Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta. Studijní obor: Podnikové hospodářství

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta

Studijní obor: Podnikové hospodářství

ľ|-|-|-|T-f

* t \

^

^ "ľ/s MAS^

r

r

OUTSOURCING V PODNIKOVÉM OPATROVANÍ Outsourcing in the enterprise procurement

Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce:

Autor:

Doc. Ing. Jiří NOVOTNÝ, CSc.

Vít PROKŮPEK

Brno, duben 2006 digitálne podepsáno

V

středisko vědeckých informací

Digitally signed by SVI(Jiri Polaček) Date: 2006.12.15 14:27:09+01'00'

Masarykova univerzita v Brně Ekonomicko-správní fakulta

Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2004/2005

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE

Pro:

P R O K Ú P E K Vít

Obor:

Podnikové hospodářství

Název tématu:

Outsourcing v podnikovém opatřování Outsourcing in the enterprise procurement

Zásady pro vypracování Problémová oblast: Outsourcing, jako proces převedení určitých aktivit, které dosud podnik prováděl sám, na externí subjekty, od kterých výsledky těchto aktivit bude nakupovat, si klade za cíl zvýšit hospodářskou efektivnost podnikání. Důvodem k tomu může být potřeba finančních úspor, nebo nedostatek zdrojů (kapitálu, prostorů, pracovníků apod.). Cíl práce: Popis a analýza outsourcingu v reálném podniku a vyvození doporučení pro uplatnění získaných poznatků v praxi. Postup práce a použité metody: I.Úvod: Kontextuální vřazení předmětné problematiky, vymezení cíle práce a použitých metod. Věnovat pozornost využití matematicko-statistických metod při zpracování empirických dat. II. Teoretická část: Zpracování teoretického konceptu zkoumané problematiky jako argumentačního východiska pro vlastní analýzu v praktické části. III. Praktická část: Popis a analýza outsourcingu v reálném podniku. Strukturální členění této části opřít o systémové rozvržení v teoretickém konceptu.

IV. Závěr: Shrnutí výsledků práce do zobecňující podoby, včetně návrhu na jejich uplatnění v praxi. Rozsah grafických prací:

předpoklad cca 15 tabulek a grafů

Rozsah práce bez příloh:

60 - 70 stran

Seznam odborné literatury: NOVOTNÝ, J. Nauka o podniku I. 1. vyd. Brno : ESF MU, 2003. 203 s. ISBN 80- 210-30909. SYNEK, M.A KOL. Podniková ekonomika. 1 vyd. Praha : C.H.Beck, 1999. 456 s. ISBN 807179-228-4. WÖHE, G. Úvod do podnikového hospodářství. 1. vyd. Praha : C.H.Beck, 1995. 748 s. ISBN 80-7179-014-1. a další Relevantní legislativa

Vedoucí diplomové práce:

doc. Ing. Jiří Novotný, CSc.

Datum zadání diplomové práce:

18.3.2005

Termín odevzdání diplomové práce:

21.4.2006

edoucí katedry

V Brně dne: 18.3.2005

Jméno a příjmení autora:

Vít Prokůpek

Název diplomové práce:

Outsourcing v podnikovém opatřování

Název v angličtině:

Outsourcing in the enterprise procurement

Katedra:

Podnikové hospodářství

Vedoucí diplomové práce:

Doc. Ing. Jiří Novotný, CSc.

Rok obhajoby:

2006

Anotace v češtině: Cílem diplomové práce je analyzovat outsourcing ve vybrané společnosti a vyhodnotit nákladovou efektivnost konkrétního outsourcingového projektu. Teoretická část se zaměřuje na moderní poznání v oblasti outsourcingu. Praktická část poskytuje společnosti PARAMO, a. s. analýzu nákladů a doporučení, která zlepší implementaci a vyhodnocování budoucích projektů outsourcingu.

Anotace v angličtině: The objective of the submitted thesis is to analyse the process of outsourcing in a selected company and to evaluate the effectiveness of an outsourcing decision. The theoretical part is focused on modern approaches to outsourcing. The practical part provides the company PARAMO, a. s. with a cost analysis and recommendations which will improve the implementation and evaluation of future outsourcing projects.

Klíčová slova v češtině: Outsourcing, poskytovatel, náklady příležitosti, průměrné vážené náklady kapitálu, snižování nákladů

Klíčová slova v angličtině: Outsourcing, provider, opportunity costs, weighted average costs of capital, cost reduction

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracoval samostatně pod vedením Doc. Ing. Jiřího Novotného, CSc. a uvedl v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje.

V Brně dne: 18. dubna 2006 vlastnoruční podpis autora

Poděkování

Touto cestou bych rád vyjádřil poděkování doc. Ing. Jiřímu Novotnému, CSc. za cenné připomínky, ochotu a trpělivost při vedení mé diplomové práce.

Děkuji také managementu společnosti PARAMO, a. s. za poskytnuté informace a ochotný přístup, který mi velmi pomohl při zpracování aplikační části této práce.

OBSAH ÚVOD 1

9

POJEM OUTSOURCINGU 1.1

2

VYMEZENÍ DALŠÍCH ZÁKLADNÍCH POJMŮ

HISTORICKÝ VÝVOJ OUTSOURCINGU A TRENDY 2.1

GLOBÁLNÍ SOUVISLOSTI OUTSOURCINGU

11 12

13 13

2.1.1

Podmínky outsourcingu

14

2.1.2

Důsledky outsourcingu

15

2.2

ROZVOJ OUTSOURCINGU VE SVĚTĚ

16

2.3

VÝVOJ v ČESKÉ REPUBLICE

18

3

DŮVODY PRO APLIKACI OUTSOURCINGU

20

3.1

OBLASTI DŮVODŮ PRO APLIKACI OUTSOURCINGU

20

3.2

KONKRÉTNÍ DŮVODY PRO APLIKACI OUTSOURCINGU

21

3.2.1

Snížení nákladů a jejich lepší kontrola

21

3.2.2

Soustředění na hlavní činnost podniku

22

3.2.3

Získání přístupu k schopnostem a možnostem na vysoké (světové) úrovni

22

3.2.4

Uvolnění interních zdrojů pro jiné účely

23

3.2.5

Zdroje nejsou dostupné interně

24

3.2.6

Akcelerace přínosů z reengineeringu

24

3.2.7

Činnosti jsou těžko ovladatelné nebo zcela mimo kontrolu

24

3.2.8

Uvolnění kapitálových prostředků

24

3.2.9

Sdílení rizik

25

3.2.10 4

Přísun peněz (cash infusion)

PROCES OUTSOURCINGU

25 26

4.1

STRATEGICKÁ ANALÝZA FUNKČNÍCH OBLASTÍ

26

4.2

URČENÍ OBLASTÍ, KTERÉ MAJÍ BÝT VYTESNENÝ

28

4.2.1

Rozlišení nákladů podle formy zajištění činnosti

29

4.2.2

Druhy outsourcingu a možnosti spolupráce

30

4.3

DEFINICE ROZHRANÍ "PODNIK - POSKYTOVATEL" A DEFINICE POŽADAVKŮ NA POSKYTOVATELE

31

4.4

VÝBĚR POSKYTOVATELE

32

4.4.1

Nejčastější problémy outsourcingových projektů

33

4.5

TRANSFORMACE OBLASTI

33

4.6

ŘÍZENÍ VZTAHU „ZADAVATEL - POSKYTOVATEL"

34

5

SUMARIZACE VÝHOD A NEVÝHOD OUTSOURCINGU PRO ZADAVATELE

35

6

APLIKAČNÍ ČÁST

37

6.1

ZÁKLADNÍ INFORMACE O PODNIKU

6.1.1

Stručný profil společnosti PARAMO, a. s

37

37

6.1.2

Organizační struktura

38

6.1.3

Výkony a hospodářské výsledky

39

6.2

ANALÝZA PROCESU OUTSOURCINGU A DOPORUČENÍ PRO JEDNOTLIVÉ FÁZE

39

6.2.1

Kontextuální vymezení projektu outsourcingu

40

6.2.2

Strategická analýza funkčních oblastí

40

6.2.3

Určení oblastí, které budou vytesnený

40

6.2.3.1

Analýza užitku

41

6.2.3.2

Nákladové srovnání externího a interního zajištění

43

6.2.4

Definice rozhraní „podnik - poskytovatel" a definice požadavků na poskytovatele

53

6.2.5

Výběr poskytovatele

55

6.2.6

Transformace oblasti

55

6.2.7

Řízení vztahu „zadavatel - poskytovatel"

56

6.3

ANALÝZA DŮVODŮ, VÝHOD, NEVÝHOD OUTSOURCINGU PRO SPOLEČNOST PARAMO

56

6.3.1

Důvody outsourcingu

56

6.3.2

Výhody a nevýhody outsourcingu

57

ZÁVĚR

59

SEZNAM OBRÁZKŮ

61

SEZNAM GRAFŮ

61

SEZNAM TABULEK

61

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A DALŠÍCH PRAMENŮ

62

ÚVOD Dnešní rychle se měnící svět, kde je kladen velký důraz na znalosti, flexibilitu a výkonnost, způsobuje, že podniky jsou nuceny přehodnotit svá paradigmata. Změny podnikatelského prostředí, se kterými se v poslední době stále častěji setkáváme v ekonomické praxi, ovlivňují ve velké míře organizační strukturu podniku a způsoby nazírání na organizaci. Mění se nejen podmínky pro podnikání, ale i manažerské nástroje, které se s jistotou aplikovaly v minulosti.

Každá organizace je dříve či později postavena před rozhodovací dilema, zda je vlastnictví výrobních faktorů spolehlivějším prostředkem k dosažení konkurenční výhody, nebo jestli k dosažení jejích strategických cílů lépe napomůže externí opatření zdrojů. Tato diplomová práce se zabývá druhým případem - outsourcingem jakožto nástrojem, kterým podnik určitou činnost vytěsní a zdroj si opatří dodavatelsky. Na proces outsourcingu však nelze nahlížet izolovaně, svůj smysl získává právě v komparaci s jinými alternativami.

Idea outsourcingu pramení z elementárních poznatků ekonomické teorie, tedy zjištění, že dělba práce přináší zvýšení celkového blahobytu společnosti a zdroje by měl obhospodařovat ten, kdo je schopen je efektivně alokovat, kdo má při hospodaření s nimi komparativní výhodu. Outsourcing však představuje velmi dvojsečnou zbraň v cestě za vyšší efektivitou podnikání. Původně jednoznačně převažující pozitivní ohlasy, které byly ovlivněny dost často referenčními zakázkami, byly u mnohých podniků vystřídány negativními zjištěními. Nejnovější výzkumy ukazují, že zhruba pouze polovina podniků, které aplikovaly outsourcing, doznala nákladových úspor a mnoho podniků se přesvědčilo o tom, že outsourcing přináší nejen rizika nákladová, ale i četná další.

Úkolem diplomové práce bude ověření těchto pracovních hypotéz: •

Aplikací outsourcingu lze dospět k vyšší efektivitě podnikání z důvodu úspory nákladů.

•

Sledovaný podnik nemá žádnou standardizovanou metodiku pro posuzování a vyhodnocování outsourcingu.

Cílem mé diplomové práce je analyzovat proces outsourcingu v podniku a vyvodit doporučení pro praxi plynoucí ze zjištěných skutečností. Konkrétně se bude jednat o 9

vyhodnocení nákladové výhodnosti specifického outsourcingového projektu a zobecnění uplatněného přístupu, stanovení kritérií do budoucna pro vytesnení oblastí tak, aby byly zpřehledněny a přesněji posuzovány budoucí outsourcingové projekty. Tyto dílčí cíle konkretizují a zužují cíl stanovený v zadání.

V teoretické části diplomové práce nastíním moderní poznatky v oblasti outsourcingu, pro přehlednost a lepší logickou návaznost je rozčlením do pěti kapitol, hlavním smyslem teoretické části však bude vytvoření argumentačního aparátu pro část praktickou. V aplikační části se zaměřím na vyhodnocování procesu outsourcingu ve společnosti PARAMO. Rozeberu v ní jednotlivé fáze procesu outsourcingu a vyhodnotím nákladovou výhodnost pro tento podnik. K některým fázím outsourcingového procesu navrhnu určité modifikace, případná možná zlepšení. Tato část vyústí v návrh určité zobecněné standardizované metodiky a způsobu posuzování a hodnocení budoucích outsourcingových projektů podniku.

V teoretické části budou využity metody literární rešerše a deskripce. Dalším nástrojem bude analýza získaných poznatků a jejich syntéza. V praktické části aplikuji při zpracovávání informací metodu deskripce, komparace, přičemž se budu opírat o výsledky empirických šetření a hloubkových rozhovorů a analytické poznatky této části se pokusím syntetizovat do obecnější roviny.

10

1 POJEM OUTSOURCINGU Outsourcing je slovo převzaté z americké obchodní angličtiny a nemá přesný český ekvivalent, proto se budu ve své práci držet původního anglického pojmu. Termín vznikl složením slov „outside" (vnější) a „resource" (zdroj). V češtině je outsourcing většinou vyjadřován jako vytesnení nebo odsunutí, případně jako vyčleňování činností, někdy také siřeji jako využívání externích služeb či využívání vnějších zdrojů. Jako ekvivalent anglického slovesa „to outsource" budu používat blízký český výraz „odsunout" nebo „vytěsnit". V anglicky psané literatuře je outsourcing nejčastěji vymezen jako „akt přenesení některých opakujících se vnitřních činností organizace a práv rozhodovat na vnější poskytovatele, jak je vymezeno ve smlouvě."1 Této definice se budu držet při chápání slova outsrourcing ve své práci. Protože většina dostupné literatury o outsourcingu je v anglickém jazyce, budu u klíčových pojmů uvádět v závorce i jejich anglický ekvivalent.

Podnik potřebuje pro výkon své činnosti zdroje a vstupy z těchto zdrojů. Outsourcing je takový stav, kdy podnik místo toho, aby si vstup ze zdroje zajišťoval sám, koupí tento vstup od externího dodavatele. Tímto není zapotřebí obhospodařovat zdroje interně, ale mezi podnik a zdroj se vloží další subjekt. Zdroj je z podniku odsunut. Obrázek 1: Princip outsourcingu

OUTSOURCING "jposkytpvatet služba zdroje

obhospodarení W zdroje

výstup

výstup

Zdroj: BRUKNER, T. a VOŘÍŠEK, J. Outsourcing informačních systémů. 1998. str. 10.

Např. GREAVER, M. F. Strategie Outsourcing: A Structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives. New York : AMACOM, 1999. 314 s. ISBN 0-8144-0434-0

11

Podnik tedy řeší rozhodovací dilema, zda „udělat nebo koupit" (make versus buy) nebo „vlastnit nebo pronajmout si" (own versus lease). Outsourcing je podle mého názoru spíše strategickým než operativním nástrojem rozhodování, může podniku pomoci dlouhodobě efektivně alokovat zdroje. Obecně lze říci, že v dnešní době úzké specializace je pro podnik, který chce přežít v konkurenčním boji často nezbytné, aby vytěsnil činnosti, ve kterých nemá komparativní výhodu a soustředil se na svou hlavní činnost (core business).

