BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KERESKEDELEM ÉS MARKETING SZAK Levelező tagozat Marketing kommunikáció szakirány
A MARKETING ÉS AZ ÉRTÉKESÍTÉS KAPCSOLATA A NESTLÉ HUNGÁRIA KFT.-BEN
Készítette: Timár Dorottya Budapest, 2009
Tartalomjegyzék 1
2
Bevezetés............................................................................................................................ 5 1.1
Témaválasztás indoklása ............................................................................................ 5
1.2
Hipotézis..................................................................................................................... 5
Szakirodalmi összefoglalás ................................................................................................ 5 2.1
Növekvő vevő igények............................................................................................... 5
2.2
ECR ............................................................................................................................ 6
2.3
A marketing nem egyenlő az értékesítéssel ............................................................... 6
2.4
Véget vetni a Kereskedelem és a Marketing háborújának ......................................... 8
2.4.1
Miért nem férnek egyszerűen össze? ................................................................. 9
2.4.2
A kapcsolat négy szintje................................................................................... 10
2.4.3
Fejlődés ............................................................................................................ 11
2.5 3
Trade marketing, a kapocs ....................................................................................... 13
Vállalat bemutatása .......................................................................................................... 15 3.1
A Nestlé Hungária Kft. bemutatása.......................................................................... 15
3.1.1
A Nestlé számokban......................................................................................... 15
3.1.2
A Nestlé története............................................................................................. 15
3.1.3
A Nestlé Magyarországon................................................................................ 16
3.1.4
A Nestlé Hungária Kft. társadalmi szerepvállalása.......................................... 18
3.2
A cég versenypozíciója ............................................................................................ 20
3.2.1
STEEPLE elemzés ........................................................................................... 20
3.2.2
A Porter-féle versenyhelyzet elemzés .............................................................. 24
3.2.3
SWOT – analízis .............................................................................................. 27
3.3
Szervezeti felépítés................................................................................................... 30
3.3.1 4
A marketing és az értékesítés területek ............................................................ 30
A marketing és az értékesítés kapcsolata a Nestlé Hungária Kft.-ben............................. 34 4.1
Mélyinterjúk ............................................................................................................. 34
4.1.1
Marketing ......................................................................................................... 34
4.1.2
Értékesítés ........................................................................................................ 37
4.1.3
Az együttműködés............................................................................................ 39
4.1.4
Trade marketing ............................................................................................... 42
4.1.5
Cereal Partners ................................................................................................. 42
3
4.1.6
Comex program................................................................................................ 44
4.1.7
Az értékesítés és a marketing más nagyvállalatnál, a Drehernél ..................... 46
4.2
Meglévő kommunikációs csatornák, meetingek ...................................................... 47
4.3
A valóság.................................................................................................................. 47
5
Javaslatok, befejezés ........................................................................................................ 48
6
Irodalomjegyzék............................................................................................................... 51
7
Mellékletek....................................................................................................................... 52
4
1 1.1
Bevezetés Témaválasztás indoklása
Témaválasztásom oka, hogy úgy gondolom minden cég, nagyobb vállalat életében sarkalatos pont a marketing és a kereskedelmi osztály összhangja, együttműködése. A közös munka rendkívüli módon befolyásolja a hatékonyságot, a két terület lehet jó külön-külön, de a vállalat sikeréhez együtt, közösen kell jónak lenniük. Volt szerencsém belelátni ebbe a folyamatba miután a Nestlé Hungária Kft.-ben dolgoztam marketing osztályon, értékesítési területen (területi képviselőként) és a trade marketinges csapat tagja is voltam. Véleményem szerint több útja is van annak, hogy hatékonyabbá tegyük a folyamatokat és az együttműködést, a munka hatékonyságát és ezáltal a vállalat piaci részesedésének növekedését. Dolgozatom gerince, fő mondanivalója erre a gondolatmenetre fog épülni. 1.2
Hipotézis
Fő hipotézisem a dolgozat témájával kapcsolatban, hogy az értékesítés és marketing együttműködésének hatékonysága nagymértékben azon múlik, hogy adott személy dolgozotte már korábban a másik osztályon, vagy mennyire ismeri a társosztályon dolgozó kollegákkal, illetve mennyire ismeri munkájuk részleteit. A személyes kapcsolat az egyik kulcsa e tényezőknek, nagymértékben befolyásolja az együttműködést. Másrészt, ha ismeri a másik munkáját, feladatait, jobban belelát a kollegája munkájába, akkor átlátja a folyamatokat, ismeri a másik fél szempontjait, szabályrendszereit.
2 2.1
Szakirodalmi összefoglalás Növekvő vevő igények
Manapság egyre nehezebb a vevők igényeit kielégíteni, ahogy Philip Kotler írja marketingről szóló könyvében mivel egyre kritikusabbak, árérzékenyebbek. Kevés az idejük és egyre több kényelmet kívánnak. A kiélezett verseny miatt csökken a szállítók közötti különbség és ezt a fogyasztók is érzékelik. Szívesen elfogadják a kereskedői és névtelen márkákat is, egyre nő a bizalmuk ezekkel kapcsolatban. Összességében egyre magasabbak a fogyasztói igények és egyre alacsonyabb a lojalitásuk a szállítókkal szemben.
5
Kotler szerint a márkás fogyasztási cikkek gyártóinak főbb problémái a következők: •
Csökkenő árrések
•
Növekvő értékesítési és ösztönzési költségek
•
Növekvő kereskedői erő, csökkenő polchely
•
Verseny a kereskedői márkákkal és a névtelen termékekkel
•
Erősebb szeglettámadások
Ugyanakkor a bolti kiskereskedők is problémákkal küldenek: •
Csökkenő árrések
•
Kategóriagyilkosok (a legszélesebb termékválasztékot kínálják a legalacsonyabb árakon)
•
Növekvő verseny a katalóguscégekkel, a csomagküldő szolgáltatásokkal és más bolt nélküli kereskedelmi csatornákkal1
2.2
ECR
Az ECR koncepció nyújthat segítséget a fent említett problémákra Csibi Ágnes és társai szerint. Az Efficient Consumer Response jelentése Hatékony Válasz a Fogyasztónak. „Az ECR olyan filozófia/üzleti koncepció, amelyben a kereskedők és gyártók együttműködése révén a fogyasztói igényeket jobban, gyorsabban és olcsóbban lehet kielégíteni. Tehát a kereskedők és a gyártók közösen fordítják figyelmüket a fogyasztóra, „választ adnak” a fogyasztó igényeire. Együtt rendszerként működnek és nem különálló egységekként, amelyek egymás tevékenységére reagálnak.” „Az ECR-kezdeményezés gyorsan követőkre talált az FMCG-gyártók és –kereskedők körében az Egyesült Államokban. Egy 1994-ben készült felmérés szerint a megkérdezett cégek 70 százaléka állította, hogy az ECR valamely területén elkötelezett. 2 2.3
A marketing nem egyenlő az értékesítéssel
Egy hibásan elterjedt értelmezést tisztáz Kotler, mely szerint a marketing egyenlő az értékesítéssel. „Ez a leegyszerűsített vélemény nemcsak a közvélemény, hanem az üzletemberek körében is elterjedt. Az értékesítés természetesen része a marketingnek, a marketing azonban ennél jóval tágabb fogalom. Peter Drucker szerint „a marketing célja, 1
Philip Kotler: Kotler a marketingről, Jönni, látni, győzni – a piacon, 2000, Park könyvkiadó, 27-28. oldal Csiby Ágnes – Havasiné Kátai Ildikó – Hermann Zsuzsanna, Trade marketing a mindennapokban, Promo Power Trade Marketing Kft., 2005, Szentendre, 86. oldal 2
6
hogy az értékesítést fölöslegessé tegye”. Drucker ugyanis úgy határozza meg a marketing feladatát, hogy tárja föl a kielégítetlen szükségleteket és készítse elő azok kielégítését. Ha a marketing nagyon sikeres, az emberek szeretik az új terméket, a szájreklám gyorsan terjed, s magára az értékesítésre alig kell energiát fordítani. A marketing már csak azért sem lehet egyenlő az értékesítéssel, mert feladatai már jóval azelőtt megkezdődnek, hogy a vállalatnak egyáltalán birtokában lenne az adott termék. A marketing a managerek „házi feladata”, beleértve a szükségletek felmérését, intenzitásuk és kiterjedésük meghatározását, valamint annak eldöntését, hogy azok kielégítése a cég számára jövedelmező-e. Az értékesítés csak azután kezdődhet, miután a terméket előállították. A marketing azután végigkíséri a termék életét, megpróbál új vevőköröket szerezni, javaslatot tesz a termék vonzerejének és jellemzőinek javítására, értékeli a termék forgalmát és levonja a forgalmazás tapasztalatait.”3 További különbség a marketing és értékesítés között, hogy eltérő a kapcsolatuk a vevőkkel, máshogy állnak hozzájuk, mások a feladataik a vevőkkel kapcsolatban. A következő táblázat e különbségeket foglalja össze. A vállalati részlegek vevőközpontúságának értékelése4 Marketing •
Értékesítés
Tanulmányozzák a vevők igényeit és •
Részletes ismereteik vannak az adott vevő
elvárásait
tevékenységéről.
jól
meghatározott
piaci •
szegmentumokban. •
A megcélzott szegmentum hosszú távú jövedelmezőségét
tekintik
a
piaci •
tevékenység céljának. • • •
Minden
cél
A
„legjobb
megoldást”
kínálják
a
vevőnek. Csak olyan ajánlatokat tesznek, amelyet be is tudnak tartani.
szegmentum
számára •
Összegyűjtik
a
termékfejlesztésben
megfelelő ajánlatot dolgoznak ki.
felhasználható vevővisszajelzéseket.
Folyamatosan nyomon követik a vállalati •
A vevőkkel hosszú távú kapcsolatra
imázs és vevőelégedettség alakulását.
törekednek.
Folyamatosan gyűjtik és értékelik az új termékötleteket,
a
termékek
és
a
szolgáltatások javításának lehetőségeit.
3 4
Philip Kotler: Kotler a marketingről, Jönni, látni, győzni – a piacon, 2000, Park könyvkiadó, 36. oldal Philip Kotler: Kotler a marketingről, Jönni, látni, győzni – a piacon, 2000, Park könyvkiadó, 38-39. oldal
7
2.4
Véget vetni a Kereskedelem és a Marketing háborújának
Számos vállalatnál a kereskedők és a marketingesek úgy viszálykodnak, mint Capulet-ek és Montague-k – katasztrofális következményekkel. Philip Kotler, Neil Rackham és Suj Krichnaswamy bemutatták a Harvard Business Review-ban, hogy, hogyan vehetők rá, hogy letegyék a kardot. „A terméktervezők évekkel ezelőtt rájöttek, hogy időt és pénzt spórolhatnának, ha a termelésen dolgozó kollégáikkal konzultálnának ahelyett, hogy a kidolgozott design-t csak egyszerűen továbbadnák nekik. A két funkcionális terület ráébredt, hogy nem elegendő pusztán egymás mellett élni – amikor együtt dolgozva értéket teremthetnek a vállalat és a vevők számára. Azt gondolhatnánk, hogy a marketing és kereskedelmi csapat, akiknek munkája szintén szorosan összekapcsolódik, már felfedezett valami hasonlót. Általában azonban még mindig elkülönített funkciókként működnek a szervezetben, és ha együtt is dolgoznak, akkor sem mindig jönnek ki egymással, gyakran alulértékelik a másik szakértelmét.” A szerzők érdeklődését felkeltette a marketing és az értékesítés szétválasztottsága, ellentéte, ezért alaposabban megvizsgálták a témát annak érdekében, hogy meghatározzák azokat a legjobb gyakorlatokat, amelyek segíthetnek a két terület együttes teljesítményének javításában. Interjúkat készítettek néhány marketingvezetővel és kereskedelmi igazgatóval, hogy megismerjék nézőpontjukat. Megállapításaik között szerepelnek a következők: •
A marketing funkció különböző formában jelenik meg a különböző vállalatoknál, amelyek mindegyike erősen befolyásolhatja az értékesítés és a marketing kapcsolatát.
•
Az értékesítés és a marketing közötti feszültség két típusba sorolható: gazdasági és kulturális jellegű.
•
A vállalatoknak nincs megfelelő eszköze arra, hogy felmérje az értékesítés és a marketing közötti munkakapcsolat minőségét. (Ehhez speciális diagnosztikai eszköz használható).
•
A cégek gyakorlati lépéseket tehetnek a két terület kapcsolatának szorosabbá, hatékonyabbá tétele irányába, ha megállapították, hogy az milyen szinten áll.
8
2.4.1
Miért nem férnek egyszerűen össze?
