VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.
Kvon Alina Řízení konfliktů v hotelnictví
Bakalářská práce
2016
Řízení konfliktů v hotelnictví Bakalářská práce
Kvon Alina Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra Hotelnictví
Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: RSDr. Petr Krajáč, PhD. Datum odevzdání bakalářské práce: 2016-11-30 E-mail:
[email protected]
Praha 2016
Bachelor’s Dissertation
Conflikt management in the hospitality industry Kvon Alina
The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hospitality Management
Major: Hospitality Management Thesis Advisor: RSDr. Petr Krajáč, PhD. Date of Submission: 2016-11-30 E-mail:
[email protected]
Prague 2016
Čestné prohlášení
P r o h l a š u j i,
že jsem bakalářskou práci na téma řízení konfliktů v hotelnictví zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná.
V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.
........................................ Jméno Příjmení V Praze dne 30.11.2016
Ráda bych touto cestou poděkovala RSDr. Petru Krajáčovi, PhD. vedoucímu mé bakalářské práce za vedení, trpělivost, cenné rady a připomínky, které mi v průběhu zpracování poskytly.
Abstrakt
KVON,Alina. Řešení konfliktů v hotelnictví [Bakalářská práce]. Vysoká škola hotelová. Praha: 2016. Celkový počet stran 42. Práce je věnována řešením konfliktu v hotelnictví, jejich důsledkům a příčinám. Hlavním cílem je objasnit podstatu konfliktů v hotelnictví a získat podrobnější informace o konfliktech ,ke kterým dochází na pracovištích v hotelech. Práce je rozdělena na 3 základní části. Teoretická ,praktická a navrhová. V první časté jsou popsané základní pojmy , týkající se lidských zdrojů, personální práce ,konfliktu ,mobbingu. V praktické části je probrán konflikt mobbing v hotelu Dastan Aktobe a představeny výsledky výzkumu ,keře jsem zjistila pro dotazování. Ve třetí části popsané vlastní návrhy pro řešení konfliktu v hotelu a zvýšení úrovně personální práci.
Klíčová slova: Hotelnictví, lidské zdroje , konflikt ,mobbing , personální práce , Dastan Aktobe
Abstract
KVON, Alina. Conflikt management in the hospitality industry [Bachelor’s Dissertation] The institute of hospitality management in Prague: 2016. Total number of pages 42.
The work is dedicated to conflict resolution in the hotel industry, their causes and consequences. The main aim is to clarify the nature of conflict in the hotel and get detailed information about conflicts that occur in the workplace at the hotels. The work is divided into three basic parts. Theoretical, practical and outlining. The first section describes the basic concepts related to human resources, personnel work, conflicts, mobbing. The practical part reflects the conflict of mobbing at Dastan Aktobe and presents the results of research, that I found for questioning. The third part contains my own proposals for resolving the conflicts in the hotel and raising the level of personnel work.
Key words: Hospitality, human resources,conflikt, mobbing, personnel work, Dastan Aktobe
OBSAH OBSAH .............................................................................................................................................. 8 SEZNAM ILUSTRACÍ TABULEK A GRAFŮ ............................................................................ 9 SEZNAM ZKRATEK .................................................................................................................... 10 ÚVOD .............................................................................................................................................. 11 1
2
3
TEORETICKÁ ČÁST .......................................................................................................... 13 1.1
PERSONÁLNÍ PRÁCE ........................................................................................................ 13
1.2
ŘÍZENÍ KONFLIKTŮ .......................................................................................................... 16
1.3
KONFLIKTY V HOTELNICTVÍ ............................................................................................ 20
1.4
ŘEŠENÍ KONFLIKTŮ HOTELNICTVÍ .................................................................................. 22
PRAKTICKÁ ČÁST ............................................................................................................. 27 2.1
POPIS HOTELU.................................................................................................................. 27
2.2
KONFLIKT V HOTELU ....................................................................................................... 29
2.3
ŘEŠENÍ KONFLIKTU ......................................................................................................... 30
2.4
ANALÝZA VÝSLEDKŮ VÝZKUMU .................................................................................... 34
2.5
SHRNUTÍ VÝZKUMU ........................................................................................................ 47
NÁVRHOVÁ ČÁST .............................................................................................................. 49
ZÁVĚR ............................................................................................................................................ 51 SEZNAM LITERATURY ............................................................................................................. 52
Seznam ilustrací, tabulek a grafů
Graf 1: Počet respondentů, kteří byli ochotni jít do sporu Graf 2: Charakteristické rysy respondent Graf 3: Úroveň pracoviště Graf 4: Vztahy na pracovišti Graf 5: Komunikační kanály Graf 6: Konflikty Graf 7: Charakteristika nadřízeného Graf 8: Věk respondentů Graf 9: Pohlaví respondentů
Tabulka 1: Počet respondentů, kteří byli ochotni jít do sporu Tabulka 2: Charakteristické rysy respondent Tabulka 3: Úroveň pracoviště Tabulka 4: Vztahy na pracovišti Tabulka 5: Komunikační kanály Tabulka 6: Konfliktní situace Tabulka 7: Konflikty Tabulka 8: Charakteristika nadřízeného Tabulka 9: Věk respondentů Tabulka 10: Pohlaví respondentů
Seznam zkratek apod. – a podobně cca –cirka č. –číslo např. –například popř. –popřípadě
resp. – respektive str. –stránka tj. –to je tzn. –to znamená tzv. –takzvaný
Úvod S konflikty se setkáváme dennodenně, protože jsou součástí běžného života. Často nám ubírají energii a tím přinášejí nepříjemné pocity a stresové situace. Dnešní doba přináší s sebou množství negativních situací a jejich nevhodné řešení vede ke konfliktům ať už v domácnosti, mezi přáteli nebo na pracovišti. Právě konflikty, se kterými se setkáváme v práci, budou předmětem diplomové práce. Lidské zdroje je nedělitelná součást konfliktu ,protože konflikty probíhají jenom mezi lidmi. Z toho důvodu ,v práci kromě konfliktu budou taky popsány lidské zdroje a personální práce. V současné době je kvalitní a kvalifikovaná pracovní síla uznávaným a nejdůležitějším zdrojem každé organizace, protože je nenahraditelná. Lidé jsou ti, který rozhodují o kvalitě a výsledcích organizace a na nichž závisí úspěch či neúspěch dané organizace. V důsledku neustálého vývoje a změn se mění i pohled na oblast řízení lidských zdrojů. Tato oblast se stává jednou z nejdůležitějších složek řízení každé organizace. Vedení organizace si tuto skutečnost plně uvědomuje a tak neustále kladou stále větší nároky na rozvoj řízení lidských zdrojů, na jeho připravenost a rychlé přizpůsobení se inovacím a změnám. Tento nový přístup vyvolává potřebu věnovat větší pozornost řízení lidských zdrojů i v hotelnictví. Cílem
bakalářské
práce
je
na
základě
teoretických
východisek
objasnit
podstatu
konfliktu v hotelnictví, získat podrobnější informace o hlavních příčinách, důsledcích, možnostech řešení konfliktů, ke kterým dochází na pracovištích v hotelu. V práci je stanovená nasledující vyzkmná otázka : Jaké způsoby máme použit při řešení konfliktu v hotelnictví. Předpokládam že ,vypracované postupy pro řešení konfliktů, management podniků nepoužívá. Práce je koncipována ze třech základních částí. Teoretické, praktické a návrhové. V teoretické části je popsáno pojednání o personální práci, tedy konkrétně o řízení lidských zdrojů, poslání personálního útvaru, politice řízení lidských zdrojů či podnikové strategii. Dále je popsána problematika konfliktů. Jsou zde charakterizovány a klasifikovány konflikty a pojedná se o současné problematice managementu lidských zdrojů v hotelnictví. Teoretická část práce je zakončena kapitolou o konfliktech v hotelnictví, jejich příčinách a možných řešeních. Praktická část se zabývá problematikou konfliktu na pracovišti – konkrétně v hotelu Dastan Aktobe, kde dochází ke konfliktu mezi zaměstnanci – mobbingu. Je zde také prezentováno šetření mezi 11
zaměstnanci, které se situací na tomto pracovišti zaměřovalo. V návrhové části jsou shrnuty návrhy a doporučení týkající se tématu personalistiky a konfliktů.