1.1 Vymezení dalších základních pojmů Pojem insourcing budeme chápat jako protiklad ke slovu outsourcing a budeme jím označovat stav (případně činnost vedoucí k tomu stavu), kdy podnik obhospodařuje zdroje interně. Termín insourcing může být zúžen i na situaci, kdy podnik obhospodařuje zdroj interně a služby tohoto zdroje jsou vstupem nejen do jeho hlavní činnosti, ale také je poskytuje podnikům jiným.

Poskytovatel outsourcingu (provider) bude synonymně nazýván dodavatelem (supplier, vendor). Jelikož ve své práci uplatňuji hledisko zákaznického (zadavatelského) podniku, budeme slovy organizace či podnik chápat zadavatelský podnik.

12

2 HISTORICKY VÝVOJ OUTSOURCINGU A TRENDY I když slovo „outsourcing" je poměrně nové (bylo poprvé použito v pozdních osmdesátých letech), jeho historické kořeny lze spatřovat již od vzniku samotné dělby práce. Systematičtěji se jím však podniky začínají zabývat až v šedesátých letech minulého století.

Proč se outsourcing stal důležitým nástrojem restrukturalizace? Na tuto otázku se nám podaří odpovědět, když si uvědomíme, co ho objektivně vyvolává, neboli jaké změny nastaly v ekonomice (výčet má spíše ilustrativní charakter a zdůrazněny jsou ty změny, které vyvolaly outsourcing, neaspiruje tedy na úplnost): •

Konkurenční tlaky j sou v globální ekonomice stále zřetelněj ší.

•

Velikost organizace již není konkurenční výhodou.

•

Pružný, malý konkurent, který využije mezery na trhu, může změnit odvětví a strukturu nákladů „přes noc".

•

Cyklus životnosti výrobků a služeb se dramaticky zkrátil.

•

Investoři a analytici požadují rozhodný management s konkrétním zaměřením a jasnými cíli, který je schopen dostát závazkům.

•

Výrazná zlepšení v provozní a finanční výkonnosti jsou velmi důležitá pro úspěch a dlouhodobé přežití.

•

Počet technických specialistů je adekvátně vysoký, avšak jejich interní zaměstnávání není nezbytné k tomu, aby byli pro organizaci dostupní.

•

Špičkové technologie a znalosti lze v dnešní době považovat za konkurenční zbraň, ale jejich získání je nákladné a úspěšných výsledků se těžko dosahuje, pokud jsou implementovány interně.

2.1 Globální souvislosti outsourcingu V této části bude nazíráno na outsourcing z celospolečenského hlediska, bude pojednáno o příčinách, které jej umožňují a o důsledcích, které outsourcing může přinést. Je důležité na outsourcing nahlížet nejen z hlediska konkrétního podniku,

ale chápat jeho

širší

makroekonomické a společenské souvislosti a důsledky. Širší makroekonomické a mikroekonomické pojetí problematiky outsourcingu pak napomáhá právě jeho lepšímu porozumění na úrovni jednotlivých podniků. Globální příčiny a důsledky outsourcingu j sou 13

v podstatě velmi podobné, lze tedy říci, že outsourcing vlastně produkuje totéž, co je podmínkou nebo příčinou jeho vzniku.

2.1.1 Podmínky outsourcingu Příčiny outsourcingu j sou zcela konkrétní - mikroekonomické, které jsou nastíněny v úvodu a dále rozebírány v dalších částech textu, proto tedy dále z globálního hlediska budeme hovořit pouze o jeho podmínkách. Vychází z podmínek současné doby, zejména technologických, konkurenčních a společenských2.

Z technologických předpokladů je třeba uvést zejména rozvoj komunikací a informačních technologií, které umožňují snadno řiditelnou a koordinovatelnou geografickou distribuci podnikových struktur, která je nezbytnou pro vytesnení určité oblasti. Díky současné úrovni informačních a komunikačních technologií je možné propojit geograficky oddělená pracoviště do informačního systému, přičemž tato pracoviště jsou technologicky i nákladově srovnatelně řiditelná a koordinovatelné s podnikem umístěným v jedné budově.

Konkurenční předpoklady jsou především reprezentovány nutností (případně trendem) snižování nákladů na organizaci, neboli redukce a zplošťování organizačních struktur a v souvislosti s tím vznik samostatných organizačních jednotek v podniku. Globalizace konkurence také vznáší požadavek světové úrovně v produkci vně i uvnitř podniku. Podmínkou stability outsourcingových vazeb jsou však důvěra, společenské klima a kladná očekávání ve společnosti (především v podnikatelské sféře), díky tomu se i zvyšuje specializace ve všech sférách.

Další předpoklady jsou společenské. Nejde jen o outsourcing, ale o celkový trend vytváření „kooperativní společnosti", čili dochází k vytváření strategických aliancí a kooperujících týmů. Dochází tedy k posunu od „klasické nestrukturované" konkurence ke konkurenci aliancí, v jejichž rámci se naopak výrazně posiluje kooperativnost. Rozsah kooperací roste nejen v lokálním, ale především v globálním měřítku. Přínosem aliancí je skutečnost, že zúčastnění partneři přinášejí do aliance své silné stránky a své zdroje, kterými nedisponují

2

BRUKNER, T.; VOŘÍŠEK, J. Outsourcing informačních systémů. 1998. l.vyd. Praha : Ekopress, 1998. 119 s.

ISBN 80-86119-07-6.

14

ostatní

partneři,

vzájemnou

kooperací

tím

partneři

významně

posilují

svou

konkurenceschopnost. Růst kooperací a vznik aliancí je podmíněn řadou důvodů: •

vývoj nových produktů a služeb je velmi náročný na rychlost, finance i jiné zdroje, čímž si vynucuje rozsáhlé kooperace různorodých vysoce specializovaných subjektů,

•

informační a komunikační infrastruktura vytváří nové a příznivé prostředí pro rozvoj nových, intenzivních a vysoce efektivních forem kooperací, například virtuální týmy,

•

logistické řetězce v dnešní době již výrazně překračují svou integrací hranice jedné firmy, zasahují stále větší spektrum ekonomických subjektů, toto propojení bylo podpořeno mimo jiné také vývoje standardů EDI (Electronic Data Interchange elektronická výměna dat).

Nezbytnou podmínkou úspěšnosti jak jednotlivců, tak ekonomických subjektů je permanentní osvojování nových znalostí vytvořených někým jiným a tvorba vlastních znalostí. Podrobněji se tímto tématem zabývá P. F. Drucker3. Další podmínkou je co nejvyšší flexibilita, neboť aliance mají často dočasnou povahu a zanikají, pokud společná vize není dostatečně nosnou nebo se splní jejich účel, pro který byly dočasně vytvořeny. Současně však vznikají nové aliance a podniky se musí změněným podmínkám přizpůsobit, flexibilně se rozhodnout, s kým alianci vytvoří a za jakých podmínek. Třetí nezbytnou podmínkou úspěšného zapojení do kooperativní společnosti je informovat ostatní o znalostech, dovednostech a zdrojích, kterými organizace disponuje a které nabízí.

2.1.2 Důsledky outsourcingu Významné důsledky outsourcingu logicky vyplývají ze skutečností, které byly výše naznačeny. Outsourcing posiluje trendy globalizace a specializace. Zrovna tak můžeme outsourcing velkých funkčních oblastí považovat za další stupeň dělby práce, i jeho důsledky jsou patrně pokračováním a rozšířením důsledků vývoje dělby práce. Vytesnení určité podnikové oblasti mnoha podniky jednomu poskytovateli vytváří u poskytovatele geograficky distribuované horizontální organizační struktury, neboli síťové organizace.

Vlivem outsourcingu se zadavatelské podniky více specializují

a stávají

se více

konkurenceschopnými. Zároveň outsourcingem v mnohých případech dochází k odstranění

3

DRUCKER, P. F. Postkapitalistická společnost. Praha : Management Press, 1993. 197 s. ISBN 80-85603-31-4.

15

organizačních mezistupňů (střední management). Na druhé straně poskytovatelé získávají síťovou strukturu a rozšiřují svou působnost, někdy se dá hovořit až o celosvětové globalizaci. Díky vysoké konkurenci se snaží poskytovat své služby na světové úrovni.

Po makroekonomické stránce má outsourcing pozitivní, ale pro mnohé státy i negativní důsledky. Mezi pozitivní lze zařadit celkovou vyšší efektivnost, a to především díky úspoře nákladů z rozsahu, díky zvýšené efektivnosti dochází k posunu hranice produkčních možností. Outsourcing se v některých zemích (zejména vyspělých) negativně dotýká pracovníků s nízkou kvalifikací, mnoho činností je vytěsňování do zemí s nízkými mzdovými náklady. Zajímavé jsou postřehy B. Gatese4, který jde ve svých vizích o kooperativní společnosti (a tedy i outsourcingu) poměrně daleko. Podle jeho názoru vysoké komunikační možnosti, změny v odvětvích a stále se rozšiřující formy virtuálních organizací a virtuálních týmů povedou k vylidňování měst, pomine tedy jedno z hlavních poslání města jako koncentrátora pracovní síly.

2.2 Rozvoj outsourcingu ve světě Koncepce outsourcingu je v podstatě podobná subdodávkám, joint ventures a různým formám strategického partnerství, která se datují stovky let zpět. Podle M. F. Greavera byla tato praxe patrná zejména:5 •

pro farmáře, kteří si najímali skupiny migrujících dělníků, aby doplnili počet pracovníků v době sklizně,

•

pro stavební firmy, které subdodávkami řešily prvky výstavby subsystémů (např. rozvod elektřiny, kanalizace),

•

pro stát, který uzavíral smlouvy o výrobě vojenského vybavení se svými strategickými partnery.

Outsourcing od jemu podobných konceptů odlišuje skutečnost, že vnitřní činnosti jsou vytesnený, což nemusí platit u subdodávek a joint ventures. 4

GATES, B. Informační dálnice. Praha : Management Press, 1996. 229 s. ISBN 80-85943-28-X.

5

GREAVER, M. F. Strategie Outsourcing: A Structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives.

New York : AMACOM, 1999. 314 s. ISBN 0-8144-0434-0.

16

Outsourcing v čisté podobě se začal uplatňovat na přelomu 80. a 90. let v USA, kdy mnohé společnosti začaly vytěsňovat informační systémy. Nejznámější je případ Kodaku na straně zadavatele a IBM na straně poskytovatele. „Většina odborníků (D. Minoli, M. C. Lacity, R. Hirschem, M. F. Corbett)

označuje za zlom v rozšíření outsourcingu a za začátek jeho

masového užití (v USA), outsourcing informačního systému firmou Kodak (1989). Mluví se dokonce o éře „před Kodakem" a o éře „po Kodaku". Masovost outsourcingu tedy začíná vytěsněním informačního systému."6 Outsourcingové aktivity se v posledních letech těší značné oblibě. „To, že outsourcing je aktuálním tématem, dokazuje skutečnost, že celkem 75% amerických a evropských nadnárodních společností v současné době využívá, a i v příštím roce až dvou letech hodlá využívat outsourcing pro své podpůrné procesy. Američtí i evropští vedoucí pracovníci se shodují v tom, že využívání outsourcingu je důležité pro růst jejich společnosti."7.

V USA jsou vytěsňovány zejména vedení mezd, fakturace a zpracování závazků, dále správa zaměstnaneckých výhod a nároků. V Evropě jsou předmětem outsourcingu zejména podpora IT a informačních systémů a daňové záležitosti.

Následující grafy obsahují srovnání situace v USA a Evropě z hlediska celkové hodnoty kontraktů. Z grafů je dobře vidět tendence časového zaostávání Evropy v nástupu outsourcingu.

6

BRUKNER, T.; VOŘÍŠEK, J. Outsourcing informačních systémů. 1998. l.vyd. Praha : Ekopress, 1998. 119 s.

ISBN 80-86119-07-6. 7

75 % nadnárodních společností v současnosti využívá outsourcing [online]. Dostupný na WWW:

17

Graf 1: Vývoj outsourcingu v Evropě a v USA (objem kontraktů v miliardách eur) Rok 2002

Rok 2003 • USA • Evropa

• Evropa

23,5

Rok 2004

DUSÁ

• USA

28,2

D Evropa

14,1 24,33 26,4 30,74

Pramen: Fridrich, M. a Kaláb, V. Evropské firmy objevily outsourcing. Lidové noviny, 26.1.2005, s. 15

2.3 Vývoj v České republice V ČR je však situace rozdílná. Outsourcing je v podnikatelské praxi stále opomíjen. Ačkoliv je v západní Evropě běžně aplikován, v ČR mu manažen stále nevěří. Hlavní brzdou je zde psychologicky podmíněná tržní nedůvěra, nedostatečná informovanost a výše transakčních nákladů.8

Rozvoj cíleného outsourcingu počal v ČR s přechodem na tržní hospodářství, podniky se začaly restrukturalizovat a docházelo ke snižování rozsahu činností zajišťovaných interně. Mezi první oblasti, kde došlo ke specializaci firem, patří stravování zaměstnanců. Přestože se podle výzkumů potvrzuje, že outsourcing většinou nabízí kvalitnější a levnější provádění služeb, není tento nástroj v ČR tak často využíván. Pozadu zůstává především outsourcing služeb, které mají podobu duševního vlastnictví.

Na druhé straně roste ve světě poptávka po českých outsourcingových službách, a to především v oblasti outsourcingu informačních technologií. České firmy jsou schopny zajistit služby na úrovni světové kvality, a to o 10 až 30 % levněji než zahraniční konkurenti.9

Kubátová, E. Pozitiva a negativa outsourcingu. In Nové trendy rozvoje průmyslu. 1. vyd. Brno : VUT FP Brno, 2003. Sborník je ve formě CR-ROM. ISBN 80-214-2518-0. . 9

HLAVÁČ, J. Zájem o outsourcing roste. Komunikace a trendy, 2004, č. 06.

18

Následující graf ukazuje srovnání roku 2002 a 2003 v procentním vyjádření podílu na vytěsňovaných oblastech: Graf 2: Oblasti outsourcingu Nejčastěji outsourcované oblasti - komparace 2002/03

Zdroj: BLAŽEK, L., ČADA, R, GOLEC, R, KUBÁTOVÁ, E, ŠLŠKA, L. Vývojové tendence podniků. Ekonomicko-správní fakulta, 2004. (závěrečná zpráva v rámci specifického výzkumu KPH)

19

3 DŮVODY PRO APLIKACI OUTSOURCINGU Nezbytným předpokladem úspěšného zavedení outsourcingu do podniku je přesné stanovení cílů podniku. Outsourcing tedy slouží k naplnění podnikových cílů, které můžeme rozdělit do konkurenční, finanční, věcné či organizační oblasti.

3.1 Oblasti důvodů pro aplikaci outsourcingu M. F. Greaver10 a v mírné modifikaci i T. Bruckner a J. Voříšek11 rozlišují čtyři základní oblasti důvodů, které jsou významné při rozhodování o zavedení outsourcingu ve společnosti a které se často v konkrétních případech vzájemně prolínají. Jedná se o tyto oblasti: •

konkurenční,

•

věcná,

•

finanční,

•

organizační.

