Raads Inforrnatiebrief

gemeente Eindhoven

Raadsnummer o6.Rx j68.oor n Inboeknummer o6bstortgz Dossiernummer 6zr.4og S september zoo6

Raads Inforrnatiebrief Betreft Eindrapport inzake Loket Vl.

1 Inleiding In het voorjaar van 2005 klopte Loket W aan bij de gemeente met het verzoek om financiele steun om een noodzakelijk geachte reorganisatie door te voeren en om te kunnen investeren in een verbetering van de bedrijfsvoering en de kwaliteit van het personeel. Wij hebben in april 2005, mede op basis van een onderzoeksrapport van Deloitte, ingestemd met een financiele impuls van 6 510.000,ÃćâĆňâĂİ voor:

verbetering van de bedrijfsvoering; versterking van het bestuur (met een financieel directeur); een andere werkwijze en ontwikkeling van het personeel; het doorvoeren van de noodzakelijke reorganisatie. Onderdeel van de reorganisatie was tevens het ontslag van een aantal medewerkers. Wij hebben tevens ingestemd de wachtgeldkosten voor deze medewerkers (geraamd op maximaal < 4,4 miljoen) voor rekening van de gemeente te nemen. Daaraan is de voorwaarde gesteld dat Loket W er alles aan doet om deze kosten te beperken.

2 Actuele ontwikkelingen Wij hebben in april 2005 twee adviseurs/toezichthouders benoemd die namens ons, gedurende een jaar, het proces bij Loket W hebben gevolgd en ons tussentijds op de hoogte hebben gehouden en ons hebben geadviseerd, door middel van rapporten: in het eerste rapport (juni 2005) gaan de adviseurs in op de wijze waarop Loket W de doelen (als beschreven in het onderzoeksrapport van Deloitte) door middel van een programma van uitvoeringsplannen wil bereiken. Zij concluderen dat de plannen van aanpak passen op de aanbevelingen uit het onderzoeksrapport, dat ze uitvoerbaar zijn en dat ze getuigen van voortvarendheid; in september 2005 rapporteren beide adviseurs over de besteding van de door de gemeente toegezegde financiele middelen. Ten aanzien van de reductie van

Raadsnummer O6. RZy 68. OOZ n

de wachtgeldkosten is de eerste keer de stand van zaken met betrekking tot de wachtgeldkosten gepresenteerd; in december 2005/januari 2006 geven de adviseurs de stand van zaken per ultimo 2005 weer. Hiervoor zijn alle projecten onder de loep genomen en beoordeeld. De adviseurs melden dat Loket W op de goede weg is, er hard gewerkt is en er vooruitgang geboekt wordt. Daarvoor verdienen zij een groot compliment. Op onderdelen zijn projecten naar achteren geschoven om daarmee prioriteit te kunnen geven aan een aantal hoofdprojecten, c.q. in afwachting van lopende ontwikkelingen (invoering WMO); in april 2006 geven de adviseurs in hun eindrapport hun oordeel en conclusies en sluiten zij het project af. Voor overdracht van de werkzaamheden met de dienst Maatschappelijke Ontwikkeling is gezorgd. Voor het onderdeel reductie wachtgeldkosten is de taak nog niet volbracht. Er zal in de toekomst, zij het met een lagere frequentie, nog over de stand van zaken worden gerapporteerd en waar nodig worden bijgestuurd.

3 Besluit van college van burgemeester en wethouders Op 4 juli 2006 hebben wij ingestemd met de conclusies uit het eindrapport dat Loket W op de goede weg is naar een gezonde organisatie. Via de reguliere contacten tussen Loket W en de dienst Maatschappelijke Ontwikkeling (voorjaars- en najaarsrapportage) blijft de dienst op de hoogte van de ontwikkelingen bij Loket W. Daarnaast wordt via de subsidierelatie de samenwerking tussen gemeente en Loket W inhoudelijk bepaald. Ook vindt in het kader van de invoering van de WMO en rondom de loketfunctie die Loket W kan bieden aan de stadsdelen intensief overleg plaats.

Wij hebben bij de bespreking van het tussenrapport reeds aangegeven op de hoogte gehouden te willen blijven van de ontwikkelingen ten aanzien van de welzijnsactiviteiten (keuzes, marktverkenning), inrichten projectorganisatie (waaronder acquisitie en fondsenwerving), Dynamo en het wachtgeldrisico. Voor wat betreft de wachtgeldkosten zijn goede vorderingen gemaakt. Het maximale risico (ingeschat op E 4,4 miljoen) is inmiddels teruggebracht naar E 1,5 a E 2 miljoen. Voor wat betreft dit onderdeel zullen de contacten tussen Loket W en gemeente blijven voortbestaan.

4 Ter inzage gelegde stukken 1 Rapport "Kleur bekennen" van Deloitte (onderzoeksrapport). 2 Invoeringsplan Loket W 2005-2007. 3 Eerste tussenrapport getiteld: "Uitvoering geven aan de aanbevelingen uit het rapport "Kleur bekennen" door Loket W en gemeente Eindhoven", juni 2005. 4 Tweede tussenrapport getiteld "Na de start", september 2005.

