BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Nappali tagozat Logisztika szakirány
Értékteremtési folyamatok a logisztikai szolgáltatásban
Készítette: Martyin Nikolett Budapest, 2008
1
Tartalomjegyzék
1.
Bevezetés .......................................................................................................................4
2.
A Márton és Gábor Kft. bemutatása ..............................................................................7 2.1. A cégről és tevékenységéről általánosságban ............................................................7 2.2.GYELV elemzés a gyógyhatású készítmények piacának tükrében ............................9 2.2.1. Erősségek .......................................................................................................9 2.2.2. Gyengeségek................................................................................................14 2.2.3. Lehetőségek .................................................................................................15 2.2.4. Veszélyek .....................................................................................................15
3.
A logisztika és a szolgáltatás értékteremő funkciója ...................................................17 3.1. Szállítmányozás mint logisztikai szolgáltatás..........................................................17 3.1.1. Mi a feladatunk szállítmányozóként? ..........................................................17 3.1.2. A logisztikai szolgáltatás szállítmányozói szemmel ....................................18 3.2. Mindezek alapján a logisztika..................................................................................18 3.3. A szolgáltatás ..........................................................................................................21 3.3.1. Szolgáltatások jellemzése és tipizálása........................................................22 3.3.2. Szolgáltatás és szolgáltatási színvonal.........................................................23 3.4. Versenyelőny és forrásai ..........................................................................................25 3.4.1. Jó gyártási gyakorlatról (GMP) röviden ......................................................27 3.5. Marketing és a logisztika az értékteremtésben ........................................................29
4.
A megbízó cég és termékének bemutatása, piaci helyzete ..........................................32 4.1.1. A megbízó cégről .........................................................................................32 4.1.2. A termék azaz a CV247 ...............................................................................32 4.1.3. A piac és felmérése ......................................................................................33 4.2. Innováció a kifejlett és az új vállalatnál...................................................................37
5.
Feladatunk a termék magyarországi bevezetésével kapcsolatban ...............................39 5.1. Piac felmérése, keresletmenedzsment......................................................................39 5.2. Az elosztási rendszer................................................................................................40 5.2.1. Értékesítési csatornák ..................................................................................40 5.2.2. Csatorna tervezése ....................................................................................... 41
2
5.3. Engedélyeztetés .......................................................................................................43 5.3.1. Engedélyezés gyakorlati kipróbálásra .........................................................44 5.3.2. Nyilvántartásba vétel ...................................................................................45 5.3.3. Piacfelügyeleti ellenőrzés ............................................................................46 5.4. Raktározás................................................................................................................47 5.5. Csomagolás, komissiózás ........................................................................................48 5.5.1. Külső és közvetlen csomagolás ...................................................................48 5.5.2. Csomagolás és komissiózás, logisztikai szempontok alapján .....................48 5.5.3. Címkézés......................................................................................................49 5.6. Kiszállítás.................................................................................................................50 6.
Röviden a folyamatról .................................................................................................52 6.1.1. Értékesítési stratégia ....................................................................................53 6.1.2. Beszerzési stratégia......................................................................................55 6.1.3. Készletezési stratégia...................................................................................56 6.1.4. Logisztikai információs stratégia.................................................................58
7.
Összegzés.....................................................................................................................60
8.
Bibliográfia ..................................................................................................................62
9.
Ábrák jegyzéke ............................................................................................................63
10.
Mellékletek ..................................................................................................................64
3
1) Bevezetés Szakdolgozatom
témája
a
logisztikai
szolgáltatás
tendenciájának
vizsgálata
a
Márton és Gábor Kft. légi és tengeri szállítmányozó szemszögéből. A témát azért találom aktuálisnak, ugyanis szállítmányozóként is egyre többször szembesül a cég olyan kérésekkel, illetve az ügyfelek által támasztott igényekkel, melyek már kívül esnek a légi szállítmányozás tevékenységén. Ilyenkor értelemszerűen két lehetőség áll fenn, méghozzá az, hogy a Márton és Gábor Kft. megpróbál eleget tenni a különböző igényeknek, illetve elvárásoknak, vagy kénytelen visszautasítani a megbízást, amennyiben nem tudja azt biztosan és az elvárt minőségben teljesíteni. Ezzel azonban a cég kockáztatja, hogy elveszít már meglévő partnereket, ugyanakkor értelemszerűen az esetlegesen nem megfelelő teljesítés sem elfogadható. Tehát a kérdés az, hogy mi az a halmaz, amibe a kiegészítő illetve vállalati tevékenységhez közvetlenül nem kapcsolódó szolgáltatások még beleférnek, anélkül hogy a szolgáltatás színvonala csökkenne? Ehhez szorosan kapcsolódik az, hogy némi marketinges szemszögből is érdemes megvizsgálni az adott kérdést. Nevezetesen ahogy minden más gyártó és szolgáltató céghez hasonlóan, a Márton és Gábor Kft. célja is az, hogy az áru a megfelelő állapotban, megfelelő helyen, a megfelelő időben, megfelelő felhasználónak, megfelelő költségen álljon rendelkenésre. Azonban ahogy látható, ez szorosan kapcsolódhat egy vállalkozás marketinges célkitűzéseihez. Továbbá a cég legújabb megbízása, amin keresztül taglalnám az előbb említett kérdést, egy növényi alapú táplálék- és takarmány-kiegészítők magyarországi piaci bevezetéséhez kapcsolódik, tehát e tekintetben sem lehet a logisztikai marketinget figyelmen kívül hagyni. Nem is említve, hogy az említett cégnek és termékének nincsen magyarországi helyi képviselete, akik segíteni tudják az angol gyártó vállalat piaci megjelenését. Tehát a Márton és Gábor Kft. a magyarországi kapocs a kis- és nagykereskedők között, illetve hosszútávon várhatóan a gyártásban is nagy szerephez juthat. Így a feladat rendkívül összetett, mely magában foglal hagyományos logisztikai szolgáltatásokon túl számos egyéb tevékenységet.
4
Tehát a már említett kérdés dilemmája ösztönzött arra, hogy foglalkozzak a mai szállítmányozói piac alakulásával és az azzal szemben támasztott elvárásokkal, melyet a következőképpen szeretnék bemutatni: -először röviden arról, hogy mivel foglalkozik a Márton és Gábor Kft. -ehhez kapcsolódóan általánosságban meghatározom, a szállítmányozás és logisztika tevékenységét és területét - a logisztikai szolgáltatás elemzése, logisztikai illetve szolgáltatás szemszögből, továbbá a logisztika kapcsolata az értéknövelő lánccal és marketinggel - a megbízó cég és termékének ismertetése - a megbízáshoz kapcsolódó konkrét feladatok meghatározása és megvizsgálása -továbbá megpróbálom előrevetíteni azt, hogy hogyan fog alakulni e kérdéskör a jövőben, azaz mik lesznek a szállítmányozókkal és logisztikai szolgáltatókkal szemben támasztott követelmények, illetve ennek köre milyen módon fog bővülni. Hogy egy cég minél szélesebb piaci részt és igényt le tudjon fedni, akkora kapacitással és infrastruktúrával kell rendelkeznie, amivel ezt kivitelezni tudja. Ez azt a következtetést vonhatja maga után, hogy a kis- és középvállalkozások vagy megszűnnek létezni, vagy összefogással tudják ezeket az esetlegesen felmerülő igényeket teljesíteni. Ez a tendencia mellesleg már jelenleg is érezteti hatását, mivel a Márton és Gábor Kft. is több alvállalkozóval és partnerrel dolgozik együtt, azért hogy minél szélesebb szolgáltatást tudjon nyújtani. Természetesen, ha a Márton és Gábor Kft. egy tevékenységet más céggel végeztet el, az kevésbé térül meg, továbbá esetlegesen költségesebben kivitelezhető ahhoz a vállalkozáshoz képest, aki saját berkein belül tudja megoldani az adott szolgáltatást. Azonban kérdés, hogy mennyire lehet így versenyképesnek maradni a piacon? Milyen széles termék- illetve szolgáltatásskálával lehet versenyelőnyre szert tenni? Továbbá a versenyképesség kizárólag csak az árat jelentené? Tehát melyek azok az ismérvek, amik egy céget versenyképessé tesznek? Ez abszolút komplex gondolkodást és tervezést igényel az adott cégek részéről, azaz a gyártó cégekhez hasonló szolgáltatási és stratégiai tervezésre van szükség. Tehát véleményem szerint ez egy érdekes kérdéskör, amit érdemes megvizsgálni, hiszen a logisztikai és szállítmányozói piac, napjainkban hihetetlenül dinamikus és folyamatosan változó terület. Továbbá mindamellett, hogy fontosnak tartom az ezzel a témával való foglalkozást, ebben megerősített az a cikk is, ami az egyik internetes portálon olvasható, 5
ahol is négy gyakorló logisztikai szakember kifejtette véleményét, hogy hogyan látják a logisztikai szolgáltatások ágazatát ebben az évben, melyből két véleményt kiemeltem:
Ön milyen tendenciát lát a logisztikai szolgáltatások piacán, mi várható 2008-ban ebben az ágazatban?1
Szabó Zoltán, a Ghibli Kft. ügyvezető-tulajdonosa, az MLBKT Tanúsított Logisztikai Szakértője „A logisztikai szolgáltatások terén a hangsúly a megbízható, korrekt együttműködésen, szolgáltatáson lesz. A versenyelőnyt azok a vállalatok tudják majd elérni, akik megfelelő garanciákat tudnak vállalni szolgáltatásaikra, illetve akik figyelmet fordítanak arra, hogy pontosan megismerjék vevőik igényeit. Az egyénre szabott vevőkiszolgálás minőségi, magas színvonala a hosszú távú együttműködéseknél már „alapkövetelmény” lesz. Így sokkal pontosabb vevői és piacismeretre lesz szüksége a szolgáltatói piacnak. Erre alapozva továbbra is erősödik az igény a speciális szolgáltatásokra. A logisztikai cégek esetében ezért az informatikai hátteret, a gyors és eredményes kommunikáció megoldását prioritásként kell kezelni. Az ár már nem lehet egyedüli döntő tényező a szolgáltatók kiválasztásánál, az igények már sokkal komplexebb háttérszolgáltatásokat követelnek meg a megbízók részéről, melyek egyre erőteljesebben súlyozódnak egy-egy döntésnél. Úgy gondolom, a fentebb említett tendenciák erősödnek majd 2008-ban, a szolgáltatói piacon nagy mértékű átalakulás, változás nem várható.” Kárpáti József a Bramac Kft., Központi Vevőszolgálati és Szállítmányozási vezetője A logisztikai szolgáltatások folyamatos fejlődése, fejlesztése a modern gazdaság elengedhetetlen feltétele, mely napjainkban különös prioritást kap .A logisztikai fejlesztésekkel a gazdasági folyamatban résztvevő vezetőknek folyamatosan foglalkozniuk kell, függetlenül attól, hogy termelési, értékesítési, vagy netán pénzügyi területen dolgoznak. Bár a kormányzat és az EU által is támogatott makrologisztikai fejlesztések hosszú távú biztonságot adnak a gazdálkodóknak, de jövőnk záloga a mikrologisztika területére koncentrálódik. Megítélésem szerint a logisztikai szolgáltatások fejlődése csak egy – az anyagáramlás területén bekövetkező – rendszerszemléleti változással összefüggésben valósulhat meg. E változások főbb területei: -a vevőközpontú szemlélet széleskörű térhódítása, mint a vállalati filozófia legfontosabb eleme -a JIT – just in time – és házhoz szállítás filozófia terjedése -beszerzésgazda rendszerek tudatos kialakítása -a beszállítók folyamatos minősítése, és azok proaktív jellegének erősítése -a logisztikai költségek optimalizációja (növelés?, csökkentés?) Egy sikeres vállalati management célja a vásárlók megszerzése és azok hosszú távú megtartása. A keresleti igény felkeltését a vállalatok gyakran csak a reklám (hirdetés), az alacsony ár kategóriái szerint értelmezik, holott a magas szintű logisztikai szolgáltatás (vevőkiszolgálás) is jelentős keresletnövekedéssel járhat. A logisztikai szolgáltatási szint emelése egyrészt komoly szervezést, másrészt pótlólagos költségráfordítást is igényel. A 2008-as év egyik legfőbb gazdasági dilemmája a vevőkiszolgálást illetően az, hogy a szolgáltatás szintjének emelése miatt bekövetkező többletköltségek csak később az eredmények megjelenése után térülhetnek meg, így ezek fogják meghatározni a logisztikai szolgáltatások területén kialakuló ez évi tendenciákat.
1
www. napipercek.hu, 2008. március 30.
6
2. A Márton és Gábor Kft. bemutatása 2.1. A cégről és tevékenységéről általánosságban A Márton és Gábor Kft. légi és tengeri szállítmányozó, mely cég 1991-ben alakult. Eleinte magyar és osztrák érdekeltségű volt a vállalkozás, azonban mára már kizárólag csak magyar a cég tulajdonosa és ügyvezetője. A Márton és Gábor Kft. kevesebb mint 10 főt foglalkoztat, tehát egy kisvállalkozásnak mondható, azonban sikere és fejlődése az alapítás óta töretlen, és a cég egyre több széleskörű megbízást kap, melyet kiválóan tud teljesíteni. Napi feladatok között elsősorban olyan tevékenységek vannak, melyek közvetlenül a légi szállítmányozáshoz kapcsolódnak, tehát a különböző áruk feladásának illetve fogadásának megszervezése, azaz napi kapcsolattartás a General Sales Agent-tekkel, illetve a megfelelő csomagolás biztosítása, továbbá a cég raktározást és kiszállítást is végez. Ehhez kapcsolódóan vannak adminisztrációs tevékenységek, mely jelenti az okmányok kitöltését iktatását, továbbá számlázást illetve egyéb levelezéseket és azok feldolgozását. Emellett manapság elengedhetetlen, hogy egy cég értékesítési munkát is végezzen, mely szintén a napi feladatok közé tartozik. Ezt támogatja az a CCS nevezetű légi szállítmányozói program, mely az ehhez kapcsolódó napi tevékenységek elvégzését egyszerűsíti. Azonban a légi szállítmányozói piac meglehetősen telített és a cégek – akiknek esetlegesen megérné együttműködni – folyamatos napi harcban állnak egymással, egy-egy új ügyfél megnyerése érdekében. Egyes helyzetekben, bizonyos vállalakozások már szinte veszélyes árversenybe is belemennek, hogy megszerezzenek egy új partnert, ami esetlegesen az egész piac helyzetét is alapjaiban megrengetheti. Így ebből adódóan, a Márton és Gábor Kft. értelemszerűen igyekszik a már meglévő ügyfeleket, korrekt és kifogástalan teljesítéssel megtartani, illetve amennyiben lehetőség nyílik rá, új partnereket szerezni. Tulajdonképpen, ennek a törekvésnek az egyik sikere, hogy a cégnek sikerül megnyernie azt a projektet, miszerint aktív közreműködőivé válnak a már fent említett állati takarmány- és táplálék-kiegészítők magyarországi bevezetésében, forgalmazásában és logisztikai kiszolgálásában. Azonban ez rendkívül nagy kihívás a vállalkozás életében
7
hiszen a napi tevékenységhez kapcsolódnának olyan feladatok is, melyek a cég számára teljesen újak, továbbá egy ismeretlen piacról van szó. Ehhez elsősorban mindenképpen fel kell mérni a rendelkezésre álló kapacitást, és teljesítőképességet. Továbbá a külső veszélyek feltárása is befolyásolja egy szervezet stratégiai tervét, mivel így meg lehet akadályozni azokat a kieséseket, melyeket az esetlegesen nem várt felmerülő problémák okozhatnak és a kapott eredmények segítségével meg lehet határozni a lehetséges stratégiákat. Egy ilyen belső felméréssel nem tényeket és statisztikát akar a cég összeállítani, hanem a legfontosabb a minőségi információkra történő fókuszálás a legfontosabb. Így az analízisnek nagyon alaposnak kell lennie, és meg kell vizsgálnia a szervezet belső működésének kulcsösszetevőit, a következőket is beleértve:2 • szervezet története • anyagi stabilitás • adományok és pályázati pénzek • a különböző programok és területek költségvetése • kapacitások • az ügyfelek elégedettségének statisztikái • programok megvalósítása • sikerek • kudarcok Mindezek alapján érdemes elvégezni egy GYELV elemzést, mely az alábbi kérdésekre adja meg a választ: -Hogyan tudja a cég az erősségeit hatékonyabban felhasználni? -Milyen lehetőségek vannak, a gyengeségeket kiküszöbölésére? -Mit tegyen a vállalat azért, hogy a felmerülő lehetőségek teljesen kihasználtak legyenek? -Hogyan lehet minimalizálni a lehetséges veszélyeket?
2
Michal Bucko: Marketing
8
2.2.GYELV elemzés a gyógyhatású készítmények piacának tükrében
GYENGESÉGEK
ERŐSSÉGEK
MÉRET ALVÁLLALKOZÓK ISMERETLEN PIAC
VEVŐORIENTÁLTSÁG RUGALMASSÁG MUNKAERŐ
LEHETŐSÉGEK
VESZÉLYEK
ÚJ PIAC TEVÉKENYSÉG BŐVÍTÉSE
TÚLZOTT LEKÖTÖTTSÉG KÉSZLETEZÉSI NEHÉZSÉGEK
2.2.1. Erősségek: a) Vevőorientáció „Ötször annyiba kerül egy új vevő megnyerése, mint egy korábban megnyert vevő megtartása.”3
Tehát a vevőorientáció egy duális kapcsolat az eladó és a vevő között, azaz a vevőorientáció olyan gondolkodásmód és gazdálkodási gyakorlat, amely a vállalat minden döntését a vevő kívánságainak rendeli alá.4 A cél, minél értékesebb vevőkör, elkötelezett vevők, vevőközelség, vásárlói elégedettség, vevőkötődés egymásra építése, lojalitás kialakítása, mert az befolyásolja a viselkedést, ez pedig a marketingprogram továbbfejlesztését igényli.