Konkurenční důvody jsou zaměřené na získávání konkurenční výhody, náskoku před konkurencí. Rozhodování v této oblasti je orientováno na vzdálenou budoucnost (politickostrategicky). Věcné důvody se týkají zdokonalení v oblasti hlavní činnosti. Díky outsourcingu jsou uvolněny zdroje pro rozvoj hlavní činnosti na vyšší úroveň. Finanční důvody představují snížení nákladů a zvýšení výnosů. Většina autorů nedoporučuje tento cíl považovat za hlavní. Lze výstižně říci, že finanční důvody doprovázejí (někdy implicitně) ostatní cíle a důvody a finanční (zejména nákladové) hledisko je důležitým hodnotícím faktorem úspěšnosti outsourcingu aplikovaného z jiných důvodů než finančních. Empirické výzkumy (viz dále) však jednoznačně prokazují, že nákladové důvody jsou při rozhodování podniku o outsourcingu prvotní a hlavní. Jako organizační důvody lze především označit zjednodušení manažerské práce a zploštění organizační struktury podniku. S tím souvisí růst specializace celého podniku, všech jeho zaměstnanců, ale i středního managementu. 10

GREAVER, M. F. Strategie Outsourcing: A Structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives.

New York : AMACOM, 1999. 314 s. ISBN 0-8144-0434-0 11

BRUKNER, T.; VOŘÍŠEK, J. Outsourcing informačních systémů. 1998. l.vyd. Praha : Ekopress, 1998. 119 s.

ISBN 80-86119-07-6.

20

3.2 Konkrétní důvody pro aplikaci outsourcingu The Outsourcing Institute (organizace zaměřená na výzkum trendů outsourcingu na trhu v USA) provádí mnoho studií týkajících se outsourcingu. Na základě empirických průzkumů bylo vyhodnoceno deset nejčastějších podnikových důvodů pro outsourcing a potenciální výhody, které uvedenými cestami mohou být získány. Důvody jsou uváděny v pořadí podle strategické důležitosti a zároveň podle míry jejich úspěšnosti.12

1. Snížení a kontrola operativních nákladů 2. Soustředění na hlavní činnost podniku 3. Získání přístupu k technologiím světové úrovně 4. Uvolnění interních zdrojů pro jiné účely 5. Zdroj e nej sou dostupné interně 6. Akcelerace přínosů z reengineeringu 7. Činnosti j sou těžko ovladatelné nebo zcela mimo kontrolu 8. Uvolnění kapitálových prostředků 9. Sdílení rizik 10. Přísun peněz

Rozeberme si nyní jednotlivé položky podrobněji. 3.2.1 Snížení nákladů a jejich lepší kontrola je nejdůležitějším spíše taktickým důvodem outsourcingu. Podnik, který všechny zdroje obhospodařuje interně, většinou vynakládá větší výdaje na výzkum, vývoj, marketing (a jiné), než by zaplatil vnějšímu podniku, který se specializuje a má nižší náklady. Poskytovatel, který obstarává více podniků, je schopen tzv. úspor nákladů z rozsahu13. Dochází tedy především k úspoře nákladů, které mají fixní charakter (náklady nutné pro provozovaní funkční oblasti, ale pokrývající širší využití, než kterého je schopen jeden konkrétní podnik). Poskytovatel se tak stává prostředníkem sdílení nákladů na budovy, stroje a zařízení, ale

12

Top Ten Outsourcing Survey, Outsourcing Institute 1998. Dostupný na WWW: <www. outsourcing.com>

13

Úspory nákladů z rozsahu jsou úspory těch nákladů, jejichž výše na jednotku poskytovaných služeb (průměrné

náklady) s rostoucím rozsahem poskytovaným služeb (s rostoucím objemem výroby oblasti) klesá. Jedná se většinou o fixní náklady, které pokryjí širší využití, než kterého je schopen jeden podnik.

21

rovněž získání a udržování kvalifikace potřebné pracovní síly. Na druhou stranu však každá transakce uzavřená mimo podnik nese určité náklady spojené s vyjednáváním, přípravou kontraktu, jeho ochranou, ale i náklady ze špatně uzavřeného kontraktu a jeho porušení. Takové náklady označujeme jako transakční. Celkové náklady transakce jsou tedy tvořeny výrobními (cenou za služby) a transakčními náklady.14 Outsourcing s sebou tedy přináší na jednu stranu snížení výrobních nákladů vytesnené funkční oblasti, na druhou stranu dochází ke zvýšení transakčních nákladů, do kterých patří například: •

náklady spojené s uzavřením kontraktu a s kontrolou jeho plnění

•

náklady na komunikaci mezi podnikem a poskytovatelem

•

náklady na expertní a konzultační služby spojené např. s výběrovým řízením nebo s řešením sporů poskytovatele a zákazníka

Je však možné, že transakční náklady funkční oblasti dokonce poklesnou, zejména nahradí-li tržně obchodní vztah v podobě outsourcingu složitou organizační strukturu.

3.2.2 Soustředění na hlavní činnost podniku lze zařadit mezi dlouhodobé, čili strategické důvody. Jedná se o odsunutí komplementárních podnikových činností vně podnik za účelem aktivace vlastních zdrojů pro hlavní činnost. Organizování podpůrných procesů jako integrované zákaznicky orientované služby přináší výraznou úsporu času a kapacit. Podnik se může soustředit na hlavní předmět podnikání, může se rozšiřovat, zaměřit se na širší obchodní témata či úkoly, snižuje se počet operativních úkolů, o kterých musí management rozhodovat. Outsourcing tak umožňuje efektivnější využití podnikových zdrojů, vede ke změně organizační struktury, která umožňuje podniku lépe reagovat na potřeby zákazníků.

3.2.3 Získání přístupu k schopnostem a možnostem na vysoké (světové) úrovni patří opět mezi strategické důvody zavedení outsourcingu. Pokud podnik v určité oblasti nemá konkurenční výhodu, je udržení světové úrovně velmi nákladné a obtížné a podnik vykazuje spíše tendenci ke stagnaci v takové oblasti. Podobně jako zadavatel vytěsňuje určitou funkční oblast, aby se zaměřil na svou hlavní činnost, poskytovatel všechny své možnosti a prostředky vkládá do poskytování služeb plynoucích z jeho zaměření. Produkt

14

COASE, R.H. The firm, the market and the law. Chicago : The University of Chicago Press, 1990. 217 s.

ISBN 02-26111-01-6.

22

poskytovatele je obvykle výsledkem dlouhodobých investic do specializovaných metodik, technologií a lidí. Partnerství s poskytovatelem služeb na světové úrovni může mimo jiné přinést následující výhody: •

mizí náklady spojené s doháněním světové technologie a náklady na školení nových pracovníků,

•

přístup k novým technologiím, nástrojům a technikám, který by nebyl možný, pokud by si podnik funkční oblast ponechal,

•

mnohdy lepší pracovní příležitosti pracovníků, kteří přešli k poskytovateli (patrné zejména v oblasti informačních technologií),

•

lepší focus managementu (místo řešení operativních záležitostí se může management intenzivněji zaměřit na vytváření a zdokonalování možností a schopností podniku, které lépe uspokojí obchodní požadavky zákazníků),

•

poskytovatelé mají obvykle časem i kvantitou prověřené zkušenosti v aplikaci jejich specializace do podnikových procesů,

•

poskytovatelé mají většinou kvalitnější a lépe strukturované metodiky, procedury a dokumentaci, rovněž zkušenější pracovníky, což může znamenat menší operativní problémy,

•

přístup k průmyslovým znalostem, které poskytovatel získal od svých ostatních klientů (partnerů).

3.2.4 Uvolnění interních zdrojů pro jiné účely Management by se měl snažit o co nejúčelnější využití omezených zdrojů. Outsourcing umožňuje přesun zdrojů z vedlejších funkčních oblastí do oblasti hlavní činnosti podniku, neboli do oblasti, kde se nejvíce odrazí ve své návratnosti, ale i službách zákazníkovi. Často přesunovanými zdroji jsou zdroje lidské. Lidé, kteří byli dříve orientování spíše interně, jsou po aplikaci outsourcingu zaměřeni více externě, čili na zákazníka, neboli jsou řízeni tržními principy, což by teoreticky mělo umožňovat efektivnější využití zdrojů než u činností zaměřených vnitropodnikově.

23

3.2.5 Zdroje nejsou dostupné interně Někdy je podnik nucen outsourcovat kvůli objektivním tržním okolnostem, kdy nemá přístup k požadovaným zdrojům interně. Toto je častou příčinou například při geografickém rozšiřování podniku, při větší reorganizaci, která podnik oddálí od zdroje, nebo při vyčlenění části podniku, kdy činnost zůstává u podniku mateřského. Obecně lze tedy říci, že outsourcing je často vhodným opatřením v případech, kdy by bylo nutné určitou funkční oblast vystavět od základů.

3.2.6 Akcelerace přínosů z reengineeringu Dalším důvodem outsourcingu je akcelerace přínosů z reeingineeringu, jinými slovy rozšíření přínosů restrukturalizace (reengineeringu) podnikových procesů. Outsourcing je často důsledkem, můžeme říci vedlejším produktem či podmnožinou jiného nástroje managementu - business process reengeneeringu. Podnik, který kompletně prepracováva své procesy, může některou funkční oblast přesunout na externí organizaci, která danou činnost provozuje již na žádoucí úrovni, která byla očekávána od přepracování této činnosti uvnitř podniku. K vytesnení jsou obvykle doporučovány podpůrné procesy, které sice nejsou součástí hlavních podnikových procesů, ale hlavním procesům vhodným způsobem napomáhají a ovlivňují je.

3.2.7 Činnosti jsou těžko ovladatelné nebo zcela mimo kontrolu Outsourcing se stává lákavou alternativou v případě, že je určitá funkční oblast těžce zvladatelná nebo zcela mimo kontrolu. Pokud by však toto mělo být hlavním důvodem, takové taktické řešení obvykle nevede k řešení problému. Management by se měl snažit spíše o zjištění příčiny tohoto negativního stavu a měl by se ji snažit podchytit. Jak uvádí výzkum The Outsourcing Institute, většina manažerů, kteří se k outsourcingu uchýlí z tohoto důvodu, jsou výsledkem obvykle rozčarováni.

3.2.8 Uvolnění kapitálových prostředků Outsourcing vede ke snížení investic do okrajových funkčních oblastí. Podnik tedy nezískává zdroje vynakládáním kapitálových výdajů, ale má je smluvně přístupné k běžnému užití s vynakládáním běžných, operačních výdajů, kapitálové fondy jsou tak použitelné pro hlavní činnost podniku. 24

„Outsourcing jako proces sám bezprostředně žádné zdroje ze své podstaty nepotřebuje (a je tedy problematické chápat jej jako investici)."15 3.2.9 Sdílení rizik Díky outsourcingovým kontraktům jsou rizika rozdělena do sítě několika podniků. Poskytovatel tak redukuje riziko plynoucí z jednoho podniku, protože své investice rozprostírá (např. na výzkum a vývoj) mezi všechny své klienty. I z hlediska zadavatele dochází k rozprostření rizika, ten je v opačném úhlu pohledu sdílí se všemi ostatními zákazníky svého poskytovatele. Nutno však poznamenat, že samotný outsourcingový vztah na druhou stranu přináší nová rizika.

3.2.10 Přísun peněz (cash infusion) S outsourcingem velmi často dochází k přesunu určité skupiny aktiv od podniku k poskytovateli. Stroje, zařízení, software, licence apod. jsou obvykle prodány poskytovateli, který pak tato aktiva používá k poskytování služeb zpětně podniku, ale často i jiným svým klientům. Podnik aktiva poskytovateli obvykle prodává za účetní cenu, která bývá většinou vyšší než jejich hodnota tržní. Rozdíl mezi tržní a účetní hodnotou můžeme v podstatě chápat jako půjčku, kterou zadavatel poskytovateli splácí v ceně služeb v průběhu kontraktu.

15

BRUKNER, T.; VOŘÍŠEK, J. Outsourcing informačních systémů. 1998. l.vyd. Praha : Ekopress, 1998. 119 s.

ISBN 80-86119-07-6.

25

4 PROCES OUTSOURCINGU Proces outsourcingu se těžko zobecňuje, neboť je značně závislý na specifických podmínkách podniku, na činnosti, která je předmětem outsourcingu, na situaci konkrétního podniku a na typu smluvního vztahu. Přesto lze najít určité společné rysy.

Jako nástin metodiky outsourcingu lze proces outsourcingu rozdělit do samostatných fází inspirovaných podle Corbett M. F:16 1. strategická analýza funkčních oblastí, 2. určení oblastí, které mají být vytesnený, 3. definice rozhraní „podnik - poskytovatel" a definice požadavků na poskytovatele, 4. výběr poskytovatelů, 5. transformace oblasti, 6. řízení vztahu.

4.1 Strategická analýza funkčních oblastí Strategická analýza je součástí celkové strategie podniku a jejím účelem je jasné vymezení hlavního předmětu činnosti podniku a k němu potřebných činností podpůrných. Výstupem strategické analýzy podniku je definování primárních a podpůrných podnikových funkčních oblastí. Tato první fáze je velmi důležitá pro úspěšnost celého procesu outsourcingu, protože výsledkem může být dlouhodobé a nevratné rozhodnutí, které významně změní základní zaměření podniku a jeho organizační strukturu, proto již tato fáze vyžaduje účast vrcholového vedení. Všechny funkčních oblasti, které nepatří mezi primární (hlavní), mohou být předmětem outsourcingových úvah (obecně se nedoručuje outsourcing hlavních činností). Je vhodné definovat kritické faktory outsourcingu, tj. strategické důvody, které vedou podnik k vytesnení a naopak jaké strategické důvody outsourcing vylučují.

16

Redefinig the Corporation, Bringing Order to a New Industry - Přednáška na The 1995/96 Outsourcing

Leadership Forum. In BRUKNER, T.; VOŘÍŠEK, J. Outsourcing informačních systémů. 1998. l.vyd. Praha : Ekopress, 1998. 119 s. ISBN 80-86119-07-6.

26

Napomoci může v této fázi úvah například analýza hodnototvorného řetězce podle Portera, na kterou navazuje ve své knize také Vyskočil.18 Na základě analýzy získáme přehled o probíhajících procesech v podniku. Tento přehled udává podíl každé činnosti při tvorbě hodnoty pro zákazníka. Právě způsob provádění a provázanost, spolupráce jednotlivých činností je zdrojem růstu konkurenceschopnosti firmy.

Pomocí analýzy rozdělíme činnosti na primární a podpůrné. Mezi typické primární činnosti patří: •

řízení vstupních operací,

•

výroba a provoz,

•

řízení výstupních operací,

•

marketing a odbyt,

•

servisní služby.

Podpůrné činnosti - rozlišujeme různé typy podpůrných činností, podle odvětví a podniku. Jsou nutné pro zajištění ekonomického průběhu hlavní činnosti s minimální zátěží zainteresovaných pracovníků. Mohou se vázat na jednotlivé primární činnosti nebo napomáhají chodu celého řetězce.

Podpůrné činnosti můžeme rozdělit do čtyř kategorií: •

obstaravatelská činnost - nákup vstupů užitých v hodnotovém řetězci,

•

infrastruktura podniku (napomáhá obvykle chodu celého podniku) - generální řiditelství, plánování, finance, účetnictví, právní oddělení, správní záležitosti a řízení jakosti,

•

řízení pracovních sil - nábor, najímání, výcvik, další rozvoj, politika odměňování,

•

technologický rozvoj (každá činnost v sobě obsahuje určitou technologii) - návrh výrobku, výzkum reklamních prostředků, výrobní postup, technologie výrobního zařízení, způsob práce v servisních službách atd.