12
1 Teoretická část 1.1 Personální práce Řízení lidských zdrojů představuje nejnovější koncepci personální práce, a právě proto je často prezentovány jako vývojová fáze personalistiky, která by se měla soustředit a zaměřovat se na vysvětlení různých typů personálních systémů a procesů, a je ohraničená souvislostmi změn v ekonomice a v praxi managementu. Z tohoto důvodu se “řízení lidských zdrojů stává jádrem řízení organizace, nejdůležitějším úkolem manažerů a samozřejmě nejpodstatnější částí organizace.”( Kliebl ,Dvořáková , Šubrt, 2001, str. 9) Tímto novým postavením personální práce se poukazuje na význam člověka, lidské pracovní síly jako jednoho z nejdůležitějších výrobních vstupů organizace. V neposlední řadě se dovršuje vývoj personální práce od administrativní činnosti pojmové činnosti, skutečně řídící. Na základě výše uvedených skutečností bych chtěla poukázat na ztotožnění názoru se Šmejcová a Hejduková(2005, str.12), které ve své publikaci Moderní personalistika v soudobém hotelnictví poukazují na fakt, že „Management lidských zdrojů (human rosolce management) je kromě nového pojmenování další vývojové fáze personalistiky také její nová koncepce, která vyjadřuje její nenahraditelné postavení v systému řízení. Řízení lidských zdrojů se stává rozhodujícím nástrojem zvyšování konkurenceschopnosti, výkonnosti a celkové ekonomické úspěšnosti a prosperity podniku.“ Lidské zdroje Nikdo z nás nebude pochybovat o tom, že lidé jsou životně důležití pro každou firmu. Manažeři se často zmiňují o tom, že lidé jsou jejích nejdůležitější "aktiva" ‚ i přes tomu, že je nezbytné investovat do získávání, výběru a školení lidí značné finanční prostředky, neobjeví se ve skutečnosti "lidské aktiva" než určitá kategorie v podnikové bilanci. Podstatné je poznání, že řízení lidských zdrojů je rozhodující manažerská funkce. Funkce, která může významně rozhodovat o úspěchu nebo selhání podniku. (Weihrich, 1993, str. 16 ) „Lidé jsou společným prvkem všech existujících organizací. Do organizace přinášejí nové nápady, poznatky ale i metody. Jsou jedním z nejvýznamnějších zdrojů podniku. Z toho důvodu se více než často hovoří v této souvislosti také jako o lidských zdrojích. Můžeme konstatovat, že majetek a kapitál věci umožňuje a lidé je provádějí. právě lidé tvoří pro společnost výrobky a poskytují služby.“ (Koubek, 2011, str.12) Zavedení pojmu lidský zdroj, resp. lidské zdroje je možné považovat za fakt, že lidé jsou v dnešní době jako v organizacích podnikatelského typu (tj. ve firmách, podnicích, společnostech, 13
korporacích), tak i v neziskových, správných a veřejně prospěšných organizacích, stále méně považováni za pouhou pracovní sílu a stále častěji se na ně pohlíží jako na významný organizační zdroj. Autor publikace Personální management, Mateicuic (2008, str. 82), ve svém díle uvádí, že „lidským zdrojem resp. lidskými zdroji organizace se v manažerské terminologii rozumí osoby nebo skupiny osob vyznačující se určitými osobními vlastnostmi, kompetencemi, pracovní kapacitou a motivací, které organizace zaměstnává nebo které má potenciálně k dispozici na to, aby jejich přispěním mohla dosahovat svých cílů, plnit své účely, uskutečňovat své záměry a poslání.„ Podstata řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů znamená soubor manažerských postupů, sloužících na získávání a udržení zaměstnanců v organizaci a zajišťování toho, aby podávali vysoký a kvalitní výkon, a tím přispívaly k dosažení organizačních cílů. Cíle organizací mohou přitom být zviditelněny takovými řídícími ukazateli, jako je krátkodobá a dlouhodobá organizační výkonnost, flexibilita, adaptabilita, prožívání a prosperita organizace v měnícím se vnějším úkolovém a operačním prostředí (Mateiciuc 2005,). Řízení lidských zdrojů je podnikatelsky a strategicky orientovaná koncepce personální práce, která vychází z uznání člověka jako nositele pracovní síly s jeho znalostmi, schopnostmi a dovednostmi za nejdůležitější zdroj, schopný dalšího rozvoje a využití. Součástí řídící práce každého manažera je rozvoj lidských zdrojů. Důraz by se měl klást na oddanost zaměstnanců poslání a hodnotám organizace, na komplexní a vnitřně propojený systém vzájemně se podporující zaměstnanecké politiky a praxe.(Fetiskin N.P., 2007) Cílem je využít a nadále rozvíjet lidský potenciál každého jednoho zaměstnance. Individuální přínos zaměstnanců k tvorbě hodnot organizace se projeví ve vyšší odpovědnosti a hlavně samostatnosti při provádění práce, v diferencovaném systému odměňování a v sociální péči. V hotelnictví se člověk setkává s různým přístupem k personální práci, od administrativního, pasivního provádění politiky k aktivnímu provádění personálních činností při provádění prvků personálního managementu. Operativní řízení převládá s důrazem na zvyšování pracovní kázně a pracovního výkonu. (Stýblo, 2006, s. 95) Podniková strategie Pro správné určení způsobu řízení lidských zdrojů a s tím spojený i jejich rozvoj je nezbytné znát strategii, která určuje směr vývoje organizace. „Celková strategie lidských zdrojů vyplývá z podnikové strategie a vytváří specifické strategie lidských zdrojů v klíčových personálních činnostech.“(Armstrong, 2012, str. 12). 14
Strategie rozvoje lidských zdrojů je tedy nedílnou součástí celkové strategie lidských zdrojů, která vychází z celopodnikové strategie a je ovlivněna jak vnějším, tak vnitřním prostředím podniku. Úkoly řízení lidských zdrojů v hotelnictví Hotel je komplexní organizace, chod jehož je třeba řídit a která skrývá nekonečné šance lidem, kteří ho řídí. Poptávka po hotelových pokojích se mění ze dne na den v závislosti na typu hotelu a segmentech trhu, které obsluhuje „Hotel zastřešuje mnoho činností na základě vlastní znalostní bázi, je směsí různých povolání, znalostí a výsledků, pohledů a názorů lidí pracujících pod jednou střechou a ideálně i se stejnými záměry. Sféra působnosti hotelu je široká, jeho účelem je však poskytování základních osobních služeb lidem mimo domov. Tyto služby se často skládají z maličkostí a různých detailů. Hotel je byznysem detailů. ignorovat jejich znamená, že se hotel za nějaký čas dostane do styku se zásadními problémy.“ (Kiráľová, 2006, str. 9-10) Hlavní role managementu lidských zdrojů v hotelnictví spočívají podle Šmejcová a Hejduková(2005, s.12-13) v následujícím:
-
„Zařazení správného člověka na správné místo, v tom smyslu slova, že daný pracovník (zaměstnanec) bude schopen a připraven pracovat se znalostmi a dovednostmi s neustálým tokem nových informací, technik a technologií tak, aby byl nejen zaměstnán ale i stále zaměstnatelní. (Jako příklad uvádějí pravidelně aktualizovány manuály určitých pracovních pozic v hotelu, stále vylepšené rezervační systémy a využívání intranetu v organizačních strukturách.)
-
Optimálních využití pracovních sil v organizacích, (V tomto případě nejde jen o efektivní využívání pracovní doby, ale také o plné využití schopností a kvalifikaci pracovníků. V dnešní době nastupuje do hotelnictví nemalý počet mladých vysokoškolsky vzdělaných lidí, kteří jsou připraveni obstát i v té nejnáročnější práci, kterou představuje současné hotelnictví. Tady už záleží na kvalitě personálního řízení jednotlivých zařízení, zda je schopno obsadit pracovní pozice co nejvhodnějšími pracovníky.)
-
Personální a sociální rozvoj a vzdělávání pracovníků, (Tato péče o zaměstnance, která je současně i péčí o podnik jako celek, by neměla řešit pouze aktuální problémy, to znamená, že by se neměla chovat nárazově, ale měla by se chovat systematicky a permanentně. Je v ní totiž skrytá možnost flexibility zaměstnanců - úměrně a včas se vyrovnávat s přicházejícími problémy, změnami, měnícími se úkoly a činnostmi pracovního místa, což znamená neustálé zvyšování podmínek na zaměstnance samého.) 15
-
Efektivní styl vedení lidí, formování pracovního týmu, budování a udržování zdravých mezilidských vztahů.”
Zařizování člověka na správně místo , personální rozvoj a vzdělávání přímo ovlivňuje na chování pracovníků na pracovišti. Okolí pracovníka ,tvoří manager. Prácovnik který nachází v dobře vytvořeném okolí , má menší sklon ke konfliktům. Proto je důležité řízení lidských zdrojů.
1.2 Řízení konfliktů Konflikt „Konflikt - označení situace, ve které je člověk postaven před několik možnosti, v nichž se setkávají protichůdné tendence“ (Boroš, 1999, s. 216). Konflikt tedy znamená setkání dvou nebo více navzájem se vylučujících zda protichůdných snažení, sil a tendencí. Slovo střet existuje v téměř stejné podobě ve všech evropských jazycích, například v češtině, ruštině, němčině, švédštině, bulharštině, dánštině (Křivohlavý, 2002, s. 17). Konflikt je možné charakterizovat jako situaci, ve které nastávají nekompatibilní aktivity. Tato aktivita, která je nekompatibilní s jinou, brání, znemožňuje, přináší obtíže,, zraňuje nebo jiným způsobem ji činí méně účinnou. Známá sociální psychologie organizace autorů Katze a Kahna posuzuje konflikt jako kolizi aktivit. Tedy, dva systémy (osoby, skupiny, organizace, státy) jsou v konfliktu tehdy, když se nacházejí v takové interakci, v níž akce jedné má tendenci bránit nebo vynucovat určitý výsledek proti odporu druhé (Čakrt, 2000, str. 11). Konfliktům je každý názorový rozpor, střet protichůdných tendencí. V tomto smyslu není možné proti němu nic namítat, protože jen rozpor vede k diskusí, která je podkladem nových myšlenek a nápadů. Konflikt v organizacích je nezbytný, protože ty fungují pomocí přizpůsobování se a kompromisů mezi konkurenčními prvky v jejich struktuře a členství. Konflikt rovněž vzniká, když dochází ke změně, protože ta může být považována za hrozbu, kterou je třeba zpochybnit nebo se jí bránit, nebo když existuje nespokojenost - ta může vyvolat agresivní reakci: spíše boj než únik. Konflikt není třeba odsuzovat. Je nevyhnutelnými výsledkem pokroku a změn a může a měl by být využíván konstruktivním způsobem (Armstrong, 2007, str. 256). Kociánová (2008, str. 151) definuje konflikt jako setkání dvou nebo více navzájem neslučitelných (rozporných) tendencí, sil, které vyvolávají napětí a zároveň tendence toto napětí 16
redukovat změnou stavu čili řešením konfliktu, a zároveň dodává , že tato definice odráží především tzv. vnitřní konflikt. Rozdělení konfliktů Konflikty dělíme podle dvou základních kritérií:
-
kvantitativní hledisko - rozdělení podle počtu osob, kterých se týká
-
kvalitativní hledisko - rozdělení podle psychologické charakteristiky zasedajícími
Podle počtu zúčastněných osob můžeme konflikt rozdělit do čtyř tříd:
-
intrapersonální konflikty - vnitřní, osobní konflikty jedné osoby
-
interpersonální konflikty - konflikty mezi dvěma lidmi
-
skupinové konflikty - konflikty které existují uvnitř dané skupiny
-
meziskupinové konflikty - konflikty mezi dvěma skupinami lidí
Poslední dvě skupiny se ještě někdy dělí podle toho, zda se jedná o malé nebo velké skupiny lidí. Malá skupina je přitom definována jako skupina lidí zasedajícími tváří v tvář. Dělení konfliktů podle psychologické charakteristiky:
-
konflikt představ
-
konflikt názorů
-
konflikt postojů
-
střet zájmů
Spektrum konfliktů je velmi pestré:
-
Konflikt dvou lidí - snažení dvou lidí, při kterém splnění touhy jednoho do určité míry vylučuje uspokojení druhého.
-
Konstruktivní konflikt - je zaměřen na vyřešení problému, přičemž je nezbytné vypořádat se s negativními pocity, které se hromadí vypovězen hláškami. Výsledkem je spolupráce, kompromis, náprava. Jeho řešení má vézt k takové nápravě, aby k dalšímu podobnému konfliktu nedocházelo.
-
Destruktivní konflikt - hlavním úkolem tohoto konfliktu je zničit protivníka a prosadit svůj postoj (Křivohlavý, 2002, s. 22). 17
K. Lewin uvádí následující typy:
-
Konflikt pozitivních hodnot - konflikt mezi dvěma alternativami zaměřenými na jeden cíl. Jde o situaci, v níž je třeba rozhodnout mezi dvěma alternativami, přičemž první je lákavé a druhé je třeba. Zvolit lze pouze jedno. Při rozhodování dochází k bolestnému váhání. Jelikož tento konflikt není těžký, označuje se i jako plus - plus kontakt.
