VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Finance a řízení
Z í s ká v á n í , vý bě r a p ř i j í má n í p r a c o v ní ků v e f i r mě A K I E L E C T R O N I C Bakalářská práce
Autor: Daniela Kubišová Vedoucí práce: Ing. Lenka Kříţková Jihlava 2012
Anotace Bakalářská práce sleduje proces získávání a výběru pracovníků a vypovídá o jednotlivých personálních činnostech, které jsou uskutečňovány v rámci této významné fáze formování pracovní síly organizace. Ačkoli firmy mnohdy prosazují odlišnou politiku získávání a výběru pracovníků, je část teoretická obecným shrnutím doporučovaných
přístupů
a
postupů.
Část
praktická
nás
pak
seznamuje
s AKI ELECTRONIC a sleduje, zkoumá a hodnotí zmíněné procesy a činnosti v této jihlavské firmě. Mnou uskutečněný a v bakalářské práci zveřejněný výzkum byl realizován s cílem prověřit, zda se firma v této personální oblasti drţí stanovených standardů.
Klíčová slova Personální práce, lidské zdroje, získávání pracovníků, tok informací, podmínky získávání, zdroje pracovníků, pracovní místo, výběr pracovníků, kritéria výběru, ţivotopis.
Annotation The bachelor thesis monitors the process of acquisition and selection of workers and deals with individual human resources activities, which are implemented within this important phase of workforce formation of organization. Though firms often assert different policy of acquisition and selection of workers, the theoretical part is a general summary of recommended approaches and procedures. The practical part informs about the company AKI ELECTRONIC and monitors, examines and evaluates the processes and activities in this company in Jihlava. My research was realized to check, whether the company keeps up the set standards in personnel area.
Key words Personnel work, human resources, acquisition of workers, flow of information, conditions for obtaining, staff resources, job, selection of workers, selection criteria, curriculum vitae.
Poděkování Touto
cestou
bych
ráda
poděkovala
vedoucí
mé
bakalářské
práce
paní
Ing. Lence Kříţkové za cenné rady, vstřícné zacházení a za čas, který mi věnovala během psaní bakalářské práce. Dále bych ráda poděkovala vedoucí výrobního úseku AKI ELECTRONIC paní Janě Varhaníkové, která mi poskytla potřebné údaje a podklady do mé praktické části a také Milanu Markovi za moţnost prozkoumání jeho nedávného přijetí do firmy. Mé díky patří také mé rodině, přátelům a přítelovi za podporu a pomoc nejen v tomto období.
Prohlášení Prohlašuji, ţe předloţená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenů je úplná, ţe jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále téţ „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím uţitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byla jsem seznámena s tím, ţe na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, ţe VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o uţití mé bakalářské práce a prohlašuji, ţe s o u h l a s í m s případným uţitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědoma toho, ţe uţít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu vyuţití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne poţadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaloţených vysokou školou na vytvoření díla (aţ do jejich skutečné výše), z výdělku dosaţeného v souvislosti s uţitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne .......................................................
Obsah ÚVOD .......................................................................................................................... 7 TEORETICKÁ ČÁST ................................................................................................ 8 1
Personální práce..................................................................................................8
2
Plánování pracovníků ....................................................................................... 12
3
Získávání zaměstnanců ..................................................................................... 14 3.1
Nábor vs. získávání pracovníků ................................................................. 15
3.2
Vnitřní vs. vnější zdroje - výhody a nevýhody ........................................... 16
3.3
Metody získávání pracovníků .................................................................... 17
3.4
Jaké dokumenty poţadovat od uchazečů o zaměstnání ............................... 20
Výběr pracovníků ............................................................................................. 25
4
4.1
Pohovor .....................................................................................................26
Přijímání pracovníků......................................................................................... 30
5
5.1
Pracovní smlouva ...................................................................................... 30
PRAKTICKÁ ČÁST ................................................................................................. 33 6
Firma AKI ELECTRONIC, spol. s r. o. ............................................................ 33 6.1
Historie firmy ............................................................................................ 33
6.2
Předmět činnosti ........................................................................................ 35
6.3
Organizační struktura AKI ELECTRONIC – Červený Kříţ - sítotisk ......... 37
6.4
Vybrané pozice AKI ELECTRONIC ......................................................... 40
6.5
Současný stav pracovníků AKI ELECTRONIC ......................................... 42
7
Získávání pracovníků v AKI ELECTRONIC .................................................... 43
8
Výběr pracovníků v AKI ELECTRONIC .......................................................... 45 8.1
9 10
Pohovor v AKI ELECTRONIC ................................................................. 45
Přijímání zaměstnanců v AKI ELECTRONIC .................................................. 47 Výsledky výzkumu ........................................................................................ 49
ZÁVĚR ...................................................................................................................... 52 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY ...................................................................... 54 SEZNAM TABULEK, OBRÁZKŮ A PŘÍLOH ...................................................... 56
ÚVOD Personální činnosti hrají v dnešní době důleţitou úlohu v kaţdé firmě, ať malé, střední nebo velké. Kaţdý ví, ţe lidský kapitál je nedílnou součástí firmy a na firmě záleţí, jak se bude ke svým zaměstnancům chovat a jak se pak pracovníci budou chovat k ní. Existuje mezi nimi vzájemný vztah, který vzniká jiţ při prvním setkání. A je i na straně zaměstnavatele, aby byl tento vztah rovnocenný a aby byl zaměstnanec jiţ od počátku tohoto vztahu povaţován za kvalitní přínos celé organizaci. Správně vybraná metoda získávání, dobře provedený výběr a srozumitelně a detailně sepsaná pracovní smlouva předurčuje pracovníka ke kvalitní práci a k celkovému zlepšení firmy a její konkurenceschopnosti. Personální práce mě vţdy zajímala. Na VŠPJ byly předměty s personální tématikou mé oblíbené. Práce s lidmi mě uspokojuje, přináší mi radost a potěšení. I proto jsem si zvolila toto téma, které má lidské zdroje jako hlavní náplň všech činností. Všechny se totiţ provádějí s úmyslem získat toho nejlepšího uchazeče na správné místo, a to v čase, kdy je v organizaci nejvíce potřeba. Bakalářskou práci jsem rozdělila na dvě části. První částí je část teoretická, kde se zabývám odbornou terminologií a shromaţďuji normy a postoje čerpané z publikací s cílem vyhledat a porovnat v nich shodu, ale i odlišnosti. Tato část je nepatrně obsáhlejší oproti části druhé, protoţe příleţitostně obsahuje více názorů od různých autorů. Druhá,
praktická
část
popisuje
mnou
uskutečněný
výzkum
ve
firmě
AKI ELECTRONIC. Pomocí primárních a sekundárních informací zkoumám proces získávání a výběru zaměstnanců v reálném prostředí jihlavské firmy s cílem zmapovat tyto personální činnosti a zjistit, zda se shodují s novými poznatky řízení lidských zdrojů, uvedenými v části teoretické.
7
TEORETICKÁ ČÁST 1 Personální práce Koubek (2007, str. 14) uvádí, ţe „ v praxi i v odborné literatuře nalezneme termíny jako personální práce, personalistika, personální administrativa (správa), personální řízení, nejnověji také řízení lidských zdrojů, a často se stává, že se mezi těmito termíny příliš nerozlišuje.“
Zatímco personalistika a personální práce jsou slova s významem
obecnějším, personální administrativa (správa), personální řízení a řízení lidských zdrojů lépe charakterizují koncepce personální práce. Ještě lépe to Koubek rozebírá ve své další knize. Zde je personální práce či personalistika brána jako obecný název pro oblast řízení pracovníků bez dalších specifikací. Kdeţto personální administrativa (správa), personální řízení a řízení lidských zdrojů pak označují „vývojové fáze či koncepce personální práce a její postavení v hierarchii řízení organizace“. (Koubek, 2010, str. 14) Řízení lidských zdrojů (zkratka ŘLZ, anglicky HRM, human resource management) je povaţováno za nejmodernější pojetí personální práce také proto, ţe klade důraz na strategické hledisko personální práce a také definuje dlouhodobé, základní i souhrnné cíle, kterým hledá cesty k jejich co nejrychlejšímu dosaţení. (Koubek, 2007, str. 14) Autorky Foot a Hook (2002, str. 13) rozdělují řízení lidských zdrojů dvojím způsobem:
„Primát podnikatelských potřeb znamená, že lidské zdroje budou získávány, rozmisťovány a uvolňovány tak, jak to vyžadují plány společnosti. Je brán malý zřetel na potřeby těchto lidských zdrojů a jsou zdůrazňovány kvantitativní aspekty, což je známo jako tvrdý přístup k ŘLZ.
Za účelem získávání konkurenční přednosti prostřednictvím pracovní síly bez ohledu na to, zda se jedná o personál na plnou nebo částečnou pracovní dobu, na stálý nebo dočasný pracovní úvazek, veškerý potenciál musí být vzděláván a rozvíjen. Jsou tedy rozvíjeny programy založené na znalostech behaviorálních aspektů lidí při práci. Tento přístup je charakterizován jako měkké ŘLZ.“
Úkolem ŘLZ je zajistit, aby byla organizace výkonná, aby se výkon stále zvyšoval, zlepšování vyuţití a neustálý rozvoj pracovních schopností lidských zdrojů a tímto se 8
rozhoduje i o vyuţívání ostatní zdrojů – materiálních a finančních (přednáška ŘLZ, 2010). Řízení lidských zdrojů má také své zásady, jde hlavně o optimální počet pracovníků, aby byl přijatelný poměr mezi pracovními úkoly a pracovními místy, tedy aby nebylo na úkol, který zvládne jeden pracovník, vybráno pracovníků více (více pracovních míst obsazených), tyto pracovní síly musí být samozřejmě co nejoptimálněji vyuţívány a kde je to moţné, formovány do pracovních týmů nebo skupin. V neposlední řadě je důleţité umoţnit pracovní a sociální rozvoj všech pracovníků a to vše samozřejmě s dodrţováním platných předpisů a zákonů. (přednáška ŘLZ, 2010) Personální práce je stále více a více v kompetenci vedoucích pracovníků všech úrovní, hlavně se jedná o liniové manaţery, jimţ se personální práce stává kaţdodenní aktivitou. Koubek (2007, str. 14) upozorňuje, ţe „ řízení lidí je ústřední manažerskou rolí“, a proto je nutné se jí věnovat tak intenzivně. Také globalizace tlačí firmy ke změnám v oblasti personálních věcí, např. u vzdělávání pracovníků a rozvoje lidských zdrojů, protoţe spokojený zaměstnanec vytváří spolu s dalšími flexibilní podnik, který můţe konkurovat ostatním podnikům. Koubek (2007, str. 14) uvádí oblasti, ve kterých je dobré vyvíjet úsilí a ve kterých je tedy moţné očekávat pozitivní odezvy. Jsou to tyto:
kvalita pracovního ţivota,
rovnováha mezi pracovním a mimopracovním ţivotem a spokojeností pracovníků,
personální a sociální rozvoj pracovníků,
vytváření zdravých pracovních vztahů.
Orientace na tyto podněty dává firmě dobrou pověst, pracovníci jsou rádi, kdyţ je o ně pečováno a vědí, ţe se mohou ve firmě rozvíjet jak personálně, tak i sociálně. Jedná-li se o pracovní a mimopracovní ţivot, kaţdý pracovník má nárok na 12 hodinovou dobu odpočinku během 24 hodin po sobě jdoucích. Zkrátí-li se doba odpočinku na 8 hodin během 24 hodin, následující odpočinek mu bude prodlouţen o dobu zkrácení tohoto odpočinku. (Zákoník práce, § 90, 2011, str. 174) 9
Dle Koubka (2007, str. 17) je potřeba k plnění úkolů personální práce provádět personální činnosti, které jsou v literatuře nastíněny. Okruhy personálních činností dle Koubka jsou následující:
vytváření a analýza pracovních míst,
personální plánování,
získávání, výběr a následné přijímání pracovníků,
hodnocení pracovníků,
rozmisťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru,
odměňování,
vzdělávání a rozvoj pracovníků,
pracovní vztahy,
péče o pracovníky,
personální informační systém.
