VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií Obor Finance a řízení
VYUŽITÍ KOUČOVÁNÍ V EKONOMICKÉ A MANAŽERSKÉ PRAXI bakalářská práce
Autor: Petr KABÁTEK Vedoucí práce: PhDr. Eva PŮLKRÁBKOVÁ Jihlava 2012
Vysoká škola polytechnická Jihlava Tolstého 16, 586 01 Jihlava
ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
Autor práce:
Petr KABÁTEK
Studijní program:
Ekonomika a management
Obor:
Finance a řízení
Název práce:
Využití koučování v ekonomické a manažerské praxi
Cíl práce:
Definování a charakteristika koučování,
explorace míry
využívání ve vybraných podnicích jako nástroje růstu a hlubšího uvědomění
faktorů
efektivní
komunikace
a
řízení
v porovnání s finančními náklady na jeho zavedení do praxe.
PhDr. Eva PŮLKRÁBKOVÁ vedoucí bakalářské práce
Ing. Roman FIALA zástupce vedoucího katedry Katedra ekonomických studií
lidí
Anotace Bakalářská práce se zabývá koučováním a jeho využitím ve vybraných firmách v oblasti Jihlavy. V teoretické části práce je charakterizováno koučování, popsány základní metody a etapy spojené s koučováním jednotlivců a týmů. Praktická část je zaměřena na zjištění četnosti používání a efektivitu koučování pracovníků v exponovaných pracovních pozicích. Výzkum je zaměřen na exploraci výběru pracovních pozic pro koučování a posouzení jeho vlivu v sociální a ekonomické sféře z hlediska finanční nákladovosti a zpětnovazebné efektivity.
Klíčová slova Koučing, koučování lidí, zvýšení produktivity práce, nákladnost koučování.
Abstract This bachelor thesis deals with the use of coaching of people in selected companies in the Jihlava Region. The theoretical part characterizes the coaching and describes the basic methods and stages associated with coaching of individuals and teams. The
practical
part
focuses
the
frequency
of
use
and
effectiveness
of coaching of people in exposed positions. Research is focused on the exploration of choice positions for coaching and its rating of influence in social and economic sphere in aspect of financial cost and effectiveness of feedback.
Keywords Coaching , coaching of people, increasing productivity, cost of coaching.
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl jsem seznámen s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutí licence. V Jihlavě dne 2. května 2012
............................................... Podpis
Poděkování Velmi bych chtěl poděkovat paní PhDr. Evě PŮLKRÁBKOVÉ, za skvělé vedení při psaní své bakalářské práce a taktéž za přínosné rady a doporučení k danému tématu. Dále chci poděkovat všem zástupcům a vedoucím firem, kteří mi poskytli potřebné informace a vyplnili se mnou dotazník, čímž mi pomohli uskutečnit můj výzkum. Taktéž děkuji mé rodině a blízkým, kteří mě v psaní bakalářské práce podporovali.
Obsah 1
Úvod.......................................................................................................................... 8
2
Teoretická část .......................................................................................................... 9
3
2.1
Definování pojmu koučování ............................................................................. 9
2.2
Charakteristika koučování .................................................................................. 9
Rozdělení vedoucích pracovníků ............................................................................ 10 3.1
4
Manažer ............................................................................................................ 10
3.1.1
Intuitivní manažeři .................................................................................... 10
3.1.2
Racionální manažeři ................................................................................. 10
3.1.3
Manažer – trenér ....................................................................................... 11
3.2
Kouč ................................................................................................................. 11
3.3
Lídr ................................................................................................................... 11
Koučování ............................................................................................................... 12 4.1
Cíl koučování ................................................................................................... 12
4.2
Bariéry koučování ............................................................................................ 12
4.3
Interní a externí kouči ...................................................................................... 14
4.4
Koučovací techniky.......................................................................................... 14
4.4.1 4.5
5
Metoda GROW ......................................................................................... 15
Koučovací etapy ............................................................................................... 19
4.5.1
Potenciál.................................................................................................... 19
4.5.2
Strategie .................................................................................................... 20
4.5.3
Plán ........................................................................................................... 20
4.5.4
Motivace ................................................................................................... 21
4.5.5
Zhodnocení ............................................................................................... 21
Koučování pracovních celků .................................................................................. 22 5.1
Analýza celků ................................................................................................... 23
5.1.1
Cíle ............................................................................................................ 23
5.1.2
Jedinci ....................................................................................................... 23
5.1.3
Komunikace .............................................................................................. 24
5.2
Cvičení pracovních celků ................................................................................. 24
5.2.1
Úvodní sezení ........................................................................................... 24
5.2.2
Struktura.................................................................................................... 24
5.2.3
Nastavení mezí .......................................................................................... 25
5.2.4
Synchronizace týmu .................................................................................. 25
5.2.5 5.3
6
Kontrola .................................................................................................... 25
Zpětná vazba .................................................................................................... 25
5.3.1
Komunikace .............................................................................................. 25
5.3.2
Reakce ....................................................................................................... 26
Praktická část .......................................................................................................... 27 6.1
Představení vybraných firem............................................................................ 27
7
Vyhodnocení dotazníků .......................................................................................... 30
8
Osobní doporučení dotazovaným firmám............................................................... 38
9
Závěr ....................................................................................................................... 40
10
Seznamy použité literatury ..................................................................................... 42 10.1
Odborné publikace........................................................................................ 42
10.2
Internetové zdroje ......................................................................................... 42
10.3
Jiné zdroje ..................................................................................................... 43
11
Seznam tabulek ....................................................................................................... 44
12
Přílohy..................................................................................................................... 45
1 Úvod Koučování je v poslední době v podnikatelských kruzích aktuální téma číslo jedna. Protože lidský faktor je jednou z nejdůležitějších zdrojů přinášejících do firem zásadní množství finančního kapitálu. Proto jsem se rozhodl zabývat rozvojem lidského potenciálu, se zaměřením na profit firmě a užitek zaměstnancům. Mnoho lidí spatřuje problémy s produktivitou práce hlavně u motivace. Já se chci zabývat jiným druhem zvyšování produktivity práce a lidského potenciálu, a to pomocí koučování. V teoretické části mé bakalářské práce definuji a charakterizuji pojem koučování. Hlouběji se zabírám koučováním jednotlivců, kdy nejprve rozdělím pracovníky dle manažerských dovedností. Poté nastíním hlavní cíle a bariéry koučování. Následně rozeberu interní a externí kouče a nejpoužívanější metodu GROW, jako pomůcku ke koučování lidí. V další kapitole popisuji koučovací etapy. Tyto etapy jsem rozdělil na sekce získání informací o koučovaném, navázaní vztahu, cvičení a zhodnocení. V poslední kapitole mé teoretické části se zabývám koučováním pracovních týmů. Tuto kapitolu jsem rozdělil na analýzu týmu, cvičení a zpětnou vazbu. V praktické části provádím výzkum o koučování. Tento výzkum vedu pomocí dotazníku, který jsem sestavil a který najdete v příloze. Ve výzkumu se zabývám, zda se koučování opravdu používá ve vybraných firmách. Jaké mají zkušenosti, a na kterých pozicích koučování používají. Následně se zaobírám důvody a nákladovostí zavedení koučování do praxe. Zkoumám, jestli mají koučované osoby či týmy vliv na přísun kapitálu do firem. Následně se zabývám, zda se proces koučování opravdu vyplatil firmám zavést a provozovat, či nikoliv. Na závěr podám osobní doporučení a připomínky firmám, které se mému výzkumu podrobily.
8
2 Teoretická část 2.1 Definování pojmu koučování Autoři Jiří Suchý a Pavel Náhlovský (Suchý, Náhlovský, Koučování v manažerské praxi, 2007) definují koučování takto: „Je to specifická a dlouhodobá péče o člověka, o jeho úspěšnost a růst v profesním i osobním životě.“ „Koučování je vztah mezi dvěma rovnocennými partnery – koučem a koučovaným – založený na vzájemné důvěře, otevřenosti a upřímnosti.“ „Základní metodou kouče je kladení otázek s úmyslem dovést koučovaného k tomu, aby si sám odpověděl, poznal lépe sám sebe i své okolí, stanovil svou vizi budoucnosti, odvodil
z ní
své
cíle
a
pak
je
začal
krok
za
krokem
uskutečňovat.“
(Suchý, Náhlovský, 2007, str. 15)
2.2 Charakteristika koučování Podle Sira Johna Withmora (Withmore, Psychologie dnes, únor 2012) jsem charakterizoval koučování jako zdolávání vrcholu pomocí vlastních myšlenek a učení se překonat překážky bez jednoznačného vodítka. Spousta lidí dělá věci podle někoho jiného tak, aby to měli co nejjednodušší. Takhle si bohužel jen zapamatují postup, ale nic se v podstatě nenaučí nebo jen velmi omezeně „Koučování vede k hlubšímu uvědomění si své současné situace a možností.“(Withmore, Psychologie dnes, 2012, str. 10) Koučování se nedá jednoznačně naučit. Je to o přístupu kouče i koučovaného, protože každý je jedinečný. Pokud budeme koučovat dvě osoby se stejným cílem, tak nikdy je nedokážeme koučovat stejnou rychlostí a se stejným účinkem. Na každého si budeme muset vymyslet jinou metodu, jak by trénovaná osoba cíle dosáhla. Největším problémem koučování je nechuť či strach provádět změny. Nedají se provádět změny, pokud si člověk, který dělá chyby, je vůbec neuvědomí. A k tomu uvědomění by nás měl dovést koučing. Ještě spoustu let uplyne, než se koučing stane normální součástí v našem každodenním životě. Následně
9
koučování zmizí kdesi v dáli, protože si uvědomíme, že všechno je v naší přirozenosti a už se nebudeme muset nikoho ptát.
