Change D O S S IER SC OOP OP MENS EN WERK DRIEMA ANDELIJKS TIJDSCHRIFT - UITGAVE VAN SD WORX - JA ARGANG 3 - NR. 10 E R K E NNING: P

DOSSIER

Change

10

A FGIF TEK ANTOOR: A NT WERPEN X E R K E N N I N G : P 3 0 3 74 2

S C OOP

OP

MENS

DRIE M A A NDE L I JK S T I JD S CHRIF T - UI TG AV E SEPTEMBER - OKTOBER - NOVEMBER 2005

EN VA N

WERK

S D W OR X - J A A R G A N G 3 -

NR.

10

S C OOP

OP

MENS

EN

WERK INHOUD

Edito

1

DOSSIER Change VISIES OP CHANGE VERANDEREN DOOR DE MARKT Van Omob naar Ethias UNIVERSITEIT ANTWERPEN Fusie als opportuniteit tot vernieuwing HET FEDERAAL VOEDSELAGENTSCHAP Dynamiek en verbondenheid na crisis

2

14

OOST WEST Change in China en New York

16

PERSOON IN DE KIJKER Yves Leterme

20

INTERVIEW Jan Van Acoleyen, personeelsdirecteur bij Agfa-Gevaert: “Een HR-proces moet uiteindelijk mens én organisatie sterker maken.”

23

TOPIC Zin en onzin van openbaarheid van beloning

27

TERUGBLIK Rony Hoebeke, HR-manager van het jaar 1995

30

WERK EN LEVEN Bondsvoorzitter Jan Peeters: “Er is maar één richting: Vooruit!”

34

S OCIA AL-JURIDISCHE

3 7 11

BIJLAGE

38 - THEMA Verandering of verankering? 47 - IN DE WANDELGANGEN Dagboek van een herstructurering 49 - NADER BEKEKEN Het wijzigingsrecht: de grenzen van de werkgever 59 - DE KRITISCHE KIJK VAN ... Koen Magerman

edito

Change JAN VAN DEN NIEUWENHUIJZEN

Dus: aanpassen is de boodschap. Routine hoort er niet bij. Zo blijft alles nieuw en uitdagend. Gelukkig dat de wereld er elke vijf jaar anders uitziet.

jan

NR .

3JA A R G A NG

-

Ook professioneel is veranderen een constante: nieuwe technologie, nieuwe producten, nieuwe markten. En toch ben ik al meer dan 20 jaar CEO in dezelfde organisatie. Alleen is het SD WORX van 2005 een heel ander bedrijf dan de ‘Sociale Dienst’ van 1985. Het sociaal-economisch landschap is in die 20 jaar onherkenbaar veranderd en wij ook.

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

Ik ben van kleins af al een fan van verandering. De spanning van de eerste schooldag. Voor de eerste keer naar het buitenland op vakantie. De eerste nacht in een ander huis, met andere geluiden en de geur van verse verf. De zintuigen op scherp en kriebels in de buik.

10

Stel je eens voor dat alles altijd hetzelfde blijft. Zeven keer op rij dezelfde tourwinnaar. Petje af voor Lance, maar spannend is anders. Ik kan niet zeggen dat ik op het puntje van mijn stoel de Tour gevolgd heb dit jaar. Soms is het echt tijd voor verandering.

1

Dossier

Verandering: bedreiging of uitdaging ? Vaak wordt aangenomen dat mensen helemaal géén veranderingen willen. “Wie onwil veronderstelt, zal met weerstand worden geconfronteerd”, garanderen de Nederlandse organisatieadviseurs Jacqueline Jansen en Joop Swieringa in hun recent verschenen boekje ‘Gedoe komt er toch’. In dit nummer van Scoop focussen we op verandering en alles wat daarmee samenhangt op het gebied van human resources management. Personeelsdirecteurs moeten rekening houden met de angst en onzekerheid die bij medewerkers ontstaan wanneer organisaties aan het veranderen slaan. De kunst is om samen de dreiging om te buigen tot een uitdaging.

2

Dossier

HR in volle groei Personeelsbeleid in bedrijven die fors en vooral snel uitbreiden, is allesbehalve statisch. Vaak wordt de nieuwe dynamiek aangegrepen om de HR-strategie grondig onder de loep te nemen en op punt te stellen. Over de effecten van zo’n snelle expansie op de kernprocessen gingen we eens horen bij forse groeier Ethias, en bij Universiteit Antwerpen, de fusiegroep die sinds 2003 de drie Antwerpse universiteiten omvat.

6

Van Omob naar Ethias

Veranderen door de markt Niet alleen fusies, overnames of herstructureringen zijn gangmakers van ingrijpende wijzigingen in het personeelsbeleid. Het verhaal van Omob (Onderlinge Maatschappij der Openbare Besturen) is hiervan een treffend voorbeeld. Deze verzekeringsmaatschappij had historisch de openbare sector als doelgroep. Maar een overheidsbedrijf was én is het nog steeds niet. Op 1 januari 2000 werden de deuren wijd opengegooid voor het grote publiek. Niet uitsluitend ambtenaren en hun familie, maar ook bedrijven en particulieren kunnen er sindsdien terecht voor allerlei verzekeringen. Omob werd Ethias. Die koerswijziging bracht de wijzigingen in het personeelsbeleid met de bijhorende processen in een stroomversnelling.

binnentuin met mooie waterpartijen op, de open, luchtige

landsgedeelte een zetel te hebben. De keuze viel op Hasselt

landschapsburelen met veel groen en vooral het zonlicht

als vestigingsplaats. De meeste Vlaamse werknemers in

dat via de glazen buitengevels overvloedig naar binnen valt.

Luik kwamen immers uit Zuid-Limburg.”

Dankzij de open verdiepingen, zie je iedereen zitten, in alle richtingen. Het bouwconcept van het glazen huis, doorzich-

Sociale economie

tig naar binnen én naar buiten, is een doordachte keuze, zo vernemen we van Nico Houbrechts, personeelsdirecteur

Niet alleen in de structuren van ons land vonden ingrij-

van de zetel Vlaanderen van Ethias. De architect kreeg

pende hervormingen plaats. Ook bij het toenmalige Omob

inderdaad de opdracht een gebouw te ontwerpen dat naar

bewoog er heel wat, vooral sinds 1995. Die veranderingen

binnen, naar de werknemers toe, én naar buiten, de klan-

leidden echter niet tot de gekende, haast te verwachten

ten, een bedrijfscultuur moest uitstralen, die drijft op

afslankingen. Wél tot een gestage groei en een fikse toena-

transparantie en open overleg.

me van het personeelseffectief met maar liefst 56%: in 1995

JA A R G A NG

ring, werd het een commerciële must om ook in het Vlaamse

-

op bestuurlijk vlak een begin werd gemaakt van federalise-

gebouw van Ethias binnen, dan valt al gauw de prachtige

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

Stap je aan de Hasseltse buitenring het stijlvolle, eigentijdse

3-

NR .

10

BEN DE BRUYN

werkten er bij Omob Verzekeringen 1.158 medewerkers, “In april 1979 ben ik bij het toenmalige Omob in Luik

eind 2004 waren dat er 1.812. De verspreide misvatting dat

aangeworven met de bedoeling deze dienst, destijds nog

Omob een overheidsbedrijf was, vindt zijn verklaring vooral

‘personeelsdienst’ genoemd, te leiden in de nieuwe zetel

in het feit dat de overheid de traditionele doelgroep was.

voor Vlaanderen”, vertelt hij. “Die zetel is hier opgestart in april 1984. Vermits wij ons toen nog exclusief richtten op de

Nico Houbrechts verheldert de evolutie. “In 1995 trad een

ambtenarij en de openbare sector en er in de jaren ’70 ook

nieuwe algemene directie aan. Zij luidde het begin in van

7

een belangrijke, geleidelijke koerswijziging. Onder haar

Vlag en lading

impuls werd hier het principe van de sociale economie ingevoerd, een beginsel dat perfect past in een onderlinge

“Voorheen hadden wij een harkstructuur”, verduidelijkt

maatschappij. Wij werken een beetje zoals een mutualiteit:

Nico Houbrechts. “In 1998 en 1999 werd onze organisatie

alle verzekerden zijn ook verzekeraar. Onze maatschappij

grondig gewijzigd. Wij tekenden een piramide-structuur uit

drijft op het solidariteitsprincipe. Wij zijn dus zeker geen

en de toenmalige ‘personeelsdienst’ werd omgevormd tot

zuiver kapitalistische vennootschap. De groep brengt

een volwaardige HR-dienst om kort daarna te evolueren

een fonds samen. Heeft iemand problemen, dan kan hij

naar één van de tien operationele directies.”

daarmee gefinancierd worden. Een aandelenkapitaal en aandeelhouders die wij moeten vergoeden, hebben wij niet.

Uitgerekend op een ogenblik dat iedereen steeds meer

Dat is niet onbelangrijk. Onze winsten gaan naar de

zweert bij vlakke, horizontale structuren klinkt dat toch

klanten, onder de vorm van ristorno’s, én naar de mede-

vreemd? “Van zodra het bedrijf een bepaalde dimensie

werkers.”

krijgt, kom je, met wat wij een harkstructuur noemden, ook niet meer tot een snelle besluitvorming”, repliceert

Kwartaalcijfers en winstmaximalisatie zijn voor Ethias dan

Houbrechts. “Dan komt alles terecht bij enkele mensen die

geen obsessie? “Uiteraard blijven groei, verbetering van

de algemene directie vormen. Zij moeten alle knopen door-

rendement en efficiëntie voor ons een must met het oog op

hakken. Het uittekenen van een piramidale structuur heeft

ons voortbestaan”, nuanceert Houbrechts. “Tegenover de

de besluitvorming versneld omdat hierdoor meer delegatie-

concurrentie moeten wij ons commercieel opstellen.

mogelijkheden kwamen naar de toen aangestelde lijn-

Sociale economie wil echter winstgevendheid en sociale

verantwoordelijken. We zijn geëvolueerd van een sterk

politiek, gericht op het welzijn van de werknemers, met

gecentraliseerde naar een meer gedecentraliseerde leiding

elkaar verzoenen. Vooral het niet moeten vergoeden van

met veel grotere delegatie naar de lijnmanagers.

maatschappelijk kapitaal verklaart waarom wij een sociale politiek voeren, die ons eigenlijk tot een buitenbeentje

Het geven van meer verantwoordelijkheid aan deze mensen

maakt binnen onze sector. Ons personeelsbeleid speelt

bracht ook vele wijzigingen met zich mee op het vlak van

daarbij een cruciale rol. In 2003 verkregen wij, als eerste

het personeelsbeleid, vooral wat opleiding betreft. Het

werkgever in België, ook het sociale label voor ons ver-

strategisch doel van de personeelsdirectie was en is hier

zekeringsproduct ‘Home Comfort Plus’.”

nog steeds beschikken over gemotiveerde mensen die uitblinken in hun job.

“De openstelling naar het ruime publiek bracht de wijzingen in een stroomversnelling, al begon die behoefte reeds eerder te ontstaan door de toenemende concurrentie. (...) Wij spiegelden ons meer aan de privé-sector, maar steeds binnen het kader en de principes van een sociale economie.”

Daarvoor heb je een geïntegreerd HR-beleid nodig, met al zijn schakels: functiebeschrijvingen, evaluatiesystemen, functioneringsgesprekken, opleiding en vorming, verloning, rekrutering, verbetering van arbeidsprocessen, sociaal overleg,… Dat zijn wij dan volop gaan ontwikkelen. Met sommige deelaspecten zijn we al klaar, met andere nog niet. Maar na die interne aanpassingen waren wij paraat om ons bloot te stellen voor de hele markt met haar intense concurrentie. De merknaam Omob was toen compleet

8

Wat gaf nu de voornaamste duw aan de modernisering

voorbijgestreefd. Het klonk ook wat oubollig en verwees

van het personeelsbeleid: het aantreden van een nieuwe

uitsluitend naar de openbare besturen. Als sluitstuk van

directie in 1995 of het openstellen van het aanbod voor de

deze organisatorische en strategische koerscorrectie wij-

hele markt? “Die twee factoren samen hadden een grote

zigden wij op 3 december 2003 onze naam dan ook in

impact op ons personeelsbeleid”, aldus Houbrechts. “Ons

Ethias. De speciaal geschreven ‘h’ in ons logo duidt op het

beloningspakket behoort tot de beste in onze sector.

humane in ons beleid en onze bedrijfscultuur. Wij wilden

De medewerkers, die medeverantwoordelijk zijn voor het

een naam die overeenstemt met ons modern beleid en

resultaat, worden als ‘stakeholder’ niet vergeten. Mede door

dynamisch imago. De context voor de naamswijziging, een

deze factoren kennen wij nauwelijks personeelsverloop.”

constante groei, was ideaal.”

Copernicus in bedrijfsformaat

werven. Meteen stelden wij ons beloningssysteem in op deze categorie van nieuwe medewerkers, zoals technischcommerciële mensen, field marketeers, marketing mana-

al lang een vanzelfsprekendheid. Hing er bij Omob in het

gers, CRM-specialisten,… functies die voor ons tot dan

begin van de jaren ’90 dan nog dat muffe sfeertje uit de

volslagen onbekend waren. Voor de bestaande ploeg van

succesvolle tv-serie De collega’s? Dat zou overduidelijk illus-

inspecteurs werd, naast hun vaste beloning, een variabel

treren dat het Copernicusplan, destijds door voormalig

loon ontwikkeld. Wij spiegelden ons dus wel meer aan de

federaal minister van Ambtenarenzaken Luc Van den

privé-sector, maar steeds binnen het kader en de principes

Bossche op de sporen gezet, geen overbodige luxe was. “Het

van een sociale economie.”

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

-

JA A R G A NG

3-

NR .

10

In de meeste bedrijven zijn de vermelde HR-instrumenten

Nico Houbrechts: “Weerstand is bij velen een natuurlijke reflex tegen veranderingen. Die weerstand kun je maar overwinnen als je hierover ook voortdurend communiceert met alle bedrijfsgeledingen.”

personeelsbeleid was hier inderdaad in grote mate een

Houbrechts stelt vast dat er bij Ethias intussen nieuwe

afspiegeling van dat in de openbare sector”, geeft Houbrechts

functies zijn. “En we zullen er in de toekomst nog krijgen”,

toe. “De openstelling naar het ruime publiek bracht de wij-

voorspelt hij. “Daarnaast is de functie voor de uitvoerende

zingen wel in een stroomversnelling, al begon die behoefte

medewerkers sterk geëvolueerd, zeker in een bedrijf als het

reeds eerder te ontstaan door de toenemende concurrentie.

onze dat zich meer commercieel moest gaan opstellen. Daarom werkten wij voor het geheel van ons personeel een

Dat was voor Omob misschien heilzaam. De vereiste groei

duidelijke beschrijving van de functies en een evaluatie-

maakte de creatie van o.a. een commerciële directie nood-

systeem uit. Voor dit laatste is het functioneringsgesprek

zakelijk. Voor de personeelsdirectie hield dat de opdracht in

het belangrijkste onderdeel. Ook de opleiding schakelden

om in eerste instantie de gepaste specialisten aan te

wij in een hogere versnelling.”