Přednáška ŘLZ z roku 2010 navíc uvádí ještě činnost „motivování“, která se v případě Koubka pojí s bodem odměňování. Autorky Foot a Hook (2002, str. 5) uvádějí svůj vlastní seznam aktivit personálního managementu a řízení lidských zdrojů, který se skládá z: „náboru a výcviku, výcviku a rozvoje personálu, plánování lidských zdrojů, uzavírání smluv, zajišťování slušného zacházení, zajišťování rovných příležitostí, posuzování výkonu
zaměstnanců,
poradenství
pro
zaměstnance,
zaměstnanecké
výhody,
odměňování a příjem zaměstnanců, zdraví a bezpečnost, pracovní kázeň jednotlivců, zacházení se stížnostmi, propouštění, řešení nadbytečnosti personálu, vyjednávání a povzbuzování angažovanosti zaměstnanců.“ Z tohoto výčtu je zřejmě, ţe autorky Foot a Hook mají širší mínění o činnostech, kterými se zabývají manaţeři lidských zdrojů. Je zde však moţné, ţe se Koubek zaměřil pouze na činnosti pro něj důleţité, některé v sobě obsahují více činností uváděných Foot a Hook, tím pádem by se jeho výčet stal kratším, avšak určitě ne méně kvalitním. 10
Nyní bych ráda stručně nastínila činnosti, které přímo souvisí s tématem mé bakalářské práce a jsou to získávání, výběr a následné přijímání pracovníků. Jsou to činnosti, které zajišťují, aby neobsazená pracovní místa v organizaci byla nabídnuta správným uchazečům o práci, aby byli tito uchazeči prověřeni a ti s nejlepšími předpoklady vybráni pro výkon práce, jak uvádí pan Koubek. (2007, str. 18) Ve své další knize Řízení lidských zdrojů z roku 2010 Koubek (str. 21) uvádí další záleţitosti, které s tím souvisí, jedná se třeba o dokumenty, které předkládají uchazeči, organizace pohovorů, následovné rozhodování o výběru uchazeče, vyjednávání o platebních a jiných podmínkách pracovního místa a v poslední řadě jeho uvedení na pracoviště a orientace.
11
2 Plánování pracovníků Jako úplně první věc, kterou je třeba naplánovat, jsou pracovníci. Kdyţ uţ máme pracovní místa, jejichţ plánování je mimo rámec této bakalářské práce, tak je dalším krokem naplánovat na pracovní místa ty správné pracovníky. Hlavním úkolem této činnosti je mít přehled o dostatku pracovníků, a to jak nyní, tak hlavně v budoucnu, protoţe nedostatek pracovníků znamená výrazné zhoršení produktivity a můţe vést ke zhoršení konkurenceschopnosti. V organizaci musí být k dispozici pracovníci:
„v potřebném množství (kvantita),
s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi (kvalita),
s žádoucími osobnostními charakteristikami,
optimálně motivovaní a s žádoucím poměrem k práci,
flexibilní a připraveni na změny,
optimálně rozmístěni do pracovních míst (rolí) a pracovních skupin,
ve správný čas,
s přiměřenými náklady.“ (Koubek, 2007, str. 53)
Koubek (2010, str. 94) ve své další knize upozorňuje na fakt, ţe získávání pracovníků je dynamickou rovnováhou mezi poptávkou po pracovní síle a nabídkou pracovní síly, s tím, ţe dynamika záleţí na různorodosti poptávky a nabídky a velmi záleţí na udrţení rovnováhy mezi oběma stavy. Prognóza a předvídání jsou klíčové výrazy pro plánování. V našem případě jde o „prognózu potřeby pracovních sil v organizaci a prognózu zdrojů pracovních sil, z nichž je možné zmíněnou potřebu pokrýt“. (Koubek, 2010, str. 98) Aby bylo plánování pracovníků kvalitní, předchází tomu prognóza na základě důkladných znalostí situace a vývoje procesů a vztahů v souvislosti s pracovní silou. „Kvalita prognóz závisí na kvalitě a hloubce odpovídajících analýz, jež však nelze provádět bez pečlivého a detailního zjišťování informací.“ (Koubek, 2010, str. 98) 12
Základem plánovacího procesu je tato posloupnost:
Obrázek 1 - Posloupnost plánovacího procesu
Zdroj: Koubek, 2010, str. 98 Kromě plánování pracovníků, pracovních míst a pracovních sil by měli podle Koubka (2007, str. 62 – 63) firmy plánovat i určitý rozvoj svých pracovníků. Je důleţité, aby svým pracovníkům nabídli růst v kariéře, v sociálních věcech a také jim pomoct ve splnění jejich snů a přání. Spokojený zaměstnanec pracuje lépe a vydává lepší výkon neţ ten, který je se svou prací nespokojen, nebo se cítí v práci nedoceněn. Koubek (2000, str. 145) doporučuje, aby kaţdému pracovníkovi organizace nabídla jasnou perspektivu a v neposlední řadě také uspokojení z vykonané práce. Zájmy pracovníků a organizace by měly být neustále propojovány a slaďovány, aby se došlo k co nejlepšímu výsledku tohoto spojení.
13
3 Získávání zaměstnanců Proč vůbec hledáme nové pracovníky? Je zde mnoho důvodu, proč firma musí, nebo chce přijmout nové pracovníky. Jedním důvodem můţe být, ţe pracovník, který doposud pracoval na určitém místě, odešel, byl propuštěn, odešel do důchodu nebo zemřel. V těchto případech má firma volné pracovní místo, které můţe buď zrušit, předat kompetence jinému pracovníkovi (zde hrozí přetíţení zaměstnance) anebo vybrat nového pracovníka. Jako druhý důvod bych rozvedla názor Koubka (2007, str. 66), kdy se firma rozhodla vytvořit nové pracovní místo a na toho místo chce obsadit nového pracovníka, nikoli jiţ zaměstnaného pracovníka, který by byl pouze přeřazen (z niţší pozice na vyšší, nebo naopak). Všechny personální činnosti jsou důleţité, práce s lidským kapitálem vyţaduje odborné znalosti i zkušenosti. I tak v bakalářské práci bude zvýšená pozornost věnována získávání zaměstnanců. Vţdyť získávání zaměstnanců, spolu s jejich výběrem, jsou činnosti, které v poslední fázi určují, kolik a jaké pracovníky bude mít firma k dispozici. Aby organizace mohla disponovat těmito informacemi, musí mít prvotně přehled o následujících parametrech, které zkompletoval Koubek (2007, str. 68 – 69):
pracovní místo, které by mohlo být v budoucnu uvolněno nebo nově vytvořeno,
pracovní náplň (jaké toto pracovní místo je, čeho se týká),
způsoby, jak budou informace o místu zveřejněny atd.
Firma by si měla uvědomit, ţe „volné pracovní místo znamená pro firmu výdaje, aniž by přispělo k zisku. Je tedy nezbytné minimalizovat dobu, kde je pracovní místo neobsazeno.“ (Koubek, 2007, str. 70) Proto musí firmy dobře naplánovat vytvoření nového pracovního místa a co nejrychleji toto místo obsadit nejvhodnějším uchazečem. Jedná-li se o volné místo, které vzniklo po nenadálém odchodu pracovníka, je těţší tuto moţnost předpovídat a je dobré mít v záloze např. ţivotopisy uchazečů, kteří je zaslali jiţ dříve, ale pracovní místo se pro ně zatím nenašlo. Teď by mohla nastat jejich chvíle a bylo by dobré jim oznámit volné pracovní místo co nejrychleji.
14
3.1 Nábor vs. získávání pracovníků V této problematice udává Koubek (2007, str. 70) jasný směr, kterým přesně určuje porozumění rozdílů mezi náborem a získáváním pracovníků. Nábor je pouţíván většinou pro získávání pracovníků z vnějších zdrojů (mimo organizaci), kdeţto získávání pracovníků klade na první příčky hospodaření s pracovní silou v organizaci, tedy nabídnout pracovní místo prvně vnitřním zdrojům a jedině kdyţ to není moţné, tak aţ potom se obrátit na vnější zdroje. Moderní pojetí získávání pracovníků také kromě pracovníka získává jeho loajalitu, jeho duši. Velkou roli hrají nejen schopnosti a dovednosti, ale také osobnost pracovníka, sociální dovednost a pracovník by měl uspokojivě přispět k výsledkům firmy a kladně podpořit její pověst. Existují tři druhy pohybu pracovníků v organizaci:
„vertikální pohyb doprovázený postupem,
horizontální pohyb uskutečněný jednoduchým převodem,
diagonální pohyb uskutečněný přeřazení.“ (Měrtlová, 2007 str. 13)
Vertikální pohyb se uskutečňuje, kdyţ je pracovník povýšen na lepší pracovní místo, v opačném případě se jedná o přeřazení na méně kvalifikovanou práci, např. z důvodu porušení pracovní morálky, ale to jen v případech, kdy nedojde k okamţitému propuštění pracovníka. Horizontální pohyb znamená přechod z jednoho pracovního místa na druhé, které je ve stejné kategorii, podobně finančně hodnoceno a je potřeba podobné nebo stejné vzdělání a schopnosti. Kdeţto tradiční nábor hledá „pracovníka pro příslušné pracovní místo, pracovníka, který by vyhověl požadavkům tohoto pracovního místa.“(Koubek, 2007, str. 70). Nábor můţe být definován také jako „všechny činnosti zaměřené na zjištění potenciálních zaměstnanců; získání přihlášek od vhodných uchazečů“. (Foot, Hook, 2002, str. 55) Tyto autorky nerozlišují nábor jako získávání lidí z vnějších a vnitřních zdrojů, ale jako získávání pracovníků obecně.
15
3.2 Vnitřní vs. vnější zdroje - výhody a nevýhody Vnitřní zdroje získávání pracovníků znamenají přesun lidí z jednoho místa v organizaci na jiné pracovní místo. V této problematice se proto pracuje s lidmi, kteří jiţ jsou zaměstnáni v dané organizaci. Získávání z vnějších zdrojů získávání pracovníků představují výběr z uchazečů mimo organizaci. Jedná se většinou o případ, kdyţ firma potřebuje obsadit specifické místo a nemá pro něj vhodného zaměstnance. Přednáška z předmětu ŘLZ uvádí výhody (+) a nevýhody (-) obou zdrojů. Začnu výhodami vnitřních zdrojů:
+ „kladný dopad na motivaci a morálku (možnost rozvoje a postupu pro zaměstnance),
+ uvolněná místa se naplňují rychleji,
+ levnější než vnější získávání,
+ návratnost investice, kterou organizace vložila do svých zaměstnanců“.
A nyní nevýhody:
- „omezení pronikání nových přístupů a názorů od zaměstnanců zvenku,
- na důležitá místa se dostanou zaměstnanci pouze proto, že jsou v organizaci delší dobu „za zásluhy“,
- snaha o získání určitého místa může vést k nepřiměřenému soutěžení a rivalitě.“
Teď jsou na řadě výhody zdrojů vnějších:
+ „přijetí zaměstnanců s novými představami, názory a pohledy,
+ příležitost využít vědomostí a zkušeností nového zaměstnance,
+ širší možnost výběru.“
16
A nevýhody:
- „vyšší náklady na získání nových zaměstnanců,
- delší doba na zapracování, adaptaci.“ (přednáška ŘZL, 2010)
Koubek (2007, str. 75) uvádí další výhody a nevýhody obou zdrojů. Jako hlavní výhodu vnitřních zdrojů uvádí, ţe zaměstnavatel má ucelený přehled o svých zaměstnancích, ví o jejich kvalitách a můţe tak na místo doporučit toho nejlepšího uchazeče. Dalším velkým plusem bývá, ţe uchazeč má o firmě informace, je seznámen se sociálním prostředím a orientuje se v něm. Dále uvedené výhody i následné nevýhody jsou obdobou jiţ citovaného textu. Do výhod získávání uchazečů z vnějších zdrojů patří fakt, ţe „zpravidla je levnější a snadnější (a také rychlejší) získat potřebné vysoce kvalifikované pracovníky, techniky a manažery zvenku, než je vychovávat ve firmě“ (Koubek, 2007, str. 76), coţ si protiřečí s teorií, kterou jsme se učili na vysoké škole. Oba pohledy ale mají svoji pravdu. V některých případech je moţné uchazeče mimo organizaci rychle a levně zaškolit k novému místu, někdy je levnější variantou změnit pracovní místo jiţ zaměstnaného pracovníka, samozřejmě s jeho svolením. Jako hlavní nevýhody uvádí Koubek časovou náročnost, která se týká hlavně přípravy, rozhodovacích procesů a v neposlední řadě jednání s uchazeči. Shodně s přednáškou ŘLZ, Koubek uvádí nevýhodu vnějších zdrojů, a to tu, ţe se jedná o draţší variantu. Další nevýhodou můţe být přijetí nevhodného pracovníka, z důvodu, ţe se zaměstnavatel musí spolehnout na informace, které mu poskytne uchazeč, nebo na pracovní posudek, který si přinese od posledního zaměstnavatele. Jako poslední nevýhodu bych uvedla nezbytné zapracovávání a doškolování uchazečů. S dalšími jiţ uvedenými nevýhodami se Koubek téměř shoduje.
