Vysoká škola polytechnická Jihlava Katedra finance a řízení
MZDOVÝ SYSTÉM Bakalářská práce
Vedoucí práce:
Autor:
Ing. Ivana Důrasová
Monika Doležalová Jihlava 2009
Anotace Bakalářská práce je zaměřena na mzdový systém. Cílem práce je navrhnou změnu mzdového systému v návaznosti na průzkum motivace zaměstnanců na pracovišti ve firmě TIRAD, s. r. o. Teoretická část vysvětluje problematiku odměňování, dotýká se mzdového systému a motivace. V praktické části je popsán a vyhodnocen součastný mzdový systém firmy, dále bude proveden výzkum zaměřený na motivaci zaměstnanců při práci a jejich odměňování. Pro tento výzkum bude použita metoda dotazníkového šetření, doplněná rozhovory. Na závěr bude navržena změna ve mzdovém systému, díky níž by byli pracovníci při své práci více motivováni.
Klíčová slova Mzdový systém, mzdová forma, motivace, odměňování, hodnocení práce.
Anotation Bachelor work is focused on the wage-payment. The aim of this bachelor work is propose an amendment to the wage system in response to a survey of employee motivation in the workplace in the company TIRAD, s. r. o. The theoretical part explains the issue of remuneration, considers the wage-payment plan and motivation. In the practical part is described and evaluated the current salary system of the company, further will be made research aimed at employee motivation and their remuneration. For this research will be used method questionnaire survey, supplemented by interviews. Finally, will be proposed the change in the salary system, which would be more motivating staff in their work.
Key words Wage payment plan, wage form, motivation, remuneration, job evaluation.
Touto cestou bych chtěla poděkovat vedoucí mé bakalářské práce Ing. Ivaně Důrasové za odbornou pomoc při jejím vytvoření. Také bych ráda poděkovala paní Leoně Veselé za poskytnutí materiálů a potřebných rad k danému tématu. Dále chci poděkovat všem zaměstnancům firmy TIRAD, s. r. o., kteří vyplnili dotazník a poskytli rozhovor, za ochotu a pomoc pro získání informací.
Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vypracovala samostatně s použitím literatury a materiálu, které jsou uvedeny v seznamu.
V Jihlavě dne 11. května 2009
……………………..
Obsah Úvod.................................................................................................................................. 7 TEORETICKÁ ČÁST .................................................................................................... 8 1 Mzda a odměňování pracovníků .................................................................................. 8 1.1 Mzda...................................................................................................................... 8 1.2 Hodnocení práce ................................................................................................. 10 2 Mzdový systém .......................................................................................................... 12 2.1 Tvorba mzdového systému ................................................................................. 12 2.2 Mzdové tarify ...................................................................................................... 15 2.3 Mzdové formy ..................................................................................................... 16 2.4 Příplatky .............................................................................................................. 18 2.5 Prémie, odměny .................................................................................................. 19 2.6 Mzda podle výkonnosti ....................................................................................... 20 3 Úloha motivace v systému odměňování .................................................................... 23 4 Metodologie výzkum ................................................................................................. 25 4.1 Dotazník .............................................................................................................. 25 4.2 Rozhovor ............................................................................................................. 25 PRAKTICKÁ ČÁST .................................................................................................... 27 5 Charakteristika společnosti ........................................................................................ 27 5.1 Historie a vývoj společnost ................................................................................. 29 5.2 Struktura pracovníků ve společnosti TIRAD, s. r. o. .......................................... 30 6 Mzdový systém společnosti TIRAD, s. r. o. .............................................................. 36 6.1 Struktura mzdy .................................................................................................... 36 6.2 Příplatky a odměny ............................................................................................. 37 6.3 Flexibilní prémie ................................................................................................. 42 6.4 Ujednání o mzdě ................................................................................................. 44 6.5 Organizační pravidla ........................................................................................... 45 6.6 Monitoring ve firmě TIRAD, s. r.o. .................................................................... 46 6.7 Zhodnocení stávajícího mzdového systému z hlediska motivace pracovníků .... 46
7 Výsledky a interpretace výzkumu spokojenosti zaměstnanců ................................... 48 7.1 Dotazníkové šetření............................................................................................. 48 7.2 Rozhovory ........................................................................................................... 56 8 Návrh na změny ve mzdovém systému ...................................................................... 59 Závěr ............................................................................................................................... 60 Seznam literatury ............................................................................................................ 62 Seznam obrázků .............................................................................................................. 64 Seznam tabulek ............................................................................................................... 64 Seznam grafů .................................................................................................................. 64 Seznam zkratek ............................................................................................................... 65 Seznam příloh ................................................................................................................. 67
Úvod Mzdy a motivování při práci jsou důležité nejen pro zaměstnance samotné, ale i pro zaměstnavatele. Zaměstnanec, který je správně motivován vykonává svojí práci s větší chutí, výkonností a snaží se vyvarovat chybovosti. Díky těmto faktorům může zaměstnavatel ušetřit například režijní náklady, pomocí nichž může firma poskytnou zaměstnancům více peněžních prostředků k jejich motivování. Určitě se nesmí při motivování zaměstnanců na nehmotné motivátory. Oblast mezd mě vždy velmi zajímala, do této doby jsem však měla možnost nahlédnout na mzdový systém pouze z teoretického hlediska nebo z pozice zaměstnance. Na odborné praxi, jsem však dostala příležitost proniknout do této problematiky i z praktického hlediska. Na praxi mě velmi zaujalo zavedení monitorovacího systému ve firmě, především možnost monitorování práce zaměstnanců. Tato skutečnost mě inspirovala ke zpracování mé bakalářské práce na téma „Mzdový systém“ Cílem práce je navrhnou změnu mzdového systému v návaznosti na průzkum motivace zaměstnanců na pracovišti ve firmě TIRAD, s. r. o. Ke splnění cíle jsem použila metody zhodnocení součastného mzdového systému a dotazníkové šetření doplněné rozhovory se zaměstnanci, kteří jsou při své práci monitorování a se zaměstnanci, kteří zatím při své práci monitorováni nejsou. Teoretická část vysvětluje problematiku odměňování, dotýká se mzdového systému a motivace.
7
Teoretická část 1 Mzda a odměňování pracovníků Pojem odměňování pracovníků nevyjadřuje pouze mzdu či plat, respektive jiné formy peněžních odměn, které poskytuje organizace zaměstnancům. Dnešní přístup k odměňování je však mnohem širší. Zahrnuje především nepeněžní formy odměňování (uznání, ocenění, pochvala), které jsou pracovníkovy poskytovány. Mzdou i platem se zabývá řada právních norem, nejdůležitější jsou: •
Zákon o mzdě, odměně za pracovní pohotovost a o průměrném výdělku
•
Zákon o platu a odměně za pracovní pohotovost v rozpočtových a některých dalších organizacích
•
Nařízení vlády o stanovení minimálních mzdových tarifů a mzdového zvýhodnění za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí a za práci v noci.
•
Nařízení vlády o minimální mzdě
Ve výše uvedených normách je zakotveno základní právo zaměstnanců na oprávněnou odměnu za jejich práci. Všechny tyto právní normy vychází z Listin základních práv a svobod.
1.1 Mzda Mzdou, dle § 109 odst. 2 zák. č. 262/2006 Sb., se rozumí peněžité plnění nebo plnění nepeněžité hodnoty (naturální mzda), poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci. Za mzdu se nepovažují plnění poskytovaná podle zvláštních předpisů v souvislosti se zaměstnáním, zejména náhrady mzdy, odstupné, cestovní náhrady. Nárok na mzdu lze vyjadřovat za různé měrné jednotky času (hodina, den, týden, měsíc, rok) nebo jednotky výkonu. Mzda je také jednou z hlavních složek, která má vliv na motivaci zaměstnance, o tom jak velký podíl na ní má záleží na struktuře jejich potřeb.
8
Základní mzda Tato mzda tvoří základ většiny mzdových systémů. Základní mzdou se rozumí tarifní mzda. Tarifní mzda Je to suma vyjádřená násobkem hodinové sazby příslušné tarifní třídy, která se člení do pěti mzdových stupňů a počtem hodin pracovního fondu konkrétního měsíce. Zatřídění do tarifních tříd a mzdových stupňů se provádí jak z hlediska požadavků na pracovní místo, tak z hlediska požadavků na kvalifikaci, schopnosti a individuální flexibilitu zaměstnance. Minimální mzda Minimální
mzdou se rozumí minimální
možná výše
odměny
za práci
v pracovněprávním vztahu. Mzda, plat nebo odměna z dohody nesmí být nižší než minimální mzda. Do mzdy a platu pro tento účel není zahrnuta mzda ani plat za práci přesčas, příplatek za práci ve svátek, za noční práci, za práci ve ztíženém pracovním prostředí a za práci v sobotu a v neděli. Přehled o vývoji částek minimální mzdy. Vývoj minimální mzdy od jejího zavedení v roce 19911 V České republice byla minimální mzda poprvé zavedena v roce 1991. Stanovení minimální mzdy od 1. ledna 2007 je patnáctou změnou této mzdové veličiny od jejího zavedení. Dosavadní úpravy minimální mzdy jsou zachyceny v následující tabulce.
1
www.mpsv.cz
9
Tabulka č. 1: Vývoj minimální mzdy od jejího zavedení Období
Výše minimální mzdy v Kč za měsíc
1991 únor 1992 leden 1996 leden 1998 leden 1999 leden 1999 červenec 2000 leden 2000 červenec 2001 leden 2002 leden 2003 leden 2004 leden 2005 leden 2006 leden 2006 červenec 2007 leden 2008 leden 2009 leden
2 000 2 200 2 500 2 650 3 250 3 600 4 000 4 500 5 000 5 700 6 200 6 700 7 185 7 570 7 955 8 000 8 000 8 000
Zdroj: upraveno autorem
Základní sazba minimální mzdy Pro stanovenou týdenní pracovní dobu 40 hodin činí základní sazba minimální mzdy 48,10 Kč za hodinu nebo 8 000 Kč za měsíc. Nedosáhne-li mzda zaměstnance výše minimální mzdy, musí zaměstnavatel tento rozdíl od minimální mzdy zaměstnanci doplatit.
1.2
Hodnocení práce
Velký význam pro řízení odměňování je hodnocení práce. Stanovuje takovou základnu, díky níž by měla být peněžní odměna spravedlivá a za stejnou práci má náležet stejná odměna.
10
„Hodnocením práce se rozumí systematické určování hodnoty každé práce či pracovní funkce (místa) ve vztahu k jiným pracím či pracovním funkcím.2“ Úkolem hodnocení práce je zjistit, jaký význam a jakou hodnotu má pro podnik dané pracovní místo a každá konkrétní práce, dále informovanost o rozdílech v důležitosti jednotlivých prací v podniku a určit jejich náročnost pro pracovníky. Hodnocení práce zajišťuje, aby se složitost práce, náročnost i pracovní podmínky zachytily v odlišnosti odměny pracovníka a tím poskytly základnu pro spravedlivé a náležité odstupňované odměňování. Neurčuje však konkrétní výši odměn a nehodnotí pracovní výkon. Smyslem hodnocení práce je stanovit požadavky práce na daném pracovním místě pro výkon podniku, vymezit její poměrnou hodnotu a na podkladě toho oklasifikovat práci na základě jejího významu. Výsledkem hodnocení práce je vymezení základních mzdových relací v podniku. Každý pracovník by měl být seznámen po každém hodnocení práce se zjištěnými výsledky a k daným výsledkům se vyjádřit a prodiskutovat je s osobou, která hodnocení prováděla. V případě že se při hodnocení vyskytnou nežádoucí stránky, poté musí proběhnout společné hledání výchozího řešení nápravy.
2
KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: GRADA PUBLISHING, 2003. ISBN 80-247-0602-4.
11
2 Mzdový systém Mzdovým systémem se rozumí souhrn podmínek, podle nichž poskytuje zaměstnavatel zaměstnancům mzdy, nebo na jejichž základě se zajišťuje ochrana zaměstnanců ve mzdové oblasti.3 Mzdový systém musí splňovat předpoklad vlastníků, kteří očekávají zhodnocení svých peněz také očekávání manažerů, aby firma dobře prosperovala a fungovala. Pro zaměstnance představuje mzda zdroj jejich obživy.
2.1 Tvorba mzdového systému Při tvorbě mzdového systému musí zhotovovatel projít několika kroky. Kroky při stanovení mzdového systému: 1. stanovení cílů - účelů MS, 2. rozbor vnitřních a vnějších podmínek, 3. stanovení mzdových nákladů, 4. stanovení mzdových relací, 5. výběr hledisek odměňování, 6. stupňování hledisek, 7. stanovení a stupňování mzdových sazeb, 8. výběr mzdových forem, 9. určení časové posloupnosti, 10. určení kompetencí. Stanovení cílů Ten kdo mzdový systém zpracovává, si musí nejprve ujasnit, co očekává a jakých cílů se má mzdou dosáhnout. Zda má být mzda jako nástroj pouhého rozdělování mzdových prostředků či nástroj stimulace uskutečňování daných úkolů a dosahování nejrůznějších cílů a výsledků každého jednotlivce nebo organizace jako celku. V neposlední řadě
3
TOMŠÍ, F; ALINČE, F. Mzdy, předpisy a praxe 2005. 3. vyd. Olomouc: ANAG, 2005. ISNB 80-7263-254-X.