9

Functionarissen worden managers

vereiste vaardigheden, de verantwoordelijkheden, de prestaties,… Ook het behaalde diploma moet in verhouding tot

Verzekeringstechnische opleidingen organiseert Ethias

de verworven ervaring wat aan belang inboeten.”

uiteraard intern. Voor opleidingen rond vaardigheden en aanverwante doet men wel eens beroep op externe consul-

Velen lijken het er toch over eens dat het aantal jaren dienst

tants. “Wat dit betreft, zullen wij weldra een belangrijke

nog

stap vooruitzetten: in september openen wij ons ECC, het

Anciënniteit duwt deze kost automatisch de hoogte in, zon-

Ethias Competence Centre”, zegt Houbrechts fier. “Noem

der dat daar noodzakelijkerwijze een evenredig hogere

het een universiteit binnen de muren. De klant wordt

productiviteit of grotere bijdrage aan het resultaat tegen-

almaar mondiger en veeleisender. Daarom moeten wij ook

over hoeft te staan. “Het klopt dat de factor ‘anciënniteit’

de vaardigheden bijschaven. Met het ECC richten wij ons in

slechts waarde heeft in de mate waarin een medewerker iets

eerste instantie op het management. De rol van een dienst-,

doet met de ervaring die hij doorheen die jaren heeft op-

afdelings- of lijnverantwoordelijke, kortom een kaderlid,

gebouwd”, geeft Houbrechts toe. “Maar ik denk dat ik hier-

onderging een metamorfose. Bij het toenmalige Omob was

mee nog wat moet leven, wil ik een nieuw beloningssysteem

een dienstverantwoordelijke de ‘supertechnicus’. Bij hem

aanvaardbaar maken voor onze werknemersvertegen-

kon iedereen vaktechnisch terecht. Nu moet hij als een

woordigers. Het moet langzaam evolueren. Dit is ook een

coach zijn team kunnen motiveren, animeren, weten hoe

delicate oefening. Het mag geen aanleiding geven tot een

hij met eventuele conflictsituaties kan omgaan en die ook

stijging van de loonkost. Schaft men de anciënniteit-

zelf in grote mate kunnen oplossen.

beloning volledig af, dan zal men merken dat sommigen

nauwelijks

het

loonniveau

mag

beïnvloeden?

teveel betaald worden en wettelijk gezien kan men hun loon

“Zonder open, transparante communicatie worden vernieuwingen nooit aanvaard.”

niet verlagen, hoogstens blokkeren. Tegelijkertijd zal men misschien vaststellen dat sommigen in verhouding tot hun prestaties iets te weinig verdienen. Finaal zal de loonmassa wel stijgen. Daarmee moeten we heel voorzichtig omspringen.”

Vroeger kwam dit allemaal terecht bij ‘de grote baas’. Die

Keep talking

moest het dan maar regelen. De doelstelling van ons ECCkaderprogramma is de rol van kaderlid te laten evolueren

Dat overleg en permanente communicatie dé vereisten zijn

van technisch expert naar manager. Het gaat hier concreet

om dergelijke HRM-wijzigingen een kans op slagen te

over de ‘soft skills’ bij het managen van mensen, naast com-

geven, hoef je Nico Houbrechts niet te vertellen. “Overleg

petenties die betrekking hebben op het beheer. Binnen het

met het directiecomité, met de operationele directies, de

parcours gericht op persoonlijke ontwikkeling zullen externe

afgevaardigden van zowel de uitvoerende medewerkers als

docenten zeven opleidingen geven: het ontwikkelen van

de kaderleden en de eventueel rechtstreekse delegaties van

leiderschap, conflictbehandeling, sturen van teams, com-

de betrokken personeelscategorieën is onontbeerlijk, wil je

municatie in de werkrelatie, onderhandelen, veranderings-

dit succesvol afronden. Je lost dat niet op door er eenmaal

management en coaching.”

per maand in de ondernemingsraad over te praten.

Naar een modern beloningssysteem

Weerstand is bij velen een natuurlijke reflex tegen veranderingen. Die weerstand kun je maar overwinnen als je

10

“Het beloningssysteem dat Ethias vandaag toepast, steunt

hierover ook voortdurend communiceert met alle bedrijfs-

in grote mate nog op dat van de openbare sector en op de

geledingen. Waarom wordt iets veranderd? Wat wil men

baremastructuur die de verzekeringssector hanteert. Zo zul

bereiken? Wat wil men vermijden? Hoe gaat mijn functie

je bijvoorbeeld de betiteling van onze barema’s ook terug-

evolueren? Zullen wij ons nog kunnen aanpassen? Dat

vinden in de publieke sector: opsteller, hoofdopsteller, dienst-

willen medewerkers weten. Je kunt hun vertrouwen alleen

chef,…”, illustreert Houbrechts. “In het verlengde van de

maar behouden door hen telkens opnieuw uit te leggen

functiebeschrijvingen staat nu het project rond de moder-

wat de bedoelingen zijn. Zonder open, transparante

nisering van ons beloningssysteem in de steigers. Naast de

communicatie worden vernieuwingen nooit aanvaard.

anciënniteit, waarvan wij het gewicht bij de loonbepaling

Ethias wil een glazen huis zijn, naar buiten maar zeker ook

verminderen, houden wij ook rekening met de functie, de

naar binnen.”

x

Universiteit

Antwerpen van 3 naar 1 Fusie als opportuniteit tot vernieuwing Een fusie is een grote verandering voor een organisatie en haar medewerkers, maar hoeft niet noodzakelijk een crisis te zijn. Voor Universiteit Antwerpen was de samensmelting van UIA, RUCA en UFSIA het vertrekpunt om een nieuw beleid uit te bouwen op de inzichten van het competentiemanagement. In dit

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

-

MIA NELEN

JA A R G A NG

3-

proces.

NR .

als een leer- en strategisch

10

HR-verhaal wordt de fusie gezien

Sinds de fusie van de Antwerpse universiteiten in oktober

verschilden op vele vlakken. RUCA was een gemeen-

2003 telt de UA 3300 personeelsleden waarvan ongeveer

schapsuniversiteit, UIA een instelling van openbaar nut en

1000 ATP’ers (administratief en technisch personeel).

UFSIA een vzw. Bij RUCA en UIA waren de ATP’ers voorna-

Hierdoor is de instelling één van de grotere werkgevers in de

melijk ambtenaren, UFSIA was een private instelling. Al die

Antwerpse regio.

verschillen hebben gevolgen voor de vakantie- en ziekte-

Deze fusie bracht spanningen mee en dat is ook logisch. De

regeling, het pensioen of het overleg met de vakbonden.

drie universiteiten waren dan wel gelijke partners, maar ze

UFSIA had een ondernemingsraad, RUCA en UIA niet. Ook

11

de arbeidstijd was verschillend: UFSIA hanteerde een

de fase, die nog veel belangrijker is, concentreert zich rond

40-urenweek met 12 compensatiedagen, RUCA een

de opbouw van een nieuw HR-beleid volgens de principes

38-urenweek en UIA had een glijdend arbeidssysteem

van het competentiemanagement.

met tijdsregistratie. Door de fusie werkten veel personeelsleden ineens in een andere functie, op een andere plaats of

Aanpassingsproblemen

met nieuwe collega’s. Niet zo evident dus.

Een groot draagvlak

Wat is het effect van zo’n eenmaking op de werkvloer? “Het brengt alleszins veel bijkomend werk mee, wat op zich al extra stress geeft. Mensen worden bovendien geconfron-

Beheerder Serge Simon haalt een element aan dat de zaken

teerd met taakverschuivingen, wat in sommige diensten

verteerbaarder maakte: “Deze fusie was atypisch in die zin

aanleiding gaf tot spanningen, die hier en daar nog wat

dat ze niet werd opgelegd door de overheid of een aandeel-

verder sluimeren. In andere diensten verliep alles wonder-

houdersgroep. Wij hebben het fusie- of oprichtingsdecreet

lijk vlot. Daar stelden de medewerkers zich soepel en con-

van de UA zelf geschreven. De dieperliggende reden van de

structief op en had men voldoende realiteitszin om te

reorganisatie waren de vele externe evoluties die we op ons

beseffen dat er eigenlijk geen andere weg was”, getuigt

zagen afkomen: meer internationalisering, een toenemen-

HR-projectcoördinator Tony Vande Casteele. Ook Serge

de concurrentie op de onderwijs- en onderzoeksmarkt, een

Simon stelt verschillen vast: “Een dergelijk veranderings-

grotere flexibilisering met de invoering van bachelors, mas-

proces heeft tijd nodig, maar soms werden er wel snel resul-

tersstructuren en credits. Het was duidelijk dat de bestaf-

taten geboekt, zoals bijvoorbeeld in het departement

fing, versnipperd over de drie instellingen, niet voldoende

Personeel. Daar was een belangrijke katalysator het feit dat

was om al die nieuwe uitdagingen te realiseren. De nood tot

iedereen zijn loon via het nieuwe systeem kreeg vanaf de

beter samenwerken had dus van in het begin een groot

eerste maand van de fusie. Die gemeenschappelijke doel-

draagvlak. Het was nooit de bedoeling om in te krimpen,

stelling maakt het veel gemakkelijker om op een positieve

maar wel om met hetzelfde personeelsaantal efficiënter te

manier samen te werken. Andere activiteiten, zoals bijvoor-

werken en zo meer opdrachten binnen te halen. Er waren

beeld studentenadministratie, waren meer lokaal gebon-

dus geen afvloeiingen of ontslagen, wel verschuivingen.”

den aan campussen of faculteiten. Daar duurde het soms maandenlang vooraleer mensen elkaar begonnen te vinden en inzicht kregen in de andere manier van werken.”

“De nood tot beter samenwerken had van in het begin een groot draagvlak. Het was nooit de bedoeling om in te krimpen, maar wel om met hetzelfde personeelsaantal efficiënter te werken en zo meer opdrachten binnen te halen.”

Op personeelsvlak zijn er twee grote fasen te onderscheiden in het fusieproces. De eerste fase heeft te maken met de juridische en personeelstechnische eenmaking en de secundaire arbeidsvoorwaarden. Het personeel heeft nu hetzelfde statuut, dezelfde rechtspositie en regelingen zoals maaltijdcheques en een tijdsregistratiesysteem. Daarbij werd niet helemaal een breuk met het verleden gemaakt, zodat iedereen in het gemeenschappelijke systeem nog in grote mate de vroegere waarden kon herkennen, maar waarbij toch al de aanzet werd gegeven tot belangrijke ver-

12

nieuwingen. Deze fase is nu grotendeels achter de rug en de meeste medewerkers kijken hierop positief terug. De tweeSerge Simon: “Een fusie vraagt veel energie, maar is ook een enorme opportuniteit. In een stabielere situatie is de neiging groot om op dezelfde platgetreden paden verder te gaan.”

Een grotere organisatie vergt fundamenteel andere oplos-

ling heeft daar ook op een eigen manier op gereageerd. Dat

singen dan drie kleinere. “In het verleden was alles heel

maakte het moeilijk, want soms kreeg men dan nieuws via

overzichtelijk. De proces- en informatieflow tussen de ver-

andere campussen. Het was een bewuste keuze om aan te

schillende diensten was voor een groot deel gebaseerd op

voelen waar extra informatie nodig was en daar gericht op

traditie en persoonlijk contact”, schetst Serge Simon. “Dat

in te spelen. We hebben getracht zoveel mogelijk de vinger

informele netwerk blijft belangrijk, maar je moet nu de

aan de pols te houden en als er spanningen waren, te bekij-

processen veel meer structureren. Er zijn dus afspraken en

ken hoe we daar het best op konden reageren.”

regels nodig. Maar tegelijkertijd schept dat nieuwe mogelijkheden. Sommige medewerkers kunnen zich nu verdiepen in de knowhow van een bepaald domein en zich specialiseren, terwijl men vroeger veel meer manusje-vanalles moest zijn.”

Eénzelfde verhaal maar anders verteld

“Deze fusie was atypisch in die zin dat ze niet werd opgelegd door de overheid of een aandeelhoudersgroep. Wij hebben het fusie- of oprichtingsdecreet van de UA zelf geschreven.”

Er was vooraf geen uitgeschreven plan voor de communicatie over de eenwording. De grote doelstellingen stonden wel vast en een daarvan was ieders betrokkenheid bij wat uit-

In het hele proces werd dan weer af en toe vastgesteld dat er

eindelijk Universiteit Antwerpen moest worden. Het mens-

misschien wel een overdaad aan informatiedoorstroming

gerichte aspect in de organisatie was dus een belangrijke

was, zodat medewerkers bijna geen boodschap meer had-

waarde waarvoor de leiding constant aandacht had.

den aan de nieuwe gegevens die op hen afkwamen.

blijft een constant afwegen: hoe zeg je het, wanneer zeg je

Casteele licht toe: “Informatie en communicatie zijn

het en in welke volgorde. Deze organisatie telt verschillende

belangrijk maar tegelijkertijd zeer moeilijk. Mensen ver-

doelgroepen: er zijn diensthoofden, werknemers, werk-

wachten veel informatie, maar soms kan je nog niets zeggen

nemervertegenwoordigers, professoren, administratieve

omdat initiatieven nog onvoldoende gerijpt zijn. Elke instel-

en technische personeelsleden. Soms moet je dus eenzelfde boodschap anders vertalen, maar toch dient het hele verhaal dat je brengt consistent te blijven”, aldus Serge Simon.

