VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.
Hana Vořechovská Vliv hotelového designu na úspěšnost podniku
Bakalářská práce
2016
Vliv hotelového designu na úspěšnost podniku
Bakalářská práce
Hana Vořechovská
Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra Managementu
Studijní obor: Gastronomie, hotelnictví a turismus Vedoucí bakalářské práce: Ing. Martina Beránek, Ph.D. Datum odevzdání bakalářské práce: 2016 - 04 - 20 E-mail:
[email protected]
Praha 2016
Bachelor’s Dissertation
The Influence of the Hotel Design on the Success of the Business
Hana Vořechovská
The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Management
Major: Gastronomy, Hotel Management and Tourism Thesis Advisor: Ing. Martina Beránek, Ph.D. Date of Submission: 2016 - 04 - 20 E-mail:
[email protected]
Prague 2016
Čestné prohlášení Prohlašuji,
ţe jsem bakalářskou/diplomovou práci na téma „Vliv hotelového designu na úspěšnost podniku” zpracoval/a samostatně a veškerou pouţitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem pouţil/a, uvádím v seznamu pouţitých zdrojů a ţe svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské/diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s. r. o. V Praze dne
20.4. 2016
.......................................... Hana Vořechovská
Na tomto místě bych chtěla především poděkovat Ing. Martina Beránek, Ph.D. za řádné, odborné vedení mé osoby při zpracování bakalářské práce, vzácné návrhy a cenné připomínky.
Abstrakt
VOŘECHOVSKÁ, Hana. Vliv hotelového designu na úspěšnost podniku. [Bakalářská práce]. Vysoká škola hotelová. Praha 2016. Celkový počet stran: 61. Cílem této bakalářské práce je na základě analýzy vybraného subjektu zjistit, jaký vliv by měla změna hotelového designu na úspěšnost (výkonnost) podniku. V úvodu se věnuji otázce , zda - li změna hotelového designu má vůbec vliv na úspěšnost podniku a pokud ano, tak jaký. V první teoretické části se věnuji představení základních pojmů, které se dotknou historického vývoje ubytovacích sluţeb v návaznosti na umělecký styl, hotelového designu jako celku. Druhá analytická část je věnována finanční analýze poměrových ukazatelů s odvětvovými průměry, ukazatelům Revenue Managementu, které jsou zpracovány na základě komparace období 2004 – 2009, 2010 – 2015. Další část se zabývá komparací dotazníkového šetření spokojenosti zákazníků. Na konec potvrdím, případně vyvrátím stanovené hypotézy. Třetí návrhová část se věnuje návrhům a doporučením zvyšujícím vliv hotelového designu na úspěšnost podniku. V závěru shrnu výsledek své práce. Klíčová slova: Design, Finanční analýza, Komparace, Úspěšnost, Vliv
Abstract VOŘECHOVSKÁ, Hana. The Influence of the Hotel Design on the Success of the Business. [Bachelor’s Dissertation] The Institute of Hospitality Management. Prague 2016. Total number of pages: 61. The aim of this Bachelor thesis is on based of the analysis of the selected subject to determine what effect should change the hotel's design on the success rate (performance) of a business. In the introduction, I present the question of whether to change the hotel's design has an impact on the success of the company and, if so, so which. In the first theoretical part I devote of the basic concepts that will touch the historical development of the accommodation services as a follow up to an artistic style, the hotel's design as a whole. The second part is devoted to the financial analysis of efficiency indicators with the key industry averages, the indicators of Revenue Management, that are processed on the basis of the comparison period 2004-2009, 2010-2015. The next section deals with the comparison survey of customer satisfaction. At the end I will confirm, or determine set hypotheses. The third proposal part is devoted to the proposals and recommendations of the increasing influence of hotel design on the success of the business. At the conclusion I summarize the result of the work. Keywords: Design, Financial Analysis, Comparison, Success, The Influence
Obsah ÚVOD ............................................................................................................................................... 1 Teoretická část ............................................................................................................................... 3 1 Historický vývoj ubytovacích služeb v návaznosti na umělecký styl a období ............ 3 1.1 Hotelový design a jeho trendy .............................................................................................. 5 Obecná definice designu ........................................................................................................................ 5 1.1.1 Hotelový design .............................................................................................................................. 6 1.1.2. Funkce hotelového designu a design interiéru............................................................................... 7 1.2 Design hotely ...................................................................................................................................... 7 1.3 Boutique hotely – vznik a pojem slova butik ............................................................................. 8 1.3.1 Cenová politika boutique hotelů .............................................................................................. 11 1.4 Designové trendy současnosti ...................................................................................................... 12 1.5.1 Marketingový mix v hotelovém průmyslu ........................................................................... 13 1.5.2 Vlivy působící na chování zákazníka, sledování konkurence ........................................... 15 1.6 Podniková identita design hotelu a její prvky ........................................................................ 18
1.7 Vliv barvy, osvětlení, vůně na design hotelu ................................................................ 20 1.7.1 Barvy .............................................................................................................................................. 20 1.7.2 Osvětlení a světlo ......................................................................................................................... 21 1.7.3 Vůně jako součást marketingu ................................................................................................. 22
1.8 Marketingová komunikace, neboli komunikační mix podtrhující design hotelu . 22 Analytická část ............................................................................................................................ 25 2 Analýza vybraného hotelového subjektu ........................................................................... 25 2.1 Charakteristika společnosti.......................................................................................................... 25 2.2 Finanční analýza ............................................................................................................................. 28 2.2.1 Zkrácená rozvaha ....................................................................................................................... 28 2.2.1.1 Zkrácená horizontální analýza rovnováhy ....................................................................... 30 2.2.2 Analýza poměrových ukazatelů ............................................................................................... 32 2.2.4 Ukazatele Revenue Managementu .......................................................................................... 39 2.3 Dotazníkové šetření ........................................................................................................................ 41 2.4 Vyhodnocení hypotéz ..................................................................................................................... 50
Návrhová část .............................................................................................................................. 51 3 Doporučení a řešení ........................................................................................................................... 51
Závěr ............................................................................................................................................. 55 Seznam použité literatury ........................................................................................................ 58
Seznam tabulek Tabulka č. 1: Zaměstnanci a struktura osobních nákladů v tis. Kč v letech 2004 – 2009 Tabulka č. 2: Zaměstnanci a struktura osobních nákladů v tis. Kč v letech 2010 - 2015 Tabulka č. 3: Celková míra fluktuace v letech 2004 – 2009 Tabulka č. 4: Celková míra fluktuace v letech 2010 - 2015 Tabulka č. 5: Zkrácená rozvaha K+K Hotel a.s. (v tis. Kč) v letech 2004 – 2009 Tabulka č. 6: Zkrácená rozvaha K+K Hotel a.s. (v tis. Kč) v letech 2010 - 2015 Tabulka č. 7: Zkrácená horizontální analýza rozvahy – Aktiva (v %) v letech 2004 – 2009 Tabulka č. 8: Zkrácená horizontální analýza rozvahy – Aktiva (v %) v letech 2010 2015 Tabulka č. 9: Zkrácená horizontální analýza rozvahy – Pasiva (v %) v letech 2004 – 2009 Tabulka č. 10: Zkrácená horizontální analýza rozvahy – Pasiva (v %) v letech 2010 2015 Tabulka č. 11: Úrovně zisku ( v tis. Kč, 2004 – 2009) Tabulka č. 12: Úrovně zisku (v tis. Kč, 2010 – 2015) Tabulka č. 13: Ukazatele rentability v % vyjádření v letech 2004 – 2009 Tabulka č. 14: Ukazatele rentability v % vyjádření v letech 2010 - 2015 Tabulka č. 15: Ukazatele aktivity v % vyjádření v letech 2004 – 2009 Tabulka č. 16: Ukazatele aktivity v % vyjádření v letech 2010 - 2015 Tabulka č. 17: Výpočet průměrných vážených nákladů na kapitál (WACC) v letech 2004 - 2009 Tabulka č. 18: Výpočet průměrných vážených nákladů na kapitál (WACC) v letech 2009 - 2015 Tabulka č. 19: Výpočet ukazatele EVA v letech 2004 – 2009 Tabulka č. 20: Výpočet ukazatele EVA v letech 2010 - 2015
Seznam grafů Graf č. 1: Porovnání ROA z let 2004 - 2015 s ROA v oboru Graf č. 2: Porovnání ROE z let 2004 - 2015 s ROE v oboru Graf č. 3: Porovnání ROA mezi obdobím 2004 – 2009, 2010 – 2015 Graf č. 4: Porovnání ROE mezi obdobím 2004 – 2009, 2010 - 2015 Graf č. 5: Obsazenost hotelu v letech 2004 – 2015 k porovnání Graf č. 6: Obsazenost hotelu v jednotlivých měsících v letech 2004 – 2015 k porovnání Otázka č. 1, Graf č. 7 : Recepce 1. Období x 2. Období Otázka č. 2, Graf č. 8: Pokoje 1. Období x 2. Období Otázka č. 3, Graf č. 9: Restaurace 1. Období x 2. Období Otázka č. 4, Graf č. 10: Lobby Bar & Bistro 1. Období x 2. Období Otázka č. 5, Graf č. 11: Stav technického vybavení 1. Období x 2. Období Otázka č. 6, Graf č. 12 : Ostatní vybavení, zařízení hotelu 1. Období x 2. Období Otázka č. 7, Graf č. 13: Spokojenost týkající se hotelu 1. Období x 2. Období Samostatná otázka č. 1, Graf č. 14: Proč jste si vybrali K+K Hotels? 1. Období x 2. Období Samostatná otázka č. 2, Graf č. 15: Kolikrát jste již byli hosty K+K Hotels?
ÚVOD
,, Design není to, jak věci vypadají. Design je to, jak fungují.’’ Steve Jobs
V této práci se zabývám problematikou týkající se vlivu hotelového designu a jeho výkonnosti v oblasti podnikání. Úspěšnost podnikání je schopnost pozorovat své okolí z jiného úhlu, analyzovat detaily, pochopit, ţe design není pouze sestavování jednotlivých předmětů. Design je stále kolem nás, je to něco nepopsatelného, nadčasového, nejedná se pouze o spojení tvarů, sladění vzorů a barev, jde o součást lidského bytí. Na začátku jako u všeho se vţdy zrodí prvotní projekt, který má svoje začlenění, ať uţ se jedná o koncepci, destinaci, umístění či budoucí klientelu. Připravený projekt má omezený rozpočet, který je nutno dodrţet. Právě z tohoto důvodu jsem si vybrala hotel, který se nachází v centru Prahy. Nejenţe je ve vybrané destinaci velký podnikatelský potenciál díky rostoucímu cestovnímu ruchu, ale také velmi vysoká konkurence. Právě díky těmto faktorům se můţeme plně věnovat vlivu hotelového designu a jeho úspěšnosti na naše podnikání. Cílem této bakalářské práce je na základě analýzy vybraného subjektu zjistit, jaký vliv by měla změna hotelového designu, který se zařadil mezi tzv. boutique, design hotely na úspěšnost (výkonnost) podniku. Otázkou je zda – li ano, tak jaký. V návaznosti na cíle šetření jsem stanovila následující hypotézy, které se budu snaţit potvrdit či vyvrátit k závěru své práce. Hypotéza 1: Změna hotelového designu nemá vliv na úspěšnost podniku Hypotéza 2: Zákazník považuje hotelový design za atraktivní Hypotéza 3: Necelá třetina dotázaných navštívila hotel na základě jeho design provedení Práce je celkem rozdělena na tři části. První teoretická část se věnuje představení základních pojmů, které se dotknou historického vývoje ubytovacích sluţeb v návaznosti 1
na umělecký styl, hotelového designu, poskytovaných sluţeb z marketingového pohledu jako nezbytnou součástí úspěšnosti designového hotelu v rámci trţní konkurence. Analytická část mé práce představuje celkem tři kapitoly. V první je podrobně charakterizován vybraný subjekt. Další část je věnována finanční analýze poměrových ukazatelů, srovnání poměrových ukazatelů s odvětvovými průměry, ukazatelů Revenue managementu na základě komparativní analýzy před a po aplikaci hotelového designu 2004 – 2009, 2010 – 2015). Třetí část je
tvořena metodou dotazníkového šetření
spokojenosti zákazníků na základě komparace dvou období. Díky těmto ukazatelům a spokojenosti zákazníků určím míru vlivu hotelového designu na úspěšnost podnikání. Veškerá data jsou vyhotovena na základě vlastního zpracování, interních zdrojů a za pomoci odborné literatury. Třetí návrhová část je zpracována na základě výsledků analytické části. Věnuje se návrhům a doporučením zvyšujícím vliv hotelového designu na úspěšnost podniku.
2
Teoretická část 1 Historický vývoj ubytovacích služeb v návaznosti na umělecký styl a období Po rozpadu Římské říše na přelomu 4. – 5. století jsme se poprvé mohli setkat s putujícími druţinami panovníků, kteří cestovali po jiţ zaniklých římských komunikacích. Jejich motivy cestování byly různorodé, od náboţenských aţ po obchodní, jak je tomu i dnes. Avšak i toto cestování nepomohlo vybudovaným cestám a silnicím nechátrat. Obchod nevzkvétal ba naopak a nikdo nebyl schopen tyto komunikace udrţovat. Přibliţně v 10.století, kdy se začalo šířit křesťanství a rozvoj městských civilizací se znovu na jiţ blátivých cestách shledáváme s kupeckými vozy a skupinami poutníků. O tři století poté se na území Evropy podstatně zvyšuje cestovní ruch a díky tomu vznikají nové komunikační sítě,
které spravují panovníci. Tyto udrţované cesty posléze začínají vyuţívat jak
obchodníci tak poslové diplomatických záleţitostí. Na základě těchto opěrných bodů, se zde začínaly budovat ubytovací zařízení, která poskytovala ubytování a následně i stravovací sluţby. Ubytování a stravování poskytnuté zemským poslům a urozeným pánům se stalo na těchto cestách povinností. Během tohoto období se také prvně můţeme setkat s pojmem cestopis, který hrál významnou roli v našich dějinách. S pojmem cestopisy či cestopisná literatura si vybavíme jako prvního benátského kupce Marko Pólo, který si veškeré své záţitky a dobrodruţství, spojené s putováním do dalekých asijských zemí, sepisoval. Díky jeho poznatkům se na konci 14.století začali lidé zajímat více o úroveň hotelnictví na Dálném východě a Číně, které z části vyuţili pro ubytovací a stravovací sluţby na území Evropy. Následným novodobým prototypem hotelu se stal klášter v St. Gallen, který měl své zemědělské hospodářství a členy komunity starající se o potraviny. V jedné polovině tohoto objektu byly vybudovány samostatné místnosti s postelemi. Na základě postavení hostů, kteří přijeli byla nabízena strava, obsluha a ubytování. Pro chudé byla nabídka ubytování v levnější variantě. Dalším ubytovacím zařízením té doby byla tzv. hospitia, špitály, které se staraly o cestující, poutníky, sirotky, staré a nemocné lidi.
3
S označením hotel se poprvé setkáváme na přelomu 18. a 19. století, kde funguje na principu samostatného zařízení poskytující ubytovací sluţby pro cestující veřejnost. Velké hotely se budovaly zpravidla na základě rozvoje dopravy, rozvoje obchodu a cestovního ruchu, které byly důleţitým faktorem. Hotely se jiţ v této době objevovaly na tištěných průvodcích měst, kde byla uvedena i cena, zvláštní nabídka či charakteristika konkrétního ubytovacího zařízení. Jiţ v této době byly brány hotely jako chlouba velkých měst či center a odlišovaly se architektonickým zpracováním, které podléhalo dané době. Přední hotely byly zpravidla vybudovány v historickém duchu na základě minulých let. Na přání majitelů bylo také moţné vybudovat stavbu v neogotickém, neorenesančním či neobarokním stylu, která působila reprezentativně. Na přelomu 19. a 20. století se také můţeme poprvé setkat s prvními vytvořenými společnostmi vlastníků několika hotelů, kteří poloţili základy hotelových řetězců. Tyto velké luxusní hotelové společnosti jsou rozvíjeny aţ do současnosti na mezinárodní úrovni. (Kříţek, Neufus, 2014). Včetně vzniku hotelových řetězců jsme se v průběhu 19. a 20. století mohli setkat se zlatým věkem hotelnictví na našem území, které se týká Prahy, Brna či lázeňských měst. Tyto architektonicky ojedinělé skvosty, které jsou především postaveny ve stylu ornamentální secese včetně interiérů, jsou dodnes přitahovány turisty. Mezi tyto ojedinělé stavby patří například nejznámější secesní budova Prahy – hotel Arcivévoda Štěpán (dnes Evropa) na Václavském náměstí, který byl navrţen roku 1905 Bedřichem Bendelmayerem. Během této doby byl vedle tohoto hotelu postaven druhý menší hotel Garni (dnes Meran). Tento hotel byl navrţen Aloisem Dryákem a postaven Quidem Bělským. Dalším unikátem a zároveň první secesní stavbou praţského centra se roku 1898 stal palác Corso se slavnou kavárnou (dnes K+K hotel Central), jeţ byl navrţen zkušeným Bedřichem Ohmannem architektem Průmyslového paláce. Po 1. světové válce výrazně vznikaly funkcionalistické hotely, které najdeme zpravidla v Praze a Brně. Tyto hotely byly postaveny ve stylu Art Deco a nacházely se především v Praze. Mezi nejznámější Art Deco budovu z roku 1914 rozhodně patří Hotel Imperial, který se nachází několik kroků od Obecního domu. Do tohoto období spadá další praţský hotel, Alcron, který se nachází v centru Prahy a patří mezi avantgardní luxusní hotely. Tento hotel byl otevřen roku 1932, ale renovace se dočkal aţ roku 1999, které se ujala londýnská designérka Marie Vafiadi.
