Werkbedrijf: schakel tussen mens & werk

Werkbedrijf: schakel tussen mens & werk

Participatiewet & Werkbedrijf Op 1 januari 2015 wordt de Participatiewet van kracht. Het sociaal akkoord dat het kabinet op 11 april 2013 heeft gesloten met werkgevers en werknemers heeft de wet sterk beïnvloed. In het sociaal akkoord is onder meer afgesproken dat er 35 regionale Werkbedrijven komen die de schakelfunctie gaan vervullen tussen mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt en werkgevers. In welke organisatievorm dat gaat gebeuren, welke partijen daarbij betrokken zijn en op welke manier die schakelfunctie moet worden ingevuld, daarover spreekt het akkoord zich niet uit. Duidelijk is wel dat samenwerking nodig is: tussen werkgevers, gemeenten, de zorgsector, het onderwijs en SW-bedrijven. Op dit moment worden daar, overal in het land, keuzes in gemaakt en modellen voor ontwikkeld. SW-bedrijven hebben al veel praktijkervaring met het schakelen tussen mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt en werk­ gevers. Dagelijks zijn er 100.000 mensen via deze bedrijven aan de slag. Een aantal van die ervaringen heeft Cedris bijeen­ gebracht in deze uitgave, omdat ze richting kunnen geven aan de toekomstige Werkbedrijven, ongeacht de vorm die wordt gekozen. De voorbeelden zijn gegroepeerd rondom vijf essentiële taken voor de Werkbedrijven: & Een ondernemersnetwerk bouwen & Inzetten op partnerschappen & Groepsdetacheringen vormgeven & Matchen en begeleiden & Zelf werkgever zijn

De praktijkcasussen uit dit boekje bieden oplossingsrichtingen voor het onderbrengen van de grote groep werknemers waarvoor geen eenvoudige match te maken is bij een gewone werkgever. Als een vast dienstverband er niet (onmiddellijk) in zit, is detacheren een alternatief. De voorbeelden laten ook zien dat daarvoor een langdurige relatie met werkgevers nodig is. Afgezien van alle mogelijkheden zullen er altijd werknemers aangewezen blijven op voorzieningen zoals beschut werken of arbeidsmatige dagbesteding, omdat ze eenvoudigweg niet geschikt zijn voor andere constructies, of omdat in sommige regio’s de arbeidsmarkt te krap is. Dit boekje laat ook daar een aantal oplossingsrichtingen voor zien, en wat dat betekent voor de Werkbedrijven die zich straks moeten gaan vormen. De vijf taken in dit boekje zijn niet los van elkaar te zien. In de uitwerking van de praktische voorbeelden blijkt dat ze elkaar regelmatig raken; soms is er sprake van overlap. Om als Werkbedrijf de schakelfunctie tussen mensen met een afstand tot de arbeids­ markt en werkgevers goed te kunnen vervullen, zijn ze echter alle vijf nodig. Daarom & …. Ik hoop van harte dat deze uitgave een bron van inspiratie is voor iedereen die de Werkbedrijven in de praktijk gaat vormgeven.

Job Cohen Voorzitter Cedris

3

Werkbedrijf & opbouwen van een werkgeversnetwerk

O

m mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan een baan te helpen, is een werkgevers­netwerk nodig. Geen kaartenbak voor koude acquisitie, maar een kwalitatief krachtig netwerk met warme, duurzame relaties, waarvan voor alle partijen duidelijk is wat er te halen valt. De ervaring leert dat vooral maatschappelijke en lokaal gewortelde MKB-bedrijven enthousiast willen deelnemen aan dergelijke netwerken. Zij zijn vaak als eerste bereid om werknemers met een afstand tot de arbeidsmarkt een duwtje in de rug te geven. Vervolgens ontpoppen zij zich maar al te vaak tot ambassadeurs voor hun collega’s, waardoor het netwerk zich gestaag verder uitbreidt. Aan de Werkbedrijven de taak om deelname aan zo’n werkgevers­netwerk zo aantrekkelijk mogelijk te maken. En te houden. Ook voor landelijke werkgevers, daar afspraken met hen op lokaal niveau uitgevoerd gaan worden.