3.3 Metody získávání pracovníků Získávání pracovníků musí mít své informační toky, díky kterým se k firmě dostanou potřebné informace o uchazečích o volné pracovní místo. Na trhu práce jsou na straně nabídky veškeré domácnosti, jakoţto poskytovatelé pracovní síly, a na straně opačné, na straně poptávky stojí firmy a také stát, které jejich pracovní sílu poptává. Firmy ale 17
mohou zahájit proces získávání tím, ţe vyšlou do světa nabídku volného místa. K této nabídce uvedou potřebné vzdělání, praxi, zkušenosti a čekají, aţ se uchazeči nahlásí anebo dostaví. Mezi nejznámější metody patří: „inzerce v tisku, inzerce na internetových stránkách, spolupráce s úřadem práce a agentury práce.“ (přednáška ŘLZ, 2010) Některé další metody, určené spíše menším a středním firmám jsou například: „ústní dotaz nebo nabídku, doporučení současného pracovníka, vývěsky ve firmě nebo mimo firmu, letáky vkládané do poštovních schránek, spolupráce se vzdělávacími institucemi, anebo využívání služeb komerčních zprostředkovatelen“. (Koubek, 2007, str. 82-85) Nyní bych rozebrala některé metody získávání pracovníků: Inzerce v tisku – Většinou se jedná o noviny, časopisy a odborné publikace pro laickou i odbornou veřejnost. Inzeráty v těchto publikacích musí mít jasné náleţitosti, aby byly efektivní. Měly by přilákat jen malé mnoţství uchazečů, kteří se pro nabízené místo hodí. Velký počet uchazečů přidává zaměstnavateli práci a zvyšuje náklady, protoţe přehodnocovat a vybírat jen ty opravdu vhodné stojí čas i peníze. Jaké informace dát do inzerátu, aby byl efektivní a levný?
„název práce (pracovního místa, zaměstnání),
stručný popis práce a charakteristika činnosti firmy,
místo, kde se bude práce vykonávat (pokud není totožné se sídlem firmy),
název a adresa firmy,
požadavky na vzdělání, kvalifikaci, praxi a další schopnosti a vlastnosti uchazeče,
pracovní podmínky, tj. plat, ostatní odměny a výhody, pracovní dobu, pracovní režim apod.,
možnosti dalšího vzdělávání a rozvoje vůbec,
dokumenty požadované od uchazeče o zaměstnání,
18
pokyn pro uchazeče, jak, kde a dokdy by se měl o místo ucházet.“ (Koubek, 2007, str. 88-89)
Autoři Ludlow a Penton (1995, str. 57) rozdělují sdělovací prostředky a k nim vznikající klady a zápory následovně: Celostátní tisk - Plusové body od autorů získává pro velkou prestiţ, za brzké zveřejnění a rychlost oběhu. Minusové body pak pro velmi vysoké náklady spojené s inzertními poplatky a nebezpečí mnoha dalších inzerátů a tím snadnou přehlédnutelnost. Jedná se o inzeráty s malým rozměrem a drobným písmem. Místní tisk – Body pro niţší náklady neţ u celostátního tisku, menší zpoţdění ale naopak rychlejší kontakt. Body proti uvádějí, ţe se jedná většinou o niţší pracovní funkce. Časopisy/profesní publikace – Plusové body patří levné variantě a také přesně určeným čtenářům, o které firmě prvotně jde. Minusové body zaujímají velké zpoţdění, nízké náklady a pomalý oběh. Inzerce na internetových stránkách – K podání inzerátu o volném pracovním místě mohou firmy vyuţít, a stále častěji vyuţívají, počítačové sítě - internet. Zadávání inzerátů přes internet je velmi levná a účinná metoda, kdyţ zaměstnavatel ví, kde vyhledávají uchazeči o práci. Některé firmy si sami vytvářejí internetové stránky, na které posléze uveřejňují nabídky pracovních míst. Je dobré u inzerátů na veřejných stránkách (ne na stránkách firem) uvést, ţe další nabídky se nachází na stránkách firem, kde si uchazeči mohou hned k té příleţitosti prostudovat základní informace o společnosti. Koubek (2007, str. 87) se o informovanosti vyjadřuje jako o způsobu uveřejňování, který se týká spíše hledání kvalifikovanějších pracovníků (manaţerů a specialistů) anebo, kdyţ práci hledají absolventi středních a vysokých škol. Spolupráce s Úřadem práce ČR – Úřad práce sídlí v kaţdém krajském městě, aby zprostředkovával práci nezaměstnaným, kteří práci hledají a aby usnadnil obsadit místo zaměstnavatelům, kteří naopak hledají pracovníky. Koubek (2010, str. 139) plně doporučuje, aby firmy zadávaly své poţadavky na pracovníky úřadům práce, a to jistě nejen proto, ţe se tak děje za velmi výhodných podmínek. Výhodné se panu Koubkovi zdá, ţe úřady práce si za své sluţby zprostředkování práce neberou ţádné peníze,
19
protoţe všechny náklady spojené s tím jsou hrazeny z prostředků na státní politiku zaměstnanosti. Agentury práce – Tento způsob získávání pracovníků je podle Koubka (2010, str. 140) velmi efektivní, protoţe agentury mají své databáze uchazečů o místo, mají své informace dobře roztřízené a ve velmi krátkém čase dokáţou najít vhodného kandidáta. Na druhé straně je tento servis vykoupen vyšší cenou těchto sluţeb. „Lovci hlav“ – Neboli spíše „poradci pro získávání pracovníků“ (Thomas, 2007, str. 63) jsou najímáni většinou pro získání specifického uchazeče na vysoce kvalifikované pracovní místo. Sami si nacházejí lidi, informace o nich zpracovávají a vybírají toho pravého uchazeče pro zadané místo. Firmám pak podají zprávu s nejvhodnějšími uchazeči, kteří jiţ pravděpodobně prošli předvýběrem nebo dokonce pohovorem s „lovci hlav“, a jsou tedy prověřeni na 100%. „Lovci hlav“ mohou získat i uchazeče, kteří nemají takový přehled o inzerovaných pracovních místech, třeba v případě, ţe nemají v úmyslu opustit dosavadní práci. Tato metoda výběru je draţšího rázu, ale v případě nalezení vhodného kandidáta se můţe stát velmi efektivní. Jak můţete vidět, je mnoho způsobů, jak získat nové pracovníky. Kdyţ uţ si firma jeden nebo více způsobů vybere, podá nabídku práce a vyčká na odpovědi uchazečů. Je nutné jim také sdělit, které dokumenty budou potřeba k tomu danému místu. O těchto dokumentech poţadovaných k určitým pracovním místům bude další kapitola.
3.4 Jaké dokumenty poţadovat od uchazečů o zaměstnání Dokumenty, které o sobě sepíší uchazeči, jsou velmi důleţitou součástí přijímacího řízení. Nyní jsou jiţ inzeráty zadány do sdělovacích prostředků nebo na úřady práce a o volná místa se uchází mnohdy více uchazečů a díky dokumentům, které o sobě poskytnou, mohou firmám velmi pomoci s výběrem vhodného kandidáta. „Dokumenty předkládané uchazeči o zaměstnání jsou velmi významným zdrojem informací, o které se opírá nejen předvýběr, ale především výběr pracovníků.“ (Koubek, 2007, str. 92) Mezi základní dokumenty předkládané organizacím dle Koubka (2007, str. 92-97) patří:
dotazník, 20
ţivotopis,
doklady o vzdělání a praxi,
reference,
průvodní dopis.
Dotazník – Firmy pomocí dotazníků získávají důleţité informace o uchazečích. Tyto dotazníky mohou mít jiţ dlouhou řádku let stejný obsah, nebo si firma často mění obsah těchto informačních prostředků. Dotazníky mohou mít dvě formy, a to buď jednoduchý dotazník, kdy jsou zjišťována jen holá fakta, anebo dotazník otevřený, který umoţňuje uchazeči podrobně popsat některé skutečnosti, zaujmout postoj a vyjádřit se k některým otázkám. Oba druhy dotazníků mají první část společnou, v této části se nachází identifikační údaje, od názvu ucházeného zaměstnání, přes jméno uchazeče, adresu, číslo občanského průkazu či jiného identifikujícího dokladu, změněnou pracovní schopnost aţ po další informace, které obsahují např. vlastnění řidičského průkazu. V druhé části dotazníků se jiţ informace obou typů liší. V jednoduchém dotazníku se pouţívá výčtu předchozích zaměstnání, pracovní zkušenosti jiné, neţ které získal pracovník vzděláním a odbornou přípravou a některé další informace z posledního zaměstnání (plat, prémie, odměny). Otevřený dotazník nabízí otázky, ke kterým se můţe uchazeč dostatečně vyjádřit. Bývají to otázky na dosavadní pracovní kariéru, pracovní podmínky, zkušenosti ze zahraničí a v neposlední řadě na záliby a zájmy. Další otázky mohou zkoumat silné a slabé stránky uchazeče, jakých úspěchů dosáhl a jak si představuje svou kariéru v budoucnu. Konečná část dotazníků je opět oběma formám stejná. Jak uvádí Koubek (2010, str. 144), týká se referencí, neboli výčtu jmen, které o uchazeči mohou poskytnout informace z posledního či jiných zaměstnání. Také se zde vyskytuje termín nástupu, v případě přijetí uchazeče. Nakonec následuje podpis uchazeče a datum vyplnění dotazníku. Ţivotopis – (zkratka CV, anglicky curriculum vitae) Ţivotopis se stává prvním dokumentem, který píše uchazeč sám ze svojí iniciativy, aby se ucházel o volné místo. Toto resumé obsahuje všechna důleţitá fakta o jeho osobě, jeho vzdělání a praxi a 21
v neposlední řadě odkaz na osoby, které mohou o uchazeči říct další informace, které se do profesního ţivotopisu nezahrnují. Koubek (2010, str. 145) uvádí 3 typy ţivotopisů: 1. volný ţivotopis – uchazeč si sám určí, co do CV napíše, 2. polostrukturovaný ţivotopis – uchazeč je informován, co by měl ţivotopis zhruba obsahovat, 3. strukturovaný ţivotopis – uchazeč má jasně dané pokyny, co a v jakém pořadí by mělo být uvedeno. Měrtlová (2007, str. 16) uvádí základní pravidla psaní ţivotopisu, a to následující:
ţivotopis není sloh – text ţivotopisu musí být strukturovaný, rozsah od jedné stránky u absolventů po tři u zkušených manaţerů,
nesmí obsahovat chyby – a to jak pravopisné hrubky, tak hovorové výrazy, naopak oborová terminologie se ukazuje jako velké plus pro uchazeče,
měl by zaujmout na první pohled – a to se můţe podařit odlišením se od ostatních ţivotopisů například jinými fonty písma (max. 2 v celém textu),
musí obsahovat jen pravdivé informace – to znamená nevynechávat určitý druh zaměstnání, neměnit roky nástupu nebo opuštění pracovního místa a další nepravdivé informace.