3 4
Chikán – Demeter: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje, Christopher-McDonald, 1985 Bauer – Berács: Marketing
9
Tehát az ideális állapot az, ha a vevői érték megfelel a következő egyenlőtlenségnek : észlelt haszon > tulajdonlás teljes költsége 5
A haszon oldalon olyan elemek állnak, mint rugalmas, gyors és pontos kiszolgálás, hiszen ezek azok a tényezők, amelyet a vevő közvetlenül észlel. Míg a másik oldalon, az ehhez kapcsolódó költségek állnak, melyek egyrészt közvetlenül a vevő által
tapasztalt
költségek, úgy mint a szállítási költség, továbbá magában foglalja a „háttérország” költségeit, azaz raktározási, csomagolási, készletezési költségek. Mindenesetre alátámasztott tény, hogy érdemes az ügyfél elégedettségét szolgálni, ugyanis lényegesen könnyebb és költséghatékonyabb egy régi partnert megtartani, az új ügyfelek és megbízások megnyeréséhez képest, melynek alapvető okai a következők: - Vevő megnyerésének költsége a kapcsolat elejére esik, tehát nagyon sok időt, energiát és költséget jelent egy-egy új partner megszerzése. - Régi vevő esetlegesen nagyobb tételben történő szolgáltatási igényt támaszt. - Olcsóbb eladás és költségcsökkentés lehetséges többek között integrált rendszerek kialakításával, ahol meggyorsul az információáramlás, és növelni lehet a teljesítményt, a hibák számának csökkentése mellett, ezzel növelhetjük a vevői elégedettséget és a megtartási rátát. -Kevésbé érzékeny az árra a lojális vevő, ugyanis a tapasztalat szerint nem mindig az ár a legfontosabb tényező – főként nem a légi szállítmányozásban. Tehát a kifogástalan és magas minőségben történő teljesítés sokszor nagyobb befolyással van a szolgáltató cég kiválasztásánál, mint a költségek. -Elégedett vevő hozhat új ügyfeleket, ugyanis egy megelégedett partner ajánlása, tapasztalat szerint sokkal többet ér, mint bármilyen más marketing- és eladást támogató eszköz. Nem is említve azt, hogy a Pareto-elv alapján a vevők 20%-a adja a bevételek 80%-át, tehát az a hányad biztosítja a cég megélhetését, akikkel sikerül hosszú távú, jó kapcsolatokat kiépíteni. Az említett tényeket felismerve a Márton és Gábor Kft. nagy hangsúlyt fektet a vevőorientációra és a vevőközpontú gondolkodásra, hiszen a tapasztalat is azt mutatja, hogy megéri.
5
Chikán – Demeter: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje
10
Akár a cég honlapjára rápillantva is azonnal látszik, hogy a Márton és Gábor Kft. a minőségre és az ügyféllel történő szoros és bizalmas kapcsolat kialakítására törekszik.6
„Miért pont mi? •
Mert a legmagasabb színvonalon juttatjuk el küldeményét, tapasztalt és képzett szakembereink segítségével!
•
Mert nem sajnáljuk az időt és energiát, a lehető legjobb megoldás kidolgozására!
•
Mert kis és családias jellegünkből adódóan rugalmasan tudunk Önhöz alkalmazkodni!
•
Mert fontos nekünk Ön és cége!
•
Mert számunkra a megbízói elégedettség a lehető legfontosabb!
•
Mert nyugodtan aludhat, amíg a szervezést ránk bízza!”
Továbbá ezt tükrözi a cég vevőmegtartási rátája is. Az említett arányszám a folyamatosan megtartott ügyfelek száma és az összes vevő hányadosa alapján adható meg, azaz CRR=AH/A 7 Ez alapján a Márton és Gábor Kft. vevőmegtartási rátája 54%-os. Ez a mutató ebben az esetben, egy tájékoztató jelleggel bír, ugyanis kizárólag csak 2007-es évre vizsgáltam meg és csak azokat vettem rendszeres megbízónak, akik az év során legalább három megbízást adtak a cégnek. Így némiképpen torzított lehet az eredmény, hiszen nem lehet tudni, hogy ezek az esetlegesen felmerülő cégek, hány olyan exporttal illetve importtal rendelkeznek egy évben, amiben a Márton és Gábor Kft.-nek érdekeltsége lehetne. Így ez a mutató nem tökéletes. Nem is említve, hogy a kapott eredményt súlyozni lehetne az állandó partnerek által adott megbízások számával, hiszen a rendszeres 54%-ba tartozó partnerek esetében meglehetősen sok megbízást kap a cég. Így ezt sem lenne szabad figyelmen kívül hagyni azonban mivel nem tartozik szorosan a dolgozat témájához, így nem mennék bele ennek részletezésébe. b) rugalmasság Az előző erősséghez szorosan kapcsolódik, és egy kis cég esetében azon ütőképes előnyök közé sorolható, melyekkel a multinacionális vállaltok többségében nem rendelkeznek. Csak ilyen előnyök hangsúlyozásával és erősítésével tudnak a Márton és Gábor Kft.-hez 6 7
www.mgcargo.hu Marketing értelmező kéziszótár
11
hasonló méretű cégek a piacon maradni, ugyanis nagyon sok vállalat,
egyre inkább
„Just in Time kiszolgálásra” épít, hiszen egyre kevésbé akarnak felhalmozott raktárkészlettel rendelkezni. Itt viszont nagy hangsúlyt kap, hogy az adott szállítmányozó vagy szolgáltató mennyire tud ennek az igénynek megfelelni. Tehát a vevői elégedettséghez nagyrészt hozzájárul a cég rugalmassága, mely esetenként abszolút versenyelőnyt jelent.
Általában 3 típusú rugalmasságot szoktak megkülönböztetni:8 -termékrugalmasság -időrugalmasság -mennyiségrugalmasság Jelenesetben az utóbbi két típus az, amivel foglalkozni kell, ugyanis az időrugalmasság alatt értelemszerűen a gyors és igénynek megfelelő kiszolgálás értendő, azaz nevezhető a gyors reagálás mutatójának. Továbbá a mennyiségrugalmasság a raktárkészlet és vevői rendelési mennyiség összehangolását és flexibilis kezelését jelenti. Emberi erőforrás menedzsment szempontjából is rugalmas kategóriába tartozik a vállalat, melynek abszolút jellemzői, hogy a cél, a működési sebesség növelése és a gyors fogyasztói igény kielégítése.9 Jellemző ismérvei: - fő koordinációs mechanizmusok az integráció és decentralizáció; - kevés a hierarchikus szintek száma; - az irányítás folyamat orientált; - vállalkozó típusú vezetőket keresnek, ösztönzik a kockázatvállalást; - nem különül el a fizikai és szellemi munkavállaló; - jelentős a munkaerő belső mozgása, rotációja; - a gyors eredmények keresése „macho – management”-hez vezet, azaz üzleti szellemű belső kapcsolatokhoz; - az EEM ritkán kerül stratégiai pozícióba.
8 9
Chikán – Demeter: Értékteremtő folyamatok menedzsmentje Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan, Aula kiadó, 2002
12
c) szakképzett és lojális munkatársak „Mint menedzser azt javasolnám, hogy jó csapatot hozzon össze, ha ez még nincs meg, ha pedig megvan, akkor fejlessze, hiszen végül az emberek fogják eldönteni, hogy ez a vállalat sikeres lesz, vagy nem.”10 Takács János, Electrolux vezérigazgatója
A szakképzettség mellett rendkívül nagy előnyt jelent az alkalmazottak céghez és a vezetőséghez történő hozzáállása. A humán erőforrás menedzsmentnek mint szakmának és tudománynak, napjainkra igen nagy jelentősége lett, és a legtöbb cég óriási figyelmet szentel ennek a területnek. A legtöbb kis- és nagyvállalkozásoknál a napjainkban divatos többfordulós állásinterjúknak és az alkalmazott személyiségteszteknek köszönhetően nagyobb eséllyel kerülnek a megfelelő képzettségű és típusú emberek a számukra ideális pozícióba. Mégis a tapasztalat azt mutatja, hogy amennyiben egy alkalmazott bár szakmailag kifogástalan, azonban a cég iránti lojalitása alacsony, igen sok kárt okozhat az adott vállalatnak, beleértve ebbe az elmaradt hasznot is. A Márton és Gábor Kft. e tekintetben is élenjáró, hiszen részben az alkalmazottak rugalmasságán alapszik a vállalat teljes alkalmazkodókészsége és flexibilitása, melynek fontossága már részletes bemutatásra került. E tekintetben az új feladatok és megbízások kezelése nem lehet probléma, így a növényi alapú táplálék- és takarmány-kiegészítők magyarországi behozatalát és piaci elosztásának koordinálását a jelenlegi alkalmazotti gárda teljes mértékben el tudja látni. Azonban fontos megemlíteni, hogy ebben az esetben a Márton és Gábor Kft. alkalmazottai egyrészt képviselik a céget, amelyiknél dolgoznak, másrészt a táplálék-kiegészítőt gyártó céget, hiszen annak nincsen magyarországi képviselete. Tehát a feladatot érdemes megvizsgálni marketinges szemszögből is, melyet a későbbiekben részletesen kifejtek azonban addig is a kapcsolattartás illetve a humán erőforrás mint erősség szempontjából érdemes megemlíteni a kapcsolatmarketinget és annak jellemzőit. A kapcsolatmarketing hosszú távú kapcsolatok kiépítésére törekszik, amelyet a vevői érték határoz meg, így a fő cél a vevő megtartása lesz, akivel vagy akikkel a kapcsolat folyamatos, hosszantartó és kölcsönös érdekek érvényesülésén alapszik. A kiszolgálási színvonal teljes körű és magas fokú, azaz mint már korábban említésre került, hogy magas vevői elégedettségre törekszik, mely minőséget a vállalkozás összes alkalmazottja és 10
Navigátor. XVI. Évfolyam 3.szám
13
rendszere határozza meg, akik törekednek a minél szélesebb és mélyebb kapcsolat kialakítására.11 Tehát e tekintetben a Márton és Gábor Kft. teljes mértékben megfelel a kapcsolatmarketing ismérveinek, ahol fontos szerepet kap az alkalmazottak hozzáállása és kapcsolatteremtő képessége.
2.2.2. Gyengeségek: a) méret A Márton és Gábor Kft. egy kisvállalkozás. Tehát az előbbire visszautalva fontos a lojalitás azonban a létszám így csak bizonyos kapacitást bír el, és e felett már esetlegesen csökkenhet a szolgáltatás minőségének színvonala. Így nehéz előre meghatározni, hogy egy egész magyarországi piac ellátása milyen új kérdéseket vet fel, és a kiszolgálási színvonalat mennyire befolyásolja a cég méretének adottságai. b) alvállalkozók Ez a gyengeség okozata lehet a méretbeli adottságoknak, ugyanis egy országos szintű közúti ellátást illetően, a cég kapacitása a kivitelezéshez biztosan nem elegendő, így alvállalkozókat kell a feladattal megbízni. A felelősséget az alvállalkozók teljesítéséért természetesen a Márton és Gábor Kft.-nek kell vállalni, azonban mivel egy idegen vállalkozást illetően, mások lehetnek a cég által képviselt értékek és fontossági szempontok, ezért ez bizonytalan, hogy illeszkedik-e a Márton és Gábor Kft. profiljához. A probléma elsősorban a piac termékkel való ellátására vonatkozik, nevezetesen hogy mely minőségi tényezőket kell figyelembe venni a fuvareszköz-választásnál. Elsődleges minőségi szempontok közé tartozik a határidőre történő teljesítés, amely döntő jelentőségű lehet a cég megítélését illetően. c) ismeretlen piac A gyógyszerpiac illetve a gyógyszerek és táplálék-kiegészítők különleges terméknek és piacnak számítanak, ugyanis különleges az előállítása, egyedi a forgalmának szabályozása dinamikusan fejlődő logisztikája van.12 Tehát különleges kezelést igényelnek ezek a
11 12
Chikán – Demeter: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje www.mle.hu/rendezvenyeink/esemenynaptar
14
termékek, aminek tudatában kell lenni, ugyanis nagyon szigorú feltételekkel lehet a gyógyszeripari termékeket, és gyógyhatású készítményeket forgalmazni. 2.2.3. Lehetőségek: a) új piac Mindenképpen újdonságot hoz ez a feladat , hiszen ezzel a megbízással be lehet kerülni egy olyan piaci szegmensbe, amely rendkívül zártnak bizonyul. A gyógyszerek és egyéb gyógyhatású készítmények piaci ellátása és beszerzése az esetek többségében szorosan összefügg, és ezeknek a gyógyszeripari cégeknek a logisztikai szolgáltatója olyan cégek, melyek sokszor erre a területre specializálódtak. Példa lehet erre, az a fuvarozó cég, mely a gyógyszertárak ellátását biztosítja, így például a Prompt Pharma, mely cégek abszolút JIT rendszerben működve alkalmazkodta a piaci elvárásokhoz. b) tevékenység bővítése Azáltal, hogy felmerülnek igények újabb és újabb feladatok elvégzését illetően ez motiválja a céget a fejlesztésre és innovációra. Ezáltal szinte észrevétlenül, de elindulhat a vállalkozás egy olyan irányba, hogy egyre inkább megéri az eddig alvállalkozók által végzett feladatokat saját berkein belül elvégezni. Ehhez azonban megfelelő eszközöknek és humánerőforrásnak kell rendelkezésre állnia, mely feltehetően igényli a bővülést.
2.2.4. Veszélyek: a) túlzott lekötöttség A feladat összetettségéből adódóan, a fent említett „új piac” egy más területen gyakorlott és tapasztalattal bíró cégnek igen nagy kihívást jelenthet. Bár természetesen a tevékenység kapcsolódik a cég profiljához, hiszen a készítmények légi úton érkeznek, azonban a járulékos tevékenységekhez kapcsolódó tapasztalat hiánya eleinte meglassíthatja a már működő folyamatokat is. b) készletezési nehézségek A készletezés és ideális készletnagyság meghatározása minden gyártó cégnek nagy kihívást jelent. A készletezést az is megnehezíti, hogy a Márton és Gábor Kft. nem rendelkezik
15
semmilyen múltbeli információval arról, hogy mi várható a forgalmat illetően. Ezzel a termékkel még nem jelent meg senki a magyar piacon, így kérdéses, hogy mekkora igényre lehet számítani. Amíg a termék életciklusának a kezdetében van, mindenképpen hektikus rendelésekkel kell számolni, mely esetlegesen megnövelheti a készletezési költséget. Azonban a cég által nyújtott jó szolgáltatással és a termék megfelelő magyarországi propagandájával hosszútávon abszolút kiszámítható lesz a vásárlói igény. Addig is kereslet-előrejelzést kell végezni, hogy egy nagyságrendbeli kalkulációt lehessen végezni, a készlet nagyságát illetően.
16
3. A logisztika és a szolgáltatás értékteremő funkciója 3.1. Szállítmányozás mint logisztikai szolgáltatás 3.1.1. Mi a feladatunk szállítmányozóként? A szállítmányozás olyan tevékenység, amely biztosítja, hogy az üzleti folyamatok zavartalansága érdekében, a szükséges áruk a megfelelő időben és megfelelő helyen, a megfelelő állapotban legyenek, mellyel az árueljuttatáshoz kapcsolódó logisztikai folyamatok szervezését iparszerűen végző vállalkozások foglalkoznak. A szállítmányozó saját nevében, megbízója számlájára vásárolja meg a fuvarozási és az árutovábbításhoz szükséges egyéb szolgáltatásokat, illetve végzi el a felmerült teendőket.13 Szállítmányozói tevékenységük hátterében elsősorban biztos kiépített kapcsolati- és információs rendszer áll, mely általuk végzett tevékenység szolgáltatás jellegű és tudásalapú. A szállítmányozói tudás és tapasztalat rendkívül értékes lehet, hiszen jelentős költségcsökkentést eredményezhet, amennyiben bekapcsolódik a folyamatba egy speditőr. A szakmai tapasztalat kifejezetten fontos egy olyan országhoz kapcsolódó külkereskedelmi ügylet esetében, amikor a megbízónak nincs az adott országban hely- és piacismerete. Azaz a nemzetközi forgalomban szinte elengedhetetlenek a szállítmányozók. Nem is említve, hogy a légi fuvarozási ágazatban a szállítmányozók részvétele egyértelmű, hiszen a speditőrök vannak kapcsolatban a légitársaságok ügynökségeivel, és ezáltal nem lehet őket kihagyni a folyamatból. Ráadásul a Márton és Gábor Kft. légi- és tengeri szállítmányozással továbbá az ahhoz kapcsolódó kiegészítő tevékenységekkel foglalkozik. Tehát szállítmányozóként a feladat annyi, hogy megszervezésre kerül a légi vagy tengeri fuvarozás, két megadott földrajzi pont között, továbbá kiállításra kerülnek a megfelelő okmányok, vámkezelést végez a cég és szükség esetén saját raktárhelységét is igénybe lehet venni. Amennyiben például DDU/DDP paritásnál közúti fuvarozásra is szükség van, természetesen a cég azt is biztosítani tudja, mint járulékos tevékenység az áru ügyfélhez történő eljuttatásához kapcsolódóan. Emellett a cég nagy múltú szakmai tapasztalattal tudja segíteni a partnerek igényeit. Azonban ezek az igények horizontálisan és vertikálisan is bővülnek, értendő ezalatt hogy egyre több területen és párhuzamosan egyre intenzívebben kell a szolgáltatást nyújtani.