6

MVO-netwerk creëert nieuwe ingangen bij werkgevers

Schakel naar de markt Een goed ondernemersnetwerk levert nieuwe ingangen op om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan het werk te helpen. Jan Karel Jobse, directeur van de Risse Groep, weet uit ervaring wat zo’n netwerk kan doen: “Het is een prachtig middel om de markt structureel te bewerken voor onze doelgroep.” “Vanuit de Risse Groep hebben wij een aantal jaren terug het initiatief genomen tot oprichting van Konnekt’os: een MVOplatform van maatschappelijk betrokken ondernemers. Het doel is elkaar te inspireren en in een professionele setting relaties tot stand te brengen tussen onze medewerkers, die wat extra ondersteuning nodig hebben, en werkgevers in de regio. Daarbij is de Risse Groep het ontwikkelbedrijf, Werk.Kom ons plaatsingsbedrijf en Konnekt’os de schakel naar de markt. Dat hebben wij overigens niet zelf bedacht, maar goed afgekeken van initiatieven als Immens in Maastricht. Concreet werken we in Konnekt’os aan invulling van onze doelstelling via een aantal jaarlijks terugkerende activiteiten. Zoals het jaardiner, waar onze medewerkers onder leiding van een sterrenkok de maaltijd voor de ondernemers bereiden, maar ook de hele organisatie eromheen doen: het bemensen van de garderobe, de ontvangst, het regelen van de parkeerplekken. Daarmee laten we zien dat onze mensen op topniveau kunnen presteren als ze maar goed begeleid worden. Daarnaast organiseren we ieder jaar vier inhoudelijke workshops, bijvoorbeeld over functiecreatie, arbeidsrecht of payrolling. En we gaan twee keer per jaar bij elk bedrijf op bezoek om kansen te ontwikkelen.”

Concreet werken we in Konnekt’os aan invulling van onze doelstelling via een aantal jaarlijks terugkerende activiteiten.

7

Ambassadeurs Op die manier proberen we de ondernemers in het netwerk te verleiden om met onze mensen in zee te gaan. En dat werkt. Bij een groot deel van de pakweg honderd ondernemingen die bij Konnekt’os zijn aangesloten, werken inmiddels mensen van de Risse Groep. Dat heeft zeker al tot tientallen extra externe plaatsingen geleid. Deze concrete resultaten venten we vervolgens op allerlei manieren uit. Zo laten we de Best Practices op onze website zien, verspreiden we nieuwsbrieven, bewerken we de regionale pers, maken we spotjes voor de lokale tv en hebben we een MVO-award in het leven geroepen. Al die exposure is leuk voor ons en voor de werkgevers. Daarnaast hopen we natuurlijk dat deze ondernemers als onze ambassadeurs de markt verder voor ons gaan bewerken en als het ware hun netwerken voor ons beschikbaar stellen. Bedrijven hebben immers klanten. Via onze partnerondernemers is het veel makkelijker om ergens binnen te komen dan dat wij dat zelf moeten doen.”

8

Crest Suikerwerken opent deuren voor SW-bedrijf

Van werkgever tot ambassadeur Joop Molenaar, directeur van Crest Suikerwerken in Weert, doet niet alleen zaken met de Risse Groep. Hij is ook ambassadeur van het Limburgse SW-bedrijf. “Veel collega’s weten niet wat dit bedrijf allemaal te bieden heeft. En dat is zonde.” Al bijna 25 jaar werken Crest Suikerwerken en de Risse Groep samen. Directeur Molenaar: “Momenteel hebben we hier vijf mensen van de Risse, die ons op detacheerbasis helpen met het verpakken van snoepgoed. Daarnaast laten we ook sommige van onze producten bij de Risse zelf inpakken. Daar betalen we stukloon voor. Ook regelt het SW-bedrijf de schoonmaak van onze kantoren, en poetsen hun medewerkers wekelijks onze fabriek.” Beide partijen vonden elkaar omdat Crest Suikerwerken met een capaciteitsprobleem zat. “We hadden eenvoudigweg medewerkers nodig om pieken in de productie op te vangen,” aldus Molenaar. Maar door de jaren heen is die samenwerking geëvolueerd tot een min of meer strategisch partnerschap. Molenaar: “Zo denkt de Risse structureel met ons mee over speciale producten, over hoe we private labels kunnen uitzetten, en speelt het SW-bedrijf goed in op vragen uit de markt. In het kader van de voedselveiligheid heeft de Risse bijvoorbeeld een speciale ruimte laten inrichten waar hun medewerkers op hygiënische wijze onze producten kunnen verpakken.”

Founding fathers Behalve bedrijfseconomische voordelen houdt Molenaar ook ‘een goed gevoel’ over aan de samenwerking met de Risse. “Ik vind het fantastisch als wij deze mensen gevarieerd werk kunnen bieden. Ik zie ook echt dat ze van hun werk genieten, trost zijn op wat ze doen.” Niet voor niets heeft deze samenwerking geleid tot deelname van Crest Suikerwerken aan de oprichting van Konnekt’os, het MVO-platform van de Risse Groep. Molenaar: “Wij behoren tot de founding fathers van dit initiatief, waarbij zich inmiddels al honderd ondernemingen hebben aangesloten. Langs deze weg hoop ik andere bedrijven te kunnen laten zien wat de Risse voor hen zou kunnen betekenen. Veel bedrijven hebben daar namelijk geen flauw idee van. En dat is doodzonde. Voor alle partijen.”

