Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Nemzetközi Marketing és TQM szak Nappali tagozat Minőségirányítási Menedzser szakirány

Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Nemzetközi Marketing és TQM szak Nappali tagozat Minőségirányítási Menedzser szakirány

MINŐSÉGÜGY A KÖZOKTATÁSBAN-A COMENIUS 2000 I. BEVEZETÉSE ÉS A MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI PROGRAM KIALAKÍTÁSA A PILISSZÁNTÓI ÁLTALÁNOS ISKOLÁBAN

Készítette: Fekete Gyula Arnold Budapest 2005

Tartalomjegyzék Bevezetés……………………………………………………………………..……….…4

I. FEJEZET: Az oktatás és a minőségügy kapcsolata 1. A minőségügy iránti érdeklődés………………………………………………………………….…………....6 2. A minőségbiztosítás fogalma, megközelítése, modelljei a szolgáltatásokban…………………………………………………………………….....8 2.1 .Mit jelent a "minőség"? Hogyan határozható meg?.................................................8 2. 2. ISO 9000………………………………………..………………………………….9 2. 3. Az EFQM kiválóság modell és a Nemzeti Minőség Díj……………………………...13 2. 4. A vezetői felelősség megújulása………………………………………………………...15 3.A minőség térnyerése az oktatásban………………………………………...……...16 3. 1. A partnerközpontú szemlélet…………………………………………………………….22 3. 2. Együtt, egy magasabb szinten…………………………………………………………...24 3. 3. Az oktatás minőségének és a minőség oktatásának kapcsolata………………….....26 3. 4. A minőségdíjmodell az oktatásban…………………………………………………….27 3. 5. Minőségfejlesztés-oktatás- marketing………………………………………………….31 4. Az oktatási minisztérium minőségügyi célkitűzései………………………….……30 4. 1. Az Oktatási Minisztérium 3/2002.(II. 15.) rendelete………………………………...33 4. 2. A megvalósítás……………………………………………………………………………35 5 . A Comenius 2000 I. intézményi modell „partnerközpontú működés” programja………………………………………………………………………….….33 5. 1. A logikai folyamat:…………………………………………………….………...35

II. FEJEZET: A Comenius 2000 közoktatási minőségfejlesztési program I. intézményi modelljének kiépítése és a minőségirányítási program kialakítása a Pilisszántói általános iskolában. 1. általános rész……………………………….…………………………………….…37 1. 1. A bevezetés feltételei………………………………….……………………….….37 1. 2. Előkészítés, projektindítás…………………………………………..………….…37 1.3. Az iskola bemutatása:…………………………………………………………………..….……..37

2

1. 4. Az intézmény legfőbb célkitűzései a bevezetés kapcsán…………………………….44 1. 5. Az intézmény minőség iránti elkötelezettsége………………………………………..45 1. 6. A minőségirányítási szervezet felépítése és működtetése…………………….…44 1. 7. Az intézmény célja a Comenius 2000 programra való pályázattal………….….45 1. 8. Áttekintés…………………………………………………...…………….……..48 2. A bevezetés……………………………………………………...…………………48 2. 1. Nyitott önértékelés………………………………………………………………48 2. 2. Összegzés, értékelés, a pedagógiai program és az önértékelés kapcsolata……..60 3.Partnerazonosítás…………………………………………………………………..58 3. 1. Az intézmény közvetlen és közvetett partnerei……………………......................58 3. 3. A partnerek (érdekelt felek) igényeinek és elégedettségének felmérése…….....…61 4. Célok és prioritások meghatározása. Intézkedési terv előkészítése………….…..67 4. 1. Belső humánerőforrás fejlesztés………………………………………………....70 4. 2. Fenntartói igények………………………………………………………………68 4. 3. Az intézmény céljai és eléréséhez szükséges feladatok………………………….77 4. 4. Az intézkedési terv összeállításának folyamata…………………………………81 4. 5. Mérés és értékelés…………………………………………………………….....87

III. FEJEZET: Összefoglalás 1. Összefoglaló a programból még hátralévő és a jövőben befejeződő feladatokról. Azok várható eredményeiről, a partnerközpontú működés fenntarthatóságáról, a használt módszerekről, a problémákról valamint a programmal kapcsolatos javaslatokról, elvárásokról. 1. 1. A közeljövőben elvégzendő feladatok…………………………………………………………………….………..96 1. 2. Az intézményvezetés értékelése az eddig elvégzett feladatokról és tervekről….97 1. 3. Az intézményben történt változások a program indítása óta……………………98 1. 4. Módszerek, amelyeket a programból ismertek meg és használtak.......................99 Zárszó…………………………………………………………………………….…100 Felhasznált irodalom………………………………………………………………101

3

Bevezetés Szüleim pedagógusok ezért kisiskolás korom óta tudom, hogy nem csak diáknak lenni nehéz olykor, hanem tanárnak is. Még nehezebb ma, amikor a világ olyan gyorsan változik, hogy szinte nem is létezik. Ebben a felgyorsult liberalizálódó világban számos kérdés merül fel a hagyományos iskolai működésre vonatkozóan. Hogyan őrizheti meg az iskola a hosszú évek során kialakult értékrendszerét? Hogyan legyen képes a globalizációban megőrizni nemzeti identitását? Hogyan feleljen meg a kor társadalmi, technikai kihívásainak? Ezeknek a kérdéseknek a megválaszolásához nyújthat segítséget a Comenius 2000 program. Szakdolgozati munkám célja annak bizonyítása, hogy szükséges a minőséggel való tudatos és szervezett foglalkozás, melynek keretei Magyarországon a COMENIUS 2000 Közoktatási Minőségfejlesztési Program adja. Azért szükséges, hogy az iskola el tudja magát helyezni környezetében, meg tudja határozni céljait azok felé tudatosan haladjon a fejlődés érdekében, illetve azért, hogy versenyképes maradjon. Nyolc évig diákja voltam a Pilisszántói általános iskolának melyről szakdolgozatomat írom. Akkoriban nem volt jellemző, hogy a diákokat a környező pilisvörösvári illetve óbudai iskolákba vigyék egy-két kivételtől eltekintve. Később, ahogy fokozódott a verseny, a normatívákért folyó harc, egyre több szülő érezte úgy, gyermeke előnyösebb helyzetbe kerül, ha kiveszi és átíratja őt egy környező település iskolájába. Nem vitás, az iskolának lépnie kellett. Eldöntötte, hogy a minőségüggyel tudatosan kell foglalkoznia hosszútávon. Rövid távú marketing tervet sem dolgozott ki, hanem megszervezte a minőségügyet az iskolában. Ezt a minőségügyi helyzetet szeretném szakdolgozatomban bemutatni és rámutatni, hogy szükséges és elengedhetetlen egy minőségfejlesztési, minőségirányítási rendszer az iskola működésében. Ez által az iskola képes lesz folyamatait átláthatóvá tenni, a döntésekben dinamikusassá válni, illetve tudatosan és hatékonyan működni és fejlődni. Ez a társadalom jogos érdeke is, hiszen a közintézményeket a foglalkoztatottak tartják fenn. Minél jobb minőségű a közoktatás annál előnyösebb pozíciót foglal el az ország az európai gazdasági együttműködésben. Ezért az oktatás minőségfejlesztésének célja, az iskola közvetlen sikerességén kívül, illetve általánosságban az életminőség folyamatos javulása. 4

Szakdolgozatom írása közben a következő gondolatmenetet szem előtt tartva haladtam: A közoktatás közszolgáltatás: Az állam jogosan várja el, hogy az adófizetők pénzének felhasználása hatékonyan történjen. A közoktatásra fordított kiadások csak akkor növelhetőek, ha biztosítható a magas minőségű felhasználás. Ehhez elengedhetetlen a teljesítményváltozásokat jelezni képes rendszer: A Comenius 2000 közoktatási és minőségfejlesztési program, melynek I. intézményi modelljét kezdte el az iskola kiépíteni, megelőlegezve a II, III, modellek bevezetését. Szükség van egy olyan rendszerre az iskolákban mely átláthatóvá, és egyértelművé teszi a folyamatokat az értekezletektől kezdve a takarítónő tisztítószerekkel való ellátásáig. Tehát úgy vélem a közoktatás nem tud fejlődni egy hatékony minőségirányítási rendszer nélkül. A következőkben erre szeretnék igazolást keresni. Mottó: „Ha össze kell foglalnom, hogy miért kell az oktatatásban a minőségre koncentrálnunk, akkor elsősorban három szempontot kell előtérbe helyezni: az első a gyermekek és az állampolgárok érdeke, a második az ágazat, az oktatás, a pedagógusok érdeke, a harmadik az ország, a nemzet érdeke.”1

Szakdolgozatom felépítéséről:

Szükségesnek tartom, hogy az első fejezetben bemutassam azt, hogy a minőségügy hogyan kapcsolódik a szolgáltatásokhoz és azon belül az oktatáshoz. Ehhez mindenekelőtt tisztáznom kell a minőség különböző megközelítéseit és modelljeit, funkcióit. Igyekeztem minél több hazai és nemzetközi (angol, francia és olasz) szakirodalmat felkutatni, a témakör széles látókörű és alapos bemutatásért. Ezután térek rá a Comenius 2000 bemutatására, majd bemutatom az iskolát, a bevezetés körülményeit. Ezután következik a bevezetés részleges bemutatása, az önértékelés, partnerazonosítás. Ezek után bemutatom az iskola által meghatározott célokat és elérésükhöz szükséges intézkedési terveket. Majd a mérés és ellenőrzés területe következik Mivel ez még a 1

p155, Pokorni Zoltán in A Minőség Teremtése,Iskoláknak és vezetőiknek, Magyar Gallup Intézet,2000

5

szakdolgozatom írása közben is tart, nem tudok a lezárás utáni tapasztalatokról írni. Ellenben szakdolgozatom végén szeretném összegezni a meglátásaimat az iskola minőségirányítási rendszeréről, az elért eredményekről. Ha nem is látok majd kézzelfogható különbséget az iskola 10-15 évvel ezelőtti (ekkor voltam az iskola tanulója) és a mai helyzete között, biztos vagyok benne, hogy a folyamatszabályozás, partnerazonosítás és elégedettség felmérés, intézkedési tervek hatása hosszú távon meglehetősen pozitív lesz Összefoglaló véleményemet a zárszóban fejtem ki.

I. FEJEZET: Az oktatás és a minőségügy kapcsolata 1. A minőségügy iránti érdeklődés A versenyképes gazdaság igényei, a munkaerő-piaci és társadalmi esélyteremtés feladatai, a nemzeti és regionális kulturális hagyományok megőrzése, az információs társadalom kihívásai szerte a világban szükségessé tették az oktatás minőségének a középpontba állítását. A felelős polgári lét az emberiség közös jövőképének megfelelő kompetenciákat követel meg az egyén részéről, ami a minőség létrehozását célozza minden

társadalomban,

mobilizálva

a

helyi

és

regionális

erőforrásokat

és

kompetenciákat a fenntartható fejlődés számára. Ezen túlmenően felelősséggel tartozunk mi mindannyian és tartozik mindenki egyénileg is az iránt, amit nem értünk el, pedig elérhettünk volna és amit nem mentettünk meg, pedig megmenthettünk volna. Mindenki szereti, ha a dolgok rendben mennek, ha jól érezheti magát a környezetében. Sokan hajlandóak is tenni ezért, míg mások csak kritikákat és elvárásokat fogalmaznak meg. Azonban akár egyik, akár másik magatartást választják, a minőség kérdésével foglalkoznak. Mindenkinek megvan a saját, gyakran kellemetlen élménye az orvosi rendelőben vagy a postán történő felesleges várakozásról, vagy a feleslegesnek tartott munkáról. Nem kivétel ez alól az oktatás területe sem. Az alábbiakban felvázolok egy problémás helyzetet az oktatás területéről: Egyetlen szülő sem örül annak, amikor gyermeke csütörtök délután szól, hogy „ma mondták az iskolában, hogy pénteken nem lesz tanítás”. A szülő számára kezdődik a ráérő nagymamák, nagynénik lázas keresgélése, s perszer ott kísért a „mi lesz, ha senki

6

nem ér rá” nyomasztó érzése. Ilyenkor természetesen már nem lehet az ebédet sem lemondani, de van mód arra, hogy „csak ebédelni” menjen be a gyerek-igaz, esetleg a város másik végéből, a nagyszülőktől- vagy elvész a befizetett pénz. Az iskola természetesen többnyire elhárítja a felelősséget, mondván „mis is csak az utolsó pillanatban tudtuk meg „vagy „minden osztályfőnök kihirdette a gyerek volt figyelmetlen”. Csak ritkán merül fel, hogy a szülők tájékoztatását korábban, vagy más, a tanulók életkori sajátosságainak jobban megfelelő módon is el lehetett volna végezni. Ha szenvedő félként, mint "vevő" szembesül valaki egy ilyen problémával, többnyire könnyen képes megfogalmazni - elégedetlenségén túl - javaslatát is a változtatásra. S amikor felvetéseire nem kap érdemi választ, joggal érzi úgy, hogy nem foglalkoznak problémájával, hogy az nem fontos a szolgáltatást nyújtó szervezet számára. A tapasztalatok alapján ugyanakkor gyakran egészen másként ítéli meg ugyanezt, ha mint szolgáltató, mint "eladó" részese a helyzetnek. Hajlamos a problémát kisebbnek, a változtatás szükségességét kevésbé fontosnak megítélni. Azok, akik ennek az aszimmetrikus helyzetnek a megváltoztatására vállalkoznak, minőségfejlesztési, minőségirányítási tevékenységet végeznek. A változtatás nehéz, mert nemcsak a minőség, hanem a biztonság iránti igény is meghatározója magatartásunknak, ezért szívesen ragaszkodunk a kialakult, megtanult, és így biztonságot nyújtó működési módhoz - még akkor is, ha azzal valójában magunk sem vagyunk elégedettek. Könnyű egy problémát nem létezőnek tekinteni, vagy elodázni a megoldását. Ha azonban egy szervezet javítani szeretne szolgáltatása minőségén -legyen az a gyógyítás, a levelek kézbesítése, az oktatás vagy bármi más tevékenység -, akkor ezeket a felvetéseket, javaslatokat komolyan kell vennie, vagyis működését partnerei igényeinek megfelelően kell alakítania. Ha erre nem képes, vagy nem hajlandó, akkor már rövidtávon is számolnia kell azzal, hogy partnerei máshol keresik majd igényeik kielégítését. Sok szervezet, amely változtatni kíván működési rendszerén, foglalkozni kíván a meg növekedett verseny, a változó piaci helyzet és a különböző üzleti játékszabályok kérdéseivel, a társadalompolitikai változásokkal, felismerte, hogy el kell mozdulnia az önkényuralmi stílustól, amely formális szabályokra, hierarchiára és a szűk munkaterületek közötti demarkációs vonalakra épül, felismerte, hogy a szervezet egyetlen problémával küzd: hogyan kell véghezvinni a változásokat. A siker kulcsa azonban az alkalmazottak, felelősségeik, feladataik és a folyamataik összhangba hozása az eredményességgel. A felső vezetőség elkötelezettsége, az

7

emberek motiválása, képzése, megfelelő csoportmunka a kulcs elemei a változtatás folyamatának-az új minőségkultúrának. Ez a világ gyorsan változik, amelyhez a szervezetnek (cégnek, intézménynek, üzletnek) alkalmazkodnia kell, és neki is képesnek kell lennie a változásra. A minőség filozófiája pontosan erről szól: megváltozott környezetünkhöz, munkakörülményeinkhez és más piaci igényekhez való alkalmazkodásról, folyamatos javításról és fejlődésről, az új dolgok befogadásának és megtanulásának szükségességéről. „Nincsen semmi, amit nehezebb véghezvinni, aminek kétségesebb a sikere, amit veszélyesebb felvetni, mint a dolgok új rendjének kezdeményezését. Mert a reformernek ellenségei vannak: mindazok, akik a régi rendből húztak előnyöket, akik pedig az új rendből előnyökhöz jutnak csak langyos támogatói” – mondja Machiavelli 1513-ban. Tehát ma nem az a fontos, hogy mit tud az egyén vagy a szervezet, hanem az, hogy mennyire és milyen gyorsan tud fejlődni. Az informatika forradalmának korszakában élünk, a számítógépes programok, és információk hallatlan sebességű áramlásának világában mely megköveteli a folyamatos változást és alkalmazkodást. A minőség megvalósításának egyik legfontosabb alapelme a folyamatos fejlesztés, azt fejezi ki, hogy tanuljunk a tegnap elkövetett hibáinkból és formáljuk jobban, mint tegnap, majd tanuljunk megint, és holnap készítsük jobban, mint ma. Ez egy nagyon fontos követendő elv a mindennapi életünkben és munkánkban, és a legtöbb embernek alaptermészetében van a tevékenységének változtatására, javítására való törekvés.

2. A minőségbiztosítás fogalma, megközelítése, modelljei a szolgáltatásokban 2. 1. Mit jelent a "minőség"? Hogyan határozható meg? „A minőség olyan, mint a sport, nem lehet definiálni de amikor látjuk tudjuk mi az.2” A minőségügyi szakirodalomban a fogalomnak sok definíciója ismert, amelyek azonban számos közös elemet tartalmaznak. Valamennyi meghatározás hangsúlyozza, hogy a szolgáltatónak a minőséget

2

-

a partnerek tágan értelmezett igényei alapján,

-

önállóan, az adott szervezet saját működésére vonatkoztatva,

p1 in Introduction To Total Quality Quality, Productivity , Competitiveness

Macmillan College Publishing Company, New York, Usa, 1994

8

-

a

szolgáltatás

szervezésére

és

a

szolgáltatást

végzők

elkötelezettségére értelmezve, -

valamint a folyamatos újraértelmezés és javítás követelményét szem előtt tartva kell megfogalmaznia.

A minőség másik dimenziója, amikor már nemcsak a nyújtott szolgáltatás minőségét vizsgáljuk, hanem azt is, hogy az adott szervezetnek mit kell tennie azért, hogy szolgáltatása valóban találkozzék partnereinek igényeivel. Ekkor az intézmény működésének belső rendjére koncentrál, végiggondolja minőségirányítási rendszerének alapkérdéseit. Különböző

minőségmodelleket

használhatunk,

de

tudnunk

kell,

hogy

nincs

egyetemleges vagy legjobb modell valamely szervezet számára. Az elérendő célok és a különféle szervezetek egyedi sajátosságai a modellek alkalmazásának testre szabását igénylik, ami megfelelő tudást, tapasztalatot és nagy empátiát igénylő feladat. A modellek a valóságot egyszerűsítik. Csökkentik a változók számát és csak az adott célok elérése szempontjából fontosakat, tárgyalják, elemzik. A minőségmodellekkel a célok a következők lehetnek: -

Annak bizonyítása, hogy a szervezet képes a vevők követelményeit teljesíteni (ISO 9001, 14001 rendszerek)

-

A versenyképesség fokozása (TQM és bizonyos mértékben az ISO 9001 is)

-

Egy díj elnyerése (TQM, minőségdíj kritériumrendszere szerinti önértékelés)

-

A szervezet átvilágítása, diagnózis, egy meghatározott módszer szerint, az eredményesség fejlesztése céljából (pl.: önértékelés)

-

Ágazat specifikus sajátosságok figyelembevétele egy általános modellalkalmazásához (pl.: QS 9000: autóipar, COMENIUS 2000: oktatás)

Nincs tehát legjobb vagy univerzális modell valamely szervezet számára. Az elérendő célok és a különféle szervezetek egyedi sajátosságai a modellek alkalmazásának testre szabását igénylik, ami megfelelő tudást, tapasztalatot és nagy empátiát igénylő feladat. A minőségről kialakult hibás képek a fejekben:

9

-

A minőség az, ami szép, jó és ami luxus

-

A minőség nem mérhető

-

A minőség sokba kerül

-

A minőség szemben áll a termelékenységgel, a szolgáltatás elterjedtségével

-

Arra készteti az embereket, hogy dolgozzanak többet3

Az ipari termelés állandó és magas színvonalú minőségével kapcsolatos elvárások eredményeként már több mint fél évszázaddal ezelőtt megszülettek azok a módszerek, amelyeknek az volt a lényege, hogy a termék minőségét nem utólag ellenőrizték, hanem a termelés folyamatába építették be azokat az eljárásokat, amelyek eleve biztosították a követelményeknek való megfelelést. E törekvések – vagyis az ipari szabványok nemzetközi koordinációja és egységesítése – jegyében, egy 1946-os londoni döntés nyomán kezdte meg működését 1947 februárjában 25 ország részvételével a genfi székhelyű Nemzetközi Szabványügyi Szervezet1, amely ma is tevékenykedik, az induláshoz képest igencsak meg növekedett létszámmal és hatáskörrel. 85 tagország, 127 tagszervezet tartozik hozzá; munkáját közel 3000 technikai testület és legalább tízszer ennyi szakértő segíti. A szervezet által kidolgozott szabványok néhány évtized alatt a termelés egész spektrumát átfogták. A globalizáció folyamatai, különösképpen az Európai Unió polgárait megillető négy szabadságjog: az eszmék, a tőke, az áruk és szolgáltatások, valamint a munkaerő szabad áramlásának biztosítása azonban egyre erősebbé tette azt az igényt, hogy az ipari termelés minőségi szabályozása mellett kerüljön sor a különféle szolgáltatások – egyebek között az egészségügyi, a szociális és az oktatási szolgáltatások – minőségi kritériumainak kidolgozására is. E folyamat eredményeként született meg az 1990-es évek során az ISO 9000 szabványcsalád, amelynek előírásai az oktatási intézmények minőségbiztosítási rendszerének lehetséges kiépítéséhez is alapul szolgál(hat)nak. Akkoriban legalábbis úgy tűnt, hosszú időre ezek az előírások fogják meghatározni a nevelési-oktatási intézmények minőségi fejlesztéseit. De természetesen nem hallgatható el az sem, hogy már kezdettől fogva rengeteg ellensége volt az ilyen jellegű minőségügyi szemlélet oktatásban való érvényesítésére irányuló törekvéseknek, s ezt az

3

p52-57 in Jean-Pierre BARUCHE : La qualité du service dans l’entreprise Les Éditions d’Organisation, 1992

10

– elsősorban a napi gyakorlat szereplői között tapasztalható – ellenállást mindmáig nem sikerült teljesen megszüntetni. Azok, akik belátták ennek a látásmódnak a szükségességét, a kezdeti próbálkozások során egyszerre több irányban is elindultak. Bár sokak véleménye szerint még ma is az ISO 9 000 szabványcsalád szerinti minőségbiztosítás tekinthető a legjobban ellenőrizhető, dokumentált és tanúsítható módszernek az oktatásban, még az eljárás legelkötelezettebb hívei számára is hamar bebizonyosodott, hogy ami az eljárás előnye, az könnyen a hátrányává is válhat az általa kialakított minőségügyi rendszer ugyanis elbürokratizálódhat, stagnálni kezdhet. 2. 2. ISO 9000 A következőkben felvázolom az ISO 9000 szabványrendszer legfontosabb elemeit: -

Az ISO 9000 szabványcsalád a termelési és szolgáltatási folyamatra vonatkozó előírásokat fogalmaz meg. Az előírásai alapján kialakított minőségügyi rendszer kiterjed a tág értelemben vett termelő vagy szolgáltató rendszerre, nemcsak a szűken vett termelési vagy szolgáltatási folyamat szabályozását követeli meg. (Például

előírja

a

szervezetképzési,

értékesítési,

beszerzési

folyamatainak szabályozását.) -

Az ISO 9000 a szervezet működését rögzítő, arra vonatkozó előírásokat tartalmazó rendszer (alrendszer), nem termékszabvány.

-

A szabvány általános követelményeket fogalmaz meg. Nem ad konkrét előírásokat, technikákat és módszereket. A rendszert minden alkalmazó a szervezete sajátosságait is figyelembe véve alakítja ki, az általános követelmények figyelembevételével.

-

A szabvány alkalmazásával olyan minőségügyi rendszer alakítható ki, amely biztosítja a vevő (partner) igényeinek meghatározását és kielégítését. A rendszer elemei az alkalmazó szervezet minden - a vevő vagy partner igényeinek teljesítésében érintett – egységénél biztosítják a szervezet összehangolt működését, annak érdekében, hogy a vevő (partner) az elvárásainak megfelelő terméket vagy szolgáltatást kapja meg. Nem világszínvonalú, hanem stabil, megbízható és a vevő igényeinek megfelelő, reprodukálható

11

terméket,

szolgáltatást

(általánosan

fogalmazva:

kimenetet)

biztosítanak. -

A minőségügyi rendszer előírásai minden, a minőséget befolyásoló üzleti tevékenységtől elvárják a tervezés, az ellenőrzés és a végrehajtás dokumentálását.

-

Az ISO 9000 szabványrendszer szerint kialakított minőségügyi rendszer harmadik fél, vagyis tanúsító szervezet által tanúsíttatható. A minőségügyi rendszerek tanúsítására tanúsító szervezetek működnek. A tanúsítás ténye regisztrálásra kerül.

-

A tanúsítvány megléte erősíti a szervezet piaci pozícióját. A harmadik fél által kiadott tanúsítvány megléte esetén elmarad(hat) a minőségügyi rendszer vevő által elvégzett felülvizsgálata, amely a vevőnél költségmegtakarítást eredményez.

-

A tanúsított minőségügyi rendszer megléte egyes esetekben a megrendelések elnyerésének alapfeltétele.

Egy minőségügyi rendszer fontosabb elemeit és a vevő által megfogalmazott és elvárható minőségügyi követelmények változását jól nyomon követhetjük a minőséghurok vagy minőségspirál segítségével. Az itt közölt ábra általánosan mutatja be a minőséghurok egyes elemeit, de az adott szolgáltatás esetén konkrétan is meghatározhatók következőkben

a

szolgáltatás

bemutatom

a

minőségét

szolgáltatási

befolyásoló folyamatra

rendszerelemek.

