Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI MARKETING ÉS TQM SZAK Nappali tagozat Minőségirányítási menedzser szakirány
MINŐSÉGFEJLESZTÉS ZALAEGERSZEG MEGYEI JOGÚ VÁROS POLGÁRMESTERI HIVATALÁNÁL – a CAF modell bevezetése, a meglévő minőségirányítási rendszer hatékonyságának vizsgálata, illetve az új közigazgatási eljárási törvényhez illesztése
Pusztai Laura
Budapest, 2005.
Tartalomjegyzék
Bevezetés ......................................................................................................................... 5 1. Zalaegerszeg Megyei Jogú Város Polgármesteri Hivatalának bemutatása, szervezeti felépítése ........................................................................................................ 7 1.1. A város és a Polgármesteri Hivatal történetének bemutatása.................................. 7 1.2. A Polgármesteri Hivatal tevékenységi köre ............................................................. 8 1.3. A Polgármesteri Hivatal felépítése........................................................................... 9
2. ZMJV Polgármesteri Hivatal minőségirányítási rendszerének vizsgálata ..........15 2.1. A minőségirányítási rendszer bevezetése és tanúsítása........................................... 15 2.2. A minőségirányítási csoport bemutatása................................................................ 16 2.3. A Polgármesteri Hivatal minőségpolitikája, illetve stratégiai időtávú minőségcéljai ................................................................................................................... 18 2.4. Az MSZ EN ISO 9001:2001 szabvány hivatali munkavégzés szempontjából legfontosabb fejezeteinek összefoglaló ismertetése........................................................ 21 2.4.1. Dokumentációs rendszer................................................................................... 21 2.4.2. Vezetőség felelőssége ....................................................................................... 23 2.5. A minőségirányítási rendszer hatékonyságának vizsgálata ................................... 24 2.5.1. A belső- külső auditok eredményeinek, a működési folyamatok megfelelőségének, valamint a helyesbítő és megelőző tevékenységek értékelése.......... ........................................................................................................................... 25 2.5.2. Az egyes évekre előirányzott minőségprogramok megvalósításának értékelése az egész szervezetre, illetve az egyes osztályokra lebontva...................................... 36 2.5.3. Ügyfél elégedettség felmérések, valamit az ügyfél panaszok elemzése ......... 43
3
3. Folyamatos minőségfejlesztés .................................................................................50 3.1. A CAF modell bevezetése, valamint azt megelőző felkészülés .............................. 50 3.2. Az első önértékelés eredményei, tapasztalatai ....................................................... 52 3.3. A szervezet önértékelésre való érettségének vizsgálata – összehasonlítás más közigazgagatási szervekkel.............................................................................................. 59
4. Alkalmazkodás az új közigazgatási eljárási törvényhez .......................................61 4.1. A törvény rövid ismertetése..................................................................................... 61 4.2. A KET hatásai ZMJV Polgármesteri Hivatalának minőségirányítási rendszerére ... ................................................................................................................................. 62
5. Összefoglalás ............................................................................................................64 Irodalomjegyzék ............................................................................................................69 Mellékletek ......................................................................................................................... 71
4
Bevezetés Dolgozatommal Zalaegerszeg Megyei Jogú Város Polgármesteri Hivatalán keresztül szeretném bemutatni a közigazgatási szektor minőségfejlesztésének irányát, sajátosságait. A 2006-os választások kampányszelében számos politikai botrány látott napvilágot, melynek következtében a közigazgatási szektor reflektorfénybe került. Ebben a politikai hangulatban nehéz objektív képet alkotni a közszféra valódi teljesítményéről – a minőségügyi teljesítmények értékelésével azonban lehetőség nyílik a helyzet reális bemutatására. A közigazgatásbeli minőségirányítást nem csak ezért tartom nagyon izgalmas és fontos témának, hanem azért is, mert merőben eltér a termelői szektorban alkalmazott rendszerektől. A közszolgálati szektorban a minőség alapja a szaktudás és a közalkalmazotti
erkölcs.
Alakulását
nagyban
befolyásolja
még
a
vezetőség
elkötelezettsége, illetve a szervezeti felépítés a szférára jellemző erős hierarchikus függőség miatt. Kutatásom célja, hogy megvizsgáljam a Közös Értékelési Keretrendszer (CAF) alkalmazhatóságát, valamint bevezetését és az odáig vezető utat. A meglévő minőségirányítási rendszer hatékonyságának vizsgálatával, valamint a CAF bevezetés körülményeinek bemutatásával arra keresem a választ, hogy az intézmény érett volt-e az önértékelésre, és hatékonyan tudja-e alkalmazni azt a későbbiekben. Az egerszegi hivatal ISO 9001:2000 szabvány szerinti tanúsítására 2001. november 29.én került sor, 2003-ban határozták el a Közös Értékelési Keretrendszer bevezetését, melyre a követő évben, 2004-ben került sor, mint ahogy a tanúsítást megújító auditra is. Elsőként bemutatom az intézmény szervezeti felépítését, annak integráns részeként a minőségirányítási rendszert, az azt menedzselő és felügyelő csoportot. Ezt követően ismertetem a minőségpolitika, illetve a stratégiai minőségcélok fontosabb
elemeit,
hogy
összevethessem
az
operatív
célkitűzésekkel,
illetve
teljesítményekkel. Megfigyelem az egyes évek minőségprogramjainak teljesülését, eredményeit, továbbá felépítésüket – ebből következtetések vonhatók le a minőségügyi munka hatékonyságára vonatkozóan. Ez abból a szempontból is előnyös, hogy így nem csak az éves programok megvalósulását vizsgálhatom, hanem az is megállapítható, hogy az operatív elhatározások összhangban vannak-e a kitűzött fejlődési iránnyal.
5
További információhoz juthatunk az ügyfél-elégedettség mérések, valamint a külső-, és belső auditok eredményeinek elemzésével. A fent említett területek együttes vizsgálatával reális képet kaphatunk az intézmény minőségirányítási rendszerének fejlettségéről,
a
dolgozók
minőségügyhöz való
hozzáállásáról. Felvázolom a CAF bevezetésének előkészítését, valamint az első önértékelés körülményeit, és tapasztalatait; majd a minőségirányítási rendszer átfogó vizsgálatával összevetve, következtetéseket vonok le az intézmény önértékelésre való érettségéről, a módszer
alkalmazhatóságáról,
összehasonlítva
más
közigazgatási
intézmények
tapasztalataival. Tanulmányozom még a vezetőség rugalmasságát a változó jogi és társadalmi környezetben. A 2005. november 1.-jétől hatályos közigazgatási hatósági eljárás és szolgáltatás általános szabályairól szóló törvény gyökereiben változtatja meg a hivatal tevékenységeit. Azt kutatom, hogy a menedzsment hogy tudja összeegyeztetni belső szabályozását, célkitűzéseit az új követelményekkel, valamint, hogy ez milyen hatással van konkrétan a minőségirányításra.
6
1.
Zalaegerszeg Megyei Jogú Város Polgármesteri Hivatalának bemutatása, szervezeti felépítése
1.1. A város és a Polgármesteri Hivatal történetének bemutatása „Zalaegerszeg a nyugati régió impozánsan fejlődő 62 000 lakosú középvárosa.” (ZMJV Polgármesteri Hivatalának Minőségügyi Kézikönyve) A település 1732 óta ad otthont a megyegyűléseknek, a fontos közigazgatási funkció meggyorsította fejlődését, ez azonban nem járt jelentős lélekszám-növekedéssel. Zalaegerszeg tulajdonképp immár 273 éve Zala vármegye székhelyévé lett, várossá nyilvánítására azonban csak 1885-ben került sor. A megyeszékhelyi rangért kemény „harcot” kellett vívnia Nagykanizsával. A város régióbeli jelentősége az 1930-as évek végétől fokozatosan emelkedett a közelben feltárt olajmezők, illetve az iparosodás beindulásának következtében. Ez a folyamat persze a lakosság-szám dinamikus emelkedésében is megmutatkozott, ami folyamatos kihívásokkal állította szembe a tanácsot – a ’60-as években elkezdődött a közművesítés, a tömeges lakásépítés, valamint az infrastruktúra fejlesztése. Fontos megemlíteni, hogy a Tanács nagy figyelmet szentelt az oktatás, valamint a sport- és a kulturális élet felvirágoztatására is: 1958-ben avatták fel az Ady Filmszínházat, 1968-ban nyílt meg a Göcseji Falumúzeum – első néprajzi múzeumként az országban, 1971-ben kezdte meg működését a Pénzügyi és Számviteli Főiskola, 1980-ban adták át a Városi Sportcsarnokot és 1983-ban kezdte meg működését a Hevesi Sándor Színház, hogy csak a legkiemelkedőbb példákat említsem. A rendszerváltást követően Zalaegerszeg Megyei Jogú Város Önkormányzata 1990. október 20-án tartotta alakuló ülését. Úgy vélem, hogy a helyi közigazgatás érettségének, illetve szakértelmének köszönhetően a város „zökkenőmentesen” igazodott az új rendhez, új vállalatok települtek a városba és tovább fejlődött az oktatási szektor is. Ugyancsak a Polgármesteri Hivatal munkáját dicséri, hogy az 1994-ben megválasztott Dr. Gyimesi Endre immár a harmadik ciklusban töltheti be polgármesteri pozícióját.
7
1.2. A Polgármesteri Hivatal tevékenységi köre
A Polgármesteri Hivatal alapvető feladatai: • ellátja az önkormányzati testületi szervekhez (közgyűlés, bizottságok, kisebbségi önkormányzat)
kapcsolódó
adminisztrációs
feladatokat,
valamint
a
belső
munkaszervezési igazgatási teendőket. Segíti az önkormányzati képviselők munkáját, a vezetés irányító tevékenységét, • előkészíti és végrehajtja a testületi szervek önkormányzati döntéseit, a polgármester irányítása és a jegyző operatív vezetése mellett, • ellátja
az
önkormányzat
számára
hatáskört
megállapító
jogszabályok
végrehajtásaként az önkormányzati hatósági, valamint az államigazgatási ügyeket és gondoskodik a döntések végrehajtásának megszervezéséről. A Polgármesteri Hivatal legfontosabb folyamatai: • önkormányzati testületek működéséhez kapcsolódó tevékenységek • vezetés munkáját közvetlenül segítő szervező tevékenység • költségvetés előkészítése, végrehajtása, zárszámadás • vagyongazdálkodás • városüzemeltetési tevékenység szervezése, végrehajtása • városfejlesztés • intézményirányítás • államigazgatási, hatósági ügyintézés • beszerzés, szerződéskötés • vezetőségi átvizsgálás • nem megfelelőségek kezelése • belső audit (Minőségügyi Kézikönyv) A Hivatal működési rendje biztosítja a szükséges személyi és infrastrukturális feltételeket, az osztályszintű szervezeti egységek közötti együttműködést, valamint a szükséges beszállítói hátteret. Az intézmény az ISO 9001 szabvány előírásai alapján szabályozza a folyamatokat;
8
megteremti
azok
feltételrendszerét;
menedzseli
lebonyolításukat;
ellenőrzéseket,
méréseket hajt végre; elemzéseket végez és folyamatosan tökéletesíti azokat.
1.3. A Polgármesteri Hivatal felépítése „A Polgármesteri Hivatal az önkormányzati közgyűlés által létrehozott hivatal, mely önálló jogi személyiséggel rendelkező költségvetési szerv. A Hivatalt a közgyűlési döntések és saját önkormányzati jogkörében a polgármester irányítja. A Polgármesteri Hivatalt a jegyző vezeti, aki felelős a szakmai működtetésért. A jegyzőt az aljegyző helyettesíti, aki a jegyző által meghatározott feladatokat látja el.” (Minőségügyi Kézikönyv) A Hivatal (2005.01.01.-től) 191 köztisztviselővel, az alábbi felépítésben végzi tevékenységét: (1. számú melléklet, Polgármesteri Hivatal Szervezeti ábrája) •
Jegyzőnek közvetlen alárendeltek:
személyügyi szakreferensek és a pénzügyi-gazdálkodási belső ellenőr. •
Polgármesteri Iroda
Az Iroda a város megjelenítése szempontjából stratégiai jelentőségű, illetve a polgármesteri és alpolgármesteri feladatellátást segítő tevékenységet lát el. - Szervezi a polgármester, alpolgármesterek programjait, figyelemmel kíséri a vezetők feladatkörébe tartozó ügyek intézését. A Polgármesteri Iroda tagjai látják el a polgármester és alpolgármesterek adminisztratív jellegű feladatait. - Tevékenységével segíti a vezetők gazdasági döntéseinek megalapozottságát. - Tájékoztatást nyújt a város lakosságának a közgyűlés és a hivatal munkájáról. - Aktív kapcsolatot tart Zalaegerszeg testvérvárosaival, szervezi az önkormányzat külföldi kapcsolatait, ellátja/elláttatja az e körben szükségessé váló fordítási és tolmácsolási feladatokat. • Adóosztály A helyi adókkal, illetve a központi adókkal kapcsolatos valamint az eljárási illeték előírására,
megfizetésére,
beszedésére
és
9
ellenőrzésére
vonatkozó
adóhatósági
feladatokat látja el. Az osztály nagyobb hatékonyság elérése érdekében az ellátandó feladatoknak
megfelelően
három
csoportra
tagozódik:
helyi
adók
csoportja,
gépjárműadó csoport, adóeljárási csoport. •
Közgazdasági Osztály
Az osztály alapvető feladata az önkormányzat pénzügyi gazdálkodásának ellátása. Az osztály négy csoportra tagozódik: A pénzügyi csoport alapvető feladata az önkormányzat pénzellátásának szervezése, irányítása, a folyamatos likviditás biztosítása valamint az ún. városi kincstár működtetése. A számviteli csoport gondoskodik a megfelelő számviteli és bizonylati rendről, elkészíti az ezzel kapcsolatos szabályozást, kezeli a szigorú számadású nyomtatványokat, a könyvelési folyamatokhoz kapcsoltan ellenőrzi azok felhasználását. Az üzemgazdasági csoport fő feladatát a költségvetési koncepció, a költségvetési rendelet, a beszámolók, valamint a zárszámadás tervezetének és a költségvetési előirányzatok évközi módosításainak előkészítése jelenti. Az ellenőrzési csoport az önkormányzat által fenntartott intézmények folyamatos pénzügyi-gazdasági ellenőrzését végzi. •
Városfejlesztési és Tervezési Osztály
A Főépítészi Csoport feladatai közé tartozik a városi településfejlesztési koncepció kialakítása, az építési szabályzat és szabályozási tervek kidolgozása. Közreműködik a településpolitikai
koncepciók,
programok,
tervek
előkészítésében,
építészeti,
műemlékvédelmi és környezetvédelmi kérdésekben képviseli a város érdekeit a különböző hatóságok és az építtetők felé. Az Ingatlanhasznosítási Csoport előkészíti és végrehajtja az ingatlanhasznosítással kapcsolatos közgyűlési előterjesztéseket, a vagyon-gazdálkodási feladatok koordinálása érdekében pedig a Zalaegerszegi Városfejlesztő Rt.-vel kapcsolatot tart. A Területfejlesztési és Pályázati Csoport ellátja a területfejlesztési feladatokat figyelemmel a kistérségi és regionális követelményekre. Általános pályázatfigyelés, pályázatkészítés a többi osztály szakmai segítségével, koordináció, pályázati regisztráció, pályázati elemzések és jelentések készítése, pályázat benyújtása. Kapcsolattartás a pályázatok kiíróival. A város fejlesztésével összefüggő, a kistérségi, megyei, regionális, országos és Európai Uniós szervezetektől származó információk értékelése, részvétel a
10
fejlesztési döntések előkészítésében. Figyelemmel kíséri a város gazdasági programjának megvalósulását, közreműködik az abban foglalt célok elérésének előmozdításában. A város közép- és hosszú távú fejlesztési programjainak elő- és elkészítése. •
Műszaki Osztály
A városüzemeltetési és városfejlesztési feladatokat a Műszaki osztály 4 csoportja végzi: A közmű- és mélyépítési csoport elsődlegesen a csapadékvíz-hálózat tulajdonosi és üzemeltetői feladataival, a vízüggyel, a beruházások, felújítások szervezésével, bonyolításával, műszaki ellenőrzésével valamint a közműépítések szervezésével, önkormányzati
finanszírozásával,
a
belvízrendezéssel,
csapadékvíz-elvezetéssel,
csatornázással összefüggő önkormányzati feladatokkal foglalkozik. A környezetgazdálkodási és kommunális csoport a környezet- és természetvédelmi, a köztisztasági és településtisztasági, valamint a köztemetők fenntartásával kapcsolatos önkormányzati teendőket látja el. A csoport feladata továbbá a zöldterület-fenntartással kapcsolatos hivatali teendők ellátása, a gondozatlan belterületi ingatlanok karbantartása, a településrészi gondnokok munkájának ellenőrzése. Az útépítési és közlekedési csoport gondoskodik a helyi közutak kiépítésével, karbantartásával, felújításával kapcsolatos feladatok ellátásáról, a kezelésében lévő utak forgalmának szabályozásáról, a közúti jelzések elhelyezéséről és fenntartásáról. A magasépítési csoport az önkormányzati magasépítési beruházások, meglévő intézményi épület-felújítások előkészítését, lebonyolítását végzi. Ezen kívül a távközléssel és energetikával összefüggő önkormányzati feladatokat, valamint a közvilágítási
berendezések
létesítésével,
korszerűsítésével
és
üzemeltetésével
kapcsolatos feladatokat látja el. •
Közigazgatási Osztály
Az általános igazgatási csoport folytatja le a birtokvédelmi eljárásokat, a külföldiek ingatlanszerzésével kapcsolatos eljárást, kiadja a szakfordítói és tolmácsigazolványokat, vezeti az Ingatlanközvetítői Névjegyzéket a megye területén. Ellátja továbbá a tűzvédelmi, védelmi hatósági feladatokat, lefolytatja a szabálysértési, hagyatéki eljárásokat, növényvédelmi bírságot szab ki, intézi az ipari és kereskedelmi igazgatási, a nem üzleti célú közösségi, szabadidős szálláshely szolgáltatással, valamint a telepengedélyezéssel kapcsolatos ügyeket, ellátja a jegyzői hatáskörben maradt gyámügyi feladatokat.
11
Az okmányiroda és lakcím-nyilvántartási csoport feladata a népesség-nyilvántartás állományának kezelése. A csoport keretein belül működik az Okmányiroda. Az anyakönyvi csoport vezeti a születési, házassági és halotti anyakönyveket. Közreműködik a házasságkötéseknél, lefolytatja a honosítással, visszahonosítással kapcsolatos eljárásokat, előkészíti az állampolgársági eskü- és fogadalomtételeket. Intézi a névviselési, névváltoztatási ügyeket, anyakönyvezi az örökbefogadást, megállapítja a zalaegerszegi újszülöttek és fiatal házasok támogatásra való jogosultságát. Az iktató csoport a hivatal Kossuth L. utcai épületében elhelyezett osztályok részére végzi az ügyiratok iktatását, mutatózását, kezeli a kézi és központi irattárat, ügyiratforgalmi és hatósági statisztikai adatszolgáltatást készít, végzi az iratok selejtezését és levéltári átadását. A közterület-felügyeleti csoport feladata a város közterületi rendjének, tisztaságának, a közterületek rendeltetésszerű használatának ellenőrzése, az észlelt hiányosságok megszüntetése érdekében intézkedések megtétele, ill. kezdeményezése, közterület használati engedélyek kiadása, a díjak kivetése, esetenként környezettanulmányok készítése. •
Jogi Iroda
Alapvető feladata a közgyűlés és a Polgármesteri Hivatal működése során felmerülő jogi kérdések megválaszolása. Az Iroda szakmai segítséget nyújt a hivatal szervezeti egységei feladatkörébe tartozó hatósági, államigazgatási ügyek intézéséhez, ellátja a közgyűlési előterjesztések jogi kontrollját, közreműködik a közgyűlési határozatok végrehajtásában, az önkormányzat és a hivatal hatáskörébe tartozó ügyekben szerződéseket készít, szerződés-tervezeteket véleményez. Előkészíti a hivatal peres ügyeit, ellátja a jogi képviseletet.
