Analýza životního cyklu vybraných hotelových produktů
Diplomová práce
Bc. Stanislav Malý
Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Katedra hotelnictví
Studijní obor: Hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Jan Hán, Ph.D Datum odevzdání diplomové práce: 2015-07-05 Datum obhajoby práce: E-mail:
[email protected]
Praha 2015
Masterʹs Dissertation
Analysis of hotel products lifecycle
Bc. Stanislav Malý
The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hospitality
Major: Hotel management and spa management Thesis Advisor: doc. Ing. Jan Hán, Ph.D Date of Submission: 2015-05-07 Date od Thesis Defense: E-mail:
[email protected]
Prague 2015
Čestné prohlášení
Prohlašuji,
že jsem diplomovou práci na téma Analýza životního cyklu vybraných hotelových produktů zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná.
V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.
……………………….. jméno a příjmení autora
V Praze dne 07. 05. 2015
Poděkování Rád bych poděkoval všem, kteří mě jakkoliv podpořili při psaní této diplomové práce. Děkuji mému vedoucímu práce doc. Ing. Janu Hánovi, Ph.D , za vedení a konzultace při zpracování samotné práce a panu Milanu Kittnerovi, za seznámení s managementem hotelu Fontána. Zejména děkuji celé mé rodině, která mě po celou dobu studia podporovala.
Abstrakt Malý, Stanislav. Analýza životního cyklu vybraných hotelových produktů. Diplomová práce. Vysoká škola hotelová. Praha: 2015. 68 stran. Produkty a služby procházejí od svého zavedení až po zánik rozdílnými fázemi svého životního cyklu. Tato diplomová práce je zaměřena na celkovou nabídku a jednotlivé produkty ve vybraném hotelu. Předmětem výzkumu byl hotel Fontána. První část se zabývá produktem, marketingovými strategiemi používanými v jednotlivých fázích životního cyklu produktu, vývojem nových produktů a životním cyklem v rámci návaznosti na metodu BCG. V druhé části práce se nalézá popis a analýza vybraného podnikatelského subjektu. Hlavním cílem je analyzovat produkty hotelu Fontána na základě poskytnutých interních dat a navrhnout nové produkty s respektem vůči životnímu cyklu produktu. Klíčová slova: produkt, balíčky služeb, marketing služeb, šíření nového produktu, analýza životního cyklu, strategie a marketing v průběhu životního cyklu
Abstract Products and services through since its introduction to the extinction of the different phases of its life cycle. This thesis is focused on the overall supply and individual products in the selected hotel. The research has been in hotel Fontana. The first part deals with product, marketing strategies used in different phases of the product life cycle, new product development and life cycle within the response to BCG method. In the second part, found a description and analysis of the selected business entity. The main objective is to analyze products of hotel Fontana on the basis of the internal data and design new products that respect the life cycle of the product. Key words: product, packaging, marketing services, the spread of a new product, life cycle analysis, strategy and marketing in the life cycle
Obsah Úvod....................................................................................................................................... 8 1
Teoretická část ............................................................................................................. 10 1.1
Hotelnictví ............................................................................................................. 10
1.2
Marketingový mix v oblasti hotelnictví ................................................................ 11
1.3
Definice produktu v hotelnictví ............................................................................ 13
1.3.1
Definice služeb .............................................................................................. 14
1.3.2
Vlastnosti služeb ............................................................................................ 15
1.3.3
Vrstvy produktu ............................................................................................. 17
1.3.4
Tvorba balíčků ............................................................................................... 18
1.3.5
Segmentace .................................................................................................... 19
1.4
Vývoj nových produktů ve službách ..................................................................... 19
1.4.1 1.5
Životní cyklus produktu ........................................................................................ 22
1.5.1 1.6 2
3
Proces přijetí a šíření nového produktu ......................................................... 21 Analýza životního cyklu produktu v 7 krocích .............................................. 25
Provázanost matice BCG a životního cyklu produktu .......................................... 27
Analytická část ............................................................................................................. 28 2.1
Základní informace o hotelu Fontána ................................................................... 28
2.2
Hotelové produkty................................................................................................. 30
2.2.1
„Velikonoce na Lipně“ .................................................................................. 31
2.2.2
„Balíček pro lyžaře“....................................................................................... 38
2.2.3
Ostatní produkty hotelu Fontána.................................................................... 46
2.3
BCG vybraných produktů ..................................................................................... 50
2.4
Formy prodeje produktů hotelu ............................................................................. 53
Návrhová část .............................................................................................................. 54 3.1
Návrhy na vylepšení stávajících produktů ............................................................ 54
3.2
Navýšení prodejů v hotelu .................................................................................... 57
3.2.1
Možnosti moderní propagace produktů hotelu .............................................. 58
Závěr .................................................................................................................................... 63 Literatura .............................................................................................................................. 65
Seznam obrázků Obrázek 1 - Různé typy stravovacích služeb ....................................................................... 11 Obrázek 2Tři úrovně produktu aneb komplexní produkt .................................................... 17 Obrázek 3 - Proces vývoje nového produktu ....................................................................... 20 Obrázek 4 Životní cyklus produktu ..................................................................................... 22 Obrázek 5- Vztah životního cyklu produktu a bostonské matice ........................................ 27 Obrázek 6 - Grafické znázornění organizační struktury hotelu Fontána obec Hrdoňov ..... 30 Obrázek 7 - Znázornění produktu „Velikonoce na Lipně“ ve fázích životním cyklu ......... 33 Obrázek 8 - Znázornění nákladů „Balíčku pro lyžaře“ ve fázích životním cyklu ............... 35 Obrázek 9 - Obsazenost hotelu Fontána v období 1.4. - 6.4.2015 ....................................... 36 Obrázek 10 - Znázornění produktu „Balíček pro lyžaře“ ve fázích životním cyklu ........... 44 Obrázek 11 - Znázornění nákladů na balíček ve fázích životním cyklu .............................. 46 Obrázek 12 - Sleva?, opravdu ušetřím tolik, kolik říkají? ................................................... 48 Obrázek 13 - Grafické znázornění prodaných balíčků přes slevové portály v roce 2014 ... 50 Obrázek 14 - Vyobrazení produktů v matici BCG .............................................................. 51 Obrázek 15 - Využitelnost jednotlivých forem prodeje ....................................................... 53 Obrázek 16 - Elektronické distribuční kanály ..................................................................... 58 Obrázek 17 - Počet oslovených při vynaložené částce 500 000 Kč v různých médiích...... 59 Obrázek 18 - Profil účastníků sociální sítě facebook dle věku ............................................ 62 Tabulka 1- Služby v cestovním ruchu ................................................................................. 15 Tabulka 2 - Shrnutí charakteristik, cílů a strategií životního cyklu produktu ..................... 23 Tabulka 3 - Kalkulace balíčku „Velikonoce na Lipně“ ....................................................... 31 Tabulka 4 - „Velikonoce na Lipně“ - Segmentace skupin................................................... 32 Tabulka 5 - Využitelnost balíčku „Velikonoce na Lipně“ ................................................... 32 Tabulka 6 - Výsledovka za období 1.4. - 6.4. 2015 ............................................................. 37 Tabulka 7 - Kalkulace produktu "Balíček pro lyžaře" ......................................................... 39 Tabulka 8 - "Balíček pro lyžaře", Segmentace skupin ........................................................ 40 Tabulka 9 - Tržby, náklady a hospodářský výsledek za jednotlivé měsíce roku 2014 ....... 41 Tabulka 10 - Tržby, náklady a hospodářský výsledek za jednotlivé měsíce roku 2015 ..... 42 Tabulka 11 - Hospodářské výsledky za měsíce leden, únor, březen let 2014 a 2015.......... 42 Tabulka 12 - Podíl "Balíčku pro lyžaře" na snížení ztráty................................................... 42 Tabulka 13 - Využitelnost „Balíčku pro lyžaře“ za měsíc leden ......................................... 43 Tabulka 14 - Využitelnost „Balíčku pro lyžaře“ za měsíc únor .......................................... 43 Tabulka 15 - Využitelnost "Balíčku pro lyžaře“ za měsíc březen ....................................... 43 Tabulka 16 - Kalkulace balíčku pro seniory "Aktivní senior" ............................................. 55 Tabulka 17 - Náklady a zisky/balíček „Aktivní senior“ jedna osoba .................................. 55 Tabulka 18 - Kalkulace balíčku "Kolem Lipenské přehrady“ ............................................. 56 Tabulka 19 - Náklady a zisky/balíček „Aktivní senior“ jedna osoba .................................. 57
Úvod Životní cyklus produktu je možné přirovnat k člověku. Cyklus produktu je totiž podobný, lidskému vývoji a charakteru. Každý člověk je svým způsobem rozdílný a žádný tedy není totožný. Každý život trvá rozdílnou dobu a mění své chování v jednotlivých životních etapách. Produkt je základní prvek podnikání a to nejen v hotelové sféře. Je také nepochybně odrazem toho, jak se společnost chce prezentovat vůči svému okolí a tedy i ke svým potenciálním zákazníkům. Za produkt můžeme považovat službu, kterou hotel nabízí svým zákazníkům v různých drobných modifikacích, například v balíčcích služeb, které jsou mnohdy velmi pozitivně přijímány poptávajícími lidmi po službách. Nabídkou služeb se společnosti v rámci konkurenčního prostředí odlišují a pomocí unikátních produktů chtějí zaujmout co nejlepší postavení na cílovém trhu a stát se pozitivně vnímaným subjektem v očích zákazníků. Cílem je tedy poskytnout jedinečný produkt, který cílového spotřebitele přiměje, pomocí motivačních nástrojů, k realizaci nákupu. Cyklus produktů je možné vyjádřit ve čtyřech fázích, které mají různě dlouhého trvání a tak v některém stádiu produkt zůstane déle a v dalším naopak krátce. Mezi produkty je možno narazit na dlouhotrvající, takzvané věčné produkty anebo na ty, které projdou fází úpadku a zaniknou již po jednom roce. Každé stádium životního cyklu produktu vyžaduje specifické nastavení marketingových strategií. Mezi čtyři fáze cyklu patří uvedení, růst, zralost a úpadek. V závislosti na úspěšnosti se produkt pohybuje po křivce životního cyklu vzhůru do stádia růstu. V opačném případě, tedy neúspěšnosti, klesá z maxima, kterým je fáze zralosti, do fáze úpadku. Významným nástrojem pro řízení životního cyklu produktu jsou funkce marketingového mixu, kterými se dá mnohdy značně podpořit nabízené služby a eliminovat případné neúspěchy produktu. Téma práce bylo vybráno na základě vztahu k hotelnictví, které je dynamickým oborem, úzce spjatým se službami cestovního ruchu. Práce je zaměřena na rekreační hotel, který svojí lokalitou skýtá ohromný potenciál rozvoje. Tato diplomová práce je rozčleněna do 3 ucelených částí. Teoretická část práce je zaměřena na vymezení základních pojmů z týkajících se hotelnictví, marketingu a obecně i teoretických východisek, které jsou návazné na téma práce. 8
Druhá kapitola vymezuje zkoumaný subjekt, jeho současný stav produktového portfolia, které je vyobrazováno v jednotlivých schématech životního cyklu produktu, včetně zaznamenání do portfolia matice BCG. Zabývá se tedy celkovou nabídkou hotelu Fontána, popisuje samostatné budovy hotelu a jejich využívání. Stěžejním faktorem jsou však popisy jednotlivých produktů a jejich grafické zaznamenání, včetně jednotlivých propočtů, které vedou k objasnění finanční a nákladové stránky. V rámci této části byla analyzována a následně zpracována interní data, která byla poskytnuta managementem hotelu Fontána. Ve druhé části je rovněž stanovena hypotéza, že „Ztráty v měsících leden, únor a březen ze sezónních období roku 2013/14, zmírní zavedení balíčků cíleného na lyžaře.“, která bude pomocí analýzy potvrzena či vyvrácena. Návrhy změn a doporučení, které vyplývají z výsledků analyzování současného stavu produktů hotelu Fontána, jsou uvedeny v návrhové části práce, která je třetí a zároveň poslední částí práce. Návrhy jsou směřovány na podporu produktů hotelu a hotelu obecně. Dále jsou také zmíněné návrhy na vytvoření nových produktů a to včetně ekonomických propočtů, které jsou jistě nedílnou součástí. Cíl práce byl stanoven následovně, „ Analyzovat životní cykly produktů hotelu Fontána, identifikovat klíčové vlivy vývoje prodeje těchto produktů a navrhnout opatření k jeho navýšení, a to s respektováním specifik jednotlivých fází životního cyklu.“
9
1 Teoretická část Teoretická část je zaměřena na seznámení se se základními pojmy, jako je produkt, služba, hotelnictví, marketingový mix, životní cyklus produktu, matice BCG a další.
