Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR TQM SZAK Nappali tagozat Fogyasztó piaci marketing szakirány ÜZLETI FOLYAMAT-KIHELYEZÉS A GENPACT HUNGARY KFT PÉLDÁJÁN KERESZTÜL
Készítette: Nagy Fruzsina
Budapest, 2006
Tartalomjegyzék BEVEZETÉS................................................................................................................................................................ 4 OUTSOURCING - BPO .............................................................................................................................................. 5 FOGALMA, CÉLJA, ALKALMAZÁSI TERÜLETE .............................................................................................................. 5 FŐBB FAJTÁI............................................................................................................................................................... 7 FŐBB MODELLJEI ........................................................................................................................................................ 8 STRATÉGIAI CÉLOK .................................................................................................................................................... 9 BPO – BUSINESS PROCESS OUTSOURCING ............................................................................................................... 10 OUTSOURCING, AMELY LÁZBA HOZTA A VILÁGOT ................................................................................................... 11 EURÓPAI PIAC .......................................................................................................................................................... 13 BPO - SIKERSZTORI ................................................................................................................................................. 14 AZ ÚJRAGONDOLT CÉGMODELL ............................................................................................................................... 16 MAGYAR PIAC ........................................................................................................................................................ 17 MAGYAR ESÉLYEK ................................................................................................................................................... 17 EU CSATLAKOZÁS HATÁSA ...................................................................................................................................... 17 FONTOS AZ ÁLLAMI SZEREPVÁLLALÁS ..................................................................................................................... 19 MAGYAR HELYZET ................................................................................................................................................... 20 GENPACT LTD......................................................................................................................................................... 21 GENPACT KFT .......................................................................................................................................................... 21 GE A GLOBÁLIS VÁLLALAT ...................................................................................................................................... 22 GE MAGYARORSZÁGON .......................................................................................................................................... 24 A GENPACT GLOBÁLISAN ......................................................................................................................................... 24 A GENPACT TÖRTÉNETE ÉS TULAJDONOSAI ............................................................................................................. 25 EGY ÉVVEL A GE-TŐL VALÓ FÜGGETLENEDÉS UTÁN ............................................................................................... 26 GENPACT MAGYAROSZÁGON ................................................................................................................................... 31 SZOLGÁLTATÁSOK SZÉLES SPEKTRUMA ................................................................................................................... 31 ACCOUNTS PAYABLE ............................................................................................................................................... 33 A 2006-OS PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI SZOLGÁLTATÁST MEGHATÁROZÓ TRENDEK ELŐREJELZÉSE .......................... 34 MIT JELENT EZ A NÖVEKEDÉS AZ ÜGYFÉL ÉS A SZÁLLÍTÓ SZÁMÁRA? ...................................................................... 36 ÖSSZEFOGLALVA A 2006-OS ÉVBEN VÁRHATÓ VÁLTOZÁSOK HATÁSAIT, KÖVETKEZMÉNYEIT................................. 36 10 SZÁZALÉKOS FORGALOMNÖVEKEDÉST MEGHATÁROZÓ TÉNYEZŐK ........................................ 37 KOCKÁZATOK – ÉRVEK ÉS ELLENÉRVEK ................................................................................................................. 37 KIHELYEZÉS DÖNTÉS DILLEMÁI ............................................................................................................................... 38 KAPCSOLATI MARKETING ........................................................................................................................................ 41 CUSTOMER RELATIONSHIP MANGAMENT ................................................................................................................. 44 CALL CENTER ........................................................................................................................................................... 45 KCM – KIEMELT ÜGYFELEK KEZELÉSE .................................................................................................................... 47 GENPACT, NÖVEKEDÉS, ALKALMAZOTTAI ............................................................................................................... 48 MUNKATERMELÉKENYSÉG ...................................................................................................................................... 51 BEFEJEZÉS ............................................................................................................................................................... 60 IRODALOMJEGYZÉK............................................................................................................................................ 61
3
Bevezetés A témaválasztás aktualitását indokolja, hogy magam is az outsourcing által nyújtott lehetőséggel élve helyezkedtem el pályakezdőként. Nevezetesen a Genpact Hungary Kft alkalmazásában állok pénzügyi és számviteli szolgáltatáson belül „process associate” munkakörben. A későbbiekben ezen okból kifolyólag a pénzügyi és számviteli szolgáltatásra fogom a hangsúlyt fejezni, annak piacát vizsgáljuk meg részletesebben. Az outsourcinggal először a Németországban töltött szakmai gyakorlatom ideje alatt találkoztam valóságosan. Mikor számítástechnikai problémámmal az IT Helpdesk-hez fordultam, legnagyobb meglepetésemre az engem kiszolgáló fiatalember felajánlotta, hogy ha akarom, akkor folytathatjuk a beszélgetést akár magyarul is. Kiderült, hogy a vállalat információs technológiai részlege Temesvárra van helyezve költségmegtakarítási megfontolásokból. Elgondolkoztatott, és felkeltette az érdeklődésemet, hogy hogyan valósul meg az outsourcing, és mennyire érinti a mindennapjainkat. Gyakorlatom letelte után, munkakeresés közben rájöttem, hogy mekkora lehetőség rejtőzik az outsourcingban. Jelentős hatással bír a gazdaságra, társadalomra. Ezen okokból kifolyólag döntöttem a téma mellett, hogy jobban megértsem az outsourcing lényegét, nagyobb rálátással rendelkezzek, hogy minek is vagyok tulajdonképpen az „áldozata”. Mielőtt belekezdenék, had idézzem D. Quinn Mills-t, a Harvard Business School professzorát, amint az outsourcingról nyilatkozik: „Olyan jelenség ez, amely csak most kezdődött. Sokkal több hasonlót fognak látni még. És csak nagyon kevés tényleges korlátja van annak, hogy milyen messzire mehet ez valójában.” Itt leszögezném, hogy a szakirodalom vajmi keveset ír az outsorucingról még, felhasználható anyagot leginkább az Interneten lehetett csak találni.
4
Outsourcing - BPO Fogalma, célja, alkalmazási területe Legelsőként az outsourcing fogalmával, céljával, alkalmazási területével ismerkedünk meg, hogy konkrétan milyen jelenséggel állunk szemben, mit is takar ez a fogalom valójában. Az outsorucing kifejezés angolszász nyelvterületről származik, eredeti formájában „Outside Resource Using”-ként használták, ami a vállalkozáson kívül elérhető erőforrásoknak a vállalkozás feladatainak ellátásához való igénybevételét jelentette. Maga az angol kifejezés magyarul leginkább tevékenység-kihelyezésnek fordítható, és ez többé-kevésbé fedi is a lényeget. E mellett használatos még az erőforrás-kihelyezés meghatározás, de fordítják kiszervezésnek is. Ha az eljárás fogalmát akarjuk meghatározni, szűkebb értelmezésben mondhatjuk, hogy egy adott szervezetben folyó tevékenységnek, az ott ellátott feladatnak, valamint a hozzá tartozó eszközöknek, berendezéseknek egy vagy több, jogilag elkülönült szervezetbe történő kihelyezését jelenti. Ez a szervezet a továbbiakban többnyire egy hosszabb távú szerződés-rendszer keretében végzi ezt a tevékenységet.1 Leegyszerűsítve úgy is fogalmazhatunk, hogy egy cég olyan tevékenységet, szolgáltatást bíz valamely külső vállalkozóra, amelyet, bár nem alaptevékenysége, jellemzően saját magát is el tudja látni, de valamilyen megfontolásból mégsem teszi. A már meglévő, korábban a vállalaton belül ellátott feladatokat, funkciókat és a hozzájuk tartozó eszközöket, berendezéseket, illetve kapacitásokat külső szolgáltatókra bízzák.2 Természetesen a jelenség viszonylag új és szerteágazó volta következtében sokféle meghatározás született a kérdés tudományos vizsgálatai során, de a lényege mindegyiknek az, hogy a tevékenység-kihelyezés a stratégiai megvalósítás egyik lehetséges eszköze. De míg korábban az egyes folyamatok távolabbi helyekre való telepítését a közlekedés fejlődése tette lehetővé, a jelen kiszervezési hullámát az információ kommunikációs technológiák vezérlik.
1 2
Bicheno, J. and Elliott B.B.R., Operations Management Vezetéstudomány XXXIV. Évf. 2004. 7-8. szám, Hajós Sándor: Régi És Új Menedzsmentirányzat: Az Outsourcing
5
Ha komolyabban belegondolunk és megvizsgáljuk az outsourcing jelenséget, akkor megállapíthatjuk, hogy maga a kiszervezés folyamata a hétköznapjaink természetes része. Azon sem lepődünk meg különösebben, ha a kiszervezés nem áll meg az országhatároknál. A hetvenes és a nyolcvanas években acél- és textilipari munkahelyek vándoroltak át tömegesen az USA északi államaiból a déliekbe. A kilencvenes években Kanada, Mexikó, Dél-Korea és Tajvan vált fontos kiszervezési célponttá: sokan ezekbe az országokba telepítették ki gyártási tevékenységüket, főként az elektronikai iparban. A század végén Délkelet-Ázsia államai váltak tipikus befogadó országokká, napjainkban pedig szinte mindenki Kína felé tekint. A kiszervezés mozgatórugói sem változtak az évek során. A verseny a vállalatokat költségeik csökkentésére kényszeríti. A költségcsökkentés egyik módja pedig az olcsóbb források megkeresése. Ha egy másik cég olcsóbban csinál valamit, a tevékenység átadásával kiadásokat lehet megtakarítani. A kiszervező más előnyökre is számíthat: stratégiai fontosságú tevékenységeire koncentrálhat, ügyfélként nyeregben érezheti magát a másokkal versengő szolgáltatóval szemben, fix költségeit változóakká alakíthatja, következményekkel járó szerződésben tisztázhatja elvárásait, és így tovább. A tevékenységek átvevője sem jár rosszul: munkát kap, élvezheti a nagyobb tömegszerűséggel járó gazdaságosságot, jobban kihasználhatja erőforrásait.3 Mint már említettem, az infokommunikációs technológiák segítségével a kiszervezés egyre nagyobb mértéket ölt napjainkban. Az Internet terjedése, a távközlési költségek csökkenése, az informatikai alkalmazások fejlődése új tevékenységeket és új célországokat von be a kiszervezés hatókörébe. Indiát vagy a Fülöp-szigeteket ma üvegszálas kábelek kötik össze az USA-val és Európa országaival, a bérelt vonalak költsége az elmúlt öt-nyolc évben a korábbi árak kis töredékére esett vissza. Így a technika lehetővé teszi, hogy a vállalati tevékenységek, funkciók földrajzilag távol legyenek egymástól. Itt nem csak a műszaki eszközökre kell gondolni, hanem a szolgáltatások szabványosítására, a kiszervezett szolgáltatások menedzsmentjére, a teljesítés ellenőrzésére, a
3
Brown, S., Lamming R., Bessant J., Jones P., Strategic Operations Management
6
munka árazását lehetővé tévő, a kiszervezés aktusát megkönnyítő módszertanokra is, amelyek szintén gyorsan fejlődnek.4 Igazából a változások mélységét, irányát, kiterjedését hosszú távra nagyon nehéz megjósolni. E változásoknak nyertesei és vesztesei egyaránt vannak és lesznek, nem csoda hát, ha a kiszervezés ellentétes érzelmeket kelt, eltérő irányokba mozgó gondolatsorokat indít el. Ha az outsourcing általános definíció szintjén maradunk, egyszerű dologról van szó: egy korábban vállalaton belül végzett tevékenység más vállalatnak való átadását jelenti. A példa kedvéért: eddig házon belüli funkcionális egység volt az adatfeldolgozás, mostantól viszont ezt a munkát rábízzuk egy másik, tőlünk független, erre specializálódott cégre. Lehetséges, hogy ez a cég közel van hozzánk (akár egy irodaházban, ugyanazon a folyosón is lehetünk), de az is lehet, hogy egy másik országban dolgozik. Ez utóbbi esetben beszélünk a kiszervezés offshore változatáról.5 A továbbiakban csak az outsourcing offshore változatáról beszélünk, annak piacát, lehetőségeit tanulmányozzuk, mivel a dolgozatom a Genpact példáján keresztül hivatott szemléltetni az outsourcing e formáját. Főbb fajtái Előtte azonban nézzük meg az outsourcing által kínált széles palettát, vagyis a főbb fajtáit. Ezt a tevékenységet többféle szempont szerint csoportosíthatjuk. Természete alapján beszélhetünk rész-, illetve teljes (full-service-outsourcing), vagy egy másik megközelítésben szelektív, illetve globális outsourcing tevékenységről. Ennek a felosztásnak a lényege az, hogy csak egyes, általunk végezni nem kívánt tevékenységeket helyezünk-e ki, vagy a cég leghatékonyabb működtetésének okán igyekszünk minden, a vállalaton belül gazdaságtalanul végzett tevékenységi formát outsourcingolni. Osztályozási szempont lehet a kiszervezés megvalósításának a módja. Előfordul, hogy a kapacitás kihelyezése a külső vállalkozónak való eladásával történik, de olyan eset is lehetséges, amikor a külső vállalkozó csak bérli az eszközöket a kihelyezőtől.
