SC OOP OP MENS EN WERK

S C OOP

OP

DRIEMA ANDELIJK S DECEMBER 2005 -

MENS

TIJDSCHRIF T JANUARI

-

EN

WERK

- U I T G A V E V A N S D W OR X - J A A R G A N G 3 2006

FEBRUARI

NR.

11

11

A FGIF TEK ANTOOR: A NT WERPEN X E R K E N N I N G : P 3 0 3 74 2

DOSSIER

Bedrijfscultuur

S C OOP

OP

MENS

EN

WERK INHOUD

DOSSIER Bedrijfscultuur PROFESSOR DANIEL VLOEBERGHS over organisatiecultuur BEDRIJFSCULTUUR IN DE PRAKTIJK Managers in gesprek over de cultuur in hun organisatie

2 3 7

ALAIN DUCHATELET OVER DE CULTUUR BIJ DE GEÏNTEGREERDE POLITIE

“De politie doet meer dan een PV schrijven.”

14

BEDRIJFSCULTUUR BIJ 3M Innovatie in producten en 17

processen

“EILAND”SCHRIJVER EN REGISSEUR JAN EELEN “In het eiland zit geen enkele grap.”

20

OOST WEST Bedrijfscultuur in China en New York

24

TOPIC Studio 100 kiest voor duurzame ontwikkeling

28

INTERVIEW Jannie Haek, gedelegeerd bestuurder van de NMBS-holding “Zolang er nog kinderen dromen om machinist te worden, zitten we goed.”

TERUGBLIK Donald Defoort, HR-manager van het jaar 1996

30 35

WERK EN LEVEN Koen Peeters, schrijver en hoofd 39

sponsoring KBC

S OCIA AL-JURIDISCH

K ATERN

44 - THEMA Arbeiders - Bedienden: Het water is veel te diep? 50 - TOEGELICHT Het taalgebruik in de onderneming 56 - DE KRITISCHE KIJK VAN… Koen Magerman 59 - VRAAG & ANTWOORD Overgang van arbeider naar bediende

edito

Bedrijfscultuur JAN VAN DEN NIEUWENHUIJZEN

Je moet altijd kiezen: de Scouts of de Chiro, de Beatles of de Rolling Stones, Club Brugge of Anderlecht… en bij elk ‘clubje’ hoort een bepaalde stijl. Het ene clubje is het andere niet en iedereen voelt dat haarfijn aan. Zodra je een groep mensen bijeenbrengt, ontstaat er een interne cultuur, een eigen

management’? Bij SD WORX gaan we zeer bewust met bedrijfscultuur om. Het kleurt de manier waarop we omgaan met medewerkers, met sollicitanten, met klanten, met leveranciers. Bij ons draait het in elk van die ‘relaties’ om respect, eerlijkheid en vertrouwen. Gelijkwaardigheid is het uitgangspunt. Dat kan en moet gemanaged worden, zeker bij grote ondernemingen. Via afspraken en procedures, door instructies te geven aan leidinggevenden: hoe onderhandel je, hoe coach je, hoe breng je een moeilijke boodschap, door je aanwervingspolitiek ook…

3JA A R G A NG

maar kan je dat ook sturen? Bestaat er zoiets als ‘bedrijfscultuur-

-

andere cultuur dan in het leger. Bij ICT is het anders dan bij marketing…

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

Uiteraard is dat ook zo met organisaties. Bij Microsoft heerst wellicht een

NR .

11

sfeer, een eigen gedragscode.

Natuurlijk loopt dit niet altijd perfect. Het gaat immers om een relatie tussen mensen. En dan moet er al eens ingegrepen worden. Bedrijfscultuurmanagement bestaat dus. En het is een kwestie van doén, bewijzen en het voorbeeld geven, niet zozeer van erover praten.

jan

1

Dossier

Bedrijfscultuur

2

Daniël Vloeberghs (Universiteit Antwerpen en KU Leuven) over organisatiecultuur

“Ieder bedrijf heeft zijn en het is zaak om bij dat behang te passen” Hoogleraar Daniël Vloeberghs (Universiteit Antwerpen en KU Leuven), verdiept zich sinds jaren in thema’s als bedrijfscultuur en het belang van interne communicatie. In het recente verleden publiceerde hij bij Lannoo Campus een HRM-handboek onder de titel “Human Resource Management: fundamenten en perspectieven. Op weg naar de intelligente organisatie”, waarin onder meer deze thematiek aan bod komt. Vloeberghs is van mening

van Apple, Steve Jobs, is een klassiek voorbeeld. Steve Jobs had

en goede definitie’ van de term 'organisatiecultuur’ die de

zijn buik vol van IBM en aanverwanten en startte in zijn eigen

Amerikaanse organisatiepsycholoog Edgar Schein vele jaren

garage met een bedrijfje. Hij ging zijn medewerkers 'associates”

geleden al voorstelde. Schein beschreef de notie organisatie-

noemen, liet ze hun handtekening in PC’s zetten en commu-

cultuur als “een patroon van basisveronderstellingen die door

niceerde veel liever mondeling dan op papier. Wanneer een

een bepaalde groep in de organisatie zijn uitgevonden, ont-

ingenieur met een mooi Harvard-diploma bij Apple gaat aan-

dekt of ontwikkeld”. Dat patroon kwam tot stand naarmate de

kloppen, riskeert die daar een groep mensen aan te treffen die

betrokken groep leerde om te gaan met 'problemen van externe

zeggen: sorry, maar u past eigenlijk niet in ons team.”

aanpassing en interne integratie’. De basisveronderstellingen of -opvattingen moeten voldoende hebben 'gewerkt’ om als

-

Professor Vloeberghs kan zich goed vinden in de 'heldere

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

DENIS BOUWEN

JA A R G A NG

3-

NR .

onzin om de ideale bedrijfscultuur te willen uitvinden, want die bestaat niet.”

11

dat je wel degelijk invloed kunt hebben op de bestaande cultuur. “Maar het is

Fortis

geldig te worden beschouwd. Alleen dan zullen ze ook worden overgedragen naar nieuwe leden van de organisatie, “als de

“De Nederlanders drukken het erg treffend uit: ieder bedrijf heeft

‘correcte’ manier van percipiëren, waarnemen en denken in

zijn eigen behangpapier, en het is zaak om bij dat behang te pas-

relatie tot de problemen”.

sen. Kijk naar de Generale Bank en de ASLK, die samen Fortis gingen vormen. De fusie tussen beiden verliep heel moeizaam

“Het woord cultuur heeft veel te maken met de wijze waarop

omdat die banken culturen hadden die nogal sterk verschilden.

een organisatie naar buiten treedt en met de manier waarop

Bij de ASLK was er een sterke link met alles wat ‘rood’ was, de

ze intern functioneert”, stelt professor Vloeberghs. “Dat klinkt

Generale Bank zat in de ‘blauwe hoek’. Je vond er veel fils-à-papas,

misschien theoretisch, maar is het eigenlijk niet. De oprichter

en de bank ademde een erg ‘franskiljonse’ sfeer uit.”

3

Vloeberghs veegt ook voor eigen deur en verwijst naar de wijze

werden tot enkele jaren geleden de professoren aangesteld door

waarop Ruca, Ufsia en UIA opgingen in de nieuwe Universiteit

de Minister! De UIA trachtte zich te profileren als een neutrale

Antwerpen (UA). “Dat fusieproces ging natuurlijk met spannin-

instelling, maar was in de praktijk sterk gepolitiseerd. Gooi al

gen gepaard, en die hadden niet alleen maar te maken met de

die ingrediënten in één pot samen, en je hebt problemen.”

verschillen in de curricula. De diverse culturen speelden een veel grotere rol. Bij Ufsia had je de jezuïetencultuur, weliswaar

“Voor de professoren van de diverse instellingen speelden de

in afgezwakte vorm. Ruca was een echte staatsinstelling; daar

verschillen overigens veel sterker dan voor de studenten. Bij een dergelijk fusieproces merk je dat de machthebbers in de organisatie toch een heel andere kijk hebben dan het personeel. Geleidelijk zullen de onderlinge verschillen zeker vervagen. Medewerkers die nu worden aangeworven, dragen uiteraard niet alle erfenissen van het verleden met zich mee, en dat scheelt.”

Tweerichtingsverkeer Terug naar de begrippen bedrijfs- en organisatiecultuur. Elke organisatie heeft een aantal opvattingen en waarden die ze uitermate belangrijk acht. Sommige bedrijven en andere organisaties verwoorden die opvattingen en waarden in wat dan een 'mission statement’ heet. Een mission statement kan een kracht zijn voor de organisatie wanneer het goed is 'ingebed’ en wordt gedragen door voldoende medewerkers. Vloeberghs waarschuwt voor communicatie die alleen neerwaarts gericht is en pleit voor 'tweerichtingsverkeer’. “Zorg voor interactie tussen alle spelers in de organisatie zodat er echt waarden ontstaan die algemeen worden gedeeld.” “Soms is een mission statement niet meer dan pure public relations. Maar soms zit er gelukkig veel meer achter. De Amerikaanse gigant Johnson & Johnson bijvoorbeeld heeft een ‘credo’ waarin goed wordt uitgelegd hoe de groep wil omgaan met klanten, medewerkers, de samenleving enzovoorts. De uitwerking van een mission statement heeft zin, voor zover het past in een breder proces waarbij de organisatie haar strategie aanpast, nieuwe producten ontwikkelt of anders met haar personeel begint om te gaan.” Vloeberghs noemt de biergigant InBev (ex-Interbrew) een mooi voorbeeld van een onderneming die haar 'waarden’ goed op een rij zette. “InBev moet die waarden natuurlijk telkens weer toetsen wanneer het een andere brouwer overneemt. Vergeet niet dat het telkens om vroegere concurrenten gaat.”

Professor Daniël Vloeberghs (UA en KU Leuven): “Zorg voor interactie tussen alle spelers in de organisatie zodat er echt waarden ontstaan die algemeen worden gedeeld.”

IBM en Microsoft

In een individugerichte cultuur zien personen de organisatie als het middel om hun eigen doelstellingen te verwezenlijken.

Een sterke bedrijfscultuur hebben kan een uitgesproken

Advocatenkantoren en managementadviesbureaus zijn typische

troef zijn voor een organisatie. “Voor zover de omgeving aan-

voorbeelden. “Ieder van de vennoten bouwt zijn eigen klanten-

sluit bij die bedrijfscultuur”, nuanceert Vloeberghs. “Het

kring uit en draagt zo bij tot het succes van het partnership. Bij

computerconcern IBM had een erg sterke cultuur die het

managementconsultants zie je vaak dat de klanten gekoppeld

accent legde op het maken van mainframes en grote pro-

zijn aan één specifieke adviseur.”

cessoren. Microsoft, het geesteskind van Bill Gates, richtte zich van meet af aan op de ontwikkeling van goede software. IBM moest meerdere CEO’s verslijten om zijn bedrijfscultuur écht te kunnen veranderen. Die verandering was hard nodig, want de wereld was sterk veranderd. In een heel andere branche, die van de uitgeverijen en drukkerijen, was er ook

“Een machtscultuur in stand houden vergt te veel kosten; een dergelijke cultuur werkt zeer log en traag.”

lang veel stagnatie. De bedrijven pasten zich weinig of niet aan, met een hele rist faillissementen als gevolg.” Volgens Vloeberghs zitten de taakgerichte cultuur en de individuOrganisatieculturen kan je op allerlei manieren van elkaar onder-

gerichte cultuur de jongste jaren duidelijk in de lift. “Een

scheiden. De Amerikaanse wetenschapper Charles Handy maakt

machtscultuur in stand houden kost teveel; een dergelijke cul-

een onderscheid tussen de machtscultuur, de rolcultuur, de

tuur werkt zeer log en traag.”

taakgerichte cultuur en de individugerichte cultuur. De meeste organisaties zijn wel onder één van die vormen te rangschikken.

Opiniepeilingen

“Vele familiebedrijven worden gekenmerkt door een machts-

“Surveys” zijn interessante instrumenten om af en toe de pols

cultuur”, aldus Vloeberghs. “De ‘pater familias’ werft mede-

te nemen in een organisatie, stelt de UA-professor. “Grote

werkers aan en stuurt ze ook de laan uit, het is iemand die zich

bedrijven organiseren om de twee à drie jaar een grote opinie-

met alles en nog wat bemoeit, vaak tot op het laagste operatioNR .

11

nele niveau. Grote ondernemingen als Philips en het vroegere

3-

ITT Bell waren ook typische voorbeelden van machtsculturen;

zorgde ervoor dat het elektronicaconcern Philips zich ging omvormen tot een cultuur waarin rollen en taakgerichtheid primeren. Ondernemingen passen meer dan eens hun cultuur aan, en dat is ook noodzakelijk. Wijlen John Goossens bijvoorbeeld wist zeer goed dat en hoe hij de bedrijfscultuur bij Belgacom onder handen moest nemen en bijsturen.” In een taakgerichte bedrijfscultuur hebben alle medewerkers een precieze job te verrichten en wordt alles weggewied wat de besluitvorming vertraagt. “General Electric onder het bewind van Jack Welch was hiervan een goed voorbeeld.” Een rolcultuur legt de klemtoon op het vervullen van functies. “Het leger, de politie en de oude ministeries met al hun hokjes zijn voorbeelden van een dergelijke cultuur”, stelt Vloeberghs. “De federale ministeries maakten plaats voor de federale overheidsdiensten, en die FOD’s evolueren meer in de richting van een taakgerichte cultuur; ze zijn sterker gericht op projecten en netwerken en maken gebruik van mandaten.”

Daniël Vloeberghs Daniël Vloeberghs is hoogleraar aan de Universiteit Antwerpen (faculteit Toegepaste Economische Wetenschappen, Departement Management) en de KU Leuven (faculteit Sociale Wetenschappen, Departement Communicatiewetenschap). Hij doceert onder andere Human Resource Management, HRM & Organisatie, “Organizational Behavior & Development”, kennismanagement & loopbanen en Organisatiecommunicatie. Vloeberghs is ook verbonden aan het Instituut voor Ontwikkelingsbeleid (IOB), dat zich vooral richt op de opleiding van kaderleden voor derdewereldlanden. Zijn huidig onderzoek heeft vooral te maken met diversiteitsmanagement, loopbaankwesties, stress en arbeidsbeleving aan universiteiten, HR-onderzoek en communicatiemanagement.

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

den voornamelijk in neerwaartse zin. De topman Jan Timmer

-

JA A R G A NG

ze waren sterk hiërarchisch georganiseerd en communiceer-

5

peiling om te kijken in welke mate de medewerkers tevreden

kosten en tegelijk voldoende flexibiliteit en vernieuwing moge-

zijn; wat denken ze over de leiding, de communicatie, de mate

lijk maakt.”

van inspraak, de salarissen, de manier van beoordelen en ga zo maar door. De onderzoeksbevindingen kan je vergelijken met

Volgens Vloeberghs is het wel degelijk mogelijk invloed uit te

de ideale situatie die de organisatie beoogt. Alcatel deed een

oefenen op de bedrijfscultuur. “Soms hebben de ‘founding

dergelijke oefening in de eerste helft van de jaren negentig, en

fathers’ een zware stempel gedrukt op de cultuur, en dan is het

trok daar zeker heel wat lessen uit.”

meestal wachten tot zij weg zijn. Om aan de cultuur te werken, moet de zogenaamde dominante coalitie zich bewust zijn van

“Als een aantal waarden niet wordt gedragen door de mensen in je organisatie, krijg je veel weerstand.”

de nood om dat te doen. Timmer bewees in de jaren negentig dat het mogelijk was bij Philips. Bij de Zweedse woninginrichtingsketen Ikea zie je dat de stichter, Ingvar Kamprad, zeer veel invloed had op de filosofie; zuinigheid, bescheidenheid en soberheid zijn waarden die daarin belangrijk zijn.”

Wanneer een bedrijfscultuur helemaal ontspoord is, blijkt dat

Een mooi prototype van een belangrijke stichtersfiguur in

uit tal van signalen. “De werknemers zullen ontevreden zijn,

Vlaanderen is wijlen Dr. Paul Janssen, die een sterke stempel

en er kan actieve of passieve weerstand optreden. Wanneer

drukte op Janssen Pharmaceutica. “Bij 3M vind je ook een

mensen het schip beginnen te verlaten, is dat een teken aan

uitgesproken bedrijfscultuur, en het management daar doet

de wand. Het zijn trouwens vaak de beste krachten die eerst

alles om die levend te houden, doorheen de vele veranderingen

opstappen. Een ontspoorde cultuur kan ook af te leiden zijn

waarmee de onderneming wordt geconfronteerd.”

uit de commerciële resultaten. Er is zeker een verband tussen bedrijfscultuur en werknemerstevredenheid enerzijds en klan-

“Over my dead body”

tentevredenheid anderzijds.” Bij de vroegere luchtvaartmaatschappij Sabena hadden de Vloeberghs adviseert om ook in de gaten te houden hoe klanten

vakbonden een grote vinger in de pap. “Zowel de bonden als de

denken over een organisatie. “Toen de UA haar imago bij de

overheid dragen hun deel van de verantwoordelijkheid voor de

buitenwereld liet analyseren, bleek dat de instelling toch lijdt

teloorgang van Sabena”, denkt Vloeberghs. “Sommige veran-

onder het algemene imago van Antwerpen qua politieke situatie

deringen waren daar onbespreekbaar. Er heerste daar een 'over

en mobiliteitsproblemen. De KU Leuven bleek een veel duide-

my dead body'-mentaliteit.”

lijker profiel te hebben.”

Zachte waarden

Volgens de professor is het niet erg aangewezen om (te) veel externe consultants in huis te halen wanneer het fout loopt met de bedrijfscultuur. “Je moet vooral een beroep doen op eigen

Het klassieke 7s-model kan interessant zijn om de bewustwor-

mensen en heel selectief consultants inhuren, op basis van

ding rond de notie bedrijfscultuur aan te wakkeren. Strategie,

duidelijk afgebakende afspraken. Bij de administratie van de

structuur, systemen, 'staff’ (personeel), 'skills’ (vaardigheden),

Vlaamse Gemeenschap hebben ze dat goed begrepen.”

stijl en 'shared values’ (gedeelde waarden) vormen de kern-

6

begrippen uit dat model. “Al die elementen moeten min of meer

Vloeberghs vindt overigens dat het een illusie is om “de ideale

op elkaar worden afgestemd. Managers kicken meestal op cij-

bedrijfscultuur in elkaar te willen steken” als een soort blok-

fers en statistieken, hoewel er toch een trend is om geleidelijk

kendoos. “Een ideale bedrijfscultuur bestaat gewoon niet. Veel

meer en meer het belang van zachte waarden te erkennen. Vaak

hangt af van de situatie waarin de organisatie verkeert en de

moet je waarden nastreven die op het eerste gezicht tegenstrijdig

vraag welke cultuur wenselijk en ook haalbaar is. Als een aantal

lijken. De grote uitdaging bestaat erin om een cultuur te ont-

waarden niet wordt gedragen door de mensen in je organisatie,

wikkelen die rekening houdt met de toenemende druk op de

krijg je veel weerstand.”

x

Dossier

Bedrijfscultuur in de praktijk Managers in gesprek over bedrijfscultuur in hun organisatie

“

Wanneer een storm opsteekt,

merk je pas echt het belang van bedrijfscultuur”

“Een bedrijfscultuur is zoiets als het klimaat. Je ziet het niet, maar het is er wel degelijk. Alleen wanneer een storm opsteekt, merk je pas echt hoe belangrijk de bedrijfscultuur wel is.” Dat zegt Guido Mertens, de verantwoordelijke interne communicatie bij de Dexia Bank. Over bedrijfscultuur worden veel mooie theorieën verkondigd. Maar hoe ziet cultuur er nu in de praktijk uit binnen een organisatie? Tijd voor een reality check vanuit verschillende sectoren.

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

-

JA A R G A NG

3-

NR .

11

DENIS BOUWEN

7 Staand (v.l.n.r.): Alain Nyssen, Christian Dierickx, Michel Vandermeulen, Peter H. Claes. Zittend: Brigitte Loveniers, Guido Mertens.

