VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Bc. Michaela Kupková

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Bc. Michaela Kupková Návrh strategie na získávání korporátní klientely pro vybraný hotel

Diplomová práce

2014

Návrh strategie na získávání korporátní klientely pro vybraný hotel Diplomová práce

Bc. Michaela Kupková

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Katedra hotelnictví

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: Ing. Martina Sochůrková Datum odevzdání diplomové práce: 7. 5. 2014 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail: [email protected]

Praha 2014

Master´s Dissertation

Draft strategy on how to attract corporate clients for the selected hotel

Bc. Michaela Kupková

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management

Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: Ing. Martina Sochůrková Date of Submission: 7. 5. 2014 Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Prague 2014

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Návrh strategie na získávání korporátní klienty pro vybraný hotel zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

…………………………. Bc. Michaela Kupková V Rudné, dne 1. 5. 2014

Ráda bych poděkovala Ing. Martině Sochůrkové za odborné vedení a cenné připomínky při psaní mé diplomové práce. Mé poděkování patří také panu Tomášovi Novotnému, řediteli hotelu Absolutum, za vstřícný přístup a poskytnutí zajímavých informací.

Abstrakt

Michaela KUPKOVÁ. Návrh strategie na získávání korporátní klientely pro vybraný hotel. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová v Praze 8, Praha: 2014. 80 stran.

Diplomová práce na téma „Návrh strategie na získávání korporátní klientely pro vybraný hotel“ poskytuje přehled členění korporátní klientely daného hotelu, analýzu konkurence i stávajících zákazníků. Práce obsahuje také nástroje využívané k získávání korporátní klientely ve vybraném hotelu. K metodám použitým v této diplomové práci patří místní šetření v hotelu, pozorování, řízený rozhovor s ředitelem hotelu a jednotlivé dílčí analýzy. Cílem této diplomové práce je vybrat vhodné strategie, které by byly pro toto zařízení s ohledem na segment korporátní klientely nejlépe aplikovatelné a efektivní. Na základě provedeného výzkumu vyzdvihnu především jednotlivé vybrané strategie stanovení cen, konkurenční strategie, strategie pro výběr segmentu a strategie inovace. Současně zde také navrhnu některá svá doporučení a strategie, které by mohly být pro vybraný hotel s ohledem na korporátní klientelu přínosem do budoucna. K těmto návrhům patří především rozšíření stávajících kapacit konferenčních prostor hotelu, získání vyššího podílu přímých rezervací nebo některá obchodní doporučení týkající se obsahu korporátních smluv. Jednotlivá doporučení a nové strategie pro lepší představu výsledku také vyčíslím. V závěru pak nechybí celkové shrnutí jednotlivých zjištění.

Klíčová slova: CRM systém, komunikační strategie, korporátní klientela, marketingové strategie, MICE, SWOT analýza

Abstract

Michaela KUPKOVÁ. Draft strategy on how to attract corporate clients for the selected hotel. [Master´s Dissertation] Vysoká škola hotelová v Praze 8, Prague: 2014. 80 pages.

The Master´s Dissertation „Draft strategy on how to attract corporate clients for the selected hotel“ provides an overview of corporate clients types of the selected hotel, an analysis of competitors and analysis of existing clients. The Master´s Dissertation includes also specific tools used for attracting corporate clients in the chosen hotel. The methods used in this Master´s Dissertation include a local investigation at the hotel, an observation, a guided interview with the hotel manager and various partial analysis. The goal is to opt for suitable strategies, which would be the most appropriate and effective for this hotel with respect to the corporate clients. On the research basis I focus on a particular selected set pricing strategy, a competitive strategy, a segmentation strategy and an innovation strategy. At the same time I suggest some recommendations and strategies that could be beneficial in the future for the selected hotel with a respect to corporate clients. These proposals primarily include the extension of existing conference rooms, an acquisition of higher contribution of direct bookings or some other trading recommendations regarding the corporate agreements. I also place a monetary value on the particular recommendations. There is a summary of the various findings in the conclusion.

Keywords: communication strategy, corporate clients, CRM system, marketing strategy, MICE, SWOT analysis

OBSAH ÚVOD …..............................................................................................................…12 1

TEORETICKO-METODOLOGICKÁ ČÁST ..................................................... 14 1.1

ZÁKLADNÍ POJMY .................................................................................. 14

1.1.1

OBCHODNÍ A MARKETINGOVÉ ODDĚLENÍ ..................................... 14

1.1.2

MARKETINGOVÉ ODDĚLENÍ ............................................................... 14

1.1.3

OBCHODNÍ ODDĚLENÍ ......................................................................... 15

1.1.4

KORPORÁTNÍ KLIENTELA ................................................................... 15

1.1.5

MICE SEGMENT ..................................................................................... 16

1.2

TYPY KORPORÁTNÍ KLIENTELY HOTELU ABSOLUTUM .................... 17

1.2.1

FIREMNÍ KLIENTELA Z BLÍZKÉHO OKOLÍ HOTELU ........................ 18

1.2.2

KONFERENCE A KONGRESY ............................................................. 18

1.2.3

FIRMY POŘÁDAJÍCÍ ŠKOLENÍ A SEMINÁŘE .................................... 19

1.2.4

VELETRHY A VÝSTAVY ........................................................................ 19

1.2.5

EVENTY/AKCE........................................................................................ 20

1.3

MARKETINGOVÉ STRATEGIE ............................................................... 21

1.3.1 MARKETING, MARKETINGOVÉ STRATEGIE A HODNOTA PRO ZÁKAZNÍKA ........................................................................................................... 21

2

1.3.2

FORMULOVÁNÍ MARKETINGOVÝCH STRATEGIÍ ........................... 22

1.3.3

PŘEHLED VYBRANÝCH MARKETINGOVÝCH STRATEGIÍ ............ 22

ANALYTICKÁ ČÁST ....................................................................................... 24 2.1

HOTEL ABSOLUTUM A JEHO SLUŽBY ................................................. 24

2.1.1

UBYTOVÁNÍ…………………….………..……………………………….24

2.1.2

RESTAURACE ........................................................................................ 25

2.1.3

KONFERENČNÍ PROSTORY ................................................................ 26

2.1.4

WELLNESS CENTRUM ......................................................................... 27

2.1.5

OSTATNÍ SLUŽBY .................................................................................. 28

2.2

SWOT ANALÝZA ..................................................................................... 29

2.2.1 2.3

SWOT ANALÝZA HOTELU ABSOLUTUM ........................................... 29

ANALÝZA KONKURENCE ...................................................................... 35

2.3.1

PLAZA ALTA HOTEL .............................................................................. 35

2.3.2

HOTEL EXPO .......................................................................................... 35

2.3.3

ART HOTEL ............................................................................................. 36

2.4

ANALÝZA STÁVAJÍCÍCH ZÁKAZNÍKŮ ................................................... 37

2.4.1

KLIENTELA HOTELU OBECNĚ ............................................................ 37

2.4.2

TYPY KORPORÁTNÍ KLIENTELY HOTELU ABSOLUTUM............... 38

2.5

NÁSTROJE VYUŽÍVANÉ K ZÍSKÁVÁNÍ KORPORÁTNÍ KLIENTELY ..... 41

2.5.1 STÁVAJÍCÍ SYSTÉM VYHLEDÁVÁNÍ POTENCIÁLNÍ KORPORÁTNÍ KLIENTELY ............................................................................................................ 41 2.5.2

PŘÍPRAVA PODKLADŮ K PREZENTACI ............................................ 44

2.5.3

FORMA OSLOVOVÁNÍ POTENCIÁLNÍCH KLIENTŮ ......................... 44

2.5.4

CRM SYSTÉM ......................................................................................... 45

2.5.5

VĚRNOSTNÍ PROGRAM ....................................................................... 47

2.6

2.6.1

KONKURENČNÍ STRATEGIE PODLE PORTERA ............................. 49

2.6.2

ČTYŘI TYPY STRATEGIÍ PODLE KOTLERA ..................................... 49

2.6.3

STRATEGIE STANOVENÍ CEN ............................................................ 50

2.6.4

STRATEGIE PRO VÝBĚR SEGMENTU .............................................. 52

2.6.5

STRATEGIE ROZVOJE A INOVACE.................................................... 52

2.7

3

MARKETINGOVÉ STRATEGIE ............................................................... 49

KOMUNIKAČNÍ POLITIKA A STRATEGIE .............................................. 53

2.7.1

REKLAMA ................................................................................................ 53

2.7.2

KATALOGY .............................................................................................. 54

2.7.3

MÉDIA A PUBLIC RELATIONS ............................................................. 55

2.7.4

PODPORA PRODEJE ............................................................................ 55

2.7.5

OSOBNÍ PRODEJ ................................................................................... 56

2.7.6

ZASÍLÁNÍ PROPAGAČNÍCH MATERIÁLŮ .......................................... 57

2.7.7

REKLAMA V MÍSTĚ PRODEJE ............................................................ 58

2.7.8

SPONZOROVÁNÍ.................................................................................... 58

2.8

POZITIVA VYUŽITÍ SEGMENTU KORPORÁTNÍ KLIENTELY ................ 60

2.9

ROZHOVOR S ŘEDITELEM HOTELU ABSOLUTUM ............................. 62

NÁVRHOVÁ ČÁST ......................................................................................... 65 3.1

VÝBĚR JEDNOTLIVÝCH MARKETINGOVÝCH STRATEGIÍ .................. 65

3.1.1

VÝBĚR KONKURENČNÍ STRATEGIE PODLE PORTERA ............... 65

3.1.2

VÝBĚR STRATEGIE PODLE KOTLERA.............................................. 66

3.1.3

STRATEGIE STANOVENÍ CEN ............................................................ 66

3.1.4

STRATEGIE PRO VÝBĚR SEGMENTU .............................................. 68

3.1.5

STRATEGIE ROZVOJE A INOVACE.................................................... 69

3.2 ROZŠÍŘENÍ STRATEGIE NA ZÍSKÁVÁNÍ KORPORÁTNÍ KLIENTELY A VYJÁDŘENÍ TÉTO STRATEGIE V ČÍSLECH ................................................... 71 3.2.1 ROZŠÍŘENÍ STRATEGIE NA ZÍSKÁVÁNÍ KORPORÁTNÍ KLIENTELY ............................................................................................................ 71 3.2.2 PROMÍTNUTÍ STRATEGIE DO CELKOVÉHO HOSPODAŘENÍ HOTELU ................................................................................................................. 73 ZÁVĚR……………………………………….…………………………………..…. 76 LITERATURA ………..……………….…………………………………………… 80

Seznam ilustrací, tabulek a grafů Obrázek 1 – Logo hotelu Absolutum …......……………………………..………….. 24 Obrázek 2 – Interiéry pokojů hotelu Absolutum ……………………..…..……..….. 25 Obrázek 3 – Interiéry Fresh Restaurantu Salut ………………………..………...… 26 Obrázek 4 – Konferenční místnost s kapacitou až pro 22 osob ……..…..………. 27 Obrázek 5 – Konferenční místnost s kapacitou až pro 50 osob ………................ 27 Obrázek 6 – Interiér wellness centra …………………………………..…….……… 28 Obrázek 7 – Přehled faktorů SWOT analýzy hotelu Absolutum ……….……….... 30 Obrázek 8 – Grafické znázornění faktorů marketingové komunikace …..………. 53 Tabulka 1 – SWOT analýza hotelu Absolutum …………………………….....….… 33 Tabulka 2 – Přehled vybraných akcí/eventů v Praze v období 2014-2015 …..…. 40 Tabulka 3 – Finanční plán výnosů za období 1 roku ……………………………… 74

Seznam zkratek, symbolů a vysvětlivek coffee-break – kávová přestávka CRM – customer relationship management (řízení vztahů se zákazníky) DMC – destination management company (společnost destinačního managementu) dynamic pricing – dynamická cenotvorba IS/ICT – information system (informační systém)/information and communications technology (informační a komunikační technologie) leisure klientela – klientela cestující za účelem strávení volného času MICE – druh cestovního ruchu, název složen z počátečních písmen pojmů meetings (setkání,

jednání),

incentive

(motivační

či

pobídkové

akce),

conferences/conventions (konference/kongresy) a events/exhibitions (akce/výstavy a veletrhy) PCO – professional congress organizer (profesionální organizátor kongresů) PR – public relations (vztahy s veřejností) RevPAR – revenue per available rooms (cena za disponibilní pokoj) RFP – request for proposal (žádost o nabídku) SEM – search engine marketing (marketing ve vyhledávačích) SEO – search engine optimization (optimalizace pro vyhledávače) SWOT – metoda, jejíž pomocí je možno identifikovat strengths (silné stránky), weaknesses (slabé stránky), opportunities (příležitosti) a threats (hrozby) podniku twin pokoj – pokoj s dvěma oddělenými postelemi yield management – řízení výnosů

ÚVOD Tématem mé diplomové práce je Návrh strategie na získávání korporátní klientely pro vybraný hotel. Toto téma jsem si vybrala s ohledem na mou sedmiletou zkušenost v oboru hotelnictví, kdy jsem tři roky pracovala v hotelu Absolutum, jehož cílem je poskytovat kvalitní služby především korporátní klientele a dalším podobně zaměřeným segmentům. Cílem mé práce je navrhnout vhodné strategie, které by získávání segmentu korporátní klientely podpořily, a vybrat ty nejvhodnější a nejlépe odpovídající podmínkám a stávající situaci hotelu Absolutum. V teoreticko-metodologické části se zabývám především základními pojmy týkajícími se daného tématu, jako je korporátní klientela, obchodní či marketingové oddělení nebo také pojem MICE, které se touto problematikou zabývají. Uvádím zde také jednotlivé typy firemní klientely vybraného hotelu a jejich stručnou charakteristiku. Zabývám se také marketingovými strategiemi, které se tohoto tématu přímo dotýkají, jejich formulací a základním členěním. Druhá, analytická, část této diplomové práce se pak již věnuje situaci v konkrétním vybraném hotelu. V této části popisuji hotel Absolutum, jehož hlavní firemní strategií je získat co největší podíl firemní klientely. Provádím zde analýzy konkurence a stávajících zákazníků hotelu, a analýzu SWOT se zaměřením na korporátní klientelu, která pomůže rozhodnout o tom, zda je hotel Absolutum pro tento segment skutečně vhodný a zda má nějaká pozitiva či benefity, na které by mohl tento cílový segment nalákat. Tato část diplomové práce se zabývá také komunikační politikou a strategií a definuje pozitiva využití tohoto segmentu pro hotel. Analytická část dále představuje jednotlivé nástroje a fáze směřující k získávání segmentu korporátní klientely. Z odborné literatury vybírám potenciální strategie nejenom podle známých ekonomů Michaela Portera a Philipa Kotlera, z kterých pak vybírám ty nejvhodnější. Definuji zde také pozitivní aspekty začlenění segmentu korporátní klientely do celkové obsazenosti hotelu. Poslední kapitola v analytické části je pak věnována řízenému rozhovoru s ředitelem hotelu. V návrhové části specifikuji ty nejefektivnější strategie vhodné pro získání korporátní klientely a uvádím také některá svá doporučení, která by mohla přispět ke zlepšení 12

aktuální situace. Pro lepší představu přínosů pro hotel některá svá doporučení zachytím také v číslech. V závěru své diplomové práce rekapituluji svá zjištění a doporučení, a hodnotím, zda byl splněn cíl práce. Současně se budu v závěru také věnovat potvrzení nebo naopak vyvrácení pravdivosti hypotéz, které jsou v průběhu zpracování této diplomové práce ověřovány. K použitým metodám v této diplomové práci, jež mají dopomoci ke splnění cíle a potvrzení/vyvrácení stanovených hypotéz, patří místní šetření v hotelu, pozorování, analýza konkurence, metoda deskripce, komparace nebo řízený rozhovor s ředitelem hotelu. Hypotézy, které jsem si v souvislosti s navržením vhodných strategií využívaných k získávání korporátní klientely hotelu Absolutum stanovila, jsou následující: H1: Hotel Absolutum má oproti konkurenčním hotelům na Praze 7 lepší předpoklady k tomu, aby se stal nejvyhledávanějším hotelem v této lokalitě. H2: Korporátní klientela hotelu Absolutum platí za ubytování v hotelu vyšší průměrnou cenu než klienti typu leisure. H3: Strategická poloha hotelu Absolutum v blízkosti pražského Výstaviště a PVA Letňany významně napomáhá naplňovat kapacity hotelu. Informační zdroje, které ve své práci používám, vycházejí z odborné literatury zaměřené na hotelnictví a cestovní ruch, ale využívám také svých osobních zkušeností získaných v tomto oboru a dalších metod uvedených výše.

13

1 TEORETICKO-METODOLOGICKÁ ČÁST 1.1 ZÁKLADNÍ POJMY 1.1.1 OBCHODNÍ A MARKETINGOVÉ ODDĚLENÍ Obchodní a marketingové oddělení je nejčastěji používaný název pro anglický termín Sales & Marketing Department, který se však v současné době v hotelovém odvětví již hojně používá, a původní český název se naopak dostává poněkud do pozadí. „S ohledem na zostřující se konkurenční boj mezi ubytovacími kapacitami se stává význam činnosti obchodního a marketingového oddělení stále víc zásadnější pro ekonomické přežití hotelu. Stejně tak roste i význam správného a efektivního marketingu, který většina organizací dlouhou dobu zaměňovala nebo stále ještě zaměňuje s reklamou! A přitom správná marketingová činnost je klíčovým faktorem úspěchu každého hotelového zařízení a bez marketingových výstupů se samotná obchodní činnost provádí jen s velkým úsilím.“1 (Křížek a kol., 2011, s. 94) Za úspěchem každé firmy stojí především spolupráce jednotlivých oddělení. A v případě jakéhokoliv zařízení hotelového typu jsou to právě manažeři, vedoucí, ale i řadoví zaměstnanci konkrétních úseků či oddělení, kteří spolu musí soustavně komunikovat a spolupracovat. 1.1.2 MARKETINGOVÉ ODDĚLENÍ „Ve středu pozornosti všech firem by měl stát zákazník se svými potřebami a přáními. Tím, kdo by měl potřeby a přání zákazníků odhalit a pomoci je naplnit, je marketing. Z toho vyplývá, že marketing by měl být brán v každé firmě vážně. Marketingové myšlení by mělo být zakotveno v mysli všech zaměstnanců firmy. Zaměstnanci by si měli být vědomi, že dlouhodobá prosperita firmy, a tím i jejich spokojenost závisí na uspokojení potřeb zákazníků. Pouze tehdy, když zákazníci budou opětovně kupovat produkty firmy, budou mít zaměstnanci zajištěny své mzdy.“2 (Jakubíková, 2009, s. 108)

KŘÍŽEK, Felix a Josef NEUFUS. Moderní hotelový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 195 s. ISBN 978-80-247-3868-0. 2 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 288 s. Marketing (Grada). ISBN 978-80-247-3247-3. 1

14

Za marketingovou činností firmy nemusí nutně stát speciální marketingové oddělení s týmem lidí, který by jednotlivé aktivity vykonával. Důležité však je, aby o nezbytnosti využívání marketingových aktivit byli přesvědčeni hlavně manažeři jednotlivých úseků a samozřejmě také vrcholové vedení firmy. 1.1.3 OBCHODNÍ ODDĚLENÍ Sales department neboli obchodní oddělení úzce spolupracuje s marketingovým oddělením, pokud tedy společně netvoří jeden samostatný celek. Práce obchodního oddělení navazuje na marketingové aktivity a jeho primárním úkolem je prodej jak ubytovacích kapacit, tak i pronájem konferenčních prostor, restaurace nebo dalších služeb hotelového objektu. Důležité je, aby nabízené ceny korespondovaly s finančním plánem. Jako v každém podnikání, tak i v hotelu je nutné, aby si management firmy stanovil spodní cenovou hranici, pod kterou jeho ceny neklesnou. Zaměstnanci obchodního oddělení vyhledávají potenciální klienty, navazují s nimi osobní kontakt a uzavírají smlouvy. V případě úspěšného uzavření obchodu je pro budoucnost nezbytné osobní kontakt s klientem průběžně udržovat. 1.1.4 KORPORÁTNÍ KLIENTELA „The corporate client is a hotel guest employed by a business or a guest of that business. Corporate clients provide a hotel with an opportunity to establish a regular flow of business during sales periods that would otherwise be flat. For example, a hotel located in an area popular with weekend tourists would operate at a loss if an aggressive marketing effort were not made to secure corporate clients from Sunday through Thursday nights. Corporate clients are usually in town to visit corporate headquarters or to attend business meetings or conventions. Visits are usually structured in advance, with detailed agendas and itineraries. Such structured schedules suggest the corporate guest requires reservations to ensure a productive business visit.“3 (Bardi, 2011, s. 144) I takto lze definovat termín korporátní klientela. Nicméně k tomu segmentu řadíme i další typy zákazníků využívající ubytování v hotelu, jejichž účelem cesty je například účast na nějakém školení, veletrhu či kongresu.

