Sc oop op mens en werk

S c oop

op

mens

Drie m a a nde l i jk s t i jd s chrif t - Ui tg av e - april - mei 2007

en va n

16

werk

S D W OR X - J a a r g a n g 4 -

n r .16

ma art

A fgif tek antoor: A nt werpen X E r k e n n i n g : P 3 0 3 74 2

Dossier

Overleg

S c oop

op

mens

en

werk Inhoud

Dossier Overleg Succesfactoren van constructief overleg Vertrouwen 2

is de basis

Bemiddeling boven arbitrage Sociaal bemiddelaar Bernard Leemans haalt de lont uit het kruidvat

9

Vakbond versus individualisering van HR Medewerker 13

kiest eigen menu

Gevolmachtigd onderhandelen bij de vlaamse overheid 17

Minister zet zijn mannetje in

De kroonraad: de visie van de ceo op overleg Bart Van Coppenolle (Metris) en Peter Leyman (Volvo Cars Gent) 20

nemen polshoogte op de vloer

Oost west Overleg of het gebrek eraan, in China en de VS

21

Interview Ingrid Lieten doorbreekt patronen bij De Lijn

28

Zin en onzin Telewerken. Uit de file, recht in het isolement?

32

Terugblik Georges Anthoon, HR-manager van het jaar 2001

36

Werk en leven Kathy Lindekens leert stilzitten

39

S ocia al-juridische 44 -

thema

gelicht

bijlage

Wie moet sociale verkiezingen houden? 49 -

De oprichting van de vakbondsafvaardiging 54 - in de kijker

Kmo-richtlijn: breekijzer voor vakbonden? 56 van

toe-

de kritische kijk

… Koen Magerman 59 - vraag en antwoord Hoe lang is de

arm van de vakbond?

edito

Overleg Jan van den Nieuwenhuijzen

Tien jaar geleden onderhandelde ik met mijn zoon over het uur waarop hij ’s avonds thuis moest zijn. Hij was daar redelijk goed in, moet ik in alle bescheidenheid vaststellen. Hij haalde alle (al dan niet emotionele) argumenten uit de kast, wist het gunstigste moment uit te kiezen, speelde zijn moeder tegen mij uit, maakte dat dan weer goed en wist vooral wanneer hij moest ophouden. Nu onderhandelt hij met zijn dochter van 2 over hoeveel hapjes zij nog moet eten voor zij dessert krijgt… en hij delft vaak het onderspit.

Onderhandelen is van alle tijden en van alle leeftijden. Van jongs af aan leren we geven en nemen en duidelijke afspraken maken. We leren dat het

nr . ja a r g a ng

voor een goede relatie, en dus voor dingen die we in de toekomst nog uit de

4-

een averechts resultaat kan hebben. Het neemt goodwill weg en dat is nefast

16

onderste uit de kan halen niet alleen moeilijk is, maar op lange termijn ook

Die wijsheid uit de kindertijd pakken we best mee naar ons professionele leven. Ook bij sociaal overleg is het veruit het beste als iedereen met opgeheven hoofd de onderhandelingstafel kan verlaten. Als iedereen in een open dialoog bewust streeft naar een win-win situatie is het halve werk al gebeurd.

jan

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

-

brand willen slepen.

(Jan van den Nieuwenhuijzen is sinds 1985 algemeen directeur en afgevaardigd bestuurder van SD WORX.)

Dossier

Succesfactoren van constructief overleg

“Vertrouwen is de basis” Sociale onderhandelingen tussen werkgevers en werknemers blijven een uitdaging voor beide partijen. Hoewel dit overleg per sector verschillend kan zijn, duiken een aantal factoren steeds weer op. Vlaams minister Inge Vervotte en HR-manager Nick Vanderplancke van Kinepolis zijn echte ‘ervaringsdeskundigen’ en zetten de succesfactoren van constructief sociaal overleg op een rij. Wietske Vos

Vlaanderens jongste minister ooit, Inge Vervotte, heeft op

Ontvankelijkheid

29-jarige leeftijd al een hele carrière achter zich. Als voormalige vakbondsvrouw en Sabena-activiste kreeg ze bijna dagelijks te

Dit respect voor de andere partij(en) is ook voor Nick

maken met sociaal overleg. In haar huidige functie van minister

Vanderplancke één van de basisprincipes. Goed sociaal overleg

van Welzijn, Volksgezondheid en Gezin is dat nog altijd zo, al zit

is volgens hem gebaseerd op vier pijlers: wederzijds respect,

ze nu aan de andere kant van de onderhandelingstafel.

begrip voor wie tegenover je zit, naleving van de wet en duidelijke communicatie. “Beide partijen moeten zich bewust zijn

Nick Vanderplancke is International Human Resources

van wie ze tegenover zich hebben en wat de behoeften, wensen

Manager van de Kinepolis Group en verantwoordelijk voor

en problemen van de ander zijn. Dat geldt tegenover iedereen,

1.881 mensen, waarvan 994 in België. Hij speelt een belangrijke

of ik nu rond de tafel zit met de managers, de projectionisten die

rol bij alle onderhandelingen op lokaal, nationaal en interna-

de filmprojectie verzorgen of de medewerkers die verantwoor-

tionaal niveau waar Kinepolis, als grootste werkgever in de

delijk zijn voor de popcorn. Soms is het echt een leerproces en

bioscoopsector, bij betrokken is.

duurt het even vóór je begrijpt wat medewerkers willen of hoe ze denken. Maar het is absoluut noodzakelijk om dat te leren.

“Hoewel de grootte en de specifieke eigenheid van elk bedrijf

Je moet rekening houden met het feit dat iedereen nu eenmaal

bepalend zijn, moet voor een succesvol overleg toch aan enkele

spreekt op zijn eigen manier en daar dan op inspelen.”

basisvoorwaarden voldaan zijn”, stelt minister Inge Vervotte. “Een eerste factor is een zekere frequentie van het overleg.

Inge Vervotte is het hiermee eens: “Niet iedereen bezit evenveel

Soms vraagt men zich af of al die overlegformaliteiten wel nodig

kennis en er bestaan veel verschillende soorten van kennis.

zijn, maar toch vormen zij een belangrijke zekerheid voor alle

Als onderhandelaar moet je ervan uitgaan dat de persoon die

partijen. Daarnaast is het nodig dat iedereen het sociaal overleg

tegenover je zit, iets te vertellen heeft en dat het nuttig is naar

serieus neemt en het niet beschouwt als een formaliteit die snel

hem te luisteren. Zo is het perfect mogelijk dat iemand met een

moet worden afgehandeld. Elke onderhandeling is een gelegen-

technische opleiding en een flinke dosis gezond verstand, je

heid om in dialoog te treden. De grondhouding die de partners

vanuit zijn dagelijkse werkpraktijk op bepaalde hiaten in het

daarbij aannemen, is bepalend. Ofwel wordt het een volwassen

werkproces kan wijzen. Maar hij moet daar wel de kans toe krijgen:

overleg, ofwel wordt het een strijd waarin men zich niet gelijk-

je moet ervoor openstaan. Niemand stapt zomaar naar je toe.

waardig behandeld voelt.”

Elke vraag bevat een element dat verder onderzoek waard is.”

Minimuminformatie Nick Vanderplancke beklemtoont dat een werkgever de wet moet naleven om zo met de vakbonden op goede voet te blijven leven: “De wet zegt onder meer dat iedereen tot op zekere

“Ik heb meegemaakt dat sommige van mijn voormalige delegaties van bepaalde plannen op de hoogte waren nog vóór de directeurs het wisten.” (Inge Vervotte)

hoogte recht heeft op informatie. Het heeft totaal geen zin om die minimale informatie niet te verstrekken. Op lange termijn

Voor Kinepolis is vooral de ondernemingsraad (OR) een belang-

is dit alleen maar nefast voor de relatie. Soms is het zelfs beter

rijk informatieorgaan. Daarnaast spelen het Comité voor

om de medewerkers meer informatie te geven dan strikt nood-

Preventie en Bescherming op het Werk (CPBW) en de vakbonden

zakelijk, omdat dat van respect getuigt. Te veel informatie

hun rol. Vanderplancke: “In grote ondernemingen, waar die

ineens geven, is dan ook weer gevaarlijk. Dat kan een tegen

alledrie aanwezig zijn, volstaat deze structuur om de werknemers op een evenwichtige manier te vertegenwoordigen en te beschermen. De discussie gaat meestal over kleinere onder-


-

ja a r g a ng

4-

nr .

16

gesteld effect hebben en ongerustheid wekken. Het is een kwestie van aanvoelen.”

Inge Vervotte: “Als onderhandelaar moet je ervan uitgaan dat de persoon die tegenover je zit iets te vertellen heeft en dat het nuttig is naar hem te luisteren.”

nemingen, waar een ondernemingsraad niet verplicht is. De vraag rijst daar of je er één moet oprichten, want dat is een hele klus: je moet leden zoeken, alle informatie nakijken en doorsturen, de vergaderingen beleggen en voorbereiden en je moet jaarlijks een OR-dag organiseren. Alleen al administratief is dat een boel werk. Het is verstandig om er van tevoren goed over na te denken of dat wel haalbaar is.”

Voorzichtig informeel Los van de formele organen is er het informele overleg. Is daar nood aan? Niet volgens Nick Vanderplancke: “Wat is trouwens de definitie van ‘formeel overleg’? Kinepolis beschikt over een huishoudelijk reglement, voor het geval er discussies optreden. Gelukkig hebben we dat nog niet nodig gehad en konden we tot nu toe alles oplossen door te praten. En dat gebeurt op het formele overleg. Ik denk dat het voor iedereen leuker en aan genamer is als het formele overleg wat ‘rekbaar’ is. Daarmee bedoel ik dat de grenzen niet al te strikt zijn en dat een persoonlijke toets mogelijk is. Zo blijft een informeel overleg de uit zondering, en zo hoort het ook.”

“Informeel overleg kan veel schade aanrichten.” (Nick Vanderplancke)

Vanderplancke waarschuwt voor de gevolgen van informeel overleg: “Een informeel gesprek kan nuttig zijn als je in de knel zit en bij één van de partijen meer uitleg moet vragen, maar het kan ook veel schade aanrichten. Het is mogelijk dat de andere partijen achterdochtig worden en zich benadeeld voelen, waardoor je hun vertrouwen verliest. Het is in alle gevallen af te raden om na informeel overleg een akkoord te sluiten.” Inge Vervotte sluit zich volledig bij deze visie aan. “Het formele overleg moet waardevol blijven. Bij te veel informeel overleg wordt het formele kanaal letterlijk een ‘formaliteit’ die geen inhoud meer heeft. De gesprekspartners kunnen dan op de

officiële vergaderingen blokkeren en weigeren om verder mee te werken. Dat neemt niet weg dat het soms zinvol is,

Nick Vanderplancke: “Maak van in het begin duidelijk of er geïnvesteerd dan wel bezuinigd zal worden. Al is het nieuws niet leuk om te brengen.”

Wettelijke overlegstructuren Ondernemingsraad (OR)


Elke onderneming met minstens 50 werknemers moet over een CPBW beschikken. Dit comité is samengesteld uit werknemers- en werkgeversafgevaardigden. Het CPBW doet voorstellen en formuleert adviezen rond veiligheid en gezondheid op het werk. De werkgever is verplicht het comité advies te vragen over het welzijnsbeleid, bijvoorbeeld over het dynamisch risicobeheersingsysteem, het globaal preventieplan, het jaarlijks actieplan, de aankoop van beschermingsmiddelen, werkpostfiche van uitzendkrachten enzovoort. Bij de aanstelling of vervanging van de preventieadviseur is het akkoord van het comité vereist. Verder moet het comité inzage krijgen in alle verslagen, documenten en adviezen die te maken hebben met het welzijnsbeleid en intern milieubeleid.

ja a r g a ng

4-

Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk (CPBW)

nr .

16

Voor ondernemingen met 100 medewerkers of meer moet een OR worden opgericht. De OR is een tweedelig en paritair orgaan, samengesteld uit enerzijds vertegenwoordigers verkozen door de werknemers en anderzijds vertegenwoordigers aangewezen door de werkgever binnen het leidinggevend personeel. De bevoegdheden van de OR zijn: - informatie geven op financieel-economisch vlak en over tewerkstelling - adviseren over arbeidsorganisatie en –voorwaarden, rendement, nieuwe technologieën, beroepsopleiding en -omscholing, personeelsbeleid e.d. - beslissen over de criteria van afdanking en wederaanwerving, het arbeidsreglement, de jaarlijkse vakantie, de vervanging van betaalde feestdagen, betaald educatief verlof e.d. - controleren of de sociale en industriële wetgeving, de sociale herklassering van mindervaliden, de criteria van beroepskwalificatie, inschakeling van jongeren e.d. worden nageleefd.

Syndicale delegatie (vakbond) De vakbond onderhandelt namens de leden met de werkgever of de daarvoor aangewezen partij, zoals de werkgeversvereniging, over collectieve arbeidsvoorwaarden. Voorbeelden daarvan zijn: loon, vergoedingen, werktijden en rusttijden. Daarnaast kan de vakbond met de (vertegenwoordiger van) werkgevers onderhandelen over de werkomstandigheden en de rechten en plichten van de werknemers in het algemeen. De vakbond treedt ook op om de belangen van leden te behartigen bij bijvoorbeeld ontslag en reorganisatie en kan (arbeids)juridische bijstand en advies geven aan leden. Hij komt in het algemeen op voor de verdediging van de geldende maatschappelijke waarden en normen ten aanzien van mens en arbeid.

afhankelijk van de situatie en de problemen die op tafel liggen,

verantwoordelijk is voor het personeelsbeleid en daarmee ook

om bepaalde thema’s vooraf al eens te bespreken en de grenzen

geïdentificeerd wordt. In grotere ondernemingen krijg je als HR-

af te tasten. Dit is bijvoorbeeld nuttig wanneer er plannen zijn

manager wel de kans om daaruit te stappen en als een soort

om te besparen. Dan is het mogelijk om, weliswaar in puur

verbinding tussen het management en de werknemers te fungeren.”

hypothetische termen, te peilen in welke parameters men eventueel financiële ruimte ziet en welke posten absoluut

“Volgens mij is er sprake van een goed overleg wanneer je als

onbespreekbaar zijn. Bijkomend voordeel is dat de gespreks-

HR-manager een beetje gezien wordt als ‘één van hen’, als je

partners dan de tijd krijgen om na te denken, zodat ze niet voor

voelt dat ze erop vertrouwen dat je rekening houdt met de

een voldongen feit staan. Informele besluitvorming is wel

belangen van de medewerkers”, stelt Vanderplancke. “Dat komt

volledig uit den boze, want dan zet je de andere partijen voor

natuurlijk niet meteen. Je moet dat verdienen. Tegelijk moet je

schut en creëer je een vertrouwensbreuk.”

ervoor zorgen dat de directie het eens is met je beslissingen. Daarom is het belangrijk dat je van de directeur goede instruc-

De taal van de CEO

ties krijgt en tegelijk genoeg verantwoordelijkheid krijgt om zelf beslissingen te nemen. Werknemers zitten niet graag aan tafel

De HR-afdeling speelt een cruciale rol in de opbouw van een

met iemand die voor elk akkefietje de CEO moet raadplegen,

vertrouwensrelatie tussen de overlegpartners, weet minister

dat is logisch. Dan voelen zij zich niet serieus genomen.”

Vervotte: “De HR-manager is binnen het directiecomité de medestander en belangenverdediger van de werknemers, al zien

Matuur voorstel

die laatsten dat niet altijd zo. Hij is het die op een actieve en positieve manier de grenzen van het overleg bewaakt en er op

Op de vraag wat in een overleg gecommuniceerd wordt en

toeziet dat men elkaar goed begrijpt en naar elkaar luistert.”

welke onderwerpen beter niet aan bod komen, heeft Vanderplancke één goede raad: “Hoed je voor losse flodders.

Vanderplancke volgt Vervottes redenering maar gedeeltelijk:

Het heeft geen zin om met een prematuur voorstel naar de

“In kleinere ondernemingen is het vaak de zaakvoerder zelf die

werknemers te stappen. Als ze merken dat het geheel nog niet

Inge Vervottte: “Het kan niet de bedoeling zijn dat de vakbonden te vroeg worden ingelicht en ‘gebruikt’ worden om een dossier voor te bereiden. Dat is het werk van het management.”

doordacht is, schieten ze het meteen af, en terecht. Het wordt

a priori van uit dat vakbonden die hun werk goed doen, alles

dan moeilijk om hen later voor datzelfde voorstel enthousiast te

wat te maken heeft met lonen, premies en werkzekerheid zeer

maken. Het is beter het idee eerst goed te onderbouwen en over

vlug te weten komen. Loonsvermindering en ontslag zijn nu

de gevolgen na te denken en het dan pas te communiceren.”

eenmaal thema’s die voor spanning zorgen, moeilijk verteerbaar zijn en het vertrouwen schaden als ze niet goed gecom-

“De bedrijfsdirectie mag niet onderschatten hoe snel vak bonden en werknemers van beslissingen op de hoogte zijn”, merkt Vervotte op. “Verhalen doen zeer snel de ronde. Een

municeerd worden.”