Welke elementen zijn nu eigenlijk kenmerkend voor cultuur

nieuwe coöperanten erbij halen of mensen laten uitstappen. We

in een organisatie, en wie of wat bepaalt de bedrijfscultuur?

hebben niet minder dan 19 coöperanten of vennoten – meestal eigen medewerkers – en er is géén hoofdaandeelhouder. De

“Bij ons bedrijf werken met name mensen die graag anderen

CVBA-formule helpt ons om de participatie van de medewer-

helpen. Onder de medewerkers heerst een sterke onderlinge

kers te versterken en de continuïteit te waarborgen.”

solidariteit, ook wanneer er privé-problemen zijn” neemt

“Studiegroep Omgeving is ook multidisciplinair, wat betekent

Brigitte Loveniers, HR-directeur Benelux bij Inter Partner

dat experts met diverse achtergronden goed moeten kunnen

Assistance het woord.

samenwerken. Wij willen teamspelers in huis halen, en geen Einzelgängers. Het bedrijf cultiveert bepaalde waarden die door iedereen moeten worden gedeeld. Wij zien het als onze maatschappelijke opdracht om bij te dragen tot de verbetering van de ruimtelijke kwaliteit.”

Brigitte Loveniers Brigitte Loveniers is de HR-directeur van Inter Partner Assistance in de Benelux. Inter Partner Assistance is een bijstandsverlener met een ruim aanbod aan diensten en producten. Het van oorsprong Spaanse bedrijf maakt nu deel uit van de Franse gigant Axa. De 185 medewerkers in de Benelux draaien een jaaromzet van 33 miljoen euro. “We maken deel uit van een grote groep, maar werken als een KMO”, zegt Loveniers.

Ethiek en bedrijfscultuur zijn vaak nauw verbonden. Dierickx: “De onafhankelijkheid van onze organisatie is ook een belangrijk onderdeel van de bedrijfscultuur. Zo hebben we de vrijheid om opdrachten te weigeren wanneer we er écht niet achter staan. We willen ook consequent handelen. Onze landmeters zullen bijvoorbeeld nooit een verkaveling gaan opmeten wanneer die in een natuurgebied ligt. Onder onze medewerkers promoten we het gebruik van het openbaar vervoer. Het is geen toeval dat onze kantoren vlakbij het treinstation Antwerpen-Berchem liggen. Er zijn bedrijfswagens, maar die kunnen door iedereen worden gebruikt. De directie heeft geen eigen bedrijfswagens. Het was ook een bewuste keuze om geen nieuwbouw te zetten, maar een bestaand pand te huren en dat

“Binnen Axa Assistance, waarvan wij deel uitmaken, zijn waar-

te verbouwen.”

den als onderling respect en het afwijzen van racisme erg belangrijk. Uiteraard is er een verschil tussen de wenselijke

Voor Guido Mertens, verantwoordelijke interne communica-

bedrijfscultuur en de werkelijkheid. We ondervonden de nodige

tie bij de Dexia Bank laat de cultuur bij Dexia zich minder mak-

groeipijnen. Inter Partner Assistance was vroeger een traditio-

kelijk indentificeren. “Qua bedrijfscultuur vallen wij in zekere

neel bedrijf, met een sterk Franstalig karakter. Tegenwoordig is

zin tussen wal en schip. Als gevolg van de diverse fusieoperaties

er een veel grotere inbreng van Vlamingen en zitten er ook

zijn er diverse bedrijfsculturen waaruit geleidelijk een nieuwe,

Nederlanders in de organisatie, en dat scheelt. De cultuur is nu

gemeenschappelijke cultuur moet groeien. Uiteraard zijn er

directer en minder conflictvermijdend dan in het verleden. Ik

ook cultuurverschillen tussen ons netwerk van bankkantoren

kwam acht jaar geleden in dienst bij Inter Partner Assistance.

en de hoofdzetel. In het netwerk zijn de medewerkers sterk

De directeur die samen met mij arriveerde en ikzelf drukten

resultaatgericht, terwijl op de hoofdzetel het procesgerichte

een stevige stempel op de cultuur. Op dit moment treedt bij ons

domineert; zo’n situatie is ook typerend voor een grote “boîte”

een nieuwe directeur aan, wat ongetwijfeld tot veranderingen

als de Dexia Bank. Dexia en Bacob hechtten allebei veel belang

zal leiden. Als management willen we het bedrijf sterker structu-

aan een no-nonsense aanpak. Bij het vroegere Gemeentekrediet

reren, en dat lokt weerstand uit.”

heb je natuurlijk diverse generaties medewerkers. De oudere generatie herinnert zich de tijd toen de bank nog een overheids-

8

In sommige bedrijven is sprake van een zeer uitgesproken

instelling was. Het Gemeentekrediet vertoonde allerlei trekjes

bedrijfscultuur, die in alle facetten van de organisatie naar

van de ambtenarij en was pluralistisch en taalkundig paritair.

voren komt. Christian Dierickx, hoofd algemene zaken bij de

De nieuwe generatie maakte alle vernieuwingsoperaties mee;

Studiegroep Omgeving vertelt: “Ons bedrijf is een coöperatieve

die groep medewerkers is een stuk dynamischer en trekt de

vennootschap met beperkte aansprakelijkheid (CVBA), een

oudere collega’s in zekere mate mee. Bacob behoorde tot de

bewuste keuze. Via de CVBA-structuur kan je gemakkelijk

christelijke arbeidersbeweging en had een sterk Vlaams karak-

ter. Bij Bacob speelden titels niet zoveel rol, heel anders dan bij

ten ze conceptueel werken, op andere momenten moeten ze

het Gemeentekrediet, waar de hiërarchische structuur toch

zich verdiepen in KMO-dossiers of in fundamenteel onderzoek

sterk doorwerkte.”

van doctoraatsstudenten, of moeten ze bedrijvenconsortia en adviescentra raad geven of begeleiden. Je rol is bij ons dan ook

“Voorzitter van het directiecomité Axel Miller liet kwalitatief

niet gelijk aan je stoel. Dit veronderstelt een hoge mate van cre-

onderzoek uitvoeren onder de medewerkers. Uit dat onderzoek

ativiteit.

bleek dat de personeelsleden niet uitgesproken trots waren op de nieuwe onderneming. Als er sprake was van enige fierheid, had die vooral te maken met ‘het verleden’. De medewerkers hadden geen goed beeld van de doelstellingen en de toekomstperspectieven van onze bank en de Dexia Group. Miller begon dan ook een heel denkproces op gang te brengen rond begrippen als missie, visie en bedrijfswaarden. Door de inspanningen van de afgelopen drie jaar ontwikkelde zich toch een nieuw elan binnen de onderneming.” Vergeleken met de complexe situatie binnen een grote groep, is de cultuur binnen een familiebedrijf veel duidelijker herkenbaar. Peter H. Claes, gedelegeerd bestuurder van IGO Post België: “IGO Post is eigendom van een Nederlandse familie, en familiebedrijven hebben zowel sterktes als zwaktes. Zonder hart voor IGO Post hou je het niet lang vol bij ons. In de buitenlandse filialen is er veel meer personeelsverloop dan op het hoofdkantoor in Nederland. Bij ons zet de patriarch en stichter,

Christian Dierickx Christian Dierickx is het hoofd algemene zaken bij de Studiegroep Omgeving, een onafhankelijke KMO die zich richt op architectuur, ruimtelijke planning en aanverwante activiteiten. Het bedrijf werkt veel voor overheden en sociale huisvestingsmaatschappijen. Bij de Studiegroep Omgeving werken 55 personen, en de firma noteert een jaaromzet van zo’n 3,1 miljoen euro. Binnen zijn functie houdt Dierickx zich ook bezig met de arbeidsovereenkomsten van het personeel.

en liever eerst in de groep voor ze tot actie overgaan.”

werkers doen veel aan zelfstudie en moeten zich optimaal

“Op cultureel vlak merk ik dat het bij ons vaak botst tussen de

organiseren zodat ze de nodige ‘input’ kunnen geven aan klan-

commerciële medewerkers en de anderen. De mensen zonder

ten.” Van de medewerkers wordt dan ook verwacht dat ze zelf

commerciële job hebben gemiddeld circa 30 dienstjaren en

hun opleiding sturen en het nodige initiatief tonen.”

redeneren flink conservatief. Toen we enkele jaren terug sterk gingen automatiseren, hadden vooral ‘de conservatieven’ het

“We hebben bij IWT betrekkelijk weinig interne regels, en de

daar lastig mee.”

hiërarchie is licht gehouden; het IWT heeft een directiecomité met daarin slechts vier personen die de prioriteiten bepalen.”

Bij het IWT (Instituut voor de Aanmoediging van Innovatie

“Ook transparantie is bij ons van belang, te meer daar we met

door Wetenschap en Technologie in Vlaanderen) heerst vooral

het geld van de belastingbetalers werken. We moeten alle

een sfeer van dynamiek en zelfstandigheid.

subsidieaanvragers op voet van gelijkheid behandelen en altijd

Michel Vandermeulen, directeur personeelszaken en juridi-

kunnen verantwoorden waarom we een bepaalde beslissing

sche aangelegenheden vertelt: “Sleutelwoorden in onze orga-

nemen. Het IWT is geen ‘Bancontact’ waar je even snel wat geld

nisatiecultuur zijn pragmatisme, creativiteit, professionalisme

uit de muur komt trekken.”

en transparantie. Veel van onze medewerkers zijn afkomstig uit

“Onze cultuur werd sterk bepaald door de mensen die in 1991

de privé-sector en moeten zich aanpassen aan de cultuur bij de

aan de wieg stonden van het IWT. Onze ‘stichter’, Paul Zeeuwts,

overheid; vaak zijn ze aangenaam verrast. Onze 70 hoogge-

vond het belangrijk om nooit te veel ‘structuren’ te creëren. In

schoolde medewerkers worden voortdurend in uiteenlopende

de startfase had het IWT om politieke redenen twee mensen

projecten ‘ingeschoven’. Dat gebeurt op een dynamische

aan de top, en dat was een rampzalige situatie. Die situatie

manier, en op basis van kennis en beschikbaarheid. Soms moe-

leidde op zeker ogenblik tot een cultuurkloof binnen het IWT.”

NR .

Polyvalentie en deskundigheid zijn zeer belangrijk. De mede-

3-

voor de bedrijven die op onze diensten een beroep doen.

die niet graag te veel praten. Nederlanders gooien allerlei idee-

JA A R G A NG

mensen, en dat weten ze ook best. Belgen zijn vooral doeners,

-

Dat betekent dat we zoveel mogelijk naar oplossingen zoeken

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

binnen iedereen moet werken. Nederlanders zijn eigenzinnige

11

een 80 jaar oude Nederlander, nog altijd de krijtlijnen uit waar-

9

“De Electrolux-groep is het resultaat van diverse overnames,

resulteren in vastgeroeste gewoontes. Minstens een kwart van

dus de bedrijfscultuur is bij ons voortdurend in beweging”, zo

ons personeel bestaat uit 50-plussers.”

vertelt Alain Nyssen, personeelsmanager bij Electrolux Home Products Belgium. Bij het stijfdeftige, Duitse AEG werden de

Hoe werkt bedrijfscultuur door in de praktijk, bijvoorbeeld

vrouwelijke medewerkers met de familienaam van hun echt-

wanneer het gaat om rekrutering & selectie of belonings-

genoot aangesproken. Bij onze Zweedse of Italiaanse collega’s

beleid?

gaat het er dan weer heel anders aan toe. “Qua beloningsbeleid vaart Inter Partner Assistance een tamelijk eenvoudige koers”, begint Brigitte Loveniers, “jaarlijks bespreken we met de diensthoofden welke medewerkers in aanmerking komen voor een salarisverhoging. Rekruteringsgesprekken voer ik bij voorkeur zelf omdat ik het belangrijk acht sollicitanten goed voor te lichten over onze onderneming en

Guido Mertens

haar cultuur. Zes maanden na een indiensttreding informeer ik

Guido Mertens is de verantwoordelijke interne communicatie bij de Dexia Bank, een bankier die ook veel financieringsopdrachten uitvoert voor steden en gemeenten. De Dexia Bank telt 14.000 medewerkers, onder wie bijna 10.000 loontrekkenden; de overige medewerkers zijn zelfstandigen of staan op de loonlijst bij een van de zelfstandigen. Het vroegere Gemeentekrediet werd in de jaren negentig geprivatiseerd en ging nadien samen met het Crédit Local de France. De zo ontstane Dexia Group belandde in de top-25 van de Europese banken. In 2001 werden Bacob en Artesia bij de Dexia Group ingelijfd.

“Bij het IWT is alles meteen bekend” lacht Michel Vander-

dan bij de nieuwkomer in hoeverre de realiteit beantwoordt aan zijn verwachtingen.”

meulen. Het IWT werft dan ook heel nieuwsgierige mensen aan. Het evalueren van hooggeschoolde medewerkers, met name vanuit HR-perspectief, is verre van eenvoudig, geloof me. Meer zelfs, het is een ongelooflijk groot probleem om onze experts degelijk te evalueren, precies omdat ze zelf veel in handen hebben. Wanneer een manager een expert moet beoordelen, komt zo’n deskundige steevast met ijzersterke argumenten aandraven d ie zijn visie staven. Veel evaluatiegesprekken kennen dan ook een tamelijk onbevredigend verloop. Maar ik voeg er graag aan toe dat onze medewerkers in het algemeen wel goed functioneren.”

Bij ons zijn het de medewerkers zelf die, al dan niet bewust, de

Alain Nyssen is van mening dat je de gewenste cultuur in alle

cultuur maken en doorgeven. Dikwijls is de cultuur gekoppeld

aspecten moet trachten door te drijven. “Electrolux koos er

aan de persoon die een afdeling leidt. Wereldwijd heeft

bewust voor om meer winst te boeken met een kleinere omzet

Electrolux circa 80.000 personeelsleden, maar in ons land heb-

dan vroeger. Het topmanagement en de mensen uit het mid-

ben we toch het gevoel in een KMO met een ‘familiaire’ sfeer te

denkader worden voor een deel variabel beloond. Al die men-

werken. Iedereen spreekt elkaar met de voornaam aan. Anders

sen worden op dezelfde basis beoordeeld. In een organisatie

dan vroeger staan de deuren van managers voortdurend voor

heb je sowieso verandering nodig. Bij AEG bijvoorbeeld zaten

iedereen open.”

we vroeger met veel verworven rechten.”

“Electrolux wil waarde creëren voor zijn aandeelhouders, de

10

verdelers en de eindconsumenten tevreden stellen en een

Bij Studiegroepomgeving zijn teamwork en openheid belang-

bedrijf zijn waar ‘ondernemende mensen’ graag in dienst

rijke elementen in de cultuur. Christian Dierickx: “Wij kiezen

treden. Het is onze ambitie om de betrokkenheid van het per-

voor een overlegmodel. We selecteren onze nieuwe mede-

soneel te vergroten en het ziekteverzuim te verkleinen. We wil-

werkers onder andere op basis van hun ‘teamspirit’ en laten hen

len ook een lerende organisatie zijn en tot een gestructureerd

werken in een kantoor met een openlandschapsopstelling. Dat

opleidingsbeleid komen. Ons opleidingsbudget verdrievoudig-

bevordert de onderlinge communicatie: iedereen ziet waar de

de in slechts enkele jaren tijd. We werken ook met evaluatiege-

collega’s mee bezig zijn. Op iedere etage in ons gebouw hebben

sprekken en tevredenheidsenquêtes, maar dat zijn dingen

we overlegzones waar medewerkers kunnen samen zitten en

waaraan de medewerkers nog wat moeten wennen.”

brainstormen en tijdens de middagpauze houden we lunch-

“Het personeelsverloop is erg beperkt bij Electrolux, in die mate

causerieën zodat mensen over hun projecten en problemen

zelfs dat ik me in zekere zin zorgen maak: te weinig verloop kan

kunnen vertellen.”

Is er sprake van een 'algemeen dwingende' bedrijfscultuur,

nationaliteiten zijn reëel; zo vormen Vlamingen op zich al een

of zijn er toch subculturen?

bepaalde subcultuur. Met onze Belgische vestiging werken we betrekkelijk autonoom. Maar onze Franse zustervestiging

Guido Mertens: “Een bedrijfscultuur is zoiets als het klimaat. Je

wordt geleid door een Vlaamse die voor heel wat zaken nog

ziet het niet, maar het is er wel degelijk. Alleen wanneer er een

altijd om toestemming moet vragen. Mijn collega in Duitsland

storm opsteekt, zie je echt hoe belangrijk de bedrijfscultuur wel

is nog niet lang in dienst; die mag momenteel zo goed als niets

is. Ik zie de bedrijfscultuur ook als het psychologisch eigen ver-

zelf beslissen.”

mogen van de onderneming. Medewerkers moeten bereid zijn de bedrijfswaarden in zich op te nemen. Die waarden moeten natuurlijk voldoende verband houden met de bedrijfsdoelstellingen, anders zal geen kat ervan wakker liggen! De wijze waarop woonkredieten bijvoorbeeld worden toegekend, kan verschillen van bank tot bank. Sommige banken geven hun kantoren op dat punt meer autonomie dan andere. We bezinnen ons over de vraag hoe we onze bedrijfsvisie zo concreet mogelijk kunnen vorm geven. Dat kan bijvoorbeeld

Peter H. Claes

door te focussen op ‘sleutelmomenten’ in de relaties met cliën-

ken”, vertelt Peter H. Claes. “De verschillen onder de diverse

11

Duitsland, en die hebben allemaal hun eigen nationale trek-

NR .

“IGO Post heeft vestigingen in Nederland, België, Frankrijk en

3-

herkent en erkent.”

JA A R G A NG

Zo vindt een medewerker het ook fijn wanneer zijn chef hem

-

het personeel bij zijn bank hem herkent wanneer hij langsloopt.

Peter H. Claes is de bedrijfsleider van IGO Post België, een postorderbedrijf in relatiegeschenken met een Nederlandse moederonderneming. Claes werd vijf jaar geleden aangeworven om de twee vestigingen in ons land samen te voegen. Momenteel heeft IGO Post in ons land nog 18 medewerkers. De omzet van IGO Post België ligt tussen de 6,7 en 6,9 miljoen euro. Bij de IGO Postgroep is Claes ook verantwoordelijk voor alles wat met telefonie en call centers te maken heeft.

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

ten en in de carrières van medewerkers. Een cliënt wil graag dat

11

“Een ander cultuurverschil is de generatiekloof tussen ‘de jonge

wel vaak het werk van vijf dagen in minder tijd, heb ik onder-

snotneuzen’ en ‘de ouderen die halsreikend naar hun pensioen

vonden. Thuis werken en de informatietechnologie helpen om

uitkijken’. Een pluspunt is dat onze stichter veel personeelsle-

flexibeler om te gaan met arbeidstijden en werkplekken.”

den nog persoonlijk kent. Hij prent ons ook in dat we sociaal geëngageerd moeten zijn. Bij IGO Post zijn er overigens geen

Hoe belangrijk is de rol van interne communicatie voor de

vakbonden in huis, wat als voordeel heeft dat we meer bewe-

bedrijfscultuur?

gingsvrijheid hebben. Ondanks het ontbreken van vakbonden lijken de mensen toch tevreden te zijn. Ikzelf word afgerekend

Alain Nyssen: “Wij zitten op dat vlak nog in het beginstadium.

op de ‘bottom line’; laat daar geen twijfel over bestaan.”

