Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta. Studijní obor: Podnikové hospodáství

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta

Studijní obor: Podnikové hospodá ství

Inova ní schopnost podniku a zp soby jejího m ení

Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce:

Autor:

Ing. Eva Kubátová

Bc. Kamila Králová Pardubice 2007

2

3

Jméno a p íjmení autorky:

Bc. Kamila Králová

Název diplomové práce:

Inova ní schopnost podniku a zp soby jejího m ení

Název práce v angli tin :

Innovation ability and its possible metrics

Katedra:

Podnikového hospodá ství

Vedoucí diplomové práce:

Ing. Eva Kubátová

Rok obhajoby:

2008

Anotace Diplomová práce se zabývá analýzou

inností podniku v zásilkovém internetovém

obchod a vlivem jednotlivých produktových skupin na jeho rozvoj. Práce je zam ena zejména na posouzení schopností podniku, které sm ují k rozvoji inovací a jeho konkurenceschopnosti . Je hodnocen také význam jednotlivých produkt a jejich podíl na trhu, meziro ní vývoj tržeb, návšt vnosti stránek a dalších faktor s vlivem na úsp šnost internetového obchodu. Cílem práce je provedení analýzy sou asného stavu inova ní schopnosti podniku a jejího vlivu na konkurenceschopnost v etn návrhu metodiky m ení inova ní schopnosti a záv rem i návrhem konkrétní strategie rozvoje v oblasti rozvoje inovací. Annotation The dissertation work analyze the company business and processes in the branch of the mail ordering and its influence of different product groups on the development. The dissertation is focused mainly on the evaluation of the company abilities leading to the development and innovation and its influence on the competitiveness . The factors as the market share, sales increase , web sides visiting, and others

are being observed and

reviewed with its influence on the success of the company. The goals of the dissertation is to fulfil the analysis of existing ability of the company and its influence on the competitiveness incl. the proposal of the measuring methods of the innovative abilities and also in the conclusion to draw up the particular strategy for the innovation development.

4

Klí ová slova Inovace, inova ní podnikání, inova ní schopnosti, konkurenceschopnost, konkuren ní výhoda, internet, strategie, produktové skupiny, analýza Keywords Innovation, innovation business, innovation possibilities, competitive strength, competitive advantage, internet, strategy, product groups, analyze

5

Prohlášení estn prohlašuji, že jsem svou diplomovou práci „Inova ní schopnost podniku a zp soby jejího m ení“ vypracovala samostatn pod vedením paní Ing. Evy Kubátové a uvedla v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje.

vlastnoru ní podpis

6

Pod kování D kuji paní Ing. Ev Kubátové za konzultace, odbornou pomoc a rady p i zpracování diplomové práce. Rovn ž d kuji majiteli firmy Natural Medicaments s. r. o. a všem jejich zam stnanc m za pomoc p i získávání informací v oblasti této problematiky.

7

Obsah Úvod

…………………………………………………………………………………9

1 INOVACE ................................................................................................................... 11 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7

DRUHY INOVACÍ ........................................................................................................ 12 INOVACE A PODNIKAVOST ......................................................................................... 15 ZDROJE INOVA NÍCH P ÍLEŽITOSTÍ ........................................................................... 16 PRINCIPY INOVACÍ ..................................................................................................... 20 INOVA NÍ PODNIKÁNÍ................................................................................................ 22 POT EBA NASTARTOVÁNÍ INOVACÍ ........................................................................... 26 INOVA NÍ PROCES ..................................................................................................... 28

2 KONKURENCESCHOPNOST ................................................................................ 30 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

KONKUREN NÍ VÝHODA............................................................................................ 31 KONKUREN NÍ STRATEGIE – ZÁKLADNÍ POJMY ......................................................... 32 HODNOTOVÝ ET ZEC A KONKUREN NÍ VÝHODA ..................................................... 34 VÝHODA NÍZKÝCH NÁKLAD .................................................................................... 38 DIFERENCIACE .......................................................................................................... 39

3 TYPY OBCHOD A SLUŽEB NA INTERNETU ................................................. 41 3.1 ZÁSILKOVÝ PRODEJ ................................................................................................... 42 3.2 OBCHODOVÁNÍ PO INTERNETU .................................................................................. 42 3.3 INTERNETOVÁ OBCHODNÍ STRATEGIE ........................................................................ 43 4 SPOLUPRÁCE – ALTERNATIVNÍ CESTA KONKURENCE ........................... 46 4.1 AFFILIATE PROGRAMY ( PARTNERSKÝ PROGRAM, ASOCIA NÍ PROGRAM).................. 47 4.2 V RNOSTNÍ PROGRAMY............................................................................................. 49 5 P EDSTAVENÍ SPOLE NOSTI............................................................................ 51 6 ANALÝZA SOU ASNÉHO STAVU INOVA NÍ SCHOPNOSTI PODNIKU A JEJÍHO VLIVU NA KONKURENCESCHOPNOST ............................................... 52 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

ANALÝZA INOVA NÍ SCHOPNOSTI V OBLASTI PRODUKTOVÉ, DISTRIBU NÍ A SLUŽEB 52 ROZD LENÍ INTERNETOVÉHO TRHU S PRODUKTY ...................................................... 63 INOVACE A JEJICH ETNOST V JEDNOTLIVÝCH PRODUKTOVÝCH SKUPINÁCH ............. 67 VLIV INOVACÍ NA KONKURENCESCHOPNOST PODNIKU .............................................. 68 SOU ASNÁ KONKURENCESCHOPNOST FIRMY – SWOT ANALÝZA ............................. 69

7 NÁVRH METODIKY M 7.1 7.2 7.3 7.4

ENÍ INOVA NÍ SCHOPNOSTI PODNIKU ......... 71

METODA DOTAZNÍKOVÉHO ŠET ENÍ.......................................................................... 71 VÝSLEDKY ZJIŠT NÉ METODOU DOTAZNÍKOVÉHO ŠET ENÍ ....................................... 72 FAKTORY M ITELNOSTI INOVACÍ ............................................................................ 73 POSOUZENÍ KONKUREN NÍCH VÝHOD PODNIKU ........................................................ 75

8 NÁVRH KONKRÉTNÍ STRATEGIE V OBLASTI INOVACÍ............................ 78 Záv r…………………………………………………………………………………...80 Seznam literatury…………………………………………………………………......82 Neve ejné zdroje……………………………………………………………………....82 Internetové stránky…………………………………………………………………...83 Ostatní zdroje…………………………………………………………………………83 Seznam zkratek……………………………………………………………………….83 8

Úvod V sou asném globalizujícím se prost edí se prakticky žádná z národních ekonomik nem že vyhnout obecným rys m sv tového ekonomického vývoje. Ty se projevují v celé

ad

moment

– v rostoucích požadavcích zákazník , v globalizujících se

životních cyklech výrobk , v inova ních tlacích, v zvyšujících se nárocích na kapitál p i sílícím tlaku na snižování cen a ziskovosti i klesání marží, v expanzi informací atd. Všechny tyto skute nosti jsou vnímány managementem jako zm ny, s kterými se musíme vyrovnat. Management zm ny nemá bohatou historii. Se vší naléhavostí do manažerské práce pronikl v pr b hu sedmdesátých let. Ko eny managementu zm ny bezpochyby tvo í teorie inovací. Jejím klí ovým p edstavitelem je Joseph Alois Schumpeter. Již v prvních desetiletích 20. století p iznával inovacím významnou úlohu a považoval je za podstatu ekonomického vývoje tržních ekonomik. Inovace narušují existující rovnováhu a op t ji navozují. Inovace neznamená pouze vytvá ení nových a lepších produkt , ale také zlepšování systém

a vytvá ení nových obchodních koncepcí. Inovace mohou být

výsledkem výzkumné innosti, nákupu know-how nebo licencí, ur ité podnikatelské aktivity, nových organiza ních opat ení, využití nových informa ních technologií apod. Za jednu z inovací v globálním m ítku m žeme pokládat také vliv nových technologií, internetu. Internet je nejintenzivn jším prost edkem volných asových aktivit. Je dominantním zdrojem veškerých informací, v práci i studiu. Internet vytla uje asopisy i noviny, je využíván stejn intenzivn jako televize. Používá ho v tšina populace. Pro zajišt ní konkurenceschopnosti firem je zapot ebí, aby neustále reagovaly na nové trendy, zm ny v okolí, rozvoj technologií a neustále vyvíjely nové produkty a služby. D vodem výb ru tohoto tématu byla zajímavost a celková provázanost se všemi innostmi v podniku. První kapitola p edstaví obecné aspekty inovací, inova ních p íležitostí, inova ního podnikání a inova ních princip . Druhá kapitola pojednává o konkurenceschopnosti, konkuren ních výhodách, strategii, hodnototvorném et zci, výhodách nízkých náklad a diferenciaci. T etí kapitola se zabývá typy obchod a služeb na internetu. Ve tvrté kapitole se popisuje spolupráce jako alternativní cesta konkurence, o partnerských a v rnostních programech. Pátá kapitola p edstavuje spole nost Natural Medicaments s. r. o. Šestá kapitola hovo í o analýze inova ní schopnosti v oblasti produktové, distribu ní a služeb v jednotlivých e-shopech - zdrojová data z hlediska návšt vnosti, tržeb, po tu

9

odeslaných balí k , p ehled reklamací, náklad na reklamu. V této kapitole je dále uvedeno rozd lení internetového trhu s produkty. Dále tato kapitola pojednává o inovacích a jejich etnosti v jednotlivých produktových skupinách, o vlivu inovací na konkurenceschopnost a o SWOT analýze. Sedmá kapitola obsahuje návrh metodiky m ení inova ní schopnosti podniku, zahrnuje metodu dotazníkového šet ení, faktory m itelnosti inovací a posuzuje konkuren ní výhody spole nosti. Osmá kapitola podává návrh na konkrétní strategii v oblasti inovací. Cílem této práce bude zanalyzovat inova ní schopnosti v internetovém zásilkovém obchod a zjistit jejich vliv na konkurenceschopnost této firmy. Na základ t chto získaných poznatk

navrhnu konkrétní strategii v oblasti inovací. V rámci této

diplomové práce se zam ím na inovace a jejich úlohu, inova ní schopnosti, konkurenceschopnost a podám návrh na strategii v oblasti inovací. P i psaní diplomové práce bude využita odborná literatura, metoda dotazníkového šet ení,

ízených rozhovor , statistické metody, zpracování a analýzy interních

materiál Natural Medicaments s. r. o.

10

1 Inovace Jakoukoliv zm nu ve vnit ní struktu e výrobního organismu ozna ujeme jako inovaci. V tomto smyslu je inovací jakýkoli p echod od p vodního k novému stavu vnit ní struktury výrobního organismu. Pojmu „inovace“ p i azují r zní auto i r zný význam. P vodn

byl používán

v anglosaské spole enskov dní literatu e a znamenal jakoukoli novinku, resp. zm nu k n emu novému v r zných oblastech spole enského života, ve školství, kultu e, v d , ideologii, náboženství, sportu , výrob atd.1 str 42 V ekonomické literatu e se stal pojem inovace východiskem zkoumání vývojového procesu národního hospodá ství. Inovace uskute uje podle Schumpetera podnikatel, (inovace jsou funkcí podnikatel , p i emž za podnikatele Schumpeter nepovažuje kteréhokoli kapitalistu, nýbrž toho, který p ináší zm ny do zp sob výroby). Za inovace považuje Schumpeter absolutní novinky a rozeznává je ve zm nách výrobní techniky, výrobk , surovin, organizace výroby a v otevírání nových trh . Avšak pojetí inovace není v tomto sm ru u Schumpetera zcela jednozna né. P vodn používaný pojem „nové kombinace“ v jeho knize z r. 1912 lze chápat také tak, že jde o nové kombinace v rozd lení zdroj

( kapitálu, práce), které umož ují „podnikatel m“, zejména

prost ednictvím úv ru, m nit výrobu. Schumpeter se nezabýval vlastní analýzou inovací a inova ního procesu, nýbrž p edevším vlivem inovací na pohyb ekonomických veli in ( inovace dává vznik podnikatelskému zisku), jejich vlivem na pohyb kapitálu, úv ru apod., a definoval jejich vztah k produk ním funkcím. Pojem inovace se používá rovn ž v odv tví v deckého bádání nazývaného „v da o v d “ ( Science of Science), kde je inovace chápána jako praktický plod v dy a výzkumu, tj. jako zm na, která znamená praktické ovlivn ní výroby materializací nových poznatk ( invence). 2 Inovace a inova ní proces se v posledních n kolika letech stávají p edm tem vlastního speciálního výzkumu. M žeme íci, že v posledních 5letech se rodí vlastní teorie inovací, odlišná od teorií r stu a od v dy o v d . Dá se rovn ž zaznamenat jev, který souvisí s tím, že psát o inovacích se od roku 1966 stává módou, že totiž tento pojem n kdy pouze nahrazuje d íve používané pojmy. 3 str 44 1 2

František Valenta, Tv r í aktivita – inovace – efekty, 1. vyd. Praha: Nakladatelství Svoboda 1969. 254 s. František Valenta, Tv r í aktivita – inovace – efekty, 1. vyd. Praha: Nakladatelství Svoboda 1969. 254 s.

3

s.

František Valenta, Tv r í aktivita – inovace – efekty, 1. vyd. Praha: Nakladatelství Svoboda 1969. 254

11

1.1

Druhy inovací

V našem pojetí zahrnujeme do inovací kvantitativní zm ny a prosté organiza ní zm ny. Za inovace nultého ádu se dosáhne toho, že výrobní organismus se nerozpadá, avšak ani se nevyvíjí v progresivním sm ru. Za prostou kvantitativní zm nu prvotních element a jejich vztah považujeme za inovace prvního ádu. Nový stav ve vnit ní struktu e výrobního organismu, zp sobený prostou kvantitativní zm nou, je odlišný od výchozího stavu a je elementem ur itého vývojového procesu výrobního organismu. Uvnit

prostých kvantitativních zm n

rozlišíme inovace prvního ádu I+1, pro p ípad p ír stku kvanta element

a jejich

vztah , a inovace I-1, pro p ípad úbytku kvanta element a jejich vztah . Výsledkem pozitivní lidské aktivity mohou být inovace jak pozitivního, tak negativního ádu. Obecn považujeme prostou organiza ní zm nu za inovaci druhého ádu. Kvantitativní zm ny prvotních element a jejich konkrétních vztah považujeme za inovace t etího a vyššího ádu. Inovací t etího ádu je adapta ní kvalitativní zm na, jinak e eno zm na vn jší kvality. Jde o jednozna n vylepšený element. Inovace tvrtého ádu jsou nejjednodušší kvalitativní zm nou, která p esahuje hranice pouhých adapta ních zm n vn jší kvality a která m ní kvalitu element nezávisle na daném stavu ostatních element . Jde o díl í funk ní zm nu nebo vznik nové varianty ( nap . nový stroj nebo výrobek, který se od p vodního liší jedním výkonnostním parametrem. Inovace pátého ádu považujeme za takovou zm nu, p i které se m ní všechny vlastnosti ( parametry, funkce) prvotních element ( zm na kvalifikace pracovník – p eškolení), na druhé stran

setrvává na p vodní koncepci( nap . konstruk ní

koncepce). Za inovace šestého

ádu považujeme takové kvalitativní zm ny, které m ní

koncepci, na níž bylo založeno fungování p vodních element , resp. vznik nového druhu ( nap . vznik nové profese). Inovace sedmého ádu považujeme takovou kvalitativní zm nu, která opouští i výchozí základní princip, na n mž byly založeny p vodní prvotní elementy. Jde o principiální zm nu, p evrat, resp. vznik nového rodu. ( p . p evratné zm ny ve výrob ).

12

Do skupiny relativních inovací, což jsou kvalitativní zm ny z hlediska výrobního organismu, v n mž zp sobují stav vnit ní struktury. Jedná se o nový vylepšený stroj, surovinu, výrobek atd. Za absolutní inovace považujeme takové kvalitativní zm ny, které znamenají vznik nové kvality. Absolutními inovacemi mohou být kvalitativní zm ny kteréhokoli ádu (t etího až sedmého). M že vzniknout dvojím zp sobem ( imitací nebo originálním ešením). Rozdíl mezi nimi je takový, že v prvním p ípad je ur itá nová kvalita je p ebírána do ur itého výrobního organismu z okolí, ale v druhém p ípad vzniká nová kvalita nejd íve v tomto výrobním organismu. Inovace spo ívající v obm

ování

Inovace založené na obm ování spo ívají v obm nách n jaké typické vlastnosti daného výrobku nebo služby. V tšinou se zvyšují nebo snižují hodnoty funk ní nebo fyzikální vlastnosti. Uve me si n kolik p íklad : 4 str 55 -

Bankovnictví – bankovní domy s vyšším po tem pobo ek, s lépe vyškoleným personálem.

-

Kurýrní služby – rychlejší p eprava zásilek, vyšší záruky v p ípad ztráty i zcizení zásilky.

Základní konstantou všech t chto inovací je zd razn ní nebo potla ení ur ité typické vlastnosti produktu. Inovace spo ívající ve zm n velikosti -

Internetové služby – bonus, využíváte-li internet 30, 60 i 90 minut denn , plošný tarif bez ohledu na dobu, po kterou na internetu pracujete. 5 str 56

-

Reklamní agentury - služby v plném rozsahu,služby zam ené na vytvá ení reklamních materiál .

V t chto p ípadech nedochází k základním zm nám v charakteru produktu. M ní se pouze intenzita, frekvence použití, po et kus , obsah i objem nabídky. A tak inovace

4

Philip Kotler , Inovativní marketing – Jak kreativním myšlením vít zit u zákazník , 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2005. 200 s. ISBN 80-247-0921-X 5

Philip Kotler , Inovativní marketing – Jak kreativním myšlením vít zit u zákazník , 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2005. 200 s. ISBN 80-247-0921-X

13

založené na zm n velikosti balení jsou vesm s úsp šné, protože zvyšují tržní potenciál a vedou k situaci, kdy se z potenciálních zákazník stávají zákazníci skute ní. Inovace spo ívající ve zm n podoby balení -

Banky: existují banky, které se orientují na rozdílné zákazníky. Jejich budovy a kancelá e mají odlišný charakter i styl : banky pro velmi vážné klienty, pro st ední t ídu, pro mladé vkladatele apod. 6 str 58

Inovace založené na r zné podob balení spo ívají ve vytvo ení nového produktu pouhou modifikací samotného obalu, nádoby i prost edí. Zm na formy balení je asto doprovázena zm nou v jeho velikosti. 7 str 59 Inovace spo ívající ve zm n vn jší úpravy výrobku -

Hodinky – každým rokem uvádí firma Swatch nové modely hodinek, avšak inovace spo ívá pouze v jejich vzhledu.

