VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor finance a řízení
Zl e p š e n í p ro c e s ů v ý ro b n í f i r m y Bakalářská práce
Autor: Lucie Rauscherová Vedoucí práce: Ing. Petr Tyráček, Ph. D., MBA Jihlava 2012
Anotace Tato Bakalářská práce je zaměřena na zlepšení výrobních procesů ve zvolené firmě. Hlavním cílem je provést analýzu výrobního procesu a navhnout zlepšení jednotlivých dílčích procesů. Bakalářská práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. V teoretické části jsou vysvětleny základní pojmy, metody a strategie k jejich následné aplikaci. Praktickou část tvoří představení společnosti, popis jednotlivých výrobních procesů a subprocesů, vlastní analýza a vyhodnocení získaných dat. V závěru Bakalářské práce jsou uvedeny konkrétní návrhy vedoucí ke zlepšení procesů ve výrobní firmě.
Klíčová slova Proces, procesní řízení, reengineering procesů, systém štíhlé výroby.
Annotation This Bachelor thesis is focused on the improvement of the production processes in the selected company. The main objective is to analyze the production processes and to improve the individual sub-processes. The Bachelor thesis is divided into theoretical and practical part. The theoretical part includes the explanation of the basic concepts, the methods and the strategies for its further application. The practical part consists of the introduction of selected production company, the description of the production processes and sub-processes and its own analysis to evaluate the obtained data. In the conclusion of this Bachelor thesis there are presented the concrete proposals for the improvement of the processes in the production company.
Keywords Process, process management, reengineering processes, lean manufacturing.
Poděkování Na
tomto
místě
bych
chtěla
poděkovat
vedoucímu
bakalářské
práce
Ing. Petru Tyráčkovi, Ph. D., MBA , za trpělivost a cenné rady, které mi dopomohly k dokončení této práce. Dále pak firmě SixPointTwo, s. r. o. za poskytnuté informace o společnosti a moţnosti zpracování bakalářské práce. Poděkování patří panu Wielink, majiteli firmy a Ing. Janě Brunové za odborné rady z praxe a blízkému okolí za jejich podporu.
Prohlášení Prohlašuji, ţe předloţená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenů je úplná, ţe jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále téţ „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím uţitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, ţe na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, ţe VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o uţití mé bakalářské práce a prohlašuji, ţe s o u h l a s í m s případným uţitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, ţe uţít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu vyuţití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne poţadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaloţených vysokou školou na vytvoření díla (aţ do jejich skutečné výše), z výdělku dosaţeného v souvislosti s uţitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 2.5.2012 ...................................................... Podpis
Obsah ÚVOD A CÍL PRÁCE ........................................................................................................... 7 1
TEORETICKÁ ČÁST .................................................................................................... 8 1.1
Proces ................................................................................................................. 8
1.2
Procesní řízení .................................................................................................... 9
1.3
Vlastnosti procesu ............................................................................................ 11
1.4
Strategie Modrého oceánu................................................................................ 15
1.5
Zlepšování procesů........................................................................................... 16
1.5.1 1.6
Monitorování a měření výkonnosti .................................................................. 19
1.6.1 2
EFQM ....................................................................................................... 21
PRAKTICKÁ ČÁST .................................................................................................... 24 2.1
Popis firmy ....................................................................................................... 24
2.2
Popis procesů ve firmě ..................................................................................... 26
2.2.1 3
Metody neustálého zlepšování procesů .................................................... 17
Supply chain krok za krokem ................................................................... 26
NÁVRH ZAVEDENÍ KONCEPTU ŠTÍHLÉ VÝROBY DO FIRMY .................................... 47 3.1
Návrh na zlepšení procesu „Doprava“ ............................................................. 48
3.2
Návrh na zlepšení procesu „Řezání“ ................................................................ 50
3.3
Návrh na zlepšení procesu „Pálení dílů laserem“ ............................................ 52
3.4
Návrh na zlepšení procesu „Svařování“ ........................................................... 52
3.5
Návrh na zlepšení procesu „Lakování“ ............................................................ 53
3.6
Návrh na zlepšení procesu „Montáţ“ ............................................................... 55
3.7
Návrh na zlepšení procesu „Balení“ ................................................................ 56
ZÁVĚR ............................................................................................................................. 57 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY ..................................................................................... 58 SEZNAM OBRÁZKŮ .......................................................................................................... 60 SEZNAM TABULEK .......................................................................................................... 61 SEZNAM GRAFŮ .............................................................................................................. 61 SEZNAM PŘÍLOH ............................................................................................................. 62 PŘÍLOHY ...................................................................................................................... 63
6
Úvod a cíl práce Řízení podniků především v oblasti výroby prošlo za poslední století obrovskými změnami. Na počátku stála firma Toyota, která navrhla optimalizaci procesů. Tento výrobní systém (systém štíhlé výroby) se postupně rozšiřoval a to nejen v oblasti průmyslu. Společnosti mají snahu tento systém napodobit. V dnešní době je filozofií kaţdého podniku. V bakalářské práci jsem se zabývala především trendy v oblasti optimalizace výrobních procesů a nakonec jsem se zaměřila na systém štíhlé výroby, kde základní myšlenkou je optimalizovat proces, aby přinesl co nejvyšší přidanou hodnotu zákazníkovi. Práce je rozdělena do tří částí. V první teoretické části jsou uvedeny veškeré definice a důleţité informace ohledně tématu proces, procesní řízení a jejich měření a následné zlepšení jednotlivých procesů. Druhá praktická část se zabývá popisem firmy a jednotlivých procesů, které jsou nedílnou součástí organizace. Ukazuje výkonnosti dílčích procesů pro analýzu stavu organizace jako celku. A poslední třetí část je samotný návrh na zlepšení jednotlivých kroků procesů. Cílem bakalářské práce je navrhnout zlepšení jednotlivých dílčích procesů pro vedení firmy. Provést analýzu výrobního procesu a navrhnout opatření na zlepšení jednotlivých dílčích procesů. Takový je přesný cíl práce. Odůvodnění volby tohoto cíle, nespočívá jen v popisu výrobních procesů, které organizace pouţívají pro zajištění a zvyšování kvality. Ale především v tom, ţe ve firmě pracuji, a vidím, jak jednotlivé procesy fungují a tím mi dávají podnět pro jejich zlepšování a tudíţ pro volbu tématu.
7
1 Teoretická část 1.1 Proces Proces je soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, které dávají přidanou hodnotu vstupům – při vyuţití zdrojů – a přeměňují je na výstupy, které mají svého zákazníka. Subjektem v tomto pojetí můţe být osoba, organizace nebo proces, který následuje po procesu (Grasseová, M., 2008).
Obrázek č. 1: Schéma procesu (Zdroj: Grasseová, M., 2008, str. 7)
„Podnikový proces je souhrnem činností, transformujících souhrn vstupů na souhrn výstupů pro jiné lidi nebo procesy, používajíce k tomu lidi a nástroje“ (Řepa, V., 2006, str. 15). „Proces je účelně naplánovaná a realizovaná posloupnost činností, jimiž za pomoci odpovídajících zdrojů probíhá v řízených podmínkách – regulátory – transformace vstupů na výstupy“ (Fiala, A., 2000). „Proces je soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů, a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu“ (Hammer, M., Champy, J., 1996). Našla jsem mnoho definic pojmu „Proces“ od různých spisovatelů, ekonomů, nejvíce mně však zaujala definice od Šmídy, 2007 ve které popisuje, ţe veškeré procesy jsou doprovázeny navíc subprocesy, které jsou nedílnou součástí kaţdého procesu.
8
„Proces je organizovaná skupina vzájemně souvisejících činností nebo subprocesů, které procházejí jedním nebo více organizačními útvary či jednou (podnikový proces) nebo více spolupracujícími organizacemi (mezipodnikový proces), které spotřebovávají materiální, lidské, finanční a informační vstupy a jejichž výstupem je produkt, který má hodnotu pro externího nebo interního zákazníka.“ (Šmída, F., 2007) Musíme vědět, kam jednotlivé procesy směřují, do jakých cílů a zda se procesu daří tento naplánovaný cíl plnit. Jednotný cíl procesu by měl plnit cíle organizace, tedy vyšší cíle. Jestliţe má firma konkrétní vizi a je schopna tento velký cíl rozdělit do několika menších cílů (procesů) a postupně plní tyto jednotlivé procesy, pak je schopna plnit i cíl a poslání organizace jako celku. Organizace by neměla hodnotit proces sám o sobě, ale měla by hodnotit, jak jednotlivý proces umoţňuje plnění cílů organizace. Vlastník procesu je osoba, která odpovídá za dosahování jednotlivých procesů a subprocesů, ale také dlouhodobé fungování. Vlastník monitoruje výkonnost procesu, zlepšuje a řeší problémy, které nastávají v průběhu procesů. Většinou jde o vedoucího pracovníka, který disponuje určitými pravomocemi a nástroji k ovlivňování procesu. Na druhé straně zákazník je subjekt, pro který jsou výsledky procesů určeny. Můţe to být jak osoba, tak organizace, ale i další proces. Veškeré vstupy se vyuţívají před začátkem
jednotlivých
procesů,
jsou
získávány
z výstupů
od
dodavatelů
(předcházejících procesů). Výstupem je pak výsledek procesu, který je předán zákazníkovi. Výstupem je pak efektivní výsledek procesu, který je předán zákazníkovi. V průběhu procesu mohou nastat i různá rizika, která mohou ovlivnit konečný výstup procesu (Grasseová, M., 2008).
1.2 Procesní řízení Stejně jako pojem „Proces“ můţeme definovat různými větami i pojem „Procesní řízení“, které je samo o sobě jedním procesem, který zajišťuje zlepšování výkonnosti organizace. „Procesní řízení je samo o sobě procesem, který zajišťuje neustálé zlepšování výkonnosti organizace“ (Burlton, R., 2003).
9
„Procesní řízení znamená ujišťovat se, že procesy pracují na nejvyšší úrovni jejich potenciálu, vyhledávat příležitosti jejich zlepšení a přenesení těchto příležitostí do reality“ (Hammer, M., 1997). Jednotlivé definice nejsou upřesněné dopodrobna. Nezahrnují, zda jsou pouţívané nějaké metody a nástroje, které zkvalitňují a zajišťují maximální výkonnost procesů. Procesní přístup k řízení podniku je odkrýt procesy, které nepřidávají hodnotu. Je základem organizace prací v podniku. Přínosy zavedení procesního řízení do firmy by se měly projevovat ve všech oblastech organizace. Tedy organizace jako celku, avšak velikost přínosů můţe být v kaţdém útvaru jiná a jiného charakteru. Tyto přínosy pak vytvářejí předpoklady pro zvýšení celkové výkonnosti organizace. Mezi důleţitý nástroj pro identifikování a analyzování procesů patří „želví“ diagram, kde tělo této „ţelvy“ je definice procesu, hlavou pak vstup, ocasem výstup procesu a má 4 nohy, kde je odkryto: CO je pouţíváno v procesu, jaké materiály a zařízení, KDO provádí jednotlivé kroky procesu (lidské zdroje, vlastník procesu a zaměstnanců), MĚŘENÍ efektivnosti produktu a procesu a JAK tohoto dosáhnout, jak je proces regulován, zahrnuje dokumentaci. Ţelví diagram je vytvořen pro definování procesu a jeho subprocesů. Pomocí diagramu jsou jasně vidět vazby jednotlivých procesů.