általánosan

vonatkozó

minőségügyi hurkot:

Szolgáltatási specifikáció

Szolgáltatási terv

Tervezési folyamat

Szolgáltatásteljesítési

Minőségszabályozási specifikáció

Szolgáltatási igény

Marketingfolyamat Szolgáltatás teljesítése

Szolgáltatás hatékonyságának elemzése, javítása

Szállítói ellenőrzés

Szolgáltatás eredménye

Vevői ellenőrzés

12

A

2. 3. Az EFQM kiválóság modell és a Nemzeti Minőség Díj Az EFQM kiválóság modell az önértékelés olyan szisztematikus módszere, irányelve, amely figyelembe veszi a szervezetek igen nagyfokú különbözőségét és azt, hogy a szervezeti minőségi kiválóság sok különböző módom érhető el. Az EFQM Kiválóság modell a TQM filozófiáján alapul, leírja a minőség összetevőit és súlyozza fontosságukat. Az elmondottaknak megfelelően a modell nem tartalmaz univerzálisan használható előírásokat, hanem csak a kiválóság eléréséhez szükséges kérdésköröket adja meg. Az EFQM Kiválóság Modell elméleti konstrukcióján alapuló Európai Minőségi Díj (és a hazai Nemzeti minőségi Díj) alapelvei: Az önfelmérés során a szervezetnek be kell mutatnia, hogy a szervezet tevékenységének mekkora részére terjed ki a felmérés, az eredmények szempontjából milyen a vizsgált paraméterek relatív fontossága és milyen az értékelés felmérés fontossága, relevanciája a különböző partnerek (érdekelt felek) számára. Az EFQM Kiválóság Modell jelentősége ezeknek a szempontoknak az összekapcsolásából származik. Az EFQM-modell alkalmazása tehát négy, lényegesen különböző lépésben történik, ezek a lépések a következők: -

a TQM vezetési filozófia megvalósítása a szervezet, az intézmény életében,

-

önfelmérés, önértékelés végzése és az értékelés alapján a szervezet munkájának fejlesztése,

-

amikor az önfelmérés már megfelelően folyik a szervezetben, és amennyiben az önfelmérés kedvező képet mutat a szervezetről, következhet a minőségi díj megpályázása, amelyet értékelés követ, vagyis a

-

díj felülvizsgálat: amely egyéni értékelésből, a konszenzusos team munka helyszíni értékeléséből tevődik össze; hozzátartozik a zsűri döntése helyszíni vizsgálat alapján.

Önfelmérés, önértékelés

13

A modell használatának első lépéseként a szervezetek önfelmérést, önértékelést végeznek, amelynek az eredményét eljuttatják az EFQM-hez, illetve nemzeti díj esetén az ezzel foglalkozó intézményhez. Az önfelmérés legfontosabb lépései: a) a vezetés tájékoztatása; b) az önértékelés módszereinek oktatása; c) adatgyűjtés tervezése és előkészítése, team létrehozása; d) adatgyűjtők tanfolyama; e) adatgyűjtés; f) adatfeldolgozás, jelentésírás; g) az értékelést végzők tanfolyama; h) a jelentés értékelése; i) az erősségek megállapítása és a fejlesztendő területek kijelölése; j) a minőségfejlesztéshez használandó módszerek kiválasztása; stratégiai terv készítése.

Külső felmérés Az Európai Minőségi Díj (illetve a nemzeti minőség díjak) megpályázása az önfelmérés mellett, a külső felmérésben rejlő további haszonnal is jár a szervezet számára. A díj megpályázása után az adott szervezettől független szakértők először áttekintik és értékelik az önfelmérés dokumentumait, ezt követően következik a helyszíni vizsgálat A helyszíni vizsgálat után a szakértők eljuttatják véleményüket és javaslataikat a szervezet vezetéséhez. Ez a vélemény pontosabb és sok esetben "élesebb", mint az önfelmérés, hiszen az összehasonlítás sokkal több információn alapul és objektívebb. A külső szakértők megállapításai jelentik a további fejlődés alapját. A Kiválóság Modell kritériumai és alkritériumai A Kiválóság Modell 9 kritériuma további alkritériumokat és több száz kérdéscsoportot tartalmaz. Az EFQM-modell leírja a minőség összetevőit és súlyozza fontosságukat. Az EFQM-modell kritériumai szerint: 1. 10%-ban a vezetés; 2. 8%-ban az adott intézmény működési politikája és stratégiája; 3. 90%-ban a munkaerő; 4. 90%-ban az együttműködés és a források felhasználása; 5. 14%-ban a folyamatok; 6. 20%-ban a fogyasztók elégedettsége; 7. 9%-ban a munkatársak elégedettsége; 8. 6%-ban a társadalomra gyakorolt hatás, a társadalom véleménye és 9. 15%-ban az eredmények határozzák meg egy sikeres szervezet eredményeit és adottságait.

14

E modellel pontosan megegyezik a hazai Nemzeti Minőségi Díj modellje is. Magyarországon először 1994-ben kísérleti jelleggel vezették be (EU-EFTA-Phare), majd 1996-tól véglegessé vált a Nemzeti Minőség Díj meghirdetése. Többször felmerül az a kérdés, hogy amennyiben egy vállalkozás kiváló színvonalon működteti az ISO 9000-es szabványrendszernek megfelelő minőségügyi rendszerét, akkor milyen mértékben elégíti ki az EFQM vagy az NMD követelményeit. A következő, 6. ábra az EFQM felmérései alapján készült. Látható, hogy - egyes elemeknél - az ISO 9001: 1994-es változata és a várható ISO 9001: 2000-es változata is csak

kismértékben

elég

az

adott

elemhez

tartozó

pontszámok

eléréséhez.

Természetszerű, hogy a folyamatok szabályozásával kapcsolatos követelmények esetén fedi le legnagyobb mértékben az ISO 9000-es rendszer egy ideális TQM- rendszer működését. 2. 4. A vezetői felelősség megújulása Ma, vezetőkként a "sürgős" és "fontos" feladatok között kényszerülünk választani gyakran a fontossági szempont kárára. Az örökös "tűzoltás" és rohanás világában sohasem jut idő a valóban kulcsfontosságú problémák elemzésére és megoldására. Az olyan szervezetekben, ahol a feladatok leadása, a bizalmon alapuló működés még nem alakult ki, gondot jelenthet az, hogy a vezetők nem vesznek részt a fejlesztő teamek munkájában. Mi lesz a közös munka végeredménye? Hogyan lesz kezelhető az "alulról jövő kezdeményezés", amely most több mint a szokásos ötlethalmaz, hiszen hónapok kemény munkáján és a partnerek megkérdezésén alapul? Mi történik, ha a szakmai, folyamatszabályozási

javaslatok

költségigényeit

nem

bírja

el

az

intézményi

költségvetés? A felmerülő kérdések egy része jogos aggodalmat fogalmaz meg, és egy felkészült, a minőségügyi szakirodalmat ismerő vezetőnek ezekre a kérdésekre egyszerű, gyakorlatias és megnyugtató válaszokat kell adnia a minőségfejlesztési munka beindítása előtt. A vezető szerepével szemben támasztott fő elvárások: -

A vezető inkább húz, mint tol.

-

A vezető tudja merre tart önmaga és a szervezet.

15

-

A vezetőnek bátornak és megbízhatónak kell lennie.

-

Egy vezető legfontosabb feladata , hogy miután meghatározta a célt és annak elérendő útját, akkor segítse az alkalmazottakat , hogy büszkeséggel csinálják a munkájukat.4

A vezetői nagykorúság - minden modern szervezetben - azzal a felismeréssel kezdődik, hogy a vezető nem képes egymaga ellátni minden fontos feladatot, és a munkaidő nem korlátlan: a lelkiismeretes napi adminisztráció is bőségesen kitölti az erre feláldozható 8-10 órát. Az adminisztrációs elvárásoknak történő megfelelés lehet jó érzés, és rövid távon elaltathatja a szakmai, vezetési lelkiismeretet, de hosszabb távon csak a gondok továbbgörgetéséhez vezet. A minőségfejlesztés támogatása mindezeken a területeken újfajta vezetői szemléletet igényel. Az újfajta vezetői szemlélettel bíró intézményvezető nem kizárólag azt kell hogy kérdezze magától: "mit tettem ma egy szakmai-működési terület szabályozása és javítása ügyében?", hanem azt is: "mikor tájékozódtam utoljára a minőségfejlesztést végző teamek munkájáról?"; és "megadtam-e a kollégáknak a szükséges vezetői támogatást?". Ha van minőségirányítási rendszerünk, akkor a siker többé már nem egyedül az önfeláldozó vezető felelőssége. Számolni kell azzal is, hogy a környezet, a partnerek elvárásai folyamatosan változnak, fejlődnek, tehát nem lehet egyszeri feladatra számítani. Fel kell készülni arra, hogy az intézmény valószínűleg csak akkor képes fennmaradni különleges szervezeti megrázkódtatások átélése nélkül, ha kialakítja az alkalmazkodás képességének egy pozitív válfaját, a folyamatos fejlesztés készségét. A minőségfejlesztés több tekintetben is kitörést jelent a hagyományos vezetői szerepből, és a hozzá kapcsolódó szűk mozgástérből. Az e tevékenységbe bekapcsolódó kollégák intézményi szintű látásmódja, problémamegoldó és szakmai javító technikái olyan hátországot jelentenek, ahová a vezető bármikor visszanyúlhat segítségért. A tapasztalatok szerint különösen sokat jelent a minőségfejlesztés a fiatalabb kollégák munkájának támogatása területén. A testületekben meglévő életkori határok egyben a munkakultúra és pedagógiai kultúratörés vonalai is. Márpedig az eddig felhalmozott

4

p576 in David L.Goetsch and Stanley Davis :Introduction To Total Quality

Quality, Productivity , Competitiveness Macmillan College Publishing Company, New York, Usa, 1994

16

pedagógiai tapasztalat és intézményi hagyomány átadása nélkül nem biztosítható a korábbi eredmények továbbvitele sem. A saját minőségfogalom kidolgozása és a minőségfejlesztés olyan közös munkát jelent, amely képes oldani a testület esetleges életkori és egyéb megosztottságát. A partnerek felé való nyitás átalakítja a vezetők és a munkatársak közötti hagyományos intézményi közeget is. Immáron van hivatkozási pontja, középpontja a szakmai vitáknak. Ez a hivatkozási pont a megismert igényeknek való mind teljesebb megfelelés, amely olyan célkitűzés, ami mérhetőbbé teszi az egyéni teljesítményeket és megragadhatóbbá, gyakorlatiasabbá alakítja át a szakmai párbeszédet. 3. A minőség térnyerése az oktatásban Az oktatásnak a gyártáshoz hasonlóan a vevők igényeit kell kielégítenie, továbbá folyamatokból és részfolyamatokból áll, amelyek jellemzője a változékonyság, és amelyekhez tárgyi és emberi erőforrásokat használ. Az oktatásnál azonban az emberi kapcsolatok lényegesen nagyobb jelentőségűek és lényegesebb elem a partnerekkel való kapcsolat. Éppen ezért a külső kudarc esélye nagyobb. Az ár és a minőség aránya közötti összefüggés kisebb mértékű, azaz kevésbé biztos hogy jobbat kapunk, ha többet fizetünk. Igen nagy a különbség az egyes szolgáltatások nyújtói és az adott szolgáltató által nyújtott szolgáltatások között: lényegesen nagyobb a folyamatok változékonysága. Nagyobb szerepe van a látens igények kielégítésének, hiszen sokszor több mint 5 év is eltelik egy képzés megtervezése és megvalósítása, illetve a megtanultak alkalmazása között. A kiindulási szint nem egységesíthető, bár a felvételi követelmények és vizsgák erre irányuló törekvések. A minőségi követelmények kevésbé világosan vannak megfogalmazva. A szolgáltatás nem tárolható, raktározható, ha a hallgató nem megy el az adott tanár meghatározott témakörben meghirdetett előadására, nem veheti igénybe ugyanazt az előadást egy másik időpontban. Ugyancsak lényeges különbség, hogy az oktatás eredményessége rövidtávon csak részben ítélhető meg. Nem lehet a minőségügyi elveket az oktatásban alkalmazni kutatás, adaptáció, tréning és tesztelés nélkül. Az oktatóknak képzéseken kell részt venniük melyeken elsajátítják az adatgyűjtés és interpretáció módszertanát melyeket a folyamatok meghatározására elemzésére és javítására használnak.5

5

p.132 in James R.Evans, William M.Lindsay : The Management and Control of Quality, West Publishing

Company, St.Paul, MN, USA.1996

17

A közoktatási intézmények többsége már ma is - tudatosan vagy ösztönösen - sokat tesz a minőségért. A partnerközpontú szemlélet és minőségfogalom elemei kisebb-nagyobb mértékben ma is fellelhetők az óvodák, iskolák, kollégiumok napi gyakorlatában. A minőségre, a partnerek igényeinek felmérésére és összehangolására való törekvés töredezett és egyéni módon - megtalálható az intézményi munka sok apró részletében. A programjukat önállóan író, évfolyamteszteket és belső vizsgaeljárásokat vagy éppen értékelési rendszert kidolgozó és működtető óvodák és iskolák mind egy-egy példái lehetnek a minőségre való törekvésnek. A következő pár sorban szeretnék erre egy példát felvázolni: A partnerközpontú gondolkodás megléte vagy hiánya jól megfigyelhető egy iskola munkájának szervezésében, pl. az órarend tervezésekor. Az órarendnek több egyidejű partneri igénynek kell megfelelnie: -

Az ide vonatkozó alapvető elvárásokat a jogszabályok rögzítik (heti és napi maximális óraszám, a tanórák hossza stb.);

-

A tanulók és szülők viszonylag kiegyensúlyozott terhelést várnak el.( a könnyebb és nehezebb-azaz több felkészülést igénylő – tanórák eloszlása legyen egyenletes);

-

A pedagógusok részben szakmai, részben személyes igényeket fogalmaznak meg (változatosság a tantárgyakban, szakkörök, egyenletes vagy koncentrált-például az önfejlesztés lehetőségét is biztosító-terhelés, illetve korai vagy késői munkakezdés);

-

A fenntartó az iskolai munkaszervezés gazdasági hatékonyságát várja

el

(heti

órák

száma,

túlórák

aránya,

helyettesítés,

csoportbontások, tanár/diák aránya stb.) -

Az intézmények többségében tisztában vannak ezekkel az igényekkel, sőt indokoltságukat, jogosságukat is elismerik. Mégis igen gyakran előfordul, hogy egyik vagy másik partner nem érvényesülnek: van , ahol a jogszabályi előírásokat sem tartják be, másutt a tanulók, a szülők vagy a pedagógusok igényei sikkadnak el.

A gyerekek, tanulók igényeit és véleményét direkt módszerekkel nehéz mérni. Sokan gondolják úgy, hogy nem is érdemes, hiszen az életkori sajátosságok miatt csak

18

pontatlan, torz eredményekhez lehet jutni, mások úgy vélik, hogy a tanulói elvárások felmérésére az intézményes fórumok - pl. iskolaszék, diákparlament, diák-fogadóórák stb. - a legalkalmasabbak. Nem vitatva azt, hogy ezeken a fórumokon lecsapódhatnak a döntéseket segítő tapasztalatok és mérési eredmények, fontos, hogy az intézmény más, finomabb mérőeszközöket is kialakítson a gyermeki, tanulói igények és elégedettség mérésére. Ilyenek lehetnek az egyszerű kérdőívek, a kiscsoportos beszélgetések, vagy éppen azoknak a közvetett mutatóknak a figyelése, amelyek azt jelzik, vajon a tanulók szívesen és aktívan vagy éppen ellenkezőleg, kedvetlenül és passzívan vesznek-e részt az iskola kötelező, és szabadon választható foglalkozásain. A szülők esetében a kérdőíves felmérés éppúgy használható, mint a szülői fórumok vagy az iskolaszékekben közreműködő szülők megkérdezése. A különböző időpontokban végzett mérések eredményeinek összehasonlíthatósága azonban megköveteli, hogy tudatosan válasszuk meg a mérések időpontját és gyakoriságát, valamint a használni kívánt módszereket. Ez függhet az intézmény jellegétől, versenyhelyzetétől, a település nagyságától és sok más tényezőtől. Meg kell tervezni a minta összetételét is, hiszen minden szülő véleményét valószínűleg nem lehet megismerni, ám fontos, hogy a kapott eredmények pontosak legyenek, a lehető legnagyobb mértékben közelítsenek ahhoz a képzelt helyzetben kapott eredményhez, amit akkor kapnánk, ha valamennyi érintett szülő véleményét ismernénk. El kell dönteni azt is, hogy elegendő-e azoknak a szülőknek az igényeit megismerni, akiknek a gyerekei már az intézménybe járnak, vagy érdemes azok elvárásairól is képet kapni, akik 1-2 év múlva döntenek majd arról, hogy hová íratják gyerekeiket. (Ez utóbbi esetben beszélhetünk ún. proaktív magatartásról.) A munkatársak - pedagógus és nem pedagógus alkalmazottak - igényei részben ismertek, többnyire tényszerűen is megfogalmazottak. Ez azonban korántsem jelenti azt, hogy az intézmények, illetve azok vezetői pontos képpel rendelkeznének a munkatársak igényeiről vagy elégedettségéről. E partneri csoport elvárásainak megismerése általában három elemében szorul fejlesztésre: -

az elégedettség megismerésének módjában (mennyire strukturált, rendszeres és tényszerű);

-

az elégedettséget meghatározó elvárások fontossági rangsorának megismerésében (minek, mekkora hatása van az elégedettségre);

-

a látens, azaz ki sem mondott elvárások feltérképezésében (mi az, amire nem is gondoltak a kollegák, és mégis növeli elégedettségét vagy éppen elégedetlenségét).

19

A munkatársak igényeinek és elégedettségének felmérése elsősorban vezetőik elkötelezettségét és néhány kollega érdeklődő segítségét igényli. Az ehhez szükséges módszerek bőségesen állnak rendelkezésre. A belső elégedettség megismerése és az annak alapján elhatározott javítási, fejlesztési akciók megvalósítása az intézmény jövőjének egyik meghatározója, így az intézményvezetés egyik kulcsfeladata. A fenn tartók igényeit és elvárásait a közoktatási intézmények részben ismerik, hiszen a fenntartók ezeket többnyire rendeletekben vagy más szabályozó dokumentumokban rögzítik. Ugyanakkor a fenntartók jelentős hányada nem rendelkezik olyan stratégiával, amely hosszabb időszakra vonatkozóan fogalmazna meg támpontokat az óvodák, iskolák, kollégiumok számára. Túl ezen, a fenntartói igények megfogalmazása sok esetben rögtönzött, napi gazdasági vagy politikai érdekekkel terhelt. Az ezekhez az igényekhez való azonnali alkalmazkodást ellenben gyakran várja el a fenntartó, így ezen igények összeegyeztetése a többi partner elvárásaival sokszor nehézségekbe ütközik és konfliktusokhoz vezet. A fenntartói elégedettségről ugyanakkor nagyon kevés információval rendelkeznek az intézmények, annak ellenére, hogy a sorsuk, működésük meghatározó mértékben függ tőle. A közoktatási intézmények partnereinek nagy száma nem teszi lehetővé, hogy valamennyiük igényeit és elégedettségét közvetlenül megismerjék. Ezért törekedniük kell arra, hogy az intézménnyel kapcsolatos elégedettséget ne csak a partnerek közvetlen megkérdezésén alapuló módszerekkel próbálják megismerni, hanem használják fel ahhoz azokat az ún. közvetett mutatókat is, amelyeket egyéb információforrásokból nyerhetnek. Ilyen lehet többek között az intézmény keresettsége, az egyes rendezvények látogatottsága, a szülői panaszok számának alakulása vagy a továbbtanulási, illetve elhelyezkedési mutatók változása. A

partnerek

elégedettségének

mérése

és

elemzése

lehetőséget

teremt

az

intézményvezető számára, hogy:

-

pozícionálja intézményét és kidolgozza hosszú távú, megalapozott stratégiáját,

-

tényekkel, adatokkal alátámasztott fejlesztési elképzeléseihez fenntartói vagy pályázati támogatást kérjen,

-

a rendelkezésére álló erőforrásokat a partnerek elvárásainak megfelelő irányok fejlesztésére fordítsa.

20

Ahhoz tehát, hogy az oktatási intézményben a minőség megvalósítható legyen, a tanulóknak, hallgatóknak és a munkatársaknak aktívan részt kell venni a munkában, partnerként kell viselkedniük. Ezért a minőség oktatásának ki kell terjednie a legfontosabb partnerek, a diák és a tanár minőségszemléletének kialakítására, oktatására. A tanárokat meg kell ismertetni a minőségbiztosítási alapismeretekkel azért, hogy el tudják mondani a gyerekek, tanulók, hallgatók, szülők és az együttműködő - pl. a gyakorlati képzésben részt vevő - és a végzetteket alkalmazó cégek számára, mi folyik az intézményben, mi az, amiben részt kell venniük. Tulajdonképpen ez ugyanaz, mint amikor a cégek partnerként kezelik a vevőiket és beszállítóikat, együttműködnek velük és segítik őket a közös célok elérésében. Az oktatásban a partnerek köre igen tág, a gyerek, tanuló vagy hallgató, az intézmény munkatársai, az előző vagy következő szintű oktatás, az alkalmazó cég, a szülő, a fenntartó, a társadalom stb., akik mind sokféle igény és elvárás megfogalmazói. A partnereket nevelni és tanítani kell arra, hogy minőségi terméket és szolgáltatást tudjanak nyújtani, igényeiket és véleményüket meg tudják fogalmazni, elvárják és megköveteljék a minőséget, illetve a korrekt tájékoztatást a teljesíthető minőségről, valamint képesek legyenek együttműködni a közös célokért. Az oktatás fő termékeinek, a tanulási kompetencia, az ismeretanyag, a tudás, a szakképzettség közös jellemzője, hogy az előállítás ciklusideje igen hosszú: általában több év; a minőség változékonysága igen nagy; állandó karbantartást, fejlesztést igényelnek; csak a tanuló, hallgató aktív közreműködésével, partnernek tekintésével valósíthatók meg, ugyanis akarata ellenére senkinek sem lehet ismereteket tölteni a fejébe. Hibás teljesítés esetén a termék javítása, pótlása csak sok idő és nagy költség befektetésével valósítható meg és az elvesztegetett idő, az elszalasztott lehetőség sohasem pótolható. A mindennapi munkában a PDCA elv, ha nem is tudatosan, de elég jól érvényesül (pl. a tanár minden órájára felkészül, és tananyagát folyamatosan fejleszti). Ugyanakkor, ha a tanterveket és tananyagokat a PDCA ciklus szempontjából éves vagy többéves viszonylatban vizsgáljuk, akkor azt tapasztaljuk, hogy a beavatkozásra, módosításra, javításra csak a hosszú előállítási idő után kerül sor. A partnerek igényeinek felmérése, észrevételeinek, reklamációinak gyűjtése, gyakorlatilag nem valósul meg. A beavatkozás, pedig igen távoli. Meg kell azonban felelni a partnerek jelenlegi igényeinek. A tanulóknál, hallgatóknál az oktatási ciklus elején domináló igények: érdekes legyen, érthető legyen, legyenek világosan megfogalmazott és ne túlzott követelmények. Az oktatási időszak vége felé

21

egyre erőteljesebben jelentkezik az eladhatóság: azaz a bejutás a következő szintű intézménybe, vagy a jó elhelyezkedési lehetőségek és a jövedelem. A felsőoktatásban a hallgatók egyre inkább igénylik a választható tantárgyak széles skáláját, étlapszerű kínálatát. A szülők legfontosabb igényei a finanszírozhatóság, a teljesíthető követelmények, bejutás a következő szintű oktatásba, a jó elhelyezkedési lehetőségek és a megfelelő jövedelem. A fenntartó pedig minél olcsóbb oktatást, a pénzeszközök hatékony felhasználását akarja. Az oktatásnak ugyanakkor a következő szintű intézmény vagy a cégek, 3-5-8 év múlva keletkező látens igényeit is meg kell céloznia. A tantervek és a tananyag elkészítésénél igen nagy súlyt kell helyezni ezeknek az igényeknek a meghatározására és kielégítésére. Az oktatás és különösen a felsőfokú oktatás örök kérdése: alapismereteket kell-e adni és készségeket kell-e fejlesztetni vagy kész fogásokat és azonnal használható szakmai tudást kell oktatni. Mivel a környezet gyorsan változik, a kész szakmai ismeretek gyorsan elavulnak. A cégek egyre inkább a jól képezhető, csapatban tevékenykedni képes munkaerőt keresik. Ugyanakkor - különösen a kisebb cégek - igénylik a feladatok megoldásában azonnal használható munkaerőt. Az 1-2 éves szakmai továbbképzéseket felváltják a többszöri rövidebb képzések, tanfolyamok formájában, az igényeknek megfelelően. Az oktatási intézmények egyre inkább részt vállalnak a piaci igényeket kielégítő képzések

megva1ósításában.

Ez

segíti

a

vevő

igényeinek

kielégítését

és

elégedettségének elérését célul kitűző, az oktatásban még nem általános új szemlélet megvalósulását. Az oktatás jelenti az egyik legérdekesebb és legkihívóbb területét a minőségügynek. Sok szempontból az oktatás az egyik kulcs a jővő TQM-jéhez6.

