Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR. Nemzetközi Marketing és Teljeskörű Minőségirányítás (TQM) SZAK

BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információhozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz

Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Nemzetközi Marketing és Teljeskörű Minőségirányítás (TQM) SZAK Nappali tagozat Szolgáltatás és non-profit marketing szakirány

MOTIVÁCIÓS ALKALMAZÁSOK ÉS TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS ELEMZÉSE A GYAKORLATBAN A HÉFAL KFT PÉLDÁJÁN

Készítette: Pszota Dóra 2004

Pszota Dóra NM-TQM

Tartalomjegyzék Ábrajegyzék

4

Bevezetés A HÉFAL Kft bemutatása

5 5

Piaci összefoglaló

5

Témaválasztás indoklása

8

A szervezeti viselkedés alapjai Szervezeti viselkedés megértése A Szervezeti viselkedés történelmi fejlődése..................... Alapvető fogalmak Alapvető megközelítési módok A Szervezeti viselkedés modelljei Társadalmi rendszerek és a szervezeti kultúra....................

A társadalmi rendszer megértése Társadalmi kultúra Szerepek Státusz Szervezeti kultúra

9 9 11 12 12 13 14

14 16 18 19 21

A kommunikáció kezelése.......................................... 22

A kommunikáció jelentősége Lefelé irányuló kommunikáció Felfelé irányuló kommunikáció

22 24 24

Motiváció és jutalmazási rendszer gyakorlata 26 A HÉFAL Kft szervezeti felépítése................................ 30

Stratégiai irányítás Beszerzés Gyártás Szállítás Értékesítés Informatikai rendszer Minőségirányítás Szervezeti terv Felépítés módosításának indoklása

30 31 32 34 35 36 37 38 41

Motivációs alkalmazások a HÉFAL Kft-nél.......................... 41

Pénz, mint az alkalmazottak jutalmazásának egy formája Motivációs modellek felhasználása A teljesítmény értékelése és jutalmazása Külső és belső jutalmazások Szervezeti viselkedés és teljesítményértékelés Menedzseri hatások Gazdasági és ösztönzési rendszer Rugalmas jutalmazás, haszon

41 42 47 48 50 52 52 53

A foglalkoztatottak magatartásának hatásai

55

Vezetői magatartás Felettesekkel szembeni viselkedés

58 59

A vezetési stílus egy lehetséges megközelítése

61

Végszó

63

Mellékletek (1., 2., 3.) Irodalomjegyzék

64 67

3

Pszota Dóra NM-TQM

Ábrajegyzék 1.ábra:

Szervezeti viselkedés négy kulcseleme

10

1.táblázat: Szervezeti viselkedés modelljei

13

2.ábra:

A rendszer elemei

14

3.ábra:

Menedzseri észlelés

19

4.ábra:

Szocializáció / individualizáció kombinációi

22

5.ábra:

A kétirányú kommunikáció folyamata

23

6.ábra:

A motiváció egy modellje

26

7.ábra:

Szükségletmodellek összegzése

29

8.ábra:

A HÉFAL Kft szervezeti felépítése

40

1.grafikon: A dolgozók hozzáállása a HÉFAL Kft jutalmazási rendszeréhez

43

9.ábra:

A várakozásmodell működése

45

10.ábra:

Jogossági modell

46

11.ábra:

Teljesítményértékelés

50

12.ábra:

Teljesítmény - elégedettség/elégedetlenség - változó erőkifejtés körfoly. 55

13. ábra: Elégedettség/elégedetlenség hatásai (alkalmazott - szervezet)

56

14.ábra:

58

Vezetők által használt tudásterületek megoszlása

2.grafikon: Az emberekkel való törődés és a teljesítmény közötti kapcsolat

4

61

Pszota Dóra NM-TQM

BEVEZETÉS A HÉFAL Kft bemutatása HORVÁTH ÉS FIA ALKATRÉSZGYÁRTÓ ÉS KERESKEDELMISZOLGÁLTATÓ Kft., rövidített nevén HÉFAL Kft., 1991. december 1-én alakult, egy 1969 óta működő kisipari vállalkozásból. A Kft alapítói és tulajdonosai a Horváth család tagjai. A társaság fő profilját – a személy- és tehergépjárművek olaj-hidraulikus fékrendszeréhez gyártott flexibilis gumi és fém fékcsövek – gyártása képezi. Készít továbbá légféktömlőket sűrített levegővel működő fékrendszerekhez. A már említett termékeken felül foglalkozik még különböző méretű, magasnyomású hidraulika csövek és olajcsövek előállításával is. Az említett termékekhez tartozó fém alkatrészeket a társaság részben vásárolja, részben pedig forgácsolással maga állítja elő, majd szereli készre egy új, 1996 decemberében átadott, korszerű 750 m2-es Lindab szerkezetű csarnokban. A telephely elhelyezkedése és Budapest közelsége jó megközelítést tesz lehetővé. E kereskedelmi egység éppúgy kiszolgál kis- és nagykereskedőket, mint egyéni vásárlókat. A nagyobb megrendelők igényét rendszeres szállítással elégítik ki. A társaság eredményes marketing tevékenységének köszönhetően termékeik – közvetlen, illetve közvetett export révén – megtalálhatók a német, lengyel, dán, olasz, román és ukrán piacokon.

Piaci összefoglaló A 90-es évek elején, a rendszerváltásnak köszönhetően hazánkban is egyre több „nyugati” gyártmányú autó jelent meg az utakon. Megváltoztak az új autóhoz jutás feltételei, változtak az alkatrészek iránti igények, az alkatrész értékesítési szokások, bővült a pótalkatrészek piaca. Mindezek következtében radikálisan megnőtt a kereslet ezen a piacon. Az 1991-ben megalakult HÉFAL Kft kezdetben a hazai egyre növekvő keresletet próbálta kielégíteni, autóalkatrész üzleteknek, autószerelőknek és egyéni vásárlóknak 5

Pszota Dóra NM-TQM történő értékesítéssel. A járműpark fejlődésével az értékesítési láncban megjelentek a nagykereskedők, akik az egyre többféle típusú autó megjelenésével rohamosan fejlődtek. A nagykereskedők jellemzően külföldről importálták termékeiket. Azonban a HÉFAL Kft évről-évre bővülő termékskálája stabil beszállítói kapcsolatok kiépítését tette lehetővé a hazai piacon jelenleg is vezető szerepet betöltő, mára már országos hálózattal rendelkező, nagykereskedésekkel: -

BÁRDI AUTÓ Rt.

-

START AUTÓ Kft.

-

LÁNG Kft.

-

UNIX – TRADE Kft.

Magyarország kis ország, így piaca korlátozott, ezért a társaság 1993-tól rendszeresen részt vett külföldi kiállításokon, vásárokon (Lipcse, Párizs, Belgrád, Moszkva… stb.). A nemzetközi marketingtevékenység eredményeképpen sikerült beszállítói kapcsolatot kialakítani a jelenlegi dán ill. német partnerrel, mely megrendelések mára a vállalat árbevételének több mint 65%-át szolgáltatják. A HÉFAL Kft jelenlegi legfontosabb külföldi partnerei: -

NK Nordjysk Kobling a.s. (dán)

-

NK Deutschland GmbH (német)

-

Export-Import Jacek Gietka (lengyel)

-

Driver Kft. (román)

-

Ukrajna

Jövőre vonatkozó tervként az autógyári beszállítói státusz elérését említhetjük, mely a piac egy újabb szegmensének meghódítását jelentené. Különleges terület ez, hiszen jelentős változásokat, eltérő gyártástervezést, szervezést és kapcsolatteremtést igényel. Elsősorban kisebb termékcsoport, nagyobb mennyiségben való, nagyon magas minőségi követelményeknek megfelelő gyártást ill. just-in-time rendszerben való szállítást követel. Problémák és lehetőségek A nagykereskedői piac problémáját a széles termékskála iránti igény okozza. Jelenleg kb. 300-350 féle végződésből kb. 2000 féle flexibilis gumi fékcső gyártása történik az üzemben. A nagyszámú, különböző típusú végződésgyártás jelentős szerszámköltséget jelent, viszonylag hosszú megtérülési idővel. Ezen késztermékek nyilvántartása, tárolása,

6

Pszota Dóra NM-TQM rendszerezése, katalogizálása, gyártási rendszerbe állítása jelentős informatikai feladatot és raktározási költséget jelent a cég számára. Jelentős problémát okoz ezen felül a hazai piacon működő konkurencia. A hazai autóalkatrész piac, az előzőekben említett nagykereskedők országos hálózatai által felosztott, így az utóbbi években erős harc folyik a nagykereskedőknek történő beszállítás területén, az esetleges nagyobb piaci részesedés megszerzése érdekében. Versenyhelyzet elemzése Magyarországon a HÉFAL Kft mellett egy másik, ceglédi illetőségű, méreteiben hasonló cég játszik vezető szerepet, akik számottevő export piacot is ellátnak termékeikkel. E két vállalaton kívül kb. 10-15 társaság foglalkozik még kisebb méretekben fékcső gyártással is, de nem ez a fő tevékenységi körük. Így országos szinten, egyenlőre nem jelentenek veszélyforrást a HÉFAL Kft. számára. Inkább a helyi, kis darabszámú megrendeléseket elégítik ki, gyártási kapacitásuk a nagykereskedelmi beszállításra nem alkalmas. Eddigi elemzésünk alapján látszik – ahogy már korábban említettük – hogy a magyarországi piac felosztott, változtatni csak a részesedésen lehet egyik vagy másik fél javára. Jelenlegi ismereteink szerint a hazai piacon kb. 35-35% részesedése van a HÉFAL Kft.-nek és a ceglédi vállalatnak és 30% összesen a többi kisebb vállalkozásnak. 2-3 évvel ezelőtt a ceglédi konkurens az orosz piacot célozta meg, s e mellett hazai nagykereskedőknek is szállított. Az orosz és az ukrán piacon bekövetkezett – politikai tényezőkre visszavezethető okok és változások miatt a konkurens cég piaci részesedése jelentősen visszaesett. Ezt a rendelésállomány csökkenést a hazai piacon való nagyobb részvétellel próbálta ellensúlyozni. Ehhez eszközként irreális árcsökkentést használt, jelentős piaci veszteséget okozva a HÉFAL Kft.-nek. is. Természetesen erre a lépésre reagálni kellett, így a veszteségek csökkentése érdekében a HÉFAL Kft. felülvizsgálta árait és korrekciónak vetette alá azokat. Mivel az árcsökkentés árbevétel csökkenést is jelentett, a cég fő feladatai közé sorolta a partnerek rendelésállományának figyelését és az eladások volumenének növelését. Az ár mellett fokozottabb figyelmet fordítottak a minőségre, pontos szállításra, folyamatos kommunikációra és az esetleges vevői problémákra. A nemzetközi piacon még nehezebb a vállalat helyzete, ennek ellenére lehetőségük és kapacitásuk szerint folyamatosan igyekeznek bővíteni azt. Az árak nyomottak és nagy a

7

Pszota Dóra NM-TQM konkurencia. Elsősorban az olasz cégek jelentenek veszélyt, mert fejlettebb, nagysorozatú technológiájuknak köszönhetően sokkal olcsóbban képesek előállítani a fémvégződéseket, amelyből vagy maguk állítanak elő kész fékcsöveket, vagy pedig értékesítik fékcső összeszerelő cégek számára. Az utóbbi időben újabb konkurencia jelent fenyegető veszélyt az európai piacon: Kína. Viszonylag jó minőségű, olcsó termékeket kínálnak a nagykereskedők részére, ám a szállítás még nem teljesen zavartalan. Hátrányuk tehát a távolságban rejlik, hiszen két hónapos átfutási idővel tudnak csak szállítani és ezen felül, akkreditívet vagy azonnali fizetést igényelnek.

Témaválasztás indoklása A Budapesti Gazdasági Főiskola Külkereskedelmi Főiskolai Kar / Szolgáltatás és Non-profit marketing szakirányán hozzám, a marketingen felül, a szervezés azon területei állnak közel, melyek egy egész társaságra, érdekeltségi körre kiterjedve komplex rendszert alkotnak. A szervezeti viselkedéstan vizsgálata a HÉFAL Kft-nél számos későbbiekben bemutatásra kerülő elméleti tételt igazol, de a társaság speciális volta miatt a humán struktúra felépítésének, egyes – teljesen egyedi – jegyeinek létjogosultságát is alátámasztja. Igyekeztem feltárni a társaság által használt motivációs- és teljesítményértékelési technikákat, és elemezni azokat a vállalat működése szempontjából. Három különböző beosztású alkalmazottal folytatott interjú eredményei segítségével igyekszem bemutatni fontosságát a szervezeti viselkedés és a HÉFAL Kft környezeti- és egyéb adottságai között feszülő szoros és dinamikus kapcsolatnak; és elemezni azt a hatékonyság növelése érdekében. A felkészülés és a szakdolgozat elkészítése rendkívüli kihívást jelent, mert a téma érdemi bemutatása egy széles rálátást, valamint a körülmények és a helyi sajátosságok pontos ismeretét és emiatt egy komoly mélységi feltérképezést is megkövetelő feladat.