13
Chikán – Demeter: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje
17
3.1.2. A logisztikai szolgáltatás szállítmányozói szemmel Egyre gyakoribb, hogy a vállalatok kihelyezik a logisztikai feladatokat szolgáltató cégekhez, akik komplex tevékenységgel veszik le a vállalatok válláról a terhet. Így a cégek lekötött és befektetett anyagi és szellemi tőke nélkül tudják megoldani az olyan feladatokat, mint gyors és piacközeli raktározás, pontos kiszállítás, amit szakértőkre bíznak. Ezt a tapasztalt és specializálódott vállalkozásoknak olyan módon kell teljesíteniük, hogy azok szolgálják a megbízó cég elvárásait, és beilleszkedjenek annak stratégiájába. Ezáltal mindkét félnek előnyös tud lenni, hiszen a már említett módon a megbízó vállalat a fő tevékenységére tud fókuszálni, azt tudja tökéletesíteni és a legmagasabb szinten művelni. Ennek következménye, hogy hatékonyabban tud működni míg munkát és bevételt biztosít egy másik vállalkozásnak, aki lehet akár egy szállítmányozó, vagy logisztikai szolgáltató. Amennyiben a szállítmányozó az elvártaknak megfelelően teljesít, érdemes tovább mélyíteni a cégek közötti kapcsolatot, hiszen példaként említve a közös informatikai rendszer meggyorsítja és leegyszerűsíti az információáramlást és az adminisztratív tevékenységeket. Ezt nevezik integrált lebonyolításnak, ami újszerű kooperáció a szolgáltató cég illetve a megbízó vállalat között ahol a szolgáltatók illetve egyéb közbenső közreműködők egyre szélesebb tevékenységi kört látnak el úgy, hogy mindeközben szem előtt tartják a megbízóik stratégiai és nem utolsó sorban marketinglogisztikai törekvéseit. 3.2. Mindezek alapján a logisztika: Menedzsmentszemlélet, amelyet a piaci verseny idéz elő. Ilyenkor a termék ára és minősége mellett már versenyelőnyt jelenthet a termeléshez kapcsolódó szolgáltatások minősége. A menedzsmentszemlélet kifejezés azt jelenti, hogy a vállalatnak és a vállalati vezetőknek integrálniuk kell a logisztikai gondolkodást a vállalati stratégiába és ütemezésbe. Ez eredményezhet maximális vevőkiszolgálást mindamellett, hogy a költségeket is csökkenteni lehet. Így tulajdonképpen biztosítani lehet a vállalkozás sikeres működését, hiszen a logisztikai szemlélet alkalmazásának köszönhetően, a vevők jó minőségű terméket és szolgáltatást kapnak, megfelelő árért. A minőség olyan szempontból is jelentőséggel bír, hogy a vállalatok a logisztikát gyakran összekapcsolják a minőségellenőrzéssel,
melynek
a
logisztikához
költségcsökkentés. 18
hasonlóan
egyik
feladata
szintén
a
Továbbá a logisztika az értékteremtő folyamatok szerves része illetve annak zavartalan megvalósítását biztosítja. A marketingben használatos 7M fogalmához konvergál, azaz biztosítja, hogy az üzleti folyamatok lebonyolításához szükséges termékek a megfelelő helyen, időpontban, a szükségleteknek megfelelő mennyiségben, minőségben és választékban álljanak rendelkezésre. Ez tudja kielégíteni a teljes és magas szintű vevőkiszolgálás fogalmát. Az anyagi áramlások és készletek, valamint a velük kapcsolatos vállalati tevékenységek együttes rendszerét szokásos logisztikai rendszernek is hívni.14 Áramlások koordinálása és optimalizálása alatt szokás többek között érteni az anyagáramlási, információáramlási munkaerő-áramlási
stb.
folyamatokat.
A
logisztikai
rendszer
tevékenységének
értékelésekor 2 fő tényezőt kell figyelembe venni: a) Az általa nyújtott szolgáltatás színvonalát, melyet 3 szempont határoz meg: - a rendelkezésre állás: az a képesség, mely kielégíti a vele szemben jelentkező keresletet - a kiszolgálási idő: a rendelés beérkezésétől a teljesítéséig terjedő idő, ami egyre nagyobb hangsúlyt kap a JIT terjedésének és népszerűségének köszönhetően. - kiszolgálás minősége: a vevő mindenben megfelelő, hibátlan árut kapjon b) Működésének költségeit kell figyelembe venni, melyek: -készletezés, beszerzés, értékesítés termelésellátás adminisztratív költségei. Tehát ide lehet sorolni olyan költségeket, mint az adminisztrációt támogató informatikai programokat és rendszereket,
az
adminisztrációhoz
szükséges
eszközöket,
és
természetesen
az
adminisztrációt végző munkabére is tartozhat ebbe a kategóriába. Ez utóbbit azért hangsúlyoznám, mivel a tapasztalat azt mutatja, hogy a számítógép és informatikai hálózatok elterjedésének ellenére, még mindig sok cég alkalmazza a papíralapú adminisztrációt és iktatást, amely jelentősen lelassítja az automatizáltság fokát és nem váltja ki a humán erőforrást. Nem beszélve a nagy mennyiségű papír felhasználásáról. -logisztikai funkció fizikai megvalósításához kapcsolódó költségek, mint szállítás, tárolás anyagmozgatás és csomagolás költségei.
14
Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan
19
A logisztikai rendszereken belüli áramlások koordinálása és optimalizálása alatt szokás többek között érteni az anyagáramlási, információáramlási, munkaerő áramlási stb. folyamatokat. Az áramlás lehet rendszeren belüli és/vagy rendszerek közötti áramlás azonban a végső cél mindenképpen a költségcsökkentés illetve maximális vevőkiszolgálás. Rendszeren belüli áramláshoz kapcsolódó logisztikai funkciók fajtái:15 a) beszerzési logisztika: A beszerzési logisztika áll az anyagáramlási folyamatok kezdeténél. Biztosítja azokat a bemeneti készleteket, amelyek a termelés - vagy tágabb értelmezésben szolgáltatás - elvégzéshez szükségesek. Egy átlagos iparvállalat bevételének 55%-85%-át költi ezekre, így e feladat minél gazdaságosabb és megbízhatóbb ellátása létkérdés. b) termelési logisztika: Ez a terület található középen, ekkor folyik tulajdonképpen a termék-előállítás. Azonban ezen túlmenően, a termelési logisztika feladata, hogy megteremtse a csatlakozási pontokat a beszerzési és értékesítési logisztika között. Továbbá a termelés mellett megszervezze a belső, üzemi szállítást és anyagmozgatást. c) értékesítési logisztika: Olyan termék- és információáramlási folyamat, mely a gyártástól a vevőig történő kiszállításig tart. Szerepe rendkívül fontos a vásárlói visszacsatolást illetően.
Készletezés Anyagi folyamat lebonyolítás Információkezelés 1. ábra
Beszerzés Termelés ellátása Értékesítés Anyag és vásárolt Félkész, befejezetlen Késztermék készlet alkatrész termék Beszállítás
Anyagmozgatás
Kiszerelés, szállítás
Kínálatmenedzsment szállítói nyilvántartások
Termelési programfolyamat nyilvántartásai
Keresletmenedzsment vevői nyilvántartások
Logisztikai funkciókhoz tartozó fő tevékenységek rendszeren belüli áramlásokkal összefüggésben
A fent látható táblázat tartalmilag elsősorban egy termelő vállalat mikrologisztikai rendszerét tükrözi, azonban egy logisztikai szolgáltató abszolút részese lehet ennek a belső folyamatnak. A Márton és Gábor Kft. esetében szállítmányozói tevékenységből adódóan, elsősorban a 15
Halászné Sipos Erzsébet: Logisztika
20
megbízó vállalatok beszerzési és értékesítési logisztikájával van egymásra ható kölcsönös kapcsolat. A korábban már említett „Just in Time” beszerzésnek köszönhetően, a légi szállítmányozás szerepe nagymértékben megnőtt. Itt az idő valóban pénz, ugyanis köztudott erről a fuvarozási módról, hogy a legdrágább a többi lehetőséghez képest. Azonban nagyon sok vállalatnak valószínűsíthetően még jobban megéri légi úton fuvaroztatni áruját, mivel az gyors és rendkívül biztonságos, nem is említve, hogy nagyon sokszor a szállítmányozói precizitás és rugalmasság menti meg a termelő vállalatokat a gyártás ideiglenes leállításától. Példaként lehetne itt említeni olyan szolgáltatásokat mint a „handcarry”, amikor is személyi poggyászként kell fuvarozni az adott sürgős árut. Ez a fajta megoldás hihetetlenül gyors, viszont korlátozott az elhozható áru mennyisége és az ár is rendkívül magas. Azonban adott helyzetekben ez minősül az egyetlen megoldásnak. A fő cél azonban az, hogy az ügyfél elégedett legyen, tehát a termelésnek zavartalanul kell tovább folytatódnia. Így a beszerzést illetően nagyon sok múlik a szállítmányozó és logisztikai szolgáltató alkalmazkodóképességén, illetve megbízható és szakszerű szolgáltatásán. Azonban ugyanez vonatkozik az értékesítési logisztikára, hiszen a végső fogyasztó kiszolgálásában szintén aktív részesei tudnak lenni a szállítmányozók és fuvarozók. 3.3. A szolgáltatás A logisztikai szolgáltatás konkrét elemzése előtt érdemes, általánosságban néhány pontban foglalkozni a szolgáltatás ismérveivel, mint az értékteremtés szerves részével, hiszen a termelés, szolgáltatás és logisztika az a három tevékenység, melyek elválaszthatatlan részét képezik az értékteremtő folyamatnak.
Termelés
Szolgáltatás
Logisztika Értékteremtés 2. ábra
A termelés, logisztika és a szolgálatás kapcsolata
21
Fogyasztó
Tehát ebből az összefüggésből a szolgáltatás, erőforrások felhasználása fogyasztói igényeket kielégítő, nem termelő tevékenységre. A szolgáltatások abban különböznek a termeléstől, hogy az általuk létrehozott új termékek természete rendszerint olyan, hogy fizikai mennyiségben való számbavételük nem lehetséges. Mennyiségük inkább a tevékenység tartósságán, tartalmán és intenzitásán mérhető. 3.3.1. Szolgáltatások jellemzése és tipizálása az alábbi dimenziókban lehetséges:16 1. Kézzelfoghatóság 2. Előállítási folyamat: szolgáltatások létrehozása és fogyasztása egybeesik – fogyasztó csak akkor ismeri meg a szolgáltatást, amikor azt már igénybe vette. A szolgáltatás előállítási folyamata szerint megkülönböztetünk: - eszközorientált szolgáltatást, mint például egy autómosó, repülésirányító. - emberorientált szolgáltatások, ahogy a vendéglátás, tanácsadás tartozik ebbe kategóriába. Ebben az esetben a szolgáltatás nem készletezhető, igénybevételének lehetősége is múlandó. 3. Piacosítható, és nem piacosítható szolgáltatások: - piacosítható, azaz ismert a szolgáltatás címzettje. -
nem
piacosítható,
úgy
mint
a
közszolgáltatások,
tehát
felhasználási
meghatározhatatlan. 4. Termeléshez való viszony: - minden termelési tevékenység egyben szolgáltatást is jelent. - termeléshez kapcsolódó szolgáltatások. 5. Fogyasztáshoz való viszony: szolgáltatások időbeli megvalósulása alapján: - folyamatosan megújuló szolgáltatások. - nem folyamatos, de ismétlődő szolgáltatások. - egyszeri, közvetlen, végső felhasználásra szánt szolgáltatások. 6. Szállíthatóság
16
Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan
22
köre
Tehát lényeg, hogy a szolgáltatás olyan, kézzel nem fogható eredményű munkavégzés vagy jogosultság, mely annak fogadója, vagy élvezője számára értékkel bír, még ha nem is feltétlenül fizet érte. A szolgáltatás nyújtója általában ellenértéket vár el a szolgáltatásért cserébe, vagy amennyiben a szolgáltatás egy termékhez kapcsolódik, úgy előfordulhat hogy az ellenszolgáltatás már a termék árába be lett építve. Tehát mondhatjuk, hogy a szolgáltatás, a termelés komplementer azaz kiegészítő tevékenysége, hiszen a termelés a hagyományos
értékteremtő
főfolyamat. A termelés
során
erőforrások
kerülnek
felhasználásra azért, hogy más erőforrásokon tartós változások menjenek végbe, és új javakat lehessen létrehozni. Ezzel szemben a szolgáltatás közvetlenül fogyasztói igény kielégítésére valósul meg. Közös azonban, hogy ebben az esetben is erőforrások kerülnek felhasználásra, de nem termelő tevékenység. 3.3.2. Szolgáltatás és szolgáltatási színvonal: A termelés és a szolgáltatás közti különbség a végtermék kézzelfoghatóságában van. Míg egy szabó egy ruha elkészítésével termelést végez, ha az elszakad, és visszaviszik javításra akkor már szolgáltatást is nyújt. A termelés végeredménye egy értékesíthető, fizikai tárgy eszköz, vagy energiamennyiség, addig a szolgáltatás végeredménye az ügyfél vagy termék állapota és/vagy annak változása, amikor a szolgáltatást megkapta. Azonban a termelés és a szolgáltatás nem csak kiegészítik egymást, hanem egyre kevésbé válnak el egymástól, azaz szoros egymásra hatás fedezhető fel. Ebből adódóan az adott termékek értékesítése manapság elképzelhetetlen vevőszolgálat illetve eladás utáni egyéb szolgáltatások nélkül, így a célok közössé válnak, és ezáltal egymás hatását erősíthetik az adott piacon, amennyiben a termelés és a szolgáltatás is az elvárt színvonalon történik. Mindezek alapján a szolgáltatás színvonalának ismérvei a logisztikai rendszer tevékenységének értékelésénél már bemutatásra került, így csak említésképpen néhány mondat arról, hogy konkrétan mire vonatkozik a termék illetve szolgáltatás rendelkezésre állása, a kiszolgálás körülményeinek biztosítása, amely szerint megkülönböztetünk vásárlás előtti/vásárlás alatti /vásárlás utáni szolgáltatást, illetve a szükséges információk átadása. A kiszolgálás körülményeit illetően, a takarmány-kiegészítők esetében a vásárlás előtti elemek a legfontosabbak, hiszen a gyógyhatású készítményeknél a fogyasztói cikkek mivoltából adódóan nem kell szervízelni, nem garanciális, bár egyéb vevőszolgálathoz kapcsolódó tevékenységek továbbra sem elhanyagolandóak.
23
A szállítmányozásban a szolgáltatási színvonal ismérvei alatt értendő, hogy a megbízó, a légitársaság illetve a partnerügynökség igényeinek is egyaránt meg kell felelni, azaz minden irányban a Márton és Gábor Kft. az összekötő, vagy értéknövelő elem. Ennek az előnye, hogy lényegében kihagyhatatlan az a tevékenység, amit a cég végez, azonban ezzel párhuzamosan nő az elvárás a felelősséget és az elszámoltathatóságot illetően. Hogy milyen módon történik az említett folyamat, azt az alábbi ábra mutatja:
MEGBÍZÓ
3. ábra
CÉGÜNK
MEGBÍZÓ
PARTNERÜGYNÖKSÉG
Információ- és folyamatáramlás a szállítmányozói tevékenység során
Természetesen, a szolgáltatást illetően a szállítmányozó cég is hatással van a megbízókra hiszen igénybe veszik a nyújtott szolgáltatást, ami befolyásolhatja az adott cég termelését gyártását stb. Azonban az ábrán mégis érzékeltetni szerettem volna azzal, hogy a megbízó és a szállítmányozó között nincs oda-vissza nyíl, hogy a megbízó az, akivel szemben függés alakulhat ki, aki meghatározza, hogy mire van szüksége, és mi az ami számára értéket képvisel az szolgáltatásban. Megnevezi mi az, amiben segítséget igényel, és ami miatt érdemesnek tartja a Márton és Gábor Kft.-t arra, vele végeztessen egy vagy több tevékenységet. Tehát
akár
külön
is
elemezve
az
említett
logisztikai-,
szolgáltatási-
és
termelőtevékenységeket, világossá válik, hogy ezek elválaszthatatlan elemei az értékteremtésnek. Fogyasztói szemszögből a termelés és szolgáltatás a használati érték dimenziójába tartozik. A logisztika a helyérték és időérték dimenziójába. Ez azt jelenti hogy a végső fogyasztónak több dimenzióban kell, hogy értéket képviseljen egy termék ahhoz, hogy azt megvásárolja. Nevezetesen a terméknek vagy szolgáltatásnak a vevő által elvárt igényeket kell kielégíteni. Azonban hiába tökéletes a termék, ha az adott helyen és időben nem áll rendelkezésre, akkor a vásárlók más termékkel fogják kielégíteni szükségleteiket, és az a termék lesz számukra értékes. Tehát a logisztikának ebben 24
kiemelkedő szerepe van és egyértelműen megállapítható, hogy a modern logisztika már nem korlátozódik csak a vállalaton belüli folyamatok megszervezésére és működtetésére. Így a logisztika alapjain fejlődött ki az ellátási lánc menedzsment, melynek nevében is benne van, hogy átfogó célja a kiszolgálási színvonal növelése és a lánc termelékenységének javítása, azaz szerves eleme a stratégiai tervezésnek és az értékteremtő folyamatoknak. Tehát a cél az értékteremtés, amihez a menedzsment meghatároz egy vállalati stratégiát, mely stratégiának az ellátási lánc minden egyes pontját alá kell rendelni. A stratégia, a vállalat életében állandó jelleggel jelenlévő tervezést megvalósítást és visszacsatolást jelent, melynek együttes és integrált alkalmazása a stratégiai menedzsment. Ehhez azonban a legelső lépés, hogy meg kell határozni az értékteremtés és vevői megelégedettség elemeit, hiszen az elérendő célhoz és vállalati küldetéshez kell alakítani a stratégiát. Ennek alapján általánosságban kijelenthető, hogy a vállalatok célja az, hogy az értékteremtő folyamatok a vállalat erőforrásainak fogyasztói értékké konvertálását valósítsák meg. A fogyasztók értékei illetve igényei viszont elvárásokat támasztanak a cégek felé. Ezek az elvárások támogatják az innovációt, illetve az értéklánc elméleten alapuló innovációs menedzsmentet, mint új fogalmat. Ezt a folyamatot támasztja alá az alábbi ábra, amely tulajdonképpen a belső üzleti folyamatok áramlását és összefüggését tükrözi, mindezt egy értékláncon alapuló megközelítés szerint.
