B UDAPESTI G AZDASÁGI F ŐISKOLA K ÜLKERESKEDELMI F ŐISKOLAI K AR Külgazdaság szak Médiamenedzser szakirány
S ZPONZORÁCIÓ ÉS MAGÁNTŐKE A SZÍNHÁZFINANSZÍROZÁSBAN A SZÍNHÁZI MARKETING TÜKRÉBEN
~ PROBLÉMATÉRKÉP, LEHETŐSÉGEK ÉS A SZÜKSÉGES FELTÉTELEK EZEK KIAKNÁZÁSÁHOZ
~
Készítette: Bottka Sándor Mátyás
2002.
TARTALOMJEGYZÉK Bevezetés .......................................................................................................................... 6 I. fejezet A színházfinanszírozás forrásoldala .................................................................. 8 1. Állami mecenatúra........................................................................................................ 8 1.1. Az állam feladatai, felelőssége............................................................................ 8 1.2. Általános tendenciák ......................................................................................... 10 1.3. Az állam közvetlen kultúrafinanszírozó szerepe Magyarországon................... 11 1.3.1. História, az állami finanszírozás elvei ...................................................... 11 1.3.2. Közelmúlt, politika ................................................................................... 13 1.3.3. A Nemzeti Kulturális Alapprogram.......................................................... 14 1.3.4. A támogatás megvalósulása...................................................................... 16 2. A társadalmi, non-profit szervezetek szerepe a kultúrafinanszírozásban................... 18 2.1. A szervezetek szükségessége, célja................................................................... 18 2.2. Az alapítványok................................................................................................. 18 2.2.1. Az alapítványok története Magyarországon ............................................. 18 2.2.2. Az alapítványok működése....................................................................... 20 2.2.3. Az alapítványok fajtái............................................................................... 21 2.2.4. Az alapítványok bevételei......................................................................... 21 2.2.5. Fontosabb kulturális alapítványok............................................................ 22 2.3. A közhasznú társaságok .................................................................................... 23 3. Szponzoráció, mecenatúra .......................................................................................... 25 3.1. A szponzoráció és a mecenatúra elmélete......................................................... 25 3.1.1. Általános fogalmak, definíciók és jellemzők............................................ 25 3.1.2. A terület diszciplináris elhelyezkedése..................................................... 26 3.1.3. A mecenatúra és a szponzoráció jellemzői............................................... 26 3.1.4. A támogatás hasznossága ......................................................................... 27 3.2. Mecenatúra a gyakorlatban ............................................................................... 28 3.2.1. A mecenatúra történelmi alakulása hazánkban......................................... 28 3.2.2. Az egyéni mecenatúra............................................................................... 30 3.2.3. A vállalati mecenatúra .............................................................................. 31 3.2.3.1. A vállalati mecenatúra jellemzőinek alakulása hazánkban.................... 31 3.2.3.2. A vállalati mecenatúra haszna a vállalatok szemszögéből .................... 32 3.2.3.3. A vállalati mecenatúra kockázata .......................................................... 33 3.2.3.4. A támogatók........................................................................................... 34 3.3. A szponzoráció.................................................................................................. 35 3.3.1. A szponzoráció jellemzői a színháztámogatás tükrében .......................... 35 3.3.2. A szponzortevékenység hazai történeti alakulása..................................... 36 3.3.3. A szponzorációs tevékenység százalékokban........................................... 37 3.3.4. Szponzoráció a vállalatok szemszögéből.................................................. 38 3.3.4.1. A döntés folyamata ................................................................................ 39 3.3.4.2. A támogatás céljai.................................................................................. 40 3.3.4.3. Színházi szponzoráció esetei ................................................................. 41 II. fejezet ......................................................................................................................... 43 4. A szponzortőke és a magántőke bevonása a színházi marketing tükrében................. 43 4.1. Marketingszemlélet hiánya a színházakban ...................................................... 44 4.2. A jelenlegi gyakorlat – százalékok és anomáliák.............................................. 45 4.2.1. A működési, üzleti bevételek a gyakorlatban ma ..................................... 45
4.2.2. A nem megkeresett bevételek ma ............................................................. 46 4.3. A színházi marketing......................................................................................... 47 4.3.1. A színházi marketing elméleti sajátosságai .............................................. 47 4.3.1. A piac........................................................................................................ 49 4.3.1.1. Legyen a színház a közösség aktív része!.............................................. 49 4.3.1.2. Ismerd a közönséged – ők a szponzorod célcsoportja!.......................... 50 4.3.2. A termék ................................................................................................... 51 4.3.3. Az ár.......................................................................................................... 53 4.3.4. Az értékesítési csatorna ............................................................................ 53 4.3.5. Kommunikáció, kapcsolat-menedzsment ................................................. 54
B EVEZETÉS
Színházaink évtizedek óta nem rendelkeznek azokkal az anyagi feltételekkel, melyek szakmai, művészi munkájuk elvégzéséhez, szabad gondolkodásukhoz szükségesek lennének; melyek arányban állnának azzal a feladattal, melyet a nemzeti és egyetemes kultúra terjesztésében és művelésében magukra vállaltak. Az államháztartás viszont fokozatosan hátrál ki színházaink fenntartásának, fejlesztésének feladatköréből. Európai csatlakozásunk egyébiránt is megkívánja, hogy az állami dotáció részarányát a színházak finanszírozásában a nyugati országokhoz igazítsuk, azaz csökkentsük. A színházaknak tehát új források után kell nézniük Ehhez azonban igen sok feltételnek kell együttesen teljesülnie. Tudatosan fel kell tárni és megközelíteni a magán- és üzleti tőke azon forrásait, melyek sikerrel – azaz mindkét fél számára haszonnal – bevonhatók a színházak finanszírozásába. Elengedhetetlen egyfajta marketing-szemlélet kialakítása a színházi szolgáltatás területén is. Ám, ami még ennél is fontosabb: mindenek előtt fel kell ismerni, tudatosítani kell a probléma létét és annak okait. Dolgozatomban vázolni fogok egy problématérképet, melyben sorra vizsgálom a színházak költségvetésének forrásait, a színházak vezetésének jelenlegi viszonyát ezen forrásokhoz. Ezek után vázolom azokat a hiányosságokat és lehetőségeket, melyeket kiküszöbölhetőnek illetve kiaknázhatónak ítélek meg a marketing-szempontok nagyobb fokú figyelembevételével, gyakorlati alkalmazásával.
A színházat én belülről, a kulisszák mögül látom. Ismerem azt a panaszáradatot, mely a színházi emberekből kitör, ha gazdasági kérdés kerül szóba. Tudatában vagyok annak az ellenszenvnek is, amellyel a színházi emberek a marketinggel szemben viseltetnek.
Meglátásom szerint azonban most csak egy kezdő lökésre lenne szükség, hogy a színházak megtalálják a helyüket a mai magyar társadalmi és gazdasági rendben. Mindössze egyeztetni kell a gazdasági és marketingtudást a művészi érzékenységgel, és hozzáadni egy kis fantáziát.! Reményem szerint szakdolgozatommal hasznára lehetek ennek az ügynek.
Írásom alapvetően két részre oszlik. Az első – inkább akadémikus – fejezetben sorra veszem azokat a forrásokat, melyekből a színházak anyagi juttatásokat szerezhetnek. Vázolom ezek célját és szerepét, forrásait és a juttatások szétosztásának folyamatát. Itt célom az aktuális helyzet leírása, melynek ismerete szükséges a hiányosságok és lehetőségek feltárásához. A második – inkább kreatív – fejezetben, rávilágítok azokra a tényekre, melyek a marketing-szemlélet hiányát jelzik; és olyan területeket és ötleteket vázolok, melyekkel a fent leírt forrásokat a színházi marketing eszközeinek alkalmazásával jobban ki lehetne használni. Színházi munkám és tapasztalataim ellenére felvetéseim joggal nevezhetők „a pálya széléről bekiabálásnak”. Ám talán épp ez a kívülállóságom segíthet abban, hogy ötleteimmel lendületet adjak a színházi marketing alkalmazásának. Mielőtt az a vád érne, hogy a piaci szempontokra koncentrálok és figyelmen kívül hagyom a művészi alkotói aspektusokat – megjegyzem: vizsgálataimmal és felvetéseimmel alapvetően az a célom, hogy a művészi alkotómunkához szükséges feltételek előteremtését segítsem. Remélem, sikerrel.
I.
FEJEZET
A
SZÍNHÁZFINANSZÍROZÁS FORRÁSOLDALA
Ma Magyarországon a színházak alapvetően négy forrásból teremtik elő az alkotáshoz – némelyük szerint a fennmaradáshoz – szükséges anyagi eszközöket. Ez a négy csatorna !
az állami (minisztériumi)
!
az önkormányzati
!
a társadalmi (alapítványi)
!
valamint a vállalati- és magánszektor.
A következőkben sorra vizsgálom mindegyik területet.
1. ÁLLAMI MECENATÚRA
1.1. Az állam feladatai, felelőssége Alapvetően megállapíthatjuk, hogy az állam semmiféleképp nem vonulhat ki teljesen a kultúra, így a színházak finanszírozásából, a szükséges anyagi feltételek biztosításából. Az állami támogatás megvalósulhat közvetlenül a kulturális intézményeknek nyújtott dotáció formájában, valamint az egyéb szektorok, a magán- és az üzleti szféra érdekeltté tételében. A támogatás mindkét formájára szükség van. A kérdés csak az, hogy milyen arányban valósuljon ez meg. Azt a helyes arányt megtalálni az állami és az üzleti kapcsolatrendszerben, amely mindkét felet érdekeltté teszi; a vállalatokat pénzügyi szabályozók révén olyan helyzetbe hozni, hogy azok érdekeltek legyenek a kulturális kapcsolatok fenntartásában, nem könnyű.
Ennek az aránynak a felépítésére több modell alakult ki a különböző országokban. Az állam
szerepe
szerint
alapvetően
négy
alaptípus
különböztethető
meg
a
kultúrpolitikában1: 1. Rásegítő típusú magatartás Az
állam
közvetlen
szerepvállalása
minimális,
a
kormányzatnak
kifejezett
kultúrpolitikája nincsen, csupán közvetetten támogatja a kultúrát a gazdálkodó és nonprofit szervezeteknek valamint a magánszemélyeknek nyújtott adókedvezményekkel. Erre a legjobb példa az egyesült államokbeli gyakorlat. Alapfeltétele viszont e modell működésének a tőkeerős és művészetek iránt fogékony, arra áldozni kész támogató réteg megléte. Veszélye pedig a modellnek, hogy a kultúra tömegigényeket kiszolgáló célokat vesz föl, a művészi érték háttérbe szorul a piaci érték mellett. 2. Mecénás típusú magatartás Az állam közvetlenül is támogatja a kultúrát. Csak pénzt ad azonban, a kulturális folyamatokba semmilyen mértékben nem avatkozik bele. Az állami támogatást független, kizárólag a művészeti ágak képviselőiből összeállított testületek osztják szét. Ez a fajta támogatási rendszer Angliára jellemző. Ez a modell talán ideáltípus lehetne, hiszen így elég forrás állna a művészek rendelkezésére, és az elosztásban tisztán a művészeti szempontok érvényesülnének. Feltétele a modell működésének az anyagilag erős állam létezése. Veszélye, hogy szakadás következik be a művészi igényű, állami pénzből finanszírozott alkotások és a más forrásból finanszírozott, tömegigényeket kiszolgáló alkotások között, valamint hogy a fiatal, el nem ismert, de fejlődő művészeti irányzatok nem jutnának elég támogatáshoz. 3. Menedzser típusú gyakorlat Ebben a rendszerben az állam már beleavatkozik a kulturális folyamatokba saját intézmények fenntartásával, mások kiemelt szubvencionálásával. Ebben a formában az állam vevőként és finanszírozóként jelenik meg a kulturális piacon, a támogatások a
1
Kuti Éva – Marschall Miklós (1990)
jóléti politika részét képezik. Nagyrészt ez a forma valósul meg Nyugat-Európa országaiban. Jellegzetessége a modellnek, hogy az állam a kulturális szférát – annak függését kihasználva – politikai céllal befolyásolhatja. Ez a beavatkozás nem feltétlenül káros, sőt: a nemzeti, kisebbségi és egyéb, kisebb közösségeket érintő, de kulturális értéket képviselő célok realizálásához szükséges. 4. Művezető állam Az állam a kulturális folyamatok minden szakaszát ellenőrzése alá vonja. Nem befolyásolja, hanem megszünteti a kulturális piacot. Ez a modell ugyan elviekben biztonságot nyújthat a kulturális szféra dolgozóinak, negatív vonásait azonban mind ismerhetjük, hiszen ez a helyzet jellemezte hazánkat a rendszerváltás előtti évekig. A kultúra monolit szerkezete mindenképpen káros: a sokszínűség, az igényesség rovására megy, a demagóg célú felhasználás pedig nagy kísértés. Ez a modell durva egyszerűsítéseket tartalmaz, megállapítható, hogy tiszta formában egyik fajta sem található meg egy országban. (A mai magyar viszonyok például a mecénás és a menedzser típus jellemzőinek keverékével írhatóak le.) Viszonyítási alapul mégis megfelel, érzékelteti továbbá, hogy a kultúra támogatásának kialakítása állami döntés eredménye. Mindenfajta nagyobb változtatás is csak az állam felől indulhat ki. Érzékelteti a modell továbbá az állam felelősségét a kulturális élet fenntartásában. Vannak ugyanis területek, melyek csak állami támogatással működhetnek. Az állam feladata továbbá a megfelelő körülmények kialakítása ahhoz, hogy az üzleti és a magánszféra bekapcsolódjon a kulturális élet folyamataiba.
1.2. Általános tendenciák Megfigyelhető,
hogy
minden
országban
–
függetlenül
az
állam
kulturális
szerepvállalásának formájától – csökken az állam közvetlen támogatásának mértéke. Ez
azt jelenti, hogy a kulturális intézmények mindenhol új források után kénytelenek nézni, hogy a kieső pénzt pótolják. Másik oldalról a piaci verseny erősödése a vállalatokat is arra ösztökéli, hogy marketingmunkájuk szerves részévé tegyék ennek a területnek a támogatását. Ez azonban nemcsak technikai változásokat, de alapvető gondolkodásbeli átalakulást, szemléletváltást igényel. Ennek a folyamatnak a gyorsasága és sikeressége az ország gazdaságának fejlettségétől és - a multinacionális vállalatok szerepvállalása folytán – az ország gazdaságpolitikai nyitottságától is függ. Mindennek gyakorlati megvalósulását hazánkban a következő fejezet taglalja majd, most térjünk vissza az állam szerepvállalásához.
1.3.
Az
állam
közvetlen
kultúrafinanszírozó
szerepe
Magyarországon. 1.3.1. História, az állami finanszírozás elvei Magyarországon a második világháború után, az 1949. augusztus 1-i államosítással minden
színház
a
Művelődésügyi
Minisztérium
felügyelete
alá
került.