A szerzők szerint a kereskedelem és marketing közötti ellentéteknek két forrása van. „Az egyik gazdasági indíttatású, a másik kulturális. A gazdasági súrlódások a vállalatvezetés marketingnek és kereskedelemnek szánt össz-büdzsé szétosztásából fakadnak. A két részleg büdzséje jelentős mértékben tükrözi, hogy melyiknek van nagyobb hatalma a szervezetben. A vezérigazgatók jellemzően a kereskedelmi egységet favorizálják a források elosztásakor.” Egy vezérigazgató a következőt mondta a szerzők kutatása során: „Miért fektetnék többet a marketingbe, ha jobb eredményeket érhetek el azzal, ha több értékesítőt tartok fenn?”. A vezérigazgatók gyakran kézzelfoghatóbbnak látják a kereskedelmet, több rövidtávú hatással. Könnyebb kimutatni is a kereskedők eredményeit a pénzügyi kimutatások utolsó sorában, mint a marketingesekét. „Ha valami, akkor az értékesítés és a marketing közötti kulturális konfliktusok még inkább elszigetelő hatásúak, mint a gazdasági konfliktusok. Ez részben azért igaz, mivel a két funkcionális terület különböző típusú embereket vonz, akik nagyon különböző módon töltik idejüket. A marketingesek, akik mostanáig formálisabb oktatásban részesültek, mint az értékesítők, erősen analitikusak, adat-orientáltak és projekt szemléletűek. Ugyanakkor teljesítmény-orientáltságuk nem mindig tűnik valódi cselekvésnek kereskedő kollégáik szemében, mivel az íróasztal mögött történik és nem terepen. Az értékesítők ezzel szemben idejüket meglévő és potenciális ügyfelekkel való kommunikálással töltik. Képzett kapcsolat-építők, nem pusztán értik a fogyasztók vásárlási szándékait, hanem azt is pontosan érzik, hogy melyik termékjellemző lesz népszerű, és melyik bukik el. Mozgásban akarnak maradni. Hozzá vannak szokva az elutasításhoz, az nem hangolja le őket. Azért élnek, hogy üzletet kössenek. Így alig meglepő, hogy az emberek e két csoportjának nehéz jól összedolgoznia.” Ha a vállalat nem figyel oda, nem vesz részt a két csoport céljainak, ösztönzőinek összehangolásában, könnyedén a legalapvetőbb dolgokon is összerúgja a port az értékesítés és a marketing – például ki, melyik termékre koncentráljon. Ennek oka, hogy a két egység teljesítményének megítélése teljesen más. Az értékesítők abból élnek, hogy üzletet kötnek, és ennek sikeressége könnyedén és gyorsan mérhető. Ezzel szemben a marketing büdzsé programokhoz és nem személyekhez kötött, és sokkalta tovább tart mire kiderül, hogy egy program segített-e a cég számára hosszú távú versenyelőnyöket kiépíteni, vagy nem.
9
2.4.2
A kapcsolat négy szintje
A két terület között működési zavarok figyelhetőek meg, még azokban az esetekben is, ahol a kereskedelmi és a marketing vezetők összhangban vannak. A szerzők által megvizsgált vállalatok kereskedelmi és marketing részlegei közötti kapcsolatok négy típusa definiálható. •
Nem körülhatárolt: Amikor a kapcsolat nem körülhatárolt, a kereskedelem és a marketing egymástól függetlenül működik, mindkettő figyelmét lekötik saját feladatai, tennivalói. Az egyes egységek nem tudják, hogy mi a másik feladata – amíg konfliktusok ki nem alakulnak. A
találkozók, amelyek ad-hoc jellegűek,
konfliktusmegoldással telnek proaktív együttműködés helyett. •
Körülhatárolt: Körülhatárolt kapcsolat esetén a két terület különböző eljárásokat – és szabályokat – alakít ki, hogy a vitákat elkerülje. Az értékesítők és a marketingesek tisztában vannak vele, hogy kinek mi a dolga, és legtöbbször ragaszkodnak saját feladataikhoz. A részlegek közös álláspontot kezdenek kialakítani a potenciálisan vitás területeken, mint a „Ki mondja meg, hogy ki a komoly vevő?”. A megbeszélések egyre elmélyültebbek, az emberek olyan kérdéseket vetnek fel, mint „Mit várunk el egymástól?”. A részlegek együtt dolgoznak a nagy rendezvényeken, úgymint a vevőtalálkozók, vagy a kiállítások.
•
Összehangolt. Ha a kereskedelem és a marketing összehangolt, akkor egyértelmű határok vannak a két terület között, de azok rugalmasak. A részlegek közös tervezést és tréningeket alkalmaznak. Az értékesítő csapat érti és használja a marketing terminológiát, például a „márka imázs”-t. A marketingesek tanácskoznak az értékesítőkkel a fontos ügyfelekkel kapcsolatosan. Szerepük van az üzletkötésben, csakúgy, mint a kereskedőknek.
•
Integrált. Ha a kereskedelem és a marketing teljesen összeolvadt, a határok leomlanak. Mindkét csoport újragondolja a kapcsolatot és megosztja a struktúrát, rendszereket és a sikereket. A marketing – és kisebb mértékben a kereskedelem – stratégiai, előre irányuló feladatokra koncentrál, és olykor szétválik stratégiai és operatív csoportokra. A marketingesek mélyen beépülnek a kiemelt ügyfelek gondozásába. A két csoport közösen dolgoz ki és vezet be mutatószámokat. A 10
költségvetés készítése rugalmasabbá és kevésbé vitássá válik. Kialakul az „együtt szárnyalunk és bukunk” vállalati kultúra. Kidolgozható olyan értékelési módszertan, amely segíthet a vállalatoknak felmérni kereskedelmi és marketing részlegük kapcsolatát. Hasonló objektív eszköz híján a vezetők számára nehéz megítélni vállalati kultúrájukat és munkakörnyezetüket.
2.4.3
Fejlődés
Ha egy vállalat felismerte a marketing és értékesítési osztályok közötti kapcsolat természetét, a felsővezetők nyilvánvalóan fejleszteni kívánják a közöttük lévő együttműködést. Fejlődés nem körülhatárolt kapcsolatból körülhatárolttá „Amennyiben vállalkozásunk kicsi, akkor a kereskedelmi és marketing szervezet tagjai élvezhetik a jól működő, laza, informális kapcsolat előnyeit, amit nem szabad megzavarnunk. Ez különösen igaz, ha a marketing alapvető feladata az értékesítés támogatása. Persze a felsővezetők közbeléphetnek, ha rendszeresen konfliktusok adódnak. Ahogy azt korábban jeleztem, ez általában abból adódik, hogy a részlegek a szűkös erőforrásokért harcolnak és mert közös területeket érintő szerepük, feladataik nem egyértelműen tisztázottak. Ezen a kapcsolati szinten a vezetők feladata az együttműködés egyértelmű szabályainak felállítása, a közös pontok feladatainak (mint az ügyfélkövetés) tisztázása.” Fejlődés körülhatárolt kapcsolatból összehangolttá „Az összehangolt kapcsolat mindkét fél számára gyümölcsöző lehet. „Talán nem tökéletes,” mondta egy kereskedelmi igazgató, „de sokkal jobb, mint volt”. A körülhatárolt kapcsolat nem fog jól működni, ha az adott iparág jelentős mértékben változik. Például ha a piac tömegszerűvé válik a hagyományos értékesítői állomány fenntartása drága. Vagy ha a piac az egyedi igények felé mozdul, és az értékesítőknek fejleszteniük kell képességeiket. A kereskedelmi és marketingvezetők ekkor összehangolt kapcsolat kialakítására, és mindkét csoport számára közös, új képességek hozzáadására törekszenek.” Ahhoz, hogy egy
11
körülhatárolt kapcsolat összehangolttá váljon a szerzők szerint a következő pontokra kell koncentrálnunk: •
Ösztönözzük a formális kommunikációt
•
Alakítsunk ki közös feladatokat, rotáljuk a pozíciókat
•
Nevezzünk ki egy összekötőt a marketingről, aki együtt dolgozik az értékesítőkkel
•
Az irodában együtt helyezzük el a marketingeseket és az értékesítőket
•
Növeljük az értékesítők visszajelzésének gyakoriságát
•
Szervezzünk közös tréningeket az értékesítőnek és a marketingeseknek
Fejlődés összehangolt kapcsolatból integrálttá „A legtöbb szervezet akkor működik jól, ha a kereskedelem és a marketing kapcsolata összehangolt. Komplikált, vagy gyorsan változó piaci helyzetekben azonban indokolt a marketing és kereskedelem integrálása. Ez olyan egyszerű folyamatok összeolvasztását jelenti, mint a tervezés, célképzés, vevőértékelés, és értékképzés. Ettől nehezebb a két részleg folyamatait és rendszereit integrálni. Ezeket közös, új folyamatokkal, mutatószámokkal, ösztönzési rendszerrel kell kiváltani. A legnehezebb feladat az integráció segítése érdekében a kultúra megváltoztatása. Ahhoz, hogy egy összehangolt kapcsolat integrációvá alakuljon: •
Nevezzünk ki egy árbevétel-kontrolláló vezetőt, aki a marketing és kereskedelem céljait összehangolja.
•
Határozzuk meg a marketing és értékesítési folyamat szakaszait.
•
Osszuk két részre – operatív és stratégiai feladatok szerint – a marketing csapatot.
•
Alakítsunk ki közös árbevételi célokat és ösztönzési rendszert a két részleg számára.
•
Vonjuk össze a kereskedelem és a marketing mutatószámait.
A felső vezetők gyakran nem tartják kielégítőnek a marketing és a kereskedelem kapcsolatát. Azt mondják, hogy a két funkcionális terület keveset kommunikál, alulteljesít, és túlzottan sokat panaszkodik. Nem minden vállalat akarja – vagy teheti meg –, hogy szorosabbra vonja a két terület kapcsolatát, de minden vállalatnak fejlesztenie kell azt. Alaposan megtervezett közelítéssel az értékesítők vásárlókkal kapcsolatos rejtett tudása a vállalat középpontjába kerülhet, ami segíthet a vevők jelenlegi jobb kiszolgálásában, és jobb jövőbeli termékek fejlesztésében. Segít a vállalatnak a puhább, kapcsolatépítő tudás és a keményebb, analitikus
12
képességek összekapcsolásában. És ami a legfontosabb, ezek a fejlesztések hozzájárulnak a bevételek és a profit növekedéséhez.” 5 A Nestlében a kereskedelem és a marketing kapcsolata sajnos nincs a felsőbb szintek egyikében sem. Estenként a körülhatárolt szint jellemző, de olykor előfordul a nem körülhatárolt szint is. Jó volna javítani ezen és átkerülni legalább az összehangolt szintre, mert minkét csoport hasznára válna a kapcsolat javítása. 2.5
Trade marketing, a kapocs
A marketing és az értékesítés kapcsolatában fontos szerepet játszik a trade marketing osztály. A Csiby, Havasiné, Hermann szerzőhármas leírja könyvében, hogy a trade marketing a kereskedők bevonásával, közvetítésével tevékenykedik elsősorban, és így a trade marketingeseknek jó kell ismerniük ezek sajátosságait, a lehetőségeket és akadályokat. Másrészt a trade marketingesek a márkák imázsát, értékeit figyelembe véve tervezik az aktivitásokat. Sok cég gyakorlatát megismerve a szerzők kijelentik, hogy a trade marketing gördülékeny munkája azon múlik, hogy mekkora az összhang az értékesítés és a marketingvezető között, vannak-e hatalmi harcok, érdekellentétek és ilyen esetekben a vezető hogyan tudja megoldani a felmerült problémákat. Az ideális eset az lenne, ha a trade marketing az értékesítéssel és a marketinggel egy szinten helyezkedne el. Feladatok Termék 4P Kategória Fogyasztó Márkakutatás Trade marketing 4P Vásárló Kategóriamenedzsment Kereskedelmi kutatás, elemzés Kereskedő Partner tervek Partner költések
Marketing felelős felelős felelős felelős konzulens konzulens tájékoztatandó tájékoztatandó tájékoztatandó tájékoztatandó tájékoztatandó
Trade marketing tájékoztatandó konzulens tájékoztatandó tájékoztatandó felelős felelős felelős felelős konzulens konzulens konzulens
KAM/Sales tájékoztatandó tájékoztatandó tájékoztatandó tájékoztatandó konzulens tájékoztatandó konzulens konzulens felelős felelős felelős
1. ábra Trade marketing feladatmegosztás
5 Philip Kotler, Neil Rackham, Suj Krichnaswamy, Véget vetni a Kereskedelem és a Marketing háborújának, Harvard Business Review, 2006. július – augusztus, 68-78. o.
13
Nagyon fontos, hogy a feladatkörök pontosan meg legyenek határozva a három osztály között, mert könnyedén átcsoportosulhat túl sok feladat egyes osztályokhoz, leggyakrabban a trade marketinghez, mivel nekik van a legtöbb közük mindenhez. Másrészt viszont a trade marketing minőségi átalakuláson megy keresztül fejlődése során, mivel egyre több fontos szerephez jut, amely pozitívan hat minden osztály munkájára. Így a trade marketing kezdetben operatív, majd tanácsadó, később tervező, végül stratégiai szerepet lát el a szervezetben. 6 Továbbá a trade marketing szerepe felértékelődik, mivel a fogyasztók egyre „immunisabbak” a médiából áradó hihetetlen mennyiségű reklámra, marketing eszközökre. Egyre fontosabbá válik az eladás helyén történő meggyőzés a trade marketing eszközök által.