In de tweede fase van de fusie is Universiteit Antwerpen volop bezig een nieuw resultaat- en competentiegericht personeelsbeleid te ontwikkelen. De reeds bestaande HRinstrumenten stonden wat op zichzelf. Nu zoekt men bewuster aansluiting – over alle personeelsgroepen heen – bij de opdrachtverklaring, de beleidsdoelstellingen en de

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

-

De toekomst

NR .

sessies en heel veel individuele gesprekken. Tony Vande

3-

“De gulden middenweg vinden is bijzonder moeilijk. Het

JA A R G A NG

onder meer de publicatie ‘Fusieflash’, intramail, informatie-

10

Er werd een mix aan communicatiemiddelen gebruikt met

strategie van de organisatie om zo tot een coherent geheel te komen. Het expliciteren van die doelstellingen is nieuw en dat maakt dat de eenmaking ook strategisch een belangrijk proces is. “Een fusie vraagt veel energie, maar is ook een enorme opportuniteit”, besluit Serge Simon. “Je bent dan wel verplicht om bewust na te denken over hoe de mechanismen van de organisatie in elkaar zitten en wat je moet doen om die beter op elkaar af te stemmen. In een stabielere situatie is de neiging groot om op dezelfde platgetreden paden verder te gaan.” Tony Vande Casteele: “Informatie en communicatie zijn belangrijk maar tegelijkertijd zeer moeilijk. (…) Soms moet je eenzelfde boodschap anders vertalen, maar toch dient het hele verhaal dat je brengt consistent te blijven.”

x

13

Dossier

Het Federaal voedselagentschap Dynamiek en verbondenheid na crisis

Het Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen was in 2002 nog maar pas uit de startblokken of de medewerkers werden al geconfronteerd met de vogelpestcrisis. Achteraf bekeken versnelde dit het eenmakingsproces.

MIA NELEN

In de nasleep van de dioxinecrisis besliste de Belgische

Denken als één organisatie

regering alle inspectie- en controlediensten in de voedsel-

Alhoewel er in oktober 2002 een besluit was over de over-

keten te groeperen in één Federaal Agentschap voor de

dracht van 1300 medewerkers naar het FAVV, vond de

Veiligheid van de Voedselketen (FAVV). Voorheen waren de

effectieve indeling pas plaats op 1 december 2004. In die

diensten versnipperd over het ministerie van Landbouw, het

tussenperiode gebeurde er echter heel wat, waardoor de

Instituut voor Veterinaire Keuring en de Eetwareninspectie,

medewerkers nu denken in de termen van het Agentschap

wat een vlotte en efficiënte werking in de weg stond. De

en niet meer in die van de oude entiteiten waar ze vandaan

wettelijke basis kwam er

kwamen. In vergelijking met

begin 2000, maar de oprich-

fusies van andere overheids-

ting was gekoppeld aan de

departementen – en zelfs van

regionalisering en het duurde

bedrijven – is dit op zich een

daardoor tot 2002 vooraleer

vrij goed resultaat. Welke

het Agentschap zijn concrete

elementen speelden daarin

vorm kreeg. “Die lange over-

een rol?

gangsperiode bracht onze-

Van in het begin van de een-

kerheid en demotivatie mee,”

making was er veel aandacht

aldus Herman Diricks,

voor de interne communicatie.

directeur-generaal van de

“We stapten naar de mensen

Algemene Diensten FAVV.

in elk van de provincies om uit

“De oprichting van het

te leggen waar we stonden,

Agentschap veroorzaakte zo

ook in het HR-beleid. En dat

al stress omdat de mensen

was niet zo eenvoudig,” geeft

moesten kiezen voor het

Herman Diricks toe. “Vaak

Vlaamse gewest, het Waalse

moesten we communiceren

gewest of de federale over-

over zaken waarvan we zelf

heid, en binnen die laatste

nog niet wisten hoe we ze

pijler nog eens voor het

gingen aanpakken, want alles

ministerie van Volksgezond-

was nieuw. De boodschap van

heid of het FAVV. Bovendien werden er vier organisaties met een verschillende cultuur en visie samengebracht. De Copernicus-

Herman Diricks: “Door de vogelpestcrisis moest iedereen plots alles op alles zetten om het werk gedaan te krijgen. Daardoor ontstond er een ongelooflijke dynamiek en dat heeft zeker meegeholpen bij het vervagen van de oude cultuur.”

hervorming die men wou

14

gedelegeerd bestuurder Piet Vanthemsche was altijd ‘denk FAVV’. En hij gebruikte nog een tweede goed beeld om dit duidelijk te maken. Hij stelde dat iedereen het Agentschap

doorvoeren in het openbaar ambt, zorgde eveneens voor

instapte met een materiële ‘rugzak’ vol arbeidsvoorwaarden

heel wat commotie. Die had namelijk voor een aantal

die allemaal verschilden. Die mochten ze meepakken, maar

mensen mooie perspectieven geopend, maar de realisatie

de psychologische ‘rugzak’ moesten ze leegschudden, want

ervan bleef toen uit.”

vanaf dat moment was iedereen FAVV.”

Een vertrouwensrelatie opbouwen

medewerkers, waaronder ikzelf, nog maar net de dioxine-

Eén van de eerste stappen in de opbouw van een vertrouwens-

crisis van 1999 achter de rug hadden. Daarbij hadden de vier

relatie was een enquête op intranet, waarop een grote

diensten die nu moesten samenwerken impliciet met een

respons kwam. Daarin werd aan alle medewerkers

beschuldigende vinger naar elkaar gewezen. Dat leefde nog

gevraagd naar onder meer hun impressie over wat beter

wel, maar toch was er in die nieuwe crisis plots een grote

kon en wat de grootste problemen waren. In het voortraject

verbondenheid.”

naar de definitieve indeling kreeg elke medewerker ook de mogelijkheid zijn voorkeur te uiten over op welke post hij of

Vervagen van de oude cultuur

zij in het Agentschap wou functioneren. Wie niet akkoord

Door snel diepgaande maatregelen te nemen en relatief

ging met de uiteindelijke indeling kon in beroep gaan. Wie

hard op te treden op het terrein was de vogelpestcrisis in

voor de eigen functie solliciteerde en daarvoor de nodige

Vlaanderen op zowel economisch als dierengezondheids-

competenties had, kreeg voorrang op diegene die minder

vlak kleiner dan in Nederland. De directeur-generaal

ervaring had. Als er mogelijkheden waren om intern met

raakt niet uitgepraat over het grote engagement van zijn

posten te schuiven, gebeurde dat ook. Deze operatie vroeg

mensen: “Het leegschudden van die psychologische rugzak

nogal wat tijd, maar was blijkbaar de moeite waard. Het

heeft ongewild een duw in de rug gekregen door die crisis,

effect van deze aanpak bleef immers niet uit, volgens

want iedereen moest plots alles op alles zetten om het werk

Herman Diricks: “Het werd duidelijk dat we een zekere

gedaan te krijgen. Daardoor ontstond er een ongelooflijke

vertrouwensrelatie met de medewerkers hadden

dynamiek en dat heeft zeker meegeholpen bij het vervagen

opgebouwd, waardoor het leegschudden van de psycholo-

van de oude cultuur.

gische rugzak iets gemakkelijker ging. We hadden dan ook getracht in de mate van het mogelijke elementen uit alle vroegere organisaties aan bod te laten komen. Op dit moment mogen we dan ook zeggen dat heel die operatie succesvol is verlopen.”

“Ook zonder die crisis zou het FAVV geraakt zijn waar het nu staat, maar dat proces werd wel degelijk versneld.”

doken de problemen ook op in Vlaanderen. Herman Diricks

boekhouding. Crisisbeheer is één zaak, maar daarna de land-

vertelt: “We waren wel verplicht zeer harde maatregelen te

bouwers vergoeden is nog iets anders. Men vergeet dikwijls

nemen ten opzichte van de landbouwers. Hun emotionele

dat er na zo’n crisis nog een grote nasleep is, die ook moet

reacties - die heel goed te begrijpen waren - brachten heel

worden afgehandeld. Onze stelling was dat we alleen geloof-

wat stress mee voor onze mensen. Bovendien was er een

waardig zijn bij de getroffen sector als we, naast de genomen

nijpend personeelstekort. Dat probeerden we op verschil-

maatregelen, ook vergoedingssystemen konden opzetten die

lende manieren zo snel mogelijk op te lossen: de equipes op

functioneren. Een aantal mensen van de boekhouding was

het terrein hebben we versterkt met nieuwe aanwervingen

hiermee nog nooit geconfronteerd. Iedereen moest zich soe-

en ervaren medewerkers die intern aan de slag waren,

pel opstellen en op elkaar kunnen vertrouwen. Ook zonder

werden naar de crisiscel verschoven. Op één maand tijd

die crisis zou het FAVV geraakt zijn waar het nu staat, maar

werden er 43 nieuwe medewerkers aangeworven, mét

dat proces werd wel degelijk versneld.”

NR .

ben zelf ook ter plaatse geweest met de medewerkers van de

3-

bezighielden, moesten in een team op het terrein werken. Ik

situatie: de vogelpest brak uit in Nederland en vrij vlug

JA A R G A NG

nieuwe entiteit al geconfronteerd met een eerste crisis-

-

Zelfs de mensen die zich vroeger nooit met dierengezondheid

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

Amper een paar maanden na de start werd het FAVV als

10

Een staaltje van crisismanagement

selecties. Opmerkelijk was ook dat ervaren medewerkers in de buitendienst zich spontaan aanboden om te zorgen

Volgens Herman Diricks is interne communicatie en aandacht

voor de (psychologische) begeleiding van de getroffen land-

besteden aan menselijke relaties een absolute noodzaak bij

bouwers. Op die manier konden we zoveel mogelijk conflic-

een grondige reorganisatie. Hij besluit: “Ook de toegankelijk-

ten vermijden tussen de landbouwers en de mensen die het

heid van het management en de transparantie naar mede-

doden van de dieren moesten uitvoeren. Een harde job,

werkers en vakbonden spelen een rol. Alle verslagen van het

maar iedereen werkte met hart en ziel. Daardoor zijn er

directiecomité en de staffuncties worden onmiddellijk op het

- op een paar uitzonderingen na - geen echt dramatische

intranet gezet en we trachten een constructieve dialoog op te

beelden geweest op de bedrijven. Vergeet niet dat sommige

zetten met de vakbonden in de basisoverlegcomités.”

x

15

oost west

Een positieve kijk op verandering Het Chinees is een monosyllabische taal, waarbij elk karakter een monosyllabisch woord is en haar eigen betekenis heeft. Zo bijvoorbeeld betekent xue ‘studeren’ of dao ‘weg’. Omdat één karakter echter meerdere betekenissen kan hebben – zo kan xue ook ‘nabootsen’, ‘kennis’, ‘studie’, of ‘school’ betekenen – zijn de meeste Chinese woorden gemakshalve samengesteld uit twee karakters. Het gangbare woord voor ‘studeren’ is dan xuexi, een combinatie van xue en xi (wat ‘herhalen’, ‘oefenen’ betekent). Voor het woordje ‘school’ wordt dan weer de combinatie van xue met xiao gebruikt, wat als monosyllabisch karakter dan ook weer ‘school’ betekent. Om er zeker van te zijn dat met dao ‘weg’ bedoeld wordt en niet ‘methode’ of ‘Taoïsme’, voegt men er nog een lu aan toe, een karakter dat ook ‘weg’ betekent, zodat men zeker is dat het hier in de context wel degelijk over een ‘baan’ of

Nathalie de spiegeleire

‘straat’ gaat en niets anders. De combinatie van karakters, waarbij het tweede karakter het eerste benadrukt in betekenis, ligt niet altijd voor de hand. In sommige gevallen gaat het eerder om een samensmelting van twee tegengestelde karakters, die dankzij hun combinatie een andere speciale betekenis krijgen. Het is juist de interpretatie van die combinaties die ons iets kan vertellen over de gewoontes en de cultuur van de Chinees.

‘gevaarlijk moment’ betekent zonder de positieve con-

‘crisis’. Deze term, weiji, is samengesteld uit de karak-

notatie van ‘kans na het gevaar’ – wordt het recentelijk

ters wei dat ‘gevaar’ als betekenis heeft en ji, dat ‘kans’

toch wel vaak gebruikt om te verklaren hoe de

als één van de vele betekenissen heeft. Deze samen-

Chinezen zich door 50 turbulente jaren geschiedenis

smelting geeft aan hoe de Chinezen een crisis ervaren,

en herhaaldelijke fundamentele veranderingen heb-

initieel als een probleem, een gevaar, maar dan

ben beholpen en hoe het in feite de sleutel tot hun

onmiddellijk als een kans om een nieuwe weg in te slaan, om een verandering door te voeren. Het Chinese standpunt gaat er dus van uit dat een tegenslag of gevaar geen onoverkomelijk probleem stelt, maar eerder een kans biedt voor verandering en verbetering. Ondanks dat de interpretatie van dit woord op zijn minst controversieel kan genoemd worden – sommi-

16

gen beweren dat ji hier eerder in een context van ‘cruciaal moment’ moet gezien worden en weiji dus zuiver

Oost

Zo is er het voorbeeld van de Chinese term voor

huidige succes is. Dat de afgelopen halve eeuw voor de Chinese werknemer bijzonder turbulent geweest is, staat als een paal boven water. Fundamentele koersveranderingen waren schering en inslag. Onder het 30-jaar durende centralistische Maoïstische bewind experimenteerden de Chinese leiders met verschillende economische modellen, waarvan sommige ronduit avonturistisch

waren. Zo was er de Grote Sprong Voorwaarts, waarbij alle

Omdat de toekomst van de mijnbouwindustrie onzeker is en

Chinese werknemers in communes werden ondergebracht

de winstmarges in die sector bijzonder laag zijn, proberen

en ingeschakeld werden in het ‘sneller, beter en goedkoper’

zowel kleine geprivatiseerde als grotere staatsgesubsidieerde

produceren van staal. Alle Chinezen – boeren, staalarbeiders,

mijnen nog snel een cent uit de koolmijnenindustrie te

onderwijzers, artiesten – produceerden staal in de brand-

halen. Men doet de moeite niet om processen in te voeren of

ovens van de communes om op die manier bij te dragen tot

minimum vereiste basisvoorzieningen toe te passen, zodat

de opbouw van de industrie.

Chinese kompels veruit het gevaarlijkste beroep ter wereld hebben. Vaak werken de kompels met materieel dat hele-

Dat hierdoor het staal van inferieure kwaliteit was, en

maal niet meer aan de veiligheidsnormen voldoet. Volgens

bovendien het werk in de landbouwsector verwaarloosd

officiële Chinese cijfers – die de zaken eerder verbloemen

werd, leidde tot catastrofale gevolgen. In de periode 1959-1961

dan waarheidsgetrouw weergeven – verliezen meer dan

zouden er 23 miljoen Chinezen de hongerdood sterven.