Inovace založené na zm n vn jší úpravy výrobk rozši ují cílový trh pro p íslušný výrobek i službu a vzbuzují zájem t ch kupujících, které zaujme nový styl i odlišný positioning. 8 str 60 Inovace spo ívající v dopl cích -

Po íta ové servisní služby – údržba po íta ových sítí, vým na zásobník barviva, antivirové programy apod.

Inovace založené na nových dopl cích spo ívají v p idání dopl kových složek nebo služeb k základnímu výrobku nebo služb . 9 str 61

6

Philip Kotler , Inovativní marketing – Jak kreativním myšlením vít zit u zákazník , 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2005. 200 s. ISBN 80-247-0921-X 7 Philip Kotler , Inovativní marketing – Jak kreativním myšlením vít zit u zákazník , 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2005. 200 s. ISBN 80-247-0921-X 8

Philip Kotler , Inovativní marketing – Jak kreativním myšlením vít zit u zákazník , 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2005. 200 s. ISBN 80-247-0921-X 9


14

Inovace spo ívající v usnadn ní koup produktu -

Inovace založené na usnadn ní nákupu produktu nem ní samotný výrobek nebo službu, ale usnad ují proces koup a snižují riziko s koupí produktu spojené. 10 str 63

1.2

Inovace a podnikavost

Inovace jsou specifickým nástrojem podnikatelské

innosti. Jsou aktem, který

dodává zdroj m novou schopnost tvorby bohatství. V podstat vlastn inovace tyto zdroje vytvá ejí. Nic takového jako zdroj neexistuje, dokud lov k nenajde v p írod pro n co použití a nep isoudí tomu tudíž ekonomickou hodnotu. V ekonomice neexistuje žádný d ležit jší zdroj než „kupní síla“. Kupní síla však zárove vytvá í inovátorského podnikatele. Práv tak p edstavuje inovaci všechno, co m ní potenciál již existujících zdroj vytvá et bohatství. Úsp šní podnikatelé se bez ohledu na svou individuální motivaci – a už jsou jí peníze, moc, zv davost nebo touha po sláv a uznání – snaží vytvá et n jaké hodnoty a p isp t n ím novým. Úsp šní podnikatelé si ovšem vyty ují vysoké cíle. Nespokojují se s tím, že by prost zdokonalovali n co, co už existuje, nebo že by to n jakým zp sobem modifikovali. Pokoušejí se vytvá et nové a odlišné hodnoty, nová a odlišná uspokojení, p em nit materiál ve zdroj nebo zkombinovat existující zdroje v n jakou novou a produktivn jší konfiguraci. Systematické inovace tudíž spo ívají v cílev domém a organizovaném vyhledávání zm n a v systematické analýze p íležitostí, které tyto zm ny mohou vytvá et pro ekonomické nebo sociální inovace. Zpravidla to bývají zm ny, k nimž bu

již došlo,

nebo které práv probíhají. Drtivá v tšina úsp šných inovací prost využívá existujících zm n. Konkrétn systematické inovace znamenají sledování sedmi zdroj inova ních p íležitostí. První ty i zdroje se nacházejí uvnit organizace, a už jde o podnikovou organizaci i instituci ve ejných služeb. V podstat jsou to ur ité symptomy, které jsou vysoce spolehlivými signály zm n, k nimž již došlo nebo které lze s nepatrným úsilím vyvolat. Jde o následující ty i oblasti zdroj : •

Ne ekané události – ne ekaný úsp ch, ne ekaný neúsp ch, ne ekaná vn jší událost.

10


15

•

Rozpornost – mezi realitou v její skute né podob a p edpokládanou realitou i realitou jak by m la být

•

Inovace vycházející z pot eby ur itého procesu.

•

Zm ny struktury oboru nebo tržní struktury, které zastihnou všechny nep ipravené.

Druhý soubor zdroj inova ních p íležitostí, v n mž jsou t i kategorie, obsahuje zm ny mimo organizaci i obor: •

Demografie (zm ny v populaci)

•

Zm ny v pohledu na sv t, náladách a významech.

•

Nové znalosti, v deckého i nev deckého charakteru.

Hranice mezi t mito sedmi oblastmi zdroj inova ních p íležitostí jsou nez etelné a všechny tyto oblasti se do zna né míry prolínají. Bylo by možno p irovnat je k sedmi okn m, z nichž každé se nachází na jedné stran téže budovy. Každý u uvedených sedmi zdroj

vyžaduje samostatnou analýzu, protože každý má vlastní odlišné

charakteristické rysy. Žádná z t chto oblastí však svou podstatou není d ležit jší nebo produktivn jší než ostatní. Významné inovace mohou práv tak dob e být výsledkem analýzy symptom

zm n, jako mohou být výsledkem intenzivní aplikace nových

znalostí, které p inesl n jaký p evratný v decký objev. 11 str 46

1.3 Zdroje inova ních p íležitostí Ne ekané události •

ne ekaný úsp ch

Žádná jiná oblast neskýtá tak bohaté p íležitosti k úsp šným inovacím jako ne ekaný úsp ch. V žádné jiné oblasti nejsou inova ní p íležitosti mén riskantní a jejich využívání mén namáhavé. A p esto se ne ekaný úsp ch tém

zcela opomíjí,

vedení r zných institucí jej dokonce aktivn odmítají. Ne ekaný úsp ch je zkouškou zdravého úsudku vedení. Vedení organizace je placeno za schopnost správného úsudku.

11

Peter F.Drucker, Inovace a podnikavost, Praxe a principy, 1. vyd. Praha: Management Press 1993, 266 s. ISBN -80-85603-29-2

16

Naopak je i placeno za uv dom ní si chyb a jejich p iznání. Vedení organizace musí na každý ne ekaný úsp ch pohlížet s následujícími otázkami: 1) Co by to pro nás znamenalo, kdybychom toho využili, 2) Kam by nás to mohlo dovést?, 3) Co bychom museli ud lat, abychom to p em nili v p íležitost?, 4) Jakým zp sobem bychom se do toho m li pustit?. Ješt mnohem ast ji si lidé existenci ne ekaného úsp chu prost v bec neuv domují. Nikdo mu nev nuje pozornost a nikdo ho tudíž nevyužije, což nevyhnuteln vede k tomu, že se ho zmocní n kdo z konkurent a sklidí jeho výsledky. Z toho vyplývá, že ne ekaný úsp ch není pouze p íležitostí k inovacím, ne ekaný úsp ch inovace vyžaduje. 12 str 47 •

ne ekaný neúsp ch

Na rozdíl od úsp ch nelze neúsp chy odbýt mávnutím ruky a jen z ídkakdy k nim dojde nepozorovan . Pouze výjime n

se však považují za symptomy nových

p íležitostí. Práv tak d ležitý je ne ekaný úsp ch i neúsp ch n kterého z konkurent . V obou p ípadech je t eba brát takovou událost vážn

jako potenciální symptom

inova ní p íležitosti. Nesta í pouze analyzovat, je t eba jít do terénu a provést šet ení. 13 str 56 •

ne ekaná vn jší událost

Vn jší události, to znamená události nezaznamenané v informacích a íslech, podle nichž vedení ídí svou instituci, jsou však práv

tak d ležité. A asto jsou ješt

d ležit jší. Zdá se však, že praxe využívání ne ekaných vn jších událostí je n ím, co zvlášt vyhovuje existujícímu podniku, a to ješt navíc podniku pom rn velkému. 14 str 62

12


13


14


17

Rozpornost Rozporem je n jaký nesoulad, n jaká nesrovnalost mezi tím, co existuje, a tím co by m lo existovat. Rozpory se však obvykle neprojevují v íslech i výkazech, které vedoucí podnikoví pracovníci dostávají a o které se zajímají. Mají spíše kvalitativní než kvantitativní charakter. Existují rozpory r zných druh : •

rozpor mezi ekonomickými realitami v ur itém oboru ( nebo v ur ité oblasti ve ejných služeb) -

nejv tší p íležitosti k inovacím se však v tšinou nabízejí malému a vysoce specializovanému novému podniku, novému procesu i nové služb . 15 str 67

•

rozpor mezi reálnou situací v ur itém oboru ( nebo v ur ité oblasti ve ejných služeb) a situací p edpokládanou -

je obvykle charakteristický pro celý pr myslový obor nebo pro celou oblast služeb.

ešení by však op t m lo být malé a jednoduché,

koncentrované a vysoce specifické. 16 str 72 •

rozpor mezi úsilím vynakládaným v ur itém oboru ( nebo v ur ité oblasti ve ejných služeb) a hodnotami a o ekáváním jeho zákazník -

ze všech rozpor je tím nejb žn jším. Dodavatelé a výrobci se tém

ve

všech p ípadech mýlí ve svém názoru na to, co zákazník doopravdy kupuje. O ekávání a hodnoty zákazník jsou vždy odlišné. 17 str 74

•

vnit ní rozpor v rytmu nebo logice n jakého procesu -

uživatelé si ho jsou vždy v domi. Tento rozpor je obvykle srozumitelný pouze lidem z daného pr myslového oboru i sektoru služeb. Není to n co, eho by si pravd podobn byl schopen povšimnout n kdo zven í,

15


16


17


18

emu by porozum l a eho by tudíž byl schopen využít ke svému prosp chu. 18 str 76 Inovace vycházející z pot eby ur itého procesu Lze íci, že pot eba procesu na rozdíl od ostatních zdroj inovací neza íná žádnou událostí ve vnit ním ani vn jším prost edí. Za íná od práce, kterou je t eba ud lat. V p ípad t chto inovací jsou si pokaždé všichni lidé v organizaci existence t chto pot eb v domi. P íležitosti k inovacím založeným na pot ebách ur itého procesu lze systematicky vyhledávat. 19 str 77 Zm ny struktury oboru nebo tržní struktury, které zastihnou všechny nep ipravené Ve skute nosti jsou však tržní a oborové struktury velice k ehké. Jejich zm na je však také významnou p íležitostí k inovacím. Inovace, které využívají zm n v oborové struktu e, jsou efektivní zejména tehdy, když celý obor a jeho trhy ovládá jeden jediný obrovský výrobce i dodavatel nebo jen n kolik málo výrobc

i dodavatel . 20 str 83

Demografie (zm ny v populaci) Jsou zcela jednozna né a mají p edpov ditelné d sledky. Ví se o ni ve zna ném p edstihu. Mají externí charakter a jedná se o zm ny

sociálního, filozofického,

politického a intelektuálního prost edí. Populace je svou podstatou nestabilní a náchylná k náhlým prudkým zm nám. To, co z demografických faktor

iní tak vd nou

p íležitost pro podnikatele je práv skute nost, že je rozhodovatelé v podnikové sfé e, v oblasti ve ejných služeb i ve formování vládní politiky tak opomíjejí. 21 str 95

18


19


20


21


19

Zm ny v pohledu na sv t, náladách a významech Zda dokážou sociologové nebo ekonomové fenomén pohledu na sv t vysv tlit, je irelevantní. Velice asto nem že být kvantifikován nebo lépe e eno, v dob , kdy kvantifikován být m že, je už p íliš pozd na to, aby posloužil jako p íležitost i inovování. Je t eba být první. Jenže práv proto, že je tak nejisté, jestli je zm na v pohledu na sv t pouhou do asnou módou nebo trvalým jevem a jaké budou její skute né d sledky, musejí inovace založené na zm n pohledu na sv t za ínat v malém m ítku a být velice specifické. 22 str 110 Nové znalosti, v deckého i nev deckého charakteru Inovace založené na nových znalostech se liší od všech ostatních inovací svými základními charakteristickými rysy:

asovým rozmezím, množstvím neúsp šných

pokus , p edpov ditelností a nároky, které kladou na podnikatele. Mají nejdelší zavád cí dobu ze všech inovací.

23

Str 113. Dlouhá zavád cí doba inovací založených

na nových znalostech se rozhodn neomezuje jen na v du i technologii. Platí stejn pro inovace, které jsou založené na znalostech nemající v decký a technologický charakter. 24

Str 115. Druhým charakteristickým rysem inovací založených na nových znalostech

je skute nost, že tém

nikdy nebývají založeny na jediném faktoru, ale spíše na

konvergenci n kolika r zných druh znalostí. 25 Str 117

1.4 Principy inovací Cílev domé a systematické inovace za ínají analýzou p íležitostí. Všechny zdroje inova ních p íležitostí by však m ly být podrobeny systematické analýze a systematickému studiu. Nesta í dávat si na n pozor.

22


23


24


25


20

Inovace mají koncep ní a zárove

percep ní charakter. Druhým nezbytným

p edpokladem inova ní innosti je tudíž vyjít do terénu, dívat se kolem sebe, ptát se a naslouchat. Analyticky si odvodí, jaká musí inovace být, aby uspokojovala danou p íležitost. Má-li být inovace efektivní, musí být jednoduchá a musí mít jasné zam ení. M la by být ur ena jen k jednomu ú elu, protože v opa ném p ípad vyvolává zmatky. Efektivní inovace za ínají v malém m ítku. Nejsou nijak grandiózní a snaží se dosáhnout jednoho konkrétního cíle. Je nutné, aby se s inovacemi mohlo za ínat v malém m ítku, aby zpo átku nevyžadovaly mnoho pen z, mnoho lidí a aby jim sta il malý a omezený trh. Cílem úsp šné inovace je získání vedoucího postavení. Pokud cílem od samého za átku není získání vedoucího postavení, nebude mít pravd podobn

dostate n

inova ní charakter a nebude mít tudíž velkou šanci na to, že se úsp šn zavede. Inovace znamenají práci. Vyžadují znalosti a

asto i zna nou vynalézavost.

V inovacích jako v každé jiné práci záleží na talentu, na vynalézavosti i na vrozených p edpokladech. Inovace se stávají tvrdou, soust ed nou a cílev domou prací, která klade obrovské nároky na píli, vytrvalost a angažovanost. Cht jí-li inováto i usp t, musejí stav t na svých p ednostech. Inováto i musejí být charakterov sp ízn ni s danou inova ní p íležitostí. Musí být pro n d ležitá a musejí v ní vid t n jaký smysl. Inovace p ináší ur itý dopad na ekonomiku a spole nost, zm nu chování zákazník , u itel aj. Inovace proto musí mít vždy blízko k trhu, musí být na trh orientována a dokonce se jím musí ídit. Inovace a podnikavost jsou proto práv

tak pot ebné ve spole nosti jako

v ekonomice, jsou práv tak pot ebné v institucích ve ejných služeb jako v podnikové sfé e. Jsou pot ebné práv proto, že inovace a podnikavost nejsou n ím, co by na jednom míst zapustilo ko eny a pak se rozv tvovalo, ale jsou fenoménem postupujícím krok za krokem, projevujícím se v jednom produktu tady, v jednom principu jinde, protože nejsou plánovité, ale orientují se na konkrétní p íležitost nebo pot ebu, protože mají experimentální charakter. Pot ebujeme podnikatelskou spole nost, v níž by inovace a podnikavost byly normálním, trvalým a nep etržitým jevem. To od vedoucích pracovník

všech institucí vyžaduje, aby z inovací a podnikavosti u inili zcela

21

normální, pr b žnou a každodenní innost, aby je praktikovali ve vlastní práci a v práci své organizace. 26 str 137

1.5

Inova ní podnikání

Inova ní podnikání je chápáno jako soubor podnikatelských aktivit specializujících se na soustavnou realizaci inovací. Ve vztahu k výzkumu a vývoji je p edm tem podnikání uvád ní výsledk

v dy a výzkumu do komer ní zralosti, tj. na trh.

Významným nástrojem k tomu je transfer technologií. Mezi inova ní firmy zpravidla pat í malé a st ední podniky, jejichž hlavním p edm tem podnikání je realizace projektu nového produktu ( výrobku, technologie, služby) do fáze tržního umíst ní. Takové firmy mohou vznikat nap . v tzv. podnikatelských inkubátorech. 27 str 58 Inova ní aktivity jsou neodd litelnou sou ástí podnikatelské strategie spole nosti, která je zam ena na udržen konkurenceschopnosti podnikatelského subjektu v rychle se m nících podmínkách sou asného sv ta. Inova ní strategie se opírá p edevším o kreativitu pracovník

a zahrnuje vývojový proces za ínající stanovením užitku pro

zákazníka a kon ící definováním technologické náro nosti a jejího vnímání z pohledu výrobce. Plánování a zavád ní efektivních inova ních strategií spolu s finan ním ízením jsou základní dovedností managementu. Každý typ inova ní politiky s sebou p ináší rozdílné požadavky na organiza ní procesy podniku. P esto všechny úsp šné podniky, které dokáží dob e využívat p íležitosti pro inovace, se vyzna ují t mito vlastnostmi: -

na strategické úrovni

Podnik má dlouhodobý p ístup k ízení firmy a zahrnuje inovace do svých strategií. Vedení zabývající se ízením podniku si uv domuje, že je pot eba um t co nejlépe odhadnout vývoj trhu a podmínky pro podnikání ( zákony, nové technologie atd) a podle toho stanovovat dlouhodobé cíle a zp soby, jak jich dosáhnout. Inovace jsou sou ástí

26


27

Ivan Já , Petra Rydvalová, Miroslav Žižka, INOVACE v malém a st edním podnikání, 1. vyd. Computer Press 2005. 169 s. ISBN 80-251-0853-8.