-
Konflikt negativních hodnot - člověk se ocitá mezi dvěma podněty v situací, kdy blokování jednoho nežádoucí cíle vede k druhému nežádoucí cíli. Jeho výsledkem je buď splnění nepříjemné úkoly nebo trest za její nesplnění. Obě alternativy se prožívá jako negativní. rozhodování je těžší, přičemž člověk hledá únik, vyhýbá se řešení a hledá další možné řešení dané situace.
-
Konflikt apetence a averze - konflikt mezi dvěma podněty. jeden se prožívá jako pozitivní, lákavý a druhý jako negativní, s obavami. V tomto typu konfliktu jde o strach z možnosti následků. Jmenuje se plus - minus konflikt.
-
Konflikt pozitivních a negativních hodnot - setkáme se s ním například v situací, kdy nám chuť z dosud dosaženého úspěchu brání v dalším uskutečnění plánu a to z důvodu strachu (Boroš, 1999, s. 216).
Průběh konfliktu Konflikt můžeme charakterizovat jako proces, který se po určitou dobu vyvíjel. Jeho průběh proto víme zachytit do jednotlivých fází. Jsou to: Fáze I: potenciální konflikt V této fázi sledujeme znaky, které nám naznačují vznik konfliktů. Výskyt těchto znaků na pracovišti samozřejmě nemusí nutně vést ke konfliktní situací ale i tak bychom ji neměli zanedbávat. Výchozí podmínky konfliktů tvoří čtyři kategorie, a to:
-
Komunikace:
Komunikační zdroj konfliktů představuje ty příčiny, které pramení z nedorozumění mezi jednotlivými členy konfliktu. Jak konflikt se bere nedostatek nebo naopak přebytek informací. Když má člověk nedostatek informací, musí si ostatní informace domyslet a to se většinou neshoduje s původní myšlenkou. Naopak, pokud má nadbytek informací, které přicházejí od 18
různých zdrojů, pak je zmatený a neví, podle kterých informací se má řídit. Další příčinou špatného pochopení informace může být odlišné vnímání, různé vzdělání, zkušenosti, jazykové či kulturní bariéry.
-
Struktura
Za strukturální faktory, které mohou přispívat ke vzniku konfliktu pokládají takové proměnné jako velikost skupiny, míra jejich pracovní specializace, srozumitelnost, soustavy odpovědnosti a pravomoci, nesoulad cílů a postupů, styl vedení lidí či systém odměňování. Nejasné vymezení toho, kdo co může a za co ručí je začátek sporu. Lidé jsou v organizacích při výkonu práce na sebe vzájemně navázáni, závislí a to způsobuje mnohé obtíže.
-
Osobnostní proměnné
Nejdůležitější osobou v konfliktech jsme my sami. Konflikt se stane konfliktům až tehdy, když my sami připustíme, aby do něj přerostla nějaká situace.
-
Okolí
Příčinou vzniku konfliktu může být i prostředí, ve kterém se organizace nachází. Rychlé, dynamické a nejisté prostředí vede k velkému tlaku na lidi, kteří musí vstřebávat více informací a zvyšovat pozornost na okolní dění., tím pádem i bez špatného úmyslu mohou ztrácet citlivost a vnímat dopady svých činů na jiných. Fáze II: vnímání a personalizace Když se podmínky ve fázi I zvětší natolik, že začínají vyvolávat stres a frustraci tak si jejich jednotlivé strany začnou uvědomovat, přidají k tomu emoce a většinou dochází až ke vzniku otevřeného konfliktu. Konflikty se odehrávají ve dvou rovinách:
-
předmětná - týká se konkrétní témata konfliktu, může se vztahovat na cíle, rozhodnutí, pravomoci a odpovědnost v organizační struktuře
-
emocionální - zkresluje vjemy, způsobuje negativní pocity a postoje vůči protistraně a díky tomu rovněž vůči jejím stanoviskům. Emocionální stránka se většinou přehlíží, 19
avšak její podíl na konfliktu bývá významný. Často nejde ani tak o předmět sporu, který může být zcela banální, ale spíše o nahromaděné emoce. Konstruktivní lze konflikty řešit pouze tehdy, když jsou účastníci ochotni uznat a vyjasnit si podíl vztahů na konfliktu. Fáze III: chování a jednání V této fázi se nachází konflikt, když se jedna strana cítí ohrožena a podnikne kroky, aby si hájila své zájmy před druhou stranou s cílem znemožnit uspokojení jejich zájmů nebo dosažení jejich záměrů. Fáze IV: výsledky Ze vzájemného působení otevřeného konfliktu vznikají vždy nějaké výsledky či výstupy. Ty jsou buď použitelné, tedy funkční, které zlepšují situaci, výkonnost a podobně, nebo dysfunkční čili negativní, které situaci ještě více zhoršují (Čakrt, 2000, s. 18-37) Marcela Dedouchová (2001, s. 177) dělí průběh konfliktu takto:
-
Potenciální konflikt - může vzplanout když nastanou správné podmínky
-
Vnímaný konflikt - účastníci jsou si konfliktu vědomi
-
Pociťovaný konflikt - v této fázi se začínají účastníci konflikt adresně zaměřovat a s tím jako jeden začne obviňovat druhého dochází k polarizací názorů
-
Zjevný konflikt - účastníci bojují aby ochránili vlastní zájmy a zablokovaly zájmy ostatních
-
Dozvuky konfliktu - dlouhodobé účinky zjevného konfliktu se objevují v této fázi
1.3 Konflikty v hotelnictví Problémy a konflikty při řízení lidských zdrojů v hotelnictví Mezi současné problémy související s politikou řízení lidských zdrojů v hotelnictví, které mohu označit ze skutečnosti, které jsou překážkou v úspěšném zavádění a fungování personální politiky jsou: 20
-
Odpovědnosti a kompetence
Osoba odpovědná za vedení a realizaci personálních procesů by měla mít dostatek kompetencí a nástrojů k tomu, aby procesy nejen zavedla ale dokázala prosadit i jejich dodržování, rozvíjení . Ve většině případů v malých hotelových provozech to bývá ředitel, který ale musí dostat kompetence od majitele - svého zaměstnavatele. Ve větších hotelech by to mělo být personální oddělení za stejných kompetenčních podmínek.( Bolšakova,A.G,2004 ,s.27)
-
Složení pracovních týmů
Jak na straně zaměstnavatele (v některých případech manažerů), tak i na straně zaměstnanců je mnoho důvodů, kvůli kterým je zavádění a udržení personálních procesů velmi komplikované. Mezi nejčastější důvody, pro které vznikají problémy jsou různorodosti pracovních týmů, co se týče vzdělání, praxe, sociálního prostředí a povah, které komplikují vytváření prostředí, které by mělo být pro každého přijatelné a pozitivní. Dalším z důvodů je pravidelná a trvale udržována nedůvěra ke všem činnostem a věcem které přicházejí k personálu od manažerů. Jsou to například personální zásady, standardy firemní kultury, ale také i dobře míněné pokusy změnit celkový nevyhovující stav firemních vztahů. I tyto důvody patří k faktům, které demotivují většinu manažerů, kteří se snaží ke svému personálu chovat lidsky a vytvářet mu vhodné a motivující pracovní prostředí.
Sociální konflikt Sociální konflikt, střet mezi sociálními skupinami, které mají protichůdné, vzájemně si odporující zájmy, postavení nebo ideologii. Předmětem střetu je zejména různý pohled na fungování a cíle společenského uspořádání, na rozdělování příjmů, moci, práv a povinností. Jeden z typu sociálních konfliktu je mobbing.
Mobbing Mobbing je výrazem, který je využíván pro takový psychický stav, který je terorem na pracovišti vůči zaměstnanci. Jedná se např. o nevhodné chování vedoucího pracovníka vůči podřízenému. Jedná se často o žárlivost a nebo lepší pracovní schopnosti nebo dovednosti. Někdy se chová nevhodně celá skupina vůči jednomu člověka, který zkrátka do skupiny nezapadá. Do tohoto problému se často řadí také lidská závist, špatná komunikace, některé vady v podstatě a myšlení agresora, neřešení pracovních konfliktů apod. (Beňo, 2000, s. 8). 21
Jednotná definice mobbingu neexistuje, nejčastější překlad v češtině je však šikana či psychický teror na pracovišti mezi kolegy (Svobodová, 2008, str. 18-19). Nicméně je třeba podotknout, že se nejedná o mobbing v případě, kdy jde o jednorázové drobné problémy, ke kterým na jakémkoliv pracovišti může dojít a běžné dochází. Při mobbingu musíme jasně vysledovat souvislou kontinuitu a opakovanost. Nejčastěji tedy mobbing brán jako šikana na pracovišti. Je však třeba dát pozor na to, že mobbing není šikana jako taková, ale pouze jedna z jejich forem. Problém se tím tak nemění. Jak šikana, tak mobbing, jsou problémy stejně závažné a mají stejné důsledky a také stejné cíle ze strany agresorů. Často pak dochází k tomu, že oběť má zdravotní problémy, hlavně deprese, úzkosti apod. To vše se pak navíc přenáší do rodiny oběti. Zdravotní důsledky jsou hlavně tyto: bolesti hlavy, problémy s trávením apod. Agresor se snaží získat moc nad svoji obětí, dává ji najevo, že má převahu, kterou bude využívat a oběť se snaží před celou skupinou či kolektivem znevážit. Zatímco šikana se vyskytuje ve všech kolektivech a může být průhlednější, rozpoznatelnější na první pohled, mobbing se týká pracoviště a je velmi rafinovaný, zastřený a nenápadný. Jde totiž často o psychické týrání, fyzické útoky nebývají běžné, i když se nedají vyloučit.
1.4 Řešení konfliktu v hotelnictví Možnosti řešení konfliktů v hotelnictví Konflikt sám o sobě není něco, co bychom mohli z pracovního života odstraňovat. Konflikty jsou běžnou součástí mezilidských vztahů a proto jejich odstranění ani není možné. Mohou mít nejen negativní, ale i pozitivní vliv pokud jsou správně řešeny. Pokud ano, pozitivně se podílejí na dynamickém vývoji a pomáhají lidem vzájemně doladit chování tak aby vyhovovalo společným cílem, jednotlivcům. konflikty doprovázejí emoce různé intenzity. “V situacích, kde zůstává emocionální hladina mírná, jsou účastníci konfliktů většinou schopni tento konflikt dořešit sami. Účinným postupem při řešení konfliktů je zachování si tzv. "Chladné hlavy" a také určitého nadhledu nad věcnou stránkou problému .“(Tureckiová,2008,s.52) Podle J.Boroše (2001, s. 154) patří k základním předpokladem řešení konfliktů:
-
nepřipustit reakci na konfliktových situaci, nedat se strhnout city, řídit se rozumem a potlačovat emocionálně-citovou tenzi
22
-
racionalizace konfliktu, jeho přeanalyzování. Jedná se o myšlenkové pochopení podstaty konfliktu objasnění si, že proč vlastně k tomuto konfliktu došlo a vyhledáváním způsobů jeho řešení.