6
Csiby Ágnes – Havasiné Kátai Ildikó – Hermann Zsuzsanna, Trade marketing a mindennapokban, Promo Power Trade Marketing Kft., 2005, Szentendre, 20-21. oldal
14
3
Vállalat bemutatása
3.1 3.1.1
A Nestlé Hungária Kft. bemutatása A Nestlé számokban
A Nestlé a világ első számú élelmiszeripari vállalata; Svájc legnagyobb iparvállalata. A központ Veveyben, Svájcban található. A Nestlének 487 gyára és 253 000 alkalmazottja van világszerte. 3.1.2
A Nestlé története
A svájci Henri Nestlé az újszülöttek számára készített tápszerrel vívott ki nemzetközi elismerést az 1860-as években. A róla elnevezett cég mára a világ legnagyobb élelmiszeripari vállalatává nőtte ki magát. A kezdet: csecsemőtápszer Az 1860-as években a csecsemőhalálozási ráta még igen magas volt - legfőképpen egy megfelelő anyatej-pótló termék hiánya miatt. Henri Nestlé a svájci Vevey-ben elsőként kezdett neki egy újszülöttek részére kifejlesztett csecsemőtápszer kidolgozásának. Fáradozásait siker koronázta: a "Lactous Farina Nestlé" 1867-ben került piacra. Eközben a Page fivérek az Anglo-Swiss Condensed Milk Co. részére megépítették Európa első sűrített tej üzemét. A két cég 1905-ben egyesült, Nestlé & Anglo-Swiss Condensed Milk Co. néven. Henri
Nestlé
nemzetközi
hírnevét
találmánya
figyelemre
méltó
tulajdonságaival vívta ki. A név és a fészek szimbóluma (a Nestlé jelentése németül
"kis
fészek")
garantálta
az
alapos
tudományos
kutatás
eredményeként készült termékek állandó minőségét.
15
A termékskála bővítése A Nestlé ezután sorra vásárolt fel és egyesült más, újításokban úttörő élelmiszeripari cégekkel. A vállalat 1929-ben a Cailler, Peter and Kohler csokoládégyárral bővült, amelyet 1947-ben a Maggi csoport és termékeinek beolvasztása követett. Ezáltal a Nestlé csoporthoz kerültek az olyan találmányok is, mint Daniel Peter tejcsokoládéja (1875) vagy Julius Maggi zöldséglevesei (1884) és leveskockái (1908). A Nestlénél felhalmozott tudás és kutatóinak kitartása alapozta meg a NESCAFÉ 1938-as bevezetésének óriási sikerét. Szintén a kutatómunkák eredményeképpen olyan termékek láttak napvilágot, mint például a NESTEA (1944), a NAN (1962), a NESPRESSO (1986), és a NESTLÉ PURE LIFE (1998). A már létező termékek, mint a NESCAFÉ, a MAGGI termékek vagy a különböző tejtermékek folyamatos fejlesztés alatt állnak és így a fogyasztók életviteléhez igazodnak. Ezzel egy időben a felvásárlások új termékek és üzletágak felé nyitották meg az utat, közülük is kiemelkednek az ásványvízzel (Vittel, 1969 - Perrier Vittel;), és az állateledellel (Carnation, 1985 - Friskies;) kapcsolatos akvizíciók. A cég élelmiszeriparon kívüli üzletágakkal is színesítette a portfolióját, 1974-ben részesedést szerzett a L’Orealban, majd felvásárolta az Alcon gyógyszeripari céget. A közelmúlt tranzakcióival a cég elsősorban piaci jelenlétét erősítette az adott szegmensben, például a konyhai termékek területén az olasz konyha specialistájával, a BUITONI-val 1988-ban, a csokoládé és édesipari termékek területén a ROWNTREE szintén 1988-as felvásárlásával, a fagyasztott termékek területén a 2002-es CHEF AMERICA és SCHÖLLER felvásárlásokkal, vagy az energiaételek területén a POWERBAR 2000-es felvásárlásával.7
3.1.3
A Nestlé Magyarországon A Nestlé csecsemőtápszere, sűrített alpesi teje illetve a Maggi termékek már a 20. század elején megvásárolhatók
voltak
hazánkban.
Akkoriban
azonban még csak egyetlen ügynök képviselte a céget az országban. Napjainkra
7
a
Nestlé
Hungária
Magyarország
Nestlé Hungária Kft. http://www.nestle.hu/StaticPages/1_02_Tortenetunk.aspx
16
legnagyobb élelmiszeripari vállalata lett, minőségi termékeivel vásárlók millióit szolgálja ki nap, mint nap. Míg a Nestlé csecsemőtápszere már a 20. század elején megjelent Magyarországon, az első hazai gyártású termék csaknem hetven évet váratott magára. 1974-ben indult meg a MAGGI termékek bércsomagolása a Debreceni Konzervgyárban. Az első hazai töltésű NESCAFÉ 1978-ban került a polcokra, az első magyar gyártású piros táblás NESTLÉ csoki pedig 1989ben készült a Diósgyőri Csokoládégyárban. A Nestlé Hungária Kft., a Nestlé S.A. leányvállalata 1991-ben jött létre. Az azóta eltelt évek során a vállalat folyamatosan fejlesztette termékskáláját: jelenleg édesipari termékekkel, instant italokkal, reggeliző pelyhekkel, ásványvízzel, állateledelekkel, csecsemőtápszerekkel, konyhai, és nagykonyhai termékekkel, valamint jégkrémekkel van jelen a magyar piacon. A Nestlé négy magyarországi gyárában összesen közel 1600 embert foglalkoztat. Szerencsen kakaó- és kávétermékeket, Diósgyőrben üreges csokoládéfigurákat, Bükön állateledelt, Kékkúton pedig ásványvizet állítanak elő. A szerencsi és a diósgyőri gyár Szerencsen 1923-ban indult meg a csokoládé és a csokoládés készítmények gyártása. A II. világháború előtt itt működött az ország legnagyobb csokoládégyára. A kezdetben ételgyárként üzemelő diósgyőri üzem 1962-ben kezdte meg a csokoládé- és ostyagyártást, később a megnövekedett igények miatt más profilra volt szükség. Ezért 1978-tól egy korszerű, csak csokoládét gyártó üzem jött létre. 1991. április 11-én a Nestlé megvásárolta a szerencsi és diósgyőri gyárakat, majd megalakította a Nestlé Hungária Kft.-t. A gyárfejlesztések eredményeként a szerencsi gyár lett a regionális italporgyártó- és töltőüzem, a diósgyőri gyár pedig az egyetlen üregesfigura-gyártó üzem a Nestlé-világban. A büki állateledel-gyár 1998-ban megvásárolta a Nestlé a Jupiter Állateledelgyártó Kft.-t, a DARLING márka használati jogával és a büki gyárral együtt. Ezután mintegy 6 milliárd forintos beruházással újabb állateledel-gyárat létesítettek Bükön, amely - Magyarországon elsőként - száraz és nedves állateledel előállítására egyaránt képes. Az évek során az üzem az állateledel-gyártás kelet-közép-európai központjává vált.
17
A gyár fejlesztésével Bük település olyan élelmiszeripari termelő struktúrával gazdagodott, amely számottevő beszállítói lehetőségeket biztosít a hazai mezőgazdasági termelők számára. Ezen túlmenően a büki gyár új munkalehetőséget is kínál az eddig főként gyógyidegenforgalomból élő helyi és a környező települések lakosai számára. A kékkúti üzem A Kékkúti Ásványvíz Rt. hazánk egyik legrégebbi, valamint a folyamatos fejlesztéseknek köszönhetően legnagyobb és legkorszerűbb ásványvíz-palackozó és forgalmazó cége. Magyarország egyik legkedveltebb ásványvizét 1907 óta fogyaszthatjuk. Az üzem a kékkúti forrás mellett a kereki forrás vizét is palackozza. Míg a kékkúti forrás vizét már Theodora császárné is élvezettel fogyasztotta i.sz. 4. és 5 században, addig a kereki forrást csak 1960ban fedezték fel. Az üzem 2000-ben került a Nestlé vízzel foglalkozó üzletágához, a Nestlé Waters-hez.8
3.1.4
A Nestlé Hungária Kft. társadalmi szerepvállalása
A Nestlé 1866-os alapítása után négy évtizedig a cég első és egyetlen terméke egy tej és gabona alapú tápszer volt, mely a társadalom legsebezhetőbb tagjainak, a csecsemőknek, a betegeknek és az időseknek táplálkozását segítette. Ha úgy tetszik, a Nestlé saját fejlődése és történelme is bizonyítja, hogy az üzleti siker elengedhetetlen része a társadalmi problémákra való érzékeny reagálás. A Nestlé immár bő másfél évszázada mindig is aktívan szerepet vállalt e kérdések megoldásában. A Nestlé jó vállalati polgárként a világ minden területén elkötelezett az emberek, a hagyományok, a kultúra tisztelete iránt, és számos szerepvállalási programmal támogatja ezeket. Magyarországon a Nestlé társadalmi szerepvállalási programja három területet érint: a táplálkozást - táplálkozástudományt, a kultúrát és a jótékonysági tevékenységeket, a rászorulók támogatását. Magyarországon is egyre súlyosabb társadalmi probléma az elhízás, melyet nagy részben a helyes táplálkozásra és életmódra való oktatás hiánya okoz. Ezt felismerve indította el 2003ban a Nestlé a Magyar Dietetikusok Országos Szövetségével karöltve a gyerekek egészséges táplálkozásra nevelését célzó Nutrikid elnevezésű programot.
8
Nestlé Hungária Kft. http://www.nestle.hu/StaticPages/1_03_ANestleMon.aspx
18
Az eddig 1300 általános iskola 70 ezer gyermekéhez eljuttatott tananyag sikerét nagyban köszönheti a módszertan újszerűségének, amely a mai gyermekek igényéhez illeszkedve könnyen befogadható formában adja át az ismereteket. Az iskolák által ingyenesen igényelhető programcsomag mentes mindennemű termékismertetőtől vagy reklámtól, legfontosabb célja az egészséges táplálkozás népszerűsítése a kisiskolás gyermekek körében. A cég a táplálkozástudományban szerzett évszázados tapasztalatát felhasználva indította el 2005 szeptemberében a Nestlé Életmód Központot. Az Életmód Központ egy interneten (www.nestle.hu/eletmodkozpont) elérhető szolgáltató központ, melynek célja, hogy személyre szabott tanácsokkal lássa el az érdeklődőket és így járuljon hozzá egy harmonikusabb, egészségtudatosabb életmód kialakításához Magyarországon. A program keretén belül a Nestlé 2005 őszén havi rendszerességgel ingyenes és mindenki számára nyitott előadássorozatot is indított a Magyar Tudományos Akadémián. Az OÉTI (Országos Élelmezésbiztonsági és Táplálkozástudományi Intézet) a Nestlé támogatásával 2005. szeptemberben átfogó, reprezentatív táplálkozás-egészségügyi felmérést indított a fővárosban 7-18 éves tanulók körében. A kutatás során felmérik a tanulók tudásszintjét, táplálkozási és életmódbeli szokásait. A felmérés különlegessége, hogy az elhízás mértékét nemcsak a szokásos módon, hanem a test összetételének mérésével is meghatározzák, amihez a műszert a Nestlé Hungária Kft. biztosította; ez a módszer nemzetközi szinten is ritkaságszámba megy, miután a műszer igen költséges.
19
3.2
A cég versenypozíciója
A Nestlé jelenleg nyolc különböző termékcsoportjával van jelen a hazai piacon (ásványvizek, jégkrémek, édesipari termékek, instant italok, konyhai termékek, reggeliző pelyhek, bébiételek valamint állateledelek), melyekből több termékcsoport esetében is piacvezető pozícióban van. Fő versenytársának a Master Foods Hungary-t tekinthetjük, mely szintén a világ egyik legnagyobb élelmiszeripari vállalata. Az állateledel, az élelmiszer és az édesség piacon ez a két multinacionális vállalat küzd egymással a nagyobb piaci részesedésért. Ahhoz, hogy ebben a kiélezett versenyben hatékonyan használhassák fel eszközeiket, erőforrásaikat valamint stratégiai módszereiket, illetve hogy megőrizzék piacvezető pozíciójukat nélkülözhetetlen bizonyos stratégiai elemzések elvégzése. Egy vállalat esetében három piaci elemzés elvégzése kötelező fontosságú. Meg kell vizsgálni makro környezetét, versenytársait valamint mikrokörnyezetét. Ennek megfelelően ezt a fejezetet én is a Nestlé alábbi területek szerinti elemzésének szentelem.
