Sc oop op mens en werk

S c oop

op

mens

D r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - U i t g av e m a a r t - a p r i l - m e i 2 010

en va n

werk

SD Wor x - J a a r g a n g 7 -

nr.28

28 A fgif tek antoor: A nt werpen X E r k e n n i n g : P 3 0 3 74 2

D ossier

Sustainability

s c oop op

mens

en

werk Inhoud

Dossier Sustainability Missie: mainstreaming CSR Xavier Sinéchal voorzitter van Business & Society, over het integreren van een duurzaam beleid

2

It's something you do while nobody's watching Voor Koen Cuyckens en Luc Dekeyser van SD Worx is sustainability niet alleen een kwestie van ethiek

6

Beste jonge ondernemer ter wereld Patrick Decuyper, CEO van zonnepanelenbedrijf Enfinity, duurzaam in product, strategie en personeelsbeleid

9

Als een ploeg die de 4 x 100 meter loopt HR-manager Koen De Maesschalck van Colruyt over duurzaamheid en HR

12

Winst op de lange termijn vraagt om een duurzaam beleidsperspectief

Olivier Marquet, directeur van Triodos

België en HR-manager Joëlle Lontie

17

Excelleren dankzij duurzaam HRM in Hogeschool Gent Hyacintha De Vlieghe en Mirjam Vermeulen

Oost West Sustainability in India en de V.S.

21 28

Interview Economisch journalist Jean-Yves Huwart hoopt op de terugkeer van de ondernemingszin in Wallonië

Zin en onzin Ervaringsbewijzen

32 36

Werk en leven Koen Van Bockstal van Oxfam Wereldwinkels en Oxfam Fairtrade

De kritische kijk van … Hugues Dayez

39 42

Sociaal-juridische bijlage 44 – Thema Leeftijd en arbeidsrecht 49 – Nader bekeken Aanvullend pensioen voor contractueel overheidspersoneel in Vlaamse lokale besturen 52 – Thema Diversiteit en non-discriminatie juridisch bekeken 61 - De kritische kijk van … Koen Magerman 63 - Vraag en antwoord Ecocheques

edito

Uitbreken Hans Joris

Op moment van schrijven, staan wij voor een nieuwe stap. HR-managers en bedrijven kenden de jongste jaren veel aandacht voor talentmanagement. Loopbanen werden uitgetekend, verborgen competenties van onder het stof gehaald. We koesteren en verzorgen het eigen talent en dat is goed, maar op de arbeidsmarkt is er ‘talentschaarste’. Vacatures raken moeizaam ingevuld, toch zijn er duizenden werklozen. In onze oase geven we de bloemen water, maar de woestijn rukt op.

We moeten iets doen, straks staan we droog. Misschien uitbreken, buiten de muren van het bedrijf een steen bijdragen. Op het stadsplein werkloze jongeren een stageplaats

En duurzaamheid slaat aan, de wereld lust er pap van. Kortetermijnwinst leidde tot de val van de banken, mensen willen iets onvergankelijks. Bij Oxfam Wereldwinkels steeg in crisistijd de omzet opmerkelijk. Sinds de top in Kopenhagen vliegen bij Enfinity de zonnepanelen de deur uit.

Laat ons ons denken openbreken, steeds in lijn met de corebusiness. Het komt er op aan onszelf opnieuw uit te vinden. Op moment van schrijven, draaien wij een bladzijde om.

Hans Joris is sinds 2008 algemeen directeur van SD Worx België.

nr .

7– j a a r g a ng

personeelsbeleid en zorg om de directe omgeving.

–

ons eigenbelang. Het gaat om duurzaamheid in milieu en het eigen product, maar ook in

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

overleven. Maatschappelijk verantwoord ondernemen of sustainable HR valt samen met

28

bieden, onze kennis vrijgeven aan een universiteit. Een handje helpen, om morgen te

1

Dossier

2

Xavier Sinéchal: “Duurzaamheidsconcepten blijven soms dode letter omdat alleen het hoger management er vertrouwd mee is en er de voordelen van inziet. We willen ons ervoor inzetten dat er in elk departement en op elk niveau aandacht komt voor deze zaken.”

Missie: mainstreaming CSR Begrippen als duurzame ontwikkeling en corporate social responsibility hebben de afgelopen jaren hun intrede gedaan in mission statements en jaarverslagen. Toch blijkt het vaak moeilijk om duurzaam beleid te integreren op alle niveaus en in alle departementen van een bedrijf. Xavier Sinéchal, voorzitter van Business & Society, geeft aan hoe zijn netwerkorganisatie het wil aanpakken.

CSR, duurzame ontwikkeling (DO) en maatschappelijk verant­

terwijl er zulke mooie loopbanen uit te bouwen zijn met een

woord ondernemen (MVO) zijn begrippen waarvan de inhoud in

technisch diploma. Bedrijven moeten nu dus investeren in

dezelfde context ligt. Ze vormen een onmisbaar deel van de lange­

opleiding om in de toekomst voldoende mensen met de juiste

termijnstrategie van bedrijven. Het gaat erom een coherente

competenties ter beschikking te hebben, in de wetenschap dat

aanpak te ontwikkelen voor de bekende drie P’s: people, planet en

de technologie snel evolueert en veel ervaren oudere werknemers

profit. Duurzaam personeelsbeleid is een belangrijk luik van CSR.

het bedrijf de komende jaren zullen verlaten.”

Voor mij is de kern ervan het creëren van mogelijkheden voor de ontwikkeling van elk personeelslid op lange termijn.”

Breed draagvlak

Rust in de tent

Business & Society is een netwerk van bedrijven die MVO en dus een duurzamer personeelsbeleid willen integreren in de

Er zijn veel facetten aan dit thema. Xavier Sinéchal is op de eerst

eigen processen, en andere willen stimuleren om dat ook te

plaats gedelegeerd bestuurder van Cofely Services en Fabricom,

doen. “Hoe breder de duurzaamheidprincipes gedragen worden

twee grote dienstenbedrijven die deel uitmaken van GDF Suez

binnen elk bedrijf, hoe sneller de resultaten zichtbaar worden,

Energy Services. Cofely is actief in facility management en

ook op economisch vlak,” benadrukt Sinéchal. “Binnen het

energiebeheer, Fabricom is een installatiebedrijf, onder meer

netwerk wisselen bedrijven via allerlei kanalen best practices

gespecialiseerd in elektriciteit, instrumentatie, automatisering,

uit. Daarnaast werken ze in groepen aan concrete problemen in

piping & mechanical. “Veiligheid heeft bij ons bijvoorbeeld de

verband met MVO. In de loop van 2009 hebben we bijvoorbeeld

hoogste prioriteit, omdat onze mensen veel gevaar lopen tijdens

gesproken over technische beroepen, leeftijdsbeheer, duurzaam

het werken met deze technische installaties. Praktisch even

aankoopbeleid en stakeholdermanagement. Thema’s worden

belangrijk is de creatie van een goede werksfeer. Dit element is

vaak aangebracht door de leden zelf. Voor 2010 is het hoofdthema

niet weg te denken uit een duurzaam personeelsbeleid.

‘mainstreaming CSR’. Duurzaamheidsconcepten verspreiden

Medewerkers moeten zich thuis voelen op hun werk. ‘Rust in de

zich snel, maar blijven soms dode letter, omdat alleen het hoger

tent’ zorgt voor een grotere motivatie. Zeker in bedrijven als

management er vertrouwd mee is en er de voordelen van inziet.

Cofely en Fabricom, waarin vooral de inzet van de duizenden

We willen ons ervoor inzetten dat er in elk departement en op

werknemers garant staat voor tevreden klanten en goede resul­

elk niveau aandacht komt voor deze zaken.”

taten, mogen mensen zich geen nummer voelen.”

Technische bagage

nr .

met een gebrek aan middelen. Jongeren kiezen er niet zelf voor,

7–

milieuzorg, in de visie én in de dagelijkse processen van bedrijven.

j a a r g a ng

België. Technische scholen kampen met een imagoprobleem en

–

van mensen met technische bagage is zeker niet gemakkelijk in

van waarden op economisch en sociaal vlak en op het gebied van

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

“Corporate social responsibility (CSR) is de efficiënte integratie

28

Tine Vos

Zelfevaluatie Daarnaast is Business & Society een kenniscentrum, een soort

“Ook een doordacht beleid in verband met training en opleiding

infobalie voor bedrijven waar ze met al hun vragen over CSR en

mag niet ontbreken,” gaat Xavier Sinéchal verder. “De rekrutering

DO terecht kunnen. “Ook heel interessant is het instrument

3

voor zelfevaluatie dat we onze leden aanbieden,” vult Sinéchal aan. “CSR is een continu doorlopend groeiproces. Het instrument omvat een honderdtal vragen waarmee een bedrijf kan nagaan waar het staat in dit verbeterproces en welke concrete doelstel­

Wat is duurzame ontwikkeling?

lingen het zich kan stellen om snel resultaten te boeken.”

“Hoe breder de duurzaamheidprincipes gedragen worden binnen elk bedrijf, hoe sneller de resultaten zichtbaar worden, ook op economisch vlak.” Integratie Dat het netwerk steeds meer uitstraling krijgt en dat de leden actief aan de weg timmeren, daar is Xavier Sinéchal heel tevreden over. Maar hij constateert dat de mainstreaming van CSR in het hele bedrijf vaak een knelpunt blijft. “Als het concept alleen leeft bij het hoger management of alleen in het jaarverslag terug te vinden is, dan betekent het te weinig op de werkvloer zelf. Volledige integratie in alle geledingen is nodig, maar lastig te realiseren. Het management moet de acties in elk geval concreet maken voor de mensen, en tonen dat ze meetbare resultaten opleveren. Dan staan ze er sneller achter. De vooruitgang zal niet altijd spectaculair zijn, maar er moet beweging in zitten, zodat mensen erin blijven geloven. Bedrijven zoals de onze kunnen bijvoorbeeld in hun mission statement opnemen dat

Duurzame ontwikkeling, maatschappelijk verantwoord ondernemen, corporate social responsibility, bedrijven worden er de laatste tijd mee om de oren geslagen. Maar wat betekenen ze precies?

Brundtland-rapport Onder voorzitterschap van Gro Harlem Brundtland presenteerde de Wereldcommissie voor Milieu en Ontwikkeling (WCED) in 1987 het rapport ‘Our Common Future’, bekend als het Brundtland-rapport. Hierin wordt duurzame ontwikkeling (DO) gedefinieerd als “een ontwikkeling die voorziet in de behoeften van de huidige generatie, zonder afbreuk te doen aan het vermogen van toekomstige generaties om in hun behoeften te voorzien.”

Duurzame ontwikkeling Hoewel de meningen over de invulling van het concept ver uiteenlopen, is men het erover eens dat volgende elementen deel uitmaken van DO: • het behoud en beheer van natuurlijke hulpbronnen; • het denken in termen van meervoudige opbrengsten voor de samenleving (niet alleen economische); • een zeker evenwicht tussen mens, milieu en maatschappij, oftewel ‘Triple P’; • een gemeenschappelijke en een maatschappelijke verantwoordelijkheid; •een perspectief voor de lange termijn, voor meerdere generaties, hier en elders op aarde.

investeren in duurzame technologie prioriteit krijgt. Iedereen kan zien dat dit direct veel nieuwe zakelijke kansen oplevert, omdat er veel vraag naar is, en die nieuwe installaties geïmple­ menteerd en onderhouden moeten worden.”

Training en opleiding Andere voorbeelden haalt Sinéchal uit het personeelsbeleid. “Bij Cofely en Fabricom zien de mensen dagelijks dat we veel investeren in gezondheid en veiligheid op de werkvloer. Omdat zij voor ons centraal staan, is voorkomen van ongevallen de hoogste prioriteit. Ook opleiding en training zijn speerpunten: Cofely heeft een paar jaar geleden een modern trainingscentrum uitgebouwd. Hier worden verplichte opleidingen gegeven, maar daarnaast hebben alle medewerkers het recht om hier cursussen te volgen. Het centrum realiseert meer dan 40.000 opleidings­ uren per jaar. Daarnaast heeft Cofely ook een apart bedrijf opgericht, Novela, waar mensen uit risicogroepen, vaak lang­

4

durig werklozen, een job kunnen krijgen. Die mensen worden begeleid door een coördinator en gevolgd door een psycholoog,

Xavier Sinéchal: “Werknemers zijn beter geïnformeerd en vinden het goed dat zij zelf centraler staan in de strategie van bedrijven. Zij verwachten dat ook steeds vaker.”

Meer informatie: www.businessandsociety.be

Xavier Sinéchal herinnert zich nog dat tien jaar geleden bijna niemand wist wat MVO inhield. “Als ik zie dat duurzaamheids­ concepten nu snel ingang vinden bij steeds meer bedrijven, dan vind ik dat we een mooi parcours afgelegd hebben, maar er blijft nog veel te doen, natuurlijk. De huidige crisisperiode is een beetje het moment van de waarheid voor vele management­ teams. Zijn ze in staat om dit proces in stand te houden en verder te blijven ontwikkelen in deze moeilijke tijd? Wie er eenmaal mee gestart is, zal de toegevoegde waarde van DO niet meer in vraag stellen. Maar de sociale gevolgen van de crisis hebben natuurlijk wel een impact. Voor sommige bedrijven is het moeilijk om die allemaal goed op te vangen. Gelukkig stijgt de druk ook vanuit de bedrijven zelf. Werknemers zijn beter geïnformeerd en vinden het goed dat zij zelf centraler staan in de strategie van bedrijven. Zij verwachten dat ook steeds vaker.”

De waarde van DO “Op 17 maart 2010 organiseert Business & Society een conferentie nissen willen we bedrijven laten zien hoe ze de bewustwording van het belang van een duurzaam beleid op alle niveaus en in alle geledingen kunnen verbeteren. Dit gebeurt in plenaire sessies, maar ook in workshops, onder meer gericht op management, logistiek, marketing en communicatie, facility management, financiën. We hopen vele leden en geïnteresseerden te mogen ontvangen. De ledenlijst van Business & Society groeit gestaag en vele sectoren zijn vertegenwoordigd. Enkel de kmo’s baren ons zorgen. Daarvan zijn er nog maar weinig ingestapt, maar we blijven eraan werken.” “Het beste argument om bedrijfsleiders te overtuigen van de waarde van DO,” geeft Xavier Sinéchal nog mee, “is dat het een

28

met als motto: ‘Mainstreaming CSR’. Via case studies en getuige­ nr .

Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) houdt in dat bedrijven en publieke organisaties engagement tonen om bovenop de wettelijke verplichtingen vrijwillig rekening te houden met de ecologische en sociale gevolgen van hun activiteiten. Daarbij moeten ze rekening houden met alle stakeholders: personeel, klanten, leveranciers, buurtbewoners, enzovoort. Bedrijven moeten de verbetering van hun ecologische en sociale impact op de maatschappij dus continu afwegen tegen een gegarandeerde economische prestatie. Dit betekent dat MVO een proces is, en geen toestand. Het referentiepunt voor MVO in België is Business & Society. Dit netwerk heeft tot doel bedrijven die MVO in activiteiten willen integreren te ondersteunen.

Moeilijke periode

7–

Maatschappelijk verantwoord ondernemen

dan ook weer efficiënter kan werken.”

j a a r g a ng

De term ‘Triple P’ verwijst naar het concept van de ‘triple bottom line’, zoals John Elkington dat uitwerkte in zijn boek ‘Cannibals with Forks’ (1998). Een bedrijf moet op een evenwichtige manier rekening houden met de volgende drie aspecten van zijn activiteiten: • people, de sociale consequenties; • planet, de ecologische gevolgen; • profit, de economische rentabiliteit. Volgens Elkington vormen deze drie P’s de belangrijkste toetssteen voor elk bedrijf.

efficiënt diensten aanbieden, bijvoorbeeld aan Cofely, dat zelf

–

Triple P

en leren een eenvoudig beroep. Op die manier kan Novela zeer

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

De term corporate social responsibility (CSR) is ontstaan in de jaren zeventig, toen veel multinationale ondernemingen gevormd werden, en verwijst ook naar de maatschappelijke rol van bedrijven.

onuitputtelijke bron van zakelijke kansen en economische ontwikkeling is. Dat geldt zeker ook voor een duurzaam personeels­beleid. Werknemers die zich goed voelen en een hoog opleidingsniveau hebben, zijn gemotiveerd en werken efficiënter. Dit is niet alleen kostenverlagend, ook de kwaliteit vaart er wel bij en dat is essentieel. Zeker in dienstverlenende bedrijven zijn het de mensen in het veld die het verschil maken, niet het management. In de dienstensector is groei onmogelijk zonder een totale inzet en betrokkenheid van alle werknemers.”

x

5

Dossier

Voorbij de grenzen van het eigen bedrijf “Wie vandaag de kloof tussen onderwijs en arbeidsmarkt helpt dichten of diversiteit op de werkvloer ondersteunt, plukt daar morgen de vruchten van. Duurzaam omgaan met mens en omgeving is een kwestie van ethiek, maar is ook nuttig en noodzakelijk.” Dat zeggen Koen Cuyckens en Luc Dekeyser van SD Worx. Zij breken een lans voor sustainable HR, dat niet zomaar als PR-stunt of 'window dressing' mag tot stand komen: “It's something you do while nobody's watching.” Johan De Crom Sustainability gaat over de capaciteit van HR om bij te dragen

bijzondere zorg voor mensen, en respecteert daarbij zijn eigen

aan de bedrijfsdoelstellingen en om daarbij te waken over de

kernopdrachten.”

resultaten op lange termijn. Daarvoor worden economische, individuele en sociale belangen mee opgenomen in die doel­

Reactie op de crisis

stellingen. Zo varen niet alleen de directe investeerders er wel bij, maar ook andere stakeholders, zoals het personeel en de

Het begrip sustainability of duurzaamheid won aan kracht tijdens

dichte en verre omgeving van de organisatie.

de wereldwijde financiële en economische crisis. “Die heeft binnen de bedrijfswereld tot twee uiteenlopende reacties geleid”,

“Een duurzame organisatie is juist een wendbare organisatie, die zodanig in elkaar steekt dat ze snel kan reageren op nieuwe evoluties en uitdagingen die de markt stelt.” (Luc Dekeyser)

zegt Cuyckens. “Vele bedrijven hebben in de eerste plaats aan kostenreductie gedaan. Dat is vaak zonder meer nuttig en nodig, maar besparingen moeten slim gebeuren en mogen niet schadelijk zijn op de lange termijn.” “Zo is op heel wat HR-afdelingen geknipt op de opleidingen voor leidinggevenden, terwijl de leidinggevenden de centrale krachten zijn om een bedrijf er bovenop te brengen en ze nodig zijn om een nieuwe dynamiek of bedrijfscultuur ingang te doen vinden”, zo treedt

In de breedste vorm van sustainability stapt de HR-afdeling dus

Luc Dekeyser, directeur van het Kenniscentrum, met een voor­

buiten de muren van de organisatie en toont ze een engagement

beeld die stelling bij.

in de wijk of de maatschappij in ruime zin. Zo kan de perso­

“Aan de andere kant,” vervolgt Koen Cuyckens, “groeide het

neelsafdeling stageplaatsen toekennen aan migrantenjongeren

besef dat precies het kortetermijndenken en het snelle geldgewin

uit de buurt. Of kennis ter beschikking stellen aan een hoge­

tot de val van de banken leidden. Tot vele organisaties drong het

school. Bij SD Worx vult men liever niet in wat een andere

door dat duurzaam ondernemen nodig was om op de lange

onderneming moet doen of laten. “Die keuze is vrij. Sustainable

termijn resultaten te blijven boeken. Men wilde op een andere

HR moet wel de vrijblijvendheid overstijgen en bij voorkeur

manier gaan werken dan tot dan toe het geval was.”

aansluiten op de corebusiness van het bedrijf. Wat HR doet, moet op een doordachte wijze passen binnen de missie en visie

Rode draad

van de organisatie”, expliciteert Koen Cuyckens van het HR

6

Kenniscentrum van SD Worx. Hij waagt zich toch aan een voor­

De geesten werden dus rijp. Men wilde anders gaan werken. Luc

beeld: “Een vrachtwagenbedrijf dat systematisch zijn chauf­

Dekeyser ziet het langetermijndenken ook als rode draad in het

feurs cursussen ‘veilig rijden’ laat volgen, neemt een logische

onderzoek dat SD Worx voerde naar toekomstige trends binnen

verantwoordelijkheid op binnen de maatschappij met een

human resources: “Een eerste trend is bijvoorbeeld het blijvende

Luc Dekeyser en Koen Cuyckens: “Het is ondenkbaar dat HR-managers hun werk zouden kunnen doen zonder een visie op mens en werk, op onderneming maar ook op de maatschappij.”

belang van talentmanagement. Ook in crisistijd blijven bedrijven

lagere kosten of hogere omzetcijfers. De HR-processen worden

daar aandacht aan schenken. Ze hebben in deze war for talent

zo efficiënt mogelijk afgelijnd op de organisatiedoelstellingen.”

al veel inspanningen gedaan om geschikte mensen aan te trekken

Natuurlijk is ook dat niet voldoende. Het gaat er niet alleen om

en zullen dat blijven doen. Ze willen hun talenten niet zien

de juiste man of vrouw op de juiste plaats te zetten. Het wel­

vertrekken zodra de economie weer opveert.”

bevinden van de medewerker is uiteraard al even belangrijk. En daarbij kunnen bedrijven niet langer vrede nemen met ‘tevreden’ medewerkers. Ze gaan best voor ‘geëngageerde’

“Sustainable HR moet wel de vrijblijvendheid overstijgen en bij voorkeur aansluiten op de corebusiness van het bedrijf." (Koen Cuyckens)

medewerkers, zo licht Koen Cuyckens die belangrijke nuance toe: “Een tevreden werknemer kijkt rond wat een andere werk­ gever te bieden heeft. Een geëngageerde werknemer is gepassio­ neerd en voelt zich ambassadeur van de onderneming. Hij is zeer resultaat­gericht en voelt een sterk gevoel van eigenaar­ schap en verantwoordelijkheid. Een talent management- en engagementbeleid, waarbij sterk wordt ingespeeld op autonomie

“Steeds meer bedrijven denken ook na over welke competenties

en het toekennen van verantwoordelijkheden aan medewerkers,

zij in de toekomst in huis moeten hebben. Er wordt op dat vlak

verhoogt de sustainability van HR. Je steunt de organisatie en

meer vooruitgedacht. In de kern van die ‘future competences’

het personeel van onderuit, zodat hun draagkracht versterkt.

zit het ‘aanpassingsbewustzijn’, dat is een samentrekking van

Dat komt de organisatie op lange termijn ten goede.” Dat intern

‘zelfbewustzijn’ en ‘aanpassingsvermogen’, twee eigenschappen

talent management en engagement is een derde stap in ons

die van onmiskenbaar belang zijn in het langetermijn- en duur­

sustainabilitymodel.

zaamheidsdenken”, stelt Dekeyser. Duurzaamheid mag overigens niet verward worden met onver­

Externe stakeholders

anderlijkheid, met oplossingen die voor altijd vastliggen. Die bestaan niet. “Een duurzame organisatie is juist een wendbare

De meeste ondernemingen beperken zich tot die drie interne

organisatie, die zodanig in elkaar steekt dat ze snel kan reageren

doelstellingen. SD Worx stelt dat het noodzakelijk is om ook een

op nieuwe evoluties en uitdagingen die de markt stelt. Ook dat

visie te ontwikkelen op externe duurzaamheidsprojecten. “Het

besef komt naar voor in het trendonderzoek”, weet Dekeyser.

is eigenlijk ondenkbaar dat HR-managers hun werk zouden

“Alles wijst op het denken op lange termijn. Wat moeten we

kunnen doen zonder een visie op mens en werk, in de onder­

vandaag doen om morgen nog mee te kunnen? Wat zorgt voor

neming maar ook in de maatschappij. De directe economisch

blijvend resultaat, voor diepgewortelde verandering? De zorg

meerwaarde ervan is niet altijd zichtbaar, maar het tegemoet

voor de medewerkers en hun groei en loopbaankansen krijgen

komen aan stakeholders is wel waardevol en betaalt zich terug

in die denkwijze meer aandacht.”

op de lange termijn”, zegt Koen Cuyckens.

Intern engagement

Een vierde stap in sustainable HR is dus gericht op externe ‘people issues’. Zo kan het een goed idee zijn dat een jonge IT-­ onderneming in een Brusselse wijk stageplaatsen biedt aan

8

“De sustainability van een organisatie groeit met het aantal

allochtone jongeren als de werkloosheid onder hen daar 40 procent

stakeholders dat het bedient, en met de manier waarop ze dat

bedraagt. Met de woorden van Dekeyser: “Als we niet allen onze

doet. Voldoet een onderneming aan al zijn wettelijke adminis­

verantwoordelijkheid opnemen, dan komen we snel in nesten.

tratieve verplichtingen en zorgt het bijvoorbeeld voor de nodige

Om een simpel voorbeeld te geven: het aantal mensen op

preventiemaatregelen inzake veiligheid en gezondheid op het

actieve leeftijd is sinds dit jaar kleiner dan het aantal niet-

werk, dan bereikt ze de stap van de ‘legal compliance’: ze doet

actieven. Dan moet je dus dringend initiatieven nemen om goede

wat de wetgever van haar verwacht”, legt Cuyckens uit. “Het is

scholieren kans op werk te geven in je eigen onderneming of

de eerste noodzakelijke voorwaarde voor het bestaan en overleven

daarbuiten. Ondersteun of initieer tewerkstellingsprogramma’s,

van een organisatie. Een tweede opdracht voor HR is het zo

dicht de kloof tussen onderwijs en arbeidsmarkt. Ieder bedrijf

efficiënt mogelijk inzetten van medewerkers; dat verhoogt de

op zijn eigen wijze. Het is alle hens aan dek. Sustainability in de

productiviteit. Deze resultaatsgerichte benadering resulteert in

hoogste graad is niet minder dan een overlevingsstrategie.”

x

Dossier

“Eerst spreiden, dan groeien” “We zetten in verschillende markten eerst een voet binnen. Zo spreiden we de risico's en kunnen we later doorgroeien.” Dat zegt Patrick Decuyper, verkozen tot Beste Jonge Ondernemer ter Wereld. Hij is CEO van zonnepanelenbedrijf Enfinity, duurzaam in product, strategie en personeelsbeleid. “Dankzij de internationalisering kunnen onze medewerkers in het buitenland werken. We bieden hen een boeiend loopbaanpad.” Johan De Crom

In november 2009 won Patrick Decuyper de Creative Young Entrepeneur Award (CYEA). Die trofee wordt sinds 2005 jaar­ lijks uitgereikt door JCI, een organisatie van jonge ondernemers die actief is in meer dan honderd landen en ruim 200.000 leden telt, en Flanders DC, een Vlaamse organisatie voor ondernemers­ creativiteit. Het is de eerste keer dat een Vlaming de prijs wint. De CYEA wordt niet lichtzinnig toebedeeld. Decuyper haalde het van meer dan honderd kandidaten uit ruim twintig landen, waar vooraf preselecties werden gehouden op de criteria onder­ nemerschap, creativiteit, innovatie en maatschappelijk verant­ woord ondernemen. De kandidaten zijn tussen 18 en 40 jaar. “Die award gaat evenzeer naar Gino Van Neer, hij is gewoon net

omzetten in energie. Gino werkte op dat moment als communi­

te oud”, zo omarmt Decuyper zijn co-vennoot. Zelf is hij 39.

catieadviseur voor een bedrijf in zonnecellen en die firma was op een gegeven moment voor vier jaar uitverkocht! Dan weet je

“We vertrekken van het businessmodel dat we in België hebben opgebouwd. Als je tanker een richting uitvaart, moeten de negentien omringende sloepen niet de andere kant uitgaan.”

gewoon dat de markt goed zit.” Toch wilde Decuyper zich niet laten misleiden door wat misschien maar een hype was: “We informeerden ons grondig en begrepen ook snel dat de kost van energie die door zonne-energie wordt opgewekt op een gegeven moment goedkoper zou worden dan de energie uit klassieke bronnen. Volgens toenmalig onderzoek lag het break-evenpunt rond 2020, maar die prognose is nu al

Het ondernemerschap van Decuyper en Van Neer moet de jury

gecorrigeerd naar 2012 tot 2015, afhankelijk van het klimaat in

alleszins zijn opgevallen. De groei van Enfinity is ronduit explosief.

het betreffende land van productie of installatie.”