Tyto rady k psaní ţivotopisu jsou velmi důleţité, ne vţdy je totiţ přesně napsáno, co má ţivotopis přímo obsahovat. Firma by ale měla dát na srozuměnou, ţe poţaduje strukturovaný nebo polostrukturovaný ţivotopis, a nejlépe ještě dodat body, které by se v CV měly objevit. Kdyţ firma poţaduje volný ţivotopis, tak není třeba tyto body uvádět. Hlavní myšlenkou toho všeho totiţ je, ţe „neexistuje totiž nic takového jako univerzální strukturovaný životopis“ (Koubek, 2007, str. 96), proto si firmy musí specifikovat nároky na strukturované ţivotopisy, aby měly porovnatelné informace o všech uchazečích o pracovní místo. Doklady o vzdělání a praxi – „Doklady o vzdělání a praxi lze požadovat jmenovitě tak, jak to vyžaduje obsazované pracovní místo, tj. doklady o vzdělání požadovaném 22
pracovním místem a o praxi v oboru, popřípadě v příbuzném oboru.“ (Koubek, 2007, str. 96) Uchazeč však můţe být poţádán o předloţení i jiných dokladů, které uvedou jeho další znalosti, dovednosti a zkušenosti v praxi. Reference – „Reference, tj. hodnocení (posudky) uchazeče z předchozího pracoviště (pracovišť) či dobrozdání osob, které uchazeče znají.“ (Koubek, 2007, str. 96) U nás jsou tyto posudky brány spíše s rezervou. Kdyţ si sám uchazeč sepíše seznam lidí, kteří by o něm mohli vypovědět, jedná se většinou o osoby, které budou o uchazeči vypovídat v dobrém, a to můţe dávat zkreslený pohled na uchazeče. Průvodní dopis – „Průvodní dopis by měl sdělit, proč právě vy jste tím vhodným člověkem, kterého by firma měla přijmout.“ (Měrtlová, 2007, str. 19) Cílem průvodního dopisu je získat pozvání na interview do dané firmy, kde váš průvodní dopis zaujme personálního pracovníka. Průvodní dopis by měl vhodně doplňovat ţivotopis v záleţitostech, které se nehodí psát do CV, nebo pro které tam není místo. Měrtlová (2007, str. 19) dělí průvodní dopisy následovně:
průvodní dopis, který reaguje na vypsané výběrové řízení,
průvodní dopis oslovující firmy, pro které byste chtěli pracovat.
První druh dopisů odpovídá na zadaný inzerát v novinách, na internetu nebo z nabídky agentury, a proto se musí uspořádat na míru volnému pracovnímu místu. Uchazeč ví, jaké jsou poţadavky na místo a v průvodním dopise musí přesvědčit personálního pracovníka firmy, ţe on jen ten pravý. V druhém případě nemá uchazeč ţádné konkrétní informace, ţe by firma měla volné pracovní místo. Musí tedy svůj dopis konstruovat tak, aby zaujal svými schopnostmi, zkušenostmi a dovednostmi, i kdyţ neví, na jakou pozici by se měl zaměřit. Dopis by měl být adresován určité osobě ve firmě, tím se dá zajistit, aby se mu někdo věnoval, a také to budí dojem, ţe si dal práci s vyhledáním kontaktu. Základní kritéria průvodního dopisu:
délka do 1 stránky (e-mail ještě kratší),
nepouţívat „univerzální“ průvodní dopis, vţdy napsat originál,
23
standardní formát obchodního dopisu,
text stručný a jasný.
Koubek (2010, str. 143) ve své další publikaci uvádí ještě dva další zdroje informací o uchazeči. Jedná se ale o specifické zdroje, které nemusí být vţdy vyţadovány, a to lékařská zpráva o zdravotním stavu uchazeče a také výpis z rejstříku trestů.
24
4 Výběr pracovníků Jakmile organizace provede náborovou kampaň a získá pro sebe dostatek ţivotopisů, průvodních dopisů či dotazníků, dalším úkolem se jí stane výběr nejvhodnější osoby na volné pracovní místo. Výběr se tak stává podle autorek Foot a Hook (2002, str. 83) důleţitou činností, kterou můţe provádět pouze vyškolená osoba, která je seznámena s okolnostmi a podporována politikami, procedurami a tréninkem. „Úkolem
výběru
pracovníků
je
rozpoznat,
který
z uchazečů
o
zaměstnání,
shromážděných během procesu získávání pracovníků a prošlých předvýběrem, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům obsazovaného místa, ale přispěje i k vytvoření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině (týmu) i v organizaci, je schopen akceptovat hodnoty příslušné pracovní skupiny (týmu), útvaru a organizace a přispívat k vytváření žádoucí týmové a organizační kultury a v neposlední řadě je dostatečně flexibilní a má rozvojový potenciál pro to, aby se přizpůsobil předpokládaným
změnám
na
pracovním
místě,
v pracovní
skupině
(týmu)
i v organizaci.“ (Koubek, 2010, str. 166) Výběr pracovníků představuje strategickou činnost, které se zaměřuje jak na výběr pracovníků z vnějších zdrojů, tak na výběr ze zdrojů vnitřních. U uchazeče se posuzuje způsobilost vykonávat práci na obsazovaném místě, a k tomu je třeba specifikovat kritéria výběru, zváţit a prověřit platnost a spolehlivost těchto kritérií a v neposlední řadě zvolit metody, které by prokázaly, ţe uchazeč kritériím vyhovuje. Vlastnímu výběru tedy musí předcházet výběr kritérií posuzování uchazečů a výběr metod posuzování. Koubek (2010, str. 166 – 167) upozorňuje, ţe výběr je oboustranná činnost, kde si zaměstnavatel vybírá pracovníka ale i pracovník si vybírá zaměstnavatele. Proto je potřeba se všemi uchazeči jednat přiměřeně a vhodně, aby si třeba nejvhodnější uchazeč nerozmyslel přijetí místa proto, ţe mu nevyhovovalo chování firmy, zastoupené osobou u přijímacího pohovoru. Dle Koubka (2007, str. 109) proběhl v 70. a 80. letech minulého století ve Velké Británii výzkum, který byl posléze v 90. letech v USA potvrzen, a jehoţ výsledkem bylo, ţe největší validitu v metodách výběru pracovníku má strukturovaný pohovor, ukázka práce, a na třetím místě se umístil test schopností. Všechny metody uvádí 25
Koubek ve své knize s odkazem na M. Smitha. Tabulka Validita metod výběru pracovníků vypadá následovně: Tabulka 1 - Validita metod výběru pracovníků
Metoda výběru
Validita
Astrologie
0,00
Grafologie
0,00
Reference
0,13
Nestrukturovaný rozhovor
0,31
Test osobnosti
0,38
Ţivotopisné údaje
0,40
Assessment centre
0,41
Test schopností
0,54
Ukázka práce
0,55
Strukturovaný rozhovor
0,62
Zdroj: Koubek, 2007, str. 109 Protoţe se strukturovaný rozhovor stal „vítězem“ tohoto výzkumu, budu rozhovorům věnovat největší pozornost.
4.1 Pohovor Měrtlová (2007, str. 23) uvádí metodu pohovoru jako nejvhodnější a klíčovou, která má posoudit pracovní způsobilost uchazeče, a má tři základní cíle:
získat dodatečné a hlubší informace o uchazeči,
poskytnout uchazeči informace o podniku, o pracovním místě,
posoudit osobnost uchazeče a zaloţit přátelské vztahy mezi oběma subjekty.
Dále dr. Měrtlová dělí pohovory podle počtu účastníků a podle obsahu a průběhu. Dle počtu účastníků jsou následující pohovory:
Pohovor 1 + 1 – Pohovor probíhá mezi jedním představitelem organizace, zpravidla přímý nadřízený, a mezi uchazečem o pracovní místo. Výhodou bývá menší stres, neţ u velkých skupin lidí řídících pohovor, nevýhodou se můţe stát 26
subjektivní názor na uchazeče. Tento pohovor je většinou pro místa s niţší kvalifikací.
Pohovor před posuzovateli – V tomto případě jsou přítomni 3 aţ 4 posuzovatelé na jednoho uchazeče. Posuzovatelé jsou seznámeni s pracovním místem a poţadavky na pracovníka. Nevýhodou zde bývá větší stres uchazeče. Předmětem tohoto pohovoru bývají náročnější místa, např. vyšší management.
Postupný pohovor – Jedná se o pohovor 1 + 1, který se neustále opakuje s různými posuzovateli. Subjektivní hledisko jednoho posuzovatele zaniká, avšak ztrácí se spontánnost odpovědí uchazeče. Jedná se o náročnou metodu.
Skupinový (hromadný pohovor) – Jak jiţ název sám vypovídá, tohoto pohovoru se zúčastní skupina uchazečů a k nim jeden nebo více posuzovatelů. Touto metodou se zjišťuje chování uchazeče ve skupině a lépe se jí posuzují osobnosti uchazečů. Nevýhodou je velká náročnost pro posuzovatele.
Koubek (2007, str. 113) se také zmiňuje o pohovorech dle obsahu a průběhu.
Nestrukturovaný pohovor – Dle doktorky Měrtlové (2007, str. 24) obsah a postup pohovoru není předem dán a vyjeví se aţ během pohovoru. Koubek (2007, str. 113) vidí jako výhodu tohoto pohovoru moţnost zjištění o uchazeči zajímavé skutečnosti a lepší posouzení osobnosti uchazeče. Nevýhody spočívají v poměrně malé spolehlivosti, v moţnosti sklouznout do osobních a soukromých otázek a v citlivosti na první dojem, který uchazeč vyvolá, a který pak ovlivňuje podobu pohovoru a posuzování.
Strukturovaný pohovor – Tento pohovor je dopředu přesně naplánován, počet otázek, jejich sloţení i čas na jednu otázku, jak uvádí doktorka Měrtlová (2007, str. 24). Pohovor je standardizován, aby všichni uchazeči dostali ty samé otázky a vše bylo dobře posuzovatelné. Výhodou je, dle Koubka (2007, str. 113), ţe tento pohovor je efektivnější, spolehlivější a také přesnější, protoţe sniţuje pravděpodobnost opomenutí některých faktů, všichni uchazeči jsou hodnoceni podle stejných otázek a dává jim tedy stejné moţnosti a srovnatelnost. Nevýhodou je náročnější příprava a obtíţnější posuzování.
27
Měrtlová ještě uvádí třetí druh pohovoru, a to:
Polostrukturovaný pohovor – Ten zachovává výhody a vylučuje nevýhody předchozích přístupů, je ale také náročný na schopnosti posuzovatelů a jejich proškolení. Část pohovoru je strukturovaná a předem daná a pak následuje volný rozhovor. Cíle pohovoru jsou stanoveny předem a je tu moţnost zahrnout otázky, které vyplynou z toho pohovoru, i kdyţ nebyly předem připraveny.
Autorky Foot a Hook (2002, str. 87 - 89) upozorňují na chyby, kterých se tazatelé dopouštějí během samotného pohovoru. Halo efekt – Není dobré, aby si tazatel okamţitě po příchodu uchazeče na něj udělal první dojem. Pozitivní dojem můţe způsobit atraktivní vzhled, pěkně oblečení, anebo třeba pevný stisk ruky, a hned má tazatel dojem, ţe je potřeba tyto kladné dojmy potvrdit i v dalších chvílích rozhovoru a přímo tyto klady vyhledává. To uţ od začátku ovlivňuje jeho rozhodování o uchazeči. A samozřejmě se tak můţe stát i v negativní souvislosti, kdy je tazateli uchazeč uţ od první chvíle nesympatický a aţ do konce pohovoru se snaţí si svůj negativní postoj potvrdit. Oba případy halo efektu jsou samozřejmě při pohovoru nepřípustné a tazatelé se jim musí vyhýbat. Rychlé rozhodování – Velká chyba tazatelů je, ţe si obrázek o uchazeči udělají během prvních pěti minut a pak jiţ hodnocení uchazeče nemění. Stává se to proto, ţe tazatelé odpovídají na omezený rozsah stimulů a nesnaţí se získat více informací o uchazeči. Přijímání lidí, kteří jsou jako my – Je přirozené, ţe se lidé ztotoţňují s jinými, kteří s nimi sdílejí určitě znaky osobnosti. Extroverti si více rozumí s jinými extroverty, neţ s introvertními osobami. Stereotypizace – Tato chyba nastává, kdyţ je „osoba předem přiřazena do nějaké skupiny a pak jsou jí připisovány vlastnosti a znaky, které jsou považovány za společné pro členy dané skupiny.“ (Hook, Foot, 2002, str. 88) Jako příklady stereotypizace uvádějí autorky Hook a Foot, ţe uchazeči nosí semišové boty, ţe jsou obézní nebo naopak moc hubení, ţe jsou nemoderně oblečeni, ţe se vzdělávali na soukromých školách nebo ţe jsou mladí a svobodní, coţ vyvolává pocit nezodpovědnosti. Aby k těmto chybám nedocházelo, je nutné je eliminovat. Takovouto eliminaci uvádějí Foot a Hook (2002, str. 91) ve své knize, jedná se o: 28
shromaţďování dostatečných informací,
vyměření adekvátního času, strukturované pohovory – shromáţdění stejných informací od všech kandidátů,
účast více neţ jen jednoho tazatele,
účast lidí s adekvátním výcvikem.