Opleidingen laten we in een aantal gevallen door bedienden en kaderleden samen volgen. Wij vertellen aan onze mensen ook dat ze eigenlijk ‘een contract met de aandeelhouders hebben afgesloten’. Aanvankelijk klinkt dat raar, maar nadien begrijpen ze toch wat we bedoelen. Ik onderschrijf dat interne communicatie zeker tweerichtingsverkeer moet zijn. Wij communiceren geregeld, maar wel goed gedoseerd. Wie wil dat zijn

Michel Vandermeulen

boodschap goed wordt begrepen, moet eerst zelf snappen wat

Michel Vandermeulen is bij het IWT (Instituut voor de Aanmoediging van Innovatie door Wetenschap en Technologie in Vlaanderen) de directeur voor personeelszaken en juridische aangelegenheden. Het IWT is een Vlaamse overheidsinstelling die sinds 1991 bestaat. Jaarlijks verdeelt de instelling circa 250 miljoen euro subsidies onder bedrijven en doctoraatsstudenten, met name voor projecten in de sfeer van technologie en ontwikkeling. Bij het IWT werken 120 mensen, onder wie 70 hooggeschoolde experts.

die te maken heeft met onderwerpen als personeelszaken, ver-

hij wil meedelen. Je moet ook niet te veel informatie geven, want dan gaan mensen toch selectief luisteren. We introduceerden bij ons intranet en publiceren dagelijks één ‘highlight’ koop of marketing. De praktijk leert dat de medewerkers geregeld checken wat er op intranet te vinden is.” Guido Mertens waarschuwt voor een overschatting van de invloed van interne communicatie op de cultuur: “Ik ben ertegen om mensen met massa’s informatie te overstelpen, al geef ik grif toe dat we bij onze bank met een vreselijke stroom aan informatie worden geconfronteerd. Het gevolg is dat de mensen door de bomen het bos niet meer zien. Interne communicatie is zeker belangrijk, maar laten we ook niet overdrijven. En

Michel Vandermeulen (IWT): “Diverse subculturen zijn er ook

bedrijfswaarden moeten door iedereen voldoende worden

bij het IWT. Naast onze 70 experts zijn er nog 50 medewerkers

gedragen, ook door het management, anders ben je in het

die redeneren in termen van ‘verworven rechten’. Het is opval-

luchtledige bezig.”

lend dat slechts 30 procent van de diensthoofden bij de Vlaamse

12

administratie erin slaagt een zeker evenwicht tussen werk en

“Onze medewerkers klagen dat de interne communicatie te

privé-leven te bereiken; bij de uitvoerende krachten slaagt

wensen overlaat, en wij zijn ons ervan bewust dat we op dit

maar liefst 80 procent daarin. Onze experts doen vaak ook

punt extra inspanningen moeten leveren. Soms doen zich

noodgedwongen uitvoerend werk omdat het werk anders niet

echter omstandigheden voor waarin het moeilijk is om snel te

gedaan geraakt. De ‘dubbele cultuur’ bij het IWT is dus wel in

communiceren”, vertelt Brigitte Loveniers. Ik worstel meer dan

zekere zin een probleem. Onze uitvoerende krachten claimen

eens met de vraag hoe je mensen zo ver krijgt dat ze uitleg

hun recht op deeltijds werk, tijdskrediet of loopbaanonder-

vragen aan het middenkader wanneer ze iets niet goed snap-

breking; de experts gaan met die rechten heel anders om."

pen. In de praktijk blijkt dat heel moeilijk te zijn.”

Het verschil tussen deeltijdsen en meer-dan-voltijdsen wordt

Peter H. Claes: “Je moet medewerkers niet zeggen dat ze vragen

niet altijd als een probleem ervaren. “Bij Eletrolux werkt een

kunnen komen stellen! Stap zelf op ze af, om informatie te ver-

kwart van ons personeel deeltijds, maar dat neemt niet weg dat

strekken. ‘E-mails van de baas’ worden vaak toch niet gelezen.

ons bedrijf beter functioneert dan vroeger”, aldus Alain Nyssen.

Als baas moet je op de werkvloer zijn, en uit je ivoren toren

Christian Dierickx: “Mensen met een viervijfdestatuut doen

komen. Wanneer ik bij onze collega’s in Nederland langs ga,

kennen de meeste arbeiders mij daar allemaal, en zo hoort het

klein. Wij houden jaarlijks evaluatie- en functionerings-

ook. Soms is het zelfs niet slecht dat een medewerker een lei-

gesprekken. De resultaten van die gesprekken gaan naar de

dinggevende passeert wanneer hij een uitstekend idee heeft.”

bestuurders, die de informatie ook kunnen gebruiken voor het beloningsbeleid. Wanneer iemand al dan niet meer loon krijgt,

Michel Vandermeulen: “Er is een probleem van tweerichtings-

vertellen we er ook bij waarom dat gebeurt. Iedere maand is er

verkeer. De bestaande mechanismen (briefings en debriefings)

bij ons een soort van ‘happy hour’, dat mensen de kans biedt om

volstaan niet of bereiken maar een deel van het personeel. De

tussen pot en pint hun hart te luchten.”

‘face-to-face’-communicatie functioneert constant, maar zo bereiken we niet iedereen. Op die manier ontstaan dan blinde vlekken in de informatie, misverstanden, eilandjes. Interne communicatie is ook niet gemakkelijk in een organisatie die zo open is voor haar omgeving. De inspanning rond interne communicatie wordt snel beperkt tot ‘ervoor zorgen dat

Hoe goed is het zicht op wat er 'leeft op de werkvloer'? Gebruiken jullie soms interne enquêtes om de temperatuur op te nemen? Brigitte Loveniers: “Iedereen in de Axa-groep krijgt jaarlijks de vraag om de ‘Scope’ in te vullen, een tevredenheidsenqûete. Sinds mei van dit jaar hebben we ook elke maand onze ‘sociale

Alain Nyssen is de personeelsmanager van Electrolux Home Products Belgium, dat elektrische huishoudartikelen verdeelt. Het Zweedse Electrolux-concern nam in de loop der jaren buitenlandse bedrijven als Zanussi, AEG en Zanker over en ondervond zo aan den lijve hoe lastig het kan zijn om diverse culturen tot één geheel te smeden. In ons land biedt Electrolux werk aan 170 personen. De jaaromzet van Electrolux Home Products Belgium schommelt rond de 100 miljoen euro. NR .

11

barometer’, een instrument waarmee we peilen naar de ambiance in het bedrijf, de samenwerking tussen de diensten, de communicatie en het evenwicht tussen werk en privé-leven.

Alain Nyssen: “Onze medewerkers krijgen een lijst met

Initieel deed 50 tot 60 procent van de medewerkers mee aan die

24 standaardvragen voorgeschoteld. Wij hebben de ervaring

sociale barometer, nu is dat teruggevallen tot 40 procent. ‘Er

dat steeds meer mensen de lijst invullen. Iedere afdeling heeft

wordt toch niks mee gedaan’, denken velen.”

de taak om met de bevindingen iets te doen, en de HR-afdeling moet zoiets aanmoedigen. Elke afdeling kan bijvoorbeeld één

Ook Dexia maakt gebruik van een tevredenheidsonderzoek.

of twee punten kiezen en daarrond actie ondernemen. Ik ben

Guido Mertens: “De bank verricht tweejaarlijks onderzoek naar

het eens met de opvatting dat managers zo dicht mogelijk bij

de tevredenheid van de medewerkers. We onderzoeken ook de

hun medewerkers moeten staan. Persoonlijk ben ik er gerust in

stress op de werkvloer. En in het kader van onze ‘bottom-up

dat onze HR-afdeling voor 100 procent weet wat er onder het

communicatie’ vinden er geregeld ontbijtgesprekken plaats.”

personeel leeft.”

x

3-

doen?”

Alain Nyssen

JA A R G A NG

waarom doen we wat we samen doen, en hoe gaan we dat straks

-

en niet tot dat beetje meer wat het zou moeten zijn, namelijk:

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

medewerkers op de hoogte blijven van de vele veranderingen’,

Een terugkerende personeelsbevraging levert soms zeer nuttige informatie op. Michel Vandermeulen vertelt: “Wij houden om de twee jaar een personeelsresultatenonderzoek (PRO), en 65 procent van de medewerkers doet daaraan mee. Dankzij dat onderzoek onderkenden we het probleem qua interne communicatie en ontdekten we ook andere pijnpunten, zaken waar we nu werk van maken.” Bij Studiegroepomgeving is de feedback informeler georganiseerd, vertelt Christian Dierickx. “Onze firma is betrekkelijk

13

Dossier

Alain Duchatelet Directeur-Generaal Personeel bij de Federale Politie

“De politie doet meer dan een pv schrijven” De politiehervorming van 2001 lag in België aan de basis van wellicht één van de grootste veranderingen op het vlak van de bedrijfscultuur. Verschillen in achtergrond, personeelsstatuut, mentaliteit en verloning zijn tot op vandaag nog altijd pijnpunten voor de geïntegreerde politie. Alain Duchatelet, Directeur-Generaal van de Algemene Directie Personeel van de Federale Politie beklemtoont dat van bij de selectie de nadruk ligt op de nieuwe waarden van de politie. Een politieman of -vrouw is meer dan iemand die een pv schrijft. Hij of zij moet ook de problemen aanpakken en voor oplossingen zorgen. BERT CORNELIS

De dienst van Alain Duchatelet behartigt de belangen van het personeel en zorgt ervoor dat elke dienst binnen de Federale Politie over bekwame medewerkers kan beschikken. Hij is bevoegd voor de werving, de selectie, de vorming en de loopbaanadministratie van het personeel. Daarnaast staat deze directie ook in voor de relaties met de vakbonden, de veiligheid op het werk en het welzijn van het personeel. De algemene directie personeel is één van de vijf algemene directies van de Federale Politie zoals deze na de politiehervorming tot stand kwam. Het begon allemaal met de affaireDutroux die op pijnlijke wijze aantoonde dat de aparte politiediensten (rijkswacht, lokale gemeentepolitie, gerechtelijke politie ... ) nog te veel naast elkaar werkten. In het Octopusakkoord van 1998 koos de politiek dan ook voor één geïntegreerde politie. Die politie bestaat nu uit twee niveaus: de rijkswachtbrigades en de korpsen van de gemeentepolitie vormen de Lokale Politie. De gerechtelijke politie bij de parketten en de rijkswacht, behalve de brigades, vormen nu de Federale Politie die ook instaat voor “bovenlokale” opdrachten. Samen gaat het om ruim 39.000 politievrouwen en -mannen. De dienst van Duchatelet werkt ook voor de Lokale Politie, vooral inzake werving, opleiding, syndicale relaties, mobiliteit en het per-soneelsstatuut. De algemene directie personeel telt 940

14

werknemers, de politiescholen inbegrepen. Alain Duchatelet: “Een goede leider is niet iemand die alleen maar met goede mensen kan werken, een goede leider is iemand die goed kan werken met de mensen die hij heeft.”

Wat veranderde er precies in de bedrijfscultuur bij de

vuurwapens te gebruiken, of iemand die blindelings in alle

overgang van rijkswacht naar politie?

omstandigheden gehoorzaamt. We zoeken nu naar mensen die

Alain Duchatelet: “Voor ons is de bedrijfscultuur het bindmid-

rustig en zelfverzekerd over een complexe toestand kunnen

del voor de hele organisatie. De waarden, de normen en het

oordelen en probleemoplossend reageren. Dit aspect is ook in

gewenste gedrag zijn de essentiële ingrediënten. Het nieuwe in

de vorming opgenomen. Het accentverschil is systematisch

de bedrijfscultuur zit vandaag vooral vervat in de wet op het

gecommuniceerd en maakt deel uit van de deontologische

politieambt. Alles startte tussen 1990 en 1992 met de demilita-

code die nu syndicaal wordt onderhandeld.”

risering van de rijkswacht. Men begon toen na te denken over de rol van de politie en het typebeeld van de politie. Dat beeld draaide vooral rond de waarden van de politiecultuur. Het eerste verschil is de evolutie van een politie die louter vaststelt, naar een politie die ook problemen oplost. Voor de rijkswacht was de wet er voor de wet. Men ging niet achter die wet kijken.

“We zoeken naar mensen die rustig en zelfverzekerd over een complexe toestand kunnen oordelen en probleemoplossend reageren.”

Vandaag volstaat het niet langer een inbreuk vast te stellen, de politie moet de problemen ook helpen oplossen, in het alge-

De omschakeling is toch het grootst voor de mensen die al in

meen belang. Een tweede fundamentele verandering is de

dienst waren vóór de politiehervorming?

wijze waarop het gebruik van geweld wordt ingevuld. Is het

Alain Duchatelet: “Natuurlijk, maar dat vangen we in de voort-

gebruik van geweld wel wettelijk, is het opportuun om geweld

gezette vorming op. Want er zijn nog altijd problemen met de

te gebruiken, is het gebruik van geweld in verhouding tot de

integratie van de verschillende bedrijfsculturen. We komen

waarden die men wil beschermen? Wettelijkheid, opportuniteit

van een lappendeken die stilaan, zonder te forceren, naar het-

en proportionaliteit zijn de basisprincipes geworden van het

zelfde objectief moet groeien. De objectieven zijn omschreven

politie-optreden.”

in de zonale veiligheidsplannen. We werken vooral projectmatig om iedereen in dezelfde richting te krijgen.”

het gezag van de politieke overheid. In Groot-Brittannië is dit

Alain Duchatelet: “De nieuwe aanpak vraagt een nieuwe invul-

anders. Daar werkt de politie theoretisch in functie van de wet.

ling van de taak van de chefs. Zij moeten meer aandacht heb-

De bevoegdheid komt rechtstreeks uit de wet. Er zijn natuurlijk

ben voor de wijze waarop het personeel functioneert en zich

redenen waarom in de politiehervorming in België voor het

niet enkel meer buigen over het aantal interventies of pv’s. Een

eerste systeem is gekozen. Voor de hervorming traden bijvoor-

chef kan niet enkel op resultaten, maar ook op gedragingen

beeld tussen rijkswacht en burgemeesters nogal wat gezagspro-

bijsturen. Een goede leider is niet iemand die alleen maar met

blemen op. Die zijn nu van de baan, hoewel we merken dat

goede mensen kan werken, een goede leider is iemand die goed

sommige burgemeesters nog altijd de indruk hebben dat ze nu

kan werken met de mensen die hij heeft.”

minder te zeggen hebben over hun politiekorps dan vóór de hervorming. Het is anders klaar en duidelijk, de burgemeester

Hoe vertaalt zich dit in de evaluatie?

is verantwoordelijk voor de politie in zijn gemeente.”

Alain Duchatelet: “We hebben een nieuw evaluatiesysteem uit-

NR .

tussen de chef en zijn personeel'.

3-

ingevuld. Men heeft het over 'een harmonieus klimaat

afhankelijke politie die in alle omstandigheden optreedt onder

JA A R G A NG

Alain Duchatelet: “Dat is juist. De politie in België is een gezags-

-

In de nieuwe cultuur wordt het leiderschap ook anders

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

andere woorden: de politici zijn de baas over de politie.

11

Een andere waarde is het loyaal zijn aan de democratie. Met

gewerkt dat mede gebaseerd is op onze waarden. Vooreerst De politie 'nieuwe stijl' heeft toch ook een grote invloed

schetsen we het profiel in functie van de taken van de betrok-

gehad op de aanwerving, de opleiding en de omscholing van

ken persoon. Dan bekijken we in hoeverre de waarden worden

het personeel?

nageleefd en ten derde verduidelijken we de verwachtingen en

Alain Duchatelet: “De eerste hefboom in de verandering is de

doelstellingen.”

opleiding. De profielen en de eindtermen in de basisopleiding zijn op basis van de nieuwe waarden herschreven. Maar alles

Volgens de waarden moet een politieambtenaar integer en

begint eigenlijk al bij de selectie. Vroeger was de recrutering

onpartijdig zijn, een onbesproken gedrag tonen, een goede

gesteund op deze van het leger. Het accent lag vooral op het

conditie hebben, altijd beschikbaar zijn en in gevaarlijke

lichamelijke en minder op de kwaliteiten van het gedrag. We

omstandigheden kunnen werken. Als het op houding

zoeken niet meer naar wie in alle omstandigheden klaar is om

aankomt gaat het over solidariteit, onomkoopbaarheid,

15

tolerantie, discretie, loyaliteit, zelfdiscipline, flexibliteit,

zekere maturiteit en een stabiel gedrag nodig. Té jonge kandi-

openheid, motivatie, dynamisme, creativiteit... Vindt u nog

daten hebben daar vaak moeite mee en slagen niet. Vaak doen

kandidaten?

ze dan later nog eens mee en lukt het wel.”

Alain Duchatelet: “Jawel, wij screenen aan de hand van een uitgebreide testbatterij, die we samen met de universiteiten

De politie wil ook migranten en vrouwen rekruteren. Zijn er

hebben ontwikkeld en die gebaseerd is op een twintigtal com-

voor hen andere criteria?

petenties. De kandidaat moet vervolgens een 300-tal vragen

Alain Duchatelet: “Helemaal niet. De criteria zijn dezelfde,

beantwoorden. Dan volgt een assessment (individuele presen-

zowel voor de rekrutering als voor de toewijzing van de taken.

tatie, groepsgesprek en competentiegericht psychologisch

We gaan er dus niet op letten dat een migrant politieman

interview) en een medische selectie. Ten slotte vindt een

wordt in een gemeenschap van migranten. Zoals het ook ver-

gesprek plaats om te kijken hoe iemand reageert in bepaalde

keerd zou zijn om vrouwen lichtere taken, bijvoorbeeld in de

omstandigheden. Bijvoorbeeld: je doet met een collega een

jeugdzorg, te geven. Vrouwen komen meestal bij de politie

huiszoeking en je ziet dat hij iets meeneemt, wat doe je? We

omdat ze actie willen. De wegpolitie en de ruiterij zijn bij hen

gaan natuurlijk ook na of iemand in het verleden al in aanra-

erg in trek. Bij migranten merken we vaak een drempel om zich

king is geweest met het gerecht. Wat niet wil zeggen dat je nooit

kandidaat te stellen: ze komen vaak uit een antigezagscultuur.

een bekeuring mag hebben gehad.”

Bij de politie gaan, is zowat “verraad”. Een ander probleem is de taalkennis. Maar dit kan door bijkomende vorming opgevan-

Hoe groot is het slaagpercentage?

gen worden. We moeten aan die groep laten weten dat men bij

Alain Duchatelet: “We zitten rond de 10 procent. Om tien kan-

ons welkom is om volwaardig politieman of -vrouw te worden.

didaten te krijgen, moeten we 100 ingeschreven kandidaten

Voor de rekrutering zelf werken we met tussenorganen, zoals

hebben. De motivatie is heel belangrijk. Als je al begint met

gemeenten en provincies.”

“ik kom naar de politie omdat mijn moeder dat gezegd heeft”, dan ben je niet degene die we zoeken. Om te slagen heb je een

Vindt u nog genoeg vrouwen? Alain Duchatelet: “Zeer zeker. Wij slagen er in om uit de effectieve aanwervingen 30 procent vrouwen te rekruteren. In de leidende functies is dat zelfs 45 procent. Dat is een aanvaardbare norm voor de politie, rekening houdend met de realiteit dat het een beroep is met risico’s. Dat zie je ook in onze externe

Alain Duchatelet

16

Alain Duchatelet (1944) is wat men een academisch geschoolde rijkswachter zou kunnen noemen. Tijdens zijn studies aan de Koninklijke Militaire School volgde hij ook aan de Rijksuniversiteit van Gent criminologie en behaalde daar met grote onderscheiding zijn licentiediploma. Nadien werd hij, na studies tijdens zijn normale dienst, aan de VUB licentiaat in de rechten. Tevens maakte hij carrière bij het ministerie van Landsverdediging op de dienst personeelsstatuten van de rijkswacht. Van 1986 tot 1988 was hij verbindingsofficier bij het kabinet van de minister van Landsverdediging. Nadien was hij verbindingsofficier op het kabinet van de minister van Binnenlandse Zaken (1988). Van juni 1996 tot april 2004 was hij directeurgeneraal van het rijkswachtpersoneel en nadien van de Federale Politie. Professioneel begon hij zijn loopbaan in 1968 als commandant van het eerste cavaleriepeleton (tweede eskadron) bij het Mobiel Legioen in Brussel. Hij was ook commandant van de Rijkswachtschool en professor aan de Koninklijke Militaire School.

communicatie: we zien dat er altijd een vrouw en een migrant bij is.” Een blijvend probleem van de politiehervorming is de eenvormigheid van de verloning. Jullie krijgen geregeld met vakbondsprotest te maken. Alain Duchatelet: “We zijn er niet in geslaagd om een eenvormig verloningssysteem af te lijnen, met daarin een vast deel, een deel functiewaardering en een deel gedragswaardering. Iedereen op een gelijkwaardige manier verlonen, vergt overgangmaatregelen. Bij fusies in het bedrijfsleven merk je dat ook. Eigenlijk hadden we van nul moeten beginnen. Gesproken in termen van HR zitten we ver van ons objectief.” Hoe komt dat? Alain Duchatelet: “De vakbonden spelen hierin een grote rol. Zij gaan er altijd van uit dat om het even welke wijziging moet gepaard gaan met het behoud van wat er is. Dan wordt het natuurlijk heel moeilijk om iets te veranderen. Elke hervorming zou met een gesloten envelop moeten kunnen gebeuren en dat krijg je er nooit door.”

x

Dossier

Bedrijfscultuur 3M

Innovatie

Heeft een organisatie die innovatieve producten aflevert ook een vernieuwende bedrijfscultuur? 3M behaalde de tweede plaats in een

NR .