Közreműködik
az
önkormányzati
rendeletek
előkészítésében,
a
közbeszerzési és egyéb versenytárgyalási eljárások lebonyolításában. •
Önkormányzati Osztály
Az osztály alapvető feladata a közgyűlés és annak bizottságai munkájának előkészítése, szervezése, döntéseinek formába öntése, valamint a Polgármesteri Hivatal működésének technikai biztosítása, az informatikai hálózat működtetése. Az osztály feladatait hármas csoportbontásban látja el: titkársági csoport, gondnoksági csoport, informatikai csoport.
12
•
Népjóléti Osztály
A szociálpolitikai csoport tevékenysége a jegyzői és polgármesteri hatáskörbe utalt pénzbeli és természetben nyújtott szociális és gyermekvédelmi ellátásokkal kapcsolatos hatósági ügyek intézésére, valamint a szociális és gyermekvédelmi ellátásokat érintő helyi
szabályozás
karbantartására
terjed
ki.
Figyelemmel
kíséri
továbbá
a
foglalkoztatáspolitikai feladatok ellátását. Az intézmény-fenntartói és lakásgazdálkodási csoport végzi az önkormányzati lakásgazdálkodási feladatokat, vezeti az ehhez kapcsolódó nyilvántartásokat és folyamatos kapcsolatot tart az önkormányzati bérlakások kezelésével megbízott LÉSZ Kft-vel. A csoport feladata továbbá az egészségügyi alapellátás és a városi önkormányzat által fenntartott személyes gondoskodást nyújtó intézmények működési feltételeinek biztosítása, szakmai tevékenységének ellenőrzése. •
Városi Gyámhivatal
Feladatait a jogszabályban meghatározott illetékességi területen, Városi Csoportra és Városkörnyéki
Csoportra
gyermekvédelemmel,
a
tagozódva
pénzbeli
látja
támogatások
el.
Tevékenységi
megállapításával
körét
a
(otthonteremtési
támogatás, gyermektartásdíj megelőlegezése), a gyermekek családi jogállásának rendezésével, az örökbefogadással, a szülői felügyeleti joggal, a gyámsággal és gondnoksággal kapcsolatos jogszabályban meghatározott feladatok képezik. Ellátja továbbá a Városi Gyámhivatal ügyirat-kezelési feladatait is. •
Építéshatósági Osztály
Az osztály a város területén elsőfokú, további 64 városkörnyéki településen kiemelt építéshatósági feladatokat lát el. A
jogszabályban
meghatározott
hatósági
feladatokon
túl
véleményezi
a
településrendezési terveket, a helyi építési szabályzatot, a szabályozási terveket, az önkormányzati hozzájárulást igénylő építési munkákat. •
Művelődési és Közoktatási Osztály
Az osztály gondoskodik a művelődéspolitikai célok megvalósításáról, a helyi oktatási és közművelődési igények kielégítéséről.
13
Együttműködik a különböző szakmai- és művészeti közösségekkel, alapítványokkal, egyesületekkel. Ellátja az önkormányzati nevelési-oktatási intézmények működésének törvényességi felügyeletét, valamint a tanügy-igazgatási feladatokat. Gondoskodik az idegenforgalmi értékek feltárásáról, bemutatásáról és propagálásáról és ennek érdekében rendszeres kapcsolatot tart a Tourinform Irodával. Szervezi a város nemzetközi kulturális kapcsolatait és a nemzeti ünnepek városi rendezvényeit. Ellátja a közművelődési, közgyűjteményi és művészeti tevékenységgel kapcsolatos helyi irányítási feladatokat. •
Sportiroda
A város és sportigazgatási társulás alapján a városkörnyék sporttal kapcsolatos feladatait látja el: közreműködik a diáksport, a szabadidősport, a versenysport, és utánpótlásnevelés, valamint a turizmus és természetjárás feltételeinek biztosításában, segíti az egyesületek, szakosztályok, szövetségek, munkabizottságok sportszakmai munkáját. Szervezi a város nemzetközi sportkapcsolatait, gondoskodik a város sportpolitikai célkitűzéseinek megvalósításáról, figyelemmel kíséri az önkormányzati tulajdonban lévő sportlétesítmények üzemeltetését.
14
2.
ZMJV Polgármesteri Hivatal minőségirányítási rendszerének vizsgálata
Zalaegerszeg Polgármesteri Hivatala a közigazgatási szektorban az elsők közt fedezte fel a minőségirányítás szükségességét a működési hatékonyság fokozása, illetve a dinamikusan változó, és egyre növekvő ügyféligényeknek való megfelelés érdekében.
2.1. A minőségirányítási rendszer bevezetése és tanúsítása A jegyző kezdeményezésére Zalaegerszeg Megyei Jogú Város Közgyűlése 1999-ben hozott döntést a Polgármesteri Hivatal egész szervezetére vonatkozó, ISO 9001 szabványnak megfelelő minőségirányítási rendszer kialakításáról. A Zala megyében működő közigazgatási szervek közt elsőként született ilyen határozat, és elsőként vette kezdetét a rendszer kiépítése. Mindenek
előtt
teljes
körű
helyzetfelmérésre
volt
szükség,
ez
alapján
megfogalmazásra került a minőségpolitika, és 2000-ben kezdetét vette a minőségügyi követelmények felállítása. Felülvizsgálták a belső szabályzatokat, jegyzői, polgármesteri utasításokat, szabályozásra került minden tevékenység és folyamat. Ezt követően megkezdték
a
követelményeknek
megfelelő
munkavédelmi,
egészségvédelmi,
tűzvédelmi oktatásokat, illetve a minőségügyi oktatásokat szervezeti egységenként – az egyes osztályvezetők dönthettek róla, hogy hány oktatás szükséges ahhoz, hogy valamennyi beosztottjuk elsajátíthassa a szükséges ismereteket. A rendszer 2001. augusztus 1-jén került bevezetésre – a Polgármesteri Hivatal integrált részeként –, mely a jogszabályok követelményeire épülve, a belső működési folyamatok
rendezettségének,
hatékonyságának,
megbízhatóságának
folyamatos
javításán keresztül a Közgyűlés és az ügyfelek elégedettségét célozza. Ezt követően szeptember közepétől elkezdődtek a belső auditálások, illetve a rendszer átfogó felülvizsgálata. A vizsgálat lehetőséget nyújtott a vezetőség számára, hogy a tanácsadó céggel együttműködve még a külső audit előtt megtegye a szükséges intézkedéseket, illetve módosításokat a hibák és a nem megfelelőségek kezelésére. Így a külső auditálás sikerrel zárult, és Zalaegerszeg Megyei Jogú Város Polgármesteri
15
Hivatalának ISO 9001:2000 szabvány szerinti tanúsítása 2001. november 29-én meg is történt. A tanúsítványt az SGS Switzerland SA Nemzetközi Tanúsító Szervezet adta ki három évre. A tanúsítás megújítására 2004. novemberében került sor. (Vezetői átvizsgálás 2001) A felülvizsgálati, illetve a megújító auditokkal részletesebben a 2.5.1.-es alfejezetben foglalkozom.
2.2. A minőségirányítási csoport bemutatása A Hivatalban 2004. áprilisa óta egy négy főből álló minőségirányítási munkacsoport működik – ezt megelőzően a minőségügyi vezető egyedül foglalkozott a rendszer menedzselésével. A Minőségügyi Kézikönyv csupán a minőségügyi vezetőt nevezi meg, akinek minőségüggyel kapcsolatos feladatai ellátásában munkacsoport segédkezik, akik hatásköre a minőségügyi vezető munkaköri leírásában is rögzített. A kijelölt vezetőségi képviselő a Közigazgatási Osztályvezető, aki gondoskodik az ISO 9001 minőségügyi rendszer folyamatos működtetéséről, karbantartásáról és az ezekkel kapcsolatos feladatok ellátásáról. Feladatai közé tartozik: •
a
vezetőségi
átvizsgálás
előkészítése,
jelentés
a
minőségprogram
megvalósulásáról, intézkedési terv készítése •
fejlesztések lebonyolítása
•
panaszok minősítése, nyilvántartása, évenkénti kiértékelése, összegzése
•
külső audit előkészítése, szervezése, azon folyamatos részvétel
•
osztálybeszámolók összegyűjtése, minőségbiztosítási rendszer tapasztalatairól értékelés készítése, ennek osztályvezetői értekezlet elé terjesztése
•
helyesbítő-megelőző intézkedések összegyűjtése az osztályvezetőktől, szükség esetén további helyesbítő-megelőző intézkedés elrendelése, ezek nyilvántartása, kiértékelése
•
minőségprogram végrehajtásának felügyelete, koordinálása, szükség szerint a
16
végrehajtásban való részvétel •
a minőségügyi rendszer kiépítésével és az utógondozással megbízott cég tevékenységének koordinálása, folyamatos kapcsolattartás, szükség szerint személyes találkozások megszervezése
•
a kijelölt munkacsoport munkájának irányítása, felügyelete.
A minőségügyi munkacsoport többi tagjai részt vesznek a vezető által meghatározott feladatokban, szintén az ő jelzése alapján részt vesznek a tanácsadóval történő
személyes
találkozásokon;
felügyelik,
koordinálják
a
minőségprogram
végrehajtását, szükség szerint részt vesznek a végrehajtásban. Emellett egyénenként másmás feladatokat látnak el: •
Egyikük kezeli és nyilvántartja a belső dokumentumok hiteles példányait, évenként elvégzi azok felülvizsgálatát, továbbá kiadja a hivatalos másolatokat. Előkészíti az ügyfél-elégedettség mérést, gondoskodik lebonyolításáról, és kiértékeli eredményeit.
•
A
második
felel
a
bizonylati
albumok,
feljegyzések
karbantartásáért,
megőrzéséért, módosításokkal kapcsolatos teendőkért, évenkénti felülvizsgálatok elvégzéséért. Összeállítja a belső audittervet és előkészíti az auditokat – ennek keretében elkészíti a megbízóleveleket, és felkészíti a belső auditorokat. Ezt követően koordinálja és felügyeli az auditok lebonyolítását. •
A harmadik tag elvégzi az új felvételes dolgozók esetenkénti minőségügyi oktatását,
elkészíti,
összegyűjti,
illetve
megőrzi
az
ezzel
kapcsolatos
feljegyzéseket. Karbantartja, és évenként felülvizsgálja a beszállítói listát, minősíti az új beszállítókat, intézi és nyilvántartja a beszállítókkal kapcsolatos reklamációkat.
Összefoglalóan Ahogy a szervezeti ábrán is látható, a hivatalban önálló minőségirányítási alrendszer nem működik, mind a minőségügyi vezető, mind pedig a munkacsoport tagjai csupán saját munkájuk mellett foglalkoznak a minőségirányítás koordinálásával. 2001 és 2004 között a megbízott minőségügyi vezető egyedül foglalkozott a rendszer menedzselésével saját munkája mellett. 2004 elején azonban lemondott megbízatásáról,
17
mivel úgy értékelte, hogy egy fő nem tudja hatékonyan ellátni ezt a feladatot. 2004 áprilisától a minőségügyi vezetőt munkájában a minőségügyi csoport segíti – így négyen hatékonyabban tudják ellátni a feladatokat. Részletesebben a rendszer hatékonyságának vizsgálatánál (a 2.4. fejezetben) foglalkozom ezzel. (A minőségügyi csoporttagok munkaköri leírásai)
2.3. A Polgármesteri Hivatal minőségpolitikája, illetve stratégiai időtávú minőségcéljai Az egerszegi Polgármesteri Hivatal minőségpolitikáját 2000. november 9-én adta ki Dr. Gyimesi Endre, a város polgármestere. A másfél oldalas dokumentum leszögezi az intézmény minőségügy melletti elkötelezettségét, tömören fejti ki a minőség értelmezését, valamint valamennyi tevékenységre és működési folyamatra vonatkozó minőségügyi követelményt. Kimondja, hogy: „a Közgyűlés és a Polgármesteri Hivatal törvényes, eredményes és hatékony működésének alapja a minőség. Minőség alatt a feladat- és hatásköreink ellátását biztosító döntési és eljárási rendszerünk rendezettségét, hatékonyságát és megbízhatóságát értik.” (Minőségügyi Kézikönyv) Ezen kívül elkötelezik magukat annak érdekében, hogy a város polgárai által támasztott egyre
növekvő
elvárásoknak,
jogos
igényeknek
megfelelhessenek.
Ennek
nélkülözhetetlen feltétele, hogy a foglalkoztatotti kör megfelelő szakértelemmel rendelkezzen, és folyamatos továbbképzésben részesüljön – ennek teljesülését a Hivatal elsőrendű feladatának tekinti. A minőségpolitika tartalmazza a polgármester, illetve a Hivatal szerepének jelentőségét, és felelősségét a polgárokkal szemben, valamint a munkájukkal szembeni elvárásokat. Célkitűzésük, hogy a hivatali munka a polgárok és a gazdasági élet szereplőinek gyakran eltérő érdekeinek összehangolására irányuljon, az intézkedéseik gyorsak, pontosak és törvényesek legyenek, ennek érdekében a problémák megelőzésére törekszenek, hogy minél kevesebb utólagos korrekcióra legyen szükség.
18
„Erre tekintettel a város vezetése célul tűzi ki, hogy • a Közgyűlés és bizottságai működése megfeleljen a törvényesség, eredményesség és hatékonyság követelményeinek. Működésük során öleljenek fel minden olyan területet, ahol az önkormányzatnak feladatai vannak, ahol a szakmai előkészítő munka nélkülözhetetlen feltétele az önkormányzat tevékenységének. • az önkormányzati tulajdonú gazdasági társaságok a hatékonyság növelésével, a takarékos gazdálkodással arra törekedjenek, hogy a szolgáltatások árai mérsékeltek, a szolgáltatás pedig egyre növekvő színvonalú legyen. • a városban működő helyi, belföldi és külföldi gazdasági társaságok közvetlen és közvetett
módon
támogatást
kapjanak
az
Önkormányzattól
tevékenységük
megkezdéséhez és működésükhöz, melyet elsősorban modern városrendezéssel, ill. fejlődést segítő helyi adórendszerrel kívánunk biztosítani. • a városban működő gazdálkodó szervezetek, az Önkormányzat és a város polgárai összehangolt támogatásukkal elősegítsék a rendkívül sokszínű művészeti együttesek és sportegyesületek munkáját. • a városban működő gazdálkodó egységek kiemelt figyelmet fordítsanak a környezetvédelemre, a munkavédelemre, a dolgozók szakmai fejlődésére - ehhez az Önkormányzat és a Hivatal segítséget nyújt. • a város közoktatási intézményei kiemelkedően fontos feladatként kezeljék, és a város fejlesztése szempontjából nagy felelősséget vállaljanak a minőségi munka iránti igény kialakításában. Egyidejűleg az iskolákban biztosítani kell a tehetséggondozást és az esélyegyenlőséget, a hátrányos helyzetű tanulók felzárkóztatását. • az egészségügy és szociálpolitika területén a megelőzésre kerüljön a hangsúly, és azért dolgozzunk, hogy a gondjai megoldásához mindenki ott és annyi segítséget kapjon, amivel ő maga tud úrrá lenni a problémákon. • a civil társadalom bevonása a döntések előkészítésébe érdekegyeztető- és közvetlen lakossági
fórumokon
keresztül
megvalósuljon,
és
rendszeressé
váljon.
Gondoskodnunk kell arról, hogy a város polgáraihoz a médiákon és különböző fórumokon keresztül az Önkormányzat működésére és tevékenységére vonatkozó valamennyi fontos információ eljusson. • a város a kereskedelemben, a pénzügyi szolgáltatásban, a kulturális életben és az idegenforgalom terén központi szerepet tölthessen be a megyében, ill. a régióban. Ezen cél eléréséhez valamennyi érdekelt összehangolt munkája szükséges.
19
• közbeszerzéseink során maradéktalanul megfeleljünk a törvényesség, gazdaságosság és nyitottság elvének, beszállítóinktól is elvárva a minőség iránti elkötelezettséget.” (Minőségügyi Kézikönyv) Követelménynek tekintik, hogy valamennyi munkatárs elkötelezett legyen a minőségügy iránt minőségközpontú gondolkodásmódjuk alakuljon ki, és ezáltal a minőség a mindennapi munkafolyamatok részeként érvényesüljön. A minőségpolitika egyben a minőséget befolyásoló problémák megoldására, a minőségrontó tényezők nyílt feltárására, a minőség állandó és tervezett javítására és fejlesztésére irányul. Ennek érdekében folyamatosan figyelemmel kísérik és értékelik a kitűzött minőségpolitikai célok megvalósulását, illetve a célok elérése érdekében végzett tevékenységek eredményességét. A minőségpolitika körében megfogalmazott elvárásaiknak az Átfogó Minőségirányítási Rendszer működtetésével kívánnak megfelelni. Az intézmény elsődleges minőségcéljai: • a törvényesség betartása • ügyfél elégedettség a szakmai színvonallal • ügyfelek etikai elvárásainak kielégítése • hatósági munka színvonalának folyamatos javítása • szakmai ismeretek folyamatos bővítése • társadalom követelményeinek, elvárásainak figyelembe vétele • hatósági munkavégzés hatékonysága • önkormányzati döntések előkészítésének megfelelősége.
