VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Finance a řízení
Strategická analýza Rodinného pivovaru BERNARD a.s. Bakalářská práce
Autor: Vojtěch Janák Vedoucí práce: Ing. Roman Fiala, Ph.D. Jihlava 2015
Anotace Tato bakalářská práce se zabývá strategickou analýzou okolí a vnitřního prostředí společnosti Rodinný pivovar BERNARD a.s. Cílem práce je navrhnout případnou úpravu dosavadní strategie, případně formulovat novou strategii. Práce je rozdělena na část teoretickou a praktickou. V rámci teoretické části je popsána strategická analýza makrookolí a mikrookolí podniku, vnitřního prostředí podniku a v neposlední řadě metody pro formulaci strategie a zároveň typy možných strategií. V praktické části jsou tyto metody aplikovány na vybranou společnost.
Klíčová slova Analýza okolí podniku, analýza vnitřního prostředí podniku, analýza PEST, Porterův model pěti sil, SWOT analýza, matice IE, analýza SPACE
Annotation This bachelor thesis deals with strategic external environment analysis and internal environment analysis of the company BERNARD Family brewery a.s. The aim of the thesis is to propose a possible modification of the existing strategy or to formulate a new strategy. The bachelor thesis is divided into theoretical and practical part. The theoretical part describes the strategic analysis of the company’s microenvironment and macroenvironment, internal environment and also the methods for formulating a strategy and types of possible strategies. In the practical part, these methods are applied to the selected company.
Key words External environment analysis, internal environment analysis, PEST analysis, Porter five forces model, SWOT analysis, IE matrix, SPACE analysis
Poděkování Tímto bych rád poděkoval svému vedoucímu bakalářské práce Ing. Romanu Fialovi, Ph.D. za odborné a přínosné rady, které mi během zpracování poskytl. Další poděkování patří paní Jarmile Kasalové, díky které jsem měl možnost splnit svou semestrální praxi v Rodinném pivovaru BERNARD, a.s. a získat tak řadu důležitých podkladů ke zpracování své bakalářské práce. Rovněž bych rád poděkoval pracovníkům pivovaru za jejich ochotu při získávání potřebných informací.
Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 30. 4. 2015 ...................................................... Podpis
Obsah Úvod ............................................................................................................................... 8 1
Teoretická část ...................................................................................................... 10 1.1
Strategické řízení ........................................................................................... 10
1.2
Poslání podniku.............................................................................................. 11
1.3
Vize podniku .................................................................................................. 11
1.4
Strategie a strategické cíle ............................................................................. 12
1.5
Strategická analýza ........................................................................................ 13
1.5.1
1.5.1.1
Analýza vlivu makrookolí ............................................................... 14
1.5.1.2
Analýza vlivu mikrookolí ............................................................... 18
1.5.2
Analýza vnitřního prostředí podniku ...................................................... 22
1.5.2.1
Faktory vědecko-technické ............................................................. 23
1.5.2.2
Marketingové a distribuční faktory ................................................. 23
1.5.2.3
Faktory výroby a řízení výroby ....................................................... 24
1.5.2.4
Faktory podnikových a pracovních zdrojů ...................................... 24
1.5.2.5
Faktory finanční a rozpočtové ......................................................... 25
1.5.3
Hodnocení faktorů vnějšího a vnitřního prostředí .................................. 27
1.5.3.1
Matice EFE...................................................................................... 27
1.5.3.2
Matice IFE ....................................................................................... 28
1.5.4
Metody pro formulaci strategií ............................................................... 28
1.5.4.1
SWOT analýza ................................................................................ 29
1.5.4.2
Matice IE ......................................................................................... 30
1.5.4.3
Analýza SPACE .............................................................................. 31
1.5.5
2
Analýza okolí podniku ........................................................................... 14
Formulace strategie ................................................................................ 32
1.5.5.1
Strategie dle Portera ........................................................................ 33
1.5.5.2
Strategie podle Tiché a Hrona ......................................................... 34
Praktická část ........................................................................................................ 35 2.1
O společnosti.................................................................................................. 35
2.1.1
Základní údaje ........................................................................................ 35
2.1.2
Historie pivovaru .................................................................................... 36
2.1.3
Novodobá historie a současnost ............................................................. 36
2.1.4
Vlastnictví a organizační struktura ......................................................... 38 6
2.1.5
Sortiment ................................................................................................ 39
2.2
Současná strategie .......................................................................................... 40
2.3
Strategické cíle ............................................................................................... 41
2.4
Poslání a vize ................................................................................................. 42
2.5
Strategická analýza okolí podniku ................................................................. 43
2.5.1
Analýza vlivu makrookolí (analýza PEST) ............................................ 43
2.5.2
Analýza vlivu mikrookolí (Porterův model pěti sil)............................... 55
2.6
Analýza vnitřního prostředí podniku ............................................................. 63
2.6.1
Faktory vědecko-technické ..................................................................... 63
2.6.2
Faktory výroby a řízení výroby .............................................................. 65
2.6.3
Faktory finanční a rozpočtové ................................................................ 68
2.6.4
Faktory podnikových a pracovních zdrojů ............................................. 73
2.6.5
Marketingové a distribuční faktory ........................................................ 75
2.7
Hodnocení faktorů vnějšího a vnitřního prostředí ......................................... 77
2.7.1
Matice EFE ............................................................................................. 77
2.7.2
Matice IFE .............................................................................................. 78
2.8
Vypracované metody pro formulaci strategií ................................................ 79
2.8.1
SPACE analýza ...................................................................................... 79
2.8.2
Vnitřně-vnější matice IE......................................................................... 81
2.8.3
Analýza SWOT ...................................................................................... 82
2.9
Návrh strategie dalšího rozvoje a doporučení................................................ 85
Závěr ............................................................................................................................. 88 Seznam použité literatury ............................................................................................. 89 Seznam obrázků............................................................................................................ 96 Seznam tabulek............................................................................................................. 97
7
Úvod Na každý podnik působí řada vnější a vnitřních vlivů, které ho buď kladným, nebo záporným způsobem ovlivňují. Téměř v každém odvětví existuje celá řada konkurentů, se kterými musí daný podnik bojovat o své zákazníky. V dnešní době je velice složité určit kvalitní strategii, která bude dlouhodobě úspěšná, bude plnit vytýčené cíle a bude důstojně a hlavně úspěšně „bojovat“ se svými rivaly. Cílem bakalářské práce je tedy provést strategickou analýzu společnosti pomocí zvolených nástrojů a na základě výsledků vypracované analýzy navrhnout alternativní strategii dalšího rozvoje. Pro tuto strategickou analýzu jsem zvolil společnost Rodinný pivovar BERNARD a.s. Tento pivovar jsem si vybral díky několika aspektům. Pivovar se nachází v Humpolci, což je blízko od mého současného bydliště. Pivovar dále vnímám jako velice stabilní podnik a zkoumání jeho strategie a případné navrhnutí strategie alternativní je pro mě velikou výzvou. V poslední řadě v pivovaru navíc plním svou povinnou praxi, která na Vysoké škole polytechnické Jihlava trvá celých 18 týdnů. Díky této příznivé možnosti, v pivovaru Bernard tuto praxi absolvovat, jsem získal řadu potřebných podkladů ke zpracování této bakalářské práce a seznámil jsem se s mnoha vzdělanými lidmi a také nabral řadu zkušeností. Bakalářská práce je rozdělena do dvou částí. První z nich je část teoretická, kde definuji strategické řízení, strategické cíle a také zmíním poslání a vizi podniku. Za důležitou oblast této části považuji analýzu okolí podniku (vnějšího prostředí) analýzu vlivu makrookolí, kterou vysvětluje analýza PEST a analýzu vlivu mikrookolí, kterou řeší Porterův model pěti sil. Poté následuje analýza vnitřního prostředí, která je vhodně rozdělena do pěti skupin. Následně jsem zvolil tři metody pro formulaci konečné, potenciálně nejlepší strategie – SWOT analýzu, matici IE a analýzu SPACE. Ke konečným formulacím strategie jsem definoval strategie dle Portera a strategie podle Tiché a Hrona. V druhé, praktické části využiji výše uvedené analýzy a metody ke konečné formulaci vhodné strategie. Nejprve však zmíním, z mého pohledu, potřebné základní informace o pivovaru a dále vypracuji zmíněné analýzy. Z analýzy vnějšího prostředí identifikuji 8
příležitosti a hrozby a z analýzy vnitřního prostředí silné a slabé stránky pivovaru. Tyto skutečnosti nejprve shrnu v kapitole „hodnocení faktorů vnějšího a vnitřního prostředí“, kde se nacházejí matice EFE (řešící příležitosti a ohrožení) a matici IFE (řešící silné a slabé stránky). Výsledné hodnoty z těchto dvou matic zanesu do matice IE. Poté, s pomocí vyjmenovaných analýz, se pokusím navrhnout vhodnou strategii a vypsat případné doporučení.
9
1 Teoretická část V rámci teoretické části je popsána především analýza okolí podniku (dále členěna na makrookolí a mikrookolí) a analýza vnitřního prostředí podniku. Další důležitou součástí jsou metody pro formulaci strategií (analýza SPACE, matice IE a SWOT analýza) a poté jsou vysvětleny možné typy strategií, které firma může aplikovat.
1.1 Strategické řízení Strategické řízení zahrnuje aktivity, které jsou zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, jejími disponibilními zdroji a v neposlední řadě mezi firmou a prostředím, kde firma působí. Strategické řízení se zabývá především určováním a hodnocením nových cílů a strategií, kde tyto cíle a strategie mohou být diskutabilní,
sporné
z hlediska
jejich
dlouhodobosti.
Cíle
zde
představují
celopodnikový význam a je možno je hodnotit až s delším časovým odstupem. Mimo samotné strategické řízení jsou definovány také dvé nižší úrovní řízení a to taktické a operativní, kde operativní řízení je vnímáno krátkodobě a taktické řízení střednědobě. Obdobně jako u těchto dvou úrovní řízení lze také strategické řízení charakterizovat jako určitý mix základních manažerských činností, kterými jsou plánování, organizování, vedení a kontrola. (Keřkovský, Vykypěl, 2006) Strategické řízení je chápáno jako nikdy nekončící proces, avšak ideální model strategického řízení s největší pravděpodobností neexistuje. Na obrázku č. 1 je vyobrazen proces strategického řízení, kde každá fáze daného schématu se nachází v interaktivních vztazích. Jinými slovy každá fáze může ovlivňovat ostatní. Jako příklad můžeme uvést výběr nové strategie, u které musí být zvažována její implementace. Strategický management dle Keřkovského a Vykypěla (2006) přímo ovlivňuje poslání firmy a její cíle a dále externí a interní prostředí firmy. Tato důležitá témata budou diskutována v následujících kapitolách. Kompletní grafické vyjádření celkového procesu strategického řízení jako procesu nepřetržitého znázorněno v následujícím obrázku č. 1.
10
Strategická analýza Generování možných řešení
Poslání firmy a firemní cíle
Strategický management
Optimalizace a výběr strategie
Externí a interní prostředí firmy
Implementace strategie
Hodnocení realizace strategie
Obrázek 1: Proces strategické řízení (Zdroj: Keřkovský, Vykypěl, 2006, str. 7)
1.2 Poslání podniku Poslání vyjadřuje základní funkci podniku a mělo by odpovídat na otázku „Jaký je smysl existence firmy“. Poslání se v některých literaturách uvádí jako mise (mission, mission statement). Dle Hanzelkové a kol. (2009) by měla být mise napsána smysluplně s určitým odlišením od konkurence a také upozorňují na to, aby bylo z mise na první pohled jasné, čím se daný subjekt zabývá. Poslání dále vyjadřuje vztah k vlastníkům, jejich strategický záměr a záměr top managementu firmy. Společnost, pomocí mise, dává jasně najevo o své existenci a dlouhodobých záměrech - má tedy značný vnější informační význam, a i díky němu se může zlepšit vnímání firmy veřejností. Vytvořené poslání, by mělo plnit funkci i uvnitř podniku tím, že dává představu managementu a ostatním zaměstnancům o kultuře a pozitivním chování ve firmě. (Keřkovský, Vykypěl, 2006)
1.3 Vize podniku Dle Sedláčkové a Buchty (2006) vize charakterizována, oproti poslání, svou dlouhodobostí a vyjadřuje představy o budoucím stavu firmy. Rozdíl mezi misí a 11
vizí je, že vize, jak již bylo zmíněno, nahlíží do vzdálenější budoucnosti, zatímco mise se více spojuje se současností a má charakter spíše takových způsobů chování, které firma sama v dané situaci chce realizovat. (de Wit a Meyer, 1994, cit. dle Sedláčkové a Buchty, 2006) Pojmy mise a vize se vzájemně prolínají, avšak mise odpovídá spíše na otázku „jaký je smysl existence firmy?“, kdežto vize by měla odpovídat na otázku „čím se chceme stát?“. Do tvorby vize by se měla zapojit většina manažerů a výsledkem by měla být vize krátká, zpracována nejlépe jednou větou. Je zřejmé, že vize je spíše spojena se soustavou cílů společnosti a ty budou po jejich dosažení s největší pravděpodobností nahrazeny novými.
1.4 Strategie a strategické cíle Hanzelková říká, že: „Strategie (strategy) vyjadřuje dlouhodobé cíle, které chce firma dosáhnout, a postupy, kterými hodlá vytyčených cílů dosahovat.“ Cíle každé společnosti jsou samozřejmě rozdílné. Některé mají za cíl zvýšení svého objemu zisku, jiné například proniknout na zahraniční trhy, atd. Je tedy zřejmé, že se budou lišit i kroky, jak jednotlivé firmy ke svým vytýčeným cílům dospějí. Dle Sedláčkové a Buchty (2006) lze pohlížet na strategii z několika vzájemně souvisejících úhlů pohledu: strategie jako proces, strategie jako objem aktivit, strategie jako prvek s vazbou k okolí. Faktory, které ovlivňují cíle podniku, jsou vhodně vyobrazeny na obrázku č. 2. Síly okolí
Interní vztahy
Disponibilní zdroje
FIREMNÍ CÍLE
Důležití „stakeholder“
Schopnosti manažerů
Minulý vývoj podniku
Obrázek 2: Nejvýraznější faktory ovlivňující volbu cílů podniku (Zdroj: Keřkovský, Vykypěl, 2006, s. 7)
12
Cíle jsou většinou reprezentovány určitým ekonomickými charakteristikami (tržba, zisk, návratnost atd.), avšak mohou být ale také zaměřeny na růst podniku, sociální oblasti (budování image, sponzorství), či na konkurenční boj (zvyšování překážek vstupu do odvětví). Zvolené cíle dle Grasseové (2012) by měly splňovat určité vlastnosti, které jsou popsané v následující metodě SMART. S – stimulating – cíle, jako stimulující prostředek aktivity podniku, M – measurable – zda podnik dosáhne svého cíle, by mělo být měřitelné, A – acceptable – cíle by měly být akceptovány všemi, kteří jej budou plnit, R – realistic – cíle musí být reálné, T – timed – cíle by měly být vymezené v čase.
1.5 Strategická analýza Základním měřítkem pro formulaci strategie podniku, která povede k dosažení konkurenční výhody je nalezení souvislostí mezi vnějším okolím a vnitřním okolím. Dle Sedláčkové a Buchty (2006) je pro zjištění cíle strategické analýzy důležitá identifikace, analýza a ohodnocení všech relevantních faktorů, o nich je možné předpokládat, že budou důležitým nástrojem pro konečnou volbu cílů a samotné strategie podniku. Dále upozorňují na důležitost posouzení vzájemných vztahů a souvislostí mezi faktory. Tyto kroky slouží poté jako základ pro posouzení, zda je současná strategie vhodná, či bude potřeba vytvořit strategii zcela novou. Velikým omylem je vytvoření tzv. „univerzální strategie“, která neplní svou funkci díky tomu, že není zcela orientována a vytvořena na daný podnik. Z toho vyplývá, že každý podnik by si měl vytvořit svou originální strategii, která bude vycházet z vhodně formulovaných strategických cílů. Je možné formulovat dva základní okruhy, vnější okolí a vnitřní zdroje a schopnosti podniku, u kterých je důležité zdůraznit jejich vzájemnou propojenost. Strategickou analýzu znázorňuje následující obrázek č. 3.
13
Vnější faktory
Politické, ekonomické, sociokulturní, technologické či ekologické vlivy makrookolí
Konkurenční síly, nákladové postavení konkurentů a očekávané reakce rivalů
Atraktivita odvětví, hybné síly, klíčové faktory úspěchu, strategické konkurenční skupiny
STRATEGICKÁ POZICE PODNIKU
Specifické přednosti, dostupné zdroje, silné a slabé stránky, relativní konkurenční síla, vyváženost portfolia
Vnitřní faktory
Obrázek 3: Strategická analýza (Zdroj: Sedláčková, Buchta, 2006 s. 10, vlastní úpravy)
1.5.1 Analýza okolí podniku Tato kapitola obsahuje metody, kterými lze provést analýzu vnějšího prostředí (okolí). Okolí podniku je možné rozdělit na makrookolí (nazývané také obecné okolí) a mikrookolí (nazývané též oborové okolí) podniku. Strategie se provádí s ohledem na její účel. Proto dle Grasseové a kol (2010) je vhodné rozlišit, pro jakou úroveň, respektive pro jakou činnost strategického řízení lze danou metodu strategické analýzy využít, s ohledem na informace, které jsou jejím cílem. 1.5.1.1 Analýza vlivu makrookolí Tato analýza zkoumá faktory spíše vzdáleného okolí, které se pohybují mimo oblast, kterou může organizace aktivně ovlivnit. V makrookolí jsou definovány vlivy (politické, ekonomické, sociální, technologické), které působí na podnik a výrazně tak ovlivňuje jeho efektivitu a úspěšnost. Podnik by měl aktivně reagovat na tyto změny, jelikož nemá příležitost je bezprostředně ovlivňovat. Na každý podnik působí vlivy jiné a tak na ně musí individuálně reagovat. Proto pro rozpoznání všech možných vlivů je zde vhodné využit odpovídající analýzu PEST, popsanou v následující části.
14
Jakou mírou flexibility bude podnik k těmto vlivům přistupovat a reagovat, takovým způsobem se to odrazí v úspěšnosti celého podniku. (Sedláčková, Buchta, 2006) PEST analýza Jak již bylo zmíněno, za klíčové faktory makrookolí jsou považovány faktory politické a legislativní, ekonomické, sociální a kulturní a technologické. Akronym PEST vychází ze začínajících písmen těchto slov a každý podnik by měl, pokud chce být úspěšný, věnovat těmto oblastem jistou pozornost. Tato metoda procházela mnohými změnami, ale její název a celková struktura této analýzy se téměř nezměnila. Například dle Grasseové a kol. (2010) tato analýza nazývána jako „STEPLE“ nebo „PESTLE“ přinesla i rozšíření v podobě ekologických faktorů. Dále upozorňuje na to, že tato metoda zkoumá ty faktory, které by mohly být budoucími příležitostmi, či hrozbami pro celou organizaci. Vyústěním této analýzy jsou odpovědi na následující tři otázky: které vnější faktory ovlivní organizace nebo její část, jakou měrou tyto faktory organizaci ovlivní, které z nich jsou z časového hlediska nejdůležitější. 1. Politicko-legislativní faktory Dle Sedláčkové a Buchty (2006) jsou politické a legislativní faktory pro podnik jak značné příležitosti, tak i určitá ohrožení. Omezení, (například prostřednictvím daňových zákonů, regulací exportu a importu, cenové politiky, ochrany životního prostředí, atd.) mají vliv na každý podnik. Tato omezení se dotýkají v konečném zúčtování jak zaměstnanců, tak spotřebitelů. Existence a případné úpravy zákonů, norem a právní vyhlášek bezesporu ovlivňuje rozhodování o budoucnosti podniku. Pokud společnost míří se svým podnikáním do zahraničí, budou pro ni velice důležité politické vztahy s ostatními zeměmi. Na každý podnik působí jiné faktory, ale mezi základní se považují: politická stabilita (politické dění – války, převraty), zájmové skupiny (lobby), zákony a legislativa, 15
daňová politika, pracovní právo ochrana životní prostředí a ochrana spotřebitele zahraniční obchod (regulace, protekcionizmus). 2. Ekonomické faktory Ekonomické faktory jsou charakterizovány stavem ekonomiky v dané zemi a vyplívají ze základních směrů ekonomického rozvoje. Podnik podstatným způsobem ovlivňují makroekonomické trendy. Dle Keřkovského a Vykypěla (2006) by měl podnik analyzovat hlavní ekonomické oblasti, jako jsou například hospodářská a fiskální politika, stadium hospodářského cyklu naší i světové ekonomiky (deprese, recese, oživení, konjunktura), situaci na kapitálovém trhu atd. Tyto faktory mohou jak usnadňovat, tak komplikovat dosahování zvolených cílů podniku a naplňování jeho strategie. Dále upozorňují na důležitost tzv. magického čtyřúhelníku, který je tvořen ekonomickým růstem, nezaměstnaností, inflací a vnější rovnováhou, kde je cílem maximalizace ekonomického růstu a přebytku obchodní bilance a samozřejmě minimalizace nezaměstnanosti a inflace. Je však důležité si uvědomit, že zlepšení jasné z těchto veličin, se většinou negativně ovlivní veličina ostatní. Příkladem může být restriktivní fiskální a měnová politika, která snižuje inflaci, ale zároveň zvyšuje nezaměstnanost a může zpomalovat ekonomický růst. Mezi základní ekonomické faktory patří: vývoj nezaměstnanosti, míra inflace, úrokové míry a daňové sazby, trendy HDP, kupní síla a průměrná mzda, úroveň a diferenciace mezd, export.