Ik vind het fantastisch als wij deze mensen gevarieerd werk kunnen bieden. 9

Werkbedrijf & inzetten op partnerschappen

O

m werkgevers zover te krijgen dat zij mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan het werk helpen, zijn partnerschappen nodig. Daarvoor moeten beide partijen dezelfde taal spreken, en is allereerst vertrouwen nodig. De ervaring leert dat dit begint met het goed leren kennen van een werkgever. Kruip in de huid van de ondernemer, begrijp wat hij nodig heeft, kijk voorbij de vacatures en zoek samen met een bedrijfsmatige blik naar de mogelijkheden. Dat betekent bijvoorbeeld vooraf actief meedenken over het optimaliseren van zijn werkprocessen, maar ook mee calculeren of reshoring voor een ondernemer een interessante optie is. Bij de uitvoering de rol van detacheerder goed kunnen vervullen, is minstens net zo belangrijk. De gezamenlijke inzet: een verbetering van het bedrijfsresultaat met behulp van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Geen deurtje bellen, maar acquisitie op niveau, zogezegd.

12

Inzetten op partnerschappen met oog voor het bedrijfsresultaat

Acquisitie op niveau Goede acquisitie is nodig om mensen met afstand tot de arbeidsmarkt aan een baan te helpen. Dat is veel meer dan deurtje bellen. Het gaat erom je in de juiste ondernemersnetwerken te begeven. Daarnaast moet je de bereidheid hebben om een werkgever echt te leren kennen. Pieter Nammensma, directeur van werkleerbedrijven & arbeidsintegratie iederz over ‘acquisitie op niveau’. “Hoe we beginnen? Allereerst door aan te haken op verbindingen die er al zijn: met bedrijfsverenigingen, ondernemersverenigingen en detaillistenorganisaties. Vanuit die netwerken kijken we of we een geschikte ondernemer kunnen vinden die past bij onze businessmodellen. De ideale ondernemer is een ondernemer die niet voor het snelle dubbeltje gaat, maar voor het langzame kwartje. Onze businessmodellen zijn doorgaans niet geschikt voor beursgenoteerde ondernemingen, waar procedures en processen vaak strak georganiseerd zijn. Vaker doen we zaken met middelgrote onder­ nemers met regionale roots, die bereid zijn hun maatschappelijke verantwoordelijkheid te nemen. Hebben we een ideale kandidaat gevonden, dan gaan we met deze ondernemer om de tafel zitten, waarbij wij ons maximaal verdiepen in de specifieke situatie van dat bedrijf. Hoe kan deze ondernemer onze mensen goed inpassen en tegelijk ook geld verdienen?

We gaan ook uitleggen wat we zo’n bedrijf te bieden hebben, wat onze USP’s zijn: dat we intrinsiek bijzonder goed gemotiveerde medewerkers hebben, die niet snel aan job hoppen doen maar die als dieseltjes duurzaam aan het werk blijven. Het komt wel eens voor dat we tegelijk met een gerealiseerde groepsdetachering een deel van ons klantenbestand aan zo’n werkgever overdragen.

Samen bekijken we hoe we onze mensen zo goed mogelijk kunnen inpassen in hun processen.

13

Bedrijfsmatige blik Is een werkgever geïnteresseerd, dan helpen we de ondernemer met het opzetten van een businesscase. Samen bekijken we hoe we onze mensen zo goed mogelijk kunnen inpassen in hun processen, waarbij we tevens de juiste verwachtingen schetsen. Het gaat bij onze medewerkers immers vaak net even anders dan bij werknemers uit de reguliere markt. Waar dat mogelijk is, doen we aan jobcarving; dan passen we samen de competentieprofielen aan, zodat wij de juiste mensen op de juiste plek kunnen krijgen. Dat de werkleerbedrijven van SW-bedrijven van oudsher gebaseerd waren op economische doelstellingen, maakt dat wij goed bedrijfsmatig kunnen denken. We hebben met onze voeten in de klei gestaan. Daardoor focussen wij niet alleen op het aantal plaatsingen dat we weten te realiseren, maar ook op het bedrijfsresultaat van de werkgever. Dat is voor mij het verschil tussen gewone acquisitie en aquisitie op niveau.”

14

Groepsdetachering: een kwestie van samenspel

Doen waar je verstand van hebt Op de vestiging Schiphol van Lamme Textielbeheer werken zo’n vijfenzestig medewerkers van de AM Groep op detacherings­ basis. “Een prima constructie,” stelt directeur Jan Lamme. “Ik betaal wat ik afneem, en de begeleiding van deze mede­ werkers laat ik over aan mensen die daar verstand van hebben.” Wekelijks is er bij Lamme Textielbeheer, gespecialiseerd in de verhuur, verkoop en het beheer van textiel voor de luchtvaart, horeca en gezondheidszorg, ruim 1.400 uur werk te vergeven aan mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Daarover heeft directeur Lamme een meerjarenafspraak gemaakt met de AM Groep. Lamme: “De AM Groep selecteert geschikte medewerkers en zorgt voor de begeleiding, en wij leren hun vakvaardigheden. Vrijwel dagelijks is er een consulent van de AM Groep aanwezig op de werkvloer. Een paar keer per jaar hebben we bovendien overleg op directieniveau. Dan evalueren we het proces en kijken we waar bijsturing nodig is.” Detachering kan in enkele gevallen zelfs een opstapje zijn naar een reguliere baan. “De intentie is om mensen met gebleken geschiktheid door te laten stromen,” aldus Lamme. “Een groot deel van de mensen van de AM Groep die bij ons werken, zal altijd begeleiding nodig blijven hebben, maar er zijn er ook bij die meer verantwoordelijkheden aankunnen. In dat geval krijgen ze een arbeidscontract bij ons. Dat is al een aantal keren gebeurd.”

