Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Ekonomické-informační systémy
Analýza využití ERP systémů na českém trhu Analysis of the use of the ERP systems on the Czech market Bakalářská práce
Vedoucí práce:
Autor:
Ing. Jaromír Skorkovský, CSc
Vít Pelikán Brno, květen 2009 1
2
Jmé no a příjme ní autora:
Vít Pelikán
Ná ze v bakalářské prác e:
Analýza využití ERP systémů na českém trhu
Ná ze v prác e v anglič tině :
Analysis of the use of the ERP systems on the Czech market
Ka te dra:
katedra aplikované matematiky a informatiky
Ve douc í diplomové prác e:
Ing. Jaromír Skorkovský, CSc
R ok obhajoby :
2009
3
4
Anotace: Hlavním cílem bakalářské práce je popsat základní charakteristiky ERP systémů a určit metriky, podle kterých by bylo možné provést jejich hodnocení. Cílem hodnocení ERP systémů bude pro jejich uživatele nebo potenciální uživatele specifikace přínosů majících původ ve využívání ERP jako nástrojů pro řízení procesů. Dalším cílem bude vybrat z množiny desítek ERP na českém trhu modelové představitele jednotlivých skupin těchto nástrojů, vytipovat skupiny uživatelů, které uvedené skupiny využívají, popsat silné stránky uvedených systémů a případně jejich zaměření. Klíčová slova: analýza, ERP systém, implementace, metrika, český trh Abstract: The aim of this bachelor’s thesis is to describe main features of ERP systems and identify measures allowing their rating. Rating of the systems will specify the benefits of using ERP system as process control tool for their (potential) users. Secondary aim is to find representatives of groups of ERP systems, point out who uses these tools and to describe the strenghts and specialisations of such systems. Keywords: analysis, ERP system, implementation, measure, czech market
5
6
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Analýza využití ERP systémů na českém trhu vypracoval samostatně
pod
vedením
Ing.
Jaromíra
Skorkovského,
CSc
a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 22. května 2009
podpis
7
autora
8
Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Jaromíru Skorkovskému, CSc za vedení práce, cenné odborné rady a připomínky. 9
10
Obsah 1.
Úvod ..................................................................................................................................15
2.
Systémy plánování podnikových zdrojů – úvod, vývoj, rozdělení ....................................17
3.
2.1.
Enterprise Resource Planning systémy ......................................................................17
2.2.
Vývoj ERP systémů .....................................................................................................18
2.3.
Rozdělení ERP systémů ..............................................................................................19
2.3.1.
Dělení ERP dle velikosti podniku.........................................................................22
2.3.2.
Dělení dle odvětví podniku .................................................................................23
2.3.3.
Metody řízení aplikované v ERP systémech .......................................................25
2.3.4.
Uplatnění systémů z hlediska struktury výrobku ...............................................27
ERP systémy na českém trhu – přehled nejrozšířenějších systémů .................................30 3.1.
ERP pro velké podniky ................................................................................................30
3.1.1.
SAP business suite...............................................................................................30
3.1.2.
Oracle E-Business Suite .......................................................................................31
3.2.
ERP pro střední podniky .............................................................................................31
3.2.1.
Helios Green........................................................................................................31
3.2.2.
Microsoft Dynamics AX .......................................................................................32
3.2.3.
Microsoft Dynamics NAV ....................................................................................33
3.2.4.
IFS Aplikace .........................................................................................................33
3.2.5.
Exact Globe .........................................................................................................34
3.2.6.
Lawson M3 ..........................................................................................................34
3.2.7.
Epicor iScala ........................................................................................................35
3.3.
ERP pro malé podniky ................................................................................................36
3.3.1.
Helios Orange......................................................................................................36 11
4.
3.3.2.
QI.........................................................................................................................37
3.3.3.
POHODA SQL 2009..............................................................................................37
3.3.4.
Vema ...................................................................................................................38
3.3.5.
SOFTIP PACKET....................................................................................................38
Zavádění ERP systému do podniku ..................................................................................40 4.1.
Rozhodnutí pro změnu ERP systému .........................................................................41
4.2.
Vytvoření řešitelského týmu ......................................................................................42
4.3.
Výběr vhodného ERP řešení a jeho dodavatele .........................................................42
4.3.1.
Hrubý výběr ........................................................................................................43
4.3.2.
Jemný výběr ........................................................................................................43
4.4.
Uzavření smlouvy o zavedení ERP..............................................................................44
4.5.
Implementace systému ..............................................................................................44
4.5.1.
Příprava vlastní implementace ...........................................................................45
4.5.2.
Příprava produktivního provozu .........................................................................45
4.5.3.
Zahájení provozu systému ..................................................................................46
4.6. 5.
Metriky pro hodnocení úspěšnosti nasazení ERP systému ..............................................47 5.1.
Dělení metrik ..............................................................................................................47
5.2.
Metriky pro hodnocení efektů z inovace informačního systému ..............................48
5.3.
Metriky pro hodnocení ERP systémů .........................................................................49
5.3.1.
Metriky pro manažerská kritéria ........................................................................50
5.3.2.
Technicko-organizační metriky ...........................................................................50
5.3.3.
Finanční metriky .................................................................................................51
5.4. 6.
Uvedení systému do provozu a jeho údržba..............................................................46
Využití metrik při výběru ERP .....................................................................................52
Příklad implementace ERP systému – problémy a přínosy ..............................................54 6.1.
Charakteristika projektu ............................................................................................54 12
6.1.1.
Důvody inovace systému a výběr vhodných kandidátů .....................................54
6.1.2.
Požadavky na ERP systém ..................................................................................55
6.2.
Hlavní problémy a jejich řešení ..................................................................................56
6.2.1.
Identifikace problémů.........................................................................................57
6.2.2.
Nalezená řešení...................................................................................................57
6.3.
Přínosy inovace ERP systému .....................................................................................58
6.4.
Hodnocení projektu a doporučení .............................................................................59
7.
Závěr .................................................................................................................................61
8.
Zdroje použité v práci .......................................................................................................63 8.1.
Seznam použité literatury ..........................................................................................63
8.2.
Seznam obrázků a grafů .............................................................................................65
8.3.
Seznam tabulek ..........................................................................................................66
13
14
1. Úvod ERP systémy, tedy systémy plánování podnikových zdrojů, jsou jedním ze základních stavebních prvků informatiky moderního podniku. Jejich variabilita, univerzálnost a také to, že dokáží poskytovat podporu celé škále činností firmy, tvoří z těchto systémů rozhodující stavební kámen informačního systému. O problematice týkající se ERP systémů existuje velké množství materiálů. Popularita různých knih o ERP je dána faktem, že se tento typ systémů dostává do povědomí širší veřejnosti, tedy nejen informatiků, manažerů a obchodníků. V této práci – Analýza využití ERP systémů na českém trhu – se budu snažit popsat, co vlastně pod pojmem ERP systém rozumíme, jak se systémy tohoto typu člení, dále jaké měly předchůdce a kam v této oblasti směřuje další vývoj. Pokusím se nastínit, jaké jsou přístupy ERP systémů k řešení otázek podnikového řízení. V další části se budu snažit provést samotnou analýzu systémů, které na českém trhu působí. Rozdělit systémy do skupin podle kritérií, poskytnout informace o výrobcích, dodavatelích, kde například byl daný systém v České republice zaveden. Takové informace jsou z pohledu výběru systému dost významné. Jedním z cílů práce je i určení metrik pro výběr vhodného systému do podniku. Z tohoto bych zde rád předvedl zjednodušenou formou způsob, jakým se ERP systémy do firem zavádějí, jak probíhá jejich výběr a co vlastně vede zákazníky ke změně nebo upgrade stávajících fungujících systémů. Samotné určení metrik pro výběr bude navazovat na část o metrikách samotných, tedy co pod pojmem metriky rozumíme, jak se určují, k čemu jsou používány a kým. Také se pokusím uvést příklady metrik. V poslední části práce se chci zaměřit na příklad z praxe. Jelikož instalace ERP softwaru je kapitolou velmi zajímavou a pro každou firmu specifickou, pokusím se najít podnik, kde došlo při zavádění k nějak zajímavé situaci, popsat její příčiny a jak se s vyvstalými problémy firma vypořádala; čím byl projekt samotného zavádění systému pro firmu přínosem, a také se
15
pokusím navrhnout zlepšení, která by bylo možno udělat, aby k podobným problémům nedocházelo.
16
2. Systémy plánování podnikových zdrojů – úvod, vývoj, rozdělení 2.1.
Enterprise Resource Planning systémy
Systém plánování podnikových zdrojů – obvykle se používá zkratka ERP (Enterprise Resource Planning) - je charakterizován jako typ aplikačního software, který umožňuje řízení a koordinaci všech disponibilních podnikových zdrojů a aktivit1. Zkratka ERP se překládá jako „plánování podnikových zdrojů“, tedy pojem ERP systém můžeme přeložit jako „systém plánování zdrojů podniku“ či „systém plánování podnikových zdrojů“. Jak již z názvu vyplývá, podobné systémy se pokoušejí obsáhnout funkce celého podniku, tedy jsou projektovány s cílem obsáhnout celou řadu programů, které uspokojují informační potřeby jednotlivých oddělení nebo pracovníků podniku a které sdílí stejnou architekturu a datovou základnu. Při existenci mnoha dílčích aplikací, které pokrývají požadavky jednotlivých oddělení (např. výroba, prodej, marketing) a které nemají společný programový základ, dochází k nutnosti zadávat informace opakovaně a udržovat často v navzájem neslučitelných databázích, tedy v databázích o různé struktuře, mezi nimiž nejsou data přenosná bez dalších úprav. Z tohoto důvodu dochází často k nekonzistenci, chybovosti a neefektivnosti využívání podnikových dat a operací. ERP systém má výše uvedený problém eliminovat – vytvořit takovou informační podporu pro jednotlivé podnikové procesy, která bude splňovat požadavky všech oddělení v rámci jedné konzistentní aplikace. Pro ERP systémy je typické, že ačkoliv jsou dodávány jako hotový balík programů, je nutné je dále upravit a přizpůsobit požadavkům zákazníka. Tento proces (tzv. customizace) probíhá většinou na základě analýzy požadavků uživatelů a obvykle představuje jednu z klíčových částí celého projektu zavádění systému v podniku. ERP mají modulární strukturu. Modulů je velké množství a jen málokterý zákazník využije moduly všechny. Obvykle nakoupí pouze ty, které jsou pro něj relevantní - například je zbytečné pro firmu, která se zabývá se finančními trhy, nakupovat moduly výroby, správy 1
Pour J. a kol., Podniková informatika, Grada, s.64
17
skladů apod. Dnes již ERP nezahrnuje jen tyto aplikační moduly, ale i moduly dokumentační, technologicko-správní (pro nastavení přístupových práv, analýzu operací prováděných ERP atd.), implementační (sloužící k úpravě ERP pro potřeby zákazníka – výše zmíněná customizace) a celou řadu dalších.
2.2.