Odkládání konfliktu je nesprávné. Řešení konfliktu spočívá v odstranění překážek či potíže při plnění úkolů a dosahování cíle. Kociánová (2007, s. 27) popisuje zajímavé alternativy řešení konfliktu, z nichž si je možné v konkrétních případech vybrat. Některé konflikty je možné řešit nečinností čili pasivitou. Mnoho věcí, které včera vypadaly důležité, mohou být dneska okrajové a zítra zapomenuté. Nevýhodou je, že nemáme pod kontrolou ani proces ani výsledek. Řešení konfliktů můžeme delegovat, čili svěřit někomu jinému. Ani v tomto případě nekontrolujeme proces a výsledek. Konflikt lze vyřešit i náhodnou volbou například losem. Při tomto způsobu kontrolujeme proces řešení (jak bude náhodná volba probíhat a kdy bude znám výsledek řešení). Autoritativní řešení Existují dva základní způsoby řešení konfliktů a to jsou autoritativní a alternativní. V této části vysvětlíme podstatu autoritativního řešení. "Autoritativní řešení konfliktů jsou všechny takové způsoby, v nichž jedna ze stran použije svou sílu a vliv nato, aby získala co nejvíce pro sebe bez ohledu na druhou stranu " (Kollárik, 2008, s.439). Mezi autoritativní způsoby řešení patří:
-
Rozhodnutí autoritou - autorita (třetí osoba) při zásahu do konfliktu rozhodně podle vlastního uvážení nebo podle pravidel, která sama uznává. Nebere do úvahu zájmy stran, jejichž spor řeší, ale řídí se podle vlastního úsudku, což je pro ně nejlepší. V mnoha případech do řešení konfliktu prosadí své zájmy (například učitel vyhodí žáka ze třídy, aby ho nevyrušoval).
-
Prosazení se silou - silnější ze stran prosadí své zájmy bez ohledu na zájmy druhé. V jiných případech při měření sil v něčem vyhraje jedna strana a v něčem druhá. Strany nedělají spolu žádné dohody, ale bez ohledu na druhou strany prosazují své zájmy.
-
Soudní rozhodnutí - soudce nebo senát, rozhoduje ve sporu na základě podkladů dodaných od právníků zastupujících spořící strany. Spořící strany se snaží prostřednictvím platných zákonů prosadit svá práva. Soudní řešení sporů je vysoce formalizované a způsob vedení má svou stanovenou formu práva a zákonů. Vyřčená rozhodnutí jsou strany nuceny respektovat. 23
-
Rozhodčí řízení (rozhodce) - arbitr (rozhodčí) jako nezávislá třetí osoba, po slyšení spořicích se stran, podle platného právního řádu najde právní řešení sporu a oznámí ho stranám.
-
Autoritativní rozhodnutí často staví obě spořící se strany do nepřátelských pozic. Rozhodují, kdo z nich dvou má pravdu. Někdy se stane, že rozhodnutí autority dokonce neuspokojuje ani jednu ze spořicích se stran a tehdy jsou obě rozzlobené a nespokojené s rozhodnutím, které jim bylo vnuceny. Častým důsledkem autoritativního rozhodnutí bývá, že minimálně jedna strana (někdy i všechny) je s rozhodnutím nespokojená.
Z toho pak vyplývá, že strany, které se mají řídit rozhodnutím autority, se kterým nesouhlasí, se zcela přirozeně vyhýbají naplňování vnucené dohody. O dohodě při autoritativním rozhodnutí můžeme mluvit jen velmi těžko. Účastníci konfliktu jsou naštvaní nejen na druhou stranu, ale i na samotnou autoritu a když "dohodu" naplňují, tak většinou jen ze strachu před ní. Takový stav nejenže neuspokojuje strany v konfliktu, ale ani nepomůže k řešení samotného konfliktu. Rozhodnutí autority, která chtěla konflikt urovnat "jednou a navždy" strana nebo strany, které zůstaly nespokojené, prosazují nadále svá práva a zájmy a do konfliktu už počítají i nespravedlivé rozhodnutí autority. Takové a další argumenty podnítily mnoha hledat alternativy k dosavadním způsobem řešení konfliktů. Principy, které se snažili aplikovat do alternativních způsobů řešení konfliktů, se vyznačovaly základním prvkem - přesouváním vlivu na řešení z autority (ze silnějšího, mocnějšího) přímo na strany, které jsou do konfliktu zapojeny (Bednařík, 2001, s. 35). Alternativní řešení Alternativní řešení je charakteristické zejména snahou o vytvoření největší rovnováhy mezi stranami, největšího prostoru na svobodné rozhodování o způsobu a výsledku dohody (Kollárik, 2008, s. 439). Řadíme sem:
-
Facilitace - facilitátor je třetí nestranná osoba, která pomáhá dvěma spořícím se stranám usměrňovat jejich dialogu, aby efektivně v rámci dohodnutých pravidel spolu vyjednaly oboustranně uspokojující dohodu. Facilitace znamená po latinsky usnadnit, usnadňovat, čili úkolem facilitátora je poskytnout stranám postupy, které usnadní jejich vzájemnou komunikaci, vyjednávání a dohadování řešení.
-
Mediace - spořící se strany komunikují prostřednictvím zprostředkovatele (Mediátora), který jako třetí nestranná osoba, pomáhá oběma stranám uvědomit si své zájmy i pozice a vyjednat dohodu výhodnou pro obě strany. medojed po latinsky znamená "rozdělit na 24
polovinu, nebo zprostředkovat, vstoupit do středu, mezi spořící se osoby "- mediace je proto také o něco aktivnější a strukturovanější intervence jako facilitace. Mediace na rozdíl od usmíření je více zaměřena na utvoření praktické dohody konkrétního případu (sporu) a dobrý mezilidský vztah mezi stranami je sice žádanou, ale druhotnou záležitostí. Zlepšení vztahu mezi stranami většinou vyplývá z úspěšného sjednání dohody. -
Usmiřování - Dohodovací pomáhá najít vzájemné porozumění postojů, emocí a potřeb. Prostřednictvím takového porozumění pomáhá dospět k dohodě a vzájemnému respektu stran. Usmiřování znamená "dávat, svolávat dohromady, abychom to společně překonali". smiřování na rozdíl od mediace je zaměřeno spíše na vytvoření mezilidských vztahů mezi stranami, než na uzavření praktické dohody.
-
Vyjednávání - je způsob řešení konfliktů přímou komunikací stran, které se snaží prostřednictvím argumentování, smlouvání a ujasňování si svých pozic a zájmů dospět ke společné dohodě. (Bednařík, 2001, s. 40)
Strategie řešení konfliktů v hotelu Strategie patří mezi nejdůležitější faktory, které ovlivňují rozhodování lidí v konfliktních situacích. Rozeznáváme dva druhy strategie. Statickou a dynamickou strategii. Statická strategie - je taková, která je na začátku konfliktního setkání již pevně stanovena a v průběhu celé série konfliktních situací se nikdy nemění, zůstává stálá. Dynamická strategie - je taková, která se v průběhu série po sobě jdoucích konfliktních situací mění, nezbývá stále stejná ale pohybuje se (Křivohlavý, 2002, s. 143-144). Průběh
a
řešení
konfliktní
situace
ovlivňuje
především
chování
soupeřících
stran. Ať už jde o soupeření nebo spolupráci, každý člověk disponuje oběma těmito tendencemi. Lidé, kteří jsou nakloněni k soupeření, usilují dosáhnout svého cíle, zvítězit, či porazit druhého. Naopak ti, kteří usilují spolupracovat a hledat řešení výhodné pro obě strany, v extrémních případech se chovají v konfliktu tak, aby vyhrál ten druhý. V
běžném
konfliktu
je
cílem
každé
spořící
se
strany získat
uspokojení
svých
zájmů. Každá ze stran se v konfliktu pohybuje od minimální až po maximální míru uspokojení svých zájmů. Když hledáme optimální strategii na řešení konfliktu je třeba mít na paměti dvě dimenze konfliktů a to:
-
Sebeprosazování - účastník konfliktu usiluje o dosažení svého cíle 25
-
Kooperativnost - účastník konfliktu usiluje o to, aby druhý účastník konfliktu dosáhl svého cíle, nebo aby se vztahy mezi nimi udrželi, respektive zlepšily.
Pomocí těchto dimenzí, lze popsat pět základních strategií řešení konfliktů:
-
Integrace - tato strategie spojuje vysoký stupeň sebeprosazování s vysokým stupněm kooperativnosti. Je to způsob výhra - výhra.
-
Kompromis - střední stupeň sebeprosazování a střední stupeň kooperativnosti. Úsilí najít "zlatou střední cestu" čili cíle obou účastníků jsou dosaženy z části. Každá ze sporných stran se něčeho vzdá, nikdo není tedy zjevný vítěz ani poražen.
-
Přizpůsobení - nízký stupeň sebeprosazování se spojuje s vysokým stupněm kooperativnosti, to znamená, že jeden účastník ustoupí, aby druhý mohl dosáhnout cíl.
-
Soupeření - strategie se vyznačuje vysokým stupněm sebeprosazování a nízkým stupněm kooperativnosti (je opakem přizpůsobení); účastník, který ho použije, chce vyhrát. Je to způsob výhra - prohra.
-
Vyhýbání - vyznačuje se nízkým stupněm sebeprosazování i kooperativnosti; potenciální účastník konfliktu usiluje zabránit jeho vzniku, dělá se, že ho nevidí, odkládá řešení, usiluje se konfliktu vyhnout.
Konflikty na pracovištích, kde se setkávají lidé různých národností a kultur, je lze řešit
efektivněji,
když
v podniku
panuje atmosféra přijímání
odlišností v jednání lidí jiných kultur. (Bedrnova, 1998, s. 216)
26
a respektování
2.Praktická část V praktické části bude analyzována problematika konfliktu v hotelovém prostředí. Vybrala jsem pro prozkoumaní hotely ve městě Aktobe. Pro analýzu byli vybrány hotely jako Aktobe hotel ,Greenland a Dastan Hotel Aktobe. Vsichni hotely jsou čtřhvezdičkove ,mají podobnou kapacitu , klientelu , kulturu vedení. Proto jsem rozhodla vybrat jenom jeden hotel , a na jeho příkladě probrat konflikt a způsoby jeho řešení. A tím hotelem stal ,Hotel Dastan Aktobe. Pří pohovoru s ředitelem hotelu ,jsem se dozvěděla jenom informace o konfliktu typu mobbingu a dostala jsem možnost provést dotazování a pohovor se zaměstnanci. Proto v následujících částech probrána problematika mobbingu a představeny výsledku dotazování.