Over de streep Voorafgaande aan de totstandkoming van deze samenwerking zijn er meerdere gesprekken gevoerd tussen Lamme en de AM Groep. Tijdens die gesprekken werd de relatie als het ware stap voor stap opgebouwd. Lamme: “De AM Groep was bereid zich echt in mijn bedrijf te verdiepen. We hebben gekeken waar mijn behoefte lag en hoe we daar maximaal invulling aan konden geven.” Minstens net zo belangrijk was dat de AM Groep helder was over de visie van het bedrijf. Lamme: “In het verleden had de AM Groep net als wij wasserij-activiteiten, gericht op de luchtvaart. Maar daar wilde de AM Groep vanaf. Wij willen mensen naar buiten begeleiden, dus gaan we niet nog meer hallen bouwen, was kort gezegd de boodschap. Die helderheid maakte dat ik de juiste keuze kon maken.” In het voortraject hebben beide partijen ook afgesproken dat de hele organisatie van de ‘menskant’ bij de AM Groep zou gaan berusten. Lamme: “Ik kan hier mijn eigen leidinggevenden niet mee belasten; daar is specifieke vakkennis van mensen voor nodig. Dankzij deze constructie laten we die verantwoordelijkheid bij de mensen die daar het meeste verstand van hebben. Dat heeft mij uiteindelijk over de streep getrokken.”

De AM Groep selecteert geschikte medewerkers en zorgt voor de begeleiding, en wij leren hun vakvaardigheden. 15

Werkbedrijf & groepsdetacheringen vormgeven

E

en groepsdetachering is een efficiënte manier om meerdere mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt tegelijk aan het werk te helpen. Met slimme groepssamenstellingen kunnen binnen zo’n groep zowel werknemers met een hoge als een lage loonwaarde aan de slag. Ook is het mogelijk om functies of delen van functies te combineren, waardoor medewerkers ineens complexere dingen kunnen doen. Maar je moet dat wel goed regelen: een werkgever moet er geen omkijken naar hebben en wil als het ware maximaal ontzorgd worden. Dat betekent dat de continuïteit van het productieproces nooit in gevaar mag komen. Snel kunnen schakelen met de ondernemer en begrijpen wat hij nodig heeft, is daarbij essentieel. Maar ook zal de begeleiding van de gedetacheerde werknemers op de werkvloer tiptop in orde moeten zijn.

18

Productieprocessen onder de loep

Bedrijfseconomische deal als startpunt Een groepsdetachering van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt is aantrekkelijk voor elke werkgever. “Zolang dat maar een bedrijfseconomisch gunstige deal oplevert, waarbij hij tegelijkertijd wordt ontzorgd,” stelt René Walenberg, algemeen directeur van de Atlant Groep in Helmond. “Werkgevers zijn absoluut bereid met onze doelgroep te werken. Je moet de werkgever dan wel iets te bieden hebben. Voorwaarde is dat je uitgaat van diens behoeften. Die staan dan ook centraal in onze werkgeversbenadering. Wij dagen de ondernemer uit: we bieden aan vrijblijvend naar zijn bedrijfs­ processen te kijken. Daar zegt hij bijna nooit ‘nee’ tegen. Aan ons vervolgens de opdracht om de werkgever een bedrijfseconomisch interessant alternatief voor te leggen gebaseerd op procesherontwerp en jobcarving, waardoor wij medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt liefst duurzaam kunnen plaatsen. Binnen onze werkgeversarrangementen vormen de onderdelen samen een interessant geheel voor de werkgever. Dan krijgt de werkgever een totaalplaatje waarmee hij zijn business kan draaien, geen gedoe heeft en minstens marktconform (beter nog: goedkoper) uit is.”

Ontzorgen Naar bedrijfsprocessen kijken betekent allereerst het productieproces van een onderneming volledig uit elkaar rafelen en ook de functies in afzonderlijke taken in beeld brengen. Walenberg: “Dat vereist bedrijfskundig inzicht. Maar ook inlevingsvermogen in hoe een ondernemer denkt, wat zijn referentiekader is. Vanuit een gezamenlijke passie raken we vervolgens met elkaar in gesprek. Waarom doe je dit zo? Zou het een bezwaar zijn als we dat anders aanpakken, anders inrichten?” Om tot een deal te komen belooft de Atlant Groep de werkgever volledig te ontzorgen. Walenberg: “Wij willen altijd graag de regisseur van de capaciteit binnen die (deel)organisatie worden. Met de werkgever maken we daar duidelijke afspraken over.

Werkgevers zijn absoluut bereid met onze doelgroep te werken. Je moet de werkgever dan wel iets te bieden hebben.