3 Rozdělení vedoucích pracovníků V této kapitole rozděluji vedoucí pracovníky na manažery, kouče a lídry. Manažery dále rozdělím dle osobnostního typu. Prakticky celou touto kapitolou jsem se inspiroval od Stackeho (Stacke, Koučování pro manažery a firemní týmy, 2005).
3.1 Manažer Manažer je člověk zodpovědný za chod podniku, či vedení směny. Má řadu povinností a kompetencí. Je to vedoucí pracovník, který hledí převážně na čísla, jako je plnění výrobního plánu, produktivita práce a dohlíží na finanční výsledky podniku. Používá převážně delegování úkolů, čímž sice úkol předá někomu jinému, ale i koordinuje a stále zodpovídá za výsledek zadaného úkolu. Nejčastěji se setkáváme se třemi typy manažerů, a to intuitivní manažeři, racionální manažeři a manažeři - trenéři.
3.1.1 Intuitivní manažeři Jsou vedoucí pracovníci, kteří pracují převážně pomocí pracovního citu a intuice. Tudíž při řešení problému nemusí nic znát, ale vede je jejich instinkt. Jsou to manažeři, kteří provozují svoji práci průměrně, nedá se však na ně spolehnout. Z tohoto důvodu tento typ manažera podniky spíše odmítají.
3.1.2 Racionální manažeři Jdou tvrdě za výsledky podniku. Jsou jim jasny cíle podniku a snaží se je předat i řadovým zaměstnancům. Racionální manažeři jednají spíše za sebe. Rozhodují pouze oni. Názory jiným přijímají zřídka. Většinou se nechtějí nadále rozvíjet ani rozvíjet nikoho jiného. Velkou roli hraje pocit z neúspěchu, proto dělají vše proto, aby dosáhli cíle za každou cenu. Mnozí přirovnávají tento druh manažera k rozjeté vlakové mašině, která jede rychle po kolejích, ale jelikož je omezena pouze vytyčenou
10
tratí kolejí, tak se nedokáže vychýlit jiným směrem, neboli přizpůsobit se různým změnám.
3.1.3 Manažer – trenér Je kombinací obou typů manažerů - intuitivního i racionálního. Jen se přidává ještě inteligenční potenciál a energie probuzující nadšení a sílu přesvědčení. Převážně se jedná o typ manažera, který rozumí potřebám a cílům lidí, kteří pracují přímo pod ním. Dokáže je profesně i osobně rozvíjet. Neopomíjí mezilidské vztahy na pracovišti a podporuje cíle, či profesní růst zaměstnanců.
3.2 Kouč Osobnostní pozice kouče je velice podobná manažerovi – trenérovi. Existují pozice v mnoha firmách, kde se tito lidé uplatňují. Tyto pozice se například nazývají kouč, poradce, apod. Je to člověk, který provádí sezení se zaměstnanci, či vedoucími pracovníky a pomáhá jim zdolat „vrchol ledovce“ jejich problému, pracovní překážky, či bariéry. „Musí se umět vcítit do situace druhých lidí, být objektivní a upřímný vůči sobě samému, být ochotný jednat se svými lidmi naprosto jinak než dosud.“ (Whitmore, Koučování, str. 30). Správný kouč by nikdy neměl poradit, jak daný problém vyřešit. Pouze nastíní cestu, po které si koučovaný musí jít sám.
3.3 Lídr Nyní se dostáváme k nejžádanější pozici v podniku a to je lídr, nebo tým lídr. Je to člověk, který je takzvaný „hybrid“ kouče a manažera. Velice dobře ovládá vedení pracovních týmu či vedení firmy z pohledu manažera. Jde za výsledky společnosti, ale také velice dbá na mezilidské vztahy. Lídr by měl ovládat komunikaci se zákazníkem, zaměstnancem i nadřízeným na profesionální úrovni. Umí si vyhodnotit krizové situace a řeší je s předstihem. Ovládá styly vedení lidí a motivaci zaměstnanců. Mnozí majitelé podniků věří, že lídrem se člověk nerodí, ale musejí se jimi stát. Převážně tím, že si projdou všemi etapami a to od manažera přes kouče, aby pochopili všechny podstaty vedení lidí a potřeby řízení podniku. Vše nasvědčuje tomu, že pouze zkušeností je možné dosáhnout této pozice.
11
4 Koučování 4.1 Cíl koučování Prioritním cílem použití koučování je, aby se manažeři dokázali přimět ke zhodnocení a případnému přeorganizování sebe sama a svého jednání. Aby jejich práce nestagnovala na jediném bodě, ale aby se jejich práce dále rozvíjela. Je důležité, aby vše probíhalo v klidném, ale účinném tempu. Koučování má základ v detailní znalosti koučovaného zaměstnance a to v komplexním měřítku. Komplexnost je důležitá pro analýzu jednání v nenadálých situacích, či rozebraní základní pracovních metod.
Dále cílem koučování je zkoordinovat vztahy na pracovišti tak,
aby se směřovalo k jednoznačnému splnění úkolu. (Stacke, Koučování pro manažery a firemní týmy, 2005) Z hlediska manažerů se nejčastěji koučují: • technika prodeje, • nevhodné postoje k práci, • zadání a vyhotovení úkolů. Důležité jsou i další faktory: • způsoby chování se ke klientům, • spolupráce s členy týmu. (Staňková, Koučování jako manažerský styl vedení lidí, 2012)
4.2 Bariéry koučování Jako u každé práce, aktivity či sportu se můžeme bavit o rizicích, úskalích či bariérách. A není tomu jinak u koučování. Touto kapitolou jsem byl inspirován převážně u paní Staňkové. (Staňková, Koučování jako manažerský styl vedení lidí, 2012) Nejčastějšími bariérami koučování jsou:
12
a) Nedorozumění – může se stát taková situace, kterou kouč pochopí jinak než koučovaný. V takovémto případě se výsledek či jisté zlepšení práce při koučování rovná nule, či mnohdy se problém ještě více prohloubí. b) Nedostatek času – z hlediska koučovaného nejvíce škodí výsledku. Může nastat situace, kdy koučovaný nemá dostatek času, či se pouze vyhýbá sezení. V tomto případě je třeba odstranit nedůvěřivost koučovaného, nebo úplně přerušit koučování. Je důležité si s ním také pohovořit o kladech koučování. Někteří totiž mají zafixované, že zlepšení lze dosáhnout pouze přísunem informací a ne psychologicky. Při této situaci by to mohla být ztráta času, což samozřejmě při pořekadlu čas jsou peníze, stálo i zbytečné peníze navíc. Tyto situace musí kouč bezpodmínečně rozpoznat. c) Žádné zlepšení – vyplývající z koučování, i to je možné. Zkušený kouč by se měl opět dotazovat koučovaného, zda problém pochopil správně. V jiném případě by měl změnit techniku koučování, nebo více zajít do hloubky mysli koučovaného. Další variantou by mohlo být zamyšlení, zda se koučovaný hodí pro tento způsob rozvoje, jestli chce být koučován, či zda je vhodný kandidát na danou pozici. d) Zacházení do minulosti – by se měl kouč vždy vyvarovat a to z toho důvodu, kdy osobnímu rozvoji nepomůže přehrabováním se v minulosti, nebo poučením ze skutků již špatně provedených. Je třeba, aby se kouč i koučovaný zaměřili zezačátku na širší spektrum problému a postupně se překonával přes překážky až k samotnému cíly. e) Sklony dávat rady – mají všichni vedoucí pracovníci. Kouči jelikož se snaží o rozvoj osobnosti koučovaného, tak by se měli vyvarovat všem radám, protože to je jako byste koučovaného na jeho „špičku ledovce“ vynesli vy a nezdolal by ji koučovaný. U kouče je důležité, aby vycítil na co koučovaný má, aby si při zdolávání své „špičky ledovce“ ještě více neublížil tím, že nedosáhne ani částečně cíle. f) Odpor ke změnám – má prakticky každý, i občané v běžném životě. Změn se každý brání, protože je jednodušší být lenošný, než tvořivý a přístupný změnám, což chce značné úsilí. Kdo vyvine byť sebemenší chuť se změnit,
13
či se jen zamyslet, má skoro vyhráno. (Suchý, Náhlovský, Koučování v manažerské praxi, 2007)
4.3 Interní a externí kouči Následující text pochází převážně z mých myšlenek, nebo jsem se inspiroval u paní Staňkové. (Staňková, Koučování jako manažerský styl vedení lidí, 2012) Mnohé společnosti, které používají koučování zaměstnanců jako samozřejmost, si najímají zkušené kouče, ty nazýváme externí. Nebo používají vlastní kouče, které nazýváme interní. Externí kouč pracuje třeba pro jednu firmu a koučuje v jiných firmách, nebo koučuje na živnostenský list. Důležité je, že ve firmě, ve které koučuje, nezná již zaběhnutý systém, nebo zná jiný systém, který používají v jejich firmě. Díky tomu, že nezná vnitřní systémy firmy, tak dokáže chod věcí chápat jinak. Tudíž má daleko větší šanci přijít s něčím novým nebo má možnost povzbudit v koučovaném zcela novou myšlenku. A to takovou, která dokáže napomoci k inovaci systému, či zlepšení schopností koučovaného. Zatímco interní kouči v tomto pohledu to mají o něco těžší. Zase na druhou stranu nemusí tak dlouho analyzovat koučovaného a celkové prostředí, protože již zná systém, který se ve firmě používá a mnohdy zná i povahu lidí a problémy v mezilidských vztazích na pracovišti. Nemá cenu zmiňovat to, že čas jsou peníze a každé ukrácení stráveného času zkoumáním je samozřejmě nejen náročné, ale taky velice nákladné. Proto si spoustu firem cvičí vlastní, takzvané interní kouče.
