VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií
N á k u p v e v ý ro b n í f i r m ě a o p t i m a l i z a c e počtu dodavatelů bakalářská práce
Autor: Marcela Nováková Vedoucí práce: Ing. Martina Kuncová, Ph.D. Jihlava 2013
ANOTACE Cílem bakalářské práce je analýza současného stavu počtu dodavatelů komponentů pro přední světlomety ve firmě Automotive Lighting s. r. o. V teoretické části jsou zpracovány literární podklady týkající se dané problematiky. V praktické části se zaměřuji na redukci dodavatelů dodávajících pouze malé množství komponentů. Z praktických zkušeností vyplývá doporučení, jak díly od těchto dodavatelů přesunout tak, aby bylo zároveň docíleno finanční úspory.
KLÍČOVÁ SLOVA Díl, dodavatel, nákup, poptávka, cena
ANNOTATION The goal of my bachelor work is an analysis that inspects the current status regarding suppliers of components for headlamps in company Automotive Lighting s. r. o. and their number. The findings from the professional publications are summarized in the theoretical part. The reduction of suppliers supplying only few components is suggested in the practical part. Suggestion how to transfer parts from these suppliers together with a finantial saving is comming from the practical experience.
KEY WORDS Part, supplier, purchase, inquiry, price
Na tomto místě bych chtěla poděkovat vedoucí své bakalářské práce ing. Martině Kuncové, Ph.D. za odborné vedení práce, za její podporu a cenné rady. Dále chci poděkovat i své rodině a blízkým za jejich trpělivost a podporu.
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 3.5.2013 ...................................................... Podpis
OBSAH 1 Úvod a cíl práce ............................................................................................................ 8 2 Teoretická část ............................................................................................................. 9 2.1 Nákup ..................................................................................................................... 9 2.2 Výběr dodavatele ................................................................................................. 10 3 Praktická část ............................................................................................................. 12 3.1 Údaje o firmě ....................................................................................................... 12 3.1.1 Předmět podnikání organizace a základní údaje ...................................... 12 3.1.2 Trh, zákazníci a dodavatelé organizace ...................................................... 13 3.1.3 Konkurenti organizace ................................................................................. 15 3.1.4 Popis certifikovaných systémů řízení .......................................................... 16 3.1.5 Procesní model organizace........................................................................... 16 3.2 Nákupní oddělení AL Jihlava ............................................................................ 18 3.3 Popis systému SAP .............................................................................................. 21 3.3.1 Přihlášení a základní strom ......................................................................... 22 3.3.2 Objednávka ................................................................................................... 23 3.3.3 Rámcová smlouva, její změna a přehled smluv ......................................... 24 3.3.4 Seznam potřeb/zásob .................................................................................... 26 3.3.5 Seznam materiálových dokladů .................................................................. 27 3.3.6 Použití materiálu a kusovník ....................................................................... 28 3.3.7 Business Workplace...................................................................................... 28 3.4 Možnosti snížení nákladů ................................................................................... 29 3.4.1 Jednání s dodavatelem ................................................................................. 29 3.4.2 Úspory ve výrobním procesu ....................................................................... 30 3.4.3 Změna materiálu .......................................................................................... 30 3.4.4 Změna dodavatele ......................................................................................... 30 3.5 Optimalizace počtu dodavatelů .......................................................................... 31
3.5.1 Shromáždění základních údajů ................................................................... 31 3.5.2 Příprava poptávky ........................................................................................ 33 3.5.3 Poptávka ........................................................................................................ 38 3.5.4 Vyhodnocení nabídek ................................................................................... 39 3.5.5 Změna dodavatele ......................................................................................... 43 3.5.6 Shrnutí výsledků – finanční analýza ........................................................... 45 4 Závěr ........................................................................................................................... 46 Literatura ...................................................................................................................... 47
1 Úvod a cíl práce Stejně jako v jiných odvětvích, i v automobilovém průmyslu je ze strany zákazníka kladen čím dál větší tlak na snižování nákladů. Úspory je nutné hledat nejen při samotném výrobním procesu, ale je třeba na ně myslet již při nakupování dílů. Právě výše celkových nákladů je vedle kvality často hlavním a zásadním ukazatelem úspěchu, v našem případě je tím úspěchem získání nového projektu. Protože pracuji na nákupním oddělení, jako téma a cíl své bakalářské práce jsem si vybrala optimalizaci počtu dodavatelů, což je jeden ze způsobů, jak požadovaných úspor dosáhnout. Ve své práci budu popisovat postup snížení počtu dodavatelů, čímž by se zároveň měly snížit náklady na nakupované díly. Nejprve bych pouze ve stručnosti objasnila, co si lze pod pojmem nákup vlastně představit a jaké má nákup úkoly, dále představím společnost, v níž pracuji a díky níž mohla tato práce vůbec vzniknout. Poté se chystám popsat systém SAP, s nímž pracuji a bez kterého bych svého cíle rovněž pravděpodobně nedosáhla. Nebudu samozřejmě popisovat veškeré transakce, s kterými v SAPu pracuji, ale popíšu pouze ty, které mi pomohou k dosažení stanoveného cíle. Nakonec se budu ve své práci věnovat samotné optimalizaci počtu dodavatelů, která by současně měla přinést další pozitivum, a tím je snížení nákladů na nakupované díly.
8
2 Teoretická část V této části práce stručně popíšu, co vlastně činnost nákupu obnáší a také zmíním kritéria výběru dodavatele tak, jak uvádí některá literatura.
