SCOOP OP MENS EN WERK. Beloning AFGIFTEKANTOOR: ANTWERPEN X ERKENNING: P DRIEMAANDELIJKS TIJDSCHRIFT - UITGAVE VAN SD WORX - JAARGANG 1 - NR

D O SS I E R

OP

MENS

EN

WERK D R I E M A A N D E L I J K S T I J D S C H R I F T - U I TGAV E VA N SD WORX - J A A R GA N G 1 D E C E M B E R 2003, JA N U A R I - F E B R U A R I 2004

SCOOP

NR.

3

A FG I F T E K A N TO O R : A N T W E R P E N X E R K E N N I N G : P303742

Beloning

SCOOP

OP

MENS

EN

WERK Inhoud

DOSSIER Trends in beloning LOON ALS DEMOTIVATOR

2

Het verhaal van de communicerende

3

vaten DE SEMCO-CASE

Laat de medewerkers zelf hun loon bepalen

8

Een zinvolle basis voor beloning?

10

FUNCTIECLASSIFICATIE

INTERVIEW Michel Vandenbosch Tevreden met minder: werken voor een ideële organisatie

13

OOST WEST Salarisperikelen in China en New York

16

PERSOON IN DE KIJKER Leon Vliegen

19

TOPIC Zin en onzin van teambuilding 22

Niet meer dan gebakken lucht?

INTERVIEW Minister Frank Vandenbroucke over de toekomst 25

van de werkgelegenheid en de pensioenvoorziening

TOPIC Werk en maatschappelijke verantwoordelijkheid 29

Allochtone zaalvoetballers worden pleinanimator

DE KRITISCHE KIJK VAN … Chris Dusauchoit

32

SOCIAAL-JURIDISCHE BIJLAGE 34 SIER

DOSSIER

De samenstelling van het salarispakket 42 -

Kinderopvang als beloningsvorm

45 -

DOS-

TOEGELICHT

48 - DE KRITISCHE KIJK ... Koen Magerman 50 - TOPIC Arbeidsduur en flexibiliteit 52 - VRAAG & ANTWOORD Loonberekening E-mail als communicatiemiddel VAN

ed ito

Loon JAN VAN DEN NIEUWENHUIJZEN

Toen ik klein was kreeg ik op zondag van mijn ouders mijn zakgeld. Eerst braaf naar de zondagsmis, en dan als beloning voor het vrome stilzitten en niet te veel kuchen … 5 Belgische franken … een klein, blinkend muntstuk, cinq franc, vijf frank, eendracht maakt macht. Ik stopte het in mijn speciaal voor dat doel voorziene spaarvarken en deed wat elke goede Belg doet: ik spaarde tot ik genoeg van die muntjes had om mezelf een kadootje te kopen. Op school kon je met die vijf frank een suikerwafel kopen, of een flesje cécémel. Spaarde je twee weken na elkaar, dan kreeg je zelfs een warm worstenbroodje. Het zakgeld was op school ook inzet van vergelijking. Met veel ontzag werd opgekeken naar die jongens die wel 10 frank per week kregen. Zij hadden de ware macht op de speelplaats. Soms kochten ze twee suikerwafels ineens … Ik kwam er met mijn vijf frank lang niet slecht uit. Sommige kinderen kregen gewoon

dan werd ik soms ook extra beloond. Met een extra groot stuk taart op zondag bijvoorbeeld … of soms zelfs met een tweede, blinkend muntstuk van vijf frank. Het beloningssysteem van mijn ouders is eigenlijk heel herkenbaar … Ik werd beloond voor mijn inzet, kreeg een bonus als ik mij speciaal inzette en had recht op een eindejaarspremie als ik mijn nieuwjaarsbrief mooi en duidelijk voorlas. Ik kreeg elke dag een warme maaltijd en kon zelfs genieten van enkele moderne extra-legale voordelen

1JAARGANG

het avondmaal en het op tijd en zonder morren gaan slapen. En als ik extra mijn best deed,

-

Het was een beloning voor het flink zijn in de klas, het braaf zijn thuis, het zwijgen tijdens

DRIEMAANDELIJKS TIJDSCHRIFT

Soms kreeg ik mijn zakgeld ook niet. Want zakgeld dat moest ik verdienen.

NR .

3

niets.

(mijn was en strijk kon ik volledig toevertrouwen aan de N.V. ouders) … En bovendien werd mijn zakgeld niet belast … Behalve dat laatste is er niet zo veel veranderd …

jan 1

D o ssi er

Trends in beloning Tijdens het gouden dotcomtijdperk (het einde van de jaren negentig en op de valreep ook nog het begin van het nieuwe millennium) stegen de lonen niet alleen, met veel bombarie trok er ook een bonte stoet van nieuwe beloningsvormen voorbij. New-agevoordelen werden ze wel eens genoemd, de boodschappendiensten en de kinderopvangregelingen. Maar ook harde beloningen als bedrijfswagens en aandelenopties namen een hoge vlucht.

Na het doorprikken van de dotcomzeepbel en het wegtrekken van alsmaar meer jobs uit onze contreien, zijn we plots in een heel ander arbeidsklimaat beland. Bedrijfsleiders schuiven ongemakkelijk op hun stoel: meer dan ooit is het van cruciaal belang om de medewerkers stevig gemotiveerd houden, maar tegelijkertijd moeten de kosten in toom gehouden worden.

Een rondgang langs de huidige trends in beloning…

2

D o ssi er

Loon als (de)motivator? Het verhaal van de communicerende vaten Wanneer heeft loon een motiverend of een demotiverend effect? Onderzoeksresultaten zijn niet altijd eenduidig. Drie HR-advisors geven hun kijk op de zaak. MIA NELEN Wat werkt motiverend? Cubiks vroeg het in april 2003 aan 450 managers, waarvan een dertigtal uit België. Slechts 6% van de respondenten vindt loon een sterke motivator. Maar vergist u zich niet: het is wel één van de grootste oorzaken van ontevredenheid als de beloning als te laag wordt NR .

3

ervaren. Bij werknemers die zich niet fair behandeld voelen,

1-

is het zelfs één van de sterkste demotivators. Steun in moei-

JAARGANG

lijke situaties en positieve feedback als blijk van waardering zijn de meest motiverende acties van leidinggevenden; aan-

DRIEMAANDELIJKS TIJDSCHRIFT

-

beveling voor promoties staat derde in het rijtje. HR-advisor Joris Van Ongeval en Senior HR-advisor Alain D’Hooghe putten als HR & Payroll consultants van SD On Site uit een omvangrijke gegevensbron en toetsen hun bevindingen over dit thema aan elkaar. An Vanderdeelen, eveneens HR-advisor bij SD On Site, stipt enkele specifieke KMO-kenmerken aan.

Het belang van het loon Is loon motiverend of demotiverend? Alain D’Hooghe start met een nuancering: “Het antwoord verschilt per individu. Loon is

Met de klok mee: HR-advisor Joris Van Ongeval, Senior HR-advisor Alain D’Hooghe en HR-advisor An Vanderdeelen.

slechts één van de elementen die iemand motiveren om te kiezen voor een bepaalde werkgever. Een gezond denkend mens overweegt ook de inhoud van zijn functie, de mogelijkheden tot zelfontplooiing en doorgroeikansen, de woon-werkafstand, het evenwicht tussen privé- en beroepsleven.

3

Méér resultaat met minder geld Vijf tips om uw beloningsbeleid te optimaliseren Wat zijn de trends in beloningsvormen, waarbij zowel de werknemers als de organisaties dichter bij elkaar komen te staan om hun gezamenlijke doelstellingen te realiseren én waarbij tegelijkertijd de uitgaven scherper worden gesteld? We bundelen het antwoord in vijf tips om uw beloningsbeleid te optimaliseren.

Betaal niet te veel Een eerste tip: doe aan benchmarking. Betaalt u niet te veel in vergelijking met uw concurrenten en de markt? Een aantrekkelijk salaris blijft dé basisvereiste, maar is niet de enige doorslaggevende differentiator. Van het goede te veel rendeert bovendien niet altijd in gelijke mate. Misschien slaagt u er zelfs in om met een beter gerichte werving meer capaciteiten binnen te halen voor hetzelfde geld.

Haal meer uit het menselijk kapitaal Een andere mogelijkheid is om de vaardigheden van het aanwezige potentieel te vergroten via coaching en training. Als er weinig vers bloed binnenkomt, is het zaak om in het huidige contingent werknemers alle mogelijke innovatiekracht aan te boren om zo de resultaten gunstig te beïnvloeden. Vorming en opleiding kosten natuurlijk ook geld. Wees daarom kritisch bij het inkopen van de opleidingen én kies voor een training met praktisch rendement, die zich toespitst op het individu.

Beloon zorgvuldig voor prestaties Alle vakliteratuur waarschuwt voor het grote gevaar in financieel krappe tijden: het handhaven van een traditioneel beloningssysteem met dezelfde loonsom is dodelijk. Het geeft geen enkele stimulans en leidt alleen tot een surplace of zelfs een neerwaartse beweging. Hoe die doorbreken? Prestatiemanagement met een extra beloning als aanmoedigingspremie is niet nieuw, maar wordt wel steeds meer toegepast om resultaten te beïnvloeden. Tegenstanders van het gebruik van deze aanmoedigingspremies betogen dat ze vernederend en manipulatief zijn, de aandacht van de werknemers afleiden van het belang van hun werk en zelfs tweestrijd zaaien, doordat ze de interne concurrentie te veel bevorderen. Er is ook het fenomeen dat iedereen die iets extra krijgt, ook steeds meer verwacht. En dat je niet altijd méér terugkrijgt, als je méér van iets geeft. Ken extra’s dus zeer zorgvuldig toe, zodat ze de motivatie om goed werk af te leveren, niet negatief beïnvloeden. En als er dan toch bespaard moet worden op dergelijke bonussen, is het aangewezen scherpere (maar uiteraard nog steeds haalbare-) targets te stellen.

4

Beloon variabel en gedifferentieerd De traditionele manager heeft blijkbaar nog onvoldoende feeling voor beloningsvariatie. Differentiëren en variabiliseren

is één van de nieuwe trends op beloningsgebied. In plaats van extra bonussen bovenop het standaardloon, gaat het hier om flexibele beloningsvormen met een gematigde risicocomponent. Zo blijft de totale loonsom vaak gelijk, maar zijn onderlinge verschillen zowel afhankelijk van de individuele als van de bedrijfsresultaten. Het loon gaat omhoog als er meer dan goed wordt gepresteerd, en omlaag als het niveau beneden het vooropgestelde resultaat blijft. Het verband tussen beloning en persoonlijke prestatie wordt vergroot en tegelijkertijd versterkt men de link tussen beloning en ondernemingsresultaat. Resultaatafhankelijke beloning is er in verschillende varianten. Het is in ieder geval belangrijk om goed stil te staan en te overleggen met de medewerkers over de targets, de objectieve meetbaarheid ervan en de wijze van beoordeling. Om te zorgen dat de kwaliteit gewaarborgd blijft, moet u er goed op letten dat u de targets niet louter kwantitatief definieert. Een gevolg van beloning volgens prestaties is dat tussen mensen met dezelfde functie loonverschillen kunnen ontstaan. Heldere communicatie hierover is dan ook essentieel.

Beloon ook immaterieel Het cash-verhaal speelt in op de materiële kortetermijndoelen. Als beloning bieden professionele vorming, persoonlijke ontwikkeling en loopbaanevolutie meer immateriële langetermijnperspectieven. Ook cashless promotion speelt hierop in: medewerkers krijgen een functie die een trapje hoger staat, maar niet onmiddellijk meer loon genereert. Medewerkers blijven natuurlijk eisen dat er ook op het materiële vlak goed voor hen gezorgd wordt. Maar vooral jonge werknemers verwachten daarbij dat ze nieuwe vaardigheden en competenties zullen leren en toegang krijgen tot nieuwe kennisgebieden, zodat hun waarde voor de organisatie en voor de arbeidsmarkt verhoogd wordt. Dit proces kan gefaciliteerd worden door initiatieven die voldoening geven en inspireren, zonder veel meer te kosten. Bijvoorbeeld door verantwoordelijkheden en taken toe te kennen die de ontwikkeling stimuleren of iemand toe te wijzen aan een team van competente en ervaren mensen. De organisatie vertegenwoordigen bij een externe gebeurtenis is eveneens een vorm van intrinsieke beloning. Als medewerkers vinden dat ze onvoldoende beloond worden, bedoelen ze niet altijd dat er te weinig op hun bankrekening komt te staan, maar veeleer op een gebrek aan erkenning en waardering voor hun prestaties. Eén van de mogelijke remedies is mensen aan te tonen dat hun bijdrage ertoe doet. Dat laatste zal voor hedendaagse managers in de 21e-eeuwse werkrelaties een tweede natuur moeten worden.

Afhankelijk van die cocktail en de verhouding tussen de

alternatieven. Je kan medewerkers ook motiveren door

ingrediënten, hecht iemand meer of minder belang aan

middel van opleidingen of work-life-maatregelen. Die

het loonaspect. Het loon moet wel rechtvaardig en markt-

mogelijkheden worden nu nog te weinig benut.”

conform zijn.”

Het belang van de functie “Dit is het verhaal van de communicerende vaten”, vult Joris Van Ongeval aan. “Lok je iemand ver weg van zijn woon-

“Een element dat in alle bedrijven en alle sectoren een rol

plaats, dan moet de toegevoegde waarde van het extra loon

speelt in deze discussie, is de functie die iemand bekleedt”,

relatief groot zijn om dat nadeel te compenseren.

oordeelt Alain D’Hooghe. “In ondersteunende functies zoals

Aanvankelijk is meer verdienen dan motiverend, maar een

boekhouder of administratief bediende, blijft loon toch hét

hoger loon kan niet blijvend alle nadelen afkopen. Op een

element. Naarmate je stijgt in de hiërarchie, de polyvalentie

bepaald moment ontstaat er een verschuiving, die opnieuw

en de verantwoordelijkheid, begint het verhaal van de

rechtgetrokken moet worden. Als iemand vindt dat hij niet

communicerende vaten.”

meer gewaardeerd wordt in zijn functie of zich niet meer kan

zeker een troef voor KMO’s.”