3

BARDI, James A. Hotel front office management [online]. 5th ed. Hoboken, N.J.: John Wiley, c2011 [cit. 2014-04-11]. ISBN 04-706-3752-8.

15

1.1.5 MICE SEGMENT MICE je celosvětově používanou zkratkou. Tato zkratka obsahuje počáteční písmena slov meetings (setkání, jednání), incentive (motivační či pobídkové akce), conferences/conventions (konference/kongresy) a events/exhibitions (akce/výstavy a veletrhy). „V segmentu MICE je nesmírně důležité dobře vnímat standardní a nadstandardní služby. Především v technickém pojetí mnoho zařízení považuje požadavky klientů za nadstandardní, až nesplnitelné, avšak v nově budovaných kongresových komplexech jsou tyto požadavky mezi základními předpoklady uskutečnění akcí. Jedná se zejména o prostorné, vzdušné a světelně přizpůsobené sály a salonky, odpočinková místa a stravovací prostory. Dnes již není výjimkou, že se sály budují s vysokými stropy, vhodnou prostorovou klimatizací a především s variabilním uspořádáním pohyblivých, zvukově těsných stěn.“4 K základním specifikacím těchto akcí patří např.: -

koncentrace akcí ve velkých městech

-

vysoké nároky na technické a organizační zajištění akce

-

odborný charakter akcí

-

specifický profil účastníků akce (vyšší příjmová skupina, vyšší pracovní postavení, vyšší vzdělání)

-

nadprůměrné výdaje kalkulované na jednoho účastníka akce

-

požadavek na vysokou úroveň kvality poskytovaných služeb

-

požadavek na komplexnost poskytovaných služeb

-

převáženě sezónní záležitost (měsíce duben, květen, září, říjen)

-

synergický efekt

Hotel & Spa Management. [online]. c2011 [cit. 2013-05-05]. Dostupné z: http://hotelspa.ihned.cz/c1-53194840-segment-mice-je-na-vzestupu 4

16

1.2 TYPY KORPORÁTNÍ KLIENTELY HOTELU ABSOLUTUM Jak již bylo zmíněno, často skloňovaným cizojazyčným pojmem v současném hotelnictví je tzv. MICE klientela, která zahrnuje právě jednotlivé skupiny korporátních klientů. Podle knihy International Dictionary of Hospitality Management je pojem MICE definován jako „An acronym for group business organizations whose maket segments are comprised of Meetings, Incentives, Conventions, and Exhibitions. Four major parties are generally involved in the group business travel industry consumption cycle: (1) the individual participant in the event, (2) the sponsor of the event (the association or corporation), (3) the intermediary (the meeting planner, travel agent, or convention and visitors bureau), and (4) the venue (the hotel, convention/exhibition center, or municipal facility). Although the letters of four segments of the group business industry are used for the acronym MICE, the industry is usually subdivided into four primary market segments: (1) meetings and conventions, the two primary entities that hold meetings and conventions are associations and corporations; (2) incentive travel, a motivational tool to reward employees for the achievement of outstanding accomplishments; (3) exhibitions that permit manufacturers and service providers to directly reach a target audience that would otherwise be difficult and expensive to contact, and (4) trade fairs which constitute a marketplace for commercial suppliers of products or services that are of interest to a specific profession or maket segment.“5 Pojem MICE tedy rozčlenění korporátní klientely vystihuje asi nejlépe. Česká odborná literatura zabývající se hotelnictvím však pojem korporátní neboli firemní klientela do žádných skupin nerozděluje, nicméně v praxi se při tomto členění často vychází právě z již zmiňovaného pojmu MICE. Každý provozovatel si tak tento tržní segment rozděluje podle svého vlastního uvážení a na základě svých vlastních potřeb za účelem lepšího sledování různých statistických údajů. Podle rozčlenění pak mohou hotely lépe sledovat, jaké tržby jim ten který segment přináší nebo v jaké dny či období ten který segment kapacity hotelu nejvíce využívá. Samozřejmě však lze sledovat i celou řadu dalších ukazatelů. Podle získaných údajů může pak hotelový management hodnotit, porovnávat, ale především si také

5

PIZAM, Abraham a Judy HOLCOMB. International dictionary of hospitality management [online]. 1st ed. Amsterdam: Elsevier/Butterworth-Heinemann, 2008, s. 184-185 [cit. 2014-04-11]. ISBN 9780750683852.

17

stanovit své priority a na vybranou užší skupinu klientů ještě lépe zacílit své marketingové a prodejní aktivity. Korporátní klientelu je tedy možné rozdělit například do následujících skupin, které jsou vlastně hodně podobné členění MICE. 1.2.1 FIREMNÍ KLIENTELA Z BLÍZKÉHO OKOLÍ HOTELU Firemní klientela z blízkého okolí hotelu představuje zákazníky, kteří přijíždějí do dané destinace za účelem účasti na nějakém jednání v lokální pobočce firmy, ve které pracují, nebo takové, které si firma z okolí hotelu pozve za účelem obchodu. Pro tento segment bývá obvykle důležitá především blízkost hotelu u té konkrétní firmy, respektive její snadná dostupnost. Ubytování v hotelu a eventuálně další služby obvykle objednávají sekretářky či asistentky pracující v lokálních firmách, které jsou o příjezdu takového klienta informovány, ale bývá také zcela běžné, že rezervace na ubytování přijde z firemní pobočky v zahraničí nebo si ji klient pošle sám přímo do hotelu. V rámci takové poptávky už stačí zmínit název firmy, pod kterou má být rezervace uskutečněna, a host tak získá speciální cenu platnou pro tu konkrétní společnost. Asistentky, které ubytování objednávají, bývají v těchto případech klíčovým prvkem a bývá velmi prospěšné je na kontinuálnosti spolupráce nějak zainteresovat. Za tímto účelem pak mohou v hotelích vznikat různé motivační a bonusové programy, kdy za určitý počet přenocování nebo určitý objem tržeb získává host či objednavatel nějaké výhody a pobídky. 1.2.2 KONFERENCE A KONGRESY Do této skupiny patří návštěvníci, organizátoři (PCO společnosti) i hosté kongresů a konferencí. „PCO (Professional Congress Organiser) je profesionálním organizátorem kongresů, specializuje se na jejich organizaci, poskytuje konzultační služby a stará se o plný rozsah služeb poskytovaných pro kongresy a konference. Opravdové PCO je obvykle charakterizováno třemi prvky: prvním je zkušenost, respektive dostatečné zkušenosti a dlouholetá praxe s organizováním kongresů. Druhým charakterizujícím prvkem je schopnost, tedy dostatečné zdroje a správný způsob řízení těchto zdrojů tak, aby klient mohl dostat veškeré služby v termínu a způsobem, jakým je potřebuje. Třetím prvkem je zaujetí, tedy to, že tyto služby

18

poskytuje jako svoji hlavní obchodní činnost.“6 Podle statistik jsou to právě tito klienti, kongresoví klienti, kdo v destinacích cestovního ruchu utrácí nejvíce peněz, a pro hoteliéry jsou tedy nejzajímavějším segmentem. Kongres představuje setkání odborníků podobného nebo dokonce stejného zaměření, přičemž počet účastníků se obvykle pohybuje kolem několika set nebo i tisíc osob. V rámci kongresu diskutují odborníci na konkrétní téma nebo ohledně problematiky konkrétního odvětví a kongres většinou trvá několik dní. Konference jsou, na rozdíl od kongresu, akce menšího rozsahu s daleko nižším počtem účastníků, které bývají obvykle i časově kratší. Co se kongresů týká, tak ty bývají obvykle lokalizovány do velkých kongresových center. Pouze několik hotelů v Praze si může dovolit uspořádat kongres přímo ve svém hotelovém zařízení a nabídnout klientovi jak ubytování, tak i pronájem kongresových prostor. Největším kongresovým sálem disponuje Kongresové centrum Praha, do kterého se vejde až téměř 10.000 účastníků. Konference ať už většího či menšího rozsahu se pak konají na různých místech. 1.2.3 FIRMY POŘÁDAJÍCÍ ŠKOLENÍ A SEMINÁŘE Některé firmy pořádající různé typy školení, seminářů, workshopů apod. v některých případech nedisponují vlastními prostory, kde by se tyto akce mohly konat, a to je právě příležitost pro hotel nabídnout takovému klientovi nejenom ubytování, ale také využití jeho konferenčních prostor. Renomované školící firmy nabízejí svým klientům školení nejenom v klasických školících centrech, ale třeba také v hotelích nebo na jiných atraktivních místech. V rámci takovýchto akcí bývá v požadavcích klienta zajistit kromě pronájmu konferenčních prostor s konferenční technikou také občerstvení. To bývá nejčastěji servírováno formou coffee-breaků přímo do školícího sálu nebo jeho předsálí a oběd se potom podává v restauraci formou předem vytvořeného menu. Kvůli časovému ohraničení programu je nutné, aby účastníci takovéto akce měli v restauraci rezervovaná místa a aby jejich obsluha proběhla rychle. 1.2.4 VELETRHY A VÝSTAVY Do této skupiny spadají účastníci veletrhů a výstav, mezi které patří vystavovatelé, pořadatelé nebo návštěvníci. Pro zaměstnance oddělení sales & marketing je nezbytné, aby nabídku ubytování rozeslali potenciálním klientům včas, s velkým E15.CZ. E15.CZ [online]. c2010 [cit. 2013-05-04]. Dostupné z: http://strategie.e15.cz/prilohy/marketing-magazin/turistika-za-tri-miliardy-korun-rocne-tecehlavne-do-prahy-468234 6

19

předstihem, nebo aby eventuálně využili možnosti inzerce přímo v brožuře či prospektu konkrétního veletrhu, kterou všem vystavovatelům pořadatelé zasílají. Přínosná může být také možnost využít nějaké formy bližší spolupráce s provozovateli nebo organizátory těchto akcí. Většina výstav a veletrhů se každoročně opakuje, takže spokojení hosté, kteří do hotelu v rámci veletrhu přijedou poprvé, se s největší pravděpodobností příští rok opět vrátí. Kromě toho se může jednat také o firmy, které jezdí do dané lokality i v průběhu roku, takže mohou firmě přinést ještě mnohem více tržeb. 1.2.5 EVENTY/AKCE Přestože eventy, neboli česky akce, se na první pohled nemusí jevit jako součást korporátní klientely, tak jsou do této kapitoly, potažmo diplomové práce, taktéž zahrnuty v návaznosti na dnes často skloňovaný pojem MICE, který blíže definuje kapitola 1.1 Základní pojmy, potažmo subkapitola 1.1.5 MICE segment. Do těchto akcí lze zahrnout například různé společenské či kulturní akce konané v blízkosti daného ubytovacího zařízení, ale je nutno brát v potaz i akce konané v rámci města. Ne každý účastník preferuje ubytování pouze v blízkosti místa konání akce, ale může mít i jiné požadavky s ohledem na jeho další program či délku pobytu strávenou v dané lokalitě.

20

1.3 MARKETINGOVÉ STRATEGIE 1.3.1 MARKETING, MARKETINGOVÉ STRATEGIE A HODNOTA PRO ZÁKAZNÍKA „Klíčovou ingrediencí procesu marketing managementu jsou do podstaty problému pronikající, tvůrčí marketingové strategie a plány k řízení marketingových aktivit. Vytvoření správné marketingové strategie si žádá zkušenosti a směs kázně a pružnosti. Firmy se musí nějaké strategie držet, ale zároveň musí hledat nové cesty k jejímu neustálému vylepšování. K marketingové strategii je rovněž nezbytné jasně pochopit, jak marketing funguje.“7 (Kotler a kol., 2007, str. 73) Marketingové strategie jsou prostředkem k dosažení splnění hlavních cílů firmy. Aby byly efektivní, měly by být zformulovány a následně pak zpracovány podle zaměření na již konkrétně vybrané cílové skupiny, a to tak, že pro každý tržní segment bude vypracována zvláštní speciální marketingová strategie včetně použití konkrétních prvků marketingového mixu. Podstatou při zpracování marketingové strategie je vyzdvihnout a zaměřit se na silné stránky podniku, využít všech předností a konkurenčních výhod firmy, a naopak se pokusit co nejvíce eliminovat její slabé stránky a nedostatky. Podle D. Jakubíkové „ke strategickým marketingovým rozhodnutím patří: -

volba trhů a jejich částí,

-

volba způsobu stimulace trhu

-

určení pozice vůči konkurenci

-

rozhodnutí o eventuálních aliancích s konkurenty.“8

„K úkolům marketingu patří uspokojování potřeb a přání spotřebitelů. Cílem každé podnikatelské činnosti je poskytnout hodnotu pro zákazníka se ziskem. V nadměrně konkurenční ekonomice se stále racionálnějšími kupujícími s hojnými možnostmi výběru může být společnost úspěšná jen tehdy, podaří-li se jí sladit proces

7

KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007, 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5. 8 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2013, s. 160. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4670-8.

21

poskytování hodnoty s výběrem, vytvořením a sdělením vyšší hodnoty.“9 (Kotler a kol., 2007, str. 74) 1.3.2 FORMULOVÁNÍ MARKETINGOVÝCH STRATEGIÍ Základní přehled těch nejdůležitějších faktorů při tvorbě marketingové strategie je následující: The 5 C´s of Marketing Strategy provides a quick checklist on some important things to consider when crafting a marketing strategy: 1. Customer Needs. What needs from which clients do we seek to satisfy? 2. Company Skills. What special competences do we possess to meet those needs? 3. Competition. Who competes with us in meeting those needs? Competitive Advantage) 4. Collaborators. Who should we enlist to help us and how do we motivate them? 5. Context. What cultural, technological and legal factors limit what is possible?10 1.3.3 PŘEHLED VYBRANÝCH MARKETINGOVÝCH STRATEGIÍ Podle D. Jakubíkové „Marketingové strategie se obvykle dělí do dvou skupin, a to: 1. Strategie zaměřené na trh. 2. Strategie zaměřené na konkurenci.“11 (Jakubíková, 2007, s. 173) Významnými ekonomy, kteří vytvořili ty nejpoužívanější typy strategií, jsou například Philip Kotler nebo Michael Porter, ale také třeba Igor Ansoff. Philip Kotler vymezil čtyři typy firemních strategií, ke kterým patří strategie tržního vůdce, strategie tržního vyzývatele, strategie následovatele a strategie obsazování tržních výklenků. Vychází přitom z úsilí podniku o získání tržní pozice, která je

9

KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007, 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5. 10 5 C´s of Marketing Strategy [online]. 2013 [cit. 2013-11-03]. Dostupné z:http://www.12manage.com/description_5_cs_marketing_strategy.html 11 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2013, s. 173. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4670-8.

22

definována podílem na trhu. Detailně jsou tyto strategie rozpracovány v kapitole 2.6 této práce. Michael Porter potom rozpracoval tři typy všeobecných konkurenčních strategií. Patří sem strategie nákladového vůdcovství, strategie diferenciace a strategie koncentrace. Blíže se jimi zabývá subkapitola 2.6.1 této práce. Marketingových strategií nicméně existuje nepřeberné množství. Členit je můžeme například podle marketingového mixu (výrobkové strategie, cenové strategie, distribuční strategie, komunikační strategie). Další jsou strategie růstové, mezi které patří strategie pro výběr segmentu, strategie integrace a strategie podle Ansoffa. Strategie zaměřené na konkurenci rozpracoval Michael Porter (již zmiňované strategie podle Portera) nebo Cliff Bowman (Bowmanovy strategické hodiny). Strategie podle velikosti tržního podílu a míry inovace rozlišují strategie podle Kotlera a inovační strategie. Podle cyklu životnosti trhu rozlišujeme strategii zavádění, strategii růstu, strategii zralosti a strategii poklesu. Různých firemních strategií existuje opravdu velká spousta a management firem musí důkladně rozvážit, podle které z nich se bude řídit a které prvky marketingového mixu využije.

23

2 ANALYTICKÁ ČÁST 2.1 HOTEL ABSOLUTUM A JEHO SLUŽBY Hotel Absolutum je čtyřhvězdičkový design hotel, který nabízí ubytování o celkové kapacitě 40 pokojů. Jeden pokoj je speciálně vybavený pro hendikepované klienty. Všechny pokoje jsou komfortně zařízené a laděné do teplých tónů, které podtrhuje použití dřeva a cihlové obložení. Součástí hotelu je restaurace Salut, která nabízí českou i mezinárodní kuchyni. Pro hotelové hosty jsou zde připravovány snídaně formou bufetu. Kapacita restaurace je 70 míst a pořádají se zde různé firemní i

společenské akce. Restaurace, stejně jako hotelové pokoje, působí teplým

dojmem. Hotelová restaurace Salut je k dispozici nejen hotelovým hostům, ale i pasantům, kteří ji mohou navštěvovat v rámci celé otevírací doby. Recepce je otevřená 24 hodin denně a ochotní recepční mohou hotelovým hostům zajistit celou řadu služeb včetně okružních jízd, rezervace taxi, vstupenek na různé akce nebo třeba praní prádla. V celém hotelu je hostům k dispozici bezdrátové připojení na internet. Hotel Absolutum nabízí dvě konferenční místnosti, jednu menší s kapacitou pro maximálně 22 osob a druhou větší až pro 50 osob. Tyto prostory jsou vybaveny moderní technologií a jsou vhodné pro pořádání různých firemních akcí, jako jsou školení, semináře nebo menší konference. V rámci hotelu je možné využít i menší wellness centrum Infinit, které se nachází v suterénu hotelu. Přímo před hotelem se nachází parkoviště. Obrázek 1 – Logo hotelu Absolutum

Zdroj: Interní materiály hotelu

2.1.1 UBYTOVÁNÍ Hotel Absolutum nabízí ubytování ve 38 dvoulůžkových pokojích s prostornými koupelnami se sprchou nebo vanou. Ve 2 apartmánech je klientům k dispozici koupelna s vanou i sprchovým koutem. Ve všech mramorových koupelnách je navíc pro zpříjemnění pobytu hosta podlahové vytápění, vysoušeč vlasů a základní kosmetické potřeby. Vzhledem k tomu, že hotel byl již od začátku koncipován na cílový segment korporátní klientely, tak jsou v téměř všech pokojích postele, které 24

je možné v případě potřeby od sebe oddělit na tzv. twin pokoj, což je obrovská výhoda. V případě, že by to naopak jiným klientům z řad párů nevyhovovalo, tak je možné na postele přidat ještě jednu velkou matraci pro zpříjemnění pobytu. Ve všech pokojích je k dispozici také pracovní stůl, trezor, minibar, klimatizace, telefon s přímou volbou, satelitní TV a WI-FI připojení, které je všem hostům k dispozici zdarma. Korporátní klienti mají ve svých pokojích navíc vždy připravený župan a pantofle. Obrázek 2 – Interiéry pokojů hotelu Absolutum

Zdroj: Gallery: Rooms. ABSOLUTUM BOUTIQUE HOTEL. Absolutum Boutique Hotel [online]. 2014 [cit. 201404-12]. Dostupné z:http://www.absolutumhotel.cz/en/gallery/rooms/

2.1.2 RESTAURACE Stylový Fresh Restaurant Salut nabízí hostům příjemné posezení v útulně zařízeném prostředí s designovými židlemi, koženou kruhovou sedačkou, krbem a akváriem. Restaurace nabízí českou i mezinárodní kuchyni, přičemž šéfkuchař restaurace při přípravě menu bere vždy v potaz sezónnost nebo třeba aktuální svátky. Kapacita restaurace je 70 míst a je otevřena denně od 7.30 do 23.00 hodin. Nabídka gastronomických služeb zahrnuje samozřejmě také možnost uspořádání různých společenských nebo kulturních akcí, koktejlů, rodinných oslav a dalších eventů. Hosté si mohou v restauraci vypůjčit také některé tiskoviny v českém, anglickém a německém jazyce. Restaurant Salut je v současné době v pronájmu jinému provozovateli, se kterým má hotel uzavřenou smlouvu o spolupráci, na základě které je provozovatel povinen, mimo jiné, poskytovat své služby hotelovým hostům na té nejvyšší úrovni a dle přesně stanovených standardů a podmínek. Obrázek 3 – Interiéry Fresh Restaurantu Salut

25

Zdroj: Gallery: Restaurant. ABSOLUTUM BOUTIQUE HOTEL. Absolutum Boutique Hotel [online]. 2014 [cit. 2014-04-12]. Dostupné z: http://www.absolutumhotel.cz/en/gallery/restaurant/#gallery

2.1.3 KONFERENČNÍ PROSTORY Hotel Absolutum nabízí moderní prostory pro pořádání školení, seminářů, obchodních jednání a konferencí. Konferenční prostory jsou plně vybaveny nejmodernější technologií, jako je např. dataprojektor s promítací plochou, telefon, DVD přehrávač a rychlé WI-FI připojení. Další konferenční techniku je možné objednat si dle konkrétního požadavku klienta. Obchodní klientele jsou k dispozici k pronájmu 2 konferenční místnosti. První z nich má kapacitu až 22 míst dle uspořádání a nachází se přímo v hotelu. Druhá konferenční místnost nabízí možnost uspořádat konferenci až pro 50 osob a ta se nachází ve vedlejší budově, do které je to jen pár kroků ze vchodu restaurace. S firmou, která těmito prostory disponuje, má hotel uzavřenou smlouvu o spolupráci, na základě které je oprávněn tuto konferenční místnost využívat. Samozřejmostí je možnost objednat si v rámci pronájmu salónků také občerstvení v podobě několika typů coffee-breaků nebo menší rautové nabídky. Obě konferenční místnosti disponují denním osvětlením. Orientační ceník pronájmu konferenčních prostor je možné získat na vyžádání, nicméně poptávky klientů jsou vždy řešeny individuálně na základě konkrétních požadavků a přání.