8

Pszota Dóra NM-TQM

Szervezeti viselkedés alapjai Szervezeti viselkedés megértése Definíciók: A szervezeti viselkedés az a tanulmány - és alkalmazása annak a már meglévő tudásnak -, ami azt vizsgálja, hogy hogyan viselkednek az emberek, mint egyének és, mint csoportok a szervezeten belül. Emellett igyekszik azonosítani azokat a módokat, amelyekben az emberek hatékonyabban reagálnak. A szervezeti viselkedés (továbbiakban SZV) egy olyan alkalmazott tudományág, ahol a kísérleti tanulmányok és a fogalmi fejlődések folyamatosan újítják a tudomány alapjait. A hatékonyan alkalmazott eljárások átterjednek más társaságokra is. A SZV az analízis minden szintjére szolgál hatékony eszközökkel. Például, segíti a menedzsereket, hogy rátekintést nyerjenek a szervezeten belüli egyéni viselkedésekre. Emellett segíti megérteni az interperszonális kapcsolatokban (amikor két kolléga vagy főnök és beosztott hatással van egymásra) rejlő összetettséget. A következő szinten a SZV alkalmazható a kiscsoportos kapcsolatok dinamikájának vizsgálatára. Amikor két vagy több csoportnak kell összhangban dolgozni, akkor a menedzsereknek az a feladata, hogy minél zökkenő mentesebb legyen a csoportok közti kapcsolat. Végül a szervezetek úgy is kezelhetőek, mint egy teljes rendszer, amelynek a részei között kapcsolatok vannak. Célok: A négy fő cél tipikus, szinte ugyan az, mint más tudományoknál. Leírni szisztematikusan, hogy az emberek hogyan reagálnak bizonyos szituációkban, Megérteni, hogy miért pont úgy reagálnak, Megjósolni, előrelátni, hogy hogyan fognak legközelebb viselkedni hasonló szituációban, mert így meg lehet előzni a problémákat. Kontrolálni, ellenőrizni. Ez utóbbi nagyon fontos egy menedzser szempontjából, hiszen ő felelős (részben) a bevételért is. Ezért érdekelt abban, hogy hatással legyen az alkalmazottak viselkedésére és ezzel együtt a képességeiknek fejlesztésére, a csapatszellemre illetve a termelésre.

9

Pszota Dóra NM-TQM Elemek: A SZV –nek négy kulcseleme van, ezek a következők: Emberek, akik felépítik a szervezet belső társadalmi rendszerét. Az emberek egyedekre illetve csoportokra bomlanak. Ezek a csoportok lehetnek kicsik (2-5), nagyok (5-nél több), hivatalosak (osztályok) és nem hivatalosak (baráti). A csoportok legfőbb jellemzője, hogy dinamikus, azaz megalakul, működik (változik) és feloszlik. Struktúra határozza meg a szervezeten belül dolgozó emberek formális kapcsolatait. Az embereket (menedzser, alkalmazott, könyvelő, stb…) kapcsolatba kell hozni egymással valamilyen szerkezeti módon, azért, hogy a munkájukat hatásosan tudják végezni. Ezek a kapcsolatok hozzák létre az együttműködés, a tárgyalás és a döntéshozatal komplex problémáit. Technológia adja azokat a forrásokat, amivel az emberek dolgoznak, és befolyásolja elvégzendő feladatokat, valamint hatással van a munkaügyi kapcsolatokra. Környezet, minden szervezet egy külső- és egy belső környezeten belül működik. Egyedülálló, önálló szervezet nincsen, mindig egy nagyobb rendszer foglalja magába. Például: kormány, család és más egymást kölcsönösen befolyásoló szervezet… 1. A szervezeti viselkedés négy kulcseleme

1. ábra

10

Pszota Dóra NM-TQM

A Szervezeti viselkedés történelmi fejlődése Az SZV nagyon korai időkre visszavezethető, de ez akkor még csak az együttműködés kérdését jelentette, például a művészetekben. A munkahelyeken külön – külön, esetenként kicsi csoportokban dolgoztak az emberek, így nem kellett kialakítani a munkakapcsolatokat. Akkori munkakörülményekre jellemző volt a reggeltől estig dolgozni, és a mérhetetlen kosz és szemét, amiben egész nap “tapostak”. A rendszer így könnyen kezelhető volt, és akkor még azt hitték, hogy ez így van rendjén, mindenki a maga dolgával foglalkozik félrehúzódva egy csöndes, kis sarokba. Az igazi kialakulása a SZV–nek az ipari forradalom idejére tehető. Ekkor kezdtek kialakulni az igazi gyárak, ahol már kevesebbet kellett dolgozniuk az alkalmazottaknak, és a munkakörnyezet is kellemesebb volt. Robert Owen, walesi gyáros volt az első 1800– ban, aki megfogalmazta az alkalmazottak emberi szükségleteit, megtagadta gyerekek alkalmazását és megkövetelte a tisztaságot. 1835-ben Andrew Ure összefoglalta a manufaktúrák filozófiáját. Három fő faktort állapított meg a termelésben: mechanikai, anyagi, emberi. Forró teát és orvosi ellátást biztosított dolgozóinak. Eszméit nehezen fogadták el a korabeliek. 1911-ben Frederick W. Taylor az embert már, mint a legfontosabb termelési tényezőt vette figyelembe. 1914-ben adta ki Lillan Gilberth a Menedzsment pszichológiáját. Az igazi fogalmi fejlődés azonban 1957-hez, és Douglas McGregor nevéhez fűződik, aki azt mondta, hogy a menedzsment közvetlenül áramlik az alkalmazott viselkedési teóriából. X TEÓRIA: (tradicionális feltételezések az emberről) - a legtöbb ember nem szeret dolgozni, - hiányzik belőlük a felelősség, - kevés ambíciójuk van, - főképpen a biztonságot keresik, Ezen a csoporton belül a legtöbb embert kontrolálni kell, és büntetéssel kell fenyegetőzni, hogy dolgozzon. Ez a menedzser feladata. Y TEÓRIA: (humánus, támogató megközelítés) - feltételezni, hogy az emberek nem genetikailag lusták, hanem „tapasztalatok” alapján váltak azzá,

11

Pszota Dóra NM-TQM - számukra a munka olyan természetes, mint a játék vagy a pihenés - gyakorolják az önirányítást és az önkontrolt - megfelelő körülmények mellett megtanulják elfogadni és keresni a felelősséget - van képzelőerejük, tehetségük és kreatívak, amit kiválóan lehet alkalmazni a munkában. Menedzser feladata: segíteni az alkalmazottat és fejleszteni a tehetségét. Alapvető fogalmak A SZV több tudományágat foglal magába (pszichológia, gazdaságtan,…), nem a feltételezéseket, hanem a tudományos megfigyeléseket veszi alapul.

Emberi természet - Egyéni különbségek törvénye: a születésből és a tapasztalatokból ered. - Észlelés: szelektív viselkedésmód, hiszen minden ember, mindent, másképpen észlel. - Teljes személy: az embert érzéseivel és problémáival együtt alkalmazzuk, nem csak a tehetségét. - Motivált viselkedés: fontos, hogy legyen hajtóereje az embereknek. - Részvétel iránti vágy. - Személyérték: ügyelni kell az etikai bánásmóddal. Szervezetek jellege - Társadalmi rendszerek - Közös érdekeltség: a vállalatnak is emberi céljai vannak, találkoznak az egyén, a vállalat és a társadalom céljai. Alapvető megközelítési módok 1. Emberi erőforrás vagy támogató megközelítés: - az ember a központi forrás,

12

Pszota Dóra NM-TQM - emberek továbbképzése, - kellemes környezet, - elégedettség. A menedzser feladata ebben az esetben a kontrol helyett az AKTÍV támogatás. 2. Lehetőség megközelítés: Különböző szituációk, különböző viselkedési gyakorlatokat követelnek meg a hatékonyság növelésének érdekében. 3. Termelési megközelítés: A SZV –i programok a hatékonyságuk alapján vannak rangsorolva. 4. Rendszer megközelítés: A szervezet elemei komplex kapcsolatban állnak egymással. A Szervezeti viselkedés modelljei

1. Táblázat

Céljaink elérése érdekében létre kell hozni, és működtetni kell egy szervezeti viselkedési rendszert. A működtetés alapvető feltétele a kommunikáció, de erről bővebben majd a későbbiekben.

13

Pszota Dóra NM-TQM

2. ábra

Társadalmi rendszerek és a szervezeti kultúra A társadalmi rendszer megértése A társadalmi (szociális) rendszerek hatással vannak az alkalmazottak együttműködésének módjaira, ellátják őket közvetett- és közvetlen utasításokkal. Ennek következtében magabiztosak és sikeresek lehetnek, mind a munkahelyükön, mind az élet különböző területein. Ilyen közvetlen utasítás például az orientációs képzés. A vezérelvek, a célkitűzések és ilyen utasítások a felettesek tanácsai is.

14

Pszota Dóra NM-TQM A közvetett utasítás kiadása egy sokkal kényesebb feladat, mert hátrányos reakciókat válthat ki az emberekből, és okot adhat félreértésekre is, mivel ez nem konkrétan megszabott, hanem rejtett utasítás. Például a megfelelő öltözet megszabása vagy a következtetések levonása az előléptetésből… A szociális- vagy más néven társadalmi rendszer, egy komplex rendszere a különböző módon kölcsönható emberi kapcsolatoknak. A szociális rendszerek megértésének két fontos pontja van: - bármely tag viselkedése közvetve vagy közvetlenül befolyásolja a vele együttműködő kollégák viselkedését, - a társadalmi rendszerek, olyan nyitott rendszerek (OPEN SYSTEMS), amelyek kölcsönhatásban állnak a környezetükkel. Társadalmi egyensúly Egy rendszer társadalmi egyensúlyban van, ha dinamikus munka (működési egyensúly) van az egymástól kölcsönösen függő rendszerek között. Az egyensúly dinamikus, mivel az állandó változások ellenére egy szervezetben a munka egyensúlya megőrizhető! Funkcionális (működő) és diszfunkcionális (rendellenesen működő) működés: A funkcionális működés egy olyan változást eredményez, amely kedvező a rendszerre nézve, ellenben a diszfunkcionális működéssel, amely kedvezőtlen hatást vált ki, például visszaesés a termelésben. A menedzsment legfőbb feladata a működéssel kapcsolatban, hogy felbecsülje a valódi és a feltételezett változásokat a szociális rendszerben, így meghatározhatóvá válnak a funkcionális- és diszfunkcionális hatások. Emellett fontos feladata még a menedzsmentnek a működés rövid- és hosszú távú hatásainak megjóslása. Fel kell mérni a „kemény” (= termelés!), és a „lágy” (= elégedettség, elkötelezettség) kritériumokat, és meg kell sejteni a különböző csoportok lehetséges reakcióit. Egy alkalmazottnak is lehet funkcionális- és diszfunkcionális hatása a szervezetre: kreatív munkaerő => termelékeny vállalat… Pszichológiai- és gazdasági szerződések Amikor egy alkalmazott csatlakozik egy vállalathoz, elfogad egy nem hivatalos, íratlan szerződést, ez az úgy nevezett pszichológiai szerződés. Ez a szerződés megfogalmazza minden alkalmazott számára az adott társadalmi rendszerben való részvételének pszichológiai feltételeit. (például: hozzájárulások feltételei, elvárások,)

15

Pszota Dóra NM-TQM A gazdasági szerződésekben az idő, a tehetség és a befektetett energia, fizetéssé és megfelelő munkakörnyezetté alakul. Azok a vállalatok a vállalatok, amelyek csak a gazdasági szerződéseket preferálják, könnyen bajba kerülhetnek, hiszen az alkalmazottak egy idő után elégedetlenkedni kezdenek, ha nem látják, hogy elvárásaiknak legalább egy töredéke teljesül. Ellenben mindkét szerződés figyelembevételével elégedettséget érhetünk el az alkalmazottak körében, ami azt is jelenti, hogy továbbra is a vállalatnál maradnak, és eredményes munkát végeznek. (MOTIVÁCIÓ!) Társadalmi kultúra A társadalmi (szociális) kultúra, az egyed környezetében kialakított emberi hitek, szokások, tudás és gyakorlatok összegzése. Amikor az emberek a többiek elvárásainak megfelelően cselekednek, akkor azt mondjuk a viselkedésükre, hogy szociális. A kultúra az egyed társadalmának hagyományos viselkedési módját jelenti. Befolyásolja az egyed cselekedeteit, és ami a dologban érdekes, hogy sok esetben ez a befolyás teljes mértékben a tudatalattiból jön. Kulturális változás Az emberek megtanulnak a kultúrájuktól függeni, mert számukra ez stabilitást és biztonságot nyújt. A kulturális változás több esetben konfliktushoz vezethet. Például összetűzéshez vezethet egy költözés új környezetbe, és ezzel együtt egy új kultúrába. Szintén konfliktus helyzethez vezethet, ha egy munkahelyen több kultúra egyesül. Az embereknek mindkét esetben meg kell tanulniuk alkalmazkodni a kialakult helyzethez, hogy elkerüljük a negatív következményeket. Új kultúra Amikor az embereknek egy új kultúrával kell szembesülniük, akkor gyakran különböző mértékű kulturális sokkot kapnak. Ez összezavarodottságot, bizonytalanságot és idegességet jelent a furcsa, új környezet miatt. A kulturális sokk függ a két környezet különbségének mértékétől. Kulturális különféleség Minden szervezetben az alkalmazottak alcsoportba oszthatóak. Ezek az alcsoportok lehetnek munka- és nem munka alapúak. A munka alapú alcsoportokba sorolás szempontjai: a munka típusa és a fokozat a vállalatnál. A nem munka alapú alcsoportba sorolás, főleg az egyének személyes hátterei alapján történnek.(nemi, faji,