Feltárt vevői igény
Terméktervezés
Termékfejlesztés
Termelés Beszerzés
Piacraviteli idő 4. ábra
Értékesítés
Szolgáltatás
Kielégített vevői igény
Belső ellátási lánc
A belső üzleti folyamatok értékláncon alapuló megközelítése
3.4. Versenyelőny és forrásai Ahhoz hogy az adott fogyasztó a „mi” termékünket tartsa számára értékesebbnek, azaz preferálja más termékekkel szemben, ahhoz plusz előnyökkel kell rendelkeznie. A versenyelőnyforrásokkal kapcsolatban van néhány kérdés, melyet szem előtt kell tartani: - Melyek a cég képesítő- és rendeléselnyerési kritériumai? - Milyen kapcsolatok vannak az adott versenylőnyforrások között?
25
A versenyelőny forrásai lehetnek:17 -ár: Általában a marketing-mix szerves eleme az ár meghatározása, ugyanis a termékek esetében a fogyasztói árelfogadás és árérzékenység az ami jelentősen befolyásolhatja a termék piaci árát. Ebből adódóan, a nyújtott szolgáltatás arának és értékének illeszkednie kell a táplálék-kiegészítők árához, azonban mivel ez egy teljesen új kísérleti fázisban lévő termék, így a kezdetekben ezekhez a termékekhez térítésmentesen lehet hozzájutni. Azonban hosszútávon mindenképp a teljes költség koncepcióba kell illeszteni a logisztikai szolgáltatáshoz kapcsolódó árakat. A cél az, hogy a magyar piac mellett egy európai szintű fogyasztói piacban lehessen gondolkodni, hiszen a méretgazdaságosság elve alapján a nagyobb mennyiségben történő gyártás és kiszállítás, sokkal gazdaságosabb. -minőség: A minőséget mint definíciót sokan próbálták megfogalmazni, többek között gyártói, vagy fogyasztói szemszögből, azonban mégis a lényeg az, hogy az előbb említett mindkét fél számára előnyös, ha a gyártói és értékteremtő folyamat során, nagy figyelmet szentelnek a minőségre. A cég, mint logisztikai szolgáltató mennyire tud hozzájárulni a minőség biztosításhoz, azt az alábbiak szerint lehet összefoglalni: •
Egyszerű hozzáférés a termékhez, azaz rendelkezésre álljanak a szükséges információk, valamint a fogyasztó gyorsan és könnyen tudjon rendelést leadni. Ehhez tudnak nagy segítséggel lenni az olyan honlapok, melyek tartalmazzák e megfelelő termékismertetőt illetve az elérhetőséget. Továbbá megkönnyítheti a rendelés leadását és feldolgozását, ha a vevő számára rendelkezésre áll internetes megrendelési lehetőség.
•
Határidős rendelés-kielégítés és következetes kommunikáció.
•
Pontos és sérülésmentes kiszállítás, így az adott termékek esetében megoldásra vár a szállítási csomagolás. A gyógyhatású készítmények folyékony halmazállapotúak, így értelemszerűen palackozva lesznek. Azonban hogy ezek az üvegek ne sérüljenek, megfelelő rekeszekbe kell helyezni, amelyek biztosítják a sérülésmentes közúti fuvarozást.
•
Megbízható,
precíz
papírmunka
és
ehhez
információáramlás. •
17
Értékesítés utáni szolgáltatás.
Chikán – Demeter: Értékteremtő folyamatok menedzsmentje
26
kapcsolódó
pontos
és
gyors
A minőség fontosságát több a TQM alapjait megteremtő szakember is hangsúlyozza mely szerint a minőséget tudatosan kell felépíteni. Nevezetesen ez a minőség tervezését szabályozását és javítását jelenti, és ennek alapján fejlődött ki a teljeskörű minőségirányítás menedzsment azaz TQM, ami manapság már új szakmaként van jelen. A minőség tervezéséhez konkrét elvárásokat és célokat kell kitűzni, a célcsoport igényeinek meghatározása alapján. A már említett termékek esetében a célcsoportba azok az állattulajdonosok tartoznak, akik hajlandóak és képesek pénz áldozni arra, hogy javítsanak háziállatuk állapotán. Ebben az esetben a „fogyasztók” egy egészségi és állapotbeli pozitív elvárással rendelkeznek, melyet e terméknek biztosítania kell. Tehát a selejtes termékek számát, a lehető legalacsonyabb szintre kell szorítani. Amennyiben meghatározásra került hogy a gyártott terméknek hány százaléka lehet selejtes, ezt felügyelni illetve szabályozni kell, azaz ebben a szakaszban a tervezett és tényleges minőség összehasonlítása történik, és amennyiben lényeges eltérés van a kettő között, akkor javítani kell az erőforrásokat illetően. Nem is beszélve arról, hogy a gyógyszeriparba szigorú ellenőrzés vonatkozik a termék minőségét illetően, tehát e tekintetben a selejtes és hibás termékek számát a nullához kell közelíteni. 3.4.1. Jó gyártási gyakorlatról (GMP) röviden Ehhez kapcsolódóan manapság igen elterjedtek lettek a minőségbiztosítási rendszerek és szabványok.
Az
egyik
ilyen
minőségbiztosítási
rendszer
a
GMP,
azaz
a
Good Manufacturing Practice, magyarul jó gyártási gyakorlat. Alkalmazása a gyógyszeriparban és az élelmiszeriparban terjedt el leginkább. A termékbiztonság és az egyenletes termékminőség érdekében alkalmazható módszerek általános gyűjteménye. A GMP előírása szerint a minőséggel kapcsolatos ügyek megbízható megoldására olyan egységesen
szervezett,
és
hibátlanul
működő
minőségbiztosítási
rendszerre
és
minőség-ellenőrzésre van szükség, amelybe a GMP irányelvek is beépülnek. Két fő eleme a hatékony gyártási műveletek és a ellenőrzés, melyek egymást kiegészítik és egymásra hatással vannak.18 A GMP és a HACCP szoros kapcsolatban állnak egymással. Míg a GMP az élelmiszerelőállítást átfogó, vagy egy iparág általános követelményeit adja meg, addig a HACCP ezeknek az adott, egyedi termékekre, üzemre, technológiára, gépekre, személyzetre való alkalmazását határozza meg. 18
www.standard-team.hu/gmp-good-manufacturing-practice.htm
27
A Jó gyártási gyakorlat a minőségbiztosításnak az a része, amelynek betartásával elérhető hogy a termékeket mindenkor olyan minőségi követelmények szerint gyártsák és ellenőrizzék, hogy azok többek között kielégítsék a forgalomba hozatali engedély követelményeit. A jó minőség biztosításának lényeges eleme és jó dokumentáció. A jól megfogalmazott dokumentumok kiküszöbölik a félreértéseket, és lehetővé teszik a gyártási tétel nyomon követését, történetének utólagos vizsgálatát.19 A GMP-hez szorosan kapcsolódik a GHP20, azaz „Jó Higiéniai Gyakorlat”, illetve GLP21 tehát a „Jó Laboratóriumi gyakorlat”. A GMP, a GHP és a GLP alkalmazása jó kiindulási alapot biztosít a minőségirányítási rendszer kiépítéséhez. -megbízhatóság: Egyrészt értendő a termék megbízhatóságát, másrészt a szolgáltatás megbízhatóságát illetően. A szolgáltatás megbízhatóságánál az egyik legfontosabb kulcskérdés a szállítási megbízhatóság. A szállítás megbízhatósága alatt a pontosság mellett egyéb más tényezők is szerepet játszanak, úgy mint a minőség, mennyiség csomagolás, számlázás stb. Itt megint csak vissza kell utalni a logisztika jelentőségére hiszen ez lehet egy cég legfontosabb versenyeszköze. Amennyiben a szállítás pontos és megbízható, a cégek nyugodtan mernek kalkulálni a rendelés gyakoriságát és a készletezést illetően. Ez elősegítheti egy jól működő elosztási rendszer kialakulását, mely mindegyik fél megelégedettségét szolgálja. -rugalmasság:
A
rugalmasság
a
vevői
kiszolgálás
egyik
alapeleme
mellett
közgazdaságtani szempontból is állandó ismérv, emellett a marketing fontos mérőszáma is mint például a keresleti-, kínálati- és árrugalmasság, melyek fontos eszközök a piac felmérését illetően. -szolgáltatás: A szolgáltatásról, mint versenyelőny forrásáról az előzőekben már esett szó. Amennyiben a vállalkozás sikerrel felmérte a fogyasztói igényeket és az adott versenyelőny-forrásokat, akkor választ kell kapnia olyan kérdésekre, mint: -Milyen teljesítményt kell felmutatnia a vállalatnak ahhoz, hogy megfeleljen a fogyasztói kritériumnak? -Hogyan érhető el ez a teljesítmény? 19
www.standard-team.hu/gmp-good-manufacturing-practice.htm Good Hygienic Practise 21 Good Laboratoire Practisa 20
28
-Miben kell változtatni ahhoz, hogy ezen tulajdonságoknak a vállalkozás birtokában legyen? -Rendelkezik-e a cég azon erőforrásokkal, amelyre szüksége van? -Kikkel kell stratégiai kapcsolatot kiépíteni, hogy a feladatot jobb hatékonysággal lehessen megoldani? 3.5. Marketing és a logisztika az értékteremtésben Ezekkel a kérdésekkel elsősorban a marketing foglalkozik, hiszen a vállalati rendszerben és tevékenységben az ő feladata meghatározni a piaci adottságokat és felmérni a cég helyzetét és lehetőségeit az adott piacon. Tehát kulcsszerepe van a stratégiaalkotásban is hiszen a marketing adja hozzá a megfelelő vállalat-környezeti és egyéb vállalaton kívüli ismérveket. Így a stratégiai menedzsment folyamatában betöltött szerepe jelentős, hiszen a stratégiai menedzsment a stratégiai tervezés, stratégiamegvalósítás és visszacsatolás integrált egységére épülő vállalatvezetés. Így a marketing és a keresletmenedzsment az a terület, ahol meghatározásra kerül, hogy a piac mely részét kell kiszolgálni, és milyen módon, azaz milyen kiegészítő szolgáltatások mellett, továbbá visszacsatolásként biztosítja a vállalat számára szükséges információkat, melyet a könyvelés objektív adatokkal alátámaszt. Tehát a marketing olyan kutatásokon alapuló elméleti tervezés és célkitűzés mely alapjául szolgál a stratégiának és áthatja az egész vállalat működését. Ezért is szokás a logisztikát fordított marketingnek nevezni, hiszen mondhatni, hogy a logisztika a marketingcélok megvalósításának az eszköze, tehát a logisztika a vevőkiszolgáláson keresztül segíti az eladást, sőt függővé teheti a vevőt, tehát értékesítést támogató eszköz. Továbbá a marketing árpolitikájának szerves része a logisztika, melynek jól vagy rosszul működése jelentős mértékben tudja befolyásolni a költségek alakulását, továbbá a marketing által igencsak meghatározott stratégiaalkotás fontos kulcseleme a logisztika mértékének meghatározása és vállalatban betöltött szerepe. Ennek alapján háromféle stratégiatípust különbözetünk meg, melyek a következők:22 -összpontosító versenystratégia -differenciáló versenystratégia -költségvezető versenystratégia
22
Halászné Sipos Erzsébet: Logisztika
29
A táplálék- és takarmány-kiegészítők esetében egyértelműen meghatározható, hogy a vállalkozásnak logisztikai szempontból az összpontosító versenystratégiát kell követnie. Eszerint a vállalat egy szűk termékvonalra fókuszál, azaz nincs nagy termékskála. Jelenesetben ez igaz is, hiszen egyetlen termék elsősorban állati majd esetlegesen a későbbiek során humán alkalmazásáról van szó. A célcsoport illetve szegmens, akik fő fókuszban vannak, azok a beteg állatok és emberek, akiknek szükségük lehet egy általános állapotjavító
táplálék-kiegészítőre,
továbbá
esetlegesen
rosszindulatú
daganatos
megbetegedés esetén is alkalmazható. A termék hatásfokától és a fogyasztói megelégedettségtől függően kell biztosítani a termék hozzáférhetőségét. Ez azt jelenti, ha azok az állatorvosok illetve állattulajdonosok, akik kipróbálják a terméket és ezáltal elégedettek lesznek, akkor szájhagyomány útján nagyon gyorsan nőni fog a táplálékkiegészítő iránti kereslet. Ekkor viszont biztosítani kell a gyors és megbízható termékelérést, hiszen ezt a takarmány-kiegészítőt napi szinten kell adagolni az állatoknak tehát megengedhetetlen hogy az adott rendelő, vagy állattartó ne legyen időben birtokában a terméknek. Így gyors és megbízható disztribúciós szolgáltatást kell nyújtani. Ezt támasztja alá az a tény is, hogy egy új termékről lévén szó, gyors termékelérés szükséges hiszen kezdetben kisebb mennyiségek felhalmozására kerül sor a fogyasztói csoportnál továbbá a későbbiek során is számolni kell azzal a ténnyel, hogy a rendelők illetve egyéni fogyasztók feltételezhetően nem képesek és nem is hajlandóak nagyobb készleteket felhalmozni, azonban ezt bővebben a magyarországi piaci bevezetésnél fejteném ki. Összességében azonban kijelenthető, hogy ha a termék beválik, akkor is inkább többszöri kisebb rendeléssel kell számolni, melyet a lehető leggyorsabban kell kiszállítani, és ehhez kell az elosztási rendszert és a logisztikát megfelelően kialakítani. Elméletben ez azt jelentené, hogy a Márton és Gábor Kft.-nek kell akkora raktárkészlettel rendelkeznie, hogy az azonnali elérést probléma nélkül biztosítani tudja. Ebből adódóan a szállítási szolgáltatás színvonala, bizonyos szempontból kardinális kérdés a gyártó cég megítélését illetően, továbbá egyértelműen része a marketingpolitikának és vállalati stratégiának. Így semmiképp sem lehet figyelmen kívül hagyni a Márton és Gábor Kft. feladatát vállalatstratégiai és marketinglogisztikai szempontból. Marketinglogisztika megfelelő módon biztosítja a termelésből kikerülő termékeket az outputpiacon való értékesítés számára. Feladata a gyors termékelérés biztosítása és magas színvonalú vevőkiszolgálás. Hogy mit jelent a magas színvonalú vevőkiszolgálás, azt a marketing és a logisztika együttesen határozza meg, méghozzá teszi mindezt a vevői igény és a versenytársak hatása 30
alapján. Mindemellett a marketing is és a logisztika is értéknövelő tényező, azaz nagy részét adja a termék árának, továbbá befolyásolja a vásárlói értéket és elégedettséget. Tehát kijelenthető, hogy a marketing és logisztika aktív elemei az értékteremtésnek, amely értékteremtés egyre növekvő mértékben a vállalati stratégiák középpontjába kerül.