Obrázek č. 2: “Ţelví” diagram (Zdroj: vlastní přepracování)
10
Ještě pro lepší a rafinovanější systém společností byl vyvinut takzvaný ERP systém, který umoţňuje podnikům lepší kontrolu nad jejich procesy a subprocesy a veškerých činností, které ve firmě probíhají. ERP
(Enterprise
resource
planning)
je
informační
systém,
který
pomáhá
k automatizování velkých mnoţství procesů, které souvisí s činnostmi podniku. Většinou se jedná o výrobu, logistiku, distribuci, správu majetku, prodej a fakturaci propojenou s účetnictvím. ERP přináší mnoho výhod jako například zefektivnění a zrychlení podnikových procesů, zavedením se sníţí chybovost, zvyšuje se bezpečnost, je moţno vyuţít rychlejších výstupů (většinou pro vedení firmy), podporuje účetnictví dle
mezinárodních
standardů.
V konečném
důsledku
zvyšuje
flexibilitu
i konkurenceschopnost.
1.3 Vlastnosti procesu Podle Šmídy, 2007 mají veškeré procesy i své vlastnosti, a aplikace procesních přístupů, které přispívají k firemní efektivnosti. Tyto vlastnosti jsou úplně jiné a odlišné neţ které jsou zaloţeny na specializaci práce. Jednoznačné přímé a nepřímé přínosy: Proces je organizovaná skupina vzájemně souvisejících činností – tyto činnosti vedou k vytvoření produktu nebo sluţby, za kterou je zákazník ochoten zaplatit. Největší nedostatky se netýkají jednotlivých činností, ale jsou to celkové procesní problémy většinou spojené s organizováním práce. Efektivnost je přímo závislá na tom, jak jednotlivé procesy fungují, zda je organizace schopna procesy definovat a zda vůbec procesní řízení aplikuje do své společnosti. Implementace procesního řízení vede k zjišťování a odstraňování těch činností nebo procesů, které nepřinášejí ţádnou hodnotu. Implementace procesního řízení vede ke snižování nákladů, zvyšování rychlosti a kvality ve firmě – všechny tyto efekty spolu vzájemně souvisí. Jsou to pozitivní efekty, které vedou k odstranění bariér mezi odděleními společnosti, ale i mezi společností a zákazníkem.
Bariéry
mohou
být
různé,
například
nedostatek
informací,
nerespektování zásad a postupů a také například nedorozumění.
11
Procesy vedou k možnosti kvantifikovat jevy a zvyšovat přesnost odhadů budoucích událostí – moţnost vyvíjet nové produkty na základě trţeb z prodeje v určitém období. Další přínos je zvýšení využití aktiv – jestliţe firma odstraní veškeré činnosti, které nepřidávají hodnotu, zvýší se jí i moţnost plánování a rychlost jednotlivých procesů. Nejvýznamnější podíl na tomto přínosu je lidský zdroj, jejím hlavním výrobním faktorem jsou znalosti a schopnosti informačních systémů ve firmě. Nejtěţší úkol je vybudovat kvalitní personál a zdokonalovat informační systém, coţ ovšem můţe být vysoce nákladové a finančně náročné. Schopnost dosahovat (dříve) navzájem nekompatibilních cílů – organizace, která je zaloţená na specializaci práce, pracuje v dnešním světě neefektivně. Aţ transformace na procesní řízení ji umoţní dosáhnout těchto nekompatibilních cílů – přidat hodnotu výrobkům, sníţit náklady, zvýšit kvalitu a spolehlivost, která vede k vyřízení objednávky a tím i splnění cíle organizace. Podpora týmové práce a angažovanosti členů týmu – základem tohoto, je naučit zaměstnance ke sledování jednotného cílu, kterým je spokojenost zákazníka. Díky tomu nevznikají na pracovišti konflikty, které by mohly hlavní cíl ovlivnit. Proces zavádí pravidla, která nevedou k soupeření a cynizmu jednotlivých pracovníků. Zavedení procesů a procesního řízení má za následek disciplínu – proces se vyznačuje opakovatelností jednotlivých činností, je to i hlavní rys, který odlišuje procesy od projektů a umoţňuje tím zlepšovat veškeré činnosti. Jestliţe firma jasně definuje proces, podporuje tím i důslednost a jednoduchost. Odstranění chaosu dochází informovaností zainteresovaných osob, je to důleţité zejména pro kreativní procesy – vývoj, výzkum, marketing. Vede také k úspoře nákladů a doby, za kterou je výrobek doručen zákazníkovi. Vytváří spokojenost zaměstnanců – tím, ţe se zaměstnanci zaměří na procesy, mají ve firmě dostatek pravomocí, kterými mohou ovlivňovat některé dané situace. Toto zaměstnance uspokojuje, protoţe vidí své schopnosti a výsledky, kterých dosáhli. Spokojenost zaměstnanců vede i k práci v týmu a ne k práci s jednotlivci, která je velmi obtíţná. Podnik vystupuje jako celek – procesy umoţňují s podnikem lépe spolupracovat, coţ vede k ušetření nákladů a času. Zákazník informuje o údajích pouze jedno oddělení 12
a nevysvětluje a neposkytuje několika divizím stejné údaje, komunikuje s klientským týmem. Dochází k zefektivnění výroby a to z důvodu segmentace zákazníků (eliminace nevýhodných zakázek a nestandardních řešení), vyrábí se větší série a dochází k lepší moţnosti plánování výroby. Podnik také předvídá potřeby jednotlivých zákazníků. Spokojenost zákazníků je dána tím, ţe firma se na svůj produkt kouká očima zákazníka, a tím můţe i sledovat ukazatele, které pro něj mají význam. Toto se promítá i v platební morálce a věrnosti dodavatele. Poskytování zákazníkovi vyšší přidanou hodnotu – organizace můţe nabídnout, pomocí redesignu procesu, řešení problému svému zákazníkovi. V podniku nemusí být zavedena organizační struktura – manaţeři spolupracují díky společným cílům organizace. Prostřednictvím procesů se staví zájmy podniku jako celku nad zájmy jednotlivých oddělení či divizí. Proces je kriticky důležitý, protože firmě dovoluje měnit se rychleji než její konkurenti – pomocí orientace na zákazníka dochází k identifikování ve změnách trendů, přání zákazníků, které si ovšem ani neuvědomují. Firma, která dokáţe toto odhadnout, dokáţe i vytvářet budoucnost a tím získá výhodu před konkurencí. Dosaţení cílů je dáno zodpovědností jednotlivců v organizaci. Tyto skutečnosti poukazují na výhody zavedení procesního řízení ve firmě. Existuje zde i sedm trendů, které jednoznačně směřují k procesní orientaci a posilují její význam. Proces je nástroj, který vede ke zlepšování výkonnosti podniků a je prostředkem k efektivní tvorbě hodnoty. Vede organizaci, aby přemýšlela z úhlu zákazníka a z hlediska výsledků, kterých dosáhla. Podniky, které využívají procesy ke svému fungování, ovládají trhy, které jsou zcela jiné, než ty na kterých začaly podnikat. Pomocí procesů může podnik zničit konkurenci a získat vysoký zisk. Pomocí dodavatelských řetězců nabízejí zákazníkům komplexní řešení jejich přání a získávají tím i náskok nad konkurencí. Firmy budují vztahy se spoluzákazníky, spoludodavateli, ale někdy i s konkurenty při snaze zachování si efektivnosti. Toto dochází pomocí propojených procesů. Vyskytující se změny se organizace snaží vyrovnat pomocí procesů. 13
Při zavádění procesního řízení však mohou nastat i negativa s tímto úzce spojená, které jsou velmi často zaměňovány se slovem problémy hlavně ze strany manaţerů, kteří ze začátku zavádění musí obětovat více svého času na úpravy krátkodobých chaosů, které mohou nastat. Chaos můţe nastat při jakékoli změně k lepšímu a je odrazem neefektivnosti starého systému. Na nový systém nelze přejít ze dne na den, tudíţ starý systém a nový systém běţí chvíli vedle sebe. Negativa můţeme rozčlenit na podnikem ovlivnitelné negativum a neovlivnitelné negativum. V případě ovlivnitelných negativů se jedná o zavedení reengineeringu, dochází k propouštění zaměstnanců, protoţe došlo k zefektivnění práce a tím k nadbytečnosti některých zaměstnanců. Podnik toto negativum můţe však ovlivnit a to například převedením zaměstnanců na jiný druh činnosti, s kterým ovšem zaměstnanec musí souhlasit. Můţe dojít i k dohodě se zaměstnanci v důchodovém věku k ukončení pracovního poměru a odejití do důchodu. Většinou dochází k přehodnocování outsourcingu (zrušení některých externích činností) a přesunutí činností do vlastních prostorů a pověřit jimi zaměstnance, kteří se stali nadbytečnými. Zrušit veškeré vykonávané dohody (dohoda o provedení práce, dohoda o pracovní činnosti) tam, kde je to moţné. Vypustit přesčasové práce nebo je sníţit na minimum. Firma také můţe zavést systém dělení se o práci, kdy zavede zvýšený počet pracovníků na zkrácený úvazek) a posledním krokem je přestat nabírat nové zaměstnance. Toto nemusí být vţdy nejefektivnější postup. Neovlivnitelné negativum má spíše filozofický charakter, a týká se především technologického rozvoje, zvyšování výkonnosti a tím souvisejících problémů. I kdyţ je toto negativum spíše pozitivní – přidává vyšší hodnotu (zisk firmy) – má potenciál sebezničení. I kdyţ existují v implementaci procesního řízení i negativa, která určitě ovlivňují vývoj organizace, nepřesahují přínosy a pozitivní efekty k důsledku zavedení procesního řízení. Výhodná je jak pro podnik, tak i pro zaměstnance, protoţe jim přináší moţnost vyššího výdělku. Pan Michael Hammer k tomuto problému jen dodává: „Jakýkoli proces je lepší než žádný proces. Dobrý proces je lepší než špatný proces a dokonce i dobrý proces může být vylepšen.“ (Hammer, M., 1997).
14
Pro zavedení procesního řízení, by si firma měla určit jasné hranice a cíle toho, čeho vlastně chce dosáhnout. Jednou z nejvíce diskotovanou strategií, které organizace vyuţívají je Strategie Modrého oceánu, která přináší nový trţní prostor.
1.4 Strategie Modrého oceánu Myšlenkou strategie modrého oceánu je, aby si firma dokázala vytvořit svůj vlastní nový trţní prostor a tím vyřadila konkurenci ze hry. V některých případech je to způsobeno díky inovaci. Podle autorů (W. Chan Kim, Mauborgne, R., 2005), by si měly firmy přestat konkurovat, aby mohly uspět v budoucnosti a jediný způsob jak tuto konkurenci porazit je, ţe se přestane o toto snaţit. Trţní prostor podle nich tvoří dva druhy oceánů a to rudé a modré moře, kde rudé moře představuje veškeré odvětví, známý trţní prostor, existuje zde tvrdá konkurence, která barví tyto oceány „krví“, hranice mezi jednotlivými odvětvími jsou pevně dané a jsou v nich známa i konkurenční pravidla hry, kde se soupeři snaţí podat vyšší výkon neţ konkurence a ukořistit si co největší podíl na trhu. Je snadné na tento trh vstoupit a tím se zaplňuje i novými konkurenčními subjekty, sniţuje se podíl na růstu a zisku společnosti. Modrý oceán je pro ně označením pro ještě neexistující odvětví a trţní prostor, který zatím nikdo nezná. Je charakteristický pro své nevyuţití, vytváří poptávky a příleţitosti k vysoce ziskovému růstu. V modrých oceánech nehrají konkurenti velkou roli, neboť zde nejsou vytvořeny pravidla. Toto je i patrné z obrázku č. 3. Jestliţe chce podnik vytvořit modrý oceán, je nedílnou součástí sniţovat náklady a zvyšovat hodnotu pro zákazníky.
Obrázek č. 3: Strategie Rudého oceánu vs. strategie Modrého oceánu (Zdroj: W. Chan Kim, Mauborgne, R.)