A
minisztertanács dönthetett a színházak alapításáról, megszüntetéséről, működésükről a műsorstruktúra kialakítását is beleértve, a vezetőség összetételéről; továbbá ez a szerv gyakorolta az ellenőrzési jogkört is. A kézi irányítás teljes volt, a színházak szerkezete teljesen „monolit jellegű” lett; bár ezzel együtt az állam vállalta a színházak fenntartását állami forrásokból. A minisztertanács 1956-os döntése, amelyben a színházakat tanácsi felügyelet alá helyezte, differenciálta a megelőző helyzetet. Mivel a tanácsok, a városok számára különböző keret állt rendelkezésre, főleg a vidéki színházak kerültek így hátrányos helyzetbe. Ehhez még hozzájárult az a szubjektív tényező, amely attól tette függővé a támogatás mértékét, hogy a tanácsi vezető mennyire volt kultúrapártoló.
A következő bevezetett támogatási forma a normatív vagy fejkvótás támogatás volt: az állami pénz elosztása a nézők száma szerint történt. Végiggondolva ez a rendszer önmagában már elméletben is működésképtelen. A különböző színdarabok színpadra állítása nagyon különböző költséggel történhet meg. Ez a támogatási rendszer egy takarékoskodó vezetéssel párosulva szörnyű „minimálszínházi” produkciókhoz vezethetett – és vezetett is. A költséges színpadra állítás pedig nem vonz szükségképpen nagy nézőszámot. Másfelől pedig a színházak befogadóképessége így meghatározta a támogatás összegét, és ezáltal néhány esetben a megvalósítható művészeti színvonalat is. Ez pedig nem tartható állapot. A fejkvóta-rendszerről, erről a már elméletben hibás rendszerről elég gyorsan kiderült, hogy a gyakorlatban is működésképtelen. 1991-ben azután újra változott az állami támogatás elosztásának rendje. A normatív támogatást teljes egészében eltörölték, és helyébe a számított működési költségre épített rendszer lépett. Eszerint a színházakra kiszámoltak egy úgynevezett „számított működési kiadást”, ami lényegében az az összeg, amely a minimális működéshez, a színház életben maradásához szükséges. Az tehát már nem fordulhatott elő, hogy a színidirektor kiáll a függöny elé és bejelenti, hogy „víz-, gáz- és csatornadíjak emelkedése miatt a mai előadás elmarad”. A produkciók előállításának költségeit azonban a színházaknak más forrásokból kellett (volna) előteremteniük. Ehhez viszont alapvetően hiányzott a színházak vezetőségéből a marketing-szemlélet,
a
szponzorkereséshez
szükséges
tapasztalat
és
tudás,
gondolkodásmód. Ez a kijelentés természetesen durva általánosítás, ám valamennyiben igazolja az a tény – és ezzel dolgozatom egy külön fejezete foglalkozik majd –, hogy a színházak közönségéről, arról a célcsoportról, amelyet egy potenciális szponzor elérne, mindezidáig mindössze egy színházban készült felmérés, és az sem reprezentatív. Erre reagálva és a közigazgatás szubszidiaritásának következményeként 1996-ban újra megváltozott a támogatás elosztásának rendje. Az állami dotációt két részre bontották. A központi költségvetésből fedezik a színházak fenntartásához szükséges költségeket, a korábbi számított működési kiadásokat. Ezen felül pedig az önkormányzatok adják a „produkciós támogatást”, az előadások előállításának költségeihez való hozzájárulást. A rendszer kialakításakor az önkormányzatok a teljes források 29%-át osztották szét, míg közvetlenül a központi költségvetésből folyósították az összes támogatás 71%-át.
Azóta minden évben egyre nő az önkormányzatokhoz delegált támogatás. A rendszer ösztönzi az önkormányzatokat arra, hogy saját forrásaikból egyre többet áldozzanak a színházak támogatására, hiszen minél többet ad a helyi szerv saját forrásaiból, annál többet kap a központi költségvetésből ugyanerre a célra. Az önkormányzatok ezt az összeget négy részre osztva, negyedévenként kapják meg, míg a színházaknak tizenkét részben, havonta folyósítják.
1.3.2. Közelmúlt, politika Az állam, a mindenkori kormányzat számára a kultúra támogatása stratégiailag fontos pont, a művészek szemszögéből pedig ez kétarcú. Míg ugyanis minden kormányzat igyekszik hangsúlyozni kulturális felelősségérzetét, és a lehető legtöbb támogatást nyújtani, a másik oldalon a kultúra a mindennapos politikai csatározások helyszínévé is válhat. A támogatások elosztásának esetleges egyenlőtlenségei pedig ellentéteket szülhetnek a művésztársadalomban. Az 1993. évi XXIII. törvény létrehozta a Nemzeti Kulturális Alapot, amely pénzalapot a szakmai és társadalmi szervezetek által delegált kurátorok a „nemzeti és egyetemes értékek létrehozásának, megőrzésének valamint a hazai és határon túli terjesztésének támogatására” osztanak szét. 1998 őszén a kormány a Nemzeti Kulturális Alapot a brit mintára létrehozott és az oktatási tárcáról leválasztott Nemzeti Kulturális Örökség Minisztériumának büdzséjébe olvasztotta és így mûködését gyökerestül megváltoztatta. Önállóságát megszüntetve, minisztériumi programmá alakította – egyes nézetek szerint fokozta le –, s a nevét Nemzeti Kulturális Alapprogramra változtatta. A fokozott állami kontrollra utalt az úgynevezett miniszteri keret állandó növelése is: Az elõzõ kormány alatti tíz százalékról elõbb harminc, majd ötven százalékra nõtt az az összeg, amelyet a jogszabályok szerint a kultuszminiszter oszthat szét a Nemzeti Kulturális Alapprogram bevételeibõl. Ez a sokszor bírált intézkedés azonban nem vezetett aránytalansághoz, mivel az ebből a keretből szétosztott összeg sosem érte el a bevétel egyharmadát; továbbá ebből a keretből részesültek támogatásban az NKÖM felügyelete alá tartozó intézmények is. Így ebből a keretbõl jócskán kap a tárca több mint harminc nemzeti kulturális intézménye, az Országos Széchényi Könyvtártól a Magyar Nemzeti Galérián át a Neumann János Kulturális Szolgáltató Kht-ig.
A befolyt pénz felhasználásáról a Nemzeti Kulturális Alapprogram szakmai kuratóriumai döntenek, s ezek összetételének megváltoztatása – a minisztérium delegátjainak kuratóriumon belüli részarányának növelése – is arra utalt, hogy a Nemzeti Kulturális Örökség Minisztériuma (NKÖM) szorosabb ellenõrzés alatt szeretné tartani a pénzosztást.
1.3.3. A Nemzeti Kulturális Alapprogram A Nemzeti Kulturális Alapprogram bevételeinek zömét a kulturális járulék teszi ki. Ez egy adónem, melyet a kulturális vagy kultúrával kapcsolatba hozható árucikkek utáni bevételből az APEH szed be. Az adó mértéke 0.5 %-tól 25 %-ig terjedhet. Legkevésbé a közművelődéssel kapcsolatos árucikkeket (TV-készülékek, könyvek és folyóiratok), legerősebben a pornográfiát és erőszakot tartalmazó termékéket sújtja ez az adó, a színházak bevételei mentesülnek a kulturális járulékfizetési kötelezettség alól. A bevételek, ha nem is túl gyorsan, de azért az inflációnál nagyobb mértékben nõnek: 2000-ben 4.5 milliárd, 2001-ben 5,1 milliárd, 2002-ben mintegy 5,6 milliárd forint jutott az állami támogatásra. Az Alapprogramból természetes és jogi személyek, valamint jogi személyiség nélküli gazdasági társaságok igényelhetnek támogatást. Támogatást az állam visszatérítendõ és részben vagy egészben vissza nem térítendõ formában nyújthatja előfinanszírozás formájában. A támogatások nyilvános pályázatok útján, illetve egyedi elbírálás alapján nyerhetõk el. Pályázatokat konkrét célokra, projectekre lehet benyújtani, a fenntartás költségeire nem. Az Alapprogram az alábbi célokra ad támogatásokat pályázati úton: !
a a nemzeti és egyetemes kulturális értékek létrehozásának, megõrzésének, valamint hazai és határon túli terjesztésének támogatására;
!
a kulturális évfordulókra, fesztiválokra, hazai és külföldi rendezvényekre;
!
a nemzetközi kulturális kapcsolatokra, a világkiállításokon, nemzetközi vásárokon a nemzetközi kulturális jelenlétre, a hazai és külföldi kulturális rendezvényeken, fesztiválokon való részvétel támogatására;
!
a mûvészeti alkotások új irányzatainak, új kezdeményezéseknek, a kulturális tudományos kutatásoknak a támogatására;
!
a kultúrateremtõ, kultúraközvetítõ, valamint önképzõ egyének és közösségek támogatására;
!
hozzájárulás pályázati úton a kulturális és mûvészeti intézményeknél a honoráriumok és tiszteletdíjak társadalombiztosítási járulékához.
A támogatások odaítéléséről a szakmai kollégiumok döntenek, amelyek témakörök, szakterületek szerint alakultak. Ma 15 szakmai kollégium működik, melyek közül témakörünk szempontjából a legfontosabbak a következők: !
A Színházi Szakmai Kollégiumhoz tartoznak a hagyományos színmûvészet a bábmûvészet és a szabadtéri színházi produkciók támogatása.
!
A közmûvelõdéssel szorosan összefüggõ amatõr, mûkedvelõ projektek, továbbá a cirkuszmûvészet támogatása a Közmûvelõdési Szakmai Kollégiumhoz tartozik.
!
A Mozgókép Szakmai Kollégiumhoz tartoznak a - filmgyártási, forgalmazói és üzemeltetõi területeken kívül - a televíziózás mûvészeti produkciós pályázatai és a filmkultúra fejlesztésére, képzésére a projektek, a film- és videótár-kialakítási (fejlesztési) támogatások.
!
A Népmûvészeti Szakmai Kollégiumhoz tartoznak a népi tradíciókat õrzõ és továbbfejlesztõ tevékenységek, és a naiv mûvészet.
!
A Zenei Szakmai Kollégiumhoz pályázhatnak a kórusok és a szólista énekmûvészek.
!
A Könyvtári Szakmai Kollégiumhoz tartoznak a könyvtári informatikai témák, a különbözõ szintû informatikai rendszerek kialakítása, fejlesztése.
Több szakmát (kollégiumot) érintõ rendezvények, programok esetén két vagy több kollégium közös pályázatot is kiírhat. A szakmai kollégiumok a támogatásokról nyilvános pályázataikban megfogalmazott pályázati célokra, egyéb támogatásra érdemes célok érdekében, meghatározott keretbõl egyedi elbírálással döntenek.
A pályázati kiírások a Magyar Nemzetben, a Népszabadságban, az Oktatási és Kulturális Közlönyben, az NKA Hírlevélben valamint az Alapprogram honlapján jelennek meg.
1.3.4. A támogatás megvalósulása Az állami finanszírozás elvi, elméleti aspektusainak vázolása után vizsgáljuk meg a dotációk gyakorlati elosztását a 2001. és a 2002. évben a nagyobb budapesti színházaknak nyújtott támogatások összegeinek tükrében. Központi költségvetési intézmény az Állami Operaház, valamint a Budapesti Kamaraszínház és a Játékszín. Ezek közvetlenül a kulturális tárcától kapják a támogatást, nem önkormányzaton keresztül. A fontos vizsgálandó pont itt a két állami fenntartású színház – a Nemzeti Színház és a Pesti Magyar Színház – valamint a többi színház támogatása közti különbség. Az elosztás igazságosságát politikai szempontokból nem taglalom. Nem témája ez dolgozatomnak, és mindenfajta háttérismeret hiányában nem is vállalkozhatom erre. Néhány szakmai szempontot azonban megemlítek a támogatások szétosztásának kapcsán. A Nemzeti Színház 2002-ben 2.3 milliárd forint támogatásban részesült. A Pesti Magyar Színház 2001. évi támogatása 645 millió forint volt, holott összesen két nagyszínházi bemutatót tartott (az egyik októbertõl szilveszterig megbukott, le is vették a mûsorról). A legnagyobb budapesti színház, a Vígszínház 2001-ben összesen 484 millió forint támogatást kapott (386 milliót a fõvárostól, 98 milliót a központi költségvetésbõl). Ebbõl három játszóhelyet mûködtet (Vígszínház, Pesti Színház, Házi színpad). A naptári évben összesen hét bemutatót tartott, négyet közülük a nagyszínpadon. Az egy nézõre jutó állami támogatás így minden jegy után ezerkétszáz forint. (A Vígszínház 2001-ben három mûvészileg értékes produkciót hozott létre a nagyszínpadon, a Nórát, A szecsuáni jóembert és a Lear királyt.) A Nemzeti Színház 2002-ben kevés híján a Vígszínház tavalyi támogatásának ötszörösébõl fog gazdálkodni. Nézõinek száma a vígszínházi nézõk számának a felét sem éri el. Részint, mert csak március 15-étõl játszik, részint mert a befogadóképessége
a stúdiószínházéval együtt is kevesebb, mint a fele a Vígszínház három játszóhelyének. Mivel pedig a Nemzeti helyárai kultúrpolitikai helyárak, a színház minimális bevételt termel, vagyis az egy jegyre jutó támogatás megközelítő számításaim szerint meghaladja a tízezer forintot. Nézzük meg néhány színház idei támogatását. A Vígszínház 426 milliót, a Madách 394, az Új Színház 277, a Katona József Színház 268 milliót kapott a fõvárostól; ezeket a számokat maximum huszonöt százalékkal növelte a központi költségvetésbõl származó kiegészítés. Ha hozzávesszük a listához a maradék teátrumokat a Radnótitól a Mikroszkóp Színpadig és a bábszínházakig, kiderül, hogy a fõvárosi színházak 2002-es támogatása összesen kevesebb, mint a politikai érdekbõl kiemelten preferált két színház, a Nemzeti és a Magyar büdzséje. Ez az elosztás a közelmúltban elég sok feszültséget szült, amik azonban mára elsimultak.
Nem vitatom, hogy a közvetlenül állami gondoskodás alá eső két színház érdemes ekkora támogatásra. Az egyenlőtlenség nem is tűnne ilyen mértékben aránytalannak, amennyiben a többi színház rendelkezne az egyéb források bevonásának eszközeivel, és tudna is ezekkel élni. Így azonban, hogy a többi színház csak ilyen kis mértékben tud más támogatásokkal számolni, és úgy, hogy a többi színház bevételének még mindig megközelítőleg 80%-át – ez rettentő nagy arány – teszi ki az állami támogatás, igen szembetűnő a különbség, az aránytalanság. Ez az elosztás szimbolikus értékű is: az állam bőkezűen támogatja a saját fenntartású színházait. Nyújt szép támogatást a többi színháznak is, de nem vállalja fel az eltartásukat: „Igenis tessék szépen megtanulni máshonnan is pénzt szerezni!”