4.4 Koučovací techniky Koučovacích technik je opravdu mnoho. Ne všechny se publikují, protože je to takzvané know – how kouče. Každý kouč většinou používá vlastní metodu, jak se přiblížit koučovanému. Já se chci věnovat pouze technice GROW. Inspiraci pro tuto kapitolu jsem našel u paní Staňkové (Staňková, Koučování jako manažerský styl vedení lidí, 2012) a u pana Johna Withmora (Withmore, Koučování, 2004).
14
4.4.1 Metoda GROW Metoda GROW není a nikdy nebyla přesně definována. Je to jistá posloupnost otázek, které by měl kouč používat k tomu, aby se dobral cíle. Metodu GROW uvedl pan John Whitmore (Withmore, Koučování, 2004). GROW znamená růst. Tato metoda by měla sloužit jako pomůcka pro kouče, aby si snáze zapamatovali průběh koučování. G neboli Goal, což znamená cíl, kterého chceme dosáhnout. Nejdůležitějším krokem je přesně definovat s jakým výsledkem bychom měli cíle dosáhnout. Dalším hodnoceným bodem jsou současné zdroje (dovednosti, komunikace, zkušenosti). Zde můžeme použít takzvané „porcování slona“. Slona nikdy nesníme najednou a taktéž to je u větších, či dlouhodobějších cílu. Dlouhodobé či složité cíle se nedají splnit najednou. Je třeba si rozdělit cíl na pár menších cílů, které směřují k tomu hlavnímu a rozdělit si je i s časovým harmonogramem. U cílů rozdělených na jednotlivé menší cíle používáme metodu škálování. Což znamená, že jeden komplexní cíl si vyneseme na osu a tento cíl je nám určitou měrou vzdálen. Na tuto stejnou si osu vyneseme i zbývající menší cíle, které nás postupně po stejné ose dovedou až k našemu cíli. Menší cíle by měli jednoznačně přispívat k dosažení hlavního cíle. Abychom mohli menších cílů a především hlavního cíle dosáhnout, tak by měl být jasně formulovaný, a proto u G představím i SMARTER. SMARTER je další pomůcka, která pomáhá stanovit cíl tak, aby byl srozumitelný.
S - specifický Cíl, či úkol by měl být specifický tak, aby ho chápal i zadávající i ten, který ho bude plnit. Možné otázky: •
Jaký problém, cíl, či úkol chci dnes řešit?
•
Jak moc se chci tímto tématem zabývat, aby mi to bylo ku prospěchu?
M – měřitelný S jakým výsledkem se má zadaný úkol, cíl splnit, aby bylo dosaženo očekávání. 15
Možné otázky: •
Jaký je cílový výsledek?
•
V jaké fázi splnění cílu se nyní nachází?
•
Jak poznáme, že cíl byl splněn?
A – akceptovatelný Zde se přesvědčíme, zda opravdu tento úkol, cíl slouží k dosažení potencionálního rozvoje koučovaného. Možná otázka: •
Jaký vliv máte na výsledek tohoto cíle?
R – reálný Je zde otázka, zda je cíl, či úkol pro nás reálně dosažitelný se zdroji, které mám nyní k dispozici, nebo které ještě získám. Možná otázka: •
Můžu opravdu zadaný cíl splnit?
T – terminovaný Každý cíl, úkol by měl být časově ohraničený nebo by měl mít časový harmonogram. Ohraničení slouží k tomu, abychom neztráceli zbytečně čas, nebo abychom nepřecenili své schopnosti. Možná otázka: •
Jaký čas potřebuji k tomu, aby byl daný cíl splněn?
16
E – ekologický Při dosahování stanovených cílů mohou na nás působit různé vlivy, nebo splnění cíle může mít dopad na jiné osoby. Možné otázky: •
Jestli se dosáhne cíle, bude to mít negativní nebo pozitivní vliv na mě?
•
Jestli se dosáhne cíle, bude to mít negativní nebo pozitivní vliv na okolí?
R – zapsaný Každý cíl, který se stanoví, by si měl zapsat kouč i koučovaný. Nejen z toho důvodu, že při možných rozporech je možné nahlédnou do poznámek, ale i zabránit tak případným výmluvám, či nepochopení zadání úkolu. R Dalším písmenkem u metody GROW je R neboli Reality, což znamená současný průběh nebo zhodnocení současného stavu plnění cíle. Nikdy by zhodnocení nemělo vyznít příliš kriticky, ale je důležité zjištění a popsání současného stavu.
Můžeme se ptát těmito otázkami: • Co již bylo učiněno pro dosažení cíle? • Jaké byly jednotlivé kroky k dosažení cíle? • Jaké to mělo účinky? • Jaké byly bariéry, které se musely překonat? • Jak moc záleží na splnění tohoto cíle? • Jaký je detailní stav a průběh cíle? O Neboli Options, což jsou alternativy, které mohly být použity, či jiné postupy nebo strategie. Není důležité najít přímé odpovědi na naše otázky, ale nalézt spoustu alternativ, jak dosáhnout našeho cíle. Je důležitá nejen kvalita, ale i kvantita a možná 17
realizace. Paní Staňková ve své prezentaci uvádí: „Smyslem je stimulovat myšlení a podněcovat tvořivost. Nutné je vytvořit prostředí, kde vyjádří své myšlenky bez obav.“ (Staňková, Koučování jako manažerský styl vedení lidí, 2012, str. 19) Kouč by měl dávat pozor na to, aby sám nedával žádné rady. Můžeme se ptát těmi otázkami: • Jaké myšlenky Vás napadají k tomuto cíli? • Kdyby úkol měl plnit někdo jiný, co byste mu poradil? • Jaké máte možnosti k tomu, abyste cíl zvládl co nejlépe? • Co dalšího by se mohlo v tomto případě ještě dělat? • Jak byste to udělal, kdybyste měl neomezené zdroje? W Neboli Will – when, who, what will do - což připomíná volbu. Zde musí být kouč nekompromisní, a přesto nesmí vyvolat negativní dojmy. Zde si koučovaný vybere jednu možnost, kterou, ač to netuší, si sám přednastavil. Kouč by měl pouze podnítit rozhodnutí. Můžeme se ptát těmi otázkami: • Jaké pozitiva, či negativa mají Vaše možnosti? • Která z možností by mohla být ta nejlepší? • Která je podle Vás nejbolestivější? • Co všechno uděláte pro úspěch? • Která možnost je nejblíže k Vašim dílčím cílům? • Kterou z možností si vyberete?