22

dlouhodobých

plán ,

po ítá

se

s nimi

jako

s nutnou

podmínkou

udržení

konkurenceschopnosti a dosahování dlouhodobých cíl . -

na st ední úrovni

V podniku je uplat ována systematická práce na inovaci od zaznamenání prvního podn tu až k její realizaci. Aby podnik mohl napl ovat svou strategii, musí postupovat systematicky, nikoli nahodile. P i nahodilém postupu m že dojít k opomenutí významné inova ní p íležitosti, odkládáním se m že dobrá p íležitost zmeškat apod. Podnik, který chce skute n systematicky pracovat na inovaci, musí mít následující dovednosti, schopnosti, praktiky a návyky: •

systematické shromaž ování všech podn t , které by mohly vést i inovaci

•

kreativita pracovník

•

schopnost posoudit reálnost inova ního nápadu

•

dobrá týmová práce

•

projektový p ístup a schopnost ídit projekty

•

spolupráce s externími odbornými kapacitami( VŠ, výzkumná pracovišt )

•

správná míra p ijímání rizika

•

motivace pracovník

•

pr b žné vzd lávání pracovník

•

schopnost financovat inova ní aktivity 28 str 59

Úkolem inova ní infrastruktury je vytvo it zázemí pro systém inova ního podnikání. V eské republice je iniciován Asociací inova ního podnikání infrastruktura vytvá í systém vztah vývojovými,

obchodními

a

R. Inova ní

mezi jednotlivými výrobními, výzkumnými,

dalšími

specializovanými

subjekty,

který

je

charakterizovaný jejich vzájemnou spoluprací s cílem komercionalizovat výsledky výzkumu a vývoje formou technologického transferu, finální výroby a marketingu. Základní funkcí systému inova ního podnikání v R je tvorba a realizace inova ní strategie a realizace inova ní politiky, které spo ívají v analýze, vytvá ení a 28


23

zkvalit ování podmínek pro rozvoj inova ního podnikání. Systém inova ního podnikání v R vytvá ejí následující subjekty: •

orgány státní správy a samosprávy

•

komory

•

banky

•

svazy, agentury, sdružení a nadace

•

pracovišt výzkumu a vývoje

•

zahrani ní agentury a organizace

•

podnikatelské subjekty

•

zákazníci, klienti, spot ebitelská ve ejnost

Asociace inova ního podnikání eské republiky AIP R je nevládní organizace pro oblast inova ního podnikání, transfer technologií a v deckotechnických park . Byla založena v roce 1993 a jejím úkolem je vytvá et p edpoklady pro rozvoj inova ního podnikání v R. Hlavní aktivity AIP

R jsou

orientovány na kone né uživatele – inova ní firmy, transferové pracovišt , v deckotechnické parky, pracovišt

výzkumu a vývoje. Také koordinuje

innosti

jednotlivých subjekt p sobících v oblasti inova ního podnikání a vytvá í podmínky pro fungující inova ní trh. Iniciuje vznik legislativních a organiza ních p edpoklad pro rozvoj inova ního podnikání, podílí se také na p íprav Inova ní strategie R, inova ní politiky R a Zákona o inovacích a na jejich uvedení do praxe. Jednou z významných aktivit AIP R, která je podporována Ministerstvem školství, mládeže a t lovýchovy, je projekt Technologický profil

R, který vznikla na základ

eskon mecké v deckotechnické spolupráce. Databáze Technologický profil mapuje inova ní potenciál

R

R a zahrnuje údaje o technologických a inova n

orientovaných firmách. Hlavním cílem této databáze je p ehledn uspo ádat informace o subjektech inova ního podnikání v R a p isp t k lepšímu a efektivn jšímu propojení invencí, výroby a trhu. 29 str 67

29


24

Dokumenty pot ebné pro oblast inova ního podnikání A. Inova ní strategie R na období do roku 2015 -

základní charakteristiky pojm ( inovace, inova ní strategie atd.)

-

priority v oblasti inova ního podnikání, které vychází z Ak ního plánu EU pro inovace

-

oblast financování ( inovace by m ly init 3-5% obratu)

-

nep ímé nástroje a p ímá podpora z ve ejných prost edk

-

mezinárodní spolupráce

-

institucionální a organiza ní aspekty, spolupráce VŠ a AV R s podniky

-

personální a etické aspekty

-

inova ní infrastruktura R

-

právní aspekty v etn ochrany duševního vlastnictví

-

komunikace s ve ejností 30 str 68

B. Národní politika inovací na období do roku 2006 -

ak ní plán pro Inovace ( priority, financování, nep ímé nástroje, inova ní struktura, komunikace s ve ejností, personální a etické aspekty)

-

programy pro oblast inova ního podnikání

-

zákon o inovacích

C. P íprava zákona o Inovacích -

základní pojmy ( inovace, inova ní podnikání, transfer technologií atd.

-

vymezení systému inova ního podnikání R

-

úprava kompeten ního zákona

-

p ímé nástroje podpory

-

nep ímé nástroje podpory ( podpora v oblasti daní, Cena Inovace roku atd.) 31 str 69

30


31


25

Financování rizikovým kapitálem je v R na nízké úrovni: ukazatel charakterizující rizikový kapitál pro rané podnikání je v R na úrovni cca 4 % ve srovnání s pr m rem EU-25, a pozice zem

se relativn

postupn

ješt

zhoršuje. Studie Bariéry r stu

konkurenceschopnosti

R prokázala, že investice rizikového kapitálu jsou u nás

negativn ovliv ovány nejen nedostate nou p ipraveností firem pro vstup takového kapitálu a neochotou managementu ztratit kontrolu nad firmami, ale také pom rn vysokým investi ním prahem a nároky na r st firmy, jaké obvykle požadují ti, kdo by m li investovat rizikový kapitál. Výdaje na inovace jsou v R zhruba na 60 % pr m ru zemí EU-25. Dle zmín né studie jsou nedostate né výdaje na inovace v eských podnicích p edevším d sledkem nedostatku provozního kapitálu a nedostupnosti externích finan ních zdroj . Podobné jsou z ejm i p í iny nižšího podílu firem, které inovují jak samy, tak ve spolupráci s jinými firmami (zde ukazatel dosahuje 46 % pr m ru EU-25). Záv r podle hodnocení EIS není pro inova ního indexu je naše zem

eskou republiku p íznivý. Podle souhrnného

azena mezi zem

s nižší inova ní výkonností.

Pozitivní je zatím alespo to, že hodnota souhrnného inova ního indexu roste v p ípad R nadpr m rným tempem, takže naše zem je azena mezi ty, jež dohán jí evropský pr m r. V programovém období strukturálních fond v letech 2007-2013 bude zna ná ást finan ních prost edk sm rována do sféry v dy a výzkumu a inovací. Pokud budou tyto prost edky efektivn investovány, dá se o ekávat, že pozice R v oblasti inova ní schopnosti a výkonnosti se bude dále zlepšovat. 32

1.6 Pot eba nastartování inovací Malý a st ední podnik nem že asto z finan ních d vod rozvíjet celý inova ní cyklus od výzkumu, vývoje, marketingu, atd. Má však možnost zabezpe it n které složky dodavatelsky pomocí outsourcingu. P í iny pot eb zavád ní inovací jsou: •

Výrobkové a materiálové inovace -

(nové materiály, možnosti zlepšení životního prost edí, nové polotovary, nové

ešení funkcí u sou asných výrobk , zcela nové výrobky).

K inovacím výrobk

i služeb dochází v podniku nap . na základ

reaktivní strategie p izp sobení se požadavk m zákazníka a pro udržení 32

http://www.inovace.cz/inovacni-prostredi-cr/hodnoceni-inovacni-schopnosti-cr--neradostne--ale-surcitou-nadeji/

26

tempa s konkurencí. Dalším d vodem m že být proaktivní strategie, jejíž snahou je zabezpe it podniku konkuren ní výhody. Jde o strategii nákladn jší a rizikov jší, ale s vyšším efektem výnosnosti. •

Technologické inovace p inášejí zlepšení stávajícího procesu výroby nebo zcela nové technologie. -

Podnik je k nim v tšinou dotla en nutností zabezpe it obnovu výrobního za ízení.

•

Inovace v ízení a ve správ

podniku ( nové informa ní systémy)

K inovacím v oblasti manažerských p ístup

m že docházet z mnoha

d vod . -

prudký rozvoj firmy p . transfer technologií

-

existující problémy v dosavadních ídících p ístupech

-

zavád ní nových manažerských postup u konkurence, které se osv d ili a jsou výkonn jší

-

odkup podniku jinou spole ností 33 str 88

Úsp šné inovace nejsou dílem náhody nebo ojedin lého nápadu, ale naopak jsou plánovaným ízeným procesem. Systematická inovace je založena na cílev domém vyhledávání zm n a na systematické analýze možností. Inovace mohou být výsledkem : výzkumné innosti, nákupu know-how nebo licencí. Podnikatel se musí nejen dle svých pot eb, ale i dle svých možností a schopností rozhodnout jakému druhu inovací dát p ednost. Zda má potenciál pro radikální inovace, tvorbu a zavád ní zcela nových výrobk a technologií s vysokou mírou nejistoty, nebo se zam í jen na p ír stkové inovace zlepšující jeho sou asné existující technologie a výrobky s nízkou až tém neexistující mírou nejistoty. Vedle svých možností a pot eb je nutné zvážit také zájem trhu dle pravidla „náš zákazník náš pán“. Malým a st edním podnik m, které se sou asn v nují b žné a rutinní innosti p inášející p ír stkové inovace a sou asn se snaží o radikální inovace, lze doporu it odd lení t chto inností. Je velice náro né sladit postupy plánování b žné výroby podniku s plánováním a projektováním radikálních inovací. Zatímco p ír stkové inovace jsou postaveny na p edstav snižování náklad , 33


27

zlepšování funkcí výrobk a vyžadují tak p evážn implementa ní dovednosti, které vycházejí ze zkušeností a využívají metod projektového ízení, tak radikální inovace jsou závislé na invenci, intuici, kreativit , odpov dnosti vzít na sebe riziko, a v tšinou zde nelze stav t na již existujících zkušenostech. 34 str 89

1.7

Inova ní proces

Inova ní procesy jsou velmi nákladné a po delší dobu váží podstatnou

ást

využitelných zdroj organizace. Vynaložené úsilí a prost edky se musí organizaci vrátit, má-li mít šanci na p ežití v siln konkuren ním prost edí. Bohužel, smutnou skute ností z stává, že tém

35% inovací bu

není ukon eno vstupem nového produktu na trh

anebo se nový produkt nesetká s úsp chem. 35 str 20 Inova ní proces v malém a st edním podniku je rozvinutím výchozího inova ního podn tu, který se v dalších fázích procesu musí transformovat do konkuren ních výhod nového produktu – jeho vysoké kvality, p ijatelné ceny a dobrého na asování jeho vstupu na trh. 36 str 86 Zdroj podn t pro inova ní proces vychází z v deckotechnického rozvoje, který je zajiš ován základním výzkumem, aplikovaným výzkumem, vývojem a transferem technologií. Charakteristika jednotlivých fází je v následující tabulce: Aplikova Fáze

Základní

ný

rozvoje

výzkum

výzkum

Poznatek

Funk ní

Výstup

Vývoj

technologií

Prototyp

Pr myslová

vzorek

výroba

Základní

Studie

Produkt

podn ty

provedite

trh

P ínos Ochrana

Transfer

pro

Zisk z prodeje

lnosti Velmi z ídka

asto

Soustavn

Vypracování

duševního

systému

vlastnictví

v podniku

Obor

Jednooborový

Meziobor

Omezeno

Omezeno

34


35

Zbyn k Pitra, Inova ní strategie, 1. vyd. Grada Publishing 1997. 177 s. ISBN 80-7169-461-4.

36


28

ochrany

Ve ejné Financování

ový

podnikem

podnikem

Podílové

Soukromé

Soukromé zdroje

zdroje

zdroje

Žádný

Žádoucí

Zásadní

Zásadní, možnost vzniku monopol.postavení

Vliv trhu tabulka 1: Jednotlivé fáze inova ního procesu

Zdroje inova ních podn t

podniku je t eba hledat jak uvnit organizace – ve

vnit ním prost edí ( nap . vlastní výzkum a vývoj, marketing, logistika), tak ve vn jším prost edí ( nap. Média, konkurence, právní prost edí). V rámci inova ního procesu je možné rozlišit další inova ní innosti, p i emž inova ní firma musí zvládnout všechny tyto oblasti. Jsou to: -

vybavení nástroji a pr myslový inženýring

-

zahájení výroby a p íprava výroby

-

marketing nového výrobku

-

obstarání nehmotné technologie

-

obstarání hmotné technologie

-

projektování a konstruování

Inova ní proces je uceleným procesem, který zahrnuje innosti od výzkumu, p es aplikaci jeho výsledk

až po jejich komer ní využití, a proto je nutná spolupráce

podniku s dalšími partnery. Nejvýznamn jší partne i pro vývoj inovací jsou zákazníci, dodavatelé, ale i spolupracující univerzity, v deckovýzkumné instituce. St žejním prvkem inova ního podnikání jsou malé a st ední podniky. D vodem je jejich vysoká flexibilita, reagující na situaci na trhu, oproti velkým výrobním podnik m. Na druhou stranu nemají malé a st ední podniky asto dostatek finan ních prost edk na inovace. Vhodným ešením je státní podpora spole n s nástroji EU. Vedle státní podpory na v du a výzkum, možnosti odpo tu náklad a výdaj na v du a výzkum pro fyzické i právnické osoby se mohou podnikatelé pokusit o zapojení do program Rámcových program

Eureka i

EU. Další možností je zapojení se do knastrových iniciativ

v rámci OPPP ( Opera ní program pr mysl a podnikání) Klastry, podporovaných ze strukturálních fond EU. Klastry jsou pr myslová seskupení, jejichž p idaná hodnota je dotvá ená kooperací s univerzitami a výzkumnými centry, konkuren ní výhoda na globálním trhu.

29

ímž se zvyšuje jejich

2 Konkurenceschopnost Domácí firmy už ukázaly, že dovedou obratn využívat komparativních výhod, jako jsou nižší náklady, znalost místních kontakt

a komunikace. Záhy však dosp ly

k poznání, že trvalejší konkuren ní výhody lze dosáhnout jen pomocí inovací. Udržení konkuren ní výhody pomocí inovací nespo ívá jen v díl ím zdokonalení výrobku nebo technologického procesu, ale ve schopnosti sledovat v d ní, využívat je a udržet rytmus inovací. 37 str. 66 Klí em budoucího p ežití a konkuren ní schopnosti podnik

je rozvoj jeho

inova ních a u ebních schopností i schopností nastalé zm ny kladn p ijímat.38 Str 26 V konkuren ní sout ži na náro ných sv tových trzích pak m že usp t jen ta firma, která svým zákazník m dokáže prost ednictvím svých produkt nabídnout hodnotu, kterou nenabídne nikdo jiný. M ítkem konkurenceschopnosti firmy na trhu je dnes proto unikátní hodnota jí nabízených produkt . Dosažení pot ebné úrovn konkurenceschopnosti je hlavním motivem volby podnikatelské strategie jakékoliv firmy. Nový produkt musí zákazníka okamžit upoutat, jinak nelze jeho vstup na trh považovat za úsp šný. 39 str 7 . Úsp šná inovace dokáže pozornost zákazník p ipoutat na delší dobu, což vede k alespo do asnému posílení konkuren ní pozice firmy – jejich tv rce na trhu. Cesta k zisku požadovaných konkuren ních výhod je vesm s spojována s inovacemi. 40 str 8 Podle M.E.Portera vychází konkurenceschopnost z identifikace a využívání konkuren ních výhod, které by respektovaly specifika národního hospodá ství a jednotlivých odv tví. Konkuren ní výhoda vyr stá v podstat

z hodnoty, kterou je

podnik schopen vytvo it pro své zákazníky. M že mít podobu nižších cen za rovnocenné výrobky, služby, nebo poskytnutí zvláštních výhod, které v kone ném d sledku zastíní vyšší cenu. Pro pochopení konkuren ní výhody je pot eba na podnik nahlížet jako na celek. Celek, který má své vnit ní a vn jší prost edí. Management podniku musí vytvo it takovou strategii svého podnikání, aby získal konkuren ní výhodu, byl schopen transferu inovací a neustálého dalšího rozvoje.41 Str 53 37

Ekonom, týdeník vydavatelství Economia, . 41, 13. – 19.10 2005 Moderní ízení Manager digest, m sí ník HN leden 2005 39 Zbyn k Pitra, Inova ní strategie, 1. vyd. Grada Publishing 1997. 177 s. ISBN 80-7169-461-4.

38

40

Zbyn k Pitra, Inova ní strategie, 1. vyd. Grada Publishing 1997. 177 s. ISBN 80-7169-461-4.

41


30

Jak je konkurenceschopnost chápána v EU? Konkurenceschopnost lze obecn ji definovat jako schopnost firem, odv tví, region , národ

a nadnárodních region

vytvá et vysokou úrove p íjm a zam stnanosti. Z dlouhodobého hlediska zapojujeme do procesu tvorby konkurenceschopné strategie další faktory, jako je úrove inovací a s tím spojený vývoj informa ních systém podniku, vzd lání zam stnanc atd. Tyto faktory umož ují snížit náklady na jednotku výstupu a zlepšují tak s tím související konkurenceschopnost podniku p i srovnávání s ostatními firmami. V EU je výše definovaná konkurenceschopnost na úrovni region charakterizována pomocí dvou faktor , a to produktivitou a zam stnaností. R st produktivity je pak ovliv ován hlavn prost ednictvím inovací v celém procesu výroby. Zam íme-li se na inovace jako na postupy p i tvorb a zavád ní nových výrobk , technologií, metod ízení a správy podniku, je inovace procesem provád ní neustálých zm n. Zmín né zm ny p inášejí výrobci ur ité konkuren ní výhody a pomáhají mu vylepšit si svou konkuren ní pozici na trhu.

2.1 Konkuren ní výhoda Termín konkuren ní výhoda (z angl. Compettitive advantage) by m la být správn p ekládána jako výhoda vyšší schopnosti konkurence. Na trzích, kde konkurence existuje je jádrem výkonnosti firmy, spole nosti, podniku. V sou asnosti je d ležitost konkuren ní výhody obrovská, protože celosv tov firmy stagnují nebo je tempo jejich r stu pomalé a zárove

elí tlaku domácím i sv tovým konkurent m, kte í jsou stále

více agresivn jší. Konkuren ní výhoda vychází z hodnoty, kterou je firma schopna vytvá et pro své zákazníky.