6000 Chinese werknemers per jaar het leven bij industriële

Andere gelijkaardige experimenten volgen, totdat in de

ongevallen (een cijfer dat 30 keer hoger is in vergelijking

jaren ‘80 de werknemer opnieuw een bocht van 180 graden

met Zuid-Afrika en 100 keer hoger in vergelijking met de

moet maken om zich aan te passen aan een nieuwe ingesla-

Verenigde Staten).

gen economische weg, de weg van het ‘socialisme met Chinese karakteristieken’, waarbij werk niet langer draait

Volgens de meeste waarnemers is het probleem dat de

om het behalen van bepaalde vastgelegde quota en het uit-

Chinese overheid, zowel vandaag als 30 jaar geleden, teveel

voeren van hoger opgelegde bevelen, maar om het efficiënt

begaan is met economische groei op zich, zonder rekening

produceren van de producten, het optimaliseren van zijn

te houden met haar houdbaarheid of de humane gevolgen.

talenten of het zoeken naar een productievere aanpak. Geld verdienen voor eigen zak is plots niet enkel toegestaan, het

Wat opmerkelijk is, is dat het juist de mensen zijn die de

wordt zelfs ten stelligste aangeraden.

veranderingen van afgelopen eeuw merkwaardig goed wis-

relatief gemakkelijk aan. Zou het zijn omdat ze nu juist die

gebeurd, wat miljoenen doden tot gevolg heeft gehad, maar

positieve ingesteldheid hebben en in elke verandering of

ook nu gebeurt dat niet. Processen, die vooral in de indus-

‘gevaarlijke’ wending een nieuwe mogelijkheid of kans

triële sector van cruciaal belang zijn, zijn vaak niet aan

zien? Als het van de interpretatie van het Chinese karakter

de orde bij vele Chinese bedrijven. De Chinese mijnbouw-

weiji afhangt wel.

x

industrie is hier een schoolvoorbeeld van.

Bio Nathalie De Spiegeleire Oost

Nathalie De Spiegeleire is sinologe en werkte van 1997 tot 2000 als Government Analyst voor de Amerikaanse Kamer van Koophandel in Taipei, Taiwan. Ze was er verantwoordelijk voor het schrijven van rapporten over het sociaal-economisch gebeuren van Taiwan en over beleidsinitiatieven van de Taiwanese regering en ze stelde berichten samen ter voorbereiding of ter afronding van belangenbehartigingsbezoeken aan Taiwanese en Amerikaanse beleidsvoerders.

Jacqueline Goossens west

NR .

en het vastleggen van processen. In het verleden is dat niet

3-

tieve weg in te slaan, maar toch pasten de mensen zich

JA A R G A NG

staat de werknemer geen andere keuze gaf om een alterna-

weg in te slaan, is er geen ruimte of tijd voor het inbouwen

-

de werknemer ten goede. Door telkens opnieuw een andere

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

len. Er is uiteraard de totalitaire factor, de factor waarbij de 10

ten te doorstaan, en zich telkens flexibel wisten op te stelDie snelle economische wendingen komen echter niet altijd

Jacqueline Goossens groeide op in Oost-Vlaanderen. In 1980 verhuisde ze naar New York. Ze observeert, schrijft en spreekt er voor De Morgen, Knack Weekend en VRT-radio.

17

oost west Dossier

Sprong in het ijle

Jacqueline Goossens

wel een die geen recht heeft op betaalde vakantie,

leven. Daar kan de honkvaste Belg een puntje aan

ziekteverzekering of pensioen. Het is mijn eigen keuze.

zuigen. Zelf ben ik ook al tien keer verhuisd. Hier in

Soort zoekt soort. Onder mijn New Yorkse kennissen

New York kijkt geen mens daar van op. De gemiddelde

krioelt het van mensen die ervoor gekozen hebben om

Amerikaan heeft tegen zijn 34ste ook al 9 verschillen-

het onzekere pad van hun eigen zin te volgen. Velen

de jobs gehad. Op dat vlak zit ik ver onder het gemid-

hebben universitaire diplomas op zak maar free-

delde. Na mijn studies in Belgie deed ik een interim

lancen als muzikanten, schrijvers, acteurs, clowns…

van een half jaar. Kort daarna trok ik naar Amerika

lukt het niet, dan probeer je iets anders, is hier de

waar ik freelance-journalist werd. Het was een beetje

regel. Het cliché over Amerika’s optimistische ‘can do-

een sprong in het ijle maar ik heb er nog geen spijt van

spirit’ is niet ongegrond.

gehad. Straks in oktober woon ik hier 25 jaar. Ik heb er nooit aan gedacht om een andere baan te zoeken. Onverwacht ontslagen worden vanwege sluiting, reorganisatie of ‘te oud’, koortsachtig naar een nieuwe job zoeken, ruzies met collega’s of de baas, mijn gestresseerde lijf met tegenzin naar het werk slepen: tot nu toe is me dat allemaal bespaard gebleven. Als mensen me vragen wat ik doe, zeg ik dat ik een betaalde toerist

18

ben. Nieuwe plaatsen verkennen is mijn passie, mijn hobby en mijn werk. Ik ben een gelukzak maar dan

west

De gemiddelde Amerikaan verhuist tien keer in zijn

Ontevreden met je job of ben je ontslagen? Het is hier veel gewoner om te verhuizen - soms naar de andere kant van het land, duizenden kilometers ver - of opnieuw te gaan studeren om een nieuwe carrière te beginnen. De Amerikaanse maatschappij verwacht dat je niet bij de pakken neer blijft zitten. Kan het zijn dat een maatschappij van immigranten en afstammelingen van immigranten minder klagers en meer doeners produceert? Veel Amerikanen gaan er alles-

zins prat op dat zij meer flexibiliteit en ondernemingslust

meesten zijn babyboomers en hun verhalen hebben door-

bezitten dan de ‘verstarde’ Europeanen. Ze moeten wel. Het

gaans een happy end. Toen ze eindelijk deden wat ze wilden

sociale vangnet hier zit vol gaten. Minder dan een derde van

doen, verdubbelde hun energie, voelden ze zich echt leven.

de Amerikaanse werklozen krijgt een uitkering of ziektever-

Maar Bronson stelt de overgang naar mijn gevoel wat te

zekering. Het is zwemmen of verzuipen. Wie niet zwemmen

gemakkelijk voor. Verandering lijkt, vooral in het begin, op

kan - wie niet flexibel genoeg is of te veel tegenslag heeft -

chaos en chaos is beangstigend. Als je veel geld hebt, is er

wordt al snel meegesleurd in een draaikolk van armoede.

natuurlijk geen probleem. Chris Peters, een vice-president van Microsoft, kreeg enkele jaren geleden een ‘Woody

De nieuwe informatietechnologie en de globalisering die

Allen-achtige aanval van sterfelijkheidsbesef’, zoals hij het

ermee gepaard gaat, hebben al miljoenen Amerikanen

zelf uitdrukte. Hij nam ontslag en begon te trainen om een

gedwongen om te veranderen. Volgens een rapport van het

professionele bowler te worden. Daar bleek hij uiteindelijk

Bureau of Labor Statistics zal die trend in de komende jaren

niet het talent voor te hebben. Geen nood, Peters kocht de

niet afzwakken. Miljoenen textielarbeiders, boeren, bank-

hele bowlersliga. Speelde hij er niet in, dan speelde hij er

en andere bedienden zullen iets nieuws moeten proberen.

toch mee. Ja, zo kan ik het ook. Voor iemand die geen for-

De keuze lijkt groot: het aantal beroepen is gestegen van

tuin heeft maar wel de verantwoordelijkheid voor een

322 (volkstelling van 1850) tot 31000 (volkstelling van 2000).

gezin, liggen de kaarten anders.

Maar 15 van de 20 snelst groeiende beroepen zijn te vinden in slechts twee sectoren: gezondheidszorg en computers.

Het New Yorkse managementbureau Celia Paul Associates

Natuurlijk, als ze ook managers had geïnterviewd wiens

het grootst en het snelst gestegen bij de ‘babyboomers’, de

nieuwe carrière een flop werd, dan zou ze diezelfde bereid-

generatie die nu rond de vijftig is. Carrièreconsultants zeg-

heid om een sprong in het ijle te wagen gevonden hebben.

gen dat ze bestormd worden door babyboomers die zich

Zo’n sprong eindigt soms met gebroken benen, of erger.

plots bewust worden van hun sterfelijkheid en nog snel iets

Volgens Bronson is er echter niets erger dan in een werk-

anders willen proberen, voor het te laat is. Ik begrijp dat

situatie blijven die je ongelukkig maakt. Mislukken is beter

verlangen. Zoveel mensen zijn een bepaalde richting inge-

dan er niets aan doen.

slagen toen ze nog nauwelijks volwassen waren. Hun keuze was meer bepaald door het toeval, of door druk van hun

Paul Gauguin zou hem wellicht gelijk geven. Toen hij 35 was,

ouders, dan door wat ze diep van binnen verlangden.

werkte hij als beursmakelaar. Het volgende jaar verloor hij

Moeten ze echt tot aan hun pensioen gekluisterd blijven

zijn baan en besloot hij om full-time schilder te worden. Hij

aan een werk dat hen verveelt, dat hen bitter en cynisch

liet zijn comfortabele leven in Parijs en zelfs zijn gezin in de

maakt? Ergens is er misschien een baan voor hen die de tijd

steek om in Bretagne, de Provence, Martinique en later

doet vliegen in plaats van kruipen… maar hoevelen hebben

Tahiti een tumultrijk artiestenleven te leiden. Was zijn

de moed of het geld of het vernuft om die baan te vinden? In

sprong de moeite waard? Niet voor zijn vrouw en kinderen,

zijn boek What should I do with my life? (uitgeverij Random

wel voor de miljoenen die zijn werk prachtig vinden. En

House) beschrijft Po Bronson 55 mensen die iets radicaal

voor Gauguin zelf? Hij ondernam een zelfmoordpoging en

anders begonnen. Een computerverkoopster werd masseuse,

stierf arm en alleen aan syfilis. Toch beschreef hij in die

een bankier viskweker, een politieagent kok, een advocaat

laatste dagen zijn leven nog als “extase, vrede en voor

kleuterleider, een tandarts fitnesstrainer, enzovoort. De

kunst… ver van de strijd voor geld.”

x

NR .

Amerikanen tevreden met hun baan. De ontevredenheid is

3-

een sprong in het ijle te wagen, zo rapporteerde de firma.

JA A R G A NG

plaats een bereidheid om hun ‘comfort zone’ te verlaten en

Conference Board is slechts iets minder dan de helft van de

-

toe gedwongen worden. Volgens een onderzoek van de

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

rière veranderden. Wat hadden ze gemeen? In de eerste

10

interviewde honderden managers die met succes van carVeel Amerikanen veranderen echter ook zonder dat ze daar-

19

Persoon in de kijker

10 stellingen rond Mens & Werk volgens

Vlaams minister-president

Yves Leterme

Als federaal parlementslid in de commissies Verkeer en infrastructuur en Overheidsbedrijven heeft Yves Leterme zich meer dan verdienstelijk gemaakt in twee van de moeilijkste beleidsdomeinen van het land. Letermes duidelijke maar verzoenende taal en zijn kundige gedrevenheid vielen op en werden goed gesmaakt, zelfs tot dicht tegen de zuidelijke landsgrenzen. In 2003 nam hij voor een jaar het voorzitterschap van zijn partij CD&V op. De perfecte politieke loopbaan lijkt het, want in juli 2004 al werd Yves Leterme verkozen tot Vlaams minister-president. Over onze 10 stellingen rond mens en werk zal hij

20

ongetwijfeld een en ander kunnen vertellen.

is bijna altijd het gevolg van groepsengagement en weder-

gespaard heeft om de rekening van het bejaarden-

zijdse aanvulling en correctie. Tegenslag is vaak het gevolg

tehuis te kunnen betalen. (Dieusart)

van gebrek aan steun en overleg. Een goede ploegleider

Leterme: “Wat is er verkeerd aan dat mensen hun gespaarde

erkent de inbreng van de anderen en zegt hun dat ook af en

geld gebruiken voor de oude dag? De oude dag dient niet om

toe. Als de collega’s en de medewerkers het gevoel krijgen

geld te verzamelen. Je neemt je bezit niet mee in je graf.

niet gewaardeerd te worden, zal hun inzet navenant zijn.

Belangrijk is wel de solidariteit met hen die door ziekte,

Een ploegleider rijdt zichzelf in de vernieling, als hij van

tegenslag of een minder goede betaalde job niet konden

zijn medewerkers verwacht ja-knikkers te zijn die bij elk

sparen. Daarom moet de eerste pijler van de sociale zeker-

woord of daad van hem een staande ovatie uitbrengen.

heid blijven bestaan. 60 procent van het Belgische vermo-

Niets is gevaarlijker dan een hofhouding.”

gen is in handen van zestigplussers, terwijl veel bejaarden niet rondkomen en geen opname in een woon- en zorgcentrum kunnen betalen. Die realiteit moet in het vergrijzingsdebat worden meegenomen. Door de financiering van

4

De kunst eist van de kunstenaar geen talent, maar werken. (Stanislaw Jerzy Lec)

Leterme: “Kunst eist van de kunstenaar werken, maar ook

de sociale zekerheid uit andere middelen dan alleen lasten

talent. Kunst is 10 procent inspiratie en 90 procent transpi-

op arbeid kunnen de kosten van de vergrijzing niet alleen

ratie, maar zonder die 10 procent geen kunst. Je moet met

worden gedragen door transfers tussen de generaties maar

bepaalde talenten geboren zijn om hard te werken op artis-

ook binnen de generaties. Werken doe je ook niet alleen

tieke hoogte. Talent maakt het verschil tussen huisvlijt en

voor later, maar ook voor nu. Werk verschaft levensvervul-

kunst.”

ling. Dat werk financiert ondertussen het leven, de vrije tijd inbegrepen, doet de samenleving draaien én draagt bij tot het pensioen. Het hele leven is omkaderd door wat de samenleving voor ons doet. Het recht op arbeid is derhalve

5

Ervaring is eenvoudig de naam die we aan de som van onze fouten geven. (Oscar Wilde)

Leterme: “We leren misschien wel het meest (het eerst) van

ook een plicht om bij te dragen tot het draaiende houden en

onze fouten, omdat ze ons tonen wat we best kunnen ver-

het opbouwen van de samenleving.”

mijden. Maar we doen evenzeer ervaring op door wat we

zouden we het snel opgeven. Ervaring zien als loutere som

‘je zin doen’. ‘Leuk’ staat hier voor ‘doen waarin je goed

van fouten is de kortste weg naar het cynisme (Oscar Wilde

bent’. Wie zijn werk graag doet, voelt dit niet aan als een last

was niet voor niets een cynische dandy). “Plus est en vous”,

(hij wordt er wel moe van). Niets doen is veel lastiger. Talent

kun je maar zeggen tegen iemand die ervaren heeft dat hij

moet samengaan met een doel. Je moet een reden hebben

iets kan.”

om voor te leven. De Oostenrijkse psychiater Viktor Frankl, overlevende van Auschwitz, stelde vast dat wie levend uit het uitroeiingskamp kwamen, een levensdoel hadden buiten zichzelf. Hij schreef: “A human being is not in pursuit of

6

Fantasie is belangrijker dan kennis. (Albert Einstein)

Leterme: “Einstein zei: “Kennis is beperkt, maar verbeel-

happiness but rather in search of a reason to become

ding omcirkelt de wereld.” Verbeelding is nodig om de ken-

happy.” Wie met bezieling werkt, kan net ook de moeilijk-

nis, die het belangrijkste is, vrucht te doen dragen. Fantasie

heden beter aan. Zonder bezieling is alle werk lastig. Gandhi

maakt de sprong van de theorie naar de praktijk, van kennis

zei: “Werk zonder geloof is als een poging om de bodem van

naar kunde. Vandaar het belang van samenwerking tussen

een bodemloze put te bereiken.”

universiteiten, onderzoekscentra en industrie voor een

3

10 NR .

beloond. Als we alleen van onze fouten zouden leren, dan

3-

(Mahatma Gandhi)

Leterme: “We mogen Gandhi’s uitspraak niet opvatten als

JA A R G A NG

aanpak, maar bovenal ontdekken we dat inzet wordt

-

2

goed doen. Zo leren we onze talenten kennen en de juiste Als je doet wat je leuk vindt, hoef je nooit te werken.