19

Dan heeft hij daar geen omkijken meer naar. Ontzorgen betekent bijvoorbeeld ook dat we onze eigen werkleiders mee detacheren. Dat zijn mensen op HBO-niveau, die zowel de productiekant als de ‘menskant’ snappen.”

20

Sleeptouw In de praktijk blijkt het dan vaak mogelijk om in een groeps­ detachering een mix van medewerkers met een hoge en met een lage loonwaarde in te zetten. Walenberg: “We hebben bijvoorbeeld voor een producent van autozitjes eenvoudige werkzaamheden slim geclusterd voor medewerkers met een lage loonwaarde. Mensen met een hogere loonwaarde hebben we in de heringerichte processen meer verantwoorde­lijkheden gegeven. De medewerkers met een hogere loonwaarde nemen de medewerkers met een lagere loonwaarde als het ware op sleeptouw. Het mooie is dat hun gemiddelde loonwaarde dan hoger uitkomt dan wanneer je de individuele loonwaardes bij elkaar op zou tellen en zou delen door het aantal werknemers. Bovendien lossen we daarmee een ander probleem op: iemand met een loonwaarde van 30 procent is vaak heel lastig in te zetten voor een individuele vacature. In een groepsconcept lukt dat plaatsen veel makkelijker.” Op de werkvloer van IGO-POST bv in Helmond blijkt dat dit werkt. Op piekmomenten helpen zeventig gedetacheerde medewerkers van de Atlant Groep mee aan het bedrukken en verpakken van relatiegeschenken en andere promotionele artikelen. Freek Reijnen, manager-operations bij IGO POST: “Het gaat om mensen die in het voorjaar en gedurende de zomer bijvoorbeeld in het groen werken, en in het najaar bij ons. Wij hebben als voorwaarde gesteld dat de gemiddelde output van deze medewerkers 70 procent van onze reguliere medewerkers

moet zijn. De ene medewerker zit daarboven, de andere daaronder. De Atlant Groep screent de kandidaten aan de hand van een test en regelt met een werkleider en drie assistenten de begeleiding op de werkvloer. Wij hebben op een gegeven moment gezegd: Hier is het budget, gas erop en regelen maar!” Ambassadeurs Als dan in de praktijk blijkt dat de door beide partijen bedachte oplossing structureel goed functioneert, worden werkgevers zo enthousiast dat ze de samenwerkingsconstructie naar de buiten­wereld gaan uitventen. Walenberg: “Ze worden dan ware ambassadeurs van social return en van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dat helpt ons weer om bij een volgende werkgever om onze concepten te presenteren.”

Hier is het budget, gas erop en regelen maar!

Werkgever wil ontzorgd worden

Productieproces gaat voor alles Zorgen dat het productieproces van de werkgever hoe dan ook draaiende blijft: dat is een absolute must om een groepsdetachering tot een succes te maken. Ivan Kinani, business development manager bij Pantar Amsterdam, vertelt wat daar zoal bij komt kijken.

functie van vakkenvuller in een supermarkt booming in SW-land. En dus creëren we simulaties om hen goed voor te bereiden op dat werk. Bovendien kennen wij onze medewerkers goed. Elk mens is uniek, met een eigen dossier, met mogelijkheden en aandachtspunten. Allemaal hebben ze bij ons een duidelijk begeleidingsprofiel. Met die kennis is effectieve matching mogelijk, en daar is iedereen bij gebaat.”

Elk mens is uniek, met een eigen dossier, met mogelijkheden en aandachtspunten.

“Bij een grotere detachering is de juiste begeleiding van cruciaal belang. Want, anders dan binnen de muren van het SW-bedrijf, is er ineens een klant die meekijkt. Dat betekent bijvoorbeeld dat een werkgever niets mag merken als een medewerker door ziekte uitvalt. De continuïteit van het productieproces mag niet in gevaar komen. Daarom regelen wij vaak dat we een grotere poule van medewerkers beschikbaar hebben dan nodig is. Wat ook kan, is dat iemand vaak te laat komt. En ook dat is pakkie an van de werkbegeleider. Als blijkt dat het probleem geen werkgerelateerde oorzaak heeft, dan schakelt hij iemand van HR in. Ook daar merkt de werkgever helemaal niets van, en dat is precies de bedoeling. Voorkennis Inmiddels hebben we jarenlang expertise opgebouwd in het werken met mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Bovendien beschikken we over een infrastructuur waar mede­ werkers competenties kunnen ontwikkelen. Nu is bijvoorbeeld de

21

Werkbedrijf & matchen en begeleiden

H

oe krijg je de juiste medewerkers bij de juiste werkgevers? Dat is een kwestie van de juiste match maken. Daarvoor moet je goed weten wat de kwaliteiten van werknemers zijn. Wat zijn iemands mogelijkheden? In hoeverre sluiten die aan op de behoeften van de markt? Waar zitten ontwikkel­ punten? En waar is aanvullende training of scholing nodig? Sluitstuk van matching is de loonwaardemeting: geen medisch afvinklijstje dat vanachter een bureau ingevuld kan worden, maar een zorgvuldig proces, dat op de werkvloer moet plaatsvinden. Is de match tussen werkgever en werknemer vervolgens tot stand gekomen, dan komt het aan op de juiste begeleiding op de werkvloer. Want de werkzaamheden zijn vaak wel aan te leren. Het gaat om ‘de dingen’ eromheen.