16
3. Sociokulturní faktory Sociokulturní faktory, také označovány jako sociální a demografické faktory, jsou odrazem vlivu spojených s postoji a životem obyvatelstva a jeho strukturou. V této oblasti je možné členění na etické, kulturní, náboženské, národnostní, či demografické hledisko. Velkou roli zde hraje demografická struktura obyvatelstva. Zvýšená míra dožití obyvatelstva může nabízet určité příležitost pro řadu podniků. Dalšími aspekty mohou být způsob trávení volného času, nároky na zvýšení kvality osobního života. Avšak všímat si aktuálních trendů a jejich vývoje je pro podniky v sociální a kulturní oblastí klíčové. Pokud se včas povede poznat trendy a pro koho a co je třeba vyrábět, bude organizace v určitém předstihu před konkurencí v boji o nejdůležitější subjekt a tím je zákazník. (Sedláčková, Buchta, 2006) V této oblasti sehrávají značnou roli tyto faktory: demografický vývoj obyvatelstva (věk, porodnost, míra dožití), životní styl, úroveň vzdělání, národnostní struktura, přístup k práci a volnému času, mobilita, role mužů a žen ve společnosti. 4. Technologické faktory Technologické faktory výrazně ovlivňují okolí, ve kterém se daný podnik pohybuje. Případné investice do technologií mohou znamenat pro firmu několikaletý náskok před konkurencí. Otázkou je, zda vynaložené investice budou natolik efektivní, aby dokázaly splnit svůj záměr. Technický a technologický rozvoj je podle Keřkovského a Vykypěla (2006) je důležitý pro organizace, které využívají strategii diferenciace. Dále zmiňují, že firmy využívají svůj produkt jako „konkurenční zbraň s exkluzivním charakterem“, za něž vyprodukují vyšší tržby než konkurence. Firmy, které naopak využívají strategii nízkých nákladů, sledují technický rozvoj v oblasti technologií a zvyšují produktivitu. Podnik samozřejmě musí předvídat, případně pružně reagovat 17
na změny technologického a technického pokroku. Jako konkrétní případy rozvoje technologií v posledních desetiletí lze uvést nástup internetu, digitalizace TV, rozšíření mobilní sítě (dostupnost internetu v mobilním telefonu). Mezi obecné technologické faktory patří: státní podpora na výzkum a vývoj, stav stávající technologie, rychlost morálního zastarání produktu, objevení nových technologií, změny stávajících technologií. 1.5.1.2 Analýza vlivu mikrookolí Na podnik v mikrookolí, nebo také oborové okolí, nejvíce působí především konkurence, dodavatelé a odběratelé. Pro zpracování této analýzy je velice důležité odvětví, ve kterém se organizace pohybuje. Dle Tiché a Hrona (2003) je cílem této analýzy vytvoření co nejméně zranitelné pozice, co se týče konkurentů (stávajících i potenciálních) a ze strany dodavatelů, zákazníků a substitutů získání takové pozice, ze které by se proti těmto vlivům daná organizace bránila tím nejefektivnějším způsobem, případně tyto vlivy dokonce využít ve svůj prospěch. Jako nástroj pro analýzu mikrookolí je vhodné využít Porterův model. Porterův model pěti sil Dle Portera (1994) množství a úroveň konkurence v odvětví je ovlivněno pěti základními silami, jejichž vztahy jsou vyobrazeny na obrázku č. 4. Působení těchto sil má značný vliv na konečnou ziskovost podniku v odvětví. Dále uvádí, že nejdůležitějším hlediskem pro podnik není makrookolí se svými ekonomickými či politickými vlivy, ale právě mikrookolí. Jinými slovy je pro podnik klíčový konkurenční boj v odvětví, ve kterém působí. Jak uvádí Porter (1994): „Struktura odvětví má velký vliv na určování konkurenčních pravidel hry, stejně jako na stanovení strategií firmě potenciálně dostupných“. Keřkovský a Vykypěl (2006) doplňují Porterův model tzv. komplementy, které zákazníci nakupují společně se zbožím jiným. Jako příklad je vhodné využít 18
automobily a s nimi spojené pohonné hmoty. Dále uvádějí, že komplementy hrají v daném odvětví obdobnou roli jako substituty a tudíž by měli být v této analýze také zohledňovány. POTENCIÁLNÍ NOVĚ VSTUPUJÍCÍ FIRMY Hrozba nově vstupujících firem
Vyjednávací vliv dodavatelů
KONKURENCI V ODVĚTVÍ
Vyjednávací vliv odběratelů
DODAVATELÉ
ODBĚRATELÉ Soupeření mezi existujícími firmami
Hrozba substitučních výrobků nebo služeb SUBSTITUTY
Obrázek 4: Porterův model pěti sil (Zdroj: Porter, 1994, s. 4)
1. Vyjednávací vliv dodavatelů Dodavatelé svou sílu prezentují zvyšováním cen nebo snižováním kvality dodávaných surovin, energie, technologií. Tím i snižují zisky svých odběratelů. Grasseová a kol. (2010) považuje za stěžejní důvod vysoké vyjednávací síly dodavatelů případ, pokud dodavatel poskytuje jedinečný výrobek a naopak dodávaný výrobek tvoří stěžejní vstup pro odběratele. Dle Sedláčkové a Buchty (2006) je vyjednávající síla dodavatelů vysoká v těchto případech: vstup pro odvětví odběratele je velmi důležitý, dodavatel je monopolista nebo je odvětví ovládané několika většími podniky, vstupy jsou jedinečné a pro odběratele jsou vysoké přechodové náklady, pokud odběratelé nejsou důležitými (hlavními) zákazníky dodavatele, nízký výskyt substitutů v odvětví.
19
2. Vyjednávací vliv odběratelů Podobným způsobem jako u vyjednávacího vlivu dodavatelů, mohou i odběratelé, výrazným způsobem narušit ziskovost podniku tlakem na cenu či kvalitu produkce odvětví. Dle Tiché a Hrona (2003) je vyjednávací síla odběratelů vysoká v těchto případech: odběratelé nakupují od dodavatele značné množství, nízký počet odběratelů, produkt není odlišný – nízké přechodové náklady, pokud odběratel dosahuje nízkého zisku – bude se snažit nalézt levnější vstupy, reálná možnost odběratele vstoupit do odvětví dodavatele. 3. Hrozba vstupu nových potenciálních konkurentů Dle Tiché a Hrona (2003) je vážnost hrozby vstupu nového konkurenta do odvětví ovlivněna reakcí stávajících firem a bariéry vstupu do odvětví. Pokud jsou překážky vstupu do odvětví nízké, jsou značnou hrozbou pro podnik.
Noví
konkurenti, podle odvětví, s sebou přinášejí značné zdroje a plány k tomu, aby získali určitý podíl na daném trhu, a tím samozřejmě snižují ziskovost stávajících firem. Pokud dojde ke značnému růstu zisku v odvětví, vznikne i zájem podniku vstoupit do tohoto odvětví. Dále upozorňují na několik bariér vstupu do odvětví: Úspory z rozsahu, kde velikost objemu umožňuje úsporu nákladů a to může odradit od vstupu do odvětví ty konkurenty, kteří nemají dostatečné zdroje na vytvoření tak rozsáhlé výroby, marketingu, výzkumu a vývoje apod. Kapitálová náročnost, kde vysoce specializovaná (nákladná) aktiva odrazují konkurenty od vstupu do odvětví pro nedostatek kapitálových zdrojů, které jsou potřebné jak na pokrytí fixních nákladů, tak i na financování zásob, pohledávek, atd. Kapitálově náročnost je zřejmá například u leteckého, těžebního nebo automobilového průmyslu. Diferenciace výrobku, která se charakterizuje vysokou oddaností zákazníků a silným jménem značky. Tímto aspektem jsou podniky velkou měrou chráněni
20
před potenciální konkurencí. Noví konkurenti by byli nuceni investovat mnoho času a kapitálu, aby se přes tuto překážku dokázali v odvětví prosadit. Přístup k distribučním kanálům je pro nově vstupujícího velmi důležitý a nelehký krok z toho důvodu, že v odvětví jsou distribuční kanály silně limitované nebo propojené s existujícími podniky. Je zde možnost vytvořit nový distribuční kanál, avšak na úkor vysokých nákladů. Vládní zásahy představují výraznou bariéru vstupu do odvětví. Vládní zásahy se můžou vykytovat ve formě regulačních opatření, licenčních požadavků, legislativy v oblasti ochrany životního prostředí, či hygieny a bezpečnosti práce. Některá odvětví jsou také přímo kontrolovatelná státem (bankovnictví, železniční doprava). Nákladové znevýhodnění, které nesouvisí s velikostí, kde stávající podniky mají v odvětví veliké přednosti v podobě přístupu k surovinám, vlastnickým právům výrobním postupů, vhodnějšího demografického umístění, vládních dotací, apod. Dalšími překážkami pro nově vstupující jsou již zmiňované reakce stávajících firem, které pro ně budou jistě negativní, pokud mají etablované podniky k dispozici nevyužitou hotovost nebo cizí finanční zdroje, výrobní kapacity apod. Stávající podniky jsou dále schopni, kvůli podílu na trhu, dočasně snížit ceny svých výrobků. (Tichá a Hron, 2003) 4. Hrozba substitučních výrobků a služeb Substituty jsou produkty, které dokáží do jisté míry nahradit původní produkt. Zákazník se rozhoduje převážně na úkor ceny a kvality produktu. Podnik tedy musí sledovat vývoj cen substitučních výrobků či služeb, jelikož díky nim může přijít o postavení na trhu nebo značnou část svého zisku. (Sedláčková a Buchta, 2006) Hrozba substitutů se podle Keřkovského a Vykypěla (2006) snižuje, pokud jsou splněny následující podmínky: substituty mají vyšší výrobní náklady, cena substitutu je vzhledem ke své kvalitě a výkonu vyšší, než původní produkt, 21
naopak cena produktu je pro zákazníka lákavější, než substitutu vysoké náklady přestupu na spotřebu substitutu, 5. Soupeření se stávajícími konkurenci Pro dosažení tržního úspěchu se v dnešní době podnik neobejde bez dobré konkurenční strategie. Ta by měla být situována tak, aby získala lepší tržní pozici a určité výhody před svými soupeři. Současně by měla plnit i funkci obrannou, pro udržení pozice současné. Úspěšnost strategie ovšem závisí také na kvalitě konkurenčních strategií rivalů a na jejich zdrojích, které do nich investují. Konkurenční trhy jsou jakýmsi „ekonomickým bojištěm“, ve kterém jeden určitý strategický tah ovlivní, defenzivně nebo ofenzivně, tahy ostatních konkurentů v odvětví. Skladba konkurenčních nástrojů, např. cena, kvalita, služby, se obměňuje podle změn dané konkurenční strategie v reakci na konkurenční kroky svých soupeřů. (Sedláčková a Buchta, 2006) Dle Tiché a Hrona (2003) se rivalita zvyšuje za následujících podmínek: množství konkurenčních podniku, jejich velikost a síla, nízká míra růstu odvětví a zvýšení tržního podílu je možné pouze na úkor konkurenta, vysoká míra fixních a skladovacích nákladů, nízká diferenciace poskytovaných výrobků a služeb, vysoké bariéry případného odchodu z odvětví, kde hrají roli specializovaná aktiva, loajalita managementu apod., opakující se nadbytek výrobních kapacit v odvětví, konkurenti sledují různé cíle.
1.5.2 Analýza vnitřního prostředí podniku Dle Grasseové (2010) by měla být analýza vnitřního prostředí relevantní podobně jako v analýze vnějšího prostředí (okolí firmy). Tato analýza by měla každému podniku objasnit jeho silné a slabé stránky, které budou pro zlepšování podniku 22
velice cennými informacemi. Dle Jakubíkové (2013) tato analýza identifikuje zdroje a schopnosti podniku. Jinými slovy, jakým způsobem je podnik schopný využívat své zdroje, aby byl schopný reagovat na neustále vznikající příležitosti v jeho okolí. Podnik může ovlivňovat, ba dokonce řídit faktory spadající do jeho vnitřního prostředí. Keřkovský a Vykypěl (2006) člení tyto faktory do pěti skupin, blíže formulovaných v následujících podkapitolách. 1.5.2.1 Faktory vědecko-technické Výsledky vědecko-technologických pokroků by měli být podnikem využívány především v jeho strategii. Tento rozvoj pak s sebou přináší řadu výhod oproti konkurentům v odvětví. Například může přispívat ke zlepšení, či vytvoření nového, výrobku. Dále vede, ke snížení nákladů prostřednictvím technologických změn ve výrobním procesu. Keřkovský a Vykypěl (2006) definují tři základní přístupy k vědecko-technologickému rozvoji: Ofenzivní inovátoři – převážně nově vstupující, menší podniky, do odvětví, které směřují ke stavbě nových provozů pro nové výrobky, Defenzivní následníci – největší podniky ve svém oboru, které se snaží o neustálé zlepšování výrobků a výrobních procesů, Defenzivní
imitátoři
–
podniky
v oborech
s poměrně
jednoduchými
technologiemi avšak s jejich pomalejšími a dlouhotrvajícími změnami. Technologie na jedné straně znamenají spíše příležitosti a z druhé strany vytváří jisté ohrožení pro existující technologie a výrobky. (Keřkovský, Vykypěl, 2006) 1.5.2.2 Marketingové a distribuční faktory Dle Jakubíkové (2013) v novodobějším marketingovém pojetí firmy vkládají úsilí spíše do vytvoření takového vztahu se zákazníkem, ve kterém bude hodnota vytvářena, místo distribuována. Každá firma by měla klást důraz na vytvoření kvalitní kooperace se zákazníkem, protože právě on je zdrojem zisku. Firma, z distribučního hlediska, musí dobře rozpoznat na jakém místě, v jakém čase, v jakém množství a v jaké kvalitě výrobek svému zákazníkovi předložit. Keřkovský a Vykypěl (2006) uvádějí, že důležitost marketingových faktorů se může lišit podle toho, zda firmy dodávají své produkty pouze několika zákazníkům, kteří nevyžadují silné 23
marketingové funkce, nebo firma zaujímá velký podíl na trhu (spotřební zboží) a dodává velkému množství zákazníků, kteří však vyžadují silné marketingové funkce. Dále vyzdvihují několik kritérií z oblasti marketingu a distribuce, které je vhodné analyzovat: struktura konkurentů, podíly na trhu, účinnost cenové strategie a prodejní síly, vztahy se zákazníky a určení možné zranitelnosti, účinnost reklamy a marketingových podpůrných aktivit, účinnost distribuce a servisu po nákupu zákazníkem, aj. 1.5.2.3 Faktory výroby a řízení výroby Dle Keřkovského (2001) je řízení výroby komplex funkcí, které spravují organizační útvary na různých úrovních. Výrobní strategie úzce souvisí s řízením výroby, které obsahuje funkce jako zabezpečení výroby, operativní řízení, operativní evidence, lhůtové plánování. Tyto funkce budou rozdílné podle toho, zda se jedná o malou či velkou firmu, zda je řízení výroby centralizované či decentralizované a v neposlední řadě bude také záviset na charakteru výroby. Velká důležitost je věnována flexibilitě výrobců, která je odrazem toho jak dokáží uspokojit své zákazníky, například z hlediska času, kvality, množství a ceny. V této oblasti je vhodné analyzovat: náklady (jednicové), porovnávané s konkurencí, potřebné množství výrobních kapacit, spolehlivost výroby, hospodárnost využití surovin, energie, výrobních zařízení a jejich dostupnost. 1.5.2.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů V této oblasti je největší důležitost vkládána organizační struktuře a pracovní síle jako takové. Pro její dobré fungování je důležitá úroveň kultury v podniku, pracovní klima a soulad organizační struktury s firemní strategií. V novodobější historii je však důraz kladen také na image, prestiž, aj. Podnik by se měl rovněž zabývat faktory, jako 24
jsou například kvalita zaměstnanců a jejich účinnost, zkušenostmi a motivací pracovníků a vnímat jejich schopnost týmové práce a v neposlední řadě také vztahy s odbory či kvalitou informačního systému. (Keřkovský a Vykypěl, 2006) 1.5.2.5 Faktory finanční a rozpočtové Finanční a rozpočtové faktory jsou významnou oblastí analýzy vnitřního prostředí podniku. Základem této analýzy je zjištění dvou hlavních okruhů. V prvním z nich se posuzuje tzv. „finanční zdraví“ podniku, jinými slovy vyhodnocení současného stavu, ze kterého může být následně přeformulována dosavadní strategie. Druhý z okruhů slouží k posouzení reálnosti uvažovaného či navrhovaného strategického rozvoje z finančního hlediska. (Keřkovský a Vykypěl, 2006) Dle Kislingerové a Hnilici (2005) se finanční analýza spoléhá především na veřejně dostupné informace, kterými jsou především „výroční zprávy“, nebo na informace poskytnuté podnikem. Pokud nejsou k dispozici zpracované výroční zprávy, lze využít pouze finanční výkazy, ve který není vždy přesně jasno, co která položka obsahuje. Dále vymezují jako výchozí bod této analýzy tzv. poměrové ukazatele. Díky poměrovým ukazatelům získá firma rychlý přehled o finanční situaci podniku za několik období. Tyto ukazatele lze rozdělit do následujících skupin: 1. Ukazatele likvidity Jak uvádějí Kislingerová a Hnilica (2005) ukazatelé likvidity patří mezi nejpoužívanější ukazatele, vyjadřující schopnosti podniku hradit své krátkodobé dluhy. Obecně lze rozdělit likviditu mezi tři základní ukazatele, které jsou odvozeny od stupně likvidnosti. Hotovostní likvidita = finanční majetek / krátkodobé závazky Tento ukazatel měří schopnost podnik hradit své dluhy pouze pomocí peněz v hotovosti, na běžném účtu a krátkodobými cennými papíry. Ideální hodnota je od 0,2 – 0,5. Čím je hodnota vyšší, tím je situace pro podnik příznivější. Pohotová likvidita = (finanční majetek + pohledávky) / krátkodobé závazky Tento ukazatel je rozšířený, oproti hotovostní likviditě, o méně likvidní pohledávky. Hodnota tohoto ukazatele by se měla pohybovat v intervalu 1,0 – 1,5. Pod tuto hranici by neměla hodnota klesnout. 25
Běžná likvidita = oběžná aktiva / krátkodobé závazky Tento ukazatel vyjadřuje kolikrát je podnik schopen uspokojit své věřitele, pokud naráz promění všechna oběžná aktiva na hotovost. Ideální hodnota tohoto ukazatele by měla být v rozmezí 2,0 – 2,5. Čím je hodnota vyšší, tím je vyšší platební schopnost. 2. Ukazatele rentability Dle Kislingerové a Hnilici (2005) lze považovat za nejpoužívanější ukazatele v praxi. Udávají schopnost podniku vytvářet zdroje a dosahovat zisku prostřednictvím investovaného kapitálu. Mezi tři základní ukazatele rentability patří: Rentabilita aktiv (ROA) = zisk před zdaněním a úroky / celková aktiva Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) = čistý zisk / vlastní kapitál Rentabilita tržeb (ROS) = čistý zisk / tržby 3. Ukazatele aktivity Tento ukazatel udává efektivnost využití vložených prostředků. Dle Kislingerové a Hnilici (2005) vyjadřují ukazatele rychlost obratu (kolik obrátek vytvoří daný druh majetku za rok) a dobu obratu (za jak dlouho uskuteční jednu obrátku). Jako nejpoužívanější ukazatele aktivity uvádějí: Obrat aktiv = tržby / aktiva Obrat zásob = tržby / zásoby Doba obratu zásob = zásoby / (tržby / 360) Rychlost obratu pohledávek = tržby / pohledávky Doba obratu pohledávek = pohledávky / (tržby / 360) 4. Ukazatele zadluženosti Zadluženost sleduje vztah mezi vlastními kapitálem a cizím kapitálem. Každý podnik by si měl uvědomit, že i vyšší zadluženost nemusí znamenat slabou stránku i díky tzv. finanční páce může, která může kladně přispívat rentabilitě vlastního kapitálu. (Kislingerová a Hnilica, 2005). Mezi základní ukazatele zadluženosti patří:
26
Celková zadluženost = cizí zdroje / celková aktiva Koeficient samofinancování = vlastní kapitál / celková aktiva Úrokové krytí = zisk před zdaněním a úroky / nákladové úroky
1.5.3 Hodnocení faktorů vnějšího a vnitřního prostředí Mezi nástroje pro analýzu vnějšího a vnitřního prostředí patří matice EFE a matice IFE, které umožní upřesnit vliv dílčích faktorů objevených prostřednictvím analýz prostředí s ohledem na jejich důležitost. Dále vyjadřují skutečnost, jak podnik dokáže reagovat na tyto faktory se stávající strategií. Postup při zpracování těchto matic probíhá v následujících krocích (Pošvář, Tomšík a Žufan, 2006): Identifikace několika významných faktorů, které výrazným způsobem ovlivňují podnik v jeho odvětví, přiřazování váhy všem vybraným faktorům v intervalu 0 až 1. V matici EFE tato váha znační důležitost faktoru pro úspěch v odvětví (existence příležitostí a hrozeb). V matici IFE jde o důležitost faktoru v rámci analyzovaného podniku (existence slabých a silných stránek). Suma veškerých vah musí být rovna 1,00, přiřazení známky od 1 do 4 všem faktorům dle reakce strategií podniku na daný faktor, kde 4 = velmi dobrá reakce a 1 = velmi špatná reakce, určení váženého skóre vynásobením zvolené váhy a známky, suma všech dílčích vážených skóre a určení celkového váženého skóre. 1.5.3.1 Matice EFE Zkratka matice hodnocení faktorů externí analýzy (EFE) vychází z anglického názvu external forces evaluation. Smyslem této matice je vybrat, z případně zpracované analýzy SWOT, takové příležitosti a hrozby, které zásadně ovlivňují firemní strategii. Tyto faktory by měli být časově shodné se strategickým plánem podniku. (Jakubíková, 2013). Nejvyšší možné skóre 4,0 znamená, že podnik dokáže výborným způsobem reagovat na příležitosti a hrozby v jeho odvětví. Nejnižší možné skóre 1,0
27
vyjadřuje nevyužití příležitostí a předcházení hrozeb prostřednictvím firemní strategie. (Pošvář, Tomšík, Žufan, 2006)
Tabulka 1: Matice EFE
Faktor Příležitosti 1. 2. … Hrozby 1. 2. … Suma
Váha
Známka
<0;1>
<1;4>
Vážené skóre
1,00
∑
(Zdroj: Jakubíková, 2013, s. 131)
1.5.3.2 Matice IFE Jak uvádí Jakubíková (2013) matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí podniku má totožnou strukturu jako matice EFE, vyobrazená v tabulce č. 1. Důležitým rozdílem těchto dvou matic je v tom, že matice EFE hodnotí příležitosti a hrozby, kdežto matice IFE (internal forces evaluation) se zaobírá silnými a slabými stránkami podniku. Maximální možné skóre 4,0 vyjadřuje obrovskou vnitřní sílu podniku. Naopak nejnižší možné skóre znamená, že se firemní strategie nezaměřují na využívání svých silných stránek a zdokonalení slabých stránek. (Pošvář, Tomšík a Žufan, 2006)
1.5.4 Metody pro formulaci strategií Dle Jakubíkové (2013) je důležité množství získaných dat, prostřednictvím vnější a vnitřní analýzy firmy, vhodně interpretovat, aby byla z praktického hlediska využitelná. Ke vhodné interpretaci lze využít často používanou analýzu SWOT, matici hodnocení vnitřních a vnějších faktorů IE a matici SPACE, která hodnotí interní a externí charakteristiky.