Raadsnummer O6. RZy 68. OOZ n

5 Derde tussenrapport getiteld "Aan de slag", december 2005/januari 2006). 6 Eindrapport, april 2006.

7 Evaluatieverslag Loket W (ten behoeve van haar Raad van Toezicht), april 2006. 8 Eindevaluatie Outplacementbegeleiding door Capability, mei 2006.

Burgemeester en wethouders van Eindhoven,

G. Kok-Mol, locosecreta ris

EE06024078

April 2006

EINDRAPPQRT Naar aanleiding van een jaar intensieve samenwerking tussen gemeente en Loket W

J. v.d. Eijn d e n

J, Gerritzen

April 2006

ln het voorjaar van 2005 klopte Loket W bij de gemeente aan met het verzoek om ffnanciele steun om een noodzakelijk geachte reorganisatie door te kunnen voeren en om te kunnen investeren in een verbetering van de bedrijfsvoering en de kwaliteit van het personeel.

Aan dit verzoek lag een onderzoeksrapport van een extern bureau ten grondslag (getiteld "Kleur Bekennen" ), waarin nut en noodzaak van het gevraagde werd onderstreept, Het college van BKW heeft in april 2005 ingestemd met een financiele impuls van 6 510.000 voor:

de verbetering van de bedrijfsvoering een andere werkwijze en een kwaliteitsontwikkeling van het personeel in die richting het doorvoeren van de noodzakelijke reorganisatie. Voorts heeft het college er mee ingestemd dat de wachtgeldkosten (in april 2005 geraamd op C 4,4 miij.), als gevolg van een bij de reorganisatie horende ontslagronde, voor rekening van de gemeente komen. Daaraan is de voorwaarde gesteld dat Loket W er alles aan doet om de kosten van de wachtgelden te beperken. Het college heeft tevens twee adviseurs/toezichthouders aangesteld om namens haar, gedurende een jaar, het proces bij Loket W te volgen, daaromtrent te adviseren en het college te informeren over de stand van zaken.

Gedurende hetjaar hebben de beide adviseurs driemaal gerapporteerd aan het college.

W Uitvoering geven aan de aanbevelingen uit het rapport "Kleur Bekennen" door Loket W en Gemeente Eindhoven. In dit rapport (juni 2005) gaan de adviseurs in op de wijze waarop Loket W de doelen als boven omschreven

door middel van een programma van uitvoeringsplannen heeft vastgesteld. Zij concluderen dat de plannen van aanpak passen op de aanbevelingen uit het rapport Kleur Bekennen", dat ze uitvoerbaar zijn, dat ze getuigen van voortvarendheid, en dat op onderdelen nog verdere uitwerking dient plaats te vinden. Tevens wordt in dit rapport ingegaan op overlegstructuur die de adviseurs voorstaan. ’V !n Na de start (september 2005) berichten de adviseurs over de financiele stand van zaken met betrekking tot de uitvoering van de plannen en projecten. Tevens wordt ingegaan op de besteding van de door de gemeente toegezegde middelen. Ten aanzien van de reductie van de wachtgeldrisico’s is een eerste overzicht gepresenteerd van de stand van zaken.

’V In het rapport Aan de slag (december 2005/januari 2006) wordt de stand van zaken weergegeven per ultimo 2005, Alle projecten zijn onder de loep genomen en beoordeeld. De adviseurs zijn van mening dat Loket W op de

verdienen zij een groot compliment. Op onderdelen zijn projecten in de tijd naar achteren geschoven om daarmee prioriteit te kunnen geven aan een aantal hoofdprojecten. Tevens is ÃćâĆňâĂİ in afwachting van de ontwikkelingen

rondom de inwerkingtreding van de WMQ ÃćâĆňâĂİ op onderdelen nog enige

terughoudendheid betracht. Via de reguliere contracten rondom de l3CF hebben partijen in de toekomst contact met elkaar over deze

aangelegenheden. ’V In het voorliggende Eindrapport (april 2006) geven de adviseurs hun eindoordeel en eindconclusies en sluiten zij het project af. Voor overdracht met MO is gezorgd,

Voor het onderdeel reorganisatie/impuls voor bedrijfsvoering en investering in personeel is dit tevens de eindrapportage. Voor het onderdeel reductie wachtgeldkosten is de taak nog niet volbracht, Er zal in de toekomst, zij het met een lagere frequentie, nog over de stand van zaken worden gerapporteerd aan het college,

Resultaten en conclusies Door de adviseurs is geconcludeerd (zie voor een uitgebreid verslag het tussenrapport "AAN DE SLAG"), dat Loket W op de goede weg is naar een gezonde

organisatie. ln een twaalftal projecten is de omslag naar een andere organisatie, naar een betere bedrijfsvoering, en naar verdere ontwikkeling van het personeel ingezet. Een aantal projecten begint inmiddels resultaten af te werpen, anderen zijn in volle gang en enkele staan op een lager pitje qua uitvoering om vooralsnog voorrang te geven aan een viertal hoofdprojecten. Het zal voor Loket W de uitdaging zijn om de aandacht voor de omslag, voor vernieuwing en nieuw elan, vast te houden. En daarmee daadwerke! ijk in doen en laten naar een andere werkwijze toe te kunnen groeien, Daarbij zullen in de dagelijkse praktijk nog veel problemen opdoemen die om een oplossing vragen. Het is daarbij de kunst om een goede balans te vinden tussen

vasthoudendheid en soepelheid. Ook is het zaak de balans te vinden tussen enerzijds "afmaken waar men aan begonnen is" en anderzijds "nieuwe ontwikkelingen implementeren". En die nieuwe ontwikkelingen (zie bijvoorbeeld de W(v)O) dienen zich aan.

