VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Bc. Petra Trýznová

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Bc. Petra Trýznová

Řízení lidských zdrojů v hotelnictví

Diplomová práce

2014

Řízení lidských zdrojů v hotelnictví

Diplomová práce

Bc. Petra Trýznová

Vysoká škola hotelová v Praze á, spol. s r. o. katedra managementu

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA Datum odevzdání diplomové práce: 2014-05-06 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail: [email protected]

Praha 2014

Master´s Dissertation

Human Resource Management in Hospitality

Bc. Petra Trýznová

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Management

Master: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA Date of Submission: 2014-05-06 Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Prague 2014

P r o h l a š u j i, že jsem diplomovou práci na téma Řízení lidských zdrojů zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů, a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb. o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

……………………… Bc. Petra Trýznová V Praze dne

Ráda bych poděkovala RNDr. Janu Žufanovi, Ph.D., MBA a celé společnosti CPI Hotels, a. s., zejména Ing. Janu Kratinovi, generálnímu řediteli, Ing. Anně Kulíkové, personální ředitelce, a její asistence Janě Horajsové za jejich užitečné informace, ochotu a cenné rady.

Abstrakt

TRÝZNOVÁ, Petra. Řízení lidských zdrojů v hotelnictví. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2014. 84 stran. Diplomová práce pojednává o řízení lidských zdrojů v hotelnictví. Cílem je poskytnout kvalitní informace o daném tématu, analyzovat vybranou společnost a vypracovat návrhy na zlepšení jejího řízení lidského kapitálu. Autor nejprve definuje koncepci a roli personálního řízení. Dále se zabývá personálními činnostmi, náklady, organizační strukturou, získáváním pracovníků, pracovně právními vztahy, rozvojem zaměstnanců, jejich odměňováním a hodnocením, personálním informačním systémem a pracovními podmínkami. Poté práce obsahuje obecnou analýzu společnosti CPI Hotels, a. s., analýzu společnosti týkající se řízení lidských zdrojů, vyhodnocení dotazníkového šetření a výsledky výzkumu autora. V závěru práce jsou sepsány návrhy na zlepšení popisovaného řízení podniku. Klíčová slova: řízení lidí, hotelnictví, personalistika, rozvoj, odměňování, zaměstnanci, manažer

Abstract

TRÝZNOVÁ, Petra. Human Resource Management in Hospitality. [Master´s Dissertation] The Institute of Hospitality Management. Prague: 2014. 84 pages. This diploma thesis deals with the human resource management in hospitality. The main aim is to provide appropriate information on the subject, to analyze particular company and further develop proposals that would lead to the improvement of the management of human capital. Firstly, the author defines the concept and the role of personnel management. Consequently, the thesis deals with personal activities, costs, organizational structure, personnel recovery, labourlaw relations, staff development, remuneration, evaluation, human resources information system and last but not least with working conditions. The thesis also gives a general analysis of CPI Hotels, a. s., as analysis of the company relating to the management of human resources, the results of a questionnaire survey and research of the author. There are also some specific proposals, that are drawn up to improve the management described in the company, in the conclusion. Keywords:

People

Management,

Hospitality,

Development, Remuneration, Employees, Manager

Human

Resources,

Obsah

Úvod ...................................................................................................................... 10 Řízení lidských zdrojů v hotelnictví ....................................................................... 12 1. Koncepce a role řízení lidských zdrojů .............................................................. 12 1.1. Vývoj personalistiky.................................................................................. 12 1.2. Cíle řízení lidských zdrojů ........................................................................ 14 1.3. Personální strategie a plánování .............................................................. 14 2. Personální činnosti ......................................................................................... 16 2.1. Motivace .................................................................................................... 16 3. Náklady na personální řízení .......................................................................... 17 4. Organizační struktura podniku ........................................................................ 18 4.1. Rozdělení organizačních struktur ............................................................... 18 4.2. Organizační struktura personálního útvaru hotelu ................................... 19 4.3. Funkce personálních pracovníků ............................................................. 20 5. Získávání pracovníků ..................................................................................... 21 5.1. Metody získávání pracovníků ................................................................... 21 6. Postup při výběru pracovníka ......................................................................... 22 6.1. Materiály uchazeče .................................................................................. 23 6.2. Přijímací pohovor ..................................................................................... 23 6.3. Přijetí pracovníka ..................................................................................... 24 7. Pracovně právní vztahy .................................................................................. 24 7.1. Formy zaměstnání ................................................................................... 24 7.2. Rozvázání pracovního poměru ................................................................ 25 8. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců .................................................................. 26 8.1. Metody vzdělávání a rozvoje .................................................................... 26 8.2. E-learning................................................................................................. 27 9. Odměňování ................................................................................................... 28 9.1. Mzda ........................................................................................................ 28 9.1.1. Základní mzda ................................................................................... 29 9.2. Zaměstnanecké výhody ........................................................................... 30 10.

Hodnocení pracovníků ................................................................................ 30

11.

Personální informační systém ..................................................................... 32

12.

Pracovní podmínky...................................................................................... 32

12.1.

Bezpečnost a ochrana zdraví při práci .................................................. 33

Vlastní výzkum ...................................................................................................... 34 1.

Metodika výzkumu ......................................................................................... 34

2.

Analýza řetězce CPI Hotels ........................................................................... 35 2.1. Značky CPI Hotels ................................................................................... 36

3.

Analýza řízení lidských zdrojů CPI Hotels ...................................................... 38 3.1. Organizační struktura ............................................................................... 38 3.1.1. Organizační struktura personálního oddělení .................................... 40 3.2. Personální strategie a plánování.............................................................. 40 3.3. Personální činnosti konkrétních pracovníků ............................................. 41 3.3.1. Personální ředitelka ........................................................................... 41 3.3.2. Asistentka personální ředitelky .......................................................... 42 3.3.3. Mzdové účetní ................................................................................... 42 3.4. Náklady .................................................................................................... 43 3.5. Proces získávání pracovníků ................................................................... 44 3.6. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ........................................................... 46 3.7. Odměňování ............................................................................................ 46 3.7.1. Cafeteria systém................................................................................ 47 3.7.2. Zaměstnanecké výhody ..................................................................... 48 3.8. Komunikace se zaměstnanci ................................................................... 50 3.9. Hodnocení zaměstnanců ......................................................................... 51 3.10.

Doplňkové informace ............................................................................ 53

4.

Dotazníkové šetření ....................................................................................... 55

5.

Shrnutí vlastního výzkumu ............................................................................. 68

Návrh na zlepšení řízení lidských zdrojů CPI Hotels ............................................. 70 1.

Obecné návrhy ............................................................................................... 70

2.

Hodnocení manažerů ..................................................................................... 73

Závěr ..................................................................................................................... 76 Seznam použitých zdrojů ...................................................................................... 78 Literatura ........................................................................................................... 78 Internetové zdroje .............................................................................................. 80 Seznam obrázků ................................................................................................... 81 Seznam zkratek .................................................................................................... 82 Přílohy ................................................................................................................... 83

Úvod Diplomová práce, kterou jsem si zvolila, pojednává o tématu nazvaném Řízení lidských zdrojů v hotelnictví. Jedná se o managementem řízenou a orientovanou činnost, která se stává hlavním faktorem vedení organizace. Autor si práci vybral zejména pro jeho zájem v dané oblasti a případné uplatnění v personalistice po ukončení studia. Cílem této práce je co nejlépe podat informace o řízení lidských zdrojů, a to zejména v hotelnictví. Dále pomocí rozhovoru s asistentkou personální ředitelky společnosti CPI Hotels, a. s. provést analýzu řízení lidských zdrojů ve jmenované společnosti a následně vyhodnotit spokojenost zaměstnanců podniku na centrále. Nakonec se dokument zabývá návrhy na zlepšení oblasti lidských zdrojů v CPI Hotels. Pro tuto práci jsou stanoveny následující hypotézy: 

Společnost CPI Hotels je vhodným příkladem pro správný chod podniku z hlediska řízení lidských zdrojů.



Zaměstnanci jsou s personálním řízením CPI Hotels spokojeni.

Diplomová práce je rozdělena do tří částí: teoretické, analytické a návrhové. Teoretická část nejprve definuje koncepci a roli řízení lidských zdrojů zabývající se taktéž vývojem personalistiky, cíli řízení lidských zdrojů, personální strategií a plánováním podniku. Další samostatná kapitola je nazvána personální činnosti, do které spadá i motivace zaměstnanců. Po zmíněné kapitole se čtenář seznámí s náklady na personální řízení, na niž navazuje organizační struktura podniku sestávající

se

z rozdělení

organizačních

struktur,

organizační

struktury

personálního útvaru a funkcí personálních pracovníků. Získávání pracovníku a metody jejich získávání popisuje pátá kapitola práce, po které následují informace o postupu při výběru zaměstnance společně s materiály uchazeče, průběhem přijímacího pohovoru a procesem přijetí pracovníka. Dále se práce zaměřuje na pracovně právní vztahy, které řeší formy zaměstnání a rozvázání pracovního poměru. Následuje vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, uplatňované metody a e – learning. Poté se čtenář setká s tématem zabývajícím se odměňováním, v soukromém sektoru tedy mzdou, a zaměstnaneckými výhodami. Nakonec 10

teoretická část pojednává o tom, jak jsou pracovníci hodnoceni, co je personální informační systém a na závěr pracovními podmínkami řešící i bezpečnost a ochranu zdraví při práci. Analytická část neboli vlastní výzkum vycházející z rozhovoru mezi autorem práce a asistentkou personální ředitelky, dotazníkového šetření a podkladů společnosti, popisuje nejprve metodiku výzkumu. Nadále se skládá z obecné analýzy CPI Hotels, jejíž součástí jsou základní popis společnosti, portfolia, předmětu podnikání, obchodních partnerů, historického vývoje, cíle a značek řetězce. Další kapitola hodnotí a informuje o systému řízení lidských zdrojů v popisované společnosti. Analýza společnosti z hlediska personalistiky zobrazuje organizační strukturu společnosti včetně personálního útvaru. Poté popisuje personální strategii a personální plánování, činnosti pracovníků personálního útvaru, náklady, proces získávání pracovníků, vzdělávání a rozvoj, odměňování, komunikaci, hodnocení a nakonec poskytuje doplňkové informace o společnosti. Poslední součástí

analytické

části

jsou

dotazníkové

šetření

sledující

spokojenost

zaměstnanců s personálním řízením a shrnutí celého vlastního výzkumu. Návrhová část je zaměřena na návrhy na zlepšení řízení lidských zdrojů v CPI Hotels z pohledu autora a je rozdělena na dvě kapitoly – obecné návrhy a hodnocení manažerů. Diplomant se domnívá, že by společnosti mohly být tyto návrhy prospěšné.

11

Řízení lidských zdrojů v hotelnictví 1. Koncepce a role řízení lidských zdrojů Řízením lidských zdrojů se rozumí managementem řízená a manažersky orientovaná činnost. Úspěšnost či neúspěšnost organizace závisí na mnoha faktorech a jedním z nich je lidský kapitál, který musí být náležitě zformován a efektivně využíván tak, aby zabezpečil stanovené cíle podniku. Lidský kapitál dle OECD lze definovat takto: „Lidský kapitál jsou znalosti, dovednosti, schopnosti a vlastnosti jedince, které usnadňují vytváření osobního, sociálního a ekonomického blaha” (OECD, 2002). Zaměstnanci hotelu, zejména manažeři, představují důležitou a nedílnou součást procesu řízení. Z toho vyplývá, že tyto osoby svým jednáním podstatně ovlivňují kvalitu fungování a chod podniku. Ne všichni majitelé firem a vrcholoví manažeři si tento fakt uvědomují, a proto nekladou formování personálu velký význam a tím nevyužívají kvalit lidí. Vykonávají ve své podstatě jen formální činnosti spojené se zaměstnáváním pracovníků, které je vyžadováno platnou legislativou, a získávají informace pro ekonomické řízení podniku. Zřejmě si neuvědomují, že kvalita personálu daná jejich výběrem, tréninkem, vzděláváním a péčí o něj, podstatně ovlivňuje výsledky a výkonnost společnosti.13

1.1. Vývoj personalistiky Začátkem dvacátého století se personál poprvé začal setkávat s rozhodnutím manažera o jejich přijetí či propuštění. V organizaci podniku přibyl úsek, který měl na starosti mzdy a odměňování. Postupně se objevovaly nové způsoby při výběru zaměstnanců jako pohovor či testování jejich dovedností, a tak byla zřízena první personální oddělení.7 Objevuje se také termín personální administrativa, tedy správa, kdy byla personální činnost chápána jako služba. Měla za úkol zaměstnávat lidi, aktualizovat, pořizovat a uchovávat dokumenty a informace o zaměstnancích a poskytovat je vedoucím organizace. V období od 40. do 70. let probíhají dle Armstronga fáze rozvoje a dospělosti personálního řízení (personální práce), během nichž vznikaly personální útvary nového typu. V tomto období se formovala politika podniku a rozvíjela personální práce. Personální oddělení se stává relativně autonomní a respektované, avšak hlavním zaměření zůstává řešení zaměstnávání lidí a hospodaření s nimi. Od 80. do 90. let nastává fáze 12

řízení lidských zdrojů neboli moderní personalistika. Toto již několikrát zmíněné řízení se stává rozhodujícím nástrojem zvyšování konkurenceschopnosti, efektivnosti a ekonomické úspěšnosti podniku a tím se společně s lidskou pracovní sílou stává klíčovým faktorem vedení organizace.1 V průběhu těchto let popsal Armstrong nový přístup k lidskému faktoru - podnikatelsky orientovanou filozofii tzv. koncepci řízení lidských zdrojů (model souladu či harvardský systém). Tato koncepce reaguje na změny podnikatelského prostředí (např. konkurence) a klade důraz na: 

zájmy managementu,



uplatnění strategického přístupu,



dosahování přidané hodnoty pomocí lidí,



dosažení oddanosti lidí cílům a hodnotám organizace,



potřebu silné podnikové kultury dosažené pomocí vzdělávání, komunikace a procesu řízení pracovního výkonu.

V dnešní době se z profesionálních personalistů stávají spíše kvalifikovaní poradci, neboť poskytují služby i ostatním subjektům v podniku. Vlivem stále intenzivnější globalizace nastávají změny v konkurenčním prostředí, trendech vývoje na trhu práce, technologii, demografickém vývoji, rozdělení bohatství a v mezinárodní dělbě práce, která ovlivňuje strukturu a fungování podniků. Výjimkou není ani změna ekonomické struktury ekonomických činností s dopadem na trh práce. Ve firmě hrozí také náhrada interních pracovníků externími (outsourcing). Kariéra již nepředstavuje vzestupný nepřetržitý proces, protože se stále více realizují principy smluvní práce na časově termínovaných projektech, nikoliv zaměstnání na dobu neurčitou, jak tomu bylo dříve, a tím se mění i pracovní a sociální jistoty. Pro pracovníka na trhu jsou rozhodující zejména odborné znalosti, dovednosti a schopnosti oproti jeho současné pozici v podnikové hierarchii. Další významnou roli hraje schopnost práce s informacemi a schopnost práce v cizím jazykovém a multikulturním prostředí. Od pracovníka v oblasti služeb se dále očekává flexibilita, adaptabilita, kreativita, rozvoj vlastních schopností, širší univerzální základ vzdělání, schopnost vést a motivovat spolupracovníky, komunikovat, kooperovat a pracovat v týmu, schopnost dodržet etické a morální normy v jednání atp.13

13

Tom Davenport, jeden z předních amerických poradců, doufá, že nebude na zaměstnance v budoucnu nahlíženo jako na podniková aktiva a bude s nimi jednáno jako se samostatnými podnikateli investujícími svůj vlastní kapitál. Aby podniky získaly kvalitní pracovníky, budou pro ně muset vytvořit odpovídající pracovní prostředí. Je nutné posilovat pravomoce zaměstnanců a vytvořit z nich soběstačné jedince. Podniky, které tento přístup zastanou, budou motivovány k používání moderní personální technologie a poskytnou zaměstnancům dobré pracovní zázemí.25

1.2.