3JA A R G A NG

processen

-

&

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

producten

11

in

Amerikaanse top tien van de meest innovatieve bedrijven. Die hoge positie heeft te maken met een bedrijfscultuur, waarbij er niet alleen gestreefd wordt naar innovatie in producten, maar ook in systemen en processen.

MIA NELEN

17

Scotch® tape bestaat al 75 jaar en de gele Post-it® kleefbriefjes

De carrièreopbouw bij 3M is letterlijk grensoverschrijdend.

vieren dit jaar hun 25’ste verjaardag. Wellicht zijn dit de meest

Romain Verdurmen: “In 1997 werkte ik twee jaar in het hoofd-

bekende 3M-producten uit een ongelooflijk ruim gamma,

kwartier te Minnesota als HR-manager voor de Automotive en

waarbij vooral het vernieuwend karakter van grondstoffen en

Mining divisies en het nieuwe Marine-departement. Terug in

toepassingen opvalt. Het bedrijf eindigde dan ook tweede, na

België kreeg ik de HR-verantwoordelijkheid voor de Europese

Apple, in de jaarlijkse ranking van de Boston Consulting Group

markten van Medical, Traffic, Graphic and Safety producten.”

van de meest innovatieve ondernemingen. 3M dankt zijn hoge

Vervolgens is hij betrokken bij de integratie van acquisities

positie onder meer aan het feit dat werknemers zelf projec-

in Duitsland en Frankrijk en de afbouw van de voormalige

ten mogen uitvoeren waarin zij iets zien. Maar ook carrière-

chemische marktdivisie. In 2001 wordt hij HR-operations mana-

opportuniteiten en de Six Sigma-aanpak zorgen voor een

ger van Europa. In zijn huidige functie is hij leidinggevend voor

bedrijfscultuur die openstaat voor vernieuwing.

de HR-services in België, voor het Facilities & Services-departe-

Grensoverschrijdende loopbanen ‘The sky is the limit’ is een wat overjaarse slogan, die echter nog

ment in Diegem en tevens verantwoordelijk voor de juridische issues van 3M Belgium.

Voedingsbodem voor ideeën

steeds toepasselijk is op de kansen die worden aangeboden in een carrière bij 3M. De Area vice-president in Europa bijvoor-

“Ik denk dat het vrij uniek is dat je je loopbaan zo compleet kan

beeld, is een Belg die begon als laborant in de productiesite in

uitbouwen zonder overstap naar een ander bedrijf.

Zwijndrecht bij Antwerpen.

Opportuniteiten worden hier voortdurend aangereikt. Door actief te zijn in zoveel verschillende landen, vestigingen en functies, is het werk interessant en afwisselend, en blijven er

“Het richtsnoer is: probeer het zo eenvoudig mogelijk te houden. Hoe minder complex de zaken ontwikkeld worden, hoe gemakkelijker ze doorgevoerd en indien nodig, gewijzigd kunnen worden.”

voortdurend uitdagingen”, vindt Romain Verdurmen. Maar hij merkt ook op: “Niet iedereen voelt zich daarin thuis. We wijzen nieuwe medewerkers bij aanwerving er dan ook op dat er verwacht wordt dat ze heel ondernemend zijn, dat ze zelf initiatieven nemen om hun job in te vullen en resultaten te bereiken. Men moet met die vrijheid omkunnen.” 3M doet er alles aan opdat nieuwe ideeën een kans krijgen en tot ontwikkeling komen. Er werd afgestapt van ideeën-

Maar ook Romain Verdurmen, thans HR-, Legal Affairs &

bussen en dergelijke, wegens te kunstmatig gestuurd. Wel is er de

Facilities manager in het hoofdkantoor te Diegem, legde

vijftienprocentregel. Verdurmen verklaart: “Wetenschappe-

sinds 1976 een hele weg af: “Ik begon als inventaris analist

lijke medewerkers in de labo’s mogen vijftien procent van hun

in Zwijndrecht, maar al na zes maanden werd ik supervisor

werktijd gebruiken voor projecten die ze zelf initiëren, omdat

Warehouse, Packaging & Distribution met een twaalftal mede-

ze er iets nieuws in zien. Het kan gaan om nieuwe materialen

werkers. Ik introduceerde kwaliteitskringen en gaf opleidingen

of nieuwe toepassingen, en ze moeten daarover geen ver-

om de methodiek aan anderen door te geven. Dat breidde uit

antwoording afleggen. Het principe wordt naar alle niveaus

tot teambuilding- en communicatietrainingen, en zo werd ik

doorgetrokken, want in elke afdeling of dienst kan je immers

Trainer en Quality facilitator. Ik gaf ook vorming in andere ves-

nog schaven aan de methodieken en zijn ideeën om efficiën-

tigingen en leerde de organisatie door en door kennen.”

ter te werken altijd welkom. Het richtsnoer daarbij is: probeer het zo eenvoudig mogelijk te houden. Hoe minder complex de

Op die manier zat Verdurmen al met een voet in de HR-wereld,

zaken ontwikkeld worden, hoe gemakkelijker ze doorgevoerd

waardoor hij in 1985 gevraagd wordt om het volledige per-

en indien nodig, gewijzigd kunnen worden. Alle ideeën zijn

soneelsbeleid in de productiesite op zich te nemen. Verdurmen

bespreekbaar.”

krijgt het aanbod HR-manager voor de chemische marktafdeling in Europa te worden. Op basis van zijn ervaring in

Six Sigma

industriële arbeidsrelaties, is hij de geschikte projectleider voor

18

de 3M-versie van een Europese ondernemingsraad, die in 1996

Deze cultuur van stimulans en vrijheid, een open klimaat dat

wordt opgericht.

communicatief gericht is, brengt een stroom van informatie-

uitwisseling, overleg, vergaderingen en debat met zich mee.

aan projecten, die niet noodzakelijk samenhangen met hun

Daardoor ontstaat er wel eens een spanningsveld met de druk

vroegere functie. De aangeleerde technieken worden toegepast

om voortdurend de bedrijfsresultaten nog te verbeteren. Vier

om verbeteringen aan te brengen in processen en procedures.

jaar geleden werd daarom de Six Sigma-strategie geïntro-

Nieuwe ideeën zijn goed, maar blijven al te dikwijls nogal vaag

duceerd door W. James McNerney. Hij was de eerste CEO die

of ze zijn te groots opgevat. Door deze aanpak worden ze dui-

door 3M extern werd aangeworven. Een sterkte- en zwakte-

delijker en hanteerbaarder. Op die manier kunnen ze ook ande-

analyse had immers aangetoond dat de ‘familiale’ cultuur

ren enthousiasmeren en zijn ze meer succesvol te realiseren.

nieuw bloed nodig had om de veranderende marktomgeving

Six Sigma loopt verder in alle geledingen van de organisatie, in

aan te kunnen. Six Sigma werd overal bij 3M doorgevoerd, wat

alle divisies en alle regio’s. Dit zorgt meteen voor een gemeen-

moet leiden tot de verbetering van processen met het accent op

schappelijke taal en manier van denken of je nu in Hongkong,

stimuleren van groei, reduceren van kosten en verhogen van

Diegem of Minnesota werkt. Als je naar de concrete bedrijfs-

cashflow. (zie ook kaderstukje)

resultaten kijkt, zie je dat dit vruchten heeft afgeworpen.”

Voor de toenmalige 3M-managers was dit toch wel een heel

Gestuurde chaos

andere kijk, die dan ook aanvankelijk niet wild enthousiast werd onthaald. “Maar het is ook eigen aan onze cultuur, dat we

In de jaarlijkse evaluatie die online wordt opgemaakt, komen

nieuwe zaken een kans geven”, stipt Romain Verdurmen aan.

onder meer de geleverde bijdrage aan de organisatie, de werk-

“Managers, of met de Six Sigma-term ‘Black Belts’, krijgen een

resultaten maar ook de ontwikkeling en de toekomstambities

training in de States. Daarna werken ze gedurende twee jaar

van de persoon aan bod. Er wordt expliciet gevraagd naar de eerstvolgende job, rol en locatie die men voor zichzelf

team reviews uitgewisseld. Het is de bedoeling een idee te

ethische waarden demonstreren,... trachten we zo vroeg mogelijk in de carrière te herkennen. Die medewerkers worden dan naar andere opdrachten gestuurd om zo gevarieerd mogelijke ervaringen op te doen, zodat we die capaciteiten maximaal benutten voor hun persoonlijke groei en die van het bedrijf. Ik ben nog maar vooraan in de vijftig, maar toch zijn er voor mijn functie al opvolgers geselecteerd. Een manager blijft gewoonlijk maar een drietal jaar op dezelfde positie of doet daarbinnen toch minstens een aantal andere ervaringen op. Soms worden zelfs ‘bewegingen’ in posities geforceerd om vernieuwende

NR .

3-

werkers inspireren en meetrekken, resultaten afleveren, hoge

JA A R G A NG

kenmerken zoals visie hebben en die communiceren, mede-

11

hebben van het toekomstig leiderspotentieel Leiderschaps-

-

Six Sigma wordt beschouwd als een kwaliteitsmanagement methode. Het wordt nogal eens gezien als een vervolg op TQM, met statistische procesbeheersing als onderliggende methodiek. De kracht van de Six Sigma-aanpak zit in vijf elementen: beslissingen gebaseerd op feiten, een vaste gestructureerde projectaanpak, goed getrainde projectteamleden, focus op kostenbesparing en klantenwensen, en prioriteiten bij het management. Processen kun je pas goed beheersen als je weet hoe elk proces verloopt. Om dat te weten, moet er gemeten worden. ‘Meten is weten’ is dan ook de basis van Six Sigma. Daarnaast wordt er een vaste methodiek gebruikt om bedrijfsprocessen te verbeteren, namelijk het DMAIC: Define-Measure-Analyze-Improve-Control. Verder biedt Six Sigma ook een duidelijke klantfocus door onder meer te laten onderzoeken wat de klant precies wil. Die eisen bepalen de limieten die aan een product of een dienst gesteld worden in het bedrijfsproces. In zijn klassieke vorm kent Six Sigma een specifieke organisatie met o.a. Black en Green Belts. De Black Belts zijn de trekkers van de verschillende projecten; de Green Belts ondersteunen hen daarbij.

Verdurmen licht toe: “Die gegevens worden in management-

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

Wat is Six Sigma?

mogelijk ziet.

mogelijkheden te creëren.” Volgens de HR-manager is de bedrijfscultuur bij 3M dan ook best te definiëren als ‘gestuurde chaos’: “Dit wil zeggen risico’s durven nemen om innovatie mogelijk te maken, maar dan wel op een manier die degelijk onderbouwd is door een strategie en sturende systemen, zodat de kans op mislukken verkleint en succes toeneemt.”

x

19

Dossier

Eilandschrijver en regisseur Jan

“In

bedrijfscultuur Eelen over en leidinggeven

Het Eiland zit geen enkele grap”

Kille managers die met holle slogans vooral hun eigen job creëren. Collega’s die je afsnauwen om hun grote ego ruimte te geven. De karakters en complotten die Jan Eelen in Het Eiland tot leven brengt, zijn geestig want herkenbaar, pijnlijk want randje cynisch. “In Het Eiland zit geen enkele grap”, beaamt de regisseur. Valt de boel te redden bij Cynalco Medics? JOHAN DE CROM

20

Bij Cynalco Medics lopen de spanningen hoog op omdat de

Hij is ook enorm dwingend. Roept en tiert dat het geen naam

meeste onmogelijke karakters er moeten samenwerken. Valt

heeft. Hoe pak je zo’n kerel aan?

bedrijfscultuur daar wel te sturen? Eelen: “Frankie is door zijn druk gedoe heel bepalend in wat er Eelen: “Als je op die mensen reageert, moet je eerst goed naden-

wel en niet gebeurt. Hij kent ook geen gradaties in redelijkheid,

ken. Wie kan wat verdragen? Hoe pak je ze aan? Michel Drets

is extreem gevoelig en neemt alles letterlijk. Probeer zo iemand

(de chef in reeks 2, rol van Dirk Van Dijck, red.) wil er altijd

maar eens tegen te spreken! Als je zaken wil veranderen, moet

meteen invliegen maar een Guido Pallemans (chef in reeks 1, rol

je Frankie aan je kant hebben. Bucky Laplasse (chef van af-

van Frank Focketyn, red.) twijfelt en weegt zaken met elkaar af.

delingshoofd Drets, rol van Lucas Van den Eynde, red.) heeft dat

Die twee moet je dus anders benaderen.”

meteen door en misbruikt hem in een machtspelletje. Hij laat

“Of neem Frankie Loosveld (Wim Opbrouck, red.). Achter zijn

Frankie zijn onschuldige quiz organiseren, hoewel Drets er niet

allergie voor verandering schuilt een grote eenzaamheid. In

voor te vinden is. Frankie is blij met Bucky en het groot lawaai

de reeks kom je niks over zijn privé-leven te weten, maar in al

zal dat snel aan iedereen duidelijk maken. Prachtig allemaal

wat hij doet en zegt, zie je dat Cynalco het enige is wat hij heeft.

voor Bucky. En die weet dat, die lacht daarmee.”

Zijn vrienden, dat zijn Guido, Michel en later Alain (Tom Van Dijck, red.). Zijn leven speelt zich af rond de bureaus waar ze

Had je voor je aan de reeks begon een eindbeeld van de

samen aan zitten. Die vormen de keukentafel van het gezin dat

bedrijfscultuur bij Cynalco? Wilde je finaal een typische

hij nooit had. Als Guido chef wordt van de afdeling, stort hij

sfeer bereiken?

bijna in. Dat is in zijn beleving een totale ontwrichting van de gezinsverhoudingen .”

Eelen: “Neen, ik ben vertrokken van de personages en de

op het idee om een reeks over een bedrijf te maken. Ik heb op een blad papier die vier mannen bij elkaar gezet. Ik deed wat een bedrijfsleider juist niet moet doen: ik zoek tegenstellingen op tussen mensen en zet die dan bij mekaar. Boven mijn bureau hang ik foto’s van de personages met hun kerneigenschap: Bucky – ‘verveling’, Frankie – ‘eenzaamheid’, Drets – ‘lafheid’. Die zoektocht naar contrasten, dat fish out of water-principe zie je trouwens in alle komische series. Denk aan The Fresh Prince of Bel Air, waar een arme jongere geadopteerd wordt door zijn

NR .

3JA A R G A NG

Van Dijck, red.) en dit keer op een vaste locatie. Zo kom je dan

-

van In de Gloria (Focketyn, Van den Eynde, Opbrouck en Tom

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

nages. Ik wilde absoluut opnieuw werken met de vier mannen

11

bedrijfssfeer is een gevolg van het samenspel tussen die perso-

rijke bourgeoisfamilie. Die serie teert op dat contrast.” In Het Eiland tonen vijf verschillende bazen hoe leidinggeven vooral niét moet. Ik verdenk u van researchwerk. Eelen:“Leuk voor mij en jammer voor u, dat u zaken uit de reeks herkent. (lacht) Neen, het klopt wel dat elke chef zijn eigen stijl heeft, maar bij Cynalco is elke stijl natuurlijk dramatisch. Guido Pallemans is het typische voorbeeld van een werknemer die chef wordt omdat hij goed werk levert en al lang in het bedrijf is, maar die eigenlijk totaal geen leiderscapaciteiten Jan Eelen: "Ik deed wat een bedrijfsleider juist niet moet doen: ik zoek tegenstellingen op tussen mensen en zet die dan bij mekaar."

21

Dossier

heeft. Hij raakt er helemaal van overstuur. Als iets tegensteekt,

Intern krijgt niemand de keuken op orde. Gelukkig is daar

zegt hij direct dat hij de job niet aankan. Pallemans kan zich dat

externe manager Bucky Laplasse! De vleesgeworden gladde

permitteren omdat hij niet zelf voor de functie gekozen heeft.

manager.

Hij heeft niks te verliezen. Je voelt al van bij zijn benoeming dat het misloopt. Een slechte zet van de bedrijfsleiding.”

Eelen: “En beenhard! Men zegt soms dat de ‘beste’ managers

“Voor zo’n Michel Drets staat er veel meer op het spel omdat hij

psychopaten zijn, omdat die zonder enige moeite over lijken

het altijd beter denkt te weten. Eens hij het voor het zeggen heeft,

gaan. Bucky is een psychopaat eerste klasse. Hij is extreem

mag en zal hij niet falen. Het laatste wat hij wil, is gezichtsverlies

intelligent en slaagt er daarom in bij iedereen goed te staan,

lijden en daarom durft hij niet aan hogerhand zeggen wat Bucky

op een gluiperige manier. Hij voelt geen emoties, tenzij dan

eigenlijk allemaal met hem uitvoert, hoe die hem vernedert.

eigenliefde, en verveelt zich dood. Puur uit amusement pikt

Op het moment dat hij toch de moed bijeenraapt om grote baas

hij Michel Drets eruit om iemand het leven zuur te maken. Het

Nallaerts (Warre Borgmans, red.) erover in te lichten, liegt Bucky

eerste wat hij bij Cynalco doet, is bij iedereen vragen wat ze

dat Nallaerts zo tevreden is over zijn prestaties. Drets is gevleid

van Drets vinden. Niet individueel, maar in kleine groepjes.

en trekt zijn staart in. Eigenlijk is hij ijdel en laf.”

Dat is geen feedback vragen natuurlijk, maar gewoon iemand proberen zwart te maken. Free (Jeroen Van Dijck, red.) zegt heel

Nallaerts treft ook schuld. Hij zegt aan Drets: “Hoe minder ik

onschuldig: “Michel ziet er soms een beetje kwaad uit. Het is

u zie, hoe beter. Dat is een teken dat alles goed loopt.”

zijn baard, denk ik.” Liesje (An Miller, red.) beaamt dat. Gevolg:

Eelen: “Nallaerts is nuchter en zakelijk en toont weinig emotie. Hij gaat ervan uit dat zijn onderchefs even professioneel zijn en dat ze weten met welke klachten ze wel en niet moeten afkomen. Dat is natuurlijk buiten een Drets gerekend, die niet weet van aanpakken en in de eerste plaats goed wil overkomen.”

"Guido Pallemans is het typische voorbeeld van een werknemer die chef wordt omdat hij goed werk levert en al lang in het bedrijf is, maar die eigenlijk totaal geen leiderscapaciteiten heeft." De sullige Lydia Protut is ook niet vrij van emotie. Wat doet zij verkeerd? Eelen: “Protut (Sien Eggers, red.) is een schoolvoorbeeld van slecht management. Als je tien dingen goed doet, benadrukt zij dat ene mindere punt, en dan nog op zo’n juffrouwtoontje: ‘Ik had u toch gevraagd om dat in orde te brengen?’. Tja, voor zo’n chef kunt ge u moeilijk opladen. Ze kan het ook niet aan, zit voortdurend op de rand van een zenuwinzinking."