Trainings- en Diagnosecentrum stoomt werknemers klaar

Betere match na competentiefoto Training en diagnose zijn nodig om een juiste match te maken tussen een werkgever en iemand met afstand tot de arbeidsmarkt. In de gemeente Oldambt wordt van kandidaten een competentiefoto gemaakt. Volgens Harry Wieringa, directeur van het cluster maatschappelijke zaken van de gemeente Oldambt, leidt dat tot betere matches. “In Oost-Groningen werken zes gemeenten, de SW-bedrijven Synergon en Wedeka en het ROC samen aan de ontwikkeling van een methode voor het Trainings- en Diagnosecentrum (TDC). In dertien weken maken we een competentiefoto van iedereen die bij ons een uitkering komt aanvragen. We starten met kandidaten in een werksimulatie te plaatsen. Dit betreft vaak eenvoudig inpakwerk, dat door het SW-bedrijf wordt geleverd. Trajectbegeleiders van SW-bedrijven en werkadviseurs van de gemeente kunnen dan zien hoe iemand werkt. Dit geeft een beeld van de competenties en de werknemers­ vaardigheden die een kandidaat heeft. Op grond van deze ‘foto’ bepalen we welk soort werk geschikt is voor de betrokkene en waar een aanvullende training nodig is. Daarvoor schakelen we bijvoorbeeld het ROC Noorderpoort in. De foto die we maken, leggen we op vacatures van werkgevers. Vervolgens proberen we een match te maken. Of we gaan zelf proactief met kandidaten de boer op. Het primaire doel van het

TDC is echter niet plaatsing op werk, maar dat we de mogelijkheden en ontwikkelpunten van kandidaten vastleggen. Eenduidig beeld Begin dit jaar zijn we hiermee in Oldambt gestart. In de eerste negen maanden zijn er 256 mensen in het TDC actief geweest. Rond 1 oktober waren er nog honderd feitelijk actief. Een deel van deze mensen is toegeleid naar een leerwerktraject, een ander deel werkt op een werkervaringsplaats met behoud van uitkering. Ook is een gedeelte naar de sociale activering gegaan, volgt een aantal van hen een specifieke training en hebben enkele kandidaten een stageplaats gekregen. Het aantal plaatsingen op regulier werk is nog beperkt, omdat er weinig vacatures zijn. Als de competentie­foto klaar is en er nog geen werk is, dan worden deelnemers binnen de infrastructuur van het SW-bedrijf verder getraind en actief gehouden. De winst is dat we een eenduidig beeld krijgen van wat een deelnemer kan. Voorheen klaagden werk­gevers nog wel eens dat een match niet goed was. Nu kunnen we op basis van de competenties beter inschatten of een match werkt.”

Het primaire doel van het TDC is echter niet plaatsing op werk, maar dat we de mogelijkheden en ontwikkelpunten van kandidaten vastleggen. 25

Loonwaardemeting sluitstuk van matching

‘Op de werkvloer gebeurt het’ Sluitstuk van matching is de loonwaardemeting. Daar komt meer bij kijken dan ‘simpelweg een lijstje afvinken’, betoogt Nynke Grevers, coach bij Alescon. “De loonwaardemeting brengt de loonwaarde van een mede­ werker in kaart door de geleverde werkprestatie in een functie af te zetten tegen de vereisten van die functie. De uitkomst is een onafhankelijke, betrouwbare beoordeling over de hoogte van de loonkostensubsidie of loondispensatie.

Gespitst op processen Ik vind dat je zo’n loonwaardemeting nooit van achter een bureau kunt doen, louter op basis van medische gegevens. Daarvoor zal je altijd naar de werkplek moeten gaan, want daar gebeurt het. Ik kom erg veel bij werkgevers over de vloer en ben dus gespitst op hoe zo’n werkgever zijn processen heeft ingericht en waar medewerkers aan moeten voldoen. Bovendien ken ik de doelgroep goed. Dat helpt om dit werk goed te kunnen doen.”

Dat begint met een werkbezoek aan het bedrijf waar iemand werkzaam is. Ik probeer me een beeld te vormen van de bedrijfs­ cultuur, van de werkplek, en breng samen met de werkgever de betreffende functie goed in kaart. Vervolgens leg ik dat naast het assessment waarin het functioneren van de deelnemer tot uitdrukking komt. Dat bespreek ik met de werkgever. Daarna maak ik een rapport op, waarin ook altijd een advies staat over hoe de loonwaarde van de werknemer hoger zou kunnen uitpakken.

26

Ik probeer me een beeld te vormen van de bedrijfscultuur, van de werkplek, en breng samen met de werkgever de betreffende functie goed in kaart.