Vývoj ERP systémů
Přímým předchůdcem ERP systémů byly podnikové aplikace, které poskytovaly informační podporu určité oblasti aktivit podniku. Trendem bylo postupně rozšiřovat funkcionalitu a podporovat čím dál tím širší spektrum funkcí řízení podniku. Je pochopitelné, že se nejdříve sjednocovalo programové zabezpečení nejbližších oblastí – např. výroby a managementu skladů, nákupu a prodeje. K nejvýznamnějším principům, na nichž byly založeny aplikace tohoto typu, byly: Material Requirements Planning (MRP) – orientované na plánování materiálových potřeb výroby a využívající struktury výrobku (kusovníku) jako základu pro stanovení množství a termínů nakupovaných a vyráběných součástí. Tento přístup byl rozvíjen a aplikován převážně v 60. a 70. letech minulého století a využíval možností tehdy dostupné výpočetní techniky. Manufacturing Resource Planning (MRP II) – rozšiřuje počítačovou podporu materiálového plánování na další důležitou oblast – plánování kapacit výrobních zdrojů (označované jako CRP – Capacity Requirements Planning). MRP II byly aplikovány v 80. letech a na začátku 90. let2. (1-63) Je nutné si uvědomit, že v době, kdy tyto aplikace byly používány, byly technické prostředky na nesrovnatelně nižší úrovni než dnes. S nástupem výkonnějších počítačů, nových typů databází a programovacích jazyků a v neposlední řadě i díky zvyšující se informační odbornosti personálu se stalo standardem celopodnikové řešení – tedy ERP systém. Zpočátku si složitý systém mohli dovolit pouze největší hráči na trhu. Důvodů bylo hned několik, k nejvýznamnějším patřila vysoká finanční náročnost hardwarového i softwarového vybavení, nutnost zaměstnávat celou řadu odborníků (v souvislosti se zaváděním ERP systému jsou typické zvýšené výdaje v IT oddělení firmy) a také nepříliš vysoká efektivita
2
Pour J. a kol., Podniková informatika, Grada, s.63
18
vložených prostředků – menším podnikům se jednoduše nevyplatilo mít ERP systém, který byl drahý a v rozsahu jejich podnikání nezaručoval nijak převratné úspory. Díky překotnému vývoji jak technického zázemí, tak samotných počítačových systémů a aplikací se stále zvyšoval podíl firem, které ERP systém využívaly; zvětšovala se také složitost samotných systémů (jak v počtu modulů a řádků kódu, tak také v množství aplikací, pohledů a ve variabilitě). Na rychle rostoucí trh ERP systémů vstupovaly další firmy, vznikaly firmy specializující se na dodávání systémů do specifických odvětví. V poslední době je trendem propojování ERP systému jakožto jádra informačního vybavení firmy s dalšími nástroji podnikové informatiky – jde o další stupeň integrace, kdy jsou v systému zahrnuty aplikace nejen s funkcionalitou ERP, ale například i: Business Intelligence - aplikace a technologie zaměřené prakticky výlučně na analýzu a plánování činnosti podniku CRM (Customer Relations Management) – řízení vztahů se zákazníky SCM (Supply Chain Management) – řízení dodavatelského řetězce, tedy interakce mezi podniky za účelem zvýšení dodavatelského řetězce jako celku Výsledné řešení bývá označováno jako ERP II. Současné informační systémy typu ERP i ERP II, ačkoliv pokrývají širokou funkcionalitu, nejsou jedinými počítačovými systémy podniků. Komplexní řešení je doplňováno různými aplikačními moduly, kancelářským softwarem apod. Velmi často se však také setkáváme se situací, kdy základ (core) ERP systému sice tvoří jádro podnikové informatiky, ale na něj jsou napojeny programy ve své podstatě simulující jednotlivé moduly. Takové programy jsou od různých výrobců, mnohdy pracují na jiných platformách, databázích apod. Děje se tak zejména z důvodu šetření finančních prostředků jak na samotném pořízení ERP systému, tak i přeškolování zaměstnanců (kteří jsou zvyklí na „svůj“ program, se kterým umějí pracovat). Samozřejmě, že zjevným problémem tohoto řešení je vysoká komplikovanost přenosu dat a koordinace jednotlivých částí celého systému a z toho plynoucí nestabilita.
2.3.
Rozdělení ERP systémů
Jako každý typ softwaru i ERP systémy je možno rozdělovat do skupin podle celé řady kritérií. Při posuzování ERP systému je brána v potaz široká škála hledisek zahrnujících např.: 19
pověst a sílu výrobce a dodavatele systému; reference produktu a jeho cenu rozsah a úroveň poskytovaných funkcí úroveň integrace – do jaké míry jsou jednotlivé moduly ERP vzájemně provázány úroveň lokalizace – jak je systém uzpůsoben národnímu prostředí, jeho specifikům jazykovým, ale i legislativním (např. účetnictví) architekturu ERP, jeho softwarové řešení provozní prostředí ERP vymezující např. databáze a operační systémy, pro které je systém navrhnut možnosti úprav software, tedy úroveň customizace, kterou je možné u systému provádět kvalitu a dostupnost dokumentace a podpory systému podporu norem a doporučení – normy jsou závazné, doporučení nezávazné standardy Nejčastěji využívaným rozdělením je orientace produktů podle velikosti zákazníka. Z tohoto pohledu můžeme ERP produkty na světovém trhu členit dle zdrojů analytické společnosti IDC3 na: 1. velké celopodnikové systémy (pro zákazníky s obratem vyšším než 1 mld. USD) 2. střední celopodnikové systémy (obrat 250 mil. – 1 mld. USD) 3. menší celopodnikové systémy (obrat 20 -250 mil. USD) 4. menší obchodní systémy (obrat 5 – 20 mil. USD) 5. malé a domácí systémy (obrat menší než 5 mil. USD) Pro velké a střední celopodnikové systémy se používá souhrnný termín „High-end Market“, pro menší systémy „Mid-range Market“ a pro poslední úroveň – malé a domácí systémy – se používá označení „Low-end Market“. V podmínkách trhu ČR se obvykle používá obdobné členění: 1. velké systémy – pro zákazníky s více než 500 zaměstnanci a obratem nad 800 mil. Kč 2. střední systémy – pro zákazníky s 25-500 zaměstnanci a obratem v rozmezí 100-800 mil. Kč 3. malé systémy – pro zákazníky s méně než 25 zaměstnanci a obratem do 100 mil. Kč4 3
Analysis of customer types, www.idc.com
20
Vybrané produkty ERP na českém trhu je možné zařadit do těchto skupin následovně: 1. mySAP Business Suite, Oracle e-Business Suite 2. Helios Green, Microsoft Dynamix AX, Microsoft Dynamics NAV, IFS Aplikace, Exact Globe, Lawson M3, Epicor iScala 3. Helios Orange, QI, POHODA SQL 2009, Vema, SOFTIP PACKET a mnoho dalších Podnikovou realitu rozhodně nejde zúžit na pouhou velikost firmy (počet zaměstnanců, respektive obrat). Z hlediska zavádění IS je nutno brát v potaz celou řadu dalších hledisek. Jde hlavně o následující: odvětví, ve kterém podnik působí – různé ERP systémy jsou vhodné pro zavádění v různých odvětvích, některé se přímo specializují (například na banky, média atd.) metody řízení podniku – jednotlivé ERP systémy se liší v metodách řízení, rozlišujeme 3 základní typy: JIT – tažný princip, MRP II – tlačný princip a DBR – kombinaci tažného a tlačného principu struktura výrobku – tzv. VAT analýza se zabývá tvarem struktury realizovaných výrobků (kusovníků) A dále: typ výroby – zde rozlišujeme výrobu na sklad, montáže na zakázku, výrobu na zakázku, vývoj a výrobu na zakázku a zakázkové projekty dynamika rozvoje podniku – vývojová etapa, ve které se firma nachází; lze sem zařadit i problém první instalace/upgrade stávajícího systému typy vlastníků podniku – odlišné požadavky na informační systém lze identifikovat u tzv. rodinných podniků, jiné u podniků ve vlastnictví tuzemských majitelů a jiné u podniků vlastněných zahraničními investory orientace podniku na vývoz – podniky soustředěné pouze na tuzemský trh je nutno vnímat jinak než podniky zaměřené na trh zahraniční orientace podniku na působení v zahraničí - podniky mohou být orientované na pobočky, vlastní zastoupení, fúze na zahraničních trzích apod.
4
Pour J. a kol., Podniková informatika, Grada, s.67
21
orientace podniku na integraci do větších celků – podniky se mohou sdružovat do dodavatelských sítí, což výrazně stimuluje rozvoj IS, zároveň však může docházet k zužování prostoru pro rozhodování s ohledem na strategii celé skupiny v oblasti IS (např. orientací na stejného poskytovatele ERP) Přestože jsou výše uvedené vlivy nezanedbatelné, stále hraje největší roli pro rozhodování podniku o typu systému dělení zmíněné v úvodu – tedy dělení dle velikosti podniku (1, 65). 2.3.1. Dělení ERP dle velikosti podniku Samotné rozdělení bylo již uvedeno, ale je nutno zdůraznit důvody, proč se toto dělení využívá a jaké výhody a nevýhody přináší zavádění systému. Všeobecně bývá efektivnost zavedení systému do podniku vyšší u větších podniků. Z hlediska dělení nákladů lze náklady na zavedení systému brát jako jednorázové, náklady na údržbu a aktualizace se chovají fixně, efekt, který systém přinesl, je tedy patrnější při větším rozsahu výroby. Kromě tohoto hlediska je nutno uvažovat výhodu větších podniků, které v současné době mají až na několik málo výjimek vlastní oddělení informatiky, do jehož povinností patří údržba a provoz podnikového IS. Z tohoto důvodu si mohou větší podniky dovolit výraznější zásahy do struktury IS při jeho zavádění, mají své vlastní odborníky, kteří jsou připraveni čelit problémům, ke kterým by si menší firmy bez vlastního IT oddělení musely přivolat pomoc specializovaných konzultantských firem. Ceny zavedení stejného systému pro velký, malý a střední podnik bývají srovnatelné, s růstem velikosti podniku totiž neroste proporcionálně množství problémů, se kterými je nutno se při zavádění systému vypořádat. Základní balík problémů, které je nutno vyřešit, zůstává prakticky stejný, přičemž nezáleží na velikosti podniku. Dokonce dochází k situacím, kdy z důvodů zvláštností malých a středních podniků je množství řešených problémů (a tedy i cena zavedení) vyšší než u velkých firem. Pokud se podíváme na skupinu ERP systémů z hlediska zaměření dle velikosti podniků, můžeme konstatovat, že až donedávna byl zájem zaměřen na střední a velké podniky. Důvod je nasnadě – složité (a tedy i drahé) systémy si menší firmy nemohou dovolit. Po postupném nasycení trhu velkých a středních firem se zájem přesouvá k jednodušším řešením pro malé podniky, kde se dá snadněji prosadit. Navíc – v současné době je modernizace informačních systémů malých a středních podniků předmětem zájmu Ministerstva průmyslu a obchodu ČR 22
v rámci programu Podnikání a inovace a je tedy možno na modernizaci podnikového systému získat dotaci z Evropských fondů.
rok 1996 2000 2004
malé podniky 33 43 71
střední podniky 100 100 100
velké podniky 76 70 88
Tab. 1: Oblast aplikování ERP podle velikosti podniku (v %)5
2.3.2. Dělení dle odvětví podniku Pro strukturu informačních systémů je velmi důležité celkové zaměření podniku. ERP svým zaměřením primárně sice vycházejí z metody MRP II, ale to zdaleka neznamená, že se tyto systémy využívají pouze ve výrobních podnicích. MRP není jediná využívaná metoda, navíc specifika jednotlivých odvětví dávají prostor pro specializovaná řešení. Výsledky průzkumů tuzemských ERP systémů ukazují, že oblast výrobních podniků je pro nasazení ERP řešení sice dominantní, ale uživateli těchto podnikových aplikací jsou i organizace obchodní, distribuční i organizace z oblasti financí6. Protože je neefektivní vyvíjet systém, který by pokryl všechna odvětví dostatečně detailně, aby jej bylo možno zavést bez dodatečných dramatických zásahů, jednotliví výrobci vyvíjejí často souběžně více systémů, které pokrývají co největší část poptávky. Někteří výrobci naopak vsadili na menší segmenty trhu a nabízejí specializované systémy, které jsou ale např. pro výrobní firmy prakticky nevyužitelné. Důvod, proč ERP systémy nacházejí nejširší uplatnění ve výrobních podnicích, je ten, že výrobní firmy, na rozdíl od distribučních podniků a firem zabývajícími se službami, využívají plnou funkcionalitu systému, která je orientována například na plánování výroby, výrobních kapacit, tok materiálu apod. Podniky výrobního charakteru lze dále členit dle průmyslového odvětví, např. strojírenství, automobilový průmysl, textilní průmysl, potravinářský průmysl, farmaceutický průmysl apod. 5
Basl J. Blažíček S., Podnikové informační systémy : podnik v informační společnosti. 2. vyd. Praha : Grada 2008 s.138 6
Basl J., Podnikové informační systémy : Každoroční přehled nabídky ERP produktů, Businessworld 2006
23
Dělení na odvětví přitom není z hlediska dodávaných ERP systémů striktní, mnoho výrobců nabízí přednastavené specializované moduly a procedury navrhnuté přímo pro dané odvětví (tzv. branžová řešení). Stejně tak samotní dodavatelé mnohdy mají zkušenosti se zvláštnostmi v daném odvětví, a tak mohou úspěšně zavést systém i v podniku, pro jehož odvětví původní systém nebyl specificky navrhnut (více v kapitole o zavádění ERP).