12
musí být mzdový systém zkonstruován tak, aby vytvářel klidné sociální klima a nastoloval pocit spravedlnosti. Od mzdového systému se však především očekává, že splní svoji stimulační funkci, a že zajistí náležitý zájem zaměstnanců na plnění úkolů zaměstnavatele. Bez ujasnění cílů a očekávání a východisek však není možné mzdový systém vytvořit.4 Rozbor vnitřních a vnějších podmínek Důležitým krokem při vyhotovování mzdového systému je rozbor podmínek pro jeho tvorbu v rámci organizace, kde mzdy ovlivňují úroveň nákladovosti a tím celé podnikání, a ostatní, které jsou dány mimo rámec organizace. Tabulka č. 2: Přehled vnitřních a vnějších podmínek Vnitřní podmínky
Vnější podmínky
Ekonomicko obchodní situace
Sociálně ekonomický vývoj ve společnosti
Sociálně psychologické podmínky
Tržní prostředí
Úroveň lidských zdrojů
Trh práce
Zajišťování personální politiky a jiných úseků činnosti organizace
Mzdový trh
Organizační podmínky
Mzdový vývoj
Technické podmínky
Úroveň mimopodnikové organizovanosti zaměstnanců a odborů
Kvalifikační struktura
Právní předpis
Odbornost a akceschopnost odborové organizace Zdroj: vlastní úprava autorem
Stanovení mzdových nákladů Stanovení mzdových nákladů vychází z předpokládaných realizačních cen a odbytu, cen ostatních vstupů, zisku apod. Dále z úrovně mezd a mzdových nákladů v jiných organizacích. V neposlední řadě vychází se součtu mezd jednotlivých zaměstnanců za minulé období.
4
TOMŠÍ, I. Mzdy a mzdové systémy. 1. vyd. Praha: ASPI, 2008. ISBN 978-80-7357-340-9.
13
Stanovení mzdových relací Než se začnou volit konkrétní mzdová hlediska a mzdové sazby, je nutno si předem stanovit očekávané relace mezi výdělky jednotlivých zaměstnanců nebo jejich specifických skupin, včetně očekávané výše mzdy. Bez znalosti těchto mzdových relací lze jen velmi těžko stanovit průběh mzdových sazeb tak, aby tyto relace nenarušily výsledný efekt5 Mzdové relace se dají určit nebo odvodit dvěma způsoby a to ze stávajících vyzkoušených relací mezi zaměstnanci firmy a ze statických šetření z jiných organizací. Pro rozbor mzdových relací se musí stanovit parametry srovnávání: •
podle jejich výše,
•
profesí a tarifních stupňů,
•
pracovních podmínek a prostředí,
•
kvalifikační struktury, vzdělání a věku,
•
organizačního začlenění, stupňů řízení a organizačního postavení,
•
dosahovaných výsledků.
Výběr mzdových hledisek 6 Mzda přísluší zaměstnanci za vykonanou práci, a proto i hlediska, podle nichž lze mzdu poskytovat musí s vykonávanou prací přímo souviset. Podle § 109 odst. 4 zákoníku páce lze mzdu poskytovat podle hledisek, která je možné rozdělit do třech skupin na: 1. složitost, odpovědnost a namáhavost práce, 2. obtížnost práce, 3. pracovní výkonnost a dosahované pracovní výsledky. Výběr hledisek, podle kterých se bude zaměstnanci poskytovat mzda, má zásadní vliv na naplnění funkcí mzdy a účinnost mzdového systému.
5
TOMŠÍ, F; ALINČE, F. Mzdy, předpisy a praxe 2005. 3. vyd. Olomouc: ANAG, 2005. ISNB 80-7263-254-X. 6 TOMŠÍ, I. Mzdy a mzdové systémy. 1. vyd. Praha: ASPI, 2008. ISBN 978-80-7357-340-9.
14
2.2 Mzdové tarify Stupnice mzdových tarifů je nejdůležitější součást mzdového systému. Jejich prostřednictvím mzdových tarifům lze srovnat pracovní činnosti v organizaci podle množství složitosti, namáhavosti a odpovědnosti práce. Tarifní stupnice vycházející z hodnocení prácí plní několik funkcí. Jsou základnou pro informování zaměstnanců o úrovni mezd a mzdové diferenciaci, dávají jasný signál o mzdovém postupu při změně postavení ve firmě a umožňují poměrně snadno kontrolovat vývoj mzdových nákladů7 Při tvorbě stupnice mzdového tarifu může organizace vycházet ze svých minulých zkušeností, dále si může vzít za příklad konkurenční firmu v oboru v dané oblasti. Organizace mohou také využít výpočtu diferenciace mzdového tarifu. Výsledky tohoto výpočtu je však nutno upravovat tak, aby se vyhovělo mzdové historii firmy, a současně se předvídaly podle vývoje na příslušných trzích práce žádoucí mzdové stimuly. Tarifní stupnice mohou být konstruovány jako stupnice s pevnými mzdovými tarify (hodinovými či měsíčními) nebo jako stupnice se mzdovými tarify s rozpětím. V prvém případě je zaměstnanci podle druhu vykonávané práce přiznán tarifní stupeň (uvedený v pracovní smlouvě) bez konkrétního mzdového tarifu, ve druhém případě přiznává přímý nadřízený zaměstnanci mzdu (tarif) v rámci mzdového (tarifního) rozpětí daného tarifního stupně tak, aby zohlednil jeho dlouhodobější přínos organizaci a zároveň individuální rozdíly ve výkonu vedených zaměstnanců. Mzdová rozpětí tarifních stupňů na sebe mohou navazovat nebo se vzájemně překrývat (takže nadprůměrného pracovníka nižšího tarifního stupně lze odměnit lépe než podprůměrného pracovníka stupně vyššího), mohou být jednotná nebo diferencovaná, např. v podobě vzrůstajících rozpětí mzdového tarifu u vyšších tarifních stupňů.8
7
STÝBLO, J.; URBAN, J. a VYSOKAJOVÁ, M. Personalistika 2007-2008. Praha: ASPI, 2007. ISBN 978-80-7357-239-6. 8 STÝBLO, J.; URBAN, J. a VYSOKAJOVÁ, M. Personalistika 2007-2008. Praha: ASPI, 2007. ISBN 978-80-7357-239-6.
15
2.3 Mzdové formy V dnešní době terminologie mzdových forem ani obsah mzdových forem neupravuje žádný předpis, proto nelze spoléhat na dřívější terminologii a na názvy dříve upravené mzdovými předpisy. Z toho důvodu nezbývá nic jiného než vymezit jednotlivé formy mezd ve vnitřním mzdovém předpise firmy, kde jsou mzdové složky přesně popsány a díky tomu lze obsah každé mzdové formy vymezit. Časová mzda Tato mzda je závislá na odpracovaném čase za určité období. Co se týče motivace k lepšímu výkonu, řadí se časová mzda k nejméně pobídkové formě, proto se používá především tam, kde výkon není zajišťován úsilím zaměstnanců a také kde nelze měřit výsledky práce. Tato forma mzdy se používá např. u činnosti tvůrčího a řídícího charakteru. Nejčastější časovou mzdou je:9 •
časová mzda základní hodinová, daná součinem mzdového tarifu a počtu odpracovaných hodin,
•
časová mzda základní měsíční, daná mzdovým tarifem stanoveným na období kalendářního měsíce (při odpracování určité části kalendářního měsíce se mzda krátí),
•
mzdový tarif však lze stanovovat i na jiná období: o na směnu, o na kalendářní den, o na kalendářní týdne či kalendářní dekády apod.
Úkolová mzda Tato mzda závisí na množství provedených výkonů, či za splnění určitého úkolu. Tato forma mzdy se vztahuje přímo k jednotlivci.
9
TOMŠÍ, F; ALINČE, F. Mzdy, předpisy a praxe 2005. 3. vyd. Olomouc: ANAG, 2005. ISNB 80-7263-254-X.
16
Splnění úkolu se vyjadřuje:10 •
normovaným časem na provedení určitých prací (na výkon), tj. počtem normohodin, tzv. mzda za normohodiny. Mzda se vypočítává jako násobek počtu normohodin a mzdové sazby (mzdového tarifu),
•
počtem jednotek množství (kusů) nebo provedením určitých normovaných prací (operací) na jednotce množství, tzv. mzda za kusy. Úkolová sazba udává mzdu za jednotku množství a vypočítává se zpravidla jako součin normovaného času na výrobu jednotky množství a mzdové sazby. Mzda za kusy se vypočítává jako součin úkolové sazby a počtu jednotek množství (kusů, počtu operací na jednotce množství,
•
komplexem prací – stanovení mzdové sazby na tento komplex prací (dílo) – se nazývá zpravidla akordní mzda.
Podílová (provizní) mzda Podílová mzda je zvláštní druh úkolové mzdy. Je to mzda, která je závislá na určitém hodnotovém ukazateli např. na tržbách, fakturaci, obratu, zisku … Při stanování této mzdy se vychází z poměru předpokládané měsíční mzdy a velikosti hodnotového ukazatele. Měsíční mzda je součinem daného hodnotového ukazatele a podílové sazby. Podílová sazba se stanoví následujícím způsobem: předpokládaná měsíční mzda x 100 / velikost hodnotového ukazatele za měsíc Provizní mzda je druh podílové mzdy, je udělována v situaci, kdy zaměstnanec je vystaven větší míře samostatnosti při provádění jeho práce. Rozdílová mzda Závisí na schopnostech a způsobilosti zaměstnanců k výkonu práce, má individuální charakter. Zobrazuje rozdíly mezi zaměstnanci.
10
TOMŠÍ, F; ALINČE, F. Mzdy, předpisy a praxe 2005. 3. vyd. Olomouc: ANAG, 2005. ISNB 80-7263-254-X.
17
2.4 Příplatky Pojem příplatek se odvozuje od skutečnosti, že se připlácí k nějaké, z hlediska výdělkového významné a větší, složce mzdy. Příplatky mají formu časové mzdy stanovené za odpracovanou dobu nejčastěji za hodinu nebo za měsíc.11 Některé příplatky jsou dány pevně v právních normách a jsou povinné. Mezi tyto příplatky patří příplatek za práci přesčas, za práci ve svátek, v sobotu a v neděli, za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí, za práci v noci apod. Dále nepovinné příplatky, které organizace svým zaměstnancům poskytuje dobrovolně nebo v rámci kolektivního vyjednávání, na kterém se dohodla organizace s odbory. Do nepovinných příplatků patří např. příplatky na dopravu do zaměstnání, ubytování, oděv apod. 2.4.1
Příplatky podle zákona o mzdě
Výše těchto příplatků je stanovena zákonem a většinou jsou závislé na skutečně odpracované době. Mezi zákonné příplatky patří například: příplatek za vedení, za noční práci, za práci v sobotu a v neděli, plat nebo náhradní volno za práci přesčas, příplatek za práci ve ztížených a zdraví škodlivých podmínkách a za rozdělenou směnu. Příplatek za práci přesčas Výše těchto příplatků je stanovena zákonem a většinou jsou závislé na skutečně odpracované době. Mezi zákonné příplatky patří například: příplatek za vedení, za noční práci, za práci v sobotu a v neděli, plat nebo náhradní volno za práci přesčas, příplatek za práci ve ztížených a zdraví škodlivých podmínkách a příplatek za rozdělenou směnu. Příplatek za práci přesčas Podmínky stanovuje §127 zákoníku práce. Příplatek je stanovován ve výši: •
25 % průměrného hodinového výdělku nebo
•
50 % průměrného hodinového výdělku, jde-li o dny nepřetržitého odpočinku v týdnu.
11
TOMŠÍ, I. Mzdy a mzdové systémy. 1. vyd. Praha: ASPI, 2008. ISBN 978-80-7357-340-9.
18
Příplatek za práci v noci Noční prací se rozumí podle § 78 odst. 1 písm. k) zákoníku práce práce vykonávaná v době mezi 22. a 6. hodinou. Výše příplatku je 20 % průměrného hodinového výdělku za hodinu práce v noci. Tento příplatek nemůže zaměstnavatel vyloučit ani omezit. Příplatek za práci ve ztížených a zdraví škodlivém prostředí Zaměstnanec má nárok na příplatek ve výši nejméně 5 % základní sazby minimální mzdy za měsíc. Podle nařízení vlády č. 564/2006 Sb. činí výše příplatku 400 až 1 400 Kč měsíčně. Jeho výši určí zaměstnanci zaměstnavatel podle míry rizika, intenzity a doby působení ztěžujících vlivů. Příplatek za práci v sobotu a v neděli Příplatek přísluší pracovníkovy za každou hodinu práce v sobotu nebo v neděli. Výše příplatku je 25 % průměrného výdělku.
2.5 Prémie, odměny K ocenění výsledků práce, kvality prováděných prací, dodržování stanovených termínů apod. se tradičně užívá prémií pro případy, kdy lze předem stanovit měřitelné ukazatele a pevnou závislost plnění ukazatele a mzdových sazeb, a odměn pro případy, kdy nelze stanovit jednoznačný měřitelný ukazatel ani jeho závislost na mzdové sazbě.12 V podstatě existují prémie dvojího druhu:13 1. periodicky se opakující prémie za uplynulé období s jasnou závislostí na odvedeném výkonu. Kritéria jsou dána předem a prémie se zpravidla váže na splnění určitého ukazatele, má předem danou sazbu a váže se k předem stanovenému období (všechny tyto otázky zpravidla řeží tzv. prémiový řád
12
TOMŠÍ, F; ALINČE, F. Mzdy, předpisy a praxe 2005. 3. vyd. Olomouc: ANAG, 2005. ISNB 80-7263-254-X. 13 KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: GRADA PUBLISHING, 2003. ISBN 80-247-0602-4.
19
organizace. Prémie se mohou vázat na množství odvedené práce, kvalitu, úspory, využívání zdrojů, splnění termínu apod. Prémie tohoto druhu bývají také označovány jako prémiové mzdy a mohou být jak individuální, tak kolektivní, 2. jednorázové prémie (bonus, mimořádná odměna) jsou odměna poskytovaná za mimořádný výkon, za vynikající plnění pracovních úkolů, za iniciativu, za pracovní chování. Bonus může mít peněžní i nepeněžní formu (věcnou, výlet, kulturní akce, pobyt a dovelené apod.).