15
Jedním z důsledků strategie modrého oceánu je zlepšování jednotlivých procesů v organizaci, které vedou ke zvyšování přidané hodnoty pro zákazníky. Mezi zlepšování patří i inovace, nebo vyvinutí nového produktu, kterými vyřadí konkurenci ze hry.
1.5 Zlepšování procesů Pro udrţení organizace na trhu je potřeba neustále zlepšovat podnikové procesy. Vliv na zlepšování podnikových procesů má hlavně zákazník, který si ţádá nové a lepší produkty a sluţby. Jestliţe tak není u jedné organizace, lehce můţe přejít ke konkurenci. Neustále zlepšování by mělo být hlavním strategickým cílem podniku, které vede ke zvyšování výkonnosti jak procesů, tak i celé organizace. Většina podniků zlepšuje procesy pomocí průběžného zlepšování, kde základem je popis procesů, jako jeho současného stavu, za ním si podnik stanoví základní ukazatele k měření výkonnosti, které plynou především z toho, co zákazník ţádá. Dále pak sleduje průběh procesu, kde můţe zjistit nedostatky, které se mohou zlepšovat a nakonec implementovat.
Obrázek č. 4: Průběţné zlepšování procesů (Zdroj: Řepa, V., 2006, str. 16)
Průběţné zlepšování, kde nezáleţí na tom, zda procesy dobré jsou, vede k tomu, ţe vţdy můţe být všechno lepší. Mělo by být prováděno tak, ţe dochází k minimálním dopadům na zákazníky. Hlavním cílem je sniţování reţijních nákladů.
16
1.5.1 Metody neustálého zlepšování procesů Dalším zlepšováním procesů je takzvané provádění skokových projektů změn, kde je předpokládáno, ţe podnikové procesy zcela nevyhovují stávajícím podmínkám a musí se od začátku změnit. Nové procesy musí být efektivnější neţ procesy stávající. Je to takzvaný reengineering procesu (BPR). Mezi neustálé zlepšování procesů dále patří metoda Kaizen, Deník jakosti, Six Sigma a Lean Six Sigma. Business Process Reengineering (BPR) V tomto zlepšování jde o celkovou reorganizaci procesů, kde staré procesy jsou neefektivní a zcela nevyhovující podmínkám, které si zákazník ţádá. Proto je nutné vyřešit a implementovat nové procesy, které přání a poţadavky zákazníků budou splňovat. V tomto případě se podnik odpoutá od starých procesů, nepřemýšlí o nich, a navrhuje pouze procesy nové. V publikaci od Hammer H. a Champy J. je popsán reengineering jako: „Radikální rekonstrukce podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení v kritických parametrech výkonnosti, jako jsou kvalita, služby a rychlost.“ Dle obrázku č. 5 by měla organizace definovat rozsah a hlavní cíle projektu reengineeringu a pokračuje důkladnou analýzou, podle které pak vytvoří vizi budoucích procesů a řádně ji promyslí. Promyšlení by mělo i obsahovat to, jak přejít ze stávajícíh procesů na procesy nové. Nakonec uţ jen zbývá samotná implementace.
Obrázek č. 5: Model zásadního reengineeringu (Řepa, V., 2006, str. 17)
17
Lean Production „systém štíhlé výroby“ Systém štíhlé výroby by měl být součástí BPR, pomocí kterého firma zlepší procesy. Štíhlá výroba je soubor nástrojů a metod, jejichţ cílem je dlouhodobě zvýšit produktivitu práce a efektivitu výroby. Filozofií je neustálé vyuţívání drobných zlepšení, kde v konečném efektu zajišťuje stabilní rozvoj efektivity výroby coţ je patrné z grafu č. 1. Stěţejní myšlenkou je zbavení se všeho přebytečného, v řadě případů přebytečných nákladů, které nepřidávají hodnotu pro zákazníka. Koncepce zavedení zeštíhlení výroby spočívá ve vytvořeném přístupu, kterým bude organizace eliminovat plýtvání a maximalizovat přidanou hodnotu. Většinou se soustředí na činnosti, které jsou spojeny s výrobou (náklady na výrobu většinou tvoří podstatnou část celkových nákladů), ale uplatňuje se i ve fázi vývoje a výzkumu, administrativě i dalších obsluţných procesech. Tato filozofie je aplikovatelná v jakémkoli procesu i odvětví. Mezi hlavní cíle „Lean production“ patří zvýšení kvality, coţ přináší rostoucí úroveň kvality pracovního procesu a tím i sníţení chybovosti a výsledkem je niţší spotřeba zdrojů, coţ přináší i niţší provozní náklady. Kaţdý výrobní proces začíná lidskými zdroji, vstupními materiály a končí hotovými výrobky. Ke snížení nákladů dochází, kdyţ stejný objem počátečních zdrojů vyhotoví více hotových výrobků na konci procesu, nebo kdyţ je poţadováno menší mnoţství počátečních zdrojů a je vytvořen stejný počet hotových výrobků. Posledním důleţitým cílem je zkrácení výrobního cyklu, coţ je čas, který uplyne mezi příjmem vstupních materiálů a obdrţení plateb za výrobky. Zkrácení znamená schopnost vyrobit více výrobků za stejný čas, rychleji reagovat na potřeby zákazníků.
Graf č. 1: Vývoj efektivity výroby (Zdroj: webové stránky)
18
Pro aplikaci jedné z moţností zlepšení výrobních procesů je zapotřebí monitorování a měření výkonnosti jednotlivých procesů, tak aby bylo moţné z výsledků poznat, které jsou efektivní a které jsou potřeba zlepšit.
1.6 Monitorování a měření výkonnosti Jestliţe firma monitoruje a měří výkonnost, pak je také schopna říct, zda dosahuje zlepšení. Výkonností se rozumí míra dosahovaných výsledků. Ukazatel výkonnosti si podnik stanovuje, jako základ z čeho bude výkonnost měřena a hodnocena. Cílová hodnota, které chceme dosáhnout u jednotlivých ukazatelů, se nazývá parametrem výkonnosti. Výkonnost by firma měla měřit a monitorovat ve třech úrovních a to v úrovni organizace, úrovni procesů a úrovni výkonné. Jak popisuje paní Grasseová ve své knize. Z obrázku č. 6 jsou zřejmé jak úrovně řízení, tak i faktory, které mají vliv na výkonnost. Poţadavky na měření výkonnosti jsou: Měření správných věcí – podnik si musí stanovit vhodné ukazatele, Nastavení uceleného systému měření – efektivnost můţe být dosaţena aţ po stanovení jednoho základního cíle, s kterým jsou poměřovány právě tyto faktory.
Obrázek č. 6: Faktory výkonnosti (Zdroj: Grasseová, M., 2008, str. 105)
19
Výsledky měření jsou podklady pro zlepšování výkonnosti ve všech třech úrovních. Kaţdé měření obsahuje i počáteční náklady na přípravu měření a pozdější zpracování dat. Monitorování a měření slouţí k hodnocení jejich výkonnosti. Podle ČSN EN ISO 9004 (2002): „Organizace by měla využívat vhodné metody pro měření a monitorování výkonnosti procesů, které prokazují schopnost procesu dosáhnout požadovaných cílů a plánovaných výsledků. Umožňují hodnocení schopnosti procesů dodávat produkty, které odpovídají přáním a požadavkům zákazníka, především ve vztahu k ceně, kvalitě a časových omezení. Není-li toho dosaženo, musí být sjednána náprava.“ Měření a monitorování poskytuje přesné informace o průběhu jednotlivých procesů tak, aby mohly být řízeny a následně vyuţity při rozhodování. Proces měření a monitorování můţeme rozdělit do dvou subprocesů, první z nich je plánování a příprava procesu, monitorování a měření výkonnosti a druhý je samotné provedení tohoto monitorování. V prvním supbprocesu by se měla organizace zabývat popisem procesu, kde identifikuje zákazníky jednotlivých procesů a definuje poţadavky na výstup tohoto procesu. Dále by měla ověřit, zda veškeré vazby procesu jsou vázány na jasně definovaný cíl organizace, tedy zda cíl procesu plní cíl organizace. Dalším krokem je volba ukazatelů výkonnosti procesu, které musí splnit poţadavky na výstup. Aby organizace mohla u zvolených ukazatelů stanovit cílové hodnoty, musí nejprve popsat a zjistit současný stav ukazatelů. Na základě tohoto si pak podnik urční cílové hodnoty, kterých chce dosáhnout. Při analýze stávajícího způsobu měření procesu podnik musí umět zodpovědět důleţité otázky týkající se tohoto kroku a to jaké data jsou pouţívány, kde jsou získávány, které procesy nám určují tato data a jak jsou data zaznamenávána a ukládána. Po splnění veškerých bodů nastává druhý subproces a to je fáze samotné realizace, kde organizace provádí činnosti, jako jsou: sběr a ukládání dat, analýza a vyhodnocení dat a a realizace opatření na základě výsledků analýzy. Tato činnost vede k neustálému zlepšování jednotlivých procesů.
20
Pro měření a monitorování výkonnosti organizace můţe organizace vyuţít model EFQM (oficiální název modelu: THE EFQM EXCELLENCE MODEL) nebo CAF (The Common Assessment Famework). Oba dva modely se zabývají sebehodnocením organizace, na základě určitých kritérií. Model CAF byl vyvinut v EU pro sebehodnocení všech druhů organizací veřejné správy. Je to zjednodušený model EFQM za účelem zlepšit kvalitu a výkonnost veřejné správy. Je zde důraz na procesní přístup.
1.6.1 EFQM EFQM model excelence byl vyvinut pro monitorování a měření výkonnosti organizace, který plní hlavní část pro sebehodnocení a zlepšování jednotlivých organizací, aby dosáhly „udrţitelné excelence“. Model je zaloţen pomocí devíti kritérií, kde prvních pět ukazuje předpoklady pro dosaţení výsledků (vedení a stálost cílů, politika a strategie, rozvoj partnerství a zdroje, procesy, pracovníci). Zbylá čtyři kritéria ukazují na to, čeho organizace dosáhla a ukazují kritéria, která organizace vyuţívá pro dosaţení výsledků (zaměření se na dosahování výkonnosti, na zákazníka, pracovníky a na společnost). K těmto kritériím patří i tzv. osm koncepcí, které jsou navzájem propojeny a mají zpětnou vazbu. Patří mezi ně: koncepce orientace na výsledky, koncepce zaměření na zákazníka, koncepce vedení a stálost cílů, koncepce řízení na základě procesů a faktů, koncepce rozvoje a zapojení pracovníků, koncepce neustálého učení se, koncepce zlepšování a inovace, koncepce rozvoje partnerství a koncepce společenské odpovědnosti organizace. Cílem sebehodnocení je odhalit silné stránky a příleţitostí ke zlepšování. Tento model se podobá internímu auditu systémů managementu jakosti (z řady ČSN EN ISO 9000), ale nemůţe být s tímto zaměňován. Norma tyto audity definuje jako systematický, nezávislý a dokumentovaný proces pro získání důkazů a pro celkové hodnocení. Většina interních auditů má formální charakter a liší se od sebehodnocení významnými znaky, a jsou orientovány výhradně na procesy, které byly v systému. Tyto procesy jsou definovány normou ČSN EN ISO 9001. I tak v organizacích existují i jiné procesy, které nejsou auditem prověřovány, a není tedy pak moţnost dalšího zlepšování. Na zaměstnance spíše kladně působí forma sebehodnocení, které odhaluje podstatné moţnosti na zlepšování. To se pak také jeví jako výrazná výhoda.
21
Výsledky sebehodnocení mohou být také dále pouţity například pro externí benchmarking. V tomto případě je sebehodnocení však velmi časově nákladnou poloţkou, kde zákazníkem je v kaţdém případě vrcholové vedení organizace. Logika tohoto modelu je v zásadě jednoduchá, avšak aplikovat model do organizace je náročný.