18
4.5 Koučovací etapy Celou tuto kapitolu ve své knize popsal pan Stacke (Stacke, Koučování pro manažery a firemní týmy, 2005). Různé koučovací techniky spočívají v tom, že každý jednotlivec si musí určit svoje momentální dovednosti a mezní hranice. Musí být schopen je co nejlépe překročit, aby se mohl dále rozvíjet profesně i osobně. Kvůli překročení těchto mezí by měl kouč odhalit a nastavit následující etapy: • nalezne mezní potenciál, takzvané silné i slabé schopnosti, • navrhne strategii tak, aby byla dosažena naplánovaná míra splnění cílu, • sestaví plán pro koučovaného tak, aby byl v dostatečné míře rozvíjen, • podporuje plán motivačními prvky, • zhodnotí celkový rozvoj a vytváří se závěr.
4.5.1 Potenciál Je nadmíru důležité odhalit potenciál koučovaného i s jeho silnými i slabými vlastnostmi. Měl by mít kouč dokonalý obrázek o člověku, se kterým bude pracovat. Musí se dotazovat a zkoumat předchozí skutky, či jednání k posouzení, či navrhnutí nápravného opatření k možnému rozvoji v problémové oblasti. Je třeba neustále získávat zpětnou vazbu od lidí v okolí, jak se jim koučovaný jeví, či zda nepřeceňuje nebo nepodceňuje svoje schopnosti. Taktéž získat zpětnou vazbu na to, zda doopravdy má a jaké jsou jeho silné a slabé stránky. Následně přejde role pozorovatele a hodnotitele na kouče. Ten nejprve rozdělí zaměstnance do čtyř typologických skupin, tak aby zjistil, která část nejvíce převažuje. Následně sleduje komunikaci převážně neverbální, kvůli sestavení psychologického obrázku. Komunikace verbální a schopnost se vyjadřovat o problému, či řešit problémy, vypovídá o profesionalitě. Další oblastí zjišťování se týká vztahů na pracovišti a chování se v kolektivu nadřízených, podřízených i sobě rovných. Zda koučovaný nejedná až podezřele rozdílně, zda není domýšlivý, nebo se rád cítí středem pozornosti i tam, kde to je absolutně nevhodné. Jako poslední se zohledňuje, zda zkoumaná osoba dokáže přijmout pozitivní, korektivní i negativní zpětnou vazbu na jeho práci a chování. A zda opravdu se snaží chybu
19
napravit, nebo přijme například korektivní komentář a necítí potřebu cokoliv napravit. Je důležité, aby cítil zodpovědnost za svou práci.
4.5.2 Strategie Nyní již má kouč hloubkovou analýzu koučované osoby a může si navrhnout strategii, jak docílit zlepšení s dostupnými zdroji. Pro stanovení strategie by měl používat takové otázky, které mu pomohou k tomu, aby koučovaný dosáhl určeného cíle: • Co je cílem? • Jaké jsou zdroje ke splnění cíle? • Jaké je riziko neúspěchu? • Co vidím jako největší příležitost? • Jaké má dovednosti k dosažení cíle? • Co by mohlo dělat problémy? • Jak to bude náročné na peníze, energii a čas? • Co mi to přinese, pokud cíle dosáhnu? • Jak mi to uškodí, pokud cíle nedosáhnu? Vždy by měla být navržená strategie dobře pochopitelná, reálně dosažitelná, pozitivně laděná a motivující.
4.5.3 Plán Při sestavování plánu pro dosažení cíle je třeba seřadit jednotlivé body podle důležitosti a podle priority. Plán musí jednoznačně vytýčit, kdy se budou konat porady s koučovaným.
V plánu musí být u jednotlivých porad naznačeny témata,
které se budou probírat a následně cvičit. Například se cvičí delegování úkolů, různé chování při jednotlivých situacích, převážně při krizových situacích. Při každém sezení se sleduje postupná úspěšnost již zadaných úkolů a spirálovitý růst potenciálu. Pomocí plánu si můžeme snadno ověřit, zda plní nebo neplní koučovaný náš plán nastavený podle strategie, kterou jsme navrhli pomocí jednotlivých etap. 20
4.5.4 Motivace Motivační
prvky
jsou
při
trénování
jednotlivých
situací
velkou
podporou
pro trénovaného. Většinou se totiž projevují pocity úzkosti z neúspěchu před takzvanou premiérou, kdy si vše vyzkouší koučovaný poprvé v praxi. Nepodporujeme ho hmotnými prvky, jako jsou peníze či jiná odměna, ale tím, že mu zvedáme sebevědomí. Často se používá pochvala jako motivační prvek. Ono to mnohdy absolutně stačí. Někdy kouč musí poznat, kdy je třeba chválit, a kdy je třeba koučovaného usměrňovat a chválu nepoužít. Není vhodné posilovat sebevědomí tím, že koučovanému něco nalháváme. Je třeba, aby si sám vždy uvědomoval, jak se v reálu věci mají. Neustále by se měl zhodnocovat sám a odpovídat si, jak v daném cíli pokročil.
4.5.5 Zhodnocení Zhodnocení je nedílnou součástí každého procesu. Mnohdy se to opomíjí a tím se může celý proces zničit. Je důležité, aby každý koučovaný dostal závěrečnou zpětnou vazbu, ať už pozitivní či negativní. I zde se projeví potenciál a sebevědomí každého. Kdo nestojí a nikdy nestál o sebezdokonalení pomocí koučování, tak jednoduše na vše zapomene a opět se řídí jeho starou osobností. Opět narážím na finanční, energický i časový význam koučování. A kdo se dokáže naučit novým věcem a používat je v praxi, je připravený pro lepší pozice a nemusí pracovat například jako řadový dělník. Asi podobné je to u studentů, kteří studují střední školu k tomu, aby věděli, co budou dělat. A vysokou školu, aby získali potřebnou kvalifikaci k tomu, a mohli provádět důležitější a lépe placené práce než řadoví dělníci.
21
5 Koučování pracovních celků U koučování pracovních celků, což je skupina manažerů, či jiných pracovníků, je důležité se ptát na spoustu otázek. Nejčastějšími podle Stackeho (Stacke, Koučování pro manažery a firemní týmy, 2005) jsou: „Jaká je povaha mého týmu a jaké jsou jeho cíle? Co od něho čekám? Co chci změnit v jeho fungování?“ (Stacke, Koučování pro manažery a firemní týmy, 2005, str. 86) Dle mého názoru je také důležitá otázka: Kam chci skupinu posunout a za jakou cenu? Protože koučování těchto skupin pracovníků je mnohem složitější, než koučování jednotlivců. Přece jen každý člověk má jinou povahu, jinak reaguje na různé podněty a jinak řeší krizové situace. Sám mám mnoho zkušeností s řešením krizových situací a zrovna tak i můj bratr. Oba pracujeme již několik let u jedné firmy se zahraniční účastí na stejné pozici. To, že jsme bratři, by mělo znamenat, že budeme jednat v krizových situacích podobně. Ale vůbec to tak není, jelikož temperamentem jsme každý úplně jiný. Proto kouč, který trénuje skupinu lidí, musí velice dobře rozpoznat, kdo jaký je a kdo na danou pozici či roli v týmu má a kdo nikoliv. Docela často se používá i team – building (společné sportovní a kulturní akce) pro spojení týmu a založení sehranosti a kde se objeví první známky vůdcovství v týmu. Tyto akce totiž otevírají i skryté možnosti lidí, kteří nepůsobí na vůdčích pozicích. Podobné je to i u koučování, kdy pomocí konverzace a plnění úkolů se kdokoliv z týmu může stát „šéfem týmu“. Podklady pro celou tuto kapitolu mě inspirovaly v knize Éduarda Stackeho (Stacke, Koučování pro manažery a firemní týmy, 2005).
22
Nyní Vám nastíním, jaké procesy hrají roli při koučování pracovních celků: • Analýza o Cíle o Jedinci – role o Techniky komunikace • Cvičení o Úvodní sezení o Vzájemné vztahy o Nastavení mezí o Synchronizace týmu o Kontrola • Zpětná vazba o Komunikace s klíčovými lidmi o Reakce na slabší jedince
5.1 Analýza celků 5.1.1 Cíle Vždy jako první musí najít kouč prioritní cíl celé skupiny, podle kterého se bude řídit. Protože stačí jeden společný cíl, na kterém může pozorovat, jak je skupina aktivní a můžeme je dále rozvíjet pro jejich další aktivitu. Je důležité objevit i cíle jednotlivců a rozpoznat, jak jsou jednotlivci motivováni pro dosažení cíle.