3.2.1 A
STEEPLE elemzés
piac
átvilágításához
valamint
folyamatainak
megértéséhez
olyan
gazdasági
háttértényezőket kell figyelembe venni, melyek gyakran döntő mértékben befolyásolják a piac fejlődését és jövőjét. A makro környezet vállalkozásokra gyakorolt hatások különböző elemek széles körének igen bonyolult összessége. Ezek a vállalkozástól független, adott tényezők, amelyek egyoldalúan hatnak a vállalkozásra, valamint annak működési feltételeit meghatározzák. A vállalatoknak ezekhez a tényezőkhöz kell alkalmazkodniuk, melyek gyakran országhatárt átívelnek, indirektek, s többnyire közvetve hatnak, valamint kialakulásuk nem a vállalatok akaratából történik, ugyanakkor befolyásolják és hatással vannak a vállalat működésére, fejlődésére és jövőjére. Ezen tényezők ismerete a vállalkozás számára rendkívül fontosak, mert ha nem ismeri kellően a makro környezeti adottságokat, akkor az ezekből eredő veszélyekre és lehetőségekre sem tud kellőképpen felkészülni, illetve ha nem tudja a saját szintjén értelmezni, nem tudja azokat leképezni saját szervezetére sem.9
9
Hoványi Gábor: Globális kihívások - menedzsmentválaszok, KJK – KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2001, 49-50. oldal
20
Sociological – Társadalmi környezet
A gazdasági világválság hatására a munkanélküliek számának nagymértékű növekedése (10 évre visszamenőleg vizsgálva, a 2008-as adatok a legsúlyosabbak. Még a 2006-os 316,8 ezer főt is meghaladva, 2008-ban 329,2 ezer fő volt munkanélküli hazánkban.)10
Az egészséges életmódot követő fogyasztók számának gyors növekedése
Az égészségre fordított összeg növekedése
Iskolázottsági szint csökkenése (Az utóbbi tanévekben egyre kevesebb hallgató járt felsőoktatási intézménybe. Míg a 2005/2006-os tanévben 424 161 diák vett részt felsőfokú oktatásban, ez a szám a 2007/2008-as tanévre 397 704 főre csökkent.)11
A jövedelmek növekedése (Az átlag jövedelem 2005-ben 158 343 Ft volt, 2008-ra pedig 198 942 Ft-ra emelkedett.)12
A vásárlói, vásárlási tudatosság növekedése
A női lakosság aránya magasabb, mint a férfiaké. (2009-ben a nő:férfi arány 52,54%:47,46%, és ez a szám hosszú évek óta változatlan)13
A városiasodás fokozódása14
Technological – Műszaki, technikai környezet
Közel 500 saját gyár Európa szerte
A K+F kiadások növekedése15
A berendezések biztonságosságának növekedése
Az infrastruktúra fejlődése
Az automatizálás növekedése és fejlődése
Az egészségügyi kutatások eredményeinek felhasználása
10
Központi Statisztikai Hivatal – 2009. április 18. http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/tabl2_01_09ib.html 11 Központi Statisztikai Hivatal – 2009. április 18. http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/tabl2_06_09ia.html 12 Központi Statisztikai Hivatal – 2009. április 18. http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/tabl2_01_25_01i.html 13 Központi Statisztikai Hivatal – 2009. április 18. http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/tabl1_01ib.html 14 2001-ben Magyarországon a Budapest – Város – Falvak aránya: 17,4%, 47,1%, 35,5%. Józsa László: Marketing-staratégia, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest 2003., 55. oldal, Forrás: KSH 15 K+F ráfordítások abszolút értékben, millió Ft-ban Magyarországon 1990-ben: 33725, 2001-ben 140605. Forrás: KSH
21
Economical – Gazdasági környezet
Gazdasági világválság hatásai o Fogyasztási szokások megváltozása o Háztartások költéseinek csökkenése o Fogyasztók félelmének felerősödése, pl.: munkahely elvesztésétől való félelem o Munkahelyek, gyárak bezárása o Szolgáltatói viselkedés megváltozása, vevő kapcsolati stratégia megváltozása o Forint árfolyamának erős ingadozása o Médiumok kommunikációjának megváltozása o Környezettudatosabb viselkedés o Bankok hitelezési stratégiájának megváltozása o Befektetői szokások megváltozása o A vevő, fogyasztó felértékelődése, fontosabbá válása o Minőség felértékelődése
2008-ban a napi fogyasztási cikk piac értéke az inflációtól elmaradó mértékben növekedett, más szóval szűkült a piac volumene. Az év során a legjelentősebb piaci visszaesés a negyedik negyedévben volt érzékelhető, az októberben kirobbanó gazdasági világválság hírét követően 3,7 százalékkal csökkent a piac volumene.16
A minimálbér növekedése (2006-ban a minimálbér 62 500 Ft volt, ma, 2009-ben ez a szám 71 500 Ft)17
A fogyasztási kiadások növekedése
Az élelmiszerfogyasztás megváltozása és ezáltal a fogyasztói kosár összetételének jelentős mértékű változása (például: kenyér, húsfélék, zsiradékok fogyasztásának csökkenése, gyümölcs, ásványvíz fogyasztásának növekedése)18
A háztartások megtakarításai nagyságának, hányadának megváltozása
A GDP (bruttó hazai termék) gyors és folyamatos növekedése (2004-ben 20 695,4 milliárd Ft, 2007-ben 25 419 milliárd Ft.)19
A K+F kiadások növekedése (Kutatás Fejlesztésre az összes ráfordítás 2004-ben 181 525 millió Ft, 2007-ben 245 693 milliárd Ft.)20
16
Trade Magazin http://www.trademagazin.hu/index.php?oldal=6&mod=article_detail&id_art=4445 Központi Statisztikai Hivatal – 2009. április 18. http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/tabl2_01_40i.html 18 Központi Statisztikai Hivatal – 2009. április 18. http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/tabl2_02_07i.html 19 Központi Statisztikai Hivatal – 2009. április 18. http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/tabl3_01_01i.html 17
22
Environment – Természeti, környezeti, környezetvédelmi tényezők:
Szigorodó környezetvédelmi előírások
EU normarendszer kialakulása
A környezetbarát technológiák szerepe
A vállalat környezetvédelemmel kapcsolatos politikája
Az egészségtudatos gondolkodás térhódítása
A Nemzetközi Környezetpolitikai Törvény megjelenése
Political – Politikai, etikai környezet:
Beruházási, telepítéssel összefüggő jogszabályok és előírások
Tiltott anyagok körének bővülése
Piac szabályozása és önszabályozása
Legal – Jogi környezet:
Vállalat általános jogi szabályai
ÁNTSZ előírásai
Versenytörvény21
Reklám és médiatörvény22
Tisztességes Csomagolás és Feliratozás törvénye
Fogyasztói Termékbiztonsági törvény
Új EU normák és jogszabályok
Szigorodó gyártási feltételek jogszabályozása
Összetétel feltűntetésének szabályozása
Iskolai büfék kínálatának szabályozása23
20
Központi Statisztikai Hivatal – 2009. április 18. http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/tabl3_04_02ia.html 21 1997. évi LXXXIII. Törvény a tisztességtelen piaci magatartás és versenykorálátozás tilalmáról 22 1997. évi LVIII. Törvény a gazdasági reklámtevékenységről 23 Oktatási miniszter 32/2005. (XII. 22.) OM rendelet – Iskolai intézményben üzemelő élelmiszerárusító üzlet vagy áruautomata működésénél az árukínálatnak meg kell felelnie az egészséges táplálkozásra vonatkozó ajánlásokkal.
23
Education – Nevelési, képzési környezet:
Nyelvtudás előnyben részesedése
A diplomával rendelkezők számának folyamatos növekedésének megtorpanása (1990-ben diplomát szerzők száma: 24 103 fő, majd folyamatosan növekszik ez a szám, így 2005ben 57 162 fő szerzett diplomát, majd 2008-ban visszaesés tapasztalható 49 190 fővel)24
Kibővült a szakmai képzések köre (1990/1991-es tanévben 465 helyen nyújtottak szakmai képzést, 2004/2005-ös tanévben már 642 helyen és 2007/2008-ra 748-ra bővült ez a szám.)25
Egyre több tréning és továbbképzés a nagyvállalatoknál
3L (Life Long Learning – Élethosszig tartó tanulás)
Mivel minden egyre drágább, a Nestlé termékeinek ára is emelkedik, a fogyasztók zsebében viszont egyre kevesebb a pénz, kisebb vásárlóerő, az értékesítés nem fogja tudni teljesíteni az elvárásokat, és a marketingnek is esetleg új stratégiára lesz szüksége. Mindezek egyre nagyobb feszültséget fognak okozni a két osztály között, emiatt is kénytelenek lennének összefogni a csapatok és együttműködni, mert máskülönben a vállalat piacrészesedést veszíthet. Tovább nehezíti a helyzetet, hogy a két részleg kapcsolata nincs megfelelő szinten ahhoz, hogy a helyzetet megfelelően kezelni tudják. Legalább az összehangolt szintet el kellene érni ahhoz, hogy a vállalat könnyebben átvészelje a nehezebb időszakokat.
3.2.2
A Porter-féle versenyhelyzet elemzés
A vállalati versenyelőnyök elemzésekor nagyon fontos annak az ágazatnak az elemzése, ahol az adott vállalat működik. Ez az ágazat azokat a vállalatokat foglalja magában, amely termékek kölcsönösen helyettesíthetik egymást. A Porter-féle versenyhelyzet elemzéseképpen megismerhetjük azokat a kritikus tényezőket, amelyek a vállalat sikerességét befolyásolják. „Noha a mérvadó környezet igen tág, társadalmi tényezők éppúgy beletartoznak, mint a gazdaságiak, a közvetlen meghatározó környezet mégis az iparág vagy iparágak, ahol a vállalat versenyez. Az iparág struktúrája erőteljesen befolyásolja a verseny játékszabályait és a vállalat számára lehetséges stratégiákat. Az iparágon kívüli erők elsősorban közvetetten 24
Központi Statisztikai Hivatal – 2009. április 18. http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/tabl2_06_02ic.html 25 Központi Statisztikai Hivatal – 2009. április 18. http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/tabl2_06_05ia.html
24
jelennek meg. Mivel a külső erők rendszerint az iparágban működő valamennyi vállalatot érintik, a kérdés az, hogy tudnak-e a vállalatok különbözőképpen reagálni ezekre. A verseny erőssége nem a véletlenek egybeesésén vagy a balszerencsén múlik. Sokkal inkább azon, hogy milyen az adott iparág gazdasági struktúrája, és ez sokkal többet jelent, mint a versenytársak viselkedése. Az adott iparágban a verseny öt alapvető versenytényezőtől függ.”26 Az öt versenytényező - a piacra újonnan belépők, a helyettesítő termékek fenyegetettsége, a vevők „erőpozíciója” más néven: vásárlók alkupozíciója, beszállítók általi fenyegetettség, azaz a szállítók alkupozíciója valamint a verseny a már meglévő vállalatok között – azt tükrözi számunkra, hogy a verseny nemcsak az egymással versenyben lévő vállalatokra vonatkozik, s nemcsak közöttük zajlik. Ezen öt tényező együttes ereje szabja meg az iparág végső lehetőségeit, illetve az iparágban a verseny élességét és jövedelmezőségét.
2. ábra Az iparági versenyt meghatározó erők – Porter - féle versenyhelyzet elemzés, forrás: Michael E. Porter – Versenystratégia, Akadémia Kiadó, Budapest 1993., 26. oldal
Piacra újonnan belépők A Nestlé olyan piaci környezetben működik, ahol rengeteg versenytárs található. Az EU csatlakozást kővetően erősen megnőtt a sajátmárkás termékek aránya, melyek erősen befolyásolták a piaci szerkezetet. Az árakat lefelé szorították, illetve azok növekedését meggátolták, valamint növelték a reklámköltéseket is.
26
Michael E. Porter: Versenystratégia, Akadémia Kiadó, Budapest 1993, 25. oldal
25
A piacnak azonban belépési korlátai vannak. A Nestlé gyárakban megtalálható gépek beszerzési költsége valamint üzemeltetése jelentős korlátot jelent a piacra való bejutáshoz. Ami a piacra való bejutást még megnehezíti az újonnan belépők számára, az az a tény, hogy a Nestlé Hungária Kft. termékei hosszú évek óta jelen vannak a magyar piacon és ott jelentős márkahírnévre valamint sok esetben piacvezető szerepre tettek szert. Ez a termékmegkülönböztetés korlátot szab az újonnan piacra lépni szándékozóknak, hiszen nagy összegeket kellene fordítaniuk a fogyasztói márkahűség megtörésére. Fontos korlátot jelent még a termékfejlesztés is, hiszen a piacon folyamatosan meg kell újulni ahhoz, hogy a vásárlók igényeit minél magasabb szinten ki tudjuk elégíteni. Beszállítók általi fenyegetettség A szállítok általi fenyegetettség veszélye alacsonynak mondható, mivel a vállalat a megfelelő minőségű és mennyiségű alapanyagait több szállítótól rendeli, s vállalat akár globális szinten is kérhet ajánlatot, illetve köthet szerződést a környező országokban lévő szállítókkal. Miután a Nestlé piaci pozíciója nagyon erős, így igen kedvező alkupozícióban van a szállítókkal, ezért úgy gondolom ez nincsen számottevő hatással a vállalat versenypozíciójára. Vevők „erőpozíciója” A Nestlé termékeinek fogyasztói a háztartások, akik számára nagyon fontos, hogy a termékek megfelelő minőségben kerüljenek az otthonukba, az asztalukra. A Nestlé kimondottan odafigyel, hogy kivétel nélkül, minden egyes termék kiváló minőségű legyen és a fogyasztói igényeket hasonló módon kielégítse. A vevők erőpozíciója termékkategóriánként, illetve márkánként változó. A csokoládék esetében erősek és innovatívak a versenytársak, ugyanakkor a Nescafé esetében kimondottan a márka diktál és a vevők pozíciója alacsonyabb. Verseny a már meglévő vállalatok között A verseny a piacon lévő vállalatok között rendkívül kiélezett, minden versenytárs próbálja megerősíteni pozícióját a piacon, különösen az egyre nehezebbé váló helyzetben, a gazdasági válság közepén. Talán a legkiegyenlítettebb a verseny a Maggi és a Knorr márka között, mely harcban az Unilever az ellensége a Nestlének. Másik nagy csatamező a szeletes és táblás csokoládék piaca, ahol sokszereplős a verseny. Szerencsére a Nestlé márkanevei még mindig 26
garanciát, bizalmat jelentenek a fogyasztók számára. Ilyen például a KitKat, a Boci és a Smarties. A Nescafé, mint már említettem piacvezető a maga területén, de természetesen igényli a piac az innovációkat, melyeket meg is tud adni a márka. Helyettesítő termékek Ebben az ágazatban a ténylegesen helyettesíthető termékek köre egyre nagyobb mértékben szélesedik, hiszen eltűntek a vámhatárok, a távolsági szállítások megoldódtak, illetve az informatikai fejlődések révén világméretű kapcsolatokat lehet kötni. Az egész élelmiszer piacon helyettesítő termékek köre nagyon széles, a konkurensek terméke mellett itt is megjelentek az olcsó és minőségében gyenge import illetve helyettesítő termékek – ezen termékek népszerűsége a fogyasztók árérzékenysége miatt jellemző hazánkban -, illetve manapság egyre nagyobb veszélyt rejt, hogy a főzés, a saját magunk által elkészített ételek még a rohanó hétköznapokban is divatosak lettek. A Nestlé folyamatos promóciókkal, kommunikációval igyekszik megtartani a fogyasztókat, ezzel gátolva a helyettesítő termékek megerősödését.