Obrázek 4 – Konferenční místnost s kapacitou až pro 22 osob

26

Zdroj: Gallery: Conference rooms. ABSOLUTUM BOUTIQUE HOTEL. Absolutum Boutique Hotel [online]. 2014 [cit. 2014-04-12]. Dostupné z: http://www.absolutumhotel.cz/en/gallery/conference-rooms/#gallery

Obrázek 5 – Konferenční místnost s kapacitou až pro 50 osob

Zdroj: interní materiály hotelu Absolutum

2.1.4 WELLNESS CENTRUM Wellness centrum nacházející se v suterénu hotelu má v pronájmu jiný provozovatel, nicméně hotel má s tímto zařízením, stejně jako v případě pronájmu větší konferenční místnosti, uzavřenou smlouvu o spolupráci, na základě které mají hoteloví hosté zajištěny výhodnější ceny. Wellness centrum má svůj vlastní vchod zvenčí, nicméně hoteloví hosté se do něj dostanou po schodech přímo z hotelu. Wellness centrum nedávno prošlo rozsáhlou rekonstrukcí a nyní svým hostům nabízí zážitkové sprchy nebo rustikální finskou saunu vybudovanou ze sto let starého dřeva. K dispozici je také ochlazovací bazének, relaxační místnost s posezením a lehátky. Širokou nabídku masáží od relaxačních až po exotické si mohou hosté užít samostatně v jedné masérně nebo v páru ve společné místnosti. 27

Wellness centrum disponuje i vertikálními solárii, resp. solárními sprchami s kolagenem, které splňují současné normy pro zdravé opalování a zaměřují se na zdravé a přirozené opálení. Ve wellness centru se nachází i malá kavárnička s občerstvením. Obrázek 6 – Interiér wellness centra

Zdroj: Gallery: Wellness. ABSOLUTUM BOUTIQUE HOTEL. Absolutum Boutique Hotel [online]. 2014 [cit. 2014-04-12]. Dostupné z: http://www.absolutumhotel.cz/en/gallery/wellness/#gallery

2.1.5 OSTATNÍ SLUŽBY Hotelovým hostům jsou k dispozici i další služby jako třeba směnárna nebo parkoviště přímo před hotelem střežené kamerovým systémem. Profesionální recepční mohou hostům zajistit transfery, vstupenky na různé sportovní a kulturní akce, zapůjčení vozu, služby kurýra, turistické okružní jízdy v Praze i celé České republice nebo třeba konfirmovat letenky. Klienti mohou také využít služeb tisku, kopírování nebo skenování svých dokumentů nebo si případně za poplatek zapůjčit notebook. Hosté mohou v hotelu platit hotově v několika měnách, CZK, EUR nebo USD, ale samozřejmě také všemi hlavními kreditními kartami, jako je VISA, MASTERCARD, EUROCARD, AMERICAN EXPRESS, DINERS CLUB, JCB, MAESTRO. Na vyžádání je možné zajistit také službu babysitting nebo praní prádla či v případě potřeby přivolat lékaře. Na recepci si mohou hosté koupit mapy, jízdenky nebo i některé nápoje. Je zde také jeden počítač s internetovým připojením, který je všem hotelovým hostům k dispozici zdarma.

28

2.2 SWOT ANALÝZA SWOT analýza „Je velmi jednoduchým nástrojem pro stanovení firemní strategické situace vzhledem k vnitřním i vnějším firemním podmínkám. Podává informace jak o silných (Strength) a slabých (Weakness) stránkách firmy, tak i o možných příležitostech (Opportunities) a hrozbách (Threats). Cílem firmy by mělo být omezit své slabé stránky, podporovat své silné stránky, využívat příležitostí okolí a snažit se předvídat a jistit proti případným hrozbám. Pouze tak dosáhneme konkurenční výhody nad ostatními. K tomu však potřebujeme dostatek kvalitních informací z firmy i jejího okolí.“12 (Kozel, 2006, str. 39) Tato analýza se využívá převážně v marketingu a díky jejím ukazatelům je možné komplexně zhodnotit celkové fungování firmy. SWOT analýza je součástí strategického plánu dané společnosti. Tuto analýzu vyvinul Albert Humphrey v 60. letech 20. století. Faktory silné a slabé stránky jsou odrazem vnitřní situace daného podniku. Při vyhodnocování těchto faktorů se berou v potaz hlavně zdroje firmy a to, jak jich firma dokáže využít, a také plnění podnikových cílů. Příležitosti a hrozby se potom vztahují k vnějšímu prostředí, které podnik obklopuje, a působí na něj prostřednictvím různých vlivů. 2.2.1 SWOT ANALÝZA HOTELU ABSOLUTUM SWOT analýza hotelu Absolutum je zpracovaná především s ohledem na hlavní tržní segment, korporátní klientelu. V potaz se tedy berou jednotlivé faktory determinující poptávku a požadavky klientů z řad této cílové skupiny, které se ne vždy musí shodovat s požadavky klienty vyhledávajícími ubytování za účelem strávení volného času v dané destinaci.

KOZEL, Roman. Moderní marketingový výzkum: nové trendy, kvantitativní a kvalitativní metody a techniky, průběh a organizace, aplikace v praxi, přínosy a možnosti [online]. 1. vyd. Praha: Grada, 277 s. [cit. 2014-04-11]. ISBN 80-247-0966-X. 12

29

Obrázek 7 – Přehled faktorů SWOT analýzy hotelu Absolutum

SILNÉ STRÁNKY

SLABÉ STRÁNKY

•design a vybavení hotelu,rozsah služeb •dopravní dostupnost •osobní přístup, CRM systém •postavení na trhu a pověst •specializace

•vzhled okolí •velikost hotelu •omezená kapacita vlastních konferenčních prostor

PŘÍLEŽITOSTI

HROZBY

•rozvoj městské části Praha 7 •rozšíření stávajícího segmentu MICE •zvýšení podílu přímých rezervací •vývoj hotelnictví v ČR

•rozsah konkurence •cenové strategie konkurence •změny zákaznických preferencí a chování zákazníků

Zdroj: Vlastní zpracování

SILNÉ STRÁNKY

Za silné stránky hotelu Absolutum se dá považovat hned několik faktorů. K těm prvním patří design hotelu, vybavení, rozsah nabízených služeb nebo třeba jeho snadná dopravní dostupnost. Hotel byl navržen architektem s ohledem na detail a s hlavním záměrem, aby se zde hosté cítili pohodlně a příjemně. Přestože je jeho design moderní a svěží, nepůsobí nijak uměle a chladně, naopak. Použité materiály, jako je především dřevo, vytváří útulný dojem. Dopravní dostupnost hotelu je také perfektní, přestože se hotel nenachází přímo v centru Prahy. Do centra města se totiž hosté dostanou během několika málo minut metrem, jehož stanice se nachází jen několik metrů od hotelu. Kromě toho se v blízkosti hotelu nachází pražské Výstaviště, které je pro hotelové hosty dostupné v pěší vzdálenosti. Druhý významný pražský veletržní areál PVA Letňany se od hotelu nachází pouhých pět stanic metrem. Lokalita hotelu je také jakýmsi průsečíkem mezi sjezdem z dálnice D8 a napojením na pražskou magistrálu, což je ideální pro hosty přijíždějící z těchto směrů vlastním vozem. S ohledem na korporátní klientelu patří k silným stránkám hotelu jeho vybavení a nabízené služby, vhodné právě pro tento tržní segment. V hotelu se nachází dvě konferenční místnosti, jedna s maximální kapacitou pro 22 osob a druhá až pro 50 osob. Klienti přitom mají k dispozici veškerou základní 30

konferenční techniku, jako je dataprojektor, promítací plátno, flipchart, telefon apod. Samozřejmostí je bezdrátové připojení k internetu, WI-FI, které je dosažitelné jak v obou těchto místnostech, tak i v celém hotelu. Zákazníkům je však možné zajistit na přání i další konferenční techniku podle jejich požadavků nebo občerstvení ve formě coffee-breaků či nějakého výhodného menu v hotelové restauraci. Zákazníci mají k dispozici také parkoviště, které se nachází přímo před hotelem a jehož kapacita je asi 25 osobních aut. Všechny pokoje v hotelu Absolutum jsou dvoulůžkové, takže i korporátní klienti, cestující obvykle individuálně, mají v hotelovém pokoji dostatečný prostor. V neposlední řadě můžeme k silným stránkám hotelu přidat také osobní přístup, který kapacita hotelu umožňuje. Profesionální a vyškolený personál je připraven splnit hostovi jakákoliv přání. S tím pak také souvisí řízení vztahů se zákazníky a CRM systém, který hotel pro své potřeby využívá. Osobní přístup uvítají jistě jak korporátní klienti, tak i turisté. Postavení hotelu Absolutum na trhu a jeho pověst je možné taktéž zařadit k silným stránkám tohoto zařízení. Hotel Absolutum dlouhodobě patří k těm nejlepším na Praze 7, o čemž, mimo jiné, svědčí i v loňském roce získané ocenění pro regionálního vítěze v soutěži Czech Hotel Awards 2013. Další silnou stránkou hotelu je určitě jeho specializace a segmentace trhu. Strategickým cílem tohoto hotelu je zaměřit se hlavně na segment korporátní klientely a následně pak individuální cestující a díky takovému relativně úzkému zaměření je pak možné lépe rozpoznávat a definovat potřeby a přání potenciálních hostů a reagovat na ně. SLABÉ STRÁNKY Ke slabým stránkám hotelu Absolutum patří především vzhled okolí a velikost hotelu. Hotel se nachází v Praze 7, nedaleko od stanice metra, u rušné silnice. Přestože se management hotelu snaží bezprostřední okolí hotelu co nejlépe zvelebit, nemá bohužel žádný vliv na další prostory a komunikace, které patří městu. Okolí hotelu tak bývá ze strany zákazníků nejhůře hodnoceným aspektem. Tento faktor však pravděpodobně není tolik zásadní pro korporátní klientelu, která v hotelu tráví minimum času, v rámci kterého se zdržuje především ve vnitřních prostorách hotelu. Velikost hotelu je sice v ohledu osobního přístupu možné považovat za silnou stránku, nicméně s ohledem na efektivní využití pracovní síly, návratnost investice a vynaložené náklady, je nutné ji brát spíše jako velkou nevýhodu. Většina fixních nákladů by totiž byla téměř identická i v hotelu s vyšší kapacitou, kde by 31

přitom byla reálná šance na dosažení vyššího zisku. Spíše než velikost hotelu je důležitější faktor omezené kapacity vlastních konferenčních prostor, neboť hotel disponuje vlastní konferenční místností s kapacitou až pro 22 osob, přičemž druhá konferenční místnost hotelu nepatří, nachází se v sousední firmě, a hotel za ni platí nájem. PŘÍLEŽITOSTI Tou nejzřejmější příležitostí pro hotel Absolutum s ohledem na korporátní klientelu je rozvoj městské části Prahy 7 a rostoucí počet business center a dalších kancelářských prostor v této oblasti. Každé nově vzniklé business centrum, kde sídlí několik firem, je novou příležitostí pro sales&marketing oddělení hotelu, aby se zaměřilo na získání dalších potenciálních klientů. Sales&marketing manager by tudíž měl neustále sledovat, co se v této městské části právě odehrává nebo chystá do budoucna. Konkurence je i v této oblasti, a tak je velice důležité žádnou takovouto příležitost nepromeškat. Neméně důležité je pak zaměřit se v tomto směru také na oblast Prahy 9 a Prahy 8, které se nachází v bezprostřední blízkosti hotelu Absolutum. Dalším faktorem je pak využívání příležitostí a potenciálu při pořádání různých kulturních a společenských akcí, tedy rozšíření stávajícího segmentu MICE. Příležitostí pak může být i zvýšení podílu přímých rezervací, čímž se blíže zabývá návrhová část této práce, subkapitola 3.2.1. Vývoj hotelnictví v České republice se v posledních několika letech zaznamenává opět stoupající tendenci, což je příznivá zpráva nejenom pro hotel Absolutum. HROZBY Hrozbou pro hotel Absolutum jsou samozřejmě konkurenční hotely nacházející se v jeho bezprostřední blízkosti, které v současné době nabízejí korporátním zákazníkům podobné, nebo dokonce stejné, služby. Velmi důležité je tedy neustat v plánech a kontinuálně pokračovat ve vytváření různých inovací a nových služeb, které bychom mohli zákazníkům nabídnout. Hrozbou jsou i cenové strategie vycházející od konkurence, neboť konkurenční hotely často lákají zákazníky především na výhodné, lépe řečeno, nízké ceny, kterým hotel Absolutum nemůže, a ani nechce, konkurovat. Nízké ceny jednak degradují kvalitu a úroveň poskytovaných služeb a dále se pak také složitě zvyšují. K faktorům, ohrožujícím pozitivní vývoj hotelu Absolutum, se řadí i změny zákaznických preferencí a chování 32

zákazníků. O tomto negativním faktoru se dá hovořit především v souvislosti s korporátní klientelou, která si dnes často místo přímého kontaktování hotelu rezervuje ubytování přes různé rezervační portály, což je pro hotel samozřejmě velmi nevýhodné. Podobné je to s uzavíráním korporátních smluv, od nichž dnes firmy často upouštějí. Tabulka 1 – SWOT analýza hotelu Absolutum

SILNÉ STRÁNKY

HODNOCENÍ

VÁHA

Design hotelu, vybavení hotelu a rozsah služeb

4

0,10

0,4

Dopravní dostupnost

4

0,10

0,4

Osobní přístup a CRM systém

5

0,30

1,5

Postavení na trhu a pověst

5

0,20

1

Specializace a segmentace

5

0,30

1,5

SOUČET

4,8

SLABÉ STRÁNKY Vzhled okolí

-4

0,40

-1,6

Velikost hotelu

-2

0,20

-0,4

Kapacita vlastních konferenčních prostor

-4

0,40

-1,6

SOUČET

-3,6

PŘÍLEŽITOSTI Rozvoj městské části Praha 7

4

0,35

1,4

Rozšíření stávajícího segmentu MICE

3

0,20

0,6

Zvýšení podílu přímých rezervací

5

0,35

1,75

Vývoj hotelnictví v ČR

3

0,10

0,3

SOUČET

4,05

HROZBY Rozsah konkurence

-2

0,20

-0,4

Cenové strategie konkurence

-4

0,40

-1,6

Změny zákaznických preferencí a chování zákazníků SOUČET

-4

0,40

-1,6 -3,6

SILNÉ A SLABÉ STRÁNKY PŘÍLEŽITOSTI A HROZBY CELKEM

1,2 0,45 1,65

Zdroj: Vlastní zpracování

33

Výstup z provedené SWOT analýzy U silných stránek a příležitostí je použita kladná stupnice 1 až 5, s tím, že 5 znamená nejvyšší spokojenost a 1 nejnižší spokojenost. U slabých stránek a hrozeb je použita záporná stupnice -1 až -5, přičemž -5 znamená nejvyšší nespokojenost a -1 nejnižší nespokojenost. Co se silných stránek týká, tak ty jsou hodnoceny v rozmezí 4-5, což je v podstatě nejvyšší možné hodnocení, tedy, těmito faktory se už dále nemusíme zabývat, neboť tyto prostě fungují. Důležité je, aby je obchodníci hotelu Absolutum dokázali při prodeji ubytovacích kapacit zužitkovat. Nejvyšší váhu mají faktory osobní přístup a řízení vztahů se zákazníky, a dále pak specializace a segmentace. Osobní přístup k zákazníkům a vypracování a správa CRM systému jsou v případě hotelu Absolutum klíčové. Co se slabých stránek týká, tak tam jsou jako nejnižší články hodnoceny faktory vzhled okolí a kapacita vlastních konferenčních prostor, které získaly hodnotu -4. Vzhled okolí může hotel ovlivnit pouze částečně, a co se kapacity konferenčních prostor týká, tak i zde je management hotelu limitován prostorem a dostupnými finančními prostředky. Nicméně ve druhém případě existuje jistá možnost, která bude blíže specifikována v návrhové části, subkapitole 3.1.5., a která by mohla z této slabé stránky po realizaci změny udělat silnou stránku. Co se příležitostí týká, tam stojí za vyzdvihnutí určitě faktor zvýšení podílu přímých rezervací, který získal nejvyšší hodnocení. Tento faktor může hotelu přinést určitou nákladovou úsporu a navíc není nijak složité této příležitosti využít, neboť hotel má tento faktor přímý vliv. Tento faktor příležitosti společně s faktorem rozvoje městské části Prahy 7 mají vysokou váhu v poměru k ostatním, takže určitě stojí za to, se na tuto konkrétní příležitost zaměřit. Co se hrozeb týká, tak tam je zmíněna hlavně konkurence, její rozsah a cenové strategie. Co se rozsahu konkurence týká, tak ten je hodnocen relativně nízko, tedy hrozba není až tak nebezpečná, nicméně hrozba cenové strategie konkurence a změny zákaznických preferencí a chování zákazníků, které jsou hodnoceny vysoko a mají i vysokou váhu, poměrně velkou hrozbou jsou. Cenovou strategii konkurence bohužel ovlivnit nelze, ale preference zákazníků a jejich chování je možné v součinnosti s dobrým marketingem předvídat, takže je pak možné se na ně i připravit. Určité řešení je popsáno v subkapitole 3.2.1 této diplomové práce.