Deze installateur van zonnepanelen uit Waregem werd pas in

De elektriciteitsvoorziening uit kernenergie stoot volgens

2005 opgericht en is vandaag actief in 19 landen. Het bedrijf telt

Decuyper ook op de grenzen van zijn mogelijkheden: “Als je

200 medewerkers, is marktleider in België en behoort tot de

elektriciteit centraal produceert, vanuit een kerncentrale, dan

Europese top vijf in de sector van de zonne- en windenergie.

moet je die transporteren via hoogspanning en laagspanning

Het haalde in november 2009 een groot contract binnen met de

en een ganse bekabeling alvorens de energie in de woonkamer

Indiase groep Titan, voor de installatie van zonneparken in

stroomt. Dat net zit aan zijn maximum, je kunt dat niet oneindig

India voor een totale capaciteit van 1.000 megawattpiek. De

meer uitbreiden. In de toekomst moet de energielevering gede­

grootste installaties in België leveren, ter vergelijking, slechts

centraliseerd worden. Hoe kan dat beter dan via zonnepanelen

enkele megawattpiek stroom. De groenestroomproducent sloot

recht op je eigen dak?”

zelfs een overeenkomst af, ook vorig jaar, voor de ontwikkeling

“In 2005 leek zonne-energie nog science fiction. Op vijf jaar is er

van 4.000 megawattpiek in China, in samenwerking met staats­

veel veranderd”, zegt Decuyper. “Op politiek vlak is de milieutop

kernenergiebedrijf CGNPC. Enfinity is ook sterk vertegenwoordigd

in Kopenhagen misschien mislukt, maar het effect ervan op de

in de Verenigde Staten en Canada. Recent werd in Ontario een

markt is enorm groot. De aandacht voor het milieu heeft een half

contract afgesloten voor de bouw van een park voor zonne-

jaar lang het nieuws beheerst en bedrijven hechten steeds meer

energie dat 150 voetbalvelden groot is, 150.000 zonnepanelen

belang aan duurzaam ondernemen. Dankzij Kopenhagen hadden

telt en stroom zal leveren aan 10.000 gezinnen. Het gaat om een

we in december nog een piek in de vraag.” Patrick Decuyper hoor

investering van 100 miljoen euro.

je ook niet klagen over het Vlaamse overheidsbeleid op het

Break-even

gebied van zonne-energie. De groenestroomcertificaten, die in vele andere landen gebruikt worden, maken het voor de kleine gebruiker meer betaalbaar. “Het gesubsidieerde bedrag is met de

10

Geslaagd ondernemerschap vindt zijn kiem in het aanvoelen

jaren wel gedaald, van 450 euro tot 350 euro voor een installatie,

van de markt en het gevoel voor timing. Decuyper, die ingenieur

maar dat is ook niet erg. Het spoort de mensen aan om snel op

elektromechanica is, voelde zijn momentum aanbreken toen

zonne-energie over te schakelen en bovendien moet na verloop van

hij nog bedrijfsleider was van Rifolos, een onderneming in zonne­

tijd een sector zelfbedruipend zijn. De overheids­gelden zijn

wering. “Ik zag hoe een aantal Duitse leveranciers de zon niet

onmisbaar om een gevoelige sector op gang te trekken, maar

enkel wilden buiten houden, maar het zonlicht ook wilden

tegen 2020 zou die toch volledig op eigen benen moeten staan.

Patrick Decuyper: “Om het verschil te maken met concurrenten hebben wij ingezet op personeel, vanaf dag één.”

baanpad uittekenen. Ook dat is duurzaamheid. Maar die duur­ zaamheid ligt evenzeer in de strategie die schuilgaat achter de internationalisering. “Zolang het break-evenpunt nog niet bereikt is waarop de productie van zonne-energie goedkoper wordt dan het opwekken van energie uit andere bronnen, breekt de markt niet open. Daarom zorgen wij er eerst voor om in zoveel mogelijk landen al een voet binnen te hebben. We staan dan sterk en kunnen overal doorbreken als het moment daar is”, zo verraadt Patrick Decuyper zijn strategie. “Het is tegelijk een vorm van risicospreiding in een nog wat

Businessmodel

onzekere markt. Als we alles op België zetten en onze regering of de bedrijven of burgers in dit land geloven niet meer in zonne-

op die geld roken in die opkomende business en het niet zo

personeel, vanaf dag één. We geven onze mensen kansen om

nauw namen met de kwaliteit. Wel, door de installatie van die

door te groeien”, benadrukt Decuyper. “Doordat we zo internati­

wet hebben enkele collega’s rake klappen gekregen, omdat ze

onaal verankerd zijn, kunnen onze medewerkers een aantal

zich enkel richtten op die markt”, weet Decuyper. “Voor ons

jaren ervaring opdoen in het buitenland. Dat is, zeker voor de

staat België vandaag nog centraal, maar dat verandert geleidelijk

vele jonge mensen die hier werken, een unieke ervaring.” In een

aan. De markten van Canada, Amerika, India en China gaan in

organisatie die via dochterondernemingen actief is over de hele

de toekomst zwaarder doorwegen. Wij zijn daar al aanwezig.”

wereld, komt het erop aan de lijn door te trekken die in het hoofd­

De internationalisering heeft ook als dankbaar gevolg dat

kwartier wordt uitgezet en de voeling met alle medewerkers te

Enfinity talenten vindt over de hele wereld, die ook weer in

bewaren. “We hechten veel belang aan uitwisseling van informa­

België inzetbaar zijn. Als je een stap in de wereld zet, komt die

tie tussen de verschillende landen. Om er zeker van te zijn dat je

wereld ook naar je toe. “Om de human resources-afdeling niet

overal kwaliteit levert, moet je volgens standaarden werken.

voor het hoofd te stoten, moet ik zien wat ik zeg, maar ik denk

Daarom is opleiding voor Enfinity cruciaal. We halen medewer­

dat wij niet zo heel veel moeite moeten doen om topmedewerkers

kers uit dochterondernemingen naar hier om een opleidingspro­

aan te trekken. Ik ben soms echt onder de indruk van het niveau

gramma te volgen zodat ze de opgedane kennis kunnen benutten

van sommige kandidaten en medewerkers. Die mensen worden

in het land waar ze actief zijn”, licht Decuyper toe. De meest

voor een groot stuk aangetrokken door de dynamiek van een

talentvolle medewerkers van Enfinity maken ook deel uit van

jonge sector en een jong bedrijf, dat ze bovendien sterk zien

een talent growth pool, die ze moet voorbereiden op meer verant­

groeien.”

woordelijke functies binnen het bedrijf. “We vertrekken van het businessmodel dat we in België hebben

Solar zonder Grenzen

opgebouwd. Als je tanker een richting uitvaart, moeten de negentien omringende sloepen niet de andere kant uitgaan. Dat

In een losstaand project neemt Enfinity ook verantwoordelijk­

heeft geen zin”, zegt de jonge CEO. “We gaan van start met

heid op buiten de directe zakelijke omgeving van de organisatie.

medewerkers die de manier van werken hier al kennen om dan

“Een vroegere medewerker van Enfinity bouwt Solar zonder

pakweg in Brazilië het businessmodel op gang te brengen.

Grenzen uit. Dat is een project om in verschillende landen in

Ze krijgen dan twee tot drie jaar om lokaal de geschikte mede­

Afrika op scholen en ziekenhuizen gratis zonnepanelen te

werkers te vinden om de zaken over te nemen. Zo weten we

plaatsen. Het gaat om panelen die wij niet meer verkopen omdat

waarmee we bezig zijn.”

ze een kleine, esthetische beschadiging hebben opgelopen, maar

Risicospreiding

nr .

de markt te beschermen. Er doken namelijk veel cowboybedrijven

het verschil te maken met concurrenten hebben wij ingezet op

7–

sector zaten en dat er veel geld naar onze sector zou vloeien. Om

j a a r g a ng

bij wet een grens gesteld aan het aantal zonne-installaties, om

–

gebeurd in Spanje. De overheid heeft daar enkele jaren geleden

personeelsbeleid. “Van bij het begin wisten we dat we in de juiste

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Enfinity is niet alleen duurzaam in zijn product, maar ook in zijn

28

energie, dan kan je de boeken wel sluiten. Iets vergelijkbaars is

die verder nog prima werken. Enfinity betaalt het loon van die medewerker voort uit en hijzelf zoekt via sponsoring en events voldoende geld om deze en ook andere projecten verder moge­

De internationalisering van Enfinity biedt de medewerkers

lijk te maken”, zegt Patrick Decuyper. Enfinity is duurzaam in

kansen, zij kunnen binnen de organisatie een interessant loop­

product, personeelsbeleid, strategie en daarbuiten.

x

11

Dossier

“Als een ploeg die de 4x100 meter loopt” Wie Colruyt zegt, denkt aan duurzaam ondernemerschap. Althans, dat is het imago dat Colruytgroup in de loop der jaren bij het brede publiek verwierf. Tegelijk voelt de groep zich niet geroepen een voorbeeldfunctie op te nemen. “We zijn eerder doeners.” Goele Geeraert

Koen De Maesschalck : “De beste waardenmeter voor respectvolle relaties en een duurzaam HR-beleid is de energie die je binnen de organisatie voelt.”

“Verlichting uitschakelen bij verlaten, opbrengst 1.160 € per jaar.”

elementen. Alleen vragen de dagelijkse operationele besognes

Een bericht aan de toevallige toiletbezoeker bij Colruytgroup,

en uitdagingen soms zo veel aandacht dat we riskeren de

dat het duurzaamheidsidee in acht eenvoudige woorden vat.

lange termijn uit het oog te verliezen en niet altijd mensgericht,

De geknipte aanloop naar een gesprek met HR-manager Koen

transparant en kritisch te zijn. Om die waarden als HR-­

De Maesschalck over duurzaamheid en HR.

verantwoordelijke waar te maken, moet je terug naar de essentie kunnen gaan. Die ligt in respectvolle relaties tussen de mede­

Of het nu gaat om de werking van een systeem, leiderschaps­

werker en zijn omgeving – de collega’s en de onderneming.

vaardigheden of het gebruik van het licht in de toiletten, volgens

Respect impliceert dat de doelstellingen en belangen van de

Koen De Maesschalck kunnen ze allemaal duurzaam zijn.

verschillende partijen zo veel mogelijk op elkaar worden

“Voor Colruyt impliceert duurzaamheid dat we op een authentieke

afgestemd. Helt de balans door naar de ene of de andere zijde,

manier kunnen blijven bestaan, in een evenwichtige interactie

dan onstaat er een spanning.”

met onze omgeving. De zoektocht naar steeds meer duurzaam­ heid hangt samen met de zoektocht naar je unieke bijdrage die maakt dat je als bedrijf kunt overleven. We trachten die doel­ stelling te bereiken door op de lange termijn, mensgericht, transparant en kritisch te handelen.”

“Mensen moeten voelen dat we doen wat we zeggen, en zeggen wat we doen, maar we gaan er geen grote traktaten over schrijven.”

dienst heel duidelijk met onze partners communiceren en naar

richting voort te gaan.” Koen De Maesschalck weet waarover

hun verwachtingen polsen. Welke profielen hebben we nodig,

hij spreekt. De voorbije jaren werden alle zusterbedrijven

tegen wanneer stomen we bepaalde medewerkers klaar, welke

(Okay, Spar Retail, Dreamland, Bio-planet, Colruyt France,...)

opleidingen moeten we voorzien, enzovoorts? Tegelijk rekenen

van de groep Colruyt samengebracht tot Colruytgroup. Het was

wij ook op de nodige feedback. En dan gaat het niet enkel om

de grootste en meest fundamentele verandering sinds de

technische evaluaties of zakelijke verwachtingen maar even­

oprichting van het bedrijf.

goed om de onderlinge relaties. Belangrijk voor een corporate

“We zijn opnieuw van nul begonnen en gaan kijken of we nog

partner zoals HR is tot goede Service Level Agreements (SLA’s)

wel beantwoorden aan de behoeften van de klant vandaag.

te komen en de gemaakte afspraken ook te meten.”

Pijl

–

werkers leven in een wereld die complexer en diverser is geworden,

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Onze consumenten, leveranciers, aandeelhouders en mede­

nr .

Koen De Maesschalck: “Ook wij moeten vanuit de personeels­

vervolgens beslissen om in dezelfde of een totaal andere

7–

De evenwichtsoefening gebeurt bij Colruytgroep op elk niveau.

van zijn huidige doen en laten, zichzelf in vraag stellen en

j a a r g a ng

“Wie duurzaam wil ondernemen moet afstand durven nemen

28

Kritische kijk

internationaler ook, met tegelijk meer aandacht voor de lokale behoeften. Speelden wij als groep nog wel voldoende op die

Om wensen en verwachtingen op elkaar af te stemmen vertrekt

nieuwe context in?”

Colruytgroup steeds vanuit een positief mensbeeld. Koen De

De kritische reflectie leidde uiteindelijk tot een verandering in

Maesschalck: “We vertrouwen erop dat alle medewerkers van

de missie van het bedrijf: Colruytgroup wil niet meer enkel de

nature goed willen doen en betrokken willen zijn, en dat niemand

laagste prijzen aanbieden, maar ook duurzame meerwaarde

de intentie heeft om de boel te saboteren. Tegen die achter­g rond

creëren door waardengedreven vakmanschap en retail. Koen

is het allerbelangrijkste dat je je in de cultuur en de basiswaarden

De Maesschalck: “Die missie vormt als het ware de familie­

van de onderneming kan vinden. Verwachtingen over rol, job­

naam van de bedrijven in de Colruytgroup. De naam van elk

inhoud en toekomstplannen kun je later nog bijsturen via job­

enseigne vormt dan de voornaam.”

rotaties, opleiding, enzovoort.”

Respect in balans

De cultuur bij Colruytgroup, dat is het verhaal van de grote pijl. In de scherpe punt bevinden zich de bedrijfsdoelstellingen, vertaald naar een duidelijke visie, missie, strategie en ambitie.

In een bedrijf dat voornamelijk op human capital draait, kan

In de brede buik zie je de organisatie met haar medewerkers.

HR een belangrijke rol spelen bij de uitbouw van zo’n duurzaam

“Iedereen moet hier ergens zijn plaats kunnen vinden”, wijst

beleid. Al is dat niet vanzelfsprekend. Koen De Maesschalck:

Koen De Maesschalck op de ruimte in de buik. “De organisatie

“Op zich omvat het duurzaamheidsbegrip allemaal evidente

toont duidelijk waar ze naartoe wil, maar geeft tegelijk voldoende

13 x

marge om persoonlijke ambities te realiseren. Zo’n aanpak vraagt dat je je medewerkers ook maximaal van die marge laat bewustworden en hen de contouren van de pijl leert kennen, zodat ze intuïtief voelen wat er mogelijk is.”

Open dialoog Wie met Colruytgroup in zee gaat, kiest voor negen duurzame waarden die de richting op de lange termijn mee bepalen: eenvoud, respect, dienstbaarheid, samenhorigheid, geloof, hoop, ruimte, moed en kracht. De vrij abstracte negenwerf werd onlangs naar heel concrete aandachtspunen vertaald: respect betekent aandacht voor het individu, eenvoud staat voor dagelijkse efficiëntie, dienstbaarheid impliceert kwaliteit, enzovoorts. Koen De Maesschalck: “Door de waarden op alle niveaus bewust met elkaar te delen en er heel veel rond te communiceren krijgt iedereen onze cultuur in de vingers.” In heel het culturele sensbiliseringsproces zweert Colruytgroup bij een directe en rechtstreekse aanpak. Koen De Maesschalck: “We willen in open dialoog met onze medewerkers vertellen waar de groep voor staat.” Hoe dat dan precies gebeurt? “Elke afdeling houdt regelmatig een oefening waarbij iedereen, van chauffeur tot bediende, zelf checkt hoe hij of zij op de concrete waarden scoort. Verder hebben de medewerkers regelmatig een persoonlijk onderhoud met hun rechtstreekse chef, om de verwachtingen langs beide kanten weer helder te stellen. De afdelingen organiseren ook geregeld een time out, waarin ze hun werking evalueren en stilstaan bij de missie van het bedrijf, die ze dan concreet naar hun opdracht vertalen. Ten slotte houden de teams elke morgen een korte briefing om de vorige dag te evalueren en te kijken hoe het werk vandaag best wordt aan­ gepakt. Op al die momenten is het aan de medewerker om opnieuw uit te maken of hij zich in de aanpak van de organisatie kan vinden en daarbinnen zijn eigen ambities kan realiseren.”

Verbinding Door samen te komen en informatie te delen, wordt voortdurend en op elk niveau verbinding gecreëerd. Die verbinding vormt volgens Koen De Maesschalck een sleutelwoord op weg naar een duurzaam beleid: “Binnen Colruytgroep zijn er contacten tussen honderden stuur- en werkgroepen en allerlei vergaderingen, gewoon om op de hoogte te blijven van wat er allemaal binnen de afdelingen gebeurt, om het te begrijpen, en dan te besluiten hoe we van één en één drie kunnen maken. De sterkte van de groep schuilt in de onderlinge afstemming van al die schakels. Vergelijk ons met een ploeg die de 4x100 meter loopt: ook zij halen hun

14

winst niet zozeer uit de individuele prestaties, maar vooral uit de snelheid waarmee de staaf onderling wordt doorgegeven.”

Koen De Maesschalck: “We vertrouwen erop dat alle medewerkers van nature goed willen doen en niemand de boel wil saboteren.”

Geen duurzaamheid zonder diversiteit Voor Colruytgroup ligt de meerwaarde van een duurzaam beleid in de kracht om te blijven bestaan in harmonie met de omgeving. Die omgeving evolueert erg snel en impliceert onder meer een heterogenere samenstelling van het cliënteel dan pakweg tien jaar geleden. Hetzelfde geldt voor het personeelsbestand. Bij Colruyt alleen al werken vandaag 15.000 personeelsleden, zowel vrouwen als mannen, jongeren als iets minder jongeren, Vlamingen, Brusselaars en Walen, autochtonen en allochtonen,... Als antwoord op die uitdagingen ontwikkelde Colruytgroup haar niet-discriminatiebeleid. “Dat beleid is stilaan gegroeid, deels uit noodzaak, maar ook als een gevolg van onze basisfilosofie. Die stelt dat ‘Ondernemen’ een WERKwoord is, met engagementen op lange termijn, rekening houdend met het economische haalbare, het maatschappelijk verantwoorde en met respect voor het leefmilieu en de samenleving”, stelde voorzitter en CEO Jef Colruyt reeds vier jaar terug tijdens een toespraak voor het VBO. “Een voetbalploeg bestaat dan ook niet uit de beste elf verdedigers of aanvallers. Het is de mix die het hem doet.” Die visie op diversiteit vraagt volgens Colruyt dat we “elke dag opnieuw, met vallen en opstaan, leren van elkaar”. Tijdens zo’n leerproces kunnen bedrijven steeds rekenen op het Infopunt Diversiteit, een initiatief van het Antwerpse Minderhedencentrum de 8. Infopunt Diversiteit

etnisch-culturele minderheden”, licht projectmedewerker Sofie Scholliers toe. “We zijn een soort van eerste aanspreekpunt. Bij informatievragen zullen we de ondernemingen naar de bevoegde diensten doorverwijzen en bij problemen op de vloer, zoeken we samen naar een oplossing. Ondernemingen die bij ons aankloppen mogen al een diversiteitsbeleid hebben, maar dat hoeft niet per se. Ook organisaties die een beleid overwegen of er nog niet aan toe zijn, maar op de vloer wel al met de problematiek worden geconfronteerd, zijn welkom.” Want vandaag, en zeker in de nabije toekomst, krijgt elke werkgever met diversiteit te maken. Sofie Scholliers: “Is het niet met het etnisch-culturele

nr .

7– j a a r g a ng

helpdesk voor organisaties met heel verschillende diversiteitsvraagstukken rond

–

diversiteitsproblemen en -vragen terechtkunnen. “Het Infopunt is een online

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

bedrijven, waaruit bleek dat er nood was aan een instantie waar ze met eerstelijns

28

kwam tot stand na een bevraging bij een uiteenlopende groep van Antwerpse

aspect, dan wel op het vlak van gender of leeftijd. Specifiek voor allochtonen zal op de arbeidsmarkt van de toekomst hun aandeel enkel maar toenemen.” Elke organisatie moet dus vroeg of laat met diversiteit aan de slag. Dat gaat gepaard met uitdagingen inzake communicatie, taal, aanpassing, enzovoorts. “Als bedrijven daarop anticiperen, lukt het wel”, weet Sofie Scholliers. “En het Infopunt wil daar graag bij helpen.” Contact: Sofie Scholliers 03/270 39 75 www.infopuntdiversiteit.be

15

In dat verbindingsproces fungeert de HR-afdeling als de kanarie

Voelbare energie

in de koolmijn. “Wij moeten de bedrijfstemperatuur in de diverse directies opmeten en goed opvolgen of iedereen nog

Duurzaamheid vraagt om formele middelen en structuur, maar

op dezelfde golflengte zit. Zodat we tijdig kunnen bijsturen

dat niet alleen. “De beste waardenmeter voor respectvolle relaties

waar nodig.

en een duurzaam HR-beleid is de energie die je binnen de orga­ nisatie voelt”, stelt Koen De Maesschalck. En hij illustreert: “Tijdens de kerstperiode liep onze verkoop zo goed dat we

“Onze consumenten, leveranciers, aandeelhouders en medewerkers leven in een wereld die complexer en diverser is geworden, internationaler ook, met tegelijk meer aandacht voor de lokale behoeften.”

werkelijk alles uit de kast moesten halen. De gedrevenheid van de medewerkers om een goede service aan te bieden, werkte als een katalysator. De energie werd voelbaar. Dat kan alleen als mensen vinden dat ze zinvol bezig zijn. De actie die ze vanuit hun rol ondernemen, biedt de onderneming een meerwaarde.”

Voorbeeldfunctie? Momenteel is Colruytgroep met een aantal veranderings­t rajecten

De aanpak van de groep in zijn streven naar een duurzaam

bezig. Het is de taak van de HR-mensen – vormingsverantwoorde­

beleid, spreekt aan. Het bedrijf kreeg in de loop der jaren – al

lijken, verantwoordelijken personeelszaken, selectieverant­

dan niet gewild – bij het brede publiek een duurzaam imago. De

woordelijken – om hierbij hun voelsprieten maximaal te gebruiken

groep is zich daar terdege van bewust, maar voelt zich niet

en signalen van chefs en medewerkers te capteren, zodat ieder­

geroepen om een of andere voorbeeldfunctie op te nemen.

een inderdaad mee is, zodat de verandering effectief gedragen

Koen De Maesschalck: “We werken stap voor stap aan de ver­

wordt, zodat de middelen worden gebruikt, enzovoorts. Loopt

schillende beleidsonderdelen, maar het is niet onze bedoeling

het ergens mis, dan moeten wij zo snel mogelijk naar de betref­

die tot een groter geheel samen te leggen en dan aan iedereen

fende afdelingen of entiteiten terugkoppelen.”

een zogenaamd ‘duurzaamheidsprogramma’ te presenteren. We zijn eerder doeners. Mensen moeten voelen dat we doen wat

16

Een duurzaam HR-beleid stopt ook niet aan de poorten van het

we zeggen en zeggen wat we doen, maar we gaan er geen grote

bedrijf. Koen De Maesschalck: “Net als bij onze medewerkers,

traktaten over schrijven. Ook omdat we een beetje schrik hebben

zullen we ook in onze relaties met leveranciers, interimbureaus,

dat die geen echt beeld zouden geven van ons beleid, maar het

vakbonden, politiek, enzovoorts de verwachtingen op elkaar

slechts tot een soort van afschrijving van de werkelijkheid laten

afstemmen. Voor onze leveranciers werken we momenteel bij­

verworden. Uiteindelijk zal iedereen zelf moeten oordelen of we

voorbeeld een ethische code uit met onze visie op de relatie aan­

goed bezig zijn. Die persoonlijke waardering is de grootste

koper-verkoper op het vlak van informatiedoorstroming, kortingen,

stimulans. Ze geeft ons energie en vertrouwen, om op een

respect voor de overeenkomst, zakenlunches, enzovoorts.”

duurzame wijze verder te gaan.”

x

Dossier

“Duurzaamheid in het DNA” Wat veel bankiers nu pas inzien, weten ze bij Triodos Bank al langer. Winst op de lange termijn vraagt om een duurzaam beleids­perspectief. Een gesprek met Olivier Marquet, directeur van Triodos België en HR-manager Joëlle Lontie.

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

–

j a a r g a ng

7–

nr .

28

Goele Geeraert

Olivier Marquet & Joëlle Lontie: “Onze medewerkers vervullen spontaan hun taak als ambassadeurs. Ze zijn fier op wat ze doen. De drive is er, zowel binnen als buiten de bank.”

17

“Geen crisis voor Triodos”, “Triodos, meest duurzame bank van het jaar”, “Triodos in trek bij grote beleggers”. Het zijn maar

Olivier Marquet

enkele koppen waarmee verschillende kranten recent uitpakten. Terwijl de hele financiële sector door de knieën ging, bleef Triodos Bank stevig overeind. Triodos werd een kleine dertig jaar geleden in Nederland opgericht. De bank was het geesteskind van econoom Adriaan Deking Dura, hoogleraar fiscaal recht Dieter Brüll, organisatieadviseur Lex Bos en bankier Rudolf Mees, vier mei 68’ers die een meer bewuste omgang met geld wilden bevorderen. Wat veel collegabankiers nu pas inzien, hadden zij toen al begrepen. Wie op lange termijn ergens wil geraken, moet vanuit een duurzaam

Olivier Marquet heeft rechten gestudeerd aan de Katholieke Universiteit Leuven. Hij begon zijn carrière in het bankwezen, zo’n 24 jaar geleden bij het toenmalige Anhyp, vandaag Axa Belgium. Van daaruit deed hij vervolgens verschillende financiële instellingen aan. Sinds zes jaar staat Olivier Marquet aan het hoofd van Triodos Bank België. Verder zetelt hij in verschillende directiecomités en raden van bestuur van organisaties als XacBank (Mongolië) en Kauri, die duurzaamheid als hun missie zien.

perspectief opereren. Of zoals Olivier Marquet vandaag stelt: “Zoek niet onmiddellijk naar winstmaximalisatie, maar streef naar een toestand waarbij alle stakeholders evenwaardig parti­

het absurd om voor een bedrijf van veertig man een professionele

ciperen in de reële economie en zich inzetten voor een betere

HR-afdeling op te zetten. Maar binnen de filosofie van Triodos

wereld, waar de levenskwaliteit primeert.”

hebben we dat absoluut nodig.” Die filosofie heeft duurzaamheid als één van haar basispijlers,

“We ontvangen almaar meer brieven van gespecialiseerde, competente bankiers die niet meer in de klassieke bankierslogica willen werken. Voor velen onder hen vormde de crisis een keerpunt, de aanzet om te veranderen.” (Olivier Marquet, directeur)

naast transparantie, ondernemerschap en creativiteit. Olivier Marquet: “Duurzaamheid zit in onze genen en loopt als een rode draad door alle activiteiten die Triodos België sinds zijn ontstaan zo’n zeventien jaar terug ondernam, zowel in onze krediet- en spaarbusiness als in onze interne werking. We willen aan volgende generaties een wereld doorgeven die op zijn minst even rijk is als die waarin we nu leven, zowel op het niveau van grondstoffen en biodiversiteit, als van cultuur en menselijke relaties.”

Een hele boterham, maar woorden die een hoop investeerders en spaarders vandaag maar al te duidelijk begrijpen. De voorbije

Mainstream principe

twee jaar kreeg Triodos een massale toevloed van nieuwe klanten en deposito’s te verwerken. Zo groot zelfs, dat de objectieven

De duurzaamheidscriteria voor kredietverstrekking en fondsen­

van de Belgische afdeling voor 2008 en 2009 in één jaar werden

werving staan bij Triodos Bank duidelijk op papier. Voor HR is de

gerealiseerd. Het werknemersbestand volgde de groei.

definitie moeilijker in een paar zinnen te vatten. HR-manager

Geen marketingstunt

Joëlle Lontie: “Anders dan transparantie of creativiteit is duur­ zaamheid binnen HR een minder tastbaar begrip. Voor mij impli­ ceert het de ambitie om samen, eerder dan puur individueel,

18

Tegenover een veertigtal medewerkers begin 2008, tikt de teller

aan de toekomst te werken. Bij de keuze van onze trainers, mede­

van Triodos België vandaag op welgeteld 71 af. En dat heeft ook

werkers en andere partners zullen we steeds die drijfveer zoeken.”

zo zijn gevolgen voor HR. “We zijn nu naarstig op zoek naar een

Toeval of niet, maar de wil om duurzaam te werken blijkt de

assistent voor de HR-manager”, licht Olivier Marquet toe. Dat

laatste tijd ook bij almaar meer sollicitanten aanwezig. Olivier

sommigen daar vreemd van opkijken, laat hem koud. “Toen ik

Marquet: “We zien dat duurzaamheid van een alternatief principe

vier jaar geleden een vacature voor een HR-manager publiceerde,

tot een mainstream waarde is uitgegroeid. Ook bij kandidaat-

verklaarden de HR-consultants me ook al voor gek. Ze vonden

werknemers. We ontvangen bijvoorbeeld meer en meer brieven

van gespecialiseerde, competente bankiers die niet meer in de

De laatste twee drie jaar groeit de vraag van zowel investeerders,

klassieke bankierslogica willen werken. Voor velen onder hen

spaarders als ondernemers naar meer en betere dienstverlening.

vormde de crisis een keerpunt, de aanzet om te veranderen.