31
4. A megbízó cég és termékének bemutatása, piaci helyzete 4.1.1. A megbízó cégről A gyártó cég, aki jelenleg felelős a termék előállításáért egy angol vállalat, méghozzá a Pharmaserve Ltd. Azonban akik a tényleges kutatási munkát végzik, az IVY Medical Chemicals Development Ltd., ami tulajdonképpen egy szakértői bizottságból álló szervezet, továbbá ez a cég a finanszírozója is az elvégzett kutatásoknak és ahhoz tartozó egyéb tevékenységnek. A szervezet létrehozásának egyik célja a CV 247 vizsgálata és állatokon illetve embereken végzett kísérletek tanulmányozása, amely gondolat köszönhető annak, hogy már korábban is a termékkel végzett gyógyászati kísérletek pozitív eredményt mutattak. Továbbá független szakértő hivatalok és cégek, mint tanácsadó és brókercégek felmérték a piaci igényeket, illetve a hivatalos engedélyeztetési rendszert, és objektív adatokkal alátámasztva támogatták a termék fejlesztését. Tehát megalakult a vállalat, mely elsősorban korábbi szakértőkből, tanácsadókból és szponzorokból áll, akik birtokában vannak a vállalkozás működtetéséhez szükséges és elvárt szakértelemnek. Készítettek kutatási- és fejlesztési tervet, ahogy üzleti tervet is melynek következtében a cég ki tudja használni a tőzsde által adott előnyöket is. 4.1.2. A termék, azaz a CV247 Tehát maga a megbízás, amivel megkeresték a Márton és Gábor Kft.-t, hogy a cég segítse és szolgáltatásával hozzájáruljon egy új termék azaz a CV 247 magyarországi bevezetéséhez. Mindamellett, hogy a logisztikai szolgáltatást, mint tevékenységet érdemes megvizsgálni, a CV 247 termék és terápia problematikája is aktuális, hiszen egész Európa de főként Magyarország élenjáró a rákos megbetegedések számában, akár a megbetegedett emberek vagy állatok számát tekintve. Így a CV 247 terápiát arra fejlesztették ki, hogy olyan anyagokkal lássa el a szervezetet, aminek az hiányában van, mely hiánynak esetlegesen rákos megbetegedés a következménye. Olyan anyagokat és nyomelemeket tartalmaz amely szervezetünkben normális körülmények között jelen van, melyek csökkentik vagy kompenzálják az oxidációs folyamatokat. Ez tulajdonképpen egy kezelési program melynek szerves része a táplálkozás módosítása és koordinálása, ami sószegény
32
mesterséges adalék-mentes, aminosavakban, nyomelemekben és vitaminokban gazdag diétát igényel. A készítmény jelen pillanatban kísérleti stádiumban van még, két évtizede használják rosszindulatú daganatos állatok – elsősorban kutyák – kezelésénél. Ezalatt az idő alatt az állatok 90%-nál jelentős közérzeti javulást, sőt nagy részüknél daganatellenes hatást eredményezett. 4.1.3. A piac és felmérése A gyógyszeripar, az informatikához és telekommunikációs iparághoz hasonlóan, egy folyamatosan fejlődő és megújuló piacot jelent. Az innovativitásnak köszönhetően feltételezhető, hogy van akkora kereslet, amely be tudja és akarja fogadni egy új termék megjelenését. Továbbá a jelenlegi magyarországi piacon nem sok cég foglalkozik állati felhasználású táplálék-kiegészítőkkel, ugyanis mindössze 3 olyan termék kerülhet említésre, amelyet az állatorvosok rákos beteg állatoknál szoktak alkalmazni. Éppen ezért merült fel a kutatókban, hogy szükség lehet olyan takarmány- és táplálék-kiegészítőkre melyek nagy hatékonysággal javítják a beteg állat állapotát illetve meg is gyógyulhatnak a nevezett takarmány-kiegészítőtől. Tehát az innováció kielégítetlen igény vagy felhasználatlan technikai lehetőség felmerülésével kezdődik, mely igény kielégítésére törekedve születhetnek új termékek, melynek folyamata a következő:23 a) ÖTLETGYŰJTÉS: K+F: Az innováció háttértevékenységeinek összefoglalása, azaz a fejlesztési ötletek szakmai megalapozásának és az új termék konkrét létrehozásának folyamata. Az innovációs ötletek hatékony szelektálása igen nagy jelentőségű folyamat, hiszen az innovációs láncban előrehaladva egyre nagyobb költségbe kerül az esetleges tévedés, de vigyázni kell arra, hogy minél inkább csökkentsük az ígéretes innovációk elutasításának veszélyét. A vállalatnak nyilvánvalóan minél pontosabban meg kell fogalmaznia, hogy milyen esetben tekinti sikeresnek az innovációt. Az egészségügyi- és gyógyszerpiacon mindig is jelen vannak olyan betegségek, melyet az aktuális orvostudomány a szükséges tudás hiányában nem képes a megfelelő szinten
23
Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan.
33
kezelni és gyógyítani. Ezért mindig is lesznek olyan egészségügyi területek, ahol feltáratlan egészségügyi és gyógyszeripari lehetőségek adódnak. Így ez a terület bőségesen biztosítani tud témát az ötletgyűjtéshez. b) TERMÉK TERVEZÉSE: Mi az az új minőség, amit a fogyasztónak nyújtunk? Kinek szánjuk? Hogyan valósítjuk meg? Ezek a kérdések azok, amik véleményem szerint a CV 247-et illetően egyértelműen alátámasztják, hogy egy olyan termékről van szó, amire egyre több embernek és állatnak lesz szüksége, ugyanis nagy mértékben nő a rákos megbetegedések és halálozások száma továbbá az általános egészségügyi állapot is sokat romlott az elmúlt néhány évben. Így mivel ez a takarmány és táplálék-kiegészítő a fentebb említettek alapján olyan összetevőket tartalmaz, melyek hozzájárulnak a jó egészségi állapot fenntartásához, egyre kevésbé lesznek nélkülözhetőek az ilyen és ehhez hasonló táplálék-kiegészítők. c) ELSŐ PIACI TESZTELÉS: annak kiértékelése, hogy a termék tényleges létrehozását megelőzően kísérleti körülmények között létezik-e megfelelően intenzív piaci igény az innováció fogadására. A tesztelés lehet: kérdőíves felmérés, interjú, szóbeli vagy képi bemutató a megfelelően választott, és a fogyasztói csoportot jól reprezentáló fogyasztói körben. A következő kérdésekre kell választ kapnunk ebben a szakaszban (Kotler 1989):24 1. Világosak és hihetőek-e a terméknek a vállalat által vélt előnyei? 2. Jelent-e a termék megoldást a fogyasztó valamilyen problémájára, illetve kielégíti-e eddig beteljesületlen igényét? 3. Ismer-e olyan más termékeket, amelyek ezt az igényt kielégítik? 4. Elfogadható-e a tervezett ár a fogyasztó számára a terméknek tulajdonított érték alapján? 5. Megvásárolná-e a megkérdezett fogyasztó a terméket? 6. Kik, milyen gyakran és milyen minőségben használnák a terméket?
24
Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan,
34
Tulajdonképpen mondhatni, hogy az általunk forgalmazott takarmány-kiegészítő most kettős fázisban van, ugyanis jelenleg zajlanak több állatorvosi szakrendelőben a szer beteg állatokra gyakorolt hatásáról szóló tanulmányok és vizsgálatok, melynél egy adminisztratív protokoll segítségével kerülnek rögzítésre a készítménnyel kapcsolatos fontos adatok. Ezek mind a piaci felmérést, mind a termék tesztelését és fejlesztését szolgálják, ami annyit jelent, hogy a termék előnyei és pozitív hatásai már részben bizonyítottak, azonban szükség van további információkra. A klinikai és orvosi teszteredmények mellett, létezik egy alkalmazott szempontrendszer, ami alapján lehetőség adódik felmérni az állat állapotát: „1. Nagyon rossz állapot, nem eszik, nem iszik, gubbaszt, majdnem moribund 2. Rossz állapot, alig eszik és mozog otthon 3. Átlagosnál rosszabb állapot kevés étvágy, nem akar szabadba menni 4. Átlagos, nem egészséges, lehangolt, de eszik, alig akar a szabadba menni 5. Átlagos, jó étvágy de sokat pihen, alszik 6. Átlagosnál élénkebb, igen jó étvágy, akar a szabadba menni 7. Átlag feletti, mohó étvágy, életerő és élénkség, követeli a kimenetelt 8. Jobb állapot, mint a betegség előtt volt” A piaci konkurenciát illetően, három olyan termékről van tudomásunk, melyek hasonló célt szolgálnak és ezek a következők: Vetri-DMG Liquid: immunstimuláns, teljesítményfokozó készítmény, amely erősíti az immunrendszert, fokozza a szervezet ellenálló-képességét fertőző betegségek esetén májvédő és daganatellenes hatása van, lassítja az öregedési folyamatokat, sportkutyákban és postagalambokban javítja a teljesítményt. Az Immunovet biotechnológiai úton előállított, természetes alapanyagú, immunvédelmet segítő készítmény. Alkotórészeinek komplex hatása eredményezi a készítmény immunerősítő, antimikrobális, antioxidáns daganat- és gyulladásgátló, illetve roboráló hatását. Ára: kb. HUF 5 900 - 6 900 / 30ml Adagolás: 0,5-2,00 ml/nap Béres Minera cseppek: nyomelemeket tartalmaz, ami alkalmas a kondíció javítására, betegségek utáni lábadozásnál és az étvágy javítására. Kb. HUF 2 100 / 30ml
35
Deutériumos víz: A deutérium, vagyis a nehézvíz, a hidrogén és az oxigén speciális kötésváltozata a természetben. Magyar kutatók a 90-es évek elejétől vizsgálják, milyen szerepe van az életfolyamatok szabályozásában. A kísérletek során világossá vált, hogy a csökkentett deutérium-tartalmú víz gátolja a rákos daganatok burjánzását. A készítményt immár 6 éve használják az állatgyógyászatban, és a rákban szenvedő kutyák és macskák 60-80 százalékánál sikerrel alkalmazták a készítményt. d) TERMÉKFEJLESZTÉS: a gyártmányról prototípus készül, melyet fizikai teszteknek vetnek alá a fogyasztók bevonásával. A termék megtervezéséhez pontosan meg kell határozni: 1. Mi az új minőség, amit a fogyasztónak nyújtunk? 2. Kinek szánjuk? 3. Hogyan valósítjuk meg? e) MÁSODIK PIACI TESZTELÉS: a ténylegesen létező termék tényleges piaci feltételek melletti fogadtatásának tesztelése. Akkor kerülhet sor erre, a mikor a vállalat vezetése a terméket már minden szempontból alkalmasnak tartja a piacon való megjelenésre. A második piaci tesztelésnek valósághű környezetben, megfelelőképpen kiválasztott és motivált fogyasztói körben kell végbemennie. f) TERMELÉS: A terméket üzemi feltételek között, az előre kiszámított mennyiségben és sorozatokban elkezdik gyártani. Ez a szakasz is összefüggésben van az innovációs folyamattal: - gondolni kell arra, hogy a termék kísérleti és üzemi feltételek közötti előállítása mind a termelési folyamat, mind az előkészítés feladati szempontjából alapvetően eltérhet egymástól. - figyelembe kell venni, hogy az új termék előállításakor még hiányzik a gyártási rutin tehát elképzelhető, hogy a tervezett gyártási hatékonyságot csak viszonylag hosszabb idő elteltével tudja elérni a vállalat. g) PIACI BEVEZETÉS: Ahogy a kísérleti gyártás nem azonos a termeléssel, úgy a piaci tesztelés eredményei alapján sem lehetünk biztosak a bevezetés sikerességében.
36
A bevezetésnek négy alapkérdése van: 1. Mikor? Æ Az időzítés! 2. Hol? Æ Területi stratégia kialakítása! 3. Kinek? Æ A célpiac potenciális fogyasztóinak meghatározása! 4. Hogyan? Æ A termékbevezetés piaci stratégiája! A fogyasztói elfogadás folyamata a cég innovációs folyamatának végére, illetve azt követő időszakra esik. Ha tartós versenyelőnyt akar a vállalat elérni, akkor nemcsak a termékét kell elfogadtatnia, hanem a fogyasztó lojalitását is el kell nyernie, s erre a különböző fogyasztói rétegek meglehetősen eltérő hajlandóságot mutatnak. Az innovációnak tehát utóélete is van, amely lényegében ismét a marketing birodalmában zajlik. Tehát érezhető az összefüggés az értékteremtés folyamatában szoros, összehangolt kapcsolat alakul ki az innováció mint ösztönzőerő, a kutatás, mérnöki tudás, technológia marketing és az értékesítés között, mely elindította és megnövelte a logisztika értékláncban betöltött szerepét. Azonban az általam vizsgált folyamatban és tevékenységben, nem csak a termék hanem a vállalat is újnak számíthat a hazai piacon.
4.2. Innováció a kifejlett és az új vállalatnál Az innováció bármilyen típusú vállalat számára a piacon való létezés elemi feltétele. Az innováció konkrét megjelenése nagymértékben a vállalat életkorától, előtörténetétől függ. Ennek alapján megkülönbözetünk új és kifejlett vállalatot. Kifejlett vállalat: saját életgörbéjének érettségi szakaszában lévő vállalat. Már létével is igazolja bizonyos mértékben életképességet, megújulási hajlamát. Új vállalat: saját életgörbéjének kezdeti, felfutó szakaszában lévő vállalat. Az új vállalkozásnak rendkívül sok nehézséggel kell megküzdeniük, és ha innovatívak akarnak lenni akkor az alábbi intelmeket kell szem előtt tartani:25 1. Meg kell tartani a stratégiai fókuszt. A vonzó lehetőségek miatt sokan belemennek, üzleti tapasztalatok hiányában. Ritkán képes megfelelőképpen, önuralmat tanúsítva 25
Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan,
37
válogatni közöttük. 2. Ellen kell állni a csábító üzletnek. A magas egyedi határbevételt hozó, önálló üzleteket a cég gyakran gondolkozás nélkül elfogadja, s aztán a különálló kis üzletek olyan magas általános költségeket eredményeznek, amely elviszi a nagy nyereséget is. 3. Meg kell tervezni a váratlan visszaeséskor követendő stratégiát, arra az esetre, ha csupán apróbb nehézségekkel kell szembenézni, de arra is, ha lényeges probléma adódna. 4. Mértékletesnek kell lenni a növekedési hajlamot illetően – nem szabad sietni az innovációval. 5. Biztosítani kell a finanszírozási forrást, amit új cégekben mindig nehezebb előteremteni. 6. Számos fiatal cég számára ajánlható, hogy a sokféle piac nyújtotta előny kihasználásra, minél előbb tegye tevékenységét nemzetközivé.
Az előbb említett intelmek véleményem szerint mindenképpen jó tanácsadók. Továbbá annak ellenére, hogy a Márton és Gábor Kft. egy stabil, jól működő cégnek minősül, mégis az adott gyógyszeripari piacon újnak számít, így véleményem szerint hasznos lehet O’Hare által megfogalmazott megállapításokat figyelembe venni és szem előtt tartani. A stratégiai fókusz és a helyes stratégia meghatározása talán a legfontosabb a takarmány- és táplálékkiegészítők forgalmazásánál nyújtott logisztikai szolgáltatást illetően, mely folyamatról a későbbiekben még szó lesz.
38
5. Feladatunk a termék Mo-i bevezetésével kapcsolatban
5.1. Piac felmérése, keresletmenedzsment Visszautalva a korábban említett magyarországi piaci elvárásokra, különböző lehetőségek adottak az egyedi piacok igényeinek felmérésére. A piaci igények felméréséhez és a termék bevezetéséhez szorosan kapcsolódó keresletmenedzsment szerepe időről időre egyre nő méghozzá a kereslet becslésével kapcsolatosan. Mivel a raktározást, illetve a végső fogyasztóhoz történő kiszállítást is cégünk biztosítja ezért számunkra is fontos, hogy az angliai anyavállalatot információval ellássuk a magyarországi forgalmat illetően. Ahhoz hogy minőségi szolgáltatást tudjunk nyújtani naprakésznek kell lenni a piaci igények tekintetében. Továbbá számunkra is elengedhetetlen információ, hogy a várható igénytől függően, a táplálék-kiegészítők raktárunknak hány százalékát fogják lekötni, hiszen a raktárhelységet más áruk és ügyfelek számára is biztosítanunk kell. Tehát ebből adódik, hogy a keresleti piacot folyamatosan figyelemmel kell kísérni, és az összegyűjtött adatoknak pontosnak, naprakésznek részletesnek, időszerűnek kell lenniük, amelyek hiteles alapul szolgálnak az egyes részlegek és az összvállalati célok kialakításához. Annál is inkább, mivel a magyarországi vevői oldalt nem egy nagy vállalat, hanem sok kisebb-nagyobb gyógyszertár, biobolt és állatorvosi rendelő adja, melyek rendelési szokásai hektikusak és csak hosszú idő alatt válik nagyjából kiszámíthatóvá. A piac megismerését szolgálja a keresletmenedzsment, mely integrálja - a marketing, a termelés és a logisztikai vevőkapcsolatait.26 Azonban a kereslet-becslésnél magyarországi keresletről kell egy különálló előrejelzését elkészítenünk, azaz a Magyarországon eladható, leszállítható mennyiség meghatározása a cél.
26
Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan.
39
Tehát általánosságban a keresletelőrejelzés szerepe:27 -Felesleges kapacitások elkerülése -Készletcsökkentés -Rugalmasabb termelésütemezés -Kevesebb lekötött tőke Véleményem szerint a táplálék- és takarmány-kiegészítők esetében
jövőbeni kereslet
előrejelzéséhez egy alulról felfelé azaz „bottom-up” tervezést kell alkalmazni, tehát a kereskedőkből azaz a gyógyszertárakból és bioboltokból érdemes kiindulni.28 Minél pontosabb az előrejelzés, annál nagyobb megtakarítást lehet realizálni az ellátási lánc több pontján is, hiszen optimalizálhatjuk a termelt és raktáron tartott áru mennyiségét, illetve elkerülhetünk szükségtelen többletkiadásokat, például egy nagyobb raktár bérlését. Ezáltal a cég saját költségeit sem növeljük, így a Márton és Gábor Kft. az árakat tekintve is versenyképes tud maradni. Ehhez rendkívül jó alapot tud nyújtani az a táblázat, mely magában foglalja a vevőinkre vonatkozó számunkra legszükségesebb adatokat, mely áttekinthetővé teszi a keresleti oldalt.29
5.2. Az elosztási rendszer 5.2.1. Értékesítési csatornák Amennyiben birtokába kerültünk a megfelelő információknak a célcsoportot azaz a keresletet illetően, érdemes néhány szót szólni, az értékesítési csatornákról, illetve értékesítési rendszerről. Az értékesítési rendszer definíciója: A terméknek a termelőtől a fogyasztóig vagy felhasználóig történő eljuttatását biztosító vállalaton belüli és kívüli szervezeteket és az általuk ellátott funkciókat értjük.30 A termékek áramlásának a klasszikus útja a termelő – nagykereskedő – kiskereskedő – végső fogyasztó útvonal, azonban a termelőtől a végső fogyasztóhoz vezető utat, minden vállalkozás saját értékesítési politikája határoz meg.
