A FGIF TEK ANTOOR: A NT WERPEN X E R K E N N I N G : P 3 0 3 74 2
9 S C OOP OP
MENS
DRIE M A A NDE L I JK S T I JD S CHRIF T - UI TG AV E - JULI - AUGUSTUS 2005 JUNI
WERK
S D W OR X - J A A R G A N G 3 -
EN VA N
NR.
9
Werving & Selectie
DOSSIER
S C OOP
OP
MENS
EN
WERK INHOUD DOSSIER Werving en selectie EEN GOEDE VOORBEREIDING IS HET HALVE WERK Personeel
2 3
vinden en aanwerven
EMPLOYER BRANDING Ikea: een sterk merk helpt WERVEN VAN MEDEWERKERS Hoe pakken KMO’s het aan?
9 13
INTERVIEW Josse De Pauw, artistiek leider van Het Toneelhuis: "Ik heb niet veel met continu teit.”
16
OOST WEST Werving en selectie in China en New York
21
INTERVIEW Didier Reynders, minister van Financiën: “Ik reageer met humor en afstand nemen.”
25
PERSOON IN DE KIJKER Jean-Marie Dedecker
29
TOPIC Zin en onzin van hoge lonen
32
TERUGBLIK Ludo Peeters, HR-manager van het jaar 1993
35
WERK EN LEVEN Piet Chielens, In Flanders fields-coördinator: “Investeren in je eigen omgeving vind ik de beste belegging”
DE KRITISCHE KIJK VAN … Chris Dusauchoit S OCIA AL-JURIDISCHE
39 42
BIJLAGE
44 - THEMA Gezocht: Juridische aspecten (m/v) van werving en selectie 53 - TOEGELICHT Werving en afwerven van personeel 56 - DE KRITISCHE KIJK VAN … Koen Magerman 59 - VRAAG & ANTWOORD
Werving en selectie
edito
Werving en Selectie JAN VAN DEN NIEUWENHUIJZEN
Ik zal u de verdere details besparen, maar als u de bewuste sketch nog niet gezien hebt, raad ik u zeker aan deze eens te bekijken. Uw volgende sollicitatiegesprek zal beslist van een andere dimensie zijn …
NR .
3JA A R G A NG
-
De manier waarop John Cleese iedere actie van zijn sollicitant met goed-, maar vooral afkeurende blik becommentarieert en dit alles ondersteunt met het heel nadrukkelijk nemen van notities, is niet alleen weergaloos grappig … ondanks de verregaande absurditeit is het ook heel herkenbaar. Niet dat ik het ooit al heb meegemaakt dat op een sollicitatiegesprek– zoals op een turnwedstrijd - letterlijk punten worden uitgedeeld aan de sollicitant, toch is de sfeer die het hele gesprek uitademt zeer treffend.
DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T
Interviewer van dienst (John Cleese) perst het bloed van onder de nagels van een heel onzekere sollicitant (schitterende rol van Graham Chapman). Kleine karaktertrekjes worden uitvergroot, typische situaties worden in de verf gezet.
9
Kent u ‘The silly job interview’ van Monty Python? Misschien hebt u het ooit gezien … het is een, hoe kan het ook anders voor Monty Python, uiterst absurde weergave van een sollicitatiegesprek.
jan 1
a Dossier
Witte raven? Het vinden én binden van de juiste mensen Een degelijk HR-beleid begint bij het allereerste begin: bij de zoektocht, de selectie en de aanwerving van geschikte medewerkers. Want de rekrutering van goed personeel is de eerste en de belangrijkste fase in een hopelijk duurzame relatie tussen het bedrijf en de medewerker. Bij zo’n belangrijke beslissing ga je dan ook niet over één nacht ijs, maar probeer je zoveel mogelijk onzekere factoren uit te sluiten. Van werkgeversimago tot wervingscampagne, van interne procedure tot personeelsadvertentie, en van testmethodes tot sollicitatiegesprek: alles wordt onder de loep genomen. Want alleen een doordachte en professionele aanpak leidt tot de juiste mens op de juiste plaats.
2
dossier
Goed personeel vinden & aanwerven
Een goede
voorbereiding is het halve
werk
Goed personeelsbeleid begint bij de instroom van geschikte medewerkers, het
samen met professionals. Want mensen selecteren en rekruteren is een kunst. BEN DE BRUYN
Het moet klikken
“Ontstaat er in een bedrijf een vacature dan moeten wij in eerste instantie een heldere kijk krijgen op wat de functie
Aanwerven is de eerste en wellicht de belangrijkste schakel
inhoudt, welke taken daarbij horen”, begint Mark Vereecken,
van de keten in het personeelsbeleid, vóór het beoordelen,
senior HR consultant bij DIP Consulting. “Zodra dit in over-
ontwikkelen, laten presteren, belonen en het onder dak
leg met de opdrachtgever goed in kaart is gebracht, kunnen
houden van medewerkers. Tijdens het hele rekruteringspro-
wij de kenmerken en competenties invullen die een kandi-
ces van mensen mag er niets fout lopen, vanaf het adverte-
daat moet hebben om met een behoorlijke kans op succes
ren, over de selectie, het rekruteren en contracteren, tot het
een job aan te kunnen. Ga je daar te snel overheen, dan kan je
onthaal en de integratie.
misschien een knappe wervingsprocedure opstarten maar
DIP Consulting, sinds vele jaren één van de marktleiders in
zal je uiteindelijk toch een kandidaat voorstellen die niet past
werving, selectie, evaluatie en assessment, zette eind jaren ’90
binnen het hele plaatje. Uiteraard moeten wij dan niet alleen
de stap naar een compleet en geïntegreerd HR-advies. Hier
focussen op profielonderzoek, de nodige vaardigheden en
leveren 25 consultants met uiteenlopende ervaring een bij-
functievereisten. Is er, kijkend waar de kandidaat vandaan
drage aan het begeleiden en ondersteunen van die processen.
komt, een reële kans dat hij of zij zal passen binnen de hele
3JA A R G A NG
die match laat je dus niets aan het toeval over, maar werk je als werkgever best
-
Op dat vlak moet het klikken, anders komt het tot afstotingsverschijnselen. Voor
DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T
controle van de bloedgroep. In een bedrijf is die bloedgroep de bedrijfscultuur.
NR .
9
bloed van het bedrijf. Zoals bekend vergt een bloedtransfusie een betrouwbare
3
werkomgeving, de bedrijfscultuur? Hoe ziet de bedrijfs-
worden? Dergelijke vragen komen aan bod. Een mooie
historiek er tot vandaag uit? Wat is de juiste activiteit, de
stelregel wil dat bij gelijkwaardige kandidaten de voorkeur
missie? Hoe wil het bedrijf zich profileren? Waar gaat het
dient te gaan naar interne kandidaten. Pas wanneer men
naartoe? Voor welke waarden staat het? Dergelijke vra-
besluit dat de eigen kandidaten niet voldoen aan de basis-
gen verdienen minstens even veel aandacht. In wervings-
vereisten, gaat men het buitenshuis zoeken.”
advertenties moeten wij de onderneming duidelijk kunnen omschrijven.” “De hele context van een vacature schetsen veronderstelt dat je tijd investeert in de analyse binnen de bedrijfsmuren”, vervolgt collega Karin Voet, regio manager bij DIP Consulting. “Een helder zicht krijgen op de werkomgeving is een groeiproces. Zeker als je ergens de eerste maal binnenkomt moeten beide partijen hieraan de nodige tijd besteden om voeling te krijgen met alle aspecten die kleven aan een vacature.” “Er mag geen kortsluiting zijn tussen de profielomschrijving en de echte verwachtingen van een toekomstige medewerker. Dat is essentieel”, benadrukt Vereecken. “Soms moeten wij de opdrachtgever hier wat bijsturen. Als kritisch en objectief consultant doe je veel méér dan alleen maar vereisten en kenmerken van een functie registreren zoals een bedrijf die aangeeft. Terecht verwachten de meeste klanten dat van ons.”
Intern of extern? Soms hoor je wel eens dat bedrijven er wat snel voor kiezen om talent buiten de eigen muren te gaan zoeken. Dit terwijl een gezond, motiverend talentmanagement juist steunt op het bieden van nieuwe uitdagingen aan mensen die al aan boord zijn, op het hebben van voldoende aandacht voor gezonde doorstromingskansen.
“Een ideale mix van wervingskanalen is er niet. De optimale procedure is deze die op maat gesneden is van de concrete vacature.” (Mark Vereecken)
Mark Vereecken: “Geloofwaardigheid vóór alles. Het is aartsgevaarlijk in een advertentie een bedrijf te profileren op een manier die haaks staat op de werkelijkheid. Tijdens pijnlijke afslankingen moet je niet afkomen met ‘wij investeren in mensen’ en meer van dat fraais.”
Interne promotie die leidt tot het Peter’s Principle blijkt vrij vaak voor te komen. “Maar daarin moeten wij juist onze rol vervullen”, aldus Vereecken. “Het is inderdaad verleidelijk om eenvoudigweg de beste vertegewoordiger te bevorderen tot sales manager, wanneer laatstgenoemde het
Of druist dit in tegen de commerciële belangen van een
bedrijf verlaat. Soms blijkt dit niet de goede keuze te zijn.
selectiebedrijf? “Integendeel”, repliceert Karin Voet. “Het
Toch blíjft onze eerste vraag of er intern gegadigden zijn.
bekijken van het menselijk potentieel dat al in huis is, is één
Zijn die er, dan kunnen wij ondersteuning bieden bij assess-
van de eerste gesprekspunten tijdens onze contacten. Zijn
ment. In het andere geval moeten wij de vacature bekend
er interne gegadigden? Wat zijn hun mogelijkheden? Komen
maken aan de externe arbeidsmarkt.”
die echt in aanmerking? Moeten wij hen afwegen tegen
4
externe kandidaten of hen eerst via assessment doorlichten
Vereecken bevestigt dat interne promotie doorgaans benut
om na te gaan of zij voor de selectie weerhouden kunnen
wordt als hét instrument om talent te behouden. “Sommige
bedrijven schakelen ons uitsluitend in voor interne selecties.
op andere kanalen en die onderlinge verwijzing heeft een
“Zo’n interne procedure lijkt verder sterk op een externe,
versterkend effect.”
maar je beperkt je dan gewoon tot interne kandidaten. Een aangepaste communicatie van de vrijstaande betrekking met haar vereisten naar de eigen mensen toe moet wrevel of frustratie voorkomen wanneer een nieuwkomer wordt binnengehaald voor een vacature waarop eigen medewerkers hun zinnen hebben gezet. In sommige bedrijven, vooral
“Het bekijken van het menselijk potentieel dat al in huis is, is één van de eerste gesprekspunten tijdens onze contacten.” (Karin Voet)
van de overheid, is het gebruikelijk een vacature sowieso intern bekend te maken maar meteen ook buitenshuis te gaan zoeken. Het onderliggende idee is dat de best mogelijke
Volgens Vereecken moet men vanaf de start van een cam-
kandidaat de job moet kunnen krijgen. Binnen deze bedrijven
pagne wel heel selectief tewerk gaan. “Dat kan natuurlijk
aanvaarden de medewerkers dat zij worden afgewogen tegen
alleen wanneer je een duidelijk zicht hebt op de persoon die
externe kandidaten.”
je zoekt. Met het afficheren van een vacature willen wij heel
Langs diverse kanalen
gericht op bepaalde doelgroepen inwerken. Véél respons krijgen is niet ons doel, wél de juiste respons. Zoveel mogelijk
spreken die je op het oog hebt. De concrete vereisten, zeker
Voet. “Steeds in overleg met het bedrijf starten wij een op
de ‘harde’ verwachtingen, moeten heel expliciet vermeld
maat gesneden wervingscampagne op. Voor de keuze van
worden. Zoek je een burgerlijk ingenieur, dan moet dat
de wervingskanalen bestaan er geen wetmatigheden. Die
erbij, moet hij Duits spreken ook. Zoniet menen mensen
keuze hangt af van de aard van de functie, van het bedrijf,
zich te herkennen in een profiel en gaat tijd en moeite
van de ligging van de onderneming, enz. Wij werken via
verloren aan sollicitanten die toch geen kans maken. Een
eigen databestanden, via jobsites of krantenadvertenties. Is
andere overweging is in welke mate je de actieve zoekers
de verantwoordelijkheid erg specifiek dan kunnen wij ook
bereikt én de niet-actief zoekenden. Er is wel een grijze
kiezen voor direct search. Alles hangt ervan af wat er voor
zone: vanaf wanneer is iemand actief zoekend en wanneer
een bepaalde vacature nodig is.”
niet? De latent werkzoekende heeft meestal goed nagedacht waarom hij bij een andere werkgever aan de slag wil en zo'n
“Een ideale mix van wervingskanalen is er niet”, bevestigt
persoon heeft vaak heel wat competenties in de aanbieding.
Mark Vereecken. “De optimale procedure is deze die af-
Die kandidaten moeten wij ook kunnen bereiken.”
gestemd is op de concrete vacature. Vaak kiezen wij voor een combinatie van print, een aankondiging in Vacature
Zoek je arbeiders onder de kerktoren en bedienden, kader-
of in JOB@ bijvoorbeeld, en op één of meerdere jobsites.
leden of topmanagers over het hele land? Mark Vereecken:
Gedrukte advertenties overheersen statistisch nog steeds,
“Hoe hoger op de ladder, hoe geografisch ruimer wij in prin-
maar zij vullen werving via het internet aan. Dat is echter
cipe zullen rekruteren. Een arbeider of uitvoerende bediende
aan het veranderen: 5 jaar geleden was de verhouding nog
zal doorgaans meer letten op het mobiliteitsaspect. Arbeiders
95% gedrukte advertenties en 5% via jobsites, nu is die ver-
worden veeleer lokaal of regionaal gerekruteerd. “Dat bete-
houding al circa 70-30% geworden. De nieuwe media zorgden
kent nog niet dat de stelling hoe lager de functie, hoe mak-
voor een inhaalbeweging en het elektronisch sollicite-
kelijker die in te vullen is ook klopt”, preciseert Karin Voet.
ren neemt nog toe, voor alle mogelijke profielen. Mensen
“Zoals bekend zijn bepaalde vaklui veel moeilijker te vinden
leren steeds meer via websites te reageren. Maar dat het
dan hogere kaderleden. Hier komt de fameuze waslijst van knel-
ene medium het andere zal vervangen hoort niet tot de
punt- vacatures op de proppen. Voor managementfuncties
verwachtingen, wél dat het internet een volwaardig kanaal
krijgen wij kwantitatief juist een heel goede respons. Velen
wordt naast de traditionele. Onze gedrukte aankondigingen
voelen zich immers geroepen. Sommigen zijn ergens aan de
komen overigens ook op de webstek van onze klanten en
slag maar willen elders een trapje hoger.”
NR .
aankondiging. De boodschap moet enkel diegenen aan-
kanalen specifiek op maat van de vacature”, aldus Karin
3-
moet een optimale mix inzetten van de beschikbare wervings-
JA A R G A NG
krijgen wijst vaak op een te vage of te ruim geformuleerde
-
groep passen, zo weinig mogelijk andere. Té veel reacties
buitenwereld, de actieve én de latent werkzoekenden? “Je
DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T
Hoe de vacature op de beste manier bekend maken aan de
9
reacties dus van mensen die binnen een bepaalde doel-
5
Miskende marketingkans
Karin Voet: “Een advertentie moet uiteraard volledig zijn. Maar doorslaggevend zijn een aantrekkelijke en correcte
In principe probeert DIP Consulting in een advertentie de
bedrijfsvoorstelling, de functievereisten en profiel-
naam van de opdrachtgever te vermelden. “Soms zie je aan-
omschrijving, die zijn nog belangrijker dan wat het bedrijf
kondigingen waarin de bedrijfsnaam niet gepubliceerd
in ruil biedt. Dat je alleen kandidaten aanlokt die wel op-
wordt”, herinnert Vereecken. “Onze opdrachtgevers maken
gemerkt hebben dat er een bedrijfswagen in het aanbod zit,
wij erop attent dat dit een opportuniteit is om als bedrijf
maar verder van de aankondiging weinig gezien hebben is
naar buiten te treden en te illustreren dat het een ‘open
ook niet de bedoeling. In die zin is bedrijfspositionering als
vizier’-politiek voert. Dan komt het erop aan de onderne-
onderdeel van een advertentie voor een kandidaat óók
ming niet alleen te omschrijven maar ook te profileren:
belangrijk. Hij of zij moet weten waar het bedrijf voor staat
waarin onderscheidt zij zich van anderen? Waarom is zij
en of hij zich daarin terugvindt.”
succesvol? Dat zijn natuurlijk ook criteria waarmee kandi-
“Vragen wij aan een opdrachtgever welk imago hij naar
daten hun toekomstige werkgever kiezen. Sommige bedrij-
buiten wil brengen, dan zijn wij ons er terdege van bewust
ven ontvangen dankzij hun sterke werkgeversmerk massa’s
dat dit beeld ook intern hard gemaakt moet kunnen
spontane sollicitaties. Zij hoeven haast niet te adverteren.
worden”, aldus Vereecken. “Geloofwaardigheid vóór alles.
Maar zo’n situatie verandert ook snel. Moet dit bedrijf op
Het is aartsgevaarlijk in een advertentie een bedrijf te pro-
een zwarte maandag mensen laten afvloeien, dan valt het
fileren op een manier die haaks staat op de werkelijkheid.
effect daarvan vlug stil. Dan moet het imago opnieuw
Tijdens pijnlijke afslankingen moet je niet afkomen met ‘wij
worden opgepoetst.”
investeren in mensen’ en meer van dat fraais. Zo iets heeft overigens een vertragend effect. Een bedrijf heeft altijd de reputatie die het enkele jaren geleden verdiende. Opnieuw een goede naam opbouwen vergt tijd.” Anoniem adverteren kan dan soms aangewezen zijn? Mark Vereecken: “Bedrijven kunnen daarvoor goede redenen hebben, die te maken hebben met hetzij de vertrouwelijkheid, hetzij de concurrentie. Soms wil men iemand vervangen en dit aan de betrokkene pas laten weten zodra men een oplossing achter de hand heeft. Vaker zien wij dat een bedrijf een nieuwe activiteit wil opstarten waarvoor het mensen nodig heeft, maar de concurrentie niet wakker wil schudden met zijn nieuwe plannen.” Is er geen wisselwerking tussen product- en werkgeversimago? Karin Voet: “Je moet toch een onderscheid maken tussen ‘corporate branding of employer branding’ en ‘consumer branding’. Business-to-business bedrijven zijn bij de consument niet of nauwelijks bekend maar kunnen toch aantrekkelijke werkgevers zijn. Een wervingsadvertentie is ook slechts één element om een werkgeversmerk uit te bouwen. Uiteindelijk moet dit passen binnen een ruimer communicatieplan naar de arbeidsmarkt. In hoeverre neemt de onderneming deel aan campus recruitment, aan het organiseren van bedrijfsbezoeken voor laatstejaars-
Karin Voet: “De voorspellende waarde van persoonlijkheidsvragenlijsten is lager dan deze van assessment- of simulatieoefeningen, maar wetenschappelijk onderzoek wijst uit dat die waarde toeneemt als je die technieken combineert.”