Obrázek č. 7: Schéma modelu EFQM (Zdroj: Nenadál, J., 2004, str. 40)
Obrázek ukazuje jak pomocí analýzy dat a jejich výsledků můţe v procesech učení se a inovací přispívat k dalšímu rozvoji. Dle Grasseové šipky ukazují, ţe inovace a učení pomáhají zlepšovat předpoklady, které vedou ke zlepšování výsledků. Kaţdé kritérium má i své subkritérium a jejich charakteristiky uvádí například J. Nenadál (2004) ve své knize. Dle J. Nenadála (2004) pro sebehodnocení s vyuţitím modelu EFQM, lze i vyuţít dílčí přístupy, metody a to: metoda simulace Evropské ceny za jakost (EQA, metodu „pro forma“, metodu maticového diagramu, workshopu, dotazníkovou metodu a metodu zapojení všech spolupracovníků. Metoda simulace Evropské ceny za jakost – je totoţná s postupem metody sebehodnocení organizací, které se ucházejí o tuto cenu. Tato metoda je zdrojově i časově nejnáročnější pro přístup sebehodnocení. Většinou trvá i několik měsíců a je podmíněna vyuţitím posuzovatelů, kteří museli projít speciálním licencovaným výcvikem v EFQM. Je nevhodná pro začátečníky.
22
Metoda „pro forma“ – je méně pracná a vyţaduje niţší náklady neţ metoda předchozí. Podstatou je vyuţití předem vytvořených formulářů pro kaţdé dílčí kritérium. Metodu je vhodné vyuţít pro první sebehodnocení organizace. Metoda workshopu – je jediná, která vyuţívá účast vrcholového managementu, který má i přímou odpovědnost za vyhodnocení stavu, sběr a vyhodnocení dat. Toto však můţe mít i nevýhody v podobě vysokého časového zatíţení členů. Metoda maticového diagramu – je to nejméně náročná metoda, ovšem také nejméně objektivní. Základem je předem vytvořená matice pro sebehodnocení, která svým počtem sloupců odpovídá počtu kritérií modelu EFQM tedy devíti. Nevýhodou je, ţe výsledek není totoţný se seznamem silných a slabých stránek, tedy právě oblastí pro zlepšení. Metoda dotazníková – pro tuto metodu v první řadě musí být sestaven seznam hodnotících otázek, tedy dotazníku. Svou podstatou je podobná jako metoda sebehodnocení popisovaná v ISO 9004:2000, Systémy managementu jakosti – Směrnice pro zlepšování výkonnosti, příloha A. Metoda zapojení spolupracovníků – metoda je charakteristická vysokým zapojením zaměstnanců do všech fází sebehodnocení. Musí však vyuţívat i posuzovatelé, kteří mají licencovaný výcvik v EFQM. Jednotlivé přístupy se v zásadě liší náročností na dobu trvání, zdroje a poţadavky na úrovni znalostí členů týmu sebehodnocení. Model EFQM umoţňuje odhalit veškeré oblasti pro zlepšování v organizaci a lepší vyuţití silných stránek organizace. Zavést model je časově náročný, výsledky nejsou dostaveny hned, ale zpravidla aţ za několik let. Priority, které si organizace stanoví, záleţí hlavně na vrcholovém managementu, a souvisí s posláním, vizí a strategií organizace. Veškeré modely a metody pomáhají ke zlepšování procesů, kterými se tato práce zabývá.
23
2 Praktická část 2.1 Popis firmy Firma SixPointTwo, s.r.o. vznikla v roce 2008, se sídlem v Praze a jejím předmětem podnikání je výroba, obchod a sluţby. Firma se začala opravdu rozvíjet aţ v roce 2010, kdy získala první větší zakázky, přibrala více zaměstnanců a začala se zaměřovat na jednotlivé procesy ve firmě. Dalším skokem pro firmu byl rok 2011, kdy se majitelé rozhodli pořídit si vlastní halu pro montáţ, skladování a nákupem lakovací linky dosáhli dodání vyšší přidané hodnoty v podobě vlastních lakovaných produktů. Politika firmy je závislá na rozhodujících výrobních faktorech, mezi které patří výborné sluţby, niţší cena a méňě starostí. Do sluţeb firmy jsou také zahrnuty sluţby dle přání zákazníka, spolehlivý dodavatelský řetězec a vysoká kvalita. Nízkou cenu zaručuje úsporou nákladů při zachování kvality. SixPointTwo se specializuje na kovové polotovary a součástky potaţené plechových práškem, aţ po sestrojené moduly přizpůsobené přáním a potřebám zákazníků. Firma spojuje středoevropskou cenovou efektivitu, znalost prostředí, odbornou znalost techniky, infrastruktury a dopravy. Firma udrţuje se svými zákazníky dlouholeté vztahy. Základní činností je poskytování malých a středních sad produktů. Odbornost leţí především v zakázkách s vysokou obtíţností anebo s produkty ve více variacích. SixPointTwo se profiluje především rychlým a adekvátním odbytem, krátkou čekací lhůtou a celkovým vysokým výkonem. Řetězové sluţby celkového dodavatelství SixPointTwo jsou zvláště uzpůsobeny pro náročného klienta, který poţaduje plnohodnotného partnera se znalostí komplexního dodavatelství a včasných doručení, za výhodných podmínek. Procesy jsou monitorovány a kontrolovány rafinovaným, komplexním systémem ERP, jenţ poskytuje zkušeným zaměstnancům základ v monitorování produktů a projektů optimálním způsobem. Dnes firma má více jak 40 zaměstnanců, kteří jsou po skupinách různého počtu rozděleni do jednotlivých firemních procesů tzv. středisek. Majitelé zastávají strategii Modrého oceánu (W. Chan Kim, Mauborgne, R., 2005), snaţí se vyuţívat nejmodernější technologie, nesoustředí se pouze na jeden typ výrobku, 24
ale neustále vyvíjí a inovují další nové produkty, coţ také znamená vyšší zájem od zákazníků, protoţe nabízí vysoký sortiment, a tím i příliv nových objednávek, ale i nových zákazníků. Firma se nesoustředí jen na prodej, ale i na celkovou výrobu, která zahrnuje například proces řezání, lakování a konečnou montáţ. K těmto procesům má firma vlastní prostory a vlastní zařízení, které k těmto procesům napomáhají. Ostatní firemní procesy probíhají externě u subdodavatelů firmy. Obrázek č. 8 ukazuje, rozdělení výrobních procesů na vlastní a zadávané dodavatelům.
Obrázek č. 8: Rozdělení procesů (Zdroj: vlastní)
Jako v kaţdé společnosti je i pro tuto firmu hlavním procesem dostat objednávku od zákazníka a pomocí včasné a kvalitní dodávky získat své peníze, které jsou součástí dalšího vývoje organizace a spokojenosti a to i pro zaměstnance organizace. Procesy ve firmě neexistovaly od začátku působení, naopak vyplynuly aţ s časem. Mezi procesy v organizaci patří předpříprava zakázek, procesů atd., mít správné zdroje, samotná výroba a konečná fakturace. Pro účel splnění práce jsem vybrala jen výrobní a jejich podpůrné procesy, které jsou důleţitou součástí pro získání přidané hodnoty.
25
2.2 Popis procesů ve firmě Ve firmě probíhá několik důleţitých výrobních procesů, kterými se řídí celkový dodavatelský řetězec (supply chain).
2.2.1 Supply chain krok za krokem V podniku se kaţdý ze zúčastněných na tomto supply chain musí řídit dle přesných instrukcí a měsíčního plánu pro řádný chod organizace. Ve firmě jsou zainteresovány osoby, které se starají o jednotlivé kroky řetězce, a bez kterého by firma nemohla správně fungovat. Pro tento řetězec událostí musí postupovat přesně krok za krokem. 1. Vytvoření objednávek pro jednotlivé zakázky. 2. Odeslání těchto zakázek dodavatelům firmy – zasílání se provádí elektronicky. 3. Starání se o to, aby jednotlivé díly od dodavatelů byly doručeny včas na základě poslané objednávky. 4. Snaţit se naplánovat zakázky se stejnými barvami (dle poţadavku zákazníka na barevnost) na jeden týden – jednodušší pro lakovací linku (lakovací linka se musí před přejitím na jinou barvu důkladně vyčistit). 5. Připravit zakázky, které jsou sloţité na montáţ, na začátek týdne – v případě prodlouţení montáţe se dá ušetřit čas na lehce realizovatelných výrobcích. 6. Zkontrolovaní veškerých kusů, které by měly být montovány ve specifickém týdnu, na základě tohoto můţe firma určit, jak dlouhý tento týden bude (pondělí – pátek, nebo i se sobotou). 7. Objednání kamiónové přepravy k zákazníkovi – týdně se naplní 1-4 kamiony, kdy první můţe nakládat jiţ ve středu a poslední je často nakládán aţ v sobotu. 8. Dbát na poslání a naloţení zakázky v termínu poţadovaném zákazníkem pro včasné dodání.
26
Obrázek č. 9: Supply chain ve firmě SixPointTwo, s.r.o. (Zdroj: interní dokumentace firmy)
27
Ve firmě mezi nejdůleţitější procesy patří doprava, řezání, pálení dílů laserem, svařování, lakování, montáţ do modulů dle přání zákazníka a balení zakázek. Kaţdý z těchto procesů můţeme rozdělit ještě do tzv. subprocesů, které jsou důleţitými kroky pro splnění kvalitního supply chain. Kaţdý z těchto procesů má i svého manaţera, který se musí postarat o jeho splnění a včasné dodání k zákazníkovi. Některý z nich provádí i více procesů a s nimi spojených subprocesů, ale při ohledu na kvalitu, kvantitu a včasnost dodávky. I kdyţ firma nemá jasně definovanou organizační strukturu, můţe za ní být poţadováno rozdělení dle procesů a s nimi rozdělení jednotlivých manaţerů. Pro firmu je vţdy na prvním místě zákazník, které má své přání a poţadavky jak na výrobek, tak i na proces, a snaţí se mu vyjít co nejvíc vstříc od začátku podání objednávky aţ po samotné doručení výrobku.
Obrázek č. 10: Procesy ve firmě (Zdroj: vlastní)
28
Ve firmě probíhá takzvaný outsourcing procesů, se kterým pak narůstají i náklady vynaloţené za jednotlivé kroky procesů. Nejdraţší poloţkou je pálení dílů laserem, a to po smluvních cenách za jednotlivé výrobky, kde na základě dobrých obchodních vztahů firma docílila slev ve výši aţ 50% na jeden výrobek. Nejméně nákladnou poloţkou je pak balící materiál, který je relativně levný i přes to, ţe se ho spotřebuje velké mnoţství. V nákladech na jednotlivé procesy nejsou zahrnuty náklady na mzdy vlastních zaměstnanců firmy. V grafu č. 2 je uvedeno procentuální vyjádření průměrných nákladů na jednotlivé procesy za roky 2010 a 2011.
Graf č. 2: Průměrné náklady na jednotlivé procesy za rok 2010 a 2011 (Zdroj: vlastní)
Tyto náklady jsou kalkulovány průměrem za roky 2010 a 2011 viz shora uvedený graf a jsou přepočítány k celkovým nákladům na jednotlivé procesy.