Přehled nasazení ERP v různých odvětvích v ČR (2007) v % 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Obr. 1: Přehled nasazení ERP v různých odvětvích v ČR (2007) v %7
Obr. 2: Nasazení ERP dle odvětví ve vybraných průmyslových odvětvích podniků v ČR (2007) v %8 7
Basl J. Blažíček S., Podnikové informační systémy : podnik v informační společnosti. 2. vyd. Praha : Grada 2008 s.130
24
Jak naznačuje výše uvedený graf, uplatnění ERP odpovídá složení podniků na našem trhu a jejich orientaci. Čelní místa zaujímá strojírenství, automobilový a elektrotechnický průmysl, tedy odvětví, která se výraznou měrou podílejí na exportu ČR. 2.3.3. Metody řízení aplikované v ERP systémech Na zvyšování efektivnosti fungování podniků se velmi výraznou měrou podílí využívání vhodných metod řízení – krom samotné implementace čím dál sofistikovanějších informačních systémů. Ve druhé polovině 20. století se začaly do podnikové praxe prosazovat nové metody řízení, které mají za cíl: zvyšování kvality snižování nákladů zkracování průběžných dob získání a udržení si zákazníka Na trhu ČR představuje dominantní metodu řízení používanou v ERP systémech metoda MRP II (zhruba 60% ERP řešení obsahuje prvky MRP II), metody JIT (just in time – právě včas) a DBR (drum buffer rope) lze nalézt zhruba v 30-35 % ERP řešení. MRP (respektive MRP II) reprezentuje tlačný systém – stanovuje předem na základě struktury výrobku termíny pro objednání materiálu a zahájení jednotlivých operací tak, aby byl zajištěn výsledný termín dodání zboží. K základním charakteristikám patří (2. 142): MRP je orientováno na produkt – funguje na bázi výpočtu, který vychází ze struktury výrobku dané všemi materiálovými položkami (nakupovanými a vyráběnými) potřebnými pro daný výrobek. MRP je orientováno na budoucnost – protože při plánování vychází ze základních údajů v souborech a očekávaných potřeb místo toho, aby byla za základ brána statistická data zachycující historii prodeje. MPR respektuje požadavky v čase – při výpočtu potřeb jsou brány v úvahu nejen kvantitativní požadavky na materiálové položky, ale rovněž jejich průběžné doby objednání nebo výroby (montáže) s ohledem na rozsah plánovacího horizontu. 8
Basl J. Blažíček S., Podnikové informační systémy : podnik v informační společnosti. 2. vyd. Praha : Grada 2008 s.131
25
MPR respektuje priority – s ohledem na potřeby zákazníků a požadavky výrobního plánu namísto zjišťování toho, co by mohlo být vyrobeno s ohledem na materiálová a kapacitní omezení. JIT reprezentuje tažný systém – materiálové požadavky na součásti výrobku jsou směřovány od zákazníka k dodavateli – „zákazník“ a „dodavatel“ zde jsou dva libovolné subjekty, kdy jeden poskytuje a druhý přijímá – např. dva stroje na výrobní lince stejné firmy, stejně jako nakupující firma a firma dodávající. JIT metoda se snaží dosáhnout idealizované situace označované jako „sedm nul“ (seven zeroes): nulové množství zmetků nulové časy seřízení nulové stavy zásob žádná manipulace žádná přerušení okamžité časy dodávek dávky o velikosti jedna JIT je nejen jednou ze základních filozofií přístupu k organizování moderního výrobního podniku, ale zároveň je chápána i jako možná metoda pro plánování a řízení metody. Původ metody je v Japonsku, kde byla poprvé nasazena v rámci systému KANBAN v továrnách Toyoty. Požaduje jednosměrný materiálový tok a synchronizaci operací9. DBR je oproti výše uvedeným metodám mladší, v současné době se považuje za metodu s nejvyšším potenciálem. Reprezentuje kombinaci tlačného a tažného systému. Hovoří o tzv. úzkých místech, která omezují výkonnost celého podniku. DBR navrhuje pětibodový cyklus pro trvalé zlepšování: 1. identifikace úzkého místa 2. maximální využití úzkého místa 3. podřízení dalších částí podniku tomuto úzkému místu 4. rozšíření (zvýšení kapacity) úzkého místa 5. návrat do bodu jedna, aby docházelo k postupnému zlepšování 9
Brown A.S., Customer Relationship management, www.systemonilne.cz
26
Obr. 3: Přehled principů tažného, tlačného a kombinovaného systému10
2.3.4. Uplatnění systémů z hlediska struktury výrobku Výrobní podniky lze dále dělit dle tvaru struktury výrobků – zde mluvíme o tzv. kusovníku11. Toto dělení bylo v souvislosti s informačními systémy a plánováním použito poprvé izraelským teoretikem Eliyahu M. Goldrattem. Dělení podle tvaru kusovníku bylo nazváno VAT analýzou, kdy jednotlivá písmena názvu určují tvar tří základních rozlišovaných typů kusovníku. A-typ Většinou se objevuje u výrobců složitých montážních celků ve strojírenství. Vrchol kusovníku „písmene A“ zaujímá cílový výrobek (např. letadlo), který je jediným výsledným produktem. Základnu kusovníku tvoří velké množství (řádově stovky až tisíce) nakupovaných součástek, ze kterých se postupně přes kompletaci meziproduktů stává právě jeden cílový produkt. Firmy používající tento typ kusovníku kladou velký důraz na přesnost dodávek jednotlivých komponent – ve své podstatě totiž může zpoždění dodávky jednoho dílu zanedbatelné ceny způsobit nemožnost kompletace celku, čímž jsou ve výrobě vázány značné prostředky déle,
10
Basl J. Blažíček S., Podnikové informační systémy : podnik v informační společnosti. 2. vyd. Praha : Grada 2008 s.141 11 Basl J. Blažíček S., Podnikové informační systémy : podnik v informační společnosti. 2. vyd. Praha : Grada 2008 s.139
27
než je plánováno. Z toho plyne zpoždění dodávek, růst nákladů apod. Základním problémem, který je nutné ošetřit, je tedy koordinace nákupu s výrobou.
Obr. 4: Struktura kusovníku – typ A12
V-typ Jde o obrácený typ kusovníků oproti typu A. Do výrobního procesu vstupuje malá množina základních surovin, kusovník se od počátku výroby člení na různé větve s různými produkty. Typickým odvětvím, ve kterém se setkáváme s tímto typem kusovníku, může být například textilní průmysl. Hlavním problémem zde není nákup materiálu – ten je nakupován většinou ve velkých dávkách nezávisle na objednávkách. Pozornost se soustřeďuje na maximální propustnost systému, tedy zvyšování efektivity výroby.
Obr. 5: Struktura kusovníku – typ V13
T-typ Někdy bývá označován i jako „I-typ“, představuje kusovník, kde existuje pouze malé množství výrobních surovin, které probíhají prakticky celým výrobním procesem. Těsně před koncem výroby vzniká velké množství variant finálních produktů. Příkladem může být například farmaceutický průmysl. Firmy využívající tento typ kusovníku řeší problémy obou předchozích typů – je zde nutno pečlivě ošetřit jak dodávky surovin, tak i maximální propustnost systému. 12 13
Velkoborský J., Analýza rentability investic do ASP systémů za podpory VAT analýzy, 2000 Velkoborský J., Analýza rentability investic do ASP systémů za podpory VAT analýzy, 2000
28
Obr. 6: Struktura kusovníku – typ T14
Tvar struktury kusovníku A V
výrobku
T (I)
- Příklad produkce montážní celky procesní průmysl automobilový farmaceutický průmysl
Řešené problémy – důvody nasazení ERP systému koordinace nákupu synchronizace zdrojů, maximalizace propustnosti průmysl, kombinace obojího
Tab. 2: VAT analýza – shrnutí15
14
Velkoborský J., Analýza rentability investic do ASP systémů za podpory VAT analýzy, 2000 Basl J. Blažíček S., Podnikové informační systémy : podnik v informační společnosti. 2. vyd. Praha : Grada 2008 s.136 15
29
3. ERP systémy na českém trhu – přehled nejrozšířenějších systémů V této kapitole je uveden výčet nejpoužívanějších ERP systémů v ČR. Systémy jsou zařazeny do skupin podle velikosti cílových podniků; toto dělení ale není absolutní. Prakticky všechny systémy pokrývají kromě „svého“ segmentu trhu i zákazníky menší velikosti. Data jsou poskytována přímo dodavateli a výrobci systémů16. Ke každému systému je napsán krátký komentář, vlastnosti systémů jsou shrnuty v tabulce na konci každé subkapitoly.
3.1.
ERP pro velké podniky
3.1.1. SAP business suite Jméno výrobce:
SAP ČR, spol. s r. o.
Dodavatelé v ČR:
SAP ČR, spol. s r. o., IDS Scheer ČR, s.r.o., Popron Systems, s.r.o., NESS Czech, s.r.o., Sabris, s.r.o. a další
Velikost nejmenší a největší instalace (v počtu uživatelů): do 10 uživatelů / nad 6000 uživatelů Hlavní referenční zákazníci: ČEZ, O2, ŠKODA Auto, Česká spořitelna, Ministerstvo vnitra, Unipetrol SAP je největším světovým dodavatelem softwaru pro informační systémy podniků a organizací všech velikostí. Celkově více než 86 000 zákazníků ve 120 zemích světa používá software společnosti SAP. Na českém trhu působí společnost SAP od roku 1992. Mezi zákazníky patří nejen menší a střední firmy, ale i velké společnosti a organizace. Podle nezávislého lokálního průzkumu je dnes SAP největším dodavatelem obchodních softwarových aplikací (EAS) na českém trhu, a to s 53,2% podílem (IDC, 2005)17. SAP Business suite je komplexní řešení, které nabízí vertikály v celkem 28 odvětvích průmyslu. Jde o dominantní ERP systém na českém trhu velkých výrobních podniků. 16 17
http://www.systemonline.cz/prehled-informacnich-systemu/erp-systemy/ http://www.sap.com/cz
30
3.1.2. Oracle E-Business Suite Jméno výrobce:
Oracle Corporation
Dodavatelé v ČR:
Oracle Czech, spol. s r.o., s3z, s.r.o., NESS Czech, s.r.o.
Velikost nejmenší a největší instalace (v počtu uživatelů): 5 / 1200 Hlavní referenční zákazníci: Panasonic AVC Networks Czech, s.r.o., České aerolinie, a.s., OEZ, s.r.o., VÍTKOVICE, a.s., JABLONEX GROUP, a.s. Oracle působí na českém trhu od roku 1994. Jako jediný výrobce poskytuje skutečně komplexní řešení informačního systému na všech úrovních – od databází přes middleware a aplikační programy, operační systémy až k průmyslovým aplikacím typu ERP18.