6
studenten, van stageplaatsen bijvoorbeeld? Dit hele arsenaal
nieuwe pragmatici’, zoals de vrij recente studie van het
van HR-marketing uitbouwen is een proces van lange duur.
strategisch adviesbureau think/BBDO de generatie van
In de praktijk is vooral de HR-manager bezig met het ver-
18- tot 30- jarigen benoemt. “Eén van de resultaten van dat
sterken van de bedrijfsfierheid, al dan niet in overleg met de
onderzoek herken ik alvast”, bevestigt Karin Voet.
communicatie- en marketingverantwoordelijke.”
“Kandidaten hechten inderdaad steeds meer belang aan het evenwicht werk-privéleven. Soms is het behouden van die
“Bij een KMO zijn de taken niet altijd opgedeeld. Daar moet
balans, tijd voor het gezin, zelfs een motief om van werk-
je voor beide facetten op één deur kloppen: die van de
gever te veranderen. Die evolutie merken wij duidelijk.
zaakvoerder”, merkt Vereecken op. “Ieder bedrijf, ook een
Maar kansen op persoonlijke ontwikkeling hebben
KMO, moet eerder de ontwikkelingsmogelijkheden van zijn
intreders altijd al vrij belangrijk gevonden. Op zich zijn
medewerkers uitspelen, dan materiële lokkertjes op korte
dergelijke studies naar het waardenprofiel en de priori-
termijn in te zetten.”
teiten van de huidige twintigers ook voor ons natuurlijk nuttig. Wij moeten weten welke elementen deze mensen
Een job vinden die persoonlijke ontwikkeling toelaat lijkt
anno 2005 aanspreken. Maar met dergelijke onderzoeks-
vandaag één van de grote verwachtingen te zijn van de ‘de
resultaten moet je toch voorzichtig omgaan. Zij gelden
Waarvoor moet je bij het selecteren alert zijn?
2. Kijk naar data bij ‘beroepservaring’ die niet gepreciseerd zijn: hierdoor kan iemand heel gemakkelijk leemtes in zijn cv wegmoffelen. Het uitsluitend vermelden van jaren kan de indruk wekken dat diverse betrekkingen mooi in de tijd aansluiten. Ook het weglaten van de einddatum van de laatste betrekking kan ingegeven zijn door de vrees dat het onthullen van ontslag de kansen bij sollicitatie verkleint. Iemand in vooropzeg is vanuit juridisch oogpunt nog in dienst van een bedrijf maar niet meer echt in functie.
NR .
3JA A R G A NG
-
1. Let op informatie die in het cv bewust vaag werd gehouden: hierdoor kunnen gegevens anders geïnterpreteerd worden dan ze in werkelijkheid zijn. Zo behaalde iemand die ‘TEW studeerde aan de KU Leuven’ er niet noodzakelijk een universitair diploma. Vaak wijst dit erop dat hij niet afstudeerde. Hij liegt niet, maar zet u wel op het verkeerde been. Veel bedrijfsleiders lezen hier over.
DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T
Hij moet alvast waakzaam zijn voor volgende trucjes die kandidaten wel eens toepassen:
9
Een deskundig rekruteringsverantwoordelijke zal al zijn ervaring inzetten om tijdens het selectiegesprek een juist beeld te krijgen van de informatie in een cv en na te gaan in hoeverre die gegevens relevant zijn voor de vacature.
3. Wees er u van bewust dat een kandidaat vaak erg creatief is om niet te moeten zeggen dat hij ergens ontslagen is. Meestal is hij weggegaan ‘na onderling overleg’. Stel concrete vragen naar de aanleiding hiervoor en de omstandigheden waarin dit gebeurd is. 4. Baseer u niet alleen op het mooie verhaal van een kandidaat, over hoe hij een probleem zal oplossen. Door het hanteren van de juiste gesprekstechniek moet u als selectieverantwoordelijke vooral focussen op zijn concreet handelen, hoe hij het zal aanpakken in reële situaties. Een sollicitant die zich goed kan verkopen, biedt alleen een meerwaarde wanneer hij dit ook kan onderbouwen.
7
uiteraard niet voor álle jongeren uit de bevraagde leeftijds-
de opdrachtgever. Een eerste verkennend gesprek met de
groep. Veralgemenen lijkt mij gevaarlijk. Zo weerklinkt bij-
kandidaten om langs beide zijden de nodige informatie uit
voorbeeld de lokroep van het buitenland ook op professio-
te wisselen hoort er sowieso bij. Het doel hiervan is te ach-
neel gebied zeker niet even luid voor iedereen. Stellen dat
terhalen wat de waarde is van een kandidaat, wat zijn com-
werken voor deze generatie geen grenzen kent, klinkt wat
petenties zijn, in hoeverre hij inpasbaar is. Kennismaken
overtrokken. Wanneer 1 op 3 Belgische jongeren de komen-
met het bedrijf, de opdrachtgever, is uiteraard eveneens erg
de 10 jaar in het buitenland wil gaan werken, zijn er toch nog
belangrijk, om na te gaan of beide partijen de ‘matching’
altijd 2 op 3 die liever dichter bij hun geboortestreek blijven.
kunnen maken. Een derde stap is de effectieve screening
Het blijft een observatie van verschuivingen.”
van de resterende eindkandidaten in een assessmentcenter
Het eigenlijke filteren
teneinde duidelijk die kritische competenties in kaart te brengen die het bedrijf nodig heeft.”
“Een allereerste preselectie gebeurt op basis van de cv’s”,
Er zijn diverse testmethodes, van ogenschijnlijk vrij absurde
aldus Vereecken. “Iemand met een verkeerd diploma zullen
tot kennelijk meer doordachte. Sommigen vragen zich zelfs
wij natuurlijk niet voor een gesprek uitnodigen. De kosten
af of testen pesten is. “Testmethodes moet je zien als hulp-
van die inspanning moeten wij dan ook niet gaan door-
middelen om meer zicht te krijgen op aanwezige of poten-
rekenen.”
tiële competenties”, repliceert Vereecken. “Onfeilbare testen bestaan er niet. Andermaal is dit maatwerk.”
“Véél respons krijgen is niet ons doel, wél de juiste respons. De boodschap moet enkel diegenen aanspreken die je op het oog hebt.” (Mark Vereecken)
Karin Voet: “Je moet een onderscheid maken tussen geïnformatiseerde vragenlijsten of aan te vullen reeksen en meer praktijkgerichte simulatieopdrachten. Deze laatste hebben zeker een toegevoegde waarde. Zo zal men bij assessment veel meer inzoomen op het gedrag in een bepaalde context dan op inzichten waarnaar je kunt peilen
“Sommige wervingscampagnes beheren wij in hun totali-
met vragenlijsten. Wij moeten een gecombineerd beeld krij-
teit, maar wij kunnen ook modulair werken”, valt Karin Voet
gen van iemands cognitieve mogelijkheden en van zijn
in. “De onderneming neemt dan enkele stappen van het
gedrag in een concrete situatie. De voorspellende waarde
selectieproces op zich en wat later springen wij in, in functie
van persoonlijkheidsvragenlijsten is lager dan deze van
van de noden. Wij kunnen tussenkomen in gelijk welke fase
assessment- of simulatieoefeningen, maar wetenschap-
van het proces. Wij verschijnen veelal op het toneel in het
pelijk onderzoek wijst uit dat die waarde toeneemt als je die
laatste bedrijf, maar dat is niet noodzakelijk.”
technieken combineert.”
Karin Voet: “Ook het selectieproces bestaat uit diverse stappen. Dit kan wederom worden afgestemd op de noden van
8
x
Dossier
Het IKEA-voorbeeld
Employer branding
Een sterk merk helpt Hoe maakt een bedrijf zich aantrekkelijk voor de arbeidsmarkt? Hoe zorgt het voor een zo gunstig mogelijk imago naar kandidaat-werknemers, klanten en
van IKEA België gaat over HR-marketing vanuit de overtuiging dat het beeld dat de eigen werknemers hebben van hun werkgever, consistent moet zijn met het imago dat men wil uitdragen. BEN DE BRUYN IKEA, opgericht in 1943 in Zweden, stelt in 44 landen
wilden ons werkgeversimago kennen en nagaan of wij die
84.000 mensen tewerk en noemt zich de belangrijkste
sterke merkbekendheid ook konden gebruiken om ons
interieurspecialist van de wereld. In België is het bedrijf al
imago op de arbeidsmarkt te versterken. Hiertoe hebben wij
20 jaar present en geeft het werk aan 1850 mensen, voor-
eerst enkele voorwaarden vastgelegd. Zo vonden we dat het
namelijk in haar vijf winkels.
weinig zin had een extern werkgeversbeeld op te hangen
NR .
3JA A R G A NG
graag vereenzelvigen met een sterk werkgeversmerk. Het verhelderende verhaal
-
wordt een stuk makkelijker als je een stevige reputatie geniet. Iedereen wil zich
DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T
arbeidsschaarste en hoge werkloosheid. Zeker, enthousiaste mensen werven
9
leveranciers? Een positieve uitstraling is altijd een goede zaak, ook in tijden van
wanneer dit intern niet aan de realiteit beantwoordt. We Chris Decat kwam in september 2001 als HR-manager van
moesten dus eerst binnen de eigen muren bevragen welk
IKEA België bij de groep. “In de lente van 2002 begonnen wij
imago onze werknemers van hun werkgever hadden.
als personeelsafdeling samen met de marketingafdeling na
Tevens vroegen wij ons af of we de knowhow en competen-
te denken over ‘employer branding’”, steekt hij van wal.
ties hadden om dit zelf te doen. Uiteindelijk deden
“Dat wij een sterke merkbekendheid hebben, wisten we
wij hiervoor een beroep op de professionele communicatie-
natuurlijk al. Dat onderzoeken we ook regelmatig. Maar we
specialist TMP.”
9
Luisteren in de straat en binnen de muren
en het productimago. Een bedrijf met zulke toffe, jonge, sexy producten, dat kwaliteit biedt aan een eerlijke prijs, zal
Het traject dat IKEA samen met TMP had uitgewerkt,
ook wel een goede werkgever zijn, was de gedachtegang.
omvatte het bevragen van mensen op straat (extern) en van
Een ander deel van het grote publiek associeerde ons werk-
de eigen medewerkers op alle niveaus (intern). “Wat vinden
geversbeeld echter met hun koopervaringen, voornamelijk
zij van IKEA en hoe ervaren zij het om voor ons te werken?”,
dan op zaterdag. Dat riep bij hen een beeld van drukte op,
verduidelijkt Decat deze stap. “We wilden ook nagaan of er
van stress, van veel jonge medewerkers die zij blijkbaar
verschillen waren tussen dat interne en externe beeld, of
voortdurend zagen veranderen, wat hen deed vermoeden
dat ze juist goed overeenstemden. Of wij daaruit lessen kon-
dat wij een groot verloop hebben. Met daarbovenop die iet-
den trekken en hoe wij met deze beschikbare informatie
wat zure saus van de distributiesector die gekruid is met de
onze positie zo goed mogelijk konden verankeren of eventu-
vermelde negatieve ingrediënten. Dat gaf dus een dubbel
eel verbeteren. Mensen die bij ons aan de slag waren, heb-
beeld. Na analyse van deze onderzoeksresultaten hebben
ben al voor ons bedrijf gekozen en zijn sowieso vrij enthou-
wij in onze employer branding-campagne uiteraard getracht
siast. Maar waarom kiezen sommigen niet voor IKEA als
om wat als positief naar voren kwam te behouden, en wat
werkgever, of denken zij er zelfs niet aan om voor ons te
als meer negatief werd ervaren eruit te halen. Aan de link
werken? Dat wilden wij óók achterhalen."
met ons positief productimago moesten wij natuurlijk niets veranderen. Om die andere ideeën over werken bij IKEA
“Een bedrijf staat nergens zonder geschikte of voldoende medewerkers die er bewust voor kiezen om daar te gaan werken. Voor IKEA is dat niet anders.”
- druk en repetitief werk, weinig loopbaanmogelijkheden en dergelijke - te ontkrachten, hebben wij met de hulp van TMP actie ondernomen.”
Diversiteit Om de diversiteit van het personeel in de verf te zetten,
"We weten dat wij tot de distributiesector behoren en dat
gebruikte IKEA in 2003 voor zijn campagne van employer
oefent nu niet bepaald veel aantrekkingskracht uit op werk-
branding veel foto’s. “Niet alleen van onze medewerkers,
zoekenden. Men denkt dan al gauw aan onregelmatige
maar ook van hun directe omgeving zoals de echtgeno(o)t(e),
uren, aan supermarkten met louter uitvoerende jobs met
de oma of opa, het kleinkind, het buurmeisje”, zegt Decat.
weinig doorgroeikansen, aan superdrukke winkels op
“Bij ons werken zowel oudere als jongere mensen, mannen
zaterdag, soms zelfs zondagwerk, minder prettig werk,
en vrouwen, hoog- en laaggeschoolden”, verduidelijkt hij. “Die
eerder bescheiden lonen, … Wij vroegen ons dus af of wij
verscheidenheid wilden wij met een informatieve brochure
mee in die boot zaten dan wel troeven hadden om toch een
duidelijk naar buiten brengen om aan te tonen dat iedereen
wat andere koers te varen. Zowel aan de mensen in de straat
hier aan de slag kan en dat er een diversiteit in functies is.
als aan het eigen personeel werden dezelfde vragen gesteld.
Weinig mensen weten dat er achter de verkoop van meubelen
Uiteraard kregen onze medewerkers de garantie van een
ook een logistiek, een administratief en een HR-team schuil
vertrouwelijke behandeling. Ook met onze syndicale part-
gaan, een ploeg voor interieurdecoratie, een ploeg voor het
ners speelden wij open kaart. De onderzoeksresultaten
restaurant. In iedere IKEA-vestiging ziet de klant vooral de
vernamen wij in 2003 en op basis daarvan hebben wij
buitenkant. Hij herinnert zich zijn koopervaring, de drukte
datzelfde jaar een campagne van ‘employer branding’
op de parking, de files aan de kassa’s, het zichtbare winkel-
opgezet.”
personeel. Maar alles wat daarachter zit, hoe dat georgani-
Voornaamste bevindingen
seerd en begeleid wordt, onze uiteenlopende taken en verantwoordelijkheden waren onduidelijk. In de winkel in Zaventem alleen al werken bijna 500 mensen. Wij hebben
10
De bevraging leerde dat de buitenwereld IKEA koppelt aan
werkschema’s op maat en relatief weinig 9-to-5-jobs. De
een aantal factoren. “Vooreerst zagen zij ons niet als een
interne onderzoeken onder onze medewerkers bevestigden
typisch grootdistributiebedrijf, zoals Carrefour of Delhaize”,
dat wij een heel verscheiden werknemersbestand hebben.
zegt Decat. “Voor ons was dat een positief gegeven, in
Onze werknemers ondervinden trouwens ook hoeveel
zekere zin een opluchting. Een groot deel van de extern
belang onze groep hecht aan intern doorgroeien, aan het
bevraagden legde een verband tussen ons werkgeversimago
aanbieden van diverse functiemogelijkheden. De 5 store-
-
managers in België zijn allemaal doorgegroeid naar die
interne communicatie. Met de kennis en mensen die we nu
functie en zij leiden nu ieder 300 tot 500 mensen. Alle vaca-
hebben, kunnen wij allicht veel meer binnen onze muren
tures proberen wij eerst intern in te vullen. Onze medewer-
uitwerken, zoals bijvoorbeeld de vormgeving van een adver-
kers kunnen in de wereldwijde groep ook internationaal
tentie die wij ook extern zouden verspreiden. Nu is de tijd
aan de slag.
rijp om na te gaan wat wij willen en wie wij daarbij nodig hebben. Enkele recent aangeworven nieuwe medewerkers
Met deze informatie en de foto’s stelden wij een uitnodi-
van ons marketingteam beginnen nu op kruissnelheid te
gende brochure samen. Naast die brochure bouwden wij
komen. Weldra zullen wij overleggen of we voor die werk-
onze intranetsite uit met getuigenissen van alle soorten
geverscampagne nog een externe partner nodig hebben.”
werknemers die soms al vele jaren bij IKEA werken en die vertellen welke loopbaan zij hier hebben kunnen doorlopen. (Op onze website kon men wel al onze vacatures vinden, maar zulke uitgebreide, informatieve verhalen hadden wij nog niet). Daarmee wilden wij de opvatting ontkrachten dat ons bedrijf alleen goed was voor een eerste job om het daarna elders te gaan zoeken. Ook plaatsten wij in kranten en tijdschriften imago-advertenties, dit allemaal onder het motto ‘Ik werk er!’. Die brochures verspreidden wij ook via onze winkels, omdat wij ervan uitgingen dat er ook onder onze klanten kandidaat-werknemers
“Dat wij een sterke merkbekendheid hebben, wisten we natuurlijk al. Dat onderzoeken we ook regelmatig. Maar we wilden ons werkgeversimago kennen en nagaan of wij die sterke merkbekendheid ook konden gebruiken om ons imago op de arbeidsmarkt te versterken.” Het werkt écht
zouden zijn. Onze profilering via die kanalen zorgde al voor een eerste stroom van spontane sollicitaties. In diezelfde
Het merk IKEA blijkt goed aan te slaan bij de zogenaamde
stijl zijn we doorgegaan wanneer wij effectief gingen
‘Nieuwe pragmatici’. Producten, diensten, merken, bedrijven
rekruteren.”
moeten
functioneel
zijn
en
hun
persoonlijkheid
Google, MSN, Nokia, Coca-Cola, Microsoft en Colruyt.
NR .
heidsmerken van deze generatie uit de bus te komen. Na
onze marketingafdeling hadden wij nog geen specialist
3-
in zee te gaan. “Zelf was ik hier toen nog maar pas en in
JA A R G A NG
merken op de zevende plaats van de top-10 persoonlijk-
DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T
-
on line-onderzoek uit een lijst met een 60-tal voorgelegde
van zo'n campagne met een externe professionele partner
9
weerspiegelen. IKEA bleek in het Belgische kwantitatieve Decat vond het destijds belangrijk om voor het uitwerken
11 Chris Decat: “De noodzaak om zich vandaag voldoende te profileren op de arbeidsmarkt heeft ook te maken met de ingesteldheid van de werkzoekende. Los van de conjunctuur, tekent hij niet meer gelijk welk arbeidscontract.”
“Twintig jaar geleden sprak het IKEA-merk vooral twin-
Een marketingbenadering van de arbeidsmarkt blijft dus een
tigers aan”, aldus Decat, “maar wij doen er alles aan om wie
must, ook al leven wij niet meer in een krappe arbeidsmarkt
20 jaar geleden fan van ons bedrijf was, ook op zijn veertigste
maar veeleer met een hoge werkloosheid. Een bedrijf staat
als klant te behouden.”
nergens zonder geschikte of voldoende medewerkers die er bewust voor kiezen om daar te gaan werken. Voor IKEA is dat niet anders.”