“Een mooi loon of een forse opslag zijn zeker meegenomen

Van Ongeval sluit zich hierbij aan: “Vandaar dat ik geloof

én een blijk van waardering, maar het motiverend effect is

dat vanaf een bepaald niveau (zoals kaderleden) een loons-

van korte duur als dat de enige motivator is”, weet D’Hooghe.

verhoging niet altijd die extra motivatie teweegbrengt die

“Een te lage verloning went nooit, een mooi loon of loons-

men ervan verwacht. Maar het werkt wel demotiverend als

verhoging kan evenwel als vanzelfsprekend beschouwd

men meent onderbetaald te zijn voor dat bereikte niveau.”

worden, zodat het motiverende er snel vanaf is. Denk maar aan de ervaring in de informatica- en telecommunicatie

Het belang van de billijkheid

-

tijdens de bubblejaren.” Tot een billijke loonpolitiek komen, is dan ook niet eenvoudig. D’Hooghe: “Extern kan je vergelijken met de markt-

“Loon is slechts één van de elementen die iemand motiveren om te kiezen voor een bepaalde werkgever.”

gemiddelden; intern kan je een loonclassificatiesysteem toepassen met functiewaarderingen en zelfs competenties. Ook prestatiebeoordelingen spelen een rol. Geen of slechts een minimaal verschil maken tussen goed- en laagpresteerders werkt immers demotiverend, zelfs bij een hoog loon.”

Het belang van de bedrijfsgrootte

Het belang van de communicatie

Volgens An Vanderdeelen is de impact van het loon in KMO’s

“In de praktijk ben ik toch nog wel eens verrast over de kort-

groter: “Veel kleine bedrijven kennen voordelen zoals maal-

zichtigheid van werknemers, die het aspect loon los van hun

tijdcheques, maar toch blijft men daarin wat achter op de

totale beloningspakket afwegen. Men kiest voor een concur-

grote ondernemingen. Zeker new-age-voordelen, zoals

rerend bedrijf omdat dat ene element hoger is. Maar het

kinderopvang, liggen niet voor de hand. Daardoor blijft het

vergelijkt alleen makkelijker. Communiceer dus helder wat het

loon zwaarder doorwegen. Bedrijfsleiders klagen over de

totale belonings- en voordelenpakket inhoudt, zodat dit voor

zware loonkosten, maar werken het belang daarvan in de

iedereen duidelijk is. Dan zal de concurrent al meer moeite

hand door weinig creatief om te springen met belonings-

hebben om werknemers weg te kapen”, adviseert D’Hooghe.

DRIEMAANDELIJKS TIJDSCHRIFT

de loondiscussie langer uit.”

NR .

ze belangrijk zijn in de organisatie en motiveer ze, dan blijft

1-

“Bedrijfscultuur en een vlakke structuur zijn

JAARGANG

sen opleiding en groeiperspectief, maak duidelijk waarom

3

ontplooien, dan volgt er een discussie over centen. Geef men-

5

De communicatietip geldt zeker ook voor KMO’s, vindt An

rendabel te zijn, waarbij continuïteit gewaarborgd en onkosten

Vanderdeelen: “Vraag daar maar eens aan werknemers welke

onder controle moeten blijven, en de behoeften naar een meer

voordelen hun groepsverzekering inhoudt. Meestal weten ze dat

menselijk bestaan. De onverenigbaarheid van de twee polen is

niet. Er zijn dan ook minder formele overlegstructuren om infor-

een pertinent probleem. Ze beter op elkaar afstemmen, blijft

matie te laten doorsijpelen tot de basis. Ook hier kan

een mooie kluif voor HR-verantwoordelijken.

x

korter op de bal gespeeld worden door duidelijke communicatie.” Van Ongeval vult aan: “Die voordelen blijven meestal dode letter tot een medewerker zelf of zijn directe omgeving met zo’n situatie geconfronteerd wordt. Sommige voordelen ziet men trouwens pas op het einde van de rit, bij pensionering of overlijden. Maar ja, dat is nog ver weg en dan verkiest men toch het hoger loon als voordeel op korte termijn. Door herhaaldelijk hierover te informeren, gaat men eveneens gewenning tegen.”

Het belang van de cultuur Hoe goed voel je je in een onderneming? Dat blijft de cruciale vraag. Alain D’Hooghe: “Iemand die skyhigh verloond wordt, is toch bereid tot een aanvaardbaar peil te zakken in een omgeving waar hij zich beter voelt en kan ontplooien. Daarnaast speelt de stabiliteit van een bedrijf een rol. De economische context verandert de visie van de werknemer. Zelfs als iemand iets minder betaald krijgt, dan is werk in een stabiel bedrijf op zijn minst al een zorg minder.”

“Een hoger loon kan niet blijvend alle nadelen afkopen.”

Bedrijfscultuur en een vlakke structuur zijn zeker een troef voor KMO’s, meent Vanderdeelen: “Daar ligt de sociale functie van de werkplek voor de hand. Iedereen houdt van een gezellige plek om samen te eten, een aangename plek waar je contacten kan leggen en stress kwijtraakt. In een aangenamer kader werken hoeft geen massa geld te kosten en motiveert. Veel hangt ook af van de stijl van leidinggeven. Een zaakvoerder met jonge spirit, die uitstraalt dat er hard gewerkt moet worden, maar ook tijd heeft om plezier te maken of de autoritaire stijl van management by fear, kan een groot

Vergelijk! Benchmarking: maten en gewichten Een werkgever die zijn beloningspraktijk wil vergelijken met die van andere bedrijven, is aangewezen op marktinformatie. De manier waarop die wordt verzameld, bepaalt mede de kwaliteit van de rapportering. De meest directe manier van informatieuitwisseling gebeurt op initiatief van bedrijven die gelijkenissen vertonen, maar geen rechtstreekse concurrenten van elkaar zijn. Deze werkwijze vereist een hoge mate van vertrouwen om de reële cijfers met elkaar uit te wisselen. Verloning blijft immers een gevoelige materie. Een groep vergelijkbare bedrijven kan ook vragen aan een extern kantoor om de informatieuitwisseling te organiseren. De confidentialiteit en anonimiteit worden dan bewaakt: de cijfers zijn niet meer toe te wijzen aan een bepaald bedrijf. Het prijskaartje brengt soms de herhaling van een dergelijke uitwisseling, en dus de continuïteit in het gevaar. Consistentie en continuïteit zijn meer gewaarborgd in marktstudies van advieskantoren, die periodiek alle soorten bedrijven uitgebreid bevragen. Om uitspraken te doen op het niveau van de totale beloning worden voordelen zoals bedrijfswagens en pensioenplannen omgezet in bruto-equivalenten.

verschil geven in betrokkenheid en waardering.”

Het belang van HR Blijkbaar situeert motivatie en beloning zich eveneens in het eeuwige spanningsveld tussen de economie en de mens: de

6

economische realiteit dat een onderneming moet draaien om

Een massa gegevens, maar vooral ervaring en knowhow garanderen betrouwbare vergelijkingsresultaten.

Deze lage percentages zijn een weerspiegeling van de moeilijke economische omstandigheden waarin de meeste organisaties en sectoren zich bevinden. De 'target'-percentages voor de bonus of de commissie liggen hoger maar blijven een illusie wanneer de doelstellingen helemaal niet gehaald worden. pc 75

2.154 1.900 1.900 1.900

2.250 2.107 2.100 2.104

2.545 2.400 2.336 2.312

1.747

2.000

2.094

Hoger Onderwijs niet-Universitaire diploma’s

Industrieel ingenieur Graduaat informatica Graduaat communicatie Graduaat sociale wetenschappen

pc 25

pc 50

pc75

1.900 1.685 1.580

2.000 1.800 1.693

2.199 1.892 1.813

1.599

1.685

1.800

* Percentiel (pc) 25 wil zeggen dat 25% van de startsalarissen lager en 75% hoger ligt dan het genoemde bedrag; pc 50 (of mediaan) wil zeggen dat de helft van de startsalarissen lager en de helft hoger ligt dan het genoemde bedrag; pc 75 wil zeggen dat 75% van de startsalarissen lager en 25% hoger ligt dan het genoemde bedrag.

• Variabele beloning Het aandeel van de variabele beloning in het loonplaatje blijkt gering. Zo bedraagt de in 2002 betaalde variabele beloning ten opzichte van het brutojaarsalaris (op basis van het maandsalaris 2003) op mediaanniveau: - 1,3% voor een secretaresse; - 18,9% voor een vertegenwoordiger; - 7,0% voor een sales manager; - 1,9% voor een finance manager; - 10,8% voor een algemeen directeur.

Typische targetpercentages zijn: - 2,5% voor een secretaresse; - 25% voor een vertegenwoordiger; - 10% voor een sales manager; - 10% voor een finance manager; - 25% voor een algemeen directeur. N.B. Genoemde cijfers zijn percentages t.o.v. het basissalaris. De cijfers die het percentage variabel loon op de totale beloning uitdrukken, liggen aanmerkelijk lager. • Bedrijfswagens - Een derde van de ondervraagde(*) bedrijven blijkt geen geschreven bedrijfswagenpolitiek te hebben. Dit zijn niet noodzakelijk de kleinere bedrijven! - Sportwagens en cabrio's worden nog steeds zelden aanvaard, 4x4-wagens zijn in opmars en worden in 1/4 van de bedrijven getolereerd. - Dé klassieke formule is een looptijd van vier jaar en 120.000 kilometer in totaal. De tendens qua kilometers is stijgend, tot 150.000 en zelfs 160.000 km. - Bijna alle deelnemende organisaties dragen de volledige brandstofkosten voor privé- en beroepsverplaatsingen. Wel dient de privé-brandstof in het buitenland betaald te worden door de werknemer in 50% van de gevallen.

3

pc 50

NR .

Burgerlijk ingenieur Licentiaat informatica Licentiaat economie / TEW Licentiaat rechten Licentiaat politieke en sociale wetenschappen

pc 25*

1-

Universitaire diploma’s

JAARGANG

Vast maandsalaris

-

• Startsalarissen

DRIEMAANDELIJKS TIJDSCHRIFT

Enkele Facts en Figures

Bron: Deze gegevens zijn gebaseerd op de resultaten van DIP/SD WORX salary survey. ( )

* De gegevens over bedrijfswagens komen uit de bedrijfs-

wagensenquête die DIP/SD WORX dit jaar organiseerde in samenwerking met LeasePlan. Meer info vindt u op www.dip.be.

7

D o ssi er

De Semco-case Laat de medewerkers zelf hun loon bepalen U bent werkgever? Stop dan met uw hoofd te breken over het best mogelijke loonbeleid voor uw medewerkers. Laat hen zelf uitmaken hoeveel ze willen verdienen en hoe ze hun loon willen ontvangen. Waanzin? Ricardo Semco heeft het experiment aangedurfd. En niet zonder succes… JOS GAVEL

Precies tien jaar geleden verscheen Maverick: The Success Behind the World’s Most Unusual Workplace(*) van de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler. Het werd wereldwijd een gigantische bestseller, Semler zelf trad op voor ontelbare congressen en duizenden managers bezochten het bedrijf Semco in Sao Paulo om ter plekke de werkelijkheid achter het verhaal te bestuderen. Wat dit laatste aangaat, moet gezegd worden dat weinigen het achteraf aandurfden om de principes van Semler in de eigen praktijk om te zetten. Bij diegenen die het wel riskeerden, vallen er al evenveel mislukkingen als successen te noteren. Semco zelf blijft

overnam, ging het ronduit slecht. Het toenmalige Semler &

ondertussen al meer dan 20 jaar goed draaien volgens een

Company produceerde uitrustingsgoederen, vooral voor de

volstrekt ongewone bedrijfslogica en dan nog in de uiterst

scheepsbouw. De jonge Ricardo haalde er meteen de grove

chaotische economische omgeving die Brazilië is.

borstel door: hij dankte driekwart van het management af, bedeelde receptionisten en secretaressen andere banen toe,

Revolutie?

liet de overblijvende managers hun eigen koffie zetten en kopieën maken, werkte de bureaucratie weg en verving de

8

Toen Ricardo Semler als prille twintiger met een Harvard-

traditionele autocratie door een soort ondernemings-

diploma op zak in 1982 het familiebedrijf van zijn vader

democratie. De oorspronkelijke twaalf managementniveaus

( )

* Vertaald in het Nederlands als Semco-stijl – Het inspirerende verhaal van de meest opzienbarende werkplek ter wereld (Forum, 1993).

werden gereduceerd tot drie. In plaats van het oude onder-

zoals al aangehaald, maar ook winst- en verliescijfers). Elke

nemingsmodel kwam een ultraflexibele organisatie met drie

medewerker krijgt een opleiding balans lezen en resultaten

kernwaarden: werknemersparticipatie, winstdeling en vol-

interpreteren. Meer nog: iedereen mag vrij deelnemen aan

ledig vrije informatiedoorstroming. De hele revolutie ging

vergaderingen waarop de financiën besproken worden. Met

gepaard met een totale herziening van het beloningsbeleid,

stemrecht.

volgens het eenvoudige principe: “Laat de medewerkers zelf hun loon bepalen en maak hen er verantwoordelijk voor.” Concreet hebben de werknemers de keuze uit elf verschillende beloningsvormen (of een combinatie ervan). De mogelijk-

“ls je knoeit met de bottom-line,

heden variëren van het klassieke vaste salaris, over verschil-

knoei je met je vrijheid. Daarom verdwijnt het

lende prestatie- of resultaatgebonden bonussen en commis-

medelijden snel.”

sies, tot royalties of aandelen. Maar niet alleen over de vorm van de beloning beslissen de medewerkers zelf, ze beslissen eveneens over de hoogte ervan.

Het sluitstuk van de beloningspolitiek is een winstdelingsplan dat per bedrijfsafdeling ongeveer een kwart van de

Nochtans schoten de lonen bij Semco niet door het dak.

nettowinst reserveert voor verdeling onder de werknemers,

Waarom niet? Ten eerste omdat alle lonen (net zoals trou-

die zelf beslissen hoe de verdeling gebeurt. Ter informatie: de

wens alle financiële gegevens van het bedrijf ) publiek

winstverdeling gebeurt in de praktijk meestal gelijkmatig,

gemaakt worden. Dit werkt zelfremmend: wie wil voor een

ieder teamlid ontvangt evenveel. Tegelijkertijd is er een

overdreven loon dag in, dag uit samenwerken met vijandige

plafond voor de managers: hun loon mag niet hoger zijn dan

en jaloerse collega’s? Maar ook de groepscontrole doet haar

tien keer het loon van een starter.

werk. Per bedrijfseenheid stellen democratisch verkozen comités hun eigen begroting op, het loonbeleid inbegrepen.

Werkt het?

onderneming in niets te vergelijken met de oorspronkelijke.