17

PORTER, M.E. Konkurenční výhoda. 1. vyd. Praha : Victoria Publishing a. s., 1993. 626 s.

ISBN 80-85605-12-0. VYSKOČIL, V. K.; ŠTRUP, O. Podpůrné procesy a snižování režijních nákladu (facility management). 1. vyd. Praha : Professional Publishing, 2003. 288 s. ISBN 80-86419-45-2.

27

Každou z výše jmenovaných činností můžeme ještě dále specifikovat, dělit na další činnosti, a to podle účelu, pro který analýzu sestavujeme. Porterův hodnotový řetězec se drží koncepce procesního řízení podniku. Zatímco Outsourcing Institute definuje jak funkční specializaci, tak procesní specializaci. Také v podnikové praxi se můžeme setkat s různými přístupy. Častým jevem je, že v praxi se oba přístupy značně prolínají.

V této fázi se doporučuje udržet obecný globální, ucelený pohled. I v případě, že oblast pro vytesnení je již předem známá a úvahy směřují k vytesnení právě této oblasti, je vhodné globální pohled podniku na jednotlivé oblasti nepřehlížet. Na druhé straně účast ředitelů jednotlivých oblastí zajistí výsledkům strategické analýzy hodnocení z pohledu konkrétních funkčních oblastí a může zamezit jejich přílišné obecnosti nebo zkreslenému neodbornému pohledu na funkční oblast. 4.2 Určení oblastí, které mají být vytesnený Podnik by v této části měl zodpovědět tyto klíčové otázky19: •

které funkční oblasti by bylo vhodné vytěsnit?

•

je vhodné vytěsnit celou funkční oblast nebo pouze její část?

•

jaké výhody a jaké komplikace lze od vytesnení očekávat?

•

vytesnení jaké oblasti bude mít největší přínosy?

•

na které poskytovatele lze vytesnené oblasti přenést?

•

je vhodné přenést vytesnené oblasti na jednoho poskytovatele neboje vhodnější využít služeb většího počtu poskytovatelů?

Pro určení oblastí vhodných pro vytesnení je důležitý jejich strategický kompetitivní význam pro podnik. Z outsourcingových úvah by měl být vypuštěn hlavní okruh činností. Také je důležité přesné definování a popis odsouvané oblasti, neboť případné nejasnosti mohou mít pro podnik negativní důsledky.

Než podnik učiní rozhodnutí, zda danou oblast vytěsnit, je důležitá analýza přínosů a nákladů. Analýza rizika, nákladů a přínosů je kritickou otázkou, která zásadním způsobem ovlivňuje rozhodnutí podniku, zda určitou oblast vytěsnit. Jde mimo jiné o porovnání snížení nákladů nabízené poskytovatelem s nárůstem transakčních nákladů dané oblasti. 19

BRUKNER, T.; VOŘÍŠEK, J. Outsourcing informačních systémů. 1998. l.vyd. Praha : Ekopress, 1998. 119 s.

ISBN 80-86119-07-6.

28

4.2.1 Rozlišení nákladů podle formy zajištění činnosti Přestože se jedná o klíčový okamžik ve fázi outsourcingových úvah, v dostupné literatuře se nesetkáme s obecnou metodikou a ekonomicko-matematickým vyjádřením postupů při vyhodnocování nákladů při interním zajištění činnosti versus nákladů při externím zajištění. Podrobnější vyjádření těchto porovnání by mohlo mít za následek zjednodušení či zkreslení situace v konkrétních podnicích, zřejmě z tohoto důvodu

se autoři zabývající

se

outsourcingem uchylují pouze k verbálním doporučením bez bližší výpočetní specifikace.

Náklady na interní zajištění činnosti Při prvotní úvaze se nabízí zahrnout do této položky pouze náklady spojené s výkonem činnosti v podniku (operativní náklady a režijní náklady), jejichž výši přiřazených k výkonu prezentuje vnitropodniková cena. Tyto úvahy by však byly podle mého názoru neúplné, protože pouhá účetní data a kalkulované hodnoty nezohledňují všechny aspekty. Je třeba si uvědomit skutečnost, že kapitál vložený do aktiv reálně váže finanční prostředky, které by mohly tvořit výnosy a tím pádem být využity k tvorbě zisku. Je tedy třeba zavést koncepci nákladů příležitosti (opportunity costs)20. Vhodné tedy bude využít přístupů moderní finanční analýzy, která tyto náklady zohledňuje. Do měření výkonnosti zavádí právě myšlenku nákladů příležitosti, které vystupují v podobě ceny, resp. nákladů kapitálu (WACC Weighted Average Costs of Capital, průměrné vážené náklady kapitálu). Průměrné vážené náklady kapitálu (WACC) můžeme vypočítat podle vzorce21: WACC = rd*(l-t) Kde:

*D/C + re *E/C

rd

náklady na cizí kapitál, tj. úrok,

t

sazba daně z příjmu,

D

cizí kapitál (Debt),

C

celkový kapitál (E+D, Equity + Debt),

re

náklady na vlastní kapitál (Return of Equity),

Náklady příležitosti (rovněž náklady obětované příležitosti nebo oportunitní náklady) představují obětované výnosy (užitek), které by subjekt mohl mít v druhé nejlepší příležitosti. 21

MARIKOVÁ, P.; MARIK, M.: Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. Přepracované a

rozšířené vydání. 2 vyd. Praha : Ekopress, 2005. 168 s. ISBN 80-86119-61-0. s. 13.

29

E

vlastní kapitál (Equity).

Hodnotu nákladu příležitosti určitého aktiva tedy vypočítáme vynásobením: Capital x WACC, kde složka „Capital" vyjadřuje výši kapitálu vázaného v určitém aktivu. Jedná se o velmi komplexní problematiku, která přesahuje zaměření této diplomové práce, proto se jí podrobněji nebudu dále věnovat.

Náklady na externí zajištění činnosti Kromě cen fakturovaných dodavatelem je třeba zvážit i transakční náklady (viz výše). K fakturovaným cenám je třeba připočítat jednorázové i trvalé dodatečné náklady, které vzniknou outsourcingem.

Mohou se vyskytnout tzv. skryté náklady, tedy dodatečné náklady spojené se zanedbáním vazby na ostatní útvary podniku. Takové okrajové vazby často nemusí být ve struktuře vůbec podchyceny a s přesunem oblasti na poskytovatele se vytratí. Po dodatečném zjištění jejich absence a potřeby je nutné tyto funkce opět zajistit a to si vyžádá dodatečné náklady.22

4.2.2 Druhy outsourcingu a možnosti spolupráce U zvolených oblastí je dále nutné zkoumat, zda je vhodné vytěsnit oblast (komplexní outsourcing) nebo pouze její část (selektivní outsourcing) a zda bude přínosnější zvolené služby

požadovat na jednom poskytovateli

integrovane nebo selektivně

od více

poskytovatelů. Klíčem k takovému určení je analýza potenciálních poskytovatelů. Podnik může požadovat jen ty služby, které poskytovatelé nabízejí. Současně je důležité zvažovat způsob a druh spolupráce s poskytovatelem. Rozlišujeme kontrakty: •

krátkodobé, příležitostné kontrakty, které obvykle pokrývají přesně definovaný úkol během krátké doby,

•

dlouhodobé kontrakty pokrývající podstatnou část dané funkční oblasti, uzavírané na pět až deset let,

22

BRUKNER, T.; VOŘÍŠEK, J. Outsourcing informačních systémů. 1998. l.vyd. Praha : Ekopress, 1998. 119 s.

ISBN 80-86119-07-6.

30

•

joint ventures a uzavírání partnerství, kdy dvě strany sdílejí náklady a rizika určitých aktivit funkční oblasti. Tyto dohody jsou uzavírány z důvodů věcného zájmu obou stran. Typickým příkladem je Kodak - IBM.

4.3 Definice rozhraní "podnik - poskytovatel" a definice požadavků na poskytovatele V této fázi je na základě předchozí definice oblastí vymezen vztah (rozhraní) mezi oběma partnery (zadavatel a poskytovatel), tj. jsou konkretizovány požadované služby a určena návaznost podnikových činností na činnosti externě zajišťované.

Je velice důležité v této fázi určit vzájemné vztahy v co nejkonkrétnější podobně a v co možná nejpřesnějších termínech a to způsobem, aby byly co nejlépe objektivně měřitelné. M. F. Corbett doporučuje neklást důraz na definici požadovaných výsledků, ale na určení typů vztahů a velmi podrobný popis vztahů poskytovatele k podniku. S tím souvisí určení způsobů komunikace a určení informací, které budou oba partneři sdílet.23

Pro udržení kvalitních vzájemných vztahů mezi zadavatelem a poskytovatelem je nutná oboustranná informovanost a dohoda. A to především v otázkách, jaké úkoly má zajišťovat poskytovatel (jaké problémy má řešit), jaké náklady ponese poskytovatel a jaké zadavatel. Velmi důležité je také vymezení odpovědnosti. Ve většině případů poskytovatel nese odpovědnost nejen za poskytované služby, ale také za některé důsledky chybových stavů (odpovědnost za škody a vady).

Definice rozhraní (dohoda) „podnik - poskytovatel" by měla zahrnovat tyto náležitosti: •

dodávané produkty,

•

dodávané služby,

•

informace vyměňované v souvislosti s dodávanými produkty a službami (např. jakou událostí bude každý výskyt vztahu aktivován, jak dojde k potvrzení převzetí služby atd.),

•

23

technologii, pomocí které budou informace mezi oběma stranami vyměňovány,

BRUKNER, T.; VOŘÍŠEK, J. Outsourcing informačních systémů. 1998. l.vyd. Praha : Ekopress, 1998. 119 s.

ISBN 80-86119-07-6.

31

•

maximální dobu reakce poskytovatele na každou aktivační událost,

•

cenové charakteristiky vztahů,

•

metriky vztahů,

•

odpovědnosti obou stran (např. odpovědnost za škody způsobené druhé straně).

Dalším důležitým krokem této fáze je stanovení požadavků na poskytovatele, které například mohou zahrnovat: •

velikost poskytovatele,

•

kvalifikační požadavky,

•

důkaz o vlastnictví zdrojů, které jsou pro poskytování služeb nezbytné,

•

akceptace závazku, že poskytovatel převezme za úplatu nepotřebné zdroje podniku, atd.

Tato fáze je významná hlavně z hlediska zajištění dostatečné (požadované) kontroly nad vytesnenou oblastí prostřednictvím definice požadovaných vztahů budoucího poskytovatele a zadavatele, včetně rozdělení kompetencí mezi ně.

4.4 Výběr poskytovatele Tato fáze má za úkol zajistit sladění formulovaných požadavků zadavatele s nabídkou na trhu poskytovatelů. Způsob výběru by měl být přizpůsoben vytěsňované oblasti, obvyklý způsob realizace je výběrové řízení. Kritérii použitými při výběru budou požadavky stanovené v předchozí fázi.

Účelem by mělo být vytvoření dlouhodobého a pevného vztahu, který bude oboustranně dlouhodobě výhodný. Kontrakt by neměl omezovat žádného z účastníků vztahu v dalším úspěšném rozvoji.

Je třeba se vyvarovat oportunizmu, tzn. snažit se nepodléhat při uzavírání kontraktu osobním sympatiím apod. Poskytovatel může využít nepřesností ve smlouvě ve svůj prospěch, proto by měla být smlouva formulována s velkou pečlivostí. Je důležité toto varování nepodcenit, neboť poskytovatelé a zadavatelé outsourcingu nesdílejí stejné motivy zisku. Mohlo by se stát, že poskytovatel se bude pokoušet nacházet příležitosti k dodatečným zvyšováním ceny 32

služeb, což by pro zadavatele znamenalo dodatečné nepředpokládané náklady. Tomuto motivu by se mělo zabránit již v outsourcingové smlouvě.

4.4.1 Nejčastější problémy outsourcingových projektů Při zkoumání neúspěšných outsourcingových projektů převažovaly zejména tři problémy, které projekty doprovázely24: 1. Finance, právo nebo poskytovatel dominují v procesu kontraktu: v neúspěšných případech byl znatelně vyšší vliv financí a právních otázek během kontraktačního procesu. Podpora právních a finančních poradců na procesuje nezbytná, ale neměli by mít dominantní podíl na diskuzi ani přímý vliv na rozhodování. Dále zaměření se na jednoho již předem známého poskytovatele, jeho neuvážený výběr nebo lpění na nepodstatných detailech jsou též častými chybami.

2. Neberou se v úvahu reference, pověst nebo existující vztahy poskytovatele: schopnost poskytovatele dostát závazkům je dobře patrná z úrovně jím již poskytovaných služeb jiným zákazníkům.

3. Krátkodobé výhody dominují mezi rozhodovacími faktory: je pravděpodobné, že to byla právě snaha řešit krátkodobé problémy pomocí outsourcingu, která zapříčinila neúspěch řady projektů, než samotný outsourcing. Je patrné, že vytesnení problematické oblasti řešení problému obvykle nepřinese. Je ale možné, že odpovědnost za tuto oblast se přesune na poskytovatele, to však nevyřeší samotnou podstatu problému.

4.5 Transformace oblasti Průběh transformace je specifický pro různé oblasti i situace. Transformační proces znamená přizpůsobení podnikových součástí změně při poskytování určitých služeb. Vnitřní činnost je nahrazena externí službou, což si v podniku vyžádá značné změny. Ty se projeví například v organizační struktuře podniku.

24

Průzkum současných a potencionálních uživatelů, The Outsourcing Institute 1998. Dostupné na WWW:

<www. outsourcing.com>.

33

Obecně je přechodový proces kritický především z hlediska lidských zdrojů. Z toho hlediska se doporučuje včasná a úplná informovanost všech pracovníků, které může outsourcing zasáhnout.

Vytěsňuje-li podnik oblast, kterou dosud obhospodařoval interně, vyvstává otázka, jak naložit s aktivy a lidmi, kteří ji dosud zajišťovali. Nejpřijatelnější a častý způsob je naložit s nimi stejně jako s odpovědností za provoz oblasti - tedy přesunout je na poskytovatele. V tomto případě poskytovatel aktiva obvykle odkupuje za jejich účetní hodnotu.

I když aktiva poskytovatel podniku zaplatí, jejich převzetí je nutné chápat jako službu, za kterou platí zadavatel. Části platby za aktiva tedy můžeme rozumět jako finanční půjčce poskytovatele zadavateli, kterou ten splácí ve formě periodických plateb za služby. Jde o rozdíl mezi tržní hodnotou aktiv a účetní hodnotou, který je ještě navýšen o náklady a ztráty ve spojitosti s převzetím aktiv a zaměstnanců. Tento transfer může být do určité míry zárukou pro zadavatele o záměru poskytovatele dlouhodobě spolupracovat.25

v

4.6 Řízení vztahu „zadavatel - poskytovatel" Za důležité lze pokládat pozorně sledovat a hodnotit stav vztahu a na základě toho vytvářet měřitelná kritéria. Strukturu podniku je nutné upravit tak, aby byla schopna včas rozpoznat, zaznamenat a řešit problémy, které se ve vztahu objeví.

Kontrakt s poskytovatelem i případné doplňkové smlouvy musí být právně i věcně velmi bytelné, podrobné a přesné. To vytváří prostor pro novou specializaci „outsourcing contract management". Tato osoba a její odbor by rovněž zajišťovaly řízení vztahu a řešení případných sporů se stávajícími poskytovateli (tzv. relationship management).