3.2.3
SWOT – analízis
A SWOT - analízis a vezető mindennapi munkáját segítő módszer, melynek alkalmazásával a vezető képet kaphat a szervezet erősségeiről, gyengeségeiről, a külső lehetőségekről és fenyegetésekről. Az erősségek és gyengeségek a vállalat belső ismérveit tartalmazzák, a lehetőségek és veszélyek/fenyegetettségek a szervezet külső adottságait vizsgálja. 3. ábra SWOT analízis, forrás: http://www.excelsia.ch/htmlgb/blog/ images/swot-analysis-image.png
Erősségeink és gyengeségeink belső tényezők, ezért befolyásolni tudjuk őket, azonban a veszélyek és a lehetőségek olyan külső adottságokat jelentenek, amelyekre csak a legritkább esetben tudunk hatással lenni, ezeket nem tudjuk irányítani, de erősségeink által saját magunk javára változtathatjuk őket. Miután minden területet megvizsgáltunk, a különböző területek alá besorolt külső és belső tényezőket át kell alakítanunk konkrét célokká és tevékenységekké,
27
amelyeket az elkövetkezendő időszakban vállalatunk meg kíván valósítani. Ezek elemzése elősegíti a vállalat rövid és hosszú távú stratégiájának kialakítását. Strength – Erősség: azok a belső tényezők, amelyekben a vállalatnak versenyelőnye lehet a piacon.
Széles termék portfolió
Magas márkaismertség
Kiemelkedő minőség (termék és csomagolás)
Folyamatos kommunikátor a piacon
Nagyon erős márkanevek (pl. Nescafé, KitKat)
Nagyon erős promóciós koncepciók
Magasan képzett, tapasztalt munkatársak
Piacvezető pozíció több kategóriában
Több lábon állás (8 iparágban van jelen)
Fejlett technológia
Nemzetközi háttér (Nestlé az egész világon jelen van termékeivel)
Fejlett vállalatirányítási eszközök globális szinten (pl. SAP)
Termékekhez kapcsolódó szolgáltatások fejlesztése (vevőszolgálat, dietetikusi tanácsadás)
Erős K+F (folyamatos termékújítások)
Weakness – Gyengeség: azok a belső tényezők, amelyek a vállalatot a piacon hátrányba hozzák.
Stratégiai fókuszok eltolódása (egyes márkák túlzott erősítése, míg mások elhanyagolása)
Cégen belüli termékek kannibalizációja (Egy új termék eladási adatai egy már meglévő terméktől vesznek el piacrészt, nem a konkurenciától. Ennek oka például az lehet, hogy az új termék funkcióját tekintve nagyon hasonlít a már meglévő régire.)
Viszonylag magas ár szinte minden kategóriában
Gyengébb vidéki jelenlét egyes kategóriák esetében
Különböző részlegek munkájának összehangolatlansága, belső kommunikáció hiánya (különösen az értékesítés és marketing között)
A gyárak és a központi iroda közötti viszonylag nagy a földrajzi távolsága (a Magyarországon forgalmazott termékeket a vállalat saját szlovákiai, lengyelországi és franciaországi gyárakból hozatja)
28
Opportunity – Lehetőség: a külső környezet azon tendenciái, amelyek lehetővé teszik a vállalatnak, hogy kedvező piaci pozícióba kerüljön, illetve ezekkel őrizheti meg azt.
A marketing és az értékesítés kapcsolatának javítása, magasabb szintre fejlesztése
A válság kihasználása, a háztartások problémáira megoldást jelentő termékek bevezetése, és ezek kommunikálása
Munka hatékonyságának növelése, valódi fogyasztói igények feltárása az értékesítési csapat bevonásával
Az egészséges életmód előtérbe kerülése, egészségtudatosság erősödése
Vidéki jelenlét növelése
Konkurencia felvásárlása
Újabb eladási csatornák felkutatása (pl. sportlétesítmények, iskolák, kórházak)
Threat – Veszély: a külső környezet azon tendenciái, melyek a vállalat számára kedvezőtlenek, s gátolhatják céljai elérésében.
A gazdasági világválság miatt visszaesett a fogyasztási cikkek forgalma, a háztartások megpróbálnak minél több helyen spórolni, ahol csak tudnak.
Jó minőségű saját márkás (private label) termékek térhódítása
Külföldről olcsóbb, alacsonyabb minőségű termékek beáramlása
A versenytársak sikeres innovációi
Versenytársak erősödő aktivitása mind a kommunikáció, mind a K+F területén
Fokozódó árverseny
Fogyasztói elvárások gyors változása, kereslet csökkenése
Diszkont szegmens fejlődése, valamint az onnan való kiszorulás
Termeléshez szükséges alapanyag árak növekedése
Összefoglalva a Nestlé nincs könnyű helyzetben a gazdasági válság és a kiélezett piaci verseny miatt, de a vállalat kiváló adottságokkal rendelkezik, melyekből még annál is többet ki lehetne hozni, mint amennyit most kihoz belőle a vállalat. A marketing és az értékesítési csapat kapcsolatának erősítése jó lehetőség lenne arra, hogy a Nestlé biztosabbá tegye meglévő pozícióját, ne kerüljön veszélybe helyzete.
29
3.3
Szervezeti felépítés
4. ábra Nestlé Hungária Kft. - szervezeti felépítés, forrás: Nestlé Hungária Kft, belső információ
3.3.1
A marketing és az értékesítés területek
Marketing A Nestlé szervezetében a fenti képen látható osztályok működnek egymás mellett. A marketing osztályok ezek közül: •
Beverages (Nescafé és egyéb italok marketing osztálya)
•
Confectionery (az összes csokoládé termék marketing osztálya, pl.: Boci, KitKat)
•
Culinary (Maggi konyhai termékek marketing osztálya)
A leányvállalatok marketing osztályai (ezek nincsenek feltűntetve az ábrán): •
Baby food (Bébi ételek marketing osztálya)
•
Cereals (Gabonapehely termékek marketing osztálya)
A Brand Managerek (márkamenedzser, termékmenedzser) a Nestlé termékeit menedzselik. Ők azok, akik megkeresik a megfelelő marketingeszközöket, és ezzel elősegítik az eredményesebb értékesítést. Az adott termék életútját a bevezetéstől kezdődően végigkísérik, különböző kampányokat, promóciókat dolgoznak ki, illetve fogyasztói kutatásokat 30
készíttetnek, és elemzik azokat. Munkakörük elengedhetetlen része a piac alapos és naprakész ismerete, valamint a versenytársak figyelése. A Consumer Excellence csapat több részből áll össze. A Fogyasztói Szolgálat és a piackutatásokkal foglalkozó kollegák elsődleges feladata a fogyasztóktól érkezett információk közvetítése a vállalat más osztályai felé. Egy erre épülő központi fogyasztói adatbázist kialakítva minden szempontból meg lehet ismerni a fogyasztók igényeit és jellemzőit, ezáltal azok jobban kielégíthetőek. Értékesítés
5. ábra Nestlé Hungária Kft. - értékesítési osztály szervezeti felépítés, forrás: Nestlé Hungária Kft, belső információ
Category sales manager (CSM) Magyar megfelelője az értékesítési vezető, feladata a vállalat egy adott termékcsoportjának értékesítéséért felelős csapat irányítása. Ezen belül hatáskörébe tartozik az értékesítési stratégia kialakítása, a tervezett árbevétel biztosítása, a munka koordinálása, az éves keretszerződések megkötése, valamint az átadási árak nettó listaárból való kialakítása. Key account manager (KAM) A kiemelt ügyfélkapcsolati menedzser a Category Manager partnere az értékesítési csapatban. A Key Account Manager feladata a cég legfontosabb ügyfeleivel való kapcsolattartás: szerződéseket köt, figyelembe véve az éves tervet, a piaci igényeket, a vevőpartnerek kapacitását és forgalmi méreteit. Fő célja, hogy az éves költségvetés keretein belül, az előírt
31
költségszintet tartva növekedjen a profit, a profitszint, a volumen és a Nielsen által mért fogyasztói vásárlási index. Mivel a nagy ügyfelek száma lényegesen kisebb, a Key Account Managerek kevesebben vannak, mint az üzletkötők. Utóbbiakból általában 3-4 év üzletkötői tapasztalat után válhat Key Account Manager.
6. ábra Magyarország területi felosztása a retail-es értékesítési csapatok között a Nestlé Hungária Kft.ben, forrás: Nestlé Hungária Kft. belső intranet oldal
Area Sales Manager (területi vezető) Az értékesítési csapatban a területi képviselők vezetője. Fő felelősségi körei a területi képviselők koordinálása és a régió vevőforgalma. Az ország négy nagy területén folyó munkát koordinálja, illetve a regionális partnerekkel tárgyal. Egy értékesítési vezető gyakran kényszerül arra, hogy a vállalat és az üzletkötő eltérő érdekeit egyaránt képviselje, ezért nagyon fontos, hogy saját beosztottjaival el tudja fogadtatni a változásokat, és segítse őket az átmeneti időszakokban, ez napjaink alapvető vezetési elve. Ugyanakkor a képviselők problémáit is tudnia kell kezelni, és a legfontosabb kérdésekben őket is képviselnie kell a vállalat vezetése felé.
32
Sales representative (területi képviselő) Területi képviselő, az értékesítési csapat első szintjén helyezkedik el. A magyar terminológiában – hibásan üzletkötőnek vagy ügynöknek is nevezik. Feladata a cég termékeinek értékesítése és meghatározott bevétel produkálása. A kereskedelmi képviselő munkavégzési területe a rá vonatkozó kereskedelmi üzletág bolthálózata. Felelős az általa látogatott üzletek áruforgalmáért, polci és polcon kívüli disztribúciójáért. Vagyis biztosítja, hogy a termékek a megfelelő időben, a megfelelő mennyiségben és a mindenkori piaci részesedés szerint legyenek jelen az üzletek eladóterében. Ehhez elengedhetetlen a merchandising-aktivitás, ami teljesen egyenértékű magával az értékesítéssel. A mechandising-tevékenység célja: •
A belistázott termékek állandó bolti jelenlétének biztosítása a kulcsüzletekben.
•
Folyamatos polckép kialakítása és fenntartása.
•
Egységes megjelenés megvalósítása.
•
A termékek forgási sebességének elősegítése a folyamatos árukészlet biztosításával és figyelésével.
A képviselő az adott terület vezetőjének beszámolási kötelezettséggel tartozik. Beszámolói tartalmazzák a napi munkájával kapcsolatos információkat, valamint a vevőkkel és a versenytársakkal, illetve az utóbbiak termékeivel kapcsolatos tudnivalókat.27
27
Nestlé Hungária Kft., 2009. április 9. http://www.nestle.hu/StaticPages/3_07_Teruletek.aspx
33
4
A marketing és az értékesítés kapcsolata a Nestlé Hungária Kft.-ben
A Nestlé életében jellemző, hogy az alkalmazottaknak lehetőségük van cégen belül váltani a pozíciók között, gyakran előfordul például a marketing és trade marketing osztályon a termékcsoportok közötti váltás, előrelépés. Több szempontból hasznos ez a lehetőség. Egyrészt sokat lehet tanulni, abból, ha több területen kipróbálhatja magát az ember, másrészt a mai rohanó világban nem árt a pozíciónak se a frissítés és a dolgozó sem kényelmesedik bele hosszú időre a munkájába. Az értékesítés és a marketing között viszont sajnos alacsonyabb az „átjárás”. Szerencsére ezt az alacsony szintet a comex program28 javítja, ellensúlyozza, mivel a comexes kollegáknak lehetőségük nyílik – többek között - mindkét terület megismerésére, kitanulására. 4.1
Mélyinterjúk
Kutatásom során mélyinterjút készítettem sales, marketinges, trade marketinges és comex-es, Nestlében dolgozó kollegákkal. A mélyinterjú vázlata mellékletként megtalálható a dolgozat végén. Az interjúk során az alábbi gondolatok hangzottak el, melyekből a leírt következtetésekre jutottam. 4.1.1
Marketing
Mi a marketinges feladata?