Měrtlová (2007, str. 25) nabízí jiné další metody výběru pracovníků. Nejvíce mě zaujaly následující dvě, které bych ráda detailněji představila. Přijetí na zkoušku – Na zkoušku je přijato více kandidátů (2 – 3), kteří jsou všichni zaměstnáni na určitou dobu, po kterou musí dokázat své schopnosti. Z těchto kandidátů je po skončení zkoušky vybrán jeden, který na pozici nastoupí nastálo. Tento způsob je však nákladný a organizačně velmi náročný. Assessment center (AC) – „Jedná se o diagnostický výcvikový program, komplexní zkoumání jednotlivých schopností a dalších osobnostních předpokladů.“ (Měrtlová, 2007, str. 25) Pomocí simulace pracovních situací probíhá tento výběr ve specializovaných agenturách, které jsou zaměřené na trénink uchazečů a jejich posuzování. Jedná se o časově i finančně náročnou metodu. Foot a Hook (2002, str. 118) uvádí rozsah činností, které můţe assessment centre vytvářet. Jde o:
pracovní simulace – ukázky práce, cvičení aktuálních událostí, hraní rolí,
skupinová cvičení a diskuze,
psychologické testy,
rozhovory,
sebehodnocení a hodnocení kolegů.
29
5 Přijímání pracovníků „Nejdůležitější formální náležitostí přijímání pracovníka je příprava a podepsání pracovní smlouvy.“ (Koubek, 2007, str. 119) Přijímání následuje poté, co je uchazeč vybrán na pracovní místo a co je mu tato skutečnost oznámena, a končí nástupem na pracovní místo. Před podepsáním pracovní smlouvy je pracovník seznámen s chodem organizace, s pracovním místem a také povinnostmi, které z něj vyplývají. Následně podstoupí vstupní lékařskou prohlídku, jak uvádí Koubek (2010, str. 189 – 190). Po podpisu pracovní smlouvy je pracovník zařazen do personální evidence a je mu pořízena osobní karta, mzdový list a evidenční list důchodového zabezpečení. Koubek (2010, str. 189 – 190) dále uvádí vystavení podnikového průkazu, jako poslední událost po podepsání pracovní smlouvy. Měrtlová (2007, str. 28) však dále pokračuje se seznámením se s právy a povinnostmi, s BOZP, které provede bezprostřední nadřízený pracovníka a který jej následně seznámí i s ostatními pracovníky. V případě potřeby je novému pracovníkovi přidělen školitel. Jako poslední činnost je pracovník zaveden na místo výkonu práce, je mu přiděleno nezbytné zařízení k výkonu práce a materiál a jsou mu přiděleny první pracovní úkoly. Můţe následovat i přání dobrého startu a mnoho úspěchů do nové práce.
5.1 Pracovní smlouva Náleţitosti Pracovní smlouvy upravují § 33 a § 34 Zákoníku práce (2011, str. 83 – 86). „Pracovní
poměr
se
zakládá
pracovní
smlouvou
mezi
zaměstnavatelem
a
zaměstnancem, není-li v tomto zákoně dále stanoveno jinak.“ Obsah pracovní smlouvy specifikuje § 34 bod 1 Zákoníku práce (2011, str. 86): „Pracovní smlouvy musí obsahovat: a) druh práce, který má zaměstnanec pro zaměstnavatele vykonávat, b) místo nebo místa výkonu práce, ve kterých má být práce podle písmene a) vykonávána, 30
c) den nástupu do práce.“ Foot a Hook (2002, str. 151) rozebírají obsah pracovní smlouvy dle dvou skupin:
podstatné – Obsah, který musí kaţdá pracovní smlouva obsahovat (viz § 34 bod 1)
ostatní – Obsah, který můţe pracovní smlouva obsahovat a také nemusí, jedná se např. „o ujednání o zkušební době, o době trvání pracovního poměru, o odměňování práce, o kratší pracovní době, o zákazu konkurence, o odchodném“.
Zákaz konkurence – Je-li konkurenční doloţka dohodnuta, stává se součástí pracovní smlouvy. Jedná se o dohodu mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem, v níţ se zaměstnanec zaváţe ke zdrţení se výdělečné činnosti v oboru zaměstnavatele po propuštění ze zaměstnání, a to nejdéle na dobu 1 roku. Během této doby je zaměstnavatel nucen vyplácet zaměstnanci přiměřené peněţité vyrovnání, nejméně ve výši průměrného měsíčního platu za kaţdý měsíc trvání konkurenční doloţky. V případě sjednání zkušební doby, je moţno konkurenční doloţku sjednat aţ po jejím skončení, jinak je dohoda neplatná. Vyrovnání je splatné pozadu za měsíční období. (Zákon č. 262/2006 Sb., Zákoník práce, § 310, 2011, str. 437) Pracovní smlouva, jak uvádí Koubek (2007, str. 122), se sjednává na dobu určitou (termínovaná pracovní smlouva), kdy je známo, kdy bude takto sjednaný pracovní poměr ukončen, anebo na dobu neurčitou (netermínovaná pracovní smlouva), kdy není pracovní poměr ničím limitován. Není-li ve smlouvě jasně uvedeno, ţe je na dobu určitou, automaticky se stává pracovním poměrem na neurčito a tento fakt se dá změnit pouze v případě, ţe se obě strany na této změně dohodnou. Koubek (2007, str. 119) říká, ţe pracovní smlouva nesmí být pouze jednostrannou záleţitostí firmy, ale oboustrannou ve spolupráci s pracovníkem. Při přípravě pracovní smlouvy by měl mít přijímaný pracovník moţnost nahlédnout do návrhu organizace a vyslovit se k tomuto návrhu. Při podepsání pracovní smlouvy je uvedeno, bude-li mít pracovník zkušební dobu. Jak uvádí Kuhle (2000, str. 24), zkušební doba se sjednává maximálně na 3 měsíce a nemůţe být dodatečně prodluţována, automaticky se však prodluţuje o dobu překáţek 31
v práci. Během této doby získává zaměstnavatel informace o schopnostech a dovednostech přijatého pracovníka a zároveň se i pracovník seznamuje s pracovními podmínkami a s prací jako takovou. Dle aktualizovaného Zákoníku práce od 1. 1. 2012 (www.zakonycr.cz) je zkušební doba u vedoucího zaměstnance stanovena na 6 měsíců.
32
PRAKTICKÁ ČÁST 6 Firma AKI ELECTRONIC, spol. s r. o. Veškerá data pouţitá v následující praktické části bakalářské práce jsem získala s pomocí firmy AKI ELECTRONIC, závod Červený Kříţ. Ať uţ se jedná o jejich webové stránky, ze kterých jsem čerpala informace o společnosti, nebo o data primárního a sekundárního rázu, která jsem získala od vedoucí výrobního úseku sítotisk. Průběţným písemným dotazováním a vyhodnocováním získaných informací jsem docílila vhodné skladby zjištěných dat, která mohu pouţít. Metoda zjišťování byla časově náročnější, od počáteční myšlenky, po detailní zpracování dotazovaných otázek aţ po vyhodnocení. Pro představení společnosti jsem vyuţila sekundárních dat z firemních stránek a také stránek oficiálního serveru českého soudnictví Justice.cz. Primární data, jsou data, která nebyla nikde uvedena, a k těmto datům se můţe dojít různými způsoby např. dotazováním. V mém případě se jednalo o písemné dotazování, kdy vedoucí výrobního úseku sítotisk odpovídala písemně na mé otázky. Sekundární data personálního rázu jsem získala taktéţ od vedoucí výrobního úseku. Poskytla mi interní dokumenty firmy, které se obsahově pojí s mou bakalářskou prací. Konečná fáze a také můj druhý cíl, výzkum, zda se firma drţí stanovených moderních pravidel řízení lidských zdrojů, je součástí poslední kapitoly před závěrem. V této fázi srovnávám získaná data z firmy s postupy a přístupy z publikací a vyhodnocuji je. Tato kapitola má logickou posloupnost. Je systematicky roztřízena dle personálních činností, které jsou nastíněny v teoretické části. Výsledkem výzkumu bude jasné určení, zda se firma drţí standardu, spíše drţí nebo vůbec nedrţí.
6.1 Historie firmy Společnost AKI ELECTRONIC vznikla 11. března 1992 pod názvem Hausermann Electronic, spol. s r. o. V říjnu roku 1998 byla přejmenována na HÄUSERMANN ELECTRONIC, spol. s r. o. a tento název společnosti vydrţel do června roku 2004, kdy dostala svůj nynější název AKI ELECTRONIC, spol. s r. o. 33
AKI znamená „Advanced Keyboards for Industries“ a volně přeloţeno do češtiny „Moderní, pokrokové klávesnice pro průmysl“. Název zřetelně definuje předmět činnosti společnosti a přináší jí orientaci na moderní technologie. Právní forma je společnost s ručením omezeným se základním kapitálem 2 100 000 Kč od roku 2001. Základní kapitál upsaný při zaloţení v roce 1992 činil 100 000 Kč. Společnost byla zaloţena se zahraniční majetkovou účastí. Společnost disponuje dvěma závody v Jihlavě a blízkém okolí:
Jihlava, Červený Kříţ 266, PSČ 586 02,
Jihlava, Znojemská 4721/94, PSČ 586 01.
(www.justice.cz)
Obrázek 2 - AKI ELECTRONIC Červený Kříţ
Zdroj: www.aki-electronic.cz/company.php?lang=cz
34
Obrázek 3 - AKI ELECTRONIC Znojemská ulice
Zdroj: www.aki-electronic.cz/company.php?lang=cz
6.2 Předmět činnosti Společnost AKI ELECTRONIC se zabývá výrobou fóliových klávesnic, fóliových štítků a kompletních sestav. Další společnost, sídlící ve stejně budově v Červeném Kříţi, AKI METAL, vyrábí základní desky pro AKI ELECTRONIC, která je posléze montuje dohromady s klávesnicemi a štítky. Tato montáţ se primárně provádí na ulici Znojemská 94, Jihlava ale v případech, které vyţadují větší kapacitu prostorů, i v Červeném Kříţi. Kompletní sortiment výrobků:
fóliové klávesnice – „velký počet technických variant, tvar je naprosto volitelný a nabízí optimální moţnosti pro všechna pouţití, mechanická odezva je u klávesnic vytvořena pomocí tvarování fólie nebo pouţití mechanických pruţin, optická signalizace je moţná pomocí integrovaných LED, zasunovací popisy dávají další moţnosti ve flexibilitě pouţívání“,
fóliové štítky – „pouţívané fólie jsou polyester, polykarbonát, polyurethan, PVC, pouţívané barevné systémy jsou veškeré moţné jako RAL, Pantone, HKS, CMYK, obrys a díry jsou stříhány nebo řezány laserem, lepicí vrstvy jsou optimalizovaný na určité povrchy“,
základní desky – „frézovaná a stříhaná základová deska z hliníku do tloušťky 8 mm, celoplošné frézování pro vloţení klávesnice nebo skel, povrchová úprava 35
eloxování, lakování nebo práškové lakování, nalisované šrouby a distanční sloupky“. (www.aki-electronic.cz)
Obrázek 4 - Kompletní sortiment výrobků
Zdroj: www.aki-electronic.cz, úprava autor
36
6.3 Organizační struktura AKI ELECTRONIC – Červený Kříţ - sítotisk
Obrázek 5 - Organizační struktura AKI ELECTRONIC
Zdroj: interní dokumenty, úprava autor Organizační struktura firmy AKI ELECTRONIC Červený Kříţ se skládá ze statutárního orgánu – majitele a zároveň jednatele, kterým je pan Martin Doujak. Jeho zástupkyní a prokuristkou firmy je paní inţenýrka Miluše Škaloudová. Pod prokuristkou jsou vedoucí technického a vedoucí výrobního úseku. Tito vedoucí řídí své podřízené. Vedoucí technického úseku má na starost techniky, konstruktéry CAD, technology. 37
Vedoucí výroby pak vede předního dělníka, pod kterým jsou všichni ostatní dělníci – sítotisk, příprava sítotisku, příprava materiálu střih a mezioperační kontrola. Výše uvedený graf se strukturou organizace zahrnuje pouze pracovníky v Červeném Kříţi na úseku sítotisk. Další oddělení na ulici Znojemská jiţ do grafu nespadají. Graf ulice Znojemská je moţno shlédnout v příloze č. 1 bakalářské práce. Vedoucí technického a vedoucí výrobního úseku jsou technicko-hospodářští pracovníci. Dalším THP je obchodní referent, sdílející s vedoucími pracovníky stejnou kancelář v Červeném Kříţi.