1.1 Hotelnictví Collin definuje, slovo z americké angličtiny, hospitality jako „dobrou péči o hosta“. Pod tímto slovem se ukrývá jeden ze sektorů cestovního ruchu a to konkrétně ubytovací a stravovací služby. (Jakubíková, 2009, s.27) Ubytovací služby mají umožnit ubytování mimo místo obvyklého pobytu. S ubytovacími službami souvisí také uspokojení dalších potřeb účastníka cestovního ruchu. Jedná se tedy i o služby, které s přenocováním nebo přechodným pobytem souvisí. Ubytovací služby mají dočasný a přechodný charakter. Kategorie a třída ubytovacího zařízení udává rozsah a úroveň ubytovacích i doplňkových služeb. Ohromná konkurence v tomto odvětví a stále vyšší nároky hostů na kvalitu a šíři poskytovaných služeb, nutí poskytovatelé k inovacím, modernizacím a rozšiřování nabídky o další a originální produkty. Schopnost odlišit se od ostatních subjektů, je nedílnou součástí úspěchu v konkurenčním boji. (Jakubíková, 2009, op.cit, s. 27) Ubytovací zařízení jsou materiálně technickou základnou pro poskytování ubytovacích služeb. Samotná ubytovací zařízení lze dělit podle nejrůznějších charakteristik. Členění lze také nastavit na hromadná ubytovací zařízení, jež primárně slouží k přechodnému ubytování a individuální ubytovací zařízení, která mají méně než deset pokojů. (Jakubíková, 2009, op.cit, s. 27) Stravovací služby jsou neodmyslitelnou a nedílnou součástí produktu cestovního ruchu. Stravování totiž souvisí s uspokojováním základních potřeb člověka a nejen s ní. Lidé totiž konzumují pokrmy i z jiných motivací než z pudu sebezáchovy. Oblast stravovacích služeb prochází velmi často inovacemi. Tyto inovace dávají vzniknout novým technologiím, konceptům a celkově směrům stravování lidstva. Rozvoj, udržení nebo úpadek stravovacích zařízení je přímo ovlivněn stranou nabídky i poptávky. Na obrázku číslo 1 lze vidět rozmanitou škálu subsektorů služeb zajišťujících stravování. (Jakubíková, 2009, op.cit, s. 29)
10
Trh se stravováním je členitý, protože lidé mají odlišné přání, touhy, nároky a tak se provozovatelé stravovacích zařízení snaží oslovit co možná největší spektrum konzumentů nebo primárně oslovit svůj specifický cílový segment. V zájmu regulace poptávky a optimálního využití dostupných kapacit je podstatné korektně nastavit marketingový mix viz kapitola 1.2. (Jakubíková, 2009, op.cit, s. 29) Obrázek 1 - Různé typy stravovacích služeb
Zdroj: Jakubíková, 2008, s. 29
1.2 Marketingový mix v oblasti hotelnictví Obecný marketingový mix je soubor nástrojů, které jsou využívány, firmou, pro dosažení stanovených marketingových cílů na cílovém trhu. Marketingový mix je tedy operativní a praktické začlenění procesu marketingového řízení, které pomáhá dosahovat cílů prostřednictvím uspokojení potřeb, přání a řešení překážek na cílovém trhu. (Jakubíková, 2009, op.cit, s. 182) Do základního marketingového mixu patří cena, produkt, místo, distribuce. Často se tento soubor nástrojů prezentuje pod pojmem 4P, které poprvé použil E. J. McCarthy. Toto označení pochází z počátečních písmen anglických slov price, product, place, promotion. K dosažení úspěchu a správných rozhodnutí v pohostinství i jiných odvětvích, musí manažer důkladně prozkoumat a pochopit všechny položky marketingového mixu. Součásti mixu by měly být kombinovány do dobře koncipovaných marketingových programů a řízené správně. Záruku úspěchu Vám nedá žádný kouzelný vzorec, ale marketingový mix nabízí skvělý nástroj při cestě k úspěchu. Neschopnost kombinace 11
položek 4P do efektivních marketingových programů vede ke ztrátám, zániku služby a v některých případech i ke krachu podniku. Tento jev může mít za následek i špatná implementace nástrojů. Mezi rozšířený marketingový mix, v oblasti služeb cestovního ruchu), se řadí packaking (balíčky), ale také people (lidé), programming (tvorba programů), partnership (spolupráce), process (procesy) či political power (politická moc). (Jakubíková, 2009, op.cit, s. 182) Odborníci již jednoznačně označili rozdíly mezi zbožím a službou, ale někteří výzkumníci se domnívají, že klasický marketingový mix není pro uplatnění v pohostinství příliš vhodný. Proto pro tento konkrétní obor vyvinuli modifikovaný marketingový mix pro segment hospitality, který obsahuje pět částí: mix produkt-služba, prezentační mix, komunikační mix, cenový mix a distribuční mix. (Reid a Bojanic, 2010, s.18) Mix produkt-služba. Jedná se o kombinaci všech produktů a služeb, které nabízí provoz v pohostinství, včetně hmotných i nehmotných prvků. Zahrnut je zde například typ hotelového pokoje a jeho vybavení a další široká škála prvků nabízená spotřebiteli. Důležité je brát zřetel na situaci, kdy spotřebitelé opustí ubytovací nebo stravovací zařízení, jelikož v tomto případě, kdy nejsou žádní spotřebitelé, nelze službu hmatatelně ukazovat. Vzhledem k tomu, že spotřebitel si zakoupil a spotřebovává služby, jsou největší součástí odvětví pohostinství ,mixu produkt služba, nehmotné prvky služby. (Reid a Bojanic, 2010, op. cit. s.18) Prezentační mix zahrnuje takové prvky, které marketingový manažeři používají ke zvýšení hmatatelnosti produktu a služeb. Slouží k prezentaci služeb, kterou vnímají spotřebitelé. Faktorem je zde tedy fyzické umístění, vhodnost prostředí a v neposlední řadě také kvalita personálu. (Reid a Bojanic, 2010, op. cit. s.18) Komunikační mix obsahuje veškerou komunikaci, která se odehrává mezi provozem pohostinství a spotřebitelem. To zahrnuje reklamu, marketingový výzkum a zpětnou vazbu o vnímání spotřebitele. Komunikace by měla být nastavena oboustranně, nežli jako jednoduché a jednosměrné spojení s pohostinskou činností vůči spotřebiteli. Obousměrné spojení umožňuje tradiční reklama a propagace, které vyplívají ze vztahu sprostředkovatele na spotřebitele, ale umožní také marketingové výzkumy a jiné sběry dat o provozu. V těchto případech prodávající hledá informace a údaje od spotřebitele, čímž vytváří otevřenou komunikaci s různými segmenty trhu. Lidé jsou součástí výrobního procesu ve službách. Služby se distribuují v přítomnosti spotřebitele a tak je nutné 12
zahrnout další aspekty a začlenit prvky jako jsou atmosféra a osobní kontakt mezi zákazníky a zaměstnanci. (Reid a Bojanic, 2010, op. cit. s.19) Cenový mix kromě nastavených cen a firemních poplatků, zahrnuje vnímání hodnoty spotřebitelem. Cenový mix zahrnuje proměnné, jako jsou množstevní slevy a sdružování více produktů dohromady za zvýhodněnou cenu, takzvaný packaking neboli balíčky služeb. Kapitola 1.3.4 se tomuto tématu věnuje podrobněji. (Reid a Bojanic, 2010, op. cit. s.19) Distribuční mix jsou veškeré distribuční kanály probíhající mezi firmou a cílovým trhem. V minulosti docházelo k distribuci služby často pouze v místě výroby, například v restauraci. V dnešní technologicky inovativně zaměřené době se však využívá novějších distribučních kanálů. A to konkrétně internetu a e-commerce, například pomocí sociálních sítí. (Reid a Bojanic, 2010, op. cit. s.19) Ve finálním provedení je tradiční marketingový mix nebo upravený mix pro hospitality, důležitým pojmem pro manažery na marketingových pozicích. Užívají se totiž k formulaci marketingových strategií a plánů a prostupují všemi aspekty marketingu a managementu. Snížení účinnosti úsilí manažera mohou mít za následek několik vnější faktorů. Faktory mohou mít přímý a nepřímý vliv a řadíme jsem vnímání zákazníka, postoje a chování, postupy v průmyslovém odvětví a trendy, místní konkurence, národní a mezinárodní trendy a vládní politika spojená s legislativou.
1.3 Definice produktu v hotelnictví „Za produkt se považuje to, co lze na trhu nabízet k pozornosti, k získání, k používání nebo ke spotřebě, co má schopnost uspokojit přání nebo potřebu druhých lidí.“ (Jakubíková 2010, s.188) Produkt tedy může být cokoliv hmotného či nehmotného, co uspokojuje, prostřednictvím směnného procesu, potřeby zákazníka. Produkty získávané výměnou mohou být výhodné i nevýhodné. Ale především produkt můžeme označit jako složitou kombinaci hmotných a nehmotných prvků, včetně sociálních, funkčních a psychologicky užitných hodnot. Produktem se také může rozumět myšlenka, zboží, služba nebo libovolná skladba z těchto tří možných kategorií. (Reid a Bojanic, 2010, op. cit. s.) Zbožím označujeme hmotný produkt, který můžeme vnímat pomocí lidských smyslů, jako jsou čich, zrak, hmat, sluch, chuť. Zboží je také to, co můžeme mít 13
ve vlastnictví a disponovat s tím. Kategorie nehmotných produktů vyjadřuje pravý opak k samotnému zboží. Není tedy možné je vnímat základními lidskými smysly a rovněž je nemožné je vlastnit. Jako příklad se v literatuře uvádí služby, myšlenky, lidé a místa. Na vnímání produktu je nahlíženo z více stran a nejrůznějšího specifického zaměření. Z pohledu marketingu je produkt chápán jako souhrn vlastností, včetně provedení, balení, jména, značky, designu a dalších rysů. Produktem lze tedy chápat i nejrůznější nabídku z oblasti cestovního ruchu, v tomto případě se tedy jedná o takzvaný turistický produkt. Turistický produkt je přesně definován časem, místem, cenou, rozsahem a kvalitou služeb. Turistický produkt je dále chápán jako balíček služeb určený pro konzumaci konečným spotřebitelem, distribuovaný prostřednictvím organizovaného prodeje a je připravován z hlediska potenciálu území a stavu poptávky po cestovním ruchu 1.3.1 Definice služeb „Službami obecně se rozumějí ekonomické statky, které mají převážně nehmotný charakter. Z ekonomického hlediska tvoří služby souhrn volných statků, služeb, zboží a veřejných statků produkt cestovního ruchu.“ (Oriasko, 2010, str.86) Služby mohou poskytovat nejrůznější subjekty, jako je stát nebo podnikatelský sektor,
který
poskytuje
služby
poptávajícím,
ti
službu
konzumují
a
platí
za ní. Podnikatelský subjekt za poskytnutou službu realizuje přiměřený zisk. Podnikatelská sféra služeb se zaměřuje na banky, pojišťovny, hotely, marketingový výzkum, cestovní ruch a další. Základní klasifikace služeb se člení do tří kategorií. Tyto kategorie služeb jsou terciální, kvartérní a kvinterní. Služby poskytované v cestovním ruchu, se nachází ve všech třech segmentech dělení. To co jednotlivá členění obsahují za služby, je uvedeno v následujícím odstavci. (Vaštíková, 2010, s. 13) Terciální služby jsou takové služby, které byly v minulosti běžně vykonávané svépomocí doma. Řadíme sem tedy stravovací a ubytovací služby, prádelny, čistírny a opravy oděvů, kosmetické služby a další služby domácího charakteru. Pro usnadnění práce a navýšení její efektivnosti při rozdělování činností se využívají služby kvartérní. Do této skupiny patří obchod, doprava, komunikace, finance a jiné. Služby, které svého příjemce mění a také určitým způsobem zdokonalují, nazýváme jako služby kvinterní.
14
Mezi toto členění patří vzdělání, rekreace, zdravotní péče a další. (Vaštíková, 2010, op. cit. s.13) Pro optimální plánování procesů a pro správné nastavení marketingu, by si daný podnikatelský subjekt, měl být schopen odpovědět na následující otázky. Jaký je způsob distribuce služby (jde služba za zákazníkem či zákazník za službou? Jaký je charakter poptávky po službě (fluktuace poptávky a sezónnost)? Jaké jsou vztahy mezi poskytovatelem a příjemcem služby (vysoký, střední či nízký kontakt)? Do jaké míry lze uzpůsobit službu pro individuálního zákazníka? Další členění služeb a to konkrétně v cestovním ruch je zachyceno a přehledně zaznamenáno v tabulce 1. (Vaštíková, 2010, op. cit. s.13) Tabulka 1- Služby v cestovním ruchu Služby cestovního ruchu Dodavatelské služby
Ostatní služby
dopravní informační stravovací cestovních kanceláří ubytovací cestovních agentur sportovněrekreační kulturněspolečenské lázeňské kongresové informační venkovského CR asistenční průvodcovské animační Zdroj: Hesková, 2006, s. 109.
Služby místní infrastruktury v cílovém místě
Specializované služby pro cestovní ruch
Zprostředkovatelské služby
informační směnárenské pojišťovací pasových orgánů celních orgánů
informační zdravotní obchodní komunální policejní záchranné poštovní telekomunikační
1.3.2 Vlastnosti služeb Služby jsou nehmotného charakteru a disponují specifickými vlastnosti, které hmotný produkt postrádá. Mezi tyto vlastnosti patří nehmatatelnost, nedělitelnost, proměnlivost a pomíjivost.
15
Nehmatatelnost služby se vysvětluje tak, že si ji zákazník nemůže prohlédnout, vyzkoušet nebo se fyzicky dotknout. Je zde tedy patrná absence smyslů jako hmat a zrak. Tento bod je z pohledu zákazníka nanejvýš důležité ověřit si kvalitu služby ještě před samotnou realizací. Ve 21. století má zákazník spousty informačních kanálů, jak si kvalitu služby může ověřit. Nabízí se například internetové recenze, které jsou především v oblasti hospitality velmi rozšířené (recenze ubytovacích a stravovacích služeb v jednotlivých zařízeních). Další variantou jsou prostá doporučení známých, propagační materiály či ověření na základě výše ceny. Dostupné jsou samozřejmě i jiné informační zdroje. (Jakubíková, 2012, s. 72) Nedělitelností služby se rozumí, že pro realizaci služby je nutná přímá interakce poskytovatele služeb se zákazníkem. Ze strany zákazníka je tedy kladen velký důraz na toho, kdo služby poskytuje. Tato specifická vlastnost služby nemůže být zákazníkem opomíjena. V případě pochybností k poskytovateli je nutné danou situaci řešit systematicky dle závažnosti. Cena za služby je ovlivněna výší poptávky ze strany zákazníků, čím vyšší je poptávka, tím snadněji se cena reguluje. (Jakubíková, 2012, op. cit., s. 72) Proměnlivost nebo také variabilita služeb se odvíjí od poskytovatele, místa a času realizace. Na to tedy navazují následující otázky. Kdo služby poskytuje? Kdy služby poskytuje? Kde služby poskytuje? Častým jevem v oblasti služeb je to, že ta samá služba, se bude v některých parametrech lišit od té předešlé. Snížení rozdílnosti služeb poskytovatel minimalizuje odborným vzděláváním personálu, standardizací některých procesů. U procesů standardizace je dobré zvážit, které procesy takto nastavit, a které nechat jako příjemnou odlišnost od konkurence. Pro zjištění pocitů z uspokojení potřeb zákazníka, je správné sledovat zpětnou vazbu. Často jsou tedy využívány zákaznické průzkumy, které pomocí vyhodnocení usnadňují nápravu případných stížností a umožňují snadnější kontrolu pracovníků. (Jakubíková, 2012, op. cit., s. 72) Pomíjivost, která spočívá v tom, že služby jsou neskladovatelné a nelze je vyrobit dopředu do zásoby. Dobrým příkladem pomíjivosti služeb jsou ubytovací kapacity hotelu. V případě jejich nevyužití není možnost ztracenou příležitost nahradit. Proto je nutné snažit se o rovnoměrnou vytíženost a v případě kolísání poptávky, nabídku služeb přizpůsobovat a inovovat. Jen originální nabídka udrží zájem stálých zákazníků či přiláká nové klienty a osloví potenciální zákazníky. (Jakubíková, 2012, op. cit., s. 72) 16
1.3.3 Vrstvy produktu Produkt je základní stavební jednotkou marketingových aktivit, měl by konkretizovat požadavky a očekávání zákazníků a v neposlední řadě také charakteristikou odpovídat účelu využití a požadavkům na užitek. Pro členění produktu na vrstvy se velmi často užívá členění podle vyhlášeného amerického marketéra Philipa Kotlera. Toto členění je vyjádřeno třemi úrovněmi, vrstvami, které v sobě obsahují následující položky, které jsou rovněž vyobrazeny na obrázku číslo 2. (Jakubíková, 2010, op. cit. s.190) Jádrem produktu se dá také označit, dle Jakubíkové, 2010, s.190, jako jádro užitku, formální produkt či základní produkt. Jedná se tedy o to, co zákazník skutečně kupuje nebo o to, co si myslí, že kupuje. Jádro představuje naplnění tužeb zákazníka. Hlavním užitkem a samotným jádrem produktu je tedy fakt, že lidé kupují užitek a nikoliv produkt. Vlastní produkt, též reálný produkt, je souborem charakteristických vlastností, které zákazník od produktu vyžaduje. V této vrstvě jsou položky, díky kterým může mít produkt schopnost odlišit se od konkurence. Zahrnuje charakteristické znaky jako balení, vyhotovení, styl, kvalita a značka. (Jakubíková, 2010,op. cit,. s.191) Rozšířený produkt zahrnuje dodatečné služby, které jsou získány po zakoupení produktu. V této vrstvě jsou tedy obsaženy užitné hodnoty, jako prodloužená záruční doba, záruční i pozáruční opravy v autorizovaných servisech, splátkový prodej a jiné. V této vrstvě probíhají konkurenční boje, protože právě zde se řeší budoucí a doposud neočekávané problémy zákazníka. (Jakubíková, 2010,op. cit,. s.191) Obrázek 2Tři úrovně produktu aneb komplexní produkt
Zdroj: Jakubíková, 2010, s. 191
17
Obrázek 2 tedy vyjadřuje tři základní vrstvy produktu, co v rámci poskytovaného produktu obsahují a s čím může zákazník počítat, když produkt zakoupí a bude ho spotřebovávat. Kotler však v pozdější době schéma tří vrstev produktu rozšířil o dvě vrstvy a počítá tak s pěti. Mezi rozšířený model 5 vrstev produktu patří obecná prospěšnost a užitečnost, konkrétně použitelný produkt, idealizovaný očekávaný produkt, rozšířený produkt a potenciální produkt. Klasifikace produktů vychází z charakteristických vlastností. Mezi tyto charakteristiky patří trvanlivost, hmotná podstata a konkrétní použití. (Jakubíková, 2010,op. cit,. s.191) „Produktem cestovního ruchu je vše, co je nabízeno na trhu cestovního ruchu a má schopnost uspokojit potřeby účastníků cestovního ruchu, a vytvořit tak komplexní soubor zážitků. Rozhodující součástí produktu jsou služby, které produkuje a nabízí cílové místo (primární nabídka) a podniky cestovního ruchu (sekundární nabídka).“ (ORIEŠKA, 2010, s.) 1.3.4 Tvorba balíčků V marketingu cestovního ruchu má packaging význam, jako připojování jednotlivých služeb k jádru produktu. Slučuje se zde tedy samotné jádro produktu s doplňkovými či dodatečnými službami a ty vytváří jeden ucelený celek nabízených služeb. Jádrem produktu při vícedenním pobytu bývají ubytovací služby a k nim jsou následně přidružovány další služby. Výsledkem je vznik balíčky služeb, které jsou atraktivní volbou pro zákazníky, kteří uvažují pohodlně, hospodárně a chtějí zažít novou dimenzi cestování a stravování mimo svůj domov. (Jakubíková, 2010,op. cit,. s.266) Hospodárnost je jak ve stránce finanční, tak ve stránce časové. Z finančního hlediska by měl být balíček pro zákazníka výhodný, a tudíž by měl stát méně, než kdyby si zákazník kupoval každou jednotlivou službu zvlášť. Co se týče úspory času, veličiny, která je v dnešním uspěchaném světě obzvláště ceněná, je zřejmá v tom, že zakoupit si hotový produkt (balíček služeb) již hotový, je pohodlnější a méně časově náročné, než daný balíček sestavovat a plánovat individuálně. Jedná se tedy o úsporu vynaložených prostředků na nákup služeb a úsporu časového fondu, který by byl potřeba pro sestavování balíčků „na vlastní pěst“. (Ryglová, Burian, Vajčnerová, 2011, s.134) Packaking je výhodou i pro destinaci cestovního ruchu. Potenciální zákazník má na výběr z velké spousty různorodých nabídek, proto by měl být balíček sestaven tak, 18
aby jeho rozhodování co nejvíce usnadnil a vybral si právě dané služby či destinaci. Packaking je rovněž prostředkem pro nabídku a prodej služeb, které by samostatně nebyly dostatečnou motivací pro využití. Packaking také umožňuje oslovit cílenou nabídkou na konkrétní segmenty obyvatelstva a sestavit tak rozmanité zážitky pro různé skupiny. (Ryglová, Burian, Vajčnerová, 2011, op. cit., s.134) 1.3.5 Segmentace Současný trh s pestrou nabídkou produktů je schopen uspokojit potřeby a přání nejrůznějších skupin zákazníků. Každý zákazník se chová individuálně a je ovlivňován škálou podnětů, které se člení na vnitřní a vnější. Pro použití správných strategií a zacílení na zákazníka, je dobrým způsobem vytvoření skupin, které umožní přesně směřovat marketingové i jiné aktivity. (Mulečová, Muleč a kol., 2013) „Proces segmentace slouží podle Kotlera a Armstronga (2007) k rozčlenění spotřebitelů (trhu) do homogenních skupin, které se vzájemně liší svými potřebami, charakteristikami a nákupním chováním a je tudíž možné na ně odlišně působit. „ (Mulečová, Muleč a kol., op. cit., s. 239) Trh je tedy tvořen do segmentů, tedy do sdružených subjektů, které mají podobné požadavky a vlastnosti a na něž daná firma cílí. Rozhodnutí o způsobu členění a počtu segmentačních skupin, záleží na rozhodnutí kompetentních osob daného zařízení. Segmentační skupiny se tvoří dle nabízeného produktu. Při stanovování se vychází z popisných kritérií nebo z kritérií tržních projevů. Mezi popisná kritéria patří demografická, geografická, etnografická, fyziografická. (Mulečová, Muleč a kol., op.cit., s.240)
1.4 Vývoj nových produktů ve službách Vývoj nových produktů a služeb je časově náročný a riskantní. Tyto kroky jsou ale nezbytné pro pokračování a dlouhodobí úspěch firmy. Pro vývoj produktů a služeb může být užito spousty metodik, viz obrázek číslo 3 na následující straně. Fáze procesu vývoje výrobku jsou generování nápadu, prověřování produktu, koncepce testování, obchodní analýzy a zkušební marketing a závěrečná fáze uvedení nového produktu na trh.