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

1

Het hedendaagse leven is werken tot men genoeg

innovatieve economie. Waarom verwezenlijkten veel menWij zijn steeds geneigd succes aan onszelf,

sen die de unief met grootste onderscheiding verlieten,

tegenslag aan anderen toe te schrijven.

niets? Omdat ze geen verbeelding hadden. Ze raakten niet

(C.J. Wijnaendts Francken)

weg uit de theorie. Zonder de verbeelding van mensen die

Leterme: “Die neiging zullen we allemaal wel hebben, maar

droomden van een vervoermiddel zonder paarden, zou de

we weten wel beter. Het omgekeerde – alle succes toeschrijven

tweede wet van de thermodynamica geen auto hebben

aan een ander en tegenslag aan onszelf – is ziekelijk. Succes

voortgebracht. Zonder de verbeelding van mensen die

21

niet met hun ziel te koop. Om erachter te komen wat iemand bezielt of tegenhoudt, heb je inderdaad tijd nodig, de tijd van de inleving. Het verhaal achter iemands woorden en daden kennen, kan veel verhelderen. Maar vaak hebben we geen tijd om dat levensverhaal te kennen. In een samenleving van dichte, natuurlijke relaties was het niet eens nodig om naar het levensverhaal te vragen, mensen kenden het van elkaar.”

9

Een ware leider legt een besluit niet op, maar zorgt ervoor dat mensen het zichzelf opleggen. (Nelson Mandela)

Leterme: “Overredingskracht is essentieel om een samenleving vooruit te helpen, op voorwaarde dat je de mensen niet bedot met halve waarheden en populistische verklaringen. Mensen zijn bereid om minder aangename maatregelen te aanvaarden, als ze betrokken worden in de besluitvorming en voldoende achtergrondinformatie krijgen. Ook in de politiek moeten de bestuurders de uitdagingen durven formuleren. Bij belangrijke beslissingen moet men de belanghebbenden betrekken in het overleg. Dat overleg mag echter geen poging zijn om er zich achter weg te stoppen, maar moet een stap in de besluitvorming zijn. Politici moeten luisteren, maar ook zelf nadenken. Het is niet genoeg dat zij de temperatuur opnemen, zij moeten ook een thermostaat zijn die de temperatuur in de gaten houdt. Een politieke leidsman neemt uiteindelijk zelf de beslissingen. Hij verschuilt zich niet achter anderen (referenda). De genomen keuzes zijn ook ‘zijn’ keuzes. Hij neemt zijn verdroomden van te kunnen vliegen, zouden inzichten in de

antwoordelijkheid op en zegt nooit: ”De mensen hebben

aërodynamica geen vliegtuig hebben bedacht. Verbeelding

het zo gewild.” Hij heeft hen daartoe gebracht.”

doet langer en creatiever stilstaan bij de kennis. Einstein zei ook: “Het is niet dat ik slimmer ben, maar dat ik langer bij de problemen blijf stilstaan.”

7

dan ’s nachts door.

Leterme: “Dat is helaas vaak de regel, ook in de politiek, Een beetje oproer af en toe is een goede zaak.

maar het is niet gezond. Het is ook niet eerlijk, omdat hij die

(Thomas Jefferson)

zo’n nachtelijke zit aankan, een fysiek argument (uithou-

Leterme: “Maar dan oproer zonder geweld. Verbale oproer

dingsvermogen) gebruikt om een geestelijk resultaat te

volstaat in een democratie. De kracht van de democratie is

bekomen. Het is survival of the fittest in de slechtste zin van

dat ze liever koppen telt dan afhakt. Democratie maakt

het woord. Bovendien is het ook niet ernstig, want het levert

oproer zonder bloedvergieten mogelijk. Politieke partijen,

haastwerk. Het is ten slotte pretentieus, want het wekt de

vakbonden, drukkingsgroepen, het middenveld, het is alle-

indruk dat het geluk van de wereld van dat ene werk

maal ontstaan vanuit een beschaafde vorm van oproer. Ik

afhangt. Vaak verdwijnt het resultaat van nachtwerk tussen

ben ook op die manier in de politiek terechtgekomen.”

de vouwen van de geschiedenis. We kunnen iets leren uit

8 22

10

Als je werk niet afraakt in de eerste 24 uur, werk

het ‘vierslagstelsel’ van de monnik: 6 uur handenarbeid, Voordat je iemand beoordeelt, moet je drie manen in

6 uur studeren, 6 uur bidden en 6 uur rusten. Door die

zijn mocassins lopen. (Indiaans spreekwoord)

gelijke delen is niets belangrijkers dan iets anders. Het feit

Leterme: “Je moet de omstandigheden kennen waardoor

dat de monnik zijn werk of studie moet laten vallen, als de

iemand handelt zoals hij doet. Mensen lopen nu eenmaal

klok luidt, relativeert wat hij doet.”

x

interview

Jan Van Acoleyen, personeelsdirecteur

Jan Van Acoleyen maakte carrière bij het adviesbureau DIP en de telecomreus Alcatel voor hij in 2004 aantrad als wereldwijd personeelsdirecteur bij Agfa-Gevaert. Bij Agfa beleeft hij een bijzonder boeiende tijd omdat de onderneming volop aan het

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

-

JA A R G A NG

3-

NR .

10

bij Agfa-Gevaert

veranderen is. DENIS BOUWEN Aan het begin van het nieuwe millennium kreeg de tele-

herstructureren. Maar een HR-manager is iemand van alle

communicatiesector met een zware crisis af te rekenen.

seizoenen, en niet alleen van de lente en de zomer. Hij

Hoe kijkt u terug op die periode?

moet ook klaar staan wanneer het bedrijf in moeilijker vaarwater terechtkomt. Alcatel moest destijds in ons land

Van Acoleyen: “De jaren 2001 en 2002 waren een periode

een duizendtal werknemers laten afvloeien. We zagen ons

waarin mijn toenmalige werkgever, Alcatel, flink moest

zelfs gedwongen de fabriek in Gent te sluiten, de produc-

23

tievestiging in Geel af te slanken en het filiaal in Hoboken

taten kwam definitief een einde. Veel consumenten schakel-

van de hand te doen. Maar de keuze was simpel: pompen

den massaal over op digitale fotografie. We verkochten onze

of verzuipen! Het Alcatel-concern kampte met grote cash-

consumentendivisie aan Agfa Photo, een bedrijf dat nadien

problemen. We moesten wel fors snoeien, anders zou de

in Duitsland staking van betalingen aanvroeg.

onderneming failliet zijn gegaan.” Kwatongen beweren dat we met de verkoop aan Agfa Photo Wat deed u in september 2004 bij Agfa-Gevaert belanden?

een oplossing wilden vinden voor een overschot aan personeel, maar dat is onjuist. Toen wij de consumentendivisie

Van Acoleyen: “Agfa-Gevaert benaderde me op een moment

van de hand deden, gaven we de activiteit zeker alle kansen

dat ik open stond voor nieuwe uitdagingen. De onder-

op een succesvolle toekomst. Wanneer Agfa-Gevaert her-

neming sprak me wel aan omdat ze één van de weinige

structureert, probeert het bedrijf dat altijd op een correcte

Belgische multinationals is. Ik was gefascineerd door de

manier te doen, ook al gebeurt dat nu anders dan een halve

mogelijkheid om een internationale HR-verantwoordelijk-

eeuw geleden. Na de verkoop van Agfa Photo hielden we de

heid te kunnen krijgen bij zo’n groep. Bij Agfa is er ook zeer

activiteiten in medische en grafische toepassingen over.

veel aan het bewegen. Na een paar jaar herstructuren bij

Die twee poten ontwikkelen we nu voort.”

Alcatel was ik best moe, en wilde ik graag eens wat anders doen. Bij Alcatel had ik naar Parijs of Shanghai kunnen uit-

Kunt u die ontwikkelingsplannen enigszins toelichten?

wijken, maar dat zag ik niet zitten.” Van Acoleyen: "Zowel in medische toepassingen als in graAgfa-Gevaert kwam de jongste jaren niet altijd gunstig in

fische systemen wordt zwaar geïnvesteerd. We zijn ons nu

het nieuws. Niet zolang geleden was er nog het bericht

aan het bezinnen over de vraag hoe we beide activiteiten

over de dreigende teloorgang van Agfa Photo?

zoveel mogelijk zelfstandigheid kunnen geven. In de medische sector is er een duidelijke trend naar informatisering

Van Acoleyen: “Onze onderneming is volop aan het ver-

en digitalisering. Voor die activiteit deden we onlangs nog

anderen. Een eeuw lang perfectioneerde Agfa de techno-

acquisities in Duitsland (GWI), Frankrijk (Symphonie On

logie van polyester, emulsie en dispersie, gieten evenals

Line) en iets langer geleden in Gent (Quadrat Medical

confectie waarmee ‘filmpjes’ werden gemaakt. Die techno-

Software) en Canada (Mitra). Door sommige van onze over-

logie kon het bedrijf commercialiseren op allerlei gebieden:

names maken we nu ook EPR-systemen (Electronic Patient

consumentenfotografie, medische toepassingen, grafische

Record) voor de informatisering van ziekenhuizen. Je kunt

toepassingen, luchtfotografie en zelfs niet-destructieve test-

gerust stellen dat Agfa een stoutmoedige strategie volgt

methodes. Met zijn fotochemie was Agfa zeer lang heel

door het roer zo radicaal om te gooien. We zijn ons nu in een

winstgevend, en Kodak en Fuji waren de grote rivalen.

nieuw métier aan het ontwikkelen: het schrijven van allerlei software, waaraan dan consultancydiensten worden gekoppeld. We hebben nog altijd activiteiten in film, hard

“Het is bijzonder belangrijk dat afdelingsverantwoordelijken en medewerkers zelf inzien waarom bepaalde HR-instrumenten hun nut hebben. Een HR-proces is voor mij een bedrijfsproces dat op het eind van de rit mens en organisatie moet sterker maken.”

copy en apparatuur, en die blijven belangrijk, ondanks de stijgende concurrentiedruk. In de grafische sector zijn we de marktleider voor prepresssystemen. We produceren niet alleen film voor drukkerijen maar ook drukplaten, apparatuur en software. In deze sector realiseerden we onlangs nog de overname van het Italiaanse Lastra. Naar de toekomst toe verwachten we stevige groei op de inktjetmarkt."

Nadat aandeelhouder Bayer Agfa naar de beurs had gebracht

Worden er ook bij Agfa jobs geschrapt?

in 1999, moest het bedrijf zich meer en meer toeleggen op de

24

digitale technologie. Agfa moest het roer omgooien, want de

Van Acoleyen: “Toen ik in dienst trad, bestond er al een

traditionele activiteiten stonden zwaar onder druk. Aan de

saneringsplan dat vooral de overheadkosten moest druk-

grote voorspelbaarheid van markten en dus ook de resul-

ken. Het plan, dat nog in uitvoering is, doet wereldwijd een

duizendtal banen sneuvelen. Deze maatregelen kaderen in

ringen. Zoiets ligt al helemaal niet in de aard van de nuch-

het zogenaamde Orion-plan. Een plan dat ook over de

tere Vlamingen.”

groeistrategie in de nieuwe domeinen gaat. Daarvoor had Agfa al het Horizon-plan om de kosten te verlichten.”

Op welke beginselen bouwt u uw beleid als HR-directeur?

Welke verwachtingen had u toen u voor Agfa koos? En wat

Van Acoleyen: “Mijn uitgangspunt is het streven naar een

verwachtte het bedrijf van u?

evenwicht tussen mens en organisatie. De medewerkers en het bedrijf moeten allebei aan hun trekken komen. Door te

Van Acoleyen: “Ik keek uit naar het functioneren in een

streven naar evenwicht, bouw je organisaties uit die gezond

internationale omgeving, en wilde de HR-dimensie veel

en slagvaardig zijn. Ik vind ook dat je zo transparant moge-

meer in de verf zetten, met een welbepaald doel natuurlijk.

lijk moet beslissen en communiceren. HR-managers staan

Agfa verlangde een professionalisering en wilde ook dat de

natuurlijk geregeld onder zware druk, omdat ze op diverse

HR-specialisten op algemeen beleidsniveau zouden gaan

fora hun pleidooi moeten houden; ze spelen hun rol in

bijdragen tot het grote veranderingsproject.

managementteams, ondersteunen medewerkers en moeten ook een dialoog voeren met de sociale partners.