Een open wervingsprocedure Voor de nieuwe winkel in Anderlecht werden de meeste managementfuncties al ruim een jaar geleden ingevuld, vooral door interne mutaties. Voor de overige jobs werd al in augustus 2004 een wervingsprocedure in gang gezet. Misschien had het grote aantal kandidaten er niet alleen te maken met die employer brandingcampagne maar Chris Decat: “Employer branding blijft belangrijk en moet worden volgehouden, in goede én in slechte tijden.”
ook met het feit dat bij selectie opleiding en ervaring niet langer doorslaggevend waren? “Eigenlijk pionierden wij daar inderdaad met het aanwerven zonder cv”, geeft Decat toe. “Kandidaten konden ons contacteren via diverse kanalen: via de website van IKEA en o.a. via de Brusselse Gewestelijke Dienst voor Arbeidsbemiddeling (BGDA). Wie geen internettoegang had, kon schriftelijk solliciteren. Diploma maakte geen deel
Het effect van de employer branding-campagne werd nog
uit van de selectiecriteria, enkele specifieke jobs
niet grondig gemeten, geeft Decat toe. Maar kwantitatief
uitgezonderd. Gebrek aan ervaring vormde evenmin
lijkt het volgens hem wel te werken. “Voor onze winkel in
een onoverkomelijk obstakel. Wij voerden een eerste schif-
Anderlecht, die op 16 maart opende, vulden ruim
ting door op basis van talenkennis en vooral van de bereid-
7.000 gegadigden het sollicitatieformulier in, terwijl wij er
heid om op zaterdag te werken, de houding van de kandida-
slechts 300 nieuwe medewerkers nodig hadden. Kwalitatief
ten over het dienstenrooster. Meertaligheid is een must,
hebben wij dit nog niet goed onderzocht: solliciteren men-
zeker voor die winkel in de Brusselse regio. Zaterdagwerk
sen omwille van de redenen waarvoor wij de campagne
hoort er bij, in al onze winkels en vestigingen. Vooral de
organiseerden of gewoon om werk te vinden? Persoonlijk
juiste vaardigheden waren belangrijk, los van studies of
zou ik gelukkiger zijn met pakweg de helft van dat aantal
beroepservaring. Er was ook een taaltest op de computer en
kandidaturen wanneer wij zo hetzelfde aantal geschikte
een persoonlijk gesprek, waarin de kandidaten moesten
medewerkers zouden vinden. Dit zou betekenen dat onze
toelichten hoe zij zouden reageren op situaties. Tussen
wervingsactie nog veel gerichter zou geweest zijn. Maar wat
het moment van aanwerving en de opening van de
telt, is dat we de juiste mensen hebben.
winkel voorzagen wij voldoende tijd om de nieuwkomers klaar te stomen in andere winkels. Toen gepeild werd naar
12
De noodzaak om zich vandaag voldoende te profileren op de
de motivatie speelde onze grote merkbekendheid beslist
arbeidsmarkt heeft ook te maken met de ingesteldheid van
een rol. Veel kandidaten verklaarden dat ze bij IKEA wilden
de werkzoekende. Los van de conjunctuur, tekent hij niet
werken, omdat het een jong en creatief merk is dat winkelen
meer gelijk welk arbeidscontract. Hij zoekt een job waarin hij
tot iets aangenaams maakt. Zo zie je maar: employer bran-
zich goed voelt. Dit wordt ook onderschreven door de resul-
ding blijft inderdaad belangrijk en moet worden volgehou-
taten van het onderzoek van think/BBDO. Werkzoekenden
den, in goede én in slechte tijden.”
worden kieskeuriger, als het om hun werkgever gaat.
x
Dossier
Werven van medewerkers
Pakken
KMO’s het anders aan
?
In het klantenbestand v an DIP Consulting zijn ook de KMO's ruimschoots vertegenwoordigd. De ervaring leert dat KMO’s makkelijker de hulp inroepen van een extern consultant, terwijl een groot bedrijf hiervoor vaak al een specialist heeft binnen de eigen personeelsafdeling. Doen KMO’s eigenlijk meer of minder dan
NR .
3JA A R G A NG
DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T
BEN DE BRUYN
9
de grote marktspelers een beroep op externe selectie-en rekruteringskantoren?
13
Luc Sels, hoogleraar en diensthoofd van het Onderzoeks-
formele selectietechnieken en verloopt het eva-lueren, beoor-
centrum Personeel en Organisatie aan de KU Leuven, ziet
delen en begeleiden van medewerkers vaker op een meer
weinig grote evoluties in de mate waarin KMO’s een beroep
systematische wijze dan in familiale KMO’s. Vanzelfsprekend
doen op externe bureaus. Samen met enkele collega’s bij het
is de rol van de bedrijfsleiding nog steeds groter in kleinere
Hoger Instituut voor de Arbeid (HIVA) hield hij een enquête
KMO’s. Vooral in kleinere familiebedrijven zijn de eigen rela-
over het personeelsbeleid en de personeelsstromen binnen
ties van de bedrijfsleider erg belangrijk als wervingskanaal.
KMO’s (van 10 tot circa 100 werknemers) en het wervings-
Vandaar dat bij het selectieproces intuïtie er zwaar door-
gedrag van KMO’s. Uit die bevraging in 2001 bleek dat ook
weegt. Grotere KMO’s zetten meer verschillende kanalen in,
KMO’s vaak selecteren op basis van de traditionele selectie-
maar informele kanalen blijken ook daar een belangrijke rol
technieken zoals het selectie-interview, de sollicitatie- brief of
te spelen.”
het cv en dat een meerderheid van deze bedrijven eveneens introductieprogramma’s voor nieuwkomers voorziet.
Uit een nieuwe recente bevraging merkt Sels wel dat de term ‘KMO’s’ op zich een lege doos aan het worden is. “Er
“Vooral in kleinere familiebedrijven zijn de eigen relaties van de bedrijfsleider erg belangrijk als wervingskanaal.” (Luc Sels)
gaan immers onder diezelfde hoed zoveel types van organisaties schuil dat ze er nauwelijks nog onder kunnen. Zo hebben wij nu bijvoorbeeld getracht een onderscheid te maken tussen klassieke en innovatieve starters, die beginnen met een nieuw idee of product en risicokapitaal nodig hebben. Deze laatste groep, die de overheid wil aanmoedigen in het kader van de kenniseconomie, pikt veel sneller tal van
“We veronderstelden toen, maar konden dit niet exact nagaan,
goede personeelstechnieken op. Kleine ingenieursbureaus
dat KMO’s minder een strategisch en geformaliseerd wervings-,
bijvoorbeeld, die werken met een beperkt aantal onder-
selectie-, doorstroom- en uitstroombeleid hadden dan grote
zoekers hangen heel sterk af van hooggeschoold menselijk
ondernemingen”, zegt hij. “Maar onze studie gaf wel aan dat er
kapitaal. Zij zijn bijna veroordeeld om een vrij degelijk
rond instroom, doorstroom en uitstroom in de bevraagde
personeelsbeleid te ontwikkelen. Wij merken nu overigens
KMO’s wel degelijk een beleid is. In 2001 kenden we wel een
over het algemeen dat startende vennootschappen, inno-
arbeidsmarktkrapte. In bepaalde deelsectoren van de econo-
vatief of niet, als je ze vergelijkt met wat oudere KMO’s,
mie zullen KMO’s hun rekruteringsinspanningen nu wat terug
het veel beter doen op het vlak van personeelsbeleid en
geschroefd hebben, maar op het vlak van selectie zal er
HR-praktijken.”
nauwelijks wat veranderd zijn. “Ik denk dat een nieuwe generatie van managers is opgeleid
“KMO’s uit meer traditionele sectoren blijken nog steeds minder vlug bereid om extern professioneel advies te zoeken, ook in het domein van alle facetten van het personeelsbeleid.”
die meer belang hecht aan HR-management. Dit begint zich stilaan te vertalen in de bedrijfsstructuren. Prille vernieuwende starters die dringend mensen zoeken, hebben het vaak erg moeilijk om naamsbekendheid te verwerven bij potentiële kandidaten en op de arbeidsmarkt op te boksen tegen de grote spelers. Een van de manieren om dit te doorprikken is te doen alsof je heel groot bent. Zij trachten hun
14
Tevens zijn er in de organisatie van de instroom nog steeds
grote collega’s dus te imiteren door formele advertenties te
duidelijke verschillen tussen familiale en niet-familiale
plaatsen in professionele bladen. KMO’s uit meer traditio-
KMO’s. In familiale bedrijven is de aanpak meer informeel
nele sectoren blijken nog steeds minder vlug bereid om
en de bedrijfsleiding houdt er vaker zelf de touwtjes in han-
extern professioneel advies te zoeken, ook op het domein
den dan in niet-familiale. Daar doet men meer een beroep op
van alle facetten van het personeelsbeleid.”
Uitzendarbeid: een volwaardig selectie-instrument? Vanuit het standpunt van de werkzoekende wordt uitzendarbeid vaak omschreven als een ‘springplank of opstapje naar een vaste baan’. Maar hoe ziet de werkgever dat? Biedt uitzendwerk aan iemand, die het echt moeilijk heeft, een garantie dat hij langs deze weg aan de bak gaat komen? Ook daar geldt natuurlijk het afromingseffect. De beste uitzendkrachten zullen ook het makkelijkst een vaste job vinden en de minst goed gekwalificeerden zullen achter blijven.
Steeds meer bedrijven gebruiken uitzendarbeid echter vanuit het rekruteringsmotief. Voor bepaalde groepen, zoals studenten en ook ouderen, die steeds meer de weg vinden naar uitzendkantoren om zo vast werk te vinden, bevat de formule zelfs nog groeipotentieel. Structureel blijft uitzendarbeid allicht een blijver op de arbeidsmarkt. “Procentueel is het aantal vaste contracten gedaald en wellicht zal dit in de toekomst nog dalen”, geeft Vanachter toe. “Maar flexibele contracten kunnen niet aan alle noden van het bedrijfsleven voldoen. Ondernemingen blijven vaste medewerkers nodig hebben, om diverse redenen. De vaste werknemer staat volledig anders tegenover zijn bedrijf dan de mensen in de ‘buitenbaan’, de scholing die men nodig heeft vindt men alleen bij de vaste werknemers, en voor onze hele economie lijkt het mij niet wenselijk dat wij alleen maar mensen zouden hebben in die ‘buitenbaan’.” x
NR .
3JA A R G A NG
-
Flexibiliteit wordt almaar belangrijker. Is interimwerk dan niet dé oplossing om onze economie er bovenop te helpen? “Wat bedrijven nodig hebben zijn loyale werknemers”, herinnert De Witte. “Dit betekent mensen die willen investeren in het bedrijf. Zij doen dat wanneer het bedrijf in hen investeert door met hen een langlopende relatie aan te gaan. Interimarbeid is een goede kortetermijnoplossing. Maar tot trouwe werknemers op langere termijn leidt dit niet, omdat geen van beide partijen écht in elkaar investeert. Voor een overgangs- of intredeperiode is dit ideaal, maar iemand met gezinslasten wil na een bepaalde tijd ook zekerheid.”
DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T
“Ondernemingen hebben een kern van vaste medewerkers en daar omheen, in de buitenbaan, contracten van bepaalde tijd en verder nog wat uitzendcontracten”, zo schetst Othmar Vanachter, professor Arbeidsrecht aan de KU Leuven, de situatie. “Gaan de zaken moeilijk, dan kan eerst gesneden worden in de buitenste schil en moet pas in een allerlaatste fase aan de vaste kern geraakt worden.”
9
“De kwaliteit van interimarbeid is doorgaans wat minder goed dan deze van mensen met een vast contract”, aldus Hans De Witte, docent Arbeidspsychologie aan de KU Leuven. “Uitzendkrachten hebben veel meer onzekerheid over hun toekomst, krijgen minder autonomie en inspraak, minder opleidingsmogelijkheden en hun loon is lager.” Traditioneel wordt uitzendarbeid ingezet als ‘piek- en ziekinstrument’, om seizoensschommelingen op te vangen of zieke werknemers te vervangen. Maar het kan even goed een middel zijn om iemand op een vrijblijvende manier tijdelijk in een heel concrete arbeidssituatie te kunnen observeren, zijn vaardigheden en werkattitude te testen en na te gaan of hij past binnen een team en binnen de eigen bedrijfscultuur. In die zin kan het wel een instrument zijn dat kan leiden tot het vast integreren van een medewerker, zij het na de nodige begeleiding en vooral voor meer uitvoerende taken. Uitzendwerk wordt ook als een sociale buffer aangewend. Het is begrijpelijk dat bedrijven, wanneer herstructureringen aan de orde zijn, er steeds meer voor kiezen eerst de uitzendcontracten niet te verlengen. Dit komt ook de vakbonden goed uit: dan hoeven zij aan de vaste werknemers geen maatregelen voor te stellen waardoor een sociaal conflict vooralsnog voorkomen wordt …
15
interview
Artistiek leider van Het Toneelhuis
Josse De Pauw
“Ik heb niet veel met continu teit” In 1998 ontstond uit de Koninklijke Nederlandse Schouwburg en de Blauwe Maandag Companie Het Toneelhuis, met de prachtige negentiende-eeuwse Bourlaschouwburg als thuishaven. Luk Perceval werd aangesteld als artistiek leider, maar gaat binnenkort andere oorden opzoeken. Volgend seizoen wordt hij opgevolgd door Josse De Pauw, die nu al warm loopt. De Pauw neemt over voor slechts één jaar, om daarna de fakkel door te geven aan Guy Cassiers. Een jaar lang zal hij een grote groep mensen richting moeten geven, iets wat hij nooit eerder deed. Wij wilden weten hoe hij van plan is dat te doen. PASCAL VAN STEENBRUGGE
16
Is het oneerbiedig u een overgangsfiguur te noemen?
regelmatig werken, een soort flexibele vaste kern. Maar het zijn in vergelijking met vroeger minder personeelsleden
De Pauw: “Nee, als daar maar geen misverstand rond ont-
geworden en meer - een beetje koud uitgedrukt - een soort
staat. Ik vind zo’n jaar voor mij het meest interessante. Ik
zelfstandigen op wiens diensten wij een beroep doen. Dat
heb niet zoveel met continuïteit. Ik doe theater, ik doe film,
heeft met wederzijdse noden te maken. Ik ken nu veel meer
ik schrijf. En ook dat jaar zie ik als één van mijn projecten.
acteurs dan vroeger die hun genoegen scheppen in het free-
Dat is een vestje dat mij beter past, vier jaar vind ik onwaar-
lancen, in de vrije keuze.
schijnlijk lang. Bovendien word je dan geacht na te denken over de continuïteit in het bedrijf zelf, over wat de plaats is van dit huis in een veranderende stad. Het vraagt een continuïteitsdenken, en daar ben ik niet goed in. Dat heb ik nooit gedaan, ook niet in mijn eigen leven. Ik ben zeer wispelturig en vind daar mijn genoegen in. Laat me dat jaar van
“Kunsten zijn terug te brengen tot impulsen van individuen. Die allemaal volgen in zo’n groot huis is de moeilijkheid van mijn opdracht.”
mij maken, zo is het goed.” Maar er zijn er natuurlijk ook die het zeer vervelend vinden Wat doet een artistiek leider?
dat de grote compagnieën, die werkzekerheid boden, niet
mee, ik heb nog nooit in grote huizen gewerkt. Ik heb altijd
al gewerkt heb. In die zin maak ik er mijn jaar van. Er is ook
mijn eigen werk gemaakt binnen kleine productiecentra.
een zakelijk leider die er op toeziet dat de budgetten correct
Een huis als dit stelt andere eisen, het stelt ook mijn eigen
worden besteed en die de leiding van het logistiek per-
ideeën daarover deels in vraag. Aan de ene kant vind ik dat
soneel, een vijftigtal mensen, op zich neemt. Specifiek aan
iemand die op zijn achttiende voor de kunsten kiest, kiest
een organisatie als deze is dat al die mensen moeten werken
voor een uitzonderingspositie in de maatschappij, hoe dan
in functie van de artistieke lijn die uitgezet wordt. Zij
ook. Je kiest ervoor om naar een samenleving te kijken en
hebben jaren Perceval gehad, dan kom ik, daarna Guy. Ze
daar commentaar op te leveren met wat je doet. En daar zijn
moeten dus soepel zijn. Dat is ook het moeilijkste voor mij:
consequenties aan verbonden. Dan moet je niet gaan
het personeel blijven motiveren om in dienst van X of Y te
zeuren dat die samenleving je niet alle vangnetten levert
werken. Eens de zaken goed georganiseerd zijn, vind je als
die andere mensen die werkelijk in de molen stappen
werknemer vaak je rust in het feit dat de molen draait. Maar
wel hebben. Een grote werkzekerheid hoort daar niet bij?
de inspanning die gevraagd wordt van mensen die in dit soort huizen werken.”
De Pauw: “Neen, dat vind ik niet”.
Uitzonderingspositie
Het is te comfortabel?
Is er ook zoiets als een personeelsbeleid voor het artistiek
De Pauw: “Daar gaat het niet over. Je hebt een aantal kansen
personeel?
die anderen niet hebben. Je kan bijvoorbeeld met iets naar
DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T
een andere manier moet draaien, dan moet dat ook. Dat is
-
als een nieuw artistiek leider vindt dat die molen plots op
NR .
gedaan. Ik zal mensen binnen brengen waarmee ik eerder
3-
ik daar nog niet helemaal uit. Ik maak een nieuwe situatie
JA A R G A NG
De Pauw: “In mijn geval is dat doortrekken wat ik altijd heb
9
meer bestaan. Daar zijn verschillende ideeën over. Zelf ben
buiten komen dat een schot in de roos blijkt te zijn en plots De Pauw: “Dat is heel erg aan het veranderen. Vroeger had je
in een zeer comfortabele situatie terechtkomen. Andere
de vaste compagnie en die had een hiërarchie die bepaald
mensen weten ongeveer op voorhand hoe en wanneer hun
werd door de anciënniteit van de mensen. Er waren lange-
wedde zal worden aangepast en hoe hun carrière zal verlo-
termijncontracten, er was een zekerheid ingebouwd.
pen. Voor mezelf vind ik dat het risico, de prikkel, aanwezig
Nu werken we veel meer met jaarcontracten of zelfs met
moet blijven. Het is geen voorspelbaar leven, je moet jezelf
contracten per project. Daar is veel discussie over, maar het
regelmatig terug in vraag stellen en weten waarom je het
zorgt er in ieder geval voor dat de mensen in een lossere
aan het doen bent. Zoniet kom je in een soort uitvoerende
verhouding tot het huis staan. Er bestaat natuurlijk wel een
job terecht. Die zijn er natuurlijk ook, meer dan vroeger. De
netwerk dat er rond hangt; er zijn acteurs die hier zeer
soaps waren er vroeger niet, daar zit werkgelegenheid in
17
met een veel grotere routine, die een veel grotere dienst-
zaak te herschikken. Dat laat ik aan Guy over. Ik werk met
baarheid vraagt van de acteurs. Maar als we het over kun-
het huis zoals het nu is. Dat zal voor een zekere rust zorgen,
sten willen blijven hebben, moet die relatieve onzekerheid
want er zal hier niks ingrijpend veranderen. Maar ik zal
blijven bestaan.”
dicht genoeg bij de mensen moeten blijven om hen aan te moedigen om soepel genoeg te zijn. Ik probeer met iedereen
“Iemand die op zijn achttiende voor de kunsten kiest, kiest voor een uitzonderingspositie in de maatschappij, hoe dan ook. Je kiest ervoor om naar een samenleving te kijken en daar commentaar op te leveren met wat je doet. En daar zijn consequenties aan verbonden.”
een relatie op te bouwen waaruit spreekt dat ik van hen verlang dat ze mee de bochten nemen”. In die zin bent u dan toch een beetje de baas. De Pauw: “Uiteindelijk wel, ja. Maar ik heb mijn beperkingen. Hier moeten een heleboel dingen gebeuren waar ik niks van afweet, waar ik er op moet rekenen dat iemand ze voor mij doet en dan liefst op zo’n wijze dat het dienstbaar is voor wat
Die onzekerheid kan mee voor de prikkel blijven zorgen?
ik doe. Dat zijn gesprekken die moeten worden gevoerd. Ik moet duidelijk maken wat ik ga doen. Welke mensen breng ik
De Pauw: “Ja. Maar wat ik hier ervaar heeft ervoor gezorgd
binnen, welke producties zullen gemaakt worden? Wat zijn
dat ik daar iets voorzichtiger over denk, dat wel. Ik heb de
de eisen die deze producties stellen, wat zijn de te verwach-
voorbije jaren een aantal dingen hard geroepen die ik nu
ten problemen, waar moeten we voor opletten, …? Gelukkig
gewoon zou zeggen. Ik plaats er vraagtekens bij, ik wil van
weet ik dat ik goed kan praten met mensen, ik heb daar talent
anderen horen wat ze erover denken. Het is een nieuwe
voor. En ik ga makkelijk uit van autonomie. Maar als ik merk
situatie voor mij. Je zou je kunnen afvragen of je wel een huis
dat ik daarin bedrogen word, dan … sla ik hard”.
in stand kunt houden waarvan de meerderheid van de mensen die wél werkzekerheid hebben, niét de mensen zijn
Van slaan gesproken. Kunt u het zich voorstellen dat u
die uiteindelijk op de scène staan. Dat is een raar gegeven.
iemand moet ontslaan?