19
Nový výrobek je takový, který je ve všech směrech nový pro firmu. Nový nápad se promění v nový výrobek a zahájí životní cyklus. Aby mohl být nový výrobek označen jako nový, musí být tedy zcela nový nebo modifikovaný z hlediska funkčnosti či podstaty. (Reid a Bojanic, 2010, op. cit. s.263) Obrázek 3 - Proces vývoje nového produktu Generování nápadu
Prověřování produktu
Koncepce testování
Obchodní analýzy a zkušební marketing
Uvedení nového produktu na trh
Zdroj: Reid a Bojanic, 2010, s.264, modifikováno do českého jazyka Při tvorbě myšlenek na vytvoření nového produktu, by mělo být využíváno příležitostí a trendů v dynamickém tržním prostředí, ale primárně je důležité brát v potaz poslání a silné stránky firmy. Nápady na nové produkty mohou být tvořeny interně, jako přidružené funkce k vývoji a výzkumu nebo mohou vyplývat z brainstormingu. Dalším zdrojem nápadů jsou zaměstnanci. Zaměstnanci mají totiž mnohdy častý kontakt se zákazníky a tak mají k dispozici přímou zpětnou vazbu. Vědí tedy, kde nastávají případné problémy, které oblasti jsou problematické a jak plní své běžné pracovní úlohy. Tento typ informací je velice žádaný a neocenitelný. Slouží především ke zvyšování spokojenosti zákazníků, vylepšení stávajících služeb a jako podklad i pro tvorbu nových produktů. Do externích zdrojů nápadů na nové produkty můžeme zahrnout i konkurenty, dodavatele, odborné výstavy, veletrhy a magazíny. Firma má tedy na výběr generovat nápady podle kroků konkurence (reaktivní strategie) nebo studovat trendy na veletrzích 20
a v odborných časopisech. A konečně nápady ze strany dodavatelů, kteří mají dost často živý náhled na činnost podniku. Dodávají většinou více firmám a často vytváří nápady na
zlepšení
na
základě
jejich
vlastního
rozšiřování
produktového
portfolia.
Firmy by se měly snažit získávat inspiraci, postřehy, přínosná data pro vytvoření nových produktů ze všech možných zdrojů. V případě restaurace by se mělo měnit menu, aktualizovat se dle ročních dob, obměňovat dle dostupných surovin a podobně. (Reid a Bojanic, 2010, op. cit. s.264)
1.4.1 Proces přijetí a šíření nového produktu Správně a strategicky korektně naplánovat zavedení nového produktu, je velice důležitě pro rozvoj firmy. Systematický a marketingový přístup pomůže firmě při zavádění nových produktů či služeb a zvýší tak úspěšnost jejich uchycení na trhu. Neméně důležité je také brát v potaz jednotlivá rizika, která jsou přímo spjata se zaváděním nového produktu či služby. Pro minimalizaci rizik je nutné provést důkladné analýzy, zjistit zda je produkt v souladu s cíli podniku, zda má firma potřebné zdroje a tržní prostředí je příznivé. Tyto údaje a poznatky by měly být zaznamenávány v marketingovém plánu. Marketingové plány by měly obsahovat informace o vývoji nových produktů, stejně tak jako cíle a strategie pro produkty stávající. Pro nové i stávající produkty je možné uplatnit dva typy strategií. Reaktivní a proaktivní strategie. Reaktivní strategie je vyvinuta jako reakce na činnost konkurence, naproti tomu proaktivní strategie je taková, která je zaváděna preventivně a má za cíl vytvoření konkurenční výhody oproti ostatním podnikům. Reaktivní formy strategií jsou již podle názvu reakcí, a to reakcí na změny trhu provedené konkurencí. Mezi tyto strategie můžeme zařadit obrannou strategii, strategie napodobování, strategie „být druhý, ale lepší“, strategie odpovědnosti. (Reid a Bojanic, 2010, op. cit. s.258) Proaktivní strategií se rozumí strategie, která slouží jako preventivní opatření před konkurencí a tak umožňuje vytvoření konkurenční výhody. Získat konkurenční výhodu před ostatními podniky, může být mnohdy klíčový faktor pro přežití podniku. Mezi proaktivní formy strategie řadíme, strategii výzkumu a vývoje, marketing, podnikatelskou strategii, akvizici a alianci. (Reid a Bojanic, 2010, op. cit. s.260)
21
1.5 Životní cyklus produktu Teorie životního cyklu produktu popisuje, jak se produkt mění od svého uvedení na trh. Životní cyklus produktu, je možné přirovnat k člověku, produkt totiž rovněž prochází podobnými stádii svého života. Fáze produktu jsou následující, fáze zavádění na trh, fáze růstu, fáze zralosti a fáze poklesu. Na obrázku číslo 4, je graficky znázorněn obecný tvar, který je typický pro životní cyklus produktu a jeho čtyři fáze. (Reid a Bojanic, 2010, op. cit. s.284) Obrázek 4 Životní cyklus produktu Objem prodeje a zisk
Zisk Prodej
Čas Fáze uvedení na trh
Fáze růstu
Fáze zralosti
Fáze poklesu
Zdroj: Reid a Bojanic, 2010, s. 285 - upraveno Grafické znázornění životního cyklu produktu u některých autorů odborných marketingově zaměřených publikací mírně liší. Liší se osa „Y“ a to především použité veličiny (zisk, objem prodeje, tržby), které přímo ovlivňují křivky užité ve schématu životního cyklu. Z obrázku číslo 4 je patrné zvolení veličin zik/náklad a objemu prodeje produktu, proto se červená osa nachází, na začátku své cesty, v záporných číslech. Životní cyklus výrobku je samostatným odvětvím marketingu, na které se zaměřuje takzvaný Product-Lifecycle Management. Znalost základních procesů v tomto segmentu marketingu umožňuje a usnadňuje nastavení firemní strategie a současně i nastavení marketingového mixu pro samotný produkt. Přehled charakteristik a vhodných strategií pro konkrétní vývojovou fázi životního cyklu, je uveden na v tabulce číslo 2 na následující straně.
22
Tabulka 2 - Shrnutí charakteristik, cílů a strategií životního cyklu produktu
Zdroj: Jakubíková, 2012, strana 211.
23
Fáze uvedení na trh První fází životního cyklu produktu je fáze samotného vývoje produktu. Fáze vývoje produktu však bývá často autory zahrnuta do fáze uvedení produktu na trh. V případě této diplomové práce se vývoji nového produktu podrobněji věnuje kapitola 1.4 s názvem „Vývoj nových produktů ve službách“. Velká spousta produktů z fáze vývoje, mnohdy nepřekročí pomyslnou hranici uvedení na trh a nikdy tak jejich životní cyklus skončí dříve, než začal. Existuje však i opačná situace a k tomu výrazně přispívají marketingové aktivity, které by měli již v této fázi započít. Hlavní fází, je tedy uvedení na trh. Jedná se tedy o produkty, které úspěšně prošly fází vývoje a dostávají se na samotný trh. V této fázi se začíná na nulovém zisku, a proto je nutné vybudovat pečlivě marketingové distribuční kanály a nastavit jednotlivé prvky marketingového mixu. Ve fázi uvedení na trh se jedná o selektivní distribuci směrem k zákazníkovi, který je v tomto případě takzvaným inovátorem. (Reid a Bojanic, 2010, op. cit. s.285) V marketingu se dnes již mimo jiné, klade velký důraz na takzvaný „Word of mouth“ marketing, českým překladem uvozeno jako „Slovo z úst“. Jedná se o formu, kterou se šíří mezi potenciálními zákazníky povědomí o produktech. Jedná se tedy o sdělení osobní zkušenosti. Tudíž se může jednat o pomluvu či doporučení, která se sdělí prostřednictvím stránek, které vytvoření uživatelského hodnocení umožňují. Konkrétně pro oblast hospitality tento marketing funguje především na sociálních sítích a serverech, na kterých jsou jednotlivá zařízení hodnocena a recenzována samotnými spotřebiteli. (Reid a Bojanic, 2010, op. cit. s.285) Fáze růstu se projevuje tím, že roste prodej produktu a zároveň se snižují náklady na jednotku pro poskytnutí služby či zboží. Prodeje tedy dynamicky narůstají. Produkt již uspokojil poptávku prvních skupin zákazníků a ti mohou šířit povědomí o novém produktu či opakovaně realizovat nákup produktu. V ideálním případě dochází k úplné amortizaci všech nákladů na vývoj produktu. Roste tedy i počet zákazníků, kteří se přidávají a také začínají produkt nakupovat. V této fázi jsou tedy hlavními body strategie, proniknutí do podvědomí a vyvolání zájmu na hromadném trhu a opravdu intenzivní budování distribuce. Avšak hlavním marketingovým cílem je zisk maximálního možného podílu na trhu. (Reid a Bojanic, 2010, op. cit. s.286)
24
Rovněž se v této fázi expanduje počet konkurentů, kteří nechtějí zaostávat a rovněž nový produkt zařazují do své nabídky. Vstup nových konkurentů automaticky zvětšuje trh. Tržní prostředí narůstá, je tedy potřeba investovat do propagačních kanálů a také poskytnout zákazníkům produktové modifikace či jiné doplňkové rozšíření. (Jakubíková, 2011, op. cit. s.211) Fáze zralosti. V případě, že je společnost schopna dosáhnout požadovaného úspěchu produktu ve fázi růstu, se produkt dostane do fáze zralosti. Charakteristická vlastnost pro produkt v této fázi životního cyklu je konstantní růst tržeb nebo jejich mírný pokles. Výše tržeb se nachází téměř na maximu a ve stabilní rovině bez větších výkyvů. Shrnutí fáze zralosti, by se tedy dalo vyjádřit, že produkt je už na trhu dostatečně zaveden a povědomí o něm je na svém vrcholu, poptávka i prodeje jsou stabilní a či mohou nepatrně narůstat. Délka trvání této fáze značně závisí na odvětví, ve kterém se firma pohybuje. (Reid a Bojanic, 2010, op. cit. s.286) Fáze poklesu. Ve fázi úpadku dochází k poklesu prodejů a tím i tržeb a také ke
snižování
počtu
konkurentů.
Nejedná
se
o
krátkodobé
snižování
tržeb,
ale o dlouhotrvající trend klesajících tržeb. Rychlost poklesu tržeb záleží především na tom, na kolik byl produkt zaměřen na skutečné potřeby zákazníků a nakolik byli zákazníci ovlivněni reklamou nebo novým trendem. Toto fáze je poměrně citlivá, protože jde o to, jakým způsobem prodej produktu ukončit. Ve hře jsou varianty typu, nabídku produktu ukončit téměř okamžitě nebo počkat dokud zisky z prodejů nespadnou pod únosnou hranici nebo prostřednictvím snížení ceny navýšit prodej. (Reid a Bojanic, 2010, op. cit. s.288) 1.5.1 Analýza životního cyklu produktu v 7 krocích Množství strategií, jsou využívané pro různé fáze životního cyklu produktu. Zjištění, v jaké konkrétní fázi životního cyklu se produkt nachází, může být, dle Reid a Bojanic z roku 2010, s. 289-290, provedeno pomocí následujících sedmi kroků.
25
a) Shromažďování historických dat je nezbytné. Je tedy nutností vlastnit historická data prodeje a to nejlépe za celou historii firmy. Objem prodeje by měl být v měřitelných jednotkách a měl by zahrnovat ceny, celkové tržby, náklady a zisk. b) Identifikace konkurenčních trendů u hlavních konkurentů. Přímou konkurenci je nutno bedlivě sledovat a zaznamenávat její kroky. Podle vývoje konkurence je nutné pozměňovat marketingový mix, včetně mixu produkt-služba. Důležité je také sledovat podíl na trhu a postavení v konkurenčním prostředí c) Vymezit změny v mixu produkt-služba. Dění v tržním prostředí musí být sledováno. Sledováním trhu se snadněji firma dozvídá o nových produktech a službách, které konkurence v oboru vytváří a umožňuje se tak připravit na případné účinky těchto změn na firmy d) Studování životního cyklu výrobku u podobných výrobků. Studie podobných výrobků nebo služeb napomáhá, při sledování vývoje nových služeb. Nový produkt je totiž jen zřídkakdy natolik odlišný, že je nemožné porovnat ho s předchozím. e) Tržby projektu se tvoří na základě dat získaných z prodeje z období dvou až tří let. Pro získání těchto dat jsou vhodné počítačové technologie a to konkrétně specializované softwarové balíčky, které manažerovi umožní rozvoj propracovaných prognóz prodeje. Softwarové balíčky umožňují více funkcí, avšak pro tyto potřeby postačí i tabulkový program. f) Vyhledání aktuální pozice v životním cyklu na základě historických dat a sestavených projekcí, by nyní mělo být možné lokalizovat pozici produktu v životním cyklu. g) Rozvoj strategií po určení pozice produktu ve fázi životního cyklu je poměrně přesné stanovit nejvhodnější strategie pro další vývoj. Ke každé fázi životního cyklu jsou určeny vhodné strategie, avšak nesmí být brány jako striktní hranice, kterých je nutné se bezpodmínečně držet.
26
1.6 Provázanost matice BCG a životního cyklu produktu Organizace poskytující služby, by měla sledovat efektivnost portfolia svých produktů. Mezi nejběžnější nástroj analýzy portfolia patří matice Boston Consulting Group, která se často zkráceně nazývá jako metoda Pro snadnější posouzení a určení postavení jednotlivých produktů ve schématu BCG je nezbytné začlenit fáze životního cyklu produktu. Na obrázku 5 je názorně vyjádřen vztah životního cyklu produktu s maticí BCG. Produkt začíná svůj cyklus v pozici otazníku a následně postupuje v pozici proti směru hodinových ručiček a to přes hvězdy, dojné krávy a končí ve fázi úpadku, tedy jako psi, v některé odborné literatuře označován jako bídní psi. (Jakubíková, 2013, s. 137) Obrázek 5- Vztah životního cyklu produktu a bostonské matice
Zdroj: Jakubíková, 2013, s. 138 Jednotlivé komponenty matice BCG se tedy dají provázat se životním cyklem produktu a to následovně. Otazníky > fáze zavedení, Hvězdy > fáze růstu, Dojné krávy > fáze zralosti a Psi > fáze úpadku.