Openheid

open en transparante communicatie is cruciaal en noodzakelijk. Ik ben van mening dat daar soms te weinig belang aan

“Het is een noodzaak om werknemers snel deelgenoot te maken

gehecht wordt. Je krijgt dan situaties waarbij de werkgever

van de doelstellingen die men wil bereiken”, zegt Vervotte nog.

bepaalde informatie officieel bekendmaakt, terwijl iedereen in

“Als bedrijf moet je het principe honoreren dat werknemers ook

het bedrijf er al van op de hoogte is. Als werknemers pas veel

‘stakeholders’ zijn die met waardevolle informatie bijdragen aan

later op een formele manier worden ingelicht, voelt dat voor

een goed en efficiënt beleid. Aan de andere kant mag het niet de

hen aan alsof ze al die tijd niet betrokken werden, niet mochten

bedoeling zijn dat de vakbonden in een vroeg stadium worden

worden ingelicht.”

ingelicht en zo eigenlijk ‘gebruikt’ worden om bepaalde dossiers voor te bereiden en huiswerk te maken dat eigenlijk de mana-

“De boutade ‘kennis is macht’ gaat hier zeker op”, vervolgt

gers moeten doen. Besef wie welke verantwoordelijkheid

Vervotte. “Wie zijn netwerken goed uitbouwt, komt het snelst

heeft.”

inslaat. “Naar mijn ervaring wordt het gewaardeerd als je van

de impact daarvan is alvorens je zelf iets bekendmaakt. Ga er

in het begin bekendmaakt of er in de nabije toekomst geïn-

4-

weten welke algemene richting de directie met het bedrijf

Hou er dus rekening mee dat men al veel weet en bedenk wat

ja a r g a ng

plannen op de hoogte waren nog vóór de directeurs het wisten.


-

Ook Vanderplancke vindt het belangrijk dat alle medewerkers

nr .

16

allerlei nieuws te weten en staat het sterkst. Ik heb meegemaakt dat sommige van mijn voormalige delegaties van bepaalde

Nick Vanderplancke: “Hoed je voor losse flodders. Wie met een prematuur voorstel afkomt, wordt door de vakbonden neergehaald en zal nog moeizaam hun enthousiasme winnen.”

Dossier

vesteerd of bezuinigd wordt, ook als het nieuws niet leuk is

Vanderplancke en minister Vervotte kunnen in elk geval met

om te horen. Het is normaal dat het personeel graag weet waar

elkaar overweg, houden er vergelijkbare ideeën op na. Ze zijn

het aan toe is. Het is verbazend hoeveel begrip medewerkers

voorstander van open communicatie, die vooral tijdig moet

wel niet hebben voor bepaalde beslissingen. Zo is Kinepolis

verlopen. Vakbonden en werknemers hebben recht op een

bijvoorbeeld een voorloper op het gebied van digitalisering.

minimum aan informatie, maar deel pas beslissingen mee

De projectionisten weten dat we daarmee bezig zijn en zijn

die rond zijn en onderbouwd. Gebruik informele kanalen met

uiteraard ongerust. Maar tegelijk begrijpen ze dat dit voor

mate, enkel bij wijze van terreinverkenning.

ons de toekomst is. Onlangs hebben we daarover een natio-

Kom alleen met een matuur voorstel op de proppen, dat degelijk

nale syndicale vergadering belegd, om iedereen te informeren

is uitgewerkt. Doe vooral uw huiswerk zelf. Het is niet aan de

over de stand van zaken. Je moet op zo’n vergadering niet te

vakbond om uw snelle schetsen van personeelsbeleid helemaal

veel in detail treden, want dat kan tot gespannen reacties en

uit te tekenen.

x

onrust leiden. Het blijft wikken en wegen wat men precies kan communiceren.”

Nick Vanderplancke (°1963)

Inge Vervotte (°1977)

International HR Director Kinepolis Group

Vlaams minister van Welzijn, Volksgezondheid en Gezin

Opleiding

Opleiding

Maatschappelijk assistent

- Maatschappelijk assistente, optie maatschappelijke advisering (Sociale Hogeschool, Heverlee)

Loopbaan

- Kandidatuur Psychologie (VUB)

- Van november 1985 tot juli 1997: Groep S, sociaal secretariaat - Van augustus 1997 tot november 1997: personeelsverantwoordelijke Groep Bert (later Kinepolis Group) - Sinds de fusie en het ontstaan van Kinepolis Group (december 1997): international HR director. Verantwoordelijk voor de begeleiding van het personeel na de fusie en de beursgang. Kinepolis is genoteerd op de beurs sinds 1998 en is behalve in België ook actief in Frankrijk, Spanje, Polen en Zwitserland.

Loopbaan - Medewerker ACV-dienstencentrum Borgerhout - Vormingsverantwoordelijke CCOD - Vakbondssecretaris CCOD - sector luchtvaart - Vakbondssecretaris LBC-NVK - kleine en middelgrote banken Brussel - Federaal volksvertegenwoordiger voor CD&V (2003-2004) - Vlaams minister van Welzijn, Volksgezondheid en Gezin voor CD&V (22 juli 2004)

Dossier

Bemiddeling boven arbitrage Ons sociaal overlegmodel is erop gericht conflicten zoveel mogelijk te voorkomen. Ontstaat er toch een conflict, dan kan een sociaal bemiddelaar een uitweg helpen zoeken.

nr .

4ja a r g a ng


Bernard Leemans: “Een conflict wordt het best opgelost waar het ontstaan is. Als conflicterende partijen hun verschillen zelf kunnen overwinnen, zal de oplossing een veel breder draagvlak hebben.”

16

Hilde Vereecken

Bernard Leemans is één van de 28 sociaal bemiddelaars in

Wanneer treedt een sociaal bemiddelaar op?

dienst van de federale overheidsdienst Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal overleg. Een sociaal bemiddelaar is ook de

Leemans: “Een bemiddelaar treedt op als er conflicten zijn in

voorzitter van een paritair comité en is dus van het begin tot het

de sectoren waarvoor hij verantwoordelijk is. De vraag tot

einde aanwezig bij een onderhandeling, tot er een akkoord

bemiddeling kan van het verzoeningsbureau van het paritair

bereikt wordt. “Momenteel zijn er veel conflicten door de vele

comité of van de minister van Werkgelegenheid zelf komen.

herstructureringen die doorgevoerd worden. Daarnaast zijn er

Wanneer er zich in één of andere onderneming een conflict

ook veel onderhandelingen over wijzigingen in de arbeids

voordoet waar men niet uitgeraakt, dan doet men eerst een

organisatie. De meeste conflicten komen zelden in de media,

beroep op het verzoeningsbureau van het paritair comité. Als

tenzij het komkommertijd is”, zegt Leemans.

men daar geen oplossing vindt, kan een sociaal bemiddelaar ingeschakeld worden. Ook op sectoraal niveau kan men aan-

“Ik geloof wel niet in het conflictmodel waar men eerst eens goed ruzie maakt en dan rond de tafel gaat zitten.”

kloppen bij het verzoeningsbureau en bij de sociaal bemiddelaar. Dat is vooral het geval bij CAO-onderhandelingen. Er komen dus drukke tijden aan. Het interprofessionele akkoord moet immers vertaald worden in sectorale akkoorden.” Moet het er eerst bovenarms opzitten tussen de

Als sociaal bemiddelaar is Leemans verantwoordelijk voor de

onderhandelende partijen voor ze een beroep kunnen

haven van Antwerpen, bedienden internationale handel,

doen op een sociaal bemiddelaar?

vervoer en aanverwante bedrijven en alle watersectoren, zoals

10

koopvaardij, binnendiensten en sleepdiensten, de metaalsector

Leemans: “Mijn uitgangspunt is dat men zo weinig mogelijk een

in de provincie Antwerpen en tot voor kort ook de gas en elek-

beroep doet op een sociaal bemiddelaar. Een conflict wordt het

triciteitssector. “Het bijzondere aan een bemiddelingsopdracht

best opgelost daar waar het ontstaan is. Als conflicterende

is dat je wel weet wanneer je begint, maar nooit wanneer het zal

partijen hun verschillen zelf kunnen overwinnen, zal de oplos-

eindigen. Het langste conflict waar ik bemiddeld heb, was

sing een veel breder draagvlak hebben. Daarom adviseer ik

Sabena in 1995. Alle CAO’s werden er toen opgezegd. Daar heeft

altijd om een conflict in een bepaalde afdeling ter plekke op te

het 70 dagen geduurd.”

lossen. Lukt dat niet, dan kan men een beroep doen op de syn-

dicale afvaardiging van de onderneming. Als er nog altijd

dat we bij sociale conflicten de pers er zo veel mogelijk willen

geen oplossing uit de bus komt, kan de vakbondssecretaris

buiten houden, want dat bemoeilijkt het zoeken naar een uit-

ingeschakeld worden. Vindt ook hij geen oplossing, dan kun-

weg. Mijn ervaring is dat de media het conflict meestal doen

nen de conflicterende partijen een beroep doen op het ver-

escaleren, onbewust vaak. Ze willen bijna mee bemiddelen

zoeningsbureau van hun paritair comité en als laatste stap op

door een standpunt in te nemen.”

een sociaal bemiddelaar.” Hoe minder een sociaal bemiddelaar moet optreden, hoe beter dus?

“Een sociaal conflict oplossen, is vooral voor de bemiddelaar slopend en eenzaam.”

Leemans: “Ja. De draagkracht van een oplossing is groter als ze gevonden wordt door de conflicterende partijen zelf in plaats

Hoe kan je conflicterende partijen terug verzoenen?

van dat een derde partij ze oplegt. Toch moeten we bemiddeling verkiezen boven arbitrage. Bij arbitrage beslist een

Leemans: “Als het zuivere bemiddeling is, ga je eerst luisteren

derde, bijvoorbeeld een rechtbank, hoe het conflict opgelost

naar de verschillende partijen. Hoe zien zij het probleem en welke

wordt en is er dus altijd een winnaar en een verliezer. Dat komt

oplossingen zien ze zelf? Je moet veel geduld hebben. Toch kan je in deze fase al oplossingen suggereren. Een sociaal conflict

het omgekeerde te doen. Het is niet de bedoeling om een

oplossen, is vooral voor de bemiddelaar slopend en eenzaam.

winnaar of verliezer aan te duiden, maar om na te gaan hoe de

Terwijl je naar de ene partij luistert en oplossingen suggereert,

partijen, met onze hulp, zelf tot een oplossing kunnen komen

is de andere partij aan het nadenken. Als bemiddelaar krijg je

of hoe wij tussen de partijen kunnen bemiddelen. Daarom ook

weinig rustpunten. Daarom komt het erop aan je emoties en je


-

ja a r g a ng

4-

nr .

16

de sociale verhoudingen niet ten goede. Bemiddeling probeert

Bernard Leemans: “Je krijgt van de verschillende partijen veel informatie die je niet kan gebruiken. Als bemiddelaar mag je dat nooit naar buiten brengen.”

11

Dossier

fysieke inspanningen te doseren. Je mag ook niet bemiddelen om te bemiddelen. Af en toe moet je de partijen rust gunnen, tijd geven om na te denken. Bovendien krijg je van de verschillende partijen veel informatie die je niet kan gebruiken. Ook bij de conflicterende partijen kunnen de emoties hoog oplopen. Als bemiddelaar zijn dat zaken die je nooit naar buiten kan brengen. Na de luisterfase komt de exploratiefase, het zoeken naar gemeenschappelijke punten. Hoe reageert de ene partij op voorstellen van de andere. Het uiteindelijke resultaat moet een conclusie zijn waarmee beide partijen akkoord kunnen gaan.

“Een sociaal bemiddelaar is het laatste hulpmiddel bij de oplossing van een conflict.” De bemiddelaar kan en mag niets opleggen. Je kan alleen aanbevelen. Voor je zover bent, moet je wel quasi zeker zijn dat beide partijen akkoord zullen gaan. Hierdoor kan een bemiddeling soms lang duren. Het is ook belangrijk dat er in een serene sfeer naar een oplossing kan gezocht worden. Daarom stel ik altijd voor om het conflict op te schorten. Daarom ook dat bemiddeling vaak buiten de bedrijfsmuren gebeurt. Het komt erop aan een evenwicht te zoeken tussen de partijen. We kunnen geen verliezer of winnaar aanduiden.” Bemoeilijken stakingen een bemiddelingsopdracht? Leemans: “Conflict is een ruim begrip. Niet alle conflicten gaan gepaard met stakingen of bedrijfsbezettingen. Als er wel stakingen zijn, moet je eerst proberen het vertrouwen tussen de conflicterende partijen te herstellen en dat vraagt veel geduld. Er bestaat geen receptenboek waaruit je kan putten. Er zijn wel veel theorieën over bemiddeling en conflicthantering, maar elk conflict is toch anders en vergt een andere aanpak. Ik geloof niet in het conflictmodel waar men eerst eens goed ruziemaakt en dan rond de tafel gaat zitten. De sociale kost van een conflict is hoog. De economische kost van een staking kan gemakkelijk berekend worden, de sociale kost niet. Soms kan een staking nuttig zijn, bijvoorbeeld om de machtsverhoudingen tussen de sociale partners te herstellen. Ons model van sociaal overleg steunt eerder op preventie. In de paritaire comités wordt bij de start van sociale onderhandelingen, bij het opstellen van de eisenbundel, al een deel van het conflict weggenomen. De sociale

12

partners ontmoeten elkaar bijna voortdurend in de paritaire comités en daar kunnen veel conflicten vermeden worden.”

x

Bernard Leemans: “We willen geen winnaar of verliezer aanduiden, maar nagaan hoe de partijen, met onze hulp, zelf tot een oplossing kunnen komen of hoe wij tussen de partijen kunnen bemiddelen.”

Dossier

Vakbond versus individualisering van HR

Medewerker kiest eigen menu

Auteur

De individualisering van HR groeit. Werknemers willen een betere work-life balance en aangepaste beloning en HR stemt de taken en arbeidsvoorwaarden meer en meer op die persoonlijke noden af. Valt die aanpak te rijmen met de collectieve benadering van vakbonden? Zij willen de werknemerseisen bundelen om sterker te staan in onderhandelingen. Om het personeel te beschermen tegen willekeur. Wouter De Koster van SD WORX en BBTK-voorzitter Erwin De Deyn gaan de discussie aan.

Volgens mij hebben we als werkgever gemeenschappelijke

arbeidsvoorwaarden. Een dergelijk plan laat hem toe om bij-

grond met de vakbonden omdat wij die individualisering kop-

voorbeeld meer vakantiedagen te kiezen voor minder cash

pelen aan groepen binnen de organisatie. Daarmee komen we

inkomen. Zoals hij in een cafetaria zijn eigen menu samenstelt.

tot een systeem waarbij bepaalde voordelen gecollectiviseerd

SD WORX-consultant Wouter De Koster, specialist in onder-

worden en mogelijke leemten in de arbeidsovereenkomst wor-

handelen en sociale relaties, vindt een cafetariaplan een goed

den opgevangen.”

instrument voor een meer individuele aanpak van HR, op maat

“De groepen van werknemers kunnen samengesteld worden

van de moderne werknemer: “Met cafetariaplannen kunnen

volgens levensfase maar ook volgens functie, zeker wat betreft

werknemers een aantal sociale prioriteiten leggen in hun eigen

voordelen als bedrijfswagens of laptops”, legt De Koster uit. “De

arbeidsovereenkomst. Daardoor functioneren ze beter op de

keuzemogelijkheden voor de werknemer zijn afhankelijk van

werkvloer. Vanuit het Generatiepact worden werkgevers ook

de economische mogelijkheden van het bedrijf. Ze variëren van

gestimuleerd om alternatieve vormen van tewerkstelling, crea-

vormen van tijdskrediet tot hospitalisatieverzekeringen, lap-

tiviteit met tijdsduur en dergelijke, te bekijken, vooral voor

tops en bedrijfswagens, afhankelijk van de groep waartoe hij

oudere werknemers. Individualisering van de arbeidsovereen-

behoort en van waar zijn persoonlijke prioriteiten liggen.”

komst is daar een mooie aanvulling op.”

Half collectief

ja a r g a ng

vrijheid heeft in de samenstelling van zijn loonpakket en

-

delt, lijken alle opties open te liggen en dat is niet de bedoeling.


Cafetariaplannen zijn formules waarin de werknemer enige

4-

nr .

16

L iesbeth De Bruyn

Deze aanpak is volgens De Koster pas werkbaar vanaf een zekere schaalgrootte. “De eerste instap in het systeem is een investering, maar omdat mensen zich beter gaan voelen in hun job zal die investering ook renderen. Vanaf een honderdtal

‘Individualisering’ mogen we volgens De Koster zeker niet te

medewerkers kan je een aantal groepen herkennen en wordt

letterlijk nemen: “Als je met elke werknemer apart onderhan-

het haalbaar.”

13

Aanvullend

Hoewel vandaag nog maar een minimaal aantal bedrijven structureel met een geïndividualiseerde aanpak werkt, is De

Maar hoe verhoudt zo’n systeem zich nu tegenover CAO’s?