29
V následující kapitole jsou popsány jednotlivé procesy a jejich subprocesy, které jsou nedílnou součástí firmy pro splnění kvalitní dodávky výrobků k zákazníkovi. 1. Doprava Ve firmě je doprava jednou z důleţitých cest jak zakázku dostat na místo vykládky dle přání zákazníka, ale také opačným směrem přepravit materiál určený pro výrobu k výrobci. Přepravné tvoří téměr 8% z celkových nákladů na jednotlivé procesy viz graf č. 2. Firma vlastní nákladní automobil pro účely tuzemské přepravy, který vyuţívá kaţdodenně především pro krátké vzdálenosti při převozu výrobků, zboţí a materiálu k dodavatelům a zpět. Na zahraniční cesty si pak dopravu najímá od různých přepravců. Subprocesem je objednávka, na základě smluvené ceny za dopravu, nebo ceny za jeden ujetý kilometr, při sjednání termínu nakládky a vykládky. Poté nastává vyhotovení dodacího listu a dokladu pro mezinárodní přepravu CMR (oba doklady musí být řádně uloţeny pro potvrzení o převzetí přepravcem). Na základě těchto dokladů dochází ke kontrole ze strany přepravce. Posledním krokem tohoto procesu je poskytnutí informace zákazníkovi o odeslání. Následuje fakturace a předání dokladů od přepravce k zákazníkovi.
Obrázek č. 11: Subprocesy v procesu „DOPRAVA“ (Zdroj: vlastní)
Doprava je jeden z méňě komplikovaných výrobních procesů, ovšem za podmínek dodrţování jasných pravidel.
30
Při domluvě smluvních cen za mezinárodní přepravu vţdy záleţí na ekonomické situaci. Cena za dopravu je velmi kolísavá a to nejen z důvodu děje narůstajících a sniţujících se cen ropy ve světě, ale velmi záleţí na tom, jak objemné jsou jednotlivé zakázky. Některé ze zakázek mohou tvořit jednu paletu, některé ovšem tři plné kamiony (aţ 20 tun na jeden kamion). V roce 2010, kdy se firma začala rozvíjet, začala i najímat různé přepravce pro dopravu zboţí k zákazníkovi, ale jelikoţ ji nikdo neznal, zda provádí včasné platby a zda je vůbec solventní, ceny nebyly smluvní, ale byly od jednoho ujetého kilometru, tudíţ mnohem draţší neţ je obvyklé. Rok 2011 jiţ přinesl změny a na základě dobrého obchodního jména a významné pozice na trhu bylo moţné si ceny tzv. diktovat, a ceny v přepočtu na jeden kilometr se ustálily, jak je patrné z grafu.
Graf č. 3: Vývoj cen přepravného za jeden ujetý km. (Zdroj: vlastní)
Náklady na celkovou přepravu v roce 2011 výrazně klesly, jak je patrné z grafu č. 3. I kdyţ firma má mnohem větší dodávky neţ v roce 2010, dokázala sníţit tyto náklady na přepravu skoro na minimum. V grafu je téţ zobrazen vývoj cen nafty v letech 2010 a 2011, kdy cena za jeden litr nafty mírně kaţdým měsícem stoupá.
31
Kaţdý měšíc firma produkuje jiný počet jednotlivých zakázek a toto se také projevuje na celkové přepravě, kdy některé měsíce potřebují větší mnoţství přepravy neţ měsíc jiný, jak je patrné z grafu č. 4. Z grafu č. 4 je patrné, ţe náklady na přepravu kolísají.
Graf. č. 4: Náklady na přepravu v letech 2010 a 2011 (v %), (Zdroj: vlastní)
Z grafu můţeme vidět, ţe vţdy na konci zimy (přelom leden, únor, březen) firma vynaloţila menší náklady na přepravu neţ v měsících jiných, naopak měsíce září, říjen, listopad a prosinec byly velmi hektické a náročné jak na výrobu tak i následně na přepravu.
32
2. Řezání K procesu řezání je důleţitou součástí dodávka surového materiálu. Firma vyuţívá k objednávkám surového materiálu zahraniční firmy, s kterými majitelé firmy udrţují dlouholeté vztahy jiţ z předchozích zaměstnání. K subprocesům patří samozřejmě objednávka surového materiálu, kde firma nejvíce vyuţívá profily (U, L, R4 a R3 profily) a jekly, které jsou důleţitou součástí kaţdé zakázky. Po dodání materiálu na sklad vedoucí vytiskne instrukce tzv. „production form“ k řezání materiálu dle objednávky zákazníka (z jakého materiálu, jak dlouhý), po vytisknutí instrukcí je zapotřebí důsledné prozkoumání a prokontrolování technických dokumentací, nastává proces samotného řezání na pile, která je určena přímo pro řezání kovových profilů, po nařezání musí ještě očistit hrany polotovaru, kde vznikají ţelezné špony. Konečnou fází je předání a popsání zakázky na paletě do další výroby.
Obrázek č. 12: Subprocesy v procesu „ŘEZÁNÍ“ (Zdroj: vlastní)
33
Náklady na řezání tvoří přímo surový materiál, který je rozdělen (nařezán) do několika částí dle objednávky. Dále pak spotřeba energie a mzdové náklady, někdy ovšem i náklady na přepravu, a to v případě, ţe dodavatel má určeny ceny za výrobek i s dopravou. V tomto případě je však důleţitá cena za surový materiál, která je i závislá na výši objednaného zboţí. Výši spotřeby surového materiálu v % za jednotlivé měsíce vidíme na grafu č. 5.
Graf č. 5: Náklady na proces řezání v letech 2010 – 2011 (Zdroj: vlastní)
Dodávky surového materiálu jsou velmi ovlivněny plánováním výroby jednotlivých zakázek. Tento materiál se musí objednávat dopředu a v takovém mnoţství aby případně pokryl urgentní zakázky, kdyby nový surový materiál nestihl dorazit do ČR.
34
3. Pálení dílů laserem a ohýbání Jelikoţ firma nevlastní ţádný laserový stroj musí vyuţívat další dodavatele, kteří tento stroj vlastní. Tento proces můţe nastat aţ po přepravě materiálu k subdodavateli. Nejpouţívanějsí laser v průmyslové výrobě je CO2 laser, který vyuţívá i dodavatel pro firmu SixPointTwo, s. r. o.. Princip práce tohoto laseru je generování (zesilování) infračerveného záření několika vlnových délek a přes soustavu zrcadel (optických hranolů) je tento paprsek přiváděn do řezné hlavy, z které vychází řeznou tryskou různého průměru podle druhu řezaného materiálu a v tomto aktivním prostředí dochází k řezání. Aktivní prostředí tvoří právě oxid uhličitý CO2, dusík N2, vodík H2 a helium HE. Poměr těchto plynů musí být přesně nastaven výrobcem pro správnou funkci a co nejlepší účinnost. Na základě dokumentace, zpracované ve speciálním softwaru, dokáţe CO2 laser vyřezat zadané paramentry výrobku s přesností aţ na 0,2 mm. Laserem je moţno i vypalovat nápisy na plech, tomuto procesu se říká gravírování. Hlavní výhodou tohoto laseru je rychlost výroby a dokonalá přesnost, coţ u pálení plamenem není. Poté nastane proces ohybu, který je téţ prováděn pomocí speciálních ohybacích strojů.
Obrázek č. 13: Subprocesy k procesu „PÁLENÍ DÍLŮ LASEREM“ (Zdroj: vlastní)
35
Náklady na pálení dílů laserem tvoří skoro padesát procent z celkových procesů. Je to největší podíl na celkových procesech a to z důvodu najímané práce, ale i v technologii, která je uţívána. V jednotlivých měsících představuje pálení dílů laserem podstatnou část výroby, bez které by nebylo moţné výrobky dále upravovat a ani zaslat zákazníkovi.
Graf č. 6: Náklady na pálení dílů laserem v letech 2010 a 2011 (Zdroj: vlastní)
Z grafu vidíme propady a vysoké nárůsty těchto nákladů na pálení dílů laserem, kdy například v listopadu 2011 stouply aţ skoro na 20% z celkových nákladů firmy. Propady jsou pak způsobeny nadměrnou výrobou a následnému skladování zboţí.
36
4. Svařování Společnost tento proces sama neprovádí, opět řeší subdodávkami od společností, které se specializují na sváření. K tomuto výrobnímu procesu však dává k dispozici vlastní materiál. Sváření je proces, kdy dochází k trvalému spojení materiálů. Tyto práce jsou z hlediska bezpečnosti velmi riziková, protoţe při nich je vyuţíváno vysokých teplot a mohlo by dojít k vznícení hořlavých látek. Můţe hrozit i popálení svářeče a tudíţ je nutné vyuţívat bezpečnostních ochranných pomůcek z nehořlavých materiálů. Jedním ze subprocesů je i řezání surového materiálu na různé délky dle přání zákazníka tudíţ dle objednávky. Po nařezání nastává proces vrtání děr pro budoucí moţnost montáţe a odhrocení (očištění) těchto děr, kde mohou vznikat ţelezné špony. Místo sváru se musí pečlivě opilovat a obrousit, aby se zahladily případné nedostatky a na sváru nevznikly neţádoucí chyby. Poté nastane samotný proces sváření a po vychladnutí očištění nečistot a kuliček od svařování. Dle jednotlivých objednávek se výrobky naskládají na označenou paletu.
Obrázek č. 14: Subprocesy k procesu „SVAŘOVÁNÍ“ (Zdroj: vlastní)
37
Pro proces svařování jsou náklady pouze za najatou práci, samotné svařování a vícepráce, která najímaná firma provádí a to i vrtání děr do dílů, pro následné zavěšování v lakovací lince a montáţ, a očištění výrobků, které je nedílnou součástí předúpravy samotného svařování. V celkovém přehledu tvoří necelých sedm procent z výroby dílů, které je nutné svařit do konstrukcí dle přání zákazníka, coţ se koná dle předem určených výkresů s poţadovanými parametry. V jednotlivých měsících je tento proces velmi kolísavý, jelikoţ občas je mnoho zakázek, které mají velké mnoţství svárů, tudíţ je i práce draţší, nebo je to dané vzrůstem zakázek, které musí být připraveny na skladě minimálně 14 dní před dalším procesem, pro správnou a věcnou kontrolu veškerých výrobků.
Graf č. 7: Náklady na proces svařování v letech 2010 a 2011 (Zdroj: vlastní)
Jiţ z předchozích grafů je vidět, ţe měsíce duben, květen a červen jsou velmi silné na přijetí nových zakázek a tím i outsourcingování jednotlivých dílčích procesů. Tudíţ je nárůst nákladů v těchto měsících očekáván i v roce 2012.
38
5. Lakování Firma vyuţívá lakovací linku, kde se nanáší na výrobky práškový plast a to ručním způsobem. Linka je vyřešena individuálně, zcela dle potřeby ve vztahu na poţadovanou kapacitu, technologický proces a kvalitu výsledného povlaku. Lakovací linka obsahuje různá dílčí technologická zařízení jako například sušičku a vytvrzovací pec. Před procesem lakování musí být zkontrolovány všechny výrobky, pro zachycení nedostatků po svařování a řezání materiálu. Dále pak pracovníci navěšují tyto výrobky na speciální dopravník, který zaveze výrobky do odmašťovací kabiny, do pasivační sekce (ochrana proti korozi), do oplachové sekce a sušící pece. Po těchto jednotlivých procesech nastává samotný proces lakování. Navěšené výrobky projedou lakovací kabinou, kde lakýrnici tyto ručně napráškují příslušnou barvou dle poţadavku zákazníka. Konečnou fází je osychání výrobků v sušící peci, proces kontroly a svěšování výrobků, které jsou tímto připravené k montáţi.
Obrázek č. 15: Subprocesy k procesu „LAKOVÁNÍ“ (Zdroj: vlastní)
39
Ve 2. polovině roku 2011 firma vzhledem k objemu produkce zainvestovala do pořízení vlastní práškovací linky, která poměrným způsobem sníţila rostoucí náklady na tento proces oproti předchozím rokům. Pořízením lakovací linky byla firma nucena investovat mnoho finančních prostředků, které ovšem do budoucna přispějí k výraznému ušetření nákladů a návratnost investice při 20 % zisku na dobu 5 let. Tyto náklady momentálně tvoří přímé náklady na přáškovací materiál (práškový plast).