2.6 Mzda podle výkonnosti Odměňování pracovníků podle výkonu má příznivý vliv jak pro zaměstnavatele, tak pro samotné pracovníky. Zaměstnavatelé nemusí měřit či normovat práci, ale odměňují jen individuální přispění. Pracovníci nemusí být odměňováni jen podle jejich výsledků, ale mají příležitost být odměňování za své úsilí a mnoho z nich považuje odměnu podle výkonnosti za velmi motivující. Zásluhové odměňování Zásluhová odměna poskytuje odpověď na dvě základní otázky řízení odměňování: co oceňujeme a za co jsme ochotni platit? Individuální zásahové odměňování se vztahuje k peněžnímu odměňování výkonu, schopností, přínosu nebo dovednosti jednotlivých pracovníků. Ale i odměna podle délky zaměstnání je také v určitém smyslu zásahovou odměnou, a je jí tedy věnována.14 Zásluhovým odměňováním jsou pracovníci motivováni k lepším výkonům, růstu jejich dovedností a schopností. Určuje správné a spravedlivé odměňování pracovníků na podkladě jejich dosažených výsledků, schopností a přispění k dosažení organizačních cílů. Zásluhové odměňování je proto považováno za žádoucí. Také přispívá k dobrým vztahům v organizaci, je-li založeno na spravedlivých, správných a pracovníkům jasně vymezených kritérií.
14
ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: GRADA PUBLISHING, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3.
20
2.6.1
Formy zásahového odměňování
Odměna podle výkonu15 Přírůstky peněžní odměny se vztahují k dosažení dohodnutých výsledků definovaných jako úkoly nebo cíle. Existuje možnost pro zvyšování odměny v rámci základní odměny, tedy v rámci Mzdového rozpětí přiřazeného ke stupňům, úrovním ve struktuře stupňů, ve struktuře skupin (druhů) kariery, nebo v rámci zón širokopásmové struktury. Takové přírůstky jsou stále. Alternativně nebo dodatečně mohou být vysoká úroveň výkonu nebo pověření zvláštními úkoly odměňovány peněžními bonusy, které nejsou součástí základní odměny a lidé si je musejí opakovaně získávat. Jednotliví pracovníci mohou mít na takové bonusy nárok, když dosáhli horní hranice rozpění své skupiny, nebo když jsou hodnocení jako plně schopní jedinci, jejichž postup při vzdělávání plně odpovídá jejich křivce učení. Sazba odměny pro někoho, kdo dosahuje žádoucí úrovně schopností, může v závislosti na politice odměňování v organizaci odpovídat tržním sazbám nebo být k nim v nějakém poměru. Při měření výkonu pracovníků lze použít monitorovací systém, díky kterému dostává zaměstnavatel přesné informace o výkonu jednotlivých pracovníků. Tyto informace mu slouží jako základ pro spravedlivé odměňování. Monitoring Monitoring se zabývá monitorováním výrobních linek. Smysl monitorovacího systému je v první řadě zvýšení konkurenceschopnosti firmy. Monitorování přináší firmě zpětnou vazbu z výrobních linek a díky tomu vedení firmy může efektivněji plánovat výrobní procesy. Při použití monitorovacího systému strojů lze reagovat na jejich poruchy a zastavení. Pozorovat nečinnost strojů a v návaznosti na tyto informace plánovat výrobu tak, aby se prostoje minimalizovaly a tím se zabránilo finančním ztrátám Monitorování strojů zahrnuje snímání, teplotních čidel na strojích, sledování otáček a rychlosti posuvů vřetene, průtoku chladicí kapaliny a činnost obsluhy, což představuje vedení záznamů o docházkách, přihlášení na stroj, záznamy operací, na kterých obsluha pracuje a důvody přerušení činnosti operace. 15
ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: GRADA PUBLISHING, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3.
21
Odměna podle schopností16 Lidé dostávají peněžní odměny v podobě přírůstků ke své základní mzdě nebo platu podle úrovně schopností, kterou při vykonávání svých rolí demonstrují. Je to metoda placení lidí za jejich schopnosti pracovat v současnosti i v budoucnosti. Stejně jako v případě odměny podle výkonu existuje možnost pro její zvyšování v rámci základní odměny, tedy v rámci mzdového rozpětí přiřazeného ke stupňům nebo úrovním ve struktuře skupiny kariéry, nebo v rámci zón širokopásmové struktury.
16
ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: GRADA PUBLISHING, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3.
22
3 Úloha motivace v systému odměňování Každý jedinec má ke každé své činnosti svůj vlastní vztah, který ho motivuje. Tak jak jedná, záleží také na tom, jak je motivován. Motivovanou činností člověka je jeho jednání, vychází z jeho vnitřních podnětů a je orientován k jasnému cíli. Souhrn potřeb vytváří motivační strukturu – cíle, na které je konkrétní motivace orientována. Motivaci chápeme jako soubor faktorů, které představují vnitřní síly člověka, které ho pobízí k jeho jednání. Představuje jednu z hlavních osobnostních struktur člověka, sjednocuje jak fyzickou tak psychickou aktivitu člověka k vytyčenému cíli. Motivace Pojem motivace vyjadřuje skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne vždy zcela vědomé či uvědomované vnitřní hybné síly (motivy). Ty činnosti člověka (jeho chování, prožívaní i jednání) určitým směrem orientují, v daném směru ho aktivizují a vzbuzenou aktivitu udržují. Navenek se pak působení těchto sil projevuje v podobě motivované činnosti (jednání).17 Pracovní motivace Jako pracovní motivaci, lze pojímat onen aspekt motivace člověka, který je spojen s plněním formálně předepsaných povinností, tedy motivace na pracovišti, k níž patří všechny aspekty aktivity člena organizace, které tato organizace ovlivňuje v jejich intenzitě a zaměření.18 Jestliže pracovníci jsou spokojeni při své práci, projeví se to také na jejich výkonu. Podmínkou spokojenosti pracovníka jsou však nejen jeho schopnosti, ale i jeho kvalifikace pro úkon dané funkce. Motivovat pracovníky k dosažení vyššího pracovního výkonu lze např: •
vyšším výdělkem,
•
odpovědností za činnost,
17
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. 2 rozšířené vyd, Praha: MANAGEMENT PRESS, 2002. ISBN 80-7261-064-3. 18 NAKONEČNÝ, M. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1.vyd. Praha: MANAGEMENT PRESS, 2002. ISBN 80-8560-301-2.
23
•
pracovní prostředí,
•
podporou osobního růstu,
•
jistotou zaměstnání,
•
mezilidskými stahy na pracovišti,
•
projevením důvěry.
24
4 Metodologie výzkumu 4.1
Dotazník19
Z hlediska formy má dotazník pevně fixované pořadí, obsah a formu otázek, zpravidla s jednosečně formulovanými variantami odpovědi k vyplnění samotnými respondenty, liší se však způsobem předávání respondentům a jejich zpětným získáváním. Dotazník je určen k předání pro vyplnění konkrétním osobám, od kterých se dotazníky vybírají, a to organizovaně tak, aby každý respondent dotazník určitě obdržel resp. jej odevzdal. Respondenti, kterým jsou dotazníky osobně předány, se cítí vůči výzkumníkům a k výzkumu více zavázáni; tuto závaznost lze dále vhodnými psychologickými přístupy posilovat, a je proto možné od respondentů požadovat větší množství a více podrobných informací. To je ostatně možné i z toho důvodu, že předmět a objekt výzkumu jsou v tomto případě v těsném vztahu, a také proto, že vyplňování dotazníků bývá mnohdy zorganizováno jako samostatná akce, na kterou je vyhrazený určitý čas. V dotazníku proto může být až do 200 znaků, tedy jednotlivých jednoduchých otázek.
4.2 Rozhovor20 Použije-li se techniky rozhovoru, bývá navíc vyšší stupeň návratnosti. Uvedená přednost je však vykoupena ztrátou „intimity“, neboť v rozhovoru se objevuje druhá osoba – tazatel. Které výhody jsou v daném výzkumu upřednostněny, zda ty, které poskytuje dotazník, nebo ty, které dává rozhovor, závisí na výzkumném problému a rozhodnutí výzkumníka, pokud neuvažujeme ještě další vlivy, jako je např. (ne)dostatek finančních prostředků (rozhovor je finančně náročnější). Rozhovor je možné rozdělit podle míry formalizace jako scénář na: •
nestandardizovaný rozhovor – nemá stanovenou přesnou formulaci otázek ani jejich závazné pořadí,
19
NOVÝ, I.; SURYNEK, A. Sociologie pro ekonomy a manažery. Praha: GRADA PUBLISHING, 2006. ISBN 80-247-1705-0. 20 NOVÝ, I.; SURYNEK, A. Sociologie pro ekonomy a manažery. Praha: GRADA PUBLISHING, 2006. ISBN 80-247-1705-0.
25
•
standardizovaný rozhovor – rozvíjí se na základě pevně stanovených otázek, u kterých jsou zpravidla uvedené i varianty odpovědí a otázky mají stanovené pořadí,
•
polostandardizovaný rozhovor – tato forma rozhovoru zpravidla postrádá některou z charakteristik standardizovaného rozhovoru.
26
Praktická část 5 Charakteristika společnosti Obchodí firma:
TIRAD, s. r. o.
Sídlo:
Želetava, Šašovice 62, okres Třebíč, PSČ 675 26
Identifikační číslo:
482 08 205
Právní forma:
Společnost s ručením omezeným
Předmět podnikání: - obchodní činnost - kovoobráběčství - nástrojařství - zprostředkovatelská činnost kromě případů vyžadujících zvláštní oprávnění - výzkum a vývoj v oblasti přírodních a technických věd nebo společenských věd
Obrázek č. 1: Sídlo firmy
Zdroj: www.tirad.cz
27
Předmět podnikání firmy je nástrojařství a kovoobráběčství. Těžiště výroby firmy tvoří výroba dílů mnohootiskových forem (především základové rámy forem) pro následující sektory průmyslu: obaly pro potravinářský průmysl (uzávěry, PET lahve), plastové obaly pro drogistické zboží a parfumerii, farmacie – injekční stříkačky, inhalační systémy, …). Většinu produktů firma exportuje. Cílem společnosti TIRAD, s. r. o. je udržet dynamický růst, kvalitu výroby a dosáhnout ještě významnějšího postavení na evropském a severoamerickém trhu. Firma TIRAD, s. r. o. mimo jiné nabízí výrobu desek, rámů a ostatních dílů forem, jako např. desky základové, izolační, upínací, vyhazovací, těsnící či vodící, desky pro horký kanál, horké kanály, desky pro vybrání pro vložky aj. a to v toleranci 0,01 mm, včetně van a hlubokých vybrání do hloubky 350 mm., dále vyrábí vložky do vícenásobných forem – kompletní nebo pouze předobrobené, větší tvarové díly forem do 12 tun jednoho obráběného kusu. Provádí hluboké vrtání s otočným stolem a naklápěcí CNCřízenou osou – do 12 tun jednoho obráběného kusu, 2000 mm vrtání z jedné strany. K výrobě požívá firma CNC a EDM stoje. Obrázek. č. 2: Ukázka výrobních strojů HURON KX 100 a MCFV 1060
Zdroj: podklady firmy
Technologický postup při obrábění •
vrtání hlubokých otvorů
•
frézování – hrubování
28
•
broušení na plocho
•
v případě 3D-tvarů - semifinishing
•
frézování – dokončení (šlichtování)
•
ruční dokončení, montáž
•
měření na CNC-souřadnicovém měřícím stroji do 1,5 tuny (2000 x 800 mm), zbytek papírový měrový protokol Obr. č. 3: Ukázka vyráběných desek
Zdroj: www.tirad.cz
5.1 Historie a vývoj společnost Firma TIRAD,s.r.o. je ryze česká firma a vznikla v roce 1993. Od počátku se firma rozvíjela a zvyšovala na své síle. Ve svých počátcích se věnovala nákladní autodopravě. Od roku 1994 začala podnikat též v programování CNC strojů pomocí CAD/CAM software. V roce 1996 odkoupila výrobní provozovnu bývalého podniku Škrobárny a lihovaru. V roce 1997 ukončila svoje aktivity v autodopravě a od té doby se plně věnuje nástrojařství a kovoobráběčství. Do stavebních a strojních investic od té doby firma investovala cca 140 mil. Kč. V počátcích měla firma široký záběr kovoobráběcích činností, od roku 1999 se firma plně soustředí na velmi přesné obrábění (přesnosti do 0,01mm) dílů vstřikovacích forem s velkou přidanou hodnotou. Jedná se o kusovou výrobu, především o základové desky mnohootiskových forem pro vstřikování plastů (8-192 otisků). V současnosti nemá firma v ČR žádného přímého konkurenta a je plně stabilizovaná, s pevným, kvalitním portfoliem odběratelů a připravená k další expanzi.
29
Firma zaměstnává 68 zaškolených a zkušených pracovníků, k dispozici má cca 2 500 m2 výrobních ploch. Firma TIRAD, s.r.o. je nástrojárnou, jejíž produkce směřuje především do oblasti forem na vstřikování plastů – tedy do nejnáročnější, ale také nejvíce lukrativní oblasti nástrojářství. Strategií firmy TIRAD, s.r.o. je být špičkovým dodavatelem a subdodavatelem firem evropského a světového významu jak v lokalitách jejich vzniku (Evropa, USA) tak i pro jejich pobočky vznikající v ČR. Tato část produkce firmy reprezentuje cca 70 % produkce. Od roku 2003 firma rozšířila svoje aktivity do energetického průmyslu – obrábění velkých a těžkých dílů a to především kvůli velmi dobrým cenám v tomto sektoru a z důvodu rozkládání rizik. V současné době dodává do energetického průmyslu až 25 % svojí produkce. Posledním výrobním zaměřením firmy jsou opravy forem pro velké nadnárodní lisovny plastických hmot v ČR (5-10% produkce). Firma vlastní od roku 2005 certifikát EN ISO 9001:2000 pro oblast: Výroba forem a částí forem.