4 5
Business Week Magazine, The Future of Outsourcing Debreceni Egyetem Competitio c. folyóirata, 2005: Az offshore outsourcing üzleti modelljei
7
A harmadik változat az, amikor a kihelyező egyszerűen megszabadul a berendezésektől, és a külső szolgáltatóra bízza a kiszervezett funkció eszközhátterének, infrastruktúrájának a megteremtését. Néha a berendezésekkel együtt a munkaerőt is kihelyezik.6
Főbb modelljei Ezen szempontok figyelembe vétele során megállapíthatjuk, hogy sokféle modellje létezik az outsourcingnak, amelyeket a kapcsolat jellege (mennyire független az ügyfél a szolgáltatótól) és a földrajzi távolság alapján lehet a legkönnyebben osztályozni. A következőkben ezen két alap szempontok figyelembe vételével következzék a főbb tipusok felsorolása a teljesség igénye nélkül: - A vállalat egy megfelelő másik országban leányvállalatot alapít egyes, többnyire szolgáltató jellegű tevékenységek ellátására. - Multinacionális cég saját szolgáltató központot hoz létre, amely különböző országokban tevékenykedő részlegeinek nyújt szolgáltatásokat. - Ügyfél és szolgáltató a kiszervezendő tevékenység ellátására közös vállalatot alapít. A résztulajdon közvetlen beleszólást biztosít az ügyfélnek, ami különösen fontos lehet kockázatos ügyletek esetében. Ezt a megoldást „cosourcing”-nak is szokták nevezni. - A jogilag független szolgáltató az ügyfél telephelyén, embereivel gyakorlatilag a megbízó irányítási hierarchiájába illeszkedve dolgozik. Az outsourcing e „primitív” változatának általában a létszám alkalmi, például szezonális munkacsúcsok miatti kiegészítése a célja. (A közeli helyre történő kiszervezést angolul „near-shoring”-nak szokták nevezni.) - A jogilag független szolgáltató központ egy másik országban van, az ügyfelet onnan szolgálja ki. - Globális cég olyan szolgáltatóval köt szerződést, aki, maga is globális cég lévén, képes őt bármely országban közvetlenül kiszolgálni. Arra is van példa, hogy a haladás iránya fordított: egy terjeszkedni kívánó vállalat egy új országban először egy ottani, a helyi körülményeket jobban ismerő vállalatra bízza szolgáltató központjának létrehozását, később tőkével is beszáll, majd átveszi a bejáratott céget. A 6
Vezetéstudomány XXXIV. Évf. 2004. 7-8. szám, Hajós Sándor: Régi És Új Menedzsmentirányzat: Az Outsourcing
8
vállalatokat természetesen arra sem kötelezi semmi, hogy különböző tevékenységeknél azonos modelleket és megoldásokat használjanak. Gyakran találkozhatunk a „multisourcing” taktikával: a függőség elkerülése érdekében a vállalat több helyről, többféle konstrukcióban vásárol szolgáltatásokat.7 Stratégiai célok Érdemes megvizsgálni, melyek azok a stratégiai célok, amelyek eszközeként az outsourcing eredményesen alkalmazható. Az okok palettája széles: az adó-kikerüléstől a munkaerő-elbocsátás nyűgétől történő megszabadulásáig, a rövid távú költségcsökkentéstől a cég alkalmazottai számára ismeretlen technológiával járó tanulási problémák kiküszöböléséig, számos motívum azonosítható az egyes ügyletek vizsgálatakor. Mégis megpróbálkozom a célok felsorakoztatásával, a teljesség igénye nélkül, így jobban megismerve, milyen motiváció vezérli a vállalatokat a a kihelyezés során. - az egyik leggyakoribb cél: működési költségek lefaragása, illetve teljesebb ellenőrizhetősége - a cég a kihelyezés révén sokkal jobb, esetleg világszínvonalú szolgáltatásokhoz jut - változó piaci körülmények között a vállalat rugalmasságának növekedése - hatékonyság növelése a bérköltségek drasztikus visszaszorításával vagy a belső erőforrások átcsoportosításával - folyamatossá válik a foglalkoztatott munkaerőnek a feladatokhoz való igazítása - szervezetfejlesztési célok, a vállalati tevékenység racionalizálása - kockázatmegosztás, a jelentősebb beruházások kockázatai megoszlanak - szükséges belső erőforrások hiányának pótlása - segítheti a cég expanziós törekvéseit, életképes alternatívát jelenthet, ha a vállalat új földrajzi területekre, új technológiai irányokba terjeszkedik - fő célja azonban összegezve: flexibilitás növelése, belső szolgáltatások színvonalának fejlesztése
és
maximalizálása,
költségek
csökkentése
és
a
vállalat
számára
az
8
alaptevékenységekre való jobb összpontosítás elősegítése
7 8
Debreceni Egyetem Competitio c. folyóirata, 2005: Az offshore outsourcing üzleti modelljei Vezetéstudomány XXXIV. Évf. 2004. 7-8. szám, Hajós Sándor: Régi És Új Menedzsmentirányzat: Az Outsourcing
9
BPO – Business Process Outsourcing A Business Process Outsourcing (későbbiekben BPO) azt a kihelyezést jelenti, ahol a különböző munkafolyamatokat külső helyszínekre helyezik át, mely folyamatokat hasonló vagy magasabb minőségi szinten tudják ellátni olcsóbb árakon. A BPO szolgáltatásai lehetővé teszik a vállalatok nem főprofilba vágó üzleti tevékenységeinek kihelyezését, ezáltal a cégvezetés a fő stratégiai célok elérésére koncentrálhat az erőforrások és a költségek hatékonyabb felhasználásával. Integrálja azokat a szakembereket, folyamatokat és technológiákat, amelyek által a kihelyező cég maximális hatékonyságra tehet szert, tökéletesítheti versenyképességét, bejuthat a piacra és vagy megtarthatja, akár erősítheti piaci pozícióját. Olyan professzionális üzleti megoldásokat kínál ügyfeleinek, amelyek lehetővé teszik a hatékony folyamatirányítást, a vállalatközi információk beszerzését és a tranzakciók gördülékeny lebonyolítását. Egyes elemzők szerint a 2004-ben realizált 11,6%-os növekedéssel, a 249 millió dolláros BPO piac az egyik leggyorsabban növekvő területe az üzleti és technológiai megoldások iparágának.9 Nézzük meg a teljesség igénye nélkül, hogy milyen fontosabb BPO-megoldások érhetőek el a piacon: - Pénzügy-számvitel - Bérszámfejtés - Humánerőforrás-mendzsment - Adminisztráció - Számlázás - Pénzbeszedés - Web-alapú banki funkciók - Logisztika - Ellátási lánc menedzsment - Beszerzés - Ügyfélkapcsolat-menedzsment 9
EDS hivatalos honlapja: http://www.eds.hu/bpo_hu.html
10
- Call center - Levelező-rendszerek - Adattárház-menedzsment, adatbányászat - Dokumentumkezelés - Panaszkezelés - Létesítmény-üzemeltetés - Kockázatkezelés Outsourcing, amely lázba hozta a világot
Új irányzat bontakozik ki a vállalati tevékenységek kihelyezésének gyakorlatában. A cégek ráébredtek arra, növelhetik hatékonyságukat, ha minden figyelmüket a fő tevékenységükre fordítják, és a képzett alkalmazottakat felszabadítják a rutinmunka nyomása alól. S voltaképpen ez érlelte meg a fordulatot is a kihelyezni kívánó vállalatok gondolkodásmódjában is. Az egyik új kulcsszó a Business Week beszámolója szerint az átszervező kiszervezés (transformational outsourcing). A cél a vállalat növekedésének és a kutatás-fejlesztésnek a serkentése, a képzett saját munkaerő jobb kihasználása. Így nem tűnnek el munkahelyek a fejlett országokban, sőt újak is keletkeznek, miközben a cégek ráállhatnak arra a fejődési pályára, amelyre korábban pénzügyi források híján nem is gondolhattak. Új üzleti modellek születnek, a vállalatok részlegei egymástól távol, szerte a világban működnek. A nemzetközi versenybe másképp ma már nem is lehet beszállni.10 Óriási, elsősorban amerikai és indiai cégek – élenjáró ebben a Genpact és legfőbb versenytársai az IBM és az Accenture - a kiszervezésre szakosodnak. Sikerük abban rejlik, hogy szakértő csapatot küldenek a megbízó vállalathoz, ízeire szedik az érintett részleg munkafolyamatait, majd teljesen új információs technológiai platformot építenek fel, átalakítják a folyamatokat, s ismét összerakják őket, de úgy, hogy az új egység már voltaképpen leányvállalatként működik tovább nemzetközi hálózatban az Egyesült Államoktól Ázsián át Közép-Európáig. Számos nagyvállalat kötött ilyen megállpodásokat: Procter & Gamble, DuPont, Cisco Systems, ABN Amro, Unilever, Marriott, s még sorolhatnánk.
10
Business Week Magazine, Offshoring: Spreading the Gospel
11
A kiszervezés persze balul is elsülhet. Váratlan költségek merülhetnek fel, s a külföldi munkaerő szakmai felkészültsége vagy nyelvtudása sem mindig megfelelő. Jól meg kell fontolni ezeket a lépéseket, s a döntésbe be kell vonni a középvezetést, amelynek elkötelezettségén vagy esetleges gáncsoskodásán sok múlik. Ám ha egy cég a kiszervezésre szavaz, invesztálnia kell a bedolgozók képzésébe, s egyenlő partnerként kell bánnia az indiai, kínai és más országbéli üzletfelekkel. Az "átszervező kiszervezés" a vállalati élet meghatározó tényezője marad. Ebben a példakép India, amely tavaly 22 milliárd dollár bevételhez jutott azáltal, hogy helyi cégek helyi alkalmazottai válaszoltak a neves multik nemzetközi ügyfélszolgálataira befutó kérdésekre, írtak szoftvert egyedi megrendelésekre, dolgoztak fel számlákat. Például a Microsoft, a General Motors és az Oracle ügyfeleinek Kairóból adnak választ arabul, illetve európai nyelveken. A Gartner felmérése szerint az információs technológiai és üzletviteli kiszervezésre költött összeg tavaly 34 milliárd dollárra rúgott. Ebből három-hárommilliárd jutott Közép- és Kelet-Európának, Kínának és Délkelet-Ázsiának, illetve Latin-Amerikának, s mindössze ötszázmillió a KözelKeletnek és Afrikának. A kiszervezés teljesen új helyzetet teremt a globális vállalati kapcsolatokban. Az ilyen szolgáltatásokra specializálódott indiai Infosys és Tata immár Kínában és Európában terjeszkedik, s hamarosan megjelenik Budapesten a második legnagyobb mexikói kiszervező, a német SAP-hoz köthető IT-tanácsadó, -tervező Neoris is, hogy közelebb kerüljön ügyfeleihez. A multinacionális vállalatok által kiszervezett tevékenység nyolc csoportba sorolható, a zárójelben a 2005-ös év befektetése található: 1. Emberi erőforrás - bérszámfejtés, képzés (13 milliárd dollár). 2. Tervezés, tesztelés, dizájn (27 milliárd dollár). 3. Információs technológia - szoftverfejlesztés, technikai tanácsadás, webdizájn (90 milliárd dollár). 4. Elemzés, piackutatás, pénzügyi és kockázatelemzés (12 milliárd dollár). 5. Ügyfélszolgálat - telefonközpontok, repülőjegy-foglalás, számlázás (41 milliárd dollár). 6. Feldolgozás - szinte bármilyen termék gyártása (170 milliárd dollár). 7. Könyvelés - nyilvántartások, adóbevallások készítése (14 milliárd dollár). 8. Logisztika - szállítás, alkatrészbeszerzés, garanciális javítás (179 milliárd dollár).11
11
Népszabadság, 2006.02.14, Blahó Miklós: Verseng a világ a globális állásokért
12
Európai piac A téma teljes körű megértéséhez hozzátartozik egy piaci körkép, mely elénk tárja, hogy Európa milyen eszközökkel és hogyan tört be az outsourcing piacra, milyen nehézségekkel nézett szembe, milyen sikereket könyvelhet el magának. Elengedhetetlen Európa betájolása a világban, hogy dolgozatom minél nagyobb részben egyértelművé és megérthetővé váljon. Kezdeném azzal, hogy új trendek figyelhetőek meg az outsourcing piacán. A legszembetűnőbb, hogy Európa egyre nagyobb teret nyer magának, lassacskán kiszorítva a vezető pozícióban lévő kontinenseket. Az eddig vezető amerikai piaccal fej-fej mellett halad az outsourcing kiaknázásában. Európa 49 százalékkal volt jelen a piacon 2005-ben, az Egyesült Államok 44 százalékkal, míg a Csendes-óceáni országok 7 százalékot tudhattak magukénak. Az európai és amerikai outsourcing piac kiegyenlítettségét az európai piac drasztikus növekedésével lehet magyarázni, nem pedig az amerikai piac hanyatlásával. Az európai vállalatok felismerték, hogy nem tudják versenyképességüket a világpiacon növelni, hacsak nem használják ki az outsourcing által kínált rugalmasságot és nyereséget a hatékonyság fokozásának érdekében. 2005-ben a kihelyezés mértéke rekord méreteket öltött, mintegy 58 milliárd euróra rúgott világszerte. Ebből 67 százalékot tudhat magáénak az információs technológiai kihelyezés (Information Technology Outsourcing, későbbiekben ITO) és a maradék 33 százalékkal az üzleti folyamat kihelyezés büszkélkedhet. A BPO 50 százalékos növekedést tudhatott magáénak a 2004-es évhez képest, amikor is a piaci részesedése 22 százalék volt. Megfigyelhető az a tendencia az európai outsourcing területén, hogy a BPO magabiztosan tör előre, lassacskán beérve a vezető szerepben tündöklő ITO-ot. A „Big Six” („Nagy Hatok”) globális piaci részesdése a kihelyezés pacán 40 százalékot zuhant az elmúlt pár évben. Az IBM, CSC, EDS, Accenture, ACS és HP szolgáltatók, vagyis a Nagy Hatok közös piaci részesedése két ötöddel (38 %) csökkent a 2004-as évhez képest. Csak 44 százalékot sikerült megszerezniük, ami nagy visszaesés volt a 2004-as év 71 százalékához képest. A Nagy Hatok játékosai közül csak az ACS-nek sikerült növekedést elérnie, míg a HP-nak változatlan maradt a részesedése. A maradék négynek jelentős csökkenéssel kellett szembe néznie.
13
A változás érzékelhető Európában: a Nagy Hatok piaci részesedése 51 százalékot esett az ITO piacon, 73 százalékról 36-ra zuhant 2005-ben. Az amerikai piaci részesedéssel karöltve csak 25 százalékos veszteség realizálható, 87 százalékról 65-re esett. Szakértők szerint a Nagy Hatok részesedés csökkenése nem egyszerűen csak az új, hatékonyabb, dinamikusabb szolgáltatók élre törésével magyarázható, hanem a növekvő, változatos, tarka szolgáltatók széles kínálatában keresendő a válasz. Ez csak részben köszönhető a BPO-nak, ami sokkal inkább szélesebb körben, különböző vállalatoknak lát el széleskörű funkciókat. Bizonyos, hogy a pénzügyi szolgáltatás az egyik legígéretesebbnek tűnő lehetőség a kihelyezés számára, a többrétű és teljes körű szolgáltatások nyújtásával, a speciális igények kielégítésével. Mindezek mellett, természetesen a növekvő résztvevők száma a versenyben is meghatározó szerepet játszott, hogy a Nagy Hatoknak csökkent a teljesítőképessége, hogy világszerte szinte minden nagy üzletet nyélbe üssenek. 2005-ben 36 szolgáltatót tartottak nyilván, aki részt vett a 100 legnagyobb üzletben, míg ezeknek a száma 2004-ben csak 26. Ezekből a Nagy Hatoknak 2005-ben csupán 54-et sikerült a top 100 üzletből elkönyvelnie, ez előző évi 68-hoz képest. 12 BPO - Sikersztori Egyes piackutató cégek szerint a BPO piac a közeljövőben mintegy 4-5-ször gyorsabban bővül majd, mint az ITO piac. Fontos kérdés, hogy mi magyarázza a BPO sikersztorinak minősülő térnyerését. A BPO eredetében keresendő a siker kulcsa: gyökereit a Business Process Re-engineering (BPR) és a Total Quality Management (TQM) adja. Ha a BPO sajátosságait összevetjük a hagyományos outsourcinggal, akkor a leglényegesebb különbség az, hogy a BPO-tól extra elvárás a szervezeti rugalmasság növelése, míg ezt a tradicionális outsourcing nem célozta meg.13 Nézzünk meg egy gyors, tömör, lényegre törő összehasonlítást a tradicionális outsourcing és a BPO között.
12
TPI (International source advisory), Europe seizes market for new outsorucing contracts, http://www.enterblog.com 13 The Economic Times: Global Outsourcing biz creates record http://economictimes.indiatimes.com/articleshow/1498498.cms
14
Tradicionális outsourcing: Elvárás: Új és jobb utak keresése egyes kiválasztott szolgáltatások (pl.: IT, logisztika, üzleti folyamatok) biztosítására Célok: - Hatékonyságnövelés - A tőke optimális felhasználása - A cég gazdasági értékének növelése - A deregulációból és a globalizációból adódó változások miatti sebességnövekedés követése Korlát: Szervezeti változást nem hoz Üzleti folyamat outsourcing (BPO) Extra elvárás: Cégek rugalmasságának növelése Extra célok:
- A cég szervezetének és folyamatainak átalakítása a kívánt
rugalmasságig. - A cég információs rendszerinek és folyamatainak folyamatos újragondolása a piaci elvárások szerint. Extra előny:
Adaptációs készség számottevő javítása az üzleti folyamatok és a
rugalmasságának növelésével. Azaz a sikeres BPO a szervezet és folyamatok átalakítását és harmonizálását ajánlja, mindig az aktuális piaci környezet által megkívánt rugalmasság eléréséig. A rugalmasság, a gyors reagáló készség biztosítja a versenyelőnyt a korszerű BPO megoldásokat alkalmazó ügyfelek számára. És mindezt, úgy, hogy nem saját tőkét használnak fel, és kockáztatnak a forrásigényes fejlesztésre. Az új technológiák megismerésével és bevezetésével járó kockázatot a BPO szolgáltató vállalja, aki siker esetén a kockázat költségeit számos ügyfélre osztja. Emiatt az új technológiát alkalmazó ügyfél azok összes előnyét élvezi, míg saját erőforrásait a „core-business”-ének fejlesztésére fordítja, így optimalizálva lehetőségeit és maximalizálva eredményét. Tehát a BPO az készletlánc építés egyik alapeleme, mivel támogatja a működés különböző tevékenységeinek hatékony összekapcsolását a cég vagy intézmény értékteremtési folyamatában. Így a BPO filozófiának nagy a szerepe az úgynevezett klasszikus cégmodell újragondolásában. 14 14
IME II. évfolyam 8. szám 2004 November: Az Európai Unió kapujában – Kihívások, lehetőségek és megoldások.