De wijze waarop de reorganisatie is opgezet en uitgevoerd geeft de adviseurs veel vertrouwen in de toekomstige aansturing van de organisatie. De door Loket W gekozen structuur en de bemensing en vooral ook de investering in de ontwikkeling van medewerkers hebben bijgedragen aan dat succes. De succesfactoren ÃćâĆňâĂİ nieuwe opzet van de organisatie, bemensing en gekozen

ontwikkelingsrichting, en een op orde gebrachte bedrijfsvoering - zijn de elementen die als een tandwiel in elkaar haken en daarmee de versnelling/ontwikkeling in gang zetten en versterken. De gemeente heeft in april 2005 ingestemd met een financiele injectie van C 510.000, verdeeld over de posten reorganisatiekosten (6 100.000) en ontwikkelingskosten personeel (6 410.000). De adviseurs hebben de plannen dienaangaande beoordeeld, de uitvoering daarvan gevolgd en de facturering gecheckt. Hierbij is gebleken dat Loket W conform plan van aanpak en binnen de gestelde kaders de reorganisatie heeft uitgevoerd, de financien op orde heeft gebracht, de verdere bedrijfsvoering en de ontwikkeling van het personeel ter hand genomen heeft.

De gemeente heeft zich tevens garant gesteld voor de betaling van de wachtgeldkosten, onder voorwaarde dat Loket W via een plan van aanpak zich zou inspannen om die kosten zoveel mogelijk te reduceren. Het bedoelde Plan van Aanpak is beoordeeld en de uitvoering is en wordt nog steeds

De eerder becijferde wachtgeldkosten (+ E 4.4 milj.) zijn te hoog gebleken, aangezien er minder medewerkers zijn ontslagen dan geraamd. Enkele betrokkenen zijn met pre-pensioen gegaan, anderen hebben elders een baan gevonden en een aantal heeft binnen Loket W een andere functie gekregen. Hierdoor is de groep die daadwerkelijk met ontslag te maken heeft gekregen beduidend kleiner dan aanvankelijk berekend. De resterende groep representeert een wachtgeldrisico van + E 3.4 milj.

De inspanningen die zijn verricht door betrokl<en medewerkers zelf, door het loopbaanadviesbureau, door Loket W en de gemeente hebben er in geresulteerd dat het wachtgeldrisico inmiddels ÃćâĆňâĂİ per ultimo april 2006 ÃćâĆňâĂİ is teruggebracht tot E 1,5 a

E 2,- milj, Hierbij dient de kanttekening te worden geplaatst dat veel medewerkers een tijdelijke baan hebben gevonden of in een baan met een proeftijd zijn benoemd. Vindt na de periode van tijdelijkheid geen verlenging plaats dan kan het recht op wachtgeld weer gaan herleven. Echter gedurende de periode dat men weer werkzaam is worden er ÃćâĆňâĂİ op kosten van de nieuwe werkgever/UWV ÃćâĆňâĂİ weer nieuwe

uitkeringsrechten opgebouwd. Het bovenstaande maakt dat een exacte berekening van het restant wachtgeldrisico onmogelijk is. Aangezien de medewerkers met ontslag zijn gegaan is de bemoeienis/de mate van invloed vanuit Loket W niet meer dan wel beperkt aanwezig, Ook voor het loopbaanadviesbureau lopen de meeste contracten af c.q. is nog sprake van bemoeienis meteen beperkt aantal kandidaten. Mede om die reden kan het project voor wat betreft de begeleiding worden afgesloten, Met Loket W zijn er voor de nabije toekomst afspraken gemaakt over de gegevens die zij moeten! everen met betrekking tot de kandidaten die nog recht op wachtgeld hebben, de feitelijke wachtgeldkosten en het verloop van de tewerkstellingen van betrokkenen.

Deze gegevens worden per kwartaal doorgegeven aan, en waar nodig besproken met, de adviseur die zich speciaal met de wachtgeldprobiematiek blijft bezighoudt. De adviseur rapporteert vervolgens aan de betrokken wethouder. Mocht het nodig en haalbaar zijn dat er nog aanvullende acties worden ondernomen dan zal de adviseur daartoe de nodige initiatieven nemen. Met de dienst MO zijn afspraken gemaakt over de overdracht van het project naar de reguliere taken van MO. Loket W zal via de reguliere voorjaars- en najaarsrapportage de dienst MO informeren over de stand van zaken, daarnaast wordt via de BCF-

contractering de samenwerking tussen gemeente en l oket W inhoudelijk voortgezet, Ook vindt in het kader van de invoering van de WMO en rondom de loketfunctie die Loket W kan bieden aan de stadsdelen intensief overleg tussen partijen plaats.