20
2.4. Az MSZ EN ISO 9001:2001 szabvány hivatali munkavégzés szempontjából legfontosabb fejezeteinek összefoglaló ismertetése 2.4.1. Dokumentációs rendszer Az intézmény szabályozása külső (jogszabályok, szabványok, műszaki előírások stb.) és belső (utasítások, intézkedések, szabályzatok stb.) készítésű dokumentumokkal történik. (Ezek a 2. számú mellékletben megtalálhatók.) „A Polgármesteri Hivatal dokumentációs rendszere biztosítja a jogszabályoknak, a belső működésnek megfelelő dokumentumok készítését, ellenőrzöttségét, jóváhagyottságát, valamint az érvényes változatok meglétét a felhasználók számára.” (Minőségügyi Kézikönyv) A Minőségügyi Kézikönyv is a dokumentációs rendszer részét képzi, kezelésével kapcsolatos előírások megegyeznek az egyéb dokumentumokra vonatkozókkal. •
Belső készítésű dokumentumok
A Polgármesteri Hivatal működésére vonatkozó új dokumentumok készítését a közgyűlés, a polgármester és a jegyző rendelheti el, illetve a hivatal bármely munkatársa kezdeményezheti az osztályszintű szervezeti egységek vezetőin keresztül. Kezdeményezést a jegyző véleményezi, elbírálja a szabályozás szükségességét, és döntéséről tájékoztatja a javaslattevőt. Amennyiben a jegyző elfogadja a javaslatot, illetve elrendelés után az adott témában illetékes dolgozót megbízza a dokumentum kidolgozásával. Az elkészített dokumentumot átadják a jegyzőnek, aki - szükség esetén - véleményezteti az osztályszintű szervezeti egységek vezetőivel, illetve törvényességi szempontból a Jogi Irodával, formai-tartalmi szempontból az Önkormányzati Osztállyal. A dokumentumok hiteles (aláírt) példányát a minőségügyi vezető őrzi meg, az Önkormányzati Osztály kijelölt munkatársa pedig nyilvántartást vezet valamennyi dokumentumról. A hiteles példány alapján a minőségügyi vezető utasítására az informatikus felteszi a dokumentumot a számítógépes hálózatra, a munkaköri leírások kivételével. Ez a file a dokumentum törzspéldánya, amely számítógépes hálózati rendszerben a Polgármesteri Hivatal minden munkatársa számára hozzáférhető – csak
21
olvasásra, azonban a minőségügyi vezető engedélyével ezek nyomtathatók is, erről feljegyzés készül. A munkaköri leírások egy-egy példányát az érintett osztályszintű szervezeti egység vezetője, a jegyző, valamint a személyügyi vezető őriz, egy példányt pedig az érintett munkatárs kap. A dokumentumok módosítása a létrehozáshoz hasonlóan zajlik, azzal a különbséggel, hogy a jegyző szükség esetén az eredeti változat készítőjét (készítőit) bízza meg a szabályozás módosításával. A módosított dokumentumokat azok hagyják jóvá, akik az eredetit is jóváhagyták. A dokumentumokat – a Minőségügyi Kézikönyv, az önkormányzati rendeletek, továbbá az Ügyrendi Szabályzat kivételével – új változatban, teljes terjedelemben kicserélik. A hatályos változatok felkerülnek a hálózatra új törzspéldányként, a korábbi hiteles példány pedig az Önkormányzati Osztály nyilvántartásába kerül. A jegyző szükség esetén, de évente legalább egyszer kezdeményezi, illetve elrendeli a belső készítésű dokumentumok felülvizsgálatát. A felülvizsgálatot az adott dokumentum kidolgozója, valamint annak jóváhagyója végzi. A közgyűlési határozatok felülvizsgálata végrehajtási határidejük lejártával külön eljárás keretében történik, melynek eredményét a polgármester ismerteti a közgyűléssel. •
Külső készítésű dokumentumok
Az Önkormányzati Osztály feladata biztosítani, hogy ezekhez a dokumentumokhoz valamennyi érintett hozzáférjen, a változásokról értesüljön. Ennek érdekében: - Az osztályszintű szervezeti egységek vezetőinek jelzése alapján megrendelik a működéséhez szükséges közlönyöket (elsődleges forrás), melyeket aztán az egyes osztályok titkárságai tartják nyilván, és biztosítják, hogy azok minden munkatárs számára hozzáférhetőek legyenek. - A törvények, rendeletek, alkotmánybírósági határozatok a számítógépes hálózaton (on-line, CD jogtár) is rendelkezésre állnak, és mindenki számára hozzáférhetők. - A szabványokat az azokat alkalmazó osztályszintű szervezeti egységek vezetőinek jelzése alapján szerzik be.
22
2.4.2. Vezetőség felelőssége Mivel kutatásom szempontjából a hosszú- és rövid távú minőségcélok kiemelkedő jelentőséggel bírnak, ezért a minőségpolitikával külön fejezetben foglalkoztam. (2.3.) A vezetőség a polgármesterből, a három alpolgármesterből, a jegyzőből, az aljegyzőből, a 13 osztályvezetőből és a minőségügyi vezetőből (aki maga is osztályvezető) álló 19 fős csoport. A Polgármesteri Hivatal vezetése elkötelezett a minőségirányítási rendszer működtetése és folyamatos javítása iránt. Meghatározza a Polgármesteri Hivatal minőségpolitikáját és minőségcéljait stratégiai, illetve operatív távon – ezeket rendszeres időközönként átvizsgálja, és módosítja, aktualizálja. Menedzselik, és felügyelik a minőségirányítási rendszert –meghatározott időközönként felülvizsgálják működését, mely alapján elbírálják a fejlesztési irány megfelelőségét –, és biztosítják a működés személyi és tárgyi feltételeit, a szükséges erőforrások rendelkezésre állását. Arra törekszenek, hogy valamennyi munkatársnak minőségközpontú gondolkodásmódja alakuljon ki. Emellett gondoskodnak arról, hogy az ügyfél igények, elvárások egyértelmű formában meghatározásra kerüljenek, és belső követelményekké alakuljanak át – amelyek teljesítését folyamatosan értékelik, és az állampolgárok elégedettségében mérik. „Ezek során a Polgármesteri Hivatal a helyi önkormányzatokról, az államháztartásról, az államigazgatási eljárás általános szabályairól, a köztisztviselők jogállásáról szóló törvények, a kapcsolódó jogszabályok, valamint az önkormányzati rendeletek előírásai szerint végzi tevékenységét.” A Hivatal vezetőinek és munkatársainak felelősségét és hatáskörét a Polgármesteri Hivatal Ügyrendi Szabályzata, valamint a munkaköri leírások tartalmazzák. Az információ-áramlás hatékonysága érdekében szabályozzák a belső kapcsolattartást is – mely főleg a különböző értekezleten alapul: •
Heti rendszerességgel tartanak úgy nevezett. vezetői megbeszéléseket, a polgármester,
alpolgármester,
jegyző,
aljegyző,
az
Önkormányzati
osztályvezető és a Polgármesteri Irodavezető részvételével. •
Kéthetente rendeznek osztályvezetői értekezleteket, amelyen az osztályszintű szervezeti egységek vezetői, polgármester, alpolgármester, jegyző és az aljegyző vesz részt.
23
•
Szervezeti
szintű
munkaértekezletek
(osztályértekezlet,
csoportvezetői
megbeszélés, csoportmegbeszélés) összehívására szükség szerinti gyakorisággal kerül sor, amelyeken a vezető szóbeli értesítése alapján a témában érintett munkatársak vesznek kötelezően részt. •
Osztály-, ill. irodaértekezletet negyedévente, a szervezeti egység dolgozóinak teljes körű részvételével tartanak.
•
Évente legalább egy alkalommal szerveznek hivatali munkaértekezletet, a tisztségviselők és a hivatal dolgozói részvételével (a hivatali munkaértekezlet osztályértekezletek keretében is megtartható).
A belső információ-áramlás színvonalát azonban a dolgozók nem tartják megfelelőnek, ahogy
ez
a
2004-es
önértékelésből
kiderült
–
ennek
fejlesztésére
irányuló
tevékenységekkel részletesebben a 3.2. fejezetben foglalkozom.
2.5. A minőségirányítási rendszer hatékonyságának vizsgálata Ebben a fejezetben szeretném bemutatni és értékelni az intézmény minőségügy területén elért eredményeit a rendszer bevezetésétől napjainkig. Annak érdekében, hogy átfogó és a valóságnak megfelelő képet kapjak: a vizsgálatot kiterjesztem az egyes évekre előirányzott minőségprogramok megvalósításának értékelésére az egész szervezetre, illetve az egyes osztályokra lebontva; az ügyfél elégedettség felmérések; a vezetői átvizsgálások eredményeinek, valamint a külső-, belső auditok eredményeinek elemzésére. A Minőségügyi Kézikönyv EH-03. számú eljárása szabályozza a minőségirányítási rendszer keretében évente legalább egyszer megtartandó vezetőségi átvizsgálás céljait, szempontjait, lefolytatásának szabályait. Ennek értelmében a vezetőségi átvizsgálás során értékelni kell: •
a minőségirányítási rendszer belső és külső auditálásának eredményeit,
•
az ügyfelek visszajelzéseit, észrevételeit, esetleges panaszait,
•
a működési folyamatok megfelelőségét,
•
a helyesbítő és megelőző tevékenységek megtörténtét, hatékonyságát,
24
•
a korábbi átvizsgálásból következő tevékenységeket,
•
a Polgármesteri Hivatal minőségcéljait tartalmazó minőségprogram teljesülését, illetve
•
2.5.1.
mindazon változásokat, melyek a rendszer működését befolyásolhatják.
A
belső-
külső
auditok
eredményeinek,
a
működési
folyamatok
megfelelőségének, valamint a helyesbítő és megelőző tevékenységek értékelése
Belső auditok tapasztalatai összefoglalóan a rendszer bevezetésétől napjainkig
Évente legalább egy alkalommal megtörténik a hivatali szervezet belső auditálása, amelynek során az auditorok (erre a célra kiképzett hivatali dolgozók) feltárják az esetleges hibákat, hiányosságokat a vizsgált szervezeti egység működésében, ezek kiküszöbölése érdekében meghatározzák a felelősöket, határidőket és visszaellenőrzik a feladat elvégzését. Az ellenőrzések kiterjednek a Minőségügyi Kézikönyvből, az általános eljárásokból, valamint az osztályok folyamatszabályozásából adódó követelmények, előírások betartására, feltérképezik a Hivatal működésének megfelelőségét, és kitérnek az iratkezelésre, valamint a tanúsítási lógó használatára is. Az auditálás során feltett kérdések révén a vizsgálatot végzők fontos információkat szereznek az érintett szervezeti egység munkavégzésének minőségéről, meggyőződnek a kollégáknak a legfontosabb hivatali dokumentumokat érintő ismereteiről, azok gyakorlati alkalmazásáról, felmérik az ügyfélforgalom mértékét és az ügyfélfogadás színvonalát az egyes szervezeti egységekben. Mivel a belső auditok a szervezeti egységeket külön-külön vizsgálják, az egyes évek jelentései alapján következtetéseket vonhatunk le, hogy az egyes osztályokon beépült-e a minőségi gondolkodásmód a mindennapi munkavégzésbe. Építéshatósági osztály Az osztályon gyakoriak az iratkezelési hibák, az eltérő jogszabály értelmezésből adódó hibák, a határidők meghosszabbításának elmaradása, az eljárási hibák, valamint az
25
elhúzódó, késedelmes intézkedések. 2001-ben az iratkezelési hiányosságokból adódóan több esetben előfordult, hogy a hatályban lévőnél régebbi formanyomtatványokat használták, az előadói ívek vezetése is néhol hiányos volt, az ügyiratokat nem voltak megfelelően rendezettek, és a helyi építési szabályzatok előkészítése, illetve módosítása során az osztály közreműködésének dokumentálása nem történt meg. Ezen kívül a helyi védettség alá tartozó építmények nyilvántartását ténylegesen nem az Osztály végezte. 2002-ben szintén az iratkezelési hibák voltak a leggyakoribbak, ebből fakadóan például az ügyintézők önellenőrzése nem volt minden esetben nyomon követhető, továbbá a fellebbezéseket, másodfokú döntéseket és a bírósági ítéleteket nem megfelelően vették nyilvántartásba, így azok nem voltak áttekinthetőek. Emellett hiányzott egy új dolgozó munkaköri leírása, a folyamatszabályozásból nem töröltek egy feladatot, valamint a minőségügyi oktatásról nem készült külön feljegyzés. 2002-ben az osztályvezető 77 esetben rendelt el helyesbítő eljárást a hibák és hiányosságok megszűntetésére. 2003-ban az iratkezelési hibák mellett előfordult, hogy a határozatok jogerősítése nem minden esetben a szabályok szerint történt. 2004-ben a határozatok jogerősítése szintén nem minden esetben volt megfelelő, ezen kívül a bírósági határozatok nyilvántartása nem felelt meg a dokumentumkezelési eljárásban foglaltaknak. Bár az észlelt eltérések száma csökkenő tendenciát mutat, az osztályon gyakoriak a visszatérő hibák. Az utolsó felülvizsgálaton ugyan csak két nem megfelelőséget fedeztek fel, azonban mindkettő előfordult a megelőző években is. Polgármesteri Iroda 2001-ben elmaradt az utóellenőrzések dokumentációja, a beérkező közlönyök nyilvántartása, illetve elosztása nem volt egyértelmű és az irodákban a rendezettség nem érte el a kívánt szintet - az ügyiratok tárolása nem volt megfelelően megoldva. 2002-ben az auditorok az ügyiratok tárolását nem találták biztonságosnak, (továbbá a belső oktatások dokumentálása tévesen a személyügyi csoport feladataként volt megjelölve). 2003-ban az előző évekhez képest jelentősen megnőtt az audit során tapasztalt eltérések, nem megfelelőségek száma. Az osztályon (egységesen helytelen ügyiratkezelési gyakorlat alakult ki), az utóellenőrzések nem voltak teljes körűek. Egy
26
köztisztviselő munkaköre nem szerepelt az Ügyrendben, másiknak munkaköri leírását nem módosították. A képzések dokumentálása, illetve azok értékelése hiányos volt, a részvények árfolyamának figyelése és a velük kapcsolatos javaslatok pedig egyáltalán nincsenek dokumentálva. A nemzetközi kapcsolatok alakulásáról nem tájékoztatták a közgyűlést, a külföldi kiküldetések véleményeztetése, valamint a pályázatok figyelése és nyilvántartása nem a belső szabályzatnak megfelelően történt. 2004-re az előző év hiányosságait pótolták, a tapasztalt hibákat kijavították. A külső képzések dokumentációja immár teljes körű volt, azonban néhány feljegyzésről hiányzott az irodavezető aláírása, ugyanezt tapasztalták néhány kimenő levélnél is. Az osztályon 2003-ban megsokszorozódtak a tapasztalt hibák és hiányosságok. Elmondható, hogy a problémáknak nemcsak a száma, hanem súlyossága is növekedett. 2004-re azonban valamennyi hibát kiküszöböltek, csak az irodavezető szignója hiányzott néhány belső dokumentumról, illetve levélről – tekintve, hogy az évben új irodavezetőt neveztek ki, véleményem szerint ez enyhe hiányosságnak számít. Városfejlesztési és Tervezési Osztály Az osztály 2004. áprilistól létezik jelenlegi formájában, magába foglalja a Főépítészi Csoportot is, amely a szervezeti átalakítást megelőzően Főépítészi Iroda néven önálló szervezeti egységként működött. Új alosztályként szerepel az Ingatlanhasznosítási -, továbbá a Városfejlesztési és Tervezési Csoport, így ezen alcsoportok tevékenységeinek értékelésére nem állnak rendelkezésre összehasonlítás alapjául szolgáló adatok. 2001-ben hiányos volt a dokumentálás az utóellenőrzések, a munkaértekezletek, valamint az ügyintézés terén. 2002 első félévében nem tapasztaltak nem megfelelőséget, második félévben is csak enyhe hibát észleltek – az előadói ívre a munkanapló számát csak az irattárba helyezés előtt írták rá. 2003-ban elmaradásokat tapasztaltak az utóellenőrzések terén. 2004-ben az átalakítást követően a folyamatszabályozások kiegészítése, illetve a munkaköri leírásoknak megfelelő pontosítása nem történt meg. Az észlelt nem megfelelőségek többsége szinte minden szervezeti egységnél megtalálható volt, azonban ezen az osztályon jelentősen kisebb számban fordultak elő.
27
Adóosztály 2001-ben tapasztalt legsúlyosabb hibák: a minőségirányítási rendszerrel kapcsolatos ismeretek hiánya, továbbá egy irodából nem volt elérhető a számítógépes hálózat, így nem
tudtak
hozzáférni
a
jogszabályokhoz,
és
egyéb
dokumentumokhoz.
A
rendszerismeretek bővítése érdekében pótlólagos oktatásokat tartottak, az informatikai hibát elhárították. 2002-ben elmaradtak az előadói ív és az átadókönyv vezetésében, az osztály munkájához szükséges dokumentumok elosztása nem volt megfelelő, továbbá a hatályát vesztett munkaköri leírásokat nem megfelelően tárolták és jelölték. Több esetben nem a Bizonylati Albumban szereplő formanyomtatványokat használták, az osztályvezető helyesbítő eljárást rendelt el a Bizonylati Album karbantartásának rossz elvégzése miatt. Ennek ellenére 2003-ban ismét előfordult, hogy formanyomtatványoknak nem a legfrissebb változatát használták. Ezen kívül az önkormányzati rendelet sokszorosított példányán nem volt igazolható a hatályosság. 2004-ben felfedezték, hogy az adókivetés folyamat ábrája egy ponton hibás volt. Ebben az évben is több alkalommal előfordult, hogy korábbi formanyomtatványt használtak. A rendszer bevezetése óta ezen az osztályon volt szükség a legtöbb helyesbítő eljárásra. A leggyakoribb hibák: az ügyintézési határidő túllépése, illetve nem megfelelő formanyomtatvány (a hatályosnál régebbi) használata. Mivel ez az egység bonyolítja az egyik legnagyobb ügyiratforgalmat, érthető, hogy nagyobb az eltérések száma, nagyobb probléma, hogy az előforduló hibák ismétlődnek. Közigazgatási Osztály A 2001-es belső audit nagyon sok hibát, hiányosságot tárt fel, de meg kell említeni, hogy az anyakönyvi csoportnál nem észleltek eltérést a szabvány előírásaitól. A fennmaradó négy csoportnál tapasztalt legsúlyosabb hibák a következők voltak: néhány személy minőségügyi rendszerrel kapcsolatos ismeretei hiányosak voltak, általánosan előfordultak iratkezelési-, iktatási hibák is, továbbá több esetben előfordult, hogy a birtokvédelmi eljárások során elmaradt az egyezségek záradékolása, illetve a tértivevényeket nem csatolták az ügyiratokhoz. Több irodát nem találtak megfelelően rendezettnek, ami nagyrészt a tárgyi eszközök hiányára vezethető vissza. A belső ellenőrzések során feltárt hibák miatt 14 esetben hajtottak végre helyesbítő intézkedéseket.
28
A következő évben az auditorok javasolták az utóellenőrzések módszerének átdolgozását, továbbá a határozatok jogerősítésére egységes módszer kidolgozását. Előfordult, hogy a Bizonylati Albumban nem szereplő nyomtatványokat használtak. Az előző évben tapasztalt polc- és irattárhiányt nem sikerült megszüntetni az Iktató Csoportnál. 2002-ben az osztályon a belső auditok észrevételei miatt 8 alakalommal hajtottak végre helyesbítő-, megelőző intézkedést. 2003-ban egyes ügyiratokról hiányzott az önellenőrzés, továbbá az új dolgozók elméleti ismereteit nem találták megfelelő szintűnek. A 2004-es felülvizsgálat során az osztály egyik csoportjánál sem találtak hiányosságot, a dolgozók azonban jelezték, hogy az Iktató Csoport elhelyezése nagyon zsúfolt. Az osztályon kezdetben nagyon nagy számban fordultak elő hibák, hiányosságok, ráadásul elég súlyosak – 2004-re azonban sikerült kiküszöbölni valamennyit. Ez köszönhető a nagy számban, és helyesen alkalmazott megelőző tevékenységeknek, továbbá az osztály (2003-as) sikeres átszervezésének. Véleményem szerint a dolgozók minőség iránti elkötelezettsége tovább növekedett azáltal, hogy az osztályvezetőt nevezték ki minőségügyi vezetőnek (2004. áprilisában). Jogi Iroda 2001-ben nem volt megfelelő az együttműködés más osztályokkal, valamint iratkezelési hibákat tapasztaltak – az osztályon két helyesbítő intézkedést is elrendelt a hibák megszűntetésére. 2002 folyamán az auditorok nem tapasztaltak nem megfelelőséget. 2003-ban az egyetlen probléma az volt, hogy az irodavezető távolléte esetén nem volt egyértelmű a szignózás, valamint a kiadmányozás előtti ellenőrzés. 2004-ben
az
„üvegzseb”
törvényhez
kapcsolódó
közzététel
folyamatainak
szabályzása nem történt meg. 2001-ben tapasztalták a legsúlyosabb hibákat, melyeket kijavítottak. Az osztályon visszatérő nem megfelelőségeket nem találtak, így kijelenthető, hogy hatékonyan alkalmazzák a helyesbítő eljárásokat és a mindennapi munkavégzés során érvényesül a minőségközpontú gondolkodás.