Begeleiding een kwestie van maatwerk

‘Wij kennen de mensen’ Zodra er een match is tussen een medewerker van de Gorinchemse Avelingen Groep en een werkgever, komt jobcoach Erik van der Klooster in beeld. “De werkzaamheden zijn vaak wel aan te leren. Het gaat om de dingen eromheen.” Op de allereerste werkdag, zodra de werknemer de werkvloer betreedt, is Van der Klooster er al bij. “Ik help om de werknemer wegwijs te maken. Vaak ben ik er ook nog tijdens het eerste pauze­moment, om drempels in het contact met collega’s weg te nemen. En aan het einde van de dag vraag ik hoe het hem vergaan is.” Na die eerste dag houdt het niet op. Van der Klooster: “De ene werknemer moet ik helpen om vaker op tijd te komen, de ander heeft moeite met het werken in teamverband. Meestal kan ik dat wel weg coachen.” Het gaat erom de werkgever te ontzorgen met de juiste begeleiding, ook op de langere termijn, stelt hij. “Zodat de werkgever zijn energie op iets anders kan richten.” Kansen signaleren Van der Klooster ziet het als zijn taak om daar­naast de behoeftes bij werkgevers te peilen, om mee te kijken hoe werkprocessen in elkaar zitten. “Met onze SW’ers kunnen wij zelden complete vacatures invullen. Steeds vaker komt het aan op bestaande functies opknippen en nieuwe functies creëren, ook wel jobcarving genoemd. Omdat ik als jobcoach veel bij werkgevers kom, fungeer ik in feite als de ogen en oren van het Werkbedrijf. Ik pak signalen van de werkgever op en geef ze door aan onze account­manager.

Die maakt daar dan een commerciële vertaling van.” Om coachen on the job tot een succes te maken is allereerst kennis nodig over de mensen die het op de werkvloer moeten gaan doen, en weten wat ze nodig hebben. Daarnaast is het handig om de regionale arbeidsmarkt te kennen, denkt Van der Klooster: “Wij hebben daar een goed beeld van, omdat we veel in gesprek zijn met ondernemers en instellingen. Daardoor kunnen we voor de medewerker en voor de werkgever het verschil maken.”

Omdat ik als jobcoach veel bij werkgevers kom, fungeer ik in feite als de ogen en oren van het Werkbedrijf.

27

Werkbedrijf & zelf werkgever zijn

N

iet iedereen met een afstand tot de arbeidsmarkt kan bij een reguliere werkgever aan de slag. Sommige werknemers zijn vanwege hun beperkingen eenvoudigweg niet bemiddelbaar. En in regio’s met een slechte arbeidsmarkt is het toeleiden naar werk een stuk ingewikkelder dan in andere regio’s, en soms zelfs onmogelijk. Dan is het belangrijk werk te organiseren in eigen huis. Met de Participatiewet in het verschiet is het zaak dit zo rendabel mogelijk te maken. Dat vraagt om slimme combinaties en innovatieve samenwerkingsconstructies. Bijvoorbeeld door beschut werk en arbeidsmatige dagbesteding slim te combineren. De eerste verkenningen zijn al in volle gang.

30

Beschut werken blijft nodig in Oost-Groningen

Op zoek naar aanvullende werkgelegenheid

En dus zijn er in deze regio voorzieningen voor beschut werken nodig. “Daarnaast moeten we ook aanvullende faciliteiten optuigen,” stelt Van de Kolk. “In ons geval een ontwikkel- en participatiebedrijf dat op zoek gaat naar aanvullende werk­ gelegen­heid. Dat bedrijf zal bijvoorbeeld nauwkeurig gaan monitoren waar in onze regio banen worden gecreëerd en daar dan meteen actie op ondernemen.”

In de regio Oost-Groningen is er weinig werkgelegenheid en zijn er relatief veel mensen met een Wsw-indicatie, stelt Jan-Willem van de Kolk, wethouder Sociale Zaken en Financiën in Stadskanaal en voorzitter van Wedeka. “En dus is beschut werken nodig. Maar daarnaast moeten we een additionele infrastructuur opbouwen.” Via groepsdetacheringen of een reguliere baan mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan het werk helpen: het is een constructie die steeds vaker succesvol wordt toegepast. Maar in Stadskanaal is de uitwerking een stuk ingewikkelder dan in de Randstad. “Gezien de ongunstige arbeidsmarkt kunnen wij hier niet iedereen op die manier aan de bak helpen,” aldus wethouder Van de Kolk.

Laten we deze wet als een stimulans zien om die samenwerking echt van de grond te tillen. 31

Samenwerking nodig Een deel van die – zoals Van de Kolk dat noemt – additionele infrastructuur is er overigens al. “Zo hebben de SW-bedrijven Wedeka en Synergon productiebedrijven waar mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan het werk kunnen. Daar worden bijvoorbeeld inpakwerkzaamheden voor grote ondernemingen gedaan. De opdracht zal zijn om deze bedrijven nog beter te laten aansluiten op de reguliere arbeidsmarkt. Daarnaast zouden we bijvoorbeeld in het kader van reshoring werkzaamheden naar onze regio kunnen halen.” Om de doelgroep die valt onder de Participatiewet straks optimaal te kunnen bedienen is samenwerking nodig, benadrukt Van de Kolk. “Samenwerking met de sociale partners, het onderwijs en met het bedrijfsleven. Laten we deze wet als een stimulans zien om die samenwerking echt van de grond te tillen.”