Bij Alcatel was er van oudsher een grote traditie inzake HR-management. In die onderneming lag het accent sinds

Ik geloof verder in het geven van kansen aan mensen. Je

lang op onderzoek & ontwikkeling en engineering, zodat

moet medewerkers ook op hun verantwoordelijkheid wij-

het veranderen er veel meer ingebakken zat. Bij Agfa is het

zen. In zulke omstandigheden mag je verwachten dat ze

HR-werk nu erg snel aan het evolueren. In deze onderne-

kansen grijpen. Teveel mensen staan liever aan de kant om

ming lag de klemtoon heel lang op de sociale relaties. Mijn

gemakkelijk commentaar te geven, en dat is iets waaraan ik

voorganger had al een aantal dingen doorgedrukt die ik

een hartsgrondige hekel heb.”

verder kon uitwerken. Wat heeft u ondernomen om de personeelsafdeling van Ik wilde absoluut vermijden om met mijn eigen HR-speel-

Agfa nieuwe impulsen te geven?

groepen’ en de ‘competence centers’. Ik praatte ook met talloze mensen in de business over het personeelsbeleid en

In welke mate bent u door al uw ervaringen zelf een

hoe dat zou moeten evolueren. Alle suggesties werden

geoefend veranderingsmanager geworden?

geïnventariseerd, en daarna werden die besproken, met ondersteuning van een consultant. Onder de diverse

Van Acoleyen: “Veranderingen worden meestal door de bui-

HR-verantwoordelijken maakten we basisafspraken. Het is

tenwereld opgedrongen. Zulke veranderingen zijn een stuk

onze ambitie om professionalisme te tonen en pro-actief te

lastiger dan diegene die je zelf tracht te initiëren.

werken. Ik ging overigens ook in alle regio’s op bezoek. Het

Veranderingen organiseer je het best in samenwerking met

geheel van al die inspanningen resulteerde in een coheren-

een hele ploeg, en door een beroep te doen op het gezond

ter HR-team. Ik wil overigens niet alles met betrekking tot

verstand. Je moet je enkele cruciale vragen stellen: waarom

HR zoveel mogelijk centraliseren. Geregeld heb ik overleg

moeten we veranderen? Wat moet er veranderen? En wie

met mijn collega’s in de andere continenten, en we probe-

moet je daarbij allemaal betrekken?

ren ook de afstand tussen de landenorganisaties en Mortsel

Het is erg belangrijk dat er goede motieven zijn om te willen

kleiner te maken.

NR .

lijkheden uit de diverse geografische regio’s, de ‘business-

van de rit mens en organisatie moet sterker maken.”

3-

HR-proces is voor mij een bedrijfsproces dat op het eind

JA A R G A NG

ship team’ samengesteld met daarin de HR-verantwoorde-

-

Van Acoleyen: “Na mijn aantreden hebben we een ‘leader-

waarom bepaalde HR-instrumenten hun nut hebben. Een

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

afdelingsverantwoordelijken en medewerkers zelf inzien

10

goed te komen aandraven. Het is bijzonder belangrijk dat

veranderen. Je moet ook precies weten welke richting je wil uitgaan. Een voldoende grote groep mensen moet een hel-

Voor 2005 definieerden we een reeks kernprojecten. In

der beeld hebben van het hele veranderingsverhaal. Je moet

essentie wilden we door de inbreng van HR-inzichten

ook tijd uittrekken om te communiceren en betrokkenheid

bereiken dat er betere managementbeslissingen zouden

bij veranderingen te creëren. Maar verwacht niet dat je veel

worden genomen. We zijn nu de evaluatie van prestaties

mensen zult vinden die heftig supporteren voor verande-

aan het verbeteren en beginnen ook de ontwikkeling van

25

onze medewerkers beter te begeleiden. Verder wordt er

maatschappelijke rol te vervullen. Winstmaximalisatie op

gewerkt aan plannen voor bonussen en verkoopstimuli en

korte termijn mag zeker niet het alleszaligmakende doel

wordt ons pensioensysteem internationaal beter gestructu-

zijn, want dan ben je verkeerd bezig. Werkgevers moeten

reerd. Er is ook eindelijk werk gemaakt van een functie-

zorgen voor faire lonen, correcte werkomstandigheden en

classificatiesysteem, een project dat lang geleden was aan-

milieuvriendelijke productiemethoden. Uiteraard staan

gekondigd. Vanuit HR willen we de overgenomen bedrijven

daar dan ook verwachtingen ten aanzien van werknemers,

beter in de groep trachten te integreren. We trachten ook de

leveranciers en anderen tegenover. Agfa doet op sociaal

‘corporate spirit’ in de onderneming te versterken, maar dat

vlak veel meer dan het wettelijke minimum, zonder daarbij

is een werk van lange adem.”

de rentabiliteit te hypothekeren.”

De legendarische Lieven Gevaert drukte een sterke

Hoe kijkt u aan tegen de rol van de vakbonden?

stempel op Agfa-Gevaert. In hoeverre kan zo’n historische figuur nog een bron van inspiratie zijn voor het bedrijf

Van Acoleyen: “Vakbonden kunnen zeker een constructieve

van nu?

rol spelen. Samen met het management moeten ze de feiten analyseren en mee zoeken naar oplossingen voor de proble-

Van Acoleyen: “Ik ga zeker niet beweren dat ik het gedachte-

men. De sociale relaties bij Agfa gaan in de goede richting,

goed van Lieven Gevaert in detail ken. Lieven Gevaert was

zou ik zeggen. Agfa heeft een rijke traditie inzake sociaal

voor zijn tijd bijzonder vooruitstrevend. In zijn tijd had je

overleg, en wij bouwen daarop voort.”

nog geen degelijke sociale zekerheid, geen democratisering van het onderwijs en geen sterk openbaar bibliotheek-

We hebben in ons land veel welvaart, maar er zijn ook

wezen. Ondernemingen moeten winst maken om hun con-

ernstige maatschappelijke problemen. Welke maatschap-

tinuïteit te verzekeren. Maar daarnaast hebben ze ook een

pelijke thema’s liggen u na aan het hart? Van Acoleyen: “Ik heb geen pasklare oplossingen voor de grote problemen van onze tijd. Maar we moeten wel in Vlaanderen en België opnieuw meer werkgelegenheid trachten te scheppen, en meer nieuwe dingen ontwikkelen. We moeten meer het heft in eigen handen nemen, een gedachte die me toch wel bezighoudt. Als maatschappij

Jan Van Acoleyen

26

Jan Van Acoleyen (°1962) studeerde af aan de KU Leuven als licentiaat (master) in de pedagogische wetenschappen. Tijdens zijn studies verbleef hij ook aan de University of Texas in Austin (VS) om zich te verdiepen in innovatiemanagement. Later behaalde hij een MBA aan het UFSIA. Van 1988 tot 1994 werkte hij bij het adviesbureau DIP. In 1994 ging Van Acoleyen aan de slag bij de telecommunicatiereus Alcatel. Tussen 1996 en 2002 was hij personeelsdirecteur van Alcatel Microelectronics (Mietec) in Oudenaarde, een bedrijf dat chips ontwikkelde en fabriceerde. Aan het begin van de jaren 2000 belandde de telecomindustrie in een diepe crisis, wat leidde tot de verkoop van Mietec. Van Acoleyen keerde in 2002 terug naar Antwerpen om HR-directeur van Alcatel in de Benelux te worden. In 2003 en 2004 had hij de eindverantwoordelijkheid over de HR-activiteiten van Alcatel in Noord-Europa. Agfa-Gevaert haalde hem in september 2004 binnen als wereldwijd HR-directeur. Bij Agfa werken ongeveer 16.000 mensen, van wie 4.400 in Mortsel, de bakermat van het bedrijf.

moeten we bereid zijn de vanzelfsprekendheid van onze welvaart ter discussie te stellen. Wanneer je kijkt naar andere delen van de wereld, zijn we in Vlaanderen erg verwend. Om cruciale veranderingen door te voeren, is er natuurlijk een maatschappelijk draagvlak nodig. Dat impliceert dat alle sociale spelers heilige huisjes opgeven. Denk aan het eindeloopbaandebat en de discussie over het niveau van de loonkosten. De tijd is rijp voor doortastende ingrepen. We moeten ons sociaal model bijschaven en bijsturen en erkennen dat we niet alles uit het verleden kunnen behouden. Maar ik denk dat er toch genoeg gezond verstand aanwezig is om aan die uitdaging te werken.”

x

Topic

Zin en onzin van openbaarheid van

beloning

Vanaf volgend jaar moeten de lonen van bestuurders en leidinggevenden van beursgenoteerde vennootschappen openbaar gemaakt worden. Een grotere transparantie rond vergoedingen, daar is niemand tegen. Het discussiepunt is echter hoever die moet gaan. Volstaat het dat de vergoedingen van de bestuurders, de leden van het directiecomité en de ceo publieke kennis worden? Of moeten we een stap verder gaan en ook het loon van de topmanagers bekendmaken die de dagelijkse leiding hebben over vennootschap?

werking getreden. Bedrijven die er zich aan willen houden, moeten het salaris betaald in 2005 bekendmaken in de jaarverslagen die begin volgend jaar zullen verschijnen. Bedrijven kunnen wel beslissen om het loon niet te publiceren, maar moeten die beslissing goed motiveren. Dat de lonen van topmanagers van beursgenoteerde bedrijven binnenkort zullen moeten opgenomen worden in het jaarverslag is niet alleen een onderdeel van de zogenaamde code Lippens, maar het is ook opgenomen in de zogenaam-

3JA A R G A NG

Lippens. De code Lippens is immers op 1 januari 2005 in

-

ceo’s van beursgenoteerde bedrijven verplicht door de code

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

Vanaf volgend boekjaar is de publicatie van het loon van

NR .

10

HILDE VEREECKEN

de Picanol-wet. Dat voorstel van VLD-senator Patrik Vankrunkelsven heeft hetzelfde doel en werd opnieuw van onder het stof gehaald nadat bekend werd dat CEO Jan Coene van weefgetouwenfabrikant Picanol het bedrijf had leeggezogen door zich een exorbitant loon uit te betalen. Het wetsvoorstel bepaalt dat de leden van de raad van bestuur en van het directiecomité van beursgenoteerde en overheidsbedrijven vanaf 2006 hun loon moeten bekendmaken. Dat geldt ook voor de drie leidinggevenden met het hoogste loon van het bedrijf.

27

PRO Maurice Lippens, voorzitter van de raad van bestuur van

Geen heksenjacht

Fortis en voorzitter van de commissie Corporate Governance, vindt transparantie belangrijk.

Transparantie

Tegenstanders van verregaande transparantie vrezen dat het bekendmaken van individuele lonen deze nog de hoogte zullen injagen. Lippens veegt deze argumentatie van tafel. Het bekendmaken van de bezoldiging heeft ook posi-

“Transparantie dient één doel: het behouden van het ver-

tieve gevolgen. “Zeker in kleinere bedrijven kan het bekend-

trouwen in het bedrijf. Zonder dit vertrouwen haken beleg-

maken van de individuele bezoldiging van de directieleden

gers immers af. Door de publicatie van de lonen toont een

tot afgunst leiden. Maar ook in grote bedrijven kan het indi-

bedrijf aan de buitenwereld en aan het eigen personeel dat

vidueel weergeven van verloning, en zeker ook van de

er correct wordt omgesprongen met de middelen die er door

bonus, tot afgunst leiden. Een ander gevolg is dan weer dat

de beleggers in worden geïnvesteerd. Alle belanghebben-

één directielid door zijn betere bonus door het personeel

den in het bedrijf moeten correct kunnen inschatten dat er

gezien wordt als een betere manager dan een ander direc-

op een verantwoorde manier wordt verloond. Binnen Fortis

tielid met een lagere bonus. Opnieuw, het doel is zicht

is hiertoe een ‘Nomination and remuneration committee’

geven op een verantwoord beloningsbeleid, niet een indivi-

dat bestaat uit ‘non-executive’ leden van de raad van

duele heksenjacht op gang brengen. In de pers is de publi-

bestuur. Rekening houdend met de op de internationale

catie hoeveel topmanagers verdienen jaarlijks een druk

markt geldende verloning bepaalt dit comité het verlo-

besproken thema. En steevast wordt alleen de nadruk

ningsbeleid voor het topmanagement. Zo is het basisloon

gelegd op het bedrag, wat tot verbazing en misschien wel

voor de ceo de laatste vijf jaar ongewijzigd gebleven.

tot afgunst kan leiden. Maar het brede publiek is er zich te

Daarnaast worden ook variabele componenten op korte en

weinig van bewust van wat er tegenover staat. Een jaren-

lange termijn uitgewerkt. Dit beleid en de praktische gege-

lange persoonlijke investering om aan de top te komen, een

vens ervan worden jaarlijks uitgebreid gerapporteerd in het

tijdsinvestering die weinig ruimte laat voor iets anders, en

jaarverslag.”

een verantwoordelijkheid die zowel de eigen persoon als de toekomst van een bedrijf en de werkgelegenheid van velen

Fortis publiceert al enkele jaren de renumeratie van ceo en

betreft. Willen we de besten voor onze bedrijven dan moe-

bestuursleden in het jaarverslag. “Wij publiceren, naast het

ten we daar ook in investeren”, aldus Lippens.

beleid, de renumeratie van de leden van de raad van bestuur afzonderlijk, inclusief van de ceo die ook bestuurslid is, en van de leden van het directiecomité in zijn geheel. Daarbij delen we niet alleen het basissalaris mee, we geven ook informatie over hoe de bonus tot stand komt en over de andere salariscomponenten. Volgens ons is dit voldoende om duidelijk te maken hoe we verlonen”, zegt Lippens. De transparantie op het vlak van verloning is deels ingegeven omdat Fortis als Belgisch-Nederlands bedrijf volgens de Nederlandse wetgeving daartoe verplicht is. “Maar ook en vooral omdat we ons als beursgenoteerd bedrijf met internationale activiteiten en een toenemend aantal internationale investeerders ons willen aanpassen aan de internationale standaarden. En dit betekent transparantie op het vlak van bezoldiging. Wat de topmanagers betreft, hebben wij besloten nu al een stap verder te gaan dan wat de Nederlandse wet

28

ons oplegt, en publiceren we de gezamenlijke salarisgegevens.”