3. 1. A partnerközpontú szemlélet A minőségfejlesztés alapvető értéke a partnerközpontúság. A partnerközpontúságra törekvés egyik legkomolyabb akadálya az oktatás közelmúltja. A rendszerváltozást megelőző időszakban az oktatásügy az oktatásban érdekelteket éppúgy nem tekintette 6

p131- in James R.Evans, William M.Lindsay : The Management and control of Quality, West Publishing Company,

St.Paul, MN, USA.1996

22

partnereknek. ahogy az üzletekben árut kereső állampolgárt sem. Bár ma már elvben mindenki egyetért azzal, hogy a partnerek elvárásait kellően komolyan kell venni, a mélyebb intézményi szemléletváltás lassú folyamatnak ígérkezik. Az elmúlt évek kezdeményezései azonban bizakodásra is okot adhatnak. Számos intézmény kezdett hozzá a partnerközpontú működés kialakításához. Magyarázható ez a versenyhelyzet

erősödésével,

az

egyre

differenciáltabb

partneri

elvárások

megjelenésével, de azzal az egyre erőteljesebben megfogalmazódó szándékkal is, amellyel az intézmények keresték, keresik a másoktól való előnyös különbözés lehetőségeit. Ennek köszönhetően a jövőben feltételezhetően tovább nő az oktatási intézmények partneri körének befolyása az óvodákban, iskolákban, kollégiumokban zajló tevékenységre. Összefoglalóan megállapítható, hogy a partnerközpontúság olyan szemlélet, amely segíti az oktatási intézmény és partneri köre közötti kölcsönös elkötelezettség kialakulását. E szemléletmód arra ösztönöz, hogy az intézmény ismerje meg partnereinek igényeit, dolgozza össze azokat szakmai küldetéssé, folyamatosan tájékozódjon annak teljesüléséről, és a partneri visszajelzések alapján végezze el a szükséges korrekciókat.

Ha partnerközpontúságról van szó, a szemléletváltás mellett az apró, "hétköznapi" javítások és változtatások is fontosak annak érdekében, hogy a minőségfejlesztési tevékenységben részt vevő munkatársak és partnereik érzékeljék kedvező hatását. Ha erre nem helyezünk kellő súlyt, a partnerközpontúság szemlélete csak nagyon nehezen alakítható ki, esetleg kifullad erre irányuló törekvésünk. Ennek elkerüléséhez a következő tanácsok adhatók: 1. A partnerközpontúság elsősorban az oktatási intézményeknek fontos. "Mindentudó" központi irányítás nem létezik, ezért a napi munka során leginkább partnereink visszajelzéseiben bízhatunk. Az országos követelmények keretet adnak az óvodai, iskolai munkához, ám szükség van azok helyi igényeken és elvárásokon nyugvó kiegészítésére. Szilárd és partneri igényekre alapozott küldetés birtokában lehet kezdeményezni, követelni, értékelni, jutalmazni és javítani. 2. A partnerek a szakmai kérdéseket illetően különböző felkészültségűek. Ez azonban lehet előny is, hiszen a "kívülről" véleményt alkotók gondolatainak erősségét éppen a

23

szakmai kötetlenség és a kívülről való rálátás adhatja, míg a szakmai vélemények a változtatások megalapozottságát teszik lehetővé. 3. A partnereket nem szabad úgy tekinteni, mint akik csak kérnek és elvárásokat fogalmaznak meg. A megbecsült tanuló és szülő ugyanis elkötelezetté válik az intézmény iránt, azonosul a közösen megfogalmazott célokkal, így támogatására számíthatunk további munkánk során. 4. A partnerközpontú működés a különböző partneri csoportok elvárásainak folyamatos megismerését, összedolgozását, szakmai célokká emelését és azok megvalósítását jelenti, nem pedig egyedi igények azonnali és kritika nélküli kiszolgálását. 5. A partnerközpontú működés nem feltétlenül jelent több munkát, de azt igen, hogy más szemlélettel, tudatosabban tevékenykedünk. Ez a szemlélet új feladatokat is jelent az intézmény életében, ugyanakkor lehetővé teszi a munka ésszerűbb és célszerűbb szervezését, így a felesleges tevékenységek kiiktatását. 3. 2. Együtt, egy magasabb szinten Az intézmények eredményes és sikeres működésének eszköze a minőség tudatos kezelése. Ennek érdekében nyitni kell a partnerek felé, tudatosan kell törekedni igényeik megismerésére és teljesítésére. Ez jelentős mértékben - de nem kizárólag intézményvezetői

feladat.

Vezetői

elkötelezettség

nélkül

nem

érdemes

minőségfejlesztésről beszélni, azonban bármilyen mértékű is a vezetői elkötelezettség, csak a teljes munkatársi "csapat" világos célokon alapuló, értő és segítő támogatásával valósíthatók meg a kitűzött célok.7 Ha az óvoda, iskola, kollégium működését vizsgáljuk, a minőségi szemlélet és munkavégzés számtalan példájára találunk. Minden lelkiismeretes és felkészült pedagógus fel tudja mutatni gyakorlatának olyan elemeit, amelyek a minőségre törekvését jelzik. A minőségfejlesztés, mint szemléletmód és technika gyakorlatában elsősorban egyetlen újdonság lelhető föl: az, hogy ezt a fejlesztő tevékenységet nem külön-külön az egyes pedagógusoknak, hanem szervezetként, közösen kell végezni. Egyetlen pedagógus mégoly kiváló teljesítménye sem elég egy egész intézmény munkájának átalakításához. Ellenben egyetlen pedagógus rossz teljesítménye képes tönkretenni egy egész nevelőtestület több hónapos munkáját.

7

Minőségfejlesztési kézikönyv I, OM, 1999

24

Gyakori tapasztalat, hogy még a kiváló intézmények partnerei is - elsősorban a tanulók és szülők - rendkívül ingadozóan, sőt, különféleképpen vélekednek az intézményről. Mivel a partnerek elégedettsége vagy elégedetlensége egyéni tapasztalataikon alapul, bármennyire is minőségi munkát végeznek a pedagógusok külön-külön, az intézmény egészének megítélése a partnerek véleményének összegzéseként alakul. Ezt pedig nem bízhat ja a véletlenre egyetlen intézmény sem. Az óvodai és iskolai nevelésnek, oktatásnak elsősorban az egész nevelőtestület szoros és állandó együttműködésére kell építenie és nem kiváló egyéni teljesítményekre. Az együttműködésnek önismereten, közös célokon és értékeken, valamint - legalább részlegesen - összehangolt módszereken kell alapulnia. A hagyományos intézményi gyakorlat kevés támpontot ad ilyen célvezérelt együttműködés kialakítására. Ez a minőségfejlesztés és a minőségirányítás feladata lehet. Ennek egyes elemei külön-külön már megtalálhatók a napi gyakorlatban, ezért a minőségfejlesztési tevékenység során mint erőforrások mozgósíthatók: -

Az intézmények többsége maga alkotta meg nevelési, illetve pedagógiai programját, s az alkotással járó tanulási folyamat a további fejlesztések kiindulópontjául szolgálhat;

-

sok

intézmény

vesz

részt

olyan

szakmai

innovációkban

(iskolakísérletek, PHARE és világbanki program, önfejlesztő iskolák, alternatív pedagógiák stb.), amelyek az egész intézmény működésének átalakítását célozzák; -

még a különösebb fejlesztésre nem vállalkozó intézmények is egyre inkább rákényszerültek küldetésük és partneri körük átgondolás ára.

A minőségfejlesztés, a minőségirányítás azonban a fenti kezdeményezésekhez képest számos tekintetben újat, többet jelent. A minőségfejlesztési tevékenység során egyértelműen azonosíthatóvá válnak az intézmény partnerei és azok elvárásai. Erre az alapra támaszkodva a minőségirányításra vállalkozó intézmények olyan módon alakítják át tevékenységüket, hogy a változások a teljes intézményi működés struktúrájában érezhetők lesznek. A kezdeményezett változtatásokkal nem általában vett fejlesztést céloznak meg, hanem az azonosított partneri kör igényeinek minél jobb kielégítésére vállalkoznak. A változások - szokatlan módon - nem kizárólag a tantárgyi oktatásra irányulnak, bár a változások hatása a tantárgyak oktatásában is érezhető lesz. A kezdeményezett változások a tekintetben is más jellegűek, hogy a szükséges é vált

25

javításokat az intézmény – korábbi innovációs gyakorlatától többnyire eltérő módon folyamatosan végzi majd. A minőségfejlesztés és minőségirányítás tehát a közoktatási intézmények gyakorlatában már most is fellehető fejlesztési tevékenység tudatos összegzése és új elemekkel való kiegészítése. Ez a feladat az első időszakban elsősorban a vezetés képességeit

teszi

próbára.

A

közoktatási

intézményekben

eddig

folytatott

minőségfejlesztési kísérletek tanúsága szerint a részt vevő intézmények sikerét vagy kudarcát döntően a vezetők fejlesztési elkötelezettsége befolyásolta. Ahol a vezető maga is azonosult a folyamatos javító munka gondolatával, és határozottan támogatta a fejlesztésben részt vevő kollégák munkáját, a siker nem maradt el. Ahol ez nem így történt, ott többnyire csak részsikereket lehetett elérni, vagy abbamaradt a megindult folyamat. Ugyanakkor a közoktatási intézményekben dolgozó vezetők helyzete, feladatai és lehetőségei között - egyes alapítványi és magánintézményeket leszámítva ellentmondás feszül. Bár az elmúlt években kialakult az önálló vezető képzés rendszere, széles az e területet érintő konferenciák kínálata is, és a továbbképzési források elosztása vezetői kézbe került, mégis számos probléma nehezíti a minőségfejlesztésre vállalkozó intézményvezetők munkáját. E tevékenység támogatásához a források korlátozottak, a gyakorlatban csak nehezen érvényesíthetők a munkáltatói jogok (pl. az elbocsátás bizonyított szakmai alkalmatlanság esetén is rendkívül nehéz és költséges).Ezért is kiemelten fontos , hogy a minőségfejlesztés , minőségirányítás előkészítése során tekintsük át a vezetők szerepét, munkáját, feladatait a minőségfejlesztés területén.

3. 3. Az oktatás minőségének és a minőség oktatásának kapcsolata

A minőségbiztosítási ismeretek oktatását a végzetteket alkalmazó cégek igénylik, továbbá az oktatók és nem oktató dolgozók minőségközpontú gondolkodásának, szemléletének és minőségbiztosítási képzettségének jelentős hatása van az oktatás minőségére és a szervezetre. Az oktatás minősége és a minőség oktatása egymást erősíti és előbbutóbb ugyanannak a kérdésnek a két aspektusaként jelentkezik; mert a minőség oktatása során akarva-akaratlanul felvetődik a kérdés: kielégíti-e az oktatás az igényeket? Ha

26

pedig az oktatás minőségét fejlesztjük, akkor mindig felmerül a kérdés: ezt miért nem tanítjuk?8

Figyelemfelkeltés Szervezeti kultúra

A minőség oktatása

Az oktatása minősége

Az oktatás minőségének fejlesztése

3. 4. A minőségdíjmodell az oktatásban

3. 4. 1. Az iskola adottságainak értékelése 1.Vezetés. Meghatározó, mivel minden tevékenység kapcsolatban van a vezetéssel. Azt kell bemutatni, hogy az intézményvezetés mennyire elkötelezett a minőségirányítás iránt, hogyan működik együtt a partnerekkel, hogyan ismeri el a munkatársak teljesítményét, hogyan támogatja a folyamatos fejlesztést. Nemcsak a vezetés felelősségének és feladatainak a bemutatása lényeges, hanem a viselkedése és példamutatása is a TQM kultúra kialakításában. Be kell mutatni továbbá, hogy milyen az intézmény szervezeti felépítése és belső működése, és ezek hogyan segítik elő az irányítását és működését, valamint milyen az irányítási és döntéshozatali rendszer működése.

8

Dr.Bálint Julianna : Tanuljuk , tanítsuk és valósítsuk meg, Terc kft.2001

27

2. Politika és stratégia. Hogyan érvényesülnek a fontos információk az intézmény irányításában, hogyan és milyen információk alapján alakítja ki az intézmény a küldetését és stratégiáját, hogyan ismerteti meg és valósítja meg a stratégiáját és fejlesztési terveit, valamint hogyan alkalmazza a PDCA logikát a stratégia és a fejlesztési tervek aktualizálásánál. 3. Dolgozók irányítása. Az intézmény belső működési rendjének a biztosításáról szól. I Azt kell bemutatni, hogyan valósítják meg az emberi erőforrások biztosítását és fejlesztését, a dolgozók képességeinek kibontakoztatását, valamint a dolgozók bevonását, felhatalmazását és elkötelezetté tevését a folyamatos fejlesztés iránt. Fontos a vezetés és a dolgozók közötti megegyezés megvalósításának bemutatása a célok teljesítésében való közreműködésre. 4. Erőforrások és partnerek. Be kell mutatni az erőforrások - ingatlanok, berendezések, eszközök, információ és tudás, pénzforrások - biztosítását és hatékony felhasználását (a hangsúlya hatékonyságon van!), beleértve az információk érvényességét, biztonságát és eljuttatását a megfelelő helyre. Ugyancsak be kell mutatni az oktatási, kutatási és szolgáltatási technológiák, továbbá a szellemi tulajdon kezelését, valamint a partneri kapcsolatok kiépítését a cégekkel (szakmai gyakorlatok, állásbörzék), az előző és következő oktatási intézményekkel, a fenntartóval stb. 5. Folyamatok. Be kell mutatni, hogyan végzik a kulcsfontosságú folyamatok, oktatásnevelés, tananyagfejlesztés, tanulók és hallgatók felvétele, értékelése, a partnerek igényeinek és elégedettségének felmérése stb., valamint az egyéb támogató folyamatok meghatározását, szabályozását és folyamatos fejlesztését. Az adottságok értékelésénél alkalmazott módszerek megfelelő kiválasztása, rendszeres felülvizsgálata és fejlesztése hozzájárul az eredmények eléréséhez.

3. 4. 2. Az intézmény eredményeinek értékelése

6. Vevőkkel kapcsolatos eredmények. A partnerek - tanulók, hallgatók, szülők, fenntartó, előző és következő oktatási intézmények, munkaerőpiac stb. - igényeinek meghatározása és elégedettségének mérése, a felmérések eredményeinek és azok trendjének bemutatása. Annak bemutatása, hogy mit tesz az intézmény a partnerek elégedettségének biztosítására.

28

7. Dolgozókkal kapcsolatos eredmények. A munkatársak igényeinek meghatározása és elégedettségének mérése, a felmérések eredményeinek és azok trendjének bemutatása. Annak bemutatása, hogy mit tesz az intézmény a dolgozók elégedettségének biztosítására. 8. Társadalmi hatás. Az intézmény környezetre és társadalomra gyakorolt hatását kell bemutatni, valamint a környezet véleményét az intézmény működéséről. Mit tesz az intézmény a helyi és országos közösség szükségleteinek és elvárásainak kielégítésére? 9. Kulcs-teljesítménymutatók, eredményességi mutatók. Az intézmény működésének és szakmai munkájának eredményeit kell bemutatni. Ilyenek lehetnek a képzési kínálat (beleértve az idegen nyelven kínált képzéseket), az intézmény keresettsége (beleértve a külföldi hallgatókat), nyomon követés, beválás (a következő oktatási intézményben vagy a munkaerőpiacon). Továbbá a sikeres tanulók, hallgatók részaránya a felvettekhez képest, a továbbtanulásban vagy posztgraduális képzésben sikeresen részt vevők aránya, a dolgozók és hallgatók arányszámai, a hallgatói részvétel és jelenlét mutatói, részvételi aránya dolgozók továbbképzési programjaiban, a munkatársak tudományos, szakmai, kutatási eredményei, publikációi. Illetve a sikeres pályázatok adatai, a hallgatók TDK munkáinak alakulása, a tehetséggondozási és felzárkóztató programok eredményei, a költségelemzések adatai, pl. az oktatás (gyakorlati oktatás, választható tárgyak stb.) költségei, az intézmény piaci tevékenységei, szolgáltatásai, és azok részaránya az oktatás és fejlesztés finanszírozásában.9 Az önértékelésnek abban mutatkozik az eredménye, hogy felhasználható:

•

a fejlődés értékelésére az adott területeken az előző időszakhoz képest,

•

a folyamatos fejlesztés elősegítésére azáltal, hogy meghatározhatók az intézményi prioritások és fejlesztendő területek az elkövetkező időszakra,

•

a finanszírozók informálására az oktatás, a kutatás és a közösség érdekeinek szolgálata érdekében végzett tevékenység minőségéről, és arról, hogyan szándékoznak ezeket javítani,

•

információ nyújtására a stratégiai tervezéshez, valamint ennek fejlesztésére,

•

információ nyújtására a dolgozók fejlesztésének tervezéséhez, és ennek a tevékenységnek a javítására,

•

9

átláthatóság biztosítására és visszajelzések nyújtására az összes partner számára.

dr.Bálint Julianna: Tanuljuk, Tanítsuk és valósítsuk meg, Terc Kft, 2001

29

3. 4. 3. A modellek megvalósításáról A modellek megvalósítása a nagy PDCA cikluson belül, sok kis PDCA ciklus és problémamegoldás alkalmazásával folyik. Láttuk, hogy például egy kérdőív elkészítésénél is a PDCA ciklust célszerű alkalmaznunk. Eredménye a kitűzött célon - a versenyképes intézmények és a kiváló oktatás megvalósításán - kívül, a csoportmunka elterjedésében és a PDCA logika mindennapi alkalmazásának megtanulásában, valamint a szervezeti kultúra folyamatos javulásában és a tanuló szervezetté válásban jelentkezik. Nem szabad elfelejteni, hogy a modell megvalósítása csak a partnerek aktív közreműködésével lehetséges. Például hiába szeretnénk megvalósítani a kellemes, tanulóbarát környezetet, nem fog sikerülni, ha nem tudjuk bevonni a tanulókat vagy hallgatókat, és rávenni őket arra, hogy ne firkálják össze a padokat, falakat, ügyeljenek a mellékhelyiségek tisztaságára. Sokkal nagyobb hatásúak lesznek az iskolai rendezvények, ha a tanulóknak, hallgatóknak delegáljuk a szervezéssel, rendezéssel kapcsolatos lehető legtöbb feladatot és felelősséget. A szülők és a gyakorlati képzésben részt vevő cégek partnerként való kezelésével, pedig az oktatási-nevelési célok jobban megvalósíthatók. A tanulók, hallgatók, bevonását elősegíti a tanárok-hallgatók kapcsolattartási hálózatának, fórumainak kiépítése. A hallgatói vagy diákönkormányzatok néhány lelkes tagja általában nem elegendő a tanulók, hallgatók képviselésére. A kapcsolattartás hálózatának megteremtésévei, az évfolyamfelelősök, csoportfelelősök rendszerének kialakításával segíthetünk ezen.10 A partnerek aktív közreműködése és bevonása csak akkor valósítható meg egy bármilyen szintű oktatási intézményben, ha a tanárokat felkészítjük erre a feladatra: Hogyan mondjam el nekik? A különböző korú gyerekek, a különböző kultúrájú és iskolázottságú szülők, és az alkalmazó cégek számára el kell tudniuk mondani, hogy valami elkezdődött az intézményben, aminek az eredménye az lesz, hogy a gyerekek, tanulók vagy hallgatók és a munkatársak jobban érzik majd magukat és elégedettebbek lesznek, ami által a tanítás-tanulás eredményesebbé válik. Végül, pedig fontos, hogy ne feledkezzünk meg arról, amit a 3. fejezetben már említettünk, hogy bármilyen problémát és így az intézményi minőségfejlesztést is egyidejűleg három szinten kell megoldani: 10

Dr.Setényi János Hatékonyság és minőség: a kilencevens évek iskolája Budapest, 1997

30

A gondolkodás szintjén, amit a tények megfigyelése, az okok és a következmények megértése és a racionális megoldás elképzelése jelent; az érzelmek szintjén, hogy felmérjük az adott helyzet összes résztvevőjének érzéseit és olyan megoldást tudjunk javasolni, amelyik mindenki számára elfogadható. Illetve a tevékenység szintjén, ami azt jelenti, hogy az adott munkát el kell végezni, az adatokat össze kell gyűjteni, a megoldást be kell vezetni stb., és mindezekhez az erőforrásokat biztosítani kell. Az oktatás minőségének egyik meghatározó tényezője nyilvánvalóan az intézmény struktúrája, mely maga is sokat segíthet az oktatási-képzési célok elérésében. A célba vett három minőségi kategória – a szakmai képzettség, a további tanulásra és fejlődésre alkalmassá tevő képességek, illetve a szociális rátermettség – elérésében szerephez jut a célcsoporthoz igazított tartalom kialakítása, a szabályozott mérési lehetőségek igénybevétele, a szintek kijelölése és az időfelhasználás megtervezése. A struktúra mibenlétének megítélése is többféle megközelítést tesz lehetővé; ezek lehetnek rendszerre alapozottak, népességre (célcsoportokra) és hatalomra (befolyásra) alapozottak, melyek mindegyike – természetesen – más és más módon tekint a minőségre is.

A minőség – így az oktató-nevelő munka, illetve az azt végző intézmények minősége is – egyike napjaink divatos témáinak. Megnyilvánulási formáinak sokszínűsége azonban azt is vitathatatlanná teszi, hogy sok szempontból több mint szakmai-etikai kérdés. Meghatározó szerepet látszik játszani az úgynevezett európai egyesülési folyamatban is. Ugyanilyen fontos szerepet mondhat magáénak az integráció előkészítésében, az azt legmegfelelőbben támogató pedagógiai folyamatok és eszközök kimunkálásában. Természetesen ezzel kapcsolatban még számtalan olyan kérdés van, amely válaszra vár. A helyes válaszok megfogalmazásához azonban minden bizonnyal segítséget nyújtanak az iskolai minőségbiztosítás elkötelezettjeinek ismeretei, tapasztalatai.

3. 5. Minőségfejlesztés-oktatás- marketing

„a minőségfejlesztési tevékenység során az intézmények a gyakorlatban, amikor fejlesztési tevékenységüket összegzik, új elemekkel egészítik ki, nem általában vett 31

fejlesztést céloznak meg, hanem az azonosított partneri kör igényeinek minél jobb színvonalú kielégítésére vállalkoznak. Ha ez a tevékenység folyamatos, akkor működik a minőségfejlesztés az intézményben……..”

„… a tervszerű marketingkommunikáció része a marketingtevékenységnek, s mint hatékony tényező beépül a minőségfejlesztés rendszerébe. A partnerekkel való folyamatos kommunikáció révén a minőségügy megerősítőjévé, motorjává válik. Nincs iskolamarketing minőségszemlélet nélkül. A minőségfejlesztési rendszer automatikusan motiválja a marketingszemlélet alakulását…” „…a minőségfejlesztés során nem a gépies végrehajtáson, hanem az alkotáson van a hangsúly…”11.

4. Az oktatási minisztérium minőségügyi célkitűzései Az oktatás minőségének fejlesztése, színvonalának garantálása érdekében az Országgyűlés 1999-ben a Fidesz kormányzás idején módosította a közoktatásai törvényt. Ekkor az ország először vállalkozott egy széleskörű, az oktatási rendszer egészét érintő minőségfejlesztési program megvalósítására. Az OM által kidolgozott minőségfejlesztési program bevezetésének alapvető feltétele, hogy a minőség fogalmáról, fejlesztésének eszközeiről széleskörű párbeszéd alakuljon ki. Az OM minisztérium 1999-ben nem akarta és nem is tudta volna az oktatás területére egy az egyben,

az

iparban

vagy

más

országokban

alkalmazott

minőségfejlesztési

megoldásokat. Az oktatásminőség fejlesztésének programja kormányzati ciklusokon átívelő program, a folyamatosság elengedhetetlen feltétele az érdekelt partnerektanulók, szülők, pedagógusok, fenntartók-párbeszédének kialakítása. „ Az oktatási miniszter kiemelt feladata, hogy minden kisgyermek, tanuló számára megteremtse a minőségi képzésben való

Oktatási Minisztérium minőségfejlesztési

politikája három pillérre épül: az állami szerepvállalás erősítésére a finanszírozás terén, a tartalmi szabályozás kerettantervekkel történő kiegészítésére, valamint egy országos értékelési, ellenőrzési és minőségbiztosítási rendszer kiépítésére, s ennek

11

Részletek Dr.Szabó Erzsébet gondolatmenetéből in www.om.hu

32

részeként a COMENIUS 2000 közoktatási minőségfejlesztési programra.” –Pokorni Zoltán.12 4. 1. Az Oktatási Minisztérium 3/2002.(II. 15.) rendelete. A rendelet leszögezi, hogy a közoktatási intézményekben folyó minőségfejlesztés célja annak garantálása, hogy a közoktatási intézmények a társadalmi és a helyi igényeknek megfelelő szolgáltatásokat nyújtsanak. A közoktatási intézményeknek ennek érdekében folyamatos, önértékelésen alapuló minőségfejlesztési tevékenységet kell folytatnia. Az önértékelés keretében - írja elő a rendeleta közoktatási intézmény azonosítja partnereit, illetve folyamatosan mérnie kell azok igényeit, elégedettségét. A mérések eredményeinek elemzése alapján meghatározza szakmai céljait és szolgáltatásainak fejlesztését, amelyek megvalósításához intézkedési terveket készít. Az intézkedési tervek megvalósulását értékeli, és azok eredményeit felhasználja működésének folyamatos fejlesztéséhez. Előírja továbbá, hogy a közoktatási intézmény a minőségfejlesztési feladatok végrehajtásához munkatervet kell, hogy készítsen. A munkaterv tartalmazza a minőségfejlesztési folyamat szakaszait, az elvégezendő feladatokat, azok időbeni ütemezését és a végrehajtásért felelős személyek neveit. A nevelési-oktatási intézmény munkatervének összhangban kell állnia az intézmény nevelési programjával, pedagógiai programjával, az általános művelődési központ munkatervének a pedagógiai-művelődési programmal- szögezi le. A nevelési-oktatási intézményben folyó minőségfejlesztési feladatok végrehajtásának összehangolása az intézményi minőségfejlesztési szervezet (csoport) feladata. A minőségfejlesztési szervezet (csoport) figyelemmel kíséri a munkatervben foglaltak teljesülését és szervezi a minőségfejlesztési folyamat egyes feladatainak végrehajtását azt is leírja rendelet, hogy

közoktatási intézmény a minőségfejlesztési feladatok

végrehajtásához minőségfejlesztési tanácsadót vehet igénybe.13 További lényeges elem a rendeletben, hogy a nevelési-oktatási intézmény a minőségfejlesztési

programjának

kidolgozásához

és

minőségügyi

feladatok

végrehajtásához bekapcsolódhat a Comenius 2000 közoktatási minőségfejlesztési programba.