Outsourcing jako organizační forma se vyznačuje svou nevratností, proto je řízení vtahu úzce spojeno s kontraktem a není možné počítat s tím, že bude možné v případě potřeby měnit smlouvu. Možnosti ovlivňování tedy závisejí zejména na znění smlouvy.

25

BRUKNER, T.; VOŘÍŠEK, J. Outsourcing informačních systémů. 1998. l.vyd. Praha : Ekopress, 1998. 119 s.

ISBN 80-86119-07-6.

34

5 SUMARIZACE VÝHOD A NEVÝHOD OUTSOURCINGU PRO ZADAVATELE

Tabulka 1: Výhody a nevýhody outsourcingu Outsourcing

Doma

Výhody

•

přístup ke světové úrovni,

•

vysoká operabilita,

(pro)

•

nové technologie bez

•

menší riziko úniku interních informaci.

vedlejších nákladů, •

odpadá odpovědnost za oblast a za jej í řízení,

•

rozložení nákladů (plateb za služby) a redukce investic,

•

přísun peněz,

•

možnost snadněj ší fůze podniků.

Nevýhody

•

nízká operabilita,

(proti)

•

nevratnost rozhodnutí,

•

vyšší náklady případné změny,

•

nutnost řízení vztahu,

•

rizika zadavatele (r. nízké

•

úrovně služby, r. krachu

• riziko stagnace oblasti.

•

obtížné udržení světové úrovně,

•

odpovědnost za oblast a její řízení, nutnost investic do oblasti,

poskytovatele, r. uvíznutí v zastaralé technologii), •

nekontrolovatelné toky vnitřních informací mimo podnik,

•

obtížně kvantifikovatelné přínosy.

Zdroj: BRUKNER, T. a VOŘÍŠEK, J. Outsourcing informačních systémů, 1998. str. 34.

35

Outsourcing podle mého názoru může přinášet i další nevýhody, zejména psychologického rázu. Organizační změny mohou být přijímány skepticky a vyvolat strach zaměstnanců o pracovní místo a v návaznosti na to snížit jejich loajalitu vůči podniku, a to nejen zaměstncnů, kterých se outsourcing přímo dotýká. Naopak mezi další výhody outsourcingu lze započítat odkrytí skutečných nákladů na aktivitu dodávanou externě, pokud podnik oblast, která netvoří jádro jeho činnosti, zajišťuje interně, vyjádřit přesné náklady na tuto oblast bývá dost složité, někdy až nemožné.

36

6

r

v

r

APLIKAČNÍ CAST

6.1 Základní informace o podniku Obchodní název:

PARAMO, a. s.

Datum založení:

1. ledna 1994

Sídlo:

Přerovská 560, Pardubice

IČ:

48173355

Základní kapitál:

1 330 078 000 Kč

Akcie:

1 330 075 ks kmenových akcií na majitele v nom. hodnotě 1000 Kč

Počet zaměstnanců:

861 (k 31. prosinci 2005)

Předmět podnikaní:

Výroba a zpracování paliv a maziv Zpracování ropy na rafinérske a asfaltářské výrobky včetně výrobků navazujících a pomocných Nákup, prodej a skladování paliv a maziv včetně jejich dovozu Výroba a dovoz chemických látek a chemických přípravků Velkoobchod a další

6.1.1 Stručný profil společnosti PARAMO, a. s. Na akciovou společnost se rafinerie transformovala ze státního podniku PARAMO Pardubice v roce 1994 a navázala na tradici zpracování ropy, která se začala psát již v roce 1884. Po prodeji majoritního státního podílu v PARAMO, a.s., holdingu Unipetrol, a.s., byla v roce 2000 včleněna do největší petrochemické skupiny v České republice. Dalším významným mezníkem se pro pardubickou rafinerii stal rok 2003, kdy dokončením fúze s KORAMO, a.s. Kolín, posílila svou pozici na domácím i zahraničních trzích. Majoritní podíl ve společnosti PARAMO drží Unipetrol (73,5 %). Důležitým je i rok 2005, kdy byla ukončena privatizace petrochemie v České republice a do Unipetrolu kapitálově vstoupila polská společnost PKN ORLEN.

Výrobní sortiment zahrnuje zejména: •

asfalty (modifikované, průmyslové, silniční, stavebněizolační), 37

oleje (antikorozní, hydraulické, ložiskové, motorové, převodové automobilové a průmyslové, turbinové aj.), paliva (benziny, lehké topné oleje, motorové nafty, těžké topné oleje), asfaltové výrobky (asfaltové emulze, laky, suspenze tmely, zálivky), plastická maziva a vazelíny (automobilové, mazací, průmyslové tuky aj.), ostatní výrobky (butan, LPG, parafíny aj.).

6.1.2 Organizační struktura Společnost PARAMO, a. s. je samostatným právním a hospodářským subjektem. Dělí se do šesti úseků - Úsek prodeje maziv, Výrobní úsek, Finanční úsek, Úsek prodeje paliv a asfaltů, Úsek nákupu a logistiky a Personální úsek. Organizační struktura společnosti PARAMO je znázorněna na následujícím obrázku: Obrázek 2: Organizační struktura společnosti PARAMO, a. s. Generální ředitel

Sekretariát

Právní oddělení

Odbor řízení systému j akosti a ŽP

X Úsek prodeje

I

Výrobní úsek

T

T

T

Finanční úsek

Úsek prodeje

Úsek nákupu

Personální

paliv a asfaltů

a logistiky

úsek

maziv Zdroj: Roční zpráva PARAMO, a. s. 2005

38

1

6.1.3 Výkony a hospodářské výsledky Následující tabulka obsahuje nejdůležitější nekonsolidované ekonomické ukazatele. Tabulka 2: Struktura základních ekonomických ukazatelů (údaje v tis. Kč) 2001

2002

2003

2004

2005

Vlastní kapitál

1 529 953 1666 181 1 886 806 2 066 028

1 894 820

Základní kapitál

1 330 078 1 330 078 1 330 078 1 330 078

1 330 078

Výnosy

5 530 586 4 714 041 6 264 499 8 631340 10 4911442

Hospodářský výsledek před zdaněním

254 346

134 740 -142 349

192 226

-184 684

Hospodářský výsledek za úč. období

268 938

137 557 -142 349

178 825

-170 535

846

861

Počet zaměstnanců

725

647

866

Zdroj: Účetní výkazy společnosti PARAMO, a. s.

Rozhodující podíl na tržbách společnosti má motorová nafta (v každém roce zhruba necelých 30 %), další významnou položku představují např. maziva a benziny. Přestože v průběhu sledovaného období lze zaznamenat rostoucí trend ve výnosech (s výjimkou roku 2002), hospodářský výsledek značně kolísá. Je to způsobeno specifiky odvětví, podnik je závislý na hlavní surovině (ropa), jejíž cena se rychle mění a v případě růstu její ceny (což bylo patrné zejména v roce 2005) rychle roste i cena vstupů. Do ceny výstupů se však tato situace nestihne tak rychle odrazit, neboť ceny s odběrateli jsou nasmlouvány s časovým předstihem.

Skokový růst počtu zaměstnanců v roce 2003 byl způsoben fúzí s kolínským KORAMEM, dále má jejich počet spíše klesající trend.

6.2 Analýza procesu outsourcingu a doporučení pro jednotlivé fáze Při zkoumání outsourcingu lze zvolit buď procesní, nebo funkční přístup. Protože podrobný rozbor procesů je velmi komplexní a složitý a procesní přístup tedy příliš podrobný (a přesahuje rozsah i účel mé diplomové práce), budu se držet přístupu funkčního. Funkční přístup také lépe vyhovuje cílům stanoveným pro tuto práci.

39

6.2.1 Kontextuální vymezení projektu outsourcingu Společnost realizovala v posledních letech poměrně značné množství outsourcingových projektů (mimo jiné outsourcing části vozového parku), zaměřím se podrobně najeden z nich. V další části textu se zabývám outsourcingem manipulační techniky - vysokozdvižných vozíků. Společnost se k tomuto kroku rozhodla během roku 2003, kdy postupně proběhly všechny fáze procesu outsourcingu, přičemž externí dodavatel oblast provozuje od roku 2004. Projekt byl realizován v odboru dopravy, který spadá pod úsek nákupu a logistiky. Na tomto místě se jeví důležitým poznamenat, že se nejednalo o úplný outsourcing, zaměstnanci nebyli převedeni na poskytovatele, ale vše ostatní je v jeho režii (vlastnictví vysokozdvižných vozíků, pravidelný servis a údržba, mimořádné opravy, podrobnosti viz dále).

6.2.2 Strategická analýza funkčních oblastí Koncepce outsourcingu vzešla původně z iniciativ mateřské společnosti, jejíž strategické řízení mimo jiného zahrnovalo požadavek soustředění se na hlavní činnost podniku a nákladovou úsporu v podpůrných oblastech.

Jednotliví manažeři úseků byli pověřeni definováním podpůrných oblastí, v souvislosti se kterými by bylo možno uvažovat o vytesnení. Úvahy o outsourcingu by měly podléhat nejen obecným vizím, ale rovněž konkrétní situaci a problémům daného podniku, proto považuji delegaci úkolů spojených s definicí podpůrných oblastí za správnou. Důležité je tedy spojit strategický pohled se znalostí specifických podmínek, k čemuž podle mého názoru došlo.

6.2.3 Určení oblastí, které budou vytesnený Podnik nemá jednotný formalizovaný aparát, na jehož základě by se rozhodoval, kterou oblast vytěsnit, chybí tedy i nástroje pro analýzu užitku jednotlivých variant. Rozhodnutí j sou činěna spíše na základě znalostí podniku a intuitivně. Ve fázi výběrového řízení jsou sice porovnáváni jednotliví dodavatelé z hlediska cen, opět však chybí obecná metodologie srovnání dodavatelských cen s náklady na interní zajištění činností. Vyjádření přesných nákladů na obslužnou činnost bývá velmi komplikované, proto v praxi často není prováděno vůbec. Z těchto důvodů se na tuto oblast rozhodování podrobně zaměřím a bude tvořit jádro diplomové práce, provedu návrh způsobu analýzy užitku zvolených variant pro outsourcing, rozbor a vyhodnocení nákladů interního zajištění s dodavatelskými cenami a vyvodím 40

doporučení, která budou pro podnik aplikovatelná nejen na outsourcingu vysokozdvižných vozíků, ale i na budoucí projekty. Domnívám se, že bude vhodné rozhodování o oblasti, kterou vytěsnit, činit na základě analýzy užitku jednotlivých variant s pnhlédnutím ke specifikům jednotlivých oblastí a překážkám, které brání outsourcingu.

6.2.3.1

Analýza užitku

Volbu kritérií bude třeba zvolit s ohledem na důvody outsourcingu, celkovou strategii podniku a s přihlédnutím ke stavu okolí a reálným možnostem podniku. Následující tabulka obsahuje seznam (pomyslných) podpůrných oblastí/středisek, o kterých by mohlo být uvažováno v souvislosti s vytěsněním. Tabulka se stane východiskem pro analýzu užitku a tvoří základ ilustrativního příkladu a navržené metodologie při rozhodování, které oblasti vytěsnit. Tabulka 3: Podpůrné oblasti/střediska a náklady na jejich provoz Oblast/středisko Náklady oblasti/střediska % celkových nákladů A 8 200 000 4,1 % B 3 700 000 1,85 % C 2 000 000 1,00 % D 11 500 000 5,75 % E 6 400 000 3,2 % Zdroj: Vlastní konstrukce

Navrhuji pro podnik stanovit následující kritéria pro užití analýzy užitku. Bodová ohodnocení kritérií a jejich váhy lze považovat za poměrně obecně platné, nicméně při konkrétních projektech bude třeba je pomocí expertního odhadu přehodnotit. Stupnice bodového ohodnocení je nastavena tak, že vyšší číslo udává vhodnější variantu pro outsourcing. Kritéria navrhuji tato: 1. vhodný dodavatel - Kritérium udává, zda existuje dodavatel činností vybrané oblasti za přijatelných podmínek (cena, kvalita, prestiž, velikost, vzdálenost dodavatele). Toto kritérium je velmi důležité, protože neexistence vhodného dodavatele velmi snižuje možnost úvah o outsourcingu, proto jsem mu přisoudil nejvyšší váhu. 0 - neexistence, nedosažitelnost dodavatele, 10 - existence více dodavatelů vyhovujících nárokům podniku, 41

doporučená váha kritéria - 0,35, 2. kontrola nákladu - Tímto kritériem se hodnotí možnost kontroly jednotlivých činností a s nimi spojených nákladu a výkazu. Ačkoliv je toto kritérium také důležité, nemělo by nikdy podle mého názoru být považováno za hlavní, neboť hlavním cílem by nemělo být vytěsnit oblast právě z důvodu, že je hůře nákladově či jinak kontrolovatelná. 0 - maximální možnost kontroly, 10 - minimální možnost kontroly a složité/špatné vykazování, doporučená váha kritéria - 0,2, 3. nutný vliv nad oblastí/střediskem - Kritérium vyjadřuje, jak je pro podnik důležité a užitečné mít nad oblastí vliv. Jedná se o kritérium poněkud subjektivní, proto navrhuji, aby o něm bylo rozhodováno za součinnosti více manažerů a byla brána v úvahu podniková strategie, cíle a vize, neboli toto kritérium musí být nutně vnímáno v celopodnikovém kontextu, nikoliv pouze z hlediska vytěsňované oblasti/střediska a bezprostředně nadřízené organizační jednotky. 0 - velká důležitost a užitečnost zvolené oblasti/střediska, nutný vysoký vliv nad oblastí, 10 - menší důležitost pro podnik, není nutný vysoký vliv, doporučená váha kritéria - 0,2, 4. poměr nákladů oblasti/střediska k celkový nákladům podniku - Toto kritérium jsem zvolil na základě snahy vytěsnit oblast/středisko s vyšším významem z hlediska podniku jako celku, aby došlo k podstatnějšímu (viditelnějšímu) účinku outsourcingu. 0 - nejnižší náklady (procentem z celkových nákladů), 10 - nejvyšší náklady, doporučená váha kriteria - 0,15, 5. flexibilita - Jedná se zejména o potřebnou dobu reakce na aktivační jednání a způsob vzniku aktivačního jednání. 0 - minimální doba reakce, náhodný/nahodilý vznik aktivačního jednání, 10 - delší doba reakce, vznik predikovatelný, doporučená váha kriteria - 0,10

Tabulka 4 ukazuje přiřazené hodnoty jednotlivým variantám (A - E) podle výše nadefinovaných kritérií (číslování kritérií v záhlaví sloupců je stejné jako pořadí jejich výčtu výše).

42

Tabulka 4: Ilustrativní hodnoty užitku jednotlivých variant (nevážené) Varianty

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Celkem

A B C D E

3 4 6 3 1

2 5 4 9 6

2 1 7 3 6

7 3 1 9 5

4 5 8 7 6

18 18 26 31 24

Zdroj: Vlastní konstrukce

Následující tabulka již zohledňuje váhy jednotlivých kritérií a podpůrná oblast, která dosáhla nejvyššího

celkového

bodového

ohodnocení,

představuje

nejvhodnější

alternativu

k outsourcingu, v tomto případě se jedná o oblast D. Tabulka 5: Ilustrativní hodnoty užitku jednotlivých variant (vážené) Varianty

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Celkem

A B C D E

1,05 1,4 2,1 1,05 0,35

0,4 1 0,8 1,8 1,2

0,4 0,2 1,4 0,6 1,2

1,05 0,45 0,15 1,35 0,75

0,4 0,5 0,8 0,7 0,6

3,3 3,55 5,25 5,5 4,1

Zdroj: Vlastní konstrukce

Domnívám se, že navržená analýza užitku představuje vhodný metodický aparát pro management podniku při rozhodování, jakou podpůrnou oblast vytěsnit. Odstraňuje se tak možnost chybného intuitivního rozhodnutí a subjektivního vnímání skutečnosti.