22

Jan Eelen: "Het Eiland moet het van herkenbaarheid hebben. Er zit geen enkele grap in de reeks. Niemand vertelt een mop."

Drets krijgt van Bucky te horen dat zijn collega’s vinden dat hij

Waar haal je je mosterd?

‘kwaad’ is en dat hij zijn baard moet scheren.” Eelen: “Uit interactie met mensen. Ik ben een sterk observator Waarop Drets vraagt wie dat gezegd heeft. “Don’t ask who,

van menselijk gedrag, zie nogal snel wat er achter bepaalde

ask why”, antwoordt de flatscreen van Bucky. U hebt

handelingen schuilgaat. Maar de meeste inspiratie haal ik uit

duidelijk de juiste managementboeken gelezen.

straffe verhalen van vrienden die wel in die bedrijven werken. Bij Rank Xerox mag de vertegenwoordiger met de hoogste

Eelen: “Die holle retoriek! Dat is toch waanzin! Ik heb de boeken

verkoopcijfers van de maand naast de wagen van de directeur

gelezen, ja. Management voor het slapengaan bijvoorbeeld.

parkeren! Stel je voor! Dat is toch ronduit smullen als je zo’n

Alleen al de titel… Dat zegt toch alles. Ik vind dat die boeken

verhalen hoort. Als zoiets bij mij binnenkomt, krijgt een Bucky

vooral vol evidenties staan. Als je wat sociaalvoelend bent, weet

Laplasse natuurlijk meteen vorm.”

je hoe je met mensen moet omgaan. Soms moet je ook gewoon aan de slag, vind ik. Wat is de meerwaarde van een teambuilding

“Een ander voorbeeld: ik hoorde een manager ooit vertellen dat hij op recepties van het werk zelf geen druppel alcohol drinkt, maar wel bij dronken collega’s zaken probeert los te peuteren

Amerikaanse toestanden.”

NR .

bijpraat, gaat hij stiekem naar zijn bureau om dat te noteren.

11

die ze beter voor zichzelf houden. Als iemand zijn mond voor-

3-

ciënter. Ik heb natuurlijk nooit in een normaal bedrijf gewerkt.”

Hoe verklaar je zelf het succes van Het Eiland? Jullie haalden bijna één miljoen kijkers.

JA A R G A NG

samenzitten en afspreken hoe je het werk aanpakt. Lijkt me effi-

Wat is de meerwaarde van een teambuilding in de Ardennen? Ga je nu echt beter samenwerken omdat je mekaar over een balk en door de modder hebt getrokken? Ik zou gewoon samenzitten en afspreken hoe je het werk aanpakt. Lijkt me efficiënter.

-

over een balk en door de modder hebt getrokken? Ik zou gewoon

Eelen: “Het is fantastisch om zoveel mensen te bereiken. Ik denk dat de meesten het goed vinden omdat het herkenbaar is. In de medewerkers van Cynalco zien ze zichzelf of collega’s. Sommige mensen hoor ik zeggen dat ze niet naar Het Eiland kunnen kijken. Het komt te dichtbij, de reeks confronteert hen te veel met zichzelf of met hun eigen werksituatie. Dat sterkt mij

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

in de Ardennen? Ga je nu echt beter samenwerken omdat je mekaar

in de overtuiging dat we in de buurt komen van hoe het er in het echt aantoegaat. Het Eiland moet het van herkenbaarheid hebben. Er zit geen enkele grap in de reeks. Niemand vertelt een mop. Gouden regel is voor mij dat de eigenschappen van de personages wel subtiel herkenbaar zijn, maar er niet te dik bovenop liggen. Dan krijg je karikatuur en kolder. Billenkletserij. En die kant wil ik zeker niet opgaan.”

x

23

oost west

Achterhaalde cliché's Ik zou deze column kunnen beginnen met de gangbare clichés over de Chinese bedrijfscultuur. Over hoe die bedrijfscultuur vandaag de dag nog steeds in een waas van mysterie is gehuld en drijft op de culturele bagage van de Chinees. Zo zou ik het kunnen hebben over hoe de confucianistische waarden Chinese bedrijven doordringen en zich uiten in hun sterk gecentraliseerde, pater-nalistische en gesloten management stijl. Over het belang in het zakendoen van persoonlijke relaties, de fameuze guanxi, die mensen uit hetzelfde gehucht, van dezelfde universiteit, of met dezelfde familienaam onherroepelijk met elkaar bindt. Verder zou ik het kunnen hebben over de onderhandelingsstijl van Chinese bedrijven en managers. Over hoe zij bij het zaken doen vaak de wijze raad van meester Sun volgen en directe confrontatie met de tegenstander

Nathalie de spiegeleire

vermijden. In zijn boekje, ‘De kunst van het oorlogvoeren’ pende Meester Sun 2500 jaren geleden strategische formules en invalshoeken neer over hoe men conflict kan vermijden en hoe men zonder strijd te leveren een tegenstander strategisch kan uitschakelen. Vandaag dragen Chinese bedrijfsleiders zijn motto ‘de beste oorlog is die waarin zonder strijd de zege wordt behaald’ nog steeds hoog in het vaandel. Hun stijl is discreet, indirect en vooral niet confronterend. Een schoolvoorbeeld hiervan zou de pas uitgekomen

Kong, Vincent Lo Hong-shui. Hij is van oordeel dat de

In deze show strijden kandidaten voor een baan in het

afvallende kandidaten bij de show “The Apprentice” te

vastgoedbedrijf SOHO China van Pan Shiyi, een succes-

veel gezicht verliezen. Bovendien beweert hij dat Chinese

volle vastgoedmakelaar uit Beijing. Pan Shiyi gebruikt

toeschouwers zo’n bedrijfscultuur niet kunnen appre-

echter niet dezelfde tactloze drie woorden “you are fired” van Donald Trump om kandidaten de laan uit te sturen. Voor de afvallers legt hij eerder zinnetjes zoals “in mijn ogen zal jij je in een ander bedrijf beter kunnen ontplooien” of “volgens mij liggen jouw mogelijkheden in een andere sector” in zijn mond. Minder confronterend, meer subtiel.

24

Het zou zelf nog geraffineerder moeten volgens een andere befaamde Chinese vastgoedmakelaar uit Hong

Oost

Chinese versie van de reality reeks “The Apprentice” zijn.

ciëren. Om deze twee redenen – en misschien ook wel een beetje omdat hij in een verbeten concurrentie strijd verwikkeld is met Donald Trump over een stuk landgoed in New York – sponsorde hij een variant op de show, “De Slimste Mens Gaat met Alles Lopen” genaamd. De opzet van deze reeks is veel educatiever en bestaat erin jonge Chinezen een kans te geven om zich te bewijzen als ondernemer. In de reeks moeten twee teams business opdrachten uitvoeren onder het kritische oog van een

Als afronding zou de column nog kunnen handelen over hoe de

opdrachten vormen slechts het eerste deel van de show en

Chinese bedrijfscultuur eerder op vertrouwen gebaseerd is en

tijdens het tweede deel komen de juryleden uitgebreid aan het

niet op wettelijke systemen; hoe het ondernemen van straf-

woord door de zwakke en sterke punten van de voorgestelde

rechterlijke processen bij het niet nakomen van contractuele

businessplannen te belichten. De uiteindelijke winnaar van de

afspraken eerder gezien wordt als een mislukking van een

reeks krijgt startkapitaal om zijn/haar businessplan uit te voeren.

opgebouwde vertrouwensrelatie dan een mogelijke uitweg voor

Veel subtieler, educatiever ook, en minder direct. Een formule

een probleem.

die meer bij de Chinese bedrijfscultuur zou moeten passen.

Een dergelijke column zou de ware toedracht van de situatie in

Een column over de Chinese bedrijfscultuur zou ook dieper

de Chinese bedrijfswereld echter geweld aandoen. Het afge-

kunnen graven, door de culturele verklaringen heen, tot bij de

lopen decennia heeft de Chinese bedrijfscultuur heel andere

politieke bagage die vele Chinese bedrijven met zich mee

proporties aangenomen. Veel van deze clichés gelden misschien

dragen. De column zou het kunnen hebben over de alomtegen-

wel nog in KMO’s uit trager groeiende sectoren, maar het

woordige invloed van de Communistische Partij, niet alleen in

merendeel van de Chinese bedrijven zijn professioneel rijpe

staatsbedrijven, maar ook in privé-bedrijven. Bij staatsbedrij-

bedrijven geworden, waar kwaliteit, bekwaamheid en efficiëntie

ven is het namelijk niet het management dat de touwtjes in

centraal staan, en er weinig plaats is voor nepotisme, corruptie

handen heeft, maar de afgevaardigden van de Chinese

en incompetentie. De Chinese bedrijfscultuur wordt er wel nog

Communistische Partij. Het zijn zij die de ultieme beslissing

gehanteerd, maar niet als die ten koste gaat van de winstmarges

nemen, de knopen doorhakken. En ondanks het feit dat het

van het bedrijf.

belang van de staatsbedrijven voor de Chinese economie

Als men bijvoorbeeld ziet hoe vaak jonge hoogopgeleide Chinese

drastisch is verminderd – ze staan nog slechts voor een vierde in

werknemers van baan veranderen, dan wordt duidelijk dat de

van de output van de Chinese economie – en de privé sector in

guanxi factor vervaagt en minder doorweegt in de carrièrekeu-

de lift zit, blijft de partij ten alle tijden in de Chinese bedrijfscul-

zes van die jonge chinees. Maar het ultieme voorbeeld hiervan

tuur aanwezig. Sinds privé-ondernemers in 2003 groen licht

is toch wel dat van de vastgoedmakelaar Pan Shiyi uit Beijing

kregen om lid te worden van de Communistische Partij, hebben

zelf. Alhoewel hij in de Chinese show “The Apprentice” zoge-

zij zich in grote getale lid gemaakt.

zegd afvallende kandidaten zachter wil behandelen dan Donald

Verder zou een dergelijke column het delicate politieke onder-

Trump dat doet in de Amerikaans versie, staat hij toch wel zelf

werp van corruptie bij de ambtenarij kunnen aansnijden en hoe

bekend voor zijn harde en directe managementstijl: sinds 1995

dit een deel van de Chinese bedrijfsstructuur is gaan uitmaken.

ontslaat hij elke 3 maanden zijn slechts presterende sales

Over hoe bijvoorbeeld omkoopkosten van ambtenaren als

persoon op staande voet en dient hij zijn sterverkoper een flinke

noodzakelijke kost in businessplannen gecalculeerd worden.

promotie toe.

Bio

Nathalie De Spiegeleire Oost

Nathalie De Spiegeleire is sinologe en werkt voor de Belgisch-Chinese Economische en Commerciële Raad (BCECC) in Brussel. De standpunten die in deze column worden uitgedrukt, weerspiegelen niet noodzakelijk de standpunten van BCECC.

x

11

pluimen verdienden bij het oprichten van een eigen bedrijf. De

NR .

spelletje tussen de 35000 en 80000 euro.

3-

penningen voor het verkrijgen van een licentie voor een on-line

management consultant en BC’s – bekende Chinezen – die hun

JA A R G A NG

Chinese businessscholen, durfkapitalisten, HR-specialisten,

-

Zo variëren, volgens een uitgeversmaatschappij in China, steek-

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

vakjury. De jury bestaat uit gerenommeerde professoren uit

Jacqueline Goossens west

Jacqueline Goossens groeide op in Oost-Vlaanderen. In 1980 verhuisde ze naar New York. Ze observeert, schrijft en spreekt er voor De Morgen, Knack Weekend en VRT-radio.

25

oost west Dossier

Culturele revolutie?

Jacqueline Goossens

Het kan leuk zijn om voor een Amerikaans bedrijf te

kunt dwingen om te werken, dan kan je hen op zijn minst

werken. Toch als je kwalificaties bezit die goed in de

beletten om zich te amuseren”. Maar volgens Graham laat

markt liggen. Zoals mijn vriend Josh die zijn functie bij

een slimme manager werknemers die liever thuis wer-

het mediabedrijf Burrelles omschrijft als ‘software-

ken, hun gang gaan. Want wie liever werkt, werkt beter.

architect”. “Ik trek een hoog salaris’, vertelt Josh, “en mijn

Ook de management-guru Jim Collins gelooft dat de

baas jaagt me niet op. Hij begrijpt dat personeel dat in de

nieuwe bedrijfscultuur op vertrouwen stoelt. In zijn boek

hielen wordt gebeten, naar ander werk uitkijkt.” Josh doet

“Good to great: why some companies make the leap and

dat niet, al verloor hij het privilege dat voor hem de reden

others don’t” schrijft hij: “als u iemand in de gaten moet

was om zijn huidige betrekking aan te nemen. “Ik kon

houden, is hij niet de geschikte persoon voor u”.

kiezen tussen verschillende bedrijven”, vertelt hij. “Ik

De traditionele vormen van controle scheppen volgens

koos voor Burrelles omdat ik thuis mocht werken. Maar

hem alleen een illusie van controle. Wat een goed bedrijf

een week nadat mijn dochter Sophie was geboren, kreeg

groots maakt, is volgens hem een uitgekiend aanwer-

ik te horen dat ik voortaan in het bedrijf moest werken.”

vingsbeleid. Talentrijke mensen aantrekken is de sleutel. Geen genieën, want die zijn te individualistisch, maar creatieve, sociale lui die goed in team werken en door de

van krijgt. Graham, stichter van het internetbedrijf

teamspirit gemotiveerd worden om zich in te zetten. Op

Viaweb en uitvinder van de Spamfilter, is een onvermoeibare propagandist voor de nieuwe bedrijfscultuur die het internet volgens hem mogelijk en nodig maakt. Voor hij zijn bedrijf verkocht aan Yahoo mochten zijn personeelsleden werken waar en wanneer ze dat wilden. Als ze hun werk maar goed deden. “In de meeste kantoren is er slechts een beperkt groepje mensen wiens aanwezigheid echt nodig is”, zegt Graham. “De reden waarom iedereen

26

er op vaste uren moet zijn is dat het bedrijf hun productiviteit niet kan meten. Het idee is, als je je mensen niet

west

Dat is het soort beslissing waar Paul Graham de kriebels

dat vlak doet Josh zijn baas het niet slecht. “Hij kiest zijn mensen zeer zorgvuldig”, zegt hij. “Ontslagen zijn hoogst zeldzaam. Er wordt dan ook veel geïnvesteerd in de opleiding van het personeel”. Elke werkdag pendelt Josh nu naar het bedrijf. Op zijn minst moet hij niet in zo’n klein hokje werken zoals veel van zijn collega’s. “Het moderne kantoor ziet er efficiënt uit maar is het niet”, meent Graham, “de steriele atmosfeer suggereert efficiëntie maar ondermijnt in feite de

structuur en communicatie die eenrichtingsverkeer is, van

Graham is de modale bedrijfsleider nog steeds paternalistisch

boven naar onder maar nooit omgekeerd.

ingesteld. Het gevolg daarvan is dat zijn ondergeschikten in de

De informatietechnologie maakte volgens Appelbaum in vele

rol van kinderen worden geduwd en zich gaan gedragen als

sectoren een andere bedrijfscultuur mogelijk die meer partici-

nukkige, passief-agressieve teenagers. Een paternalistische

perend is, waarin werknemers van alle niveaus mee denken,

bedrijfsleider verstikt de creativiteit van zijn personeel. Volgens

beslissen en leren. Bedrijven die deze nieuwe cultuur in-

de management-guru Edwards Deming is het de taak van de

gevoerd hebben zijn volgens haar meer productief en winst-

bedrijfsleider om de angst uit zijn bedrijf te jagen zodat de

gevend. Toch schat ze dat slechts een kwart van de Amerikaanse

werknemers zich comfortabel voelen om zelf beslissingen te

bedrijven de overstap gemaakt hebben. Voor de rest is het

nemen.

‘business as usual’.

Dennis Bakke is een ondernemer die in zijn energiebedrijf AES

Er zijn natuurlijk veranderingen waaraan alle bedrijven zich

de nieuwe bedrijfscultuur in de praktijk zette. Hij elimineerde

hebben moeten aanpassen. Ooit was de arbeidsmarkt over-

zoveel mogelijk hierarchische tussenlagen, gaf zijn personeel

wegend blank en mannelijk, nu zijn de werknemers van alle

de nodige ruimte om zelf initiatieven en beslissingen te nemen,

rassen en werken vrouwen haast even vaak buitenshuis als

organiseerde hen in teams van 15 tot 20 mensen en gaf hen als

mannen. Dat minder homogene personeelsbestand is een

groep, eerder dan individueel, grote verantwoordelijkheden.

potentiële bron van spanningen en – in Amerika – van dure

Hij decentraliseerde de bedrijfsstructuur en elimineerde

rechtszaken over sexuele en raciale discriminatie.

opzichters. “Als ze plezier in hun werk hebben, werken de meeste

Zoals de meeste werknemers van grotere bedrijven moest Josh

mensen beter zonder toezicht”, meent Bakke, “vertrouwen is

een ‘sensitivity training’ ondergaan. “Iemand kwam uitleggen

goed voor de productiviteit”.

dat we geen racistische of sexistische grapjes mogen maken en

De feiten leken hem gelijk te geven. AES kende een snelle groei

onderwerpen die gevoelig zijn zoals godsdienst en politiek

die de aandelenkoers van het bedrijf omhoog stuwde. Maar het

moeten vermijden”, vertelt hij, “daarna moesten we een papier

tij keerde in 2001. De prijs van een AES-aandeel tuimelde van

tekenen dat we het allemaal begrepen hadden”. Zo kwijtte het

70 dollar in 2000 naar 5 dollar in 2002. Volgens Bakke was dat

bedrijf zich juridisch van zijn plicht. “Het leidt wel tot een meer

de schuld van het barslechte zakenklimaat na Enron en Elf

voorzichtig bedrijfsklimaat”, zegt Josh, “mensen letten meer op

September; andere energiebedrijven deden het niet beter.

wat ze zeggen.”

11

mate je lager op de bedrijfsladder staat, een verticale bedrijfs-

hem met rust laat. “Niemand kijkt me op de vingers.” Volgens

NR .

verlies met het pendelen”. Hij prijst zich gelukkig dat zijn baas

3-

specialisatie – en dus repetitieve, geestdodende arbeid – naar-

JA A R G A NG

Taylor, een doorgedreven arbeidsdeling met des te meer

thuis werkte. “Er is eigenlijk geen verschil, behalve dat ik nu tijd

AES’ aandeelhouders dachten daar anders over. Zij gaven Bakke’s nieuwe bedrijfscultuur de schuld. De raad van beheer

Volgens Appelbaum heeft de Amerikaanse bedrijfswereld zich

maakte komaf met de vernieuwing. AES werd weer gecentrali-

maar in zeer beperkte mate aangepast aan het feit dat in de

seerd en gehierarchiseerd. Bakke werd gedwongen om ontslag

meeste Amerikaanse gezinnen nu zowel de man als de vrouw

te nemen. Het gaf hem de nodige tijd om zijn ideeen uiteen te

buitenshuis werken. De grotere bedrijven gaan er wel prat op

zetten in een boek, “Joy at work”, dat momenteel op de lijst van

dat ze een “gezinsvriendelijk” beleid voeren maar vaak blijkt

economische bestsellers prijkt. Balsem op zijn wonde die ech-

dat alleen op papier te bestaan of alleen voor kaderleden. Zo

ter niet kan verbergen dat het met de nieuwe bedrijfscultuur

hebben werknemers in vele bedrijven recht op ‘flextime’ – het

niet zo goed lijkt te gaan. “De meeste CEO’s kunnen zo’n

verschuiven van hun werkuren om voor hun kinderen of ouders

cultuur niet creëren omdat ze die zelf nooit ervaren hebben”, zo

te zorgen – maar volgens Appelbaum maken ze daar zelden

legt Bakke het uit.

gebruik van uit vrees dat hun carriere eronder zou lijden.