34

2.3 ANALÝZA KONKURENCE Hotel Absolutum se nachází v Praze 7 – Holešovicích. Za své hlavní konkurenty považuje tři hotely nacházející se nedaleko. Jsou to hotely Plaza Alta Hotel, hotel Expo a Art Hotel. Uvedené hotely se nacházejí v blízkosti hotelu Absolutum, všechny jsou čtyřhvězdičkové a zaměřují se jak na turistickou klientelu, tak i na firemní segment. Každý z těchto hotelů má své přednosti a svá specifika, kterými se od těch ostatních liší. 2.3.1 PLAZA ALTA HOTEL Za největšího konkurenta se považuje Plaza Alta Hotel, neboť tento hotel se nachází od hotelu Absolutum jen jednu zastávku tramvají, tedy v jeho těsné blízkosti. Plaza Alta Hotel funguje mnohem déle a má tak již svou stálou klientelu. V roce 2007 byl nově zrekonstruovaný a jeho poloha je pro firemní klientelu z oblasti Holešovic velice výhodná, neboť se nachází přímo v nově budované průmyslové oblasti. Hotel Plaza Alta se taktéž jako hotel Absolutum zaměřuje na turistickou a korporátní klientelu, nicméně oproti hotelu Absolutum jsou zde ubytovávány i turistické skupiny. Dosažitelnost metra a dostupnost do centra má v tomto případě hotel Absolutum o trochu lepší. Kapacita hotelu Plaza Alta je oproti hotelu Absolutum větší, což lze v určitém případě pro určité klienty vnímat i jako negativum, neboť hotel je poměrně rušný a nenabízí rodinnou atmosféru. Plaza Alta Hotel nabízí ubytování v 87 komfortních klimatizovaných pokojích a konferenční místnost s kapacitou do 60 osob. Součástí hotelu je fitness centrum, mexická restaurace a parkoviště v podzemních garážích. Tento hotel patří mezi ekologické hotely s označením The Flower, Ecolabel, což je nyní jeho hlavní devizou, kterou mohou někteří klienti upřednostňovat, a zároveň jej to odlišuje od ostatních konkurentů. 2.3.2 HOTEL EXPO Dalším konkurentem je pak hotel Expo, který je sice stejně jako hotel Absolutum čtyřhvězdičkový, nabízí konferenční prostory a další komfortní služby, nicméně jeho velikost, styl a zařízení nekorespondují s požadavky hostů, kteří vyhledávají hotel Absolutum. Vybavení pokojů je účelné i funkční a hotel působí čistě, ale jeho design není nijak nápaditý a na hosta tak významně nepůsobí. Velikost hotelu Expo neumožňuje skutečný individuální přístup, ani zde nepanuje rodinná atmosféra. Jedinou konkurenční výhodou je v tomto případě jeho cenová hladina. Je to 35

komfortní čtyřhvězdičkový hotel pro nenáročnou klientelu. Hotel Expo se nachází v bezprostřední blízkosti pražského Výstaviště. Hotel disponuje 106 pokoji, třemi konferenčními prostory s maximální kapacitou 90 osob a restaurací se 110 místy. Parkovat lze v hotelových garážích. Pro návštěvníky, organizátory a další účastníky výstav a veletrhů pořádaných na Výstavišti je díky své poloze naprosto ideální. 2.3.3 ART HOTEL Art Hotel je malý rodinný hotel s expozicí českého moderního umění. Hotel poskytuje ubytování ve 22 dvoulůžkových pokojích a 2 apartmánech. K dispozici je konferenční salonek pro 5-20 osob. Parkoviště se nachází pár kroků od hotelu. Art hotel, moderní designový hotel, působí velmi příjemně a vládne zde rodinná atmosféra. Je velmi vkusně vybavený a, stejně jako Plaza Alta Hotel, i on má svou věrnou klientelu, která si jej oblíbila. Hotel se nachází v tiché a klidné části Letné, což jeho hostům umožňuje strávit zde příjemný pobyt. Klientela hotelu, jeho styl i

osobní přístup jsou obdobné s hotelem Absolutum, ale jeho vzdálenost od

porovnávaného hotelu je poměrně velká.

36

2.4 ANALÝZA STÁVAJÍCÍCH ZÁKAZNÍKŮ 2.4.1 KLIENTELA HOTELU OBECNĚ Stávající zákazníky hotelu Absolutum tvoří především individuální a firemní klientela. Individuální klientelou se v tomto případě myslí hosté, kteří si ubytování v hotelu rezervují přes různé rezervační portály na internetu, přes webové stránky hotelu nebo napřímo e-mailem či telefonicky. Vzhledem ke kapacitě hotelu není možné, aby hotel spolupracoval s klasickými cestovními kancelářemi, neboť ty obvykle požadují alokace a mají vysokou marži a oba tyto požadavky jsou pro hotel této velikosti téměř nesplnitelné. Cílem hotelu Absolutum je nabízet hostům kvalitní služby a individuální přístup. Prioritou je samozřejmě zvyšovat obsazenost, ale nikdy ne na úkor ceny. Druhou skupinu, kterou tvoří firemní klientela, představují především klienti firem z blízkého okolí hotelu, ale i vystavovatelé z výstav a veletrhů pořádaných jak na pražském Výstavišti, tak i v PVA Letňany. Patří sem samozřejmě také firmy pořádající školení a semináře, které v hotelu obvykle využívají pronájem konferenčních prostor společně s ubytováním, přičemž mívají pro své klienty obvykle zajištěné také občerstvení v podobě coffee-breaků nebo poledního menu. V některých případech návštěvníci těchto kurzů nebo případně i lektoři využívají také ubytování. Za dobu své existence si hotel již vytvořil svou stálou klientelu ze strany korporátních zákazníků, kteří se do hotelu rádi opakovaně vracejí. Co se tržního segmentu cestovních kanceláří týká, tak tento segment není v hotelu nijak významně zastoupený, naopak, na obsazenosti se podílí mizivým procentem. Je tomu tak především proto, že kapacita hotelu neumožňuje zavazovat se k alokacím, které cestovní kanceláře obvykle požadují. Prodej tak probíhá formou adhoc/na vyžádání a výsledkem je tak téměř nulový prodej ze strany cestovních kanceláří. Cestovní kanceláře také obvykle požadují poměrně nízké smluvní ceny, které nelze v návaznosti na finanční plán a strategii hotelu akceptovat. Stávající 77% průměrnou roční obsazenost tedy zajišťují z cca 44% korporátní klienti a tu zbývající, dnes již menší, část tvoří individuální leisure klientela. Strategií

37

managementu hotelu je procento obsazenosti hotelu korporátní klientelou ještě navýšit a primárně se specializovat právě na tento tržní segment. 2.4.2 TYPY KORPORÁTNÍ KLIENTELY HOTELU ABSOLUTUM Korporátní klientelu hotelu Absolutum můžeme rozdělit do několika skupin. První z nich jsou korporátní klienti z blízkého okolí hotelu. Vzhledem k poloze hotelu, který se nachází v průmyslové části Prahy 7, se v jeho blízkosti nachází několik nově vybudovaných business center, kde sídlí velký počet firem a právě tyto firmy pak představují zajímavý potenciální cílový segment. Tyto firmy potřebují ubytování pro své obchodní partnery nebo zaměstnance ze zahraničních či českých vzdálenějších poboček. Klienty hotelu však nejsou pouze korporátní klienti přicházející z lokality Prahy 7, ale také třeba vzdálenějších lokalit, jako je Praha 8 nebo 9. Firmy mají sjednané speciální ceny, které jsou fixní po celý rok, případně mohou být rozděleny na období sezóny a mimosezóny. Cena je obvykle stanovována podle objemu pokojonocí, které firma během nějakého období, většinou jednoho roku, v hotelu využije. Druhou skupinu tvoří firemní klientela přicházející z výstav a veletrhů. Asi deset minut pěšky od hotelu se nachází pražské Výstaviště v Holešovicích, kde se pravidelně pořádají různě tematicky zaměřené výstavy a veletrhy. Nemenší význam pro hotel Absolutum má také veletržní areál v Letňanech, PVA Letňany, kde se stejně jako na pražském Výstavišti každoročně pořádá mnoho zajímavých výstav a veletrhů. PVA Letňany se nachází od hotelu Absolutum pouze 5 stanic metrem, a v této oblasti se nenachází příliš mnoho kvalitních hotelů, a tak i v průběhu těchto akcí bývá hotel z velké části obsazen právě účastníky těchto veletrhů. Obchodní oddělení pravidelně a v dostatečném předstihu kontaktuje vystavovatele, kterým ubytování nabízí. Ve svých počátcích spolupracoval hotel Absolutum také s organizátorem těchto akcí (společností Incheba) a inzeroval nabídku ubytování v brožuře, kterou tento organizátor rozesílal vystavovatelům, kteří se na ten daný veletrh či výstavu zaregistrovali. Postupem času se od tohoto marketingového prostředku upustilo, neboť obchodní oddělení již mělo k dispozici poměrně kvalitní databázi potenciálních klientů, které bylo možné kontaktovat napřímo. Výhodou těchto akcí je také to, že ti přední vystavovatelé se veletrhů a výstav účastní pravidelně, a tak si ubytování v našem hotelu rezervují už sami.

38

Následující, poměrně významně zastoupenou skupinou, jsou firmy pořádající školení, semináře a další podobné akce. Ty využívají nejen ubytování, ale také konferenční prostory hotelu a stravovací služby. Výnosy z těchto služeb tvoří důležitou příjmovou složku finančního plánu. Výhodou je především to, že tyto firmy pořádají své akce pravidelně, několikrát za rok, nebo dokonce i několikrát během jednoho měsíce. Vzhledem k tomu, že tyto akce bývají firmami naplánovány i na rok dopředu, tak si pronájem konferenční místnosti zamlouvají s velkým předstihem již na konkrétní požadované termíny. Kapacita hotelu Absolutum je 40 pokojů a hotel má k dispozici dvě konferenční místnosti. První má kapacitu pro max. 22 osob a druhá je až pro 50 osob. Vzhledem k této kapacitě není možné v hotelu pořádat žádné kongresy, nicméně pro menší konference jsou dispozice hotelu odpovídající. Avšak i v případě velkých kongresů, které se v Praze každoročně konají, nezůstává hotel Absolutum úplně pozadu. Obvykle bývá zařazen do nabídky hotelů, kterou organizátoři těchto akcí nabízejí svým klientům. Velmi často se tedy stává, že v hotelu v době konání nějakého významného kongresu je obsazeno také několik pokojů právě tímto významným tržním segmentem. V kapitole 1.2 Typy korporátní klientely hotelu Absolutum, potažmo subkapitole 1.2.5 Events/akce se mluví o různých společenských a kulturních akcích konaných v Praze, které by měly být v tomto členění taktéž zahrnuty. Ostatně Praha jako hlavní metropole České republiky je atraktivní destinací konání celé řady takovýchto eventů, které se v Praze konají v průběhu celého roku a nikoliv jen v hlavní turistické sezóně. Tento segment není prozatím ve statistikách hotelu nijak blíže specifikován a zachycen, proto by do budoucna určitě stálo za to se na tento nedostatek zaměřit. V blízkosti hotelu se nachází třeba Tipsport Arena, kde se v průběhu roku konají různé sportovní a kulturní akce, jejichž návštěvníci mohou také často využívat ubytovací služby. Podobné to může být například i u zařízení O2 Arena, které se nachází cca 6 km od hotelu, a kde se koná také celá řada velkých sportovních a kulturních akcí. V neposlední řadě to mohou být i výstavy a kulturní eventy ve Veletržním paláci v Praze 7 nebo akce pořádané v Golfaréně Praha, která se nachází jenom pár kroků od hotelu. Je pak už zcela na vedení hotelu, jak tento typ akcí podchytí, zda se propojí s organizátory či pořadateli akcí nebo přímo s provozovatelem toho daného zařízení, nicméně to určitě stojí za zvážení. Ve 39

výsledku to třeba nebude velké procento pokojonocí, které tento typ klientely v hotelu obsadí, nicméně v případě menšího hotelu je nutné snažit se včas podchytit i takovéto eventy, neboť velké akce typu různých konferencí bývají často alokovány hromadně do velkých hotelů. Ostatně zkontaktování těchto organizátorů nestojí hotel nic víc než třeba jeden telefonát, takže v tomto ohledu není třeba žádných dodatečných nákladů, alespoň v té úvodní fázi.

Tabulka 2 – Přehled vybraných akcí/eventů v Praze v období 2014-2015

AKCE

TYP AKCE

MÍSTO KONÁNÍ

TERMÍN

Golem

kulturní akce

Ostrov Štvanice, Praha 7 11-20/4/2014

Robbie Williams

kulturní akce

O2 arena, Praha 9

26/4/2014

Yanni

kulturní akce

Tipsport arena, Praha 7

2/5/2014

Reebok Wellness Marathon

sportovní akce

O2 arena, Praha 9

24/5/2014

Reebok Yoga Sensation

sportovní akce

O2 arena, Praha 9

25/5/2014

Olympia Amateur Europe

sportovní akce

Tipsport arena, Praha 7

5-7/6/2014

Lucie

kulturní akce

O2 arena, Praha 9

10-12/6/2014

Legendy - motoristická slavnost Praha kulturní akce/show Praha 8

14-15/6/2014

Prague Proms 2014

kulturní akce

Praha

16/6-20/7/2014

Pražské Quadriennale

kulturní akce

Praha 1

18-28/6/2015

Top Gear Live

kulturní akce/show O2 arena, Praha 9

28/6/2014

Pražské folklorní dny

kulturní akce

Praha

25-27/7/2014

Mattoni Grand Prix Prague 2014

sportovní akce

Praha 1

6/9/2014

Designblok 2014

kulturní akce

Praha 7, 8, 1

6-12/10/2014

Lucie Bílá

kulturní akce

Tipsport arena, Praha 7

15/10/2014

Apassionata

kulturní akce/show O2 arena, Praha 9

Zdroj: webový portál www.kudyznudy.cz

40

13-14/12/2014

2.5 NÁSTROJE

VYUŽÍVANÉ

K

ZÍSKÁVÁNÍ

KORPORÁTNÍ

KLIENTELY Následující zjištění byla získána metodou pozorování, místním šetřením a řízenými rozhovory se zaměstnanci hotelu. 2.5.1 STÁVAJÍCÍ SYSTÉM VYHLEDÁVÁNÍ POTENCIÁLNÍ KORPORÁTNÍ KLIENTELY Vyhledávání potenciální klientely má na starost obchodní oddělení, v případě hotelu Absolutum tedy sales&marketing department. Vzhledem k velikosti hotelu jsou obě tato oddělení, jak sales, tak i marketing, propojené dohromady, neboť jejich rozdělení a diferencované personální obsazení obou těchto oddělení by nebylo efektivní. Obchodní oddělení se zaměřuje v první řadě na firmy, které se nacházejí v bezprostředním okolí hotelu, tedy převážně v oblasti Prahy 7. Dále potom na vzdálenější lokality, které zahrnují i městské části Praha 8 a 9. V praxi to znamená, že jsou využívány různé databáze, ale také osobní pochůzky po těchto městských částech, návštěva jednotlivých business center apod. V marketingovém plánu, a tudíž i ve výdajích na marketing, byl již v minulosti zahrnutý také nákup firemních databází, jako jsou například Albertina data, nicméně následné vyhodnocení využití těchto typů databází bylo hodnoceno jako málo přínosné. Databáze obvykle nebyly aktuální, a tudíž se z jejich obsahu dala použít pouze malá část. Mnohem přínosnější je tedy využívat firemní databáze bezplatně dostupné na internetu (např. Evropská databanka), které s sebou nenesou žádné náklady. Jako nejefektivnější se pak jeví osobní pochůzky. Podle získaných informací si pak sales&marketing manager sám vytvoří aktuální použitelnou databázi firem a následně pak telefonicky zjišťuje jména osob, které jsou odpovědné nebo jejichž náplní práce je zajišťování ubytování pro obchodní partnery nebo pořádání různých jednání a meetingů. S těmito osobami si pak sjedná osobní schůzku, nejlépe přímo v hotelu, kde jim představí nabídku hotelu a veškeré prostory jim také sám ukáže. Na tvorbě databází se částečně podílí také noční recepční, kteří jsou při nočních službách méně vytížení, a tudíž mají čas zabývat se činnostmi, které zabírají spoustu času, ale nejsou v přímé souvislosti s kontaktem klienta.

41

Co se výstav a veletrhů týká, tak je dobré zaměřit se především na klienty, respektive firmy, které služby hotelu již v předchozím roce využily, a telefonicky se jim v předstihu daného veletrhu připomenout. Na internetových stránkách jednotlivých výstav a veletrhů pak bývá obvykle také seznam aktuálních firem, které se chystají v tom daném roce zúčastnit. Podle tohoto seznamu si pak sales&marketing manager vyhledá kontaktní údaje a firmy telefonicky zkontaktuje, případně na e-mailové adresy rozešle nabídku pro aktuální rok. Variantou je také propojení se s organizátorem daného veletrhu či výstavy a stanovení podmínek vzájemné spolupráce, ať už ve formě prezentace na webových stránkách té či oné akce nebo placené prezentace v materiálech zasílaných vystavovatelům. V případě hotelu Absolutum přicházejí do úvahy především akce pořádané na pražském Výstavišti v Holešovicích, v PVA Letňany nebo ve Veletržním paláci. Firmy pořádající školení se dají obvykle poměrně dobře vyhledat na internetu. Velké firmy přitom mívají své vlastní prostory, nicméně v mnoha případech mají svou nabídku rozšířenou i o další prostory, které se jim zdají být zajímavé a třeba i lákavější, pro klienta přitažlivější. Často bývají jednotlivé kurzy rozmístěné do několika různých míst. Ve větších společnostech, které pořádají školení a semináře pro managery nebo významnější pracovní pozice, mívají jednotlivé kurzy na starosti různí lidé, a proto sales&marketing manager komunikuje s každou dotyčnou osobou zvlášť. Tyto firmy plánují své akce obvykle v dostatečném předstihu, takže je nutné tento fakt brát v potaz, kontaktovat organizátory včas a zařídit se podle harmonogramu školení na delší dobu dopředu. Co se konferencí a kongresů týká, tak ty jsou obvykle zajišťovány různými organizátory, tzv. PCO a DMC společnostmi, mezi které patří například AIM Group International, Congress Prague, Agentura Carolina, GUARANT International, Kuoni Destination Management, Liberty Incentives & Congresses a další. Efektivní proto bývá zkontaktovat přímo jednotlivé organizátory a pokusit se zařadit nabídku ubytování v hotelu Absolutum do jejich databáze. Organizátory je stejně jako ostatní firmy možné najít na internetu. Obvykle se totiž stává, že někteří účastníci dávají přednost ubytování v menších hotelích, které nabízejí osobní přístup, a zde je právě příležitost i pro hotel Absolutum.

42

Sales&marketing manager však příležitostně vyhledává i další eventy a akce, které se v Praze konají a o kterých se pojednává v subkapitole 2.4.2 Typy korporátní klientely hotelu Absolutum. Obvykle přitom využívá internet, který nabízí v současné době asi největší možnosti, a tedy i nejaktuálnější přehled konaných akcí. Nicméně vyhledávání těchto akcí se oddělení sales & marketing věnuje pouze okrajově a nijak cíleně, o uskutečněných akcích se nevede žádný přehled. Proto by bylo dobré i tento typ akcí zahrnout do plánu, vyhradit si na propagaci těchto eventů nějaké prostředky a pravidelně sledovat plánované akce konané v Praze. Následně potom u vybraných eventů kontaktovat organizátora, nabídnout mu možnost spolupráce a domluvit se na podmínkách takovéto kooperace. Některé akce se mohou i

každoročně opakovat, případně organizátoři mohou plánovat akce

podobné, s podobným zaměřením nebo ve stejné lokalitě, a pak už by neměl být problém se vždy dopředu domluvit, že se hotel bude na takovýchto akcích aktivně podílet ve smyslu nabídky poskytovaných služeb z jeho strany. V dnešní době již ve většině hotelů velmi dobře funguje proces RFP (Request for Proposal, v překladu něco jako žádost o nabídku). Tento systém často využívají konsorcia (jako např. AMEX) a nadnárodní společnosti (např. Volkswagen). V praxi to funguje tak, že tyto společnosti poptají určitou službu, v našem případě ubytování, u několika konkrétních hotelů, od kterých si vyžádají jejich nabídku. Tato nabídka obvykle obsahuje nejenom ceny za ubytování, ale také další benefity, které hotel klientovi nabídne, informace o vybavenosti hotelu, o vzdálenosti hotelu do nejbližší pobočky té které firmy apod. Na základě obdržené nabídky pak mohou společnosti s hotely dále vyjednávat. Pokud je hotel vyrozuměn, že si jej společnost vybrala, je poté zařazen na seznam preferovaných hotelů, které jsou pak v případě konkrétní poptávky obesílány přednostně. Velké společnosti mají v rámci procesu RFP obrovskou vyjednávací sílu, neboť obvykle vyjednávají za více poboček v několika zemích, a proto obyčejně poptávají ubytovací služby u hotelových řetězců, které mají své zastoupení taktéž v různých zemích. Hotelové řetězce tak mohou samozřejmě nabídnout lepší podmínky než malý nezávislý hotel, a proto tento způsob získávání korporátní klientely nelze bohužel v případě hotelu Absolutum využít.