Koster overtuigd van de voordelen: “Ik voel niet alleen enthou-

Volgens De Koster is veel afhankelijk van de keuzes die je maakt

siasme bij werknemers. Organisaties belonen hun werknemers

binnen het HR-beleid: “Wat er voor sommige groepen in de car

liever met extralegale voordelen dan met loon, omdat de fiscale

policy bepaald wordt, hoef je niet noodzakelijk in een CAO vast

druk op loon veel hoger ligt.”

te leggen, beslissingen rond groepsverzekering of hospitalisatieverzekering dan weer wel. Bij mijn weten zijn er voor cafetaria-

Vraag is klein

plannen en dergelijke geen CAO’s voor bepaalde sectoren afgesloten en ik denk ook niet dat dat nodig is. Dat zou ook moeilijk zijn omdat collectieve overeenkomsten net ingaan

groot is. Is een cafetariaplan geen modewoord dat uit Nederland

tegen het specifieke van een cafetariaplan, waarin men probeert

komt overgewaaid? Blijft individualisering niet zuiver theorie?

zo dicht mogelijk de noden en de vragen van de individuele

Erwin De Deyn, voorzitter van de BBTK (Bond voor Bedienden,

werknemers te benaderen. Ik denk zelfs dat een sectorakkoord

Technici en Kaderleden), bekijkt het thema pragmatisch: “Men

hierover langs beide kanten een hinderpaal zou kunnen zijn. Je

staart zich blind op de symboliek van wat het zou kunnen zijn,

moet binnen de organisatie over voldoende creativiteit beschik-

terwijl het volgens mij in de praktijk zo’n vaart niet zal lopen.

ken om specifiek te kunnen inspelen op de vragen van de werk-

Als bediendenbond zijn we in het overgrote deel van de sec-

nemers. Ouderen zien meer in hospitalisatieverzekeringen of

toren aanwezig, en het valt mij op dat we van onze vertegen-

een viervijfdenregeling, terwijl jongere werknemers in school-

woordigers op de werkvloer nauwelijks vragen krijgen over hoe

vakanties bij hun kinderen willen zijn. Je kan bijvoorbeeld de

ze bijvoorbeeld moeten reageren op het invoeren van meer

mogelijkheid geven om viervijfde te werken en om die vijfde dag

keuzegerichte beloningssystemen. Ook in de ideeën die we

dan op te sparen voor een langere vakantie. Dat soort afspraken

inzamelden voor de eisenbundel voor de sectoronderhandelin-

kan moeilijk op sectorniveau gemaakt worden omdat ze zelden

gen zie ik die vragen niet opduiken, terwijl dit hét moment zou

haalbaar zijn voor alle organisaties en functies binnen die sector.”

zijn om ze door te geven. Ik heb niet de indruk dat het erg leeft,

Wouter de Koster: “Vakbonden vrezen dat door het ontwikkelen van het individuele, het collectieve zal verdwijnen.”

14

De vakbond betwijfelt of dat enthousiasme bij de bedrijven zo

al kan dat liggen aan het feit dat het geen deel uitmaakt van het

extralegale voordelen bovenop een degelijk basispakket

overleg. Maar wanneer er zaken worden afgesproken los van en

komen, op voorwaarde dat er een aantal objectieve en transpa-

bovenop wat er met de vakbonden is overeengekomen, zou je

rante criteria worden vervuld”, verduidelijkt De Deyn. “Zo

toch verwachten dat daar een gezonde reactie op komt. En het

moeten voor ons de keuzemogelijkheden een zelfde waarde

is natuurlijk niet iets dat wij bij onderhandelingen in de eisen-

hebben en moet het systeem deel uitmaken van een collectief

bundel zullen opnemen.”

akkoord, zodat het niet éénzijdig kan worden gewijzigd. De

Uit balans

het loon. Als die verhouding scheef trekt, wordt het voor werk-

Toch wil De Deyn graag een clichébeeld uit de wereld helpen:

nemers onderling op lange termijn te groot. Neem bijvoorbeeld

extra benefits mogen ook niet te groot zijn in vergelijking met gevers onbeheersbaar en wordt ook het verschil tussen werk-

“De vakbond is niet principieel gekant tegen alles wat niet col-

de keuze tussen loon of vrije tijd: wat is het effect daarvan op de

lectief is. We worden totnogtoe niet gevraagd om voor verschil-

werkbelasting van wie voor loon kiest?”

lende werknemers naar aangepaste keuzemogelijkheden te zoeken. Als die vraag er komt, zullen we daar niet principieel

Klassiek

‘neen’ op antwoorden. In een aantal gevallen worden er nu al keuzes aangeboden, ook via de CAO’s. Denk bijvoorbeeld aan

Cafetariaplannen staan juridisch nog in de kinderschoenen,

de verschillende mogelijkheden rond winstparticipatie en de

meent De Deyn: “Werkgevers die aangeven dat ze cafetaria-

aan prestaties gekoppelde beloning. In het laatste sector-

plannen zien zitten, doen dat vooral omdat ze er creatieve

akkoord voor de distributie werd bovenop de loonsverhoging

mogelijkheden in zien op het vlak van beloning. Vast loon

een bepaald bedrag voorzien dat ofwel uitgekeerd kon worden

inruilen voor extralegale voordelen is in België nog niet volledig wettelijk geregeld. Bovendien moet je rekening houden met de Europese wetgeving. Die verbiedt discriminatie op grond

deelname in de maaltijdcheques, enzovoort.”

van leeftijd. Ik betwijfel of je ten bate van meer keuzevrijheid

“Op zich hebben we geen probleem met een systeem waarbij

die anti-discriminatieregel kan omzeilen.”


-

ja a r g a ng

4-

nr .

16

als loon, ofwel naar keuze en mits bedrijfsakkoord kon omgezet worden in een maandelijkse loonsverhoging, een grotere

Erwin De Deyn: “Ik betwijfel of je de anti-discriminatiewet kan omzeilen, ten voordele van meerkeuzevrijheid.”

15

Dossier

De Deyn vraagt zich af of individualisering van HR wel tot

De Koster verwacht eigenlijk geen misbruik: “Een werkgever

zoveel meer tevreden werknemers zou leiden: “De mensen blijven

die met cafetariaplannen werkt, geeft aan dat hij op een bewus-

toch vrij klassiek in hun verwachtingen. Ze gaan het liefst voor

te manier een personeelsbeleid uitbouwt, met het oog op het

een combinatie van een goede beloning met enige vrijheid op

welbevinden van zijn werknemers. Met cafetariaplannen voor-

het vlak van taakinvulling. We moeten het niet te ver zoeken. Bij

kom je net dat de goede onderhandelaars, bovenop de mini-

tijdskrediet kiest men ook zelf om voor een bepaalde tijd

mumafspraken in de CAO, veel meer uit de wacht slepen dan

afstand te doen van een deel van het inkomen, in ruil voor vrije

wie minder goed staat bij de baas. De ruilwaarde van verschil-

tijd. Is dat eigenlijk niet het mooiste voorbeeld van een schit-

lende benefits ligt dan immers vast.”

terend georganiseerd, nationaal cafetariaplan?”

Kan de evolutie naar meer individualisering ook bespoedigd

Bondgenoten

worden? De Koster: “Jawel, door het debat op te starten en individualisering bespreekbaar te maken. We moeten met werkgeversorganisaties en vakbonden bekijken hoe het evenwicht

Wouter De Koster denkt toch dat uiteindelijk iedereen baat

tussen werk en privé zo goed mogelijk kan gebeuren. Vakbonden

heeft bij een cafetariaplan. “Bij een goede regeling zullen uit-

zijn op dit vlak conservatief: ze vrezen dat door het ontwikkelen

eindelijk werkgever en vakbond er beiden voor te vinden zijn.

van het individuele het collectieve zal verdwijnen. Maar wie

We moeten elkaar niet als tegenstanders maar als bondgenoten

een degelijk HR-beleid wil uitbouwen, vertrekt sowieso vanuit

beschouwen, met elk onze eigen minimumverwachtingen.

het individu. Op dit moment eindigt het gesprek hierover nog vaak op een ja-nee-impasse. Toch vormt de afstemming tussen werk en privé voor een heel aantal mensen een probleem dat

“Cafetariaplannen staan juridisch nog in de kinderschoenen. Werkgevers zien ze vooral zitten omdat ze creatieve mogelijkheden bieden op het vlak van beloning.”

De vraag is trouwens of het keuzemodel wel tegengesteld is aan collectieve arbeidsvoorwaarden. Het wordt soms nogal zwartwit voorgesteld: ofwel cafetariaplannen, ofwel collectieve overeenkomsten. De vakbond is bang dat de druk op het individuele zo groot wordt dat een aantal mensen zwicht en dingen aanvaardt die niet meer binnen de normale collectieve voorwaarden vallen, maar de algemene sociale wetgeving zit in België voldoende goed in elkaar om dat te vermijden. Ze zorgt ervoor dat in alle sectoren aan bepaalde minimumvoorwaarden wordt voldaan. Cafetariaplannen doen geen afbreuk aan de collectieve voorwaarden. Natuurlijk blijf je met een grijze zone zitten: waar houdt het collectieve op en waar begint het individuele? Daar moet je vanuit de klassieke structuren altijd een zekere controle op uitoefenen.”

16

Erwin De Deyn: “De keuzemogelijkheden moeten eenzelfde waarde hebben en het systeem moet deel uitmaken van een collectief akkoord.”

niet kan opgelost worden door collectieve overeenkomsten, omdat je daarmee de individuele problematiek niet altijd opvangt.”

x

Dossier

Gevolmachtigd onderhandelen bij de Vlaamse overheid

Auteur

Minister zet

zijn mannetje in

“Onderhandelingen met vakbonden lopen binnen de overheid helemaal anders dan in de privésector. Het sociaal statuut van overheidspersoneel verschilt grondig van dat van andere werknemers.” Dat zegt Frans Cornelis, administrateur-generaal van het Vlaams Agentschap voor Overheidspersoneel en gevolmachtigd onderhandelaar personeelszaken. In die laatste hoedanigheid vervangt hij de Vlaams

4-

nr .

16

minister van Bestuurszaken tijdens sociale onderhandelingen.

binnen het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, de

moment dat je de eed aflegt als ambtenaar verklaar je je

Vlaamse wetenschappelijke instellingen en de Vlaamse open-

akkoord met de arbeidsvoorwaarden zoals de overheid die

bare instellingen. Hij kent vele kanten van de tafel. Hij moet

bepaalt. Dat is een compleet andere situatie dan in de privé

vandaag conflicten voorkomen of bedaren en morgen weer

sector. Daar sluiten werkgevers en werknemers een collectieve

krachtig op zijn strepen staan. De Vlaamse overheid kent hij

arbeidsovereenkomst. Dit betekent met andere woorden dat

intussen door en door.

beide partijen onderhandelen over de arbeidsvoorwaarden en

Wat is er zo specifiek aan onderhandelingen tussen overheid

gaan. In de privésector kan één van de partijen de uitvoering

-

werkvoorwaarden bepaalt en ze ook kan wijzigen. Op het


Frans Cornelis draagt ook nog de pet van sociaal bemiddelaar

ja a r g a ng

Hilde Vereecken

dat die pas gewijzigd kunnen worden als beide partijen akkoord en vakbonden?

van een CAO via de arbeidsrechtbank afdwingen. In de overheidssector is dat niet mogelijk.”

Cornelis: “Alle ambtenaren, ongeacht of ze voor een gemeenschaps-, gewest- of federale regering werken, hebben eenzelfde

Wat is de waarde van een onderhandeling als de overheid

syndicaal statuut. Bovendien is dat statuut een federale

eenzijdig de statutaire arbeidsvoorwaarden kan wijzigen?

materie. Alleen het onderwijspersoneel vormt hierop een

Is dat dan geen tijdverlies?

uitzondering.” “De algemene regel is dat het overheidspersoneel tewerkgesteld

Cornelis: “Wij onderhandelen met de vakbond, maar het resul-

wordt in een statutair dienstverband. Dit statuut is een ‘een

taat daarvan heeft niet dezelfde juridische betekenis als in de

zijdige rechtshandeling’. Dat wil zeggen dat de overheid de

privésector. Het vertrekpunt van een onderhandeling is meestal

17 x

een voorstel van de overheid. De vakbonden hebben agen-

voorgezeten door ambtenaren. De drie representatieve vak-

deringsrecht. Het resultaat van een onderhandeling is een

bonden vertegenwoordigen de werknemers.”

politieke verbintenis. De regering verbindt er zich toe de overeengekomen tekst te verdedigen in het parlement en de

Waarom laat de Vlaams minister van Bestuurszaken

vakbonden hebben de morele verplichting dezelfde tekst te

zich tijdens onderhandelingen vervangen door een

verdedigen bij hun achterban. Ze mogen er geen acties tegen

gevolmachtigd onderhandelaar?

organiseren en hem ook niet aanvechten bij de Raad van State. Cornelis: “De functie van gevolmachtigd onderhandelaar is vrij

“Een protocol van akkoord wordt meestal nageleefd, ook al heeft de overheid juridisch het recht om statutaire teksten eenzijdig te wijzigen.”

nieuw. De concrete aanleiding was een staking van het gemeenschappelijk vakbondsfront op 25 maart 2005 en andere syndicale acties als reactie op de beperkte wervingsstop die de Vlaamse overheid beslist had door te voeren. Uiteindelijk bleek dat onder die misnoegdheid over de wervingsstop nog veel meer ongenoegen schuilging. De Vlaamse regering, en ook de vakbonden, wilden daarom zo snel mogelijk opnieuw een

Toch wil dit niet zeggen dat onderhandelingen met vakbonden tijdverlies zijn. Een protocol van akkoord wordt meestal nageleefd, ook al heeft de overheid juridisch het recht om statutaire teksten eenzijdig te wijzigen. Dat zou niet raadzaam zijn, maar soms gebeurt het toch. De regering kan bijvoorbeeld om budgettaire redenen beslissen om bezuinigingen door te voeren of een bepaalde dienstverlening uit te besteden.” Waarover wordt er onderhandeld? Cornelis: “In de regel wordt er nooit over beleidsbeslissingen onderhandeld, wel over de gevolgen ervan. We maken een onderscheid tussen onderhandelen en overleggen. We onderhandelen alleen over de grondregels: decreten of regerings besluiten zoals het Vlaams personeelsstatuut, sectorale en intersectorale akkoorden. Bij het afsluiten van sectorale akkoorden is de onderhandelingsmarge nog relatief groot. We zijn dan niet gebonden aan decreten of besluiten, maar zoeken naar een consensus tussen de eisen van de vakbonden en die van de regering. Gaat het over regeringsbesluiten dan is er minder ruimte omdat we dan binnen de krijtlijnen moeten blijven van wat de regering heeft beslist.” “Over de praktische uitvoering van grondregels en de dagelijkse organisatie van het werk voeren we overleg. In de onder handelingscomités zetelen de regeringsleden of hun gevol machtigde afgevaardigde en de drie representatieve vakbonden. Ambtenaren zijn er enkel aanwezig als technisch adviseur. De overlegorganen worden langs de kant van de werkgever

18

Frans Cornelis: “Een woord is een woord. Dat is een principe dat je nooit mag breken. Anders verlies je terecht het vertrouwen van de tegenpartij.”

constructieve sociale dialoog opstarten.”

“De minister wilde een beroep doen op een onderhandelaar

van vakbonden. Je krijgt zelden een tweede kans als je het

met ervaring (tussen 1991 en 1999 deed Frans Cornelis al

vertrouwen schendt.”

ervaring op in het sociaal overleg met de overheidsvakbonden, red.). Daarnaast past het werken met een gevolmachtigd onder-

Welke strategie hanteert u als onderhandelaar?

handelaar ook in de filosofie van het Vlaams regeerakoord ‘Vertrouwen geven, verantwoordelijkheid nemen’ en van de

Cornelis: “Welke strategie je volgt, hangt af van je persoonlijke

beleidsnota Bestuurszaken 2004-2009, die het belang van het

stijl. Zelf vind ik het belangrijk om alle partijen als volwaardige

middenveld beklemtonen.”

partners te beschouwen, waarmee je samen naar een win-win-

“De samenwerking tussen de minister en ik zien we als een goed

oplossing zoekt. Dat lukt niet altijd, maar het is belangrijk om

begrepen partnerschap. We vertrekken elk vanuit een andere

ervan te vertrekken.”

rol, maar zoeken naar een gemeenschappelijk draagvlak. De keuze voor een speciale onderhandelaar is uiteraard ook een praktische overweging: ze is een oplossing voor tijdsgebrek.

“Het draait altijd om vertrouwen. Vertrouwen langs beide kanten, zowel van de minister als van vakbonden.”

Onderhandelingen slepen lang aan en zijn vaak zeer technisch. Als er knopen moeten doorgehakt worden of politieke keuzen gemaakt worden dan is de minister wel aanwezig, net als bij de start en het afsluiten van een onderhandelingsronde.” Krijgt u als gevolmachtigd onderhandelaar voldoende vrijheid of moet u voortdurend terugkoppelen?