Geen medelijden

Het productengamma werd enorm gediversifieerd. Er werden diensten en zelfs financiële services ontplooid. Toch

Overigens wordt iedere medewerker beoordeeld op basis van

werd het bedrijf nooit groot. Elke keer als een afdeling tussen

zijn of haar bijdrage tot het realiseren van de (financiële) doelen

100 en 200 werknemers gaat tellen, wordt ze afgesplitst tot

of resultaten. Eigen verantwoordelijkheid, ook in financiële

een autonome eenheid of tot een heus satellietbedrijf. Semler

termen, is bij Semco een strenge regel. Ricardo Semler zelf

vindt dat absoluut noodzakelijk om op de Semco-manier te

laat er geen twijfel over bestaan: “Wie zijn bijdrage niet of

kunnen blijven werken. Dat lukt alleen maar als iedereen

onvoldoende levert, gaat er uiteindelijk uit. Veel medelijden

iedereen kent.

is er niet. Daarvoor is echt geen plaats. Het zijn de resultaten

Nog een laatste gouden raad als u meteen aan het experi-

die je de vrijheid verschaffen om te doen wat je wilt en hoe je

menteren wilt slaan in uw eigen organisatie: het heeft Semco

het wilt. Als je knoeit met de bottom-line, knoei je dus met je

een parcours van jaren en veel zoeken gekost om te worden

vrijheid. Daarom verdwijnt het medelijden snel.” Ter verdui-

wat het is, met spanningen en conflicten incluis. Kopiëren is

delijking: één van de grote leidmotieven van Semco is dat

dus niet verboden, maar misschien toch niet aan te raden.

NR .

nog, met verveelvoudigde omzet en winsten. Al is de huidige

1-

evaluaties.

JAARGANG

geval. Semco was in 1980 op sterven na dood, nu draait het

-

Werkt dit systeem? Ja, dat doet het, althans in dit specifieke

Die mogelijkheid doet zich elke zes maanden voor, na de

DRIEMAANDELIJKS TIJDSCHRIFT

tingen kunnen verwachten dat ze hun boeltje mogen pakken.

3

Collega’s met een te grote honger of onrealistische verwach-

x

iedere medewerker zelf beslist wat hij doet, hoe en wanneer hij het doet. Tot en met het nemen van nieuwe initiatieven of het opstarten van nieuwe activiteiten en bedrijfseenheden. Dit beloningsbeleid en het bedrijfsbeleid tout court, staan in rechtstreeks verband met de totaal vrije informatiestroom. Die vrije informatiestroom heeft eveneens betrekking op de financiële prestaties van de deelondernemingen en het conglomeraat. Letterlijk alles wordt bekendgemaakt (salarissen

Wie meer te weten wil komen over het Semco-avontuur, vindt een interessante casestudie op de site www.t-bird.edu.

9

D o ssi er

Functieclassificatie

Een zinvolle basis voor beloning? De ene HR-manager doet er enthousiast over, de andere noemt het een dagelijkse nachtmerrie. Loonsystemen gebaseerd op classificatie en waardering van functies: het hoe en het waarom, de voor- en de nadelen.

MIA NELEN Het systeem oogt eenvoudig: aan de hand van een aantal

en de kritische succesfactoren? En hoe denkt het bedrijf dat

vaste criteria wordt naar de diverse functies van de mede-

de medewerker die resultaten het best behaalt: wat zijn de

werkers in een organisatie gekeken. Elk van die criteria is

functiespecifieke competenties, de vereiste kennis en

onderverdeeld in niveaus of gradaties, die een aantal punten

vaardigheden?

meekrijgen. Het optellen van die punten per criterium geeft een score. Door de totaalscores te vergelijken, ontstaat er een

Meer dan een lijst

rangschikking van alle functies, die dient als basis voor de beloning van de medewerkers.

Toch hoeven functiebeschrijvingen geen dik pak literatuur op te leveren, vindt Henk Van Ursel, manager Reward

Voor de goede orde: classificatie is het resultaat van waar-

Consultancy bij DIP Consulting Group: “Wij pleiten voor

dering. Functies worden gewaardeerd, dit wil zeggen dat ze

beknoptheid. Lange en gedetailleerde functiebeschrijvingen

worden omgezet in relatieve gewichten. Zo kom je tot groepe-

zijn uit den boze. Soms worden ze immers limitatief geïnter-

ringen van functies en klassen, waaraan je loonschalen hangt.

preteerd: staat een taak niet op de lijst, dan wordt die in vraag gesteld door de uitvoerder. In de huidige marktomstandig-

Meer dan een taakbeschrijving

heden is de wendbaarheid van een organisatie cruciaal. Maar die wendbaarheid is uiteindelijk het resultaat van de som van

Een functiebeschrijving is veel meer dan de beschrijving van

de wendbaarheden van haar medewerkers.”

de taken die een medewerker in de organisatie uitvoert. Ook de plaats van de functie in het bedrijf wordt bepaald: wat is,

Meer dan competenties

bijvoorbeeld, de autonome beslissingsbevoegdheid van de

10

persoon die de functie uitoefent? Wat verwacht de organisatie

Henk Van Ursel pleit er wel voor om zowel taken, als resultaat-

van die persoon: wat zijn de resultaatgebieden, de kerntaken

gebieden én competenties op te nemen in de beschrijving:

“In de Verenigde Staten en Groot-Brittannië mislukten eerder

Meer dan anciënniteit

al projecten waarbij medewerkers enkel betaald werden op basis van competenties, zonder te focussen op prestaties.

Gestructureerd en transparant, dat zijn meestal de kenmer-

Met supercompetente medewerkers die geen output leveren,

ken die men verlangt van een beloningssysteem. Meteen de

behaal je nog geen resultaten. Het opnemen van competen-

reden waarom leeftijd en anciënniteit zo lang als richtsnoer

ties als onderdeel van de beloning maakt vorming en op-

meegingen. “Ideaal in de stabiele bedrijfsomgeving van 20 of

leiding minder vrijblijvend. Medewerkers denken beter na of

30 jaar geleden”, oordeelt Van Ursel. “Niets was makkelijker.

een opleiding wel nuttig is, niet alleen voor hen persoonlijk, voor hun job, maar ook voor het bedrijf.

“Met supercompetente medewerkers die geen Competenties koppelen aan beloning helpt dus om het ontwikkelingsgebeuren gerichter te maken. De kunst is te

output leveren, behaal je nog geen resultaten.”

streven naar een evenwicht in de impact van competenties en prestaties op de beloning. Dan wakkeren beide componenten elkaar aan. Zo komen we tot een geïntegreerde

Je wist aan welke vergoeding en in welke klasse je begon en zo

aanpak, die de belonings-, ontwikkelings- en aanwervings-

kon je netjes je financiële loopbaan voorspellen. Nu is er veel

dimensie overstijgt, met de competenties en de prestaties als

meer schommeling, zowel in de economie als in de bedrijfs-

hart. Hoe meer medewerkers zich hiervan bewust zijn, hoe

voering. Werknemers veranderen meermaals in hun carrière

groter de kans dat het bedrijf op korte én op lange termijn

van job, al dan niet gedwongen. Onze definitie van zekerheid

succesvol is.”

is dus sterk geëvolueerd. Leeftijd en anciënniteit hebben de verdienste objectieve criteria te zijn, maar daar houdt het dan ook mee op. Een bedrijf dat gelooft in het begrip competentie, moet het onderscheid op basis van leeftijd loslaten. Op een professionele manier competenties en resultaten gebruiken om beloning aan te drijven, vergt uiteraard zo objectief

management. In bedrijven met een syndicale werking zijn al deze stappen zeker onderwerp van onderhandeling, vooraleer tot implementatie wordt overgegaan.”

NR .

1JAARGANG

pelt aan welke klasse, blijft de verantwoordelijkheid van het

-

gebeurt omwille van die objectiviteit. Welke beloning je kop-

DRIEMAANDELIJKS TIJDSCHRIFT

voorstander van dat de weging door een extern bureau

3

mogelijke criteria en indicatoren. Vakbonden zijn er dan ook

Henk Van Ursel: “Een functiewaarderingssysteem blijft een goed mechanisme om te waken over de interne billijkheid.”

11

Meer dan een vast systeem

Meer dan zomaar een schakel

Een bedrijf kan op basis van een functieclassificatie voor een

“Het is een illusie te denken dat een functiewaarderings-

stuk zijn eigen koers varen, maar dan wel tot eigen schade en

systeem 100% objectief en ideaal is,” besluit Henk Van Ursel.

schande als dit haaks op de marktbewegingen gebeurt. Of het

“Maar het blijft een goed mechanisme om te waken over de

nu goed of slecht gaat met de economie, vaste kosten en salaris -

interne billijkheid. Om garanties te hebben over de externe

verhogingen blijven dezelfde en bieden weinig flexibiliteit.

rechtvaardigheid, is uiteraard ook benchmarking nodig. De

Bedrijven die sterk de marktkaart trekken, zetten daarom

kunst is nu om die twee zoveel mogelijk met elkaar te verzoe-

andere beloningsstructuren op zonder het hele proces van

nen. Functieclassificatie en -waardering zijn slechts een klein deel in het hele proces van meevoelen met medewerkers, maar ze vormen er toch een belangrijke schakel in. Veel hangt

“De kunst is te streven naar een evenwicht

ook af van de bedrijfscultuur, van de stijl van het huis. Zo

in de impact van competenties en prestaties op

werken sommige bedrijven met een jaarlijkse herzienings-

de beloning.”

cyclus. Aan een functieclassificatiesysteem kan immers een rigide loonstructuur (zoals een barema) gekoppeld worden, maar het kan eveneens samengaan met een meer flexibele structuur waarin competenties, prestaties en marktinvloeden

waardering en classificatie. Hun houding tegenover beloning

samen de verschillende beloningscomponenten bepalen.”

x

fluctueert dan samen met de druk op de arbeidsmarkt.

Beloningsstructuren in een notendop De baremieke aanpak Een barema bestaat uit verschillende loonschalen, elk van toepassing op een categorie werknemers, met een minimum, een aantal loonstappen en een maximum. Meestal zijn ze gebaseerd op leeftijd of dienstjaren. Ze liggen vast, zijn transparant en geven zekerheid over loonsverhoging. Meer flexibiliteit is mogelijk door de jaartrap mede afhankelijk te maken van een prestatiebeoordeling.

Loonklassen Functies worden gewogen en ingedeeld in klassen met een loonvork. Elke klasse heeft een middelpunt, bepaald door de marktpositie. Meestal bedraagt de minimumwaarde 80% van het middelpunt en het maximum 120%. De evolutie van iemand tussen de loonklassen ligt niet vast en hangt samen met de prestatiebeoordeling.

Brede banden De functies worden gegroepeerd in een kleiner aantal brede banden, waarvan minimum en maximum verder van elkaar verwijderd liggen. De puur financiële promotiedrang neemt af, de bereidheid om een andere functie uit te oefenen binnen dezelfde band neemt toe.

Carrièrebanden met marktreferentiepunten

12

Broadbands worden vervangen door een set carrièrebanden, die de functies verenigen die vanuit organisatie- en competentiestandpunt samen horen. De functies worden elk afzonderlijk met de markt vergeleken. De zo verkregen marktreferentiepunten krijgen een vork met een minimum en maximum, bijvoorbeeld min of plus 15%.

i nterv i ew

Tevreden met minder of iel: Uw pr teerde getalen de gageer en geën meer r voor e k r e w mede aan ltime b dan ful nbod: Ons aa mloon, minimu agen, edrijfsw géén b len voorde a r t x e géén

Werken voor een ideële organisatie: een kleine portemonnee maar een groot pak betrokkenheid Voor de meeste werknemers is het salaris een belangrijke factor in hun jobtevredenheid. Maar ze zijn er: mensen die het grote geld bewust links laten liggen door te kiezen voor een loopbaan binnen een non-profit organisatie. Een gesprek met

DRIEMAANDELIJKS TIJDSCHRIFT

-

JAARGANG

1-

NR .

PASCAL VAN STEENBRUGGE

3

Michel Vandenbosch over werken bij Gaia.

Michel Vandenbosch: “Ik verdien ongeveer 1200 euro netto per maand. Dat geldt voor bijna iedereen die hier werkt. Dat is niet veel, maar dat neemt niet weg dat ook hier de mensen gemotiveerd zijn.”

13

“Constant aan de orde in mijn engagement is de relatie tus-

honden en katten tot een organisatie die gestructureerde en

sen empathie en ethiek”, schrijft Michel Vandenbosch in zijn

georganiseerde dierenmishandeling aanpakte. Maar toch

boek Recht voor de beesten. Het is verbazend hoe solide

voelde ik de noodzaak aan van een organisatie die zeer slag-

iemand kan zijn die zich constant beweegt in wat hij zelf “een

krachtig en strijdvaardig en op een doordachte manier met

spanningsveld tussen rede en emotie” noemt. Minder ver-

dierenleed bezig zou zijn. Ik ben toen halftijds gaan werken

bazend is het dat hij die kwaliteit ook zoekt bij zijn (potentiële)

bij Vogelbescherming Vlaanderen, om me de rest van de tijd

medewerkers. Vandenbosch: “Als je bij Gaia wilt solliciteren,

met Gaia te kunnen bezig houden. Maar Gaia is supersnel

moet je kwaliteiten hebben – de eisen liggen vrij hoog, de

gegroeid, er was duidelijk nood aan en dus verliet ik

meeste van onze medewerkers hebben een universitaire

Vogelbescherming Vlaanderen om halfttijds bij Gaia te

opleiding genoten – en je moet ook sterk gemotiveerd zijn. Als

worden ingeschreven. En fulltime te werken. Meer dan full-

je bij Gaia komt werken, weet je dat je via je inzet bijdraagt tot

time. Ik verdiende toen 575 euro netto per maand. Dat was

minder dierenleed.”

het absolute minimumloon. ’t Was echt de eindjes aan elkaar knopen, ik weet nu nog steeds niet hoe we het toen volhielden. Nu verdien ik ongeveer 1200 euro netto per maand.