28
1.5.4.1 SWOT analýza Analýzu vytvořil v šedesátých letech Albert Humphrey, jehož cílem bylo nalézt nedostatky plánování v organizacích a stanovit tak nový systém pro řízení změn. Výsledkem této analýzy je matice SWOT vyobrazená na obrázku č. 5. Jak uvádí Grasseová a kol. (2010): „Analýzu SWOT řadíme mezi základní metody strategické analýzy právě pro její integrující charakter získaných, sjednocených a následně vyhodnocených poznatku.“ Ve vnitřním a vnějším prostředí organizace jsou identifikovány: S – strenghts – silné stránky, W – weaknesses – slabé stránky, O – opportunities – příležitosti, T – threats – hrozby. Tabulka 2: SWOT matice
Vnější faktory
Vnitřní faktory
Příležitosti (O) 1. …. 2. …. … Hrozby (T) 1. …. 2. …. …
Slabé stránky (W) 1. …. 2. …. …
Silné stránky (S) 1. …. 2. …. …
WO strategie „hledání“
SO strategie „využití“
(překonání slabé stránky využitím příležitosti)
(využití silné stránky ve prospěch příležitosti)
WT strategie „vyhýbání“
ST strategie „konfrontace“
(minimalizace slabé stránky a vyhnutí se ohrožení)
(využití silné stránky k odvrácení ohrožení)
(Zdroj: Grasseová a kol., 2010, s. 299)
Z matice vyplývají čtyři základní strategie, které vyplívají z jednotlivých vazeb mezi slabými a silnými stránkami, příležitostmi a hrozbami. SO strategie využívá silných stránek ve prospěch příležitosti (zřídka se vyskytující strategie). WO strategie je zaměřena na odstranění slabých stránek, pomocí nabízejících se příležitostí. ST strategie je přijatelná, pokud je organizace silná natolik, aby se vyhnula vyskytujícím se hrozbám. A poslední strategie WT zaměřující se na odstranění slabých stránek a možných ohrožení. S pomocí této matice lze poté přeformulovat méně efektivní strategii podniku či upravovat strategická rozhodnutí a cíle tak, aby jich bylo dosaženo. Tato analýza však nemá jasný daný metodologický rámec a proto Grasseová 29
a kol. (2010) uvádějí pouze doporučený postup tvoření analýzy SWOT, jehož postup je zjednodušeně takto: Příprava na provedení SWOT analýzy (stanovení účelu, definování oblastí), Identifikace a hodnocení slabých a silných stránek (vnitřní analýza), Identifikace a hodnocení příležitostí a hrozeb (vnější analýza), Tvorba matice SWOT. 1.5.4.2 Matice IE Dle Jakubíkové (2013) matice interních a externích faktorů (Internal – External Forces), vycházející ze zpracovaných matic EFE a IFE, slouží k vytvoření efektivní strategie na základě vnímání a porozumění změn chování prostředí. Hodnoty matic zanesené na osu x (z matice IFE) a na osu y (z matice EFE) značí skóre: 1,00 – 1,99 nízké, 2,00 – 2,99 průměrné a 3,00 – 4,00 vysoké. Matici vhodně vyobrazuje obrázek č. 5. 4 4 Celkové vážené skóre z matice EFE
3
2
1
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3 2 1
Celkové vážené skóre z matice IFE
Obrázek 5: Matice IE (Zdroj: Pošvář, Tomšík, Žufan, 2006, s. 88, vlastní úpravy)
Matice popisuje tři obecné strategie, které jsou rozděleny z devíti polí do tří oblastí (ilustrovaných v obrázku č. 6): Růst a rozvoj – (pole I, II, IV) – strategie intenzivní a integrační, kde organizace proniká na trh, vyvíjí nové produkty a rozvíjí trh, Udržení a posílení – (pole II, V, VII) – organizace především proniká na trh prostřednictvím nových výrobků a snaží se posílit svou pozici v odvětví, Sklizeň nebo prodej – (pole VI, VIII, IX) 30
1.5.4.3 Analýza SPACE Matice hodnocení strategické a akční pozice podniku (strategic position and action evaluation matrix) hodnotí vnitřní pozice a vnější pozice. Vnější strategická pozice je rozčleněna na stabilitu prostředí, která je ovlivněna především technologickými změnami, mírou inflace, variabilitou poptávky, cenovou elasticitou a konkurenčními tlaky. Dále sílu odvětví ovlivněnou růstovým a ziskovým potenciálem, finančním zdravím podniku, využitím zdrojů a například technologickým know-how. Do vnitřní strategické pozice se řadí finanční pozice, která je ovlivněna poměrovými ukazateli (zadluženost, likvidita), pracovním kapitálem, cash flow, či návratností investic a tzv. konkurenční pozice, kterou ovlivňuje podíl na trhu, věrnost zákazníků, kvalita výrobků a služeb, vliv na dodavatele a distributory. Pro optimální vyřešení této analýzy, by se mělo postupovat následovně (David, 2010): Výběr proměnných (FP, IP, SP, CP), přiřazení hodnoty 1 (nejhorší) až 7 (nejlepší) každé z proměnných ovlivňující dimenze FP; IP a hodnoty -1 (nejlepší) až -7 (nejhorší) pro všechny proměnné v dimenzích CP; FP, výpočet průměrného skóre pro FP, CP, IP a SP, jako součet hodnot stanovených u každé proměnné podělené počtem proměnných v každé dimenzi, sečtení průměrů (CP; IP) a stanovení bodu na ose x a na ose y totožný postup s hodnotou dimenzí FP a SP, vyznačení bodu [x; y] do grafu, zakreslení vektoru z počátku [0;0] přes průsečík [x; y] – tento vektor odhaluje typ doporučené strategie pro organizaci (agresivní, konkurenční, defenzivní, konzervativní). Na následujícím obrázku č. 6 je vhodně vyobrazena matice SPACE.
31
FP
Konzervativní postavení +6 +5 +4 +3 +2 +1 0
Rozvoj trhu Pronikání na trh Vývoj výrobků Příbuzná diverzifikace
Agresivní postavení Dopředná, zpětná a horizontální integrace Pronikání trhu Rozvoj trhu Vývoj výrobků a služeb Diverzifikace (příbuzná, nepříbuzná)
CP
IP -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1
0
+1 +2 +3 +4 +5 +6 +7
-1 -2 -3 -4 -5 -6 -7
Defenzivní postavení Snižování výdajů Likvidace Zbavování se majetku Příbuzná diverzifikace
Konkurenční postavení Dopředná, zpětná a horizontální integrace Pronikání a rozvoj trhu Vývoj výrobku Joint venture
SP
Obrázek 6: Matice SPACE (Zdroj: David, 2010, s. 181)
David (2010) upozorňuje, že tyto čtyři faktory jsou důležité pro určení strategické pozice organizace: Agresivní postavení – dosažení dobré výchozí pozice s možností využití svých silných stránek a příležitostí, Konzervativní postavení – relativně stabilní odvětví, avšak podnik nemá dobrou konkurenční odolnost, Defenzivní postavení – špatná konkurenceschopnost podniku, měl by se soustředit na zlepšování slabých stránek, Konkurenční postavení – podniky jsou konkurenceschopné v nestabilním odvětví
1.5.5 Formulace strategie Do nejznámějších alternativních strategií lze zařadit strategie dle Portera, která souvisí s tím, na čem podnik staví svou konkurenční výhodu a strategie dle Tiché a Hrona, které zaujímají více úhlů pohledu na strategie (např.: expanze na zahraniční trhy, atd.).
32
1.5.5.1 Strategie dle Portera Porter (1994) definuje tři strategie sloužící k předstižení konkurentů v odvětví: Prvenství v celkových nákladech (cost leadership) Díky této strategii, u které je nezbytné věnovat pozornost kontrole nákladů v manažerské sféře, chce podnik dosáhnout co nejnižších nákladů a předstihnout tak své konkurenty. Jinými slovy firma usiluje o vedoucí postavení v celkových nákladech. Tuto strategii si mohou dovolit spíše větší a silnější podniky se značným podílem na trhu. Prvenství v celkových nákladech dále vyžaduje sledovat například možnosti snižování nákladů díky zkušenostem, výkonnějšímu výrobnímu zařízení a důležitá je i častá kontrola režijních nákladů. Strategie diferenciace (differentiation) Další strategií je diferenciace (nebo také odlišení), kde firma nabízí tzv. jedinečný produkt nebo službu v daném odvětví. Zákazník se u takových výrobků a služeb může rozhodovat i z pohledu image značky, prestiže podniku nebo designu výrobku. „Focus“ strategie (cost focus; differentiation focus) Třetí a poslední strategie focus (nebo také zaměření) se může soustředit na určitou skupinu zákazníků, či segment výrobní řady. Výsledkem této strategie, jak je zřejmé z obrázku č. 8., může být buď zaměření se na nízké náklady, nebo soustředit pozornost na odlišení. Ideálním stavem je kombinace těchto dvou strategií. široký 1. COST LEADERSHIP
2. DIFFERENTIATION
3A. COST FOCUS
3B. DIFFERENTIATION FOCUS
Target (cíl)
úzký náklady
Focus (zaměření)
diferenciace
Obrázek 7: Strategie dle Portera (Zdroj: Porter, 1985 cit. dle Keřkovského a Vykypěla, 2006, s. 129)
33
1.5.5.2 Strategie podle Tiché a Hrona Tichá a Hron (2004) popisují třináct dílčích typů strategií, které jsou pro lepší přehlednost rozčleněny do čtyř následujících skupin: Integrační strategie: Progresivní integrace, kde podnik získává podíl na řízení distributorů a maloobchodníků nebo je přímo skoupí. Zpětná integrace je definovaná získáváním podílu na řízení dodavatelů nebo jejich skupování. Horizontální integrace, kde podnik vlastní podíl na řízení konkurenčních firem, nebo je přímo skupuje. Intenzivní strategie: Proniknutím na trh podnik zvyšuje podíl současných výrobků nebo služeb na trhu. Rozvoj trhu - podnik představuje současný výrobek nebo službu na novém trhu. Vývojem výrobku se podnik snaží o zlepšení produktu a očekává tak větší zisk. Diverzifikační strategie: Soustředná (příbuzná) diverzifikace definovaná nárůstem nových výrobku či služeb vztahujících se k současné činnosti podniku. Smíšená (nepříbuzná) diverzifikace definovaná totéž nárůstem nových výrobků a služeb, které se ovšem nevztahují k současné činnosti podniku. Horizontální diverzifikace, kdy firma přidává nové výrobky a služby nevztahující se na současnou činnost podniku, ale jsou cíleny svým současným zákazníkům, Obranné strategie: Společné podnikání (joint venture) - jedná se o propojení (spojení) dvou nebo více firem, kvůli vzájemné spolupráci. Snižování výdajů, kde se přehodnocují náklady a redukuje majetek, za účelem zrušení výroby produktu s nízkými zisky. Podnik se zbavuje majetku – prodává své divize nebo jiné části organizace. Likvidace (prodej) celé organizace.
34
2 Praktická část V rámci praktické části jsou vypracovány uvedené analýzy vnitřního a vnějšího prostředí a dále identifikovány příležitosti, hrozby, silné a slabé stránky. V závěrečné části se pokusím navrhnout strategii, prostřednictvím zjištěných dat a vypsat několik doporučení. Nejprve však zmíním údaje o samotném pivovaru BERNARD.
2.1 O společnosti 2.1.1 Základní údaje Rodinný pivovar BERNARD a.s. byl zapsán do obchodního rejstříku 27. prosince 2000. Sídlí v Humpolci, 5. května 1, okres Pelhřimov. Jedná se, jak již vyplývá z názvu, o akciovou společnost a předmětem podnikání je: pivovarnictví a sladovnictví, hostinská činnost, výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona. Identifikační číslo společnosti je 260 31 809 a spisová značka B 1179 je vedená u Krajského soudu v Českých Budějovicích. Základní kapitál společnosti je 260 000 000,- Kč. Jak již bylo uvedeno, jedná se o akciovou společnost, se 256 kmenovými akciemi na jméno ve jmenovité hodnotě 1 000 000,00 Kč v listinné podobě.
Obrázek 8: Logo společnosti (Zdroj: www.bernard.cz/cs/v-akci/ke-stazeni/loga-a-bannery/index.shtml, 2015)
35
2.1.2 Historie pivovaru Vznik pivovaru se datuje v roce 1597, kdy v Humpolci skončila éra vaření měšťanského piva, které nahradila produkce z pivovaru, patřícího majitelům heráleckého panství. Pivovar v 30. letech 20. století prosperoval pod majitelkou Marií Terezií Fügnerovou, která zaměstnávala 40 stálých pracovníků a roční výstav piva se vyšplhal na 20 tisíc hl. Ležák i světlé a tmavé výčepní pivo se prezentovaly velmi dobrou jakostí a prodávaly se nejen na Humpolecku, ale i Neměckobrodsku, Ledečsku či Pelhřimovsku.
Obrázek 9: Archivní fotografie skladu (Zdroj: www.bernard.cz/cs/pribeh/pivovar.shtml, 2015)
V roce 1949 byl pivovar přeměněn na komunální podnik, který byl později začleněn do národního podniku Horácké pivovary Jihlava a poté v roce 1960 do národního podniku Jihočeské pivovary České Budějovice. Díky režimu, který tu v této době panoval, byl vytvářen tlak na zrušení humpoleckého pivovaru a prakticky se do něho vůbec neinvestovalo. V roce 1991 byl výstav piva pouhých 26 tisíc hl a tak vedení národního podniku již nepočítalo s další rozvojem pivovaru, tudíž nastal i celkový úpadek včetně poklesu kvality piva.
2.1.3 Novodobá historie a současnost Dne 26. října 1991 začínala dražba humpoleckého pivovaru na devíti a půl milionech korun (jednalo se o zůstatkovou cenu). Stanislav Bernard, Josef Vávra a Rudolf Šmejkal toho dne vydražili pivovar za 45 000 000 Kč. Stanislav Bernard ve své knize „Tvrdohlavý muž“ doslova napsal: „V českých poměrech neznám horší privatizaci. My jsme si za pětinásobek ceny koupili ruinu pivovaru se špatnou pověstí…“. Pivovar 36
byl tudíž technologicky na velice špatné úrovni a prvních deset let po privatizaci bojoval doslova o přežití. Avšak díky kvalitě piva, která se času začala produkovat, a budování značky se pivovaru BERNARD podařilo stát celostátně známou značkou a pojmem. Investicemi si současní majitelé podniku chtějí splnit nadále svůj sen – aby se značka Bernard stala značkou kultovní. Také proto, dle mého názoru neustále investují do rozvoje pivovaru.
Obrázek 10: Investice v letech 2006 - 2014 (Zdroj: Výroční zprávy pivovaru Bernard 2008 – 2013, vlastní zpracování)
Z obrázku č. 10 je zřejmé, že se investice od roku 2006 do roku 2012 pohybovali kolem 60 až 80 miliony Kč. V roce 2013 dosáhla míra investic hranice 100 milionů Kč a v roce 2014 je to podobné. Mnohé investice jsou připraveny na rok 2015, např. realizování nadstavby administrativní budovy, či rozšíření kvasné kapacity. Podle výročních zpráv (2008 – 2014) jsou každoročně nejvýše investováno do oblasti reklamy, propagace a reklamního materiálu (kolem 20 mil. Kč) Většina dalších investic je spíše rázu technologického v podobě např.: výčepní technologie, přetlačné tanky, ležácké sklepy, vodní zdroje apod. Rodinný pivovar Bernard získává každoročně řadu prestižních ocenění a stává se známým nejen po cele České republice, ale i v mnoha jiných státech, do kterých vyváží své produkty. To, že pivovar prosperuje, je však zřejmé i z hlediska výstavu piva, který v roce 2009 poprvé překročil hranici 200 tisíc hl alkoholického a nealkoholického piva. (Zdroj: www.bernard.cz/cs/pribeh/pivovar.shtml, 2015)
37
2.1.4 Vlastnictví a organizační struktura Pivovar působí jako akciová společnost od roku 2000 a v červenci 2001 do ní jako partner vstoupil pivovar Duvel Moortgat z Belgického království. Ovládaná osoba je obchodní společnost Rodinný pivovar BERNARD a.s. a ovládající osoba je obchodní společnost DUVEL MOORTGAT, NV. Podíly ve společnosti jsou rozděleny následovně: Duvel Moortgat, NV. – 50 % Stanislav Bernard – 25 % Josef Vávra – 25 % Celý pivovar i se všemi jeho složkami se nachází v Humpolci až na sladovnu, kterou pivovar Bernard koupil v Rajhradu v roce 2000. Rajhrad se nachází na Moravě, nedaleko Brna. Sladovna produkuje kolem 6 tisíc tun sladu, který pivovar nejen zpracovává, ale i prodává svým obchodním partnerům. Dle serveru justice.cz ve výpisu (2015) platných představenstvo jedná jménem společnosti. Navenek, za představenstvo jménem společnosti, jednají společně předseda a místopředseda nebo člen představenstva, který k tomu byl představenstvem pověřen. Statutárním orgánem je tedy představenstvo, které tvoří: Předseda:
Ing. Stanislav Bernard
Místopředseda:
Daniel Gabriel Roger Krug
Člen:
Ing. Josef Vávra
Člen:
Hedwig Sybille Dirk Maria Lodewijk Neven
Dozorčí radu tvoří: Předseda:
Michel Luc Jozef Marie Victor Moortgat
Místopředseda:
Ing. Iva Vávrová
38
2.1.5 Sortiment Pivovar se pyšní poměrně velkým portfoliem svých produktů, které lze rozčlenit podle mnoha hledisek. Pivovar, na svých oficiálních webových stránkách (Zdroj: www.bernard.cz/cs/pivo/sortiment/lahvove-pivo/index.shtml, 2015), rozdělil sortiment do tří hlavních skupin, ve kterých hraje rozhodující roli obal: Lahvová piva Tradiční světlý ležák 12° (Alk. 4,9 % obj.) Tradiční světlý ležák 11° (Alk. 4,5 % obj.) Světlé výčepní pivo 10° (Alk. 3,8 % obj.) Kvasnicový světlý ležák 11° (Alk. 4,6 % obj.) Kvasnicové světlé výčepní pivo (Alk. 4,2 % obj.) BERNARD s čistou hlavou Višeň (nealkoholické; Alk. max 0,5 % obj.) BERNARD s čistou hlavou Švestka (nealkoholické; Alk. max 0,5 % obj.) BERNARD s čistou hlavou Jantar (nealkoholické; Alk. max 0,5 % obj.) BERNARD s čistou hlavou Free (nealkoholické; Alk. max 0,5 % obj.) BEZLEPKOVÝ LEŽÁK (Alk. 4,7 % obj.) ČERNÝ LEŽÁK s jemnými kvasnicemi (Alk. 5,1 % obj.) JANTAROVÝ LEŽÁK s jemnými kvasnicemi (Alk. 4,7 % obj.) SVÁTEČNÍ LEŽÁK s jemnými kvasnicemi (Alk 5,0 % obj.) Bernard Bohemian Ale (Alk. 8,2 % obj.) Sudová piva Nefiltrovaná 10°; 11°; 12°; 14° BERNARD BERNARD s čistou hlavou free (nealkoholické) Světlé výčepní pivo 10° Tradiční světlý ležák 11°; 12° Polotmavý ležák 12° Černý ležák 12° Černá lavina (Tmavý ležák) 39
Dárková balení Dárková edice Bohemian Ale (4x Bernard Bohemian Ale; 2x sklenice ALE) Bernard Bohemian Ale (šampaňská lahev) Soudek
5
L
(pětilitrový
soudek
se
světlým
ležákem
Bernard
opatřený ventilkem, díky němuž není potřeba výčepní zařízení) Sváteční edice (8x Sváteční ležák) Dárková edice (Ležáky - světlý, řezaný, tmavý + 2x sklenice) Dárková edice 4 + 2 (4x Sváteční ležák; 2x sklenice Bernard)
Tabulka 3: Výroba v roce 2013 podle druhů piv v porovnání s rokem 2012 Stupňovitost
Výstav 2013 (v hl)
Výstav 2012 (v hl)
v%
Nealkoholické pivo
12 304
13 434
-8,41
Ovocné nealko.
5 765
7 092
-18,71
10°
79 346
68 089
+16
11°
72 179
63 770
+13,19
12°
51 868
50 866
+1,97
12° černé
9 280
8 588
+8,06
14°
760
856
-11,21
20°
0
178
0
118
0
-
231 620
212 873
+8,81
Švestkové nízkoalkoholické Celkem
(Zdroj: výroční zpráva 2013)
Výstav piva dosažený v roce 2013 byl o 8,81 % vyšší, než v roce 2012. Největší nárůst výroby piva byl zaznamenán u 10° piva o 16 %. Největší pokles je zřejmý u nealkoholického ovocného piva, jenž výroba dospěla snížení o 18,71 %.
2.2 Současná strategie Pivovarnictví představuje druh odvětví, ve kterém každý podnik velkou měrou bojuje o své zákazníky. Důležitým měřítkem pro většinu pivovarů je bezesporu chuť piva, 40
proto se pivovar BERNARD jednoznačným způsobem snaží odlišit od své konkurence.
Jak
pivovar
uvádí
na
svých
webových
stránkách
(Zdroj:
www.bernard.cz/cs/pivo/cim-se-odlisujeme.shtml, 2015): „Bernard je oblíbeným pivem lidí, kteří si chtějí opravdu pochutnat a jdou stejně jako Bernard svou vlastní cestou. Je životním stylem, kultem…“. Pivovar se dále prezentuje tím, že dodržuje tradiční postupy výroby (kvašení na spilce, pomalé zrání v ležáckých sklepech při nízkých teplotách – jak uvádí tradiční technologické postupy. Za zásadní, co se odlišení týče, podnik považuje: Výjimečné suroviny, o pivovar se pyšní svou vlastní sladovou, kde zachovává tradiční způsoby výroby sladu, o používá vlastní kvasnice a vlastní vodu z Vysočiny, o využívá nejkvalitnější odrůdy českého chmele, zaručující vhodnou hořkost, specifický recept, tradiční dvourmutový postup výroby na varně, oddělené hlavní kvašení na spilce, dlouhodobé dozrávání v ležáckém sklepě, nepasterizování, kvalitní mikrofiltraci, která nezmění vůni, barvu ani chuť piva.
2.3 Strategické cíle Podnik každoročně ve své výroční zprávě vydává zprávu o podnikatelské činnosti, ve které interpretuje svou obchodní, investiční a finanční oblast v minulém roce a tyto cíle jsou zhodnoceny také jako celek – podnik interpretuje, zda byly vytýčené cíle splněny či nikoli. Management podniku přistupuje ke zvolení cílů tak, aby splňovaly vlastnosti popsané Grasseovou (2012) v metodě SMART, kde cíle fungují jako stimulující prostředek aktivity podniku, jsou měřitelné, akceptovatelné, reálné a časově vymezené. Pivovar ve svých výročních zprávách uvádí předpokládaný vývoj 41
činností účetní jednotky, kde vypisuje své vytýčené obchodní, investiční a finanční cíle. Ve výroční zprávě (2013) byly pro rok 2014 stanoveny tyto strategické cíle: Obchodní cíle – podnik si stanovil jako obchodní cíl nárůst prodeje o 5 % (což odpovídá 243 tis. hektolitrům piva). Tohoto výsledku chce dosáhnout díky růstu prodeje na off- i on-trade segmentu trhu domácího a pokračování v růstu prodeje na zahraničním trhu. Investiční cíle – mezi největší investice naplánované na rok 2014 patří investice do ležáckých sklepů (cca 34,5 mil. Kč) a do technologií pro stáčírnu sudů (cca 15 mil. Kč). Poté se investice pohybují okolo 5 milionu korun, kam patří i výrazná změna v podobě nástavby administrativní budovy v hodnotě cca 5,5 mil. Kč). Celkové investiční cíle dosahují 110 mil. Kč. Finanční cíle – pivovar chce usilovat o dosažení hospodářského výsledku na úrovni 45 mil. Kč. Jelikož vyšší část rozpočtu plyne na reklamní kampaně, než je obvyklé, je očekáván pokles hospodářského výsledku, ovšem pouze v roce 2014.