Cíle řízení lidských zdrojů

„Řízení lidských zdrojů coby progresivní formu personálního řízení je možno chápat ve zjednodušené podobě jako organizování procesu změn ve struktuře a kvalitě lidských zdrojů organizace v souladu s potřebami, které jsou dány požadavky ekonomického a sociálního okolí firmy i požadavky pracovníků” (Kleibl, 2001, s. 5). Tato definice plyne z cíle řízení lidských zdrojů, který lze chápat jako zabezpečení kvalitativní a kvantitativní stránky. Kvantitativní stránkou se rozumí počet lidí, věková a profesní struktura a kvalifikace a kvalitativní stránkou například tvořivost a výkonnost. Cíle a jejich stanovení vyplývají z odhadů rozhodujících trendů vývoje a jejich dopadu na podnik a jeho okolí. Podmínkou pro fungování firmy a plnění stanovených cílů je zapotřebí zajistit harmonii mezi řízením lidských zdrojů, organizační strukturou, posláním a zvolenou strategií. Mezi základní cíle patří maximální využití výrobních faktorů včetně lidské práce, zvýšení kvality pracovníků a zlepšení organizační struktury, rozvíjení kreativity a ekonomické zhodnocení společně s vynaloženými prostředky na její rozvoj, optimalizování personálních nákladů, zavádění systému odměňování, naplnění osobních cílů zaměstnanců a pomáhání jim identifikovat cíle podniku, zvyšování kvalifikace pracovníků a motivace k osobnímu rozvoji a tvořivému přístupu a neposledně vytváření dobrých pracovních podmínek a prostředí na pracovišti.13

1.3. Personální strategie a plánování Součástí strategie podniku je personální strategie, tedy konkrétní aktivity, které určí záměr v oblasti využití lidského kapitálu, a tím přispějí k dosažení dlouhodobých podnikatelských cílů. Obě strategie musí být těsně provázány, 14

neboť by jedna bez druhé nedávala smysl. Nástroj personální strategie se označuje personální plánování. Personální strategie odpovídá na otázky: Kde jsme? Kam se chceme dostat? Co budeme dělat, abychom se tam dostali? Aby podnik na tyto otázky získal odpovědi, zvolí si vhodná opatření, nástroje a metody, jenž se souhrnně označují právě personální strategií.11 Při stanovení personální strategie musí byt respektována vnější organizační kultura - kulturní, společenské a legislativní a vnitřní podmínky prostředí. Tato prostředí by měla být průběžně monitorována. Při sledování vnějšího prostředí je vhodné soustředit se přímo na trendy na trhu práce, personální strategii a politiku konkurence, trendy v podnikatelském oboru a na trendy v makroekonomickém prostředí. Dále firma nesmí zapomenout na vnitřní a vnější potřeby práce, tzn. na potřeby a očekávání zaměstnanců společně se zdroji pro jejich náhradu či doplnění. Personální strategie bývá dále dělena na další specifické strategie jako například strategie pracovních vztahů nebo strategie odměňování motivace atp.28 Personální plánování předvídá vývoj, stanovuje cíle a navrhuje opatření k zajištění podnikových úkolů odpovídající pracovní silou. Zaměřuje se na oblasti plánování potřeb pracovníků (plánování pracovních míst), pokrývání těchto potřeb (předvídání nabídky) a jejich personální rozvíjení. Z toho vyplývá, že personální plánování odpovídá na otázky: Jaké množství a jací pracovníci? Kde a kdy je bude zapotřebí? Kolik z nich je již ve firmě zaměstnáno? Jak bude probíhat pohyb lidí v organizaci? Jaké budou předpokládané změny na trhu práce? Personální plánování se promítá do plánů personální činnosti, do kterých patří běžné plány. Používány jsou zejména běžné plány získávání a výběru pracovníků, vzdělávání a rozvoje,

rozmisťovací

plány,

plány

odměňování

a

produktivity

a

plány

penzionování a propouštění pracovníků. Při personálním plánování musí být dodržena zásada znalosti a respektu strategie podniku a zásada pojetí personálního plánování pro podnik jako celek.15

15

2. Personální činnosti Z důvodu nárůstu rozsahu činností v personální oblasti se v podnicích standardně utváří personální oddělení. Tento podnikem vytvořený, samostatný útvar je vedle řídících pracovníků nositelem personálního řízení. Nese odpovědnost za realizaci a vytvoření koncepce personální politiky. Mezi jeho hlavní úkoly patří formulace koncepce personálního řízení a sociálního rozvoje, prognózování a plánování pracovníků, odměňování, konstrukce pracovních míst, zajistit optimální mikroklima se znaky orientace na úkol, způsoby rozhodování, řešení problémů atp. 23 Samotná existence a začlenění útvaru personální oddělení je závislé na prostorové lokalizaci podniku, vlastnické formě, ekonomickém a sociálním klimatu, charakteru

organizace,

organizační

architektuře,

strategii

rozvoje,

počtu

pracovníků, informačních vazbách, autoritě personálního vedoucího a nákladové náročnosti a efektivnosti. Personální útvar by měl být k řídícím a některým řadovým pracovníkům k dispozici z hlediska poradenství a metodiky.

2.1. Motivace Na začátek této podkapitoly je zapotřebí definovat pojmy motiv a motivace. Dle Armstronga je motiv důvod, abychom něco udělali, a motivace cílově orientované chování. Stimuly, podmínky, odměny, vedení lidí, podmínky a práce, kterou zaměstnanci vykonávají, patří mezi nástroje, které organizace používá pro motivaci lidských zdrojů. Správně zvolený nástroj podporuje trvale vysokou úroveň výkonu lidí. Podnik by měl vytvářet a rozvíjet motivační činnosti stejně tak jako pracovní prostředí důležité pro dosažení cílů odpovídajícím očekávání vedoucích pracovníků. Je důležité, aby si management uvědomoval, že „lidé jsou motivovaní, když očekávají, že určité kroky pravděpodobně povedou k dosažení nějakého cíle a ceněné či hodnotné odměny – takové, která uspokojuje jejich potřeby” (Armstrong, 2007, s. 220). Manažeři musejí naplno využívat své dovednosti zaměstnance motivovat tak, aby byly spokojeny obě strany. Pokud budou pracovníci dostatečně motivováni, budou ze sebe vydávat to nejlepší, což bude znamenat přínos pro podnik.

16

Lidé tedy mohou být motivováni zvenku, tedy prostřednictvím svého nadřízeného a jím zvolených metod, tzn. odměňováním, povýšením, pochvalou atd. Existuje však i možnost motivace vnitřní, kdy lidé motivují sami sebe tím, že vykonávají činnosti uspokojující jejich potřeby.2

3. Náklady na personální řízení Náklady na personální řízení bývají rozděleny na personální, respektive osobní náklady a na náklady na personalistiku. Personální náklady se skládají z mezd a odměn poskytovaných za práci mimo pracovní poměr a ze souvisejících odvodů a poplatků. Dále jsou mezi ně zařazeny benefity neboli zaměstnanecké výhody, náklady na sociální programy organizace a náklady na vytváření pracovních podmínek – zejména BOZP. Náklady na personalistiku zahrnují náklady na formování personálu, náklady na vzdělání a osobní rozvoj a v neposlední řadě náklady na personální řízení. Personální náklady rekapitulují základní mzdy a platy, prostředky na jejich motivaci, náhrady mezd a odvody sociálního a zdravotního pojištění, příplatky a náhrady a náklady na zákonné pojištění zaměstnavatele u pojišťovny. Na druhé straně se personálními náklady na vytváření pracovních podmínek rozumí kromě vzdělávání a ověřování znalostí pracovníků i náklady na zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a náklady spojené s analýzou rizik, tzn. pracovní prostředky, oděv, obuv atd. Získáváním, rozmísťováním a propouštěním pracovníků ovlivňuje podnik náklady na formování personálu. Do zmíněných nákladů spadají náklady na činnosti spojené se získáváním lidských zdrojů jako například inzerce, komunikace s uchazeči, odměny personálním agenturám atd. Neodmyslitelnou součástí nákladů na formování personálu jsou náklady na náhradu času manažerů a jiných účastníků výběrového řízení, případně pronajatý prostor a materiál. Zahrnujeme sem také náklady na adaptaci zaměstnanců. Poslední náklady tohoto typu představují vyplacení odstupného z organizačních důvodů a náklady na vzdělávání a osobní rozvoj pracovníků včetně kurzů a školení. 17

K nákladům na vzdělání a rozvoj se řadí přímé náklady materiální jako pronájem prostor, knihy, technika apod., a personální, což znamená mzda lektorů. Mzdy a platy, respektive náhrady mezd, poskytnuté za dobu vzdělávání v pracovní době a cestovní náhrady jsou taktéž součástí těchto nákladů. Mzdové a ostatní osobní náklady personálního útvaru a provozní náklady (pronájem kanceláří, telekomunikační služby, informační technologie atd.) jsou označovány jako náklady na personální řízení.28 Jan Urban (2010) napsal knihu shrnující deset nejdražších manažerských chyb, kterých se manažer nejčastěji dopouští. Náklady firmy z personální stránky dle kapitoly tři ve výše uvedené knize ovlivňuje nadměrná shovívavost a ohleduplnost, nesprávný výběr pracovníků, špatné zadání úkolů, nevhodná kontrola, obava či nechuť

delegovat,

nedostatečná

důvěryhodnost

a

přesvědčivost,

chybná

motivace, neochota komunikovat, podceňování týmové práce a selhání v roli vůdce.20

4. Organizační struktura podniku Organizační struktura podniku je charakterizována jako uplatňování rozhodovací pravomoci mezi jednotkami struktury a sdružování aktivit tvořící obsah organizačních jednotek. Určuje míru centralizace nebo decentralizace rozhodovací pravomoci prvků struktur, počet podřízených pracovníků pod vrcholovým managementem, počet hierarchií, strmost či plochost a časové trvání organizační struktury.

4.1. Rozdělení organizačních struktur Základní typy organizační struktury, které vychází z rozhodovacích pravomocí, se rozdělují na liniovou, štábní a kombinovanou strukturu. První typ široce využívané struktury je používán u malých podniků cca do 50 zaměstnanců, kdy podřízený dostává úkoly od jednoho nadřízeného. Základem štábní struktury je štáb neboli štábní jednotka, která poskytuje informace, kontroluje funkce a provádí poradenskou činnost pro liniové pracovníky. Odlehčuje jim práci, ale nemá právo rozhodovat. Kombinací obou struktur vzniká nejrozšířenější - liniově-štábní nebo 18

taktéž funkcionální organizační struktura. Podstatou je, že liniový útvar deleguje část svých úkolů na štábní útvary, a tak vznikne daná struktura organizace. Ze štábních útvarů se tak stanou organizační jednotky s liniovou i štábní pravomocí.4 Dle funkcionální vazby lze dělit organizační struktury na funkcionální, divizní a procesní. Funkcionální struktura spočívá v tom, že jsou specializované odborné činnosti sdružovány do organizačních jednotek a podřízenému je přiřazeno více nadřízených. Divizní, jak již název napovídá, je utvářena menšími organizačními jednotkami – divizemi, které odpovídají za výrobu a prodej určitého produktu nebo výrobku a snižují tím zátěž nejvyššího vedení. Poslední typ struktury rozděluje společnost do organizačních jednotek dle technologických procesů nebo fází výroby. Každá jednotka vyrobí vlastní polotovar, který poté putuje do další části organizace s jinou technologií. Propojením výše uvedených struktur vzniká smíšená tzv. maticová organizační struktura založená na prolínání vertikálních řídících vztahů s horizontálními. Jejími cíli jsou maximalizovat silné stránky a minimalizovat slabé ve funkcionální a produktové struktuře. Pracovník je členem jak funkcionálního útvaru, tak projektového týmu, a tím pádem je podřízen dvěma nadřízeným.23

4.2. Organizační struktura personálního útvaru hotelu Personální služby mohou v podniku zajišťovat vlastní personalisté či manažeři, kteří zodpovídají také za personalistiku, nebo outsourcingovaná firma. Personální útvar, pokud je v podniku zřízen, je obvykle v organizační struktuře řazen pod generálního ředitele na stejnou úroveň jako například finanční, marketingové a obchodní oddělení. Může být ale i podřízen generálnímu řediteli a představovat jeho štábní útvar nebo je štábním útvarem některého z výkonných ředitelů určitého oddělení. Strukturu personálního útvaru určují velikost organizace, vlastnická forma, obor činnosti, strategie, počet a struktura zaměstnanců a jiné faktory. Počet personalistů je logicky ovlivňován počtem zaměstnanců. Zhruba pro 100 až 150 pracovníků je vhodné utvořit jedno místo personalisty. V malém hotelu nebo firmě se zabývá personalistikou většinou majitel nebo jiný vedoucí pracovník, neboť zřízení takového útvaru není nutné a zároveň ekonomicky možné. U středně velké 19

organizace stojí v čele personální manažer, který má pod sebou dva až tři podřízené – specialisty. Ve velké organizaci jsou zaměstnáni úzce specializovaní odborníci pro jednotlivé služby.8 Rozsáhlý personální úvar je sestaven z několika oddělení. Může jít například o oddělení zaměstnávání, které vyhledává a získává nové zaměstnance, připravuje metody jejich vyhledávání a požadavky výběru, postupy přijímání, rozmisťování, adaptaci, vede evidenci a připravuje podklady pro ukončení pracovního poměru. Mzdovou politiku, tedy mzdy, respektive platy a odměny, má na starosti oddělení odměňování. Dále se uvádí oddělení pracovních vztahů, které řeší stížnosti a připomínky, jedná s odbory, přijímá návrhy a vyřizuje disciplinární záležitosti. Hodnocení pracovníků, vzdělání a s tím související činnosti vykonává oddělení personálního rozvoje. Oddělení bezpečnosti práce dohlíží a zodpovídá za dodržování bezpečnostních předpisů a sledování jejich změn, pořádá školení bezpečnosti a požární ochrany nových zaměstnanců a vede evidenci pracovních úrazů. V podniku mohou také existovat oddělení zdravotní péče, oddělení péče o pracovníky a další.11

4.3. Funkce personálních pracovníků Základní článek personálního oddělení u velkých podniků představují personální vedoucí. Tito vedoucí pracovníci musí disponovat širokým rozsahem odborných znalostí, vědomostí, zkušeností a dovedností, aby mohli zabezpečit další potřebné kvalifikované manažery pro podnik, a tím předcházet konfliktům v řízení a zajištění správné motivace pracovníků k vyšší výkonnosti. Liniový management musí být na svou roli patřičně připraven, musí znát příslušné postupy a vhodně je aplikovat. Aby se tak stalo, je nutné je proškolit ve znalostech a metodách vedení, motivaci, řízení výkonu, hodnocení a řešení problémů v souvislosti s lidskými zdroji.13 Krom personálního vedoucího bývají ve velké organizaci zaměstnáni personální referenti se stanovenou odbornou kompetencí, ale bez pravomocí vedoucího pracovníka. V podniku se mohou vyskytovat tzv. specialisté jako například psychologové, sociologové, právníci atp. s hlubokými znalostmi specifických metod a technik. Jako poslední článek personálního oddělení je uváděn pomocný personál bez pravomoci odborného pracovníka a bez specifické odborné znalosti.22 20

5. Získávání pracovníků Získávání pracovníků patří mezi hlavní personální činnost, která zajišťuje zabezpečení volných pracovních míst a přilákání dostatečného množství vhodných uchazečů s minimálními náklady a ve správný čas. S tímto procesem souvisí definování volného pracovního místa včetně požadavků na něj, vyhledávání lidských zdrojů, informování o volných pracovních pozicích, jednání s uchazeči a získávání informací o nich, organizování a vedení dokumentace a v neposlední řadě dodržování zákonů. Jako první by si organizace měla položit otázku, zda je opravdu nutné hledat na volné místo nového uchazeče, nebo zda není možné nalézt jiné výhodnější řešení. Pokud tedy podnik poptává novou pracovní sílu z vnějších zdrojů, snaží se zejména získat do budoucna vhodného, flexibilního, dlouhodoběji využitelného pracovníka se schopností přizpůsobit se měnícímu se pracovnímu místu. Potenciální zaměstnanec musí v dnešní době kromě způsobilosti pro výkon práce splňovat i kritéria osobnosti, hodnot a kultury důležitá pro týmovou práci. Pracovníky lze ovšem získávat i ze zdrojů vnitřních, čemuž dávají přednost organizace ve vyspělých zemích. Na tyto uchazeče jsou však uplatňována stejná měřítka jako na uchazeče z vnějších zdrojů. Obě možnosti v sobě skýtají určité výhody i nevýhody a záleží na podniku, kterému způsobu dá ve finále přednost. 15

5.1. Metody získávání pracovníků Stejně jako možnost volby hledání pracovníka z vnitřních a vnějších zdrojů existuje možnost volby metody získávání lidských zdrojů. Podnik si však obvykle nevybírá jen jednu z nich, ale používá více možností. Prvním případem metody je nabízení uchazečů samotných. Tato nabídka se vyskytuje u uznávaných organizací s dobrou pověstí, ve kterých nabízejí zajímavou a dobře placenou práci např. známé prestižní hotelové řetězce. Metoda je považovaná za doplňkovou a je používána spíše na pokrytí krátkodobějších manuálních prací. Oproti tomu může podnik taktéž oslovit vyhlédnutého jedince – dobrého ve svém oboru, známého – pro výše postavenou a náročnější funkci. Ke 21

stejnému účelu slouží vývěsky mimo nebo přímo v organizaci obsahující všechny podstatné informace pro uchazeče. Tento způsob je představován umisťováním nabídek na nástěnkách na vysokých školách. Aktivnější metodou, nežli vývěsky je rozdávání letáků místním obyvatelům do schránek najatými jedinci, která se používá při hledání méně kvalifikovaných posil. Nejrozšířenějším způsobem získávání pracovníků se v dnešní době stalo umisťování inzerce do novin, časopisů a komerčních rozhlasových stanic. Jako stále více používaná metoda je uváděna spolupráce se vzdělávacími institucemi. Přímé spojení organizace s těmito institucemi zajišťuje přísun mladých, avšak většinou nezkušených odborníků se vzděláním v určitém oboru. Další rozumnou možností organizace hledající spíše méně klasifikované pracovníky je spolupráce s úřady práce pro dělnické a jednoduché administrativní činnosti. Velice drahou záležitostí je využívání služeb komerčních zprostředkovatelů, tzv. headhunterů, při hledání špičkových a schopných manažerů. To znamená s pomocí kvalifikovaných odborníků, komerčních agentur či jiných zprostředkovatelů. Při výběru agentury musí podnik věnovat pozornost jejich odbornosti a serióznosti a pečlivě zvážit její výběr. V zemích s dlouholetou odborovou tradicí nabízejí možnou spolupráci odbory a jejich informační systém, což v našich podmínkách zatím není možné. Dnešní moderní technologie umožňují k získávání pracovníků využít také internetové sociální sítě (např. LinkedIn) a k tomu určené internetové stránky. Mezi další metody získávání pracovníků jsou zařazeny doporučení současného pracovníka, spolupráce se sdružením odborníků, veletrhy pracovních příležitostí atd.15 Výběr vhodné metody závisí především na požadavcích pracovního místa, objemu finančních prostředků a na kvalitě přípravných činností a analýz.

6. Postup při výběru pracovníka Podnik po oslovení trhu práce může očekávat přihlášení uchazečů o zaměstnání, ze kterých je vyselektován určitý počet zájemců. Tito zájemci jsou poté pozváni k pohovoru. Eliminace probíhá na základě materiálů uchazečů, z nichž má jasně

22

vyplývat, že je osoba dostatečně motivována, je způsobilá vykonávat nabízenou práci a její osobnost zapadne do pracovního kolektivu.