2.
A
TÁRSADALMI ,
NON - PROFIT
SZERVEZETEK
SZEREPE
A
KULTÚRAFINANSZÍROZÁSBAN
2.1. A szervezetek szükségessége, célja Szociológiai szempontból nagyon fontos, hogy a társadalom megkülönböztetett figyelemmel támogassa mindazon önszerveződéseket, alapítványokat, egyesületeket, melyek a demokratikus, pluralista szemléletű kibontakozás alapjait képezhetik. Gazdaságilag is jelentős, ha az azonos célokat, azonos értékeket preferáló társadalmi szervezetek,
természetes
és
jogi
személyek
forrásokat
gyűjtenek,
és
ezek
„redisztribúciós pontjaivá” válva megtalálják helyüket a társadalom és a gazdaság építményében. 2 Az alapítvány egy olyan bejegyzett non-profit szervezet, amely azzal a hosszú távú céllal jött létre, hogy összegyűjtse a mozgósítható erőforrásokat, és ezeket közérdekű, sokszor nagyon pontosan körülírt kritériumok szerint meghatározott célokra fordítsa.
2.2. Az alapítványok 2.2.1. Az alapítványok története Magyarországon Magyarországon a II. világháború után az alapítványok is államosításra kerültek, mint bármely ipari vagy szolgáltató tevékenység. Egészen 1987-ig hazánkban csak nagyon alacsony szintű alapítványi életről beszélhetünk. 1987-ben születtek meg azok a jogszabályok, amelyek aztán 1988-89-től új életet leheltek a magánkezdeményezésekbe, így az 1990-es évek elejétől Magyarországon valóságos „alapítvány-boom”-ról beszélhetünk (lásd 1. sz. táblázat3).
2 3
KSH Budapest, 1998. Társadalom-statisztikai közlemények
1.sz. táblázat Az alapítványok számának alakulása hazánkban
év
darab
1862
319
1932
14.365
1989
8796
1998
47.384
2000
Több mint 60.000
1993-ra az alapítványok száma meghaladta a 9.000-et, és addigra ezek a szervezetek átszőtték az egész magyar társadalmat: a szociális, kulturális, oktatási és sportélet minden területét. Az állam segítette ezen szervezetek létrejöttét és elterjedését, amennyiben az alapítványok számára adózási kedvezményt biztosított. Ez a tény nagy lendületet adott a non-profit szektor létrejöttének. Elindította továbbá a magánszektor szerepvállalását a kultúrafinanszírozás területén, hiszen a magánalapítvány, mint intézményforma a magánforrások mozgósítására, koncentrálására szolgál. A rendszerváltás előttről a magyar társadalom a különleges státuszt élvező Soros Alapítvány révén ismerhette az alapítványok működésének legfontosabb vonásait, hiszen a kultúra területén – és a tudomány területén is – a Soros Alapítvány minden évben dollármilliókat áldozott Magyarországon. Az alapítványok számának növekedése folytán 1992-ban létrejött a Magyar Alapítványi Központ, mely felvételt nyert a brüsszeli Alapítványi Központba és tagságot szerzett az INTERPHIL London szervezetbe is. Fontos esemény volt, hogy az amszterdami székhelyű Európai Kulturális Alapítvány létrehozta magyar bizottságát is, így Magyarország is bekapcsolódott valamelyest a nemzetközi vérkeringésbe. Mindezek konkrét eredménye, hogy 1993-ban számos magyar alapítvány meghívást kapott Bécsbe az Európai Kulturális
Együttműködés Szimpóziumra Párizsba az
UNESCO
kultúrafinanszírozási tanácskozásaira, illetve a Nemzetközi Jaques Martain Intézet magyarországi kultúrafinanszírozási konferenciájának rendezésében és lebonyolításában is több kulturális alapítvány segédkezett. Így Magyarország első kézből kaphatta és tanulhatta meg azokat az ismereteket és tapasztalatokat, melyek a kulturális élet területén történő nemzetközi együttműködéshez, finanszírozáshoz szükségesek.
A magyar szakemberek külföldi példára megjelentették magyar és angol nyelven a magyar alapítványok adattárát, elérhetővé téve külföldi partnereink részére is a magyarországi forrásokat. A művészet élet finanszírozására 1987 és 1993 között megközelítőleg 1.300 alapítvány jött létre Magyarországon, melynek 90 %-a magánalapítvány. Létrejöttük azonban érdekes képet mutat. Az első időszakban főleg a képző- és iparművészetek valamint a zenei élet felkarolására hoztak létre alapítványokat, a későbbiekben a hagyományőrzés és a kisebbségi kultúra ápolása jelentette a fő motívumot. Közel 800 alapítvány tűzte ki ezt a célt. Csak 1992 körül kapott nagyobb hangsúlyt a nem zenei előadóművészetek ösztönzése.
A magyar kultúra javára ebben az időben működő alapítványok közül kiemelkedik a Magyar Hitel Bank Művészeti Alapítványa, mely 1992-ben 50 millió forintos tőkéjével a művészeti élet teljes vertikumában nyújtott ösztöndíjakat alkotóknak, illetve egyszeri támogatást valamely produkcióhoz. Ez az alapítvány 1992-ben rendezte meg első képzőművészeti tárlatát fiatal európai művészek részvételével. Ezen alapítvány munkájában jól érzékelhető az a változás, amely az eddig mindenható állam helyett egy teljesen szakemberekből álló kuratórium hozza a döntéseket.
2.2.2. Az alapítványok működése Az
állam
szerepének
visszaszorulásával
egyidejűleg
jelentek
meg
a
magánkezdeményezésre átállított gazdaság új szponzorai, megnyitva az utat az egyes kulturális intézmények, közgyűjtemények, múzeumok, a sajtó és a színházak számára tett alapítványokkal azok újszerű működéséhez.
2.2.3. Az alapítványok fajtái Az alapítványok működésük szerint a következőképpen tipizálhatók:4 !
adományosztó – a közalapítványok és állami kapcsolatot ápoló alapítványok, melyek az állami támogatás közvetlen elosztásának lépcsőfokai
!
adománygyűjtő – financiális redisztribúciós pont
!
szolgáltatásokat nyújtó – bizonyos feladatokat (pl. könyvelés) átvállal, és saját forrásokból vagy önkéntes munkával elvégezteti
!
önsegélyező – pénzszerzési, adózási szempontokból alapítványi formát választó szervezetek
!
klubjellegű – egyéni és vállalati forrásokból „tagsági díjat” gyűjtő szervezetek
1992-re egyre több alapítvány végez maga is vállalkozási tevékenységet, amelynek bevételei folyamatosan nőnek.
2.2.4. Az alapítványok bevételei A 2000. évi bevételszerkezet jellegzetesen szemlélteti az alapítványok bevételeinek forrását és azok súlyát. Az alaptevékenységből származó bevétel áltagosan 20.9 %-a, az egyéb tevékenységből származó bevétel 7.3 %-a a teljes bevételnek. Átlagosan az összes bevételnek 8.1 %-a származik állami támogatásból és 4.8 %-a magántámogatásból. 5 Ezek az adatok az összes magyarországi alapítványra vonatkoznak, amelyeknek mindössze 10 %-a kulturális alapítvány. A színházi alapítványok bevételszerkezete annyiban tér el ettől, hogy az egyéb gazdálkodási tevékenység részaránya kisebb.
4
Harsányi László: A non-profit szféra látlelete és alternatívái, az állam szerepe a kultúrafinanszírozásban – alapján, 1996. 153.p. 5 KSH Budapest, 2000. Non-profit szervezetek Magyarországon
2.2.5. Fontosabb kulturális alapítványok A teljesség igénye nélkül a fontosabb alapítványok, amelyekhez a színházi ember fordulhat, a következők: Eötvös József Alapítvány Az alapítvány a magas szintű, elmélyült művészeti alkotómunka és elméleti tevékenység támogatását tűzte ki céljául. Pályázatot négy kategóriában hirdet: csoportos illetve egyéni munkák egyszeri támogatása, egyéni ösztöndíjra és külföldi tanulmányútra igényelhető pénzösszeg. Ugyanakkor az alapítványnak könyvkiadást, publikációkat és dologi kiadások költségeit nem áll módjában támogatni. Művészeti Akadémia Szakalapítvány Az alapítvány célja a képzőművészet, a zene, színház, film alkotói szellemi és művészeti kezdeményezéseinek támogatása. Pályázni az érintett művészeti ágak korszerű fejlesztésével kapcsolatos elképzelésekkel, programokkal és javaslatokkal lehet. A Kuratórium külön preferálja a művészeti főiskolákról érkezett pályázatokat. Színházi Alap Az alapból produkciók létrehozására nyerhető támogatás célja, hogy segítse a főváros színházművészetét értékes, magas színvonalú előadások létrejöttének támogatásával Mind hivatásos, mind alternatív színházak, kísérleti együttesek és csoportok nyújthatnak be pályázatot. Az alapítvány kiemelten segíteni kívánja a kortárs magyar drámák bemutatását. Művészetért és Szabadművelődésért Alapítvány Az alapítványtól az intézmények, közösségek és egyedi pályázók az amatőr művészeti mozgalom
értékeit
hagyományainak
fenntartó
őrzésére.
új
tevékenységekre, típusú
a
települések
közművelődési
művelődési
kezdeményezésekre,
közművelődési szakmai tovább- és átképzésekre igényelhetnek támogatást.
Ma Magyarországon a Soros Alapítvány támogatja kiemelten az RS9 Színházat, melynek alapítását is az Alapítvány tette lehetővé, valamint a Térszínházat.
2.3. A közhasznú társaságok A Polgári Törvénykönyv 1959. évi IV. törvény 57-60.§ meghatározása szerint a közhasznú társaság (kht) olyan gazdasági társaság, mely közcélokat nyereség- és vagyonszerzési cél nélkül szolgál. A kht üzletszerű tevékenységet folytathat, de az abból származó bevételt vissza kell forgatnia a társaság működésébe. Alapításakor a társasági szerződésben rögzíteni kell a közhasznú célt, valamint meg kell határozni azt az üzletszerű gazdasági tevékenységet, melyet folytatni kíván. A kht-k bizonyos adókedvezményeket is élveznek. Ez a forma tehát az állam közvetett finanszírozó szerepének egy megnyilvánulási formája is. A színházak kht-ként működésének több előnye is van. Az első, hogy a színházak költségvetési intézményként havonta kapják az éves apanázs tizenketted részét, függetlenül attól, hogy nyáron minimálisak a kiadásaik, az õszi évadkezdéskor és a premierek elõtt viszont jócskán megugranak a költségek. Miután a színházi évad nem esik egybe a naptári évhez igazodó fõvárosi költségvetési évvel, s ráadásul Budapestnek az elmúlt idõszakban jobbára csak februárra-márciusra lett a közgyûlés által elfogadott büdzséje, az év elsõ hónapjait rendre „fedezet nélküli kötelezettségvállalással” vészelték át. kht-hez nem havonta, hanem negyedévente utalja át a támogatást a fõváros, ami a mostaninál rugalmasabb pénzügyi gazdálkodásra adna lehetõséget. A színházi kht-k egy darabig még nem mondhatnak le a közpénzekbõl folyósított támogatásokról, ugyanakkor a közhasznú társaságból nem vihetõ ki az esetleges haszon, hanem vissza kell forgatni az alaptevékenységbe. Másik haszna, hogy a színészek, rendezõk, díszletesek, jelmeztervezõk, világosítók között most is jócskán vannak - ugyanúgy, mint a termelõszférában - „kettõs lelkûek”, akik bérért próbálnak, de az elõadásokért már vállalkozóként veszik fel a pénzt. A khtsítéssel megszûnne a közalkalmazotti státus s vele együtt a nem éppen szabályos kettõs pénzfelvétel miatti szorongás.
Mindenekelőtt azonban az üzletszerű gazdálkodás lehetősége az, ami kiaknázható előnyt jelent. Az is igaz azonban, hogy miközben a közalkalmazotti jogviszony védettséget ad az esetleges felmondásnál - egyes direktorok szerint olyannyira, hogy még óriási procedúrák árán sem lehet megszabadulni senkitõl. A kht ügyvezetõjét viszont már semmi sem kötelezi arra, hogy valamennyi volt közalkalmazott társulati taggal munkavagy vállalkozási szerzõdést kössön. 2001-re a főváros a kezelésében lévő színházakat költségvetési pénzekből gazdálkodó közintézményekből kht-kká alakította, és a kisebb egyéb társulatok és vidéki színházak nagy része is ezt a szervezeti formát választotta. Jellemző a színházak vezetésének tájékozatlanságára és konzervativizmusára az egyik színidirektor interjúja, melyet a kht-vé alakulás előtt adott: „Én eredetileg kft-t szerettem volna, de ettõl elálltam, mert a fõvárosnál azt állították, hogy akkor egyáltalán nem kaphatok támogatást. Ugyanakkor utólag már tudom, hogy a kht megalapításakor rossz szerzõdést kötöttem a fõvárossal, hiszen csak a támogatás összegét rögzítettük, a növekményt nem.” A színházak kht-vá alakítása során semmilyen nagyobb változás nem történt. Sem feltőkésítés, sem támogatás-csökkentés nem történt. Nem történt azonban meg a khtsággal járó előnyök kiaknázása sem. Ezt bővebben egy későbbi fejezetben kifejtem.
3. S ZPONZORÁCIÓ ,
MECENATÚRA
3.1. A szponzoráció és a mecenatúra elmélete
3.1.1. Általános fogalmak, definíciók és jellemzők A magán- és az üzleti szektor támogatását általában nem alapítványokon keresztül adja, hanem közvetlenül adja, amit adni akar, mégpedig annak, akinek akarja. Mielőtt azonban ennek taglalásába kezdenék, tisztázni kell néhány - a szakirodalomban is homályos értelemmel vagy változó jelentéssel - használt fogalmat. A támogatás fogalmát dolgozatomban - elfogadva a Magyar PR Szövetség megfogalmazását - gyűjtőfogalomként használom, mely magában foglal mindenfajta anyagi vagy más jellegű juttatást, melyet magánszemély, társadalmi szövetség vagy gazdálkodó szervezet, valamint az állam ad, függetlenül attól, vár és kap-e bármilyen ellenszolgáltatást, vagy sem. A támogatáson belül két területet különböztetünk meg, ezek - kerülve a néhol használt jótékonykodás és adomány kifejezéseket - a szponzoráció (ellentételezett juttatás) és a mecenatúra (ellenszolgáltatás nélküli juttatás). A Nemzetközi Reklámszövetség a támogatás fogalmát egy 1988-as kiadványában a következőképp definiálta: „valamilyen független aktivitás pénzügyi vagy anyagi támogatása, mely nem függ össze szorosan a támogató vállalat kereskedelmi céljaival, (…) nem célja a haszonszerzés.” Ez a definíció két ponton is kiegészítésre szorul. Egyrészt a támogatás nem csak anyagi, de természetbeli, tárgyi is és szolgáltatás formájában nyújtott juttatás is lehet. Másrészről a támogatásnak valóban nem célja a közvetlen haszonszerzés. A szponzorálás azonban (de bizonyos fokig a mecenatúra is), mint azt a későbbiekben kifejtem, kétoldalú üzleti kapcsolat, mely közvetetten igenis a támogató üzleti érdekeit szolgálja.