2.4 Poslání a vize Firemní poslání je volně dostupné jak na webových stránkách společnosti, tak v areálu pivovaru v podobě obrazu. Poslání „Vlastní cestou k poctivému českému pivu“ je vytištěno spolu s portrétem spoluvlastníků podniku Stanislavem Bernardem a Josefem Vávrou a výčtem firemních hodnot, které si pivovar zvolil. Mezi tyto hodnoty patří: otevřenost, důvěra, spolupráce, odpovědnost, pozitivita, orientace na zákazníka, orientace na zaměstnance, růst hodnoty firmy. Vytvořené poslání a firemní hodnoty jsou vyvěšeny na mnoha místech v celém areálu pivovaru a tak dávají představu o kultuře a pozitivnímu chování všech zaměstnanců ve společnosti. Zvolené poslání je krátké a je z něho na první pohled zřejmý předmět podnikání i naznačuje jisté odlišení od svých konkurentů v odvětví (vlastní cestou). Poslání dále ujišťuje své zákazníky dodržování určité kvalitativní stránky v podobě tradice (k poctivému českému pivu). Velmi důležitým aspektem je, že toto poslání zřetelně odpovídá i na základní otázku „jaký je smysl existence firmy“. (Zdroj: www.bernard.cz/cs/pribeh/pivovar.shtml, 2015)
42
Za firemní vizi by se dala považovat věta, kterou zmiňují čeští majitelé podniku – Stanislav Bernard, Josef Vávra: „naším snem je vybudovat ze značky BERNARD značku kultovní“. Tato věta by bezesporu mohla být vizí podniku, jelikož splňuje svou dlouhodobost (sní o stavu budoucnu) a vyjadřuje jisté představy o budoucím stavu firmy (vybudování kultovní značky). Kultovní značka je značka populární a zákazník je jí jistým způsobem oddán. Takto vytvořená vize by byla vhodná i z toho pohledu, že odpovídá na základní otázku „čím se chceme stát“. (Zdroj: www.bernard.cz /cs/pribeh/pivovar.shtml, 2015)
2.5 Strategická analýza okolí podniku Tato kapitola se zabývá analýzami vlivu makrookolí a mikrookolí. Jako nástroj ke zpracování analýzy vlivu makrookolí lze použít analýzu PEST a pro analýzu vlivu mikrookolí Porterův model pěti sil. Cílem těchto dvou analýz je zjištění potenciálních příležitostí a hrozeb pivovaru Bernard.
2.5.1 Analýza vlivu makrookolí (analýza PEST) Politicko-legislativní faktory 1) Daňová politika Daní, která ovlivňuje podnik je daň z příjmů právnických osob, kterou upravuje § 21 zákona č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, jejíž vývoj je vyobrazen na následujícím obrázku č. 12. Od roku 2010 se tato sazba snížila na 19 % a výše této daně se zachovala až do současného roku 2015, tudíž je vnímáno malé ohrožení z případného zvýšení.
43
Obrázek 11: Vývoj sazby daně z příjmů právnických osob
(Zdroj: www.danarionline.cz/sazby--vzory--tabulky/uzitecne-tabulky/vyvoj-sazbydane-z-prijmu-pravnickych-osob/, 2015)
Pivovar ovlivňují zákony daňové, kde se pivem zabývá zákon č. 353/2003 Sb. o spotřebních daních (konkrétně Hlava III: Daň z piva). Důležité rozdělení, podle něhož se odvíjí placení výše daně, je výstav piva za jeden rok (důležité je uvést, že do uváděné hranice 200 000 hl se nepočítají výrobky obsahující množství alkoholu do 0,5 %). Malé nezávislé pivovary (výstav piva nepřesáhne 100 000 hl), průmyslové pivovary (výstav piva větší než 100 000 hl). Rodinný pivovar BERNARD a.s. v roce 2013 (dle výroční zprávy 2013) přesáhl hranici výstavu piva za jeden rok 200 000 hl, tudíž ztratil výhodu diferencované daně pro malé nezávislé pivovary. Sazby a výpočet daně z piva je vyobrazen v následující tabulce č. 4: Tabulka 4: Sazby daně z piva Sazba daně v Kč/hl za každé celé hmotnostní procento extraktu původní mladiny Snížené sazby pro malé nezávislé pivovary Velikostní skupina podle výroby v hl ročně Základní sazba
32,00 Kč
do 10 000 včetně
nad 10 000 do 50 000 včetně
nad 50 000 do 100 000 včetně
nad 100 000 do 150 000 včetně
nad 150 000 do 200 000 včetně
16,00 Kč
19,20 Kč
22,40 Kč
25,60 Kč
28,80 Kč
(Zdroj: business.center.cz/business/pravo/zakony/spotrebnidan/cast2.aspx#par81, 2015)
44
Další vlivem v oblasti daní působících na pivovar BERNARD bude daň z přidané hodnoty, která se promítá v konečné ceně výrobku. Na obrázku č. 12 jsou vyobrazeny sazby DPH, uvedené serverem účetní kavárna (2015), v České republice v letech 2000 – 2015. Snížená sazba daně na obrázku není uvedena, jelikož je rozdělena na „první sníženou sazby (15 %)“ a „druhou sníženou sazbu (10 %). Pivovar však odvádí daň základní, která činí 21 % a zhruba od roku 2008 dochází k jejímu postupnému navýšení. Tento vývoj lze uvažovat jako mírné ohrožení pro pivovar.
Obrázek 12: Sazby DPH v letech 2000 - 2015
(Zdroj: www.ucetnikavarna.cz/uzitecne-tabulky/sazby-dane-z-pridane-hodnoty/, 2015) 2) Politická stabilita Současná vláda byla zvolena 29. 1. 2014. Za 12 měsíců vládnutí došlo v celkovém měřítku k několika faktům: rozpočet 2014 skončil s nejnižším schodkem za posledních 6 let, výše státního dluhu klesla poprvé od roku 1995. Vyskytují se však i další názory na zmiňovaný pokles státního dluhu. Podle pana Macha (2014) jde pouze o účetní trik. Vláda, dle pana Macha, formálně státní dluh nezvýšila, ale čerpala z rezerv a z jiných prostředků (peníze obcí nebo krajů vedených na účtech státní pokladny), což představuje jiný pouze druh zadlužení. Během tohoto roku dále vláda splnila 70,5 % úkolů z plánu legislativních prací. Z toho také vyplývá, že současné vládní koalici (složené s ČSSD, ANO a KDU-ČSL) se v dosavadním průběhu daří prosazovat zákony, ke kterým se kabinet zavázal ve svém vládním prohlášení a koaliční smlouvě. 45
Jak uvádí server Vláda české republiky v článku „12 měsíců vlády premiéra Sobotky“ (2015): „Vláda úspěšně plní své závazky a krok po kroku mění naši zemi k lepšímu“. Vláda se z obecného pohledu, i díky výše uvedenému, jeví jako stabilní. Byl také vytvořen plán legislativních prací vlády na rok 2015 (schválený 15. prosince 2014, kde jsou uvedeny návrhy zákonů jednotlivých ministerstev. Zajímavým schváleným zákonem pro pivovar BERNARD je například „Program ZÁRUKA 2015 – 2023“, schválený 15. 12. 2014, kde vláda podporuje malé a střední podniky prostřednictvím záruk podnikatelů k bankovním úvěrům na realizace jejich projektů. Další důležitým aspektem politická situace, respektive dění na Ukrajině. Jelikož (dle interních zdrojů) je Rusko a Ukrajina mezi předními zeměmi, do kterých pivovar vyváží. Dle serveru kupeg.cz (2015) od počátku sporu nastal odliv kapitálu, čímž se rubl znehodnocuje. Rusko má nižší přístup ke kapitálovému trhu (sankce), což má vliv i na investice a růst. Ale právě proto se objevují rizika obchodní, která by se do budoucna mohla dotknout i České republiky a tudíž pivovaru jako takového. Situaci lze považovat za výrazné ohrožení pro pivovar BERNARD. 3) Zákony a legislativa Výrobky, které pivovar produkuje, jsou ovlivněny asi nejvýrazněji Zákonem o potravinách 110/97 Sb. Konkrétně se jedná o předpis č. 335/1997 Sb. a ODDÍL 3 – pivo a nápoje na bázi piva, ve kterém je uvedeno, co se za pivo považuje, členění na druhy, skupiny a podskupiny, označování, požadovaná jakost a uvádění do oběhu. Pivovar používá „Systém analýzy rizika a stanovení kritických kontrolních bodů (HACCP), což je jinými slovy systém kontroly a zajištění kvality (výroby, zpracování, distribuce) pro výrobce potravinářských výrobků. Je důležité podotknout, že certifikace tohoto systému je dobrovolná a díky němu se pivovar snaží dokázat splnění určitého standardu a záruky kvality nad obvyklý legislativní rámec. Požadavkem tohoto systému je dle serveru eagri.cz (2010) zabezpečení plnění obecných požadavků Nařízení Evropského Parlamentu a Rady (ES) č. 852/2004 o hygieně potravin v platném znění. Zpřísněné požadavky mohou být ohrožením pro pivovar. Naopak příležitostí pro pivovar je využití dalšího systému řízení kvality ISO (International Organization for Standardization). Rozšířenou normou je ISO 9001, která stanovuje požadavky na systém řízení kvality.
46
Ekonomické faktory 1)
Nezaměstnanost
Nezaměstnanost je stav, kdy je část populace není schopna získat či najít zaměstnání. Za nezaměstnané se považuje skupina osob, která – aktivně hledá práci, je starší patnácti let a je připravena k nástupu do práce do 14 dnů. Důležitým ukazatelem je dle Českého statistického úřadu (2015a) obecná míra nezaměstnanosti, kde se tato míra vypočítá na základě šetření pracovních sil. Na následujícím obrázku č. 13 je vyobrazena obecná míra nezaměstnanosti srovnávající Kraj Vysočinu a celou Českou republiku v letech 2009 – 2013.
Obrázek 13: Nezaměstnanost v letech 2009 - 2013 v Kraji Vysočina a ČR (Zdroj: www.czso.cz/documents/10180/20541931/3201814_0501.pdf/ace2f19b-80cd-4d70bd80-c2ca56ad8477?version=1.0, 2015)
Z obrázku č. 13 vyplývá, že každoročně, počínaje rokem 2009, byla obecná míra nezaměstnanosti v Kraji Vysočina vždy nižší než v celé České republice. Je zřejmé, že nezaměstnanost se pohybuje v rozmezí 6 – 7 % a nedochází k žádným větším výkyvům. V roce 2014 (jak uvádí obrázek č. 14) má nezaměstnanost v ČR spíše klesající tendenci. Z výše uvedených údajů jsou dva možné závěry. Pokud bude nezaměstnanost nízká, pivovar BERNARD bude mít potenciálně malý výběr z uchazečů o danou pracovní pozici. Pokud však bude nezaměstnanost vyšší, obyvatelé ztrácejí část příjmů a kupní síla obyvatelstva se může snížit a tím se může 47
snížit i poptávka po výrobcích pivovaru. Na následujícím obrázku č. 14 má nezaměstnanost spíše klesající tendenci a podle Českého statistického úřadu (2015b) i v únoru 2015, obecná míra nezaměstnanosti dosahuje 5,6 %.
Obrázek 14: Obecná míra nezaměstnanosti v roce 2014 v České republice (Zdroj: www.czso.cz/csu/czso/zamestnanost_nezamestnanost_prace, 2015)
2)
Míra inflace
Zjednodušeně míra inflace udává změnu cenové hladiny za určité období. Míra inflace je vyjádřená pomocí tzv. indexu spotřebitelských cen, který vyjadřuje cenovou hladinu jako průměrnou úroveň cen služeb a výrobků, spotřebovaných domácností. Při vyjádření míry inflace je třeba jednoznačně určit, za které období je míra inflace uváděna. Jedním z často používaných ukazatelů je dle Českého statistického úřadu (2015c) průměrná roční míra inflace. Na obrázku č. 15 je vyobrazena průměrná roční inflace v letech 2000 – 2014 v České republice. Z obrázku je zřejmé, že docházelo k určitým výkyvům (např. v roce 2008 bylo vysoká míra inflace 6,3 %). Posledních 6 let se však průměrná míra inflace pohybuje kokem 1 – 3 %. Bude-li úroveň cen vysoká, lze za peněžní jednotku koupit menší množství zboží a služeb. Pro pivovar je tedy situace poměrně příznivá, jelikož se inflace v posledních letech pohybuje v nižších hodnotách a prognóza, dle ČNB, naznačuje opět velice nízké meziroční přírůstky kolem 2 %. (www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza/#inflace, 2015).
Na opačné straně je tzv. deflace, představuje absolutní meziroční pokles
cenové hladiny. Deflace, dle pana Libicha (2014), s sebou přináší negativní vlivy, jako odkládání spotřeby obyvatelstva, což by pro pivovar znamenalo ohrožení.
48
Avšak míru inflace bych pojal jako hrozbu, díky četným výkyvům v průběhu patnácti let vyobrazených na následujícím obrázku.
Obrázek 15: Průměrná roční míra inflace v letech 2000 - 2014 v ČR
(Zdroj: www.czso.cz/csu/xe/mira-inflace-v-cr-v-lednu-2015, 2015)
3)
Hrubý domácí produkt (HDP)
Hrubý domácí produkt lze obecně definovat jako celkovou peněžní hodnotu statku a služeb, která je vytvořena na určitém území za dané období. Na obrázku č. 16 je dle Českého statistického úřadu (2015d) vyobrazen hrubý domácí produkt, kde je uveden meziroční index, běžné ceny a stálé ceny. Běžné ceny se rovnají HDP, které je spočítané v cenách daného roku a neočištěné od inflačních vlivů. Naopak stále ceny, kalkulují s HPD ve stálých cenách zvoleného roku (v tomto případě 2010) a přepočtením
se
ceny
očistí
od
inflačních
vlivů
(zvýšení
cen),
(www.gymhol.cz/projekt/sv/05hodnoceni/makro.htm, 2015). Z obrázku č. 16 je zřetelně vidět propad HDP v roce 2009, díky světové finanční krizi. Odhad Českého statistického úřadu potvrdil růst HDP v roce 2014 o 2,0 %. Predikce HDP je dle serveru Ministerstva financí (2015) poměrně příznivá, jelikož se předpovídá (na rok 2015) růst 2,7 % (4 509 mld. Kč ve stálých cenách).
49
Obrázek 16: Hrubý domácí produkt v letech 2000 – 2014 (Zdroj: www.czso.cz/csu/czso/cri/ctvrtletni-narodni-ucty-4-ctvrtleti-2014-sfszid0ykn, 2015)
4)
Úrokové sazby
Česká národní banka stanovuje tři základní úrokové sazby – repo sazbu, diskontní sazbu a lombardní sazbu. Tzv. dvoutýdenní repo sazba (2T repo sazba) má dobu trvání čtrnáct dní a stanovuje maximální sazbu úroku. Z obrázku č. 17. je zřejmý klesající trend dvoutýdenní repo sazby (přičemž je zřetelně viditelný nárůst kolem roku 2008 v době finanční krize). Centrální banka odkupuje od komerčních bank eskontované
směnky
za
tyto
sazby
a
tím
se
snaží
podporovat
ekonomiku. Od 2. listopadu 2012 je dle České národní banky (2015) dvoutýdenní repo sazba 0,05 %. Prognóza úrokových sazeb (3M PRIBOR) dle České národní banky na rok 2015 a 2016 je ve výši 0,3 %. Česká národní banka dle serveru peníze.cz (2015) pomocí dvoutýdenní repo sazby reguluje nejen množství peněz v ekonomice, ale také výši komerčních úrokových sazeb a tedy i výši spotřeby a cen. Z uvedených informací lze usuzovat, že situace v této oblasti je pro pivovar příznivá.
50
Obrázek 17: Vývoj dvoutýdenní repo sazby v letech 2001 – 2012 (Zdroj: www.cnb.cz/cs/faq/jak_se_vyvijela_dvoutydenni_repo_sazba_cnb.html, 2015)
5)
Export
České pivo má ve světě jistě velký zvuk od doby, co došlo v roce 2004 ke vstupu do Evropské unie a samozřejmě tak do Schengenského prostoru, kde je možný volný pohyb osob a zboží. Stanislav Bernard (spolumajitel pivovaru) ve své knize Tvrdohlavý muž (2014) popisuje dosavadní exportní strategii jako „hledání seriózního partnera, který má know-how a peníze. Dále v kapitole „Malé české pivo ve velkém světě“ doslova uvádí: „Dnes exportujeme pivo do osmadvaceti zemí, což představuje 8 procent naší celkové produkce. Nejvíce vyvážíme do Ruska a pak hned kupodivu do Slovinska, kde vloni odběr zvýšil dokonce o 80 %. Vedle těch osmadvaceti zemí má potom zcela výsadní postavení Slovensko, kam vyvážíme celých 11 % z toho, co vyrobíme“ Pro pivovar, dle mého názoru, má export velký význam a velký potenciál. Podle Českého svazu pivovarů a sladoven (2014) celkový výstav piva v České republice v roce 2013 vzrostl o 0,6 % oproti roku přechozímu, ale ne díky domácí spotřebě (která klesla o 1,1%), ale právě díky exportu, který se v celkovém měřítku zvýšil o 9 %.
51
Sociokulturní faktory 1) Demografický vývoj Demografický vývoj ovlivňuje každý podnik. Pro pivovar jsou důležitými odběrateli lidé nad 18 let. Český statistický úřad (2014) uvádí počet obyvatel ve věku 15 – 64 let, který je vhodně znázorněn na obrázku č. 18. Z tohoto obrázku je zřejmé, že od roku 2008 rapidně klesá osob ve středním věku – tzn. i zákazníků pivovaru BERNARD. Dále jsou na obrázku vyobrazeny počty živě narozených a zemřelých. Zatímco počty zemřelých jsou spíše konstantní, tak počty narozených se od roku 2008 poměrně značným způsobem snižují, což v budoucnosti bude pivovaru přinášet méně zákazníků. Snižující se počty osob ve středním věku a živě narozených představují pro pivovar, z výše uvedeného, mírné ohrožení.
Obrázek 18: Vybrané demografické údaje v ČR v letech 2000 – 2013 (Zdroj: www.czso.cz/csu/czso/ceska-republika-v-cislech-od-roku-1989-wau52m1y38#01)
2) Životní styl a trendy Životní styl čím dál tím větší měrou ovlivňuje pivovary v celé České republice. V restauracích se dnes prodá 41 % celkového odbytu piva, což představuje historické minimum. Ředitel Svazu pivovaru a sladoven Vladimír Balach nižší spotřebu piva vysvětluje i změnou životního stylu v rozhovoru pro rádio serveru ZET (2014a): „Na poklesu se může podílet také nový životní styl, kdy je doba uspěchaná a všichni chodíme do práce, z práce a domů a zapomínáme posedět s přáteli nebo rodinou u dobrého jídla a piva," řekl Balach. Na následujícím obrázku č. 19 je k vidění vývoj podílu spotřeby piva podle druhů v ČR. Je zřejmé, že zákazníci v posledních letech dle 52
Zprávy o stavu českého pivovarství a sladařství za rok 2013 (2014) preferují čím dál tím více spíše ležáky, před výčepním pivem. Z hlediska tohoto vývoje lze predikovat stejný postup i v následujících letech a tím vnímat příležitost pro pivovar produkovat více
vícestupňových piv. Obrázek 19: Vývoj podílu spotřeby piva dle druhů v ČR v roce 2006 – 2013 (Zdroj: www.ceske- pivo.cz/sites/default/files/ dokumenty_tz/2014_04_zprava_hospodarske_vysledky_oboru_za_2013-final.pdf, vlastní zpracování)
Dalším zajímavým aspektem (trendem) je meziroční index spotřeby piva v ČR dle obalů vyobrazeny v následující tabulce. Je zřejmé, že k největšímu nárůstu (o 13 %) došlo u PET lahví, u kterých se zvýšil podíl z celkové spotřeby na 11 % a představují tak pro pivovar příležitost (pivovar Bernard pivo v PET lahvích neprodává). Tabulka 5: Meziroční indexy spotřeby piva v ČR dle obalů
Obal Lahvové pivo Sudové pivo PET lahve Plechovky Pivo v cisternách
Index (v %)
Podíl z celkové spotřeby (v %)
98 94 113 108 100
42 40 11 4 3
(Zdroj: www.ceske-pivo.cz/sites/default/files/dokumenty_tz/2014_04_zprava_ hospodarske_vysledky_oboru_za_2013-final.pdf, vlastní zpracování)
53
Zajímavý je poměr prodeje lahvového a sudového piva. Dle serveru novinky.cz (2014) dnes lze v maloobchodní síti koupit o třetinu levněji stejné pivo, než v restauracích. Pivovar Bernard také zdražil sudová piva o 50 – 60 haléřů. Vyšší marže je pro podnik příznivá, ale situace se sudovými pivy se v posledních deseti letech otočila a lahvových piv se v současné době prodává více, což představuje ohrožení vzhledem ke zvyšující se marži sudových piv. Technologické faktory Pivovar BERNARD dle Výroční zprávy (2013) nemá žádné aktivity v oblasti výzkumu a vývoje, ani v oblasti ochrany životního prostředí a pracovně právních vztahů. V posledních dvou letech však investice vyšplhaly přes hranici 100 milionů. Dále jsou ve výroční zprávě (2013) uvedeny investiční cíle na rok 2014. Investice jsou převážně technologického rázu: Ležácké sklepy (cca 34 500 tis. Kč), technologie pro stáčírnu sudů (cca 15 000 tis. Kč), přetlačné tanky (cca 6 500 tis. Kč), nový chladící kompresor (cca 5 500 tis. Kč), odstředivka na chmelové kaly (cca 3 500 tis. Kč), plnič lahví (cca 3 000 tis. Kč), vzduchový kompresor (cca 2 200 tis. Kč). V oblasti pivovarnictví jde spíše o modernizace dosavadních technologií, či rozšíření technologií stávajících, která by pivovaru zaručila finálně vyšší produkci. Modernizace nejen podporuje případnou vyšší celkovou produkci, ale hlavně by měla zaručit vyšší kvalitu a vzhledem k odlišení i chuť konečného produktu. Pivovar v roce 2014 přišel na trh s novým produktem „BOHEMIAN ALE“, který se zcela odlišuje od ostatních piv v celorepublikovém měřítku, už kvůli své technologické výrobě – jedná se o svrchně kvašené speciální pivo. Dle interních údajů pro výrobu tohoto piva bylo třeba technologie nové, aby se nepotkalo pivo se spodními a svrchními kvasnicemi. Celkové náklady (dle interních údajů pivovaru) dosáhly přes 20 mil. Kč (včetně nových beden a nových lahví). BOHEMIAN ALE již získal řadu ocenění 54
(www.bernard.cz/cs/pivo/sortiment/lahvove-pivo/16.shtml, 2015) a dále lze usuzovat vysoký potenciál ve výrobě svrchně kvašených speciálních piv v České republice a hlavně v pivovaru Bernard – příležitost pro pivovar.