27
Chikán – Demeter: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje Bowersox-Closs : Logistical management – The Integrated Supply Chain Process 29 ld. 1. számú melléklet 30 Bauer – Berács : Bevezetés a marketingbe 28
40
Az értékesítési csatorna szerves részét alkotja mind a marketingnek, úgy ahogy a logisztikának is. Marketing szemszögből a "harmadik P" megértését megkönnyíti valamelyest ha a "place" angol kifejezést elosztásnak, elhelyezésnek fordítjuk, és ezáltal amennyiben elosztásról, elhelyezésről beszélünk, akkor rögtön egyértelművé válik, hogy a logisztika, a készletezés, az értékesítési csatorna kiválasztása és megtervezése és ehhez hasonló területek tartoznak ide. Tehát a vállalat értékesítéspolitikája meghatározza az áruszállítás módját, kialakítja az értékesítési hálózatot, és optimális szinten tartja a készleteket. A legfontosabb döntés, melyet a vállalatnak e téren meg kell hoznia, hogy hogyan is kívánja a termékeit eljuttatni a fogyasztókhoz. Például, hogy beáramoltatja-e egyáltalán termékét a kereskedelmi forgalomba vagy kizárólag ügynökökön keresztül értékesít. Ha a kereskedelmi forgalmat választja, akkor sem mindegy, hogy hol lesz kapható az áru, azaz egy kiválasztott kereskedelmi üzletláncnál, vagy a nagykereskedéseken keresztül tulajdonképpen bárhol, vagy esetleg a vállalat saját értékesítési hálózatot hoz létre saját termékei számára. Napjaink gyakorlatában mindegyik variáció megtalálható, így alaposan meg kell vizsgálni ezt a kérdést az említett termék szempontjából is. Teljesen más feltételek vonatkoznak egy internetes bázisú értékesítési rendszerre, ami mindenki számára hozzáférhető, mintha csak az adott orvosi rendelőket és gyógyszertárakat kell ellátni az említett táplálék- és takarmány-kiegészítőkkel.
5.2.2.Csatorna tervezése Elsőként érdemes meghatározni a közreműködői szintek számát, a közreműködés intenzitását, illetve az általuk nyújtott szolgáltatásokat és tevékenységek körét. Olyan felmerülő kérdésekre kell választ kapni, mint optimális tételnagyság, ellátási illetve kiszolgálási idő, hozzáférhetőség, vevőszolgálat. Ezeknek megválaszolása vezet el oda hogy meg lehet határozni a közvetítői szintek számát. Általában a hosszú értékesítési csatorna, a láncban résztvevő vállalatok erős specializálódását vonja maga után. Azonban ez alátámasztja azt a tényt, hogy a hosszabb értékesítési csatorna, nem feltétlenül jár magasabb költségekkel, tehát ha a közvetítők képesek élni a méretgazdaságból származó előnyökkel, akkor az elosztási csatorna hatékonyabbá válhat.31
31
Józsa László: Marketing
41
Továbbá fontos az értékesítés intenzivitásának megtervezése, azaz azon pontok száma és sűrűsége, ahol a termék megvásárolható.32 Ez alapján három kategóriát különítünk el, melyből az első az exkluzív elosztás, azaz korlátozott számú értékesítő helyek, melyek szorosan ellenőrizve vannak. A második a szelektív elosztás, mely esetben szakosodott üzletek, eladási pontok vannak. A harmadik, pedig az intenzív elosztás, melynél a termék annyi üzletben kerül forgalmazásra, amennyiben csak lehet. A táplálék-kiegészítők esetében a szelektív értékesítési intenzitás a jellemző, hiszen a termék az értékesítési csatorna során, több kis- és nagykereskedő kezén mehet keresztül azonban üzleti, eladási végállomásuk olyan szaküzlet, ahol a termék jellegzetességeit jól ismerő, a vevőnek tanácsot adni képes eladók dolgoznak, úgy mint állatorvosi rendelők, gyógyszertárak. Tehát az elosztási rendszer tervezésénél, a kiskereskedők, azaz az állatorvosi rendelők és gyógyszertárak semmiképpen sem hagyhatóak ki a folyamatból. Azonban érdemes néhány szót szólni arról, hogy milyen mértékű kooperáció legyen a csatorna egyes elemei között. Ugyanis napjainkra igen népszerűnek számít a vertikális elosztási rendszer, mely a hagyományos elosztási csatornához képest, egy sokkal integráltabb együttműködést jelent az egyes szereplők között, akik így akarják kihasználni az együttműködésből származó előnyöket. Ez a típusú kooperáció elsősorban közös érdekű és nagykereskedők által támogatott kiskereskedőknél, illetve franchise rendszerben működő vállalkozásoknál jellemző. Az egyes közvetítők kiválasztása, a végső lépés az értékesítési csatorna meghatározásánál. A táplálék-kiegészítők esetében mindenképpen érdemes elgondolkodni, a hagyományos többszintű elosztási modellen, ugyanis a termék specifikusságából adódóan is, jelentős költség- illetve energia-megtakarítást jelenthet a Márton és Gábor Kft., mint logisztikai szolgáltató számára, ha csak a nagykereskedőket kell ellátni az említett táplálékkiegészítőkkel, melyet alátámaszt a raktározásnál és készletgazdálkodásnál felvetett kérdéskör is. Azonban általánosságban a kis mennyiségű, lassan forgó termékeknél mégis a centralizált avagy közvetlen elosztás a javasolt, míg a széles vevői kör kis mennyiségben történő rendelésénél egyértelműen a decentralizált tehát közvetett elosztás a kedvezőbb.33
32 33
Józsa László: Marketing Chikán - Demeter: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje
42
A hagyományos elosztási útvonalat követve, a piros nyíllal jelölt elosztási csatorna mutatja az áru útját:
Termelők Ügynök vagy Bróker
Nagykereskedő Kiskereskedő
Felhasználó 5. ábra Lehetséges elosztási csatorna modellje 34
Azonban az elosztási csatornánál tekintettel kell lenni a termék szavatossági idejére is tehát amennyiben gazdaságossági megfontolásból az elosztásnak a fent látható módját választjuk, gyors kiszolgálásra és termékeljuttatásra lesz szükség, az értékesítési csatorna összes pontján. Továbbá felmerül annak a lehetősége is, hogy közvetlenül a kiskereskedőket látjuk el az említett termékkel, ahogy a kék nyíllal jelölt folyamat mutatja. Azonban ehhez nagyon koncentrált szállítási tervre van szükség, azaz találni kell olyan alvállalkozót, akik az ország több pontjára is időben, és minőségi romlás nélkül el tudja juttatni a termékeket. Ezt általában kis mennyiségek esetében gyűjtő fuvarozással szokás megoldani, azonban a gyűjtőszállítás bár olcsóbb és a fuvarozási helyszínt illetően flexibils, a kiszállítási idő tekintetében viszont rendkívül rugalmatlan.
5.3. Engedélyeztetés A gyógyhatású készítmények forgalomba hozatalának feltételeiről külön jogszabály készült, ami egy könnyített, alacsonyabb követelményrendszeren alapszik. Ezzel a megoldással életteret lehet teremteni azoknak a gyártóknak, amelyek nem óhajtanak
34
Józsa László: Marketing, Fogyasztási cikkek értékesítési csatornái alapján
43
nagyobb befektetéssel gyógyszer dokumentációt összeállítani, nem is említve, hogy az Európai Uniós szigorított gyógyszer-engedélyeztetési követelményeknek köszönhetően sok táplálék-kiegészítő nem kerülhetne forgalomba, hiszen olyan magas követelményrendszert állított az EU. Hazánk az ipar és a kereskedelem támogatása, valamint az állatgyógyászati termékek skálájának növelése céljából 2006. január 1-én hatályba lépett, az állategészségügyről szóló 2005. évi CLXXVI. törvény 42. §-ának
f) pontja amely kimondja, hogy az
Állatgyógyászati Oltóanyag-, Gyógyszer- és Takarmány-ellenőrző Intézet nyilvántartásba veszi az állatgyógyászatban használatos gyógyhatású készítményeket, ápolószereket segédanyagokat. A törvény 47. § (2) bekezdésének 13. pontja felhatalmazást ad a földművelésügyi és vidékfejlesztési miniszternek arra, hogy rendeletben megállapítsa az állatgyógyászatban használatos gyógyhatású készítmények, ápolószerek, segédanyagok forgalomba hozatalának feltételeit. 5.3.1. Engedélyezés gyakorlati kipróbálásra Az engedélyeztetési folyamat első lépése, hogy a táplálék-kiegészítőt engedélyeztetni kell gyakorlati kipróbálásra. Ez azt a célt szolgálja, hogy ezzel az engedéllyel hivatalosan el lehessen végezni, azokat a kísérleteket, melyek alátámasztják a táplálék-kiegészítő hatékonyságát,
és
alapjául
szolgálhat
a
forgalombahozatali
engedélynek.
Forgalombahozatali engedéllyel nem rendelkező állatgyógyászati készítmény csak az 50/2006 FVM rendelet 13.§ (5) bekezdés a) pontjában felsorolt vizsgálatok céljából, az ÁOGYTI engedélyével alkalmazható. A gyakorlati kipróbálás során tisztázni kell, hogy a vizsgált készítmény rendelkezik-e a törzskönyvi dokumentációban leírt hatással. Továbbá meg kell határozni a táplálék- és takarmány-kiegészítő állatfaj és korcsoport szerinti javallatát, ellenjavallatait és mellékhatásait. A vizsgálati készítmények részletes követelményeit A
kérelmet
a
50/2006 az
FVM
rendelet
ÁOGYTI-hoz
kell
1.
számú benyújtani
melléklete egy
tartalmazza. példányban.
A kérelemnek az aláírt kísérleti protokollon és a magyar nyelvű formanyomtatványokon kívül olyan adatokat kell tartalmaznia, mint vizsgálati kód, vizsgálat céljának meghatározása illetve a fejlesztés alatt álló készítmény megnevezése, készítmény kiszerelési formája, vizsgálat helye, felelős állatorvos. A vizsgálat helyét illetően 4 fő
44
orvos és állatklinika van megnevezve, azonban ehhez csatlakozhatnak még további állatorvosi
rendelők
is,
tehát
ellátási
szempontból
ez
lényeges
adat.
Szerepelnek továbbá még olyan adatok is, mint élelmezés-egészségügyi várakozási idő, ezt a CV 247 kutyáknál alkalmazott kísérletnél nem kell megadni, ugyanis a kutyák nem lesznek élelmiszerként feldolgozva, így nem kell hogy kiürüljön a szervezetükből az adott készítmény. Továbbá meghatározásra kerültek az előállító és a kipróbálást végzők kötelezettségei, melyek a következők: Kizárólag csak az engedélyben szereplő készítményt lehet a kipróbálás során alkalmazni melyet a szükséges mennyiségben, díjtalanul az arra felhatalmazott rendelőkben kell a beteg állatoknak biztosítani. A vizsgálati eredményekről be kell számolni az ÁOGYTI-nek illetve vannak a termék csomagolására vonatkozó előírások, melyeket szigorúan be kell tartani. Továbbá komoly adminisztrációs elvárás az, hogy nyilvántartást kell vezetni a kipróbálás alatt lévő készítmény kiadásáról, amelyben a készítmény nevét, gyártási számát mennyiségét, előállításának és minőségének idejét, a kipróbálást végző intézmény nevét illetve készleteik számát kell feltüntetni, továbbá a kísérletet végzők esetében, pontos információt kell szolgáltatni a kísérlet egyes fázisairól is. 5.3.2. Nyilvántartásba vétel Állatgyógyászati
gyógyhatású
készítményt,
állatgyógyászati
ápolószert,
illetve
állatgyógyászati segédanyagot (a továbbiakban együtt: készítmény) forgalomba hozni, forgalmazni, illetve felhasználni csak nyilvántartásba vétel után lehet. A nyilvántartásba vételt az Áeü. 42. §-ának f) pontja alapján az Állatgyógyászati Oltóanyag-, Gyógyszer- és Takarmány-ellenőrző Intézet, azaz az ÁOGYTI végzi.35 A készítmény nyilvántartásba vétele iránti kérelmet a gyártó vagy képviselője nyújthatja be az ÁOGYTI-hez. A kérelemhez egy példányban magyar vagy angol nyelven csatolni kell a mellékletben található36 formanyomtatvány szerinti adatokat. A kérelmet a csatolt dokumentumokkal az ÁOGYTI megvizsgálja és arról értékelő jelentést készít. Az értékelő jelentést és a készítmény nyilvántartásba vételéről szóló igazolást az ÁOGYTI kilencven
35 36
www.fvm.hu/főoldal/jogszabályok/jogszabálytervezetek/tervezetek/2006 ld. 2 - 3 számú melléklet
45
napon belül megküldi a kérelmezőnek. Az igazolás mellékletét képezi a jóváhagyott termékismertető és címke. A nyilvántartásba vételért a kérelmező a külön jogszabályban meghatározottak szerint igazgatási-szolgáltatási díjat és éves fenntartási díjat köteles fizetni. Ez az éves díj szintén növeli termék értékét, hiszen ezt a költséget is bele kell építeni a termék árába. 5.3.3. Piacfelügyeleti ellenőrzés Tehát
összefoglalva,
mind
az
engedélyeztetés,
mind
az
ahhoz
kapcsolódó
követelményrendszer számos eleme értéknövelő tényező, mely biztosítja, hogy a termék kifogástalan minőségben kerüljön a magyar piacra. Ennek a minőségbeli elvárásnak a Márton és Gábor Kft. is meg kell hogy feleljen, hiszen egy gyógyszeripari termék esetén bármely kis hiba - akár jelölési hiba - vagy minőségromlás a készítmény zárolásához forgalmazásának felfüggesztéséhez vagy forgalomból történő teljes kivonásához vezethet. A piacfelügyeleti tevékenység során, az illetékes megyei vagy fővárosi állategészségügyi és élelmiszer-ellenőrző állomás bármikor és az elosztási csatorna bármelyik tetszőleges pontján, azaz a gyártástól a végső fogyasztásig, ellenőrizheti a készítményeket. Ennek alapján a piac-felügyeleti ellenőrzést végző illetékes hatósági hivatal a termék gyártása során szabadon mintát vehet a készítményből, továbbá betekinthet a forgalmazással illetve felhasználással kapcsolatos dokumentációba. A piacfelügyeleti ellenőrzés kiterjed:37 -a magyar nyelvű csomagolóanyagok és a magyar nyelvű termékismertetők meglétére -a készítmények csomagolásának eredetiségére, sértetlenségére -a lejárati időre -a tárolás körülményeire. Tehát felvázolva a Fölművelődési és Vidékfejlesztési Minisztérium által hozott rendeletben szereplő követelményeket, egyértelműen alátámasztotta azt, hogy a Márton és Gábor Kft. által végzett tevékenységeket is érintik a termékkel szembeni különleges elvárások, így nagy hangsúlyt kell fektetni többek között, a biztonságos szállításra és a készlet megfelelő tárolására, raktározására.
37
FVM rendelete az állatgyógyászatban használatos gyógyhatású készítményekről, ápolószerekről és segédanyagokról
46
5.4. Raktározás: Mindazokon a pontokon, ahol az áramlások térben, időben vagy szervezeti okból megszakadnak készletek képződnek. A készletek alatt azokat az anyagi javakat, eszközöket értjük, amelyet egy adott szervezet azért halmoz fel, hogy a termelési-elosztási folyamatban felhasználja.38 Tehát a raktározási tevékenység fontos szerepet tölt be az ellátási láncban, mivel a raktározás az összekötő elem a termelési és elosztási folyamatban melynek teljesítménye alapvetően befolyásolja a teljes ellátási lánc tevékenységét. Azonban manapság elmondható, hogy a raktározás feladata két alapfunkcióra tagolódott: - Tárolás, tehát az előző fázisban előállított termékek elhelyezése és megőrzése. - Ellátás, azaz a mindenkor felmerülő szükséglet-kielégítés támogatása.