27
2 Analytická část Analytická část se zaměřuje na cíl diplomové práce, který pomohou naplnit údaje zahrnuté v této druhé části. Mezi zmíněné údaje patří popis hotelu Fontána a to konkrétně portfolio budov, které je dosti rozsáhlé. Dále se věnuje charakteristice stávajících hotelových produktů a identifikaci klíčových vlivů vývoje na jednotlivé produkty s respektováním specifik fází životního cyklu. Tudíž se jedná o vyobrazení produktů ve stádiu životního cyklu a následnému zakomponování do matice Boston Consulting Group. Do druhé části práce je také zahrnut proces vývoje nových produktů, fáze přijetí nového produktu a faktory ovlivňující hotelové produkty samotné. Rovněž byla stanovena následující hypotéza. „Ztráty v měsících leden, únor a březen ze sezónních období roku 2013/14, zmírní zavedení balíčků cíleného na lyžaře.“
2.1 Základní informace o hotelu Fontána Hotel Fontána se nachází na břehu Vodní nádrže Lipno a to konkrétně v obci Hrdoňov. Jedná se o hotelový komplex, který je situován do překrásné šumavské přírody a v době kdy byl vybudován, v roce 1989, neměl svoji velikostí, rozsahem ubytovacích kapacit, vybaveností a lokalitou v oblasti lipenské přehrady konkurenci. I přesto, že hotel není v současné době v optimálním technickém stavu, který by umožňoval alespoň sedmdesáti procentní vytíženost všech ubytovacích kapacit, je i přesto vyhledávaným a oblíbeným místem pro seniory, rodiny s dětmi, základní a střední školy, nejrůznější sportovní a zájmová soustředění a v neposlední řadě i pro příznivce zimních sportů. Tyto segmenty, na které je nabídka produktů prioritně mířena, nevyžadují vysoký standart úrovně poskytovaných služeb, a proto je zde možnost nabízet turistické pokoje nižší cenové kategorie se základním vybavením. Hotel se prezentuje kvalitativně třídou tří hvězdiček, toto začlenění však není podloženo standardy oficiální jednotné klasifikace ubytovacích zařízení dle směrnic hotelsstars union, a proto by se o skutečném počtu hvězdiček kvality dalo polemizovat, z hlediska úrovně kvality poskytovaných služeb. Na internetových stránkách www.hotel-fontana.cz, které jsou rovněž uvedeny v rešerši literatury, lze také vyčíst, že hotel nabízí zázemí pro firemní školení, večírky, oslavy a i další rozmanité akce podobného charakteru.
28
Centrální budova s recepcí, která je hlavním objektem, který zajišťuje funkci pro přijetí, stravování, vyžití až po samotný odjezd hosta. V budově se tedy nachází recepce, jídelna a restaurace s barem, salónky pro večírky, třídy pro školy v přírodě, bazén, fitness a tělocvična pro rozmanité sporty. Služby recepce jsou poskytovány v čase od 8 hodin ranní do 8 hodin večerní, kdy jsou prováděny úkony, jako check in a check out hostů a zapůjčování klíčů k sportovním objektům. Zaměstnanci konající službu na recepci mají totiž ve správě klíče od hotelového fitness, tělocvičny, vnitřního bazénu, sauny a ty po podepsání hosta do knihy záznamů o zapůjčení klíče, propůjčí na sjednanou dobu či umožní časově neomezený vstup. Neomezený počet vstupů do bazénu mají jen hosté, kteří si ho v rámci balíčku služeb zaplatili. Recepce funguje pouze v rámci české koruny a tudíž nedisponuje možností platby v cizí měně ani směnárenskými službami. Ubytování hostů se nachází mimo centrální budovu hotelu v devíti dependancích. Jedná se tedy o samostatné ubytovací kapacity bez vlastní recepce. Hotel Fontána v aktuálním technickém stavu disponuje osmdesáti sedmi dvou až čtyřlůžkovými pokoji a šesti apartmány. V rozlehlém areálu se nachází i samostatná budova cyklorestu s názvem Koliba, která je umístěna přímo u břehu Vodní nádrže Lipno. Tato budova disponuje skvělou polohou u cyklopřevozu, který se v letních dnech roku 2015 bude slavnostně otevírat. Organizační struktura hotelu Fontána, je vyobrazena na obrázku 6, která byla poskytnuta provozní ředitelkou hotelu paní Lucií Vrbovou. Ze struktury je patrný počet zaměstnanců na hlavní pracovní poměr, který zahrnuje jedenáct osob. Hotel má však nasmlouváno, pomocí dohody o provedení práce, více pracovních sil. Pomocí dohody o provedení práce je ošetřen personál na pozicích pomocná síla v kuchyni, pomocná kuchařka a pokojská. Do cyklorestu Koliba se na sezónní období červen až září nabírají pracovníci rovněž na dohodu o provedení práce. Vedoucím pracovníkem se v době hlavní sezóny stává provozní hotelu a zastupuje tak chybějící pozici vedoucího gastronomického úseku.
29
Obrázek 6 - Grafické znázornění organizační struktury hotelu Fontána obec Hrdoňov Provozní hotelu
Stravovací úsek
Ubytovací úsek
Technický úsek
Vedoucí kuchařka
Vedoucí recepce
Vedoucí údržbář
Kuchařka
Pokojská 1
Údržbář
Vrchní číšník
Pokojská 2
Truhlář
Servírka 1
Servírka 2 Zdroj: Provozní vedoucí hotelu Fontána, 2015, zpracování vlastní
2.2 Hotelové produkty Pro analýzu životního cyklu vybraných hotelových produktů byly zvoleny následující produkty. „Velikonoce na Lipně“ a „Balíček pro seniory“. Jako produkt jsou preferovány takzvané balíčky služeb. Tyto baličky umožňují prodat více služeb za jednotnou cenu, která je pro potenciálního zákazníka hotelu zajímavá.
30
2.2.1 „Velikonoce na Lipně“ Produkt s názvem „Velikonoce na Lipně“ zahrnoval pobyt a stravování formou polopenze a to ve dnech od 3. května do 6. května 2015 pro jednu osobu. Dále zahrnoval volný vstup do hotelového bazénu, hodinový vstup do sauny, parkovací prostory a bezdrátový internet ve společných prostorách. Jednalo se tedy pouze o sezónní produkt, plně přizpůsobený velikonočním svátkům. Tabulka 3 - Kalkulace balíčku „Velikonoce na Lipně“ Počet nocí Počet osob Počet nocí 1 2 3 X dnů / Y nocí osoba pokoj pokoj Mzda recepce 10 20 60 Mzda údržbář 15 30 90 Mzda pokojská 25 50 150 Kosmetika 10 20 60 Praní 20 40 120 Spotřeba plyn 80 160 480 Spotřeba elektřina 100 200 600 Spotřeba voda 10 20 60 Snídaně (bufet) 35 70 210 Večeře (bufet) 55 110 330 Kuchařka, servírka 25 50 150 Lipno Card 25 50 150 bazén 50 100 300 Sauna 50 100 100 Celkem náklady/dospělá osoba 510 1 020 3 060 Konečná cena Prodejní cena osoba/noc 663 Kč Prodejní cena/ balíček 1989 Kč Marže (po zahrnutí DPH) 23% 153 Kč Korekce PC 1990 Kč
Zdroj: Management hotelu Fontána, zpracování vlastní V tabulce 3 je v tabulce přehledně znázorněn postup výpočtu k prodejní ceně za pobytový balíček pro dospělého hosta. Veškeré náklady jsou přepočítány na jednoho hosta z hodnoty, která odpovídá minimální obsazenosti hotelu 30 pokoji a tedy 60 hosty. V prvním sloupci tabulky jsou uvedeny veškeré náklady, které jsou s realizací balíčku přímo spjaty. V druhém sloupci je přepočet nákladů na jednu dospělou osobu, při strávení jedné noci v hotelu. Výstupem po sečtení všech nákladových položek jsou náklady na jednoho dospělého hosta, za jednu noc. Druhý sloupec počítá s obsazeností pokoje a to dvěma dospělýma hosty. V tomto případě se tedy jedná o dvojnásobek výše nákladů. Třetí sloupec koresponduje s výpočtem pro potřeby balíčku „Velikonoce na Lipně“. Tudíž zobrazuje nákladovou stránku na jeden pokoj pro dvě osoby a tři noci. 31
Pomocí jednoduchých matematických nástrojů, konkrétně sčítáním, odčítáním, dělením a násobením, se dojde k výpočtu nákladů na jednu osobu, jeden pokoj na jednu noc a jeden pokoj na tři noci. Po přičtení daně s přidané hodnoty a marže vznikne prodejní cena a celková cena balíčku služeb „Velikonoce na Lipně“. Cenová politika pro tento balíček byla tedy zvolena v závislosti na skutečných nákladech a výši stanovené marže. Výpočtem ceny pro dospělou osobu stanovení cen nekončí. Výše cen byla totiž stanovena podle čtyř skupin, dle věkových hranic hostů. Tedy následovně: Dítě do 3 let zdarma, Dítě 4-7 let 1190 Kč, Dítě 8-15 let 1590 Kč a Dospělá osoba 1990 Kč. V tabulce 4 je zaznamenán průběh postupu výpočtu v rámci poskytnuté slevy pro skupinu dětí od 0 do 15 let. Tento fakt je nutné zohlednit při zjišťování úspěšnosti balíčku z hlediska finanční stránky, protože celková obsazenost hotelu nemusí nutně generovat tržby, které by byly očekávané při vynásobení počtu hostů v hotelu, za dané období, prodejní cenou za dospělou osobu. Při přepočtu je tedy důležité brát v potaz i děti, které mají procentuálně zvýhodněnou částku za komplexní balíček. Tabulka 4 - „Velikonoce na Lipně“ - Segmentace skupin
Balíček 3 noci Korekce PC
Sleva v %
100
40
20
cena DS
DT 0 - 3
DT 4 - 7
DT 8-15
1 990
ZDARMA
1 194
1 592
1 990 Kč
ZDARMA
1 190 Kč 1 590 Kč
Legenda: DT = Dítě Zdroj: Management hotelu Fontána, zpracování vlastní Tabulka 5 - Využitelnost balíčku „Velikonoce na Lipně“ Balíček "Velikonoce na Lipně" Počet osob Cena za os. Tržby Náklady 14 1990 27860 21420 6 1190 7140 5508 5 1590 7950 6120 Celkem 42 950 Kč 33 048 Kč Zdroj: Management hotelu Fontána, vlastní zpracování
32
Zisk 6440 1632 1830 9 902 Kč
Obrázek 7 - Znázornění produktu „Velikonoce na Lipně“ ve fázích životním cyklu 30000
Q Z 25000
20000
Zisk
15000
Množství 10000
5000
t
0 Uvedení na trh
Růst
Zralost
Pokles
Zdroj: Management hotelu Fontána, zpracování vlastní Fáze uvedení na trh. Tento balíček služeb se začal nabízet od 1. března roku 2015. Tento den byla rovněž spuštěna marketingová propagace. Balíček byl vytvořen pouze pro období velikonočních svátků, které přináší možnost rostoucího potenciálu účastníků cestovního ruchu, konkrétně realizaci prodloužených víkendů a jiných kratších pobytů. Celková doba od spuštění prodeje balíčku „Velikonoce na Lipně“ a tedy i aktivní nabídka činila 34 dní do samotné možnosti nástupu pobytu hostem. Pro propagaci balíčku byla zvolena databáze 10000 kontaktů, kterou má hotel k dispozici. Databáze kontaktů však bohužel není aktualizovávána a spravována, takže je jen otázkou odhadu, které kontakty jsou opravdu aktivní a které jsou takzvaně mrtvé. Primárně byla propagace produktu cílena formou newsletterů a mateřských internetových stránek hotelu Fontána. Jako cílová skupina byla zvolena rodiny s dětmi a turisté různých typů. Co se týče vývoje produktu a vyobrazení v cyklech jeho životního cyklu, je na obrázku 7 nutné rozlišit dvě různé křivky. Konkrétně tedy křivku „Zisku“ a „Množství“. Na ose „Y“ leží množství, označeno jako „Q“ a osa „X“ je označena písmenem „t“, tedy čas. Jelikož ve fázi uvedení na trh balíček generuje minimální nebo v podstatě žádné zisky a jeho vytvoření a zahájení propagace skýtá jisté náklady, se křivka Zisku nachází v záporných číslech. V případě produktu „Velikonoce na Lipně“ se jednalo 33
o náklady ve výši dvou tisíc korun, která tedy generovaly počáteční ztrátu. Ztráta se však v závislosti na prodaném množství a vývoji směrem k fázi růstu postupně eliminovala. Fáze růstu zkoumaného produktu se projevila rapidním nárůstem prodaného množství balíčků, které oproti fázi zavedení na trh vzrostlo o dvojnásobek své původní hodnoty. Růst prodeje produktu je vyobrazený a patrný z obrázku 7 s názvem Grafické znázornění produktu „Velikonoce na Lipně“ ve fázích životním cyklu. Dynamický nárůst prodejů začal uspokojovat rostoucí poptávku zákazníků, tedy potenciálních hostů a propagace začala generovat počáteční úspěch. V této fázi bylo provedeno opětovné rozesílání mailů s nabídkou tohoto produktu a to pomocí databáze kontaktů. Hlavním účelem těchto propagačních kroků bylo, proniknout do podvědomí, vyvolat zájem cílových segmentů a získat co nejvíce zákazníků oproti konkurenci. Z fáze růstu, v čase kolem 28. dne života produktu, se produkt pomocí růstu dostal do fáze zralosti. Ve fázi zralosti se vývoj křivek produktu ustálil na stálé hranici a prodané množství produktu již dále nerostlo, a tudíž se nezvětšovaly ani samotné tržby. Délka trvání této fáze značně závisela na sezonním charakteru balíčku služeb a končila tudíž prvním dnem, kdy byla realizace produktu zákazníkem možná. Do stádia poklesu se produkt nedostal. Proč se produkt v této etapě životního cyklu neocitl, je vysvětleno v textu pod tímto odstavcem. Fáze poklesu. Jelikož se jednalo pouze o produkt, který měl cyklus pouze 34 dní a končil datem pro nástup pobytu hostů, tak fáze poklesu nebyla realizována, protože produkt skončil své působení na trhu ještě ve fázi zralosti. Tudíž nedošlo k poklesu prodejů a tím ani tržeb v dlouhotrvajícím trendu. Tím tedy odpadlo i rozhodování o stažení produktu z nabídky hotelu, protože prostě a jednoduše produkt naplnil svůj účel a jeho zařazení může být opět realizováno další rok. Host tedy po zakoupení zmiňovaného balíčku hotelu obdržel pobyt a stravu formou polopenze ve dnech od 3. května do 6. května 2015, volný vstup do hotelového bazénu, hodinový vstup do sauny, parkovací prostory u budovy hotelu a bezdrátový internet ve společných prostorách. Na obrázku 8 jsou graficky vyobrazené fixní, variabilní a celkové náklady, které vznikly při uvádění balíčku na trh. Náklady jsou zaznamenány v průběhu jednotlivých fází životního cyklu.
34
Z obrázku 8 je patrná výše a vývoj nákladů na balíček/na jednu dospělou osobu. Na ose „Y“ jsou uvedeny hodnoty nákladů ve stovkách korun a na ose „X“ jsou znázorněny fáze životního cyklu produktu „Velikonoce na Lipně“ v období od 1.4 do 6. 4 2015. Obrázek 8 - Znázornění nákladů „Balíčku pro lyžaře“ ve fázích životním cyklu
40000N 35000 30000 25000 Celkové N
20000
Fixní N 15000
Variabilní N
10000 5000
t
0 Uvedení na trh 1.3.2015
Růst 8.3.2015
Zralost 1.4.2015 Poklesu 6.4.2015
Zdroj: Management hotelu Fontána, zpracování vlastní Pomocí dat z tabulky 5 byly rozpočítány jednotlivé náklady, konkrétně tedy fixní, variabilní a nakonec byly sečteny a vyjádřeny jako náklady celkové. Na obrázku 6 jsou tyto údaje graficky vyobrazeny na třech křivkách. Orientaci v grafu usnadňuje legenda v pravé části obrázku. Celkové náklady na počet prodaných balíčků činily 33048 Kč. V hotelovém odvětví je velice podstatné sledovat všemožné relevantní statistiky, které umožňují stanovit či korektně nastavit strategie managementu hotelu. Mezi základní statistiky, které hotel Fontána sleduje, je průměrná obsazenost a konkrétně pro produkt „Velikonoce na Lipně“ to byla aktuální vytíženost hotelu a to nejen zmiňovaným produktem. V případě, že se zaměříme na výkonovou jednotku hotelu, tedy lůžko, zjistíme z obrázku 9, že v období od 1.4 do 6. 4. 2015, byla v hotelu Fontána následující obsazenost, vyjádřeno percentuálně. Dne 1.4. byl hotel obsazen z 20%, dne 2.4. z 28%, dne 3.4. z 58%, dne 4.4. ze 46%, dne 5.4 ze 44%, dne 6.4 pouze ze 3%.