4
Období od roku 1945 do roku 1989 zanechalo na našem území velice zajímavé hotely. Mezi tyto hotely patří hotel International, který byl postaven v socialistickém realismu Františkem Jeřábkem roku 1951. Druhým konzervativně pojatým hotelem socialistického realismu je hotel Jalta z roku 1954 architekta Antonína Tenzera. Architektura tohoto hotelu odpovídá modernímu neoklacismu. Dalším objektem tohoto období byl hotel Praha, který prezentoval česká umělecká řemesla a na kterém se podílel sklář Stanislav Libenský. Období po roce 1989 se mohlo pyšnit novými problematickými stavbami tzv. ‚, podivné architektury.“ Mezi tyto stavby patří Don Giovanni, který leţí v Praze na Olšanech. Během tohoto období probíhá zároveň řada přestaveb, která se týká vyniknutí grafického designu a úprav interiérů. Toto začlenění se především týká praţského design hotelu Josef, navrţeného Evou Jiřičnou. Jednoduchost a funkčnost této budovy sahá do období funkcionalismu. (Petr Dvořáček, 2004)
1.1 Hotelový design a jeho trendy
Obecná definice designu ,, Snaha o účelné propojení funkční a estetické stránky výrobků, o spojení užitné a estetické hodnoty. Provází každé společenství od okamžiku, kdy dosáhlo schopnosti vyrobit nadprodukt, čímž získalo volný čas a počalo své produkty zdobit. V tomto smyslu je nejstarším uměním. Jako samostatné odvětví činnosti se oddělil až po vzniku průmyslové výroby jako průmyslové výtvarnictví, rozšířil i mimo průmysl, a své anglické jméno dostal ještě později.“ (Marxismus, 2016) Přesný význam a vyuţití designu se dělí na základě mnoha faktorů, které se liší zemí, kulturou, rozměry projektů, omezeních v legislativě, politické oblasti či filosofií společnosti. Díky všem těmto situačním faktorům se dá design označit jako stylizace, projektování, programování, výtvarný koncept či korporátní strategie. Design, jeţ je neobyčejně všestranný a přiřaditelný k různým kontextům, má velké přednosti. (Rawsthorn, 2014, s. 21 -22)
5
1.1.1 Hotelový design Hotelový design není jen o mechanickém vyuţití určitého umění, aby hotel působil stylově a byl strohý, ale o fungování více odlišných prvků, které spolu dotváří určitý celek. Doplňky a předměty v podobě malého nábytku či vázy, které jsou moc organizované či naopak špatně uspořádané aţ chaotické mohou hosta odradit či mu zkazit prvotní dojem. Přece jenom i jeden styl v celém hotelu můţe působit dlouhou dobu trochu fádně, proto je lepší vytvářet stále nové kombinace v podobě odlišných materiálových prvků (např. dřevo x sklo či kov x sklo). Někdy postačí i jenom malá změna například doplňků (jiný druh květin, květináče). Měli bychom myslet na našeho zákazníka na prvním místě, abychom byli schopni aktivovat jeho veškeré smysly a co nejvíce mu zpříjemnit pobyt, aby mu zbyly jenom pozitivní dojmy z pobytu. Hotelový design zaznamenává čtyři hlavní proudy vzhledu hotelů a jejich prostorů:
Asketický modernismus
Nostalgická bohatost
Extravagantní fantazie
Exotická exkluzivita
Běžně se v moderním hotelovém designu setkáme s intenzivní a extenzivní designovou strategií:
Intenzivní designová strategie se zaměřuje především na malé, drahé hotely, kde se host setká s nejvyšší kvalitou sluţeb i nabízeného zařízení (Grand hotely)
Extenzivní designová strategie se zaměřuje především na dokonalé apriorní komplexy neskutečně působící (Dubai, Las Vegas)
Na rozdíl od minulých let se v současných letech přikládá mnohem větší význam psychologickému aspektu, který je nezávislý na hotelovém designu a splňuje dva rozhodující poţadavky svých hostů, jimiţ je moţnost efektivně a nerušeně pracovat (odpočívat) ve svých pokojích s následnou moţností vyuţití odpočinkových sluţeb. Především je kladen důraz na emocionální stránku hosta, který bývá takto uspokojen. Z tohoto vyplývají základní funkce designu. (Otto Riewholdt, Albrecht Bangert, 2002)
6
1.1.2. Funkce hotelového designu a design interiéru Má celou řadu funkcí (technickou, ergonomickou, estetickou), ale především zahrnuje psychologické, kulturní a ekologické aspekty, které se vyvíjí na základě sociálních procesů. Jiţ roku 1937 se náš český filozof J. Mukařovský zmínil o modelu, v němţ stanovil pro architekturu pět základních funkcí: ,, bezprostřední, historickou, individuální, sociální a estetickou.“ Proto můţe být design sám o sobě chápán také jako prostředek určité komunikace, která podtrhuje charakter společnosti. I to jak lidé individuálně vnímají design má vliv. Necháme se jím ovlivňovat, aniţ bysme si to připustili. Během mnoha let jsme se mohli setkat s různými koncepty, které utvářely nové tvary, barvy či různé materiály. Některá zařízení tyto koncepty vyuţívají k vylepšení, né však všechna tato vylepšení jsou provedena bez pomoci designérů. Investice do designu a toho pravého ,, skvělého’’ konceptu jsou vysoké, proto se setkáváme i v této oblasti s kopírováním jiţ úspěšných předchůdců. Přece jenom designových skvostů, které nás ovlivňovali, ovlivňují a ovlivňovat budou, se najde spousta. (Maletínský, 2015)
1.2 Design hotely Design hotely patří mezi ubytovací zaţízení, které poskytují standardní hotelové sluţby s něčím navíc. Host tyto bonusy můţe dostat v podobě originálně architektonicky navrţených prostor, které na něho působí vřelým domácím pocitem, které rozhodně nenajde v jiném ubytovacím zařízení. Tyto hotely většinou neposkytují jenom designové vybavení, ale silný osobní záţitek, který jenom podtrhnou celek a prohloubý hostův dojem z pobytu. Host, který se zde nachází je zpravidla unešen mnoho prvotními faktory mezi které spadá architektura, vybavení interiéru navrţené známým designérem za pouţití unikátně zkombinovaných materiálů a v neposlední řadě poskytovaným servisem a gastronomií. Cílem těchto design hotelů je především vymezení pozice na trhu a odlišení se od moţné konkurence, která se nachází v okolí. Mezi design hotely zpravidla spadají draţší hotely, jejichţ označení se pohybuje mezi 4* First Class - 5*Luxury. 7
Většina designových hotelů se začleňuje do různých marketingových konsorcií. Myslím si, ţe nejznámější komunitou pro tyto neotřelé, originální a stylové hotely jsou internetové stránky www.designhotels.com. Hotel patřící do této komunity je oficiálně originální a není zde ţádná pravděpodobnost, ţe by se nacházel někde jinde ve světě. Kaţdým rokem se o členství této komunity uchází čím dál tim více design hotelů. Avšak i přes tuto kvantitu jsou ubytovací zařízení vybírána na základě mnoha aspektů pečlivě podtrhující jiţ zmíněnou originalitu daného zařízení. Do těchto aspektů spadá především architektura, neobvyklost, originalita provedení, pojetí celkového komplexu, umístění, firemní etiketa. I přes tyto výjimečné podmínky se v České republice podařilo uspět a to rovnou dvakrát. Do této komunity se podařilo proniknout designovému hotelu Josef, který se nachází v Praze a je navrţen známou českou architektkou Evou Jiřičnou. Druhým hotelem se stal méně známý Miura hotel, který se nachází v Čeladné v Beskydech. (Designhotels.com, 2016)
1.3 Boutique hotely – vznik a pojem slova butik ,, Vyjdeme – li z toho, že základní význam francouzského slova boutique je ,, krámek‘‘, a srovnáme – li s tím tu skutečnost, že v současné češtině se tímto slovem začínají označovat prodejny s netypickým způsobem nabídky módního a luxusního zboží nesériově vyráběného a s nevšední úpravou prodejního prostředí, zjišťujeme, že tu jde o jev nepochybně sociolingvisticky zajímavý, o jistou významovou ,, meloriaci – zlepšení‘‘, jde o proces zřejmě postupný. V mnoha zemích, kde se označení boutique užívá už delší dobu, např.v Německu. Současné zavádění slova boutique by bylo možno charakterizovat označením něčeho nového a nevšedního. Pojem BUTIK hotel (fonetický přepis francouzského slova Boutique hotel) je populární slovní spojení v Severní Americe a v Anglii, popisuje hotely, které mají mezi 10 – 100 pokoji, často jsou luxusně vybaveny v jedinečném a intimním prostředí s kompletním servisem ubytovacích služeb.‘‘ ( Daneš, 2011)
8
Typické boutique hotely se nám představují jako stylově či designově vybavené hotely. Svojí individualitou spojenou s nabízenými sluţbami, které jsou poskytovány zpravidla v příjemném, intimním aţ rodinném prostředí, se liší od homogennosti velkých hotelů. Hotelové pokoje včetně apartmánů bývají zpravidla vybaveny klimatizací, minibarem, telefony, kabelovou televizí, wi – fi připojením a další moţnou technikou, která hosta neruší, ale zabaví a dopřeje mu pocit klidu a pohodlí. Stravovací zařízení - restaurace, lobby bar, či salónky jsou součástí hotelu, která je přístupná veřejnosti. Mezi tyto poskytované sluţby se také dá zařadit i hotelový room servis, který je 24 hodinový. ,, Potřeba a poptávka po estetice je stejně stará jako lidstvo samo.‘‘ (Vodáček, 2006, s.277) Skloubení architektury a designu hotelu není vţdy snadné. Většinou se toto skloubení provádí za pomoci architekta, který je kreativní a musí odvést dostatečnou práci. Musí se trefit do představ majitele, vyhovovat po finanční stránce a v neposlední řadě brát ohled na vnější vlivy a polohu hotelu. V hotelnictví je design čím dál tím důleţitější a proto se nové hotely či rekonstruované staré budovy budují na základě aktuálních trendů. Design jako mnohostranný nástroj můţe zapůsobit na všechny naše smysly a tím si nás zcela získat. V oboru hotelnictví se stále více setkáváme s funkčními vjemy, které na nás jako hosty působí. Mezi takový trend patří například tzv. Smart hotel rooms, jeţ jsou vybavené technikou, která nám umoţní nastavit světlo na pokoji v podobě intenzity, teplotu, hudbu či vůni. Boutique hotely jsou často spojovány se specifickým pojetím designu. Mezi tyto specifika můţeme zařadit tématicky laděné pokoje, různé koncepty aplikované buď na restauraci či na celou hotelovou budovu. Bohuţel to s sebou přináší i stinné stránky, které se týkají častější obnovy konceptu a následnému osvěţení designu a s ním spojených sluţeb, abysme byli schopni drţet krok s trhem a podtrhnout atraktivitu hotelu.
9
Boutique hotely se často přidružují nebo kooperují v různých sdruženích, klubech či organizacích níže uvedených (Sylva Brouková 2014, s.16 -17): 1. Small luxury hotels of the World s centrálou v Londýně, cca 520 hotelů z 80ti zemí světa. Mají svůj rezervační systém, sdruţují hotely s unikátní atmosférou, perfektním servisem, skvělou polohou, luxusním vybavením. (zdroj: www.slh.com) 2. Epoque Hotels, se sídlem v Miami cca 300 hotelů ve 100 destinacích světa, rozdělených do Avantgardní a Klasické Epoque, zaloţeny roku 2002. (zdroj: www.epoquehotels.com) 3. Design Hotels se sídlem v Berlíně, cca 260 hotelů v 50 ti zemích, originální hotely s kreativním designem, odlišné a unikátní projekty. Mají svůj vlastní online rezervační systém. (zdroj: http:www.designhotels.com) 4. Amalgamate 6 sigma jeţ sdruţuje několik značek ve skupině, mezi ně patří: Boutique Hotel & Resort International, MyQSleepz a UbiQ Global Solution (hotelový management systém). Sloučeno roku 2012. Boutique Hotel & Resort International své členy rozdělují do 3 sekcí: 1. Diamantová kolekce pro extra exkluzivní 5ti hvězdičkové hotely., 2. Smaragdová pro 4 aţ 5ti hvězdičkové hotely a 3. Safírovou kolekci. (zdroj: www.boutiquehotelsandresorts.com) 5. BLLA – Boutique Lifestyle & Lodging association je novinkou na trhu, která sdruţuje boutique & lifestyle hotely, dodavatele a má svůj vlastní rezervační systém. (zdroj: www.blla.org) 6. Za zmínku určitě stojí sdruţení Boutique hotelů v České republice – Asten Hotels, které sdruţuje některé luxusní boutique hotely na Slovensku a před třemi lety nově vzniklé Qbic Hotels v Londýně sdruţující cca 18 hotelů speciálních designů. (zdroj: www.astenhotels.com)
10
1.3.1 Cenová politika boutique hotelů „ Firma může dosáhnout jedinečnosti a udržet si ve svém oboru nadprůměrných výsledků pouze tehdy, pokud její vyšší ceny nepřevyšují jedinečnost firmy samé. (...) Firma, která se takto vymyká, odlišuje se, nesmí nikdy zanedbat
, protože její
vyšší ceny, které jsou základem koncepce, která by se díky nízké cenové pozici zbortila.“ (Porter 1999, s. 41) Všeobecně je známo, ţe v boutique hotelích se potkáváme s větším tlakem, který se týká veškeré koordinace finančních výdajů, která je zároveň úzce spjata se špičkovou technologií, marketingem a designem. Díky těmto faktorům jsme schopni se odlišit od konkurence, ale v první řadě s ní drţet krok. Dalším důleţitým faktorem, který jsem zapoměla uvést je maximalizace Revpar, na které bezprostředně leţí celá existence malých a středně velkých podniků a se kterou se rozhodně ještě potkáme. Boutique hotely musí čelit mnoha výzvám, být aktivní a často měnit širokou škálu strategií, které se pojí s revenue managementem. Především zapojení do více pokrokových taktik a neustálé aktualizace, které nám poskytují nová data a můţeme je zároveň vyuţít ke svému online řízení trţeb. Dle magazínuu Boutique Hotelier, (březnové vydání r. 2014 v článku Revenue Gurus na str. 24) je cílem minimalizovat rezervace přes OTA, tj. přes online cestovní operátory jako je Booking, Expedia a jiné, vzhledem k vysokým provizím. Je zřejmé, ţe OTA kaţdoročně generují velká mnoţství rezervací. Na základě toho je důleţité nejen pro boutique hotely, aby správně kalkulovaly provize a výdaje spojené s rezervacemi přes OTA. Někdy tyto provize dosahují aţ 30% z ceny pokoje! Mezi těmito provizemi se skrývají poplatky cestovních operátorů (15 – 25%), daně (15%) a další moţ
je
snaţit se o maximalizaci rezervací přes vlastní hotelové webové stránky. Doporučení je směřováno především na ředitele boutique hotelů, aby si často kontrolovali veškeré zdroje, odkud hosté přicházejí a tím identifikovali trendy. Tato kontrola se má provádět minimálně jednou týdně, kdy se monitorují ceny a přizpůsobují se dle potřeby. Systém zprávy majetku, tzv. PMS by měl být optimalizovaný pro kaţdý hotel a měl by být napojen na online rezervační systémy. V článku je doporučeno spolupracovat s externí
11
firmou, tzv. revenue manaţerem, který můţe pomoci pravidelnou péčí a dokonalou znalostí prostředí optimalizovat a nastavovat cenovou politiku hotelu. V dnešní době se touto online cestou rezervací vydává většina malých podniků jako jsou boutique, design, lifestyle hotely. Tento nově utvořený trend, který se odehrává přes GDS rezervační systém (Global distrubution system) se orientuje na online rezervace prostřednictvím internetu. Díky moderním technologiím a hlavně snadnému přístupu k internetu všemi dnes běţnými elektronickými přístroji postupně vymizejí letáčky v infocentrech, katalogy na pultech cestovních kanceláří. Provize hotelů za rezervaci přes GDS budou postupně s nárůstem konkurence přirozeně klesat. V dnešní sloţité ekonomické době má většina boutique hotelů jenom dvě moţnosti: nadále drţet nízko ceny nebo zvyšovat kvalitu. Je to na kaţdém hoteliérovi jakou cestou se rozhodne vydat. (Brouková, 2014)
1.4 Designové trendy současnosti Design, který se zařadil mezi globální jevy na základě globalizace ekonomiky volného trhu, se stal prostředkem k získávání výhod v konkurenčním prostředí. V současnosti příbývá celosvětová výstavba designových hotelů, která se zabývá designem v podobě zkvalitňování sluţeb. Tato ubytovací zařízení spadají pod koncipované velké mezinárodní hotelové skupiny (např. Hilton, Mariott, Intercontinental). Trendy v oblasti designu se od roku 2015 zaměřují především na recyklaci, která přetvaří staré věci na nové a je zároveň šetrná k ţivotnímu prostředí. Do popředí se souběţně s tímto trendem navrací klasický styl a retro. Moderní hotelový design, který je otevřen všemu se odvaţuje k nápaditým kreacím, extravagantním výstřelkům, které vyuţívají exotické motivy, etnické vzory či svěţí barvy a jejich neobvyklé spojení. Dalšími trendy jsou převáţně pouţívané přírodní dřevěné materiály v kombinaci s bílým mramorem, kamenem, či drahými kovy. Dalším důleţitým trendy prvkem jsou barvy, které se dotýkají převáţně světlých pastelových tónů v kombinaci s teplými a neutrálními univerzálními barvami.