“Een ander principe is dat een woord een woord is. Dat mag je nooit breken, want dan verlies je terecht het vertrouwen van de tegenpartij. Als een akkoord achteraf niet uitvoerbaar blijkt,

Cornelis: “De regering en de minister trekken de krijtlijnen.

bijvoorbeeld omdat er juridische bezwaren zijn, moet je terug

Zij bepalen hoe ver ik kan gaan. Het komt er op aan goede

naar de onderhandelingstafel. Je mag niet vergeten dat de ene

afspraken te maken. Bovendien moet er ook vertrouwen zijn

onderhandelingsronde een andere opvolgt. Je moet af en toe

tussen de gevolmachtigde onderhandelaar, de betrokken

kleine tussenstappen zetten om op termijn een grotere stap te

minister en de vakbonden. Als de vakbonden ondervinden dat

maken.”

om te toetsen welke voorstellen bespreekbaar zijn en welke

Cornelis: “Vorig jaar is inderdaad de rol van ‘bemiddelaar’

niet. Er kan meer gezegd worden tijdens informele dan tijdens

toegevoegd. We moeten de precieze modaliteiten en rand

formele onderhandelingen. De woorden hebben dan minder

voorwaarden voor die functie nog verder uitdiepen, maar mijn

gewicht.”

rol is geenszins te vergelijken met de taak van een sociaal

“Ik heb dus wel de nodige vrijheid om contacten te leggen en

bemiddelaar bij arbeidsconflicten in de privésector.”

naar een consensus te zoeken. Of om tegenvoorstellen te

“Mijn bemiddelingsfunctie staat in elk geval los van die van

formuleren. Als je alleen maar tussenpersoon bent, kan je niet

onderhandelaar. Ik treed als bemiddelaar pas op bij acute

onderhandelen. Dat zouden de vakbonden nooit aanvaarden.

sociale conflicten, dus vooraleer die het onderwerp zijn van

Ik heb een grote onafhankelijkheid als gevolmachtigd onder-

een formele onderhandeling in de bevoegde comités en onder-

handelaar, in die zin dat ik maar aan één orgaan verantwoor-

handelingsronden. Ik zoek naar manieren om een dreigend

ding hoef af te leggen: de Vlaamse regering, in het bijzonder de

conflict niet te laten escaleren. Meestal gebeurt dat op een

minister van Bestuurszaken Geert Bourgeois. Ik val buiten de

informele manier. Zo trachten we een rolconflict tussen die

klassieke hiërarchische lijnen. Dat is een voorwaarde om je rol

van bemiddelaar en onderhandelaar te vermijden.”

4-

met elkaar te verzoenen?

ja a r g a ng

van de vakbonden verwachten en hoe we daar op zullen reageren. Ik onderhoud ook informele contacten met de vakbonden

-

U bent niet alleen gevolmachtigd onderhandelaar, maar treedt ook op als sociaal bemiddelaar. Zijn beide functies


gevolgd worden, verlies ik mijn geloofwaardigheid. Tijdens voorbereidende vergaderingen bespreken we welke reacties we

nr .

16

de stellingen die ik inneem niet door de minister en de regering

x

te kunnen vervullen. Je moet over een vrijheid van spreken beschikken, vrije toegang hebben tot de minister om overleg te plegen. Ongeacht het juridische kader waarbinnen de onderhandelingen plaatsvinden, draait het altijd om vertrouwen. Vertrouwen langs beide kanten, zowel van minister als

19

Dossier

De Kroonraad: de visie van de CEO op overleg

voetjes

Met beide op de vloer

Metris en Volvo Cars Gent hebben op het eerste gezicht weinig gemeenschappelijk. Het Leuvense technologiebedrijf is specialist in meetapparatuur, stapte vorig jaar naar de beurs en sleepte de titel ‘Onderneming van het jaar’ in de wacht. Volvo opereert in een sector waar de laatste jaren rake klappen zijn gevallen. Benieuwd of CEO’s Bart Van Coppenolle en Peter Leyman het overleg op een andere manier bekijken. Dirk Blijweert Overleg is van levensbelang voor het voortbestaan van

Op welke manier bepaalt de evolutie van een bedrijf de

organisaties, maar staat in de bedrijfsstrategie ook iets over

organisatie van het overleg?

hoe dat overleg moet georganiseerd worden?

Van Coppenolle: “We zijn begonnen met vijf medewerkers en dan is overleg een automatisme: je hebt dan een horizontale

Van Coppenolle: “In onze strategie hebben we de drie belang-

structuur zonder niveaus. Iedereen kent elkaar en geeft en

rijke stakeholders gedefinieerd: medewerkers, klanten en aan-

krijgt onmiddellijk input. Na een tijd wordt die organisatie

deelhouders. Die willen we allemaal goed bedienen en respect

complexer. Dat is gevaarlijk, want dan dreig je informatie te

staat daarbij centraal. Dat betekent dat je rekening moet

verliezen. Momenteel hebben we wereldwijd 370 werknemers

houden met de opmerkingen van die stakeholders. Meer zelfs,

en moet je dus wel een verticale organisatie opbouwen en een

je moet ze beschouwen als een opportuniteit. Dat is de juiste

formele structuur introduceren.”

houding tegenover overleg: je moet er wat van kunnen leren en er voordeel uithalen.”

Ook Volvo heeft een belangrijke evolutie meegemaakt: van een conflictmodel naar een negociatiemodel. Hoe

“Eens we mensen centraal hadden gesteld, zijn we geëvolueerd van conflict naar onderhandeling.” (Peter Leyman)

verliep dat? Leyman: “Toen we in 1965 begonnen, discussieerden vakbonden en directie over nagenoeg alles, zelfs over het eten. Er was een soort van loopgravenoorlog ontstaan, die helemaal oplaaide tijdens de oliecrisis. Volvo heeft toen honderden mensen moeten laten afvloeien en dat gaf aanleiding tot een zes weken durende

20

Leyman: “Wij hebben een missie, een visie en daaraan gekoppeld

staking met alles erop en eraan, inclusief rijkswachtbegelei-

een strategie. Onze missie is het assembleren van auto’s in Gent.

ding. Op een bepaald moment was er zelfs sprake van een

De hoeksteen van onze cultuur is het respect voor de mens. Dat

fabriekssluiting. Toen zijn de partijen rond de tafel gaan zitten

merk je constant, ook bij het overleg. Wij hebben vier stake

en hebben ze een raamovereenkomst op papier gezet met

holders: werknemers, klanten, aandeelhouders én de maatschap-

afspraken over werktijdregeling en ploegenvergoeding. Op een

pij. Let goed op de volgorde, want die is zeker niet toevallig.”

moment dat we 30.000 auto’s bouwden, konden we de fabriek

x

toch laten voortbestaan. Tussen haakjes: anno 2006 rollen er

verdedigen en verkondigen de standpunten van onze mensen.

hier 250.000 Volvo’s van de band.”

Wij zitten dan ook minstens één keer per week met hen samen.

Heeft dat conflict achteraf bekeken een goede invloed gehad

te melden. Onze boodschap is: als er iets is, kom dan naar ons

op het overleg?

toe en dan bespreken we het. In Vlaanderen lijkt dat misschien

Logisch, want we vinden dat je niet mag wachten om problemen

vreemd, maar in Scandinavië helemaal niet: daar zetelen de Leyman: “Het heeft ons in elk geval met de neus op de feiten

vakbonden zelfs in de raad van bestuur.”

gedrukt: zo kon het niet langer. De nieuwe gedelegeerde bestuurder zag in dat we naast machines, middelen en methodes ook nog een vierde ‘M’ in huis hadden: mensen! Die zijn we toen centraal gaan stellen en zo zijn we geleidelijk geëvolueerd van conflict naar onderhandeling. Vergeet niet dat we dezelfde finale doelstelling hebben: vijfduizend gezinnen doen leven.

“Beslissingen nemen op een zo laag mogelijk niveau vinden we heel belangrijk.” (Bart Van Coppenolle)

Onze standpunten liggen vrij ver uit elkaar, maar toch komen we tot akkoorden.”

Kent Metris ook zo een formele overlegstructuur?

Volvo heeft een nogal formele relatie met de vakbonden.

Van Coppenolle: “Wij hebben inderdaad ook een concept van

nr .

4-

Bart Van Coppenolle: ”Communicatie is onontbeerlijk bij het uitvoeren van de bedrijfstrategie. Door je eenzaam terug te trekken in je kamertje ga je de wereld niet veranderen.”

ja a r g a ng

op hun beurt doorspelen aan hun managers. Dat verloopt heel

-

komen samen en rapporteren aan hun managers, die alles

gesprekspartners zijn van onze vijfduizend medewerkers. Zij


Leyman: “Wij erkennen formeel dat de syndicale delegaties de

16

wekelijks overleg, maar wel voor elk departement. Mensen

21

formeel, hiërarchisch en klassiek. Het principe van de subsidiariteit vinden we ook belangrijk: beslissingen nemen op een zo laag mogelijk niveau.” De verschillende Metris-vestigingen hebben een ombudsman of -vrouw. Dat lijkt me dan weer iets informeels te zijn. Van Coppenolle: “Ja en neen. Een ombudsman lijkt op het eerste gezicht informeel, maar toch heeft die functie formele gevolgen. Hij of zij is een vertrouwenspersoon voor werknemers met een probleem, emotioneel of technisch. De ombudsman verdedigt ook de belangen, noden en wensen van de medewerkers inzake onderwerpen als loonsverhogingen en evaluatiesystemen. Het is belangrijk om managers te confronteren met mensen die er een andere mening op nahouden. Anders loop je het risico dat de beslissingen later niet zullen gedragen worden.” Is er bij Volvo ook nog sprake van andere overlegstructuren in de strategie? Leyman: “Uiteraard. Een belangrijk deel van onze communicatie loopt via de lijn. Om de twee weken leggen we de fabriek een halfuur stil. In elk team worden er dan een aantal thema’s besproken. Dat kan gaan over kwaliteitsproblemen, organisatie wijzigingen, noem maar op. De teamleader speelt hierin een heel belangrijke rol. Dat proces is fundamenteel en essentieel, maar allesbehalve evident in een organisatie met vijfduizend mensen. Wij hebben één enorm voordeel: we zitten hier op één site en hoeven dus niet te overleggen met filialen!” Dat is bij Metris wel anders: in jullie Britse en Amerikaanse vestigingen werken elk 100 mensen. Daarnaast hebben jullie kleinere kantoren in Frankrijk, Duitsland, Japan en China. Van Coppenolle: “Ook hier hanteren we het principe van de subsidiariteit. Elk filiaal neemt zo veel mogelijk z’n eigen beslissingen. Dergelijke structuur is niet evident, al is het maar omdat je bij overnames bijvoorbeeld de voorwaarden moet gelijktrekken. Peter Leyman: ”Een belangrijk deel van onze communicatie loopt via de lijn. Om de twee weken leggen we de fabriek een half uur stil. In elk team worden er dan een aantal thema's besproken.”

Zo moet je de pensioenplannen op elkaar afstemmen. Dat hebben we zelf ondervonden bij de overname van Krypton in België. We waren honderd meter van elkaar verwijderd, maar toch groeiden we stilaan uit elkaar wat betreft bedrijfscultuur.”

22

Welke rol speelt HR in het hele overlegproces?

een kamertje ga je de wereld niet veranderen. Laat ons zeggen dat ik strategie als het ware ‘verzamel'. Je bedenkt iets, commu-

Leyman: “Het overleg met de partners is de core business van

niceert erover en ontvangt feedback. Daarop pas je je strategie

HR. We hebben acht mensen die voortdurend op de werkvloer

opnieuw aan. Geleidelijk aan krijgt je strategie vaste vorm.

rondlopen. Zij zijn verantwoordelijk voor de relaties met de

Eigenlijk is het een netwerk waar continu informatie door-

vloer en spreken voortdurend met de plaatselijke syndicale

stroomt. Het gaat dus niet louter om een creatief, maar ook om

delegaties. De communicatie die via de lijn verloopt, wordt door

een structureel aspect.”

hen aangestuurd.” Leyman: “Overleg is zeker een cruciale factor in het behalen van Als CEO zijn jullie het gezicht van de onderneming. Op welke

je doelstellingen, alleen is dat moeilijk te bewijzen. Ik heb er

manier zijn jullie betrokken bij het overleg?

geen scorecard van. Toch vind ik ook dat iedereen betrokken moet zijn bij de bepaling van de strategie. Neem bijvoorbeeld

Van Coppenolle: “Eén van de belangrijkste eigenschappen van

onze beleidsnota. Dat is een document waarover we op directie-

een goede CEO is de communicatie met de drie stakeholders. Je

niveau uren onderhandeld hebben vooraleer we een consensus

moet je gezicht ook letterlijk tonen. In de aanloop van onze

bereikten. Toch hebben we iedere medewerker de kans gegeven

beursgang was ik in het buitenland, om institutionele beleggers

om te reageren met post-it-notes. In de mate van het mogelijke

te overtuigen. Wat bleek? Onze medewerkers hadden heel wat

hebben we de nota aangepast. Bij cruciale beslissingen probe-

vragen over dat ganse gebeuren. Sommigen vroegen zich af of

ren we de hele organisatie te betrekken, dat is fundamenteel

de waarde van hun stock options ging stijgen of dalen. Onze

vind ik. Natuurlijk heeft dat ook consequenties. Als je je niet

communicatieverantwoordelijke heeft enkele vragen gebundeld

gedraagt naar wat je geschreven hebt, dan word je daarmee

en die heb ik beantwoord in een video die aan de medewerkers

geconfronteerd. Het is zeker niet vrijblijvend, neen.”

werd getoond.” Mijnheer Leyman, wordt het overleg ook gestuurd door externe factoren? De herstructurering van Volkswagen Vorst

delegaties. Ik luister dan niet alleen, ik deel zelf ook allerlei

moet toch voor veel onrust hebben gezorgd?

die onzekerheid een maatschappelijk gegeven geworden. Toen

opstak bij de sluiting van Renault Vilvoorde. Sindsdien is belangrijk. Neem bijvoorbeeld een kerstfeest: mensen durven

ik hier twintig jaar geleden begonnen ben, was een baan bij

dan, al dan niet onder invloed van een glaasje, extremere

Volvo synoniem voor werkzekerheid. Vandaag is er wereldwijd

standpunten innemen. Ik vind dat prima, meer zelfs, op zo een

sprake van een overcapaciteit van 20% en in de VS hebben

momenten spits ik altijd de oren. Op recepties valt de drempel

acht vestigingen de deuren moeten sluiten. Het enige dat ik

die anders bestaat wel eens weg. Eén keer per jaar heb ik ook

met zekerheid kan stellen, is dat Gent profiteert van het succes

een etentje met onze researchers, al moeten zij daar achteraf

van de nieuwe Volvo C30. En in 2008 komt er een nieuw model

nog altijd een rapport over schrijven.”

naar Gent. Maar wat als de levenscyclus van deze modellen ten einde loopt? I don’t know… Het enige dat ik kan bevestigen,

In welke mate draagt het overleg bij tot het behalen van de

is dat ik zal vechten om nieuwe modellen binnen te halen.”

ja a r g a ng

Van Coppenolle: “Ik vind informele contacten vaak enorm

-

Leyman: “Ik denk dat die onzekerheid voor het eerst de kop


boodschappen mee. Vorige week was ik in Detroit, bij mijn terugkeer heb ik het over onze toekomstvisie gehad.”

4-

nr .

16

Leyman: “Ik zoek bewust contact met de vloer en de vakbonds-

x

bedrijfsdoelstellingen? Van Coppenolle: “Communicatie is onontbeerlijk bij het uitvoeren van de strategie. Door je eenzaam terug te trekken in

23

oost Dossier west

Confucius Of er overlegcultuur is in China? Neen, niet echt. Chinezen respecteren al sinds de 6e eeuw voor Christus de sterk hiërarchisch gestructureerde maatschappijleer die Confucius hen voorschreef. Top-downmanagement onder een charismatische leider is duizenden jaren ingebed in de Chinese sociale structuur en, op een paar uitzonderingen na, de meest gebruikte managementstijl in Chinese bedrijven in China. Chinese werknemers respecteren die verticale machts verhoudingen veel meer dan westerlingen. De machts afstand tussen leiders en onderdanen is groter in China dan in het westen. In een typisch Chinees bedrijf is de baas de baas. Hij analyseert problemen en legt oplossingen op aan zijn medewerkers. Zij zijn louter ondergeschikten, daar om bevelen van hogerhand uit te voeren. Hun loyaliteit ten aanzien van een genomen beslissing is bijzonder groot.

Nathalie de spiegeleire

De mening van de werknemers wordt nooit gevraagd. Er is dus feite helemaal geen sprake van overlegcultuur, wel van een ‘bevel-is-bevel’-cultuur. Wil dit zeggen dat Chinese werknemers geen uitgesproken mening hebben over het opgelegde bevel? Helemaal niet. De persoonlijke mening van een Chinese medewerker kan vaak verschillen van de mening van de baas. In een Chinese werknemer schuilen meestal twee soorten mensen: de bedrijfsmens en de individuele mens. De bedrijfsmens

teamverband waarbij hogergeplaatsten en onderdanen ideeën

speelt het spel mee, gehoorzaamt openlijk aan de regels en

uitwisselen. Ze vinden een westerse bedrijfscultuur vaak te arrogant en te confronterend. In hun ogen draait het bij wester-

evenmin iets in. Die individuele mens wil de harmonie

lingen louter om individualisme en persoonlijke vrijheid en

binnen het bedrijf behouden en zal daarom niets openlijk zeggen. Het collectief goed van het bedrijf vindt hij belangrijker dan het individueel goed. Een baas van wederwoord dienen is heiligschennis. Chinezen zijn van oordeel dat een gedecentraliseerd beslissingsproces naar westers model een teken is van gebrek aan

24

autoriteit van de baas. Ze zien geen heil in een overlegstructuur waarbij iedereen inspraak heeft, en nog minder in overleg in

Oost

stelt zich daar vragen bij. De individuele mens gaat niet altijd met de bevelen van de baas akkoord, maar brengt

niet om de harmonieuze samenhang binnen het bedrijf.