6.2.3.2 Nákladové srovnání externího a interního zajištění Při rozhodování, zda přistoupit k outsourcingu vysokozdvižných vozíků, podnik neprovedl nákladové propočty, management sice předpokládal nákladovou úsporu, nicméně předběžná ani dodatečná kalkulace nebyla realizována. Tento propočet tedy provedu dodatečně a budu k němu přistupovat jako k vyhodnocení výhodnosti outsourcingu z hlediska nákladů. Na první pohled se může zdát, že jde o poměrně jednoduché vyčíslení, opak je však pravdou, zřejmě kvůli této skutečnosti propočty nebyly dosud provedeny.

43

Než přistoupím k vlastním výpočtům, zmíním několik důležitých okolností, které je třeba si uvědomit při vyhodnocování nákladů externího versus interního zajištění činností: •

nelze se spoléhat pouze na účetní data, protože takové úvahy o nákladech by nebyly úplné a podléhaly by zkreslení, je třeba vnímat širší ekonomické souvislosti,

•

bylo třeba vytvořit určité zjednodušující předpoklady (podrobněji později), účelově zjednodušit podnikovou realitu a oprostit ji od některých méně podstatných vlivů, aby byla pokud možno v podstatné míře zachována podmínka ceteris paribus a nákladové srovnání bylo relevantní z hlediska vypovídající schopnosti,

•

všechny ceny (mzdové náklady, ceny paliva) je třeba fixovat k jednomu období, aby byly údaje srovnatelné,

•

v roce 2003 podnik ještě nepoužíval informační systém SAP R/3 a některé účetní případy nelze jednoznačně přiřadit úžeji vymezené části majetku (např. přijaté faktury za některé druhy oprav objevující se na účtech střediska dopravy - nelze zpětně určit, jestli se jedná o opravy vysokozdvižných vozíků, nákladních automobilů apod.).

Při nákladovém srovnání budu porovnávat tři základní situace, které pracovně nazvu „Scénář 1", „Scénář 2" a „Scénář 3". Scénář 1 představuje možnost, že by podnik nepřistoupil k outsourcingu a zachoval původní vybavení. Scénář 2 reprezentuje možnost, ke které reálně došlo, čili náklady po outsourcingu. Aby srovnání mělo větší vypovídací schopnost, vyvinul jsem i Scénář 3, který představuje nákup nového vybavení, avšak zcela ve vlastní režii, včetně provozování vozového parku. Následuje nákladové vyčíslení jednotlivých scénářů:

Scénář 1: Zachování původního stavu - podnik by nepřistoupil k outsourcingu a zároveň si ponechal původní techniku. Jedná se o vyčíslení ročních nákladů: 1. MZDOVÉ NÁKLADY - PŘÍMÉ

2 000 000 Kč

2. SPOTŘEBA PALIVA

1 065 750 Kč

3. PNEUMATIKY 4. ÚDRŽBA 5. OSTATNÍ NÁKLADY 6. NÁKLADY PŘÍLEŽITOSTI (KAPITÁLOVÉ NÁKLADY) CELKEM Zdroj: Vlastní výpočty

203 330 Kč 2 150 000 Kč 95 000 Kč 185 897 Kč 5 699 977 Kč

Následuje podrobnější vysvětlení a odůvodnění jednotlivých položek: ad 1. Do mzdových nákladů lze zahrnout pouze přímé mzdové náklady týkající se provozu vysokozdvižných vozíků, čili pouze zaměstnance, jejichž hlavní (a jedinou) pracovní náplní je jejich obsluha. Některé vozíky jsou k dispozici i jiným zaměstnancům, ale pouze na kratší dobu a počet těchto zaměstnanců nijak nesouvisí s počtem vysokozdvižných vozíků (VZV), proto je nelze do této položky zahrnout. V položce je tedy zahrnuto 10 pracovníků dopravní čety, roční náklady na jednoho pracovníka v roce 2003 jsou 160 000 (160 000 * 10 = 1 600 000). Dále jsou zahrnuti 2 pracovníci dílen (j ej i ch úkolem byla údržba VZV), roční náklady na jednoho jsou 200 000, celkem tedy 200 000 * 2 = 400 000. Částka za všechny pracovníky je tedy 2 000 000 Kč.

ad 2. V této položce je třeba ve všech scénářích vycházet ze stejných cen pohonných hmot, aby byly všechny scénáře dobře srovnatelné. Počítám s cenou 21 Kč za 1 1 pohonných hmot (částka je bez DPH). Ze stejného důvodu je třeba oprostit se od podnikové reality roku 2003, kdy se již vědělo, že vysokozdvižné vozíky a navazující činnosti budou vytesnený a z toho důvodu byly méně využívány než by byly za jiných okolností, některé vozíky již nebyly využívány vůbec, aby došlo k úspoře za údržbu, byla tedy snaha manipulační práce omezit na minimum. Ve všech třech scénářích počítám se stejným počtem naježděných motohodin (mth), neboť potřebný rozsah manipulačních prací by byl ve všech případech stejný a není tedy důvod domnívat se, že by se lišily počty motohodin v jednotlivých scénářích. Z podnikových statistik vyplývá, že potřebný roční počet pro obhospodaření manipulačních prací je přibližně 20 300 motohodin. Průměrná spotřeba paliva na jednu motohodinu je vyšší než v následujících dvou scénářích (činí 2,5 1/mťn), neboť zastaralé VZV mají vyšší průměrnou spotřebu paliva. Náklady na spotřebu tedy vypočítáme: 20 300 * 2,5 * 21 = 1 065 750 Kč

ad 3. Vyčíslení nákladů na pneumatiky vychází jednak ze zkušeností podniku s jejich spotřebou, jednak z fakturovaných cen od poskytovatele (Scénář 2). Částka zobrazuje právě fakturované ceny, neboť tyto náklady by se v žádném ze scénářů neměly příliš lišit, případně pouze minimálně. Jsem si vědom skutečnosti, že poskytovatel má v ceně pneumatik zahrnutou vlastní marži, nicméně toto je plně vykompenzováno skutečností, že disponuje úspory z rozsahu (dostává množstevní slevy od výrobců). Cena a potřeby pneumatik se tedy v žádném ze scénářů nebudou lišit a částka činí 203 330 Kč.

45

ad 4. V tomto druhu zajištění provozu VZV se jedná o neproblematičtější nákladovou položku, kde je (ve srovnání s ostatními) možnost zkreslení značnější. Je potřeba vycházet ze zkušeností z minulých let, ale je třeba vzít v úvahu již výše zmíněný fakt, že poslední rok nemá příliš vysokou vypovídací hodnotu, neboť VZV nebyly plně využívány. Tato částka byla tedy stanovena na základě zkušeností z minulých let s přihlédnutím k výše zmíněné skutečnosti expertním odhadem zaměstnanci podniku.

ad 5. Zde jsou zahrnuty pracovní pomůcky pro zaměstnance - na jednoho celkem 5 000 Kč za rok (při dvanácti zaměstnancích tedy 60 000) a drobný materiál na údržbu VZV, např. mycí prostředky, roční částka je 1 000 Kč na VZV. V tomto scénáři by v podniku bylo celkem 35 VZV, celková částka této položky je tedy 95 000 Kč.

ad 6. Je důležité si uvědomit, že v aktivech je vázán kapitál, který by mohl být jinak využit při tvorbě zisku, proto je potřeba vyčíslit náklady příležitosti, k tomuto účelu poslouží hodnota nákladů kapitálu. Posledním krokem při vyčíslení nákladů tohoto scénáře je tedy určení kapitálových nákladů. Při výpočtu budu vycházet z vzorce pro výpočet průměrných vážených nákladů kapitálu, který byl uveden v teoretické části: WACC = rd*(l-t) Kde:

*D/C + re *E/C

rd

náklady na cizí kapitál, tj. průměrná úroková míra cizího kapitálu,

t

sazba daně z příjmu,

D

cizí kapitál (Debt),

C

celkový kapitál (E+D, Equity + Debt),

re

náklad vlastního kapitálu (Return of Equity), tzn. akcionáři požadovaná výnosnost,

E

vlastní kapitál (Equity).

Na tomto místě nebudu zacházet do podrobností, neboť se jedná o komplexní problematiku a delší výpočty, využiji hodnot, které používá společnost PARAMO (společnost provádí výpočty ukazatele EVA a WACC jsou součástí výpočtu). Hodnota WACC je pro sledované období 0,0617598, částka nákladů kapitálu pak vypočteme jako WACC * kapitál vázaný v aktivech = 0,0617598 * 3 010 000 = 185 897 Kč, kde částka 3 010 000 představuje hodnotu aktiv. Zastaralé VZV sice již byly odepsány, nicméně je důležité si uvědomit, že pro posouzení ekonomické stránky věci by měla být brána v úvahu spíše tržní hodnota, než účetní. Tržní hodnota se v tomto případě vypočítá snadno, neboť za 3 010 000 Kč byly převedeny stávající VZV na poskytovatele. 46

Nutno poznamenat, že tento scénář nerespektuje zcela zásadu ceteris paribus, neboť vněm srovnáváme zastaralý vozový park (původní stav) s technikou novou (po outsourcingu). Tento scénář je rovněž nereálný z hlediska podniku, neboť technika již byla značně zastaralá a tato situace si žádala řešení, ponechání původní techniky by generovalo další dodatečné náklady v příštích letech (rozsáhlé opravy, náhradní díly). Z těchto důvodů jsem vyvinul i Scénář 3, který má mnohem lepší vypovídací schopnost při srovnávání náklady externího a interního zajištění (viz později).

Scénář 2: Outsourcing - tento scénář vyjadřuje skutečnost, ke které reálně došlo, jedná se tedy o vyčíslení dodavatelských cen. Roční náklady jsou následující: 1. MZDOVÉ NÁKLADY - PŘÍMÉ

1 280 000 Kč

2. SPOTŘEB A PALIVA

809 970 Kč

3. PNEUMATIKY

203 330 Kč

4. SERVIS (ÚDRŽBA)

213 888 Kč

5. OSTATNÍ NÁKLADY

67 000 Kč

6. NÁJEMNÉ

2 281308 Kč

7. TRANSAKČNÍ NÁKLADY

15 000 Kč

CELKEM

4 870 496 Kč

Zdroj: Vlastní výpočty

Blíže k jednotlivým položkám: ad 1. Díky nižšímu počtu VZV (po outsourcingu 27 ve srovnání s původními 35) došlo k propuštění dvou zaměstnanců dopravní čety. Současně byla zrušena dílna (se dvěma zaměstnanci), protože servis VZV má na starosti poskytovatel. Mzdové náklady vyjádříme tedy jako 160 000 * 8 = 1 280 000 Kč. Kvůli srovnatelnosti je potřeba zafixovat výši mezd roku 2003, i když ostatní údaje jsou údaje roku následujícího.

ad 2. Z důvodů popsaných výše opět vycházím z celkového počtu najetých motohodin 20 300, díky nové technice však dochází k úspoře paliva (průměrná spotřeba 1,9 1/mťn). Roční cena paliva bude tedy následující: 20 300 * 1,9 * 21 = 809 970 Kč.

ad 3. Zde se jedná o reálně fakturované ceny dodavatelem, z důvodů popsaných výše se tato částka neliší od jiných scénářů a činí 203 330 Kč.

47

ad 4. Tentokrát se tato hodnota vyjadřuje snadno, jedná se opět o reálně fakturovanou částku. Jedná se o částku servisních služeb bez servisu pneumatik (bod 3.). Zahrnuto je jednak 25 vozíků, které jsou ve vlastnictví poskytovatele (cena za servis 193 164 Kč), jednak 2 vozíky, které zůstaly ve vlastnictví podniku (cena za servis 20 724 Kč), celkem 213 888 Kč.

ad 5. Patří sem opět pracovní pomůcky, zaměstnanců je však již pouze osm ( 8 * 5 000 = 40 000 Kč) a drobný materiál na údržbu VZV (vozíků je 27, proto 27 * 1000 = 27 000 Kč). Celkem 67 000 Kč.

ad 6. Nájemné se týká 25 vozíků, které jsou ve vlastnictví poskytovatele, celková částka ročního nájemného za všechny vozíky je 2 281 308 Kč (podrobné rozepsání viz Tabulka 6).

ad 7. Do transakčních nákladů jsou zahrnuty především náklady na výběrové řízení (jednorázové -jsou rozpočteny do jednotlivých let), uzavření smluv a náklady na komunikaci s poskytovatelem (udržováním vztahu). Na základě praktických zkušeností podniku byly odhadnuty na 15 000 Kč ročně.

Scénář 2 s sebou nepřináší náklady kapitálu, aktiva totiž nejsou zahrnuta ve vlastnictví podniku a neváží tedy žádný kapitál. V tomto scénán je vyčíslení nákladů jednodušší než v ostatních případech (týká se zejména servisu), protože se vychází z fakturovaných cen.

Jako zdroj pro vyčíslení nákladů tohoto scénáře slouží přehled nasmlouvaných cen (a reálně fakturovaných cen v roce 2004), které udává následující tabulka (zjednodušená). V pravé části tabulky jsou ceny v eurech, které jsou v prostředních sloupcích přepočteny na Kč (pomocí stálého smluvního kurzu 32,585 Kč/euro). Tučné částky jsou částky součtové.

celkem středisko, zaokrouh.:

1163

13 952

7 723

92 676

+ pneumat. €

8 886

272,69

EURO

35,68

Celkem

237,01

Servis

92 676

EURECH

Nájem v

7 723

1

13 952

měsíc/ Kč

1 163

FULL Serv.