42

M že mít r zné podoby. Nižší ceny, zvláštní výhody, které naopak vyšší

cenu vynahradí. Porter ve své knize Konkuren ní výhoda uvádí termín hodnotový et zec a který roz le uje kupující, dodavatele i podnik do samostatných, ale vzájemn souvisejících inností, které jsou zdrojem hodnoty. 43

42

Porter, M. E. Konkuren ní výhoda. Praha: Victoria Publishing, 1985. ISBN 80-85605-12-0.

43

Porter, M. E. Konkuren ní výhoda. Praha: Victoria Publishing, 1985. ISBN 80-85605-12-0.

31

Schopnost udržet konkuren ní výhodu Efekt pramenící z konkuren ní výhody nezávisí pouze na tom, jaké zdroje a schopnosti jsou pro vybudování konkuren ní výhody d ležité, ale také na tom, jak dlouhou má konkuren ní výhoda životnost. Doba trvání konkuren ní výhody závisí na: -

Životnosti zdroj a schopností, které jsou pramenem konkuren ní výhody

-

N které zdroje jsou trvanliv jší než ostatní, a tudíž jsou jako zdroj konkuren ní výhody bezpe n jší, jist jší. Zájem je pochopiteln o to, aby m ly dlouhodobý efekt. Dochází k rychlému zastarávání výrobních za ízení, technologií, patent , knot-how apod.

-

Napodobitelnosti zdroje a schopností pot ebných k založení konkuren ní výhody

-

Pokud podnik nem že získat d ležité zdroje i schopnosti nákupem, musí si je sám vybudovat. Pokud si chce na nich postavenou konkuren ní výhodu udržet, klade si otázku spojenou s nebezpe ím napodobení konkuren ní výhody.

-

Mobilit zdroj

-

Nejjednodušším zp sobem získání zdroj a schopností nutných k imitování výhod konkurent je jejich nákup. Mohou-li konkurenti získat ve zdrojích podobné podmínky, pak bude mít konkuren ní výhoda na nich založená velmi krátký život. 44 str 102

2.2 Konkuren ní strategie – základní pojmy K tomu, aby podnik realizoval konkuren ní výhodu, je t eba vytvo it optimální konkuren ní strategii, která povede k dosažení a udržení konkuren ní výhody. Optimální konkuren ní strategie musí být vytvo ena s ohledem na vn jší podmínky a vnit ní zdroje podniku. Jen tak m že p inést podnikatelskému subjektu konkuren ní výhodu. 45 str 69

44

Helena Sedlá ková, Karel Buchta, Strategická analýza, 2.vyd. Praha: Nakladatelství C.H.Beck 2006. 120 s. ISBN 80-7179-367-1

45


32

Schopnost konkurence souvisí s úsp chem nebo neúsp chem podnik . Hledání strategie, jak již název napovídá spo ívá v hledání inností, které p isp jí k výkonnosti celé firmy. Jde zde p edevším o inovace, soudržnost nebo dobré vedení projekt a zám r . Cílem konkurenceschopnosti je potom udržitelné postavení v i konkuren ním silám a samoz ejm také vytvo ení zisku spole nosti. Pokud má být zám r firmy, spole nosti, jednotlivce úsp šný, musí si vedení spole nosti dokázat odpov d t na dv otázky, které Porter zmi uje. První otázkou je p itažlivost odv tví z hlediska dlouhodobé výnosnosti a druhou jsou faktory, které p itažlivost ovliv ují. P itažlivost odv tví se m ní, je dynamická, stejn tak jako konkuren ní postavení. Tyto dv otázky mohou samoz ejm

podnik spoluvytvá et, dlouhodobá udržitelnost r stu vychází

p edevším ze konkuren ní strategie. Podnik má p i dobré strategii reálnou možnost, jak se prosadit v p itažlivém odv tví nebo naopak, jak mén p itažlivé odv tví dostat na výsluní. Konkuren ní strategie tudíž nejen že pokrývá otázku konkurenceschopnosti, ale rovn ž konkuren ní prost edí vytvá í ve prosp ch podniku. Hodnota je to, co je zákazník ochoten zaplatit, vyšší hodnota spo ívá v tom, že podnik bu

nabídne nižší

ceny než konkurenti, ale užitná hodnota bude rovnocenná nebo za vyšší cenu zákazníkovi nabídne zvláštní výhody, které kompenzují vyšší cenu. Porter jmenuje dva základní typy konkuren ní výhody: v d í postavení v nízkých nákladech a diferenciaci. Prvním

základní

faktorem

výnosnosti

podniku

je

p itažlivost

odv tví.

Konkurenceschopnost tedy musí vycházet z pochopení pravidel konkurence, které rozhodují o p itažlivosti celého oboru. V celém spektru podnikatelských aktivit je konkurence v len na do p ti dynamických konkuren ních faktor : -

vstup nových konkurent

-

hrozba nových výrobk a služeb

-

dohadovací schopnost kupujících)

-

dohadovací schopnost dodavatel

-

soupe ení mezi jednotlivými konkurenty

Spole né p sobení t chto faktor rozhoduje o schopnosti firem v daném odv tví vytvo it míru zisku, která p evýší vynaložené investice. Síla p sobení každého z t chto faktor je funkcí struktury odv tví. V každém odv tví však tyto faktory nebudou mít rovnocennou d ležitost.

Každé odv tví je jedine né, proto má každé odv tví

jedine nou strukturu. Systémový rámec p ti faktor však podniku nebo firm umož uje 33

proniknout do složitosti problému a p esn ur it faktory, které jsou pro konkurenci v jeho odv tví rozhodující. Struktura odv tví a pot eby kupujících Základem úsp chu v obchodním snažení je uspokojování pot eb kupujících a zárove je to i podmínkou úsp chu životaschopnosti odv tví a v n m podnikajících firem. Kupující musí být ochotni zaplatit za výrobek nebo službu cenu, která p evyšuje jeho výrobní náklady, jinak dané odv tví nep ežije. Samoz ejm , uspokojování pot eb samo nesta í. P i ur ování výnosnosti je, zda si podniky dokáží hodnotu vytvá enou pro kupující pln uchovat nebo zda se hodnota v konkuren ním boji dostane do jiných rukou. Hodnota m že být promarn na nap . tím, že do odv tví vstoupí noví konkurenti a hodnotu promarní tím, že ji p edají kupujícím ve form nižších cen nebo tím, že zvýší náklady na konkuren ní boj. Dohadovací schopnost kupujících ur uje, do jaké míry si udrží pro sebe v tšinu hodnoty pro n vytvo ené a firmám v daném odv tví ponechají jen skromný zisk. Hrozba zavedení nových výrobk ur uje, do jaké míry m že jiný výrobek uspokojit tytéž pot eby kupujících a tak stanoví strop ástky, kterou je kupující ochoten za výrobek zaplatit. Dohadovací schopnost dodavatel ur uje, do jaké míry si hodnotu vytvo enou pro kupující p ivlastní spíše dodavatelé než firmy v daném odv tví. Intenzita soupe ení p sobí jako podobn

jako hrozba vstupu nových konkurent .

Ur uje, do jaké míry firmy, v daném odv tví již existující, v konkuren ním boji mezi sebou hodnotu promarní, protože ji p edají kupujícím ve form nižších cen, nebo ji promrhají ve vyšších nákladech na soupe ení.

2.3 Hodnotový et zec a konkuren ní výhoda Konkuren ní výhodu nem žeme pochopit a poznat, pokud budeme firmu posuzovat jako celek. Jejím zdrojem je množství samostatných inností, které podnik koná, když navrhuje, vyrábí, uvádí na trh, dodává

a podporuje sv j výrobek. Každá z t chto

inností m že p isp t k relativnímu postavení podniku z hlediska výše náklad

a

vytvá et základnu pro diferenciaci. Výhoda nízkých náklad tak vychází ze zdroj jako jsou nízkonákladový systém distribuce výrobku, efektivní zp sob montáže a mnohem dokonalejší využívání prodava . Diferenciace sama potom m že vycházet také

34

z r znorodých faktor

– vysoce kvalitní suroviny, citlivý systém objednávek nebo

dokonalejší design výrobku. Porter zavádí proto pojem hodnotový et zec. Ten roz le uje podnik do strategicky významných inností, aby bylo možné chápat chování náklad a poznat potencionální i existující zdroje diferenciace. Hodnotový et zec potom za azuje do širšího proudu inností – hodnotového systému. Hodnotové et zce firem se liší, rozhoduje zde historický vývoj, strategie i úsp chy v realizaci jejích cíl . Firma v jediném odv tví Hodnotové et zce dodavatel Hodnotový et zec podniku Hodnotové et zce distributor Hodnotové et zce kupujících

Diverzifikovaná firma Hodnotové et zce dodavatel Hodnotový et zec firmy Hodnotový et zec obchodní jednotky Hodnotový et zec obchodní jednotky Hodnotový et zec obch. jednotky Hodnotové et zce distributor Hodnotové et zce kupujících Graf 1: Hodnotový systém podle Portera

35

Každý podnik p edstavuje soubor

inností, jejichž ú elem je navrhovat, vyráb t,

prodávat na trhu, dodávat a podporovat jeho výrobek. Hodnotový et zec podniku vychází z jeho historického vývoje, jeho strategie, jeho p ístupu k realizaci této strategie a vnit ní ekonomiky t chto inností samotných. Rozhodující váhu má p itom innost podniku ve specifickém odv tví. Hodnotový et zec sestavený na úrovni celého sektoru nebo dokonce odv tví je p íliš široký, protože m že skrýt r zné zdroje konkuren ní výhody. Hodnotové et zce konkurent se proto liší, n kdy i zásadn . Hodnotový et zec sestává z hodnototvorných inností a marže a dohromady ukazuje celkovou hodnotu. Hodnototvorné innosti jsou fyzicky a technologicky odlišné innosti, které podnik koná. Marže je potom rozdíl mezi celkovou hodnotou a souhrnnými náklady na pot eby vykonání hodnototvorných inností. Identifikace hodnototvorných inností Identifikace t chto inností vyžaduje p ísn od sebe odd lit innosti, které jsou strategicky a technologicky odlišné. a) primární innosti – existuje p t generických kategorií primárních inností -

ízení vstupních operací – innosti spojené s p ejímáním, skladováním a rozd lováním vstup na daný výrobek

-

výroba a provoz – innosti spojené se zpracováním vstup do finální podoby výrobku

-

ízení výstupních operací – innosti spojené s odvozem, skladováním a fyzickou distribucí výrobku kupujícím, uskladn ní hotových výrobk , provoz dodávkových vozidel, zpracování objednávek, asový plán jejich vy izování

-

marketing a odbyt – innosti, které mají zákazník m umožnit si daný výrobek koupit a lákat je ke koupi – nap íklad reklama, propaga ní akce spojené s prodejem,

innost prodava , p edb žné nabídky, výb r

distribu ních cest, vztahy mezi nimi a stanovení cen. -

Servisní služby – innosti spojené s poskytováním služeb k zvýšení i udržení hodnoty výrobku, nap íklad jeho instalace, opravy, zaškolení obsluhy, dodávky náhradních díl a se ízení výrobku.

36

b) podp rné innosti -

lze je rozd lit do ty generických kategorií. Každou kategorii je možno stejn

jako u primárních

inností rozd lit do

ady odlišných

hodnototvorných inností. -

Obstaravatelská innost – není to nic jiného, nežli nákup vstup užitých v hodnotovém et zci podniku – nejsou to koupené vstupy samotné. N které položky nakupují nákupní odd lení, n které položky p ímo ídící pracovníci, jde o stanovení kompetencí. Náklady na obstaravatelskou innost jsou tém

zanedbatelnou ástí celkových náklad , mají však

velký dopad na celkové náklady podniku -

Technologický rozvoj – každá hodnototvorná

innost má v sob

technologii – m že to být know-how, výrobní postupy nebo technologie vložená do výrobních za ízení. Škála technologií je velmi široká. Technologický rozvoj má za úkol zkvalitnit výrobek a zlepšit výrobní postup. Tato kategorie je úzce spjata s technologickým odd lením podniku. Pro konkuren ní výhodu je tento rozvoj d ležitý ve všech odv tvích, v n kterých odv tvích je klí ový. -

ízení pracovních sil – sestává z inností týkajících se náboru, najímání a výcviku, dalšího rozvoje a plat

zam stnanc

všeho druhu.

pracovních sil napomáhá primárním i podp rným

ízení

innostem a také

hodnotovému et zci jako celku – nap íklad mzdová vyjednávání. Široký rozptyl t chto inností znamená ve velkém podniku také r znorodost ízení a odporující si taktické postupy. Navíc jsou souhrnné náklady na ízení pracovních sil málokdy dob e pochopeny a poznány.

ízení

pracovních sil má vliv na konkuren ní výhodu v každém podniku, v n kterých odv tvích je op t klí em ke konkuren ní výhod . -

Infrastruktura podniku –

ada

inností, které zahrnují generální

editelství, plánování, finance, ú etnictví, právní odd lení, správní záležitosti a ízení jakosti. Infrastruktura napomáhá celému et zci, nikoliv

jednotlivým

innostem.

Podle

toho,

zda

diverzifikovaný, i ne, m že být infrastruktura podniku bu

je

podnik uzav ená

nebo rozd lená na obchodní jednotku a mate skou spole nost. Na infrastrukturu podniku se asto nahlíží jako na režii, ale m že to být kategorie, která konkuren ní výhodu podniku vytvo í. 37

-

Nej ast jšími chybami je nesprávné rozvrhování náklad

podp rných

inností a náklady nep ímých primárních inností. Výsledkem takového nesprávného rozvržení jsou nesprávné náklady a nevhodné ceny v segmentech výrobk nebo kupujících.

2.4 Výhoda nízkých náklad Podnik má výhodu nízkých náklad , pokud jeho souhrnné náklady na provozování všech hodnototvorných inností jsou nižší než náklady konkurent . Strategická hodnota výhody nízkých náklad závisí na jejich udržitelnosti. Bude udržitelná, dokud bude pro konkurenty obtížné, aby zdroje výhody nízkých náklad daného podniku okopírovali nebo napodobili. Výhoda nižších náklad povede k v tší výkonnosti, pokud podnik poskytne kupujícímu p ijatelnou úrove hodnoty, takže jeho výhoda nízkých náklad nebude zam ena nutností ú tovat nižší cenu než konkurenti. Získání výhody nízkých náklad se d je dv ma zp soby: -

bu

podnik pod svou kontrolu získá hnací síly náklad – nap íklad zdroje

surovin, strategický nákup partnera apod. -

nebo zcela zm ní složky a podobu hodnotového et zce – zavede odlišný a hlavn ú inn jší zp sob, jak navrhovat, vyráb t, distribuovat nebo uvád t na trh a prodávat daný výrobek

Tyto dva zdroje nízkých náklad se navzájem nevylu ují. I podnik s hodnotovým et zcem velmi odlišným od jeho konkurent

bude s nimi mít n které

innosti

spole né a jeho relativní nákladové postavení v t chto innostech m že jeho celkové postavení z hlediska náklad posílit nebo zeslabit. Náklady souvisejí s podp rnými i primárními faktory. Nejznateln jší je to nap íklad u obstaravatelské innosti, p i nichž mohou být náklady rapidn sníženy. Nakupované vstupy by m ly být optimalizovány p esn pro pot ebu podniku a jeho strategie. Kvalita kupovaných vstup musí sice odpovídat pot ebám podniku, ale nemusí je p ekra ovat. Na tomto postupu se dají ušet it nemalé náklady. Rovn ž zvýšení dohadovací síly v nákupní politice m že podniku p inést ne ekané úspory. Strategie nákupu by mohla vypadat potom následovn : -

dohadovací síla bude zvýšena tím, že podnik podrží v tší po et zdroj , které si budou navzájem konkurovat

38

-

d ležitý je výb r dodavatel – je t eba vybírat takové, kte í jsou mezi sebou dostate n konkurenceschopní a podnik mezi n rozd lí své objednávky

-

z hlediska strategie je zapot ebí podíl objednávek k tomu kterému dodavateli zm nit – minimalizuje se tak pocit dodavatele, že si m že objednávky podniku nárokovat

-

podnik musí jít tzv. s dobou – v tomto p ípad je t eba as od asu zadat poptávku i u jiného dodavatele – podnik si ov í pokrok na technologickém poli a zjistí aktuální ceny na trhu

-

ú inek nákupu ve velkém je nutno zesílit uzav ením smlouvy na celoro ní objem nákupu s postupnými dodávkami

-

ve funkci nákup ího by m la být osoba vysoce kvalifikovaná – umožní to využití náro n jších nákupních metod

2.5 Diferenciace Diferenciace je jedním ze dvou druh konkuren ní výhody, kterou m že podnik získat. Podnik se diferencuje tehdy, kdy m že být v n em, co je pro zákazníka d ležité jedine ný. V tomto okamžiku není pro zákazníka nejd ležit jší samotný cena výrobku, ale práv tato hodnota. Na diferenciaci má velký podíl hodnototvorná innost. Podnik se m že diferencovat ší í svých inností – konkuren ním rozsahem. Diferencia ní faktory mohou být nap íklad tyto: -

schopnost uspokojit pot eby zákazník kdekoliv

-

zjednodušená údržba pro zákazníka

-

jedno místo, kde si m že zákazník výrobky koupit

-

jedno místo, kde se poskytuje servisní služba

-

vysoká kompatibilita mezi výrobky

Silným zdrojem diferenciace mohou být distribu ní cesty podniku. Výb r distribu ních cest, vyty ení norem a politiky, poskytnutí reklama ních, propaga ních a instruktážních materiál , poskytnutí krycího kapitálu – všechny tyto zp soby vedou k diferenciaci. Je však jednoduché zam nit slovo diferenciace s výrazem kvalita. asto se tomu tak d je, avšak i když pojem kvalita s diferenciací souvisí, pojem diferenciace je mnohem širší.Pro diferenciaci je nutný výb r vhodné politiky. Mezi zp soby, které vedou k jedine nosti pat í:

39

-

nabídka zvláštních vlastností a výkonu výrobku

-

poskytované služby – úv r, dodání do domu nebo opravy

-

intenzita zavedené innosti

-

technologie použitá p i provád ní ur ité innosti

-

kvalita vstup obstaraných pro ur itou innost

-

metody a postupy, jimiž se musí ídit pracovníci v dané innosti

-

odborné znalosti a úrove zkušeností pracovník

-

informace použité p i ízení a kontrole ur ité innosti

Jedine nost pramení ze vzájemných vazeb uvnit hodnotového et zce nebo z vazeb s dodavateli a distributory. K jedine nosti p isp je dále také: -

asové plánování – pokud podnik p ijde jako první s n ím novým

-

geografická poloha

-

vzájemné vztahy

-

získané poznatky a dovednosti

-

integrace

-

m ítko velikosti – jedine nost spo ívá p ímo v rozsahu výroby

-

Institucionální faktory

Pro každou spole nost jsou síly jedine nosti odlišné a mohou se lišit i u téže innosti v r zných odv tvích.