2.1 Popis hotelu Hotel Dastan Aktobe Hotel Dastan Aktobe (4****) je na trhu už 10 let .Hotel se nachází v Kazachstánu ,ve městě Aktobe .Hlavní činností hotelu je poskytovaní ubytovaní a v závislosti na tom poskytování stravování, tj. provoz restaurace, a to i pro „lidi z ulice“. V hotelu Bonn se v první řadě věnují pozornost kvalitě práce, kvalitě služeb, jež se poskytují hostům. Řídí se vědomím, že jen přesné, rychlé a přesné plnění požadavků a přání hosta jím umožňuje mít dobré místo na trhu. Snaží se najít nejlepší řešení uspokojení spotřebitelské poptávky tak, aby host dostal to, co žádá. Postavení hotelu v partnerských odběratelsko-dodavatelských vztazích se snaží být maximálně etické, neboť jen prověřené dlouhodobé obchodní vztahy s partnery (dodavatelé, cestovní kanceláře), dávají záruku jistoty a kvality. Snaží se ukázat, že nabízí komplexní, integrované a maximálně kvalitní služby. Co může ohrozit prestiž hotelu jsou konflikty na pracovišti, neboť právě tyto mohou vstoupit i do vztahu personál – host. Což je velmi nebezpečné, nicméně velice reálné. Neboť pokud je personál naštvaný a nespokojený, host to pozná, i když se personál přetvařoval, jak by chtěl. Nicméně Hotel Dastan Aktobe plánuje určité řešení možných konfliktních situací pomocí seminářů a anket.
Procesy v hotelu Dastan Aktobe Neméně důležitou otázkou je časové plánování činnosti procesů v hotelu. Tento obor (hotelnictví) se vyznačuje tím, že poptávka po službách je nestálá a proto je třeba zajistit určitou flexibilitu pracovních sil. Hotel Dastan Aktobe pracuje s touto problematikou takto:
27
-
Funkční flexibilita je dána možnosti přizpůsobit se provozu v rámci jednotlivých činností, tzn. můžeme pracovníka využít na více pracovištích, není schopen vykonávat pouze jednu činnost, ale zvládne jich plnohodnotně vykonávat více.
-
Početní flexibilita dává možnost regulovat počet zaměstnanců a počet odpracovaných hodin, podle toho, jak je vysoká poptávka po službách
-
Výkonová flexibilita je dává možnost některé činnosti vyvést mimo hotel, tzv. je outsourcovat, tzn. z důvodu nejistoty poptávky některé činnosti zadávat externistům a nedržet si na ně vlastní zaměstnance.
-
Platová flexibilita pak využívá schopnosti odměnit zaměstnance za jejich funkční flexibilitu, což je pro pracovníky určitě motivační prvek
Aby hotel Dastan Aktobe dobře fungoval i jako firma, je nutné, aby zaměstnanci poskytovali jen prvotřídní služby. Chce vyjít vstříc zákzaníkoví v maximální možné míře. Aby pro něho byl pobyt v hotelu kvalitní, je třeba uspokojit každou jeho potřebu na té nejvyšší úrovni, na které je to možné z hlediska materiálového a osobního vybavení. Ale čím je vlastně kvalita či kvalitní poskytování hotelových služeb ovlivněno?
-
záleží na schopnostech, znalostech a dovednostech personálu
-
personál musí být ochotný, citlivý i ke zvláštním potřebám hosta a musí se chovat eticky
-
také je důležitá spolehlivost, neboť není nic horšího, když host na službu čeká nebo ji dokonce nedostane
-
personál musí být pro hosta dostupný, měly bychom mít tedy dost zaměstnanců na to, aby host zbytečně nečekal
-
ke své práci by měli mít zaměstnanci kladný vztah, jinak jsou poskytované služby „o patro“ níž
-
zaměstnanec by měl s hostem umět komunikovat na úrovni a vzbuzovat v něm důvěru
Náplň práce zaměstnance v hotelu Dastan Aktobe je také jednou ze součástí, která může tvořit dobrý výsledek celého zaměstnaneckého týmu. V hotelu Dastan Aktobe tím se zabývají manažerovi. Musí dobře odhadnout schopnosti pracovníka a náplň práce jemu přizpůsobit a nebo opačně, aby na danou práci najít člověka, který jí splní nejlépe. Využití všech znalostí zaměstnance je nesmírně efektivní. Pokud má manažer o zaměstnance zájem a pokud je s nimi v přátelském kontaktu, lze náplň práce přímo konkretizovat s danými jedinci tak, aby je práce bavila a naplňovala, popř. ji i ve smlouvě změnit celkově, rámcově. 28
2.2Konflikt v hotelu
Popis konfliktu V hotelu Dastan Aktobe došlo minulý měsíc ke konfliktu mezi pracovnicí room-servisu, hotelovým hostem a vedoucím skupiny room-servisu. K problému došlo následovně. V dopoledních hodinách pracovnice room-servisu spolu s kolegyní jako každý den obcházela pokoje a doplňovala minibary. Zažitým postupem, který je navíc popsán i v pokynech pro vykonávání činnosti na room-servisu je, že se musí dvakrát zaklepat na dveře a až po té je možnost vstoupit dovnitř. Pokud si host nepřeje být rušen, musí na venkovní kliku umístit tzv. „nerušenku“ – tj. karta, na které je pokyn pro jakýkoliv personál hotelu – NERUŠIT. Stalo se však to, že po dvojitém zaklepání a vstupu do místnosti zde vyrušila pár lidí v choulostivé situaci. Nicméně host a jeho partnerka věc nenechali jen tak. Pán si šel stěžovat ke ředitelů hotelu , s tím, že je v hotelu nepořádek v systému, že nefunguje room-servis tak jak má být a že příště sem již určitě nezavítá. Ředitel věc přímo neřešil a ihned si zavolal vedoucího směru room-servisu a snížil prémií o 50% na dva měsíce. Vedoucí room-servisu řešil tu problému se zaměstnankyní a snížil jí na tři měsíce prémie o 100%. I přes to že nezajal do podrobnosti. Labilní psychický stav vedoucí přivedl jeho podřízenou ke stresu. Od té doby začalo nepříjemné chování k té podřízené , ze strany vedoucí. Což způsobilo ještě větší problémy. Vedoucí room-servisu nevzal v úvahu to ,ze kolektiv se taky všimnul ,ze změnil vztah ke podřízené , která byla části toho konfliktu. To znamená ,ze kolektiv už měl předpojatý vztah vedoucímu ,což mohlo by přivést k rozpadnutí tymu. Následně kolektiv přišel k tomu ,ze taková situace muže nastat s každým z nich. Aby to ne opakovalo v budoucím ,problému kolektiv musel řešit ihned. Řešením bylo , je stížnost na vedoucího room -servisu ředitelů hotelu. Pokud tedy hotel Dastan Aktobe nevyřeší této problém a mobbing bude rozšiřovat i na jiných pracovištích . Atmosféra na pracovišti je totiž jedním ze závažných kritérií poskytování pracovních výkonů a je třeba tedy tento faktor do pracovních procesů zařadit a aktivně s ním pracovat jako s nástrojem. Účastníci sporu Máme zde několik účastníků sporu a analyzujme nyní jejich pozice.
29
1) Hlavní osobu sporu je pracovnice room-servisu. Její nadřízený ji ukázal, co je to mobbing. Vznik tohoto jeho nepochopitelného chování se datuje od doby, kdy měla pracovnice room-servisu problém při své práci a vedoucí hotelu za tento problém potrestal právě přímého nadřízeného.Dále vznikl neřešitelný problém. Dříve veselá, vyrovnaná a práci oddaná pracovnice se změnila: je vystresovaná, a pouze jen vykonává svěřené úkoly, které jsou často nesmyslné. 2) Vedoucí room-servisu byl do značné míry neoprávněně nařčen. Nepochopil, že vedoucí musí stát za svými zaměstnanci a že za ně také nese odpovědnost. Jeho ego bylo jasně poškozeno, hlavně kvůli stížnosti hostů, za kterou byl potrestán.Od té doby začalo nepříjemné chovaní ke své podřízené. Problémem je také to, že takové chování dopadá na celé pracoviště, kolektiv se pomalu staví proti němu.. Je přesvědčen, že jeho podřízení se ho bojí a že si nikdy nepůjdou k vedení hotelu stěžovat, protože se bojí ztráty práce.
3) Kolektiv nejprve nic nechápal. Postupně začali všichni cítit , že toto je již za hranou slušného chování a že toto se může potenciálně stát každému z nich. Zde totiž již nejde o řevnivost nebo pouze o projev nadřazenosti, ale již o psychický nátlak a trápení. Ze začátku všichni čekali, že časem se vše samo vyřeší.
4) Ředitel hotelu, který potrestal vedoucího room-servisu, se zřejmě nezachoval fér, to je diskutabilní. Pokud se vezme do úvahy to, že vedoucí je odpovědný za své oddělení a že musí přijímat jak pochvaly, tak výtky, bez jakýchkoliv jiných souvislostí, bylo by to v pořádku. Nicméně stížnost na pracovnice room-servisu nebyla oprávněná. Ředitel tak měl více zjistit relevantních informací a měl případ vyšetřit, zkrátka se chovat profesionálněji. I přes svoji zaneprázdněnost se měl více zajímat o problémy svých podřízených.
2.3 Řešení konfliktu Na základě takto stanovené báze se nyní pustím do řešení problému, resp. představím, jak hotel Dastan Aktobe tento případ vyřešil a jaký při tom zvolil aparát. Časem kolektiv si uvědomil, že mobbing již není možné tolerovat, a proto si dohodli schůzku s ředitelem, aby mu vše vysvětlili. Ředitel hotelu reagoval překvapivě. Choval se velice příjemně, nehrozil žádnými sankcemi ani výpovědí. Přiznal se, že tento typ stížností na vedoucí pracovníky se začíná množit a že již 30
v počátku, kdy neprověřil stížnost na pracovnice room-servisu, i on udělal chybu. Slíbil tedy zjednat nápravu, a to nápravu systémovou pro celý hotel. Po jednání vedení hotelu, tedy ředitele, byly navrženy změny, které by minimalizovaly, resp. vylučovaly všechny formy nevhodného chování na pracovišti. Byl zahájen proces „renovace“ celého personálního řízení hotelu. V prvé řadě bylo třeba zjistit, v jaké stavu personální politika hotelu vůbec je, tedy co se v hotelu děje na jednotlivých pracovištích a jak fungují komunikační kanály mezi nadřízenými a podřízenými pracovníky. Znamená to provést diagnostiku celého stavu personálu v hotelu a provést návrhy na řešení tohoto stavu. Následně by měli být všichni členové managementu seznámeni s výsledky, které popisují problémy v personální oblasti řízení. Celý plán výzkumu byl dopodrobna pečlivě rozepsán po dnech, bylo stanoveno, jaké metody se budou používat a proč a jak budou všechny procesy popisovány, aby nevznikla jakákoliv pochybnost o kvalitě práce. Vlastní řešení konfliktu Rozhodla jsem se, že prvním krokem k nápravě bude nepovinná anketa, která bude mít za úkol řešit tyto okruhy problémů – tzv. výzkumné úkoly: 1. Povede psychologickou diagnostiku konfliktu chování pro hotel – zde je zásadním úkolem získání faktorů pro vznik problémů, které pak poskytnou prostředí pro růst možných konfliktů. 2. Analyzovat konfliktní situace vzniklé v interakci zaměstnanců na pracovišti a s klienty – zde je řešena problematika vztahu mezi hostem – zákazníkem, a mezi personálem. Každý člověk má své nálady a problémy – host i personál – a tudíž se může stát, že jakákoliv situace, i na první pohled nekonfliktní, může vyrůst v situaci nepříjemnou a v zásadě konfliktní, a často jen z naprosto malicherných příčin. Pokud však možné konfliktní situace budou dopředu analyzovány, personál může být na ně připraven, popř. vyškolen, jak je zvládat. 3. Definovat podmínky pro překonávání konfliktních situací v hotelu – tady je cílem stanovit takové možnosti a podmínky v podniku, aby se přes problémy dalo lehce přenést, lehce je vyřešit či je řešit tak, aby řešení nezpůsobilo další možné škody.