6.1. Materiály uchazeče Mezi materiály uchazeče patří motivační dopis a životopis, jímž budou věnovány další dva odstavce. Pokud uchazeč vzbudí zájem, je vyzván k předložení dalších materiálů, jimiž jsou například osobní dotazník, kopie o ukončení studia či certifikátů, pracovní posudky, reference atd. Uvedené materiály se posuzují systematicky dle formy, obsahu, dojmu a stylu.13 Smyslem motivačního dopisu je prezentace důležitých informací ve snadno čitelném formátu a zdůvodnění žádosti o zaměstnání. Uchazeč dopisem ukazuje, jaký bude jeho výkon v zaměstnání. Materiál musí být specifický, bezchybný a postavený na základě požadavků pracovního místa, o které má zájem. Vzhledem ke konkurenci by měl čtenáře zaujmout nevtíravým způsobem, podat přesné informace a zdůvodnit přínos pro organizaci. Správný motivační dopis obsahuje adresu žadatele, kontakt, datum, adresu příjemce, odkaz na nabídku, oslovení, obsah dokumentu, pozdrav, podpis a seznam příloh.18 Životopis, tj. první vizitka uchazeče, se oproti motivačnímu dopisu vyznačuje větší systematikou, logikou a srozumitelností. Jeho charakteristickými znaky jsou jednoduchost, přehlednost a stručnost. Uchazeči mohou volit mezi strukturovaným nebo klasickým životopisem. Oba dva obsahují kontaktní a osobní údaje, dosažené vzdělání, pracovní zkušenosti, kurzy, dovednosti, jazykové znalosti, datum a podpis.6 Při sledování životopisů se sledují četnost vzdělávacích institucí a zaměstnavatelů, ukončení studia, délka pracovních poměrů, důvody změn funkcí, časové mezery mezi vzděláváním a zaměstnáním, shoda časových údajů atp.13

6.2. Přijímací pohovor Dalším krokem výběru zaměstnance je přijímací pohovor neboli vstupní interview vedené zkušeným vedoucím pracovníkem nebo personalistou. Pokud se jedná o obsazení vyšší funkce, může být k pohovoru přizvána výběrová komise sestavená z nejvyššího vedení včetně personálního ředitele. Přijímací pohovor rozhoduje, 23

zda kandidáta přijmout nebo odmítnout, na druhou stranu rozhoduje i o tom, zda budou mít vybraní jedinci o práci nadále zájem. Interview přibližuje osobnost uchazeče, kterou nezachytily dokumenty uvedené v předchozí podkapitole.11 Při pohovoru je zapotřebí kombinovat otevřené otázky s uzavřenými, to znamená otázky sloužící k zjišťování faktů s otázkami umožňující projevení vlastního názoru. Při strukturovaném rozhovoru je vhodné otázky seřadit takto: otázky navazující kontakt, otázky zkoumající motivaci, sebehodnocení, ambice a způsoby zvládání překážek, stresové otázky, otázky zkoumající představy o místě a podniku, otázky zkoumající interpersonální vlastnosti a dovednosti a nakonec otázky zkoumající zájmy a morální vyspělost.12

6.3. Přijetí pracovníka Přijetí pracovníka do podniku zpravidla začíná firemním dopisem obsahujícím datum nástupu do práce a místo ohlášení. První podmínku pro přijetí představuje vypracování a uzavření pracovní smlouvy, dále následuje zařazení zaměstnance do personální evidence v systému, uvedení nového pracovníka na pracoviště a jeho přivítání. Nový zaměstnanec se po tomto postupu nachází v nelehké fázi – fázi adaptace, po níž následuje fáze stabilizace.11 Pracovník se musí přizpůsobit požadavkům práce, začlenit se do struktury sociálních vazeb a sociálního systému ve firmě. Tento proces začleňování, jak již bylo zmíněno, se nazývá fází adaptace. Správné řízení procesu přispívá k rychlejšímu růstu produktivity, zvýšení pracovní produktivity a k snížení odchodů zaměstnanců. V dnešní době se u velkých organizací objevuje orientační program sloužící k urychlení začlenění nových lidských zdrojů.13

7. Pracovně právní vztahy 7.1. Formy zaměstnání Nejobvyklejší formou výkonu závislé práce je zaměstnání na základě pracovní smlouvy, která zakládá pracovní poměr mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem. Pracovní smlouva musí dle zákoníku práce obsahovat druh práce, který má 24

zaměstnanec pro zaměstnavatele vykonávat, místo výkonu práce a den nástupu do práce. Od smlouvy je možné odstoupit, jestliže zaměstnanec nenastoupil do práce. Pracovní smlouva a její případné změny musí být uzavřeny písemně. Každá smluvní strana musí obdržet jedno vyhotovení pracovní smlouvy. Zákoník práce stanovuje řadu dalších povinností zaměstnavatele ještě před uzavřením, jako seznámení budoucího zaměstnance s právy a povinnostmi, pracovními a mzdovými podmínkami, hmotnou odpovědností, zkušební dobou, údaji o délce dovolené a týdenní pracovní době atd. Smlouvu je možné sjednat na dobu určitou, nebo neurčitou.26 Další způsoby výkonu závislé činnosti představují její flexibilní formy, kterými jsou dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr. Prvním typem je dohoda o provedení práce, umožňující zaměstnavateli dohodu s pracovníkem o vykonání určitého úkolu v maximálním rozsahu 300 hodin ročně. Druhý typ se označuje dohodou o pracovní činnosti, uzavřenou nejdéle na 52 týdnů, kdy je pracovník zaměstnán na opakující se činnosti v rozsahu nepřekračujícím v průměru polovinu týdenní pracovní doby.28

7.2. Rozvázání pracovního poměru Pracovní poměr založený pracovní smlouvou může skončit uplynutí doby, na kterou byl sjednán, dohodou, výpovědí, okamžitým zrušením anebo zrušením ve zkušební době, přičemž tyto úkony musí být učiněny písemnou formou. Na základě dohody si zaměstnavatel a zaměstnanec smluví rozvázání pracovního poměru ve sjednaný den. Výpověď může dát zaměstnanec i zaměstnavatel. Zaměstnavatel však musí udat jeden z důvodů stanovený zákoníkem práce a přesně jej vymezit. Výpovědní doba činí zásadně nejméně 2 měsíce s možností prodloužení. Zaměstnavatel a zaměstnanec mohou zrušit pracovní poměr okamžitě dle příslušných podmínek stanovených zákoníkem práce. Ve zkušební době pak lze pracovní poměr ukončit z jakéhokoliv důvodu, zaměstnavatel jej však nesmí zrušit v době 14 kalendářních dnů od uzavření pracovní smlouvy.26

25

8. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců Vzděláváním se rozumí nepřetržitý proces, který zvyšuje schopnosti člověka a současně rozvíjí jejich dovednosti, znalosti, postoje a učí je aplikovat v praxi. Jeho úkolem však není vzdělávat, nýbrž zdolat rozdíl mezi požadavky a skutečnými schopnostmi.27 Personální útvar v oblasti vzdělávání plánuje, organizuje a řídí vzdělávací aktivity, sleduje průběh a zaznamenává výsledky vzdělávání a rozvoje, hodnotí efektivnost vzdělávacích činností a ve velkých organizacích poskytuje školení. Personální útvar je z ekonomických důvodů čím dál častěji zeštíhlován, proto má na starosti vzdělání a rozvoj zaměstnanců většinou outsourcovaná firma, tedy vzdělávací instituce či poradenské společnosti.13 Vzdělávání lidských zdrojů zvyšuje nejen jejich kvalifikaci, ale také přispívá ke zvyšování zisku, konkurenceschopnosti a výkonnosti organizace. Jelikož neustále rostou nároky a poptávka po vzdělaných pracovnících, je nutné uvést příčiny tohoto jevu, jimiž jsou růst množství poskytovaných služeb, vysoká míra fluktuace pracovníků, zavádění manažerských a samoobslužných systémů, používání náročnějších technologií, problematika rozvoje pracovní kariéry a ustálení pracovní síly.28 Vzdělávání a rozvoj lidských zdrojů jsou úzce spjaty s kompetencí pracovníka, tedy se schopností úspěšně jednat a rozvíjet svůj potenciál pomocí kontextu různých úkolů a situacích, které souvisí s možností a ochotou rozhodovat a nést za tato rozhodnutí odpovědnost.

8.1. Metody vzdělávání a rozvoje Metody vzdělávání a rozvoje jsou uplatňovány na pracovišti a mimo něj. Na pracovišti se používají koučing, mentoring, asistování, rotace pracovníka mezi pracovišti, konzultace, instruktáž, pracovní porady atd. U manažerských pozic se využívá většinou zmiňovaný koučing neboli individuální forma vedení pracovníka externím vzdělavatelem. Tato metoda by měla zvýšit jeho pracovní výkon formou rozboru výstupů a přístupů k práci včetně jejich dopadů. Dále by měla informovat zaměstnance o teoretických a praktických skutečnostech a zlepšit jeho výkonnost. K usměrňování pracovníka dochází pomocí mentoringu, který zvyšuje pracovní

26

výkon, stimuluje a motivuje k práci, vede ke kariérnímu růstu prostřednictvím vzdělavatele – mentora. Mimo pracoviště se zaměstnanci setkávají s otevřenými kurzy, které jsou šité na míru podniku, či uzavřenými kurzy určenými pro více podniků pořádané externími vzdělávacími agenturami, školami nebo lektory. Mezi metody vzdělávání mimo pracoviště lze zařadit účast na odborných konferencích a veletrzích, pracovní stáže, členství v expertních spolcích atp. Vzdělávání a rozvoj pracovníků představuje proces, který je složen z analýzy vzdělávacích potřeb, návrhu vzdělávacího programu, realizací a hodnocením programu. Na závěr je nutné zjistit výsledek z důvodu posouzení jeho účinnosti, která vyžaduje stanovení jednoznačných kritérií hodnocení. Nejdříve je zapotřebí zhodnotit spokojenost účastníků, následně úroveň a aplikaci osvojení znalostí a nakonec změnu výkonnosti podniku, neboli jak účastník vzdělávání ovlivnil celkovou výkonnost podniku.27

8.2. E-learning V souvislosti s rozvojem informačních technologií je používán pro vzdělávání a rozvoj pracovníků e-learning. Jedná se o podporu vzdělávání pomocí digitálního zařízení jako jsou počítače nebo mobilní telefony. E-learning slibuje uživateli aktivní zapojení do učení pomocí multimediálních prvků, flexibilitu, adaptabilitu a efektivitu.5 Mezi nástroje e-learningu se řadí tutorované a netutorované on-line kurzy, off-line multimediální učebnice a multimediální simulátory. Tutorované

on-line kurzy

probíhají za pomocí lektora či učitele distanční formy studia neboli tutora komunikujícího se svými studenty prostřednictvím virtuální technologie. Tutor řídí celý on-line kurz, vede pravidelné diskuze se studenty, odpovídá na dotazy, zadává a kontroluje plnění úkolů, testů a cvičení. Tato metoda se stala vyhledávanou formou sebevzdělávání.32 Obdobou on-line kurzů vedených tutorem jsou kurzy netutorované, které nevyužívají ke vzdělávání podporu vyučujícího. Jednoduché vzdělávací aplikace se skrývají pod pojmem off-line multimediální učebnice. Studijní materiály jsou zpracovány v multimediální podobě a navíc doplněny úlohy k procvičování, testy atd. Posledním zmiňovaným způsobem e27

learningu jsou vyspělé vzdělávací aplikace - multimediální simulátory, které umožňují modelaci a simulaci různých řízených systémů reálného světa. V podniku se může používat například softwarové zpracování manažerské hry nebo simulátory strojů a zařízení.27

9. Odměňování Důležitou součástí podnikání je volba mzdového systému, tzn. volba nástrojů sloužící k realizaci mzdové politiky. Organizace musí respektovat v řadě případů zákonnou úpravu. Jedná se zejména o oblasti minimálních mzdových tarifů, přesčasové, noční a pohotovostní práce, práce ve svátek, odměňování ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí. Na druhé straně může podnik například o prémiích, odměnách, podílech na zisku rozhodovat sám. Vhodně zvolenou mzdovou formu lze využít pro motivaci a stabilizaci zaměstnanců.19 Formy odměňování lze dělit na peněžní, tj. mzdu a všechny její složky, peněžní benefity, a nepeněžní zahrnující skupinu odměn hmotné povahy (výrobky, služby, osobní vybavení atp.), jejichž hodnotu lze finančně vyjádřit a odměny nehmotné povahy jako prestižní ocenění, uznání okolí atd., které však mohou být spojeny s hmotnými výhodami. Lze k nim také zařadit faktory související se spokojeností pracovníka,

dobré

mezilidské

vztahy,

delegování

odpovědnosti,

možnost

kariérního růstu a rozvoje apod.

9.1. Mzda Vhodně zvolený mzdový systém přispívá k získávání kvalifikovaných pracovníků, stimuluje k výkonu a k žádoucímu pracovnímu chování, zajišťuje spravedlivou mzdovou diferenciaci a udržuje celkový objem vynaložených mzdových prostředků v ideálním rozsahu pro organizaci. Řízení mezd je subsystémem řízení pracovního výkonu, a tak nemůže nahrazovat přímý operativní systém řízení a ani strategické řízení rozvoje firmy. Mzda představuje odměnu jak za výkon, tak i za disponibilitu pracovníka, jeho ochotu řešit problémy, zvyšování pracovních schopností a dovedností a pozitivní ovlivňování pracovního okolí. Kromě mezd se zaměstnanec často setkává 28

s dalšími formami odměňování jako s benefity a prémiemi či zaměstnaneckými akciemi.13 9.1.1. Základní mzda Mezi základní formy mezd patří časové, úkolové, podílové a smíšené mzdy. Časová mzda je v současné době nejpoužívanější mzdovou formou, která není závislá

na

pracovním

výkonu.

Jejími

charakteristickými

vlastnosti

jsou

jednoduchost, administrativní nenáročnost, srozumitelnost pro zaměstnance a absence složitých výpočtů. Dále také usnadňuje plánování mzdových nákladů včetně jejich odhadu. Zaměstnancům je vyplácen mzdový tarif za určitou časovou jednotku vztahující k odpracované době. Hodnocení práce časovou mzdou není vhodné uplatňovat v čisté formě, ale doporučuje se ji doplnit dalšími formami. Existuje totiž vysoká pravděpodobnost nulové motivace zaměstnanců na množství vykonané práce. Úkolová mzda se používá k odměňování práce manuální povahy. Mzda je závislá na výkonu zaměstnance a na jeho plnění stanoveném normou výkonu. Lze ji použít v případě, kdy rozhoduje množství produkce a kdy zaměstnanci mohou množství ovlivnit jejich výkonem. Popisovaná forma vyžaduje stanovení normy výkonu a pracovní postup, zajištění bezproblémového provozu, vhodnou organizaci,

kontrolu

a

bezpečnost

práce.

Úkolová

mzda

motivuje

k nadstandardnímu výkonu, avšak může zapříčinit nadměrnou fyzickou zátěž zaměstnanců, zhoršení kvality práce, nedodržování pracovního postupu a porušování bezpečnosti práce.21 Podílová mzda je úplně nebo částečné závislá na prodaném množství výrobků nebo služeb a je uplatňována v obchodních činnostech či v některých službách. První variantou této mzdy je přímá podílová mzda. To znamená, že pracovník dostane procentuální podíl z prodaného množství. Anebo může jít o podílovou mzdu s garantovaným základem, kdy má pracovník garantovaný plat a k němu navíc provizi z výkonu. Pozitivum této formy spočívá v tom, že se odměna váže k výkonu. Zaměstnanec je tedy dostatečně motivován. Výkon je však ovlivňován vlastnostmi produktu, které prodávající nemůže ovlivnit.

29

Smíšená mzda je chápána jako kombinace výše uvedených forem mezd. Záleží na zaměstnavateli, zda k základní mzdě připíše ještě nárokové příplatky, kterými se rozumí příplatky za práci přesčas, ve svátek, o víkendu, za práci noční a za práci ve ztíženém pracovním prostředí.16

9.2. Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody (benefity) neboli sociální výhody či péče o pracovníky jsou definovány jako

odměny poskytované

navíc

k různým

formám

odměny.