2.1 Nákup Co je vlastně nákup? Tomek (2007) uvádí, že nákup je vlastně jakýmsi procesem, jenž je na jedné straně tvořen úkoly uskutečněnými na nákupním trhu, které znamenají obstarání výrobního materiálu, zařízení a také služeb pro zákazníky ve výrobě, dále ve správě, pomocných procesech a také ve vývoji. Na straně druhé musí samozřejmě nákup plnit určité úkoly a mezi tyto úkoly patří: znalost potřeb, stanovení termínů pro tyto potřeby, hledání vhodných dodavatelů, výběr dodavatele, vytvoření objednávky, kontrola objednávky, skladování, vyskladnění, sledování velikosti spotřeby. V praktické části tyto úkoly popíšu již ve vztahu k Automotive Lighting s. r. o. Dle Lukoszové (2004) se pro funkci nákupu, kterou rozumíme krytí potřeb, používají i jiné pojmy, například zásobování, materiálové hospodářství, opatřování apod. Základní funkcí nákupu je pak podle ní efektivní zabezpečení předpokládaného průběhu základních, pomocných a obslužných výrobních i nevýrobních procesů surovinami, materiálem a výrobky v potřebném množství, sortimentu, kvalitě, času a místě. V průmyslových podnicích se dle Lukoszové (2004) rozlišuje sedm kategorií nakupovaných průmyslových výrobků: 9
suroviny – výrobky, které jsou dodávány v původním přírodním stavu, vyskytují se v různé kvalitě. Mezi suroviny patří uhlí, dřevo nebo zemědělské plodiny. procesní základní materiály, meziprodukty – vyžadují další opracování, než získají podobu finálního výrobku. Můžeme sem zařadit stavební materiál, plasty, řezivo nebo sklo. doplňkový režijní materiál – v podnicích se vyskytuje ve velkých množstvích a slouží k zabezpečení výrobních i nevýrobních procesů. Nakupuje se od velkého množství dodavatelů, což zvyšuje náklady. Na druhé straně představuje významný zdroj úspor. Patří sem například čisticí prostředky nebo kancelářské potřeby. komponenty, díly, polotovary – jsou většinou určeny pro přímou montáž nebo vyžadují pouze minimální úpravu či opracování. Při nákupu je třeba klást důraz na kvalitu a technické parametry. Komponentem je například motor. zařízení – zboží určené pro výrobní i nevýrobní účely. Jde o zboží vyšší ceny a důležité je fungování, spolehlivost či přesnost. Zařízením je například vybavení pracovišť, počítače či stroje. systémy – zboží investičního charakteru, u něhož se přímo vybízí nutnost existence pro zdárný průběh logistických a manažerských procesů ve výrobě i v obchodě. Systémy mívají značný podíl na ekonomických výsledcích společnosti. Máme na mysli například informační systémy. služby – mají nehmotnou povahu a k vytvoření finálního výrobku přispívají pouze nepřímo. Mají však stále větší význam. Patří sem výzkum, propagace, údržba či nejrůznější opravy.
2.2 Výběr dodavatele Jak uvádí Lukoszová (2004), ústředním problémem nákupního marketingu je vyhledávání a následně výběr dodavatele. Dodavatel se svými dodávanými komponenty totiž rozhoduje o úspěšnosti společnosti ve třech základních oblastech: kvality výstupní produkce, nákladovosti aspektů dodávek zákazníkovi Odpovědnost za výběr dodavatele má nákupčí. V praxi se setkáváme s následujícími přístupy k výběru dodavatele: 10
nákupčí je povinen nakoupit co nejlevněji, nákupčí volí subjektivní přístup nákupčí se řídí subjektivními zájmy, výběr probíhá formou konkursního řízení. Při porovnávání jednotlivých nabídek je nutné, aby propočty byly srovnatelné, co se týká: nakupovaného množství, velikosti jednotky, ceny. Cenu mohou ovlivnit i určité složky a většinou se vychází z následujících úrovní nákupních cen: základní nákupní ceny, čisté nákupní ceny – cena upravená o slevy nebo naopak příplatky, například za jednocestné, nevratné balení, ceny na rampě příjmu – cena upravená o další náklady nákupu, např. dopravné. Naopak Gammon (1991) uvádí jiná kritéria výběru dodavatele, přičemž nejdůležitější zásadou je mít více potenciálních dodavatelů, než potřebujeme. Pokud tomu tak je, jsme v lepší vyjednávací pozici nejen, co se týká samotných cen, ale například i dodání nebo následného servisu. Gammon (1991) radí, abychom nakupovali u firem, které naši společnost potřebují, což v praxi znamená nakupovat u místních firem. Důležité je také vyhledávání potenciálních dodavatelů, a to nejen z adresářů, ale také od ostatních konkurentů. Třetím způsobem výběru dodavatele je používání systému hodnocení dodavatelů. Hodnocení dodavatelů provádí Automotive Lighting s. r. o. dvakrát ročně a dodavatele hodnotí vždy příslušný nákupčí, zástupce logistiky a kvality, přičemž se hodnotí například cena, termíny dodání, úroveň komunikace, řešení reklamací nebo aktivita dodavatele při vývoji nových komponentů.
11
3 Praktická část V praktické části nejprve popíšu firmu a nákupní oddělení a dále podnikový informační systém SAP. Zmíním v krátkosti možnosti snížení nákladů a poté se jedné z těchto možností budu věnovat podrobněji.