5.1.2 Jedinci Jak jsem již řekl, pozoruje u jednotlivců motivaci, cíle, ale taktéž jejich zařazení ve společnosti. Je důležité analyzovat potenciál každého jednotlivce tak, aby mohl tvořit 23
součást zdravého týmu. Není důležité, aby všichni dělali všechno, nýbrž aby se každý soustředil na svůj díl skládanky tak, aby bylo vše uskutečněno s co nejlepším výsledkem. Neznamená to, že když každý z týmu bude výborným pracovníkem, tak bude i celek pracovat s výborným výsledkem. Na pracovišti existují faktory, jako jsou mezilidské vztahy a komunikační filtry a bariéry.
5.1.3 Komunikace Dostal jsem se na analýzu vnitřní komunikace a na mezilidské vztahy. Ve skupinách se lidé často znají, a proto vnímají jednotlivé podněty daleko intenzivněji. Dobrou komunikací může způsobit slovní motivace k lepším výkonům. Může to být pouze v rámci týmu mezi s sebou nebo jen podpora při neúspěchu. Ale na druhou stranu může nastat napjatá situace a neshody v kolektivu mezi jednotlivci díky špatným vztahům.
5.2 Cvičení pracovních celků 5.2.1 Úvodní sezení Úvodní sezení se všemi lidmi patřícími do týmu je tím nejlepší prvkem pro odbourání nervozity či prvotního odporu ke koučování nebo změně. Na tomto sezení se často každý představí, řekne své kladné a záporné vlastnosti a kouč hned podle výrazu ostatních odhalí, zda mluví nebo nemluví pravdu. Pokud se tým teprve tvoří, pak se alespoň lidé seznámí, což opět odbourá prvotní ostýchavost v práci a zpomalení celého týmu.
5.2.2 Struktura Pro dosažení optimalizace pracovního celku musí být daná struktura. Je to pro to, aby každý člen měl jasně zařazenou pozici a věděl, co je jeho pracovní náplní. Při cvičení je možnost různých změn ve struktuře pro zlepšení stávajících výkonů. Změny by měl provádět lídr týmu tak, aby byl schopen reagovat i při krizových situacích. S každým zaměstnancem na jednotlivých pozicích je potřeba provést sezení a pomoci mu k lepšímu dosažení jeho cíle, dílku společného cíle. Toto sezení může provést i lídr. Lídrem se myslí pouze vedoucí pracovní skupiny. 24
5.2.3 Nastavení mezí U
pracovního
celku
je
nutné
nastavit
meze,
aby
nebyly
překračovány.
Je to jen z důvodu koučování. Tyto meze si stanoví zaměstnanci a určí si hodnotu, kterou se domnívají, že nejvíce posune tým dle priority. Kouč by vše měl regulovat tak, aby každý z názorů byl respektován bez přímé závislosti na postavení v týmu. Tyto meze musí souviset s hlavním cílem, a musí být sepsány. Protože se často stává, že jsou jednotlivými členy pochopeny nesprávně.
5.2.4 Synchronizace týmu Zkoordinování celku do pracovní skupiny je zřejmě to nejtěžší, kdy kouč nesmí nikomu nic poradit. Je důležité, aby každý se mohl nadále rozvíjet a nevykolejil jedoucí vlak tím, že bude zkoušet něco nového. Nejlepší cvičení pro synchronizaci je jednoduchá hra. Například taková, jakou nám zadala paní Staňková (Staňková, Koučování jako manažerský styl vedení lidí, 2012) na semináři o koučování na VŠPJ. Ozřejmila naší pracovní skupině úkol, který byl velice těžko specifikovatelný, a měli jsme pouze krátký časový úsek ke splnění. Během chvíle začaly padat nápady, které se mohly okamžitě realizovat. Při blížícím se časovém konci jsme začali postupně navržené postupy korigovat již jen jako nástavbu realizovaného úkolu. Velice jednoduše se rozkryl náš tvůrčí potenciál, který se dá nadále v týmu využívat.
5.2.5 Kontrola Vždy by měla probíhat průběžná kontrola zadání úkolu tak, aby mohl kouč působit motivačně na jednotlivé články týmu, aby se dosáhlo splnění cíle. Kontrola slouží jen pro reálný odhad dokončení cíle rozpracovaného úkolu.
5.3 Zpětná vazba 5.3.1 Komunikace Zpětná vazba od kouče, vlastníka podniku je určena výhradně pro lídra, aby mohl nadále koučovat jednotlivé články týmu sám. I když je koučování dlouhodobějšího rázu, tak pokud nenecháme lídra, aby si některé věci vyřešil sám, pak může zabřednout 25
do lenosti a spoléhat se na roztáčení motoru jen pomocí kouče. Kouč komunikuje výhradně s vedoucím týmu.
5.3.2 Reakce Kouč nejen rozvíjí v lidech potenciál, ale i musí být za ním vidět výsledky. Pokud výsledků se nedosahuje, tak je třeba zareagovat. Určuje se takzvaný nejslabší článek, a buď se na něm začne intenzivně pracovat, nebo se řetěz rozpojí a nahradí se novým článkem.
26
6 Praktická část Při zpracování praktické části bakalářské práce jsem provedl výběr mezi finančními institucemi v lokalitě Jihlavy. Měřítkem výběru finanční instituce byly manažerské pozice a přímý kontakt s klienty. V těchto institucích lze předpokládat obeznámenost a praktické zkušenosti z koučování lidí z důvodu efektivní práce s klienty.
6.1 Představení vybraných firem Název: Česká spořitelna, a.s. Sídlo: Praha 4, Olbrachtova 1929/62, PSČ 140 00 IČ: 45244782
Výzkum jsem prováděl na pobočce České spořitelny sídlící na adrese Křížová 1338/1, přímo na hlavním Masarykově náměstí v Jihlavě. Tradice celé společnosti sahá až do roku 1825. Má velice pevné místo na trhu. Společnost má 5,3 milionů klientů. Heslo společnosti, které samy uvádějí na oficiálních stránkách je: „Česká spořitelna kontinuálně pokračuje ve zkvalitňování svých produktů a služeb a zefektivňování pracovních
procesů.“(http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/profil-ceske-sporitelny-
d00014413). Průměrný počet zaměstnanců společnosti je 10556, kteří pracují v 654 pobočkách.
Což
činí
zhruba
16
zaměstnanců
na
jednu
pobočku.
(http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/profil-ceske-sporitelny-d00014413).
Název: Československá obchodní banka, a. s. Sídlo: Radlická 333/150, Praha 5, 150 57 IČ: 00001350 Výzkum jsem prováděl na pobočce Československé obchodní banky sídlící na adrese Masarykovo nám. 14 přímo na hlavním Masarykově náměstí v Jihlavě. Tradice celé společnosti sahá až do roku 1964. Má vcelku pevné místo na trhu. Společnost má přes 3 miliony klientů. Heslo společnosti, které samy uvádějí na oficiálních stránkách je: „Chceme se stále měnit k lepšímu a poskytovat klientům maximální 27
komfort. Toho můžeme dosáhnout pouze s lidmi, kteří mají chuť s námi tyto změny uskutečňovat.“
(http://www.csob.cz/cz/Csob/Kariera-u-nas/Stranky/Jake-jsou-nase-
hodnoty.aspx). Průměrný počet zaměstnanců společnosti je 7775, kteří pracují v 251
pobočkách.
Což
je
zhruba
31
zaměstnanců
na
jednu
pobočku.
(http://www.csob.cz/cz/Csob/O-CSOB/Profil-CSOB/Stranky/default.aspx)
Název: GE Money Bank, a.s Sídlo: Vyskočilova 1422/1a , Praha 4, 140 28 IČ: 25672720
Výzkum jsem prováděl na pobočce GE Money Bank sídlící na adrese Masarykovo náměstí 14 přímo na hlavním Masarykově náměstí v Jihlavě. Na českém trhu se objevila teprve v roce 1997.
Má méně pevné místo na trhu. Společnost
má přes 1 milion klientů. Její heslo, které samy uvádějí na oficiálních stránkách je: „GE Money Bank jednoznačně podporuje uplatňování etického přístupu ke klientům a zjednodušování administrativy požadované od klientů. Proto se také oficiálně připojila k etickým kodexům České bankovní asociace, jejichž cílem je stanovit obecné etické normy v bankovním sektoru a základní pravidla chování mezi bankami a klienty.“ (http://www.gemoney.cz/ge/cz/1/nase-spolecnosti/eticke-kodexy).
Průměrný
počet
zaměstnanců společnosti je 3500, přesně v kolika pobočkách zaměstnanci pracují, jsem se na oficiálních stránkách nedozvěděl. V pobočce, kterou jsem navštívil, jsem viděl
zhruba
15
pracovníků.