Stratego Ook aan de onderhandelingstafel draait het in de Chinese bedrijfscultuur allesbehalve rond overleg met de tegen partij, wel rond psychologische dominantie van die tegenpartij. Onderhandelen is niet overleggen, maar opgaan in een strategisch spel.

Vaak wordt het Chinese denken vergeleken met het Chinese

twee kwam de secretaresse terug om te zeggen dat de CEO die

schaakspel weiqi (letterlijk ‘het schaken van het omsingelen’),

dag niet meer zou komen en dat hij morgen moest terugkomen.

waarbij alles draait rond het misleiden, desoriënteren en verrassen

De tweede en de derde dag kreeg de onderhandelaar het zelfde

van de tegenspeler, zodat die uiteindelijk volledig omsingeld is en

verhaal te horen. De vierde dag kreeg hij eindelijk de CEO te zien.

tot overgave wordt gedwongen.

Niet aan de onderhandelingstafel, maar aan de bankettafel, waar hij de meest exotische voeding voorgeschoteld kreeg en zijn glas

Zo’n spel vergt enorm veel tijd en een ijzeren uithoudings

voortdurend met Chinese rijstwijn werd gevuld. Tijdens het

vermogen van de tegenspeler. Die tegenspeler probeert een uit-

banket repten ze met geen woord over zaken, laat staan dat ze

puttingsslag te winnen en zal dus niet proberen te onderhandelen

een samenwerkingsakkoord ondertekenden.

of stap voor stap de regels volgen. Het Chinese bedrijf maakte ondertussen handig gebruik van een Zo is er het voorbeeld van een Belgisch bedrijf dat al lange tijd in

andere troef: tijd. De CEO wist dat de Belgische onderhandelaar

China produceerde en vaststelde dat een nabijgelegen fabriek

slechts voor beperkte tijd ter plaatste kon zijn en zette alles op het

haar product kopieerde. De firma had al vele stappen ondernomen

spel om de beslissing zo lang mogelijk uit te stellen. Uiteindelijk

om de productie van die kopieën tegen te gaan, maar zonder

kreeg de onderhandelaar op de ochtend na het zware banket de

succes. Ze besloot het over een andere boeg te gooien en onder

CEO te zien, om 8 uur ’s morgens, in een ijskoud kantoor.

slag overleefd, had onverschrokken doorgezet, was geduldig, beheerst en beleefd gebleven en werd dus waardig bevonden om

-

mee samen te werken. Hij had respect afgedwongen. Na veel aandringen werd de onderhandelaar uitgenodigd om de CEO te ontmoeten. Eerst moest hij in de wachtzaal plaatsnemen,

Veel overleg en onderhandeling zijn er niet meer aan te pas

omdat de CEO vertraging had opgelopen. Het zaaltje mat drie op

gekomen. Het bedrijf was relatief snel akkoord om met de

drie meter, was ijskoud en er viel niets te beleven. Na een uur of

Belgische firma in zee te gaan.

Bio

Nathalie De Spiegeleire Oost

Nathalie De Spiegeleire is sinologe en werkt voor de Belgisch-Chinese Economische en Commerciële Raad (BCECC) in Brussel. De standpunten die in deze column worden uitgedrukt, weerspiegelen niet noodzakelijk de standpunten van BCECC.

x


werkingsakkoord af te dwingen.

4-

De onderhandelaar had de test doorstaan. Hij had de uitputtings-

onderhandelaar naar het Chinese bedrijf om een samen

ja a r g a ng

werking te overhalen. De Belgische onderneming stuurde een

nr .

16

het motto if you can’t beat them, join them het bedrijf tot samen-

Jacqueline Goossens west

Jacqueline Goossens groeide op in Oost-Vlaanderen. In 1980 verhuisde ze naar New York. Ze observeert, schrijft en spreekt er voor De Morgen, Knack Weekend en VRT-radio.

25

oost Dossier west Dossier

Een (niet zo) kort verhaal

Jacqueline Goossens

Sean lacht schamper als ik hem vertel waarover ik met

“Want sociaal overleg bestaat hier nauwelijks”, zei Sean.

hem wil praten. “Je gaat iets schrijven over het sociaal

“Op nationaal vlak bestaat er geen enkele structuur

overleg in de VS? Dat zal wel een heel kort stukje worden.”

waarin de overheid, werkgevers en vakbonden met elkaar

Ik ken Sean Sweeney al jaren. We wonen ongeveer even

praten over lonen, pensioenen of wat dan ook. Er zijn geen

lang in Amerika en hebben beiden nog steeds stevige

werkgeversorganisaties die overkoepelende akkoorden

roots in Europa. Sean komt uit Bath in Engeland, waar

afsluiten. CAO’s, zoals men die in Europa heeft voor een

hij actief was in de vakbeweging. Hij leerde er een

hele sector, zijn hier een zeldzaamheid geworden. Alleen

Amerikaans meisje kennen en van het een kwam het

in de overheidssector worden er nog akkoorden afgesloten

ander. In de loop der jaren zag ik met plezier zijn acade-

op stads- en staatsniveau. Voor de rest is het versnip

mische carrière openbloeien in New York. Tegenwoordig

pering troef.

School of Industrial Relations van Cornell University, waar hij ook doceert. Hij is medewerker van het EIRO (European Industrial Relations Observatory) dat om de twee jaar een studie verricht waarin de ‘industriële relaties’ en dus het sociaal overleg in de EU, Japan en de VS worden vergeleken. Dat en het feit dat hij goedgebekt is, maakte hem in mijn ogen de geknipte persoon om te vragen hoe het met dat overleg in de VS gesteld is. Het

26

was toen dat hij voorspelde dat mijn stukje kort zou worden.

west

is Sean directeur van het Global Labor Institute van de Vroeger had je in sectoren waar de vakbonden sterk waren, zoals de auto-industrie, nog ‘pattern’-akkoorden, waarbij een akkoord dat de vakbond afsloot met een bedrijf door de hele sector werd overgenomen. Maar dat berustte op een ‘gentlemen’s agreement’ dat intussen verwaterd is. Voor zover er nog groepscontracten worden afgesloten, gelden die voor steeds kleinere categorieën van werknemers. Slechts 17 procent van de werknemers is beschermd door een collectieve arbeidsovereenkomst. In de meeste bedrijven is er geen vakbond en geen enkele

vorm van sociaal overleg, tenzij het bedrijf zelf er het initiatief

sectoren, tot nu toe zonder veel succes. De vraag hoe ze hun

toe neemt, wat zelden gebeurt. Zonder collectief contract kan

achteruitgang kunnen tegengaan, obsedeert de vakbonden. In

elke werknemer zonder reden op staande voet ontslagen worden.

2005 leidde dat tot een scheuring, toen acht van de grootste

Het bedrijf moet zich natuurlijk wel houden aan de arbeids

vakbonden zich uit de overkoepelende federatie AFL-CIO los-

wetten. Het mag niet minder betalen dan het minimumloon.

rukten. De nieuwe federatie, Change to Win, wil alles op groei-

Dat bedraagt nu slechts 5,15 dollar, waarmee je niet kunt over-

en zetten. Het feit dat de AFL-CIO ongeveer 300 miljoen dollar

leven, maar binnen twee jaar zou er twee dollar bijkomen. De

investeerde in de campagne van de Democratische presidents-

werkgever moet ook 50% meer betalen voor de arbeidsuren

kandidaat John Kerry, met het bekende resultaat, was niet

boven de 40 uur per week. Daarnaast zijn er weinig beperkingen.

vreemd aan die beslissing.”

De NLRB (National Labor Relations Board) waakt over de nale-

Auteur

ving van de arbeidswetgeving. De vijf leden van de raad worden

Wat mij verbaast, is hoe hevig de antivakbondsgevoelens zijn in

benoemd door de president en als hij een Republikein is, wat

de Amerikaanse bedrijfswereld, hoe ver sommige CEO’s gaan

sinds 1980 op acht jaar na het geval was, is de meerderheid

om de vakbond buiten te houden. En dat terwijl de vakbonden

Republikeins en dus pro-business. Onder Clinton besliste de

hier toch allesbehalve radicaal zijn. Ze staken amper en lijken

NLRB dat tijdelijke arbeidskrachten zich mochten aansluiten

altijd bereid tot loonmatiging. De lonen zijn de laatste vijf jaren

bij een vakbond, maar Bush’ NLRB maakte die beslissing weer

gedaald, terwijl de productiviteit en de winsten stegen.

ongedaan. De NLRB plaatste ook bijna alle witte boorden onder

Sean: “Als een vakbond probeert om een bedrijf te syndicaliseren,

de noemer van ‘toezichthoudend personeel’, waardoor hun

wat wil zeggen dat de meerderheid van de werknemers lid

overuren niet extra hoeven betaald te worden.”

wordt van de vakbond en het bedrijf verplicht is om met de vak-

Hoe gebeurt het overleg in bedrijven waar de vakbond wel

consultants. Die bieden hun diensten aan om de vakbond te

aanwezig is?

weren, zodat ze niet hoeven te onderhandelen. Tal van firma’s

Sean: “Ook daar zijn er zelden gemengde commissies om

zijn gespecialiseerd in het saboteren van vakbondscampagnes

geschillen op te lossen of om over veiligheid en gezondheid te

met legale en extralegale middelen. Dat ze floreren heeft soms

waken. Wel mag een werknemer enkel gesanctioneerd worden

alleen te maken met machtslust. Sommige bedrijven besteden

in het bijzijn van zijn vakbondsafgevaardigde. Als een werk

veel meer aan antivakbondscampagnes dan wat ze in onder-

nemer een beslissing wil aanvechten, kan hij in beroep gaan,

handelingen met de vakbond zouden moeten afstaan, alleen

eerst binnen het bedrijf en daarna in arbitrage voor de NLRB.

maar omdat ze hun macht niet willen delen. Maar er is meer

De vakbond kan hem daarin steunen, wat niet altijd gebeurt.

natuurlijk. Het is waar dat een vakbond de kosten van de werkzo minimaal is. Die omvat basis medische zorg voor de armsten

nr .

4ja a r g a ng

gever doet stijgen. Dat komt omdat de sociale zekerheid in de VS

huren om zijn zaak te bepleiten en dat kunnen velen niet betalen.”

-

Zonder vakbondssteun moet de werknemer zelf een advocaat

16

bond te onderhandelen, dan wordt de directie benaderd door

Toen West-Europa haar sociale zekerheid uitbouwde, stelde

pluimen verloren hebben?

president Truman voor om het gros van pensioenen en ziekte-

Sean: “De vakbonden zijn overal in het defensief, maar in de VS

verzekering te laten bepalen door overleg tussen werkgevers en

is hun achteruitgang wel spectaculair. In 1955 was 35% van de

vakbonden. De vakbonden vonden dat geweldig, want zo zouden

werknemers aangesloten bij een vakbond, vandaag is dat nog

werknemers voor hun pensioenen en ziektezorg afhankelijk

nog 12,5%. In de privésector bedraagt de syndicalisatiegraad

zijn van hen. Dat mes bleek aan twee kanten te snijden. De pen-

nog geen 8%. Als je weet dat hij in staten als New York en

sioenverplichtingen drukken zwaar op vele bedrijven en vooral

Californië nog ruim 20% bedraagt, kan je nagaan dat de vak-

de ziekteverzekeringskosten stegen de laatste jaren astrono-

bonden in andere staten een met uitsterven bedreigde diersoort

misch. De vakbonden kunnen niet anders dan toe te geven op

zijn. De achteruitgang was geleidelijk tot de jaren 1980. Toen

lonen in de hoop de pensioenen en ziekteverzekering veilig te

president Reagan de vakbond van de verkeersleiders buiten de

stellen. Maar die inschikkelijkheid maakt hen niet bepaald

wet plaatste, zette hij het licht op groen voor een antivakbonds-

populairder bij werknemers en bemoeilijkt hun groei.”


en de bejaarden en een basispensioen, te klein om van te leven. Hoe komt het dat de Amerikaanse vakbonden zoveel

offensief dat nog altijd voortduurt. In diezelfde periode begon een deïndustrialisatie die vooral de sectoren trof waar de

Sean vertelt me nog veel meer. Hij voorspelt een nieuwe reces-

vakbonden het sterkst waren. Het zwaartepunt van de vak-

sie dit jaar en vraagt zich af hoe die de status-quo zal aantasten.

beweging lag in de industrie, nu nog goed voor 17% van de

Een van zijn voorspellingen is alvast niet uitgekomen: zo kort is

tewerkstelling. De vakbonden zochten compensatie in andere

dit stukje niet geworden.

27

x x

Interview

Ingrid Lieten (De Lijn)

“Het korps verandert in teams”

Auteur

Ze stuurt nu al enkele jaren de Vlaamse bussen de goede weg op, maar deze gevaarten zelf herstellen kan de directeur-generaal van De Lijn nog niet. “Een mens moet zijn beperkingen kennen”, zegt Ingrid Lieten daarover. Met dit besef betrekt ze de vakbonden nauw bij de niet aflatende reorganisatie van het openbaarvervoerbedrijf. Lieten bereikt zo haar doel, zonder noemenswaardige sociale conflicten. Het leverde haar de titel van ‘overheidsmanager van het jaar 2006’ op. Jos Gavel

28

Ingrid Lieten (De Lijn): “Het is een traditie dat de laatst aangeworven chauffeur het lastigste uurrooster krijgt toebedeeld. Dat is sociaal verdedigbaar maar onvriendelijk voor jonge vrouwen met kinderen.”

In de motivatie voor uw uitverkiezing tot overheidsmanager

Wat hebt u geleerd op het vlak van communicatie?

van het jaar 2006 lezen we dat u “de kaart van de vernieuwing hebt getrokken, zonder daarbij het personeel uit het oog te

Ingrid Lieten: “Dat het moeilijk is om te communiceren met

verliezen”. Is dat zo? En is dat evenwicht tussen vernieuwing

chauffeurs die constant onderweg zijn. Die zijn altijd maar heel

en sociaal personeelsmanagement moeilijk te vinden?

even op de stelplaats. Bovendien kunnen we van onze mensen

Ingrid Lieten: “Wat we bereikt hebben, is het resultaat van

teksten te doorworstelen. Zij hebben alleen een boodschap

teamwerk. Een overheidsbedrijf heeft veel stakeholders. In

aan de essentie. We zoeken daarom actief naar nieuwe

de eerste plaats is er de overheid, de Vlaamse regering heeft

communicatievormen.”

niet verwachten dat ze happig zijn om veel documenten en

ons zeker veel mogelijkheden geboden. Daarnaast staat ons

“Een gelijkaardig probleem doet zich voor bij opleiding,

personeel. De baan van chauffeur – de grootste groep in ons

begeleiding en coaching, zaken waarin we meer moeten en wil-

personeelsbestand – is echt niet te onderschatten. Hij moet

len investeren. Maar zelfs als we elke chauffeur maar één dag

goed en veilig de reizigers ter plaatse brengen, maar hij moet

opleiding per jaar zouden aanbieden, zou het een zware en dure

ook klantvriendelijk zijn. Hij is een dagelijks aanspreekpunt

aangelegenheid zijn om in vervanging te voorzien. Daarom

voor vele mensen en moet met alle soorten klanten, beleefde

verkennen we nu alternatieve leervormen en formules.”

en onbeleefde, overweg kunnen. Ondertussen ondergaat hij de stress van het verkeer en moet hij op onregelmatige uren en in

Welke concrete maatregelen kunnen de communicatie

het weekend werken.”

verbeteren?

zal een groep van 40 chauffeurs begeleiden. Hun voornaamste

werkers hun verantwoordelijkheid hebben opgenomen.”

taak zal zijn de chauffeurs te coachen, de communicatie te

“De organisatiestructuur, die een vrij grote regionale autono-

verzorgen en de dagelijkse problemen op te lossen. Zij zullen

mie inhoudt, heeft mede de veranderingen mogelijk gemaakt.

de brug slaan tussen de organisatie en de chauffeurs. Dit is

We proberen de verantwoordelijkheid zo dicht mogelijk bij de

een heel nieuw concept in ons bedrijf. Totnogtoe waren we vrij

reizigers te leggen. Dat werkt veel beter dan een hiërarchische,

militaristisch gestructureerd: een leger van chauffeurs werd

technische structuur.”

aangestuurd door dienstbevelen en controleurs gingen na of de bevelen opgevolgd werden. De terminologie spreekt voor zich.