CONTRA Philippe Lambrecht, is secretaris-generaal van het VBO en

zoveel te doen, maar blijkbaar heeft niet iedereen daar

geen voorstander van het bekendmaken hoeveel een indivi-

evenveel recht op.”

duele manager verdient: “Wij hebben niets tegen transparantie. De vraag is echter hoever de transparantie van de

Meer tijd

vergoedingen moet gaan. Zowel de code Lippens als het wetsvoorstel van senator Vankrunkelsven voorziet de indi-

Lambrecht vraagt zich bovendien af of een wet op het

viduele bekendmaking van de vergoeding van elk bestuurs-

gebied van corporate governance nog nodig is. “We hebben

lid en de individuele bekendmaking van de vergoeding van

een code met een reeks aanbevelingen over deugdelijk

de ceo. Het wetsvoorstel gaat echter een stap te ver door ook

bestuur. Waarom geven we de code niet eerst de kans te

de openbaarheid van de vergoedingen van de adjuncten

bewijzen dat ze werkt? De aanbevelingen van de code

van de ceo, die lid zijn van het uitvoerend management, te

Lippens volstaan ruimschoots om het vergoedingsbeleid

eisen. De code voorziet voor hen enkel een globale open-

van de Belgische beursgenoteerde vennootschappen te ver-

baarmaking.”

gelijken. Het heeft weinig zin om overhaast wetten over

Concurrentie

corporate governance uit te vaardigen. Bovendien wordt de code nu al zeer goed nageleefd. Uit een eerste analyse van

passen. Een aantal bedrijven publiceert nu zelfs al een

Een manager die merkt dat een collega in een vergelijkbare

charter op hun website waarin hun corporate governance-

functie meer verdient, zal wellicht om een loonsverhoging

beleid uiteengezet wordt. Terwijl dit pas vanaf volgend jaar

vragen. Als alle teamleden, en vooral hun omgeving, de

moet. Transparantie dreigt het zoveelste modewoord te

vergoeding van hun collega’s tot op de laatste cent kennen,

worden. Maar zowel de aandeelhouder als de vennoot-

zal dit veeleer een negatief effect hebben op de ploeggeest.

schap zijn het beste gediend als alle elementen in het juiste

Er dreigt jaloezie en ontevredenheid te ontstaan. Bovendien

perspectief gezien worden. De wetgever redeneert te veel

is de concurrentie in de bedrijfswereld groot. Het onthullen

zwart-wit en daar is niemand mee gediend.”

van wat de adjuncten van de ceo verdienen, kan het risico vergroten dat de concurrentie hen komt wegkapen door hun een hogere vergoeding aan te bieden.” De publicatie van de lonen van de topmanagers die samen met de ceo het bedrijf dagelijks leiden, verhoogt de transparantie niet en levert ook geen valabele extra informatie op voor een aandeelhouder. “Een aandeelhouder wil weten

x

NR .

wetsvoorstel dreigt die kosten juist de hoogte in te jagen.

3-

waarin zij toelichten hoe zij de aanbevelingen zullen toe-

JA A R G A NG

vraagt, een corporate governanceverklaring publiceren

beheerskosten van de vennootschap te kennen, maar het

-

zijn. “Aandeelhouders hebben het recht om de bestuurs- en

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

blijkt dat al deze vennootschappen, zoals de code Lippens

10

25 jaarverslagen – waaronder die van de Bel20-bedrijven – Transparantie van de vergoedingen mag geen doel op zich

hoeveel de totale bestuurskosten van een vennootschap zijn. Ik heb nog nooit een ceo horen vertellen dat hij een vraag kreeg over de individuele kost, wel over de totale kost. Als de bezoldiging te hoog ligt, moet de aandeelhouder daar maar op de algemene vergadering een vraag over stellen”, zegt Lambrecht. De schending van de privacy is nog een reden om individuele transparantie af te wijzen. “Vooral in kleine vennootschappen waar meestal een groot deel van de aandelen nog steeds in handen is van de familie, is de schending van de privacy reëel. Rond privacy is er vandaag

29

Terugblik

Rony Hoebeke HR-manager van het Jaar 1995 Bijna dertig jaar lang was Rony Hoebeke verantwoordelijk voor het personeelsbeleid in diverse organisaties. Gecharmeerd door zijn gedrevenheid, laten wij hem alle ruimte voor een quasi-monoloog, maar wel één met een rijkdom aan reflecties over HRM: van cultuur en stabiliteit, over opvolging en langer werken tot ondernemerschap. MIA NELEN

30

In 1995 werd Rony Hoebeke, toen personeelsdirecteur bij de

nodige motivatie onderbouwen en dynamisch houden, en

Groep Lotus Bakeries, verkozen tot HR-manager van het

kun je de communicatie structureren en de betrokkenheid

Jaar. Hij ziet het een beetje als een ‘vergiftigd’ geschenk:

verhogen. Dat vraagt veel meer dan het louter operationele.

“Zonder dat je het beseft, sta je om de twee weken ergens op

Toegegeven, je hebt tools nodig om je doel te bereiken, maar

een podium als ambassadeur voor het vakgebied. En omdat

technologie en systemen kun je kopen. Communicatie en

je gebeten bent door dat vak, doe je dat ook. Maar tegelijker-

cultuur, die moet je zelf maken.”

tijd gaat de rest van het werk verder. Uiteraard krijgt het bedrijf waarvoor je werkt dan eveneens meer aandacht. Op dat moment was bij Corona Lotus de immense flexibiliteit aan de orde en dat mocht gezien worden. Door die bekendheid kun je getuigen dat het in deze onderneming goed

“De kernwoorden blijven motiveren en communiceren.”

werken was. Maar dat is nooit de verdienste van één persoon. Je kan hoogstens de aanbrenger en de stuurder zijn; ik

Volgens Rony Hoebeke heeft HRM het langetermijndenken

was de gelukkige coach van een goed team en door die

nodig, waarbij men dus vooral werkt aan de cultuur van een

samenwerking kun je successen boeken. Maar zo’n verkie-

organisatie: “Een solide, gezonde basis op dat vlak is een

zing blijft uiteindelijk een mediagebeuren en je mag daarin

toegevoegde waarde. Dat bepaalt mee hoever je kan gaan in

niet overdrijven.”

beslissingen en hoever het personeel daarin meegaat. Ondernemingen met een sterke eigen cultuur, met een

Op de dertien jaar als personeelsdirecteur bij Lotus kijkt

bewust waardebesef, waarbij de directie een voorbeeld-

Rony Hoebeke met plezier terug: “Ik hou er schitterende

functie vervult, doen het meestal veel beter dan de rest.

herinneringen aan over, maar op een bepaald moment ga je

Zelfs wanneer het eens tegenzit, krijgen zij veel meer ver-

toch uit elkaar.” Hoebeke wou eerst een moment van rust en

trouwen van hun personeel. Hoe sterker het directieteam is,

reflectie inbouwen, maar vervangt vervolgens de door een

hoe solider de organisatie. Een goede manager kan een heel

hersenbloeding getroffen beheerder-directeur van VKW

team dynamisch maken en dan is er veel mogelijk.”

Stabiliteit en opvolging

Delen van Ervaring, Netwerk en Kennis. Hij verklaart:

loyauteit en stabiliteit. Als de top van het management

“Mijn grootste drijfveer vandaag is inderdaad de ervaring,

voortdurend wisselt, is dat een slechte zaak. Successie-

kennis en visie die ik heb opgebouwd over te dragen aan

planning is dan ook een agendapunt. Hoebeke legt uit: “In

een andere generatie.”

sterke bedrijven, zoals bijvoorbeeld Volvo, zie je heel duide-

Communicatie en cultuur

lijk in de cultuur, het management en de opvolging een constante, en dat legt hen geen windeieren. Veel ondernemingen investeren daarin te weinig. Ik geloof in stabili-

Bij een terugblik op de HRM-evolutie vindt Hoebeke dat er

teit in een organisatie en ik mis dat in veel ondernemingen.

eigenlijk niets nieuws onder de zon is: “Het gaat nog altijd

Mensen zijn geen veranderingsbeesten en zij verwachten

over de juiste mensen aantrekken en behouden. De kern-

ook een zekere voorspelbaarheid. Soms haalt men in een

woorden blijven motiveren en communiceren. Als je dat

organisatie enkele nieuwe mensen binnen en is er plots een

goed ingevuld krijgt, wordt de output groter en dat blijft

tabula rasa-effect, waarvan men de gevolgen niet heeft

uiteindelijk toch de opdracht. Methodologie en systematiek

ingeschat. Uiteraard zullen er altijd veranderingen zijn,

veranderen wel, daarin gaan we goed vooruit.”

maar je moet daar wel op anticiperen.”

3-

Als belangrijke waarden in HRM gelooft Hoebeke vooral in

JA A R G A NG

hij zaakvoerder van de bvba D.E.N.K.-HR, wat staat voor

NR .

10

keerde keuze van beide kanten te zijn. Sinds januari 2005 is

-

organisatie, maar zijn aanstelling bleek achteraf een ver-

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

Oost-Vlaanderen. Hij had veel plannen voor de werkgevers-

In de praktijk komt het operationele soms te veel aan bod ten koste van het organisatorische volgens Hoebeke: “De HR-

Successie- en loopbaanplanning bieden daarbij oplossin-

functie wordt nog altijd sterk operationeel ingevuld.

gen, maar die staan volgens Hoebeke nog veel te weinig op

Uiteraard is dat een belangrijk punt. Met een vlot draaiende

de agenda: “Vanuit die nood aan stabiliteit is successie-

administratie en een correcte verloning begint alles. Maar

planning belangrijk, zeker in familiale ondernemingen

die dagelijkse zaken slorpen veel tijd en energie op, terwijl je

maar ook in andere bedrijven. Om niet vast te roesten, is het

ook met het denkproces bezig moet zijn. Alleen zo kun je de

nodig nieuwe zuurstof in een organisatie binnen te bren-

31

gen, maar die moet van onderaan komen en niet door een

worden”, oordeelt Rony Hoebeke. “Ik weet niet of kwartaal-

plotse vervanging van de top. De verankering van de kennis

rapportering ons zoveel goed heeft gedaan en nu spreekt

ligt bij de oudere generatie. Via coaching kun je die laten

men zelfs al over maandelijkse cijfers. Als je werkt aan een

doorstromen naar de jonge mensen die binnenkomen.

stabiele structuur, aan een goed klimaat met gemotiveerde mensen, dan komen die resultaten er ook wel. Alleen zijn

“Langer werken zal nodig zijn, maar dan wel op een kwalitatief goede manier.”

ze misschien niet onmiddellijk waarneembaar. Vroeger hadden we het over ‘management by walking’. Een manager die op de vloer kwam, zag veel en hield op die manier de vinger aan de pols. Door de schaalvergroting is dat niet meer mogelijk, dus moet je meer op vertrouwen steunen

Op die manier bereik je een evenwicht. Jammer genoeg

met behulp van indicatoren. Het grote nadeel voor HRM’ers

zitten we nog te veel in een cultuur waarbij we ons bedreigd

is dat die facts & figures meestal in ons nadeel spelen. De

voelen door die jongeren omdat die ons van de macht kun-

ken- en stuurgetallen, zoals bijvoorbeeld absenteïsme, die

nen verdringen. Ook de jongere generatie krijgt die visie

hebben we al. De rest is echter niet zo gemakkelijk in kaart

met de paplepel mee. Ze zijn ongeduldig, willen snel

te brengen. HRM is nu eenmaal niet te vergelijken met een

carrière maken en macht verkrijgen. Maar zoiets moet je

sales-cijfer dat je moet verdedigen. Return-on-investment

stilaan opbouwen, wil het werken. Een organisatie moet

is mooi als betrachting, maar je moet daar de grenzen van

daar oog voor hebben en aan loopbaanplanning doen.”

kennen. Een cijfer verklaart niet alles, het is slechts een

Cijfers als barometer

barometer.”

Commitment en ondernemerschap

Die druk op de marges zal wellicht blijvend zijn. Hoe ga je daar in het personeelsmanagement mee om? “Cijfers

“Een mens is een moeilijk te definiëren iets. Of er nu twee-

zijn belangrijk en in HRM zijn we er misschien te weinig

honderd of tweeduizend in een onderneming werken, ze

mee bezig, maar men mag ook niet de slaaf van cijfers

zijn allemaal verschillend. Je kan dus niet met iedereen

32 Rony Hoebeke: “Over elke stap die je zet, moet je altijd eerst nadenken wat het effect daarvan zou kunnen zijn op de organisatie, de cultuur en de medewerkers.”

rekening houden, maar je kan wel vragen dat mensen zich

hem moet een manager eerlijk durven zeggen: “Ik neem

in een project inschrijven. Een onderneming is uiteindelijk

elke dag risico, dat is ondernemerschap. Ik neem dus ook

een groot team. Ik maak nogal eens de vergelijking met een

foute beslissingen, maar ik neem die met de kennis van de

ploegensport zoals voetbal, waarbij je er gewoon samen

feiten van vandaag. Later kan blijken dat dit de verkeerde

voor gaat”, meent Hoebeke. “Fundamenteel is het commit-

beslissing was, maar ja, dat is het risico van ondernemer-

ment in een organisatie. Ik adviseer collega’s te werken aan

schap. Moet ik daarop afgerekend worden? Neen, tenzij ik

de identiteit van hun bedrijf. Waarin onderscheidt het zich

permanent dergelijke fouten maak.” Ondernemerschap is

van de concurrent, waar ligt het concurrentieel voordeel en

volgens Hoebeke veel te mysterieus geworden omdat de top

de toegevoegde waarde? Met de vluchtigheid van vandaag is

wordt afgeschermd: “Door hun propvolle agenda’s hebben

dat vaak een valkuil.”

topmanagers geen tijd meer om écht tussen hun medewerkers te staan. Aan de mensen die mee de onderneming

Hoebeke adviseert ook om eens aan alle medewerkers dui-

groot maken, moet je durven zeggen dat ondernemerschap

delijk te maken wat ondernemerschap eigenlijk is. Volgens

niet gemakkelijk is, dat het je vaak een gevoel van eenzaamheid geeft, maar dat je er het beste mee voor hebt. Door die kwetsbare houding krijg je veel vertrouwen terug.”

“Een cijfer verklaart niet alles, het is slechts een barometer.”

voor de resultaten die hij boekt, alleen is de vraag in welke mate en wanneer. Bij Lotus was er geen of een beduidend lagere bonus als het minder goed ging. Dat moet je accepte-

dan? HR ontbreekt nog te vaak aan de directietafel of als men er al zit, durft men zijn nek niet uitsteken. Dat is niet evident, maar als je meedoet aan de discussie kan je ook op voorhand

NR .

3-

duizend mensen af te danken, welke boodschap etaleer je

JA A R G A NG

paar miljoen als bonus krijgt om in een downsizingproces

10

ren, want dat is de opdracht waarvoor je staat. Maar als je een

-

Rony Hoebeke (54) haalde eerst een diploma sociaal assistent, optie personeelsbeleid, om daarna licentiaat in de rechten te worden. Hij begon zijn carrière in 1974 als personeelschef bij UCO in Gent. Van 1979 tot 1988 was hij hoofd personeelszaken bij de Papierfabrieken van België te Langerbrugge en legde daar wat hij noemt ‘een prachtig leertraject’ af. Daarna was Hoebeke gedurende slechts twee jaar HR-manager bij Honda. Hij verklaart: “Ik ging daar weg, in goede verstandhouding, naar aanleiding van problemen rond de toekomstperspectieven. Als je verkeerd zit, moet je ook consequent zijn.” Gedurende dertien jaar bouwde hij zijn carrière verder uit als personeelsdirecteur België & Corporate bij de Groep Lotus Bakeries. Hoebeke noemt het de mooiste beslissing van zijn leven: “Dit was een nieuw in te vullen functie en dus een immense uitdaging. Lotus Bakeries was een prachtige onderneming, waar een groot waardegevoel heerste.”

nen? Hoebeke antwoordt: “Iemand mag gehonoreerd worden

afspraken maken over hoever zo’n debat kan gaan.”