2.5.2 Analýza vlivu mikrookolí (Porterův model pěti sil) Vyjednávací vliv dodavatelů Pro pivovar jsou velice důležité kvalitní suroviny, jelikož právě díky nim podnik dosáhne kvalitního výstupu. Mezi základní suroviny pivovaru patří voda, kvasnice, slad a chmel. Pivovar má vlastní měkkou vodu ze svých vlastních studní (cca 1 km od pivovaru a dále si propaguje vlastní kvasnice. Z toho vyplývá, že pivovar BERNARD je poměrně soběstačný. K tomu nahrává i fakt, že pivovar koupil sladovnu v Rajhradu v roce 2000 a prezentuje se tak vlastním sladem. Sladovna využívá ke zpracování české a moravské odrůdy ječmene. Ječmen, potřebný k výrobě sladu, pivovar nakupuje v okolí Brna a také i z oblasti na Vysočině. Sladovna je schopna od roku 2013 uskladnit kolem 4.500 tun sladovnického ječmene nebo 2.800 tun humnového sladu a stala se tak jednou z největších humnových sladoven ve střední Evropě. Také tento fakt napovídá k tomu, že vyjednávací síla dodavatelů ječmene nebude příliš vysoká, protože pivovar od nich odebírá značné množství ječmene a stávají se tak jejich důležitými zákazníky. (Zdroj: www.bernard.cz/srv/www/content/pub/cs/pribeh/ tiskove-zpravy/183.html, 2015) Poslední a jedinou surovinu, kterou pivovar BERNARD nakupuje je chmel „poloraný červeňák“ a „sládek“ v granulovaném stavu. Obě odrůdy jsou českého původu a patří k nejkvalitnějším na českém trhu. Pro srovnání dle serveru e-shopu Sladovna Klusáček (2015) cena žateckého poloraného červeňáku se pohybuje kolem 115 Kč za 200g a cena Sládku cca 90 Kč za 200g. Značné postavení na českém trhu má rodinná firma Brelex s.r.o., dodávající české, německé, americké, anglické a novozélandské odrůdy chmele (Zdroj: www.brelex.cz). Pivovar, jak již bylo řečeno, odebírá pouze české odrůdy chmele. Vyjednávací sílu dodavatelů chmele, lze považovat za vysokou, protože kvalita (českého) chmele je pro pivovar důležitá a postavení dodavatelů, poskytující požadovaný chmel, je v České republice z výše uvedeného velice silné. Důležité je podotknout, že tento vstup je jedinečný a případné přechodové náklady (z pohledu kvality vstupu) by byly vysoké. 55
Vyjednávací vliv odběratelů Odběratele lze rozdělit do několika kategorií: značkové prodejny BERNARD Značkové prodejny BERNARD poskytují prodej svých výrobků konečnému zákazníkovi. Momentálně se vyskytuje po České republice osm těchto prodejen (Zdroj:
www.bernard.cz/cs/kontakt/prodejny-a-restaurace.shtml, 2015).
Výhodou
těchto prodejen je prodej nejen veškerého sortimentu v podobě lahvového a sudového piva, ale také prodej reklamních předmětů. Odběratelé, v tomto případě fyzické osoby, však zatím nemají silný vyjednávací vliv, díky svému podílu na celkovém prodeji pivovaru, který je v porovnání s restauracemi či obchodními řetězci mizivý. Značkové prodejny však znamenají určitou příležitost, jelikož svoji působnost mohou značně rozšířit a tak zvyšovat přínosnost pro pivovar. značkové restaurace (Bernard Pub) V současné době existují tři značkové restaurace s názvem „Bernard Pub“ v Praze, avšak podle serveru idnes.cz (2014a) budou v právě v Praze přibývat další tři až čtyři restaurace a pivovar se pokusí prorazit i do jiných lukrativních měst a případně i na Slovensko. Restaurace fungují na principu tzv. „franšízingu“. Stejně jako u značkových prodejen jde o prodej konečnému zákazníkovi a úspěch restaurací je podle pana Šípka zřejmý: „My jsme plánovali roční výtoč piva na Bernard Pubech okolo 350 hektolitrů a točí se tam dvojnásobek,“ řekl. Vyjednávací síla odběratelů není prozatím vysoká, ale tyto restaurace představují významnou příležitost pro pivovar. obchodní řetězce a velkoobchody Obchodní řetězce, a velkoobchody představují pro pivovar nejvýznamnější odběratele. Z webových stránek, kde pivovar uveřejňuje seznam těchto odběratelů, je názorně vidět, že tyto obchody jsou rozprostřeny po celé České republice v řádu stovek. (Zdroj:
www.bernard.cz/cs/kontakt/prodejny-a-restaurace.shtml?pos=4,
2015).
Z pohledu jejich počtu a důležitosti odběru pro pivovar, je vyjednávací vliv těchto odběratelů vysoký. Obchodní řetězce obchodují pouze s lahvovým pivem oproti velkoobchodům, které mimo jiné obchodují i se sudovým pivem. Samozřejmě 56
pro každý řetězec i velkoobchod je důležitá nízká cena, kvůli velkému množství konkurentů v jejich odvětví. Pro pivovar je proto důležitá oboustranně výhodná dohoda a dlouhotrvající vztahy. Přechodové náklady pro tyto odběratele jsou samozřejmě velice nízké a i tím se jejich vyjednávací síla zvyšuje. Mezi největší obchodní řetězce v pozici odběratele pivovaru patří Tesco, Kaufland, Billa, Albert. restaurace a hospody Restaurace a hospody představují pro pivovar další značný podíl odběru celkové produkce. Z hlediska jejich obrovského počtu jsou pro pivovar velice důležitými odběrateli. (Zdroj: www.bernard.cz/cs/kontakt/prodejny-a-restaurace.shtml?pos=4., 2015) I sami restauratéři a hospodští si uvědomují, že jsou pro pivovar důležití a naopak konkurenční boj mezi pivovary o tyto odběratele je bezesporu vysoký, jelikož představují značnou část jejich odbytu. Pivovar má pro každý kraj (nebo část kraje) tzv. obchodního reprezentanta, který jedná právě s hospodskými a restauratéry a vyjednává s nimi podmínky, se kterými budou spokojeni přinejlepším obě dvě strany. Z pohledu pivovaru je samozřejmě výhodná dlouhodobá spolupráce. Pro restaurace a podniky jsou důležité nízké náklady. A proto, že přechodové náklady pro tyto odběratele nejsou vysoké (mohou kdykoliv, bez větší nákladů přejít k jiné značce piva), vyjednávající síla odběratelů je vysoká. zahraničí Zahraniční odběratelé představují čím dál tím větší příležitosti pro pivovar Bernard. Stanislav Bernard ve své knize „Tvrdohlavý muž“ uvádí, že pivovar exportuje pivo do osmadvaceti zemí světa, což je 8 % celkové produkce. Celých 11 % z toho, co pivovar vyrobí, míří na Slovensko. Mezi další velké odběratele pivovaru patří Rusko, Slovinsko, Polsko. Pivovar dále vyváží také do exotických zemí, jako například Panama, Dominikánská republika, Mexiko, Brazílie či Vietnam s Japonskem. Stanislav Bernard ve své knize (Tvrdohlavý muž, 2014) dále doslova říká: „Do Spojených států jsme vloni vyvezli tři kontejnery piva, což ekonomický efekt nemá, ale bereme to tak, že to má určitý potenciál do budoucnosti, že se uvidí. Třeba to poroste – ale pokud ne, tak nemá cenu v tom pokračovat. Pro změnu jsme teď ale zas začali dovážet do Kanady.“ Vyjednávací síla zahraničních odběratelů, s jejich přibývajícím počtem, může nabývat na intenzitě a být vysoká, avšak zatím jsou zahraniční partneři pro podnik příležitostí. 57
Hrozba vstupu nových potenciálních konkurentů Nové potenciální konkurenty lze rozdělit do dvou skupin. První skupinu představují minipivovary, jež v České republice zaznamenávají rekordní vlnu zakládání. Druhou skupinu zaujímají průmyslové pivovary, kterými se budu zabývat o něco specifičtěji, díky tomu, že představují přímé a hlavní konkurenty pivovaru Bernard. Minipivovary (roční výstav piva do 100 000 hl) V průběhu několika posledních let a měsíců dochází k velkému rozmachu minipivovarů. Při vzniku těchto pivovarů není tak obrovská kapitálová náročnost (jako u průmyslových) a hlavní je značná diferenciace výrobku z pohledu „široké databanky chutí“, což je pro zákazníka lákavé. Podle serveru pividky.cz (2014) bylo zaznamenáno
k datu
6.
ledna
2012
celkem
112
minipivovarů.
Ovšem
k nejaktuálnějšímu datu (9. 4. 2015) vzrostl počet pivovarů na 255, což spolu s průmyslovými pivovary (které nezaznamenali nárůst) téměř dosahuje hranice tří set pivovarů v ČR. Tento počet pivovarů dle serveru pividky.cz (2015a) umístil naši republiku na první příčku s nejvíce pivovary na obyvatele na světě. Pokud bude tak razantní růst minipivovarů pokračovat, v celkovém měřítku by mohli znamenat, z výše uvedeného, částečné ohrožení i pro pivovar Bernard. Průmyslové pivovary (roční výstav piva nad 100 000 hl) Od roku 2012, kdy bylo zaznamenáno celkem 46 průmyslových pivovarů, se jejich počet snížil a nyní jich na českém trhu působí celkem 43. Nově vstupující ovlivňují tyto bariéry vstupu do odvětví: Úspory z rozsahu – čím větší mají stávající pivovary velikost objemu své výroby, tím více dokáže snížit své celkové náklady (to se samozřejmě promítne do konečné ceny piva) a tvoří tak pro případné nově vstupující podniky výraznou bariéru vstupu do odvětví. Kapitálová náročnost – průmyslové pivovary dosahují ročního výstavu piva 100.000 hl. Takový objem výroby vyžaduje veliké náklady na výrobní zařízení (varna, ležácké sklepy, chladírna, stáčírna do sudu a lahví,…) a pro konkurenceschopnost také investování do marketingu, vývoje a výzkumu. Pro vstup do odvětví by musel potenciální konkurent vynaložit obrovské finanční náklady.
58
Diferenciace výrobku – pro potenciálního konkurenta by bylo velice složité prosadit se přes stávající značky, jelikož právě ty si zde vytvořili po dobu svého působení značné jméno, prestiž a pověst. Stávající pivovary navíc zvyšují svůj sortiment. V tomto ohledu je zde dobré zmínit i zvyšující se působení minipivovarů, kde diferenciace u nich hraje zásadní roli a vyplňují tak „díry“ na trhu. Pro nově vstupujícího je tato bariéra velice zásadní a může je odradit od vstupu do odvětví. Přístup k distribučním kanálům – v této oblasti by se nově vstupujícím těžko prosazovalo, z hlediska dlouhotrvajících vztahů supermarketů, velkoobchodů, hospod a restaurací se stávajícími pivovary (značkami piv). Samotné stávající pivovary soupeří o současně dostupné distribuční kanály. Případně nově vytvořené distribuční kanály by byly pro nově vstupujícího velice kapitálově náročné. Tato bariéra pro nově vstupujícího je také poměrně nepříznivá. Vládní zásahy – vláda může vydat řadu zpřísňujících zásahu, které ovlivní řadu podniků, tím samozřejmě i nově vstupující. Mohou být ve formě licenčních opatření, ochrany životního prostředí, hygieny. Tím by případný vstup do odvětví nově vstupujícím výrazně ztížila. Důležité je podotknout, že vláda nereguluje počty pivovarů a nezasahuje ani do jejich aktivit – tzn., že pivovary mohou vyplácet hospodským finanční prostředky za to, že budou obchodovat jen s jejich pivem. Pan Havlík (ředitel Svijanského pivovaru) v rozhovoru pro idnes.cz (2014b) řekl: „Snažíme se prorazit jen prodejem piva, což je obtížné, když jdete proti někomu, kdo partnerství podporuje finančně.“. Výše uvedené vládní zásahy mohou nastat a ohrozit tak působení stávajících a hlavně vstup nových podniků. Nákladové znevýhodnění, které nesouvisí s velikostí – stávající podniky již mají zažité výrobní postupy a převážně jim nemusí věnovat až tak velkou pozornost, jako podniky nově vstupující. Stávající podniky mají navíc ustálené dlouhotrvající vztahy s dodavateli surovin, či si dokonce suroviny sami vyrábějí. Dalším aspektem je výhodné demografické postavení, což může být také velkou překážkou pro nově vstupující z toho pohledu, že na českém trhu se v téměř každém kraji vykytuje řada silných průmyslových pivovarů. (Zdroj: www.pividky.cz/mapa.php, 2015)
59
Hrozba substitučních výrobků a služeb Největší substituční hrozbu pro pivovar představuje víno. Podle Svazu vinařů ČR v rozhovoru pro rádio serveru ZET (2014b) spotřeba vína v České republice neustále roste. Zahraniční firmy do ČR v období 2012-2013 dovezly přes 700 tisíc hl lahvového vína, cože i se sudovým vínem dosahuje 1,2 mil. hektolitrů (jen pro představu – celkový výstav pivovaru Bernard v roce 2013 činil 231 630 hl). Pavel Vajčner, šéf firmy Znovín Znojmo, v rozhovoru pro rádio zet uvedl: „Spotřeba vína roste, proto se dováží čím dál více“. Důležité je uvést, že spotřeba vína na osobu dosáhla v období 2012-2013 dvaceti litrů, což popisuje ve svém článku na serveru aktuálně.cz i pan Petr Kučera, který uvádí hodnotu 19,8 litrů na osobu. Avšak dle serveru aktuálně.cz (2013) z celkového objemu spotřeby je důležité si uvědomit, že pivo zaujímá 85 % a víno 11 %. Víno však, dle výše uvedených informací, představují podstatnou hrozbu pro pivovar. Soupeření se stávajícími konkurenty V rámci celé české republiky dochází k velkému rozmachu pivovarnictví. To dokazuje mapa pivovarů na serveru pividky.cz (2014), kde bylo k datu 6. 1. 2012 zaregistrováno celkem 158 pivovarů (z toho 46 průmyslových a 112 minipivovarů). Ovšem mapa, vyobrazená na obrázku č. 21, která je aktualizována k datu 9. 4. 2015, popisuje výskyt 298 pivovarů (což je nárůst téměř o 100 %) – z toho je v současné době 43 průmyslových pivovarů a 255 minipivovarů. Podle těchto dat je zřejmé, že počet průmyslových pivovarů se v posledních třech letech výrazně nezměnil, ale minipivovarů razantním způsobem přibylo. V ČR se pohybuje šest velkých pivovarských společností tvořené z devatenácti pivovarů (Zdroj: Zpráva o stavu českého pivovarství a sladařství za rok 2013, 2014) o Plzeňský Prazdroj (Pilsner Urquell, Gambrinus, Velkopopovický Kozel,…) o Pivovary Staropramen (Staropramen, Braník, Ostravar,…) o Heineken ČR (Heineken, Zlatopramen, Krušovice, Starobrno,…) o Budějovický Budvar (Budweiser Budvar, Pardál) o Pivovary Lobkowitz (Platan, Rychtář, Černá Hora, Ježek.,…) o Pivovary Moravskoslezské (Holba, Zubr, Litovel,…)
60
Tyto pivovarské společnosti (nikoli samostatné pivovary) mají v České republice jednoznačně silné postavení. Dle jejich výročních zpráv mají tržby za prodej zboží, vlastních výrobků a služeb celkově v řádech miliard a jejich výstav piva se celkově pohybuje nad hranicí jednoho milionu (v hl). Z hlediska působnosti jsou většinou rozmístěni po celé ČR, což představuje pro pivovar Bernard výrazné ohrožení. (Zdroj: www.pividky.cz/mapa.php). To byl stručný pohled z celorepublikového měřítka, kde dle mého názoru bylo důležité zmínit tuto situaci. Minipivovary by v budoucnu mohli přinášet výraznější ohrožení, vzhledem k jejich přibývajícímu počtu. Avšak mezi největší konkurenty pivovaru BERNARD považuji pivovary na Vysočině a převážně pivovary průmyslové.
Obrázek 20: Mapa průmyslových pivovarů a minipivovarů v ČR (Zdroj: www.pividky.cz/mapa.php, vlastní úpravy, 2015)
Na Vysočině se v současné době nachází 20 pivovarů. Konkurenty z tohoto kraje je možné rozdělit do dvou kategorií (Zdroj: www.pividky.cz/mapa.php#Vysočina, 2015): Minipivovary (roční výstav piva do 100 000 hl) Minipivovary, jak již bylo řečeno, neustále přibývají. Co se týče kraje Vysočina, k datu 9. 5. 2012 jich bylo registrováno pouze sedm. K datu 9. 4. 2015 se však vyskytovalo již 15 minipivovarů. Pan Bernard ve své knize Tvrdohlavý muž (2014) uvádí: „Velkou důvěryhodnost naopak u lidí mají minipivovary, jejichž počet neustále stoupá. V naprosté většině je v nich věnována pivu i hostům opravdu výborná péče, takže ta důvěryhodnost je oprávněná“. Jejich výstav piva samozřejmě zdaleka nedosahuje přibývajícího výstavu pivovaru BERNARD, avšak pokud bude situace 61
pokračovat se stejnou tendencí, mohli by minipivovary sehrát negativní úlohu (v podobě ohrožení) pro pivovar. Průmyslové pivovary (roční výstav piva nad 100 000 hl) Na Vysočině působí čtyři přímí konkurenti (průmyslové pivovary). Sám pan Bernard ve své knize Tvrdohlavý muž (2014) zavzpomínal na období po vydražení pivovaru v Humpolci, kde uvádí: „Navíc je Humpolec umístěn z hlediska konkurence naprosto katastroficky – mezi Pelhřimovem, Havlíčkovým Brodem a Jihlavou, a ve všech těchhle městech jsou pivovary, které tehdy byly v daleko lepší kondici než ten náš.“ V současné době se „kondice“, z pohledu pivovaru Bernard, otočila, což vysvětlují i tržby všech pěti průmyslových pivovarů v Kraji Vysočina vyobrazených na obrázku č. 22 v letech 2011 - 2013. Pan Bernard měl na mysli tyto pivovary (ke kterým, od doby vydražení humpoleckého pivovaru, jeden průmyslový pivovar přibyl): o Měšťanský pivovar Havlíčkův Brod a.s. (Rebel) o DUP – družstvo (pivovar Poutník – Pelhřimov) o Pivovar Jihlava, a.s. (Ježek) o Pivovar Chotěboř s.r.o. Z obrázku č. 21 je zřejmé, že tržby pivovaru Bernard jsou mnohonásobně vyšší, než je to u ostatních čtyř průmyslových pivovarů na Vysočině. Tržby dokáží jednoduše vyobrazit, jak se podnikům v posledních letech daří. Zatímco u pivovaru Bernard je možné vidět velký meziroční nárůst tržeb, u ostatních pivovarů je nárůst o mnoho menší a v případě Měšťanského pivovaru v Havlíčkově Brodě (rebel) dokonce tržby klesají. (pozn. u pivovaru Poutník jsou tržby uvedeny v rámci celého družstva, tudíž tržby samotného pivovaru nedosahují takové výše). Za nejvýznamnější téma v této oblasti považuji pole působnosti, kde je dle serveru pividky.cz (2015b) u všech čtyř konkurenčních pivovarů zastoupení v restauracích okolí místa působení daného pivovaru. Na rozdíl pivovar Bernard má rozloženo své pole působnosti po celé České republice. Z výše uvedeného vyplývá, že pivovar Bernard prosperuje oproti ostatním zmíněným pivovarům nejvíce a to v rámci nejen svého okolí (jako ostatní čtyři pivovary), ale v rámci celé ČR. Ohrožení může plynout z výraznějšího vniknutí těchto konkurenčních pivovarů do okolí pivovaru Bernard. Naopak příležitostí pro pivovar je přijít na trh působnosti ostatních konkurentů a vzhledem ke své velikosti nasadit výhodnější ceny piva než ostatní pivovary. 62
Obrázek 21: Tržby průmyslových pivovarů na Vysočině v letech 2011 – 2013 (Zdroj: výroční zprávy jednotlivých pivovarů v letech 2011 – 2013, vlastní zpracování)
2.6 Analýza vnitřního prostředí podniku 2.6.1 Faktory vědecko-technické Dle výročních zpráv pivovar nemá žádné aktivity v oblasti výzkumu a vývoje avšak velkou měrou vzrůstají investice podniku do technologií. V roce 2013 byly realizovány tyto investice, týkající se technického a technologického rozvoje: výčepní technologie (7 302 tis. Kč), dokončená výstavba CIP stanice1 (7 239 tis. Kč), přetlačné tanky (30 860 tis. Kč), ležácké sklepy (19 378 tis. Kč), pokračování investic do nových vodních zdrojů. Na následujícím obrázku je vyobrazen průběh investic pivovaru za posledních 9 let.
1
CIP STANICE – zařízení pro důkladné mytí, sanitaci a desinfekci
63
Obrázek 22: Investice pivovaru Bernard v letech 2006 – 2014 (Zdroj: výroční zprávy 2008 – 2014, vlastní zpracování)
Rostoucí výroba samozřejmě vyžaduje postupnou modernizaci, tudíž jsou investice potřebné. Z obrázku č. 22 je zřejmý propad investic od roku 2008, který byl zapříčiněn hospodářskou krizí. Pivovar však od roku 2012 znovu zvyšuje své investice a poslední dva roky byly realizovány rekordní investice přes 100 milionů Kč. Na letošní rok jsou dle serveru aktuálně.cz (2015) plánované další investice v řádu desítek milionů Kč, které se budou týkat rozšíření kvasných kapacit či nadstavby administrativní budovy. Vysoké vkládání a předpověď dalšího velkého investování do pivovaru lze považovat za silnou stránku. Kromě samotného pivovar nelze opomenout sladovnu Bernard, která v roce 2013 zdvojnásobila svou kapacitu. V Rajhradě, kde se sladovna nachází, vyrostlo 6 sil s kapacitou 1 500 tun sladu nebo 2 100 tun ječmene. Jak uvádí ředitel sladovny Josef Vávra: „Stavba v hodnotě 12 milionů korun byla dokončena začátkem letošního roku“ – tedy v roce 2013. (Zdroj: www.bernard.cz/srv/www/content/pub/cs/pribeh/tiskovezpravy/183.html, 2013) Další technický a technologický rozvoj lze brát z pohledu investic do rozšíření svého sortimentu. Nyní prodává pivovar Bernard piva nepasterizovaná, nefiltrovaná, kvasnicová, bezlepková, čtyři druhy nealkoholických piv. Pan Mikulášek, mluvčí pivovaru Bernard v rozhovoru pro server aktualne.cz uvedl, že pivovar se řadí v produkci nealkoholických piv mezi pět až šest největších českých výrobců. Pivovar BERNARD dále investoval do výroby nového piva, pro které bylo třeba připravit technologii zcela novou, tak aby se nepotkalo pivo se spodními a svrchními 64
kvasnicemi. Náklady na tuto technologii dosáhly přes 20 mil. Kč. Pivovar se tedy pyšní svrchně kvašeným speciálním pivem s názvem BOHEMIAN ALE, která se na trhu dle pana Mikuláška v rozhovoru pro server aktuálně.cz (2015) dobře uchytila. Pivovar vzhledem ke svému výše uvedenému rozvoji lze definovat jako ofenzivního inovátora. Nejen uvedené modernizace v posledních letech, ale i investování do technologií nových, považuji za silnou stránku pivovaru.