3.1 Údaje o firmě 3.1.1 Předmět podnikání organizace a základní údaje Automotive Lighting s.r.o. se zabývá vývojem a výrobou předních světlometů pro mnohé světové automobilky. Dle obratu jde o druhou největší společnost v kraji Vysočina, která je zároveň jedním z nejvýznamnějších zaměstnavatelů v tomto kraji. Společnost vznikla v České republice na podzim roku 1997 jako dceřiná společnost německé firmy Robert Bosch GmbH. Jejím sídlem byly pronajaté prostory firmy Alfatex v Jihlavě a dle informace z webových stránek společnosti zaměstnávala 114 zaměstnanců. V květnu 1999 vznikla společnost Automotive Lighting s.r.o. jako Joint - venture1 firmy Robert Bosch GmbH a italské společnosti Magneti Marelli. Každý z partnerů vlastnil 50% podíl akcií. V roce 2000 došlo k přestěhování firmy do prostor v jihlavské průmyslové zóně Pávov. Roku 2001 odkoupil partner Magneti Marelli dalších 25% akcií této firmy a roku 2003 se tento partner stal jediným, 100% vlastníkem akcií Automotive Lighting s. r. o. Jihlavská pobočka se tímto stala členem Magneti Marelli Group, která patří do koncernu Fiat Group.
1
Joint - venture: forma investování do rizikových oblastí, kdy se investující subjekty spojí (někdy i jediný
subjekt) a vytvoří nový vedle stojící podnik, který je založen pro přesně určenou akci a obvykle na omezenou dobu; v případě neúspěchu zaniká tento nový podnik a není přímý dopad na investory http://business.center.cz/business/pojmy/p1244-joint-venture.aspx
12
Co se týká obratu firmy, po celosvětové ekonomické krizi v letech 2008-2009 se opět zvyšuje, a to dle výročních zpráv následovně: 2009: 4 679 942 000,- Kč 2010: 5 291 192 000,- Kč 2011: 6 273 275 000,- Kč Podobně je tomu i s počtem zaměstnanců. V roce 2009 se počet zaměstnanců oproti roku 2008 snížil, avšak od roku 2010 opět roste.
Počet zaměstnanců v posledních letech 1400 1350 1300 1250 Počet zaměstnanců 1200 1150 1100 2009
2010
2011
2012
Obrázek 1: Počet zaměstnanců od roku 2009 (zdroj: SAP AL, zpracování: vlastní)
Nyní pracuje ve firmě 1 487 zaměstnanců a s náběhem několika nových projektů se plánuje přijmout v květnu nebo červnu tohoto roku další pracovníky. Ke konci roku 2013 by se celkový počet zaměstnanců měl pohybovat kolem 1 600 zaměstnanců.
3.1.2 Trh, zákazníci a dodavatelé organizace Automotive Lighting s.r.o. (dále již jen AL) vyrábí světlomety jak pro osobní automobily, tak i pro nákladní vozidla, autobusy i motocykly. Zabývá se sériovou výrobou, ale také výrobou náhradních dílů. Jejími významnými odběrateli jsou například Audi, BMW, Mercedes Benz, Škoda, Ford, General Motors - Opel, Alfa Romeo, Volkswagen, Honda, Hyundai, Renault, Mitsubishi, Nissan nebo Porsche.
13
Jak se lze dozvědět i z webových stránek firmy, mezi její produkty patří: LED světla, xenonová světla, halogenové světlomety, denní svícení, adaptabilní systémy předních světel (AFS), řízení náklonu světel (VAC - vertikální zaměření světla), čistící systémy světel. Z důvodu nedostatku výrobních prostor byla v roce 2006 přesunuta výroba náhradních dílů do areálu firmy Jipocar ve Stříteži u Jihlavy. Společnosti AL dodává jednotlivé komponenty několik stovek dodavatelů z 25 zemí celého světa. Dle jednotlivých komodit se jedná například o tyto dodavatele: Formplast, Husqvarna, Isolit Bravo, Megatech – dodavatelé plastových dílů a montážních skupin, kdy se do AL dodává několik již smontovaných dílů, například plastový domeček společně s gumovým těsněním nebo se šrouby, Basell, BASF, Bayer, Sabic – dodavatelé granulátů, Robert Bosch, LEAR Corporation – dodavatelé řídících jednotek, Asetronics, Zollner – dodavatelé elektronických destiček Industrie Elektrik, Kromberg-Schubert, Leoni – dodavatelé kabelových svazků, Philips, Osram, GE – dodavatelé žárovek, jak halogenových, tak xenonových, Automotive Lighting Brotterode – dodavatel PES modulů, Hugo Schnippering, TRW, Tesla – dodavatelé objímek, Pamet, Clamason – dodavatelé plechových dílů, Argomm, Vegum, Zhongnan, Saar Gummi – dodavatelé gumových dílů, Dynacast, Eisenmann, HDO – dodavatelé odlitků, 14
Lagus, Ejot Verbindungstechnik, Kreutz und Mock – dodavatelé šroubů a pružin, Interobal, Štěpanovský, Tart, SCA – dodavatelé balení, Henkel, Süd Chemie, Dow Corning – dodavatelé lepidel.
Rozdělení dodavatelů dle jednotlivých zemí 300
Počet dodavatelů
250 200 150 100
247 112
50
26 23 11 9 8 8 7 6 5 5 4 4 4 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1
0
DE CZ IT GB FR CH MY SK AT SE ES NL CN HU PL BE SG US DK FI HK JP RO RU TW Země
Obrázek 2: Rozdělení dodavatelů dle jednotlivých zemí (zdroj: SAP AL, zpracování: vlastní)
3.1.3 Konkurenti organizace Mezi konkurenty AL, tedy společnosti zabývající se též výrobou předních světlometů, patří například Hella, Valeo, Koito, Visteon.