Tab.3: Srovnání vybraných ERP systémů – segment velké podniky
3.2.
ERP pro střední podniky
3.2.1. Helios Green Jméno výrobce:
LCS International, a.s.
Dodavatelé v ČR:
LCS International, a.s., QUORT SYSTEM, s.r.o., INFO NOVA s r.o.
Velikost nejmenší a největší instalace (v počtu uživatelů): 10/457
18
http://www.oracle.com/applications/e-business-suite
31
Hlavní referenční zákazníci: Ředitelství silnic a dálnic ČR, Euromédia Group, Pražské vodovody a kanalizace, Pražské služby, SICO RUBENA, Správa Pražského
hradu,
telekomunikace,
ZAPA
beton,
Pivovar
Svijany,
Phoenix-Zeppelin,
QUELLE,
Auto
2N Kelly,
ECONOMIA, TV Prima Společnost LCS je jedním ze tří nejvýznamnějších producentů podnikových aplikací (ERP) na českém trhu. Od května 2007 je členem nadnárodní skupiny ASSECO. Zabývá se vývojem, implementací a podporou specializovaných informačních systémů pro výrobu, služby a obchod. Produkty společnosti LCS – podnikové informační systémy Helios Red, Helios Orange a Helios Green – pokrývají nejširší spektrum potřeb podniků. Všechny systémy jsou doplněné širokou nabídkou služeb a partnerských programů. Společnost LCS zaměstnává 245 pracovníků v Česku, na Slovensku a v SRN. Obrat LCS za rok 2007 činil více než 277 mil. Kč. Společnost LCS je od roku 2006 držitelem certifikátu kvality ISO 9001:2000. Helios Green je nejsložitějším systémem poskytovaným společností LCS International, zaměřuje se na větší a střední firmy. Pokrývá široké spektrum oborových řešení19. 3.2.2. Microsoft Dynamics AX Jméno výrobce:
Microsoft s.r.o.( www.microsoft.com/cze/Dynamics)
Dodavatelé v ČR:
Microsoft s.r.o.
Velikost nejmenší a největší instalace (v počtu uživatelů): 1/3000 Hlavní referenční zákazníci: Spolchemie, ČKD, NOWACO, Datart, A.S.A., Královopolská, Meopta-Optika, ORCO Prague, LINDAB s.r.o., MOTOR Jikov Společnost Microsoft (nasdaq „MSFT“) byla založena v roce 1975 a je světovým lídrem v poskytování softwaru, služeb a řešení, které pomáhají lidem a firmám po celém světě plně realizovat jejich potenciál. Česká pobočka společnosti Microsoft Corporation zahájila svoji činnost v roce 1992. Od října roku 2007 ji vede Jane Gilson. 19
http://www.helios.eu
32
Microsoft Dynamics AX 2009 je komplexní řešení pro správu podniku pro středně velké a větší organizace, které funguje ve spolupráci se známým softwarem společnosti Microsoft20. 3.2.3. Microsoft Dynamics NAV Jméno výrobce:
Microsoft s.r.o.
Dodavatelé v ČR:
Microsoft s.r.o., NESS Czech, s.r.o.
Jaká je velikost nejmenší a největší instalace (v počtu uživatelů): 1 / 500 Hlavní referenční zákazníci: AAA Auto, Mountfield, Auto Palace Praha, Nemocnice Na Homolce, EPEE, Krajský úřad Plzeňského kraje, Jednota SD Opava Microsoft Dynamics NAV je podnikové řešení určené pro střední organizace, které umožňuje zjednodušit a urychlit procesy fungování podniku. Jednou z nejsilnějších vlastností tohoto řešení je velmi rychlé přizpůsobení specifickým potřebám zákazníků21. 3.2.4. IFS Aplikace Jméno výrobce:
IFS AB
Dodavatelé v ČR:
IFS Czech s.r.o., ALTEC a.s.
Velikost nejmenší a největší instalace (v počtu uživatelů): není k dispozici Hlavní referenční zákazníci: TOSHULIN, I.D.C. Holding, PANAV, DD Lukavec, Bonatrans, FARMAK Přímé zastoupení IFS AB pro Českou republiku, společnost IFS Czech s.r.o. se sídlem v Praze, byla založena v roce 2000. Ve Slovenské republice byla založena IFS Slovakia, spol. s r.o. se sídlem v Bratislavě. V současné době mají obě společnosti k dispozici více než 60 odborníků, kteří jsou schopni plnohodnotně zajišťovat lokalizaci, dodávku a implementaci produktů IFS na českém a slovenském trhu. IFS celosvětově zaměstnává 2.600 zaměstnanců a má přes 600.000 uživatelů napříč sedmi klíčovými vertikálními sektory: Letectví & obrana, automobilový průmysl,
20 21
http://www.microsoft.com/cze/dynamics/ax http://www.microsoft.com/cze/dynamics/navision
33
high-
tech, průmyslová výroba, zpracovatelský průmysl, stavební průmysl & správa zařízení, utility & telekomunikace. IFS Aplikace jsou k dispozici v 54 zemích a ve 22 jazycích22. 3.2.5. Exact Globe Jméno výrobce:
Exact Software
Dodavatelé v ČR:
Exact Software CR s.r.o.
Velikost nejmenší a největší instalace (v počtu uživatelů): 5/210 Hlavní referenční zákazníci: Chemcomex Praha, a.s., TACOMA, Petruzalek, s.r.o. Exact Software byl založen v roce 1984 v Holandsku, v současnosti má firma více než 40 poboček po celém světě. Exact Software CR, s.r.o. byla založena v roce 1996 jako česká pobočka společnosti Exact Software a převzala aktivity tehdejšího distributora působícího na českém trhu od roku 1992. Exact Software má v České republice více jak 150 implementací svých produktů především v podnicích, které jsou součástí nadnárodních organizací23. 3.2.6. Lawson M3 Jméno výrobce:
LAWSON Software
Dodavatelé v ČR:
OR-NEXT spol. s r.o.
Velikost nejmenší a největší instalace (v počtu uživatelů): 12/200 Hlavní referenční zákazníci: Rubena, Olma, Swedwood, Sandvik, Okula Společnost OR-NEXT spol. s r.o. byla založena 1. února 2008 jako stoprocentní dceřinná společnost OR-CZ spol. s r.o. Sídlo společnosti je v Brně a pobočka se nachází v Praze. V současné době OR-NEXT zaměstnává cca 35 lidí a zaměřuje se v rámci skupiny OR na implementace systémů QI a Lawson M3 a systémovou integraci obecně24.
22
http://www.ifsworld.com/cz http://www.exactsoftware.com 24 http://www.orcz.cz 23
34
LAWSON Software byla založena v polovině 70. let bratry Richardem a Billem Lawsonovými. Společnost má v současné době přes 800 zaměstnanců a více jak 4500 zákazníků po celém světě25. 3.2.7. Epicor iScala Jméno výrobce:
Epicor Software Corporation
Dodavatelé v ČR:
Epicor Software Czech s.r.o
Jaká je velikost nejmenší a největší instalace (v počtu uživatelů): 4/145 Hlavní referenční zákazníci: Jan Becher – Karlovarská Becherovka, a.s., Electrolux, s.r.o., H.J. Heinz CR/SR, a.s., GUSEPPE, a.s., BSH domácí spotřebiče, s.r.o., Palace Cinemas Czech, s.r.o., Boehringer Ingelheim, s.r.o., Sodexho Pass Česká Republika, a.s., EURO RSCG, a.s., Rossmann, s.r.o., Volvo Truck Czech, s.r.o., Energizer Czech, s.r.o., Scania Czech Republic, s.r.o., ARCELOR Distribuce CZ, s.r.o. Společnost Epicor, zařazená v žebříčku časopisu FORTUNE mezi 100 nejrychleji rostoucích společností v roce 2006 (100 Fastest-Growing Companies in 2006), je globálním poskytovatelem integrovaných softwarových řešení pro plánování a řízení zdrojů ERP, řízení péče o zákazníky CRM, řízení dodavatelsko-odběratelských operací SCM a pro automatizaci procesů ve firmách, které se zabývají poskytováním profesionálních služeb. Společnost Epicor byla založena v roce 1984, dodává své služby 20 000 zákazníkům ve více než 140 zemích v celém světě a svá řešení poskytuje ve více než 30 jazykových mutacích26.
25 26
http://www.lawson.com http://www.epicor.com/czech
35
Tab.4: Srovnání vybraných ERP systémů – segment střední podniky
3.3.
ERP pro malé podniky
3.3.1. Helios Orange Jméno výrobce:
LCS International, a.s. (www.helios.eu)
Dodavatelé v ČR:
LCS International, a.s
Jaká je velikost nejmenší a největší instalace (v počtu uživatelů): 1/120 Hlavní referenční zákazníci: AEV, s.r.o. HUSKY CZ, s.r.o., PROXY, a.s., BORCAD CZ, s.r.o., M.J.Maillis, Czech, s.r.o., Deloitte Advisory s.r.o., Velvana, a.s., Formplast Purkert, s.r.o. viz 3.2.1. – Helios Green 36
3.3.2. QI Jméno výrobce:
DC Concept a.s.
Dodavatelé v ČR:
DC Concept a.s., Melzer spol. s r.o., ASD Software, s.r.o., MEDIUMSOFT ICS, s. r. o., OR-NEXT, s.r.o.
Jaká je velikost nejmenší a největší instalace (v počtu uživatelů): 3/100 Hlavní referenční zákazníci: AFG Holding, a.s., PLASTIKA, a.s, STORY DESIGN, a.s, SOR Libchavy, s.r.o., Xaverov, a.s Společnost DC Concept byla založena v roce 2000, v současné době má více než 50 distribučních partnerů po celé Evropě27. 3.3.3. POHODA SQL 2009 Jméno výrobce:
STORMWARE s.r.o.
Dodavatelé v ČR:
STORMWARE s.r.o.
Velikost nejmenší a největší instalace (v počtu uživatelů): 10/ 45 Hlavní referenční zákazníci: 20-20 Vision Graphics, s.r.o., ABAKUS s.r.o., ABC ŠROUB spol. s r.o., DELTA PLUS ČESKÁ REPUBLIKA, s.r.o. STORMWARE je česká softwarová společnost, zabývající se produkcí software pro platformu Microsoft Windows. Mezi dodávané produkty patří především ekonomické a informační systémy - ekonomický systém POHODA, informační systém POHODA SQL, personalistika a mzdy PAMICA, kniha jízd a cestovní příkazy GLX, daňová přiznání TAX, právní systém WINLEX, domácí účetnictví FILIP a slovníky PRODICT. POHODA je v České republice a na Slovensku jedním z nejrozšířenějších programů pro vedení účetnictví. Informační systém POHODA SQL je nejvyšší variantou ekonomického systému POHODA. Svým řešením postaveným na technologii klient-server je předurčen pro použití ve středních a větších společnostech. Technologie klient-server výrazným způsobem zvyšuje bezpečnost dat, a to nejen před neoprávněným přístupem a zcizením, ale i před poškozením a ztrátou.
27
http://www.qi.cz
37
V základní nabídce obsahuje POHODA SQL vše, co POHODA Komplet, a navíc nadstavbu mezd velkých organizací, nadstavbu účtování skladů metodou A a editor tiskových výstupů REPORT Designer28. 3.3.4. Vema Jméno výrobce:
Vema, a. s.