16

Pszota Dóra NM-TQM etikai, kulturális, szociogazdasági…). A kulturális különféleségek témája vezet el minket az alkalmazottakkal szembeni igazságos kezelésmódokhoz. 1964-es Polgárjogi törvény VII. cikkelye hozta létre, a kulturális különféleségek kezelésére, az Egyenlő Alkalmazási Lehetőségek, azaz EEO törvényét (EQUAL EMPLOYMENT OPPORTUNITIES). Ez a törvény megtiltott mindennemű diszkriminációt. A diszkrimináció (egy cselekmény) és az előítélet (egy attitűd, viselkedési forma) közti kulcsfontosságú különbségek miatt, azonban a problémák megmaradtak. A törvény az alkalmazó cselekedeteire, és nem az érzéseire fókuszál. Ennek ellenére, az EEO -nak jelentős előnyei is vannak: - a munkához való egyenlő polgári hozzáférés, - a társadalmi elvárások erőltetése (a nagy amerikai álom), - a munkaerő jobb használata, - magasabb családi kereset, - jobb önarckép a polgároknak - hasznosabb hozzájárulás a társadalomhoz (kevesebben élnek segélyen). Két példája a szociális / társadalmi kultúraértéknek A munka etika / erkölcs Tudatosítani kell az emberekben, hogy a munka egy kívánatos és beteljesítő feladat. Ez a tudatosítás tulajdonképpen egy kulturális hangsúlyozás, melynek eredménye: a munkaerkölcs. Az ember már úgy tekint a munkára, mint életének egyik legfontosabb kívánatos céljára. Érzi, hogy értékelik a munkáját, és ez elégedettséget okoz neki. A munkaerkölcsön belüli irányzatok állandóan vitatott témának számítanak, ezért sűrűn változnak. Jelenleg két csoportba soroljuk ezeket: 1. csoportba sorolás, a differenciák /különbségek alapján, amely személyes háttértől, földrajzi elhelyezkedéstől, és a munka típusától függ, 2. folyamatos hanyatlás a munkaerkölcsben. Társadalmi felelősség Rendkívül erős szociális értéknek számít. Ide sorolunk minden olyan szervezeti cselekményt, ami költségeket, és nyereséget foglal magába. Konkrét megfogalmazásban, a társadalmi felelősség az a felismerés, hogy a szervezeteknek jelentős befolyása van a szociális rendszerekre, és ezt a befolyást tudni kell megfelelően kezelni és egyensúlyozni

17

Pszota Dóra NM-TQM minden szervezeti cselekedetben. Ez elősegíti a döntéshozatal szociogazdasági modelljének megalkotását, amelyben, a költségek és a nyereségek együtt vannak meghatározva a tradicionális gazdasági és technikai értékekkel. Szerepek Azon cselekmények mintázatát, amelyet elvárnak ez személytől, másokat is magába foglaló feladatoknál, szerepnek nevezzük. A szerep megmutatja az ember helyét a társadalmi rendszerben. Ahhoz, hogy képesek legyünk kapcsolatot létrehozni másokkal, szükségünk lehet arra, hogy előre megsejtsük mások viselkedését. A társadalmi rendszerben ezt a viselkedési funkciót, a szerep alakítja. Egy személynek egyszerre több szerepe van (munkahelyi-, családi szerep), és minden szerep más-más viselkedési módot követel! Megjegyzésként: az is előfordulhat, hogy valakinek a munkakörnyezetében is több szerepe van. Szerepészlelések A szerepészlelések a menedzserek és a dolgozók tevékenységét irányítják. Megmutatják, ahogyan az emberek gondolják, hogy hogyan kell viselkedniük saját szerepükben, és hogy másoknak hogyan kell viselkedniük a saját szerepükben. Tanácsadók Az alkalmazottak a munkahelyi szerepüket illetően, a tanácsadóktól kaphatnak információt. A tanácsadó tulajdonképpen egy szerepmodell. Ők irányítják az alkalmazottakat azáltal, hogy megmondják nekik, hogy milyen szerepet „játszanak”, és milyen viselkedésmódot kerüljenek el. Tanácsadók csak befolyásos, tiszteletben tartott, általában idős és sikeres emberek lehetnek, akik készek időt és energiát áldozni mások segítésére, és a ranglétrán való előrelépésük gyorsítására.

18

Pszota Dóra NM-TQM 3. Menedzseri észlelés

3. ábra

Szerepkonfliktus Amikor több, különböző elvárás van egy személy szerepét illetően, akkor az a személy szerepkonfliktusba ütközhet, mivel nehéz megfelelnie az egyik elvárásnak úgy, hogy ne tagadná meg a másikat. Szerep kétértelműség Akkor beszélünk szerep kétértelműségről, ha a szerepkör nincs megfelelően definiálva. Ekkor az emberek nincsenek tisztában azzal, hogy egy adódó szituációban hogyan kell majd reagálniuk. A szerep kétértelműségnek, és a szerepkonfliktusnak súlyos morális következményei lehetnek, hiszen csökken az emberek elégedettsége, és a szervezet iránti elkötelezettségük. Az emberek sokkal elégedettebbek, ha a szerepeik tisztán, és világosan meg vannak fogalmazva a munkakörük leírásában. Státusz A státusz egy személy csoporton belüli társadalmi rangját tükrözi. Ez a mértéke az elismerésnek, megbecsülésnek és az elfogadásnak, amit egy személy kaphat. Az egyéneket a kapott státusz szerint sorolják be a státusz hierarchiába. A státusz hierarchia mutatja meg az egymáshoz való kapcsolatukat. Ha valaki túlzottan küzd a 19

Pszota Dóra NM-TQM státuszáért, akkor kialakulhat az úgynevezett státuszidegesség, aminek számos káros eredménye lehet. Egy személy számára súlyos tragédiát jelent a státuszának elvesztése, amit státusz megfosztásnak nevezünk. Minden ember elsődleges célja státuszának megtartása, illetve a magasabb rangok megszerzése. Státusz kapcsolatok A magasabb státusz előnyei: • nagyobb hatalom, befolyás, • több kapott privilégium, • fontosabb szerep a szervezeten belül… Ezekből az előnyökből következhet, hogy az alacsonyabb státuszú alkalmazottak hajlamosak, izoláltan elzártnak érezni magukat, ami előidézheti a stressz tüneteit. Státusz szimbólumok Státusz szimbólumoknak nevezzük azokat a külső, látható dolgokat, amiket hozzákapcsolunk egy személyhez vagy munkahelyhez, és a társadalmi rang bizonyítékaként szolgál. Tipikus státusz szimbólumok: • bútorok, mint például egy mahagóni fából készült tárgyalóasztal, • belső dekorációk, mint például szőnyegek, függönyök, művészeti alkotások (festmények, szobrok…), • munkahelyi beosztás, mint például iroda egy sötété, eldugott sarokban, vagy iroda gyönyörű kilátással, • munkahelyi lehetőségek, mint például számítógép, fax, Internet… • használat eszközök minősége és „újsága”, • öltözködés (öltöny), • kapott privilégiumok, mint például a klubtagság vagy egy vállalati autó, • munkahelyi cím, rang (alelnök, személyi titkár…), • fizetések, • szervezeten belüli tagság, mint például tagja lenni a végrehajtó bizottságnak. Státusz forrásai A magasabb státusz elérésének két fő forrása van, a műveltség (iskolai végzettség), és a munkabírás szintje. Ezen kívül még rengeteg más forrás is van: • képesség, alkalmasság, 20

Pszota Dóra NM-TQM • foglalkozási kör, • fizetés, • rangidősség, • kor, • fizetés módjai, • munkafeltételek… Státusz jelentősége A státusznak nagyon fontos szerepe van egy szervezet életében, ezért az iránta való vágyakozás gyakran probléma és később konfliktus forrása lehet az alkalmazottak körében. Ennek az akadálynak a leküzdése szintén a menedzseri feladatkörbe tartozik. Szervezeti kultúra A nemzeti kultúra létrehoz egy széles körű kontextust, és a szervezetek ezen belül működnek. Ez szolgáltatja a komplex társadalmi rendszerét a törvényeknek, az értékeknek és a szokásoknak. Kurt Lewin, pszichológus szerint az alkalmazott viselkedése (B), a személyes jellegzetességek (P), és az alkalmazott körüli környezet (E) közötti kölcsönhatása egy funkciója. Ez függvényben leírva:

A szervezeten belül megfigyelhető még egy hatalmas erő, ami meghatározza az egyéni-, és a csoportos viselkedést. Ez nem más, mint a szervezeti kultúra. A szervezeti kultúra feltételezések, hiedelmek értékek és normák készlete, amelyen a szervezet minden tagja osztozik, aszerint, hogy a tagok számára mi a fontos. A közösen elfogadott normák segítik meghatározni a kultúrát. Kultúrák jellegzetességei Minden szervezet egyedi, tehát létrehozza saját, önálló kultúráját. Ezek a kultúrák a saját környezetükön belül rendkívül stabilak, és minden tag számára fenntartás nélkül elfogadott. A kultúra tulajdonképpen az emberekben mélyen ülő hiedelmek, hitek és értékek értelmezése.

21

Pszota Dóra NM-TQM Kommunikációs kultúra Ez egy olyan állandó folyamat, amelyben az alkalmazottak köreiben, a szervezeti kultúra elemei átadásra kerülnek. A kulturális kommunikációnak fontos szerepe van a szocializáció kialakulásában. A szocializáció hatással van az alkalmazottak viselkedési módjaira. Ugyanakkor egy alkalmazott is hatással lehet a szervezet kultúrájának természetére és működésére. Az alábbi ábra az individualizáció és a szocializáció kombinálásának eredményeit mutatja: 4. Szocializáció / individualizáció kombinációi

4. ábra

Az alkalmazottak a szocializáción keresztül tanulnak a saját szervezetük kultúrájáról, és az individualizáció segítségével befolyásolják azt.

A kommunikáció kezelése A kommunikáció jelentősége A kommunikáció információk (gondolatok, tények, ötletek, érzelmek, értékek, ..) átadását jelenti egy személytől, egy másik személynek. A cél, hogy a vevő az eredeti, feladott üzenet megkapja, és megértse. A kommunikáció szükséges feltétele legalább két ember (adó - vevő). Az eredeti üzenet megértése kritikus pont a sikeresség szempontjából. 22

Pszota Dóra NM-TQM Minden fajta kommunikáció befolyásolja a szervezetet valamilyen módon. A jó kommunikáció szükséges, de nem elégséges feltétele a szervezet sikerességének. Ha a kommunikáció nem jó a tagok között, akkor kizárt, hogy megértsék egymást, és ennek beláthatatlan következményei lehetnek minden szinten. A nyitott kommunikáció alkalmazása előnyösebb, mint a korlátozotté, hiszen a korlátozás bizalmatlanságot és konfliktust gerjeszt.

5. ábra

Jelentős problémák Két fő problémakörről beszélhetünk, a megismerő vagy észlelő disszonanciáról, és az arculatmegőrzésről. Ezek végső soron szintaktikai, illetve szemantikai problémákra hívják fel a figyelmet. Észlelő disszonanciáról akkor beszélünk, amikor az ember olyan üzenetet kap, amely az értékrendszerével nem összeegyeztethető információt tartalmaz. Az arculatmegőrzésnél azt kell szem előtt tartani, hogy ne mondjunk olyat, amit később megbánnánk. Kommunikációs korlátok, és szimbólumok Azokat a kommunikációs beavatkozásokat, amelyek emberi érzésekből, szokásokból, illetve a szelektív odafigyelésből adódnak, személyes korlátoknak nevezzük. Ezeket okozhatják a pszichológiai távolságok is. A fizikai korlátok már a kommunikáció környezetében keletkeznek. Ezek lehetnek például a zavaró hangok, zajok a közvetítő csatornában. Ezeket

23

Pszota Dóra NM-TQM kiküszöbölhetjük - ha nem szándékosak -, az üzenet megismétlésével, illetve több csatornán (verbális, projektor …) való elküldésével. Ez a redundancia jelensége. A jelentéstani, azaz szemantikai korlátok a kommunikációs szimbólumok alkalmazása miatt alakulnak ki. Ezek a szimbólumok lehetnek szavak, képek és cselekmények. A szavaknál a kontextus biztosítja a jelentést, tartalmazza a társadalmi intéseket, utasításokat, és az olvashatóság legfontosabb feltétele. A cselekményeknek (nem szóbeli kommunikációk) is van jelentése, és ennek a jelentése problémát okozhat („hihetőségi szakadék”). Ilyen cselekményre példa a testbeszéd, ami szintén biztosítja a jelentést. Lefelé irányuló kommunikáció A szervezeten belüli lefelé irányuló kommunikáció során, az információ áramlása a magasabb hatalomtól terjed az alacsonyabb felé. Előfeltételek és problémák Négy előfeltételt érdemes említeni: • pozitív kommunikációs attitűd kifejlesztése, • a menedzserek folyamatos informáltsága, • a kommunikáció tudatos tervezése, • a feltétel nélküli bizalom kiépítése adó és vevő között. Ha az alkalmazott több információt kap, mint amennyire valóban szüksége lenne, akkor számolni kell a kommunikációs túlterheltséggel. Ezért fontos megérteni, hogy az információ minősége sokkal fontosabb a mennyiségnél. Szükségletek: 1. Munkainstrukciók 2. Visszajelzés a teljesítményről 3. Hírek 4. Szociális, társadalmi támogatás Felfelé irányuló kommunikáció Nehézségek Az információ nagyon lassan terjed, ezért gyakran számolni kell késéssel. A lassúság egyik fő okozója a többszöri szűrés, amit például az tesz szükségessé, hogy az alkalmazott nem csak a legfontosabb információkat közli a menedzserével. A körforgás, és a hierarchia miatt a felfelé irányuló kommunikáció útja rövidebb, viszont minden 24

Pszota Dóra NM-TQM szinten várakozni kell a válaszadásra, vagy engedélyezésre. Ez a feltétele az információ magasabb szintre lépésének. Gyakorlatok Az egyik gyakorlati forma a nyílt-, illetve zárt kérdezés. Általában az információ tartalmától függ, hogy melyiket alkalmazzák. Másik gyakorlati forma az aktív hallgatás, ami a „fülelés”, és a fej használatát veszi igénybe. A „meghallott” információkat össze kell kapcsolni. A harmadik gyakorlati forma az, amikor az alkalmazottak számára találkozókat biztosítanak a vezetőkkel, hogy ott közvetlen nekik mondják el a mondandóikat. Ez elkerülhető a „nyitott-ajtó” vezérelv alkalmazásával, amikor az alkalmazottak bármikor megkereshetik a feletteseiket problémáikkal, észrevételeikkel. A módszer nem rossz, de csak kis létszámú szervezetek esetében alkalmazható. A kommunikáció egyéb formái közé tartozik a hálózati kommunikáció (network). Ez történhet e-mailen (elektronikus levél) keresztül, vagy telekommunikációval. A network segítségével tehetnek panaszt a magánszemélyek a közhivatalok bürokratikus túlkapásai ellen, amit az ombutsperson (egy állami tisztviselő) vizsgál ki.