De werkwijze met adviseurs/toezichthouders voor een afgesloten periode in een projectopzet werkt. Op deze wijze kunnen organisaties die sterk van elkaar afhankelijkzijn nader tot elkaar gebracht worden en kan over en weer het begrip voor en inzicht in elkaars werkwijze worden verbeterd. De adviseurs hebben al eerder aangegeven dat zij er vertrouwen in hebben dat Loket W de goede dingen heeft gedaan met de financi6)e steun van de gemeente, Zij stellen voor aan het college om de opdracht die zij hebben gekregen in april 2005 af te sluiten. Tijdens de bespreking van het rapport "AAN DE SLAG" heeft het college aandacht gevraagd voor het blijven volgen van de projecten: We I zijn sa ctivite i ten (2.11)

Concretisering projecten (2.12) DYNAMO, en de

Problematiek rondom het wachtgeldrisico. Ten aanzien van dit laatste (zie het slot van de vorige paragraaf) is de adviseur nog

verantwoordelijk voor het volgen en rapporteren over de wachtgeldproblematiek, De andere onderdelen worden, onder verantwoordelijkheid van de directeur MO, via de reguliere samenwerking tussen de dienst MO en Loket W opgepakt.

’l. VOORWOORD RAAD VAN BESTUUR

1.1 Evaluatie "Invoeringsplan Loket W" d.d. 28 april 2606 Hierbij bieden wij u het eindverslag aan van de stuurgroep invoeringsplan Loket W, Er is in het afgelopen jaar hard (samen)gewerkt. Zowel intern door de verschillende afdelingen als extern met de betrokken vakwethouder, de dienst Maatschappelijke Ondersteuning en de beide bestuurlijk adviseurs. Daarbij is naast het proces ook van belang geweest de kwaliteit van mensen en de sturing van het proces. De gewenste ontwikkeling is daardoor op gang gekomen maar het geeft bovendien ook vertrouwen in de toekomst. Wij zijn trots op de behaalde resultaten en het feit dat Loket W inmiddels ver af staat van het punt waarop de organisatie zich een jaar geleden bevond. Terugkijken heeft altijd het gevaar in zich om beelden en gevoelens op te roepen die niet langer kenmerkend zijn voor de actuele stand van zaken, B.v. de zin "2005 was voor Loket W een moeizaam jaar" is op zich terecht maar het geeft gelijktijdig ook een verkeerd beeld van alle gebeurtenissen in het jaar. immers 2005 was ook het jaar waarin een nieuw ondememingspfan werd vastgesteld. Een jaar waarin vernieuwingen werden doorgevoerd. Een jaar waarin er zowel budget als aandacht is gekomen voor de ontwikkeling van personeel, Een jaar waarin een verbeterd contract werd afgesloten met de gemeente en een jaar waarin de financien op orde werden gebracht. Kortom naast moeizaam ook een sterk jaar van doorontwikkelen van de organisatie. Bij deze ontwikkeling ziin veel mensen betrokken geweest. Allereerst, bij de start van het proces door het vaststellen van het "Invoeringsplan Loket W 2005 ÃćâĆňâĂİ 2007". Daarna o.a. door het wer-

ken met een stuurgroep waaraan ook de bestuurlijk adviseurs vanuit de gemeente hebben deelgenomen. Van dit invoeringsproces ontvangt u bij deze de evaluatie.

Raad van Bestuur, Dinie v.d. Linden Bart Straatman

April 2006

2. KORTE SCHETS VAN HET WAAROM EN FUNCTIE INVOERINGSPLAN

ln de loop van 2004 is voor Loket W duidelijk geworden dat er forse veranderingen zouden gaan plaatsvinden op het brede terrein van het welzijnswerk. Signalen daarvoor waren een mogelijke afbouw van de gesubsidieerde arbeid (de zogenaamde ID banen), een verminderde financiele inzet op het Grote Sleden Beleid en bezuinigingen op het Gemeentelijk Onderwijs Achterstandenbelefd. Intern was daarbij bovendien van belang dat een groot aantal projecten zouden stoppen op 1 januari 2005 en dit een fors financieel risico zou betekenen voor Loket W. Op basis van deze signalen is door een onafhankelijke partij een analyse uitgevoerd en zijn belangrijke ontwikkelingen in beeld gebracht. Deze ontwikkelingen zijn vervolgens vertaald naar een sterkte ÃćâĆňâĂİ zwakte analyse voor Loket en deze analyse is vervolgens zowel intern als extern

besproken.

Hei beeld daaruit was duidelijl< en vooral confronferend:

Loket W is niet de organisatie geworden die bedoeld was met het fusieproces. Het is een te sterk naar binnen gerichte organisatie waardoor klanten niet goed de weg weten te vinden en er is zeker geen sprake van een kwalitatieve goede dienstverlening; Vanwege diverse maatschappelijke ontwikkeling loopt Loket W een groot financieel risico, vooral op het onderdeei projecten. De organisatie zelf is niet in staat om deze risico’s op te vangen,