“Niet iedereen hoeft mijn motivatie te

Dat geldt voor bijna iedereen die hier werkt. Dat is niet veel,

hebben, dat snap ik wel. Gaia maakt mee mijn

maar dat neemt niet weg dat ook hier de mensen worden gemotiveerd.”

identiteit uit.” Heeft u daar de middelen voor? Michel Vandenbosch: “De middelen zijn beperkt, maar ze zijn Kunnen we uw medewerkers vergelijken met mensen die

er. Mensen moeten natuurlijk weten dat ze hier nooit rijk

zich voor een paar jaar willen inzetten voor Artsen zonder

kunnen worden. Bovendien liggen onze eisen hoog. Nu ja,

Grenzen, of zijn het blijvers?

binnen de non-profit betalen we nog redelijk. Ik heb het niet

Michel Vandenbosch: “De meeste van de huidige medewerkers

over uitschieters als Child Focus, maar over de middenmoot.

zijn blijvers, ook al moeten ze hard werken. Je moet mensen

Niet iedereen hoeft mijn motivatie te hebben, dat snap ik wel.

in dienst nemen om het werk gedaan te krijgen. Anderzijds

Gaia maakt mee mijn identiteit uit. Maar mensen moeten

zegt een ongeschreven wet dat hoe meer mensen je in dienst

weten dat motivatie en ethiek hier heel belangrijk zijn. Als je

neemt, hoe meer werk je erbij krijgt. Eigenaardig, maar het

hier werkt, ben je aan een soort levenswerk bezig. Je moet de

schijnt ook te kloppen. Onze medewerkers werken veel.

ogen openen. En dat lukt geregeld. Er is sinds Gaia toch al het één en ander veranderd. Wij zeggen wel iets meer dan ‘Beestje pijn doen, Gaia boos’, ook al laten de media vaak alleen maar

“Je kunt je in de privé ook engageren, maar

dat beeld ziet. Het is voor de media veel interessanter de beel-

er zijn mensen die géén kick krijgen omdat de

den van het slachthuis van Anderlecht te laten zien dan te

verkoop weer gestegen is.”

berichten over dierenleed dat niet manifest zichtbaar is. Om ook aandacht te krijgen voor het verdoken leed is tijd nodig. En bewustwording. Daarom werven we het liefst mensen aan voor langere termijn, ook al omdat we in hen moeten investeren.”

Gaia bestaat nu elf jaar en telt tien medewerkers. Elf jaar geleden deden we het met z’n tweetjes, maar dat was waanzin.

Eerst het brood, dan de moraal

Eigenlijk moet ik zeggen twaalf jaar, want er is een jaar

14

voorbereiding voorafgegaan aan de oprichting van Gaia. Die

U kunt starten als alleenstaande enthousiaste twintiger

voorbereidende werken deden we na onze uren. Ann De

om een al even gemotiveerde veertiger met een gezin te

Greef, die nu directeur is, heeft bij de oprichting haar job als

worden. Is die inzet vol te houden?

reisagente opgezegd om halftime door Gaia te worden

Michel Vandenbosch: “Mijn adrenaline stroomt mee en ik

betaald. Ikzelf kwam van Veeweyde. Daar was ik directeur

word extra gemotiveerd als ik zie dat hier mensen werken die

Public Relations, wat ik een onnozele titel vond. Ik noemde

aan alle kwaliteitseisen voldoen, wetende dat ze elders veel

mezelf liever dierenwelzijnswerker, dat was wat ik deed. Ook

meer zouden kunnen verdienen. De vraag is of ze elders

ik heb mijn job opgezegd om Gaia te kunnen uitbouwen. Ik

wel zouden kunnen functioneren. Want daar zullen ze een

had Veeweyde omgevormd van een klassieke opvang van

engagement missen. Je kunt je in de privé ook engageren

Michel Vandenbosch: “Mensen moeten weten dat motivatie en ethiek bij Gaia heel belangrijk zijn. Als je er werkt, ben je aan een soort levenswerk bezig.”

natuurlijk, maar er zijn nu eenmaal mensen die géén kick

Gaia ageert vanuit de realiteit, vanuit de samenleving. Niet

krijgen omdat de verkoop weer gestegen is. Mensen die zich

vanuit de marginaliteit.”

willen inzetten voor meer rechtvaardigheid, voor minder geweld in de wereld. Dat is dan geen kwestie meer van vol-

U bent bij Gaia de enige man bent tussen tien vrouwen.

houden.”

Is dat een gelukkig toeval?

De groep die u typeert, is niet geïnteresseerd in het grote

maakt (lacht), maar het is volgens mij geen toeval. Interna-

geld, maar hoeft daarom niet in armoede te leven. Vindt u

tionaal worden de meeste leidinggevende functies binnen de

dat u daarin de middenweg heeft gevonden?

dierenwelzijnsbeweging door vrouwen ingevuld. Van onze

Michel Vandenbosch: “Ik denk het wel. Let wel: ik zou gráág

leden is het grootste deel vrouw. En wanneer bij Gaia een

meer betalen, liever aan mijn medewerkers dan aan mezelf.

betrekking vrij komt, zijn de meeste sollicitanten vrouwen.

Dat wil niet zeggen dat ik me tekort doe. Als je financiële

Dat heeft wellicht te maken met de waarden waaraan we

problemen hebt, kun je niet naar behoren functioneren. Je

alluderen: hulpvaardigheid, mededogen, opkomen voor de

moet enig comfort hebben om je met de problemen van de

kwetsbaren. Dat zijn vrouwelijker waarden. En neen, het is

wereld te kunnen bezighouden. Een Afrikaan die honger

niet de vrouw van de notaris die hier werkt, voor wie het niet

lijdt, heeft lak aan dierenleed. Of aan een bio-ethische

uitmaakt of ze nu 1200 of 1800 euro per maand verdient. Het

problematiek zoals euthanasie. De strijd voor gelijke burger-

is de geëngageerde vrouw die hier werkt. Het is de vrouw die

rechten in de jaren zestig in de Verenigde Staten werd

engagement verkiest boven materiële luxe.”

de middenklasse, niet door de zwarten die in het diepe

Had het leven niet veel gemakkelijker kunnen zijn voor u?

zuiden voor een hongerloon katoen plukten. King leefde

Michel Vandenbosch: “Er zijn momenten geweest waarop ik

weliswaar niet in luxe, net zomin als wij dat doen. Dat is een

dacht: had mijn leven een andere wending genomen, dan

keuze. Maar mensen die wel in luxe leven, kunnen nog altijd

had ik al die miserie niet meegemaakt. Maar mocht ik met

vinden dat er iets moet worden gedaan tegen dierenleed.

Gaia stoppen, zou ik diep ongelukkig zijn. Gaia is een zware

Ook die mensen steunen ons dan financieel. Waarom zou

last om dragen, maar stoppen zou nog veel zwaarder zijn.

iemand met een Mercedes van 100.000 euro zich niet om

Weten dat je een onrecht kunt bestrijden en het niet doen, is

dierenleed of wat voor leed dan ook kunnen bekommeren?

simpelweg geen optie.”

NR .

1JAARGANG

DRIEMAANDELIJKS TIJDSCHRIFT

gevoerd door Martin Luther King en de zijnen, mensen uit

3

Michel Vandenbosch: “Het is geen situatie die me ongelukkig

x

Waarom zou je niet kunnen rentenieren en je ondertussen inzetten voor een goed doel? Ik heb daar geen waardeoordeel over. Gaia heeft leden uit alle bevolkingsgroepen.

15

O o st

w est

China, anno 2003

Als werknemer bij één of ander staatsbedrijf of over-

Als werknemer bij een overheidsbedrijf zit je tegen-

heidsinstelling -want privé ondernemingen bestonden

woordig niet meer goed. Door de verregaande econo-

er op dat moment officieel niet- zat je goed. Je behoor-

mische hervormingen van de afgelopen twintig jaar,

de tot een bepaalde werkeenheid, of danwei, die je een

behoor je nu tot de minst gepriviligeerde arbeids-

aantrekkelijk salarispakket voorschotelde. De danwei nam de volledige onkostenvergoeding voor zijn rekening: loon, huisvesting, ziekteverzekering, pensioenuitkering, vervoer, onderwijs van de kinderen, middagmalen in de kantines, en extra’s, zoals bijvoorbeeld het gebruik van de sportfaciliteiten. En of je nu onderaan of bovenaan de ladder stond, of je nu hard werkte of niet, en of je nu goed presteerde of slecht, je kreeg deze voordelen gegarandeerd voor het leven. Verder stond de werkeenheid ook in voor het uitdelen van een andere soort ‘beloning’: de rantsoeneringsbonnetjes. Dankzij een centraal geplande economie waren consumptiegoederen nu eenmaal schaars, zodat je

Beloning in China

China, een dertigtal jaren geleden

aangepast, zodat de danwei je nu bijna niets meer vergoedt. Ze betaalt alleen nog je loon uit, dat tot het laagste van heel China behoort. Voor huisvesting, ziekteverzekering, maaltijden en schoolgeld voor de kinderen, ben je nu volledig op jezelf aangewezen. Je werkzekerheid is ook weggevallen. Veel overheidsbedrijven zijn bedolven onder de schulden, staan op de rand van het faillisement of zijn al over de kop gegaan. Maar de grootse verandering is toch wel het nieuwe loon-naar-werken-systeem dat sinds het einde van de jaren 1990 is ingevoerd. Als werknemer word je nu verondersteld je 100 procent in te zetten voor je job.

gedurende toch wel minstens zes

Als je beter presteert dan je collega,

maanden per jaar aangewezen

beloont de danwei je met een

was op bonnetjes voor elementai-

hoger salaris, een commissieloon

re producten als kolen, zeep, tofu,

of zelfs winstdeelname. Al blijft dat

vlees, eieren, olie en suiker. En als

in de overheidssector relatief laag,

je dan eens wat geld overhield van

zeker als je je niet op de hogere

je schamel ‘functieloon’, dan viel

niveaus van de hiërarchie bevindt.

er weinig of niets mee te kopen.

Dan gaat het je kennissen in de

Want voor het aanschaffen van

privé-sector financieel veel beter

‘speciale aankopen’, zoals gewe-

voor de wind. Bij hen zit prestatie-

ven

belonen in de lift, zowel bij de

stoffen,

kwaliteitsfietsen, huishoud-

arbeiders als bij de managers.

machines, moest je wachten op

Begrippen zoals competitie en

de

marktgerichtheid zijn voor hen

jaarlijkse

of

rantsoeneringsN ath a li e d e s pi ege lei r e

naaimachinese

bonnetjes die de danwei net vóór Chinees nieuwjaar uitdeelde. Tenslotte beloonde de danwei je prestatie op de werkvloer ook nog met strenge controle op je sociale en politieke leven. Toestemming baren, te verhuizen, te reizen, partijlid te worden, naar de universtiteit te gaan of van job te veranderen, waren allemaal deel van het totaalpakket dat een Chinese danwei aanbood. Te nemen en -door gebrek aan alternatief- niet te laten.

O o st

vragen om te huwen, kinderen te

16

krachten in China. Het vergoedingssysteem is grondig

allang geen onbekende begrippen meer. De afgelopen jaren zagen ze een forste stijging in hun salaris en bonussen. Hun bedrijven vergoeden hun kleding, vervoer, eten, ziekteverzekering en communicatie. En het zijn vooral de individuele prestatiebeloningen die aan

belang hebben toegenomen. Winstdeelname, en dan vooral cash-winstdeling, is voor hen de populairste vorm van prestatiebeloning geworden. Winstdeling in aandelen groeit aan belang, maar ligt nogal moeilijk bij buitenlandse bedrijven. Technisch gezien is het nog steeds illegaal om als Chinees buitenlandse aandelen te bezitten. Bovendien opteren de meesten nog liever voor cash dan voor aandelen.

Andere kennissen, vooral dan diegenen die bij lokale bedrijven tewerkgesteld zijn, worden rij-

De loontaart

kelijk beloond met commissielonen. Werken op commissiebasis is momenteel zeer populair en neemt in sommige gevallen bijzonder agressieve vormen aan, waarbij de functielonen rond het bestaansminimum schommelen, maar de commissielonen fenomenaal hoog zijn. Sommige bedrijven bieden zelfs twee soorten functielonen aan, een vast, iets lager liggend, functieloon indien de vooropgestelde doelen niet behaald zijn, en een hoger functieloon indien de doelen wel behaald zijn. In de meeste gevallen komt het bedrijf ook tegemoet bij de uitgaven voor huisvesting, in de vorm van extra bonussen of leningen. Deze beloning wordt niet zozeer als prestatiebeloning gezien, maar eerder als aanmoedigingspremie jacq u e li n e Go o ss en s

om getalenteerd personeel te behouden. Het is duidelijk dat je vrienden in de privé-sector

lage flatgebouwen,waar sommige van de armste New-Yorkers opeenge-

economie. In 2002 zagen ze een salarisverhoging

pakt leven: gezinnen in de bijstand, Aids-patienten, drugverslaafden, ex-

van ongeveer 7 procent en in 2003 mogen ze een

psychiatrische patienten, nieuwe legale en illegale immigranten.

7,5 procent loonsverhoging verwachten.

Mijn bescheiden huis staat op de tweede verdieping van de taart. Mijn

Toch rommelt er wat in de staatssector. Dankzij

levensgezel is mijn enige huisgenoot. In de ogen van veel mensen onder

de vergaande economische hervormingen van

ons zijn we waarschijnlijk stinkend rijk. In hun laag van de taart zijn drie-

staatsbedrijven is het vergoedingssysteem gron-

slaapkamer-woningen zoals de onze veel dichter bevolkt. Vaak wonen er

dig gewijzigd. Alleen goede economische resul-

tien of meer Mexicaanse arbeiders die zich met hun loon van 5,15 dollar

taten worden voortaan nog beloond. Dankzij dit

per uur -het officiele minimumloon- niet meer kunnen veroorloven dan

nieuwe systeem kunnen overheidsbedrijven

een enkele kamer en soms maar een halve.

beter management aantrekken. Getalenteerde,

De bedienden, verpleegsters, geschoolde arbeiders en kunstenaars die in

ervaren Chinezen die jarenlang in het buiten-

mijn straat wonen, zijn verre van rijk maar verdienen genoeg om hun

land gewerkt hebben keren terug om topfuncties

solide, eenvoudige houten huizen niet met andere gezinnen te hoeven

bij deze bedrijven te bekleden. Zij hebben erva-

delen. Ze zijn leden van wat in Amerika de 'lower middle class'

ring met het saneren, het rendabel maken van

wordt genoemd. In dollars betekent dit iedereen met een jaar-

bedrijven, en vooral met het aansporen en belo-

inkomen tussen 25.000 en 55.000. Neem van mij aan dat je

nen van personeel voor geleverde prestaties. Inzet en prestatie zijn dus van cruciaal belang geworden. En dankzij een betere verloning kun je nu zelf bepalen welke consumptiegoederen je koopt op de Chinese markt. En dit niet alleen voor Chinees nieuwjaar, maar ook voor de verjaardag van je zoontje of de huwelijksverjaardag van je ouders.

x

NR .

landse investeringen en een snel ontwikkelende

1-

Beneden aan de voet van de heuvel staan kleine winkeltjes en huizen en

JAARGANG

lagen.

stijgen dankzij de blijvende stroom van buiten-

-

wereld, en zelfs in de regio, blijven hun lonen

DRIEMAANDELIJKS TIJDSCHRIFT

Stelt u zich mijn New Yorkse wijk voor als een halve bruidstaart met vier

w est

stagnerende of dalende lonen in de rest van de

3

een betere verloning krijgen dan jij. Ondanks

daar absoluut geen zotte dingen mee kunt doen in New York. Maar laat me u verder heuvelopwaarts meenemen naar de derde laag van de bruidstaart. Ons bijzonder actief buurtcomite, de 'Mud Lane Society' of 'Modder Weg Societeit' houdt daar vandaag een opendeurdag. Die 'Modder' in haar naam komt van de bijnaam die de hoofdweg in onze wijk had in de tijd toen het nog een slijkerige karreweg was waarlangs Hollandse boeren met namen als De Groot en Van Duzer naar hun akkers trokken.