15
USD Mrd. 300 BPO IT
250 200 150 100 50
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Az IT- és BPO-outsourcingra világszerte költött pénzek eddigi alakulása és a jövőre vonatkozó előrejelzések
15
Az újragondolt cégmodell Téveszme, hogy a klasszikus cégmodell szerint szerveződő társaságok és intézmények minden üzemeltetéssel és adminisztrációval kapcsolatos tevékenységet az adott szervezeten belül végeznek, ide nem értve egyes speciális tanácsadói szolgáltatásokat és az infrastrukturális szolgáltatásokat (például: áram és vízellátás). Az e modell szerint szerveződő cégekre jellemző, hogy sokkal nehezebben reagálnak a külső változásokra, nehézkesen képesek követni a technológiai és módszertani változásokat, így nyílt piaci versenyben kevésbé életképesek.16
15 16
BME OMIKK, Vállalatirányítás, 2005/1 Knights, D. and Willmott, h. (2003), The Re-engineering Revolution: Critical Studies of Corporate Change
16
Magyar piac Magyar esélyek Szakértők szerint hazánk, valamint Cseh- és Lengyelország komoly esélyekkel pályázhat európai vállalatok BPO feladataira, e-kormányzattal kapcsolatos üzemeltetési tevékenységére, illetve arra, hogy a több telephellyel rendelkező multinacionális nagyvállalatok ezen országok valamelyikét válasszák szolgáltatási központjuk helyszíneként. Ennek egyik meghatározó tényezője az EU-hoz való csatlakozás előnyeinek kiaknázása. A következőkben vizsgáljuk meg ezt alaposabban is. EU csatlakozás hatása A csatlakozással eddig fennálló adatvédelmi korlátok, vagyis, hogy egyes adatok és dokumentumok nem kerülhetnek az unió határain kívülre, megszűntek, már tavaly 2005-ben is létezetett több olyan projekt, ahol például a nyugat-európai kormányok lobbiznak a középeurópai kormányzatnál, illetve hadseregnél, hogy a feladat elvégzésére itteni szolgáltató kapjon megbízást. A 2004-es EU csatlakozásnak azonban van pszichológiai hatása is hazánkra, ami miatt a kihelyezők nagyobb örömmel célozzák meg országunkat. Egy feladat kikerülése a vállalat közvetlen ellenőrzése alól ugyanis radikális döntés, s még inkább csökken az anyavállalat kontrollja, ha a szolgáltató másik országban működik. E félelmeket tompítja az unió egységes munkapiaci, adó- és jogi szabályozási rendszere. Szakemberek egy része alaptalan félelmeket táplált, hogy megbízásokban nem lesz hiány, de esetleg Magyarország a megfelelő munkaerő szűkössége miatt nem tudja az igényeket kiszolgálni, és így végül mégis elesik az üzlettől. A nyelvismeret hiánya komoly akadálya lehet magyarországi cégek kapacitásának külföldi outsourcing keretében történő kiaknázására.17
17
Piac&Profit, A KKV-ok üzleti lapja: Új divat Európában: Az eddig amerikai vállalatokra jellemző outsourcing meghódítja az öreg kontinenst
17
Szakértők többsége azonban mégis inkább abban ért egyet és ez eddigi tapasztalatok is ezt támasztják alá, hogy az EU integráció és az outsourcing megvalósítása szoros kapcsolatban áll egymással, mivel három alapeleme is közös, amely mégiscsak a hazánkba való kihelyezés mellett teszi le a voksot. Ezek az alapelemek a következők: - korszerű üzleti folyamatok - képzett humán erőforrás - modern technológia E három alapfeltétel teljesülése szükséges ahhoz, hogy az integrációban és a kiszervezett területeken - minőségjavulást, - hatékonyságnövelést és/vagy - költségcsökkenést lehessen elérni. Azaz sikeres outsourcing megoldások rendszerbe állításával a vállalkozások versenyképessége jelentősen növelhető, ami lényegesen meghatározó az EU adta lehetőségek kiaknázásában. Nézzük meg részletesebben, hogy az outsourcing milyen előnyök biztosítása révén képes kihasználni az EU által kínált lehetőségeket. Döntő fontosságú a közszféra tudásbázisának folyamatos bővítése korszerű menedzsment, kontrolling, pénzügyi, számviteli és jogi ismeretekkel. Az EU kiemelten kezeli a korszerű informatikai és kommunikációs fejlesztések támogatását, így egy
informatikai
szolgáltató
bevonása
segítheti
a
korszerű
információs
rendszerek
implementálását és üzemeltetését, részben a szolgáltató saját forrásainak terhére, külön kiemelve a magas prioritásból adódó lehetőségeket. Az outsourcing szolgáltatók számára alapvető, hogy korszerű minőségbiztosítási standardok szerint működjenek, hiszen csak ilyen standardok betartásával tudják vállalni az ügyfelek által elvárt szintű garanciát. Az együttműködés révén a szolgáltatói minőség az ügyfél sajátjává is válik. Ma már közhely szinte, hogy a sikeres outsourcing kifejezés egyben a versenyképességnövekedés szinonimája is. Az intézmények alkalmazkodóképessége jelentősen javítható azzal, hogy outsourcing szolgáltató tudás- és tapasztalati bázisának bevonásával számos területen csökken a tanulási ciklus hossza, azaz gyors adaptáció valósítható meg. Ilyen módón nemcsak az üzemeltetési és adminisztratív
18
területeken, hanem a diagnosztikai feladatok ellátásában is sokkal gyorsabban rendszerbe állíthatóak újabb, korszerűbb és hatékonyabb eljárások és technológiák. Ez EU által preferált regionális fejlesztések, projektek során a regionálisan tevékenykedő és/vagy nemzetközi tapasztalatokkal rendelkező outsourcing szolgáltatók részére jelentős támogatást képesek adni. Ilyen lehet a regionális felzárkóztatási és fejlesztési projektek tervezéséhez és megvalósításához adott segítség. A szolgáltatók az EU-ban alkalmazott alapelvek, metodikák és technológiák biztosításával is támogatják az intézmények egységes uniós piacra való belépését. Az EU nagy figyelmet szentel a fogyasztó- és adatvédelemnek, így a vonatkozó jogi szaktudás birtoklása alapvető az intézményi érdekek hatékony védelme érdekében.
Fontos az állami szerepvállalás A BPO szolgáltatások volumenét illetően Magyarország lassan Közép-Európa Indiája lesz. Eddig ugyanis a régión belül ide került a legtöbb pénzügyi, HR- és call center-feladat. Az utóbbi két évben Budapesten körülbelül hét szolgáltatási központ nyílt meg, ami azt jelenti, hogy ebben az ágazatban 4-5 ezer fő számára keletkezett munkahely. Egyes szakértők úgy vélik, a cégek nem ország, hanem a szolgáltató szerint fognak dönteni. A legnagyobb outsourcing cégek pedig igyekeznek felfegyverezni magukat a helyszínek széles skálájával, hogy árban és minőségben is a legjobb megoldást tudják kínálni. Európában számos, azonos feltételeket és színvonalat biztosítani képes ország akad, így abban, hogy Magyarország jelentős near-shore outsourcing helyszínné váljék, döntő lehet az állami szerepvállalás, illetve a tudatos, outsourcing központok megteremtését célzó politika és támogatási rendszer.18
18
Piac&Profit, A KKV-ok üzleti lapja: Új divat Európában:Az eddig amerikai vállalatokra jellemző outsourcing meghódítja az öreg kontinenst
19
Magyar helyzet Nemzetközi tanácsadó cégek, a Horasis és a Going Global Ventures által összeállított 2005-ös globális outsourcing éves jelentés szerint Magyarország a világon az ötödik legkedvezőbb környezetet biztosító ország. Jelenleg a felvevőpiaci területeket tekintve csak India, Kína, Costa Rica, és a Cseh Köztársaság előzi meg hazánkat a rangsorban. Magyarország előnyei közé tartozik a globális piacokon viszonylag alacsonynak számító üzemeltetési költségek mellett a magasan képzett humán erőforrás, valamint a meglévő projektmenedzsment szaktudás, és kedvező regionális környezeti fekvés. Egyes szakértői vélemények szerint Magyarországon hozzávetőleg 40-45 multinacionális vállalat végeztethet különböző jellegű erőforrás-kihelyezési feladatokat.19
19
Euroastra, Célkeresztben az erőforrás-kihelyezés, http://www.montana.hu/MonWeb/
20
Genpact Ltd Genpact Kft Az offshore outsourcing egyik úttörője a General Electric volt. A vezető világcég 1997-ben Indiában létrehozott business process outsourcing (BPO) egysége, a GE Capital International Services modellül szolgált hasonlóan megszervezett offshore-vállalkozások százai számára. A GECIS (ma már Genpact) 2004-re mintegy 17 ezer főt foglalkoztató szervezetté nőtte ki magát. Alkalmazottainak többsége – nagyjából 13 ezer fő – Indiában tevékenykedik, de vannak részlegei Amerikában, Kínában, Magyarországon és Mexikóban is. A feladata ügyfélszolgálati, számviteli, adatfeldolgozási, logisztikai, informatikai és egyéb szolgáltatások nyújtása a GE üzletágainak szerte a világon. Pénzügyi mutatóiról nem adott információt a GE, de az általános vélemény szerint fölöttébb sikeresen működik. Becslések szerint 1999-ben 26 millió dollár lehetett a bevétele, ami a 2005. évre várhatóan 493 millióra növekedett, miközben alkalmazottainak létszáma megközelíti ma már a 23 ezret. Ezt a tempót nehéz lett volna úgy tartani, hogy a GECIS csak a GE-nek dolgozik. Más ügyfeleket – köztük az anyacég versenytársait – viszont nehéz lett volna megnyerni kizárólagos GE leányvállalatként. Megfontolva a dolgot a GE vezetése 2004. novemberében döntő lépésre szánta el magát: a GECIS 60 százalékát eladta két másik társaságnak. A döntésben nyilván az is szerepet játszott, hogy a leánycég szolgáltatásai fontosak ugyan, de nem tartoznak a GE stratégiai alaptevékenységei közé. Ne feledkezzünk meg az árról sem: a két vevő együttesen 500 millió dollárt fizetett a 60 százalékos tulajdonrészért. A magas ár egyebek között annak köszönhető, hogy a GE változatlanul fontos ügyfél marad.20 Genpact Hungary Kft néven folytatja sikeres működését a GE európai szolgáltató központja, amely 2002-ben azzal a céllal jött létre, hogy kimagasló ügyfélszolgálati és számviteli szolgáltatásokat nyújtson az Európában jelen lévő GE-divíziók számára. Manapság BPO üzletágakat hoznak létre a cégek, hogy növeljék versenyképességüket. A Genpact a BPO üzletágban a legnagyobb és legsikeresebb központ, ügyfélszolgálati feladatok mellett összetett
20
Debreceni Egyetem Competitio c. folyóirata, 2005: Az offshore outsourcing üzleti modelljei
21
számviteli szolgáltatásokat is nyújt a GE-divízióknak és ma már más multinacionális vállalatok részére is, mint a Nissan és a Steelcase. Mivel dolgozatom a Genpact Hungary Kft cég átfogó tanulmányozását tartalmazza, ahhoz, hogy jobban megérthessük szerepét a világban, hazánkban, életünkben és a hatását a gazdaságunkra és társadalmunkra, először a GE-t globálisan és hazánkban majd a Genpact-et globálisan, Európában és végül Magyarországon mutatom be. Így, egy kézzelfogható példán keresztül könnyebben megérthető az outsourcing fogalma, jobban kirajzolódik a kihelyező és a kihelyezett cégek helyzete és az egymáshoz fűződő kapcsolatuk is. GE a globális vállalat A General Electric egy globális vállalat, tevékenysége gyártást, szolgáltatást, fejlesztést, pénzügyi és termékszolgáltatást, technológiát ölel fel. A GE Thomas A. Edisonig vezeti vissza eredetét, aki a villanykörte feltalálója volt és aki 1878-ban megalapította az Edison Electric Light Company-t ("Edison Elektromos Fény Cég"). Ezt követően 1892-ben az Edison General Electric Company és a Thomas-Houston Electric Company egyesítésével létrejött a General Electric Company.21 A ’60-as években az amerikai adótörvényei és könyvelési gyakorlata divatossá tette konglomerátumok alapítását. A GE, ami már konglomerátum volt a fogalom megalkotása előtt, egyike azon kevés vállalatnak, ami nagy sikereket ért el ebben a szervezeti formában. A GE elnyerte a „The Most Respected Corporation of America” címet, továbbá saját bankja van, a GE Money, ez a tulajdonosa többek között a Budapest Banknak is.22 A GE az egyetlen olyan vállalat, amely a múlt század vége óta még ma is jelen van a new yorki értéktőzsdén. Székhelye Fairfield, Connecticut, Amerika Egyesült Államok. Minden üzletága önmagában is hatalmas vállalatot jelent, melyek önállóan is rákerültek a Fortune 500 listára. Üzletágainak listája idővel változik a vásárlások és átszervezések következményeként.23
21
A GE hivatalos honlapja: http://www.ge.com/index.php Wikipedia, a szabad lexikon: http://www.hu.wikipedia.org/wiki/GE 23 NHO (New Hire Orientation) tréning, Sziládics Anikó, HR Generalist, 2006.01.23 22
22
A Financial Times által készített felmérés alapján a GE 1998 és 2003 között, 6 éven át volt a világ legelismertebb vállalata.24 Az üzletágak széles körének köszönhetően a GE a piac nagy részén képviselteti magát, többek között az elektromos áram generálás, szállítás és szétosztás, világítás, ipari automatizálás, orvosi képalkotó berendezések, motorok, vonatok, repülőgép motorok és a légifuvarozás (műanyagok, szilikonok, kenőanyagok) terén. A társalapítója és 80%-os tulajdonosa (a Vivendi Universallal) az NBC Universalnak. A GE Commercial Finance (ipari finanszírozás), a GE Consumer Finance (polgári finanszírozás), GE Equipment Services (berendezés finanszírozás) és a GE Insurance (biztosítás) gazdasági szolgáltatások széles skáláját biztosítja. A vállalat több mint 100 országban rendelkezik képviselettel.25
A GE bevételeinek több mint fele pénzügyi szolgáltatásokból származik, így pénzügyi vállalatnak tekinthető ipari érdekeltséggel. Az egyik legnagyobb befektető az Egyesült Államokon kívül, többek között Japánban. Bár a konglomerátumok első hulláma elbukott a '80-as évek közepén, a '90-es évek végén újabb hullám próbálkozott elérni a GE sikereit, de ezek is elbuktak.26 Lássuk a GE főbb pénzügyi adatait. Habár 2004-esek az adatok, mégis irányjelzőként szolgálhatnak számunkra: 2004. évi árbevétel: 152,4 milliárd dollár 2004. évi nyereség: 16,6 milliárd dollár (részvényenként 1,59 dollár) 2004. évi működésből származó pénzeszközváltozás: 15,2 milliárd dollár Osztalékok: Negyedévenként 0,22 dollár/részvény. A negyedéves osztalékok, melyek 1899 óta minden negyedévben kifizetésre kerültek, 1975 óta minden évben emelkedtek. Kinnlévő részvények száma 2004. 12. 31-én: 10.586 milliárd Részvényesek száma: körülbelül 5 millió
24
Financial Times, NEC Corp. and Matsushita Electric Industrial Co. have agreed … http://news.ft.com/home/europe 25 A GE hivatalos honlapja: www.ge.com 26 Wikipedia, a szabad lexikon: http://www.hu.wikipedia.org/wiki/GE
23
Részvényfelosztások: A GE részvényesei eddig kilenc részvényfelosztást hagytak jóvá, legutoljára 1/3-os felosztást 2000. áprilisában. A részvényesek 1983 óta négyszer hagytak jóvá 1/2-es részvényfelosztást. Egy 1926 előtt vásárolt GE részvény ma 4,608 részvényt ér. 2004. évi nemzetközi árbevétel: 71,8 milliárd dollár (az összes árbevétel 47 százaléka) K+F kiadások 2004-ban: 3,1 milliárd dollár 2004. évi összes aktíva: 750,3 milliárd dollár27 GE Magyarországon A GE a világ egyik legjelentősebb multinacionális cége, amely az 1989-es év vége óta sikeresen működik és növekszik Magyarországon. A siker kulcsa a GE kultúrája, amely lehetővé teszi a partneri viszony kialakítását munkatársaival, a helyi közösségekkel, az üzleti, a tudományos élet képviselőivel és a kormányzattal. 1989 és 2001 között a GE több mint 1,1 milliárd dollárt fektetett be Magyarországon. A 2000 januárjában bejegyzett GE Hungary Rt. képviseli a cég üzleti érdekeit. A jelenleg 14.000 embert foglalkoztató GE Hungary Rt több üzletágat foglal magában: a Genpact Hugary Kft-t, a Consumer & Industrial-t (mely a Lighting, az Appliances és a Power Controls üzletágak összeolvadásából jött létre), az Engine Services-t (mely az Aircraft Engines része), a Power Systems-t, a Medical Systems-t és ezen kívül a Plastics kereskedelmi képviseletét. A GE Capital tulajdonában lévő Budapest Bank nem része a GE Hungary Rt-nek.28 A Genpact globálisan A Genpact Ltd a legnagyobb indiai vállalati ügyvitel-szolgáltató. 2005-ben több, mint 490 millió dolláros bevétellel dicsekedhetett a 2004-es 404 millió dollár után, jövőre a forgalma további 2530 százalékos bővülésére számít, és ennek megfelelően gyorsan bővíti alkalmazottai számát is. A cég 20 ezer embert foglalkoztat világszerte, 2006-ra 25-26 ezerre nőhet a létszám, mondta a Genpact elnöke, Pramod Bhasin. A Genpact jelenleg Indián kívül az Egyesült Államokban, Mexikóban, Kínában, Magyarországon és Romániában nyújt vállalatoknak ügyviteli – pénzügyi, könyvviteli, ügyfélkapcsolati és
27 28
A GE hivatalos honlapja: www.ge.com A GEEOS hivatalos honlapja: http://www.geeos.hu/index.php
24
biztosítási
ügynöki
–
szolgáltatásokat,
főleg
a
járműiparban,
az
energiaiparban,
a
kiskereskedelemben és az információs technológiában. 2005-ban a bevétel 85 százaléka még az amerikai General Electric Co.-tól származott, amely 40 százalékban a Genpact tulajdonosa, miután az 1997-ben alapított indiai cége 60 százalékát 2004ben 500 millió dollárért eladta két amerikai magán befektetési alapnak. 29 A Genpact története és tulajdonosai A Genpact vállalatot 1997-ben hozták létre Indiában, mint a GE ügyfélszolgálati központját. Fő fókusza a már említett BPO, amely különböző vállalatoknak nyújt segítséget. Mára a Genpact India vezető ügyfélszolgálatává nőtte ki magát. Jelenleg több, mint 14 000 dolgozója van, India különböző városaiban (Gurgaon, Hyderabad, Jaipur, Bangalore és Kolkata). Illetve további 5000 munkatársa pedig Kínában, Magyarországon, Romániában és Mexicóban. Magyarországon a Genpact 2002-ben kezdte el működését, akkor még GEEOS néven, összesen 30 dolgozóval. Azóta a magyarországi részleg 700 főre emelkedett, és sikerült Európában a budapesti központ vezényletével egy újabb központot nyitnia Romániában, Bukarestben, ahol jelenleg 70 ember dolgozik. A Genpact Európában magas színvonalú üzleti folyamatokat végez különböző GE és nem-GE üzletágak
számára
az
egész
európai
kontinensen.