A mecenatúra kötelező ellenszolgáltatás nélküli anyagi vagy egyéb juttatás, melyet egy közérdeket szolgáló intézmény részére adnak. Megvalósulhat az adakozótól függően vállalati szinten vagy magánszemélyek szintjén. A szponzoráció definíciói közül legátfogóbb Steve Sleight meghatározása, mely szerint az „két fél közötti üzleti kapcsolat, mely során az egyik fél pénzt, szolgáltatást vagy más anyagi javakat bocsát rendelkezésre, a másik fél - lehet egyén, szervezet vagy esemény, aki - cserébe bizonyos jogokat, együttműködést, társulási lehetőséget nyújt, amelyek a szponzort kereskedelmi előnyökhöz juttatják.”
3.1.2. A terület diszciplináris elhelyezkedése A támogatás tárgyköre diszciplináris szempontból nem sorolható egyértelműen sem a reklám, sem a Public Relations, sem pedig a marketing tárgykörébe. Bár a mecenatúra inkább a PR, a szponzoráció pedig inkább a reklám jellemzőivel bír, a támogatás területe megítélésem szerint egy olyan komplex kommunikációs eszköz, melynek - ha nem is külön szakterületként, de - interdiszciplinaritásánál fogva mindenképpen önálló vizsgálatok tárgyát kellene képeznie mind az oktatásban, mind a gyakorlati alkalmazásban.
3.1.3. A mecenatúra és a szponzoráció jellemzői A két terület jellemzőinek összehasonlítását a 2. sz. táblázat tartalmazza. A tömörség, az egyszerűség és az áttekinthetőség érdekében foglaltam táblázatba ezeket a jellemzőket, bővebb kifejtésüket szükségtelennek tartom, az értelmezés egyértelmű.
2. sz. táblázat A mecenatúra és a szponzoráció jellemzőinek összehasonlítása
MECENATÚRA a kulturális érték dominál nincs vagy nem rögzített ellenszolgáltatás
SZPONZORÁCIÓ a vállalati érdek dominál kötelező, szerződésben rögzített ellenszolgáltatás
diszkrét, csendes
nyilvános
támogató a háttérben marad
támogató előtérbe kerül
nincs átfogó kommunikációs stratégia mögötte
kommunikációs rendszerbe illeszkedik
jellemző formái: pénzadomány, ösztöndíj,
jellemző formái: pénz, publikáció,
segély, tárgyi adomány
rendezvény, ingyenes szolgáltatás
új, kockázatos, nem ismert vagy nem elfogadott tevékenységekre irányul hosszú távú, kísérő jellegű
bevált, elfogadott aktivitásokra irányul rövid távú, alkalmi jellegű
3.1.4. A támogatás hasznossága A támogatás hasznossága a támogatott szempontjából ma már nyilvánvaló. A rendszerváltás környékén azonban sok színházi művész tartott művészetének „prostitualizálódásától”. 1989-ben a kaposvári Csíky Gergely színház igazgatója kijelentette, a színház nem tart igényt az üzleti szféra pénzére, a művészet nem szolgálhat kereskedelmi célokat. Egy budapesti esetet is meséltek, melyben egy rendező fontolgatta, hogy visszaadja megbízását, mert a produkciót ötvenezer forinttal szponzorált volna egy cég. Csak miután meggyőződött arról, hogy a szponzor egy szóval sem szól bele az ő munkájába, volt hajlandó folytatni munkáját. Azóta ezek a félelmek elmúltak, még mindig érvényes azonban az intés, mely szerint „a társadalom nem engedheti kifejlődni a kultúra és a gazdaság újszerű viszonyából a szponzorok értékrendjét.” A támogató szemszögéből a jól megválasztott támogatás segít abban, hogy a társadalom
a támogatót a maga felelős tagjaként ismerje el. A vállalati kultúra és a vállalatról kialakult kép tökéletesítésének talán leghasznosabb eszköze ez. Hasznos továbbá a támogató számára nem csak a külső, de a belső megítélés szempontjából is: a vállalat dolgozóit a jól elhelyezett (és befelé jól kommunikált) támogatás elégedetté, talán büszkévé, de mindenképpen a vállalathoz lojálissá teszi.
Az elméleti tisztázás után most vizsgáljuk meg mindkét terület – előbb a mecenatúra, majd a szponzoráció – gyakorlati megvalósulását.
3.2. Mecenatúra a gyakorlatban
3.2.1. A mecenatúra történelmi alakulása hazánkban A mecenatúra intézménye nagy hagyománnyal bír. Ezen a helyen nem célom részletesen és konkrétan vázolni történeti alakulását Caesartól és Maecenastól fogva Izabella királynőn át a Széchenyi és Esterházy családig. Fontos azonban megértenünk az egyéni és a vállalati mecenatúra szociológiai aspektusait, amihez elengedhetetlen e társadalmi jellemzők történelmének az ismerete. Konkrét - a tárgykörrel kapcsolatos történelmi eseményeket kizárólag a színházi életből említek. Az 1840. évi XLIV. törvénycikk kimondja: „a színház, mint nemzeti tulajdon, országos pártolás alá vétetik.” Érdekes törvény ez, ha megvizsgáljuk, mit is jelent az „országos pártolás”. Egészen bizonyosan nem állami pártolást. Bár kijelentettük, hogy az állam nem vonulhat ki a színházak „pártolásából”, ez a törvény egészen másra fekteti a hangsúlyt. Az egész országra ugyanis. De az ország, a társadalom mely része vehet részt a színházak pártolásában? Történelmileg ez mindig az elit, a politikai és gazdasági vezetők; nagy befolyással, hatalommal (politikai tőkével), vagyonnal (gazdasági tőkével) és műveltséggel (kulturális tőkével) rendelkezők feladata volt, és ma is az.
A századforduló előtt ez az elitet az arisztokrácia zárt csoportja, valamint a mágnások rétege alkotta. 1840-ben a Grassalkovich család által adományozott telken épült föl két év alatt az azév augusztus 3-án Nemzeti Színháznak keresztelt színház. 1875. október 15-én nyitották meg a második magyar színházat, a Budapesten főként magánerőből emelt Népszínházat. Aki tehát az „országban” tehette, „pártolta” a színházat. A két világháború között a kormányzás a kis- és középnemesi réteg kezébe került, az arisztokrácia ilyen szerepe vagyonával és befolyásolásával együtt csökkent. A szocializmus ötven éve alatt az elit főleg a politikai tőkével rendelkező réteget jelentette, a hatalommal bírók rétege leszűkült. Az elit tagjai nem változtak jelentősen: aki a hatalomba került, az a nyolcvanas évekig meg is őrizte pozícióját. Gazdasági tőke híján tehát ez a réteg sem volt képes áldozni a színházakra, az „országos pártolás” állami pártolást jelentett. A rendszerváltás az elit tagjainak számottevő változását nem hozta (a szociológia nem beszél elitváltásról), ám bővült egy jól képzett, de az ideológiára nem hangsúlyt fektető réteggel. Nagy változást hozott azonban az elit jellegében: az addigi politikai elit gazdasági elitté alakult. A gazdasági vezető réteg az elmúlt évtizedben elég gyorsan felismerte azt a „kötelezettségét”, mely pozíciójánál és az állami szerepvállalás csökkenésénél fogva a kultúra finanszírozásában rá hárult. A hiány csak a mecenatúra eszközrendszerének kialakulásában volt. Ez kitűnően tetten érhető abban, amit „az elnök felesége” jelenségnek neveznek: ebben az időszakban keveredett az egyéni és a vállalati mecenatúra. A vállalat elnöke egyénileg, saját preferenciái szerint döntött a támogatás odaítéléséről, és úgy adakozott a vállalat pénzéből, mintha a sajátját adná. Ez mára megváltozott, amint azt a későbbiekben vázolni fogom. Ma Magyarországon kialakult és megszilárdulóban van az a vezető réteg, mely képes áldozni a színházakra. Ennek a gazdasági elitnek tagjai az állami bürokrácia képviselői, a parlamenti pártok
gazdaságpolitikusai, a nagyvállalati menedzserek és
a
nagyvállalkozók csoportjának képviselői. A legjelentősebb réteg, amely nagy kulturális tőkével is bír, a bankszféra szereplői és a menedzserek.
3.2.2. Az egyéni mecenatúra A mai gazdasági elit, mely az előzőekben leírtak szerint képes a színházak finanszírozásában részt venni, kutatások szerint alapvetően pozitív attitűddel rendelkezik a színház irányában. Tagjai rendszeres színházlátogatók: minden ötödik gyakran jár színházba és évente tíz-tizenöt előadást megnéz. Általában színházbérlettel rendelkeznek. Megfigyelhető, hogy általánosságban kötődnek egy-egy színészhez vagy szerzőhöz, figyelemmel kísérik a művész munkáját vagy a szerző műveinek műsorra tűzését. Az egyéni mecenatúrának Magyarországon nincsenek hagyományai. Erre az állításra még vissza fogok térni a későbbiekben a marketing-szemlélet tükrében, most azonban a jelen helyzet vizsgálatában szükségét látom taglalni. Az Amerikai Egyesült Államok példája a pozitív véglet a magánadományok terén. Az USA-ban a személyes jövedelmek 1.9 %-át magánadományra fordítják. Az adomány értékének az adózatlan személyes jövedelem 10 %-át meg nem haladó része leírható az adóalapból. A magánadományok terén - csakúgy, mint Magyarországon - az oktatás és az egészségügy mögé szorul a kultúra támogatására fordított hányad, mégis 14 %-át teszi ki az összes adománynak. Az adományozás társadalmi megbecsülését érzékeltetendő pedig tény: az, hogy egy magánszemély neve, mint támogató felkerül egy Broadway-színház falára, megnyitja a kapukat a high-society, az előkelő körök előtt. Magyarországon az egyéni adományozás gyakorlata eltér ettől. A magánszféra újbóli bekapcsolására az első kísérletek igen későn, 1992-ben jelentek meg, Körtvélyesi Erzsébet nevéhez fűződően. A színházi PR-szakembernek köszönhetően nőtt ugyan az egyéni adományozás megbecsülése, de ez az idő láthatólag még mindig kevés volt ahhoz, hogy a társadalom megtanulja megbecsülni azokat, akik magánvagyonukból kulturális célra áldoznak. A folyamat nálunk fordított: nem az adakozás hoz magával megbecsülést, hanem a kivívott pozíció követeli meg jobb esetben a mecénástámogatást az elit körében. Magyarországon még mindig jellemzőbb a nem pénzbeli adomány, mint a financiális mecenatúra. A színházak területén ez leginkább önkéntes munkában végzett szolgáltatást jelent, a kamaraszínháznak ingyen dolgozó villanyszerelőtől a könyvelést
ingyen ellátó szakemberen át a szponzorokat szerző bankigazgatóig. A politikai szféra sem érzett még rá a mecénási tevékenység ízére, pedig a gazdasági elitnek ez a része konfrontálódik leggyakrabban és legközvetlenebbül a támogatások szükségességével. „A politikusok zöme fütyül a kultúrára: elvétve akad olyan honatya, aki hajlandó a saját zsebébe nyúlni, ha egy mûvészeti kezdeményezést kell felkarolni” fogalmazott sommásan Kupa Mihály. Rajta kívül Medgyessy Péterrõl és Rockenbauer Zoltán kultuszminiszterrõl beszélik, hogy saját pénzébõl is nagyobb összegekkel támogatja a kultúrát. A két volt pénzügyminiszter főként a szponzorok felkutatásával segítette eddig a színházat, kiemelten az Állami Operaházat. „Viszonylag gyorsan összekalapoztam a Tánc az életért címû Markó-balett színpadra viteléhez szükséges 15 millió forintot. Ám (…) nem nõtt még fel a kultúra támogatását szívügyének érzõ vállalkozói réteg, a nagy nemzetközi cégeknek pedig már megvannak a maguk kedvencei, újabb jelentkezõknek alig csurran-cseppen valami.”
3.2.3. A vállalati mecenatúra A mecenatúra másik szintje a vállalati támogatás. Az egyének mellett a vállalatok is részt vállalhatnak a kultúra, a színházak támogatásában, és erre társadalmilag nagyobb elvárás mutatkozik, mint az egyéni, magánszemélyek által végzett mecenatúrára.