Termékfejlesztés, innováció, renováció.
Stratégiai döntések meghozatala, stratégiai lépések megtétele (kutatások segítségével a fogyasztói igények megismerése, ezek alapján termékfejlesztés és termékbevezetés lebonyolítása és kommunikáció).
Felelős a márkáért, feladata, hogy az adott márkát felfutassa, vagy meglévő pozícióját megerősítse a piacon.
Folyamatos kapcsolattartás az ügynökségekkel, társosztályokkal.
Folyamatosan felügyelni, hogy a stratégiának megfelelően zajlanak-e a dolgok.
Nagyobb ad-hoc jellegű projektek kivitelezése.
28
Dolgozatom 4.1.5. fejezetében részletesen kitérek a comex program ismertetésére.
34
A MAGGI termékcsoporton történtek az utóbbi időben egyedi kezdeményezések. A legújabb tervük, hogy a marketingesek ne csupán marketing managerek legyenek, hanem business managerek, akik úgy tekintenek a kategóriákra, mintha ők lennének a tulajdonosai. Ez azt jeleneti, hogy részletesebben oda kell figyelniük az árakra, a termékre, a kommunikációra, a értékestésre. Folyamatosan követniük kell például, hogyan állnak az eladások a célkitűzésekhez képest, és ha előfordul gap (a tervekhez képest hiány az eredményekben), akkor kreatív ötletekkel kell előállniuk a gap kitöltésére. Ilyenkor például elképzelhető egy termékbevezetés előrehozása, áremelés, több kommunikáció stb. A Nestlé célja, hogy a céges végső eredmény minden szinten jó legyen, ezért előfordul, hogy egyes termékkategóriáknak kell áldozatot hozniuk, annak érdekében, hogy egy másik kategóriát segítsenek. Például, a baby food-on (bébi ételek) a 2008-as év végén nem voltak megfelelőek az eladási számok és a budget (rendelkezésre álló, elkölthető pénzösszeg) is a végét járta. Emiatt meg kellett vizsgálni, hogy az év hátralevő részére tervezett aktivitás a legprofitábilisabb terméket támogatja-e. Mint kiderült, ez nem így volt, mivel az üveges baby ételekre volt tervezve egy marketing és sales kampány. Az erre tervezett budget-t átcsoportosították a baby tápszer kategóriára - mivel a baby food-on az a legprofitábilisabb csoport – és erre a termékcsoportra hoztak létre egy marketing kampányt, amelyet trade akciókkal támogattak meg. Az ehhez hasonló rugalmas változtatások a többi kategórián is többször előfordulnak. Hogyan telik egy napja a marketingesnek? A marketinges idejének túlnyomó részét e-mailek olvasásával, meetingeken való részvétellel, prezentációgyártással, annak a management-nek való bemutatásával töltik. Fontos tevékenységük társosztályokkal:
még
a
értékesítés,
kapcsolattartás trade
marketing,
regulatory, jogi osztály, logisztika, controlling, fogyasztói szolgálat, média, beszerzés, pénzügy, számvitel, vagyis szinte mindenkivel. Ezen kívül természetesen rengeteg apró napi feladatuk van a marketingeseknek,
mint
például
táblázatok
kezelése, designok tervezése, kiviteleztetése stb. 7. ábra Nestlé irodai munka, forrás: saját fénykép
35
Mit gondolnak a marketingesek az értékesítőkről? Rendkívül fontosnak tartják, mivel lehet bármilyen jó a marketingstratégia vagy a termék, ha az értékesítés nem segít továbbítani a boltok felé az üzenetet, akkor nem lesz sikeres a bevezetés. A területi képviselők nagyon hasznos információkkal tudnak szolgálni a marketing számára, amelyekből a marketingesek sokat tanulnak, mivel az értékesítők vannak a legközelebb a fogyasztókhoz, és a kereskedőkhöz. Mit gondol a marketinges az értékesítés és a marketing kapcsolatáról? Nagyon fontos, mivel ha nincs összhangban a két fél munkája, akkor egymást hátráltatják, ahelyett, hogy összefognának és egymást támogatnák. Például, ha egy terméket a marketing a prioritási sorrend legtetejére helyez, kommunikálhatja a marketing bárhol, ha az értékesítés nem követi valami miatt a marketinget, akkor a boltokba lehet, hogy nem is lesz belistázva a fontos termék, vagy nem lesz meghirdetve akcióban, sőt a kihelyezett displayekben sem lesz megtalálható. Minden marketinges tudja, hogy fontos lenne „trade visit”-en (területlátogatás) részt vennie, mivel az irodából egészen máshogy néz ki a piac, mint amikor valójában egy boltban áll az ember. Sokszor elhangzott az interjúk során, hogy „nem fért bele”, túl elfoglaltak voltak a marketingesek kimenni a területre, utazni a képviselőkkel. Általában a vezetőn múlik, hogy rákényszeríti-e a managereket, hogy beillesszék a programjukba a trade visit-eket, vagy más feladatokat helyez a prioritások elejére és más feladatok teljesítését várja szoros határidőn belül. A MAGGI termékcsoport ezen a területen is aktívabb. Terveznek rendszeres trade visit-eket melyek során meetingeken vesznek részt és körbejárják, megnézik a helyi boltokat a helyi képviselővel együtt. A marketingesek és a területi képviselők is prezentálnak, mely következtében lehetőség nyílik a véleménycserére, kötetlen beszélgetés alakulhat ki, mely gyakran a leghatékonyabb.
36
Hiányosságként említették a megkérdezettek az információcsere rendszerességét, az alapinformációk meglétét egymásról, pl.: melyik megyék tartoznak egyes területekhez, milyen a terület forgalma, vagy mely termékek a legnépszerűbbek a régióban.
4.1.2
Értékesítés
Mi az értékesítők feladata? 8. ábra Retail-es autó, forrás: saját fénykép
A retail-es dolgozók személyautókkal járják a nagyobb
vevőpartnerek
boltjait,
melyekben
rendeléseket vesznek fel, amely alapján a Nestlé szállítói kiszállítják a kért termékeket. A Key Account Managerek éves szerződéseket kötnek a vevőpartnerekkel, illetve azok központi raktárával. A reatail-esek ezekből a központi raktárakból rendeltetik az árukészletet a helyi boltokba. A képviselők naponta 8-10 boltot látogatnak meg. Feladatok: Rendelés felvétel, készletoptimalizálás, árufeltöltés a piaci részarányoknak megfelelő polcarányok betartásával. Éves szerződésekben le vannak fektetve a polcrészek, ezeket kell betartani, illetve betartatni a boltokkal. Fontos szempont még minden területi képviselő kollega munkájában a TOP 50 termék belistáztatása minden boltba. A „TOP 50” a Nestlé által létrehozott lista, melyen a prioritást élvező termékek szerepelnek. Ezen termékek jelenléte minden boltban kötelező. A Nestlé létrehozott egy különálló, eltérő módon működő csapatot is, az impulse csapatot, melynek célja kiszolgálni a kisebb boltokat, melyek csak kisebb mennyiségű árut tudnak vásárolni. Eredetileg a csapat célja a disztribúció növelése volt, mely mára átalakult és inkább az értékesített mennyiség kapott fontosabb szerepet. Működésbeli különbség, hogy az impulse-os dolgozók áruszállításra alkalmas autókkal járják a várost, melyben kisebb mennyiségű, de sokféle terméket tartanak és így szolgálják ki a kisboltok igényeit. Itt nincsenek rendelések, hanem ami éppen hiányzik adott boltból, azt rögtön az autóból be is tudja vinni a képviselő.
37
Hasonlóan a retail-hez az impulse-on is figyelni kell a megfelelő bolti disztribúció kialakítására, a POS anyagok használatára. Az impulse-os kollégáknak kevesebb az adminisztrációs feladata, viszont több az értékesítéssel, árukihelyezéssel, áruszállítással eltöltött idő. Feladatuk még új boltok felkutatása, lehetőleg nem hálózati, hanem magán boltok körében.
9. ábra Impulse árupakolás a raktárnál, forrás: saját fénykép
Mit gondol a területi képviselő-es a marketingesekről? A területi képviselők felsorolták nagyvonalakban, hogy a marketing feladata a termékfejlesztés, csomagolástervezés, fejlesztés, akciók tervezése (érzésem szerint az akciók alatt a marketinges promóciókra gondoltak az értékesítő kollegák), de válójában nem igazán tudják, mit csinálnak pontosan a marketingesek. Mit gondolnak a területi képviselők a sales és a marketing kapcsolatáról? Az osztályok kapcsolatában területenként különbség tapasztalható. A retail többet kommunikál a marketinggel, mert sokkal több információ szükséges a képviselő számára ahhoz, hogy meg tudja rendeltetni egy bolttal a kívánt termékeket. Az impulse és marketing között nagyon alacsony a kommunikáció szintje. Régebben szabályozva volt, hogy havonta ki kellett menni minden irodai dolgozónak a területre és volt idő, amikor ezt meg is tették. Mostanában elmaradtak a látogatások, pedig ez jó lehetőség lenne a képviselők szerint. A marketing közelről látná, hogy mi várható a piactól, a termékektől a mai piaci környezetben. Sokkal inkább részletesebb, valóságosabb képet kapnának a piacról, mint amilyet kapnak az eladási adatbázisokból kinyert számokból. A bolti 38
vezetők, dolgozók is tudnának hasznos információkkal szolgálni, mint például a konkurens termékek újításai, új állványai, fogyás arányok, forgási sebességek stb. Ezeket az információkat tudnák hasznosítani a marketingesek tervezéskor, termékfejlesztéskor. A képviselők kaptak olyan információt, hogy tervbe van véve, hogy utaznak majd velük a marketingesek, de ez még nem történt meg. A képviselők információkat inkább a közvetlen főnöküknek, a területi vezetőknek szokták elküldeni, aki továbbítja a marketingesek felé az észrevételeket. A közvetlen kommunikáció képviselő és marketing manager között ritka. Az értékesítés örülne, ha nagyobb együttműködés alakulna ki, mivel a marketing sok esetben meg tudná könnyíteni, támogatni tudná az értékesítés munkáját. Sajnos a Key Account Managerek - akik az értékesítéshez tartoznak, értékesítési munkát végeznek - sem látogatják a területeket, mivel ők sincsenek rákényszerítve, pedig nekik igazán fontos lenne boltokba járni, képviselőkkel utazni. Előfordult, hogy az egyik termékcsoport szervezett trade visit-et és elvitte erre a találkozóra a KAM-okat is, akik alapvető információkat tudtak cserélni a területi képviselőkkel, ami a napi munkájukban jelentett könnyebbséget, döntések meghozatalában nyújtott segítséget.
4.1.3
Az együttműködés
Az alábbiakban összegyűjtöttem a mélyinterjúkon elhangzott - együttműködésből adódó pozitív példákat, és összegyűjtöttem az együttműködés hiányából adódó negatív példákat is, melyek olykor technikai hiányosságok miatt, olykor a kommunikáció hiánya miatt következnek be. Pozitív példák:
A 120g-os Maggi Ízvarázs ételízesítő régebben összekeverhető volt a 75g-ossal, mert a két tasak mérete alig különbözött egymástól, a design pedig egyáltalán nem. Előfordult, hogy egy árponton került ki a boltokba a két kiszerelés, amit a területi képviselők vettek észre, majd ezt jelezték a marketing felé. Természetesen a termék csomagolásán ezután feltűnően jelezte a Maggi csapat a kiszerelés méretét.
A képviselők jelezték a trade marketing felé, hogy a wobblerek (boltok polcaira kihelyezhető POS anyag) ne legyenek olyan nagyok, mert kitakarják a termékeket. Természetesen a trade marketing figyelembe veszi ezt az észrevételt és meg fogja
39
valósítani a jövőben, sőt a legutóbb készült wobblerek már kisebb méretben lettek legyártva.
A trade marketing osztály a display feltöltési terveket, a displayek méretét rendszeresen a képviselők javaslatai alapján készítik el, ugyanis ha a display nem megfelelő méretű a boltvezető számára, akkor nem engedi kihelyeztetni.
A Maggi marketing osztály küldött a közelmúltban minden képviselőnek emailt, melyben megkérdezte a képviselők véleményét a tervezett csomagolásfejlesztéssel kapcsolatban. Arra voltak kíváncsiak, hogy a képviselők szerint jó ötlet a változtatás vagy sem, jók a tervek, vagy sem. Ez jól esett a képviselőknek, szívesen el is mondták, amit gondoltak, nagyszámú visszajelzés érkezett.