43

2.5.2 PŘÍPRAVA PODKLADŮ K PREZENTACI Ke každé jednotlivé akci, v rámci které hotel Absolutum nabízí své služby, se vytvoří marketingový materiál, který obvykle zahrnuje tiskový materiál ve formátu PDF s nabídkou ubytování nebo konferenčních prostor, obrázky, kontaktní údaje, informace o hotelu, případně další detaily. Cena služeb se obvykle zveřejňuje pouze při nabídce již konkrétnímu klientovi nebo v případě rozesílání nabídky ubytování na konkrétní veletrh, výstavu nebo jinou akci. Nicméně na vyžádání lze samozřejmě získat orientační ceník ubytovacích služeb a pronájmu konferenčních prostor, z kterého lze potom při dalším jednání s klientem vycházet. Podklady k takovýmto materiálům si zpracovává oddělení sales&marekting samostatně, a není k tomu třeba využívat žádných dalších firem. Grafické návrhy od specializovaných firem se obvykle využívají pouze v případě inzerce v nějakém tisku, u PR článků nebo v případě nákladnějšího tisku, kdy se tyto tiskové materiály tisknou ve větším nákladu. 2.5.3 FORMA OSLOVOVÁNÍ POTENCIÁLNÍCH KLIENTŮ Potenciální klienty oslovuje obvykle sales&marketing manager sám. V první fázi je to telefonický kontakt, kdy je dobré si v dané firmě najít konkrétní odpovědnou osobu. Na základě zkušeností se už opouští hromadné rozesílání e-mailů na předem neověřené adresy, které nejsou směrovány k určité osobě. V těchto případech byla totiž zaznamenána téměř nulová návratnost, a jako efektivnější tedy bylo vyhodnoceno kontaktovat přímo konkrétní osoby. Jakmile si sales&marketing manager zjistí odpovědnou osobu, domluví se s ní na tom, že jí pošle nabídku a předem připravený tiskový materiál e-mailem přímo na její e-mailovou adresu. Velmi důležité je si také v rámci prvního telefonního kontaktu domluvit termín, kdy bude možné danou osobu znovu zkontaktovat. Tento údaj je nesmírně důležitý. Obvykle to bývá během 2-3 dnů, během kterých má potenciální klient dostatek času na to, aby se se základními informacemi seznámil a případně je s někým dalším z firmy zkonzultoval. Cílem následného telefonátu v předem domluveném termínu je sjednat si s dotyčnou odpovědnou osobou schůzku. V rámci té pak sales&marketing manager hotel a jeho další služby klientovi ukáže osobně a může se s klientem domluvit na dalších podmínkách. Osobní kontakt je stejně jako sjednávání termínů nesmírně důležitý. Kromě služeb hotelu představí

44

sales&marketing manager klientovi také věrnostní program pro korporátní klientelu, který je součástí marketingového plánu na každý rok a zahrnuje různé bonusy a odměny pro klienty, kteří v hotelu za určité období realizují konkrétní objem služeb. Kromě věrnostního programu můžeme potenciálnímu klientovi nabídnout další benefity spolupráce jako třeba parkování zdarma, upgrade do lépe vybaveného pokoje a další. Ubytování a pronájem konferenčních prostor obvykle ve firmách zajišťují asistentky, sekretářky, nebo ve větších firmách přímo specializovaní pracovníci, jejichž náplní je právě zajišťování pracovních cest a dalších služeb s tím spojených. Je proto důležité zkontaktovat se přímo s touto konkrétní osobou, a nikoliv majitelem nebo managerem firmy. Ti se tímto obvykle nezabývají a přenechávají odpovědnost výběru na svých podřízených. Nezbytné je tedy dobře zapůsobit právě na ty osoby, s kterými si domluvíme osobní schůzku. Samozřejmě je pak důležité zajistit, aby klientovi, který bude naše služby využívat už sám napřímo, byly poskytnuty všechny předem sjednané služby na velmi dobré úrovni a v té nejvyšší kvalitě. Velmi dobře působí také to, když jsou zaměstnanci hotelu schopni efektivně a rychle reagovat na další potřeby a přání klienta, které se vyskytnou přímo na místě. Můžeme se setkat třeba s tím, že se nám navýší počet osob, že klient bude chtít další konferenční techniku apod. Rychlá reakce na takovéto požadavky se nám určitě vyplatí. Pravidlo rychlé odpovědi ovšem platí všeobecně již od obdržení první poptávky. V případě poptávky ubytování by měl klient dostat odpověď nejpozději do několika hodin, v případě poptávky nějaké větší, například incentivní, akce by zaslání odpovědi nemělo trvat déle než 24 hodin. V současné době, kdy se většina věcí odehrává online po internetu a konkurence je velmi ostrá, je rychlá reakce na poptávku klienta zcela nezbytná. Perfektní servis, příjemný personál a jeho profesionalita musí být samozřejmostí. Podle průběhu první akce se totiž bude odvíjet další možná spolupráce s klientem v budoucnu. 2.5.4 CRM SYSTÉM „Řízení vztahů se zákazníky (CRM) zahrnuje pracovníky, podnikové procesy a technologii IS/ICT s cílem maximalizovat loajalitu zákazníků a v důsledku toho i ziskovost podniku. Je součástí podnikové strategie a jako takové se stává součástí

45

podnikové kultury. Technologicky stále více využívá potenciálu a možností internetu.“13 (Dohnal, 2002, s. 18) Podle J. Dohnala „V současnosti se můžeme setkat s velkou varietou přístupů k CRM prostě proto, že každý podnik má své zákazníky a tedy, každý podnik provozuje nějaké, třeba zárodečné CRM. Podle zkušeností s devadesátých let lze konstatovat, že téměř každý podnik (výjimky potvrzují pravidlo): -

intuitivně chápe zákazníky jako zdroj své další existence,

-

své procesy CRM často považuje za jedinečné, a to proto, že jeho CRM reflektuje podniková specifika, jako jsou: o segmenty trhu, ve kterém působí, o velikost podniku, o typ a množství jeho zákazníků, o typy a množství obchodních kanálů, které provozuje, o procesní a technologická podpora, kterou podnik poskytuje obchodníkům při osobním jednání se zákazníkem (1:1),

-

zákaznická data nějak skutečně shromažďuje a udržuje, ale: o potřebuje lepší instrumenty pro jejich sběr, analýzu a zobrazení pro účely oddělení marketingu, obchodu, výrobu a dalších služeb, a to v požadovaných variantách a podle volně nastavitelných kritérií, o data jsou udržována pouze v některých odděleních a pro některá oddělení a chybí tedy jeden pohled, jedno vnímání zákazníka v celém podniku, o integrace takto pojatých dat o zákazníkovi se jeví jako jedna z rozhodujících podmínek pro vytvoření rozumné a fungující strategie péče o zákazníky.“14

Zákazník je středobodem hotelu, a tudíž jeho získávání a péče o něj jsou velice důležité. Je tedy nezbytné si tohle uvědomit a snažit se na tomto základě pracovat. Právě proto má i hotel Absolutum takový svůj zjednodušený CRM systém. Ve

DOHNAL, Jan. Řízení vztahů se zákazníky: procesy, pracovníci, technologie. 1. vyd. Praha: Grada, 2002, 161 s. ISBN 80-247-0401-3. 14 DOHNAL, Jan. Řízení vztahů se zákazníky: procesy, pracovníci, technologie. 1. vyd. Praha: Grada, 2002, s. 19. ISBN 80-247-0401-3. 13

46

finančních možnostech hotelu se zatím nenacházejí prostředky k tomu, aby si mohl dovolit koupit nějaký již profesionálně vypracovaný program, nicméně pro jeho potřeby a v rámci stávající kapacity zatím plně poslouží zjednodušená verze, kterou spravuje sales&marketing oddělení. CRM systém je v našem případě velkým přínosem především s ohledem na korporátní klientelu. Jsou v něm uvedeny veškeré kontaktní údaje, ale především další důležitá data, jako například datum prvního oslovení, datum následného kontaktu nebo termíny schůzek. V současné podobě slouží především sales&marketing managerovi, který jej využívá při své každodenní práci, a managerovi hotelu, který má díky tomuto systému přehled o významných klientech, ale také o činnosti sales&marketing oddělení. V budoucnu by bylo určitě dobré jej rozšířit o další položky typu počet uskutečněných nebo plánovaných akcí nebo čerpání bonusů a odměn. Tyto údaje si zatím vede sales&marketing manager ve své vlastní databázi, nicméně bylo by určitě přehlednější a efektivnější, kdyby všechny shromažďované údaje byly dostupné na jednom místě. CRM systém může jít ještě dále a obsahovat i detailnější informace o každém hostovi jako třeba, že se jedná o kuřáka či nekuřáka, vegetariána nebo že host přijíždí pravidelně v určitou hodinu večer a podobně. Databáze klientů je bezpochyby klíčovým prvkem k úspěchu řízení vztahů s korporátními zákazníky hotelu. 2.5.5 VĚRNOSTNÍ PROGRAM Právě i v rámci CRM systému nabízí hotel Absolutum svým stálým klientům věrnostní program, v rámci kterého mohou čerpat různé odměny a bonusy za zrealizovaný objem služeb. Tento program je určený právě především asistentkám a sekretářkám, které služby v hotelu objednávají. Na nich hodně závisí, jak nabídku hotelu Absolutum představí svým nadřízeným nebo osobám, které budou tyto služby čerpat. A proto je také důležité je dobře zainteresovat. Věrnostní program se týká jak ubytovacích služeb, tak také pronájmu konferenčních prostor. Při každém čerpání těchto služeb se klientovi, resp. té konkrétní sekretářce nebo asistence, přičítá určitý počet bodů, které potom lze proměnit v nějaký bonus nebo pobídku. V rámci věrnostního programu nabízí hotel využívání služeb v relaxačním studiu Infinit, které se nachází v suterénu hotelu, jako například masáže, solárium nebo saunu, ale také večeři v restauraci Salut pro 2 osoby, kosmetické balíčky nebo dokonce pobyt pro 2 osoby v penzionu na Slovensku. 47

Především pro tyto osoby pořádá management hotelu, pod záštitou k tomuto účelu vytvořeného klubu Salut, také každoročně 2 společenské akce, kterých se mohou zúčastnit. Všechny tyto akce bývají vždycky nějak tematicky zaměřené. V minulosti to byl například španělský večer s flamencem, francouzské odpoledne s hrou petanque (před hotelem se nacházejí 2 hřiště) nebo třeba výstava fotografií Petera Nagye spolu s ochutnávkou kávy nebo kubánského rumu. Věrnostní program hotelu Absolutum nenabízí možnost slevy na ubytování, neboť fixní cenové podmínky jsou již obsažené v korporátních smlouvách, přičemž každý klient/firma se vždy posuzuje individuálně na základě plánovaného počtu akcí, počtu pokojoncí a případně i počtu předem nasmlouvaných pronájmů konferenčních prostor.

48

2.6 MARKETINGOVÉ STRATEGIE 2.6.1 KONKURENČNÍ STRATEGIE PODLE PORTERA „Porter rozpracoval tři typy všeobecných konkurenčních strategií: 1. Strategie nákladového vůdcovství -

firma se soustředí na dosažení nízkých nákladů výroby a distribuce, takže si vytváří schopnost stanovit ceny na nižší úrovni než její konkurenti

2. Strategie diferenciace -

firma klade důraz na ten dílčí prvek marketingového mixu (např. jakost, kvalitu, servis, cenu), který zákazníci považují za důležitý, a tím si vytváří předpoklad pro konkurenční výhodu

3. Strategie koncentrace -

firma se zaměří na jeden nebo na několik užších tržních segmentů. Tímto způsobem může získat o každém segmentu hluboké znalosti a zároveň vytvářet bariéry vstupu tím, že bude ostatními pokládána za specialistu“15 (Jakubíková, 2008, s. 139)

2.6.2 ČTYŘI TYPY STRATEGIÍ PODLE KOTLERA Přední světový ekonom Philip Kotler rozčlenil strategie následovně16 (Blažková, 2007, s. 138-139): 1. Strategie tržního vůdce – vůdce je podnik s největším tržním podílem na trhu, který se snaží si tuto pozici udržet nebo posílit. Většinou získal tuto pozici, protože byl první na trhu. Udržení tržního podílu je možné nepřetržitou inovací, udržováním nízkých nákladů, vytvořením vstupních bariér pro konkurenty či jiných bariér nebo nalezením tržní mezery. Rozšíření celkového trhu je možné získáním nových skupin zákazníků, novým účelem použití výrobků či větším či častějším užitím výrobků. Jinou možností je představit novou značku. 2. Strategie tržního vyzyvatele – účelem je zvýšení tržního podílu na úkor tržního vůdce nebo na úkor malých či menších podniků na stejném trhu. Tržní JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8. 16 BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy [online]. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 278 s. [cit. 2013-10-12]. ISBN 978-80-247-1535-3. 15

49

vyzyvatel zaujímá většinou druhou pozici na trhu. Zvýšení tržního podílu je založeno buď na nižších cenách a menší jakosti než má tržní vůdce nebo na nabídce špičkových výrobků, výrobkových inovacích nebo inovacích v něčem dalším, např. v distribuci. Firma se většinou snaží poznat neobsazenou pozici na trhu a být v ní lepší než vůdce. 3. Strategie tržního následovatele – firmy v odvětví neusilují o vedoucí postavení, neboť všichni nemohou konkurovat tržnímu vůdci; naopak se chtějí od něj odlišit a tak se uplatnit – jde o udržení rovnováhy v odvětví. Následovatel buď napodobuje výrobky, distribuci, reklamu a další charakteristické znaky vedoucí firmy, aniž by sám něco vymyslel, nebo kopíruje některé záležitosti, ale udržuje přitom odlišnosti, např. v balení či reklamě. Další možností, je že následovatel přebírá výrobky od vedoucí firmy, upravuje je a často zdokonaluje. Může si vybrat jiné trhy a pak se z něj může stát vyzyvatel. 4. Strategie vyhledávající tržní mezery – firma se nezaměřuje na celý trh, ale jen na jeho určitou část. Tato strategie je vhodná pro menší podniky obhospodařující takovou část trhu, která vyžaduje speciální schopnosti a pro větší podniky je málo atraktivní. 2.6.3 STRATEGIE STANOVENÍ CEN Cena jako jediný prvek marketingové mixu generuje příjmy a její další výhodou je především možnost rychlé reakce na změnu poptávky nebo chování konkurence. „Cenová strategie je do značné míry ovlivněna konkurencí. Firmy s vedoucím postavením na trhu mohou těžit ze svého postavení leadera i v oblasti cenové a často uplatňují vyšší ceny než firmy, které jim konkurují. Některé firmy používají cenovou strategii jako nástroj na omezení či vyřazení konkurence a zejména ve fázi vstupu na nový zahraniční trh uplatňují záměrně nízké ceny tak dlouho, dokud nezískají, na úkor tuzemské konkurence, velký podíl na trhu.“17 (Machková, 2009, s. 137) V hotelovém odvětví se to funguje podobně. Známé globální hotelové řetězce nebo značky si mohou dovolit nastavit vysoké ceny, neboť jejich zákazníci je vyhledávají

MACHKOVÁ, Hana. Mezinárodní marketing: nové trendy a reflexe změn ve světě. 3., aktualiz. a přeprac. vyd. Praha: Grada, c2009, 196 s. ISBN 978-80-247-2986-2. 17

50

především pro jejich značku a úroveň kvality poskytovaných služeb. Vzhledem k obrovské konkurenci v hotelnictví, která v současné době v Praze panuje, nabízí celá řada hotelů své služby za velmi nízké, až dumpingové ceny. V takových případech jde o to získat zákazníka „za každou cenu“. Bohužel nebo snad naštěstí ne pro všechny ostatní je tato strategie přijatelná, neboť hotely jako Absolutum, které nemají žádné silné zahraniční zázemí, ani nepatří k žádné světoznámé značce, si nemohou dovolit takovéto strategii podlehnout. „V případě stanovení cen produktů cestovního ruchu je nejběžnějším základním postupem kombinace těchto přístupů, tedy: -

stanovení ceny na základě kalkulace nákladů,

-

její úprava podle konkurence,

-

dále úprava podle marketingových cílů s využitím alternativních cenových strategií.

Mezi alternativní cenové strategie patří: -

cena respektující návratnost investice (např. vstupné odvozené od investičních a provozních nákladů),

-

cena na stejné výši jako v minulém období („u nás jsou ceny vždy stálé“)

-

diferencované ceny (podle sezony, segmentace klientely apod.)

-

cena podle fáze životního cyklu produktu,

-

strategie penetrace (cenového průniku na trh),

-

strategie sbírání smetany,

-

psychologické ceny (baťovské ceny typu 999, last minute, first minute),

-

jednotné ceny typu all inclusive, klubové ceny,

-

cenové balíky, cena za komplet,

-

individuální cena s ohledem na možnost uzavření kontraktu (forfait pro významné zákazníky, hotelové ceny pro stálou business klientelu atd.)“18 (Ryglová, 2011, s. 116)

RYGLOVÁ, K. a kol. Cestovní ruch - podnikatelské principy a příležitosti v praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 213 s. ISBN 978-80-247-4039-3. 18

51

2.6.4 STRATEGIE PRO VÝBĚR SEGMENTU Podle M. Blažkové „se nabízí 5 alternativních strategií pro výběr cílového segmentu: a) Strategie jednoho segmentu neboli koncentrovaná strategie – firma se zaměří na jeden tržní segment (ne nutně jeden trh), který je obsluhován jedním výrobkem. Tato strategie bývá obvykle volbou pro menší firmy s omezenými zdroji. b) Výběrová specializace – tato strategie se zaměřuje na několik segmentů. Firma se snaží s vybranými výrobky proniknout na vybraných segmentech. Výrobky se mohou, ale nemusejí lišit, v některých případech se různí jen komunikační aktivity a distribuční cesty. c) Výrobková specializace – firma se specializuje na jeden výrobek, který se snaží uplatnit na různých segmentech d) Tržní specializace – firma se zaměřuje na segmenty jednoho dílčího trhu a nabízí různé výrobky e) Pokrytí celého trhu – firma se rozhodne obsluhovat celý trh. Tato strategie může být realizována pomocí masové strategie, kdy je nabízen jeden neodlišitelný výrobek na celém trhu, nebo pomocí strategie odlišení, kdy jsou různé výrobky nabízeny na všech segmentech.“19 2.6.5 STRATEGIE ROZVOJE A INOVACE Firmy se také mohou rozhodnout pro cestu rozvoje a inovace své stávající nabídky. „Produktová inovace zahrnuje různé aktivity vývoje produktů – zdokonalování, vývoj zcela nových produktů a rozšiřování sortimentu nebo zvyšování počtu produktových řad, které firma nabízí. Inovace je definována jako myšlenka, služba, produkt, nebo technologie, která je vyvinuta a nabízena zákazníkům, kteří ji vnímají jako novou či originální. Vývoj nových produktů je aktem inovace a zahrnuje identifikaci, tvorbu a dodání hodnot nebo přínosů, které dříve na trhu nabízeny nebyly.“ 20 (Kotler, 2007, s. 664)

BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 77. ISBN 978-80-247-1535-3. 20 KOTLER, P. a kol. Moderní marketing: 4. evropské vydání [online]. 1. vyd. Praha: Grada, 2007 [cit. 2014-04-12]. ISBN 978-80-247-1545-2. 19

52

2.7 KOMUNIKAČNÍ POLITIKA A STRATEGIE Firmy využívají pro dosažení svých strategických cílů různé metody marketingové komunikace. Pokud chtějí, aby jejich reklamní kampaně byly efektivní, tak si musí vybrat vhodnou kombinaci všech dostupných metod. K těm patří následující faktory uvedené v níže uvedeném grafu. Obrázek 8 – Grafické znázornění faktorů marketingové komunikace

Metody marketingové komunikace

Reklama

Sponzorování

Katalogy

Reklama v místě prodeje

Média nebo public relations (PR, vztahy s veřejností)

Zasílání propagačních materiálů

Osobní prodej

Propagace prodeje

Zdroj: Metody marketingové komunikace (Horner a kol., 2003, str. 206)