Graf č. 8: Náklady na proces lakování v letech 2010 a 2011 (Zdroj: vlastní)
Proces lakování má výrazné nedostatky v ohledu na plánování lakování dílů dle barev. Jsou zde patrné i výkyvy, kde se občas organizace dostává do hranice pod 5 % z celkových nákladů a občas zase i nad 10 % coţ je dvounásobný nárůst.
40
6. Montáţ Předposledním procesem, kterým je montáţ veškerých polakovaných dílů do modulů a konstrukcí dle přání zákazníka, je nedílnou součástí i dodávka spojovacího materiálu. Na řadu přichází aţ po přijetí veškerých polotovarů a materiálů na sklad. Montáţ patří mezi časově náročný proces z hlediska obsáhlosti dokumentů při jejich vyplňování a konečných tiskových sestav před zasláním k zákazníkovi. Subprocesy jsou samy o sobě sloţitými procesy, které je moţno rozdělit do dílčích subprocesů. V první řadě musí vedoucí oddělení vytisknout montáţní instrukce
dle
jednotlivých
zakázek,
prostudovat
veškerou
technickou
dokumentaci a výkresy jednotlivých výrobků, které zadává zákazník. Po této kontrole vedoucí vytiskne tzv. „pallet label“, který obsahuje souhrn jednotlivých poloţek pro zakázku. V systému, ve kterém jsou veškeré objednávky, se po tomto subprocesu objeví také tisk tzv. štítků, kterými se označují jednotlivé kusy výrobků. Na štítku je uvedeno číslo výrobku, číslo zakázky, celkový počet kusů daného označení na jednu zakázku a podčíslo určené pro zákazníka, kde má daný kus montovat (na jakém oddělení jejich haly). K zakázce většinou ještě patří spojovací materiál, který se ovšem nemontuje do výrobku, ale přikládá se k zakázce a spojuje jednotlivé výrobky aţ při konečné montáţi. Tento dokument se nazývá „loose items“. Při samotné montáţi, která můţe nastat aţ po těchto všech subprocesech, se provádí i kontrola sváru, laku a rozměrů, aby nedošlo k záměně nebo k pouţití nesprávných kusů na danou zakázku. Nakonec dochází k označení kaţdého kusu vytisknutými štítky.
Obrázek č. 16: Subprocesy v procesu „MONTÁŢ“ (Zdroj: vlastní)
41
Pro proces montáţ je nejdůleţitější spojovací materiál, který je nedílnou součástí konečné konstrukce. V kaţdé zakázce je jiný počet kusů spojovacího materiálu a mnoho druhů (různé délky, tloušťky). Proto firma vyuţívá různé dodavatele, kteří se specializují na prodej tohoto spojovacího materiálu, a to nejen z důvodu dostupnosti, ale i nasmlouvaných cen. Náklady na spojovací materiál neustále rostou vlivem nárůstu produkce. Doba dodání materiálu je 1 – 4 týdny, tudíţ firma materiál objednává několik týdnů dopředu, a to i ve větším mnoţství, které následně skladuje. Toto je i opatřením proti chybějícím dílům nebo proti urgentním zakázkám, které se často objevují. Ke konci roku je zřejmý z grafu č. 9, pokles nákladů z důvodu inventarizace i menšího počtu objednávek.
Graf č. 9: Náklady na spojovací materiál v letech 2010 a 2011 (Zdroj: vlastní)
Proces montáţe a vyhotevení výrobků obsahuje mnoho dílčích kusů, které je potřeba smontovat dohromady tak, aby vznikl poţadovaný výrobek. Vysokou částí nákladů je právě spojovací materiál, který se musí kupovat od subdodavatelů a následně skladovat. V některých případech je na výrobku víc spojovacího materiálu neţ samotných konstrukcí, coţ velkým způsobem ovlivňuje nutnost skladování spojovacího materiálu.
42
7. Balení Před poslední fází, coţ je balení, dochází k finální kontrole, zda jsou výrobky správně smontovány. Do portfolia materiálů určených k balení patří střečová fólie, palety, prkna na vykládku volného prostoru, ale také stahovací pásky, které zkvalitňují udrţení výrobků na paletě. Po odsouhlasení kontroly můţe dojít k přípravě samotného balení výrobků. Jelikoţ se jedná o konečný proces, samotným subprocesem je balení. Na střečovou fólii nalepením „pallet label“, který byl uţ vytisknut ve fázi montáţe, a označuje, co paleta obsahuje, jsou výrobky připraveny k odeslání. Můţe ovšem dojít k tomu, ţe je jedna zakázka rozdělena na více paletách, a proto je důleţité označení umístění výrobků, ke snadnější kontrole ze strany zákazníka a při doručení. Po zabalení skladník odveze připravenou a řádně označenou zakázku určenou pro přepravu ke konečnému zákazníkovi.
Obrázek č. 17: Subprocesy k procesu „BALENÍ“ (Zdroj: vlastní)
43
Výkonnost měření k procesu balení, zahrnuje veškerý balící materiál, a to jak dřevěné palety, výstuţe z dřeva a kartonů, hranoly a prkna, tak i bublinkové fólie, strečové fólie a stahovací ţelezné pásky, které jsou vyuţity pro celkovou potřebu zabalit výrobky tak, aby nedošlo k poškození při přepravě k zákazníkovi. Je to důleţitý proces, kterým se předchází pozdějším reklamacím ze strany zákazníka. Při přepravě by mohlo dojít k roztrhání fólií a následnému poškrábání laku, ale i ohnutí dílů a znehodnocení výrobku, který by jiţ nemohl být následně pouţit. Náklady na celkový proces balení těsně přesahují 2%, jelikoţ se jedná o velmi levný materiál, i kdyţ je ho vyuţito velké mnoţství. Z grafu č. 10 je zřejmé, ţe i zde jako u procesu montáţ, dochází k uskladňování zásob na skladě, a to z důvodu potřeby tohoto balící materiálu v nečekaných situacích.
Graf č. 10: Náklady na balící materiál v roce 2010 a 2011 (Zdroj: vlastní)
Jako ve všech procesech i v tomto dochází ke skladování materiálu, coţ také způsobuje výkyvy křivek v grafu. Proto je vţdy nutné mít v zásobě obalový materiál, pro případ urgentní zakázky, nebo i z důvodu, ţe není moţné předem spočítat konečné mnoţství, které bude na jedné paletě. V případě strečové fólie dochází k několikanásobnému omotávání kolem palety, tudíţ větší spotřebě obalového materiálu, kterou je nutno předvídat.
44
Shrnutí Na základě popsaných procesů, jejich propracovanosti a celkového stavu organizace se firma dostala do bodu (v grafu označeno B), kdy se musí rozhodnout, kterou z následujích dvou cest půjde. První cesta nevede k ţádnému novému úspěchu a do budoucna spíše k zániku společnosti, toto zobrazuje křivka C1. Druhá pak vede ke zvýšení efektivity, a tím i přidané hodnoty pro zákazníka (C2). Jednou z moţností jak tohoto dosáhnout, je kompletní reengineering procesů, kde by firma musela veškeré procesy od začátku změnit. V této chvíli toto není nejvhodnější řešení, jelikoţ procesy organizace zůstávají efektivní a zcela vyhovují podmínkám, které zákazník ţádá. Druhá moţnost jak dostat firmu do další fáze rozvoje, která je vidět z grafu č. 11 (vyznačena červenou barvou), vede k přidání hodnoty pro zákazníka a to po konzultaci s vedením společnosti pomocí tzv. „lean production“. Tímto dochází ke zvýšení flexibility, zkrácení dodacích lhůt, ke sníţení nákladů na samotnou výrobu a zejména pak sníţení zásob a rozpracované výroby. Vyuţitím „lean production“ dosáhne firma zvýšení kvality, výrobků bez zmentkovitosti a to prostřednictvím lepší organizace práce, správných procesů a jednotlivých procesních procedur.
Obrat
Čas Graf č. 11: Ţivotnost organizace (Zdroj: vlastní)
Zavedením lean production do výrobních procesů, si firma podstatně zkátí dobu dodání výrobků k zákazníkovi a jelikoţ bude moci produkovat efektivněji i více zakázek, zajistí si větší prodej a zisk. 45
Procesy ve firmě jsou koordinovány tak, aby zákazník dostal své zboţí včas a v poţadované kvalitě. Firma dodává zboţí, které musí projít veškerými procesy většinou do 4 týdnů od zadání objednávky. Tato doba se ovšem můţe prodlouţit a to v případě, ţe se výrobek zpozdí v některém subprocesu. To však můţe vyvolat penalizaci ze strany zákazníka u dodávek, které nebyly včas na svém místě. V některém případě také můţe nastat situace, kdy zákazník poţaduje urgentní dodávku. V tomto případě je poţadovaný projekt prioritní před všemi ostatními zakázkami. To ovšem někdy vyvolává chaos jak v celé organizaci tak i jednotlivých krocích procesů. Tyto zakázky často bývají tak urgentní, ţe optimální doba dodání projektu, coţ jsou 4 týdny, je zkrácena aţ o polovinu. Z tohoto vyplývá, ţe je firma dobře koordinována. Ještě pro lepší koordinaci a moţnost spolupráce s kaţdým, kdo ve firmě pracuje, bych firmě navrhla zavést právě tzv. LEAN PRODUCTION, a to jako návrh pro zlepšení jednotlivých dílčích procesů. Otázkou však zde zůstavá, zda přidanou hodnotu firma bude produkovat pomocí zeštíhlení procesů nebo naopak přidáním některých subprocesů nebo samotných procesů, které v konečném výsledku mohou přispět k dosaţení poţadavků za optimálnějších podmínek.
Doporučuji, aby: Ve firmě proběhl BPR, byl zaveden systém štíhlé výroby, se změnila organizační struktura a rozdělil se proces zodpovědností.
46
3 Návrh zavedení konceptu štíhlé výroby do firmy Pro návrh zavedení konceptu štíhlé výroby, jsem se rozhodla po důkladném projednání s vedením firmy. V první řadě jsem analyzovala hlavní cíle společnosti, které pomůţou ještě lepšímu postavení na trhu. Mezi cíle firmy patří především výrobní procesy minimalizující dobu od přijetí objednávky aţ po samotné vyřízení, tedy výrobu a odeslání výrobků k zákazníkovi. Propojením všech důleţitých výrobních procesů mezi jednotlivými odděleními, vzniká i lepší komunikace, která je podstatná pro fungující firemní kulturu a výrobní činnost firmy. Cílem společnosti je další motivace zaměstnanců, a to nejen finančním ohodnocením, ale také vyuţitím jejich návrhů a myšlenek přispívajících k neustálému zlepšování těchto výrobních procesů. Pro kaţdý proces jsem stanovila jeho hlavní cíl, aby tento bylo moţné sledovat a současně i kontrolovat nejen z pohledu vybrané firmy, ale taktéţ i ze strany zákazníka. Tyto hlavní cíle pro jednotlivé procesy a jejich subprocesy jsou uvedeny v tabulce č. 1. Tabulka č. 1 : Cíle pro jednotlivé procesy (Zdroj: vlastní)
Proces
Hlavní cíl
Doprava
Sníţení počtu přepravců pro firmu, mít efektivní skladování.
Řezání
Optimalizovat dobu řezání jednotlivých kusů.
Pálení dílů laserem
Spolupracovat s více firmami, nezávisle na jedné organizaci.
Svařování
Pořídit vlastní svařovacího zařízení.
Lakování
Automatizovat lakovací linku.
Montáţ
Zkrátit dobu montáţe na minimum.
Balení
Zefektivnit balící proces a kontrolu.