12 13

Pokorni Zoltán in „Minőségfejlesztési kézikönyv I”- p1.OM, 1999. 3/2002 ( II.15.) OM rendelet a közoktatás minőségbiztosításáról és minőségfejlesztéséről

33

Az OKÉV nyilvános pályázatot ír ki a közoktatási minőségfejlesztési programba való bekapcsolódásra. A pályázati kiírást az Oktatási Minisztérium hivatalos lapjában, továbbá legalább két országos napilapban közzé kell tenni. A Pedagógus-továbbképzési Központ - a nyilvános pályázat keretében - kiválasztja azokat a közoktatási intézményeket, illetőleg fenntartókat, amelyek bekapcsolódnak az államilag támogatott közoktatási minőségfejlesztési programba, majd megállapodást köt a kiválasztott közoktatási intézménnyel és fenntartóval. A megállapodásban kell meghatározni a Programba felvett intézmény minőségfejlesztéssel összefüggő kötelezettségeit, továbbá azokat a támogatásokat és juttatásokat, amelyeket igénybe vehet, valamint a megállapodásban meghatározottak végrehajtásának és ellenőrzésének rendjét. A Programba bekapcsolódott intézmény a minőségfejlesztési tevékenységéhez támogatásra válik jogosulttá. Az oktatási tárca az egész oktatásra dolgozta ki a minőségfejlesztési politikát, ami az intézményi minőségbiztosítás megvalósítását, valamint a külső értékelés intézményeinek létrehozását vagy átalakítását jelenti a közoktatásban és a felsőoktatásban. A közoktatásban ennek kapcsán kidolgozásra került a minőségfejlesztési program, amelynek kipróbálása, bevezetése folyik. A felsőoktatási projekt is megkezdődött, és a közoktatásra kidolgozott modell adaptálása és kipróbálása folyamatban van. A modellt a közoktatásra dolgozták ki, de minden jel arra mutat, hogy a felsőoktatásra is adaptálható. A közoktatási, COMENIUS 2000 program célja, a partnerek változó igényeinek megfelelő, a környezet kihívásaira válaszolni képes versenyképes szervezetek létrehozása a közoktatásban, továbbá az előnyös különbözés lehetőségének, a tanuló szervezet létrehozásának a segítése. A program fontos jellemzője egyrészt a szervezeti, tanácsadói megközelítések szabadsága a megvalósítás módját illetően, ami az intézményadottságaihoz, szervezeti kultúrájához legmegfelelőbb megközelítés alkalmazását és az uniformizálásra való törekvés mellőzését jelenti. Másrészt a fokozatosság a bevezetést illetően, I., II. és III. szint, illetve az intézmény adottságaihoz és szervezeti kultúrájához megfelelő sebesség és ütemezés. Az 1. szint, a partnerközpontú működés, a partnerek igényeire való folyamatos válaszadást biztosítja, és szerves részét képezi a II. szintnek, ami a folyamatszabályozás, a folyamatos fejlesztés és a szervezeti kultúra fejlesztés képességének kialakítását jelenti.

34

Ez utóbbi nagyrészt a vezetőség minőségközpontú szemléletét, minőség iránti elkötelezettségét, viselkedését és példamutatását, valamint a minőségközpontú vezetési folyamatok kialakítását és szabályozását jelenti. Megvalósításuk elősegíti a folyamatos átmenetet a II. szintre. A III. szint az I. és II. szint tapasztalatainak és gyakorlatának a másokkal való megosztását és terjesztését valósítja meg. A modellben a PDCA logika érvényesül és három szintjének megvalósításával a teljes körű minőségirányítást alakítják ki az intézmények. Az Európai Minőségdíjmodell szerinti önértékelés megvalósításával, pedig az elért eredmények értékelhetők. A felsőoktatásban javasolt modell ugyancsak a teljes körű minőségirányítás kialakítását célozza. Itt is célszerű a közoktatási modellhez hasonlóan egy első szint, a partner központú működés kialakítása. Ennek során a legfontosabb partnerekkel, a hallgatókkal, az intézmény oktató és nem oktató munkatársaival, a hallgatókat alkalmazó cégekkel, valamint az intézmény beszállítóival, azaz a középiskolákkal kell foglalkozni. Ez után lehet folytatni a minőségközpontú vezetés kialakításával, ami tulajdonképpen a minőség vezetési filozófiakénti alkalmazását jelenti, azaz a teljes vezetési folyamatot a minőségszemlélet irányítja. A modellbe beletartozik a közös tanulás és a tanuló szervezetté válás, ami az eredmények terjesztését és a tapasztalatok másokkal való megosztásának gyakorlatát, a mások tapasztalataiból való tanulást - akár nemzetközi szinten is - jelenti. A második szinten megvalósul a vezetési folyamatok szabályozása, és a folyamatos átmenet a harmadik szintre, ami az intézmény legfontosabb folyamatainak szabályozását és a teljes TQM kultúra kialakítását jelenti. Míg a közoktatási modellben a Minőségdíj kritériumainak alkalmazása alternatívaként jelenik meg, addig a felsőoktatásban kívánatos a modell teljes körű, azaz összes kritériumának alkalmazása. Az önértékelés elvégzése a TQM megvalósításának értékelését is szolgálja. 14 4. 2. A megvalósítás 4. 2. 1. Az intézményi minőségbiztosítás megvalósításáról. Ahhoz, hogy a minőségbiztosítás intézményi szinten megvalósítható legyen, szükséges:

14

Értelmezési és bevezetési útmutató a Comenius 2000 I. Intézményi modellhez, , Comenius Igazgatóság, 2001

35

•

a minőség iránt elkötelezett legfelső vezető, akit a munkatársak támogatnak és követnek, hogy olyan munkatársak legyenek, akik szeretik a kihívásokat, nem félnek a változásoktól,

•

a

munkatársak

tájékoztatása

a

minőségbiztosítás

megvalósításának

jelentőségéről az oktatásban és képzésük az új feladatokra, •

minőségügyi felelős megbízása, szükség esetén képzése a munka koordinálására és irányítás ára,

•

a kiinduló feladatok meghatározása: melyek azok a lépések, amelyekkel az érdeklődés felkelthető, a munkatársak minél nagyobb része bevonható a minőségfejlesztési munkába? Ezeket a lépéseket használjuk "trójai falóként".

A kiinduló lépéseket minden intézményben az intézmény kultúrájának és adottságainak ismeretében célszerű megválasztani. Ajánlható kezdeti lépésnek a problémamegoldó csoportok alakítása az intézményi szintű problémák megoldására. Például

a

felsőoktatási

intézményekben:

"a

tanulmányi

osztály

működjön

vevőszolgálatként " vagy " a vevői igényeket kielégítő szolgáltatási osztály" fejlesztésének megkezdése. Ugyancsak jó kezdeti lépés lehet a tanárok hallgatók vagy tanulók általi véleményezésének megkezdése, vagy a dolgozói elégedettségi' vizsgálatok. Ki kell emelni az intézmény vezetőjének szerepét a minőségfejlesztés megvalósításában. A program sikere nagymértékben rajta áll vagy bukik. Azon, hogy mennyire tudja látványossá és meggyőzővé tenni elkötelezettségét és támogatását a program és a megvalósításában élen járók és különösen a minőségügyi felelős vagy megbízott iránt. A támogatás kifejezésének jó példája lehet, ha segíti és támogatja a munkatársak részvételét a minőségügyi képzéseken, jelen van a munkatársak tájékoztatását szolgáló értekezleteken, képzéseken, jelét adja rosszallásának a távolmaradókkal szemben, és látványosan kifejezi elismerését, dicséretét a programban tevékenykedő személyeknek és csoportoknak, jutalmazza őket, és kedvezményeket biztosít számukra. 5 . A Comenius 2000 I. intézményi modell „partnerközpontú működés” programja

Az I. intézményi modell célja, hogy a közoktatási intézmények folytassák a nevelési, illetve pedagógiai program ok készítésekor megkezdett munkát, s ennek eredményeként 36

egyre inkább váljanak alkalmassá arra, hogy a társadalmi és a helyi igényeknek megfelelő nevelési - oktatási szolgáltatásokat nyújtsanak. Jelen ajánlás a kezdeti lépéseket tartalmazza, amelyre építve a II. intézményi modell kiterjeszti a minőségirányítási rendszer működését. Az 1. intézményi modell célja a partnerközpontú működéshez szükséges szervezeti kultúra kialakítása. E tevékenysége során az alkalmazó intézmény a következő célok megvalósítását kell hogy szem előtt tartsa: 1. A vezetőkben, munkatársakban tudatosodjon, hogy az intézmény tevékenysége szolgáltatás, amely szolgáltatásnak számos érdekeltje (partnerek) van. Tevékenységét akkor tudja hatékonyan és eredményesen végezni, ha annak középpontjába partnereinek igényeit, elvárásait állítja. Törekednie kell tehát az intézmény által nyújtott szolgáltatásokra vonatkozó véleményeik megismerésére. 2. Az intézményi működés folyamatos, tudatos fejlesztése olyan feladat, amelynek sikeres végrehajtásához elengedhetetlen feltétel az elkötelezett vezetés. Legyen azonban egy intézményvezető bármennyire is elkötelezett, egyedül nem képes javítani az intézmény működésén. Ehhez szüksége van a kollégák támogatására, aktív részvételére is. Ezért biztosítani kell számukra, hogy a napi rutinfeladatok elvégzésén túlmenően részt vehessenek az intézmény működését kialakító folyamatok formálásában is. Ehhez szükséges a bevonásuk, az együttgondolkodás, a team-munka. 3. A közoktatási intézmények szervezetekként működnek, amelyekben a feladatokat megosztják, a tevékenységeket a közösen elfogadott intézményi célok elérésének rendelik alá. Másként fogalmazva: a vezetők feladata annak végiggondolása, hogy hol húzódik az a határ, ahol véget ér a pedagógusi autonómia, s kezdődik az intézményi felelősség, a közös cselekvés. Ennek a határnak a megvonása kényes feladat, amit hatalmi szóval nem lehet elérni, csak konszenzuskereséssel és a munkatársak bevonásával. 4. A legjobb működés azonnali kialakítása ritkán teljesíthető, nagyon nehéz feladat. A gyakorlatban inkább a kis lépésekben történő folyamatos fejlesztés valósítható meg. Az intézménynek folyamatosan fejlesztenie, javítania kell saját működését. Ebben a folyamatos fejlődési folyamatban a PDCA-SDCA ciklus tudatos és következetes alkalmazása nyújt segítséget az intézményeknek. Az I. intézményi modell nem követeli még meg az intézményektől a PDCA-SDCA ciklus alkalmazását. Ugyanakkor minden olyan intézménynek, amely célul tűzi ki a II. intézményi modell megvalósítását, már ebben a modellben is javasolt ennek a megközelítésnek az alkalmazás, hiszen ennek a gondolkodásmódnak következetes

37

alkalmazása a folyamatos fejlődés záloga. A beavatkozást követően, a standardizálási folyamat során - amely az új fázis tervezési lépése - az intézményen belül azokat a jó gyakorlatokat, amelyek már beváltak, egységesen elfogadott napi gyakorlattá teszi a szervezet. Így a következő ciklust már jobb módszerekkel felvértezve kezdheti az intézmény, s ezen új ciklus során már a "szabványosított" működés továbbfejlesztése történik.15 A modell négy szakaszra osztható: 1. Tervezés (P) 2. Megvalósítás (D) 3. Értékelés és Ellenőrzés (C) 4. Beavatkozás (A)

A tervezési szakasz az intézmények nyílt önértékelésen alapuló helyzetfelmérésével kezdődi! Ezt követi az intézmény életében szerepet játszó partnerek azonosítása, elvárásaik és elégedettségük mérése. Az adatok elemzését követő célmeghatározás során az intézmény az elvári soknak megfelelő, illetve az elégedettséget növelő célok kitűzésére válik képessé. A kitűzött célok megvalósításának tervezése történik az intézkedési tervek elkészítésével. Az intézkedési tervek elkészítésével és az abban foglaltak megvalósításával az intézmény a gyakorlatban is reagál az érdekelt felek elvárásaira. Az intézkedési tervek megvalósításának eredményeit elemezni kell, annak érdekében, hogy az intézmény világosan lássa, mennyire haladt előre céljai megvalósításában. Amennyiben az elemzés eredménye szerint nem történt meg az elvárásoknak megfelelő változás - pl. nem csökken az elégedetlenség, vagy nem nő az elégedettség - az intézménynek a tervezési fázistól újra kell gondolnia, hogy mit kellene másképpen tennie.

5. 1. A logikai folyamat:

15

Minőségfejlesztési kézikönyv I, OM, 1999

38

9. irányított önértékelés 0. Nyitott önértékelés (intézményi helyzetfelmérés).

8. Korrekciós terv készítése és

D

C

megvalósítása 1. Az érdekelt felek azonosítása

P 7. Az intézkedési tervek megvalósításának elemzése

A

2. Az érdekelt felek igényeinek és elégedettségének felmérése

3. Az igények elemzése 6. Intézkedési tervek megvalósítása 4. A célok és prioritások meghatározása 5. Intézkedési tervek készítése

II. FEJEZET: A Comenius 2000 közoktatási minőségfejlesztési program I. intézményi modelljének kiépítése és a minőségirányítási program kialakítása a Pilisszántói általános iskolában. 1. általános rész 1.1.A bevezetés feltételei A bevezetés elsőszámú feltétele a vezetői önvizsgálat. Az iskola igazgatónője, aki a program elindítása óta már távozott posztjáról, vezetői és minőségügyi tovább- illetve alapképzésen vett részt. Szüksége volt rá, hiszen az iskolavezetés és a volt igazgató tervezetten átgondolta a minőségügy területéhez kapcsolódó ismereteit program elindítása előtt és ez alapján hozta meg a döntést a továbbképzéseken való részvételről. Alapvetően nagyon pozitívan állt hozzá a minőségügyhöz és a bevezetéshez. 1.2. Előkészítés, projektindítás A pilisszántói Szlovák Nemzetiségi Általános Iskola és Könyvtár minőségügyi tevékenységet 2000 megelőzően nem folytatott. Iskolánknak nemzetiségi intézményként 39

az elmúlt időszakban nem kis nehézségekkel kellett szembenéznie, hiszen a központi szabályozók mindig késve jelentek meg. Egyre inkább tudatosult bennünk a felismerés, hogy csak akkor maradhatunk versenyképesek, ha az oktató nevelőmunka hatékonyságára helyezzük a hangsúlyt, s minőségi munkát végzünk a nemzetiségi nyelv oktatása és más tantárgyak oktatása területén. Komoly hátránnyal indulunk abban a versenyben, mely a környező iskolákkal és az ország iskoláival mér össze bennünket, hiszen az eszközfeltételek, a tanulói összetétel, az anyagi lehetőségek, a szakosellátottság, fenntartói szakmai kompetencia hiánya esélyeink helyett hátrányunkat növeli.

Intézményünkről

folytatott

belső

párbeszéd

eredményeként

2000-ben

megpróbáltuk megfogalmazni gyengeségeinket és erősségeinket.

1.3.Az iskola bemutatása: 1. 3. 1 Az alapítás körülményei

Az iskola hivatalos elnevezése:

Szlovák Nemzetiségi Általános Iskola és Könyvtár

Székhelye és postacíme:

2095. Pilisszántó, Petőfi Sándor u. 37.

Telefonszáma:

06- 26 - 349- 519

Fax száma:

06-26- 549- 119

E- mail címe:

Pszantos@axelero. hu

Az intézmény alapítója, fenntartója:

Pilisszántó Község Önkormányzat Képviselőtestülete

Működési területe:

Pilisszántó község

Alapító okirat kelte:

2000. október 19.

Az intézmény típusa

közoktatási intézmény

Alaptevékenység

Engedélyezett évfolyamok száma:

8

40

-

8 évfolyamos, nappali rendszerű általános műveltséget megalapozó oktatás, nevelés

-

8 évfolyamos napközi otthonos ellátás, iskolai intézményi étkeztetés,

-

intézményi vagyon működtetése

Tanulócsoportok száma:

8

Napközis csoportok:

2

Igazgatója a program készítője

Kraszlán Erika

1. 3. 2. Szervezeti felépítés:

MINŐSÉGÜGYI TEAM VEZETŐ

Gyermek és ifjúságvédel mi felelős

Iskolatitkár

Munkaközöss ég vezetők

OSZTÁLYOK

DÖK

Könyvtáros

NEVELŐTESTÜLET

Fizikai dolgozók

KÉPVISELŐTESTÜLET

INTÉZMÉNYVEZETŐ

Közalkalmaz otti tanács

Igazgató helyettes

INTÉZMÉNYVEZETŐ

Iskolaszék

SZMK Szakszervezet

A fenti ábra alapján az intézmény működését a következőképpen jellemezhetjük: Az iskola irányítását az igazgató és az igazgatóhelyettes végzi. Az intézmény működésének rendjét a Szervezeti és Működési Szabályzat határozza meg. Az intézmény szakmai vezetősége az igazgató, igazgatóhelyettes, munkaközösség-vezetők, minőségi team-vezetőből áll. Az érdekvédelmi szervezetek képviseletében véleményezési és javaslattételi joggal élhet: szakszervezet titkára, közalkalmazotti tanács elnöke, az Iskolaszék vezetője, a Szülői Munka Közösség vezetője, a DÖK vezetője. Az igazgató irányításával végzi munkáját az igazgatóhelyettes, az iskolatitkár, a gyermek és ifjúságvédelmi felelős, munkaközösség-vezetők. Az igazgatóhelyettes vezetésével végzik munkájukat a technikai dolgozók, a könyvtáros. Intézményben három munkaközösség működik Alsó tagozatos MK, Felső tagozatos Osztályfőnöki MK, Szlovák MK. A munkaközösségek tervezik az éves szakmai munkát, előkészítik,

41

megszervezik a házi tanulmányi versenyeket, felméréseket. Bemutató órákat, szakmai hetet tartanak Tájékoztatják a tanulókat a különféle versenyekről. A munkaközösségek, szakmai műhelyek rendszeresen munkaértekezletet tartanak, és megvitatják a felmerülő szakmai kérdéseket.

42

1. 3. 3. Környezet 1. 3. 3. 1 Az intézmény környezete Pilisszántó Pest megyében található, Budapesttől mintegy 18 km-re. Szlovák nemzetiségű település. Lakóinak száma: 2084 fő. Az intézmény a község egyetlen általános iskolája. Jelenlegi helyén – a falu központjától nem messze – 1987 óta működik. Az iskola 8 osztályos. 1. 3. 3. 2. A tanulók Az iskola 8 osztályos szlovák nemzetiségi általános iskola. Jelenleg 161 tanulót nevelnek-oktatnak 8 osztályban. Emellett 2 napközis csoport működik, melyek összlétszáma: 23 fő. A tanulók 89 %-a pilisszántói gyermek, 11%-a környező Transwill telepről jár az intézménybe. A tanulólétszám stagnál.

1. 3. 3. 3 Nevelőtestület bemutatása A tantestületünk jelenlegi létszáma 17 fő. Két óraadó tanár és egy könyvtáros segíti az oktató nevelőmunkát. Az iskola munkáját segíti továbbá a technikai személyzet 1 fő iskolatitkár, 3 fő takarító, 1 fő gondnok. A felső tagozaton a szakos-ellátottság megfelelő, csak a informatika végzettségű tanár hiányzik. A megoldást pályáztatástól, illetve belső képzés támogatásától várjuk. Az alacsony óraszámú tantárgyak esetében óraadó tanárok alkalmazása a lehetséges megoldás. Nevelőtestület jellemzői: -

Nevelőtestületünk tagjai rendelkeznek a képzettségüknek megfelelő pedagógiai és szakmai ismeretekkel

-

a többség nyitott az új kezdeményezésekre, új módszerek kipróbálására 43

-

tudatában van annak, hogy a NAT, a helyi tantervalapos ismerete alapvető feltétele a követelmények teljesítésének

-

figyelemmel kíséri a tanulók számára kritikusabb időszakokat: iskolába lépés, felső tagozatra való átmenet, új tantárgyak megjelenése, pályaválasztás

-

hátrányokkal küzdő tanulók felzárkóztatását, fejlesztését végzi, segíti

(napközi,

tanulószoba,

szakkorrepetálások,

fejlesztő

foglalkozások) -

keresi a magatartási problémák okait, megoldási lehetőségeit

1. 4. Az intézmény legfőbb célkitűzései a bevezetés kapcsán Az intézményvezetés szerint a pedagógusnak érdeke, hogy - Németh Lászlóval szólva remeket csináljon. Mivel napjaink gyors változási, változó elvárásai a közoktatásba is begyűrűztek, az EU belépés újfajta helytállást vár el a közoktatás szereplőitől. Az intézményvezetés legfontosabb várakozásai a programmal kapcsolatban:

-

A minőségirányítási rendszer bevezetésével az intézmény egyre jobban tud alkalmazkodni a változó szülői igényekhez, a munkaerő-piaci kívánalmakhoz. A szomszédos Pilisvörösvári iskolával, mely sok gyereket „elszív” az intézménytől, szembeni előnyösebb helyzetbe kerülés. A program segíthet a régi jó reputáció

visszaszerzésében

az

önértékelés

és

elemzés,

folyamatjavítás eredményeképpen. -

Olyan fenntartható innovációs képessége alakulhat ki, amivel új programokat, új tudást lesz képes bevinni az intézmény működésébe.

-

Egy jól működő minőségfejlesztési rendszer könnyen meg tudja változtatni,

fejleszteni

tevékenységeket.

44

tudja

a

nem

hatékonyan

működő

A minőségirányítási rendszer megadja azokat a kereteket, amelyek segítségével az iskola képes lehet eredményesen és hatékonyan működni, ám ezeket az intézménynek kell konkrét tartalommal, értékekkel megtölteni. A nevelőtestület a következő szakmai pedagógiai célokat tűzte ki maga elé a pedagógiai program megalkotásakor: -

A tanulók egész személyiségének fejlesztése a megfogalmazott értékrendszerünk alapján

-

Korszerű

ismeretek,

kialakításával

hasznos

felkészíteni

készségek

növendékeinket

és a

képességek

képességeknek

megfelelő, eredményes továbbtanulásra. -

A szlovák nyelvet végzős hallgatók legalább alapfokú szinten tudják

-

Tehetséggondozás, kiemelkedő képességű gyermekeink megtartása a 8. osztályig

-

A hátrányos helyzetűek, lemaradók megsegítése annak érdekében, hogy 16 éves korukig mindannyian elvégezzék az általános iskolát.

-

A gyermekek legalább 50%-a vegyen részt rendszeresen tanórán kívüli sportfoglalkozáson, tehetséggondozási szakkörön.

-

Meggátolni azt, hogy a tanulókat ne vigyék a szomszédos pilisvörösvári iskolákba, rossz helyi társadalmi szokás szerint. Ez a társadalmi szokás azon alapul, hogy a német nyelv oktatása a szomszédos

pilisvörösvári

nemzetiségi általános iskolákban,

valamiféle hatalmas előnyhöz juttatja a tanulókat a jövőben. -

A fent említett rossz elgondolást kijavítani.

1. 5. Az intézmény minőség iránti elkötelezettsége

Az intézmény kollektívájának többsége megértette a minőség érték-szerepét, jelentőségét és szándéknyilatkozatot tett a minőségügyi célok és feladatok megvalósítása mellett. Az intézmény bízik abban, hogy objektív és szubjektív feltételeiben

minőségi

változások

következnek

be

az

átgondolt

belső

folyamatszabályozás, partnerkapcsolatok menedzselése által valamint, hogy az európai oktatás kultúrához való integrálódás is kedvezőbb feltételeket teremt oktatási- nevelési

45

munkájának, céljainak megvalósításához. Felelősségteljes szerep hárul újra az iskolára, hiszen a jövő zálogát jelentő gyermekeket és ifjúságot úgy kell felkészítenie a "nagybetűs" életre, hogy később alkalmasak legyenek a kor követelményeinek megfelelő társadalmi szemlélet és nemzeti identitás kialakítására. A szolgáltatássá vált nevelés-oktatás folyamatában, ma már nem elegendő a több évtizedes gyakorlatra, a szakmai hagyományokra támaszkodni, hanem előre kell lépni eszközök, módszerek bevezetésével, és új felhasználásával, tudatosan, tervszerűen és célratörően kell a felnövekvő generációt formálni. Az oktatás -nevelés színvonalának, viszonylagos állandósága és folyamatos fejlesztése alapvető igényként jelentkezik a magyar társadalomban és az EU egészében. A közoktatási intézmény szűkebb környezethez történő létfontosságú alkalmazkodását pedig a szükségletek egyre hatékonyabb és magasabb színvonalú kielégítése jelenti. Ha a pedagógusnak a gyerek, a tanuló, a jövő, a saját szakmai önbecsülése a fontos, akkor, "érdekem, hogy remeket csináljak". Ehhez ad keretet, eljárást, technikát, módszert, támaszt kötelezettséget, késztet tanulásra az intézményi minőségirányítási program. Az

iskola

nevelőtestülete

nagy

figyelemmel

és

érdeklődéssel

kísérte

a

minőségfejlesztéssel kapcsolatos szakirodalmat és továbbképzési lehetőségeket. Mindamellett részt vettek olyan országos felmérésekben is melyek összefüggenek a minőségbiztosítással. A következőkben ezekről tekintsünk át egy rövid tájékoztatást: A következő továbbképzéseken vettek részt: Figyelemmel kisérték a témában megrendezett konferenciákat: -

1998-ban a szegedi és zánkai minőségbiztosítási konferenciát

-

1999-ben a IV. Közoktatási Minőségbiztosítási konferenciát (Szeged)

-

V. Közoktatási Minőségbiztosítási konferenciát. 2001. november 57. között Szegeden

-

VI. Közoktatási Minőségbiztosítási konferenciát. (Szeged. 2002. október 28–30. között)

-

2003-ban a VII. és 2004-ben a VIII. Közoktatási minőségbiztosítási konferenciát (Szeged)

-

2005. szeptember 20-án a IX. Közoktatási minőségbiztosítási konferenciát (Szeged)

46

Folyamatosan gyűjtik és olvassák a minőségbiztosításról megjelent cikkeket és kiadványokat, közülük néhány: -

Köznevelés 1999. 24-25. szám, Minőségfejlesztés a közoktatásban

-

Köznevelés 56. évf.9. szám, Amit a COMENIUS 2000-ről tudni kell

-

Az Új Katedra 1999. szeptemberi, októberi, nov.-i, dec., 2000. januári száma is a minőségbiztosítással foglalkozik

-

Új pedagógiai szemle 1999. szeptember, Intézményértékelés és minőségbiztosítás

-

Korszerű iskolavezetés, Minőségbiztosítás Izsófalván (RAABE L. 10.3.)