3.2.3.1. A vállalati mecenatúra jellemzőinek alakulása hazánkban A vállalati mecenatúra történetében van néhány jellegzetesség, amelynek ismerete szükséges a témakör áttekintéséhez. A II. világháború után, és kifejezetten a Kádár-korszakban hangsúlyozták: az állami és a szövetkezeti szektornak is részt kell vállalnia a kultúra finanszírozásában. Úgy tűnt, mintha a termelő egységek is bekapcsolódtak volna az államtól függetlenül a támogatási rendszerbe, ez pedig egy optimálishoz közelítő helyzetet eredményezett volna. Valójában azonban ezek a termelő szövetkezetek is az MSZMP határozatai, előírásai szerint támogattak, méghozzá állami pénzből. Valójában tehát nem alakulhatott ki az üzleti szférában a támogatás gyakorlata. Mint azt említettük, a rendszerváltás után a vállalati mecenatúra összemosódott a
magánadakozással, a vállalatvezetők általában a vállalaton keresztül adakoztak. Ez a gyakorlat érvényesült nagyon sokáig a vállalati mecenatúra területén. A közelmúltban azonban változott a helyzet. A szponzorációs tevékenység elterjedése miatt
vállalatok
többsége
felfedezte
a
mecenatúrában
rejlő
finom
marketingkommunikációs eszközöket, a társadalmi hatását az „önzetlen” támogatásnak. A vállalati mecenatúra tehát fokozatosan beépül a marketingkommunikációs rendszerbe, és kezd felvenni egy „diszkrét szponzoráció” jelleget. Ennek érzékeltetésére idézek egy interjút, melyet Heit Gábor, az AB-AEGON PRigazgatója adott a szponzorlapnak. „-Igaz-e, hogy az AB-AEGON egyre inkább a mecenatúra felé mozdul el, és háttérbe kerül a szponzoráció? -A hír igaz. és ennek több oka is van. Egyrészt egy mecenatúra tisztaságát és egyoldalúságát sose lehet kétségbe vonni. (…) Másrészt a vállalat új arculatépítésében hatékonyabb. ha ellenszolgáltatásoktól mentes segítséget nyújt, mert ebben a reklámszponzorálás-áradatban sokkal jobb imázzsal bír. Ami nem jelenti azt, hogy ez ne lenne tudatos, a marketing-kommunikációs céloknak alárendelt, a társaságról kialakult kép javítása érdekében kifejtett tevékenység. A mecenatúrára erősen építünk mind a belső, mind a külső kommunikációban.”6 3.2.3.2. A vállalati mecenatúra haszna a vállalatok szemszögéből A vállalati mecenatúra a vállalati kultúra fejlesztésének, a vállalatról kialakult kép tökéletesítésének eszköze a vállalat számára. 7 Ez a tényező a marketingben is megjelenik, Philip Kotler már társadalomközpontú marketingtevékenységről beszél, amely szerint egy vállalatnak marketingpolitikája kialakításakor három tényezőt kell figyelembe vennie: a nyereséget, a fogyasztói igényeket és a közérdeket.8 Igen erős követelmény ez, mely azt feltételezi, hogy a vállalatok találkoznak a társadalom problémáival, tudomásul veszik azokat és reagálnak rá – termékpolitikájukkal is. Ráadásul ezt a hosszú és összetett folyamatot gyorsan végre is hajtják. Ennek a reakciónak kell azután tükröződnie a vállalat kommunikációs politikájában. 6 7
www.szponzorlap.hu Fazekas Ildikó – Nagy Alfréd: Szponzoráció, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 2000. 25. oldal
Ez az elméletben kifejtett felelősségvállalás, ez a reakció-elmélet azonban – és ezen a pontokon igen hiányos az elmélet – alapvetően feltételez egy tudatos fogyasztói réteget, amely a fogyasztói döntésekben figyelembe veszi a terméket, szolgáltatást előállító cég társadalmi szerepvállalását. Honnan tudhatná meg azonban a fogyasztó, hogy melyek azok a cégek, melyek a közérdeket nagyban figyelembe veszik? És hajlandó-e ezt figyelembe venni, esetleg anyagi áldozatot is hozni ilyen cél érdekében? Hazánkban ezen a ponton már hiányos a folyamat. Hazánkba sem hagyománya, se módszere nincsen az ilyen felelősségvállalás kikényszerítésének. Az USA-ban 1988-ban megjelent egy könyv „Vásárlás egy jobb világért – gyors és könnyű útmutató a társadalmilag felelős szupermarketes vásárláshoz” címmel.9 A téma további kifejtésére jelen dolgozatomban nincsen lehetőségem, csupán a kérdések feltevésére vállalkozhattam. A vállalati imázs alakításával egyenértékű a vállalati mecenatúra belső PR-re gyakorolt hatása. A dolgozókban egy jól megválasztott támogatás büszkeséget, a vállalathoz való lojalitás érzését ébresztheti. Kiemelten igaz lehet ez egy színház támogatásakor, mikor a támogatott előadás során a dolgozók maguk is részesülhetnek a támogatás eredményéből.
3.2.3.3. A vállalati mecenatúra kockázata Kiemelt fontosságú a támogatásra fordított összeg meghatározása. Látható ez a probléma a hazai nagybankok esetében, akik az ország legjelentősebb mecénásai, de a támogatásoknak csak egy részét mutatják be a közönségnek. Nagyon disszonáns lehet mind a dolgozók, mind főleg az alső-középosztály számára egy nagyobb mértékű támogatási tevékenység, hiszen a dolgozók azt érezhetik, hogy azt a pénzt tőlük vonják el, („Mindenre jut pénz, csak ránk nem!”), a fogyasztók pedig azt vélelmezhetik, hogy a támogatások összege jórészt az ő pénzükből van (ebben nincsen igazuk), vagy hogy – bankok esetében – a hitelfelvevők kárára történik a mecenatúra (ebben pedig végképp tévednek). Figyelmet kell azonban fordítani az ilyen félreértések elkerülésére.
8
Philip Kotler: Marketing Management, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1991. 44. oldal
3.2.3.4. A támogatók Általánosan elmondható, hogy a legjelentősebb mecénási tevékenységet a szolgáltatást nyújtó nagyvállalatok végzik, végezhetik. Ez érthető, ha figyelembe vesszük, hogy az ő termékeikre
a
megfoghatatlanság
jellemző,
a
mecenatúra
pedig
eszköze
a
szolgáltatások, a vállalat „tárgyiasításának”, megjelenítésének. Ebből a szempontból a színházak nagyon jó rajthelyzetből indulnak mecenatúrára irányuló kérelmeikkel. Hiszen a színházak képe az állandóságot, az értékállóságot, a biztos háttér meglétét sugározzák, így kitűnő eszközként szolgálhatnak a biztosítótársaságok, a pénzügyi intézetek, utazási irodák imázsának kialakításához. Megállapíthatjuk azonban – és ennek taglalására a későbbiekben részletesen kitérek –, hogy az egyéni és a vállalati mecenatúrának hazánkban nincsen hagyománya. A színházak költségvetésében nagyon kis százalékban található ilyen forrásokból származó juttatás. Mecénási tevékenységgel csak elvétve találkozunk, az ilyen támogatás ad-hoc jellegű, elszigetelt esetekben, majdnem kizárólag személyes kapcsolatok útján valósul meg, és sokkal inkább tárgyi juttatások, mint pénzügyi segítségnyújtás vagy ösztöndíj formájában. A másik jellemző formája az adó 1 %-ának felajánlása. Ez azonban ismételten kis – de már kimutatható – százalékban jelenik meg a színházak költségvetésében. A mecenatúrára vonatkozó adókedvezmény magánszemélyekre és szervezetekre százalékban limitált felső határral van meghatározva, és függ a kedvezményezettől: magánszemély, szervezet, közhasznú társaság vagy kiemelten közhasznú társaság kapja-e.
9
idézi: Németh Márta – Sándor Imre: Public Relations kísérleti kézikönyv, Budapest, 100. oldal
3.3. A szponzoráció
3.3.1. A szponzoráció jellemzői a színháztámogatás tükrében Az eddigiekben már leírtam a szponzoráció azon jegyét, amely leginkább megkülönbözteti a mecenatúrától: a kétoldalúságát. A továbbiakban még néhány jellemzőjét vázolom, amelynek ismeretére gyakorlati alkalmazásának vizsgálatakor szükséges lesz. A piaci információk özönében, amely elárasztja a fogyasztót, az emberek megtanultak szelektálni. Automatikusan csökken a figyelmük, ha reklámot észlelnek, mert kénytelenek kizárni a túl sok inger egy részét. A szponzoráció egy nagy előnye abban rejlik, hogy nem kereskedelmi szituációban szólítja meg a közönséget, színház esetében kellemes környezetben, kikapcsolódás közben találkozik a cég a célcsoportjával, mikor a közönség koncentrált, figyel minden előadással kapcsolatos információra. Erre épít a szponzoráció esetén egyre gyakrabban használt „hospitality” is, mikor a szponzor nem célcsoportját, hanem üzleti partnereit látja vendégül ilyen körülmények között. A színházban egy VIP-fogadás különösen alkalmas erre, hiszen elegáns és nyugodt környezetben, fehér asztal mellett, egy ösztönző, ún. incentive program, az előadás után sokkal könnyebb jó kapcsolatot teremteni üzleti kulcspartnereinkkel. Ráadásul a szponzor kedvező kezdő pozícióban van: „Az előadás a mi munkánk is, mi ezzel már bizonyítottunk.” A nem kereskedelmi szituáció jelentősége hazánkban is egyre növekszik. A szponzoráció célközönségének a befogadói szituációja tehát egyértelműen kiváló. A szponzorálás a hosszú távú image-alakítás eszköze. Sokkal könnyebb és biztonságosabb ilyen módon hosszú távon gondolkodni, mint reklámüzenetekben vagy PR-tevékenységben. Nem beszélve a költségekről. „Nyugodtan mondhatom, hogy azért a 150 ezer dollárért, amit évente művészetpártolásra költünk, sokkal többet nyerünk, mintha ugyanezt a pénzt hagyományos reklámkampányra fordítanánk. 150 ezer dollárért két és fél percnyi
reklámidőt vásárolhatnánk a televízióban. És két és fél perc alatt aligha lehet reklámkampányt csinálni.” – mondta P.H. Elicker, az SCM Társaság elnöke.10 A hosszú távú image-alakítás eszközeként használható a színház-szponzorálás az általa közvetített értékek állandósága miatt is. Az innovációs folyamat felgyorsultával és a szolgáltatótársaságok elterjedésével egyre inkább a vállalati imázs került előtérbe a márka- vagy termékimázshoz képest. A színház éppen ezt a megbízhatóságot, értékállandóságot képviseli, amely jellemzőkkel a legtöbb vállalat is képet szeretne magának kialakítani. A színházak kommunikációs hatása helyi szinten érvényesül leginkább. Ha tehát egy vállalat a helyi szintű kommunikációján dolgozik – márpedig ez fontos nemcsak a külföldi vállalatok helyi közösségi, de a helyi vállalatok lobbikapcsolatai szempontjából is, a színházon keresztül könnyedén találkozhat célcsoportjával. És ha már célcsoportot emlegettünk: optimális esetben a színházakon keresztül nagyon kis meddőszórással érhetünk el bizonyos fontos célcsoportot. Bár a színházak szempontjából nincs olyan nagy szerepe, ahhoz, hogy a szponzoráció jellemzőinek
felsorolása teljes
legyen,
meg
kell
még
említenem,
hogy a
reklámkorlátozások megkerüléséhez megfelelő eszköz a támogatás e formája. A televíziók reklámsugárzásának időkorlátai és bizonyos termékek reklámtilalma a szponzorációnál nem korlátozó tényezők, áthidaló lehetőséget jelenthet tehát a szponzorációs tevékenység a cégek számára.
3.3.2. A szponzortevékenység hazai történeti alakulása A mecenatúra esetében már említett okokból a rendszerváltás előtt nem fejlődhetett ki a szponzoráció gyakorlata hazánkban. A rendszerváltás után a külföldi tőke beáramlása lökést adott a szponzortevékenységek elterjedésének. Azok a remények azonban, melyet akkoriban sokan ahhoz fűztek, hogy 10
idézi: Dr. Marschall Miklós: Gazdálkodó szervezetek mint a kultúra szponzorai
a külföldi tőke majd megoldja a kultúra minden anyagi gondját, és hogy ezen a példán felbuzdulva minden gazdálkodó szervezet erős szponzortevékenységbe kezd, nem váltak valóra. A gazdasági helyzet stabilizálódásával ugyanis a külföldi befektetők adakozókedve jelentősen csökkent. Jó példa erre a multinacionális bevásárlóközpontok esete. A betelepülést követően az ellenük keletkezett (főleg kiskereskedelem által szított) ellenszenvet kompenzálni és társadalmi felelősségvállalásukat demonstrálni a reklámköltségeik közel 30 %-át szponzorációra fordították (az adat a szegedi Cora áruházra vonatkozik, de általánosítható). Mára ez a százalék csökkent a világátlag színvonal alatti 6-8 %-ra. A figyelem ekkor a belső adakozókedv felé fordult. Kérdés azonban, hogy az adó 1 %a, ami támogatási célra fordítható, elég-e a támogatásra szoruló szféráknak. Tapasztalat szerint nem. A szponzorációra a társadalmi igény egyre nagyobb, a vállalatok pedig fogadják a kérelmezők invázióját.
3.3.3. A szponzorációs tevékenység százalékokban Sajnos nem áll rendelkezésemre arra vonatkozó adat, hogy egy nagyobb vállalat hány megkeresőlevelet kap naponta, amelyben szponzorációra kérik. Vállalatvezetőkkel folytatott beszélgetéseim alapján viszont úgy tűnt, egy nagyobb pénzintézet esetében ez nem kevesebb napi tíz felkérésnél. A vállalati szándékról azonban rendelkezünk adatokkal. Eszerint már 1997-ben a Magyarországon működő vállalatok 30%-a kijelentette, hogy szívesen áldoz kulturális célokra, és – mint azt vártuk – az élen a nagy pénzintézetek és biztosítótársaságok járnak. A következő táblázatban (3. táblázat) a Magyarországon működő vállalatok adakozókedvét szemléltetem11. A vállalatvezetők arra a kérdésre válaszoltak, hogy milyen gyakran nyújtanak segítséget szponzoráció formájában a felsorolt területeknek. Válaszaikban három lehetőség közül választhatták ki a legjellemzőbbet: rendszeresen – alkalmanként – soha.
11
Hankiss Elemér – Matkó István: A tulajdon kötelez. Figyelő Kiadó, Budapest, 1997. 86-87. oldal
3. sz. táblázat „Milyen gyakran nyújt támogatást a felsorolt területeknek?”
Terület
rendszeresen (%)
alkalmanként (%) soha (%)
kultúra
39,1
50
10,9
39
52,6
8,5
politikai szervezetek
0,6
8,8
90,5
egyházak, vallás
8,2
21,5
70,4
egyéb közhasznú
27,9
55,8
16,3
egészségügy, szociális feladatok
Bár egy 1989-ben készült felmérés szerint a művészet a szponzorálási területek közül a második helyen áll, 11,1 %-kal részesül az összes szponzorációra költött összegből. Megelőzi természetesen a sport a maga 74,3 %-os részesedésével, mögötte marad azonban az egészségügy (3,1 %) ás az oktatás (2,4 %). A művészetekre fordított 11,1 % ágankénti megoszlásában a színház részesedése körülbelül ötödrésze a listavezető zeneművészetének, ötszöröse azonban a képzőművészetre fordított összegnek. A színháziakkal folytatott beszélgetéseimből azonban az derül ki, hogy ma Magyarországon a színházak a szponzorálás területén az oktatás- és az egészségügy mögé szorulnak. Ezt a meglátást megerősítette Martinkovics Katalin, a Magyarországi Alternatív Színház Központ elnöke is egy a szponzorlapnak adott interjújában, és a 3. táblázat tanúsága szerint is szívesebben és gyakrabban áldoznak a cégek az egészségügy támogatására.
3.3.4. Szponzoráció a vállalatok szemszögéből Dolgozatom tárgyának – mégpedig annak, hogyan használhatnák ki a színházak jobban a szponzorációban rejlő lehetőségeket – vizsgálatához szükséges ismernünk azokat a szempontokat és azt a folyamatot, amely szerint a vállalatok a szponzoráció odaítéléséről döntenek.