35
Obrázek 9 - Obsazenost hotelu Fontána v období 1.4. - 6.4.2015
Zdroj: Management hotelu Fontána, program Hores Ve vývoji obsazenosti hotelu za měsíc duben se jednoznačně promítají velikonoční svátky a s nimi spojený balíček „Velikonoce na Lipně“. Zájem o strávení svátečních dnů na Lipně je patrný nárůstem obsazenosti hotelu 3.4 a to na 58% lůžkových kapacit. Dne 3. 4. byl první den, kdy pobyt v rámci balíčku mohl být nastoupen hostem, který si službu zakoupil. Obsazenost hotelu však pouze nevyjadřuje hosty, kteří byli v hotelu ubytováni přes balíček, ale jsou do ní zahrnuti i hosté, kteří si ubytování zakoupili přes slevový portál a ostatní. Z obrázku 9 je rovněž také vyvoditelné, že po uplynutí velikonočních svátků, konkrétně 6. 4., hosté hotel ve velkém opouštěli a to se projevilo i na samotné obsazenosti hotelu, která v tento den činila pouhá 3%. Statistiky obsazenosti byly vyhodnoceny hotelovým rezervačním systémem Hores, který se v hotelu pro zajištění služeb recepce využívá. 36
Celkové zhodnocení akce „Velikonoce na Lipně“ je patrné z výsledovky, která je zde vyobrazena v tabulce 6. Po spočítání všech nákladů, výnosů a následném odečtení, je zřetelná ztráta, která za období od 1.4. do 6.4 za prodej služeb vznikla. Tabulka 6 - Výsledovka za období 1.4. - 6.4. 2015 Náklady
Suroviny Elektřina Plyn Mzdové náklady HPP Mzdové náklady DPP Ostatní náklady - živnost Prádelna Pohonné hmoty Ostatní náklady- velikonoční dílna Celkem
31 629 Kč 41 031 Kč 59 028 Kč 32 817 Kč 9 881 Kč 3 600 Kč 5 358 Kč 217 Kč 774 Kč 184 335 Kč
Výnosy Ubytování smluvní partneři Ubytování přes slevové portály Ubytování skupina - Děti Ubytování - balíček Velikonoce Tržby za restauraci Celkem
28 550 Kč 43 739 Kč 45 704 Kč 42 950 Kč 13 695 Kč 174 638 Kč
Rozdíl - ztráta
-9 689 Kč
Zdroj: Účetní hotelu Fontána, upraveno V případě, že je výsledkem mimořádné tematické akce ztráta, je podstatné vyvodit jasné závěry, proč tomu tak bylo a případně kdo za nastalou situaci nese odpovědnost. Bohužel je tedy na místě i kritický postoj a to konkrétně k vedení hotelu. Zaměstnanci na vysokých pozicích v managementu hotelu, by měli být schopni podněcovat podřízené k formám prodeje, jako je například up-selling1 a cross-selling2. Tyto metody mohou, alespoň nějakou měrou podpořit nárůst prodeje a navýšit tak očekávané zisky o neočekávané složky. V hotelu Fontána se však tato forma mimořádného prodeje nerealizuje, což má bohužel negativní dopady na výsledek hospodaření hotelu. Meritum ve vzniklé ztrátě by se rovněž dalo hledat ve využití prodeje pobytových balíčků přes 1
Up-selling = prodej kvalitativně lepšího zboží než je původní objednávka.
2
Cross-selling = prodej doplňkového zboží (sortimentu) k původní objednávce.
37
slevové portály, které si běžně stanovují marži ve výši 15 - 20 % z prodaného množství. Tato marže odvedena slevovému serveru může narušit ziskovost pořádané akce a tak i úspěšnost hotelu. 2.2.2 „Balíček pro lyžaře“ Lipno a jeho okolí nabízí spoustu možností, jak aktivně strávit dovolenou s celou rodinou. V sezónním období zima, je od 20. prosince do 15. března, v provozu skiareál Lipno, který návštěvníkům poskytuje rozmanitou nabídku zimních sportovních aktivit, pro nejrůznější věkové a výkonnostní skupiny. Skiareál Lipno se nachází pouhých 15 km od hotelu Fontána, tedy zhruba 20 minut jízdy osobním automobilem. V případě touhy hosta, vyměnit české sjezdové tratě za rakouskou variantu, je v dojezdové vzdálenosti, cca 40 km od hotelu Fontána, skiareál Hochficht a opačným směrem i skiareál Sternstein, které nabízí rozmanité sjezdové tratě a mohou tak být zajímavým zpestřením pro milovníky zimních sportů. Potenciál pro motivaci k realizaci dovolené v oblasti Lipna a okolí, pro tuto skupinu, je veliký. Hotel Fontána, oproti ostatním poskytovatelům ubytovacích služeb, kteří rovněž nejsou v těsné vzdálenosti od skiareálu Lipno, disponuje konkurenční výhodou a to v podobě vlastního vleku, s vlastní sjezdovou tratí pro začátečníky, středně pokročilé lyžaře či ostatní příznivce zimních aktivit. Pro zimní období, byl sestaven balíček, který má podnítit potenciálního spotřebitele k výběru hotelu Fontána a to jako volbu ubytovacího zařízení, ve kterém stráví alespoň čtyři noci a pomůže tak zmírnit ztráty z loňského roku, v měsících leden, únor a březen. Produkt sestavený pro lyžaře, je aktivní od 1. ledna do 15. března, tedy v čase, kdy začíná a končí oficiální lyžařská sezóna. Nabídka tohoto balíčku je však samozřejmě aktivní již s předstihem a to přesně jeden kalendářní měsíc a pro propagaci jsou využívány mateřské hotelové stránky. Produkt se skládá z následujících komponentů. Ubytování v hotelu na čtyři noci, tedy pět dní se stravováním ve formě polopenze, volný vstup na hotelovou sjezdovou trať s vlekem, lyžárnu, hodinový vstup do sauny, volný vstup do bazénu a v neposlední řadě také možnost využití skibusu, který v případě zájmu hosty převeze do skiareálu Lipno.
38
Tabulka 7 - Kalkulace produktu "Balíček pro lyžaře" Počet nocí
Počet osob
Počet nocí
1
2
4
X dnů / Y nocí
osoba
pokoj
pokoj
Mzda recepce
10
20
80
Mzda údržbář
15
30
120
Mzda pokojská
25
50
200
Kosmetika
10
20
80
Praní
20
40
160
Spotřeba plyn
80
160
640
Spotřeba elektřina
100
200
800
Spotřeba voda
10
20
80
Snídaně (bufet)
35
70
280
Večeře (bufet)
55
110
440
Kuchařka, servírka
25
50
200
Provoz vleku
80
160
640
Ostatní N spojené s vlekem
20
40
160
Bazén
50
100
400
Sauna
50
100
100
Skibus
30
60
240
Celkem náklady/dospělá os
615
1 230
4 620
Konečná cena Prodejní cena osoba/noc
757 Kč
Prodejní cena/balíček
3028 Kč
Marže (po zahrnutí DPH) 23%
142 Kč
Korekce PC
3050 Kč
Zdroj: Management hotelu Fontána, zpracování vlastní V tabulce 7 je zaznamenán postup výpočtu k prodejní ceně za pobytový balíček pro dospělou osobu. Postup výpočtu je systémově totožný s postupem výpočtu nákladů u balíčku „Velikonoce na Lipně“. Liší se pouze nepatrně a to konkrétně v rozšíření o náklady spojené s provozem hotelového vleku a skibusu, který zajíždí dle jízdního řádu, denně, přímo k budově hotelu. Skibus tedy funguje obousměrně a to na trase Hotel Fontána - Skiareál Lipno a zpět.
39
Principiálně stejnými postupy, viz tabulka 4, se vypočítá konečná cena, za pobytový „Balíček pro lyžaře“, a to jak nákladová, tak i prodejní. Pomocí základních matematických metod, se dojde k závěru, že pobytový balíček pro jednu dospělou osobu na čtyři noci, po korekci prodejní ceny, vychází na 3050 Kč. Z prodejní ceny balíčku cíleného na lyžaře, v tomto případě na dospělého hosta, je umožněno vypočítat i cenu pro skupiny, které mají nárok na slevu a to z hlediska nastavení cenové politiky hotelu. V tabulce 8 je patrné rozdělení hostů do jednotlivých segmentů, které jsou totožné, jako u velikonočního balíčku, včetně zaznamenané slevy. Mezi zvýhodněné skupiny se řadí děti od 0-3 let, které za pobyt v hotelu neplatí žádnou částku, děti ve věkovém rozmezí od 4 do 7 let, mající nárok na slevu 40% z ceny za dospělou osobu a v neposlední řadě také děti od 8 do 15 let, které mají zvýhodněnou cenu v podobě 20% z ceny balíčku pro dospělou osobu.
Z tabulky 8 tedy vyplívá,
že při slevě, uplatněné na jednotlivé věkové skupiny, jsou ceny následující a týkají se těchto segmentů. Dospělá osoba platí již zmíněnou částku 3050 Kč za poskytnuté služby, děti do 3 let mají pobyt zdarma, děti od 4 do 7 let, po korekci ceny, hradí 1830 Kč a děti od 8 do 15 let mají nárok na zakoupení balíčku za 2430 Kč. Tabulka 8 - "Balíček pro lyžaře", Segmentace skupin Sleva v %
100
40
20
cena DS DT 0 - 3 DT 4 - 7 DT 8-15 ZDARMA 1 817 2 422 Balíček 4 noci 3 028 Korekce PC 3 050 Kč ZDARMA 1 830 Kč 2 430 Kč Legenda: DT = Dítě Zdroj: Management hotelu Fontána, zpracování vlastní Ve smyslu potvrzení či vyvrácení hypotézy, že „Ztráty v měsících leden, únor a březen ze sezónních období roku 2013/14, zmírní zavedení balíčků cíleného na lyžaře“, jsou zapotřebí data z tabulek 8 a 9. Tabulka 8 zobrazuje přehledně a podrobně sestavenou výsledovku za rok 2014. Tabulka 9 jen stručně vyobrazuje hospodářský výsledek za již proběhlou část roku 2015.
40
Tabulka 9 - Tržby, náklady a hospodářský výsledek za jednotlivé měsíce roku 2014 Tržby - výkony 2014 Měsíc
Leden
Únor
Březen
Duben
Květen
Červen
Červenec
Srpen
Září
Říjen
Listopad
Prosinec
Rok celkem
Ubytování
808151
939726
400724
639141
1420000
1420000
1500000
1350000
1000000
750000
360000
600000
11187742
Výčep
25000
30000
17000
20000
65000
70000
80000
65000
50000
40000
30000
100000
592000
Personální stravování
10000
10000
10000
10000
10000
10000
10000
10000
10000
10000
7000
7000
114000
Recepce - prodej
2000
4000
4000
3000
5000
6000
5000
5000
5000
3000
2000
5000
49000
Ostatní služby
2000
2000
2000
2000
5000
5000
5000
5000
5000
2500
2000
5000
42500
Tržby celkem
847 151 Kč
985 726 Kč
433 724 Kč
674 141 Kč
1 505 000 Kč
1 511 000 Kč
1 600 000 Kč
1 435 000 Kč
1 070 000 Kč
805 500 Kč
401 000 Kč
717 000 Kč
11 985 242 Kč
Elektřina
106872
125647
91722
93231
110000
110000
110000
110000
110000
120000
120000
120000
1327472
Plyn
328745
363956
174065
159071
75000
75000
75000
75000
120000
180000
250000
270000
2145837
435 617 Kč
489 603 Kč
265 787 Kč
252 302 Kč
185 000 Kč
185 000 Kč
185 000 Kč
185 000 Kč
230 000 Kč
300 000 Kč
370 000 Kč
390 000 Kč
3 473 309 Kč
Sotřeba surovin a zboží
130000
130000
130000
130000
300000
250000
250000
250000
200000
150000
70000
130000
2120000
Mzdové náklady
315000
315593
315593
315593
450000
450000
450000
450000
450000
320000
320000
320000
4471779
Praní prádla
26888
20467
29953
11728
40000
40000
40000
40000
40000
25000
25000
25000
364036
PHM
8000
16000
2700
2800
10000
10000
10000
10000
1000
8000
8000
8000
94500
Opravy a údržba
16717
7263
59447
40285
25000
25000
25000
25000
25000
25000
25000
25000
323712
Úklidové prostředky
3353
7610
6700
8957
15000
15000
15000
15000
15000
15000
15000
15000
146620
Telefon
8375
22097
23826
7205
20000
20000
20000
20000
20000
20000
20000
20000
221503
Ostatní služby
6300
226570
10445
41152
20000
20000
20000
20000
20000
20000
20000
20000
444467
Ostatní náklady celkem
514 633 Kč
745 600 Kč
578 664 Kč
557 720 Kč
880 000 Kč
830 000 Kč
830 000 Kč
830 000 Kč
771 000 Kč
583 000 Kč
503 000 Kč
563 000 Kč
8 186 617 Kč
Náklady celkem
950 250 Kč
1 235 203 Kč
844 451 Kč
810 022 Kč
1 065 000 Kč
1 015 000 Kč
1 015 000 Kč
1 015 000 Kč
1 001 000 Kč
883 000 Kč
873 000 Kč
953 000 Kč
11 659 926 Kč
585 000 Kč
420 000 Kč
69 000 Kč
Náklady
Spotřeba energií celkem
Hospodářský výsledek Hospodářský výsledek
- 103 099 Kč
- 249 477 Kč
- 410 727 Kč
- 135 881 Kč
440 000 Kč
496 000 Kč
Zdroj: Management hotelu Fontána
41
- 77 500 Kč - 472 000 Kč - 236 000 Kč
325 316 Kč
Tabulka 10 - Tržby, náklady a hospodářský výsledek za jednotlivé měsíce roku 2015 Leden Únor Tržby 909746 1164392 Náklady 958039 1287589 Hospodářský výsledek - 48 293 Kč - 123 197 Kč Zdroj: Management hotelu Fontána, vlastní zpracování
Březen 448875 837678 388 803 Kč
Vzhledem k určené hypotéze, je tedy potřeba porovnat hospodářský výsledek za zimní měsíce roku 2014, s daty za zimní měsíce roku 2015 a to konkrétně za měsíce leden, únor a březen, tedy v měsících, kdy začíná a končí lyžařská sezóna. Pro porovnání bude sloužit tabulka 11, kde jsou vyjádřeny tržby a náklady, a která zároveň znázorňuje hospodářské výsledky za již zmíněná období. Tabulka 11 - Hospodářské výsledky za měsíce leden, únor, březen let 2014 a 2015 Rok 2014 Leden Únor Březen Tržby celkem 847151 985726 433724 Náklady celkem 950250 1235203 844451 Hospodářský výsledek - 103 099 Kč - 249 477 Kč - 410 727 Kč Rok 2015 Leden Únor Březen Tržby celkem 909746 1164392 448875 Náklady celkem 958039 1287589 837678 Hospodářský výsledek - 48 293 Kč - 123 197 Kč - 388 803 Kč Rozdíl v HV 54 806 Kč Zdroj: Data z tabulek 9 a 10, vlastní zpracování
126 280 Kč
21 924 Kč
Z tabulky 11 je patrný nárůst tržeb za rok 2015 oproti roku 2014. a to konkrétně v měsíci leden o 54806 Kč, v únoru o 126280 Kč a v březnu o 21924 Kč. Balíček cílený na lyžaře se podílel na snížení ztráty tak, jak je zaznamenáno v tabulce 12 a dále rozpracováno v tabulkách 13, 14, 15. Tabulka 12 - Podíl "Balíčku pro lyžaře" na snížení ztráty Leden Tržby za balíček Zdroj: Management hotelu Fontána
46 340 Kč
42
Únor 87 180 Kč
Březen 18 300 Kč
Tabulka 13 - Využitelnost „Balíčku pro lyžaře“ za měsíc leden Leden Počet osob Cena za os. Tržby Náklady 10 3050 30500 24600 6 1830 10980 8856 2 2430 4860 3936 Celkem 46 340 Kč 37 392 Kč Zdroj: Management hotelu Fontána, vlastní zpracování
Zisk 5900 2124 924 8 948 Kč
V tabulce 13 je zaznamenáno, pomocí výpočtu, jaká byla využitelnost balíčku jednotlivými segmenty v měsíci leden. Za měsíc leden byl realizován „Balíček pro lyžaře“ 10 dospělými osobami, 6 dětmi od 4 do 7 let a 2 dětmi od 8 do 15 let. Celkové tržby tedy činily 46340 Kč, což po odečtení nákladů ve výši 37392 Kč znamenalo, že zisk z balíčků byl 8948 Kč. Tabulka 14 - Využitelnost „Balíčku pro lyžaře“ za měsíc únor Únor Počet osob Cena za os. Tržby Náklady 18 3050 54900 44280 11 1830 20130 16236 5 2430 12150 9840 Celkem 87 180 Kč 70 356 Kč Zdroj: Management hotelu Fontána, vlastní zpracování
Zisk 10620 3894 2310 16 824 Kč
V tabulce 14 je zaznamenáno, pomocí výpočtu, jaká byla využitelnost balíčku jednotlivými segmenty v měsíci únor. Za měsíc únor byl realizován „Balíček pro lyžaře“ 18 dospělými osobami, 11 dětmi od 4 do 7 let a 5 dětmi od 8 do 15 let. Celkové tržby tedy činily 87180 Kč, což po odečtení nákladů ve výši 70356 Kč znamenalo, že zisk z balíčků byl 16824 Kč. Tabulka 15 - Využitelnost "Balíčku pro lyžaře“ za měsíc březen Březen Počet osob Cena za os. Tržby Náklady 6 3050 18300 14760 Celkem 18 300 Kč 14 760 Kč Zdroj: Management hotelu Fontána, zpracování vlastní
43
Zisk 3540 3 540 Kč
V tabulce 15 je zaznamenáno, pomocí výpočtu, jaká byla využitelnost balíčku jednotlivými segmenty v měsíci únor. Za měsíc leden byl realizován Balíček pro lyžaře 18 dospělými osobami, 11 dětmi od 4 do 7 let a 5 dětmi od 8 do 15 let. Celkové tržby tedy činily 18300 Kč, což po odečtení nákladů ve výši 14760 Kč znamenalo, že zisk z balíčků byl i v závislosti na 15. březnu, kdy končila zimní sezóna, pouhých 3540 Kč. Vývoj produktu a jeho vyobrazení ve fázích životního cyklu, je graficky zaznamenán na obrázku 11. Pro pochopení grafu je nutné rozlišit dvě křivky, křivku zisku a křivku množství. Na ose „Y“ leží množství „Q“ a zisk jako „Z“. Osa „X“ je označena písmenem „t“, pod kterým se skrývá čas, kdy jednotlivé fáze probíhaly Obrázek 10 - Znázornění produktu „Balíček pro lyžaře“ ve fázích životním cyklu Q Z
Rok 2015
100000 90000 80000 70000 60000 50000
Zisk
40000
Množství
30000 20000 10000 0 Uvedení na trh 1.11.2014
Růst - leden
Zralost - únor
Pokles - 15.3.