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

-

werklust.” Josh zegt dat hij niet productiever is dan toen hij

Omdat de Amerikaanse overheid niet compenseert zijn de “Ideeën hinken vaak achter op de realiteit’, zegt Eileen

werknemers aan hun lot overgelaten wat de zorg van hun

Appelbaum, professor aan de School of Management and Labor

peuters en bejaarden betreft.

Relations van Rutgers University. De meeste bedrijven zijn

“In praktijk betekent dat dat hun zorg wordt toevertrouwd aan

volgens haar nog steeds op dezelfde leest geschoeid als in het

ongeschoolde, extreem laag betaald personeel”, zegt Appel-

begin van de vorige eeuw: een rigide scheiding tussen

baum. De meest kwetsbaren in de Amerikaanse maatschappij

beslissers en uitvoerders, ‘scientific management’ a la Charles

– de jongsten en de oudsten – zijn daar de dupe van.

x

27

Topic

Studio 100

kiest voor duurzame ontwikkeling Bij Studio 100 - u weet wel, Samson en Gert, Spring of K3 - verdubbelde het aantal vaste medewerkers op vijf jaar tijd. Een dergelijke groei vergt een dynamische HR-aanpak. HR-manager Luc Kiekens schetst de visie achter het personeelsbeleid. MIA NELEN Studio 100 ging ongeveer negen jaar geleden van start met een

Men associeert ons met leuke zaken en dat is een groot

tiental medewerkers en heeft, statutair gezien, een ‘gemengd’

voordeel. Bovendien heeft men de perceptie dat een jong bedrijf

personeelsbestand. Er wordt gewerkt met een vaste kern van

ook jonge personeelsleden heeft, zowel wat betreft leeftijd als

129 personen met een overeenkomst van onbepaalde duur. Zij

ingesteldheid, en dat is ook zo. In de mediasector is de werk-

zijn productioneel verantwoordelijk, zorgen voor de technische

cultuur trouwens sowieso al vrij informeel.”

omkadering en de diensten. Daarnaast doet men een beroep op

Die aantrekkingskracht wordt als troef uitgespeeld bij het

freelancers, zelfstandigen, onderaannemers en medewerkers

adverteren, dat uitsluitend gebeurt onder de vlag van Studio

met contracten van bepaalde duur bij de artistieke realisatie

100. En dat mist zijn effect niet. Zelfs op een vacature voor

van projecten en producties.

boekhouder, die ook in andere – minder tot de verbeelding sprekende – sectoren wordt gevraagd, is er veel respons. “Dit

“We zijn ons ervan bewust dat deze sector enorm snel evolueert en daarom opteren we veeleer voor verbreding en diversifiëring. Dat houdt in dat we niet alles concentreren op één bepaald product, maar trachten onze doelgroep zo breed mogelijk te houden. Dat is óók groeien, maar dan met zorg.”

heeft ook een nadeel”, voegt Luc Kiekens er vlug aan toe. “Heel wat mensen wagen hun kans om bij ons te werken, ook al hebben zij niet onmiddellijk het juiste profiel. Kwantiteit is dan niet altijd gelijk aan kwaliteit, waardoor we soms door een berg kandidaturen moeten om de juiste persoon te vinden.” Voor de sectorspecifieke functies gebeuren rekrutering en selectie in eigen beheer. Sommige functies zijn zo specifiek, dat het vaak meer tijd zou vragen om een externe partner te briefen. Voor de commercieel georiënteerde functies wordt er met een vast bureau gewerkt. Luc Kiekens w il in dit verband nog een vooroordeel uit de wereld helpen: “Meestal veronderstelt men

28

“Dit is toch wel typisch voor de mediasector”, situeert Luc

dat je heel creatief moet zijn om bij ons te werken, maar bij de

Kiekens. “De activiteiten zijn tijdsgebonden en de duur van de

vaste mensen is slechts een minderheid met het artistieke

contracten kan variëren van één dag tot ettelijke maanden. Bij

bezig. Net zoals in andere bedrijven zijn er hier ook onthaalbe-

piekmomenten in het theaterseizoen kan die groep tijdelijk

diendes, IT-medewerkers, account managers of mensen voor de

zelfs groter worden dan het vaste team. Dit geeft onderling ech-

catering of de boekhouding nodig. Wel belangrijk is dat men

ter geen spanningen want deze mensen werken samen maar

een verbondenheid voelt met onze producten en het leuk vindt

doen niet hetzelfde soort werk.”

om bij ons aan de slag te gaan.”

Rekrutering en selectie

Timing en planning

Groeien betekent permanent op zoek zijn naar nieuwe, geschikte

Het feit dat Studio 100 nog steeds groeit – zij het iets minder snel

medewerkers. Dit verloopt bij Studio 100 vrij vlot, wat volgens

dan in de beginjaren – heeft een effect op de werkdruk, die

de HR-manager zeker te maken heeft met de merkbekendheid:

traditioneel al hoog ligt in een wereld van deadlines en premières.

“Een aangenaam product spreekt mensen makkelijker aan.

Daar is volgens Luc Kiekens slechts één oplossing voor: “Timing

en planning zijn essentieel. We werven aan als blijkt dat de

Studio 100 is het belangrijk dat al onze figuren voldoende aan-

workload in bepaalde afdelingen te zwaar wordt en daar ver-

dacht blijven krijgen zodat karakters een zo lang mogelijke

sterking nodig is. Dat betekent zeer nauw monitoren via de

levensduur hebben. Dat motiveert iedereen: niet alleen de

afdelingsverantwoordelijke welke projecten en activiteiten

medewerkers, maar ook onze business-to-business partners én

eraan komen en wat de impact daarvan is op de bezetting,

onze klanten. Voor hen is het immers niet interessant dat een

zodat je niet te vroeg of te laat begint uit te kijken naar verster-

kledinglijn van Piet Piraat of een boekentas van Samson en

king. Je mag daarbij niet vergeten dat rekruteren en selecteren

Gert al na één jaar passé is”, meent de HR-manager.

op zich al tijd vraagt. Deze jobs zijn soms zo specifiek dat een interne opleiding nog eens enkele maanden in beslag neemt

Met zorg groeien

voordat iemand effectief kan meedraaien. Bovendien hebben we vooral interesse voor de beste mensen, maar die zijn vaak al

Naar de buitenwereld zou het kunnen overkomen alsof Studio 100

ergens aan de slag zodat ze niet onmiddellijk bij ons kunnen

in zijn expansie niet ten volle de opportuniteiten benut die

starten.” De aanwerving van medewerkers voor nieuwe projec-

eigen zijn aan een ‘boom’. “We zouden op bepaalde ogenblik-

ten of producties gebeurt in de eerste fase met een contract van

ken sneller kunnen groeien, maar groeien is voor ons niet een

bepaalde duur. Pas als blijkt dat de activiteit goed draait en

doel op zich”, zo beweert Luc Kiekens. “Op langere termijn is

hetzelfde volume aanhoudt, wordt er overgegaan tot vaste

het veel interessanter te kiezen voor duurzame ontwikkeling.

overeenkomsten.

We willen bewust selectief blijven in wat we aanpakken en zullen dus niet per se alles realiseren dat slechts voor een kort

Teamwerk

moment aan de orde is. We zijn ons ervan bewust dat deze sector enorm snel evolueert en daarom opteren we veeleer voor

Het groeiaspect heeft geen directe gevolgen voor payroll; de

verbreding en diversifiëring. Dat houdt in dat we niet alles con-

eigenheid van de activiteiten heeft dat wel. Luc Kiekens ver-

centreren op één bepaald product, maar trachten onze doel-

klaart: “Het grote publiek kent ons het best van de televisie-

groep zo breed mogelijk te houden. Dat is óók groeien, maar

figuren. Die zijn belangrijk, maar vandaag zorgt niet de televisie

dan met zorg.”

x

voor onze grootste omzet en dat is ook niet de grote tewerksteller voor ons. De theatershows en de NR .

11

live-evenementen zijn op dat vlak veel

3-

belangrijker. Studio 100 is actief in ontzet-

JA A R G A NG

tend veel domeinen. Er is een heel grote hoeveelheid audio, video en dvd’s die uit televisieproducties

voortvloeien.

-

de

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

Merchandising heeft een groot aandeel in onze business, maar wij zijn eveneens een uitgeverij die boeken en krantenbijlagen op de markt brengt. Al deze activiteiten zijn aan elkaar gelinkt en werken heel synergetisch. Het is dan ook moeilijk het succes van een bepaald product te situeren in dat geheel en te bepalen wie nu precies welk aandeel had in dat succes. Dit is teamwerk. Ondanks het feit dat wij een commercieel bedrijf zijn, uit zich dat bijvoorbeeld niet in de vorm van bonussen in ons beloningspakket.” Strategisch gezien is het ook geen goede tactiek dat medewerkers zich alleen zouden toeleggen op de successen van een bepaalde hype en de reeds langer bestaande concepten links laten liggen. “Voor

Luc Kiekens: “We zouden op bepaalde ogenblikken sneller kunnen groeien, maar groeien is voor ons niet een doel op zich. Op langere termijn is het veel interessanter te kiezen voor duurzame ontwikkeling.”

29

interview

Jannie Haek, gedelegeerd bestuurder van de NMBS-Holding

“Zolang er nog kinderen dromen

om machinist te worden,

zitten we goed” Jannie Haek (40) was de kabinetschef van federaal vice-premier

Johan Vande Lanotte toen hij eind januari 2005 werd benoemd tot nieuwe superbaas van de NMBS. Haek moest de fakkel overnemen van Karel Vinck, die na een reeks conflicten met zijn voogdijminister – Vande Lanotte dus – de handdoek in de ring had gegooid. “Als hij erin slaagt over drie tot vier jaar tijd de NMBS uit de rode cijfers te halen met behoud van de sociale vrede, dan was dit een goede benoeming. Anders niet”, verklaarde Johan Vande Lanotte eerder dit jaar. Redenen genoeg voor een gesprek met Jannie Haek. DENIS BOUWEN

30

11 NR .

“Uiteraard maakt de opsplitsing de werking van de NMBS in

NMBS-Holding, de NMBS-exploitatiemaatschappij, de

zekere zin ingewikkelder. Er is nu nog meer nood aan interne

infrastructuurbeheerder Infrabel en het Fonds voor de

communicatiestromen. Maar op termijn kan het juist een-

Spoorweginfrastructuur. Zal die opsplitsing de werking van

voudiger werken, met name wanneer elk van de componenten

de spoorwegen niet nog veel complexer maken dan ze al was?

in de nieuwe structuur precies weet wat haar rol is. Momenteel

-

JA A R G A NG

3-

Begin 2005 werd de NMBS opgesplitst in vier stukken: de

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

Spoorbaas Jannie Haek: “Je hoort me niet zeggen dat het personeelsstatuut per se een obstakel is. Electrabel en sommige grote privé-bedrijven hebben een personeelsreglement dat net zo rigide is als het personeelsstatuut bij de NMBS.”

hebben we nog met kinderziektes te kampen, maar op termijn Jannie Haek, gedelegeerd bestuurder van de NMBS-Holding:

verwacht ik vooral voordelen van de opsplitsing.”

“Met de opsplitsingsoperatie speelde de federale regering in op

“Vergeet niet dat we hier praten over een groep met 38.000 werk-

de liberalisering van het spoorwegverkeer waartoe de Europese

nemers. Het is nog niet veel meer dan een jaar geleden dat de

Commissie had besloten. De Commissie werkte voor de spoor-

definitieve structuur van de opgesplitste NMBS op papier

wegsector een model uit dat veel gelijkenissen vertoont met de

stond. Ondertussen vond de opsplitsing ook daadwerkelijk

evolutie in de elektriciteits- en gassectoren. Er moest een alge-

plaats. De operatie was minstens even complex als de opsplit-

meen toegankelijke spoorweginfrastructuur komen, en het

sing van het veelbesproken kiesarrondissement Brussel-Halle-

‘operator’-gebeuren zou worden geliberaliseerd. Belangrijk is

Vilvoorde. Maar er is één verschil: deze opsplitsing is wél gelukt

dat de federale overheid bij de opsplitsing 7,4 miljard euro

(lacht).”

schulden van de NMBS overnam.”

31

In de media verschenen berichten over geruzie onder

plannen. Allemaal dossiers die vlotter rond geraakten dan ten

sommige componenten in de nieuwe structuur, met name

tijde van de eenheidsstructuur.”

over de verdeling van de centen. Langs vakbondszijde was de kritiek te horen dat de Jannie Haek: “Er zijn natuurlijk wel af en toe conflicten, maar

opsplitsing zonder voldoende overleg met het personeel

fundamentele meningsverschillen zie ik momenteel niet. Ons

werd doorgevoerd?

land koos juist doelbewust voor een structuur met een holding om aan conflictbeheersing te kunnen doen. Ik vergelijk de rol

Jannie Haek: “Het was niet mijn taak om hierover met de bonden

van onze NMBS-holding graag met die van een scheidsrechter

te overleggen. Ik had juist altijd het idee dat de vakbonden de

bij een voetbalwedstrijd: de arbiter moet het spel in goede

huidige structuur wensten. De vakbonden mogen zeker niet het

banen leiden en soms knopen doorhakken. Natuurlijk kan het

gewicht van de Europese instellingen in deze onderschatten.

altijd voorkomen dat de twee ploegen zich samen tegen de arbi-

De NMBS is niet het centrum van het universum. In de toekomst

ter keren. Vanuit de holding moeten wij te allen prijze onze rol

moeten we meer dan ooit rekening houden met een hond in het

spelen: coördineren en voor synthese zorgen. Maar je zult altijd

kegelspel, de Europese Commissie, en dat is een instelling die

wel conflicten hebben tussen de exploitatiemaatschappij (de

nog veel moeilijker te beïnvloeden is dan de federale regering.

operator) en de beheerder van de infrastructuur.”

Wanneer de Commissie haar modellen opdringt, valt daar niet aan te ontkomen.” De vakbonden vrezen een verdere (sterke) verhoging van de productiviteit bij de NMBS, die wel eens heel wat banen zou kunnen kosten? Jannie Haek: “Eigenlijk wil ik het debat over de NMBS niet in die termen voeren. Uiteraard maken wij intern de nodige berekeningen, maar ik pin me niet vast op cijfers. Laten we vooral niet de kar voor het paard spannen.” “De essentie is dat de spoorwegen niet te veel en niet te weinig volk mogen hebben, op een dusdanige manier dat ze in staat zijn te doen wat er van hen wordt verwacht. Zo’n benadering vergt een bepaalde flexibiliteit in de geesten. De NMBS heeft nood aan flexibele managementinstrumenten en moet continu overleg plegen met de bonden. We moeten ons bezinnen over de vraag of we met het huidige personeelsbestand en het huidige personeelsstatuut kunnen doen wat we willen doen.” “Er mag zeker geen tekort aan personeel ontstaan, want dan krijg je veiligheidsproblemen en breng je de gezondheid van de medewerkers in gevaar. Maar te veel personeel hebben is even-

Jannie Haek: “De opsplitsing van de NMBS was minstens even complex als die van het veelbesproken kiesarrondissement Brussel-HalleVilvoorde. Maar er is één verschil: deze opsplitsing is wél gelukt.”

min verstandig. We moeten niet de illusie hebben dat we àlles beter kunnen dan anderen. Je moet ook al eens activiteiten uitbesteden, en dan heb ik het met name over niet echt spoorgebonden activiteiten.”

“Als holding moeten we niet alleen coördineren, maar ook een

Eind januari werd u benoemd tot nieuwe spoorbaas. U kon

gemeenschappelijke strategie naar voren schuiven. Wanneer ik

ondertussen al kennismaken met de cultuur van het huis.

terugblik op bepaalde sleutelmomenten, denk ik dat dat ook al

Welke zijn de troeven, en waar liggen de gebreken?

aardig lukte. Zo slaagden we er bijvoorbeeld al in om drie beheers-

32

overeenkomsten af te ronden. Er bestaan nu ook geconsoli-

Jannie Haek: “De NMBS is een typisch ingenieursbedrijf, met

deerde halfjaarresultaten voor de NMBS-groep. We speelden

personeel dat op technisch gebied ongelooflijk bekwaam is.

het bovendien klaar om de overheid een logisch en transparant

In vergelijking met andere bedrijven hoeven we hier zeker

voorstel te bezorgen met betrekking tot onze investerings-

niet beschaamd te zijn voor ons technisch kunnen. Het perso-

neel van de spoorwegen is uitermate deskundig. Er is wel een

de competenties die er zijn. Het is niet eenvoudig om de NMBS-

probleem inzake het juist beheren van al dat personeel. Je hoort

cultuur te managen, maar het kàn wel. Over de deskundigheid

me niet zeggen dat het personeelsstatuut per se een obstakel

van de medewerkers heb ik zeker niet te klagen. Wel een pro-

is. Electrabel en sommige grote privé-bedrijven hebben een

bleem is het feit dat de NMBS nog te conservatief en te sterk in

personeelsreglement dat net zo rigide is als het personeels-

zichzelf gekeerd is, en dat doet het imago geen goed. Maar op

statuut bij de NMBS.”

lange termijn kunnen we zeker bijsturen, door een groot aantal

“Het statuut moet dus niet weg, maar we hebben wel beheers-

nieuwe aanwervingen, door het opstellen van competentie-

instrumenten nodig om te vermijden dat we werknemers op de

profielen en door opleidingen. Met het oog op onze deskundigheid

verkeerde plaats inzetten. Er is nood aan meer mobiliteit, zowel

zijn er hier al zeer veel opleidingen, ook in niet-spoorgebonden

geografisch als vanuit loopbaanperspectief. We moeten afstap-

activiteiten zoals ICT. Een troef die we niet mogen opgeven.

pen van grote lineaire principes die altijd en overal gelden. Het

Spontaan luisteren naar onze aandeelhouder of naar de reizigers

moet ons streven zijn om de medewerkers met het juiste profiel

is er echter nog altijd te weinig bij.”

en de juiste competenties op de beste plek in te schakelen.” “Natuurlijk is er ook behoefte aan een ruimer humanresources-

“Er blijft toch nog altijd een zekere magie hangen rond ‘les cheminots’, ook al is dat gevoel wel wat aan het tanen.”

beleid en aan een bepaalde bedrijfscultuur. Het kan niet de bedoeling zijn om een reeks waarden te ‘poneren’ of een bepaalde cultuur af te kondigen. Onze cultuur en onze waarden moeten het resultaat zijn van de combinatie van alle individuele competenties; dat is de grote uitdaging voor de toekomst! Autonome overheidsbedrijven als het onze kunnen een tijdlang

Er zal in de komende jaren erg veel moeten worden

‘doen alsof’. Maar je stevent gegarandeerd op een fiasco af wan-

aangeworven. Een kans voor de NMBS?

bekeken is er geen reden waarom we zo weinig vrouwen in dienst

vertrekplannen, maar wel aan een groot aanwervingsplan. Het

hebben. Maar blijkbaar is de NMBS nog altijd een macho bedrijf.

liefst van al zou ik in elke personeelscategorie nieuwe kandida-

Ik durf niet stellig te beloven dat we veel meer vrouwen zullen

ten willen rekruteren. We hebben vers bloed met frisse ideeën

aanwerven, maar een degelijk diversiteitsplan zou ons HR-beleid

nodig. Zonder dat vers bloed ga je als bedrijf dood. Onze

zeker kunnen ondersteunen. Ik ben trouwens bestuurder bij het

aanwervingspolitiek zal de sleutel tot zeer veel veranderings-

Instituut voor de gelijkheid van mannen en vrouwen.”

processen worden. We moeten echter ook opletten dat we, naarmate oudere werknemers afvloeien, niet te veel deskun-

Is er nog voldoende trots onder het personeel van de spoorwegen?

digheid kwijtspelen. Het komt erop aan de vertrekken goed in te plannen, nieuwe aanwervingen juist te timen en op de juiste

Jannie Haek: “Mijn stelregel luidt: op dat punt zit het goed

plekken te rekruteren.”

zolang er nog altijd kinderen zijn die ervan dromen om treinmachinist te worden (de oudere broer van Jannie Haek, Danny,

De NMBS, een traditioneel staatsbedrijf, moet willens nillens

is een machinist, nvdr). Kinderen willen al lang geen politie-

markt- en klantgerichter gaan werken. Hoe pakken jullie dit

agent of brandweerman meer worden. Maar ze spelen nog altijd

aan?