-

Az Oktatási Minisztérium tájékoztatója az országos értékelési, ellenőrzési

és

minőségbiztosítási

rendszer

kiépítéséről,

1999.március. -

„A GALLUP Intézet minőségbiztosítási stratégiája” című kiadvány (QPSA)

Könyvek melyeket megvásároltak -

Dr.Setényi János: A minőség kora

-

John Jay Bronstingl: A minőség iskolái + segédanyag a gyakorlati fejlesztő munkához

-

Minőségfejlesztési kézikönyv I-II.

1. 6. A minőségirányítási szervezet felépítése és működtetése

A támogató csoport tagjait és vezetőjét az intézményvezető kéri fel a feladatra, de élvezik a tantestület bizalmát is. A csoport tagja az lehet, aki kellő minőségbiztosítási ismeretekkel rendelkezik. Megbízatásuk egy tanévre szól. A csoport a tantestület felé beszámolási

kötelezettséggel

bír,

melynek

tájékoztatás a faliújságon.

47

fórumai:

tantestületi

értekezletek,

Általános elvárás a team vezetőjével szemben, hogy „a projekt team irányítójának inkább vezetőnek kell lennie, mint supervisornak” illetve a „a vezetőnek tapasztalattal kell rendelkeznie a projekt funkcióiban és aspektusaiban”16

Támogató csoport vezetője

TEAM - támogató csoport Szőkéné K. Judit

Támogató csoport tagjai

Szőreginé T. Ilona Kraszlán Erika -

Tagok feladatköre

-

Minőségbiztosítási rendszer kiépítési folyamatának irányítása Kapcsolattartás a partnerekkel Igény és elégedettségmérés koordinálása Intézkedési tervek készítése, megvalósulásának figyelemmel kísérése

1. 7. Az intézmény célja a Comenius 2000 programra való pályázattal A rendszerváltás számos szakmai kérdést nyitva hagyott. Az egyik legfontosabb: a szakmai munka mérése, ellenőrzése, a minőség folyamatos biztosítása, fejlesztése. Megszűnt a tanfelügyelet, a szaktanácsadói rendszer nem vált be, háttérbe szorult a belső értékelés, ellenőrzés, Csak néhány országos mérés ad lehetőséget a külső értékelésre. Elégedetlenség volt tapasztalható a szülők, diákok, fenntartó részéről illetve a pedagógusok részéről, hogy vajon jó-e az iskola szakmai színvonala és a eredményesen dolgozik-e a tanár.

16

p421 in Hamid Noori-Russel Radford :Production and Operations Management, Total Quality and

Responsiveness. McGraw-Hill, INC,USA , 1995

48

Az

intézmény

célja

a

pályázattal

ezeknek

az

elégedetlenségeknek

és

bizonytalanságoknak a megszűntetése. Továbbá a versenyképesség biztosítása, hiszen tudjuk, hogy: „Ahhoz, hogy az intézmények életben maradhassanak a mai versenyben folyamatos költségredukciót, szolgáltatás és minőségfejlesztést kell alkalmazniuk.”17

1. 8. Áttekintés A minőségügyi feladatok munkanaplója a 2001/2002-es tanévre 2001/2002 –a felkészülés éve Az Iskolában zajló folyamatok szabályozottak voltak ugyan, de átláthatóbbá, ellenőrizhetőbbé kell tenni őket, hogy az eredményeket minden területen objektíven mérni lehessen, s hogy a folyamatokba időben be lehessen avatkozni. Az iskola arculatát, jövőbeli céljait nehéz meghatározni egy reális helyzetkép, egy a mindennapi igényekre reflektáló folyamatos figyelem nélkül. Mindez eddig csupán az iskolavezetés feladata volt. A jövőben szükséges egy szélesebb látókörű figyelem, szélesebb hatókörű segítés az intézmény életébe. 2001-ben a pedagógiai program elfogadásakor a nevelőtestület úgy döntött, hogy a COMENIUS I. partnerközpontú minőségirányítási rendszermodellt önállóan építi ki. A Comenius I rendszerépítési folyamata a pedagógiai programban tervezett öt éves ütemterv és a 2002/01 Projekt célkitűzései szerint halad. A nevelőtestület tagjai kellő minőségügyi ismeretekkel és tapasztalatokkal még nem rendelkeztek, ezért a tantestület két tagja 60 órás akkreditált továbbképzés keretén belül (PEPSZI) ismerkedett meg a Comenius 1. bevezetésének gyakorlati ismereteivel. Egy pedagógus korábban már vezetőképzőt végzett, s, a képzés során megismerkedett a minőségirányítás

alapjaival.

Egy,

pedig

szakirányú

továbbképzés,

pedagógus

szakvizsga keretén belül sajátította el a minőségügyi és szakértői ismereteket. A nevelőtestület többi tagja részére nevelési értekezletet lett szervezve, ahol már intézményi tapasztalatokkal rendelkező gesztor-iskola vezetője ismertette a Comenius 1. minőségbiztosítási rendszer gyakorlati tapasztalatait az intézmény életében. Lássuk, hogy milyen időbeosztással indult be a program: 17

p7 in John S.Oakland-Total Quality Management, Butterworth –Heinemann, Oxford, 1996

49

időpont

óra

2001 11..5.

4ó

2001. 11.9.

10/5

2002 1.28.

4+1

2002.2.5.

1+5

2002 március

2

március

3ó

április

3ó

március

X

ápr.15.

6ó

augusztus

X

folyamatos

x

Mérés az 1., 3.,4. osztályban

május

4ó

Évvégi mérések - tantárgyi

május

3ó

FELADATOK Ismerkedés a COMENIUS I programmal, felkészülés Őszi nevelési értekezlet- Kormos Katalin Bekapcsolódás az országos mérésbe - 5. oszt. Szőreginé T. 1., Fekete Gy., Szőkéné K. Judit Félévi tantárgyi eredmények elemzése ig., nevelőtestület Félévi

értékelés

megadott

szempontok

alapján

szaktanárok, osztályfőnökök, mkv.,ig. Szülői

elégedettség

kérdőív-oktatás,

nevelésre

vonatkozóan- Szőreginé T. 1, osztf. Szülői

kérdőív-kapcsolatrendszerre

vonatkozóan-

Kormos K. , Mirkné N. A. Tanulói kérdőív- Mirkné N. A. Pedagógusok mentálhigiénés felmérése, motiváltsága - Kraszlán E. Tavaszi nevelési értekezlet:- Jászberényi K. Dorogi ig. Minőségbiztosítási technikák -továbbképzéseken való részvétel - Szőkéné K. Judit, Szőreginé T. I. Diferenciálás az oktatásban- matematika, nyelvi órákon

Erőforrásleltár elkészítése/ team-munka megalapozása nevelőtestület Ped. program felülvizsgálata- nevelőtestület Matematika, Magyar oktatás problémáitovábblépés lehetőségei - felsős Mk. -

június jún. 10

5ó

június 12.

2ó

Mérési eredmények elemzése-5. osztály- felsős Mk.

június 12.

Pedagógusok önértékelése

június 14.

2ó

június 18.

5ó

június

X

Tanévzáró értékelő értekezlet Pedagógusok önértékelést végeznek, önmaguk számára középtávú tervet készítenek

50

2.A bevezetés 2. 1. Nyitott önértékelés A nyitott önértékelés (intézményi helyzetfelmérés) célja az intézmény jelenlegi állapotának felmérése, a belső és külső intézménykép kialakítása. Az önértékelésben az intézmény valamennyi dolgozója részt vett. Az önértékelést végző team az OM és a tanácsadó, által javasolt eljárások közül a SWOT analízist alkalmazta. 2.1.1 A vizsgálat rövid leírása Az önértékelést végző team tagjai tájékoztatták pedagógus kollégáikat a felmérés céljáról és módszeréről. Ezt követően kérték a munkatársakat, hogy jelöljék: -

Kiket tartana partnereiknek

-

Milyen lehetőségei vannak az iskolának

-

Milyen veszélyek fenyegetik az intézményt

-

Melyek az erősségeik

-

Melyek rosszul működő folyamataik, gyengeségeik

A fent említettek alapján a felmérést végző team 3 kérdőívet készített/ Teljesítményfontosság lap/ -

Lehetőség-veszély mátrix

-

Az érdekelt felek és azok fontossága, elégedettsége és elvárásai

Ezután begyűjtötték a nevelőtestülettől a kérdőíveket, majd azokat összesítették, kiértékelték.

A

kiértékelt

adatlapokat

közösen

elemezték

a

tanácsadó

Kft.

Munkatársaival, s közösen meghatározták a hátralevő teendőket. Nevelőtestületi megbeszélésen tájékoztatták a munkatársakat a kérdőívek alapján kialakult közös véleményről. Az értekezleten megállapították, hogy az intézmény gyengeségeit és a pedagógus kollégák elvárásait nem térképezték fel elég alaposan, ezért ezt utólag megtették. A kisegítő személyzet és a nem főállású munkatársak véleményét, elvárásait interjú formájában mérték fel a team tagjai. Mindezen előzmény alapján az önértékelést végző team elkészítette a Pilisszántói Általános Iskola nyitott önértékelését.

51

2. 1. 2. A belső intézménykép mely magában foglalja az intézmény dolgozóinak („belső vevőinek”): -

Az intézmény erősségeiről és gyengeségeiről kialakított képét és véleményét

-

Elvárásait

-

Jövőképét

A vizsgálatot a „Teljesítmény-fontosság” lap alkalmazásával végezték el. A teljesítményt öt kategóriával lehet értékelni (fő erősség, kisebb erősség, semleges, kisebb gyengeség, fő gyengeség), fontosságát három kategóriával (nagy, közepes, kicsi). Az eredmények összegzése után minden teljesítménynek pontszámot adtak (fő erősség 5 pont, kisebb erősség 4 pont, semleges 3 pont, kisebb gyengeség 2 pont, fő gyengeség 1 pont). A teljesítményeket az elért pontszám alapján rangsorolták, s így a magasabb pontszámot elérők lettek az erősségeik, a kevesebbet a gyengeségeik . A fontosság szempontjából egyetlen felsorolt tényezőt sem lehet „lényegtelennek” nyilvánítani, így nem tartották szükségesnek a fontossági rangsor felállítását. A kérdőív értékelése alapján erősségeik és gyengeségeik a következők: Erősségeik: Marketingerősségek: -

Az iskolának jó hírneve alakult ki az évek folyamán

-

A szlovák nemzetiségi iskolák között nagy az elismertsége az intézménynek

-

Büszkék az elért eredményekre a tanulmányi versenyeken, iskolai nemzetiségi néptánc kör nemzetközi sikereire.

-

Szakmailag évről-évre fejlődik az iskola

Pénzügyi erősségek: -

Magas állami normatívához jutnak (a hozzá bejáró -transwill telepi-) tanulóik és a szlovák nemzetiségi nyelvoktatás miatt.

-

A szülők támogatják az iskolát

52

-

Az iskola Alapítványa által szervezett rendezvényekből magas összegek futnak be.

Pedagógiai , szolgáltatói erősségek: -

Eddig minden végzős tanulójukat beiskolázták, jellemzően az általuk választott intézménybe

-

Jó szakos ellátottság

-

Egyre fejlődő és jó színvonalú a szlovák nemzetiségi nyelvoktatás

-

Szlovák táborok népszerűsége

-

Iskolán kívüli foglalkozások elterjedtsége

-

Oktató munkájuk színvonala javult

-

Esztétikus, szép iskola és környezet

-

Pedagógusok képzettek, nyitottak és felkészültek

-

Jó kapcsolatot tartanak fenn a szülőkkel és a tanulókkal

-

Kialakult, bevált iskolai hagyományokkal rendelkeznek, sok délutáni foglalkozás van

Szervezeti erősségek

-

A munkatársak elkötelezettek, igyekvők

-

Az iskolavezetést a nyitottság és demokratikus vezetési stílus jellemzi

-

Mindenki tudja, hogy mi a feladata

-

Az iskolavezetés tagjai hozzáértők, szakemberek

-

Jellemző a nevelőtestületre a vállalkozó, újító szellem

Gyengeségek:

A marketing területén -

nem reklámozzák megfelelően magukat

53

-

nincs a tornateremre megfelelő kapcsolati háttere

-

nem használja ki a pozitív reputációt a kapcsolatépítésben

A pénzügy területén -

Az itt dolgozók havi keresete, a helyi alkuban jobb pozíciót kell elérniük

-

Szűkösek anyagi lehetőségeik a tárgyi fejlődésre, a taneszköz jegyzékben előírtakat nem fogják tudni teljesíteni

-

Nem tudnak megfelelően hatni a fenntartó önkormányzatra annak elérése érdekében, hogy jobban ellássa anyagiakkal az iskolát, kritikus pont az ÖMIP és az IMIP kapcsolatában.

Pedagógiai , szolgáltatói oldalon -

A konfliktusokat nem kezelik megfelelően

-

Sok fegyelmi tárgyalás

-

Nyilvános klikkesedés a tantestületben

-

Nagymértékben megterhelik a 6., 7., 8. osztályos tanulókat

-

Kevés az eredetileg a faluban szocializálódott, a helyi kulturális és társadalmi szokásokat jól ismerő tanár.

-

tanulók szorgalma, magatartása nem megfelelő

-

régi a Házirend és elavult

-

a tanulók nem eléggé kultúráltak, fegyelmezettek

-

a

nemzeti

hagyományok

ápolását

egyoldalúan

és

nem

megfelelően kezeli az iskola -

nincs

tornaterem

ezért

a

tanulók

egy

dohos

pincébe

kényszerülnek ahol nemcsak az alapvető higiénés követelmények nem megfelelőek( nincs víz) hanem szűkös is és az átöltözés nem teljesen megoldott, tisztálkodási lehetőség pedig nincs( továbbá a tartós rossz levegő még ártalmas is lehet: asztma stb.) -

A fenti súlyos problémának híre megy a környező településeken, illetve rontja a szülői iskolaképet

54

-

A

szülők

nem

kapnak

teljes

tájékoztatást

az

iskolai

rendezvényekről Szervezeti gyengeségek: -

Ritka az egymást segítő szándék a tantestületben

-

Sok a nem építő kritika

-

Nincs meg a kohézió a tanárok között nagy a már említett klikkesedés.

-

Az iskolavezetés nem kellően konzekvens és határozott, viszont túl szigorú

-

Nehézkes az alkalmazkodó készség

-

Nem megfelelő az információáramlás („legyünk biztosak abban, hogy az elküldött üzenet egyben a megkapott üzenet is.”18)

-

Néha előfordul, hogy az iskola belső ügyei kikerülnek az intézményből, evvel kárt okozva az iskola hírnevének

Az intézmény dolgozóinak elvárásai Főállású pedagógusok: -

Kiegyensúlyozott, nyugodt, kollegiális, segítőkész légkör

-

Vidám, jó hangulatú pedagógus közösség

-

A jól végzett munkáért elismerés, dicséret

-

Megfelelő kereseti lehetőség biztosítása

-

Egyenlő munkamegosztás

-

A pedagógiai munkához szükséges munkafeltételek és eszközök biztosítása

-

Mindenki

elsősorban

a

saját

feladataival,

problémáival

foglalkozzon -

Az iskolavezetés o segítse az önként vállalt

18

p184 in Global Quality, Back to School, John Mcdonaldand John Piggott, Mercury Books, LONDON, 1992

55

o vigye végig a továbbképzési programot o a

bírálatot,

hibákat

szemtől-szembe,

segítő

szándékkal közölje o álljon

ki-ha

igaza

van

a

pedagógusnak-

határozottan a szülőkkel szemben o foglalkozzon gyakrabban és következetesebben a fegyelmezési és iskolai szintű problémákkal és o méltányosan bírálja el a munkatársak kéréseit o tornaterem

Főállású, nem pedagógus munkakörben dolgozók: Az iskolatitkárral, a takarítókkal és a karbantartóval interjú készült. Ők úgy látják, hogy az iskola minden dolgozójával jó a kapcsolatuk, jól tudnak együtt dolgozni. Az iskolatitkár a külső partnerekkel (polgármesteri hivatal, üzletek, posta, OTP, TÁKISZ stb.) jó munkakapcsolatban van. Jónak tartja az iskola irodaszerekkel való ellátottságát és azt, hogy a fénymásoló-használat nem korlátozott. Elvárásaik: •

•

•

Iskolatitkár -

Iskolai irattár kialakítása

-

Irodájában a fűtés jobb megoldása

-

Régi bútorainak a cseréje

-

A telefonüzenetek kezelésének tisztázása

Takarító személyzet -

Tisztítószerekkel történő jobb ellátás

-

a kereseti lehetőségek javítása

Karbantartó -

A hiányzó szerszámok megvásárlása

-

karbantartási füzet rendszeresítése

Nem főállású segítők:

56

A labdarúgó edző, a zeneiskolai tanárok, és a táncpedagógus véleményét egy rövid kérdőív segítségével és beszélgetés formájában ismerték meg. Erősségnek: A sportot támogató iskolavezetést, a tantestület pozitív hozzáállását és elkötelezettségét, a tanulók kimagasló teljesítményét, eredményeit a labdarúgás területén, a jó kapcsolat a szülőkkel, az intézmény jó hírnevét, a jól szervezett és bőséges szabadidős programokat, illetve a nemzetiségi nyelv és más tantárgyak magas szintű oktatását, továbbá a tanulók igyekvését. Gyengeségek: A szlovák nemzetiségi szokások, hagyományok ápolása lehetne nagyobb mértékű, ezért szükség lenne nemzetiségi programra, hiányolják egy iskolához lehetőség szerint közeli tornaterem felépítését (ez az egyik legfontosabb elvárás, a jelenlegi tornázásra kijelölt pince helyzetét már említettem fentebb), a sportszerek cseréjét. Elvárások:

Labdarúgóedző: -

A községi és iskolai sport nagyobb összhangja

-

Nagyobb anyagi támogatás a labdarúgásra

-

és legfőképpen: egy tornaterem.

-

Tornaterem

-

szülők támogatása

-

nagyobb utazási támogatás

Tánctanár:

Művészetiskolai tanárok:

57

-

hangszerekre nagyobb támogatás

-

a tantestülettől kérik a zeneiskola promócióját.

Az intézmény jövőképe Az intézmény kollektívája - az aktuális környezeti feltételrendszerében megjelenő kedvezőtlen hatásokat (mint például a demográfiai hullámvölgy, a költségvetés szűkössége, vagy a hátrányos helyzetű gyermekek számának növekedése, a fenntartói szakmai kompetencia hiánya) kevésbé szem előtt tartva - olyan optimista jövőképet vázol maga elé, amilyennek egy távolabbi jövőben is látni szeretné az általános iskola hatékony működését, valamint annak feltételrendszerét. A Szlovák Nemzetiségi Általános Iskola és Könyvtár küldetését a település gyermekeinek általános iskolai nevelésére-oktatására vonatkozó szükségletek kielégítésében látja olyan színvonalon, amely kiváltja a település lakosságának, az intézmény önkormányzati fenntartójának és valamennyi partnerének elégedettségét, elismerését. Ezzel részéről megalapozottá és biztosítottá válik az intézményi működés feltételrendszere, a fejlődés lehetősége, valamint a kitűzött távlati célok elérésének útja, illetve a mindenkori körülményekhez mérten stabil egzisztenciális biztonság keletkezhet az alkalmazottak számára. A fejlődés sikerkritériumának tekinti az iskola az olyan intézményt, amelyben: A gyermekek szempontjából biztosított: -

a személyiségének sokoldalú fejlesztése mellett a boldog, vidám gyermekkor megélésének lehetősége

-

a képességeik maximumára való eljutás lehetősége a kreatív képességek kibontakoztatása

-

a tanulási és viselkedési nehézségekkel küzdők integrált segítése, fejlődésük biztosítása

-

a közösséghez tartozás pozitív élménye az önállóság, önismeret fejlődése

A pedagógus szempontjából biztosított: -

a folyamatos szakmai fejlődés a motiváltság 58

-

az eredményesség

-

a toleráns és együttműködő munkahelyi légkör

A vezetés szempontjából biztosított: -

a pedagógus és gyermekközpontú szemlélet a határozott, de higgadt magatartás

-

az intézmény érdekeinek képviselete a fenntartó felé a szülői szervezetekkel folyamatos kapcsolattartás

-

a pályázati lehetőségek kihasználása

-

az iskola működőképességének biztosítása

-

a szervezeti kultúra fejlődésének elősegítése

A technikai személyzet szempontjából az iskola tisztaságának és rendjének biztosítása a napi gyakorlatban. Fenti pedagógiai és szervezeti célok majd megjelennek a folyamatszabályozásokban. A szervezeti működésre vonatkozó célok az adott folyamatszabályozások elején jelennek meg. 2.1.3.Külső intézménykép: Kérdőíves felméréssel vizsgálta meg a team, hogy milyen kép élhet a pedagógusokról, munkájukról a partnerek körében. Vizsgálták továbbá a partnerek feltételezett elvárásait, elégedettségüket. Megfogalmazták, hogy szerintük az intézmény partnerei milyennek látják az intézményt. Így a külső intézménykép fogja magába foglalni az iskola dolgozói által kialakított képet. Végig szem előtt tartották, hogy nem lehet megkérdezni a partnereket.

2. 1. 3. 1. a partnerek elégedettségéről az intézmény munkáját illetően A pedagógusok nagy többsége (89%) úgy véli, hogy elégedettek a partnerek az intézmény munkáját illetően. Az iskola pénzügyi tevékenységét a partnerek valószínűleg elégedetten szemlélik. Nem valószínűsíthető, hogy a partnerek elégedettek

59

lennének a marketinggel, ugyanis nem találkoznak az iskolát népszerűsítő semmilyen kommunikációs eszközzel (kivétel a kábel tv). A szakmai felkészültséget mindenképpen elégedettnek gondolják a partnereket, ugyanakkor elismerik, hogy mindig sok a panasz (ezeket nem általánosítják). 2. 1. 3. 2. a partnerek által támasztott elvárások (feltételezett) A partnerek és főleg a szülők, folyamatos elvárása lehet, hogy a diákokat nagyobb szigorral kezeljék. Szeretnék feltételezhetően a szabadidős tevékenységek, szakkörök bővítését a partnerek. Megemlítik, hogy a szülők folyamatos elvárása a színvonal javítása mind szakmailag mind a gyerekek magatartását illetően. A Tornaterem az egyik legfőbb tárgyiasult elvárás feltételezhetően a szülők és a gyerekek részéről. 2. 1. 3. 3. lehetőségek, veszélyek Összefoglalva Lehetőségek: -

szlovák nemzetiségi jelleg erősítése

-

pályázatok elnyerése (tornaterem)

-

szülői bizalom erősítése

-

Marketing tevékenység nélkül az iskola ellehetetlenülése (kevés

Veszélyek:

gyerek, sok átíratás) -

A tanulók magatartásának romlása

-

A tantestületi klikkesedés kiéleződése

Felhasznált módszerek az önértékeléshez: - brainstorming és kérdőív - SWOT analízis 2. 2. Összegzés, értékelés, a pedagógiai program és az önértékelés kapcsolata.

60

3.

Partnerazonosítás

A partneri kör meghatározása alapvető fontosságú az iskola minőségfejlesztésében: meg kell tudnia z intézménynek, kik azok, akik pedagógiai munkájának fogyasztói és részesei, akik számára szolgáltatást kíván nyújtani. Az azonosítási folyamat nem telt hosszú időbe, de annál több időt vett igénybe a rendszerezésük. Módszertani segédletettel végül minden és mindenki a helyére került. Az alábbiakban az összefüggéseket táblázatos formában mutatom be. 3. 1. Az intézmény közvetlen és közvetett partnerei

AZ INTÉZMÉNY KÖZVETLEN

AZ INTÉZMÉNY KÖZVETETT

PARTNEREI

PARTNEREI

A) elsődleges szereplők -

tanulók, pedagógusok

-

Oktatási Minisztérium

-

Nemzeti és Etnikai Kisebbségi Hivatal

(tanítók, tanárok, -

óraadók, napközis) -

Országos Szlovák Önkormányzat

pedagógiai munkát segítő munkatársak

-

OKÉV

(könyvtáros,

-

KÁOKSZI

-

Pilisszántó Község

gyermekvédelmi felelős) B) közvetlen megrendelők -

szülők

-

fenntartó

Önkormányzata -

Helyi Kisebbségi Önkormányzat

-

Pilisszántói Oktatásért Alapítvány

C) az általános iskolai oktatáshoz

-

Családsegítő Szolgálat

kapcsolódó intézmények:

-

Nevelési Tanácsadó

61

-

óvoda

-

középfokú oktatási

-

Katolikus és református egyház

intézmények

-

szlovák nemzetiségi iskolák országos hálózata

-

Pedagógiai szakszolgálat

-

Szentendrei Rendőrkapitányság

-

Szakorvosi ellátás

3. 2. Kommunikáció a partnerekkel 3. 2. 1. Kommunikáció a belső partnerekkel Az alábbi táblázatban bemutatom az iskola belső partnereivel milyen rendszerességgel, és milyen formában egyeztet.