Triodos moet daar net als haar concurrenten gepast op kunnen

Vaak gaat het om mensen die door de banken gevraagd werden

antwoorden. Olivier Marquet: “Dat brengt voor onze mede­

om te blijven, maar toch genoeg hadden van de pure winst en

werkers evenveel stress mee als eender waar. Ik kan alleen

bij ons kwamen aankloppen.”

hopen dat het positieve en geen negatieve spanning is.” Joëlle

Filosofische klik

Lontie knikt en vult aan: “Die stress vloeit voort uit een sterke betrokkenheid. De medewerkers zijn zo geëngageerd en gemo­ tiveerd dat ze kwaliteit willen leveren, zelfs al moeten ze er heel

Wie bij Triodos Bank langsloopt, hoeft geen maatpak aan, maar

wat energie in investeren.”

een juiste ingesteldheid is essentieel. Joëlle Lontie: “Bij de selectie worden de kandidaten op drie elementen gescreend: hun bekwaamheid, hun persoonlijkheid en de mate waarin ze de bedrijfsfilosofie delen. Tijdens de sollicitatiegesprekken proberen we dus steeds af te tasten of de medewerker het duur­ zaamheidsidee ook buiten zijn professioneel leven beleeft. Ontbreekt de klik met de filosofie, dan kunnen we niet verder.

“Sommige sollicitanten geloven dat een duurzame onderneming minder aandacht besteedt aan de performance. Dat is zeker niet het geval.” (Olivier Marquet, directeur)

Onze waarden vormen de basis van het teamwerk, je wordt er

Vier man in Gent

gaat. Maar meningen kunnen uiteen gaan lopen, zeker bij een

Momenteel beleeft Triodos hoogdagen op het vlak van rekrutering.

exponentiële groei. Dan wordt het zaak om alle neuzen in

De mentaliteit zit goed, de concurrentie is gering. Maar wat

dezelfde richting te houden en ervoor te zorgen dat de ethische

op het moment dat het aanbod krimpt en de ethische reflex

missie niet vervaagt. Olivier Marquet: “Hoe groter de organisatie,

misschien stilletjes weer verdwijnt? Valt een duurzame mind­

hoe meer tijd je in de formalisering van je vormingsprocessen

set aan te kweken? Joëlle Lontie schudt het hoofd. “Daar geloof

en je waarde­belevingsprocessen moet investeren. Zeventien

ik niet in. Het duurzaamheidsprincipe is niet iets dat plots aan

jaar geleden startte Triodos België met vier man in Gent. Op dat

iemand ‘verschijnt’, die beleving moet in je kern aanwezig zijn.

ogenblik is het niet moeilijk om iedereen bij de beslissingen te

Als werkgever kun je het wel verder ontwikkelen. In elke opleiding

betrekken en regelmatig te checken of de filosofie nog aanwezig

zullen we bijvoorbeeld even bij onze waarden blijven stilstaan

is. Een bedrijf met 71 medewerkers vraagt om een andere aan­

en tonen hoe ze al van het begin in de geschiedenis van de bank

pak. En nog complexer wordt het om wereldwijd, onder zo’n

verweven zitten.”

Positieve stress

7–

Mooi beeld, een organisatie waar iedereen voluit er samen voor

krediet te verstrekken, raakt niet verder.”

j a a r g a ng

die zich niet kan vinden in de criteria van het directiecomité om

nr .

28

kortste tijd gefrustreerd rond. Een commercieel medewerker

–

deelt, kan onmogelijk optimaal renderen en loopt binnen de

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

als medewerker dagelijks mee geconfronteerd. Wie ze niet

560 man, dezelfde waarden aan te houden. Wil je overal een gelijke minimum­d rempel aan waardenbeleving instellen, dan moet je die gaan formaliseren.” Hoe dat bij Triodos België dan gebeurt? Joëlle Lontie: “Binnen

Net zoals Triodos niet aan de kernwaarden van potentiële kan­

de twee jaar na indiensttreding heeft iedereen bij ons een value

didaten kan en wil raken, is de bank ook niet zinnens haar eigen

seminar doorlopen, een tweedaagse waarin we focussen op

duurzaamheidsopvatting te wijzigen. Olivier Marquet: “Sommige

onze waarden en hoe die op de vloer kunnen worden ingevuld.

sollicitanten geloven dat een duurzame onderneming vooral

Verder organiseren we jaarlijks een algemene personeelsverga­

veel aandacht en tijd aan de persoonlijkheid besteedt, en minder

dering en voorzien we vormingsprocessen en -trajecten op alle

aan de performance. Dat is zeker niet het geval.”

hiërarchische niveaus.” Olivier Marquet vult aan: “Elke maandag­

19

morgen organiseren we een gezamenlijke medewerkersver­ gadering waarin we minstens één keer per maand een externe partner – een ngo, een vzw of dergelijke – uitnodigen om de stand van zaken op hun domein toe te lichten. We geven boven­ dien een maandelijkse update van de kredietproductie en van onze cijfers, zodat de medewerkers blijven zien hoe zij tot de organisatie bijdragen. Ten slotte is er om de twee jaar een ano­ nieme medewerkersbevraging over de beleving van Triodos in al zijn dimensies. Naast de verschillende formele initiatieven steekt de HR-manager enorm veel tijd en energie in de persoon­

Joëlle Lontie Joëlle Lontie studeerde af als historicus aan de Université Catholique de Louvain (1987). Voor haar aanstelling in 2007 als HR-manager bij Triodos, werkte ze nog als tradeconsultant en later als training- & developmentmanager bij de Bank AC Nielsen, en als productmanager bij Campina.

lijke relatie met onze mensen. En ook mijn deur staat steeds wijd open voor evaluatie en feedback.” ook aan een soort geschiedenisboek van de organisatie. Onze

“Anders dan transparantie of creativiteit is duurzaamheid binnen HR een minder tastbaar begrip. Voor mij impliceert het de ambitie om samen, eerder dan puur individueel, aan de toekomst te werken. Bij de keuze van onze trainers, medewerkers en andere partners zullen we steeds die drijfveer zoeken.” (Joëlle Lontie)

anciens kennen de belangrijkste mijlpalen van de bank en de anekdotes die daar eventueel aan vasthangen, maar voor de nieuwelingen is dat allemaal minder duidelijk.” Joëlle Lontie vult aan: “Eigenlijk vervullen onze medewerkers spontaan hun taak als ambassadeurs. Ze zijn fier op wat ze doen. De drive is er, zowel binnen als buiten de bank.”

Geen succesrecept Dat het succesverhaal van Triodos naast potentiële rekruten

Drive

ook collega-bankiers ter ore komt, spreekt voor zich. Het kleine sympathieke broertje van zeventien jaar terug ontpopte zich tot een evenwaardige concurrent. Meer nog, het werd door de

20

Intern loopt de machine gesmeerd, maar staan ook de poorten

media tot best practice gebombardeerd, en kreeg zo willens

naar buiten open? In tijden met de focus op employer branding,

nillens een voorbeeldfunctie toebedeeld. Meer dan eens

vormen sterk betrokken medewerkers een mooie troef als

worden de directeur en zijn HR-manager door collega’s gepolst

ambassadeurs van de organisatie. Of die ook wordt uitge­

naar hun aanpak, hun baselines, hun succesrecept. Een trend

speeld? Olivier Marquet knikt: “In tegenstelling tot andere

waar beiden opvallend rustig onder blijven. Olivier Marquet:

bedrijven vragen we onze mensen niet om zich bijvoorbeeld

“Een universele succesformule bestaat niet. Ofwel zie je duur­

vrijwillig voor een sociaal project te engageren en zo de duur­

zaamheid als een loutere verpakking om je product mooier te

zaamheidsgedachte te promoten Zowel op het werk als daar­

presenteren. Die opvatting laat het concept echter verwateren

buiten zijn ze meestal al sterk met dergelijke initiatieven bezig,

en perverteert ook de verwachtingen van de aandeelhouders

dus hoeven wij daar geen extra inspanning meer te doen. Wel

tegenover een duurzame onderneming. Ofwel beschouw je

zijn er de Triodos-ontmoetingen, waarbij we de werking van

duurzaamheid als een stuk van je DNA, een proces waar je in

Triodos voor vzw’s en organisaties gaan uiteenzetten. Daarvoor

groeit.

kunnen onze medewerkers zich vrijwillig inschakelen. Alle

je wilt, want daarmee fossiliseer je je groei. Het enige wat wij

nieuwe vrijwilligers krijgen een informatiesessie over het

kunnen, is vertellen wat duurzaamheid voor ons betekent. Laat

bedrijf, zijn aanpak, missie en waarden. Momenteel werken we

dat de anderen dan maar inspireren.”

Dan

zijn

standaardrecepten

x

het

laatste

wat

Dossier

Hyacintha De Vlieghe en Mirjam Vermeulen, Hogeschool Gent

Excelleren dankzij duurzaam HRM In een grote, complexe en heterogene organisatie zoals de Hogeschool Gent is het niet vanzelfsprekend om te bepalen welke aspecten van het personeelsbeleid met voorrang dienen aangepakt met het oog op meer duurzaamheid, en hoe dat het beste kan gebeuren. De hoge kwaliteitseisen die het hoger onderwijs stelt, maken een duurzaamheidsbeleid evenwel noodzakelijk.

verlening en de beoefening van de kunsten’. Op het vlak

fusies in 1994 en 2001 van niet minder dan vijftien verschillende,

van het personeelsbeleid moet dit onder meer gebeuren via de

autonome hogeronderwijsinstellingen. Sommigen behoorden

‘optimalisatie van de competenties van de medewerkers’. Om

daarvoor tot het stedelijke net, andere waren gemeenschaps­

deze missie te volbrengen zijn strategische doelstellingen

scholen. De hogeronderwijsinstellingen zijn omgevormd tot

geformuleerd, mede ingegeven door de evolutie in het hoger

dertien departementen, die samen 64 verschillende opleidingen

onderwijs op basis van de Bologna-akkoorden. Die hebben tot

aanbieden, professionele en academische, van kunst tot handels­

doel meer hooggeschoolden in de maatschappij actief te maken.

wetenschappen, biowetenschappen en landbouwingenieur. Om

Op die manier wil Europa de meest competitieve economie zijn

al die studenten een goede start in het beroepsleven te helpen

en blijven. Daarvoor zijn meer en beter opgeleide mensen

geven, zijn er op dit ogenblik 2.266 mensen in dienst, in verschil­

nodig, die bereid zijn zich continu bij te scholen. Het perso­

lende personeelscategorieën. Op jaarbasis stelde de Hogeschool

neelsbeleid moet zich steeds aanpassen aan de verschuivende

Gent in 2009 2.092 personeelsleden mensen tewerk.

noden. De strategische doelstellingen en beleidslijnen van het

Excelleren

Ze stimuleren innovatiekracht en crea­t iviteit en ze moeten

7–

Vlaanderen (ze telt ongeveer 17.000 studenten), ontstaan uit twee

j a a r g a ng

school Gent wil ‘excelleren in onderwijs, onderzoek, dienst­

–

verwezenlijken. Deze missie vermeldt duidelijk dat de Hoge­

onderwijslandschap. Het is de grootste hogeschool van

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

De positie van de Hogeschool Gent is uniek in het Vlaamse

nr .

28

Tine Vos en Inger De Wilde

personeelsbeleid getuigen van een doel­gerichte duurzaamheid. de ruimte geven aan elke medewerker die betrokkenheid en

Hyacintha De Vlieghe is als waarnemend directeur personeel

verantwoordelijkheid toont in zijn rol om zijn talenten in te

en organisatie bij de Hogeschool Gent verantwoordelijk voor

zetten en te professionaliseren. De Hogeschool Gent wil dat

het uittekenen en implementeren van het personeelsbeleid.

haar medewerkers veranderingsprocessen succesvol doorlopen

“Dat beleid moet uiteraard in overeenstemming zijn met de

en moet hen daarin begeleiden met bijzondere zorg voor statuut

missie van de Hogeschool Gent en tot doel hebben deze te

en diversiteit.”

21

Mentaliteit “Het was een uitdaging om op basis van de missie concrete operationele doelstellingen te formuleren,” gaat Hyacintha De

Onderzoeks­kansen voor iedereen

Vlieghe verder, “alleen al door de grote verscheidenheid in het personeel en de sterke evolutie naar meer zorg voor kwaliteit in

De Hogeschool Gent trekt de laatste jaren in het kader

het hoger onderwijs. Onze corebusiness is onderwijs, onder­

van de academisering van de opleidingen veel nieuwe

zoek en dienstverlening. Het onderwijzend personeel (OP)

assistenten aan om onderzoek te doen en te doctoreren.

vormt de grootste groep (1.503 mensen). Er zijn hoogleraren,

De bijzondere groei van de laatste jaren van het aantal

docenten, lectoren, praktijklectoren en assistenten actief in

onderzoeksprojecten en doctoraten in de Hogeschool

verschillende opleidingen. Zij vervullen naast onderwijstaken

Gent is niet alleen weggelegd voor nieuwe, pas

ook opdrachten in het onderzoek en de dienstverlening, ze hebben

afgestudeerde, masters. Het personeel dat in dienst is

coördinerende taken en ze zijn de eerste betrokkenen bij de

en zich al jaren inzet voor de kwaliteit van ons onderwijs

zorg voor de kwaliteit van ons onderwijs. Een kleinere groep

heeft ook kansen gekregen om onderzoek te doen en

vormt het administratief en technisch personeel (ATP) waar we

eventueel te doctoreren. Om hen te blijven motiveren en

door de jaren heen een duidelijke evolutie in functies hebben

via een duurzaam onderzoeksbeleid het academiserings-

gezien. Vroeger was het een kleine categorie mensen met vooral

proces kracht bij te zetten, ontwikkelde de hogeschool

ondersteunende functies op het vlak van onthaal, onderhoud,

twee systemen voor onderzoek door onderwijzend

studenten- en personeelsadministratie. Vandaag zijn er diverse

personeel dat al in dienst is

functies bijgekomen om de steeds toenemende taken van het hoger onderwijs uit te voeren op het vlak van academisering,

Ten eerste werd er geld uitgetrokken om deze mensen

onderzoek, studie- en trajectbegeleiding, internationalisering,

tijd voor onderzoek te geven, en zelfs om te doctoreren.

kwaliteitszorg en het uittekenen van een eigen breed onderwijs-

Wie door de zware selectie komt mag zes jaar lang

en onderzoeksbeleid. Binnen de groep van het ATP vinden we

50 procent van zijn tijd aan zijn doctoraat besteden.

personeelscategorieën met een uitdovend eigen statuut die in

Dit geldt voor alle leeftijden en alle ambten.

allerhande ondersteunende functies zijn ingeschakeld. De Hogeschool Gent moet bij het hertekenen van het beleid rekening

Heel recent is er ook tijdskrediet voor onderzoek beschikbaar.

houden met de eigen statuten van elke groep, met eigen, wisselende

Ook wie niet per se wil doctoreren kan een projectvoorstel

noden en ook wel een andere geschiedenis.”

indienen en zes maanden of een heel jaar voor 50 of

Visie

100 procent worden vrijgesteld voor een bepaald onderzoek. Dit zijn vaak personeelsleden met een lange staat van dienst. Op die manier geeft de Hogeschool

“Om onze doelstellingen, die gespreid zijn over meerdere jaren, met het personeelsbeleid mee te helpen bereiken, hebben we een breed initiatief opgezet,” vertelt Hyacintha De Vlieghe. “Het draagt de naam ‘dynamisch en motiverend personeelsbeleid’, en omspant een paar jaar. Via een doelgericht wervings- en selectiebeleid, een nieuw beoordelingsbeleid, het invoeren van een loopbaanmodel voor het onderwijzend personeel en het centraal opbouwen van een VTO-beleid (Vorming - Training - Opleiding), moeten we komen tot excellent onderwijs. Dat doe je niet van de ene dag op de andere. We kunnen bogen op een gepassioneerd korps van OP-leden, maar op termijn moeten we instrumenten voorzien om alle personeels­ leden zolang mogelijk gemotiveerd in te zetten en het aanwezige talent maximaal te benutten. Ons personeel is motor van al onze

22

activiteiten, ook van verandering en groei, en dus is een visionair en duurzaam personeelsbeleid cruciaal.”

Gent ook hun nieuwe kansen.

23

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

–

j a a r g a ng

7–

nr .

28

Signaalfunctie

manier gedragen door de leidinggevenden. Soms was het ont­ haal van een nieuwe medewerker enkel praktisch (‘Hier staat

Om de duurzaamheid van het personeelsbeleid te verhogen, is

de koffie’), op andere departementen kreeg een nieuweling

binnen dit brede project een diversiteitsbeleid ontwikkeld, een

uitgebreide informatie, ook inhoudelijk en qua rechten en plich­

project waar Mirjam Vermeulen verantwoordelijk voor is. Ze

ten. Het mag niet van een individuele leidinggevende afhangen

is stafmedewerker van het steunpunt Personeelszorg in de

hoe de buitenwereld de hogeschool percipieert.”

Hogeschool Gent, in de dienst Interne Preventie, Milieu en Welzijn. Het steunpunt is actief op twee niveaus. Op beleids­

Bevraging

niveau verstrekt het concrete adviezen voor een proactief wel­ zijnsbeleid. Op individueel niveau biedt het uitgebreide dienst­

“Een tweede hoofdlijn was dat we rekening moesten houden

verlening aan elke werknemer: het beantwoordt vragen over

met de stijging van de gemiddelde leeftijd van het personeel,”

psychosociale problemen, gezondheid en conflicten. Vermeulen

gaat Mirjam Vermeulen verder. We kregen het advies om snel

heeft ook een signaalfunctie naar het bestuur toe, en is

werk te maken van maatregelen om gerelateerde problemen,

vertrouwens­persoon in het kader van de pestwet.

zoals burn-out en vervroegde uitstroom op te vangen. Deze hoofdlijnen waren de directe aanleiding voor een concreet

“We kunnen bogen op een gepassioneerd korps van OP-leden, maar op termijn moeten we instrumenten voorzien om alle personeelsleden zolang mogelijk gemotiveerd in te zetten en het aanwezige talent maximaal te benutten.” (Hyacintha De Vlieghe, Hogeschool Gent)

project. We hebben een twee jaar durend diversiteitsplan opgezet, dat nu net afgelopen is. Het omvatte acties om werving en onthaal bij de Hogeschool Gent te versterken en te verbreden, te starten met een leeftijdsbewust personeelsbeleid en diver­ siteit te stimuleren. We hebben een samenwerking gestart met Jobkanaal en met de jobcoaches van het Lokaal Werk­ gelegenheidsbureau en we zijn partner van Jobpunt Vlaanderen. Er werd een competentiegericht screeninginstrument ontwik­ keld voor selecties van een welbepaalde categorie van mede­

Screening

werkers. Dit pilootproject zal verder geëvalueerd worden. Trainingen werden voorzien over conflicthantering en over hoe je als leidinggevende moet omgaan met diversiteit in een team.

“In 2006 zijn we gestart met een instapdiversiteitsplan, dat

Het diversiteitsplan diende als hefboom om de aandacht te

financieel gesteund werd door de overheid,” begint Mirjam

vestigen op een aantal welzijnsaspecten. Zo is er vorig jaar

Vermeulen. “De Hogeschool Gent had zich verbonden tot het

een aanpak ontwikkeld voor het omgaan met de effecten van

streven naar meer duurzaamheid en diversiteit naar aanleiding

alcohol en druggebruik op de werkvloer, en ook een algemeen

van de VLOR-engagementsverklaring (Vlaamse Onderwijsraad)

gezondheidsbeleid, dat stimuleert om meer te bewegen via een

waarin ‘diversiteit als meerwaarde in het hoger onderwijs’

sportaanbod tijdens de lunch en na de uren. Het boeiendste was

werd vooropgesteld, maar we voelden ook concreet een nood

de actie in het kader van het leeftijdsbewust personeelsbeleid.

aan actie om ons personeel met oog voor verschil, beter te

We deden een kwalitatieve bevraging met als doel te peilen

begeleiden en te motiveren. Een van de acties in dit plan was

naar wat de personeelsleden kan motiveren om op een aange­

een doorlichting van de hogeschool via de Socratest (ontwik­

name manier inzetbaar te blijven.

keld in het kader van het project Social Act). Dit online screeninginstrument voerde een eerste analyse uit van de

Focusgroepen

sociale dimensie van het personeelsbeleid van de Hogeschool

24

Gent en focuste op diversiteit doorheen de verschillende

Wat betreft het leeftijdsbewust personeelsbeleid constateerde

aspecten van het personeelsbeleid (instroom, doorstroom,

Mirjam Vermeulen al snel dat een dergelijk beleid eigenlijk

opleiding, welzijn en kwaliteit). Hieruit kwamen duidelijk twee

altijd maatregelen voor alle leeftijden moet omvatten, en zich

zaken naar voor. Een eerste grote lijn was de verbetering van

niet enkel richten op 50-plussers. “We hebben dat wel als

het wervings- en onthaalbeleid, want dit bleek wel ad hoc aan­

insteek gebruikt, omdat de analyse dat adviseerde, maar het is

wezig, maar niet gestructureerd, en niet altijd op dezelfde

niet verstandig om de acties tot één groep te beperken, zo blijkt

ook uit de literatuur. Ons doel is om iedereen, ook de 50-plussers, zo lang mogelijk actief, gemotiveerd, fysisch en mentaal gezond te houden, en breed inzetbaar te maken. Daarom hebben we vier focusgroepen van oudere werknemers samengebracht, één per personeelscategorie, aangevuld met een heterogene groep min 50-jarigen.

Trechter “Het is heel verrassend dat zowel leidinggevenden, onderwijzend personeel, administratief, technisch en onderhoudspersoneel uitkwamen op dezelfde hoofdlijnen, weliswaar met andere accenten. Slechts één punt was vooral voor 50-plussers belang­ rijk: meer mogelijkheden voor een flexibele taakinvulling. De insteek van de bevraging was: wat loopt er mis, wat gaat er goed, maar ook: wat zou je eraan doen om knelpunten op te lossen. We hebben de groepen laten brainstormen over de vraag “Hoe kunnen we jullie langer aan het werk houden”, gekoppeld aan zes invalshoeken. Daar zijn heel veel suggesties uitgekomen. Die zijn mondeling verzameld via een spelstructuur, de ‘GPS voor ondernemingen’

van een paritair samengestelde werkgroep,” voegt Mirjam Vermeulen hier nog aan toe.“Hierin zitten zowel personeels­ leden, leidinggevenden als mensen van de vakorganisaties. Zij zijn in twee jaar acht keer samengekomen, en hebben de acties opgevolgd, feedback gegeven, en bijkomende concrete suggesties gedaan. Maar wat vooral van belang was: de werkgroep heeft een echte draaischijffunctie gekregen, waardoor het draagvlak bij het personeel voor de acties groter werd. De samenwerking

j a a r g a ng

–

“Een ander actiepunt van het diversiteitsplan was het opzetten

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Draaischijf

7–

nr .

rangorde afgesproken voor alle thema’s.”

28

en via een trechtersysteem samengevat. Per groep is ook een

en het engagement binnen de werkgroep groeiden ook met de Hyacintha De Vlieghe: "De Hogeschool Gent wil dat haar medewerkers veranderingsprocessen succesvol doorlopen en moet hen daarin begeleiden met bijzondere zorg voor statuut en diversiteit."

tijd. Vooral de relatie met vakorganisaties vaart daar wel bij. Deze groep heeft naar aanleiding van de bevraging van de focusgroepen aanbevelingen geformuleerd voor het personeels­ beleid, de communicatie, en de arbeidsomstandigheden en –voorwaarden. Belangrijke waarden hierbij waren respect, samenwerking en preventieve aanpak. De leden kwamen zelf met het voorstel om goedgekeurde voorstellen mee te blijven opvolgen op een structurele manier. Dit verraste ons aange­ naam en noteren we als extra resultaat.” “De acties hebben de

25

communicatie en de samenwerking tussen de directies en

willen dus een nieuw prestatiestelsel uitwerken, waarmee we

diensten verbeterd,” merkt Hyacintha De Vlieghe nog op. “De

iedereen op bepaalde momenten in zijn leven een zekere flexi­

werkgroep kan vermijden dat de actie een momentum blijft en

biliteit op maat kunnen bieden. Het slagen van zulke systemen

doodbloedt.”

hangt grotendeels af van een weldoordacht systeem dat gedragen wordt door alle leidinggevenden. We moeten erop toezien dat er

“De positie van de Hogeschool Gent is uniek in het Vlaamse onderwijslandschap. Het is de grootste hogeschool van Vlaanderen.” (Mirjam Vermeulen) Belastbaarheid

niet aan kwaliteit wordt ingeboet. In de eerste plaats zullen we de leidinggevenden en de vakorganisaties betrekken bij de besluitvorming en duiden waarom we die kant opgaan. We zullen ze hierin coachen en opleiden, zodat ze er echt achter staan.”

Loopbaanmodel Om alle werknemers beter te motiveren en meer toekomst­

Op een populatieoverzicht laat Hyacintha De Vlieghe zien dat

perspectief te geven wil Hyacintha De Vlieghe op termijn voor

de Hogeschool Gent op een totaal van 2.200 mensen maar 39

elke groep een loopbaanmodel uitwerken. “Voor het

60-plussers in dienst heeft. “Dat is natuurlijk erg weinig, maar

Administratief en Technisch Personeel hebben we dat al

dat fenomeen stamt uit de jaren zeventig. Toen werkte de over­

gedaan. Vroeger hadden zij geen duidelijke vooruitzichten. Nu

heid heel gunstige regelingen uit om ouderen te stimuleren

is er een functieclassificatie opgesteld en op basis daarvan een

vroeg uit te treden en plaats te maken voor jongeren. Nu wil

loopbaanmodel ontwikkeld. Dit geeft een starter een idee waar

men deze beweging juist omkeren en bovendien worden de

hij na achttien jaar kan staan, uiteraard mits positief functioneren,

vervroegde uitstapregelingen onbetaalbaar. Heel recent heeft

met een salarisevolutie in vier stappen. Door de functieclassifi­

men daarom het systeem waarin vastbenoemde personeelsleden

catie kunnen we inhoudelijk ook meer flexibiliteit inbouwen.

vanaf 55 jaar halftijds werken en nog voor 80% betaald worden,

Aan dit laatste punt willen we meer aandacht besteden, omdat

opgeschort. Niet afgeschaft, want ook in de Vlaamse Onderwijs­

veel werknemers daarnaar vroegen in het onderzoek. Een ver­

raad beseft men heel goed dat dit niet zou volstaan om mensen

beterd systeem van interne mobiliteit moet het mogelijk maken

langer aan het werk te houden. Het eindeloopbaandebat is hier­

om voor meer mensen aan jobrotatie toe te laten of hun functie

mee op gang gekomen. We willen vermijden dat mensen een

anders in te vullen. Tot nu toe werd dat alleen ad hoc gedaan

andere uitweg zoeken en voor langere tijd ziekteverlof gaan

naar aanleiding van een probleem. Als dat structureel kan,

opnemen. Met het oog op een duurzamer beleid zetten we de

wordt het makkelijker om mensen in de organisatie te plaatsen

komende maanden trouwens een nieuw project op dat vooral

waar ze het best en het liefst zouden presteren volgens hun

gericht is op voorkomen van ziekteverzuim, met onderzoek naar

competenties, situatie en voorkeur. Dat verhoogt bovendien de

factoren als werkdruk, belasting van werknemers ten opzichte

efficiëntie en de performantie.

van hun belastbaarheid, stressbeheersing, enzovoort. Hierbij

Maar de overstap naar een andere functie vergt ook een goede

gaat het zeker niet alleen om 50-plussers, maar ook om jongere

voorbereiding en begeleiding van de betrokkenen, ook vanwege

werknemers, zoals twintigers en dertigers die een gezin en een

de zorg voor het noodzakelijke evenwicht tussen een goede

drukke baan proberen te combineren.”

arbeidsorganisatie en een degelijke loopbaanbegeleiding. Zo

Prestatiestelsel

komen we dus weer uit bij het onthaalbeleid, dat ook voorzien moet zijn op interne verschuivingen. Er is al een peter- en metersysteem, maar dat is niet bij alle departementen op

26

“Bij nader inzien bleek dat we al jaren een aantal zaken doen die

dezelfde manier ingevuld. Verder moet een nieuw beoorde­

onder de noemer leeftijdsbewust personeelsbeleid passen,”

lingssysteem uitgetekend worden, gericht op het maximaal

lacht Hyacintha De Vlieghe, “maar die deze naam nog niet

benutten van de competenties. Daarin zullen functionerings­

droegen en niet structureel geregeld waren. Daar werken we nu

gesprekken worden voorzien. Dergelijke gesprekken vooraf­

aan. Flexibele uren hebben we bijvoorbeeld al. Iedereen moet

gaand aan zo’n jobrotatie zijn heel belangrijk om onvrede op

38 uren werken, maar kan in overleg met zijn leidinggevende

tijd te detecteren. De leiding­gevende speelt hierin een cruciale

vroeg starten of juist laat blijven. Het gaat erom dat het werk op

rol. Ter voorbereiding van het nieuwe beoordelingssysteem zijn

tijd af is. Afhankelijk van de denkbeelden van de leidinggevende

we voor alle leidinggevenden gestart met opleidingen in het

is veel mogelijk, maar dat geeft aanleiding tot ongelijkheid. We

houden van functionerings- en evaluatiegesprekken. De vraag

naar dergelijke opleidingen vanuit alle geledingen van de organisatie was zeer groot.”