Poskytování atraktivních odměn pomáhá v získávání a udržení kvalitních pracovníků. Dále uspokojují potřeby pracovníků a posilují jejich oddanost. Jejich podstatnou vlastností je, že jsou osvobozeny od daně. Benefity by měly být dostatečně přitažlivé tak, aby ovlivňovaly postoje pracovníků k organizaci.14 Mezi plošné benefity (poskytované všem zaměstnancům) patří příspěvky na penzijní a kapitálové pojištění, příspěvek na stravování v podobě dotace na provoz závodní jídelny nebo stravenek, nadstandardní dovolená, nákup zboží a služeb za snížené ceny, nadstandardní zdravotní péče, placené volno na léčení, příspěvky na rehabilitaci, rekondici a na nákup zdravotních pomůcek, možnost vzdělávání nesouvisející s pracovním zařazením, odměny a dary k jubileím apod. Benefity spojené s funkcí nebo pracovním zařazením jsou poskytnutí služebního automobilu a mobilního telefonu, pojištění odpovědnosti, vybavené pracoviště, výběrové vzdělávací programy apod. Vybraným pracovníkům jsou poskytovány tzv. individuální benefity, kterými jsou příspěvky na přestěhování, ubytování pracovníka v pronajatém bytě za sníženou cenu, pomoc při umístění dětí do školy či školky při změně bydliště, příspěvky na dojíždění apod.28

10. Hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků má za úkol zjistit maximální využití jejich znalostí, schopností a zájmů. Dále by ovšem mělo zlepšovat vztah mezi zaměstnavatelem

30

a zaměstnancem na pracovišti, motivovat zaměstnance ke sledování cílů, které jsou v souladu s cíli celého podniku. Popisovaná činnost umožňuje personalistům efektivní plnění hlavních úkolů, a to díky podpůrným údajům. Tyto údaje poskytují informace potřebné pro personální plánování, tzn. pro rozhodování o povýšení, zvýšení platu, disciplinární řízení, pohybu lidí v organizaci atd. Informují mimo jiné o stavu dovedností, schopností a potenciálu zaměstnanců. Výsledek hodnocení znamená přínos nejen pro personální pracovníky a firmu, nýbrž i pro ostatní zaměstnance. Ti zjistí, jaký je jejich rozsah a povaha práce. Tím budou eliminována nedorozumění týkající se kompetencí a náplně pracovního místa. Zaměstnanci se nadále dozvědí o jejich počínání na konkrétní pozici, které může být podnětem pro případné vzdělávání a rozvoj.3 Proces hodnocení pracovníka se skládá ze tří fází. První fáze se označuje jako přípravná, ve které se stanovuje koncepce – výběr metod a hodnotitele, stanovení obecných a speciálních kritérií atd. Poté nastává realizační fáze, kdy dochází k samotnému hodnocení pomocí dotazníku, rozhovoru či pozorování, přičemž se vše zaznamená do dokumentace. V poslední fázi vyhodnocování informací probíhá, jak již název napovídá, samotné vyhodnocení pracovníka, který bude následně s výsledkem seznámen. Při hodnocení pracovníků je tedy vhodné, aby personalista vybral optimální metody orientované buď na minulost, tedy na odvedený pracovní výkon, nebo metody zaměřené na budoucnost identifikující rozvojový potenciál pracovníka. Metody budou níže pouze vypsány, jelikož v této práci není prostor pro jejich podrobný popis. Mezi první způsob metod patří například metody řízení dle stanovených cílů, srovnání se standardním výkonem, testování a pozorování pracovního výkonu, hodnotící dotazník, hodnotící stupnice, metoda BARS, metoda kritických případů, hodnotitelské zprávy a srovnání pracovníků. Metodami orientovaný na budoucnost se označují: sebehodnocení, assessment centre a 3 0 zpětná vazba.9

31

11. Personální informační systém „Elektronická personalistika” – i takto lze označit personální informační systém sloužící především ke zlepšení výkonu personální administrativy, transakcí a procesů. Systém je také charakterizován dle autorů Ketlleyho a Reillyho (2003) jako „plně integrovaná, celoorganizační síť dat, informací, služeb, databází, nástrojů a transakcí v oblasti lidských zdrojů.” Personální informační systém zlepšuje personální služby a dílčí činnosti, snižuje náklady, zlepšuje přístup k údajům o pracovnících, standardizuje procesy, poskytuje přesnější údaje moderní formou. Systém eviduje detailní osobní informace,

poskytuje

přehled

o

dosavadní

kariéře

pracovníků,

o

jejich

dovednostech, vzdělávání, kvalifikaci, dovolených, mzdách, pracovní době, pracovním místě, eviduje absenci, porovnává údaje, dále ukládá informace o použitých metodách, dotaznících a postupech. Mimo jiné je využíván pro podporu strategického řízení, neboť obsahuje složité nástroje modelování pro plánování lidských zdrojů a řízení odměňování. Některé systémy jsou nastaveny pro uchovávání informací o vnějších podmínkách, tj. o situaci na trhu práce, stavu a vývoji obyvatelstva, právních předpisech atd.2

12. Pracovní podmínky Zajištění vyhovujících pracovních podmínek představuje zákonnou povinnost vyplývající primárně z Ústavy České republiky, ale také ekonomický zájem podniku. Ústava určuje podmínky pro zajištění bezpečné práce, zachování lidské důstojnosti a svobodný rozvoj osobnosti. Spokojené a kvalitní lidské zdroje v organizaci hrají důležitou roli při jejich získávání a stabilizaci. Pokud nejsou pracovní podmínky dostatečně zajištěny, pracovníci ztrácí motivaci, kladný vztah k podniku a může docházek k poškození jejich zdraví, což zapříčiní pokles pracovního výkonu a absenci. Úkoly managementu včetně personalistů jsou v tomto ohledu eliminace rizika, zajištění dodržování hygienických limitů, prostředí, postupů neohrožující zdraví pracovníků. Dále je zapotřebí zajistit, aby zaměstnanci maximálně využívali 32

pracovní dobu a aby jejich pracovní náplň odpovídala kvalifikaci. S tím souvisí i vytvoření předpokladů pro vzdělávání a rozvoj zaměstnanců.9

12.1. Bezpečnost a ochrana zdraví při práci Legislativa České republiky z hlediska BOZP ukládá prostřednictvím zákoníku práce a souvisejících prováděcích předpisů povinnosti jak zaměstnavatelům, tak i zaměstnancům. Zaměstnavatel je povinen identifikovat a zajistit příčiny rizik ohrožujících zdraví zaměstnanců a tato rizika odstranit, dále je povinen zajistit ochranné prostředky, první pomoc, odpovídající pracoviště, kategorizaci a správnou organizaci práce, stanovit a určit pracovní dobu, plnit povinností týkající se pracovních úrazů a nemocí

z povolání.

Za

porušení

předpisů

a

neplnění

povinností

hrozí

zaměstnavateli sankce až do výše 2 milionů korun českých. Zaměstnanec musí pracovat svědomitě a řádně podle svých znalostí, sil a schopností, musí plnit pokyny nadřízených, dodržovat zásady spolupráce, právní předpisy a pracovní postupy, plně využívat pracovní dobu a výrobní prostředky, plnit včas pracovní úkoly, a to kvalitně a hospodárně, řádně hospodařit se svěřenými prostředky, střežit a ochraňovat majetek zaměstnavatele, dbát o bezpečnost vlastní a okolních osob, účastnit se školení, podrobit se pracovním lékařským prohlídkám, nepožívat alkoholické nápoje a návykové látky na pracovišti atd. Zaměstnanec má právo na zajištění ochrany BOZP a odmítnout výkon práce, který může ohrozit jeho zdraví nebo zdraví jiných osob.29

33

Vlastní výzkum Tato část diplomové práce je rozdělena do pěti kapitol, které se nazývají Metodika výzkumu, Analýza řetězce CPI Hotels, Analýza řízení lidských zdrojů CPI Hotels, Dotazníkové šetření a Shrnutí vlastního výzkumu.

1. Metodika výzkumu V analytické části diplomové práce jsou použity hlavně tyto metody výzkumu: 

výzkum na základě rozhovoru,



šetření formou dotazníku,



analyticko – syntetická metoda,



komparace,



statistické metody.

Vlastní výzkum vychází zejména z rozhovoru mezi diplomantem a asistentkou personální ředitelky, dotazníkového šetření a podkladů společnosti. V analytické části je v druhé kapitole provedena obecná analýza společnosti CPI Hotels, která se zaměřuje na charakter společnosti, portfolio, předmět podnikání, obchodní partnery, historický vývoj a její cíl. Dále popisuje jednotlivé značky společnosti. Třetí kapitola, jejímž úkolem je zhodnotit a popsat systém řízení lidského kapitálu, se zaměřuje na téma analýza řízení lidských zdrojů. Nejdříve zobrazuje organizační strukturu společnosti a poté organizační strukturu personálního oddělení. Následně informuje čtenáře o personální strategii a personálním plánování, o činnostech konkrétních pracovníků personálního útvaru a o nákladech vynakládaných na lidské zdroje a samotné personální řízení. Dále se kapitola

skládá

z procesu

získávání

pracovníků,

vzdělávání

a

rozvoje,

odměňování, komunikace, hodnocení a nakonec z doplňkových informací. Dotazníkové šetření má za úkol zjistit, jak jsou oslovení zaměstnanci spokojeni ve společnosti z hlediska personální oblasti. Z tohoto důvodu byl dvaceti lidem na centrále společnosti předložen dotazník se třinácti uzavřenými otázkami. Pod některé měli možnost zdůvodnit či vysvětlit svoji odpověď. Jelikož společnost 34

provozuje několik značek, pod které spadá mnoho hotelů, restaurací atp., zaměřil se autor tedy po důkladném zvážení pouze na pracovníky v sídle celé organizace. Dotazník se zaměřuje na následující témata: 

přivítání do podniku,



organizační struktura,



komunikace s personálním oddělením,



úroveň vztahů na pracovišti,



hodnocení pracovníků,



hodnocení manažerů,



kariérní růst,



péče o pracovníky,



zaměstnanecké výhody,



vzdělávání a rozvoj.

Výsledky výzkumu jsou seřazeny chronologicky dle pořadí otázek v dotazníku a téměř ke každé z nich je k dispozici graf informující o statistickém výsledku. Pod grafem se vždy nachází stručné shrnutí a vlastní pohled autora na dané téma. V závěru analytické části práce se nachází stručné shrnutí analýz řetězce a dotazníkového šetření, tzn. shrnutí celého vlastního výzkumu.

2. Analýza řetězce CPI Hotels CPI Hotels je akciová společnost, která představuje jednu z největších hotelových skupin v České republice. V současné době čítá její portfolio 18 hotelů s celkovou kapacitou 7 00 lůžek a 9 800 konferenčních míst, a proto se stala největším poskytovatelem konferenčních prostor ze všech hotelových skupin u nás. Obchodní firma sídlí na adrese Bečvářova 2081/14 na Praze 10. Její kontaktní adresa je Vladislavova 17, Praha 1. Předmětem podnikání společnosti jsou dle informací v obchodním rejstříku pronájem nemovitostí, silniční motorová doprava, směnárna, koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej, pronájem parkoviště, ubytování, hostinská činnost, činnost ekonomických a organizačních poradců, silniční motorová doprava nákladní, pronájem a půjčování věcí movitých 35

a provoz nestátního zdravotnického zařízení v rozsahu rehabilitační a fyzikální medicíny – lůžková a ambulantní péče (lázeňská péče). Jako předmět činnosti jsou uváděny masérské, rekondiční a regenerační služby.34 Obchodními partnery CPI Hotels jsou především tuzemské i zahraniční cestovní kanceláře spolu s tour operátory, organizátoři konferencí, mezinárodní firmy a korporátní klientela. V roce 1993 začíná společnost pod původním názvem Fortuna Hotels, a. s. v Praze provozovat svůj první hotel Fortuna. O tři roky později po rekonstrukci je zařazen na základě franšízové smlouvy do nadnárodního řetězce Choice Hotels International, který se může pyšnit statutem druhé největší franšízové hotelové sítě na světě. Tříhvězdičkový hotel Fortuna byl poté přejmenován na Quality Hotel Prague. V roce 1997 společnost rozšiřuje počet hotelů a většinu z nich začleňuje do zmiňované sítě. O deset let později, kdy má společnost na hotelovém trhu silnou pozici, mění svoji obchodní firmu na CPI Hotels, a. s. a zahajuje expanzi do dalších měst. Cílem společnosti je budování sítě hotelů s konferenčními prostory v krajských městech České republiky pod značkou Clarion. Nadále pokračuje ve své obchodní a marketingové strategii, tedy v propagaci jednotlivých značek a v posilování podvědomí o nich. Taktéž se soustředí na online prodejní kanály s cílem propojit public relations, e-mail marketing, promo kódy a cílené platby za kliknutí (PPC kampaně) pro kompletní skupinu hotelů a řídit jejich efektivitu díky analýzám návratnosti investic. Společnost již využívá zpětných vazeb od hostů, intenzivně sbírá data a pomocí věrnostních programů se zaměřuje na stálé zákazníky. Jejím plánem je tak udržet trend nárůstu prodeje přes vlastní internetové stránky.

2.1. Značky CPI Hotels Dnes mezi značky CPI Hotels patří Buddha - Bar Hotels & Resorts, Clarion Hotels, Spa & Kur Hotels a Fortuna Hotels. Dále provozuje tříhvězdičkový hotel Černigov v Hradci Hrálové, síť restaurací Benada Restaurant, kulturní a společenské centrum ArtIGY a ubytovny pod značkou Ubytovny.cz. Pod první zmiňovanou značku spadá jediný hotel vedený skupinou CPI Hotels – Buddha - Bar Hotel Prague, který se stal vůbec prvním představitelem tohoto nově vzniklého řetězce na světě. Tento pětihvězdičkový boutique hotel inspirovaný 36

asijskou kulturou nabízí 3 luxusních pokojů a 3 apartmá v centru Prahy přímo u Staroměstského náměstí. Jeho součástí je restaurace Buddha-Bar a Siddharta Café. CPI Hotels, jak již bylo uvedeno, je výhradním zástupcem řetězce Choice Hotels International, pod nějž spadají hotely značky Clarion. Řetězec na základě franšízové smlouvy svěřil péči o všechny tyto hotely v České republice a na Slovensku analyzované skupině. Jedná se o čtyřhvězdičkové hotely vyšší střední třídy zaměřené na obchodní klientelu nacházející se zejména v Praze. Hotely Clarion nabízejí kvalitní kongresové a konferenční zázemí spolu se špičkovou úrovní služeb. Mezi hotely Clarion patří: 

Clarion Congress Hotel Prague,



Clarion Hotel Old Town,



Clarion Hotel Prague City,



Clarion Hotel Špindlerův Mlýn,



Clarion Grandhotel Zlatý Lev (Liberec),



Clarion Congress Hotel Ostrava,



Clarion Congress Hotel Ústí nad Labem,



Clarion Congress Hotel České Budějovice,



Clarion Congress Hotel Olomouc.

Řetězec vstoupil na trh se zcela novou značkou Spa & Kur Hotels poskytující veškerou lázeňskou péči včetně lékařského dohledu přímo v centru Františkových Lázní. Patří do něj následující hotely: 

Spa & Kur Hotel Harvey ****,



Spa & Kur Hotel Praha ***.

Původní značku nesou tříhvězdičkové hotely Fortuna Hotels, které nabízejí zejména krátkodobé ubytování a cenovou vstřícnost. Jejich primárním trhem jsou turistická a korporátní klientela. Pražské Fortuna Hotels zahrnují: 

Hotel Fortuna City,



Hotel Fortuna West,



Hotel Fortuna Rhea. 5 37

3. Analýza řízení lidských zdrojů CPI Hotels V následující kapitole je popsána a zobrazena organizační struktura CPI Hotels se zaměřením na personální oddělení. Zmíněná kapitola dále obsahuje informace týkající se personální strategie a plánování. Poté podrobněji popisuje činnosti jednotlivých pracovníků personálního útvaru. Samostatnou podkapitolu tvoří náklady vynaložené na personální činnosti, po které následuje podkapitola získávání pracovníků společně s používanými metodami společnosti, na niž navazuje podkapitola postup při výběru pracovníka a jeho přijetí. Neodmyslitelnou součást představuje další podkapitola - vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Poté je charakterizován

interní systém

zaměstnaneckých

benefitů a

taktéž typy

zaměstnaneckých výhod ve společnosti. Kapitola v neposlední řadě zahrnuje témata týkající se komunikace, hodnocení pracovníků a doplňkové informace.

3.1. Organizační struktura Společnost CPI Hotels, jak již bylo zmíněno v druhé kapitole analytické části, je jednou z největších hotelových skupin, a proto je organizační schéma zaměřeno pouze na organizaci sídla generálního ředitelství. Je nutné podotknout, že se jedná o akciovou společnost, tedy že se na některých činnostech týkajících se rozhodování o společnosti podílí valná hromada, dozorčí rada a představenstvo. V uvedené organizační struktuře nejsou vypsány funkce spadající pod obchodní, marketingové a rezervační oddělení, neboť je stanovený formát této práce neumožňuje dále rozepsat. Kompletní organizační schéma podniku je k dispozici v příloze. Řetězec je založen na principu přímé podřízenosti. Generálnímu řediteli (současně členovi představenstva), jak vyplývá z uvedené struktury, jsou přímo podřízeni: 

Operations Manager (člen představenstva), kterému jsou podřízeni další manažeři,



Director of Business Development,



vedoucí zásobování,



personální ředitelka a její podřízení,



finanční ředitelka (členka představenstva), která vede rozsáhlé finanční oddělení, 38



obchodní a marketingová ředitelka, pod jejíž vedení spadají členové obchodního oddělení, marketingové oddělení, rezervační oddělení a PR manažer,



asistentka.

Mezi vrcholový management, dle poskytnuté organizační struktury, tedy patří kromě generálního ředitele také obchodní a marketingová ředitelka, finanční ředitelka, personální ředitelka a Operations Manager. Obrázek č. 1: Organizační struktura společnosti

Generální ředitel

Asistentka

Finanční ředitelka

Personální ředitelka Operations Manager Quality & Control Manager Standard & Quality Manager Training Manager

Obchodní a marketingová ředitelka

Asistentka personální ředitelky

Asistentka finanční ředitelky

Obchodní oddělení

Mzdové účetní

Finanční analytici

PR Manager

Finanční

Marketingové oddělení

Director of Business Development

účetní

Vedoucí zásobování

Fakturantky

Zdroj: vlastní zpracování 39

Rezervační oddělení

3.1.1. Organizační struktura personálního oddělení V čele zřízeného personálního oddělení je personální ředitelka, jež je standardně řazena pod generálního ředitele, ale nepředstavuje jeho štábní útvar. Pod ředitelku spadá její asistentka a dvě mzdové účetní. Obrázek č. 2: Organizační struktura personálního oddělení

Petrsonální ředitelka

Asistentka personální ředitelky

Mzdová účetní

Mzdová účetní

Zdroj: vlastní zpracování Jelikož se jedná o velký podnik, je dle názoru autora personální útvar poněkud zúžený, neboť Dvořáková (2012) doporučuje vytvořit pro 100 až 150 pracovníků jedno místo personalisty. V roce 2012 byl průměrný počet zaměstnanců skupiny 1218 a v pololetí roku 2013 1110 zaměstnanců. Na druhou stranu, v každém hotelu (kromě Clarion Congress Hotel Prague, který má vlastní personální vedoucí) vykonává některé personální činnosti ředitel hotelu a provozní účetní. Proto z tohoto důvodu a jistě i z důvodu ekonomického není zřejmě nutné vytvářet další funkce personalisty.

3.2. Personální strategie a plánování Hejduková a Šmejcová ve své publikaci Moderní personalistika v soudobém hotelnictví (2005) uvádí, že důležitost personální strategie je založena na tom, jakou roli hrají v organizaci lidské zdroje při realizaci dlouhodobých cílů. Dále zdůrazňují, že jsou ubytovací a stravovací služby velice závislé na tomto faktoru, a proto význam personální strategie neustále roste.