Rozdělení zaměstnanců AKI ELECTRONIC 15% ženy muži 85%
Obrázek 6 - Rozdělení zaměstnanců AKI ELECTRONIC
Zdroj: interní dokumenty, úprava autor Poměr pracovníků AKI ELECTRONIC je 158 ţen ku 27 muţům. Tento podíl je podmíněn tím, ţe výroba fólií i klávesnic probíhá na sítotiskových strojích, a k těmto strojům nabírá firma ve většině případů ţeny na pozice dělník – sítotisk, dělník – příprava sítotisku, dělník – příprava materiálu střih a dělník – mezioperační kontrola. Muţi zastávají funkce opravářů (údrţbářů), seřizovačů strojů, konstruktéru CAD a technologů. Celkový počet pracovníků ve firmě AKI ELECTRONIC je 185 zaměstnanců. Níţe uvedený graf znázorňuje rozdělení pracovníků ve firmě AKI METAL, která má sídlo ve stejné budově jako AKI ELECTRONIC. Zde pracují 3 ţeny a 11 muţů. Ţeny zastávají funkce kontrolora výrobků, čističe – odjehlovače. Muţská část pracovníků 38
jsou buď programátoři CNC strojů, nebo frézaři na těchto strojích. AKI METAL zaměstnává celkem 14 zaměstnanců. Organizační graf struktury AKI METAL je přiloţen v příloze č. 2.
Rozdělení zaměstnanců AKI METAL
21% ženy muži 79%
Obrázek 7 - Rozdělení zaměstnanců AKI METAL
Zdroj: interní dokumenty, úprava autor
Poměr zaměstnanců AKI ELECTRONIC a AKI METAL 7%
AKI ELECTRONIC AKI METAL 93%
Obrázek 8 - Rozdělení zaměstnanců AKI ELECTRONIC a AKI METAL
Zdroj: interní dokumenty, úprava autor Podíl zaměstnanců AKI ELECTRONIC a AKI METAL je 185 ku 14. Celkem obě firmy čítají 199 zaměstnanců.
39
S celkovým počtem zaměstnanců 185 firma AKI ELECTRONIC nepřesáhla hranici 250 osob , proto patří mezi středně velké podniky. (http://cs.wikipedia.org/wiki/)
6.4 Vybrané pozice AKI ELECTRONIC První pozice bude z vedoucích funkcí, zaměřím se na vedoucí technického a výrobního úseku, kde bude moţnost porovnat tyto funkce. Pak následuje popis předního dělníka sítotisku. Můj výběr pozic bych zdůvodnila faktem, ţe semestrální praxi jsem vykonávala na výrobním úseku sítotisk, proto je mi toto prostředí bliţší a porovnání funkcí vedoucích pracovníků bude jistě efektivní. Tabulka 2 - Tabulka funkcí vedoucích pracovníků
Funkce Úsek Vzdělání Znalosti, dovednosti
Vedoucí technického úseku technický vysokoškolské odborné znalost výrobního programu
Vedoucí výrobního úseku výrobní úplné střední odborné znalost výrobního programu
znalost technických norem řídící a organizační schopnosti přehled o nových technologiích
Praxe
celkový přehled řídící a organizační schopnosti schopnost operativně reagovat na potřeby firmy v oblasti výroby znalost světového jazyka znalost zákoníku práce a předpisů souvisejících práce na PC – uţivatelsky znalost práce na PC - uţivatelsky řidičský průkaz řidičský průkaz obecná znalost norem ISO 9000 obecná znalost norem ISO 9000 5 let 5 let Zdroj: interní dokumenty, úprava autor Tabulka 3 - Tabulka funkce přední dělník sítotisku
Funkce Úsek Vzdělání Znalosti, dovednost
Praxe
Přední dělník sítotisku výrobní střední odborné znalost práce na PC – uţivatelsky schopnost operativně reagovat na potřeby firmy v oblasti výroby umění jednat s lidmi - komunikace řídící schopnosti obecná znalost norem ISO 9000 3 roky Zdroj: interní dokumenty, úprava autor
40
Nyní uvedu popis pracovní funkce dělníka na montáţi. Tito dělníci občas pracují i v Červeném Kříţi, proto se mi jeho pracovní funkce hodí do konceptu celé práce zaměřené na tento závod. Název funkce: dělník – montáţ Popis pracovní funkce: 01 pracovník vykonává zadané úkoly dle příkazu nadřízených, zodpovídá za dodrţení zásad bezpečnosti a hygieny práce na určeném pracovišti 02 je povinen dodrţovat technologickou a pracovní kázeň a případné nedostatky hlásit nadřízenému 03 před zahájením práce kontroluje funkci strojů, nástrojů a měřidel, první kusy z výrobní dávky (při finálních operacích) předává ke kontrole, případně nadřízeným 04 třídí výrobky na dobré a vadné, toto zapisuje do průvodky, vadné odevzdává mistrovi 05 dbá na správné uloţení dílů a jejich označení po dobu výroby 06 podle příkazů nadřízeného a technologické dokumentace provádí na jednotlivých pracovištích: 1)
laminování na laminovacím stroji
2)
kontaktování na kontaktovacím zařízení
3)
ostříhávání na pneumatických nůţkách
4)
na vyčleněném pracovišti provádí pájení LED diod a dalších el. součástek
5)
za pouţití dávkovacího zařízení provádí lepení, kontaktování LED diod a jejich zalívání lakem
6)
řezání vývodů a obrysů na kruhových nůţkách
7)
děrování na ručním a pneumatickém lisu
8)
laminování pomocí ručního válečku
07 práci odevzdává s řádně a čitelně vyplněnými průvodními listy 08 dbá na dodrţování pořádku, čistoty a poţárních předpisů 09 pracovník plní další činnosti dle pokynů nadřízeného pracovníka
41
6.5 Současný stav pracovníků AKI ELECTRONIC V současné době je jediným způsobem, jak se o firmě dozvědět mimo její sídlo a blízké okolí,
moţnost, ţe firma sama vypíše
inzerát
na volné pracovní místo.
AKI ELECTRONIC nepořádá ţádné reklamní kampaně, nepronajímá si billboardy ani nemá reklamu v masových médiích. Prezentuje se pouze na veletrzích zaměřených na oblast tiskařských firem z České republiky i zahraničí. V Jihlavě a okolí má však firma dobrou pověst a ví se o ní. Pracovní kolektiv sítotisku Červené Kříţ je flexibilní, mladý a přizpůsobivý. Pracovníci zde pracují převáţně všichni v jedné velké místnosti, coţ zaručuje plynulou komunikaci mezi vedoucími a dělníky i mezi dělníky samotnými. Zaměstnanci na sítotisku pracují v dobře klimatizovaném a osvětleném prostředí, coţ vyţaduje jejich zacházení s barvami a práce na sítotiskových strojích. Protoţe se jedná o středně velký podnik s počtem zaměstnanců 185 osob, není zde velká pravděpodobnost velkých náborových akcí. Počet pracovníků se můţe během finančně lepšího období zvýšit, nepůjde však o přijetí většího počtu pracovníků. Větší potřeba nových pracovních sil můţe vzniknout z důvodu náhlého růstu poptávky po fóliových výrobcích nebo hotových sestavách. V takovém případě by mohlo jít o nábor pracovníků z vnitřních i vnějších zdrojů. Jediný důvod zvětšení firmy a přijímání většího počtu pracovníků by byla stavba nového závodu, se kterou se do budoucna nepočítá. Dva závody, o výměře cca 1 000 m2, společnosti prozatím plně dostačují na zakázky, které firma přijímá od svých zákazníků.
42
7 Získávání pracovníků v AKI ELECTRONIC Společnost AKI ELECTRONIC pouţívá k získávání pracovníků obecné postupy. Tyto níţe uvedené způsoby jsou nejefektivnější, zajistí společnosti dostatek informací o volných pracovních silách z Jihlavy i z větší vzdálenosti od krajského města, a jsou i finančně dostupné pro menší společnost, kterou AKI ELECTRONIC je. V AKI ELECTRONIC na sítotisku se nestává často, ţe by bylo vytvořeno nové pracovní místo, spíše se uvolňují místa, která byla vytvořena v minulosti a z důvodu dočasné nadbytečnosti pracovníka bylo místo nějakou dobu bez zaměstnance. Tato skutečnost se týká dělníků v Červeném Kříţi. Vedoucí výrobního úseku v Červeném Kříţi uvedla, ţe v jejich provozu upřednostňují získávání pracovníků z vnitřních zdrojů, je-li to moţné. Tito pracovníci mají jiţ zkušenosti se zde zavedeným provozem a jsou proto nejvhodnějšími kandidáty. Většinou se nejedná o přesun z jedné pozice na druhou, ale spíše o znovuzaměstnání dříve propuštěných pracovníků. Ti byli propuštěni např. z důvodů malých zakázek, a v období růstu objednávek jsou opět nabíráni do pracovního poměru. AKI však získává i pracovníky náborem z vnějších zdrojů. Tito pracovníci pak procházejí zkušební dobou, kdy jsou vedeni např. právě odcházejícím pracovníkem nebo vedoucím pracovníkem a jsou zaučováni v práci se sítotiskovým strojem, při kontrole hotových fólií či štítků, anebo při montáţi hotových sestav. Hlavní metody získávání pracovníků na úseku sítotisku:
uvedení inzerátů v novinách, kde upřednostňují místní periodikum Jihlavské listy, které vychází v Jihlavě 2krát týdně v úterý a pátek,
inzeráty zadané na internetové stránky (např. stránky Ministerstva práce a sociálních věcí),
spolupráce s úřadem práce Jihlava, který následně zadává poţadavky na internetové stránky www.monster.cz,
vyuţívá i sluţeb personálních agentur v případě obsazování kvalifikovanějšího místa ve vyšší hierarchii společnosti,
a v neposlední řadě dává i na doporučení známých či pracovníků společnosti. 43
Na stránkách Ministerstva práce a sociálních věcí (www.mpsv.cz/cs/) jsem nalezla inzerát AKI ELECTRONIC. Z důvodu nečitelnosti textu zde uvedu jeho přepsanou verzi, plná verze inzerátu bude k nahlédnutí v příloze 3 bakalářské práce. Poţadovaná pozice: Referent nákupu (Nákupčí 33230) Pracoviště a kontakty: Firma: AKI ELECTRONIC, spol. s r. o., IČ 45476624, www.aki-electronic.cz Pracoviště: Znojemská 4721/94, 586 01, Jihlava 1, Jihlava Komu se hlásit: Ing. Miluše Škaloudová, prokurista, tel: +420 567 112 013, e-mail
[email protected] Vlastnosti volného místa: Směnnost: jednosměnný provoz Pracovní úvazek: plný Pracovněprávní vztah: pracovní poměr Minimální stupeň vzdělání: USO s maturitou (bez vyučení) Pracovní poměr: od 1. 2. 2012 do 31. 12. 2012 Mzdové rozpětí: od 18 000 Kč Vhodné pro: osoby zdravé i se zdravotním postiţením (OZP) Poznámka k volnému místu: pracovní činnost: Výběr dodavatelů dle zadaných poţadavků (tuzemsko, zahraničí). Nákup vymezeného sortimentu zboţí, materiálu a sluţeb. Správa a vedení evidence dodavatelů. Administrativní činnost spojená s oddělením nákupu. Kontrola dodrţování smluvních podmínek. Vedení podkladů pro účetní evidenci. Správa skladové evidence. Poţadujeme: Velmi dobrá znalost NJ slovem i písmem. USO vzdělání, praxi v nákupu nebo obchodě, samostatnost a analytické myšlení. V případě zájmu prosíme zasílat ţivotopis v českém i německém jazyce. Poslední změna: 26. 1. 2012, ÚP – kontaktní pracoviště Jihlava. Inzerát AKI ELECTRONIC v porovnání s Koubkem doporučenými náleţitostmi dopadl dobře. Jediné údaje, které nebyly v tomto inzerátu uvedeny, jsou charakteristika činnosti firmy a moţnosti dalšího vzdělávání a rozvoje.