12
1.5 Design v marketingovém mixu „Je jednoduché být jiný, ale velmi těžké být lepší.“ Jonathan Ive Design určitého hotelu není jenom o vzhledu. Do tohoto prostředí se počítá celková funkčnost a praktičnost daného objektu. Pokud hotel splňuje všechny tyto poţadavky, je jednodušší s ním pracovat. Kotler shrnul podstatu designu v marketingu takto: „ Design má mnohem hlubší jádro, vztahující se často až k základní funkci výrobku. Vyhovující design napomáhá, jak funkčnosti výrobku, tak jeho vzhledu. Styl i design mohou získat pozornost, zlepšit fungování výrobku, snížit výrobní náklady a poskytnout výrobku silnou konkurenční výhodu na cílovém trhu.“ (Kotler, 2004, s. 396) 1.5.1 Marketingový mix v hotelovém průmyslu Tento mix můžeme rozdělit do osmi skupin, tzv 8P: 1)
Product – poskytovaná sluţba, produkt. Hlavním úkolem a cílem hotelu je
poskytování nejrůznějších očekavaných sluţeb, které slouţí k uspokojení potřeb zákazníka. Mezi tyto sluţby patří ubytování, stravování, osobní a doplňkové sluţby. 2)
Price – cena. Za poskytnuté sluţby hotelu vzniká nárok na odměnu. Tato cena musí
pokrýt minimálně náklady poskytované sluţby a zahrnovat zisk. Na druhou stranu je host ochoten tento finanční obnos zaplatit. Při splnění jeho očekávání či poskytnuté sluţby nad rámec je schopen zaplatit i víc. 3)
Place – místo, distribuční cesty. Tento způsob distribuční cesty je spjat s tím jak
bude prezentována nabídka hotelu potencionálním zákazníkům. Tyto cesty mohou být přímé či nepřímé. 4)
People – pracovníci, lidé. Velmi důleţitá role patří především lidskému faktoru. Na
jedné straně najdeme poskytovatele sluţeb a na straně druhé jejich spotřebovatele v podobě hostů.
13
5)
Promotion – propagace. Celkem rozlišujeme pět základních technik, které
vyuţívámé k propagaci hotelu:
podpora prodeje – do této techniky zahrnujeme veškeré prostředky, které vyuţíváme k dosaţení dobrého kontaktu mezi hotelem a hostem
reklama – tato technika slouţí především k seznámení našich potenciálních zákazníků s nabídkou hotelu. Tato technika se dělí na vnitřní (ústní) a vnější část (noviny, časopis).
Vztahy s veřejností – tento pojem se zabývá vzájemnými vztahy mezi hotelem a veřejností, který je postaven na důvěře, porozumění a budováním určité atmosféry. Úkolem je vytvoření image, která přispěje k ekonomické úspěšnosti hotelu.
Interní reklama – jedná se o reklamu v místě realizace. Vnitřní propagace hotelu, která se týká jídelních, nápojových lístků, vnitřní výzdoby, plakátů, apod.
Podpora prodeje – tato technika zahrnuje stimulační prostředky jako jsou například kupony, volné vzorky apod. Zákazníkovi jsou obvykle tyto prostředky podpory prodeje nabízeny v delším období.
6)
Partnership – kooperace, spolupráce, v odvětví hotelového průmyslu, má velký
význam. Spolupráce více společností tohoto oboru dokáţe sníţit náklady a můţe nám urychlit finanční návratnost našich investic. 7)
Packaging – sestavování balíků sluţeb. Kombinování různých výrobků a sluţeb,
které odpovídají přáním a poţadavkům zákazníků. Za tyto balíčky zákazník zaplatí souhrnnou cenu. 8)
Programming – programová specifikace. Souvisí s předchozím bodem. Tento
pomocník vytváří zájem o určitý balíček sluţeb mimo sezónu a zároveň v tomto období zvyšuje konzumaci a prodej sluţeb. (J. Beránek, P. Kotek, 2007)
14
1.5.2 Vlivy působící na chování zákazníka, sledování konkurence a) Zákazník je nepochybně tou nejdůleţitější a zároveň klíčovou oblastí, která se dělí do několika kategorií. Mezi tyto kategorie patří hoteloví hosté bydlící v hotelu, hosté stravovacích a jiných zařízení hotelu a také spolupracující firmy (CK, Touroperátoři). Podstatou oblasti zákazníků je zajištění jejich spokojenosti. Chování spotřebitele nám pomůţe vysvětlit jeden z modelů P. Kotlera, který zahrnuje v tomto obrázku určité vlivy z kulturní, osobní, sociální, psychologické oblasti, které se projeví ve spotřebitelské ,, černé skříňce.’’
Obr.č. 1 :Zdroj: KOTLER, P.: Marketing management. 1991.
Na obrázku můţeme vidět základní interakci predispozic spotřebitele, které se do určité míry podílí na kupním rozhodování konkrétního jedince. Tyto vnitřní procesy vyjadřuje tzv. ,,černá skříňka’’ spotřebitele. Mezi tyto predispozice patří kulturní prostředí, sociální skupiny, demografické rysy, psychické a fyzické potřeby. Zákazník a s ním spojená segmentace trhu: ,, Základem tržní segmentace je výzkum chování spotřebitele. Marketingoví specialisté by měli pochopit procesy, které hosté podstupují při nákupu a čerpání hotelových služeb, měli by znát potřeby, přání a chování své cílové skupiny.’’(Beránek a kol., 2013, s.142) Trţní segmentace se dělí na primární (nejvíce přicházejících hostů do našeho hotelu), sekundární (hosté navštěvující náš hotel a konkurenci) a terciální trh (neuspokojení hosté prvních dvou sektorů).
15
Zákazníky dělíme do různých kategorií (tržních segmentů) a to podle sociologických faktorů a cestovních zvyklostí:
Sociologické faktory – věk, pohlaví, postavení, povolání, příjem, úroveň vzdělání
Cestovní zvyklosti – druh a účel cesty (dovolená, obchodní cesty), příčina cesty (konference, touha poznávat jinou kulturu), druh cesty (skupinová, individuální, rodinná), financování cesty (úspory, půjčka), čas cesty (sezónní, mimosezónní), vázanost na určité období (prázdniny), způsob rezervace (přímá, nepřímá, zprostředkovatel), počet osob, porovnávání navštívených mist, pouţitý dopravní prostředek (automobil, letadlo, vlak, autobus), druh ubytování (kategorie hotelu), délka pobytu, psychologické faktory (potřeby, motivy, názory) atd.
b) Cena Reakce hostů na změny cen jsou mnohem výraznější neţ na změnu poskytované sluţby. Cena je velmi flexibilní a dá se lehce upravit. Proto je lepší v konkurenčním boji překonávat kvalitu (poskytovat kvalitnější sluţby neţ konkurence) neţ podbízet cenu (sniţovat pod úroveň konkurence). Cena je určována na základě několika faktorů:
ceny a sluţby poskytované designovými hotely, které můţe host
srovnávat (čím vice moţností pro porovnání, tím vyšší je průhlednost trhu)
důleţitost ceny
pohyby spotřebitelské poptávky
sezónní změny
znalosti a zkušenosti vedoucích pracovníků
psychologická očekávání
kvalita poskytovaných sluţeb
struktura obratu hotelu
umístění hotelu
nabídka sluţeb a cenová strategie konkurence
chování hostů (vnímaný vztah hodnot/cena)
výše nákladů
obchodní politika hotelu 16
c) Umístění/ lokalita Pro podnikání je velice důleţitá správná volba umístění hotelu. Rozhodující roli při výběru umístění hotelu především hrála tato kritéria: Městský hotel:
velikost města – velkoměsto, město, maloměsto
dopravní spojení – mezinárodní letiště, silniční a ţelezniční spojení
okolí, prostředí města
hospodářská struktura – průmyslové nebo obchodní centrum, význam v národním a mezinárodním cestovním ruchu, perspektivy rozvoje
umístění ve městě – centrum nebo okraj, pověst čtvrti, dopravní spojení, moţnosti parkování, lokální poptávka po ubytovacích a stravovacích sluţbách, blízkost obchodní nebo správní čtvrti, dosaţitelnost z nádraţí, letiště, blízkost turistických atrakcí
Umístění hotelu je brán jako fakt. Je tedy nutností maximálně vyuţít výhody místa a starat se o atraktivitu hotelu v dané lokalitě. d) Sledování konkurence Sledování konkurence je především zjišťování jejich pozice na trhu, které souvisí s udrţováním konkurenčních výhod. Vhodné je se zaměřit nejen na konkurenci v naší lokalitě či regionu, ale také na hotely celkově. Informace lze získat na základě:
výměny pracovníků s jinými hotely v rámci společnosti
studijních cest do jiných zemí
navštěvováním a účastí na veletrzích
sbíráním informací z odborných časopisů apod.
e) SWOT analýza Jedná se o analýzu silných stránek (konkurenční výhoda uvnitř firmy, která se projevuje například v silné image firmy, unikátních zdrojů apod.), slabých stránek (konkurenční nevýhoda uvnitř firmy, která se projevuje opakem silných stránek), příleţitostí (příznívá situace v okolí hotelu, který se týká trţní segmentace, firemního potenciálu či hospodářské 17
politiky státu) a hrozeb (nepříznivá situace v okolí hotelu, která se týká nebezpečí konkurence, změny právních předpisů či klesajícímu trţnímu potenciálu). (J. Beránek, P. Kotek, 2007) Na základě těchto faktorů, které ovlivňují zákazníka musíme být schopni si odpovědět také na pár základních otázek s tím souvisejících. Proč se k nám klienti vrací? Co jsme schopni zákazníkovi nabídnout? Z jakého důvodu si vybírají právě náš hotel? Jaká je trţní atraktivita našich sluţeb? Jakou konkurenční výhodu má náš hotel oproti konkurenci? Je důleţitá firemní identita pro design hotelu?
1.6 Podniková identita design hotelu a její prvky Podniková identita a její firemní image jsou dvě hlavní sloţky tvořící celkový pohled na firmu. ,, Firemní identita je souhrnné zosobnění firmy, odvozené z její historie, filozofie, kultury, strategie, stylu řízení, pověsti a chování zaměstnanců.‘‘(Chromý, 2013, s. 103) Mezi podnikovou identitu můţemě zahrnout i jednotivé detaily, které náš host vnímá při návštěvě konkrétního zařízení. Nejčastějšími prvky, kterých si host všimne je velmi výrazné logo společnosti, výmalba, výzdoba, stylové prvky, interiér, vstup do hotelu a jeho blízké okolí. Nicméně tuto firemní identitu tvoří v poslední době také zaměstnanci, jejich oblečení a celková vizualizace prostředí a zaměstnanců za pouţití barvy, tvarů, vzorů či znaků. Firemní identita, která je tvořena všemi těmito komponenty se objevuje v kaţdém podniku, jedná se o firemní design, kulturu, komunikaci, sluţbu či produkt. ,, Firemní identita je nástrojem budování image ve smyslu všech projevů firmy od vizuální prezentace firmy přes komunikaci, od chování zaměstnanců až samozřejmě po produkt či službu. Měly by jít o ucelený a promyšlený systém, harmonizující všechny uvedené vztahy a vazby. Firemní image je obecná představa jednotlivých cílových skupin o firmě, která je pochopitelně ovlivněna celkovou ,, tváří ‘‘ firmy, vším, co firemní identitu vytváří.‘‘ (Vysekalová, 2009, s. 26).
18
Firemní image je schopna nám zajistit určitý standard poskytovaných sluţeb a produktů. Zákazník se můţe na základě firemní prezentace (loga, barvy) spolehnout na stejnou úroveň na jakémkoliv místě. Podle publikace (Baumgarten, 2015, s. 302) ,, firemní identita hotelu má řadu důležitých funkcí včetně:
Funkci image, která vytvoří a dál podporuje obraz hotelu, vyznačující se originaitou, rozpoznatelností (identifikovatelností) a snadnou zapamatovatelností,
Identifikační funkci, která odrážejí individualitu hotelu a jeho jedinečnost, určuje status společnosti,
Fuknci rozlišování – umožní hotelu vyniknout nad konkurencí, vyznačovat se z podobných nabídek.‘‘
Firemní identita hotelu tvořená poskytovanými sluţbami, vzhledem, historií, prezentací, umístěním hotelu apod. by měla na zákazníka působit dobrým a jednotným dojmem. ,, Cílem identity hotelu je vytvoření harmonie mezi jednotlivými detaily v hotelu tak, aby hotel na zákazníka působil jako celistvý koncept.‘‘(Beránek, 2013, s.194) Firemní design a jeho charakteristika na základě publikace (Freeman, 2007, s. 49) ,, design ‘‘ můţe znamenat nebo zahrnovat mnoho různých věcí. Týká se bezpochyby toho, jak věci vypadají, ale i toho, jak fungují. Pokud je důraz kladen na vzhled, pak můţeme hovořit o ,, dekorativním designu‘‘, pokud je zdůrazněna funkčnost, mluvíme o ,, funkčním designu.‘‘ Ve většině případů se setkáváme s dekorativním designem, kde jsou graficky vyzdvihnuty přednosti daného podniku, či klade důraz na pouţité prvky uměleckých slohů. S funkčním designem se setkáme především v hotelových zařízeních, kde se sází na výjimečnost. Zde se naskytne moţnost stylizace pokojů do všech moţných uměleckých období. Do těchto stylizací můţeme zahrnout nábytek, ţidle, stoly, postele, skříně, či vybavení koupelen (umyvadlo, vana, zrcadlo).
19
Firemní design je tvořen několika prvky: název podniku logo společnosti značka produktu styl písma a barvy propagační materiály vzhled budovy a interiéru určení stylu oblékání zaměstnanců Význam designu hotelu pro vytváření firemní identity: Design hotelu je jeho tváří, která určuje jakým způsobem bude působit na okolí. Atraktivita designu můţe přilákat a zaujmout více hostů. Proto je důleţité si nechat navrhnout design od profesionálů v rámci designového studia, kteří vám správně sladí barvy, kombinace a celkový koncept hotelového zařízení. ,, Designéři v grafickém studiu mají zá úkol vytvořit jednotný hotelový styl. Hotelový design má silný vliv na první dojem hosta.“ (Kříţek, 2014, s. 39, 183).
1.7 Vliv barvy, osvětlení, vůně na design hotelu Cílem vlivu těchto tří základních faktorů je vytvoření jedinečné atmosféry a podtrţení důleţitosti designu. Za pomoci vhodného výběru barev, materiálů, světla s příjemným ovzduším získává hotel exkluzivitu a zvyšuje tím svou konkurenceschopnost. 1.7.1 Barvy Poslední dobou je nevhodné klást důraz na aktuální trendy. Časté změny mohou být pro ubytovací zařízení velice nákladné a dopad můţe být pravým opakem toho co očekáváme. Proto je vhodným řešením dbát na nadčasovost při prvním návrhu. Zde existuje několik zásad pro barevné kombinace: kaţdá barva by se v místnosti měla objevit vícekrát, přičemţ by jedna měla vystupovat méně neţ druhá pouţití barev v jedné místnosti jsou maximálně tři podlaha je zpravidla tmavá a strop světlý příliš tmavé či světlé podlahy mohou působit nejistě 20
světlá barva na stropě niţší místnost dokáţe zvýšit, pokud jsou stěny natřeny tmavší a teplejší barvou barvy stěn ovlivňují, jak místnosti působí – teple či studeně stěny, které jsou natřené barvami teplými se zdají bliţší, studenými vzdálenější je nutné zvolit dominantní barvu, která odpovídá zamyšlenému prostorovému účinku 1.7.2 Osvětlení a světlo Novodobé moderní pojetí osvětlení umoţňuje v hotelnictví a gastronomii vytvoření jedinečného záţitku pro hosty. Světlo si hraje s dynamikou prostoru na základě pouţitých barev k účelnému vyzdviţení poţadovaných detailů interiéru. Odlišnost barevného provedení osvětlení zvyšuje vizuální vnímání hosta. Osvětlení by se mělo přizpůsobit denní době, aby ukazovalo hosty v příznivém a přirozeném světle. Kombinace, více zdrojů světla a různých hotelových svítidel odlišných jasností, působí pozitivně na atmosféru. Světlo, ať uţ se jedná o denní či umělé, je hodnoceno podle své dané vyváţenosti tzv. indexem podání barev (CRI). Tento index je měřen na základě stupnice. Stoprocentní CRI můţeme zařadit mezi přirozené denní světlo. Další zdravé zdroje světla se pohybují kolem 92% a výše. Tato zdravá světla se také podobají dennímu světlu, ale obsahují skoro v plné míře fialové a modré spektrum, přičemţ červené a ţluté je v normálu. Při designovém konceptu hotelu je nutno dbát a poskytnout hostovi co nejvíce zdravého denního světla, které má tyto charakteristiky: podobá se přirozenému dennímu světlu poskytuje barvy denního světla zlepšuje ostrost vidění sniţuje napětí v očích a únavu odstraňuje symptomy sezónní afektivní poruchy zvyšuje pracovní produktivitu a zaručuje zdraví a pocity pohody
21
1.7.3 Vůně jako součást marketingu Tento marketing se stává novým trendem. Díky harmonickým vůním, které se nachází v prostorách hotelu můţeme posílit důvěru našich hostů. Na základě ovlivňování pocitů našich hostů, jsme schopni v nich evokuovat pocit domova. Díky zařízení, kombinaci barev, hudby a vůně
je celkové prostředí hostem hodnoceno jako něco
exkluzivního, hodnotného. Podnik na základě marketingu vůní definuje potenciální záţitek a stanovuje emocionální hodnotu.