Szolgáltatásai
a
legújabb
információtechnológiai megoldásokkal támogatott vevőszolgálattól a tranzakciós folyamatokon keresztül a könyvvitellel kapcsolatos feladatokig terjednek. A megalakulás óta a vállalat több változáson ment keresztül. Egyik ilyen szembetűnő változás a nevében történt. 2004. november 8-án a Genpact üzletág egy új fejlődési üzletágba lépett. A GE (az akkori 100 százalékos tulajdonosa a Genpact üzletágnak) eladta 60 százalékos tulajdonjogát, és 40%-ban maradt tulajdonosa az üzletágnak. A 60 százalékos tulajdont egyenlő arányban vette meg két cég: a General Atlantic Partners és az Oak Hill Capital Partners.
29
HHRF: Hungarian Human Rights Foundation: Az indiai Genpact gyorsan terjeszkedik, 2005.12.30 http://www.hhrf.org/szabadsag/uj/lap.php?datum=20051230
25
Az üzletág magyarországi tevékenysége a hat szigma minőségjavító módszer alkalmazására és a kiváló minőségű szolgáltatásokra épül, amelyet alátámaszt a fejlett IT infrastruktúrába és képzés. A beruházás 4,6 millió dollár volt.30 Egy évvel a GE-től való függetlenedés után A Genpact teljes történetének megértéséhez hozzátartozik, hogy megnézzük, hogy mi is történt valójában egy év alatt a Genpact-tal, mióta a GE eladta 60 százalékos tulajdonjogát? Sikerült újra talpra állnia, illetve milyen következményekkel jár a vállalat életében ez a jelentős döntés? Tömören megfogalmazva mondhatjuk azt, hogy sikerül neki lassacskán a GE árnyékából kitörnie, de azért nézzük meg részletesebben is. A Genpact elnökének, Pramod Bhasinnak nagyon szoros a napirendje annak érdekében, amit véghez akar vinni az elkövetkező három évben a vállalat életében. Elsősorban a Genpact új arculatát kell megteremtenie, mint egy életképes BPO szolgáltatásokat nyújtó vállalatét, mivel kikerült a GE védő szárnyai alól, amit 7 évig élvezhetett. Másodsorban 2008 decemberére a cél egymilliárd dolláros bevétel elérése és még e dátum előtt a New Yorki értéktőzsdén való debütálás. Habár a 493 millió dolláros bevételével már így is India egyik legnagyobb BPO szolgáltatásokat nyújtó vállalata, a Nasscom (National Association of Software and Services Companies) a Mumbai-i bázissal rendelkező WNS Global Services-t, a Genpact versenytársát, a 2005-ös költségvetési évben 160 millió dolláros bevétellel az első helyre rangsorolta. A jelenlegi költségvetéssel a bevétel 40 százalékos növekedését várják ez évben. Habár a Genpactnek 2004ről 2005-re 404 millió dollárról 493 millióra növekedett a bevétele, a sikere igazán abban lesz lemérhető, hogy mennyire gyorsan tud elszakadni és függetlenedni a GE-től, mely folyamat még csak most kezdődött. A számokban bízhatunk. 85 százaléka a vállalat bevételének a 2005-ös záró évben a GE-től származott még, egy teljes évvel azután, hogy a Genpact önállóan kezdett el működni. 30
NHO (New Hire Orientation) tréning, Sziládics Anikó, HR Generalist, 2006.01.23
26
Leszámítva ezt a 493 millió dollárból, a GE így is 416 millió dollárral járult hozzá a Genpact sikeréhez. 22 százalékos volt a Genpact növekedési rátája az ipar 40-50 százalékos növekedésével szemben. Természetesen egy jelentős kezdeti lökéssel indult, és a 22 százalék átszámítva 89 millió dollárt jelent, ami a WNS tavalyi összjövedelmének majdnem a fele. Alkalmazottainak a száma, 19500 fővel, majdnem 22 százalékos növekedést ért el 2005-re az előző évhez képest. Habár az elmúlt 12 hónap jelentései nem kecsegtetnek minket nagy reménységgel, mégsem lehangolóak. Valójában a GE-ből származó jövedelem 9 százalékkal csökkent a 94 százalékról 2004 decemberéhez képest. A cég 15 további új ügyféllel kötött megállapodást, mint például a Nissan-nal és GSK-val. De a legjelentősebb mérföldkő mégiscsak az volt, hogy a folyamatok, ügyletek lemorzsolódása 33-ról 30 százalékra csökkent éves szinten. Ez jóval az ipar átlaga alatt fekszik, ami 45 százalék volt. Bhasin Prahmod így nyilatkozik erről: „A 2005-ös év sokkal jobban ment, mint ahogyan vártuk volna. A GE-től való elszakadás után sokkal könnyebb volt az emberekre hatni, mint ahogy azt gondoltuk volna.” De saját feltevése szerint az igazi munka csak most kezdődött el. „A második év nagyon fontos számunkra. Most kell megmutatnunk, hogy helyt tudunk állni a piacon!”- mondta Bhasin, az elnök. A Genpact kitűzte a feladatait az elkövetkezendő három évre. Tervei között szerepel az évenkénti 25-30 százalékos növekedési ráta megtartása szervezeti szinten. Akvizíciós tervei is vannak, és Bhasin megfelelőnek tartana egy 100-200 millió USD-t érő vállalatot, ami egyedi tapasztalatokkal rendelkezik és határon túli szolgáltatás nyújtására alkalmas. A nagymértékű szervezeti növekedést fontosnak tartja a következő három évben, a Genpact már most is majdnem 500 millió dollárt ért el. 2006-tal a Genpact belépett az úgy nevezett második fázisba. De előtte nézzük meg, hogy mit sikerült elérnie az elmúlt 12 hónapban, vagyis a 2005-ös évben. 2005 szeptemberében az eddigi GE leányvállalata hivatalosan megváltoztatta a vállalatot eddig meghatározó fő színét fehérről sötét kékre. A vállalat 5000 alkalmazottja Gurgaon-ban szó szerint látta, amint alakot öltött ez az átváltozás – sötétkékben tündöklő pólók, irodaszerek, poszterek a
27
felvonók belső falain. Szóbeszéd szerint a Genpact 1 millió dollárt fizetett egy new yorki tanácsadó cégnek, hogy megtervezzék a vállalat új arculatát. Pár héttel később nyugtalanság fogta el a Genpact székhelyén, Gurgaonban dolgozó alkalmazottakat. Amint várni lehetett, a GE márka nevének az elvesztése nagy veszteség a cég számára. 1 milliárdos bevételt szeretne a Genpact elérni 2008 decemberére. 493 millió USD-s bevétellel, már így is az egyik legnagyobb indiai BPO szolgáltató a szűk árrésnél. A vezetés megtartására Pramod Bhasin felvázolt egy növekedési stratégiát, ami 3 fázisra osztható: 1. fázis – 2005: a GE árnyékából való kitörés - Megalakul egy 5 tagú szűk vezetőségi kör és átveszi az irányítást. Ez egyesíti az eddig működő Gecis-nél szerzett évtizedes tapasztalatokat. - A vezetőség megalakít egy 50 főből álló értékesítési és marketing csapatot 2 hónap alatt. - Befagyasztja az eddigi helyi piaci stratégiát: globális szolgáltatás versus India centrikus szolgáltatás. - Akvizíciók: felvásárolja a New Jersey-ben székhellyel rendelkező Creditek vállalatot, ami 50 ügyféllel és 20 millió dolláros jövedelemmel rendelkezik. - 15 nem GE-s ügyféllel zárja a 2005-ös évet. A bevétel 22 százalékkal növekszik 404 millió dollárról 493 millió dollárra 2005-ben, 2004 decemberéhez képest. A GE-s bevételek száma 94 százalékról 85 százalékra esik. Az alkalmazottak száma 16000-ről 19500-ra növekedett. 2. fázis – 2006: piaci megerősödésének gyors végrehajtása - Legalább 10 nem GE-s ügyféltől származó bevételek jelentős növekedése. - Tervezett éves jövedelem: 620 millió dollár, a GE-től szerzett bevétel 75 százalékra való visszaszorítása - Nagyobb méretű akvizíció Európában vagy Észak-Amerikában. A cél egy 100 és 200 millió dollár között rendelkező vállalat felvásárlása, aki speciális, megfelelő tapasztalatokkal rendelkezik és ami a legfontosabb, hogy jelentős határon túli üzlettel rendelkezzen. Ez nagyban növelné a kínai, mexikói és európai központok lehetőségeit a növekedésre.
28
Tervbe van véve új szolgáltató központok létrehozása Kínában és Dél-Ázsiában. A foglalkoztatottak száma el fogja érni a 25000 főt. 3 fázis – 2007-2008: Újra úttörővé lenni és India első, az egész világra kiterjedő BPO szolgáltatójává válni - Nem GE-s ügyfelek számára szélesebb körű szolgáltatások nyújtása. A GE-től származó bevételek 50-60 százalékra való visszaszorítása. - Új szolgáltatások felé való nyitás. Magas növekedési rátával rendelkező területekre való koncentrálás. Ilyen terület a műszaki szolgáltatás, gyógyszeripar, egészségügy és biztosítás. - A megcélzott bevételből 150 millió dollár akvizícióból származik. - 2008 decemberére a foglalkoztatottak száma 50000-re emelkedik. - Mielőtt eléri az 1 milliárd dolláros éves bevételt, a tengerentúli értéktőzsdén való bejegyzés. Annak ellenére, hogy az új arculatot csak jó 9 hónappal azután vezették be, miután a GE eladta 60 százalékos tulajdonrészét, a változtatás már sokkal hamarabb elkezdődött. A legelső lépés, amit Bhasin tett, hogy előkészítse a vállalat számára az „új világot”, üzleti lépések voltak. A Gecis hajdani elnökét, V.N. Tyagarajan-t kinevezte a Genpact értékesítés és marketing élére. A sikeres átalakulás titka a leányvállalatból egy önállóként működő BPO szolgáltatóvá abban rejlik, hogy a Genpact mennyire gyorsan tudja a jelenlétét a piacon érzékelhetővé tenni. Tyagarajan gyorsan munkához látott. 60 nappal a Genpact-hez való csatlakozás után 2005 januárjában, egy 50 főből álló csapat állt a rendelkezésére. 3 féle emberből állt a csapata: területi szakértők, tanácsadói és üzemeltetési szakemberek. „Igazából nem a nulláról indultunk. A Gecisen belül is 20 ember dolgozott folyamatosan az üzleti fejlesztésen. Egyszerűen csak kibővítettük a csapatot.”- nyilatkozta Tyagarajan. A csapat földrajzilag három részre van felosztva – Európára, Ázsiára és Észak-Amerikára. Nehéz hasonlóságot találni a Genpact és a többi indiai BPO szolgáltató között. Majdnem minden üzletet, vagy alüzletet meghatároz, vagy legalábbis jelentős mértékben befolyásolja a vezetősége. A vezetősége felhalmozza az évtizedes tapasztalatokat, melyeket India legnagyobb BPO szolgáltatójaként szerzett, ami felbecsülhetetlen értékkel bír az üzlet számára. Továbbá,
29
versenytársaikkal szemben, a Genpact vezetősége nagy tapasztalattal rendelkezik világszintű üzemeltetés területén. Természetesen a vállalatnak elővigyázatosnak kell lennie, hogy mennyi senior vezető alkalmazását engedheti meg magának, nehogy az egy elbizakodott költségvetési tervhez vezessen, amely kínos esettel már szembe kellett néznie a múltban. Az átalakulás sok féle módón a tanulás egy szakaszát is jelentette egyben. Például a Genpactnek alkalmazkodnia kellett az iparban megkötött szerződések megköttetéséhez. Meg kellett tanulniuk sokkal kreatívabbnak, rugalmasabbnak, és nyitottabbnak lenniük. Habár már régebben is használtak szerződéseket és megállapodásokat, a követelmények mostanra sokkal szorosabbá váltak. Az ügyfelek többszörösen meg akarnak bizonyosodni róla, hogy a Genpact a legnagyobb prioritással kezeli őket, ha üzletet kötnek. Azt is meg kell jegyezni itt, hogy azok a költségvetési tervek, amiket leányvállalatként dolgoztak ki, nem megfelelőek egy önállóan működő BPO szolgáltatónak. Páldául egy BPO szolgáltató átlagosan évente 5000 millió dollárt költ központonként befektetésre, míg ez a szám leányvállalatként legalább 25 százalékkal magasabb. A Genpact legnagyobb kihívása ez elkövetkező évben az új szerkezet megalkotása, ahogyan a leghatékonyabban tudja ügyfeleit kiszolgálni. Ennek alapját a kiváló működési és globális szolgáltató rendszere adja. A 15 nem GE-s ügyfél mellé, akikkel tavaly sikerült üzletet kötnie, továbbiak szerzése. A 2005-ös év akvizíciója egy valamit világossá tett: a verseny fő szereplői nem a helyi indiaiak. Az esetek 70 százalékában nem indiaiakról van szó. Ez sokkal kiélezettebbé teszi a versenyt. Olyan versenytársakkal szembeszállni, mint az IBM és az Accenture nem egyszerű feladat. Ha minden részlet egybeállt, a Genpact függősége a GE-től fokozatosan leépül, ha eléri a megcélzott bevételeket évről évre. Tehát, ha sikerül 2006-ra 620-625 millió USD jövedelmet elérniük, ami csak körülbelül 75 százaléka a GE-ből származó bevételnek. Így sikerülhet elérni, hogy a 2008-ra a bevételének pusztán 50-60 százaléka származzon a GE-ből. 2006-ban a Genpact a szolgáltatásainak vonalait tervezi szélesíteni. Főleg a műszaki szolgáltatások és készletlánc terén. Tervei közé tartozik az ügyfél akvizíciós stratégia leépítése, és helyette a ’stratégiai ügyfél’ bevezetése. Ez azt jelenti, hogy nem fog olyan ügyletek után
30
kutatni, ahol az ügyfél csak egy folyamatot akar csak kihelyezni. Megengedheti magának a Genpact, hogy válogatós legyen.31 Annak ellenére, hogy a Genpact egy új belépőnek számít a piacon, a GE örökségeként széleskörű szolgáltatásai közül válogathatnak az ügyfelek. Az készletlánc egy jó példa erre. Megvan az adottsága hozzá, csak a szolgáltatás szélességét terjessze ki. A műszaki szolgáltatás a BPO-nak egy új területe, és nagyjából az információs technológiai szolgáltatásokra korlátozódott. Addig míg mások csak bámulnak, addig a Genpact cselekszik és felméri az új területet, gyorsan megteszi a kellő lépéseket a felmerült szükség betöltésére. Magasan élen jár a tudás alapú folyamatok outsourcing (Knowledge Process Outsourcing) szolgáltatások terén. Például a pénzügyi és számviteli outsourcing viszonylag új szolgáltatásnak számít az indiai BPO piacon, de a Genpact már 4500 foglalkoztatottal rendelkezik e területen.32 Genpact Magyaroszágon A GE új lehetőségeket kínál a tehetséges, friss diplomások és a már egy-két év munkatapasztalattal rendelkezők számára Budapesten nyílt Nemzetközi Ügyfélszolgálati és Számviteli központjában. A Genpact munkatársai az Európában jelen levő GE üzletágak és pár másik multinacionális vállalatok részére nyújtanak kiváló minőségű szolgáltatásokat marketing, értékesítés, logisztika, számvitel, informatika és más területeken, illetve kiemelt GE ügyfelekkel tartják a kapcsolatot. A központ megalakításának célja az volt, hogy azok a támogató tevékenységek, amelyeket a különböző GE üzletágak eddig saját országukra korlátozottan maguk végeztek, egy egyszerre több ország számára szolgátatást nyújtó, úgynevezett Kiválóság Központban csoportosuljanak.33 Szolgáltatások széles spektruma 4 főbb tevékenységbe sorolhatóak a Genpact által kínált szolgáltatások, melyek a budapesti kiválóság Központban is megtalálhatóak: 31
Businessworld, 2006.01.30., Snigha Seghupta: One Year Later Robert P. Greenwood: Handbook of Financial Planning and Control, 2004 33 A Genpact hivatalos honlapja: http://www.genpact.hu 32
31
1. Ügyfélszolgálat A Genpact Ltd már az 1997-es kezdetek óta előtérbe helyezi az ügyfélszolgálatot. Az évek folyamán kiváló tapasztalatokat gyűjtött a wing-to-wing („szolgáltatótól a végső felhasználóig”) ügyfélszolgálati megoldások terén. Széleskörű megoldásokat nyújt különböző iparágakban, például a biztosítás, lakossági bankügyletek és pénzügyi, kereskedelmi pénzügyi szolgáltatások terén. Szolgáltatásai világszínvonalúak, melyet a tehetséges munkaerő megfelelő képzésével és a technológiai adottságok kombinálásával éri el. Ez egyedi pozícióba helyezi a vállalatot, hogy teljesen ügyfélre szabott szolgáltatást nyújtson. Ezek a megoldások Indiában, Kínában, Magyarországon és Mexikóban egyaránt elérhetőek. 2. Információs-technológiai szolgáltatás Az IT területén széleskörű megoldásokat nyújt az IT infrastruktúra teljes körű kihasználásával. A Genpact megálmodja, megtervezi és kivitelezi a szervezeti IT stratégiát, és megszervezi a szolgálatot igénybe vevő vállalat IT infrastruktúráját. 3. Készletlánc és beszerzés Készletlánc menedzsmenttel együtt jár, a költséghatékonyság és eszközök raktározásának megszervezése, leltár folyamatos kezelése, a kész árú ellenőrzése a kezdetektől a végső felhasználásig, az ügyfelek követelményeinek teljes kielégítésére. 4. Pénzügyi és számviteli szolgáltatás A Genpact pénzügyi és számviteli szolgáltatás célja, hogy testre szabott, hatékony és precíz pénzügyi megoldást nyújtson. Szakmailag képzett és megfelelően betanított munkatársakat alkalmaz, akik rendelkeznek a szükséges ismeretekkel és mélyreható tapasztalatokkal a pénzügy és számvitel területén. A folyamatos ellenőrzés és a hat szigma szem előtt tartása hozzájárul az ügyfelek forgalmának és a részvényeik értékének növekedéséhez. A sajátos tudás és a széleskörű tapasztalatnak köszönhetően a Genpact sokrétű pénzügyi és számviteli funkciókat lát el. A következő szolgáltatások találhatóak e területen:
32
- Beszerzéstől a kifizetésig (Accounts Payable (Könyvtartozás), álló eszközök könyvelése) - Jelentések készítése (általános számviteli jelentés, számlaegyeztetés, stb.) - Tervezés és teljesítmény menedzsment (pénzáramlás, értékesítés elemzése) - Vevőrendeléstől a pénzbeszedésig (számlakövetelések, szolgáltatások kiszámlázása, stb.) - Munkavállalói szolgáltatások 34 Accounts Payable Ezen fent felsorolt szolgáltatások közül is az „Accounts Payable”-t (AP) szeretném részletesebben kifejteni, lévén én is az egyik AP Team tagja vagyok. Ezen a példán keresztül jobban beleláthatunk, mennyire kiterjedt, sokrétű egy szolgáltatás. Legfőbb kérdések, mely az AP során felmerülnek: - Hogyan mozdíthatom elő a pontos és időbeli fizetéseket a szolgáltatóknak? - Hogyan tudom megoldani a szállítótól és az ügyféltől érkező kérelmeket? - Milyen korrekciós eljárásokat tegyek csekk vagy számla másodpéldánya esetén? - Hogyan tudom biztosítani a szállító pontos és időbeli számlaegyeztetését? Versenyelőny - Testre szabott megoldások: A Genpact 4 éves AP tapasztalattal rendelkezik, több mint 10 ügylettel van jelen Amerikában, Európában és Ázsiában. Másfél millió számlát dolgoznak fel évente az AP munkatársai, több mint 18 milliárd dollár kifizetéssel. - Különféle földrajzi fekvés és sokféle nyelv: Magyarországból, Kínából és Indiából szolgálják ki ügyfeleiket angolul, németül, spanyolul, norvégul, svédül, olaszul, finnül, magyarul, portugálul, hollandul, flamandul, franciául, koreaiul, japánul és mandarin nyelven. - Sokrétű rendszerek támogatása: A Genpact képes összetett rendszerek támogatására, mint például az Oracle, SAP, PeopleSoft, stb. - Többszörös ellenőrzés szakértelme: megalapozott, szilárd, többszörös ellenőrző rendszerrel rendelkezik a Genpact.