Competenties “Functioneringsgesprekken hebben nog een essentiële functie,” vult Hyacintha De Vlieghe aan. “Op basis van de neerslag ervan wordt het VTO-beleid bijgestuurd. Alles hangt eigenlijk samen. In het gesprek komt naar voren welke opleidingen de werknemer nog kan en wil volgen om zijn taken beter aan te kunnen of extra competenties te verwerven. Omdat takenpakketten soms snel evolueren, hebben we geen vast functieboek per werknemer. Globaal moeten we wel komen tot een functiebeschrijving per ambt voor het onderwijzend personeel waarin doelstellingen, resultaatgebieden en competenties duidelijk aantonen wat verwacht wordt. Voor het administratief en technisch personeel kan een dergelijke functiebeschrijving per functieklasse gebeuren. Inhoudelijk geeft dit ruimte voor flexibiliteit in de taakinvulling, wat essentieel is in een snel evoluerende context. Ideaal zou zijn dat er per project kan gekeken worden wie daarvoor de beste persoon is en welke training hij of zij nog nodig heeft. Het doel is ook om op termijn een POP, een persoonlijk ontwikkelings­ plan aan functiegesprekken te koppelen, gekaderd in het ruimer VTO-beleid. In de verschillende organisatie-entiteiten bestaat een VTO-beleid en zijn budgetten voor vorming voorzien. Een

7–

om de competenties beter in kaart te brengen en de interne

nr .

zal een centrale registratie van alle opleidingen nodig zijn,

28

centraal VTO-beleid moet nog opgezet worden. Voor zo’n beleid

j a a r g a ng

mobiliteit te verhogen.”

Het aanbod en de vraag naar bijkomende opleidingen en het verwerven of verdiepen van competenties is verschillend naar­ gelang de personeelsgroep. Het is belangrijk niet alleen voor nieuwe personeelsleden opleiding en vorming te voorzien maar een aanbod doorheen de hele loopbaan aan te bieden. We moeten nagaan wat de deelname is van alle leeftijds- en personeels­ groepen.

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

–

Maatwerk

“Zo staat het onderwijzend personeel uit zichzelf al open voor bijscholing en opleiding, vanuit hun snel evoluerend vakgebied” besluit Hyacintha De Vlieghe. “Het onderwijzend personeel voelt ook de nood aan een gericht Mirjam Vermeulen: "Ons doel is om iedereen, ook de 50-plussers, zo lang mogelijk actief, gemotiveerd, fysisch en mentaal gezond te houden, en breed inzetbaar te maken."

competentiebeleid en daaraan gekoppelde mogelijkheden inzake functieflexibiliteit. We moeten dus een flexibel beleid uitwerken dat op maat diensten kan verlenen waar dat nodig is om de beste mensen voor elke functie te vinden en gemotiveerd te houden. Naar mijn gevoel zal HRM in het algemeen dan ook steeds meer maatwerk worden.”

x

27

oost west

Nathalie de spiegeleire

Gerieflijk

Niemand die daarom maalt, nog het minste de bareel­

wagen stil voor een overweg. De bareel is net manueel

wachter. Iedereen blijft rustig, laat zich door de situatie

door de bareelwachter naar beneden gelaten. Een lange

leiden en baant zich naar een plaatsje in de nabijheid van

goederentrein komt en gaat, maar de bareel blijft dicht.

de bareel. Dat de situatie nog chaotischer zal zijn eens de

Een vijftal minuten later passeert een andere trein, deze

bareel opent, lijkt niemand te overwegen, noch te storen.

keer een passagierstrein. De bareelwachter acht het de

Het nu telt, niet de lange termijn.

moeite niet om tussen de treinen door de bareel naar

Het verkeersgedrag van de meeste mensen in India

boven te doen. We blijven nog een poosje stil staan. Een

vertoont weinig karakteristieken van duurzaamheid.

andere trein volgt. Tussen de treinen door wriemelen

Baan­vakken worden niet gerespecteerd, signalen van

tweewielers en voetgangers zich rond de bareel heen om

verkeers­borden aan de laarzen gelapt en instructies van

het spoor over te steken.

politieagenten genegeerd, zeker als de kans er inzit dat de

Maar ook de auto’s blijven niet staan. Op de tweebaansweg

agent de weggebruiker niet kan vatten. Veiligheid is niet

aan onze kant van de bareel staan nu vier tot vijf auto’s

de belangrijkste drijfveer van het rijgedrag hier, wel

naast elkaar te wachten en te drummen, zowel op het

opportunisme en vermijden gevat te worden door de politie.

heen- als op het terugvak. Aan de andere kant doet zich

Duurzame oplossingen zijn ver te zoeken in India. De

hetzelfde tafereel voor. Als twintig minuten later geen trein

voorbeelden zijn legio. Neem de manier waarop woningen

meer in zicht is, opent de bareelwachter de bareel. Impasse

worden gebouwd. Fundamentele delen zijn vaak niet

natuurlijk, want eens de bareel open, staan aan beide kanten

afgewerkt; originele stukken worden vervangen door

van het treinspoor auto’s loodrecht tegenover elkaar en kan er niemand meer op zijn rijvak doorrijden. Opnieuw gewriemel, getoeter en gemanoeuvreer. Auto’s komen maar met mondjesmaat vooruit over de sporen. Slechts na een hele tijd is de verkeerschaos opgelost, rijdt iedereen weer min of meer op zijn rijvak en geraken we aan de over­ kant. Net op tijd. Want de komst van weer een andere trein

28

en het sluiten van de bareel zorgt opnieuw voor twee rijen auto’s aan elke kant van de bareel.

Oost

Een doordeweekse dag in New Delhi. We staan met de

valse; beton wordt vermengd met flessen; stalen steun­ balken worden verkocht door onderaannemers in plaats van in gebouwen geplaatst. De bouwvakkers, meestal vrouwen, krijgen geen leefbaar loon. Ze wonen in barakken op de werf, ze werken zonder arbeidscontract en leven van hun dagloon. Of ze dat erg vinden? De meesten niet, ze leven van vandaag op morgen. Ze hebben liever vandaag wat extra cash in de hand, dan het opzij te zetten voor de oude dag of het

het platteland installeert Dr. Pathak zijn toiletten­complexen waar

met een visie op de zeer korte termijn en denken ze niet in termen

geen Bhangis meer aan te pas moeten komen. Door de, welis­

van duurzaamheid.

waar bescheiden, opbrengst van die toiletten – mensen moeten

Gelukkig ligt dit anders bij de socioloog Bindeshwar Pathak. Hij

een kleine bijdrage leveren om ze te kunnen gebruiken – kan

is oprichter van de Stichting Gerieflijk (Sulabh in het Hindi), en

Dr. Pathak programma’s bekostigen om de Bhangis te herscholen.

bekommert zich sinds de jaren zeventig om het lot van de kaste­

Ze leren lezen en schrijven, weven of taken in het huishouden te

lozen die openbare latrines schoonmaken. Gedreven en geïnspi­

doen, en ze krijgen ook assertiviteits­cursussen.

reerd door het voorbeeld van Mahatma Gandhi in zijn strijd voor

Het is geen gemakkelijke taak, want zowel voor de groep

een menswaardig bestaan voor kastelozen, werkt hij al meer dan

Bhangis als voor hun omgeving heeft dit verregaande gevolgen

dertig jaar aan duurzame oplossingen voor deze groep mensen.

op sociaal en economisch vlak. In een rigide sociaal systeem

Van oudsher worden in India latrines met de hand schoonge­

als het Indiase, waarin ze sinds eeuwen als minderwaardig,

maakt door de Bhangis, een groep die behoort tot de kastelozen

onrein, lui, en misdadig werden aanzien, resulteert verande­

en als de meest onreine en minderwaardige mensen worden

ring van sociale status in spanningen, ook binnen hun eigen

aanzien. Volgens bepaalde studies behoorden de Bhangis in

gemeenschap.

een ver verleden tot de strijdersklasse, maar werden ze als

Bovendien spelen Bhangis een bron van inkomsten kwijt bij

krijgsgevangenen gedwongen latrines schoon te maken in de

iedere installatie van een Sulabh toilettencomplex. Traditioneel

kampen van de vijand. Omwille van hun ‘onreine’ status, werden

werden ze betaald in natura of in cash door de families waar ze

ze na hun vrijlating niet meer aanvaard binnen hun eigen

latrines schoonmaakten, en kregen ze extra voor ceremonies

gemeenschap en vielen ze noodgedwongen terug op het manueel

zoals geboorte, bruiloft, festivals etc. Vandaar dat Dr. Pathak

schoonmaken van latrines als broodwinning. Ze stichtten hun

herscholingscursussen organiseert voor deze mensen om te

eigen kaste, de Bhangis, en oefenden eeuwenlang, van generatie

verzekeren dat ze in hun ‘nieuwe’ job minstens evenveel en

op generatie, dit beroep uit.

liefst iets meer verdienen dan voorheen.

Bhangis moeten de uitwerpselen met hun handen uit de latrines

Dankzij de eenvoudige en betaalbare technologische oplossing

scheppen en in een emmer op hun hoofd wegdragen naar ver­

van Dr. Pathak slaagde hij erin het lot van deze mensen te

afgelegen plaatsen. Dr. Pathak vond dit niet kunnen en zocht

verbeteren. Het systeem is perfect voor een droog en arm land

naar een duurzame oplossing waarbij het beroep overbodig

zoals India. Sulabh toiletcomplexen worden nu in verschillende

zou worden en de ruimers verlost werden van de eeuwenoude

andere ontwikkelingslanden aangelegd en de Bhangis zijn aan

vicieuze cirkel waar hun families in vastzaten.

de slag als huishoudhulp, stratenvegers of wevers.

Het aanleggen van rioleringen of installeren van septische putten

Zijn organisatie bestaat nu ongeveer 40 jaar, en bouwde al

behoorden niet tot de mogelijkheden. Voor beide systemen zouden

650.000 openbare toiletten in heel India. Toch heeft meer dan

het waterverbruik en het prijskaartje te hoog zijn. Budgetten

70 procent van de Indiase bevolking nog steeds geen toilet in

voor het verbeteren van sanitair voor de allerarmsten zijn nu

huis. Zij doen hun behoefte in de bosjes op het platteland of

eenmaal beperkt. Hij bedacht eenvoudige en goedkope toilet­

langs de rails van de sporen in de stad of in de openbare droge

ten die weinig water verbruiken, handig schoon te maken zijn

latrines die nog steeds door een half miljoen Bhangis moeten

en niet stinken en waarbij vooral geen ruimers meer nodig zijn.

leeggehaald worden. De Stichting Gerieflijk heeft nog een hele

Het systeem zit zo in elkaar dat de uitwerpselen worden bewaard

weg af te leggen.

28

Omdat het leven hier zo onvoorspelbaar is, leven de mensen

nr .

gatie van velden, grasperken of parken. Zowel in de stad als op

7–

worden gebruikt. De urine wordt gezuiverd en benut voor irri­

goden, het heeft dus geen zin om zich daarover druk te maken.

j a a r g a ng

gevolgen zou hebben. De toekomst ligt in de handen van de

–

en eens volledig gedroogd als kunstmest en zelfs biogas kunnen

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

behandelen van een ziekte die in de toekomst mogelijk ernstige

x

Nathalie De Spiegeleire Oost

Nathalie De Spiegeleire woont sinds 2007 in New Delhi en is Executive Director van de Belgian Business Association (BBA). De standpunten die in deze column worden uitgedrukt, weerspiegelen niet noodzakelijk de standpunten van de BBA.

29

oost west oost west

‘Nice to do’ of ‘need to do’?

Tom Ronse Jeff haalt zijn schouders op als ik hem vraag of zijn bedrijf

voor steeds meer bedrijven steeds belangrijker werd,

aan ‘duurzaam ondernemen’ doet. “ ‘Sustainability’ is het

bleef het voor de meesten in HR buiten hun radarscherm”,

nieuwe modewoord”, zegt hij schamper, “maar in de

meent HR-expert Vladimir Pucik. HR-managers stellen

praktijk stelt het niet zoveel voor. Een grote recyclagebak

op hun beurt dat de bedrijfstop vaak niet mee wil. Op een

voor het papier, zuiniger kopieermachines en memo’s die

HR-symposium in 2008 werd geklaagd dat bedrijfsleiders

ons aanzetten om het licht uit te doen als we een lokaal

sustainability nog altijd zien als ‘nice-to-do’ in plaats van ‘need-to-do’, een luxe eerder dan een integraal deel van

zoveelste poging om kosten te verlagen maar dit keer

de business-strategie.

opgekleed met groene argumenten. De vraag ernaar

De meningen lopen uiteen over wat sustainability juist

komt van de PR-dienst die iets positiefs wil om mee uit te

inhoudt. Vaak wordt benadrukt dat het niet enkel om

pakken”. Jeff werkt op een kantoor in Wall Street waar het

groene initiatieven gaat maar daar komt het meestal toch

begrip ‘duurzaam’ iets onwerkelijks heeft. Er zijn vele

op neer. Volgens de World Business Council for Sustainable

bedrijven waar ‘duurzaam ondernemen’ vooral een PR-initiatief is. Ten onrechte, zeggen de experts. “Duurzaam ondernemen kan slechts lukken als het hele bedrijf erin betrokken is”, stelt Sustainability-guru John Elkington. HR in de eerste plaats. Want sustainability is een people’s issue en dus een human resources-issue. Het gaat over het aantrekken van talent, het motiveren van het personeel, het veranderen van de bedrijfscultuur.

30

Maar volgens de sustainability-experts zien vele HR-managers het belang ervan nog niet in. “Terwijl het

west

verlaten, daar komt het zo ongeveer op neer. Het is een

Development betekent het: “tegemoet komen aan de noden van de mensen van vandaag zonder het vermogen van toekomstige generaties om aan hun noden te voldoen in gevaar te brengen”. Dat houdt in dat het beleid niet enkel oog heeft voor de duurzaamheid van het bedrijf maar van de hele maatschappij. Zoals managementexpert Richard Kemp het stelt: “als de maatschappij niet duur­ zaam is, kan een bedrijf dat ook niet zijn”. Daar valt geen speld tussen te krijgen. Maar laat ons nuchter blijven. De meeste bedrijven zijn niet gemotiveerd door sociaal

kapitalistische grondwet. Dat beseffen de sustainability-experts

jaaromzet van meer dan 400 miljard dollar, heeft ‘geheel belan­

ook. Ze benadrukken dan ook dat duurzaam ondernemen winst­

geloos’ aangeboden om de rol van arbiter te spelen. Walmart is

gevend is. Dat het op termijn leidt tot kostenverlaging en een

een van de controversieelste bedrijven van het land. Door zijn

sterkere concurrentiepositie. Maar op lange termijn denken is

harde antivakbondspositie, zijn lage lonen en schandalen over

moeilijk, vooral als overleven op korte termijn de eerste zorg is.

het niet uitbetalen van overuren, kreeg het nogal wat tegen­

Toch kan de huidige crisis en de grotere concurrentiedruk die

wind. Critici van het bedrijf zien in de vele initiatieven die

ze meebrengt, een stimulans zijn om een sustainability-strategie

Walmart de laatste jaren ondernam om zich op te werpen als

te ontwikkelen. Om op lange termijn te overleven moeten

een leider in duurzaam ondernemen, alleen een poging om zijn

bedrijven vandaag rekening houden met drie relatief nieuwe

imago te verbeteren. Vorig jaar pakte het uit met het plan om

factoren: het klimaatprobleem en de stijgende energiekosten

een Sustainability Index te ontwerpen, een systeem dat voor elk

die het meebrengt, de toenemende druk op ondernemingen om

product in de winkels zou aangeven in welke mate het bij­

een sociaal verantwoord beleid te voeren en demografische

draagt, dan wel schade brengt aan de duurzaamheid van milieu

verschuivingen. Wat dat laatste betreft: de nieuwste generatie

en maatschappij. Het zal nog wel enkele jaren duren eer het

van bedrijfsrekruten is het meest bezorgd over de klimaats­

zover is. Voorlopig heeft Walmart een lijst van vijftien vragen

veranderingen. Het gaat tenslotte over hun toekomst. Vele

voorgelegd aan zijn ruim 60.000 toeleveringsbedrijven. De ant­

getalenteerde afgestudeerden kiezen voor bedrijven met een

woorden zullen op een website beschikbaar zijn. Op zich is een

ethisch en milieuvriendelijk profiel. Robyn Beavers, hoofd van

dergelijke index een goede zaak. Maar het zou ook een machtig

Googles Sustainability-project, stelt dat het aantrekken en

concurrentiewapen zijn. Alleen een megabedrijf zoals Walmart

houden van talent een van de voornaamste voordelen is van

is in staat om heel zijn toeleveringsketen te controleren.

duurzaam ondernemen. Google wordt beschouwd als een van

Kleinere bedrijven kunnen dat niet. Zij hebben steeds meer

de leiders ter zake. Het dak van de hoofdzetel is bedekt met

moeite om de sustainability-trend te volgen. Uit een enquête

maar liefst 9.200 zonnepanelen. De datacentra van het bedrijf

van de groep Business for Social Responsibility blijkt dat 31% van

zijn een model van energie-efficiëntie, de kantoren een model

de bedrijven met sustainability-budgetten deze hebben

van milieuvriendelijkheid. Google recycleert alles wat het

gesnoeid vanwege de recessie. Zo dreigt ‘duurzaam ondernemen’

28

8.000 winkels in vijftien landen, 2,1 miljoen werknemers en een

dan het zelf verbruikt. Anderen volgen Googles voorbeeld.

enkele peilt naar lonen of werkomstandigheden. Dat is een

Steeds meer grote bedrijven streven bewust een milieuvriende­

aspect van sustainability dat het bedrijf minder bekommert.

lijk imago na als wapen in de concurrentiestrijd. De milieu­

Walmart heeft de laagste prijzen, onder meer doordat het derde­

bewuste consument heeft het niet gemakkelijk. Wat moet hij

wereldlanden tegen elkaar uitspeelt voor de laagste lonen.

kiezen? Pepsi gebruikt meer hernieuwbare energie maar

Landen zoals Haïti. Onlangs maakte Walmart bekend dat het

Coca-Cola recycleert zijn plastic flessen. Nike, Reebok en Adidas

600.000 dollar schenkt aan een noodfonds voor Haïti. Zou het

beweren alle drie dat hun sneakers het meeste organisch materiaal

niet meer bijdragen aan sustainability indien het bedrijf ervoor

en het minste giftige stoffen bevat. Wie geraakt er nog wijs uit?

had gezorgd dat de mensen die in Haïti Walmart-producten

Walmart, Amerika’s grootste bedrijf, een supermarktketen met

maken, in stevig gebouwde huizen konden wonen?

x

j a a r g a ng

Wat Walmarts vijftien vragen betreft, valt het op dat er geen

–

een nieuwe ondernemingsdrempel te worden.

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

verbruikt, van water tot computers. Het investeert massaal in vernieuwbare energie en zou tegen 2012 meer energie produceren

7–

nr .

plichtsbesef. ‘Eigen winst eerst’ is nog altijd artikel één van de

Tom Ronse west

Tom Ronse is beroepsjournalist en woont sinds 1980 samen met zijn partner Jacqueline Goossens in New York, vanwaar hij het politieke, economische en culturele leven van Amerika observeert. Tom schrijft voor diverse media, waaronder De Morgen, Humo, Knack, De Groene Amsterdammer en Vrij Nederland. In 1992 verscheen zijn Amerikaportret “Rambo op lemen voeten” (Kritak). Als hij niet schrijft, is Tom vaak bezig met beeldende kunst.

31

interview

Economisch journalist Jean-Yves Huwart tekent de Waalse toekomst uit

Hopen op de terugkeer van de ondernemingszin 'Hoe dieper je zit, hoe hoger je springt'. Waals journalist Jean-Yves Huwart erkent de malaise in de Waalse economie, maar ziet ook de kans om aan te knopen bij de successen van een eeuw geleden. Voorwaarden: een open bedrijfsgeest, ruimte voor 'networking', en de wil om te innoveren. Ive Van Orshoven Een succesvolle Waalse economie: zeker in Vlaamse oren,

een soort Silicon Valley. Daardoor groeide de Waalse economie

klinkt het als een paradox.

het snelst van heel Europa. Het economisch systeem stond op

“Nochtans gold de Waalse industrie honderd jaar geleden als de

punt. Zo’n systeem kan je beïnvloeden. Dus: waarom zou

derde sterkste ter wereld. Rusland, een land in opkomst dat te

Wallonië niet kunnen aanknopen bij dat succes?”

vergelijken was met het China van nu, telde meer Waalse inves­ teerders dan Duitse of Franse. De firma van de bekende baron

Waar is het dan fout gegaan?

Empain bouwde rond 1900 bijvoorbeeld zowat alle Europese

“Om te beginnen is die onderlinge verbonden­heid verloren

tramlijnen. Empain was ook de grondlegger van de Parijse

gegaan. Dat is een belangrijke reden waarom Wallonië de laatste

metro.”

decennia in vrije val is gegaan. Terwijl Vlaanderen een regio is met een eigen visie, was Wallonië lange tijd te verdeeld om aan

Was dat Waals succes geen gevolg van de aanwezigheid van

hetzelfde zeel te trekken. De Waalse regering was lange tijd niet

steenkool?

meer dan een bankautomaat, waar ministers schaamteloos

“Nee, Wallonië was ook toonaangevend in de textielsector, in

geld gingen afhalen om in hun eigen regio te pompen.”

het glasblazen, in elektrische apparatuur, noem maar op. Om

“De versnippering kan je misschien nog het best aantonen

het bij steenkool te houden: ten tijde van Napoleon – ik weet dat

met de nutteloze infrastructuurwerken. Had Charleroi een

het lang geleden is – werd er meer steenkool ontgonnen in

passagiers­luchthaven? Dan Luik ook. Geen enkele subregio

Henegouwen dan in heel Frankrijk samen. In andere streken

wou onderdoen voor de andere. Zo trek je geen investeerders

werd er dus ook steenkool gewonnen. Hoe kwam het dan dat

aan.”

Wallonië in de negentiende eeuw zoveel welvarender was? In 1870 verdiende een Belg gemiddeld dertig procent meer dan

Is het Waalse Marshallplan een stap in de goede richting?

een Fransman of een Duitser, en het dubbele van een Italiaan.”

“Zeer zeker. Het eerste plan in 2005, en het vervolg erop met het Plan Marshall, verwijst deels naar informatica, en deels naar

32

Waaraan lag dat dan?

groene industrie.”

“Omdat er een combinatie was van durf en ondernemingszin.

“Wat dat deel groene industrie betreft: dat is er pas na de

Tijdens de eerste industriële revolutie haalden Waalse onder­

verkiezings­overwinning van Ecolo aan toegevoegd. De groene

nemers specialisten uit Groot-Brittannië. Tijdens de tweede

energie-industrie kan een succes worden, maar Wallonië heeft

industriële revolutie telde Wallonië enkele uitstekende technische

daar nog een heel lange weg af te leggen. De verwijzing naar

scholen. Bovendien hadden de industriëlen onderling goede

informatica klinkt me veelbelovender. Met mijn boek ‘Wallonie

contacten. Ze wisselden informatie uit, waardoor ze sneller

2.0’ toon ik aan dat het internet een enorme stimulans kan zijn

konden innoveren dan elders. Luik was eind negentiende eeuw

voor de economie.”

Het internet als middel om Wallonië te doen heropleven? “Inderdaad. De kracht van het internet, en dan vooral van sociale netwerksites als Twitter, wordt tot nog toe in het bedrijfsleven

te

weinig

gebruikt. Netwerken zijn de meest ideale manier om te innoveren. Als je het internet op een efficiënte manier gebruikt, kan je er honderden Silicon Valleys van maken. Je kan er in contact staan met collega’s en werkverwanten, terwijl die in een andere context, soms zelfs op een ander continent zitten. Die contacten werken enorm ver­ rijkend.” “Het gaat dan niet enkel over het verkrijgen van kennis. Die kan je immers al enkele jaren via Google in een handom­ draai verzamelen. Het gaat

staan, of kunnen hun ervarin­ gen over een nieuwe evolutie met je delen, of collega’s uit een andere branche kunnen een ander licht werpen op waar je mee bezig bent. Op w w w.entrepriseglobale.biz, de website van een ‘think tank’ die ik heb opgestart, maak ik het belang duidelijk

nr .

7– j a a r g a ng

kunnen al een stap verder

–

hoeken kan komen. Collega’s

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

is, en die vanuit verschillende

28

hier over kennis die al gefilterd

van networking in een profes­ sionele context.” Die netwerksites worden op de werkvloer toch vaak geblokkeerd? “Nogmaals: als je ze goed gebruikt, kunnen ze een bron van innovatie zijn. Yammer, bijvoorbeeld, een soort Twitter

33

voor intern gebruik, is een microblog waarin je via korte berichten

sociaal milieu te ontstijgen. Luik, Charleroi, Bergen: het zijn

je collega’s op de hoogte brengt van je bezigheden. Een voor­

steden die de hoogopgeleiden liever ontvluchten. Wallonië is

beeld van het nut? Als je met een probleem geconfronteerd

eigenlijk een regio met twee snelheden: Waals Brabant en Zuid-

wordt, kan je meteen raad vragen aan je netwerk.”

Luxemburg doen het uitstekend. Het zijn vooral de steden die verantwoordelijk zijn voor de werkloosheidsgraad van boven de

Welke competenties moeten werknemers hebben om goede

vijftien procent. Terwijl juist steden een voortrekkersrol kunnen

netwerkers te zijn?

spelen. Dit interview vindt bijvoorbeeld plaats in de Hub van

“In een groep heb je doorgaans tien tot vijftien procent van de

Brussel: een loft waar managers uit verschillende takken een

leden die initiatief tonen, en mee willen nadenken over processen.

flexibele werkplaats kunnen huren. Dit is de netwerkruimte bij

Dat zijn ook de goede netwerkers. Als bedrijf mag je hen niet

uitstek.”

intomen of afblokken.”

“In de jaren ’90 zaten we nog in een kenniseconomie: kennis was macht, en die moest je afschermen. Nu ligt kennis voor het grijpen: het is zaak haar efficiënt te gebruiken.”