17

De hoofdweg heet nu St.Paul's Avenue. Er is veel volk op straat.

Daarnaast is onze burgemeester Michael Bloomberg, de vijfde

Met een plannetje in de hand trekken we allemaal van het ene

rijkste man van New York die voorlopig 4,9 miljard dollar heeft

huis naar het andere.Er zijn er twintig in totaal die de bewo-

vergaard, een armoezaaier. Wat een contrasten!

ners vandaag open stellen voor het publiek. Ik wou dat ik u ze

Je zou voor minder een revolutie beginnen.

kon laten zien. Hoewel mijn eigen huis op slechts een steen-

De laatste weken hebben mijn vuisten weer verschillende

worp van St Paul's Avenue ligt -en dan hoef je niet eens ver te

keren gejeukt. Er was het schandaal rond Dick Grasso, de baas

werpen-, waan ik me in een totaal andere wereld.

van de New Yorkse beurs, die zeer verwonderd was dat som-

Elk woning is een zorgvuldig gerestaureerde, met antiek vol-

migen zijn salaris van 140 miljoen dollar voor vier jaar lichtjes

gestouwde Victoriaanse villa van rond de jaren 1850. Ze heb-

overdreven vonden. Deze week alleen al zitten drie New

ben elegante balkonnen met zicht op de skyline van

Yorkse topmanagers in de beklaagdenbank wegens gesjoemel

Manhattan en ruime voor- en achtertuinen. Ik tel zes, acht en

met honderden miljoenen dollars.

in twee huizen zelfs tien slaapkamers. Elke villa is bewoond

En nog deze week werd bekend gemaakt dat het aantal

door slechts een gezin, sommige zonder kinderen. Aan een

Amerikanen dat in armoede leeft in het afgelopen jaar met

huis hangt een “For Sale”-bordje.

1,7 miljoen is gestegen. 34,6 miljoen Amerikanen leven nu

Ik informeer bij de eigenaar naar de prijs: 750.000 dollar. (Slik)

onder de armoedegrens. Een gezin van vier personen wordt

nee, dank u. Misschien in mijn volgend leven als ik gereincar-

in de V.S. als arm beschouwd als zijn inkomen minder dan

neerd ben als lid van de 'upper middle class', de laag die een

18.392 dollar bedraagt.

jaarinkomen heeft tussen 55.000 en 200.000 dollar.

Volgens hetzelfde officiele rapport steeg het aantal mensen

Terug thuis, en nog wat duizelig van al dat vlakbije en toch zo

zonder ziekteverzekering vorig jaar met 2,4 miljoen mensen.

onbereikbare moois, staar ik door mijn zolderraam naar de

Er zijn nu 43,6 miljoen onverzekerden. 20 miljoen daarvan zijn

huizen die op de vierde en hoogste laag staan te pronken. Het

voltijdse werknemers -leden van de 'lower middle class', wier

weidse uitzicht vanaf de heuveltop over de baai van New York

werkgevers de stijgende kosten van ziekteverzekering niet

en Manhattan is duizelingwekkend. De marktwaarde van de

meer kunnen of willen dragen en die niet genoeg verdienen

huizen is dat ook: een tot twee miljoen dollar. Wie zich zo'n

om zichzelf te verzekeren.

kast kan veroorloven is lid van de 'upper class' in Amerika.

Alles wijst er op dat hun aantal nog zal toenemen.

Vanaf een jaarinkomen van 200.000 dollar is men een beschei-

In 1980 verdiende een Amerikaanse topmanager 42 keer

den lid van die club. Voor de 40 procent van de Amerikaanse

zoveel als een fabrieksarbeider. In 2000 verdiende hij 419 keer

belastingbetalers die moet zien rond te komen met een

zoveel. Als het loon van de modale productiearbeider evenveel

modaal jaarinkomen van 21.000 dollar, is dat een fortuin.

zou zijn gestegen als dat van de modale manager, dan zou hij

Maar wat is 200.000 dollar in Amerika? Een habbekrats.

nu meer dan 100.000 dollar verdienen in plaats van 29.000

De rijkste 1 procent van de Amerikanen zou zijn neus ophalen

dollar.

voor de duurste, hoogst gelegen villa's in mijn wijk. Met hun

En mijn hardwerkende Mexicaanse buren onder aan de heu-

gemiddeld jaarlijks netto-inkomen van 862.700 dollar kunnen

vel die nu vaak zes dagen per week als keuken- of tuiniers-

ze zich wel iets opulenter veroorloven. Om nog te zwijgen van

hulpjes werken, zouden 22,08 dollar per uur verdienen in

de allerrijksten zoals Bill Gates die volgens Forbes Magazine

plaats van het miserabele minimumloon dat de federale over-

met zijn fortuin van 46 miljard dollar de rijkste van het land is.

heid al 7 jaar na elkaar weigert te verhogen.

x

Bio Nathalie de Spiegeleire o o st

18

Nathalie De Spiegeleire is sinologe en werkte van 1997 tot 2000 als government analyst voor de Amerikaanse Kamer van Koophandel in Taipei, Taiwan. Ze was er verantwoordelijk voor het schrijven van rapporten over het sociaal-economisch gebeuren van Taiwan en over beleidsinitiatieven van de Taiwanese regering en ze stelde berichten samen ter voorbereiding of ter afronding van belangenbehartigingsbezoeken aan Taiwanese en Amerikaanse beleidsvoerders.

Jacqueline Goossens w est

Jacqueline Goossens groeide op in Oost-Vlaanderen. In 1980 verhuisde ze naar New York. Ze observeert, schrijft en spreekt er voor De Morgen, Knack Weekend en VRT-radio.

Per so o n i n d e kijk er

10 stellingen rond

Mens & Werk volgens Leon Vliegen In elk nummer confronteren we een interessante persoonlijkheid met tien pittige HR-stellingen. Deze keer leggen we HR-manager van het Jaar Leon Vliegen onze tien stellingen over mens en werk voor. Leon Vliegen, 42 jaar, is een geboren en getogen Limburger. Na zijn studies Sociale Pedagogie was hij korte tijd leraar, psychologisch assistent in een ziekenhuis, onderzoeker aan het

werkgevers- en kaderledenvereniging VKW-Limburg had hij intensieve contacten met het bedrijfsleven. Hij begon bij Borealis Polymers als expatriates-coördinator en volgde tegelijkertijd een masteropleiding HR-management. Eerst werd hij HR-manager van de vestiging in Zwijndrecht en daarna overkoepelend HR-manager van alle Belgische vestigingen. In 2002 won

1JAARGANG

Als adjunct-directeur van de

-

gedeputeerde van de provincie Limburg.

DRIEMAANDELIJKS TIJDSCHRIFT

opbouw en secretaris van een

NR .

3

Limburgs Instituut voor Samenlevings-

Borealis de wedstrijd Mensvriendelijk Bedrijf en in maart 2003 werd Leon Vliegen uitgeroepen tot HR-manager van het Jaar. We vroegen zijn reactie op tien stellingen over Mens & Werk.

19

1

Het hedendaagse leven is werken tot men genoeg

wanneer ze succes hebben, maar in de spiegel wanneer het

gespaard heeft om de rekening van het bejaarden-

tegenzit. Bij tegenspoed staat die leider op de eerste rij: dan

tehuis te kunnen betalen. (Dieusart)

gaat hij vóór zijn mensen staan en verdedigt hen. Uiteraard

Leon Vliegen: “Ik vrees dat die stelling voor een aantal mensen

kan je daarna nog wel een hartig woordje wisselen en duide-

opgaat. Voor mij houdt deze uitspraak een belangrijke les in:

lijke feedback geven.”

stel het leven niet uit. Zorg dat je je werk graag doet en geniet daarvan. Werk dus niet omwille van een uitgesteld genot dat je denkt ooit te krijgen.

4

De kunst eist van de kunstenaar geen talent, maar werken. (Stanislaw Jerzy Lec)

Je beslissingen over werk kun je voor een deel afhankelijk

Leon Vliegen: “Er is geen tegenstelling tussen talent en inzet.

maken van die levensles. Als je voelt dat de flow er niet is,

Talent is een noodzakelijke, maar geen voldoende voor-

moet je durven uitkijken naar iets anders. De vrijheidsgraad

waarde. Het moet de kans krijgen om zich te ontwikkelen.

om dat te doen, is uiteraard niet voor iedereen even groot.

Kunstenaars werken soms jarenlang heel hard voor ze erkend

Toch adviseer ik dat te proberen, anders zit je in een onge-

worden en dat geldt in elke job. Je wordt niet zomaar goed.

zonde situatie. Ik wil ook pleiten voor een gezond evenwicht

Hard werken blijft een deel van het verhaal. En niet alleen in

tussen werk en privé-leven, hoewel ik daarvan zelf niet altijd

de zin van veel uren kloppen, maar ook door heel kritisch te

een goed voorbeeld ben. Stel ook het privé-leven niet altijd

zijn voor jezelf. Moeilijke situaties helpen eveneens om talent

uit tot na de volgende carrièrestap, anders kom je vroeg of

te ontplooien. Naar het buitenland gestuurd worden of uit

laat jezelf toch tegen.”

een conflictueuze situatie geraken, zijn ontwikkelingservaringen. Je wordt dan uit je comfortzone getrokken en dan

2

Als je doet wat je leuk vindt, hoef je nooit te werken.

komt talent tot ontbolstering.”

(Mahatma Gandhi)

Leon Vliegen: “Die uitspraak is zowel een loopbaan- als een levensadvies. Volg je passie, dan is het werk veel aangenamer.

5

Ervaring is eenvoudig de naam die we aan de som van onze fouten geven. (Oscar Wilde)

Ik denk ook dat iemand zichzelf de tijd moet laten om die

Leon Vliegen: “Daar ben ik het maar gedeeltelijk mee eens. Uit

passie te ontdekken. Zoek wat rond in de eerste jaren van je

fouten leren blijft een essentiële, eenvoudige regel van leven.

loopbaan om scherp te krijgen wat je graag en goed doet,

Zelf werk ik graag met een leercirkel: op een ervaring reflecte-

want dat gaat dikwijls samen. In de dagelijkse praktijk zie ik

ren, die confronteren met de ervaring van anderen of met de

geregeld mensen die om de verkeerde reden in een bepaalde

theorie en dan opnieuw experimenteren. Die vorm van leren

rol terechtkomen. Sommige medewerkers willen bijvoor-

kun je organiseren. Zo houden wij leerstops, zowel voor een

beeld van de technische- naar de managementrol stappen,

individu, voor een team als voor de organisatie. We nemen

omdat daar misschien iets meer status en voordelen aan ver-

dan afstand en kijken waar we goed en niet goed bezig zijn.

bonden zijn. Maar je merkt dan dat hun hart daar niet ligt en

Ook in een veranderingsproject moet je onderweg de tijd

dat werkt dan meestal niet. De motivatie moet intern in jezelf

nemen om stil te staan, van het traject los te komen en het

liggen. Plezier en prestaties hangen samen.”

nog eens fundamenteel in vraag te stellen. Zo kom je soms tot andere oplossingen. Daarom is diversiteit belangrijk: door er

3

Wij zijn steeds geneigd succes aan onszelf, tegenslag

voldoende en verschillende mensen bij te betrekken krijg je

aan anderen toe te schrijven. (C.J. Wijnaendts

verschillende invalshoeken, vanuit andere achtergronden en

Francken)

ervaringen. Als je wilt leren, zorg dan dat je diverse perspectieven toevoegt, want dat werkt verrijkend.

20

Leon Vliegen: “Zo haal je nooit het beste in je collega’s en

Praten over de lerende organisatie lukt niet als er geen cultuur

medewerkers naar boven. Succes is iets wat je deelt en goed

is om hiermee open om te gaan.

leiderschap is bescheiden. Geen valse bescheidenheid - dat is

Typisch is ook dat we steeds kijken naar wat er niet goed gaat

wel de ergste vorm van onbescheidenheid - maar ook geen

en wat dan ook verbeterd moet worden. Maar je kan ook leren

egotripperij. Ik hou niet van heldendom en denk dat het zeer

uit successen. Ik hou van een appreciative inquiry, waarbij je

contraproductief is. Een goede leider is iemand waarvan de

op appreciërende wijze iets onderzoekt. Bij teambuilding vra-

mensen niet meer weten dat hij bestaat, want ze schrijven het

gen we om terug te kijken naar de successen waarvan men

succes toe aan zichzelf en zien niet meer de bijdrage van de

genoten heeft. Dat geeft veel meer energie, waardoor het

goede leider. Een andere mooie uitspraak hierover is: goede

makkelijker is om daarna de problemen aan te pakken.”

leiders kijken uit het venster, dus extern naar de anderen

6

Fantasie is belangrijker dan kennis. (Albert Einstein)

Leon Vliegen: “Die uitspraak vind ik zo sterk, dat ik hem als titel koos voor mijn HRM-eindwerk. Fantasie is voor mij niet altijd de creativiteit van de kunstenaar maar fantasie is ook het denken van het ondenkbare en van daaruit nieuwe mogelijkheden openen. Dat kan zowel thuis als op het werk, in iedere rol of job. Zo kom je ook tot stretch en innovatie in een organisatie. Daarbij moet je je mentale modellen ter discussie durven stellen. Iedereen bouwt zijn eigen kijk op de wereld met een eigen theorie, en die moet je blijven challengen. Dat is bijzonder moeilijk, want naar een andere kijk

Leon Vliegen: “Pas als medewerkers eigenaar zijn van een beslissing, gaan ze er echt voor.”

overstappen, dat is iets afleren. Het is veel makkelijker om gewoon iets nieuws bij te leren. Die diversiteit, dat andere perspectief heb je nodig om niet vast te lopen in je eigen denkkader. Oefeningen in vaardige

waarvoor er ook door de anderen begrip moet worden opge-

discussie of dialoog zijn dan ook nuttig om het eigen referen-

bracht. Empathie mag niet leiden tot niet meer voor jezelf

tiekader even stop te zetten en écht te luisteren naar het

opkomen. Aan het psychologisch contract is een zachte,

nieuwe wat anderen vertellen.”

maar ook een harde kant.” Een ware leider legt een besluit niet op, maar zorgt ervoor dat mensen het zichzelf opleggen. (Nelson

inbrengen van diversiteit, over het bestaande totaal in vraag

georganiseerd zijn, dat de anderen zich gerespecteerd voelen.

stellen. Als een individu, een team of een organisatie succes-

Pas als medewerkers eigenaar zijn van een beslissing, gaan ze

vol functioneert, is het gevaar reëel dat je jezelf in slaap wiegt.

er echt voor.