34
Genpact hivatalos honlapja: www.genpact.com
33
- Erőforrásából fakadó adottságok: Több, mint 200 munkavállalóval rendelkeznek, akik kimagasló képességekkel rendelkeznek könyvelés, idegen nyelvek és a kommunikáció terén.35 A 2006-os Pénzügyi és Számviteli szolgáltatást meghatározó trendek előrejelzése A Pénzügyi és számviteli (Finance and Accounting, későbbiekben F&A) szolgáltatás a második legnagyobb eleme az általános és adminisztratív outsourcing kiadásoknak, ami körülbelül 15 milliárd dolláros bevétellel számolt 2005-ben, 8 százalékos éves növekedési rátával. A teljes outsourcing piacon belül, ami legalább három F&A folyamattal rendelkezik, ez a leggyorsabban növekvő piaci szegmens. 2005-ben a teljes outsourcing tevékenyég piacából 7 százalékot tudhatott magának a F&A piac és több, mint egy milliárdos bevételt könyvelhetett el magának. Mindenesetre a teljes szolgáltatás F&A Outsourcing (Finance and Accounting outsourcing, későbbikben FAO) sokkal gyorsabban növekszik az egész piacnál, 30 százalékos kumulált éves növekedési rátának örvendhet. Szakértők szerint ez a piac az elkövetkezendő 5 évben 20 százalékos növekedést érhet el az egész FAO piacon. A tendenciák, melyek hatással lehetnek a F&A-ra 2006-ban: 1. Növekvő játékosok száma az F&A piacon Az emberi erőforrás kihelyezés piacán új belépőként megjelenni, egy új szolgáltatónak mélyreható tapasztalatokkal kell rendelkeznie és elegendő tőkét kell belefektetnie a szükséges technológiába. Viszont ez ellenkezője igaz az F&A szolgáltatóira. Szakértők azt jósolják az elkövetkező évre, hogy a piac sok új belépőre számíthat abból az okból kifolyólag, hogy a belépési korlátok annyira alacsonyak. 2. Növekvő ügyletek száma Számos F&A folyamat, kiváltképpen az AP és az AR (Accounts Receivable, későbbiekben AR) válik domináns területté a piacon, megelőzve a HR outsourcingot is.
35
Genpact hivatalos honlapja: http://www.genpact.com/genpact/ourservices.asp?key=2&page=IO_finance_acc_payable.htm&submenu=0&sub_su bmenu=0
34
3. Az elektronikus számlák számának növekedése, nagyobb ügyletek a kifizetések területén Szakemberek szerint kisebb bankok kihelyezték már több éve a kifizetéseiket gazdasági megfontolásból. De a következő évben olyan bankok is, akik eddig soha nem is gondoltak a kihelyezésre, észreveszik az egyértelmű jeleit annak, hogy mekkora előnnyel jár a kihelyezés. Az ő belépésük fogja hozni a nagy ügyleteket. 4. A régebbi F&A ügyfelek hangsúlyt fektetnek a folyamatok átformálására Az ügyfelek, akik 2003-ban vagy 2004-ben 5 éves szerződést írtak alá, realizálják, hogy az outsourcing nagyban csökkenti a kiadásaikat. De most, 24 vagy 36 hónappal a szerződés aláírása után, többet akarnak, mint alacsony költségű folyamatokat. A maga nemében a legjobb technológiát alkalmazó folyamattá szeretné átalakítani a kihelyezését, így is versenyelőnyhöz jutva. Felismerik, hogy amellett, hogy az outsourcing lefaragja a költségeket, másféleképpen is előnyhöz lehet jutni ezen a szolgáltatáson keresztül, ha az ember fejleszti a folyamatot és a technológiát. A folyamat optimalizálása lesz a cél, hiszen lehetséges, hogy egy ügyfél azért nem fizet ki egy számlát, mert rosszul lett kiszámlázva. 5. Az ügyfelek kiaknázzák az F&A adta lehetőségeket Azt jósolják, hogy 2006-ban az ügyfelek a döntéseik során nemcsak a költségcsökkentést veszik alapszempontul, hanem az értéket is. Jövőre sokkal több komplex, teljesebb cél fog a szemük előtt lebegni. Például, ha egyszer az ügyfél szabványosítja az F&A infrastruktúráját, akkor tisztábban fogjuk látni, hogy mit is tartanak értéknek. 6. A sokrétű, úgynevezett múlti ügyletek fognak teret nyerni Szakemberek az F&A-t ragasztónak hívják, amely összetartja az összes BPO folyamatot. Szerintük a múlti ügyletek sokkal nagyobb elfogadást nyernek jövőre a piacon. Múlti ügyletnek definiálják azon üzleteket, ahol kettő vagy több BPO funkciót vagy IT-t kombinálnak. A szervezetek végre megértik a végbe menő változások teljességét. Nagy értéknek tartják a csak egyszeri változtatást. 7. Pénzügyi intézmények sokkal több funkciót fognak külföldre kihelyezni
35
Amint a bank vezetősége engedélyezi, hogy mondjuk a bankok csak beszkennelt másolatokat, úgy nevezett imidzseket dolgozzanak fel az igazi csekkek helyett, a szolgáltatók azon nyomban legálisan külföldre helyezhetik ezt a folyamatot. Ez a tendencia már 2004-ben elkezdődött, de ez a 2006-os évben csak fokozódni fog, és az elfogadottsága megsokszorozódik. 36 Mit jelent ez a növekedés az ügyfél és a szállító számára? Milyen előnyökkel jár ez az ügyfél számára? Sokkal jobb választási lehetőségek előtt állnak, mint úttörőik. És az új ügyfelekért folyó verseny és a piaci részesedésért dúló harc csak fokozza a szolgáltatók által kínált szolgáltatások minőségét. És mit jelentenek ezek a változások a szállítók számára? Új belépők fogják felpezsdíteni a versenyt. Megkülönböztethetővé kell válniuk a szolgáltatóknak egymástól, ha hosszú távú növekedést szeretnének elérni. Összefoglalva a 2006-os évben várható változások hatásait, következményeit 1. A 2006-os év lesz az eddigi leggyorsabb piaci növekedés a FAO számára. Az Everest Research Institute két számjegyű növekedést jósol 2011-ig. 2. A fent felsorolt események, tendenciák összességének köszönhető ez a hatalmas méretű növekedés. 3. Az ügyfeleknek több választási lehetőségük van, és a szállítók közötti verseny előnyeit élvezik. A szállítóknak a helyzete elég labilis, megkülönböztethetővé kell tenniük magukat a versenytársaiktól, hogy piaci részesedésüket növelhessék.37
36
The Outsourcing center, Beth Ellyn Rosenthal: The 2006 Finance and Accounting Forecast, www.outsourcingfinance-and-accounting.com 37 The Outsourcing Center, Paul Nowacki: Why Finance and Accounting Outsourcing Will Experience Double Digit Growth, www.outsourcing-finance-and-accounting.com
36
10 százalékos forgalomnövekedést meghatározó tényezők Talán soha nem volt olyan rendkívüli fejlődés a világgazdaságban, mint a 20. század utolsó évtizedében. A második világháború utáni politikai és gazdasági helyzet – mindenkit meglepve – váratlanul alakult. A megdönthetetlennek hitt szovjet birodalom összeomlott, korábbi államai hirtelen önálló gazdasági tényezőként jelentek meg a világpiacon. Mellettük több új piac is fejlődésnek indult: Kína, Indonézia, Korea, India, Mexikó, Brazília, Argentína, ők alkotják az úgynevezett feltörekvő piacokat. Ezen piacok még mindig nincsenek 100 százalékosan lefedve, annak ellenére, hogy az outsourcing egyre meghatározóbbá válik ezen országokban. A piaci növekedési ütem évről évre az előző időszakhoz, vagy évről évre az előző időszakhoz, vagy egy kiválasztott évhez hasonlított eladásváltozással illetve ennek százalékos arányával határozható meg. Általában 10 százalék feletti éves növekedési ütem esetén nagy piac bővülésről, míg 100 százaléknál kisebb viszonyszám esetén piacszűkülésről beszélünk. Így a következő fejezetben áttérek a 10 százalékos forgalom növekedés eléréséhez szükséges elemekre. Igen sokrétű és átfogó feladat ez, a Genpact-en belül is külön erre specializálódott szakemberek foglalkoznak a témával. Általánosságban mondhatjuk, hogy a vállalatnak három irányba kell figyelnie: az ügyféltől, az alkalmazottól és a közvéleménytől függ a cég sikeressége. Egyik nélkül sem lehet igazán sikereket elérni, mindhárom elem szinte azonos súllyal bír a vállalat életében. A teljesség igénye nélkül ide tartozik a kapcsolati marketing, az ügyfélkapcsolat menedzsment, a kiemelt ügyfelek kezelése, a munkavállalók motiválása és teljesítmény növelésük, az outsouringból adódó félelmek kezelése, és az ügyfél bizalmának megnyerése. A téma komplexvitására és bonyolultságára való tekintettel az általam felmérhető, hitelesen megvizsgálható területeket fogom bővebben kifejteni. Kockázatok – Érvek és ellenérvek Amikor egy vállalat a belső költségeinek tanulmányozása után az erőforrás-kihelyezés mellett dönt, számos ismérvet érdemes megvizsgálnia a végső döntés meghozatala előtt. A Genpact-nek is tudatában kell lennie azzal, hogy milyen félelmekkel rendelkezik a döntés előtt álló vállalat,
37
hogy azokra megfelelően tudjon előkészülni, illetve reagálni. A kihelyező cég fejében hasonló kérdések merülhetnek fel: Vajon a külső szolgáltató partner elegendő szakmai referenciával, stabil háttérrel és tőkeerővel rendelkezik a hosszabb távú üzemeltetés (és/vagy fejlesztés) zavartalan biztosításához? Megfelelő szakmai kompetenciával és szakmai tapasztalattal rendelkező, megbízható üzleti partnerrel állunk szemben? Hogy hazánk némiképp lemaradással követi a nemzetközi trendeket, annak egyik legfőbb oka a hazai vállalati kultúrában szignifikánsan jelenlévő - elsősorban a vállalati vezetők oldaláról tapasztalható - bizalmatlanság az erőforrások kihelyezésével kapcsolatosan. Némiképp talán joggal gondolhatja úgy egy cégvezető, hogy a vállalat működését alapvetően befolyásoló stratégiai fontosságú infrastruktúra üzemeltetése külső kezekben esetleg a jelenleginél kiszolgáltatottabbá teheti vállalkozását. Azt már sajnos többnyire kevesebben tudják, hogy a bizalommal és biztonsággal (üzletmenet folytonosság biztosításával) kapcsolatos problémák túlnyomó része a szolgáltatói szerződések megfelelő kezelésével kiküszöbölhető. Az outsourcing-megoldást indokolja az a tényező is, hogy például míg egy IT-teamnél - amely szükségszerűen munkavállalókból, azaz magánszemélyekből áll - a felelősségre vonás csak korlátozottan érvényesíthető, a felelősségvállalás behatárolt, addig egy outsourcingban utazó cég jogi személy. A "vele" kötött szerződés pontosan rögzítheti a minőség biztosításának feltételeit, és annak hiánya esetén a felelősségre vonás részleteit, valamint az átláthatóságot, az elszámoltathatóságot és a biztonsági, adatvédelmi garanciákat.38 Az erőforrás-kihelyezés másik jelentős gátló tényezője a felismert szükségletek hiánya lehet, sok vállalat nem ismeri fel az erőforrás-kihelyezésben rejlő különleges előnyöket. Kihelyezés döntés dillemái Mindezekre a fent felsorolt félelmekre kell az outsourcing képviselőinek reagálniuk, sőt ezeken felül még nagyot sok dolgot kell a kihelyező vállalatoknak mérlegre helyezniük. Az outsourcing elmélete sokféle szempontot felsorol, amelyeket a döntés-előkészítés során figyelembe kell venni. A tevékenység-kihelyezés hívei és ellenzői számtalan érvet felsorakoztatnak különböző publikációikban. A szóban forgó publikációk gondos elemzésével
38
KFKI LNX, http://www.kfkilnx.hu/hu/sajtoszoba/F76DD6F6F71C40B1AF3A510500BC7904_03FEFF8EE1D44769B8D548B981848AA9.php
38
felfedezhető, hogy az érvek és ellenérvek néhány jól definiálható szempont körül forognak. Ezek a következők: - pénzügyi szempont - technológiai szempont - szakértelem szempontja - elszámolhatósági szempont - rugalmassági szempont - biztonsági szempont - a vállalat arculat szempontja. Természetesen az outsourcing vizsgálatánál első számú szempont, hogy alkalmazása egy adott esetben célszerű-e vagy sem. Erre a felvetésre általános válasz nem adható, minden esetben csakis a konkrét tények és körülmények ismeretében dönthető el a dilemma. A kihelyezés előnyeinek és hátrányainak összevetése is csak az outsourcinggal elérni kívánt stratégiai cél ismeretében lehetséges. A tevékenység kihelyezésnél óhatatlanul szembekerülnek egymással a hosszú távú vállalati célok és a kihelyezéssel érintett dolgozók szempontjai. Ennek az emberi tényezőnek a kezelése az egyik legkényesebb, egyben legnehezebb része az outsourcing döntések végrehajtásának. A létszámleépítés rövid távon költségmegtakarítást jelenthet, de nem hagyható figyelmen kívül az a szempont sem, hogy a vertikális szervezet szétverésével elszakadnak a szervezet tagjai és a vállalat között fennálló informális kapcsolatok. Az outsourcing a vállalati kultúra és kommunikáció hanyatlásához vezethet, a vállalat kiürülhet, és a múltból jól kezelt kisebb perturbációknak akár súlyos következményei is lehetnek. Az outsourcing folyamatokra koncentrálva további két fontos kérdés következhet azzal kapcsolatban, hogy a döntéshozó kényszerhelyzetben volt-e, amikor az outsourcing mellett döntött, avagy sem. Tehát a dilemma a következő: ez a döntés része volt-e egy válságkezelésnek, problémamegoldásnak, s ezzel a vezető egy beszűkült választási térben voksolt az outsourcing mellett, vagy a vállalat hatékonyságának növelése céljából, mint egy lehetőséget ragadta meg.