Képviselők jelezték az irodában dolgozók felé azt is, hogy mennyire hatékonyak a rendszeresen szervezett árubemutatók (melyeken eddig a Nestlé nem vett részt) és apró ösztönző ajándékokkal, milyen mennyiségű és értékű árut megvásárolnak a boltosok. Árubemutató: két-három alkalommal szokott lenni évente, egy bolt-lánc szervezi, például a Coop régiós központja, aki meghívja a nagyobb partnereket, akik nagyobb mennyiséget vásárolnak tőle. Meghívják a nagyobb gyártókat is, akik az árubemutatón akciókat kínálnak. Így mindenki jól jár, mivel a gyártó esetleg nagyobb mennyiséget tud értékesíteni, a vevő pedig akciós áron jut a termékekhez.
Negatív példa:
Boci Napolini Delux terméket nemrég új csomagolásba öltözette a marketing osztály. Igaz, hogy szép lett, de sajnos úgy néz ki mintha tejcsokoládé lenne a csomagolásban, pedig egy kifejezetten étcsokoládés termékről van szó, melyet a régi csomagolás teljesen egyértelműen kommunikált. Ebben az esetben sajnos nem lettek megkérdezve a képviselők, így nem tudtak javaslatot tenni az új csomagolással kapcsolatban sem. Úgy tűnik, hogy a termék eladási adatai ki is fogják mutatni a hibát, mivel a fogyasztók nem ismerik meg kedvenc csokoládéjukat az új design miatt, nem fogy a boltokból olyan sebességgel a termék, mint azelőtt.
A 2008-as karácsonyi szezontermékek között volt egy termék, mely sajnos nem hozott sikert. Ez a termék egy lapos mikulás, melyet papír képkerettel együtt hozott forgalomba a Nestlé. A képviselők szerint ez egy hatalmas mellélövés volt, mert nem kínálta magát a termék, nem volt szép a csomagolása, a képkeret része el is szakadt sok helyen. Majdnem 500 forintba került a boltokban, mivel sok csoki volt benne, de a csomagolás nem volt megfelelő minőségű. A termékből sajnos nagy mennyiség meg is maradt, nem tudták a 40
boltok eladni. A konkurencia, a Milka alufóliába csomagolta a lapos mikulását és mindet eladták.
A szeletes csokoládé termékcsoporton a konkurencia sms beküldős játékot szokott szervezni, ami a fiatalokat célozza meg, a csokoládé egyik legjelentősebb célcsoportját. A gyorsaság a nagy előnye ezeknek a játékoknak, mivel kibontja a csokoládét a fogyasztó, elküld egy sms-t, és rögtön megtudja a válasz sms-ből, hogy nyert-e. A Nestlé ezzel ellentétben postán keresztül működő játékokat szervez, pedig manapság a fiatalság már nem áll neki kivágni a csomagolást, felragasztani valahova, elmenni vele a postára, majd várni hetekig, mire kiderül, hogy nyert-e. Sajnos eljárt az idő az ehhez hasonló „lassú lefolyású” nyereményjátékok fölött. Emiatt javasolták a képviselők, hogy váltson a Nestlé is az sms-es módszerre, de ezt nem tudta megvalósítani a marketing osztály. Természetesen annak is megvan az oka, hogy a marketing miért nem teljesíti a területi képviselőknek ezt a kérését, javaslatát. Az egyik, hogy Magyarország túl kicsi piac ahhoz, hogy önálló gyára, gyártósora legyen, külön sms kódos játékkal. A gyár több országot szolgál ki egy és ugyanolyan termékkel, ugyanolyan csomagolással (melyen több nyelven fel van tűntetve minden információ), emiatt nem tudják megvalósítani az ilyenfajta országos játékokat. Másik oka, hogy nem áll rendelkezésre megfelelő csomagológép, amivel a kódokat bele lehetne írni a csomagolás belsejébe. Ha lenne, az pedig úgy megdrágítaná a terméket, hogy az már nem lenne rentábilis. Nyilvánvalóan a konkurencia mégis meg tudja oldani valahogy ezt a problémát, a Nestlé sajnos nem. (természetesen ez a megállapítás a kifejezetten fiatal termékcsoportnak szóló nyereményjátékokra vonatkozik)
41
4.1.4
Trade marketing
A trade marketing osztályon új szervezeti rendszer van tavaly április óta. Category manager és Trade activity manager dolgozik egymás mellett termékcsoportonként. A Category manager felelős a stratégiáért, a budgetért, elemzéseket készít, felügyeli az aktivitásokat, lépéseket tesz amennyiben szükséges. Trade activity manager a kivitelezésért felelős, ő inkább operatív feladatokat lát el. A trade marketing osztályon dolgozók általában projekteket látnak el, például egy-egy termékbevezetés támogatása trade oldalról, összecsomagolások kivitelezése, képviselői versenyre POS anyagok biztosítása, képviselői verseny ellenőrzése. A trade marketing az értékesítés és a marketing közti kapocs, ők vannak igazán szoros kapcsolatban mindkét osztállyal. A trade marketing munkáját időben megelőzi a marketing munkája, amire rácsatlakozik a trade marketing (pl. termékbevezetés) és ezután kapcsolódik be az értékesítés. Természetesen más osztályokkal is kell együttműködnie a trade marketingnek, például a pénzüggyel, logisztikával stb. A trade marketing is tervez többet trade visitre járni, igaz ők eddig is jártak, csak ritkán. 4.1.5
Cereal Partners
A Cereal Partners (továbbiakban CP) a Nestlé egyik leányvállalata. A CP egy joint venture29 a Nestlé és a General Mills között fele-fele tulajdonban, központja Svájcban van, a régiónk központja Torun, 8 ország tartozik ide: Balti államok (Észt, Lett, Litván, Magyarország, Románia, Szlovákia, Csehország, Lengyelország). A gabonapelyhekkel foglalkozó területi képviselők és marketinges kollegák között is van ellentét, mert a képviselők azt gondolják, hogy „az irodában aktákat tologatnak és telefonokat kapkodnak fel” az ott dolgozók, nem látnak bele abba, hogy valójában milyen kemény munka zajlik ott is. A CP területi képviselői category developer-ek is egyben, ami azt jelenti, hogy nem csak a termékek kihelyezéséért felelősek (hiszen csak egy termékcsoporttal foglalkoznak), magát a kategóriát is ki kell építeni adott esetben, ha egyes boltokban nincs jelen a termékcsoport illetve a márka. El kell érniük, hogy a kategóriát ne egy niche kategóriaként kezeljék, hanem egy valós kategóriaként. A hazai láncok (Coop CBA, Reál) nagyon sok esetben a tejpult vagy kenyérpult fölé helyezik a termékeket, ahol szinte lehetetlen elérni. Így a polci megjelenést, 29
Joint venture jelentése vegyesvállalat
42
berendezést is nekik a CP képviselőknek kell elérniük, kiharcolniuk. Ma Magyarországon az egy főre eső gabonapehely fogyasztás 0,8 kg/fő/év. Maga a kategória nagyon kicsi, ki kell építeni, meg kell találni a helyét a polcon, pozícionálni kell, a fogyasztókkal meg kell ismertetni. Az országban 12 képviselő van, így nagyon sok időt töltenek utazással, itt van még fejlődési lehetőség. Sokszor nem értik a marketing „miért-eket” a tréningelések ellenére. Nem tudják sok esetben a kategóriát reprezentálni. A CP marketing bevezette a havi szintű tájékoztató, információs újságot, amely segítséget nyújt a boltban való érveléshez. Tartalmazza az információkat a promóciókról, kreatívokról, elérhetőségek, kihelyezési javaslatok, milyen eszközök, anyagok állnak rendelkezésre. Rendszeres meetingek keretében dolgozatokat kell kitölteniük a területi képviselőknek, amiben méri a marketing az értékesítés tudását az aktuális akciókról, tervekről. Pl.: termék tulajdonságok, hogyan érvelnének mellette, milyen display-ek állnak rendelkezésre adott hónapban, mit jelent a teljes kiőrlésű gabona stb. Ez a módszer hatékonynak bizonyult, mert az eredmények javultak. Az ellenét abból adódik, hogy nem látnak bele egymás munkájába. Rengeteg szabály van, amit a marketingnek be kell tartania, de a képviselők ezt nem ismerik és nem értik miért nem lehet egyes ötleteket megvalósítani. A két csapat célja nem egyezik. Az értékesítés célja rövidtávon a volumen generálása. Hosszú távú cél a márka kiépítése, amivel inkább a marketing foglalkozik. Az értékesítés célja, hogy minden hónapban meglegyen az elvárt forgalom, a marketing szerint „eddig lát egy képviselő”! A két osztály együttműködése azért fontos, mert egymásra épülnek az osztályok stratégiái. A nehézség az időintervallum különbségében rejlik. A marketing 5 évre tud tervezni, erre az értékesítésnek nincs lehetősége, mert gyorsan változik a piac, például egy év leforgása alatt áttevődött a hangsúly egy része a diszkontokra a Lidl és az Aldi megjelenésével, ami elvett a hipermarketektől és szupermarketektől. Ilyenkor gyorsan alkalmazkodnia kell az értékesítés stratégiának az új helyzethez. Az Értékesítés működését, reakció idejének gyorsaságát akadályozza a Globe rendszer (SAP), mivel emiatt két és fél, három hónap alatt tud a CP például egy 2+1 akciót megszervezni, kivitelezni, a konkurencia pedig 1 hét alatt tud rá válaszolni esetleg egy 1+1 akcióval.
43
4.1.6
Comex program
A Nestlé rotációs programjait, melyek során a résztvevők néhány év alatt több területen is szakmai tapasztalatot szerezhetnek, kifejezetten frissdiplomások számára fejlesztették ki. A COMEX program (Commercial Executive - kereskedelmi/marketing frissdiplomás-program) a 2000. év második felében indult Bernard Meunier (akkori magyarországi vezérigazgató) kezdeményezésével. Ehhez hasonló a 2007-ben indult FINEX program (Financial Executive – pénzügyi frissdiplomás-program) is. A Nestlé felismerte, hogy a fiatal tehetségek kiválasztása és a leendő szakemberek kinevelése rendkívüli jelentőséggel és hozzáadott értékkel bír egy vállalat életében, így a leggyümölcsözőbb befektetésnek számít az emberi erőforrások terén. A programok egyik célja, hogy a gyakornok megtalálja azt a területet, ahol a leginkább otthon érzi magát. A cég több részlegénél (Nestlé, Cereal Partners, Purina) is lehetőség nyílik a munkavállalásra. Minden szakterület kipróbálása egy maximum 10 perces prezentációval zárul, amelyet a jelölt a havi igazgatói gyűlés előtt tart meg. Fontos, hogy a gyakornok sok tapasztalattal gazdagodjon a különböző területeken, motivált legyen az elkövetkezendő időszak feladatainak megoldására, és felkészüljön azokra a problémás helyzetekre, amelyekkel vezetőként is szembesülhet.30 A program kínálta lehetőségekből adódóan a comexeseknek személyes kapcsolatuk van minden egyes osztállyal, mivel hónapokig dolgoztak mindenkivel. Így mikor programjuk végén esetleg marketing manager-i pozícióba kerülnek, ismerik személyesen a területi képviselőket, sokkal könnyebben tudnak kapcsolatot tartani velük, hatékonyabban tudnak együtt dolgozni. Az információ gyorsabban áramlik, hamarabb fény derül a hiányosságokra. A marketingeseknek nagy segítséget nyújthatnak a képviselők akár egy managementnek szóló riport készítésekor is, mivel a marketingnek rendelkezésére állnak bizonyos piaci adatok, de sok esetben csak a területi képviselőknek van olyan részletes és átfogó rálátása a piaci eseményekre, amellyel tudja indokolni, alátámasztani a számokat, ismeri a „miért”-eket. Az „ősi ellentét” csak a személyes ismeretséggel küzdhető le. A képviselők is máshogy állnak azokhoz a marketinges kollegákhoz, akit ismernek személyesen. A comexesek jóval többet kommunikálnak a képviselőkkel, mint a többi marketinges kollega.
Jobban érzik a
fontosságát, nagyobb az érzelmi kötődésük. Így a területi képviselők is jobban megkapják a 30
Nestlé Hungária Kft. http://www.nestle.hu/HR/AllasLista.aspx?competitionType=1
44
háttér információkat, sokkal kisebb a valószínűsége, hogy például egy új termék bevezetése előtt hibás információval rendelkezzen a képviselő és ezt a hibás információt adja át a boltosnak. A comexből marketingessé vált manager termékfejlesztéskor például tisztában van azzal, hogy miért fontosak a technikai paraméterek, mi a jelentőségük és egyáltalán mire kell odafigyelni. Például tudja, hogy azért kell minél nagyobb betűkkel ráírni a karton dobozokra a lejárati időt, mert a boltokban, a raktárban könnyedén beragadhat egy közeli lejáratos termék, ha a raktáros nem veszi észre időben a dátumot, mert esetleg csak egy kisebb matricán van feltűntetve a lejárati idő, amit messziről nem lehet észrevenni.