15
3.1.4 Popis certifikovaných systémů řízení Společnost AL je certifikována dle ISO/TS 16949, ISO 9001 a ISO 14001. Certifikace dle ISO/TS 16949 je specifická pro automobilový průmysl a AL klade důraz na to, aby i co nejvíce jejích dodavatelů bylo certifikováno dle tohoto systému. V systému ISO 9001 jsou specifikovány požadavky na systém managementu jakosti a je prakticky nemožné, aby do AL dodával dodavatel, který by nebyl dle této normy certifikován. Certifikace dle ISO 14001 dokazuje, že společnost se snaží svým jednáním neohrozit a nepoškodit životní prostředí. V pravidelných intervalech se provádí tzv. re-certifikace.
3.1.5 Procesní model organizace V AL probíhá několik procesů. Jedná se o: management / řízení podniku, hlavní procesy, podpůrné procesy, řídící procesy, doplňkové prvky řízení. Do managementu / řízení podniku můžeme zařadit: firemní politiku, obchodní plánování, organizaci, personální rozvoj, přezkoumání vedením, výsledky obchodní a výrobní činnosti.
16
Mezi hlavní procesy patří: prodej (probíhá v Automotive Lighting Reutlingen), vývoj a konstrukce, plánování výroby a dispozice, nakupování, logistika – plánování, objednávání, logistika – příjem a skladování, zásobování výroby, výroba a údržba, logistika – expedice, zákaznický servis, zákazník. Podpůrné procesy jsou: řízení projektu, řízení jakosti výrobku, řízení jakosti procesu, řízení dokumentů a záznamů. Pod řídícími procesy si můžeme představit: nápravná a preventivní opatření, systémový, procesní a výrobkový audit. Jako doplňkové prvky řízení můžeme chápat: synopse, mezinárodní předpisy pro osvětlení motorových vozidel, požadavky zákazníků, statistické metody, 17
neustálé zlepšování, informace externím místům.
3.2 Nákupní oddělení AL Jihlava Pod nákupní oddělení v AL spadá jak samotný nákup, tak oddělení kvality, přesněji pracovníci kvality, kteří mají na starosti kvalitu dodavatelských dílů, neboť oddělení kvality je v AL více. Vlastní nákup je pak rozdělen na nákup projektový a sériový. Pracovníci projektového nákupu zaštiťují z hlediska nákupu celý projekt. Jejich úkolem je zadat pro určitý nový projekt většinu nových dílů, především se jedná o nové plastové a plechové dílce. Komunikují hodně s vedoucím projektu a také s konstruktéry, protože v této fázi projektu dochází ke spoustě konstrukčních změn a je nutné tyto změny okamžitě brát v úvahu. Zodpovědnost pracovníka projektového nákupu končí ve chvíli, kdy je díl uvolněn naší kvalitou pro sériové dodávky. Pracovníci sériového nákupu jsou zodpovědní za díly v sériové fázi projektu a také po ukončení sériové fáze projektu, kdy se objem dodávaných dílů sníží na zhruba jednu desetinu a jsou dodávány jako náhradní díly. AL má dodávkovou povinnost 15 let po ukončení projektu v sérii, ale pokud má zákazník o dodávky stále zájem, není výjimkou, že se díl dodává i mnohem déle než 20 let. V této fázi dochází ale často k problémům s dodávkami dílů a právě toto je další z úkolů pracovníků sériového nákupu. Dodavatel buď nemá zájem nadále díl ve velmi malém množství dodávat, nebo nástroj již není v takovém stavu, aby byl schopen produkovat díly. Může dojít i k problémům s obstaráním suroviny potřebné k výrobě určitého dílu. Pak je na nákupčím, zda se s dodavatelem dohodne na dalších dodávkách i za vyšší cenu nebo se snaží najít dodavatele nového. Struktura sériového nákupu je taková, že každý nákupčí je zodpovědný za díly určité materiálové skupiny. V současnosti jsou za plastové díly zodpovědné dvě nákupčí, jedna z nich má na starost i nákup granulátů, další nákupčí je zodpovědný za nákup žárovek a balení pro díly, které jsou náchylné na poškození při transportu, další kolega pak nakupuje kabelové svazky, za plechové díly, odlitky, objímky žárovek, spojovací materiál a gumové dílce je zodpovědná také jedna nákupčí a konečně poslední nákupčí je zodpovědná za díly od dodavatelů, kteří dodávají dlouhodobě pouze náhradní díly pro tzv. aftermarket. Jeden pracovník nákupu má na starosti režijní díly, další je pak 18
zodpovědný za investice, většinou se jedná o nejrůznější stroje, které jsou potřeba pro linky, kde se vyrábějí světlomety pro jednotlivé projekty. Nákupčí, který je zodpovědný za nákup kabelových svazků, je zároveň manažerem sériových nákupčích. Manažer nákupu je zodpovědný jak za sériový, tak za projektový nákup a také za pracovníky kvality, tedy pracovníky, kteří mají na starosti kvalitu dodavatelských dílů. Mezi tým nákupčích patří i asistentka manažera nákupu. Jak jsem již uvedla v teoretické části, pracovníci nákupu jsou povinni plnit určité úkoly, jako například: znalost potřeb - v našem konkrétním případě výrobce předních světlometů pro osobní automobily se potřeby pro určitý projekt dozvídáme prostřednictvím prodejního oddělení na