Op basis van deze analyse is begin 2005 door de Raad van Toezicht een conceptversie van een nieuw ondernemingsplan vastgesteld, Dit ondernemingsplan betekende een grote omslag voor de organisatie en de plannen zouden alleen gerealiseerd kunnen worden met steun van de gemeente Eindhoven. Zowel voor wat betreft de kosten van de reorganisatie afs voor de risico’ s op wachtgelden. Dit laatste omdat bij het vaststellen van het ondernemingsplan duidelijk was geworden dat er ook sprake zou moeten zijn van gedwongen ontslagen. Een lnschatting op dat moment was dat het personeelsbesland met zo’n 20% zou moeten inkrimpen. De gemeente was in principe bereid deze steun te verlenen maar voordat dit concreet werd ingevuld wilde men eerst een doorlichting van de organisatie van Loket W door een onafhankelijke partij. Dit om een goed beeld te krijgen van de actuele situatie en om het voorliggende ondernemingsplan op haalbaarheid te kunnen beoordelen. Dit onderzoek werd uitgevoerd door Deloitte en op 24 maart 2005 werd de rapportage aan het College van B en W aangeboden met als titel van het rapport "Kleur Bekennen". In dit rapport werd op een heldere manier een analyse gegeven van het primaire proces van de organisatie en werd een oordeel gegeven rn.b.t. de overige relevante beleidsterreinen. Op basis van dit rapport werd door de gemeente Eindhoven steun toegezegd en daarbij werden de volgende randvoorwaarden gesteld:

Versterking van de organisatie voor het onderdeel financien door de aanstelling van een financieel directeur; Actualisering van het ondernemingsplan op basis van de door Deloitte benoemde aandachts- c.q. ontwikkelingspunten; Een plan van aanpak uitwerken met daarin duidelijk omschreven op welke manier de vele plannen ook daadwerkelijk uitgevoerd gaan worden; De aanstelling van een tweetal bestuurlijk adviseurs die vanuit de gemeente het proces gaan volgen en hierover rapporteren aan het College van B en W. Een bestuurlijk adviseur gericht op het totale proces en een bestuurlijk adviseur specifiek gericht op de ontwikkeling

Op l2 mei 2005 zijn door de Raad van Toezicht vastgesteld:

Loket W: Op weg naar een dienstverlenende organisatie, Hoofdlijnen ondernemfngspfan 2005-2007. Actualisatie 12 mei 2005. lnvoeringsplan Loket W 2005 ÃćâĆňâĂİ 2007.

Gekoppeld aan dit invoeringsplan werd gestart met de Stuurgroep invoeringsplan Loket W met als taakstefling het bewaken van de voortgang van het invoeringsproces en de realisatie van do verschillende plannen. Op basis van de eerder genoemde randvoorwaarden kende deze stuurgroep de volgende samenstelling: Kerngroep; Besfuitvormend: Algemeen directeur ÃćâĆňâĂİ tevens voorzitter van de stuurgroep

Financieel directeur

Ondersteunend: Bestuurssecretaris Adviseurs:

1 persoon vanuit de Raad van Toezicht De bestuursadviseurs vanuit de gemeente Eindhoven

Rapporteurs:

Projectleider financien Projectieider HRM Projectleider informatfeplan

’! persoon vanuit de OR

In mei 2005 zijn de nieuwe plannen kfaar, is er steun voor het proces van doorontwikkelen, is er duidelijkheid voor het personeef en kan een start gemaakt worden met uitwerking en concretisering van de nieuwe organisatie,

3. GEVOLGDE WERKWIJZE MET BETREKKING TOT HET INVQERINGSPLAN

3.1 Doelen en taken helder voor de projectonderdelen In het invoeringsplan zijn voor alle 32 projectonderdelen de doelen en taken vastgelegd en zijn op basis van een format de volgende zaken per project uitgewerkt: Een korte beschrijving van het betreffende project Oe doelstelling zowel voor de korte als voor de lange termijn De gevraagde resultaten per project De samenstelling van de betreffende projectgroep De kaders waarbinnen gewerkt moet worden De middelen De planning Het al of niet werken met werkgroepen,

Voor elk project is vervolgens een projectleider en een projectcoach benoemd. Terugkijkend op dit proces is duidelijk dat vooral in het begin een sterk accent gelegen heeft op deze afzonderlijke projectgroepen, maar dat naarmate het bouwproces van de organisatie vorderde aansturing en controfe steeds meer door de fijnorganisatie zijn overgenomen. Om een voorbeeld te noemen het nieuw samengestelde Management Team heeft de voortgang rn.b.t. invoeringsplan afs belangrijkste prioriteit benoemd en daardoor zijn ook steeds belangrijke onderdelen uitgebreid besproken in het MT,

3.2 Heldere prioriteiten In het invoeringspfan zijn duidelijke prioriteiten gesteld en deze zijn richtinggevend geweest bij verdere invoering van de plannen. Voor wat betreft de prioriteiten "aandacht voor mensen" en "ffnancien op orde" is er door de stuurgroep met name gekef(en naar de voortgang van de eerste 1 projecten: Financfen HRM Informatieplan BCF

De voortgang op deze projecten is ook tijdens elke bijeenkomst van de stuurgroep aan de orde geweest. Ofwel door aparte rapportage vanuit de verschillende projectonderdelen of door een verslag van de directie. M.b.t. de gevraagde resultaten zijn de concrete plannen voor de verschillende onderdelen steeds voorgelegd aan de stuurgroep. Deze plannen zijn vermeld in de bijlage "overzicht resultaten van projecten", Voor wat betreft de prioriteit "positionering en speerpunten voor inhoudelijke ontwikkeling" is vooral gekeken naar de overige 8 projecten en deze zijn in de stuurgroep alleen aan de orde geweest op die momenten dat er sprake was van concrete plannen of bijzondere ontwikkelingen.