44
8 Výběr pracovníků v AKI ELECTRONIC Výběr pracovníků probíhá vţdy formou pohovoru. Ţádná jiná metoda výběru není v AKI ELECTRONIC vyuţívána. Protoţe se jedná o menší společnost, nedělá vedoucím pracovníkům problém vést pohovory se všemi uchazeči a z nich pak vybrat nejvhodnějšího kandidáta. Ţivotopisy dostává vedoucí výrobního úseku průběţně během celého roku, nejen kdyţ je zadán inzerát, a vedoucí tyto ţivotopisy archivuje, aby bylo moţné je vyuţít v době přibývání zakázek. Firma poţaduje ţivotopisy v českém a německém jazyce, druhý světový jazyk je nutný z důvodu, ţe firma je původně rakouská a mnoho zákazníků pochází z Rakouska a Německa. V inzerátu z MPSV není přesně určen typ ţivotopisu, který by měl uchazeč zaslat. Firma ale upřednostňuje ţivotopisy strukturované, které jsou nejlépe porovnatelné s ostatními dokumenty. Informace jsou v tomto případě buď přesně určeny, nebo alespoň nastíněny, jak uvádí Koubek.
8.1 Pohovor v AKI ELECTRONIC Během praxe jsem zahájila své šetření dotazováním na nově přijatého zaměstnance do kanceláře v Červeném Kříţi. Otázky se týkaly přijímacího pohovoru, kterým nedávno prošel a který byl začátkem jeho kariéry ve společnosti AKI ELECTRONIC. Dotazy jsem směřovala na základní informace o provedeném pohovoru. Jeden uchazeč o pracovní místo měl pohovor se dvěma posuzovateli přímo z firmy AKI ELECTRONIC. Posuzovatelé byli z vedoucích pozic, nikoli lidé pracující přímo na personálním oddělení, a to proto, ţe uchazeče o pracovní místo u sítotisku a v přilehlé kanceláři v Červeném Kříţi posoudí lépe jeho přímý nadřízený, neţ personalista z ulice Znojemská. Na začátku pohovoru proběhlo seznámení uchazeče s firmou po stránce faktické a po pohovoru následovala i názorná prohlídka výroby v Červeném Kříţi, kde byly uchazeči představeny pracovnice sítotisku, pracovníci AKI METAL na frézách a všichni ostatní zaměstnanci v návaznosti na seznámení, aby mezi nimi mohla v budoucnu probíhat spolupráce.
45
Během cca 30 minutového pohovoru dostal uchazeč 10 otevřených otázek, ke kterým se mohl dostatečně vyjádřit, protoţe jejich skladba byla více méně předvídatelná. Všechny otázky na pohovoru se týkaly pracovního místa a uchazečem poslaného ţivotopisu. Příklady otázek:
„Kde jste se dozvěděl o volné pozici?“
„Bude Vás zajímat práce ve výrobě a proč?“
„Co Vás bude motivovat učit se nový obor – sítotisk?“
Během pohovoru byl probírán i uchazečem zaslaný ţivotopis, kde byly přednostně procházena data ohledně praxe a dosaţeného vzdělání, avšak otázka referencí zde nebyla vůbec vznesena a tím pádem se reference staly v ţivotopise zbytečnými údaji.
46
9 Přijímání zaměstnanců v AKI ELECTRONIC Procesy před podepsáním pracovní smlouvy jsou následující: uchazeč podstoupí vstupní pohovor na pracovišti, kde je mu detailně vysvětlena náplň práce, kterou bude zastávat; následuje seznámení s pracovním prostředím, a to i kdyţ byl jiţ po provozu proveden během výběrového pohovoru. Během seznámení jsou mu sděleny i pracovní podmínky, za kterých bude pracovat. Jako poslední povinnost před podpisem smlouvy absolvuje vstupní prohlídku u závodního lékaře MUDr. Svačinky. Jakmile uchazeč podepíše pracovní smlouvu s firmou AKI ELECTRONIC, je neprodleně zařazen do evidence, s tím souvisí i vydání osobní karty, a přihlášen ke zdravotnímu a sociálnímu pojištění. Samozřejmostí je seznámení se a podepsání pracovního řádu, stejně jako proškolení o bezpečnosti práce (BOZP). V neposlední řadě je nově přijatému pracovníkovi vyhotovena vstupní karta, která mu umoţňuje vstup do budovy firmy a také slouţí jako čip pro docházkový systém. Pracovní smlouvy uzavírané firmou AKI ELECTRONIC jsou vţdy sepsány velmi detailně. Kaţdá pracovní smlouva je psána na míru pracovnímu místu. Pracovní smlouva AKI ELECTRONIC mimo povinné údaje obsahuje:
ujednání o zkušební době,
dobu trvání pracovního poměru,
odměňování práce,
případné zkrácení pracovního úvazku,
u technicko-hospodářských pracovníků dohodu o zákazu konkurence.
Zkušební doba v AKI ELECTRONIC trvá 3 měsíce a dostává ji kaţdý nový zaměstnanec. Během této doby získává nové zkušenosti s prací, blíţe se seznámí s dalšími zaměstnanci a prokáţe, zda byl vybrán správně. Pracovní poměr se sjednává vţdy na dobu určitou bez výjimky. Technicko-hospodářští pracovníci mají ve smlouvě půlroční konkurenční doloţku, pracovní smlouvy dělníků zákaz konkurence neobsahují.
47
V době předjaří aţ jara 2012 (během semestrální praxe) bylo období spíše menších zakázek, a proto ţádný nový ani starý (znovupřijatý) dělník na sítotisk nebyl přijat. V případě údrţbářů rozvázal pracovní poměr dohodou jeden pracovník a hned za něj nastoupil nový, který byl ještě odcházejícím zaškolen a uveden do pracovního procesu. V tomto případě se jednalo o pracovníka z vnějších zdrojů získávání, který se o pracovním místě dozvěděl přes známého. Tento pracovník je tzv. pomocnou silou v celé organizaci. Je spojovacím článkem mezi mezioperační kontrolou v Červeném Kříţi a údrţbou na ulici Znojemské. Zajišťuje hotové zakázky, které se okamţitě po kontrole převáţejí do druhého závodu ke kompletaci a následně k zákazníkům.
48
10 Výsledky výzkumu Firma AKI ELECTRONIC se v zásadě drţí zásad a standardů v oblasti řízení lidských zdrojů. I kdyţ ne vţdy jsou všechny moţné nástroje získávání a výběru pracovníků vyuţity. V případě získávání zaměstnanců plně nevyuţívá potenciál firmy. A většinou zaměstnává pracovníky z vnitřních zdrojů, tak se do organizace nedostávají nové nápady, zkušenosti a také moţný nadhled. Znovuzaměstnávání starých zaměstnanců přináší ale výhodu v počátečních fázích práce, kdy pracovník nepotřebuje velkou péči a zaučování, aby mohl samostatně pracovat. U získávání pracovníků z vnějších zdrojů jsou nové pohledy na odvětví vítaným zpestřením. Naopak délka adaptace pracovníka v organizaci a finanční zatíţení tohoto přechodného období jsou brány jako mínusy vnějšího náboru. Firma však vnitřní a vnější zdroje pracovníků prověřuje a vţdy se snaţí vybrat nejefektivnější moţnou variantu. Plné nevyuţívání metod získávání je dalším minusovým bodem. Avšak kladně bych hodnotila jejich snahu šetřit. Firma by mohla své inzeráty zadávat i do jiných periodik, neţ jsou jiţ zmíněné Jihlavské listy. Mohla by rozšířit pole působnosti například do menších měst či vesnic v okolí, nebo se angaţovat i v neplacených periodikách, které se do rodin dostávají pravidelně třeba s programem televizních stanic. V tomto případě je nutné porovnat cenu za inzerát. Na stránkách Jihlavských listů (www.jihlavske-listy.cz) je moţno přes internet zadat inzerát a cena se odvíjí od počtu písmen, četnosti uveřejnění a také, zda chcete inzerát vystavit i na internetu a jestli ho chcete orámovat. V případě TV program zdarma ® (www.tvimage.eu) jsou ceny pevně stanoveny dle místa, kde je inzerát uveden. Ceny se pohybují od 1 180 Kč za inzerát uveřejněný přímo v televizním programu, aţ po 18 880 Kč za inzerát přes celou stránku. Tyto ceny jsou uvedeny jiţ na vytištěný náklad, který činí 65 800 výtisků. Spolupráce s úřadem práce Jihlava je výhodná. ÚP má dostatek prostředků, aby vyhledal kvalifikovaného uchazeče pro vyšší pozice, ale má i dostatek informací o jiných volních místech a jejich skladbě poţadavků na uchazeče. Dotazníky, které by mohli uchazeči vyplnit i v době, kdy nejsou pracovní pozice, firma neposkytuje. Je to škoda, protoţe by se staly rychlými zdroji informací o uchazečích, kdyţ je potřeba rychle pracovní pozici obsadit. Firma tak moţná pohřbívá příleţitosti 49
nalézt kvalitní pracovníky pomocí rychlé, jednoduché a levné metody získávání pracovníků. V příloze 4 navrhuji takovýto dotazník pro firmu AKI ELECTRONIC, zaměřený na získávání pracovníků na výrobním úseku sítotisk. Předlohou mi byl dotazník z knihy pana Koubka (2007, str. 231 – 233). U ţivotopisu je lepší, kdyţ uchazeč přesně ví, co by v něm měl uvést a je tímto směřován k uvedení informací, které budou pro firmu klíčové. Firma můţe lépe posoudit jednotlivé uchazeče, kdyţ od nich obdrţí stejná data, která se následně dobře zpracují do porovnávacích tabulek. Skutečnost, ţe ţivotopisy přichází do firmy průběţně, značí fakt, ţe je o firmě veřejné povědomí a ţe firma je dobrým zaměstnavatelem. Ţivotopisy bývají přílohou průvodních dopisů. V nich uchazeči více rozebírají své dosavadní zkušenosti z praxe a jiné další údaje. Jedinou vyuţívanou metodou výběru pracovníků je v AKI ELECTRONIC pohovor. Podle Koubka to je nejlepší způsob, jak prověřit uchazeče a zjistit pravdivost dat uvedených v ţivotopise a průvodním dopise, ale podle mě není dobré k výběru vyuţívat pouze jeden způsob. Uţ jen proto, ţe pohovory se všemi uchazeči zaberou vedoucím hodně času. Pohovory probíhají přímo v budově společnosti, podílejí se na nich vedoucí pracovníci úseku, nikoli však personalisté, kteří jsou pro tyto procesy kvalifikovaní, a to u vedoucích můţe znamenat, ţe se mohou dopouštět některých chyb, které uvádím v teoretické části. Připomínám „halo efekt“, nebo zbrklé rozhodování o uchazečích během prvních pár minut pohovoru. Referencím nedávají vedoucí při výběru pracovníků téměř ţádnou váhu. I kdyţ reference mohou být ne zcela objektivním hodnocením, měla by firma kontaktovat některou z uvedených osob a optat se na uchazeče, na jeho pracovní nasazení, na druh práce, který vykonával a jak jej vykonával a například na jeho pracovní morálku. Pracovní smlouva uzavíraná společností AKI ELECTRONIC obsahuje nejen všechny zákonné náleţitosti, ale i detailní soupis ostatních ujednání. Jejich pracovní smlouvě je málo co vyčíst. Smlouvy jsou připravovány pověřenými osobami a je velmi malá pravděpodobnost chyby či omylu, protoţe jsou samozřejmě sepisovány za spolupráce se zaměstnanci.