centrále, které komunikuje přímo se zákazníkem. Bývají známy jak potřeby pro začátek projektu, tedy pro období před začátkem série, tak potřeby pro období, kdy je projekt v sérii. V období před náběhem sériové výroby jde většinou o týdenní, případě měsíční potřeby. Dále po náběhu sériové výroby jsou uváděny roční potřeby. Délka sériové produkce se u jednotlivých projektů liší, ale průměrně se toto období pohybuje mezi třemi až pěti lety. stanovení termínů pro tyto potřeby - tyto termíny jsou opět komunikovány s oddělením prodeje, které má informace přímo od zákazníka. S prvním termínem se na zákazníka zasílají první zkušební světlomety. Dalším významným termínem je začátek sériové produkce u dodavatele světlometů a třetím důležitým termínem je začátek sériové produkce přímo u určitého výrobce automobilů. Posledním termínem bývá označován konec sériové produkce určité automobilky. hledání vhodných dodavatelů - pro každý typ komponentu, většinou je kritériem materiál, z kterého je určitý komponent vyroben, bývá vytipován určitý počet dodavatelů. Jednak se jedná o dodavatele již prověřené, s kterými má firma zkušenosti a ví, co od nich čekat, co se týká například kvality dodávaných dílů, spolehlivosti dodávek nebo cenové hladiny. Dále se může jednat o dodavatele, který prozatím mezi již zavedené dodavatele nepatří, ale má předpoklady k tomu, aby se jím stal. výběr dodavatele - tento krok patří k nejdůležitějším. Výběru dodavatele předchází vyhodnocení jednotlivých nabídek, kdy se bere v úvahu především:
19
nabízená cena dílu, nabízená cena nástroje, termín zhotovení nástroje, termín dodání prvních vzorků, dodržení požadavků na materiál dle výkresové specifikace, platební podmínky, nabízené slevy v dalších letech. vytvoření objednávky - vybranému dodavateli je zaslán tzv. nominační dopis, který mu zaručuje, že dále bude jednáno o dodávkách pouze s ním. Následně je vytvořena i objednávka, zpravidla se jedná o objednávku na zhotovení nástroje. kontrola objednávky - dle nabízených a dohodnutých termínů je průběžně kontrolováno, zda výroba nástroje probíhá dle plánu a zda nedošlo k nějakým neočekávaným komplikacím, které by měly za následek nedodržení termínu a zpoždění dodávky prvních vzorků. skladování a vyskladnění - jakmile zboží dorazí, je k té určité objednávce přijato do systému a následně zaskladněno. Pokud nastane potřeba zboží do výroby, je toto zboží vyskladněno, např. na základě výdejky. sledování velikosti spotřeby - ve fázi před náběhem sériové výroby patří sledování velikosti spotřeby stále mezi úkoly nákupního oddělení. Jakmile skladová zásoba klesne na úroveň tzv. pojistné zásoby, je třeba doobjednat další kusy. Ve fázi sériových dodávek má tuto činnost na starosti oddělení logistiky.
20
ALCZ PURCHASING ORGANISATION Rafael Babarro Fernandez Purchasing director EU2+Germany
Pavel Zvěřina ALCZ Plant manager
David Voják Plant purchasing manger Ivana Mezerová Purchasing assistent
Michal Houzar Advanced Purchasing manager
Michal Houzar* New projects manager
Michal Ošmera Commodity buyers manager Milan Marousek Supplier Quick Reaction
Petr Coufal Project Buyer
Taťána Krejčová Family Buyer
Richard Marek Project Buyer / Electronics
Romana Dufková Family Buyer
Vilém Antonů Project Buyer
Martin Heřmánek Family Buyer
Petr Vacula 3D engineer
Marcela Nováková Family Buyer
Zbyněk Vopálenský 3D engineer
Pavlína Strnadová Family Buyer Aftermarket
Václav Jílek 3D engineer
Jana Jůzlová Project Buyer
Jean Kocman CAPEX buyer
Pavel Suchý 3D engineer
Lukáš Tvrz New projects Logistics
Jan Dvořák GE and CAPEX buyer
Pavel Jurke 3D engineer
Vojtěch Kolman Project Buyer Ondřej Pavelka Project Buyer
Václav Chlupáček Supplier development
David Voják* SQA manager
3D scann
Antonín Šlapal Project Tool Coordinator
100% Rework
Product development
Závody Stříteţ NN SQE
NN 3D engineer
Process development
Electro components
Petr Musil SDE
Martin Kohout SQE
Radim Závodský SDE/SQE
Miroslav Štefl SDE
Lukáš Krajíček SQE
Zdeněk Smejkal SDE/SQE
Ladislav Ţáček SDE
Patrik Dobšovič SDE/SQE
Lenka Kalašová SDE
NN SDE/SQE
Jan Klika SDE Karel Dobeš SDE NN SDE
Josef Dospěl Project Tool Coordinator
* ad interim © Copyright Automotive Lighting s. r. o., 01.03.2013 – D. Voják – ALCZ/PUR
A Magneti Marelli Company
1
Obrázek 3: Organizační struktura nákupu (zdroj: SAP AL)
3.3 Popis systému SAP Kvalitní podnikový informační systém je prakticky nezbytný pro každou společnost, která chce být konkurenceschopná. Podnikový informační systém slouží k ukládání, zpracování, vyhodnocování a předáváni dat jak mezi jednotlivými pracovníky společnosti, tak mezi jejími partnery, tedy dodavateli a zákazníky. AL používá kromě systému elektronické pošty, Intranetu nebo systému pro správu výkresové dokumentace informační systém SAP R3.