Dodavatelé v ČR: Vema, a. s. Velikost nejmenší a největší instalace (v počtu uživatelů): 1/300 Hlavní referenční zákazníci: Kancelář prezidenta republiky, Úřad vlády ČR, ČSOB a. s., Ministerstvo financí ČR, Teplárny Brno, a.s., FAB, a.s. VEMA počítače a projektování spol. s r. o. byla založena 2. července 1990 jako ryze česká firma bez účasti zahraničního kapitálu jako jedna z prvních ve svém oboru. Postupně byl vytvořen IS Vema, který Vám v současné době může nabídnout asi 30 základních modulů a mnoho dalších doplňkových. Mezníkem v životě společnosti bylo datum 19. října 2000, kdy vznikla Vema, a. s., do které se sloučily VEMA počítače a projektování spol. s r. o. a VEMA Computers & Systems, s. r. o. Vznikla tak kapitálově silnější společnost, která může pružněji reagovat na změny v oboru informačních technologií a služeb s ním spojených. Patří k předním dodavatelům personálních informačních systémů v České republice29. 3.3.5. SOFTIP PACKET Jméno výrobce:
SOFTIP a.s. (www.softip.sk)
Dodavatelé v ČR: SOFTIP a.s. Velikost nejmenší a největší instalace (v počtu uživatelů): 1-100 Hlavní referenční zákazníci: KOMVAK, a.s., Letisko Sliač, a.s., Euro-Building, a.s. SOFTIP a.s. je slovenská firma, která na trhu informačních technologií působí od roku 1991. V současnosti je jedním z nejvýznamnějších poskytovatelů ERP řešení pro malé firmy na Slovensku. Na slovenském trhu má téměř 4000 zákazníků a více jak 31000 uživatelů svého
28 29
http://www.stormware.cz http://www.vema.cz
38
informačního systému. V současné době se s pomocí své české pobočky SOFTIP BOHEMIA snaží proniknout i na český trh30.
Tab.5: Srovnání vybraných ERP systémů – segment malé podniky
30
http://www.softip.sk
39
4. Zavádění ERP systému do podniku Zásahy do informačního systému podniku jsou vždy vnímány jako velmi citlivý problém. Je to dáno některými specifiky, které zavádění nového systému má oproti jiným změnám (například modernizaci výrobní linky, rozšiřování a adaptaci podniku, vývoj nového produktu apod.). Mezi tato specifika patří (mimo jiné) následující: Velmi důležitou součástí informačního systému (v našem případě ERP systému) je kromě viditelného vybavení (hardware) i vybavení neviditelné – nehmotné (software). Aby byla zaručena efektivita, a tím i návratnost investice, kterou nákup a implementace ERP systému je, je nezbytně nutné důkladné proškolení veškerého personálu, který se dostane s nově zavedeným systémem do styku (jde prakticky vždy o drtivou většinu zaměstnanců). Implementace ERP zasahuje velmi výrazně do celé podnikové kultury a způsobu komunikace, který se projevuje ve změnách v celé řadě podnikových procesů. Systémy jsou vysoce proměnlivé, je důležité, aby během celé implementace pracovali všichni s právě aktuální verzí systému a databáze. Zavádění systému vyžaduje sdílení podnikových zdrojů, zejména klíčových zaměstnanců podniku – během fáze implementace není možno systém naplno využívat, ale přesto vyžaduje, aby se mu klíčoví pracovníci věnovali (při řešení problémů spadajících do pole jejich působnosti). ERP postihuje celou organizaci podniku a zasahuje do strategie firmy samotné (a dokonce i do strategie celé skupiny firem). V 90. letech 20. století se pozornost soustředila zejména na způsob výběru a dodání ERP systému. Po provedení výběru se dostal do popředí projekt implementace, kde byly hodnoceny zvláště technické aspekty systému (včasnost zavedení a funkcionalita). Cílem bylo v první řadě mít ve firmě fungující informační systém. V současnosti ustupují technické stránky ERP systému poněkud do pozadí, jsou zatlačovány naléhavějšími otázkami typu: „Jaký efekt nám nový systém přinese v poměru s vynaloženými náklady?“, „Jaké jsou výhody investice do ERP systému oproti jiným inovačním projektům?“ 40
apod. Je to dáno tím, že firmy již nějaký fungující systém mají a tedy projekt nového informačního systému není vnímán jako až tolik naléhavý. Zavádění systému lze rozdělit do následujících etap31: 1. rozhodnutí pro změnu ERP systému 2. vytvoření řešitelského týmu 3. výběr vhodného ERP řešení a jeho dodavatele 4. uzavření smlouvy o zavedení ERP 5. implementace systému 6. uvedení systému do provozu a jeho údržba
4.1.
Rozhodnutí pro změnu ERP systému
Jde o identifikaci problémů, se kterými se současný informační systém potýká, slabých míst, nutnost řešení (zda je nutné změnit celý systém, nebo jen jeho část, případně pouze provést upgrade na novou verzi). Tato etapa je pro celý projekt kritická, jejím cílem je vytvořit studii postihující všechny vlivy tak, aby bylo možné rozhodnout, nakolik je záměr zavedení ERP systému realizovatelný. Během této etapy jsou aplikovány techniky jako např. SWOT analýza, které slouží ke specifikaci hlavních problémů (takových, které jsou řešitelné pomocí ERP). V rámci analýzy by měly být zjištěny informace o: záměrech vlastníků strategických cílech podniku nabídce vlastních výrobků a služeb a jejich potenciálu na trhu vztazích a formě komunikace se zákazníky, dodavateli a obchodními partnery současném stavu využívání informačního systému – o použitelném hardwaru a softwaru, technických parametrech, rozsahu a kvalitě uložených dat apod. stavu procesů v podniku potenciálu personálu v podniku finančních prioritách podniku 31
Vrana I., Richta K., Zásady a postupy zavádění podnikových informačních systémů, Grada 2005
41
Někdy je výhodné ke správné identifikaci problémů využít služeb poradenské firmy. Ta může pomoci provedením informačního auditu, dále při sestavování celkové informační strategie podniku a při určení požadavků pro výběr vhodného řešení ERP systému.
4.2.
Vytvoření řešitelského týmu
Pro řešení projektu je nutno ustanovit řešitelský tým, který řídí vedoucí projektu. Ten koordinuje činnost pracovníků, stanovuje postupy řešení, je zodpovědný za dodržování základních termínů a limitů v rámci rozpočtu a současně dohlíží na zpracování potřebné dokumentace. V týmu pro zavedení nového systému by měli být zástupci všech oblastí podniku, tedy budoucí klíčoví uživatelé. Jejich devizou je podrobná znalost oblasti specializace, ale zároveň i určitý nadhled, který je nutný k uskutečnitelnosti koordinace. Řešitelský tým je základem týmu implementace ERP, tvoří jeho část tvořenou zaměstnanci podniku. Tým je posléze doplněn pracovníky (konzultanty) dodavatele. V úvodních fázích projektu se soustřeďuje činnost řešitelského
týmu na stanovení vhodných výběrových
kritérií (např. ve spolupráci s poradenskou firmou) a provedení vlastního výběru.
4.3.
Výběr vhodného ERP řešení a jeho dodavatele
Pokud se podnik rozhodne pro zavedení ERP systému, má dvě možnosti – první je vývoj systému z vlastních zdrojů, druhou nákup hotového systému se službami dodavatelské firmy. Dlouhodobě se ukazuje, že nákup hotového systému je řešením jednodušším, spolehlivějším a bezpečnějším a představuje bezpochyby silně převažující možnost. Alternativu – vývoj vlastního systému - zde zmiňuji jen pro úplnost. Jako výběr vhodného systému chápeme výběr systému a dodavatele. Při implementaci je nutno sladit všechny tři části projektu (systém, práci dodavatele a fungování firmy) tak, aby docházelo k co nejmenšímu množství problémů. Celý proces výběru můžeme charakterizovat následujícími kroky: otestování nabízených ERP systémů na vlastních datech návštěvy dodavatelů ERP vyhodnocení výsledků – například pomocí metrik zmíněných v kapitole 5 provedení hrubého a následně jemného výběru ERP systému 42
výběr dodavatele příprava smlouvy s dodavatelem vybraného ERP systému Kroky provedení výběru ERP systému a výběr dodavatele probíhají ve vzájemné relaci, daly by se tedy chápat jako jeden krok. Co se týče dostupných informací o různých systémech, je současná situace výrazně přehlednější, než tomu bylo například před deseti lety. Samotný výběr provádějí interní odborníci (řešitelský tým), případně externí poradci. Nabídka možných systémů je velmi rozsáhlá, proto se často využívá dvoukolového principu výběru – hrubého a následně jemného. 4.3.1. Hrubý výběr V tomto kroku se snaží podnik získat informace o široké škále nabízených produktů, a to buďto formou poptávkového dopisu, nebo například vypracovaným formulářem. Výsledná data se dále zpracovávají podle kritérií, která považuje podnik za prioritní. Mezi ně může patřit například: shodnost zaměření systému a potřeb podniku reference daného ERP orientace dodavatele ERP na podobnou velikost podniků a výroby znalost a zkušenosti dodavatele preference určité hardwarové a softwarové platformy nabízená cena za nákup a implementaci ERP systému 4.3.2. Jemný výběr Výsledkem hrubého výběru je užší skupina systémů a jejich dodavatelů (nemělo by jít o více než 5 případů). Vyčleněné produkty a dodavatele je dále záhodno podrobit pečlivé analýze, navázat s dodavateli užší kontakt, získávat podrobné reference apod. V zahraničí jsou ERP systémy velmi často porovnávány podle funkčních kritérií. Tyto testy však mnohdy nemají správnou vypovídající hodnotu. Důvodem je například přílišná složitost porovnávaných kritérií (ve své podstatě tak dochází k „porovnávání neporovnatelného“), nemožnost učinit jednoznačný závěr, neschopnost obsáhnout celou složitost kombinace systém-dodavatel apod.
43
Kritéria výběru, která nakonec firma zvolí, by měla brát ohled na tuzemské zvláštnosti (technické a programové vybavení, legislativa – např. daňové zákony a další).
Obr. 7: Schéma hrubého a jemného výběru32
4.4.
Uzavření smlouvy o zavedení ERP
Pro smlouvy v oblasti informačních technologií je typická velká rozmanitost obchodněprávních vztahů. Obecně se doporučuje koncepce rámcové smlouvy o dílo, která vymezuje pouze nezbytně nutný rámec celého projektu, ale přímo upravuje podmínky uzavírání dalších smluv. Je pochopitelně možné uzavřít smlouvu se všemi požadavky a specifiky, ale to vede často k problémům, způsobeným zejména přílišnou složitostí, nutností dodatků a dalším právním složitostem.
4.5.