Dan is het van belang om “het oproer te organiseren”. Ik zie

Een leider moet processen zo scheppen, dat mensen dat

dat soms als mijn rol wanneer de zelfgenoegzaamheid dreigt.

eigenaarschap ook kunnen nemen. Hen in een vroeg stadium

We mogen blij zijn met de successen, maar we moeten ook

betrekken bij beslissingen en de dialoog aangaan, dàt is de

dieper durven kijken en in die zin is oproer nodig. Er moet

smeerolie van het proces dat mogelijk maakt dat mensen

tegenover elke macht een tegenmacht staan. Of het nu over

zichzelf beslissingen opleggen.

het management, de vakbonden of gelijk welke andere

Men moet het hoe, wat en waarom van iets inzien. Vooral

machtsbalansen gaat, ongecontroleerde macht is altijd

over het waarom wordt te vlug heengestapt. Maar als mensen

gevaarlijk.”

zich daarin kunnen vinden, wordt de rest makkelijker om te bespreken. Je moet hun daar ook de tijd voor geven en de dis-

8

Voordat je iemand beoordeelt, moet je drie manen in

cussie durven aangaan, hoe confronterend tegenargumenten

zijn mocassins lopen. (Indiaans spreekwoord)

ook kunnen zijn. Langzaam vooruitgaan is uiteindelijk beter

Leon Vliegen: “We praten zoveel over emotionele intelligentie,

NR .

Leon Vliegen: “Leidinggeven gaat beter als de processen zo

3

Mandela)

fysieke of ideologische zin, maar over het wat krachtiger

1-

Leon Vliegen: “Voor mij gaat het hier niet om oproer in de

9

JAARGANG

(Thomas Jefferson)

-

Een beetje oproer af en toe is een goede zaak.

DRIEMAANDELIJKS TIJDSCHRIFT

7

dan steeds te moeten hollen of stilstaan.”

maar dit is daar bijna de basis van. Je inleven in de situatie en de kijk van de ander is een belangrijke kwaliteit, zeker in de leidinggevende HR-rol.

10

Als je werk niet afraakt in de eerste 24 uur, werk dan ’s nachts door.

Het is essentieel om door middel van empathie te begrijpen

Leon Vliegen: “Ik werk hard en veel, maar nooit 's nachts. Als

waarom iemand op een bepaalde manier reageert en wat de

je dat moet doen, dan is er een probleem met jezelf of met je

achtergrond van een situatie of persoon is.

organisatie.

Het kan ook zijn dat je voor een deel daarvan geen begrip

Nu zeg ik dit wel even los van mijn persoonlijke situatie, want

kunt opbrengen of dat er met die mocassins iets moet gebeu-

bij de titel HR-manager van het Jaar komt heel wat extra werk

ren. Maar vanuit het begrip ben je wel beter geplaatst om in

kijken. Ik hoop dan ook dat de volgende kandidaat zich vlug

een proces te interveniëren, te coachen en aan te geven

aandient.”

x

21

To pi c

Zin en onzin van teambuilding

Niet meer dan gebakken lucht?

Teambuilding kent sinds een aantal jaren een groeiende populariteit bij bedrijven en werknemers. Gezellig samen en prettig spannend, maar helpt het ook? Krijgt u de bedrijfsproductie even hoog als de bergen die u hebt beklommen om u daarover te bezinnen? Kan een kampvuur redding brengen wanneer twee van uw leidinggevenden elkaar nog net niet naar het leven staan? PASCAL VAN STEENBRUGGE

Circles, het bedrijf van poolavonturier Dixie Dansercoer en

“De workshops en seminaries die overal te lande worden geor-

zijn vrouw Julie Brown organiseert vierdaagse “motivatie-en

ganiseerd, zijn zo vluchtig en oppervlakkig, dat ze hun doel

ontdekkingservaringen” in het Zwitserse Breiten. De bedoeling

missen. Snel je computer uitloggen, naar zaal X hollen,

hiervan is om de productiviteit, de energie en de creativiteit

vlug-vlug ondergedompeld worden in de juiste sfeer en dan

binnen het bedrijf en het team te verhogen. Dansercoer is

snel weer de file in. Wij vinden dat de mensen 100% aan

ervoor naar het verre Zwitserland getrokken. Waarom?

de werksfeer en de stress moeten worden onttrokken. Rust creëren: weg met de gsm, weg met de verplichtingen, weg met de meetings. Pas dan komt de creativiteit naar boven. Ter voorbereiding is er voorafgaand een kennismaking met het bedrijf, dat zijn ideeën en/of problematiek uit de doeken doet. We willen vermijden dat mensen naar Zwitserland trekken met verwachtingen die nooit kunnen worden ingelost op vier dagen tijd. Mensen vormen zich snel een onrealistisch beeld.” Maar wat is dan wel het juiste beeld van een teambuildingvierdaagse? Dixie Dansercoer: “Het is absoluut noodzakelijk dat de

Dixie Dansercoer: “Omgeven door de rust van de omgeving zijn er enkel nog key issues: wat is ons bedrijf, waar gaan we naar toe?”

dagelijkse taken en beslommeringen niet meegenomen worden, dat ze volledig opzij worden gezet. Omgeven door de rust van de omgeving zijn er enkel nog key issues: wat is ons bedrijf, wie hebben we rondom ons, wat is de problematiek, wat is ons product, waar gaan we naartoe, wie zijn wij, waar

22

voelen we ons beperkt, wie bepaalt voor ons hoe creatief we

kunnen zijn? Echt down to earth, alles op een rijtje zetten.

Een survivalopdracht dwingt de deelnemers tot veel commu-

Dat doen we onder meer via een outdoor seminarie. We

nicatie onderling. Het feit dat je samen dingen overwint,

wijzen de deelnemers op de parallellen tussen wat ze op de

maakt een team sterker”.

vierdaagse ervaren en de processen in hun bedrijf: stress, timing, delegeren, vertrouwen, communicatie. We reiken hun verdedigingsmiddelen aan, zodanig dat ze door het bos de bomen blijven zien.”

“Wat al die activiteiten met elkaar gemeen hebben, is dat ze op weinig meer gebaseerd zijn

Ook Bart Vertonghen en Moniek De Ceuster organiseren in

dat op het enthousiasme van degene die de

hun Moulin Bock in Houffalize meerdaagse programma’s

training geeft.”

voor bedrijfsklanten. De klemtoon ligt hierbij vooral op natuurgebonden buitensporten.

Het effect is niet meetbaar Teambuilding in de Ardennen of waar dan ook levert ongetwijfeld leuke uitstapjes op, die als zoethoudertjes kunnen dienen, maar niemand heeft ooit wetenschappelijk kunnen aantonen dat ze een positief effect hebben op de gang van zaken in een bedrijf. Dat zegt bioloog en wetenschapsfilosoof Geerdt Magiels: “Het is moeilijk om het hele veld van herbronningsweekends en meditatietrainingen tot teamspirit-paintball en anti-stress-zwemlessen met dolfijnen te inventariseren, en het is nog moeilijker om de juiste activiteiten bij de noemer teambuilding onder te brengen. Wat al die activiteiten met elkaar gemeen hebben, is dat ze op weinig

teams vormen die goed functioneren, maar die daar verder Bart Vertonghen: “De meeste bedrijven willen een mix van

geen woorden aan vuil maken. Er is een markt en er zijn men-

teambuilding en amusement. Ook de recreatieve elementen

sen die de markt graag mee in stand houden. Daar zal je maar

werken groepsstimulerend. Mensen leren elkaar kennen in

weinig kritische geluiden opvangen.”

een andere context. Overigens genereren bijna alle activiteiten die wij organiseren een groepsgevoel dat getransfereerd

“Het is me niet duidelijk in hoeverre er écht vraag is naar

kan worden naar de werkvloer.” “Ligt het accent op teambuil-

teambuilding, het aanbod is er alleszins”, merkt Magiels ook

ding, dan worden alleen activiteiten voorgesteld die indivi-

op. “Daar is op zich niks tegen. Ik zie niet in waarom mensen

dueel niet kunnen. Er moet samen worden nagedacht, samen

het recht niet zouden hebben om samen met Dixie

georganiseerd, samen uitgevoerd. Tijdens een raft op een

Dansercoer vier dagen op een berg te verblijven. Met veel

wildwaterrivier of op ontdekking in een grot kun je je angst

plezier ga ik mee. Alleen heeft nog niemand kunnen aan-

niet verbergen achter je pc.

tonen dat het iets uithaalt. Wat zijn de doelstellingen? Wordt

Je ziet dat hiërarchische structuren op die momenten vaak

de deelnemers op voorhand gezegd waar ze na afloop zullen

verdwijnen of vervagen. In een donkere, glibberige grot is

staan? Ze zullen meer energie hebben, zeggen sommigen.

iedereen gelijk. Op zo’n moment worden mensen door elkaar

Maar wat is dat, die energie die in het bedrijf rondzweeft? Die

op een andere manier geëvalueerd. Zo kan een impopulaire

is niet meetbaar. En de mensen van het bedrijf die niét zijn

medewerker ineens een heel hulpvaardige en creatieve

meegegaan naar Zwitserland, wat doen zij met die energie?

collega blijken te zijn. Maar het kan natuurlijk eveneens

Uw chef, een verschrikkelijk vervelende kerel, stuurt u naar

omgekeerd werken wanneer die toffe collega toch wel wat

een training waar u alles verneemt over zelfstandig werken en

egoïstische kantjes blijkt te hebben.

verantwoordelijkheid opnemen. Terug op het werk, is die

NR .

1-

meer kunnen laten produceren. Er zijn ook mensen die

JAARGANG

sterker kunnen maken, beter kunnen laten functioneren,

-

de training geeft. Er zijn mensen die beweren dat ze teams

3

meer gebaseerd zijn dan op het enthousiasme van degene die

DRIEMAANDELIJKS TIJDSCHRIFT

Bart Vertonghen: “Een survivalopdracht dwingt de deelnemers tot veel communicatie onderling. Het feit dat je samen dingen overwint, maakt een team sterker.”

23

chef nog steeds even vervelend. Wat doet u dan? Hetzelfde als

mum van tijd is iemand de leider en heb je volgers. Lees Lord

tevoren. Wat heeft die training dan uitgehaald? Als er geen

of the Flies, de onthutsende roman van William Golding, er

middelen zijn om wat fundamenteel fout zit daadwerkelijk

maar op na of kijk naar zijn gecommercialiseerde versie op tv,

aan te pakken, zal een rafting in de Ardennen daar niet veel

Expeditie Robinson. Hoe laat je een groep mensen iets doen

aan veranderen.”

op een zo efficiënt mogelijke manier? Met andere woorden, hoe kom je tot teamwork? Als iedereen aan hetzelfde zeel

Dus als de baas meedoet, is het wél zinvol?

trekt, gemotiveerd is, er plezier in schept en een eigen bijdrage

Geerdt Magiels: “Ik zie niet in waarom je daarvoor naar de

kan leveren.

Ardennen zou moeten trekken. Ach, de mens is een groepsbeest, al 10.000 jaar. In onze reactie op wat anderen doen,

De een moet je meer verantwoordelijkheid geven dan de

spelen een resem factoren mee. Laat een groep los en in een

ander om tot hetzelfde resultaat te komen. Maar dat is allemaal niet wetenschappelijk, het is vooral gezond verstand en mensenkennis. Sommige mensen zijn heel goed in het enthousiasmeren van anderen, al van toen ze nog bij de scouts zaten. Om zich te vervolmaken, kunnen ze trainingen in leiderschapsmanagement volgen. En een goede training werkt met doelstellingen en loopt niet over een paar dagen, maar over maanden of jaren. Je leert mensen enthousiasmeren, zich betrokken voelen, efficiënter werken.” Van een teambuildingweekend kunt u dus enkel stellen dat het niet negatief is voor de sfeer in de groep? Geerdt Magiels: “Zelfs dat is nog maar de vraag. Als zo’n weekend wordt georganiseerd op een moment dat de sfeer niet echt je dat is, doe je het misschien beter niet. Want als iedereen er huizenhoog tegenop kijkt, krijg je wellicht een averechts effect. De speech van de grote baas die komt vertellen dat het allemaal beter zal worden, terwijl niemand erin gelooft, maakt het nog erger. Mensen willen gehoord worden, willen gerespecteerd worden om wie ze zijn en om wat ze kunnen, willen aangemoedigd worden. En het kan natuurlijk perfect dat je op zo’n vierdaagse leert hoe je functioneert in een groep. Er zijn ongetwijfeld methodieken voor. Maar je moet er dan ook op doorwerken. We hebben het dan over een leerproces dat eigenlijk niet stopt. Op een andere manier leren omgaan met conflicten, bijvoorbeeld, doe je niet op een paar dagen en ook niet op een paar weken. Ik kraak teambuildinginitiatieven dus niet bij voorbaat af maar er moeten duidelijke objectieven voorop worden gesteld, er moet een traject vastliggen. Je kan niet gauw even je team builden want het is een blijvend proces. Never change a winning team, zegt men, maar dat is ook gedeeltelijk flauwekul. Een team moet veranderen naarmate er andere dingen moeten

Geerdt Magiels: “Als er geen middelen zijn om wat fundamenteel fout zit daadwerkelijk aan te pakken, zal een rafting in de Ardennen daar niet veel aan veranderen.”