Laatste advies “HR-manager is een pracht van een job. Ik heb er dan ook geen moment spijt van dat ik die richting ben uitgegaan”, besluit Rony Hoebeke. En hij geeft op de valreep nog een laatste advies mee: “Authenticiteit, dat is zeker bij HRM’ers

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

Rony Hoebeke

Rechtvaardigt dat het feit dat topmensen veel meer verdie-

heel belangrijk. Het eist wel een breed inleefvermogen. Je moet je openstellen voor het brede gamma producten,

In april 2003 werd Rony Hoebeke directeur van VKW Oost-Vlaanderen. Na een grondige reorganisatie vond hij deze functie echter uitgehold. Op 1 januari 2005 beëindigde hij de samenwerking in overleg om te starten met zijn bvba D.E.N.K.-HR, waarmee hij managementadvies en coaching aanbiedt.

diensten en processen rondom jou. Dat is niet alleen een rijkdom, maar een echte must om je job goed te doen. Ik heb altijd zelf de bereidheid gehad de mensen op de werkvloer te leren kennen. Je moet aanspreekbaar zijn met de voornaam, dat creëert een band, dan pas blijf je van vlees en bloed. Doe je dat niet, dan kent men je nog wel, maar is er toch steeds

Rony Hoebeke was tot voor kort federaal vice-voorzitter van VDP, een beroepsvereniging voor personeelsdirecteurs, en is nog steeds gedelegeerd bestuurder van de cvba HR-Connections, een koepelorganisatie voor onder meer HR@Work, een nieuwe associatie voor HR-professionals in opvolging van VDP Oost-Vlaanderen.

een drempel. Mijn deur stond altijd open voor iedereen.”

x

33

Werk & leven

Bondsvoorzitter en voormalig jeugdrechter verliest geen gram (gedrevenheid)

Jan Peeters

“Er is maar één richting: VOORUIT!” “In de jeugdinstellingen is het regime soms losser dan in het internaat waar ik vroeger school liep”, lacht Jan Peeters, voorzitter van de Belgische Voetbalbond en voormalig jeugdrechter. In zijn stem bespeur je geen vleugje nostalgie naar die harde jeugdjaren. Hij is vurig voorstander van alternatieve straffen: “Opsluiting is voor mij het allerlaatste middel. Problemen los je best binnen het gezin op.” Peeters kan goed luisteren, is tactvol en toont respect. Is hij te ‘soft’ voor een voetbalbons? JOHAN DE CROM Eigenlijk doet Jan Peeters het niet graag. Zo over zijn ver-

eigen huis niet gezien. Als dertienjarige is dat niet mak-

leden als jeugdrechter praten. Wanneer we opmerken dat

kelijk. Sommige jongeren die ik als rechter in een instelling

hij vlotter over het recht dan over het voetbal spreekt,

heb geplaatst, hebben daar een losser regime gekend dan

reageert hij scherp en geïrriteerd. “Het zijn de journalisten

ikzelf, toen, in het internaat (lacht). Echt ongelukkig was ik

die hierover vragen stellen. Ik heb geleerd beleefd te ant-

daar nochtans niet. Ik heb er wel geleerd om bij problemen

woorden als men mij iets vraagt. Zeggen dat ik het zelf altijd

naar een oplossing binnen het gezin te zoeken. Een instel-

over vroeger heb, is intellectueel oneerlijk!” Twee seconden

ling is niet bepaald bevorderlijk voor de familiale banden.”

later is Peeters weer de vriendelijkheid zelve: “Je schrok van mijn reactie, he? Ja, sorry hoor, maar Hans Vandeweghe

U hebt als rechter verscheurde gezinnen gezien, jongeren

(journalist De Morgen, red.) heeft eens geschreven dat ik

die ontspoord zijn. Door uw ingrepen kon u daar soms iets

koketteer met mijn graad van rechter. Ik was daar flink door

aan doen. Is dat geen droomjob? Vindt u na zo’n ervaring

aangedaan.”

de wereld van het voetbal niet erg oppervlakkig?

U hebt als jongere zes jaar in een internaat doorgebracht.

Peeters: “Als je denkt aan wat journalisten belangrijk vin-

Heeft dat uw visie als jeugdrechter bepaald?

den, volg ik je meteen. Het negativisme over de nationale ploeg, het belang van een gemiste penalty? Akkoord, het

34

Peeters: “Ik heb van 1944 tot 1950 in een internaat gezeten.

leven gaat over andere zaken. Maar nu hebben we het enkel

We mochten toen welgeteld één keer per semester naar huis.

over de ongewenste neveneffecten van het voetbal. De KBVB

Tot overmaat van ramp moest ik eens als straf ook die dag

(Koninklijke Belgische Voetbalbond, red.) telt 420.000 leden,

binnen blijven. Ik heb toen meer dan vier maanden mijn

waarvan er 250.000 jonger zijn dan 18 jaar. De clubs geven

oneindig veel jongeren een plezierige hobby. Dat is een

U bent luistervaardig en begripvol. Verhindert dat u om

sociaal feit. Hier werken 350 mensen. Dat is een econo-

kordaat op te treden, met de vuist op tafel te slaan? Men

misch feit.”

zegt dat u te zacht bent voor een voetbalbons.

Kan voetbal de wereld redden?

Peeters: “In deze Bond met tal van tegenstrijdige belangen kan je alleen leiding geven als je goed luistert, zin-

Peeters: “De vraag moet zijn: ‘kan sport de wereld redden’?

volle conclusies trekt en oplossingen voorstelt. Je moét ook

Met wat gevoel voor overdrijving zeg ik dan ‘ja’. De crimi-

bijna iedereen op één lijn krijgen. Het loodzware reglement

nele jongeren die ik als jeugdrechter voor mij had, kenden

vereist dat elke verandering met 80% van de stemmen

geen enkele vorm van gezonde tijdsbesteding. Dat was

wordt goedgekeurd. Je kan niet anders dan de menin-

opvallend. Ik ben ervan overtuigd dat voetbal, of sport in

gen verenigen in een helder compromis. De beslissingen

het algemeen, jongeren van de straat houdt. Ik citeer oud-

moeten ook goed gemotiveerd zijn, want de clubs leggen

voorzitter Michel D’Hooghe: 'de KBVB is de grootste babysit-

er zich steeds minder bij neer. Ze stappen voor het minste

dienst van het land'. Al is voetbal méér dan tijdverdrijf.

naar de rechtbank.

Jongeren kunnen hun energie kwijt in de sport en halen er tegelijk energie uit. Ze leven naar de wedstrijden toe. Ze

Ik ben, denk ik, goed geplaatst om dat compromis te vinden.

leren functioneren in groep en verantwoordelijkheid

Als jonge advocaat kreeg ik de raad rechter te worden omdat

opnemen.”

ik in mijn pleidooien al rekening hield met de argumenten van de tegenpartij.”

Als voorzitter van die voetbalbond steunt u slechts onrechtstreeks de jeugd. Mist u niet het directe contact

Welke troeven speelt u uit als bondsvoorzitter?

met de jongere? Peeters: “Ik kan enorm goed zwijgen. Dat is één van mijn Peeters: “Ik heb niet de gewoonte om zaken die achter mij

grootste kwaliteiten. Dat leer je als jeugdrechter wanneer

liggen te missen. Ik heb 28 jaar als magistraat gewerkt, ik

een jongere iets in vertrouwen aan je vertelt. Vertrouwen NR .

10

heb me daar volledig in kunnen uitleven en het is mooi

3-

geweest. Nu zit ik al een tijd in het voetbal en ik richt me

JA A R G A NG

totaal op die nieuwe interesse. Er is maar één richting: voor-

-

uit! Dat is één zaak.

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

Het klopt natuurlijk dat ik minder rechtstreeks in contact sta met de jongeren, maar via de clubs en door de beslissingen die ik neem, oefen ik nog wel een positieve invloed uit. Dat is een tweede punt. Vorig jaar hebben we bijvoorbeeld beslist dat elke club minstens één gediplomeerd jeugdtrainer in huis moet hebben. De voetbalbond besteedt in de opleiding van die coaches bijzondere aandacht aan sociale vaardigheden, aan het leren omgaan met kinderen en jongeren. Onder zo’n project kan ik echt mijn schouders zetten. We voeren ook intensieve campagnes tegen het geweld en het racisme. We zijn een trouwe partner van het Centrum voor Gelijke Kansen. Ik kan mijn sociale betrokkenheid wel degelijk kwijt in mijn baan. Je zou kunnen zeggen dat ik nu pro-actief werk, terwijl ik als magistraat pas kon ingrijpen als er zich al een crimineel feit had gesteld. (Denkt na)

35

Tiens, zo had ik het eigenlijk nog nooit bekeken.” Jan Peeters: “Ik kan mijn sociale betrokkenheid wel degelijk kwijt in mijn baan. Je zou kunnen zeggen dat ik nu pro-actief werk, terwijl ik als magistraat pas kon ingrijpen als er zich al een crimineel feit had gesteld.”

geven en eerlijk zijn, dat vind ik in mijn job van groot

U hebt een sterke visie op opvoeding en omgang met

belang. Anders jaag je iedereen tegen je in het harnas en

mensen. Hoe benadert u de Rode Duivels?

stook je conflicten. Eerlijk zijn is een vorm van respect. Wie oneerlijk is, verliest dat respect en moet ook niet langer

Peeters: “Van bij het begin maak ik met elke Rode Duivel

rekenen op de medewerking van het team dat hij leidt. Ik

duidelijke afspraken die we vastleggen in een contract. Dat

heb als rechter nooit gedreigd met een sanctie als ik niet

gaat over de verplichte kledij en over de premies. Die liggen

zeker was dat ik ze ook kon uitvoeren.

al vast voor de hele campagne, tot en met 2006. Elke Rode Duivel die voor het eerst aantreedt, tekent dat contractje.

Een andere capaciteit is natuurlijk het nemen van beslissin-

Als jeugdrechter werkte ik ook met contracten met de jon-

gen. Daar heb ik, om het met een understatement te zeggen,

geren. Mijn collega’s verklaarden me gek, maar de jongeren

‘redelijk op getraind’ in mijn leven.”

wisten wel perfect waar ze zich aan moesten houden.

Hoe is de overstap van het jeugdrecht naar het voetbal

De onderhandelingen met de Rode Duivels zijn wel zwaar,

verlopen?

zwaarder dan vroeger denk ik, maar eens de zaken rond zijn, komt niemand daar nog op terug. Het is een kwestie

Peeters: “Al sinds 1968 ben ik bij de voetbalbond. Sinds

van wederzijds respect. Ik denk dat ik een goede band heb

1977 in een leidinggevende functie, binnen het Uitvoerend

met de spelers.”

Comité. Dat mandaat heeft aan mijn werk als magistraat op geen enkele manier afbreuk gedaan. Ik ben één van die

Zijn de spelers verwend? Schort er iets aan de mentaliteit?

mensen die een groot deel van zijn vakantie aan zijn hob-

De resultaten van de nationale ploeg zijn niet denderend.

by’s besteedt. Ik heb, op één keer na, nooit een vonnis met uitstel verleend. Daar ben ik best fier op.

Peeters: “Het verschil met vroeger is dat de spelers nu al op vroege leeftijd veel geld verdienen. Niet iedereen weet met die luxe om te gaan. Sommigen raken afgeleid van hun

“Ik kan enorm goed zwijgen. Dat is één van mijn grootste kwaliteiten. Dat leer je als jeugdrechter wanneer een jongere je iets in vertrouwen vertelt. Vertrouwen geven en eerlijk zijn, dat vind ik in mijn job van groot belang.”

beroep, van waar het eigenlijk om draait. Eén keer heb ik me enorm kwaad gemaakt, na de wedstrijd tegen Egypte. Een 4 – 0-nederlaag! Dat was een Belgische ploeg onwaardig. Profspelers zien zo’n oefenmatch als een karweitje dat ze eventjes snel afronden. Ze denken aan mogelijke blessures en trekken onbewust hun been wel eens terug als het eropaan komt. Misschien is dat wel normaal. Hun benen zijn hun broodwinning.”

In 1995 kwam tijdelijk de plaats van secretaris-generaal

Zelf bent u in ieder geval een doorbijter. U had een tijd

Alain Courtois vrij, omdat die voor vier jaar directeur werd

gezondheidsklachten maar hebt toch bijgetekend voor een

van Euro 2000. Ik was toen net pensioengerechtigd en omdat

extra jaar als voorzitter. De aard van het beestje?

ik bereid was om na vier jaar opnieuw een stapje terug te zet-

36

ten, was ik een gepaste kandidaat om secretaris-generaal te

Peeters: “Ja, zeker? (lacht) Ik was eigenlijk van plan te stop-

worden. Het onvermijdelijke is later dan gebeurd: in 2000

pen, maar men heeft mij overtuigd om toch nog een jaartje

vroeg Michel D’Hooghe of ik hem wilde opvolgen. Tja, het

te blijven en ik zal dat met volle goesting doen. Maar wel op

bloed kruipt waar het niet gaan kan, zeker? Ik heb de func-

een gezonde manier. Met een delegatie van de FIFA heb ik

tie aanvaard en moest daardoor wel twintig ontslagbrieven

vorig jaar de vijf Afrikaanse kandidaat-landen voor de orga-

schrijven voor de activiteiten waar ik allemaal in betrokken

nisatie van het WK 2006 bezocht, in een razend tempo, en ik

was. Ik was onder meer prof in Leuven en zat in het bestuur

ben toen onwel geworden. Hartritmestoornissen. Ik ben nu

van Bloso. In Mechelen zetelde ik in een commissie voor

een pillenman en ik probeer het kalm aan te doen. Het lukt

de gelijke spreiding van blanke en zwarte kinderen over

nog niet echt: heb al zes weekends achter elkaar gewerkt.

verschillende scholen, een experiment van de overheid. Dat

Daar ligt weer een nieuwe uitdaging.”

heb ik allemaal laten vallen. Zonder spijt.”

x