PARTNER

KAPCSOLATTARTÁS

RENDSZERESSÉGE

TARTALMA, FORMÁI Tanár, tanító, könyvtáros

-

tanár óraadók, napközis)

-

Értekezletek,

-

Alakuló értekezlet

megbeszélések

-

Tanévnyitó

nevelőtestületi szinten Munkaközösségi

értekezlet -

szintű

Félévi és év végi értekezlet

munkaértekezletek

-

Nevelési értekezlet évente 2x

-

Havi munkaértekezletek a hónap első hétfőjén

-

62

A munkatervekben

meghatározottak alapján -

Tanulók

Osztályfőnöki órákon DÖK megbeszélésein

-

Iskolai szintű negyedéves,

-

féléves, év végi értékelés során

-

Rendezvényeken, ünnepélyeken

Vezetőség

Vezetői értekezletek

-

Havi rendszeresség gel

-

Szükség szerint

Iskolai dolgozókkal

Munkamegbeszélés

Napi, heti szintű

3.2. 2. Kommunikáció a külső partnerekkel A következő táblázatban felvázolom az intézmény és külső partnerei közötti kapcsolattartás formáit és rendszerességét.

KAPCSOLATTARTÁS TARTALMA, FORMÁI

PARTNER

RENDSZERESSÉGE

-

Szülő

Évente 3, illetve szükség

-

Szülői értekezletek

-

Fogadóóra

-

Családlátogatás

17.00-18.00 az

-

Közös programok

előrejelzések alapján

-

Nyíltnapok

szerint rendkívüli -

-

A hónap utolsó hétfőjén

Szükség szerint igény szerint évente egyszer

63

. -

Csoportlátogatás, tájékoztatás a nagycsoportban

Óvoda

-

évente beiratkozás előtt

-

évente májusban

-

júniusban évente

-

közlekedési nap

megelőzés

-

osztályfőnöki

-

rendőrség

-

órákon

-

munkájának

-

évente 1-2x

-

megismerése

-

Egészségmegőrző

egészségvédelmi program

előadások

ütemterve alapján

-

óvodások meghívása az elsősökhöz.

-

Gyermeknap (falusi közös, táncház az óvodában)

Szentendrei Rendőrkapitányság

Körzeti orvos, védőnő

-

Ismeretterjesztés

-

Drog

-

ellenőrzések

-

Gazdasági együttműködés

Helyi Önkormányzat

prevenció,

-

a Megállapodás alapján

-

Folyamatos

Fórum a

-

Évente novemberben

képviselőtestülettel

-

Hittan oktatás szervezése

-

Karácsonyi műsor

Középfokú

-

Tanulóink helytállása

intézmények

-

írásbeli információszerzés

Egyház

Évente

Évente

3. 3. A partnerek (érdekelt felek) igényeinek és elégedettségének felmérése

64

3. 3. 1. Kérdések és válaszok Mit gondolnak az intézményről, a nevelőtestületről a gyerekek?

Pozitív érzelmi kötődés, amely kölcsönösségen alapul. Tekintélytisztelet az alsó tagozatban, olyan negatív megnyilvánulások, melyeket félreértve tiszteletlenségnek tartunk, holott a közlés módját kellene megtanítani. A szülők véleményét, érzelmeit is tükrözi az iskolarádió, egyéb programokat hiányolnak.

Mit gondolnak az intézményről a szülők? Pozitív válaszok: Nagy részük elégedett a színvonallal. Ha észreveszik, hogy figyelnek rájuk, figyelembe veszik az érdekeiket, hallgatnak az iskolára. Kölcsönös tiszteletadás a pedagógusokkal, értékelik a komolyan végzett munkát, elismerik a változatos programokat. Kulturáltsági szintmérő a szülők iskolához való hozzáállása. Negatív válaszok: Örülnének, ha szigorúbbak lennének a tanárok. A pedagógusok munkájának, magának a foglalkozásnak nincs igazi becsülete. Minden lépésüket, ellenőrzik, ízekre szedik. Néhány szülő, összemossa az iskola és a szülő feladatait, tévesen az iskolára hárítana mindent, ő csak számon kérő funkciót gyakorolna az "ingyenesen nyújtott foglalkozások"(pl. fejlesztés) nem lehetnek olyan jók, mint amiért fizetni kell Az "egyszerű" lelkü1etű szülők meglehetősen hangoskodók, hangosabbak, mint a szűklátókörűségük alapján indokolt lenne. Saját problémáikat (otthoni, munkahelyi) cipelve, az iskolára vetítik elégedetlenségüket. Mit gondol az intézményről a fenntartó? Mindent a gazdaság tükrében szemlél, elfelejti, hogy nem termelőüzem az iskola, úgy érzi, sokba kerül neki az iskola, bár kultur központ szerepét is betölti, nincs kiemelten kezelve az itt dolgozókkal szemben érdektelen, érzéketlen, nem érdeke, hogy jól 65

érezzék magukat a munkahelyükön a fenntartó, a hivatal a falu része a "fórum" óta talán sikerült új megvilágításba helyezni az iskolai munkát.

Mit gondol az intézményről az óvoda? Óvatos udvariaskodás az óvónők, és a tanítók között az iskola feladatait nem kell átvennie bármilyen óvatos jelzésre, kérésre azonnali védekezés a válasz lehet, hogy szívesen feloldódnának, de meg kéne tenni az első lépést.

Mit gondolnak az intézményről a középiskolák?(egy válasz érkezett) Országos szinten általános a romlás a gyerekek felkészültsége átlagos magatartásuk is átlagos.

3. 3. 2. A válaszok kiértékelése A szülői kérdőívek értékelése A kérdőívek nagy többségét az anyukák töltötték ki. A beérkezett 91 db kérdőívből csak 8db-ot töltött ki apa. Ebből következik a feladat, hogy az apukák aktivitását, informáltságát növelni kell. A szülők iskolai végzettsége alacsony, összesen 7 felsőfokú végzettséggel rendelkező szülő írt véleményt, a 91 válaszoló szülőből viszont 50, akinek 8 általános iskolai végzettsége, ill. szakmunkás bizonyítványa van. Az iskola Pedagógiai programját 62 szülő nem, vagy csak részben ismeri. Ebből következik a feladat, hogy az iskola Pedagógiai programját szélesebb körben kell megismertetni. 31 szülő látja úgy, hogy gyermeke nem szeret iskolába járni. Az okokat nem jelölték meg. Így az iskola feladata hogy ezeket a specifikus és általános okokat feltárja.

Elégedettség vizsgálat eredménye Leginkább elégedettek a szülők:

66

-

az osztálylétszámokkal

-

a szülői értekezletek és a fogadóórák számával

-

a szülői értekezletek tartalmával

A legtöbb szülő elfogadhatónak tartja: -

az iskola oktató tevékenységét

-

az iskola nevelő munkáját

-

az iskola felszereltségét, valamint a pedagógusok munkáját.

A legtöbben csak elégségesnek tartják: -

Az iskola felszereltségét

-

az iskola tisztaságát

-

a tanulók fegyelmét, az iskola rendjét.

A legtöbben tartják nem megfelelőnek -

az iskolai sporttevékenységet

-

A tanulók fegyelmét, az iskola rendjét

-

a felzárkóztató programokat

Az iskola erősségei -

Jó tanár - diák kapcsolat

-

az iskola és a szülők együttműködése

-

a szabadidős tevékenységek

-

környezet

Javítandó feladatok -

A fegyelem, rend

-

az oktatás

-

a nevelés

67

Mit vár el a szülő a pedagógustól? -

szakmailag legyen felkészült

-

figyeljen tanítványaira

-

szeresse a gyerekeket

Mindössze 5 szülő érezte úgy, hogy kért, de nem kapott segítséget az iskolában gyermeke tanulási vagy nevelési problémájának megoldásához.

Tanulói kérdőívek értékelése A tanulói kérdőívet 107 tanuló töltötte ki. Az első és második osztály tanulói nem vettek részt a mérésben. A kérdőív 18 állítást tartalmazott, amelyeknél értelemszerűen igennel vagy nemmel lehetet válaszolni. A kérdőívben szereplő állítások egyértelműek, rövidek voltak, a válaszadás nem okozott problémát a tanulóknak. A kérdőív alapján kiderül, hogy az iskolában tanuló gyerekek érdeklődőek, teljesítmény orientáltak, tanulmányi eredményük fontos az itt tanító pedagógusok számára. Szinte minden gyereknél van egy pedagógus, akihez bátran fordulhat problémájával.

A gyerekek szerint (fontossági sorrendbe rakva az állításokat) 1. Fontos hogy jó osztályzatot kapjak /104 igen 2. Érdekel, amit az iskolában tanulok /86 igen 3. Iskolánkban van olyan tanár, aki meghallgat /86 igen 4. A tanároknak fontos, hogy jó tanulmányi eredményem legyen /85 igen A tanulók szerint a következő állításoknál lehetne javítani (fontossági sorrendbe rakva): 1. A tanárok igyekeznek megismerni jó tulajdonságaimat /69 igen 2. A tanárokat érdekli a véleményem /66 igen 3. Szeretek tanulni /52 igen

A tanulók szerint rossz az iskolában:

68

1. A gyerekek gyakran csúfolják egymást az osztályban /85 igen 2. Az iskolában fegyelmezettek a gyerekek /77 nem 3. Gyakran dicsérnek a tanárok /68 nem

A fenntartó, mint közvetlen partner igényének és elégedettségének mérése A képviselőtestület tagjait kérdőíves módszerrel, a polgármester és jegyző urakat személyes interjú formájában kérdeztük meg. Képviselői vélemények összegzése: 5 db kérdőív érkezett vissza. Az iskola személyi feltételeit 4 képviselő nem tartja megfelelőnek, a szakos ellátottság hiányai miatt. A szakmai továbbképzések, és a hiányzó szakok meghirdetése lenne szerintük a megoldás a személyi feltételek javulására. Az intézmény tárgyi felszereltségét egy képviselő tartja elégtelennek, nevezetesen a kísérleti eszközrendszer elégtelenségét említi. Vakmennyien látnak esélyt az eszközfejlesztési terv megvalósulására egy kivétellel, aki nem válaszolt. Tornaterem kérdését fontosnak tartják. Konkrét megoldásként a pályázati lehetőségekkel való élést említették. Valamennyiük szerint biztonságos az iskola épülete és környezete. Négy képviselő ismeri iskolánk pedagógiai törekvéseit, programját, egy válaszadó nem eléggé. Egy képviselő nem rendelkezik kellő információkkal, az iskolával kapcsolatban, egyikük kevés információval bír, hárman jól informáltak. Ketten érzik úgy, hogy a pedagógusok nem részesülnek a kellő megbecsülésben, kettőjük véleménye az, hogy a pedagógusok tehetnek arról, hogy nem becsülik meg jobban őket, egy nem adott értékelhető választ. Az alacsony tanulólétszám okát négy válaszadó a tantestület munkájának minőségében, a nem egységes fellépésben látja, egyikük, pedig a szabad iskolaválasztással, és a szülők körében elterjedő hirtelen döntésben látja mely sekélyes információkon alapul. Három válaszadó szerint kellene minden itteni gyereknek a helyi iskolába járnia, ketten feleltek nemmel. A tanulók elvándorlásának megszüntetésére négyen javasolták a minőségibb oktató munkát, a belső konfliktusok megszüntetését. Egy válaszadó szerint az önkormányzattal együtt kellene kidolgozni egy közös stratégiát. Egy válaszadó minősítette jónak az iskola és a fenntartó kapcsolatát, a többiek szerint lehetne jobb is. Egy vélemény szerint az önkormányzatnak határozottabban kellene élnie felügyeleti jogaival. 69

A kölcsönős együttműködést kellene jobbá tenni, következetesebb ellenőrzésre lenne szükség az önkormányzat részéről, egyenes párbeszédre, fórumokra, oktatási bizottságra lenne szükség a jobb kölcsönös kapcsolat érdekében. Az iskola újító törekvéseivel kapcsolatban négyen nem nyilatkoztak, egy igenlő válasz érkezett. Iskolánk erősségei: -

sportélet: 4

-

Tehetséggondozás: 2

-

Oktatás: 1

-

Nevelés: 1

-

Tanár-diák kapcsolat: 1

-

Felzárkóztatás: 1

-

Iskola és szülők együttműködése: 1

-

Szabadidős tevékenységek: 1

Javítandó területek: -

Oktatás: 3

-

Nevelés: 4

-

Tanár - diák kapcsolat: 1

-

Tehetséggondozás: 1

-

Felzárkóztatás: 2

-

Sportélet: O

-

Iskola és szülők együttműködése: 3

-

Szabadidős tevékenységek: 1

-

Fegyelem: 1

-

Élelmezés: 1

Három válaszadó szerint szeretnek a gyerekek ebbe az iskolába járni, ketten nem adtak egyértelmű választ. Elégedetek-e a szülők az iskolával: igen: 2 nem:2 Egy képviselő szerint aki elviszi a gyerekét, az valószínűleg nem elégedett.

4. Célok és prioritások meghatározása. Intézkedési terv előkészítése. 4. 1. Belső humánerőforrás fejlesztés 70

4. 1. 1. A munkatársak szakmai tudásának fejlesztése Az intézményvezetés célja megfelelő a szakképzett munkaerő kiválasztásával, a munkatársak

teljesítményének

megerősítésével,

javításával,

ösztönzésével

és

fejlesztésével a szervezet célkitűzéseinek elérése. A vezető feladata a képzési, továbbképzési terv elkészítése. Ebben segítséget nyújt az igazgató-helyettes és munkaközösség-vezetők. Az igazgató felméri az intézményi adottságokat, a képzési lehetőségeket és összeveti azokat a vázolt igényekkel, valamint elkészíti a különböző képzések ütemezését. A kiválasztott kollégák feladata a képzéseken történő részvétel és a megfelelő képesítés megszerzése, amiről munkaközösségi, illetve tantestületi értekezleteken kell beszámolniuk, továbbá a megszerzett ismeretek gyakorlati alkalmazása. A minőségcél elérésének alakulását a minőségmutató alapján az igazgató félévenként ellenőrzi. A működés szempontjából meghatározó partnerek, pedagógusok és nem pedagógusok, továbbképzésének fő dokumentuma a továbbképzési terv, mely az intézmény küldetésének és Pedagógiai Program figyelembevételével készült. Az alapdokumentum alapján készül el az éves beiskolázási terv, melyben a partneri igények is megjelennek. A pénzügyi fedezetét az éves költségvetési keret biztosítja. A nem

pedagógus

továbbképzéséről

a

helyi

szükségletek

és

lehetőségek

figyelembevételével az iskolavezetőség dönt, források megléte esetén. A pedagógus alkalmazottak munkájának értékelési rendjét tartalmazó szabályozás, kipróbálás és működtetés után újra szabályozásra került, mely az alapdokumentumokban (SZMSZ, PP) megfogalmazott, mindenki által ismert és elfogadott alapértékekre támaszkodik. A nem pedagógus dolgozók értékelési rendje még nem teljes körű. Pedagógus és nem pedagógus dolgozók számára az ösztönző-rendszer elemei biztosítottak, az anyagi ösztönzés fedezetét az éves költségvetés és jutalomkeret tartalmazza. Nem anyagi ösztönzök kidolgozására motivációs eszközök léteznek az iskolában mely a folyamatszabályozás része. 4. 1. 2. A munkatársak felhatalmazása A belépő új munkaerő kiválasztása

A belépő új munkaerő kiválasztására a következő eljárásrendet alkalmazza az iskola:

71

-

Az intézményvezető kiírja a pályázatot, meghatározza a beadás időpontját és feltételeit

-

A pályázó írásbeli dokumentumai alapján megvizsgálja, hogy

a

jelentkező

követelményeknek,

megfelel-e megfelelő

a

törvényben

gyakorlati

előírt

tapasztalattal,

szakmai referenciákkal rendelkezik-e az adott területen -

A döntést személyes interjú előzi meg

-

Az

új

munkatárs

kinevezése

esetén

próbaidő

meghatározására kerül sor. -

Országos és helyi szabályozás

4. 2. Fenntartói igények Az önkormányzat a megyei fejlesztési tervvel (MFT) és saját intézkedési tervével összhangban a pilisszántói Szlovák Nemzetiségi Általános Iskola és Könyvtár számára követelményrendszert fogalmazott meg minőségi céltételezés formájában. Az Intézményi minőségirányítási program szervesen Kapcsolódik

Önkormányzati

Minőségirányítási

Programban

megfogalmazott

elvárásokhoz az OM törekvéseinek megvalósíthatósága érdekében.

ELVÁRÁSOK AZ ÖNKORMÁNYZATI MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI PROGRAMBAN Jellemzők

Részletek

ÖMIP azonosító

V/4 Az intézményi minőségirányítási program szerves

Szakmai elvárás

kapcsolódása a fenntartói minőségirányítási programhoz.

Határidő 2004.04. 30.

Az elvárásnak megfelelő elképzeléseket tartalmazó Konkrét feladat

intézményi

2004. 06.

minőségirányítási program kidolgozása a közoktatási

30.

törvény által meghatározott időpontig. Stratégiai cél Minőségcél

Minőségirányítási rendszer kiépítése az Intézményi minőségirányítási programnak megfelelően.

2008.

A már folyamatban lévő COMENIUS I.

2005/2006

minőségirányítási

. 72

rendszermodell kiépítésének befejezése. Teljes körű (folyamatszabályozásra, szervezeti kultúrafejlesztésre alapozó) minőségirányítási rendszer kialakítása és működtetése-szakértői segítséggel COMII Időarányos készültségi fok ( K ) az IMIP-ben

Minőségmutató

kidolgozott ütemterv alapján.

2007. 12. 3l. félévente jelenjen meg

A minőségcéloknál megjelölt határidőkre K= 100 %-os

Minőségelvárás

tanév

megvalósulás.

2008

Megvalósítási program Működési terület

A konkrét feladat 2004-2005 területenkénti lebontása

1 2

2006-2007. 2008-.

3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Megvalósí tás felelőse

Az igazgató részt vesz a Vezetés

rendszerépítésben és

x

igazgató

elkészíti az IMIPet. Intézményi önértékelés Tervezés

kidolgozási

TEAM-

x

vezető

ütemtervének kialakítása. Kiépül a COM I. és Megvalósítás

Megfogalmazódna

x x

TEAM

ka kulcsfolyamatok. Ellenőrzés

Mérés

Minőségmutató

x

alapján.

TEAM vezető TASZ

Minőségmutató

x

előállítása.

vezető szakértő

73

Beszámoló a Értékelés

tantestületi

x

záró

igazgató

értekezleteken. A közoktatási törvény 40. és 85. §-ában megfogalmazott elvárások abban az esetben vezethetnek hatékony minőségügyi eredményekhez, ha az Oktatási Minisztérium törekvései az önkormányzati Intézkedési Terven keresztül megjelennek az ÖMIP-ben, nyomon követhetők IMIP-ben és így eljutnak a konkrét megvalósítás intézményi szintjére. Ez csak úgy érhető el, ha az IMIP az ÖMIP-pel teljes összhangban készül. Mindaddig viszont hiába fogalmazódnak meg konkrét szakmai elvárások, feladatok, stratégiai és minőségcélok az intézmény működésében, ameddig hiányzik a minőség kezelésének sajátos eszközrendszere a minőségirányítási rendszer (MIR) Bizonyos célkitűzések esetileg kezelve, projekt jelleggel megvalósíthatóak ugyan, de a minőség kezelésének folytonossága, a következetes minőségfejlesztés és az intézmény által megfogalmazott minőségpolitika érvényesítése MIR nélkül nehezen képzelhető el. A különböző szintű minőségirányítási programok összehangoltságának alapfeltétele és sikerkritériuma tehát az intézményi MIR kiépítésének előírása az IMIP-ben. 4. 2. 1. Követelmények, elvárások az osztályfőnökkel szemben: 1. Rendelkezzen legalább 3 éves pedagógiai szakmai gyakorlattal 2. Mentálhigiénés szempontból legyen alkalmas a tanulócsoport nevelésére 3. Az osztályfőnökökkel szemben támasztott követelmények között preferáltan szerepel a jó kommunikációs és együttműködési készség, intuitív készség, szolidaritás a gyerekekkel, elhivatottság a pálya iránt, jó kapcsolattartás szülőkkel, kollegákkal.

4. 2. 2. A pedagógusok nevelő munkáját segítő konkrét tevékenységek: 1. Az osztályfőnökök munkájával szemben támasztott követelményeket a munkaköri leírás részletesen rögzíti. (az új osztályfőnökök az igazgatótól kapják meg a megbízást az év elején) 2. A kezdő osztályfőnökök a munkaközösség-vezető segítségével végzik munkájukat 3. A havi rendszerességgel megtartott munkaközösségi megbeszélésen a felmerülő nevelési problémákat feltárhatja, segítséget kérhet az adott osztályfőnök.

74

4. Évente bizonyos évfolyamokon bemutató osztályfőnöki órát tartunk, amely lehetőséget ad nevelési problémák módszertani kezelésére. 5. Szeptemberi, félévi és havi értekezleteken lehetőség van a tapasztalatcserére osztályfőnökök között (tanulmányi kirándulás szervezése, osztálybuli, sulidiszkó, vetélkedő) keretében járul hozzá a tapasztalat- és eszköztár gyarapításához. (Rögzíti a felsős munkaközösség-vezető.) 6. A mentálhigiénés továbbképzést végzett kollégák segítségével, évente két alkalommal, tréning formájában megoldási módokat keresünk egy adott osztály, csoport nevelési problémáival kapcsolatban 7. A Nevelési Tanácsadó munkatársa vagy pszichológus évente 1 alkalommal, gyerekekkel, osztályfőnökökkel közösen egy-egy nevelési szituációt dolgoznak fel.

75

A kitűzött célok számszerűsítése a mérhetőség érdekében. Különbségtétel a rövid, közép és hosszú távú célok között. Munkatársak bevonásának, aktivizálásának módjai, módszerei. Célok közzétételének lehetséges módjai. 4.3. Az intézmény céljai és eléréséhez szükséges feladatok

4. 3. 1. Az intézmény minőségpolitikája, céljai Minőségpolitikai nyilatkozat A pilisszántói Szlovák Nemzetiségi Általános Iskola és Könyvtár kollektívájának minőségkezeléssel kapcsolatos elkötelezettsége kezdetleges stádiumban van. A kollégák megismerték és a többség megértette a minőségközpontú intézményi működés szerepét, fontosságát.

Néhányan

minőségközpontú

elsajátították

gondolkodás

a

minőségkezelés

elfogadása,

az

aktív

alapvető minőségügyi

ismereteit.

A

tevékenység

többletfeladatainak végrehajtására és önfejlesztés meggyőzéses alapon működik. A COMENIUS I. minőségirányítási rendszermodell kiépítésében működtetésében és hatékony elengedhetetlen minden résztvevő aktivitása. Célunk, hogy az intézmény működésében a jövőben minőségügyi alapelvként jelenjen meg: -

Minőség központú szemléletmód

-

a vezetés minőségalapú elköteleződése

-

az alkalmazottak teljes körű- meggyőzésen, meggyőződésen alapuló bevonása a minőségügyi tevékenységbe

-

a partnerközpontúság

-

szolgáltató jelleg erősítése

-

a folyamatszemlélet

-

a folyamatos fejlesztések megvalósítása

Az intézmény meggyőződéses alapon kíván megfelelni a működés törvényi környezete minőségirányú előírásainak, a fenntartó önkormányzat elvárásainak és a szaktárca

76

törekvéseinek, ám kénytelen figyelembe venni a környezeti feltételrendszer nem mindig kedvező hatásait. Ennek értelmében: -

megfogalmazta és a továbbiakban rendszeresen, karbantartja intézményi minőségirányítási

-

programját,

-

befejezi a COMENIUS 1. minőségirányítási rendszermodell kiépítését, működteti és továbbfejleszti azt,

-

fejlesztési törekvéseiben átgondolja a COM. II. minőségirányítási rendszermodell bevezetését,

-

a teljes körű önértékelés és a COM II modell kiépítéséhez tanácsadó közreműködését igényli

Pedagógiai szempontból, általános irányelvként kezeli a következőket: -

tekintettel arra, hogy a jelenlegi Pedagógiai Programot - törvényi előírások alapján 2006-ben felül kell vizsgálni, a mindenkori felülvizsgálatok során figyelembe veszi és beépíti abba az IMIP-ben megjelenő szakmai elvárásokat és minőségcélokat

-

a nevelés-oktatás folyamatában szem előtt tartja a konkrét kitűzött minőségcélokat és

-

azok megvalósításán munkálkodik

-

újszerű kezdeményezésként, a minőséget alapvető értékként kezelve a korosztályi sajátosságok figyelembe vétele mellett - megpróbálja a következő generációk gondolkodásába megfelelő pedagógiai-szakmai munkával beültetni a minőségszemlélet alapismereteit és fontosságát.