“En dat is nu net het probleem in vele bedrijven, zeker in de multi­nationals. Zij werken nog volgens het verouderd systeem van ‘command and control’. Daarin gaat de informatie van de top naar de bodem. Dat was misschien lang geleden wel handig, omdat weinig werknemers hoger opgeleid waren. Maar nu heeft de basis wel goede ideeën.” Moet de bedrijfshiërarchie verdwijnen? “Nee, hiërarchie heeft soms nut. Maar de top moet durven luis­ teren naar de basis. Nu worden ondergeschikten-met-een-visie nog vaak gepercipieerd als lastposten. Je moet hen net stimule­ ren, omdat ze dikwijls met interessante oplossingen komen. En als je hen de kans geeft een professioneel netwerk op te bouwen, zullen ze dat nog meer doen. Zo blijf je de concurrentie een stap voor. In een sterk veranderende economie is het belangrijk snel en alert te zijn. We evolueren immers naar een economie van de innovatie. In de jaren ’90 zaten we nog in een kenniseconomie: kennis was macht, en die moest je afschermen. Nu ligt kennis voor het grijpen: het is zaak haar efficiënt te gebruiken.” Kan je het onderwijs afstemmen op die economie van de innovatie? “Daar begint alles bij. Je moet leerlingen stimu­leren om zelf­ standig te zijn, om te ondernemen. Die mentaliteit kan je aanleren van in de kleuterschool.” Nochtans heeft het Waals onderwijs geen al te beste naam.

34

“Dat klopt, maar dat heeft ook te maken met de gettovorming in Waalse steden. Daar is het zeer moeilijk om via onderwijs het

Jean-Yves Huwart: “Ik hoop op de terugkeer van de ondernemingszin, gekoppeld aan de wil om te innoveren.”

Wat Bergen betreft: met de komst van Google zet die stad toch

Hoe ziet een ideale Waalse toekomst er volgens jou uit?

een stap in de goede richting?

“Ik hoop op de terugkeer van de ondernemingszin, gekoppeld

“Eigenlijk zijn dat gewoon enkele servers die Google in Bergen

aan de wil om te innoveren. Ik hoop op de oprichting van vele

heeft ondergebracht. Dat is misschien goed voor de reputatie

kleine bedrijfjes, die de grote mastodonten beconcurreren. Die

van Wallonië, maar met innovatie heeft dat weinig te maken.

bestaan elders al. De eBank Corporation in Japan bedient met

In Louvain-la-Neuve heeft Huawei, een Chinees producent

350 personeels­leden drie miljoen klanten. De vier miljoen klanten

van telecomapparatuur, een research center geopend: dat is

van Fortis werden bediend door 17.000  personeelsleden. Die

interessanter.”

flexibele, innoverende bedrijven zijn de toekomst. Dat geldt evenveel voor Wallonië als voor Brussel, Vlaanderen en de rest van de wereld.”

x

Yammer Op de website van de think tank Entreprise Globale, een initiatief van Jean-Yves Huwart, wordt onder de tab 'collaboration' het belang van social media in de verf gezet. SD Worx figureert er als voorbeeld.

Webmaster Griet Verstraete leidt de interne werkgroep en volgt de evolutie van het gebruik van Yammer op de voet. “In de loop van het afgelopen half jaar registreerden zich een vierhonderdtal medewerkers. Maar slechts een kleine groep werd echt actieve gebruiker. Zij gebruiken Yammer vooral om hun collega’s te laten weten waarmee ze bezig zijn en om interne en externe ontwikkelingen te signaleren. Hoewel minder dan 20 procent van de medewerkers regelmatig een bericht plaatsen mag de impact op de niet-actieve groep niet onderschat worden. De berichten worden wel degelijk gelezen en opgepikt. De structuren in het bedrijf worden toegankelijker en experts komen op de voorgrond. De zoektijd naar informatie wordt ingekort.”

nr .

7– j a a r g a ng

–

Zonder al te veel communicatie rond het gebruik, werd al in de eerste maand een snelle stijging van het aantal berichten vastgesteld. Enkel door uitnodiging van andere gebruikers kwamen heel wat medewerkers op het platform terecht. Dit geeft meteen de kracht weer van het sociale aspect van dit medium.

Griet Verstraete: “De impact op de niet-actieve groep mag niet onderschat worden: de berichten worden wel degelijk gelezen en opgepikt.”

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Eind augustus werd bij wijze van experiment Yammer geïntroduceerd. Yammer is een microblogging webdienst. De gebruikers kunnen berichten plaatsen en de berichten van collega’s lezen en erop reageren. De berichtenlijst circuleert enkel in het bedrijf en is dus bedoeld als intern communicatiemiddel. In tegenstelling tot Twitter, waar berichten letterlijk de wereld worden ingestuurd.

28

Begin 2009 drong het belang van social media bij SD Worx al goed door. Er werd een interne werkgroep opgestart met als doel social media een plaats te geven binnen het bedrijf. In samenwerking met de HR-afdeling werd een policy opgesteld en geconcretiseerd in een document met richtlijnen.

Yammer is slechts een onderdeel van het zich snel ontwikkelende veld van social media. SD Worxs maakt ook in externe campagnes al geruime tijd gebruik van social media kanalen zoals LinkedIn en Twitter en houdt daarbij alle evoluties in het medialandschap nauwgezet in het oog. www.entrepriseglobale.biz

35

Zin en onzin

Ervaringsbewijzen

Informeel verworven competenties formaliseren Werknemers die al jaren aan de slag zijn maar geen diploma hebben, kunnen hun competenties verzilveren met een ervaringsbewijs. Niet alleen in een werkomgeving worden competenties aangescherpt. Ook in informele omgevingen zoals het gezin doe je ervaring op die nuttig kan zijn op de arbeidsmarkt.

Hilde Vereecken Geen diploma is niet synoniem voor niet-competent. Ook al doende kun je competenties ontwikkelen. Het ervaringsbewijs dat de Vlaamse overheid in 2004 bij decreet in het leven riep, wil beroepsgebonden competenties zichtbaar maken en erkennen. In het najaar van 2006 werden de eerste ervaringsbewijzen uitgereikt. Hoe men die beroepscompetenties verworven heeft, doet er niet toe. Dit kan door een opleiding of cursus te volgen, door werk­ ervaring, door buurtwerk of een of andere vrijetijdsbesteding. Via een praktijktest en/of een goed gestoffeerd portfolio krijgt men de kans om aan te tonen dat men over de competenties beschikt die nodig zijn om een bepaald beroep uit te oefenen. Op basis hiervan reikt de Vlaamse overheid een ervarings­ bewijs uit. Op die manier krijgt men een kwalificatie in handen. Het ervaringsbewijs moet de inzetbaarheid van mensen op de

36

arbeidsmarkt verhogen en hun arbeidsmarktpositie versterken.

Joris Dewispelaere, HIG: “Informeel verworven competenties blijven nog te veel onzichtbaar.”

Uit de kinderschoenen Om je competenties te laten erkennen, richt je je tot een test­ centrum. Dat is gratis voor alle kandidaten. Elke kandidaat door­ loopt in het testcentrum een procedure die bestaat uit vier stappen: verkenning, herkenning, beoordeling en erkenning. Aan het eind van de procedure krijgt de kandidaat een ervaringsbewijs. Hoewel de eerste ervaringsbewijzen pas in 2006 zijn uitgereikt, zijn ze al uit de kinderschoenen gegroeid. In 2008 werden er 479 ervaringsbewijzen uitgereikt voor 18 beroepen. Dat is bijna een verdubbeling ten opzichte van 2007, toen er 251 bewijzen werden afgeleverd. Koploper is het ervaringsbewijs 'begeleider buitenschoolse kinderopvang'. Vorig jaar maakte dat bewijs iets meer dan een kwart uit van alle uitgereikte ervarings­ bewijzen. Maar ook de beroepen callcenteroperator, heftruck­ chauffeur en industrieel schilder bereikten veel nieuwe kandi­ daten. Zo blijkt uit het jaarrapport Ervaringsbewijzen 2008 van

zijn. In 2007 maakten mannen nog twee derde van de kandidaten uit. Het ervaringsbewijs bereikt vooral werkzoekenden. Driekwart van de kandidaten is jonger dan 45 jaar. Ongeveer de helft beschikt niet over een diploma secundair onderwijs en 44 procent heeft enkel een diploma secundair onderwijs. Het ervarings­bewijs focust specifiek op kansengroepen en bereikte hen ook: 95  procent van de kandidaten behoorde tot minstens één van de voorop­gestelde kansengroepen (laaggeschoolden,

–

kandidaten die een ervaringsbewijs willen bekomen, mannen

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Nog volgens het jaarrapport blijkt dat iets meer dan de helft van de

j a a r g a ng

7–

bekomen. En de lijst groeit nog steeds.

nr .

modo kan men voor een vijftigtal beroepen een ervaringsbewijs

28

het departement Werk en Sociale Economie (WSE). Grosso

mensen met een allochtone achtergrond, personen met een handicap,...). WSE peilde ook naar de perceptie van het ervaringsbewijs. Versterkt dit echt de arbeidsmarktpositie van de bezitter ervan? Veerle De Bruyn, Daoust: “Ze moeten zelf de stap zetten naar een erkend testcentrum om zo een ervaringsbewijs te verkrijgen. En dat schrikt sommigen af.”

Een bevraging toont aan dat het ervaringsbewijs effectief erkenning geeft aan ervaring. Opvallend is wel dat kandidaten vooral via hun werkgever de weg vinden naar het ervarings­ bewijs. Anders gezegd, het is vooral de werkgever die mede­ werkers stimuleert om de procedure op te starten.

37

Nog te weinig gekend

over het juiste diploma beschikken en alsnog een opleiding willen starten, kunnen op die manier een korter opleidingstraject door­

Een minpunt is dat ervaringsbewijzen nog maar zelden worden

lopen. Misschien kunnen ze er zelfs onmiddellijk mee aan de

gebruikt als instrument bij competentiemanagement en dan

slag”, vertelt Joris Dewispelaere, stafmedewerker van het Hoger

specifiek tijdens sollicitaties en voor persoonlijke ontwikke­

Instituut voor Gezinswetenschappen.

lingsplannen. Dit doet de onderzoekers van WSE besluiten dat werkgevers nog te weinig vertrouwd zijn met de mogelijkheden

Ook hij merkt op dat er veel wordt gepraat over ‘elders verworven

van het ervaringsbewijs.

competenties’, maar dat het in de praktijk niet zo’n vaart loopt. “Het diploma-denken zit diep gebakken. Voor een deel is dat

Outplacementconsulent bij Daoust, Veerle De Bruyn, erkent de

terecht, voor sommige functies zijn diploma’s onmisbaar. Maar

meerwaarde van een ervaringsbewijs bij het zoeken naar een

informeel verworven competenties blijven nog te veel onzicht­

nieuwe werkgever. “Al valt op dat weinig werkzoekenden het

baar. Zo wordt een grote talentenpool onbenut gelaten. En dit is

ervaringsbewijs kennen. Vaak hebben werkzoekenden bij hun

jammer. Vooral de sociale en de verzorgende sector kan extra

vorige werkgever heel wat kennis en ervaring opgedaan, maar

man- en vrouwkracht gebruiken. Onder druk van de vergrijzing

hebben ze daar geen tastbaar bewijs van. Tijdens outplacement­

kent deze sector een tekort aan gemotiveerde en ervaren

begeleidingen stimuleren we werkzoekenden om zo’n ervarings­

beroepskrachten.” Dewispelaere geeft toe dat informeel opgedane

bewijs te behalen. Het geeft hen een extra troef bij het zoeken

ervaring nooit volledig een opleiding kan vervangen. “Het komt

naar een nieuwe job.” De Bruyn merkt wel enige drempelvrees.

er op aan tijdens opleidingen in te spelen op deze ervaringen,

“Ze moeten zelf de stap zetten naar een erkend testcentrum om zo

maar praktijkervaring kan best in een breder theoretisch kader

een ervaringsbewijs te verkrijgen. En dat schrikt sommigen af.”

geplaatst worden.”

FamCompass

De FamCompass mikt op moeders en vaders die willen terugkeren naar de arbeidsmarkt. “We zien de doelgroep wel ruimer. Ook

De meeste ervaringsbewijzen erkennen competenties opgedaan

kansengroepen zoals personen uit allochtone gezinnen moeten

in een werkomgeving. Maar voor ervaring die je hebt verworven

via het instrument sneller door een opleiding kunnen lopen of

in je gezin of in vrijwilligerswerk bestond tot voor kort nog geen

werk vinden. Eigenlijk richten we ons naar alle werkzoekenden en

meetinstrument. Het Hoger Instituut voor Gezinswetenschappen

werknemers. Het instrument is immers ook geschikt voor mensen

(HIG) ontwikkelde samen met zes andere Europese partners een

die een andere wending aan hun carrière willen geven. Zo heeft de

dergelijk instrument onder de noemer ‘FamCompass’, voluit het

federatie van de voedingsindustrie, Fevia, reeds interesse getoond

‘Family Competences Portfolio’. “FamCompass meet uitvoerig

in het instrument. Ze zien het instrument als een nuttige leidraad

en op een objectieve wijze de diverse soorten van kennis en vaar­

om tijdens herstructureringen werkzoekenden te helpen zich te

digheden die volwassenen hebben opgebouwd als ouders,

heroriënteren op de arbeidsmarkt”, merkt Dewispelaere op. Ook

opvoeders, verzorgers van familieleden. De competenties die we

met de VDAB lopen er gesprekken om te bekijken hoe de

meten zijn direct gelieerd aan de competenties die formele sociaal-

FamCompass toegang kan geven tot knelpuntberoepen.

agogische opleidingen beogen, bijvoorbeeld in gezinsbegelei­

38

ding, verzorging en kinderopvang. De FamCompass peilt ook

De Famcompass is ontwikkeld met Europese subsidies in het

naar kennis en vaardigheden op dit vlak, verworven in andere

kader van het Grundtvig I-programma, dat projecten onder­

informele settings zoals vrijwilligerswerk of politieke engage­

steunt die over de Europese grenzen heen ’levenslang leren’

menten. Mensen die een job in de zorgsector willen, maar niet

bevorderen.

x

Werk en leven

Koen Van Bockstal Oxfam Wereldwinkels en Oxfam Fairtrade

Buitenstaander met frisse blik Organisaties zoals Oxfam hebben de wind in de zeilen nu thema's als duurzaam ondernemen en eerlijke handel zoveel aandacht krijgen. Gedelegeerd bestuurder Koen Van Bockstal is vast besloten om het onderste uit de kan te halen, zoals hij trouwens tot nu toe in elke job heeft gedaan. Hij is een natuurtalent en een autodidact, die door zijn grote inzet een goede bedrijfs- en peoplemanager is geworden.

In de loop van zijn leven en loopbaan heeft hij een paar heel

rond die tijd zocht een Nederlandse keten van muziekhandels,

bewuste en soms verrassende keuzes gemaakt, die – bijna –

Free Record Shop, een filiaalhouder voor de winkel in Gent. Zo

allemaal goed uitgedraaid zijn. Spijt heeft hij nergens van.

zou ik, dacht ik, wel leren hoe de muziekindustrie draait.

Ook niet van zijn studie geschiedenis in Gent. Het is een brede

Welmenende vrienden vreesden voor een drama, met de Fnac

opleiding die studenten vooral leert kritisch te zijn. Eenmaal

aan de overkant, maar ik zette door. Met veel inzet, enthousiasme

afgestudeerd kreeg Koen Van Bockstal al snel de vraag of hij les

en vooral klantvriendelijkheid verhoogde ik de omzet van die

wilde geven in zijn vroegere middelbare school in Deinze. “Dat

winkel in geen tijd. Ik onthield gezicht, naam en vooral de

was eigenlijk de enige niet heel bewuste keuze in mijn leven.

smaak van de klanten, en gaf hen tips. Tegelijk leerde ik al

Het kwam goed uit, want ik had geen geld en wilde trouwen. Ik

doende leidinggeven, want ik had drie mensen in dienst.”

Huisman

“Omdat het inkoopbeleid niet afgestemd was op de Belgische markt, kon ik de winkel op een gegeven moment niet verder laten groeien. Toen ik dat tegen de grote baas zei, vond hij dat ik

“Na de geboorte van mijn zoon Simon wilde mijn vrouw graag

een grote mond had. Maar hij vroeg ook meteen of ik dacht dat

gaan werken, en dus werd ik huisman. Dat was toen zeker niet

ik het beter kon. Toen ik knikte bombardeerde hij mij direct tot

vanzelfsprekend. In die anderhalf jaar heb ik wel van alles

inkoper van Free Record Shop voor België. Ik ben er gebleven tot

gedaan: ik was freelance journalist voor De Morgen, ik speelde

er twintig winkels waren. Het was leuk maar heel hard werken.

toneel en begon aan een roman, die nu nog in een lade ligt. Toen

In die tijd heb ik weer veel bijgeleerd, niet allen over de muziek­

heb ik heel bewust alle schepen achter me verbrand: ik heb zelf

industrie, maar ook over management, logistiek en leidinggeven.

ontslag genomen één dag voordat ik vast benoemd zou worden.

Ik waardeer het nog steeds dat die Nederlanders me meteen

Iedereen verklaarde me gek, want ik kon die vaste benoeming

accepteerden en dat ze me veel ruimte gaven om initiatieven te

afwachten en later verlof zonder wedde nemen, maar ik was

nemen.”

vastbesloten en begon na te denken over wat ik dan wel wilde.”

Muziekindustrie

j a a r g a ng

beperkend zou vinden.”

7–

nr .

Grote mond

–

jongeren in de klas was leuk, maar ik wist vooraf al dat ik het te

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

heb het ruim twee jaar graag gedaan, vooral het contact met de

28

Tine Vos

Nirvana “Na drie jaar ben ik productmanager geworden bij BMG Ariola,

“Muziek en kunst interesseerden me van huis uit sterk. Zelf ben

een grote platenmaatschappij. De job ging me goed af, maar ik

ik geen artiest, maar bij een platenmaatschappij werken, dat

heb ook veel geluk gehad. Ik was er onder meer verantwoorde­

leek me wel iets. De platen deden het toen nog goed en de cd

lijk voor Geffen, het sterkste label van die tijd. Zij waren heel

werd net gelanceerd. Korte tijd later werd onze dochter Helena

succesvol met groepen als Nirvana, Guns ’n Roses, Counting

geboren, en mijn vrouw wilde toen graag voor haar zorgen. Net

Crows, etc. Ons team moest daar topgroepen van maken, maar

39

dat lukt natuurlijk makkelijker als je goud in handen hebt. Toen

een olietanker, die krijg je niet in beweging. Twee weken later

kort daarna bleek dat de marketingmanager niet voldeed, werd

heb me toch laten ompraten door de baas van Sony Europe.

ik gevraagd, maar dat heb ik geweigerd, tot ieders verbazing. Ik

Hij verzekerde me dat ik een grote impact kon hebben op de

voelde me er niet rijp voor en wist dat mijn meer ervaren collega’s

organisatie. Het was wel een enorme stap. Ik kwam terecht in

me nooit zouden aanvaarden. Wat ik wel op me genomen heb, is

een voornamelijk Franstalige cultuur, heel vormelijk, met een

de taak om samen met de directeur de internationale carrière

logge structuur. Ik ben er trots op dat we van Sony toch wel heel

van Vaya Con Dios op poten te zetten. Van een lokale ster een

iets anders gemaakt hebben. We hebben bijvoorbeeld voor een

wereldster maken, dat was een uitdaging. Daar heb ik ook

deel de hand gehad in het succes van Hooverphonic en Ozark

weer ontzettend veel geleerd, want we werkten met hele grote

Henry. Ook internationaal hebben we mooie dingen gedaan,

budgetten. Dit was natuurlijk moeilijk te combineren met een

bijvoorbeeld met Bruce Springsteen, David Bowie en Patti Smith.”

gezinsleven, en dus zwaar voor mijn vrouw. Maar ze wist dat haar tijd ook zou komen.”

“Mijn tienerkinderen zeiden wel eens plagerig dat ik wel veel maatschappijkritiek had, maar eigenlijk een bourgeois met een vet salaris was geworden. Waarom doe je zelf niets?, vroegen ze.” Pionierstijd “Weer drie jaar later begon het grootste avontuur van mijn leven. De succeslabels van BMG hadden zich afgescheurd en vroegen mij om voor hen een filiaal van hun multinational op te richten in België. Dat kon ik niet laten liggen: helemaal zelf een bedrijf uit de grond stampen. Hoe dat moest, wist ik niet, dus heb ik een gidsje gekocht en ben gewoon gestart: in drie maanden heb ik alles geregeld, van een BTW-nummer over tapijt, meubels en pc’s tot personeel. We hadden een geweldige pionierstijd, en na drie jaar haalden we drie à vier percent marktaandeel. Ons team, eerst zes en later veertien mensen, was erg hecht, door de nauwe samenwerking. Met mijn enthousiasme kreeg ik veel gedaan van personeel en klanten. In die periode is mijn vrouw thuisgebleven om voor de kinderen zorgen. Na een tijdje besloot ze alsnog te doctoreren. Vanaf toen heeft ze zeven jaar aan haar scriptie gewerkt, zonder enige beurs. Ik heb haar zo goed moge­ lijk gesteund, en ik ben blij dat ze nu een droomjob heeft aan de VUB en de universiteit van Utrecht.”

Olietanker “Toen mijn eigen filiaal drie percent marktaandeel bereikt had, belde de Benelux-baas van Sony Music (toen 22 percent markt­ aandeel) om te vragen of ik directeur van Sony België wilde worden. Voor mij was het een absurd idee: ineens zestig man

40

personeel aansturen. Dat kon ik niet. Bovendien voelde ik me loyaal aan mijn eigen team. Sony leek me een echt ministerie,

Managementstijl Koen Van Bockstal in een notendop • Alles is teamwerk: je bent zo sterk als de mensen met wie je samenwerkt. • Een manager moet goed contact hebben met zijn mensen, maar persoonlijke vriendschap probeer ik te vermijden. • Gezond boerenverstand brengt je uiteindelijk het verst. • L aat je nooit leiden door je angsten en twijfels. • Bij herstructurering: - onpartijdig blijven, - heel secuur en doordacht, maar ook - heel snel werken, - correct communiceren, - een menselijke aanpak uitwerken. • Zelf hard werken en enthousiast zijn: dat werkt inspirerend. • Mensen veel vertrouwen geven en samen nieuwe projecten laten opzetten. • Zeuren en negatief zijn brengen niets op. Met positief denken krijg je veel voor elkaar. • Een visie waar iedereen achter staat, verhoogt de efficiëntie omdat iedereen weet waar hij aan toe is. • Resultaatsgericht werken met meetbare indicatoren is echt essentieel. • Participatie in de besluitvorming zorgt voor engagement bij het personeel. • Een manager moet kunnen luisteren en geduld kunnen opbrengen. • Een perfectionistische controlefreak zoals ik, die moeilijk kan delegeren, kan een hele goede manager zijn: het helpt om overzicht te houden in een complexe situatie. Maar probeer eraan te werken, en de scherpe kantjes eraf te halen.

Wakker liggen

aanvaringen, om het respect van mijn collega’s te winnen tijdens dat proces. Later gingen BMG en Sony samenwerken, een fusie

“Toen begon de crisis in de muziekindustrie. De herstructurering

waarvoor weer mensen moesten verdwijnen, ook twee van de

van Sony tot één Benelux-vestiging heb ik mee helpen uitvoeren.

vier directeurs. Toen startten de intriges en het ellebogenwerk

Mijn eigen job werd weggesaneerd, maar intussen was ik

en daar doe ik niet aan mee. Misschien juist daarom gaf men

gevraagd als verantwoordelijke voor alle lokale artiesten in de

mij de kans om de fusie in ons land te doen. Dat was heel moeilijk.

Benelux. Dat was heel spannend en heel zwaar omdat ik veel

Ik heb uiteindelijk 25 mensen moeten ontslaan, en daar heb ik

van huis was terwijl mijn vrouw aan haar doctoraat werkte, en

echt wakker van gelegen. Ik heb geprobeerd het snel, doordacht

ook omdat ik weer moest saneren. Door goed te luisteren en

en op een menselijke manier te doen. Daarna heb ik er snel weer

te communiceren is het me toch gelukt, ondanks een paar

de sfeer in gekregen door zelf hard te werken en enthousiast te zijn: dat werkt inspirerend. Je moet mensen ook veel vertrouwen geven en nieuwe projecten laten opzetten.”

Bourgeois “Na twee jaar had ik er geen zin meer in. Er kwamen nieuwe saneringen aan en dat wilde ik niet meer doen. Het Internationaal Filmfestival Gent nam me aan als zakelijk leider, met de nadrukkelijke afspraak dat ik op termijn de directeur zou opvolgen. Dat is een drama geworden. Na zes maand ben ik ontslagen. Het klikte gewoon niet tussen ons. Dit ontslag heeft mijn zelfvertrouwen wel een opdoffer gegeven. In die periode zeiden mijn tienerkinderen wel eens plagerig dat ik wel veel maatschappijkritiek had, maar eigenlijk een bourgeois met een vet salaris was geworden. Waarom doe je zelf niets?, vroegen ze.

een buitenstaander met een frisse blik was. Samen met het Koen Van Bockstal: “Een perfectionistische controlefreak zoals ik, die moeilijk kan delegeren, kan een hele goede manager zijn: het helpt om overzicht te houden in een complexe situatie. Maar probeer eraan te werken, en de scherpe kantjes eraf te halen.”

team heb ik toch al een cultuuromslag gerealiseerd. We werken professioneler, resultaatsgericht, met meetbare indicatoren. Er is vooral meer visie, en iedereen, medewerkers en vrijwilligers, staat erachter. We streven ernaar om weer meer met kerntaken bezig te zijn, weer veel meer met Zuiden, want we waren teveel een noordelijke organisatie geworden. Nu er zoveel beweegt wat betreft duurzaam ondernemen, moet het lukken om meer op de politieke agenda’s te gaan wegen en de eerlijke handel nog verder te promoten.”

nr .

7– j a a r g a ng

en tot mijn verrassing kreeg ik de job, misschien juist omdat ik

–

Fairtrade. Dat leek me heel interessant! Ik heb hard gestudeerd,

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

beweging, Oxfam Wereldwinkels, en het bedrijf, Oxfam

28

Net toen zocht Oxfam een gedelegeerd bestuurder voor de

“Bij Oxfam voel ik me goed in mijn vel, dus ben ik niet actief op zoek naar een nieuwe job. Als me iets heel uitdagends aangeboden wordt zou ik misschien moeilijk kunnen weigeren, maar dat zou dan vermoedelijk een job in de culturele sector zijn. Er zijn bijvoorbeeld uitgeverijen in Engeland en Amerika, met fantastische schrijvers in hun fonds, waar ik veel respect voor heb. Zoiets zou ik graag leiden, niet noodzakelijk in het buiten­ land, het mag ook hier. Maar de kans is zo goed als onbestaand dat die mij bellen, en ik heb voorlopig nog voldoende plannen bij Oxfam.”

x

41

De kritische kijk van ...

Ov er l ov enswa a rdige inspa nningen en be t reurenswa a rdige v erspil l ingen

Hugues Dayez

De combinatie van de gevolgen van de financiële crisis en de klimaatuitdagingen hebben sommige bedrijven ertoe gebracht hun investeringen te rationaliseren. Ze doen dit zowel om economische redenen als uit bezorgdheid om hun imago in de media. Omdat ik al jarenlang filmcriticus ben, zou ik graag het voorbeeld willen aanhalen van een beroepssector die ik zelf heb zien evolueren, namelijk die van de filmdistributiebedrijven.

U hoeft geen financieel expert te zijn om een eerste vaststelling te doen: een film in de zalen brengen kost geld. Naast de onvermijdelijke kosten – de prijs voor kopieën en hun vervoer – zijn er nu ook andere kosten die de laatste jaren explosief zijn gestegen: de promotiekosten. Om een film bekend te maken bij een potentieel publiek, dat over een steeds groter vrijetijdsaanbod beschikt, worden steeds meer en steeds duurdere middelen ingezet. Enerzijds zijn er de tradi­t ionele middelen: affiches, trailers in de bioscoop en op de televisie,... Anderzijds is er de pers, die alsmaar minder wordt beschouwd als een informatiedrager en meer als een promotiemiddel.

Het is vandaag de dag interessant om te zien dat de relaties tussen de distri­ butiebedrijven en de journalisten voortdurend balanceren tussen het streven naar quasi-ecologische besparingen en het voeren van een absoluut absurd wanbeheer.

Vroeger was het promotiemateriaal van een film verantwoordelijk voor een schaamteloze papierverspilling: op de eerste plaats prijkten de uitnodigingen voor de persvoorstellingen, vervolgens werden er lijvige persdossiers verspreid en dan waren er ook nog cassettes met fragmenten voor de televisie­journalisten. Kortom, een overdaad aan brochures en promotiemateriaal die niet in verhouding stonden tot de kortstondige aanwending ervan! De meeste verdelers werken tegenwoordig alleen nog met virtuele dragers: de pers­dossiers en film­f ragmenten kunnen worden gedownload via een weblink.