2.7.1 REKLAMA Reklama je v mnoha odborných textech definována jako placená forma neosobní masové komunikace. Využívá různá média, jako je rádio, televize, časopisy, noviny, ale i veřejné plochy nebo katalogy, kde se její sdělení může i pravidelně ve stejném formátu opakovat. Reklama je pružná a je možné ji zacílit na široký okruh zákazníků, ale také na konkrétní tržní segmenty. Nevýhodou reklamy je především její cena a také možnost přesného sledování její účinnosti, což obvykle bývá nesnadný úkol. Nicméně přesto je nutné vytvořit si nějaký systém sledování její působivosti na potenciální klienty a zjištěné výsledky následně průběžně vyhodnocovat, abychom věděli, zda pro nás bude efektivní ji v budoucnosti zase zopakovat. Pozitivní účinek 53

reklamy by měl přinést zvýšení objemu prodeje, který můžeme zaznamenat buď okamžitě, tedy bezprostředně po jejím odprezentování, ale také až za delší dobu. Podle jednoho majitele významné reklamní společnosti je dobré v rámci reklamního sdělení nabídnout potenciálnímu klientovi nějaký bonus, který za nákup zboží, nebo v tomto případě ubytování, získá. Může to být třeba procentuální sleva z využitých služeb nebo nějaký dárek. Pokud se totiž klient bude následně dožadovat daného bonusu, tak víme, že se o naší reklamě dozvěděl a můžeme tak lépe změřit i její efektivnost. V rámci reklamy je také možné vyhlašovat zajímavé soutěže nebo nabízet pozvánky na různé akce, což nemusí potenciálnímu zákazníkovi na první pohled vyznít jako placené reklamní sdělení, a dosažený účinek se tak může ještě znásobit. S tím pak úzce souvisí další metoda marketingové komunikace, a tou je podpora prodeje (viz subkapitola 2.7.4 této kapitoly). Reklamu můžeme využívat průběžně po celý rok nebo pouze před nástupem sezóny, kdy potřebujeme podpořit náš prodej. Každopádně je zcela nezbytné ji správně načasovat, a to je právě úkolem sales&marekting oddělení. V případě reklamního sdělení v oboru hotelnictví je reklamu rozhodně lepší zacílit na konkrétní cílový tržní segment. Nejenomže tak budeme mít nižší náklady, ale její účinek bude pravděpodobně také mnohem efektivnější. Stejně tak můžeme lépe a zajímavěji vytvořit její obsah. Pro hotel Absolutum je tedy vhodné využívat reklamní sdělení především v různých odborných časopisech a tiskovinách pro manažery nebo například v brožurách pro vystavovatele pražských výstav a veletrhů. Přestože i tento prostředek marketingové komunikace je zapotřebí, není v případě tohoto hotelu vyhodnocen jako příliš efektivní a jednotlivé nabídky na možnost prezentace reklamy touto cestou je nutné důkladně zvážit, ostatně i jako u ostatních prostředků marketingové komunikace, protože marketingový rozpočet každé firmy je nějak omezený. 2.7.2 KATALOGY Tištěné katalogy patří k hlavním prostředkům marketingové komunikace v hotelnictví. Katalog nebo brožura obvykle obsahuje stručný popis hotelu včetně nabídky poskytovaných služeb a samozřejmě také veškeré kontaktní údaje. Velkou roli zde hrají fotografie daného hotelového zařízení, které by rozhodně měly být zpracovány na profesionální úrovni. Kvalitní fotografie mohou mít na rozhodnutí potenciálního zákazníka významný vliv, a tak určitě stojí za to do nich hned z počátku zainvestovat. Tato investice může být v rámci počátečního rozpočtu 54

poněkud náročnější, nicméně bude se jednat o jednorázový výdaj, který nám přinese efekt z dlouhodobého hlediska. Fotografie by také měly znázorňovat skutečný obraz našeho hotelu, aby pak zákazník nebyl zklamaný, že za své peníze nedostal to, co při nákupu očekával. Neměly by tedy být klamavé a neměly by se příliš odlišovat od reality. 2.7.3 MÉDIA A PUBLIC RELATIONS „Tisk a vztahy s veřejností jsou důležité jak pro veřejný, tak pro soukromý sektor cestovního ruchu, služeb pro využití volného času, ubytovacích a stravovacích služeb. Například otevření nového hotelu s sebou přináší rozsáhlou tiskovou a informační kampaň.“21 (Horner a kol., 2003, str. 208) Oba tyto prostředky marketingové komunikace napomáhají prezentovat firmu navenek před veřejností. Tyto aktivity mohou být jak placené, tak i neplacené. V případě placení a prezentace PR v kvalitních médiích je nutné počítat s vyššími náklady. V rámci PR hotelu je dobré vymyslet nějaké téma, něco, o čem by se dalo psát. Fáze otevření hotelu je samozřejmě skvělé téma, ale do budoucna je nutné přijít s něčím novým a zajímavým. Články, které budou obsahovat pouze popis daného zařízení a jeho nabízených služeb, včetně zveřejnění několika fotografií, je určitě možné, ale pravděpodobně to potenciálního zákazníka příliš neosloví a nezaujme. K prezentaci hotelu v rámci PR můžeme například využít speciálních akcí pořádaných v hotelové restauraci nebo oznámit otevření nové konferenční místnosti či nabídky nově poskytovaných služeb. Nejen za tímto účelem přišel management hotelu Absolutum s nápadem vytvoření klubu Salut, který v prostorách hotelu pravidelně pořádá různé společenské akce. Tyto eventy by pak měly mít vždycky nějaké zajímavé téma a mohou na ně být zvány známé osobnosti. To pak už samo o sobě bude příležitostí k napsání nějakého PR článku, prostřednictvím kterého se lidi o hotelu dozvědí. Všechny tyto akce by pak ale měly být směrovány na hlavní cílový segment hotelu, a tím je korporátní klientela. Jak pozvánky na tyto akce, tak i následné PR, by se tedy měly ubírat tímto směrem. 2.7.4 PODPORA PRODEJE HORNER, Susan. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času: aplikovaný marketing služeb. Praha: Grada, c2003, 486 s. ISBN 80-247-0202-9. 21

55

Philip Kotler definuje ve své knize Moderní marketing (Kotler, 2007, str. 880) podporu prodeje jako „krátkodobé pobídky, které mají povzbudit prodej nebo nákup výrobku nebo služby.“22 Podpora prodeje představuje tedy různé materiály nebo aktivity, jejichž účelem je podněcovat potenciální, ale i stávající, klienty ke koupi. K těmto pobídkám patří například slevy, soutěže či kupóny, ale také zvýšení hodnoty produktu. Příkladem takového zvýšení hodnoty produktu může být třeba nějaký dárek nebo bonus, který zákazník získá při koupi daného produktu. V rámci objednávky hotelového pokoje dostane klient za stejnou cenu například láhev šampaňského nebo večeři v restauraci. V hotelích se také často přistupuje k nabídkám typu first minute, last minute nebo 3 za 2, kdy při objednání tří nocí zaplatí zákazník noci pouze dvě. U korporátních klientů to pak může být třeba každá desátá noc zdarma, každý třetí pronájem konferenční místnosti za poloviční cenu apod. K takovýmto pobídkám se často přistupuje v obdobích mimosezóny nebo tehdy, když potřebujeme pozdvihnout prodej. U korporátního segmentu je obvykle účelem udržení si klienta a takovéto bonusy, kdy má zákazník pocit, že získává ke svému nákupu nějakou přidanou hodnotu nebo nějaký dárek zdarma, nám k tomu mohou dopomoci. 2.7.5 OSOBNÍ PRODEJ Osobní kontakt s klientem je velice důležitý. Žádné e-maily, telefony, ani videokonference nemohou konkurovat osobnímu setkání tváří v tvář. Pokud máme zkušeného, kvalitního a profesionálního sales&marketing managera, tak se dá říci, že máme z poloviny vyhráno. Podobným způsobem je to vyjádřeno také v následujícím odstavci, vyňatým z knihy Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času. „Techniky osobního prodeje mají zásadní význam pro organizace prodávající produkty služeb, protože jsou neoddělitelné od jejich nabízení. Osobní prodej je přesvědčování zákazníků, aby koupili výrobky nebo služby, které probíhá „tváří v tvář“. Z charakteru produktů cestovního ruchu, služeb pro využití volného času, ubytovacích a stravovacích služeb vyplývá, že v těchto sektorech je třeba klást

KOTLER, P. a kol. Moderní marketing [online]. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s. [cit. 2014-0412]. ISBN 978-80-247-1545-2. 22

56

důraz na osobní prodej jako na součást marketingové komunikace.“23 (Horner a kol., 2003, str. 210) V případě hotelu Absolutum se sales&marketing manager soustředí především na korporátní klientelu a na různé eventy. Jeho hlavní pracovní náplní je oslovování a získávání korporátní klientely. Velkou část jeho pracovní doby tedy tvoří pochůzky, osobní schůzky a jednání s klienty. Co se individuální klientely týká, tak prodej tomuto tržnímu segmentu probíhá především prostřednictvím internetu, takže zde osobní kontakt ani s klientem, ani zprostředkovatelem není ve fázi uvažování o nákupu služby možný. Osobní kontakt u hotelového hosta přichází až s jeho příjezdem do hotelu, kdy jej přijímá oddělení front office, ale to už je následně po prodeji. Co se zprostředkovatelských portálů, nabízejících naše ubytovací služby, týká, tak tam vše obvykle probíhá pouze na bázi kontraktů uzavřených na dálku. Nicméně i zde může dojít k osobnímu kontaktu za účelem uskutečnění prodeje, a to formou účasti na různých veletrzích cestovního ruchu, kterých se zástupci významných elektronických portálů z celého světa obvykle účastní. Stejně tak můžeme naše zahraniční obchodní partnery pozvat do našeho hotelu, aby zde strávili pár dní a tento zážitek si tak vyzkoušeli na vlastní kůži. Přestože většina elektronických rezervačních portálů umožňuje uskutečnit rezervaci online prostřednictvím internetu, tak tyto portály mívají vybudovaný také svůj zákaznický servis, dosažitelný telefonicky nebo e-mailem, na který se mohou jejich klienti v případě potřeby rady nebo za účelem získání dodatečných informací o hotelu, obrátit. A pro tyto případy se nám osobní kontakt s obchodním partnerem může vyplatit. Osobní prodej tedy není radno v žádném případě nijak podceňovat a naopak bychom měli využít všech dostupných prostředků, abychom jej mohli při prodeji našemu potenciálnímu zákazníkovi využít. 2.7.6 ZASÍLÁNÍ PROPAGAČNÍCH MATERIÁLŮ Propagační materiály jsou zasílány jak potenciálním, tak i našim stávajícím, klientům. Jejich prostřednictvím chceme potenciálního zákazníka nalákat do našeho hotelu nebo toho stávajícího naopak podnítit k tomu, aby svůj pobyt při jeho další návštěvě dané lokality zopakoval právě u nás. K tomuto účelu je možné využívat různé databáze, které buď máme k dispozici z naší evidence, nebo takové, HORNER, Susan. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času: aplikovaný marketing služeb. Praha: Grada, c2003, 486 s. ISBN 80-247-0202-9. 23

57

které si můžeme kvůli tomu nově obstarat. Velmi důležité je pojmout tuto činnost individuálně a zacílit ji přímo na konkrétního klienta, tedy konkrétní osobu. V opačném případě by totiž takováto aktivita přišla vniveč a byla by to zbytečná ztráta času, energie, a v neposlední řadě samozřejmě i peněz. 2.7.7 REKLAMA V MÍSTĚ PRODEJE Pro mnoho organizací cestovního ruchu, služeb pro využití volného času, ubytovacích a stravovacích služeb jsou reklamní materiály v místě prodeje velmi důležitou příležitostí pro podporu prodeje. Jsou to veškeré reklamní materiály týkající se nabízených produktů a jsou obvykle volně k dispozici v prodejních prostorách. (Horner a kol., 2003, str. 211) Zákazník, který přijde k nám do hotelu se ubytovat, sice ví, že bude bydlet u nás, ale už neví, zda a jaké další služby by u nás mohl třeba eventuálně ještě využít. Hotel může prostřednictvím materiálů umístěných ve svých prodejních prostorách nalákat hosty k nákupu dalších služeb. Stejně jako recepční může v této fázi nabízet hostovi využití doplňkových služeb jako například zprostředkování okružní jízdy po městě nebo návštěvu hotelového wellness centra, tak sales&marketing manager zaměřený na korporátní klientelu může zákazníkovi, který se rozhodne uspořádat v našem hotelu nějakou konferenci, představit v tištěné formě nabídku dodatečných služeb s tím souvisejících. Velmi důležité je proto dbát na dokonalé zpracování všech těchto tištěných materiálů, aby byly v dokonalé kvalitě a aby jejich vzhled podněcoval zákazníka k akci, tedy uskutečnění koupě. 2.7.8 SPONZOROVÁNÍ Sponzoring se od reklamy v mnoha ohledech liší. Zatímco reklama se snaží přimět příjemce sdělení ke změně chování, k určité akci, sponzoring spojuje značku či produkt se sponzorovaným subjektem a přináší důvěryhodnost sponzorovi, který přejímá kladné hodnoty sponzorované akce. Prostřednictvím sponzoringu je možno dosáhnout přímého kontaktu s publikem a komunikovat tak i s těmi cílovými skupinami, které jsou ostatními komunikačními kanály těžce dosažitelné (např. mladí lidé na rockových koncertech). Pokud firma svým sponzorstvím umožní

58

konání sponzorované akce či jinak obohacuje její účastníky, buduje si tím dobrou pověst.24 (Přikrylová a kol., 2010, str. 132) Sponzoring je oproti klasické reklamě sice levnější záležitost, nicméně na druhou stranu nedokáže cíleně zapůsobit na konkrétní produkt ani skupinu zákazníků. Nevýhodou je také to, že jeho efekt je jen velmi obtížně měřitelný. V případě hotelového průmyslu je sponzoring záležitostí spíše větších hotelových řetězců, které na něj mají vyhrazený určitý budget. Nicméně i pro hotel Absolutum je možné sponzoring určitým způsobem začlenit do svých marketingových aktivit například prostřednictvím nabídky cateringu zdarma na různé akce nebo poskytnutí daru v podobě poukázky na ubytování v hotelu nebo večeři v restauraci třeba do tomboly.

PŘIKRYLOVÁ, Jana a Hana JAHODOVÁ. Moderní marketingová komunikace [online]. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 303 s., [16] s. obr. příl. [cit. 2014-05-01]. Expert (Grada). ISBN 978-80-2473622-8. 24

59

2.8 POZITIVA VYUŽITÍ SEGMENTU KORPORÁTNÍ KLIENTELY Korporátní klientela je jedním z možných tržních segmentů, na který se můžeme zaměřit. Management hotelu Absolutum si ji vybral jako prioritní cíl a veškeré jeho strategické plány jsou směrovány touto cestou, tedy za účelem získání co největšího podílu korporátní klientely v rámci celkové obsazenosti. Vzhledem k tomu, že v současné situaci v hotelnictví v Praze, kdy zde panuje tak ostrá konkurence, tak je nutné o každého nového zákazníka doslova bojovat. A to se týká nejenom turistické klientely, ale i segmentu korporátních klientů. Ti mají dnes na výběr mezi obrovským množstvím hotelů a hotely se téměř předhánějí v tom, co a za jakou cenu korporátnímu klientovi nabídnou. A protože hotel Absolutum se zaměřuje právě na tento tržní segment, tak ani on není výjimkou. Nicméně vzhledem k tomu, že tento hotel může nabízet z vlastních služeb pouze ubytování, tak se dá říci, že je relativně v nevýhodě. Další nabízené služby jako stravování v hotelové restauraci, masáže v suterénu hotelu a další jsou totiž zprostředkované, hotel si je musí kupovat. Za tímto účelem má samozřejmě vyjednané lepší ceny, než by zákazník mohl dostat, pokud by si tyto služby zajišťoval sám, ale i tak je to další náklad, s kterým je nutné počítat. I přes tento negativní fakt se management hotelu rozhodl směrovat svou strategii tímto směrem. Korporátní klientela s sebou totiž nese spoustu výhod. Jednou z těch nejzřejmějších je asi zajištění celoroční obsazenosti. Pokud u nás budou korporátní klienti spokojení, máme jakousi záruku, že se k nám při jejich příští návštěvě Prahy zase vrátí. Ke korporátním klientům obvykle patří obchodní cestující, obchodní zástupci, zástupci zahraničních poboček, obchodní partneři jednotlivých firem apod. A ti do daného místa, v našem případě Prahy, jezdí opakovaně. Nejsou to však pouze tito individuální korporátní klienti, ale také různé skupiny firemních klientů, kteří podnikají cesty. Obvykle to bývá za účelem nějakého většího jednání, školení, konference nebo třeba i team-buildingu, který je v současné době především u nadnárodních společností velice oblíbenou formou upevňování kolektivu. Nejvíce kongresů a velkých akcí se obvykle pořádá v měsících dubnu, květnu, nebo i červnu, v září a říjnu. Tyto měsíce patří v hotelnictví k té nejvyšší sezóně, právě kvůli těmto velkým korporátním eventům, ale také kvůli turistům, na které nesmíme samozřejmě zapomínat. Nicméně 60

korporátní klienti cestují v průběhu celého roku, takže nám mohou pomoci z velké části zaplnit obsazenost hotelu i v období mimosezóny, kdy je velmi těžké obsadit hotel turisty. Úzce s tím souvisí také nákup služeb ve větším objemu. Není tím myšleno jednorázový velký objem, i když v případě konferencí a kongresů tomu tak samozřejmě je, ale spíše se tím myslí opakované nákupy, tedy objednávání ubytování několikrát do roka nebo dokonce i do měsíce. Předpokládanou vytíženost hotelu korporátní klientelou pak promítneme i do finančního plánu. S korporátní klientelou bývá obvykle spojována i vyšší cena, kterou tento tržní segment za služby platí. V případě velkých mezinárodních kongresů toto tvrzení pravděpodobně platí, nicméně v současné době není vyšší cena za ubytování korporátního klienta už tak docela pravidlo. Jde spíše o synergický efekt, což v tomto případě znamená, že korporátní klienti často večer po celodenním jednání využívají hotelovou restauraci nebo že si třeba pronajímají konferenční prostory přímo v hotelu. Příjmy takovýchto klientů pak sestávají nejenom z částky za ubytování, ale i z dalších služeb nabízených hotelem, a tím se samozřejmě navyšují celkové výnosy hotelu. Ale záleží samozřejmě na nabídce toho konkrétního hotelu, jak si ji nastaví. V neposlední řadě je určitou výhodou obsazení hotelového pokoje i to, že korporátní klient zde tráví minimum svého času stráveného v dané lokalitě, takže nedochází k výraznému opotřebení zařízení nebo jako v některých případech u turistické klientely dokonce i k poničení hotelového zařízení. Korporátní klienti také obvykle mívají rezervovaný dvoulůžkový pokoj, který je v jejich případě obsazen pouze jednou osobou, takže i zde lze zaznamenat i určitou úsporu nákladů, ať už jsou to náklady na praní prádla nebo třeba využívání hotelové kosmetiky či v případě hotelu Absolutum náklady na snídani placené provozovateli restaurace.

61

2.9 ROZHOVOR S ŘEDITELEM HOTELU ABSOLUTUM Generálním Managerem v Absolutum Boutique Hotelu je již od roku 2008 Tomáš Novotný, který v začátcích své kariéry působil v cestovním ruchu na různých pozicích převážně v zahraničí, ve Švýcarsku, v Německu nebo třeba v Austrálii. Před nástupem do hotelu Absolutum pracoval v Praze v hotelu Yasmin na pozici Director of Sales & Marketing. Na jakou klientelu se převážně orientujete? Vzhledem k tomu, že jsme butikový hotel a máme 40 pokojů je naším cílem, abychom dosáhli co nejvyšší procento korporátní a firemní klientely. Naše obchodní oddělení se snaží pracovat v režimu velice častého a osobního kontaktu. Jednou z priorit je docílit toho, aby se k nám hosté opakovaně vraceli. Také přímé online rezervace (za pomoci promo kódů) a registrace přes naše webové stránky pomáhají k navyšování počtů korporátní klientely. Hotel Absolutum má strategickou polohu u pražského Výstaviště a k PVA Letňany to je také jen pár minut. Využíváte nějak této výhody? Snažíme se samozřejmě oslovovat návštěvníky a vystavovatele různých eventů na obou výstavištích, vytváříme pro ně různé nabídky ubytování a dalších služeb. Ovšem představy těchto klientů o ceně a službách čtyřhvězdičkového hotelu se bohužel často neslučují s realitou. Nicméně spojení obou výstavišť, hotelu a metra určitou přidanou hodnotou je. Jaké služby Vašim korporátním klientům nabízíte? Nejsou to jen jednotlivé služby, ale individuální přístup ušitý na míru každému zákazníkovi zvlášť. Firemní hosté mají například nárok na speciální neveřejnou cenu, upgrade pokoje pokud je k dispozici, místo na střeženém parkovišti, noviny na pokoji, WI FI připojení zdarma a další různé sezónní výhody (vstup do sauny atd.). Jakou strategii pro získávání tohoto segmentu volíte? Jak jsem již uvedl v první otázce, náš obchodní tým je přímo nastaven na získávání tohoto segmentu partnerů hotelu (a je také podle toho finančně hodnocen). Další

62

forma získávání těchto klientů je online marketing, kdy souvztažnost SEO a SEM generuje další potenciální hosty. Jinak tohle všechno by samozřejmě nefungovalo bez toho základního, co dělá hotel hotelem a to jsou kvalitní služby za přijatelné peníze. Poměr cena – výkon (Good Value) je vždy to nejdůležitější. Dá se obecně říci, že korporátní klienti platí za ubytování vyšší cenu než klienti typu leisure? Obecně toto pravidlo nelze brát za bernou minci, cena vždy odpovídá dané sezoně a poptávce. Naopak při dlouhodobější spolupráci může získat korporátní host lepší cenu než jednorázový klient, který přijíždí přes zahraniční ubytovací portál. Jaká národnost mezi Vašimi hosty převažuje? Stěžejní je německy mluvící a poté česká klientela. Náš typický host zaparkuje na našem střeženém parkovišti, dojede si metrem například na německou obchodní komoru, vrátí se a zajde na večeři, potom do wellness a jde spát s vědomím, že naše heslo "Absolutely Different and Authentic" jsme naplnili. Co považujete za hlavní konkurenční výhodu hotelu Absolutum? Nadstandardní a cílené služby, ovšem v neformální hávu. Nejsme tradiční hotelový řetězec, nemusíme tedy chodit všichni stále ve formálních oblecích, ale jsme rádi, když například recepce je schopná poskytnout hostu přesné informace nebo rady nad obvyklý rámec. Také zcela zrekonstruované wellness centrum přináší různorodé a kvalitní zážitky v našem boutique hotelu. A v čem naopak spatřujete rezervy? Ačkoliv máme v Praze 7 nejlepší statistiky, týkající se spokojenosti hostů, mám letitou zkušenost, že klienti jsou vždy nejméně spokojení s restaurací. Tuto práci už dělám zhruba dvacet let a vím, že se nelze zavděčit všem, přesto si myslím, že největší rezervy máme ve snídaňové nabídce. Také stávající konferenční prostory přestaly dostačovat vzrůstající poptávce. Proto se právě v těchto dnech začínáme zaobírat myšlenkou, jak tyto prostory rozšířit.