29
Közgazdasági Osztály 2001-ben az auditorok hibákat észleltek az osztály folyamatszabályozásaiban, nem tartották nyilván az általánosan használt formanyomtatványokat és a kötelezettségvállalásokat. 2002-ben sem találták megfelelőnek a kötelezettség-vállalások nyilvántartását, emellett több esetben fordultak elő iratkezelési hibák, elmaradtak az önellenőrzések, és az utóellenőrzések. Ezen súlyos hibák ellenére az osztályon helyesbítő tevékenységet nem indítottak. 2003-ban az audit során tapasztalt hibák szinte kivétel nélkül nem megfelelő iratkezelésre vezethetők vissza, ebben az évben két helyesbítő intézkedést is tettek ezek kiküszöbölése érdekében. A 2004. évi auditáláson ismét fény derült az iratkezelési hiányosságokra, ezen kívül nem módosították a folyamatszabályozást. Az osztályon minden évben felmerülnek szinte ugyanazok az iratkezelési hibák és hiányosságok, helyesbítő intézkedéseket egyedül 2003-ban tettek – ennek ellenére 2004-ben is tapasztaltak iratkezelési hiányosságokat, így azok nem bizonyultak eredményesnek.
Visszatérő
hibák
fordulnak
elő
az
utóellenőrzések
és
a
kötelezettségvállalások nyilvántartása terén. Műszaki Osztály A 2001-ben végzett belső auditokon ezen az osztályon tárták fel a legtöbb nem megfelelőséget, ráadásul ezek a hibák szinte maradéktalanul súlyosak. Több személy minőségügyi dokumentációval kapcsolatos ismeretei hiányosak voltak, az új dolgozók belépéskori oktatása nem az előírtak szerint történt, némely munkaköri leírás tartalma hibás volt. Több esetben hiányoztak a csoportértekezletek feljegyzései, ill. jelenléti ívei, az utóellenőrzések pedig csak esetileg kerültek megtartásra, amiről feljegyzés nem készült. A munkanapló vezetése sem volt megfelelő, az Iratkezelési Szabályzatot nem tartották be teljes mértékben, előfordult, hogy a panaszok kivizsgálásánál túllépték a határidőt, továbbá a beszállítói lista összeállításakor fontos tevékenységek kimaradtak. Ezen kívül nem volt szabályozott az önkormányzati képviselők részére biztosított keretösszeg felhasználásának módja, a Közmű- és Mélyépítési Csoport hatósági feladataival kapcsolatos felelősségek nem tisztázottak. Az osztályon található számítógépek CD-olvasásra alkalmatlanok voltak – így a megfelelő szabványokhoz nem tudtak hozzáférni a dolgozók. Több ügyintéző számítógépes ismeretei nem voltak
30
megfelelőek, ezért belső oktatásokat javasoltak az auditorok. 2002-ben az iratkezelési követelményekkel néhány dolgozó nem volt teljesen tisztában,
két
csoportnál
sem
vezették
megfelelően
a
nyilvántartásokat,
az
utóellenőrzések hiányosak voltak, nem törölték a varjúirtással kapcsolatos feladatokat az Ügyrendből, továbbá nem volt az osztályon gépészeti és villamossági műszaki ellenőrzések végzésére alkalmas szakember. A tapasztalt nem megfelelőségek miatt két esetben vettek fel helyesbítő tevékenységet. A következő évi belső audit során ismét nagyon súlyos hibákra derült fény: nem végeztek utóellenőrzéseket, nem készítették el a II. és III. negyedévi beszámolókat, a csoportvezető munkaköri leírása hiányos volt, továbbá nem volt megfelelő végzettségű személy a közvilágítási, energetikai feladatok ellátására. 2003-ban a feltárt hiányosságok kiküszöbölésére 3 alkalommal vettek fel helyesbítő intézkedést. 2004-ben bekövetkezett
a
belső
auditorok
változásokat
nem
feltárták, vezették
hogy át
a
folyamatszabályozásokban
maradéktalanul
a
Minőségügyi
Kézikönyvben, továbbá iratkezelési- és iktatási hibákat tapasztaltak. Habár a felülvizsgálatok során észlelt hiányosságok száma csökkenő tendenciát mutat, és az előző évekhez képest a 2004-ben feltárt nem megfelelőségek nem olyan súlyosak, a többi osztályhoz képest még mindig nagyon nagy az eltérések száma. Gyámhivatal 2001-ben a rendszer bevezetését követően a teljesség igénye nélkül: hibákat találtak a folyamatszabályozásban, nem készült feljegyzés az utóellenőrzésekről és gyakran nem működött a számítógépes hálózat. 2002-ben az előző évi hibák közül egyedül a számítógépes hálózatot állították helyre, és a folyamatszabályozásokat módosították. A két kivételt leszámítva valamennyi korábbi hiba fennállt, továbbá a telefonvonal is rosszul működött. 2003-ban az utóellenőrzéseket nem írták alá, ezen kívül túlnyomó részt iratkezelési hiányosságokat tapasztaltak – a legutóbbi audit csak ilyen jellegű problémákat derített fel, azonban csak a Városi Csoport esetében, míg a Városkörnyéki Csoportnál nem észleltek hiányosságot. A Városi Csoportnál az ügyirat-kezelési hiányosságok tartósan fennállnak, a dolgozók ezzel kapcsolatos ismereteit ismétlődő oktatatással kellene bővíteni.
31
Népjóléti Osztály Az első vizsgálat során kiderült, hogy a segélyek, támogatások kiutalása több esetben megelőzte a határozatok jogerőre emelkedését. A számítástechnikai felszereltség elmarad a kívánt szinttől, és a fénymásoló gép sem volt az osztályon. 2002-ben is előfordult, hogy hibás formanyomtatványokat használtak, ezért újfent javasolták a Bizonylati Album módosítását. Ezen az osztályon is gyakoriak voltak az iratkezelési hibák, és nem törölték idejében a jelzálogjogot. 2003-ban nem minden esetben a szabályzatnak megfelelően történt a határozatok jogerősítése, továbbá ismét előfordultak ügyirat-kezelési hibák. A legutóbbi belső auditálás során az osztály tevékenységében hiányosságot nem észleltek. A hibák legnagyobb hányada ezen az osztályon is a nem megfelelő iratkezelésből fakadt. A tavalyi belső audit során kiderült, hogy a dolgozók betartják az Iratkezelési Szabályzatot, aminek köszönhetően az ügyiratkezelés pontos és nyomon követhető. Önkormányzati Osztály 2001-ben a pályázatfigyelés eltért a folyamatszabályozásban leírtaktól, a Minőségi Kézikönyvben nem szerepelt a Gondnoksági Csoport teljes tevékenységi köre, a gondnoksági dolgozók munkájának ellenőrzése nem volt megoldott – ezért megkezdték a jelenléti ívek alkalmazását, illetve a munkanaplók vezetését –, a szerződések, megrendelések nyilvántartása nem volt teljes körű, továbbá a Számítástechnikai Csoportnál hibák rögzítése és nyilvántartása nem volt pontos, és a csoport munkatársai által tartott oktatásokról nem készült nyilvántartás. A következő évben az iratkezelési-, és iktatási hibák mellett az utóellenőrzéseket nem megfelelően végezték, a csoportvezetői értekezletek tartása, és dokumentálása egyaránt hiányos volt. 2003-ban az auditorok főként olyan nem hibákat tapasztaltak, amelyek az információáramlás nem megfelelőségére vezethetők vissza – így például a településrészi önkormányzatok nem kaptak visszajelzést a javaslataikkal kapcsolatban hozott intézkedésekről. 2004-ben
az
osztályon
egyetlen
hibát
észleltek:
a
Gondnoksági
Csoport
folyamatszabályozásából hiányoztak az együttműködési megállapodásokban szereplő kisebbségi önkormányzatok gazdálkodásával kapcsolatos feladatok.
32
Az első felülvizsgálat során ezen az osztályon találták a harmadik legtöbb nem megfelelőséget, ennél a szervezeti egységnél azonban nem jellemzőek az ismétlődő hibák. A legutóbbi belső audit során egy hiányosságot észleltek, amit ki is javítottak. Ezek alapján úgy ítélem meg, hogy az osztályon folyamatosan fejlődik a minőségi gondolkodás. Művelődési és Közoktatási Osztály A 2001-es auditálás során feltárt legsúlyosabb hibák: néhány dolgozó minőségügyi dokumentációval kapcsolatos ismeretei hiányosak voltak, az osztályértekezletekről csak szeptember
óta
előterjesztések
készítettek egyeztetését,
feljegyzéseket, továbbá
nem
ugyancsak elegendő,
nem
dokumentálták
illetve
korszerűtlen
az a
számítástechnikai háttér. Ezentúl tapasztalták néhány iroda rendezetlenségét, és az Iratkezelési Szabályzat nem teljes körű betartását. A következő évben az előterjesztések egyeztetésének dokumentálása ismét elmaradt, az osztályértekezletekről ugyan készültek feljegyzések, azok azonban hiányosak voltak – emiatt helyesbítő intézkedést vezettek be. Nem történt meg a folyamatszabályozások, és a munkaköri leírások aktuális helyzetnek megfelelő módosítása. Az önellenőrzés esetenként elmaradt, továbbá ismét előfordultak iratkezelési hibák is. 2003-ban az osztály számítástechnikai ellátottsága még mindig nem volt megfefelő, és ez a munkavégzést hátráltatta, emellett ismét találtak iratkezelési, irattározási hibákat. 2004-ben szintén iktatási, iratkezelési hibákat tapasztaltak az auditorok – a hibák egy része ráadásul ismétlődő. Az osztályon az Iratkezelési Szabályzatot egyik évben sem tartották be teljes körűen, ezenkívül más ismétlődő hibák is előfordultak. Az utolsó évben egységesen hibás iktatatási gyakorlat terjedt el az utóellenőrzési adatlapokkal, valamint egy a fejlesztési támogatások közzétételére szolgáló adatlappal kapcsolatban. Sportiroda 2001-ben néhány személy minőségügyi dokumentációval kapcsolatos ismerete hiányos volt, az Iratkezelési Szabályzatot nem tartották be teljes mértékig, továbbá a helyezési díjakra előirányzott keretet túllépték. A következő évben a májusi auditáláson nem tapasztaltak hiányosságot, a novemberin viszont kiderült, hogy az osztályon téves információkkal rendelkeztek az alszámok, intézkedések vezetésével kapcsolatban.
33
2003-ban a belső auditorok nem tapasztaltak nem megfelelőséget. A legutóbbi vizsgálaton azonban fény derült rá, hogy az utóellenőrzést hibásan végzik – csak az adott ügyiratra terjed ki, és nem vizsgálja az addigi folyamatot és a munkavégzés szabályszerűségét. Tekintve, hogy 2003-ban az osztályon nem megfelelőséget nem tapasztaltak, a legutóbbin viszont igen súlyos hibát tapasztaltak az utóellenőrzés terén, kijelenthető, hogy az osztályon a minőségi szemlélet nem valósul meg. Hiszen annak elődfeltétele lenne a munkavégzés színvonalának folyamatos ellenőrzése, és javítása. A belső auditok tapasztalatainak összefoglalása A minőségirányítási rendszer bevezetése óta öt szervezeti egységnél határozottan javult a dolgozók minőségtudata, ami a belső auditok eredményein is visszatükröződik. A fennmaradó nyolc osztálynál azonban véleményem szerint a dolgozóknak még nem alakult ki a minőségközpontú gondolkodása. A belső auditok eredményei alapján úgy ítéltem meg, hogy a legnagyobb hiányosságok a Közgazdasági-, a Művelődési és Közoktatási Osztályon, valamint a Sportirodánál állnak fent. Ezen szervezeti egységeknél nagyon kevés helyesbítő tevékenységet hajtottak végre, sőt a Sportirodánál a négy év során egyet sem! (3. számú melléklet a helyesbítő tevékenységekről)
Külső auditok eredményeinek értékelése 2001. október végén került sor a Polgármesteri Hivatal tanúsítási auditjára,
melynek során az SGS Hungária Kft. képviselői 3 enyhe nem megfelelőséget észleltek: •
az érvénytelen dokumentumok nem megfelelő jelölése – kiküszöbölése érdekében a minőségügyi vezető oktatásokat tartott az érintett osztályokon, és a feladatokat rögzítették az EH-01-es eljárásban.
•
Az építési naplók nem megfelelő vezetése miatt a rendszeres műszaki ellenőrzés nem volt dokumentálva – ennek kapcsán is megtörténtek a szükséges oktatások.
•
A vezetői utóellenőrzések módszere nem biztosította minden esetben, hogy minden ügyintéző munkája rendszeresen ellenőrzött legyen, illetve az elvégzett utóellenőrzések igazolása nem volt megfelelő – ennek kiküszöbölésére a vezetői utóellenőrzések módszerét átdolgozták, és beépítették a megfelelő eljárásba.
34
Az első felülvizsgálati audit 2002. decemberében zajlott, melynek során az ellenőrök lezárták az előző évi három enyhe nem megfelelőséget, és intézkedést igénylő nem megfelelőséget nem találtak. A második felülvizsgálati auditra 2003 októberében került sor, az auditorok helyesbítő intézkedést nem vetettek fel, azonban észrevételeik voltak a látogatott irodákkal kapcsolatban – az észrevételek 46,6%-a pozitív volt, ami véleményem szerint nagyon jónak számít. A szervezeti egységek vizsgálatánál egy-egy osztályon azt tapasztalták, hogy az informatikai háttér fejlesztésével növelhető lenne a hatékonyság. Az ügyfelek e-mailben érkező beadványainak iktatását nem minden esetben találták megfelelőnek.
A
Műszaki
Osztályon
javasolták
az
utóellenőrzési
módszer
egyszerűsítését, az Építéshatósági Osztályon ellenben javuló tendenciát mutatnak az ellenőrzések. A Közigazgatási Osztályon belül az Okmányirodát vizsgálták az ellenőrök, a folyamatfigyelést, és a folyamatmérést nagyon rutinosnak találták. Az auditorok általános benyomása az volt, hogy a vizsgált területeken dolgozók minőségtudata sokat javult. A belső auditokat egyre jobbnak tartották, a vezetői átvizsgálásokat pedig átfogónak, és minden terültre kiterjedőnek. A szervezeti változásokban kivetni valót nem találtak, a dokumentációt pedig azoknak megfelelőnek ítélték meg. A Polgármesteri Hivatal MSZ EN ISO 9001:2001 szerinti tanúsításának megújítását célzó külső auditra 2004. november végén került sor. A vizsgálat során lényeges nem megfelelőséget nem rögzítettek az SGS Hungária Kft. Képviselői, így a tanúsítás megújítását javasolták, ami az auditálást követően meg is történt. Az auditorok egy enyhe nem megfelelőséget találtak: hivatalhoz érkező, hivatalból kimenő ügyiratok iktatása néhány esetben elmaradt – ismétlődésének megakadályozása érdekében felülvizsgálták az Ügyiratkezelési Szabályzatot, belső oktatásokat tartottak az ügyirat-kezelési ismeretekről, illetve annak helyes gyakorlatáról, valamint kidolgozták az ügyiratkezelést célzó belső audit-tervet. Lényeges nem megfelelőséget egyik audit során sem találtak az SGS Hungária Kft. képviselői, az észlelt enyhe eltérések megismétlődésének megakadályozására a minőségügyi vezető minden egyes alkalommal megtette a szükséges lépéseket. Az auditorok észrevételeit az osztályvezetőkkel megbeszélte, és azok alapján közösen határozták meg a megfelelő javító, fejlesztő tevékenységeket.
35
2.5.2. Az egyes évekre előirányzott minőségprogramok megvalósításának értékelése az egész szervezetre, illetve az egyes osztályokra lebontva Az éves minőségprogramok kialakítása Az EH-03. számú eljárás szerint a vezetőségi átvizsgáláson kell elfogadni a Polgármesteri Hivatal éves minőségprogramját. A program megalkotásakor a minőségpolitika, valamint a Minőségügyi Kézikönyv 2.4 fejezetében megfogalmazott általános minőségcélok alapján kell meghatározni az operatív feladatokat, a szervezeti egységek vezetőinek segítségével. Valamennyien áttekintik az egységükben ismertté vált hiányosságokat, nem megfelelőségeket, és munkájuk javítására irányuló javaslatukat eljuttatják a minőségügyi vezetőhöz; aki a minőségprogramra vonatkozó javaslatát az általános minőségcélokkal összeegyeztetve az osztályvezetők jelentéseihez, a belső auditok tapasztalataihoz, valamint a kérdőívek értékelése kapcsán megfogalmazódó feladatokhoz igazítja – ügyelve arra, hogy a minőségcélok elérhetőek és mérhetőek legyenek, hiszen így biztosítható a folyamatos javulás. A Polgármesteri Hivatal éves minőségprogramját az osztályvezetői értekezlet hagyja jóvá, ahol a jelenlévők javaslatai alapján végrehajtják az esetleges módosításokat. A minőségprogram megvalósításához szükséges erőforrások biztosításáról a polgármester a jegyző javaslatára a tárgyévi költségvetésben gondoskodik.
Minőségprogramok értékelése Mivel a minőségirányítási rendszer bevezetésére 2001. augusztusában került sor a 20012002-es évekre közös minőségprogramot alkottak, így három program hatékonyságát tudom vizsgálni.
2001-2002-ben hét fő területen összesen tizenhárom célkitűzése volt a
programnak, melyek közül kilencet sikerült teljes mértékig megvalósítani. A törvényesség betartása, a hatósági munka színvonalának folyamatos javítása érdekében két célt fogalmaztak meg az ügyiratkezelés színvonalának emelésére, valamint egyet az „idegen” tartozások behajtására irányuló intézkedések hatékonyságának fokozására.
36
1%-kal kívánták csökkenteni az ügyirat-hátralék arányát intézményi szinten. Hivatali szinten 1,6%-os csökkenést értek el az ügyirathátralékok terén, a 13 szervezeti egység közül azonban csak 7-nek sikerült teljesítenie a kitűzött minőségcélt. Öt osztályon az irattározás elmaradása okozta az eredmények romlását, melynek okaként a nyári szabadságolásokat jelölték meg. A Közigazgatási Osztályon a hátralék növekedése a vállalkozói igazolványok cseréjével kapcsolatos ügyek dömpingjéből adódott – mivel ez országos szinten problémát jelentett a határidőt jogszabályban módosították. Emellett a 2003-as programban külön foglalkoznak a vállalkozói igazolvánnyal kapcsolatos ügyekkel. A nem megfelelő ügyiratkezelésre visszavezethető hibák számát 50%-kal akarták redukálni. Ilyen jellegű hibák 63%-kal ritkábban fordultak elő 2002-ben, mint a megelőző évben, így az elhatározás megvalósult. A kintlévőségek összegét a 2001. évihez képest 5%-kal tervezték visszaszorítani. A cél elérése érdekében két új dolgozó került felvételre, munkájuknak köszönthetően 56%-kal szorították le a külső tartozások összegét. A dolgozók képzésével kapcsolatos két elhatározást is sikerült „túlteljesíteni”. Az ismeretek hiányából adódó hibákat 62%-kal, a nem megfelelő számítástechnikai ismeretekkel rendelkező munkatársak számát pedig 6%-kal csökkentették. A 2002. év során valamennyi új dolgozó részesült a munkájához szükséges oktatásban, emellett 33%-kal növekedett a kötelező továbbképzésen részt vettek aránya, 61,5%-kal a nem kötelező
továbbképzésen
résztvevőké,
egy
fővel
nőtt
a
főiskolai,
egyetemi
tanulmányokat folytatók száma, és 28-an részesültek számítástechnikai oktatásban. A
tervezett
10%
helyett
17,9%-kal
mérsékelték
azoknak
a
közgyűlési
előterjesztéseknek a számát, amelyeket előkészítetlenség miatt levettek a napirendről, a tárgyalásuk elhalasztását javasolták, illetve a leadási határidő túllépése miatt a közgyűlésen kerültek felvételre. Az önkormányzati intézmények, gazdasági társaságok pénzügyi-gazdasági és szakmai teljesítőképességének fokozása érdekében átdolgozásra került a belső ellenőrzési szabályzat – ennek értelmében valamennyi hivatal által végzett ellenőrzés tervszerű és rendszeresen ismétlődő tevékenységgé vált. Továbbá ezen a területen kitűzték, hogy az intézményeknél, gazdasági társaságoknál az ellenőrzések során feltárt – a nem megfelelő működésre visszavezethető – hibákat 5%-kal csökkentsék. A költségvetési intézményeknél ezek a hibák 7%-kal ritkábban fordultak elő, ám mivel a gazdasági társaságoknál az ellenőrzés eddig más rendszerben
37
működött, nincs viszonyítási alap, az előző évek adatai összehasonlításra nem alkalmasak. A célkitűzés értékelése így csak a következő években lett volna lehetséges – ez azonban elmaradt. 2001/2002 tanév során heti rendszerességgel ifjúságvédelmi őrjáratokat indítottak a közoktatásban részesülő tanulók igazolatlan hiányzásának csökkentése érdekében. Habár a kitűzött minőségcélt – e hiányzások 10%-os csökkentését – nem sikerült elérni, az őrjáratok fényt derítettek az eddig rejtve maradt igazolatlan hiányzásokra is. Így ifjúságvédelmi őrjáratokat – amelyek arra hivatottak, hogy tanítási időben
a
szórakozóhelyeken,
állomásokon
tartózkodó
tanulókat
megtalálják,
regisztrálják, és az iskola felé jelezhessék – továbbra is rendszeresen indítanak. A 2001-es adatokhoz képest 20 %-kal kívánták csökkenteni azon határozatok számát, ahol a szociális támogatások során az ügyfél nem a rászorultság formájának és mértékének
legmegfelelőbb
ellátásban
részesül.