1.8 Marketingová komunikace, neboli komunikační mix podtrhující design hotelu Jedná se o soubor nástrojů marketingové komunikace, který je nezbytný proto, aby se ke konečnému klientovi dostaly všechny potřebné informace o námi poskytovaném produktu či sluţbě. Komunikační mix obsahuje základních šest nástrojů mezi které patří reklama, podpora prodeje, public relations, osobní prodej, přímý marketing a internet. 1) Webové stránky a internet V dnešní době je internet nepostradatelnou součástí běţného dne. Je to zároveň i nejmodernější forma komunikace. Zpravidla klientům a uţivatelům poskytuje jednoduchý, levný a rychlý přístup k veškerým informacím, které potřebují najít či znát. Webové stránky mají v první řadě za úkol poskytnout klientovi ucelené, přehledné informace o hotelu, nabízeném produktu, poskytovaných sluţbách. Další poskytovanou informací je kontakt na rezervační oddělení či zveřejněné ceníky s moţností rezervace ubytování přímo na webových stránkách. Výhodou webových stránek je především virtuální prohlídka hotelu klienty či rychlá změna konkrétních údajů webových stránek obchodním oddělením. Nejlepšími pomocníky při komunikaci jsou přehledné, jednoduché stránky se zajímavými fotkami.
22
2) Reklama Kaţdý člověk má na tento prvek komunikačního mixu jiná kritéria, avšak sdílí jeden charakteristický znak a to je nejviditelnější forma pobízení k nákupu zboţí s obchodním měřítkem. Reklama je zpravidla pouţíváná z důvodu minimálních nákladů a schopnosti dosáhnutí potenciálních klientů ve velmi krátkém časovém horizontu. Mezi několik základních funkcí reklamy patří lepší image firmy, zvýšení prodeje výrobků a sluţeb, připomenutí budoucím i současným klientům produkt. Hotelová společnost zpravidla vyuţívá pro svoji reklamu natištěná loga hotelu na ubrousek, skleničky, kartičky na klíče apod. Setkat se také můţeme s reklamou, která se nachází v časopisech zaměřených na turistiku, noviny. 3) Podpora prodeje ,,Podporu charakterizujeme jako soubor marketingových aktivit, které přímo podporují nákupní chování spotřebitele a zvyšují efektivnost obchodních mezičlánků. Obecným
cílem
podpory
prodeje
je
tvorba
spotřebitelských
preferencí.
Prostřednictvím podpory prodeje posilujeme tržní pozici produktu prostřednictvím vyššího objemu prodeje a zvyšováním podílu na trhu.‘‘ Hlavním cílem podpory prodeje je přimět kupujícího co nejdříve ke koupi produktu či sluţby na základě informací. Také se dále zaměřuje na různé elementy a dá se dělit na spotřebitelskou podporu prodeje, do které spadají slevové kupony, loterie, věrnostní karty, dárkové certifikáty apod. Pro hotelové společnosti je typická cenová sleva, kupony na nákup, hry, cenové balíčky. Pro hotely jde především o akce typu čtyři noci za cenu tří, jednorázový voucher na nápoj zdarma, jednorázový voucher na lahev vína zdarma, atraktivní balíček v jehoţ ceně je zdarma vstup do sauny. 4) Public relations Public relations jsou tzv. vztahy s veřejností a mají za úkol budovat nejen dobrou image o firmě, ale i zvyšovat objektivním způsobem její popularitu. Mezi nejčastější PR patří placený inzerát, podnikový časopis, sponzoring, či článek v novinách a odborně zaměřených časopisech, magazínech, výroční zprávy, prohlídky hotelů, krátké spoty, semináře pro klienty. Rok od roku jsou vztahy s veřejností populárnější, protoţe společnost podává zajímavé a nezkreslené informace.
23
5) Osobní prodej Vyuţívá přímou komunikaci a osobní styk se zákazníkem. Tato dvoustranná komunikace se snaţí všemi dostupnými prostředky přesvědčit kupujícího o koupi našeho výrobku či sluţby. Mezi osobní prodej nejčastěji zahrnujeme osobní schůzky, aktivní telemarketing. 6) Přímý marketing Tento druh marketingu se zaměřuje především na konkrétní klientelu, díky níţ jsme schopni dosáhnout poţadovaných prodejů. Kontakt mezi zákazníkem a přímým marketingem je brán individuálně a je třeba se mu věnovat. Kladnou reakcí přímého marketingu by měla být loajalita klienta k dané společnosti.
24
Analytická část 2 Analýza vybraného hotelového subjektu Nejprve je podrobně charakterizován vybraný subjekt včetně pohledu na fluktuaci pracovníků. Poté je zkoumán vliv hotelového designu na základě finanční analýzy za pomoci stavových ukazatelů, tzv. poměrových ukazatelů, srovnání poměrových ukazatelů s odvětvovými průměry, ukazatelů Revenue managementu na základě komparativní analýzy před a po aplikaci hotelového designu. Analýza je provedena na základě komparace těchto dvou období (2004 – 2009, 2010 - 2015). V neposlední řadě je vyuţit výzkum spokojenosti zákazníků za pomoci dotazníkového šetření, který je také zpracován komparativním porovnáním těchto dvou období. Na základě těchto ukazatelů a dotazníkového šetření se projeví míra vlivu hotelového designu na úspěšnost podnikání.
2.1 Charakteristika společnosti Akciová společnost K+K Hotel a.s. byla zaloţena roku 2003. Tato společnost se rozhodla provozovat čtyřhvězdičkový hotel K+K hotel Central na základě smlouvy o řízení s K+K Hotels GmbH, Waagplatz 2, 5020 Salzburg, Österreich ze dne 24.4. 1997. Sídlo: Hybernská 1001/10, Praha 1 Identifikační číslo: 251 23 891 Datum vzniku: 1.11. 2004 Předmět podnikání (činnosti) společnosti je:
Obchodní činnost – koupě zboţí za účelem jeho dalšího prodeje a prodej (vyjma činností uvedených v příloze 1-3 ţivnostenského zákona)
Realitní činnost
Ubytovací a pohostinské sluţby
Činnost reklamní agentury
Poradenství v oblasti podnikání
Směnárenská činnost
Provozování garáţí
Zprostředkovatelská činnost v oblasti kultury 25
Orgány a vedení společnosti: a) valná hromada – Společnost K+K Hotels GmbH b) představenstvo – Mag. Heinrich Koller, Johannes Adrian, Dkfm. Josef Koller c) dozorčí rada – Josef Koller, Helmut Koller, Ingeborg Zeiringer Akcionáři: 100% vlastníkem společnosti K+K Hotels GmbH, Waagplatz 2, 5020 Salzburg, Österreich, kde 30% vlastní Mag. Heinrich Koller, 30% Josef Koller, 30% Helmut Koller, 10% Johannes Adrian. K+K Hotel Kft. Revay utca 24, Budapest, Maďarsko poskytl K+K hotelu Central na přelomu roku 2003/2004 půjčku ve výši 8.500.000,- EUR k financování rekonstrukce hotelu. Tato transakce byla uzavřena za běţných obchodních podmínek, hotelu nevznikla ţádná újma. Tato půjčka byla úročena na základě smluvních podmínek. V průběhu roku 2004 hradil K+K hotel Central závazky K+K hotelu Kft. Celková výše těchto závazků činila 5 000 000,- Kč. V roce 2015 činil celkový základní kapitál společnosti 500 mil. Kč. Základní kapitál byl plně splacen. Art Nouveau K+K hotel Central nabízí celkem 127 pokojů typu Classic a Executive ve dvou traktech hotelu. Tyto dva trakty se dělí na starou budovu, která je šestipodlaţní a novou budovu, která je sedmipodlaţní.Všechny nabízené pokoje jsou od roku 2009 nově vybaveny a navíc hotel disponuje 2 pokoji pro handicapované. Hostům je dále k dispozici restaurace s kapacitou 76 míst. Pro obchodní klientelu má hotel k dispozici 3 konferenční místnosti s přímým denním osvětlením o celkové ploše 133m². Díky centrální poloze hotelu, obchodní značce, vysoké kvalitě sluţeb, vysokým standardům, přístupné cenové politice, jedinečnému konceptu a novému hotelovému designu (rok 2009) se společnosti podařilo vybudovat silnou a dobrou pozici především na mezinárodním trhu. Na základě designové přeměny hotelu se výrazně posílily vzájemné vztahy s klienty. Cílové skupiny hostů tvoří především páry, rodiny s dětmi, skupiny, obchodní cestující, účastníci seminářů, banketů a ostatní turisté. 26
V posledním čtvrtletí roku 2008 hotel zaznamenal negativní dopady jako většina hotelů tzv. ekonomické krize a následný pokles zájmu klientů znásobené nárůstem počtu čtyřhvězdičkových hotelů v Praze. V konečném důsledku se to projevilo v nutnosti sniţování cen, a to ve všech segmentech. Na konci roku 2009 měl hotel celkem 94 zaměstnanců. Vývoj spojený s průměrným přepočteným počtem zaměstnanců související s osobními náklady v letech 2004 – 2009 a 2010 – 2015 ukazují následující tabulky. Na základě těchto tabulek je moţné vypočítat celkovou míru fluktuace zaměstnanců během těchto dvou období. Tabulka č. 1: Zaměstnanci a struktura osobních nákladů v tis. Kč v letech 2004 – 2009 2004 2005 2006 2007 46 105 105 105 Průměrný počet zaměstnanců 12 157 23 578 28 142 28 686 Mzdové náklady 4 231 8 203 9 878 10 069 Náklady na soc. zabezpečení 711 1 403 1 564 1 828 Sociální náklady 17 099 33 184 39 584 40 582 Osobní náklady Zdroj: Vlastní zpracování dle výročních zpráv K+K hotel a.s. z let 2004 - 2009
2008 105
2009 94
28 686 10 069
31 614 9 596
1 828 40 582
1 975 43 185
Tabulka č. 2: Zaměstnanci a struktura osobních nákladů v tis. Kč v letech 2010 – 2015 2010 2011 2012 2013 78 70 80 106 Průměrný počet zaměstnanců 30 177 26 749 29 061 29 153 Mzdové náklady 9 559 8 876 9 541 9 478 Náklady na soc. zabezpečení 1 766 1 437 1 503 1 575 Sociální náklady 41 502 37 062 40 105 40 206 Osobní náklady Zdroj: Vlastní zpracování dle výročních zpráv K+K hotel a.s. z let 2010 - 2015
2014 111
2015 108
30 030 9 809
30 554 9 995
1 698 41 537
2 006 42 555
Výpočet fluktuace zaměstnanců Průměrný počet zaměstnanců = (počet zaměstnanců na začátku období + počet na konci období) / 2 Fluktuace = (počet zaměstnanců, kteří odešli za dané období / průměrný počet zaměstnanců za dané období) . 100
27
Tabulka č. 3: Celková míra fluktuace v letech 2004 – 2009 Rok Stav pracovníků
2004 46
2005 105
2006 105
2007 105
2008 105
59 Změna pracovních poměrů Fluktuace % Zdroj: Vlastní zpracování dle výročních zpráv K+K hotel a.s. z let 2004 - 2009
2009 94
-11
Celkem 93 (průměrný počet za období) +59/ -11
10,5%
11,8%
2015 108
-3
Celkem 93 (průměrný počet za období) +41/ -27
2,8%
29%
Tabulka č. 4: Celková míra fluktuace v letech 2010 – 2015 Rok Stav pracovníků
2010 78
2011 70
2012 80
2013 106
2014 111
-16 -8 +10 +26 +5 Změna pracovních poměrů 20,5% 11,4% Fluktuace % Zdroj: Vlastní zpracování dle výročních zpráv K+K hotel a.s. z let 2010 - 2015
Celková míra fluktuace v období 2004 – 2009 dosahuje 11,8% (roční průměr 2%). Naopak celková míra fluktuace za období 2010 – 2015 dosahuje 29 % (roční průměr 4,8 %). Podnik s výsledným stavem fluktuace je spokojený. Největšími konkurenty, v hotelovém byznysu zaměřenými na hotelový design v okolí jsou Designhotel Elephant, Hotel Yasmin, Barceló Old Town Praha, Design hotel Josef, Art Deco Imperial hotel.
2.2 Finanční analýza Finanční analýza K+K hotelu Central vychází z veřejně dostupných externích účetních výkazů a interních veřejně nepřístupných zdrojů. 2.2.1 Zkrácená rozvaha Na základě znalostí podrobné struktury rozvahy je moţné zpracovat horizontální analýzu aktiv a pasiv v obou obdobích a tím získat celkový přehled o změnách.
28
Tabulka č. 5: Zkrácená rozvaha K+K Hotel a.s. (v tis. Kč) v letech 2004 – 2009
B. B.I. B.II. B.III. C. C.I. C.II. C.III. C.IV. D.I.
Aktiva Aktiva Celkem Dlouhodobý majetek Dl. nehmotný majetek Dl. hmotný majetek Dl. finanční majetek Oběţná aktiva Zásoby Dlouhodobé pohledávky Krátkodobé pohledávky Krátkodobý finanční majetek Časové rozlišení
2004 676 516 581 328
2005 700 508 592 667
2006 635 713 568 880
2007 692 280 545 770
2008 705 167 521 331
2009 717 079 497 384
280
210
140
70
2 085
2 085
581 048
592 457
568 740
545 700
521 331
497 384
-
-
-
-
-
-
94 563 425 -
83 842 1 165 -
50 420 1 192 -
138 651 1 293 -
183 836 1 438 -
219 696 1236 -
85 581
52 935
40 243
65 286
108 505
151 866
8 557
29 742
8 985
72 072
73 893
66 594
625
23 999
16 412
7 858
-
-
2008 705 167 347 255 82 500 15 500
2009 717 079 358 346 82 500 16 500
144 286
248 255
103 969
11 091
357 912 48 619 299 349
358 733 63 570 286 851
18 515
18 707
-
2 -
Pasiva 2004 2005 2006 2007 Pasiva Celkem 676 516 700 508 635 713 692 280 Vlastní kapitál 167 394 181 521 219 257 243 286 A. Základní kapitál 82 500 82 500 82 500 82 500 A.I. 9 612 9 612 9 612 9 512 A.III. Rezervní fondy, NF, OFZ 58 255 75 282 29 348 127 174 A.IV. Výsledek hospodaření minulých let Výsledek 17 027 14 127 97 826 23 999 A.V. hospodaření běţného účetního období (+/-) Cizí zdroje 509 122 518 987 416 426 448 994 B. Rezervy 85 054 85 054 52 264 103 631 B.I. Dlouhodobé 401 264 420 552 330 443 335 446 B.II. závazky 22 804 13 381 15 459 18 772 B.III. Krátkodobé závazky B.IV. Bankovní úvěry Časové rozlišení C.I. Zdroj: Vlastní zpracování dle výročních zpráv K+K hotel a.s. z let 2004 – 2009 Tabulka č. 6: Zkrácená rozvaha K+K Hotel a.s. (v tis. Kč) v letech 2010 – 2015
B. B.I. B.II. B.III. C.
Aktiva Aktiva Celkem
2010 659 232
2011 641 083
2012 619 295
2013 620 426
2014 649 838
2015 413 517
Dl. majetek Dl. nehmotný majetek Dl. hmotný majetek Dl. finanční majetek Oběţná aktiva
475 172 119
453 768 79
431 866 40
410 912 2 244
389 292 2 244
371 354 2 244
475 053
453 688
431 826
410 912
389 292
371 354
-
-
-
-
-
-
184 060
187 316
187 429
209 514
260 546
42 183
29
1 097 -
1 150 -
1 071 -
1 124 -
1 077 -
1 064 -
168 530
171 570
173 862
190 182
223 701
28 411
14 434
14 597
12 496
18 208
35 768
12 687
-
-
-
-
-
-
2010 659 232 426 664 82 500 16 500
2011 641 083 439 907 82 500 16 500
2012 619 295 451 277 82 500 16 500
2013 620 426 469 691 82 500 16 500
2014 649 838 488 480 82 500 16 500
2015 413 517 383 446 82 500 16 500
259 346
327 664
340 907
352 277
370 691
254 480
VH běţného 68 318 13 243 11 370 18 414 účetního období (+/-) Cizí zdroje 232 569 201 176 168 018 150 735 B. Rezervy B.I. Dlouhodobé 225 993 191 656 158 230 137 487 B.II. závazky 17 975 18 138 18 142 17 856 B.III. Krátkodobé závazky 2 2 2 B.IV. Bankovní úvěry Časové rozlišení C.I. Zdroj: Vlastní zpracování dle výročních zpráv K+K hotel a.s. z let 2010 – 2015
18 789
29 865
161 358 148 736
30 071 87 428
17 328
17 428
-
-
C.I. C.II. C.III. C.IV. D.I.