21
Každé oddělení má přístup do jiných transakcí, budu samozřejmě popisovat transakce, s kterými pracuji na nákupu.
3.3.1 Přihlášení a základní strom Stejně jako jiné systémy, i SAP vyžaduje přihlášení. Do SAPu se každý přihlásí svým uživatelským jménem a heslem. Zatímco uživatelské jméno zůstává po celou dobu používání stejné, heslo je potřeba jednou za několik měsíců změnit. Heslo musí mít minimálně 8 znaků a skládá se z velkých i malých písmen a dále z určitého znaku a také z alespoň jedné číslice. Pokud heslo měníme, je třeba mít na paměti, že se nesmí opakovat žádné z předchozích pěti hesel. Po přihlášení se zobrazí základní obrazovka se „stromem“. Lze vytvořit i seznam oblíbených transakcí, což ušetří čas při hledání určité transakce, neboť není potřeba ji hledat právě v uvedeném stromu. Každá transakce má jakýsi svůj název nebo zkratku a tu když zkopírujeme do seznamu oblíbených, můžeme ji otvírat rovnou z tohoto seznamu. Naše oddělení, tedy oddělení nákupu, má přístup do oddílu „Nákup“, kam se v základním stromu dostaneme přes „Logistics“. Kromě jedné se veškeré mnou používané transakce nacházejí právě v sekci „Nákup“. Nejčastěji pracuji s následujícími transakcemi: objednávka, rámcová smlouva, seznam potřeb/zásob, seznam materiálových dokladů, použití materiálu, kusovníky, business workplace.
22
Obrázek 4: SAP - základní strom (zdroj: SAP AL)
3.3.2 Objednávka Pokud cokoli objednávám, ať je to nový nástroj, úprava či generální oprava nástroje nebo vzorky jednotlivých dílů, objednávka musí projít SAPem. Nejprve musí být v SAPu vytvořen požadavek na objednávku. Požadavku je přiděleno číslo a následně projde schvalovacím řízením, kdy ho schvaluje vedoucí střediska, jehož pracovník jej vytvořil, dále zodpovědný pracovník účtárny a nakonec ředitel společnosti. Jakmile je požadavek schválen všemi potřebnými pracovníky, je tedy uvolněn a lze z něj vytvořit objednávku. Z požadavku se do objednávky přetahují základní informace, kterými jsou: dodavatel, číslo dílu nebo číslo rozpočtu, cena za měrnou jednotku a měna, termín zhotovení/dodání. 23
V objednávce lze pak doplňovat či upravovat různé údaje, jako například: krátký text k materiálu, text objednávky, kontaktní osoby, skupina nákupčího, platební a dodací podmínky. Jakmile jsou v objednávce všechny potřebné údaje, lze si ji ještě před jejím uložením prohlédnout v tiskovém náhledu. Pokud je vše tak, jak si přejeme, objednávku uložíme. Je k ní automaticky přiřazeno desetimístné číslo, v našem případě začínají všechny objednávky číslicí 2. V další transakci, v našem případě se jedná o transakci ME9F, provedeme tisk objednávky. Objednávka se tiskne ve dvou vyhotoveních, kdy jedno zůstává u dodavatele a druhé se po jeho potvrzení zasílá zpět do naší společnosti. Před odesláním si ještě každou objednávku skenujeme.
3.3.3 Rámcová smlouva, její změna a přehled smluv Velice důležité jsou transakce, které se týkají rámcové smlouvy, ať už je to její založení, změna, zobrazení či tisk. Pokud se jedná o zcela nového dodavatele, je potřeba nově založit i rámcovou smlouvu. Základními údaji, které musí každá rámcová smlouva obsahovat, jsou: název/číslo dodavatele, druh smlouvy, skupina nákupčího, číslo skladu, doba trvání smlouvy, platební a dodací podmínky, měna. 24
Jakmile jsou základní údaje vloženy, objeví se tabulka, do jejíchž řádků se zadávají jednotlivé dílce, které bude určitý dodavatel dodávat. V každém řádku tabulky se musí objevit typové číslo dílce, které je v našem případě dvanáctimístné, dále název dílce, který naskočí automaticky po zadání typového čísla, poté cílové množství (my zadáváme šest nebo osm devítek), cena a měrná jednotka. Pokud již stávající dodavatel začne dodávat nový materiál, je potřeba do už existující smlouvy tento materiál doplnit. Toto se provede přes změnu rámcové smlouvy, kdy se do tabulky na nový řádek tento nový materiál doplní. V této transakci můžeme také mazat jednotlivé řádky a to se provede označením řádku a jeho následným vložením do „popelnice“. Řádek je tedy v tabulce nadále viditelný, nicméně v přehledu smluv nebo při tisku již tento nefiguruje. Často
používám
transakci,
která
souvisí
jak
s rámcovými
smlouvami,
tak
s objednávkami. Tato transakce je u nás značena jako ZCZ_PEM2. Používám ji například, pokud chci vidět, jak se vyvíjela cena určitého materiálu nebo kdo v minulosti tento materiál dodával. Stačí do příslušného políčka zadat dvanáctimístné typové číslo materiálu a po „provedení“ se již objeví seznam všech smluv, případně i veškerých objednávek, které kdy byly k danému materiálu vytvořeny. Protože v SAPu je náš závod propojen i se dvěma závody v Německu, pokud výběr neomezíme zadáním kódu závodu, zobrazí se i veškeré smlouvy a objednávky ostatních dvou závodů. Toto samozřejmě platí pouze v případě, že tentýž materiál používá více závodů, a je to praktické například při porovnávání ceny nebo pokud současný dodavatel z nějakého důvodu už není schopen materiál dodat a do jiného závodu nedodává stejný dodavatel. Závody totiž nemají povinnost mít stejného dodavatele.