Biografie Hugues Dayez

42

Cultuurjournalist Hugues Dayez, geboren in 1964, is al jarenlang 'Meneer Cinema' van de RTBF. Hij is ook auteur van verschillende werken over de tekenfilm, waaronder 'La Nouvelle Bande Dessineé' en 'Peyo, l'Enchanteur', uitgegeven bij Niffle.

Gedaan met de bergen documentatie die vaak door de meeste journalisten slechts onoplettend wordt doorbladerd!

Maar er is een opvallende uitzondering gemaakt op dit nobele streven naar besparen en rationa­ liseren: de ’junket’, een Amerikaans woord voor persreis. Filmjournalisten van over de hele wereld worden regelmatig uitgenodigd in Londen, Parijs of New York om een nieuwe Hollywoodproductie te bekijken en de regisseur en de filmsterren te interviewen. Op papier is het ’junket’–principe fantastisch: op die manier beschikt elke journalist, zelfs uit een klein land als België, over eersteklas materiaal om een film optimaal te bespreken voor zijn krant of programma. En iedereen is tevreden: het publiek, de hoofdredacteur en de verdeler, die blij is dat op die manier zijn film in ’prime time’ wordt besproken.

x

Sociaal-juridische bijlage 44 – Thema Leeftijd en arbeidsrecht 49 – Nader

bekeken

Aanvullend pensioen voor

contractueel overheidspersoneel in Vlaamse lokale besturen 52 – Thema Diversiteit en non-discriminatie juridisch bekeken

61 - De

Magerman 63 - Vraag en antwoord Ecocheques

kritische kijk van

…

Koen

Thema

Leeftijd en arbeidsrecht Human resources specialisten zijn ongetwijfeld vertrouwd met de term 'leeftijdsbewust personeelsbeleid'. Soms als theoretisch concept en schoorvoetend ook als leidraad binnen het operationele personeelsbeleid van een onderneming. Een leeftijdsbewust HR-beleid is gericht op het ontwikkelen, benutten en behouden van capaciteiten, kennis en ervaring van alle individuele werknemers in alle leeftijdscategorieën. Dit zowel op korte als op lange termijn, waarbij rekening wordt gehouden met veranderende mogelijkheden en behoeften (Langendoen M.W., 1998). Geert Vermeir, juridisch kenniscentrum SD Worx Motieven waarom ondernemingen en organisaties besluiten

Verbod op leeftijdsdiscriminatie

een leeftijdsbewust personeelsbeleid op te zetten, zijn vaak gelinkt aan interne drijfveren: de vaststelling van een probleem

De wettelijke regels

bij het aantrekken of behouden van talent, een probleem in de leeftijdspiramide van de werknemers of van een bepaalde

De basisregels rond het verbod van discriminatie vinden we

groep werknemers, een probleem van demotivatie, lage werk­

in de Europese Richtlijn 2000/78 van 27 november 2000 tot

nemerstevredenheid,... Dergelijke vaststellingen kunnen een

instelling van een algemeen kader voor gelijke behandeling in

werkgever ertoe overhalen in het HR-beleid meer gedifferen­

arbeid en beroep, en de omzetting daarvan in de Belgische

tieerde aandacht te besteden aan de verschillende leeftijds­

antidiscriminatiewet van 10 mei 2007.

categorieën binnen zijn personeel. Deze Europese en Belgische wetgeving verbiedt de ongelijke behan­ Maar ook de ruimere maatschappelijke context speelt een rol:

deling op basis van een aantal beschermde criteria. Ongelijkheid

de vergrijzing van onze bevolking in combinatie met de vroege

kan enkel indien daarvoor een door de wet aanvaarde verantwoor­

uitstapleeftijd van de gemiddelde Belgische werknemer, zorgt

ding bestaat. Verboden discriminatie is met andere woorden onge­

voor toenemende druk op het economisch en sociaal stelsel.

lijkheid waar geen aanvaarde rechtvaardiging voor bestaat.

Om het tij te keren zullen werkgevers specifiek meer kwalita­ tieve aandacht moeten besteden aan het in dienst houden en

Wat de arbeidsbetrekkingen betreft, is de wet van toepassing op:

aanwerven van oudere arbeidskrachten. En dit zonder de

- de voorwaarden voor toegang tot arbeid, waaronder advertenties

specifieke noden van de jongeren en de ‘middengroep’ uit het

voor betrekkingen en promotiekansen, de toepassing van

oog te verliezen.

selectie­criteria, de criteria bij promotie,... - de bepalingen en de praktijken m.b.t. de arbeidsvoorwaarden

Binnen dat ruime HR-kader heeft uiteraard ook de wetgeving

en beloning, waaronder de arbeidsovereenkomsten, de stage-

zijn plaats. Maar in hoeverre mag een werkgever personeels­

en leerovereenkomsten, de CAO’s, de arbeidsreglementen,

leden van verschillende leeftijd verschillend behandelen? En in hoeverre stuurt de Belgische wetgever zelf zijn beleid aan de

44

de toekenning en de bepaling van het loon,... - de bepalingen en de praktijken inzake de beëindiging van de

hand van het leeftijdscriterium? In dit artikel tekenen we enkele

arbeidsbetrekking, waaronder de ontslagbeslissing, de toepas­

krijtlijnen uit.

sing van de criteria bij de ontslagselectie,...

Eén van de wettelijke criteria op basis waarvan discriminatie strikt verboden is, is leeftijd. Elke directe of indirecte discrimi­ natie op basis van leeftijd is verboden. Directe discriminatie doet zich voor wanneer iemand zonder wettelijke verantwoording ongunstiger wordt behandeld dan een ander in een vergelijk­ bare situatie, op basis van het wettelijk beschermd criterium, in dit geval dus leeftijd. Een voorbeeld: Enkel kandidaten jonger dan 30 jaar komen in aanmerking voor een vacature. Indirecte discriminatie doet zich voor wanneer een ogen­ schijnlijk neutrale bepaling, maatstaf of handelwijze bepaalde personen, gekenmerkt door het beschermd criterium in verge­

Enkel kandidaten met maximaal 10 jaar beroepservaring

Het najaar van 2008 was niet alleen belangrijk voor het sluiten

komen in aanmerking. In principe is deze voorwaarde leef-

van het interprofessioneel akkoord 2009 – 2010. Een ander punt

tijdsneutraal. Ouderen zullen echter vaak niet aan deze

op de agenda van de sociale partners was de afschaffing van de

vereiste kunnen voldoen, jongeren daarentegen wel. Ouderen

leeftijdsbarema’s.

worden indirect gediscrimineerd. Leeftijdsbarema’s belonen medewerkers op basis van leeftijd. De wettelijk aanvaarde verantwoording van een verschillende

Oudere werknemers krijgen op basis van het verschil in leeftijd

behandeling in leeftijd kan enkel een ‘wezenlijke en bepalende

een hoger loon dan jongeren. Dat druist duidelijk in tegen de

beroepsvereiste’ zijn. Als het onderscheid op basis van leeftijd

regelgeving die discriminatie op grond van leeftijd verbiedt,

gemaakt wordt vanwege de aard van de specifieke beroepsactiviteit

aangezien een aanvaarde verantwoording voor dat onderscheid

of de context waarin ze wordt uitgevoerd en bovendien berust op

ontbreekt. Midden 2008 telde ons land nog ruim 25  leeftijds­

een legitieme doelstelling en tenslotte evenredig is ten aanzien van

gebonden barema’s in diverse bediendesectoren: banken,

die doelstelling, dan pas kan het onderscheid toegelaten worden.

metaalverwerking, verzekeringen, scheikunde, voeding, aan­

nr .

–

Een voorbeeld:

j a a r g a ng

7–

Een concrete toepassing: de leeftijdsgebonden barema's

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

toch kan benadelen.

28

lijking met andere personen zonder wettelijke verantwoording,

vullend nationaal paritair comité voor bedienden,... Een toegelaten voorbeeld kan bijvoorbeeld een maximale leeftijd voor actieve brandweerlieden zijn: het gaat duidelijk om een

De overheid gaf bij monde van de minister van Werk te

voorwaarde gelinkt aan de specifieke activiteit (brandweerlieden),

kennen dat collectieve arbeidsovereenkomsten die leeftijd

die berust op een wettelijke doelstelling (openbare veiligheid) en

als crite­r ium voor de loonschalen hanteerden, niet meer

als evenredig (passend en noodzakelijk) kan beschouwd worden.

algemeen verbindend verklaard zouden worden. Uiterlijk

Al blijft het laatste woord steeds aan de rechter...

tegen 31  december  2008 moest leeftijd als grondslag voor

45

beloning in alle cao’s worden geschrapt. De onderhandelingen

- de uitzonderlijke werkzaamheden waarvoor een individuele

om een alternatief voor de leeftijds­barema’s te formuleren ver­

afwijking bij de Federale Overheidsdienst Werkgelegenheid,

liepen niet van een leien dakje. Geleidelijk slaagden de meeste

Arbeid en Sociaal Overleg werd verkregen. Deze werkzaam­

sectoren, met de financiële sectoren op kop, er dan toch in de

heden worden beperkend in de wet opgesomd. Het kan enkel

loop van 2009 in een loon­barema op basis van ervaring naar

gaan om de medewerking van kinderen als acteur, figurant,

voor te schuiven. De sociale partners maken zich sterk dat deze

zanger, muzikant of danser aan uitvoeringen van culturele,

loonbarema’s wel de discriminatietoets zullen doorstaan.

wetenschappelijke, opvoedkundige of artistieke aard. Bovendien zijn er strikte beperkingen wat betreft maximum­

Ook individuele werkgevers met een verloning die gebaseerd

duur en frequentie van de werktijden en rusttijden.

is op leeftijd, moeten op zoek naar een alternatief verlonings­ systeem. Een verloning op basis van anciënniteit kan daarbij uit­

Jeugdige werknemers

komst bieden. In dat scenario is het loon van een werk­nemer afhankelijk van het aantal jaren dat hij bij de organisatie in dienst is.

Minderjarige werknemers van 15 jaar of ouder die niet meer onderworpen zijn aan de voltijdse leerplicht, hebben wat ruimere

Het is echter mogelijk dat dit systeem als een verdoken leeftijds­

toegang tot de arbeidsmarkt. Toch zijn er ook voor hen een heel

barema zou kunnen beschouwd worden. Een betere oplossing

aantal beperkende en beschermende maatregelen.

daarom is een systeem van prestatiewaardering of competentie­ verloning. Deze systemen berusten niet meer op leeftijd of dienst­

Bepaalde gevaarlijke en ongezonde arbeid is voor hen verboden.

jaren, maar zijn gebaseerd op de prestaties en de competenties

Denken we aan het slopen van gebouwen, oprichten en afbreken

van de werknemer. Bij deze vorm van belonen ligt de beslissings­

van stellingen, het besturen van zware machines, werken met

bevoegdheid voor een groot deel bij de werkgever. Deze bepaalt

gevaarlijke of kankerverwekkende stoffen,...

immers de criteria op basis waarvan een bepaalde competentie

Bovendien bevat de welzijnswetgeving een hele reeks voor­

of prestatie als afdoende voor een loonsverhoging kan worden

schriften op het vlak van arbeidsveiligheid, -hygiëne en -genees­

beschouwd.

kunde, die voornamelijk betrekking hebben op informatie, risico's

Leeftijd als bepalende factor in arbeidsrecht

en preventie, hygiëne op de werkplaats en gezondheidstoezicht. De reglementering met betrekking tot arbeidsduur bevat eveneens enkele beschermende bepalingen voor deze jeugdige werknemers.

Leeftijd is voor de wetgever vaak een sturende factor in het sociaal

Voor hen geldt:

recht. Een verplichting, beperking of voordeel is van toepassing

- een zeer beperkte mogelijkheid tot overwerk, zowel voor de

op personen tot of vanaf een bepaalde leeftijd. We geven een

totale duur van de arbeidsprestaties als voor de motivering

kort overzicht uit het arbeidsrecht en de RSZ-wetgeving, zonder

van dat overwerk;

daarbij exhaustiviteit na te streven.

- sneller en meer recht op rustpauzes dan meerderjarige werk­ nemers;

Bescherming van minderjarige werknemers (-18 jaar)

- de wettelijke uitzonderingen op het verbod op zon- en feest­ dagen en nachtarbeid zijn minder ruim dan bij hun meerder­ jarige collega’s.

Kinderarbeid Al deze bepalingen zijn uiteraard bedoeld om de fysieke en Als basisprincipe stelt de wet een verbod op kinderarbeid.

psychische gezondheidstoestand van de kinderen en minder­

Kinderen zijn minderjarigen beneden 15 jaar of minderjarigen

jarigen te beschermen.

die nog onderworpen zijn aan de voltijdse leerplicht. Er bestaan slechts twee uitzonderingen op dit verbod:

Banenplannen gericht op bepaalde leeftijdsgroepen

- de werkzaamheden die binnen het kader van de opvoeding of

46

vorming van het kind vallen. Dit zijn de bezigheden in de

De website www.aandeslag.be leert ons dat er momenteel

eigen huishouding, de school of de jeugdorganisatie, zelfs

113 overheidsmaatregelen zijn met als doel de tewerkstelling te

indien deze werkzaamheden een productief karakter hebben

bevorderen. De meerderheid van die maatregelen is expliciet in

of in het maatschappelijk verkeer ingeschakeld zijn;

het leven geroepen om een bepaalde doelgroep van werk­zoekenden,

werklozen of werkenden te bevoordelen. De aanwerving en

Ontslag en ontslagbescherming

tewerkstelling van de betrokken doelgroep wordt met andere woorden goedkoper door een verlaging van de loonkost of de

Outplacement vanaf 45 jaar

toekenning van een premie. Outplacement is een geheel van diensten, tips en raadgevingen Bij de bepaling van een doelgroep speelt de factor leeftijd vaak

die door een derde (dienstverlener), in opdracht van de werk­

een bepalende rol. Zowel voor jongere als voor oudere werk­

gever, wordt verleend. Dit moet het mogelijk maken dat de

nemers zijn er specifieke maatregelen. Een overzicht van de

werknemer zelf zo snel mogelijk een nieuwe baan vindt of een

belangrijkste leeftijdsgerichte banenplannen:

activiteit als zelfstandige opstart.

- tot 18 jaar, meer precies tot 31 december van het kalenderjaar waarin de werknemer 18 wordt, geniet de werkgever van een

De reglementering verplicht de werkgever outplacement aan te

bijna volledige vrijstelling van patronale bijdragen, door een

bieden wanneer hij een oudere werknemer ontslaat. Werk­

combinatie van de structurele doelgroepvermindering en de

nemers van minstens 45 jaar met minimum een halftijdse job

doelgroepvermindering voor jongeren;

die minstens 1 jaar anciënniteit hebben en niet ontslagen worden

- van 19 tot 29 jaar is er een vermindering van patronale bij­

omwille van dringende reden, hebben recht op een outplacement­

dragen voor werknemers met een laag loon (voltijds kwartaal­

aanbod. Indien de werkgever geen outplacement aanbiedt, zal

loon van maximaal 5.870,71 euro bruto). De vermindering is

hij een sanctie van 1.800 euro verschuldigd zijn.

degressief, ze wordt lager naarmate de werknemer ouder is; - jongeren tot 26 jaar met een (erg) laaggeschoold profiel of van

Formule Claeys De wettelijke bepaling van een opzegtermijn is in principe niet

Werkgevers met minstens 50 werknemers in dienst moeten

gelinkt aan de leeftijd van een werknemer, wel aan de anciën­ niteit. Voor bedienden met een minimum jaarloon van 36.355  euro bepaalt de wet echter dat partijen een overeen­

verminderingen – verlaging van patronale RSZ-bijdragen en

komst moeten bereiken over de duur van de opzegtermijn, met

tussenkomst in het nettoloon door RVA of OCMW – voor

een minimum van 3 maanden per begonnen schijf van 5 jaar

werkzoekenden, werklozen en personen die een leefloon

anciënniteit. Om een gepaste opzegtermijn te bekomen, worden verschillende

lager door de toepassing van een specifieke doelgroep­

formules gehanteerd. De formule Claeys is daarvan ongetwijfeld

vermindering voor werknemers van 50 jaar en ouder;

de meest bekende. In deze formule is de factor leeftijd mee

- voor de aanwerving van werkzoekende 50-plussers met een

bepalend voor het resultaat: hoe ouder de werknemer, hoe langer

contract van onbepaalde duur bestaat in Vlaanderen ook een

de opzegtermijn. De motivering hiervan is de vaststelling dat de

aanwervingpremie. Het bedrag varieert tussen 1.200 euro en

kansen op het vinden van nieuw werk in het algemeen dalen

4.500 euro per kwartaal, afhankelijk van het brutoloon van de

naargelang de leeftijd van de ontslagen werknemer hoger ligt.

werknemer. De premie wordt toegekend voor een maximale

Al zal de anciënniteit, de ervaring, de scholings­g raad en de

periode van 4 opeenvolgende kwartalen.

schaarste aan valabele kandidaten voor bepaalde jobs vaak meer doorslaggevend zijn.

–

- vanaf 50 jaar wordt de patronale RSZ-bijdrage geleidelijk

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

genieten indien ze jonger zijn dan 26 jaar of minstens 45;

j a a r g a ng

7–

bovendien minstens 3% jongeren tot 26 jaar in dienst nemen; - binnen het zogenaamde Activaplan zijn er hogere lasten­

nr .

baanovereenkomst en startbaankaart met bijhorende voordelen.

28

buitenlandse afkomst komen in aanmerking voor een start­

Voor de volledigheid vermelden we dat de federale banenplannen binnenkort een grondige wijziging zullen ondergaan. Het ziet er

Ontslag vanaf 60 of 65 jaar

naar uit dat de lagere patronale RSZ-bijdragen voor 50-plussers en voor werknemers jonger dan 30  met een laag loon zullen

Het bereiken van de pensioenleeftijd of zelfs de aanvraag van

verdwijnen. Met de vrijgekomen budgetten zal een verhoging

een wettelijk pensioen beëindigt de arbeidsovereenkomst niet

van de structurele RSZ-vermindering gefinancierd worden.

automatisch. Het contract moet met andere woorden op een

De structurele vermindering is leeftijdsneutraal. De precieze

normale wijze beëindigd worden. De wet voorziet in deze

startdatum van deze operatie is voorlopig onduidelijk, waar­

gevallen kortere opzegtermijnen voor bedienden. Indien de

schijnlijk wordt dit 1 april of 1 juli 2010.

opzeg uitgaat van de werknemer gelden die vanaf 60 jaar, gaat de opzeg uit van de werkgever dan wordt dat 65 jaar.

47

Uitloopbanen: minder werken vanaf 45, 50 of 55 jaar

aanspraak op het brugpensioen: een voordelig werkloosheids­ statuut, gecombineerd met een aanvulling betaald door de werkgever of een sectoraal fonds en dat tot de opname van het

De reglementering kent diverse vormen van ‘uitloopbanen’.

wettelijk pensioen. In collectieve arbeidsovereenkomsten

Vanaf een bepaalde leeftijd kunnen werknemers wat minder

wordt de leeftijd van 60 jaar vaak verlaagd tot 58 jaar of lager.

gaan werken. Een eventueel loonverlies gaat gepaard met een

Indien een onderneming erkend wordt als onderneming in

sociale uitkering om de loondaling gedeeltelijk te compenseren.

moeilijkheden of herstructurering wordt brugpensioen uitzon­

De bedoeling is steeds een vervroegde uitstroom tegen te gaan

derlijk zelfs vanaf 50 jaar toegestaan. Werknemers die ontslagen

door de werklast voor de oudere werknemer te verminderen.

worden zonder aanspraak te kunnen maken op het brugpensioen, krijgen soms een canada dry voordeel (ook wel pseudo-brug­

In de social profit sector (ziekenhuizen, opvoedingsinstellingen,

pensioen genoemd). De werkgever betaalt hen dan gedurende

bejaardentehuizen, beschutte werkplaatsen, enz.) bestaan de

een bepaalde tijd een aanvulling op de ‘gewone’ werkloosheids­

zogenaamde landingsbanen. Vanaf 45 jaar genieten de werk­

uitkering.

nemers de mogelijkheid wat minder te gaan werken zonder er loon bij in te schieten. De eigenlijke voorwaarden en modaliteiten

Zowel brugpensioen als canada dry houden enkele grote risico’s

worden per sector bepaald, maar hebben steeds gemeen dat er

in. Hoewel ze er voor zorgen dat het inkomen van een (oudere)

een vrijstelling van prestaties is die ruimer wordt naarmate de

ontslagen werknemer op peil blijft, wordt de stimulans om

werknemer ouder wordt.

opnieuw aan het werk te gaan erg klein. De voordelige sociale behandeling van beide stelsels helpt evenmin om ze af te bouwen

Meer algemeen kennen we het stelsel van de vermindering van

en naar alternatieven te zoeken.

prestaties in het kader van tijdskrediet. Werknemers gaan tijde­ lijk wat minder werken en genieten een onderbrekingsuitkering

En zo belanden we volop in de problematiek van de te lage activi­

van de RVA. Voor 50-plussers kent het stelsel van het tijds­

teitsgraad van 55-plussers op onze Belgische arbeidsmarkt.

krediet specifieke regels die duidelijk de mogelijkheid van een

De werkzaamheidgraad van 55-64-jarigen bedroeg in 2008

‘landingsbaan’ creëren. Zo kunnen voltijdse werknemers vanaf

in België 34,5%, tegenover een gemiddelde van 45,6% voor de

50 jaar overstappen naar een 1/5 of een 1/2 tijdskrediet tot de

27  lidstaten van de EU (cijfers Eurostat). Onze buurlanden

opname van het wettelijk pensioen. Ze krijgen dus de mogelijk­

Frankrijk, Duitsland, Nederland en het Verenigd Koninkrijk

heid een deeltijdse job à rato van 50 of 80% op te eisen zonder

verslaan ons met voorsprong.

dat ze ooit opnieuw voltijds zullen gaan werken. De maande­ lijkse RVA-uitkering is voor deze werknemers bovendien wat

Het Generatiepact van eind 2005 en de wetgeving die er uitvoering

hoger dan de uitkering voor hun jongere collega’s.

aan gegeven heeft, probeert het tij te keren. De toegangsvoor­ waarden tot brugpensioen worden geleidelijk aan strenger

Een stelsel dat tenslotte minder goed aanslaat, hoewel het reeds

gemaakt (leeftijd, anciënniteit,...), de verplichting tot doorbetaling

meer dan 15 jaar bestaat, is het halftijds brugpensioen. Het is

van de aanvullende vergoeding bij werkhervatting is in de

een regeling waarbij aan voltijdse werknemers vanaf 55 jaar de

wetgeving ingeschreven, de bijdragen en inhoudingen worden

mogelijkheid geboden wordt met de werkgever een akkoord te

binnenkort geharmoniseerd en afgestemd op de leeftijd van de

ondertekenen om de arbeidsprestaties tot een halftijdse dienst­

bruggepensioneerde of canada dry’er, bij herstructureringen

betrekking te herleiden. De werknemer krijgt naast de werk­

wordt meer aandacht besteed aan de begeleiding en hertewerk­

loosheidsuitkeringen als halftijds bruggepensioneerde nog een

stelling van ontslagen werknemers, enzovoort. Of die inspannin­

aanvullende vergoeding ten laste van de werkgever of van een

gen zullen volstaan, is onduidelijk. Meer en meer gaan stemmen

in de plaats tredend fonds. In principe moet de werkgever de

op dat ons land behoefte heeft aan een nieuw generatiepact. De

halftijds bruggepensioneerde vervangen door de aanwerving

vergrijzing, de te lage activiteitsgraad van ouderen, de betaalbaar­

van een volledig uitkeringsgerechtigde werkloze.

heid van de pensioenen, maar evenzeer de vaststelling dat te veel jonge werkzoekenden dreigen te verzanden in langdurige werk­

Brugpensioen en canada dry: aanpassingen door het Generatiepact

loosheid dwingen ons tot een nieuwe oefening om constructieve en misschien ook creatieve oplossingen uit te dokteren. En zo zijn we terug bij af: misschien moet de overheid in haar regelgeving,

48

Leeftijd en brugpensioen zijn uiteraard onlosmakelijk verbonden.

net als de bedrijven in hun HR-beleid, ook meer de weg van het

Een werknemer van 60 jaar of ouder die ontslagen wordt, maakt

‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’ inslaan?

x

nader bekeken

Aanvullend pensioen voor contractueel overheidspersoneel in Vlaamse lokale besturen

Een druppel op een hete plaat?

Op 9 december 2009 werd tussen de werkgevers- en werknemersorganisaties in het Comité C11 een akkoord gesloten over de invoering van een tweede pijler pensioenplan voor de contractuele personeelsleden van de Vlaamse lokale besturen. Hiermee kreeg één van de afspraken die werden gemaakt in het laatste sectoraal akkoord (2008-2013), een concrete uitvoering. Inger De Wilde, legal consultant publieke sector De belangrijkste doelstelling van dit tweede pijlerpensioenplan

ook arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd en deeltijds

is om voor de steeds groter wordende groep van contractueel

werk komen in aanmerking, wat sowieso ook voortvloeit uit

tewerkgestelde personeelsleden bij de Vlaamse lokale besturen 2

non-discriminatiewetgeving zoals de wetten van 5 maart en

te voorzien in een aanvulling op hun vaak beduidend lager

5 juni 2002, alsook de WAP zelf.

is die van personeelsleden aangeworven op grond van artikel

werknemers is dit slechts 46%. Door de introductie van een

60 §7 van de OCMW-Wet. Dit zijn personen die in principe voor

tweede pijlerplan wil men die kloof kleiner maken en, in het

een beperkte periode op grond van een arbeidsovereenkomst

algemeen, de verschillen tussen een contractuele en een

door een OCMW in dienst worden genomen om de betrokkene

statutaire tewerkstelling afvlakken.

ofwel (i) in staat te stellen werkervaring op te bouwen ofwel (ii) door een zekere periode te werken toe te laten tot het volledige

Belangrijk is nog dat dit aanvullend pensioenstelsel de bepalingen

voordeel van bepaalde sociale uitkeringen. Men kan zich de

volgt van de Wet Aanvullende Pensioenen van 28 april 2003

vraag stellen of deze uitsluiting wel volledig te rechtvaardigen

(WAP)3. Deze wet is van toepassing op personeelsleden verbonden

valt.

door een arbeidsovereenkomst die werkzaam zijn zowel in de Langs werkgeverszijde is het zo dat in principe elk lokaal

privé- als in de publieke sector.

bestuur een tweede pijlerplan voor zijn contractuelen moet

Voor wie?

inrichten. Wie deze lokale besturen precies zijn, wordt bepaald in het toepassingsgebied van het sectoraal akkoord 2008-2013:

Zoals gezegd, is het de bedoeling om enkel voor de contractuele

de gemeenten en de autonome gemeentebedrijven, de OCMW’s,

personeelsleden aanvullende pensioenvoordelen toe te kennen .

de OCMW-ziekenhuizen, de autonome verzorgingsinstellingen

In principe speelt de aard van de overeenkomst geen rol, dus

en de andere verenigingen van OCMW’s hoofdstuk XII6, de

In dit comité wordt (algemeen gesteld) het sociaal overleg gevoerd specifiek voor de Vlaamse lokale en provinciale besturen. 2 De lokale besturen stellen intussen meer contractuele dan statutaire personeels­leden te werk (statutairen: 139.791, contractuelen: 147.819, gesco’s: 58.531, cijfers situatie 30 juni 2008). 3 Het zou de bedoeling zijn om in de toekomst een afzonderlijke kaderwet aanvullende pensioenen voor contractueel overheidspersoneel uit te vaardigen. 4 We merken volledigheidshalve op dat statutairen buiten het personeel toepassings­gebied van de WAP vallen.