Dit waren de projecten: Collectieve dienstverlening Individuele dienstverlening Steunpunten informatie en advies Dynamo

Peuterspeelzalen VTA’s Welzijnsactiviteiten projecten

De resultaten zijn vermeld in de bijlage "overzicht resultaten van projecten".

3.3 Controle op voortgang en borging van processen In het gehele proces is de directie leidinggevend geweest en voor wat betreft de controle op voortgang en borging van processen zijn de volgend zaken uitgevoerd: Er is door de directie maandelijks verslag gecfaan aan de stuurgroep; Door de directie is de rapportage verzorgd aan de Raad van Toezicht; Door de directie is een taakverdeling gemaakt voor wat betreft het volgen van de verschillende projecten. Hierbij is gebruik gemaakt van de rol als projectcoach; Tussentijds heeft voor wat betreft het onderdeel financien overleg plaats gevonden met de dienst MO in de werkgroep financien;

Tussentijds heeft overleg plaats gevonden met een van de bestuurlijk adviseurs voor wat betreft de ontwikkeling van de wachtgelden; Vanuit de directie zijn maandelijkse voortgangsgesprekken ingevoerd met de betrokken sectormanagers en unitrnanagers; Met het nieuw gevormde MT is de prioriteit gelegd bij het invoeringsplan,

3.4 Duidelijke communicatie Vanuit de directie zijn voor wat betreft de communicatie de volgende zaken uitgevoerd: Het verzorgen van nieuwsbrieven; Regelmatig overleg met de OR;

Het verspreiden van alle relevante stukken van het invoeringsproces bij de Raad van Toezicht, de sectormanagers, de unitmanagers, de OR en de bestuurlijk adviseurs. Hiervoor is bij de start van het fnvoeringsplan een werkmap samengesteld en deze is steeds aangevuld met alle relevante stukken;

Tot slot zijn er voor de verschillende onderdelen personeelsbijeenkomsten georganiseerd waarin naast algemene informatie ook gerichte informatie is gegeven voor dat betreffende onderdeei.

4. l3E STUURGROEP Samenstelling van de stuurgroep. De volgende personen hebben deelgenomen aan de stuurgroop: Kerngroep;

Mevr. D, v.d. Linden Algemeen directeur en tevens voorzitter van de stuurgroep

Dhr, B. Straatman Financieel directeur

Dhr. T. Siroen Ondersteunend ÃćâĆňâĂİ bestuurssecretaris

Adviseurs: Dhr. J. v.d. Eijnden Mevr, J. Gerritzen Dhr, J. Post Dhr. B. Donders

Raad van Toezicht ÃćâĆňâĂİ tot 25-11-2005 Raad van Toezicht ÃćâĆňâĂİ vanaf 25-11-2005

Mevr, F. Sanders

QR ÃćâĆňâĂİ tot 25-11-2005

Mevr. M. v. Manen

Rapporteurs: Mevr. N. Feijen Dhr. J. Appels

Bestuurlijk adviseur vanuit de gemeente Bestuurlijk adviseur vanuit de gemeente

OR ÃćâĆňâĂİ vanaf 27-01-2005

Projectleider HRM Projectleider financien

De functie van projectleider informatie is niet ingevuld, De concrete planvoorbereiding is uitbesteed aan een extern bureau en de rapportage is overgenomen door de directie. Wel is het ontwikkelde informatieplan in de stuurgroep toegelicht door de extern adviseur. Met ingang van 1 januari 2006 is op interim basis een projectleider ICT benoemd die als belangrijkste opdracht heeft meegekregen het uitwerken van de primaire processen en het ondersteunen van implernentatie! CT.

4.1 Bijeenkomsten van de stuurgroep Conform afspraken met de gemeente heeft de stuurgroep gefunctioneerd voor de periode van 1 jaar. Van 1 mei 2005 tot 1 mei 2006. In deze periode hebben 9 bijeenkomsten plaatsgevonden, daarin meegerekend de laatste evaluatieve bijeenkomst van 28 april 2006. Hierbj iis steeds gewerkt met een vaste agenda met als hoofdonder delen: Rapportages van de projecten en mededelingen door de directie; Voortgang rn.b.t. de 4 prioritaire projecten; ! ndien aan de orde voortgang op de overige projecten, Voor wat betreft de agenda is met ingang van 1 januari 2006 de afspraak gemaakt om in de stuurgroep alleen nog de projecten op de 4 prioritaire gebieden te volgen. Voor de overige onderdelen wordt geconcludeerd dat de voortgang hiervan een taak is van de lijnorganisatie,

4.2 Werkmap Zoals eerder vermeld is er voor de stuurgroep bij de start een werkmap samengesteld ln deze map zijn alle relevante stukken van het invoeringsproces opgenomen, inclusief de agendering en verslaglegging van de bijeenkomsten van de stuurgroep. De concrete plannen die werden aangeleverd aan de stuurgroep staan vermeld in de bijlage "resultaten van projecten".