50
Dle Zákoníku práce volba, zda bude uzavřen pracovní poměr na dobu určitou či neurčitou, závisí pouze na firmě. V době nejistých zakázek je pro firmu lepší dávat pracovní poměry na dobu určitou a případně tyto poměry následně prodluţovat, neţ pracovní poměry na dobu neurčitou. Šetří tím finanční prostředky v podobě nevyplaceného odstupného. Firma AKI ELECTRONIC si zvolila, ţe bude dávat zkušební dobu pro všechny nové zaměstnance. Má tak moţnost prověřit nové pracovníky během doby, kdy můţe rozhodnout o nevhodně přijatém pracovníkovi a jeho případném propuštění nebo přeřazení na jinou pracovní pozici. Ukončit pracovní poměr můţe během zkušební doby bez udání důvodu i zaměstnanec. Jako hlavní důvod odchodu zaměstnanců ve zkušební době bych uvedla nutný odchod kvůli zdravotním potíţím. Zde je zřejmé, ţe tento důvod je ze strany zaměstnance. Na straně zaměstnavatele to můţe být opakující se pozdní příchody, nezvládání pracovního místa či špatná pracovní morálka. Zde zmíněné výsledky jsem získala dotazováním. Metodu písemného dotazování jsem si vybrala z prostého důvodu, měla jsem přístup k vedoucí pracovnici, která byla zároveň mou vedoucí na semestrální praxi, a ona byla ochotna mi poskytnout veškeré dostupné informace. Písemné kladení otázek jsem shledala jako nejlepší variantu mapování činností, protoţe se při ní jednalo o přímý kontakt s tázanou osobou a mohla jsem měnit otázky, nebo některé přidat v návaznosti na odpovědi. Neočekávala jsem, ţe písemné dotazování bude tak časově náročné. Ale uţ jen samotná příprava otázek, následné čekání na vyplněné papíry a v také uspořádání odpovědí do praktické části, bylo časově náročné. Společnost se mnou vlídně spolupracovala během celé mé bakalářské práce a po celou tuto dobu mi poskytovala potřebné informace, které byly klíčovými body praktické části a které dodávaly bakalářské práci na originalitě. Za to bych chtěla firmě velmi poděkovat.
51
Závěr Bakalářská práce měla za cíl zmapovat činnosti ve firmě AKI ELECTRONIC a výzkumem v této oblasti dojít k závěru, zda se firma drţí nových a moderních personálních postupů a přístupů či nikoli. Oba cíle bakalářské práce byly splněny. Teoretická část seznámila s procesy získávání, výběru a přijímání pracovníků v teoretické rovině. Začala u základních pojmů z oblasti řízení lidských zdrojů a plánování pracovníků. Vysvětlila získávání pracovníků z vnějších a vnitřních zdrojů a dodala nejznámější metody získávání, jak je uvádějí nejen čeští odborníci ŘLZ. Následný výběr pracovníků byl zmapován i se svými nejúspěšnějšími metodami. Poslední fází činnosti je přijímání, dovršené sjednáním a sepsáním nejdůleţitějšího pracovněprávního dokumentu, kterým je pracovní smlouva. Všechny fáze přijímacích procesů jsou podloţeny odbornými názory uznávaných autorů, personalistů. Praktická část obsahuje zmapování skutečností ve firmě AKI ELECTRONIC. Na počátku této části bylo seznámení s firmou, její historií a předmětem činnosti. Následovalo představení organizační struktury organizace a struktury pracovníků v závodech. Závod Červený Kříţ je obsaţen v praktické části, další závod, na Znojemské ulici, je zdokumentován v příloze 1. Dále následují výsledky průzkumu personálních činností od získávání, přes výběr aţ po přijímání pracovníků. Cíleným dotazováním bylo zkoumáno a ověřováno zda firma vyuţívá moderních metod z oblasti personálních činností. V případě získávání pracovníků vyuţívá mnoho způsobů, jak veřejnosti oznámit volné pracovní místo. Inzeráty, spolupráce s Úřadem práce Jihlava i vyuţití agentur jsou dobré metody získávání. U výběru je vyuţíván pouze pohovor. Je to metoda nejspolehlivější, však časově a finančně náročnější. U přijímání pracovníků je vše podstatné dodrţeno. Z uvedeného vyplývá, ţe AKI ELECTRONIC uplatňuje nové poznatky ŘLZ. Tímto vyjádřením je současně dovršeno dosaţení obou stanovených cílů bakalářské práce, neboť personální činnosti byly zmapovány a výzkum ukázal, ţe se firma drţí stanovených standardů. 52
Celou svoji práci bych hodnotila velmi kladně, vybrané téma mi naprosto vyhovovalo a výsledky, ke kterým jsem došla, jsou myslím uspokojivé. Práce by dále mohla pokračovat ve zmapování dalších činností, např. velmi důleţitého procesu vzdělávání pracovníků, jakoţto motivace pro růst ve firmě.
53
Seznam pouţité literatury Kniţní zdroje FOOT, M., HOOK, C. Personalistika. 1. vydání. Praha: Computer Press, 2002. ISBN 80-7226-515-6. KAHLE, B. Praktická personalistika: po novele zákoníku práce od 1. 1. 2001. druhé vydání. Praha: PRAGOEDUCA, 2001. ISBN 80-85856-94-8. KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. 1. vydání. Praha: LINDE nakladatelství s. r. o., 2000. ISBN 80-86131-25-4. KOUBEK, J., CSc. Personální práce v malých a středních firmách: 3., aktualizované a rozšířené vydání. 2007. Praha: Grada Publishing, a. s., 2007. ISBN 978-80-247-2202-3. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 4. vydání. Praha: Management Press, s. r. o., 2010. ISBN 978-80-7261-168-3. LUDLOW, R., PANTON, F. Zásady úspěšného výběru pracovníků. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 1995. ISBN 80-7169-252-2. MĚRTLOVÁ, L. Nábor a výběr pracovníků: Příprava a proškolení lektorů a konzultantů pro práci s lidskými zdroji. 1. vydání. Jihlava: Institut celoţivotního vzdělávání VŠPJ, 2007. CZ.04.1.03/3.3.10.2/0020. THOMSON, R., KOUBEK, J. Řízení lidí: Managing People. 1. vydání. Praha: ASPI, a. s., 2007. ISBN 978-80-7357-267-9. Zákoník práce: Prováděcí nařízení vlády a další související předpisy s komentářem k 1. 1. 2011. In: 262/2006 Sb. Český Těšín: ANAG, 2011, s. 1199. ISBN 978-80-7263637-2.
Dostupné
z:
http://business.center.cz/business/pravo/zakony/zakonik-
prace/cast2h2.aspx
54
Internetové zdroje Jihlavské listy: Objednávka řádková inzerce [online]. 2007 [cit. 2012-05-02]. Dostupné z: http://www.jihlavske-listy.cz/54-objednavka-radkove-inzerce.html Justice: Obchodní rejstřík a sbírka listin [online]. 2012 [cit. 2012-05-02]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik-dotaz?dotaz=aki+electronic Malé a střední podniky. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA):
Wikimedia
Foundation,
2001-2012
[cit.
2012-05-02].
Dostupné
z:
http://cs.wikipedia.org/wiki/Mal%C3%A9_a_st%C5%99edn%C3%AD_podniky TV program zdarma: TV image ceník [online]. 2006, 2012 [cit. 2012-05-02]. Dostupné z: http://www.tvimage.eu/TVimage_Cenik_Vysocina.html Úplná znění vybraných zákonů. Zákony ČR onLine [online]. 2012 [cit. 2012-05-04]. Dostupné z: http://www.zakonycr.cz/seznamy/262-2006-Sb-zakon-zakonik-prace.html
Interní dokumenty Směrnice jakosti AKI ELECTRONIC, Poţadavky na vzdělání TH pracovníků dle organizačního řádu, 4. vydání, 2008 Interní dokumenty – Popis pracovní funkce, 2011 Interní dokumenty – Organigram, 4. vydání, 2011
55
Seznam tabulek, obrázků a příloh Tabulka 1 - Validita metod výběru pracovníků ............................................................ 26 Tabulka 2 - Tabulka funkcí vedoucích pracovníků ....................................................... 40 Tabulka 3 - Tabulka funkce přední dělník sítotisku ...................................................... 40
Obrázek 1 - Posloupnost plánovacího procesu ............................................................. 13 Obrázek 2 - AKI ELECTRONIC Červený Kříţ ........................................................... 34 Obrázek 3 - AKI ELECTRONIC Znojemská ulice ...................................................... 35 Obrázek 4 - Kompletní sortiment výrobků ...................................................................36 Obrázek 5 - Organizační struktura AKI ELECTRONIC .............................................. 37 Obrázek 6 - Rozdělení zaměstnanců AKI ELECTRONIC ........................................... 38 Obrázek 7 - Rozdělení zaměstnanců AKI METAL ...................................................... 39 Obrázek 8 - Rozdělení zaměstnanců AKI ELECTRONIC a AKI METAL .................. 39
Příloha 1 – Organizační struktura AKI ELECTRONIC – Znojemská ulice Příloha 2 – Organizační struktura AKI METAL v Červeném Kříţi Příloha 3 – Inzerát AKI ELECTRONIC na stránkách Ministerstva práce a sociálních věcí Příloha 4 – Doporučený dotazník pro AKI ELECTRONIC, uzavřené a otevřené otázky
56
Přílohy Příloha 1 - Organizační struktura AKI ELECTRONIC – Znojemská ulice
Ředitel, jednatel
Prokurista
Vedoucí technického a výrobního úseku
Vedoucí úseku řízení jakosti
Technik jakosti kontakt se zákazníkem
Vedoucí obchodního úseku
Nové projekty
Obchodní referent
Dělník - montáž
Dílenská kontrola
Referent fakturace
Příprava materiálu stříh
Vstupní kontrola
Odborný referent nákup
Tvarování
Výstupní kontrola
Odborný referent účetnictví
Vedoucí provozu montáž
Mistr montáže
Vedoucí ekonomického a obchodního úseku
Přední dělník montáže
Strojní dílna
Odborný referent mzdové účetnictví
Obsluha plotteru
Příjem/výdej materiálu
Domácí práce
57
Příloha 2 - Organizační struktura AKI METAL v Červeném Kříţi
Prokurista
Vedoucí
Programování
Čistič odjehlovač
Frézař CNC
Kontrola
58
Příloha 3 - Inzerát AKI ELECTRONIC na stránkách Ministerstva práce a sociálních věcí
59
Příloha 4 – Doporučený dotazník pro AKI ELECTRONIC – sítotisk – uzavřené otázky DOTAZNÍK Osobní údaje Rodné příjmení
Titul Stát
Příjmení
Jméno
RČ
Datum narození
Místo narození
Státní příslušnost
Číslo OP
Telefon, e-mail
Adresa trvalého bydliště Pracovní pozice, o kterou se ucházíte VZDĚLÁNÍ Rok ukončení
Stupeň
Název školy, obor
Cizí jazyk
Ostatní znalosti a dovednosti Úroveň znalosti Práce s PC - program
Druh zkoušky
Úroveň znalosti
Jiné znalosti a dovednosti
Zaměstnavatel
Dosavadní zaměstnání (vzestupně) Adresa Pracovní pozice
Od - do
Datum možného nástupu v případě přijetí Dne
Podpis
60
Pokračování dotazníku – otevřené otázky DOTAZNÍK 2. ČÁST Proč byste chtěl/a pracovat v naší společnosti právě na sítotisku?
Co Vás přitahuje na tomto pracovním místě?
Máte zkušenosti s tiskem jakéhokoli druhu? Nebo s firmou ve stejném odvětví?
Jste ochoten/ochotna pracovat ve třísměnném provozu?
Upřednostňujete práci v kolektivu, nebo raději individuální?
Jaké zaměstnanecké výhody byste uvítal/a?
Co myslíte, že od Vás bude práce vyžadovat?
Máte zkušenosti s vedením lidí? Jakého rázu jsou tyto zkušenosti?
Co byl Váš největší dosavadní úspěch? Pracovní či osobní.
Jaké jsou Vaši silné stránky? V čem excelujete?
Jste kuřák/kuřačka?
Co děláte ve volném čase? Věnujete se spíše sportu či naopak relaxaci?
Dne
Podpis
61