Je moet dat goed kunnen onderbouwen, om problemen te vermijden. Dat is het argument dat door de aanhangers van
De Pauw: “Daar ga ik niet van uit, maar ik kan het me voor-
een vast gezelschap meestal op tafel wordt gegooid.
stellen. Je kan mensen ontslaan omdat je wil herschikken, maar dan ontsla je met alle respect. Je ontslaat dan omdat je
We zullen nooit een sluitend systeem vinden om dat te
een andere weg op wil waar je andere krachten voor nodig
regelen, kunst is continu in beweging. Dat is in gesprekken
hebt. Maar in die situatie zit ik niet, ik ben hier voor slechts
met de overheid vaak het punt. Van overheidswege heeft
één jaar. Wat wel zou kunnen is dat ik iemand moet ont-
men vaak de neiging te zeggen ‘Laat ons dit nu eens voor
slaan vanwege grove fouten. Ik zou dat zolang mogelijk
altijd regelen’. Maar dat kan met de kunsten niet gebeuren.
afhouden en kijken of er niet een andere oplossing is, want
Want kunsten zijn terug te brengen tot impulsen van indivi-
je neemt niet zomaar iemands job af.”
duen. Die allemaal volgen in zo’n groot huis is de moeilijkheid van mijn opdracht.”
Conflictbeheersing
Autonomie
Het artistiek personeel, dat zijn twintig, dertig ego’s. Mag ik dat zeggen?
Heeft u geen schrik dat u te veel tijd zal moeten steken in het extra-artistieke?
De Pauw: “Natuurlijk. Het is een vereiste, een talent ook.”
De Pauw: “Dat is een kwestie van voorbereiding, van goede
Hoe beheer je die?
afspraken. Het is een voor- en een nadeel dat ik hier maar
18
een jaar zal zijn. Maar ik probeer natuurlijk zoveel mogelijk
De Pauw: “Ik ben er zelf een. Ik ben dertig jaar in theater en
de voordelen ervan te benadrukken. Ik ben hier écht maar
aanverwanten werkzaam en ik weet dus dat bepaalde
een jaar en dus heeft het voor mij geen enkele zin om de hele
conflicten tot op een zekere hoogte vruchtbaar zijn. Ik denk
de conflicten te kunnen herkennen die dat niet zijn en die
Het zijn dus inderdaad zelfstandigen.
om een oplossing vragen. Doorgaans gaat het over explosieve mensen en dat heeft als voordeel dat het conflict snel wegebt.
De Pauw: “Min of meer. Wij kunnen nu sinds kort ook zelf-
Je moet dan even de zaak stilleggen, aandacht hebben, de
standige in bijberoep zijn, wat maakt dat het leven iets
tijd nemen om te praten. Kijken wat nu eigenlijk het pro-
makkelijker te regelen is.”
bleem was, want vaak is men dat in het vuur van het conflict al vergeten. Dat is een boeiend aspect van de job. Niet dat ik
Hiërarchie
om conflicten vraag, maar ze maken deel uit van de heftigheid waarmee je iets aan het maken bent, het is engage-
Zal u ook zelf spelen tijdens uw artistiek leiderschap?
ment, betrokkenheid. Niemand maakt zich kwaad om iets dat hem niet aanbelangt. Wrevel en wrijvingen ontstaan
De Pauw: “Ik zal regisseren, spelen en schrijven. Het
vanuit betrokkenheid en die moet je gebruiken om het
artistiek leiderschap omvat één regie per jaar, dat is con-
conflict op te lossen. Dat vraagt tijd, en tijd moet je goed
tractueel vastgelegd. Maar voor het overige heeft het te
beheren. Want er is tijdsdruk natuurlijk. Er is de repetitie-
maken met het beheren van je tijd. Goede voorbereidingen,
periode, er is de productieperiode, tien dagen op de scène
goed delegeren. Het zal een beetje puzzelen zijn, maar ik
en dan voor het publiek. Het moet dus klaar zijn. De zaak
ken de mensen en de plannen ondertussen vrij goed. En wat
stil leggen om een conflict op te lossen maakt deel uit van
ik zelf wil maken, komt niet uit de lucht gevallen. Daar zit ik
het proces, maar je moet wel door naar de première.”
al een paar jaar op te broeden en nu krijg ik de kans om er iets mee te doen. Ik heb lang gedroomd van een productie
En dat ligt u?
met 25 mensen op de scène. Die heb ik nooit kunnen maken en nu dus wel.”
De Pauw: “Ja, op voorwaarde dat ik een solide contact heb met de mensen. De meesten ken ik natuurlijk wel, ik weet waar ze staan in hun artistieke evolutie. Voor mij is dat een vereiste. Ik heb dat moeten uitleggen, hoor, want het lijkt
dat jaar als één project, ook al zullen we meerdere voorstellingen maken.” Maar u heeft ook mensen moeten ontgoochelen. De Pauw: “Dat is zeker zo. Ik heb met de meeste mensen gespeeld en dat wil veel zeggen. Het is een andere relatie dan die van bijvoorbeeld de regisseur. Ik ben in eerste instantie speler, de acteurs weten dat. Dat betekent dat zij weten hoe ik denk over hoe een acteur in het theater staat, mijn meningen daarover zijn gekend. Ik nodig makers uit en die makers willen met bepaalde acteurs werken. Daarin laat ik hen vrij. Die personeelsbezetting is nu rond en ja, een aantal mensen valt uit de boot. Ik denk echter niet dat dat grote wonden slaat. Iedereen snapt de voor- en nadelen van korte projecten. Het maakt ook dat ze veel vrijer zijn. Vroeger was je aan één gezelschap verbonden, punt. Er waren cumuls, maar dan moest je al hoog in de hiërarchie staan. De echt knappe acteurs werken trouwen het liefst met losse contracten.”
Josse De Pauw (° Asse, 1952) studeerde dramatische kunst aan het Koninklijk Conservatorium in Brussel. In 1977 richtte hij mee Radeis op. Het gezelschap reisde de wereld af met een aantal erg succesvolle woordenloze producties. Medio jaren tachtig stond De Pauw mee aan de wieg van het Kaaitheater. Steeds vaker ging hij zelf theaterteksten schrijven. Voor Ward Comblez en Het Kind van de Smid kreeg hij de driejaarlijkse Staatsprijs voor Toneelletterkunde. Josse De Pauw verscheen ook met de regelmaat van de klok op het witte doek. Met Dominique Deruddere maakte hij Crazy Love, Wait until spring Bandini, Hombres Complicados en Iedereen Beroemd, met Marc Didden Sailors don’t cry, met Hilde Van Mieghem De Kus. Voor het opgemerkte boek Werk, volgens Humo ‘vierhonderd virtuoos gestelde en naar ontroering hengelende bladzijden’, werd hij genomineerd voor De Gouden Uil en was hij laureaat van de Seghers literatuurprijs en de Van der Hoogtprijs. Vorig jaar verscheen zijn tweede boek Nog.
NR .
3JA A R G A NG
uitkijk om er een tijd mee door te brengen. Daarom zie ik
Josse De Pauw
-
zetten. Ik moet kunnen werken met mensen naar wie ik
DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T
heb ik veel meer vrienden dan ik hier aan het werk kan
9
alsof ik vrienden uitnodig. Zo is het wel een beetje, alleen
19
Als u zelf op scène staat, staat u daar dan met uw
Hebt u een loononderhandelingsmarge voor uw artistiek
werknemers?
personeel?
De Pauw: “Neen. Mocht ik hier voor een langere periode aan
De Pauw: “Nauwelijks. De barema’s voor de acteurs liggen
de slag gaan, dan denk ik dat een bepaalde hiërarchie haar
vast, maar als ik een bepaalde zanger of muzikant heel
nut heeft. Dan is het afbakenen van de terreinen belang-
graag zou willen, dan laat ik dat weten en dan wordt er
rijker. Misschien is dat één van de redenen waarom ik het
onderhandeld. Daar beslis ik dus wel mee over. Maar het
niet langer wil doen. Dàt, en het gebonden zijn, verantwoor-
moet natuurlijk wel blijven gaan over de kunsten zelf. En ik
ding moeten afleggen, op lange termijn plannen. Toen ik
heb ook een productie die ik heel graag in huis had gehaald
een klein jongetje was, maakte men zich in de volwassenen
moeten schrappen, omdat het financieel niet kon. Zulke
gelederen zorgen omdat ik een jongetje zonder dromen was
beslissingen moet je dan met pijn in het hart meedelen. Dat
dat niet wist wat hij wou worden. Dat is niet veranderd. Hoe
is niet prettig, maar het hoort erbij.”
moet ik vier jaar verder denken? Dat krijg ik niet voor mekaar. Hoe moet ik een lijn uitzetten? Ik kan achteraf
Heeft men u gevraagd omwille van uw naam?
terugkijkend wel zien wat de lijn in mijn werk is, wat mijn thema’s zijn. Maar vooraf beslissen?! Ik vind dat hallu-
De Pauw: “Dat speelt hoe dan ook mee. Maar dan wel omdat
cinant, maar ik weet dat er mensen zijn die dat wel goed
ze voelen dat de naam die ik heb terecht is. Ik heb die niet
kunnen.”
verworven door op tv in panels te zitten, achter mijn naam zit mijn werk. Ik denk dat men mij gevraagd heeft omdat het werk dat ik maak raakt aan datgene waar Het Toneelhuis
“Je zou je kunnen afvragen of je wel een huis in stand kunt houden waarvan de meerderheid van de mensen die wél werkzekerheid hebben, niét de mensen zijn die uiteindelijk op de scène staan. Dat is een raar gegeven.”
naartoe wil. Men wil ook dat wanneer Guy overneemt, zowel Luk Perceval als ikzelf makers blijven voor hem. Dat zegt veel over het denken dat achter de uitnodiging zat en dat stelt me gerust. Maar een naam, als die er is, mag en moet mee uitgespeeld worden. Ik heb twee boeken geschreven en twee keer staat mijn foto op de cover. Ik ga daar niet onnozel over doen. Als mijn kop helpt verkopen, dan zet ik hem er op. Ik zou zot zijn, mocht ik het niét doen.”
x
Josse De Pauw: “Vier jaar vooruit denken vind ik onwaarschijnlijk lang. Ik heb niet zoveel met continuïteit.”
20
oost west
Rekruteringsparadijs In de economische wervelwind die China is geworden, doen wervingbureaus, headhunters en selectiekantoren het bijzonder goed. De op volle toeren draaiende exportbedrijven zoeken massaal naar goedkope arbeidskrachten, nieuwe Chinese privé-ondernemingen en multinationals jagen op ervaren mensen die hun bedrijven op bekwame manier kunnen beheren, en de overheid is wanhopig op zoek naar talent om het ambtenarenkorps te moderniseren. Tien jaar geleden bevond China zich echter nog in het stenen rekruteringstijdperk. Selectie- en rekruteringsbureaus kwamen met moeite van de grond. In het begin van de jaren ‘90 werkten de meeste Chinezen voor staatsbedrijven en veranderden ze zelden van
weinig scrupuleuze manier tewerk gaan. De selectiebureaus van hun kant hadden het dan weer moeilijk om aan rekrutering te doen. Zo was alleen al het opbouwen van een databank bijna onmogelijk omdat zelfs de meest elementaire informatie ontbrak: duidelijke bedrijfsnamen, lijsten met bedrijven gerangschikt naar sector, of correcte telefoonnummers. Er heerste
te gebruiken. Werving van Chinese werknemers kon
het de rekruteringsbusiness niet gemakkelijk maakte.
enkel via FESCO.
Bovendien was het trainen van de eerste generatie
Bruisende business
rekruteringsadviseurs en -consultants ook heel moeilijk. Ze beschikten niet over de nodige knowhow, hadden een erbarmelijk slechte talenkennis, wisten niets af van businessetiquette, en waren bovendien niet vertrouwd met payroll- en HR-processen. Verder waren buitenlandse bedrijven verplicht de HR-diensten van de aan de overheid gelieerde organisatie FESCO (Foreign Enterprise Service Corporation)
Oost
een gesloten en beschermende, defensieve sfeer die
NR .
3JA A R G A NG
buitenlandse multinationals sluizen, en hierbij op
-
teerde werkkrachten van Chinese bedrijven naar
DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T
Nathalie de spiegeleire
vrij negatief imago: ze zouden banen stelen, getalen-
9
job. De eerste rekruteringsbureaus hadden zelfs een
Sindsdien is de rekruteringsbusiness in een stroomversnelling terechtgekomen. De tijd dat FESCO plaatsingsdiensten domineerde, is lang voorbij. FESCO zelf heeft zich ontpopt tot een volwaardig rekruteringsbedrijf dat zowel aan werving als aan personeelsbeleid doet. Parallel daarmee zijn er vele lokale en buitenlandse commerciële wervingsbureaus op de markt gekomen. Het is een bruisende business geworden.
21
Bruisend, omdat de vraag zo ontzettend groot is. Tot voor
haalden Chinese bedrijven ook talent uit Taiwan, Singapore
kort was de arbeidsmarkt niet voorbereid op de snelle
en Hong Kong.
economische ontwikkeling van China. De meeste werknemers beschikten niet over de nodige expertise en kennis,
Sinds kort zijn de wervingsblikken terug meer op het
niet alleen in management, maar ook in alle andere aspecten
binnenland gericht, mede omwille van de vele negatieve
van het zakenleven: het rechtssysteem, financiën, economie,
ervaringen die bedrijven met teruggekeerde Chinezen
planning, investeringen, en computers.
gehad hebben. Door de grote discrepanties in lonen tussen top- en middenmanagement, ontstond er een enorme
Aangezien er dringend nood was aan capabele werknemers,
rivaliteit die in sommige gevallen zelfs leidde tot obstructie
werd in een initiële fase vooral gekeken naar werkkrachten
van samenwerking. Bovendien hadden bedrijven ook vaak
buiten de Chinese landsgrenzen. Buitenlandse bedrijven
te hoge verwachtingen van deze groep mensen. Sinds de
waren voor topmanagers vooral aangewezen op expats uit
toetreding van China tot de Wereldhandelsorganisatie in
de Verenigde Staten en Europa. Tot op de dag van vandaag
2001, is de competitie bikkelhard geworden zodat winst-
zijn meer dan 70 percent van China’s senior executives
marges iets minder riant zijn.
buitenlanders. Maar de belangrijkste oorzaak is te zoeken in China zelf, Chinese bedrijven aasden eerder op de getalenteerde over-
waar opleidingen verbeterd zijn en managementscholen als
zeese Chinezen die in het buitenland geboren waren, daar
paddestoelen uit de grond rijzen. Studenten zijn traditio-
een excellente opleiding genoten hadden en solide werk-
neel vooral onderlegd in techniek, maar missen vaak vaardig-
ervaring achter de rug hadden. Via advertenties in gezag-
heden in beheer, financiën, en boekhouden. De management-
hebbende buitenlandse tijdschriften en kranten werd op
scholen spelen in op de vraag naar mensen met zulke vaardig-
hun nationaliteitsgevoel ingespeeld.
heden en stomen jaarlijks een heleboel jongeren klaar om ook op bestuursniveau hoger te scoren.
Verder wierven ze ook actief de hai-gui (‘teruggekeerd van overzee’) aan. De hai-gui zijn Chinezen die in de jaren ‘80 in
Rekruteringskanalen
het buitenland zijn gaan studeren, en er na hun studies gebleven zijn omwille van de onrustige politieke situatie in
Campusrekrutering is dan ook het geprefereerde rekruterings-
China aan het einde van de jaren ‘80. Ze hebben er kostbare
kanaal bij uitstek voor wervingsbureaus. Aangezien het
werkervaring opgedaan en keren nu gewillig terug naar de
onderwijssysteem in China sterk hiërarchisch is, en studen-
groenere velden van China. Groener, niet alleen omwille
ten rigoureuze ingangsexamens moeten doorstaan om in
van de hoge salarissen, maar vooral omwille van de grotere
de topscholen binnen te geraken, staan de afgestudeerden
verantwoordelijkheid en inhoudelijk interessantere banen.
van deze scholen, zoals Beijing Universiteit of Fudan
Daar waar ze in de westerse bedrijven veelal ondergeschikte
Universiteit in Shanghai, hoog op het verlanglijstje van deze
functies vervulden, staan ze in de Chinese bedrijven aan de
bureaus. Het zijn echter niet alleen de commerciële
top. Ze hebben de leiding volledig in handen. Tenslotte
wervingsbureaus die op hen azen. Deze alumni zijn ook
Bio Nathalie De Spiegeleire Oost
22
Nathalie De Spiegeleire is sinologe en werkte van 1997 tot 2000 als Government Analyst voor de Amerikaanse Kamer van Koophandel in Taipei, Taiwan. Ze was er verantwoordelijk voor het schrijven van rapporten over het sociaal-economisch gebeuren van Taiwan en over beleidsinitiatieven van de Taiwanese regering en ze stelde berichten samen ter voorbereiding of ter afronding van belangenbehartigingsbezoeken aan Taiwanese en Amerikaanse beleidsvoerders.