5.2 Struktura pracovníků ve společnosti TIRAD, s. r. o. Organizační schéma
Vedení
Obchodní oddělení
Ekonomický úsek
Technologický úsek
Údržba
Logistika
Programátoři
Řízení výroby
Výrobní úsek
30
5.2.1
Popis pracovní činnosti a odpovědnosti
Jednatel společnosti Odpovídá za: celkovou prosperitu společnosti, dodržování zákonů při podnikatelské činnosti, zajištění vedení řádného účetnictví a předepsané evidence, uplatňování politiky společnost, řízení vnitřních předpisů společnosti, udržování vnitřního pořádku, činnost personální polity, plnění systému managementu jakosti, přijímá nápravná a preventivní opatření, zpracování komplexních dlouhodobých, střednědobých a krátkodobých plánů společnosti (finanční, investiční plán). Ppravomoci jednatele se zaměřují zejména na: rozhodování o koncepčních záležitostech rozvoje společnosti, v souladu s přijatou strategií, rozhodovat o majetkoprávních záležitostech, rozhodovat o hlavních záležitostech obchodní, technické, jakostní, cenové a mzdové politiky, zásadních personálních záležitostech – jmenuje a odvolává pracovníky v důležitých řídících funkcích, provádět důležité organizační změny společnosti, uzavírat dlouhodobé a strategicky důležité smluvní vztahy, schvalovat vnitřní předpisy a řády společnosti závazné pro všechny zaměstnance, stanovovat týmy k řešení významných úkolů a problémů, delegovat své pravomoci na podřízené pracovníky, schvalovat mzdové návrhy pracovníkům od jejich vedoucích úseků. Vedoucí obchodního úseku Odpovídá především za: akceptování strategie společnosti a stanovených politik, cílů jakosti a plnění ukazatelů v obchodním úseku společnosti, spoluodpovědnost za dosažení plánovaných hospodářských výsledků, svoji kvalifikační připravenost k řízení svěřeného úseku, soustavnou kvalifikační přípravu podřízených k výkonu funkcí nebo prací, kompletnost marketingové služby, její řízení a dosažený přínos, stanovování potřeb trhu včetně přezkoumání potřeb, sdělování potřeb zákazníků do společnosti, vytvoření systému pro nepřetržitý sběr informací a zpětné vazby od zákazníků, propagaci a reklamu, sledování a vyhodnocování konkurenčních výrobků, aktuálnost webové prezentace a firemních letáků (min. pololetní aktualizace, dotisk), včasné vypracování a vyhodnocování obchodní politiky společnosti včetně cenové politiky, evidenci, správnost (přezkoumání) všech poptávek, objednávek zákazníků a smluv včetně změn, evidenci všech objednávek zákazníků, evidenci a vyřizování došlých
31
stížností a reklamací se zákazníky (má právo úkolovat SMi), vypracování a vyhodnocování obchodní politiky společnosti včetně cenové politiky (schvaluje JS), přenos informací a správné používání řízené dokumentace, zjišťování informací o užití výrobků a služeb, přijímání preventivních a nápravných opatření, zjišťování neshod a odchylek, vnitřní pořádek v úseku OC, metodické vedení a kontrolu skladového hospodářství firmy, dodržování stanovené identifikace nakupovaných dílů, přenos informací a správné používání řízené dokumentace, výběr a řízení dodavatelů, objednávání, vedení evidence všech nákupních objednávek, zabezpečení vnitřní a externí logistiky evidenci a vyřizování reklamací vůči dodavatelům v oblasti nákupu. Pravomoci vedoucího obchodního úseku jsou sjednávat a uzavírat smluvní vztahy firmy se zákazníky, navrhovat JS investice a nákupy včetně ekonomického zdůvodnění, sjednávat ceny výrobků se zákazníky, dojednávat slevy u dodavatelů, nárokovat u odborných úseků včasné vyřizování reklamací a stížností, určovat týmy z pracovníků svého úseku k řešení úkolů a problémů, navrhovat personální změny odměny či pokuty pracovníkům, využívat legislativní opatření vůči svým podřízeným. Vedoucí kontroly Odpovídá za: akceptování strategie společnosti a stanovených politik, cílů jakosti a limitovaných ukazatelů ve svém úseku, spoluodpovědnost za dosažení plánovaných hospodářských výsledků, svou kvalifikační připravenost k řízení svěřeného úseku, soustavnou kvalifikační přípravu podřízených k výkonu funkcí nebo prací, dodržování technologické kázně pracovníků, navrhuje JS dlouhodobé rozvržení pracovní doby a navrhuje výjimky pro své podřízené (změny musí konzultovat s VOV), komplexní a včasnou technickou a technologickou přípravu realizace výroby, vývoj a řízení návrhu nových výrobních postupů a technologií včetně zavedení těchto postupů do firemní praxe, týmovou spolupráci při plánování jakosti výroby a nových technologických postupů, plnou technickou využitelnost strojů a SW úseku včetně, jednání s dodavateli strojů a SW, dodržování stanovené identifikace dokumentů a dalších dílů v rámci svého úseku, přenos informací a správné používání řízené dokumentace, ekonomiku výroby, efektivní a produktivní využívání výrobních kapacit svého úseku, spoluodpovědnost za
32
dosažení plánovaných hospodářských výsledků, vnitřní pořádek ve svém úseku, přijímání preventivních a nápravných opatření, zjišťování neshod. Pravomoci vedoucího kontroly jsou dávat pokyny pro nákupy nezbytného zajištění výroby (náhradní díly, režie), navrhovat JS investice a nákupy včetně ekonomického zdůvodnění, určovat týmy z pracovníků svého úseku k řešení úkolů a problémů, navrhovat personální a mzdové změny, využívat legislativní opatření vůči svým podřízeným, sjednávat a uzavírat smlouvy na dodávky investic do svého úseku, navrhovat a zabezpečovat školení ke zvyšování kvalifikace pracovníků svého úseku Vedoucí správního úseku Odpovídá za: svou kvalifikační připravenost k řízení svěřeného úseku, soustavnou kvalifikační přípravu podřízených k výkonu funkcí nebo prací, stanovuje rozvržení pracovní doby a povoluje výjimky pro své podřízené (změny musí konzultovat s VOV), plnou technickou využitelnost strojů a SW úseku, akceptování strategie společnosti a stanovených politik, cílů jakosti a limitovaných ukazatelů ve svém úseku, dodržování stanovené identifikace dokumentů v rámci svého úseku, přenos informací a správné používání řízené dokumentace, vnitřní pořádek ve svém úseku, přijímání preventivních a nápravných opatření, zjišťování neshod, ochranu pracovně právních vztahů společnosti, zajišťování obsazení funkčních i pracovních míst; uzavírání a ukončování pracovních poměrů, personální evidenci, metodické řízení kvalifikačních požadavků zaměstnanců a jejich výcvik, řízení popisu pracovních míst, řízení archivního a skartačního řádu společnosti, úklid v nevýrobních prostorách firmy (mimo OC02), vybavení podnikové lékárničky, vedení agendy bezpečnosti práce, vedení agendy požární ochrany, vedení agendy odpadového hospodářství. Pravomoci má pravomoc hospodařit s přidělenými limity zdrojů, určovat týmy z pracovníků svého úseku k řešení úkolů a problémů, navrhovat personální a mzdové změny JS, využívat legislativní opatření vůči svým podřízeným.
33
Směnový mistr21 Odpovídá za: optimální využívání a koordinaci výrobních kapacit výrobních úseků, za pořádek na dílně; kontroluje dodržování povinností výrobních pracovníků (mj. zacházení s nářadím a měřidly). Náplň práce směnového mistra: zaznamenávat neshody, řízení neshod, ukončování, navrhovat změny a vylepšení organizace firmy, navrhovat změny platového zařazení výrobních zaměstnanců, navrhovat finanční postihy výrobních zaměstnanců, navrhovat finanční odměny výrobním zaměstnancům, navrhovat čerpání řádné dovolené, práci o víkendu, krátkodobě přeřadit pracovníka na jiný druh práce, kterou se bude řešit operativní problém nebo momentální nevyužití pracovníka, navrhovat výrobu přípravků pro splnění zakázky, za účelem zefektivnění práce, navrhovat opravy vzniklých nekvalit na výrobních, řízení schvalování oprav od zákazníka, navrhovat a provádět změny technologie, řídit a kontrolovat kooperace, provádět vyhodnocení a ukončování kooperací, kontrolovat provádění a záznamy údržby strojů, aktualizovat tabulky plánování VK (aby nedocházelo k prostojům), aktualizovat plánování pro pracovníky VR, kontrolovat nakládání s měřidly, rozpracovanou výrobou, nástroji a výkresovou dokumentací, kontrolovat a řídit nakládání s dopravními prostředky (vysokozdvižný vozík Roomster, Iveco), sledovat a řídit skladování a odvoz odpadů (špony, odpadky). Vedoucí výrobního střediska (stroje) – obecně Odpovídá za: akceptování strategie společnosti a stanovených politik, cílů jakosti a limitovaných ukazatelů ve svém středisku, svou kvalifikační připravenost k řízení svěřeného úseku – stroje, vnitřní pořádek na svém středisku, vedení servisního deníku svěřených strojů, výměnu a doplňování strojních kapalin, úplnost vybavení stroje (min. 1x měsíčně spolu s OV02 provádí inventuru nářadí a přípravků u stroje), hlášení plánovaných oprav a servisních prohlídek vedoucímu úseku, informování o zjištěných nedostatcích či závadách stroje, nářadí. Vedoucí montáže Odpovídá za: svou kvalifikační připravenost k řízení svěřeného úseku, soustavnou kvalifikační přípravu podřízených k výkonu funkcí nebo prací, stanovuje rozvržení 21
dále jen Smi
34
pracovní doby a povoluje výjimky pro své podřízené (změny musí konzultovat s VOV), komplexní a včasnou technickou a technologickou přípravu realizace výroby, vývoj a řízení návrhu nových výrobních postupů, týmovou spolupráci při plánování jakosti výroby a nových technologických postupů, plnou technickou využitelnost strojů a SW úseku včetně jednání s dodavateli strojů a SW, dodržování stanovené identifikace dokumentů a dalších dílů v rámci svého úseku, přenos informací a správné používání řízené dokumentace, ekonomiku výroby, efektivní a produktivní využívání výrobních kapacit, spoluodpovědnost za dosažení plánovaných hospodářských výsledků, vnitřní pořádek ve svém úseku, přijímání preventivních a nápravných opatření, zjišťování neshod. Pravomoci vedoucího montáže jsou hospodařit s přidělenými limity zdrojů, určovat týmy z pracovníků svého úseku k řešení úkolů a problémů, navrhovat personální a mzdové změny, využívat legislativní opatření vůči svým podřízeným, sjednávat a uzavírat smlouvy na dodávky investic do svého úseku. Personalista firmy Odpovídá za přenos informací a správné používání řízené dokumentace, vnitřní pořádek ve svém středisku, vypracování, vyhodnocování a udržování soustavy ekonomického řízení společnosti, evidenci mezd, měření účinnosti QMS finančními měřítky, analýzy, vypracování zpráv, rozborů a ekonomické statistiky společnosti, inventarizaci ve společnosti, přijímání preventivních a nápravných opatření, zjišťování neshod. Pravomoci personalisty jsou hospodařit s přidělenými limity zdrojů, určovat týmy z pracovníků svého úseku k řešení úkolů a problémů, navrhovat personální a mzdové změny, využívat legislativní opatření vůči svým podřízeným, jednat jménem společnosti s úřadem práce, OSSZ, zdravotními pojišťovnami.
35
6 Mzdový systém společnosti TIRAD, s. r. o. Společnost TIRAD, s. r. o. při poskytování mzdy a odměny zaměstnancům za jejich práci se řídí svým mzdovým předpisem. Tento předpis vychází se zákoníku práce a souvisejících právních předpisů. Mzdový předpis firmy je závazný pro všechny zaměstnance v závodě Šašovice, kromě těch, kteří mají uzavřenou manažerskou smlouvu.
6.1 Struktura mzdy Měsíční mzda se ve společnosti skládá z tarifní mzdy, flexibilní prémie a případných dalších příplatků a odměn. Tarifní mzda se úměrně krátí při neodpracování stanovené pracovní doby v měsíci. Ve společnosti TIRAD, s. r. o. se používá 12 tarifních tříd. Ve kterých jsou zaměstnanci zařazeni podle funkcí. Přehled těchto funkcí, v příloze č. 4. Prvotní zařazení jednotlivých pracovníků do tarifních tříd a stupňů, provedl na základě svého úsudku jednatel společnosti. Ke každé tarifní třídě jsou přiděleny mzdové stupně A, B, C, D, E. Do těchto stupňů v rámci třídy jsou zaměstnanci zařazování na základě podrobných požadavků kladených na jednotlivé funkce. Zaměstnanci s manažerskou smlouvou se do tarifních tříd nezařazují. Tito zaměstnanci jsou odměňování smluvní mzdou. Při začlenění zaměstnanců do stupňů se zohledňují schopnosti zaměstnance.
36
Tabulka č. 3: Začlenění zaměstnanců do mzdových stupňů Stupeň
Vnější podmínky
A
pomocný pracovník, pracovní výkon pod dohledem, začátečník, pracovník neplní výkony
B
stanovený výkon, ale s výkyvy
C
plně kvalifikovaný pracovník, stanovený výkon bez výkyvů
D
specialista, vysoké pracovní nasazení, schopen školit
E
expert, vysoce kvalifikovaný, jeho schopnosti a činnosti přesahují rámec třídy
Zdroj: upraveno autorem
Podrobnější nároky pro zařazení do mzdových stupňů jsou uvedeny v příloze č. 5. Nově přijatí zaměstnanci jsou zařazeni do tarifního stupně A, ve výjimečném případě do stupně B a to například, kdy vedoucí příslušného úseku, do kterého je zaměstnance přijímán podá návrh jednateli společnosti, že zaměstnanec prokázal předchozí zkušenosti a jednatel tento návrh schválí.
6.2 Příplatky a odměny 6.2.1
Příplatky dané zákonem
Mzda a příplatek za práci přesčas Jestliže pracovník ve společnosti vykonává s povolením nebo na příkaz zaměstnavatele práci nad stanovenou měsíční pracovní dobu je mu poskytnut vedle dosažené mzdy příplatek za každou opravovanou hodinu přesčas ve výši 25 % průměrného výdělku zaměstnance. Příplatek zaměstnanci nenáleží, jestliže je mu poskytnuto náhradní volno. U zaměstnanců s manažerskou smlouvou a u zaměstnanců, kteří mají mzdu sjednanou v pracovní smlouvě jinak, než určením tarifní třídy a mzdového stupně, je mzda již stanovena při běžném plnění úkolů s přihlédnutím k případné práci přesčas. Zvýšení mzdy ani náhradní volno za nepřesčasovou práci jim nepřísluší. Práce přesčas musí být nařízena nebo schválena příslušným vedoucím úseku, jinak není proplacena.