t
Zdroj: Management hotelu Fontána, zpracování vlastní Fáze uvedení na trh. Tento balíček služeb se začal nabízet od 1. listopadu roku 2014, současně s marketingovou propagací. Balíček byl vytvořen na období zimní sezóny, aby zmírnil ztráty z předešlé zimy a pomohl zvýšit vytíženost hotelu. Období leden, únor a polovina března, přináší možnost ke strávení čtyř nocí v hotelu. Celková doba od spuštění prodeje „Balíčku pro lyžaře“, do samotné možnosti ho uplatnit, činila 62 dní. Pro propagaci balíčku byla zvolena databáze kontaktů, se kterou hotel disponuje. Primárně byla propagace produktu vedena formou newsletterů a mateřských internetových stránek 44
hotelu Fontána. Pro propagaci bylo rovněž využito služeb firmy, která se zabývá umísťováním reklamních bannerů na internetové stránky, s častou frekvencí cílové skupiny, kterou jakožto jejich zákazník požadujete. Jako cílová skupina byla v tomto případě zvolena, lyžaři a milovníci zimních sportů. Náklady na propagaci, tedy na vývojovou fázi produktu, nejsou na obrázku 11 uvedeny. Fáze růstu zkoumaného produktu se projevila nárůstem prodaného množství balíčků, Růst prodeje produktu je patrný z obrázku 11. Balíčky si tedy již začaly generovat poptávku zákazníků a propagace mířená na cílový segment, se začala vyplácet. V této fázi byl vykonán re-marketing, kde hlavním účelem bylo, zvýšit povědomí o aktuální nabídce u cílových skupin. Z fáze růstu, konkrétně začátkem února, se život produktu dostal do fáze zralosti, a tudíž tržby za prodej již nějak rapidně nekolísaly. Ve fázi zralosti se vývoj křivek ustálil na maximální hranici zisku a tržeb za prodané množství produktu. Délka trvání této fáze byla závislá na trvání zimní sezóny. Charakter balíčku byl tedy úzce spjat se sněhovými podmínkami a délkou provozu Skiareálu Lipno. Oficiální sezóna byla ukončena 15.3.2015 a balíček již nebyl vyhledáván potenciálními zákazníky a produkt se tedy přesouval do fáze poklesu. Fáze poklesu, jak již bylo naznačeno v odstavci s fází zralosti, nastala s koncem oficiální zimní sezóny. Produkt tedy přestal generovat tržby a zisk v dlouhodobě trvajícím trendu Cyklus života produktu byl touto fází zakončen ve 135 dni své existence. Vzhledem k sezónnímu charakteru balíčku závislého na ročním období, byl produkt stažen z nabídky v polovině března. O znovu zařazení balíčku se dá uvažovat opět, až v období před novou sezónou. Dle vyobrazeného zisku, by měl balíček projít jistými modifikacemi, aby jeho prospěšnost pro hotel vzrostla. Z obrázku 12 je patrná výše a vývoj nákladů za balíček. Na ose „Y“ jsou uvedeny hodnoty nákladů v tisících korun a na ose „X“ jsou znázorněny fáze životního cyklu produktu „Balíček pro lyžaře“.
45
Obrázek 11 - Znázornění nákladů na balíček ve fázích životním cyklu
50000N 45000 40000 35000 30000 25000
Celkové N
20000
Fixní N Variabilní N
15000 10000 5000 0 Uvedení na trh leden
Růst únor
Zralost březen
Pokles 15. březen
t
Zdroj: Management hotelu Fontána, zpracování vlastní 2.2.3 Ostatní produkty hotelu Fontána Programy pro seniory. Je všeobecně známým faktem, že lidská populace stárne, proto seniorský cestovní ruch neustále expanduje. Svědčí o tom i celá řada odborných prací, které se primárně na téma cestovního ruchu seniorů zaměřují. Senioři totiž tvoří výraznou část potenciálu trhu a je zde předpokládán růst počtu účastníků a rovněž růst cestovních výdajů. I z tohoto důvodu je velice výhodné pro tento segment obyvatelstva uzpůsobit alespoň část své nabídky a potenciálu této skupiny tak plně využít. Je odhadováno, že v roce 2050 světové výdaje na cestovní ruch seniorů dosáhnou částky 2 mld. USD. Růst výdajů obyvatel v seniorském věku souvisí úzce s vyšším věkem dožívání, příjmovými možnostmi a také i s měnícími se návyky této skupiny. Změnila se tedy i životní filozofie velké části seniorů, kteří chtějí žít aktivně a snaží se tak naplnit moto „Ve zdravém těle zdravý duch“. (INDROVÁ, 2008, s.38) Produkt s názvem „Programy pro seniory“ není omezen datem nástupu pobytu či počtem strávených nocí. Jedná se o produkt, který má vytvořit příznivé podmínky pro cílovou skupinu potenciálních hostů, kterou jsou v tomto případě aktivní senioři. Proto tento produkt nabízí parkovací prostory zdarma, bezdrátový internet ve společných
46
prostorách, stravu formou plnépenze či polopenze a to v závislosti na potřebách hosta. Akceptovány jsou tedy individuální přístupy k hostu a to ve smyslu vytváření speciálních jídelníčků v rámci diety hosta. Výjimkou tak není poskytování bezlepkové, diabetické či vegetariánské stravy a vytvoření hostem požadovaného jídelníčku na celou dobu pobytu. Jak již bylo zmíněno, seniorský cestovní ruch skýtá ohromný potenciál pro zvýšení návštěvnosti hotelu. Pro maximální využití možností segmentu senioři, je však na místě, mít korektně sestavenou nabídku zajímavých a lákavých produktů. Hotel Fontána, v současné době, bohužel konkrétní produkt tohoto charakteru nenabízí, proto se bude návrhová část věnovat vytvoření balíčku služeb pro seniory. Prodej produktů přes slevové portály. Shrnutí nabídky hotelu Fontána, Management hotelu Fontána využívá jako hlavní zdroj naplnění ubytovacích kapacit hotelu a přísunu nových zákazníků velmi často služeb slevových serverů. Ve své bakalářské práci jsem se tímto prostředkem propagace zabýval a zkoumal vliv slevových portálů na růst prodejů v ubytovacích a stravovacích zařízeních. Proto mohu zhodnotit účinnost a využitelnost kapacit této formy propagace směrem k potenciálnímu hostu.3 Co se týče využitelnosti pro hotel a tedy pro zvyšování obsazenosti lůžek je tato forma využitelná a vhodná pouze pro doplnění zbytkových lůžkových kapacit či vyplnění méně atraktivních mimosezónních období. Využitelnost slevových serverů v nabídce hotelových produktů, by se dala uplatnit ve stravovacím úseku a to konkrétně v restauraci, která je umístěna v centrální budově hotelu. Bližší poznatky v návrhové části. V hotelu jsou špatně nastavené marketingově propagační kanály, které zaostávají především v inovacích směrem k podpoře prodeje a jakékoliv relevantní snahy změnit cestu ke krachu hotelu ze strany neadekvátního personálu. Personální nedostatky jsou způsobeny mimo jiné i špatným delegováním činností na zaměstnance, ze strany vedoucích pracovníků. Hotel Fontána tedy zaostává v inovativních přístupech vhodných pro prodej produktů či komunikaci s hostem, která je v dnešním moderním světě virtuálního marketingu pomocí internetu velice klíčová a mnohdy rozhoduje o úspěchu nebo neúspěchu ubytovacího zařízení. Návrhům na změny v propagačních kanálech hotelu, se bude podrobněji věnovat návrhová část práce.
3
Malý, Stanislav. Konkurence ve službách v České republice. Bakalářská práce. Vysoká
škola hotelová. Praha: 2013. 59 stran.
47
Pro prodej balíčků je využíváno slevového serveru hyperslevy. Veškerá spolupráce, je smluvně podložena. Předmětem smlouvy je spolupráce mezi poskytovatelem a objednavatelem při prodeji poukazů na služby objednavatele opravňujících koncové zákazníky k odběru určených služeb v období a dle stanovených podmínek. Slevové akce probíhaly v následujících dnech roku 2014 a budou zde uvedeny i se stručným popisem, co daný produkt obsahoval a kolik zákazníků si produkt zakoupilo. 26.2. až 23.3. 2014 proběhla akce s názvem „Pobyt v Hotelu Fontána***na břehu Lipenské přehrady“. Balíček byl situován na dvě noci pro dvě osoby, se stravou formou polopenze, neomezeným vstupem do bazénu, fitness a tělocvičny. Součástí balíčku byla rovněž 50% sleva na vstup do sauny, na zapůjčení kol či kolečkových bruslí. Voucher byl platný do 30. 11. 2014, prodalo se 88 balíčků a vyžadoval telefonickou rezervaci, avšak byl neuplatnitelný v měsících květen, červen, červenec a srpen, kdy probíhá hlavní sezóna. Skutečná cena za tyto služby, byla vyčíslena na 3310 Kč, avšak na portálu byl balíček služeb o 40% levnější a tedy měl být za 1986 Kč. Na slevovém portálu byla však částka 1999 a tedy o 13 Kč pro spotřebitele dražší než sleva prezentuje. Jedná se regulaci na takzvané „Baťovské ceny“, ale určitě to není pro spotřebitele příjemné zjištění, že nedostává 100% pravdivé informace a u některých spotřebitelů, by to mohlo vyvolat negativní domněnky na stranu slevového portálu či dokonce samotného hotelu. Z obrázku 12 je zaznamenána machinace s čísly k výsledné, dobře vypadající částce.
Obrázek 12 - Sleva?, opravdu ušetřím tolik, kolik říkají?
Zdroj: stránky slevového serveru hyperslevy.cz
48
19.3 až 11.4 2014 se konala na již zmíněném slevovém serveru další akce. Akce se dělila na dva produkty, které se lišily pouze v měsících, kdy bylo možné zakoupený voucher uplatnit. Jeden produkt tedy umožňoval pobyt v období od 1. března do konce dubna a druhý umožňoval nastoupení pobytu ve vybraných dnech v květnu, červnu nebo v červenci, tedy v hlavní sezóně, cež se také odrazilo na prodejní ceně nabízeného balíčku. Oba balíčky obsahovali shodně 2 noci v hotelu pro dvě osoby včetně polopenze, neomezený vstup do bazénu, fitness, časově neomezený vstup do sauny pro dvě osoby, dále také dvě hodinové masáže dle výběru, odpolední kávu a dezert nebo láhev sektu, drobný dárek v podobě předmětu s logem hotelu a 10% slevu na zapůjčení jízdních kol z hotelové půjčovny. Pobyt v březnu nebo v dubnu, byl prodáván za 2222 Kč, což odpovídalo 5560 Kč z původně vyžadované částky. Sezónní pobyt měl avizovanou stejnou cenu za pobyt před slevou, tedy 5560 Kč, avšak na něj byla uplatněna nižší sleva a konečná částka tak činila 2899 Kč Počet prodaných voucherů se mezi jednotlivými produkty překvapivě o moc nelišil. Čísli vyjádřeno, se prodalo 41 voucherů za pobyt v hodnotě 2222 Kč a 45 slevových kupónů v částce 2899 Kč. Slevové akce probíhaly ještě 12.4, 23.4, 9.5, 1.6, 19.9 2014. Počet slevových akcí a tedy využívání slevových serverů hotelem Fontána pro navýšení obsazenosti ubytovacích, je poměrně veliký. Jedná se však o krátkozrakou propagaci, která je velice snadná, ve smyslu zadat portálu poptávku po jejich službách a čekat na počet prodaných kupónů. Bohužel je hotelem, tedy managementem tento způsob propagace stěžejním. Není tedy ve snaze budovat věrnou klientelu stálých hostů, kteří si zakoupí pobyt v hotelu přímo z mateřských stránek a učiní tak přímou rezervaci. Přímou rezervací odpadá poplatek slevovému serveru za zprostředkování, tedy provize v řádu 15 až 20% z prodaného počtu voucherů. V návrhové části tedy bude na tuto problematiku poukázáno i s konkrétními návrhy na vybudování silné klientské základny, která by opakovaně do hotelu jezdila a využívala i ostatní doplňkové služby, bez devalvace cen slevovými portály.
49
Obrázek 13 - Grafické znázornění prodaných balíčků přes slevové portály v roce 2014 200 180 160 140 120 100 80
88
86
60
67
40 20
39
35
12.4. - 21.4
23.4. - 6.5.
42
32
0 26.2. - 23.3.
19.3. - 11.4.
9.5. - 27.5.
1.6. - 23.6.
19.9. - 29.10.
Zdroj: www.hyperslevy.cz Na ose „Y“ je vyobrazena stupnice od 0 do 200, tedy škála od minima prodaných kusů do maximálního možného počtu prodaných voucherů za jednu takto organizovanou slevovou akci. Na ose „X“ jsou zaznamenaná data, kdy byla akce spuštěna a kdy končila. Z na sobě navazujících dat, lze jednoznačně vyčíst frekvenci užívání slevových serverů vždy po skončení jedné akce, tedy navazuje téměř okamžitě akce další, což právě obrázek 13 potvrzuje. Výjimkou jsou měsíce červenec, srpen a září, kdy hotel žádných akcí na slevovém portálu nevyužívá, protože si je během hlavní sezóny schopen vygenerovat vlastní klientelu. Znázorněné počty prodaných balíčků jsou uvedeny na každém jednotlivém sloupečku grafu. Jelikož maximální počet prodaných voucherů byl 88 kusů, dá se říci,že potenciál slevové akce byl naplněn pouze ze 44% z maximálního možného potenciálu a to v nejúspěšnější slevoakci, která proběhla v období od 26.2 do 23.3 2014.