31
Dalším krokem pak byl pohovor, kdy jsem hovořila s jednotlivými zaměstnanci hotelu. Hodnotili, jak oni vidí personální otázky v hotelu a jaké by navrhovali změny, co se jim líbí, co nelíbí, atd. Byli ujištění, že se výsledky nedostanou nikomu jinému do ruky, než mně.I přes toto ujištění 32% respondentů interview odmítlo. Ve výzkumném testování hotelu bylo přihlédnuto k osobním dispozicím zaměstnanců, neboť je třeba mít na paměti, že zaměstnanci na železnici či v továrně se budou chovat jinak než zaměstnanci luxusního hotelu. Základem bylo zkoumání postojů zaměstnanců k tradičním konfliktům v prvé linii. Dále se pak zkoumal přístup ke konfliktům nahodilým, neopakujícím se, které byly výzkumníky vymodelovány. Pochopení všech procesů v lidské mysli při řešení konfliktů na pracovišti by znamenalo dosažení naprosté harmonie na pracovišti, což je však cíl jasně nereálný. A to nejen v hotelovém zařízení, ale i v jakékoliv jiné firmě. Při tomto výzkumu byly zjištěny dva zásadní poznatky, jakési mezní hranice: - konflikty nemá smysl řešit, vedoucí pracovníci se zaměstnanců nezastanou nikdy a navíc se pak na zaměstnance kouká jako na problémové elementy. - druhá mezní varianta, která z výzkumu vyplynula říká, že naopak konflikty na pracovišti jsou zdravé. Prý by si práci bez běžných konfliktů ani neuměli představit a práce by se pro ně stala nudnou záležitostí. Zde byl tedy konflikt brán jako pozitivní prvek na pracovišti. Z tohoto sledování vyplynula nutnost zaměřit se na následující aspekty konfliktu: - jaké formy chování v konfliktních situacích jsou typické - jaké osoby nejčastěji vstupují do konfliktních situací, jaké mají tyto osoby vlastnosti - jako produktivitu práce mají konfliktní osoby s osobami, které konflikty nevyvolávají nebo se nestávají cíleně jejich účastníkem - jaký typ chování je charakteristický pro konflikt na daném pracovišti - jaké sebevědomí vykazují osoby, které jsou nejčastěji účastny konfliktu Psychologické šetření pak dá možnost zodpovědět otázku, jak řešit konflikty: -
často je nutné obětovat své vlastní zájmy před zájmy toho druhého (nebo kolektivu) 32
- je nutné stanovit platový systém tak, aby nebyl založen na přímé rivalitě a konkurenci, ale na výsledcích své vlastní práce - spory řešit rozumným a pro obě strany přijatelným kompromisem - prevence, snaha předcházet konfliktním situacím - spolupráce, v situaci, kdy se strany řítí do konfliktu je třeba přijít s alternativou, která odpovídá zájmům obou stran Je všeobecně známo, že pokud existuje jakákoliv rivalita na pracovišti (nyní myslíme rivalitu nezdravou), kdy jedna strana výrazně prohrává, či obě strany jsou “boje” vyčerpány, ztrácí celý kolektiv, celý tým. Neboť pouze v situaci kompromisu a spolupráce mohou obě strany, a hlavně celý tým, zvítězit. Při přípravě pohovoru jsem si sama stanovila několik skupin, ze kterých se respondenti budou zřejmě rekrutovat. Následně se uvidí, kolik lidí se do té které skupiny zařadí. - Nesdílný – z takového člověka jen velice usilovně získáváme nějaké informace. On nemá zapotřebí s nikým jednat, přistupuje k výzkumu tak, že do problémů, na které je dotazován, nikomu nic není. - Uzavřený – tento typ upřednostňuje samotu, má jen pár přátel a jeho povaha je taková, že nemá potřebu s někým přehnaně komunikovat. Neznamená to ale, že by uzavřený člověk byl nesdílný. - Nízké sebevědomí – tento jedinec nemá jako svoji každodenní výbavu bojácnost, ale necítí se svůj z nových věcí, z nového prostředí či z nových problémů. K lidem přistupuje opatrně, jen tak si někoho nepustí k tělu. Sporům se snaží předcházet a zbytečně se podceňuje. - Průměrné sebevědomí – Nebojí se setkávat s novými lidmi, nebojí se nového prostředí ani nových věcí. Umí komunikovat a zdravě se prosadit. Spory sice nevyhledává, ale umí je razantně vyřešit. Není typ, který by aktivně vyhledával cokoliv nového, ale když to přijde, nemá jakýkoliv ostych před ničím. - Vysoké sebevědomí – tento typ musí být u všeho první za každou cenu. Má rád, když se stale něco děje, když je v centru tohoto dění. Umí si vychutnat pozornost publika a dělá mu mu dobře, když může poučovat, nařizovat či vest kolektiv. Nové situace rád vyhledává a za každou cenu se snaží prosadit, i proti vůli většiny. 33
- “pomlouvač” – člověk, který je schopný se přes záda druhých drápat k vlastnímu úspěchu. Není mu obtížné pomlouvat, donášet a různě spolupracovat na poškození druhých, pokud z toho něco má. Často je typem “patolízala”, který je značně neoblíben v kolektivu, ale který je šéfy podniků často využívat kvůli informacím, často i diskrétního charakteru.
2.4 Analýza výsledků výzkumu Na základě provedených psychologických studií pak navrhnu způsob, jak překonávat v hotelu konfliktní situace. Šlo o to sledovat a odkrýt osobnost každého zkoumaného člověka a jeho behaviorální charakteristiky. Pomocí pozorování se zjistilo, že ve skupině všech respondentů je 43% zaměstnanců, kteří tvoří situace střetu a konfliktu a 57% se nerado do střetu pouští. Z celkového počtu 30 lidí bylo ochotno jít do sporu a konfliktu 13 lidí. Graf 1:Počet respondentů, kteří byli ochotni jít do sporu
Spor ANO/NE
43% Spor ANO Spor NE 57%
Zdroj: výsledky výzkumu
34
Tabulka 1: Počet respondentů, kteří byli ochotni jít do sporu
Spor ANO
13
Spor NE
17
Celkem
30
Zdroj: výsledky výzkumu Na základě těchto výsledků je možné být spokojen, protože je vidět, že větší část zaměstnanců spory nevyhledává a do sporu by tak nešla. Je však třeba brát na zřetel to, že k vyvolání sporů stačí vždy jen malá hrstka lidí, kteří svým chováním dokážou ovlivnit ostatní a ke sporu je strhnout. Předem bylo definováno několik osobnostních charakteristik a po té zkoumáno, kolik osob bude v každé skupině. 1) dobré povahy, klidný, otevřený, přátelský 2) ctižádostivý, družný, náchylný ke konfliktům 3) družný ale nervózní nervózní, stále hlídá své chování 4) nekomunikativní, neústupný, se sklonem ke konfliktnímu chování 5) zvědavý, otevřený novým informacím, družný 6) uzavřený, ale přátelský, vždy hledající kompromis 7) nesmělý, plachý, mírný, klidný 8) velmi společenský, přátelský, vyhledává kolektiv 9) nekomunikativní, konfliktní 10) nevhodné chování, sarkastický
35
Graf 2: Charakteristické rysy respondentů
Charakteristické rysy respondentů 3%
13%
10%
1 2
7%
10%
3 4
7%
5 6 10%
10%
7 8 9
10%
10
20%
Zdroj: Výsledky výzkumu Na základě výsledků výzkumu vidíme, že nejvíce je zastoupená ve výsledcích šetření 5 skupina, tj. lidé družní, zvídaví, otevření novým informacím, což je z hlediska jejich práce personálu dobře, neboť uzavřený typ, kterému je všechno jedno by se asi hostovi při komunikaci s personálem nelíbil. Tabulka 2: Charakteristické rysy respondentů
Charakteristické rysy
Typ
Počet
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4 3 3 3 6 3 2 2 3 1 30
Celkem
Zdroj: výsledky výzkumu
36
Další část dotazníku se zabývala tím, jak lidi vidí své pracoviště a komunikaci v hotelu: 1) určení úrovně pracoviště (ohledně pracovního prostředí) 2) určení vztahů na pracovišti 3) určení, zda je zaměstnance spokojen s komunikačními kanály k vedení firmy Určení úrovně pracoviště: 1) Pracovní prostředí má vyhovující charakter: zaměstnancům se dobře pracuje a všechny pracovní pomůcky mají k dispozici. Pracovní příkazy chápou, jsou jim srozumitelné. 2) Pracovní prostředí vykazuje určité rezervy: zaměstnanci mohou odvádět pouze průměrnou práci na základní úrovni, práce nemůže být na špičkové úrovni, protože pracovní pomůcky vykazují rezervy, stejně tak správně nefungují komunikační kanály. 3) Pracovní prostředí nevyhovuje: zaměstnanci nemají na pracovišti potřebné vybavení, nemají potřebné zázemí a odvedená práce tak neodpovídá potřebné kvalitě. Pro kvalitní práci neexistuje prostor a zázemí. Jak ukázal výzkum, 22 dotázaných bere své pracovní prostředí jako vyhovující, 7 volilo druhou možnost, tzn. že pracovní prostředí vykazuje určité rezervy, nicméně standard práce není výrazně narušen. Jeden respondent pak uvedl nevyhovující pracovní prostředí.