40

3 Typy obchod a služeb na internetu a) B2B ( Business to Business) Jde o obchod mezi firmami, výrobci

i

obchodníky. Hlavním motivem je snížení transak ních náklad a as . b) B2C (Business to consumer) Prodej organizací ( distributo i

i prodejní

et zce) koncovým zákazník m. Tento typ internetového obchodu je u nás zatím nejrozší en jší. Vystupuje zde v tší po et subjekt než u p edchozího typu, zboží je však nakupováno v menších objemech a v nižší hodnot . c) N kdy probíhá obchodování mezi firmami na tzv. B2B tržištích ( B2B Marketspace), což jsou aplikace zefektiv ující vým nu informací, uzavírání kontrakt , vyhledávání obchodních partner apod. mezi firmami. P edchozí typy p edstavují nejb žn jší formy elektronického obchodování, vedle nich existují i následující modely: d) B2E (Business to Employee) Souhrn služeb založených na internetových standardech a protokolech, je zam en na zam stnance podniku a zvyšuje jejich informovanost, motivaci, znalosti a produktivitu práce. e) B2R ( Business to Reseller) Prodej p es lánek distribu ního et zce, který nakoupí zboží za ú elem dalšího prodeje. f) B2G ( Business to Gevernement) Vztah mezi podnikem a ve ejným sektorem. g) C2B (Consumer to Business) Kone ný zákazník si zadá podmínky, nap . nabídne cenu, za kterou je ochoten produkt koupit, a organizace se rozhodne, zda nabídku akceptuje. Využití je nap . p i prodeji letenek. 46 str 103 h) C2C (Consumer to Consumer) Prodej výrobk

spot ebitelem jinému

spot ebiteli, nap . aukce, inzerce, kdy internet je prost edníkem. Je zde možno prodávat i nakupovat smluvní ceny. i) C2G ( Consumer to Government) Vztah mezi spot ebitelem a státní i ve ejnou správou. j) G2B ( Government to Business), G2C ( Government to Consumer) Vztah mezi ve ejným sektorem a podnikem nebo spot ebitelem. 47 str 104 46

Martina Blažková, Jak využít internet v marketingu, Krok za krokem k vyšší konkurenceschopnosti, 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2005. 156 s. ISBN 80-247-1095-1

41

3.1 Zásilkový prodej Zásilkový obchod v

eské republice i p es velký rozmach maloobchodní sít stále

roste a motorem zvyšování jeho tržeb je prodej p es internet. Celkový obrat tuzemských zásilkových obchod v lo ském roce vzrostl meziro n o 30 procent na 17 miliard korun, z ehož internetový prodej se zvýšil o 40 procent na deset miliard korun. Rostoucí oblibu internetového nakupování potvrzují i nejnov jší údaje

eského

statistického ú adu. Po et lidí, kte í za posledních 12 m síc nakoupili n jaké zboží i služby prost ednictvím po íta e a webových stránek, se letos podle SÚ oproti lo sku zdvojnásobil. 48

3.2 Obchodování po internetu Obchodování p es B2B tržišt získalo b hem p ti let tuzemské historie jiný rozm r. Plné využití reklamních prostor, reference na firmu i originální obrázky se staly typickým dopl kem internetového obchodování. D íve se podle nejstaršího tuzemského internetového tržišt

používaly jen texty, které i

tvrt roku nikdo neaktualizoval.

Sou asní klienti s tržišt m více pracují. Snaží se, aby se nabídka dostala k co nejv tšímu po tu uživatel . Rozvoj vysokorychlostního p ipojení k internetu výraznou m rou otupil ned v ru k internetovému p ipojení. Krom rizik spojených s vytá eným p ipojením – nap íklad p esm rování na speciáln placené linky – jsou jasn stanovené náklady spojené s p ipojením a pohodlí dané rychlostí. Pokud má dnes firma ned v ru k využívání internetu, je to dané spíše ned v rou k výpo etní technice obecn . V sou asnosti jde už jen o velmi ojedin lé p ípady. Realizovat obdobné nákupy p es B2B tržišt je pro poptávající velmi jednoduché. Sta í vložit poptávku a správn ji umístit do oboru, kterého se týká. Denn se rozesílá 21 tisíc mail více než 28 tisíc m aktivních uživatel . Poptávky je možné zadávat zdarma – stejn tak prohlížet nabídky ostatních klient . 49

47


48

http://mam.ihned.cz/c4-10000125-19505860-101000_d-zasilkovy-obchod-v-cesku-roste

49

http://www.marketingovenoviny.cz/index.php3?Action=View&ARTICLE_ID=5135

42

3.3

Internetová obchodní strategie 1. identifikace segment -

firma musí v d t, na které segmenty se chce zam it a pro ty pak p ipravit pat i né služby. Firma by také m la mít systém, který umožní vyhodnotit skupiny zákazník p inášející nejvyšší p ínosy. Ty se pak snaží udržet.50 Str. 136

2. Definování nástroj

marketingového mixu ( nabídka zboží, zna ka, cena,

distribuce, komunikace) -

Ne každé zboží je vhodné k prodeji p es internet. M ly by se nabízet známé i zna kové výrobky, které jsou zákazníci ochotni kupovat on-line. Silná zna ka p sobí jako magnet p i prohlížení stránek a p i rozhodování, které stránky zákazník navštíví a otev e. Nasazení správné ceny je velmi d ležité. Rychlost a spolehlivost hrají na internetu velkou roli. Obchodník musí také vytvo it vhodnou komunika ní strategii, která p iláká nové zákazníky.

3. Zajišt ní zvýšení návšt vnosti webových stránek. -

Firma si musí ujasnit, jakým zp sobem zajistí návšt vnost webových stránek, jak

p iláká

cílovou

skupinu

k návšt v

virtuálního

obchodu

atd.

K vyhodnocení návšt vnosti webových stránek musí firma pravideln monitorovat návšt vnost svých stránek. 51 str 137 4. Budování spolehlivosti a d v ry. -

Platí, že i na internetu nakupují zákazníci tam, kde se cítí p íjemn , kde jim obchod vychází vst íc. Zákazník musí mít pocit, že virtuální prodejce zná jeho pot eby a nabízí mu rychlá ešení.

50

Martina Blažková, Jak využít internet v marketingu, Krok za krokem k vyšší konkurenceschopnosti, 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2005. 156 s. ISBN 80-247-1095-1 51


43

5. Projevení zájmu o zákazníka a snaha o jeho udržení. -

Tím, že projevuje prodejce zájem o zákazníka, že se s ním snaží komunikovat a mít neustále aktuální informace o jeho p áních, chování a zvycích. Pouze spokojený zákazník m že být loajální zákazník.52 Str 138

6. Prezentace výrobk /služeb. -

Firma musí nabídnout zajímavý design internetového obchodu, dostatek informací o výrobcích, možnost platby za výrobky atd.

7. Proces nákupu a logistiky. -

Firma musí mít promyšlenou logistiku i zp sob placení, aby se dodávka dostala k zákazníkovi v as bez zbyte ných problém .

8. Smluvní zabezpe ení. -

Je vhodné sd lit zákazník m, jaká pravidla platí p i obchodu s firmou, jaké záruky a za jakých podmínek firma poskytuje.

9. IT zabezpe ení. -

Jde o to zajistit, aby ovládání aplikace bylo jednoduché a uživatelsky p ív tivé, aby aplikace byla pokud možno bezchybná a technické vybavení aby zvládlo nápor uživatel p i velkém zájmu. 53 str139

10. Návratnost investice. -

Je t eba spo ítat, zda se investice do e-obchodu vyplatí, kolik se ušet í a kolik nových obchodních p ípad internet p inese.

Dobrá strategie je klí em k úsp chu v jakémkoli podnikání, obchodování na internetu nevyjímaje. V rámci internetových obchodních strategií si firma specifikuje

52


53


44

záležitosti týkající se prodeje a nákupu na internetu, ili vytvá í strategii e-obchodování – jak efektivn využít e-commerce na svých webových stránkách. 54 str 136 Internet do jisté míry obrací tradi ní postavení reklamy, kdy informacemi neúto íme na zákazníka, nýbrž zákazník si vyhledává informace o výrobku. Je na prodejci, aby poskytl objektivní a úplné informace. 55 str 249

54


55

Jaromír Veber a kol., Management Základy, prosperita, globalizace, 1.vyd. Praha: Management Press 2004. 700 s. ISBN 80-7261-029-5.

45

4 Spolupráce – alternativní cesta konkurence P estože se konkurence neustále prohlubuje a formy a konkurence se stávají ím dál složit jšími a rozmanit jšími, zhruba od devadesátých let se za íná více projevovat i alternativní cesta spolupráce ve form formálních i neformálních partnerství organizací. Chce-li si organizace udržet dobré konkuren ní postavení v kterékoliv zemi, musí stále více usilovat o globalizaci svého fungování. Musí se stát nadnárodní. Tento požadavek však asto nelze splnit tradi ním zp sobem individuální konkurence, ale tím, že se organizace spojí alespo s jednou další organizací. Ve své podstat jde také o formu konkurence, protože organizace ze svého spojení získává synergickou konkuren ní výhodu. Devadesátá léta jsou proto asto ozna ována jako desetiletí fúzí56, akvizicí57 a uzavírání strategických aliancí. Nejv tší vlna fúzí a tvorby aliancí v sou asné dob probíhá v bankovnictví, v automobilovém a farmaceutickém pr myslu. Tato spojení mohou mít pevný organiza n

právní rámec nebo pouze neformální podobu

mezipodnikové spolupráce. Spolupráce a partnerství p inášejí adu výhod a zdroj , které se mohou p em nit v konkuren ní výhody

i dokonce v sí konkuren ních výhod

spolupracujících organizací. Za nejd ležit jší lze považovat: -

Možnost využití úspor z rozsahu

-

Vzájemné u ení se od konkurence

-

Snížení rizika a sdílení náklad

-

Usnadn ní dalších smluv o budoucím spojení

-

Snížení náklad vstupu na trh

-

Snížení náklad vstupu do odv tví

-

Usnadn ní ízení za rizika a nejistoty 58 str 389

Z hlediska

vývojových

tendencí

a

zm ny

v hyperkonkuren ní globální prost edí jsou z ejm

konkuren ního

prost edí

pro budoucnost nejzajímav jší

strategické aliance nezávislé na sdílení majetku, které asto vznikají i mezi silnými konkurenty s cílem ešení v decko-výzkumných projekt , ovládnutí nových trh , 56

Fúzi je možné definovat jako spojení dvou nebo více organizací s cílem vytvo it jednu identitu pro výslednou spole nost. Fúze také m že vést k zvýšení zisk a dostupnosti kapitálu, umožní organizaci rychlejší inovaci. 57 Akvizice je nákupem spole nosti nebo její ásti zp sobem, v jehož rámci je nabývaná organizace naprosto pohlcena a p estává existovat jako samostatná jednotka. 58 Jaromír Veber a kol., Management Základy, prosperita, globalizace, 1.vyd. Praha: Management Press 2004. 700 s. ISBN 80-7261-029-5.

46

vstupu na nová teritoria atd. Strategické aliance, které vznikají p evážn na globálním trhu, jsou záležitostí silných firem. D vod pro vznik je velice mnoho, p evážn spadají do oblasti výzkumu a vývoje a do oblasti marketingu.

4.1 Affiliate programy ( partnerský program, asocia ní program) Affiliate program p edstavuje zp sob propagace výrobk

nebo služeb. Je to

technika, která má zajistit návšt vnost a p íjmy z e-commerce prost ednictvím sít p íbuzných webových stránek, které propagují jednotlivý výrobek nebo službu. Spo ívá v doru ení výrobku nebo služby jinou osobou ( Webem) jejím zákazník m ( uživatel m webu) a zaplacení partnerského poplatku za toto doporu ení. Budování partnerství Lze uvažovat o dvou možnostech: a) Firma nabízející affiliate program a hledající partnery. Firma hledající partnery, kte í by na svých stránkách propagovali její výrobky nebo služby, si musí promyslet následující oblasti: -

Definování partner

-

Získání partner

-

Motivace a podpora partner

59

str 141

b) Firma, která se chce stát partnerem a chce propagovat ur itou firmu nabízející tento program. Firma, která se chce stát partnerem, se zaregistruje u firmy, kterou chce na svých stránkách propagovat ( p edpokládá se, že tato firma nabízí affiliate program). Partner pak obdrží: -

HTML kódy

-

Odkazy – interaktivní odkazy, dynamické

-

Bannery nabízející jeden druh zboží

59


47

-

Textové nabídky v banneru nabízející více druh zboží, které umístí na své webové stránky

Kódy obsahují unikátní identifika ní íslo, díky kterému firma pozná, od jakého partnera kupující p išel a v p ípad nákupu obdrží tento partner provizi. 60 str 142 Výhody affiliate programu pro firmu nabízející tento program: -

Vytvá ení nových obchodních p íležitostí

-

Zvýšení prodej , p edevším prvních pár m síc

-

Firma nepodstupuje žádný risk

-

P i modelu % z prodeje neplatí firma výdaje za propagaci výrobku, jen podíl ze zisku

-

Nízké náklady – náklady na affiliate program jsou výrazn nižší než v p ípad jiného zp sobu propagace, platí se pouze v p ípad , že došlo k ur ité akci, nap . k nákupu

-

Navázání spolupráce – pokud byl n kdo doporu en a n co si koupil, m že mu firma v budoucnu nabídnout n co dalšího, tentokrát však nemusí platit procenta z prodeje

-

Rozší ení zna ky, pov domí o firm díky propagaci výrobk jejími partnery

-

Ú inná forma propagace – zákazníci d v ují osob , která doporu ila výrobek, proto více d v ují nabídce firmy nabízející affiliate program, než kdyby šli p ímo na její webové stránky.

Negativa affiliate program : -

Nízká ú innost v p ípad banneru

-

Malá pravd podobnost, že si zákazník n co koupí, i když reagoval na nabídku. 61

str 143

60


61


48

4.2

V rnostní programy

Zákaznický v rnostní program obvykle p edstavuje progresivní systém slev spojený s dalšími výhodami a bonusy. Pro úsp šné zavedení takového v rnostního programu je d ležité, aby byl tento program p edevším pro zákazníka lehce pochopitelný, dostate n motivující k dalším nákup m, odlišný od konkurence a posilující zákazníkovu p íslušnost ke zna ce. V rnostní programy fungují bu jako propaga ní systém anebo jako systém k udržení již získaných uživatel . Investice do v rnostních program se na internetu vyplatí, už jenom proto, že získat nového zákazníka je dražší než jeho udržení a zákazníci na internetu rychle m ní své názory a nálady. V rnostní programy mají velkou ú innost ve fázi, kdy je zákazník získán. Rozlišujeme následující typy v rnostních program , nap .: a) VIP programy ( VIP Programs) – nabídky pro významné zákazníky. b) Programy na získání slevy ( Discount Programs) – programy nabízející nejr zn jší slevy, výhody, získání dárk aj. c) Programy na získání bod ( Points Programs). d) Programy pro skupiny ( Community Programs) – zákazníci se stávají lenem n jaké skupiny, z ehož jim plynou ur ité výhody. 62 str 144 V rnostní programy mají mnoho výhod, nap .: - Mohou podpo it p itažlivost výrobku nebo služby a p ilákat tak zákazníky - Odm ování za v rnost – posílení vazby zákazníka na obchod, motivace k dalším nákup m - Získání nových zákazník - Získání informací o zákaznících a jejich nákupním chování Na druhé stran se objevují i nevýhody, nap .: -

Mnohdy je nutno vynaložit zna né finan ní prost edky

-

Není zaru eno, že zákazník i p esto nep ejde ke konkurenci

62


49

V rnostní program by m l být navržen tak, aby maximáln zvýraz oval a odlišoval prodejce od ostatních, posiloval corporate image a obchodní zna ku daného prodejce. 63 str 145

63


50

5 P edstavení spole nosti Spole nost Natural Medicaments s. r. o. se sídlem v Chrudimi je spole ností s jediným majoritním vlastníkem. Páte í tržeb spole nosti jsou jednotlivé produktové skupiny tzn. www.prozdravi.cz, www.krasa.cz, www.parfemy.cz, www.hodinky.cz. Skupina prozdravi.cz se zabývá také poskytováním informací o možnostech prevence, lé b nemocí, zlepšení kondice a celkového stavu pomocí p írodních p ípravk

a

alternativních metod lé ení. Dále vývojem nových preparát založených na ú inných kombinacích ov ených p írodních složek a posuzováním jejich ú innosti ( empiricky i klinicky). Skupina krasa.cz nabízí p es 5 000 produkt lé ebné a dekorativní kosmetiky. Další produktovou skupinou jsou parfemy.cz, na jejichž webových stránkách nalezneme p es 1 500 druh originálních zna kových parfém . V neposlední ad se rozvíjí další produktová skupina - hodinky.cz poskytující p es 5 000 model . Dle testu Sdružení obrany spot ebitel

hodinky.cz jako jediný z testovaných internetových obchod

s hodinkami spl uje zákonné podmínky. P edm tem podnikání spole nosti je maloobchod provozovaný mimo

ádné provozovny, specializovaný maloobchod,

reklamní innost, marketing a velkoobchod. Spole nost byla založena v roce 2002. Ro ní obrat v roce 2006 byl cca 240 mil. K , s po tem zam stnanc do 50. Distribu ní centrum a prodejna se nachází také v Chrudimi.