40

Dle asistentky personální ředitelky nemá společnost sepsanou personální strategii, přičemž bylo autorovi této diplomové práce sděleno, že se na ni ještě dodatečně informuje. Při následné komunikaci však nebyla o této strategii jediná zmínka. Z tohoto důvodu autor vychází ze skutečnosti, že společnost dokument formulující personální strategii postrádá. Při detailnější analýze CPI Hotels je však zřejmé, že společnost personální strategii má, jen je nutné ji sepsat a dále distribuovat vedoucím pracovníkům tak, aby bylo jasné i ostatním členům managementu, kde se společnost v současné chvíli nachází, kam se chce dostat a co je pro to nutné učinit. Stejně jako strategii je nutné předložit vedoucímu personálu dokument popisující personální plánování na následující období, který stanoví plánování pracovníků, pokrývání této potřeby a jejich personální rozvíjení. Jelikož společnost disponuje s velkým počtem zaměstnanců, není možné, aby personální ředitelka takovéto plánování pro každou provozní jednotku sepisovala. Dle asistentky mají plánování na starosti ředitelé jednotlivých hotelů. Je tedy vhodné, aby každý ředitel provozní jednotky i nadále formuloval vlastní plán na určité období, předložil jej personální ředitelce a ta jej následně schválila.

3.3. Personální činnosti konkrétních pracovníků Pro připomenutí, samostatný personální útvar společnosti nesoucí odpovědnost za realizaci a vytvoření koncepce personální politiky se skládá ze čtyř pracovníků. Jedná se o personální ředitelku, které napomáhá její asistentka a dvě mzdové účetní. Ve společnosti je mimo jiné zaměstnána personalistka, která má na starosti pouze personální řízení v Clarion Congress Hotel Prague. Zmíněná personalistka je ovšem podřízena personální ředitelce celé společnosti a její pravomoc je tedy omezena. Navíc každý hotel má svého ředitele, který zastává z určité části i personální činnosti. 3.3.1. Personální ředitelka Personální ředitelkou společnosti CPI Hotels je od roku 2006 Ing. Anna Kulíková, která se specializuje zejména na pracovní právo. Personální ředitelka hotelu se zabývá těmito činnostmi: 

řídí a organizuje personální oddělení, 41



komunikuje a dohlíží na provozní jednotky a řeší problémy,



komunikuje s příslušnými orgány veřejné správy, které mají v působnosti dodržování povinností zaměstnavatele (zejména inspektorát práce),



vytváří podnikové směrnice a benefity,



sleduje a informuje zaměstnance o změnách v pracovním právu,



schvaluje všechny pracovní smlouvy,



plánuje a připravuje školení, team building, workshopy,



přijímá zaměstnance na vyšší pozice,



vybírá ředitele a střední management při otvírání nových hotelů.

3.3.2. Asistentka personální ředitelky Asistentka personální ředitelky vykonává následující činnosti: 

podává inzeráty při hledání nového zaměstnance,



organizuje školení,



řeší problémy personálního systému,



připravuje smlouvy, dokumenty a jiné potřebné podklady,



komunikuje s dodavateli jazykových kurzů a poukázek,



má na starosti docházkový systém na centrále,



vytváří a zpracovává cestovní příkazy,



spravuje další nutné administrativní úkony.

3.3.3. Mzdové účetní Mzdové účetní vykonávají následující činnosti: 

zpracovávají podklady z provozních jednotek,



zadávají informace do systému,



vystavují potvrzení,



komunikují s exekutorskými a pracovními úřady.

42

3.4. Náklady Největšími náklady na lidské zdroje jsou jednoznačně mzdy a zaměstnanecké výhody. Mezi další náklady z hlediska personalistiky patří náklady na: 

samotné personální řízení (náklady personálního útvaru a provozní náklady),



vytváření pracovních podmínek,



vzdělávání a rozvoj zaměstnanců,



pracovní prostředky a pomůcky,



získávání lidských zdrojů,



provoz personálního informačního a Cafeteria systému.

Dle personální ředitelky je rozumné, aby před tím, než se vedení společnosti rozhodne šetřit v oblasti nákladů na zaměstnance, se nejdříve zamyslelo a zhodnotilo veškeré alternativy šetření nejen v personální a mzdové oblasti. Doporučuje tak zkontrolovat ostatní náklady, jako jsou náklady na energie, dále optimalizovat obchodní vztahy a přehodnotit smlouvy s dodavateli a obchodními partnery, neboť vlivem ekonomické krize a konkurenčního prostředí došlo k snížení cen zboží a služeb. Ředitelka zastává názor, že je také třeba, aby společnost obecně neplýtvala a zvýšila kontrolní činnost. Současně je zapotřebí provést audit lidských zdrojů a personálně organizačních struktur a až na základě všech výsledků přikročit k vhodným řešením. V souvislosti s ekonomickou krizí přistoupilo vedení k redukci zaměstnaneckých výhod odshora dolů. První skupinou, které byly odebrány veškeré benefity byl vrcholový management. Současně došlo ve společnosti krom finančních úspor ve mzdové oblasti a odměňování a krom minimalizace výdajů i ke kumulaci funkcí. Jeden člověk musí v dnešní době zastávat místa dvou lidí a to nikoliv za dva platy. Zaměstnanec si také musí uvědomit, že se nejedná o dočasná opatření a že jsou tedy na takovouto funkci kladeny vysoké nároky. Z toho vyplývá, že současná doba vyžaduje silné osobnosti, které dokážou i v těžkých chvílích vést a motivovat zaměstnance. Dle personální ředitelky méně schopní pracovníci svoji úlohu nezvládnou a odejdou. Své tvrzení obhajuje tím, že cílem společnosti je přežít, protože jinak by o práci přišli všichni.33 43

Je poněkud přehnané tvrdit, že byly top managementu v rámci šetření (byť i v období počátku ekonomické krize) odebrány veškeré benefity, neboť by tento výrok znamenal, že jim byly krom běžných zaměstnaneckých výhod sebrány i osobní vozidla, pro technické účely důležité notebooky, mobilní telefony atp., které jsou neodmyslitelnou součástí většiny manažerských pozic nejen v hotelnictví. Samozřejmě je rozumné redukovat benefity odshora dolů, protože pracovníci na nižších pozicích, a tím pádem i s nižšími platy, by se na základě výhod souvisejících s motivací logicky rozhodli pracovat pro konkurenci, anebo by odvedli méně kvalitní výkon, což by se časem určitě odrazilo na výstupu společnosti. V současnosti, kdy se ekonomická situace relativně ustálila, se prostředí podniku již stabilizuje.

3.5. Proces získávání pracovníků CPI Hotels získává nové pracovníky pomocí inzerátů na internetových stránkách jako www.profesia.cz, www.prace.kurzy.cz, www.volnamista.cz atd. Na svých internetových stránkách www.cpihotels.com je také vypsán seznam volných pozic. U každé pozice je stanoven způsob pracovního úvazku, požadavky na vzdělání, jazyky, zkušenosti, schopnosti a další znalosti. Inzerát dále informuje zájemce o místu výkonu práce, datu nástupu a o tom, co daná provozní jednotka nabízí. Je potřebné, aby zájemce zaslal motivační dopis a životopis v českém jazyce spolu s názvem pozice, o kterou se osoba uchází a telefonickým spojením. Pokud uchazeč neobdrží do 3 týdnů odpověď, nebyl zařazen do výběrového řízení. Dle asistentky personální ředitelky, která inzerci podává, společnost nevyžaduje po žadatelích na výkonné pozice motivační dopis, ale pouze životopis, protože podle jejích slov, lze vhodného uchazeče z části rozpoznat již z životopisu. Na internetových stránkách jsou však informace jiné, tedy že je vyžadován i motivační dopis. Bylo by vhodné, požadavky pro každou provozní jednotku sjednotit a dále o nich informovat ostatní pracovníky. Kromě získávání zájemců prostřednictvím internetu kontaktují některé provozní jednotky úřady práce. Závisí na tom, v jakém kraji se daná jednotka nachází. Častokrát se společnost setkává se situací, kdy se zájemci nabízí sami pomocí zaslání e-mailu. V něm však nespecifikují pozici, o kterou mají zájem.

44

V minulosti společnost využívala možnost umisťování inzerátu na nástěnku Vysoké školy hotelové v Praze 8 a do novin (Mladá Fronta Dnes, Metro). Společnost

také

hledala

pracovníky

na

specializované

pozice

pomocí

zprostředkovatelské agentury, ale její využití bylo minimální. Některé provozní jednotky spolupracují s odbornými učilišti a všechny ostatní dle potřeby umožňují studentům získání praxe v oboru. Vedení společnosti podporuje kariérní růst svých zaměstnanců, a proto při obsazování volné pracovní pozice nejdříve dává prostor vlastním pracovníkům a až poté hledá externí uchazeče. Také se snaží svým zaměstnancům, pokud je to možné, při změně bydliště vyjít vstříc tím, že jim nabídne pracovní místo v nejbližším hotelu. Po vyhodnocení životopisů a případně i motivačních dopisů se pošle vyrozumění zájemcům, kteří se posléze dostaví na pracovní pohovor. Průběh pohovoru a samozřejmě i jeho vyhodnocení provádí dle funkce a dle charakteristiky provozní jednotky buď někteří zvolení vedoucí pracovníci, nebo samotná personální ředitelka. Pro výkon manažerské funkce jsou dle personální ředitelky důležité všeobecně známé teoretické požadavky a zkušenosti, ovšem ještě důležitějším hlediskem je to, zda se kandidát do společnosti hodí a zda je schopen vést tým lidí a zvládat všechny úkoly. Pokud je u pohovoru patrné, že by nebyl uchazeč schopen se ztotožnit s firemní kulturou, zvažuje se, zda by spolupráce přinesla oboustranné uspokojení. Manažer musí být loajální vůči společnosti, a pokud tomu tak není, neexistuje nadále důvod ke spolupráci. Pokud je pracovník přijat, obdrží firemní dopis, dále podepíše pracovní smlouvu a následuje jeho zařazení do evidence zaměstnanců. Na začátku absolvuje úvodní školení a obdrží orientační balíček s názvem Vítejte ve světě CPI Hotels. Tento dokument informuje nového zaměstnance o její historii a značkách, popisuje jednotlivé hotely a podává přehled o zaměstnaneckých výhodách. Součástí balíčku je organizační struktura podniku, fotografie vedoucích zaměstnanců, které by mohli potkat, a 3 přílohy – žádost o complimentary pobyt, žádost o příspěvek na penzijní a životní připojištění.

45

3.6. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců Zaměstnanci mají ve většině provozních jednotek možnost zúčastnit se skupinových jazykových kurzů. Mají na výběr ze čtyř jazyků: anglický, německý, ruský a francouzský. Na jazykové kurzy, které jsou zajištěny prostřednictvím smlouvy s jazykovou školou, se může zaměstnanec přihlásit dobrovolně. Výuka probíhá v prostorách zaměstnavatele. Pracovník využívající této formy vzdělávání přispívá na pokrytí části nákladů měsíčním paušálem stanoveným podle typu kurzu. Zaměstnanec se může dobrovolně zúčastnit testu jazykových schopností, přičemž prokáže úroveň jazykových znalostí. Po absolvování zkoušky obdrží zaměstnanec měsíčně peněžní odměnu za každý jazyk, který úspěšně složí. Společnost, jak již bylo psáno, je otevřena kariérnímu růstu stávajících zaměstnanců, proto jim co nejvíce ulehčuje studium na vysokých školách. Dle ročního hodnocení zaměstnanců určí personální oddělení potřebná školení. Při přijímání nového zaměstnance je nutné, aby byl zaměstnanec řádně proškolen. K tomuto účelu je k dispozici training manažerka. V rámci dotace z fondů Evropské Unie probíhá v podniku školení, díky němuž si vedoucí pracovníci mohou osvojit soft skills neboli měkké dovednosti. Pomocí zmíněného kurzu se jeho účastníci naučí jak efektivně jednat v pracovním prostředí. Kurz je zaměřen na vedení obchodního jednání, prezentování vlastních názorů a poznatků a na strategické plánování. CPI Hotels je členem Asociace hotelů a restaurací České republiky, která pořádá školení i pro popisovanou společnost. AHRČR poskytuje školení zdarma a za výhodné ceny pro členy na téma: hotelová recepce, hotelová rezervace, řešení stížností a nestandartních situací, housekeeping, jak získat hosta svým přístupem, základy revenue managementu atp. Společnost tyto služby zaměřené na hotelnictví a gastronomii pravidelně využívá ke školení svých zaměstnanců.

3.7. Odměňování Aby si společnost udržela kvalitní pracovníky, posílila jejich loajalitu a uspokojila jejich potřeby, poskytuje jim celou škálu zaměstnaneckých výhod. Benefity vedou 46

k většímu pocitu sounáležitosti, zlepšují výkon a přispívají k dobré atmosféře. CPI Hotels se snaží, aby všichni zaměstnanci byli pyšní na to, že jsou součástí tak silného hotelového řetězce na českém trhu a také, aby pociťovali spokojenost s vlastní odvedenou prací. Systém benefitů je nedílnou součástí odměňování pracovníků, a tak je důležité jej kvalitně zpracovat. Z tohoto důvodu společnost využívá interní systém Cafeteria, se kterým je čtenář podrobněji seznámen v další subkapitole. 3.7.1. Cafeteria systém Systém Cafeteria neboli v anglickém jazyce Cafeteria Plan představuje nástroj, pomocí něhož lze uskutečňovat politiku odměňování zaměstnanců nepeněžní formou. Jedná se o automatizovaný, externě dodávaný a spravovaný systém, to znamená, že není zapotřebí služeb firemního specialisty. Systém nabízí efektivní spravování benefitů, tvorbu statistik jejich odběru a vysokou bezpečnost. Zaměstnanci v systému sbírají body či kredity, které mohou libovolně utratit za vybraný benefit ze seznamu odměn. Zvolený vedoucí pracovník předem stanoví výčet odměn a cenu. Všichni zaměstnanci mohou mít přístup ke všem odměnám, anebo jim jsou bodově dražší, na které nemohou dosáhnout, ze strategických důvodů skryty. Je nutné tedy systém vhodně nastavit tak, aby byly body v systému pracovníkům přidělovány v závislosti na výkonu a současně aby jim byl měsíčně automaticky navyšován fixní příděl bodů. Doporučuje se sdělit zaměstnanci, jakou odměnu za určitou práci získal, a tím vyjádřit dík a odměnu za odvedenou práci. Nejpopulárnějším benefitem je v dnešní době označován jednoznačně tzv. zážitek. Neměly by v něm chybět věcné odměny jako například potřeby pro domácnost, hračky pro děti, vouchery a další. Nejlepším způsobem odměňování jsou výrobky či služby vlastní firmy, pokud o ně budou mít zaměstnanci zájem. Zaměstnanec se musí nejdříve pomocí přihlašovacího jména a hesla přihlásit do systému, v němž se mu zobrazí počet nasbíraných kreditů a strukturovaná nabídka odměn. Poté může benefity dle volby filtrovat a tím vyhledat vhodnou položku. Pokud si odměnu vybere, tak jej označí a následně mu budou zobrazeny podmínky a související informace a dále kód, pod kterým mu bude benefit vydán u dodavatele.30 47

3.7.2. Zaměstnanecké výhody Každému zaměstnanci je na začátku jeho vyžívání benefitů v systému vytvořeno bodové konto na jeden rok. Po uplynutém roce začíná tedy pracovník ”od nuly”. O většinu benefitů si může zaměstnanec zažádat po půl roce po nástupu do podniku. Body jsou samozřejmě strženy při využití zvolené odměny, ale také při absenci. Konto pro výkonný personál a pro management má jiný charakter, hlavně pokud jde o zobrazení dostupných odměn a dalších informací, které jsou určeny pouze pro vedení. V rámci Cafeteria systému společnost rozděluje dva typy benefitů: 

benefity snižující zůstatek nároku v Cafeteria systému,



benefity nesnižující zůstatek nároku v Cafeteria systému.

Mezi první zmiňované patří poskytování příspěvků na penzijní připojištění, kdy zaměstnavatel dává zaměstnancům, kteří uzavřeli smlouvu s fondem o penzijním připojištění se státním příspěvkem, měsíční subvenci ve výši, kterou stanovují pravidla ve firemní směrnici. Zaměstnavatel taktéž přispívá na soukromé životní pojištění zaměstnancům v různé výši za kalendářní měsíc. Velice atraktivním benefitem jsou tzv. complimentary pobyty ve vybraných hotelech společnosti ovšem kromě pětihvězdičkového hotelu Buddha – Bar Hotel Prague. Hodnota benefitu je v systému Cafeteria vyjádřena pomocí bodování, kdy se jedna Kč rovná jednomu bodu. Complimentary pobyt zahrnuje ubytování na jednu noc v jednolůžkovém nebo dvojlůžkovém pokoji, parkování dle možností hotelu, snídani a dítě na přistýlce do 12 let zdarma. O tyto tři benefity musí být zažádáno pomocí žádosti zaměstnance CPI Hotels, kterou odsouhlasí či zamítnou ředitel provozní jednotky a personální ředitelka. Mezi benefity nesnižující zůstatek nároku v Cafeteria systému jsou complimentary pobyty nad rámec systému, které taktéž musí schválit ředitel provozní jednotky a personální ředitelka. Pobyty nad rámec se využívají tehdy, pokud zaměstnanec nemá dostatek bodů na svém účtu v systému. Čerpat výhody lze za zvýhodněnou

48

cenu. Za jednu noc v hotelu Clarion zaplatí žadatel vyšší částku než v hotelu Fortuna. K motivaci pracovníků, a tím i ke spokojenosti hostů se službami, slouží program nazvaný Smile Bonus. Host má při příjezdu na posteli umístěnou kartu, na níž může při odjezdu napsat jméno konkrétního pracovníka, kterého chce tímto způsobem vychválit. Pokud bude zaměstnanec takto zmíněn nebo mu bude poděkováno v děkovném dopise, v Guest Comment Card, Medallii a v hodnocení na internetových portálech, přičtou se mu na kartu body představující určité množství korun. Dle počtu odpracovaných dnů v měsíci obdrží zaměstnanci stanovené množství poukázek Ticket Multi, která v sobě zahrnuje Ticket Sport & Kultura, Ticket Holiday, Ticket Medica, Ticket Academica. Poukázky lze tedy uplatnit ve sportovních, kulturních a vzdělávacích zařízeních, cestovních kancelářích, provozovnách poskytujících odbornou péči nebo ve vybraných předškolních zařízeních. Každoročně jsou vyhodnoceni tři nejlepší zaměstnanci provozní jednotky s nejvyšším počtem bodů získané odevzdanými kartami od hostů. Pracovník s nejvyšším počtem bodů získá Ticket Multi v určité hodnotě. Za druhé a třetí místo obdrží taktéž poukázku, avšak v hodnotě nižší. Zaměstnanci mají možnost zakoupení karty MultiSport pro sebe případně i pro svého partnera, kamaráda či rodinného příslušníka, ale maximálně pro jednu osobu. Díky této kartě mohou neomezeně navštěvovat smluvní sportovní centra po celé České republice. Také si mohou zvolit mezi více jak čtyřiceti sporty ve více než 3 0 sportovních a rekreačních areálů. Cena karty je pro zaměstnance o něco nižší než pro doprovod. Při významných pracovních a životních jubileích zaměstnanci získají odměnu v hodnotě, která se odvíjí od odpracovaných let. Mezi tato jubilea společnost řadí narozeniny, významná výročí, odchod do starobního nebo invalidního důchodu a další věrnostní odměny.