47
Pro splnění cílů jednotlivých procesů, bych doporučila zvolit si zaměstnance, na základě zkušeností s nimi, aby vedli svůj úkol a to tak, aby došlo ke splnění hlavního cíle. Coţ by znamenalo vyuţití jejich zkušeností a tím dosaţení snahy o neustálé zlepšování procesů. V prvé řadě musí dojít k zaškolení těchto zaměstnanců, aby pochopili důvod zlepšování výrobních procesů. Pro splnění hlavních cílů jednotlivých procesů, musí být návrh definován tak, aby neohrozil chod organizace a současně přidal hodnotu výrobkům. Pomocí procesu zavádění štíhlé výroby do firmy, začnou zaměstnanci povaţovat vlastní návrhy pro zlepšování procesů za součást své práce a do budoucna i bez očekávání finančních odměn.
3.1 Návrh na zlepšení procesu „Doprava“ Jako hlavní cíl jsem zvolila sníţení počtu přepravců, kteří pro firmu provádí tento proces. Měření výkonnosti probíhá pomocí nákladů na jednotlivou přepravu. V současné době existuje ve firmě aţ sedm různých přepravců, coţ je pro vývoj cen velice variabilní. Doporučila bych eliminovat tento počet na 3 přepravce, a to rozvázáním vztahů u těch přepravců, kteří nejezdí pro firmu pravidelně, ale jsou spíše vyplněním pro urgentní zakázky. Pro organizování dopravy by bylo vhodné zainteresovat jednoho zaměstnance, který by plánoval počet přeprav za jeden měsíc, nasmlouval ceny za přepravu předem tak, aby nepřekročily hranici 20 Kč za jeden ujetý km, tak jak je patrné z grafu č. 3 v popisu procesu dopravy. Pro zlepšení procesu „Doprava“ je důleţité zorganizovat skladovací místnost, aby zde nedocházelo ke zbytečným pohybům a přemisťování výrobků. Tím by se eliminoval i zdroj plýtvání, v tomto případě hlavně nárůstu nákladů na pouţití a amortizaci strojů – vysokozdviţných vozíků pro odváţení a nakládání materiálu. Materiál však musí být příslušně označen, aby byl po dokončení prací odvezen na místo nákladky. Toto zobrazuje obrázek č. 18, kde je v první části moţno vidět, jak jsou výrobky skladovány současně a v sekci 2 je uveden návrh pro skladování materiálu, aby byla při přepravě eliminována vzdálenost mezi jednotlivým skladovým prostorem.
48
Pomocí návrhu bude lepší orientace a přehled o výrobcích, které mají být dopraveny k zákazníkovi. Nakládka a vykládka je subproces, který nepřidává hodnotu výrobku, proto by bylo vhodné tyto vícepráce co nejvíce odstranit. Zavedením takto skladovaných výrobků by docházelo i k lepší kontrole výrobků při nakládce, zda je vše správně naloţeno. Pomocí ERP systému by bylo vhodné automatizovat veškeré dokumenty, které by ušetřili čas při jejich vyplňování.
Obrázek č. 18: Příklad pro zlepšení přepravy ve firmě (Zdroj: vlastní)
Pro uspořádání pracoviště tak, aby bylo zřetelné, můţe firma aplikovat metodu 5S. Zavedením této metody se ihned projeví veškeré nedostatky na pracovišti. V první řadě musí být toto pracoviště řádně zkontrolováno, dále dochází k vyhledání nástrojů a předmětů, které nejsou a nebudou při jednotlivých výrobních procesech pouţívány, tyto jsou tedy zbytečné a nevyuţitelné. Je důleţité mít vše uspořádáno tak, aby nedošlo k poškození či poničení jednotlivých palet a samotných výrobků.
49
3.2 Návrh na zlepšení procesu „Řezání“ Proces řezání výrobků je obvykle jednoduchý proces, ve kterém však nelze vypustit ţádné dílčí subprocesy, jelikoţ jsou důleţité pro kvalitu výrobku. V případě vypuštění některé z části procesu vznikají firmě větší náklady na opravy a tím dochází i k časovým ztrátám. Naopak koupí moderního stroje je pak moţné výrobu zrychlit téměř dvojnásobně. Jelikoţ firma tento typ stroje vlastní, bylo by vhodné pouze dokoupit lepší řezné nástroje, čímţ by se rychlost nařezání jednotlivých kusů výrazně zvýšila i bez potřebné větší investice. Náklady na tento proces jsou vynakládány, jak jiţ bylo řečeno, na pořizovaný materiál, který firma nakupuje od tuzemských i zahraničních dodavatelů. Eliminací počtu dodavatelů, vzniká lepší kontrola nad cenami a jejich moţnost sníţení, coţ vyvolává firmě výrazné zlepšení u nákladových poloţek. Pro plánování řezání jednotlivých dílů bych zavedla tzv. řezný plán, kde by na začátku kaţdého měsíce zodpovědný vedoucí vyplnil veškeré údaje o řezání naplánované na jednotlivé týdny, aby se stihl materiál včas objednat a doručit. V tabulce č. 2 je uveden návrh, jak by tento plán pro řezání mohl vypadat. Plán by měl obsahovat číslo zakázky, počet kusů, rozměry nařezaného produktu. Měl by obsahovat i veškeré důleţité informace o polotovaru a počtu hodin řezání. Ve spodní části uvedené tabulky je konečná rekapitulace týkající se spotřeby materiálu v metrech (důleţitá informace: materiál je odkupován po sedmi metrech, tudíţ 7 m = 1 ks polotovaru, který je potřeba nařezat na předem určené délky). Je zde uveden minimální počet kusů, který musí být objednán a pomocí vzorců výpočet nařezaných kusů za jednu hodinu. Firma by však měla brát ohled na ztráty a tudíţ objednávat více materiálu. V případě průřezů a moţné zmetkovitosti jsem zvolila doporučení pro firmu mít k dispozici alespoň 5% materiálu nad rámec vyuţitelných zásob. V tabulce pod názvem „zbytek“ je uveden nespotřebovaný materiál s moţností dalšího uskladnění. Tento ukazatel bude vţdy odlišný v návaznosti na jeho skutečnou spotřebu.
50
Tabulka č. 2: Návrh řezného plánu (Zdroj: vlastní)
Při zavedení shora uvedeného plánu musí dojít k proškolení zodpovědného zaměstnance, aby pochopil důvod lepšího plánování. Na základě této tabulky a jejích výpočtů, bude moţno do budoucna lépe plánovat a objednávat zboţí, aby nedocházelo ke zbytečnému skladování a tím i ubírání místa pro moţnost skladování hotových výrobků. Prostřednictvím řezného plánu nastane lepší kontrola, zda byly všechny výrobky nařezány v čas, a současně bude slouţit k odhadu potenciální spotřeby materiálu v dalších letech. Konkrétní zlepšení, by mohlo nastat v podobě ušetření pohybů zaměstnance a efektivnímu přemisťování materiálu při procesu řezání a následného svařování. Více bude popsáno právě v návrhu na zlepšení procesu svařování.
51
3.3 Návrh na zlepšení procesu „Pálení dílů laserem“ Tento proces, jelikoţ probíhá za pomoci moderního laseru, který je jiţ časově limitován na výrobu určitého počtu kusů vypálením dílů, není moţné jiţ urychlit. Jediná moţnost, jak zefektivnit tento proces, je přikoupení nového zařízení, čímţ by se rychlost pálení výrazně zrychlila. Otázkou této investice je nejenom umístění samotného zařízení, ale také návratnost investice a zafinancování. Jelikoţ tento laser puţívá (na podávání materiálů, plechů) tzv. stůl, bylo by moţností pro zrychlení činnosti stroje zakoupení tohoto podávacího stolu. Firma vyuţívá výrobních kapacit pouze jednoho hlavního dodavatele. V případě zpracování zakázky u více laserových dodavatelů by bylo kryto riziko nedodání výrobků včas.
3.4 Návrh na zlepšení procesu „Svařování“ Firma zakoupila veškeré potřebné vybavení pro svařování, jako jsou svářecí stroje, svářecí stoly a veškeré ochranné pomůcky pro zaměstnance ve výši 150 000 Kč. Zavedením tohoto procesu do firmy, který je nyní dodáván externě, by do budoucna firma ušetřila za najímané sluţby, které jsou v poměru k vlastním zdrojům firmy nákladné. Spojením by vznikl proces, který by výrobu nezeštíhlil, ale naopak rozšířil. Na obrázku č. 19 je zobrazeno, jak nyní probíhá proces řezání, kdy se nařezaný materiál uskladňuje a poté převáţí k dodavateli na svařování. Firma má rozdělenou halu na 3 části, první pro montáţ a lakovací linku, druhou na proces řezání a svařování a třetí část na skladování hotových výrobků.
Obrázek č. 19: Návrh na novou organizaci haly 2 (Zdroj: vlastní)
52
Na obrázku č. 19 je v první části zřejmé, ţe prostor, který je vyuţit pro proces řezání je dostatečně velký i pro rozšíření ještě o prostor pro proces svařování. Pomocí rozšíření výroby o svařování by vzniklo zkrácení doby čekání na svařené polotovary od dodavatele. Jak je patrné, nemusel by se materiál převáţet zpět do skladovacích prostor, jako doposud. Místo toho by se materiál uskladňoval na malém prostoru tomu určeném a následně svářel do polotovarů. Po svaření by nastal proces odvozu do další výroby pomocí kamionové přepravy, nebo by se polotovary převezly do haly č. 1, pro další proces lakování a montáţ jednotlivých kusů.
3.5 Návrh na zlepšení procesu „Lakování“ Proces lakování ve firmě probíhá za pomoci ruční lakovací linky, kde je moţnost za jednu hodinu nalakovat 32 m2 výrobků. Po konzultaci a zjištěných informací bych doporučila firmě zainvestovat do plně automatizované kabiny na lakování. V tomto důsledku by vzniklo k mnohonásobnému zvýšení výrobní kapacity aţ o 70 % za jednu hodinu. V tabulce č. 3 je uveden výpočet nárůstu m2 při koupi této automatické lakovací kabiny. Tabulka č. 3: Ukázka moţnosti nalakovaných metrů čtverečních (Zdroj: vlastní)
Tabulka ukazuje moţný nárůst při zakoupení plně automatické lakovací kabiny. Předpokládaný nárůst je 70 %, s čímţ je také počítáno. Výpočet je na základě předpokládané doby trvání jednoho pracovního dne v dvousměnném provozu 16 hodin, měsíc pak trvá průměrně 20 pracovních dní. V posledním sloupci je pak uveden rozdíl, který by vznikl pořízením nové kabiny. Není zde však počítáno se ztrátami, které
53
nastávají v případě čištění kabiny, které musí být po kaţdé změně barvy na jinou. Automatizovaná kabina se sama i automaticky čistí a v čase to trvá 0,5 hodiny oproti ruční kabině, kdy čištění provádí sami lakýrníci a doba trvání čištění je v průměru 2 hodiny, coţ bylo zjištěno na základě skutečných měření. Jelikoţ firma zatím neefektivně plánuje lakovací týdny dle barev, vznikají zde právě tyto prostoje linky, kdy se musí linka někdy i 3x týdně čistit. Můj návrh je právě pro zavedení lakování dle barev a týdne, kdy by se kaţdý týden lakovala jedna barva a tím by došlo i k výraznému ušetření času při čištění lakovací kabiny. Další tabulka poukazuje na čas strávený čištěním lakovací kabiny v první řadě při předpokladu, ţe se mění 3x týdně barva a doba trvání je 2 hodiny a v řadě druhé, kdy firma pořídí automatickou lakovací kabinu, barvy se budou měnit 1x za týden a předpokládaná doba trvání čištění je 0,5 hodiny. Tabulka č. 4: Ukázka ušetření času na čištění linky (Zdroj: vlastní)
Z tabulky je moţné vidět, ţe za jeden rok pořízením automatizované lakovací kabiny a pomocí lepšího plánování lakování dle barev vzniká ušetření aţ 264 hodin za čištění. Tento čas by se dal vyuţít pro další lakování, kde by vzniklo aţ o 14 360 m2 nových nalakovaných výrobků.