(http://www.gemoney.cz/ge/cz/1/nase-
spolecnosti/spolecnosti/historie)
28
Název: Komerční banka, a.s Sídlo: Na Příkopě 33, Praha 1, 114 07 IČ: 45317054 Výzkum jsem prováděl na pobočce Komerční banky sídlící na adrese Masarykovo náměstí 43 přímo na hlavním Masarykově náměstí v Jihlavě. Banka vznikla teprve v roce 1990 a byla založena jako státní instituce. Má vcelku pevné místo na trhu. Společnost má přes 1,59 milion klientů. Její heslo, které samy uvádějí na oficiálních stránkách je: „Naše základní hodnoty, kterými jsou profesionalita, týmový duch a inovace, se snažíme promítnout do vztahu k zákazníkům.“ (http://www.kb.cz/cs/obance/vztahy-se-zakazniky/index.shtml).
„Naší
základní
filozofií
je
budovat
se zaměstnanci dlouhodobé partnerství založené na vzájemné důvěře a otevřené komunikaci.“ (http://www.kb.cz/cs/o-bance/kariera/kb-jako-zamestnavatel/index.shtml) Průměrný počet zaměstnanců společnosti je 8619, kteří pracují v 395 pobočkách. Což
odpovídá
průměrně
necelým
22
zaměstnancům
na
jednu
pobočku.
(http://www.kb.cz/cs/o-bance/o-nas/zakladni-informace.shtml)
29
7 Vyhodnocení dotazníků Cílem mého výzkumu bylo zjistit, zda se koučování opravdu používá a jaký má koučování vliv na zlepšení práce zaměstnanců. Samozřejmě zohledňuji i finanční nákladovost tohoto tréninku. Na dotazníky odpovídali výhradně zástupci či ředitelé daných poboček. Z dotazníkového výzkumu mi vyplynuly tyto výsledky: 1. Na první otázku, zda je firmám znám pojem koučování zaměstnanců, všichni zástupci institucí odpověděli kladně, že ho znají a používají ho aktivně ve svých firmách.
2. Druhá otázka byla směřována na zkušenosti spojené s koučováním a to zejména na dobu užívání koučování pro zlepšení schopností zaměstnanců. Všichni zástupci organizací kromě zástupce České spořitelny odpověděli na tuto otázku shodně tak, že používají koučování zhruba tři až pět let. Jediný, kdo odpověděl jinak je zástupce České spořitelny, který odpověděl, že koučují déle než pět let. Mimo řečí se zmínil, že koučují více než dvanáct let.
30
3. Třetí otázka měla zjistit, na jakých pozicích používají firmy koučování. Rozepsal jsem to do tabulky. Pozice, které jsou koučované v jednotlivých firmách, jsou označeny křížkem. Tabulka 1: Koučované pozice
Zkoumané společnosti ČS
ČSOB
GE money
KB
Řadový X
zaměstnanec Vedoucí Pracovní pozice
pracovník Nižší manažeři Vedoucí poboček
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Vyšší manažeři
(Zdroj: vlastní)
4. Čtvrtá otázka měla zjistit, s jakým rozsahem hodin se provádí koučování zaměstnanců. U této otázky byly odpovědi docela rozdílné. Zatímco zástupci České spořitelny a Komerční banky odpověděli, že koučují 1 – 3 hodiny týdně. Zástupce GE money bank odpověděl, že koučují pouze 1 – 3 hodiny měsíčně. Kdo mi odpověděl mimo možnosti mého dotazníku, byl zástupce z ČSOB, který mi řekl, že koučují individuálně a to především dle potřeby. Zatímco některého
31
zaměstnance koučují i třikrát týdně, jiné zaměstnance koučují dvakrát do měsíce a někomu (dle jejich názoru) to stačí jen dvakrát za půl roku.
5. Na pátou otázku, která se týkala dosažených výsledků po koučování, mi
všichni
zástupci
odpověděli,
že
koučovaní
zaměstnanci
dosahují
nadprůměrných výsledků. U každého zástupce jsem slyšel také hlavně o individualitě. Někteří dosahují jen průměrných výsledků a jiní zase vysoce nadprůměrných výsledků. Jiným zaměstnancům se zase v dané době moc nedaří.
6. Šestá otázka měla zjistit, jak působí koučování zaměstnance na celý kolektiv, popřípadě na mezilidské vztahy na pracovišti. ČS – Zaměřit koučování na jednoho zaměstnance se nesmí nikdy stát. Jde o to, aby měli všichni férovou šanci být koučováni. Pokud shrneme, jak působí koučovaný na ostatní kolektiv koučovaných, tak je to většinou vždy pozitivní. Protože i při koučování rozvíjíme mezilidské vztahy a snažíme se, aby zaměstnanci nahlíželi na kolegy jako týmoví hráči, kteří něco společně budují a nejsou si rivalové. ČSOB – Snaží se koučovaným vštípit myšlenku, že se mají chovat jako tým a taktéž mají pohlížet i na své klienty. Nemůže se dopustit, aby vznikla soutěživost, nevraživost a následné vzájemné přebírání klientů. Je důležité, aby zaměstnanci se chovali přirozeně a vstřícně. Každý klient vycítí jakoukoliv negativní atmosféru a klient si může lehko rozmyslet, zda nepřejde raději do jiné finanční instituce. GE – Koučování má pozitivní vliv jak na zaměstnance, tak i na klienty. Ať už z hlediska profesionality ke klientům, tak i v mezilidských vztazích. KB – Všichni naši zaměstnanci, kteří jsou kočováni, se chovají na profesionální úrovni. Všichni si zde pomáhají a buduji dobré jméno a čest firmy.
32
7. Důvody koučování zaměstnanců ČS – Zaměstnance koučuje z toho důvodu, aby poradci pracovali kvalitně a efektivně. Koučují se převážně techniky prodej komunikace se zákazníkem. Jde o to, aby si daný klient odnesl dobrý pocit z uzavřené smlouvy, nebo spolupráce s nimi. ČSOB – Pracovníci se koučují z důvodů zvýšení produktivity práce. Samozřejmě to obsahuje koučování prodejních dovedností a trénování ústní komunikace s klientem. Jde o to, aby si každý ze zaměstnanců ČSOB našel osobní kouzlo, jak jednat s lidmi a aby se nevyjadřovali jako roboti. Hlavním cíl je zvýšení prodeje finančních produktů. GE – Jde především o zvýšení produktivity práce a působení na klienta. KB – Důvody jsou jednoznačné. Koučování přináší pozitivní výsledky společnosti, což je zároveň zahrnuto ve vnitřním systému společnosti. I kdyby výsledky nepřinesly finanční efekt, tak se bude koučování provádět dále, protože je to ve vnitřním systému společnosti.
8. Finanční nákladovost koučování ČS – Nedá se to vyčíslit přesně. Samozřejmě společnost využívá externí i interní kouče. Převážně se snaží využívat interní, protože jsou levnější. Při zavádění koučování, to stálo velké peníze. Vždy záleželo na programu, který se postupně vyvíjel k uspokojitelné míře pro společnost i pro koučovací firmu. Než se zaběhl systém koučování v naší firmě, tak to trvalo okolo 3 – 5 let. Již nyní je firma nezávislá na externích koučích. Firma má vlastní pozici, která se nazývá kouč. Jde převážně také o časovou náročnost. Interní kouči mají více času a nejsou závislí na nějakém časovém harmonogramu. Jsou tady od toho, aby se doopravdy věnovali zaměstnancům. ČSOB – Posílají se na kurzy koučování pouze vedoucí pracovníci, kteří působí ve firmě řadu let, aby byla jistota, že se neinvestuje naprázdno. Tito lidé později koučují nové i stálé zaměstnance. Přesnou ani přibližnou částku zavedení 33
koučování nemohou říct, protože by to bylo jen ve fázi hrubých odhadů. Vše záleží na jejich vedoucím pracovníkovi a také na kouči, který ho trénuje. Každý potřebuje individuální čas k tomu, aby vše bylo v pořádku. GE – Používají se výhradně interní kouči, kteří mají přiměřený plat jejich vedoucím pracovníkům. Cenu zavedení a průběh koučování nedokážou sdělit. Interní kouči koučují výhradně pracovníky jejich společnosti. KB – Na každou pobočku dohlíží jeden externí kouč, se kterým jsou sezení individuální. Proto se nedá jednoznačně říci, jaké jsou investice do koučování. Na sezení s externími kouči mají právo jen pracovníci na vyšších pozicích, jako jsou vedoucí pracovních týmů. Začíná to od hlavního bankéře po vedoucího pobočky. Jinak jako kouče používají vlastní vedoucí pracovníky týmů, k tomu, aby dohlíželi, popřípadě koučovali své pracovníky. Nemají speciální pozici kouče, proto se ani nedá říci, kolik finančních prostředků plyne do koučování.