3.3.4.1. A döntés folyamata Mint azt már a bevezetőben említettük, korábban a döntés egy személy, a vállalat vezetőjének a kezében volt és általában személyes indítékokon, személyes preferencián alapult. Mostanra azonban ennek a folyamatnak is kialakult a gyakorlata. A kisebb cégek még mindig jobbára ad hoc jellegű támogatásokat hoznak, a közép- és nagyvállalatoknál azonban már irányelvek, stratégia alapján hozzák meg a szponzorációs döntést. A Siemens igazgatója 1997-ben kiadott egy igazgatói utasítást, melyben rögzíti az ilyen tárgyú döntések irányelveit, a figyelembe veendő szempontokat. A vállalatoknak már csak azért is szükségük van egy kialakított stratégiára, mert e nélkül nem tudnák értékelni és áttekinteni azt az óriási tömegű kérvényt, melyet napról napra kapnak. A szponzorpénzek odaítéléséről nem egy személy határoz, hanem team-döntés születik. Ez megvalósulhat felső szintű általános- vagy önálló, ezzel foglalkozó szervezeti egység által meghozott döntés formájában. Ezen döntéshozók a szponzorációs keretből gazdálkodhatnak, melyet a kommunikációra szánt éves költségvetési tétel százalékában határoznak meg. Ezen a kereten belül döntenek először arról, hogy milyen terület támogatására hány százalékot szánnak. A három nagy területen belül – sport, kultúra, szociális terület – azután a támogatás jellege szerint osztják fel a keretet. Ezen a szinten döntenek arról, mekkora keretet szánnak színház, opera, koncertek, balett vagy film támogatására. Ez a durva kiválasztás szakasza. Ezután a finom kiválasztás során döntenek arról, milyen arányban kívánnak előadást, színházat vagy művészt támogatni. Ennek tudatában bírálják
el
azután
a
beérkezett
kérelmeket
vagy keresnek
föl
potenciális
támogatottakat.12 A döntés a nemzetközi vagy külföldi vállalatok esetében lokális szinten történik, az 12
Manfred Bruhn: Sponsoring. Idézi: Fazekas Ildikó – Nagy Alfréd: Szponzorálás. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 2000. 188. oldal
anyavállalat általában nem szól bele a magyarországi filiália szponzorációs gyakorlatának kialakításába.
3.3.4.2. A támogatás céljai A bevezetőben már vázoltuk a legfontosabb célt, mely miatt egy vállalat a szponzoráció eszközéhez nyúlhat, ez pedig a hosszú távú imázsépítés célja. Ezt a célt akkor éri el a támogató, ha a termék imázsa kapcsolatba hozható a támogatott imázsával (imagetransfer), a szponzorált imázsa és a vállalati imázs összekapcsolódik, hasonló, vagy – színházak esetében ez nem jellemző – ha közvetlen kapcsolat van a termék és a támogatott cég között. Ezen felül azonban számos más cél is szerepet játszhat. A állam adókedvezményekkel támogatja a szponzortevékenységet folytató vállalatokat. Ezen kedvezmények elérése komoly gyakorlati ok. Közvetlen kommunikáció is célja lehet a támogató vállalatnak. Az elért közönség lehet a fogyasztók rétege és a vállalat potenciális üzleti, gazdasági partnerei is, akik vagy a támogatott színház, előadás többi támogatói között vannak, vagy a színházi „semleges” terep jó alkalomnak kínálkozik megközelítésükre. Cél lehet – mint azt a mecenatúránál már tárgyaltuk – a belső PR-tevékenység hasznára felhasználni a támogatást. A szponzoráció ilyen aspektusára érvényes minden a 3.2.3.2. és a 3.2.3.3. fejezetben leírt megállapítás. Cél lehet továbbá speciális referenciák elérése, gyűjtése. A vállalat a színházak rendelkezésére bocsáthatja az általa forgalmazott technikai berendezéseket, melyeket így a közönség működés közben ismerhet meg. Nagyon bevált az ilyen célú támogatás a Renkus-Heinz hangtechnikai eszközöket gyártó német cégnek. Magyarországon a Votec kft. forgalmazza berendezéseiket. Ez a kft. azonban nem csak forgalmaz, de színházak rendelkezésére is bocsátja – saját maga beszereli és saját technikusokkal kezeli is – a berendezéseket. Ezek a hang- és stúdió-berendezések működnek a budapesti Piccolo színházban és a Szegedi Nemzeti Színházban teljes egészében valamint a Margit-szigeti szabadtéri színpad legtöbb előadásán. Magam voltam fültanúja több alkalommal, mikor
hangosító szakemberek – meghallva ezeket a berendezéseket – érdeklődtek és vásároltak is az említett kft-től.
3.3.4.3. Színházi szponzoráció esetei Magyarországon ma a színházak éves bevételeinek átlagosan 6-10 %-a származik szponzortámogatásból. Ezt az értéket azonban nagyon nagy szórással kapjuk meg: a tárcaszínházaknál majdnem hogy elhanyagolható az aránya, míg egyes színházak a szponzorációnak köszönhetik létüket. (Ez persze nem jelenti azt, hogy „szponzorált színházak”
léteznének
hazánkban.
Tisztán
szponzorpénzből
ugyanis
ma
Magyarországon nem működik színház.) A MATÁV néhány éve elhatározta, hogy Magyarország legnagyobb kultúrafinanszírozó cége lesz. Ennek megfelelően évente 500 millió forintot költ kultúrára évente, a szponzorációs keretének 65 %-át. Tevékenységének eredménye a Matáv Szimfonikusok, a Bartók Rádió és számos komolyzenei koncert támogatása. A legnagyobb színháztámogató az AB-AEGON biztosítótársaság évente megközelítőleg 100 millió forintot költ a Katona József Színházra, mely leginkább művészszínházként jellemezhető, valamint a Színházi Világnap megrendezésére. A Postabank 1990-ben hozta létre a „100 éves Vígszínház” Alapítványt, és azóta is támogatja ezt a színházat. A Philip Morris a Győri Balettre költ évente 60 millió forintot, a főként klasszikus darabokat műsorára tűző Radnóti Színház kiemelt támogatója az Országos Takarékpénztár. A Shure hangtechnikai cég a Budapesti Kamaraszínház, az Ericsson pedig az International Buda Stage egy kamaratermének névszponzora.
Találhatunk tehát példákat a szponzori tevékenység hatékony működésére. Nézzünk meg azonban néhány számadatot a támogatások tényleges megvalósulására! A színházak költségvetésében elkülönítik a
kormányzati,
az
önkormányzati
támogatásból származó bevételeket, a jegyeladásból származó bevételeket valamint az egyéb saját tevékenységből származó bevételeket. A Katona József Színház, melyet az AB-AEGON támogat, költségvetésében 2001-ben
31 millió forint, azaz mindössze 21 % származik az egyéb saját bevétel kategóriából. Ennek maximum mindössze 40 %-a, azaz a teljes költségvetés 8,4 %-a a szponzorációból befolyt pénz A Budapesti Kamaraszínház 2001. évi 375 millió forintos bevételéből 10 millió az egyéb saját üzleti tevékenység bevétele. Ebből 2 millió kamatbevétel. Ha a fennmaradó 8 milliónak a 40 %-a szponzoráció bevétele, az 3,2 millió forint évente, azaz a teljes bevétel 0,85 %-a! Akkor hol a hiba a szponzorációs rendszerben?
II. fejezet 4. A szponzortőke és a magántőke bevonása a színházi marketing tükrében Az első fejezetben vázoltam a színházak rendelkezésére álló forrásokat és azok működését. Szemléltetés céljából közöltem néhány adatot is, mely e források kihasználását mutatja. Ez után az akadémikus, elméleti fejtegetés után most azt vizsgálom, hogyan lehetne az üzleti és a magánszféra támogatásának bevonását magasabb fokra fejleszteni, jobban kihasználni. Ehhez be fogom mutatni azt az alapvetően nézőpontbeli jellemzőt, mely a színházak gazdasági vezetését jellemzi, és azt a szemléletmódot, mely marketingszempontból vizsgálja ezt a területet. Tisztában vagyok vele, hogy fejtegetéseimet „a pálya széléről bekiabálásként” végzem, mivel eddig a színházi munkának művészeti területén dolgoztam, szponzorációról pedig gyakorlati tapasztalatokat is csak nem színházi területen szereztem. A pálya széléről bekiabálni pedig mindig könnyű. De talán ez a kívülállóság segíthet abban, hogy új lehetőségeket tárjak fel. Mivel a színházi marketingnek magyar szakirodalma jószerével nincsen (egy a témakörben írott könyv kivételével), dolgozatom készítése során a budapesti színházak gazdasági és működtetési vezetőivel készítettem mélyinterjúkat 2003. szeptembere és decembere között. Ezen a helyen szeretném köszönetemet kifejezni azon számos színházigazgatónak, aki első hívó szóra rendelkezésemre állt és nagymértékben segített értekezésem megírásában.
4.1. Marketingszemlélet hiánya a színházakban „Az adófizető állampolgárok és a vállalkozások feladata a művészet mecenatúráját erősíteni,
tudatosítani.”
/Körtvélyesi
Erzsébet,
színházi
PR-szakember,
www.szponzorlap.hu/ „Én nem hiszek a szponzorokban. Nem működik.” /Szűcs Miklós, a Budapesti Kamaraszínház gazdasági igazgatója, mélyinterjú. Szűcs úr előadásokat tartott korábban a civil szektor anyagi támogatásának bevonásáról./ Ez a két idézet jól szemlélteti a papírforma, a tankönyvekben leírt és elméletben alkalmazható fund-raising tevékenység és a színházak valódi gyakorlata közötti szakadékot. Amikor a színházakban a marketing-szemlélet hiányáról beszélek, akkor ezen azt értem, hogy ezen intézmények költség- és bevétel-gazdálkodást folytatnak. Nem
készítenek
kidolgozott
koncepciót
a
nem
megkeresett,
másképpen
a
hozzájárulásokból, támogatásokból szerzett bevételek felkutatására és a velük való gazdálkodásra, nincsen előre elhatározott tervük egy-egy előadás értékesítésére. A bevált módszereket alkalmazzák és az állami és önkormányzati támogatások „nadrágszíj-összehúzató” hatására panaszkodnak. Azt, hogy hagyományos gazdálkodási és értékesítési gyakorlaton felül nem nyúlnak más módszerekhez, az erre fordítható források hiányával magyarázzák. Pedig „csekély ésszerűséggel, nem nagyra törő, ám határozott koncepcióval a jelen viszonyok között és a mostani források felhasználásával is jobban funkcionálhatna”13 a magyar színház-management. Hozzáteszem: és egy kis fantáziával.
13
Albert Mária: Értékválság, gazdag kínálattal
4.2. A jelenlegi gyakorlat – százalékok és anomáliák
4.2.1. A működési, üzleti bevételek a gyakorlatban ma A jegybevételek a színház bevételeinek átlagosan 12-15 %-át teszik ki (nagyobb budapesti színházak 2000-re és 2001-re vonatkozó adatai alapján). Vizsgálatunk szempontjából fontos, hogy ezt az arányt átlagosan 100 %-os látogatottság, tehát teljes kihasználtság elérésével produkálják. Ma a színházak költségvetésében az „egyéb saját üzleti tevékenységek” költségvetési kategória tartalmaz minden olyan bevételt, mely a támogatáson és jegyeladáson kívül befolyik. Ez származhat kamat-nyereségből, terem bérbeadásából, díszlet- és lemezeladásból, szponzor- és magántámogatásból, előadások hangzóanyagának eladásából valamint „vidékezésből”. A megkeresett bevételek a nagyobb budapesti színházak összbevételeinek a 2000. és 2001. év adataival számolva átlagosan 2-8 %-át teszik ki. A terem bérbeadására nem minden színháznak van lehetősége. Nem minden bérbeadásból származik továbbá bevétele. hiszen sok jótékonysági rendezvény, melynek a színház ad helyet, nem hoz nyereséget. A díszlet- és jelmezeladás szintén nem egyértelműen nyereségtermelő tétel, hiszen eladás előtt ezen árukat hosszú ideig raktáron tartják, és ez a raktározási költség is – bár soha senki tételesen nem számolja – kiadás. A hangzóanyag-kiadástól sok színház tart. Hiszen egy borsosabb színházjegy megvétele után csekély a közönségnek az a része, amely meg is vásárolja a CD-t vagy MC-t. Ezeket a hanghordozókat olcsón nem lehet árulni, részint presztízsértékük miatt, részint, mert a színházak nem tudják olyan szériamennyiségben gyártatni, hogy annak önköltségi ára alacsony legyen. A kereskedelmi forgalmazásra példát csak igen keveset láttunk (Madách Színház, de ott sem mindegyik kiadvány), ez esetben az adóterhek is igen magasak.
Az előadásokat vidéki színházakba elvinni még mindig a legegyértelműbben megtérülő vállalkozás: a fogadó színházé a bevétel, tehát mindent el fog követni a telt ház érdekében, továbbá műsorkínálata is gazdagodik. Egy ilyen vidéki előadás ma úgy 300 ezer forint bevételt jelent egy budapesti színháznak, a 80 ezer forinttal szemben, amit egy otthoni előadás a konyhára hozna. Ebből természetesen a szállítási költségeket is fizetni kell, ám még így is biztos és jövedelmező vállalkozás ez. Évente átlag 50-70 vidéki előadást tart egy színház. Ezen előadásoknak a szervezésére külön dolgozót foglalkoztat a színházak többsége.
4.2.2. A nem megkeresett bevételek ma A nem megkeresett bevételek kategóriában tartozik minden támogatás, legyen az állami, önkormányzati, alapítványi, szponzor- vagy magánszemély által nyújtott. Az állami és önkormányzati támogatások teszik ki a nagyobb budapesti színházak bevételének átlagosan 60-75 %-át (2000. és 2001. évi adatok alapján). Az állami támogatások 1996 és 2000. között 2,5 %-kal növekedtek, ma már jócskán meghaladják az infláció szintjét. A nem tárcaszínházak esetében az állami támogatások központi költségvetésből származó része a 25 %-ot nem haladja meg, a fennmaradó rész a helyi önkormányzatok büdzséjéből származik. A tárcaszínházak esetében a teljes támogatás a központi költségvetésiből származik. Az alapítványi támogatások gyakorlati megvalósulásához csak egy kiegészítést kell tennünk, bár az elég jelentős: több színházigazgató elmondása szerint az alapítványi támogatások odaítélésének 80 %-ában a személyes kapcsolatok alapján történik a döntés. A szponzorbevételek tárgyköre sem egyértelmű. Általánosságban elmondható, hogy koncepcionális fund-raising tevékenységgel egy színház esetében sem találkozhatunk. Szponzoraikat leginkább személyes kapcsolatok alapján keresik meg, ad hoc jelleggel; időbeli tervezés és pontos háttér-információk nélkül kérik támogatásra. Még a szponzorkeresésben jártas szakemberek szerint is főleg az adakozó cég „pénzmosására” működik az üzleti szféra támogatási rendszere.
Közvetlen anyagi támogatást elég ritka esetben kapnak. Legjellemzőbb az a trükk, mely szerint ha a színháznak egy termékre van szüksége, megkeres egy céget, mely azt a terméket gyártja. Szponzorációs megállapodást köt vele, ami az adakozó cégnek adószempontból kedvező, majd a támogatás összegéből annál a cégnél megvásárolja a szükséges terméket, kedvezményes áron. Ez ismételten kedvező a támogatónak, mivel a forgalmát növeli, másrészről a színháznak is, mivel piaci áron alul jut a szükséges termékhez. Magánszemélyek adományairól sem beszélhetünk a maga tiszta formájában, ám a legtöbb színházban működik a „pártoló tagság” (néhol baráti kör) szervezete. A pártoló tagok pártfogásukért cserébe korábban és engedményes áron tekinthetik meg az előadásokat. Ők hírét is viszik a produkciónak – akár jó, akár rossz. a pártoló tagságban rejlő lehetőségeket mégsem használják ki teljes mértékben a színházak, erre később visszatérek.