Jacqueline Goossens west
Jacqueline Goossens groeide op in Oost-Vlaanderen. In 1980 verhuisde ze naar New York. Ze observeert, schrijft en spreekt er voor De Morgen, Knack Weekend en VRT-radio.
oost west
bijzonder in trek bij de Chinese Communistische Partij. Sinds ook entrepreneurs lid mogen worden van de Partij,
Testing 1,2,3 …
zwellen de rangen van de CCP gestadig aan en wel met 1 miljoen per jaar. Met haar 68 miljoen leden is de CCP de grootste politieke organisatie ter wereld. Drievierde van de rekruten die de CCP sinds 1997 heeft binnengehaald, hebben een universitair diploma. Op straat wordt dan ook gefluisterd dat de CCP niet langer de arbeiderspartij is, maar de partij van de universitaire elite is geworden. Voor ondernemingen zijn het vooral de studenten uit technische richtingen zoals ingenieursopleidingen en computerwetenschappen die in trek zijn. En wat deze studenten missen aan zogenaamde ‘soft skills’, zoals communicatieen presentatievaardigheden, wordt hen door de bedrijven via opleidingen en stages in Europa of de Verenigde Staten bijgebracht.
Jacqueline Goossens
Ook het internet is een favoriet rekruteringskanaal. Equivalenten van vacature.com en job@ zijn de Chinese
weegschalen moeten naar de afdeling verkoop,
digheden, en advertenties zijn er terug te vinden.
want daar zijn ze van nature goed in. Alle rammen worden bevorderd, want dat zijn geboren leiders. De boogschutters daarentegen krijgen
rekruteringsmachine aangeworven. Tot voor kort waren het
hun opzeg, die zijn veel te eigenzinnig. En voor
vooral de regionale vertegenwoordigingskantoren in de
boekhouding moeten we dringend enkele maag-
steden en exportzones die als plaatsingsdienst optraden
den aanwerven, die zijn zo knap met cijfers.”
voor migrantenarbeiders. Het aanbod was groter dan de
Te vergezocht? Volgens Annie Murphy Paul
vraag en soms gebeurde het dat die kantoren volgestouwde
selecteren Amerikaanse bedrijven hun perso-
bussen met hoopvolle arbeiders van fabriek tot fabriek
neel op basis van criteria die niet wetenschap-
brachten om hen aan een baan te helpen. Maar dit is ver-
pelijker zijn dan astrologie. In haar vorig jaar
leden tijd. Sinds 2004 is er een groeiend tekort aan arbeiders,
verschenen boek “The Cult of Personality”,
zodat de bussen met arbeiders niet meer naar de export-
werpt Murphy Paul een onthullend licht op de
zones rijden op zoek naar werk, maar de HR-verantwoorde-
persoonlijkheidstesten die door steeds meer
lijken van de fabrieken zelf naar duizend kilometer verder
Amerikaanse bedrijven worden gebruikt voor
gelegen beroeps- en vakscholen gaan om pas afgestudeerde zestienjarigen te rekruteren. Zolang deze situatie aanhoudt, en de Chinese economie blijft groeien, zullen selectie- en rekruteringsbureaus gouden zaken blijven doen.
x
west
Migrantenarbeiders worden ook via een goedgeoliede
NR .
van de sterren? U hoort het hem al zeggen: “alle
verband met interviews, opiniepeilingen over werkomstan-
3-
lijsten met vacatures raadplegen. Ook informatie en tips in
JA A R G A NG
personeelsbeleid laat afhangen van de stand
-
Kunt u zich voorstellen dat uw directeur zijn
Werkzoekenden kunnen on line hun resumé plaatsen en
DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T
ciële wervingsbureaus gespecialiseerd in werving en selectie.
9
websites chinahr.com en zhaopin.com. Allemaal commer-
aanwerving en promotie. Zoals
de
Myers-Briggs
Type
Indicator
(MBTI), een test die in de jaren 1940 ontworpen werd door Isabel Myers, een bourgeoise uit Philadephia, en haar schoonmoeder Katherine Briggs. Geen van beiden had een background in psychologie maar Katherine had de omstreden dieptepsycholoog Jung gelezen. Uit verveling ontwierpen de
23
dames een test die goed lijkt op het soort testen dat je soms
natrekt, zegt dat de helft ervan onwaarheden bevat.
aantreft in damesbladen.
Werknemers vinden vaak dat de controles te ver gaan, dat
En net als deze is de MBTI volgens Murphy Paul amusant
de baas zich gedraagt als Big Brother en zijn neus steekt in
maar onbetrouwbaar. Het bewijs? Volgens Myers-Briggs zijn
hun privé-zaken.
er 16 verschillende persoonlijkheidstypes en de test zou onthullen tot welke je behoort. Maar uit research blijkt, zegt
Maar de trend naar meer en meer testen lijkt niet te stuiten,
Murphy Paul, dat drie vierden van de mensen die de test
ook al hebben de meeste persoonlijkheidstesten in acade-
opnieuw doen, bij hun tweede poging in een andere type
mische kringen een twijfelachtige reputatie. De oudste
terecht komen. Toch gebruiken 89 van de bedrijven in de
persoonlijkheidstest is wellicht ook de meest omstreden.
Fortune top 100 de MBTI-test voor hun aanwervingen.
De ‘Minnesota Multiphasic Personality Inventory’ (MMPI) hanteert de antwoorden die een groep van 724 ‘normale
Mike, een vriend uit mijn buurt, ging onlangs solliciteren bij
mensen’ in de jaren 1930 op een serie vragen gaf, als norm.
Pathmark, een grootwarenhuisketen. Hij had er zijn zondagse
Hoe meer je van die norm afwijkt, hoe verdachter je bent.
pak voor aangetrokken, wat geheel overbodig bleek. “Verder
Oorspronkelijk werd de test gebruikt om te zien wie aanleg
dan de computer ben ik niet geraakt”, zucht hij. Die com-
had voor psychoses maar het duurde niet lang of de MMPI
puter stond in het grootwarenhuis zelf, naast het loket van
werd een selectietechniek in de bedrijfswereld en in de
de klantendienst. Het scherm flashte uitnodigend: “Join
publieke sector. Per jaar ondergaan zo’n 15 miljoen
the Pathmark Team!” Wie wou, kon meteen solliciteren,
Amerikanen de test. Vele steden gebruiken hem onder meer
zonder afspraak. De computer heeft altijd tijd. Mike moest
voor het aanwerven van politieagenten. In de MMPI moet
een multiple choice-test invullen die zou bepalen of hij in
de sollicitant vragen beantwoorden als: “Neemt u liever een
‘het Pathmark Team’ past. “Ik vulde alles eerlijk in”, vertelt
bad dan een douche?” “Vindt u vuur fascinerend?” “Hebt u
hij. “Op een vraag als: ‘de ideale werkomgeving is er een
soms zin om dingen te breken?” “Vindt u uw seksorgaan
waarin ik: A. veel zelfstandigheid heb; of B.deel ben van een
normaal?” “Is uw stoelgang soms zwart?” “Was Lincoln een
team’, antwoordde ik ‘A’. Stom van me natuurlijk.”
belangrijker president dan Washington?”
Mike kreeg rood, een van de vier kleuren die de test kan opleveren. Wie rood krijgt, is ongeschikt bevonden voor het
In Californie heeft de test verscheidene rechtszaken uit-
Pathmark-team, in heel het land. De Pathmark-test is
gelokt. Advocaten voerden aan dat de test vragen stelde die
ontworpen en wordt beheerd door Unicru, een van de
een inbreuk plegen op de privacy en dat er uit research geen
reuzen van de ‘test-industrie’. Vorig jaar testte Unicru
enkel verband bleek te zijn tussen testresultaten en werk-
voor diverse bedrijven 11 miljoen sollicitanten, wat resul-
performantie. Ze kregen gelijk van de rechter maar de
teerde in 550 000 aanwervingen. “Je zou ons kunnen ver-
populariteit van de MMPI-test verminderde er niet door.
gelijken met een huwelijksbureau”, zegt Unicru-directeur
“Of een test wetenschappelijk verantwoord is of niet, kan
Christopher Reed, “wij testen wie bij wie past. Onze snelle
ons niet schelen”, zegt Ted Williams van de restaurantketen
groei bewijst dat we het goed doen.”
Rock Bottom die een Unicru-test gebruikt voor zijn aanwervingen, “wat ons interesseert zijn de resultaten”.
De hele sector groeit snel: met zo’n 10 procent per jaar,
Williams heeft berekend dat elk nieuw personeelslid zijn
al tien jaar lang. In het totaal zijn er nu al bijna
bedrijf 2000 dollar kost aan training en verloren productiviteit.
2500 Amerikaanse bedrijven, met een gezamenlijke jaar-
Hoe beter de sollicanten getest worden, hoe minder verloop,
omzet van 400 miljoen dollar, die zich toeleggen op het
redeneert Williams, en hoe minder verloop, hoe meer winst.
testen van personeelsleden en sollicitanten. Daarnaast zijn
Dank zij de Unicru-test is het jaarlijks verloop bij Rock
er ook bedrijven die zich specialiseren in het natrekken van
Bottom verminderd van 110 naar 91 procent. Wat mij nog
cv’s van sollicitanten en die uitpluizen of ze schulden en/of
steeds ontzettend hoog lijkt.
een strafregister hebben. Het zou wellicht veel doeltreffender zijn als Rock Bottom
24
Volgens Choice Point, een firma die in 2003 zes miljoen
het geweer van schouder zou veranderen en in plaats van
sollicitanten controleerde, bevat 30 tot 40 procent van alle
zijn personeel te testen op gedweeheid, het wat meer reden
cv’s fouten. ADP, een firma die zo’n 4 miljoen cv’s per jaar
zou geven tot tevredenheid.
x
interview
Didier Reynders
Federaal minister van Financiën en vice-premier
“Ik reageer met humor en afstand nemen”
Sommigen noemen federaal vice-premier en minister van Financiën Didier Reynders (MR) een beetje cynisch, maar in het contact met een gewone sterveling gedraagt de minister zich uitermate charmant en natuurlijk geduldig.
Bovendien: als hij vragen beantwoordt, spreekt hij niet alleen, maar zegt hij ook iets. Over het belang van goed geschoolde en gemotiveerde werknemers, bijvoorbeeld, of over politici die ook maar mensen zijn.
waaien en dat de zaken hun oude gang zouden hernemen.
minder dan 33.000 personeelsleden. Dat is meer dan
Van bij het begin heb ik een eigen versie van het plan geïntro-
de helft van alle ambtenaren in de veertien federale
duceerd onder de naam Coperfin, Copernicus for Finance.
‘ministeries’. Hebt u nog voeling met het personeelsbeleid
Daarin werd sterk de nadruk gelegd op het feit dat het niet
van die mastodont?
volstond managers aan te stellen, maar dat het ook noodza-
NR .
De Federale Openbare Dienst (FOD) Financiën telt niet
9
JOS GAVEL
een eind in de jaren 1990 lag het niveau van de investeringen
personeelscategorieën. De operatie hield ook een te onder-
in het departement zeer laag. De prioriteiten werden elders
handelen verbetering van de bezoldiging en de carrières in
gelegd - op het sociale en economische terrein - en vanaf de
voor alle personeelscategorieën, uitgezonderd het univer-
tweede helft van de jaren 1980 kwam daar nog bij dat de
sitaire niveau. Eens de directie op haar plaats zat, hebben
afbouw van de gigantische overheidsschuld het hoogst op
we met de vakbonden over de progressieve reorganisatie
de agenda kwam. Sinds mijn aantreden ben ik bij een aantal
van het departement onderhandeld, inclusief andere
belangrijke zaken met een impact op het personeel recht-
beloningen en kwalificaties.
JA A R G A NG
veranderingen in de kwalificaties van de verschillende
-
passen. Dit werd vertaald in wijzigingen van de loopbanen,
medewerkers, maar er zijn nog andere bijzonderheden. Tot
DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T
Didier Reynders: “De FOD Financiën telt inderdaad veel
3-
kelijk was de manier van werken en de processen aan te
streeks betrokken. Het derde punt is de informatica. Daarin werd jaarlijks 40 à Het eerste initiatief was de installatie van een directie-
45 miljoen euro geïnvesteerd. Dat budget hebben we bijna
comité met leden per afdeling. Vervolgens kwam de reorga-
verdriedubbeld tot 120 miljoen, wat absoluut noodzakelijk
nisatie van de structuur zelf, terwijl de juiste personen op
is. Op drie jaar tijd zijn er 25.000 pc’s bijgekomen. Om u
de juiste plaats werden gezet. Dat gebeurde in de eerste
een idee te geven: tot in 2001 werden alle aangiften nog
jaren dat ik minister was.
manueel gekopieerd. Vanaf dan zijn we systematisch per domein begonnen de documenten te scannen. Ondertussen
Het tweede punt was het personeel te overtuigen van de
is er Tax on Web, dat toelaat alle aangiften rechtstreeks
boodschap die vervat lag in de Copernicus-hervorming.
elektronisch te doen. Het is duidelijk dat dit een belangrijke
Velen dachten namelijk dat het met Copernicus niet zo’n
invloed heeft op de taakinhoud van het personeel en op hun
vaart zou lopen, dat het na enkele maanden wel zou over-
relaties met het publiek.
25 x
Didier Reynders: “Is Financiën een staat in de staat? Misschien zit er wel een beetje waarheid in die stelling.”
Het vierde punt heeft betrekking op de gebouwen. We bren-
interne vorming. Op dat vlak bestaat er een lange en sterke
gen het initiële aantal terug van 600 naar tussen de 200 en
traditie. Bij Financiën is het zo dat vroeger veel mensen met
250, specifiek bestemd en aangepast voor Financiën. Dit
een relatief bescheiden diploma aangeworven werden , die
heeft tot gevolg dat de medewerkers in een betere en meer
dan door intensieve en gespecialiseerde interne vorming
functionele werkomgeving terechtkomen, maar ook dat er
hoge kwalificaties en capaciteiten bereikten. Het heeft me
een bepaalde mobiliteit moet georganiseerd worden.
altijd getroffen dat we in het verleden gedurende jaren zeer
Uiteraard wordt dit alles uitgevoerd en opgevolgd door het
weinig universitairen aantrokken. Zo groeiden tal van niet-
directiecomité, waarin we een zo sterk mogelijke delegatie
universitairen dankzij een hoge specialisatie en de oplei-
hebben van de verschillende afdelingen. Tenslotte zit ik zelf
ding van het huis door tot hoge functies met ver-antwoorde-
de onderhandelingen met de vakbonden op de belang-
lijkheid. De jongste jaren mikken we bij de aanwervingen
rijkste terreinen voor.”
op hogere kwalificaties bij de start. Het is duidelijk dat we steeds meer hoger geschoolden nodig hebben.
Ziet u al resultaat van die investering op het vlak van personeel en organisatie? Wordt ook daar vooruitgang
Voorts besparen we dankzij de informatisering veel routine-
geboekt?
matig administratief werk, waardoor er fiscalisten vrijkomen voor directe contacten met de belastingplichtigen,
26
Didier Reynders: “De kwaliteit van de medewerkers is afhan-
om op hun vragen te antwoorden. Deze mensen zijn niet
kelijk van verschillende factoren. Eerst en vooral is er de
alleen opgeleid in hun vakgebied, maar ook sterk in het
gebruik van informatica. Voor het eerst werden ook contact-
echter ook een voordeel voor de reorganisatie van het
punten ingericht waar de belastingplichtigen terechtkunnen
departement: als men de omvang kent van de natuurlijke
voor hulp en advies.”
uitstroom, vergemakkelijkt dat de aanpassingen.”
Is Financiën een staat in de staat? Didier Reynders: “Misschien zit er wel een beetje waarheid in die stelling. Het is een echte administratie met functionarissen die als geheel een bepaalde, gespecialiseerde competentie vertegenwoordigen en die ook als zodanig erkend worden. Er is dus een zekere specificiteit, gebaseerd op expertise, de behandelde materie, de opleiding, de kwalificaties. In andere openbare diensten leeft de per-
“Van bij het begin heb ik een eigen versie van het Copernicusplan geïntroduceerd onder de naam Coperfin, Copernicus for Finance. Daarin werd sterk de nadruk gelegd op het feit dat het niet volstond managers aan te stellen, maar dat het ook noodzakelijk was de manier van werken en de processen aan te passen.”
ceptie dat de gespecialiseerde ambtenaren van Financiën beter betaald worden dan ambtenaren in andere departementen. Voor de hogere functies klopt dat ook. Voorts
Moet men niet een beetje een slecht karakter en een
zorgt ook hun bijzondere opdracht voor enige afstand: de
olifantenhuid hebben om voor Financiën te werken?
medewerkers van Financiën zijn verantwoordelijk voor de
Niemand houdt van de belasting en haar dienaren.
inning van 80 miljard euro per jaar, een bedrag waarmee het geheel van de openbare activiteit wordt gefinancierd.
Didier Reynders: “Weet u, we krijgen zeer gemengde
Tenslotte komt fiscaliteit kijken bij praktisch alle beleids-
reacties, maar dat geldt voor alle overheidsdiensten met
domeinen en -dossiers. Ze is dus bijna alomtegenwoordig.
een controlerende of bestraffende opdracht. Een deel van
Financiën is dus een invloedrijk departement met een wat
het personeel vervult inderdaad een controlerende rol, die
aparte status en imago. Maar voor de rest is dit een normaal
soms dicht aanleunt bij de repressieve functie van Justitie.
en goed functionerende administratie.”
Vergeet immers niet dat er naast financiële fraude ook
Didier Reynders: “Verschillende elementen spelen een rol.
echte misdaad, zoals BTW-carrousels. Daarom gaan we
Een betere organisatie van het departement, verschaft de
steeds meer naar gespecialiseerde diensten die nauwe
medewerkers meer tijd om te besteden aan de inhoud van
contacten onderhouden met de politie en met Justitie.
hun werk. Doorgaans zijn ze daardoor gepassioneerd, dat merk ik vaak. Ook de delegatie van bevoegdheden en ver-
Aan de andere kant krijgen de belastingdiensten in toe-
antwoordelijkheden motiveert.
nemende mate een adviserende en informatieve opdracht ten overstaan van de belastingplichtigen. We proberen aan het
Maar je mag in dit departement de financiële stimulansen
publiek duidelijk te maken dat de belastingdiensten er niet
ook niet onderschatten. Specialisten - zowel informatici als
alleen zijn om jacht te maken op fraude en om te sanctioneren,
fiscalisten - die hier hun opleiding genoten, zijn zeer gegeerd
maar dat ze evengoed beschikbaar zijn voor informatie, raad
op de arbeidsmarkt. Om hen te kunnen behouden, moeten
en hulp. Dit houdt in dat de ambtenaren er weliswaar voor
we dus een goede mix kunnen maken van een aantrekke-
zorgen dat de belastingplichtige zijn belastingen correct
lijke werkomgeving, een interessante jobinhoud met duide-
betaalt, maar ook dat hij niet teveel betaalt en dat de aanslag
lijke objectieven en een goed salaris. Dat is de essentie. Het
gebaseerd is op een juiste fiscale analyse. Het is toch fijn dat de
blijft natuurlijk zo dat een enorme organisatie met 33.000
ambtenaar volstrekt wettelijke alternatieve wegen kan aan-
medewerkers niet gemakkelijk in beweging te brengen is.
wijzen waardoor een belastingplichtige minder betaalt? Dat is
Bovendien is er de uitdaging dat over 10 tot 15 jaar de helft
een wezenlijk verschil met vroeger. We creëren een klimaat
van de huidige personeelsleden met pensioen zal zijn. Dat
waarin de mensen hun belastingen wel degelijk moeten be-
brengt een groot verlies aan expertise met zich mee, evenals
talen, maar waarin ze die belastingen minder als overdreven
de uitdaging jongere krachten te integreren. De uitstroom is
beschouwen.”