9. Vliv koučování na produktivitu práce (Pro lepší pochopení uvádím bod 9 a 10 v doslovném postoji jednotlivých zástupců či vedoucích poboček) ČS – Máme monitorovaný prodej produktů a samozřejmě spokojenost zákazníků. Zatímco produktivita práce zohledněná prodejností je přesný ukazatel, nemůžeme říci, zda je to spolehlivý ukazatel. Protože se může stát, což v naší firmě se doufám nestává, že je vyvíjen jistý nátlak na podepsání smlouvy, od které docela často klienti odcházejí. Protože i my máme výhodné a méně výhodné smlouvy pro klienty a měly by se prodávat všechny. Každopádně abychom si tyto případy ošetřily, tak máme dotazníky pro klienty a hodnotíme takzvanou loajalitu klientů. Rozhodně tento ukazatel nesmí klesnout pod 90% spokojených klientů. ČSOB – Produktivitu práce hodnotíme nejen kvantitativně, ale i kvalitativně. Pomocí prodejnosti produktů, ale také různým mystery shopingem , telefonáty ohledně spokojenosti zákazníků atd. Kdy vlastně prověřujeme, zda veškeré uzavřené smlouvy jsou uzavřeny s kladnými ohlasy klientů a zda není produkt nějak vnucován. Chceme se vyhnout rušení smluv, či ztrácení klientů. 34
Každopádně
máme
koeficienty
splnění
našich
podmínek
a
všichni
z koučovaných zatím tyto podmínky splnili. Přesná čísla Vám bohužel nemůže říci. GE – Máme přesně danou produktivitu práce a to prodejností produktů. Pokud
někdo
nedosahuje
této
úrovně,
uděláme
si
s ním
rozhovor
a zintenzivníme koučování. Když je to nižší pozice, tak stačí krátkodobě, pokud se nechytne, tak končí. Pokud dosahují nad tyto koeficienty, tak se podle toho odvíjí jejich platové ohodnocení a různé benefity. Používáme i koeficienty spokojenosti klientů i zaměstnanců. Obojí pomocí koučování vychází nadprůměrně. KB – Vše je hrozně individuální. Samozřejmě sledujeme prodejnost produktů i spokojenost klientů. Rozhodně koučování působí pozitivně na klienta i na zaměstnance.
10. Koučování je přínosem pro finanční kapitál firmy ČS – Určitě je přínosem a nemalým. Bohužel nemůže říct, kolik toho finančního kapitálu nám přináší, je to totiž hodně na individuálním přístupu. Někdy se daří, někdy ne. Každopádně tímto si alespoň zefektivňujeme jednání s klienty, zkracujeme doby budování důvěry ke klientům. Ale největší přínos je pro nás budování hodnoty značky tím, že neztrácíme klienty a máme u nich dobré jméno. ČSOB – Koučování se odvíjí dle finančních prostředků. Proto vždy koučujeme tak, aby se nám zaplatilo koučování a abychom na tom měly ještě něco navíc. Rozhodně bychom nekoučovaly, pokud by se to nevyplatilo. GE – Má velký přínos, bohužel nedokážeme říci kolik. Vše je na individuálním přístupu. Také přínos nemůže být liniový, protože kdybychom to měly hodnotit jen podle prodejnosti, tak se bohužel někteří lidé dostávají do takzvané stagnace. Proto mnohdy musíme zintenzivnit koučování, aby nedocházelo k propadům, ke kterým občas dojde.
35
KB – Určitě je přínosem. Všichni, kteří jsou koučováni, mají větší úspěchy v prodejnosti než nekoučovaní zaměstnanci. Koučujeme převážně prodejní techniky, takže vše vidíme na prodejnosti produktů, jaký daný zaměstnanec udělal úspěch. Jednoznačně se nedá říci, kolik finančního kapitálu jsme přivedli do firmy jenom díky koučování, protože koučování je o rozvíjení potenciálu. Čím větší ten daný člověk potenciál má, tím více nám samozřejmě prodá i z dlouhodobého hlediska.
11. Rozšíření koučování na jiné pracovní pozice ČS – Nechtějí rozšiřovat koučování na další pozice, protože se koučují všichni, kteří doopravdy potřebují být koučováni. Zaměstnanci na nejnižších pozicích většinou nemají zájem o kariérní postup. ČSOB – Nechtějí rozšiřovat koučování na další pozice, protože se koučuje již od nejníže položených pracovních pozic. Koučovaní jsou opravdu všichni. GE – Nechtějí rozšiřovat koučování na další pozice, protože mají přesně nastaveno od centrály, na kterých pozicích se má koučovat a na kterých ne. KB – Nechtějí rozšiřovat koučování na další pozice, protože je zbytečné investovat do nejnižších zaměstnanců. Společnost nechává koučovat převážně vedoucí pracovních týmů, kteří si samy motivují či koučují své pracovníky.
12. Další používané metody pro zvýšení produktivity práce ČS – Jako další metody pro zvýšení produktivity práce používají týdenní porady, kde nejčastěji probírají výkony jednotlivých zaměstnanců. Vždy mají velice rychlý a účinný proces školení zaměstnanců tak, aby mohli do pěti dnů od přijetí změny, či inovace vyrazit do terénu nebo ihned aplikovat na klientech. Absolvují meetingy, kde se procvičuje takzvaný brainstorming (akce na podporu myšlenek a názorů), převážně zaměřený na pomoc klientovi. Doplňkově společnost organizuje team-buildingové akce, pro vytváření pracovních týmů a odstranění napětí mezi zaměstnanci.
36
ČSOB – Používá mnoho nástrojů pro zvýšení produktivity. Není jasně dáno, co převažuje. Používají metodu workshopů, kde si zkouší jednotlivé případy klientů s vedoucími pracovních týmů. Na výkony v práci i na tyto workshopy dostávají zpětnou vazbu od vedoucího pobočky. Pořádají pravidelné, souhrnné meetingy, kde probírají změny, či novinky. Na těchto meetinzích mají možnosti dotazů, které se řeší se všemi zaměstnanci. Dále pro zlepšení mezilidských vztahů pořádají team-buildingové akce. Naposled pořádají brainstormingové meetingy, kde si určují vylepšení, či nápady pro zrychlení služeb klientům. GE – Má dvě hlavní metody pro rozvoj zaměstnanců. Používají převážně metodu workshopů, kde jezdí zaměstnanci na jiné pobočky „na zkušenou“, či si zkouší exemplární příklady klientů ve svých vlastních pobočkách. Dále používají takzvanou GE Univerzitu, kam se může přihlásit každý. Nýbrž pouze vedoucí pracovních týmů můžou dát doporučení k tomu, aby byli zaměstnanci, kteří se hlásí na tuto univerzitu, přijati. Není to klasická univerzita, nýbrž je to jedno z větších školících center výhradně pro pracovníky GE. Probírají zde zásadní věci při komunikaci s klientem a přípravu na vedoucího pracovníka. Probírají zde i různé motivační faktory. KB – Metody používané touto firmou jsou například E-learning, či různé školící střediska. Zaměstnanci jezdí zhruba jednou za půl roku do školících středisek, kde si procvičují dosavadní znalosti. E-learning mají k dispozici neustále. Je to proto, aby když nedokážou z hlavy někomu poradit, tak se rychle podívají do tohoto programu. Zaměstnanci absolvují vždy jednou za půl roku hodnocení, kde se dozví, zda pracují správně. Nepravidelně ve firmě se konají meetingy, kde se řeší zásadní problémy.
37
8 Osobní doporučení dotazovaným firmám V této kapitole podám osobní doporučení dotazovaným firmám, tak jak já to cítím a mám nastudováno z knih. Vím, že v praxi mohou nastat různé zvraty, nýbrž doufám, že moje doporučení dotazovaným zástupcům pomůže rozvinout či vylepšit koučování v jejich firmách. ČS – U Vaší společnosti je vidět dlouhý vývoj a tradice v koučování. Máte přehled, na jakých pozicích se koučování vyplatí a která pozice koučovat nepotřebuje. Nemusíte koučovat striktně týdně, je možné koučovat individuálně tak, jak vyžaduje situace koučovaného. Nýbrž pokud máte kde rozvíjet své zaměstnance, tak týdenní koučování může být přínosem. Je vidět, že koučujete zaměstnance nejen pro klienta, tak aby byl spokojený, ale děláte to i proto, abyste nadále budovali jméno firmy. Ve firmě používáte výhradně svoje kouče, což je z ekonomického hlediska výhodné oproti koučům externím. Navrhuji koučování vyšších pozic i externími kouči, z důvodu přínosu nových technik, které již můžou být ve Vaší firmě ohrané. ČSOB – Tradice koučování ve Vaší firmě není tak dlouhá, proto schvalují používání interních i externích koučů. Je vidět, že Vám jde především o klienta a koučujete převážně takové metody, aby byl spokojený klient. Nezapomínejte i na osobnostní rozvoj zaměstnanců, tak aby sami chtěli být nejlepší pro klienta. Líbí se mi, že koučujete individuálně, dle potřeb zaměstnance a nedržíte se striktně plánů. Neupusťte od koučování v případě, i když Vám to nebude přinášet žádné výsledky. Někdy stačí změnit kouče, nebo techniku koučování. GE – Vaší firmě je zcela jasné proč koučujete. Je to převážně pro klienta a pro zvýšení produktivity práce. Používáte výhradně interní kouče, kteří jsou méně finančně nákladní. Pro zaměstnance máte mnoho vzdělávacích kurzů, čímž jim dáváte možnost se nadále rozvíjet. Moje doporučení pro Vás je, že můžete zintenzivnit koučování, pokud se zaměstnancům nedaří, nebo pokud vidíte, že mají určitý problém. Nemusíte se držet striktního nastavení firmou. Je třeba se koučovanému přizpůsobit tak, aby mu to pomohlo v jeho rozvoji tak, aby mohl udělat maximum pro klienta.