RAKTÁR n-1. fázis
Bemenet
Tárolás
Ellátás
Kimenet
n. fázis
6. ábra A raktározás két alapfunkciója39
Tehát az egyes raktárakban készletek kerülnek felhalmozásra, mely készletezésnek az oka lehet a már korábban említett fizikai ok, vagy lehet gazdasági, azonban mindenképpen az áru áramlásának ideiglenes megszakadását jelenti. A táplálék-kiegészítőt illetően mind fizikai mind gazdasági tényezők hatnak arra, hogy adott mennyiségű készletet kell raktáron tartani, melynek fő okai, hogy a vevők igényei egyenlőre rendszertelenek, továbbá az árut át kell csomagolni. Az áru adottságaiból adódóan vannak bizonyos az FVM által rendeletben meghatározott raktárral szemben támasztott követelmények, melyek a következők: -Az alapanyagokat és késztermékeket fizikailag elkülönítve kell tárolni -Gondoskodni kell arról, hogy a raktározási területekre csak illetékes személy léphessen be -A raktár ne legyen poros, a tárolási körülmények a készítmény minőségét ne befolyásolják -A raktár bejáratánál esővédő legyen felszerelve 38 39
Chikán-Demeter: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje, Aula 2006 Transpack 2002 december
47
-Szellőzést, illetve állandó hőmérsékletet kell biztosítani A készletek meghatározásánál figyelembe kell venni az abból származó költségeket. Tehát a készlettartás, készletutánpótlás, és készlethiány tehát az elmaradt haszon költségét. A készletezés tekintetében az áru romlandóságából adódóan, a raktárban biztosítani kell a hűvös helyet a termék számára, amely 18 hónapig áll el bontatlan csomagolásban 2-8 C° hőmérsékletet biztosítva. Mivel a Márton és Gábor Kft. raktárában idáig nem volt szükség ilyen alacsony hőmérséklet biztosítására, így kell egy olyan elkülönített helység, ahol egy beprogramozott hőmérséklet-szabályzó
illetve
légkondicionáló
segítségével,
tartható
az
állandó
hőmérséklet. 5.5. Csomagolás, komissiózás 5.5.1. Külső és közvetlen csomagolás A csomagolás esetében az egyik eldöntendő kérdés, hogy már Angliából abban a csomagolásban érkezzen-e az áru, mint amiben a magyarországi piacon értékesítésre kerül. Ennek során több alternatíva is felmerülhet, így meg kell vizsgálni a közvetlen és külső csomagolási lehetőségeket is. Ennek alapján az FVM rendelet meghatározza a közvetlen és külső csomagolás definícióit:40 a ) külső csomagolás: az a csomagolás, amelyben a közvetlen csomagolást elhelyezik b) közvetlen csomagolás: a készítménnyel közvetlen érintkezésben lévő tartály vagy egyéb csomagolási forma.
5.5.2. Csomagolás és komissiózás, logisztikai szempontok alapján Logisztikai szempontból azonban az alábbi megjelenési formája lehet a csomagolásnak:41 -fogyasztói csomagolás -gyűjtőcsomagolás -szállítói csomagolás -egységrakomány
40
FVM rendelete az állatgyógyászatban használatos gyógyhatású készítményekről, ápolószerekről és segédanyagokról 41 Halászné Sipos Erzsébet: Logisztika
48
Az említett csomagolási módozatok, mind más szinten kapcsolódnak a termékhez. Értelemszerűen a fogyasztói csomagolás az, amivel a végső fogyasztó az esetek többségében találkozik. Funkciója a figyelemfelkeltés és információhordozás. A gyűjtőcsomagolással általában a nagykereskedők polcain találkozhatunk, amelyek megkönnyítik az áru mozgatását. A szállítói csomagolás fontos, hogy védelmet nyújtson a terméknek az adott szállítás alatt. Az egységrakomány képzése megkönnyíti az áruszállítást, továbbá esetlegesen költségcsökkentő tényező is lehet. A csomagolást illetően kettős feladata van a Márton és Gábor Kft.-nek. Egyrészt biztosítania kell a kiskereskedelmi csomagolást, mely üvegből készült gyógyszeres palackozást, illetve az aszkorbinsavat illetően kis zacskós csomagolást jelent. Ehhez a kiskereskedelmi csomagoláshoz mellékelni kell magyar nyelvű feliratot és használati útmutatót, melyről bővebben a címkézés pontban lesz szó. A másik feladat a termék megfelelő kiszerelését és szállítói csomagolását biztosítani, tehát hogy az áru megfelelő állapotban és mennyiségben kerüljön a kereskedőhöz. Mindezek alapján a komissiózási feladatokat is el kell látni, mely a raktározásnak az a folyamatmodulja, amely a raktárban tárolt áruválasztékból, az egyes vevői megrendeléseknek megfelelő összetételű és mennyiségű áruválasztékot állítja elő.42 A komissiózási tevékenység rendkívül kritikus része az értékteremtési folyamatnak, mivel a folyamat lebonyolításának minősége alapvetően meghatározza a raktár minőségi teljesítési színvonalát a vevő felé, továbbá a gépesítési és automatizálási eredmények ellenére a legtöbb élőmunka ráfordítást igényli, annak minden kockázatával, amely egyaránt jelenti a gyorsasági és pontossági tényezőket. 5.5.3. Címkézés: A termékek címkézését és használati utasítását illetően konkrét szabályok vannak, melyeknek tudatában kell lenni. A címkén használatos nyelvnek értelemszerűen magyarnak kell lennie, továbbá fel kell tüntetni a termék és a gyártó megnevezését, a kiszerelés mennyiségét, alkalmazás módját, összetételt, gyártási és lejárati időpontot, gyártási és engedélyszámot, továbbá egyéb információkat többek között a tárolásra vonatkozóan, hogy hűtést igényel-e, illetve hogy kiknek ajánlott és nem ajánlott a termék fogyasztása.43
42 43
Transpack, 2002 december lsd. 4. számú melléklet
49
A címkének aktuálisnak kell lennie, melyet illetően két lehetőség adódik. Az egyik, hogy a teljes címke felragasztása a gyártáskor történik, és rá van nyomtatva a gyártási és lejárati idő, illetve lehet előre legyártott címkéket használni, melyekre bélyegzővel fel lehet tüntetni a már előbb említett dátumokat. Továbbá a termékekhez mellékelni kell magyar nyelvű használati útmutatót is. 5.6. Kiszállítás: A termék fuvarozása két részből áll. Nevezetesen az angliai gyár és Budapest Márton és Gábor Kft.raktár között, illetve a raktár és a kereskedők illetve állatorvosi rendelők között. Az idő, amit a kiszállítás igényel az tulajdonképpen 2-3 nap, hiszen egy nap amíg Anglia – Budapest útvonalat megteszi. A reptérről a raktárunkba való átszállítás gyorsan működik hiszen az árut nem kell vámkezelni. A raktárban a csomagolással és komissiózással kapcsolatos teendőket kell elvégezni, illetve ezt követően kerül az áru kiszállításra. Amennyiben ez saját fuvareszközzel direkt módon történik, akkor két nap elegendő ahhoz, hogy a termék az angol gyárból a fogyasztóhoz kerülhessen. Amennyiben az árut esetleg az ország távolabb eső pontjába kell vinni, akkor alvállalkozót bíz meg a cég, aki második nap felveszi az említett árut és harmadik napon esetleg egy gyűjtőszállítmány részrakományaként kiszállítja a címzetthez. Ez utóbbi esetben a közvetlen teljes rakományú fuvarozás nem lenne kifizetődő, ugyanis ezeket a termékeket többször rendelik kisebb mennyiségekben, a már korábban említett okok miatt. Tehát egy teljes fuvareszköz bérlése, egy minimális mennyiségű és értékű árunál nem gazdaságos. Így bizonyos esetekben a gyűjtőfuvarozás jelenti a megoldást, azonban ebben az esetben nem lehet garantálni a pontos kiszállítást. Ennek oka, hogy a gyűjtőfuvarozásban több tételt több különböző címre kell kiszállítani, mely címzetteknél esetlegesen felmerülhet várakozás vagy hosszantartó rakodás, ami kiszámíthatatlanná teszi a fuvarozási időt. Mindenesetre általánosságban elmondható, hogy az előbb említett szállítási idő nem szokott problémát okozni, amennyiben az áru megérkezik nyitvatartási, illetve munkaidőn belül. Egy fontos ismérv, a szállítási teljesítmény. A szállítási teljesítményt hosszútávon érdemes lehet mérni, melyet az egy tonnakilométerre jutó összes költség alapján lehet kalkulálni,
50
mely az önköltség az átlag tonna-km és összes költség hányadosa.44 Ez a hányados fontos információhordozóként működhet a Márton és Gábor Kft. részére hiszen ezáltal az adat által követni lehet a költségek alakulását, azonban mindenképpen hangsúlyozni kell, hogy esetlegesen érdemes más mértékegységet alkalmazni, hiszen a CV 247 esetén, nem lehet több tonna áruról beszélni, így ajánlott lehet a költségeket kilogrammban mérni. Tehát az említett ismérv egy jó visszacsatolást tud adni azzal kapcsolatosan,
hogy
mennyire
sikerült
a
Márton és
költséghatékonyan megválasztani az adott fuvarozási módokat.
44
Halászné Sipos Erzsébet: Logisztika
51
Gábor
Kft.-nek
jól
és
6. Röviden a folyamatról Dolgozatom utolsó részében említést tennék magáról a folyamatról és ahhoz kapcsolódóan a termék bevezetésének és forgalmazásának gyakorlati megvalósításáról. Az előző részekben, főként a magyarországi bevezetéshez kapcsolódó ötödik fejezetben, megvizsgáltam a takarmány- és táplálék-kiegészítőkkel kapcsolatos kérdéseket, illetve ismertettem a gyakorlati kivitelezéssel kapcsolatosan felmerülő lehetőségeket. Ebben a részben azonban egy általam gondolt megvalósítási folyamatot vázolnék, amely egyenlőre teljesen elméleti síkon történő tervezést foglal magában, azonban célom, hogy ez megkönnyítse a Márton és Gábor Kft. munkáját a termék forgalmazásának indulásánál. Célom, hogy egy olyan logisztikai stratégiát építsek fel, ami a Márton és Gábor Kft. számára hasznosítható, és ami a gyakorlatban is megállja a helyét. Véleményem szerint a cég logisztikai stratégiájának meghatározása az egyik legfontosabb a kezdeti teendők közül. Ezt azzal indokolnám, hogy korábban említettek alapján nyilvánvalóvá vált, hogy ez egy rendkívül összetett és új feladat a Márton és Gábor Kft. számára. Mindamellett, hogy egy kezdődő projektről van szó, ez a folyamatban résztvevő cégek - azaz a termelő és szolgáltató vállalkozások – számára is pénzügyi és egyéb kockázattal jár. Így a Márton és Gábor Kft.-nek meg kell határoznia a stratégiáját, szűkebb értelemben a logisztikai stratégiáját, amely jól illeszkedik a termelő összvállalati stratégiájába, azonban elsősorban mégis a Márton és Gábor Kft. tevékenységére és működésére vonatkozó tervezést jelent. „Tehát a logisztikai stratégia feladata az, hogy úgy építse fel és működtesse a korábban leirt bonyolult rendszert, hogy a hatékonysági kritériumok, tehát a szolgáltatási színvonal és költségszint, minél kedvezőbb szinten teljesüljenek. Ehhez mérlegelni kell a rendszer egyes összetevőinek stratégiai tényezőit.”45 Chikán Attila féle stratégiai összetevők elsősorban egy termelő cég stratégiai tervére illeszkedik, azonban véleményem szerint egy szolgáltató cégnél legalább olyan hatékonyan alkalmazható és elengedhetetlen a jó stratégia meghatározása.
45
Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan
52
6.1.1.Értékesítési stratégia Mindenképpen érdemes átgondolni a korábban már említett lehetőségek alapján, hogy milyen értékesítési rendszer és csatorna mellett tudja a cég biztosítani a maximális vevőkiszolgálást, amelynek egyik legalapvetőbb feltétele a rendszer rugalmassága. Az indirekt elosztási rendszert tartanám hosszútávon megfelelőbbnek, hiszen összköltség szempontjából jelentős megtakarítást jelent, ha a raktározást és a végső fogyasztók és kiskereskedők ellátását olyan szakértői csapatra és raktárra bízza a cég, akik több hasonló áru összefogásával, jelentős terhet és költséget tudnak levenni a Márton és Gábor Kft. válláról. Továbbá köszönhetően a szelektív elosztásnak, a kiskereskedők, azaz a gyógyszertárak, állatorvosi rendelők, bioboltok, elosztási csatornába történő bevonása elengedhetetlen, hiszen a kiskereskedelmi réteg szaktudásával és hozzáértésével képviseli leginkább a terméket a végső fogyasztók, nevezetesen az állattartók előtt.
Termelők Nagykereskedő
Kiskereskedő
Felhasználó 7. ábra
Tervezett értékesítési csatorna
Tehát a fent látható ábra jól tükrözi, hogy a korábban említett lehetséges elosztási csatornák közül, a hagyományos termelő – nagykereskedő – kiskereskedő – fogyasztó rendszert tartom célszerűnek. Gyógyszer-nagykereskedelmi központ több is van Magyarországon, azonban ezeknek egy jó része saját gyártmányú készítményeket is értékesít. Ilyen gyártó és forgalmazó cég az új gödöllői központtal és raktárral rendelkező TEVA Magyarország Zrt., mely vállalat több szempontból is előnyös lehet a CV 247 forgalmazását illetően. Egy olyan széles
53
termékskálával bíró cégről van szó, akik abszolút új és korszerű technikával felszerelt raktárával és elosztási rendszerével megfelelően, magas színvonalon ki tudja szolgálni a CV 247 iránt érdeklődő vevőket. Ezt azért tartom egy fontos szempontnak, hiszen az értékesítésnél természetesen előnyt és biztonságot jelent, ha egy megbízható, jó kondíciókkal rendelkező cég végzi a nagykereskedelmi feladatokat. Egyik előadásuk alkalmával bemutatásra került az új és korszerű raktár működése és annak infrastrukturális háttere, mely teljesen gépesített és informatikai rendszer által ellenőrzött készletezési és komissiózási feladatokat magas színvonalon látja el. Ezt tükrözi a cég honlapja is, ahol az alábbi információk olvashatók: „Teva Magyarország Zrt. Humantrade Nagykereskedelmi Divizió Ötezer láda gyógyszer naponta A Teva Magyarország Zrt. Humantrade divíziója a gyógyszer-nagykereskedelmi tevékenység központjában Gödöllőn, a mai magyar gyógyszer-nagykereskedelem legkorszerűbb létesítményében működik. A huszonegyedik századi csúcstechnológiát alkalmazó Teva Logisztikai Központ 2006 márciusa óta biztosítja a gyógyító munkában résztvevő partnereink lehető legszínvonalasabb kiszolgálását. A 9 ezer négyzetméter alapterületű raktárbázis, 11 ezer euroraklap-kapacitással rendelkezik, s egy 1200-féle termék komissiózására képes, automata berendezés révén napi 4-5 ezer ládányi megrendelés teljesítésére alkalmas. A csaknem 100 százalékban
gépesített
működésnek
és
munkatársaink
felkészültségének
köszönhetően
fővárosi
megrendelőink még a rendelés napján, vidéki partnereink pedig már másnap átvehetik az igényelt gyógyszerkészleteket.”
46
Továbbá véleményem szerint rendkívül jó helyen van a gödöllői telephely, mind elosztási, mind a Márton és Gábor Kft. szempontjából. Gödöllőre a cég rendszeresen szállít, így ezzel egyidejűleg nem okoz problémát a TEVA Magyarország Zrt. ellátása. Tehát a TEVA Magyarország Zrt. és az ehhez hasonló nagykereskedelmi funkciót ellátó cégek, alkalmasak arra, hogy részt vegyenek az elosztási csatornában, hiszen megbízható stabil cég lévén, teljesíteni tudják az elvárt minőséget és maximális vevőkiszolgálást. Azonban a termékhez természetesen a Márton és Gábor Kft.-n keresztül is hozzá lehet jutni,
mely
termék
ára,
megegyezéstől,
illetve
a
rendelés
mennyiségétől
és
rendszerességétől függ. A nagykereskedők egy megadott kódszám segítségével meghatározott áron tudják az adott terméket egy erre kialakított internetes oldalon keresztül megrendelni. A nagykereskedők által leadott igényeket a cég fogadja és egy-két napon belül biztosítja a kiszállítást. Egyéb kereskedők és magánszemélyek is hozzájuthatnak a CV 247-hez, azonban értelemszerűen magasabb áron, továbbá csak a 46
www.teva.hu
54
Márton és Gábor Kft. által meghatározott raktárban, mivel a cég az egyéni, kisebb megrendelések esetében nem tudja vállalni a kiszállítást. Ennek következménye, hogy a kialakított rendelési rendszer a nagykereskedelem irányába tereli a termékáramlást, hiszen a kiskereskedőknek és magánszemélyeknek feltehetően nem éri meg a Márton és Gábor Kft. raktárában magasabb, de legalább nagykereskedő által megadott áron megvenni a terméket. 6.1.2. Beszerzési stratégia A beszerzési stratégia meghatározása elsősorban a gyártó és termelő cégek feladata, azonban szerves része kell hogy legyen a Márton és Gábor Kft. által meghatározott stratégiának. Annak ellenére, hogy a beszerzés kezdetekben rendkívül egyszerű, egy termékre korlátozódik, hiszen a késztermék rendelését jelenti. Azonban érdemes megemlíteni, hogy a távlati tervek szerint a kutatók és a pénzügyi döntéshozók a termelést Magyarországra akarják áthelyezni. Ennek köszönhetően, az alapanyag beszerzését illetően is lesznek olyan logisztikai feladatok, melyeket a Márton és Gábor Kft.-nek kell elvégeznie. A különböző termelési anyagok beszerzési forrásai adottak, nevezetesen három a termeléshez szükséges anyag magyarországi importját kell megszervezni. Ezek az alapanyagok a gyártó rendelése alapján részben az Egyesült Államokból illetve Lengyelországból kerülnek beszerzésre mely anyagokat a Márton és Gábor Kft.-nek időre, a megfelelő mennyiségben és minőségben rendelkezésre kell bocsátania. Tehát a gyártó cég, a beszerzési stratégiájában meghatározza a szállítókra vonatkozó követelményeket, melyeket kifogástalanul teljesíteni kell. Az USA-ból beszerzendő alapanyagot, mindenképpen érdemes légi úton fuvarozni, hiszen kis mennyiség esetén ez a leggyorsabb és legbiztonságosabb megoldás. Különböző kémiai anyagok és vegyszerek esetében előfordulhat, hogy nem fuvarozható légi úton, vagy veszélyes árunak minősítve magasabb áron vállalja a légitársaság a fuvarozást, azonban a CV 247 gyártásához szükséges alapanyag nem minősül veszélyes árunak. Azonban azzal számolni kell, hogy amennyiben különleges kezelést igényel az áru, akkor ebben az esetben a légitársaságok árukezelő ügynökségei, speciális kezelési díjat számláznak, mely általában 100%-os kezelési költség felárat szokott jelenteni.47
47
ld. 5. számú mellékletet, mely tartalmazza a speciális besorolást tartalmazó táblázatot
55
6.1.3. Készletezési stratégia A készletezési stratégia szoros kapcsolatban áll, a korábban már említett keresletelőrejelzéssel, melynek kvalitatív előrejelzési módszere, azaz a vásárlói szokások megfigyelése az, ami támpontot tud adni a szükséges készletmennyiség meghatározásához. Ami előnyös, hogy a termék bevezetésétől kezdve a Márton és Gábor Kft. a logisztikai szolgáltató, így a lehetőség adott, hogy megfigyeljük a magyarországi fogyasztói szokásokat, és időről-időre alkalmazkodjunk hozzá. Amennyiben
néhány
nagykereskedőt
kell
kiszolgálnunk,
a
felhalmozott
készletmennyiséget minimálisra lehet csökkenteni, hiszen a nagykereskedők rendelései előbb-utóbb periodikussá és kiszámíthatóvá válnak. Így a gyártó lényegében véve a nagykereskedelmi rendelésre tudja a terméket előállítani, tehát a Márton és Gábor raktárában a készleteket egy biztonsági készletszintre lehet csökkenteni, mely a mindenkori rendelés 10%-ban de minimum egy heti készlet mennyiségben kerül meghatározásra. A raktárban lévő termékek érkezéstől számítva egy-két napon belül a nagykereskedőnél lehetnek.