5

4

1

Zie Kaderreglement tweede pensioenpijler contractanten, opgesteld door VVSG (de Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten). Dit Kaderreglement bevat de (minimum) krijtlijnen van de pensioenplannen die de lokale besturen moeten invoeren (http://www.vvsg.be/Werking_Organisatie/Personeel/ Documents/31%20-%20kaderreglement_aanvullendpensioencontractanten_ 9dec09.pdf). 6 Dit zijn de publiekrechtelijke rechtspersonen die kunnen worden gebruikt voor alle opdrachten die aan een OCMW worden toevertrouwd.

nr .

gemiddeld 66% van het voormalige arbeidsinkomen, voor

7–

bij het aanvullend pensioenplan5. De meest in het oog springende

j a a r g a ng

pensioen: voor ambtenaren bedraagt de vervangingsratio

–

Een aantal categorieën worden niet toegelaten tot een aansluiting

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

verschil tussen de hoogte van een ambtenaren- en een werknemers­

28

wettelijk (werknemers)pensioen. Er bestaat immers een duidelijk

49

Wat wordt er opgebouwd? Het Kaderreglement stelt dat de uitkeringen bij pensionering of bij vroegtijdig overlijden worden gefinancierd door een jaarlijkse pensioentoelage die door het lokaal bestuur ten gunste van de aangeslotene zal worden gestort aan de pensioeninstelling. De pensioentoelage moet minimum 1% van het pensioen­ gevend jaarloon bedragen. Het betreft dus een zogenaamd “vaste bijdragen plan”. Het staat de besturen vrij om meer dan deze minimum bijdrage te storten of op het ogenblik van de invoering van het pensioenplan een inhaaloperatie uit te voeren en dus voor de verleden dienstjaren bijdragen te storten. De inning van de periodieke pensioentoelagen gebeurt door de RSZPPO (Rijksdienst voor de Sociale Zekerheid van de Provinciale en Plaatselijke Overheidsdiensten). De bijdragen worden gestort op een individuele rekening en brengen een bepaald rendement op, eventueel aangevuld met een winstdeelname. De normale einddatum van het contract is in principe de eerste dag van de maand die volgt op de 65ste verjaardag van de aangeslotene. Het is mogelijk de uitkering vervroegd uit te betalen, en dit wanneer men vóór zijn 65ste (maar ten vroegste vanaf de leeftijd van 60 jaar) zijn wettelijk pensioen opneemt. De opgebouwde bijdragen worden niet als een eenmalig kapi­ provincies en de autonome provinciebedrijven, alsook de inter­

taal betaald, maar zullen onder de vorm van een maandelijkse

gemeentelijke samenwerkingsverbanden. Uit deze opsomming

rente een aanvulling vormen op het wettelijk pensioen7.

volgt duidelijk dat een groot aantal lokale overheidswerkgevers werk zullen moeten maken van het invoeren van een aanvullend

Wanneer de aangeslotene voor de einddatum van het contract

pensioenplan voor hun (vaak talrijk) contractueel personeel.

komt te overlijden, dan wordt de tot dan toe opgebouwde waarde op de individuele pensioenrekening omgezet in een rente die

Ten slotte kunnen we nog vermelden dat wanneer het perso­ neelslid niet langer door het bestuur wordt tewerkgesteld op contractuele basis (en bijvoorbeeld overgaat naar een statutaire

aan de begunstigde8 wordt betaald.

Verplichting voor de lokale besturen?

aanstelling), de opbouw van het aanvullend pensioen moet worden stopgezet. Het stelsel geldt immers enkel voor personen

De idee om een aanvullend pensioen in te voeren voor de

tewerkgesteld op basis van een arbeidsovereenkomst, niet voor

contractuele personeelsleden bij de lokale besturen berust op

statutairen. Uiteraard behoudt het betrokken personeelslid in

een protocol gesloten in het Comité C1. Het is belangrijk even

dit geval zijn aanspraak op de verworven reserves.

kort stil te staan bij de juridische waarde van een dergelijk

Merk op dat de beperkingen van de Wet Wijninckx hier van toepassing zijn (artikel 38 van de wet van 5 augustus 1978) en dat de toekenning van de aanvullende pensioenuitkering niet tot gevolg mag hebben dat het totaal van de pensioenvoordelen hoger is dan het pensioenbedrag openbare sector waarop de aangeslotene aanspraak zou kunnen maken indien hij een vaste benoeming had verkregen bij het lokaal bestuur dat de pensioentoezegging heeft ingevoerd.

7

50

De begunstigden van een overlijdensuitkering zijn in deze voorrangsorde: de echtgeno(o)t(e) (niet gerechtelijk van tafel en bed of feitelijk gescheiden), de wettelijk samenwonende voor zover die geen bloedverwant is, de kinderen of hun nakomelingen en bij ontstentenis van deze begunstigden, het financieringsfonds. 9 En in dat opzicht de evenknie van de collectieve arbeidsovereenkomsten in de privésector. 8

protocol, het resultaat van een onderhandelingsprocedure tus­

het aantal aan te sluiten personeelsleden, de interne knowhow

sen de representatieve vakorganisaties en de afgevaardigden

die in het bestuur zelf aanwezig is en de hoogte van de voordelen

van de overheid(swerkgever)9.

die men wenst op te bouwen.

In geen enkele wetsbepaling staat vermeld dat de overheid

Hoe groter deze laatste factoren zijn, hoe meer men ervoor kan

juridisch verbonden is door een protocol. Uit een aantal arresten

pleiten om als bestuur zelf de markt op te gaan en zo een

van de Raad van State volgt dat een protocol op zich geen voor

geschikte partner te vinden voor het financieel beheer van het

vernietiging vatbare administratieve rechtshandeling is en het

aanvullend pensioenplan.

niet kan worden aangezien voor een werkelijke rechtsregel. Dit alles neemt niet weg dat de politieke en morele waarde van een

Procedure

protocol zeer groot is. Het protocol houdt dus geen juridische, maar wel een politieke verbintenis in van de overheid. Het

De streefdatum die voor de opstart van het aanvullend

omschrijft dus de grenzen van haar actiemogelijkheden.

pensioen­plan wordt vooropgesteld is 1 januari 2010. Wellicht zullen hoofdzakelijk de besturen die daarvoor al over een

Wanneer we deze lijn doortrekken naar de hier besproken

aanvullend pensioenplan beschikten deze streefdatum ook

problematiek betekent dit dus dat de lokale besturen datgene

effectief kunnen realiseren. De andere lokale overheden moeten een traject volgen dat al

kunnen neerleggen zonder hiervoor gesanctioneerd te kunnen

snel enkele maanden in beslag kan nemen. Zo moet niet alleen

worden door de Raad van State. Uiteraard zou het op zijn minst

de gebruikelijke bestuurlijke weg worden gevolgd voor het

onverstandig zijn om een dergelijke uitdrukkelijk overeen­

nemen van een dergelijke beslissing (bv. tussenkomst/goed­

gekomen arbeidsvoorwaarde te negeren en geen gevolg te

keuring gemeenteraad of OCMW-raad), ook moet over bepaalde

geven aan de afspraken die tussen de sociale partners werden

aspecten van de invoering van het aanvullend pensioenplan

gemaakt. Dit neemt evenwel niet weg dat het o.i. wel verdedig­

worden samen gezeten met de representatieve vakorganisaties

baar is om op lokaal niveau af te wijken van sommige bepalingen

en moet een geschikte pensioeninstelling worden gevonden/

van het Kaderreglement, dit voor zover niet onmiddellijk

aangeduid12.

gebied, andere uitbetalingsmogelijkheden (een kapitaal ipv een rente), een hogere jaarlijkse toelage, e.a.

De vraag rijst of met de invoering van een tweede pijlerpensioen­

Wie beheert de gelden?

en de contractuelen enigszins wordt dichtgereden. Het plan en

plan bij de Vlaamse lokale besturen het gat tussen de statutairen de bijdragen zoals ze nu worden vooropgesteld zijn alleszins

De opbouw van een aanvullend pensioen en het beheer van de

onvoldoende.

gestorte pensioentoelagen gebeurt door een zogenaamde pen­ sioeninstelling. Dit kan een groepsverzekeraar zijn of een pensioen­

Niettemin is het hoopgevend dat er een initiatief werd genomen

fonds . Welke piste men wil bewandelen voor de installatie van

en dat er op het terrein op zijn minst eerste stappen werden

de tweede pijlerpensioenplannen bij de lokale besturen is nog

gezet voor het dichten van de kloof tussen het ambtenaren- en

niet helemaal duidelijk .

het werknemerspensioen.

Laat men de besturen de keuzevrijheid of wil men komen tot

Of de al overbevraagde Vlaamse lokale besturen ook de

een centraal beheerd pensioenstelsel waarbij de lokale besturen

centen zullen veil hebben om dit alles te financieren, valt af te

kunnen aansluiten? Bepalend voor deze keuze zijn in elk geval

wachten.

Sinds de wet van 27 oktober 2006 OFP: Organisme ter Financiering van de Pensioenen. 11 In eerste instantie laat men in principe de keuzevrijheid aan de betrokken besturen.

12

10

11

10

j a a r g a ng

7–

Besluit

–

bepalingen. Zo kan men denken aan een breder toepassings­

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

afbreuk wordt gedaan aan de daarin voorziene minimum

nr .

het aanvullend pensioenplan) in principe naast zich zouden

28

wat bedongen werd in het laatste sectoraal protocol (dus ook

x

We merken hier op dat de VVSG in haar modeldocumenten de zoektocht naar een geschikte pensioeninstelling standaard overlaat aan de RSZPPO (dit is evenwel geen verplichting). De RSZPPO treedt hier bij aanwijzing van de gemeenteraad of de OCMW-raad op als opdrachtencentrale in de zin van artikel 4, 2° van de wet van 15 juni 2006 op de overheidsopdrachten en bepaalde opdrachten voor werken, leveringen en diensten.

51

Thema

Diversiteit en non-discriminatie juridisch bekeken

Door het glazen plafond? Ondernemingen opereren niet in een vacuüm, maar in een maatschappelijke context. Duurzaam ondernemen heeft oog voor deze context. Daarom is aandacht voor de diversiteit in de samenleving een essentieel onderdeel van maatschappelijk verantwoord ondernemen. In deze bijdrage geven we een beknopt overzicht van het bijzonder uitgebreide juridisch arsenaal inzake discriminatie bij tewerkstelling van personeel. Doorheen de jaren hebben de Belgische wetgever en sociale partners, onder meer in uitvoering van een aantal Europese richtlijnen, zeer veel rechtsregels in het leven geroepen die discriminatie in de samenleving moeten aanpakken, ook op de werkvloer. Jan Vanthournout, legal manager SD Worx tax & legal / academisch consulent vakgroep sociaal recht ugent Een belangrijke vaststelling is dan ook dat we hier werkelijk te

gelijk loon voor mannen en vrouwen. Dit verdrag voorziet de

maken hebben met een elkaar overwoekerende wildgroei van

verplichting om het principe van gelijk loon voor gelijk werk

regels waar dringend de hark eens mag doorgehaald worden.

voor mannen en vrouwen wettelijk te regelen. Hoewel het

Een mogelijke belangrijke oorzaak hiervan is dat een dergelijke

Belgische parlement het verdrag al in 1952 ratificeerde (België

wetgeving voor een stuk in het leven geroepen wordt als een

was daarmee één van de koplopers), bleef een verdere uitvoering

maatschappelijk signaal. De wetgever wil duidelijk stellen dat

lange tijd uit. Verdrag nr. 111 (1958) gaat nog verder: elk onder­

ongeoorloofde discriminatie niet door de beugel kan. Dit is een

scheid, uitsluiting of voorkeur op basis van ras, huidskleur,

nobele doelstelling, maar men mag hierbij niet uit het oog ver­

geslacht, religie, politieke overtuiging, nationale of sociale

liezen dat wetgeving ook goed in elkaar moet zitten. Wanneer

afkomst werd verboden. Indien het gemaakte onderscheid echter

verschillende opeenvolgende wetten hetzelfde onderwerp

inherent is aan de vereisten van een bepaalde job, is er geen

regelen, uiteraard telkens met een nuanceverschil, komt dit de

sprake van discriminatie. Dit verdrag werd door België pas in

transparantie en de rechtszekerheid niet ten goede. Het gevaar

1977 geratificeerd. De IAO herhaalde deze principes nog geregeld

schuilt om de hoek dat velen deze wetgeving op de duur gaan

in haar aanbevelingen (www.ilo.org).

aanvoelen als een zoveelste uiting van regelitis en dat op die manier belangrijke maatschappelijke signalen verloren gaan.

1. Discriminatieverboden doorheen het arbeidsrecht

De IAO-verdragen en –aanbevelingen zijn echter niet juridisch afdwingbaar. Zij hebben geen wat men noemt ‘rechtstreekse horizontale werking’. Een werknemer kan er zich niet op beroepen tegenover zijn werkgever, zelfs niet wanneer die werkgever een overheidsinstelling is.

1.1. De IAO-verdragen en aanbevelingen 1.2. Europese basisverdragen en richtlijnen Vaak heeft men het idee dat de besognes rond non-discriminatie

52

een recent fenomeen zijn. De eerste discriminatiewetgeving

Reeds in 1957 voorzag het Verdrag van Rome, dat de basis legde

kwam echter reeds tot stand in de jaren 50 van de vorige eeuw.

voor de EEG, in het beginsel van gelijke verloning voor mannen

Reeds in 1951 werd in de schoot van de Internationale

en vrouwen. Het bewuste artikel 119 van het verdrag werd echter

Arbeidsorganisatie verdrag nr. 100 afgesloten dat voorziet in

verondersteld een richtlijn te zijn, waardoor burgers er zich niet

op konden beroepen. In de beruchte zaak Defrenne II (1976),

immers onderworpen aan de geheimhoudingsplicht van de

oordeelde het Hof van Justitie echter dat de gelijke behandeling

arbeidsinspecteurs; zij mogen de naam van de indiener van de

van mannen en vrouwen zo’n fundamenteel rechtsbeginsel is,

klacht niet onthullen. De werknemer kan dus beschermd zijn

dat iedereen in de Europese samenleving het moet respecteren.

tegen ontslag zonder dat zijn werkgever daarvan op de hoogte is...

Ook burgers onder elkaar konden zich voortaan op dit beginsel beroepen om discriminatie op basis van geslacht te bestrijden.

Merkwaardig genoeg vermeldt de wet eigenlijk geen einddatum

Defrenne was dan ook een mijlpaal in de strijd voor gelijke

voor de ontslagbescherming. Toch menen zo goed als alle com­

rechten voor man en vrouw en was een startschot en katalysator

mentatoren dat de ontslagbescherming 12 maanden duurt

voor tal van politieke, maatschappelijke en juridische ontwik­

volgend op de indiening van de klacht. In geval van indiening

kelingen.

van een rechtsvordering duurt zij tot 3 maanden na het in kracht van gewijsde gaan van het vonnis. Procedure-ingrepen

Ook tal van latere EU-verdragen en -verklaringen (Maastricht,

kunnen dus de beschermingsperiode rekken. Een aandachtiger

Nice, Amsterdam, Lissabon) herformuleerden anti-discrimi­

lezing van de wettekst wijst uit dat dit enkel de termijnen zijn

natiebeginselen.

waarbinnen de verschuiving van de bewijslast voor de ontslag­ reden of de reden voor wijziging van de arbeidsvoorwaarden

1.3. Cao nr. 25 betreffende de gelijke beloning voor M/V

geldt. Over de duurtijd van het ontslagverbod as such zwijgt te wettekst. Indien de vermelde termijnen verstreken zijn, is het echter opnieuw de werknemer die moet bewijzen dat hij

Volgens cao nr. 25 moet het principe van de gelijke beloning

ontslagen werd omwille van de klacht.

voor mannelijke en vrouwelijke werknemers verzekerd worden voor alle elementen en voorwaarden van het loon, met inbegrip

Wanneer een werkgever de arbeidsovereenkomst beëindigt,

van de systemen van functiewaardering. Deze cao bevat dus

kan de werknemer of de vakbond verzoeken om betrokkene

geen verbod van discriminatie, maar een positieve verplichting

opnieuw op te nemen of de arbeidsvoorwaarden te herstellen

om mannen en vrouwen gelijk te behandelen. Ongelijkheden

zoals voorheen. De reïntegratie is echter geen recht; de werkgever

mogen bovendien niet het gevolg zijn van de keuzes die gemaakt

kan het weigeren, maar zal dan een beschermingsvergoeding

worden in de functiewaardering. Ook indirecte discriminatie is

verschuldigd zijn.

aan het brutoloon van 6 maanden. Die vergoeding is eveneens

de rechtbank stappen. De werknemer mag niet ontslagen worden

verschuldigd zonder dat de werknemer de reïntegratie of het

of zijn arbeidsvoorwaarden eenzijdig gewijzigd zien, tenzij om

herstel moet vragen indien de werknemer ontslag neemt om

redenen die vreemd zijn aan zijn klacht of zijn vordering voor

dringende reden die te maken hebben met een ongelijke

de rechtbank. De bewijslast voor die redenen rust op de werk­

behandeling tussen mannen en vrouwen. Ook indien de werk­

gever. Men zou redelijkerwijze kunnen aannemen dat de ontslag­

gever de werknemer om dringende reden ontslagen had op

bescherming ingaat op het ogenblik dat de werkgever weet (of

grond van discriminerende motieven.

behoort te weten) dat er een klacht is ingediend of een rechts­ vordering ingesteld.

1.4. De wet gelijke behandeling M/V

Dit lijkt echter niet het geval te zijn: de bescherming gaat in op

In uitvoering van een aantal Europese richtlijnen, nam de wet­

het ogenblik dat de klacht wordt ingediend. De bepalingen over

gever in 1999 zelf het initiatief om een anti-discriminatiewet te

de bewijslast wijzen in die richting. De verschuiving ervan

maken. Een eerdere regeling, die dateerde van 1978 en sterk

naar de werkgever gaat immers in op het ogenblik dat de klacht

geleek op cao nr. 25, werd afgeschaft.

7–

houden met de klacht, is een vergoeding verschuldigd gelijk

procedure die men afspreekt. Ook de vakbonden kunnen naar

j a a r g a ng

bij de arbeidsrechtbank, de arbeidsinspectie of via een interne

–

geweigerd worden en geoordeeld wordt dat de redenen verband

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Wanneer de reïntegratie of het herstel van de arbeidsvoorwaarden Een werknemer die zich benadeeld voelt, kan klacht indienen

nr .

28

aldus verboden.

wordt ingediend. Dit heeft tot gevolg dat de werknemer een tijdlang een occulte bescherming geniet: wanneer de klacht is

De wet van 1999 werd op haar beurt in 2007 vervangen door

ingediend, maar de werkgever hiervan nog niet op de hoogte is.

een nieuwe wet, die van toepassing is op zowat alle domeinen van

Ten aanzien van de werknemer die een klacht indiende bij de

het maatschappelijk verkeer: toegang tot producten en diensten,

arbeidsinspectie, is het probleem nog groter. Deze klacht is

de arbeidsbetrekkingen, sociale voordelen, lidmaatschap van

53

verenigingen,... Het beginsel van gelijke behandeling tussen

natuurlijk een addertje onder het gras. Veel positieve discrimi­

mannen en vrouwen dient altijd en overal gewaarborgd. Zowel

naties houden meteen een negatieve discriminatie van iemand

directe als indirecte discriminatie worden verboden. Een

anders in. Neem bijvoorbeeld de zaak Kalanke (1995) van het

directe discriminatie, waarbij het verschil in behandeling

Europees Hof van Justitie, waarbij geoordeeld werd dat een

rechtstreeks gebaseerd is op grond van het geslacht, kan nooit

man gediscrimineerd werd omdat een vrouw in het kader van

worden gerechtvaardigd. De wet bevat ook bepalingen inzake

een positief actieplan bevoordeeld werd; deze rechtspraak werd

seksuele intimidatie.

echter later genuanceerd, zodat positieve actieplannen mogelijk blijven (arrest Marshall, 1997).

Er is sprake van indirecte discriminatie wanneer een ogen­ schijnlijk neutrale bepaling of maatstaf in de praktijk vooral de

De discriminatiewet houdt een ontslagbescherming in die zo

leden van een geslacht beïnvloedt. Dergelijke indirecte discri­

goed als volledig overgenomen is uit cao nr. 25. (zie supra)

minatie kan worden gerechtvaardigd indien men ze kan moti­ veren met objectieve factoren die geen verband houden met het

1.6. De Wet op de Aanvullende Pensioenen (WAP)

geslacht van betrokkenen. Wie een pensioenstelsel invoert mag tussen de werknemers De wet gelijke kansen M/V verbiedt iedere expliciete of impliciete

geen ongeoorloofd onderscheid maken.

verwijzing naar geslacht in advertenties, werkaanbiedingen, selectiecriteria, criteria voor de toepassing van arbeidsvoor­

Elk onderscheid dat niet berust op een objectief criterium en

waarden,... Overtreding van dit verbod is strafbaar. De rechter

niet redelijk verantwoord is, wordt als ongeoorloofd beschouwd.

kan desgevallend bevelen dat een einde wordt gemaakt aan de

Hierbij wordt rekening gehouden met de beoogde doelstelling,

discriminerende toestand inzake arbeidsvoorwaarden, ontslag

het objectief karakter en de gevolgen van het gemaakte onder­

of aanvullende regelingen voor sociale zekerheid. Er is een ontslag­

scheid. Het gemaakte onderscheid mag niet onevenredig zijn

bescherming voorzien die sterk lijkt op die van cao nr. 25.

ten opzichte van het beoogde geoorloofde doel.

1.5. De discriminatiewet

Een ongeoorloofd onderscheid kan zijn: 1. het toekennen van overlevingspensioenen aan mannelijke of

De discriminatiewet verbiedt directe discriminatie indien een

vrouwelijke begunstigden alleen;

verschil in behandeling niet objectief en redelijkerwijze wordt

2. het afhankelijk maken van de toekenning van de pensioen­

gerechtvaardigd. Aanvankelijk voorzag de wet dat enkel een

toezegging van een bijkomende beslissing van de inrichter,

verschil in behandeling dat rechtstreeks gebaseerd op volgende

de werkgever of de pensioeninstelling;

persoonskenmerken geviseerd werden: geslacht een zogenaamd

3. een differentiatie van de pensioentoezegging in functie van

ras, de huidskleur, de afkomst, de nationale of etnische afkomst,

de leeftijd, in acht genomen dat de WAP eveneens bepaalt

de seksuele geaardheid, de burgerlijke staat, de geboorte, het

dat aansluiting automatisch moet gelden vanaf 25 jaar. Voor

fortuin, de leeftijd, het geloof of de levens­beschouwing, de hui­

pensioentoezeggingen van het type ’vaste bijdragen’ mag

dige of toekomstige gezondheidstoestand, een handicap, een

men wel onder bepaalde voorwaarden een differentiatie

fysieke eigenschap. Deze lijst met persoonskenmerken werd

doorvoeren op basis van leeftijd.

ingevolge rechtspraak van het Grondwettelijk Hof de voorbije jaren aangevuld met politieke en syndicale overtuiging.

Over wat een geoorloofd onderscheid nu precies is, raken de sociale partners in de Commissie voor Aanvullende Pensioenen

Er is sprake van indirecte discriminatie wanneer een ogen­

het niet eens (www.cbfa.be). Vakbonden zien dit beperkt en

schijnlijk neutrale bepaling, maatstaf of handelswijze als dus­

verwijzen bijvoorbeeld naar de categorieën zoals we ze kennen

danig een schadelijke neerslag heeft op personen op wie een

voor de sociale verkiezingen. Werkgevers zien dit ruimer en

van de hierboven genoemde discriminatiegronden van toepas­

menen dat ook andere objectiveerbare elementen een geoor­

sing is, tenzij die bepaling, maatstaf of handelswijze objectief

loofd onderscheid kunnen uitmaken.

en redelijkerwijze wordt gerechtvaardigd. De vraag is speciaal aan de orde wanneer een onderneming

54

Positieve acties blijven voor deze wet geoorloofd. Men mag dus

overgenomen wordt. Volgens sommige commentatoren moet

wel iemand bevoordelen om op die manier een nadeel dat

dit er noodzakelijk toe leiden dat de aanvullende pensioenen

iemand van een persoonskenmerk te compenseren. Hier zit

een harmonisatie doorgevoerd wordt. Bij die conclusie past

enig voorbehoud. M.i. is het onderscheid dat voortvloeit uit

1.8. Financiële participatie – wet 22 mei 2001

de mogelijkheid hebben om aan het participatieplan deel te Een individuele pensioentoezegging mag enkel worden toegestaan

nemen. Wel kan men een anciënniteitvoorwaarde van maximaal

op voorwaarde dat in de onderneming voor alle werknemers

1 jaar opleggen. De wet zegt er wel niet bij dat alle werknemers

een aanvullend pensioenstelsel bestaat.

dezelfde rechten moeten kunnen putten uit het participatie­ plan. Er mag een onderscheid gemaakt worden op basis van

1.7. De RSZ-wet

verdeelsleutels die bepaald worden aan de hand van volgende criteria: anciënniteit, graad, functie, weddeschaal, vergoedings­

Ieder werkgever die aan zijn personeel vrijwillig bijkomstige,

niveau en vormingsniveau. Het is mogelijk dat er op sectoraal

buiten het bestek van de RSZ-wet vallende voordelen toekent,

vlak andere criteria bepaald zijn. De differentiatie tussen ver­

mag generlei onderscheid maken tussen de tot een zelfde cate­

schillende werknemers mag echter nooit groter zijn dan de

gorie behorende werknemers van zijn onderneming.

verhouding 1 tot 10.

In de ondernemingen die meer dan twintig werknemers in

1.9. Syndicale mandaten

nr .

doen voor alle werknemers. Alle betrokken werknemers moeten

7–

een gerecht­vaardigd te beschouwen.

j a a r g a ng

en de winst van de vennootschap wil invoeren, moet zoiets

–

De werkgever die een werknemersparticipatie in het kapitaal

andere werknemers (het zogenaamde ’grandfathering’), als

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

respecteren, zonder het voordeel daarom uit te breiden tot

28

het feit dat men de verworven rechten van werknemers wil

dienst hebben, moeten deze voordelen verleend worden volgens een reglement dat is opgesteld met medewerking van vertegen­

Het mandaat van de personeelsafgevaardigden in onderne­

woordigers van het personeel, die volgens een bij Koninklijk

mingsraad of comité voor preventie en bescherming op het

Besluit vastgestelde procedure worden aangewezen.

werk of de hoedanigheid van kandidaat voor de sociale verkie­ zingen, mogen geen aanleiding geven tot benadeling, noch tot

Voor deze bepaling in de RSZ-wet moet men dus niet alleen

bijzondere voordelen. Deze werknemers genieten de normale

een objectief onderscheid hebben; het voordeel moet ook per

promoties en voordelen van de werknemerscategorie waartoe

categorie toegekend worden.

ze behoren. Ook het mandaat van syndicale afgevaardigde

55

Gelijke monniken, gelijke kappen Naar een open anti-discriminatieregel in België?

mag geen aanleiding geven tot enig nadeel of speciale voor­ delen voor diegene die het uit­ oefent. Dit betekent dat de afgevaardigden recht hebben op de normale promoties en bevorderingen van de categorie waartoe zij behoren.

Tal van rechtsbronnen (cao’s, verdragen, wetten) leggen anti-discriminatieregels vast. Die regels verbieden oneerlijk onderscheid tussen mensen op grond van een bepaald

Deze bepaling kan soms tot wat

persoonskenmerk: geslacht, leeftijd,... Antidiscriminatieregels werken met ‘gesloten

wrijvingen leiden wanneer de

lijsten’. Alleen de discriminatie op grond van één van de gebieden die in de rechtsregel

betrokken werknemers een

is opgesomd, is verboden.

groot deel van hun tijd besteden aan syndicale activiteiten,

Nochtans worden in het dagelijks leven constant mensen ongelijk behandeld,

bijvoorbeeld de zgn. ‘vrijge­

ook op gronden die niet in één of andere rechtsregel zijn opgenomen: bedienden

stelden’. Er is dan immers niet

versus kaderleden, goede performers versus de minder goede, management versus

echt een benchmark te vinden

uitvoerend personeel,... Wat is HR-beleid anders dan mensen ongelijk behandelen?

voor wat voor hen de normale

Niet iedere werknemer geniet dezelfde arbeidsvoorwaarden. Er bestaat op dit

promoties en voordelen zijn.

ogenblik echter geen formele rechtsregel die stelt dat zulke ongelijke behandeling

Die zijn immers vaak bepaald

ook juridisch discriminatie zou kunnen zijn.

in functie van een zekere performantie of een loop­

Het Grondwettelijk Hof heeft op 2 april 2009 hierover een belangrijk arrest geveld.

baanverloop in de onderne­

Het Hof stelt immers dat elke ongelijke behandeling een discriminatie kan zijn.

ming. Wat er dan moet gebeu­

Ook wanneer die geen link heeft met één of ander persoonskenmerk dat in de wet

ren met iemand die geruime

is opgesomd. Iedere ongelijke behandeling tussen burgeres moet volgens het

tijd wordt vrijgesteld van vak­

Grondwettelijk Hof verantwoord kunnen worden. Lukt dat niet, dan is er sprake

bondsprestaties om zich aan

van een discriminatie. De benadeelde partij kan schadevergoeding eisen of zelfs

vakbondswerk te wijden, is

de vernietiging van de discriminerende handeling.

niet zo duidelijk. Het is dan ook aan te bevelen om hier­

Dit arrest is een bres in de dijk tegen ’Amerikaanse toestanden’. Het Hof stelt

over, liefst bij aanvang van de

immers niet meer of niet minder dan dat elke ongelijke behandeling tussen burgers

syndicale opdracht, duidelijke

verantwoord en gemotiveerd moet kunnen worden. De uitspraak creëert geen

afspraken te maken.

dwingende rechtsregel. Maar dat het Belgische Supreme Court – de allerhoogste rechtsmacht – dergelijke uitspraken doet, is een teken aan de wand.