(lásd: Málovics Éva: Szervezeti viselkedés I. Organizational Behavior by Karlene H. Roberts)

25

Pszota Dóra NM-TQM

Motiváció és jutalmazási rendszer gyakorlata Motivációs alapok A motiváció egy modellje így néz ki:

6. ábra

A teljesítményt egy képletbe lehet foglalni, melyből kiderül, hogy a teljesítmény a képesség és a motiváció szorzata:

26

Pszota Dóra NM-TQM Motivációs hajtóerők 1. Teljesítmény motiváció 2. Csatlakozási motiváció 3. Alkalmassági motiváció 4. Hatalom motiváció A teljesítmény-motivált egyénekre jellemző, hogy keményen dolgoznak, teljesítményorientáltak, és magasak az elvárási szintjeik. Ez jellemző a japán kulturális értékre, amelyet a KAIZEN-re helyeznek. A csatlakozási motiváció az emberekre szociális úton van hatással, hiszen hatalmas ösztönző ereje van annak, ha valaki lehetőséget kap arra, hogy bekerüljön például egy rég áhított csoportba/társaságba. Az alkalmassági motivációról olyan esetben lehet csak beszélni, ha valaki kiemelkedő valamiben, illetve rendkívül magas szintű munkát végez, hihetetlen akarással. Az ilyen emberekben tudatosítani kell, hogy az általuk végzett munka a vállalat előre menetelét döntően befolyásolja, egyek a vállalattal. Ha egy kicsit is magának érzi a vállalatot még keményebben fog küzdeni. A hatalmi motiváció nem tartozik a legközkedveltebb ösztönzési módok közé. Ilyenkor már nem az a cél, hogy valamit nagyon jól csináljunk, hanem az, hogy ne csináljuk nagyon rosszul azt a valamit. Ilyenkor a vezető, vagy a menedzser befolyásolja az alkalmazottait, és esetenként megváltoztatja a szituációkat. Emberi szükségletek fajtái 1. Elsődleges szükségletek: alapvető fizikai szükségletek (étel, víz, szex, alvás, levegő…) 2. Másodlagos szükségletek: szociális, társadalmi és pszichológiai szükségletek (önbecsülés, kötelességtudat, tartozás valakihez/valamihez…) Az alábbiakban bemutatásra kerül háromféle modell, melyeket a végén egy táblázatban láthatunk majd összefoglalva.

27

Pszota Dóra NM-TQM 1. Maslow-féle szükséglet hierarchia Szerinte léteznek alacsonyabb-, illetve magasabb rendű szükségletek. Alacsonyabb rendű szükségletek: (első két szint) 1. alapvető túlélés, fiziológiai szükséglet (étel, levegő, víz, alvás) 2. testi épség Magasabb rendű szükségletek: (további 3 szint) 3. szeretet, tartozás valahova 4. önbecsülés státusz 5. önmegvalósítás. 2. Herzberg-féle kétfaktoros modell Szerinte fenntartási és motivációs faktorokból épülnek fel az emberi szükségletek. A fenntartási faktorok a kevésbé motiváló tényezők közé tartoznak. Ilyen két faktor például a munka elégedettség, illetve a munka kontextus. A kettő közötti különbség hasonlít, a pszichológiában a külső- és belső motiváció közötti eltérésre. 3. Alderfer E-R-G modellje (L-Ö-N) E = existence: egzisztencia, létezés R = relatedness: összefüggés, kapcsolat G = grown: növekedés

28

Pszota Dóra NM-TQM 7. Szükséglet-modellek összegzése

7. ábra

A viselkedés befolyásolása, módosítása A szervezési viselkedés módosítása, vagy másképpen O.B.Mod (organizational behaviour modify), az alkalmazása azoknak a módosító elveknek, amelyeket B. F. Skinner munkája alapján készítettek. Hatástörvény Az O.B.Mod.-t arra alapozták, hogy a viselkedés alapvetően függ a következményektől. Definíció szerint, úgy hangzik, hogy egy személy hajlamos megismételni azt a viselkedési formát, amely számára kedvező következménnyel jár, ezt nevezzük pozitív megerősítésnek. Ebből adódik, hogy ami nem kedvező számára az a negatív megerősítés.

29

Pszota Dóra NM-TQM

A HÉFAL Kft. szervezeti felépítése Stratégiai irányítás A társaság alapvetően négy fő egységre tagolható, melyek összehangolt működése során a beszerzett alapanyagból legyártott késztermék eljut a közvetlen ill. közvetett fogyasztókhoz. Az alábbiakban bemutatásra kerülő területek sikeres működésének elsőszámú felelőse a társaság irányítását ellátó öt személy egyike. Minden vezető rendelkezik egy területtel, ami teljes egészében az ő irányítása alatt áll, valamint egy másik – szorosan kapcsolódó – főfolyamatot tekintve is naprakész ismeretekkel rendelkezik. Ezzel a helyettesíthetőség részben megoldottnak tekinthető; így a társaság sikeres működése középtávon kevésbé függ egyes személyek részvételétől. Ez persze nem azt jelenti, hogy az egyes vezetők hosszútávon nélkülözhetők lennének; hanem azt, hogy az adott főfolyamat irányítójának távolléte (továbbképzés, szabadság, betegség, stb.) esetében sem bénul meg a részegység működése. Első benyomásként a stratégiai irányításról az a kép jelenik meg, hogy a rendszert túlbiztosították és ennek következményeként a tulajdonosok lényegesen magasabb tudást és tapasztalatot várnak el maguktól és az ötödik vezetőtől is, mint amennyi a saját folyamatuk irányításához szükséges. Ez azért tűnik túlbiztosítottnak, mert az emberekkel szemben támasztott többletkövetelmény látszólag nem jár többlet eredménnyel. Részletesebb feltérképezés után azonban ötletesnek és abszolút indokoltnak bizonyul a megoldás, hiszen a vezetők a biztonság, minőség tartása (selejtarány, pontos szállítás, kommunikáció…) és mind szélesebb rálátásuk érdekében állítanak maguk elé többletkövetelményeket, ami hosszú távon a társaság számára kedvező perspektívát és nagyobb profitot jelent. Másrészről pedig, a részegységek csak szorosan együttműködve és egymástól függve működtethetők; összehangolásukban fontos szerepet játszik, hogy a vezetők motiváltságuk miatt érdekeltek és szélesebb rálátásuk miatt alkalmasabbak is a maximális összeredmény elérésére. Összegezve a vállalat stratégiai irányításáról szerzett információkat, gondolatokat és következtetéseket egy jól felépített, biztonságos és hatékony stratégiai irányítási rendszert látunk. Véleményem szerint azonban a vállalat nem használja ki teljes

30

Pszota Dóra NM-TQM mértékben ezt a struktúrát. Úgy gondolom; a stratégiai irányítás szervezésének kisebb változtatásával a társaság egy lépést tehet jövőbeni céljainak (pl.: autógyári beszállítói státusz) elérése érdekében. Javaslatom tehát: Az irányítók közül folyamatosan, felváltva egy-egy személy – akár munkaidejének nagy részében – saját szakmai fejlődésével is foglalatoskodna. Jelenthet ez hosszabb továbbképzéseket, nyelv- vagy egyéb tanfolyamokat vagy akár kiállítások látogatását. Ez idő alatt, ha szükséges az irányítási feladatokat az alatta dolgozó projektvezető(k) vagy az a vezető látja el, akinek ez tekinthető a „másodlagos” feladatának. A társaság életében ez nem egy helyettesítési szabályként funkcionálna, hanem egy humán-erőforrás átcsoportosítási lehetőségként, melynek rugalmas alkalmazásával a tervezett és a rendkívüli kimaradások sem veszélyeztetnék egy-egy megbízás sikeres teljesítését. Beszerzés A termeléshez felhasznált alapanyagokat a vállalat a következő beszállítóktól vagy nagykereskedőktől vásárolja: Gumicső: -

Semperit Technische Produkte GmbH (Ausztria)

-

Qingdao Ltd. (Kína)

Acél alapanyag: -

Ferroglóbus Rt.

-

ZV Viker Rt.

Kész végződések: -

Qualiti Forming a.s. (Olaszország)

-

Pasotti a.s. (Olaszország)

A társaság beszerzésért felelős vezetője Wagner Zoltán, aki ezen felül a HÉFAL Kft., minden szállítással kapcsolatos feladata elvégzéséért is felelős vezetője. A beszerzési részleg kb. 5 +/- 1-2 főt foglalkoztat.

31

Pszota Dóra NM-TQM Gyártás A cég jelenleg egy székhellyel és egy telephellyel rendelkezik. A telephely Dunakeszi iparnegyedében található és egy – hat éve épített – korszerű gyártócsarnokból és egy felújított szerelőcsarnokból áll. A gyártócsarnokban kapott helyet a kiszolgáló, szolgáltató egység, melynek feladata: -

napi beérkező javítások (hidraulika-, olaj-, szervo csövek, légféktömlők)

-

egyedi gyártások valamint

-

kiskereskedelmi értékesítések lebonyolítása. Itt követhető végig a fékcső összeszereléshez szükséges fémvégződések gyártási tevékenysége, a különböző forgácsolási technikák. A gumi fékcsövek autótípus és modell szerint különbözőek. Általánosan elmondható azonban, hogy egy darab elkészítéséhez szükséges 2 fém külső vagy belső – különböző menetemelkedésű és kialakítású – végződés, textilbetétes,

többrétegű gumicső, valamint típusonként eltérően gumi, műanyag vagy fém távtartók, védőrugó és rögzítő lemez. Jelenleg a vállalat 300-350 féle végződésből kb. 2000 típusú fékcsövet gyárt rendszeresen. Fém végződések gyártási folyamata: A fémvégződések gyártása több fázisra osztható fel. 1. A megvásárolt automata acél alapanyagból hatorsós automata esztergák segítségével ún. elő-gyártmányokat készítenek, forgácsolási technológiával, mely folyamat során a termék „szoknya” része (ezen a részen történik a behelyezett gumicső és a fém csatlakozó elem, roppantással történő rögzítése) teljes egészében elkészül, valamint a csatlakozó rész fő formái kialakításra kerülnek. 2.

Az elő-gyártmány az utómegmunkáló team területére kerül, ahol típustól függően különböző forgácsolási (fúrás, marás) vagy hidegalakítási műveletet hajtanak végre rajta különböző megmunkáló- és célgépek segítségével.

32

Pszota Dóra NM-TQM 3.

Az elkészült termékeket – a megfelelő korrózióvédelem érdekében sárgára passzívált horganybevonattal látja el egy külső vállalkozó. Ezt a folyamatot galvanizálásnak nevezik.

4.