49

Pro zaměstnance a jejich blízké existuje možnost speciálního balíčku od společnosti Vodafone se slevou na volání na soukromá čísla, které lze uplatnit až pro 5 telefonních čísel, jež mají mezi sebou volání zdarma. Společnost poskytuje jazykové kurzy, tréninky a školení, které jsou blíže popsané v podkapitole Vzdělávání zaměstnanců, dále odměny za jazykové zkoušky, dlouhodobé ubytování, personální stravování, sportovní akce CPI + a další zvýhodněné služby jako uspořádání oslav pro zaměstnance v prostorách společnosti za nákladové ceny a odběr zboží za zvýhodněné ceny, např. cukrářské výrobky, chlebíčky atp. Zaměstnanci, jejichž pozice vyžaduje technické či jiné prostředky, mají k dispozici mimo jiné i firemní vozidla, mobilní telefony a notebooky k pracovním účelům. Dle asistentky personální ředitelky neposkytuje společnost příspěvky na dovolenou, 13. plat či služební byty. Z uvedeného množství a rozsahu benefitů však lze usoudit, že je nabídka více než dostačující a velice pestrá, a proto není dalších zaměstnaneckých výhod potřeba.

3.8. Komunikace se zaměstnanci Personální

ředitelka

komunikuje

s ostatními

řediteli

provozních

jednotek,

respektive s personalistkou hotelu Clarion Congress Hotel Prague, za pomocí mobilního telefonu či e-mailů. Důležitá je však také komunikace se svými zaměstnanci. Z tohoto důvodu vychází jednou za čtvrt roku zaměstnanecký časopis CPI Newsletter. Pomocí časopisu může vedení shrnout nejdůležitější události společnosti a sdělení

za

poslední

kvartál.

Na

úvod

personální

ředitelka

připomene

zaměstnancům, v jak silném postavení se společnost nachází, jak je nutné pomáhat a podporovat řadu významných projektů, dále jaké inovace ve společnosti nastaly, koho společnost podporuje, případně poděkuje a popřeje zaměstnancům do nového roku apod. Dále časopis poskytuje informace například o personálních změnách, o termínech plánovaných vzdělávacích kurzů, připomene odměny za jazykové zkoušky a podá statistiku úspěšnosti. V CPI Newsletter se zaměstnanec může dozvědět o 50

úspěších provozních jednotek o udělených oceněních, dále o významných školeních či setkáních. V časopise se pracovníci dočtou o výstavbách nových hotelů, případně o jejich rekonstrukci či modernizaci. Vedení společnosti se své zaměstnance snaží zapojit do projektů jako například do projektu na pomoc útulkům pro zvířata.

3.9. Hodnocení zaměstnanců Hodnocení zaměstnanců probíhá ve společnosti jednou ročně pomocí rozhovoru spojeného s dotazníkem a představuje jedinečnou příležitost k dialogu mezi členem týmu a jeho nadřízeným o vykonané práci a kariérním růstu. Je to také příležitost se vyjádřit k plnění úkolů a jejich zlepšení. Hodnotitelem může být ředitel provozní jednotky či vedoucí personálního oddělení dle pozice hodnotícího. Zaměstnanec obdrží dokument o obsahu šesti stran s názvem Roční hodnocení – informace

pro

zaměstnance.

Tento

dokument

se

samozřejmě

odlišuje

v hodnotících kritériích podle toho, zda je určen pro vedoucí zaměstnance a jejich zástupce, nebo pro ostatní zaměstnance. V informacích pro zaměstnance jsou obsaženy následující části: 

cíle ročního hodnocení, seznámení s přípravou, prostor pro vyplnění jména a dalších údajů,



vyhodnocení

cílů

z předchozího

období

a

stanovení

kritérií

hodnocení, 

cíle pro následující období,



hodnocení osobních kompetencí opět společně s kritérii,



plán osobního rozvoje a kariérního růstu a potenciální kritéria,



celkové hodnocení výkonu a dosažení cílů,



osobní plán rozvoje.

Cílem dle CPI Hotels je: 

podporovat zaměstnance v rozvoji, analyzovat jejich silné a slabé stránky, určit potřebná školení,

51



zjistit, jak by mohl zaměstnanec více prospívat k obchodnímu úspěchu,



poskytnout zpětnou vazbu a případnou pomoc,



diskutovat problémy a zodpovědět otázky zaměstnanců,



v případě zájmu konzultovat kariérní růst a určit jeho podmínky.

Před hodnocením je zapotřebí, aby si zaměstnanec pečlivě prošel text a promyslel si, jak se zhodnotit, udělat vlastní návrh svých cílů a odpovědět si na otázky: Jak plnit své cíle a úkoly? Jak hodnotit své kompetence? Jaké jsou návrhy do budoucna? Jaký typ školení je potřebný pro další rozvoj? Dále je nutné, aby byl zaměstnanec při hodnocení iniciativní, aby přednesl své nápady a návrhy. Nakonec je pracovník ještě požádán, aby hovořil o svých problémech a ptal se na případné nejasnosti. Zaměstnanec

musí

nejprve

vyhodnotit

cíle

z předchozího

období.

Do

předpřipravené tabulky vyplňuje název cíle, termín splnění, měřítko a nakonec výsledky a komentář. Zde může hodnotit pomocí stupnice od A do D, přičemž A představuje nejlepší ohodnocení a D nejhorší. Dále by měl zaměstnanec do další tabulky stanovit cíle pro následující období a termín jejich plnění. Poté přichází na řadu hodnocení osobních kompetencí, které se liší dle funkce pracovníka. Zaměstnanec ohodnotí své kompetence pomocí škály od A do D, přičemž má také možnost zvolit možnost NA, tedy že danou činnost hodnotit nelze z důvodu nedostačující doby pro hodnocení. Vedoucí zaměstnanec či zástupci vedoucích hodnotí vedení podřízených, tzn. hodnocení výkonu, identifikaci potřeb pro školení, péče o rozvoj zaměstnanců, podpora jejich kariérního růstu, citlivost řešení problémů atp. Dále zhodnotí vedení lidí pomocí prezentace logických závěrů, asertivity, řešení konfliktů, posouzení o výraznosti své osoby na oddělení. Jako třetí vyhodnotí rozvoj mezilidských vztahů z hlediska vybudování si důvěry, respektu u kolegů a dodavatelů, zohledňování kulturních rozdílů, pravidelné navazování kontaktů a prezentování nadšení a empatie pro zákaznický servis. Následně si udělí známku za plánování a organizování, a to ve stanovení a kontrole cílů, přípravě akčních plánů a rozpoznávání priorit. Posléze musí zaměstnanec analyzovat informace, jimiž jsou myšleny náklady, výdaje, efektivnost hospodaření atp. Jako poslední v této části posoudí své rozhodování 52

z hlediska samostatnosti, přínosu inovací, poučení se z chyb, otevřenosti novým myšlenkám

atd.

Ostatní

zaměstnanci

hodnotí

ve

zkratce

odpovědnost,

porozumění zadané práci, orientaci na zákazníka, kolektivní práci, přizpůsobivost, osobní rozvoj a spolehlivost. Každý bod mohou dále ještě okomentovat vlastními slovy. V části osobního rozvoje a kariérního růstu mají zaměstnanci prostor vyjádřit se k tomu, jaký typ školení nebo pomoci potřebují od svého nadřízeného, aby tak mohli zvýšit své kompetence a splnit vytyčené cíle. Dále označí jednu z možností způsobilosti k postupu na vyšší úroveň a uvedou typ pozice a reference. Mohou být způsobilý k postupu během 12 měsíců, po 12 měsících, ale i během 3 let, na stejné nebo podobné úrovni v následujících 12 měsících nebo zůstat beze změny. Předposledním krokem se rozumí celkově zhodnotit výkon a dosažené cíle během jednoho roku pomocí písmen A až D s možností přidání komentáře. V závěru přidá zaměstnanec i zaměstnavatel vlastní komentář, podepíše se a uvede datum. Posledním úkolem je vyplnění plánu osobního rozvoje, ve kterém se vyplňuje cíl neboli oblast rozvoje, kroky skládající se z činností k dosažení cíle, termínu, měřítka a hodnocení pokroku složeného z průběžného a výročního hodnocení. Roční hodnocení je až na jeho třetí část, tedy na část nazvanou hodnocení osobních kompetencí, přehledné. Celkově je pojato velice široce. Zaměstnanec má prostor vyjádřit se ke kompetencím, které se však nadále skládají z dílčích činností a právě tyto činnosti zaměstnanec může ohodnotit jen za pomoci komentáře pod čarou, což mu ovšem z časových důvodů a určité ž jisté pohodlnosti jistě nedovolí se rozepisovat o všech. V obecných návrzích diplomové práce je pro podnik tedy popsán návrh autora na zlepšení ročního hodnocení.

3.10. Doplňkové informace Nejen personální oddělení, ale i celá společnost si zakládá na dodržování legislativy. Co se týče změn v oblasti zákoníku práce a změn ovlivňující pracovní podmínky zaměstnanců, personální ředitelka o nich informuje příslušný personál a po uskutečnění těchto změn kontroluje jejich dodržování. Ředitelka také pravidelně plánuje školení nových zaměstnanců, školení BOZP a jiná potřebná školení. 53

V CPI Hotels jsou zaměstnanci zaměstnáváni na základě pracovní smlouvy uzavřené převážně na jeden rok, ale existují i výjimečné situace. S některými pracovníky zejména brigádníky jsou uzavřeny dohody o provedení práce či dohody o pracovní činnosti. Při rodičovské dovolené je umožněno zaměstnancům pracovat na zkrácený úvazek. Docházka zaměstnanců je kontrolována pomocí knihy příchodů. Pozdní příchody jsou řešeny vytýkacími dopisy. Závisí ovšem na intenzitě pozdních příchodů, proto je každý případ zhodnocen individuálně. Personální činnosti jsou prováděny za pomoci personálního systému, který je složen ze dvou částí a to z hlavní části a webových modulů. Systém umožňuje nahlédnutí do osobní karty zaměstnance, docházky a poskytuje další potřebné informace manažerům a jejich asistentům, mzdové a provozní účetní a dalším kompetentním osobám.

54

4. Dotazníkové šetření Byl(a) jste spokojen(a) s uvítáním při Vašem přijetí do podniku? (představení kolegům, ochota, začlenění) Obrázek č. 3: Spokojenost s uvítáním nového zaměstnance 14 12 10 8

Odpovědi

6 4 2 0

Ano

Spíše ano

Spíše ne

Ne

Zdroj: vlastní zpracování Z uvedeného grafu lze vyčíst, že většina dotazovaných, konkrétně 12 pracovníků z 20 dotazovaných na centrále CPI Hotels, odpovědělo na otázku, zda byli spokojeni s uvítáním při jejich přijetí do podniku, možností „ano”. Odpověď ostatních dvanácti zaměstnanců byla, že jsou spíše spokojeni. Ani jeden z dotazovaných neoznačil zápornou odpověď. Dle kladných odpovědí, může společnost usoudit, že jejich postupy a způsob přijetí zaměstnance jsou v naprostém pořádku a není třeba se tímto tématem více zabývat. Je však nutné si tento přístup nadále udržovat. Pod danou otázkou, měli zaměstnanci možnost zdůvodnit svou odpověď. Mnozí ji však samozřejmě dle očekávání nevyužili. Jen pár výjimek uvedlo, že přivítání bylo velice příjemné a taktéž atmosféra byla přátelská. Novému pracovníkovi byli

55

ostatní vždy nápomocni a byli ochotni poradit. Na nových kolezích si příchozí všimli jejich přátelských úsměvů a naopak žádných odmítavých pohledů.

Je organizační struktura dle Vašeho názoru přehledná? (z hlediska podřízenosti a nadřízenosti) Obrázek č. 4: Přehlednost organizační struktury 10 9 8 7 6 5

Odpovědi

4 3 2 1 0

Spíše ano

Ano

Spíše ne

Ne

Zdroj: vlastní zpracování Na otázku, zda je organizační struktura přehledná, odpovědělo 9 dotazovaných první

možností

z nabízených

možností.

Stejný

počet

odpověděl,

že

je

s přehledností stávající struktury spíše spokojen. Objevují se zde i 2 odpovědi „spíše ne” a žádné vyloženě negativní vyjádření. Odpovědi zaměstnanců jsou z velké části pro společnost pozitivní, avšak bylo by vhodné je s organizační strukturou podrobněji seznámit. V každém podniku je totiž důležité, aby pracovníci přesně věděli, kdo je jejich nadřízený a přirozeně i podřízený. Dobrá organizační struktura předchází různým nejasnostem a zbytečným problémům. Zaměstnanci měli opět možnost vyjádřit se ke své odpovědi. Mezi osobami s negativní odpovědí se objevil názor, že není jasné, kdo je komu podřízen a za 56

kým má zaměstnanec s určitým problémem jít. Krom toho, si další zaměstnanec myslí, že organizační struktura je zřejmě v jednotlivých provozních jednotkách přehlednější, pouze na centrále nikoliv.

Jste spokojen(a) s komunikací s personálním oddělením? Obrázek č. 5: Spokojenost s komunikací s personálním oddělením 16 14 12 10 8

Odpovědi

6 4 2 0

Ano

Spíše ano

Spíše ne

Ne

Zdroj: vlastní zpracování Z popisovaného grafu, který řeší spokojenost s komunikací s personálním oddělením, jednoznačně vyplývá, že téměř všichni zaměstnanci jsou spokojeni. Jenom

zaměstnanců odpovědělo druhou možností. Negativní odpověď tedy

neoznačil ani jeden zaměstnanec. Personální oddělení, co se týče komunikace se zaměstnanci ostatních oddělení, může být s odpovědí pracovníků spokojeno. Je velice dobré a nutné, aby spolu všechna oddělení náležitě komunikovala a byla ochotná vzájemně si poskytovat potřebné informace pro fungující provoz podniku. Pokud komunikace vázne, je třeba tento problém co nejdříve vyřešit tak, aby nebyl ohrožen celý chod centrály, jež ovlivňuje další provozní jednotky a naopak.

57

Ve zdůvodnění odpovědí bylo uvedeno, že v případě dotazu či při řešení nějakého problému obdrží zaměstnanec okamžitou odpověď. Ostatní dotazovaní bohužel nezdůvodnili

svou

odpověď.

Všichni

zaměstnanci

ovšem

vyjádřili

svou

spokojenost již svou odpovědí.

Jste spokojen(a) s úrovní vztahů na pracovišti? Obrázek č. : Spokojenost s úrovní pracovních vztahů 14 12 10 8

Odpovědi

6 4 2 0

Ano

Spíše ano

Spíše ne

Ne

Zdroj: vlastní zpracování Nadpoloviční většina dotazovaných odpověděla na otázku týkající se spokojenosti s úrovní vztahů „ano”. V pořadí druhou nejčastější odpovědí byla druhá možnost. Nikdo ze zaměstnanců neodpověděl negativně. Pracovní vztahy v CPI Hotels jsou dle uvedeného grafu na vysoké úrovni přesně tak, jak tomu má v ukázkově fungujících společnostech být. Negativní vztahy na pracovišti ovlivňují výkon nejen pracovníka, který má špatný vztah se svým kolegou, ale mají vliv i na pracovní výkon ostatních zaměstnanců nechtěně přihlížejícím jejich případným rozporům. Dva účastníci šetření uvedli, že úroveň vztahů na pracovišti lze charakterizovat jako standardní. Mezi odpověďmi bylo taktéž zmíněno, že všichni kolegové jsou 58

„fajn” anebo, že pracují v dobrém kolektivu či skvělém týmu, kde lze dobře komunikovat. Na pracovišti mimo jiné prý panuje přátelská atmosféra.

Jste spokojen(a) se způsobem hodnocení pracovníků? Obrázek č. 7: Spokojenost se způsobem hodnocení 16 14 12 10 8

Odpovědi

6 4 2 0

Ano

Spíše ano

Spíše ne

Ne

Zdroj: vlastní zpracování Další otázka se zabývala spokojeností se způsobem hodnocení, na kterou pracovníci již neodpověděli jednoznačně „ano”. Tuto možnost odpovědi označily 4 osoby. Dalších 15 zaměstnanců zaškrtlo „spíše ano”, pouze 1 osoba je toho názoru, že je spíše nespokojena se způsobem hodnocení a žádná neodpověděla čtvrtou možností. Způsob hodnocení zaměstnanců ve společnosti se dá opět hodnotit jako vhodný. Diplomant však navrhuje zlepšení tohoto systému, jehož zdůvodnění a návrh zlepšení je k dispozici v návrhové části diplomové práce. Dotazovaní nevyužili šance k zdůvodnění své odpovědi v dotazníku. Zaměstnanec s kladnou odpovědí se domnívá, že tento způsob funguje. Spíše nespokojený jedinec vidí slabou stránku v tom, že s každým nemá možnost osobního kontaktu a hodnocení označuje jako ne vždy objektivní. V dokumentech společnosti, je však 59

uvedeno, že hodnocení probíhá na základě dotazníku a rozhovoru, proto by nadřízený měl věnovat podřízenému svůj čas a analyzovat jeho hodnotící formulář.