37
Práce přesčas se započítává na celé půlhodiny. Kratší časový úsek než půl hodiny není brán za práci přesčas, neuvažuje se ani pro odměňování, ani pro čerpání náhradního volna. Vedoucí úseků a Smi jsou povinni kontrolovat, zda zaměstnanci po skončení pracovní doby opustili pracoviště a registrují si odchod, pokud jim nenařídí nebo neodsouhlasí práci přesčas. Pokud zaměstnanec chce využít zákonné možnosti čerpat náhradní volno je povinen to oznámit na a to emailem, písemně či osobně nejpozději do 3. pracovního dne následujícího kalendářního měsíce po výkonu práce ve svátek. Za den, kdy pracovník čerpá náhradní volno za práci přesčas, mu je poskytnuta náhrada mzdy ve výši průměrného výdělku. Stejný postup musí pracovník dodržet i v případě práce ve svátek nebo o sobotách a nedělích. Mzda a příplatek za práci o svátcích Ve firmě náleží zaměstnanci za práci vykonanou ve dnech zákonných svátků dosažená mzda nebo náhradní volno. Pokud zaměstnanec nevyčerpá náhradní volno za práci ve svátek do konce kalendářního měsíce, kdy práci vykonal, je mu za práci ve svátek vyplacen příplatek ve výši 150 % hodinové sazby. Svátkem pro mzdové účely se rozumí státní svátek a ostatní dny považované za svátky podle zákona Státní svátky a ostatní svátky stanovené zákonem č. 245/2000 Sb. Příplatek za práci o sobotách a nedělích Za práci o sobotách a nedělích přísluší zaměstnancům příplatek ve výši 50 % hodinové sazby za každou odpracovanou hodinu. Za práci v noci Za práci v noci obdrží zaměstnanec příplatek ve výši 10 % průměrného výdělku za každou odpracovanou hodinu Příplatek za práci v „Nepřetržitém provozu Po-So“ Náleží zaměstnanci příplatek ve výši 10 % hodinové sazby jeho tarifní třídy a mzdového stupně
38
Dojde-li k souběhu příplatků za práci ve svátek, přesčas a za práci o sobotách a nedělích je příplatek za práci přesčas počítán z měsíčního hlediska a poměru skutečně odpracované doby a měsíčního fondu pracovní doby. Motivování jak už bylo zmíněno v teoretické části této práce, má velký vliv na výkon pracovníků. Proto, když firma nebude v dostatečné míře motivovat své pracovníky, může dojít k tomu, že výkon pracovníků nebude 100%. 6.2.2
Příplatky a odměny používané firmou k motivaci zaměstnanců
Poněvadž firma TIRAD, s. r. o. považuje za své nejsilnější motivační nástroje právě mzdy, spatřuje motivaci pracovníků především v příplatcích a jednorázových odměnách. Tyto motivační prvky mzdy jsou uvedeny níže. Příplatek za používání cizího jazyka Pro všechny zaměstnance od mzdové třídy 6 náleží zaměstnancům firmy zvláštní ohodnocení jazykových znalostí. Za dobrou znalost němčiny, angličtiny, případně jiného jazyka pro potřeby firmy náleží zaměstnanci příplatek: a) úroveň C
5 % z tarifní mzdy
b) úroveň D a E
10% z tarifní mzdy
Podmínkou udělení tohoto příplatku je, že zaměstnanec na základě svých jazykových znalostí vykonává výrazně náročnější úkoly a tyto jazykové znalosti aktivně a pravidelně používá. Jazykový příplatek náleží profesionálním překladatelům, jejichž náplní práce je tlumočení a překládání z cizího jazyka a rovněž nenáleží vedoucím úseků, pokud mají manažerskou smlouvu. Komu příplatek náleží, rozhodne pověřená VOS a JS. VOS vyplní tiskopis „Formulář o přiznání jazykového příplatku“ tento formulář je k nahlédnutí v příloze č. 6. Formulář je založen do personální složky zaměstnance a na základě tohoto dokumentu je příplatek vyplácen. Příplatek je vyplácen pravidelně měsíčně za odpracovanou dobu bez přihlédnutí k přesčasové práci.
39
Příplatek na penzijní připojištění Dále má každý zaměstnanec, který je přijat do pracovního poměru na dobu neurčitou a má odpracováno nejméně 12 měsíců, nárok na měsíční příspěvek na soukromé životní pojištění ve výši 665 Kč. Příspěvek je vyplácen přímo na účet pojišťovny. Nárok musí učinit zaměstnanec na OS ústní či písemnou formou. Příplatek na preventivní zdravotní péči Každý zaměstnanec, který v daném měsíci odpracoval všechny pracovní směny, obdrží zvláštní příplatek 500 Kč měsíčně na preventivní zdravotní péči, tato péče může zahrnovat cvičení, vitamíny, rehabilitace atd. U tohoto příspěvku však musí být prokázané jeho využití. Příplatek za vedení střediska Vedoucím středisek ve výrobních úsecích VK, VT, VB, VW náleží za vedení střediska měsíční příplatek 500 Kč. Pro bezproblémové stanovení tohoto příplatku určuje JS tento postup: •
o změně na místě vedoucího střediska rozhoduje vedoucí příslušného úseku,
• příplatek za běžný měsíc se vyplácí pracovníkovi, který byl vedoucím střediska 1. den v měsíci, • případná změna je pro účely tohoto příplatku platná vždy do 1. dne v měsíci • PVJ zaznamená změnu do organizačního schématu nejpozději do 2. pracovního dne v měsíci. Výše tohoto příplatku je závislá na počtu odpracovaných hodin v daném měsíci. Příplatek za vedení úseku Příplatek náleží vedoucím úseku, kteří nemají sjednanou manažerskou smlouvu. Tento příplatek činní 500 Kč měsíčně a nárok na něj nemají vedoucí, kteří již dostávají příplatek za vedení střediska. Jeho výše je závislá na počtu odpracovaných hodin v daném měsíci.
40
Příplatek za dvojobsluhu Na tento příplatek má nárok pracovník, který vykonává souběžně obsluhu na dvou stojích. Výše tohoto příplatku je 10 Kč/hod. Jednorázové odměna Tuto odměnu mají právo udělit vedoucí úseku, Smi a JS. Tato odměna se uděluje za konkrétní úkon či aktivitu zaměstnance a to: Vedoucí úseku
až do výše 500 Kč jedné odměny
Smi
až do výše 250 Kč jedné odměny
JS
neomezeně
Jednorázová odměna na návrh zlepšení V případě, že zaměstnanec podá návrh zlepšení určité činnosti a tento návrh je kladně posouzen náleží mu jednorázová odměna. O výši odměny rozhoduje JS na návrh vedoucího úseku. Individuální mimořádná odměna Tato odměna je určena pro pracovníky či skupiny pracovníků za mimořádný, vynikající výkon spojený s mimořádnou náročností, následující bezprostředně po příslušném podnětu během roku. Tato odměna je vyplácená na návrh vedoucího úseku a její výši rozhoduje JS. Individuální jednorázová odměna Jedná se o odměnu na konci roku, kterou se odmění zvláštní či nadprůměrný výkony zaměstnance provedené v průběhu celého roku. Odměny za dlouholetou práci pro podnik Tuto odměnu společnost poskytuje jako uznání a ocenění dlouhodobé pracovní činnosti zaměstnance a to při jeho osobních a pracovních výročích. Odměny se udělují: a) při trvání nepřetržitého pracovního poměru
41
Tabulka č. 4: Výše odměny při trvání nepřetržitého pracovního poměru Zaměstnaní 20 roků 25 roků 30 roků 35 roků 40 roků
Výše odměny (v Kč) 3 000 4 000 5 000 6 000 7 000
Zdroj:upraveno autorem
b) při životní jubileu 55 let věku a prvním odchodu do starobního nebo plně invalidního
důchodu
při
nepřetržitém
trvání
pracovního
poměru
u zaměstnavatele Tabulka č. 5: Výše odměny pří jubileu a odchodu do důchodu
Odpracováno ve firmě
Výše odměny (v Kč)
2 – 10 let 11 – 15 let 16 – 20 let 21 – 25 let 26 – 30 let 31 a více
3 000 4 500 6 000 7 500 9 000 10 500
Zdroj:upraveno autorem
Na tuto odměnu má zaměstnanec nárok pouze v roce, na který připadlo příslušné pracovní nebo životní výročí.
6.3 Flexibilní prémie Flexibilní prémie jsou firmou též používané k motivaci jejich pracovníků. Jedná se o pohyblivou část mzdy, která je vyplácená zaměstnancům při splnění určitých cílů. Jednotlivé typy prémií firma označuje kódem, který má pevný formát: N A00000 kde: 1. pozice má při použití následujících písmen tento význam: A – pracovníkovi jsou vypláceny prémie podle mzdového předpisu N – pracovníkovi nejsou vypláceny prémie podle mzdového předpisu
42
2. až 3. pozice Pokud na těchto pozicích jsou nenulové hodnoty pak se jedná o typ prémie, která se skládá z 50 % standardních celopodnikových prémií a další část prémií je vyplácena na základě speciální podmínky. 3. až 6. pozice Nenulové hodnoty na těchto pozicích určují vyplácení prémií tak, že pracovníkům jsou vyplaceny celopodnikové prémie22 a v plné výši a další část prémií je vyplácena na základě speciální podmínky. Vzorec pro výpočet produktivity práce na jednu odpracovanou hodinu:
Čitatel obsahuje hodnoty, které představují účty platné účtové osoby firmy. Tyto hodnoty se berou vždy k 12. dni v měsíci, který následuje po měsíci, pro který se počítá produktivita práce tak, aby byl dodržen výplatní termín. Výše prémie pracovníka v daném měsíci je dále závislá na: •
počtu odpracovaných hodin v daném měsíci,
•
koeficientu prémiovosti pro jednotlivé funkce (viz. příloha č. 7),
•
výši prémie konkrétního pracovníka v daném měsíci – tato prémie se počítá podle vzorce.
Kde ∑ kf je součet koeficientů prémiovosti všech zaměstnanců. Kde ∑ hp je součet všech odpracovaných hodin (bez dovolených, nemoci a náhradního volna). 22
Výše této prémie je závislá na hodinově produktivity práce vztažené na jednu odpracovanou hodinu
43
Kde np je finančně vyjádřená nekvalita práce pracovníka. Výše popsaného způsobu výpočtu prémií nejsou účastni zaměstnanci firmě, kteří mají sjednanou manažerskou smlouvu. Vedoucím úseků se vyplácí prémie 1. krát za čtvrtletí a výše prémie je závislá na průměrném zisku společnosti za sledované čtvrtletí.
6.4 Ujednání o mzdě Mzda v pracovních smlouvách Zaměstnavatel, každého nového zaměstnance ve firmě, ale i uchazeče o zaměstnání seznámí předem se způsobem odměňování, výší mzdy a podmínkami pro její poskytování. S novým zaměstnancem je uzavřena pracovní smlouva, ve které se sjedná tarifní třída a mzdový stupeň. Smluvní mzdy Tato mzda je definována v pracovní smlouvě, která je uzavřena s pracovníky nejvyššího vedení. Tuto mzdu určuje JS na valné hromadě společnosti. Mzda při výkonu jiné práce Je-li zaměstnanec převeden na jinou prácí, než má uvedeno v pracovní smlouvě, přísluší mu po dobu převedení ke mzdě doplatek do průměrného výdělku. Mzda při vadné práci Vyrobí-li zaměstnanec svou nedbalostí vadné výrobky, nemá nárok za práci na těchto výrobcích na mzdu. Jestliže lze vadné výrobky opravit a provede opravu zaměstnanec sám, má nárok na mzdu za tyto výrobky, nikoliv však za jejich opravu. Náhrada mzdy při překážkách v práci na straně zaměstnavatele Nemůže-li zaměstnanec provádět práci například pro závadu stroje, nedodání potřebného materiálu, chybné pracovní podklady, přísluší mu náhrada mzdy ve výši 80 % průměrné hodinové sazby.
44
Práce doma Práci doma můžou provádět pouze management firmy, tato skutečnost je uvedena v dodatku k pracovní smlouvě. Pokud je sjednán dodatek má management nárok na počítač a telefonní připojení svého počítače k podnikové síti. Co se týče mzdových účelů nahlíží se na práci doma takto: •
Za práci doma nepřísluší pracovníkovy žádná odměna navíc23.
•
V dodatku smlouvy je určena srážka, kterou bude pracovník hradit za soukromé používání telefonu. Tato srážka se sráží z čisté mzdy pracovníka.
6.5 Organizační pravidla Ve firmě TIRAD, s. r. o. rozhoduje o mzdovém zařazení zaměstnance JS. Noví zaměstnanci ve zkušební době Noví zaměstnance při nástupu do firmy jsou zařazeni vždy do stupně A (nebo B) příslušné třídy dle profese. Do systému prémiového odměňování může být zaměstnanec zařazen až po uplynutí zkušební doby.
Pokud však pracovník nenastoupí 1. pracovní den v měsíci bude
zařazen až od měsíce následujícího po skončení zkušební doby Dovolená na zotavenou Zaměstnanci firmy mají dle § 102 zákoníku práce nárok na 4 týdny dovolené za kalendářní rok. Pokud však pracovní poměr netrvá celý rok, pak má zaměstnanec nárok pouze na poměrnou část dovolené a to ve výši jedné dvanáctiny za každý kalendářní měsíc trvání pracovního poměru. Splatnost mzdy Mzda je splatná ve firmě za měsíční období, a to nejpozději v následující kalendářní měsíci pokud nebylo v pracovní smlouvě dohodnuto jinak. Výplata mzdy Mzda je poukazovaná z účtu zaměstnavatele na účet zaměstnance nejpozději 16. kalendářní den následujícího měsíce. 23
Práce doma se považuje za práci v rámci sjednané pracovní smlouvy
45
Při měsíčním vyúčtování mzdy zaměstnavatel vydává zaměstnanci písemný doklad obsahující údaje o jednotlivých složkách mzdy a o provedených srážkách. Na žádost zaměstnance musí zaměstnavatel předložit doklady, na jejichž základě byla jeho mzda vypočtena. Tuto činnost ve firmě zajišťuje OS.