Ennek
teljesítése
érdekében
osztályvezetői intézkedéseket tettek és a munkatársak figyelmét rendszeresen felhívták arra, hogy az ügyfél teljes körű tájékoztatása, illetve helyzetének körültekintő vizsgálata az ügyintéző feladata. A minőségcél végül 100%-osan teljesült. 2001-ben a polgárok oldaláról felmerült a jobb tájékoztatás igénye. Ezen elvárásra reagálva lakossági tájékoztatással kapcsolatos ügyfél-elégedettség 10%-os javítását tökélték el. Fejlesztették valamennyi tájékoztatási formát – több információt tettek közzé a helyi lapokban, a városi televízióban, három új hirdetőtáblát helyeztek el a hivatalban, valamint városi honlapot készítettek. Ezeknek az intézkedéseknek köszönhetően az elégedettségi szint 29%-kal nőtt az ügyfelek körében. A minőségcél tehát teljesült, de nem tekinthető lezártnak. A honlapon megjelenő információk körét fokozatosan bővíteni kell, és továbbra is figyelni kell az ügyfelek információ-igényét. Ahogy 2003-ban is romlottak az eredmények, úgy ez bármikor újra bekövetkezhet, holott a polgárok bizalmának kulcseleme a szimmetrikus információáramlás biztosítása. A Kossuth utcai épület zsúfoltságának csökkentése érdekében a teljes Népjóléti Osztály átköltöztették egy másik önkormányzati tulajdonú épületbe. Ezt követően az ott maradó szervezeti egységek elhelyezését úgy alakították ki, hogy az a hatékonyabb munkavégzést tegyen lehetővé, és ügyfélbarát környezetet eredményezzen. A főépületben maradó szervezeti egységek különböző munkacsoportjait egymás mellé költöztették, annak érdekében, hogy az osztályok teljes egészükben egy helyen lehessenek. Ez nem csak szorosabb együttműködést tett lehetővé, hanem az egyes
38
irodákat is könnyebben megtalálták az ügyfelek. A zsúfoltság enyhítése 25%-os elégedettség
növekedést
eredményezett a
dolgozóknál,
a
szervezeti
egységek
elhelyezését 5%-kal értékelték megfelelőbbnek. Az ügyfelek elégedettsége az ügyintézés körülményeivel kapcsolatban az átszervezés következtében 3,4%-kal javult. A minőségcél megvalósult, azonban a helyiségek felújítását folytatni kell. A számítástechnikai háttér korszerűsítését és bővítését célzó célkitűzésre az adott évi költségvetésből nem jutott elegendő pénz. A Hivatal számítástechnikai fejlesztése 2003-ban is kiemelt célként szerepelt. 2003-ban tizenkét célt fogalmaztak meg, nyolc területhez kapcsolódóan – ezek
közül nyolc teljesült. A hatósági munka színvonalának javításáért elhatározták a vállalkozói igazolvánnyal kapcsolatos ügyintézés rövidítését, mivel azok jelentősen megnövelték az ügyirathátralékot. Az okmányok az előírt 30 nap helyett minden esetben 10 nap alatt elkészültek, így a cél teljesült. A személyes gondoskodást nyújtó intézményeknél a nem megfelelő működtetésre visszavezethető hibák számát a tervezett 5% helyett 35%-kal csökkentették szervezettebb és hatékonyabb ellenőrzésekkel. Az akadály-mentesítés azonban még nem minden intézménynél biztosított – a költségvetés függvényében ezt meg kell oldani. A „Magister” tanügyi nyilvántartási információs rendszert az oktatási intézményekben és a szakosztályon egyaránt telepítették. A közösen használt, egységes információs rendszer segítségével a szakosztály naprakész adatokat nyerhet, így oktatásinevelési feladatait hatékonyabban láthatja el. Emellett az adatszolgáltatással kapcsolatos levelezések, faxváltások száma nullára csökkent. A rendszer bevezetése 4 718 000 Ft-ba került, ám tekintve, hogy ezt követően a kapcsolattartás költségei közel nullára redukálódtak – hiszen mindent e-mailekben intéznek –, ez az összeg hamar meg fog térülni. A rendszer tökéletesítése 2004-ben is elsődleges célként szerepelt. A város sportéletének fejlesztése érdekében az előirányzott 10-10% helyett 16,8%-kal növelték az iskolai sportrendezvények számát, a nem bajnoki szintű szabadidősport rendezvényekét pedig 31,4%-kal. 2003-ban a fent említett kategóriákban összesen 280 sportrendezvény került megrendezésre a városban – a „Mozdulj Egerszeg!” nevű program kereteiben. Nemcsak a sportesemények száma, hanem a rendezés színvonala is emelkedett, ami megmutatkozik az egerszegiek elégedettségi adataiban is.
39
A közgyűlési előterjesztések előkészítésének további javítása érdekében azt tűzték ki célul, hogy a lejelentett előterjesztések legalább 60%-a már a bizottsági értekezletre a belső szabályzat szerinti formába kerüljön. A fenti követelményeknek az előterjesztések 52,3%-a felelt meg, így a célt nem sikerült teljesíteni és a vezetőség arra a következtetésre jutott, hogy teljes mértékig nem tartható az elhatározás. Az elektronikus ügyintézés kezdő lépéseinek megtétele érdekében a város honlapján letölthetővé kívánták tenni a polgármesteri hivatali ügyintézéshez szükséges bizonylatokat, dokumentumokat, és olvashatóvá kívánták tenni az önkormányzati rendeleteket, továbbá a közgyűlési előterjesztéseket. Ezáltal a hivatali működéssel kapcsolatos ügyfél-elégedettséget 2 %-kal szándékozták javítani. A nyomtatványok feltöltése megkezdődött, azonban az elektronikus ügyintézés, ügyiratkezelés egyéb feltételei
nem
voltak
biztosítottak.
A
következő
évek
feladata
lesz
–
a
belügyminisztérium terveivel is összhangban – az elektronikus ügyintézési rendszer megvalósítása. Célkitűzés volt a folyamatos átállás a testületi ülések anyagainak elektronikus úton történő továbbítására a közgyűlés tagjai részére – ezáltal hosszú távon az információ
szolgáltatás
hatékonyságának
növelése,
továbbá
a
Hivatal
papírfelhasználásának csökkentése. 2003-ban a képviselők körében végzett felmérés egyértelműen rávilágított, hogy nem megfelelő az információáramlás. A munkájukat nagymértékben hátráltatja a hosszadalmas anyagküldés, valamint, hogy az anyagok közt egyes információk visszakeresése nagyon nehézkes. 2003-ra a képviselői igények felmérését, illetve az elektronikus anyagküldés megkezdését irányozták elő. 21 képviselő jelezte, hogy igényt tart laptopra, amelyeket novemberben szereztek be, így decemberben már elektronikus formában továbbíthatták a szükséges anyagokat. Az adott évre kitűzött minőségcél, az új módszerrel történő anyagküldés kialakítása és bevezetése megvalósult. A papírfelhasználás csökkenetését azonban 2003-ban még nem sikerült elérni. A rendszer további fejlesztése a 2004-es minőségprogramban szerepelt. A dolgozók nyelvtudási szintjének emelkedését – kiemelten az angol, német és francia nyelvek területén – tanulmányi szerződések megkötésével, továbbá az illetménybe épített nyelvvizsga pótlékkal ösztönözték. Ezáltal a nyelvtudással rendelkező dolgozó számát 2%-kal kívánták emelni, az év során hárman tettek nyelvvizsgát és öten kezdtek nyelvtanfolyamot, ami összesen 2,46%-os emelkedést eredményezett.
40
Az Európai Unióhoz való csatlakozási feladatok előkészítésére munkacsoportot hoztak létre. A csoport felülvizsgálta az önkormányzati rendeleteket, rendszeresen informálta a dolgozókat a csatlakozással kapcsolatos tudnivalókról, feladatokról és pályázati lehetőségekről. Ezen kívül pedig koordinálta az április 12-i népszavazás helyi kampányát. 2003-ra a következő felújítási, karbantartási és beszerzési feladatok végrehajtását tűzték ki: a Kossuth Lajos utcai épületben irodák, folyosók festése, régi bútorok, szőnyegek lecserélése, vizesblokkok felújítása, virágosítás, villamos hálózat felújítása, technikai dolgozók öltözőjének felújítása, eszközraktárak kialakítása, ügyfélterek felújítása, kialakítása – lehetőleg egységesen. Ezek közül megtörtént: az okmányiroda bővítése, és felújítása – egy új irodarész, levegő cserélő rendszer, és az ügyfél-bejelentkező rendszer kialakítása –, a házasságkötő terem másik épületbe költöztetése, és felújítása, a villamoshálózat felújítása, virágosítás, a radiátorok szelepeltetése, az építéshatósági osztály részére új irattárat alakítottak ki, digitális fényképezőket vásároltak, és folytatódott a bútorzat felújítás. Ezen túl ventillátorokat vásároltak a dolgozók számára, lecserélték a régi hűtőszekrényeket és egy nagy teljesítményű másológépet vásároltak, mely megkönnyíti a közgyűlési anyagküldést – habár ez véleményem szerint a feljebb szereplő minőségcéllal nem összeegyeztethető, hiszen az épp a papírfelhasználás csökkentését célozza! (Laptopok vásárlása, az elektronikus adatküldés bevezetése.) Szintén előirányzott tervtől eltérően sor került: egy önkormányzati üdülő felújítására és két hivatali gépkocsi cseréjére. Így több hivatali osztály felújítására nem volt pénzügyi fedezet, csak a legszükségesebb munkákat tudták elvégezni. Végül ebben az évben is szerepelt a számítástechnikai felszereltség bővítése, illetve korszerűsítése. Ám a minőségcélt a rendelkezésre álló keretből nem sikerült megvalósítani, mivel terven felül beszerzésre került 21 képviselői laptop. A hivatali dolgozók munkáját legjobban a korszerűtlen munkaállomások cseréje – a tervnek csak 21,6%-a teljesült –,valamint az új munkaállomások létesítése érinti – ennek 30%-a valósult meg. A nyomtatók cseréje is csupán 44,7%-ban valósult meg a tervezetthez képest. 2004-ben nyolc eleme volt a minőségprogramnak, melyek mind megvalósultak,
így csak a leglényegesebb eredményeket említeném meg. Az előző évben bevezetett „Magister” tanügyi információs rendszert tovább
41
fejlesztették. A szakosztály és az oktatási intézmények a városi honlapról közvetlenül tudják elérni az adatokat intraneten keresztül. Új városi portált hoztak létre, amelyen közzéteszik az ügyfeleket érintő közérdekű információkat, a helyi sajtó aktuális számait elektronikus formában, valamint a közgyűlési előterjesztéseket – ezáltal lényegesen csökkentették a hivatal anyagküldéssel kapcsolatos papírfelhasználását. Folytatták az ügyintézést elősegítő dokumentumok feltöltését. A polgárok információs igénye 2003-ban megnőtt, ezért megemelték a tájékoztató jellegű újságcikkek számát – mivel a korábbi felmérésekből kiderült, hogy az ügyfelek 76%-a ezen a fórumon keresztül értesül a városházi hírekről. Azonban mivel a 2003-as ügyfél javaslatok közt „több közérdekű információ kifüggesztése” is szerepel, véleményem szerint emelhették volna a hirdetőtáblák számát – ennek költségvonzata minimális lett volna. 2004. február 1-jével kezdődően a Közterület-felügyeleti Csoport a hét minden napján, teljes munkaidőben biztosítja az ügyfélfogadást, a hétvégi pihenő- és ünnepnapokon pedig a felügyelet elérhetőségét a sajtóban közzétett telefonszámon. OrganP nevű integrált ügyviteli rendszer alkalmazásával a gazdálkodással összefüggő információk gyorsabban és megbízhatóbban kinyerhetők. Az ISO 9001 minőségügyi rendszerre épülően 2004. évben bevezették a Közös Értékelési Keretrendszert (CAF). A Polgármesteri Hivatal egészére kiterjedő vizsgálatot végeztek, amelyet egy szervező és elemző teammel hajtottak végre – az értékelést és a lekérdezést a tanácsadó cég koordinálta, így az véleményem szerint nem tekinthető önértékelésnek. A Minőségprogramokról összefoglalóan Elmondható, hogy az első két program célkitűzéseinek mindössze 66-77%-a valósult meg, míg a 2004-ben valamennyi tervezett minőségcélt sikerült elérni. Igaz az első program reális célkitűzések kialakítását nehezítette, hogy nem álltak rendelkezésre összehasonlítható adatok. Az egyes évekre kitűzött célok megfelelnek a minőségpolitikában, illetve a Minőségügyi Kézikönyv általános minőségcéljai közt lefektetett elveknek, törekvéseknek, továbbá az osztályvezetők jelentéseihez, a belső auditok tapasztalataihoz, valamint a kérdőívek értékelése kapcsán megfogalmazódó feladatokhoz igazítottak.