Měl(a) jste někdy možnost ohodnotit Vaše nadřízené? Obrázek č. 8: Možnost ohodnocení nadřízených 25

20

15

Odpovědi 10

5

0

Ano

Ne

Zdroj: vlastní zpracování Výše uvedený graf jednoznačně ukazuje, že zaměstnanci společnosti nikdy neměli možnost ohodnotit své nadřízené. Všech 20 dotazovaných je tedy nikdy nehodnotilo. Provozní a vedoucí personál mají možnost, jak bylo popsáno v kapitole Hodnocení pracovníků, zhodnotit svou práci za jeden rok pomocí hodnotícího dotazníku a rozhovoru se svým přímým nadřízeným, který pak vyhodnotí výsledek. Bylo by vhodné, aby měli i podřízení možnost ohodnotit silné a slabé stránky a chování svého přímého nadřízeného podle vhodně připraveného hodnotícího formuláře. Hodnocení prováděné jeho podřízeným by mělo sloužit hlavně pro přímého nadřízeného tohoto hodnoceného vedoucího zaměstnance. Dotazník

60

odhalí ty oblasti, které je nutné při práci s podřízenými zlepšit a tím celkově zlepšit jeho styl řízení. Hodnocením nadřízeného se zabývá návrhová část, kde čtenář nalezne podrobnější informace k tématu.

Byl(a) jste přeřazen(a) v rámci podniku na vyšší funkci? Obrázek č. 9: Přeřazení na vyšší funkci 14 12 10 8

Odpovědi

6 4 2 0

Ano

Ne

Zdroj: vlastní zpracování Následující otázka podává odpověď na dotaz, zda byl daný pracovník povýšen v rámci CPI Hotels, a zároveň na ni navazuje další otázka. Z dotazovaných dvaceti lidí jich bylo na vyšší funkci přeřazeno 8 a zbylých 12 nikoliv. Asistentka personální ředitelky v rozhovoru s autorem diplomové práce zdůraznila, že si společnost zakládá na „výchově” svých zaměstnanců a umožňuje jim kariérní růst. Popisovaný graf toto tvrzení potvrzuje. Z 20 lidí na centrále jich téměř polovina povýšila na vyšší pozici, což představuje velký počet. Společnost vytváří systém a vhodnou politiku umožňující jakémukoliv zaměstnanci kariérní růst. Nadále si společnost zakládá na vzdělávání a rozvoji zaměstnanců, které jsou nezbytnými faktory ke zvýšení výkonu a k povýšení. 61

Je třeba si však uvědomit, že někteří nově zvolení manažeři můžou postrádat talent vést lidi nebo je může management zajímat pouze jako nástroj k povýšení. Tyto osoby pak ve společnosti způsobují značné a těžce napravitelné škody. To znamená, že je nutné před jejich povýšením důkladně zhodnotit jejich schopnosti.

Pokud jste nebyl přeřazen, počítáte v budoucnu s možností kariérního růstu? Obrázek č. 10: Povýšení v budoucnu 6

5

4

3

Odpovědi

2

1

0

Ano

Spíše ano

Spíše ne

Ne

Zdroj: vlastní zpracování Zda zaměstnanci počítají v budoucnu s možností kariérního růstu, řeší výše uvedený graf, z něhož vyplývá, že ani jedna osoba jednoznačně neoznačila první možnost odpovědi. Z dvanácti lidí, kteří nebyli povýšeni, jich 5 spíše počítá s kariérním růstem do budoucna. 3 pracovníci označili, že spíše nepočítají s povýšením, a 4 uvedli čtvrtou možnost. Odpovědi zaměstnanců samozřejmě závisí na mnoha faktorech, zejména na současné pozici a zároveň i motivaci. Pokud je dotazovaný ve funkci mzdové účetní, pak je nepravděpodobné, že se dostane do pozice personální ředitelky. Proto možná dotazovaní odpovídali objektivně vzhledem ke své současné funkci anebo k motivaci. 62

Autor se záměrně dotazoval pouze lidí, kteří nebyli ještě ve společnosti přeřazeni na vyšší pozici, aby zabránil tomu, že zaměstnanec označí odpověď zápornou například z důvodu nedávného povýšení.

Jste spokojen(a) s péčí podniku o pracovníky? (úroveň prac. prostředí, BOZP, pracovní doba, pracovní režim, stravování apod.) Obrázek č. 11: Spokojenost s péčí o pracovníky 14 12 10 8

Odpovědi

6 4 2 0

Ano

Spíše ano

Spíše ne

Ne

Zdroj: vlastní zpracování Graf nazvaný Spokojenost s péčí o pracovníky vypovídá, že s péčí je plně spokojeno 13 zaměstnanců. 5 zaměstnanců je spíše spokojeno a po jednom dotazovaní označili dvě následující možnosti odpovědi. Společnost dle zjištěných informací zajišťuje dobré pracovní podmínky pro všechny zaměstnance, zejména pak pro pracovníky na centrále CPI Hotels, což výše uvedené odpovědi toto zjištění potvrzují. Pracovníkům vyhovuje flexibilní pracovní doba a zajištění nápojů. Někteří zaměstnanci mají zajištěné personální stravování a jiní poukázky na stravování. Jednomu dotazovanému vadí, že stravenky nepokryjí všechny náklady na oběd, i 63

když si jejich část hradí sám. Jiní uvádí, že jsou se stravenkami spokojeni. Dotazovaný využívající personální stravu je nespokojen s malými porcemi a na druhou stranu další pracovník je s tímto způsobem stravování spokojen. Jeden zaměstnanec zdůvodnil svou negativní odpověď prací v tzv. open space.

Jste spokojen(a) se systémem zaměstnaneckých benefitů? Obrázek č. 12: Spokojenost s benefity 14 12 10 8

Odpovědi

6 4 2 0

Ano

Spíše ano

Spíše ne

Ne

Zdroj: vlastní zpracování 13 zaměstnanců na otázku, zda jsou spokojeni se zaměstnaneckými výhodami, odpověděli „ano” a zbylých 7 je spíše spokojeno. Z toho vyplývá, že žádný z dotazovaných neoznačil negativní odpověď. V kapitole Zaměstnanecké výhody je uvedeno, že autor shledává rozsah benefitů za více než dostačující a velice pestrý. Provedené dotazníkové šetření zmíněné tvrzení potvrzuje. Některý z dotazovaných přesto uvádí, že by upřednostnil stravenky před personální stravou. Již z předchozí položené otázky lze vyvodit, že názor na stravování v podniku se odlišuje. Spokojenost se způsob stravování záleží na individuálních potřebách každého jedince, a proto pokud je to možné, bylo by 64

vhodné zamyslet se nad stravovacím systémem a se zaměstnanci toto téma zkonzultovat. Pouze jeden dotazovaný, přestože jeho odpověď byla „ano”, by uvítal příspěvky na ošacení. Zaměstnanci si však musí uvědomit, že benefity znamenají náklady a že nejsou stanovené zákonem, tudíž je podnik poskytuje z dobré vůle. Vzhledem k počtu zaměstnanců všem logicky nemohou být splněny jejich požadavky.

Jaké zaměstnanecké benefity se Vám nejvíce zamlouvají? Obrázek č. 13: Oblíbenost benefitů 7 6 5 4 3 2

Odpovědi

1 0

Zdroj: vlastní zpracování Nejoblíbenějším benefitem byl zvolen s šesti hlasy complimentary neboli bezplatný pobyt ve vybraných hotelech společnosti CPI Hotels. Na druhém místě se s pěti odpověďmi umístila karta MultiSport nabízející možnost téměř neomezeně navštěvovat smluvní sportovní centra po celé České republice. Velkou oblíbenost zaznamenaly i jídelní poukázky, které zmínili v odpovědi 4 osoby. 3 zaměstnanci napsali, že jejich nejoblíbenějším benefitem jsou příspěvky na penzijní či životní pojištění. Dále dvěma zaměstnancům nejvíce vyhovují poukázky Ticket Multi, které jim dávají možnost výběru ze širokého spektra aktivit. Jako poslední se umístily benefity mobilní telefon a notebook. Tato zaměstnanecká výhoda je ale 65

také mnohdy brána jako automatická, neboť je technického vybavení potřeba k vykonávání určité práce. Mezi odpověďmi se nevyskytovaly odměny při významných pracovních a životních jubileích, jazykové kurzy, odměny za jazykové zkoušky, balíček zvýhodněného volání, personální stravování a další z možností zaměstnaneckých benefitů.

Čerpáte ze všech možností benefitů? Obrázek č. 14: Čerpání benefitů 16 14 12 10 8

Odpovědi

6 4 2 0

Ano

Ne

Zdroj: vlastní zpracování Většina z dotazovaných, přesněji 15 zaměstnanců odpovědělo, že využívá všech možností zaměstnaneckých výhod. Zbylí 4 ze všech možností nečerpají. 3 dotazovaní nevyužívají příspěvky na připojištění, ale neuvedli jaké, z toho důvodu lze vydedukovat, že se jedná o obě dvě možnosti, tj. příspěvky na penzijní a na soukromé životní připojištění. Jeden zaměstnanec využívá příspěvků na penzijní připojištění, ale na životní nikoliv. Dále dvě osoby nečerpají výhod karty MultiSport. Jeden dotazovaný s odpovědí „ne” bohužel neuvedl, které benefity nečerpá a žádný z dvaceti lidí neuvedl důvod.

66

Zaměstnanci opět vyzdvihovali využívání complimentary pobytů a karty MultiSport. Tyto dva benefity podle dvou posledních grafů lze tedy označit za nejvíce využívané. Tudíž je potřeba, aby společnost dvě výše uvedené zaměstnanecké výhody nadále poskytovala. Dále by vedení mohlo systém rozšířit například jen o nabídku complimentary dinner neboli o bezplatnou večeři pro dvě či více osob, která by se samozřejmě stala samostatným typem odměny. Společnost by tímto nabídla zaměstnancům svůj produkt a náležitě by jej využila.

Jste spokojen(a) s úrovní vzdělávání a rozvoje v podniku? (jazykové kurzy, školení atp.) Obrázek č. 15: Spokojenost se vzděláváním a rozvojem 16 14 12 10 8

Odpovědi

6 4 2 0

Ano

Spíše ano

Spíše ne

Ne

Zdroj: vlastní zpracování Graf sledující spokojenost se vzděláváním a rozvojem zaměstnanců udává, že 14 dotazovaných je úplně spokojených, 6 respondentů je spíše spokojeno, a tudíž se v něm neobjevuje žádná negativní odpověď. Popisovaný graf opět potvrzuje slova asistentky personální ředitelky a informace ve Výroční zprávě 2012 týkající se lidských zdrojů, že se společnost zaměřuje na zvyšování kvalifikace svých zaměstnanců formou různých školení a kurzů.

67

Z provedené analýzy hotelu a z ní vyplývající kapitoly zaměřené na vzdělávání a rozvoj byla tato spokojenost předpokládána.

5. Shrnutí vlastního výzkumu Analytická část potvrzuje hypotézu, že společnost je vhodným příkladem pro správný chod podniku z hlediska řízení lidských zdrojů. Z výsledků dotazníkového šetření lze zjistit, že zaměstnanci jsou s personálním řízením podniku spokojeni. Nedostatky vidí autor v absenci dokumentu týkajícího se personální strategie a případně i personálních plánů do budoucna. Dále je počet personálních pracovníků z jeho pohledu nízký. Zde je nutné zdůraznit, že diplomant není součástí společnosti, a tedy neví, jak tento počet ovlivňuje úroveň odvedených personální činností v podniku. Naopak za silnou stránku lze označit vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve společnosti, rozumný pohled personální ředitelky na problematiku snižování nákladů, širokou nabídku zaměstnaneckých výhod a komunikaci se zaměstnanci. Stručný přehled dotazníkového šetření 

přivítání do podniku o zaměstnanci jsou spíše spokojeni: 12/20



organizační struktura o zaměstnanci jsou plně nebo spíše spokojeni: 18/20



komunikace s personálním oddělením o zaměstnanci jsou plně spokojeni: 14/20



úroveň vztahů na pracovišti o zaměstnanci jsou plně spokojeni: 12/20



hodnocení pracovníků o zaměstnanci jsou spíše spokojeni: 15/20

68



hodnocení manažerů o zaměstnanci neměli možnost ohodnotit své nadřízené: 20/20



kariérní růst o většina z dotazovaných nebyla přeřazena na vyšší funkci: 12/20 o ti, kteří nebyli povýšení, s ním spíše počítají: 5/12



péče o pracovníky o zaměstnanci jsou plně spokojeni: 13/20



zaměstnanecké výhody o zaměstnanci jsou plně spokojeni s benefity: 13/20 o nejoblíbenější benefit je complimentary pobyt: 6/20 o většina zaměstnanců čerpá ze všech možností benefitů:15/20



vzdělávání a rozvoj o zaměstnanci jsou plně spokojeni se vzděláváním a rozvojem: 14/20

69

Návrh na zlepšení řízení lidských zdrojů CPI Hotels 1. Obecné návrhy První obecný návrh, který by vedení společnosti mohlo zvážit, je bližší seznámení zaměstnanců s organizační strukturou na centrále CPI Hotels. Popisovaná činnost by mohla být realizována za pomocí personální ředitelky a její asistentky a stala by se součástí přílohy připravovaného dokumentu personální strategie, která bude zmíněná v následujícím textu. S organizační strukturou souvisí doporučení týkající se počtu pracovníků personálního oddělení na centrálním ředitelství podniku. Stálo by alespoň k zamyšlení, zda by vedení společnosti nemělo vytvořit další funkci personálního pracovníka na centrále, který by měl na starosti zejména kontrolu personálních činností jednotlivých manažerů v provozních jednotkách prostřednictvím osobního kontaktu. Vytvoření takového místa by však pro společnost znamenalo další náklady, na druhou stranu by zvýšilo kvalitu personálního řízení v celé společnosti. Pokud vytvoření další personální pozice není z jakéhokoliv důvodu zapotřebí, může personální ředitel jednou za čas namátkovou kontrolu provést. Dalším a velice důležitým návrhem je, aby personální ředitelka sepsala vhodnou personální strategii společnosti a dále ji předložila představenstvu k jejímu projednání a schválení. Poté by se strategií byli seznámeni především linioví manažeři, kteří by současně byli vedeni k jejímu dodržování. Součástí personální strategie musí být přesně stanovené celkové strategické cíle pro tuto oblast. Dále by měla obsahovat kvalifikační strukturu, motivaci pracovníků, péči o pracovníky, BOZP, popis firemní kultury, mzdový vývoj a vztah produktivity a mezd. Před sepisováním dokumentu je vhodné provést interní analýzu, pro niž jsou významným podkladem výsledky průzkumu spokojenosti zaměstnanců vyhodnocené autorem diplomové práce v předchozí části. Výsledky dotazníkového šetření může tedy společnost využít k sestavení personální strategie. V tomto ohledu diplomant doporučuje knihu s názvem Personální strategie: krok za krokem od Hanzelkové a kol., popisující: 

různé metody strategického řízení,



obsah personální strategie, 70



postup při jejím vypracování,



příklady a případové studie.10

Diplomová práce se však podrobným návrhem strategie nezabývá, neboť by k ní bylo zapotřebí interních informací. Práce slouží tedy zejména jako podklad. Personální ředitelka musí stanovit, zda při výběru zaměstnanců budou provozní jednotky a sídlo vedení vyžadovat pouze životopis nebo životopis a motivační dopis. Sjednocení povede k tomu, že všichni uchazeči budou mít stejné podmínky a že v evidenci uchazečů budou k dispozici vždy potřebné dokumenty sloužící pro jejich oslovení v případě potřeby v budoucnu. Společnost v minulosti umisťovala inzeráty s nabízenými pozicemi na nástěnku Vysoké školy hotelové v Praze 8, pomocí nichž získávala v oboru vzdělané uchazeče. Kvalitní pracovníci jsou potřební pro správně fungující podnik, proto by tímto způsobem měla potencionální zaměstnance opět vyhledávat, tím spíše, když je generální ředitel společnosti předsedou správní rady již zmiňované vysoké školy. Zaměstnanci,

jak

již

bylo

zmíněno,

si

můžou

vybrat

z široké

škály

zaměstnaneckých výhod. Průzkum ukázal, že nejoblíbenější odměnou jsou complimentary pobyty. Autor navrhuje vytvoření nového benefitu, a to konkrétně balíčku complimentary večeře pro dvě, či více osob. Zaměstnanci jistě ocení, že kvůli nim bude vytvořena nová odměna, která současně posílí jejich loajalitu vůči společnosti. Complimetary večeře se bude vztahovat na večeře ve všech hotelových či samostatných restauracích kromě Buddha – Bar Hotel Prague. V tomto pětihvězdičkovém hotelu by bylo umožněno povečeřet jen nejlépe vyhodnocenému pracovníkovi. Večeře bude složena ze tří předem připravených čtyřchodových menu, ze kterých si bude moci zaměstnanec vybrat. Jeho součástí bude i lahev šumivého vína a pozornost podniku v podobě reklamního předmětu. Poslední obecný návrh se zabývá zlepšením hodnocení zaměstnanců. Hodnocení osobních kompetencí je nepřehledné a nepřesné, a proto se doporučuje, aby byly jednotlivé činnosti vypsány do tabulky a ohodnoceny nikoliv písmenkem, ale známkou 1 - 5. Poté by hodnocené známky sečetl, spočítal aritmetický průměr a následně by zapsal výslednou známku k názvu činnosti. Pro lepší představu jsou níže zpracovány dvě ukázky týkající se pouze hodnocení vedení podřízených, před úpravou a po navrhované úpravě. 71



Současná úprava:

Vedení podřízených

Ohodnocení ______

Hodnotí výkony zaměstnanců, identifikuje potřeby pro školení, podává konstruktivní zpětnou vazbu. Dbá o rozvoj zaměstnanců a podporuje jejich kariérní růst. Je nápomocen/a svým kolegům, citlivě řeší problémy, udržuje stabilitu týmu. Motivuje zaměstnance, stará se o udržení nejlepších členů týmu. Vyjadřuje uznání a oceňuje dosažené cíle. Komentář:



Navrhovaná úprava:

Obrázek č. 1 : Navrhovaná úprava hodnocení Vedení podřízených Hodnotí výkony zaměstnanců Identifikuje potřeby pro školení Podává konstruktivní zpětnou vazbu Dbá o rozvoj zaměstnanců a podporuje jejich karierní růst Je nápomocen/a svým kolegům Citlivě řeší problémy Udržuje stabilitu týmu Motivuje zaměstnance Stará se o udržení nejlepších členů týmu Vyjadřuje uznání a oceňuje dosažené cíle Průměrná známka

Známka

Komentář:

Zdroj: vlastní zpracování Z důvodu šetření místa je vhodné navrhovanou tabulku samozřejmě zmenšit a umístit na stránku dvě tabulky vedle sebe. Výhodou této úpravy je hlavně přesné ohodnocení jednotlivých činností, a tím i přesnější výsledek celkového hodnocení. Hodnocení vedoucích zaměstnanců či zástupců vedoucích stejně jako hodnocení provozního personálu probíhá pro tedy ve společnosti na základě sebehodnotícího dotazníku a případně rozhovoru, jak vyplývá z grafu spokojenosti s hodnocením pracovníků. Dle poskytnutých podkladů by však měl být rozhovor pravidlem. Je vhodné, aby měli všichni pracovníci stejné podmínky, proto je navrhováno uskutečnění rozhovoru se všemi dotazovanými.