38
KB – Z vyplněného dotazníku Vaší firmou a konverzací s Vámi si nejsem zcela jistý, zda berete koučování jako přínos nebo povinnost pro Vaši firmu. Mimo řečí jste uváděli, že koučujete, protože je to dáno vnitřními předpisy. Každopádně je vidět určitý přínos ze strany koučovaných zaměstnanců ke klientům a zpětně pro firmu. Myslím, že byste měli brát koučování jako rozvoj zaměstnanců pro budování jména firmy. Nemusíte používat externí kouče, pokud se Vám to zdá příliš drahé. Nechte si koučovat jen pár zaměstnanců a nadále si koučování rozšiřte na zbytek kolektivu. Také si může vycvičit vlastní kouče. Nedávejte koučování jako povinnost zaměstnancům, ale dejte jim to jako výsadu.
39
9 Závěr Touto bakalářskou prací jsem chtěl zjistit, do jaké míry se využívá koučování zaměstnanců ve vybraných podnicích jako nástroj růstu a hlubšího uvědomění faktorů efektivní komunikace a řízení lidí v porovnání s finančními náklady.
Pro výzkum jsem si vybral výhradně finanční instituce v oblasti Jihlavy. Můj výběr jsem zaměřil na finanční instituce, které pracují na zprostředkování prodeje finančních produktů, které jim přináší nemalý kapitál. Na tuto činnost by měly používat výhradně zkušené a koučované zaměstnance. Mělo by jít o zaměstnance, kteří by měli klienta upoutat tak, aby si rád koupil finanční produkt a měl ze všeho dobrý pocit. Z tohoto důvodu je nutné využívání koučování.
Z výzkumu jsem zjistil, že koučování je provozováno ve všech institucích, které jsem si vybral. Dále jsem zjistil, že ne každá instituce pohlíží na koučování stejným způsobem. Například Česká spořitelna používá koučování pro efektivnější komunikaci zaměstnanců s klienty, pro budování jména firmy, ale i pro kariérní rozvoj zaměstnanců. Na druhou stranu jsem při výzkumu poznal finanční instituci Komerční banku, která dle mého názoru si nedostatečně uvědomuje základní smysl koučování. Koučování zaměstnanců je prováděno, protože to mají nařízené společností. Neuvědomují si fakt, že z toho mohou mít užitek nejen zaměstnanci, ale i klienti a firma.
Dospěl jsem k závěru, že se nedá spočítat ani odhadnout, jaké jsou náklady na koučování. Taktéž nelze určit, kolik finančního kapitálu přinášejí tito lidé do společnosti. Neboť vše záleží na povaze, vzdělání a chuti se dále rozvíjet každého zaměstnance. Na internetu jsem sice našel různé koučovací programy, které se pohybují od 6000 do 25000 Kč za kurz. Osobně si ale myslím, že tyto programy nemohou být používány pro koučování zaměstnanců firem, jež mají specifické nároky. Jednodušší koučovací programy, které jsou přístupné na internetu, mohou využívat jednotlivci, či malý živnostníci, jež potřebují dopilovat potřebné techniky. Pro velké finanční instituce je vhodné si najmout skupinu nezávislých externích koučů. Ti by vstoupili 40
přímo do těchto institucí, mohli by poznat systém společnosti zevnitř a mohli by aplikovat koučování pro překonání problémů. Tento příklad je možné různě obměňovat, či vylepšovat. Žádná firma mi nedokázala vyjádřit, kolik finančních prostředků vynaložila na zavedení či provozování koučování.
Závěrem bych chtěl konstatovat, že míra využívání koučování je na dobré úrovni. Pokud ve firmě zavádíme koučování, mohou nastat situace, kdy to je některými lidmi odmítáno. V tom případě koučování ztrácí účinek a nepřináší kladné výsledky pro danou společnost. Taktéž je důležité využívat koučování zaměřené na pracovníky na vedoucích pozicích, či pozicích, na kterých se rozhoduje o dobrém jméně firmy. Což jsou například obchodní zástupci.
41
10 Seznamy použité literatury 10.1 Odborné publikace STACKE, Édouard. Koučování pro manažery a firemní týmy. U Průhonu 22, 170 00, Praha 7: Grada Publishing, a.s., 2005. ISBN 80-247-0937-6. WHITMORE, John. Koučování: rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. 2. rozš. vyd. Praha: Management Press, 2004, 185 s. ISBN 80-726-1101-1. SUCHÝ, Jiří a Pavel NÁHLOVSKÝ. Koučování v manažerské praxi: klíč k pozitivním změnám a osobnímu růstu. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 124 s. ISBN 978-80-247-16923. ROSINSKI, Philippe. Koučování v multikulturním prostředí: nové nástroje využití národních, firemních a profesních odlišností. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2009, 323 s. ISBN 978-80-7261-195-9.
10.2 Internetové zdroje ČESKÁ SPOŘITELNA. Česká spořitelna [online]. 2012 [cit. 2012-04-27]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/profil-ceske-sporitelny-d00014413 O společnosti ČSOB. ČESKOSLOVENSKÁ OBCHODNÍ BANKA, a.s. ČSOB [online].
2012
[cit.
2012-04-27].
Dostupné
z:
http://www.csob.cz/cz/Csob/O-
CSOB/Profil-CSOB/Stranky/default.aspx Jaké jsou naše hodnoty?. ČESKOSLOVENSKÁ OBCHODNÍ BANKA, a.s. ČSOB [online]. 2012 [cit. 2012-04-27]. Dostupné z: http://www.csob.cz/cz/Csob/Kariera-unas/Stranky/Jake-jsou-nase-hodnoty.aspx Historie GE: Náš příběh. GE MONEY ČESKÁ REPUBLIKA. GE money [online]. 2012
[cit.
2012-04-27].
Dostupné
z:
http://www.gemoney.cz/ge/cz/1/nase-
spolecnosti/spolecnosti/historie
42
Etické kodexy a ochrana spotřebitele. GE MONEY ČESKÁ REPUBLIKA. GE money [online]. 2012 [cit. 2012-04-27]. Dostupné z: http://www.gemoney.cz/ge/cz/1/nasespolecnosti/eticke-kodexy Základní informace. In: Komerční banka, a.s. [online]. 2012 [cit. 2012-04-27]. Dostupné z: http://www.kb.cz/cs/o-bance/o-nas/zakladni-informace.shtml Vztahy se zákazníky. KOMERČNÍ BANKA, a.s. KB [online]. 2012 [cit. 2012-04-27]. Dostupné z: http://www.kb.cz/cs/o-bance/vztahy-se-zakazniky/index.shtml KB jako zaměstnavatel. KOMERČNÍ BANKA, a.s. KB [online]. 2012 [cit. 2012-0427].
Dostupné
z:
http://www.kb.cz/cs/o-bance/kariera/kb-jako-
zamestnavatel/index.shtml
10.3 Jiné zdroje HANSEN ČECHOVÁ, Barbara. Usilujeme o znalosti a zapomínáme na moudrost. Psychologie dnes. 2012, 2/2012. Dostupné z: http://www.portal.cz/casopisy/pd/ukazky/usilujeme-o-znalosti-a-zapominame-na-moudrost/46698/ STAŇKOVÁ, Soňa. Koučování jako manažerský styl vedení lidí. 12.3.2012. Jihlava, 2012, 27 s. Tištěné podklady pro workshop pořádaný VŠPJ.
43
11 Seznam tabulek Tabulka 1: Koučované pozice......................................................................................... 31
44
12 Přílohy Příloha A: Dotazník
45