Mint láthatjuk, a gyakorlati megvalósulás korántsem a szakirodalmi leírás és elképzelés szerint zajlik. Hogyan lehetne ezeket az anomáliákat kiküszöbölni? Az alábbiakban a színházi marketing gyakorlatának elvi vázolásához kötve vázolok alternatív megoldásokat a hagyományos költség- és kiadásgazdálkodásra, mely lehetőségek kiküszöbölnék a fent említett egyenetlenségeket, továbbá felhívom a figyelmet néhány kihasználatlan
lehetőségre.
Be
fogom
mutatni,
hogy
a
színházi
körökben
hagyományosan és általánosan elfogadott nézettel ellentétben a hirdetés és a publicitás önmagában még nem marketing-tevékenység.
4.3. A színházi marketing
4.3.1. A színházi marketing elméleti sajátosságai Adam Smith már az ipari forradalom idején megfogalmazott gondolata a marketingben már közhelynek számít: a termelői érdekeket csak oly mértékben indokolt figyelembe venni, amennyire ezt a fogyasztó kiszolgálása valóban szükségessé teszi. Ez a
marketing célja: a fogyasztói szükséglet kielégítése. Heuréka! – mondhatnánk, hiszen ez egyszerű. Megtudom, mit akar a vevő, és azt nyújtom neki. Ám ez egy termék vagy egy átlagos szolgáltatás esetében sem olyan egyszerű, hát még a „szent” kultúrával kapcsolatban. Kezelhető-e egyáltalán a kultúra, a színház piaci eszközökkel? Sok érv hangzott el ezzel kapcsolatban az elmúlt évek során. Végső soron azonban a színházi előadás egy szolgáltatás, annak minden jellemzőjével. Nem tárgyiasult és nem tárolható jellege is egy szolgáltatás természetes jelensége. Nem eredményez tulajdonjogot semmi felett, de szükségletet elégít ki, az emberek személyes kulturális és esztétikai szükségletét. Emberek nyújtják, de az ebből fakadó változékonyság is jellemzője a szolgáltatásoknak. Az eredménye ugyan még kevésbé mérhető, mint egy hagyományos szolgáltatásnak (fodrász, utazási iroda, patkányirtás), de ez még nem zárja ki azt, hogy áruként kezeljük annak minden üzleti sajátosságával. A színházi előadást tehát lehet és kell is piaci eszközökkel kezelni. Döntő fontosságú azonban, hogy a marketing színházi alkalmazásában megtaláljuk a helyes arányt, és a művészi elképzelések kéz a kézben haladjanak a helyzethez igazodó marketing módszerek alkalmazásával. Ebben az esetben a marketingnek kicsit nagyobb tisztelettel kell viseltetnie a termékkel és az azt előállítókkal szemben, bizonyos mértékig tudomásul véve a termék jellemzőit és igazodva azokhoz. Marketing szempontból tehát a színházi marketing nagyon ágazat-specifikus, az ágazat sajátosságai határozzák meg a tevékenységet. A színházak a nem kereskedelmi (non-business) szolgáltatások közé tartoznak14. Eszerint az igénybevevőktől – a közönségtől – beszedett díj, a színházjegy ára csupán költségtérítés. Ez hatványozottan igaz a színházakra, hiszen láttuk, milyen kis hányadát teszik ki a bevételnek a jegybevételek. A marketing-tevékenység azonban a színházak kétoldalú finanszírozásánál fogva nem csak az igénybevevőkre irányul. Legalább annyira célpontja a színházi marketingnek a támogatók és a potenciális támogatók is. Marketing-tevékenységet kell tehát kifejteni ebben az irányban is. Mivel ma a nagyobb budapesti színházak kivétel nélkül 100 % körüli – gyakran azt meghaladó
–
kihasználtsággal,
látogatottsággal
működnek,
dolgozatomban
a
továbbiakban a hangsúlyt nem a közönségre irányuló marketingre, hanem sokkal inkább a támogatók felé végzett ilyenfajta tevékenységre helyezem. 14
Veres Zoltán: Szolgáltatásmarketing, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1998, 15. oldal
4.3.1. A piac A színház hasonlatos a klasszikus médiumokhoz (nyomtatott médiatermékek, televízió és rádió), amennyiben két piaca van: a közönség és a támogatók (médiában hirdetők) „piaca”. Mindkét szempontból elengedhetetlenül fontos az előbbi, a közönség pontos ismerete, feltérképezése.
4.3.1.1. Legyen a színház a közösség aktív része! A színház – legyen az vidéki vagy budapesti – a környezetével, a közösséggel szoros kölcsönhatásban van. Csak akkor képes működni, ha a helyi közösség elegendő hányada támogatja a tevékenységét, ezért a társulatnak is be kell tartania a kölcsönösség elvét. Ha a színház elvárja a közösség támogatását, a közösség is elvárhatja a színház aktív részvételét a közösség mindennapjaiban. Ilyen például a jótékonysági előadások támogatása, melyek a közösségi feladatok ellátására gyűjtenek pénzt. Ápolni kell tehát a kapcsolatot mind az üzemeltető önkormányzattal, mind a helyi társadalmi és civil szervezetekkel. Ennek nem csak a színházterem felajánlása és a tiszteletjegyek postázása a módja. Az utóbbi például egy olyan tevékenység, amit már önmagában elhanyagolnak a színházak vezetői, hiszen gondolkodásukban a rövid távú döntések dominálnak, egy fizető hely föláldozása pedig olyan, mintha a fogukat húznák. Pedig ez a legegyszerűbb és legolcsóbb módja a nagyon fontos lobbikapcsolatok ápolásának. De ezen túl a színházak művészeinek igenis részt kellene venniük az önkormányzatok és más szervezetek ünnepségein, fel kellene lépniük rendezvényeiken. Természetes, hogy ez a feladat derogál a művészeknek, de amennyiben világos előttük a cél, talán nem is olyan megalázó. És egy kis fantáziával még ezernyi módját lehet találni a közösségi szerepvállalásnak. Lehet ez egy iskolai drámakör támogatásától kezdve gyermekeknek színházi kulisszajárás szervezésén át drámapályázat kiírásáig nagyon sok minden. A támogatók pedig sokkal szívélyesebbek, ha a kapcsolat kétoldalúságát látják. Ez egy nagyon hosszú távon megtérülő folyamat, de a társadalom aktív részévé képes tenni a színházat. És a mecénáskereséshez ez az első lépés, nem az adománykérő levél.
4.3.1.2. Ismerd a közönséged – ők a szponzorod célcsoportja! A színház közönségének ismerete mindkét piacon fontos. Ám mivel a termék, az előadás tervezésénél sokkal inkább a művészeti szempontoknak kell dominálniuk, most nem az éves műsor tervezésének szempontjából taglalom a közönség összetételének kutatását. Ám a támogatók, kifejezetten a szponzorok felkutatásakor és felkérésekor ugyanilyen fontos, hogy a színház pontosan tudja: a potenciális szponzor célcsoportjának mekkora részét tudja a színházon keresztül elérni. Alapvető kérdés ugyanis a szponzor döntésében, hogy a szponzor és a szponzorált célcsoportja hogyan fedi le egymást, cél, hogy a két tartománynak minél nagyobb közös területe legyen. A szponzor általában pontosan tisztában van célcsoportja jellemzőivel. Egy színház a szponzorkeresésben csakis akkor lehet hatékony, ha ugyanígy pontosan le tudja írni az általa elért közönséget. A színházak esetében a nemi, életkori és egyéb demográfiai jellemzőkön túl a közönség életstílusbeli és életmódbeli ismerete is szükséges. A szponzorok megkeresése előtt tehát ismerni kell a saját közönségünk és a szponzor célcsoportjának az összetételét is, felkérésünk során pedig mindenképpen a szponzor szemszögéből kell támogatásunk előnyeit vázolni. Ezt végiggondolva számomra érthetetlen, hogy a budapesti nagy színházak közül kettő (!) rendelkezik felmérési adatokkal közönségéről, és egyik felmérés sem reprezentatív. Mélyinterjúim során kiderült, hogy mivel a szponzorkeresésben eddig majdnem kizárólag a személyes kapcsolat dominált, a színház vezetői nem érezték igazán szükségét ilyen felmérés készítésének. Ám a személyes szponzorforrások egy idő után elapadnak, és akkor a színházak tehetetlenné válnak. Pedig egy ilyen felmérés készítése nem nagy erőfeszítést igényel. Célunk szempontjából a kvantitatív felmérések rendelkeznek gyakorlati értékkel. Ilyen például az AIO-módszer, mely a közönség életstílusát és életmódját a tevékenységek, az érdeklődés és a vélemények vizsgálatán keresztül ismeri meg15 Nyomtatott kérdőívekkel fordulni a nézőkhöz nem bevett szokás hazánkban, ám a külföldi tapasztalat egyértelműen alátámasztja a módszer hatékonyságát.16 A 15
Philip Kotler: Marketing Management, Műszaki Könyvkiadó, 1992. 166. oldal
kérdőíveket helyezhetjük a műsorfüzetbe és gyűjthetjük az előtér egy jól megközelíthető helyén. Hasznos, ha a kérdőíveket úgy szerkesztjük, hogy a kitöltött anyagból (például rányomtatott ködszám alapján) kiderüljön, a kitöltő milyen árkategóriájú jegyet vásárolt. Ám ezzel a módszerrel torz mintát kaphatunk, hisz szelektáló körülmény az, hogy ki tölti ki és hozza vissza a kérdőívet. Ezt kiküszöbölhetjük kérdezőbiztosok alkalmazásával, akik az előadás szünetében véletlen mintavétellel kitöltetnek kérdőívet a látogatókkal. Másik módszer a bérlettulajdonosokhoz postán eljuttatott kérdőív értékelése. Az emberek általában szeretik, ha kérdezik őket. Ha pedig a színház tudatosítja bennük, hogy válaszaikkal közös és jó célt (a színház anyagi segítését) szolgálnak, bizonyos lehet segítőkészségükben. Amennyiben egy közvélemény-kutató cég készítene egy reprezentatív felmérést a színházak közönségéről, az nem csak hasznos, de jövedelmező vállalkozás is lenne, hiszen nem csak a színházak, de a kultúra szponzorálását latolgató vállalatok számára is gyakorlati értékkel rendelkező információkkal szolgálna.
4.3.2. A termék Arról, hogy a termék alakításában a művészi szempontok dominálnak az üzleti szempontok fölött, továbbá a szolgáltatástermék alapvető sajátosságait már vázoltam. Alább néhány ebből fakadó és a szponzor- és mecénástőke bevonásának útjában álló jellegzetességet írok le, majd néhány módszert ezek kiküszöbölésére. A termék, a színházi előadás megfoghatatlanságából és változékonyságából eredő kockázatérzés újra csak nem kizárólag a fogyasztókban, a közönségben, hanem a támogatókban is bizonytalanságot kelt. Sőt, utóbbi sokkal jelentősebb kockázatérzés. A nézők ugyanis művészeti szempontból érzik kockázatosnak vásárlásukat: megfelelő művészi színvonalú előadást kapnak-e a jegy áráért. Elbírálásuk azonban a laikusé, meggyőzhetők egy művész által, akit tekintélynek ismernek el, tisztelettel tekintenek rá.
16
Breen, George Edward: Do-It-Yourself Marketing Research, McGraw Hill Publishing, New York, 1992. 82. oldal
A támogató ezzel szemben nem művészi, inkább üzleti szemszögből érzékeli vásárlásának a kockázatát. Ahhoz, hogy egy színház szponzorkereső tevékenysége eredményes legyen, ezt a kockázatérzést kell csökkentenie. Ennek pedig legjobb módja a szolgáltatás tárgyiasítása. Színház, mint termék esetében a tárgyiasítás a tárgyi környezet kihangsúlyozásával kezdődik. A szolgáltatás elbírálása – akár a szponzor, akár a közönség általi – már az épületbe lépés előtt kezdődik. Befolyásolja a parkolóhely, a színházépület homlokzata, az előtér színvilága, a mosdó tisztasága, stb. Ezeket is ismertetni lehet egy potenciális szponzorral, csak szervezés kérdése. Azután tárgyiasítható egy színház vagy előadás egy résztvevő – színész vagy rendező – személyével, arcával. A szponzorkeresés azonban nem a művészek feladata. Egy fényképes levél a „színész tollából” azonban rögtön nagyobb élmény egy potenciális szponzor számára, mint egy fund-raising igazgató aláírása. A tárgyiasítás eszköze még a frontszemélyzet kialakítása. Ez szponzor- és mecénáskeresés esetén a fund-raisinggel foglalkozó szakember illetve az a – többnyire köztiszteletben álló – személy, akit a közvetítésre fölkértek. A frontszemélyzet kiválasztása nagyon fontos. A kockázatérzés másik módja az, ha a szponzort megismertetjük szolgáltatás folyamatával, mely annyi bizonytalanságot szülhet egy támogató szemszögéből. Ez természetesen nem jelentheti azt, hogy a szponzor beleszólhat az alkotói folyamatba. Viszont amennyiben egy próbán részt vehet, és így képet kap arról, hogyan is folyik a munka egy előadás elkészültéig, rögtön biztonságosabbnak érezheti a színházi munka támogatását. Nem beszélve arról, hogy megbecsülve, bennfentesnek és a munka részesének érzi magát ezáltal. A fent felsorolt „cselek” is olyan tevékenységek, melyek csak koncepcionális gondolkodást (például mielőtt a színház felkér valakit szponzorációra, be kell őt hozni a színházba) és szervezőkészséget igényel. És ismételten fantáziát és jó belső kommunikációt.
Nagyon fontos, ki szólítja meg a potenciális támogatót és hogyan, valamint hogy ki és hogyan tartja a kapcsolatot a támogatóval az esetleges támogatás alatt és után. A budapesti színházak egyike sem alkalmazott külön fund-raising tevékenység folytatására szakembert. Ezt a feladatot általában a gazdasági vagy a működtetési igazgató látja el. Ugyanaz a személy, akinek a mindennapi gazdálkodási teendőkkel kell foglalkoznia. Igenis szükség lenne egy fund-raiser státus kialakítására és fenntartására.
4.3.3. Az ár A színházak esetén az ár az a tényező, amely a legkevesebb játékteret engedi a marketing számára. A jegy árát a színházak nem alakíthatják a kiadások szerint, hiszen az összes ráfordítás egységköltségét a néző nem tudná megfizetni. Igaz, hogy a kereslet árrugalmassága kicsi, egy kisebb emelés nem változtat a közönség érdeklődésén, a színházak költségvetésében a jegybevétel olyan kis hányadot jelent, hogy nem nyer a színház annyit azzal, ha a piaci viszonyoktól nagyobb mértékben eltér, mint amennyit kockáztat. A jegyáraknak ezen felül kultúrpolitikai jelentőségük is van: a jegy ára nem lehet nagymértékben kirekesztő egy társadalmi osztály számára sem, hiszen a színházi kultúra az egyetemes művelődésünk része kell, hogy legyen. A jegyek árát tehát a mindenkori piaci viszonyokhoz igazodva kell kialakítania a színháznak. A támogatások szempontjából a jegyárnak nincsen jelentősége.