63

Hotel Absolutum je otevřen letos již desátým rokem, jak byste jeho celkový vývoj shrnul několika větami? Boutique Hotel Absolutum si vydobyl za poslední dekádu výrazné místo na hotelové mapě Prahy. Přes počáteční potíže a následnou krizi v hotelnictví kolem roku 2008 - 2009 se celkem lehce přenesl a v regionu Prahy 7 je jednoznačně dlouhodobě nejlépe hodnoceným hotelem. A to na zahraničních serverech (Tripadvisor, Booking.com), ale i mezi českou a slovenskou firemní klientelou.

64

3 NÁVRHOVÁ ČÁST 3.1 VÝBĚR JEDNOTLIVÝCH MARKETINGOVÝCH STRATEGIÍ 3.1.1 VÝBĚR KONKURENČNÍ STRATEGIE PODLE PORTERA Pro hotel Absolutum je nejvhodnější třetí Porterova strategie – Strategie koncentrace. Tato strategie vychází z toho, že se firma specializuje na jeden nebo více tržních segmentů. Přesně tak by tomu mělo být i u hotelu Absolutum, který by se měl zaměřit na segment korporátní klientely, což je ostatně strategickým cílem hotelu, a následně pak ještě na individuální klientelu přicházející prostřednictvím internetových rezervačních systémů. Jednou z primárních výhod korporátního segmentu je využívání ubytovacích služeb celoročně bez ohledu na turistickou sezónu, opakující se pobyty a spotřeba dalších služeb, jako jsou stravovací služby či pronájem konferenčních prostor. Při volbě této strategie se tak hotel může velmi pečlivě zaměřit na potřeby a přání těchto dvou segmentů a tyto služby neustále zdokonalovat a vylepšovat. Osobní přístup ke každému zákazníkovi je samozřejmostí a prioritou číslo jedna, čemuž napomáhá i budování CRM systému, kam se ukládají všechna důležitá data spojená s dotyčným hostem, což je obzvlášť důležité v případě korporátní klientely. Zaměření se na konkrétní klientelu je také výhodné z hlediska nákladů na marketing, které jsou pak vynakládány efektivně a cíleně na daný tržní segment. Strategie/ diferenciace se zdá být pro hotel Absolutum taktéž vhodná a řadím ji na druhé místo, v těsné návaznosti na strategii první. Tento boutique hotel se odlišuje zejména svým designem, navrženým architektem tak, aby působil na hosty vřelým útulným dojmem a všechny jeho designové prvky byly funkční a dotvářely celou atmosféru hotelu. K tomu přispělo použití přírodních materiálů, dřeva, cihlové obložení nebo funkční krb v restauraci. Všechny služby jsou poskytovány na špičkové úrovni a personál hotelu je velmi ochotný a nápomocný vyhovět všem přáním hosta. Velikost hotelu i osobní přístup ke každému klientovi toto umožňují. Zde je však vhodné ještě zapracovat a najít nějakou konkrétní službu nebo užší tržní segment, na který by se hotel mohl v budoucnu zaměřit, neboť v současné době počet takovýchto designových či boutique hotelů neustále roste.

65

Třetí Porterova strategie - Strategie nákladového vůdcovství – není pro hotel Absolutum přijatelná. Velikost tohoto hotelu a jeho fixní náklady neumožňují nijak výrazně pracovat s cenou, především směrem dolů. Samozřejmě i zde došlo v rámci celosvětové hospodářské krize k úsporám v některých nákladových položkách, ale při zachování kvality poskytovaných služeb a takovým způsobem, který se nijak nedotýká hosta a jeho komfortu. Hotel Absolutum se snaží i v době krize udržet si svou cenovou hladinu, která odráží kvalitu služeb, osobní přístup a design. Přistoupení na dumpingové ceny není pro hotel Absolutum řešení a v budoucnu by pak mohlo být velice složité ceny znovu výrazně zvýšit. 3.1.2 VÝBĚR STRATEGIE PODLE KOTLERA Podle uvedených strategií dle Kotlera se dá říci, že hotel Absolutum kombinuje více strategií dohromady. Samozřejmě, že se snaží brát si vzor a porovnávat se s tím nejlepším. Management hotelu sleduje kroky a činnosti špičkových konkurentů, z kterých si vybere to, co je možné aplikovat v jeho podmínkách (strategie tržního následovatele), ale obvykle nekopíruje, naopak se snaží vymyslet něco nového a inovativního, čímž se snaží si své zákazníky, především ty korporátní, získat. Zaměřit se především na korporátní klientelu a té potom následně přizpůsobit nabídku služeb (strategie vyhledávající tržní mezery), se jeví jako nejlepší možnou variantou. Nicméně nesmí se přitom zapomínat ani na další zdokonalování a

vylepšování služeb stávajících. I korporátní klient, který přijíždí do hotelu

opakovaně, rád jednou za čas uvítá nějakou příjemnou změnu. Nemusí to být nic finančně nákladného, stačilo by třeba půjčování různých typů nabíječek na mobilní telefony nebo tablety. Korporátní klienti by také mohli dostávat třeba sklenku kvalitního vína v hotelové restauraci zdarma. 3.1.3 STRATEGIE STANOVENÍ CEN Co se strategie stanovení cen týká, tak i management hotelu Absolutum by měl při stanovování ceny vzít do úvahy několik faktorů. Samozřejmě, že je zcela nezbytné vycházet z nákladů, to v první řadě. Je proto dobré si v první fázi stanovení ceny vypočítat, jaké náklady má hotel na jeden hotelový pokoj. Musíme přitom brát v potaz nejenom náklady, které souvisí s obsazeným pokojem, jako je například praní prádla, hotelová kosmetika, spotřebované energie, ale můžeme počítat také s dalšími fixními náklady, které hotel vykazuje, jako je nájemné hotelu, mzdové

66

náklady apod. Tyto náklady jsou výdaji i tehdy, pokud se nám nepodaří pokoj obsadit. Dalším kritériem při stanovení cen mohou být ceny, jaké nabízí konkurence. V tomto případě se určitě vyplatí udělat si menší průzkum konkurenčních hotelů a na získané údaje brát potom při stanovování ceny zřetel. Záleží však samozřejmě na managementu hotelu, zda se rozhodne prodávat za ceny vyšší, pokud si myslí, že je takovýto prodej reálný. Určitě je důležité pokoj prodat, ale známé rčení, že „nejdražší je prázdný pokoj“, zde nemusí vždycky platit. Prodávat za nižší ceny se v některých případech možná vyplatí, ale tato strategie hotelu nepřinese vyšší zisky, a naopak může mít takový efekt, že do hotelu začnou jezdit klienti „nižší“ kategorie a úroveň hotelu to bude degradovat. A to v případě hotelu Absolutum, jehož hlavním cílem jsou korporátní klienti, nepřipadá v úvahu. Proto by se se změnami cen mělo nakládat velice citlivě. S tímto pak souvisí úprava podle marketingových cílů s využitím alternativních cenových strategií. V případě hotelu Absolutum je to například úprava ceny v závislosti na návratnost investice, ale vytváří se také různé cenové balíčky. Ty v sobě zahrnují vícero služeb, jako například ubytování, večeři v restauraci, poukázku na masáž nebo okružní jízdu po Praze. Využívají se také ale ceny first minute nebo last minute. V hotelnictví se samozřejmě využívají diferencované ceny podle sezónnosti nebo podle cílového segmentu. K těmto alternativním cenovým strategiím bych přidala například i stanovování cen v závislosti na předpokládaném objemu realizovaných služeb, tedy strategii velkých a opakovaných nákupů, kterou vezmeme v potaz při stanovování cen především u korporátní klientely. Ke třem výše uvedeným postupům stanovení cenové politiky se obvykle přidává ještě metoda stanovení ceny na základě vývoje poptávky. Tahle metoda je jedna z těch nejdůležitějších a obzvlášť v hotelnictví. Jak se uvádí v knize Marketing a management (Kynclová a kol., 2009, str. 69), „základem této metody je stanovení vysoké ceny při vysoké poptávce a nízké ceny při nízké poptávce, a to i tehdy, jsouli náklady na jednotku produkce v obou případech stejné. Cílem je opět maximalizace zisku. Náklady jsou cenotvorným faktorem tehdy, když zákazníci začnou produktu přisuzovat malou hodnotu, která by nepřinesla zisk. Cenová elasticita poptávky závisí na celé řadě faktorů. Mezi hlavní patří:

67

-

nezbytnost výrobku pro zákazníka,

-

přítomnost konkurence,

-

struktura výdajů domácností,

-

substituční výrobky (možnost náhrady).“25

A co se tedy segmentu korporátní klientely týká, tak zde by měl management hotelu při stanovování ceny vycházet z několika faktorů. Vzhledem k tomu, že základní strategií hotelu Absolutum je získat co nejvyšší podíl korporátní klientely, tak je nutné si nastavení cen pro tento segment důkladně promyslet. Pro firemní zákazníky musí mít hotel vytvořenou nabídku speciálních individuálních cen. Ceny mohou být pro všechny firmy nastaveny fixně na celý rok nebo je možné rozlišit hlavní sezónu a mimosezónu. Velmi však také záleží na objemu služeb, který plánuje ta daná firma v našem hotelu zrealizovat. V případě vyššího objemu je totiž samozřejmě možné cenu ještě upravit směrem dolů, aby tak nabídka byla pro klienta lákavější. Do korporátních cen u stálých klientů, kteří k nám jezdí opravdu často, je možné také zakomponovat další přidanou hodnotou, která nám pomůže si zákazníka udržet. Klientům, kteří se k nám budou vracet třeba několikrát do měsíce, můžeme nabídnout v rámci jejich pobytu večeři v restauraci, masáž nebo třeba transfer z letiště do hotelu a zpět. Záleží jen na našich možnostech a samozřejmě na tom, zda se nám to finančně vyplatí. Pro korporátní klientelu využívající konferenční prostory je výhodné vytvořit si několik různých typů konferenčních balíčků, které se budou lišit skladbou a cenou. Do nabídky můžeme zařadit balíček obsahující například ubytování, pronájem konferenčních prostor a konferenční techniky, polední menu v restauraci, coffee-breaky atd. Podle skladby balíčku a počtu osob, pro který bude balíček určený, se pak bude odvíjet jeho cena. Při stanovování cen pro korporátní klientelu samozřejmě vycházíme i z nákladů a porovnáváme naše ceny s cenami konkurence. 3.1.4 STRATEGIE PRO VÝBĚR SEGMENTU Obecně řečeno, nemá smysl zaměřovat se na všechny cílové segmenty a pro každý z nich tak získat tržní podíl. Nejenomže je takováto strategie náročná organizačně, ale především také co se nákladů týká. Pokud vycházíme z hotelu o maximálně kapacitě 40 pokojů, tak si asi jenom těžko představíme, že by takovýto hotel byl KYNCLOVÁ, Jaroslava a Eva KARÁSKOVÁ. Marketing a management: pro střední a vyšší hotelové školy. 1. vyd. Praha: Fortuna, 2009, 152 s. ISBN 978-80-7373-061-1. 25

68

schopný pojmout nároky jak dospělých individuálních klientů, klientů z řad seniorů, rodin s dětmi, ale také právě námi uvažovaných korporátních klientů. Samozřejmě, že každý takový cílový segment má své výhody a nevýhody, ale především také potřeby, které bychom museli zajistit, abychom mohli na ten daný segment efektivně cílit. A těžko si asi představíme malý korporátní hotel, kde budou v době konání nějaké firemní akce ubytovaní také třeba zahraniční středoškolští studenti. Výsledkem takovéto kombinace klientů by nakonec mohla být jenom nespokojenost z řad obou těchto trhů a to v žádném případě rozvoji firmy a jejímu dobrému jménu nepomůže. Větší korporátní akce se obvykle konají v určitých měsících, takže z tohoto faktu můžeme vycházet a při obsazování kapacit hotelu se s tím dá celkem dobře počítat, abychom tak předešli nějakým nepříjemnostem. Vždycky je lepší zaměřit se na takové segmenty, které nám nabízí lepší příležitosti. Velice důležité je také správně posoudit, zda máme pro uspokojení potřeb a přání toho konkrétního typu hosta dostatečné zdroje. Když budeme vycházet z členění alternativních strategií pro výběr cílového segmentu podle M. Blažkové, tak se jako nejvhodnější jeví strategie výběrové specializace. Hotel Absolutum o kapacitě 40 pokojů by si měl zvolit jen několik, nejlépe dva až tři, cílové segmenty, na které se zaměří. Přitom by měl prozatím vycházet se stávajícími zdroji, kterými již disponuje. V tomto případě pak nebude nutná žádná další větší investice. Nicméně při oslovování těchto cílových segmentů je nutné využívat různé komunikační strategie a distribuční cesty. Prioritou hotelu Absolutum by tedy byla korporátní klientela, individuální cestující (převážně páry) a různé kulturní a společenské eventy. Následně by si pak hotel mohl, v návaznosti na jednotlivé měsíce, stanovit předpokládanou obsazenost hotelu jednotlivými segmenty. Výhodou tohoto řešení by bylo jednak možnost celkem přesně cílit na ten který segment a jednak možnost sestavení přesnější rozpočtu v návaznosti na jednotlivé měsíce. 3.1.5 STRATEGIE ROZVOJE A INOVACE Hotel Absolutum má možnost rozvoje stávající nabídky pronájmu konferenčních prostor. V současné době disponuje 2 sály s kapacitou 22 a 50 osob dle uspořádání, nicméně v případě větší konferenční místnosti se jedná o pronájem prostor v sousední firmě. Přestože tato spolupráce funguje poměrně dobře, tak hotel pronájmem těchto prostor přichází o významnou část příjmů, protože musí majiteli 69

platit také pronájem. Cenu pronajímaného prostoru, kterou platí hotel, samozřejmě nelze při dalším pronájmu konečnému zákazníkovi zcela zohlednit a musí se přitom vycházet z nabídky konkurenčních zařízení. Jinou otázkou, která je však také celkem zásadní, je provozní doba a dostupnost druhé konferenční místnosti. Sousední firma tyto prostory využívá i pro své firemní akce, takže je nutné při plánování akcí brát ohled i na tento fakt. Provozní doba sousední firmy také není nepřetržitá, jako je tomu v případě hotelu Absolutum, takže podmínky pro zajištění akcí jsou omezené i tímto faktorem. Uvažovanou variantou by tak mohlo být vybudování nových konferenčních prostor, které by pokryly poptávku po akcích většího rozsahu. Investice do této alternativy však není zanedbatelná, takže je nutné vytvořit několik variantních rozpočtů, které by braly v potaz finanční možnosti hotelu, ale také požadavky potenciálních klientů. Majitelé hotelu však investici do hotelu Absolutum od začátku brali jako dlouhodobé strategické rozhodnutí, proto jsou si také určitě vědomi skutečnosti, že aby se vyrovnali konkurenci a firma se mohla i nadále rozvíjet, je nutné po nějaké době existence firmy investovat i do inovací a nových technologií. Klíčovým cílovým segmentem je korporátní klientela, takže aby bylo možné tento segment zaujmout co nejvíce a udržet si jej, je nasnadě tyto provozní kapacity rozšířit. A na základě jednoduchého průzkumu spokojenosti, který probíhá ústně s účastníky akce i organizátory těchto akcí, ale také formou anonymního dotazníkového šetření vyplývá, že korporátní klienti jsou v 90% spokojeni s nabídkou a poskytovanými službami v menší konferenční místnosti nacházející se přímo v hotelu, nicméně v případě větší konferenční místnosti v sousední budově je spokojených už jenom 70% účastníků. Faktory, které determinují jejich nespokojenost, jsou dostupnost do hotelu, potažmo restaurace, a

omezení provozní doby, které je limitované pracovní dobou zaměstnanců

sousední firmy. V neposlední řadě by vybudování takovéto konferenční místnosti mělo v dlouhodobém horizontu pozitivní dopad i na celkové příjmy hotelu, neboť by odpadla povinnost platit za pronájem.

70

3.2 ROZŠÍŘENÍ

STRATEGIE

NA

ZÍSKÁVÁNÍ

KORPORÁTNÍ

KLIENTELY A VYJÁDŘENÍ TÉTO STRATEGIE V ČÍSLECH 3.2.1 ROZŠÍŘENÍ STRATEGIE NA ZÍSKÁVÁNÍ KORPORÁTNÍ KLIENTELY Kromě soustředění se na různé akce a eventy konané v Praze a vedení statistik úspěšnosti těchto akcí existují i další možnosti, jak vyhledávat a oslovovat potenciální firemní klientelu. Může to být třeba procházení jednotlivých, již uskutečněných, rezervací, ať už z podkladů jednotlivých, již uskutečněných, rezervací nebo přímo z rezervačního systému. Hotel Absolutum využívá rezervační systém Hores, který je velmi přehledný a nabízí možnost vedení celé řady různých statistik. Na základě těchto statistik je pak možné sledovat i počet odbydlených pokojonocí jednotlivých klientů. V případě, že se nějaký klient vrací do hotelu opakovaně, nebo dokonce pravidelně, pak se s největší pravděpodobností bude jednat o nějakého obchodního cestujícího. Toho pak může sales manager oslovit napřímo a předložit mu nabídku spolupráce. Procházení uskutečněných rezervací na základě podkladů k rezervaci je sice zdlouhavější záležitost, nicméně i tento způsob získávání korporátní klientely může přinést své ovoce. V podkladech k rezervaci se totiž často objevují údaje jako email nebo adresa hosta, z kterých se pak dá často rozpoznat, že se jedná o klienta přicházejícího z nějaké firmy. Korporátní klienti totiž v současné době při rezervaci ubytování využívají různé online rezervační portály a nekontaktují hotel napřímo. Důvodů takovéhoto počínání může být několik. Jedním z nich může být třeba to, že klient má větší možnost výběru, pokud si vybírá ze široké nabídky hotelů v dané destinaci a může porovnávat. Dalším důvodem může být také fakt, že některé tyto online rezervační portály nabízí nějakou formu programů speciálně vytvořených právě pro korporátní klienty. Nicméně nevýhodou v případě takovýchto rezervací zůstává fakt, že hotel musí platit těmto společnostem provizi ze sjednané částky za ubytování. A pokud by se sales manager pak dostal k takovému klientovi napřímo, tak i při sjednání stejné ceny, jakou má klient u toho či onoho rezervačního portálu, pak následně odpadnou náklady na placení provizí. Takže pokud sales manager takovéhoto potenciálního korporátního klienta v podkladech objeví, může se jej opět pokusit zkontaktovat napřímo.