2.6.2 Faktory výroby a řízení výroby Pivovar na svých webových stránkách uvádí, že důsledně dodržuje tradiční postupy výroby a tradiční technologie výroby. Mezi základní suroviny pro výrobu piva patří: voda Pivovar využívá vlastní vodu z Vysočiny, která se prezentuje ideálními vlastnostmi a nepotřebuje takové ošetření, jako u ostatních pivovarů. Vody je, díky zvyšující se produkci pivovaru, potřeba větší množství. Proto pivovar dle výroční zprávy (2013) investuje do nových vodních zdrojů. slad Jak již bylo zmíněno, pivovar se pyšní vlastní sladovnou v Rajhradu od roku 2000, která produkuje kolem 6 tisíc tun tradičního českého sladu. Sladu produkuje takové množství, že si pivovar může dovolit část jeho produkce prodat svých obchodním partnerům. Potřebný ječmen pivovar nakupuje od českých dodavatelů z okolí Brna a také z oblastí na Vysočině. Tato sladovna patří mezi poslední tradiční humnové sladovny v ČR. Na následujícím obrázku č. 23 je vhodně vyobrazena cesta výroby sladu od ječmene až po expedici. Produkce vlastního sladu je silnou stránkou pivovaru.
65
Obrázek 23: Výroba sladu humnovým způsobem (Zdroj: www.bernard.cz/cs/pivo/vyroba-sladu.shtml, 2015)
kvasnice Pivovar si dokonce produkuje i vlastní kvasnice, což pro něj znamená jistou konkurenční výhodu, protože si kvasnice vyprodukuje dle svých představ a požadavků. Přidání pivovarských kvasnic probíhá hlavní kvašení. Pivovar disponuje spodním kvašením, což je typické pro tradiční české pivo (na konci kvašení se kvasinky usazují na dno kádě). V současné době pivovar vyrábí i pivo svrchně kvašené (BOHEMIAN ALE), u kterého se kvasnice drží na povrhu kvasícího piva. Dále jsou tyto kvasnice sbírány z hladiny a mladina se přemísťuje do sudů či tanků. Vlastní produkci kvasnic považuji za silnou stránku pivovaru Bernard. chmel Pivovar popisuje na svých webových stánkách (Zdroj: /www.bernard.cz/cs/pivo/cimse-odlisujeme.shtml, 2015), že k výrobě piva užívá pouze nejkvalitnější odrůdy českého chmele, které zaručují ideální hořkost. Pivovar Bernard využívá velice kvalitní chmel Žatecký poloraný červeňák a také využívá chmel s názvem Sládek. Jako důkaz kvality Žateckého poloraného červeňáku, lze využít test hodnocení Chmelařského institutu, uvedeného na serveru kvasnýprůmysl.cz (2012), kde byl tento chmel porovnáván s německými a polskými odrůdami. Pokusné várky testovalo a hodnotilo 25 českých sládků a nejlepší hodnocení získal právě Žatecký poloraný červeňák. Kvalitě tohoto chmele odpovídá také jeho cena, která je samozřejmě vyšší a 66
to se samozřejmě promítá v cenové hladině konečného produktu. Kvalitní odrůdu chmele také vnímám jako silnou stránku pivovaru. Kromě potřebných surovin, je třeba kvalitní postup výroby. Pivovar dodržuje tradiční postup výroby, což znamená, že pivo kvasí odděleně na spilce a pak zraje v ležáckých sklepích, při teplotě okolo 1-2 stupňů Celsia. Po několika týdnech až měsících se pivo dostane ke spotřebitelům. Důležité je uvést, že v posledních etapách postupu výroby je pivo zfiltrováno při teplotě 2 °C přes mikrobiální filtr, který odstraňuje mikroorganismy – ve většině pivovarů místo této filtrace probíhá tzv. pasterizace, čímž
se
pivovar
pozitivně
odlišuje
většiny
pivovarů
v ČR.
(Zdroj:
www.bernard.cz/cs/pivo/cim-se-odlisujeme.shtml, 2015) Tradiční postup výroby piva je vhodně vyobrazen na následujícím obrázku č. 24.
Obrázek 24: Výroba piva v pivovaru BERNARD (Zdroj: www.bernard.cz/cs/pivo/vyroba-piva.shtml, 2015)
Podle magazínu profit (2009) kvalita českého piva „leží“ panu Bernardovi na srdci i z toho důvodu, že nechce čekat na to, až bude tradiční výroba ležáku vytlačena z trhu a nahrazena tzv. „europivem“, který tradiční výroby nedodržuje a prezentuje se nekvalitní a neoriginální chutí – zjednodušeně řečeno převažuje kvantita nad kvalitou. Zachování tradičních způsobů výroby sladu i piva je dle mého názoru silná stránka pivovaru.
67
2.6.3 Faktory finanční a rozpočtové Tyto faktory představují významnou oblast v analýze vnitřního prostředí. Veškeré potřebné informace pro tuto analýzu jsou k nalezení ve výročních zprávách pivovaru Bernard (konkrétně budu využívat výroční zprávy 2011 – 2014. Výchozím bodem v této oblasti jsou následující poměrové ukazatele: 1. Ukazatele likvidity Tyto ukazatelé vyjadřující schopnosti podniku hradit své krátkodobé dluhy. Hotovostní likvidita = finanční majetek / krátkodobé závazky Tabulka 6: Hotovostní likvidita
Výpočet
Rok 2011 2012 2013 2014
Hodnota
138 133 / 109 948 205 356 / 117 561 119 197 / 142 277 99 373 / 169 460 (Zdroj: výroční zprávy 2011 – 2014, vlastní zpracování)
1,256 1,747 0,838 0,586
Ideální hodnota by se měla pohybovat mezi 0,2 – 0,5. Z tabulky č. 6 je zřejmé, že hodnota od roku 2012 má klesající tendenci a v roce 2014 téměř dosahuje hranice ideální hodnoty. Čím je však hodnota vyšší, tím lépe pro pivovar, avšak hodnota 1,0 a výše znamenají nerentabilitu finančních prostředků – tudíž neefektivnost podnikání. Hodnota je v roce 2014 pro pivovar poměrně ideální, protože je neustále schopen hradit značnou část svých splatných dluhů a zároveň neváže tolik finančních prostředků na účtech. Pohotová likvidita = (finanční majetek + pohledávky) / krátkodobé závazky Tabulka 7: Pohotová likvidita
Rok 2011 2012 2013 2014
Výpočet (138 133 + 73 110) / 109 948 (205 356 + 45 664) / 117 561 (119 197 + 59 062) / 142 277 (99 373 + 87 896) / 169 460 (Zdroj: výroční zprávy 2011 – 2014, vlastní zpracování)
Hodnota 1,921 2,135 1,253 1,105
68
Ideální hodnota tohoto ukazatele by měla být v intervalu 1,0 – 1,5. Hodnota se v posledních dvou letech dostala do tohoto intervalu a tím pádem je pivovar schopný se vyrovnat se svými závazky, aniž by musel prodávat zásoby. Vyšší hodnota je příznivá pro věřitele, ale již ne tolik pro majitele, protože značná část oběžných aktiv, která nepřináší výhodný úrok, je pro pivovar neefektivní. Hodnoty, ve kterých se pivovar v posledních dvou letech pohybuje, jsou příznivé. Běžná likvidita = oběžná aktiva / krátkodobé závazky Tabulka 8: Běžná likvidita
Výpočet
Rok 2011 2012 2013 2014
Hodnota
255 863 / 109 948 294 009 / 117 561 277 233 / 142 277 244 745 / 169 460 (Zdroj: výroční zprávy 2011 – 2014, vlastní zpracování)
2,327 2,501 1,949 1,444
Ideální hodnota by měla být v rozmezí 2,0 – 2,5. Hodnota běžné likvidity v posledních letech klesá, tudíž se pivovaru snižuje jeho platební schopnost. Pokud bude tato klesající tendence pokračovat, situace by představovala pro pivovar slabou stránku. Podnik je v tomto případě 1,4x schopen uspokojit své věřitele, pokud promění oběžná aktiva na hotovost. 2. Ukazatele rentability Tyto ukazatele udávají schopnost podniku vytvářet zdroje a dosahovat zisku prostřednictvím investovaného kapitálu. Rentabilita aktiv (ROA) = zisk před zdaněním a úroky / celková aktiva Tabulka 9: Rentabilita aktiv
Rok 2011 2012 2013 2014
Výpočet
Hodnota
59 844 / 547 690 68 065 / 577 227 78 332 / 593 723 83 791 / 690 250 (Zdroj: výroční zprávy 2011 – 2014, vlastní zpracování)
0,109 0,118 0,132 0,121
Z tabulky č. 9 lze usoudit, že pivovar podniká efektivně. Z celkových vložených aktiv do podnikání dokáže realizovat zisk, který se pohybuje (tedy s porovnáním 69
s vloženými aktivy) v uvedených letech nad hranicí 10 %. Hodnota v roce 2014 se snížila ne díky nižšímu zisku před zdaněním a úroky, ale kvůli navýšení celkových aktiv o značných téměř 100 000 tis. Kč. Avšak hodnoty jsou velice příznivé – jedná se jednoznačně o silnou stránku podniku. Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) = čistý zisk / vlastní kapitál Tabulka 10: Rentabilita vlastního kapitálu
Rok 2011 2012 2013 2014
Výpočet
Hodnota
46 261 / 380 000 52 547 / 418 149 61 199 / 408 274 65 219 / 467 763 (Zdroj: výroční zprávy 2011 – 2014, vlastní zpracování)
0,122 0,126 0,150 0,139
Vlastníci a akcionáři mohou být spokojeni s úspěšností jejich investovaného (vlastního) kapitálu, protože rentabilita vlastního kapitálu dosahuje v posledních čtyřech letech hodnoty nad 12 %. Takovéto zhodnocení je mnohonásobně lepší než využití například termínovaných vkladů, kde se úrokové sazby pohybují kolem 1 %. (Zdroj: www.finance.cz/ucty-a-sporeni/terminovane-vklady/srovnani-terminovanychvkladu/) Rentabilita tržeb (ROS) = čistý zisk / tržby Tabulka 11: Rentabilita tržeb
Rok 2011 2012 2013 2014
Výpočet
Hodnota
46 261 / 398 487 52 547 / 418 203 61 199 / 450 238 65 219 / 541 081 (Zdroj: výroční zprávy 2011 – 2014, vlastní zpracování)
0,116 0,126 0,136 0,121
Ukazatel rentability tržeb doslova informuje o tom, kolik korun pivovaru plyne z jedné koruny tržeb. Z vyšlých hodnot z tabulky č. 11 lze usoudit, že pivovar dokáže hospodárně vynakládat své prostředky a dokáže kontrolovat své náklady, jelikož hodnoty se pohybují kolem příznivých 12 %. Z celkového pohledu si pivovar dle ukazatelů rentability (v posledních čtyřech letech) vede velice dobře. Rentabilita patří k jeho silným stránkám.
70
3. Ukazatele aktivity Ukazatele aktivity udávají efektivnost využití vložených prostředků do podnikání. Obrat aktiv = tržby / aktiva Tabulka 12: Obrat aktiv
Rok 2011 2012 2013 2014
Výpočet
Hodnota
398 487 / 547 690 0,728 418 203 / 577 227 0,725 450 238 / 593 723 0,758 541 081 / 690 250 0,784 (Zdroj: výroční zprávy 2011 – 2014, vlastní zpracování)
Z výsledných hodnot lze vyvést závěr, že pivovar zatím nedokáže otočit vložený kapitál v tržbách ani jednou za rok, ale zvyšující se tendence těchto hodnot označuje skutečnost, že pivovar rok od roku využívá svůj majetek efektivněji – silná stránka. Obrat zásob = tržby / zásoby Tabulka 13: Obrat zásob
Rok 2011 2012 2013 2014
Výpočet
Hodnota
398 487 / 44 620 8,931 418 203 / 42 989 9,728 450 238 / 48 849 9,217 541 081 / 57 476 9,414 (Zdroj: výroční zprávy 2011 – 2014, vlastní zpracování)
Obrátkovost zásob v posledních třech letech téměř stagnuje na hodnotě kolem 9,5. Jinými slovy zásoby se za rok přemění 9,5krát na ostatní formy oběžných aktiv a následně až na prodej výrobků a opětovný nákup zásob. Ačkoli se tržby v roce 2014 zvýšili oproti roku 2013 téměř o 100 000 Kč (což představuje nárůst 20 %), výsledná hodnota obratu zásob je téměř stejná, díky stejnoměrně se vyvíjejícímu růstu zásob. Doba obratu zásob má od roku 2011 spíše klesající tendenci a k datu 31. 12. 2014 nabyla celých 38 dní, což se podle Jiříčka (2008) blíží k ideální hodnotě „do 30 dní“. Samozřejmě platí, čím kratší doba obratu zásob, tím pro pivovar lépe. Dle výše uvedených informací lze oblast zásob považovat za silnou stránku pivovaru.
71
Rychlost obratu pohledávek = tržby / pohledávky Tabulka 14: Obrat pohledávek
Výpočet
Rok 2011 2012 2013 2014
Hodnota
398 487 / 73 110 5,451 418 203 / 45 664 9,158 450 238 / 59 062 7,623 541 081 / 87 896 6,156 (Zdroj: výroční zprávy 2011 – 2014, vlastní zpracování)
Nejdříve je třeba si uvědomit, že čím více obratů je, tím rychleji pivovar získá finance k dalšímu investování – což je samozřejmě žádoucí. Zvyšující se míra pohledávek jednoznačně nepřispívá pivovaru a hodnota od roku 2012 (kdy byla nepříznivější) klesá. Nežádoucí situaci potvrzuje i doba obratu pohledávek, která od roku 2012, kdy činila 39 dní, stále roste a v roce 2014 činila téměř 59 dní. Obecně platí, že čím kratší doba obratu pohledávek, tím výhodnější situace pro podnik. Z výše uvedeného lze vydedukovat spíše slabou stránku pivovaru Bernard. 4. Ukazatele zadluženosti Tyto ukazatelé sledují vztah mezi vlastním a cizím kapitálem. Celková zadluženost = (cizí zdroje / celková aktiva) Tabulka 15: Celková zadluženost
Rok 2011 2012 2013 2014
Výpočet
Hodnota
132 686 / 547 690 0,242 125 162 /577 227 0,217 151 670 / 593 723 0,255 180 144 / 690 250 0,261 (Zdroj: výroční zprávy 2011 – 2014, vlastní zpracování)
Z tabulky č. 15 je zřejmé, že pivovar je v posledních čtyřech letech z jedné čtvrtiny zadlužen. Jinými slovy, čtvrtina aktiv je financovaná cizím kapitálem. Tato poměrně nízká hodnota je samozřejmě přijatelná z pohledu věřitelů – podnik působí silně, stabilně. Vyšší hodnota zadluženosti ovšem může vytvářet potenciální příležitost z toho pohledu, že cizí kapitál je „levnější“, díky tzv. daňovému štítu.
72
Koeficient samofinancování = vlastní kapitál / celková aktiva Tabulka 16: Koeficient samofinancování
Rok 2011 2012 2013 2014
Výpočet
Hodnota
380 000 / 547 690 0,694 418 149 / 577 227 0,724 408 274 / 593 723 0,688 467 763 / 690 250 0,678 (Zdroj: výroční zprávy 2011 – 2014, vlastní zpracování)
Tento, dle mého názoru, významný ukazatel dokazuje financování celkových aktiv pivovaru z větší části z vlastních zdrojů. Ve všech čtyřech sledovaných letech se tato hodnota pohybovala kolem 70 %. Tyto hodnoty jsou však pro každý podnik specifické, ale dle tzv. „zlatého pravidla financování“, kde by tato hodnota měla být ideálně kolem 50 %, by pivovar mohl dosahovat větší efektivnosti a rentability. Úrokové krytí = zisk před zdaněním a úroky / nákladové úroky Zjednodušeně řečeno, tento ukazatel vyjadřuje, kolikrát pokryje zisk nákladové úroky. V posledních letech pivovar nevykazoval žádné nákladové úroky. Avšak tento ukazatel zmiňuji proto, jelikož by pivovar mohl využití cizího kapitálu (úvěrů) z hlediska výhody výše zmiňovaného daňového štítu a tím efektivnějšího financování. Situaci podniku z výše uvedeného klasifikuji za slabou stránku pivovaru.
2.6.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů Již ze samotného názvu podniku „Rodinný pivovar BERNARD a.s.“ lze vyčíst, jakým směrem se z hlediska pracovních zdrojů pivovar zaobírá. Abych mohl navázat na tuto myšlenku, nejdříve v krátkosti zmíním dva současné základní „pilíře“ v podniku. Jsou jimi spolumajitelé pivovaru, kteří pivovar v roce 2000 koupili: Stanislav Bernard – je spolumajitel a generální ředitel pivovaru. Název pivovaru je spojen právě s jeho jménem. Dále získal řadu ocenění za své podnikání. Jak je uvedeno na serveru idnes.cz (2015) v roce 2015 se stal podnikatelem roku na Vysočině a také je uznáván za prosazení diferenciované spotřební daně pro malé nezávislé pivovary
73
Josef Vávra – je spolumajitel a vrchní sládek pivovaru. Dále je ředitelem sladovny v Rajhradu. Pan Vávra získal za své podnikání také řadu ocenění. Nejnovější a velmi prestižní cenou je titul Sládek roku 2014, vyhlašovaný Sdružením přátel piva 2014 (Zdroj: www.bernard.cz/srv/www/content/pub/cs/ pribeh/novinky/238.html, 2015) Jak již bylo zmíněno, rodinný pivovar není náhodné označení. Dle interních údajů v pivovaru pracuje manželka (v oblasti lidských zdrojů) i syn pana Stanislava Bernarda a mnoho dalších příbuzných pana Josefa Vávry. Jak uvádí pan Stanislav Bernard ve své knize (Tvrdohlavý muž, 2014): „ Máme asi sto padesát zaměstnanců, z toho dvacet jich je v pivovaru od začátku – k tomu nutno připočíst, že mnozí již odešli do důchodu – a dalších osmdesát pak nejméně pět let. Vloni jsme měli fluktuaci naprosto nulovou“. Takovéto „výsledky“ nejsou opět zcela náhodné díky tomu, že se pivovar zajímá o svou firemní kulturu. Firemní hodnoty tvoří pět slov – otevřenost, důvěra, spolupráce, odpovědnost, pozitivita. Zmíněné hodnoty si vytvořili v průběhu více než jednoho roku sami zaměstnanci a pan Bernard to nepovažuje za ztracený čas, jelikož jsou výrazné známky pročištění firemní atmosféry. (Tvrdohlavý muž, 2014). Pan Bernard dále shrnuje situaci a uvádí: „U nás celý proces vymýšlení a zavedení firemních hodnot skutečně funguje, a pokud tyto hodnoty člověk opravdu používá při každodenní práci, tak dávají logický celek.“ Výše uvedenou oblast vnímám za velmi silnou stránku podniku. Image a prestiž Pivovar, jak již bylo zmíněno, má název podle majitele a jeho tvář se objevuje nejen na billboardech, ale také na lahvích, reklamních předmětech a stal se tak neodmyslitelnou součástí obrazu pivovaru. Nejen majitelé, ale i pivovar získává řadu ocenění. Počet ocenění pivovaru se vyšplhal již na číslo 92, a to jen za poslední 4 roky jich získal celkem 51. (Zdroj: www.bernard.cz/cs/pivo/oceneni/oceneni-pivovarubernard.shtml, 2015). Ocenění sortimentu pivovaru je také na vysoké úrovni, kde jejich počet dosahuje dvou set. Konkrétní počet dosažených ocenění za sortiment se v současné době zastavil na počtu 198. Zajímavostí je pozvání Stanislava Bernarda do talkshow s názvem „Show Jana Krause“, což také vnímám jako určitou prestiž a pan Bernard reprezentoval image nejen svou, ale také svého podniku – pivovaru. Za součást image pivovaru považuji i čtvrtletní magazín „Vlastní cestou“, ve kterém 74
pivovar píše o zajímavých lidech a vyskytují se v něm i povídky. Jedná se o ryze autorský magazín, tzn., že v něm není převzatý článek nebo fotografie. Tento čtvrtletních je dodáván do hospod a posílán na sedm tisíc adres (Tvrdohlavý muž, 2014).