42
2.5.3. Ügyfél elégedettség felmérések, valamit az ügyfél panaszok elemzése Az intézmény 2001-ben kezdte meg az ügyfél elégedettség felmérések készítését. A Minőségügyi Kézikönyv az erre vonatkozó eljárási leírásában úgy határoz, hogy évente legalább két alkalommal kell ügyfél elégedettség felmérést végezni, annak érdekében, hogy képet kapjanak a folyamatosan változó igényekről, elvárásokról. Az ügyfelek válaszadási hajlandósága az utóbbi 3 évben sajnos minden alkalommal alacsonynak bizonyult – ez valószínűleg összhangba hozható a várakozási idő rövidülésével is, ami pozitív eredménynek számít. Azonban az átlagosan 40-50 darab visszaérkező kérdőív eredményei már csak a minta kis mérete miatt torzíthatnak. A minta reprezentativitása szintén nem megoldható, hiszen a válaszadóknak semmilyen személyes adatot nem kell megadniuk és a kitöltés önkéntes módon történik, a különböző osztályok ügyfélterében kihelyezett kérdőíveket bárki kitöltheti. Az ügyfelek megfelelő motiválása egyelőre nem megoldott. 2004-ben már történt kísérlet az ügyfelek szélesebb körének megcélzására, ennek tükrében a kérdőíveket a város honlapján is elhelyezték. Véleményem szerint ebbe az irányba érdemes folytatni a munkát, a válaszadók száma várhatóan nőni fog a hivatali kitöltések száma viszont várhatóan csökken majd a jelentősen lecsökkent várakozási idő következtében. A városi portálon keresztül történő felmérést tavaly kezdték meg, így várhatóan egyre többen szereznek majd róla tudomást. A felmérés kiterjed az ügyfeleknek a hivatali dolgozók munkájáról, hozzáállásáról alkotott véleményére; az ügyintézés körülményeinek, valamint más hivatalokkal összehasonlítva
a
polgármesteri
hivatal
munkájának
megítélésére,
emellett
a
válaszadóknak lehetősége van az ügyintézés színvonalának javítását segítő javaslatokat tenni. Ezek mellett az egyes évek felmérései tartalmaznak olyan kérdéscsoportokat is, amelyek egy-egy operatív minőségcél megvalósításának eredményességét hivatottak felmérni. Az ügyintézők megítélésének öt komponensét vizsgálták: udvariasságukat, felkészültségüket, érthetőségüket, segítőkészségüket, illetve, hogy az ügyfél szerint megadott-e minden tájékoztatást az ügyével kapcsolatban. Általánosságban elmondható, hogy az ügyfelek elégedettek a személyzet munkájával,
43
hiszen minden évben valamennyi területen legalább 81%-os elégedettséget mértek. A hivatali dolgozók udvariasságának megítélése fokozatosan romlott a 4 év alatt, segítőkészségük megítélése is romlott valamelyest, ennek oka lehet a dolgozók túlterheltsége, vagy nem megfelelő motiváltságuk. A válaszadók javaslataiból is ez tükröződik, hiszen minden évben szerepelt köztük a „több ügyintéző kellene”, ezen kívül 2003-ban felvetették, hogy az azonos problémákat lehetőleg egy személy, illetve egy helyen intézzék. Az irodák 2003-as költöztetésével, illetve az okmányiroda bővítésével mind a dolgozók, mind az ügyfelek elégedettebbek lettek. Hivatali szinten azonban az ügyintézők udvariasságának, valamint segítőkészségének megítélése nem javult, ezért a vezetőség 2005-ben felvette minőségprogramjába a munkahelyi viselkedéskultúra és az
öltözködés
szabályainak
ismertetését
és
valamennyi
osztályon
történő
alkalmazását. Az ügyintézők érthetőségének megítélése enyhén romlott az elmúlt évek során, szakmai szempontból
viszont
pozitívan
változott
a
polgárok
véleménye:
a
dolgozók
felkészültségével átlagosan 94%-ban elégedettek, a tájékoztatás színvonala pedig javuló tendenciát mutat – bár ez utóbbi két területet csak az utóbbi 2 évben fedték a kérdőívek, így négy felmérés alapján ezt lehet megfigyelni. A rendszer bevezetését követő három évben azt is mérték, hogy más hivatalokhoz képest milyennek ítélik meg a Polgármesteri Hivatal munkáját. Ennek mérésére egy ötfokozatú skálát alkalmaztak, mely a „sokkal jobb” fokozattól a „sokkal rosszabbig” terjedt. A különböző évek eredményei igen nagy ingadozást mutatnak, azonban a válaszadók legalább 70%-a valamennyi esetben „jobbnak”, vagy „sokkal jobbnak” ismerte el a Polgármesteri Hivatal munkáját, mint más hivatalokét. Lényegi változás abban következett be, hogy csökkent azoknak az aránya, akik azt azonosnak ítélik meg, és nőtt, illetve előfordultak negatív vélemények is – persze az adatok a kicsi minta miatt torzak lehetnek, hiszen a negatív véleménnyel mindössze kettő, illetve három ügyfél volt. A kutatások 2002-ben, valamint 2003-ban kiterjedtek az egyes kiemelt tevékenységekre is. A városi rendezvények szervezéséről és lebonyolításáról a polgárok véleménye fokozatosan javult a négy félév alatt, a legutóbbi felmérés alapján 82%-ban elégedettek. A város sportéletének fejlesztése érdekében 2003-ban minőségügyi célként szerepelt az
44
ilyen jellegű rendezvények számának és színvonalának emelése – a fokozódó elégedettség visszaigazolja, hogy a rendezvényeknek nemcsak a mennyisége, hanem a minősége is növekedett. A polgároknak második legjobb véleménnyel a városrendezés, városfejlesztés és értékvédelemről vannak, bár ezen a területen nem javultak a mutatók – az elégedettségi szint mindvégig 76%-os maradt. Enyhe javulás tapasztalható a közterület felügyelők tevékenységének, valamint az alapellátások megítélésének terén. 10%-kal nőtt az elégedettség a városüzemeléssel kapcsolatban, azonban még így is csak 66% - ez az összes értékelt tevékenység közül a legrosszabb eredmény. Romlott ugyanakkor a következő területek megítélése:
hatósági ügyintézés, kiküldött határozat közérthetősége
vagyoni ügyek, önkormányzati ingatlanok hasznosítása
közlemények, kiadványok, közérdekű információk megjelentetése
idegenfogalmi fejlesztések
A lakossági tájékoztatás hatékonyságának növelése a 2002-es minőségprogram részét képezte, a minőségcélt akkor megvalósultnak tekintették – joggal, hiszen 2002. II. félévében 29%-kal emelkedett az ügyfelek elégedettsége a kitűzött 10% helyett. Azonban 2003-ban fokozatosan romlottak az eredmények, a második félévre (2002. II. félévéhez képest) 14%-kal csökkent az elégedettségi szint – jelenleg 68%, vagyis a második legrosszabb megítélésű tevékenység. Az ügyfelek javaslatai között is megjelenik az információáramlás javításának igénye: a hosszabb ügyintézés során levelezés helyett telefonos tájékoztatást, Interneten közzétett információk bővítését, illetve 2003-ban több közérdekű információ kifüggesztését tartották volna szükségesnek. Ez azt mutatja, hogy a lakosság információ igénye megnőtt, és a hivatal nem alkalmazkodott a megváltozott elvárásokhoz. Ebből is látszik, hogy a minőségcélokat megvalósulásuk esetén sem szabad „lezártnak” tekinteni. Az idegenforgalmi fejlesztéseket csak 2003-ban vizsgálták, azonban ezen a területen tapasztalható a legnagyobb visszaesés féléves időtartam alatt. – holott az idegenforgalom fejlesztése célkitűzésként szerepel a minőségpolitikában is. 2005-ben azonban 3,2 milliárd forintos fejlesztés indult a zalaegerszegi termálfürdőben, és annak környezetében. Az önkormányzattal kötött megállapodás értelmében fedett termálfürdőt, valamint a vendégeket befogadó négycsillagos szállodát épít majd az
45
Aquaplus Kft. Az ünnepélyes alapkőletétel 2005. november 25.-én volt. 2006. októberére kell elkészülnie 1800 négyzetméter alapterületű, 700 négyzetméter vízfelületű fedett termálfürdőnek. A létesítményben megtalálhatók lesznek különböző gyerekmedencék, valamint élmény-, és termálmedencék. A gigantikus projekt 2009-ben zárul, addigra tervezik a „Termálsétány”, és a négycsillagos hotel átadását. Az óriási idegenforgalmi fejlesztéssel további munkahelyek létesülnek. (Megkezdődött a fedett termálfürdő építése, (2005.11.29.), http://www.zalaegerszeg.hu/tart/farticle/75/4900/1) 2003-ban az ügyfélfogadási idő optimalizálása érdekében felmérték az ügyfelek hivatal látogatási szokásait is. Erre feltétlenül szükség volt, hiszen a bejelentett panaszok között is szerepelt az irodák zsúfoltsága. Emellett visszatérők voltak az ügyfélfogadás rendezését szorgalmazó javaslatok, mint például: kevesebb várakozási idő, a fogadó órák pontos betartása, rugalmasabb ügyintézés szabadságolások esetén. A kutatásból kiderült, hogy az ügyfeleink majdnem egy negyede ügyfélfogadási napokon kívül is felkeresi a hivatalt. Azt is vizsgálták, hogy az ügyfeleknek mennyi időt kellett várakozással tölteniük. 2003-ban a válaszadók 6,8%-át nem is fogadták az adott napon, 2004-ben ilyen jelzés nem érkezett. 2003-ban az ügyfelek 68,9%-át tudták azonnal fogadni, ezzel szemben egy évvel később már 80%-ukat. Ezen adatok alapján úgy vélem, a félfogadás rendjét, a hivatali munka szervezését a felhasznált adatok segítségével sikerült javítani, ugyanakkor a további javulás érdekében lehetőség szerint szükségesnek tartanám az elektronikus ügyintézés, valamint a telefonos illetve internetes időpont kérési lehetőségek bővítését. Ugyancsak 2003-ban sor került az Okmányiroda bővítésére – zsúfoltsága miatt érkezett panasz is. A régi okmányirodát és az ügyfélvárót egybenyitották, ezzel egyidejűleg pedig még egy helyiséget alakítottak át okmányirodai résznek. A teljes okmányirodai épületrészen beállításra került az ügyfél-bejelentkező rendszer a zsúfoltság megszűntetése érdekében. Az erre irányuló kérdések kiderítették, hogy míg augusztusban – az átalakítás előtt – az ügyfelek több mint 34%-ának több órát kellett várnia, mindössze 37%-uk került sorra fél órán belül. Ezzel szemben decemberben valamennyi ügyfelet öt percen belül fogadtak, 73,7%-ukat rögtön, 10,5%-ukat pedig már a megjelölt időpont előtt. Az ügyfél-bejelentő rendszer bevezetésével tehát a várakozási idő szinte teljes egészében megszűnt. Az ügyfelek viszont jelezték, hogy igényük lenne arra, hogy időpontot telefonon, illetve
46
Interneten keresztül is lehessen igényelni. – Interneten keresztül már van erre lehetőség. A hivatal felismerte a telefonos időpontkérés, illetve a kért időpontok módosításának szükségességét, ugyanis sokan több időpontot is lefoglalnak előre – így megnőtt a kihasználatlan idő. Az ügyfélfogadási idő beosztásával (4,9, ötfokozatú skálán), valamint a várakozás körülményeivel kapcsolatban (4,8) is jelentősen emelkedett az elégedettségi szint. A Hivatal egészére nézve a megfelelő értékek: 4,1, illetve 3,8. A fenti eredmények alapján kijelenthető, hogy az okmányiroda átszervezése óriási lépés az ügyfélközpontú szolgáltatás irányába. Az intézmény vezetősége folyamatosan vizsgálja az ügyfelek javaslatait, és igyekszik minél többet megvalósítani közülük. 2001-2002-ben a legtöbb tanács a tájékoztatás javítását, valamint az ügyintézési idő rövidítését szorgalmazta – ennek érdekében ajánlották például az ügyfélhívó rendszer cseréjét a banki modellekhez hasonlóan. A többi javaslat ebben a két évben az irodák korszerűsítését, illetve a diszkrét ügykezelést célozta. Ezzel kapcsolatban a következő két igény merült fel: a megbeszélések, tárgyalások nyugodt légkörét biztosító ügyfélfogadó helyiség létesítése, illetve a főként a Gyámhivatal ügyfelei között: egy irodában csak egy ügyintéző legyen elhelyezve, mert „nem mindig jó, ha más is hallja, mit beszélgetnek” 2003-ban megkezdődtek a felújítások, illetve egyes irodák költöztetése az ügyfélbarát környezet kialakítása érdekében, azonban nem sikerült minden előirányzott munkát véghez vinni. Így a várakozás körülményeinek megítélése csak az okmányirodában javult, hivatali szinten átlagosan 76%-ig elégedettek az ügyfelek. A jövőben a felújításokat a költségvetési keret alakulásától függően folytatni kell. Még 2003-ban is sok javaslat érkezett az ügyféltér fejlesztésére: több szék kihelyezését látják szükségesnek, emellett kávé- és tea automata, ásványvíz, folyóiratok, és kiadványok elhelyezését igényelnék. A légkondicionálók beszerelésének igénye ügyfél és dolgozói oldalon egyaránt felmerül, azonban a költségvetés szűkössége miatt erre eddig nem került sor. Az ügyfelek véleményére a Hivatal munkájával kapcsolatban a beérkező panaszok alakulásából is lehet következtetni. Valamennyi, a Polgármesteri Hivatal tevékenységére, illetve munkatársaira vonatkozó bejelentést, panaszt írásban kell felvenni, kivizsgálásukról az érintett szervezeti egység
47
vezetője gondoskodik. Kijelöl egy ügyintézőt a vizsgálat elvégzésére, eredményét ismerteti az osztályvezetővel, majd átadják a jegyzőnek, illetve a bejelentést felvevő tisztségviselőnek, akik ellenőrzés után kiadványozzák a választ. A válaszlevélből a minőségügyi vezető is kap egy másolatot, aki ezekről nyilvántartást vezet. A beérkező panaszok kezeléséről a rendszer bevezetése óta készülnek kimutatások, mivel ez 2001-ben a csupán két hónapot ölel fel, ezen év adatait nem vontam bele vizsgálatomba. Három év adatai alapján elmondható, hogy a beérkező panaszok száma növekvő tendenciát mutat – 2003-ról 2004-re óriási ugrás figyelhető meg –, azonban a legalább részben jogos panaszok aránya, mind száma csökken. Míg 2002-ben a panaszok 42,35%a volt legalább részben megalapozott, addig ez az arány 2004-ben már csak 13,72%. Ez arra enged következtetni, hogy az ügyfeleknek bizalmuk van a vezetőség felé, viszont sok esetben megalapozatlan kívánságokat próbálnak az állampolgárok érvényesíteni azzal, hogy fogadóórán bejelentik panaszukat. (4. számú melléklet Panaszok alakulása) A panaszok legnagyobb része – hozzávetőleg 30%-a – a közutak állapotával, valamint forgalomszervezési hibákkal kapcsolatban érkezik. Ezen kívül visszatérő problémák vannak a közterületek, illetve az önkormányzati ingatlanok tisztaságával, illetve rendezésével kapcsolatban. A panaszok kezelésére minden esetben megtették a megkívánt intézkedéseket, illetve szükség esetén helyesbítő tevékenységeket vezettek be.
48
Javaslatok Véleményem szerint a frontszemélyzetnek, azaz ügyfelekkel személyes kapcsolatban álló dolgozóknak rendszeresen tréningeket kellene tartani. Ezek keretében lehetőség nyílna szakmai ismereteik, munkatársi kapcsolataik, és hozzáállásuk, viselkedésük egyidejű javítására. Szükségesnek tartanám az elektronikus ügyintézés, valamint a telefonos illetve internetes időpont kérési lehetőségek bővítését. Ezzel párhuzamosan a jövőben meg kellene oldani, hogy panaszokat, bejelentéseket Interneten keresztül is lehessen tenni, hiszem így mind a polgárok, mind a dolgozók időt spórolhatnak meg. Továbbá a bejelentéseket tárgyuk szerint lehetne csoportosítani, így átláthatóbbá
válna
nyilvántartásuk,
és
egyszerűsödne
kezelésük,
emellett
a
papírfelhasználás tovább is csökkenne. Az ügyfélbarát légkör kialakításához hozzájárulna, és viszonylag alacsony költségekkel járna: folyóiratok, és kiadványok elhelyezése, valamint több szék, kávéautomata, vagy ásványvíz kihelyezése.
49
3.
Folyamatos minőségfejlesztés
3.1. A CAF modell bevezetése, valamint azt megelőző felkészülés A Polgármesteri Hivatal a folyamatos minőségfejlesztés eszközeként már 2003-ban tervezte, hogy az ISO 9001 minőségügyi rendszerre épülően bevezessék majd a Közös Értékelési Keretrendszert.
A bevezetés céljai Az intézmény a Közös Értékelési Keretrendszer (CAF) bevezetése által emelni szeretné működési színvonalát – a cél az EU-konform működés, javítani szándékozik a közigazgatási szolgáltatásai színvonalát, továbbá „Ügyfélbarát Hivatal” kialakítására törekszik. A módszer alkalmazásával nyerhető nagy mennyiségű, átfogó információhalmaz feldolgozásával felszínre kívánják hozni az esetleges belső tartalékokat, működési anomáliákat, párhuzamosságokat, a munkafolyamatok szervezettségi hibáit. Ezen nem megfelelőségeket aztán a már auditált minőségirányítási rendszerük segítségével kezelnék. A két minőségügyi rendszer integrálásával biztosítható a hivatal működési színvonalának folyamatos javítása, valamint könnyebben megvalósíthatóvá válik a hatékonyabb, a jegyző által jobban átlátható szervezet kialakítása, a működési ellenmondások leküzdése, s mindezek által a folyamatköltségek csökkentése. (Minőségprogram 2004, Pályázati adatlap a közigazgatási szervek minőségfejlesztéséhez kiírt pályázathoz) Felkészülés a bevezetésre A Magyar Közigazgatási Intézet 2003-ban pályázatot írt ki a „közigazgatási szervek minőségfejlesztésének támogatására. Ennek keretében a pályázók maximálisan projektjük megvalósítási költségeinek 50%-át igényelhették, de a támogatás összege nem haladhatta meg a 750 000 forintot. Az elbírálás során – példaként említve – előnyt élveztek azok a pályázatok, amelyek stratégiai szemléletet tükröztek, vagy a CAF modell alkalmazására irányultak.
50
Zalaegerszeg Megyei Jogú Polgármesteri Hivatala a pályázaton 2003. decemberében 750 000 forint vissza nem térítendő támogatást nyert, amely a projekt költségeinek felét tette ki. A fennmaradó részt az intézmény 2004. évi költségvetési keretéből biztosította – az intézmény a teljes összeget a CAF bevezetésére fordította. A pályázat értelmében a hivatalnak a projekt során keletkezett valamennyi dokumentumot, adatot elektronikus formában át kellett adnia a Pályázatkezelő részére. (Magyar Közigazgatási Intézet, 2003, A közigazgatási szervek minőségfejlesztéséhez kiírt pályázathoz kapcsolódó Támogatási Szerződés) Közös Értékelési Keretrendszer bevezetése A hivatal a támogatóval szemben szerződésben vállalta, hogy 2004. május 31.-ig az ISO 9001 szerint tanúsított minőségügyi rendszerre épülően bevezeti a CAF-ot – ehhez külső tanácsadó segítségét kérték. Tanácsadóként a Controll Holding Tanácsadó Rt.-t kérték fel, mivel a céggel 2001. júniusa óta szerződésben állnak a minőségirányítási rendszer felügyeletének és működtetésének gondozása kapcsán és bizalommal vannak iránta. A cég tevékenysége kiterjedt a bevezetés előkészítésére, az értékeléshez kapcsolódó oktatások megtartására, a vizsgálati célterületek kiválasztására, a csoportok kialakítására, továbbá a kérdőívek kiértékelésére és az eredmények alapján további tanácsadásra – az előkészítéssel, illetve a bevezetéssel kapcsolatos tanácsadói díj 1,5 millió forintot tett ki, holott a bevezetésnek elvileg költségmentesen kellene történnie. A magyar közigazgatásban azonban a CAF bevezetésének sürgetése a trend – evvel részletesebben a 3.3. fejezetben foglalkozom. A Közös Értékelési Keretrendszer bevezetése tulajdonképpen a tanácsadó irányításával történt. Elsőként a Polgármesteri Hivatal vezetőségének mutatták be a CAF rendszer alkalmazási gyakorlatát. Ezt követően – a rendszer folyamatos működését segítendő – közösen két vezetői teamet alakítottak ki: a Szervezési Csoportot, illetve az Önértékelési Csoportot. „A Szervezési Csoport biztosítja a kapcsolattartást, információterjesztést az Önértékelési Csoporton belül és dokumentálja mindazon lépéseket, feladatokat és tevékenységeket, amelyek a vezetői támogatás fenntartása érdekében szükségesek.” A csoport irányításával alakították ki a bevezetési ütemtervet, melynek koordinálása, felügyelete szintén az ő feladatuk volt. Az Önértékelési Csoportot úgy alakították ki, hogy abban valamennyi osztály, illetve valamennyi vezetői és dolgozói szint képviseltesse magát. A kiválasztásnál
51
figyelembe vették a dolgozók nemét, besorolási osztályát, születési idejét, az intézménnyel fennálló munkaviszony időtartamát, végül a dolgozó beosztását – így kijelenthető, hogy a csoport reprezentativitása biztosított. A csoport részt vett a tanácsadó által tartott oktatásokon, melyek során ismertetették velük az értékelés kívánt körülményeit, továbbá irányelveket kaptak a kérdések megfogalmazására. Az Önértékelési Csoport a vezetőséggel együtt – a tanácsadótól kapott Közös Értékelési Keretrendszer kérdéslistája alapján – véglegesítette az intézményre illesztett kérdőívet, mely az alkritériumok bontásával 214 egyedi indikátort tartalmazott. (Minőségprogram 2004)
3.2. Az első önértékelés eredményei, tapasztalatai A kérdőív véglegesítését követően a tanácsadó megkezdte az Önértékelési Csoport tagjainak módszertani felkészítését. A Szervezési Csoport gondoskodott az önértékelési ülések és a tagok rendes munkavégzésének összehangolásáról, biztosította a tagok teljes körű felkészüléséhez szükséges információkat, dokumentumokat, továbbá megszervezte és dokumentálta az értékelő üléseket. Megszervezték az önértékelésbe bevont szervezeti egységeken belüli tevékenységeket, majd azokon belül sor került az interjú alanyok kijelölésére. Mivel a Controll Rt. tapasztalatai szerint a dolgozók – főleg az első alkalommal – félnek kinyilvánítani véleményüket azt javasolták, hogy a kérdőíveket adják ki otthoni kitöltése, majd lezárt borítékban gyűjtsék össze őket egy ládában. Ugyancsak a kézi kitöltésű kérdőívek mellett szólt, hogy a mintában szerepeltek olyan dolgozók is, akiknek a számítástechnikai ismeretei nem tették lehetővé a PC-n történő felmérést. A lekérdezés a tanácsadó javaslatai alapján zajlott, a kiválasztottaknak lehetőségük volt egyedül a munkahelyen vagy akár otthon kitölteni a kérdőívet – így nem befolyásolták egymást. Ennek a módszernek a hátránya viszont az, hogyha valamelyik kérdést nem értették meg, akkor nem tudtak felvilágosítást kérni – talán ezzel is magyarázható a rendkívül alacsony válaszadási hajlandóság (átlagosan 36,33%). Emellett a dolgozók önértékeléshez való hozzáállása is rendkívül negatív volt – a legtöbben feleslegesnek,
52
„egy újabb nyűgnek” tartották. Ez a habitus tükröződik a válaszadási statisztikákon is, hiszen egy alkritérium kérdéseire sem válaszoltak 8-nál többen a 21 alany közül. Ez félelmeik és hozzáállásuk mellett talán a kérdések magas számának (214), illetve annak tudható be, hogy a kollégák úgy érezték, hogy nincs rálátásuk egyes területekre, így nem tudtak véleményt alkotni róluk. A kitöltött kérdőíveket a dolgozóknak egy előre meghatározott időpontban, lezárt borítékban kellett bedobniuk egy gyűjtőládába, amit közvetlenül az összegyűjtés után Budapestre szállítottak a Controll Rt.-nek értékelésre. Ezt a válaszadókkal az önértékelést megelőző oktatáson ismertették mégis akadtak olyanok, akik attól tartottak, hogy feletteseik felismerik írásaikat. A nagyfokú aggodalom miatt a vezetés úgy döntött, hogy a kiértékelést továbbra is a tanácsadó cégre bízzák – így persze csorbulnak az önértékelés elvei. A kitöltött kérdőíveket tehát a vezetők nem is látták, az értékelést a tanácsadó cég teljesen önállóan végezte. Ez abból a szempontból nem szerencsés, hogy a hivatalnál több helyen nem értettek egyet a levont következtetésekkel, továbbá az eredményeket helyenként ellentmondásosnak érezték – ami persze adódhat abból is, hogy a kis válaszadási arány következtében nagy volt a torzítás. A fenti körülmények alapján úgy gondolom, hogy a szervezet még nem volt elég érett a CAF bevezetésére; minőségirányítási rendszere azonban már elég fejlett ahhoz, hogy ennek ellenére a későbbiekben ne valljanak kudarcot az önértékelésben.