Implementace systému
Každá implementace má svá specifika, každá je unikátní, stejně jako je unikátní každý podnik. V samotném procesu implementace však lze vysledovat určité souhrnné kroky. Z tohoto pohledu jde celý proces rozdělit na tři etapy: příprava implementace 32
Basl J. Blažíček S., Podnikové informační systémy : podnik v informační společnosti. 2. vyd. Praha : Grada 2008 s.199
44
příprava produktivního provozu zahájení provozu Co se týče doby trvání implementace, jde o veličinu velmi proměnlivou, závislou na celé řadě faktorů, kde mezi nejdůležitější řadíme velikost podniku, typ systému, množství konzultantů dodavatele, zda se během implementace objeví závažné problémy a podobně. Celkově ale lze říci, že se průměrná doba implementace snižuje – v současné době je průměrná doba implementace 4-6 měsíců (www.systemonline.cz). Je to způsobeno zájmem firem, aby se investice do nového systému začala co nejdříve vracet. 4.5.1. Příprava vlastní implementace analýza požadavků a návrh koncepce řešení, tento krok bývá často realizován před podepsáním smlouvy v rámci úvodní studie stanovení pravidel organizace a komunikace v rámci projektového týmu, dodavatele a uživateli, včetně kontrolních schůzek dohlížecího výboru instalace ERP, zahrnuje dodávku HW a SW zaškolení osob – managementu, koncových uživatelů, IT specialistů, členů projektového týmu nastavení přístupových práv uživatelů stanovení organizace toku dat přizpůsobení ERP systému konkrétním podmínkám podniku analýza podnikových procesů a jejich propojení s moduly systému určení formulářů, pomocí nichž bude se systémem komunikováno stanovení způsobu převodu dat ze stávajícího systému na nový
4.5.2. Příprava produktivního provozu objasnění a dokumentace všech pracovních průběhů naplnění číselníků ( kódy daní, pracovišť, nastavení účetní osnovy ) příprava dat před spuštěním systému realizace datových rozhraní pro převod dat do ERP integrace s ostatními aplikacemi v podniku
45
4.5.3. Zahájení provozu systému postupný rozběh jednotlivých modulů vytvoření uživatelské dokumentace nastavení pracovních parametrů k bezproblémovému chodu testování funkcí, zpracování protokolu o testu
Výsledkem je uvedení ERP systému do provozu a jeho následné optimální využívání. Technologie
Lidé
Řízení
- nákup potřebného HW a sítí - nákup systému licencí ERP
- školení vedoucích pracovníků - školení pracovníků řešitelského týmu a systémové údržby - školení koncových uživatelů
- sestavení řešitelského týmu implementace ERP do podniku sestavení harmonogramu implementace optimalizace podnikových procesů - zkušební provoz ERP na testovacích datech - provoz ERP na reálných datech
- příprava a převody dat z jiných - vyjasnění požadavků na úpravy úloh do systému ERP snímků a sestav - integrace ERP s dalšími SW - využívání příslušného modulu a produkty funkcí ERP - doprogramování vhodných úloh Tab. 6: Přehled hlavních činností v etapě vlastní implementace ERP 33
4.6.
Uvedení systému do provozu a jeho údržba
Závěrečná etapa zavádění systému, se kterou se pojí i hodnocení úspěšnosti celého projektu. Po testovacím provozu, který je obvykle chápán jako součást implementace a vyznačuje se přítomností konzultantů dodavatelské firmy, následuje tzv. „ostrý start“, kdy je systém uveden do plného provozu. Tímto končí samotné zavedení systému, následující služby dodavatele jsou již pouze podpora a údržba (ve smluvně ošetřeném rozsahu). Na straně zákazníka má následnou údržbu obvykle na starosti Útvar informatiky nebo podobné pracoviště. Zajišťuje ve spolupráci s externími odborníky (například původní dodavatelskou firmou) dodatečná školení nových zaměstnanců, běžnou údržbu systému a v neposlední řadě provádění aktualizací. Všeobecně platí, že čím větší pozornost je věnována údržbě stávajícího systému, tím jednodušší a levnější je následná změna systému (ať již změna celého systému nebo přechod na vyšší verzi), ke které v současnosti obvykle dochází v rámci zhruba desetiletého horizontu.
33
Basl J. Blažíček S., Podnikové informační systémy : podnik v informační společnosti. 2. vyd. Praha : Grada 2008 s.205
46
5. Metriky pro hodnocení úspěšnosti nasazení ERP systému Zatímco dříve byl pro management podniku v souvislosti s informačním zázemím (rozumějme informační systém a veškeré počítačové vybavení) firmy prioritou fungující informační systém, který pokud možno fungoval s minimálními udržovacími náklady, v dnešní době se klade důraz na přínosy, které informační systém firmě poskytuje. Jde tedy o posun zájmu z pouhé minimalizace nákladů na zhodnocení vlivu na efektivitu a tím i ziskovost podnikových procesů. Aby bylo možné přínos nového systému změřit, je nutné určit metriky, kterými systémy hodnotíme. Metrikou rozumíme přesně vymezený finanční či nefinanční ukazatel nebo hodnotící kritérium, které jsou používány k hodnocení úrovně efektivnosti konkrétní oblasti řízení podnikového výkonu a jeho efektivní podpory prostředky podnikové informatiky34. Metriky jsou definovány pomocí následujících atributů: název, resp. identifikace vzorec, algoritmus výpočtu nebo definice dimenze - měrná jednotka, organizační jednotka, časové období výchozí a cílová hodnota zdroj dat způsob měření způsob ověřování
5.1.
Dělení metrik
Metriky jako základní nástroj hodnocení efektivnosti lze dělit podle nejrůznějších kritérií. Základním dělením metrik je členění dle objektu měření. Zde rozlišujeme: tvrdé metriky měkké metriky Tvrdé metriky (TM) jsou ukazatele, které jsou objektivně měřitelné, sledují vývoj podnikových cílů, aktivit, mohou být zaměřeny přímo na zákazníka. Mezi jejich základní
34
Učeň P. a kol., Metriky v informatice, Grada 2001, s.32
47
vlastnosti patří mimo jiné dostupnost (jsou k dispozici bez dodatečných nákladů), měřitelnost a převeditelnost do finančního vyjádření. Tvrdé metriky se dále dělí na: výsledkové TM – jsou zaměřeny na dosažení cílů výkonnostní TM – jsou zaměřeny na měření výkonnosti Měkké metriky (MM) slouží k měření a hodnocení úrovně informatické podpory jednotlivých procesů či funkčních oblastí podniku. Tyto metriky jsou koncipovány v souladu s účelem použití, například k vyhodnocení míry plnění cílů v dané oblasti či dosažení efektů ze zavedení inovace informačního systému. Metriky lze dále dělit např. dle: opakovatelnosti použití – zde rozlišujeme metriky kontinuální, které probíhají opakovaně ve stanovených časových intervalech, a metriky diskrétní, tedy jednorázové úrovně řízení – metriky využívané v rámci strategického řízení, taktického řízení a operativního řízení
5.2.
Metriky pro hodnocení efektů z inovace informačního systému
Tato oblast metrik nás bude eminentně zajímat, protože se přímo dotýká ERP systémů. Úspěšnost jejich implementace je tímto systémem metrik měřena a hodnocena. V této oblasti rozlišujeme interní metriky, tedy metriky definované zákazníkem – podnikem, a externí metriky, které definuje zákazník ve spolupráci s dodavatelem. Pomocí interních metrik je možno: identifikovat skutečný efekt inovace a vliv systému na celopodnikový vývoj hodnotit efektivnost vložených prostředků hodnotit interně úroveň poskytovaných služeb Pomocí externích metrik lze: zainteresovat dodavatele na dosažení přínosů z inovace systému vytvořit prostor pro sjednocení cílů týmů dodavatele a zákazníka 48
Aby dokázaly metriky poskytnout dostatečně přesný obraz o možnostech systému a jeho využití a také aby postihly dostatečně široký rámec dopadů z inovace systému, je nutno je konstruovat s ohledy na několik zásad. Jde hlavně o následující: Struktura metrik musí odpovídat stádiu rozvoje firmy. Pokud se firma nachází ve fázi vnitřní transformace, jsou mnohdy tvrdé metriky neprůkazné – promítá se do nich kromě požadovaného vlivu dopadů inovace systému i vliv samotné transformace podniku. Tyto vlivy je od sebe obtížné rozlišit. Je potřeba předem zvážit měřitelnost jednotlivých oblastí. Jak uvádí Učeň, typickým případem takovéto diskutabilní měřitelnosti je např. knowledge management35. Metriky mají ve skutečnosti průřezový charakter a je prakticky nemožné přiřadit metriku do předem definované oblasti systému. Jak vyplývá z předchozího textu, určit univerzální systém metrik pro měření přínosů ze zavedení nebo inovace ERP systému je snaha předem odsouzená k neúspěchu. Jak je jedinečný každý podnik, jak je jedinečná každá implementace systému, tak i metriky, které budou dostatečně přesně posuzovat dopady implementace, jsou pro každý podnik jiné – jedinečné. Lze však nalézt metriky, které se týkají převážné většiny systémů a jejich implementací a pomocí nich je možno srovnat a zhodnotit přínosy nového systému v podniku. Tyto metriky musí reflektovat základní kritéria, podle kterých podniky projekty zavádění ERP systémů hodnotí: manažerská kritéria – zda projekt podporuje strategické záměry firmy, zda je významný pro zajištění konkurenční výhody, zda splňuje legislativní požadavky apod. technicko-organizační kritéria – funkčnost, spolehlivost, cena, kompatibilita se stávajícími systémy, pravděpodobnost úspěšného dokončení projektu apod. finanční kritéria – rozlišujeme kritéria nákladová, zisková a kritéria efektivnosti36
5.3.
Metriky pro hodnocení ERP systémů
Ke každému kritériu, dle kterého jsou hodnoceny ERP systémy, lze nalézt celou řadu metrik. Samotný typ metrik, jejich identifikace, předmět zájmu atd. je prakticky pro všechny podniky 35 36
Učeň P. a kol., Metriky v informatice, Grada 2001, s.37 Valach J.: Investiční rozhodování a dlouhodobé financování (1.část). 1. vyd. Praha 1995
49
shodný. To, co odráží zájem podniku o jednotlivé oblasti, jsou váhy, které jsou výsledkům metrik přiřazeny v rozhodovacím procesu. 5.3.1. Metriky pro manažerská kritéria Hodnocení dle manažerských kritérií je velmi obtížné už jen z toho důvodu, že obvykle ani sami zadavatelé nevědí přesně, jaké výsledky lze očekávat. Používá se zde převážně měkkých metrik, slovního hodnocení a hrubých odhadů. Důvodem je dlouhý horizont projevování se vlivu ERP systému na sledované cíle. Ze všech tří kategorií je pro hodnocení dle manažerských kritérií tvrdých metrik užíváno nejméně – je zde málo kvantifikovatelných dopadů. Příkladem sledovaných cílů v této oblasti může být např. podpora strategických záměrů firmy – provádí hodnocení přínosů na základě nejrůznějších analýz (např. SWOT37 a PEST38) získání konkurenční výhody – analýza segmentu trhu a analýza konkurence splnění legislativních požadavků – vyžaduje odpovídající zajištění fungování ERP systému v rámci zákonů a předpisů orgánů ČR a direktiv EU 5.3.2. Technicko-organizační metriky Velmi široké spektrum metrik lze určit v oblasti technicko-organizační. Je zde velké množství dat, se kterými se dá pracovat a která mají značnou vypovídací hodnotu k problémům, se kterými se podnik může potýkat. Charakteristickými cíly jsou například: přiměřenost systému
–
tedy schopnost
poskytovat
funkce pro zajištění
specifikovaných úloh a potřeb uživatele. Příklady metrik: adekvátnost funkcí, kompletnost implementovaných funkcí přesnost – schopnost poskytnout správné a požadované výsledky s potřebnou úrovní přesnosti. Příklady metrik: výpočetní přesnost, přesnost ve srovnání s očekáváním schopnost spolupráce – spoluprácí je míněna spolupráce s dalšími systémy. Příklady metrik: přenositelnost dat, konzistence prostředí bezpečnost – schopnost chránit vnitropodnikové informace. Příklady metrik: auditovatelnost přístupu a kontrolovatelnost přístupu 37 38
http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis http://en.wikipedia.org/wiki/PEST_analysis
50
bezporuchovost – schopnost systému zachovat specifikovanou úroveň výkonu. Příklady metrik: odhadovaná míra kritických chyb, celková míra zamezených výpadků, obnovitelnost použitelnost – schopnost informačního systému být srozumitelný, naučitelný a atraktivní pro uživatele. Příklady metrik: kompletnost popisu v dokumentaci, jednoduchost naučení funkce, kontrola platnosti vstupů, atraktivita interface účinnost – schopnost poskytovat vyžadovaný výkon vzhledem k množství použitých zdrojů.