24

gebeuren.”

x

I nterv i ew

Minister van Werk en Pensioenen Frank Vandenbroucke over de toekomst van de werkgelegenheid en de pensioenvoorziening

“Het is hier niet alleen kommer en kwel” In tijden van laagconjunctuur en overheveling van (productie)jobs naar lagelonenlanden, kreeg federaal minister van Werk en Pensioenen Frank Vandenbroucke (sp.a) de opdracht 200.000 jobs te creëren en de pensioenen van de komende decennia veilig te stellen. Hoe pakt hij die dubbele herculestaak aan? PASCAL VAN STEENBRUGGE Terwijl het aantal werklozen opnieuw onrustwekkend

gemiddelde lengte van onze loopbaan wat langer wordt,

toeneemt, beseffen we stilaan dat we met zijn allen langer

willen we onze hoogstaande pensioenen en gezondheidszorg

zullen moeten werken voor we met pensioen kunnen. Kan

blijven financieren. Jongeren moeten sneller aan hun loop-

een minister van Werk echter van een bouwvakker ver-

baan kunnen beginnen. Internationaal scoren we heel slecht

wachten dat hij zwaar blijft zwoegen tot zijn vijfenzestigste?

als het gaat over jonge mensen uit de werkloosheid halen. Op

Frank Vandenbroucke: “De gemiddelde levensverwachting is

dit ogenblik zit 40% van de min-25-jarige werklozen, na zes

sterk gestegen en dus moeten we ervoor zorgen dat de

maanden nog steeds zonder job. Dat is beduidend meer dan

25

in de buurlanden. Je zou je zelfs kunnen afvragen of ons

conclusie zijn dat we de werkorganisatie voor diegenen die

model, waarin we lang studeren en vervolgens tot ons pen-

nog geen 45 zijn optimaliseren. Misschien moeten we wel

sioen voltijds werken, wel het goede model is. Moeten we zo

veel meer investeren in vorming en opleiding vanaf 40.

lang studeren om daarna nooit meer te studeren? Ik pleit voor

Misschien is de conclusie wel dat we in een aantal sectoren

een levenslange combinatie van leren en werken. In ver-

en activiteiten het arbeidsritme moeten verlagen.

gelijking met de rest van Europa, beginnen de Belgen laat aan

De boodschap moet dus niet zijn dat we onze huidige

hun loopbaan. Dat is opmerkelijk. Mensen studeren soms

activiteiten langer moeten uitoefenen, maar dat we anders

lang omdat ze weinig perspectieven zien op de arbeidsmarkt.

moeten werken.

Er schort in elk geval iets aan de begeleiding van onze jonge werklozen. Vandaag krijgt 48% van hen binnen de zes maanden

Het is hier ook niet alleen kommer en kwel. We leven in een

een individueel aanbod. Dat is niet slecht, maar Europa

bijzonder model in België. We hebben net niet de allerhoogste

vraagt 100%. En er zijn Europese lidstaten waar dat ook lukt.

activiteitsgraad (82%) in de leeftijdsgroep 25 tot 44. Nooit

Dit is alvast een uitdaging. Maar ook de vrouw die stopt met

in onze geschiedenis zijn zoveel personen uit die leeftijds-

werken om voor de kinderen te zorgen, moet veel makkelijker

categorie aan het werk geweest. Maar omdat we er laat mee

opnieuw kunnen instromen op de arbeidsmarkt. Er is ook

beginnen en vroeg mee ophouden, moeten we alles persen

niet genoeg aanbod aan deeltijdse jobs. Uit enquêtes blijkt

uit die groep, met veel belastingen en bijdragen tot gevolg.”

telkens weer dat steeds meer mensen deeltijds willen werken: halftijds, viervijfde, 40%, noem maar op.

U moet de Belgen anders leren werken, dàt wordt pas een titanenopdracht. Frank Vandenbroucke: “Ik geef mezelf wel wat tijd om na te

“Tegenover een werkloosheidsuitkering moet

denken, samen met personeelsverantwoordelijken, met de

een inspanning staan om werk te zoeken en de

sociale organisaties, met de staatssecretaris voor Arbeids-

gepaste opleidingen te volgen.”

organisatie en Welzijn op het Werk. Hoe kunnen we dat anders gaan werken daadwerkelijk organiseren? Waar begin je aan zoiets? Misschien wel bij de vaststelling dat de gemiddelde leeftijd

En dan zijn er de oudere werknemers. Te veel onder hen gaan

van de werkende bevolking over 20 jaar significant hoger zal

te vroeg met pensioen. Dit is een heel gevoelig probleem, dat

liggen dan de gemiddelde leeftijd van de werkende bevolking

we niet met één werkgelegenheidsconferentie opgelost

vandaag. Bedrijven zullen daar terdege rekening mee moeten

krijgen. Ik begrijp die gevoeligheid ook: een stratenmaker die

houden.”

al vanaf zijn zestiende actief is, heeft alle redenen om er op zijn vijfenzestigste genoeg van te hebben. Ik begrijp ook dat

Ondertussen moeten er dringend jobs gecreëerd worden.

een onderwijzer een beetje op de klas is uitgekeken voor hij

Ik neem aan dat het niet echt comfortabel werken is

65 is. Het is voor mij veel gemakkelijker om te zeggen dat ik

met een cijfer van 200.000 nieuw te creëren jobs boven het

tot mijn vijfenzestigste actief bezig zal zijn dan voor iemand

hoofd.

die fysiek zwaar werk of eentonig werk moet doen. We moeten

Frank Vandenbroucke: “Ik wil niet op dat cijfer afgerekend wor-

dus een onderscheid kunnen maken. Maar de gemiddelde

den als een absolute doelstelling, maar het voordeel van zo’n

loopbaan zal hoe dan ook langer moeten duren.”

concrete doelstelling is dat ze druk zet op iedereen die geacht wordt werk te maken van werk. Toegegeven, het is best een

Anders gaan werken

spectaculair cijfer dat iedereen voor zijn verantwoordelijkheid plaatst. Het maakt duidelijk dat het om een topprioriteit gaat

26

Krijgt u die de facto hogere pensioenleeftijd politiek

en dat we de platgetreden paden zullen moeten verlaten.

verkocht wanneer tegelijkertijd wordt gepraat over fiscale

Anderzijds moeten we ook realistisch genoeg zijn om te

amnestie?

weten dat het resultaat dat we zullen bereiken mede afhan-

Frank Vandenbroucke: “Het is de eerste keer dat iemand mij

kelijk is van de Europese conjunctuur. En die hebben we niet

die vraag op die manier stelt. Als ik zeg dat de gemiddelde

zelf in de hand. Het nadeel van dat cijfer is ook dat het de

loopbaan langer zal moeten duren, is dat niet noodzakelijk

illusie zou kunnen opwekken dat we het werkgelegenheids-

slecht nieuws. Het gaat niet alleen om mensen zwaar tegen

probleem zouden kunnen oplossen met het schrijven van

hun zin langer te laten werken. Misschien moet de eerste

koninklijke besluiten.”

Vorming en opleiding De werkgevers zeggen bij lastenverlagingen geen garanties te kunnen geven op bijkomende jobs. Frank Vandenbroucke: “Dat begrijp ik. Maar ze kunnen wel garanties bieden op doorgedreven inspanningen inzake opleiding en vorming. In vergelijking met de rest van Europa, hinken we op dat vlak achterop. De financiële inspanning van het Belgische bedrijfsleven voor vorming en opleiding van personeel bedraagt 1,6% van de personeelskosten, in onze buurlanden is dat 2,3%. Ik hoop dat we tot concrete afspraken kunnen komen op dit

“De gemiddelde loopbaan zal hoe dan

gebied, niet alleen over het globale engagement in vorming

ook langer moeten duren.”

en opleiding, maar ook over de invulling ervan. De gedetailleerde uitwerking is uiteraard aan de bedrijven en de vakbonden. Maar ik wil wél een duidelijk engagement.” ABVV-voorzitster Mia De Vits wil niet horen van een lastenverlaging zolang de put van de sociale zekerheid niet is gedempt. Frank Vandenbroucke: “Dat is de discussie over de kip en het ei. Waarom is er een put? Omdat er te weinig jobs zijn. Daardoor zijn er minder bijdragen en meer uitgaven. We moeten dus absoluut meer jobs creëren. Toch begrijp ik dat iemand als mevrouw De Vits de garantie vraagt dat als die jobs worden gecreëerd, de sociale zekerheid in evenwicht

NR .

3

zou worden gehouden. Maar ik zou niet willen dat we

1-

geblokkeerd raken, omdat we niet al op voorhand de

JAARGANG

oplossing hebben gevonden voor de sociale zekerheid. Dat probleem is ernstig maar niet hopeloos.

DRIEMAANDELIJKS TIJDSCHRIFT

-

Al bij de vorming van deze regering werden een paar voorzieningen afgesproken. Een deel van de belastingen op tabak, zal bijvoorbeeld worden gebruikt om de put van de sociale zekerheid te helpen dempen.” Het ontbreekt ons niet aan werklozen, maar tegelijkertijd geraken vele vacatures niet ingevuld. Kortom, herscholingen dringen zich op. Maar kunt u een informaticus of een filosoof verplicht de verpleegkunde in duwen? Frank Vandenbroucke: “Enerzijds is er de vraag of de werkgevers voldoende inspanningen leveren om opleidingen op de werkvloer te organiseren. Men kan niet verwachten dat ons onderwijs en de VDAB altijd kant-en-klare medewerkers leveren. Anderzijds moet op de werklozen voldoende druk worden gezet opdat ze zich inspannen om werk te zoeken én om de gepaste opleidingen te volgen. Op dat vlak moeten we strenger worden. Ik denk dat ons sociaal systeem in stand kan worden gehouden als we het adagium voor wat hoort wat

Minister Frank Vandenbroucke: “Ik pleit voor een levenslange combinatie van werken en leren”

27

respecteren. Tegenover een werkloosheidsuitkering moet

een versterkte vermindering van persoonlijke bijdragen voor

een inspanning staan om werk te zoeken en de gepaste

personen die werken tegen een minimumloon.”

opleidingen te volgen.”

Verkiezingen Aanslag op het loon U bent alvast duidelijk geweest. “Als er tegen juni 2004 De file- en mobiliteitsproblemen – Brussel wordt

niets veranderd is, dan is het verder zonder mij”, liet u zich

langzamerhand één grote parking – zijn grotendeels het

ontvallen.

gevolg van het woon-werkverkeer. Welke maatregelen

Frank Vandenbroucke: “Wat ik wil doen tussen nu en mei

wil u op dat terrein nemen?

volgend jaar, is de mensen ervan overtuigen dat we niet

Frank Vandenbroucke: “Ik sta open voor suggesties die

tegelijkertijd wereldkampioen pensioenen en gezondheids-

betrekking hebben op telewerk. Ik werk zelf graag thuis. Ik

zorg én wereldkampioen korte loopbaan kunnen zijn. Zelf

moet niet voor alles op mijn kantoor zijn. Dat geldt trouwens

ben ik liefst wereldkampioen pensioenen en gezondheids-

ook voor een deel van mijn medewerkers.

zorg. Dat kan natuurlijk niet allemaal van de één op de andere

Telewerk is een stuk van de toekomst. Maar men zou mij

dag, en met zowel de sociale verkiezingen in mei als de

heel concrete suggesties moeten aanreiken voor wat de

politieke verkiezingen in juni 2004 in het vooruitzicht, zullen

overheid kan doen om dat te bevorderen. Het klopt dat we het

we niet alle gevoelige knopen kunnen doorhakken. Maar tus-

mobiliteitsprobleem in Vlaams-Brabant in de voorbije

sen vandaag en eind mei 2004 is er nog wel even tijd. Die tijd

legislatuur onvoldoende hebben aangepakt en dat er onvol-

gun ik mezelf dan ook, maar ook niet veel meer.”

doende vooruitgang is geboekt in het dossier van het gewestelijk expresnet. De bedrijven in Halle-Vilvoorde zijn

Kunt u in afwachting van de verkiezingen wel zo

daar boos om en ze hebben gelijk.”

voortvarend te werk gaan? Frank Vandenbroucke: “Het zou natuurlijk niet zo mogen zijn, dat we in de maanden die de verkiezingen voorafgaan, niets

“In Europa is België de kampioen van het belasten van de lage lonen.”

meer doen. Dat zou ik niet aanvaarden. Ook nu moeten we, zowel op budgettair vlak als op het vlak van de werkgelegenheid, moeilijke beslissingen durven nemen. Daarbij zijn eindeloopbaanregelingen zo verweven met soci-

Kan een wagen nog deel uitmaken van het loonpakket?

aal overleg, dat ze niet helemaal uitgewerkt zullen zijn voor

Frank Vandenbroucke: “Daar is men zeer ver in gegaan, het

de sociale verkiezingen. Men moet mij daarin dan ook niet

was niet de meest gezonde ontwikkeling. Maar het aanbieden

opjagen.”

van een auto was het gevolg van de spanningen op de arbeidsmarkt. Men moet zich in het bedrijfsleven de vraag

Is het denkbaar dat de vakbonden u te hulp schieten in

stellen of deze vorm van verloning wenselijk is. Wellicht zijn

het overtuigen van de publieke opinie om langer te gaan

er betere manieren om de mobiliteit van de werknemers te

werken?

verhogen. Ik heb het dan over openbaar vervoer, bedrijfs-

Frank Vandenbroucke: “De moeilijkheid voor de vakbonden is

vervoerplannen, carpooling. Ik wil echter niet te veel hooi op

niet dat ze dat zelf niet zouden beseffen. Vele vakbonds-

mijn vork nemen. Ik ben er zeker van dat minister Bert

mensen staan met beide voeten in de realiteit. Maar zolang

Anciaux dat probleem zeer belangrijk vindt.”

de cultuur blijft bestaan dat bij herstructureringen de oudsten altijd het eerst aan de deur worden gezet, is het

Vandaag werken er mensen fulltime voor nog geen

normaal dat de vakbonden willen onderhandelen over

1000 euro netto per maand. Kan dat nog?

eindeloopbaanregelingen.

Frank Vandenbroucke: “Voor de laagste lonen moeten we

Je moet dus het hele personeelsbeleid ter discussie stellen.

zeker maatregelen treffen. In Europa is België de kampioen

Als dat kan, heb je de vakbonden mee in het nadenken over

van het belasten van de lage lonen. De gemiddelde aanslag

alternatieve modellen.”

– fiscaal en para-fiscaal – van een laag loon is in ons land 50%, tegenover gemiddeld 38% in Europa. Daarom hebben we in

28

het regeerakkoord het idee van de werkbonus ontwikkeld,

x

to pi c

Werk, sport en maatschappelijke verantwoordelijkheid

worden pleinanimator Chris Peeters: “De beste spelers zijn niet alleen diegenen met het meeste voetbaltalent, maar ook degenen die respect kunnen opbrengen voor de andere teamleden, de tegenstander, de supporters, de organisatie en de scheidsrechters.”

Negen zaalvoetballers van Marokkaanse afkomst worden in Borgerhout ingeschakeld als jeugdwerkers.

DRIEMAANDELIJKS TIJDSCHRIFT

-

JAARGANG

1-

NR .