4.3 Rapportage door de bestuurlijk adviseurs Deze rapportage is steeds een eigen verantwoordelijkheid geweest van de bestuurlijk adviseurs en is ook rechtstreeks gericht geweest aan het College van B en W. Loket W heeft een afschrift ontvangen van deze rapportages,

6. COVCLuafeS Het proces van invoedng is voor wat betreft deze fase succesvol verlopen. De plannen zijn gerealiseerd en de aangegeven resultaten zijn voor het overgrote deel gehaald. Voor de uitgebreide opsomming hiervan verwijzen wij naar de bijlage "resultaten van projecten". Hieronder melden wij kort enkele belangrijke resultaten:

Alle teams hebben een nieuwe start gemaakt en voor alle teams zijn inhoudelijke plannen vastgesteld; De invoering van oen nieuw financieel systeem is gerealiseerd met ingang van f januari 2006; De belangrijkste knelpunten met betrekking tot de administratieve organisatie zijn in beeld gebracht en opgelost; Voor 2006 is een planning en control cyclus ingevoerd; Per organisatie eenheid is een managementafspraak gemaakt en daarin zijn vastgelegd de begroting op uren, en planning en de gewenste prestaties; In het kader van de BCF procedure 2006 zijn ook de budgetten vastgesteld op vakdienst product niveau; De verantwoording 2005 wordt tijdig afgewerkt en aangeleverd; Op een enkele uitzondering na zijn alle nieuwe functies ingevulcl; Voor alle teams zijn ontwikkelingsplannen opgesteld en de uitvoering van deze plannen is inmiddels voor alle teams gestart. Daarbij zijn diverse externe ondersteuningsbureau’s betrokken Er is een start gemaakt met cornpetentiemanagernent en in samenhang daarmee is inmiddels ook de gesprekscylus ingevoerd; Er is een informatieplan vastgesteld waarin ontwikkeling voor ICT, telefonie en huisvesting zijn vastgelegd. M,b.t. de huisvesting zijn inrniddels keuzes gemaakt voor de Dr. Cuyperslaan en de Piuslaan; Er is gestart met Dynamoffi;

Binnen Dynamo is gestart met een eerste steunpunt voor informatie en advies;

Voor wat betreft de wachtgelden is er intensief samengewerkt met de gemeente en dit heeft inmiddels geleid tot meerdere herplaatsingen van ontslagen personeelsleden, Op dit moment is 53% herplaatst, wat ook voor risico op wachtgelden als gevolg heeft dat er nu nog een bedrag resteert van 1,5 miljoen waar dit in een alfereerste berekening werd ingeschat op 4,4 mfljoen;

Voor wat betreft de reorganisatiekosten zijn de gestelde cfoelen gehaald. Dat wH zeggen een uitgave van 210.000,ÃćâĆňâĂİ euro voor reorganisatfekosten en een reservering voor opleiding en

ontwikkefingskosten van personeel vaan 300.000,- euro. Zoals hierboven reeds gemeld is inmicfdefs gestart met de opleidings- en ontwikkelingstrajecten.

Voor wat betreft de prioriteit BCF moeten voor de periode 2007 en verder nog vervolgaf-. spraken worden gemaakt. Inzet van Loket W daarbij is het aangaan van een meerjarencon-

In het kader van het doorontwikkeien van de organisatie zijn er voor de komende periode nog belangrijke punten waaraan gewerkt moet worden: o Ontwikkelen van kengetallen en tarieven

o o o o

Versterken van de acquisitie Flexibiliserjng van arbeid Ontwikkelen van marketing Ontwikkelen van kwaliteitszorg

Een en ander is conform de planning zoals vastgelegd in het invoeringsplan:

o 1’ jaar: veranderen o 2’ jaar: doorontwikkelen a 3’ jaar; borgen

6. BIJLAGEN

6.1 Resultaten van projecten

6.2 Overzicht financien 6.3 Overzicht van de ontwikkelingsplannen 6.4 Ontwikkeling met betrekking tot de wachtgelden

6.6 Ontwikkeltraject bestuursstaf 6.6 Ontwikkeltraject financien 6.7 Ontwikkeltraject Steunpunten informatie en advies

6.8 Ontwikkeltraject Individuele dienstverlening 6.9 Ontwikkeltraject Collectieve dienstverlening 6.10 Ontwikkeltraject Dynamo 6.11 Ontwikkeltraject Vrije Tijds Accommodaties 6.12 Ontwikkel traject Peuters peelzalen

6.13 Ontwikkeltraject welzijnsactiviteiten

6.14 Budget ontwikkeltrajecten

6.15 Overzicht Workshops 6.16 Projectplan competentiemanagement

6.17 Evaluatie wachtgelden 6.18 Overzicht wachtgelden

Eindeval uatie Gutplacernentbegeleiding Medewerkers Loket W Mei 2QG6 Tilly l3ehing

De aanleiding

Naar aanleiding van de reorganisatie bij Loket W heeft Capability boventallige medewerkers begeleid, De eerste fase van de begeleiding (4 maanden) is volledig gefinancierd vanuit het UWV, door middel van de regeling WeW Artikel 530C. Door middel van daze regeling was het mogelijk om boventallige medewerkers te begeleiden tot en met de 1’ WW-dag. In totaal zijn 65 kandidaten aangemeld voor begeleiding door Capability.

Na de 4 maanden waren er nog 27 kandidaten die behoefte hadden aan verdere begeleiding.

Voor deze personen is een begeleidingsperiode van een half jaar gestart voor achtereenvolgend Fase 2, Fase 3 en Fase 4. Deze medewerkers hebben recht op een Wachtgeld uitkering. Deze uitkering wordt bekostigd door de

Gemeente Eindoven. De Gemeente Eindhoven is er bij gebaad dat er zo weinig mogelijk wachtgeld uitbetaald moet gaan worden in de toekomst. Om dit te voorkomen was het wenselijk om kandidaten

die bij aanvang van de daadwerkelijk WW periode geen baan hadden zo snel mogelijk aan een baan te helpen.