37
Graf 3: Úroveň pracoviště
Úroveň pracoviště 4%
23%
Vyhovující Vyhovující s výhradou Nevyhovující
73%
Zdroj: výsledky výzkumu Tabulka 3: Úroveň pracoviště Vyhovující
22
Vyhovující s výhradou
7
Nevyhovující
1
Celkem
30
Zdroj: výsledky výzkumu Úroveň vztahů na pracovišti1: 1) Kooperace: jedná se o míru schopnosti vytvořit kompromis na vysoké úrovni. Zaměstnanec je schopný se domluvit, jedná upřímně. 2) Zdravé soupeření: prostředí v zaměstnání je pohodové, bez problémů, kompromisní, nicméně je zde také prostor pro soupeření, v rámci kterého si každý dokáže hájit své výsledky. 3) Nadměrná rivalita: Každý si v zaměstnání hledí na své výsledky práce, které si přísně střeží, kooperaci ani vzájemná výpomoc zde neexistují. 1
Pozn.: takto definováno na základě prostředí hotelu a pro potřeby výzkumu
38
4) Špatná pracovní morálka: Ani rivalita a ani kooperace zde neprobíhají, pracovníci nemají zájem o práci sami o sobě, dbají pouze na příkazy a pokyny vedoucího. 5) Nízká úroveň spolupráce: Spolupráce sice existuje a probíhá, ale je velice špatná. Kolektiv je nesoudržný a nekooperující. Graf 4: Vztahy na pracovišti
Vztahy na pracovišti 7% 3% 10% kooperace zdravé soupeřeni 50%
nadměrna rivalita špatná morálka špatná spolupráce
30%
Zdroj: výsledky výzkumu Tabulka 4: Vztahy na pracovišti
Vztahy na pracovišti Kooperaсe zdravé soupeření nadměrná rivalita špatná morálka špatná spolupráce Celkem
15 9 3 1 2 30
Zdroj: výsledky výzkumu Z následující grafu jasně vyplývá, že polovina respondentů si myslí, že vztahy na pracovišti jsou bezproblémové, navíc dalších 30% uvádí zdravé soupeření, což také není nic, co by chodu personálním procesům a chodu hotelu vadilo. Naopak potěší, že špatná morálka a špatná spolupráce dostali tak malé procento „hlasů“. 39
Komunikační kanály2: 1) Bezproblémové: Vedoucí i podřízení spolu dobře komunikují, nevznikají komunikační bariéry a neexistuje problémy „nedohody“ nebo špatného pochopení pracovní náplně či úkolu. 2) Komunikace s problémy: Komunikace v rámci kolektivu vykazuje určité bariéry a na základě toho vznikají problémy s vykonáváním pracovních úkolů. 3) Špatná komunikace: Zde dochází k negování pracovního výkonů, protože vše je špatně komunikováno. Mnoho úkonů je uděláno navíc a zbytečně, ty potřebné naopak chybí. Komunikační kanály jako bez problémů uvedlo 16 respondentů. Komunikaci s problémy uvedlo 10 dotázaných a třetí možnost, tedy špatnou komunikaci, zvolily 4 osoby. Je na managementu, jak toto relativně vysoké číslo bude hodnotit. 13% rozhodně není malá hodnota. Graf 5: Komunikační kanály
Komunikační kanály 13%
Komunikace bezproblémová Komunikace s výhradami 54% 33%
Zdroj: výsledky výzkumu
2
takto definováno na základě prostředí hotelu a pro potřeby výzkumu
40
Špatna komunikace
Tabulka 5:Komunikační kanály Komunikace bezproblémová
16
Komunikace s výhradami
10
Špatná komunikace
4
Celkem
30
Zdroj: výsledky výzkumu V poslední části výzkumu byl proveden pohovor, který si kladl za cíl identifikovat příčiny konfliktů v hotelu a také předpoklady, které by pomohly konflikty překonat. Nejprve bylo třeba analyzovat konkrétní báze konfliktů. Respondenti byli tázání na otázky z několika okruhů: 1) Konfliktní situace mezi kolegy 2) Konfliktní situace se zákazníkem 3) Konfliktní situace s vedoucími pracovníky 4) Příčiny vzniku konfliktů 5) Konkrétní konflikty 6) Konkrétní řešení konfliktů 7) Osobní pocity z konfliktů 8) Názory ohledně možnosti zabránit konfliktní situaci Tabulka 6: Konfliktní situace Typické konfliktní situace
Příčiny konfliktu
Způsoby řešení konfliktních situací
Konfliktní situací s kolegy.
1. Soupeřící zobrazení 2. Psychologické neslučitelnosti 3. Osobní vztahy 4. Rozdělení odpovědnosti za práci 5. Boj o první místo (vedení) týmu.
1. Striktně plnit své povinnosti, nedávat kolegovi svoji práci 2. Je třeba znát povahu kolegy 3. Vyvarovat se emočních scén 4. Hledání kompromisu, spolupráce 5. Rozlišovat mezi osobními a pracovními vztahy 6. Zahrnout do řešení konfliktních situací autoritativní osobu (vedoucí oddělení, ředitel)
41
2. Konflikty s vedoucím
1. Nesplnění požadavků 2. Nesoulad mezi názory na problém a jeho řešením
1. Vedoucí musí vysvětlit, jaké nároky na práci má 2. Práci musí zadat včas a srozumitelně 3. Spolupracovat při řešení konfliktů - hledání alternativních řešení problémů 4. Je třeba při jednání s vedoucím zachovat chladnou hlavu a být přátelský, klidný
3. konflikty s klienty
1. Nesplnění požadavků klienta 2. Poskytnutí služby pozdě 3. Obtížná komunikace, jazyková bariéra 4. Personál nemá dostatečné informace o přání hosta
1. Dodržovat etické, morální chování 2. Zlepšit komunikaci s hostem 3.Je třeba znát smluvní podmínky 4. Při konfliktu hledat kompromisní řešení
Zdroj: výsledky výzkumu Na základě výzkumu se ukázalo, že 23% respondentů, tedy 7 dotázaných, jsou náchylní ke střetu s kolegou. Další uváděli, že velmi často se dostanou také do konfliktu s hostem hotelu, těchto osob bylo 50% (15 lidí). Zbytek se pak dostává do střetu s vedení hotelu, tedy 27%, což je 8 respondentů. V této otázce šlo o to, do jakého konfliktu se respondent dostává nejčastěji, tedy bylo nutné vybrat pouze jednu variantu.
42
Graf 6: Konflikty
Konflikty 23%
27%
Střet s kolegou Střet s zákazníkem Střet s vedoucím
50%
Zdroj: výsledky výzkumu
Tabulka 7: Konflikty Střet s kolegou
7
Střet s zákazníkem
15
Střet s vedoucím
8
Celkem
30
Zdroj: výsledky výzkumu
Jednou z posledních, ne však méně důležitých otázek, nebo lépe sady otázek, patří do kategorie, která se týká chování nadřízeného ke svým podřízeným. Byly předem udány možnosti odpovědí a zaměstnanci dostali za úkol si vybrat, která možnost se nejlépe hodí na jejich vedoucího. 1) Přátelský, přísný, ve své disciplíně odborník se zkušenostmi 2) Přátelský bez přísného přístupu k disciplíně, přístup k disciplíně je spíše volný 3) Zkušení, přísný, ale pracovitý 4) Nepřístupný, zamračený a málo komunikativní 43
5) Nepříjemný způsobující útlak a špatnou náladu 6) Nezkušený, bez potřebných znalostí, nicméně s dostatečným sebevědomím 7) Komunikativní, s plnou váhou a respektem 8) Bez respektu, bez sebevědomí a potřebných znalostí a zkušeností Respondenti měli možnost vybrat si z těchto 7 skupin a bylo jen na nich, které skupině dali přednost, resp. čemu se jejich vedoucí nejvíce podobá Je zřejmé, že ne vždy dojde k přesnému vystižení člověka, nicméně respondenti měli vybrat to, co se nadřízenému podobá nejvíce. Z grafu je možné vidět, že nejvíce lidí, tedy 27% (8 osob), mají svého šéfa za zkušeného a pracovitého. 20% dotázaných pak bere vedoucího jako dobrého komunikátora, který má také respekt. 6 lidí uvedlo, že jejich šéf si nejen potrpí na disciplínu, ale vedle toho má také respekt. Graf 7 : Charakteristika nadřízeného
Charakteristika nadřízeného 3% přátelský s disciplínou
20% 20%
přátelský bez disciplíny zkušený, pracovitý
7%
nepřístupný, nekomunikativní způsobuje útlak, sklony k mobbingu nezkušený, ale sebevědomý
13%
komunikativní, s respektem 3%
27% 7%
Zdroj: výsledky výzkumu
44
bez respektu, zkušeností a sebevědomí
Tabulka 8: Charakteristika nadřízeného
Charakteristika nadřízeného přátelský s disciplínou přátelský bez disciplíny zkušený, pracovitý nepřístupný, nekomunikativní způsobuje útlak, sklony k mobbingu nezkušený, ale sebevědomý komunikativní, s respektem bez respektu, zkušeností a sebevědomí
6 2 8 2 1 4 6 1 30
Celkem
Zdroj: výsledky výzkumu Věk respondentů Graf 8: Věk respondentů
Věk respondentů 20%
13%
18-28 28-35 35-45 45-60 27%
40%
Zdroj: výsledky výzkumu
45
Tabulka 9: Věk respondentů
18-28
4
28-35
12
35-45
8
45-60
6
Celkem
30
Zdroj: výsledky výzkumu Pohlaví respondentů Graf 9: Pohlaví respondentů
Pohlaví respondentů
40% žena muž 60%
Zdroj: výsledky výzkumu Tabulka 10: Pohlaví respondentů Muž
12
Žena
18
Celkem
30
Zdroj: výsledky výzkumu 46
2.5 Shrnutí výzkumu Výsledky výzkumu lze shrnout do několika bodů: 1) Zaměstnanci jsou lidé, nechtějí jít do sporu. Zde byl výsledek 43%:57%. 43% respondentů sice uvedlo, že by do případného sporu šlo, musíme mít však na paměti, že tento musí být nejdříve vyvolán či akcelerován, aby podnítil těchto 43% lidí. Upozornili na to, že jít do sporu neznamená spor vyvolat, takže nelze mít tento poměr zaměstnanců za problémové. Naopak vyšší většina reprezentovaná 57 lidmi ze sta by do případného sporu, který již běží, již byl vyvolán vůbec nešli. Celkově můžeme říci, že z pohledu zaměstnaneckého jde o personál, který je sice z většiny klidnější povahy, nicméně temperamentnější typy by mohly projít školením asertivity. 2) Při výzkumu osobnostních charakteristik se ukázalo, že většina “vyhrála” skupina veselých, družných a informacím otevřených lidí, což je jistě dobře. Následuje “dobrá, klidná přátelská povaha”. Docela však překvapilo, že 3 respondenti uvedli, že jejich šéf je konfliktní a nekomunikativní. 10% je již opravdu hodně a toto je pro management impuls pro řádný personální audit u vedoucích pracovníků. Stejně tak skupina č. 4 vlastností vedoucího, kde bylo charakterizováno konfliktní chování, má docela velké zastoupení. 3 respondenti uvedli, že jejich šéf je právě takový, což je další signál pro to, aby vedení hotelu prověřilo, zda všichni vedoucí jsou na správných místech. 3) Naopak potěšující může být pro vedení hotelu to, že cca ¾ respondentů uvedlo, že jejich pracoviště je na vyhovující úrovni. Pouze tři procenta uvedly, že úroveň je nevyhovující a zbytek, asi čtvrtina uvedla “vyhovující s výhradou. Tyto signály nám říkají, že úroveň pracovišť personálu je velmi dobrá a i když se někde vyskytnou chyby, celkově toto můžeme hodnotit kladně. Je třeba prověřit, zda uvedená tři procenta (1 člověk) respondentů má opravdu nevyhovující pracoviště, a nebo zda negativní ohlas způsobilo třeba jen náhodně nefunkční zařízení, což ve výsledku mohlo ovlivnit jejich odpovědi. 4) Dobrou vizitkou personální práce je to, že 50% procent odpovídajících zaměstnanců uvedlo, že na pracovišti vládne kooperace, a nebo že zde panuje zdravé soupeření, které může pracoviště či tým v konečném důsledku posunout k ještě lepším výsledkům (30%, 9 hlasů). Nadměrná rivalita, což již není pro pacoviště dobré, se v mysli zakotvila u 10% respondentů a špatná morálka a špatná spolupráce dají dohromady stejné procento, jako zmíněná rivalita (3% a 7%), což opět není špatný výsledek. Můžeme ho číst i jako to, že 47