NR .
3-
vooronderstelling geldt dat hij te goeder trouw is - en de
JA A R G A NG
belastingplichtige - burger of onderneming, voor wie de
-
te motiveren voor Financiën-nieuwe stijl?
DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T
wezenlijk onderscheid in de relatie met de gewone
9
financiële criminaliteit bestaat. Maar we maken toch een Beschikt u over voldoende middelen om de medewerkers
27
Kwatongen uit de politieke sfeer vertellen dat u wel eens
Op zes jaar tijd hebt u vijf kabinetschefs gehad. Dat is
een zekere mate van cynisme tentoonspreidt. Hebben ze
toch wel een zeer korte houdbaarheidsdatum. Bent u dan
gelijk?
zo een moeilijke mens om mee te werken?
Didier Reynders: “Het is waar dat ik geregeld enige afstand
Didier Reynders: “Maar neen, ik zeg tegen al mijn mede-
probeer te nemen van de problemen waarmee ik geconfron-
werkers dat ze hier komen voor een zeer bijzondere en
teerd word. Dat is ook nodig als men mij de ene dag vraagt
tijdelijke baan, waarvan ze niet weten hoe lang ze die
de fiscale ontvangsten te beheren of de lasten voor de
kunnen houden. Misschien zit ik nog zes of acht jaar op
bedrijven te verminderen, en ’s anderendaags de splitsing
deze post, misschien is het morgen gedaan? Ik gun dus
van het arrondissement Brussel-Halle-Vilvoorde op mijn
iedereen graag het recht in te gaan op andere interessante
bord legt. Ik kan in bepaalde discussies dus inderdaad
aanbiedingen.”
reageren met humor en afstand nemen. Sommigen, die niet dezelfde ingesteldheid hebben, kunnen dat interpreteren
Dat is een positieve attitude tegenover uw medewerkers,
als cynisme. Je kunt niet dag in dag uit aan moeilijke
maar is ze ook goed voor de continuïteit op uw kabinet en
dossiers werken zonder een beetje recul te nemen. Bij mij
in uw beleid?
gaat dat gepaard met wat humor, bij anderen niet. Didier Reynders: “Dat is geen probleem. Ik blijf contact houden
“Het is waar dat ik geregeld enige afstand probeer te nemen van de problemen waarmee ik geconfronteerd word. Dat is ook nodig als men mij de ene dag vraagt de fiscale ontvangsten te beheren of de lasten voor de bedrijven te verminderen, en ’s anderendaags de splitsing van het arrondissement Brussel-Halle-Vilvoorde op mijn bord legt.”
met die medewerkers en dat draagt bij tot de continuïteit. Het belangrijkste is dat we voldoende bekwame mensen in huis hebben om een vertrek op te vangen. Daarom zorg ik altijd voor genoeg medewerkers met kwaliteit en groeimogelijkheden. Met hen onderhoud ik een regelmatig persoonlijk contact en ik delegeer ook gemakkelijk. Daardoor staan ze klaar om een nieuwe verantwoordelijkheid op te nemen. Ik werk ook meer rechtstreeks met een groter aantal medewerkers, in plaats van alles te laten passeren via één of een paar vertrouwelingen.”
x
Nog belangrijker vind ik dat ik mijn openbare leven gescheiden kan houden van mijn privé-leven. Het is een gevaarlijke trend dat sommige politici hun persoonlijk leven openstellen voor het publiek, om een imago van nabijheid te creëren. In dit land hebben de media - totnogtoe en hopelijk ook in de toekomst - over het algemeen respect getoond voor die scheiding tussen privé en publiek. Als ik zie hoe presidentskandidaten in de VS zich in de media presenteren met hun vrouw, hun kinderen, hun honden en katten, vind ik dat een afwijking. Ik wil in elk geval niets anders gebruiken dan mijn professionele activiteit om de mensen te overtuigen. Al moet ik toegeven dat de persoonlijke toets ook in de Belgische politiek wat aan belang gewonnen heeft. Misschien heeft dat iets te maken met de intrede van jonge dames op de hoogste niveaus? Of met de toenemende aandacht voor de combinatie van werk en leven?”
28
Didier Reynders De Luikenaar Didier Reynders (47) schoot als een komeet omhoog in de Belgische openbare sector en politiek. Van opleiding jurist, werd hij al op 27-jarige leeftijd directeur-generaal van het Waalse departement Lokale Besturen. Nauwelijks een jaar later werd hij (tot 1991) voorzitter van de Belgische spoorwegen. Reynders werd verkozen tot volksvertegenwoordiger in 1992. Hij is federaal minister van Financiën sinds 1999 en vice-premier sinds 2004. Hij combineert deze rollen met het voorzitterschap van de Franstalige liberalen, de MR.
Persoon in de kijker
10 stellingen rond Mens & Werk volgens
Jean-Marie Dedecker
VLD-er Jean-Marie Dedecker is van vele markten thuis. Nog tijdens zijn loopbaan als judo-bondscoach en olympisch trainer, stapte hij in 1999 in de politiek. Tot 2004 was hij als VLD-senator onder meer actief als voorzitter van de commisie voor de
DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T
-
JA A R G A NG
3-
NR .
9
(VLD)
Financiën en voor de Economische Aangelegenheden, en als lid van de commissie voor de Buitenlandse Betrekkingen en de Landsverdediging. Momenteel heeft hij als Vlaams volksvertegenwoordiger en gemeenschapssenator nog altijd een overvolle agenda. Hier geeft hij zijn reactie op de bekende tien stellingen over mens en werk.
29
1
Het hedendaagse leven is werken tot men genoeg gespaard heeft om de rekening van het bejaardentehuis te kunnen betalen. (Dieusart)
tegenslag aan anderen toe te schrijven. (C.J. Wijnaendts Francken)
Dedecker: “Dit is een zeer negatieve en contraproductieve
Dedecker: “Dit is het credo van de voetbalsupporter: als de
perceptie van de hedendaagse samenleving. Wie werkt met
ploeg wint, hebben WIJ gewonnen. Als de ploeg verliest
de obsessionele gedachte om zo vlug mogelijk op pensioen te
hebben ZIJ verloren. De Calimero-houding om de nederlaag
zijn, is mentaal reeds gepensioneerd en dat weerspiegelt zich
te kunnen verkroppen, vluchtgedrag om de eigen on-
in zijn prestaties. De sociale bewegingen van de 19e-20e eeuw
bekwaamheid te verdoezelen. Het gezegde van Socrates “ken
hebben er voor gezorgd dat alle burgers kunnen opstijgen tot
jezelf”, is niet alleen van toepassing om de grenzen van je
het welvaartsniveau. Dit is de mogelijkheid om werk met
bekwaamheid te kennen, maar ook op het vermogen om over
ontspanning af te wisselen en zekerheid te scheppen voor de
voldoende zelfkritiek te beschikken. In het leven is niets
oude dag. Elk gezond individu krijgt de kans om een rijk (in
gegeven zonder er inspanningen voor te leveren. Dit geldt
immateriële zin) leven uit te bouwen. Uiteraard moet dit
evengoed voor succes in het sociaal en professioneel kader.
individu dan wel van jongsaf aan de kansen grijpen die
Als je moeilijk werk vindt denk dan na hoe je je eigen arbeids-
geboden worden. De overheid moet er voor zorgen dat
marktwaarde kan verhogen. Als de gedrevenheid er is, dan
men niet verglijdt naar een pre-20e eeuwse situatie, toen
lukt het wel. Heb je een job, dan zit je meestal in een team.
noeste arbeid met moeite de basisbehoeften kon dekken. De
Het succes wordt dan gevormd door de bijdrage van alle
eindeloopbaandiscussie is van primordiaal belang. De moed
betrokken individuen. Als het team slecht presteert gaat
om de sociale zekerheid, inclusief de gezondheidszorg, te
niemand vrijuit. Ook niet diegene die meent dat hem niets te
hervormen eveneens. 40 jaar werken moet recht geven op
verwijten valt. De verantwoordelijkheid om het geheel tot
een volwaardig pensioen. Als er mensen zijn die “leven om te
betere resultaten te verheffen blijft collectief.”
werken”, of “ leven om niet te werken” in plaats van “werken om te leven” dan is dit een persoonlijke keuze. Pensioen is een recht, geen plicht.”
2
4
De kunst eist van de kunstenaar geen talent, maar werken. (Stanislaw Jerzy Lec)
Dedecker: “Talent is het oorkussen van de luiheid als het niet Als je doet wat je leuk vindt, hoef je nooit te werken.
gekoppeld is aan inzet en doorzettingsvermogen. Wie als
(Mahatma Gandhi)
jongeling met teveel talent behept is gaat soms te vroeg op
Dedecker: “'Have fun' is de grondregel van de arbeidsmoraal.
zijn lauweren rusten, want het resultaat is in den beginne te
Wat je graag doet, doe je goed. Het plezier van de inspanning
vlug bereikt zonder inspanning. Elke persoon heeft een
is de adrenaline van het succes. De voldoening van het slagen
aspiratiegrens, het niveau dat men droomt te bereiken. Door
is de belangrijkste drijfveer. Gedreven mensen zijn niet
de lat hoog genoeg te leggen leer je woekeren met je aan-
alleen gedreven door hun streefdoel, maar ze vinden hun
geboren gaven. Talent wordt niet alleen ontwikkeld door
voldoening in de gedrevenheid zelf. “Geef iemand een pluim
hard te werken, maar ook door juist te werken. Volharding en
en hij kan vliegen.” Waardering is daarom een belangrijke
determinatie zijn veel belangrijker dan opleiding en genia-
regel voor de arbeidsvreugde. Schouderklopjes zijn arbeids-
liteit. Wie niet woekert met zijn talent is veroordeeld tot de
vitaminen om arbeid leuk te vinden. Deze grondregel geldt
middelmaat.”
zowel voor werknemers, als voor personen die zelf hun geluk beproeven. Gelukkig is degene die van zijn hobby zijn job kan maken. Vandaar dat het zo belangrijk is dat de overheid het privé-initiatief alle kansen geeft en waar nodig ondersteunt.
30
3
Wij zijn steeds geneigd succes aan onszelf,
5
Ervaring is eenvoudig de naam die we aan de som van onze fouten geven. (Oscar Wilde)
Dedecker: “Deze stelling is fout. Ervaring is de som van fouten
Vandaag durven veel mensen de stap naar de zelfstandigheid
én successen, van vallen en opstaan. Baby’s leren ermee
niet te zetten, afgeschrikt als ze zijn door de administratieve
stappen en handig worden. Werknemers en werkgevers
rompslomp, de hoge fiscaliteit en het gebrek aan sociale
bestendigen er het succes van het bedrijf mee. We leren ook
opvang wanneer het fout zou lopen. Als de overheid aan zelf-
uit de fouten en successen van een ander. Concurrentie is
standigen evenveel serieux zou schenken als aan de andere
een uitdaging. In de sport is het bestuderen van de tegen-
actieven, zouden veel meer mensen het lef hebben om te
stander en het analyseren van het verlies of winst een con-
investeren in eigen kunnen, in hun droom en dus in wat ze
ditio sine qua non voor het welslagen. Toch is het uitgaan van
leuk vinden. Dit zou enorme positieve gevolgen hebben voor
de eigen sterkte de beste attitude. Iedereen heeft het recht om
de hele samenleving.”
fouten te maken, maar niet om fouten te herhalen. Ik hou het
8
Voordat je iemand beoordeelt, moet je drie manen in zijn mocassins lopen. (Indiaans spreekwoord)
Dedecker: “Kritiek is allicht waardevoller als je precies de omstandigheden kent waarin de bekritiseerde zijn taak vervult. Maar een dergelijke stelling als voorwaarde poneren maakt elke vorm van kritiek onmogelijk. Dit is dodelijk voor elke organisatie. Er bestaat nog wel zoiets als inlevingsvermogen. Je hoeft echt geen twee weken bij de koning in te trekken om te weten dat het hof nutteloos is. Ook in het werk geldt deze stelling niet. Als het op de werkvloer niet draait zoals het hoort, hoeft men geen drie dagen het management waar te nemen alvorens actie te ondernemen. Een voetbaltrainer moet niet beter kunnen sporten dan zijn spelers. Hij moet wel de geur van de kleedkamer kennen en kennis van het spel bezitten.”
9
Een ware leider legt een besluit niet op, maar zorgt ervoor dat mensen het zichzelf opleggen. (Nelson Mandela)
liever bij Immanuel Kant: “Denken zonder ervaring is leeg,
Dedecker: “Dit is de essentie van het democratisch leider-
maar ervaring zonder denken is blind.”
schap. De beste oplossing die je iemand kunt geven, is het
geven, niet door het af te dreigen. Dit is het verschil tussen
Fantasie, verbeelding is zoals velen denken niet alleen weg-
macht en gezag. Naar beneden brullen en naar boven likken
gelegd voor dromers of fictieschrijvers. Plato’s Politeia, maar
behoren tot de militaire en niet tot de bedrijfsethiek. Gezag
ook Smith’s Wealth of Nations zijn het resultaat van fantasie
geeft de ondergeschikte het gevoel dat hij in het geheel past,
gekoppeld aan kennis en gezond verstand. Zonder fantasie
dat hij belangrijk is en zich betrokken voelt.”
hadden we ook geen luchtballon, geen vliegtuig, geen duikboot en zelfs geen potlood. Zonder fantasie ontwikkel je geen visie, het is dan ook niet toevallig dat visie en visioen etymologisch dezelfde voorvader hebben. Ik ben het dus volledig
10
Als je werk niet afraakt in de eerste 24 uur, werk dan ’s nachts door.
Dedecker: “In sommige gevallen kan deze stelling waardevol
eens met Einstein. Door te fantaseren overschrijd je de grens
blijken. Opnieuw hangt veel af van de betrokkenheid van de
van de kennis .”
uitvoerder van het werk. Rigide arbeidswetgeving zorgt er
7
9
evenwicht is. Als leider ontvang je respect door het zelf te
wanneer nodig. Fantasie is creatief omgaan met kennis.
-
Dedecker: “Kennis verwerf je, stapel je op en consulteer je
NR .
voor te zorgen dat er een sociaal, financieel en economisch
3-
krijgt dingen gedaan die hijzelf niet heeft gevraagd, door er
(Albert Einstein)
JA A R G A NG
Fantasie is belangrijker dan kennis.
voor dat de modale werknemer zich minder en minder Een beetje oproer af en toe is een goede zaak.
betrokken voelt bij de uitvoering van de taken. Uiteraard kan
(Thomas Jefferson)
deze stelling slechts gelden indien het een meerwaarde
Dedecker: “Uit de chaos is de kosmos ontstaan. Revoluties
biedt. Wat zijn de repercussies voor de organisatie indien het
hebben niet zelden tot een versnelde evolutie geleid, de indus-
werk niet tijdig klaar is? Dergelijke stelling kan uiteraard
triële in de 19de eeuw, de sociale in de 20ste. De confrontatie
geen vrijgeleide zijn voor “uitbuiting” van medewerkers.
van ideeën is belangrijk voor de vooruitgang. Als we allen
Vandaar dat sociale bescherming nodig is, maar de regels
hetzelfde denken, wordt er niet meer nagedacht. Provocatie
tegelijkertijd voldoende flexibel moeten zijn om arbeids-
is ook een strategie op voorwaarde dat men weet hoe ver men
organisaties de kans te geven om te overleven. In het geval
te ver gaat. Wat eerst een gezonde agitatie lijkt, mag uiteinde-
van een zelfstandige of een manager kan men zich afvragen
lijk niet leiden tot destructie van de nuttige structuur. Zolang
of hij niet teveel hooi op zijn vork neemt en of hij wel vol-
je het bed kan delen, mag je met de vaat gooien. Het kan
doende zijn werk weet te delegeren. Dit is een kwestie van
bevrijdend werken.”
eigen verantwoordelijkheid en vooral van intelligentie.”
x
DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T
6
gevoel dat hij het zelf bedacht heeft. De beste bedrijfsleider
31
topic
Zin en onzin van hoge lonen Een CEO die 100 maal meer verdient dan de werknemer met het laagste inkomen in zijn bedrijf. In de Verenigde Staten is het geen uitzondering en ook in Europa stijgt de loonspanning. Mag een manager een massa geld binnenrijven omdat hij grote verantwoordelijkheden neemt? “Het is de wet van vraag en aanbod”, zeggen voorstanders. “David Beckham verdient miljoenen door te voetballen. Is dat wel rechtvaardig?”, “Wat is de verdienste van Beckham? Wat is de bijdrage van een CEO?”, zeggen tegenstanders. “Het talent is hun in de schoot geworpen. Hun omgeving gaf hun alle kansen. Een beetje bescheidenheid is op zijn plaats.” JOHAN DE CROM
PRO
“Talent moet je betalen”
weet uit eigen ervaring dat een manager die lang een bepaald bedrijf leidt, doordrongen is van de cultuur van die organisatie. “Je vindt dan nog moeilijk een onderneming waar je kan aarden. Voor een gewone werknemer ligt dat anders. Die is niet zo behept met de bedrijfswaarden.”
Talent heeft een kostprijs Broekmans volgt de logica van de markt. Een talent dat schaars is, is duur. Dus moet je bereid zijn om te betalen. “Een CEO of een COO is een mens als een ander. Die wil waardering en erkenning voelen voor wat hij presteert. Als je een goede kracht niet naar behoren vergoedt, Jos Broekmans is voorzitter van de Kamer van Koophandel
dan kiest die voor een andere onderneming, in eigen land of
Limburg en was tot februari 2005 jarenlang CEO bij het
in het buitenland. Een minimale loonspanning van 30 vind
technologiebedrijf Nitto Europe, een afdeling van de
ik logisch. Gelukkig hebben we in Europa ook de gewoonte
Japanse multinational Nitto Denko. Broekmans noemt
om de lonen een beetje af te toppen. We voelen aan waar de
zichzelf een “fundamenteel voorstander” van een loon-
kritische grens ligt, tot op welke hoogte de werknemers loon-
spanning die voldoende hoog is. “Je moet natuurlijk redelijk
verschillen aanvaarden. In mijn ogen ligt die grens op 50.”
blijven. Een loonspanning van 500 is absoluut onaanvaard-
32
baar. Ik pleit voor een verhouding tussen 30 en 50 voor
Vraag is of een productiearbeider die zich aan de band week
ondernemingen vanaf 80 werknemers. Ik neem aan dat 75%
na week suf werkt, deze uitleg slikt. Verdraagt die dat zijn
van de ondernemingen binnen die marge valt.” Broekmans
baas 30 keer meer verdient? Verliest die chef dan niet alle
zomaar in een ander bedrijf voortzetten, op hetzelfde
ren en winst maken en ervoor zorgen dat het personeel
niveau. Ofwel is hij doordrongen van de cultuur van de
graag komt werken en zich gerespecteerd voelt. Dat doet hij
onderneming die hij tot dan geleid heeft, ofwel stemmen
door voor goede arbeidsomstandigheden te zorgen, door flexi-
zijn persoonlijke visie en waarden niet overeen met die van
bel te zijn, door de mensen te betrekken. Personeel dat zich
de onderneming waar hij manager zou kunnen worden.
fatsoenlijk benaderd voelt, gunt zijn baas een uitje. Een CEO
Daar bestaan grote verschillen in. Het belang van die match
die met zijn onderneming winst boekt, staat ook garant voor de
mag je niet onderschatten. Het maakt het aantal beperkte
werkgelegenheid van heel wat mensen. Die maken geen pro-
plaatsjes extra krap.” Als de CEO ontslagen wordt, is het
bleem over de bonus van de manager of over zijn Mercedes.
voor hem nog moeilijker om in een ander bedrijf opnieuw te
Daar ben ik heel gerust in.” Dat klinkt mooi, maar gaat dat
beginnen. “Het wereldje is klein, iedereen weet dat hij de
sprookje nog op als de onderneming banen snoeit of een loon-
laan is uitgestuurd. Hij moet tegen veel vooroordelen opbok-
matiging verdedigt? “Hier geldt de wet van de grote getallen.
sen om ergens anders een topfunctie in te vullen. Voor
De loonmassa van alle werknemers samen is groter dan die
werknemers geldt dit ook, maar in mindere mate.
van de CEO alleen. Al vind ik dat bij een loonmatiging de CEO
Niet alle ogen zijn op hen gericht. Een CEO moet een hele
in de klappen moet delen.”
onderneming van zijn kunnen overtuigen.”