39
Azt, hogy az intézmény milyen mértékben akarja külső cégekre bízni az egyes feladatok lebonyolítását, magának kell eldöntenie. Nem minden vállalkozás esetében jelent optimális megoldást a tevékenység-kihelyezés. Különösen olyan intézmények esetében kell ezt a lépést alaposan megfontolni, melyek a specializálódásukból adódóan versenyelőnnyel rendelkeznek a piacon, s főként abban az esetben, ha a kiszervezésből adódó költségelőnyök, amelyek a statisztikai adatok alapján tíz és ötven százalék között mozognak, csak kis mértékben vagy egyáltalán nem jelentkeznek. Kiszervezés esetén a versenyelőnyt biztosító részlegnek és feladatoknak az intézmény hatáskörében kell maradniuk. A piac megtartása érdekében fontos a megfelelő arány megtalálása a költségmegtakarítás és a stratégiai eszközök, az ügyfél-centrikusság és a változásokra való rugalmas reagálás között. A döntés meghozatala után a következő fázis a végrehajtás, vagyis a kihelyezés gyakorlati megvalósítása. A kihelyezésnek ez a szakasza nagyon sok elvi és gyakorlati kérdést vet fel. A felmerülő problémakörökből csak kettőt szeretnék kiemelni. Ez a kérdés különösen érzékeny terület például a bankok és a biztosító társaságok IT outsourcing döntéseinél, vagy a stratégiai fontosságú üzemek esetében. A másik általam nagyon fontosnak vélt körülmény, a kihelyező és a fogadó cég viszonya. Ennek vizsgálatánál nem lehet figyelmen kívül hagyni, hogy a két szerződő fél érdekei részben azonosak, részben teljesen ellentétesek. Fontos tisztázni ezt a viszonyt még a kapcsolat elején. El kell dönteni, kit, milyen jogok illetnek, illetve milyen kötelezettségek terhelnek ebben a kapcsolatban. A kihelyező számára nem másodlagos kérdés annak meghatározása, hogy a fogadó vállalati tevékenységbe történő bevonásával milyen mértékben szolgáltassa ki magát partnerének. Kettőjük kapcsolata kétségkívül bizalmi viszony, amelyben biztonsági szempontból a kihelyező vállal nagyobb kockázatot.39 Az eddigi tények alapján kijelenthetjük, hogy az outsourcing alapköve a bizalom, így az ügyfelek számára a megbízhatóság az elsődleges szempont. A bizalmi viszony kialakítására törekvő szolgáltatók könnyebben elmozdulhatnak a forráskihelyezés felé. A fent említett kérdésekre és problémafelvetésre azonban csak a konkrét tények és körülmények ismeretében lehet válaszolni. Egy általános megállapítást azonban lehet tenni: a felsorolt
39
Vezetéstudomány XXXIV. Évf. 2004. 7-8. szám, Hajós Sándor: Régi És Új Menedzsmentirányzat: Az Outsourcing
40
kérdések mindegyikére választ és megoldást kell találni, és ezeket a válaszokat bele kell foglalni az outsourcing szerződésbe. A szakértők igen jelentős hányada azt vallja, a kihelyezés témakörében nem a döntés meghozatala és nem is a folyamat lépésenkénti megvalósítása a legnehezebb feladat, hanem a mindkét fél érdekeit biztosító szerződés megalkotása. Nem véletlen, hogy az USA-ban ma már az outsourcing szerződésekre specializálódott jogászok az egyik legkeresettebb művelői saját szakmájuknak. A bizalom kiépítésében nagy hangsúlyt kell fektetni az ügyféllel való közvetlen, úgymond bizalomra épülő kapcsolat kialakítására. A szakirodalomban a két fél közötti kommunikációt a kapcsolati marketing vizsgálja. Kapcsolati marketing A kapcsolati marketing az utóbbi évek divatos témájává vált, mégis számtalan félreértés létezik a fogalom valódi tartalmát illetően. A kapcsolati marketing alkalmazásai közül külön foglalkozik a kiemelt ügyfelek kezelésével (key account management) és az ügyfélkapcsolat-menedzsmentrendszerekkel (Customer Relationship Management - CRM). A fogyasztói elvárások és a marketingkörnyezet miatt született meg a kapcsolati marketing koncepciója, amely nagy hangsúlyt fektet az interaktivitásra, és marketingtevékenységet egy kapcsolati rendszerbe helyezi. Különbözik a hagyományos marketingtől abban a tekintetben, hogy előtérbe kerül a minőségmenedzsment, az ügyfél-orientáció, a hosszú távú stratégiai szemlélet, az ügyfélszolgálat fontossága és az elkötelezettség gondolata.40 Az összetett kapcsolatok kialakulása miatt az új marketingszemléletben nagy hangsúly helyeződik a kölcsönösség gondolatára, vagyis minden érintett elvárását és hozzájárulását integrálni kell rendszerbe. A sikeres kapcsolati marketing kétirányú kommunikációt feltételez, a hatékony információáramlás pedig jobb partneri kapcsolatok kialakulását eredményezi. A kapcsolati marketing alapja az ügyfélorientált stratégia, melyhez szervesen kapcsolódik, hogy nagyobb hangsúlyt érdemes fektetni a személyesebb kommunikációra, kapcsolatmenedzsmentre,
40
Little, Ed – Marandi, Ebi: Kapcsolati Marketing, 2005.
41
és az ügyfelektől származó információk hatékony felhasználására.41 Nagyon fontosnak tartom a kapcsolati marketing szerepének növelését a legalább 10 százalékos forgalom növekedés céljának elérésében, hiszen a szakma képviselői rájöttek arra, hogy már nem a rövid távú profitorientáció a megfelelő stratégia, vagyis hogy minél több ügyfelelt szerezzünk, hanem hosszú távon kell gondolkodni. Ennek az elméletnek az alapját képezi az a célkitűzés, hogy a meglévő ügyfeleinket megtarsuk és igényeiket kielégítsük, amennyire csak lehetséges. Ehhez a stratégiai gondolkodásmódhoz szükséges azonban a hosszú távú kapcsolat , a bizalmi légkör kialakulása a két fél között, személyes hangvételű folyamatos kommunikáció és a kapcsolatok állandó ápolása. Integrált teljesítménymérési rendszerek Mivel az értékesítés központú stratégiákról áthelyeződött a hangsúly az ügyfélorientált stratégiákra, a vállalatok felismerték, hogy az üzleti teljesítményüket több komplex tényező befolyásolja egyszerre. A vállalatoknak át kell térniük olyan mérési eszköztár alkalmazására, amely
relevánsabb
az
újabb
piaci
környezetben.
A
pénzügyi
teljesítménymutatók
dominanciájának csökkenésével már olyan mutatókat is azonos fontossággal kezelnek, amelyek társadalmi célokat, vevőelégedettséget és ügyfélmegtartást eredményeznek. Ezen célok megvalósulásának méréséhez fel kell ismerni, hogy több tényező együttes hatásáról van szó, amelyeket nem elég külön-külön mérni, hanem ezeket össze is kell kötni egymással, és feltárni az ok okozati kapcsolatokat. Az integrált teljesítménymérési rendszerekkel mérhetővé válnak az értékteremtési folyamatok, és azok eredményei, illetve egységes információs rendszerbe ötvözhetőek az adatok a hosszú távú stratégia megvalósulása érdekében. A balanced scorecard (BSC) olyan teljesítménymérési módszer, amely keretet ad a stratégiai célok és a teljesítménymutatók összehangolásának, ezáltal a stratégia lebonthatóvá válik, és értelmezhető az egyes munkafolyamatok szintjén is.42 Ebben a rendszerben is megtalálható a hagyományos pénzügyi vonatkozás, amelyhez különböző pénzügyi eredményt mérő mutatók kapcsolódnak. Ez a módszer azonban még három szemponttal egészíti ki ezt a vetületet, amelyekhez szintén célokat és mutatókat rendel, hogy ezek is mérhetővé váljanak, mint a
41 42
RekláMérték, Kommunikációelméleti szaklap, IV. évfolyam 30. szám, Ügyfélorientált kapcsolati marketing Chikán Attila – Wimmer Ágnes: Üzleti fogalomtár, 2003
42
stratégiában a pénzügyi teljesítménnyel azonos fontosságú elemek. A második nézőpont az ügyfelekhez kapcsolódó eredmények, vagyis olyan mutatók, amelyekkel mérhető az, hogy a vállalat mennyire tud megfelelni az ügyfelek elvárásainak. A működési folyamatok felőli megközelítés alkotja a harmadik vetületet, amely az egyes munkafolyamatok szintjén vizsgálja az eredményeket. Az utolsó szemszög a tanuláshoz, fejlődéshez kapcsolódó célok és mutatók, amelyek a vállalat innovációs képességére fókuszálnak.43 Az ügyfelek felőli nézőpont különösen fontos, ha ügyfélorientált stratégiát kíván egy ügyfél folytatni. Ahogy már korábban is tárgyaltuk, a versenyelőny megszerzéséhez és megtartásához ma már egy vállalatnak mintegy magához kell édesgetnie az ügyfeleket és folyamatosan gondoskodnia kell róluk. A call centerek működése lehetővé teszi ennek a stratégiának a megvalósítását, a balanced scorecard pedig segít abban, hogy a teljesítmény értékelhető legyen. Olyan mutatókat kell választani a vevői nézőponton belül, amelyek mérhetővé teszik a vállalat teljesítményét az ügyfelek elvárásainak való megfelelésre vonatkozólag. Ennek mérésére több mutatónak együttesen kell szolgálnia. A vevői nézőpontból történő vállalati teljesítmény mérésénél megkülönböztetjük az ügyfél-elégedettségre, ügyfélmegtartás sikerességére valamint az ügyfelekkel történő kommunikáció gyakoriságára, minőségére vonatkozó dimenziókat.44 Mindhárom dimenzióban folytathatunk méréseket telefonon keresztül. Különösen a call centerek esetében, így Genpact-nak is érdemes mutatókat kialakítani az inbound és outbound hívásokra is, és ezeket együttesen vizsgálni. Így például a bejövő hívásoknál mérhetjük az adott időintervallumon belül feldolgozott hívások számán túl a megoldott problémák százalékos arányát, vagy az átlagos várakozási időt. A kimenő hivások révén pedig kaphatunk olyan adatokat, amelyek első kézből, az ügyféltől származó értékítéletek, amelyeket be lehet építeni az ügyfél-elégedettség vizsgálatába. A vállalatnak magának kell megkeresnie az ügyfeleket, és mérni az elégedettségüket és bizalmi szintjüket. Megkérdezhetjük őket a minőségre, határidők betartására, munkaerő szakképzettségére, segítőkészségére vonatkozó véleményükről, és az adatok mutatókká konvertálva beépíthetjük a teljesítménymérésbe. A
43 44
RekláMérték, Kommunikációelméleti szaklap, IV. évfolyam 30. szám, Ügyfélorientált kapcsolati marketing Little, Ed – Marandi, Ebi: Kapcsolati Marketing, 2005
43
balanced scorecard rendszernek tartalmaznia kell az ügyfelek hűségének, elégedettségi szintjének mérőszámait. Végül, pedig az ügyfelek felőli nézőpont mutatóit össze kell kapcsolni a többi nézőpont számaival, vagyis, hogy ezek a mutatók hogyan kapcsolódnak a működési folyamathoz, vagy vállalati innovációhoz. Customer Relationship mangament A Customer Relationship Management - azaz az ügyfélkapcsolatok menedzsmentje – olyan rendszerszintű szervezeti alkalmazás, amely egyben vállalati filozófiának is tekinthető. A CRM az információs technológia eszközeivel segíti a vevőkkel való kapcsolattartást és a vállalat érintettjeivel történő folyamatos kommunikációt. Kölcsönös információáramlást tesz lehetővé, és összehangolja a különböző egységek kommunikációját, az egyes kommunikációs csatornák működését. Az információk feldolgozása és kezelése olyan integrált rendszerben történik, amellyel figyelemmel kísérhető az összes információ, amely a fogyasztóktól érkezik, vagy a fogyasztók felé irányul. Ez az integrált információs rendszer lehetővé teszi, hogy hatékonyabban alakítsuk a vevőkapcsolatokat, és lojális ügyfeleink legyenek. Az ügyfélkapcsolatok menedzsmentje tehát egyszerre egy stratégiai gondolkodásmód, ügyfélközpontú vállalati filozófia és az üzleti folyamatokat támogató információs technológiai megoldások összessége.45 Az adattárházból történő bányászat lehetővé teszi a testre szabott marketingkommunikációt, és a kifinomult ügyfélalapú szegmentálást. A customer relationship mangament révén tehát szorosabb kapcsolat alakul ki a vállalat és az ügyfelek között. A fejlett informatikai alkalmazások révén az ügyfelek sokkal személyesebb tájékoztatást kapnak, valamint a public relations akciók is sokkal célzottabbak lesznek. Az ügyfélkezelés pr- és marketingstratégia egyben. Az ügyfelekről szerzett információk gyűjtése és hatékony feldolgozása megteremti annak lehetőségét, hogy a vállalat megtartsa nyereséges ügyfeleit, vagy a veszteségeseket is nyereségessé tegye. Éppen az integrált
45
Little, Ed . Marandi, Ebi: Kapcsolati Marketing, 2005
44
ügyfél-információk alapján történő, személyre szabott kommunikáció révén valósul meg a nagyobb ügyfél-elégedettség. 46 Az ügyfelekkel történő szorosabb hosszú távú kapcsolat kiépítését segítik a hívóközpontok, ügyfélszolgálatok, hangposta vagy mobilkommunikációs eszközök alkalmazása. Mivel a Genpact a fejlett telekommunikációs eszközök segítségével meghatározó részben call centeres megoldással és ügyfélszolgálattal szolgál, közelebbről szemügyre vesszük az ezekből származó előnyöket és hátrányokat. Call center A call center fogalma tulajdonképpen a ’telefonos ügyfélszolgálatot’ takarja, amely hazánkban egyelőre fejlődő terület, de még így is szinte minden nagyobb szolgáltató biztosítja ügyfelei számára. A gyakorlatban különböző változatai fordulnak elő, melyek specifikusan igazodnak az adott területhez. Döntő többségében olyan, rendszerint díjmentesen és non-stop hívható szolgáltatásként kell elképzelnünk, melynek segítségével az adott szolgáltatóval kapcsolatos ügyeket, problémákat tudjuk elintézni. Felépítésében döntő szerepet játszik az ún. IVR (Intelligent Voice Recording) rendszer, amely a beérkező hívásokat csoportosítja egy meghatározott menürendszer alapján. Így lehetségessé válik bizonyos műveletek elvégzése magának az automatának a segítségével, illetve adott esetben magukkal az ügyfélszolgálat munkatársaival történő kapcsolatfelvétel. – Formailag lehet belső, vagyis közvetlenül a cég által üzemeltetett – ekkor maga a cég rendelkezik a szükséges technikai és képzési háttérrel – vagy adott esetben külső, amikor a szolgáltató szerződést köt egy call centert működtető céggel. A belső biztosítja a cég számára a közvetlen és pontos ügyintézés lehetőségét, illetve különböző belső struktúrák létrehozását. Ilyen belső csoport például a call centeren belül működtethető support center, mely magába foglalja az egyéb csatornákon (e-mail, levél, fax) befutó igényeket. Előbbi kiegészülhet még egy technikai vagy szükség esetén logisztikai csoporttal. A
munkatársak
fejhallgatós
telefonnal,
számítógépes
munkaállomással,
a
háttérben
adatbázisokkal és valamilyen felügyeleti rendszerrel dolgoznak. A call center, az alkalmazott 46
OgilvyOne, Is Customer (Realtinship) Working for you? A discussion paper from OgylvyOne/QCI
45
technológia következtében helyileg bárhol létesülhet, hiszen az ügyfelek csak telefonon keresztül érintkeznek a munkatársakkal. Call centerek működhetnek a külvárosokban (tele-irodák, back office,
műholdas
irodák),
kisebb
vidéki
településeken
(pl.
teleházakban,
távmunka
központokban), de külföldön egyre terjedő gyakorlat az otthonokba kihelyezett egyéni call center állomás is.47 Félelmek Nagy veszély fenyegeti a kihelyező cégeket, hogy a kihelyezett call center szolgáltatásainak színvonala nem üti meg az elfogadható mértéket. 2004-ben fordult első esetben elő, hogy visszahívta egy brit vállalat Indiába kihelyezett call centerét. Az ügy nagy port kavart az outsourcing piacán, szakemberek arról beszéltek, hogy a példát még sok cég fogja követni a jövőben. A Shop Direct vállalat 2002-ben nyitotta meg az indiai Bangalore-ban call center központját, kétszázötven munkahelyet szüntetve meg ezzel Nagy-Britanniában. Az ügyfélszolgálati központot bezárták, és hat brit városban nyitottak helyette helyi call centert. Számos üzletfél és ügyfél indított a kiskereskedelmi cég ellen peres eljárást a szolgáltatás visszásságai miatt. Az alacsonyabb fizetésért dolgozó indiai munkatársak ugyanis egyben képzetlenebbek és felkészületlenebbek is. A brit Kereskedelmi Alkalmazottak szövetsége üdvözölte a lépést, és reményét fejezte ki, hogy még számos hasonló, külföldre kihelyezett egység fog visszatérni Nagy-Britanniába. Több érdekvédelmi szervezet tiltakozott korábban amiatt, hogy sok kereskedelmi és telecom cég kiszervezi ügyfélszolgálatát az olcsóbb munkaerőt nyújtó országokba, elsősorban Indiába.48 A brit lakosság mindössze 5 százaléka elégedett a bankok azon gyakorlatával, hogy a költségek csökkentése céljából külföldre helyezik ki a telefonos ügyfélszolgálatokat, írja a BBC Online.