3

Allochtone zaalvoetballers

Tijdens hun werkweek begeleiden ze de rondhangende jeugd op de pleinen in moeilijke buurten. Via hun voetbalspel moeten ze de jongeren warm maken voor sport. Bovendien krijgen de zaalvoetballers de kans om achttien uur per week te trainen. Dit opmerkelijke experiment verbindt werk, sport en integratie met elkaar. HILDE VEREECKEN

29

Negen allochtone zaalvoetballers uit Borgerhout volgen sinds

Wortels in het jeugdwerk

1 juli j.l. een cursus sportanimator. Nadien worden ze ingeschakeld als buurtwerker. Hun taak is andere allochtone

De zaalvoetballers krijgen eerst een opleiding tot sport-

jongeren te begeleiden, te animeren en naar sport- of jeugd-

animator bij Jeugd en Stad. “Daarna volgt een stage en

clubs te brengen. “Via een invoegafdeling, opgericht door de

stippelen we per speler een individueel traject uit, rekening

VZW Kids, krijgen de negen zaalvoetballers een bedienden-

houdend met zijn ambitie en vaardigheden”, licht Chris

contract van onbepaalde duur. Ze worden geen professionele

Peeters toe. “Daarna sturen we hen naar pleinen in Borger-

zaalvoetballers, maar jeugdwerkers. Tijdens hun arbeidstijd

hout en het Kiel om de rondhangende jeugd te begeleiden en

krijgen ze wel de kans om zich verder te bekwamen in hun

warm te maken voor een uitgebreide sportbeoefening.” Hij

sport. In plaats van twee avonden per week trainen ze nu

sluit samenwerking met scholen en andere jeugdclubs niet

achttien uur per week. Maar wedstrijden vallen buiten de

uit.

werkuren”, schetst Chris Peeters, secretaris van ZVC Borgerhout en algemeen coördinator van VZW Kids Steunpunt

Maar ook op bestaande sportvelden kunnen de animatoren

Borgerhout. Kids staat voor “Kansen in de stad” en is een

sportieve activiteiten organiseren: “De Marokkaanse zaal-

jeugdwerkorganisatie die, verspreid over zes districten, een

voetballers zijn de geknipte personen om de plaatselijke

20-tal werkingen omvat. In elk district worden vrijetijds-

jeugd op het rechte pad te houden. Zij zijn opgegroeid in

activiteiten georganiseerd voor en samen met kinderen en

dezelfde buurten en onze spelers zijn bovendien helden voor

jongeren. In principe zijn alle kinderen en jongeren tot 25 jaar

de allochtonen uit Borgerhout. Ze beschikken dus over

welkom, maar de klemtoon ligt op het bereiken en actief

voldoende moreel gezag bij het doelpubliek”, zegt Peeters.

betrekken van diegenen die door mechanismen van sociale

Overigens is zaalvoetbal zeer populair bij de sportminnende

uitsluiting minder kansrijk zijn.

allochtone jeugd. De zaalvoetbalclub Borgerhout telt

Aanvankelijk bestond er verwarring over het statuut van de

150 leden, verdeeld over 18 ploegen. De ploeg die het meest

negen zaalvoetballers. Andere zaalvoetbalploegen veronder-

in de kijker staat, is de achttienkoppige spelerskern die in

stelden dat zij professionele spelers werden, een uitzonde-

eerste nationale speelt en vorig seizoen als zesde eindigde. De

ring in de zaalvoetbalcompetitie. “We kregen in het begin dan

negen nieuwe buurtwerkers komen dan ook uit dit team. De

ook te horen dat we aan competitievervalsing deden”, zegt

keuze viel op de spelers die goed kunnen omgaan met de

Chris Peeters. “Maar voor alle duidelijkheid, de zaalvoet-

jeugd, gemotiveerd waren voor het project en voldeden aan

ballers blijven amateurs.”

de formele criteria om aangeworven te kunnen worden in een invoegafdeling. De kandidaten moeten immers werkloos zijn en behoren tot een zogenaamde kansengroep op de

“De Vlaamse overheid subsidieert de lonen.”

arbeidsmarkt. De jongste buurtwerker in spe wordt eind dit jaar 18, de oudste is 29 jaar.

30

De lonen van de zaalvoetballers worden volledig gefinancierd

De zaalvoetbalploeg heeft stevige wortels in het jeugdwerk.

door de Vlaamse Gemeenschap. Het ministerie van Werk-

Peeters: “Begin jaren 1990 richtte de jeugdwerkorganisatie

gelegenheid subsidieert degressief de lonen: de eerstvolgende

een zaalvoetbalploeg op. Er liep nogal wat voetbaltalent rond

drie jaar betaalt het respectievelijk 80, 60 en 40%. Het

bij de jeugd. De opzet was om het zelfbeeld van de

ministerie van Jeugd en Sport subsidieert progressief de

Marokkaanse jongeren te verbeteren. Iedereen mocht dan

Antwerpse buurtwerking. De stad Antwerpen staat in voor de

ook meespelen, ongeacht zijn voetbaltalent. Dit is de invals-

infrastructuur en de begeleiding. De jeugdwerkorganisatie

hoek van de sociale sector, maar in de sport werkt dit niet.

VZW Kids richtte voor het project de coöperatieve vennoot-

Getalenteerde jongens verliezen immers hun motivatie

schap Sportforum Antwerpen op. Na drie jaar moeten de

wanneer ze moeten samenspelen met jongens met minder

zaalvoetballers doorstoten tot de baan van Bloso-trainer, red-

talent. Zij vinden dit verspilling van hun voetbaltalent. Ook

der in een zwembad of pleinanimator. De twee betrokken

de jongeren die mogen meespelen enkel en alleen omdat ze

ministeries hebben toegezegd dat indien de evaluatie na drie

uit een kansarm milieu komen, voelen zich daar ongemak-

jaar positief uitvalt, ze het project financieel blijven steunen.

kelijk bij. Borgerhout telde bovendien drie jeugdclubs met elk

In tegenstelling tot een gewone invoegafdeling, mag de VZW

een eigen zaalvoetbalploeg die in de provinciale competitie

Kids na drie jaar het project stopzetten indien ze na het derde

aantraden. Om de lokale problemen beter aan te pakken

jaar geen subsidies meer krijgt.

werd in 1995 beslist de drie jeugdclubs te fusioneren.

afkomstig uit het jeugdwerk.

Daarbij beslisten we ook af te stappen van het idee dat ieder-

Een incident ligt aan de basis van de campagne. In 1995 was

een mag meespelen. In de nieuwe zaalvoetbalploeg was er

er een felle brand in het gebouw van de jeugdclub. Medio

vanaf dat moment alleen plaats voor de beste spelers, onge-

1996 waren de renovatiewerken nog volop aan de gang. Er

acht hun afkomst. Ondertussen tellen we reeds enkele niet-

stond toen een ladderlift op het binnenplein. Op een avond,

Marokkaanse spelers in onze rangen. De beste spelers zijn

tijdens een instuif, waren jongeren aan het voetballen.

echter niet alleen de jongens met het meeste voetbaltalent,

Ondertussen was één van de begeleiders tv aan het kijken

maar ook degenen die respect kunnen opbrengen voor

met andere jongeren. Druppelsgewijs kwam de ene jongere

de andere teamleden, de tegenstander, de supporters, de

na de andere binnen om ook tv te kijken of te pingpongen.

organisatie en de scheidsrechters.” De gefuseerde zaalvoet-

Op het einde van de avond wilde de begeleider afsluiten en

balploeg speelde in het seizoen 1996-1997 nog in tweede

controleerde hij of er nog jongens aan het voetballen waren.

provinciale klasse. Vandaag is de ploeg dus opgeklommen tot

Toen merkte hij dat de ladderlift volledig vernield was.

eerste nationale klasse.

Op zich was dit voorval erg. Nog erger was dat verscheidene jongeren er getuige van waren of zelfs meededen, maar niemand het nodig vond om de te vernieling te

“Voor alle duidelijkheid, de zaalvoetballers

melden. “Toen hebben we de bedenking gemaakt dat zolang

blijven amateurs.”

de jongeren zich niet verantwoordelijk voelen voor de jeugdclub, dergelijke incidenten zich zouden blijven herhalen. Zelfs al zou er een dozijn extra jeugdwerkers ingeschakeld worden”, commentarieert Peeters.

Respect yourself

“Als jongeren niet zelf de stap zetten om aan de goede kant

NR .

aan hun persoonlijke ontwikkeling. De slogan is eveneens

Bij derby’s heerste in het zaalvoetbal dezelfde rivaliteit.

1-

het veldvoetbal Antwerpen en Beerschot overtuigen te fuseren.

JAARGANG

Marokkaanse jongeren en moet hen aansporen te werken

-

van de ploeg. De campagne richt zich met name tot

bracht. Dit was niet zo evident. Het was een beetje zoals in

DRIEMAANDELIJKS TIJDSCHRIFT

Ook de verschillende zaalvoetbalploegen werden samenge-

3

Chris Peeters: “Als jongeren niet zelf de stap zetten om aan de goede kant van de lijn te staan, zijn onze inspanningen zo goed als nutteloos.”

van de lijn te staan, zijn onze inspanningen zo goed als nutteDe Antwerpse rellen in november 2002 hebben het project in

loos. Met de campagne willen we hen er van overtuigen dat

een stroomversnelling gebracht. Chris Peeters: “Na de rellen

wat wij vanuit het jeugdwerk doen, voor hen is. Bovendien

werd ons gevraagd mee te helpen zoeken naar manieren om

kan jeugdwerking slechts functioneren als jongeren er zelf

dergelijke uitbarstingen te voorkomen. We legden het voor-

aan meewerken en zich engageren. Enkele jaren geleden was

stel opnieuw op tafel en met de hulp van de toenmalige

vrijwillig engagement voor deze jongeren een taboe. Wie

Antwerpse overlastmanager en het kabinet van de Antwerpse

tijdens een fuif meehielp, werd gewoonweg uitgelachen. De

schepen van Onderwijs en Jeugd konden we de nodige

achterliggende gedachte was dat de jeugdwerkers ervoor

middelen en steun verzamelen.”

betaald werden en zij dus maar het werk moesten doen. Dit

Samen met het project krijgt ook de campagne “Respect

idee omvormen was een werk van lange adem, maar we zijn

yourself” een nieuw elan. “Respect yourself” is ook het motto

er toch in geslaagd.”

x

31

D e kr iti sch e kijk va n ...

D e m o d er n e M i d d e l e e u w e n

Ch r i s D u sau ch o it

Sorry dat ik met oud nieuws moet beginnen, maar burchten uit de Middeleeuwen leken verdacht veel op moderne ondernemingen. Ja, het waren best complexe organisaties met heel veel verschillende soorten personeel (ridders, soldaten, kamermeisjes, ketellappers, varkenshoeders,...) en bijgevolg ook een aangepast verloningssysteem. Dat kwam in die tijden niet altijd even nauw: er was nauwelijks regelmaat in de uitbetalingen, het loon kon gevaarlijk schommelen tussen niets en iets en als je toen was aangekomen met de boodschap dat je ook een dertiende maand wou, dan werd je waarschijnlijk vierkant uitgelachen en ingesmeerd met pek. Niet noodzakelijk in die volgorde. Als er een leger voor de deur stond moest je ook niet komen zagen, laat staan als iedereen de pest had. Maar toch lijken heel wat Middeleeuwse verloningstechnieken nu bijzonder modern. Er waren heel wat voordelen die wij nu extra-legaal zouden noemen. Er was om te beginnen bijvoorbeeld het firmapaard voor het hoogste kader, veelvuldige schranspartijen voor het middenkader en natuurlijk tornooien voor iedereen. Een hospitalisatieverzekering was er niet, maar als je een klop met een goedendag had gekregen, of een pijl in je bil, werd je wel verzorgd. En als je er in geloofde werd er voor je gebeden. Er waren ook niet echt cultuur- of evenementencheques maar je kon toch al eens gauw een avondje madrigaal of een wagenspel meepikken of een onthoofding op het binnenplein bijwonen. En vreemd genoeg was er ook al een systeem van flexibele verloning, alleen noemde men dat natuurlijk geen cafetariaverloning want er waren toen nog geen cafetaria's. Maar je kon wel kiezen: Zal ik een beetje uitwaaien in een of ander pelgrimsoord of ga ik toch wat meer verdienen op kruistocht? Maak ik wat overuren op de kantelen om volgende maand een beetje meer bij de kinderen te zijn? Volg ik de cur-

BRT

sus kruisboogschieten om wat aan mijn vaardigheden te werken en hogerop te klimmen of hou ik het bij de de simpele boog?

Bio Ch r i s D u sau ch o it

32

(Brugge 1962) is sociaal assistent en licenciaat communicatiewetenschappen. Hij werkt voor Studio Brussel sinds 1988, later ook als columnist voor Radio 1 (De Nieuwe Wereld). Hij werkte ook mee, vaak als presentator, aan diverse TV-1 en Canvas programma's (Nieuwe Maandag, BachMag, 2xEnkel, Bracke&Crabbé, Aan Tafel, Dieren in Nesten, Plankenkoorts, Huisje Weltevree...).

En dan was er uiteraard dé bonusbeloning waarvan iedereen extatisch werd: de plunderingen. Een paar keer per jaar stoven top- en middenkader over de ophaalbrug naar buiten met maar één doel voor ogen : bijverdienen. Na het succesvol in puin leggen van het vijandig kasteel kwam iedereen dan lachend en fluitend terug met alles wat je maar kon bedenken: meubilair, servies, beddengoed, kunst, kandelaars en hespen. Het resulteerde altijd in een enorme arbeidstevredenheid, de burchtbonding werd er hevig door versterkt, je zwoer dat je voor niemand anders wou werken (tenzij je 't niet overleefd had natuurlijk). Plunderingen waren hét middel om je maand goed te maken, zonder eens goed te gaan brandschatten kwam je niet vooruit. Volgens een document uit 1438 in “Ridder ende werck” waren dan ook zowat alle ridders tevreden over hun verloning. Ze waren vooral in hun nopjes met het plunderen, omdat diploma of anciënniteit er niet toe deden bij wat je mee naar huis kon sleuren. Je inzet, je kennis en je vaardigheden, waren al wat telde.

x

Colofon

HOOFDREDACTEUR Filip Verbrigghe EINDREDACTEUR Mariska Goris WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER David De Permentier, Nathalie De Spiegeleire, Chris Dusauchoit, Paul de Reyer, Jos Gavel, Nicole Gijbels, Jacqueline Goossens, John Haenraets, Koen Magerman, Mia Nelen, Patrick Proost, Peter Rooms, Thierry Van Eesbeeck, Pascal Van Steenbrugge, Jan Vanthournout, Hilde Vereecken, Filip Verwilt

FOTO’S Hendrik De Schrijver ONTWERP EN OPMAAK Proximity Brussels V.U. Jan van den Nieuwenhuijzen

Contact SD WORX Brouwersvliet 5 2000 Antwerpen

www.sd.be

Tel.: 03/220 21 11 Fax: 03/220 24 18

E-mail: [email protected]