2.6.5 Marketingové a distribuční faktory Je důležité si uvědomit, že pivovar dodává velkému množství zákazníků, jelikož produkuje spotřební zboží. Pivovar preferuje před televizní reklamou, kterou pivovar vytváří opravdu zřídka, billboardové kampaně. Tyto kampaně dle pana Bernarda (Tvrdohlavý muž, 2014) nejsou založená na vysokých nákladech, nýbrž na tom, aby reklama zaujala lidi. Jako příklady billboardových kampaní jsou – Bohemian Ale, Proti europivu, S čistou hlavou, Pivo jako šperk. (www.bernard.cz/cs/v-akci/reklamnikampane/index.shtml). Rozpočet takovéto kampaně bývá kolem jednoho a půl milionu korun. Celkově však na mediální reklamu pivovar vkládá okolo pěti milionů Kč – což je, jak pan Bernard sám uvádí, proti konkurenci naprostý pakatel. Výstižné vysvětlení tvorby reklamy uvedl S. Bernard ve své knize takto: Našli jsme si totiž způsob, jak dělat reklamu levně, ale přitom tak, že ji lidé vnímají. Protože naše reklama většinou obsahuje vyjádření nějakého názoru v okamžiku, kdy toto téma hýbe celou společností, kdy o něm všichni mluví a přemýšlí.“. Pan Bernard je například na billboardu vyobrazen jako lékař a v kapačce je pivo, či je převlečen za papeže. Avšak každé toto téma se vztahovalo, jak je výše uvedeno, k aktuální situaci, kterou vnímá a řeší mnoho lidí. Reklamy jsou opravdu cíleny originálním a hlavně efektivním způsobem, tudíž považuji tuto oblast za silnou stránku podniku. Mezi další marketingové tahy lze považovat: Bernard Fest – je festival, fungující od roku 2009. Pivovaru se i díky mnoha partnerům z Humpolce a okolí daří zorganizovat hudební přehlídku předních českých a slovenských skupin. (Zdroj: www.bernardfest.cz/historie.php, 2015) Den Bernarda – tato nová tradice je uskutečňována od roku 2013 každého 20. srpna (den, kdy má svátek Bernard). Cena piva Bernard je v tento den 10 Kč, samozřejmě pouze při konzumaci v místě konání akce. (Zdroj: www.bernard.cz/cs/v-akci/den-bernarda/index.shtml, 2015)
75
Za reklamní předmět lze považovat i knihu pana Stanislava Bernarda s názvem „Tvrdohlavý muž“, ve které popisuje novodobou historii svého pivovaru nebo politickou situaci v České republice. Pivovar se pyšní kvalitními oficiálními stránkami a v dnešní době jistě přínosnou facebookovou stránku. Co se týče distribuce, největší podíl mají velkoobchody a samozřejmě zákazníci (hospody, restaurace). Velkoobchody mají 10 % zisk, což je podle interních informací oproti svým konkurentům poměrně výhodné procento. Do roku 2011 pivovar poskytoval hospodám a restauracím finanční částku, aby se „točilo“ pivo Bernard. V přelomu tohoto roku však bylo toto investování zrušeno a nahrazeno velice efektivnějšími bonusy. Ty, zjednodušeně řečeno, fungují tak, že hospoda či restaurace protočí za určitou dobu předem domluvené množství piva (v hl) a pivovar jim daruje sud zdarma. Samozřejmostí je dodání chlazení a výčepního zařízení pivovarem a dále pivovar jedná o reklamních předmětech (ubrusy, slunečníky, sklenice). Pivovar v posledních letech dokázal kladným způsobem upravit obchodní oblast a vztahy. Českou republiku v obchodní oblasti mají na starosti tři hlavní manažeři, kteří delegují kolem osmi podřízených pracovníků – tzv. obchoďáků. Tito zaměstnanci pracují na jakémsi „motivačním systému“. Ten, lze definovat tak, že každý obchoďák, nadsazeně řečeno, podniká ve svém regionu – snaží se jak o servis stávajících restaurací a hospod, tak nalezení nových zákazníků. Pivovar sleduje jejich kladně požadovaný vývoj a vzhledem k tomu je i odměňuje. Pivovar hospodám nabízí převážně pětileté smlouvy. Již v roce 2008, dle serveru idnes.cz (2008), pivovar Bernard řešil problémové vztahy s hospodami a restauracemi. Sám pan Stanislav Bernard uvedl: „V roce 2006 jsme na jejich podporu dali přes 26 milionů, letos plánujeme deset. Přednostně se přitom budeme zaměřovat na ty, kteří s námi spolupracují dlouhodobě.“ Pivovar od té doby snížil své dosavadní investice a vkládá je do hospod v podobě zmíněných bonusů a nadále podporuje své „věrné“ partnery vybavením, jako sklenice, výčepy, ubrusy a další zařízení. Za zmínku také stojí to, že pivovar nemá vlastní dopravu. Z interních zdrojů je nejvýraznějším dopravcem pivovaru společnost Hrobský s.r.o. Z celkového hlediska považuji jednání a řešení vztahů pivovaru se svými zákazníky (hospodami a restauracemi) za silnou stránku. Naopak za slabou stránku, avšak ne tak výraznou, lze považovat, že pivovar nedisponuje vlastní dopravou. 76
2.7 Hodnocení faktorů vnějšího a vnitřního prostředí 2.7.1 Matice EFE Do následující tabulky č. 17 jsem vybral takové příležitosti a hrozby pivovaru Bernard, které nejzásadněji ovlivňují jeho firemní strategii. Veškeré vypsané faktory v tabulce jsem identifikoval z analýzy PEST a Porterova modelu pěti sil. Tabulka 17: Matice EFE
Faktor
Váha
Známka
Vážené skóre
0,02 0,05 0,05 0,02 0,12 0,07 0,02 0,03 0,10 0,06
2 2 4 2 4 3 1 3 3 4
0,04 0,10 0,20 0,04 0,48 0,21 0,02 0,09 0,30 0,24
0,10 0,02 0,05 0,03 0,10 0,05 0,06 0,02 0,03
2 3 3 1 2 3 1 1 1
0,20 0,06 0,15 0,03 0,20 0,15 0,06 0,02 0,03
1,00
-
2,62
Příležitosti 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Stagnující DPPO Schválené zákony poměrně stabilní vládou Klesající tendence nezaměstnanosti Příznivý vývoj HDP Vzrůstající vývoj exportu Zvyšující se spotřeba vícestupňových piv Zvýšení prodeje piv v PET lahvích Potenciál ve svrchně kvašených pivech Zvyšování počtu značkových prodejen a restaurací Širší pole působnosti než konkurenti na Vysočině
Hrozby 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Politická situace (dění na Ukrajině) Zvyšující tendence DPH Nedisponování normami ISO Kolísavý vývoj inflace Nepříznivý demografický vývoj Vysoká vyjednávací síla velkoobchodů a restaurací Silné postavený velkých českých společností Narůstající počet minipivovarů Růst spotřeby vína (substitut)
Suma
(Zdroj: vlastní tvorba)
77
2.7.2 Matice IFE Do tabulky č. 18 jsem zanesl ty nejzásadnější silné a slabé stránky pivovaru Bernard. Všechny uvedené faktory jsem identifikoval v rámci analýzy vnitřního prostředí rozčleněné na faktory vědecko-technické, marketingové a distribuční, výroby a řízení výroby, podnikových a pracovních zdrojů, a poslední finanční a rozpočtové. Výsledky z matice IFE i z matice EFE (kapitola 2.1.7 Matice EFE) následně zanesu do vnitřně vnější matice IE, ze které lze uvést potřebné závěry. Tabulka 18: Matice IFE
Faktor
Váha
Známka
Vážené skóre
Vysoké investice (pivovar, sladovna) Vlastní voda a kvasnice Vlastní sladovna s tradiční výrobou sladu Kvalitní odrůda chmele Zachovávaný tradiční postup výroby Rozšíření sortimentu – svrchně kvašená piva Firemní kultura na vysoké úrovni Jednání s hospodami a restauracemi Příznivý vývoj rentability Kvalitní vývoj obratu aktiv a zásob Řada přibývajících prestižních ocenění Ostatní marketingové tahy (Bernard Fest, Den Bernarda)
0,10 0,05 0,12 0,07 0,10 0,07 0,03 0,10 0,07 0,03 0,04 0,03
4 3 4 3 4 4 3 4 3 3 3 4
0,40 0,15 0,48 0,21 0,40 0,28 0,09 0,40 0,21 0,09 0,12 0,12
0,06 0,03 0,05 0,05
1 2 1 1
0,06 0,06 0,05 0,05
1,00
-
3,17
Silné stránky 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
Slabé stránky 1. 2. 3. 4.
Nevyužívání „levnějšího“ cizího kapitálu Nedisponování vlastní dopravou Snižující tendence běžné likvidity Snižující se obrátkovost pohledávek
Suma
(Zdroj: vlastní tvorba)
78
2.8 Vypracované metody pro formulaci strategií 2.8.1 SPACE analýza Tato analýza hodnotí následující „vnější a vnější pozice“, za kterými je určena příslušná hodnota a následný výpočet v pravé části: Stabilita prostředí (SP) Technologické změny – (-3) Tlak ze strany substitutů – (-4) Míra inflace – (-4)
Výpočet: -16 / 5 = - 3,2
Politická situace – (-3) Proměnlivost poptávky – (-2) Síla odvětví (SO) Růstový potenciál – (+6) Nové technologie – (+4) Finanční stabilita – (+4)
Výpočet: 24 / 5 = + 4,8
Ziskový potenciál – (+5) Stávající technologie – (+5) Finanční pozice (FP) Rentabilita – (+6) Likvidita – (+3) Zadlužení – (+5)
Výpočet: 21 / 5 = + 4,2
Obrat aktiv a zásob – (+5) Obrátkovost pohledávek – (+2) Konkurenční pozice (KP) Podíl na trhu v rámci ČR – (-5) Spokojenost zákazníků – (-2)
Výpočet: -10 / 4 = - 2,5
Podíl na trhu na Vysočině – (-2) Sortiment – (-1)
79
Hodnota OSY X se vypočítá součtem oblastí „konkurenční pozice“ (KP) + „síla prostředí“ (SO). Výsledek nabývá hodnoty 2,3. Hodnota OSY Y se tedy vypočítá součtem zbylých dvou oblastí „stabilita prostředí“ a „finanční pozice“. Výsledek je roven 1,0.
Obrázek 25: Matice SPACE (Zdroj: vlastní tvorba)
Z výsledku analýzy SPACE je zřejmé, že směrový vektor je nakloněn do oblasti charakterizovanou agresivním postavením. Tato pozice je velice příznivá pro pivovar, jelikož má dobrou výchozí pozici k využití svých silných stránek a příležitostí. Strategie spojené s tímto kvadrantem jsou: dopředná, zpětná a horizontální integrace; pronikání trhu; rozvoj trhu; vývoj nových výrobků a služeb; diverzifikace. Podotýkám, že téměř identické doporučené strategie byly identifikovány i následující vnitřně-vnější matici IE (kapitola 2.8.2).
80
2.8.2 Vnitřně-vnější matice IE Matice IE vychází ze zpracovaných matic EFE a IFE. Tato matice slouží k vytvoření efektivní strategie s ohledem na změny v prostředí (vnějším, vnitřním). Důležité je zmínit, že váhy a známky v maticích EFE a IFE jsou určovány podle mého subjektivního přesvědčení, tudíž i výsledek může být poněkud zkreslen.
Obrázek 26: Vnitřně-vnější matice IE (Zdroj: vlastní tvorba)
Podle údajů z matic IFE (zanesené na ose x) a EFE (zanesené na ose y) vyšla hodnota v poli IV, která je charakterizována strategií růst a rozvoj. Tato strategie je intenzivní a integrační, kde pivovar proniká na trh, vyvíjí nové produkty. Zanesená hodnota matice IFE (3,17) je poměrně blízko pole „V“, které představuje strategii udržení a posílení, kde by se pivovar snažil nejen proniknout na trh pomocí nových výrobků, ale také by se snažil posílit svou pozici v odvětví.
81
2.8.3 Analýza SWOT Tabulka 19: SWOT analýza
Vnitřní faktory
Slabé stránky (W) Nevyužívání „levnějšího“ cizího kapitálu Nedisponování vlastní dopravou Snižující tendence běžné likvidity Snižující se obrátkovost pohledávek
Vnější faktory
Příležitosti (O) Schválené zákony poměrně stabilní vládou Klesající tendence nezaměstnanosti Vzrůstající vývoj exportu Zvyšující se spotřeba vícestupňových piv Prodej piva v PET lahvích Piva svrchně kvašená Zvyšování počtu značkových prodejen a restaurací Širší pole působnosti než konkurenti na Vysočině Hrozby (T) Politická situace Zvyšující tendence DPH Nedisponování normami ISO Kolísavý vývoj inflace Nepříznivý demografický vývoj Vysoká vyjednávací síla velkoobchodů a restaurací Silné postavený velkých českých společností Růst spotřeby vína (substitut)
Silné stránky (S) Vysoké investice (pivovar, sladovna) Vlastní voda a kvasnice Vlastní sladovna s tradiční výrobou sladu Kvalitní odrůda chmele Zachovávaný tradiční postup výroby Rozšíření sortimentu – svrchně kvašená piva Firemní kultura na vysoké úrovni Jednání s hospodami a restauracemi Příznivý vývoj rentability Kvalitní vývoj obratu aktiv a zásob Řada přibývajících prestižních ocenění
WO strategie „hledání“
SO strategie „využití“
(překonání slabé stránky využitím příležitosti)
(využití silné stránky ve prospěch příležitosti)
WT strategie „vyhýbání“
ST strategie „konfrontace“
(minimalizace slabé stránky a vyhnutí se ohrožení)
(využití silné stránky k odvrácení ohrožení)
(Zdroj: vlastní tvorba)
82
Z analýzy SWOT vychází čtyři základní analýzy. Pivovar Bernard považuji z celkového hlediska, vzhledem ke své dosavadní velikosti, za silný podnik. Důkazem tohoto tvrzení je i fakt, že silné stránky velkou měrou převažuji nad slabými stránkami. Za nejvhodnější strategii, které z matice vycházejí, považuji strategii SO (využití). Důležité je si uvědomit základní úlohu strategie SO, která využívá silných stránek pivovaru k využití nabízejících se příležitostí: Pivovar v posledních letech disponuje vkládáním vysokých investic do svých technologií a techniky. Z toho dále vyplývá i to, že pivovar v posledních letech navyšoval svůj výstav piva. Pivovar v tomto případě může využít těchto silných stránek k tomu, aby navyšoval svůj podíl na exportu. Investice lze samozřejmě vnímat i v rámci svých značkových a podnikových prodejen. Rozšíření zmiňovaných „Bernard Pubů“ je velkou příležitostí – samozřejmě formou investic. Prozatím se nachází pouze v Praze, ale realizace těchto restaurací je pivovar plánována i do dalších lukrativních měst. Z mého pohledu by bylo vhodné vytvořit restauraci Bernard Pub i v Humpolci. Toto místo by navštěvovali nejen potenciální stálí zákazníci, ale i hosté pivovaru, partneři a takováto restaurace by utvářela jméno a kulturu i v sídelním místě pivovaru Bernard. Pivovar může využít vysoké úrovně svého jednání s hospodami a restauracemi. Konkurenční průmyslové pivovary nemají pole působnosti po téměř po celé České republice jako pivovar Bernard. Z toho logicky vyplývá, že podnikají převážně na území nedaleko svých pivovarů. Zde může pivovar Bernard využít zmíněného kvalitního vyjednávání a vniknout tak větší měrou na trh svých konkurentů. Jedná se totiž o větší města kraje Vysočina – Jihlava, Pelhřimov, Havlíčkův Brod, Chotěboř. Vzhledem ke své rozšířené působnosti by pivovar potenciálně mohl upravit své ceny tak, aby vysoce konkurovaly svým rivalům. Sortiment piv již dosahuje poměrně značného množství. Kromě tradičních ležáků jsou vyráběna piva nealkoholická, piva s příchutěmi a například bezlepkové pivo. Poslední novinkou však je nově zpracované pivo – svrchně kvašený BOHEMIAN ALE. Tento druh piva s vysokým obsahem alkoholu získal již několik ocenění, ale co je hlavní – vzhledem ke své chuti se odlišuje od ostatních a to díky právě svrchnímu kvašení. Rozšiřování dalších druhů 83
svrchně kvašených piv bude v budoucnu jistě výhodné. Už i z toho pohledu, že pivovar do této zcela nové technologie v pivovaru vložil nemalé prostředky. Dále bych rád okrajově zmínil i fakt, že pivovar neprodává pivo v PET lahvích. Jejich dosavadní strategie není s tímto „trendem“ spojena. Avšak dle řešené tabulky č. 5 „Meziroční indexy spotřeby piva v ČR dle obalů“ v kapitole 2.5.1, kde meziroční nárůst prodeje v lahvích PET zaznamenal 13 % nárůst a dále z pohledu celkové spotřeby (dle obalů) PET lahve zaujímají 11 %, lze usuzovat jistý potenciál a nabízí se možnost využití této příležitosti. Druhou strategií, která je dle mého názoru hůře realizovatelná je strategie ST (konfrontace), která se snaží pomocí silných stránek odvrátit ohrožení. Díky přednostem pivovaru, kterými jsou z velké části vlastně produkované suroviny a hlavně kvalitní suroviny s tradičními postupy výroby, by se dala pokrýt z mého pohledu nepříznivá záležitost ohledně norem ISO, které zaručují určitou kvalitu. Ale nedají se velkou měrou ovlivnit hrozby jako „politická situace“ či „nepříznivý demografický vývoj“. Vyjednávací sílu odběratelů lze jistým způsobem ovlivnit kvalitou a rozdílnou chutí vyráběných piv. Zmíněné vlastní suroviny, škála odlišných chutí piv může přilákávat stále více konečných zákazníků, a tím tak zmenšit vyjednávací vliv dodavatelů, protože právě oni budou chtít obchodovat s pivem Bernard. Poslední dvě strategie považuji za složitě realizovatelné a nedoporučuji jejich využití. Jedná se o strategii WO (hledání), která se snaží překonat slabé stránky příležitostí a strategie WT (vyhýbání), která minimalizuje slabé stránky a zároveň se vyhýbá ohrožením. Identifikované slabé stránky jsou spíše finančního rázu a navíc jejich váha (důležitost) není až tak vysoká. Jediné, co bych zmínil, je nevyužívání „levnějšího“ cizího kapitálů, které by mohlo představovat značnější slabinu. Avšak jde o to, z jakého úhlu pohledu na financování hledíme. Věřitelé tuto skutečnost spíše přivítají. Avšak z pohledu rentability by bylo vhodné využít cizího kapitálu – daňového štítu.
84
2.9 Návrh strategie dalšího rozvoje a doporučení V pivovarnictví obecně je dle mého názoru důležitá strategie diferenciace (odlišení). Pro minipivovary lze odlišení brát téměř jako „povinnost“, vzhledem k jejich nižšímu výstavu piva. U průmyslových pivovarů nebývá odlišení vždy na prvním místě, ale mohou upřednostňovat prvenství v celkových nákladech. Tuto strategii mohou potenciálně využít pouze společnosti se značným podílem na trhu. Menší průmyslové pivovary (do kterých zařazuji i pivovar Bernard) by měli, dle mého názoru preferovat spíše odlišení. Současná
strategie
Rodinného
pivovaru
Bernard
není
výjimkou
a
realizuje diferenciaci. Této strategii se bezesporu daří, jelikož pivovar prosperuje. Důkazem toho je každoročně se zvyšující výstav piva, stoupající investice nebo třeba nové výrobky. Pivovar pro to, aby byl produkt jedinečný, využívá výjimečné suroviny, tradiční postupy výroby, nepasterizování či kvalitní mikrofiltraci. Dle mého názoru je současná strategie podniku správným krokem k dalšímu budoucímu rozvoji. Porter (1994) popisuje kromě zmíněných strategií odlišení a prvenství v celkových nákladech také strategii „Focus“, nebo též zacílení, zaměření. Výsledkem této strategie je buď zaměření na nízké náklady, nebo soustředění se na odlišení. Ideálním případem však je soustředění na obě dvě oblasti. Pivovar má jasné poslání (vlastní cestou k poctivému českému pivu), které se odvozuje spíše na diferenciaci, což považuji za správné řešení. Avšak nízké náklady, lépe řečeno nejnižší možné náklady, pivovar potřebuje k tomu, aby byl rentabilnější a dále tak investoval a prosperoval. Dle všech tří vypracovaných metod pro formulaci vhodné strategie (analýza SWOT, analýza SPACE, matice IE) vyplynuly téměř identické výsledky: dobrá výchozí pozice k využití svých silných stránek k dosažení příležitostí, blíže formulována v kapitole 2.8.3. – Analýza SWOT pronikání na trh – pivovar Bernard by měl postupně navyšovat svůj podíl současných produktů na současně obsazených trzích. Jak v rámci tuzemska, tak na Slovensku (do kterého pivovar vyváží prozatím celých 11 % své produkce). A samozřejmě navyšovat dále podporovat spolupráci s dalšími zahraničními zeměmi. V současnosti totiž pivovar exportuje své produkty do 28 zemí světa. 85
rozvoj trhu – pivovar by měl nadále představovat své dosavadní produkty na nových trzích. Vyvážet do zatím neobsazených zemí a „vyzkoušet“ tak potenciál daného trhu. Pokud na novém trhu odbyt poroste, bylo by logický dobré pokračovat ve spolupráci a postupně zvyšovat svůj podíl na těchto trzích. Příkladem je vývoj tří kontejnerů piva do USA a vývoz do Kanady. vývoj nových výrobků a služeb – novinky v pivovarnictví hrají jistě velkou roli. Pivovar spolu s novou technologií přišel i s úplně novým svrchně kvašeným pivem BOHEMIAN ALE. Samozřejmě doporučuji pokračovat ve výrobě jak tohoto speciálu, tak postupem času vytvořit i další svrchně kvašené pivo s jistou modifikací. Nejen svrchně kvašená piva, ale i zmíněná modifikace ostatních piv nealkoholických, či ochucených představují příležitost, kterou je vhodné využít. případná diverzifikační strategie (příbuzná) – s předešlým krokem spojená diverzifikace, která se definuje přidáváním nových výrobků, které se vztahují k dosavadní činnosti pivovaru. Mé doporučení pro pivovar Bernard je samozřejmě pokračovat s výše uvedenou, dle mého názoru úspěšnou strategií. Průběžně sledovat vnější a vnitřní vlivy působící na podnik: Doporučuji pivovaru vnímat vývoj podílu spotřeby piva dle druhů v České republice, jelikož se od roku 2006 poměrně výrazně zvyšuje podíl ležáků (uvádí obrázek č. 19). Vzhledem k jejich vývoji produkce (uvedenému v tabulce č. 3), kde podíl výčepních piv a ležáků je poměrně stejný, případně upravovat výrobní podíly piv tak, aby bylo dosaženo bezproblémovému rozprostření svého portfolia na trhu. Dalším zajímavým aspektem jsou meziroční indexy spotřeby piva v ČR (uvedené v tabulce č. 5) dle obalů, kde se meziročně zvýšil podíl PET lahví o 13 %. Tento druh obalu se však neshoduje s dosavadní strategií pivovaru Bernard. V minulosti pivovar vedl proti lahvím PET kampaň, ve které tento druh obalu razantně odmítal. Sloganem tohoto marketingového tahu byla věta: „Dnes z PETky, zítra z tašky“. Je tedy otázkou, zda by tento krok spíše nepoškodil pivovar Bernard díky jeho případnému protikladnému jednání. 86
Mým doporučením pro pivovar je zjištění zájmu svých zákazníků k tomuto druhu obalu – zda by byli ochotni a hlavně spokojeni s tímto řešením, protože potenciál, dle uvedených informací, se v tomto směru nachází. Pivovar vytváří ke svému zviditelnění nejvíce billboardové kampaně. Tyto kampaně dle zjištěných informací nejsou tolik finančně náročné. Reklama má obecně jasný cíl – zaujmout. Dosavadní reklamní strategie pivovaru jsou založeny na nějakém názoru v okamžiku, kdy řešené téma „ovlivňuje“ celou společnost. Dle mého názoru je tato cesta správná. Mým doporučením je však zacílení na určitou skupinu svých zákazníků. Vyhledávanou skupinou mohou být mladí lidé kolem dvaceti let. Pivovar by mohl vytvořit pro tuto skupinu reklamu v televizi nebo rádiu. Mohlo by se jednat o nová ochucená piva. Pokud se jedná o starší skupinu lidí (kolem padesáti let) pivovar by naopak mohl vytvořit reklamu na pivní speciály s vytříbenou chutí – „pivo na chuť“. Za velice důležité považuji udržení si současných kvalit, co se týče postupů výroby a jednání se zákazníky (počínaje velkoobchody, až po konečné zákazníky). Zákaznicí pivovarnického průmyslu obzvlášť jsou dle mého názoru nároční a rozpoznají případnou změnu v kvalitě (v chuti).
87
Závěr Cílem bakalářské práce bylo provést strategickou analýzu prostředí společnosti Rodinný pivovar BERNARD a.s. pomocí zvolených nástrojů a na základě výsledků vypracované analýzy navrhnout alternativní strategii jeho dalšího rozvoje. V praktické části této bakalářské práce byla provedena analýza vnějšího a vnitřního prostředí pomocí analýzy PEST a Porterova modelu pěti sil. Z těchto dvou analýz byly zjištěny silné a slabé stránky podniku, příležitosti a ohrožení ovlivňující pivovar. Důležitými podklady pro zpracování vnitřní analýzy byly výroční zprávy pivovaru a informace zjištěné ze samotného pivovaru, i toho pohledu, že jsem měl tu možnost zde splnit svou povinnou semestrální praxi. Pro vypracování vnější analýzy bylo třeba využít informací převážně z Českého statistického úřadu a dalších odpovídajících zdrojů v práci uvedených. Během průběhu prací se potvrdil fakt, že pivovar Bernard považuji za podnik silný a prosperující, vzhledem ke své velikosti a počtu konkurentů v odvětví. Podnik využívá především svých silných stránek a snaží se využívat svých potenciálních příležitostí. Z vypracovaných metod pro formulaci strategie vyšly téměř identické výsledky. Konkrétně se jedná o strategii intenzivní, která se definuje pronikáním na trh, rozvojem trhu a vývojem nových výrobků. Tyto strategie pivovar v současné době naplňuje a jejich pokračující průběh doporučuji. Díky svým silným stránkám dokáže pivovar uspokojovat potřeby zákazníků a nabízet jim nové zajímavé produkty. Dle mého názoru bylo stanovených cílů dosaženo. Strategie, kterou se pivovar v současnosti řídí, byla z větší části potvrzena za efektivní a nejlepší. Bylo odhaleno i několik slabých stránek, které ovšem nemají tak silnou váhu. V kapitole č. 2.9 formuluji výslednou strategii a několik doporučení, na které pivovar ve svém budoucím počínání může brát ohled. V celkovém měřítku je tato práce dosti obsáhlá, ovšem vzhledem k důležitosti všech analýz a vypracovaných metod, bylo třeba tento krok podstoupit. Věřím, že výsledky této bakalářské práce budou přínosem pro pivovar Bernard.