A. A.I. A.III. A.IV.
Zásoby Dlouhodobé pohledávky Krátkodobé pohledávky Krátkodobý finanční majetek Časové rozlišení Pasiva Pasiva Celkem Vlastní kapitál Základní kapitál Rezervní fondy, NF, OFZ VH minulých let
A.V.
2.2.1.1 Zkrácená horizontální analýza rovnováhy Zkrácená horizontální analýza rozvahy srovnává jednotlivé poloţky rozvahy v daném období. Jedná se především o vývoj aktiv a pasiv v relativní hodnotě, kterou nám ukazuje tabulka č. 7 a 9 za období 2004 – 2009, a tabulka č. 8 a 10 za období 2010 – 2015. Tabulka č. 7: Zkrácená horizontální analýza rozvahy – Aktiva (v %) v letech 2004 – 2009 2005 2006 2007 v% v% v% 3,6 -9,25 8,9 Aktiva Celkem 2 -4,01 -4,06 Dl. majetek -25 -33,3 -50 DNM 2 -4 -4,04 DHM DFM -11,34 -39,9 175 Oběžná aktiva 17,4 2,32 8,5 Zásoby Dl. pohledávky -38,15 -24 62,2 Kr. pohledávky 248 69,8 702 KFM 374 -31,6 -52,1 Časové rozlišení Zdroj: Vlastní zpracování dle výročních zpráv K+K Hotel a.s. z let 2004 – 2009
30
2008 v% 1,9 -4,48 2878 -4,47 32,6 11,2 66,2 2,53 -
2009 v% 1,69 -4,6 -4,6 19,5 -14 40 -9,9 -
Tabulka č. 8: Zkrácená horizontální analýza rozvahy – Aktiva (v %) v letech 2010 – 2015 2010 v% -8,07 -4,47 -94,3 -4,5 -16,2 -11,3 11 -78,3 -
2011 v % -2,75 -4,5 -33,6 -4,5 1,8 4,83 1,8 1,13 -
2012 v% -3,4 -4,8 -49,4 -4,8 0,06 -6,9 1,34 -14,4 -
2013 v% 0,18 -4,85 5510 -4,84 11,8 4,95 9,4 45,7 -
2014 v% 4,53 -5,3 -5,3 24,6 -4,2 17,6 96,4 -
Aktiva Celkem Dl. majetek DNM DHM DFM Oběžná aktiva Zásoby Dl. pohledávky Kr. pohledávky KFM Časové rozlišení Zdroj: Vlastní zpracování dle výročních zpráv K+K Hotel a.s. z let 2010 – 2015
2015 v% -57,15 -4,6 -4,6 -83,8 -1,2 -87,3 -64,5 -
Vývoj aktiv v letech 2004 – 2009 byl poměrně stabilní. Na celkové sníţení hodnoty aktiv mají vliv především oprávky ke hmotnému dlouhodobému majetku. Nepatrný nárůst oběţných aktiv byl způsoben zvýšením krátkodobých pohledávek. V roce 2006 poskytla společnost K+K Hotels GmbH půjčku v celkové hodnotě 10 723 146 EUR na plánovanou rekonstrukci hotelu. Roku 2008 poskytla tato společnost půjčku druhou v celkové hodnotě 10 704 797 EUR na plánovaný redesign hotelu v nadcházejícím roce 2009. Do časového rozlišení jsou zahrnuty náklady příštích období – pojištění, marketingové kampaně a mnoho dalších. Tabulka č. 9: Zkrácená horizontální analýza rozvahy – Pasiva (v %) v letech 2004 – 2009
Pasiva Celkem
2005 v% 3,6
2006 v% -9,25
2007 v% 8,90
2008 v% 1,9
2009 v% 1,69
Vl. kapitál
8,44
20,8
11
42,74
3,2
Základní kapitál
-
-
-
-
-
Rezervní fondy, NF, OFZZ VH minulých let
-
-
-1
63
6,45
29,2
-61
333
13,46
72
-17
594,4
-75,5
333,2
-89,3
1,94
-19,8
7,82
-20,3
0,23
-
-38,6
98,3
-53
30,8
Dl. závazky
4,8
- 21,4
1,5
-10,8
-4,2
Kr. závazky
-41,3
15,53
21,43
-1,37
1,04
Bankovní úvěry
-
-
-
-
100
Časové rozlišení
-
-
-
-
-
VH běžné účet. období (+/-) Cizí zdroje Rezervy
Zdroj: Vlastní zpracování dle výročních zpráv K+K Hotel a.s. z let 2004 – 2009
31
Vývoj celkových pasiv je shodný s vývojem celkových aktiv, coţ je podstatou rozvahy. Základní kapitál společnosti zůstává po celé sledované období 2004 – 2015 nezměněn v celkové výši 82 500 000 Kč. (8250 kusů akcií v nominální hodnotě 10 000,- Kč/Ks). Tabulka č. 10: Zkrácená horizontální analýza rozvahy – Pasiva (v %) v letech 2010 – 2015 2010 v% -8,07 19,1 -
2011 v% -2,75 3,1 -
2012 v% -3,4 2,6 -
2013 v% 0,18 4,1 -
Pasiva Celkem Vl. kapitál Základní kapitál Rezervní fondy, NF, OFZZ 4,5 26,3 4,04 3,4 VH minulých let 516 -80,6 -14,1 61,95 VH běžné účet. období (+/-) -35,2 -13,5 -16,5 -10,3 Cizí zdroje Rezervy -21,2 -15,2 -17,4 -13,1 Dl. závazky -3,91 0,91 0,02 -1,58 Kr. závazky 100 100 100 Bankovní úvěry Časové rozlišení Zdroj: Vlastní zpracování dle výročních zpráv K+K Hotel a.s. z let 2010 – 2015
2014 v% 4,53 4 -
2015 v% -57,15 -21,5 -
-
-
5,23
-31,4
2,04
59
7,05 8,2 -2,96 -
-81,4 -41,2 0,58 -
2.2.2 Analýza poměrových ukazatelů K výpočtu poměrových ukazatelů byly pouţity různé úrovně zisku. Z hlediska modifikace zisku existují následující varianty:
EBIT (anglicky Earnings before Interest and Taxes) = EBT + nákladové úroky
EBT (anglicky Earnings before Taxes) = EAT + daň z příjmů za mimořádnou činnost + daň z příjmů za běţnou činnost
EAT (anglicky Earnings after Taxes) = výsledek hospodaření za účetní období
Tabulka č. 11: Úrovně zisku ( v tis. Kč, 2004 – 2009) 2004 2005 2006 2007 48 907 39 896 159 706 56 986 EBIT (zisk před zdaněním) 24 503 28 668 25 639 25 127 Nákladové úroky 24 404 11 228 134 067 31 859 EBT (zisk před zdaněním) 7 377 - 2899 36 241 7 860 Daň z příjmů 17 027 14 127 97 826 23 999 EAT (čistý zisk) Zdroj: Vlastní zpracování dle výročních zpráv K+K Hotel a.s. z let 2004 – 2009
32
2008 153 410
2009 31 657
24 494 128 916
18 519 13 138
24 947 103 969
2 047 11 091
Tabulka č. 12: Úrovně zisku (v tis. Kč, 2010 – 2015) 2010 2011 2012 2013 92 854 22 860 20 752 27 407 EBIT (zisk před zdaněním) 8 394 6 398 6 395 4 159 Nákladové úroky 84 460 16 462 14 357 23 248 EBT (zisk před zdaněním) 16 142 3 219 2 987 4 834 Daň z příjmů 68 318 13 243 11 370 18 414 EAT (čistý zisk) Zdroj: Vlastní zpracování dle výročních zpráv K+K Hotel a.s. z let 2010 – 2015
2014 27 676
2015 40 371
3 731 23 945
3 177 37 194
5 156 18 789
7 209 29 985
Ukazatele rentability Patří k nejsledovanějším ukazatelům zejména díky své schopnosti informovat o tom, jakého efektu podnik dosáhl vloţeným kapitálem. Za pomoci těchto ukazatelů poměřujeme velikost různých kategorií zisku k dílčím částem investovaného kapitálu, nebo k výnosům.
ROA (anglicky Return on Assets) = EBIT (výsledek hospodaření před úroky a zdaněním)/ Aktiva . 100
ROA = EAT (výsledek hospodaření za účetní období)/ Aktiva . 100
ROE (anglicky Return on Equity) = EAT (výsledek hospodaření za účetní období)/ Vlastní kapitál . 100
Tabulka č. 13: Ukazatele rentability v % vyjádření v letech 2004 – 2009 Ukazatele rentability 2004 2005 2006 2007 (%) 2,52 5,69 25,12 8,23 Rentabilita celkových aktiv (ROA) 10,17 7,78 44,62 9,86 Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) Zdroj: Vlastní zpracování dle výročních zpráv K+K Hotel a.s. z let 2004 – 2009
2008
2009
21,75
4,41
29,94
3,10
2014
2015
4,26
9,76
3,85
7,82
Tabulka č. 14: Ukazatele rentability v % vyjádření v letech 2010 – 2015 Ukazatele rentability 2010 2011 2012 2013 (%) 14,08 3,57 3,35 4,42 Rentabilita celkových aktiv (ROA) 16,01 3,01 2,52 3,92 Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) Zdroj: Vlastní zpracování dle výročních zpráv K+K Hotel a.s. z let 2010 - 2015
Rentabilita (výnosnost) celkových aktiv ROA měřena pomocí EBIT v letech 2004 – 2009 ukazuje produkční moţnosti podniku. Největší zisk firma produkovala v letech 2006 a 2008, kde ukazatelé vykazovali tendenci růstu . Nejmenší zisk byl naopak v roce 2004, kde se ukazatel dostal na pouhých 2,52%. Také ukazatel rentability vlastního kapitálu ROE v 33
tomto období vykazuje klesající tendenci, z hodnoty 44,62% roku 2005 se dostává v roce 2009 na hodnotu 3,1%. Rentabilita celkových aktiv (výnosnost) ROA měřena pomocí EBIT v letech 2010 – 2015 klesala, avšak v roce 2010 se ukazatel dostal na hodnotu 14,08%. V letech 2011 – 2014 se drţí převáţně na nízkých hodnotách. Také ukazatel rentability vlastního kapitálu ROE se drţí převáţně na nízkých hodnotách aţ na rok 2010, kdy dosahuje 16,01%. Následující dva grafy č.1 a 2 ukazují srovnání ukazatelů rentability celkových aktiv ROA a rentability vlastního kapitálu ROE podniku s oborovými hodnotami v odvětví pohostinství a ubytování. Další dva grafy č.3 a 4 ukazují srovnání ukazatelů rentability celkových aktiv ROA a rentability vlastního kapitálu ROE podniku ve dvou komparovaných obdobích. Graf č. 1: Porovnání ROA z let 2004 - 2015 s ROA v oboru 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 2004
2005
2006
2007
2008
2009
2004 - 2015
Zdroj: Vlastní zpracování
34
2010
2011
ROA obor
2012
2013
2014
2015
Graf č. 2: Porovnání ROE z let 2004 - 2015 s ROE v oboru
350.00% 300.00% 250.00% 200.00% 150.00% 100.00% 50.00% 0.00% 2004
2005
2006
2007
2008
2009
2004 - 2015
2010
2011
2012
2013
2014
2015
ROE obor
Zdroj: Vlastní zpracování
Graf č. 3: Porovnání ROA mezi obdobím 2004 – 2009, 2010 - 2015
ROA 30.00% 25.12%
25.00%
21.75%
20.00% 14.08%
15.00% 10.00%
9.76%
8.23% 5.69%
4.41%
5.00% 2.52%
3.57% 3.35%
4.42% 4.26%
0.00% 2004
2005
2006
2007
2008
2009
Období 2004 - 2009
2010
2011
2012
Období 2010 -2015
Zdroj: Vlastní zpracování
35
2013
2014
2015
Graf č. 4: Porovnání ROE mezi obdobím 2004 – 2009, 2010 - 2015
ROE 50.00%
44.62%
45.00% 40.00% 35.00%
29.94%
30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00%
16.01% 10.17%
9.86%
7.78%
7.82% 3.01% 2.52% 3.92% 3.85%
3.10%
5.00% 0.00% 2004
2005
2006
2007
2008
2009
Období 2004 - 2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Období 2010 - 2015
Zdroj: Vlastní zpracování
Ukazatele aktivity
Vázanost aktiv celkem = Aktiva/ Roční trţby
Obrat celkových aktiv = Trţby/ Aktiva celkem
Obrat oběžných aktiv = Trţby/ Oběţná aktiva (v počtech obratů za rok)
Doba obratu/inkasa pohledávek = Pohledávky . 360/ Trţby (ve dnech)
Tabulka č. 15: Ukazatele aktivity v % vyjádření v letech 2004 – 2009 Ukazatele aktivity (%) 2004 2005 2006 2007 4,6 2,90 2,35 2,7 Vázanost celkových aktiv 0,22 0,34 0,43 0,36 Obrat celkových aktiv 1,55 2,88 5,35 1,9 Obrat oběžných aktiv 209,7 78,96 53,7 90,5 Doba obratu pohledávek/ inkasa Zdroj: Vlastní zpracování dle výročních zpráv K+K Hotel a.s. 2004 - 2009 Tabulka č. 16: Ukazatele aktivity v % vyjádření v letech 2010 – 2015 Ukazatele aktivity (%) 2010 2011 2012 2013 4,31 4,6 4,22 3,94 Vázanost celkových aktiv 0,23 0,22 0,24 0,25 Obrat celkových aktiv 0,83 0,75 0,74 0,75 Obrat oběžných aktiv 397,1 442,87 448,8 434,53 Doba obratu pohledávek/ inkasa Zdroj: Vlastní zpracování dle výročních zpráv K+K Hotel a.s. 2010 - 2015
36
2008 2,94
2009 3,89
0,34 1,30 162,83
0,26 0,84 296,7
2014 4
2015 2,4
0,25 0,62 495,04
0,42 4,1 59,12
Celková aktiva a jejich vázanost ve sledovaném období 2004 – 2009 nejprve mírně klesala, naopak v roce 2009 viditelně rostla. Tento fakt indikuje horší vyuţívání aktiv při dosahování trţeb, které se rapidně projevilo v letech 2010 – 2015. Obrat celkových aktiv, který se pohybuje pod doporučenou hranicí 1 je pro obor pohostinství a ubytování běţný. I kdyţ jsou tyto hodnoty velice nízké, efektivnost vyuţití veškerých aktiv firmou je znát. V letech 2004 – 2009 se drţela doba obratu pohledávek v rámci moţností na uspokojivé průměrné době splácení pohledávek, kde nejkratší doba byla v roce 2006 s 53,7 dny. Naopak v letech 2010 – 2015 se doba obratu pohledávek rapidně zhoršila v oblasti platební morálky odběratelů. Na základě těchto skutečností byla firma nucena vyuţít bankovní úvěr o výpomoc v letech 2009, 2011, 2012, 2013. Tento rostoucí trend není optimální! Teprve rok 2015 přinesl uspokojivou dobu splácení pohledávek v časovém rozlišení 60 dnů. Ukazatele zadluženosti Tyto ukazatelé udávají vztah mezi vlastním kapitálem a cizími zdroji, nebo jejich sloţkami. Zadluţenost není pouze negativní charakteristikou podniku. Vyuţívání dluhu k financování činnosti podniku má pozitivní efekt, který se projevuje zvýšením rentability vlastního kapitálu. Tento efekt vyplývá na základě niţší ceny dluhového kapitálu a úspor na dani z příjmu. Protoţe úvěrové úroky jsou součástí daňově uznatelných nákladů, sniţují daňový základ pro výpočet daně z příjmu. 2.2.3 Ekonomická přidaná hodnota Jedná se o ekonomickou přidanou hodnotu, která je chápána jako čistý výnos z provozní činnosti podniku sníţený o náklady kapitálu. Zkráceně je ukazatel označován jako EVA (angl. Economic Value Added).