6.6 Monitoring ve firmě TIRAD, s. r. o. Monitoring přináší vedení firmy přesné a podrobné informace o činnosti svých zaměstnanců. Může využít statistické výstupy ze systému, díky nimž může srovnat produktivity na jednotlivých strojích a porovnat výkony jednotlivých zaměstnanců. Jeden z výstupů se nazývá denní report činnosti zaměstnanců, je to formulář, který zobrazuje informace o čase, který jednotliví zaměstnanci potřebovali na jednotlivé výrobní operace. Nejpodstatnější je hodnota práce což představuje při výrobě „čisté obrábění“, další informace ukazují, čemu se zaměstnanci věnovali, pokud neobráběli resp. druhy přerušení jejich práce. Ukázka reportu je uvedena v příloze č. 8. Personalistka a součastně vedoucí pro jakost společnosti potvrdila, že od té doby, co se monitorovací systém ve firmě zavedl, se zvýšila celková produktivita práce většiny zaměstnanců téměř o 30 %. Nedochází již k nežádoucím prostojům strojů, které se objevilo především při nočních směnách, kdy si pracovníci splnili svojí pracovní normu a poté nechávali úmyslně stroj zapnutý a pracovní čas trávili jinak než prací.
6.7 Zhodnocení stávajícího mzdového systému z hlediska motivace pracovníků Firma TIRAD, s. r. o. si uvědomuje, jestliže nebude své pracovníky dostatečně motivovat při jejich práci, může dojít k situaci, kdy pracovníci nebudou vykonávat svojí určenou práci 100 %, anebo dokonce se může nastat, že při neefektivní motivaci pracovníci raději opustí podnik a najdou si práci jinde. Firma se proto snaží motivovat své pracovníky především v řadě příplatků. Mezi nejvíce motivující by bylo možno zdůraznit např. příplatek na penzijní připojištění, který je pro zaměstnance výhodný a zaručuje jim finanční zabezpečení i v důchodovém věku. Další příspěvek, který patří ve firmě k motivujícím je příspěvek na preventivní
46
zdravotní péči, který dostane pracovník, který v daném měsíci odpracuje všechny pracovní směny. Další příspěvek, kterým chtěla firma motivovat své pracovníky, aby zbytečně nemarodili je příspěvek na preventivní zdravotní péči, který dostane pracovník, který v daném měsíci odpracuje všechny pracovní směny, ale jelikož je nutné při jeho čerpání prokázat jeho využití, stala se motivace za tímto účelem neefektivní. Také používá při motivaci řadu odměn. Například to, že když někdo podá vhodný návrh na zlepšení, snaží se firma tuto snahu náležitě finančně ohodnotit. Ale jistě by bylo pro zaměstnance motivující, kdyby byli odměněni za svůj výkon. K určení výkonu pracovníka by se daly použít informace z monitorovacího systému a to především ty, které informují o činnosti svých zaměstnanců. Tím by firma mohla docílit toho, že zaměstnanci by prováděli svojí práci ještě svědomitěji a možná i rychleji, když by věděli, že za své pracovní výsledky budou spravedlivě a v dostatečné výši odměněny.
47
7 Výsledky a interpretace výzkumu spokojenosti zaměstnanců Cílem výzkumu bylo v první řadě zjistit, co pracovníky nejvíce při jejich práci motivuje a poté na základě zjištěných informací navrhnout změnu MS společnosti za účelem motivace pracovníků. Výzkum byl proveden dotazníkovým šetřením (dotazník uveden v příloze č. 1) a následně pro zjištění více podrobných informací byly provedeny rozhovory.
7.1 Dotazníkové šetření Dotazníkové šetření bylo zaměřeno na průzkum motivace pracovníků. Dotazování proběhlo v polovině měsíce prosinec 2008. Bylo provedeno anonymní formou, čímž bylo zajištěno, že odpovědi nebyly zkreslené. K vyplnění dotazníku bylo osloveno 72 zaměstnanců. Dotazník správně a zcela vyplněný odevzdalo celkem 60 zaměstnanců, ostatních 9 zaměstnanců neodpovědělo z důvodů nemoci nebo nepřítomnosti na pracovišti, další 3 dotazníky musely být vyřazeny z důvodů nevyplnění všech otázek. Pro tuto práci nebyly vyhodnoceny všechny otázky z dotazníku, byly vybrány pouze otázky, které se týkaly obecných informací o dotazovaných (otázky č. 1, 2, 3, 4) a dále otázky, které se dotýkaly odměňování a motivace pracovníků (otázky č. 6, 7, 8, 15, 16, 17). Ostatní otázky byly vyhodnoceny pouze pro účely firmy. Firma vyhodnocené otázky použila, jako podklady při kontrole ISO v podniku. 7.1.1
Obecné informace o dotazovaných Tabulka č. 6: Rozdělení dotazovaných podle věku Absolutní Relativní Věk četnost četnost 18 – 35 let 38 63 % 36 – 49 let 18 30 % 50 a více let 4 7% Celkem 60 100 % Zdroj: autor
48
Nejvíce zaměstnanců ve firmě tvoří skupina 18 – 35 let, průměrný věk všech pracovníků se pohybuje kolem 33 let. Z toho je patrné, že ve firmě je zcela mladý kolektiv, který je pro firmu důležitý především, co se týče pracovního nasazení při výkonu jejich práce. Mladí lidé mají větší schopnost, pochopit a seznámit se s novými, modernějšími stroji. Tabulka č. 7: Rozdělení dotazovaných podle nejvyššího dosaženého vzdělání Vzdělání Základní Vyučen Středoškolské s maturitou Vysokoškolské Celkem
Absolutní četnost 4 27 24 5 60
Relativní četnost 7% 45 % 40 % 8% 100 %
Zdroj: autor
Co se týče vzdělání, největší podíl zaměstnanců ve firmě je se vzděláním vyučen, všichni
tito pracovníci pracují ve firmě jako výrobní dělníci. Tabulka č. 8: Rozdělení dotazovaných podle pracovní pozice Absolutní četnost Pracovní pozice Relativní četnost čekččetnost Výrobní dělník 38 63 % Vedoucí oddělení, směnový mistr 7 12 % THP, programátor 15 25 % Celkem 60 100 % Zdroj: autor
Většina dotazovaných, pracuje ve firmě jako výrobní dělník. Právě proto výrobní dělníci jsou pro firmu důležití a tvoří nadpoloviční většinu všech zaměstnanců. U této skupiny zaměstnanců je větší výskyt nekvalit. Z tohoto důvodu by bylo dobré motivovat výrobní dělníky nějakým způsobem, který by zaručoval snížení nekvality. Tabulka č. 9: Rozdělení dotazovaných podle délky pracovního poměru ve firmě Relativní četnost Délka pracovního poměru Absolutní četnost Méně než rok 1 – 2 roky 3 – 5 roků Více než 5 roků Celkem
5 6 19 30 60
8% 10 % 32 % 50 % 100 %
Zdroj: autor
49
Z tabulky vyplývá, že nejvyšší nábor zaměstnanců ve firmě proběl za posledních 3 až 5 let. Nárůst zaměstnanců v tomto období tvořil 32 % z celkového počtu zaměstnanců. Dále si je možno všimnout, že téměř 50 % zaměstnanců pracuje ve firmě více než 5 let. Z výše uvedených údajů je zřejmé, že ve firmě pracuje především 18 – 35 letí (63 %) se vzděláním vyučen, tyto pracovníci obsazují ve firmě pouze pozici výrobní dělník. Nejvýše zastoupená pozice ve firmě je výrobní dělník (63 %) z délky pracovního poměru ve společnosti více než pět roků. Výrobní dělníci jsou pro firmu důležití, bez nich by nebyla možná výroba a firma by nemohla existovat. Proto právě výrobní dělníci by měli být motivováni k tomu, aby vyráběli pouze kvalitní výrobky, vyvarovali se nekvality, a byli za to spravedlivě odměněni. Z dalších otázek by mělo být patrné, co pracovníky ve firmě TIRAD motivuje, a jak jsou spokojeni s ohodnocením své práce a zda jim vyhovují principy odměňování. 7.1.2
Motivace pracovníků (spokojenost pracovníků)
Podle toho, jak je pracovník motivován se odvíjí jeho pracovní výkon. Ne na každého pracovníka působí stejné motivační faktory, se kterými se každý den setkává. Pokud je pracovník v práci nespokojený, není vhodně motivován, může dojít k tomu, že své úkoly plní nesvědomitě nebo v takovém případě může pracovník práci opustit. Mezi hlavní motivační faktory lze uvést, jak již bylo zmíněno v teoretické části především: •
vyšší výdělku,
•
odpovědnost za činnost,
•
pracovní prostředí,
•
podpora osobního růstu,
•
jistota zaměstnání,
•
mezilidské vztahy na pracovišti
•
projev důvěry.
50
Vyhodnocení otázky č. 6: Graf č. 1: Motivátory 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% plat
pracovní doba
výrobní dělník d
pracovní kolektiv vedoucí, mistr
nepřijít o místo
jiné
THP, programátor
Zdroj: autor
Z grafu je patrné, že největším nejv motivátorem pro většinu zaměstnanc ěstnanců především na pozici výrobní dělník lník je plat (58 %) naproti tomu pro zaměstnance zam stnance na pozici vedoucí, mistr (43 %), THP a programátor (33 %), není nejdůležitější nejd jší plat, ale dobrý pracovní kolektiv. Dále je z grafu zřejmé, ejmé, že pro 8 % výrobních dělníku d lníku a 13 % THP a programátorů programátor je důležitá jistota zaměstnání. ěstnání. Obavu o pracovní místo nemají vedoucí a mistři. mist Dále byla za motivační ční faktor navrhována například nap íklad možnost pracovně se rozvíjet, pocit z dobřee vykonané práce a také vzdálenost práce od domova. I na tyto motivační ní faktory by mohla vzít firma zřetel z etel a například nap by mohla zaměstnancům, kteří ří dojíždí do zaměstnání zam přispívat ispívat na pohonné hmoty nebo zajistit jejich svoz do zaměstnání. stnání. 7.1.3
Pracovní podmínky
Pro některé zaměstnance stnance může m být motivačním ním faktorem například např i pracovní podmínky, proto byla do dotazníku zařazena za azena i otázka týkající se fyzických pracovních podmínek.
51
Ve společnosti nosti TIRAD, s. r. o. lze dnes považovat pracovní prostředí prostředí jako bezrizikové. bezriziko V minulých letech ještě společnost vlastnila stroje, které překra řekračovaly hlučností stanovené normy, což znamenalo, že společnost nost spadala do třídy tř 3 z pohledu hygienických norem. To představovalo edstavovalo pro firmu riziko a proto byly stroje vyměněny vym za nové. Dále v minulém roce proběhla prob výměna na všech oken za plastové a v letošním roce se dodělává lává komplexní zateplení výrobní haly a přilehlé p ilehlé administrativní budovy. Vyhodnocení otázky č. 7: Graf č. 2.: Pracovní podmínky
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
osvětlení ětlení
teplota
špatné
prach
dobré
hluk
komfort a vybavení
vynikající
Zdroj: autor
Jak na první pohled z grafu vyplývá, pracovní podmínky na pracovišti jsou pro pracovníky dobré čii vynikající. Pro přesnější p představu s osvětlením ětlením není spokojeno pouze 7 % pracovníků, ů, u teploty výsledky dopadly o něco hůře, e, 18 % pracovníků s ní není spokojeno. Co se týče týč prašnosti na pracovišti je 15 % pracovníků pracovník nespokojených. Hluk, jak se dá předpokládat edpokládat omezuje pouze výrobní dělníky d a to z 18 %. Za nejlepší ze všech pracovních podmínek, lze jednoznačně je uvést komfort a vybavení na pracovišti, zde se vyskytuje jen minimální nespokojenost a to ve výši 5 % pracovníků. pracovník
52
7.1.4
Informovanost o cílech a poslání společnosti
Pro řadu zaměstnancůů je také důležité, d aby byli dobřee informováni o cílech a poslání společnosti. nosti. Mezi nejdůležitější nejdů informace pro zaměstnance stnance jsou jaké má podnik plány do budoucna a jaké má finanční finan postavení na trhu. Z těchto ěchto informaci si zaměstnanci většinou tšinou udělají udělají obrázek o tom, jestli se mají obávat o své místo. Vyhodnocení otázky č. 8: Graf č. 3.: Informovanost o cílech a poslání společnosti společnosti
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% určitě ě ANO výrobní dělník d
spíše ANO
spíše NE
vedoucí oddělení, směnový mistr
ur určitě NE THP, programátor
Zdroj: autor
Co se týčee informovanosti pracovníků pracovník je na grafu vidět, t, že mezi nejvíce informované lze považovat v podniku především p vedoucí oddělení a směnové nové mistry, je to dáno určitě tím, že pro tyto pracovníky jsou každý týden pořádány po ádány porady, kde se dozvídají mnoho podstatných informací o firmě. firm Dále každých čtrnáct trnáct dní jsou pořádány po porady, kterých se účastní astní THP a programátoři. programáto Výrobní dělníci lníci jsou informováni o společnosti spole prostřednictvím sdělení, lení, které je vyvěšeno vyv na informační nástěnce. nce. Pro výrobní dělníky d by bylo jistě přínosnější, ější, kdyby nedostávali výše zmíněné zmín né informace pouze formou nástěnky. Mnozí z nich by jistě jist více ocenili možnost, kdyby se mohli k danému tématu vyjádřit svůjj vlastní názor. Například, Nap kdyby se každý měsíc síc konala krátká debata ve výrobní hale, kde by každý mohl vyjádřit vyjád svůj názor.