54
3.6 Návrh na zlepšení procesu „Montáţ“ V případě zlepšení procesu „Montáţ“ jsem uvedla jako hlavní cíl zkrácení doby samotné montáţe do modulů dle přání zákazníka. Doporučila bych zavést tzv. měřící plány, ve kterých by se zapisovala doba montáţe jednotlivých zakázek a jméno zodpovědné osoby. Do budoucna by přinesla i zpětnou kontrolu v případě reklamace od zákazníka. Dohledal by se tím „viník“ – zaměstnanec, který měl veškeré kusy zkontrolovat dle poţadavků firmy a následně je smontovat dle výkresů. Pomocí těchto měřících plánů by docházelo i ke kontrole zaměstnanců, zda efektivně vyuţívají čas určený výhradně pro práci. Jelikoţ na tyto měřící plány bude zaměstnancům zapisována doba montáţe zakázek, budou se snaţit i o větší výkon, coţ do budoucna přinese zvýšení přidané hodnoty pro firmu a zákazníka.
Měřící plán Projekt Číslo výrobku Doba montáže Datum dodání Poznámky:
Jméno Datum Podpis Obrázek č. 20: Ukázka měřícího plánu pro kontrolu doby montáţe (Zdroj: vlastní)
V tomto měřícím plánu, jak je patrné z obrázku č. 20, budou zahrnuty veškeré potřebné údaje o výrobku, ale i o zaměstnanci, který zakázku připravoval pro poslední proces a tím je balení.
55
3.7 Návrh na zlepšení procesu „Balení“ V tomto procesu je velmi obtíţné odhadnout, jak se budou náklady na balící materiál vyvíjet. Většinou to záleţí na počtu zakázek a jejich objemu. Sledováním vývoje počtu těchto zakázek a objemu produkce by firma mohla efektivněji plánovat nákup spotřebního materiálu za předpokladu, ţe vţdy musí být skladován alespoň v minimálně poţadovaném mnoţství pro urgentní zakázky anebo při nutnosti přebalení palet z důvodu chyb a nepozornosti zaměstnanců. V tomto posledním kroku bych se spíše zaměřila na kontrolu kvality výrobků, která je podstatnou součástí kaţdého výrobního procesu. Zaměstnanci zodpovědní za řádné zabalení jednotlivých palet s výrobky, by měli vyplnit dotazník ke kaţdé zakázce. Tímto by firma předešla reklamacím od zákazníka a zachovala dobré jméno firmy. Proto navrhuji pro zkvalitnění kontroly výrobků zavést aplikaci formuláře potvrzení kvality, který je uveden v příloze č. 9. Tento formulář můţe slouţit jako potvrzení o odeslaném mnoţství a kvality výrobků v případě reklamace zákazníkem.
56
Závěr Cílem této bakalářské práce byl popis jednotlivých dílčích procesů a jejich subprocesů ve výrobní firmě a následný návrh na zlepšení těchto procesů ve vybrané společnosti, kterou byla společnost SixPointTwo s. r. o. zaměřená na kovové polotovary a součástky potaţené plechovým práškem, aţ po sestrojené moduly přizpůsobené přáním a potřebám zákazníků. Výroba ve firmě je charakteristická velkým rozptylem výrobků s velkou opakovatelností. Pomocí aplikace systému štíhlé výroby bylo těchto cílů dosaţeno. Pomocí zavedení zlepšení výrobních procesů, dojde ve firmě k výraznému ušetření těch procesů, které nepřidávají hodnotu, a můţe dojít k jejich vypuštění. Velmi důleţitá je zde práce vedoucích pracovníků, kteří budou muset při zavádění lean production pomoci svým podřízeným, nadchnout je a motivovat ke zlepšování podnikových procesů. Reálná aplikace dílčích zlepšení je přizpůsobená skutečným potřebám firmy. V případě přepravy jsem navrhla lepší organizaci skladovaných výrobků, aby byly lehce dohledatelné. Pro proces řezání jsem přidala proces pro získání informace o době trvání řezání jednotlivých kusů, která výrazně pomůţe pro potřebu objednávek, aby nedocházelo ke zbytečnému skladování materiálu. Zlepšení procesu pálení dílů laserem záleţí jen na dodavateli firmy, kde by moţností bylo pořízení dalšího podávacího stolu. Pro ještě lepší koordinaci a kontrolu jednotlivých procesů je velkou příleţitostí pro firmu zorganizovat halu č. 2, aby se mohl provozovat i proces svařování, na který jiţ koupila veškerý potřebný materiál, stroje a ochranné pomůcky. Pomocí automatizace lakovací kabiny dojde k výraznému ušetření časových nákladů a tím moţnosti nalakování více metrů čtverečních výrobků. Měřící plán zavedený v procesu montáţ bude součástí kontroly zaměstnanců, ale i samotných výrobků. Pro konečnou fázi bude vyţadováno v procesu balení výrobků vyplnění krátkého dotazníku, který zajistí konečnou kontrolu a předejití odeslání nekvalitních výrobků. Díky těmto jednotlivým návrhům dojde ve společnosti k optimalizaci a zkrácení doby manipulace s produkty mezi výrobními operacemi a tím i přidání hodnoty výrobkům. Navrhovaná řešení by mohla firma implementovat a na tomto základě pak vyhodnotit jednotlivá zlepšení. 57
Seznam pouţité literatury FIALA, Alois, BECKOVÁ, Monika a kol.: Management procesů. Verlag Dashöfer, Praha, 2006, ISSN 1802-1697. GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a Roman HORÁK. Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2008, 266 s. ISBN 97880-251-1987-7. HAMMER, Michael. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 3. vyd. Praha: Management Press, 2000, 212 s. ISBN 80-726-1028-7. KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Moderní přístupy k řízení výroby. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001, 115 s. C. H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9471-6. KIM, W. Blue ocean strategy: how to create uncontested market space and make the competition irrelevant. Boston: Harvard Business School Press, c2005, 240 s. ISBN 15913-9619-0. KOTLER, Philip. Marketing podle Kotlera: jak vytvářet a ovládnout nové trhy. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 258 s. ISBN 80-726-1010-4. NENADÁL, Karel. Moderní systémy řízení jakosti. Quality Management. Praha: Management Press, 1998, 284 s. ISBN 80-859-4363-8. POPESKO, Boris. Moderní metody řízení nákladů: jak dosáhnout efektivního vynakládání nákladů a jejich snížení. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 233 s. ISBN 978-80247-2974-9. ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2007, 281 s. ISBN 978-80-247-2252-8. ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 293 s. ISBN 978-80-247-1679-4.
58
Další zdroje: SixPointTwo s.r.o. – servicing modern supply system [online]. 2008 [cit. 2012-03-28]. SixPointTwo s.r.o. Dostupné z WWW:
. Vývoj cen nafty [online]. 2012 [cit. 2012-03-15]. Kurzy Dostupné z WWW:
. Interní dokumentace společnosti SixPointTwo, s.r.o.
59
Seznam obrázků Obrázek 1: Schéma procesu .............................................................................................. 8 Obrázek 2: Ţelví diagram ............................................................................................... 10 Obrázek 3: Strategie Rudého oceánu vs. strategie Modrého oceánu .............................. 15 Obrázek 4: Průběţné zlepšování procesů ....................................................................... 16 Obrázek 5: Model zásadního reengineeringu ................................................................. 17 Obrázek 6: Faktory výkonnosti....................................................................................... 19 Obrázek 7: Schéma modelu EFQM ................................................................................ 22 Obrázek 8: Rozdělení procesů ........................................................................................ 25 Obrázek 9: Supply chain ve firmě SixPointTwo, s. r. o. ................................................ 27 Obrázek 10: Procesy ve firmě ......................................................................................... 28 Obrázek 11: Subprocesy v procesu „DOPRAVA“ ......................................................... 30 Obrázek 12: Subprocesy v procesu „ŘEZÁNÍ“ ............................................................. 33 Obrázek 13: Subprocesy v procesu „PÁLENÍ DÍLŮ LASEREM“ ................................ 35 Obrázek 14: Subprocesy v procesu „SVAŘOVÁNÍ“ ..................................................... 37 Obrázek 15: Subprocesy v procesu „LAKOVÁNÍ“ ....................................................... 39 Obrázek 16: Subprocesy v procesu „MONTÁŢ“ ........................................................... 41 Obrázek 17: Subprocesy v procesu „BALENÍ“ ............................................................. 43 Obrázek 18: Příklad pro zlepšení přepravy ve firmě ...................................................... 49 Obrázek 19: Návrh na novou organizaci haly 2 ............................................................. 52 Obrázek 20: Ukázka měřícího plánu pro kontrolu doby montáţe .................................. 55
60
Seznam tabulek Tabulka 1: Cíle pro jednotlivé procesy ........................................................................... 47 Tabulka 2: Návrh řezného plánu ..................................................................................... 51 Tabulka 3: Ukázka moţnosti nalakovaných metrů čtverečních ..................................... 53 Tabulka 4: Ukázka ušetření času na čištění linky ........................................................... 54
Seznam grafů Graf 1: Vývoj efektivity výroby ..................................................................................... 18 Graf 2: Průměrné náklady na jednotlivé procesy za rok 2010 a 2011 ............................ 29 Graf 3: Vývoj cen přepravného za jeden ujetý km ......................................................... 31 Graf 4: Náklady na přepravu v letech 2010 a 2011 (v %) .............................................. 32 Graf 5: Náklady na proces řezání v letech 2010 a 2011 ................................................. 34 Graf 6: Náklady na pálení dílů laserem v letech 2010 a 2011 ........................................ 36 Graf 7: Náklady na proces svařování v letech 2010 a 2011 ........................................... 38 Graf 8: Náklady na proces lakování v letech 2010 a 2011 ............................................. 40 Graf 9: Náklady na spojovací materiál v letech 2010 a 2011 ......................................... 42 Graf 10: Náklady na balící materiál v roce 2010 a 2011 ................................................ 44 Graf 11: Ţivotnost organizace ........................................................................................ 45
61
Seznam příloh Příloha 1: Řezání Příloha 2: Pálení dílů laserem a ohýbání Příloha 3: Skladování surového materiálu Příloha 4: Svařování Příloha 5: Lakovací linka Příloha 6: Montáţ Příloha 7: Balení Příloha 8: Finální výrobky Příloha 9: Formulář pro potvrzení kvality
62
PŘÍLOHY Příloha 1: Řezání
63
Příloha 2: Pálení dílů laserem a ohýbání
64
Příloha 3: Skladování surového materiálu
Příloha 4: Svařování
65
Příloha 5: Lakovací linka
66
Příloha 6: Montáţ
67
Příloha 7: Balení
68
Příloha 8: Finální výrobky
69
Příloha 9: Formulář pro potvrzení kvality
POTVRZENÍ KVALITY S podpisem tohoto dokumentu potvrzuji, že kvalita zboží, výrobků, dílčích částí anebo služeb jsou v souladu s instrukcemi zákazníka, výkresy, EN standardy, anebo jiné instrukce. Výrobky, zboží nebo služby jsou zkontrolovány a schváleny v následujících bodech:
kvalita svařování, pozice svařování a výrobků vizuální kvalita ohybu jako úhel ohybu, poloměr ohybu, nepřerušené linie sváru kvalita povrchové úpravy (zinkování nebo povlak), očištění závitů, správná poloha lineární rozměry, tvar a tolerance tvaru
montáž jsou použité obaly a obalové materiály jsou použité štítky, etikety, CMR a dodací list doručené množství nakládka zboží a dodávka bude uskutečněna v čase
70