EVA = NOPAT (zisk z operační činnosti podniku po zdanění) - WACC (průměrné váţené náklady kapitálu) x Capital (krátkodobé závazky z obchodního styku)
37
Tabulka č. 17: Výpočet průměrných vážených nákladů na kapitál (WACC) v letech 2004 - 2009 Výpočet WACC 2004 2005 2006 2007 (náklady na kapitál) 7,5% 7,5% 7,5% 7,5% Úroková sazba za poskytnutý cizí kapitál 28% 26% 24% 24% Daňová sazba (z příjmu PO) 509 122 518 987 416 426 448 994 Cizí kapitál úročený 167 394 181 521 219 257 243 286 Vlastní kapitál 676 516 700 508 635 683 692 280 Celkový úročený kapitál 0,75 0,74 0,65 0,65 Poměr cizího kapitálu 0,25 0,26 0,35 0,35 Poměr vlastního kapitálu 17% 17% 17% 17% Požadovaná hodnota náklady na vl. kapitál 8,27% 8,52% 9,6% 9,67% Vážené náklady na kapitál Zdroj: Vlastní zpracování dle výročních zpráv K+K Hotel a.s. 2004 – 2009
2008
2009
7,5%
7,5%
21%
20%
357 912 347 255 705 167
358 733 358 346 717 079
0,51 0,49
0,50 0,50
17%
17%
11,38%
11,5%
Tabulka č. 18: Výpočet průměrných vážených nákladů na kapitál (WACC) v letech 2009 - 2015 Výpočet WACC 2010 2011 2012 2013 (náklady na kapitál) 6,5% 6,5% 6,5% 6,5% Úroková sazba za poskytnutý cizí kapitál 19% 19% 19% 19% Daňová sazba (z příjmu PO) 232 569 201 176 168 018 150 735 Cizí kapitál úročený 426 664 439 907 451 277 469 691 Vlastní kapitál 659 233 641 083 619 295 620 426 Celkový úročený kapitál 0,35 0,31 0,27 0,25 Poměr cizího kapitálu 0, 65 0,69 0,73 0,75 Poměr vlastního kapitálu 17% 17% 17% 17% Požadovaná hodnota – náklady na vl. kapitál 12,86% 13,32% 13,82% 14,15% Vážené náklady na kapitál Zdroj: Vlastní zpracování dle výročních zpráv K+K Hotel a.s. 2010 - 2015
2014
2015
6,5%
6,5%
19%
19%
370 691 488 480 859 171
254 480 383 446 637 926
0,43 0,57
0,40 0,60
17%
17%
11,94%
12,32%
EVA = NOPAT (anglicky Net Operating Profit After Tax) x Capital - WACC (anglicky Weighted Average Cost of Capital) NOPAT = EBIT – daň z běţné činnosti – mimořádná daň WACC = rd (1-t). D/V + re. E/V rd = úroková sazba za poskytnutý cizí kapitál, re = náklady na vlastní kapitál t = sazba daně z příjmu (PO) D (Debt) = úročené cizí zdroje, E (Equity) = vlastní kapitál V (Value) = celková bilanční suma E + D 38
Tabulka č. 19: Výpočet ukazatele EVA v letech 2004 – 2009 Výpočet EVA 2004 2005 2006 2007 41 530 42 795 123 465 49 126 NOPAT 676 516 700 508 635 683 692 280 Celkový úročený kapitál 8,27% 8,52% 9,6% 9,67% WACC -23 679 9 073 78 374 10 891 EVA Zdroj: Vlastní zpracování dle výročních zpráv K+K Hotel a.s. 2004 - 2009
2008 128 463 705 167
2009 29 610 717 079
11,38% 95 666
11,5% -4 350
2014 23 048 859 171
2015 33 062 637 926
11,94% -29 999
12,32% - 1 976
Tabulka č. 20: Výpočet ukazatele EVA v letech 2010 - 2015 Výpočet EVA 2010 2011 2012 2013 76 318 19 641 17 765 22 859 NOPAT 659 233 641 083 619 295 620 426 Celkový úročený kapitál 12,86% 13,32% 13,82% 14,15% WACC 45 030 -16 856 -23 902 -52 702 EVA Zdroj: Vlastní zpracování dle výročních zpráv K+K Hotel a.s. 2010 - 2015
2.2.4 Ukazatele Revenue Managementu Obsazenost – jednotlivá období (roky) V grafu č. 5 je zobrazena obsazenost hotelu od roku 2004 – 2009 s obsazeností hotelu od roku 2010 – 2015. V roce 2004 jsou tyto statistiky k dispozici od listopadu, kdy byl hotel otevřen. Za rok 2009 jsou pouţita data od března, z důvodu redesignu hotelu. Celková obsazenost hotelu za období 2004 – 2009 je porovnána s celkovou obsazeností hotelu za období 2010 – 2015. Nízká obsazenost v roce 2009 je způsobená redesignem hotelu (Art Nouveau).
39
Graf č. 5: Obsazenost hotelu v letech 2004 – 2015 k porovnání
Obsazenost hotelu 90.00% 81.61% 79.51% 80.00% 67.20% 70.18% 70.00% 64.90% 60.84% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 2004 2005 2006 2007 2008 2009
67.41% 70.62%
2010
2011
73.63% 74.99%
2012
2013
78.88%
2014
84.50%
2015
Období 2004 - 2009 Období 2009 - 2015 2 Procento klouzavého průměru (Období 2004 - 2009) 2 Procento klouzavého průměru (Období 2009 - 2015)
Zdroj: Vlastní zpracování, Interní zdroje K+K hotelu Central
Obsazenost v jednotlivých měsících V grafu č. 6 lze pozorovat podrobnější obsazenost v jednotlivých měsících určitého období. Obsazenost hotelu během roku vykazuje určité výkyvy, které jsou u podniků cestovního ruchu normální. Měsíce s niţší mírou obsazenosti jsou zpravidla leden, únor, březen. Naopak měsíce s vyšší mírou aţ nadprůměrnou obsazeností dosahuje hotel v období od května do října. Na základě těchto údajů je také moţné vidět rostoucí trend, kdy se v kaţdém novém roce v daném měsíci projevuje hotelová obsazenost ve vyšším procentuálním vyjádření neţ v roce minulém.
40
Graf č. 6: Obsazenost hotelu v jednotlivých měsících v letech 2004 – 2015 k porovnání 100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%
Lede Břez Dub Květ Červ Červ Srpe Říje Listo Pros Únor Září n en en en en enec n n pad inec Období 2004 - 2009 45.86 55.71 63.11 63.91 79.73 80.82 79.16 87.71 86.36 84.10 73.08 72.62 Období 2010 - 2015 48% 58.94 69.11 76.31 84.09 86.60 83.87 87.80 87.27 78.30 63.56 70.06 Zdroj: Vlastní zpracování, Interní zdroje K+K hotelu Central
2.3 Dotazníkové šetření K+K hotel Central si zjišťuje sám, jak jsou jeho hosté v hotelu spokojeni se sluţbami, pracovníky a prostředím hotelu. Dotazník ,, Your comment are important to us!‘‘ (Vaše komentáře jsou pro nás důleţité!) má host k dispozici na hotelových pokojích a v hotelové hale. Tento dotazník je vyhotoven ve dvou jazycích (anglickém, německém). Je zaměřen na zjišťování jednotlivých dat, které se dotýkají architektury, historie, vybavení, atraktivity místa, sluţby nejvyššího standardu, moderní technologie, osobnímu přístupu k hostům a v neposlední řadě ochraně, bezpečí hostů. Je zde nabídnut prostor pro vyjádření vlastních názorů a návrhů. Hotel si všechna tato hodnocení shromaţďuje a vyhodnocuje. Pro mou bakalářskou práci mi hotel poskytl celkem 400 vyplněných dotazníků (200 v období 2004 – 2009 x 200 v období 2010 – 2015). Všechny grafy jsou zpracovány mou osobou na základě shromáţděných a vyhodnocených informací. V úvodní části dotazníku je uveden popis vstupních informací pro zákazníka. Tyto informace vysvětlují účel dotazování a motivují zákazníka k jeho následnému vyplnění. Hosté mají moţnost hodnotit jednotlivé úseky hotelu za pomoci tří piktogramů, přičemţ je 1. Excellent (+2), 2. Standard (0), 3. Bad (-2).
41
Hosté v dotazníku hodnotí tyto úseky/ služby:
Recepce – rychlost a efektivnost servisu, vstřícnost, doplňkové sluţby
Pokoje – rychlost personálu a efektivnost servisu, vybavení, čistota, interiér, pohodlí, kvalita a výběr Minibaru
Restaurace – rychlost a efektivnost servisu, kvalita pokrmů a nápojů
Lobby Bar & Bistro – příjemnost obsluhy, rychlost a efektivnost servisu, kvalita pokrmů a nápojů
Stav technického vybavení – klimatizace, koupelna, televize, safe, internet, telefon, zabezpečení pokoje
Ostatní vybavení, zařízení hotelu – sauna, posilovna, konferenční místnosti, parkování
Spokojenost týkající se atmosféry hotelu, atraktivity, bezpečnosti
Proč si zákazník vybral tento hotel, jestli zde uţ byl – kolikrát, kde?, následné komentáře, návrhy zlepšení ze strany hosta.
2.3.1 Komparativní výsledky průzkumu Znázorněné grafy č. 7 – 21 vyjadřují výsledky průzkumu v letech 2004 – 2009 a 2010 – 2015, kde je kaţdá otázka daného úseku vyhodnocena samostatně. Dotazníkové šetření 2004 – 2009 a 2010 – 2015 Otázka č. 1, Graf č. 7 : Recepce 1. Období x 2. Období
100.00%
92.20%
98.30%
Recepce 92.20%
98.30%
92.20%
98.30%
90.00%
90.10%
95.20%
80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Rychlost servisu
Efektivnost servisu Období 2004 - 2009
Vstřícnost personálu Období 2010 - 2015
Zdroj: Vlastní zpracování dotazníků, Interní zdroje K+K hotelu Central
42
Doplňkové služby
U recepce hosté hodnotili především rychlost, efektivnost servisu společně se vstřícností personálu a poskytované doplňkové sluţby. Vstřícnost pracovníků je hodnocena vysoce, především v období 2010 – 2015. Z písemných připomínek hostů vyplývá, ţe jsou velice spokojeni s kvalitou personálu a vřelým uvítáním jiţ při vstupu do hotelové haly. Otázka č. 2, Graf č. 8: Pokoje 1. Období x 2. Období
100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%
96.40% 98.20%
Rychlost personálu a efektivnost servisu
Pokoje
96.40% 89.10%
Vybavení
98.30% 98%
Čistota
Období 2004 -2009
95.20% 85.30%
90.10% 94%
Interiér
Pohodlí
90.20% 92.10%
Kvalita a výběr Mini -baru
Období 2010 -2015
Zdroj: Vlastní zpracování dotazníků, Interní zdroje K+K hotelu Central
Na základě porovnání těchto dvou období můţeme zaznamenat vysoké procento spokojenosti hostů především v 2. období. Hosté jsou nejvíce spokojeni s rychlostí a efektivností personálu, která je úzce spjata s kvalitou a čistotou hotelového pokoje. Díky redesignu hotelu můţeme pozorovat vysoké hodnocení vybavení, interiéru, které se projevilo na celkové spokojenosti hostů v rámci pohodlí. Na druhou stranu najdou se i lidé, kteří umění nedocení a nelíbí se jim třeba obrázky na stěnách v pokoji.
43
Otázka č. 3, Graf č. 9: Restaurace 1. Období x 2. Období
Restaurace 100.00%
92.40%
96.40%
94%
98%
94.20%
98.20%
90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Rychlost a efektivnost servisu
Ochota personálu
Období 2004 - 2009
Kvalita pokrmů a nápojů
Období 2010 - 2015
Zdroj: Vlastní zpracování dotazníků, Interní zdroje K+K hotelu Central
Nejvyššího hodnocení restaurace dosáhla ochota personálů společně s kvalitou pokrmů a nápojů ve 2. období. Na základě tohoto hodnocení z 2. období hosté často komentovali především prostory, kde se snídaně podávaly. Byli velice spokojeni s kvalitou, výběrem pokrmů a nápojů formou Table d’hotte společně s úţasnou atmosférou, kterou prostory restaurace nabízí. Na druhou stranu se objevila i malá kritika, která se týkala kapacity restaurace a čekání ve frontách na usazení. Tato slabá stránka je však plně kompenzována personálem a osobitým přístupem ke kaţdému hostu zvlášť.
44
Otázka č. 4, Graf č. 10: Lobby Bar & Bistro 1. Období x 2. Období
Lobby Bar & Bistro 100.00% 90.00%
96.10% 89.10%
90.30%
96.30%
94.40%
97.40%
80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Rychlost a efektivnost hotelu
Ochota personálu
Období 2004 - 2009
Kvalita pokrmů a nápojů
Období 2010 - 2015
Zdroj: Vlastní zpracování dotazníků, Interní zdroje K+K hotelu Central
Rychlost a efektivnost hotelu společně s ochotou personálu a kvalitou pokrmů a nápojů dosáhly v 2. období zhruba stejný stupeň spokojenosti. Hosté v komentářích chválili především ,,special offers‘‘ kde podáváné koktejly a drinky zasazeny do nového design vzhledu hotelu. Většině respondentů od roku 2013 vyhovoval především zákaz kouření v prostorách hotelu. Díky tomuto zákazu si hosté byli schopni záţitek a atmosféru hotelu vychutnat více.
45
Otázka č. 5, Graf č. 11: Stav technického vybavení 1. Období x 2. Období
Stav technického vybavení 100.00% 90.00%
96.60% 87.20%
97.80% 97.50% 97% 98% 94.20% 92.80% 94.50% 90% 92% 90.30%
92% 90.10%
80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Klimatizace
Koupelna
Televize
Safe
Období 2004 - 2009
Internet
Telefon
Zámek na pokoji
Období 2010 - 2015
Zdroj: Vlastní zpracování dotazníků, Interní zdroje K+K hotelu Central
Z hlediska technického vybavení hotelu se nárůst kladného hodnocení týká především klimatizace a její funkčnosti, koupelny – velikosti a vybavení , bezpečnosti k úschově cenností, internetu – rychlost a kvalita připojení. Z výsledků vidíme, ţe tato hodnocení se opět stahují k modernizaci hotelu v 2. období. Hosté v závislosti na toto období hodnotili velice pozitivně kombinaci technických vymoţeností hotelu s celkovým designem a lokalitou hotelu.
46
Otázka č. 6, Graf č. 12 : Ostatní vybavení, zařízení hotelu 1. Období x 2. Období
Ostatní vybavení, zařízení hotelu 100% 90% 80% 70%
98.50%
92.30%
91.50%
90.50%
92.40%
97.80%
80.50% 70%
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Sauna
Posilovna
Konferenční místnosti
Období 2004 - 2009
Parkování
Období 2010 - 2015
Zdroj: Vlastní zpracování dotazníků, Interní zdroje K+K hotelu Central
Ostatní vybavení a zařízení hotelu se rozmohlo aţ v 2. období, kdy hosté začali mít větší zájem o zdravý ţivotní styl a tento trend se projevil na vyšším hodnocení. Slabá stránka 1. období byla především ta, ţe hosté byli málo informovaní o sauně a posilovně, která se nachází v přízemí hotelu. Naopak silnou stránkou 2. období bylo nové provedení těchto prostor, nákup nových strojů a v neposlední řadě dostatečná informovanost.
47
Otázka č. 7, Graf č. 13: Spokojenost týkající se hotelu 1. Období x 2. Období
Spokojenost týkající se hotelu 100.00% 90.00%
98.80%
89.80%
98%
97.80% 90%
87.50%
80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Celková atmosféra hotelu
Atraktivita prostor hotelu
Období 2004 - 2009
Bezpečnost hotelu
Období 2010 - 2015
Zdroj: Vlastní zpracování dotazníků, Interní zdroje K+K hotelu Central
V této otázce se hodnotily tři atributy a to celková atmosféra hotelu, atraktivita prostor hotelu a bezpečnost hotelu. Z výsledků vidíme, ţe všechny tyto atributy jsou na vysoké úrovni především v 2. období. V závislosti na toto období hosté výrazně hodnotili design hotelu, jeho historii spojenou s perfektní lokalitou, poměr kvalita poskytovaných sluţeb vs. cena ubytování.
48
Samostatná otázka č. 1, Graf č. 14: Proč jste si vybrali K+K Hotels? 1. Období x 2. Období 100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00%
39.50% 35%
30.00%
25.50%
21.50% 17% 15.50%
20.00% 10.00%
12%
15%
10%
6%
3.00%
0%
0.00% Lokalita
Tripadvisor
Finanční dostupnost
Období 2004 - 2009
Doporučení
Design a vybavení hotelu
Jiné
Období 2010 - 2015
Zdroj: Vlastní zpracování dotazníků, Interní zdroje K+K hotelu Central
Samostatná otázka č. 2, Graf č. 15: Kolikrát jste již byli hosty K+K Hotels? 100% 90% 80% 70%
70% 60%
60% 50% 40% 30%
20%
20%
25% 15%
10%
10% 0% Poprvé
Podruhé Období 2004 - 2009
Období 2010 - 2015
Zdroj: Vlastní zpracování dotazníků, Interní zdroje K+K hotelu Central
49
Potřetí
Samostatné zhodnocení pobytu č.1 - Komentáře a návrhy Na základě těchto komentářů, návrhů, stíţností co zde hosté mohou napsat, je hotel schopný reagovat. Díky těmto podkladům dokáţe zjistit spotřebitelské predispozice a následně uspokojit potřeby hosta ve větší míře, neţ v předešlém období.