1.10. Telewerken

In Nederland kent men reeds een dergelijk algemeen en open antidiscriminatiebeginsel.

De sociale partners hebben bij

Dit wordt er afgeleid uit het beginsel van het goed werkgeversschap, dat wettelijk is

de redactie van cao nr. 85 uit­

verankerd.

voerig aandacht besteed aan de bescherming van de tele­

Gelijke monniken, gelijke kappen?

werker tegen discriminatie. Achterliggende gedachte is dat voor de telewerker het gevaar dreigt dat hij geïsoleerd raakt t.a.v. de onderneming. Hier­ door zou hij benadeeld kunnen worden in zijn loons- en

56

arbeidsvoorwaarden, promotieen vormingskansten.

De telewerker geniet dezelfde rechten als vergelijkbare werk­

wordt bij loons- en arbeidsvoorwaarden kan er immers sprake

nemers die op de bedrijfslocatie van de werkgever werken.

zijn van een indirecte discriminatie. Benadeling van de deel­

Er kunnen echter specifieke aanvullende collectieve en/of indi­

tijdse werknemers, kan dus een verdoken geslachtsdiscrimi­

viduele overeenkomsten worden gesloten om rekening te houden

natie zijn. Vooral vrouwen werken deeltijds. Er kan al sprake

met de bijzondere kenmerken van het telewerk.

zijn van geslachtsdiscriminatie indien het ene geslacht ‘aanzienlijk groter of kleiner in aantal’ is bij de benadeelde

Voor de telewerker gelden bovendien dezelfde werkbelasting

groep (cfr. de Europese cases Hill & Stapleton, Enderby,

en prestatienormen als voor vergelijkbare werknemers die

Danfoss, Nimz).

hun werkzaamheden op de bedrijfslocatie van de werkgever verrichten. De telewerkers hebben dezelfde rechten op scholings­

1.12. Contracten bepaalde duur

faciliteiten en mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling als vergelijkbare werknemers die hun werkzaamheden op de

Werknemers met een contract voor bepaalde duur mogen niet

bedrijfslocatie van de werkgever verrichten en genieten hetzelfde

minder gunstig behandeld worden dan vaste werknemers in

beoordelingsbeleid als die andere werknemers.

een vergelijkbare situatie louter op grond van het feit dat zij voor

waaraan de behandeling van de telewerkers getoetst moet worden.

tot hun arbeidsduur. De wet die discriminatie van werknemers

Ook hier kan het probleem opduiken dat er geen valabel verge­

met een contract voor bepaalde duur verbiedt, is echter niet van

lijkingspunt voorhanden is.

toepassing op uitzendkrachten, stages, e.d.m.

1.11. Deeltijdse arbeid

1.13. Cao nr. 95

Deeltijdse werknemers mogen niet minder gunstig behandeld

Volgens cao nr. 95 moet het beginsel van de gelijke behandeling

worden dan voltijdse werknemers in een vergelijkbare situatie

worden nageleefd gedurende de gehele arbeidsrelatie van aan­

louter op grond van het feit dat zij deeltijds werkzaam zijn, ten­

werving tot ontslag. Cao nr. 95 beoogt de afwezigheid van

zij het verschil in behandeling om objectieve redenen gerecht­

elke vorm van discriminatie op grond van leeftijd, geslacht of

vaardigd is. ‘Wanneer dit passend is’, kunnen hun rechten

seksuele geaardheid, burgerlijke staat, ziekteverleden, ras,

vastgesteld worden in verhoudiging tot hun arbeidsduur. Bijna

huidskleur, afkomst of nationale of etnische afstamming,

steeds komt dit erop neer dat zij dezelfde rechten hebben als de

politieke of levensovertuiging, handicap, lidmaatschap van een

voltijdsen, maar dan pro-rata hun arbeidsduur. Wanneer er een

vakbond of een andere organisatie.

arbeidsvoorwaarden afhankelijk worden gesteld van een

Deze cao bevat geen eigen sanctieregeling, maar het is duidelijk

bepaalde diensttijd, arbeidsduur of beloning. Een klassieke

dat een overtreding van deze cao kan leiden tot schadevergoe­

discussie hier is de vraag of deeltijdsen recht hebben op com­

ding. Opmerkelijk is dat ook de discriminatie op grond van

pensatiedagen in het kader van arbeidsduurvermindering.

ziekteverleden verboden is, daar waar de discriminatiewet enkel discriminatie op basis van de huidige of toekomstige

Naar mijn oordeel moet de vraag positief beantwoord worden:

gezondheidstoestand verbiedt. De werkgever mag enkel een

deeltijdsen hebben in principe recht op een pro-rata regeling

onderscheid maken indien dit kan verantwoord worden vanuit de

inzake hun compensatiedagen. Alleen wanneer daar een

functie of de aard van de onderneming of wanneer het onder­

objectieve verantwoording voor is, kan hen de compensatie­

scheid wettelijk vereist of toegelaten is.

dagen ontzegd worden. Hierbij moeten we echter bedenken dat dit eerder uitzonderlijk zal zijn. Compensatiedagen worden maatschappelijk immers meer en meer beschouwd als

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

–

objectieve rechtvaardiging voor is, kan de toegang tot bepaalde

nr .

komt, kunnen hun rechten vastgesteld worden in verhouding

7–

om objectieve redenen gerechtvaardigd is. Wanneer dit voor­

nemers op de bedrijfslocatie’. Zij zijn blijkbaar de benchmark

j a a r g a ng

Cao nr. 85 hanteert enkele keer de term ’vergelijkbare werk­

28

bepaalde tijd werkzaam zijn, tenzij het verschil in behandeling

2. De kern van de zaak: de 'driedeurentest' der discriminatieregels

een soort arbeidsvoorwaarde en zijn dus meer dan louter een wiskundige verrekening van de arbeidsduur. Bovendien moet

Ondanks de verschillen in het opzet en bewoordingen van de

een even­t uele benadeling van de deeltijdse werknemer ook

verschillende regelingen, is het stramien steeds hetzelfde. Om

getoetst worden aan de gelijke behandeling M/V. Wanneer een

te toetsen of er sprake is van ongeoorloofde discriminatie, moet

bepaalde groep statistisch over- of ondervertegenwoordigd

men een parcours afleggen langs drie ’deuren’.

57

Deur 1

voor de voeten weg te maaien. De werkgever zou immers kunnen

Vergelijking met een referentiegroep: zijn er verschillen?

beslissen om een bepaald voordeel dan maar ineens voor ieder­

Men vergelijkt de manier waarop men behandeld wordt met de

een, ook voor de voorheen bevoordeelde groep, af te schaffen.

behandeling van een andere groep. Dit noemt men de referentie­

Er is dan ook geen discriminatie meer.

groep. Wanneer blijkt dat er een nadeel is en het verschil tussen groep 1 en groep 2 is louter gelegen in een bepaald persoons­

De rechtspraak neemt aan dat de werkgever dit kan. Men

kenmerk, kan er sprake zijn van ongeoorloofde discriminatie.

moet wel voorzichtig zijn. Indien men eventueel overgangs­ maat­regelen voorziet (om de pijn wat te verzachten voor de

Voorbeeld. Een vrouw vergelijkt haar loon met dat van man-

ex-bevoordeelde groep), kan dit op zijn beurt weer een discri­

nelijke collega’s (= de referentiegroep). Indien er een verschil is

minatie zijn. Bovendien zijn de mogelijkheden om éénzijdig

in het loon en het verschil tussen haar en de referentiegroep

wijzigingen door te voeren aan loons- en arbeidsvoorwaarden

louter gebaseerd is op geslacht, kan er sprake zijn van ongeoor-

in het Belgisch arbeidsrecht toch aan een aantal beperkingen

loofde discriminatie. Zijn er geen verschillen, dan blijft deze

onderworpen.

deur dicht: er is zeker geen discriminatie, want er is niet eens een verschil in behandeling.

Besluit

Deur 2

Er is iets merkwaardigs aan de hand met discriminatie. We

Zijn de verschillen met elkaar in evenwicht? De package-

weten heel goed wat er schort. Met de ongelijkheid tussen

approach. Niet ieder verschil in behandeling is een discriminatie.

mannen en vrouwen worstelen we bijvoorbeeld al eeuwen en

Eén en ander moet in zijn totaliteit beoordeeld worden. Dit wil

toch slagen we er maar niet in om er een eind aan te maken.

zeggen dat men niet één element eruit mag pikken en dat met

De afstand tussen moraliteit en realiteit is bijzonder groot.

elkaar vergelijken. Men moet het globale beeld schetsen. Het is goed mogelijk dat persoon A inderdaad sommige voordelen niet

Wetgever en sociale partners hebben reeds talloze keren gepro­

geniet die persoon B wel geniet, maar dat dit gecompenseerd of

beerd om het probleem juridisch aan te pakken. Dit zijn zinvolle

verantwoord wordt door andere elementen. Men spreekt in dit

maatschappelijke signalen. Een overzicht van het juridisch

verband over de package-approach. De pakketten kunnen

kader maakt echter duidelijk dat heel wat regels flink overlappen

anders zijn samengesteld, maar toch in evenwicht. Indien dit

en dus overbodig zijn. Eén en ander steekt ook niet altijd even

het geval is, blijft deze deur dicht. Het verschil in behandeling is

goed in elkaar.

geen discriminatie. Bovendien heeft het gelijkekansenbeleid soms perverse effecten. Deur 3

Door seksegelijkheid als een gelijkheid tussen mannen en

Indien de verschillen niet met elkaar in evenwicht zijn, is

vrouwen te formuleren, richt men zich op een vergelijking

hiervoor dan een redelijke en objectieve rechtvaardiging?

van de situatie van vrouwen met die van mannen. Dit mondt

Zelfs zo men tot de conclusie komt dat de packages niet met

uit in juridische benaderingen en de toepassing van antropo­

elkaar in evenwicht zijn, is het mogelijk dat er hiervoor een

logische technieken. Het recht neemt op die manier stereo­

redelijke en objectieve rechtvaardiging is. Deze rechtvaardi­

typen en mannelijke waarden over en reproduceert als het

ging is het slot op de laatste deur. Kan men ze niet voorleggen,

ware de uitsluitingsgronden. Vrouwen worden door het recht

dan gaat ook deze deur open. Er is dan sprake van een ongeoor­

te vaak benaderd als een socio-legale minderheidsgroep

loofde discriminatie.

waarvan de leden voorwerp zijn van passieve en bescher­ mende rechten. Het zogenaamde ’glazen plafond’ spreekt

Doorgaans is de sanctie ’levelling up’. Dit betekent dat de bena­

boekdelen. Een echt evenwichtige verdeling van de werkelijke

deelde kan eisen dat hij dezelfde behandeling krijgt als de refe­

beleidsverantwoordelijkheden tussen mannen en vrouwen is

rentiegroep. Levelling up is niet steeds mogelijk of juridisch

een noodzaak.

afdwingbaar. Zo kan een werkgever nooit gedwongen worden een ontslag in te trekken. Wel kan dan een schadevergoeding

Het is aan de sociale partners en de overheid om een coherent

opgelegd worden.

systeem uit te werken, maar de verantwoordelijkheid ligt bij iedereen die beleidsverantwoordelijkheid draait. Duurzaam

58

De vraag wordt vaak opgeworpen of een werkgever preventief

ondernemen houdt in dat iedere werkgever zijn HR-beleid stelsel­

'levelling down' kan doorvoeren om eventuele klagers het gras

matig aan de driedeurentest onderwerpt.

x

Geen bijzondere bepalingen.

Niet afdwingbaar wegens geen directe horizontale werking.

IAO-verdrag nr. 101

Geen onderscheid, uitsluiting of voorkeur op basis van ras, huidskleur, geslacht, religie.

Geen bijzondere bepalingen.

Niet afdwingbaar wegens geen directe horizontale werking.

Cao nr. 25

Gelijke beloning voor M /V voor alle elementen en voorwaarden van het loon, met inbegrip van de functiewaardering.

Geen bijzondere bepalingen.

Levelling up. Overtreding is bovendien schending van een algemeen bindend verklaarde cao, waarop boetes staan.

Ontslagbescherming voor wie klacht indient, mogelijks met occulte periode. De tekst van deze cao moet opgenomen worden in bijlage van het arbeids­ reglement.

Wet gelijke kansen M/V

Gelijke behandeling voor M/V, i.e. de afwezigheid van elke discriminatie op grond van geslacht, hetzij direct hetzij indirect.

Indirecte discriminatie is geoorloofd indien zij kan gemotiveerd worden op objectieve criteria die vreemd zijn aan het geslacht van betrokkenen. Positieve acties zijn mogelijk.

Levelling up. Deze wet is van strafsancties voorzien (geldboetes en gevangenis­straffen).

Ongewenst seksueel gedrag wordt geacht een geslachts­discriminatie te zijn. Wie klacht indient, is beschermd tegen ontslag, mogelijks met occulte periode. Rechterlijk bevel tot staking mogelijk.

Wet gelijke kansen M/V

Gelijke behandeling voor M/V, i.e. de afwezigheid van elke discriminatie op grond van geslacht, hetzij direct hetzij indirect.

Indirecte discriminatie is geoorloofd indien zij kan gemotiveerd worden op objectieve criteria die vreemd zijn aan het geslacht van betrokkenen. Positieve acties zijn mogelijk.

Levelling up. Deze wet is van strafsancties voorzien (geldboetes en gevangenis­straffen).

Ongewenst seksueel gedrag wordt geacht een geslachts­discriminatie te zijn. Wie klacht indient, is beschermd tegen ontslag, mogelijks met occulte periode. Rechterlijk bevel tot staking mogelijk.

Discriminatie -­wet

Verbod op directe en indirecte discriminatie.

’Verschil in behandeling’ is geoorloofd in het objectief en redelijk is te verantwoorden. Onduidelijkheid wat hiermee bedoeld wordt in het kader van de arbeidsverhoudingen.

Levelling up.

Wie klacht indient, is beschermd tegen ontslag, mogelijks met occulte periode. Rechterlijk bevel tot staking mogelijk.

Cao nr. 85

Gelijke behandeling voor telewerkers, ook op vlak van vormingskansen en promotie.

Specifieke aanvullende collectieve en/of individuele overeenkomsten om rekening te houden met de bijzondere kenmerken van het telewerk mogelijk.

Levelling up. Overtreding is bovendien schending van een algemeen bindend verklaarde cao, waarop boetes staan.

De telewerkers moeten geïnformeerd worden over de arbeidsvoorwaarden.

nr .

Gelijk loon voor gelijk werk voor mannen en vrouwen.

7–

IAO-verdrag nr. 100

28

Bijzonderheden

j a a r g a ng

Sancties

–

Uitzonderingen / positieve acties

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Rechtsbron Principe

59

60

Rechtsbron Principe

Uitzonderingen / positieve acties

Sancties

Wet Aanvullende Pensioenen

Enkel geoorloofd onderscheid te maken binnen de onderneming. Een individuele pensioentoezegging mag enkel worden toegestaan op voorwaarde dat in de onderneming voor alle werknemers een aanvullend pensioenstelsel bestaat.

Geen bijzondere bepalingen.

Levelling up. Strafsancties.

Financiële participatie

Alle werknemers moeten kans tot deelname hebben. Onderscheid moet gebaseerd zijn op anciënniteit, graad, functie, weddeschaal, vergoedingsniveau en vormingsniveau. Differentiatie max. 1/10.

Geen bijzondere bepalingen.

Levelling up. Strafsancties.

Deeltijdse werknemers

Deeltijdse werknemers mogen niet minder gunstig behandeld worden dan voltijdse.

Verschil in behandeling is geoorloofd indien het objectief en redelijk is te verantwoorden.

Levelling up.

Werknemers bepaalde duur

Werknemers met contract bepaalde duur mogen niet minder gunstig behandeld worden dan vaste werknemers.

Verschil in behandeling is geoorloofd in het objectief en redelijk is te verantwoorden.

Levelling up.

Cao nr. 95

Verplichting om het ’beginsel van gelijke behandeling’ na te leven.

Onderscheid dient verband te houden met de functie of aard van de onderneming, of wettelijk vereist/toegelaten.

Levelling up Overtreding is bovendien schending van een algemeen bindend verklaarde cao, waarop boetes staan.

Bijzonderheden

De kritische kijk van ...

Koen Magerman

Omkering bewijslast ‘terugbetaalde kosten’ is rechtstaat onwaardig De overheid heeft nog maar eens aangetoond hoe slecht ze tegen haar verlies kan. Voortaan zal de werkgever zelf moeten aantonen dat kosten geen loon zijn. Hij zal, met andere woorden, moeten bewijzen dat kosten reëel zijn. Daarmee herschrijft de overheid de spelregels in haar eigen voordeel. Kosten zijn de uitgaven die een werknemer maakt om zijn werk

Dat is bijvoorbeeld het geval als hij zich op eigen kosten moet verplaatsen voor het werk, uitgaven doet bij contacten met klanten, e.d. Als de werkgever die kosten terugbetaalt, gaat het niet om loon maar om ‘terugbetaalde kosten’. Daar is geen RSZ op verschuldigd. Koen Magerman Verantwoordelijke kenniscentrum-juridisch SD Worx

De lede ogen van de RSZ Om het vele administratieve werk dat gepaard gaat met het terugbetalen van kleine uitgaven (parkingtickets, openbaar vervoer,...) te beperken, geven werkgevers aan medewerkers die

nr .

7– j a a r g a ng

werknemer echter zelf de kosten van die middelen voorschieten.

–

en hulpmiddelen heeft om zijn werk te doen. Soms moet de

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

gever ervoor zorgen dat de werknemer al het nodige materiaal

28

naar behoren te kunnen doen. Volgens de wet moet de werk­

vaak dergelijke uitgaven hebben nogal eens een vast bedrag dat al die kleine kosten moet dekken. De RSZ ziet dat met lede ogen aan en eist nu van de werkgevers dat ze aantonen dat, de kosten waarvoor die forfaitaire bedragen worden betaald, reëel kunnen zijn. In een rechtsstaat geldt echter de regel dat wie iets vordert moet aantonen dat hij daar ook recht op heeft. In toepassing van dat principe heeft het Hof van Cassatie in een aantal recente arresten bepaald dat het niet de werkgever is die moet bewijzen dat hij echte kosten (terug)betaalt. Het is aan de RSZ om te bewijzen dat kostenuitgaven echt loon zijn en geen kosten dekken. De werkgever moet daarbij de RSZ wel helpen, door bijvoorbeeld alle nuttige documenten en stukken te verzamelen. De feitenrechters volgen in hun vonnissen en arresten deze rechtspraak van cassatie.

61

Misprijzen voor rechterlijke macht Omdat de RSZ moeite heeft met die bewijzen, werd einde 2009 in de programmawet een bepaling opgenomen die net het tegenovergestelde poneert. ls de RSZ van mening dat bepaalde kostenvergoedingen eigenlijk loon zijn en geen kosten dekken, dan is het aan de werkgever om te bewijzen dat het wel degelijk om kosten gaat. Een omkering van de bewijslast dus, in het nadeel van de werkgever. En het zal blijkbaar ook de RSZ zelf zijn die oordeelt of de bewijsstukken die de werkgever aanlevert voldoende deugdelijk zijn. De RSZ kan daarbij volledig naar eigen goeddunken kosten aannemen of verwerpen. Dit is een manier van handelen die onwaardig is voor een democratische rechtsstaat. Het gaat niet alleen om een omke­ ring van de bewijslast, het aantonen van onschuld in plaats van schuld. Het gaat ook om het misprijzen voor de rechterlijke macht en van het principe van de scheiding der machten. Als de rechtspraak je als overheid niet bevalt, laat je maar een wet stemmen die je beter uitkomt. Het gaat hier ook niet om een alleenstaand geval. Ook de arbeidsrelatiewet (tegen de schijnzelfstandigen) is een poging om de hinderlijke rechtspraak van het Hof van Cassatie weg te vagen. Hetzelfde geldt voor de berekening van intresten op het brutoloon. De rechtspraak is nog de enige echte autonome rechtsmacht die de correcte werking van wettelijke principes bewaakt, niet uit eigenbelang, maar in het algemeen belang. Het gevaarlijkste van dit alles is dan nog wel de normvervaging die hier plaats­ vindt. Het wordt als de meest normale gang van zaken beschouwd. Het is sterk aan te raden om nu een goed en geactualiseerd dossier aan te leggen van de (forfaitaire) kostenramingen. Is er een akkoord gesloten met de werknemers over de terugbetaalde kosten of een policy opgesteld? Kan de realiteit van de kosten aangetoond worden met een steekproef? Hoe werden de kosten geraamd? Is er geen overlapping met kosten die op basis van onkostennota’s worden terugbetaald? Wanneer u met een goed en onderbouwd dossier toch een geschil krijgt met de RSZ over de onkostenvergoedingen, kunt u natuurlijk nog altijd de rechter laten oordelen. Want het is nog

62

maar de vraag hoe de rechtspraak zich in de praktijk verder zal ontwikkelen na deze wetswijziging.

x

VRA AG & ANT WOORD

Ecocheques Een woord dat ons tot voor kort volstrekt onbekend in de oren klonk, maar nu al een goede kans maakt om in het Van Dale Woordenboek opgenomen te worden, is 'ecocheque'. De sociale partners introduceerden in het interprofessioneel akkoord van 2009-2010 de ecocheque als een nieuw voordeel dat, mits naleving van bepaalde voorwaarden, vrijgesteld is van sociale en fiscale bijdragen en niet als beroepskost aftrekbaar is voor de werkgever. De nettokoopkracht van de werknemer moest immers naar omhoog zonder de sociale lasten voor werkgevers te vergroten. In verschillende sectoren heeft men dan ook beslist om voor elke werknemer in 2009 voor 125 euro en in 2010 voor 250 euro aan ecocheques toe te kennen. In de praktijk rijzen omtrent dit nieuw betaalmiddel nog verschillende vragen.

ecologische producten en diensten die opgenomen werden in Deeltijdse werknemers moeten voor een gelijk werk of voor een

een lijst die door de Nationale Arbeidsraad werd opgesteld in

werk van gelijke waarde in verhouding hetzelfde loon ontvangen

cao nr. 98. Deze cao kan geraadpleegd worden op de website

als een voltijdse werknemer, ongeacht de modaliteiten volgens

van de Nationale Arbeidsraad (www.nar.be).

dewelke het loon wordt uitbetaald. Dit is één van de wettelijke

De lijst bevat een brede waaier aan producten en diensten. Het

principes van deeltijdse arbeid. Ook als de sectorale cao

gaat ondermeer om energiebesparende producten zoals isolatie­

omtrent ecocheques hierover niets expliciet vermeldt, moet een

materiaal, dubbele beglazing, spaarlampen, TL-lampen, LED-

deeltijdse werknemer ecocheques ontvangen volgens zijn

verlichting, enzovoort. Ook waterbesparende producten zoals

tewerkstellingsbreuk.

een spaardouchekop kunnen aangekocht worden met eco­cheques.

Let wel, sectorale cao’s wijken hier soms van af en kennen meer

Een andere interessante productcategorie die opgenomen

toe dan de tewerkstellingsbreuk. Zo ontvangen deeltijdse werk­

werd in de lijst, zijn de producten en diensten die duurzame

nemers in pc 218.00 bijvoorbeeld het volledige bedrag aan eco­

mobiliteit bevorderen. Zo kan je met een ecocheque vervoers­

cheques vanaf een viervijfdenarbeidsregeling, 80 procent van

bewijzen voor openbaar vervoer aankopen (met uitzondering

het maximumbedrag vanaf een drievijfdentewerkstelling,

van abonnementen) en zelfs een nieuwe fiets of fietsherstellingen

enzovoort. En de werkgever zelf kan natuurlijk ook altijd beslissen

bekostigen.

om meer te geven. Zo is het perfect mogelijk om aan alle werk­

De ecocheque kan dus gebruikt worden voor meer dan alleen

nemers hetzelfde bedrag aan ecocheques te geven, onafhanke­

bloemen en planten.

lijk van het tewerkstellingspercentage.

j a a r g a ng

De ecocheque kan enkel gebruikt worden voor de aankoop van

–

Wat kan je zoal kopen met de ecocheque?

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Hebben deeltijdse werknemers recht op hetzelfde bedrag aan ecocheques als voltijdse werknemers? Of moet dit altijd pro rata berekend worden?

7–

nr .

28

K aren Van den Bergh, SD Worx opleidingen

63

Wat als de werknemer ecocheques krijgt bij twee verschillende werkgevers en zo boven het maximumbedrag voor de sociale en fiscale vrijstelling uitkomt?

Het tijdstip waarop deze pro rata ecocheques worden uitbetaald, kan de werkgever zelf bepalen. De sectorale cao’s stellen in regel enkel dat werknemers met een onvolledige referteperiode recht hebben op een pro rata berekening van hun ecocheques. De werkgever mag dus gerust wachten tot op het moment dat de

Het totale bedrag van de door de werkgever toegekende ecocheques

ecocheques voor alle werknemers worden uitbetaald.

mag niet meer bedragen dan 125 euro per werknemer voor 2009 en 250 euro per werknemer voor de daaropvolgende jaren. Het maximumbedrag wordt dus per werkgever bekeken. Bovendien kan de RSZ de totale waarde van de toegekende ecocheques niet controleren over verschillende RSZ-nummers

Moet de waarde van de ecocheques meegenomen worden in de berekeningsbasis van de ontslagvergoeding volgens de formule Claeys? En is dit ook zo voor het vakantiegeld op variabel loon?

heen. De ontslagvergoeding wordt berekend op basis van het loon

Een werknemer gaat uit dienst tijdens de periode waarin het recht op ecocheques wordt opgebouwd. Moet de werkgever voor deze werknemers ook (pro rata) ecocheques uitkeren? Zoja, op welk tijdstip?

inclusief alle voordelen verworven krachtens de arbeidsover­ eenkomst. Zo worden de patronale bijdragen van maaltijd­ cheques en extralegale verzekeringen ook opgenomen in deze berekeningsbasis. Wat betreft de ecocheque zal de volledige waarde hiervan meegenomen worden in de berekeningsbasis van de ontslagvergoeding.

Ja, dit is verplicht. Werknemers die in de loop van het kalender­

Met betrekking tot vakantiegeld ligt dit anders. Op alle loons­

jaar in dienst zijn getreden van de werkgever of hem hebben

elementen die niet onderworpen zijn aan RSZ-bijdragen, moet

verlaten, hebben recht op het aantal ecocheques dat overeen­

geen vakantiegeld worden berekend. Aangezien ecocheques

stemt met de periode waarin zij waren tewerkgesteld bij de

vrijgesteld zijn van socialezekerheidsbijdragen, vallen zij buiten

werkgever tijdens het betreffende jaar. Dit staat expliciet vermeld

de scoop van de berekening van het vakantiegeld.

in de cao van de Nationale Arbeidsraad die van toepassing is op alle sectoren en ondernemingen die gebruik maken van de ecocheques.

64

x

Colofon

Hoofdredactie Tania Deswelgh Eindredactie Mariska Goris, Christine Van den Hove Werkten mee aan dit nummer Hugues Dayez, Johan De Crom, David De Permentier, Nathalie De Spiegeleire, Inger De Wilde, Luc Dekeyser, Goele Geeraert, Hans Joris, Koen Lippens, Koen Magerman, Tom Ronse, Ils Van Aken, Dirk van Bastelaere, Karen Van den Bergh, Thierry Van Eesbeeck, Ive Van Orshoven, Jan Vanthournout, Hilde Vereecken, Geert Vermeir, Tine Vos, Johan Weemaes

Foto's Hendrik De Schrijver Ontwerp en opmaak Proximity bbdo V.U. Jan van den Nieuwenhuijzen

Contact SD Worx Brouwersvliet 5 2000 Antwerpen

Tel.: +32 3 220 21 11 Fax: +32 3 212 41 11

www.sdworx.com

E-mail: [email protected]