Pedagógiai minőségcéljaink -

Az oktatás színvonalának, hatékonyságának javítása

-

Neveltségi szint javítása, iskolai rend, fegyelem javítása

-

Felzárkóztatás, tanulási nehézségekkel küzdő tanulók integrált segítése

-

Differenciálás módszereinek alkalmazása a napi gyakorlatban

77

-

Tehetséggondozás, versenyeztetés eredményessé tétele

-

Egységes, hatékony mérési, értékelési rendszer kiépítése

Szervezeti minőségcéljaink Változzon meg szervezeti struktúránk a 2003-2004-es tanév végére. A minőségirányítási vezető kerüljön be az iskolavezetésbe, a minőségirányítási csoport pedig ugyanolyan szinten szerepeljen, mint a munkaközösségek. -

Csapatmunka erősítése- jól felkészült, az új módszerek alkalmazására kész, megújulásra képes, innovatív legyen a tantestületünk.

-

Munkahelyi légkör javítása - toleráns, elfogadó légkör, melynek alapját a tisztelet és a közös célok adják

-

Együttműködés alapját a "gyermekekért" cél vezérelje

-

Pedagógusaink munkájuk során legyenek a minőség iránt elkötelezettek, segítőkészek a partnereikkel szemben.

-

Szervezeti kultúra fejlesztésének szükségessége, változás az egyéni hozzáállásban

-

Az intézmény nyitottságának, szolgáltató jellegének fokozása

-

A partneri igények megismerése, együttműködés erősítése

4. 3. 2. Rövid-, közép- és hosszú távú feladatok Az intézményi célokból és az ÖMIP minőségcéljaiból eredő, nevelő-oktató munkánkkal kapcsolatos feladatokat, illetve megvalósításukat a következők szerint tervezi az intézmény:

Rövid távú feladatok (1 év)

Sikerkritériumok, várható eredmények

Módszerek, eljárások

78

Megvalósítás Felelősök, időszaka, közreműkögyakorisága, dők határidő

Működési körzetből érkező Növekvő tanulói tanulók létszám felvétele, tankötelezettség biztosítása

Kapcsolattatás a helyi óvodával. Nyílt napok, bemutatók óvodában, Tanítók, ig., Egyeztetett iskolában fejlesztő időpontokban Szülők tájékoztatása pedagógusok évente Óvodások iskolalátogatása, fogadása az iskolában

Pályázati lehetőségek kiaknázása a A sikeres pályázatok források bővítése számának növelése és feladatellátás színvonala érdekében

Internet, pályázatfigyelő

Hátrányos helyzetű tanulók felzárkóztatása program hatásos végrehajtása

Problémákkal küzdő tanulók eredményes munkája

Fejlesztő pedagógus, logopédus Ig. tevékenysége, Szaktanárok, Folyamatos folyamatos tanítók kapcsolata a pedagógusokkal

Környezet védelme, otthonosabbá tétele

Hetesi és felelősi rendszer Tiszta, esztétikus kiépítése, környezet működtetése, iránti igény kialakulása osztálydekorációs verseny, ellenőrzés

79

Igazgató, ig. h., könyvtáros Folyamatos tanár, munkaközöss ég vezetők

Osztályfőnökök, pedagó gusok, Folyamatos technikai dolgozók, DÖK

Felkészítés a nyelvvizsgára, tanulmányi versenyekre, Nyelvvizsga differenciált szorgalmazása, személyiség tanulmányi versenyek, és képesség- fejlesztés Tehetséggondozás Szaktanárok, biztosított az osztályonként t munkaközösesélyegyenlőség szervezett elősegítő ségvezetők, Folyamatos Önálló ismeretszerzés, a kirándulások a program osztályfőnökö problémamegoldó tananyaghoz hatásos k logikus kapcsolódó, végrehajtása gondolkodás fejlesztése, ill. aktuális A kultúra iránti igény kiállítások, kialakítása színház és mozi látogatások tehetsé ggondozó szakkörök Esetmegbeszélés Gyermekjólét Környezettanulmány i Pedagógiai szolgálat-Pvö Rendszeres véleményezés Psz.kapcsolattartás Rendszeres, szükség Önkormányza az szerint napi szintű t illetékes kapcsolattartás Szociális gyermekFolyamatos Megfigyelés Hatékony, rugalmas Bizottsága és eseti Konzultáció problémamegoldás Önk. ifjúságvédelmi Megoldás: anyagi Gyámügyi intézményekkel, segítség, előadója, pedagógiai családgondozás, Jegyző szakszolgálatokka pszichológushoz Iskolai l irányítás, gyermekvédel Napközi, tanulószobai mi felelős elhelyezés, étkeztetés Osztályok közötti versenyek, Versenyek, A mozgás, a sport labdajátékok, vetélkedők fontosságának szervezése játékos vetélkedők megéreztetése, a közös Iskolai, regionális, és részvétel kerületi játék öröme országos és Sikerélmény motiváló sport, kulturális, országos tanulmányi ereje versenyeken versenyekbe való bekapcsolódás

80

Ősszel, tavasszal Testnevelő, Éves DÖK munkaterv szaktanárok alapján folyamatos

Pályaválasztási és iskolaválasztási tanácsadás a 8. osztályos tanulóknak és szüleiknek

Pedagógiai program felülvizsgálata, benyújtása a fenntartóhoz Házirend felülvizsgálata és benyújtása a fenntartóhoz

Sikeres felvételi középfokú intézményekbe, szakképzésbe való bekapcsolódás

Fejezetenkénti ellen Közös céltételezés és őrzés, azonosulás a közösen kiegészítés, módosított és elfogadott ismertetés, programmal elfogadtatás

Nevelőtestüle t 2004.01.30az ellenőrzési 2004.04.30 ütemterv alapján

Fejezetenkénti Gyakorlatban működő ellenőrzés, kiegészítés, szabályrendszer ismertetés, alkotása elfogadtatás

DÖK vezető 2004.10.30. Ig. -

Pedagógusok A humán kompetenciájának erőfonás fejlesztésének növelése terve- újabb, hosszú távú elkészítése, éves lebontása A tanulók érdeklődési körének megfelelő diákkörök és önképző körök szervezése, vezetése

Személyiségfejlesztő, önismereti tréning osztfőnöki órákon, pályaválasztási szaktanácsadás, tájékozódás a Osztályfőnök, Folyamatosközépfokú szaktanárok, évente felvételikkel kapcsolatban Nyílt napokon való részvétel, helyi és választott iskolai előkészítőkön való részvétel Szülők tájékoztatása

Széles körű érdeklődés kialakítása, ismeretek szerzése Nyitottság kialakítása, érdeklődő, kíváncsi tanuló

Továbbképzési és beiskolázási terv elkészítése, figyelembevétele Véleményeztetés Mentálhigiénés tréningek

Intézményvezetés, 277 /1999,(XII.22.) munkaközösségi Kormányrendelet vezetők

szaktanárok, Táncház, könyvtáros képzőművészeti foglalkozások, színjátszó kör, Múzeum, színházlátogatás" nyelvi szakkörök, könyvbarátkör, környezetvédelmi, természetjáró szakkör, sportkör, 81

Tanórán kívül választható foglalkozásokon folyamatosan

Folyamatos évente tervezett belső ellenőrzés, mérés, értéke lés

Középtávú feladatok (2-3 év)

Pontos ismeret az eredményességről, haladási irányokról, a pedagógusok munkájáról

Szaktárgyi és attitűdmérések. értékelése, Tanórai munkák, választható foglalkozások ellenőrzése, értékelése

Sikerkritériumok, Módszerek, várható eljárások eredmények

A hazai szlovák nemzetiség és más népek kultúrájának megismerése. Belföldi és külföldi eredményes szlovák nemzetiségi nyelvvizsga, kapcsolatok ápolása használhatóbb és fejlesztése nyelvismeret, nyelvtanulás motiváció növekedése

Igazgató ellenőrzési tervének megfelelően, munkaközösség vezetők, osztályfőnökök

Felelősök, közreműködők

Internet-levelezés, Tapasztalatcsere, látogatás, közös Igazgató, ig. programok, kölcsönös diák- h., szlovák csere programok munkaközösség vezetők, "tanulmányi nyelvtanárok kirándulások, tematikus táborok, nyelvvizsgára való felkészítés

82

Bemenet, folyamat, kimenet mérése a megfelelő időszakban évente

Megvalósítás időszaka, gyakorisága, határidő

Folyamatos Intézkedési terv 2006

Tanuló- és gyermekbaleseteket előidéző okok Biztonságos figyelemmel környezet kísérése, kialakítása megszüntetésére vonatkozó intézkedések

Partnerek igényeinek hatékony, tervezett, átlátható és ellenőrizhető kielégítése

Partnerek

Szülők tervezett rendszeres ellenőrizhető tájékoztatása, tanácsokkal való ellátása gyermekük nevelésével, fejlődésével

Szülői bizalom, és elégedettség

elégedettsége

Kockázati tényezők feltérképezése, balesetmentes környezet kialakítása, rendszeres napi gondnoki figyelem, heti ellen őrzés Balesetveszély haladéktalan megszüntetése, szükséges intézkedések megfelelő szintű alkalmazása A mozgássérült tanulók szabad mozgását korlátozó akadályok elhárítása, feljárók és egyéb mozgást segítő létesítmények kialakítása.

Osztályfőnökök, ügyeletes tanár, ig., igh., takarítók, iskolatitkár, gondnok, fenntartó, jegyző

Folyamatos Intézkedési terv 2007

Panasz meghallgatása, Hivatalos megkeresés utáni hatékony, gyors eljárás Elégedettség mérése kérdőívek, interjú módszerével dokumentálás

TEAM

Személyes kapcsolattartás, Írásbeli tájékoztatás

Osztályfőnökök, Folyamatos szaktanárok, Ig., Szabályozás intézkedési Igh. tervben 2007

83

folyamatos COMönértékelési folyamat keretén belül 2006

kapcsolatban Elméleti és gyakorlati ismeretek nyújtása az egészség védelme és megőrzése érdekében

Egészséges életmód iránti igény kialakítása

Osztályfőnökök, Előadások, filmvetítés, külső külső előadók, iskolaorvos, rendezvények, pályázatokon való védőnő részvétel, prospektusok, tájékoztatók terjesztése

Folyamatos Az egészségvédelmi program éves Ütemterve alapján

Drog- és bűnmegelőzési programok szervezése

Az értelmes és biztonságos élet igényének kialakítása

Előadások, oktatófilmek, tesztek, megfelelő tájékoztatás a jogsegélyszolgálatról

Külső előadók, osztályfőnökök, iskolaorvos, védőnő, munkaközösség vezető

Folyamatos Az egészségvédelmi program éves Ütemterve alapján

Tanulók és pedagógusok közötti családias, bensőséges légkör megteremtése

Mentálhigiénés Humánus, gyermekközpontú képzések, konfliktuskezelés iskola Egyéni bánásmód, figyelem, Tolerancia, közös iskolai és osztályprogramok

Osztályfőnök, szülők Pedagógusok és pedagógiai munkát segítők

Folyamatos

Szakmai tanár továbbképzéseken, tanfolyamokon, konferenciákon való részvétel biztosítása, az iskola igényeinek figyelembe vételével

Valamennyi kollega részt vehessen bizonyos rendszerességgel munkáját segítő fejlesztő képzéseken

Igazgató, ig., h. szakmai vezetők, munkaközösség vezetők

Folyamatos

A szakmai továbbképzéseken való részvétel nyelvtanfolyamok informatika tanfolyamok. Szakmai és módszertani továbbképzéseken, a jobb tájékozódást szolgáló konferenciákon való részvétel. Teljesíthesse továbbképzési kötelezettségét.

84

Sikerkritériumo Módszerek, Hosszú távú feladatok k, eljárások várható (3 éven túli) eredmények

Felelősök, közreműködők

Megvalósítás időszaka, gyakorisága, határidő

A korszeru oktatás feltételeinek Szakszerű, színvonalas megléte, feladatellátás személyi biztosítása és tárgyi feltételek javulása

Igazgató, könyvtáros, rendszergazda, munkaközösség vezetők fenntartó

2008

Humán erőforrás moti váltsága Pályázati, szakképzési és támogatói pénzek bevonása

lnnovációs tanítási törekvések, változatos tanórai és tanórán kívüli tevékenységek. Differenciált tan órai Készségszintű foglalkozások tudás, tanulás Kapcsolatok a. Tanítók, presztízsének szakmai Szaktanárok erősítése Pedagógiai munka szolgál tatókkal, Ig. színvonalának emelése Végzős tanulók ,hatékon Igh. továbbtanulási y felkészítés Mkv. igényének a továbbtanulásra. fejlődése Mérés, értékelés eredményeinek, jelzéseinek folyamatos beépítése munkánkba az előrelépés érdekében COMENIUS 2000 közoktatási minőségfejlesztési rendszer 1. modelljének működtetése

COM. 1 rendszer A COM. 1 modell segítségével megfogalmazott alkalmazása Folyamatszabályozás törekvések elindítása működése a gyakorlatban

Igazgató, minőségügyi vezető, team tagjai,

2008

Folyamatos 2006 után is a ciklikus tervek alapján

A célok elérése érdekében a nevelőtestület felkészül a fent megjelölt feladatok sikeres megvalósítására, és szabályozza e folyamatokat. Az egyes folyamatok gazdái felügyelik a

85

kitűzött cél megvalósítását, meg szervezik a feladat ellátást, és megteszik a szükséges korrekciókat.

2002/2003 partnerközpontú működés kialakításának kezdete Összefoglalás A tanév minőségügyi feladata a partnerek igényeinek megismerése, s a céltételezés volt. Elkészült az éves minőségfejlesztési munkaterv. A vezetés meghatározta, azonosította az érdekelt feleket, közvetett és közvetlen partnereinket. Érdekelt felek igényeinek és elégedettségének felmérését nyitott önértékeléssel végezte, mely során feltárta a kialakult külső intézményképet (az intézmény dolgozói által feltételezett külső partnerekben élőkép) és a belső intézményképet (intézmény dolgozóinak elvárásai) a felmérés elemzését követően kirajzolódtak erősségei és gyengéi. Írásos összefoglaló készült, melyben rögzítetve lettek az önértékelés eredményei. Alkalmazott módszerek: SWOT analízis, interjúk, kérdőíves felmérés 2003. júniusára eljutott az iskola a célmeghatározásig a prioritási sorrend felállításáig. A célokat kategorizálta rövid-, közép-, és hosszú távú célokra.

4.4. Az intézkedési terv összeállításának folyamata.

4. 4. 1. Tervezés A vezetési folyamat fontos része a tervezés. A tervezés középpontjában mindig a jövő áll. Egy komplex a folyamat ez, melyet a célok, módszerek és erőforrások közötti

86

összefüggések befolyásolnak. A tervezési folyamat során fogalmazzuk meg a célokat és az elérésükhöz vezető utat. A tervezési folyamat alsó szintjén a célok feladatokká alakítása történik. A COMENIUS rendszermodellben az intézményvezető feladataként jelenik meg a stratégiai tervezés folyamatának szabályozása ekképpen: Az intézményvezetés megfogalmazza: -

az intézmény hosszú távra szóló küldetésnyilatkozatát

-

az intézmény minőségpolitikai, pedagógiai, szervezeti céljait

-

a partneri igények felmérése alapján a nevelőtestület által átgondolt és elfogadott pedagógiai, illetve nevelési programot, munkaterveket

-

az intézmény minőségpolitikáját meghatározó dokumentumokat (minőségfejlesztési irányelvek),

-

az intézményvezetői pályázatában is operatív tervet készít a stratégiai célok elérésére

Az éves tervezés eljárása kijelöli azokat a területeket, amelyeknél vezetői beavatkozásra van szükség, és meghatározza az ebből adódó feladatokat.

-

Intézményünkben a stratégiai tervezés az önkormányzat intézkedési tervéből, az ÖMIP -ből, és a partneri igények ismeretéből, indul ki

-

a stratégiai tervezés alapja Helyi Pedagógiai Program (HPP), amely tartalmazza az alapelveket és hosszú távú céljainkat, leírja pedagógiai folyamatainkat.

-

Az éves munkatervek a hosszú távú tervekben megfogalmazott stratégiai célok éves megvalósítási (operatív) tervei.

-

2004/2005

tanévben

elkészítjük

a

vezetői

ellenőrzés

folyamatszabályozását, amely megjelöli a működés azon területeit, melyet ellenőrizni kíván, az ellenőrzést végző személyeket és a felülvizsgálat módját. -

A mérési pontokat az IMIP Mérés, értékelés rendszere fejezete tartalmazza. Az éves értékelés eljárás felöleli az intézmény

87

működésének értékelését és a javító és fejlesztő tevékenységek eredményeit. -

A teljes körű irányított önértékelési eljárás kidolgozására a 2005/2006 kerül sor szakértői segítséggel.

Lássuk, hogyan kapcsolódnak egymáshoz az intézkedési tervek és a pedagógusok tanmenetei, illetve munkatervei:

HPP, IMIP

STRATÉGIAI TERVEK

ÖNKORMÁNYZAT INTÉZKEDÉSI TERVE, ÖMIP

FEJLESZTÉSI, INTÉZKEDÉSI TERVEK

ÉVES MUNKATERV

Munkaközösség tervei

Tanmenetek

TERVEZESIFELADATOK

Megbízottak munkatervei

TEVEKENYSEGEK

1/ Éves célok meghatározása Éves munkatervek elkészítése az iskolai szintű célok, feladatok megfogalmazása Iskola éves munkaterve MK munkatervek Könyvtár éves munkaterve Pedagógusok éves tervei (tanmenetek)

GM rendeletek Helyi önkormányzati határozatok Partneri igények feltérképezése. Célmeghatározás az iskola számára: az éves munkatervben rögzítendő célok és feladatok meghatározása a tanári kar részvételén alapuló döntéshozatal során történik. Összhangban a PP megfogalmazott hosszú távú célokkal. Tanév rendjéhez igazodva a PP megfogalmazott célok konkrét éves lebontása. A tanári munka ellenőrzése: olyan ellenőrzési rendszer fejlesztése, amely rendszeres visszacsatolást tesz lehetővé az egyének és a munkacsoportok számára. Az eredmények értékelése: operacionalizált rendszer kialakítása a tanulói

2/ Eves mérési, ellenőrzési terv készítése Az iskola hatékonyságának értékelése

88

teljesítmények, a tanári munkaközösségek és az egyének, valamint az iskola egészének eredményessége megítélése érdekében. A belső ellenőrzés folyamatát a PP, IMIP szabályozza

3/ Eves gazdálkodás meghatározása Költségvetés tervezése, egyeztetés, felhasználás

Forrásszervezés: az oktatás eredményes tevékenységéhez szükséges szakmai, szervezési, anyagi feltételek megteremtése. Szabályozva: megállapodásban, Költségvetésben.

4/ Erőforrások biztosítása (tanár, tárgyi feltételek) A tantestület-fejlesztése

Megfelelő kompetenciákkal rendelkező munkaerő felvétele A munkacsoportok fejlesztése: egészséges légkör kialakítása az eredményes munkavégzés érdekében. Az együttműködéshez szükséges képességek fejlesztése, problémamegoldás, közös döntéshozatal. A testületfejlesztése: fejlesztési, képzési program kidolgozása tervezése a tanárok számára, amelyben az iskolai célok realizálásához szükséges készségek, képességek fejlesztése kap hangsúlyt

5/ Tantárgyfelosztás összeállítása

Munkacsoportok létrehozása: az iskolai célok megvalósításáért felelősséggel tartozó tantárgyi és egyéb tevékenységet végző állandó, illetve munkaközösségek, csoportok Munkakörök tervezése

Feladattervezés

6/ Programfejlesztés

Minőségirányítási program: olyan rendszer kialakítása, amely rendszeres, tervszerű információgyűjtésre alapozva figyelemmel kíséri az egyének és a csoportok teljesítményét, szabályozza a folyamatokat a KT 40. §-ának értelmében - az IMIP négy éves programként tervezi a minőségügyi teendőket Oktatói program: a legújabb kutatási eredményeket figyelembe vevő oktatási

89

program, tanulásszervezés, amelyek támogatást adnak a tanítás fejlesztését szolgáló törekvésekhez, különösen a tantervi adaptációkhoz, a tanulók diagnosztizálásához, csoportokba való besorolásához, programtervezéshez, az osztálytermi munka tervezéséhez, a tanításhoz, a tanuláshoz. Meixner -módszer, differenciált oktatás, Továbbképzési program- éves beiskolázási terv

4. 4. 2. Ellenőrzés

ELLENŐRZES TERÜLET mérési pont

módszer

Tanmenet, program

IX. 15.

dokumentumelemzés

Tankönyv, taneszköz

IX. 15., II. 15.

Ofő, munkaközösség vezetői tevékenység Pedagógusok munkája

gyakoriság

dokumentáci ó

felelős

Évente, esetenként

tanmenet

dokumentumelemzés megbeszélés

félévente

rendelések, leltári ig.h. jegyzőkönyv

munkaterv szerint

óralátogatás dok.-elemzés megbeszélés

munkaterv szerint

feljegyzés

igazgató ig.h.

munkaterv szerint

óralátogatás dokumentumelemzés

munkaterv szerint

feljegyzés napló

igazgató ig.h. mkv.

Munkaközösségi munkaterv szakmai munka szerint

óralátogatás iskolai elemzés beszélgetés

munkaterv szerint

napló feljegyzés

igazgató ig.h.

Házirend

iskolabejárás óralátogatás dokumentumelemzés

feljegyzés

igazgató ig.h DÖk vezető

évente

90

folyamatos

ig.h.

SZMSZ, Pedagógiai Program végrehajtása

ig. utasítás szerint

jogszabály és dokumentum elemzés

Comenius 2000 1. PP és a projekt irányított modell szerint önértékelés

Ügyeleti rendszer folyamatos

dokumentumelemzés beszámoitatás

2 évente

feljegyzés

igazgató

igazgatói ciklus 5. éve

jegyzőkönyv

minőségügyi vezető

folyamatos

feljegyzés

ig.h. mkv.

A tanulók ellenőrzésének terve

TERÜLET

Tanulmányi munka

ELLENŐRZES dokumentác gyakoriság i felelős ó

mérési pont

módszer

belső ell. szerint esetenként

dokumentum havonta elemzés

napló, ellenőrző

összesítések , igazgató jegyzőköny igh. mkv. ve k

ofi ig.h. igazgató

Versenyeredmények

tanévvégi értékelés

elemzés

Magatartás

Folyamatos osztályozó értekezlet

folyamatos óralátogatás havi mk. értekezlet, megbeszélélé félévi s értekezlet

igazgató feljegyzés ig.h. feljegyzés mkv.

folyamatos osztályozó értekezlet

folyamatos havi óralátogatás értekezlet, megbeszélés félévi értekezlet

igazgató feljegyzés ig.h. feljegyzés mkv.

Szorgalom

91

évente

dokumentum esetenként elemzés megbeszélés Rendszeres Osztályérték óralátogatás elé dokumentum s, iskolai szintű elemzés értékelés alkalmával

jegyzőköny igh. v

Fegyelmi ügyek

esetenként

Jutalmazások (motiváció)

munkaterv szerinti

Belső mérések

dokumentum folyamatos 4.,6,.8 végén -elemzés évente

napló jegyzőköny ig.h. v

Külső mérések

esetenként

jegyzőköny ig.h. v

írásbeli

esetenként

igazgató feljegyzés ig.h., mkv napló osztf.