47 48
http://www.tavmunkainfo.hu/tavmunkaadas.htm http://www.mfor.hu/cikk.php?article=11848&pat=&ter=
46
Ezzel szemben a megkérdezettek 87 százaléka beszélne szívesebben belföldi honfitársával, mikor egy call centert hív, a fennmaradó 9 százalék pedig tartózkodik. A leginkább, 82 százalékban a brit munkahelyek megszűnésének lehetősége miatt tartják nemkívánatosnak az outsourcingot. A válaszadók 78 százaléka szerint a nyelvi problémák miatt sem jó, ha például Indiában vagy KeletEurópában működnek a pénzintézetek call center részlegei. A YouGov for Alliance and Leicester által 2421 ember megkérdezésével készített felmérés azt mutatta, a fiatalok inkább elfogadják a kihelyezési trendet, és a nők inkább ellenzik az outsourcingot, mint a férfiak. A megkérdezett nőknek csak 2 százaléka mondta azt, jó ötletnek tartja, ha a külföldre telepített call centerből kapja az információkat.49 KCM – kiemelt ügyfelek kezelése A kiemelt ügyfelek kezelése meghatározó stratégiai szempont szinte minden vállalat életében. A legtöbb üzletágban a bevételek nagy százalékát az ügyfelek kis százaléka biztosítja. Ezért különösen fontos ezen ügyfelek előtérbe helyezése. A Key Customer Management lényege, hogy üzleti tervezés segítségével biztosítja a vállalatok számára ezen ügyfelek megfelelő kezelését és kiszolgálását. Ez az ügyfélstratégia közös eszközöket és módszereket biztosít a szervezet elkötelezettségének fokozásában a kiemelt ügyfelek esetében. A KCM által nyerhető előnyök: - összhangba hozza az ügyfélstratégiát az üzleti stratégiával - koordinált összképet mutat az ügyfél felé - meghatározza az ügyfelek mozgató rugóit - meghatározza és méri az elégedettség és lojalitás mértékét - optimalizálja az ügyfélkapcsolatba való befektetés szükségességét.50 A Genpact-nek a kiemelt ügyfele egyértelműen a GE, hiszen a Genpact eredetileg a GE üzleti egysége volt, amely rövid időn belül levált a GE-ről. Most már csak az egyike a többi ügyfelei 49
http://www.mfor.hu/cikk.php?article=13790&pat=&ter= Customer Integrated Solutions: a structured approach for understanding and improving an organization’s capability to serve and grow its most valued customers
50
47
közül, de 2005-ben a bevételeinek 85 százaléka a GE-től származott. Pár éven belül ezt a arányt 50-60 százalékra tervezi a Genpact lefaragni, ami még mindig a bevételeinek jelentős részét képviseli. Így kijelenthetjük, hogy a Genpact legfontosabb ügyfele a GE, akire legérzékenyebben kell reagálnia, igényeit prioritással kell kezelnie. Genpact, növekedés, alkalmazottai A növekedés egyik alappillére az alkalmazott. Megfelelő képzett munkaerő nélkül nincsen növekedés a vállalaton belül, szorosan összefügg a két kifejezés. Vessünk egy pillantást arra, hogy ez a Genapct-en belül hogyan valósul meg. A Genpact egy „zöldfülű”, kezdő vállalatként indult, 1997-ben 350 alkalmazottja volt mindössze Indiában, 1997-ben, amiből egy összesen több mint 19 ezer dolgozóval bíró cég lett. Mindent egybevetve a Genpact-nek sikerült exponenciális bevétel növekedést elérnie. Jól érzékelteti ezt a következő ábra, amely megmagyarázza, hogyan is ért el a Genpact ekkora sikereket. Szómagyarázat az ábrához: - Recruitment: Toborzás, - World Class Training: Világszínvonalú tréning, - Performance Management & Career Development: Teljesítményvezetés és karrierfejlődés, - Personel Development: Személyes fejlődés, - Attract & Retain The Best Talent: Tehetséges munkaerő vonzása és megtartása.
48
A Genpact működteti a világ egyik legnagyobb és legversenyképesebb Üzleti Szolgáltatások és Technológiai Megoldások vállalatait Indiában. Több mint 14.000 embert foglalkoztatnak Gurgaon-ban, Hyderabad-ban, Jaipur-ban, Bangalore-ban és Kolkata-ban. További 5.000 ember dolgozik Dalian-ban (Kína); Budapesten (Magyarország); és Juarez-ben, illetve Caborca-ban (Mexikó). Hozzávetőlegesen 16.000 alkalmazott felsőfokú végzettségű és 1.300 rendelkezik doktori végzettséggel. Négy kulcsfontosságú területre összpontosít a vállalat, hogy vonzzák és megtartsák a legtehetségesebb munkaerőt. Ezzel a stratégiával elnyert sikerei győztek meg a vállalatot arról, hogy visszafizetődő a munkavállalókba való fektetés, illetve hogy a munkaerőképzés terén egyedülálló, vezető pozícióban vannak a piacon. Toborzás: a Genpact az ágazat legjobb és legokosabb tehetségeit toborozza, ezzel is támogatva növekedési terveit, és hogy a kiterjedt növekedés és működés követelményeinek megfeleljen. Jól pozícionáltak a forrás jellemzői, és magukba foglalják a célorientált álláshirdetéseket, belső ajánlásokat, állásbörzéket, karriernapokat, aktív társulásokat munkaerő-közvetítő irodákkal és a helyi médiával.
49
Világszínvonalú tréningek: a Genpact alkalmazottai a legjobban képzettek a szakmában. A világszínvonalú tréningprogramokat a GE-modellek alapján építették fel, amik segítették a legszélesebb körben alkalmazott üzleti technikákat kifejleszteni. Tréningek széles körét kínálják, több mint egymillió tréningórát nyújtva évente. Teljesítményvezetés és karrierfejlődés: Genpact az erősítőkészséget, a kompetenciát ugyanúgy szem előtt tartja, mint a személyes növekedést és az alkalmazottak egyéni fejlődését. Lehetővé teszi az emberek számára a világszínvonalú vezetésfejlesztési programokon való részvételt, valamint ösztönzi embereit a vállalaton belüli más részlegek megismerésére is az eddig jól bevált cégen belüli munkahely keretein belül. Személyes fejlődés: Nemrég a Genpact bevezette a Genpact University elnevezésű kezdeményezést, ami lehetőséget nyújt az alkalmazottaknak, hogy a pénzkeresés mellett tanulhassanak.
Idáig több mint 2000 alkalmazott csatlakozott ezekhez a programokhoz. A
tanfolyamok minden Genpact dolgozó számára látogathatók, akik megfelelnek a megkövetelt elvárásoknak. Ezekből az okokból kifolyólag a Genpact megkülönböztető jelekkel rendelkezik, amik versenyelőnyhöz juttatják versenytársaival szemben. A Genpact kiemelkedően biztosítja azt a rálátást, intellektust, feddhetetlenséget és hatást, ami hasznot nyújt a világvállalatoknak. Ezek a következők: - Világszinten magas minőség a legalacsonyabb helyi költségekkel. - Kiemelkedően tehetséges és stabil munkaerő -19.000 munkatársuk közül sokan rendelkeznek doktorátussal. - Szolgáltatás 19 nyelven, 16 operációs központban és 6 országban. - Biztos üzleti és szakterületi tudás 15 iparágban. - Gyors fejlődés: 1000 új munkafolyamatot teremtett. - A költség- és folyamathatékonyság folyamatos ellenőrzése (Lean and Six Sigma quality methods).
50
- Az üzletággal kapcsolatos törvények szem előtt tartása, rendszeres ellenőrzése. - Ügyfél láthatóság és kontroll azok fölött a működési folyamatok fölött, amik különösen nagy átláthatóságot igényelnek (valós idejű rálátás az ügyleti, működési és üzleti mértékrendszerekre). - Partnerkapcsolat, ami biztosítja a célok elérését.51 Munkatermelékenység Az egyik legnehezebb feladat az alkalmazottak motiválása. Mint azt már korábban tárgyaltuk ez az elem elengedhetetlen a növekedés céljának elérésében. Vizsgáljuk meg alaposabban, mennyiben felelős, és hogyan járulhat hozzá a vállalat az alkalmazottak lojalitásának és motiváltságának növelséséhez. Emberi kapcsolatok irányzat Az 1920-as évek végén Mayo a Western Electric hawthorne-i üzemében a vállalat felkérésére a munkatermelékenység javítását alátámasztani kívánó vizsgálatokat végzett. A kiinduló kísérlet azt kívánta megállapítani, hogy a műhely világításának megváltoztatása hogyan befolyásolja az apró villamos készülékek szerelési munkáinak termelékenységét. Ezért kiemeltek egy kísérleti munkacsoportot, külön műhelyben helyezték el őket, és ott a világítást időről időre a félhomálytól az éles világításig változtatták. Egy másik munkacsoport, amely a kontrollcsoport szerepét töltötte be, a régi helyen, változatlan világítás mellett dolgozott. Mind a kísérleti, mind a kontrollcsoport munkateljesítménye nőtt. Valamilyen tényező tehát a munka termelékenységének növekedését okozta, de ez nem lehetett a világítás megváltoztatása. Ezt követően egy kísérleti munkacsoportnál körülbelül egy-három havonként a munka időbeli beosztását változtatták: rövidebb és hosszabb szüneteket iktattak be, megrövidítették a munkaidőt, időnként visszaálltak az eredeti munkaidő-beosztásra. A kutatók meglepetésére a termelékenység szinte minden változtatás után nőtt, még akkor is, amikor visszaálltak a korábbi időbeosztásra. Ebből a többéves vizsgálatsorozatból Mayo azt a következtetést vonta le, hogy a munka termelékenysége nem annyira a tárgyi munkakörülményektől és a munka megszervezésétől függ, 51
A Genpact hivatalos honlapja, www.genpact.com
51
mint inkább attól, hogyan érzik magukat az alkalmazottak magukat a munkahelyen. A meglepő teljesítmény emelkedések magyarázata Mayo szerint első sorban az volt, hogy a munkatársak úgy érezték:
odafigyelnek
rájuk,
a
kívánságaikra,
törődnek
velük,
ennek
következtében
csoportöntudatuk is erősödött. Mayo szerint tehát az üzemvezetés és a munkások közötti emberi kapcsolatok, továbbá a munkacsoporton belüli emberi kapcsolatok határozták meg a munkateljesítményt.
Különösen
fontosnak
mondta
a
munkatársak
közötti
informális
csoportkapcsolatokat, mert ezekben alakulnak ki a munkavégzésre vonatkozó normák. Ezek a normák előírják, hogy milyen intenzitással kell és szabad dolgozni, ezért némelykor lényeges teljesítmény-visszatartást okozhatnak.52 Ebből következtetve és levezetve könnyen beláthatjuk, hogy mennyire fontos a már meglévő munkatársak motiválása, illetve az alkalmazottak személyes elégedettség érzésével való törődés, melynek hiánya jelentős munkatermelékenység csökkenést vonhat magával. A helyzetével elégedett dolgozó jobban teljesít, megbízható és könnyebben megtartható. Genpact Q12 A Genpact Q12 egy széleskörű, minden január 31-e előtt leszerződtetett alkalmazottra kiterjedő felmérés, amely a munkavállalók jobb megértését hívatott elősegíteni. A vállalat az alkalmazottaival való törődést fejezi ki e kérdőív segítségével. Ezen rövid felmérés segít a Genpact-nek megérteni alkalmazottjai hozzáállását, véleményét, igényeit és problémáit. Törekednek arra, hogy a Genpact minden alkalmazottja részt vegyen a felmérésben, hogy minden alkalmazott igénye és gondja megtalálásra találjon. E célból többször is küldtek emlékeztetető emaileket, illetve minden monitorra ragasztottak egy feltűnő matricát, amely a felmérés elérhetőségi útját tartalmazza. A kommunikációban a vezetőség kihangsúlyozta, hogy az alkalmazottak mondanivalója lesz az alapja a menedzserek és a munkatársak együttműködésének, amely által a vállalat élettel teli, támogató és produktív munkahelyként működhet tovább. Hasznos és értékes ez a kezdeményezés, amennyiben valóban meghallgatásra találnak a munkavállalók által tett javaslatok. Ha az alkalmazottak nem érzékelik, hogy valóban számít a
52
Andorka Rudolf: Bevezetés a Szociológiába, Osiris Kiadó, 2002, Gazdaság cimű fejezet
52
szavuk, akkor a kérdőív könnyen a visszájára is fordulhat, mégpedig az elégedetlenség növekedésével. A kitöltés során az ember egy egyedi hozzáférési kód segítségével van biztosítva afelől, hogy a válaszai és megjegyzései teljes mértékben bizalmasan lesznek kezelve. A kérdésekre adott válaszokat a Genpact egyetlen munkatársának sem adják ki, ezzel bátorítva a válaszadót a teljes nyíltságra és őszinteségre. A kérdések egyszerűek és érthetőek, a válaszadások egy 5 fokú skála segítségével történnek. Szemléltetőül az első kérdés, amely így hangzik: Egy ötfokú skálán, ahol az „5” azt jelenti, hogy teljesen elégedett, míg az „1” azt jelenti, hogy teljesen elégedetlen, mennyire elégedett a Genpact-tal, mint munkahellyel? A további kérdések az elégedettségre, sikerre, továbblépési lehetőségre, elismerésre, szakmai felkészültségre, személyes hozzáállásra, stb. irányulnak. Mint már feljebb említettem, nagyon határozottan kell a vezetőségnek a felmérés eredményeire reagálnia, hogy az alkalmazottak is egyértelműen érzékeljék, hogy őszinteségük meghallgatásra talál, véleményük fontos szerepet játszik a cég életében. Így mind a Genpact, mind az alkalmazottak nyernek. Az emberek úgy érzik, hogy a cég szerves részei, nem kihasználni akarják
őket,
hanem
a
vezetőség
személyes
elégedettségükkel
akarja
a
munkájuk
eredményességét fokozni. Team building Nagyon motiválónak és lelkesítőnek tartom a Genpact által biztosított team buildingeket (csapatépítés). Ezen alkalmak a csapat összekovácsolódását, egymás megismerését szolgálják, ami a munka során a könnyebb együttműködést segíti elő. Negyedévenként fejenként 7000 Ft-ig fedezi a vállalat az alkalmazottak kötetlen programját. A team maga döntheti el, hogy mi az érdeklődési köre, hogyan szeretné eltölteni ezt a lehetőséget, hol érezné magát a legjobban. Lehet ez egy estés, egy egész napos, akár egy egész hétvégére
53
szóló alkalom. A bowlingozástól, a strandon keresztül a múzeumig terjedhet a választás széles skálája. A tervezésen túl, maga az alkalom az igazán meghatározó a csapattagok életében, amely segít az egyének elégedettség érzésének javításában és a munkahelyi légkör otthonosabbá tételében. A negyedéves team buildingeken felül véleményem szerint szintén megtérülendő lenne a cég számára további alanyi jogon járó csapatépítő juttatások bevezetése. Szerintem jó alkalom lenne havonta egyszer a cég által finanszírozott csapaton belüli közös ebéd, például pizza rendelése. Ebben az esetben az alkalmazottak rá lennének „kényszerülve”, hogy a hivatalos kereteken túl is időt töltsenek egymással, legalább egy ebéd erejéig beszélgessenek. Így lehetőség nyílik olyan kollegák megismerésére, akiknek ritkán van alkalmuk beszélgetni egymással, illetve akiknek a megismeréséhez a háromhavonta megrendezett team building nem elegendő. Nyilatkozat Minden Genpact által alkalmazott munkaerő köteles bizonyos rendszerességgel egy nyilatkozatot aláírni, hogy a Genpact tulajdonát nem fogja magán jellegű célokra használni, csakis kizárólag munkával kapcsolatos dolgokra. A nyilatkozat tartalmazza, hogy sem a telefont, az Internetet, a nyomtatót, a munkahelyi email címet, a sametime-ot nem használhatja a munkavállaló sajátos célok megvalósítására. Főbb, gyakran látogatott internetes oldalak, valamint valamennyi email szolgáltató is le van tiltva központilag. Véleményem szerint nem megalapozott és építő jellegű a nyilatkozat kötelező jellegű aláíratása. Eddigi tapasztalatom során semmi szankció nem érte azokat, akik ezekkel a fent említett javakkal visszaéltek volna. Így az alkalmazott és a cég is duplán veszít. A vállalatnak az anyagi veszteségen felül, motiválatlan, bűntudattal rendelkező alkalmazottakkal kell szembe néznie. A vállalat részéről bevezetett ilyesfajta mindennemű tiltás törvényszerűen azt vonja maga után, hogy a munkavállaló meg fogja azt szegni, ami belső konfliktust okoz benne. Tudja, hogy nem szabadna őket használnia, sőt még a nyilatkozatot is aláírta, így a feszültség levezetésére vagy bűntudattal marcangolja magát, vagy a cég iránti keserűség növekszik benne. Munkacsoportom (fiatalabb, illetve tapasztaltabb kollegák esetében is) körében is felháborodást váltott ki a nyilatkozat kötelező jellege, amely a cég iránti ellenszenvet táplálta bennük. A felháborodás fő