Příklady
metrik:
doba
odezvy,
časová
propustnost,
využití
vstupních/výstupních operací39 5.3.3. Finanční metriky Tato skupina metrik je pro mnohé manažery nejsympatičtější; je nejprůhlednější, převádí užitek z implementace ERP systému přímo na peněžní hodnotu. Celkově se dají finanční způsoby hodnocení dělit na následující: hodnocení pomocí nákladů hodnocení pomocí dosaženého zisku hodnocení efektivnosti – návratnosti investice Hodnocení pomocí nákladů se využívá ve srovnání dvou a více projektů stejného zaměření. Tato metoda je velmi vhodná například při fázi výběru ERP systému, kdy se dají poměrně přesně určit provozní náklady současného systému a odhadované náklady na implementaci a provoz nabízených produktů. Mezi nákladové řadíme např. následující metriky: průměrné roční náklady diskontované náklady – na rozdíl od průměrných ročních nákladů berou v úvahu náklady v různých obdobích, jejich nevýhodou je nesrovnatelnost projektů s různou dobou trvání Metriky zaměřující se na vykazovaný zisk jsou v praxi velmi oblíbené. Je to pravděpodobně dáno samotným slovem „zisk“, které představitelé podniků rádi používají. Ziskové metriky mají jednu závažnou nevýhodu – není v nich možno odlišit vliv přínosu samotné implementace ERP systému od dalších vlivů – např. vysoká míra inflace, další významné
39
Učeň P. a kol., Metriky v informatice, Grada 2001
51
změny v podniku atd. Z tohoto důvodu se doporučuje jejich užití jen v případě, kdy vlivy ostatních faktorů jsou minimální. Příkladem ziskových metrik jsou: průměrná výnosnost – bývá často kritizována z důvodu jednostrannosti zaměření na účetní zisk, který je možno ovlivnit doba návratnosti – určuje časový horizont, kdy si na sebe investice „sama“ vydělá. Nebere v úvahu příjmy, které z projektu plynou až do konce životnosti Měření efektivnosti vyhodnocuje investice dynamicky, tedy jako vývoj investice v čase. Patří sem: čistá současná hodnota – je v současnosti považována za nejvhodnější způsob ekonomického hodnocení investičních projektů vnitřní výnosové procento – určuje takovou výši úrokové míry, při které je čistá současná hodnota projektu rovna nule40
5.4.
Využití metrik při výběru ERP
V současné době se již stalo standardem pro zákazníka vyžadovat od dodavatele záruky přínosů implementace ERP systému pro dané oblasti. Díky tomu se hodnocení přínosů po skončení implementace stává významnou pomůckou při rozhodování mezi nabídkami jednotlivých dodavatelů. Základem tohoto přístupu je zainteresovanost dodavatele na efektech z inovace ERP systému. Metriky zde slouží jako míra dosažení cíle. V rámci dodavatelské smlouvy je tedy specifikováno: vymezení měřených metrik stanovení výchozích a cílových hodnot metrik bonus a stanovení podmínek jeho vyplácení zádržné a stanovení podmínek jeho vyplácení41 Zádržné je množství peněžních prostředků (často vyjádřené jako procentuální hodnota ceny projektu, resp. jeho korespondující části), které je vyplaceno dodavateli až při splnění cílové hodnoty sledovaných metrik. Ve většině případů se jedná o podmínku finálního přijetí systému a ukončení zkušebního provozu. 40 41
Valach J.: Investiční rozhodování a dlouhodobé financování (1.část). 1. vyd. Praha 1995 Kolektiv autorů: Příručka pro tvorbu a hodnocení smluv na návrh a dodávku IS, Praha 2000
52
Bonus je oproti zádržnému forma zainteresovanosti dodavatele na dosažení nadprahových hodnot sledovaných metrik. Bonus by měl být dostatečně významný, aby motivoval dodavatele. Kombinace zádržného a bonusového systému nutí dodavatele k efektivnosti při zavádění ERP systému. Již v době prvotní nabídky firmy, které postoupí do úzkého výběru, přednesou zákazníkovi hodnoty sledovaných metrik, které garantují dosáhnout. Je v zájmu dodavatele, aby tyto hodnoty byly dosažitelné (jinak mu nebude vyplacena odměna za práci v plné výši), ale zároveň, aby nebyly podhodnocené. Zákaznická firma se totiž většinou rozhodne pro projekt, který jí garantuje nejvyšší zlepšení ve sledovaných oblastech.
53
6. Příklad implementace ERP systému – problémy a přínosy 6.1.
Charakteristika projektu
Dodavatel: Firma Y42, konzultační společnost, smluvní partner SAP ČR. Působí na trhu již 15 let, její současní konzultanti se podíleli na více jak 20% všech SAP projektů realizovaných v ČR. Zákazník: Firma X, výrobce masných produktů – masa, uzenin a lahůdek. Celkem v obou závodech (jatka + zpracovatelský závod) 1100 zaměstnanců. Zaváděný systém: mySAP Suite, mutace S2AP for FOOD
Obr. 8: Struktura specializace mySAP Suite43
Začátek projektu: první kvartál r. 2007 Zavedení systému – ostrý start: 1.5.2009 6.1.1. Důvody inovace systému a výběr vhodných kandidátů Hlavním impulsem k zavedení nového ERP systému byla složitost a roztříštěnost dosavadního řešení informačního systému podniku. Fungovaly zde tři systémy, mezi nimiž neexistovalo automatizované předávání informací, neměly ani společnou databázi. Šlo o tyto systémy: Aquila – systém pro účetnictví a finance Masoft – systém pro nákup surovin, tedy živého inventáře pro zpracování na jatkách Netto – systém automatických vah Cílem inovace bylo zavedení komplexního systému, který by nahradil všechny předchozí, zajistil provázanost, controlling, podporu v oblastech nákupu, prodeje, výroby a financí. Na
42 43
pozn. zákazník ani dodavatel si nepřáli být uvedeni z obchodních důvodů zdroj – firma Y, projektová dokumentace
54
základě
doporučení,
průzkumu
trhu
v oblasti
systémů
zajišťujících
požadovanou
funkcionalitu a odhadu předpokládaných nákladů bylo rozhodnuto pro řešení od firmy SAP. Při výběru dodavatele se zákazník obrátil na společnost SAP ČR jakožto pobočku výrobce pro Českou Republiku o radu. SAP ČR poskytl krátký seznam cca 5 dodavatelů, kteří připadali v úvahu pro danou problematiku. Z těchto dodavatelů jen firma Y byla ochotna akceptovat požadavky a nároky zákazníka. 6.1.2. Požadavky na ERP systém Jak bylo uvedeno výše, nejdůležitější požadavek byl na integritu systému, tedy aby systém zastřešoval všechny oblasti fungování podniku. Na požadavek integrity se tedy nabalily další – požadavky víceméně specifické pro daný typ výroby. Šlo zejména o: rychlost systému – jádro systému musí pracovat v reálném nebo téměř reálném čase. Důvodem je rychlost průchodnosti celým výrobním procesem a nestabilita surovin – maso se velmi rychle kazí a stává nepoužitelným flexibilita – v masozpracujícím průmyslu jde především o nutnost neustálých korekcí hmotnosti, kvality a signatury (stádia zpracování) suroviny zmenšení množství znehodnocených výrobků – tedy správa skladů, objednávek a výroby provázána natolik, aby se minimalizovaly ztráty z důvodu časových prodlev a z nich plynoucího znehodnocení výrobků kontrola kvality – je nutná přesná identifikace zvířete (případně zvířat), jejichž maso je obsaženo v daném finálním produktu Další požadavky byly již všeobecnějšího charakteru. Šlo zejména o: snížení nákladů na výrobu snížení stavu skladů zvýšení ziskovosti zvýšení efektivity práce Díky této specifikaci se dalo již od začátku očekávat, že implementace se bude potýkat s problémy hlavně v oblasti výroby a na ni navazující správu skladů v kombinaci s prodejem. U ostatních modulů se počítalo s víceméně rutinním zavedením standardních procedur. Tato očekávání se víceméně beze zbytku naplnila. 55
6.2.
Hlavní problémy a jejich řešení
Během prvních dvanácti měsíců byly připraveny k ostrému startu všechny moduly, které nebyly úzce svázány s výrobou. Problémy, které se vyskytly například na poli financí, byly prakticky zanedbatelné a rychle řešitelné. Celý proces výroby oproti tomu vyžadoval značnou pozornost.
Obr. 9: Schéma výroby ve firmě X (uvedeno jako příklad složitosti výrobních procesů)44
Proces průběhu zpracování jednoho produktu (kusu masa) je z hlediska systému poměrně komplikovaný. Do výrobní linky vstupuje jednotka, identifikována čipem, který určuje (po srovnání s databází) veškeré relevantní informace – například druh masa, stupeň zpracování, váhu, šarži atd. Během jednotlivých procedur zpracování je nutno obsazení čipu měnit podle stupně zpracování výrobku, podle hmotnosti, vyřadit, pokud při zpracování došlo k chybě, používat čárový kód apod. Tedy před každou procedurou je nutno výrobek identifikovat („přečíst“ čip), po proceduře zjistit změny a ty zaznamenat do databáze. Obrovské množství
44
zdroj – firma Y, projektová dokumentace
56
informací, které prochází jen přes tyto čtečky, logicky způsobuje zpomalení odezvy od databáze. Na druhou stranu je však nutné, aby byl přesný přehled o stavu nedokončené výroby z důvodů kapacitních – zda je nutno dodávat další vstupy pro splnění normy výsledného produktu. Na každou logickou fázi výroby (bourání, výroba specifických produktů) je zvláštní zakázka a ve výrobě specifických produktů (uzeniny, lahůdky atd.) je po vyrobení požadovaného množství část výrobního zařízení překonfigurována na další produkt v pořadí. Z hlediska šetření nákladů je žádoucí, aby byly hlavně expediční linky neustále využity na maximální možnou úroveň.
6.2.1. Identifikace problémů Hlavní problémy, které bylo nutno řešit v rámci výroby a které prodloužily projekt o více než další rok: 1. fakt, že systém Netto, kterým jsou vybaveny váhy, a také nově požadované rozhraní z čteček čipů a čárových kódů nedokáže srozumitelně poskytovat informace ostatním částem systému 2. rychlost systému – samotný systém pro výrobu musí pracovat v reálném čase, ale jádro ERP v reálném čase neběží. Pro dosažení tohoto požadavku by všem procesům, které přímo souvisejí s výrobou, musela být poskytnuta vysoká priorita, čímž by docházelo k neúnosnému zpomalení celého systému 3. nemožnost přerušení výroby – z toho plynoucí nemožnost nasazení testovacího běhu systému a zároveň velký důraz na spolehlivost a stabilitu výsledného řešení 4. nutnost vysoké kvality vstupních dat – kvůli rychlosti zpracování celkového produktu a rychlosti, kterou procházejí meziprodukty výrobním procesem, je možné obětovat například na inventuru pouze jednu až dvě hodiny času (včetně úspěšného uložení dat v databázi), proto nesmí být chybná data 6.2.2. Nalezená řešení 1. systém Netto – „na zelené louce“ byl naprogramován přechodový aparát pro předávání informací mezi systémem vážení a SAPem, uživatelské interface zůstalo stejné, jinak ale
57
byl systém kompletně přepracován. Obdobně bylo naprogramováno i zpracování informací z čteček. 2. systém rozdělen na dvě části samotný SAP – udržuje všechna data, zastřešuje fungování celé struktury ERP vnitřní systém výroby – nově naprogramován, pracuje s malým objemem aktuálních dat v reálném čase. Zpracovává informace z vah, čteček čipů a čárových kódů, vede v patrnosti manipulační jednotky aktuálně ve výrobě. Změny ukládá v logických dávkách (někdy jde o jednu transakci na jeden objekt, jindy více objektů na jednu transakci, jindy opět více transakcí na jeden objekt) do vlastní databáze SAPu Díky rozdělení se vyřešil problém zpracování v reálném čase, jádro systému není zpomalováno. Problém, který vyvstal a bylo nutno jej bezezbytku ošetřit, byla momentální nekonzistence dat mezi databází SAPu a datovými tabulkami interního systému 3. dílčí řešení s funkčností ověřenou v simulacích byla do systému včleňována postupně. Celkové řešení výroby bylo uvedeno do testovacího provozu až po pečlivém prověření všech možných zdrojů chyb – zvýšená obtížnost oproti standardnímu testovacímu běhu a řešení chyb, které se vyskytnou 4. zjednodušení kmenových dat, zpřesnění jejich klasifikace a identifikace. Veškeré změny v datech se standardně v SAPu řeší dvěma způsoby. Prvním je okamžitá oprava – většinou pouze zpočátku po náběhu systému. Později se většinou využívá systém „změnového řízení“ – změny se do systému průběžně zanášejí s identifikací „změnového řízení“ a systém je „oživí“ až tehdy, když je konkrétní změnové řízení aktuální. Zoptimalizování databáze, kontrola přístupů a správnosti dat
6.3.