v hotelu jsou sehrané a kooperující kolektivy, které si pěstují určitou vnitrokolektivní příjemnou kulturu. 5) Jako bezproblémovou uvedlo komunikaci 54% lidí, což na velký hotel není mnoho. Čím větší firma – organizace, tím je potřeba lepší komunikace a lepší informační toky. Není možné se spokojit s tím, že vice jak polovina lidí si myslí, že komunikace mezi zaměstnanci a vedením je dobrá. Toto by si měli, v ideálním případě, myslet téměř všichni, a ne jen lehce přes 50% lidí. Naopak vyloženě špatnou komunikace hlásí 13% odpovídajících zaměstnnaců, zbytek má ke komunikaci větší či menší výhrady. Zde vidíme zatím druhý závažnější problem hotelu Dastan Aktobe, a to problémy se vertikální komunikací. 6) Pokud se týče konfliktů na pracovišti, většina odpovídajících uvedla, že nejčastěji se konflikty s hosty hotelu, což je u tohoto typu provozu jasné a nelze se nad tím podivovat. Na druhém místě byly zaškrtnuti “vedoucí pracovníci” a nejméně konflitků mají zaměstnanci mezi s sebou, což může souvist s výše zmíněnou dobrou kulturou uvnitř pracovních týmů. 7) A jak se zaměstnanci dívají na své vedoucí z hlediska charakteru? Nejvíce respondentů uvedlo, že jejich nadřízený je zkušený a pracovitý, druhá nejvíce obsazená skupina je “komunikace, s respektem”. Zajímavé je, že 13% respondentů uvedlo, že jejich nadřízený je nezkušený, nicméně sebevědomý, a za naši plnou pozornost stojí, že 3% dotázaní uvedli, že jejich šéf má sklony k útlaku a k mobbingu. Opět musíme jasně poukázat na to, že je to procento velmi vysoké. Toto je třetí oblast, na kterou by se měl management hotelu zaměřit. Mobbing, špatná komunikace, špatné informační toky a lidé, kteří ve svých vedoucích funkcích mají sklony ke konfliktů -to jsou zásadní problémy, na které se musí hotel v souhrnu zaměřit.
48
3. Návrhová část Smyslem našeho návrhu je snížení vzniku konfliktů v tomto pracovním prostředí a jejich profesionální zvládání. Proto je možné doporučit : -
Zaměstnancům spolu s vedoucím
absolvovat vzdělávání v oblasti konfliktů a
komunikace v co nejkratším čase. -
Vedoucí pracovníci hotelu musí věnovat zvýšenou pozornost předchozím konfliktům
- Zaměstnanci musí osvojít účinné způsoby řešení konfliktů a uplatňovaly je Nezvládání úkolů a nároků pracovní činnosti častokrát vede k šikaně a zlomyslnosti a tím i prostoru pro vznik mobbingu. Ten má dalekosáhlé důsledky nejen na konkrétního člověka, ale především působí na celkovou činnost a pracovní výsledky. Vzhledem k zjištěným poznatkům je možné doporučit: - 1x ročně provést poradu zaměřenou na chování vůči klientům, na mezilidské vztahy - Realizovat trénink asertivity pro zaměstnance - 1x ročně aplikovat anonymní dotazník (zaměřený na výskyt mobbingu) v rámci zpětné vazby - Uplatňovat etický kodex a podnikovou kulturu, seznámit s nimi všech zaměstnanců - Uskutečnit vzdělávací kurz (přiznání odborníka) zaměřený na styly řízení, týmovou spolupráci a zvládání stresu -
Novým zaměstnancům pomáhat, aby se rychle zapracoval, dobře cítil a zařadil do kolektivu
Dobrou prevencí je zabránit vzniku nepříznivé atmosféry na pracovištích v hotelu je zlepšením organizace práce. Situace v organizacích by se měla pravidelně prověřovat, například i dotazníky. Organizace by mohly spolupracovat s odborníky - psychology, sociálními pracovníky, kteří by dělali pro zaměstnance různé semináře a přednášky o psychických a zdravotních rizicích, které s sebou mobbing přináší. Vedoucí pracovníci firem by se měli účastnit školení nebo seminářů o tom, jak správně a efektivně vést podnik, jak si udržet autoritu, a zároveň nebýt příliš direktivní. Z obecného hlediska je možné v rámci lidských zdrojů doporučit vedení hotelu následující: - Stanovit si personální strategii organizace, která se týká dlouhodobých a obecných cílů v oblasti potřeby zaměstnanců. 49
- Určit podíl práce na řízení lidských zdrojů mezi personálním útvarem a řídícími pracovníky. - Zvýšit orientaci personálního oddělení na problémy organizace. - Zaměstnávat kvalifikovaný a profesionální personál, který disponuje nejen teoretickými znalostmi personálního manažera, ale i praktickými dovednostmi.
50
Závěr Bakalářská práce je věnována řešením konfliktu v hotelnictví, jejich důsledkům a příčinám. V dnešní době je to aktuální téma , která se týká každého podniku. Proto je nutné věnovat velkou pozornost konfliktům a způsobům jejích řešení V rámci analýzy konfliktů na pracovišti byla blíže popsána problematika specifického druhu šikany - mobbingu. Podařilo se detailně prozkoumat jeden případ konfliktu typu mobbing. Bylo uskutečněno dotazníkové šetření a hloubkový rozhovor se zaměstnanci. Na základě provedeného výzkumu byly zjištěny informace o skutečné situaci v týmu, atmosféře na pracovišti a mezi zaměstnanci a způsobech řešení případných konfliktů. Zjištěné výsledky ukazují, že ve většině případů, určité pokyny a předepsané pravidla práce personálu nefungují. Práce je složená ze třech základních částí. Teoretické, praktické a návrhové. V teoretické části je v prvé řadě pojednání o personální práci, dále je popsána problematika konfliktů. Teoretická část práce je zakončena kapitolou o konfliktech v hotelnictví, jejich příčinách a možných řešeních. Praktická část se zabývá problematikou konfliktu na pracovišti – konkrétně v hotelu Dastan Aktobe, řeší se zde akcentovaně problém mobbingu . Je zde také prezentováno šetření mezi zaměstnanci, které se situací na tomto pracovišti zaměřovalo. Návrhová část stručně shrnuje náměty a doporučení pro hotel. Cílem bakalářské práce bylo objasnit podstatu konfliktu v hotelnictví, získat podrobnější informace o hlavních příčinách, důsledcích, možnostech řešení konfliktů, ke kterým dochází na pracovištích v hotelu. Na základě výše uvedeného textu je možné konstatovat, že cíl práce byl splněn.
51
Seznam literatury ARMSTRONG, M. Management a leadership. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 150 s. ISBN 978 80247-2177-4. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-14. BEDNÁŘIK, A. Riešenie konfliktov. Bratislava: Partners for Democratic Change, 2001. 201s. ISBN 80-968095-4-7. BEŇO, P.: Můj šéf, můj nepřítel? ERA, Šlapanice 2003. ISBN 80-86517-34-9. BOLŠAKOVA,A.G. Конфликтология организаций. Учебное пособие. Moskva: МЗ Пресс, 2004. 27 s. ISBN 5-94073-003-5. BOROŠ,J. Základy sociálnej psychologie. Bratislava: IRIS, 2001. 225s. ISBN 80- 89018-20-3. DEDUCHOVÁ, M. Strategie pondiku. Praha: H.B.Beck, 2001. 259 s. ISBN 80-7179- 603-4. ČAKRT, M. Konflikty v řízení a řízení konfliktů. Praha:Management Press, 2000. 182 s. ISBN 80-85943-81-6. FETISKIN, N.P. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. Мoskva: Института Психотерапии, 2007. 122s. ISBN 5-89939-086-7. HEJDUKOVÁ, J.; ŠMEJCOVÁ, M. Moderní personalistika v soudobém hotelnictví: vybrané kapitoly. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2005, 12 s. ISBN 80-865-7844-5. KIRÁĽOVÁ, A. Marketing hotelových služieb. 2. preprac. a rozš. vyd. Praha: Ekopress, 2006, 158 s. ISBN 80-869-2905-1. KOCIANOVÁ, R. Personální řízení. Vyd. 2. Praha: Mowshe, 2007, 231 s. Edice celoživotního vzdělávání. ISBN 978-80-239-9946-4. KOLLÁRIK, T. a kol. 1993. Socialna psychologia. Bratislava:SPN, 1993, 539s. ISBN 80-08018280-3. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2010, 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. KŘIVOHLAVÝ, J. Konflikty mezi lidmi. Praha: Portál, s.r.o, 2002, 187s. ISBN 80-7178-642. METEICIUC,
A.
Personální
management.
2008.
Dostupné
na
internetu:
TURECKIOVÁ, M. Rozvoj a řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského, 2009. ISBN 80-867-2380-1. VERESOV,N.N. Формула противостояния или как устранить конфликт в коллективе. Vyd. 4. Мoskva 2005. – 36 s. ISBN 9785-88753-137-3. WEIHRICH, H. Management. 2. přeprac. a rozš. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1993, 16-342 s. ISBN 80-856-0545-7. ZDRAVOMYSLOV,A.G. Социология конфликта: Учеб.пособие для студентов высших учебных заведений. Moskva: Аспект Пресс, 1996. 200c. ISBN 5-7567-0112-5.
53