NR .

lijke wijze wel te verstaan. Er is dus geen nood aan radicale

3-

dan 50 procent van het personeel de groep verlaten, op natuur-

nog geen 10 procent van ons personeel uitmaken. Objectief

JA A R G A NG

“Opmerkelijk is overigens, vanuit HR-perspectief, dat vrouwen

-

Jannie Haek: “Zeer zeker. Op minder dan tien jaar tijd zal meer

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

in de richting van de gewenste cultuur.”

11

neer je er niet in slaagt alle waarden en competenties te sturen

met treinen en dromen nog steeds van een carrière als machinist. Er blijft toch nog altijd een zekere magie hangen rond ‘les

Jannie Haek: “Stap voor stap, want het gaat niet om een eenvou-

cheminots’, ook al is dat gevoel wel wat aan het tanen. Een

dige opdracht. Vroegere staatsbedrijven maken nogal eens

gevoel waarop we moeten voortbouwen.”

vergissingen die we bij de NMBS moeten trachten te vermijden. Ze gaan er al te gemakkelijk vanuit dat er toch geen concurrentie

In hoeverre is de bedrijfscultuur bij de NMBS bij te schaven

zal komen. Welnu, de NMBS zal meer en meer met concurren-

of zelfs om te gooien?

tie te maken krijgen. In het vrachtvervoer hebben we al een privé-concurrent, en in het reizigersvervoer zit de concurrentie

Jannie Haek: “Als manager in zo’n grote onderneming moet je

er mettertijd ook aan te komen.”

vooral niet denken dat je de cultuur kan omgooien. Het dient tot

“Laten we vooral niet denken dat ‘alle Belgen sowieso aan onze

niets om grote verklaringen af te leggen. Je moet terugvallen op

kant staan’. De waarheid is dat de klant in eerste instantie een

33

zo goed mogelijke dienstverlening verlangt. Als de service bij

bewaken. Maar misschien zou het geen slecht idee zijn om eens

de spoorwegen door concurrentie kan verbeteren, is dat een

een ‘peer review’ te houden. Objectieve cijfers geven aan dat de

mooie zaak. We moeten de houding van een monopolist achter

NMBS qua dienstverlening zeker niet slechter presteert dan de

ons laten, en moeten ons nu al leren te gedragen alsof er al veel

buitenlandse spoorbedrijven.”

concurrentie bestaat. Met zo’n ingesteldheid ben je veel beter voorbereid op wat er komen gaat.”

“Ik kan niet ontkennen dat er tijdens de spitsuren veel overvolle treinen rondrijden. Het tegendeel zou ook onwenselijk

De beheersovereenkomst met de NMBS-exploitatie-

zijn. Wij krijgen tenslotte veel geld van de staat, en daar moet

maatschappij focust sterk op de kwaliteit van de service. Hoe

ook het nodige tegenover staan: druk bezette treinen. Voor een

gaan jullie de service en de klantvriendelijkheid verbeteren?

stuk kan je het probleem oplossen door beter te communiceren.

En scoren buitenlandse collega’s op dit vlak niet beter?

Treinbegeleiders kunnen de reizigers uitleggen in welke wagons nog wel plaatsen vrij zijn, of erop wijzen dat er kort nadien een

Jannie Haek: “De service aan het cliënteel kan en moet altijd

andere piekuurtrein arriveert. Essentieel hebben we echter

beter, maar we leveren al duidelijke inspanningen, daarover is

meer rollend materieel nodig. Ik hoop dat we via het nieuwe

zowat iedereen het toch eens. Qua klantvriendelijkheid zitten

investeringsplan voldoende middelen zullen kunnen besteden

we op het goede spoor, maar we moeten volhouden. We moeten

aan bijkomende treinen. Een aantal investeringen in rollend

zeker nog veel transparanter worden. Wanneer een trein te laat

materieel schuiven we zeer bewust naar voor in de tijd.”

arriveert, kan de reiziger daar best begrip voor opbrengen, op voorwaarde dat hij ook wordt geïnformeerd. Het gebrek aan

Karel Vinck beet zijn tanden stuk op de NMBS, bijvoorbeeld

transparantie geldt op allerlei vlakken: onder de personeels-

toen hij de tariefpolitiek wilde hervormen. Heeft de NMBS

leden, in onze relatie met de overheid, in de contacten met de

voldoende manoeuvreerruimte qua commercieel beleid?

verbruikers. Sommige NMBS-diensten leven te veel op zichzelf. We zijn nog altijd veel te gesloten.”

Jannie Haek: “De NMBS-groep haalt 54 procent van haar omzet uit geld dat van de overheid komt. Vinck kon niet accepteren dat de spoorwegen niet autonoom t.o.v. de overheid kunnen

“Een aantal investeringen in rollend materieel schuiven we zeer bewust naar voor in de tijd.”

functioneren. Onze groep heeft die vele subsidies hard nodig. Dus vind ik het ook vanzelfsprekend dat we luisteren naar de verzuchtingen van de overheid. Op basis van overleg moeten we dan een zo goed mogelijke deal onderhandelen. Analoog

“Het komt aan de NMBS Holding toe om de kwaliteitsbewaking

moeten we ook bereid zijn naar de reizigers te luisteren.”

te verzekeren. Mijn voorganger, Karel Vinck, verzette op dat

“Ik vind het normaal dat de overheid ook haar zegje wil doen

punt al duidelijk de bakens. De buitenwacht heeft vaak het idee

over onze tarieven. Toen ik onlangs onze nieuwe tariefplannen

dat de NMBS nauwelijks bezig is met kwaliteitszorg, maar dat

aan de overheid voorlegde, duurde het maar tien minuten voor

klopt niet. Zo hebben we bijvoorbeeld interne barometers voor

de zaak beklonken was. Wij houden ons aan een afgesproken

de aankomsten van de treinen en, meer in het bijzonder, die

globale tariefverhoging, maar hebben binnen de vele tarieven

van de pendeltreinen die naar Brussel rijden. We hebben ook

wel een zekere speelruimte.”

een reizigersbarometer, en daaruit blijkt dat onze klanten de dienstverlening sterk waarderen. De overheid vraagt ons om

Critici hadden het bij uw aantreden over “een politieke

transparanter te worden en dat soort informatie meer op internet

benoeming”. Zij zullen wellicht opmerken dat u niet voor

te publiceren en ze bijvoorbeeld met Test-Aankoop te delen.

niets de kabinetschef van Johan Vande Lanotte was, en dat

Opnieuw moet ik vaststellen dat de spoorwegen een te defen-

helpt natuurlijk?

sieve houding aannemen en zich veel te vaak meteen aangevallen voelen. Ik ben er een absolute voorstander van om de resultaten

Jannie Haek: “Uiteraard helpt het mij dat ik weet hoe ze in de

van de diverse barometers wereldkundig te maken. We moeten

Wetstraat denken. Maar de Frankrijkstraat (waar het hoofd-

ons wat meer inleven in de verwachtingen van de diverse

kantoor van de NMBS zit) is geen bijhuis van de Wetstraat, wat

‘stakeholders’. Overigens: de cijfers van de barometers staan op

sommigen ook mogen beweren.”

ieder directiecomité als tweede punt op de agenda.”

34

“Ik durf zeker niet te stellen dat de spoorwegmaatschappijen in de buurlanden betere systemen hebben om de kwaliteit te

x

terugblik

Donald Defoort, HR-manager van het Jaar 1996

matchen bedrijfsambities en persoonlijke ambities

“Het van

is dé grote uitdaging van het hedendaags personeelsbeleid” Voor Donald Defoort blijft werken in een multiculturele, wereldwijde organisatie een erg verrijkende ervaring. In 1973 begon hij zijn loopbaan bij Barco en vandaag werkt hij er nog

3-

BEN DE BRUYN

Hetzelfde bedrijf, maar steeds anders

van het Jaar was Donald Defoort volkomen verrast. “Ik had dit moeten vermoeden, want onze CEO Erik Dejonghe was op de

Vandaag vind je Defoort nog steeds bij Barco, als president

uitreiking ook aanwezig. Op het podium was ik dan ook bijna

human resources and corporate affairs, senior vice president en

sprakeloos. Ik had die erkenning niet verwacht, ook omdat ik

lid van de groepsdirectie. “Wie mij kent weet dat ik zou af-

nooit veel aandacht heb besteed aan openbaar optreden. Voor

haken, mocht iets te veel routine worden”, zo weerlegt hij mijn

mij is HR-management op zich al een voltijdse bezigheid. Op

vermoeden van honkvastheid. “Dit bedrijf is zo veranderd dat

die manier was ik zeker geen BV. Externe verplichtingen vallen

het blijft boeien, al heeft het zich doorheen een erg moeilijke

moeilijk te combineren met de agenda van dit snel veranderend

periode geworsteld. Het beleid in 1973 was heel anders dan dit

bedrijf.”

in 2005. Toen was het een familiebedrijf met een voor die tijd erg

Toch ziet hij het model van intrapreneurship dat Barco toen

vooruitstrevend personeelsbeleid, dat zich liet samenvatten

volgde als een belangrijke verklaring voor die erkenning.

onder de noemer “iedereen is gelijk”. De inspraak ging erg ver.

“Daarmee was Barco destijds vrij uniek en wij huldigen dat

Barco experimenteerde zelfs met parallelle overlegorganen,

nog steeds. Wij bieden inhoud aan een job en zorgen ervoor dat

naast de officiële instanties. Het ging zelfs zó ver dat op

iedere medewerker dicht bij de klant werkt, autonomie en taak-

1 januari 1975 arbeiders en bedienden eenzelfde statuut kregen

verrijking krijgt, betrokken wordt bij de resultaten.”

aangeboden. Zeker in volle oliecrisis was dit een brug te ver.

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

Toen zijn vakgenoten hem in 1996 verkozen tot HR-manager

JA A R G A NG

verschuift van product- naar marktgerichtheid. Donald Defoort is een “one company man”.

-

zijn geloof in het belang van informatie en communicatie om mee te kunnen in een organisatie die

NR .

bevorderen van creativiteit, intern ondernemerschap en permanente vorming en groeide

11

steeds. In de tussenliggende periode ontwikkelde hij zijn visie op competentiebeleid,

35

Wij moesten hierop terugkomen. Wat Pol Descamps, één van de

In 1981, bij de overgang van de consumer- naar de business-to-

familieleden, gedaan had was destijds baanbrekend, maar

business producten, werd Barco opgesplitst in Barco Electronic

enkele decennia te vroeg. Dat pionieren met het eenheids-

en Barco Industries. Door toedoen van toenmalig crisisma-

statuut was een sprong voorwaarts, zij het in het onbekende.

nager Michel Plaisier die mij vroeg om personeelsdirecteur te

Dat liep voor Barco bijna faliekant af.

worden van Barco Industries bleef ik op de valreep toch nog aan boord.” De dynamiek en creativiteit die de bedrijfsomgeving er uit-

“Wij moeten vooral ons personeelsbeleid kunnen aanpassen aan de cultuur van ieder vestigingsland.”

ademt, houdt hem erg gedreven. “Op de markt blijven komen met aantrekkelijke gebruiksvriendelijke systemen is steeds een hele uitdaging”, verklaart hij. “Voortdurend moet dit bedrijf naast zijn producten ook zijn structuren aanpassen. Indommelen kun je niet. Barco draagt nog steeds dezelfde naam, maar onderging door de jaren heen zowel inhoudelijk

In 1979 worstelde het bedrijf met een ernstige liquiditeitscrisis,

als cultureel een metamorfose. Vooral de globalisering speelde

wat mijn vertrouwen in mijn toekomst hier even deed wanke-

daarin een erg belangrijke rol. In 1989 werden de twee Barco’s

len. Deze crisis stelde echter een einde aan het familiale aan-

opnieuw samengesmolten en intern ondernemerschap was en

deelhouderschap en leidde tot een grondige herstructurering.

is hier nu overal een centraal begrip.”

36 Donald Defoort: “Mensen gedreven houden, komt niet vanzelf. Ga je nooit in op hun goed bedoelde suggesties, op vragen naar meer persoonlijke vorming of naar het bewaren van de balans gezin-arbeid, dan moet je niet verwonderd zijn dat een waardevolle medewerker afhaakt.”

Eenheid in verscheidenheid

“Juist daarom hebben wij een decentrale structuur opgezet. Marketing, verkoop en engineering zetten wij telkens bij elkaar

Belangrijke interne verschuivingen kenmerkten vooral de jong-

rond een bepaalde markttoepassing om snel te kunnen antici-

ste tien jaar van dit elektronicabedrijf. “Van de 4.327 medewer-

peren op iedere vraag. Aanvankelijk was Barco een bijna puur

kers hebben wij er vandaag 850 voor O&O en daaraan besteden

technisch bedrijf. Bij de start van het radio- en televisietijdperk

wij meer dan 10 procent van onze omzet”, schetst Defoort.

waren alle producten nog zo revolutionair dat de klant maar

“Iedere vier jaar hebben wij een heel ander productengamma.

tevreden moest zijn met wat de ingenieur had ontwikkeld.

Dan heb ik het nog maar over de producten. In 1995 realiseer-

Concurrentie was er nauwelijks. Nu kijkt iedere klant, zeker de

den wij een omzet van 377 miljoen euro, vandaag 671 miljoen

industriële, veel kritischer naar het rendement van zijn investe-

euro. Tien jaar geleden hadden wij 2.992 medewerkers, nu dus

ring. Daarom is veel nauwere samenwerking tussen marketing,

4.327. Maar toen waren er slechts 820 van onze mensen in het

verkoop en ontwikkeling een must. Wil je nu overleven, dan

buitenland, hetzij 27 procent van het totaal, in 2004 hadden wij

moet je vooral systemen, totaaloplossingen aanbieden.”

2.383 medewerkers buiten België, hetzij 55 procent. Dat is geen kleine wijziging. In ons land bleef de tewerkstelling constant of ze daalde zelfs wat. Tien jaar geleden waren wij ondernemers, nu zijn wij wereldspeler geworden met eigen productbasissen in het buitenland. Van een Belgische aangelegenheid evolueerde het personeelsbeleid naar een internationale. Wij moeten

“Sinds enkele jaren werken wij dan ook met een globaal HR-model, decentraal, maar met aandacht voor integratie.”

vooral ons personeelsbeleid kunnen aanpassen aan de cultuur

ties zijn nu sterk verminderd omdat elektronica veel sterker

nationale omgeving werkt, aanprijzen. “Wereldwijd hebben

gecomprimeerd is in enkele componenten en omdat totaal-

wij circa 45 HR-medewerkers. Het model gaat uit van de idee dat

oplossingen steeds minder hardware en almaar meer soft-

ieder van hen drie petten draagt: die van uniek HR-aanspreek-

ware met een hogere dosis knowhow bevatten”, aldus Defoort.

punt voor de president van zijn divisie, die van HR-verantwoor-

“Hierdoor hebben wij veel meer hoger geschoolden nodig,

delijke voor zijn regio, en de pet van lid van een grensoverschrij-

wordt een sterk ontwikkelde klantgerichtheid belangrijker en

dende denkgroep. Onze driedimensionele humanresources-

is er een internationale verschuiving van onze business. De

aanpak heeft als doel een werkomgeving te creëren die mede-

gevraagde competenties zijn nu klantgerichtheid, integriteit,

werkers stimuleert om nieuwe horizonten te verkennen en hun

creativiteit, passie voor afwerking en teamspirit.”

tionale HR-werkgroepen de marktpositie, profielen van mede-

Levenslange inzetbaarheid

werkers en regionale culturele verschillen op één lijn met onze bedrijfsvisie. Zowat ieder anderhalf jaar werken wij vervolgens

Het vakjargon van het personeelsbeleid loopt over van mooie,

met een twintigtal HRM-medewerkers uit alle vestigingslanden

Engelse begrippen. Maar als het erop aan komt lijken bedrij-

de diverse aspecten van het HRM verder uit. Deze politiek wordt

ven niet altijd zo ethisch om te springen met hun “human

dan overal ingevoerd, met respect voor de culturele verschillen.

assets” of “human capital”. Dan gaat al vlug het mes in het

Zo kwamen wij tot een tekst, “HR Basic Principles”, waarover

personeelsbestand, ook al blijkt uit internationaal onderzoek

onze HR-managers het eens zijn en die ook het Uitvoerend

van Right Management Consultants dat die anorexiastrategie

Comité onderschreef. Een multinational moet alleszins een

bedrijven doorgaans zuur opbreekt. Komt die Angelsaksische

geïntegreerd HR-management voeren en door onze aanpak zijn

woordenschat neer op “oude wijn in nieuwe zakken” of ziet hij

onze HR-mensen actief betrokken zowel bij het invoeren als bij

hoopgevende evoluties in de houding ten aanzien van de mens

het definiëren van het personeelsbeleid van de groep.”

als centrale factor van het ondernemen? “Het kostenplaatje van

Andere vraag, andere profielen

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

potentieel te ontdekken. In het kader hiervan brengen interna-

NR .

Dat model wil Defoort aan iedere HR-manager die in een inter-

3-

neelsbestand is hiervan een eerste gevolg. “Vele arbeidersfunc-

JA A R G A NG

Een duidelijke verschuiving in de samenstelling van het perso-

voor integratie.”

-

ook met een globaal HR-model, decentraal, maar met aandacht

11

van ieder vestigingsland. Sinds enkele jaren werken wij dan

mensen tewerkstellen is de jongste jaren meer naar voren gekomen”, geeft hij toe. “Veel beursgenoteerde bedrijven worden nu eenmaal ieder kwartaal op hun resultaten afgerekend. Pijnlijke

Terugkijkend op de jongste tien jaar blijft volgens hem vooral

ingrepen zijn dan de facto soms onvermijdelijk. Jaren geleden

het focussen op de klant voor iedere medewerker cruciaal.

zijn wij gestart met een “lifetime employability” programma

37

en wij vertelden openhartig waarom. Alles verandert, ook de

Hypergespecialiseerde ingenieurs dreigen op een dood spoor

gevraagde profielen. Maar wij willen onze maatschappelijke

te raken wanneer de behoefte aan hun specialisatie om markt-

verantwoordelijkheid nemen om de kennis van medewerkers

redenen zou wegvallen. Wij voorzien voor hen opleiding in

op peil te houden. Wij herinneren hen er al lang aan dat zij zich

kennis en vaardigheden die zij door hun specialisatie gaande-

moeten bijscholen, steeds klaar moeten zijn voor een volgende

weg verliezen. Die training bevordert ook de samenwerking:

stap. Bij evaluatiegesprekken vragen wij hen bijvoorbeeld wat

men begrijpt dan beter de disciplines die andere teamleden

zij zouden doen, mocht morgen hun huidige job wegvallen.

gebruiken. Daarnaast werken wij aan programma’s om het intern doorschuiven van werknemers te stimuleren. Als bedrijf

“Mensen moeten door het beleid hun dromen kunnen realiseren. Zo houd je een organisatie dynamisch en succesvol.”

moet je hiervoor de middelen aanreiken, maar ook de medewerker moet zich willen inspannen om zich bij te scholen en dit niet altijd binnen de werkuren.”