Fontos lépés a galvanizálás után a „H” engedélyszám beütése. Ezen termékek a magyar előírások szerint veszélyes terméknek számítanak a gépjármű pótalkatrészgyártás területén, ezért gyártása ENGEDÉLYKÖTELES. A Közlekedési Főfelügyelet évente szúrópróbaszerűen ellenőrzi a gyártást, melyről jegyzőkönyv is készül. Látjuk tehát, hogy a fém végződések gyártása drága gépeket, precíziós munkát és

időt igényelnek, nagy költséget okozva így a vállalatnak. Ahogyan már korábban említettük ezen végződéseket a cég bizonyos mértékben maga állítja elő, másrészt pedig olasz partnereitől vásárolja. A költségek okozta terhek miatt esetleg megtérülő lenne ha a jövőben több kész végződést vásárolnának. A két olasz cég – autógyári beszállítóként – nagy mennyiségű és nagyon jó minőségű végződést gyárt ill. az utóbbi években már – fejlődésüknek köszönhetően – termékpalettájuk is folyamatosan bővül. Erre az elgondolásra – nem régen – számításokat is végeztek a társaságnál és a tervezet szerint kb. 10-15 féle – nagy mennyiségben szükséges, egyszerűbb – végződéshez tudnának olcsóbban hozzájutni, míg a maradék kb. 300 félét továbbra is maguk állítanák elő. Készreszerelés: A végződések a gyártási folyamat végeztével a szerelő team gyűjtő-állványain kerülnek felhasználásig tárolásra. A beérkező megrendelések alapján történik a fékcsövek összeszerelése, mely művelet a következő fázisokból áll: - gumicső méretre darabolása - „A” vég felhelyezése a gumicsőre + roppantó géppel való rögzítése - szerelési utasítás alapján közdarab, gumi vagy műanyag távtartó felhelyezése a gumicsőre - „B” vég felhelyezése, roppantása

33

Pszota Dóra NM-TQM - ellenőrzés - csomagolás A gyártási folyamatban 45 +/- 5 fő, nagyrészt szakmunkás vesz részt. Ebből nagyjából 16 fő az összeszerelést, 24 fő pedig a végződésgyártást végzi. A részleg munkáját a szakmunkásokon kívül két mérnök is segíti, üzemvezetői és műszakvezetői státuszban. A társaság, gyártásért közvetlenül felelős vezetője – egyben a HÉFAL Kft. 50%-os tulajdoni jogával rendelkező személy – Horváth József. A jelenlegi szervezeti felépítés szerint közvetve ő felügyeli, a gyártáson kívül, a beszerzés, szállítás és az értékesítés munkáját is. Szállítás A távolság, szállítási- idő és költségek kapcsán fontos megemlítenünk újra, hogy a HÉFAL Kft. szállításainak nagy részét (65%-át) a társaság német és dán partnerei fogadják. Ez nagyban meghatározza a szükséges szállítási kapacitást. Bár az utóbbi években az értékesítés kezd elmozdulni a nagykereskedői igények kielégítése irányába, azért – ha kisebb mennyiségben is – de továbbra is kiszolgálnak egyéni vásárlókat, autószerelőket, egyedi problémákkal a céget felkereső megrendelőket. A nagykereskedői igényeknek való megfelelni vágyás, elsősorban a termékpaletta folyamatos bővítését jelenti, azonban nagyon fontos követelmény a gyakori (hetente/kéthetente), tételenkénti kisebb mennyiségre (5-10-15 db) adott megrendelések időre szállítása is. A külföldi partnerekkel kötött megállapodás a nagyobb távolság miatt természetesen eltérő követelményeket tartalmaz. A szállítás okozta költségek termékenkénti kedvezőbb eloszlása érdekében, rendelésenkénti nagyobb mennyiségben, havi intervallumban ill. 4-6 heti rendszerességgel rendelnek ill. szállít a HÉFAL Kft. Elengedhetetlen megfogalmaznunk – a vállalat jövőre vonatkozó tervei kapcsán – a szállítási részlegre vonatkozó, az elérni kívánt szint (autógyári beszállító) által megkövetelt feladatok, továbbra is magas minőségű (precíz, pontos…) ellátását elősegítő célokat. Az autógyári beszállítás, mint a bevezetőben említettem, just-in-time szállítási rendszer kiépítését igényelné, azonban ez a vállalat számára nagy raktározási költséggel járna. Összekapcsolva a gyártás költséghatékonyabbá tételével (pl.: több fémvégződés

34

Pszota Dóra NM-TQM vásárlása), az értékesítés növelésével és így a vállalat fejlődésével, növekedésével néhány év múlva elérhetővé válhat az autógyári beszállítói státusz betöltése. Azonban ez évekkel előre részletes tervezést és szervezést igényel. A beszerzési és szállítási részleg vezetője Wagner Zoltán. A két részleg együtt kb. 15 főt foglalkoztat, azonban a 15 fő túlnyomó része – nagyjából 10 +/- 1 fő – a szállításban vesz részt. A társaság 5 kisteherautóval rendelkezik szállítási célra és ehhez általában 4-5 sofőrrel. A szállítási kapacitáson felüli tételeket, pedig különböző, külső szállítmányozó cégekkel bonyolítja a Kft., mint például: - Hungaroweis Kft. - DITEC ’98 Kft. - Atimi Sped Bt. - Semperit (beérkező gumi-szállítmány a gyártól) Értékesítés Az értékesítés mindennapos feladatai közé tartozik az egyéni vásárlók kiszolgálása ill. a kiskereskedelmi értékesítés lebonyolítása. Korábban a gyártási részleg munkájánál már említettük, hogy a gyártócsarnokban, egy elkülönített részen, kapott helyet a kiszolgáló, szolgáltató egység, melynek – többek között – feladata a napi beérkező javítások, valamint a kiskereskedelmi értékesítés lebonyolítása. Fontos feladata továbbá, a hazai nagykereskedők folyamatos kiszolgálása, elégedettségük megtartása ill. a velük fenntartott kapcsolatok ápolása. A hazai piacon újra meg kell említeni a ceglédi konkurencia működését. Elengedhetetlen a fő versenytárs tevékenységének folyamatos figyelése, hiszen nagyban képes befolyásolni az értékesítési volumen alakulását (lsd.: Piaci összefoglaló 3. old.) Nemzetközi szinten, pedig a részleg elsődleges feladata a – már meglévő – fontos partnerek (német, dán) kiszolgálása, elégedettségük megtartása és természetesen új ügyfelek felkutatása. A HÉFAL Kft., mint korábban azt már említettük, a jövőre nézve célként tűzte ki az autógyári beszállítói státusz elérését. Ezen természetesen mind az öt részleg, szorosan

35

Pszota Dóra NM-TQM együttműködve dolgozik, azonban közvetlenül az értékesítés feladataként említhetjük, ezzel kapcsolatban például egy lehetséges partner felkutatását. A részleg munkáját egy 5-7 fős team végzi, melynek közvetlen vezetője Horváth Péter, aki társaság 10%-os tulajdonával rendelkezik. Informatikai rendszer Korábban említettük, hogy a vevők kielégítése érdekében a társaság nagyon széles termékskála gyártását végzi folyamatosan. A közel 350 különböző típusú végződés gyártási programozása, termelésbe való illesztése, raktárkészletének kezelése bonyolult feladat, melynek egyszerűsítésére, valamint a raktározás és a termelési adatok naprakészségének biztosítása érdekében 2000-ben saját gyártáskövető, termelésirányító, integrált program fejlesztését kezdte meg a vállalat külső cég bevonásával. Az, azóta eltelt időben a program használata mindennapos és elengedhetetlen feladattá vált a cég életében. Adatbázisa tartalmazza az összes, a cég által nagy sorozatban gyártott termék (fékcső) adatait, a gyártáshoz szükséges alapanyagokat, félkész és kész alkatrészeket, ezek alkotóelemeit, a gyártás gépeit, a dolgozók neveit és a megmunkálás egyes műveleteit. Jelenleg a program fejlesztésében odáig jutottak, hogy a beérkező megrendelést, beírását követően, a program alkotóelemeire bontja, a vásárolt alkatrészekre a raktárkészlet átvizsgálása után, hiány esetén rendelési javaslatot tesz; a gyártandó alkatrészekre pedig, szintén a raktárkészlet átvizsgálása után gyártási javaslatot tesz. Ezek után a gyártásba adott tételek megjelennek az üzem területén elhelyezett számítógépeken, a megmunkálásukhoz szükséges műveletek és a megmunkáló gépek felsorolásával együtt. A dolgozó feladata tehát a gyártani kívánt munkadarabhoz tartozó adott művelet levállalása a számítógépből, majd a munka végeztével a feladat készre jelentése a számítógépen. A végződés teljes elkészültével végzi el a program a raktári mozgásokat. A gépen tárolt adatok segítségével széleskörű elemző munka válik lehetségessé a vezetés számára, segítve ezzel a termelés hatékonyságának növelését, a jobb kihasználtság elérését és a gyártás tervezhetőségének (programozhatóságának) folyamatos fejlesztését. A HÉFAL Kft., méreteihez képest (kb. 80 fő), igen fejlett informatikai rendszerrel, jelenleg egy szerver és 15 kliensgéppel rendelkezik.

36

Pszota Dóra NM-TQM Látjuk tehát, milyen fontos szerepet tölt be a vállalat életében a jól kiépített informatikai rendszer, mind a dolgozók, mind a vezetés szemszögéből. Így nagy figyelmet fordítanak a rendszer folyamatos karbantartására is, melyet a DunaWeb Kft. lát el. Ugyanezen cég a vállalat modern, mikrohullámú internet szolgáltatója ill. a web oldal kialakításában is szerepet játszott. Minőségirányítás A termékekre vonatkozó előírások és a partnerek által megkívánt minőségi szintnek való egyenletes megfelelés érdekében 1997-ben – a hazai fékcső gyártás területén elsőként – építette ki a HÉFAL Kft. az MSZ EN ISO 9002: 1996 szabvány szerinti minőségbiztosítási rendszert, melyet hét éve, a TÜV Rheiland EUROQUA Kft által is elismert megfelelőséggel működtetnek. Mivel a fent említett szabvány 2003 december 31-én megszűnik, a társaság a piaci lehetőségek és a jövőbeni elképzelések, célok tükrében úgy döntött, hogy új minőségirányítási rendszerüket az autóiparban elismert és elfogadott szakág specifikus szabvány előírásai, az MSZ ISO/TS 16949:2002 alapján építi ki, lehetőséget teremtve ezzel az autógyári beszállítói státusz elérésének. A szabvány szerint kiépített minőségirányítási rendszer hatékonyabb, szervezettebb, ellenőrzöttebb, kisebb hibaszázalékkal való működést eredményez, mely a jelenkor versenyszellemében meghatározó jelentőségű. Azonban 2003 év szeptemberében az autógyártók nemzetközi szervezete (IATF) által kiadott kommüniké szerint ISO/TS 16949 szabvány szerint kiépített szabvány csak abban az esetben tanúsítható, amennyiben a cég rendelkezik konkrét autóipari megrendeléssel. Jelenleg a HÉFAL Kft. ennek hiányában az MSZ EN ISO 9001:2000 szabvány szerinti tanúsítás mellett döntött, azzal a feltétellel, hogy a tanúsítás után folytatja a megkezdett autóipari szabvány szerinti rendszerfejlesztést, komoly hangsúlyt fektetve az autógyári megrendelések felkutatására. A minőségirányítási részleg munkáját mintegy 3-4 fős csapat végzi, Wagner Zoltánné (Horváth Judit) vezetésével, aki a cég 10%-os tulajdonosa. A kis létszám ellenére, a minőségüggyel foglalkozó team létfontosságú szerepet tölt be mind a vállalat jelenében, mind a jövőre vonatkozóan felállított célok elérésében.

37

Pszota Dóra NM-TQM Szervezeti terv (szervezeti ábra) A 2004-es évi felépítés szerint a központilag irányított, öt szorosan együttműködő részlegből álló HÉFAL Kft., a négy tulajdonos és egy tulajdoni hányaddal nem rendelkező, alkalmazotti státuszban dolgozó személy vezetése alatt áll. A társaság jelenleg 75 +/- 5 főt foglalkoztat. Az egyszerűbb irányítás érdekében a gyártás területén dolgozókat, feladatuk alapján teamekre osztották fel. A különböző csoportok élén teamvezetők állnak, akik feladatukat a művezetőtől kapják. A gyártás folyamatos koordinálása és a vertikális kommunikáció fenntartása érdekében hetente teamvezetői értekezleteket tartanak. Az értekezletek feladata az aktuális heti feladatok megbeszélése, a gyártás zavartalan működése érdekében. A gyártás szervezése ill. a gyártáshoz szükséges erőforrások biztosítása az üzemvezető feladata. A félreértések elkerülése végett, a dolgozók feladatai, szervezeti felépítésben való elhelyezkedésük, esetleges beosztásukkal kapcsolatos hatáskörük ill. jogkörük a munkaköri leírásban rögzítettek. Gépek, berendezések vs. emberi erőforrás: A társaság gépparkja nem a legkorszerűbb berendezésekből áll, azonban folyamatos, megelőző karbantartás és felújítás segítségével minden gép jó állapotban van. Az új, modern berendezések vásárlása meglehetősen drága (40-50 M Ft), és hosszú megtérülési idejük miatt, a HÉFAL Kft. kapacitásait tekintve, a társaság számára nem is célszerű. Mivel a magas minőségi követelményeknek való megfelelés elengedhetetlen feltétele a megbízható, pontos gép; a vállalat német piacokon szerzi be a modern, fiatal, jó állapotban lévő használt gépeket. Az elmúlt időszakban, a német piac nyújtotta lehetőséget (használt gépek) kihasználva, több használt speciális célgépet is vásárolt a társaság, az emberi munkaerő kiváltása ill. a beruházási költségek csökkentése érdekében. Így a folyamatok részben vagy teljes egészében automatizálhatók lettek, s a nélkül képes a cég növelni kapacitását, hogy további emberi munkaerőt kellene felvennie. Ezen felül az egyenetlen rendelésállomány eloszlásának kiegyensúlyozását szolgálja a speciális

38

Pszota Dóra NM-TQM célgépek üzembe állítása; ugyanis korábban minden évben komoly problémát okozott, hogy jellemzően az év elején kevés megrendelés, majd az év második felétől, de különösen az augusztusi leállást követően, nagyon sok megrendelés érkezett, főleg a külföldi partnerektől. Ez azt eredményezte, hogy év elején csökkentett munkaidőben is elég volt dolgozni, sőt a kereslet visszaesése gyakran dolgozói elbocsátásokkal kellett, hogy együtt járjon. Majd az év második felében viszont nem számított ritka jelenségnek a hosszú túlórázás. A társaság vezetése úgy gondolja, hogy a folyamatok automatizálása révén kevésbé lesz szükség dolgozók elbocsátására a megrendelések ideiglenes csökkenése esetén.