De regionalisering van bevoegdheden heeft ook wel tot de

Dat model past bij het verleden, niet bij de toekomst.”

nodige spanningen en conflicten geleid. Treft de vakbond

“De nieuwe processen en organogrammen worden nu ingevoerd,

schuld aan die spanningen?

na een twee jaar durende studie waarbij vele medewerkers

Ingrid Lieten: “Van oudsher kent het openbaar vervoer een

werden uitgetekend. Momenteel overleggen we hierover met

betrokken waren. Alle processen werden bekeken en nieuwe hoge syndicalisatiegraad (bij De Lijn is 93% van de personeels-

de vakbonden, eigenlijk zijn we er bijna uit. De aanwerving en

leden aangesloten bij één van de drie vakbonden; 54% van de

aanstelling van de teamchefs zorgt natuurlijk voor een grote

vakbondsleden heeft een kaart van de socialistische ACOD,

meerkost, maar dit is onvermijdelijk.”

nr .

verhelpen, zullen we teamchefs introduceren. Elke teamchef

4-

Het aantal afgelegde kilometers en de omzet zijn over die periode verdubbeld. Dat kon alleen omdat zeer veel mede

ja a r g a ng

kader op het terrein, in de stelplaatsen. Om daaraan te

-

Ingrid Lieten: “We hebben te weinig mensen uit het midden

vervoer. Niemand rijdt nog dezelfde ritten als zes jaar geleden.


moeten verwerken als gevolg van de evolutie van het openbaar

16

“Die mensen hebben inderdaad ook enorme veranderingen

red.). De aanwezigheid van drie vakbonden en wijzigingen in de onderlinge krachtsverhoudingen creëren een spannings-

Als u het goed aanpakt, kan de operatie ook geld opbrengen.

veld tussen de syndicale organisaties. Al deze elementen

Door een daling van het absenteïsme en het aantal sociale

kunnen bijdragen tot het ontstaan van conflictjes. Maar het

incidenten, bijvoorbeeld.

blijft natuurlijk zo dat De Lijn van een onderneming met een grote continuïteit veranderde in een organisatie die een hoge

Ingrid Lieten: “Voilà. En door een betere dienstverlening en een

flexibiliteit vraagt. Het is niet eenvoudig daarover optimaal te

hoger welbevinden van de beter gecoachte chauffeurs zelf. Dat

communiceren en er iedereen bij te trekken.”

zijn onze doelstellingen. Maar wegens het strak budgetbeheer

29

moeten we wel binnen onze eigen organisatie op zoek gaan

leden. Die sterkte blijft bestaan, maar sinds een tijd stijgt ook

naar middelen om in die kwaliteitsmaatregelen te investeren.

het aantal spontane sollicitaties van kandidaten die niemand

Deze reorganisatie heeft meer dan de vorige rechtstreeks

binnen het bedrijf kennen. Zij worden aangetrokken door

te maken met de exploitatie. We kunnen en willen ons geen

onze dienstverlening en het maatschappelijk belang ervan,

uitschuivers permitteren. We nemen er de tijd voor zodat het

en door ons verbeterde imago. Gelukkig maar, want de grote

personeel en de vakbonden zich zo goed mogelijk kunnen

loyaliteit van ons personeel kan naast de voordelen ook nadelen

inwerken. Ik geloof er echt in en ik meen dat we zo de bedrijf-

met zich meebrengen. Ze zou kunnen leiden tot een

structuur aanpassen aan de nieuwe behoeften.”

gesloten organisatie waarin het personeel zelden verandert. We kunnen dit voorkomen door nieuwe mensen aan te trek-

U vraagt onder andere meer flexibiliteit van de werknemers.

ken met diverse professionele achtergronden. Dat geeft een

Wat houdt die in?

goede mix. We moeten een evenwicht behouden tussen trouw, continuïteit en vernieuwing.”

Ingrid Lieten: “De jongste jaren wordt inderdaad meer flexibiliteit gevraagd inzake de werkinhoud en werken we hard aan de

Hoe is het gesteld met de vertegenwoordiging van vrouwen

efficiëntie, via betere planninginstrumenten en prestatiemeting.

en vreemdelingen bij De Lijn? U lanceerde eind 2006 het plan

We proberen iedereen mee te krijgen voor wat we willen doen.

om streefcijfers op te nemen voor beide groepen. Dat leidde

Vroeger leefde hier de cultuur van ‘als het goed gaat, zijn we

tot heel wat reacties.

allen samen goed bezig, en als het fout loopt, zijn we allemaal verkeerd’. In een cultuur van responsabilisering wordt van ieder-

Ingrid Lieten: “In ons bedrijf zijn de gevoelens gemengd.

een verwacht dat hij zijn eigen verantwoordelijkheid opneemt.”

Sommigen nemen een eerder defensieve houding aan, omdat ze het onbekende vrezen of schrik hebben dat hun promotiekansen zouden verkleinen. Anderen vinden het dan weer goed

“Grote loyaliteit van het personeel houdt ook gevaren in. We moeten een evenwicht behouden tussen trouw, continuïteit en vernieuwing.”

dat het personeelsbestand een betere weerspiegeling biedt van de demografische verhoudingen.” “Overigens valt het mij op dat er dikwijls over details wordt gekibbeld. Voor mij is het hoofddoel dat we in dit domein actief proberen om resultaten te bereiken. Een ‘detail’ noem ik dan het precieze percentage dat we willen halen, want daar-

“Dat kan alleen maar lukken door betere coaching en begeleiding.

over kunnen we tot het einde der tijden blijven discussiëren.

Om een betrouwbare werkgever te blijven, hebben wij het

Percentages zijn aannames, de ene al betrouwbaarder dan de

vertrouwen nodig van de klanten en van de belastingbetaler.

andere, maar het is belangrijk ze te formuleren. Drie of vier

Als zij ontevreden worden over onze prestaties, zal ook de

procent, dat is niet van belang. Het is wel van belang dat de

overheid reageren. Daarom is het voor iedereen in het bedrijf

ambitie aanwezig is.”

belangrijk dat de service verbetert. Klantentevredenheid is

“Een ander detail is het debat over het geslacht der engelen.

nooit een eeuwig vaststaand gegeven, ze kan op enkele maanden

Gebruiken we nu streefcijfers of quota? Niemand heeft mij al

helemaal kantelen. Het is dus ieders plicht, van de chauffeur tot

duidelijk het verschil tussen de beide termen kunnen uitleggen,

de directeur, om telkens weer het beste van zichzelf te geven.”

ook op dit punt verschilt de perceptie. Wij zeggen gewoon wat we willen bereiken.”

Hebt u het gemakkelijk om voldoende geschikte nieuwe

“Om misverstanden te vermijden, beklemtoon ik dat we hele-

medewerkers aan te trekken?

maal niet aan positieve discriminatie willen doen en dat ons gelijkekansenbeleid zeker niet kan en zal leiden tot een ver-

30

Ingrid Lieten: “De jongste jaren is onze externe aantrekkings-

laging van de selectienormen. We zullen een bekwame man

kracht flink verbeterd. De Lijn rekruteerde traditioneel veel en

niet achteruitschuiven ten voordele van een minder bekwame

goed via mond-tot-mondreclame bij kennissen van personeels-

vrouw. We willen gewoon veel meer ons best doen voor diversi-

teit en iedereen in het bedrijf moet zich engageren om zijn klein

omdat we anders nog vijftig jaar bezig blijven. Jaren geleden

stukje bij te dragen. Afgezien daarvan is het volkomen normaal

maakte de bedrijfswereld zich daarover veel minder zorgen.

dat mensen bezorgd zijn en erover praten. Dat hoort bij het

Ik leid eruit af dat mensen die een grote maatschappelijke

bewustwordingsproces.”

verantwoordelijkheid dragen, zich vandaag realiseren dat het

“Toplui uit de bedrijfswereld zeggen me dat het inderdaad tijd

spanningsveld groeit. De tijd is rijp voor vrijwillige, concrete

wordt dat er snel iets gebeurt met diversiteit en positieve acties

initiatieven. Als men passief blijft of de deur gesloten houdt voor sommige groepen, zal de druk om wettelijke verplichtingen inzake diversiteit op te leggen alleen maar toenemen. Dat zou niet de beste oplossing zijn.” Hoe reageren de doelgroepen zelf? Melden er zich meer vrouwen en mensen van vreemde afkomst aan? Ingrid Lieten: “Nog niet voldoende, de drempel ligt dikwijls nog te hoog. Wij moeten dus zelf meer initiatieven nemen naar de doelgroepen. Als we op dezelfde manier blijven werken, zullen we onze streefcijfers uit het diversiteitplan niet halen. We moeten onze rekruteringskanalen en onze wervingsprocedures aanpassen en voorzien in voortrajecten. Daarover praten we momenteel met de vakbonden.”

naar minder zware regelingen. De logica daarachter is klaar en sociaal verdedigbaar, althans in een bedrijf dat vooral jonge mannelijke chauffeurs zou aantrekken zonder gezinslast of met een thuiswerkende partner. Onregelmatige diensten maken het voor vrouwen met gezinslast helaas aartsmoeilijk om bij ons aan de bak te komen. Vrouwen zijn evengoed als mannen in staat vroege of late diensten te rijden, op voorwaarde dat er een zekere regelmaat in de dienstregeling zit zodat ze kunnen plannen en zich organiseren. Er moet een vast patroon komen. U begrijpt dat de wijziging van de organisatie van de

nr .

4ja a r g a ng

regelingen, terwijl degenen met meer anciënniteit opschuiven

-

geworven chauffeurs starten in de minst aantrekkelijke dienst-


aanpak noodzakelijk is. Het is hier de traditie dat de laatst aan-

16

“Eén voorbeeld maakt duidelijk waarom een andere, overlegde

diensten, die al zo lang bestaat, zeer gevoelig ligt. Het kost vele uren overleg en overtuigingswerk om gezamenlijk deze zaak tot een goed einde te brengen.”

Ingrid Lieten (De Lijn): “De aanwezigheid van drie vakbonden en wijzigingen in de onderlinge krachtsverhoudingen creëren een spanningsveld tussen de syndicale organisaties. Al deze elementen kunnen bijdragen tot het ontstaan van conflictjes.”

x

31

Zin en onzin

Zin en onzin van telewerken

file, recht in het isolement? Uit de

Wie een paar dagen per week thuis werkt, ontloopt files en parkeerproblemen en raakt minder gefrustreerd. Hij zal efficiënter werken en productiever zijn. Dat zeggen voorstanders van telewerk. HR-manager van de Antwerpse Waterwerken, Luc Engels, is één van hen: “Telewerken lukt bij ons dankzij voldoende flexibiliteit en duidelijke afspraken.” Hugo Kuyken, zaakvoerder van elektronicabedrijf Dekimo, is sceptischer: “Als mensen niet meer op bureau verschijnen, neemt hun betrokkenheid af.” Tine Vos Telewerk staat voor ‘werkzaamheden die op de bedrijfslocatie van de werkgever kunnen worden uitgevoerd, maar op regelmatige basis (dus niet incidenteel) buiten die bedrijfslocatie plaatsvinden, gebruikmakend van informatietechnologie en in het kader van een arbeidsovereenkomst’ (CAO telewerk). Kritische waarnemers stellen dat dergelijk thuiswerk de motivatie ondermijnt en de contacten tussen collega’s doet verwateren. Of telewerk kans op slagen heeft, hangt in sterke mate af van de bedrijfsactiviteiten en –cultuur. Hugo Kuyken en Luc Engels gaan het debat aan.

Betrokkenheid Hugo Kuyken is ervan overtuigd dat telewerken alleen kan in bepaalde bedrijven en voor bepaalde functies. Dekimo ontwerpt en ontwikkelt vernieuwende elektronica en bijhorende software. Het is creatief werk, waarbij de ontwikkelingsteams intensief met elkaar overleggen om problemen op te lossen. Elke dag duiken er complexe vraagstukken op. Thuiswerk ligt dan moeilijk. “Wij hebben geen telewerkers, maar er zijn wel collega’s die soms herhaaldelijk bij een klant, dus op een andere locatie, moeten werken. Naar mijn ervaring neemt de betrok-

32

Hugo Kuyken (Dekimo): “Het groepsgevoel lijdt eronder als bepaalde mensen op andere locaties werken. Telewerkers krijgen snel de schuld als er iets fout loopt, ook al werken ze precies volgens de afspraken.”

kenheid van veel mensen af als ze minder vaak op de werkplek

nemers een pakket alternatieven aan, gaande van deeltijds

komen. Hun motivatie en werkkracht dalen, omdat ze niet

werken tot flexibele roosters met sterk glijdende uren en zij

betrokken zijn bij de dagelijkse informele contacten tussen

gingen daar gretig op in. In die periode mocht het personeel

collega’s”, stelt Kuyken.

meer dan twee dagen per week thuis werken, omdat de verkeersproblemen zo groot waren. Dat hebben we nadien wel

De Antwerpse Waterwerken (AWW) ondervangen dat risico

afgeschaft, juist om de betrokkenheid hoog te houden.

door medewerkers niet meer dan twee dagen per week thuis te laten werken. De ervaring leerde dat de voeling tussen collega’s dan groot genoeg blijft. De AWW is een intergemeentelijk samenwerkingsverband met als aandeelhouders de gemeenten waaraan het drinkwater levert en waarvan het de rioleringen onderhoudt. Er worden ook wel vernieuwende procedures

“Als iemand er zich op toelegt om onproductief te zijn, dan lukt dat ook wel op kantoor.” (Luc Engels)

en technieken uitgewerkt, maar op andere vlakken en in een minder hoog tempo dan bij Dekimo. HR-manager Luc Engels is

Bovendien was het niet eenvoudig om een minimumbezetting

erg positief over het bestaande telewerksysteem. “Onze hoofd-

te garanderen tijdens vakanties. We hebben toen ook satelliet-

bekommernis was iedereen een goed evenwicht te laten vinden

kantoren ingericht, maar daar werd eigenlijk weinig gebruik

tussen leven en werken, en dat lukt aardig. Ik geef eerlijk toe dat

van gemaakt. Wie op kantoor kwam werken, wilde ook zijn collega’s

we ermee gestart zijn tijdens de werken aan de ring rond

zien. Dat bewijst hoe belangrijk die interne contacten zijn.”

Afspraken Succesvol thuiswerken steunt op een aantal pijlers: zelfkennis, discipline, duidelijke afspraken en geregeld overleg. Luc Engels: “Iedereen kan in principe een aanvraag indienen, maar in de praktijk verloopt dat altijd via de directe leiding-

In overleg met de collega’s bepalen zij wanneer de telefoon doorgeschakeld wordt en wanneer niet. Er is een duidelijk afsprakenkader opgesteld waaraan iedereen zich houdt.” “Bij zulke afspraken hoort wel enige soepelheid. Dit soort regelingen werkt niet als een partij zich erg rigide opstelt. We vragen mensen bereikbaar te zijn in een glijdend uurrooster tussen 7 en 19 uur, waarbij ze bijvoorbeeld een lange middagpauze kunnen nemen om met hun kinderen te lunchen. Via het inlogsysteem zouden we deze werknemers kunnen controleren, maar in de praktijk gebeurt dat niet, omdat er geen aanleiding

nr .

4-

dagen thuis werken om minder tijd te verliezen in de file, om kinderen te kunnen ophalen of om minder gestoord te worden.

ja a r g a ng

dienst of en hoe dit kan. De meeste mensen willen een paar

16

gevende. Die bespreekt met de andere medewerkers op de

-

waren moeilijk te bereiken. We boden de ongeveer 500 werk


Antwerpen. Onze hoofdzetel ligt in het centrum en de kantoren

toe is. De afspraak is wel dat werknemers niet thuisblijven op de dagen dat hun kinderen er zijn. Zo blijven werk en gezin goed gescheiden. Laten we wel wezen: als iemand er zich op toelegt om onproductief te zijn, dan lukt dat ook wel op

Luc Engels (AWW): “De productiviteit van mensen ligt hoger als ze geregeld thuis werken. De afspraak is wel dat werknemers niet thuisblijven op de dagen dat hun kinderen er zijn. Zo blijven werk en gezin goed gescheiden.”

33

kantoor. Voor de AWW is het duidelijk: het systeem rendeert.

ware en ook dat is erg moeilijk als je niet de juiste apparatuur bij

De productiviteit van mensen ligt hoger als ze geregeld thuis

de hand hebt. De klant weet dat ook. Thuiswerk zou in ons

werken. Daarom neemt het bedrijf ook graag de installatie- en

nadeel spelen als we een groot project willen binnenhalen.”

onderhoudskosten van een thuiswerkplek voor zijn rekening. Verder zijn er geen vergoedingen voorzien en werknemers

Bijleren

en leidinggevenden krijgen ook geen speciale opleiding. We hebben gemerkt dat geregeld overleg en goede evaluaties het beste recept vormen om conflicten te vermijden.”