54
oka a bizalmatlanság feltételezése a cég részéről, amely nem feltételezi a becsületes, lelkes, a követelményeknek megfelelni vágyó munkavállalókat. Tapasztalatom és véleményem szerint a tiltás helyett egy új rendszert kellene bevezetni. Szerintem jól működne egy olyan rendszer, ahol megengedett lenne ezen eszközök bizonyos mértékig magán jellegű célokra való használata. Például ha meg lenne szabva, hogy egy ember hány oldalt nyomtathat hetente, illetve naponta hány percet telefonálhat magán jelleggel. Így nem az az érzet alakulna ki benne, hogy el van tiltva ezen eszközöktől, hanem, hogy gazdálkodnia kell. Saját magának kell beosztania rendelkezésére álló forrásokat és rajta múlik, hogy mikor, mire használja fel őket. Természetesen a mennyiséget lehet beosztástól, csoporttól függően változtatni. Tipikusan pályakezdő munkahely a call center Jelenleg a munkavállalók fél százaléka dolgozik telefonos vagy személyes ügyfélszolgálati munkakörben: 10 ezren dolgoznak Call centerben, Contact centerben, Telecenterben, telebankban, és százezernél is többen személyes ügyfélszolgálaton. A Genpact is jellemzően pályakezdőket foglalkoztat, ami tipikus a call centerek munkakörére. A fiatalok a multinacionális cégeket ugródeszkának tekintik, és pár év munkatapasztalat megszerzése után tovább állnak. Így a fluktuáció mértéke igen magas, ami jelentős veszteséget okoz a nagyvállalatoknak. 2003 szeptemberétől államilag elismert szakképzés indult az ország hét középiskolájában. Azt szeretnék elérni, hogy a fiatalok tudatosabban induljanak el az ügyfélszolgálati pályán, és ezáltal csökkenjen az igen nagyfokú fluktuáció. A Genpact-nek is támogatnia kellene ezen kezdeményezést, esetleg munkaerő felvétel során azon fiatalokat kéne előnyben részesítenie, akik ezen képzésen részt vettek. A Genpact-nek arra kellene törekednie, hogy a call center egész életre szóló foglalkozást jelenthessen. Az ügyfélszolgálat magasabb, irányítói pozícióiba idősebbek is bekerülhessenek, illetve, mint az már a Genapct-nél gyakorlat, az ügyfélkapcsolati munkakörben való pályakezdés után az alkalmazott a cég más területein léphessen felfelé. Az a tapasztalat, hogy aki a call
55
centerben megedződik, az remekül megállja a helyét például seniorként, team leaderként a későbbikben. A szakképzés során nagy gondot fordítanak arra, hogy ne sérülékeny személyiségű fiatalok kerüljenek be az iskolába, mivel a call centeresnek nem szabad átvennie az ügyfél hangulatát, de maga se sugározhatja át saját hangulatát az ügyfélre. Az új típusú, érettségi utáni szakképzés kialakítása nagy előrelépés e fent említett cél elérésében. Multinacionális cégek és az oktatási tárca egyeztetése után a szakképzésről sikerült szokatlanul rövid idő alatt tető alá hozni az 'integrált ügyfélkapcsolatok (Call Centre) asszisztense' képesítés elismertetését.53 Az új munkatársak betanítása egy munkahelyen átlagosan három hónapig tart, de ha a megfelelő szakképesítéssel kerülnek ki az oktatási intézményekből, ez az idő lerövidül, és csak a vállalati specifikumokat kell megtanítani, ami a munkáltatók számára nagy nyereség. „Tanulj, mialatt pénzt keresel” A Genpact hasonló kezdeményezést indított el, mikor is 300 diák felvételét célozta meg a 2006/2007-es tanévre a hyderabadi Osmania Egyetemmel való együttműködés keretében. A globális üzleti és technológiai szolgáltató a folyó tanévben 70 diákot foglalkoztat „pilot programján” keresztül. A „tanulj, mialatt pénzt keresel” elképzelésen alapuló program lehetővé teszi, hogy a diákok munka mellett szerezzenek főiskolai szintű számítógépes kereskedelmi végzettséget. A hallgatók heti két napot töltenek a campuson és hármat a Genpact-nél. A Genpact-nél átlagos kezdő fizetés három ötödét kapják. A kurzus pedig évi 60.000 Rs-be kerül, három éven keresztül. A Genpact alelnöke, Ashok Tyagi a médiának címezve megjegyezte: „Hasonló együttműködésre keresünk lehetőségeket a nyugati országrészben lévő két egyetemmel is. 2007-re kitűztük, hogy a munkatársak 10%-át ilyen programokon keresztül foglalkoztassuk. A Genpact-nek Indiában eddig Gurgaon, Hyderabad, Jaipur, Bangalore és Kolkata településeken van kirendeltsége. A 53
http://www.mfor.hu/cikk.php?article=12036&pat=&ter=
56
Genpact 19.000 munkatársa közül 15.000 dolgozik Indiában, de az év végére ezt a számot 20.000-re akarjuk növelni.”54 A „tanulj, mialatt pénzt keresel” program segítségével elkötelezett, lojális pályakezdő fiatalokat állíthat a Genpact munkába, ezzel is sikerességét növelve. Társadalmi vita – félelmek megszüntetése Hatalmas társadalmi vitát vált ki a fejlett országokban, főleg Amerikában az outsourcing társadalmi hatása. Félelem keríti hatalmába az ipari társadalmakat, hogy az outsouringnak köszönhetően a külföldre került munkakörök miatt a munkanélküliség jelentős növekedése várható. A Genpact-nek és a hozzá hasonló cégeknek tudatosan kéne kommunikálniuk a közvélemény felé ennek valótlan voltát. Erre a félelemre reagálva cáfolt rá a fent említettekre a Nascom (National Association of Software and Services Companies): "Az amerikai bankok, pénzintézetek és biztosítótársaságok az elmúlt négy évben 6-8 milliárd dollárt takarítottak meg az indiai IT-outsourcingnak köszönhetően.
E
megtakarítások
segítségével
a
cégeknek
nem
volt
szükségük
létszámcsökkentésre, helyette viszont 125.000 új munkahelyet létesítettek." Ez a kijelentés felélénkítheti az outsourcing helyi gazdaságra és munkaerőre gyakorolt hatásáról szóló vitákat. Az amerikai munkavállalók sokáig tiltakoztak az offshore outsourcing egyre jelentősebb elterjedése ellen. Nemcsak, hogy féltették a munkahelyeiket, de megkérdőjelezték a külföldi IT-dolgozók szakmai hozzáértését is. Hosszabb távon pedig féltek az ország vezető technológiai pozíciójának elvesztésétől. Nemrégiben a Microsoft és az Oracle indiai outsourcinggal kapcsolatok tervei keltettek ellenérzést a szakszervezetben, míg New Jersey állam szenátusa nemrégiben egy olyan törvénytervezetet hagyott jóvá, amely előírja, hogy bizonyos állami szerződések kapcsán csak az Egyesült Államok lakosai végezhetnek munkát. Egy Ausztráliában, IT-vezetők körében készített felmérésből pedig kiderült, hogy túlnyomó többségük nem lát az IT-szférában karrierlehetőséget, mivel az outsourcing következtében nem
54
http://www.businessstandard.com/common/storypage.php?storyflag=y&leftnm=lmnu1&leftindx=1&lselect=1&chklogin=N&autono=21 4561
57
túl kedvezőek a hazai körülmények.55 Látunk kezdeményezést az ITO piacon, a BPO piacnak is tudatosan az előtérbe kellene állnia, és a félelmek eloszlatására hadjáratot indítania. Előrejutás A GE-nek, így a Genpact-nek is kiépített jutalmazási és előléptetési rendszere van. A Genpact büszke arra, hogy minden piac legkiválóbb szakemberei nála találnak alkalmazásra, ami úgy lehetséges, hogy a dolgozóknak csak háromféle minősítése van negyedévenként: "jól dolgozik, emeljük a pénzét, és előreléphet (20 %); jól dolgozik, de előléptetéshez és emeléshez nem elég jól (70 %); várjuk meg a következő értékelést (10%)." Ha a legközelebbi értékeléskor, vagy hamarabb nem minősítik előreléptetésre alkalmasnak, vagy nem adnak fizetésemelést, akkor gyakorlatilag felmondtak az illetőnek, mert a "se fizetésemelést, se pozitív értékelést nem kapsz" üzenet ezt jelenti hétköznapi nyelvre lefordítva. Negyedévente sor kerül egy EMS – Quarterly Performance Review-ra, vagyis egy a fent említett negyed éves értékelésre, ahol minden alkalmazottnak számba kell vennie, hogy mi volt az arra a negyedévre a kitűzött cél, illetve mennyi valósult meg ebből. Az EMS végét egy rövid értékelés zárja mind a team leader, mind az alkalmazott részéről, hogy hogyan sikerült ezeket a célokat megvalósítani. A team leader ez alapján minősíti a dolgozót a már fent említett kategóriába. A középső kategória további 2 részre van bontva, egy felső (20 %) és egy alsó szintre (50 %), ezzel biztosítva az igazságosabb besorolást. Azok számára, akik a legalsó kategóriába kerülnek, vagyis az alsó 10 százalékba értékelik őket a teljesítményük alapján, kidolgoznak egy „action plan” (akciós terv) nevezetű tervet, ami arra hívatott, hogy teljes mértékben segítse az embert, hogy elindulhasson a fizetési és előléptetési ranglistán. Ez fokozott felügyelet jelent a team leader részéről, akár naponkénti megbeszélést is, hogy mit kell az alkalmazottnak naponta elérnie, megtennie teljesítmény-növekedésének érdekében. Az action plan naponkénti, teljesíthető célokat tűz az alkalmazott elé. A rövid távú célok megvalósítása hosszú távon visszafizetődik, segít az alkalmazottak fejlődésében, illetve a a vállalatot is hozzásegíti a produktivitás és fejlődés fokozásában.
55
http://tavmunkaprojekt.hu/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=166&mode=thread&order=0 &thold=0
58
„Employer-of-Choice” A Genpact egyik fő célkitűzése, hogy a világ minden táján, ahol központokkal rendelkezik, a munkavállaló számára csábító, kívánatos munkahellyé váljon, vagyis az Employer-of-Choice elérése a cél., és egyben a fiatal tehetségek vonzása. Az alkalmazottak coaching-ja, tréningje, és felkészítése kulcsfontosságú e kitűzött cél elérésében. Ennek érdekében a Genpact Hungary a következőket vitte véghez az elmúlt 2005-ös évben: - 166 különféle képzésen vett részt 1321 résztvevő - különös figyelmet fordított a vállalat a nyelvoktatásra, aminek keretein belül 150 kollega részesült 4000 nyelvórában - 80 alkalmazottat előléptettek, 21-et csapatvezetővé, 21-et regionális koordinátorrá, 15-öt szeniorrá, 12-öt folyamat szakértővé - az európai növekedéssel párhuzamosan lehetőséget biztosítanak nemzetközi szerződések megköttetésére, aminek keretein beül többen is külföldön folytatják genpact-es pályafutásukat Ezen felül nyilvánosságra hoz a vállalat időről-időre egyéni karrier utat, amit világosan felvázolja, hogy milyen utat kell az embernek bejárnia a siker elérésének érdekében. Itt fel vannak sorolva a lehetőségek részletesen, hogy az ember hogyan tud továbblépni. Így az alkalmazott egyértelmű támpontot kap, hogy milyen lehetőségek állnak előtte a cég területén, illetve, hogy mit érte el abból, amire lehetősége volt a vállalatnál eltöltött idő során.
59
Befejezés Nehéz feladatot vállaltam a dolgozat megírásával, hiszen még áttekinthető képet is nehéz adni arról a területről, amelyik az egyik legdinamikusabban fejlődő szolgáltatási ág. Az előbbiekben bemutattam a egész világot lázban tartó outsourcing-ot, illetve egy konkrét vállalat, a Genpact helyzetét. Egy cég vagy intézmény jelentősen képes versenyképességét növelni azáltal, hogy kiszervezéssel hatékonyabbá teszi folyamatait és növeli szolgáltatásai minőségét, fokozza rugalmasságát, s ebből következően alkalmazkodóképességét. E fent felsorolt outsourcing előnyök kihasználásához azonban hosszú utat kell megtennie a vállalatnak, sok mindent mérlegre kell tennie. A döntést különösen nehezíti a helyzet, hogy B2B szolgáltatói szegmensről beszélünk, ahol a szegmentáció különösen nehéz. A vállalatok közti kommunikáció különös felkészültséget feltételez. De mint azt már a dolgozatomban is kifejtettem, minden jel arra utal, hogy megéri kihelyezni, sőt versenyelőny szerzéséhez szükségszerű. Ezzel magyarázható az outsourcing piac robbanásszerű növekedése.
60
Irodalomjegyzék Bicheno, J. and Elliott B.B.R., Operations Management Vezetéstudomány XXXIV. Évf. 2004. 7-8. szám, Hajós Sándor: Régi És Új Menedzsmentirányzat: Az Outsourcing Brown, S., Lamming R., Bessant J., Jones P., Strategic Operations Management Business Week Magazine, The Future of Outsourcing Debreceni Egyetem Competitio c. folyóirata, 2005: Az offshore outsourcing üzleti modelljei Business Week Magazine, Offshoring: Spreading the Gospel Népszabadság, 2006.02.14, Blahó Miklós: Verseng a világ a globális állásokért IME II. évfolyam 8. szám 2004 November: Az Európai Unió kapujában – Kihívások, lehetőségek és megoldások BME OMIKK, Vállalatirányítás, 2005/1 Knights, D. and Willmott, h. (2003), The Re-engineering Revolution: Critical Studies of Corporate Change Piac&Profit, A KKV-ok üzleti lapja: Új divat Európában: Az eddig amerikai vállalatokra jellemző outsourcing meghódítja az öreg kontinenst NHO (New Hire Orientation) tréning, Sziládics Anikó, HR Generalist, 2006.01.23 Robert P. Greenwood: Handbook of Financial Planning and Control, 2004 Little, Ed – Marandi, Ebi: Kapcsolati Marketing, 2005. RekláMérték, Kommunikációelméleti szaklap, IV. évfolyam 30. szám, Ügyfélorientált kapcsolati marketing Chikán Attila – Wimmer Ágnes: Üzleti fogalomtár, 2003 OgilvyOne, Is Customer (Realtinship) Working for you? A discussion paper from OgylvyOne/QCI Customer Integrated Solutions: a structured approach for understanding and improving an organization’s capability to serve and grow its most valued customers Andorka Rudolf: Bevezetés a Szociológiába, Osiris Kiadó, 2002, Gazdaság cimű fejezet A GE hivatalos honlapja: http://www.ge.com/index.php A GEEOS hivatalos honlapja: http://www.geeos.hu/index.php
61
A Genpact hivatalos honlapja: http://www.genpact.hu HHRF: Hungarian Human Rights Foundation: Az indiai Genpact gyorsan terjeszkedik, 2005.12.30 http://www.hhrf.org/szabadsag/uj/lap.php?datum=20051230 EDS hivatalos honlapja: http://www.eds.hu/bpo_hu.html TPI (International source advisory), Europe seizes market for new outsorucing contracts, http://www.enterblog.com The Economic Times: Global Outsourcing biz creates record http://economictimes.indiatimes.com/articleshow/1498498.cms Euroastra, Célkeresztben az erőforrás-kihelyezés, http://www.montana.hu/MonWeb/ Wikipedia, a szabad lexikon: http://www.hu.wikipedia.org/wiki/GE Financial Times, NEC Corp. and Matsushita Electric Industrial Co. have agreed … http://news.ft.com/home/europe Businessworld, 2006.01.30., Snigha Seghupta: One Year Later The Outsourcing center, Beth Ellyn Rosenthal: The 2006 Finance and Accounting Forecast, www.outsourcing-finance-and-accounting.com The Outsourcing Center, Paul Nowacki: Why Finance and Accounting Outsourcing Will Experience Double Digit Growth, www.outsourcing-finance-and-accounting.com KFKI LNX, http://www.kfkilnx.hu/hu/sajtoszoba/F76DD6F6F71C40B1AF3A510500BC7904_03FEFF8EE1D447 69B8D548B981848AA9.php http://www.tavmunkainfo.hu/tavmunkaadas.htm http://www.mfor.hu/cikk.php?article=11848&pat=&ter= http://www.mfor.hu/cikk.php?article=13790&pat=&ter= http://www.mfor.hu/cikk.php?article=12036&pat=&ter= http://www.businessstandard.com/common/storypage.php?storyflag=y&leftnm=lmnu1&leftindx=1&lselect=1&chklo gin=N&autono=214561 http://tavmunkaprojekt.hu/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=166& mode=thread&order=0&thold=0
62