39

Pszota Dóra NM-TQM

A HÉFAL Kft. szervezeti felépítése

ügyvezető ig. Horváthné Halász Éva

minőségirányítási ig. Wagnerné Horváth Judit

ügyvezető Horváth József

üzemvezető

minőségellenőr

értékesítési vezető Horváth Péter

beszerzési vezető Wagner Zoltán

műszakvezető szerelők

szállítás előgyártók

kiskereskedelmi ért.

Utánmegmunkálók

szerelők

Minőségirányítás

nagykereskedelmi ért.

Gyártás

Értékesítés

Jelenlegi felépítés Általam javasolt szerkezeti módosítás 8. ábra

40

Beszerzés

Pszota Dóra NM-TQM Felépítés módosításának indoklása Módosítási javaslatom legfőképp az „Értékesítési” részleg két részre bontására irányul. A forgalmi adatokat vizsgálva megállapítható, hogy a hazai- és a nemzetközi nagykereskedelem meghatározó a társaság teljes árbevételét illetően. A terület vezetőjével – Horváth Péterrel – történt beszélgetésem során kiderült, hogy egyes tulajdonostársai és ő maga is úgy vélekednek, hogy az egység túlnőtte magát. A vezető nem tudja teljes egészében átlátni a meghatározó folyamatokat és e miatt, a precíz és pontos teljesítések aránya kezd romló tendenciát mutatni. A kiskereskedelmi értékesítést egy 2-(3) fős team, egy projektvezető segítségével továbbra is tökéletesen tudná működtetni. A projektvezető természetesen Horváth úr beosztottjaként tevékenykedne, ill. neki tartozna beszámolási kötelezettséggel. Így az értékesítési részleg teljes egészében Horváth Péter irányítása alatt működne tovább, azonban az igazgató úr jobban tudna a – társaság számára létfontosságú – nagykereskedelemre összpontosítani. Több módosítási javaslat áll jelenleg is kidolgozás alatt, melyek közül a megvalósuló változat gyakorlati bevezetését 80%-ban a 2005-ös év első negyedévére tervezik. A szállítással kapcsolatos módosítás igazából csak az ábrán változtatás. Korábban már foglalkoztam a szállítási- és a beszerzési részleg működésével, melyek jelenleg a piros ábrának megfelelően működnek, azonban a hivatalos szervezeti ábrán még nem így található.

Motivációs alkalmazások a HÉFAL Kft-nél Pénz, mint az alkalmazottak jutalmazásának egy formája Az evidens, hogy a pénz fontos számos ok miatt. Értékes azok a termékek és szolgáltatások által, amit a megvásárlás által elérhetővé tesz; ez a gazdasági értéke. Státusz értéke van akkor, amikor kapjuk és amikor elköltjük. Az alkalmazottaknak azt mutatja, hogy a felettesük mit gondol róluk, valamint relatív megbecsülésüket a többi dolgozóhoz viszonyítva. Ez a fizetési forma tölti ki a szakmunkások fizetésének legnagyobb hányadát, hiszen ők jutalmukat általában alap szükségleteik kielégítésére használják fel. Az interjúk is ezt igazolták, miszerint a HÉFAL kft. munkásai havi bérükön felül minden hónapban kaphatnak egy, termékminőség után számolt pénzjutalmat, melyet kiemelkedő minőségi 41

Pszota Dóra NM-TQM munka produkálása esetén érdemelnek ki. Nem szükségszerűen kapja meg valamely dolgozó havonta ezt a kiegészítést, tehát nem a hónap legeredményesebb gyártója érdemli ki, hanem, akinek a munkáját a vezetőség a Kft. számára hatékonynak találta. Természetesen a vezetők szívesen osztják ki ezt a jutalmat minden hónapban – ahogyan az interjúban fogalmaztak – akár több munkatárs részére is egy azon hónapban, hiszen ez vállalatuk hatékonyságát jelzi számukra. Félévente is összesítik a vezetők, a gyártók és szerelők munkáját, a teamvezetők értékelései alapján, így külön – egy nagyobb összegű – pénzjutalomban részesülhetnek a magas minőségű és pontos, gyors munkát végző munkatársak. Nagyon fontos itt megemlítenem, hogy mindkét feltételnek teljesülnie kell (pontos/gyors, minőségi). Nem kaphat jutalmat olyan dolgozó, aki csak az egyik feltételt teljesíti, de azt maximálisan. A vállalat számára nem ők a hatékony gyártást elősegítő alkalmazottak. Motivációs modellek felhasználása Az üzemi dolgozók körében végzett interjúk alapján megállapíthatjuk, hogy a legnagyobb problémát, a motivációt illetően, a megrendelések egyenetlen eloszlása okozta elbocsátások jelentik. A szakmunkások nem tudtak érdemben válaszolni arra a kérdésre, hogy vajon mi alapján választották ki azt a 4-5 dolgozót, akiket a megrendelések csökkenése miatt kénytelen volt a vállalat elbocsátani. Sok dolgozó a vállalatnál nem biztos benne, hogy a jobb teljesítményt, magasabb díjazással fogják honorálni. Úgy látják, hogy az előléptetések inkább személyes kapcsolatokon, rangidősségen múlnak, mint inkább a jó teljesítményen. Ez azért volt nagyon érdekes, mert a vezetői interjú során erre a kérdésre nagyon pontos választ kaptam. A teljesítmény értékelésénél majd részletesen foglalkozom ezzel a kérdéssel (lásd: 51.o.), azonban itt fontos látnunk, hogy – mindezek alapján – nem a módszerben van a hiba, hanem az információ áramlása nem tökéletes. Igazoljuk tehát a kommunikáció kulcsszerepét a szervezeti viselkedés területén. Elméletben az alapvető feltétel, aminek teljesülnie kell a teljesítmény – jutalmazás viszonyra, hogy a magas teljesítményű dolgozókat kiemelten, míg a gyengéket alacsonyan díjazzák. A nem kívánt állapotok, amikor a jól teljesítőktől megvonják a jutalmat, vagy a gyengébbeknek is adnak. Ha ezeket engedjük bekövetkezni, akkor sok dolgozó legalább zavart lesz a tekintetben, hogy a jövőben, hogyan teljesítsen; és elégedetlen lesz a jutalmazási rendszerrel, mert nem kifizetődő jól dolgozni, hiszen u.a. a

42

Pszota Dóra NM-TQM fizetés elérhető laza munkával is, illetve a jó munkával sem lehet többet elérni. Ez a szervezet összeredményét természetesen negatívan befolyásolja. Nincs egyszerű válasz a vezetőknek arra, hogy hogyan hozzanak létre egy jól működő jutalmazási rendszert a megnövekedett teljesítmény honorálása érdekében, de egy biztos: érteniük kell a munkavállalók perspektíváját, látniuk kell a dolgozók szemével. A dolgozók hozzáállása a HÉFAL Kft jutalmazási rendszeréhez

Ráfordítás A ráfordítások és a jutalmak értéke a dolgozó számára

B Jutalom A

A’

B’

Teljesítményszint 1. grafikon

A dolgozók hozzáállása ehhez a komplex problémához úgy jelentkezik, hogy egy ráfordítás – eredmény összehasonlítást végeznek, amiben figyelembe veszik az összes ráfordítást, ami a jobb teljesítményhez szükséges - idő, - új tudás, - szakértelem megszerzése, - az a szellemi energia, amit a fejlődésre illetve a probléma megoldására kell szentelni; ezeket a ráfordításokat hasonlítják össze a lehetséges jutalmakkal - gazdasági (fizetés, segélyek, nyaralások,…), - nem gazdasági vonatkozásban (státusz, tisztelet, önállóság, … - habár ezek értékét lényegesen nehezebb meghatározni).

43

Pszota Dóra NM-TQM A metszéspont (B) egy meghatározott elvárt teljesítményt jelent, a dolgozók teljesítménye közelít ehhez, de valójában alatta van két ok miatt: - egyrészt tipikusan nem tudják precízen meghatározni a metszéspontot, - másrészt az alkalmazottak megpróbálnak fenntartani egy személyes elégedettségi kapcsolatot, melyben a jutalmak aránylag kedvezőbbek, megnyugtatóbbak a költségeknél. A tényleges teljesítmény valahol A’ és B’ között lehet. Ahogy az ábrán is látható a ráfordítás a magas teljesítmény közelében meredekebben nő, mutatva a további növekedéshez szükséges plusz energia és koncentráció nagyságát. A görbék alakja és a metszéspont is minden dolgozóra vonatkozóan egyedi, mutatva, az egyéni értékrend szerinti különbözőségeket (egyénenként máshogy értékelik u.a. költséget és jutalmat). A jutalom emelkedését egy egyenes szemlélteti, de a gyakorlatban ez lépcsőnkénti növekedést jelent. Ha a menedzsment megteheti, az észlelt jutalom görbéje meredekebben emelkedhet különböző adományok vagy kihangsúlyozott nagyobb jutalmak alkalmazása által, így a metszésponthoz egy magasabb színvonalú teljesítés tartozik. Várakozás modell: A motiváció („M”) három tényezőből áll: 1. Valencia: az egyén azon vágyának erősségét vagy mértékét jelenti, hogy valamilyen jutalmat kapjon 2. Várakozás: A munkával kapcsolatos erőfeszítések eredménye lesz a feladat végrehajtása 3. Közreműködés/segítség: az alkalmazott hisz benne, hogy a feladat sikeres elvégzése után a jutalmat megkapja.

44

Pszota Dóra NM-TQM

9. ábra

45

Pszota Dóra NM-TQM Ennél a modellnél említhetjük meg az üzemvezetők által adott válaszokat ill. felvetett problémákat a cégnél. Mindkét dolgozó sokkal tudatosabban reagált kérdéseimre, mint azt a gyárban dolgozó, szakmunkás kollégáik tették előtte. A motivációs kérdéskörön belül, számukra legfontosabb pontként, az előrelépés nehézségeit ill. korlátait említették. A vállalat méreteiből, ill. a két dolgozó szaktudásából adódóan ők már csak a társaság növekedésével juthatnak előrébb a „ranglétrán”. Mindkettőjüktől folyamatosan pontos és precíz munkát vár el a vezetőség, azonban munkájuk – az előző okok miatt – látványos fejlődést nem tud mutatni, így az ábra végén látható „megújult hajtóerőt” egyre ritkábban érzi a két gyártásvezető, s ez természetesen nehezíti munkájukat. Összehasonlító modellek

10. ábra

46

Pszota Dóra NM-TQM Tulajdonítás modell Ezt a modellt nevezhetjük tekintély modellnek is. A tulajdonítás az a folyamat melynek során az emberek megértik, és okokat találnak saját és mások viselkedésére. Ezen modellen belül kétfajta motivációról beszélhetünk: 1. Mikromotiváció: ez egy egyéni, szervezeten belüli motivációs forma, 2. Makromotiváció: ami azokra a környezeti hatásokra és feltételekre fókuszál, amelyek a cégen kívül befolyásolják a termelékenységet, illetve a teljesítményt. A teljesítmény értékelése és jutalmazása Ebben a fejezetben a gazdasági jutalmazási rendszer és a szervezeti viselkedés közötti komplex kapcsolatokkal foglalkozom. Az alkalmazottak egyik legfőbb jutalmazási formája, módja: a pénzjutalom. A pénz a cserének, csereüzletnek a társadalmi eszköze, ezért társadalmi értéke van. A pénz mellett egyéb motivációs modellek is léteznek, habár a pénz majdnem minden igényt kielégít. A Herzberg-modelleknél megfigyelhető az ú.n. SZÜKSÉGLETEK, melyek a motiváció egy másik formájának alapját adják. Az ilyen modell szerint a fizetés higiéniai faktornak számít elsődlegesen, de emellett még rövid távú motivációs értéke is lehet. A többi szükségleti modellnél, a fizetés kielégíti az alacsonyabb rendű igényeket (Pl.: Maslow szerinti pszichológiai és biztonsági igényeket, és az Alderfer-féle létezési igényt). Szintén fontos motivációs modell a TEKINTÉLY, amelyhez szintén szorosan kapcsolódik a fizetés, ha feltételezzük azt, hogy a legtöbb alkalmazott több pénzre vágyik, mint amennyit valójában kap. Az alkalmazottak ugyanis hajlamosak arra, hogy a jó teljesítményt „kiemelkedő” képességeiknek, míg a sikertelen eredményeket a rossz szerencsének tulajdonítsák. (lásd 41.o.: üzemben dolgozók vs. vezetők véleménye az elbocsátásokról) A VÁRAKOZÁSI modell állítása szerint:

47

Pszota Dóra NM-TQM Ez azt jelenti, ha a pénz az erős motivációs faktor, akkor az alkalmazott többet akar belőle, és elhiszi azt, hogy a fáradozása sikeres lesz, és bízik benne, hogy a pénzbeli jutalom követi a teljesítményt. Ez a magatartás a kollégákból ellenszenvet válthat ki, ezért mérlegelni kell, hogy a pénz vagy a „légkör” az elsődleges. Ezt a preferencia sorrendet minden alkalmazottnak maga kell, hogy felállítsa. Ezek adják a már többször említett ú.n. valenciákat. A társaság tulajdonosain és a tulajdoni hányaddal nem rendelkező, a társaság alkalmazottjaként dolgozó beszerzési- és szállítási vezetőn megfigyelhető, hogy a pénz kezdi elveszíteni vezető motivációs képességét, közvetlen értékét (gazdagabb társadalmakban erőteljesebben jelentkezik). Ennek kiváltó oka az volt, hogy a pénz csak az alacsonyabb rendű igényeket képes számukra kielégíteni. A társaság érintett vezetői következőképpen reagáltak erre a kérdésre: „Mivel cégünk 100%-ban magáncég és családi vállalkozás, így a vezetők egyben életcéljuknak is tekintik a cég sikeres működését. A cég sorsa a családtagok sorsát is, és egyben gyermekeik megélhetését is jelenti.” Mindezek ellenére, azért a pénznek a társadalmi értéke megmaradt (státusz, megbecsülés), még akkor is, ha egyes társadalmaknál a pénz mind hátrébb kerül azon a bizonyos preferencia sorban. A legtöbb alkalmazott még ma is jutalomként tekint a pénzre, és motivációként ezt helyezi az első helyre. Külső és belső jutalmazások A pénz elsődlegesen külső jutalmazás, így tartalmazza annak minden korlátozottságát. A menedzsment számára fontos kérdés, hogy hogyan integrálja eredményesen a külső-belső jutalmazást. Ebben a témakörben, mindhárom interjúalany-típus több konkrét példát sorolt fel, hosszabb gondolkodás nélkül. Ebből arra következtethetünk, hogy a pénzen kívüli jutalmazási formák is nagyon népszerűek a társaságnál, ami nagy szerepet játszik a munkamorál, munkakörnyezet és -légkör kialakításában. A teljesség igénye nélkül felsorolom a vállalat bármely beosztású alkalmazottja által legfontosabbnak tartott jutalmakat: - üdülési jegy - étkezési jegy - támogatás nyugdíjba vonuláskor

48

Pszota Dóra NM-TQM - 5 éve ott dolgozók számára egy üveg bor, kisebb ünneplés - telefon, autó (üzemvezető, művezető és a vezetők részére) A másik probléma akkor jelenik meg, amikor az alkalmazottat azért a munkáért jutalmazzák meg, amelyben a kedvét lelte, mivel bizonyított, hogy a külső jutalmazás csökkenti a belső elégedettséget. • Konkrét esettel illusztrálva: A beszerzési- és szállítási részleg vezetőjét – Wagner Urat – magas szintű informatikai ismeretei miatt felkérték, hogy dolgozzon ki egy javaslatot, az érintett szállítmányozó cégek és a HÉFAL Kft. közötti elektronikus adatforgalom biztonságos és gazdaságos lebonyolítására. Wagner Úr a feladathoz örömmel látott hozzá, mert olyan szerencsés kihívásnak tekintette, ami számára még a „hobbi” kategóriába is belefér. Javaslata végül minimális módosítással megvalósításra került, komoly összeget spórolva ezzel a cégnek. Wagner Urat, a sikeres teljesítésért, 1000 Euro-val jutalmazták, ami nagyjából éves nettó alapfizetésének 3,5%-a. Wagner Úr a jutalmat negatívan fogadta. Véleménye szerint ez egy olyan feladat volt, amely az ő beosztásától külön díjazás nélkül is elvárható lett volna. Nem a jutalmazás tényét értékelte hibaként, hanem a módját. Beszélgetésünk alkalmával, nagy örömmel vette kérdésemet, miszerint: „Szívesebben kapott volna két színházjegyet, esetleg egy utazási csekket… – ami adott esetben lehet akár hasonló értékű?”. Szintén külön szempontnak számít, és komoly fejtörést okoz a menedzsmentnek ennél a témakörnél az állami törvények betartása, és betartatása.

49

Pszota Dóra NM-TQM Szervezeti viselkedés és teljesítményértékelés A teljesítmény értékelése kulcsszerepet játszik a jutalmazási rendszerben.

11. ábra

Az értékelés filozófiája A modern felfogás kihangsúlyozza a jelen teljesítményt és a jövőbeli célokat, valamint elemzi az alkalmazottak részvételét a vezetőkkel közösen meghatározott célok elérésében.

50

Pszota Dóra NM-TQM A gyártás szervezésénél említettem a teamvezetők számára tartott heti megbeszéléseket, melyen minden alkalommal egy-egy vezető is részt vesz. Ezek a megbeszélések nagyon hasznosak a vállalat számára több szempontból is: - a teamvezetők mindennapos kapcsolatban vannak a szerelőkkel, így a szerelők is tisztában lehetnek, a cég által el kívánt érni, célokkal, - nagy szerepük van a gyártás zavartalan működésében, - a vezetők számára könnyebb irányítást és ellenőrzést tesznek lehetővé a vállalat minden dolgozójával kapcsolatban… Többféle módszer van ezen elemzés elvégzéséhez: • teljesítmény orientáció • célokra, és célpontokra fókuszálás • közös cél meghatározása alkalmazott és vezető között Elméleti és gyakorlati tapasztalataim is igazolják, hogy az emberek keményebben dolgoznak olyan célok eléréséért, melyek meghatározásában maguk is részt vettek. A legtöbb szervezeti értékelési rendszer elvárja a vezetőktől, hogy értékeljék alkalmazottaik termelékenységét, viselkedésük és személyes jellegzetességük alapján. Ezeket értékelési interjúknak nevezzük. A javasolt megközelítések: Az értékelési interjú akkor sikeres, ha az tényleg ÉRTÉKEL, azaz • rendelkezik adattal az alkalmazott munkaköréről • ismeri a korábban megállapított mérhető teljesítmény standard-ot • van speciális bizonyítéka a teljesítményről • keresi, és használja a más megfigyelőktől érkező információkat • élesen limitálja a kritika mennyiségét • támogatást, elfogadást és dicséretet nyújt a jó munkáért • aktívan figyel az alkalmazott reakcióira • megosztja a felelősséget, és segítséget is ajánl • részvételt engedélyez a megbeszéléseken Igazából ilyen interjúkra a HÉFAL Kft. életében ritkán kerül sor, vezető és üzemi dolgozó között. Ahogy a vezetőktől hallhattam, a szerelő munkásokkal nagyon ritkán találkoznak, szinte nem is látják őket, mert az épületegyüttes másik végében dolgoznak. Azonban egy nagyon precíz, megbízható és talán kicsit szigorú teamvezető irányítja a

51

Pszota Dóra NM-TQM csapatot, és ő számol be minden egyes munkás tevékenységéről. Ez valóban leegyszerűsíti és meggyorsítja a vezetés számára az értékelő és ellenőrző folyamatokat. A teljesítmény értékelésére a vezetők, egy 1-től 5-ig terjedő skálát használnak, melyen a teamvezetők egyesével osztályozzák csoportjuk tagjainak munkáját. Legfontosabb pontjai ennek a listának: - pontosság, gyorsaság - minőség - viszony a munkatársakkal (légkör, tolerancia – pl.: ne legyen üvöltözés az üzemben) - rendkívüli karbantartások száma (üzemvezető, művezető értékelése) - újítási ötlet Menedzseri hatások A kötelező szemtől-szembeni interjúk, beszélgetések segítik a menedzserek feladatait. Megkönnyíti számukra, hogy felismerjék alkalmazottaik képességeit, érdekeit és motivációs elképzeléseiket. A menedzserek ez által sokkal specifikusabban, és bátrabban tudnak alkalmazottaikkal szemben viselkedni. Kis vállalatról lévén szó, ezzel kapcsolatban nincsen problémája a HÉFAL Kft. vezetőségének. A második pont, mely ezt a kérdést megkönnyíti a vezetők számára, az, hogy a Kft. telephelye és székhelye egyaránt Dunakeszin található. Dunakeszi nem nagyváros, így a vezetők jól ismerhetik alkalmazottaik környezetét, életét és így elvárásaikhoz is közelebb jutnak. Gazdasági és ösztönzési rendszer Célok és típusok A társaság életében meghatározó az egyébként egyre népszerűbbé váló képesség alapú fizetési rendszer. Ennek előnyei: • erősen motiválja az alkalmazottat arra, hogy fejlessze a munkával kapcsolatos elképzeléseit, és aktívabban álljon hozzá a feladatok megoldásához • növeli az alkalmazott önbecsülését • sokkal rugalmasabbá válnak az alkalmazottak bizonyos kérdésekben • elégedettek az alkalmazottak a fizetéseikkel, mert

52

Pszota Dóra NM-TQM 1. az órabérük alapján kapott fizetésük magasabb, mint amit a feladat elvégzéséért egy összegben megkapnának 2. méltányosnak látják a rendszert a kiadások és jutalmazások terén, ezért el is fogadják azt. Hátránya: • mivel az alkalmazottat magasabb szintű munkára képzik ki, ezért a rendszerből adódóan magasabb fizetést kell nekik adni. Munka, alkalmazottak és a szervezet osztályozása Ahhoz hogy a szervezet motivációs rendszere jól működjön, eleget kell tenni néhány alapfeltételnek: • a fizetésnek több fajtáját is alkalmazni kell a teljes gazdasági juttatási rendszerben • a munka osztályozása analízis útján történik, melynek során összehasonlítják az egyik munkát a másikkal felelőségi szintek szerint, és ez határozza meg a fizetést (a társaság informatikai rendszere, az üzemben elhelyezett kliensgépekkel, ezt lehetővé is teszi a vezetők számára) • a teljesítmény értékelése és az ösztönzés osztályozza, és jutalmazza az alkalmazottat teljesítménye szerint • a haszon megosztása osztályozza a szervezeteket általános gazdasági teljesítményük alapján, és megjutalmazza az alkalmazottakat, mint partnereket Rugalmas jutalmazás, haszon A rugalmas juttatás ebben az estben egy kicsit mást jelent, mint amire az ember elsőre gondolna. Ez egy olyan különleges fajtája a jutalmazásnak, ahol az alkalmazó a jutalmazást - az alkalmazott szükségleteinek, - a munka típusának, és - a szervezeti környezetnek a kombinálásából számítja. Ezzel a rugalmas programmal jobban ki lehet elégíteni az alkalmazottak szükségleteit. Helyenként engedélyezik az alkalmazottaknak, hogy saját maguk válasszanak juttatási kombinációt. Ezt a fajta jutalmazási rendszert igazából még csak a társaság vezető beosztású dolgozói, esetleg az üzemvezetők élvezhetik a HÉFAL Kft.-nél. A gyártásban dolgozók is maguk választhatnak juttatási kombinációt, azonban számukra még – a már korábban 53

Pszota Dóra NM-TQM bemutatott – lehetőségekre korlátozódik a rendszer. A társaság növekedésével természetesen ezen változtatni kíván majd a vezetőség. (lásd: Málovics Éva: Szervezeti viselkedés II. 2001 Organizational Behavior by Fred E Fiedler New Patterns of Management by Rensis Likert)

54

Pszota Dóra NM-TQM

A foglalkoztatottak magatartásának hatásai Ha a dolgozók elégedetlenek az állásukkal, hiányzik belőlük a szervezet iránti elkötelezettség, annak számos következménye lehet. • Pszichológiai hatása (álmodozás), • Fizikai hatása (lelassult munka, korai távozás, megnyújtott szünetek, jogtalan hiányzások), • Agresszió és a vélt sérelmek „megtorlása”. 12. Teljesítmény - elégedettség/elégedetlenség - változó erőkifejtés körfoly.

12. ábra

Ennek ellenére nem helytálló az a feltevés, miszerint a magas dolgozói teljesítmény az elégedettség velejárója. Az elégedett alkalmazott lehet magas, átlagos vagy akár alacsony teljesítő és általában azt a teljesítményszintet fogja továbbra is produkálni, ami elégedettséghez juttatta. Pl: Profi sportolóknál előfordul, hogy a korábbi sikerek miatti elégedettség indokolatlan derűlátást eredményez. Egyes edzői stratégiák szerint a sportolókat olyan

55

Pszota Dóra NM-TQM állapotban kell tartani, hogy szinte folyamatosan elégedetlenek legyenek a szereplésükkel, beléjük nevelve ezzel a győzni akarás újra és újra megújuló vágyát. Ebben az esetben az elégedetlenség jobb teljesítményhez vezethet. Egy sokkal hitelesebb képe ennek a kapcsolatnak, hogy a magas teljesítmény elégedettséget eredményez. A következtetés az, hogy a jó teljesítményt magasabb díjazással (gazdasági, társadalmi, pszichológiai) honorálják, és ha ezeket a jutalmakat a beosztott igazságosnak tartja, akkor elégedett lesz. A jutalom megítélése nagyobb vagy kisebb elhivatottságot eredményez, ami nagyobb vagy kisebb erőkifejtést és ettől függ a teljesítmény. Az eredmény tulajdonképpen egy folyamatosan működő teljesítmény – elégedettség – erőkifejtés kör. Az elégedetlenség eredménye lehet a hiányzás, csalás és a kilépés. 13. Elégedettség/elégedetlenség hatásai (alkalmazott-szervezet)

13. ábra

A dolgozók gyors cserélődésének sok negatív hatása van. Gyakran nehéz megfelelő szinten pótolni a munkaerőt és a pótlás direkt és indirekt költségei is magasak. Eredményes egy olyan kompenzációs program felépítése, ami segít a jó munkaerőt megtartani; ugyanakkor a munkaerő cserélődése esetenként (b,d) nem csak elfogadható, hanem kívánatos is.