2.4 Vyhodnocení hypotéz Na základě získaných dat, která vzešla z dotazníkového šetření,
budu vyhodnocovat
následující tři hypotézy. Hypotéza 1: Změna hotelového designu nemá vliv na úspěšnost podniku Hypotéza 1 byla vyvrácena na základě sumarizovaných odpovědí celého dotazníkového šetření. Na základě změny hotelového designu byl respondenty hotel vnímán více. Tento vliv se úspěšně projevil na vnímání sluţeb (+5,1%), vybavení pokojů (+7,3%), celkovému interiéru (+9,9%), pohodlí (+3,9%), celkové atmosféře hotelu (+9%), atraktivitě (+10,5%), bezpečnosti (+7,8%) a v neposlední řadě výběru hotelu na základě designu (+ 15,5). Hypotéza 2: Zákazník považuje hotelový design za atraktivní Hypotéza 2 byla na základě dotazníkového šetření potvrzena. Odpověď na tuto hypotézu vycházela z výsledků otázky č.7, kde se hoteloví hosté rozhodovali na základě hotelového designu, který zapříčinil nárůst pocitu atraktivity. Díky redesignu hotelu roku 2009 a komparaci atraktivity prostor hotelu mezi obdobím 2004 – 2009 a 2010 – 2015, činil nárůst o 10,5 %. Hypotéza 3: Necelá třetina dotázaných navštívila hotel na základě jeho design provedení Hypotéza 3 byla na základě dotazníkového šetření potvrzena. Odpověď na tuto hypotézu vycházela z výsledků samostatné otázky č.1, kde se opravdu necelá třetina (25,5%) dotázaných respondentů vyjádřila k návštěvě hotelu na základě jeho design provedení.
50
Návrhová část 3 Doporučení a řešení Tato třetí část se věnuje na základě výsledků analytické části jednotlivým návrhům a moţným řešením, jak by měla společnost K+K Hotel a.s. postupovat, aby změna hotelového designu měla ještě větší vliv na úspěšnost podnikání. Nejprve se zaměřím na doporučení Art Nouveau K+K hotelu Central. I kdyţ si tento hotel na trhu v cestovním ruchu vybudoval své místo a jedná se o velmi kvalitní hotelové zařízené, je pořád co zlepšovat. Hotel je vnímán jako jedinečný s nadstandardní úrovní poskytovaných sluţeb, výbornou lokalitou, včetně přijatelné ceny za ubytování pro veškerou klientelu, ale musí neustále pracovat na vylepšování. Trendy v designu se stále mění a hosté mají čím dál tím větší nároky na technické vybavení hotelu, zařízení a poskytované sluţby. Mezi tyto nároky patří především:
Wi-Fi zdarma – jednoduchý přístup, vysokorychlostní internet, kvalitní pokrytí Wi-Fi po celém hotelu, silný signál připojení
Moderní TV – interaktivní TV, dynamické uţivatelské rozhraní, nastavení dle poţadavků hosta, rozšířená nabídka tv programů, zobrazení či sdílení obsahu na TV ze zařízení hosta
Osvětlení na chodbách – čidla pohybu – na chodbách se světla sama rozsvítí při vstupu hosta
Varná konvice na pokoji – vyţadována stále častěji s balenými porcemi kávy a čaje
Bazén, Wellness, Fitness centrum – díky rostoucímu počtu lidí vyznávajících zdravý ţivotní styl roste i poptávka po tomto vybavení hotelu 51
Kvalitní kosmetika – klienta velmi potěší především kosmetika na přírodní bázi bez chemických přídavků (návrat k přírodě, ekologie v hotelu)
Drobné dárky na uvítanou – pralinky, lahev sektu, ovocný talíř – pozornost od hotelu, kdyţ má host narozeniny, výročí
Pokojový servis – čím dál tím více ţádaný
Díky redesignu hotelu roku 2009 se hotel dostal do povědomí široké veřejnosti. Nárůst spokojenosti a vnímání celkové atmosféry a atraktivity hotelu byl zřetelný. Na druhou stranu by se dalo podotknout, ţe i přes architektonické řešení interiéru prostor hotelu se zde nachází bohuţel i nedostatky, které jsou vnímány především zákazníky. Tyto nedostatky se týkají především malé kapacity restaurace či pokojů. Jako nejvhodnější řešení pro tuto situaci se nabízí zpětná vazba ze strany hotelu v podobě vynahrazení těchto neodstranitelných nedostatků kvalitou a rychlostí poskytovaných sluţeb. Konkrétně:
Kvalita nabízených pokrmů a nápojů – jedná se především o kvalitní, široké spektrum vybraných pokrmů zahraničního i tuzemského původu (ovčí sýry, sýry z Francie, kvalitní mléčné produkty, bio čerstvé ovoce, bio zelenina, domácí produkty – sladké pečivo, slané pečivo, masné výrobky) a kvalitních nápojů (v podobě 100% šťáv, 100% dţusů s duţinou)
Rychlost a efektivita poskytovaných služeb restauračním personálem – díky efektivně rozděleným pracovním úkonům (odváděna kvalitní práce) a rychlosti personálu je sníţena pravděpodobnost čekání hostů na usazení a nízká kapacita restaurace je tímto kompenzována
Atmosféra a osobitý přístup k zákazníkovi – díky kombinaci těchto dvou faktorů kaţdý zákazník odchází s pocitem spokojenosti
52
Na následné spokojenosti zákazníků má zásluhu především personál hotelu, který je s hotelovými hosty neustále v kontaktu. Na základě toho by měl hotel vybírat personál, který rád pracuje s lidmi, je pro tuto práci zapálen a dokáţe poskytnout hostům vše co očekávájí. Personál je také součástí hotelového designu a proto je nutné jej vzdělávat a do této oblasti investovat. Díky těmto investicím rozhodně poroste kvalita a celková úspěšnost podniku. Doporučené vzdělávání na pracovišti:
Instruktáž – tato metoda je nejčastěji pouţívána při zaučování nových pracovníků a jejich seznamování s pracovními úkony daného úseku či s obsluhou nových strojů, pouţívání různých přípravků a mnoho dalších
Coaching – v rámci hotelu, který je prováděn při výkonu práce. Jedná se o zdlouhavější
metodu
instruktáţe
která
má
pracovníka
směrovat
k ţádoucímu výkonu za pomoci motivace.
Mentoring – tato metoda se v hotelu velmi vyuţívá. Většinou si nový pracovník vybere svého tzv. ,, mentora‘‘ na základě sympatií, zkušeností či respektu.
Cross Training – metoda vzdělávání u níţ si pracovník vyzkouší více pracovních úkonů na různých úsecích. Většinou se toto vzdělávání týká řídících pracovníků, kteří potřebují poznat všechny moţné druhy práce v organizaci.
Pracovní porady – na kterých se pracovníci většinou seznamují s problémy, návrhy či vylepšeními týkající se hotelových úseků či hotelu jako celku
Vzdělávací programy:
Jazykové vzdělávání – především v oboru, komunikace s lidmi
Školení zaměstnanců – jedná se o bezpečnost práce, manipulace s dezinfekčními prostředky apod.
Vzdělávací kurzy v oboru – barman, barista
53
Posledním moţným doporučením by mohla být partnerská spolupráce s konkurenčním hotelem obdobného stylu, se kterým by si hotel vyměnoval informace. Ideálními partnery by mohli být:
Hotel Paris Prague – spolupráce s hotelem v rámci svatebních akcí
Art Nouveau Palace Hotel – spolupráce s restaurací Gourmet Club
Grand hotel Evropa
Hotel Meran
Hotel Café Imperial
Hotel Villa Voyta – spolupráce, vyuţití letní zahrady - gurmánský záţitek
V oblasti finanční analýzy hotelu je nejdůleţitějším prvkem manaţer hotelu a finanční ředitel. Je velice důleţité, aby tito dva zaměstnanci společnosti dohlíželi na vývoj cestovního ruchu, sledovali konkurenci za pomoci:
SWOT analýzy
Porterovy analýzy pěti sil
PEST analýzy
Benchmarkingu
Analýzy 7C
a především kontrolovali finanční zdraví podniku! Mým prvotním a jediným doporučením pro hotel by byla celková finanční analýza provedená finančním ředitelem. Na základě provedené finanční analýzy hotelu by bylo dobré uváţit změnu finanční strategie podniku v oblasti pohledávek, kde se ukazatel doby inkasa pohybuje vysoko a podnik je nucen vyuţívat více zdrojů k financování pohledávek. Na druhou stranu beru na vědomí, ţe ukazatel doby obratu pohledávek můţe být zkreslený na základě mnoha faktorů (sezónní fakturace, vysoký podíl prodejů v hotovosti apod.). Osobně bych však této oblasti věnovala více pozornosti.
54
Závěr Cílem bakalářské práce bylo zjistit jak by napomohla změna hotelového designu podnik zařadit mezi tzv. boutigue nebo design hotely k zvýšení výkonnosti podniku. V teoretické části práce jsem za pomoci odborné literatury a internetových zdrojů vysvětlila základní pojmy, které se dotýkají historického vývoje ubytovacích sluţeb v návaznosti na umělecký styl, hotelového designu, poskytovaných sluţeb z marketingového pohledu jako nezbytnou součást úspěšnosti design hotelu v rámci trţní konkurence. V analytické části jsem podrobně charakterizovala vybraný subjekt na území hlavního města Prahy, který jsem zkoumala na základě finanční analýzy a dotazníkového šetření spokojenosti zákazníků za pomoci komparace dvou období. Analýza byla zpracována na základě externích dat v podobě výročních zpráv společnosti v letech 2004 – 2009, 2010 – 2015 a interních dat společnosti. Z horizontální analýzy rozvahy je zřetelný poměrně stabilní celkový vývoj aktiv a pasiv. Na celkovém sníţení hodnoty aktiv ke kterému došlo měly vliv především oprávky ke hmotnému dlouhodobému majetku, které bylo zřetelné především v druhém období 2009 – 2015. V roce 2006 poskytla společnost K+K Hotels GmbH půjčku v celkové hodnotě 10 723 146 EUR na plánovanou rekonstrukci hotelu. Roku 2008 poskytla tato společnost K+K Hotels a.s. půjčku druhou v celkové hodnotě 10 704 797 EUR na plánovaný redesign hotelu v nadcházejícím roce 2009. Na straně pasiv se v letech 2004 - 2009 poměrně rychle zvyšovala hodnota vlastního kapitálu při sniţování cizích zdrojů. U období 2010 – 2015 se tato hodnota zvyšovala pozvolna. Na základě většinového podílu kladných výsledků hospodaření běţných účetních období a splácením úvěru docházelo k růstu vlastního kapitálu a k poklesu cizích zdrojů. Největším podílem celkových aktiv v majetkové struktuře podniku tvoří dlouhodobý majetek, coţ je v oboru hotelnictví běţné. Právě i kapitálová struktura podniku, která je charakteristická svým vysokým podílem cizích zdrojů, především dlouhodobých úvěrů. U společnosti K+K Hotels.a.s se podíl cizích zdrojů postupně sniţoval. Nejvíce se sníţil v 55
roce 2010 a to o 35,2%. V období 2004 – 2009 se podíl cizích zdrojů sniţoval náhle v roce 2006 (-19,8%) a 2008 (-20,3%). Výsledek hospodaření je po celé období 2004 – 2015 stabilní. V období 2004 – 2009 má klesající tendenci v letech 2005 (-17%), 2007 (-75,5%), 2009 (-89,3%). V období 2010 – 2015 má klesájící tendenci v letech 2011 (-80,6%), 2012 (-14,1%). Na základě těchto informací a díky tomu, ţe se podnik nedostal do ztráty se dá říci, ţe má firma dobrý předpoklad k budoucímu úspěchu v oblasti hospodářského růstu. Ukazatele rentability celkových aktiv dosahují v období 2004 – 2009 největšího zisku produkovaného v letech 2006 (44,62%) a 2008 (29,94%). Naopak nejmenší zisk byl v roce 2004 (2,52%). Zhoršení rentability celkových aktiv je spojená s poklesem zisku. V období 2010 – 2015 dosahují ukazatele největšího produkovaného zisku v letech 2010 (14,08%) a 2015 (9,76%). Naopak nejmenší zisk byl v roce 2012 (2,52%). Proměnlivost rentability celkových aktiv a vlastního kapitálu v porovnání s oborovými hodnotami je znatelná. Z vývoje ukazatele doby obratu inkasa je znatelná zhoršující se platební morálka odběratelů. Podnik ztrácí čas a má větší náklady na zdroje financování. Na závěr lze říci, ţe společnost K+K Hotels a.s. provozující K+K hotel Central si z finančního hlediska vede velmi dobře a díky hotelovému designu má podnik i výrazné zisky. Podnik by však měl přijmout určitá opatření z hlediska pohledávek, kde zaostává. Pro analýzu cíle práce jsem zvolila také dotazníkové šetření, které zjišťovalo, jaký vliv a míru spokojenosti má hotelový design na hosta. Podařilo se mi získat z interních zdrojů 200 vzorků za období 2004 – 2009 a dalších 200 za období 2010 – 2015. Na základě výsledků výzkumu jsem vyhodnotila tři hypotézy, které ukázaly, ţe změna hotelového designu na úspěšnost podniku vliv má. Zároveň vyšlo najevo, ţe hotelový host povaţuje hotelový design za velice atraktivní. Na základě atraktivity je také moţné sledovat nárůst kladných hodnocení v oblasti poskytovaných sluţeb, větší míry vnímání ochoty personálu, celkové vybavení, provedení interiéru, které se projeví na celkovém pohodlí, pocitu bezpečí a v neposlední řadě atmosféře a dojmu z celkového pobytu. Zajímavým zjištěním byla skutečnost, ţe necelá třetina dotázaných navštívila hotel na základě design provedení. 56
Díky shrnutí výsledků dotazníkového šetření vyplynuly zajímavé poznatky o vlivu hotelového designu na spotřebitelské chování a následné úspěšnosti podniku. Vliv hotelového designu na spotřebitelské chování je více neţ jasný. Hotelový design, ale i celkový design má na trhu významnou pozici, která se stává v posledních letech marketingovým nástrojem mnoha hoteliérů. Proto můţe hotelový design působit na zákazníka, jak přímo tak nepřímo. Díky tomu, lidé v posledních letech vnímají hotelový design mnohem pozorněji, obdivují ho a nechají se jím inspirovat. Tento vztah mezi člověkem a hotelovým designem je také vnímán jako současný trend. Na základě těchto trendů se v posledních letech setkáváme s rostoucí oblíbeností boutique či design hotelů, které lidé vyhledávají kvůli své jedinečnosti, atraktivitě či celkové atmosféře. Díky všem těmto faktorům a především spokojenosti zákazníků se hotel velice snadno prosazuje na trhu. V rámci trţní konkurenceschopnosti na hosty působí jako ukazatel kvality a zvyšuje si firemní image. Hlavní podstatou však bylo najít správný design koncept, oslovit potenciální zákazníky a poskytnout jim nadstandardní sluţby. Tato podstata přinesla očekávaný úspěch podniku. Tímto bych cíl povaţovala za splněný.
57
Seznam použité literatury [1] ATTL, P., STUDNIČKA, P. Zásady zpracování závěrečných kvalifikačních prací. 1. vyd. Praha : VŠH, 2014. 72 s. ISBN 978-80-87411-63-6 [2] BAUMGARTEN, L. Marketing gostinichnogo predpriyatiya: uchebnik dlya akademicheskogo bakalavriata. 1 vyd. Moskva : YURAJT, 2015. 339 s. ISBN 978-5991642-19-4. [3] BERÁNEK, J., KOTEK, P. Řízení hotelového provozu. Praha : Grada, 2007, 149 s. ISBN 978-80-86724-30-0 [4] BERÁNEK, J. Moderní řízení hotelového provozu. 5., zcela přeprac. vyd. Praha : MAG Consulting, 2013. ISBN 978-80-86724-45-4 [5] BROUKOVÁ, S. Úloha hotelového manažera v butik hotelu. [Bakalářská práce.] Praha : VŠH, 2014. [6] BUDÍKOVÁ, M., KRÁLOVÁ, M., MAROŠ, B. Průvodce základními statistickými metodami. Praha : Grada Publishing, a.s., 2010. ISBN 978-80-247-3243-5 [7] CLARK, P., FREEMAN, J. Design bleskově. 1. vyd. Praha : Albatros, 2007. 144 s. ISBN 978-80-00-01823-2 [8] CVRČEK, F. Vizuální styl hotelu. [ Diplomová práce.] Zlín : UTB, 2010. [9] DESIGN HOTELS. Design hotels [online]. Berlin: Design Hotels AG, 2016. Dostupné z: www.designhotels.com [10] DVOŘÁČEK, P. Architektura v českých zemích II. Multimediální encyklopedie. 1. vyd. Praha : 2004. Nakladatelství Levné Knihy.