Korte carrière
Sleutelpositie
“De carrière van een manager wordt alsmaar korter”, weet
Broekmans vergelijkt het hoge inkomen van topvoetballers
Broekmans. “Een CEO blijft gewoonlijk maar 3 tot 5 jaar aan.
met dat van topmanagers. Ze bezitten allebei een schaars
Wie langer dan 10 jaar een bedrijf leidt, is een uitzondering.
talent. Ze kunnen hun beroep niet lang uitoefenen en ver-
Dan mag de manager in die korte tijd toch wel goed verdienen?
dienen een compensatie. “Op korte termijn is de inbreng
Het is een vorm van compensatie voor de periode waarin hij
van de manager onduidelijker dan die van de voetballer.
die rol niet kan vervullen. Topvoetballers gunt men die com-
Een exportgericht bedrijf is voor het onmiddellijke resultaat
pensatie wel. Waarom kan dat niet voor managers?” Omdat
bijvoorbeeld erg afhankelijk van de koers van de euro of van
een voetballer enkel carrière kan maken zolang zijn lichaam
grondstofprijzen. Maar over een langere periode moeten
het uithoudt en omdat hij in zijn top-jaren niet de kans krijgt
die schommelingen geneutraliseerd zijn door positieve
om een hoger diploma te behalen, misschien?
effecten. Dan wordt duidelijk of er een positieve lijn ligt in
Broekmans: “Een manager kan zijn loopbaan ook niet
het beleid van de manager.”
JA A R G A NG
Toon Vandevelde is hoogleraar eco-
“Bij kwaliteitsmanagement past geen exuberant loon”
-
CONTRA
3
respect? Broekmans: “Een leider moet de onderneming stu-
DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T
nomische ethiek aan het Hoger Instituut voor Wijsbegeerte aan de KU Leuven en tegenstander van een hoge loonspanning. Toch ziet hij het nut niet in van een wettelijke inkomensgrens. “Er bestaan loonverhoudingen van 1 op 3, maar ook van 1 op 500. Welke zin heeft het dan om een bovengrens op te leggen die daar ergens tussenin valt? Voor vele bedrijven is die grens veel te hoog en schiet ze haar doel voorbij, voor een aantal andere bedrijven is ze veel te laag om realistisch te zijn.” Voor Vandevelde zijn grenzen aan beloning een kwestie van fatsoen en dank-
dat hen in de schoot is gevallen, een stimulerende om-
baarheid. “Sommige mensen vergeten dat ze veel te danken
geving. Een mens is geen paddestoel die als vanzelf uit de
hebben aan gelukkige omstandigheden, een toevallig talent
grond rijst.” Toon Vandevelde geeft les in bescheidenheid.
33
Solidariteit
Bescheidenheid
Een onderneming moet voor Vandevelde met overtuiging
“De gigantische beloningen komen eigenlijk voort uit de
achter haar principes staan. Opgelegd gedrag, wettelijke
amusementsector”, zegt Vandevelde. “Een talkshow-
loonbeperkingen, hebben geen zin. “Dat de markt zot draait,
presentator die miljoenen kijkers trekt of een voetbalvedette
moet die markt zelf weten. Ik verwacht dan wel iets terug.
die het stadion vult, strijkt veel geld op. De media vestigen
De aanslagvoet voor personenbelasting mag voor de hoogste
daar de aandacht op en die groteske vergoedingen worden
inkomens
over
stilaan de norm in andere sectoren.” Vandevelde keurt die
solidariteit.” De professor ziet tot zijn tevredenheid dat de
trend niet goed. “Die voetbalvedette heeft vaak een recht-
Europese Unie belastingontduiking efficiënt aanpakt. “Wie
streekse invloed op het resultaat. Maar maakt dat zijn
wil kan altijd frauderen, maar het wordt moeilijker. De eco-
prestatie hoogstaand? Het woord loon “verdienen” verliest
nomische ruimte wordt groter. Een rekening openen op
soms zijn betekenis. Heeft een beursgoeroe niet gewoon één
de Kaaimaneilanden is al wat ingewikkelder dan in
keer geluk gehad? Profiteert een topmanager ook niet van de
Luxemburg.”
gunstige conjunctuur?” Topmanagers verdienen hun plaats
best
boven
50%
liggen.
Dit
gaat
en Vandevelde wil ze daar vooral laten staan. Ze mogen niet gaan zweven. “Een mens moet beseffen dat de vaardig-
“Een CEO blijft gewoonlijk maar 3 tot 5 jaar aan. Dan mag hij in die korte tijd toch wel goed verdienen?” (Jos Broekmans)
heden die hij heeft, de omstandigheden waarin hij opgroeit, de toevallige kansen die hij krijgt, zijn succes bepalen. Een mens is geen paddestoel die zomaar uit de grond oprijst. Dankbaarheid is een hoog goed.”
Oprechtheid Waarom wil Vandevelde de hoge inkomens afromen? Mag
De economische realiteit laat hoge lonen niet toe, vindt de
een CEO of topmanager niet beloond worden voor de ver-
professor. “We leven niet meer in een industriële samen-
antwoordelijkheden die hij opneemt, voor de druk waar-
leving waar enkel het aantal producten telt dat van de band
onder hij presteert, het hoge aantal uren dat hij werkt? “Kijk
rolt. Dienstverlening en kwaliteit staan nu voorop in een
rondom u. De samenleving is veranderd. Er zijn heel wat
luxemaatschappij die veeleisend is. De klant wil met klasse
mensen die meer uren werken dan waarvoor ze betaald
behandeld worden, de werknemer ook. Een chef moet men-
worden, die grote verantwoordelijkheid dragen en daar niet
sen motiveren, een team aansturen. Die waarden zijn niet
altijd voor vergoed worden. Stress is een fenomeen van deze
rechtstreeks in bedrijfsresultaat uit te drukken en je kan er
tijd. Het is geen alleenrecht van CEO’s.”
dus al moeilijker een beloning aan verbinden. Maar vooral: bij kwaliteitsmanagement, zorg voor het personeel, past geen exuberant loon. Wie een buitensporige beloning aan-
“Stress is een fenomeen van deze tijd. Het is geen alleenrecht van CEO’s.” (Toon Vandevelde) De professor trekt die redenering door: “Ik hoor CEO’s klagen dat hun carrière kort is en dat ze moeilijk dezelfde functie kunnen invullen in een ander bedrijf. Voor hun korte carrière mogen ze dan stevig uitbetaald worden. Die logica getuigt van weinig realiteitszin. Een gewone werknemer wordt ook niet ‘verzekerd’ tegen ongeluk. Het gaat er
34
maar over wie je als referentiepunt neemt: jezelf of de ander?”
biedt, trekt managers aan die met verkeerde bedoelingen een bedrijf leiden. Wie voor het geld komt, denkt op korte termijn, gaat over lijken en vertrekt weer wanneer hij langs de kassa is gepasseerd. Die mentaliteit hoeven we niet.”
x
terugblik
Ludo Peeters
units Productie en Diensten. De loopbaan van Ludo Peeters, die bij Janssen begon in 1981, valt samen met de evolutie van het Belgische bedrijf over een multinational naar een wereldwijde groep. MIA NELEN
Groei als motto
JA A R G A NG
in Beerse. Vandaag vervult hij er nog steeds dezelfde functie voor de
-
vice-president Personeelsaangelegenheden bij Janssen Pharmaceutica
DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T
Toen Ludo Peeters in 1993 HR-manager van het Jaar werd, was hij
3-
NR .
9
HR-manager van het Jaar 1993
opleidingsdepartement, want dat werd toen nog beschouwd als puur tijdverlies”, lacht hij. Jan Veulemans was jurist van
Toen Ludo Peeters zijn voorganger Jan Veulemans opvolgde,
opleiding en het eerste wat hij de jonge Peeters aanraadde,
werd hij personeelsdirecteur van een geïntegreerde multi-
was een jurist aan te nemen voor de personeelsdienst.
national binnen de groep Johnson & Johnson. “Wij waren
“Volgens hem kon je geen personeelszaken doen zonder
een research-, productie-, marketing- én salesbedrijf met
juridische deskundigheid en daarin had hij groot gelijk
filialen die aan Beerse rapporteerden. Bij de personeels-
uiteraard. Vandaag zijn er in mijn departement, naast psycho-
afdeling hoorde niet alleen de loonadministratie, maar
logen en sociologen, wel vijf juristen en vier economisten
nog heel wat andere diensten met sociale impact zoals de
aan het werk. In de jaren tachtig was er helemaal nog niet de
medische dienst, cafetaria en verzekeringen. Er was geen
verwachting om die economische dimensie in te vullen.
35
Men had nauwelijks gehoord van een werkingsbudget voor
Intrede van globalisatie
de personeelsdienst of van budgettering van personeelsaangroei. Bij CAO-onderhandelingen werd niet echt berekend
Eind jaren negentig breekt de globalisatiefase aan. Bij J&J
wat één procent meer toegeven in de onderhandelingen
uitte zich dat onder meer in de invoering van wereldwijde
over personeelskosten betekende en wat het effect ervan
business units. De marketing- en salesorganisatie van
zou zijn op de competitiviteit. In die eerste fase lag de klem-
Janssen wordt samengevoegd met die van Cilag en
toon op rekrutering en selectie, omdat het bedrijf snel
ressorteert dan rechtstreeks onder J&J in Amerika. Zo
groeide. Meer dan honderd nieuwe medewerkers per jaar
worden ook alle fabrieken en researchbedrijven bijeen-
was normaal. Er werd minder stilgestaan bij het optimaal
gebracht. Toen Peeters in 1993 HR-manager van het Jaar
inzetten van de medewerkers en er werd nog niet gedacht in
werd, was hij personeelschef van de vestiging in Beerse.
termen van loopbaanperspectief of de juiste competenties.
Binnen de farmadivisie van J&J kwam er echter één wereld-
Groei was het motto, met een sterk wij-gevoel.”
wijde researchorganisatie met een eigen HR-departement.
Opkomst van HR-systemen
Peeters heeft daarover geen bevoegdheid meer en zelfs Ajit Shetty heeft als afgevaardigd bestuurder van de NV Janssen Pharmaceutica niet de rechtstreekse lijnverantwoordelijk-
Begin jaren negentig wordt het feit dat Janssen onderdeel is
heid voor de researchers daar. Shetty heeft een andere functie
van een Amerikaanse multinational belangrijker. “Dan wer-
binnen de J&J-farmadivisie: hij is wereldwijd hoofd van álle
den we meer een J&J-bedrijf”, verwoordt Ludo Peeters het.
productiebedrijven, en Ludo Peeters is in dat productie-
“In die tweede fase begonnen we in het personeelsmanage-
gebeuren zijn personeelschef. In Beerse draagt Peeters dus
ment professionele systemen in te voeren naar Amerikaans
wel de verantwoordelijkheid voor het personeel van de
voorbeeld, en dat was op zich zeker niet slecht. Het gaat dan
units Productie en Diensten.
voornamelijk over ‘performance management’, ‘succession planning’ en een meer gerichte loopbaanbegeleiding. We
Naast die organisatorische verschuivingen heeft de
vragen ons meer af waar we met onze medewerkers naartoe
globalisatie ook inhoudelijk effect op de HR-activiteiten,
willen en in antwoord daarop starten we ook met de uitbouw
meent Peeters: “We vinden het belangrijk de Belgische
van een trainings- en opleidingsdepartement.”
medewerkers te leren wat globalisatie is en hoe men werkt in een globale omgeving. We willen hen van diverse
“Op het belang van het personeel zijn veel van onze acties gericht en de medewerkers voelen dat ook. Onze investeringen in opleiding en ontwikkelingskansen worden enorm geapprecieerd. Respect is daarbij essentieel.”
culturen laten proeven. Als je verschillende mensen kunt samenbrengen en zo een cultuur maakt die het beste van alles verenigt, is dat in het belang van de organisatie. We willen Global Executives krijgen en voeren dus nogal wat geplande bewegingen uit met medewerkers die enkele jaren in een ander land gaan werken. Zo zijn al acht medewerkers van mijn departement voor een jaar of langer naar Amerika geweest, zodat zij zelf ondervinden welke waarden daar
Dit is ook het moment dat van de mensen in personeelszaken verwacht wordt dat ze iets meer weten over wat er in de rest van het bedrijf gebeurt. Peeters verduidelijkt:
belangrijk zijn en hoe men daar naar Europa kijkt.”
Leiderschap en diversiteit
“Voordien was het ieder in zijn vak. De personeelsdienst
36
was er om het management te helpen als dat nodig was
Lag bij Janssen aanvankelijk het accent op groei en selectie,
bij een aanwerving, een functioneringsprobleem, voor
dan legt J&J die nu veeleer op ‘leadership’, ‘development’ en
vakbondsaangelegenheden, en dergelijke meer. Vervolgens
‘diversiteit’. Peeters verklaart waarom. “Het objectief is om
verwachtten de mensen in de lijn echter dat human resour-
de omzet van de groep op zes jaar tijd quasi te verdubbelen.
ces meedenkt over de doelstellingen en wat die inhouden
Die omzet komt voor een deel voort uit interne groei maar
voor de medewerkers. Op dat moment begon ik de eerste
ook in sterke mate uit acquisities. De enorme groei maakt
experimenten met mensen uit de lijn te halen en die enkele
de nood aan sterke leiders groter dan ooit tevoren. Daarnaast
jaren te laten meedraaien in de personeelsdienst om daar
is er veel aandacht voor diversiteit in de vele betekenissen
meer businesskennis in te brengen. Een gelukkige evolutie,
van het woord, en zeker voor ‘gender diversity’. Wij zijn in
volgens mij.”
België een toonaangevend bedrijf aan het worden om die
gendercultuur te veranderen met onder meer mentoring- en netwerkprojecten, voortdurende communicatie en sensibilisering. Dat gaat veel verder dan elke personeelsadvertentie screenen op discriminerende factoren voor vrouwen. Dat het menens is, blijkt ook uit het feit dat onze variabele beloning afhangt van de vooruitgang die gemaakt werd op het vlak van diversiteit, bijvoorbeeld in het percentage vrouwelijke directors. Voor een deel is dat natuurlijk een businessgedreven beweging. Veel aankoopbeslissingen voor onze gezondheidsproducten worden genomen door vrouwen, dus is het maar logisch dat die op de leidinggevende posities verhoudingsgewijs vertegenwoordigd zijn.”
Globaal versus lokaal Worden lokale vestigingen niet het slachtoffer van centraal genomen beslissingen als globale belangen opwegen tegen regionale? Volgens Ludo Peeters is dat gevaar minder groot, omdat de vestiging in België goed vertegenwoordigd is in het J&J-farmadirectiecomité: “Daarin zetelen vier personen die van hier komen, dus we hebben daar wel iets te zeggen.
Ludo Peeters: “De grootste en moeilijkste uitdaging van het personeelsbeleid is de visie van het bedrijf overbrengen naar alle medewerkers.”
Alleen al het feit dat een Amerikaanse multinational de toppositie van zijn farmafabrieken in handen geeft van een
de achterblijvers en voor hun vragen en verwachtingen,
niet-Amerikaan en ook het hoofd van personeelszaken een
want dat wordt dikwijls vergeten.”
De kritische factor
beleid is de visie van het bedrijf overbrengen naar alle
in de geschiedenis van Janssen in Beerse: er moesten tach-
medewerkers”, antwoordt Ludo Peeters op de vraag naar de
tig researchers afvloeien op de onderzoeksafdeling.
meest kritische HRM-factor. “Hoe krijg ik dat verhaal als
Alhoewel Peeters op dat moment niet meer verantwoor-
boodschap tot bij iedereen op de werkvloer? Hoe leg ik
delijk was voor human resources van die afdeling, gaat hij
‘leadership development’, ‘gender diversity’ en zelfs
het onderwerp niet uit de weg. “Er dienden 215 functies
‘globalisatie’ op zo’n manier uit dat ook een operator in de
geschrapt te worden, maar omdat we in andere geledingen
productie of een medewerker in de cafetaria het begrijpt? Al
van het bedrijf nog aan het groeien waren, hebben we daar
die informatie in de juiste toon krijgen, zodat het verwerk-
een meerderheid van kunnen recupereren. J&J opteerde
baar is en iedereen er iets aan heeft, is niet eenvoudig.
voor meer kleine, beheersbare ‘discovery units’. Onze
Gelukkig hebben we instrumenten, zoals de jaarlijkse
research werd volgens hen te groot en te log, waardoor we
peilingen naar werknemerstevredenheid, waarmee de
minder slagvaardig en productief werden. Gelukkig gaf
medewerkers kunnen signaleren wat niet goed zit.
3-
In februari 2001 was er voor het eerst een collectief ontslag
JA A R G A NG
“De grootste en moeilijkste uitdaging van het personeels-
NR .
9
haalt men naar het centrum.”