8 886

Z toho NÁJEM Kč rok

OR

Z toho NÁJEM Kč měsíčně

13375

Z toho SERVIS Kč rok

02-7FDF18

Středisko

Z toho SERVIS Kč měsíčně

1

Typ VZV

číslo VZV

1 1

Výrobní

Tabulka 6: Přehled nasmlouvaných cen za služby poskytovatele

2

02-7FDF18

13388

NMO

9 241

1 189

14 264

8 052

96 625

247,11

36,48

283,59

3

02-7FDF18

13397

NMO

9 835

1783

21393

8 052

96 625

247,11

54,71

301,82

4

FBESF15

14925

NMO

9 590

1253

15 031

8 338

100 050

255,87

38,44

294,31

48

5

02-5FDF15

60280

NMO

celkem středisko, zaokrouh.: 6

02-7FDF18

13402

7

62-7FDF25

14332

Sil. modifik. asfalty Neštandartní asfalty v

celkem středisko, zaokrouh.: 8 9

62-6FDF20

10941

02-7FDF18

Tmely Tmely zdvih

13432

4,2

celkem středisko, zaokrouh.:

5 123

461

5 529

4 662

55 947

143,08

14,14

157,22

33 789

4 685

56 217

29 104

349 248

8 886

1 163

13 952

7 723

92 676

237,01

35,68

272,69

6 467

653

7 832

5 814

69 770

178,43

20,03

198,46

15 352

1815

21784

13 537

162 446

6 092

498

5 971

5 595

67 138

171,70

15,27

186,97

8 886

1 163

13 952

7 723

92 676

237,01

35,68

272,69

14 978

1660

19 923

13 318

159 814

10

02-7FD15

10214

KVABS

7518

552

6 620

6 966

83 592

213,78

16,93

230,71

11

02-7FDF18

13430

KVABS

9 241

1 189

14 264

8 052

96 625

247,11

36,48

283,59

16 759

1740

20 884

15 018

180 217

7 233

541

6 487

6 692

80 304

205,37

16,59

221,96

celkem středisko, zaokrouh.: 12

02-7FDF18

12202

Plnění olejů

13

02-7FDF18

13439

Laky

9 099

1 178

14 139

7 920

95 045

243,07

36,16

279,23

14

62-7FDF25

15584

Laky

10 475

1 550

18 605

8 924

107 093

273,88

47,58

321,46

celkem středisko, zaokrouh.:

26 806

3 269

39 231

23 537

282 442

10 575

1 558

18 695

9 018

108 211

276,74

47,81

324,55

10 575

1558

18 695

9 018

108 211

11024

2 971

35 657

8 052

96 625

247,11

91,19

338,30

15

62-7FDF25

15456

PURaK

celkem středisko, zaokrouh.: 16

02-7FDF18

13219

DC Pardubice

17

02-7FDF18

13590 DC Pardubice

9 070

1484

17 803

7 586

91034

232,81

45,53

278,34

18

02-7FDF25

15452 DC Pardubice

12 912

3 895

46 739

9 018

108 211

276,74

119,53

396,27

19

62-7FDF25

15462 DC Pardubice

12 801

3 876

46 516

8 924

107 093

273,88

118,96

392,84

45 806

12 226

45 806

12 226

146 715

33 580

6 467

653

7 832

5 814

69 770

178,43

20,03

198,46

6 467

653

6 467

653

7 832

5 814

8 886

1 163

13 952

7 723

92 676

237,01

35,68

272,69

8 886

1163

8 886

1 163

13 952

7 723

celkem středisko, zaokrouh.: 20

62-7FDF25

10503

MTZ

celkem středisko, zaokrouh.: 21

02-7FDF18

13224

Prodejna

celkem středisko, zaokrouh.:

6 689

661

7 934

6 028

72 339

185,00

20,29

205,29

23

7FBEF20

11059

DSS Svítkov

11615

1056

12 669

10 559

126 706

324,04

32,40

356,44

24

7FBEF20

11347

DSS Svítkov

9 126

833

9 995

8 294

99 523

254,52

25,56

280,08

25

02-7FDF18

12201

DSS Svítkov

7 404

547

6 565

6 857

82 279

210,42

16,79

227,21

34 834

3 097

37 163

31737

380 846 1014

w S

o

Typ VZV

>0

číslo VZV

S3 >

Výrobní

celkem středisko , zaokrouh.:

Středisko

Celkem:

26

223 138

DSS hala výdej

EGV ruční

DO

27 EK11 Magazín

DSS hala DO zakladač

S3 *

b ° VI

m

Z toho NÁJEM Kč měsíčně

DSS Svítkov

Z toho SERVIS Kč měsíčně

10221

Pný FULL

62-6FDF20

měsíčně/Kč

22

•z,

o

5834

6848

396 348

424

5 083

0,00

13,00

13,00

1303

15 641

0,00

40,00

40,00

Zdroj: Účetní výkazy společnosti PARAMO, a. s.

49

2 281308

OJ

•z,

33 029

Celkem za VZV 26 a 27

190 109

S

Scénář 3: Nákup nové techniky - tento scénář vyjadřuje skutečnost, která se jeví jako nejpravděpodobnější alternativa outsourcingu, vše je provozováno ve vlastní režii. Roční náklady jsou následující: 1. MZDOVÉ NÁKLADY - PŘÍMÉ

1 680 000 Kč

2. SPOTŘEB A PALIVA

809 970 Kč

3. PNEUMATIKY

203 330 Kč

4. SERVIS (ÚDRŽBA)

180 000 Kč

5. OSTATNÍ NÁKLADY

77 000 Kč

6. ODPISY

2 258 727 Kč

7. NÁKLADY PŘÍLEŽITOSTI (KAPITÁLOVÉ NÁKLADY) 8. TRANSAKČNÍ NÁKLADY

557 994 Kč 10 000 Kč

CELKEM

5 777 021 Kč

Zdroj: Vlastní výpočty

Opět následuje bližší vysvětlení a odůvodnění jednotlivých položek: ad 1. V této variantě se předpokládá stejné množství VZV jako po outsourcingu, čili 27 (nejsou ekonomické ani technické důvody proto, aby jich bylo víc), což by vedlo k propuštění dvou pracovníků dopravní čety, jelikož by však servis byl zajišťován interně, dva pracovníci dílen by propuštěni nebyli. Mzdy je opět potřeba fixovat k jednomu období. Celkové přímé mzdové náklady tedy vypočítáme: 160 000 * 8 + 200 000 * 2 = 1 680 000 Kč

ad 2. Opět vycházím z celkového počtu najetých motohodin 20 300, díky nové technice však dochází k úspoře paliva oproti Scénáři 1 (průměrná spotřeba 1,9 1/mth, stejné jako po outsourcingu). Roční cena paliva bude tedy následující: 20 300 * 1,9 * 21 = 809 970 Kč.

ad 3. Tato částka je stejná jako u ostatních scénářů (důvody vysvětleny výše). Předpokládá se stejná zátěž vysokozdvižných vozíků a stejné opotřebení pneumatik.

ad 4. Tato částka je nižší než v případě outsourcingu, neboť do ní není započítána práce servisních techniků (provádí ji však dva pracovníci dílen, což značně zvyšuje mzdové náklady). Do této položky jsou tedy zahrnuty potřebné náhradní díly, mazadla atd. Nepředpokládá se vyšší rozsah potřebných výměn dílů, k poruchám nebude docházet příliš

50

často, protože v tomto scénáři se podnik vybavil moderní technikou. Částka byla tedy stanovena za pomoci zaměstnanců expertním odhadem na 180 000 Kč.

ad 5. Je třeba započítat pracovní pomůcky pro deset zaměstnanců (8 dopravní četa, 2 na dílnách, 10 * 5 000 = 50 000) a drobný materiál pro 27 vozíků (27 * 1000 = 27 000), celkem tedy 77 000 Kč.

ad 6. Kupní cena přesně stejných typů VZV by činila 11 293 635 Kč. Zde nastává problém, jak stanovit výši ročních odpisů. Aby byla zachována srovnatelnost se Scénářem 2, budu předpokládat, že by podnik VZV účetně odepisoval po dobu pěti let, výše ročního odpisu by tedy činila 2 258 727 Kč.

ad 7. Protože podnik v tomto scénáři nakupuje novou techniku, bude výše peněžních prostředků vázaných v kapitálu značně vyšší než ve Scénáři 1. Nelze však náklady kapitálu počítat z plné kupní ceny, ale z tržní ceny manipulační techniky na konci roku. Zde se tržní cena stanovuje poněkud hůře než ve Scénáři 1, protože VZV nejsou prodávány. Budu však předpokládat, že účetní odpisy vystihují skutečné opotřebení, proto částka vázaná v aktivech bude vyjádřena jako Pořizovací cena - odpisy = 11 293 635 - 2 258 727 = 9 034 908 Kč. Náklady kapitálu vypočteme tedy takto: WACC * kapitál vázaný v aktivech = 0,0617598 * 9 034 908 = 557 994 Kč.

ad 8. Do transakčních nákladů jsou zahrnuty především náklady na výběrové řízení (jednorázové -jsou rozpočteny do jednotlivých let) a na uzavření smluv. Tyto náklady jsou nižší než ve Scénáři 2, neboť nezahrnují náklady na udržování vztahu s poskytovatelem. Na základě praktických zkušeností podniku byly odhadnuty na 10 000 Kč ročně.

Každý ze tří zkonstruovaných scénářů má svá specifika, výše naznačené skutečnosti však prokazují, že nejvýhodnější je Scénář 2 - outsourcing, scénář, který byl podnikem reálně zvolen. Především k částkám Scénářů 1 a 3 je však třeba přistupovat s nadhledem, neboť některé náklady na interní zajištění nebylo možno přesně určit. Domnívám se však, že byly použity nejpřesnější možné metody jejich vyčíslení a byly zohledněny všechny známé skutečnosti, proto by měly zobrazovat poměrně přesný obraz nákladů. Jelikož celostředisková režie se ani v jednom zvoleném scénáři nemění, do propočtů ji nebylo třeba zahrnovat (outsourcing se projevil výhodně nejen z nákladového hlediska, ale mj. také zjednodušením 51

práce zaměstnanců). Následující

tabulka přehledně

shrnuje všechny tři možnosti,

nejvýhodnější je vyznačena barevně.

Tabulka 7: Porovnání jednotlivých scénářů v Kč Typ nákladu/Scénář

Scénář 1

Scénář 2

Scénář 3

Mzdové nákl. - přímé Spotřeba paliva Pneumatiky Servis/údržba Ostatní náklady Odpisy Náklady kapitálu Nájemné Transakční náklady Celkem

2 000 000 1 065 750 203 330 2 150 000 95 000 185 897 -

1 280 000 809 970 203 330 213 888 67 000 2 281 308 15 000

1 680 000 809 970 203 330 180 000 77 000 2 258 727 557 994 10 000

5 699 977

4 870 496

5 777 021

Zdroj: Vlastní výpočty

Z výše provedené podrobné analýzy vyplývají následující zobecněné skutečnosti, které by měly být důkladně zvažovány při hodnocení nákladové výhodnosti outsourcingových projektů: •

Nelze se řídit pouze účetními daty, je třeba zohlednit především ekonomickou stránku věci a reálné podmínky konkrétního podniku.

•

Kalkulace nákladů obslužných procesů bývá komplikovanější než jiné druhy kalkulací, především proto, že nevzniká „hmatatelný produkt". To však neznamená, že by neměla být prováděna vůbec.

•

Při porovnávání nákladů interního versus externího zajištění činností je potřeba v co nejvyšší míře zachovat zásadu ceteris paribus, z tohoto důvodu většinou nepostačí pouhé srovnání „před outsourcingem" a „po outsourcings', ale bude třeba vykonstruovat určité předpoklady, které sice zkreslí podnikovou realitu, avšak napomohou přesnějšímu vyčíslení nákladů.

•

Je třeba zahrnout nejen účetní náklady, ale všechny náklady ekonomické - pro přesný propočet nákladů je tedy třeba využít koncepci nákladů příležitosti, neboť finanční prostředky vázané v aktivech brání jejich alternativnímu použití. Vhodným nástrojem pro jejich výpočet je podle mého názoru ukazatel WACC.

•

Při zjišťování, jaké jsou náklady příležitosti držení aktiva, je podle mého názoru směrodatnější tržní hodnota aktiva než jeho hodnota účetní, neboť aktivum váže právě takovou částku, za kterou by mohlo být v danou chvíli prodáno. 52

•

Při externím zajištění zdroje by neměly by být opomíjeny transakční náklady (navzdory skutečnosti, ze v tomto konkrétním případě se jedná o částky nízké).

•

Vždy by mělo být důkladně zvažováno a kriticky posouzeno, zda situace vzniklá po outsourcingu je skutečně nutně právě jeho důsledkem, k některým efektům lze dospět i jinou formou (např. restrukturalizace určité oblasti).

Následující fáze procesu outsourcingu j sou rozebrány pouze stručně, protože jsem neshledal nutnost jejich modifikace, uvádím je zejména pro zachování logické návaznosti textu a širších souvislostí procesu outsourcingu:

6.2.4 Definice rozhraní „podnik - poskytovatel" a definice požadavků na poskytovatele Je třeba vyřešit dilema, jakou formu spolupráce zvolit a s jakou dobou trvání. Domnívám se, že v tomto specifickém případě je nejvhodnějším řešením střednědobý kontrakt na 4 - 6 let, je tak sníženo riziko nejistot ve vzdálené budoucnosti (a v návaznosti na to nutnost změny smluv, což bývá často komplikované a přináší s sebou dodatečné náklady) a zároveň poskytnuta jistota spolupráce na několik let, což oba účastníky smlouvy motivuje k dlouhodoběji orientované spolupráci a minimalizuje krátkodobý úhel pohledu. Podnik zvolil pětiletý kontrakt, který splňuje výše stanovené požadavky.

Podnik si vytyčil tyto požadavky na poskytovatele: •

cenová výhodnost,

•

ochota odkoupit stávající techniku,

•

vlastnictví manipulační techniky,

•

pojištění manipulační techniky,

•

provedení analýzy využití stávající techniky na náklady poskytovatele a návrh optimalizace počtu manipulační techniky,

•

splatnost faktur 30 dnů nebo delší,

•

schopnost poskytovat „Full Service".

Služba „Full Service" je specifikována takto: •

pronájem manipulační techniky,

•

jednorázové odkoupení stávající a náhrada novou (příp. generálkovanou), 53

•

komplexní provozní údržba a opravy manipulační techniky.

V ceně pronájmu je dále zahrnuto: •

financování pořízené manipulační techniky a její dodání do areálu objednatele,

•

zprovoznění techniky a zaškolení obsluh s ovládáním techniky a úkony denní (běžné) údržby v souladu s návodem k použití,

•

pojištění pořízené techniky se spoluúčastí pronájemce 10 000,- Kč.

•

povinné ručení.

V ceně servisu je zahrnuto: •

roční technické prohlídky,

•

provádění provozní údržby a oprav dle návodu k používání, vč. spotřebního materiálu, tj. oleje, filtry a ostatní mazadla (oleje Paramo, Koramo), fridex a destilovaná voda,

•

dodávky a financování veškerých náhradních dílů potřebných k opravám a udržování,

•

personální náklady servisních pracovníků, vč. dopravních nákladů spojených s prováděním údržby a oprav a náklady na práci servisního mechanika spojené s prováděním údržby a oprav,

•

ekologická likvidace odpadů vzniklých při údržbě vozidel,

•

výměna pneumatik nebo prořezání j ej ich vzorku,

•

náklady na obměnu startovacích baterií,

•

náklady na obměnu trakčních akumulátorů po uplynutí záruční doby,

•

náklady na výměnu sedaček řidiče opotřebovaných běžným používáním,

•

náklady na výměnu ramének stěrače opotřebovaných běžným používáním,

•

náklady na výměnu prasklých žárovek osvětlení vozíků,

•

náklady na výměnu vidlic opotřebovaných běžným používáním.

Servis neobsahuje: •

náklady za provozní média dodávané nájemcem v jeho objektu (elektrická, energie, voda, stlačený vzduch),

•

náklady na palivo nebo elektrickou energii k pohonu vozíků,

•

náklady na opravy poškozené techniky prokazatelně zaviněné pracovníky nájemce úmyslně, či nedbalostí nebo nešikovností obsluhy (netýká se škod, na které se vztahuje pojištění), 54

•

náklady denní kontroly a údržby dle návodu k používání (provádí řidič), mytí a čistení vozíků,

•

náklady na opravy vzniklé důsledkem neprovádění denní kontroly a údržby dle návodu k používání,

•

náklady na rozbitá skla kabinových dílů.