45
4.1.7
Az értékesítés és a marketing más nagyvállalatnál, a Drehernél
A Drehernél készített mélyinterjú során a következő pontokra tért ki az interjúalany:
Piaci és termékjellemzők eltérőek
Az értékesítés sokkal nagyobb és jelentőségteljesebb, mint a Nestlében
Sajátos adatbázisokból adódóan az információk csak speciális szaktudással, nehezen elérhetőek
Eltérő irodai elrendezés, felosztás
Mivel a sörpiac sokkal gyorsabban pörög, mint a Nestlé termékeinek piacai, az értékesítés és a marketing rá van kényszerítve, hogy együttműködjön. Pl.: ha igény van valamire, nem teheti meg a marketing, h ne vezesse be az adott terméket, mert lemarad a konkurenciától. Horeca (Hotel, Restaurant, Catering) nagyon nagy és fontos piac a Dreher számára. Profitabilitás szempontjából ez a legfontosabb szegmens. Nagy piacot kell lefedni, emiatt nagy az értékesítési szervezet, így sokkal nagyobb az értékesítés befolyása, nem lehet az ő tudtuk nélkül lépéseket tenni. Marketing próbál önállóan tevékenykedni, de egyszerűen nincs rá lehetőségük. Szervezeten belül sokkal nagyobb a hatalmi pozíciója az értékesítésnek. A kommunikáció ennek ellenére sem mondható jónak. Nagyon sok és nagyon nagy adatbázis áll rendelkezésre a Dreherben dolgozók számára. A marketingesek kénytelenek az értékesítés elemzőihez fordulni, ezáltal kialakul a kommunikáció. Nestlében pozitívum, hogy a trade marketingnek megvan a törekvése, hogy közvetítsen az értékesítés és a marketing között. Dreherben ez hiányzik, mivel nincs tapasztalatuk, nincs rálátásuk a piacra a trade marketingeseknek. Történt az utóbbi időben épületen belüli átrendezés, költöztetés, annak érdekében, hogy javítsanak a kommunikáción. A trade marketingesek eddig a marketingesekkel ültek egy irodai részben, most át lettek ültetve az értékesítéshez, hogy kommunikáljanak velük, ismerjék meg munkájukat. Egyelőre hatékonyabbnak tűnik az új elrendezés. Nagyon függ az emberektől, a személyes tulajdonságoktól, hogy milyen kapcsolat alakul ki az osztályok között. Nestlé erősségei a márkafejlesztés, a márkák ismertsége. A sörpiacon is igyekeznek ebbe az irányba menni, de még mindig elsősorban az értékesítésé a döntő szerep.
46
4.2
Meglévő kommunikációs csatornák, meetingek
A marketing és a trade marketing osztály közösen készít minden hónapban egy hírlevelet a területi képviselők részére, melyben leírják például, hogy milyen új termékeket tervez a marketing a közeljövőben bevezetni, viszont a háttér információkat nem tartalmazza a hírlevél, pl.: miért vezetik be az adott terméket, milyenek az országos eladási adatok egyes termékekre stb. Az évente megrendezésre kerülő sales konferencián minden egyes marketing manager prezentációval készül a területi képviselők részére, melyben elmondja, mik a tervei a közeljövőben. Ez is egy jó lehetőség, csak sajnos a konferencia egyoldalú, vagyis a képviselők meghallgatják a marketinget, de nem alakul ki beszélgetés. A havonta megrendezésre kerülő területi értekezleten részt vesznek a területi vezetők, a trade marketingesek, a KAM-ok és esetenként marketingesek, marketingvezetők, ha valamilyen fontos termékbevezetésről szeretnének beszélni. 4.3
A valóság
A marketingesek sokszor mondják, hogy kíváncsiak az értékesítőkre, de valamiért nem jutnak el odáig, hogy meg is szólítsák a képviselőket. A területi képviselők így okkal érezhetik, hogy senki nem kíváncsi a véleményükre, mivel őket senki nem kérdezi meg, csak megkapják az információkat a marketingtől. Úgy tűnik, hogy a marketing érzékeli, hogy gyenge a két osztály kapcsolata, de valódi lépéseket ritkán tesz annak érdekében, hogy magasabb szintre emelje a viszony minőségét. Gyakorlatilag – sarkítva - úgy működik a rendszer, hogy a marketing önállóan kitalálja a dolgokat, megtervezi, kivitelezi, majd kiadja az utasításokat az értékesítőknek. Sajnos nem meglepő, ha előfordulnak emiatt sikertelen termékbevezetések, aktivitások. Ha a vállalat foglalkozna a problémával és esetleg a vezetőség segítségével az értékesítés és a marketing kapcsolatát összehangolttá, még jobb esetben integrálttá fejlesztené, a fent említett és egyéb problémákat, nehézségeket el lehetne kerülni.
47
5
Javaslatok, befejezés
A tapasztalataim szerint a Nestlé rendkívüli mérete megakadályozza a rugalmas és gyors lépéseket, a dolgozók nem látják át megfelelően a folyamatokat és csak részben ismerik egymás munkáját. Nyilvánvalóan a felső vezetés globálisan gondolkodik és Náluk működik a közös munka, de sajnos ez alacsonyabb szinteken egyáltalán nem valósul meg, pedig valószínűleg valahol itt van „a titok nyitja”. Sajnos a marketingesek alacsonyabb rendűnek tekintik az értékesítőket, ami a területi képviselőknek nagyon rosszul esik, ők pedig úgy gondolkodnak a marketingesekről, mint akik „nem csinálnak semmit”. Mindkét oldal úgy gondolja, hogy Ő a fontosabb és a másik csak kiegészítés. Véleményem szerint a fejlesztést az értékesítés és marketing kapcsolatánál kellene kezdeni és minden eszközzel azért küzdeni, hogy a jövőben integrált szintre jusson el a két osztály kapcsolata. Fontos szerepet játszhat a marketing és értékesítés közötti kapcsolat hatékony működésében és segítésében a trade marketing osztály, aki kénytelen szorosan együttműködni folyamatosan mindkét osztállyal. A trade marketing osztály egyfajta „kapocs szerepet” is betölthet ebben a szituációban, ami részben megvalósul, de szerintem vannak kihasználatlan eszközök még ezen a területen is. Egyik legnagyobb probléma az értékesítés és a marketing között, hogy eltérő a céljuk. A marketingnek a hosszú távú stratégiájának megvalósítása a legfontosabb, az értékesítésnek pedig rövidtávon a profit előteremtése az elsődleges. Abból adódik ez a probléma, hogy a területek különböző emberektől kapják meg a célkitűzéseket, egymástól függetlenül működnek és csak a legalsóbb szintek próbálnak egymással dűlőre jutni. Ezen a problémán a felsőbb szint tudna javítani, vagy azzal, hogy kitűznek egy fő célt egy termékkategóriára és mindenki kiveszi a részét a megvalósításból, vagy azzal, hogy egyeztetnek egymással és a célokat eleve összehangolják, hogy legalább ne ütközzenek egymással. Gyakori eset, hogy a marketinges borzasztóan el van foglalva, és nem jut idő arra, hogy elmenjen utazni egy napot egy képviselővel, megnézni közelről a valóságot, hogy hogyan is néz ki a boltban a marketinges által támogatott termék, hogyan lehet azt kihelyezni, hogy áll a
48
termékhez a boltos, stb.. Szerintem nagyon jó dolog lenne, ha a managereket már betanuláskor rákényszerítenék, hogy menjenek ki területre és utána is folyamatosan látogassák a képviselőket. Ennek is szerepelnie kellene a managerek éves céljai között, melyeket nagyon komolyan vesz a vezetőség. Sajnos nincsenek rászoktatva erre, nem érzik át a fontosságát, a managerek nagy része még soha nem utazott képviselővel, így nem is tudják, hogy milyen hatékony is ez valójában, milyen rengeteget tanulhatnának belőle. Ezért nem is fordítanak erre különös figyelmet és nem fektetnek bele energiát, időt. Szerencsére az utóbbi időben kezdeményezések már születtek, egyes termékcsoportokon már felismerték az értékesítéssel való szoros kapcsolat fontosságát, és trade visiteket szerveznek vidékre. Többen tervezgetik a képviselővel való utazást, területek meglátogatását, de vannak akiknél, még mindig fel sem merül a kérdés. Ahogy azt a comexes kollegák is kiemelték, az ősi ellentétet csak a személyes ismeretséggel lehet leküldeni. Javaslataim között szerepel, hogy a vezetőségnek alkalmat kellene teremtenie arra,
hogy
az
egymásnak
teljesen
idegen
területi
képviselők
és
marketingesek
összeismerkedjenek például egy csapatépítő tréning keretében, melynek egyetlen célja az ismerkedés. (Természetesen a Nestlé számos tréninget szervez, de ezek általában vagy csak egy-egy osztályra vonatkoznak, vagy nem arról szólnak, hogy megismerjék egymást az emberek, hanem egyszerűen csak információkat kapnak a dolgozók prezentációk keretén belül.) Jelenleg a Nestlében egy új termék bevezetésekor, vagy meglévő termék fejlesztésekor hagyományos kutatást használ a marketing és a research osztály. A kutatások során mélyinterjúk, fókuszcsoportok és kérdőívek segítségével közvetlenül a fogyasztók véleményét igyekeznek felderíteni a kutatók. Gyakori hibája a kutatásoknak, hogy enyhén torz eredmény születik, mivel egy-egy jó ötletre nagyon könnyen mondják azt a fogyasztók, hogy biztosan megvásárolnák, amennyiben az adott termék kapható lenne a boltokban, a versenytársakéhoz hasonló áron. Sajnos gyakran a valódi bevezetés után valamiért mégsem vásárolják meg a terméket a vásárlók. Másik gyakori eset, hogyha például egy reklámfilm tesztelésén egy meghökkentő filmet mutatnak be a fogyasztóknak a kutatók, akkor a fogyasztók rögtön azt mondják, hogy az nem tetszik nekik. Sokszor azért nem mondnak igazat a kutatáson a megkérdezettek, mert szégyellik bevallani véleményüket.
49
Véleményem szerint nagyon hasznos és érdekes lenne egy újítás a kutatási módszerek terén, mely során a boltvezetőket, bolti alkalmazottakat kérdeznék meg, mivel sok esetben ők sokkal jobban ismerik a fogyasztói szokásokat, mint gondolnánk! Örülnének is neki, mert kevesen kérdezik meg a véleményüket. Ráadásul további előny kovácsolható a helyzetből, mivel burkoltan be is lehet mutatni a boltosoknak az új terméket, és ha tetszik neki, bevezetéskor könnyebben be lehetne listázni az újdonságot. Jelenleg osztályok szerint ülnek egy-egy irodai részen a dolgozók, tehát együtt ülnek a marketingesek, máshol ülnek a trade marketingesek. A Nestlé 2009. április végén új irodaházba költözik. Az új épületben a termékcsoportok szerint lesznek ültetve a kollegák, tehát együtt fog ülni mindenki, aki például Maggival foglalkozik, másik helyen lesznek a Nescafé termékekkel foglalkozó kollégák és így tovább. Valószínűleg ez segíteni fog az együttműködésen irodán belül. Sajnos ettől még a területen dolgozók szintén nem lesznek jobban bevonva, mint korábban.
50
6
Irodalomjegyzék
Bakacsi Gyula – Bokor Attila - Császár Csaba – Gelei András – Kováts Klaudia – Takács Sándor, Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, Közgazdasági és jogi Könyvkiadó, Budapest, 1999
Csiby Ágnes – Havasiné Kátai Ildikó – Hermann Zsuzsanna, Trade marketing a mindennapokban, Promo Power Trade Marketing Kft., 2005, Szentendre
David Ogilvy: Ogilvy a reklámról, Park Kiadó, 1990, Budapest
Hoványi Gábor: Globális kihívások - menedzsmentválaszok, KJK – KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest
Joachim Woerner: Marketing mindenkinek, Közgazdasági és jogi könyvkiadó, 1991, Budapest
John Lidstone: Jövedelmező értékesítés, Novotrade Kiadó, 1992, Kaposvár
Józsa László: Marketing-staratégia, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest
Michael E. Porter – Versenystratégia, Akadémia Kiadó, Budapest 1993.
Philip Kotler: Kotler a marketingről, Jönni, látni, győzni – a piacon, 2000, Park könyvkiadó, Budapest
Philip Kotler: Marketing management, Elemzés, tervezés, végrehajtás és ellenőrzés, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1991
Philip Kotler, Neil Rackham, Suj Krichnaswamy, Véget vetni a Kereskedelem és a Marketing háborújának, Harvard Business Review, 2006. július – augusztus
www.ksh.hu
www.nestle.hu
51
7
Mellékletek
1.sz. melléklet Mélyinterjú vázlat 1. Kérlek, mondd el, mióta dolgozol a Nestlénél, mivel foglalkozol? Dolgoztál más osztályon is mielőtt ebbe a pozícióba kerültél? 2. Mik a feladataid ebben a pozícióban? Hogyan telik egy napod? Hogyan, miként kapcsolódik a munkád más osztályokéval? 3. Mit gondolsz az értékesítés/marketing (salesesnek marketingről, marketingesnek salesről) munkájáról? Mit gondolsz, hogyan telik az Ő napjuk? 4. Mit gondolsz, fontos, hogy az értékesítés és a marketing együtt működjön? Miért? Ez megvalósul a Nestlé esetében? 5. Ha igen, hogyan? Ha nem, miért nem? + Változtatnál e valamit a mostani folyamatokon, együttműködésen? Ha igen akkor mit,ha nem akkor miért nem (Ki tudna ezen változtatni? Milyen eszközökkel tudná ezt megtenni?...) 6. Te személy szerint mit teszel annak érdekében, hogy a másik osztállyal megtaláld a hangot, együtt működj velük?
52