-
wordt dat door hen gevaloriseerd. Wie het lokaal goed doet,
DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T
Belg is, zegt veel. Als J&J merkt dat er ergens expertise zit,
men op hetzelfde moment het hoopgevend signaal te geloven in deze lokatie door 100 miljoen dollar te investeren
In een geglobaliseerde omgeving is men onderdeel van iets
in nieuwe gebouwen en de werving van andere competen-
veel groters, dat minder tastbaar is dan vroeger. Medewerkers
ties. Die tachtig mensen verliezen was uiteraard een diepte-
konden zich vroeger makkelijker identificeren met de doel-
punt. Het had geen effect op de aantrekkingskracht van het
stellingen: ze zagen dokter Paul Janssen want die liep hier
bedrijf, dus ik vermoed dat we die afslanking waarschijnlijk
rond en hij was ook altijd op de eindejaarsreceptie. Nu
goed gemanaged hebben. Mensen die moeten vertrekken,
krijgen we al de mensen van de vestiging Beerse al niet
behandelen we met het grootst mogelijke respect, maar
meer in één zaal! In de jaren tachtig gingen we met alle per-
toch blijven dat pijnlijke situaties. Er was ook aandacht voor
soneelsleden en hun gezin een dag naar Bellewaerde of
37
Bobbejaanland - dat was toen al 7500 man - maar we deden
gezondheid geeft medewerkers wellicht op zich al een goed
het. Dat was niet de grote boodschap, maar het bracht de
gevoel. Als factor in een succesvol personeelsbeleid noemt
mensen wel samen. Er zijn allerlei middelen om die visie
hij daarnaast ook het waardesysteem, waarin respect een
over te brengen, maar dat moet je ook voor een stuk in per-
cruciaal element is.
soon doen. In onze cafetaria is er plaats voor slechts 350 mensen, dus dat worden heel wat infosessies om de resulta-
“We hebben een uitvoerig credo met een duidelijk waardesy-
ten van de tevredenheidsonderzoeken of de toekenning van
steem. Bij twijfel over een zakelijke beslissing is de patiënt
een Randstad-award toe te lichten... Omdat je dergelijke
altijd het belangrijkst, het personeel komt op de tweede
zaken nooit perfect kunt doen, blijft er altijd wel wat onte-
plaats en daarna de gemeenschap of de omgeving waarin we
vredenheid. Daarop geen grip krijgen vind ik erg.”
opereren. Als we die drie zaken goed doen, krijgt ook de aandeelhouder het deel waarop hij recht heeft. Op dat belang
“Human resources kan de lijm zijn die de verschillende onderdelen samenhoudt, maar dan moeten we wel iedereen achter dezelfde visie krijgen.”
van het personeel zijn veel van onze acties gericht en de medewerkers voelen dat ook. Onze investeringen in opleiding en ontwikkelingskansen worden enorm geapprecieerd. Respect is daarbij essentieel. Zeker in moeilijke situaties zoals bijvoorbeeld ontslag, om nog maar eens één van de meest pijnlijke aspecten van personeelszaken te noemen.
Respect als succesfactor
Die zakelijke beslissing licht je altijd met redenen en op een correcte manier toe zodat je die persoon ‘s anderendaags nog altijd kunt aankijken zonder in verlegenheid te raken.”
Ludo Peeters vindt het een voordeel te werken in de farmaceutische sector. Bijdragen tot de verbetering van de
De toekomst Ludo Peeters vermoedt dat globalisatie en diversiteit nog verder zullen toenemen. Hij ziet het hanteren van complexiteit als één van de uitdagingen voor de toekomst. “Research, productie en computernetwerkservice vormen hier al aparte bedrijven. Als die nog verder uit elkaar groeien, hoe blijven
Ludo Peeters
we die complexiteit dan beheersen? Er zijn nu al drie collega’s HR-verantwoordelijken die bij CAO-onderhandelingen bijvoorbeeld op één lijn moeten komen. Vandaag is er nog een historische band tussen al die collega’s, maar die goodwill
38
Ludo Peeters (53) studeerde af als licentiaat bedrijfspsychologie aan de KU Leuven. Hij begint zijn loopbaan als personeelsverantwoordelijke bij General Engineering en Trading, een KMO in het industriepark van zijn woonplaats Oostmalle. Daar leerde hij naar eigen zeggen ‘werken’ en hij steekt er als manusje-van-alles veel op over andere zaken dan personeelsbeleid. Na twee jaar wordt hij consulent bij ITC, toen één van de grootste personeelsadviesbureaus in Vlaanderen, waar hij hoofdzakelijk actief is op het vlak van selectie. In 1981 vraagt Janssen Pharmaceutica - een klant waarvoor hij toen werkte - een personeelschef waarbij het accent eveneens op selectie ligt. Voor Peeters is de keuze snel gemaakt: hij ziet de interessante mogelijkheden die het grote bedrijf hem biedt en maakt de overstap. Na zes jaar personeelschef van verschillende afdelingen te zijn geweest, wordt hij in 1988 vice-president Personeelsaangelegenheden.
tussen oude getrouwen valt in de toekomst weg. We zullen dus nog sterker moeten worden in het hanteren van een complexe matrixorganisatie. Het enige tegengewicht tegenover de negatieve effecten van globalisatie is dat de Belgische vestiging een attractiepool blijft voor een wereldwijde multinational zoals J&J. Wij zijn toonaangevend in productie en research, maar ook het globaal coördinatiecentrum en de Europese computerwerkgroep zitten hier in Beerse. Het geeft ons unieke opportuniteiten als we die aparte units op een harmonieuze manier laten samenspelen, terwijl iedereen toch de eigen accenten kan blijven waarmaken. Human resources kan de lijm zijn die de verschillende onderdelen van de kolos samenhoudt, maar dan moeten we wel iedereen achter dezelfde visie krijgen.”
x
werk & leven
In Flanders Fields coördinator
Piet Chielens
“Investeren in je eigen omgeving vind ik de beste belegging” Dertien jaar lang was Piet Chielens zelfstandig bankbediende. Tot hij het financiële leven ruilde
In Flanders Fields Museum en sinds 1992 organiseert hij de jaarlijkse Vredesconcerten van Passendale. Het verband lijkt hem duidelijk: “Het verdriet van de Grote Oorlog is overweldigend. En de troost van de folk heb ik nog elke dag nodig.” JOHAN DE CROM U groeide op in het dorp Reningelst, in de Westhoek.
rijkskundige interesse is daar ontstaan. Achter elke plek in
Stamt uw interesse voor de Eerste Wereldoorlog uit uw
de wereld waar ik nu kom, wil ik het historische verhaal
jeugdjaren?
ontdekken. Die nieuwsgierigheid is in mijn eigen dorp
NR .
3JA A R G A NG
Chielens (48) werd in 1996 coördinator van het
-
opgroeide, met beide voeten in het slagveld.
DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T
hem drijft, tussen de grafzerken waar hij
9
voor een authentieker bestaan. Terug naar wat
gewekt. Piet Chielens: “Ongetwijfeld. Ik was gefascineerd door het enorme aantal grafzerken. Op weg naar school liep ik er
Onze buurman had in de oorlog zijn beide handen verloren.
altijd even langs en bestudeerde ik de naambordjes en de
Hij reed rond op een fiets met vastgemaakte conservenblik-
plaatsen waar al die soldaten vandaan kwamen. Wycota,
ken aan het stuur om zijn armen in te klemmen. Dat maakt
York, de Bermuda’s, Senegal: waar lag dat allemaal? Ik zocht
indruk op een kind. De gruwel van de oorlog zal voor mij
het dan op in mijn atlas of vroeg het in de klas. Mijn aard-
altijd het beeld zijn van een man zonder handen. Het leed
39
en het verdriet van de familie van de gesneuvelden is voor
intens leven is niet bij iedereen even sterk aanwezig, maar
mij overweldigend. Ik vind het verschrikkelijk oneerlijk dat
ik geloof wel dat je het kan opwekken. Externe omstan-
een samenleving beslist dat bepaalde mensen voor ande-
digheden kunnen soms een ‘klik’ geven, zoals dat bij mij
ren hun leven moeten opofferen. Die onrechtvaardigheid
gebeurde toen ik op het kerkhof langs al die graven liep. Op
is voor mij de grote drijfveer om mijn werk met overgave te
zestienjarige leeftijd is het misschien wel te laat. Kinderen
blijven doen.”
moeten opgroeien in een stimulerende omgeving; ik denk dat het goed is dat ze geprikkeld worden door allerlei culturele ervaringen of door ontmoetingen met mensen. De Nieuw-Zeelandse of Canadese soldaat die hier aan de IJzer zijn leven kwam geven, heeft indruk op mij gemaakt en heeft mijn leven gevormd. Als jij straks naar huis gaat, neem je ook weer dingen in je op van dit interview. De vader van die ‘luie’ zoon moet aan verrassende ontmoetingen werken. Dáár zit de energie.” Je organiseert al sinds 1992 de Vredesconcerten van Passendale. Gaan oorlog en vrede logisch samen met folkmuziek? Piet Chielens: “Folk is de troost van de schoonheid. Ze maakt van iets lelijks iets moois, ze helpt om de dingen een plaats te geven. Op de Vredesconcerten brengen de artiesten tekst en muziek die voortvloeien uit de historiek en de beleving rond de Eerste Wereldoorlog, al is die toepasbaar op elke oorlog. De kracht van folksongs zit in de directe
Piet Chielens: “Als je door iets gedreven bent, slorpt het geen energie op om er tijd in te steken. Het maakt juist energie vrij.”
communicatie, in de eerlijkheid van de zang, de klank van de woorden. Folkmuziek geeft een stem aan collectief verdriet, aan groot leed dat je op je eentje niet kan verwer-
Het persoonlijke verhaal is sterk aanwezig in het museum.
ken. Tot op vandaag ben ik nog altijd verontwaardigd over
Leidt dat de aandacht niet af van het grotere geheel, van het
die afschuwelijke oorlog. Toen ik onlangs over de begraaf-
historische plaatje?
plaats van Lijssenthoek in Poperinge liep, zag ik de graven van twee broers uit Toronto die beide in een tijdspanne van
Piet Chielens: “De bezoekers kiezen bij ingang van het
drie weken gesneuveld waren. Ik beeld me dan de ouders in
museum een personage uit de oorlog: een soldaat, een kind,
die dat nieuws moeten vernemen via twee briefjes in de bus.
een moeder, een verpleger. Via een aantal technologische
Dan wordt het mij te veel. Ik denk dan altijd aan een vers
middeltjes wordt de geschiedenis dan verteld vanuit de
van de soldaat, muzikant en oorlogsdichter Ivor Gurney, die
beleving van dat personage. Dat hoeft de aandacht niet af te
zich afvroeg of hij ooit nog vrij de Prélude van Bach zou
leiden. We wekken de interesse en de betrokkenheid van
kunnen spelen zonder teruggezogen te worden naar het
de bezoeker. Die zal het museum fundamenteel anders
slagveld. Dat kan hij natuurlijk nooit meer. Bij die gedachte
beleven en hopelijk is hij aangeslagen als hij buitengaat.
komt de woede in me op.”
Dan blijft er van de geschiedenis meer hangen dan via pure kennisoverdracht.”
Dan grijp je naar folk om die woede te temperen. Slaat pacifisme niet de energie neer die juist nodig is om dingen
Kun je een passie bij iemand opwekken of ligt nieuwsgierig-
te veranderen?
heid in de aard van het beestje? Wat raad je een vader aan die zijn zestienjarige zoon de hele dag lui in de sofa ziet liggen?
Piet Chielens: “Het is niet neerslaan, maar eerder delen van woede. Het idee achter de Vredesconcerten is het delen van
40
Piet Chielens: “Passie heeft te maken met intensiteit, hoe
verontwaardiging. Ik denk dat dit juist energie opwekt: de
diep je de dingen beleeft die rondom jou gebeuren. Dat
wetenschap dat er nog mensen zijn die woedend zijn over
zinloze oorlogen. Het is ook niet zo dat daar allemaal brave
warm te maken voor een vredesconcert, heb je andere jonge
liedjes gezongen worden. Je hoort daar scherpe teksten en
mensen nodig. Elke generatie zit met de wereldproblemen
kritische stemmen. De oorlogszucht van president Bush
van zijn eigen tijd en daar hoort een gezicht en aanspreek-
wordt er stevig op de korrel genomen. Is dat ook niet logisch?
punt van die tijd bij. Als ik maar blijf doorgaan, lijkt het
Ik vind het ronduit schandelijk dat de democratische
alsof er geen oorlog meer heeft plaatsgevonden sinds de
ontwikkelingen in Irak nu op het conto van Bush worden
jaren zestig (lacht).”
geschreven. Om zo’n verdraaiing van de werkelijkheid tegen te gaan, organiseren we die concerten en houden we
“Misschien is het wel omdat de hele wereld in deze streek is komen strijden, dat ik iets wil terugdoen. De brain drain is in deze regio gigantisch.”
hier een museum open. Opfrissing van de geschiedenis voorkomt een kort geheugen.” Je bent zo vol van je passies dat je er dreigt in te verzinken. Vind je nog evenwicht in je leven? Of moet de afwas blijven staan?
De drang om mensen te motiveren, zal je altijd hebben. Piet Chielens: “Ach ja, de afwas! Als die moet blijven staan,
Ben je daarom ook bestuurslid van het Streekfonds, dat
dan is dat zo. Ik probeer niet wakker te liggen van prak-
middelen vrijmaakt voor ondernemers in de Westhoek?
tische zaken die ik niet rond krijg. Daar word je alleen maar gefrustreerd van. En dat evenwicht? … Tja, dat zit wel goed.
Piet Chielens: “Het gaat hier opnieuw over de verbonden-
Als je door iets gedreven bent, slorpt het geen energie op om
heid tussen mensen. Misschien is het wel omdat de hele
er tijd in te steken. Het maakt juist energie vrij.
wereld in deze streek is komen strijden, dat ik iets wil terugdoen. De brain drain is in deze regio gigantisch. Het aantal
Ik ga de Vredesconcerten wel stilaan overlaten aan de
West-Vlamingen dat in Gent is gaan wonen, wil ik niet
volgende generatie, maar dat heeft niets met afbouwen te
één keer eten geven. Ik steun daarom volledig het fonds dat
maken, maar alles met communicatie. Om jonge mensen
de Koning Boudewijnstichting voor deze regio heeft op-
Investeren in je eigen omgeving vind ik trouwens de beste
in te blazen toen de onderneming de streek verliet, red.). Ik
belegging. Dit museum heeft bijvoorbeeld een grote economische impact in de streek. Hier werken 150 mensen, maar aansluitend zijn in de Westhoek 2500 mensen aan de slag in de sectoren cultuur en toerisme. Voor een gebied dat historisch altijd geteerd heeft op de landbouw is dat een groot
Den Duits of den Amerikaander? “Op de dag van vandaag zeker den Duits.” Geschiedenis of psychologie? “Geschiedenis. Om de individuele mens te begrijpen moet je weten wat hij doorstaan heeft en waar hij vandaan komt.” Uitslapen of een ochtendwandeling op zondag? “Een och tendwandeling, langs de grafzerken aan het front.” Passendale of In Flanders Fields? “Tussen je eigen kinderen kiezen, is niet netjes.”
aantal. Ik wil die ontwikkeling ondersteunen.”
DRIEM A A NDEL I JK S T I JD S CHRIF T
-
lever advies bij culturele projecten.
NR .
Un long dimanche de fiançailles of Saving Private Ryan? “Un long dimanche de fiançailles. Omdat Jean-Pierre Jeunet een licht poëtische film heeft gemaakt in een reële oorlogssfeer. Spielberg is veel rauwer en ééndimensionaal.”
Boudewijnstichting een dotatie gaf om de regio nieuw leven
3-
(het initiatief komt van Levi Strauss dat de Koning
JA A R G A NG
Het splijtzwamgevoel van Piet Chielens
9
gericht en dat middelen vrijgeeft voor startende projecten
Folk, oorlog en vrede, bankkantoor. Zoek de lelijke eend in de bijt. Piet Chielens: “Ik begrijp wat je bedoelt, maar ik protesteer. Als kantoorhouder heb ik de mensen moeten warm maken voor een investering, voor cruciale beslissingen. Daartoe moet je alle goede communicatie aan de dag leggen die je in je hebt. Het gaat opnieuw om het contact tussen mensen. En je moet overtuigd zijn van je zaak, net als de coördinator van een museum.”
x
41
De kritische kijk van ...
Chris Dusauchoit Charles Darwin zat op een keertje aan de bar van zijn favoriete pub voor zich uit te staren bij een goed glas ale. Zijn gedachten gingen uit naar de fruitvlieg en hoe die erin geslaagd was zich te handhaven doorheen alle tijdperken, in tegenstelling tot de groentevlieg die de afspraak met de eeuwigheid niet had gehaald. Hij had een jaar geleden een uiterst zeldzaam exemplaar van de groentevlieg gezien. Het kleinood lag bewaard in een klein potje in een missieklooster in Vuurland, waar erg weinig groenten zijn. Hij had het insect getekend in z’n notitieboek en eronder geschreven: ‘groentevlieg, latijnse benaming nog te bepalen, uitgestorven.’
charl es darwin
Hij was een eind weg gemijmerd boven zijn glas bier toen de deur van de pub openzwaaide en een heer binnenkwam in een strak en blits pak. De man droeg glimmende schoenen en een zijden das, hij nam zijn hoed af, stapte zelfzeker naar de bar en bestelde een Gin Fizz. Hij draaide zich vervolgens om en bekeek de grote geleerde. Die was die ochtend nog bezig geweest met het kruisen van hortensia’s in de serre en zag er een beetje sjofel uit, er zaten vlekken op zijn broek, er hing modder aan zijn schoenen en zijn nagels zagen zwart. Hij had zich ook niet geschoren, want hij had z’n mes gebruikt om er rozen mee te enten. ‘Altijd aangenaam om eens de lokale man te ontmoeten’ zei hij ‘mijn naam is Jenkins, Frank’. ‘Darwin, Charles’ zei Darwin, terwijl hij toastte. ‘Farmer Charles’ dacht Jenkins, maar hij liet dat niet blijken en begon te vertellen over zijn werk. Hij zat in de personeelsbranche zei hij, hij werkte voor advocatenkantoren, rederijen en verzekeringsmaatschappijen. Hij hielp hen aan werkkrachten voor allerlei functies, van scheepslui tot dienstchefs, van klerken tot toppleiters. Hij vertelde Darwin hoezeer hij het in de vingers had om het kaf van het koren te scheiden en dat hij meestal na één gesprek doorhad of iemand geknipt was voor een baan of niet, soms wist hij het al BRT
zonder dat de persoon die voor hem zat ook maar iets
42
Bio
had gezegd! Hij zag het aan
Chris Dusauchoit
details. En wie het eerste gesprek had doorstaan ging hij vervolgens ook testen, niet in een
(Brugge 1962) is sociaal assistent en licenciaat communicatiewetenschappen. Hij werkt voor Studio Brussel sinds 1988, later ook als columnist voor Radio 1 (De Nieuwe Wereld). Hij werkte ook mee, vaak als presentator, aan diverse TV-1 en Canvas programma's (Nieuwe Maandag, BachMag, 2xEnkel, Bracke&Crabbé, Aan Tafel, Dieren in Nesten, Plankenkoorts, Huisje Weltevree ...).
hun ogen of aan andere laboratorium want hij had een pesthekel aan dat soort kunstmatige situaties, die stonden te ver van het echte leven. Hij nam zijn kandidaten mee naar de pub, liet ze daar vollopen en zag toen gauw de echte waarheid bovenkomen. Ja, het was een heerlijk beroep selectie en wat had hij er toch de juiste neus voor... ‘En u, wat doet u eigenlijk’ vroeg Jenkins na een half uur orakelen. ‘Ik zit meer in de natuurlijke selectie’ zei Darwin zonder daar nog veel meer aan toe te voegen. ‘Farmer Charles’ dacht Jenkins alweer terwijl hij nog een Gin Fizz bestelde. Darwin excuseerde zich, nam z’n notieboekje en maakte een aantekening in potlood: ‘Latijnse benaming groentevlieg: Diptera Jenkinsa’. Hij groette Jenkins, nam z’n pet mee en stapte naar buiten met een klein lachje om zijn mond.
x