Daarom is aan Capability gevraagd om deze medewerkers te begeleiden voor nog een periode van een half jaar.

DOEL VAN DE BEGELEIDING In totaal 27 kandidaten begeleiden bij het verwerven van een nieuwe baan: 8 kandidaten fase 2, 6 kandidaten van fase 3, voor 2 kandidaten uit fase 3 is een apart outplacementtraject afgesproken, 8 kandidaten fase 4,

Voor nog eens 3 kandidaten uit fase 4 die later dan de anderen hun ontslag hebben

aangezegd gekregen omdat ze in eerste instantie ziek waren, is een apart traject afgesloten. Bij aanvang was de verwachting voor de kandidaten uit fase 3 dat de helft redelijk tot goed plaatsbaar

was en van fase 4 dat 3 kandidaten redelijk plaatsbaar en 8 kandidaten moeilijk plaatsbaar waren. Schadelast bewerkstelligen met betrekking tot uitkeren van het Wachtgeld.

In hei kader van "Goed - Werkgeverschap", verantwoordelijkheid dragen voor de consequenties van de noodzakelijke reorganisatie. Imagobehoud van Gemeente Eindhoven, Loket W, bij alle medewerkers, OR, Vakbonden en andere stakeholders.

papa 4Hliifj:yj INHOUD VAN DE BEGELEIDING o Groepsbijeenkomsten; o individuele begeleiding; o Jobhunting; o Wekelijkse aanbieden van vacatures vanuit DaVinci en opnemen van deze vacatures in het clientvolgsysteem inclusief de ontnomen arbeidsmarkiactie;

o Workshops: netwerken, zelfstandig ondernemersschap, sollicitatiegesprekken.

VERLOOP PROCES EN BEGELEIDING De begeleiding was in de beginfase sterk gericht op het proces van loslaten van een organisatie waar

het merendeel van de medewerkers met hart en ziel aan verbonden waren. ln de beginfase waren er

veel emoties die gaandeweg plaats maakten voor een nieuw elan het verleden wordt afgesloten en de toekomst ligt voor ons open. Voor een klein aantal medewerkers bleef het moeilijk om een streep onder hei verleden te zetten. Bij contacten met Loket W, zoals het versturen van (interne) vacatures aan iedereen, laaiden bij sommige de emoties weer hoog op. Het versturen van vacatures werd daarom op enig moment alleen nog door Capability verzorgd.

Belangrijk in de begeleiding was verder dat er steeds aandacht voor het vinden van een goed passende baan boven zo snel mogelijk een baan. Dit werd door de kandidaten bijzonder op prijs gesteld.

De persoonlijke en intensieve begeleiding leidden ertoe dat iedereen vorderingen maakte in het steeds beter en gerichter benaderen van de arbeidsmarkt,

SAMENWERKING MET LOKET W EN DE GEMEENTE

Tijdens regelmatig overleg tussen Loket W, de Gemeente en Capability werd er goed samengewerkt. Er was een open sfeer om er samen voor te zorgen dat iedereen op een goede plek terecht kwam. Door de regelmatige bespreking van alle kandidaten werd voor iedereen duidelijk waar de individuele

kandidaten stonden en werden eventuele stagnaties en mogelijke oplossingen in alle openheid besproken.

RESULTATEN Fase 2: Na het half jaar verlengen is er 1 kandidaat die nog geen nieuwe baan verworven heeft, Problematiek: /a baan bij Loket W, het externe solliciteren wordt bemoeilijkt door de banden die er nog

zijn met Loket W en de hoop die op een interne functie gevestigd blijft en de leeftijd >50. Deze

kandidaat is inmiddels gestart met een IRO traject.

Fase 3: Na het half jaar verlengen hebben de 6 kandidaten een nieuwe bestemming gevonden, waarvan een geen nieuwe baan maar een raadslidschap is. Van de 2 kandidaten waarvoor een apart traject is afgesproken heeft er 1 een nieuwe functie. De

tweede kandidaat maakt een overstap naar een nieuwe sector, volgt hiervoor een opleiding en de begeleiding wordt gecontinueerd. Fase 4: Na een half jaar hebben van de eerste 8 kandidaten 3 een nieuwe baan gevonden. Voor t kandidaat is er een traject gestart voor het aanvragen van een WSW indicatie, 3 kandidaat (60jr) is gestart met vrijwilligerswerk,

I kandidaat is inmiddels gestart met een op[eldingstraject via een IRO. 1 kandidaat krijgt begeleiding van de GGZ ivm specifieke problematiek, ook zij komt waarschijnlijk in aanmerking voor een IRO. 1 kandidaat is ziek geworden tijdens traject, zij wordt verder begeleid door het LIWV

Van de 3 kandidaten waar een apart traject voor is afgesproken, zijn er 2 opnieuw ziek geworden en is een kandidaat nog in begeleiding tot h mei.

Totaal aantal deelnemers 65 0/

44%

atst aatst

st

40

fase 234

3%

44%

53%

fase 38 4 totaal aantal deelnemers 34

9% 5%

32%

8%

42%