72

2. Hodnocení manažerů Pro hodnocení manažerů vybral diplomant metodu 360stupňová zpětná vazba. Hodnocení manažerů vede k: 

rozvoji manažera,



zlepšování komunikace,



snižování nespokojenosti zaměstnanců,



stimulaci týmové práce,



rozvoji kariéry.

Zpětnou vazbu poskytují sebehodnotící dotazníky, které již společnost pro hodnocení využívá. Dalším důležitým poskytovatelem zpětné vazby je hodnocení nadřízeným, neboť dává pracovníkovi i jeho nadřízenému příležitost vyjasnit si, co je pro dobrý výkon očekáváno. Jako jediné není anonymní, a proto musí být nadřízený připraven své hodnocení obhájit. Dalšími články v hodnocení manažera jsou jeho podřízení. Hodnocení podřízenými patří k nejcennějším zdrojům informací pro manažera, protože právě podřízení jsou nejvíce ovlivněni jeho vedením a stylem. Na dotazník odpovídá obvykle pět až osm podřízených. Nevýhodou je, že může při napjatějším vztahu dojít ke zkreslení hodnocení. Mezi další hodnotitele patří spolupracovníci a vnitřní a vnější zákazníci. 17 Pro účely hodnocení se většinou používají strukturované dotazníky zaměřené spíše na popis chování než na jeho posuzování. Při zavádění je nutné, aby vše probíhalo na základě společného úsilí a aby byl vytvořen objektivní hodnotící systém. Zavádění programu by se mělo skládat z následujících kroků: 1. vytvoření týmu, který má za úkol zpracovat požadavky na program, stanovit předběžné cíle a časový rozvrh, 2. vytvoření systému hodnocení výkonnosti v souladu s obchodními cíli a vizí společnosti a zhodnocení stávajícího systému hodnocení. Vybraný tým by měl sepsat seznam cílů programu jako například zvýšení úrovně profesionality a odpovědnosti mezi členy týmu, snížení zatížení manažerů nároky na hodnocení výkonnosti atp. Dále si musí tým odpovědět na otázky, kdo se bude programu účastnit, kdo bude provádět školení a jak, zda bude účast povinná či 73

dobrovolná atp. Jeho dalším krokem je vytvoření písemných postupů, směrnic a kritérií. Jako poslední musí tým definovat kompetence.24 Tým má dle doporučení tvořit maximálně 10 členů. Hlavními články týmu ve společnosti CPI Hotels by se staly personální ředitelka se svou asistentkou. Dále je vhodné, aby jimi byly personalistka v Clarion Congress Hotel Prague a její asistentka. Do týmu mohou být začleněni i Operations Manager, Training Manager a případně další vhodní pracovníci. Při sestavování konkrétního hodnotícího materiálu musí tým definovat hodnotící škálu za pomocí bodové hodnoty a charakteristiky úrovně. Ta může sestávat z bodové hodnoty 1 až 5 a případně i z hodnoty X, kdy stanovenou kompetenci nelze hodnotit. Hodnota 1 znamená, že potřebuje hodnocený výrazně danou kompetenci rozvíjet a naopak hodnota 5 představuje vynikající úroveň. Jeho nedílnou součástí, která předchází hodnocení, musí být obecné informace a upozornění pro hodnotitele. Dále se dokument skládá z přehledu hodnocených kompetencí, pomocí něhož se hodnotí zaměření na zákazníka, výkon a disciplína, spolupráce a synergie, řízení rizika a rozvoj lidí a obchodu. Zaměření na zákazníka by mělo řešit schopnost předvídat jejich potřeby, dodávat konkrétní řešení, rozvíjet s nimi spolupráci a definovat roli, zodpovědnost a procesy v souladu s organizací. Výkon a disciplína může být zaměřena na strategii a její řízení, nacházení řešení v náročných situacích, přebírání zodpovědnosti za výsledky, řešení úkolů, problémů a způsob zadání a nakonec realizování učiněných rozhodnutí. Spolupráce a synergie bude řešit využívání spolupráce a odstraňování bariér, zlepšování a zjednodušování procesů a systémů, založení řešení na ověřené praxi a získaných zkušenostech, podporu společnosti CPI Hotels a respektování různorodosti a mění ji využívat. Řízení rizika se bude týkat hodnocení řízení rizika při každém jednání se zákazníkem, identifikací rizik, rozvoje a podpory jednotného přístupu k řízení rizika v rámci celé skupiny CPI Hotels, analýzou změny v makroprostředí a vědomím limitovaných finančních zdrojů.

74

Poslední část hodnocení nazvaná rozvoj lidí a obchodu se bude zabývat hledáním a využíváním příležitostí k vytvoření zisku, inspirací ostatních pracovníků, rozvíjením jejich potenciálu, využíváním úspěchu a chyb k učení, podporou inovací a nápadů v praxi a na závěr vedením pracovníků svým vlastním příkladem. Bylo by vhodné, aby byla individuální výstupní zpráva 3 0 zpětné vazby uspořádána do několika kapitol. První informuje hodnotícího manažera o jeho výsledcích celkového sebehodnocení pomocí grafu a tabulky průměrného hodnocení za každou kompetenci a navíc i průměrného hodnocení za každou kompetenci s porovnáním s různými skupinami hodnotitelů. Další kapitola podává informace o kompetencích, které hodnotitelé považují za silná či rozvojová místa pomocí tabulek s výsledky. V třetí kapitole se manažer seznámí podrobně s hodnocením jednotlivých projevů chování opět za pomoci tabulek, které poskytují přehled o průměrných hodnoceních projevů chování jednotlivými skupinami v dané kompetenci. Následující kapitola sepisuje slovní komentáře hodnotitelů do tabulky k jednotlivým kompetencím v nezměněné a autentické podobě. Objeví se zde i komentáře k tomu, co by měl manažer začít dělat, co by měl přestat dělat a v čem by měl pokračovat. Předposlední kapitola se může věnovat podrobnějšímu hodnocení jednotlivých kompetencí.

K dispozici

bude

graf

shrnující

toto

hodnocení

a

zároveň

sebehodnocení. Na závěr metoda poskytuje hodnotícímu manažerovi závěrečná doporučení, která mu pomohou přijmout a maximálně vytěžit získané informace pro svůj osobní a profesní růst.

75

Závěr Cílem diplomové práce bylo co nejlépe podat informace o řízení lidských zdrojů v hotelnictví, za pomoci rozhovoru s asistentkou personální ředitelky společnosti CPI Hotels, provést analýzu řízení lidských zdrojů ve jmenované společnosti, vyhodnotit spokojenost zaměstnanců podniku na centrále, navrhnout zlepšení oblasti lidských zdrojů a potvrdit či vyvrátit stanovené hypotézy. Bylo potvrzeno, že CPI Hotels je vhodným příkladem pro správný chod podniku v oblasti řízení lidských zdrojů a že jsou zaměstnanci s personálním řízením spokojeni. V teoretické části byl čtenář seznámen s koncepcí a rolí řízení lidských zdrojů, personálními činnostmi, náklady na personální řízení, organizační strukturou, získáváním pracovníků, postupem při výběru pracovníků, pracovně právními vztahy, vzděláváním a rozvojem zaměstnanců, odměňováním, hodnocením pracovníků, personálním informačním systémem a s pracovními podmínkami. Analytická část vycházela zejména z rozhovoru mezi autorem diplomové práce a asistentkou personální ředitelky, dotazníkového šetření a podkladů společnosti. Vlastní výzkum se zabýval metodikou výzkumu, obecnou analýzou CPI Hotels, analýzou řízení lidských zdrojů ve společnosti, dotazníkovým šetřením a shrnutím celého vlastního výzkumu. Z vlastního výzkumu vyplynulo, že společnost postrádá dokument týkající se personální strategie. Dále bylo zjištěno, že je dle autora počet personálních pracovníků nízký a že zaměstnanci společnosti neměli možnost ohodnotit svého nadřízeného. Za silnou stránku lze považovat vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, rozumný pohled personální ředitelky na problematiku snižování nákladů, širokou nabídku zaměstnaneckých výhod a nakonec komunikaci se zaměstnanci i mimo centrálu CPI Hotels. Byly tedy zjištěny některé nedostatky, ale i přesto se diplomant domnívá, že personální řízení společnosti může být vhodným příkladem. Dále byla mimo jiné prokázána spokojenost zaměstnanců. Návrhová část byla zaměřena na zlepšení zřízení lidských zdrojů ve společnosti a byla rozdělena na obecné návrhy a na návrh hodnocení manažerů. Diplomant 76

navrhnul v první kapitole, aby vedení blíže seznámilo zaměstnance s organizační strukturou podniku a zvážilo vytvoření pozice dalšího personálního pracovníka. Krom toho bylo doporučeno sepsat vhodnou personální strategii, sjednotit požadavky na dokumenty při výběru nových pracovníků, využívat možnost umisťování inzerátů pří hledání zaměstnanců na nástěnku Vysoké školy hotelové v Praze 8, vytvořit novou zaměstnaneckou výhodu a zlepšit sebehodnotící dotazníky tak, aby podaly lepší výsledky. Druhá kapitola navrhla hodnocení manažerů pomocí metody 3 0 stupňové zpětné vazby. Tato diplomová práce může sloužit především společnosti CPI Hotels při zdokonalování řízení lidského kapitálu.

77

Seznam použitých zdrojů Literatura [1] ARMSTRONG, M. Armstrong´s Essential Human Resource Management Practice. 11. vyd., London: Kogan Page Publishers, 2010. 432 s. ISBN 9780749459901 [2] ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10 vyd. Praha: Grada, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3 [3] ARTHUR, D. 70 tipů pro hodnocení pracovníků. Praha: Grada, 2010. 168 s. ISBN 978-80-247-2937-4 [4] CEJTHAMR, V.; DĚDINA, J. Management a organizační chování. Praha: Grada, 2005. 339 s. ISBN 80-247-1300-4 [5] CLARK, R. C.; MAYER, R. E. E-learning and the Science of Instruction. 3. vyd. San Francisco: Pfeiffer, 2011, 528 s. ISBN 978-0-470-87430-1 [6] CRISCITO, P. How to Write Better Résumés and Cover Letters. 2. vyd. New York: Barron´s Educational Series, 2008. 249 s. ISBN 978-0-7641-3917-8 [7] DESSLER, G. Human Resource Management. 9. vyd., New Jersey: Prentice Hall, 2003. 558 s. ISBN 0-13-045265-3 [8] DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4 [9] DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2012. 592 s. ISBN 978-80-7400-347-9 [10] HANZELKOVÁ, A. a kol. Personální strategie – krok za krokem. Praha: C. H. Beck, 2012. 176 s. ISBN 978-80-7179-564-3 [11] HEJDUKOVÁ, J.; ŠMEJCOVÁ, M. Moderní personalistika v soudobém hotelnictví. Praha: VŠH, 2005. 140 s. ISBN 80-86578-44-5 [12] HORNÍK, F. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců. Praha: Computer Press, 1999. 333 s. ISBN 8072261614 [13] KLEIBL, J. a kol. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2001. 264 s. ISBN 80-7179-389-2 [14] KOCIANOVA, R. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada, 2010. 224 s. ISBN 978-80-247-2497-3 [15] KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. Praha: Linde, 2000. 400 s. ISBN 80-86131-25-4 78

[16] KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 4. vyd. Praha: Grada, 2011. 288 s. ISBN 978-80-247-3823-9 [17] KUBEŠ, M.; ŠEBESTOVÁ, L. 360stupňová zpětná vazba. Praha: Grada, 2008. 160 s. ISBN 978-80-247-2314-3 [18] NADLER, B. J. The Everything Cover Letter Book. 2. vyd. Avon: Adams Media, 2005. 304 s. ISBN 9781440523250 [19] NOVOTNÝ, R.; KOHOUTEK, Z. Odměňování a personalistika. 5. vyd. Ostrava: Mirago, 1999. 158 s. ISBN 80-85922-64-9 [20] URBAN, J. 10 nejdražších manažerských chyb. Praha: Grada, 2010. 176 s. ISBN 978-80-247-3176-6 [21] ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. Praha: Grada, 2012. 208 s. ISBN 978-80-247-4151-2 [22] VÁCHAL, J. a kol. Podnikové řízení. Praha: Grada, 2013. 688 s. ISBN 97880-247-4642-5 [23] VOCHOZKA, M. a kol. Podniková ekonomika. Praha: Grada, 2012. 576 s. ISBN 978-80-247-4372-1 [24] WAGNEROVÁ, I. A kol. Psychologie práce a organizace. Praha: Grada, 2011. 160 s. ISBN 978-80-247-3701-0 [25] WALKER, A. J. a kol. Moderní personální management: Nejnovější trendy a technologie. Praha: Grada. 2003. 256 s. ISBN 80-247-0449-8 [26] Zákon č. 2 2/200 Sb., zákoník práce [27] ŽUFAN, J. a kol., Kapitoly z personálního a interkulturního managementu. Praha: Wolters Kluwer, 2013. 140 s. ISBN 978-80-7478-328-9 [28] ŽUFAN, J. Moderní personalistika ve službách. Praha: Wolters Kluwer, 2012. 164 s. ISBN 978-80-7357-947-0

79

Internetové zdroje [29] BOZP Zeman. Povinnosti zaměstnavatele. [cit. 2014-03-22] Dostupné na internetu:

[30] Business vize. Cafeteria systém – odměny pro zaměstnance podle jejich gusta. [cit. 2014-04-05] Dostupné na internetu:

[31] CPI Hotels. [cit. 2014-03-23] Dostupné na internetu: [32] Educaweb. Tutorované online kurzy zaujaly stovky pracovníků škol v Ústeckém kraji. [cit. 2014-03-18] Dostupné na internetu: [33] Gastro práce. Rozhovor s Ing. Annou Kulíkovou. [cit. 2014-04-0 ] Dostupné na internetu:

[34] Obchodní rejstřík. CPI Hotels, a. s.. [cit. 2014-03-20] Dostupné na internetu:

80

Seznam obrázků Obrázek č. 1: Organizační struktura společnosti Obrázek č. 2: Organizační struktura personálního oddělení Obrázek č. 3: Spokojenost s uvítáním nového zaměstnance Obrázek č. 4: Přehlednost organizační struktury Obrázek č. 5: Spokojenost s komunikací s personálním oddělením Obrázek č. : Spokojenost s úrovní pracovních vztahů Obrázek č. 7: Spokojenost se způsobem hodnocení Obrázek č. 8: Možnost ohodnocení nadřízených Obrázek č. 9: Přeřazení na vyšší funkci Obrázek č. 10: Povýšení v budoucnu Obrázek č. 11: Spokojenost s péčí o pracovníky Obrázek č. 12: Spokojenost s benefity Obrázek č. 13: Oblíbenost benefitů Obrázek č. 14: Čerpání benefitů Obrázek č. 15: Spokojenost se vzděláváním a rozvojem Obrázek č. 1 : Navrhovaná úprava hodnocení

81

Seznam zkratek AHRČR – Asociace hotelů a restaurací České republiky BOZP - Bezpečnost a ochrana zdraví při práci OECD - Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj (Organization for Economic Co-operation and Development)

82

Přílohy Příloha 1 – Organizační struktura CPI Hotels, a. s.

83

Příloha 2 – Dotazník 1. Byl(a) jste spokojen(a) s uvítáním při Vašem přijetí do podniku? (představení kolegům, ochota, začlenění) ano

spíše ano

spíše ne

ne

prosím zdůvodněte ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 2. Je organizační struktura dle Vašeho názoru přehledná? (z hlediska podřízenosti a nadřízenosti) ano

spíše ano

spíše ne

ne

pokud ne, proč? ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 3. Jste spokojen(a) s komunikací s personálním oddělením? ano

spíše ano

spíše ne

ne

prosím zdůvodněte ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 4. Jste spokojen(a) s úrovní vztahů na pracovišti? ano

spíše ano

spíše ne

ne

prosím zdůvodněte ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 5. Jste spokojen(a) se způsobem hodnocení pracovníků? ano

spíše ano

spíše ne

ne

prosím zdůvodněte ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 6. Měl(a) jste někdy možnost ohodnotit Vaše nadřízené? ano

ne

7. Byl(a) jste přeřazen(a) v rámci podniku na vyšší funkci? 84

ano

ne

8. Pokud ne, počítáte v budoucnu s možností kariérního růstu? ano

spíše ano

spíše ne

ne

9. Jste spokojen(a) s péčí podniku o pracovníky? (úroveň prac. prostředí, BOZP, pracovní doba, pracovní režim, stravování apod.) ano

spíše ano

spíše ne

ne

prosím zdůvodněte ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 10. Jste spokojen(a) se systémem zaměstnaneckých benefitů? ano

spíše ano

spíše ne

ne

pokud ne, co Vám v něm schází? ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… …… 11. Jaké zaměstnanecké benefity se Vám nejvíce zamlouvají? ……………………………………………………………………………………………… 12. Čerpáte ze všech možností benefitů? ano

ne

které využíváte a které nikoliv? (můžete uvést důvod) ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 13. Jste spokojen(a) s úrovní vzdělávání a rozvoje v podniku? (jazykové kurzy, školení atp.) ano

spíše ano

spíše ne

ne

prosím zdůvodněte ……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………

85