58
[11] FIELL, CH., FIELL, P. Design pro 21. století, Nakladatelství Slovart, s.r.o., 2004. ISBN 80-7209-619-2 [12] FUČÍKOVÁ, M. Design a atmosféra ubytovacích zařízení. [Bakalářská práce.] Praha : VŠE, 2007 [13] HAUFFE, T. Design. Brno : ComputerPress, 2004. ISBN 80-251-0284-X [14] HORKOVÁ, S. Finanční analýza vybraného hotelu. [Diplomová práce.] Praha : VŠE, 2010 [15]
HOTEL
FORUM
[online].
2016.
Dostupný
z
WWW:
. [16] HOTEL IMPERIAL PRAHA [online]. 2016.
Dostupný z WWW: <
http://www.booking.com/hotel/cz/prague-imperial.cs.html>. [17]
HOTEL
PRAHA
[online].
2016.
Dostupný
z
WWW:
http://bydleni.idnes.cz/hotel-praha-drive-vladnichlouba-kam-dnes-jezdi-i-tomcruisep4d/architektura_architektura_rez>. [18] Hotel Tourismus Revue. Die Schweizer Fachzeitung fur Tourismus [online]. 2016. Dostupné z: www.htr.ch [19] CHROMÝ, J. Marketing, media a jejich stadium v zrcadle webových stránek. 1. vyd. Praha : Extrasystem, 2013. 162 s. ISBN 978-80-87570-12-8 [20] KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Marketing. Praha : Grada, 2004, 396 – 397 s. ISBN 978-80-247-0513-2 [21] KOTLER, P. Marketing management : Analýza, plánování, využití a kontrola. 2. vyd. Praha : Grada Publishing, 1998, 710 s. ISBN 80-716-9600-5
59
[22] KOUDELKA, J. Spotřební chování a segmentace trhu. Praha : VŠEM, 2006. ISBN 80 – 86730-01-8 [23] KŘÍŢEK, F., NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha : Grada Publishing, 2. aktualizované vydání, 2014. 224 s. ISBN 978-80-247-8983-5 [24] KŘÍŢEK, F., NEUFUS, J. Moderní hotelový management. 1. vyd. Praha : Grada, 2011. ISBN 978-80-247-3868-0 [25] KŘÍŢEK, F., NEUFUS, J. Moderní hotelový management : Nové trendy a metody, Praha : Grada Publishing, a.s., 2014. 224 s. ISBN 978-80-247-4835-1 [26] Kurzy měn, akcie, komodity. Kurzycz [online]. Aliaweb s.r.o., 2016. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/ [27] LIŠKOVÁ, T. Vliv designu produktů na volbu spotřebitele. [Bakalářská práce.] Zlín : UTB, 2015 [28] MALETÍNSKÝ, V. Design a funkce. [online]. Mladá fronta, 2016. Dostupné z:http://vtm.e15.cz/aktuality/design-a-funkce [29] Marketing Borse. Marketing Borse [online]. 2016. Dostupné z: http://www.marketingboerse.de/Experten/details/LASARD-Beduftungssysteme [30] MT-nábytek: Buďte „in“. Poznejte módní trendy v bydlení pro rok 2015 [online]. 2016.
Dostupné
z:
http://www.mt-nabytek.cz/tipy-a-triky/641-budte-in--poznejte-
modnitrendy-v-bydleni-pro-rok-2015.htm [31] Naše řeč, Ústav pro jazyk český, Boutique Hotel. Definice: Butik [online]. 2016. Dostupné na internetu: http://nase-rec.ujc.cas.cz/archiv.php?lang=en&art=6795> [32] PORTER, M. Wettbewerbsvorteile. Překlad : JAEGER, A., SCHICKERLING, M., Německo, Berlin, Campus Verlag, 1999, 688 s. ISBN 978-35-933-6178-7
60
[33] RAWSTHORN, A., RAWSTHORN, E. Zdravím, světe : Jak design vstupuje do života. 1.vyd. Zlín : Kniha Zlin, 2014. 21 s. ISBN 978-80-747-3226-3 [34] RIEWHOLDT, O., BANGERT, A. New Hotel design, Watson-Guptill Publications, 2002. ISBN 08-2302-339-7 [35] SMAŢÍKOVÁ, Z. Analýza nabídky design hotelů v Praze. [Bakalářská práce.] Praha : VŠH, 2014 [36] Sociální síť pro business. ManagementMania [online]. ManagementMania's Series of Management, 2016. Dostupné z: https://managementmania.com/cs [37] SPOLEČENSKÝ TÝDENÍK. Vydává Mediacop, s. r. o. Ročník 2003, č. 35, Praha: 2003 [38] Veřejný rejstřík a Sbírka listin. [online]. Praha: Ministerstvo spravedlnosti ČR, 2016. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-firma?subjektId=483170 [39] VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi, Praha : MP, 2013. 359 s. ISBN 978-80-7261-232-1 [40] VYSEKALOVÁ, J. Image a firemní identita, 1. vyd. Praha : Grada Publishing, a.s., 2009. 26 s. ISBN 978-80-247-2790-5 [41] Welle. Die Welle -Licht Raum Klang [online]. Waltenhofen: Sonja Bruckner, 2016. Dostupné z: http://www.licht-raum-klang.com/ [42] ZÁKLADY MARXISTICKÉ FILOSOFIE [online]. Praha: Royen Trade, s.r.o., 2016. Dostupné
z:
http://marxismus.cz/slovnik/slovnik.htm
61
PŘÍLOHY Příloha 1 – Fotogalerie hotelu Příloha 2 - Dotazník Příloha 3 – Vyhodnocený dotazník Příloha 4 – Rozšířená horizontální analýza rozvahy – aktiva, pasiva Příloha 5 – Zkrácený výkaz zisků a ztrát 2004 -2009, 2010 - 2015
Příloha 1 – Fotogalerie hotelu
Zdroj: Tripadvisor. Úvodní stránka [online]. 2016. Dostupné z: https://www.tripadvisor.cz/Hotel_Reviewg274707-d282045-Reviews-K_K_Hotel_Central-Prague_Bohemia.html
Příloha 2 – Dotazník
Zdroj: Interní zdroje K+K hotel Central
Zdroj: Interní zdroje K+K hotel Central
Příloha 3 – Vyhodnocený dotazník
Zdroj: Interní zdroje K+K hotel Central.
Zdroj: Interní zdroje K+K hotel Central
Příloha 4 - Rozšířená horizontální analýza rozvahy – aktiva, pasiva Horizontální analýza rozvahy – Aktiva (v tis. Kč) v letech 2004 – 2009 2005 Abs. v% 23 992 3,6
2006 Abs. v% -64 795 -9,25
2007 Abs. v% 56 567 8,9
2008 Abs. v% 12 887 1,9
Aktiva Celkem 11 339 2 -23 787 -4,01 -23 110 -4,06 -24 439 Dl. majetek -70 -25 -70 -33,3 -70 -50 2015 DNM 11 409 2 -23 717 -4 -22 970 -4,04 -24 369 DHM DFM -10 721 -11,34 -33 422 -39,9 88 231 175 45 185 Oběžná aktiva 740 17,4 27 2,32 101 8,5 145 Zásoby Dl. pohledávky -32 646 -38,15 -12 692 -24 25 043 62,2 43 219 Kr. pohledávky 21 185 248 -20 757 69,8 63 087 702 1 821 KFM 23 374 374 -7 587 -31,6 -8 554 -52,1 Časové rozlišení Zdroj: Vlastní zpracování dle výročních zpráv K+K Hotel a.s. z let 2004 – 2009
2009 Abs. v% 11 922 1,69
-4,48 2878 -4,47 32,6
-23 947 -23 947 35 860
-4,6 -4,6 19,5
11,2 -
-202 -
-14 -
66,2
43 361
40
2,53 -
-7 299 -
-9,9 -
Horizontální analýza rozvahy – Pasiva (v tis. Kč) v letech 2004 – 2009
Pasiva Celkem Vl. kapitál Základní kapitál Rezervní fondy, NF, OFZZ VH minulých let VH běžné účet. období (+/-) Cizí zdroje Rezervy
2005 Abs. v% 23 992 3,6
2006 Abs. v% -64 795 -9,25
2007 Abs. v% 56 567 8,90
2008 Abs. v% 12 887 1,9
2009 Abs. v% 11 922 1,69
14 127
8,44
37 736
20,8
24 029
11
103 969
42,74
11 091
3,2
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-100
-1
5 988
63
1 000
6,45
17 027
29,2
-45 934
-61
97 826
333
17 112
13,46
103 969
72
-2 900
-17
83 699
594,4
-73
-75,5
79 970
333,2
- 92 878
-
827
89,3
9 865
1,94
-102 561
-19,8
32 568
7,82
-91 082
-20,3
821
0,23
-
-
-32 790
-38,6
51 367
98,3
-55 012
-53
14 951
30,8
-10,8
-12 498
-4,2
-1,37
192
1,04
-
2
100
-
-
-
19 288 4,8 -90 109 - 21,4 5 003 1,5 -36 097 Dl. závazky -9 423 -41,3 2 078 15,53 3 313 21,43 -257 Kr. závazky Bankovní úvěry Časové rozlišení Zdroj: Vlastní zpracování dle výročních zpráv K+K Hotel a.s. z let 2004 – 2009
Horizontální analýza rozvahy – Aktiva (v tis. Kč) v letech 2010 – 2015 2010 Abs. v%
2011 Abs. v %
2012 Abs. v%
2013 v%
2014 Abs. v % 29 412 4,53
Abs.
2015 v%
-236 321
-57,15
Aktiva Celkem Dl. majetek
-57 847
-8,07
-18 149
-2,75
-21 788
-3,4
1 131
0,18
-22 212
-4,47
-21 404
-4,5
-21 902
-4,8
-20 954
-21 620
-5,3
-17 938
-4,6
DNM
-1 966
-94,3
-40
-33,6
-39
2 204
-
-
-
-
DHM
-22 331
-4,5
-21 365
-4,5
-21 862
49,4 -4,8
-20 914
-21 620
-5,3
-17 938
-4,6
DFM Oběžná aktiva Zásoby Dl. pohledávky Kr. pohledávky KFM
-35 636
-16,2
3 256
1,8
113
0,06
22 085
4,85 551 0 4,84 11,8
51 032
24,6
-218 363
-83,8
-139 -
-11,3 -
53 -
4,83 -
-79 -
-6,9 -
53 -
4,95 -
-47 -
-4,2 -
-13 -
-1,2 -
16 664
11
3040
1,8
2 292
1,34
16 320
9,4
33 519
17.6
-195 290
-87,3
-52 160
-78,3
163
1,13
-2 101
14,4 -
5 712
45,7
17 560
96,4
-23 081
-64,5
-
-
-
-
-
Časové rozlišení Zdroj: Vlastní zpracování dle výročních zpráv K+K Hotel a.s. z let 2010 – 2015
Horizontální analýza rozvahy – Pasiva (v tis. Kč) v letech 2010 – 2015 2010 Abs. v% -57 847 -8,07
2011 Abs. v% -18 149 -2,75
2012 Abs. v% -21 788 -3,4
2013 Abs. v% 1 131 0,18
2014 Abs. 29 412
68 318 -
19,1 -
13 243 -
3,1 -
11 370 -
2,6 -
18 414 -
4,1 -
18 789 -
4 -
-105 034 -
-21,5 -
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
11 091
4,5
68 318
26,3
13 243
4,04
11 370
3,4
18 414
5,23
-116 211
-31,4
57 227
516
-55 075
-80,6
-1 873
-14,1
7 044
61,95
375
2,04
11 076
59
-126 164
-35,2
-31 393
-13,5
-33 158
-16,5
-17 283
-10,3
10 623
7,05
-81,4
Rezervy - 60 858 -21,2 -34 337 -15,2 -33 426 -17,4 -20 743 Dl. závazky -732 -3,91 163 0,91 4 0,02 -286 Kr. závazky 2 100 2 100 2 Bankovní úvěry Časové rozlišení Zdroj: Vlastní zpracování dle výročních zpráv K+K Hotel a.s. z let 2010 – 2015
-13,1 -1,58 100
11 249 -528 -
8,2 -2,96 -
- 131 287 -61 308 100 -
-
-
-
-
-
Pasiva Celkem Vl. kapitál Základní kapitál Rezervní fondy, NF, OFZZ VH minulých let VH běžné účet. období (+/-) Cizí zdroje
v% 4,53
2015 Abs. v% -236 321 -57,15
-41,2 0,58 -
Příloha 5 - Zkrácený výkaz zisků a ztrát 2004 -2009, 2010 - 2015 Zkrácený výkaz zisků a ztrát K+K Hotel a.s. (v tis. Kč) v letech 2004 - 2009 2004 2005 2006 2007 6 982 10 873 9 918 9 732 Tržby za prodej zboží 1 571 2 787 2 311 2 302 Náklady na prodané zboží 5 411 8 086 7 607 7 429 Obchodní marže 139 930 230 450 260 051 250 076 Výkony 44 722 161 555 79 439 81 104 Výkonová spotřeba 100 619 76 981 188 219 176 402 Přidaná hodnota 17 099 33 184 39 584 40 582 Osobní náklady 1 106 1 676 1 612 1 473 Daně a poplatky 13 836 23 795 24 570 24 672 Odpisy DNM, DHM Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu 38 502 7 852 - 24 933 59 226 Změna stavu rezerv a opravných položek v provozní oblasti a komplexních nákladů příštích období 425 975 1 160 886 Ostatní provozní výnosy 3 86 69 75 Ostatní provozní náklady 30 498 11 353 148 477 51 259 Provozní výsledek hospodaření Výnosy z DFM Výnosy z KFM Náklady z fin. majetku 2 036 1 125 1 409 2 538 Výnosové úroky 24 503 28 668 25 639 25 127 Nákladové úroky 24 961 39 804 17 359 9 195 Ostatní fin. výnosy 8 549 12 386 7 539 6 007 Ostatní fin. náklady - 6 055 -125 - 14 410 - 19 400 Finanční výsledek hospodaření 7 377 -2 899 36 241 7 860 Daň z příjmů za běžnou činnost 17 066 14 127 97 826 23 999 Výsledek hospodaření za běžnou činnost 39 Mimořádné náklady -39 Mimořádný výsledek hospodaření 17 027 14 127 97 826 23 999 Výsledek hospodaření za účetní období 24 404 11 228 134 067 31 859 Výsledek hospodaření před zdaněním Zdroj: Vlastní zpracování dle výročních zpráv K+K Hotel a.s. z let 2004 - 2009
2008 8 919 2 189
2009 7 017 1 907
6 729
5 110
230 975 77 183 160 522 45 196 1 907 24 895 -
177 249 66 080 116 280 43 185 1 826 23 900 -
- 47 154
16 322
1 812
1 063
60
141
137 131
31 813
6 005 24 494 32 148 21 874 - 8 215
5 045 18 519 20 774 25 975 - 18 675
24 947
2 047
103 989
11 091
-
-
103 989
11 091
128 916
13 139
Zkrácený výkaz zisků a ztrát K+K Hotel a.s. (v tis. Kč) v letech 2010 - 2015 2010 2011 2012 2013 4 597 3 503 3 284 3 469 Tržby za prodej zboží 1 677 1 636 1 710 1 579 Náklady na prodané zboží 2 920 1 867 1 574 1 888 Obchodní marže 148 205 135 964 143 635 154 095 Výkony 60 794 57 173 62 385 68 065 Výkonová spotřeba 90 331 80 658 82 824 87 918 Přidaná hodnota 41 502 37 062 40 105 40 206 Osobní náklady 1 782 1 639 1 717 1 977 Daně a poplatky 22 370 22 148 22 016 22 216 Odpisy DNM, DHM Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu - 62 961 - 460 45 - 64 Změna stavu rezerv a opravných položek v provozní oblasti a komplexních nákladů příštích období 775 340 Ostatní provozní výnosy 32 32 255 13 Ostatní provozní náklady 88 400 20 237 18 686 23 910 Provozní výsledek hospodaření Výnosy z DFM Výnosy z KFM Náklady z fin. majetku 2 553 3 673 3 071 2 235 Výnosové úroky 8 394 6 398 6 395 4 159 Nákladové úroky 18 437 7 643 2 091 7 877 Ostatní fin. výnosy 16 536 8 692 3 096 6 901 Ostatní fin. náklady - 3 940 - 3 775 - 4 329 - 948 Finanční výsledek hospodaření 16 536 3 219 2 987 4 548 Daň z příjmů za běžnou činnost 68 318 13 243 11 370 18 414 Výsledek hospodaření za běžnou činnost Mimořádné náklady Mimořádný výsledek hospodaření 68 318 13 243 11 370 18 414 Výsledek hospodaření za účetní období 84 460 16 462 14 357 22 962 Výsledek hospodaření před zdaněním Zdroj: Vlastní zpracování dle výročních zpráv K+K Hotel a.s. z let 2010 - 2015
2014 3 427 1 924
2015 3 499 2 034
1 503
1 465
159 250 77 624 83 129 41 537 1 954 22 390 -
169 493 70 285 100 679 42 555 2 238 17 952 -
3
25
948
1 214
3
-
18 190
39 165
3 022 3 731 16 781 10 845 5 227
2 458 3 177 1 551 2 723 - 1 891
4 628
7 309
18 789
29 965
-
-
18 789
29 965
23 417
37 274