2.3 BCG vybraných produktů Tato kapitola, bude zaměřena na zakomponování jednotlivých částí produktového portfolia hotelu Fontána do matice Boston Consulting Group, s respektem vůči stádiím životního cyklu produktu, ve kterém se tyto nacházejí. Matice BCG by neměla být využívána pouze jako prostředek pro zaznamenání na úrovni vnímání, zda rychlost růstu produktu klesá či roste a celkový podíl na trhu je 50
malý či velký. Takovéto využívání této matice pro situační analýzu, neuplatňuje veškerý potenciál tohoto nástroje pro zaznamenání produktového portfolia. Matice by se měla skládat ze dvou os, na které je potřeba zanést specifické měřítko pro maximální adaptaci na zanášené produkty. Měřítka musí být co nejpřesněji vyčíslena a to v souladu s vývojem či případnou sezonností produktů. Hlavní otázkou pro vytvoření matice BCG je korektní nastavení jednotlivých měřítek. Důležité je vytvořit relativní měřítko, u kterého nejméně úspěšný hotelový produkt bude definovat jednu krajní hranici a na opačné straně nejvíce úspěšný produkt, bude stanovovat Měřítka se tedy odvíjí od tempa růstu trhu, kde jsou vždy kladné hodnoty a tržního podílu, kde mohou být hodnoty i záporné. V případě tohoto vyobrazení se však bude jednat pouze o kladné hodnoty a to na obou osách. Obrázek 14 - Vyobrazení produktů v matici BCG Tempo růstu trhu 6
Hvězdy
Otazníky
5
„Velikonoce na Lipně“
„Balíček pro lyžaře“ 4
2
1,6
1,2
0,8
0
0,4
Relativní tržní podíl Slevové portály
2
1 Psi
Dojné krávy Zdroj: Vlastní zpracování na základě odhadnutých dat
51
Na obrázku 14 je graficky znázorněna matice BCG, do které jsou zaznamenány na jednotlivých osách měřítka, která slouží k zaznamenání relativního tržního podílu a tempa růstu trhu. Tyto osy vytváří pomyslné obdélníky, které jsou označeny čtyřmi kategoriemi a to jako otazníky, hvězdy, dojné krávy a psi. Do těchto kategorií jsou situovány analyzované produkty hotelu Fontána. Za hvězdu hotel považuje balíček „Velikonoce na Lipně“. Mezi dojné krávy se řadí nabídka balíčků služeb pomocí slevového serveru a mezi otazníky se dostal balíček cílený na lyžaře. Hvězdy se vyznačují rychle rostoucím trhem a vysokým tržní podílem. Co se hotelu Fontána týče, mezi hvězdy byl zařazen produkt „Velikonoce na Lipně“. V případě hvězdy, se jedná o služby, kterým by měla být věnována největší pozornost, a to z mnohých důvodů. Tržby z produktu se určitou dobu zvyšují i bez zásadnějších zásahů, a to v návaznosti na rychlosti tempa růstu trhu. Podíl na trhu se však zmenšuje, z důvodu růstu konkurence, která růst trhu a úspěch subjektů, které se v něm nacházejí. Hotel Fontána začlenil produkt „Velikonoce na Lipně“, jako hvězdy především proto, že se jednalo o nový produkt s mírnou inovací na počátku životního cyklu. Dojné krávy jsou charakterizovány pomalu rostoucím trhem a vysokým tržním podílem. Jsou tedy nejlepším produktem z portfolia, které má hotel k dispozici. Pro hotel Fontána byl stanoven za dojnou krávu produkt, který je nabízen prostřednictvím slevových portálů. Důvod, proč se jedná o prvotřídní produkt je, že se uplatňuje i bez investic do inovací, a tak zůstávají jen investice spojené s udržením tempa růstu. Tržby v tomto případě se moc nezvedají, jsou spíše klesající, ale zajištění produktu nevyžaduje prakticky žádnou pozornost, tedy pouze minimální. V zařazení do životního cyklu produktu, jsou dojné krávy na pomyslném vrcholu. Udržení produktu v této fázi lze zařídit pomocí vstupu na jiný trh. Otazníky mají charakteristiku v rychle rostoucím trhu a malém podílu. Produkty hotelu mohou měnit své pozice, v závislosti na manažerských rozhodnutích. Není tedy neobvyklé, že bývalá hvězda, dojná kráva či prašivý pes, se transformují právě do kategorie otazníků. Hotel Fontána může na otazníku, v podobě své služby, vydělat, ale samozřejmě i stejnou měrou prodělat. Jedná se tedy o službu „Balíček pro lyžaře“, u které po uvedení na trh nebyl předem znám vývoj. V průběhu zimní sezóny se však dostal do hvězd a s koncem sezóny se navrátil do otazníků, kde započne cyklus v navazující sezóně.
52
Řečí terminologií životního cyklu jsou (prašiví) psi produkty, které jsou na konci svého pomyslného života. V matici BCG se nachází v pozici, kdy je příznačný pomalu rostoucí trh a malý tržní podíl. Prašiví psi vznikají ze špatných rozhodnutí manažerů nebo ze špatně obhospodařovaných dojných krav. Hotel Fontána nemá v na současném trhu žádného psa.
2.4 Formy prodeje produktů hotelu Hotel Fontána má různé formy, přímé i nepřímé, kterými se snaží využít kapacity hotelu a zvýšit tak tedy celkovou obsazenost. Z obrázku 15 jsou patrné formy způsobu prodeje, které jsou v rámci hotelu používány. Obrázek 15 - Využitelnost jednotlivých forem prodeje
19%
8% Přímý prodej
16%
Slevové servery 57%
Balíčky služeb Sprostředkovatelé (Ck)
Zdroj: Management hotelu Fontána, vlastní zpracování Do způsobu alternativ prodeje využívaných hotelem patří slevové servery, které mají majoritní podíl, tedy 57 procenty, z průměrné roční obsazenosti hotelu, což je negativní jev a to především z hlediska velikosti odvedených provizí slevovému portálu, za zprostředkování. Tento trend se dá řešit především propagací mateřských internetových stránek s následnými odkazy na přímý prodej. V rámci přímého prodeje jsou totiž poplatky za provize eliminovány a hotel si tak může dovolit více pracovat s cenou. V hotelu Fontána tvoří přímý prodej pouhých 8 procent, což je nízké číslo skrývající velký potenciál pro
zlepšení
stavu. Druhým
největším
generátorem
zákazníků
jsou
sprostředkovatelé, ve smyslu cestovních kanceláří a agentur, na pomyslném koláči, zaujímají 19 procent. Dále jsou balíčky služeb, které jsou vytvořeny pro podporu sezónních období, hlavně tedy jara a zimy a jsou nabízeny za atraktivní ceny pro zákazníka.
53
3 Návrhová část Návrhová část se zaměřuje na návrhy zlepšení provozu hotelu Fontána, včetně změn přístupu zaměstnanců. Zahrnuty jsou zde i inovace stávajícího produktového portfolia, tak návrhy nových produktů, včetně ekonomické stránky věci.
3.1 Návrhy na vylepšení stávajících produktů Na základě analýzy produktového portfolia hotelu Fontána, byla odhalena mnohá zjištění, proto se mimo jiného, bude návrhová část věnovat návrhům, které by měly vést k větší konkurenceschopnosti a obecně k úspěchu hotelu Fontána v tržním prostředí. Produkt „Aktivní senior“ Produkt programy pro seniory zahrnuje pouze možnost speciální stravy, kterou však mnohdy nepotřebuje pouze tato skupina lidí, ale samozřejmě jsou i děti, mladí lidé a ostatní, kteří vyžadují specifické diety anebo se jen snaží uplatnit speciální přání. I z tohoto důvodu, není tento produkt dostatečnou nabídkou cílenou pouze na seniory, proto je součástí návrhu propočet nákladů na vytvoření nového balíčku, který by podněcoval „go-goś“ a „slow-goś“ seniory k realizaci pobytu a to právě v analyzovaném hotelu. Koncept pro seniory by byl zaměřen na relaxaci v přírodě a na vztah člověka s přírodou a to vše pod vedením lesníka či zahradníka. Dalším návrhem pro tento produkt je kondiční cvičení se speciálními činkami v hotelovém bazénu a to vše pod vedením zkušeného instruktora nebo dále aktivní chůze, či ukázka péče o rostliny a jejich seznámení se s nimi. Senioři by tak měli možnost najít místo, kde by se cítili jako na chalupě, kterou nemají nebo kterou již nestačí obhospodařovat. Z tohoto je tedy patrný cílový segment, pro který by byl balíček určen. Jsou to tedy senioři, hledající odpočinek v přírodě, se zájmem o rozšíření obzorů z oblasti zahrádkaření a lesnictví. Balíček by však nebyl omezen věkem a tak by mohl být využíván i jinými segmentačními skupinami. Možná propagace takovéhoto balíčku i ostatní formy propagace je popsána v kapitole 3.3. s názvem „Možnosti moderní propagace“.
54
Tabulka 16 - Kalkulace balíčku pro seniory "Aktivní senior" Počet nocí Počet osob Počet nocí 1 2 3 X dnů / Y nocí osoba pokoj pokoj Mzda recepce 10 20 60 Mzda údržbář 15 30 90 Mzda pokojská 25 50 150 Kosmetika 10 20 60 Praní 20 40 120 Spotřeba plyn 80 160 480 Spotřeba elektřina 100 200 600 Spotřeba voda 10 20 60 Snídaně (bufet) 35 70 210 Oběd (balíček) 45 90 270 Večeře (bufet) 55 110 330 Mzda kuchařka, servírka 25 50 150 Mzda zahradník/instruktor 25 50 150 Masáž 1 hodina 25 50 150 Bazén 55 110 330 Sauna 50 100 300 Hotelové taxi 20 40 120 Celkem náklady/dospělá os 605 1 210 3 630 Konečná cena 744 Kč Prodejní cena/balíček 2 232 Kč Prodejní cena osoba/noc Marže (po zahrnutí DPH) 23% 138 Kč Korekce PC 2 250 Kč Zdroj: Vlastní zpracování V tabulce 16 jsou zachyceny náklady na jednu dospělou osobu za lůžko, v dalším sloupečku jsou zaznamenány náklady na jeden pokoj a v posledním sloupečku jsou náklady na pokoj za dobu průběhu balíčku, v tomto případě 3 noci. Po přepočtu i náklady na jeden pokoj na noc a také náklady na jeden pokoj na tři noci, tedy po celou dobu trvání balíčku. Balíček je tedy po korekci ceny včetně marže naceněn na 2250 Kč za osobu. Tabulka 17 - Náklady a zisky/balíček „Aktivní senior“ jedna osoba Náklady Zisk Cena Balíčku/osoba Zdroj: Vlastní zpracování 55
1 815 Kč 435 Kč 2 250 Kč
V tabulce 17 jsou zaznamenány náklady na jednu osobu a také zisk, který generuje jeden prodaný balíček. Postup a nastavení procesů musí být provedeno v závislosti na jednotlivé fáze životního cyklu produktů, proto zde jsou návrhy, jak postupovat v jednotlivých fází a pokud možno překlenout fázi úpadku a produkt tak nabízet po celý rok. „Balíček pro cyklisty“ Lipno a jeho okolí nabízí spoustu možností, jak aktivně strávit dovolenou s celou rodinou. Konkrétně pro cyklisty nabízí 108 km cyklostezek kolem přehradní nádrže. Podél těchto stezek najdete naučné, zábavné i některé doplňkové aktivity, které se k cyklistice nepochybně váží a doplňují tak krásu míhajícího se okolí. Od hotelu Fontána tedy vede cyklostezka přímo do Frymburku, které se dále rozvětvuje až do délky již zmiňovaných 108 km. Tabulka 18 - Kalkulace balíčku "Kolem Lipenské přehrady“ Počet nocí
Počet osob
Počet nocí
1
2
3
X dnů / Y nocí
osoba
pokoj
pokoj
Mzda recepce
10
20
60
Mzda údržbář
15
30
90
Mzda pokojská
25
50
150
Kosmetika
10
20
60
Praní
20
40
120
Spotřeba plyn
80
160
480
Spotřeba elektřina
100
200
600
Spotřeba voda
10
20
60
Snídaně (bufet)
35
70
210
Večeře (bufet)
55
110
330
Mzda kuchařka, servírka
25
50
150
Cyklopřevoz
15
30
90
Cykloservis
10
20
60
Masáž 2* 1 hodina
50
100
300
Bazén
55
110
330
Sauna 2* 1 hodina
100
200
600
Celkem náklady/dospělá os
615
1 230
3 690
Konečná cena Prodejní cena osoba/noc
756 Kč
Prodejní cena/balíček
4 539 Kč
Marže (po zahrnutí DPH) 23%
138 Kč
Korekce PC
4 550 Kč
Zdroj: Vlastní zpracování 56
V tabulce 18 je znázorněn výpočet prodejní ceny po zahrnutí veškerých nákladů na balíček s názvem „Kolem Lipenské přehrady“. Tento pro dukt se skládá z již zmiňovaných částí v předešlém odstavci Pro období mimo zimu, je zde návrh na balíček, který má podnítit potenciálního zákazníka k výběru hotelu Fontána a to jako volbu ubytovacího zařízení pro strávení minimálně tří nocí. Nabídka tohoto balíčku by byla aktivní po dobu celého roku s výjimkou neuplatnitelnosti balíčku v zimních měsících. Produkt by se skládal z následujících komponentů. Ubytování v hotelu na tři noci pro dvě osoby, se stravováním formou polopenze, hodinový vstup do sauny pro dvě osoby, hodinová masáž dle výběru pro dvě osoby, volný vstup do bazénu, cyklopřevoz a lipnocard. Oblast Lipna a cykloturistika jsou spolu úzce spjaty a tak je velice přínosné této skupině turistů vycházet vstříc a mít pro ně připravený kvalitní produkt, za který budou ochotni zákazníci zaplatit a budou s ním maximálně spokojeni. Tabulka 19 - Náklady a zisky/balíček „Aktivní senior“ jedna osoba 3 690 Kč 860 Kč 4 550 Kč
Náklady Zisk Cena balíčku Zdroj: Vlastní zpracování
Balíček pro cyklisty byl navržen pro dvě osoby na tři noci. Z tabulky 19 vyplívá nákladová stránka balíčku a zahrnutí zisku. Konečná prodejní cena balíčku by tedy při uvedení do prodeje činila 4550 Kč. Tato cena by jistě mohla vyhovovat nárokům cyklistů a splňovat jejich finanční očekávání. Této balíček by se dal aplikovat i formou up-sellingu pomocí zaměstnanců recepce, po příjezdu hostů, kteří si pobytový balíček nezakoupily, ale i přesto si hotel Fontána vybrali.
3.2 Navýšení prodejů v hotelu Motivace zaměstnanců k vyššímu prodeji produktů hotelu nebo k nabídkám dražších služeb zákazníkům, je nepochybně velmi důležitá. Dá se toho docílit pomocí již zmiňovaného up-sellingu a cross-sellingu. Nabídka produktů nad očekávaný prodej přináší neočekávané tržby, které mohou přispívat nějakou měrou do pomyslné hotelové pokladny. Tuto metodu však může uplatňovat zaměstnanec, který má dokonalé znalosti o aktuální nabídce a dokáže odhadnout hostův potenciál či jeho nevyřčená přání. 57
Host je, lidově řečeno, nosítkem peněz, proto jsou na místě školení personálu k vyšší kvalifikaci na jejich výkonných pozicích a to vy smyslu mít kvalitního zaměstnance, který z hosta bude schopen vytěžit maximum a to vše kompetentním, vřelým a přátelským přístupem. Zvyšování kompetentnosti se musí týkat všech zaměstnanců, kteří běžně přicházejí do styku z hostem. Zaměstnanec musí být poučen, jak postupovat když nastane možnost navýšit prodej a měl by být schopen pohotově reagovat a nabízet produkty hotelu. Zákazník je náš pán a proto by se měl cítit bezpečně, příjemně a měl by být celkově s hotelovými službami včetně personálu hotelu, maximálně spokojen. 3.2.1 Možnosti moderní propagace produktů hotelu Základem dnešní moderní propagace jsou mateřské webové stránky, komunikace na sociálních sítích a hodnotících portálech. Bez těchto tří stěžejních propagačních nástrojů se hotel, s ambicí být úspěšný, obejde pouze těžko. Hotel Fontána však těchto moderních prostředků nevyužívá téměř vůbec a tak zbytečně přichází o možnost oslovit větší skupiny potenciálních hostů, které si tyto formy hledání ubytování poměrně masivně oblíbili. Pro propagaci tedy slouží nejrůznější elektronické distribuční kanály, které jsou rozčleněny na obrázku 16. Obrázek 16 - Elektronické distribuční kanály
Zdroj: SIVEK , 2007, s. 7 Webové stránky hotelu Fontána Mateřské webové stránky, by měly být pomyslným oknem, hosta, do světa komplexních, přesných informací o hotelu a příjemným uživatelským rozhraním umožnit vytvoření přímých
rezervací.