q
Maximális készletszint TCqmax + TCfuvarozás1 < TC fuvarozás2, ha raktárkészlet =
3-5 nap
qmax
0
qmin
Minimális készletszint t
Megrendelés leadása; t1; t2…tn 8. ábra
Készletezési mechanizmus
A készletszint meghatározásánál figyelemmel kell lenni arra, hogy a maximális készletszint raktározási költsége még éppen a rendelés sűrűségéhez kapcsolódó szállítási költség alatt legyen. Tehát a raktározáshoz tartozó teljes költségek, mely magában foglalja
56
a fix és változó költségeket, és az ehhez tartozó fuvarozás költségei, a fuvarozás költségei alatt maradjanak mely költség a raktárkészlet = 0 szinten értendő. Ebben az esetben a rendeléstől függően kell biztosítani, tehát azonnal a nagykereskedéshez szállítani az árut melynek költségei értelemszerűen magasabbak lehetnek, mint ha raktáron tart a cég bizonyos mennyiségű készletet. Azonban ez csak elméleti jellegű meghatározás, hiszen a gyakorlatban természetesen szó sincs arról, hogy a raktárkészlet nulla legyen. Nem is említve, hogy szem előtt kell tartani azt a tényt, hogy a jelenlegi gyártó cég, rendelési mennyiségtől függően, heti egy vagy maximum két napot foglalkozik a termék gyártásával, így átlagosan három és öt nap között van, amíg a termék a gyártási folyamat után a Márton és Gábor Kft. raktárába kerül. Tehát, amennyiben hétfői napon rendeli meg a cég a terméket, és tervezetten adott hét szerdai napján kerül legyártásra, akkor csütörtökön lehet a terméket fuvarozni, és az áru még ugyanazon a napon, de legkésőbb pénteken a Márton és Gábor Kft. raktárában van. Azonban ha a rendelés leadása nem hétfő, hanem kedd, és ugyanezen folyamat által a termék csütörtökön a raktárban van, akkor értelemszerűen három nap elegendő az említett folyamat megvalósításához. A készletezési mechanizmus a magyarországi gyártás megkezdésével módosulni fog, hiszen ha a gyártó cég rendelkezik saját raktárhelységgel, ahol ideálisan lehet az alapanyagokat és késztermékeket raktározni, akkor érdemes lehet az említett anyagokat a gyártónál tartani, és ezzel a Márton és Gábor Kft. raktárában lévő készlet valóban lecsökken. Azonban értelemszerűen nem ez a megoldás a Márton és Gábor Kft., mint logisztikai szolgáltató érdeke. Ebből adódóan, ha olyan gyártóról van szó, aki bérmunkában ellátja az adott termék előállítását, és ezenkívül nem érdeke és hajlandósága az alapanyagokat és késztermékeket raktározni, ebben az esetben a Márton és Gábor Kft.nek kell biztosítani a megfelelő raktárhelységet. Ilyen bérgyártással foglalkozik például a BioExtra Kft., mely éppen az aktuális rendelést gyártja le az igényelt mennyiségben. Ilyenkor a bérgyártóhoz szállított alapanyagból legyártják a terméket, illetve kapszulázzák filterezik, csomagolják, tehát megfelelő csomagolásban és kiszerelésben a megbízó rendelkezésére bocsátják. Ez a bérgyártás elsősorban alacsonyabb szintű, könnyebb gyártási folyamatok esetében ideálisan alkalmazható, úgymint a CV 247 ahol a különböző folyékony és szilárd anyagok és oldatok egybeöntéséről és keveréséről van szó, megfelelő kiszerelésben legyártva. Jelenleg a Pharmaserve Ltd. angol cég végzi a gyártást, mely hasonló elv alapján működik. Tehát ha a gyártás ebben a formában fog megvalósulni akkor mindenképp számolni kell azzal hogy megfelelő tisztaságú, megfelelő hőmérsékletű 57
és méretű elkülönített helységet kell biztosítani a táplálék-kiegészítők számára. 6.1.4. Logisztikai információs stratégia Napjainkban az információ és annak gyors áramlása minden vállalatnak elengedhetetlen szükséglete. „Az információval, mint erőforrással való gazdálkodás, az információs rendszer kialakítása és működtetése, a megfelelő információtechnológiai megoldások azaz a hardver, szoftver kiválasztása és implementálása stratégiai gondolkodást igényel.”48 Az információáramlást illetően, mindenképpen kulcsfontosságú szerepe van a Márton és Gábor Kft.-nek, hiszen mindkét irányban a logisztikai szolgáltató az információhordozó. A megbízó felé, a magyarországi igényekkel, kereslettel, értékesítési folyamattal kapcsolatos információk közvetítődnek, míg az alvállalkozók felé, a megbízó kéréseit kell továbbítani. Az integrációt illetően, információs rendszer kialakításánál, mindenképpen érdemes bizonyos esetekben közös informatikai rendszert létrehozni. Az információs rendszerek célja, hogy segítsék a cégeket, szervezeteket az információ összegyűjtésében feldolgozásában, tárolásában és visszakeresésében, úgy hogy az a vállaltok számára értéket biztosítson. Egy közös informatikai rendszer létrehozása befektetéssel jár, azonban megkönnyíti, felgyorsítja az információáramlást, lecsökkennek az esetleges hibás adminisztrációból adódó hibák, illetve automatizálja az adminisztrációs rendszert és ezáltal megkönnyíti akár a logisztika működését. Mindamellett egy közös rendszer létrehozása mindkét fél számára egy biztonságot jelent, hogy hosszútávon számíthatnak partnerek együttműködésére. Mindezek ellenére, a CV 247 bevezetésénél semmiképp sem érdemes közös informatikai rendszerben gondolkodni, hiszen a jövőben nem a jelenlegi gyártó lesz a termék előállítója, így nem érdemes ezzel a céggel mélyebb informatikai bővítésbe belemenni. Továbbá eleinte minimális rendeléseket kell kielégíteni, ami szintén nem követeli meg a közös információs rendszer létrehozását. Mindazonáltal a Márton és Gábor Kft. nemrégiben hozott létre közös informatikai programot az egyik nagy partnerével. Azonban ennek a beruházásnak évekre visszanyúló partneri kapcsolat az előzménye, illetve olyan mennyiségű napi termékáramlás a feltétele aminek következtében több megtakarítást jelent egy ilyen rendszer kialakítása és használata, mint amennyi ráfordítást igényel. Ezzel az új programmal a papíralapú
48
Chikán – Demeter: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje
58
tevékenységek egy jelentős része redukálódik, továbbá hihetetlenül felgyorsul az adminisztrációs tevékenység, melynek következtében a felszabaduló időt az alkalmazottak egyéb hasznos munkával tudják eltölteni. Tehát véleményem szerint a takarmány- és táplálék-kiegészítők esetében egyenlőre nem indokolt az ilyen jellegű integráció. Azonban mindenképpen érdemes említést tenni egy olyan web-felületről, melyen keresztül internetes rendelést lehet leadni, amely kereslet a Márton és Gábor Kft.-nél jelenik meg. Ez a típusú vevő – szállító kapcsolat növeli az automatizáltság fokát, és lerövidítheti a szállítási időt. Továbbá a potenciális vevőknek ez a megoldás egy könnyebb rendelési lehetőséget biztosit, így sokkal kényelmesebben és gyorsabban adhatják le igényüket, mely pozitívan befolyásolhatja a termék és a cég megítélését. Tehát a Márton és Gábor Kft. szempontjából, a legfontosabb stratégiai kérdések, úgy mint az értékesítési, elosztási, beszerzési és készletezési stratégiák meghatározásra kerültek mely stratégiát illetően remélhetőleg jól megfogalmazott és a gyakorlatban is alkalmazható következtetések születtek.
59
7. Összegzés
A dolgozattal és a már említett céggel, termékkel történő kutatómunka során világossá vált és összességében kijelenthető, hogy egy rendkívül aktuális komplex és összetett kérdésről van szó. A dolgozatban szó esik a logisztika és logisztikai szolgáltatás fogalmáról, és arról a tényről is, hogy a horizontális bővülések mellett, az integráció, azaz többek között a szervezeti és szervezetek közötti elmélyülés egyre jelentősebb. Tehát párhuzamos és ellentétes folyamatok zajlanak egyszerre, nevezetesen a különböző szervezetekben és vállalkozásokban egyre több munkafolyamat és tevékenységi kör jelenik meg. Ilyen terület a logisztika vagy a humánerőforrás mely térhódítása néhány év alatt az egekbe szökött. Tehát mialatt a tevékenységek és feladatok egyre osztódnak, ezzel egyidejűleg a szervezeten belül megtalálható különböző területek és osztályok résztevékenységei egyre inkább függőségi viszonyban állnak egymással. Hiszen néhány évvel ezelőtt ki hitte volna hogy a humánerőforrás már külön tudományág lesz? Nem is beszélve arról, hogy azóta már olyan fogalmak is léteznek mint
HR informatika és HR stratégia, továbbá létezik
internetes portál humánerőforrással foglalkozóknak. Ezzel természetesen nem a megfelelő munkaerő kiválasztását támogató tudomány lényegtelen mivoltát szeretném hangsúlyozni hanem azt, hogy a világ és szűkebb értelemben a vállalatok egyszerre szeparálódnak és integrálódnak, mind vállalaton belül és kívül. A cél azonban minden esetben ugyanaz, mely nem más mint fogyasztás! A gyártó, az értékesítő, a logisztikai szolgáltató, sőt a fogyasztó célja is azonos, ami nevezetesen az hogy a fogyasztó kielégítse szükségletét, és tegye mindezt úgy, hogy az a legnagyobb megelégedettségére
legyen.
Ezt
felismerve,
a
fogyasztói
igény-kielégítés
és
megelégedettség az, ami meghatározza a szervezetek működését, tevékenységét és stratégiáját. A fogyasztók megismerése gondos kutatómunkán alapszik, melyet a marketing képvisel. A marketing továbbítja a termelés és logisztika felé a felmerülő igényeket és ezzel egyidejűleg kiváló eszközrendszerét felhasználva próbál további szükségleteket támasztani. A gyártás megtervezése során, tehát a marketing által visszacsatolt szükségletek lesznek az irányadóak, melynek gyakorlati kivitelezése a termelés és a logisztika feladata. Ehhez a folyamathoz a megfelelő embereket a HR biztosítja, és hogy a munkások időben megkapják a fizetésüket továbbá hogy a vállalat megfeleljen a pénzügyiés számviteli követelményeknek, az a pénzügy feladata.
60
Tehát a következtetés az, hogy a folyamatokat csak összefüggéseiben lehet vizsgálni. Ezt tettem a dolgozatban azzal, hogy bemutatásra került egy új termék piaci bevezetéséhez kapcsolódóan milyen tevékenységek társulnak a folyamathoz, és ezek az elkülönült folyamatok mennyire vannak egymással integritásban. Továbbá a gyakorlati példához és feladathoz kapcsolódóan sikerült foglalkozni a logisztikai szolgáltatás fogalmával, melynek meghatározása véleményem szerint logisztikai berkeken belül is egyre nehezebb. Ennek okául a globalizáció és a felgyorsult termelési kényszer szolgál, hiszen a gyártókkal, elosztókkal és a hozzájuk kapcsolódó szolgáltatókkal szemben már nem csak a „ford-i mennyiségi gondolkodás”, hanem a gyártás minőségére és gyorsaságára vonatkozó elvárások is kialakultak. Henry Ford azért lett sikeres üzletember és az autóiparban és közgazdaságilag is halhatatlan, hiszen az adott kor szükségleteihez azaz a tömeggyártás iránti igényhez tudott igazodni. „Azonban a szükségletek változnak, az élet felgyorsult, és a siker annyit jelent, hogy az ember épp azokkal a képességekkel rendelkezik melyekre egy adott pillanatban szükség van.”49 A világ bármennyire is változik, véleményem szerint Henry Ford bölcsessége meghatározó marad napjainkban, és a jövőt illetően is. Azonban a jelenlegi szükség esetenként már olyan elvárásokat támaszt, melynek kielégítésének árát sokan megfizetik, és ezt nem árt mérlegelni és szem előtt tartani. Tehát összességében elmondható, hogy a dolgozat során a logisztikáról, logisztikai szolgáltatásról, csak és kizárólag az értékteremtői folyamaton belől érdemes vizsgálódni hiszen minden egyes vállalati tevékenység egymással szoros kapcsolatban van, és aktív részesei a vállalati folyamatoknak. A jövő, pedig várhatóan ebben az irányban fog tovább haladni, nevezetesen az integráció és diverzifikáció irányában, mely ellentétes hatások előbb-utóbb nem várt eredményekhez fognak vezetni..
49
Idézet: Henry Ford
61
8. Bibliográfia 1.
BAUER András – BERÁCS József: Bevezetés a marketingbe Külkereskedelmi Oktatási és Továbbképző Központ, 1998 (átdolgozott kiadás)
2.
BAUER András – BERÁCS József: Marketing, Aula kiadó, 2006
3.
CHIKÁN Attila: Vállalatgazdaságtan. Közgazdaságtani és Jogi Könyvkiadó Aula kiadó, 2002
4.
CHIKÁN Attila – DEMETER Krisztina: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje Aula kiadó, 2006, ötödik kiadás
5.
HALÁSZNÉ Sipos Erzsébet: Logisztika, Logisztikai Fejlesztési Központ Magyar Világ Kiadó, 1998
6.
JÓZSA László: Marketing, Veszprémi Egyetemi Kiadó, 2000
7.
MICHAL Bucko - LORI Gerstley: Marketing, http://marketing.infodoboz.com/
8.
ACG Piackutató és Marketing Tnácsadó Iroda honlapja - Marketing Értelmező Szótár http://www.archers.hu/szolgaltatasok/mesz/imm-glossary/Key/3/
9.
Komissiózási teljesítmények mérése http://www.pointernet.pds.hu/ujsagok/transpack/2002-ev/02-majus-junius/tra-06.html
10.
Márton és Gábor Kft. honlapja, http://www.mgcargo.hu/
11.
FVM rendelet az állatgyógyászatban használatos gyógyhatású készítményekről, ápolószerekről és segédanyagokról http://www.fvm.hu/főoldal/jogszabályok/jogszabálytervezetek/tervezetek/2006
12.
Logisztikai trendek - www.logisztika-portal.hu/news, 2008. március 30.
13.
MLE Klubnap a Gyógyszerlogisztikáról, 2007. november http://www.mle.hu/rendezvenyeink/esemenynaptar
14.
Teva Magyarország Zrt. Logisztikai Központ (TLK), Nagykereskedelem - Logisztika http://www.teva.hu
15.
Jó gyártási gyakorlatról (GMP) röviden, 2008. március 11. http://standard-team.hu/gmp-good-manufacturing-practice.html
16.
Navigátor, XVI. Évfolyam 3. szám
62
9. Ábrák jegyzéke
9. ábra
Logisztikai funkciókhoz tartozó fő tevékenységek rendszeren belüli áramlásokkal összefüggésben
10. ábra
Chikán Attila: A termelés, logisztika és a szolgálatás kapcsolata
11. ábra
Információ- és folyamatáramlás a szállítmányozói tevékenység során
12. ábra
A belső üzleti folyamatok értékláncon alapuló megközelítése
13. ábra
Lehetséges elosztási csatorna modellje
14. ábra
A raktározás két alapfunkciója
15. ábra
Tervezett értékesítési csatorna
16. ábra
Készletezési mechanizmus
63
10. Mellékletek
64
Becsült vevői ré szesedé s (%-ban) és a vevők száma SzerződéNagykeresses kedő nagy vevő
Kiskereskedő
Rendelt mennyiség Telephely Miskolc Szeged stb.
Régió össze sen É-Magyarország D-Alföld stb.
65
Egye s vevők havonta átlagosan hányszor vá sárolnak SzerződéNagykeresses kedő nagy vevő
Kiskereskedő
66
67
4. számú melléklet: A készítmény címkéje
68
69
70
71
72
73