88
Seznam použité literatury Monografie 1) DAVID, F. R.: Strategic management. 13th edition. New Jersey: Prentice Hall, 2010. 704 s. ISBN 978-0-13-612098-8. 2) KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C. H. Beck pro praxi. ISBN 807179-453-8. 3) GRASSEOVÁ, M; DUBEC, R.; ŘEHÁK, D. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2010. 325 s. ISBN 978-80-251-2621-9. 4) SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. C. H. Beck pro praxi. ISBN 807179-367-1. 5) JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2013, 362 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4670-8. 6) KISLINGEROVÁ, Eva a Jiří HNILICA. Finanční analýza: krok za krokem. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2005, xiii, 137 s. C. H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-3213. 7) TICHÁ, I., HRON, J.: Strategické řízení. Praha: PEF ČZU v Praze, 2003. 240 s. ISBN 80-213-0922-9 8) POŠVÁŘ, Zdeněk, Pavel TOMŠÍK a Pavel ŽUFAN. Management II. Vyd. 1. V Brně: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2006, 125 s. ISBN 80-7157748-0. 9) PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1. vyd. Praha[S. l.]: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 8085605-11-2. 10) KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Moderní přístupy k řízení výroby. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001, xi, 115 s. C. H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-471-6. 11) BERNARD, Stanislav. Tvrdohlavý muž. Praha: 65. pole, 2014. ISBN 978-8087506-39-4. 12) HANZELKOVÁ, Alena. Strategický marketing: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2009, xix, 170 s. C. H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7400-120-8. 13) JIŘÍČEK, Petr a Magda MORÁVKOVÁ. Finanční analýza. 1. vyd. Jihlava: Vysoká škola polytechnická Jihlava, 2008, 94 s. ISBN 978-80-87035-14-6.
89
Interní zdroje 1) Výroční zpráva 2013: Rodinný pivovar BERNARD a.s. Justice: Veřejný rejstřík a Sbírka listin [online]. 8. 9. 2014 [cit. 2015-04-03]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-firma?subjektId=532303 2) Výroční zpráva 2012: Rodinný pivovar BERNARD a.s. Justice: Veřejný rejstřík a Sbírka listin [online]. 25. 6. 2013 [cit. 2015-04-03]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-firma?subjektId=532303 3) Výroční zpráva 2011: Rodinný pivovar BERNARD a.s. Justice: Veřejný rejstřík a Sbírka listin[online]. 12. 6. 2012 [cit. 2015-04-03]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-firma?subjektId=532303 4) Výroční zpráva 2010: Rodinný pivovar BERNARD a.s. Justice: Veřejný rejstřík a Sbírka listin[online]. 1. 9. 2011 [cit. 2015-04-03]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-firma?subjektId=532303 5) Výroční zpráva 2009: Rodinný pivovar BERNARD a.s. Justice: Veřejný rejstřík a Sbírka listin[online]. 26. 8. 2010 [cit. 2015-04-03]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-firma?subjektId=532303 6) Výroční zpráva 2008: Rodinný pivovar BERNARD a.s. Justice: Veřejný rejstřík a Sbírka listin[online]. 17. 8. 2009 [cit. 2015-04-03]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-firma?subjektId=532303 Internetové zdroje 1) Justice: Veřejný rejstřík a Sbírka listin - Výpis z obchodního rejstříku [online]. © 2012-2014 [cit. 2015-04-02]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrikfirma.vysledky?subjektId=532303&typ=PLATNY 2) Rodinný pivovar BERNARD a.s. [online]. © 2015 [cit. 2015-04-02]. Dostupné z:http://www.bernard.cz/cs/index.shtml 3) Dopad aktuálního dění na Ukrajině na rizikovost Ruska. Kupeg [online]. © 2011 [cit. 2015-04-04]. Dostupné z: http://www.kupeg.cz/article/dopad-aktualnihodeni-na-ukrajine-na-rizikovost-ruska 4) Příběh: Historie. BERNARD [online]. © 2015 [cit. 2015-04-04]. Dostupné z:http://www.bernard.cz/cs/pribeh/pivovar.shtml 5) Všeobecné požadavky na systém analýzy nebezpečí a stanovení kritických kontrolních bodů (HACCP) a podmínky pro jeho certifikaci. Eagri: Ministerstvo zemědělství [online]. 2010 [cit. 2015-04-26]. Dostupné z: http://eagri.cz/public/web/file/106403/_2010_2.pdf 6) Sazby, vzory, tabulky: Vývoj sazby daně z příjmu právnických osob. Daňaři online: portál daňových poradců a profesionálů [online]. © 2015 [cit. 2015-0404]. Dostupné z:http://www.danarionline.cz/sazby--vzory--tabulky/uzitecnetabulky/vyvoj-sazby-dane-z-prijmu-pravnickych-osob/
90
7) Zákon o spotřebních daních: Sazby a výpočet daně z piva. Businesscenter.cz [online]. © 1998 - 2015 [cit. 2015-04-04]. Dostupné z:http://business.center.cz/business/pravo/zakony/spotrebnidan/cast2.aspx#par81 8) Nepřímé daně: Spotřební daň (sazby daně). Finance [online]. 2015 [cit. 2015-0404]. Dostupné z: http://www.finance.cz/dane-a-mzda/dph-a-spotrebnidane/spotrebni-dane/pivo/ 9) Vzory, tabulky, formuláře: Sazby daně z přidané hodnoty. Účetní kavárna [online]. © 2015 [cit. 2015-04-04]. Dostupné z: http://www.ucetnikavarna.cz/uzitecne-tabulky/sazby-dane-z-pridane-hodnoty/ 10) Rok vlády v číslech. VLÁDA ČESKÉ REPUBLIKY [online]. 2015 [cit. 2015-0404]. Dostupné z: http://www.vlada.cz/cz/media-centrum/aktualne/prvnich-12mesicu-vlady-bohuslava-sobotky-29-1-2014-29-1-2015-126541/ 11) 12 měsíců vlády premiéra Sobotky. VLÁDA ČESKÉ REPUBLIKY [online]. 2015 [cit. 2015-04-04]. Dostupné z: http://www.vlada.cz/cz/mediacentrum/aktualne/12-mesicu-vlady-premiera-sobotky-plnime-sve-zavazky-amenime-zemi-k-lepsimu--126381/ 12) Ministerstvo financí státní dluh zvyšuje: Petr Mach. Svobodní [online]. 2014 [cit. 2015-04-29]. Dostupné z: https://web.svobodni.cz/public/media/2014-statnidluh.pdf 13) Dopad aktuálního dění na Ukrajině na rizikovost Ruska. KUPEG [online]. 2015 [cit. 2015-04-04]. Dostupné z: http://www.kupeg.cz/article/dopad-aktualnihodeni-na-ukrajine-na-rizikovost-ruska 14) Zaměstnanost, nezaměstnanost. Český statistický úřad [online]. 2015a [cit. 201504-04]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/zamestnanost_nezamestnanost_prace 15) Zaměstnanost a nezaměstnanost v ČR podle VŠPS. Český statistický úřad [online]. 24.02.2015 [cit. 2015-04-04]. Dostupné z: https://www.czso.cz/documents/10180/20541931/3201814_0501.pdf/ace2f19b80cd-4d70-bd80-c2ca56ad8477?version=1.0 16) Míry zaměstnanosti, nezaměstnanosti a ekonomické aktivity: únor 2015. Český statistický úřad [online]. 2015b [cit. 2015-04-04]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/cri/miry-zamestnanosti-nezamestnanosti-aekonomicke-aktivity-unor-2015-1viwzidofb 17) Inflace, spotřebitelské ceny: Míra inflace. Český statistický úřad [online]. 2015c [cit. 2015-04-04]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/inflace_spotrebitelske_ceny 18) Měnová politika: Aktuální prognóza ČNB. Česká národní banka [online]. © 2003-2015 [cit. 2015-04-04]. Dostupné z: http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza/#inflace 91
19) Míra inflace v ČR v lednu 2015: Průměrná roční míra inflace. Český statistický úřad [online]. 13.02.2015 [cit. 2015-04-09]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/xe/mira-inflace-v-cr-v-lednu-2015 20) Čtvrtletní národní účty - 4. čtvrtletí 2014: Růst HDP tažen domácí i zahraniční poptávkou. Český statistický úřad [online]. 2015d [cit. 2015-04-09]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/cri/ctvrtletni-narodni-ucty-4-ctvrtleti-2014sfszid0ykn 21) Hodnocení národního hospodářství: Nominální a reálné HDP. Gymnázium Ladislava Jaroše Holešov [online]. 2015 [cit. 2015-04-09]. Dostupné z:http://www.gymhol.cz/projekt/sv/05hodnoceni/makro.htm 22) Makroekonomická predikce - leden 2015: Shrnutí predikce. Ministerstvo financí České republiky [online]. 2015 [cit. 2015-04-09]. Dostupné z: http://www.mfcr.cz/cs/verejny-sektor/prognozy/makroekonomickapredikce/2015/makroekonomicka-predikce-leden-2015-20401 23) Jak se vyvíjela dvoutýdenní repo sazba ČNB?. Česká národní banka[online]. © 2003-2015 [cit. 2015-04-09]. Dostupné z:http://www.cnb.cz/cs/faq/jak_se_vyvijela_dvoutydenni_repo_sazba_cnb.html 24) Ekonomika: Co se stane, když ČNB zvýší, nebo sníží úroky. Peníze [online]. © 2000 - 2015 [cit. 2015-04-09]. Dostupné z: http://www.penize.cz/ekonomika/42255-co-se-stane-kdyz-cnb-zvysi-nebosnizi-uroky 25) Spotřeba piva v Česku dále mírně klesá, pivovarníkům pomáhá rostoucí export. Český svaz pivovarů a sladoven [online]. 2015 [cit. 2015-04-09]. Dostupné z: http://www.ceske-pivo.cz/spotreba-piva-v-cesku-dale-mirne-klesapivovarnikum-pomaha-rostouci-export 26) Česká republika od roku 1989 v číslech: Vybrané demografické údaje (1989 2013).Český statistický úřad [online]. 2014 [cit. 2015-04-09]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/ceska-republika-v-cislech-od-roku-1989wau52m1y38#01 27) Zpráva o stavu českého pivovarství a sladařství za rok 2013. Český svaz pivovarů a sladoven [online]. 2014 [cit. 2015-04-09]. Dostupné z: http://www.ceske28) Ředitel Svazu pivovarů a sladoven: se změnou životního stylu už konzumace piva neporoste: Rádio. ZET [online]. 2014a [cit. 2015-04-09]. Dostupné z:http://www.zet.cz/tema/editel-svazu-pivovar-a-sladoven-se-zmnou-ivotnhostylu-u-konzumace-piva-neporoste-3192 29) Lahvové pivo: BOHEMIAN ALE. BERNARD [online]. © 2015 [cit. 2015-04-09]. Dostupné z:http://www.bernard.cz/cs/pivo/sortiment/lahvove-pivo/16.shtml
92
30) Tiskové zprávy: Sladovna BERNARD zdvojnásobila svoji kapacitu. BERNARD [online]. 6. 2. 2013 [cit. 2015-04-12]. Dostupné z:http://www.bernard.cz/srv/www/content/pub/cs/pribeh/tiskove-zpravy/183.html 31) Český chmel. Sladovna Klusáček: Kounice [online]. 2015 [cit. 2015-04-12]. Dostupné z: eshop.sladovna-kounice.cz/Cesky-chmel-c8_0_1.htm 32) O nás. BRELEX [online]. 2015 [cit. 2015-04-12]. Dostupné z: www.brelex.cz 33) Prodejny a restaurace. BERNARD [online]. © 2015 [cit. 2015-04-12]. Dostupné z:http://www.bernard.cz/cs/kontakt/prodejny-a-restaurace.shtml 34) Pivovar Bernard zdvojnásobí počet svých hospod v Praze. IDNES.cz: Ekonomika [online]. 2014a [cit. 2015-04-12]. Dostupné z: ekonomika.idnes.cz/pivovar-bernard-zdvojnasobi-pocet-svych-hospod-v-prazepjf-/ekoakcie.aspx?c=A141113_170129_ekoakcie_fih 35) Spotřeba vína v ČR roste, více ho dovážíme ze zahraničí. Zet [online]. 2014b [cit. 2015-04-14]. Dostupné z: http://www.zet.cz/tema/spoteba-vna-v-r-roste-vce-hodovme-ze-zahrani-2449 36) Spotřeba alkoholu roste, průměrný Čech vypije 175 litrů. Aktuálně.cz [online]. 2013 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z: http://zpravy.aktualne.cz/finance/nakupovani/spotreba-alkoholu-rosteprumerny-cech-vypije-175-litru/r~c7fbb9145db311e380120025900fea04/ 37) Dvouleté výročí mapy pivovarů na Pivídkách. PIVIDKY.CZ [online]. 2014 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z: http://www.pividky.cz/povidky/leden2014/vyroci_mapy2014.php 38) Pivní mapa a seznam pivovarů ČR. PIVIDKY.CZ [online]. 2015 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z: http://www.pividky.cz/mapa.php 39) Pivní mapa a seznam pivovarů ČR: Vysočina (20 pivovarů). PIVIDKY.CZ [online]. 2015 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z: http://www.pividky.cz/mapa.php#Vysočina 40) Bernard: Rozmístění působnosti pivovaru Humpolec v ČR. PIVIDKY.CZ [online]. 2015b [cit. 2015-04-14]. Dostupné z: http://www.pividky.cz/pivovary_databaze.php?id=40&tab=pivovary_cr&pivov ar=Bernard 41) Přepište dějiny, Česká republika má nejvíce pivovarů na obyvatele na světě!. Pividky.cz[online]. 2015a [cit. 2015-04-16]. Dostupné z:http://www.pividky.cz/povidky/duben2015/hustota_pivovaru.php 42) Hospodám nabídneme sklo, ale chtějí peníze, říká šéf Pivovaru Svijany. IDNES.cz: Ekonomika [online]. 2014b [cit. 2015-04-16]. Dostupné z:http://ekonomika.idnes.cz/rozhovor-se-sefem-pivovaru-svijany-romanemhavlikem-p0j-/ekoakcie.aspx?c=A140321_144835_ekoakcie_fih 93
43) Srovnání termínovaných vkladů. Finance: Termínované vklady [online]. 2015 [cit. 2015-04-16]. Dostupné z: www.finance.cz/ucty-a-sporeni/terminovanevklady/srovnani-terminovanych-vkladu/ 44) Stanislav Bernard: pivní král z Vysočiny. E15: Profit [online]. 2009 [cit. 2015-0420]. Dostupné z: http://euro.e15.cz/profit/stanislav-bernard-pivni-kral-z-vysociny896492 45) Hodnocení Žateckého poloraného červeňáku z pivovarského hlediska. Kvasný průmysl[online]. 2012 [cit. 2015-04-20]. Dostupné z: www.kvasnyprumysl.cz/download.php?clanek=282 46) Výroba sladu. Bernard: Pivo [online]. © 2015 [cit. 2015-04-20]. Dostupné z:http://www.bernard.cz/cs/pivo/vyroba-sladu.shtml 47) Výroba piva. Bernard: Pivo [online]. © 2015 [cit. 2015-04-20]. Dostupné z:http://www.bernard.cz/cs/pivo/vyroba-piva.shtml 48) Podnikatelem roku na Vysočině je pivovarník, zastupitel i jogín Bernard. IDNES.cz: Jihlava a Vysočina [online]. 2015 [cit. 2015-04-20]. Dostupné z: http://jihlava.idnes.cz/stanislav-bernard-podnikatelem-roku-navysocine-f6k-/jihlava-zpravy.aspx?c=A150227_151302_jihlava-zpravy_mv 49) Josef Vávra je Sládkem roku 2014. Bernard: Příběh [online]. 2014 [cit. 2015-0420]. Dostupné z: http://www.bernard.cz/srv/www/content/pub/cs/pribeh/novinky/238.html 50) Ocenění pivovaru Bernard. Bernard: Pivo [online]. 2015 [cit. 2015-04-20]. Dostupné z: www.bernard.cz/cs/pivo/oceneni/oceneni-pivovaru-bernard.shtml 51) Reklamní kampaně. Bernard: V akci [online]. 2015 [cit. 2015-04-20]. Dostupné z: www.bernard.cz/cs/v-akci/reklamni-kampane/index.shtml 52) Pivovary chtějí omezit investice do přetahování o hospody. IDNES.cz: Ekonomika [online]. 2008 [cit. 2015-04-22]. Dostupné z: http://ekonomika.idnes.cz/pivovary-chteji-omezit-investice-do-pretahovani-ohospody-pog-/ekonomika.aspx?c=A080707_215817_ekonomika_mia 53) Bernard Fest a jeho historie. Bernard Fest: 21. ročník hudebního festivalu [online]. 2015 [cit. 2015-04-22]. Dostupné z: http://www.bernardfest.cz/historie.php 54) Den Bernarda. Bernard: V akci [online]. © 2015 [cit. 2015-04-22]. Dostupné z: http://www.bernard.cz/cs/v-akci/den-bernarda/index.shtml 55) Krize je pryč, točená piva zdražují. Novinky.cz [online]. 2014 [cit. 2015-04-29]. Dostupné z:http://www.novinky.cz/ekonomika/353599-krize-je-pryc-tocena-pivazdrazuji.html
94
Výroční zprávy ostatních pivovarů 1) Výroční zpráva 2011. Měšťanský pivovar Havlíčkův Brod a.s. [online]. 3.9.2012 [cit. 2015-04-29]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-slfirma?subjektId=698210 2) Výroční zpráva 2012. Měšťanský pivovar Havlíčkův Brod a.s. [online]. 21.10.2013 [cit. 2015-04-29]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-slfirma?subjektId=698210 3) Výroční zpráva 2013. Měšťanský pivovar Havlíčkův Brod a.s. [online]. 5.8.2014 [cit. 2015-04-29]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-slfirma?subjektId=698210 4) Výroční zpráva 2011. DUP - družstvo [online]. 11.12.2012 [cit. 2015-04-29]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-firma?subjektId=420044 5) Výroční zpráva 2012. DUP - družstvo [online]. 18.12.2013 [cit. 2015-04-29]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-firma?subjektId=420044 6) Výroční zpráva 2013. DUP - družstvo [online]. 25.8.2014 [cit. 2015-04-29]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-firma?subjektId=420044 7) Výroční zpráva 2011. Pivovar Jihlava, a.s. [online]. 30.10.2012 [cit. 2015-04-29]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-firma?subjektId=96856 8) Výroční zpráva 2012. Pivovar Jihlava, a.s. [online]. 23.12.2013 [cit. 2015-04-29]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-firma?subjektId=96856 9) Výroční zpráva 2013. Pivovar Jihlava, a.s. [online]. 20.11.2014 [cit. 2015-04-29]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-firma?subjektId=96856 10) Výroční zpráva 2011. Pivovar Chotěboř s.r.o. [online]. 11.7.2012 [cit. 2015-0429]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-firma?subjektId=156869 11) Výroční zpráva 2012. Pivovar Chotěboř s.r.o. [online]. 23.12.2013 [cit. 2015-0429]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-firma?subjektId=156869 12) Výroční zpráva 2013. Pivovar Chotěboř s.r.o. [online]. 18.7.2014 [cit. 2015-0429]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-firma?subjektId=156869
95
Seznam obrázků Obrázek 1: Proces strategické řízení ............................................................................ 11 Obrázek 2: Nejvýraznější faktory ovlivňující volbu cílů podniku ............................... 12 Obrázek 3: Strategická analýza .................................................................................... 14 Obrázek 4: Porterův model pěti sil ............................................................................... 19 Obrázek 5: Matice IE.................................................................................................... 30 Obrázek 6: Matice SPACE ........................................................................................... 32 Obrázek 7: Strategie dle Portera ................................................................................... 33 Obrázek 8: Logo společnosti ........................................................................................ 35 Obrázek 9: Archivní fotografie skladu ......................................................................... 36 Obrázek 10: Investice v letech 2006 - 2014 ................................................................. 37 Obrázek 11: Vývoj sazby daně z příjmů právnických osob ......................................... 44 Obrázek 12: Sazby DPH v letech 2000 - 2015 ............................................................. 45 Obrázek 13: Nezaměstnanost v letech 2009 - 2013 v Kraji Vysočina a ČR ................ 47 Obrázek 14: Obecná míra nezaměstnanosti v roce 2014 v České republice ................ 48 Obrázek 15: Průměrná roční míra inflace v letech 2000 - 2014 v ČR ......................... 49 Obrázek 16: Hrubý domácí produkt v letech 2000 – 2014 .......................................... 50 Obrázek 17: Vývoj dvoutýdenní repo sazby v letech 2001 – 2012 .............................. 51 Obrázek 18: Vybrané demografické údaje v ČR v letech 2000 – 2013 ....................... 52 Obrázek 19: Vývoj podílu spotřeby piva dle druhů v ČR v roce 2006 – 2013 ............ 53 Obrázek 20: Mapa průmyslových pivovarů a minipivovarů v ČR............................... 61 Obrázek 21: Tržby průmyslových pivovarů na Vysočině v letech 2011 – 2013 ......... 63 Obrázek 22: Investice pivovaru Bernard v letech 2006 – 2014 ................................... 64 Obrázek 23: Výroba sladu humnovým způsobem........................................................ 66 Obrázek 24: Výroba piva v pivovaru BERNARD ....................................................... 67 Obrázek 25: Matice SPACE ......................................................................................... 80 Obrázek 26: Vnitřně-vnější matice IE .......................................................................... 81
96
Seznam tabulek Tabulka 1: Matice EFE ................................................................................................. 28 Tabulka 2: SWOT matice ............................................................................................. 29 Tabulka 3: Výroba v roce 2013 podle druhů piv v porovnání s rokem 2012 ............... 40 Tabulka 4: Sazby daně z piva ....................................................................................... 44 Tabulka 5: Meziroční indexy spotřeby piva v ČR dle obalů ........................................ 53 Tabulka 6: Hotovostní likvidita .................................................................................... 68 Tabulka 7: Pohotová likvidita ...................................................................................... 68 Tabulka 8: Běžná likvidita............................................................................................ 69 Tabulka 9: Rentabilita aktiv ......................................................................................... 69 Tabulka 10: Rentabilita vlastního kapitálu ................................................................... 70 Tabulka 11: Rentabilita tržeb ....................................................................................... 70 Tabulka 12: Obrat aktiv ................................................................................................ 71 Tabulka 13: Obrat zásob ............................................................................................... 71 Tabulka 14: Obrat pohledávek ..................................................................................... 72 Tabulka 15: Celková zadluženost................................................................................. 72 Tabulka 16: Koeficient samofinancování ..................................................................... 73 Tabulka 17: Matice EFE ............................................................................................... 77 Tabulka 18: Matice IFE ................................................................................................ 78 Tabulka 19: SWOT analýza ......................................................................................... 82
97