Bohužel,
hotel
Fontána
je
nepříliš
pozitivním
vzorem,
co se do využitelnosti těchto prostředků propagace týče. Webové stránky prošly inovací na začátku roku 2015 a oproti původnímu stavu prodělaly ohromnou proměnu. Nutno však podotknout, že předešlý stav stránek nebyl, mírně řečeno, příliš atraktivní. A tak bylo 58
potřeba rychlého a nenákladného řešení na oživení hotelových www stránek. Aktuální stránky nyní mají moderní nádech a díky tomu potenciálního hosta, hned při internetové návštěvě, neodrazují. Mezery v tomto směru jsou především v neprovázanosti, alespoň, pomocí odkazu, s hodnotícím portálem či sociální sítí. Obrázek 17 - Počet oslovených při vynaložené částce 500 000 Kč v různých médiích
Zdroj: MMR ČR, 2007 Na obrázku 17 je zřetelně vyznačen rozsah oslovených potenciálních zákazníků při vynaložené částce 500 000 Kč, formou různých médií. Z obrázku je jasně patrné, že GDS marketing je ze všech zde zmíněných propagačních kanálů nejefektivnější a osloví tak největší množství lidí. Hotel bez identity Již minulostí jsou doby, kdy reputaci hotelu nemusel management příliš usilovně řešit a lidé neustále jezdili, protože prostě a jednoduše nebylo místo, které by globálně spravovalo reálná hodnocení, od skutečných uživatelů daných ubytovacích či stravovacích zařízení. Nebyla tedy příležitost, aby mohli potenciální hosté aktivně číst, sdílet své kladné i záporné zkušenosti a orientovat se tak v kvalitě poskytovaných služeb. Aktuální trendy absolutně změnily pohled na hosta, jako na někoho, kdo se pouze ze setrvačnosti vrátí do místa, kde se cítil dobře. Vnímání účastníků v cestovním ruchu značně ovlivnily hodnotící portály, slevové portály i sociální sítě. Lidé najednou touží po obrovském množství informací o zařízení, ve kterém by měli či chtěli strávit noc. Mezi tyto informace zcela nepochybně patří hodnocení hostů, kteří již v daném ubytovacím 59
zařízení přenocovali a mají již tedy reálné zkušenosti a chtějí je sdělit, třeba prostřednictvím Tripadvisoru. Komunita Tripadvisoru se již poměrně intenzivně rozrostla a neustále rozrůstá, a tudíž expanduje i růst hodnocení, které činí. Hotel Fontána má jakýsi rádoby účet na Tripadvisoru, který je ale znatelně neaktivní. Neaktivní z hlediska nedostatečného množství fotografií, informací a není zde ani náznak reakce, kompetentní osoby z hotelu, na provedená uživatelská hodnocení ze strany hostů. Absence profilu na sociálních sítích je už jen pomyslným hřebíčkem do rakve distribučních kanálů vybraného hotelu. Tripadvisor a sociální sítě mohou být nepřítelem hotelu, ale pouze v případě, kdy jsou nesprávně využívány či služby neodpovídají představám hosta. V případě, že se aktivně věnujete správě těchto prostředků, můžete si vytvořit skvělou reputaci a oslovit tak trh s obrovskou masou potenciálních hostů. Správě těchto propagačních kanálů se věnuje takzvaný reputation management, který je v oboru hotelnictví poměrně mladou oblastí řízení vztahů se zákazníky. Hlavní náplní je monitorování a ovlivňování pohledu veřejnosti na hotel prostřednictvím internetu. Mezi hlavní náplň reputation manažera patří monitorování online recenzí, analýzy a především reakce na hodnocení. Jak tedy dát hotelu identitu? Odpověď je jednoduchá, nastavit procesy propagace na internetu tak, aby byla aktuální a pomohla navázat dialog mezi hostem a hotelem. Pomocí zpětné vazby od hosta, se poměrně jednoduše dají odhalit negativní stránky hotelu a hotel může pracovat téměř okamžitě na jejich eliminaci. Vědomost o názoru minulých, současných či budoucích hostů na hotel a jeho služby, je velice podstatné a může pomoci zlepšit image včetně reálných výsledků hotelu. Reakce hotelu na online hodnocení hostů mohou značně ovlivnit vnímání podniku dalšími potenciálními zákazníky. Ovlivněno tak může být i rozhodování zákazníků, kteří reakci na svá hodnocení, kladná či záporná, očekávají. „Téměř 84 % lidí potvrdilo, že reakce vedení hotelu na špatné hodnocení zlepšilo jejich pohled na hotel, a 78 % lidí spojuje tyto reakce s péčí o zákazníky. Více než polovina lidí raději zvolí hotel, který se svými zákazníky komunikuje než ten, který ne. V návaznosti na útočnou nebo agresivní reakci by si hotel nevybralo 64 % lidí.“ (http://trendyhotelnictvi.blogspot.cz/, 2015, podle studie společnosti Forrester)
60
Marketing na sociálních sítích Takzvaná společenská síť, častěji však využíván název sociální síť je služba fungující v prostředí internetu. Registrovaným členům, uživatelům, umožňuje vytvářet osobní částečně veřejný či plně veřejný profil. Výjimkou nejsou ani pracovní, tedy firemní profily nejrůznějších firem, včetně hotelů, restaurací, kaváren a dalších. Primárně je tento trend směřován na komunikace mezi uživateli, ale dá se poměrně efektivně využít i jako marketingový nástroj pro zvýšení efektivity a to například hotelu. Mezi nejznámější a největší sociální síť nejen v České republice, ale i ve světovém měřítku je sociální siť facebook, který je dle některých odhadů využíván již miliardou uživatelů. V České republice se eviduje 4,2 milionů uživatelů. Jedná se tedy o globální trend, který by měl registrovat i ubytovací zařízení, jakým hotel Fontána bezesporu je. Hotel však tohoto trendu nevyužívá ani v základních možnostech, což znamená, že nemá ani vytvořený firemní profil, tedy stránku na facebooku, pomocí které by se alespoň nějakým způsobem zviditelňoval i ve virtuálním prostředí. Dle vyjádření odborníka na internetovou publicistiku, v rozhovoru pro Českou televizi, uvedl že, "Sociální sítě jsou marketingový nástroj, a proto se tam peníze nevydělávají, ale naopak utrácejí.“ Toto tvrzení je jistě pravdivé, ale konkrétně na facebooku, se dá vést marketingová propagace za nulové náklady a správa firemního hotelového profilu, by měla být přinejmenším příjemnou vizitkou se spoustou informací o dění v hotelu i v jeho okolí. Pro potřeby hotelu Fontána se následující odstavec bude věnovat prvotním krokům, které by v tomto prostředí měl udělat, aby nastavil kvalitní vazby komunikace ve směru k potenciálním, současných či již minulým hostům a rozšířil například povědomí o svých nových produktech. Prvním krokem je samozřejmě samotné založení firemní stránky na facebooku, což je lehce proveditelné na oficiálních stránkách www.facebook.com, kde se jen vyplní všemožné údaje, podle zobrazených instrukcí. Další kroky jsou uvedeny v manuálu, který samotný facebook vydal pro své uživatel a je dostupný z oficiálních stránek k volnému stažení.
61
Proč by hotel Fontána měl mít zájem o to, být na sociální síti facebook? Opověď je na obrázku 18, kde je zaznamenáno věkové složení uživatelů, z roku 2012, na sociální síti facebook. Obrázek 18 - Profil účastníků sociální sítě facebook dle věku
5%
5%
11% 0 - 15 let
8,10% 14%
16 - 19 let
10%
20 - 24 let 25 - 29 let 13,9% 15,60%
30 - 35 let 36 - 39 let
17,40%
40 - 45 let 46 - 49 let > 50 let
Zdroj: http://www.zoomsphere.com Z grafu je patrné věkové složení českých uživatelů na facebooku a tedy i potenciální zdroj nové klientely pro hotel. Klientely, která se pomocí marketingových funkcí, které facebook umožňuje, dá oslovit.
62
Závěr
Hotel Fontána patří ve své lokalitě k mohutným komplexům, které vyrostli za socialistické éry. Hotel je výjimečný především geografickou polohou, která se nachází přímo u Lipenského jezera a to daleko od rušivých vlivů. Díky netradičnímu vzhledu, je hotel snadno zapamatovatelný a může na tomto poznatku stavět svoji image. Jelikož hotel poskytuje služby, konkrétně tedy ubytovací, stravovací a doplňkové, nelze snadno identifikovat vývoj, jak je tomu například u výrobků, které umožňují ve fázi vývoje proces testovat na vzorku zákazníků. Testování v tomto případě dává vzniknout prognózám budoucího prodeje a na jejich základě nastavit produkované množství a cílový trh. Služba je však v tomto směru specifická a proto tato část procesu není realizovatelná. Z tohoto důvodu, je proto vývoj a tvorba nového produktu složitější a odlišná. Kvalitní produkt vytvořený hotelem je prvořadým faktorem pro úspěšnost v konkurenčním prostředí. Nedílnou součástí, jak se postarat o cestu produktu do přínosných a žádaných fází životního cyklu, jsou marketingové nástroje, které slouží jako doprovodný prostředek po celou dobu vývoje produktu v jeho jednotlivých životních etapách. Na základě analýzy vybraných hotelových produktů a to za pomoci dat poskytnutých hotelem Fontána, byla sestavena grafická vyobrazení pro dané produkty, včetně jednotlivých relevantních propočtů. Analýzou produktového portfolia bylo zjištěno, že hotel Fontána jich má nedostatečné množství. Dále také má velké mezery, myšleno z hlediska potenciálu využití propagace a komunikace se zákazníkem, která je v oboru hotelnictví v současné době stavěna na první příčky důležitosti pro úspěšné podnikání nejen v sektoru služeb. Stanovená hypotéza byla na základě analýzy potvrzena a zavedení balíčků má vliv na snížení ztrát z měsíců leden, únor a březen roku 2014 vůči roku 2015.
63
Cílem práce bylo „ Analyzovat životní cykly produktů hotelu Fontána, identifikovat klíčové vlivy vývoje prodeje těchto produktů a navrhnout opatření k jeho navýšení, a to s respektováním specifik jednotlivých fází životního cyklu.“. Management hotelu Fontána užívá minimálních nástrojů pro zasahování do vývojů produktů, činí tedy pouze rozhodnutí v rámci komplexní nabídky v reakci na kolísání poptávky. V případě rostoucí poptávky, které je díky špatně nastaveným procesům méně častá, hotel přestane s veškerou propagací a ani nevyužívá žádných prostředků pro dlouhodobější udržení pozitivně přínosného stavu. V případě poklesu zájmu o služby hotelu, společnost volí strategii snižování cen a zadává nabídky skrze slevové portály.
64
Literatura [1]
BAKER, M. J. Marketing. 5. ed. Houndmils : Macmillan Education, 1991. 646 s. ISBN 0-333-55686-0
[2]
BLAŽEK, L. Management organizování, rozhodování, ovlivňování. 1 vyd. Praha, 2011: Grada , 200 s. ISBN 978-80-247-3275-6.
[3]
BLAŽKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Praha: Grada, 2007. 278 s. ISBN 978-80-247-1535-3
[4]
CETLOVÁ, H. Marketing služeb. Praha: Bankovní institut, 2007. 212 s. ISBN 978-80-7265-127-6
[5]
COLLIN, P.H.; IVANOVIC, A. Dictionary of marketing. London : Bloomsbury, 2003. 289 s. 0-7475-6621-6
[6]
ČASTORÁL, Z. Strategický znalostní management a učící se organizace. 1. Vyd. Praha, 2008: Vysoká škola finanční a správní, 144 s. ISBN 978-80-86754-99-4.
[7]
EDITOR, Haemoon Oh a Abraham Pizam EDITOR IN CHIEF. Handbook of hospitality marketing management. 1st ed. Oxford: Butterworth-Heinemann, 2008. ISBN 9780080450803.
[8]
FERRELL,
O.C.Michael
D.
Marketing
strategy.
3th
ed.
Mason,
OH:
Thomson/South-Western, 2008. ISBN 9780324544268. [9]
FISK, P. Staňte se marketingovým géniem. Brno : Computer Press, a. s. , 2006. 348 s. ISBN 80-251-1319-7
[10]
HADRABA, B. Marketing : produktový mix - tvorba inovací produktů. Plzeň : Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2004. 215 s. ISBN 80-86473-89-9
[11]
HANZELKOVÁ, A. a kol. Strategický marketing: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2009, 170 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7400-12-08.
[12]
HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. Praha : Grada Publishing, 2003. 200 s. ISBN 80-245-0902-4
65
[13]
INDROVÁ, Jarmila. Cestovní ruch pro všechny: [odborná školení a vzdělávání pracovníků územní veřejné správy pro oblast cestovního ruchu]. V Tribunu EU vyd. 1. Praha: Tribun EU, 2008, 89 s. Knihovnicka.cz. ISBN 978-80-7399-407-5.
[14]
JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu. 2. Vyd. Praha: Grada, 2012. 320 s. ISBN 978-80-247-4209-0.
[15]
JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing - Strategie a trendy. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8
[16]
JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu. Praha : Grada Publishing, a. s., 2009. 288 s. ISBN 978-80-247-3247-3
[17]
KEŘKOVSKÝ, M.; DRDLA, M. Strategické řízení firemních informací. 1. Vyd. Praha, C.H. Beck, 2003 187 s. ISBN 80-7179-730-8
[18]
KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2002, xii, 172 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-578-x.
[19]
KOTLER, P. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2.
[20]
KOURDI, J. Podniková strategie: průvodce rozvojem vašeho byznysu. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2011, 300 s. ISBN 978-80-251-2725-4.
[21]
MAJTÁN, M.
a kol.
Manažment. Bratislava, 2007, Sprint, 424 s.
ISBN 978-80-89085-72-9. [22]
MULAČOVÁ, Věra a Petr MULAČ. Obchodní podnikání ve 21. století. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 520 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4780-4.
[23]
ORIEŠKA, Ján. Služby v cestovním ruchu. 1. vyd. V Praze: Idea servis, 2010, 405 s. ISBN 978-80-85970-68-5.
[24]
REID, R a David C BOJANIC. Hospitality marketing management. 5th ed. Hoboken: Wiley, c2010, xv, 656 s. ISBN 978-0-470-08858-6.
[25]
RYGLOVÁ, Kateřina, Michal BURIAN a Ida VAJČNEROVÁ. Cestovní ruch podnikatelské principy a příležitosti v praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 213 s. ISBN 978-80-247-4039-3. 66
[26]
SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2006, 121 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-367-1.
[27]
SIVEK, Viliam. Internetový prodej ubytovacích kapacit: školicí materiál pro potřeby cestovního ruchu. Praha: MMR ČR, 2007, 60 s.
[28]
SOUČEK, Z. Úspěšné zavádění strategického řízení firmy. Vyd. 1. Praha: Professional Publishing 2003, 213 s. ISBN 80-86419-47-9.
[29]
STUDNIČKA, Petr. Efekty cestovního ruchu na lokální úrovni: případová studie Lipno nad Vltavou. Vyd. 1. Praha: Press21, 2013, 125 s. ISBN 978-80-905181-4-8.
[30]
TESONE, D. Zásady řízení pro obor hotelnictví, gastronomie a turismu. Praha: Wplters Kluwer ČR, 2011, 400 s. ISBN 978-80-7357-655-4.
[31]
TOMEK, Gustav a Věra VÁVROVÁ. Malý výkladový slovník marketingu. 2., rozš. vyd. Praha: A plus, 1999, 168 s. ISBN 80-902514-1-2.
[32]
TREADAWAY, Chris a Mari SMITH. Marketing na Facebooku: výukový kurz. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2011, 296 s. ISBN 978-80-251-3337-8.
[33]
VÁCHAL, J. a VOCHOZKA, M. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 685 s. Finanční řízení. ISBN 9788024746425.
[34]
VAŠTÍKOVÁ, Miroslava. Marketing služeb: efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 232 s. Manažer. ISBN 978-80-247-2721-9.
[35]
VAŠTÍKOVÁ, Miroslava. Marketing služeb: efektivně a moderně. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2014, 268 s. Manažer. ISBN 978-80-247-5037-8.
[36]
VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 97880-7261-200-0.
[37]
VODÁČĚK, L., VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi. 3. Rozšířené vyd. Praha: 2013, Management Press, 359 s. ISBN 978-80-7261-232-1.
[38]
WetFeet, The Boston Consulting Group. 2009 ed. Philadelphia, 2009. ISBN 9781582078762.
67
[39]
ZUZÁK, R. Strategické řízení podniku. 1. Vyd. Praha 2011: Grada, 176 s. ISBN 978-80-247-4080-9.
[40]
http://trendyhotelnictvi.blogspot.cz/
[41]
http://www.businessvize.cz/
[42]
http://www.hotel-fontana.cz/
[43]
http://www.ipodnikatel.cz/
[44]
http://www.hyperslevy.cz/
68