56

Pszota Dóra NM-TQM Tulajdonképpen ez az alapja az üzemi szakmunkások motivációs problémáinak, hiszen – ahogy mondták – nem tudják milyen értékelési rendszer az alapja, a megrendelések visszaesése okozta időszakos elbocsátásoknak. Így motivációjuk csökken, teljesítményük romlik és már el is indul, a fent említett, teljesítmény – elégedettség / elégedetlenség – (megújult) hajtóerő – kisebb / nagyobb erőkifejtés, körfolyamat. Látjuk tehát, hogy milyen szoros a kapcsolat a vállalat környezeti- és egyéb adottságai ill. a szervezeti viselkedés között, hiszen sokszor az alkalmazottak viselkedését a menedzsment hatáskörén kívül álló dolgok befolyásolják. Egy kisebb vállalatnál ezt leginkább a tehetetlenség okozza, míg egy nagy / multinacionális társaság esetében sokszor válnak az alkalmazottak, az átláthatatlan szervezet veszteseivé. (lásd: Organizational Behavior by Karlene H. Roberts)

57

Pszota Dóra NM-TQM

Vezetői magatartás A sikeres vezetői magatartás kevésbé múlik a személyes jellemvonásokon, mint inkább a helyes viselkedésen, a szakértelmen és a cselekedeteken. Az egyéni jelleg többékevésbé meghatározott, míg a viselkedés tanulható, változtatható, bár sok jellemző itt is adottnak tekinthető. A három terület, amit a vezetők használnak a fogalmi v. konceptuális, az emberi és a technikai jártasság. 14. Vezetők által használt tudásterületek megoszlása

14. ábra

A technikai szakértelem egy ember tudására vonatkozik bármilyen jellegű módszerről v. technológiai folyamatról, legyen szó. Az egyre magasabb beosztásban lévő vezetők egyre jobban függenek az alvezetőik technikai tudásától (tehát egyre kevésbé rendelkeznek e tudással) és sok esetben egyáltalán semmi gyakorlati tapasztalatuk nincs azon a területen, amit irányítanak (egy autógyár első emberének nem kell tudnia fényezni). A HÉFAL Kft. esetében fontos ez a fajta tudás, mind az üzemi munkások számára, mind, pedig az üzemvezető és művezető számára, azonban nem egyforma módon.

58

Pszota Dóra NM-TQM Az emberekhez való értés egy olyan képesség, aminek segítségével csoportmunkát létrehozva hatékonyan együtt tudunk dolgozni az emberekkel. Ez minden szintű vezetőre nézve alapvető és nélkülözhetetlen követelmény, ennek megfelelően minden szinten szükség is van rá. (HÉFAL Kft. esetében: vezetők, üzemvezető, művezető, teamvezetők) A konceptuális tudás képessé tesz időszakokban, modellekben, fő szerkezetekben gondolkodni, kitalálni és megvalósítani az átfogó kapcsolatokat és a stratégiai elképzeléseket. Ez egyre magasabb vezetők esetében növekvő jelentőséggel bír. A fogalmi terület ötletekkel foglalkozik, míg a humán az emberekkel és a technikai a módszerekkel. (HÉFAL Kft. esetében: vezetők, üzemvezető) Sikeres vezetői viselkedés, ami egy meghatározott cél vagy feladat érdekében egyesíteni tudja a dolgozókat vagy irányítottakat. A helyes vezetői viselkedés meghatározásánál mindhárom tényező – a vezető, az alkalmazottak és a helyzet is – változó, amik erősen hatnak egymásra. Az evidens, hogy a vezetés helyzetfüggő, tehát, ami a legjobb döntésnek bizonyulhat egy adott helyzetben az a következő szituációban, már lehet, hogy nem lesz az. Megpróbálni minden szervezeti vezetőt egy általános minta szerint formázni nem helyes, mert ez elfojtja a szituáció sajátosságait kihasználó kreatív ötleteket, és eredménytelenséghez vezet (sok esetben fából vaskarika jellegű ráerőltetés lehet). Az irányítás egy komplex rendszer része, így nem egyszerű meghatározni mit tegyen egy vezető. Néha meg kell állnia, hogy láthatatlan maradjon. Az agresszió és a másokkal való állandó nézeteltérés nem a jó irányítás jellemzői. Egy adott helyzetben lehet valaki eredményes irányító a háttérből nyomást gyakorolva a csoportra, megmaradva nyugodtnak a zűrzavarban, felfordulásban, várakozva a döntések késleltetésével. Más esetben, pedig azonnali reakciókkal, határozott útmutató szerepet kell vállalnia. Felettesekkel szembeni viselkedés Néhány kivételtől eltekintve a menedzsereknek is van felettese, majdnem mindig nekik is beszámolási kötelezettségük van valaki felé (igazgatótanács, tulajdonosok, tulajdonostársak). A vezetőnek így két tűz közé szorítva hatékonyan kell együttműködni mindkét irányban. (pl. ha valami nagyobb volumenű változtatást kíván foganatosítani, akkor szüksége van a felettesei beleegyezésére, feltételeik elfogadásával; valamint végre

59

Pszota Dóra NM-TQM kell hajtatnia azt az alatta lévőkkel, akik követeléseikkel ellenirányú nyomást gyakorolnak rá (tulajdonos: kevés kieséssel, gyorsan, olcsón akar változtatni; míg a dolgozók kevesebb, könnyebb munkával akarnak többet keresni). Hivatalos szervezetek különböző szintjein a jó irányító fontos követelménye, hogy jól tudjon alkalmazkodni főnökeihez. Az alkalmazkodási képesség tesztelhető egy olyan helyen, ahol az alkalmazottakat közelről megfigyelik, értékelik abból a szempontból, hogy képes-e azt a szintet irányítani, ahol éppen tevékenykedik. A jó teljesítmény ilyen helyeken egyre magasabb pozícióba emelheti az embert. Az ilyen irányú képesség segít a dolgozónak, hogy kiszolgálja jelenlegi irányítóját és hatékony alvezető legyen. A felettesekkel szembeni sikeres viselkedés alapjai • Nem célszerű versenyezni a vezetővel, hogy helyette én kerüljek a figyelem középpontjába, • Jó hűségesnek lenni és biztos támaszt nyújtani a felettesnek, • Ne érts egyet mindennel automatikusan, • Jó lehet az Ördög Ügyvédje szerep, amikor élesen tárgyratörő kérdésekkel emeled pl: egy megbeszélés színvonalát, eredményességét, • Építő jelleggel összevetheted, bírálhatod a vezetőd ötleteit, tevékenységeit, • Számíts a lehetséges negatív következményekre, próbáld meg kiküszöbölni őket (újítás bevezetésénél). (lásd: Marosán György: Stratégiai menedzsment 2001 Málovics Éva: Vezetési ismeretek 2002)

60

Pszota Dóra NM-TQM

A vezetési stílus egy lehetséges megközelítése Fiedler Model: szerint a vezetői hatékonyság kulcsa a helyzetfelismerés, aminek az eredményétől függően célszerű kialakítani a vezetési stílus jellemzőit. • Vezető – beosztott viszony: az határozza meg, hogy a csoport, hogy fogadja el a vezetőt. • Feladat szerkezete: azt mutatja meg, hogy a munka elvégzése mennyire igényel kötött tevékenységet. • Vezető hatalma: az a jogkör, amivel a szervezet felruházza a vezetőt (mennyire határozza meg a béreket, jutalmakat, szabadságokat, munkaviszonyokat, …)

2. grafikon

61

Pszota Dóra NM-TQM Az ezek közötti összefüggés a táblázaton látható, vertikálisan az orientáció, horizontálisan az előbbi három változó kombinációja (rendezési szempont: mennyire kedvező a vezetőnek, balról jobbra egyre kedvezőtlenebb). A Fiedler modell alkalmazásából levonható következtetés: Olyan esetekben, ahol a feladat rutin jellegű és a vezető jó kapcsolatban van a beosztottaival, ott feladat-orientáció figyelhető meg a dolgozói teljesítmény segítése céljából. A vezető hatalma itt csak a szórást befolyásolja. Ilyen körülmények jellemzők az üzemben folyó gyártási munkálatokra. (I. és II.) Mérsékelten jó viszonynál, kis vezetői hatalommal a vezető feladatorientációjával segítheti a szervezetlenség miatt kialakult homály és kétértelműség eloszlatását. A tervezési fázis egyes feladatköreinél elképzelhető ez a szituáció.(IV.) Humán területeken (jó viszony, kis hatalom, szervezetlenség) az emberekkel való törődés tehet eredményessé egy vezetési stílust. (III.) (lásd: Theory of Leadership Effectiveness by Fred E. Fiedler)

62

Pszota Dóra NM-TQM

Végszó A szakdolgozat megírásával célom volt objektíven bemutatni a szervezeti kultúra alapösszefüggéseit és ezek gyakorlati megvalósítását a HÉFAL Kft szervezetén keresztül. Továbbá rá igyekeztem világítani a szervezeti viselkedés és egy vállalat környezeti- és egyéb adottságai közt feszülő szoros és dinamikus kapcsolatra. A dolgozat arányaiban tükrözi a cég szervezeti életére történő rálátásomnak és a vezetők által bemutatni engedélyezett területek metszetét.

63

Pszota Dóra NM-TQM

Melléklet 1. Vezetői interjú: 1. Milyen a társaság szervezeti felépítése pontosan? 2. Hogyan irányítják és ellenőrzik a alkalmazottak munkáját? 3. Hol találkoznak ezzel kapcsolatban nehézségekkel? 4. Mi az, ami maguk szerint jól működik, mi az, amin javítani kellene? 5. Milyen jutalmazási formákat használnak a vállalatnál a pénzen kívül? 6. Különbözik-e a pénzjutalom hányada a teljes juttatásban a beosztások szintjétől függően? 7. Milyen motivációs technikákat alkalmaznak és hogyan fogadják ezt a dolgozók? 8. Ötvözi-e a külső és belső jutalmazást? Ha igen, hogyan? 9. Választhatnak az alkalmazottak maguk juttatási kombinációt? Ha igen, milyen lehetőségeik vannak? 10. Milyen alapokon, technikák segítségével folyik az alkalmazottak munkájának értékelése? 11. Hogyan ítéli meg a foglalkoztatottak elégedettségét / elégedetlenségét? Elégedetlenség esetén, hogyan próbálnak ezen javítani? 12. Összességében, hogyan látja a saját vezetési feladatát, stílusát és a vállalat teljesítményét? 13. Mi ösztönzi önt leginkább munkája folyamatosan magas minőségű ellátásában?

64

Pszota Dóra NM-TQM

Melléklet 2. Üzemvezetői / művezetői interjú: 1. Írja le feladatkörét röviden, kihangsúlyozva a legfontosabb pontokat! 2. Milyen tudással kell Önnek rendelkeznie feladatai ellátásához? 3. Tisztában van általában a vállalat hosszú- és rövidtávú céljaival? Ön szerint fontos a vezetőség számára, hogy ezzel kapcsolatban beavassák, esetleg véleményét kikérjék? 4. Hogyan látja, mekkora hányadot tesz ki jutalmából a pénzjutalom? Jónak találja-e ezt az arányt? 5. Milyen juttatásokban részesül, a pénzjutalmon kívül? Ön választhatja ki magának a megfelelő juttalmazási kombinációt? 6. Elégedett Ön ezzel a jutalmazási rendszerrel? 7. Hogy érzi, mi motiválja Önt leginkább abban, hogy magas teljesítményt nyújtson a vállalat számára? Esetleg van olyan motívum, ami ebben gátolja, nehezíti munkáját? 8. Tudja-e hogyan értékelik Önt főnökei? Ha igen, hogyan? 9. Értékeli Ön csoportja teljesítményét? Ha igen, hogyan? 10. Hogyan ítéli meg, minden szinten jól működik a kommunikáció a társaságon belül? Tud olyan esetet említeni, mikor a hiányos vagy rossz kommunikáció okozott elégedetlenséget az alkalmazottak körében; esetleg gátolta a gyártás hatékonyságát (ha csak egy rövid időre is)? 11. Okoz Önnek nehézségeket, hogy feletteseinek is, és a beosztottjainak is meg kell felelnie? Hogyan érzékeli Ön ezt a „problémát”?

65

Pszota Dóra NM-TQM

Melléklet 3. Üzemi szakmunkás interjú: (gyártók, szerelők) 1. Írja le feladatkörét röviden, kihangsúlyozva a legfontosabb pontokat! 2. Milyen tudással kell Önnek rendelkeznie feladatai ellátásához? 3. Tisztában van általában a vállalat hosszú- és rövidtávú céljaival? Ön szerint fontos a vezetőség számára, hogy ezzel kapcsolatban beavassák, esetleg véleményét kikérjék? Miért? 4. Hogyan látja, mekkora hányadot tesz ki jutalmából a pénzjutalom? Megfelel Önnek ez az arányt? Miért? 5. Mi motiválja Önt leginkább a pontos / gyors és minőségi munka elvégzésében? Tud esetleg olyan motívumot említeni a társaság életéből, mely megakasztja az Ön lendületét? 6. Mik az Ön legfontosabb elvárásai, az elvégzett munkáért cserében? 7. Kiválaszthatja Ön magának, a számára legkedvezőbb, juttatási kombinációt? Ha igen, milyen lehetőségei vannak? 8. Elégedett Ön ezzel a jutalmazási rendszerrel? 9. Tudja-e, hogyan értékeli Önt közvetlen főnöke ill. a vezetőség? Ha igen, hogyan? 10. Hogyan látja Ön a vezetőség munkáját? Elégedett Ön a munkájukkal? 11. Összességében elégedett Ön munkahelyével?

66

Pszota Dóra NM-TQM

Irodalomjegyzék -

Málovics Éva: Szervezeti viselkedés I., II. (2001.)

-

Málovics Éva: Vezetési ismeretek (2002)

-

Organizational Behavior by Karlana H. Roberts

-

New Patterns of Management by Rensis Likert

-

A Theory of Leadership Effectivenes by Fred E. Friedler

-

www.hefal.hu

-

www.google.hu

-

www.articles.com

67