Iedereen is verschillend

Daarom investeerden wij altijd zwaar in opleiding. Daarbij

Als ik het over motiveren wil hebben, komt hij met een interes-

volgen wij drie sporen: één om de huidige job goed te kunnen

sant advies. “Bedrijfsleiders van succesvolle bedrijven gaan

doen, één om te leren anticiperen op de toekomstige evolutie

er teveel van uit dat alle medewerkers diezelfde dynamiek en

en, met het oog op levenslange inzetbaarheid, programma’s op

energie kunnen opbrengen. Dat kan je niet van iedereen ver-

vrijwillige basis om de kennis en vaardigheden te verbreden.

wachten. Men onthaalt dan de vraag van een werknemer naar tijdskrediet, het recupereren van overuren of deeltijds werken soms op wantrouwen. Nochtans zijn er mensen die vanuit een bewuste keuze graag deeltijds zouden werken. Zij kunnen nog altijd goed hun werk doen. Het matchen van bedrijfsambities en persoonlijke ambities is dé grote uitdaging van het hedendaags personeelsbeleid. Natuurlijk moet je hier realistisch blijven: deeltijds werken kan niet voor alle functies. Maar mensen gedreven houden, komt niet van zelf. Ga je niet in op hun goed bedoelde suggesties, op vragen naar meer persoonlijke vorming of naar het bewaren van de balans gezin-arbeid,

Donald Defoort

dan moet je niet verwonderd zijn dat een waardevolle medewerker afhaakt. Mensen moeten door het beleid hun dromen kunnen realiseren. Zo houd je een organisatie dynamisch en succesvol. Gaan zij bij ons weg om zelf een onderneming op

38

Donald Defoort (54) behaalde, vóór hij in 1973 bij Barco in dienst trad, aan het Kortrijkse Hoger Instituut voor Economisch, Pedagogisch en Sociaal Onderwijs (HIEPSO) het diploma van sociaal adviseur. Tijdens zijn loopbaan verbreedde en verdiepte hij zijn vakkennis via diverse opleidingen bij IPO Management School, de Vlerick School voor Mangement, de KULAK, het Instituut voor Bestuurders (corporate governance). Bij Barco beklom hij sinds 1973 de ladder van het personeelsbeleid tot op de hoogste sport: van verantwoordelijke personeelsbeheer voor de plant Kortrijk ontwikkelde hij zich tot President Human Resources & Corporate affairs voor de hele groep en voor Barco n.v. Hij maakt tevens deel uit van de groepsdirectie. Naast zijn functies bij Barco is hij o.a. Raadsheer aan het Arbeidshof te Brugge. Sinds 1996 mag Donald Defoort zich Ridder in de Leopoldsorde en sinds 2004 Officier in de Kroonorde noemen.

te starten, dan hebben wij daarbij een dubbel gevoel, maar toch zullen wij fier zijn omdat wij mensen hebben afgeleverd die competenties hebben om hun persoonlijke droom waar te maken.” Als medejurylid voor de volgende HR-manager van het Jaar vindt Defoort dat de volgende laureaat vooral moet kunnen aangetoond hebben dat hij in zijn bedrijf daadwerkelijk iets heeft gerealiseerd en dit niet alleen in een “one man show” of “one department show”. “Ik hou meer van de inhoud dan van de verpakking.”

x

Werk & leven

“Ik kan niet kiezen, ik wil het allemaal”

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

-

JA A R G A NG

3-

NR .

11

Koen Peeters, schrijver en hoofd sponsoring KBC

Hoofd sponsoring bij een bankverzekeraar én talentvol schrijver zijn; het is een niet-alledaagse combinatie. “Ik heb verschillende kamers in mijn hoofd en wandel gewoon van de ene in de andere. Dat is bij veel mensen zo, maar ik wil ze ook allemaal bewonen, dat is misschien het enige verschil.” Koen Peeters vertelt over zijn vele levens.

39 MIA NELEN

In Peeters’ debuutroman ‘Conversaties met K.’ zegt de hoofd-

prijs. In november 2005 verscheen bovendien een eerste poëzie-

figuur Robert Marchand: “Leefde ik maar viermaal: één maal

bundel ‘Fijne motoriek’. Het proza van Peeters roept een

voor Betty, één maal voor de kunst, één maal om walgelijk veel

Elsschot-sfeer op met een dubbelzinnige mengeling van

geld te verdienen. En dan nog één maal om een zeer gewoon

geveinsde ernst en serieuze spot. Het werk bevindt zich soms

leven te leiden. Nu lijkt het erop dat ik enkel dit laatste leven

op het scherp van de snede tussen kunst en kitsch; de ironie en

leid. Dat is de menselijke conditie, dat men de hele tijd moet

de absurditeit daarvan werden dan ook niet altijd door iedereen

kiezen uit mogelijke levens.” Met dit citaat geconfronteerd,

gesmaakt. Koen Peeters is eveneens redactielid van het literair

vindt de 45-jarige Koen Peeters die vier levens nog een onder-

tijdschrift Dietsche Warande & Belfort en voorzitter van de vzw

schatting: “Ik wil – niet in volgorde van belangrijkheid – carrière

Passa Porta, een internationaal literatuurhuis in Brussel met

maken, een goede echtgenoot en huisvader zijn, maar ook

boekhandel en uitgebreide programmatie van literaire voor-

belangrijke boeken schrijven. Ik kan en wil eigenlijk niet kiezen,

drachten en workshops.

ik wil het allemaal.”

Als hoofd sponsoring bij de KBC Groep heeft hij nochtans een meer dan fulltime job. Hij geeft leiding aan een 25-tal mede-

“Sponsoring is belangrijk om eens een andere kant van bank en verzekeringen te laten zien.”

werkers in Leuven, Brussel en Antwerpen. Koen Peeters is gehuwd en heeft drie kinderen. U studeerde pers- en communicatiewetenschappen en antropologie aan de K.U. Leuven. Hoe leidde deze start tot

En dat lukt hem nog aardig ook. Zijn manuscripten zijn niet in

uw huidige baan en wat is de link met het schrijverschap?

de lade blijven liggen, integendeel, zij werden zelfs gelauwerd: ‘Conversaties met K.’ (1988) kreeg de Nieuwe Yang-prijs; de

Peeters: “Na mijn studies probeerde ik het eerst als freelance

tweede roman ‘Bezoek onze kelders’ (1991) werd genomineerd

journalist, maar dat was een vrij moeilijk bestaan. Ik werkte

voor NCR-Literair; ‘De postbode’ (1993) werd in ‘94 bekroond

dan vijf jaar bij AVEVE. Als assistent publiciteitschef leerde ik

met de AT&T-literair prijs; ‘Het is niet ernstig, Mon Amour

daar zowat alles wat met reclame te maken heeft zoals media-

(1996) kreeg de literaire prijs van de provincie Vlaams-Brabant

planning, copywriting, briefing van fotografen en dergelijke

en ‘Acacialaan’ (2001) prijkte op de longlist van de AKO-literatuur-

meer. Ik werd dan copywriter bij de vroegere bank CERA en daarna diensthoofd publiciteit. Na de fusie met KB en ABB hield ik me nog altijd bezig met copywriting, reclame, marketing en communicatie. Copywriting is op zich geen kunst, wel een zeer interessante discipline waarmee je je voordeel kunt doen als schrijver. Maar je schrijft er natuurlijk geen boeken mee. Zo is het eigenlijk allemaal een beetje begonnen: overdag moest ik korte, heldere, begrijpbare en heel toegankelijke teksten maken en ‘s avonds wou ik wel eens iets ‘moeilijker’ schrijven. Dan kan ik bijvoorbeeld wel archaïsche woorden in moeilijke constructies gebruiken en is er slechts één lastige opdrachtgever, namelijk ikzelf.” Welke visie hebt u op wat sponsoring kan betekenen? Peeters: “Bij KBC heeft sponsoring een heel brede scoop: dat gaat van sport en cultuur tot jongerenfestivals, maar ook landen tuinbouwbeurzen, mecaenaat of een leefmilieustichting. Het is een onderdeel van onze maatschappelijke betrokkenheid. Die breedte van de sponsoringportefeuille is geïnspireerd

40

Koen Peeters: “Overdag moet ik heel sociaal functioneren, vergaderen, overleggen, bemiddelen, leidinggeven, brainstormen - en ik doe dat met veel plezier - maar dan heb ik ‘s avonds graag dat kleine territorium ter grootte van een A4 of een computerscherm voor mij alleen.”

door de diversiteit van onze 2,5 miljoen klanten. De doelgroepen zijn heel verschillend: sport trekt andere mensen aan dan cultuur, maar ook de fase in de levenscyclus bepaalt naar welk soort festival je gaat. Met sportsponsoring mikken we toch

vooral op naamsbekendheid door visibiliteit, denk bijvoorbeeld maar aan de Ronde van Vlaanderen. KBC is al door veel mensen gekend, maar toch blijft die bekendheid belangrijk op kritische momenten in het leven; wanneer men huwt, een huis koopt of bouwt, of een erfenis moet beleggen. Een van de voornaamste redenen van sponsoring is ons imago. Het beeld van banken en verzekeraars is nu eenmaal niet zo positief. Het bankwezen lijkt toch wel wat saai, technocratisch, koud en afstandelijk. Dat telt niet voor het bankkantoor waar men zelf klant is, omdat men daar meestal een wat meer persoonlijke relatie heeft opgebouwd. Sponsoring is dus belangrijk om eens een andere kant van bank en verzekeringen te laten zien. We trachten dan vooral die zaken te selecteren die het best bij ons en bij onze klanten passen.” Wat zijn de meest boeiende en verrijkende aspecten aan uw job en vormen die ook een voedingsbodem voor uw schrijversschap? Peeters: “Het is leuk dat dit bedrijf geneigd is specialismen te ontwikkelen. Om op een professionele manier aan ‘branding’ te doen, willen we investeren in medewerkers die een specifieke knowhow opbouwen. Dit maakt dat ik aan heel verschillende mensen leidinggeef en dat is boeiend. Door die diverse pro-

De keuzes van Koen Peeters Bibliotheek of internet? “ (vlot) Het is heel gemakkelijk om op internet even wat op te zoeken of de schrijfwijze van iets te checken. Je vindt er heel wat wijsheid én onzin. E-mail is bovendien bevorderlijk voor contacten. Maar een bibliotheek blijft een rituele plaats. Ik ga vaak met mijn vrouw naar de bibliotheek in Leuven: het is een mooi gebouw à la Van de Velde, je kan er koffie drinken, iets eten en dan is het wel tof om te zien dat een boek ook een sociale ervaring kan worden. De essentie van lezen is heel solipsistisch, het is een individueel moment. Maar als boeken in de tijd willen blijven, dan moet er een sociale interactie rond zijn. Dat is ook het idee achter de initiatieven van Passa Porta. Omdat ik actief ben in marketing en communicatie, heb ik daar wellicht meer oog voor dan andere schrijvers.”

wel wat.

Binnen mijn baan ben ik tevens bezig met nieuwe

topics, zoals onder meer microfinanciering en internationale merkstrategie, en ook dat is heel interessant. Die thema’s zijn nog niet uitgekristalliseerd in het bedrijf en die kan ik dan beleidsvoorbereidend ontwikkelen. Ook dat is een vorm van creativiteit, waarvoor ik tenslotte gestudeerd heb.” Uw combinatie werk-leven is niet zo vanzelfsprekend. Hoe combineert u uw activiteiten praktisch gezien? Peeters: “Mijn grote geheim is natuurlijk mijn vrouw. Zij werkt halftijds en maakt op die manier een en ander mogelijk. Als ik thuis ben, doe ik ook wel wat huishoudelijk werk – ja, ik kan strijken – maar ik probeer elke avond een dik uur te schrijven, zeker in het weekend en tijdens vakanties. Daarnaast zit het hem vooral in heel efficiënt werken. Ik probeer geen tijd te verliezen met ‘knoeien’. Op kantoor tracht ik dat uiteraard, maar ook thuis als ik voor het witte blad zit. Mijn bureau ligt klaar, ik sla die map open en begin te schrijven. Ik moet niet nadenken of eerst door uitgebreide rituelen gaan, zoals sommige andere auteurs.

De Gouden Uil of een fantastisch sponsoringcontract? “ (fluisterend) Toch wel de Gouden Uil. Dan kan ik een zwembad in mijn tuin laten bouwen, of zoiets. Maar ik mag niet klagen, ik heb al prijzen gekregen en die Uil zal ik ooit ook nog wel eens winnen. Ik denk dat ik een vijftien à twintig boeken moet schrijven. Mijn achtste, met de dichtbundel erbij, is nu uit. Er is dus nog tijd en ik heb geduld. Misschien is dat zwembad dan voor mijn kleinkinderen.”

NR .

3-

wielerevenement heel die ambiance voelt, dan doet je dat toch

JA A R G A NG

“ (denkt even na) Ik lees persoonlijk liever Lanoye. Maar het is wel nodig dat iemand als Brusselmans er is. Hij heeft een belangrijke positie in de literaire markt om jonge mensen die branie zoeken, te leiden naar literatuur. Het is nodig dat er schrijvers zijn die in de maatschappij die rol opnemen. Kristien Hemmerechts bijvoorbeeld, heeft over alles een mening, zij verschijnt voortdurend op televisie of in de pers, en dat is goed. Het is belangrijk dat er ‘zichtbare’ schrijvers zijn.”

-

Tom Lanoye of Herman Brusselmans?

sta te kijken. Ik ben geen sportliefhebber, maar als je op een

DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T

waar ik niet per se affiniteit mee heb, maar waar ik dikwijls van

11

jecten kom ik in contact met zoveel uiteenlopende werelden,

Is een schrijver ‘de gevleugelde boodschapper’ of ‘de god van het bedrog’? “ (overtuigd) De god van het bedrog, natuurlijk. Een schrijver moet werelden bouwen die niet bestaan, moet mensen doen ontsnappen, projecties voorhouden waarin de lezer zichzelf anders ziet en zich een rol kan toedichten die hij in het dagelijkse leven niet heeft. Gelukkig vroeg u me niet te kiezen tussen Mercurius als de god van de handel of van het bedrog, want dat zou me in een lastig parket brengen...”

41

De aard van mijn boeken leent zich daar ook toe. De meeste

besef. Dat kan je echt niet maken. Zelfs al doe je dat ook maar

schrijvers hebben eerst een plan, ze beginnen vooraan en

één keer, dan val je toch door de mand. Bovendien heeft zeker

schrijven dan naar het einde toe. Ik begin zo ongeveer halver-

bij een bank en verzekeraar alles met discretie te maken.”

wege en heb dan telkens bepaalde scènes nodig. Als ik er zo een tiental heb, kan ik die al in een volgorde zetten.

Het laatste boek van Kristien Hemmerechts ‘De waar gebeurde geschiedenis van Victor en Clara Rooze’ gaat onder

“Mijn boeken groeien als een boom, van binnenuit en naar alle kanten.”

meer over het schrijverschap. Ze laat een personage worstelen met de vraag of schrijvers parasieten zijn van de werkelijkheid. Zijn schrijvers toch niet in zekere zin voyeurs die de werkelijkheid gebruiken?

Natuurlijk moet ik dat allemaal op het einde nog verder fat-

Peeters: “Dat is misschien wel zo, maar dan liefst met een

soeneren. Maar zo groeit mijn boek meer als een boom, van

knipoogje. Er zijn ook grenzen aan. Ik vind bijvoorbeeld dat je

binnenuit en naar alle kanten. Dat verklaart ook de wat gril-

nooit mag afrekenen met echte mensen in de literatuur. Wat mij

liger structuur van mijn romans. Door mijn tijdsbesteding heb

betreft, is dit toch wel een hogere kunst.”

ik toch wel twee à drie jaar nodig voor een boek, en dan is die manier van werken interessanter. Als ik in het begin van die

Blijft het een droom om alleen van het schrijverschap te

periode al zou weten wat het precies gaat worden, dan is het

kunnen leven?

schrijven puur uitvoerend en is het niet boeiend genoeg meer voor mij.”

Peeters: “Toen ik jong en onbevlekt was, dacht ik dat nog wel, maar intussen weet ik wel beter. Ik schrijf ook niet de boeken

Schrijft u na uw dagtaak om het evenwicht te bewaren of

die geweldig vlot verkopen. Ik heb een goede uitgever in

als tegenpool? Geeft u dat meer rust of schept het veeleer

Amsterdam, krijg positieve recensies, maar kan daar niet van

onrust?

leven. Ik ben daarin realistisch en wil mijn gezin dat niet aandoen. Die redenering is vrij negatief, maar ze is net zo goed

Peeters: “Het is een tegenpool, denk ik. Overdag moet ik heel

positief. Werken met collega’s is juist heel boeiend. In een bank

sociaal functioneren, vergaderen, overleggen, bemiddelen,

is diversiteit niet zo evident, gewoonlijk lijken mensen daar

leidinggeven, brainstormen – en ik doe dat met veel plezier

nogal wat op elkaar. Maar toch ontmoet je hier heel diverse

overigens – maar dan heb ik ‘s avonds toch graag dat kleine ter-

mensen, jong én oud. Van collega’s die intussen reeds opa

ritorium ter grootte van een A4 of een computerscherm voor mij

zijn met vijf kleinkinderen, valt nog heel veel te leren. ICT-ers,

alleen, waarbij niemand me zegt wat er op moet komen.

juristen, economisten... het geeft een blikveld dat weinig in

Als ik thuiskom van het werk, dan drink ik met mijn vrouw een

de literatuur voorkomt. Bovendien is een sponsoringafdeling

goed glas rode wijn en op dat moment kantelt die dag voor mij

zeer extern gericht. De groep KBC is sterk aan het internatio-

helemaal. Het heeft misschien ook wel wat te maken met het

naliseren, dus af en toe ga ik eens naar Warschau, Ljubljana

feit dat ik absoluut niet graag tv kijk en momenten opzoek dat

of Budapest. Ik zit hier dus gelukkig niet opgesloten aan mijn

er eens geen mensen aan het praten zijn. Sommigen gaan dan

bureau. Een schrijver die uitsluitend leeft voor zijn literatuur,

figuurzagen, ik ga aan het schrijven. Dat creëert ook onrust,

maar een kantoorjob heeft om rond te komen en dan zit te

zeker voor mijn vrouw, af en toe bij mezelf. Maar het is een

wachten tot het vier uur is, heeft toch wel iets zieligs.”

keuze en ik wil per se de twee hebben. Het is een vorm van mentale hygiëne.”

Hoeveel van uzelf zit in de hoofdfiguur Robert Marchand, die uw lezers ondertussen al kennen?

Zijn uw medewerkers op de hoogte van uw schrijversleven? Is er geen terughoudendheid uit schrik in een van uw

Peeters: “Ja, die komt er blijkbaar toch altijd op de een of andere

volgende boeken te verschijnen?

manier in. Zelfs in mijn laatste roman ‘Mijnheer Sjamaan’, is die naam toch weer een verhaspeling van Marchand. Ik kan dat

42

Peeters: “Normaal hou ik de twee absoluut gescheiden. Ik wil

dus blijkbaar niet laten. Natuurlijk ben ik zelf ook wel een beetje

op het werk ook zeker niet de ‘kunstenaar’ uithangen. Bij mijn

een ‘marchand’, iemand die marchandeert. Maar het is gewoon

weten is nog nooit iemand van mijn collega’s verschenen in

leuk dat die reeks boeken een beetje aan elkaar hangt, al was

mijn werk, tenzij zo gesublimeerd dat ik het zelf al niet meer

het maar voor het grote verzameld werk later...”

x

Colofon

HOOFDREDACTEUR Tania Deswelgh EINDREDACTEUR Koen Janssens en Mariska Goris WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER Denis Bouwen, Bert Cornelis, Ben De Bruyn, Johan De Crom, Veerle de Jong, David De Permentier, Nathalie De Spiegeleire, Mieke Gabriels, Jacqueline Goossens, Koen Lippens, Koen Magerman, Mia Nelen, Els Segers, Greetje Suys, Thierry Van Eesbeeck, Luc Van Praet, Jan Vanthournout, Filip Verbrigghe

FOTO’S Hendrik De Schrijver ONTWERP EN OPMAAK Proximity Brussels V.U. Jan van den Nieuwenhuijzen

Contact SD WORX Brouwersvliet 5 2000 Antwerpen

Tel.: 03/220 21 11 Fax: 03/220 24 18

E-mail: [email protected]

Kantoren Antwerpen - Brugge - Brussel - Charleroi - Geel - Gent - Hasselt - Kortrijk - Leuven Lier - Luik - Groot Hertogdom Luxemburg - Mechelen - Turnhout

www.sdworx.be