53
7.1.5
Spokojenost se systémem odměňování
Pro firmu je důležité ležité vědět, vě jak jsou pracovníci spokojeni s platovým ohodnocením práce, kterou vykonávají. Jestliže jsou zaměstnanci zam stnanci spokojeni se systémem odměňování odm a daný systém je dostatečně dostate motivující, znamená to pro zaměstnavatele, ěstnavatele, že jejich zaměstnanci stnanci budou lépe odvádět odvád t svou práci a také budou podávat vyšší výkony. Vyhodnocení otázky č. 15: Graf č.. 4.: Spravedlnost v povyšování a hodnocení lidí ve společnosti spole
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
určitě ANO
spíše ANO dělník
spíše NE
vedoucí, mistr
určitě NE
nevím
THP, programátor
Zdroj: autor
Z výše uvedeného grafu vyplývá, že nejvíce spokojeni se spravedlností v povýšení a hodnocení lidí ve společnosti spole nosti jsou pracovníci na pracovních pozicích pozicíc THP a programátor jsou spokojeni z více než 65 %. Na druhé straněě co se týče tý výrobních dělníků,, ti jsou ve větší vě míře nespokojeni a to z výše než 60 %. Důvodem D nespokojenosti s povyšováním výrobních dělníků d je to, že na těchto pozicích není možný profesní růst.
54
Vyhodnocení otázky č. 16: Graf č. 5.: Platové ohodnocení práce 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% určitě ě ANO
spíše ANO dělník
vedoucí, mistr
spíše NE
urč NE určitě
THP, programátor
Zdroj: autor
Z výše uvedeného grafu je patrné, že většina v pracovníků ve firměě se domnívá, že jejich platové ohodnocení odpovídá práci, kterou vykonávají. Avšak, mělo ělo by se vzít v úvahu, to, že nejméně spokojeni jsou výrobní dělníci d i když jen ze 30 % Vyhodnocení otázky č. 17: Graf č. 6.: 6 Spokojenost s principy a pravidly odměňování ěňování
Zdroj: autor
55
Z výše uvedeného grafu vyplývá, že 57% výrobních dělníků je převážně s principy a pravidly odměňování ve firmě spokojeno. Co se týče vedoucích a mistrů jsou spokojeni z více jak 70 %. Nejméně spokojených se objevuje v řadách výrobních dělníků. Z výše zjištěných údajů je patrné, že nejvíce nespokojení se systémem odměňování jsou výrobní dělníci, kteří za největší motivační faktor považují peněžitou odměnu, která se projeví v jejich mzdě.
7.2 Rozhovory Na základě výše zjištěných údajů, bude práce dále zaměřena právě na výrobní dělníky a to především na to, jak vnímají zavedený systém monitorování ve firmě, jak je motivuje k větším výkonům a také jak vnímají současné odměňování za jejich pracovní výkon. Rozhovory byly provedeny se šesti dotazovanými, všichni dotazovaní pracují ve společnosti jako výrobní dělníci.
Tři, kteří obsluhují stroje, kde již byl zaveden
monitorovací software a tři, kteří obsluhují stroje, kde se teprve zavedení monitorovacího softwaru připravuje. Pro zaznamenávání rozhovoru byla zvolena varianta s diktafonem, díky kterému bylo možno dopodrobna zaznamenat všechny myšlenky dotazovaných, i ty které se přímo netýkaly otázek, ale bylo je možno použít k tématu výzkumu. (Odpovědi zaznamenané v rozhovoru jsou uvedeny v příloze č. 2). Použité otázky v rozhovorech 1.
V čem vidíte silné a slabé stránky v zavedení monitorování práce na určitých strojích?
2.
Nutí Vás zavedení monitoringu na strojích k vyšším výkonům a proč?
3.
Co Vás nejvíc motivuje při Vaší práci a proč?
4.
Jak podle Vás ovlivňuje Váš výkonu Vaší mzdu? Myslíte si, že je výše odměny, kterou dostáváte za váš výkon dostačující?
56
5.
Jaké odměny jsou pro Vás v zaměstnání důležité? Nehmotné odměny, jako je uznání, pochvala, příležitost k rozvoji, odpovědnost nebo hmotné? Zkuste srovnat tyto odměny, jak na Vás působí.
7.2.1
Výsledky rozhovorů
Nejdříve byly přečteny všechny odpovědi respondentů k jednotlivým otázkám a poté byl nalezen obsah, na kterém se respondenti shodli nebo takový, který byl pro danou problematiku zásadní. 1. V čem vidíte silné a slabé stránky v zavedení monitorování práce na určitých strojích? Silné stránky vidí monitorovaní i nemonitorovaní pracovní především v tom, že v případě zjištění chyby na výrobku se odhalí snadněji viník nekvality a nedochází k dohadům, který pracovník ze skupiny v tom daném okamžiku pracoval na stroji. Ale pouze monitorovaní pracovníci vidí také silné stránky v tom, že za svůj nadprůměrný pracovní výkon můžou dostat mimořádnou odměnu. Slabé stránky všichni dotazovaní pracovníci vidí v jedné věci a to, že jsou při své práci, neustále kontrolování a vadí jim, že nadřízený může srovnávat jejich výkon s jinými pracovníky. 2. Nutí Vás zavedení monitoringu na strojích k vyšším výkonům a proč? Všechny pracovníky zavedení monitoringu ve firmě nutí k vyšším pracovním výkonům. Důvod se však liší u monitorovaných a nemonitorovaných pracovníku. Zatím co monitorované pracovníky nutí k vyšším výkonům skutečnost, že se ukáže jejich výkon a mohou za něj dostat mimořádnou odměnu. I když se několikrát vyskytla poznámka, že tato odměna je jen jednorázová a bylo by lepší, kdyby byl výkon pravidelně odměňován. Zaměstnance by to více nutilo k lepším výkonům. Na druhé straně nemonitorované pracovníky to nutilo nejvíce, když nevěděli, zda na jejich stroji, je již zabudován monitorovací systém, nyní však jejich pracovní výkon lehce ochabl, ale i přesto je to stále nutí k vyšším výkonům něž před zavedením monitorovacího systému.
57
3. Co Vás nejvíc motivuje při Vaší práci a proč? U většiny dotazovaných pracovníků je hlavním motivátorem při jejich práci převážně finanční ohodnocení, ale pro pracovníky, kteří jsou při práci monitorováni, velmi důležitý také pocit z dobře vykonané práce. Zatím co žádný pracovník, který v současné době není při své práci monitorován tento pocit neuvedl. Z toho je patrné, že když je člověk pod dohledem a ví o tom, tak vykonává svou práci mnohem svědomitěji. 4. Jak podle Vás ovlivňuje Váš výkonu Vaší mzdu? Myslíte si, že je výše odměny, kterou dostáváte za váš výkon dostačující? Většina dotazovaných má pocit, že jejich pracovní výkon ovlivňuje výši mzdy jen částečně a to pouze v tom případě, když jejich výkon je velmi nadprůměrný a nebere se ohled na to, když část období plní normy a druhou jen částečně. Tento pocit však mají pracovníci, kteří jsou při výkonu práce monitorováni, za to nemonitorovaní zaměstnanci tento pocit nemají. Všichni nemonitorovaní pracovníci si myslí, že je výše odměny za jejich výkon ve větší míře dostačující. 5. Jaké odměny jsou pro Vás v zaměstnání důležité? Nehmotné odměny, jako je uznání, pochvala, příležitost k rozvoji, odpovědnost nebo hmotné? Zkuste srovnat tyto odměny, jak na Vás působí. Pro většinu dotazovaných zaměstnanců jsou hmotné odměny více důležité než nehmotné. Důvodem preferování hmotných odměn pro většinu pracovníků je, že potřebují finanční prostředky. Ale v určité míře jsou pro ně důležité i nehmotné odměny a to třeba pocit z dobře vykonané práce, pochvala, uznání. Nehmotné odměny pracovníky potěší, ale raději by preferovali pochvalu veřejnou než jen mezi vedoucím a pracovníkem.
58
8 Návrh na změny ve mzdovém systému Aby bylo možno zohlednit produktivitu práce zjištěnou monitorováním je možné změnit stávající strukturu mzdy tím, že by bylo možné do ní zařadit pohyblivou složku mzdy. Například 30 % z celkové tarifní mzdy, která by se skládala z 25 %, tato výše by byla závislá na výkonu, přístupu a kvalitě prováděné práce pracovníkem. Zbývajících 5% se může využít k zamezení zbytečné absence zaměstnanců, se kterou se firma potýká u většiny pracovníků. Pracovníci se zmínili v dotaznících o příspěvku na dopravu do zaměstnání, tento problém by se dal vyřešit příplatkem ke mzdě, který by závisel na vzdálenosti bydliště od firmy. Ve firmě TIRAD, s. r. o. mají pracovníci minimální dobu dovolené a to pouze 20 pracovních dnů. Z této minimální doby je ještě určena 10 denní celozávodní dovolená. Tato skutečnost byla zjištěna při rozhovorech se zaměstnanci jako připomínka (odpovědi na rozhovory uvedeny v příloze č. 2), která se netýkala přímo kladených otázek. Ve firmě se totiž stává, že část zaměstnanců nemá již ke konci roku žádnou dovolenou, a proto by většina zaměstnanců přivítala, kdyby byl přidán ještě jeden týden dovolené navíc nebo alespoň by měli možnost, vybrat si za rok jeden týden neplaceného volna a to podle jejich individuální potřeby. U rozhovoru se vyskytla zmínka o příspěvcích na kulturní či sportovní vyžití, například příspěvek do divadla či kina nebo na fotbalové a hokejové utkání.
59
Závěr Cílem práce bylo navrhnout změnu mzdového systému v návaznosti na průzkum motivace zaměstnanců na pracovišti ve firmě TIRAD, s. r. o. Teoretická část se z největší části věnuje problematice mezd, odměňování, hodnocení práce, motivaci a v nejvíce mzdovému systému. V praktické části práce bylo zjištěno, že firma TIRAD, s. r. o., vychází při odměňování zaměstnanců ze mzdového předpisu, který ve firmě funguje již několik let. Nejdříve byl popsán a vyhodnocen současný mzdový systém společnosti. Zde bylo zjištěno, že společnost si uvědomuje, co nejvíce pracovníky motivuje, jsou to právě finanční prostředky. Proto se snaží motivovat své zaměstnance řadou příplatků a odměn. Mezi nejvíce motivující příspěvek lze považovat příspěvek na penzijní připojištění. Za nejvíce motivující odměny firma pokládá individuální mimořádnou odměnu či takovou, která náleží pracovníkovi za návrh na zlepšení. Tato skutečnost byla dále ověřovaná dotazníkovým šetřením. Na základě jeho výsledků bylo zjištěno, že mezi nejvíce nespokojené zaměstnance se systémem odměňování jsou výrobní dělníci. Nejvíce je při jejich práci motivuje finanční odměna, která se projeví v jejich mzdě. Díky této skutečnosti byly do výzkumu spokojenosti zaměstnanců s odměňováním provedeny rozhovory s výrobními dělníky, prostřednictvím nichž se upřesnily informace zjištěné dotazníkovým šetřením a dále jak je ovlivňuje zavedený monitorovací systém ve společnosti. Právě díky tomu, že je ve firmě zavedený monitorovací systém, pomocí něhož se dá zjistit určitý výkon zaměstnance, bylo by dobré, kdyby firma tuto skutečnost zohlednila například tím způsobem, že by změnila stávající strukturu mezd. Do mzdy lze zařadit pohyblivou složku, která zhodnotí výkon a kvalitu prováděné práce. Tato pohyblivá složka může obsahovat ještě část, ve které se zohlední absence zaměstnanců.
60
Společnost TIRAD, s. r. o. si uvědomuje, jak jsou pro ni zaměstnanci důležití a proto se snaží pracovníky motivovat a zlepšovat jim jejich pracovní podmínky jak na pracovišti, tak i formou finančního ohodnocení. Jediné, co by se dalo při motivaci ve společnosti vytknout, je ta skutečnost, že zde chybí více uznání nebo pochvaly od vedoucích pracovníků ke svým podřízeným za jejich pracovní výkon. Ale i přesto je převážná část pracovníku ve společnosti velice spokojena.
61
Seznam literatury Odborné publikace 1.
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 3 vyd. Praha: MANAGEMENT PRESS, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3.
2.
TOMŠÍ, F; ALINČE, F. Mzdy, předpisy a praxe 2005. 3. vyd. Olomouc: ANAG, 2005. ISNB 80-7263-254-X.
3.
TOMŠÍ, I. Mzdy a mzdové systémy. 1. vyd. Praha: ASPI, 2008. ISBN 978-80-7357340-9.
4.
STÝBLO, J.; URBAN, J. a VYSOKAJOVÁ, M. Personalistika 2007-2008. Praha: ASPI, 2007. ISBN 978-80-7357-239-6.
5.
KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: GRADA PUBLISHING, 2003. ISBN 80-247-0602-4.
6.
ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: GRADA PUBLISHING, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3.
7.
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. 2 rozšířené vyd, Praha: MANAGEMENT PRESS, 2002. ISBN 80-7261-064-3.
8.
NAKONEČNÝ, M. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1.vyd. Praha: MANAGEMENT PRESS, 2002. ISBN 80-8560-301-2.
9.
NOVÝ, I.; SURYNEK, A. Sociologie pro ekonomy a manažery. Praha: GRADA PUBLISHING, 2006. ISBN 80-247-1705-0.
Zákony Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce
62
Společnost TIRAD, s. r. o. Mzdový předpis Podklady ze společnosti TIRAD, s. r. o. Stanovy společnosti Internetové zdroje •
Oficiální webová stránka Ministerstva práce a sociálních věcí Dostupné na WWW:
.
•
Oficiální webové stránky firmy TIRAD, s. r. o. Dostupné na WWW: .