32

Vier ‘logische partners’ onderzoeken samenwerking

Volume maken voor slimme combinaties Een jaar geleden heeft de WSD-groep het initiatief genomen om samen met de Weener Groep en twee zorgpartijen een propositie richting gemeenten te ontwikkelen. “Door samenwerking kunnen we de schadelast beperken,” redeneert Theo Keijzers, directeur Innovatie & Projecten bij de WSD-groep. De eerste verkenningen zijn veelbelovend. Het is Theo Keijzers vrij snel gelukt om vier ‘logische’ partners bij elkaar aan tafel te krijgen: zijn WSD-groep, SW-bedrijf de Weener Groep, GGZ-instelling Reinier van Arkel en AWBZ-instelling Cello. “Met elkaar zagen we genoeg redenen om te onderzoeken of we voldoende volume kunnen maken voor slimme combinaties.” Na een periode waarin veel data werden verzameld – hoeveel cliënten hebben we, welke middelen zijn daarvoor aanwezig, en is er overlap - kwamen ze tot drie kansrijke ontwikkelrichtingen. De eerste is het idee om samen nieuwe inhoud te geven aan de arbeidsmatige dagbesteding en het beschut werken, zaken die vanaf 2015 op het bordje van de gemeenten komen te liggen. Keijzers: “De kansen zijn er. Alleen twijfelt de AWBZ-instelling nog of we voldoende kritische massa hebben om een deel van hun 1.200 cliënten in een productie-achtige omgeving aan de slag te helpen zonder op de kwaliteit van de zorg in te boeten. Dat gaan we verder onderzoeken.” Daarnaast hebben de

verschillende partijen afgesproken in elkaars keuken te gaan kijken. Keijzers: “Doel is dat we zo elkaars doelgroep beter leren kennen.” Elkaar versterken De tweede ontwikkelrichting is operationeel van aard. Keijzers: “Cello en Reinier van Arkel zijn grote instellingen met grote terreinen. Kunnen we daar deelnemers uit de verschillende groepen ontwikkelplekken aanbieden? Bijvoorbeeld in het groen, vervoer, de catering en de schoonmaak? Beide zorginstellingen staan ervoor open om daarbij ook deelnemers van SW-bedrijven te betrekken. Met Reinier van Arkel zijn we zelfs al een kleine pilot gestart, waarbij cliënten uit beide doelgroepen samen aan de slag gaan.” De derde ontwikkelrichting is samenwerking tussen de GGZ-­ instelling en beide SW-bedrijven. Keijzers: “Bij de GGZ ligt de nadruk op de behandeling van cliënten. Daar hebben zij veel specialistische kennis over in huis. Bij ons ligt de nadruk op het ontwikkelen van de competenties die nodig zijn om aansluiting te vinden op de arbeidsmarkt. Daar kunnen we elkaar versterken. De gedachte daarachter is dat werk de beste structuur biedt en de zorgvraag kan verminderen. Waar we uiteindelijk naartoe willen, is dat we samen een voorstel neerleggen bij de gemeenten en zorgverzekeraars, vanuit het idee dat we dankzij samenwerking de schadelast kunnen beperken.”

Hoewel de resultaten nog ongewis zijn, is de eerste stap gezet, denkt Keijzers. “We zijn met elkaar in gesprek, doen dat op basis van feitelijke informatie, en die gesprekken verlopen prima. Ik merk wel dat de verschillende organisaties weliswaar in dezelfde film zitten, maar nog niet synchroon in beeld komen. Dat kost tijd. Maar de basis is prima. Daar kunnen we op voortbouwen.”

Met elkaar zagen we genoeg redenen om te onderzoeken of we voldoende volume kunnen maken voor slimme combinaties. 33

Colofon Dit is een uitgave van Cedris, januari 2014. Cedris is de brancheorganisatie van sociale werk­ voorzieningsbedrijven. SW-bedrijven ondersteunen mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt om aan de slag te komen. Op een beschutte werkplek, maar bij voorkeur bij een gewone werkgever. SW-bedrijven hebben ervaring met de doelgroep, kennen de regionale arbeidsmarkt en hebben de expertise om een goede match te maken met werkgevers. Ze kunnen werkgevers alle administratieve rompslomp, risico’s en begeleiding uit handen nemen. SW-bedrijven zijn daarom vanzelfsprekend partner voor de uitvoering van de Participatiewet. Tekst en redactie: Cedris en Eric Went Ontwerp: Admore Fotografie: De Beeldredaktie

34

Druk: Stimio

Lingenstraat 9 8028 PM Zwolle

T 038 - 455 41 41 F 038 - 455 41 99

Postbus 1051 8001 BB Zwolle

[email protected] www.wezo.nl