“Wij werken met relatief kleine teams waarvan de leden samen een project ontwikkelen. Daardoor geven steeds verschillende mensen leiding aan een kleine groep collega’s. Het is volgens

“Thuiswerk zou in ons nadeel spelen als we een groot project willen binnenhalen.” (Hugo Kuyken)

mij trouwens bijna onmogelijk om van op afstand leiding te geven en te coördineren. Je moet toch voelen wat er leeft, meeleven tijdens de crisismomenten, veel praten, luisteren en lichaamstaal lezen. Dat lukt echt niet via de telefoon of de webcam, zelfs niet als je iedereen goed kent”, meent Kuyken. “Een extra nadeel is dat we allemaal geregeld nieuwe mede

De eerste thuiswerkers bij de AWW waren twee verkopers

werkers moeten inwerken en leren kennen, wat alleen maar kan

en twee boekhouders, waaronder het diensthoofd. Luc Engels

als je tijd met hen doorbrengt. Voor telewerkers valt de onder-

ontkent niet dat er in de eerste fase weerstand bestond bij de

linge leer- en mentorfunctie gedeeltelijk weg. Ervaren krachten

collega’s. “We hebben vele kleine afdelingen en vooral de chefs

fungeren als vraagbaak voor nieuwere mensen, maar dan moet

waren bezorgd over hun planning, de opvolging en de mini-

die ‘oude’ rot in het vak er wel zijn natuurlijk.” Hugo Kuyken

mumbezetting tijdens vakantieperiodes. Toen bleek dat die

vindt dat een groep je kan optillen en dingen doen bijleren:

proefpersonen het heel goed deden en problemen met overleg

“Collega’s kijken over je schouder mee terwijl ze voorbijkomen,

werden opgelost, verdween het verzet vanzelf. Meetings orga-

ze stellen kritische vragen en geven handige tips.”

niseren was altijd al moeilijk, omdat veel mensen vaak onderweg zijn. Met de thuiswerkers valt dit eigenlijk nog makkelijker

Groepsgevoel

te regelen: als het nodig is, komen ze gewoon naar kantoor.”

Apparatuur

“Het is ook belangrijk voor ons dat heel wat aspecten van het werk gewoon in groep gedaan moéten worden, zoals het maken van technische ontwerpen. Dat gaat wel grotendeels via de

34

Hugo Kuyken is het ermee eens dat zo’n aanpak in bepaalde

computer, maar je moet meermaals per dag prints kunnen

bedrijven goed kan werken, maar voor zijn eigen KMO vindt hij

samenleggen om alle delen op elkaar af te stemmen.” Hugo

telewerk onhaalbaar: “Wij hebben het grote voordeel dat we op

Kuyken voegt hier aan toe: “De ervaring leert dat het groeps

een goed bereikbare locatie zitten. We zitten net buiten Gent,

gevoel er in het algemeen onder lijdt als bepaalde mensen op

dicht bij de oprit naar de snelweg, zodat tijdwinst voor ons geen

andere locaties werken. Telewerkers krijgen snel de schuld als

sterk argument is. Als de verkeerssituatie minder gunstig

er iets fout loopt, ook al werken ze precies volgens de afspraken.

wordt, zien we wel weer verder. Het belangrijkste struikelblok is

Het lijkt me trouwens haast onmogelijk om je thuis goed af te

in ons geval de complexe testomgeving die mijn mensen, meer

sluiten van gezin en huishouden.”

dan zeventig analisten, ingenieurs elektronica en program-

Luc Engels van de AWW is het hier niet mee eens. “Er zijn goede

meurs, elke dag nodig hebben. Pure software thuis ontwikkelen

afspraken nodig en de thuiswerker moet een aparte werkplek

zou misschien nog gaan, maar wij werken altijd met minder

hebben, maar verder zijn vooral de bedrijfscultuur en de relatie

duidelijk afgelijnde opdrachten waarvoor veel nieuwe appara-

met de werknemer bepalend. Het is natuurlijk altijd een kwestie

tuur ontwikkeld moet worden. Bij elke nieuwe stap moet alles

van vertrouwen: men moet discipline hebben en afspraken

uitgebreid getest worden via dure meetapparatuur en oscillo-

moeten kloppen. Momenteel werken er ruim 25 mensen deels

scopen. Daar duiken dan iedere keer allerlei problemen bij

thuis, zonder problemen. Het gaat om verkopers, boekhouders,

op die we met vereende krachten oplossen. Die machines op

informatici, administratieve krachten en een account manager.

meerdere locaties plaatsen en onderhouden zou onbetaalbaar

De regel van twee dagen per week thuiswerken ondervangt veel

zijn. Een essentieel deel van ons werk is bovendien het onder-

mogelijke problemen en daarnaast zweren wij bij voldoende

steunen van klanten als ze problemen hebben met soft- of hard-

overleg binnen een duidelijk afsprakenkader.”

x

Geef je medewerkers een laptop en laat ze thuis werken want • De files van en naar het werk zijn zenuwslopend, deprimerend en slecht voor het milieu. Wie vastzit in het verkeer en te laat komt, is niet aan het werken. Meer telewerk zorgt voor hogere efficiëntie, minder stress en minder ongevallen. • De arbeidstevredenheid van thuiswerkers is groter en hun ziekteverzuim lager. Het evenwicht tussen werk en privéleven raakt met een eenvoudige ingreep hersteld. • Doelgroepen zoals herintreders en personen met een handicap kunnen makkelijker in het arbeidsproces worden ingeschakeld. • Wie thuiswerk toelaat, verbreedt zijn rekruteringspool. Ook talenten uit verre provincies zullen zich kandidaat stellen. • U kan flink besparen op kantoorkosten. Al werkt de thuiswerker ook niet meer met pen en papier. Voorzie hem van geschikt computermateriaal. • Personeelsleden die zich diep moeten concentreren, zitten beter thuis dan in een open ruimte.

aarvoor dienen die autoritjes dan? Om kinderen naar school te brengen en boodschappen • W te doen? Kloppen telewerkers wel voldoende uren? Hoe kan ik controleren of er voldoende gepresteerd wordt? • Werknemers die weinig op het bedrijf verschijnen, missen betrokkenheid bij wat er gaande is en haken mentaal af. Ze doen geen extraatje meer voor de onderneming en vereenzamen. • Mensen leren van elkaar. Wie alleen zit, leert weinig bij. Complexe technische processen of creatieve brainstormsessies kunnen al helemaal niet doorgaan in de huiskamer.

nr .

-

• Voor het milieu moet je het niet laten. Onderzoek van Ignace Glorieux en Maarten Moens aan de VUB toont aan dat wie thuiswerkt 16 minuten per week meer met de auto rijdt dan wie dagelijks naar het werk pendelt.


want

ja a r g a ng

4-

Laat ze toch maar het verkeer trotseren

16

• Eeuwige verhoudingen in het gezin buigen geleidelijk om. Thuiswerkende mannen kunnen de was eens ophangen of koken.

• Het gezinsleven van de telewerker raakt in de knoop als hij geen grenzen weet te trekken tussen werk en privéleven. Het lukt niet zonder discipline. • Met de telewerker hebt u haast enkel een resultaatsverbintenis met betrekking tot diens eigen werk. Factoren als klantgerichtheid, collegialiteit of zin voor initiatief verdwijnen uit de aandacht. Mist de telewerker daardoor carrièrekansen? • Ploegoverleg ligt moeilijk als niet iedereen aanwezig is. • Telewerk aan één iemand toestaan is gevaarlijk. Geeft u de jonge losbol dezelfde rechten als de plichtsbewuste routinier?

35

terugblik Dossier

Georges Anthoon, HR-manager van het Jaar 2001

“Je mag niet kwistig zijn met talent”

Na zijn verkiezing tot HR-manager van het Jaar 2001 liet hij voor al zijn teamleden een mok maken met de tekst HR-team of the year. Zo is Georges Anthoon. Deze HR-manager, nu aan de slag bij AXA, schreef zijn erkenning toe aan de teams waarmee hij samenwerkte. Toch is het vooral zijn globale palmares, vol belangrijke veranderingsprojecten, dat zijn naam als een klok doet klinken.

Ben De Bruyn

Georges Anthoon: “Het hele HR-instrumentarium is geleidelijk geëvolueerd van het ‘beheren’ van mensen tot het huidige denken rond competenties, mensen aantrekken en behouden, ontwikkelen en strategisch belonen. De werknemer heeft door de jaren heen aan belang gewonnen.”

36

Het ligt hem wat moeilijk, maar toch geeft Georges Anthoon toe

Talentenjacht

dat hij niet zo verrast was toen zijn collega’s hem in 2001 tot HR-manager van het Jaar verkozen. “In het beroepsmidden

Na PriceWaterhouseCoopers werd Georges Anthoon HR-manager

speculeerde men luidop dat ik bij de kanshebbers was”, weet hij

bij Group AIB-Vinçotte en Belgacom. Vandaag werkt hij bij

nog, “maar zoals in de sport wint de gedoodverfde favoriet niet

AXA. Anthoon zag in twintig jaar de hele evolutie van perso-

altijd.” “Het blijft dus toch spannend. Je zorgt dat je er die avond

neelsadministratie naar HR-management als een film voorbij-

bent en je wacht af. Die prijs bekijkt men als een individuele

rollen.

erkenning, maar zelf plaats ik altijd de teams voorop die ik in het verleden rond mij kon vormen en waarmee ik dingen kon realiseren.” “Ik had ook het geluk aan enkele mooie projecten te mogen

“Je mag met je talent niet morsen, maar ermee bezig zijn mag ook geen obsessie worden.”

meewerken: bij Shell Research een nieuw labo uit de grond stampen, bij Coopers & Lybrand een klein adviesbedrijfje in vijf

“Het hele HR-instrumentarium is geleidelijk geëvolueerd van

jaar tijd vijfmaal groter laten worden, bij AIB-Vinçotte de al

het ‘beheren’ van mensen, hen aan het werk zetten en de admi-

gestarte fusie tussen AIB en Vinçotte in goede banen leiden en

nistratie verzorgen, tot het huidige denken rond competenties,

vanaf 1998 meewerken aan het herstructureringsplan bij

mensen aantrekken en behouden, ontwikkelen en strategisch

Belgacom. De combinatie van die projecten en het feit dat ik al

belonen. De werknemer heeft door de jaren heen aan belang

tien jaar lesgaf aan verschillende universiteiten, verklaren

gewonnen. Hij is daardoor veeleisender en selectiever bij zijn

waarom ik toen in de kijker liep,” zegt Anthoon.

keuze van werkgever. Staat het hem niet aan, dan stapt hij op”,

Juridisch advies en HR

stelt Anthoon vast. De positie van de werknemer zal volgens hem in de toekomst nog versterken: “Bedrijven zitten met veel vissers rond een dunbevolkte vijver en het visbestand dreigt in

consultancycontracten.”

SP-voorzitter Karel Van Miert vroeg mij op zijn kabinet te

“Verstandig inspelen op de wensen van medewerkers wordt nog

komen werken, omdat mijn eindwerk toevallig ging over de

belangrijker. Zorg voor empowerment en geef hen autonomie.

staatshervorming. Als juridisch adviseur schreef ik er mee aan

Biedt naast een aantrekkelijke loonbrief ook kansen op intel-

de wet over de staatshervorming. Door mijn werk op het kabinet

lectuele verrijking. Speel in op de verlangens van verschillende

belandde ik op de universiteit. Voor de combinatie advocaten-

generaties. De ‘nieuwe pragmatici’ (twintigers, red.) denken

praktijk - assistentenmandaat aan de universiteit had ik zelf

heel anders en leggen andere prioriteiten dan 45-plussers.

gekozen. Ik had me dus nog nooit kandidaat moeten stellen.”

Leiders die daarop inspelen, kunnen de ‘toppers’ behouden.

Na deze periode vroeg Georges Anthoon zich af: “Is het dit nu?

Voor de individuele medewerker is zijn directe chef de spreek-

Op een dag trok een advertentie van Shell in het Rechtskundig

buis van het bedrijf. Onderzoeken toonden vroeger al aan dat

Weekblad mijn aandacht. Shell zocht universitairen met 5 tot 7

80% van de werknemers vertrekt omwille van zijn manager en

jaar ervaring. Ik solliciteerde en na een test verklaarde men me

dat eenzelfde percentage ook blijft dankzij zijn chef.”

geschikt voor ‘sales en marketing’ en ‘human resources’, toen nog nauwelijks bekend in België. Na negen maanden werd ik uit

Mensvriendelijk fuseren

nr .

uitgeoefend, maar nog nooit echt gesolliciteerd. Toenmalig

4-

zullen doen op 50-plussers, in de vorm van tijdelijke of

ja a r g a ng

bedrijven die geen passende medewerkers vinden, beroep

getuigt hij. “Tot dan had ik zowat alle juridische beroepen

-

richting van HR zou uitgaan. “Een carrière is een stuk toeval”,

16

de toekomst nog af te nemen. Vanaf 2010 verwacht ik dat


Toen hij nog rechten studeerde, wist Anthoon niet dat hij de

een actieve werfreserve opgevist om HR-manager te worden in het researchlabo in Louvain-la-Neuve. Ik was er de eerste werk-

Vaak zijn fusies of overnames eenzijdig kostengedreven.

nemer en kreeg personeelsnummer ‘001’. Shell wilde twee

Snoeien in het personeelsbestand en de directe verhoging van

afdelingen van toegepast onderzoek uit het grote labo in

marktkansen en omzet zijn dan de drijfveren. De personeels-

Amsterdam halen om deze klantgericht te doen werken. Het

manager verschijnt niet of te laat op het toneel, terwijl hij de

bedrijf had in Louvain-la-Neuve een terrein gekocht en moest

eerste viool zou moeten spelen. Verliep het ook zo bij AXA, dat

er nog alles opbouwen. Het is in die situatie dat ik in 1986 bij

een fusie is van Anhyp en Royal Belge?

toeval in het personeelsbeleid terechtkwam. Ik ben er 2,5 jaar

“In 1980 telde de groep 600 werknemers, vandaag 120.000.

gebleven en stapte toen over naar Coopers & Lybrand, het latere

Het bedrijf heeft een grote evolutie doorgemaakt en vandaag

PriceWaterhouseCoopers.

krijgen we nog regelmatig te maken met voorstellen tot fusie of

37

overname. We hebben daardoor van overnames bijna een stiel

deze troeven alleen op het werk uitspeelt. Voor deze personen is

moeten maken. Een gespecialiseerde groep collega’s in Parijs,

hun werk hun leven geworden. Ze vergeten te leven. In mijn

die zich over fusievoorstellen buigt, weigert vaak een samen-

boek wil ik zeggen dat je met je talent niet mag morsen, maar

gaan omdat de mensbenadering of bedrijfscultuur van die

dat ermee bezig zijn ook geen obsessie mag worden. Je hebt

andere organisatie te zeer verschilt van de onze. AXA besliste

levenskunst nodig voor jezelf én de mensen rondom je.

dat in alle landen waar de potentiële partner actief is, de

Succesvolle mensen kunnen zichzelf pijn doen.” Anthoon

HR-afdeling een analyse moet maken van de menselijke kant

citeert uit zijn boek: “Wie iedere dag werkt alsof het de laatste

van een mogelijke fusie.”

dag van zijn leven is, krijgt op een dag gelijk.” Hij hoopt dat

In januari 2008 volgt een fusie met Winterthur en AXA is erop

de lezer met Talent in actie vooral tijd wint en begrijpt welke

voorbereid. Anthoon: “De eerste werknemers van Winterthur

keuzes hij of zij moet of kan maken.

x

komen nu al naar hier. We hebben daarom een maandcampagne met posters waarop ‘welkom’ staat en een lijst van belangrijke waarden. Het is belangrijk om de werknemers van Winterthur hartelijk te ontvangen en hen niet het gevoel te geven dat ze ‘overgekocht’ zijn. Ze moeten zich thuis voelen.”

Tweespan Georges Anthoon vindt het vanzelfsprekend dat personeels verantwoordelijken zetelen in het directiecomité. Zelf heeft hij als HR-manager altijd het geluk gehad daartoe te mogen behoren. Maar misschien is dat geen toeval? Anthoon:

Georges Anthoon

“Een HR-manager moet het geweten van de CEO zijn. Een CEO heeft een erg eenzame job, omdat hij een team leidt waarvan sommige leden allicht zijn stoel ambiëren. Dat maakt het niet evident. Hij zit tussen hamer en aambeeld. De aandeelhouders verwachten resultaten die hij uitgerekend met datzelfde team moet behalen. Daarom heb ik altijd heel bewust aan de relatie met de CEO gewerkt. Op dag één wil ik met hem altijd een indringend gesprek over de wijze waarop hij wil dat ik mijn rol speel. Ik ben zijn bondgenoot, een neutrale medewerker, geen verklikker van andere teamleden. Ik vraag hem zijn ogen en oren te mogen zijn om te kunnen zeggen wat er leeft binnen de ploeg, om hem te wijzen op de impact van zijn mogelijke beslissingen. Hij beslist, maar het is mijn rol om hem met kennis van zaken te helpen beslissen. Met mijn laatste drie CEO’s heb ik tot wederzijdse voldoening een dergelijk gesprek gehad. Helemaal in het begin van mijn HR-loopbaan zou ik dat niet gedaan hebben, nu voel ik mij er klaar voor.”