A dolgozók által kitöltött kérdőívek rögzítését, és értékelését a Controll Rt. végezte el, majd cselekvési javaslatot adott ki – a tanácsadó tevékenységi köre tehát kiterjedt az értékelés minden elemére, így az tulajdonképpen nem is tekinthető önértékelésnek! A rögzítésre az Interneten került sor, így olyan formátumba kerültek feldolgozásra, hogy az adatok később a BM közös adatbázisába bekerülhessenek – és hozzájárulhassanak a közigazgatási benchmarking gyakorlatához. Az értékelés eredményét a Polgármesteri Hivatal vezetőivel a tanácsadó cég ismertette a vezetői záróértekezleten.
53
1. Vezetés A dolgozók úgy ítélik meg, hogy a hivatal „világos jövőképpel, fejlődési iránnyal és tiszta értékrenddel rendelkezik” – a dolgozók biztonságban érzik magukat. A vezetést rugalmasnak tartják, véleményük szerint a szervezet stratégiáját képes a külső változásokhoz igazítani. Ugyanakkor úgy érzik, hogy a vezetés nem megfelelően tájékoztatja a dolgozókat a stratégiai és operatív tervek felől. Ezért döntéseik motivációit, a döntések közötti összefüggéseket, valamint a velük szemben támasztott vezetői elvárásokat nem mindig értik meg – ez az eredmény meglepte a vezetőséget. A szervezeti struktúrával, belső szabályozással, illetve a belső ellenőrzéssel a válaszadók a vezetőség várakozásainál elégedettebbek – úgy érzik, hogy a hivatal működési stabilitása teljesen biztosított. A vártnál jobb a képzési rendszer – a belső, külső oktatások, továbbképzések – megítélése. Az irányítás és az alkalmazottak közti kapcsolatról azonban a várakozásoknál rosszabb véleménnyel voltak – ez részben a két réteg közötti kommunikáció minőségére vezethető vissza. Emellett a személyzet igényelné, hogy több javaslatot tehessen saját munkája színvonalának javítására – ezt a válaszadók 43%-a fejlesztendő területnek jelölte meg. A dolgozók úgy vélték, hogy a vezetés nem biztosítja teljes mértékben a pártpolitikasemlegességet más szervezetekkel szemben.
2. Stratégia és tervezés Ennél a kritériumnál ismét felszínre került, hogy az információáramlást nem találják megfelelőnek az alkalmazottak – a belső és külső kommunikációs csatornákat átlagosan csupán 2,69-re értékelték a 0-5-ig terjedő skálán. A stratégia fejlesztésére vonatkozó eredmények a vezetők várakozásainak megfelelően alakultak. A stratégia megvalósításával kapcsolatban viszont úgy érezték, hogy a rövid távú tervek megvalósulásáról, vagy a megvalósulás akadályairól a vezetés nem tájékoztatja őket megfelelően.
54
3. Emberi erőforrás-gazdálkodás A válaszadók megítélése szerint a jutalmazás, az előre sorolás, illetve a vezetők kinevezése nem kizárólag objektív szempontok alapján történik, ezen kívül úgy vélik, hogy a megfelelő munkafeltételek nem teljes mértékben biztosítottak. Az első kritériummal ellentétben itt a megkérdezettek úgy vélekedtek, hogy a hivatal pontosan meghatározza feladataikat, felelősségi körüket, valamint ezek alapján a velük szemben támasztott teljesítménykövetelményeket – ez az ellentmondás származhat a kis válaszadási hajlandóságból adódó esetleges torzításból. Az egyéni teljesítménykövetelmények szerintük összhangban állnak a szervezet kiemelt céljaival, valamint a dolgozók munkakörével. Ugyancsak pozitív véleménnyel voltak a válaszadók a szabadságolási tervről, 29%-uk kiemelkedő területnek tartotta azt. Ugyanakkor meglepték a vezetőséget a következő eredmények: az új munkatársak beilleszkedését a válaszadók szerint nem segítik kellőképpen, a munkatársak belső mobilitása nem biztosított megfelelő mértékben, továbbá a hivatal nem ösztönzi elegendő mértékben a szakmai ismeretek munkatársak közti átadását. A munkatársak bevonása alkritérium kapta az egész felmérés során a legrosszabb értékelést (átlagosan 2,13). Az eredmény talán azért is ilyen rossz, mivel a CAF bevezetését megelőzően a dolgozóknak igazából nem volt lehetőségük a vezetés munkájának értékelésére, emellett az alkalmazottak igényelnék, hogy ötleteikkel, javaslataikkal nagyobb mértékben befolyásolhassák a folyamatok fejlesztését.
4. Együttműködés és erőforrás-gazdálkodás Hivatal kulcsfontosságú kapcsolatait szabályozottnak látják, viszont az állampolgárokkal való együttműködést fejlesztendőnek tartják – az Interneten keresztül, illetve sajtókonferenciák számának emelésével javítani kellene a szervezet működésének átláthatóságát. Az intézményen belüli tudáshasznosulásról szintén elég rossz véleménnyel voltak a válaszadók, mivel szerintük a kölcsönös információcsere nem biztosított a munkatársak között. A pénzügyi irányítás alkritérium megítélése bizonyult a legjobbnak az egész felmérés során (átlagosan 4,25). A válaszok azt tükrözik, hogy a költségvetési viszonyokat
55
mindenki megfelelően ismeri, és úgy vélik, hogy az önkormányzati vagyont hatékonyan, a hivatal stratégiai célkitűzéseinek megfelelően hasznosítják. Az ellenőrzéseket pedig a kérdésre válaszolók harmada kiemelkedő területnek tartja. Az informatikai háttér és az információs technológiák folyamatosan fejlődnek az intézménynél, ám még mindig nem éri el a megkívánt szintet. Bár az adatvédelmet az alkalmazottak biztosítottnak találják, úgy érzik, hogy a technológiai fejlesztések, valamint az új technológiák alkalmazásának lehetőségeit nem figyelik kellőképpen.
5. Folyamat- és változásmenedzsment A szervezet főfolyamatait megfelelően dokumentálják, azonban az azok kivitelezését támogató és akadályozó körülményeket nem figyelik megfelelően. Ugyancsak fejlesztendő az ügyfelekkel kialakítható elektronikus kommunikáció – a válaszadók 57%-a gondolta így. Az intézmény modernizációra, innovációra irányuló tevékenységeit átlagosan csak 2,88ra értékelték – a rossz eredmény elsősorban a benchmarking eszközök alkalmazásának hiányából és a változásokról való hiányos tájékoztatásból adódik, emellett az alkalmazottak úgy érzik, hogy a vezetés nem enged elegendő teret az „alulról jövő” javaslatoknak, innovációs kezdeményezéseknek.
6. Ügyfél-, állampolgár-elégedettség vizsgálatok eredményei A dolgozók úgy gondolják, hogy az ügyfelek általában meg vannak elégedve a hivatali munkavégzéssel, és az intézmény működése jól szolgálja az állampolgárok érdekeit. Ugyanakkor szerintük a döntéshozatali eljárások véleményezési szakaszába jobban be kellene vonni a civil szervezeteket és az állampolgárokat. Az értékelésben részt vett alanyok 33%-a kiemelkedőnek találta a panaszok kezelését.
7. Munkatársakkal kapcsolatos eredmények A dolgozók általában meg vannak elégedve munkakörükkel, az erre irányuló felmérések azonban csak a CAF-fal indultak el, előtte ilyen jellegű felmérések nem készültek. Talán főként emiatt érezték úgy a válaszadók, hogy javaslataikra nem fordítanak kellő
56
figyelmet, és nem vonják be őket kívánt mértékben a döntéshozásba. Habár a munkaértekezletekkel meg vannak elégedve, az a véleményük, hogy nem minden információ jut el időben az érintettekhez. Az eredmények azt mutatták, hogy a személyzet igényelné, hogy a menedzsment jobban odafigyeljen szociális helyzetükre, és lehetőségei szerint segítséget nyújtson. A fluktuáció nagyságát az alkalmazottak átlagosnak tartották. Az intézményen belüli mobilitás megítélése a vezetőség várakozásainál rosszabb volt, holott egy másik kérdés válaszai azt sugallták, hogy az új vagy megerősödő posztok betöltésénél elsősorban belső jelöltekre számítanak – ez az ellentmondás szintén lehet a kis válaszadási hányadból adódó torzítás eredménye.
8. Társadalmi környezetre gyakorolt hatásokkal kapcsolatos eredmények A hivatal elkötelezett a köz szolgálata iránt, munkájával hozzájárul az állampolgárok életminőségének
javításához.
Tevékenységeiről
folyamatosan
tájékoztatja
az
állampolgárokat, ezt azonban mind a dolgozók, mind a polgárok szerint (ez derült ki az ügyfél-elégedettség mérésekből is) fejleszteni kell a továbbiakban is. Emellett a válaszadók szerint több baleset megelőzésre és egészségmegőrzésre irányuló programot kellene indítania az intézménynek. A megkérdezettek úgy érezték, hogy szervezet nem elkötelezett a környezetvédelem iránt, kevés újrahasznosítható anyagot használtak, továbbá nem minden esetben preferálták a környezetbarát szállítási módokat – a tanácsadó tapasztalatai alapján ez sajnos szinte az egész közigazgatási szektorra jellemző Magyarországon.
9. Teljesítménycélokkal kapcsolatos eredmények A válaszadók úgy értékelték, hogy a kitűzött teljesítménycélok jól megvalósíthatóak, a hivatal pénzügyi stabilitása biztosított, a financiális ellenőrzés hatékony. Ahogy a Controll Rt. munkatársa fogalmazott: „a város kiegyensúlyozott pénzügyi politikát folytat és egyedülálló mutatókkal rendelkezik.” (CAF-értékelés, 2004)
57
A Controll Rt. javaslatai A tanácsadó cég az eredmények alapján cselekvési javaslatokat tett, ezekkel azonban a menedzsment sok helyen nem értett egyet. A záróértekezleten valamennyit megvitatták, végül a 2005. évre két konkrét feladatot tűztek ki: a belső kommunikáció javítását, valamint a Benchmarking eszközök alkalmazását. Az információáramlás fejlesztése érdekében ajánlották a „Jegyzői Hírek” bevezetését. A vezetés megfogadta a tanácsot, a hírlevél többek közt tartalmazza a vezetői értekezletek összefoglalását, illetve a vezetés által szükségesnek tartott egyéb információkat, a továbbképzési terveket, lehetőségeket, a különböző programok, valamint a megtartott képzések beszámolóit, az újonnan belépett dolgozók bemutatását. A közölt anyagok elősegítik az új jogszabályok megismerését, az új módszerek átadását. A jövőre nézve további fejlesztési szándék, hogy az intraneten beszélgető fórumot alakítsanak ki, ahol a munkatársak észrevételeket, kérdéseket vethetnek fel egymásnak, illetve a vezetésnek. Ki kell alakítani, és be kell vezetni a más szervezeti egységekkel való együttműködés tanulásmódszertanát. A Benchmarking eszközök alkalmazása több hozzáadott értéket is tartalmaz: egyrészt kitekintést biztosít a vezetői és a munkatársi kör számára, másrészt lehetőséget ad saját ötleteik másoknál történő tesztelésére. A 2005-ös minőségprogram célkitűzései között szerepelt, hogy olyan hivatalokat vagy más államigazgatási szerveket keressenek, ahol a szükségesnek tartott folyamatok jól, vagy talán jobban működnek, mint a zalaegerszegi hivatalnál. A kapcsolatfelvételt követően
kölcsönös
látogatások
keretében
tanulmányozhatnák
példaértékű
tevékenységeiket, munkafolyamataikat – a látogatások 2005. november végéig nem kezdődtek meg, így a minőségcél csak következő évben valósítható meg. (Károly Zsolt, 2004, ZMJV Polgármesteri Hivatala CAF-kiértékelésre épülő cselekvési program)
58
3.3. A szervezet önértékelésre való érettségének vizsgálata – összehasonlítás más közigazgagatási szervekkel A magyar közigazgatásra jellemző, hogy sürgetik a Közös Értékelési Keretrendszer alakalmazását, számos önkormányzatnál már az ISO tanúsítást követő években bevezetik, sőt volt rá precedens, hogy a CAF bevezetése megelőzte a tanúsítást – Százhalombatta Város Önkormányzatának Polgármesteri Hivatalánál. (Dr Tunyogi Balázs, 2002. , Általános értékelési Keretrendszer (CAF) Százhalombattán) Belügyminisztérium megbízására a Magyar Közigazgatási Intézet 2003-ban pályázatot írt ki a „közigazgatási szervek minőségfejlesztésének támogatására”. A pályázat keretösszege 31,5 millió Ft volt. A pályázók maximálisan projektjük megvalósítási költségeinek 50%-át igényelhették, de a támogatás összege nem haladhatta meg a 750 000 forintot. A pályázat elsődleges célja az volt, hogy „támogatást biztosítsanak a közigazgatási szervek minőségmenedzsment rendszereinek európai uniós értékeknek megfelelő fejlesztéséhez; kiemelt figyelmet fordítva az EU-konform Közös Értékelési Keretrendszer
(Common
Assessment
Framework
–
CAF)
meghonosítására,
elterjesztésére, alkalmazására.” (Magyar Közigazgatási Intézet, 2003, Pályázati felhívás a közigazgatási szervek minőségfejlesztésének támogatására, Általános információk és feltételek) Holott a CAF bevezetését költségmentesen véghez lehetne vinni – hiszen, ha feltételezzük, hogy a minőségmenedzsment érett a bevezetésre, akkor külső segítségre nem lenne szükség. A CAF-nak ugyanis egy újabb lépésnek kellene lennie a TQM felé, amit véleményem szerint akkor kellene megtenni, ha a minőségirányítási rendszer tökéletesen működik. A külön minőségügyi szervezeti egységgel és hagyományokkal rendelkező közigazgatási szervek a magyar közigazgatásban még nem kellőképpen elterjedtek. (Szente Zoltán, 2003., A CAF modell alkalmazásának eddigi hazai tapasztalatai és továbbfejlesztési lehetőségei) Ugyancsak jellemző, hogy a közigazgatási intézmények a tanácsadók segítségét nem csupán a bevezetéshez veszik igénybe, hanem a felmérések értékelését is rájuk bízzák. Ez így működik Zalaegerszegen is, a dolgozók félelmei miatt, de a Somogy Megyei Önkormányzati Hivatalnál is, ahol már 2002 óta alkalmazzák a Közös Értékelési Keretrendszert. A Somogy megyei főjegyző azért tartja költséges mivolta ellenére ésszerűnek, hogy a kérdőívek feldolgozását külső szakértő cégre bízzák, mert így pontos,
59
alapos, elfogultságtól mentes eredményt kaphatnak. (Dr. Vörös Tamás, (2005), Minőségi munka a Somogy Megyei Önkormányzati Hivatalnál) A zalaegerszegi polgármesteri hivatal vezetése elkötelezett a CAF mellett, de a dolgozók nem látják a lényegét – véleményem szerint további oktatásokra lenne szükség, hogy erezzék, hogy fontos a véleményük és általa befolyásolhatják az intézmény jövőbeli működését, fejlődési irányát. Hangsúlyozni kellene, hogy véleményüket, javaslataikat, esetleges bírálatukat a menedzsment szívesen fogadja – konstruktív kritika fontossága –, így nincs mitől tartaniuk. Ezáltal a dolgozók talán motiválhatók lennének, és nem azért töltenék ki a kérdőívet, mert „előbb-utóbb úgy is rákerülnek, és ha kitöltik, akkor talán következő évben nem kell”. A vezetőknek arra kell törekedniük, hogy mindenki érezze, hogy fontos a hivatal számára és munkáját megbecsülik. Az értékelésből is az derül ki, hogy javítani kellene a két réteg közötti kommunikáció színvonalát, továbbá a dolgozók igényelnék, hogy legalább a saját munkájukat érintő döntéshozatalba jobban bevonják őket (legrosszabb értékelés valamennyi alkritérium közül). Javaslatom, hogy az intraneten keresztül, illetve a hivatalban több helyen kihelyezett
ládákba
a
dolgozók
bármikor
észrevételeket,
javító-fejlesztő
javaslatokat, panaszokat tehessenek. Ezeket negyedévente érdemes lenne értékelni és a fejlesztéseknél figyelembe venni – a Controll Rt. munkatársai pedig az intraneten belül egy beszélgető fórum létrehozását javasolta.
60
4.
Alkalmazkodás az új közigazgatási eljárási törvényhez
4.1. A törvény rövid ismertetése A 2004. évi CXL. törvény a közigazgatási hatósági eljárás és szolgáltatás általános szabályiról 2005. november 1.-jén lépett hatályba. Az új jogszabály az 1957-es államigazgatási eljárásról szóló törvényt váltja fel, és újabb lépést jelent az ügyfélbarát, szolgáltató típusú közigazgatás kialakítása felé. Az új törvény bevezette a hatósági eljárásra vonatkozó értesítési kötelezettséget. Ennek értelmében a hatóságoknak minden érintettet értesíteniük kell az eljárás megindításától számított öt napon belül - kivétel, ha az értesítés az eljárás eredményességét veszélyeztetné, ilyenkor az értesítés közvetlenül a határozathozatal előtt esedékes. Változás történt az ügyintézési határidők területén is, bár a maximum 30 napos ügyintézési határidő megmaradt; kiskorú ügyféllel szemben, életveszéllyel, vagy súlyos kárral fenyegető helyzetben, illetve a közbiztonság érdekében az érdemi határozatot soron kívül kell meghozni. Az ügyfelektől csak egyszer kérhetők be az adatok, így nem kell a különböző intézmények
között
ingázniuk,
ha
az
adatok
valahol
már
szerepelnek
az
állami/önkormányzati adatbázisokban. A törvényben két új jogorvoslati forma honosul meg: az újrafelvétel, valamint a méltányosság. Új jogintézmény november 1-jétől a hatósági közvetítő (sok ügyfelet érintő eseteknél) és a hatósági szerződés. Az egerszegi önkormányzata elsősorban a támogatásban részesített első lakáshoz jutókkal köt hatósági szerződést. A KET alapján az ügyfél viseli a költségeket, ha hivatalból indult eljárásban a hatóság elmarasztalja, vagy ha az eljárás az ő kérelemre indult. A törvény megteremtette az elektronikus ügyintézés lehetőségét is, ennek technikai és műszaki feltételei azonban egyelőre nem adottak Zalaegerszegen. A hivatal közbeszerzési eljárást írt ki egy Internetes tartalom és dokumentumkezelő rendszer létrehozására. 2006. nyarára szeretnék elindítani az elektronikus ügyintézést.