4. 5. Mérés és értékelés 4. 5. 1. Az intézmény mérési és értékelési rendszere Az intézményi minőségirányítási program határozza meg az intézmény működésének hosszú távra szóló elveit és a megvalósítását, szolgáló elképzeléseket. Az intézményi minőségirányítási programban kell meghatározni az intézmény működésének folyamatát, ennek keretei között a vezetési, tervezési, ellenőrzési, mérési, értékelési feladatok végrehajtását. Az intézmény értékelési rendszere szerves részét képezi a közoktatási értékelési rendszernek. Intézményi szinten beszélhetünk A) Külső értékelés rendszere -

Fenntartói értékelés szakértő segítségével (meghatározva az ÖMIPben)

-

KÁOKSZI -tanulói teljesítmény mérése

-

Intézményvezető által kért tantárgyi szakmai értékelés- ped. Intézetek szakértői

B) Belső értékelési rendszere -

Tanulók tanulmányi eredményeinek értékelése

92

-

Pedagógusok oktató, nevelő munkájának értékelése (vezetői, önellenőrzés)

-

Iskolai nem pedagógiai dolgozók munkájának értékelése

Az értékelés az ellenőrzés tapasztalataira épül, vele szoros egységet alkot. Iskolánkban célunk a modem értelemben vett értéke lés meghonosítása, mely a tényközpontú problémaelemzésen alapul, fejlesztő és nem minősítő. Az értékelés célja pedig a közös javítás, korrekció, a megoldások megkeresése. Az értékelés fontos elemei: . -

a kellő kompetencia (önértékelés képességének fejlesztése) nyilvánosság

-

a nyílt, őszinte kommunikáció

A hatékony értékelés alapját az olyan támogató szervezeti kultúra alkotja (melynek kialakítása jelenleg még cél), melyre jellemző: -

tiszta, világos konszenzuson alapuló célok hosszú távú időorientáció

-

nyitottság a partnerek felé innovatív, fejlődőképes szervezet

-

középpontban a humán erőforrás áll nyílt, őszinte kommunikáció

-

együttműködés

-

pedagógus lojalitása az intézménnyel szemben

4. 5. 2. Nevelő-oktató tevékenység hatékonyságának mérése és értékelése Az értékelés célja, szempontrendszere és formái iskolánkban

93

értékelés célja -Feladatok teljesítésére való ösztönzés -Munkavégzés hatékonyságának javítása -Problémák, eredmények feltárása -Továbbfejlesztés megbeszélése -Tanórai hatékonyság növelése -Tanórán kívüli foglalkozások bővítése

foglalkozás szín vonalának emelése -Adminisztrációs munka pontossága -Határidők pontos betartása -Pedagógus- tanuló viszony erősítése -Az iskola belső légkörének javítása -Pedagógusszülő kapcsolat formáinak gazdagítása -Iskola nyitottságának fokozása

értékelés szempontjai

értékelés formái

-Munkaköri leírásban szereplő elvárások teljesítésének szintje -Nevelőmunka színvonala -Oktatómunka minősége -Munkához való viszonyulás -Tanulókkal való bánásmód -Kollégákkal való kapcsolat -Új módszerek iránti fogékonyság

-Értekezleteken -Megbeszélés során -Négyszemközti beszélgetés alkalmával -Beszámolók alapján -Minősítés nyomán -Jelentések alapján -Csoportos értékelés keretében -Kérdőíves

-Önképzés iránti igény -Kezdeményezőkészség -Aktivitás -Konfliktuskezelési képesség, készség -Tolerancia -Önállóság -Nyitottság -Empátia -Szervezőképesség, szervezőkészség

módszerrel -Klímateszt alapján összegző értékelés -Minőségi mutatókon alapuló értékelés -Mennyiségi mutatókon alapuló értékelés (mérés)

94

4. 5. 3.Az értékelés rendszere iskolánkban KI

KIT

KINEK

MIKOR

MIT

Közösséget, egyént

Panasz merül fel Ped.kéri az Nevelőtestület Ellenőrzést nek, Iskola munka Feladat szü1őknek egész folyamatát megvalósítást fenntartónak értékel.Tanév Iskolaszéknek közben és végén

Ig. helyettes

Irányítása alatt álló személyt

Igazgatónak Nevelőtestületn félévenként ek Tanulóknak

Tájékoztatás az iskolai eredményekről, munkavégzésről

Munkaközösség - vezető

Vezetése alatt álló pedagógusokat

AMK Iskolavezetésnek programja szerint

Kiemelt terület értékelése Elemző értékelés-a munkatervi feladatok megvalósulása

Igazgató

TEAM vezető

Osztályfőnök Tanító, tanár

TEAM tagjait

Iskolavezetésne k Fenntartónak Nevelőtestületn ek

Kollégákat, diákokat

Nevelőtestületn ek Iskolavezetésne negyedéven te k Szülőknek

95

Félév végén, Év végén, igény szerint

Az iskolában folyó munka tárgyi, személyi, szervezeti fel tételei félévi évvégi pedagógiai munkát az Oktatási, nevelési feladatok megoldását, problémák felmerülését és kezelését Tanulók fejlődését

4. 5. 4. Hosszú távú értékelési terv MINDEN TANÉVBEN

MINDEN TANÉV VÉGÉN

KÉTÉVENTE

NEGYEVENTE

IGAZGATO VEZETŐI CIKLUSÁNAK LEJÁRTAKOR

Tanmenet Tankönyvválaszt ás Tanári munka hatékonysága, eredményessége Tanulói munka eredményessége

Oktató- nevelő munka eredményessége Személyitárgyi feltételek Tanórán kívüli foglalkozás hatékonysága Tárgyi feltételek alakulása

Tanulói jogok érvényesülése Iskola belső légköre Új módszerek, programok eredményessége Partneri elégedettség

Szülői jogok érvényesülése Dolgozói érdekek érvényesítése Iskola kapcsolatrendszere

PP megvalósítása Minőségbiztosítás MIR működése Iskola partnerkapcsolata Nyilvánosság rendszere Költségvetési hatékonyság

4. 5. 5. Nevelő - oktató tevékenység hatékonyságának mérése és értékelése Év végi teljes körű értékelés: -

Az igazgató május harmadik hetében felkéri az értékelésben érintett területek

felelőseit

beszámolóik

elkészítésére.

A

beszámolók

elkészítésének alapja az éves munkatervük megvalósulásának mértéke. -

Júniusban a munkaközösség vezetők, a DÖK és ifjúságvédelmi felelős, a támogató csoport vezetője elkészítik éves beszámolójukat.

-

Az igazgató összegzi a vezetői ellen őrzés eredményeit, értékeli a tantestület tagjainak munkáját, ismerteti a megváltozott körülményeket (tárgyi, személyi). Az osztályfőnökök elkészítik, az igazgatóhelyettes összesíti az osztályok statisztikáit.

-

Június végén a munkaközösségek meghallgatják az éves beszámolót, elmondják észrevételeiket, majd elfogadják azt.

-

Ezután

az

igazgató

összegzi

az

éves

beszámolót.

Dokumentumelemzéssel ellenőrzi a feladat tervek, célkitűzések megvalósulását.

96

-

A tanévzáró értekezleten a felelősök beszámolnak éves munkájukról. A beszámolók alapján az igazgató összegzi, értékeli a tanév munkáját.

-

Ezek után a nevelőtestület tagjai hozzászólnak, véleményt mondanak az elhangzottakról. A tantestület elfogadja a tanév végi beszámolót, javaslatokat tesz a korrekciókra.

-

Ezután az igazgató összegzi az éves beszámolót.

-

Dokumentumelemzéssel ellenőrzi a feladat tervek, célkitűzések megvalósulását.

-

A tanévzáró értekezleten a felelősök beszámolnak éves munkájukról.

-

A beszámolók alapján az igazgató összegzi, értékeli a tanév munkáját.

-

Ezek után a nevelőtestület tagjai hozzászólnak, véleményt mondanak az elhangzottakról.

-

A tantestület elfogadja a tanév végi beszámolót, javaslatokat tesz a korrekciókra.

-

Az igazgató gondoskodik róla, hogy az éves beszámoló a fenntartóhoz kerüljön.

A tanári munka ellenőrzése és értékelése Az iskolában a nevelés oktatás az alábbi dokumentumok alapján történik: -

az iskola pedagógiai programja, nevelési terve, etikai kódexe

-

az éves munkaterv, feladatok ütemezése

-

tantárgyi tantervek, éves tanmenetek (a tanmenetek leadásának határidejét az éves munkatervben határozzuk meg)A pedagógus köteles munkáját az általa elkészített tanmenet alapján végezni, azt bármikor ellenőrzésre bemutatni.

Munkaköri leírás Az igazgató, helyettese, a munkaközösség-vezetők feladatkörébe tartozik a pedagógiai munka ellenőrzése és értékelése. Az óralátogatások lehetnek tervezett tematikus, illetve kötetlen napi munkához kötöttek. Az óralátogatásokat követően a tanórát a látogató és a

97

tanár megbeszélik, ennek alapján vonják le a tanulságot, értékelik a munkafázist. Az óralátogatások alapját képezik a pedagógusok munkájának félévi illetve év végi értékelésének.

TERÜLET

ERTEKELES mérési pont módszer

gyakoriság

dokumentáció

felelős

Tanmenet, program

félév évvége

beszámoló

félévente

jegyzőkönyv

Igazgató. ig.h.

Tankönyv, taneszköz

félév évvége

beszámoló

félévente

jegyzőkönyv

Igazgató ig.h

Ofi, munkaközösségvezető félév évvége i tevékenység

beszámoló

félévente

jegyzőkönyv

Igazgató Ig.h.

Pedagógusok munkája

beszélgetés, dokumentum félévente elemzés

feljegyzések

igazgató

jegyzőkönyv

igazgató

félév évvége

Munkaközösségi szakmai munka

évente tanév vége önértékelés

ig.h. Házirend

évente

beszámoló

évente

jegyzőkönyv

igazgató

Ügyeleti rendszer

évente

beszámoló

évente

jegyzőkönyv

Igazgató Ig.h

beszámoló

2 évente

jegyzőkönyv

igazgató

jegyzőkönyv

minőségügi

SZMSZ, Pedagógiai 2 évente Program végrehajtása Comenius 2000 I. modell

folyamatsz igazgatói Com.szerint. ab ciklus

98

4.5.6.Tanulók iskolai szintű mérése és értékelése

TERÜLET

mérési pont

módszer

ERTEKELES gyakoriság

dokumentáció

felelős

Fegyelmi ügyek

félév, évvége megbeszélés félévente

jegyzőkönyv igazgató

Jutalmazások (motiváció)

félév, évvége

önértékelés dokumentum- félévente elemzés

jegyzőkönyv

Belső mérések

4.,6,.8 végén

írásbeli szóbeli

rendszeres évente

munkaköz. napló vez. jegyzőkönyv Ig., igh.

Külső mérések

Esetenként Tanév írásbeli munkatervében meghatározva

eseti

jegyzőkönyv ig. h.

igazgató, ig. h.

4. 5. 7. Az iskola dolgozóinak értékelése

KI- KIT

MIKOR

Az intézmény nem pedagógiai dolgozóinak munkáját Az eseti napi, heti (takarítók, gondnok) a ellenőrzésről vezetőhelyettes végzi. Az Félévkor iskolatitkár munkáját közvetlen évvégén felettese az intézményvezető végzi.

99

MODSZER

feljegyzést készít észrevételeit szóban megteszi a dolgozók felé.

Összefoglalás 2004/2005 Intézkedési tervek és az Intézményi minőségirányítási program készítésének éve 1/ Kiemelt az intézmény két területet, amelyre intézkedési tervet készített:

ƒ

-

Tanulók magatartásának javítása

-

Tehetséggondozás iskolánkban

Az intézkedési tervben meghatározták, a cél elérés éhez vezető feladatokat, erőforrásokat,

ƒ

meghatározták az időtartamot, a felelősök körét, a sikerkritériumok és azok mérési, értékelési módját Intézkedési terv végrehajtása

ƒ

Az eredmények értékelésére a tanév végén kerül sor

ƒ

A tapasztalatok alapján szükség esetén korrekciós tervet készítenek, melybe feltüntetik a szükséges módosításokat

ƒ

Elkészítik a két terület folyamatszabályozását

2/ Befejezi az iskola 2006. június 30-ig az Intézményi minőségirányítási programot-t A fenntartói minőségirányítási program elfogadását követően az intézmény törekszik a 2002-ben elindított minőségfejlesztési folyamatot és céltételezést, s intézményi minőségirányítási

programját

összehangolni

az

Önkormányzati

minőségirányítási

programmal. Célunk, hogy a jövőben az Önkormányzati minőségirányítási program és az Intézményi Minőségirányítási programban megfogalmazott célkitűzések eljussanak az intézményben a konkrét megvalósulás szintjére. 2004/2005 Rövid távú célokhoz kapcsolódó folyamatok szabályozása illetve a mérés, értékelés éve: A rövid távú célok beépítése a munkatervekbe, s a hozzájuk kapcsolódó folyamatok szabályozása. Folyamatszabályozást a következő területeken végezzük el, folyamatgazdák közreműködésével:

100

Célok, folyamatok Működési körzetből érkező tanulók felvétele, tankötelezettség biztosítása Tehetséggondozást elősegítő program hatásos végrehajtása

Folyamatgazda Falkné D. M. Falk Gy.

Hátrányos helyzetű tanulók felzárkóztatása program hatásos végrehajtása fejlesztő

Molnár Rita Biológia tanár Kraszlán E.

Környezet és egészség védelme

Rendszeres kapcsolattartás az illetékes gyermek – és ifjúságvédelmi intézményekkel, pedagógiai szakszolgálatokkal Versenyek, vetélkedők szervezése és részvétel kerületi és országos versenyeken

Szőkéné K. Judit Szőkéné K. Judit

Pályaválasztási és iskolaválasztási tanácsadás a 8. osztályos tanulóknak és Kormos K. szüleiknek Házirend felülvizsgálata és benyújtása a fenntartóhoz Kormos K. A tanulók érdeklődési körének megfelelő diákkörök és önképző Molnár R. körök szervezése, vezetése Folyamatos évente tervezett belső ellenőrzés, mérés, értékelés

Kraszlán E. Szőreginé T. Ilona

Pályázati lehetőségek kiaknázása a források bővítése és feladatellátás színvonala érdekében

Papucsek L. Búzás Mária

Mérés, értékelés rendszerének működtetése, éves értékelési, mérési terv elkészítése 2004/2005 tanév kiemelt területeinek mérése, értékelése: az IMIP működtetése, tanulói eredmények változásai, országos mérés eredményeinek értékelése, dolgozók munkájának értékelése

101

III. FEJEZET: Összefoglalás 1. Összefoglaló a programból még hátralévő és a jövőben befejeződő feladatokról. Azok várható eredményeiről, a partnerközpontú működés fenntarthatóságáról, a használt módszerekről, a problémákról valamint a programmal kapcsolatos javaslatokról, elvárásokról.

1. 1. A közeljövőben elvégzendő feladatok Szakdolgozatom írása közben a program még nem fejeződött be a következő lépéseket kell még az intézmény és team vezetőknek megtenniük: a) Az intézkedési terv végrehajtásának ellenőrzése, értékelése, korrekciós terv készítése. b) A PDCA-SDCA ciklus leírása a napi tevékenységlista meghatározása. c) Irányított önértékelés d) Eljárásrend meghatározása, mely magában foglalja: -

Az önértékelés területeit

-

Az önértékelés gyakoriságát

-

Az önértékelés módszereit

e) Az önértékelés területei -

Az iskola jellemző tulajdonságai

-

Az iskola által elért eredmények

f) A nyitott és irányított önértékelés összehasonlításából levont következtetések

1. 2. Az intézményvezetés értékelése az eddig elvégzett feladatokról és tervekről 2005/2006-ben fog történni az irányított önértékelés elvégzése szakértői segítséggel. Ez magában foglalja -

Az önértékelés eljárásrendjének meghatározását

-

Az önértékelés területeinek meghatározását

-

Az önértékelés gyakoriságának és módszereinek meghatározását

102

Az irányított önértékelés folyamatáig az intézmény a 2005/2006 tanévben jut el, amikor a teljes intézményi modell értékelése várható. Megvalósításához tanácsadói Ennek közreműködésre lesz szüksége, e célból kapcsolatba lépünk a Fővárosi Pedagógiai Intézettel, gesztor-iskolával, s olyan tanácsadói közreműködést várunk el, amely segíti a COMENIUS I. rendszermodell kiépítésének befejezését és a partnerközpontú működés továbbfejlesztését, s a folyamatszabályozás kiterjesztését. A minőségügyi munka folytatásában számítunk a helyi önkormányzat hathatós támogatására, mivel az önkormányzat minőségirányítási programja tartalmaz ilyen irányú konkrét utalásokat.

2005/2006 Az önértékelés eljárásrendjében meghatározza az intézmény az igény és elégedettségmérés feltételrendszerét.

Az

önértékelés

területei

között

megjelenik

a

partnerek

elégedettségmérése Az önértékelés kapcsán kétévente kérdőíves módszerrel, mérik fel a közvetlen partnerek igényét és elégedettségét.

Az alábbi két kérdést célszerű rendszeresen vizsgálni: 1. megtartották-e az erősségeiket? 2. sikerült-e gyengeségeiket fejleszteniük, javítaniuk? . 1. 3. Az intézményben történt változások a program indítása óta. A pedagógiai munka során elérték, hogy az iskola alapdokumentumaiba (pl. Pedagógiai program, éves Munkaterv, SZMSZ stb.) beépültek a COMENIUS 2000 program elvei. Ennek hatására, elkezdték kidolgozni a Minőségirányítási Programot a havi igazgatósági és tantestületi megbeszéléseken rendszeresen napirendi pontokat, képeznek a programból adódó célok és feladatok. A programból megismert módszereket többször alkalmazzák az

103

iskola nevelési-oktatási folyamatában, illetve az egyes pedagógusok is használják pedagógiai munkájukban. Úgy ítélik meg, hogy a partnerközpontú működés területén tették meg a legnagyobb lépéseket: A

nyitott

önértékelés

tapasztalatai,

információi

alapján

elvégezték

a

partneri

igényfelmérést. Az általuk készített partnerlista teljes értékű, Access adatbázisra épül, továbbá ennek alapján dolgoztak ki eljárásrendet a partnerek újraazonosítására és igényeik felmérésére. Az első intézkedési tervükben sok jó célt tűztek ki, és az intézkedési terv megvalósítása kapcsán jó eredményeket értek el. Az intézkedési terv megvalósításának eredményeként: pl. nőtt tanulóik közlekedésbiztonsága, csökkent túlterheltségük, javult az SZMK-el történő kapcsolattartás, erősödött az intézményi marketing, javult az iskola tisztasága, megvalósultak a technikai dolgozók igényei, tervszerűbb lett a taneszközök beszerzése és az iskola karbantartása. A tornaterem kérdése folyamatosan napirenden van, a megvalósításról mindenki véleményét meghallgatja az iskola, és azt továbbítja az önkormányzatnak. Tapasztalható a tantestületben a nagyobb őszinteség és nyitottság. A problémákat sikerül a megfelelő helyen és időben kezelni. A vélemények és hozzászólások is gyakrabban jönnek a partnerektől és a

megfelelő helyben a megfelelő emberhez

kerülnek, így javul a

kommunikáció, hiszen fontos hogy „legyünk biztosak abban , hogy az elküldött üzenet egyben a megkapott üzenet is.”19 A tájékoztatás a programról a tantestület és a képviselő testület felé átlagon felüli. A tanulók és szülők is sok információhoz jutnak, de ezen a téren még javulniuk kell. Az újbóli partneri igényfelmérés és az irányított önértékelés eredményei alátámaszthatják a pozitív változásokat. Mindazonáltal úgy ítélik meg, hogy a partnerközpontúság csak több (2-3) COMENIUS I. ciklus megvalósítása után érhet el igazán jó színvonalat. A folyamatos fejlesztés területén is jó eredményeket értek el. A tantestület az irányított önértékelésben az iskola nevelési-oktatási főfolyamatainak irányítását, ellenőrzését és

19

p184 in Global Quality, Back to School, John Mcdonaldand John Piggott, Mercury Books, LONDON, 1992

104

fejlesztését 4,22 átlaggal értékelte. A folyamatos fejlesztés alkalmazásának szintjét pedig még ettől is magasabbra: 4,48-ra. A szervezeti kultúra fejlesztésével kapcsolatosan már az első intézkedési tervükben is fogalmaztak meg célt („a pedagógusok nevelő-oktató munkájának rendszeres ellenőrzése és értékelése”). A cél megvalósítása során a következő feladatokat végezték el: kidolgozták a pedagógusok

munkájának

értékelési

szempontsorát,

valamint

a

tanítási

órák

megfigyelésének és elemzésének

1. 4. Módszerek, amelyeket a programból ismertek meg és használtak A program során sok jól használható, értékes módszert ismert meg az iskola (pl.: brainstorming, SWOT, RADAR, EFQM, klímateszt stb.) Több módszert már régebbről is ismertek és használtak (pl.: kérdőív, interjú, cédulázás, súlyozott szavazás). Az új módszerek programon kívüli alkalmazásának lehetőségeit azonban még nem vitatták meg, nem tárták fel teljes egészében. Az intézményünk szakmai munkájában a következő, kizárólag a programból megismert módszereket használják: -

Adatgyűjtő- és ellenőrző lap.

-

Dokumentált megfigyelés

-

Ötletroham

-

Grafikus megjelenítés

-

PDCA

Konkrét példák a módszerek gyakorlati alkalmazására: Adatgyűjtő- és ellenőrző lap használata: óralátogatások alkalmával, tanulói javaslatok rögzítése céljából, félévi- és tanév végi beszámoló, értekezlet előkészítéséhez. Dokumentált megfigyelés: óralátogatások alkalmával. Ötletroham: nevelőtestületi döntések előkészítésére, tanórákon tanulói ötletek és javaslatok megismerésére

105

Grafikus megjelenítés: témazáró és félévi- év végi felmérések értékelésénél, félévi- és tanév végi beszámoló, értekezlet előkészítéséhez. PDCA: az éves munkaterv és a havi feladattervek elkészítése, megvalósítása ellenőrzése és értékelés során, tantárgyaknál az egyes témakörök tanítása, tanulása folyamán.

Zárszó Az iskola tanulója voltam, ezért sok tanárral a mai napig tartom a kapcsolatot. Velük beszélgetve érdeklődtem (nem team tagok közül kerültek ki) személyes véleményükről, a minőségfejlesztési programról és magáról a minőségirányításról. Számítottam rá, hogy nem fogok lelkesedő válaszokat kapni, hiszen már több felől hallottam a programmal szembeni félénk és visszafogott hozzáállásról. Így is történt. Főként fölösleges papírmunkának és időpazarlásnak vélik a programmal járó adminisztrációs feladatokat. És úgy gondolják, a program semmi újat nem tud felmutatni, hiszen azt írja le, amit eddig is tudott és csinált. Ez részben érthető, hiszen sok pedagógusnak a legfontosabb eredmény, az, hogy ha diákjai jól teljesítenek az órán. Mivel, úgy látom, nem tapasztalják közvetlenül az összefüggést a teljesítmény és a minőségügy között. Véleményem szerint ez annak lehet betudható, hogy még mindig nem lettek a pedagógusok megfelelően és alaposan tájékoztatva a minőségügy céljairól, funkcióiról. Hiszem, hogy megfelelő tájékoztatással el lehet érni, hogy a tanárok ne csak egy újabb tehertételnek fogják fel a program bevezetéseként jelentkező feladatokat, hanem tudatosan, pozitív hozzáállással készüljenek azok teljesítésére. Másik oldalról nézve nem látják biztosnak munkájuk javuló anyagi megbecsülését. Ez az egyik alapja annak az általánosan elterjedt szemléletnek, a közalkalmazottak között, hogy minden új dolog, amit a közoktatásban felülről bevezetnek , vagy bevezettetnek csak rossz lehet , ha nem az anyagi források közvetlen bővítéséről van szó. Ezért szükséges a minisztérium részérül annak hangsúlyozása, hogy a program alulról építkezve épülhet fel a leghatékonyabban. Ezt tudatosítani kell minden alkalmazottban. A közoktatásban a legalapvetőbb dolog, amit a minisztérium részéről ezen kívül kezdeményezni kell az a bérek és juttatások növelése. A mai Magyarországon pedagógusnak lenni egyáltalán nem éri meg, sőt a folyamatos iskolabezárásokkal a munkanélküliség is fenyeget.. A tanárképző főiskolákról frissen kikerülők közül, az

106

eredetileg tanári ambíciókkal rendelkező friss diplomásokat felszívják más ágazatok, míg azok, akikben kevesebb a tanítási vágy kapnak állást a közoktatásban, jobb híján. Ezért úgy gondolom csak a pedagógus szakma becsületének visszaállítása, a források növelésével lehet megteremteni az alapot a minőségfejlesztés, közte a Comenius I, II, III, modelljeinek bevezetéséhez és a TQM filozófia közoktatásbeli megteremtéséhez. Biztosítani kell továbbá a megfelelő felszereltséget, technikai eszközöket az iskolában. A pilisszántói bevezetés ugyanakkor számomra megmutatta, hogy sikereket lehet elérni a minőségirányítási programmal. A nyitott önértékeléssel eddig nem tisztázott elvárások kerültek elő, amit sikerrel ki tudott az iskola elégíteni. Helyére kerültek a kommunikációs csatornák, illetve fellendült a kommunikáció az iskola és partnerei között. Világossá vált, hogy merre tart az iskola és hogy miket kell megtennie ahhoz, hogy céljait elérje. Megbízhatóbb lett a tanórán kívüli foglalkozások menete (szakkörök, tehetséggondozás). Visszaemlékezéseim szerint ezek a bevezetés előtt mikor itt diák voltam, mindig rendszerezetlenek és „káosz” jellegűek voltak. Az új munkaerő kiválasztásától kezdve a felelősök meghatározásáig megfelelő mederbe került az iskola működése, mely meder a Minőségirányítási program. Mindazonáltal elmondható, hogy az iskola felkészültebb a jövőben rejlő kihívásokra a bevezetéssel, és javított pozícióján a konkurens iskolákkal szemben, nagyban javult a belső párbeszéd a pedagógusok között, továbbá javulnak a tanulmányi eredmények.

107

Felhasznált Irodalom

•

Pokorni Zoltán: A Minőség Teremtése, Iskoláknak és vezetőiknek, Magyar Gallup Intézet,2000

•

David L.Goetsch and Stanley Davis :Introduction To Total Quality- Quality, Productivity , Competitiveness Macmillan College Publishing Company, New York, Usa, 1994 (Bevezetés a TQM-be, termelékenység, versenyképesség)

•

Jean-Pierre BARUCHE : La qualité du service dans l’entreprise Les Éditions d’Organisation, 1992 ( A szolgáltatás minősége a vállalatban)

•

James R.Evans, William M.Lindsay : The Management and Control of Quality, West -Publishing Company, St.Paul, MN, USA.1996( A minőség irányítása és ellenőrzése)

•

Minőségfejlesztési kézikönyv I, OM, 1999

•

Dr.Bálint Julianna : Tanuljuk , tanítsuk és valósítsuk meg, Terc kft.2001

•

Dr.Setényi János Hatékonyság és minőség: a kilencevens évek iskolája Budapest, 1997

•

www.om.hu

•

www.oki.hu

•

www.requs.it

•

3/2002 ( II.15.) OM rendelet a közoktatás minőségbiztosításáról és minőségfejlesztéséről

•

Értelmezési és bevezetési útmutató a Comenius 2000 I. Intézményi modellhez, Comenius Igazgatóság, 2001

•

Hamid Noori-Russel Radford :Production and Operations Management, Total Quality and Responsiveness. McGraw-Hill, INC,USA , 1995

•

John S.Oakland-Total Quality Management, Butterworth –Heinemann, Oxford, 1996 ( Teljes körű minőségirányítás)

•

Global Quality, Back to School, John Mcdonaldand John Piggott, Mercury Books, LONDON, 1992 ( Globális minőség-vissza az iskolába)

•

Forgács András –Loboda Zoltán: Az Európai Únió és az oktatás, Press Publica, 2003

108

109

110