63
Seznam obrázků Obrázek č. 1: Sídlo firmy ................................................................................................ 26 Obrázek č. 2: Ukázka výrobních strojů HURON KX 100 a MCFV 1060 ..................... 27
Seznam tabulek Tabulka č. 1: Vývoj minimální mzdy od jejího zavedení ............................................... 10 Tabulka č. 2: Přehled vnitřních a vnějších podmínek ..................................................... 13 Tabulka č. 3: Začlenění zaměstnanců do mzdových stupňů ........................................... 36 Tabulka č. 4: Výše odměny při trvání nepřetržitého pracovního poměru ...................... 41 Tabulka č. 5: Výše odměny při jubileu a odchodu do důchodu ..................................... 41 Tabulka č. 6: Rozdělení dotazovaných podle věku ........................................................ 47 Tabulka č. 7: Rozdělení dotazovaných podle nejvyššího dosaženého vzdělání ............. 48 Tabulka č. 8: Rozdělení dotazovaných podle pracovní pozice ....................................... 48 Tabulka č. 9: Rozdělení dotazovaných podle délky pracovního poměru ve firmě......... 48
Seznam grafů Graf č. 1: Motivátory ...................................................................................................... 50 Graf č. 2: Pracovní podmínky ......................................................................................... 51 Graf č. 3: Informovanost o cílech a poslání společnosti ................................................. 52 Graf č. 4: Spravedlnost v povyšování a hodnocení lidí ve společnosti .......................... 53 Graf č. 5: Platové ohodnocení práce ............................................................................... 54 Graf č. 6: Spokojenost s principy a pravidly odměňování .............................................. 54
64
Seznam zkratek § – paragraf odst. – odstavec Zák. – zákon č. – číslo Sb. – sbírka MS – mzdový systém Kč – korun českých apod. – a podobně x – násobek, proti % – procento Obr. – obrázek s. r. o. – společnost s ručením omezeným např. – například aj. – a jiné resp. – respektive mm – milimetrů CNC – stroj CAD – data na výrobu CAM – konstrukce EDM - drátořezání cca – přibližně mil. – miliónů m – metrů pozn. – poznámka m2 – metrů čtverečních USA – Spojené státy americké ČR – Česká republika EN ISO – evropská norma jakosti SMi – směnový mistr
65
JS – jednatel společnosti OMXX – měrové oddělení VOV – vedoucí výroby SW – software OC02 – sklad mj. – mimo jiné min. – minimum QMS – systém managementu jakosti OSSZ – správa sociálního zabezpečení OC – obchodní oddělení OS – sekretariát VOS – vedoucí správního úseku VK – pracovník frézování VT – úsek soustružení VB – úsek broušení VW – úsek drátořezání hod. – hodina PH – produktivita práce na jednu odpravovanou hodinu PP – prémie ∑ – suma
66
Seznam příloh Příloha č. 1: Dotazník Příloha č. 2: Odpovědi zaměstnanců při rozhovoru Příloha č. 3: Propagační katalog firmy TIRAD, s. r. o. Příloha č. 4: Zařazení funkcí do tarifních tříd Příloha č. 5: Obecné nároky pro zařazení do mzdových stupňů Příloha č. 6: Formulář přiznání jazykového příplatku Příloha č. 7: Přehled funkcí ve firmě TIRAD, s. r. o. Příloha č. 8: Denní report činnosti zaměstnanců
67
Příloha č. 1: Dotazník
DOTAZNÍK
Vážený pane, Vážená paní, chtěla bych Vás poprosit o vyplnění tohoto dotazníku. Jsem studentkou Vysoké školy polytechnické Jihlava a tento dotazník mi bude nápomocný při zpracování bakalářské práce. Dotazník je zcela anonymní.
1. Zařaďte se prosím do jedné z následujících věkových skupin. a) 18 – 35 let b) 36 – 49 let c) 50 a více let 2. Uveďte prosím své nejvyšší dosažené vzdělání. a) základní b) vyučen/a nebo středoškolské bez maturity c) středoškolské s maturitou d) vysokoškolské 3. V kterém oddělení pracujete? a) Výrobní dělník b) Vedoucí oddělení, směnový mistr c) THP ,programátor 4. Jak dlouho již pro tuto společnost pracujete? a) méně než rok b) 1-2 roky c) 3-5 roků d) více než 5 roků 5. Jak jste celkově spokojen/a se svým zaměstnáním v této společnosti? a) mimořádně spokojen/á b) velmi spokojen/á c) spíše spokojen/á d) jestli spíše nespokojen/á uveďte proč……………... e) jestli velmi nespokojen/á uveďte proč.......................
6. Který z těchto ukazatelů je pro váš pocit spokojenosti nejdůležitější? a) plat b) pracovní doba c) pracovní kolektiv d) nepřijít o místo e) jiné (uveďte)...
7. Označte za jaké považujete pracovní podmínky (prostředí) při výkonu pracovní činnosti Špatné Dobré Vynikající Osvětlení Teplota Prach Hluk Komfort a vybavení Pozn.: Křížkem označte Vámi vybranou odpověď
8. Jste dobře informován/a o cílech a poslání společnosti? a) určitě ANO b) spíše ANO c) spíše NE d) určitě NE 9. Jaká je celkově atmosféra na pracovišti? a) vynikající b) velmi dobrá c) dobrá d) normální e) spíše horší 10. Řekl/a byste, že jste při výkonu své práce ve stresu? a) jestli ano, více než si přeji, uveďte proč……………. b) přiměřeně k pracovní pozici c) ne, nejsem ve stresu 11. Berou vaši kolegové na vědomí vaše názory? a) ANO b) NE 12. Máte možnost při práci v této společnosti rozvíjet svoje profesní schopnosti? a) určitě ANO b) spíše ANO c) spíše NE d) určitě NE
13. Pokud spolupracujete s ostatními úseky této společnosti, jak hodnotíte tuto spolupráci? a) velmi dobrá b) dobrá c) horší d) nespolupracuji z ostatním útvary 14. Následující otázka se bude týkat vašeho přímého nadřízeného. Jde o osobu, která je nejblíže “nad“ vámi ve firemní hierarchii a která vám může přímo dávat úkoly. Jak jste spokojen/a s následujícími vlastnostmi vašeho přímého nadřízeného? (Hodnoťte jako ve škole) 1 2 3 4 5 Odborná způsobilost Dovednost dobře zadávat práci Pomoc s mým profesním rozvojem Lidský přístup Předávání informací Umění zhodnotit mou práci Umění vést lidi Pozn.: Křížkem označte Vámi vybranou odpověď
15. Myslíte, že povýšení, příjem a hodnocení lidí probíhá ve společnosti spravedlivě? a) určitě ANO b) spíše ANO c) spíše NE d) určitě NE e) nevím 16. Odpovídá vaše platové ohodnocení práci, kterou vykonáváte? a) určitě ANO b) spíše ANO c) spíše NE d) určitě NE 17. Jak jste spokojen/a s principy a pravidly odměňování, zvyšování platu a osobního ohodnocení? a) velmi spokojen/á b) spíše spokojen/á c) spíše nespokojen/á d) velmi nespokojen/á
18. Jak hodnotíte zavedení systému řízení ISO 9001:2001 a) přínosné b) nedošlo k žádnému zlepšení c) další:…………………… 19. Je vám zřejmé co systém vedení jakosti představuje? a) ANO, pokud ano napište co:……………… b) NE
Děkuji za Vaši ochotu a čas strávený nad tímto dotazníkem. Monika Doležalová
Příloha č. 2: Odpovědi zaznamenané při rozhovoru
ODPOVĚDI ZAZNAMENANÉ PŘI ROZHOVORU
Na otázky odpověděli tři zaměstnanci, kteří jsou při své práci monitorováni a tří, kteří nejsou prozatím monitorovaní. Monitorovaní pracovníci A B C
Nemonitorovaní pracovníci D E F
1. V čem vidíte silné a slabé stránky v zavedení monitorování práce na určitých strojích? A) „Silná stránka je ta, že je poznat, co se v určitou dobu děje na určitém stroji. Slabá stránka je především ta, že se díky monitoringu dá porovnávat a poznat produktivita více lidí.“ B) „Silná stránka je ta, že se uvidí, jak každý výkonová svou práci a zaznamenává chyby. Slabá stránka je ta, že je jedinec srovnáván s kolegy.“ C) „Silná stránka je ta, že se zde dá poznat produktivita jak jednotlivce, tak skupiny a když bude náš výkon nadprůměrný, ve srovnání s jinou skupinou, můžeme dostat odměnu. Další silná stránka, že se uvidí, kdo udělal chybu. Slabá stránka je především ta, že v případě, když by podnik potkaly horší časy a muselo by se propouštět, tak se díky monitoringu dá porovnat, jak kdo podává svůj výkon.“ D) „Myslím si, že silná stránka je ta, že díky monitoringu se pozná, kdo udělal chybu a nemusí se neustále vyšetřovat. Slabá stránka, díky systému se pozná produktivita zaměstnance a může se i porovnávat.“ E) „Podle mého názoru je silná stránka, že se rozpoznám nekvalita a je také vidět, kdo jí způsobil. Slabá stránka určitě je, že až na našem stroji bude zaveden monitoring tak budeme pod dohledem a neustále kontrolováni.“ F) „Silnou stránku spatřuji v tom, že v případě, když máme nesrovnalosti, kdo co právě vykonal a kdo je za co odpovědný, díky monitoringu rozpory odpadnou. Jako slabou stránku bych uvedl skutečnost, že budeme neustále kontrolování.“ 2. Nutí Vás zavedení monitoringu na strojích k vyšším výkonům a proč? A) „Ano zavedení monitoringu mě nutí k vyšším výkonům, jelikož se dá poznat, kdy jsem zrovna na pracovišti a kolik práce vykonám. Podle této skutečnosti očekávám odměnu.“
B) „Ano nutí mě monitoring k vyšším výkonům, protože jsem neustále pod dohledem.“ C) „Ano nutí, ale na druhou stranu mi vadí, protože jsem kontrolován a taky proto, když už jsem kontrolován, tak mohu být podle toho pravidelně odměňován.“ D) „Já osobně, jsem ještě nepracoval na takovém stroji, na kterém by byl zavedený monitorovací systém, ale myslím si, že tento systém bude při práci více motivovat k vyšším výkonům.“ E) „Od té doby, co je ve firmě monitoring nainstalovaný neměl jsem tu možnost pracovat na stroji, který je monitorován, ale z počátku, když nikdo ze zaměstnanců netušil, na kterých strojích monitoring je zavedený, tak jsem podával lepší výkony.“ F) „Když jsem se dozvěděl, že firma pořídila monitorovací systém a zavedla jej na některé stoje, nutilo mě to k vyšším výkonům, jelikož jsem nevěděl, jestli je na monitoring napojený i stoj na kterém pracuji, ale dnes již vím, že náš stoj monitorovan není.“
3. Co Vás nejvíc motivuje při Vaší práci? A) „Mě nejvíce motivují při práci peníze, protože je potřebuji.“ B) „Nejvíce mě motivuje úspěch a odměna, ale nebylo by špatné, kdybychom měli více dnů dovolené, v současné době máme jen 20 dnů a z toho podnik určuje 10 denní celopodnikovou dovolenou.“ C) „Mě nejvíce motivují peníze, ale i snaha neudělat chybu.“ D) „Ze všeho nejvíce mě motivuje, když jsem finančně odměněn, za dobrou práci.“ E) „Nevím.“ F) „Mě motivuje snaha nic nezkazit.“ 4. Jak podle Vás ovlivňuje Váš výkonu Vaší mzdu? Myslíte si, že je výše odměny, kterou dostáváte za váš výkon dostačující? A) „Myslím si, že můj výkon mojí mzdu moc neovlivňuje, ale na druhou stranu musím říct, když je můj výkon lepší než ostatních pracovníků ve firmě, tak mi přísluší mimořádná odměna.“
B) „Myslím si, že hodně, ale je škoda, že odměny jsou pouze za nadprůměrný výkon po celý měsíc.“ C) „Těžko říct, ale někdy mám pocit, že když podávám nižší nebo vyšší výkon, tak přesto dostávám pořád stejně.“ D) „Myslím, že to výkon ovlivňuje, když udělám něco více než ostatní, tak mohu na návrh Smi dostat jednorázovou či mimořádnou odměnu.“ E) „Asi výkon mzdu ovlivňuje, v některých případech jsou odměny dostačující, ale někdy ne.“ F) „Podle mě výkon mzdu částečně ovlivňuje, když provedu nadprůměrný výkon nebo se snažím udělám něco navíc, jsem za to odměněn.“ 5. Jaké odměny jsou pro Vás v zaměstnání důležité? Nehmotné odměny, jako je uznání, pochvala, příležitost k rozvoji, odpovědnost nebo hmotné? Zkuste srovnat tyto odměny, jak na Vás působí. A) „Podle mého názoru jsou v dnešní době důležité hmotné odměny. Nehmotné odměny jsou příjemné a potěší.“ B) „Pro mě jsou na prvním místně hmotné odměny, i když nehmotné potěší, ale když už mám být pochválen, tak ne mezi čtyřma očima s nadřízeným, ale veřejně.“ C) „Nejvíce jsou pro mě důležité hmotné odměny, ale přivítám občas i nehmotné. Jakákoli odměna ve mně vyvolává pocit, že nejsem v práci jen do počtu.“ D) „Záleží na výkonu, za který je odměna poskytnuta, ale přesto je pro mne lepší hmotná odměna.“ E) „Pro mě je na prvním místě hmotná odměna, protože pochvalu málo kdy, kdo uslyší.“ F) „Preferuji hmotnou, protože peníze jsou nejdůležitější a mají pro mě největší váhu“
Příloha č. 3: Propagační katalog firmy TIRAD, s. r. o.
Příloha č. 4: Zařazení funkcí do tarifních tříd
Příloha č. 5: Obecné nároky pro zařazení do mzdových stupňů
Příloha č. 6: Formulář přiznání jazykového příplatku
Příloha č. 7: Přehled funkcí ve firmě TIRAD, s. r. o.
Příloha č. 8: Denní report činnosti zaměstnanců