51

6 Analýza sou asného stavu inova ní schopnosti podniku a jejího vlivu na konkurenceschopnost 6.1 Analýza inova ní schopnosti v oblasti produktové, distribu ní a služeb Byla provedena analýza konkrétních produktových skupin, které jsou páte í tržeb, zdrojem zisku a také rozhodujícím initelem pro r zné formy rozvoje inovací. D vod výb ru t chto produktových skupin má sv j p vod v minulosti. Tato spole nost byla založena v roce 2002 a jedinou nabízenou skupinou zákazník m byla skupina Prozdravi. Z toho vychází i sou asný název spole nosti – NATURAL MEDICAMENTS s.r.o. Po zahájení podnikatelské innosti byly postupn k této skupin dopl k stravy p idávány další produktové skupiny. Jejich výb r se uskute oval nejen na základ a odhadu vývoje trhu v podobném segmentu, ale i z hlediska budoucích o ekávaných marží, dostupnosti druh zboží a p edpokládanému zp sobu dodání k zákazník m apod. Tyto produktové skupiny mají n kolik spole ných rys : -

veškeré zásilky jsou lehké a mají malý rozm r (tj. vysokou kilogramovou hodnotu)

-

vybrané produktové skupiny jsou žádané a dostupné pro široké vrstvy obyvatelstva

-

skladby nabízených výrobk podporuje úsilí jedince o jeho odlišení se

-

skladba t chto produkt vytvá í dobré p edpoklady rozvoje celého internetového prodeje a zárove

generuje dostate né finan ní zdroje pro jeho eventuelní

rozši ování Analytický pohled byl soust ed n p edevším na rozhodující prvky, které ovliv ují hospodá ský výsledek firmy. Jedná se o meziro ní vývoje tržeb, návšt vnosti jednotlivých stránek produktových skupin, reklamací a také náklad na reklamu a její m nící se strukturu. Z takto získaných dat byly formulovány komentá e a záv ry, které mohou posloužit k tvorb prognózy dalšího vývoje a také strategie rozvoje inovací ve firm . Komentá a popis struktury a síly dodavatel je formulován velmi obez etn a zdánliv nepr hledn . Je to z d vod citlivosti takových informací a snaze vyhnout se konkrétním názv m dodavatel v této práci a na p ání vlastníka spole nosti.

52

Produktová skupina prozdravi.cz Tato skupina obsahuje cca 1000 položek. Zaznamenává nejnižší r st tržeb ve sledovaném období mezi lety 2006 a 2007. Pat í k nejstarší ( p vodní) skupin , se kterou tato spole nost za ala podnikat. V dnešní dob je její význam p ekonán tržbami v oblasti parfém . Vývoj tržeb v oblasti dopl k stravy je vlivem obrovské konkurence v úrovni r stu vícemén p edpov ditelný a o ekává se, že dramatické zm ny ( snížení resp. zvýšení na stran tržeb) nebudou v nejbližším období zaznamenány. Tato skupina z pohledu servisu a poskytování služeb a informací sm rem k zákazník m ( odpov di odborných léka

na dotazy zákazník , obsáhlost stránek a detailní popis ú ink

jednotlivých produkt

aj.) p edstavuje nejnáro n jší

formu ze všech nabízených

produktových skupin. Neustálé odborné dotazy zákazník p edstavují trvalé nároky na práci p íslušných manažer a spolupracujících léka

leden 2005 2006 2007 2007/6

71 778 191 495 304 051

únor 79 126 165 733 297 561

b ezen duben kv ten 133 115 117 350 069 809 284 311 316 577 252 005 313 345 363 991 744 327

erven 102 283 339 047 346 430

pracujících v této oblasti .

ervenec srpen zá í 107 107 476 420 92 133 262 248 146 847 232 490

158,8% 179,5% 110,3% 111,1% 115,0% 102,2%

tabulka 2:Návšt vnost stránek prozdravi.cz 2005 - 2007

400 000 350 000 300 000 250 000

2005 2006 2007

200 000 150 000 100 000 50 000

le de n ún or b ez en du be kv n te n er ve er n ve ne c sr pe n zá í íje lis n to p pr ad os in ec

0

Graf 2: Návšt vnost stránek prozdravi.cz 2005 - 2007

53

íjen listopad prosinec 133 153 192 402 137 052 285 341 600 611 303 129

leden únor b ezen duben kv ten 4 584 4 826 6 635 4 676 5 098 245 203 911 789 255 2006 6 128 5 511 5 609 5 054 5 650 597 503 761 987 837 2007 2007/20 06 133,7% 114,2% 84,5% 108,1% 110,8%

ervene c erven srpen zá í 4 521 3 735 4 547 4 350 120 782 065 913 5 071 110

prosine íjen listopad c 4 909 5 242 5 865 469 490 456

112,2%

tabulka 3: P ehled tržeb prozdravi.cz 2006 - 2007

7 000 000 6 000 000 5 000 000 4 000 000

2006

3 000 000

2007

2 000 000 1 000 000

sin ec

ad

pr o

to p

lis

íje n

í zá

pe n

sr

ún or b ez en du be n kv te n er ve n er ve ne c

le de n

0

Graf 3: P ehled tržeb prozdravi.cz 2006 - 2007 leden

únor

b ezen duben kv ten

erven

2007

5 900

5 513

5 156

4 789

5 622

5 138

2006

5 545

5 031

6 341

4 852

5 133

4 780

2007/06 106,4% 109,6%

ervenec srpen zá í

81,3% 98,7% 109,5% 107,5%

0,0%

4 954

5 338

0,0% 0,0% 0,0%

0,0%

0,0%

tabulka 4 : P ehled odeslaných balík prozdravi.cz 2006 - 2007

7 000 6 000 5 000 4 000

2007

3 000

2006

2 000 1 000

le

de n

ún o b r ez en du be n kv te n er ve er n ve ne c sr pe n zá í ije lis n to p pr ad os in ec

0

Graf 4 : P ehled odeslaných balík prozdravi.cz 2006 - 2007

54

listopad prosinec

5 447

4 225 5 087

4 707

ijen

Dodavatelé prozdravi.cz Z celkového po tu dodavatel jich p edstavuje 30 rozhodující podíl tzn., že jejich dodávky ( a sortiment) je v rozsahu 80% nákup veškerých nákup ( má se na mysli vynaložení finan ních prost edk ). Zbylých cca 45 dodavatel

je dopl kových.

Sortiment výrobk je v tomto p ípad v zásad vymezen k jednotlivým dodavatel m a alternativy získání identického zboží od jiných jsou velmi problematické, n kdy nemožné. Síla dodavatel je proto st edn vysoká.

Produktová skupina hodinky.cz Tato skupina má nejvyšší jednotkovou cenu za položku dodávanou zákazník m. Z tohoto d vodu ješt

v nedávné minulosti nebyl sledován po et vyexpedovaných

balí k za tuto skupinu ( byl zahrnován do celkového po tu za spole nost a proto se neobjevuje v grafech). Po et nabízených položek této skupiny p edstavuje 5000 druh . Její vývoj meziro n ( srovnání 2007 a 2006) p edstavuje více než 40 % nár st tržeb proti p edchozímu období. To je zp sobeno vlivem ady faktor ( zájem zákazník a jejich snaha o individualismus, disponibilita zboží, rychlost reakce na požadavky zákazník , rozsáhlý sortiment zboží, jednoduchá forma objednání, rychlost a srozumitelnost výb ru zboží, atd.). Struktura sortimentu, který tato skupina nabízí, odráží o ekávání zákazník po módnosti, jedine nosti zna ek, spolehlivosti ( švýcarské, japonské). Dalším velmi d ležitým faktorem je i maximální snaha spole nosti o p ív tivou

strukturu webových stránek, což umožní zákazník m provád t výb r

konkrétního typu hodinek dle vlastních specifických zájm a ú elu použití ( sportovní hodinky, digitální, m ící specifické znalosti – tepová frekvence, nadmo skou výšku, stopky aj). Tato skupina z hlediska náro nosti na odpovídající zákaznický (dotazovací) servis je mén komplikovaná než skupina prozdravi.cz. Na webových stránkách má možnost zákazník najít si sám výrobek bez cizí pomoci. leden

únor

b ezen

duben

kv ten

erven

ervenec srpen

zá í

íjen

listopad prosinec

2005

12777

11702

15980

14065

20668

20173

20661

24992 28607

29904

59245

66175

2006

59531

54190

64077

57030

68910

70288

69386

86905 90429 108163

161947

192666

2007

85287

86895

88325

75937

89235

79399

2007/6 143,3% 160,4% 137,8% 133,2% 129,5% 113,0%

tabulka 5: Návšt vnost stránek hodinky.cz 2005 - 2007

55

250000 200000 2005

150000

2006 100000

2007

50000

le de n ún o b r ez en du be kv n te n er ve er n ve ne c sr pe n zá í íje lis n to p pr ad os in ec

0

Graf 5: Návšt vnost stránek hodinky.cz 2005 - 2007

leden únor b ezen duben kv ten 1 647 1 923 2 123 1 624 1 755 030 005 383 658 395 2006 2 884 2 482 2 691 2 197 2 812 496 189 335 069 835 2007 2007/2006

175,1%

129,1%

126,7%

135,2%

160,2%

erven 2 213 108 3 021 231

ervenec srpen zá í 2 158 2 660 2 121 680 602 638

íjen listopad prosinec 2 409 3 932 9 257 941 918 737

136,5%

tabulka 6: P ehled tržeb hodinky.cz 2006 - 2007

10 000 000 9 000 000 8 000 000 7 000 000 6 000 000

2006 2007

5 000 000 4 000 000 3 000 000 2 000 000 1 000 000

le de n ún or b ez e du n be kv n te n er ve er n ve ne c sr pe n zá í íje lis n to p pr ad os in ec

0

Graf 6 : P ehled tržeb hodinky.cz 2006 - 2007

Dodavatelé hodinky.cz Ve v tšin p ípad se op t jedná o speciální zna ky (položky), které dodává jeden dodavatel. Z celkového po tu 52 dodavatel

56

jich 8 p edstavuje asi 80% vydaných

prost edk na nákup ( a sou asn i prodej). Zbylých cca 40 dodavatel je okrajových. Síla dodavatel je srovnatelná jako v p ípadu prozdravi.cz.

Produktová skupina krasa.cz Tato produktová skupina je ur ena zejména ženské ásti populace. P edstavuje dynamický a rostoucí segment trhu. Meziro ní pr m rný r st tržeb je více než 70 %, a koliv v celém objemu nedosahuje nap . nejstarší skupiny – prozdravi.cz, vytvá í do budoucna p edpoklady pro další rozvoj tržeb s obdobnou dynamikou mezi roky 2006 a 2007. V oblasti distribuce je pr m rný meziro ní nár st obdobný jako na stran tržeb a tato skupina zaujímá stabilní postavení ve spole nosti. Vzhledem ke specifickému ur ení ( zejména pro ženy) je zde podstatn vyšší náro nost na poradenství a služby než u p edchozí skupiny – hodinky.cz. Spole nost tuto otázku eší outsorcingem formou externích poradc a získává tím zajímavou konkuren ní výhodu. Produktová skupina krasa.cz uvádí v nabídce 5000 druh sortimentu od renomovaných výrobc a zna ek. leden 2005 2006

únor

b ezen

duben

kv ten

erven

ervenec srpen

zá í

íjen

listopad prosinec

8378

15140

27328

22351

29654

33263

28335

33319 38476 49726

74446

76753

72045

71773

72019

61747

73001

68612

58457

68577 70555 86896

100462

98394

2007 102554 111860 111843 107224 131217 111462 2007/6 142,3% 155,9% 155,3% 173,7% 179,7% 162,5%

tabulka 7:Návšt vnost stránek krasa.cz 2005 - 2007

140000 120000 100000 2005

80000

2006

60000

2007

40000 20000

le de n ún o b r ez en du be n kv te n er ve er n ve ne c sr pe n zá í íje lis n to p pr ad os in ec

0

Graf 7: Návšt vnost stránek krasa.cz 2005 – 2007

57

leden únor b ezen duben kv ten 1 434 1 480 2 029 1 593 1 887 083 751 089 780 891 2006 2 636 2 795 3 081 2 795 3 438 057 827 304 619 320 2007 2007/2006 183,8%

188,8%

151,9%

175,4%

erven 2 096 560 2 964 557

182,1%


íjen listopad Prosinec 2 142 2 983 4 889 447 521 026

141,4%

tabulka 8: P ehled tržeb krasa.cz 2006 - 2007

6 000 000 5 000 000 4 000 000 2006 2007

3 000 000 2 000 000 1 000 000

to pa d pr os in ec

lis

í

íje n

zá

le de n ún or b ez en du be n kv te n er ve er n ve ne c sr pe n

0

Graf 8: P ehled tržeb krasa.cz 2006 - 2007

leden

únor

b ezen

duben

kv ten

erven

2007

2 861

2 615

2 766

2 819

3 305

2 787

2006

1 647

1 507

1 864

1 579

1 816

1 892


1 677 1 839

2007/06 173,7% 173,5% 148,4% 178,5% 182,0% 147,3%

tabulka 9: P ehled odeslaných balík krasa.cz 2006 - 2007

4 000 3 500 3 000 2 500

2007

2 000

2006

1 500 1 000 500

le de n ún or b ez en du be n kv te n er ve er n ve ne c sr pe n zá í ije lis n to p pr ad os in ec

0

Graf 9: P ehled odeslaných balík krasa.cz 2006 – 2007

58

1 597

ijen 2 047

listopad prosinec

2 839

3 549

Dodavatelé krasa.cz Z celkového po tu 45 dodavatel jich 10 p edstavuje 80% vydaných prost edk na nákup zboží ( nejprodávan jší). Zbylých cca 35 dodavatel je okrajových. Sortiment výrobk

je asi 1/3 p ípad

zam nitelný a nahraditelný jiným dodavatelem. Síla

dodavatel je nižší než v p ípad prozdravi.cz

Produktová skupina parfemy.cz Tato skupina zaznamenává nejdynami t jší nár st tržeb, které je meziro n vyšší než 80 %. Lze se domnívat, že tento nár st je zp soben adou faktor , mezi než pat í: -

parfémy/vody po holení používají všichni lidé bez rozdílu pohlaví

-

jsou nabízeny jen ov ené a známé zna ky

-

je respektována správná a vhodná nákupní politika umož ují sout žit zejména v cenové oblasti, snaha o odlišení a individualismus zákazník V oblasti služeb je skupina parfém pr m rn náro ná. Popis a jednotlivé vlastnosti

ingrediencí, ze které jsou parfémy složeny, je velmi dob e presentován. Pro zákazníka je ale z ejm rozhodující prvek p i nákupu parfému jeho osobní zkušenost a nabízená cena. leden

2005

únor

b ezen

duben

kv ten

erven

ervenec srpen

13 511

13 376

17 416

20 252

26 709

27 056

24 980

37 018

2006

48 641

57 751 98 417

63 954 117 813

62 668 102 978

68 531

91 538

53 367 104 718

55 659

2007

50 418 109 314

216,8% 170,4%

196,2%

184,2%

164,3%

2007/2006 188,2%

zá í

46 975 68 554

íjen listopad prosinec 50 904 86 548 105 491 87 124 005 913 161 251

tabulka 10:Návšt vnost stránek parfemy.cz 2005 - 2007

2005 2006

Graf 10:Návšt vnost stránek parfemy.cz 2005 - 2007

59

í je l is n to pa d pr os in ec

zá

í

2007

ún or b ez en du be n kv te n er ve n er ve ne c sr pe n

le de n

180 000 160 000 140 000 120 000 100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 0

leden únor b ezen duben kv ten 2 231 2 440 3 252 3 570 5 037 674 116 401 679 676 2006 5 537 5 629 6 044 5 614 6 520 2007 471 044 085 043 321 2007/2006

248,1%

230,7%

185,8%

157,2%

129,4%

erven 4 844 049 7 357 175


íjen listopad prosinec 5 842 10 739 28 118 163 994 829

151,9%

tabulka 11: P ehled tržeb parfemy.cz 2006 - 2007

30 000 000 25 000 000 20 000 000 2006 2007

15 000 000 10 000 000 5 000 000

le de n ún or b ez en du be kv n te n er ve er n ve ne c sr pe n zá í íje lis n to p pr ad os in ec

0

Graf 11: P ehled tržeb parfemy.cz 2006 - 2007

leden

únor

b ezen

duben

kv ten

erven

2007

4 395

4 339

4 216

4 335

4 682

5 124

2006

1 680

1 512

2 151

2 598

3 378

3 044

2007/06

261,6% 287,0% 196,0% 166,9% 138,6% 168,3%

tabulka 12: P ehled odeslaných balík parfemy.cz 2006 - 2007

12 000 10 000 8 000 2007

6 000

2006

4 000 2 000

listopad

prosinec

ijen

zá í

srpen

ervenec

erven

kv ten

duben

b ezen

únor

leden

0

Graf 12: P ehled odeslaných balík parfemy.cz 2006 - 2007

60


2 861 3 519

2 814

ijen 3 886

listopad prosinec

7 750

10 356

Dodavatelé parfemy.cz Nejvýnosn jší úsek prodeje má jednoho klí ového dodavatele širokého sortimentu, který se prolíná s jinými dodavateli. Jediný dodavatel p edstavuje tak tém z celkového objemu vynaložených finan ních prost edk

90% podíl

a jeví se nejrizikov jším

prvkem nákupní politiky spole nosti. Z pohledu sortimentu to není tak dramatické, nebo

jeho dostupnost je u dalších mén

významných dodavatel . Síla tohoto

dodavatele je vysoká a okamžité ukon ení dodávek m že p edstavovat velmi rizikový faktor. Reklamace jsou monitorovány dle produktových skupin a jsou sou ástí m sí ního hlášení od jednotlivých manažer pro vedení firmy. ešení t chto reklamací probíhá na konkrétních st ediscích. Zásadní druhy reklamací (nekvalita zboží zp sobená od dodavatele) se eší operativn s p íslušným dodavatelem a vždy ve prosp ch zákazníka. Celkov je oblast reklamací ve spole nosti sledována, ale její vyjád ení ve finan ní výši k celkovým tržbám spole nost nesleduje. Zde je prostor pro neustále zlepšování. Pom rn

podrobn

jsou sledovány v oblasti reklamací omyly zam stnanc

pi

kompletaci jednotlivých dodávek zákazník m (sledování zám n tj. dodávka konkrétnímu zákazníkovi m že mít jinou skladbu objednávky, striktn se vyhodnocují a mají vliv na prémiovou složku zam stnance).