4.3.4. Az értékesítési csatorna Tekintettel arra, hogy mind a színházi előadások nehéz mozgathatóságáról, mind a frontvonal kialakításának fontosságáról szó esett már, a támogatók piacán pedig a csatorna fogalma nem értelmezhető igazán, ebben az alfejezetben mindössze egy színházi marketinggel kapcsolatos észrevételt kívánok tenni.
Ez pedig az online jegyértékesítésre vonatkozik. Mivel a színházak közönsége vélhetőleg nagyrészt az értelmiségi rétegből kerül ki, amely réteg pedig jobbára rendelkezik rendszeres Internet-elérhetőséggel, az online-jegyrendelés lehetőségének a bevezetése kézenfekvőnek tűnik. Ennek ellenére a mai napig mindössze két budapesti színház élt ennek a lehetőségével, holott egy kivételével mind rendelkezi szerverrel, ami ennek a lehetőségét biztosítja. Ez az adat jól szemlélteti a naprakész marketinggondolkodás hiányát színházaink vezetésében, kommunikációjában.
4.3.5. Kommunikáció, kapcsolat-menedzsment 4.3.5.1. Az imázs A színházak termékének változékonysága és megfoghatatlansága a kommunikáció terén a már említett tárgyiasításon túl az imázs- és attitűdformáló kommunikációra irányítja a figyelmünket. Speciális esetekben az előadásoknak is ki lehet alakítani imázsát (lásd „Vagina-monológok”, „Shopping and fucking” a 2002-2003. évadban Budapesten), sokkal kézenfekvőbb azonban egy színház imázsát kialakítani. Ebben az esetben nem is a kialakítás a feladat, hiszen a színházakhoz számos képzet társul, melyeket feljebb már felsoroltam, hanem inkább a differenciálás. A színházak sajátos imázsát nagyban meghatározza az éves programkialakítás, az, hogy milyen színdarabokat tűz műsorra. Az imázs kommunikációjának feladata itt ennek tudatos használata, elterjesztése. Nem elégedhet meg egy színház a mosolygó és síró álarc levélpapírra biggyesztésével, feladata, hogy megkülönböztesse magát a többi színháztól, miközben megtartja a színházakhoz általánosan kapcsolódó képzeteket. Egy átlagos színházba járó azt talán tudja, hogy Budapesten a Katona művészszínház, a Radnóti inkább klasszikusokat játszik, az RS9 fiataloknak szóló darabokat, a Madách inkább közönségdarabokat, a Piccolo pedig musical-eket. De nem hiszem, hogy csak képi megjelenés alapján el tudná dönteni, melyik plakát melyik színházé. Pedig a színház képi világa ugyanúgy garancia kell legyen egy-egy színdarab előzetes értékelésénél, mint a referenciái. A színházak ma általában elégedettek, ha plakátkampányt végre tudnak hajtani. Az egyéb reklámhordozók megfizethetetlenek számukra, és csak barter-ügylet formájában
képzelhető el az igénybevételük. A Pesti Színház például ilyen módon tudott reklámidőhöz jutni a Bridge FM rádióban. 4.3.5.2. Az egyéni vevőmegközelítés A kockázatérzés csökkentése érdekében azonban célravezetőbb az egyéni vevőmegközelítés: a direkt reklám, a személyes eladás (személyesen vagy telefonmarketing formájában) vagy a direct mail módszere. Igaz ez mindkét piacon – a fogyasztók és a támogatók piacán egyaránt. A színházigazgatók tapasztalatai szerint az összes marketing-kommunikációs eszköz közül a jegyeladásban magasan a leghatékonyabb módszer a közönségszervezés, a személyes jegyeladás. A színházaknak célja a kalkulálható eladás, ezért ösztönzik a bérletes, előadássorozatos vagy hosszú távú előjegyzéses eladást. Ez működő gyakorlat, innen pedig már csak egy lépésre lenne a szolgáltató-vevő kapcsolat egy teljesen más dimenzióba helyezése. Az eseti kapcsolat helyett a folyamatos kapcsolattartás kialakítása rengeteg előnnyel és csak kis ráfordítással járna. Előnye nem csak az ismert tény, hogy egy törzsügyfél megtartása olcsóbb, mint egy új ügyfél megszerzése, hanem mert ebben a formában a színházlátogatás kezdeményezője nem a fogyasztó, hanem a szolgáltató lenne. Amennyiben minden jegyet elővételben rendelő és bérlettulajdonos e-mail vagy postai címét, telefonszámát nyilvántartva egy levelezőlistán a közönség tagjait egy-egy e-mail vagy SMS, esetleg ritkábban levélpostai küldemény küldésével értesítené a színház az aktualitásokról, érdekességekről, eseményekről – természetesen kerülve a junk mail effektust –, a magától nem kezdeményező fogyasztónak is eszébe jutna a színházlátogatás gondolata. Továbbgondolva a fogyasztó specializálhatná érdeklődési körét, hogy csak az őt érintő események, műsorok híreit kapja meg. És az eseti, esetleges kapcsolat rögtön folyamatossá és személyessé válna kevés ráfordítással. A személyes kapcsolat pedig sokkal könnyebben vezet ahhoz, hogy a fogyasztóból támogató váljék – esetleg kisebb sugalmazások hatására. A magyar színházi gyakorlatban ennek az ésszerű eszköznek a használatára egyetlen egy példát találhatunk: a Madách Színház működtet rövid ideje levelezőlistát, melyre az interneten keresztül lehet feliratkozni.
4.3.5.3. A propaganda Másik területe a kommunikációnak a – szintén mindkét piac szempontjából fontos – médiakapcsolatok, a propaganda. A propaganda szó értelmezései közül számunkra a produkcióról vagy színházról elterjedő hír, mely a tömegkommunikációs eszközökben, szerkesztőségi anyag formájában jelenik meg anélkül, hogy ez a színházaknak pénzébe kerülne17. A médiának óriási a közvélemény-formáló ereje, ezért a színházaknak nagyon jó viszonyt kell kialakítania és ápolnia a sajtóval. Rendszeresen kell a média dolgozóinak speciális igényei, szempontjai szerint összeállított, megbízható és valós információs csomaggal ellátni a sajtó képviselőit. Erre egy sajtókonferencia, a sajtóreggelik kiváló alkalmat kínálnak. Ezen a területen is alkalmazni kell azonban az eseménymarketing nyújtotta lehetőségeket: az információkat egy bizonyos személy vagy esemény köré kell szervezni, és ezzel fenntartani a sajtó képviselőinek érdeklődését. Ilyen esemény lehet egy kulisszajárás, egy nyílt társulati ülés, egy nyílt próba, de egy alkalmi fogadás, ünnepség is. Itt is szabad teret engedhet fantáziájának egy színházi marketing-szakember. Nem feledkezhet el továbbá hálája kifejezéséről. Kell, hogy a sajtó dolgozói érezzék: fontos szerepet játszanak munkánkban, „tiszteletbeli tagjai” társulatunknak. Mindenképpen fontos az interaktivitás és a folyamatos kapcsolat. El kell érni, hogy személyes kapcsolat alakuljon ki a sajtó egy-egy képviselőjével, aki tisztában van napi problémáinkkal ugyanúgy, ahogy művészeti értékeinkkel. Nem elegendőek tehát a kritikusok írásai, értékelései tevékenységünkről. 4.3.5.4. A fund-raising Másik nagyon fontos terület a kapcsolat-menedzsmenten belül a támogatókkal való kapcsolat, ami természetesen kizárólag személyes megkereséssel képzelhető el. Ennek esetében a folyamatos kapcsolattartás nem hasznos, hanem kötelező. Kell, hogy a támogató úgy érezze, részese a színház munkájának, hogy a következő évben újra a zsebébe nyúljon, és hogy időközben elújságolja ismerőseinek is, milyen jó célt támogat ő.
17
Juhász Sándor – Kálmán Péter: Mr. Producer, OperocK Kiadó, Budapest, 1993. 85. oldal
A támogatókkal való kommunikáció a színház vezetőségén kell, hogy alapuljon, hiszen a támogatók mindig látni akarják a főembert. Amennyiben a színház igazgatóságának tagjai hajlandóak közreműködni támogatókereső tevékenységünkben, könnyebb lesz a fund-raiser dolga. Amennyiben gondolkodásukban a művészeti oldal dominál, belső kommunikációval rá kell irányítani figyelmüket ennek a területnek a fontosságára, vagy – amennyiben erre végképp nincs lehetőség – az igazgatótanácsot a lelkes és befolyásos tagokkal kell megerősíteni. Ezután meg kell terveznünk a kommunikáció folyamatát. A támogatókereső stratégiának illeszkednie kell a színház céljaihoz. Dönthetünk egy nagy kampány megvalósítása mellett, vagy megoszthatjuk megkereséseinket produkciós és működési támogatások felkutatására. A felkérések során – mint minden kommunikációs kampánynál – fontos szerepet kap az időzítés. Tisztában kell lennünk azokkal az időszakokkal, mikor a megcélzott vállalat kevésbé forgalmas időszakát éli, amikor a legalkalmasabb megkörnyékezni a potenciális támogatót. Magánszemélyeknél ez a hely megválasztását is magában foglalja. Nagyobb valószínűséggel talál a kérelmező mecénást jótékonysági és társadalmi események, kulturális rendezvények alkalmával. Itt az igazgatóság közreműködése elengedhetetlen. Szívesebben meghallgatja a potenciális támogató színházunk művészi terveit fehér asztal mellett, a már említett nem üzleti szituációban. A személyes megkeresésen túl természetesen minden esetben írásban is meg kell erősítenünk kéréseinket. Egy pályázó levélnek mindenképpen tartalmaznia kell a kérelmező eddigi tevékenységének, a támogatandó program előzményeinek leírását; a probléma
és
a
cél
meghatározását
pontosan
és
számonkérhetően,
továbbá
mindenképpen tartalmazva rövid távú célokat is, melyeket a támogató gyorsan elérhet segítésünkkel. Itt hangsúlyoznunk kell az előnyöket, melyeket a támogató elér, a segítség szükségességét és a felhasználás ellenőrizhetőségét. A tervezett megvalósítás költségvetési tervvel is alátámasztható. Összegzést mindenképpen tartalmazzon felkérésünk, mert sokszor csak ezt vagy először ezt olvassa el a felkért szponzor, mecénás.
Pontosan tervezett folyamatról van tehát szó, mely produkció esetében egy évvel a megvalósítás kezdete előtt is elindulhat, nem ötletszerű vagy alkalomszerű segítségkérésről, mint az a színházak vezetőinek gondolkodásában a mai napig él.
Számos lehetőség áll tehát a színházak rendelkezésére a marketing-módszerek alkalmazásával. Mindössze ki kellene törni a költség- és bevétel-gazdálkodás keretei közül. Természetesen ezek a módszerek sem üdvözítőek, egy fund-raiser állandó alkalmazása – mert hogy ilyen kifejezetten ilyen területen alkalmazott dolgozó egyik színházban sincsen – több kérdést fölvet. Tevékenységének elején bizonyára ráfizetés lenne egy ilyen alkalmazott foglalkoztatása. A kiterjedt kapcsolatrendszerrel rendelkezők valószínűleg nem érdeklődnének ilyen munka iránt, a fiatal lelkes érdeklődők pedig nem rendelkeznek a megfelelő kapcsolatrendszerrel. De az igazgatóság közreműködésével ez is áthidalható lenne. Talán tényleg a kezdő lendület hiányzik.
Ö SSZEGZÉS
Dolgozatomban vázoltam azokat a forrásokat, melyekkel egy színház költségvetésében gazdálkodhat. Ezek közül minden esetben az állami támogatás dominált, a színházak finanszírozásában átlagosan 60-75 százalék az állami dotációból származó rész, amely arány – viszonyítva a nyugat-európai országok viszonyaihoz – nagyon magas. Még kedvezőtlenebb az az adat, amely a szponzortevékenységből befolyó részesedést írja le: átlagosan 6-10 %-a származik ilyen forrásból. Vizsgálatom tárgya az volt, hogyan lehetne a magán- és az üzleti szféra részesedését növelni a színházi finanszírozásban. Ennek alapvető gátját a marketingszemlélet hiányában látom a színházak vezetőségében. Meglátásaim szerint a gazdasági és társadalmi adottságok megfelelőek lennének ehhez, az első lépést a színházak vezetőségének kéne megtennie. Úgy méghozzá, hogy felhagynak a pusztán költség- és bevétel-gazdálkodással, és alkalmazni kezdik a színházi marketing gyakorlatát. A látogatottsági adatok tükrében erre leginkább a potenciális támogatókkal szemben lenne szükség. Számos lehetőséget vázoltam arra, hogy a színházak hatékonyabban tudjanak kommunikálni leendő és meglévő mecénásaikkal, szponzoraikkal; valamint többet tudjanak nyújtani a támogatásért cserébe. Hiszem azt, hogy ez alapvetően szemléletbeli váltást igényel, nem gátja a színházak bizonytalan anyagi helyzete. Dolgozatomban ennek a váltásnak a szükségességét és a lehetséges elérési módokat vázoltam.
BIBLIOGRÁFIA
Albert Mária: Értékválság, gazdag kínálattal www.szponzorlap.hu, letöltés ideje: 2002. február 19. 21:22 Antalóczy Tímea: A gazdasági elit kulturális orientációja, Külkereskedelmi Főiskola, 2001. Breen, George Edward: Do-It-Yourself Marketing Research, McGraw Hill Publishing, New York, 1992. Dr. Marschall Miklós: Gazdálkodó szervezetek mint a kultúra szponzorai Fazekas Ildikó – Nagy Alfréd: Szponzoráció, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 2000. Hankiss Elemér – Matkó István: A tulajdon kötelez. Figyelő Kiadó, Budapest, 1997. Harsányi László: A non-profit szféra látlelete és alternatívái, az állam szerepe a kultúrafinanszírozásban, 1996. Juhász Sándor – Kálmán Péter: Mr. Producer, OperocK Kiadó, Budapest, 1993. KSH Budapest, 1998. Társadalom-statisztikai közlemények KSH Budapest, 2000. Non-profit szervezetek Magyarországon Manfred Bruhn: Sponsoring. Idézi: Fazekas Ildikó – Nagy Alfréd: Szponzorálás. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 2000. Németh Márta – Sándor Imre: Public Relations kísérleti kézikönyv, Budapest, Philip Kotler: Marketing Management, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1991. Veres Zoltán: Szolgáltatásmarketing, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1998. www.matav.hu, letöltés időpontja 2002. február 19. 19:01 www.szponzorlap.hu, letöltés időpontja 2002. február 19. 19:24