61
4.2. A KET hatásai ZMJV Polgármesteri Hivatalának minőségirányítási rendszerére Zalaegerszeg Megyei Jogú Város Polgármesteri Hivatala a KET-re való felkészülés jegyében felülvizsgálta mind a 66 helyi rendeletét. Ezek közül 43 rendelet módosításra került, így elmondható, hogy valamennyi helyi rendelet megfelel az új eljárási törvény szabályainak. Maga a KET bevezetése a számos többletfeladat következtében éves szinten 55 millió forintos többletkiadást jelent a város önkormányzata számára. (Dr. Kovács Gábor, (2005), Új ügyfélbarát eljárási rend) A feljebb ismertetett többletfeladatok a folyamatokban és a tevékenységekben is gyökeres változást eredményeztek, így a belső szabályozáson belül módosítani kellett valamennyi érintett folyamatszabályozást, munkaköri leírást, és eljárási leírást. A törvény végrehajtásához a szervezet teljes átvilágítására volt szükség, ez a dolgozóknak nagyon sok idejét és energiáját vette igénybe, ami az ez évi minőségügyi tevékenységeken is tükröződik. Az éves minőségprogram az előző éveknél kevesebb célkitűzést tartalmaz, szám szerint ötöt. Ezek közül kettőt, a belső kommunikáció javítására a „Jegyzői Hírek” bevezetését, valamint a benchmarking eszközök alkalmazására irányulót feljebb már bemutattam (a 3.2. pontban). További célkitűzések: •
Az oktatási és kulturális támogatási kérelmek és pályázatok elszámoltatási rendszerének átalakítása, az elszámolási határidők pontos betartása és szakszerű elszámolások elkészítése.
•
Adatbázis
létrehozása
az
önkormányzati
támogatásban
részesülő
sportszervezetekről •
Munkahelyi viselkedéskultúra és öltözködés szabályainak megismerése és alkalmazása
Véleményem szerint ezek az elhatározások viszonylag kevés erőfeszítéssel és minimális anyagi ráfordítással véghez vihetőek. Feltételezem, hogy a KET-re való felkészülés miatt
62
nem irányoztak elő több célt erre az évre, hiszen jelentősek az ezzel járó többletkiadások. Ugyancsak a KET-re való felkészülés miatt nem került még sor az idei önértékelésre, előreláthatólag csak januárban lesz lehetőség ennek pótlására. Ez azonban nem tekinthető kudarcnak amennyiben ezt követően valóban évenként megismétlik a felmérést. Ennek a komplex jogszabálynak tehát nagy hatással volt a minőségügyre. Ez értékelhető visszalépésként is; de figyelembe véve, hogy a törvény az intézmény szinte valamennyi tevékenységét mélyen érinti, nagyon ésszerűnek tartom az idei programot, a vezetést pedig megfelelően rugalmasnak.
63
5.
Összefoglalás Fontos megjegyezni, hogy dolgozatom készítésekor 2005-ös adatok még nem álltak
rendelkezésemre, mivel a vezetői átvizsgálás, illetve a külső auditálás még nem zárult le. Ennek ellenére úgy gondolom, hogy az időarányos teljesítmények figyelembevételével valós képet kaptam az intézmény működéséről. A minőségirányítási rendszer négy éves működése alatt valamennyi területen fejlődés tapasztalható – a belső auditok során tapasztalt eltérések, a szükséges helyesbítő tevékenységek száma, valamint megalapozott ügyfél panaszok aránya jelentős mértékben csökkent. Mindez arra utal, hogy a vezetőség valóban elkötelezett a minőség iránt. A külső auditok során lényeges nem megfelelőséget egyik esetben sem találtak az SGS Hungária Kft. képviselői, az észlelt enyhe eltérések megismétlődésének megakadályozására a minőségügyi vezető minden egyes alkalommal megtette a szükséges lépéseket. Az auditorok észrevételeit az osztályvezetőkkel megbeszélte, és azok alapján közösen határozták meg a megfelelő javító, fejlesztő tevékenységeket.
A belső auditok eredményeit elemezve arra a következtetésre jutottam, hogy a minőségirányítási rendszer bevezetése óta öt szervezeti egységnél határozottan javult a dolgozók minőségtudata, ami a belső auditok eredményein is visszatükröződik. A fennmaradó nyolc osztálynál azonban véleményem szerint a dolgozóknak még nem alakult ki minőségközpontú gondolkodásmódja. A belső auditok eredményei alapján úgy ítéltem meg, hogy a legnagyobb hiányosságok a Közgazdasági-, a Művelődési és Közoktatási Osztályon, valamint a Sportirodánál állnak fent. Ezen szervezeti egységeknél nagyon kevés helyesbítő tevékenységet hajtottak végre, sőt a Sportirodánál a négy év során egyet sem! Az ügyfél-elégedettség mérések azt mutatják, hogy a polgárok szakmai téren egyre elégedettebbek a személyzettel, viszont egyre kevésbé tartják őket segítőkésznek, és udvariasnak. Ez is rávilágít arra, hogy az intézményi minőségirányításban milyen fontos a szervezetre szabott magatartásmintáknak leszögezése, illetve az egységes szervezeti kultúra kialakítása. Bár a helyzet javítása érdekében 2005-re célként tűzték ki a
64
munkahelyi viselkedéskultúra és az öltözködés szabályainak ismertetését és valamennyi osztályon történő alkalmazását; úgy gondolom, hogy ezen a területen további intézkedésekre lenne szükség. Véleményem
szerint
a
frontszemélyzetnek,
azaz
ügyfelekkel
személyes
kapcsolatban álló dolgozóknak rendszeresen tréningeket kellene tartani. Ezek keretében lehetőség nyílna szakmai ismereteik, munkatársi kapcsolataik, és hozzáállásuk, viselkedésük egyidejű javítására. További javaslatom, hogy a KET (2004. évi CXL. törvény) következtében szükségessé váló elektronikus ügyintézés bevezetésével egyidejűleg folytassák a 2004ben megkezdett on-line ügyfél-elégedettségméréseket, és teremtsék meg a lehetőségét a városi portálon történő javaslattételre, valamint az elektronikus panaszbejelentésnek, hiszem így mind a polgárok, mind a dolgozók időt spórolhatnak meg. Továbbá a bejelentéseket
tárgyuk
szerint
lehetne
csoportosítani,
így
átláthatóbbá
válna
nyilvántartásuk, és egyszerűsödne kezelésük, emellett a papírfelhasználás tovább is csökkenne. 2002 – 2003-ban fontos lépéseket tettek a hivatal zsúfoltságának csökkentése, és az ügyfélterek fejlesztése érdekében. Az elégedettség további emelése érdekében azonban a költségvetés alakulásától függően folytatni kell a felújításokat. Többek között nagyon hasznosnak tartanám légkondicionáló berendezések beszerelését, mivel erre az ügyfelek mellett a dolgozóknak is igénye lenne –ezáltal mindkét félnek nőne a komfort érzete. Az ügyfélbarát légkör kialakításához hozzájárulna, és viszonylag alacsony költségekkel járna: folyóiratok, és kiadványok elhelyezése, valamint több szék, kávéautomata, vagy ásványvíz kihelyezése. Az éves minőségprogramokról elmondható, hogy a bennük kitűzött célok megfelelnek a minőségpolitikában, illetve a Minőségügyi Kézikönyv általános minőségcéljai közt lefektetett elveknek, törekvéseknek, továbbá az osztályvezetők jelentéseihez, a belső auditok tapasztalataihoz, valamint a kérdőívek értékelése kapcsán megfogalmazódó feladatokhoz igazítottak. Összefoglalóan megállapítható, hogy az első két program célkitűzéseinek mindössze 6677%-a valósult meg, míg a 2004-ben valamennyi tervezett minőségcélt sikerült elérni. Igaz az első program reális célkitűzések kialakítását nehezítette, hogy nem álltak rendelkezésre összehasonlítható adatok. A legutóbbi két program (2004, 2005) elérhető célokat tűztek ki, ami a minőségirányítási rendszer érettségének, és a menedzsment tapasztaltságának
65
köszönhető. A 2005-ös program öt célkitűzést tartalmaz, úgy vélem ezek az elhatározások viszonylag kevés erőfeszítéssel és minimális anyagi ráfordítással véghez vihetőek. Feltételezem, hogy a KET-re való előkészületek miatt nem irányoztak elő több célt erre az évre, hiszen az ezzel járó többletkiadások hozzávetőleg 55 millió forintot tesznek ki. Ez értékelhető visszalépésként is; de figyelembe véve, hogy a törvény az intézmény szinte valamennyi tevékenységét mélyen érinti, nagyon ésszerűnek tartom az idei programot, a vezetést pedig megfelelően rugalmasnak. Az intézménynél 2004-ben bevezették a Közös Értékelési Keretrendszert, ehhez tanácsadójuk, a Controll Rt. segítségét vették igénybe, az ezzel kapcsolatban felmerülő költségeket (1,5 millió Ft) részben a költségvetési keretből, részben pedig pályázati úton nyert támogatásból fedezték. A CAF bevezetését költségmentesen véghez lehetne vinni – hiszen, ha feltételezzük, hogy a minőségmenedzsment érett a bevezetésre, akkor külső segítségre nem lenne szükség. A CAF-nak ugyanis egy újabb lépésnek kellene lennie a TQM felé, amit véleményem szerint akkor kellene megtenni, ha a minőségirányítási rendszer tökéletesen működik. A magyar közigazgatásban viszont sajnos nem ez terjedt el. A zalaegerszegi polgármesteri hivatalnál a Közös Értékelési Keretrendszer bevezetését, a kérdőívek véglegesítését, a felmérés lebonyolítását a tanácsadó cég koordinálta, a kitöltött kérdőívek kiértékelését is a Controll Rt. végezte, ez alapján pedig cselekvési programot dolgozott ki, amit a vezetőség elé terjesztett – úgy gondolom, hogy ez valójában nem tekinthető önértékelésnek, erre azonban több példát is láthatunk a magyar közigazgatásban. Mivel az értékelők féltek attól, hogy kilétükre fény derül a kérdőíveket kiadták otthoni kitöltésre, majd előre megadott időpontban lezárt borítékokban összegyűjtötték őket egy ládába, amit ezt követően Budapestre szállítottak a Controll munkatársainak. Ugyancsak probléma volt a dolgozók önértékeléshez való hozzáállásával: a legtöbben feleslegesnek, „egy újabb nyűgnek” tartották. Ez a habitus tükröződik a rendkívül alacsony válaszadási hajlandóságon is, hiszen egy alkritérium kérdéseire sem válaszoltak 8-nál többen a 21 alany közül – ez azonban annak az eredménye is lehet, hogy a kollégák úgy érezték, hogy nincs rálátásuk egyes területekre, így nem tudtak véleményt alkotni róluk. A fenti körülmények alapján úgy gondolom, hogy a szervezet még nem volt elég érett az önértékelésre.
66
A felméréssel kapott eredmények általánosságban nagyon jók, a belső kommunikációt viszont fejleszteni kell, és benchmarking eszközök alkalmazása is javasolt lenne – ez azonban idáig nem valósult meg. A belső kommunikáció javítására bevezették a „Jegyzői Hírek” című hírlevelet, tervezik az Intraneten belül egy beszélgető fórum kialakítását. Nekem pedig további javaslatom, hogy az intraneten keresztül, illetve a hivatalban több helyen kihelyezett ládákba a dolgozók
bármikor
észrevételeket,
javító-fejlesztő
javaslatokat,
panaszokat
tehessenek. Ezeket negyedévente érdemes lenne értékelni és a fejlesztéseknél figyelembe venni. A KET-re való felkészülés miatt idén még nem került sor önértékelésre, előreláthatólag csak januárban lesz lehetőség ennek pótlására. Ez azonban nem tekinthető kudarcnak amennyiben ezt követően valóban évenként megismétlik a felmérést.
A 2004. évi CXL. törvény a közigazgatási hatósági eljárás és szolgáltatás általános szabályiról 2005. november 1.-jén lépett hatályba. KET-re való felkészülés jegyében felülvizsgálatra került valamennyi helyi rendelet, és végrehajtották a szükséges módosításokat. Mivel a jogszabály gyökeres változásokat eredményezett, így a belső szabályozáson belül módosítani kellett valamennyi érintett folyamatszabályozást, munkaköri leírást, és eljárási leírást. Az egerszegi polgármesteri hivatal a törvényben előírt valamennyi követelményt teljesítette, az elektronikus ügyintézés technikai feltételeinek megteremtésére pedig közbeszerzési eljárást írt ki.
Valamennyi területen elért eredmények alapján úgy vélem, hogy az intézmény minőségirányítási rendszere hatékonyan működik, a vezetőségnek minőségközpontú gondolkodása alakult ki, és emellett rugalmasan reagál a környezeti változásokra mind rövid, mind pedig hosszú távon. A hivatal más szinten dolgozó alkalmazottjai közül még nem mindenki kellőképp elkötelezett a minőség iránt, azonban ezen a területen is javulás tapasztalható. A CAF és az ISO 9001:2000 szabvány szerint tanúsított minőségirányítási rendszer integrált működtetésével a jövőben is rohamos fejlődés érthető el.
67
Emellett
azonban
célszerűnek
tartanám
önálló
minőségirányítási
alrendszer
működtetését, amennyiben a költségvetés ezt lehetővé teszi. Ezt legalább egy személy felvételével, vagy átcsoportosítással oldanám meg. A minőségügyi vezető így teljes munkaidejében foglalkozhatna a rendszer menedzselésével, illetve a feljebb javasolt tréningek szervezésével. Ezek emellett ez a többi szervezeti egységgel is szorosabb együttműködést tenne lehetővé.
68
Irodalomjegyzék
•
Dr. Kovács Gábor, (2005), Új ügyfélbarát eljárási rend, Zalai Hírlap on-line, http://www.zalaegerszeg.hu/tart/farticle/75/4880/1, 2005. november 26. 09:07
•
Magyar Közigazgatási Intézet (2003), Pályázati felhívás a közigazgatási szervek minőségfejlesztésének
támogatására,
Általános
információk
és
feltételek,
http://web.b-m.hu/bmkkh/kkhweb.nsf/minoseg_cim, 2005. október 09. 18:37 •
Megkezdődött a fedett termálfürdő építése, (2005.11.29.), Zalai Hírlap on-line formája, http://www.zalaegerszeg.hu/tart/farticle/75/4900/1, 2005. november 30. 11:23
•
Dr. Szente Zoltán (2003.), A CAF modell alkalmazásának eddigi hazai tapasztalatai és továbbfejlesztési lehetőségei; Magyar Közigazgatás, 2003., 53.évfolyam 10. szám, p.585-600
•
Dr. Tunyogi Balázs (2002.), Általános értékelési Keretrendszer (CAF) Százhalombattán, http://www.battanet.hu/on_minos2.htm, 2005. október 13. 13:48
•
Dr. Vörös Tamás, (2005), Minőségi munka a Somogy Megyei Önkormányzati Hivatalnál, http://www.jegyzo.hu/cikkview.php?id=3516, 2005. november 04. 16:41
•
2004. évi CXL. törvény a közigazgatási hatósági eljárás és szolgáltatás általános szabályairól, http://www.caa.hu/jogszabalyok/jogszabuj/egyeb/2004.evi.CXL.torveny.html, 2005. november 02. 08:35
69
ZMJV Polgármesteri Hivatalának belső dokumentumai •
ZMJV Polgármesteri Hivatal Minőségügyi Kézikönyve; MSZ EN ISO 9001:2000, első kiadás: 2001.08.01.
•
A minőségügyi csoporttagok munkaköri leírásai
•
ZMJV Polgármesteri Hivatal éves minőségprogramjai 2001-2005
•
Minőségprogrammegvalósulások 2001-2004
•
Vezetői átvizsgálások anyagai 2001-2004
•
Magyar
Közigazgatási
Intézet,
2003,
A
közigazgatási
szervek
minőségfejlesztéséhez kiírt pályázathoz kapcsolódó Támogatási Szerződés •
Controll Rt., (2004), ZMJV Polgármesteri Hivatala CAF-értékelés
•
Károly Zsolt, 2004, ZMJV Polgármesteri Hivatala CAF-kiértékelésre épülő cselekvési program
70
Alpolgármester
Alpolgármester
Jegyző
Alpolgármester
Személyügyi szakreferensek Belső ellenőr
Mellékletek
Polgármester
Aljegyző
Polgárm. Iroda
Adóosztály
Helyi adók csoportja Gépjárműadó csoport
Adóeljárási csoport
Közgazdasági Osztály
Revizori csoport Pénzügyi csoport
Számviteli csoport
Üzemgazdasági csoport
Városfejlesztési és Tervezési Osztály Főépítészi csoport
Műszaki Osztály
Magasépítési csoport
Közigazgatási Osztály
Anyakönyvi csoport Általános igazgatási csoport
Területfejlesztési és Pályázati Cs.
Útépítési és Közlekedési csoport
Ingatlanhasznosítási cs.
Közmű és mélyépítési csoport
Közterület felügyeleti cs.
Környezetgazdálkodási és kommunális Csoport
Okmányiroda és lakcímnyilvántartó csoport
Iktató csoport
Jogi Iroda
Önkormányzati Osztály
Titkársági csoport
Informatikai csoport Gondnoksági csoport
Népjóléti Osztály
Intézmény fenntartói és lakásgazd. csoport
Zalaegerszeg Városi Gyámhivatal
Városi csoport Városkörnyéki csoport
Építéshatósági Osztály
Városi csoport
Városkörnyéki csoport
Szociálpolitikai csop.
1. ZMJV Polgármesteri Hivatal szervezeti ábrája (Minőségügyi Kézikönyv) 71
Művelődési és Közoktatási Osztály
Sportiroda
A Polgármesteri Hivatal tevékenységét szabályozó dokumentumok: -külső: • • • •
törvények rendeletek szabványok az Alkotmánybíróságnak az önkormányzat rendeleteire vonatkozó határozatai
-belső: • önkormányzati rendeletek, közgyűlési határozatok • Polgármesteri Hivatal Szervezeti és Működési Szabályzata (közgyűlési határozat) • Ügyrendi Szabályzat és mellékletei: - Munkaköri jegyzék - A belső szervezeti egységek által ellátott feladatok jegyzéke - A Polgármesteri Hivatal kiadmányozási rendje - A Polgármesteri Hivatalban kötelezettségvállalásra, utalványozásra, teljesítés igazolására, érvényesítésre és ellenjegyzésre jogosultak jegyzéke • • • • •
- Vezetők és hatáskört gyakorlók helyettesítési rendje Belső szabályzatok Polgármesteri utasítások, intézkedések Jegyzői utasítások, intézkedések Minőségügyi Kézikönyv (belső szabályzatként elrendelve) Munkaköri leírások Az elkészült dokumentumok jóváhagyói Önkormányzati rendelet közgyűlés Közgyűlési határozat közgyűlés Polgármesteri Hivatal SZMSZ közgyűlés Ügyrend jegyző és polgármester Belső szabályzatok jegyző és polgármester Polgármesteri utasítás, intézkedés polgármester Jegyzői utasítás, intézkedés jegyző Munkaköri leírások jegyző Minőségügyi Kézikönyv jegyző, polgármester (része a minőségpolitika) 2. számú melléklet (Minőségügyi Kézikönyv alapján)
72
Helyesbítő tevékenységek alakulása az egyes években, szervezeti szinten és osztályokra bontva
12 db
2004
41 db
2003
165 db
2002
153 db
2001
0
50 2001
100 2002
150 2003
200 2004
Sportiroda Polg.mesteri Iroda
1
Önkormányzati O.
1
Művelődési és Közokt. O.
1 2
Közgazdasági O. Városfejl. és Terv. O.
1
2
Jogi Iroda
2
2
3
Műszaki O.
5
4
2
Városi Gyámhivatal
9
5
2
Népjóléti O.
13
18
Közigazgatási O.
17
17
9
1
18
6
77
Építéshatósági O. Adóosztály
1
120
32
3. számú melléklet (Vezetői átvizsgálások alapján)
73
Ügyfelek által bejelentett panaszok alakulása az egyes években
85
2002
összes panasz 36
legalább részben alapos
98
2003 39
255
2004 35
0
50
100
150
200
4. számú melléklet (Vezetői átvizsgálások alapján)
74
250
300