REKLAMACE Hodinky srpen zá í 2006

íjen listopad

2007

40

Parfémy Krása

Prozdraví

17

7

6

35

6

7

12

44

17

8

21

34

28

9

14

prosinec

23

62

15

13

leden

80

58

12

17

únor

51

25

26

9

b ezen

65

23

18

10

duben

53

56

10

5

kv ten

77

40

16

14

erven

74

26

10

13

ervenec srpen

Tabulka13: Reklamace za jednotlivé produktové skupiny 2006 - 2007

61

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Hodinky Parfémy Krása

2006

srpen

ervenec

erven

kv ten

duben

b ezen

únor

leden

prosinec

listopad

íjen

zá í

srpen

Prozdraví

2007

Graf 13 : Reklamace za jednotlivé produktové skupiny 2006 - 2007

Reklama Z hlediska finan ních výdaj a zárove dopad na výši tržeb v sledovaných obdobích je významným initelem, který pomáhá celkovému rozvoji a budoucnosti firmy. Vzhledem k znalostem internetového prodeje a takového druhu reklamy rozhoduje o t chto v cech majitel firmy Do p edložených náklad na reklamu nejsou zahrnuty náklady specialisty, který na plný pracovní úvazek realizuje innosti SEO. Reklama a její presentovaná struktura zahrnuje vesm s produkty nap í všemi skupinami výrobk . Selektivní je pouze ve vybraných médiích ( nap . Eregma) .

leden únor 2007 tisk 2007int 2006 tisk 2006int

b ezen

duben

kv ten

erven

68

74

80

142

136

47

911 1079

1479

1869

1684

688

1261

2

ervenec

0

22

128

169

269

134

43

348

646

542

1108

867

674

469

srpen zá í

32

51

388

120

102

366 1241

612

615

1140

tabulka 14 : Náklady na reklamu internetovou a tišt nou 2006 - 2007

62

íjen listopad prosinec

2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0

2007 tisk 2007int 2006 tisk

le de

n ún or b ez en du be n kv te n er ve n er ve ne c sr pe n zá í íj e lis n to p pr a d os in ec

2006int

Graf 14: Náklady na reklamu internetovou a tišt nou 2006 - 2007

6.2 Rozd lení internetového trhu s produkty eshop prozdravi.cz lekarna.cz epharmacy.cz lekarnaparizska.cz ostatní (90 eshop )

tržní podíl % 40 33 1 1 25

ro ní obrat v K 62 000 000 50 000 000 800 000 1 300 000 37 000 000

tabulka 15: Tržní podíly www.prozdravi.cz

rozd lení internetového trhu s produkty pro zdraví celková velikost trhu cca 100-200 mil K

ostatní (90 eshop ) prozdravi.cz lekarnaparizska epharmacy.cz

lekarna.cz

63

Graf 15: Rozd lení internetového trhu s produkty prozdravi.cz

eshop krasa.cz maxikosmetika.cz avon-online.cz krasa-zdravi.cz ostatní (60 eshop ) CELKEM

tržní podíl % ro ní obrat v K 57 30 000 000 15 8 000 000 6 3 000 000 4 2 000 000 10 000 000 53 000 000

18 100

tabulka 16: Tržní podíl krasa.cz

rozd lení internetového trhu s produkty pro krásu celková velikost trhu cca 50-60 mil K ostatní (60 eshop )

krasa-zdravi.cz avon-online.cz krasa.cz maxikosmetika.c z

Graf 16: Tržní podíl krasa.cz

eshop parfemy.cz parfums.cz parfemland.cz elnino.cz prodejparfemu.cz parfemy-alito.cz fann.cz ostatní (300 eshop ) TOTAL

tržní podíl % 29 19 10 10 5 3 3 21 100

ro ní obrat v K 84 000 000 55 000 000 30 000 000 30 000 000 15 000 000 8 000 000 8 000 000 60 000 000 290 000 000

tabulka 17: Tržní podíl parfemy.cz

64

rozd lení internetového trhu s parfumerií celková velikost trhu cca 250-350 mil K

ostatní (300 eshop )

parfemy.cz

fann.cz parfemy-alito.cz prodejparfemu.c z elnino.cz parfemland.cz

parfums.cz

Graf 17: Tržní podíl parfemy.cz

eshop hodinky.cz ihodinky.cz mija.cz ehodinky.cz alian ní partne i NM (10) ostatní (10 eshop )

ro ní obrat v tržní podíl % K 55 36 000 000 19 12 000 000 10 6 500 000 7 4 500 000 5 4

3 500 000 2 500 000

tabulka 18: Tržní podíl hodinky.cz

65

rozd lení internetového trhu s hodinkami celková velikost trhu cca 60-70 mil K

ostatní alian ní partne i NM (10 eshop ) (10) ehodinky.cz mija.cz hodinky.cz ihodinky.cz

Graf 18: Tržní podíl hodinky.cz

66

6.3 Inovace a jejich etnost v jednotlivých produktových skupinách Eregma – inovace vyššího ádu Po átkem existence firma disponovala pouze prodejní a distribu ní kapacitou, která zahrnovala zhruba 100 výrobk dopl k

stravy. V té dob

v nabídce. Všechny výrobky pat ily do skupiny

byl rozvoj spole nosti výhradn

závislý na aktivit

schopnosti jednatele (majitele). Jeden z tehdejších dodavatel

a

poskytoval výrobky

(dopl ky stravy) , z nichž jeden vykazoval vynikající podp rné vlastnosti pro upravování poruch erekce. Nicmén tento výrobek obsahoval jen základní komponentu. Rozhodující myšlenkou jednatele spole nosti bylo dopln ní o p íslušné vitamínové preparáty a to takovým zp sobem, aby jejich vlastnosti neovliv ovaly negativn základní ú innou látku, ale naopak násobily ú inky a podporovaly celkové blahodárné p sobení tohoto p ípravku pro zmín ný samostudium odborné literatury o ovliv ování.

ú el. Tomu p edcházelo intenzivní

vhodných komponentech , jejich vzájemném

Záv rem tohoto úsilí byl formulován návrh složení, kde by m l ve

výsledku produkt vykazovat ješt vyšší ú innost než p vodní . Celý tento proces trval zhruba 2 roky a byl završen konzultací na odborné medicínské úrovni v prost edí léka ské fakulty. Následné konzultace a testy trvaly zhruba další rok. Výsledkem byl finální produkt, který prokazateln vykazoval lepší vlastnosti než základní ú inná látka. Aby byla celá tato soustava komponent dob e obchodn realizována, musel jednatel spole nosti vybrat a najít vhodnou firmu disponující kvalitním technologickým vybavením. Rozhodnutí o tomto zp sobu spolupráce (outsourcing) vyústilo v první rozhodnutí sm ující do zahrani í resp. USA, kde byla angažována spole nost nabízející nejen technologické zázemí, ale i garancí správné výrobní praxe

(GMP – good

manufacturing practise). Následovala reklamní a marketingová kampa tento výrobek na

prezentující

eském trhu. Posléze se realizovaly i dodávky tohoto výrobku

z výrobních tabletovacích linek . Takto bylo za rok 2005 prodáno zboží Eregmy v rozsahu cca 8,2 mil. k a za rok 2006 9,8 mil. K . Tento výrobek je z hlediska významu rozhodujícím pro tržby obchodu prozdravi.cz. Zhruba v polovin lo ského roku došlo k dalšímu

„up-grade“ tohoto

výrobku a to výb rem alternativních dodavatel surovin a zárove nalezením vhodné technologické (zpracovatelské) spole nosti v R. Vše se poda ilo v n kolika m sících úsp šn zajistit. V sou asné dob se tento výrobek, který má ješt lepší vlastnosti než

67

p vodní získávaný z USA, vyrábí v R, je odsouhlasen Státním zdravotním ústavem a Státním ústavem pro kontrolu lé iv Praha. Tržby tohoto výrobku za polovinu roku 2007 dosahují úrovn tém

6mil. K .

Vzhledem k citlivosti obchodních a vývojových informací s ohledem na existující konkurenci nebyly specifikovány jednotlivé komponenty, ani postupy jejich zpracování, dodavatelé t chto surovin. V sou asnosti se spole nost intenzivn zabývá obdobnými inovacemi vyššího ádu dalších produkt

– dopl k

stravy a p ipravuje jejich obchodní a marketingovou

realizaci na tuzemském trhu.

6.4 Vliv inovací na konkurenceschopnost podniku Vzhledem k meziro nímu r stu tržeb (srovnání dat v letech 2005 – 2006 – 2007) jak souhrnných , tak podle jednotlivých e-shop a zárove skute né úrovni propracovanosti systému zavád ní inovací je jasné, že význam inovací a jejich integrace do proces do b žného firemního života spole nost teprve eká. Zásadní význam

v oblasti výrobkové m žeme o ekávat zejména v produktové

skupin prozdravi.cz, která má skladbou nabízených výrobk nejvhodn jší p edpoklady. Zde se také jeví dostatek možností externí medicínské spolupráce. D kazem ú elnosti a také obchodovatelnosti je produkt Eregma. V ostatních produktových skupinách se inovace takového druhu nedají o ekávat . T žko si lze p edstavit nap . parfém vyvinutý spole ností NATURAL MEDICAMENTS s.r.o., nebo hodinky i no ní krémy. Zde bude spole nost vyznávat ov enou d lbu práce, která v oblasti vývoje leží p edevším na vysoce specializovaných a profesn ( i materiáln – vybavení laborato í je v ádech desítek milion

korun) zdatných spole nostech, které mají dlouhodobou historii

provozu a fungování. V inovacích v oblasti služeb je daleko více prostoru k uplatn ní. Spole nost za íná v novat dostatek pozornosti zkvalitn ní svých webových stránek (kombinace vlastních nápad a externí spolupráce – outsorcing), vlastní d v ryhodnosti (v asné zajišt ní zásilek zákazník m),

rozši ování informací o produktech, jejich vlastnostech a

ú incích, adresnému vyhodnocování reklamací. ada t chto prvk

inovací, zejména v oblasti služeb, je sou ástí pravidelného

m sí ního hlášení (po ty objednávek, návšt vnost stránek – ousorcovaná informace ,

68

monitoring konkurence,…) . Další propracovávání záznam , interpretace výsledk a za azování dalších podn t pro zlepšování služeb je na vzestupné úrovni. Shrnutím významu a p ísp vku jednotlivých prvk oblastí uskute ovaných inovací je podle mého zjišt ní následující: -

p ív tivost nákupu pro zákazníka (kvalitní p ehled produkt

a služeb,

konkurenceschopnou cenu, standardní platební nástroje ) -

v rohodnost firmy (v asné dodávky zásilek, disponibilita zboží, p ímá informovanost zákazníka o pr b hu vy izování jeho objednávky,……)

-

propracovanost presentací a odpov di na dotazy zákazník m, vliv externích poradc na vysoké odborné úrovni ( léka i, farmaceuti)

6.5 Sou asná konkurenceschopnost firmy – SWOT analýza Silné stránky: -

Disponibilita zboží skladem podporována úm rnou kapitálovou vybaveností spole nosti a co nejkratší dodací lh ty

-

Neustálá snaha o inovaci nabízených produkt spolu se servisní a informa ní inností poskytovaným zákazník m prost ednictvím odborných externích garant ( odpov di otázek klient ze strany léka e)

-

Zlepšující se aktivita manažer v oblasti nákupní politiky

-

Výb r a specializace produktových skupin s d razem na specifické požadavky zákazník ( diferenciace produktových skupin)

-

Cenová a v rnostní politika sm rem k zákazník m

Slabé stránky: -

Dosavadní nižší odborná manažerská pr prava klí ových osob prodeje

-

Nevhodný IS, který je bariérou pružného a rychlého poskytování informací TOP managementu

-

Do asn omezené skladové a ostatní prostory pot ebné pro rozvoj firmy

-

Absence strategického plánování

69

P íležitosti: -

Hyperdynamický rozvoj prodeje internetovým obchodem ve spole nosti nejen v R, ale i v celé st ední Evrop

-

Nedostatek asu st edních a vyšších p íjmových skupin pro výb r a nákup specifických druh výrobk

-

R st potencionálních možností akvizic (kapitálového vstupu) do oknkuren ích firem

Hrozby: -

Obrovský až hyperdynamický nár st konkurence s podobným typem prodeje produktových skupin

-

Nedostate né

ízení klí ových ekonomických ukazatel podniku ( likvidity,

aktivity, cash-flow) – nebezpe í odklonu poskytovatel finan ních prost edk - banky -

Vstup silných a kapitálov

vybavených konkurent

ze zahrani í na

st edoevropský trh -

Nebezpe í nezvládnutí vnitrofiremních proces znalostech manažer

70

zejména p i slabých

7 Návrh metodiky m ení inova ní schopnosti podniku Pro pot eby vytvá ení této práce prob hlo n kolik konzultací s jednatelem firmy a s jednotlivými manažery e-shop . Návšt v ve spole nosti Natural Medicaments s. r. o. bylo domluveno asi 6, vždy s odstupem jednoho týdne. Tyto návšt vy umožnily zna ným zp sobem nahlédnout na stávající strukturu inovací, inova ního potenciálu firmy, jakým sm rem se chce firma ubírat s ohledem na inovace a co je podstatné, aby byl rozvoj inovací zásadn podporován. Obsahem t chto konzultací bylo zjistit stav inovací provád ných v jednotlivých produktových skupinách a pokládání níže uvedených otázek, jejímž cílem bylo tento stav zjistit. Rozhodující otázky zjiš ující byla stav inovací a podn ty apelující na jejich podporu do budoucna byly sestaveny formou dotazníku se 4 možnostmi odpov dí (v bec, p íležitostn , spíše ano a systematicky). Otázky byly kladeny šesti manažer m a výsledek je pr ezovou odpov dí za všechny dotazované osoby. Ani jedna odpov danou otázku nebylo sou asn

nebyla hrani ní tj. , na

v bec – systematicky. Více již popisuje metoda

dotazníkového šet ení.

7.1 Metoda dotazníkového šet ení 1. Shromaž ujete veškeré podn ty, které by mohli vést k inovaci? 2. Podporujete kreativitu pracovník ? 3. Uplat ujete ve firm správnou týmovou práci? 4. Radíte se pravideln s vašimi dodavateli o jejich nabízených novinkách? 5. Máte uplatn n správný motiva ní systém zam stnanc ? 6. Vzd láváte pr b žn své zam stnance? 7. Máte dostatek finan ních prost edk na inovace? 8. Analyzujete návšt vnost vašich webových stránek? 9. Vyhodnocujete po et reklamací? 10. Hodnotíte design svých webových stránek? 11. Jsou zam stnanci informováni o nových produktech? 12. Sledujete a vyhodnocujete svoji konkurenci v jednotlivých produktových skupinách?

V bec

71

P íležitostn

Spíše ano

Systematicky

13. Jste schopni poskytnout informaci o za azených nových produktech za poslední tvrtletí? 14. Sledujete spokojenost vašich zákazník ? 15. Monitorujete ziskovost produkt ? 16. Uvol uje vaše spole nost finan ní prost edky na výzkum a vývoj nových preparát a výrobk ? 17. Informujete vaše zákazníky o svých novinkách? 18. Zkoumá vaše firma dodací podmínky s konkurencí? 19. Sledujete nejprodávan jší výrobky v jednotlivých produktových skupinách? 20. Provádíte vyhodnocování projekt zavedení novinek v jednotlivých produktových skupinách ekonomickými metodami? 21. Probíhá rozhodování o inovacích a investicích do nich na úrovni porad vedení?

X

X

tabulka 19: Dotazníkové šet ení

7.2 Výsledky zjišt né metodou dotazníkového šet ení Shromaž ujete veškeré podn ty, které by mohli vést k inovaci? Podporujete kreativitu pracovník ? Uplat ujete ve firm správnou týmovou práci? Máte uplatn n správný motiva ní systém zam stnanc ?

Spíše ANO

Vzd láváte pr b žn své zam stnance? Máte dostatek finan ních prost edk na inovace? Jsou zam stnanci informováni o nových produktech? Sledujete spokojenost vašich zákazník ? Zkoumá vaše firma dodací podmínky s konkurencí? Sledujete nejprodávan jší výrobky v jednotlivých produktových skupinách? Radíte se pravideln s vašimi dodavateli o jejich nabízených novinkách? Analyzujete návšt vnost vašich webových stránek? Vyhodnocujete po et reklamací? Hodnotíte design svých webových stránek?

Systematicky

Sledujete a vyhodnocujete svoji konkurenci v jednotlivých produktových skupinách? Jste schopni poskytnout informaci o za azených nových produktech za poslední tvrtletí? Monitorujete ziskovost produkt ? Informujete vaše zákazníky o svých novinkách?

72

Uvol uje vaše spole nost finan ní prost edky na výzkum a vývoj nových preparát

P íležitostn

a výrobk ? Probíhá rozhodování o inovacích a investicích do nich na úrovni porad vedení?

V bec ne

Provádíte vyhodnocování projekt zavedení novinek v jednotlivých produktových skupinách ekonomickými metodami ?