6.2.5 Výběr poskytovatele Výběrového řízení se zúčastnilo celkem sedm společností, přičemž jedna nesplnila podmínky zadání. Protože se při provozu VZV nejedná o příliš specifické činnosti, je na trhu poměrně značná konkurence a tím pádem i značná možnost výběru.

Adepti byli hodnoceni pomocí řady kritérií, přičemž nejvyšší váhu měla cena nájmu (40 %), dalšími kritérii (již méně významnými) bylo, zda budoucí poskytovatel odkoupí stávající techniku P ARAMA a zásoby náhradních dílů, doba reakce nástupu na opravu, zapůjčení náhradní techniky např. při potřebě oprav, splatnost faktur, doba obnovy parku VZV, penále za pozdní

nástup

na opravu,

penále při

nedodržení

obnovy

VZV,

penále

za

neprovozuschopnost, reference a zda zájemce odebírá oleje PARAMO.

Z výběrového řízení vítězně vzešla společnost KROMEXIM, a. s., která uspěla především díky nejnižším navrhovaným cenám služeb. Byla sepsána „Smlouva o full service, kde jsou podle mého názoru podrobně a přesně vymezeny povinnosti a práva obou smluvních stran.

6.2.6 Transformace oblasti Přestože teoretici outsourcingu se často zmiňují o transformaci hmotných a zároveň i lidských zdrojů, praxe ukazuje, že toto vždy není podmínkou. Mnohdy je výhodnější pouze částečný outsourcing, protože podnik tak neztratí úplně kontrolu nad oblastí. Důsledkem outsourcingu došlo k úbytku vysokozdvižných vozíků (z 35 původně ve vlastnictví podniku na celkem 27 - 25 pronajímaných, dva zůstali ve vlastnictví podniku) a čtyři pracovníci byli propuštěni (dva z dopravní čety, dva z dílen).

55

6.2.7 Řízení vztahu „zadavatel - poskytovatel" Pro dodržení korektnosti vztahuje důležité dodržování smluvních podmínek oběma stranami. S poskytovatelem komunikuje především ředitel odboru dopravy, komunikace probíhá zejména elektronickou poštou a telefonicky. K úspěšnosti vztahu mezi poskytovatelem a zadavatelem podle mého názoru přispívá oboustranná výhodnost kontraktu a přesné vymezení smluvních podmínek, proto ani jedna strana nemá sklony k oportunistickému jednání. Činnosti potřebné křížení vztahu jsou na straně zadavatele minimální, což má pozitivní vliv na množství pracovních povinností zaměstnanců PARAMA.

6.3 Analýza

důvodů, výhod, nevýhod

outsourcingu

pro

společnost

PARAMO 6.3.1 Důvody outsourcingu Na základě strukturovaných rozhovorů s managementem společnosti se mi podařilo identifikovat několik hlavních důvodů outsourcingu. Předmět zkoumání jsem rozdělil do dvou základních pohledů - první pohled se zaměřuje na důvody outsourcingu manipulační techniky, druhý pohled zkoumá důvody všech outsourcingových projektů. Následující dva grafy ilustrují důvody vytesnení v obou případech s vyjádřením procentní hodnoty každého důvodu z hlediska jeho významu pro podnik.

Graf 3: Důvody outsourcingu manipulační techniky D Snížení nákladů a jejich lepší kontrola 10% 1U7o ^

40%

15%

• Získání přístupu ke schopnostem a možnostem na vysoké (světové) úrovni • Soustředění na hlavní činnost podniku • Uvolnění interních zdrojů pro jiné účely

25%

• Přísun peněz

56

Graf 4: Důvody outsourcingu obecně

• Snížení nákladů a jejich lepší kontrola D Získání přístupu ke schopnostem a možnostem na vysoké (světové) úrovni D Soustředění na hlavní činnost podniku D Uvolnění interních zdrojů pro jiné účely

25%

• Uvolnění kapitálových prostředků

Jak lze vidět na grafech, dominantním důvodem outsourcingu v podniku PARAMO, a. s. je snížení nákladů, podnik se tedy tímto zjištěním nevymyká průzkumům provedeným The Outsourcing Institute, které nám říkají, že toto je hlavním důvodem ve většině podniků. Na druhém místě je získání přístupu ke schopnostem a možnostem na vysoké (světové) úrovni, důležitá je tedy pro společnost nejen cena, ale i kvalita. Budeme-li oba grafy vnímat v širším kontextu, uvědomíme si, že důvody i jejich procentní vyjádření jsou si v obou případech velmi

podobné,

což

může

znamenat

pozitivní

zjištění

o

podniku

v souvislosti

s outsourcingovými úvahami. Grafy naznačují, že v jednotlivých projektech zřejmě nedochází ke krajnostem, outsourcing není řešením mimořádných situací a naopak podléhá jednotným strategickým představám a vizím. Podnik tak prakticky aplikuje doporučení, že outsourcing by měl být promyšleným strategickým nástrojem, nikoliv nástrojem operativním nebo taktickým řešícím nějaký krátkodobý problém.

6.3.2 Výhody a nevýhody outsourcingu Outsoucing přinesl společnosti především výhodu v podobě snížení nákladů. Byl tak naplněn hlavní důvod, proč byl outsourcing aplikován. Nejedná se však o výhodu jedinou, další výhody jsou již méně „hmatatelné", čili hůře se vyjadřují pomocí nákladových kritérií, to však neznamená, že jsou méně důležité. Podnik outsourcingem manipulační techniky získal přístup ke službám na světové úrovni a v ceně kontraktu byly zahrnuty expertní posudky, ke 57

kterým by se v případě ponechání činnosti ve vlastní režii nedostal. Také se zjednodušilo řízení odboru dopravy a zaměstnancům ubyla část povinností, mohou se tak intenzivněji soustředit na jiné činnosti. I když se nejednalo o vysokou částku, outsourcing s sebou přinesl i přísun peněz do podniku. Důležitým důsledkem je pozitivní skutečnost, že podnik nemusel novou manipulační techniku kupovat a tím pádem nedocházelo k vázání finančních prostředků v aktivech.

Hlavní nevýhodou outsourcingu vysokozdvižných vozíků se stala především snížená operabilita, čili zvýšení reakčního času při vzniku aktivačního jednání. Je to způsobeno především místní vzdáleností poskytovatele služeb. Tato stránka je však podrobně a přesně vymezena ve smlouvě a reakční časy jsou stanoveny pokud možno na co nejkratší. Další nevýhody jsou spíše rázu teoretického, např. vyšší náklady případné změny. Insourcing by sice s sebou přinesl dodatečné náklady, ale nic nenasvědčuje tomu, že by měl být proveden, zrovna tak rizika zadavatele (riziko nízké úrovně služby, riziko krachu poskytovatele a riziko uvíznutí v zastaralé technologii) jsou spíše teoretického rázu, neboť poskytovatel se již třetím rokem osvědčuje jako spolehlivý partner.

58

ZÁVĚR Outsourcing je v současné době často uplatňovaným manažerským nástrojem, klíčová rozhodnutí však bývají často činěna jen na základě intuice, všeobecných podnikových a mezinárodních trendů či dobré pověsti poskytovatele. Relevantní vyčíslení nákladů a přínosů outsourcingu však bývá poměrně složité, proto v praxi často není prováděno vůbec. Cílem diplomové práce bylo analyzovat proces outsourcingu v podniku a vyvodit doporučení pro praxi plynoucí ze zjištěných skutečností.

Než podnik přistoupí k rozhodnutí, kterou oblast vytěsnit, měl by provést podrobné srovnání výhodnosti vytesnení jednotlivých oblastí, aby se minimalizovala subjektivní hlediska jednotlivých manažerů. Z tohoto důvodu jsem podniku navrhnul metodiku vycházející ze stanovení kritérií pro outsourcing a jejich vážených ohodnocení. Tento postup umožňuje širší vnímání souvislostí a napomáhá objektivnějšímu hodnocení jednotlivých variant.

Dalším krokem bylo vyhodnocení externího způsobu zajištění činností v kontrastu s interním zajištěním. Jako hlavní kritérium úspěšnosti outsourcingu j sem zvolil srovnání v nákladech. Protože podnik nákladové srovnání nečinil ani ve fázích úvah outsourcingu, ani jako dodatečné vyhodnocení projektu, zaměřil jsem se na tuto část podrobně a provedl srovnání tří základních „nákladových scénářů", přičemž nejvýhodnější se ukázala varianta zvolená podnikem - outsourcing. Za přínos zvoleného přístupu považuji především aplikaci myšlenky nákladů příležitosti držení aktiva, čímž je překonán úzký účetní pohled na vyčíslení nákladů a dojde k přesnějšímu vyjádření reálných nákladů při interním zajišťování zdrojů. Dále je důležité při kalkulaci nákladů zachovat pokud možno co nejvíce srovnatelné podmínky i za cenu, že se tím zjednoduší podniková realita, protože při nerespektování zásady ceteris paribus dojde ke značnému zkreslení. Na základě zjištěných poznatků se tedy podařilo potvrdit obě pracovní hypotézy: •

Aplikací outsourcingu lze dospět k vyšší efektivitě podnikání z důvodu úspory nákladů.

•

Sledovaný podnik nemá žádnou standardizovanou metodologii pro posuzování a vyhodnocování outsourcingu.

59

Domnívám se, že se mi podařilo splnit stanovené cíle diplomové práce a předpokládám, že by postupy pro vyhodnocování nákladů interního zajištění činností, které jsem navrhl podniku, mohly posloužit i podnikům jiným, pravděpodobně většinou s určitými dílčími modifikacemi zohledňujícími realitu daného podniku. Uvědomuji si však, že by se tyto metody neměly přeceňovat, neboť některé náklady se hůře vyčíslují a mohlo by dojít k určitému zkreslení.

Outsourcing přinesl podniku nejen výhody kvantitativní (nižší náklady, redukce potřebných investic, přísun peněz), ale i výhody kvalitativního rázu, např. přístup ke službám na vyšší úrovni, než by byl schopen zajistit interním obhospodařováním oblasti, dále např. odbourání části pracovních povinností pro zaměstnance. Nevýhody jsou jasně převáženy výhodami, proto je třeba konstatovat, že rozhodnutí aplikovat outsourcing bylo z hlediska podniku v tomto konkrétním případě správné.

60

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Princip outsourcingu

11

Obrázek 2: Organizační struktura společnosti PARAMO, a. s

38

SEZNAM GRAFŮ Graf 1: Vývoj outsourcingu v Evropě a v USA

18

Graf 2: Oblasti outsourcingu

19

Graf 3: Důvody outsourcingu manipulační techniky

56

Graf 4: Důvody outsourcingu obecně

57

SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Výhody anevýhody outsourcingu

35

Tabulka 2: Struktura základních ekonomických ukazatelů (údaje v tis. Kč)

39

Tabulka 3: Podpůrné oblasti/střediska a náklady na jejich provoz

41

Tabulka 4: Ilustrativní hodnoty užitku jednotlivých variant (nevážené)

43

Tabulka 5: Ilustrativní hodnoty užitku j ednotlivých variant (vážené)

43

Tabulka 6: Přehled nasmlouvaných cen za služby poskytovatele

48

Tabulka 7: Porovnání jednotlivých scénářů v Kč

52

61

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A DALŠÍCH PRAMENŮ Monografické publikace

BRUKNER, T.; VORISEK, J. Outsoureing informačních systémů, l.vyd. Praha : Ekopress, 1998. 119 s. ISBN 80-86119-07-6.

COASE, R.H. The firm, the market and the law. Chicago : The University of Chicago Press, 1990. 217 s. ISBN 02-26111-01-6.

DRUCKER, P. F. Postkapitalistická společnost. Praha : Management Press, 1993. 197 s. ISBN 80-85603-31-4.

GATES, B. Informační dálnice. Praha : Management Press, 1996. 229 s. ISBN 80-85943-28X.

GREAVER, M. F. Strategie Outsourcing: A Structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives. New York : AMACOM, 1999. 314 s. ISBN 0-8144-0434-0.

KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPEL, O. Strategické řízení - teorie pro praxi. Praha : C.H.Beck, 2002. ISBN 80-7179-578-X. MARIK, M. a kol. Metody oceňování podniku (Proces ocenění, základní metody a postupy). Praha : Ekopress, 2003. 402 s. ISBN 80-87119-57-2. MARIKOVÁ, P.; MARIK, M. Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. Přepracovaně a rozšířeně vydání. 2 vyd. Praha : Ekopress, 2005. 168 s. ISBN 80-86119-61-0. MLČOCH, L. Institucionální ekonomie. Praha : Univerzita Karlova, 1996. 124 s. ISBN 8071842-70-2.

PORTER, M.E. Konkurenční výhoda. 1. vyd. Praha : Victoria Publishing a. s., 1993. 626 s. ISBN 80-85605-12-0. 62

STÝBLO, J. Outsourcing a outplacement. Praha : ASPI, 2005. 116 s. ISBN 80-7357-094-7. SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika. 2. přepracované a rozšířené vydání. 2. vyd. Praha : Grada Publishing, 2001. 480 s. ISBN 80-247-9069-6. SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 3. vyd. Praha : C. H. Beck, 2002. 479 s. ISBN 8071797-36-7. VYSKOČIL, V. K.; STRUP, O. Podpůrné procesy a snižování režijních nákladů (facility management). 1. vyd. Praha : Professional Publishing, 2003. 288 s. ISBN 80-86419-45-2.

WÖHE, G. Úvod do podnikového hospodářství. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 1995. ISBN 8071790-14-1.

ŽÁK, M. a kol. Velká ekonomická encyklopedie. 2. rozšiř, vyd. Praha : Linde, 2002. ISBN 8072013-81-5.

Ostatní zdroje

BLAŽEK, L., ČADA, R., GOLEC, R., KUBÁTOVÁ, E., ŠIŠKA, L. Vývojové tendence podniků. Ekonomicko-správní fakulta, 2004. (závěrečná zpráva v rámci specifického výzkumu KPH).

Efektivita outsourcingu Moderní řízení, 2005, č. 8, s. 24 - 25. Zkrácené výsledky studie PricewaterhouseCoopers.

HLAVÁČ, J. Zájem o outsourcing roste. Komunikace a trendy, 2004, č. 6.

KUBÁTOVÁ, E. Pozitiva a negativa outsourcingu. In Nové trendy rozvoje průmyslu. 1. vyd. Brno : VUT FP Brno, 2003. Sborník je ve formě CR-ROM. ISBN 80-214-2518-0. Mezinárodní outsourcing: Kdo získává a kdo ztrácí? Moderní řízení, 2005, č. 1, s. 9 - 11. Zkráceno podle EGGER, H. Outsourcing ist nicht nur eitel Sonnenschein: ein Wetterbericht. Io new management, 2004. č. 9, s. 1 0 - 13. 63

MICHL, J. Tuční líní psi, EURO, 2000, č. 14.

PARAMO, a. s. [online]. Dostupný na WWW:

Roční zprávy společnosti PARAMO, a. s., 2001 - 2005

Smlouva o Full Service č. 254/2003 Top Ten Outsourcing Survey, The Outsourcing Institute 1998. Dostupný na WWW: <www. outsourcing. com>

Výroční zprávy společnosti PARAMO, a. s., 2001 - 2005

75 % nadnárodních společností v současnosti využívá outsourcing [online]. Dostupný na WWW:

64