Přínosy inovace ERP systému
Dle zákaznické firmy jsou hlavní přínosy, které je zatím (od 1.5.2009) možno pozorovat: zprůhlednění pracovních postupů přehlednost finančních toků zkvalitnění expedice (správa skladů) zjednodušení přístupů – jeden systém, jedna identifikace každého zaměstnance 58
zvýšení množství informací pro vyhodnocování efektivity jednotlivých pracovních postupů, jednotlivých zaměstnanců, výrob apod. V delším časovém intervalu bude možné podrobněji hodnotit dopady implementace na všechny oblasti fungování podniku. V současnosti probíhá sběr dat pro celkové vyhodnocení jak technických kritérií, tak i finančních kritérií hodnocení projektu. Problémy, se kterými se zákazník bude muset potýkat, jsou nyní převážně technického rázu. Personál je sice proškolen, ale než si jednotliví zaměstnanci zvyknou na nový systém, jeho specifika a funkce, dají se v této oblasti očekávat obtíže.
6.4.
Hodnocení projektu a doporučení
Při hodnocení projektu je potřeba brát v úvahu následující fakta: jde o jedinečné a zatím nikde neprovedené řešení. Díky zapracování specifik podniku masné výroby do systému vzniká pro dodavatele (a potažmo pro celý systém SAP) možnost využít těchto zkušeností v dalších podnicích podobného zaměření náklady výrazně převýšily původně odhadovaný rozpočet (dodavatel uvádí víc jak 200% původního odhadu nákladů). Důvod prodražení této investice je hlavně v dlouho se táhnoucím procesu implementace, který trval celých 26 měsíců zavedení jednotného systému klasifikace dat, pracovních postupů, změna organizace skladů a další změny významně zvýšily povědomí klíčových uživatelů o detailech fungování dalších částí podniku (jiných, než je jejich specializace) a otevřely tak možnost snadnější spolupráce mezi odděleními Hodnocení projektu ze strany zákazníka je jednoznačné. Již k 31.5.2009 ruší firma X smlouvy o podpoře pro své dosavadní systémy, snaží se využít nového systému ve všech oblastech. Náklady výrazně přesáhly původně odhadovanou hodnotu, ale vedení firmy je bere jako dobrou investici do budoucnosti – být prvním podnikem v oboru se skutečně celkovým řešením ERP má velký potenciál. Z hlediska dodavatele je projekt úspěchem už jen z toho důvodu, že se s problémy, kterých se objevila celá řada, dokázali zaměstnanci firmy Y vypořádat. Navíc zkušenosti, získané během tohoto projektu, bude možno využít v případných dalších instalacích v tomto
59
průmyslovém odvětví. Zde je dobrou investicí to, že konzultanti firmy Y mají jako jediní zkušenost s podobným problémem při implementaci SAPu. Možnosti, které byly díky inovaci ERP systému v podniku X získány, určitě vyváží finanční prostředky, které byly do projektu investovány. Je otázkou, nakolik se možnosti podaří využít. Z hlediska vedení projektu by se dalo vytknout následující: Délka implementace by mohla být výrazně kratší, kdyby byly problémy ve výrobě (které měly na prodloužení implementace rozhodující vliv) identifikovány dříve. V takovém případě by se nasadily dodatečné prostředky, byla zvýšena priorita a řešení by se nepochybně urychlilo. Nedá se přesně říct, na které straně je chyba – jestli na straně dodavatele, který mohl řešit problémy rychleji, nebo na straně zákazníka, kde hrála velkou roli vytíženost klíčových uživatelů. Tito zaměstnanci, kdyby byli zařazeni přímo do řešitelského týmu, mohli identifikovat problémy poměrně rychle, protože se (na rozdíl od konzultantů dodavatele) v problematice pohybují neustále. Pro příští projekty podobného typu lze tedy doporučit hlavně: zvýšení důrazu na komunikaci mezi zákazníkem a dodavatelem na všech úrovních zvýšení priority samotného projektu ERP tak, aby včasné vyřízení požadavků urychlilo řešení problému zajištění dostatečné výše rozpočtu projektu, neboť další zdržení byla způsobena i nutností doplňkových smluv o navýšení původně nedostačujícího množství peněz
60
7. Závěr Analyzovat něco tak rozsáhlého jako segment trhu, navíc trhu s takovou dynamikou vývoje, jako trhu počítačových systémů, je práce téměř sisyfovská. Z celé řady nejrůznějších důvodů, jako je například nedostupnost opravdu aktuálních zdrojů, nutnost hlubší znalosti dané problematiky, proměnlivost analyzovaného trhu a dalších, je v rozsahu bakalářské práce prakticky nemožné obsáhnout téma v potřebné šíři. Během tvorby práce jsem došel k přesvědčení, že vhodným rozsahem by byla kniha, pokud by měla práce obsahovat alespoň letmé nahlédnutí do souvisejících oblastí, tak i kniha několikadílná. Přesto se však pokouším v práci Analýza ERP systémů na českém trhu alespoň zhruba obsáhnout základy problematiky. Celou práci je možno rozdělit do několika částí. Čistě teoretické části se týkají samotného vymezení pojmu ERP systémy (čili systémy plánování podnikových zdrojů), důvodů ke změně a procesu zavádění takového systému do podniku a metrik, kterých je možno použít jak k hodnocení úspěšnosti projektu zavádění, tak i k samotnému rozhodování o výběru vhodného systému. Jde o hlavní oblasti, kterým by měl každý, kdo chce podobnou analýzu provádět, věnovat pozornost. Bez pochopení základních principů, bez povědomí o tom, co že to vlastně analyzuji, dle mého názoru nejde dosáhnout správných výsledků. Na pomezí teoretické a praktické části bych zařadil samotný přehled nejrozšířenějších systémů na českém trhu. Data, která zde uvádím, jsou dodávána samotnými výrobci a dodavateli. Nepříjemný důsledek tohoto faktu je ten, že všechny systémy jsou perfektní, ideální a univerzální, tedy alespoň podle informací, které je takto možno najít. Proto jsem byl nucen pokusit se z dostupných zdrojů vyzkoumat různá objektivní data (nejlépe z více zdrojů stejná), aby bylo možno produkty na trhu podle něčeho srovnat. Rozhodně si nečiním nárok na tvrzení, že výsledná kapitola (ERP systémy na českém trhu – přehled nejrozšířenějších systémů) je neomylná, ale doufám, že výběr systémů je dostatečně reprezentativní. Čistě praktická část se zabývá implementací ERP systému do podniku. Snažil jsem se vybrat případ, který by byl něčím zajímavý, což se mi, doufám, povedlo. Řešení, které zde popisuji, je jedno z nejproblémovějších, se kterými jsem se při hledání vhodného podniku setkal, navíc v oblasti, kde zatím komplexní ERP řešení na českém trhu vlastně neexistuje (alespoň jsem se o žádném jiném nedozvěděl). 61
Na úplný závěr bych rád podotkl, že samotná analýza nikdy problém nevyřeší. Může naznačit možné cesty řešení, může říct, kde hledat odpovědi na otázky a na jaké otázky ty odpovědi vlastně hledat máme. I z tohoto důvodu mě poměrně překvapilo, když jsem narážel na názor, že podobná analýza je sice potřeba, ale nelze ji dotáhnout do konce, protože vzhledem ke složitosti problematiky nikdy nemůže dát jednoznačné doporučení. Souhlasím s tím, že analýza využití ERP systémů na trhu nemůže poskytnout jednoznačné odpovědi na to, jaký systém si má firma vybrat, jakého dodavatele, kdy má změnit svůj informační systém, kolik finančních prostředků do inovace vložit apod. Zastávám však názor, že by si na takové odpovědi žádná analýza neměla vyhrazovat právo. Podobné odpovědi si musí každý podnik a každý podnikatel nalézt sám, analýza mu maximálně může pomoci v jejich hledání.
62
8. Zdroje použité v práci 8.1.
Seznam použité literatury
Basl J. Blažíček S., Podnikové informační systémy : podnik v informační společnosti. 2. vyd. Praha, Grada 2008 Vrana I., Richta K., Zásady a postupy zavádění podnikových informačních systémů, Grada 2005 Pour J. a kol., Podniková informatika, Grada 2006 Goldratt E.M., Jak vzniká zisk, Grada 2004 Učeň P. a kol., Metriky v informatice, Grada 2001 Valach J., Investiční rozhodování a dlouhodobé financování (1.část). Praha 1995 Král J., Informační systémy – Specifikace, realizace, provoz, časopis SCIENCE, 1998 Molnár Z., Efektivnost informačních systémů, Grada 2001 Tvrdíková M. Zavádění a inovace informačních systémů ve firmách, Grada 2000 Basl J., Podnikové informační systémy : Každoroční přehled nabídky ERP produktů, Businessworld 2006 Velkoborský J., Analýza rentability investic do ASP systémů za podpory VAT analýzy, dizertační práce, Západočeská univerzita, 2000 Kolektiv autorů: Příručka pro tvorbu a hodnocení smluv na návrh a dodávku IS, Praha 2000 http://www.idc.com http://www.systemonilne.cz http://www.sap.com/cz http://www.oracle.com/applications/e-business-suite http://www.helios.eu 63
http://www.microsoft.com/cze/dynamics http://www.ifsworld.com/cz http://www.exactsoftware.com http://www.orcz.cz http://www.lawson.com http://www.epicor.com/czech http://www.qi.cz http://www.stormware.cz http://www.vema.cz http://www.softip.sk http://en.wikipedia.org
64
8.2.
Seznam obrázků a grafů
Obr. 1: Přehled nasazení ERP v různých odvětvích v ČR (2007) v %
23
Obr. 2: Nasazení ERP dle odvětví ve vybraných prům. odvětvích podniků v ČR (2007) v %
23
Obr. 3: Přehled principů tažného, tlačného a kombinovaného systému
26
Obr. 4: Struktura kusovníku – typ A
27
Obr. 5: Struktura kusovníku – typ V
27
Obr. 6: Struktura kusovníku – typ T
28
Obr. 7: Schéma hrubého a jemného výběru
43
Obr. 8: Struktura specializace mySAP Suite
53
Obr. 9: Schéma výroby ve firmě X (uvedeno jako příklad složitosti výrobních procesů)
55
65
8.3.
Seznam tabulek
Tab. 1: Oblast aplikování ERP podle velikosti podniku (v %)
22
Tab. 2: VAT analýza – shrnutí
28
Tab.3: Srovnání vybraných ERP systémů – segment velké podniky
30
Tab.4: Srovnání vybraných ERP systémů – segment střední podniky
35
Tab.5: Srovnání vybraných ERP systémů – segment malé podniky
38
Tab. 6: Přehled hlavních činností v etapě vlastní implementace ERP
45
66