Talent, in doses Onder de titel Talent in actie schreef Georges Anthoon zopas een boek, waarin de lezer mag binnenkijken in zijn arsenaal van persoonlijke levenswijsheden. De verkoop loopt als een trein. Wat heeft hij te vertellen? “Vele mensen hebben niet de loopbaan die ze zouden aankunnen. Ze beseffen niet wat hun

38

talenten zijn of wenden ze onvoldoende aan. Ook is er een groep werknemers die zich wel van zijn gaven bewust is, maar die

Georges Anthoon (51) werd jurist aan de KU Leuven in 1978 en studeerde van 1984 tot 1986 marketing in St. Louis (VS). Van 1978 tot 1981 was hij juridisch adviseur met specialisatie in grondwettelijk recht, staatshervorming en regionalisering op diverse ministeriële kabinetten. In die periode was hij ook verbonden aan het SEVI (Studie- en documentatie- centrum Emile Vandervelde). Later werd Anthoon advocaat aan de balie in Leuven en doceerde hij grondwettelijk recht aan de VUB. In 1986 werd hij directeur human resources bij Shell Research en vervulde die rol later ook bij Coopers & Lybrand Belgium-Luxembourg (huidige PriceWaterhouseCoopers), Group AIB-Vinçotte en Belgacom. Vanaf eind 1996 tot begin 1999 was Georges Anthoon bij Belgacom verantwoordelijk voor het veranderingsproject People, Teams & Skills, waarbij in 18 maanden meer dan 7000 medewerkers werden omgeschoold in nieuwe telecomjobs. Sinds april 1999 werkt Anthoon bij AXA Belgium en AXA Bank als directeur human resources, internal communication en building & facilities. In 2001 verkozen zijn Belgische HR-collega’s hem tot HR Manager van het Jaar 2001. Hij doceert personeelsbeleid, interne communicatie en veranderings- management aan de Vlerick Management School, de UAMS Management School en EHSAL, was voorzitter van het Nederlandstalige HR-congres van 2003 tot 2006 en is een veelgevraagde spreker op nationale en internationale congressen, colloquia en studiedagen.

werk & leven

Radiovrouw en sociaal beest Kathy Lindekens is ontembaar

“Ik wil de dingen niet zomaar een beetje doen” Kathy Lindekens zit nooit stil. Ze werkt voltijds bij de radio, stampte Kom op tegen kanker en Bednet uit de grond, stortte zich acht jaar lang op de politiek en was juryvoorzitster voor de Gouden Uil Jeugdliteratuur. Als ze een project afrondt, staat er al een nieuw te wachten. “Elk jaar denk ik: nu doe ik het eens rustig aan. Tot er weer iets interessants opduikt. Dan denk ik: dit kan er nog wel even bij. En dit ook. En dit…”

Ines Minten

Je bent altijd met verschillende zaken tegelijk bezig bent.

een avondje naar tv kunnen kijken. Niet dus. De drukte overkomt mij gewoon. Het is de story of my life. Als ik me voor iets engageer, ga ik er heel erg in op. Ik streef perfectie na in alles wat ik doe.” Ben je een controlefreak? Kathy Lindekens: “Absoluut. Ik wil alles zelf in handen hebben.

4ja a r g a ng

en toe denk ik wel eens: waar ben ik nu weer aan begonnen? Ik zou nu in de zetel kunnen liggen en een boek lezen of

-

leuk vind en concentreer me op projecten waarin ik geloof. Af


Kathy Lindekens: “Goh, ik sta daar zelden bij stil. Ik doe wat ik

nr .

16

Kan je je beperken tot één activiteit?

De puntjes moéten op de i. Daardoor maak ik het mezelf soms moeilijk, dat besef ik wel, maar een karakter verander je niet zo snel. Ik wil altijd een streepje bijtrekken. Zo wilde ik als schepen van Antwerpen (voor Jeugd en Onderwijs, red.) een virtuele leeromgeving opbouwen voor langdurig zieke kinderen, maar toen

Kathy Lindekens: “Ik kan mensen gemakkelijk voor iets engageren, omdat ik zelf zo hard geloof in wat ik onderneem.”

39

ik het stadsbestuur verliet, heeft mijn opvolger (Robert

“Vanuit die obsessie heb ik de vzw Bednet opgericht, die afstands-

Voorhamme, red.) dat project meteen stilgelegd. Het lukt me

leren mogelijk maakt. In het schooljaar 2007-2008 moet Bednet

dan niet om te aanvaarden dat het is afgesloten. Het belang

een feit zijn. Momenteel proberen we de organisatie bekend te

van die leeromgeving blijft in mijn hoofd zinderen tot het een

maken bij het grote publiek en zijn we bezig met fondsenwerving,

dwanggedachte wordt. Ik moét en zal zorgen voor het recht op

zodat iedereen zich tegen september bewust is van het belang van

onderwijs van zieke kinderen.”

dat project. In grote ziekenhuizen heb je aangepast onderwijs, maar er zijn in ons land heel wat zieke kinderen die uit de boot vallen. Denk aan kankerpatiëntjes, kinderen die revalideren na een ongeval of hartpatiëntjes. Ze worden ziek en moeten soms maanden in het ziekenhuis blijven. Als ze niet bij blijven met hun lessen, lopen ze ook nog eens een leerachterstand op. Een virtuele leeromgeving brengt hen rechtstreeks in contact met hun leerkrachten en klasgenoten. De virtuele speelplaats haalt ze uit hun isolement. Bednet vult een belangrijk gat op. Vandaar dat ik het zo belangrijk vind om er voldoende mensen voor te mobiliseren.” Kan je werkomgeving jouw tempo aan? Kan je zelf nog volgen? Kathy Lindekens: “Voor de mensen met wie ik samenwerk, is het niet altijd gemakkelijk. Ik ben namelijk erg koppig. Ik stoot op een probleem, zie er een oplossing voor en stop niet voor die oplossing er ook echt is. Ik geef nooit op. Dat bezorgt me energiestoten. Natuurlijk gaat het soms mis met al die energie. Ik ken mijn grenzen slecht. Soms zegt mijn lichaam: ik heb er genoeg van. Ik ga rusten. Doe jij daarna maar weer voort.’ Op die momenten kan je natuurlijk niet anders dan inbinden en luisteren.”

40

Kathy Lindekens: “Door me voor Kom op tegen Kanker in te zetten, schoof ik mijn eigen rouwproces aan de kant.”

Is het niet door die gedrevenheid dat een project als Kom op

kunnen werken, ik lag noodgedwongen stil. Pas toen heb ik een

tegen kanker zo groot is geworden?

punt kunnen zetten achter mijn eigen verwerkingsproces.”

Kathy Lindekens: “Natuurlijk en ik ben daar best trots op. Kom op tegen kanker is begonnen vanuit een sterk buikgevoel. Mijn ouders zijn allebei in hetzelfde jaar aan die ziekte gestorven. Ik maakte op dat moment niet alleen een zwaar rouwproces door,

“Bij de vrienden van mijn zoon ben ik populair omdat ik zo’n gekke mama ben.”

maar kampte ook met een grote frustratie: ik had onvoldoende kunnen doen voor mijn ouders. Zij hadden het niet gehaald, maar misschien kon ik dan toch iets doen voor andere mensen

Sinds september presenteer je op Radio 2 Allemaal Sam.

in dezelfde situatie. In mij groeide het idee om een benefiet te

Daarin volg je buurtbewoners die initiatief nemen om het

organiseren om kankerpatiënten het leven aangenamer te

leven in hun wijk aangenamer te maken. Dat is opnieuw een

maken en om meer wetenschappelijk onderzoek te kunnen

programma met een sociale inslag. Toeval?

organiseren. Ik sprak mensen aan, benadrukte hoe cruciaal die

schappelijke inhoud niet stillen. Allemaal Sam (Samen is Alles

uitgegroeid. We hebben een taboe doorbroken. Eind jaren 1980

Mogelijk, red.) is me op het lijf geschreven. Het draait om alles

was kanker nog een ziekte die je niet bij naam mocht noemen

wat mensen doen om de wereld om hen heen een beetje beter

en die vele mensen isoleerde, omdat ze er niet over konden

te maken. Het is jammer dat de Sam-programma’s in hun oor-

praten. Hoewel iedereen er wel rechtstreeks of onrechtstreeks

spronkelijke vorm van het scherm zijn verdwenen, maar op de

mee geconfronteerd werd, bleef kanker die ‘rare’, slepende

radio hebben we nu een goede mix gevonden van heel vrolijke

ziekte waar niet over gepraat werd. Door de boodschap ‘Ik kom

en meer diepgaande dingen. Die formule spreekt aan. We halen

op tegen kanker’ op grote reclamepanelen te zetten, hebben we

een miljoen luisteraars per uitzending. Ik vind het heerlijk om

iets in de hoofden van de mensen doen klikken. Je hoefde niet

mee bezig te zijn. Je omringt je continu met de positieve energie

langer angstvallig te zwijgen. Veel mensen voelden zich bevrijd.

van mensen en dat bezorgt je zelf ook een prettig gevoel.”

Er is toen een grote solidariteit ontstaan in Vlaanderen. Het

“Dat sociale aspect heeft er altijd ingezeten. Mijn ouders

was hard werken, maar als je ziet dat het lukt, geeft dat veel

hebben het me eigenlijk ingelepeld. Niet dat ze in allerhande

voldoening. Dat zorgt op zijn beurt voor nieuwe energie, waar-

verenigingen zaten of zo, maar omdat ze het voortdurend

mee je weer door kan gaan.”

hadden over de normen en waarden van het leven en over hoe je met andere mensen moet omgaan. Tegelijk konden ze soms

Verlichtte de inzet voor Kom op tegen kanker je eigen rouwproces?

heel gekke dingen doen. We hebben thuis veel gelachen. Ik heb echt een fantastische jeugd gehad met veel liefde, warmte en gekkigheid. Die dingen probeer ik mijn zoon ook mee te geven,

Kathy Lindekens: “Ik wou niet kapot gaan aan verdriet, maar

want ik heb beseft dat je kindertijd ontzettend belangrijk is.

mijn verdriet omzetten in positieve energie. Ik heb altijd een

Je legt een basis die je de rest van je leven met je meedraagt en

groot overlevingsinstinct gehad, maar door me zo voor het

die dus cruciaal is voor de maatschappij van morgen. Als je

benefiet in te zetten, schoof ik eigenlijk mijn rouwproces aan de

warmte uitdraagt, krijg je er ook terug. Op die manier doe je

kant. Pas later heb ik ingezien dat ik het daardoor voor mezelf

positieve golven ontstaan in de samenleving. Het werkt niet

extra zwaar heb gemaakt. Ik had me gebombardeerd tot boeg-

altijd zo, maar toch vaak.”

nr .

“Kom op tegen kanker is in Vlaanderen tot een hele beweging

4-

programma’s graag, maar ze konden mijn honger naar maat-

ja a r g a ng

de radio en kon ik bij Sporza radio beginnen. Ik deed die sport-

precies omdat ik zelf zo hard geloof in al wat ik onderneem.”

-

ik kán dingen gemakkelijk overbrengen op andere mensen,

16

Kathy Lindekens: “Na acht jaar in de politiek kwam ik terug bij


benefiet was. Dat is een kracht waar ik me goed bewust van ben:

beeld van het gevecht tegen de ziekte waaraan mijn beide ouders waren gestorven. Overal waar ik kwam – in het zwem-

Je hebt je in je carrière op verschillende manieren met

bad, in de supermarkt – spraken mensen me erover aan. Ze

kinderen beziggehouden. Is er een verband?

vertelden me over hun eigen verlies en ik luisterde graag naar hun verhalen. Tegelijk bleef ik natuurlijk met mijn eigen verhaal

Kathy Lindekens: “Vooral toen ik in de politiek zat, heb ik me erg

zitten. Mijn pijn kreeg geen kans om te verzachten. Op een

bekommerd om kinderrechten. Het idee voor Bednet is toen

bepaald moment heeft mijn lichaam me dan abrupt een halt

ontstaan en ik heb een aantal dingen kunnen verwezenlijken

toegeroepen. Het wou niet meer. Ik heb toen vijf maanden niet

waar ik heel blij mee ben. Het kinderrechtencommissariaat is

41

opgericht en ook de zone 30 regeling aan scholen komt voort uit

eerder hadden uitgesproken. Ze zagen dat ik geïnteresseerd was

mijn wetsvoorstel. Met Onderwijs en Jeugd had ik in Antwerpen

in hun mening en dat ik ze ernstig nam. Dat gebeurde nergens

de bevoegdheden in handen die me echt goed lagen. Ik had op

anders. Door kinderen een spreekbuis te geven, hebben we een

dat moment twintig jaar ervaring met werken met kinderen en

baken verzet in Vlaanderen. Ik heb altijd gehouden van taboes

had het gevoel dat ik werkelijk iets kon veranderen. Kinderen die

doorbreken en grenzen verleggen. Dat konden we met

van huis uit geen positieve sfeer meekrijgen, hebben het zwaar.

Kattekwaad perfect doen.”

De warmte van thuis is moeilijk door iets anders te vervangen,

“Ik ben er trouwens van overtuigd dat ik het kattenkwaad in

maar ik vind het enorm belangrijk om het kinderen zo goed

mezelf nooit zal kwijtspelen. Als ik vrolijk ben, kan ik letterlijk

mogelijk te maken. We moeten het voor hun rechten opnemen.”

door de gangen huppelen van plezier. Andere volwassenen

“Voor ik de stap zette om in de politiek te gaan, heb ik ook twintig

bekijken me dan vreemd. Ze zijn hun wilde haren al lang kwijt,

jaar Kattekwaad gepresenteerd op de radio, een kinderprogramma.

zijn daardoor erg serieus, zwaarwichtig en deftig geworden en

Daar ben ik eigenlijk zomaar ingerold. Ik ben nooit in een jeugd

staan wantrouwig tegenover iedereen die vrolijkheid en speels-

beweging geweest, heb ook nooit voor onderwijzer gestudeerd of

heid hoog in het vaandel draagt. Bij de vrienden van mijn zoon

zo, dus uit die hoek kwam de interesse alvast niet. Ik ben licentiaat

maak ik me dan wel weer meteen populair, omdat ik zo’n ‘gekke

vertaler en heb dus ook in mijn opleiding nooit iets met kinderen te

mama’ ben. Dat vinden ze leuk. Ach ja, de mensen moeten me

maken gehad. Er was op een gegeven moment gewoon nood aan

maar nemen zoals ik ben. Ik ben niet van plan te veranderen.

een modern kinderprogramma, live op de radio. Geen van mijn

Ik ben nu 51, maar ik zie dat ik over veel dingen jonger denk

collega’s stond daar in die tijd om te springen, maar mij beviel

dan sommige anderen van pakweg 30. Toen Annie M.G. Schmidt

het idee wel. Tot dan gingen kinderprogramma’s bijna altijd over

80 werd, zei ze: ‘Ik ben altijd 8 gebleven.’ Daar gaat het om, hè.

hobby’s of kregen ze de vorm van luisterspelen. Hoe dan ook werd

Je hebt mensen die echt heel oud kunnen worden met een

de informatie altijd door volwassenen aangereikt en was het

kwinkslag; ze hebben altijd een glimlach om de lippen en pret-

resultaat doorgaans nogal saai.”

lichtjes in de ogen. Ik zou het erg vinden als het met mij anders zou lopen.”

“Allemaal Sam draait om alles wat mensen doen om de wereld een beetje beter te maken. Op mijn lijf geschreven.”

Heb je, tussen al die projecten en al dat werk door, nog tijd voor jezelf? Om te lezen of te sporten, bijvoorbeeld? Kathy Lindekens: “Nauwelijks. Mijn mandaat als voorzitter van de Gouden Uil Jeugdliteratuur is net afgelopen. Ik las in die periode toch gemakkelijk 130 tot 140 kinderboeken per jaar.

42

“Wij wilden een andere aanpak. Kinderen staan net zo goed

Na vijf jaar stopte mijn opdracht en dacht ik: nu maak ik tijd

met beide voeten in de samenleving. Ze staan er misschien een

voor mezelf. Maar er komt toch telkens weer iets nieuws op me

tikje anders in dan volwassenen, maar ze maken dezelfde

af dat even boeiend is en even veel tijd vraagt. En dan ben je

dingen mee, zien en horen hetzelfde. Daarom wilden we met de

weer vertrokken. Ondertussen groeit mijn boekenvoorraad aan

kinderen over al die onderwerpen praten, hun mening erover

en liggen er meer en meer ongelezen romans te wachten. Ik blijf

horen. Nu lijkt dat allemaal logisch, maar toen kregen we er

namelijk alles kopen wat ik nog graag wil lezen, maar het lezen

felle reacties op. Mensen schreven kwaaie brieven, omdat ze

zelf schiet er vaak bij in. Sporten is al helemaal een ramp.

vonden dat het echt niet kon, wat wij deden. Als we over 1-april-

Ironisch genoeg is dat in het slop geraakt in de tijd dat ik met

grappen praatten, vonden ze dat we de autoriteit van de leer-

Kom op tegen kanker begon. Ik liep iedereen aan te sporen om

krachten aantastten. Als we het hadden over echtscheidingen,

gezonder te gaan leven en meer te bewegen en zelf deed ik het

steigerden ze. Aan de kinderen lag het niet. Die waren mondig

tegendeel. Jammer hoor, maar het komt er gewoon niet van.

genoeg en konden met alle thema’s om. Ik heb kinderen over de

Nu ja, misschien neem ik binnenkort wel eens een rustiger

vloer gehad die in mijn studio dingen verwoordden die ze nooit

jaar (lacht).”

x

Contact SD WORX Brouwersvliet 5 2000 Antwerpen

www.sdworx.be

Tel.: +32 3 220 21 11 Fax: +32 3 212 41 11

E-mail: [email protected]

Sc oop op mens en werk

Recommend Documents