25
Obrázek 5: Změna rámcové smlouvy (zdroj: SAP AL)
3.3.4 Seznam potřeb/zásob Další transakcí, kterou denně používám, je seznam potřeb/zásob. V našem případě se tato transakce značí jako MD04 a zobrazuje aktuální množství jednotlivých materiálů, které jsou skladem, a dále výhled potřeb na příštích několik měsíců a také plánované přírůstky, tedy dodávky. Potřeby a přírůstky lze zobrazit v rámci dní, týdnů nebo měsíců. Větší význam má tato transakce pro oddělení logistiky, ale protože problémy se sériovými dodávkami jsou takřka na denním pořádku, i oddělení nákupu tuto transakci používá denně. Oddělení logistiky si u každého materiálu drží tzv. pojistnou zásobu právě pro případ problémů s dodávkou a tato pojistná zásoba se v transakci také zobrazí. Stejně tak při dvojkliku na jednotlivé políčko můžeme vidět, v jakém skladu se materiál nachází, zda ve skladu dílců či například ve skladu vzorkových dílů, který u nás nazýváme „Musterbau“.
26
Pro mě má tato transakce velký význam i při poptávání nebo objednávání materiálů, které už nejsou potřeba při sériové výrobě, ale pouze při výrobě náhradních dílů, ať už při výrobě pravidelné či pouze jednorázové. S poptávaným množstvím samozřejmě souvisí i cena, a pokud bych poptala například pouze dvou- či tříměsíční potřebu, nabízená cena bude samozřejmě v drtivé většině případů vyšší než při poptávané potřebě na 6 měsíců či jeden rok. Dalším momentem, kdy tuto transakci využívám, je rozjezd nového projektu. V této chvíli je tato transakce v podstatě jediným vodítkem při plánování prvních dodávek s dodavatelem.
3.3.5 Seznam materiálových dokladů Seznam materiálových dokladů, v našem případě se jedná o transakci MB51, používám ve chvíli, kdy dávám dohromady potřeby náhradních dílů na další období. Náhradní díly se totiž nezobrazují v rozpočtu a vychází se proto zásadně ze SAPu. V této transakci můžu totiž spočítat jak příjmy za určité období, tak i spotřebu, protože v některých případech se tyto dva ukazatele značně liší. Pokud chci například u náhradních dílů dosáhnout lepší ceny, poptám po dohodě s logistikou pro ně maximální akceptovatelné množství, které ovšem potom spotřebováváme déle než pouze jedno období. V takových případech je proto lepší řídit se podle skutečné spotřeby, ne podle příjmů. I v této transakci můžeme vidět příjmy a spotřeby ostatních dvou německých závodů a toto hraje roli ve chvíli, kdy ten samý materiál používá více závodů, do všech ho dodává stejný dodavatel a my chceme získat lepší cenu. Potom se potřeby všech závodů sečtou. Pokud se mi zobrazí spotřeba určitého materiálu za určité období, které si sama zadám, vidím přesně, v kolik hodin určitého dne byl materiál odebrán, kolik kusů se odebralo, z jakého skladu, kdo z pracovníků výdej provedl a také kdo byl příjemcem materiálu, zda určitá montážní linka či například Musterbau nebo některý z THP pracovníků, který si kusy odebral například z důvodu poptávky u jiného dodavatele. Tuto transakci dále používám v případě, kdy potřebuji zjistit, za jakou cenu byl určitý materiál dodán v minulosti, ať už z důvodu dojednání lepší ceny nebo při nesrovnalostech na fakturách. Faktury k minulým dodávkám jsou k zobrazení právě přes MB51. 27
3.3.6 Použití materiálu a kusovník Tyto dvě transakce spolu navzájem souvisí. Častěji používám použití materiálu, v našem případě se jedná o transakci CS15. Je zde vidět, kam určitý materiál vstupuje, zda přímo do konečného výrobku nebo nejprve do určité montážní skupiny a teprve potom do konečného výrobku. Protože se naše společnost snaží o unifikaci jednotlivých komponentů, zvláště u menších komponentů je běžné, že jeden materiál vstupuje hned do několika různých projektů. I tuto transakci využívám při plánování potřeb na příští období, například v případě, kdy nesouhlasí potřeba v budgetu s potřebou v MD04. Potom zjistím, do jakých projektů materiál vstupuje, a podle plánovaných potřeb u jednotlivých projektů všechna množství sečtu. Kusovníky pak používám nejčastěji v případě, kdy se liší informace o použití určitého materiálu v tzv. Projektliste, neboli kusovníku určitého projektu, a informace například v MD04. Z kusovníku zjistím, zda se určitý materiál pro konkrétní projekt plánuje či ne. Dále v kusovníku lze zjistit, kolik kusů jednotlivého materiálu do konečného výrobku vstupuje a také od kdy v kusovníku tento materiál figuruje. Často totiž dochází během trvání projektu ke změnám, kdy určitý materiál z kusovníku vypadne nebo do něj naopak nově vstoupí. Kusovníku u nás odpovídá transakce CS03.