Tabulka 20: Výsledky shrnutí dotazníkového šet ení

Doporu ení: Z tohoto zjišt ní vyplývá, že by spole nost Natural Medicaments s. r.o. m la zavést systematické vyhodnocování proces

týkajících se zavád ní novinek v jednotlivých

produktových skupinách ekonomickými metodami. Toto šet ení ve spole nosti neprobíhá a je nejvýznamn jším podn tem ke zm n . Dalším doporu ením je více se zam it na uvol ování finan ních prost edk na výzkum a vývoj nových preparát a výrobk , a dále také více diskuzí o inovací a jejich investicích na poradách vedení. Pro správné ízení proces rozvoje inovací navrhuji uplatnit metody projektového ízení, kde budou stanoveny cíle s termínovým ohrani ením, konkrétní odpov dnosti ešitel a pravidelná pracovní hodnocení dosavadních výsledk .

7.3 Faktory m itelnosti inovací Ad a) Velmi d ležitou podmínkou získávání novinek pro svoje prodejní aktivity je monitoring existující konkurence z pohledu r stu jejich tržeb a zavád ní nových výrobk ( které ješt nejsou v nabídce spole nosti) , systematické sledování v odborné literatu e,

asopisech a r zných médiích (rozhlas, televize, odborné konference ,

seminá e,…). Sou asný stav: konkurence je monitorována na pr m rné úrovni , vyhodnocují se m sí ní cenové pohyby produkt , zavád ní novinek a jejich prezentace se hodnotí nárazov . Z pohledu r stu tržeb spole nosti se m sí n vyhodnocují vlastní jedine né výrobky (Eregma) , výrobky získané jako novinky od dodavatel

se vyhodnocují pouze

za zna ku. Ad b) Spolupráce s dodavateli existujících produktových skupin. Komunikace s dodavateli r zných produktových skupin na každém e-shopu probíhá na základ 73

zodpov dnosti konkrétního manažera daného e-shopu. Ten projednává veškeré novinky ze strany dodavatel z pohledu užite nosti a p idané hodnoty pro zákazníka, navrhuje jejich vhodnou prezentaci na p íslušném e-shopu a p edkládá svoje návrhy vedení spole nosti. Správná práce s dodavateli má vliv na vytvá ení optimální marží, za azování novinek spolu se správnou prezentací ( externí poskytovatelé služeb ze strany léka

a farmaceut , školení zam stnanc

firmy poskytujících telefonické

konzultace zákazník m, …) Ad c) D sledné m ení a vyhodnocování klí ových produkt inovace ve firm Sou asný stav: Hodnotí se vlastní produkty jako nap . Eregma, p ipravují se další nové produkty vlastní inova ní cestou a spoluprací s externími firmami (outsorcing) a poté bude docházet k jejich pravidelnému vyhodnocování, zejména z pohledu tržeb a ziskovosti. Další produkty inovací z oblasti služeb (sout že, r zné bonifikace, apod.) se sledují , ale systematicky se nevyhodnocují. Hodnocení je pouze jako vliv na celkové m sí ní tržby. Ad d) Nedílnou sou ástí rovn ž vy le ování rezerv finan ních prost edk

na

potencionální inovace. Sou asný stav: ve spole nosti není stanoven zvláštní analytický ú et , kam jsou umis ovány prost edky ur ené na inovace. Ad e) Úzká spolupráce s externími firmami zabývajícími se výzkumem a vývojem a vzájemná pravidelná komunikace. Sou asný stav: spolupráce probíhá, ale za stálého dominantního vlivu (osobního p ísp vku) jednatele spole nosti. Komunikace s nimi je vesm s založena na p ímém vztahu s jednatelem. Fungování inova ních tým s vymezenou zodpov dností a ízením procesu je dosud v po áte ním stádiu rozvoje. Ad f) Rozvoj lidských zdroj

formou vhodných školení, sestavování porad na

konkrétní dané téma, zavedení a uplatn ní vhodného motiva ního systému (umožn ní prezentovat jedinci

i týmu výsledky svých zjišt ní o potencionálních inovací do

daného e-shopu, odm ování t chto aktivit a také povyšování dlouhodob pracujících jedinc na téma inovace).

74

Sou asný stav: Probíhá celoro ní vzd lávání vybraných klí ových manažer spole nosti (8 lidí) v pr ezových oblastech standardních firemních

inností (time

management, ízení vztah s dodavateli, nákupní politika, strategické ízení, finan ní ízení pro nefinan ní manažery,…) . Probíhá dvakrát m sí n , je celodenní a mimo pracovišt . Jedním z témat školení je i zakládání a fungování tv r ích tým a principy jejich práce. Budoucnost ukáže, zda bude skute n docházet k p id lování takových komplexních úkol k ešení v oblasti inovací nebo nikoliv. V odm ovacím systému je uplatn no ustanovení, podle kterého je možné zam stnanci za významný p ínos v etn inova ního, vyplatit odm nu, která není limitovaná.

7.4 Posouzení konkuren ních výhod podniku Tak jak vyplývá ze SWOT analýzy firmy, bylo zjišt no n kolik konkuren ních výhod platné pro dané období a pouze jejich systematický rozvoj bude p inášet i náskok firmy p ed ostatními sout žícími v oblasti internetového prodeje. Ad a) Ú inná nákupní politika – nákupní politikou se myslí správné ízení vztah s dodavateli (zrychlování dodávky jednotlivých produkt , nastavení optimálních platebních podmínek, uplatn ní win win strategie, t sná sou innost s dodavatelem na získání v rohodných a rychlých informací o nových i p ipravovaných výrobcích, vhodná cenová politika sm rem k zákazník m založená na definovaných nákupních cenách i s ohledem motivace dodavatele. Do nedávné doby byl nákup produkt a platby dodavatel m v ad p ípad uskute ovány platbou v hotovosti bez efektivního tlaku p echodu na bezhotovostní zp sob. P edkládání tzv. výhod za platby v hotovosti formou drobných procentických ústupk negativn ovliv ovaly cash flow firmy. Tato situace se za ala m nit v posledním pololetí. Platby v hotovosti tak poklesly o cca 67 % proti p edchozímu období. Ad b) Propracovaný a pravideln vyhodnocovaný systém ú innosti reklamy tišt né a internetové. Investice do reklamy jsou realizovány do v tšinou kampa ovit skupinov

orientovaných produkt

do

(všechny produktové skupiny jsou zastoupeny

n kolika druhy výrobk ) a reklama je prezentována jako celek v r zných médiích.

75

M ení ú innosti a vlivu na prodejnost jednotlivých druh výrobk není adresná, ale celkový trend je dosud p íznivý. Ad c) Neustálé školení a vzd lávání zam stnanc spole nosti s d razem na preciznost, d v ryhodnost, spolehlivost a aktivitu sm ující k získávání nových produkt . V sou asnosti je realizován dlouhodobý systém (doba trvání 10 m síc ) odborné manažerské pr pravy s akcentem na pr ezové innosti (time management, ízení podle cíl - MBO, asertivita chování, presenta ní dovednosti, nákupní vyjednávání, finan ní ízení pro nefinan ní manažery, strategické ízení, apod.). Rozhodujícím faktorem pro další konkurenceschopnost bude uplatnit takto získané znalosti do reálného firemního života Ad d) Udržování finan ní stability spole nosti vhodnou komunikací s poskytovateli úv r a pravidelné vyhodnocování finan ního zdraví spole nosti. V sou asné dob je zakoupen a zavád n nový dostate n pružný a rychlý informa ní systém umož ující pohledy dosud neuplat ované (obrátka zásob po jednotlivých položkách, vyhodnocování úsp šnosti nákupnu od jednotlivých dodavatel , rychlostí p enosu dat do poštovního programu, minimalizace chyb vlivem neustálého p episování dat jednotlivými operátory, v rohodnosti skute ných aktuálních dat o tržbách a jejich dopadu na prémiové hodnocení zam stnanc , závazcích a pohledávkách v etn jejich len ní, apod.) Ad e) Systematické zvyšování úrovn vlastních webových prezentací a zpracovávání dotaz jednotlivých klient . Zde dochází v sou asné dob k outsorcingu služeb sm rem k profesionální firm a budoucí profit je založen na kritickém vyhodnocení a zavedení navrhovaných ešení proti vlastnímu pohledu, který je deformován „provozní slepotou“ (mn se to nelíbí proti profesionálnímu názoru podpo enému zkušenosti s ú inností navrhovaných a zavedených zm n) Ad f) Pravidelné vyhodnocování konkuren ního postavení firmy na trhu z pohledu jednotlivých produktových skupin a existující konkurence. Ad g) Systematické vyhodnocování návšt vnosti jednotlivých webových stránek produktových skupin a hledání d vod jejího poklesu i r stu. Tyto informace jsou

76

poskytovány externí firmou (další efektivní outsorsing) a mají jednozna nou a nezpochybnitelnou vypovídací schopnost .

77

8 Návrh konkrétní strategie v oblasti inovací Aby mohla být rozvíjena strategie spole nosti a zárove procesy inovace, musí firma navodit atmosféru, která bude tento cíl podporovat. Bude se jednat o n kolik klí ových oblastí, které budou vyhodnocovány pravideln

m sí n

na poradách vedení,

posuzovány a p ijímány nutné korekce, které by vytvo ily p edpoklady dosažení cíl formulovaných ve strategické orientaci na inovace spole nosti. Rozvoj inovací je podmín n podporou ur itých oblastí firmy, které jsou nutnou podmínkou pro vytvá ení „podhoubí“ rozvoje této oblasti. Nápady bez dostate ného finan ního zázemí jsou stejn neuskute nitelné jako sny. Z tohoto d vodu je kladen d raz na finan ní zdraví firmy ( disponibilitu zdroj ), pravidelné vyhodnocování tržeb, vývoje nákupních cen, dosahovaných marží, náklad

na reklamu, návšt vnosti

jednotlivých webových stránek produktových skupin apod. K dalším nutným p edpoklad m pat í neustálé vzd lávání zam stnanc a podpora jejich aktivit vedoucí k chuti získávat novinky, poznatky o sm rech rozvoje jednotlivých produkt a citlivý vztah k oce ování jednotlivce

i týmu. Dalším významným prvkem podporujícím

inovace je zásadní rozhodnutí vedení firmy pro takové cíle a procesy a ur itá direktiva, která je závazná pro veškeré zam stnance . Potom jsou základními stavebními prvky podporujícími rozvoj inovací tyto : -

rozvoj vzd lávání a motivace zam stnanc

-

otev ená a náro ná vnitrofiremní atmosféra

-

finan ní stabilita firmy

-

svorné vedení firmy

Strategické rozhodnutí vedení spole nosti musí být potom rozpracováno do standardních operativních plán jednotlivých úsek

a pr b žn kontrolováno. Podpora

aktivity zam stnanc bude pravideln oce ována a její forma bude složena z kombinace hmotné a nehmotné složky. Z hlediska operativních inností proto doporu uji: 1. vzd lávat,

motivovat

a

podporovat

kreativitu

zam stnanc

v minulosti uplat ovaných prvk zlepšovatelského hnutí

78

s využitím

2. systematicky pracovat s dodavateli, poskytovateli externích služeb v dy a výzkumu 3. zavedení pravidelných a rozší ených porad vedení na téma výb r a zavád ní novinek do jednotlivých produktových skupin ( e-shop ) 4. s ohledem na budoucí pot ebu rozvoje strategie spole nosti v zahrani í vyhledat vhodného partnera

79

Záv r Cílem této práce bylo zanalyzovat inova ní schopnost podniku a jejího vlivu na konkurenceschopnost. Na základ získaných poznatk

provést analýzu inovací ve

spole nosti Natural Medicaments s. r. o. a navrhnout kontkrétní strategii v oblasti inovací. Z teoretických podklad

vyplývají nejd ležit jší poznatky. Má-li být inovace

efektivní, musí být jednoduchá a musí mít jasné zam ení. Cílem úsp šné inovace je získání vedoucího postavení. Klí em budoucího p ežití a konkuren ní schopnosti podnik je rozvoj jeho inova ních a u ebních schopností i schopností nastalé zm ny kladn p ijímat. K tomu, aby podnik realizoval konkuren ní výhodu, je t eba vytvo it optimální konkuren ní strategii, která povede k dosažení a udržení konkuren ní výhody. Z výzkumu analýzy inova ní schopnosti v oblasti produktové, distrubu ní a služeb vyplývá, že spole nost je v sou asné dob ve fázi obrovského rozmachu vlastního p edm tu podnikání. To je dokumentováno nejenom r sty tržeb, po ty návšt v na jednotlivých webových stránkách, r stu po tu zam stnanc a r stem celkových zisk . Spole nost generuje dostatek finan ních prost edk , které by m la rozumným a cílev domým

umís ovat

do

budoucích

projekt ,

které

ješt

zvýší

jejich

konkurenceschopnost. Velmi d ležitým zjišt ním je v sou asné dob dosud p evažující operativní ízení nad strategickým. V takového dynamice r stu firmy se to jeví jako jeden z významných faktor

budoucích hrozeb, pokud nenastane zásadní obrat.

Management by se m l zabývat otázkami strategického rozvoje a není možné nechávat tyto procesy pouze na jednateli firmy. Z návrhu m ení metodiky inova ní schopnosti podniku bylo zjišt no, že by m la spole nost Natural Medicaments s. r. o. zavést systematické vyhodnocování proces týkajících se zavád ní novinek v jednotlivých produktových skupinách ekonomickými metodami. Dále se zam it na uvol ování finan ních prost edk na výzkum a vývoj nových preparát a výrobk , a dále také více diskuzí o inovací a jejich investicích na poradách vedení. Pro správné ízení proces rozvoje inovací navrhnout uplatnit metody projektového ízení, kde budou stanoveny cíle s termínovým ohrani ením, konkrétní odpov dnosti ešitel a pravidelná pracovní hodnocení dosavadních výsledk .

80

Z návrhu konkrétní strategie v oblastí inovací je z ejmé, že by se spole nost m la zam it na rozvoj a vzd lávání svých zam stnanc , klást d raz na finan ní zdraví firmy, udržovat otev enou a zárove

náro nou vnitrofiremní atmosféru. Firma by m la

systematicky pracovat s dodavateli, poskytovateli externích služeb v dy a výzkumu. Dále by m la zavést pravidelné a rozší ené porady vedení na téma výb r a zavád ní novinek do jednotlivých produktových skupin ( e-shop ) a sm rovat svoji budoucí pot ebu rozvoje strategie spole nosti v zahrani í a vyhledat vhodného partnera. V rámci stanovených podmínek zadání práce, považuji vytý ené cíle, provedení analýzy inova ní schopnosti podniku a jejího vlivu na konkurenceschopnost a návrhu konkrétní strategie v oblasti inovací, za spln né.

81

Seznam literatury Martina Blažková, Jak využít internet v marketingu, Krok za krokem k vyšší konkurenceschopnosti, 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2005. 156 s. ISBN 80-247-1095-1 Jaromír Veber a kol., Management Základy, prosperita, globalizace, 1.vyd. Praha: Management Press 2004. 700 s. ISBN 80-7261-029-5. Ivan Já , Petra Rydvalová, Miroslav Žižka, INOVACE v malém a st edním podnikání, 1. vyd. Computer Press 2005. 169 s. ISBN 80-251-0853-8. Zbyn k Pitra, Inova ní strategie, 1. vyd. Grada Publishing 1997. 177 s. ISBN 80-7169461-4. Ludvík ichovský, Marketing konkurenceschopnosti, 1. vyd. Praha: Nakladatelství RADIX spol. s. r. o. 2002, 272 s. ISBN 80-86031-35-7 Peter F.Drucker, Inovace a podnikavost, Praxe a principy, 1. vyd. Praha: Management Press 1993, 266 s. ISBN -80-85603-29-2 Philip Kotler, Marketing v otázkách a odpov dích, 1. vyd. Brno: Nakladatelství CP Books, a.s. 2005, 130 s. ISBN 80-251-0518-0. C.K. Prahalad&Venkatram Ramaswamy, Budoucnost konkurence, Spoluvytvá ení jedine né hodnoty se zákazníkem, 1. vyd. Praha: Management Press 2005, 276 s. ISBN 80-7261-126-7. Miroslav Pittner, Pavel Švejda, ízení Inovací v podniku, 1 vyd. : Asociace inova ního podnikání R 2004. 87 s. ISBN 80-903153-2-1 František Valenta, Tv r í aktivita – inovace – efekty, 1. vyd. Praha: Nakladatelství Svoboda 1969. 254 s. Philips Kotler , Inovativní marketing – Jak kreativním myšlením vít zit u zákazník , 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2005. 200 s. ISBN 80-247-0921-X Helena Sedlá ková, Karel Buchta, Strategická analýza, 2.vyd. Praha: Nakladatelství C.H.Beck 2006. 120 s. ISBN 80-7179-367-1 Porter, M. E. Konkuren ní výhoda. Praha: Victoria Publishing, 1985. ISBN 80-85605-120.

Neve ejné zdroje Interní materiály Natural Medicaments s. r. o. Vlastní zpracování interních materiál Natural Medicaments s. r. o. Metody p ímých rozhovor

82

Informace získané formou

ízeného rozhovoru s jednatelem spole nosti Martinem

Rozhon m Informace získané formou

ízeného rozhovoru s ekonomickou manažerkou Petrou

Šnajdrvintovou

Internetové stránky Marketing&Media. [online]. Dostupné z Marketing&Media. [online]. Dostupné z Inovace.cz, Informace, kontakty a návody pro inovace. [online]. Dostupné z

Ostatní zdroje Ekonom, týdeník vydavatelství conomia, . 41, 13. – 19.10 2005 Moderní ízení Manager digest, m sí ník HN leden 2005

Seznam zkratek „inovace“

P vodn

byl používán v anglosaské spole enskov dní literatu e a

znamenal jakoukoli novinku. „v da o v d “

Science of Science), kde je inovace chápána jako praktický plod v dy a výzkumu.

„kupní sílla“

Vytvá í inovátorského podnikatele.

AIP

Asociace inova ního podnikání

EIS

European TrendChart on Innovation

EU

Evropská Unie

OPPP

Opera ní program pr mysl a podnikání

Affiliate program Partnerský, asocia ní program

83

Banner

Internetová reklama

GMP

Good manufacturing practis

Outsourcing

externí spolupráce

SWOT

analýza silných, slabých stránek, p íležitostí a hrozeb

84

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta. Studijní obor: Podnikové hospodáství

Recommend Documents