71

Tato varianta v podstatě vzdáleně souvisí s tzv. dynamic pricing. Tento pojem, v překladu něco jako dynamická cenotvorba, v praxi znamená, že hotel mění ceny za ubytování denně, někdy dokonce i několikrát denně, v závislosti na aktuální situaci na trhu, respektive na poptávce ze strany klientů a na nabídce konkurenčních hotelů. Podstatou metody dynamic pricing je definovat správnou cenu, kterou je zákazník ochoten akceptovat a zaplatit. V rámci yield managementu (v češtině tento pojem znamená řízení výnosů) by se samozřejmě mělo jednat o tu nejvyšší možnou cenu, kterou zákazník zaplatí. A vzhledem k tomu, že i firmy již dnes mají povědomí o tom, že hotelová cenová politika se vyvíjí tímto směrem, tak právě z tohoto důvodu často upouští od uzavírání korporátních smluv, které se jim jeví jako nevýhodné, a rezervují si pokoje přes různé rezervační portály, na kterých hotel dynamic pricing uplatňuje. Potenciálnímu korporátnímu klientovi, o kterém víme, že si ubytování rezervuje právě přes takový rezervační portál, pak můžeme nabídnout možnost spolupráce na bázi slevy ve výši 10-15% z ceny, kterou v okamžiku rezervace najde na vybraném rezervačním portálu. Hotel Absolutum metodu dynamic pricing praktikuje, nicméně tuto formu spolupráce s korporátními klienty ve své prodejní strategii zahrnutou nemá. Vzhledem k tomu, že průměrná výše provizí vyplacená rezervačním portálům je 20-25%, tak i v rámci této strategie je možné docílit významné úspory nákladů a rozšířit základnu korporátní klientely rezervující ubytování napřímo. Dalším způsobem by potom mohla být aktivní spolupráce s front office oddělením, respektive přímo s recepčními hotelu, protože recepční mají o hotelových hostech ten nejlepší přehled a v mnoha případech mohou potenciálního korporátního klienta oslovit jako první. V praxi by to znamenalo, že pokud do hotelu přijede klient, z jehož chování a prezentace lze odhadnout, že by se mohlo jednat o korporátního klienta, nikoliv turistu, tak se recepční takovéhoto hosta může taktně zeptat, jestli do hotelu přijel za obchodem a jestli plánuje se do města opakovaně vracet. V případě kladné odpovědi jej pak může recepční požádat o vizitku nebo nějaký kontakt s vysvětlením, že by jej následně zkontaktoval přímo sales manager hotelu s nabídkou pro korporátní klientelu. Samozřejmě, že tento způsob získávání korporátní klientely je opět zdlouhavější, ale určitě se může vyplatit. Nelze jej asi aplikovat v každém zařízení hotelového typu, ale v případě hotelu Absolutum o celkové kapacitě 40 pokojů určitě ano. 72

Co se uzavírání korporátních smluv týká, tak většina firem, alespoň těch malých, od podpisu tohoto typu smlouvy upouští. Přestože korporátní smlouva firmu v podstatě k ničemu nezavazuje, obvykle je v ní uvedena pouze jedna fixní cena platná po celý rok, případně dva typy cen pro období sezóny a mimosezóny, jako je tomu v případě hotelu Absolutum, tak většina klientů se zdráhá takovou smlouvu podepsat. Možnou inovací ve smlouvě s celoroční fixní cenou by mohla být například klauzule opravňující klienta k uplatnění nižší ceny, než je cena stanovená ve smlouvě, kterou najde v okamžiku rezervace v některém jiném rezervačním systému. Hotel by v takovém případě v podstatě o nic nepřišel, protože korporátní host do hotelu vždycky přijede napřímo, hotel nebude muset platit žádnou provizi, a klient bude mít navíc pocit, že tímto získává nějakou formu slevy. 3.2.2 PROMÍTNUTÍ STRATEGIE DO CELKOVÉHO HOSPODAŘENÍ HOTELU Na základě navrhované změny, vybudování nové konferenční místnosti, jejíž investice se odhaduje cca na 4 miliony Kč, by návratnost takovéto investice byla zhruba do šesti let, což je s ohledem na dlouhodobou strategii firmy přijatelné. V tomto případě počítáme s návratností investice do stavby a vybavení konferenční místnosti. Čerpání dalších služeb této klientely nad rámec konferenčních služeb, jako je ubytování nebo konzumace v restauraci apod., už pak budou samozřejmě další příjmovou položkou, neboť nová konferenční místnost přinese synergický efekt i pro další služby. Pokud by se hotelu také podařilo podchytit korporátní klientelu rezervující ubytování přes online rezervační portály, jak to blíže popisuje subkapitola 3.2.1 této práce, tak by se náklady hotelu na vyplacených provizích při 10% snížení podílu klientů leisure a jejich přesunu do segmentu korporátní klientely snížily o cca 150 tisíc Kč. V případě, že by navíc hoteloví recepční dokázali získat kontakt na potenciální korporátní firmu přímo přes hotelového hosta, a obsazenost by se touto strategií zvýšila byť o 1%, tak by to hotelu zvýšilo roční příjmy o cca 290 tisíc Kč. V návaznosti na strategii pro výběr segmentu, kdy bylo rozhodnuto zacílit prioritně na segment korporátní klientely a dále potom na individuální cestující a různé eventy, uvádím zjednodušený finanční plán výnosů hotelu za období jednoho roku, ve kterém jsou promítnuty tržby pocházející právě z výše uvedených tržních segmentů. Tabulka 3 – Finanční plán výnosů za období 1 roku

73

Zdroj: Vlastní zpracování

Z tohoto finančního plánu výnosů je patrné, že průměrná cena za ubytování

korporátního klienta je sice nižší, 2.000 Kč, než cena za ubytování klienta typu

leisure, která je v průměru 2.183 Kč, nicméně procento obsazenosti hotelu je

naopak vyšší u korporátní klientely, 44%, než u leisure klientů, kde je to 33%. Tady

by se asi zdálo, že jako výhodnější by bylo obrátit poměr jednotlivých druhů

74

1 700

1 600

1 800

2 400

2 600

2 700

2 100

2 100

2 800

2 800

1 800

1 800

2 183

Únor

Březen

Duben

Květen

Červen

Červenec

Srpen

Září

Říjen

Listopad

Prosinec

CELKEM

2 000

2 000

2 000

2 000

2 000

2 000

2 000

2 000

2 000

2 000

2 000

2 000

2 000

480

40

40

40

40

40

40

40

40

40

40

40

40

365

31

30

31

30

31

31

30

31

30

31

28

31

77%

70%

70%

85%

85%

75%

75%

75%

85%

85%

80%

65%

70%

33%

50%

20%

25%

25%

55%

55%

30%

25%

25%

20%

30%

35%

44%

20%

50%

60%

60%

20%

20%

45%

60%

60%

60%

35%

35%

10 340 200

1 116 000

432 000

868 000

840 000

1 432 200

1 432 200

972 000

806 000

720 000

446 400

537 600

737 800

12 764 000

496 000

1 200 000

1 488 000

1 440 000

496 000

496 000

1 080 000

1 488 000

1 440 000

1 488 000

784 000

868 000

23 104 200

1 612 000

1 632 000

2 356 000

2 280 000

1 928 200

1 928 200

2 052 000

2 294 000

2 160 000

1 934 400

1 321 600

1 605 800

840 000

70 000

70 000

70 000

70 000

70 000

70 000

70 000

70 000

70 000

70 000

70 000

70 000

620 000

10 000

50 000

10 000

100 000

10 000

10 000

100 000

100 000

100 000

90 000

20 000

20 000

PRŮM. CENA PRŮM. CENA CELKOVÁ OBSAZENOST TRŽBY TRŽBY TRŽBY POČET POČET OBSAZENOST TRŽBY TRŽBY ZA POKOJ ZA POKOJ OBSAZENOST CORPORATE UBYTOVÁNÍ UBYTOVÁNÍ PRONÁJEM POKOJŮ DNÍ LEISURE % UBYTOVÁNÍ KONFERENCE LEISURE CORPORATE % % LEISURE CORPORATE RESTAURACE

Leden

MĚSÍC

FINANČNÍ PLÁN VÝNOSŮ ZA OBDOBÍ 1 ROKU

1 778 471

1 838 471

2 541 000

2 555 000

2 100 847

2 100 847

2 314 647

2 569 000

2 435 000

2 193 224

1 491 894

1 782 271

TRŽBY CELKEM

1 136 471 25 700 671 Kč

86 471

86 471

105 000

105 000

92 647

92 647

92 647

105 000

105 000

98 824

80 294

86 471

TRŽBY OSTATNÍ

klientely, nicméně to nekoresponduje se strategickým plánem firmy, která se chce zaměřit v první řadě na klientelu korporátní. Ostatně také proto byl v hotelu již od počátku vybudovaný salónek k pořádání školení, seminářů a dalších akcí tohoto typu. Nezanedbatelnou příjmovou položkou jsou také výnosy z pronájmu konferenčních místností, které bychom v případě obsazení hotelu pouze klienty leisure nemohly brát v potaz. Pokud by se v následujícím období podařilo obchodnímu oddělení zakomponovat do obchodní strategie i výše navrhované změny, tak by to v tomto rozsahu hotelu přineslo úsporu provizních nákladů ve výši cca 440 tis. Kč. Tento zjednodušený finanční rozpočet výnosů podává dobrý přehled o rozčlenění příjmů v návaznosti na jednotlivé tržní segmenty, což je pro celkové vyhodnocení přínosu jednotlivých segmentů zcela nezbytné.

75

ZÁVĚR Podle Českého statistického úřadu a poslední dostupné statistiky o počtu hromadných ubytovacích zařízení za rok 2012 existuje v Praze 178 4* hotelů a postupný vývoj od roku 2000 má stoupající tendenci. Tato diplomová práce se zabývá 4* hotelem Absolutum, který se nachází na Praze 7, a mezi své hlavní konkurenty řadí další 3 hotely stejné kategorie nacházející se ve stejné lokalitě. Všechny uvedené hotely se zaměřují jak na klienty přijíždějící do Prahy za účelem trávení jejich volného času, tak i na korporátní klientelu. Na základě provedené analýzy konkurence můžeme konstatovat, že hotel Absolutum má veškeré předpoklady k tomu, aby v konkurenci ostatních hotelů v téže lokalitě obstál. Management hotelu má k dispozici zaměstnance, kteří se věnují prodeji ubytovacích kapacit právě tomuto segmentu, a stejně tak disponuje i materiálními zdroji, jako jsou například konferenční prostory. Oproti své přímé konkurenci může nabídnout třeba osobní přístup nebo skvělý design či neustálé vylepšování stávajících prostor. Cílem této diplomové práce bylo navrhnout vhodné strategie, které by získávání segmentu korporátní klientely podpořily a napomohly zlepšení celkové ekonomické situaci firmy. Z Porterových strategií jsem vybrala strategii koncentrace. Vzhledem k tomu, že hotel Absolutum má kapacitu pouze 40 pokojů, tak se tato strategie jeví jako nejefektivnější, neboť se tak management hotelu může zaměřit pouze na ty tržní segmenty, které dokáže uspokojit nejlépe, tedy korporátní klientelu a segment leisure klientely, a hotelu to pak ve výsledku samozřejmě přináší i ty nejlepší výsledky. Ze strategií Philipa Kotlera jsem pak pro hotel Absolutum zvolila variantu porovnávat se s tím nejlepším, neboť tento hotel dle mého názoru k těm nejlepším v této lokalitě patří, takže tato strategie může jeho pozici jenom ještě více posílit. Co se stanovení cenové strategie týká, tak zde je podle mého názoru nutné vzít v potaz několik faktorů současně. Při stanovení cenové politiky by měl management hotelu Absolutum vycházet jak ze svých nákladů, tak ale i z cen konkurence. Stejně tak je nutné v souvislosti s korporátní klientelou uzpůsobit ceny i na základě četnosti rezervací. S ohledem na klientelu leisure je pak nutné vycházet z aktuální poptávky. Co se strategií pro výběr cílového segmentu týká, tam by management hotelu měl určitě volit strategii výběrové specializace, aby se mohl dobře připravit na svůj hlavní

76

cílový segment, kterým je korporátní klientela, a mohl požadavky a přání tohoto segmentu dobře uspokojit, a aby neztrácel čas, prostředky a energii na získávání segmentu, který by byl kontra k jeho strategickému cíli. V rámci strategie rozvoje a

inovace jsem navrhla možnost rozšířit kapacity konferenčních prostor

o vybudování nové, větší konferenční místnosti, kterou si hotel v současné době pronajímá od jiné firmy. Samozřejmě, že tato varianta s sebou nese vysokou počáteční investici, ale v dlouhodobém horizontu několika let by se určitě vyplatila. Dále jsem navrhla některé další způsoby, jak by bylo možné v tomto hotelu segment korporátní klientely oslovit a získat. Obchodní oddělení hotelu Absolutum by se mělo například více cíleně a průběžně zaměřovat na různé eventy konané v Praze a bezprostřední blízkosti hotelu. Další variantou, časově trochu náročnější, nicméně při velikosti hotelu ne nereálnou, je kontrola a procházení jednotlivých již uskutečněných rezervací. Z těchto podkladů by se vybírali potenciální korporátní zákazníci, které by pak obchodní oddělení oslovilo s nabídkou dlouhodobé spolupráce. Velkým přínosem této varianty by pak byla úspora nákladů za vyplacené provize, ale především také získání takového klienta k budoucí spolupráci, která by se mohla rozvinout v častější akce většího rozsahu. Následující možností je pak varianta související s pojmem dynamic pricing, neboť hotel Absolutum tuto techniku stanovení cen využívá. Do korporátních smluv by v tomto případě bylo možné přidat klauzuli, že pokud korporátní klient v okamžiku své rezervace najde kdekoliv na internetu cenu nižší, než je jeho cena stanovená ve smlouvě, tak mu bude z této ceny odečtena sleva ve výši 10-15%. Vzhledem k tomu, že provizní podmínky rezervačních portálů jsou často nastaveny ještě výše, tak by tímto způsobem došlo k určité úspoře provizních nákladů. Co je ale důležitější, korporátní klienti by pak méně odmítali přistoupit na uzavření korporátní smlouvy, neboť by se jim s tímto dodatkem už nemusela jevit jako nevýhodná. Alternativou je pak dodatek s možností využít vždy tu nejnižší cenu, kterou klient v okamžiku rezervace na internetu najde. V současné době zná praktiky hotelů týkající se změny cen už i korporátní klientela, proto se nelze divit, že firmám se pak standardní smlouva se stanovením fixní ceny nezamlouvá a jeví jako nevýhodná. Tato opatření by mohla být východiskem z této situace.

77

Poslední zmiňovanou strategií je pak spolupráce s oddělením front office, respektive přímo s recepčními, kteří by mohli jako první potenciálního korporátního klienta oslovit a nabídnout mu možnost získání více informací o nabídce pro firemní klientelu. V úvodu diplomové práce jsem si také stanovila tři hypotézy. V průběhu zpracování této práce se potvrdila pouze jedna. První uvedenou hypotézou bylo tvrzení, že „hotel Absolutum má oproti konkurenčním hotelům na Praze 7 lepší předpoklady k tomu, aby se stal nejvyhledávanějším hotelem v této lokalitě“. Analýzou konkurence bylo zjištěno, že hotel Absolutum nabízí několik významných výhod, které mohou tento hotel zařadit k těm nejlepším na Praze 7. Oproti své konkurenci má ale také některé nevýhody, jako je třeba jeho kapacita. Nicméně podle průzkumu veřejného mínění, v soutěži Czech Hotel Awards 2013, zvítězil hotel Absolutum v kategorii Regionální vítěz za Prahu 7, což jenom dokazuje, že tento hotel skutečně má dobré předpoklady, aby se stal tím nevyhledávanějším v této lokalitě. Tuto hypotézu potvrdil také ředitel hotelu v rámci provedeného řízeného rozhovoru. Toto tvrzení vychází také z dalšího průzkumu, který si zpracovávají hotely na Praze 7 pro své interní potřeby. Vybrané hotely na Praze 7 mezi sebou sdílejí informace o obsazenosti a průměrných cenách a hotel Absolutum vychází z tohoto průzkumu dlouhodobě jako nejlepší, má nejlepší hodnotu ukazatele RevPar, tedy poměr cena versus obsazenost. Data z tohoto průzkumu jsou však neveřejná, proto nejsou v této diplomové práci zahrnuta. Druhou hypotézou bylo tvrzení, že „korporátní klientela hotelu Absolutum platí za ubytování v hotelu vyšší průměrnou cenu než klienti typu leisure“. Na základě řízeného rozhovoru s managementem hotelu byla tato hypotéza vyvrácena. Podle ředitele hotelu nelze toto tvrzení brát jako stoprocentní, neboť cena se vyvíjí především podle sezóny a aktuální poptávky, a v rámci dlouhodobé spolupráce může korporátní klient získat i výhodnější, tedy nižší, cenu než klient, který do hotelu přijede jen jednou třeba přes nějaký rezervační portál. Druhá hypotéza byla tedy vyvrácena. Nicméně v případě korporátní klientely se často projevuje synergický efekt, v jehož důsledku mohou být příjmy získané ze segmentu korporátní klientely v celkové částce vyšší, než je tomu u segmentu typu leisure.

78

Stejně tak třetí hypotéza, která obsahovala tvrzení, že „strategická poloha hotelu Absolutum v blízkosti pražského Výstaviště a PVA Letňany významně napomáhá naplňovat kapacity hotelu“, se nepotvrdila. Toto zjištění vychází opět z řízeného rozhovoru s ředitelem hotelu, který tuto hypotézu v podstatě vyvrátil. Obě výstaviště, dle jeho slov, sice určitou přidanou hodnotou jsou, nicméně o významném naplňování kapacity hotelu tímto segmentem se zde mluvit nedá. Při zpracování této diplomové práce jsem narazila na problém nedostatku jak české, tak i zahraniční literatury zabývající se tímto problémem. Literatura zabývající se tématem hotelnictví je relativně dobře dostupná, nicméně segmentu korporátní klientely v hotelích se literární zdroje příliš nevěnují. Častokrát jsem tedy čerpala ze zdrojů přímo v hotelu, s rozhovory s jeho zaměstnanci nebo pak přímo s ředitelem hotelu Absolutum, a samozřejmě také z vlastních zkušeností. Domnívám se, že stanoveného cíle jsem ve své práci dosáhla. Navrhla jsem několik efektivních strategií, které by se při získávání korporátní klientely v hotelu Absolutum mohly osvědčit.

79

LITERATURA BARDI, James A. Hotel front office management [online]. 5th ed. Hoboken, N.J.: John Wiley, c2011 [cit. 2014-04-11]. ISBN 04-706-3752-8. BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy [online]. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 278 s. [cit. 2013-10-12]. ISBN 978-80247-1535-3. DOHNAL, Jan. Řízení vztahů se zákazníky: procesy, pracovníci, technologie. 1. vyd. Praha: Grada, 2002, 161 s. ISBN 80-247-0401-3. HORNER, Susan. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času: aplikovaný marketing služeb. Praha: Grada, c2003, 486 s. ISBN 80-247-0202-9. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 288 s. Marketing (Grada). ISBN 978-80-247-3247-3. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2013, 362 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4670-8. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8. KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007, 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5. KOTLER, P. a kol. Moderní marketing [online]. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s. [cit. 2014-04-12]. ISBN 978-80-247-1545-2. KOZEL, Roman. Moderní marketingový výzkum: nové trendy, kvantitativní a kvalitativní metody a techniky, průběh a organizace, aplikace v praxi, přínosy a možnosti [online]. 1. vyd. Praha: Grada, 277 s. [cit. 2014-04-11]. ISBN 80-247-0966X. KŘÍŽEK, Felix a Josef NEUFUS. Moderní hotelový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 195 s. ISBN 978-80-247-3868-0. KYNCLOVÁ, Jaroslava a Eva KARÁSKOVÁ. Marketing a management: pro střední a vyšší hotelové školy. 1. vyd. Praha: Fortuna, 2009, 152 s. ISBN 978-80-7373-0611.

80

MACHKOVÁ, Hana. Mezinárodní marketing: nové trendy a reflexe změn ve světě. 3., aktualiz. a přeprac. vyd. Praha: Grada, c2009, 196 s. ISBN 978-80-247-2986-2. PIZAM, Abraham a Judy HOLCOMB. International dictionary of hospitality management [online]. 1st ed. Amsterdam: Elsevier/Butterworth-Heinemann, 2008, s. 184-185 [cit. 2014-04-11]. ISBN 9780750683852. PŘIKRYLOVÁ, Jana a Hana JAHODOVÁ. Moderní marketingová komunikace [online]. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 303 s., [16] s. obr. příl. [cit. 201405-01]. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3622-8. RYGLOVÁ, K. a kol. Cestovní ruch - podnikatelské principy a příležitosti v praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 213 s. ISBN 978-80-247-4039-3. 5 C´s of Marketing Strategy [online]. 2013 [cit. 2013-11-03]. Dostupné z: http://www.12manage.com/description_5_cs_marketing_strategy.html E15.CZ. E15.CZ [online]. c2010 [cit. 2013-05-04]. Dostupné z: http://strategie.e15.cz/prilohy/marketing-magazin/turistika-za-tri-miliardy-korunrocne-tece-hlavne-do-prahy-468234 Hotel & Spa Management. [online]. c2011 [cit. 2013-05-05]. Dostupné z: http://hotelspa.ihned.cz/c1-53194840-segment-mice-je-na-vzestupu

81