3.3.7 Business Workplace Poslední transakcí, kterou se chci zabývat, je Business Workplace neboli workflow. V této transakci se shromažďují faktury, u kterých jsou nějaké nesrovnalosti. Tyto nesrovnalosti se mohou týkat jiné ceny, než jaká je zanesena v systému nebo se například může stát, že k určitému fakturovanému množství chybí v SAPu příjem. Dále se zde shromažďují faktury za nové, upravované nebo opravované nástroje, u kterých platí jiné než standardní platební podmínky a kde je domluvena platba v několika fázích. Například u zhotovení nového nástroje platba většinou probíhá tak, že prvních několik desítek procent z celkové částky je zaplaceno se zasláním objednávky, další část je zaplacena po dodání prvních vzorků a zbytek po konečném uvolnění. V tomto případě se faktury zasílají k pokynu určitého nákupčího, aby stanovil, jak velká částka se má v určitém okamžiku zaplatit a jak velká bude ještě blokována.
28
Obrázek 6: Business Workplace (zdroj: SAP AL)
3.4 Možnosti snížení nákladů V AL používáme především následující způsoby, jak snížit nákupní náklady: jednání s dodavatelem, úspory ve výrobním procesu, změna materiálu, změna dodavatele.
3.4.1 Jednání s dodavatelem První ze způsobů, jak snížit cenu nakupovaného komponentu, je jednání o této ceně s dodavatelem. V AL probíhají tato jednání ve většině případů v posledním čtvrtletí kalendářního roku a nově dohodnuté ceny bývají platné po celý následující kalendářní rok. U některých materiálových skupin je dosažení stanoveného cíle jednodušší, jinde ho dosahujeme s většími obtížemi. Pokud zadáváme pro nový projekt i zcela nový komponent, součástí nabídky a podmínkou pro to, aby dodavatel zakázku získal, je 29
cenové snížení 3 x 3 %, tedy po prvním roce dodávek se cena sníží o 3 % a stejně tak se děje po druhém a třetím roce dodávek.
3.4.2 Úspory ve výrobním procesu Další možností, jak snížit konečnou cenu dílu, je nalézt úsporu ve výrobním procesu. Tuto úsporu lze nalézt v podstatě v kterékoli fázi výrobního procesu, ať na úplném počátku, tedy při nákupu suroviny nebo naopak třeba až v konečné fázi, kterou je zabalení dílu a jeho expedice. Stejně tak nezáleží, zda úsporu nalezne sám dodavatel nebo nákupčí v AL, pokud je přímo u dodavatele a výrobní proces sleduje. Na nalezení úspor probíhají i nejrůznější školení, interní nebo externí.
3.4.3 Změna materiálu Změna materiálu může přinést značnou úsporu, ovšem její zavedení není vždycky možné. Nově navrhovaný materiál musí být minimálně stejně kvalitní jako stávající a musí splňovat všechny předepsané parametry. Je vždy nutné prověřit, pro jaké projekty se konkrétní díl používá, protože každý ze zákazníků má jiné požadavky. Například pokud se jedná o spojovací materiál, ne každý zákazník má stejné požadavky na korozní odolnost a pokud povrchová úprava tyto požadavky nesplní, není možné změnu zavést. U plastových dílů lze někdy granulát nahradit re-granulátem, který je levnější, ale přitom splňuje všechny požadavky stanovené zákazníkem. Změnu materiálu nelze zavést okamžitě, většinou trvá několik měsíců, než jsou dokončeny všechny potřebné zkoušky a testy.
3.4.4 Změna dodavatele U komponentů všech materiálových skupin lze změnit dodavatele. Existují výjimky, kdy dodavatele změnit nelze, neboť tento je předepsán přímo konečným zákazníkem, tedy automobilovou společností. Tak tomu je hlavně u dodavatelů řídících jednotek, někdy i u dodavatelů žárovek. Ve všech ostatních případech ale dodavatele změnit lze. Změna s sebou přináší jak pozitiva, tak i určitá rizika. Hlavním pozitivem a ve většině případů i hlavním důvodem, proč ke změně dodavatele dochází, je nižší cena. Dalším kladem může být například snazší dostupnost komponentů, to platí především v případě změny původního dodavatele ze zámoří, kdy doprava dílů trvá několik týdnů, za dodavatele, který je blíže nebo se nachází dokonce v České republice a díly jsou tak k dispozici během několika dní nebo hodin. Naopak rizikem při změně dodavatele je to, 30
že mohou nastat problémy s kvalitou dílů nebo s jejich dodávkami. Toto riziko hrozí zejména v případě, kdy dodavatel s dodávkami do AL začíná. Ovšem než dodavatel začne dodávat, musí u něj proběhnout vícedenní dodavatelský audit, který dodavatele velmi podrobně prověří a který by měl všechna potenciální rizika zcela minimalizovat. Změnou dodavatele a optimalizací počtu dodavatelů bych se v této práci ráda blíže věnovala.
3.5 Optimalizace počtu dodavatelů 3.5.1 Shromáždění základních údajů Drtivá většina dílů se vyrábí pomocí nástrojů, které je v případě plastových dílů, odlitků či plechových dílů nutné adaptovat ještě na lisy. Velikost lisů se udává v tunách a na jeden lis je možné adaptovat více různých nástrojů, tedy jeden lis je možné použít pro více nástrojů.
Obrázek 7: Nástroj pro gumový komponent (zdroj: dokumentace dodavatele)
31
U některých materiálových skupin je změna dodavatele snazší, u jiných složitější. Složitější je změna dodavatele například u plastových či plechových dílů nebo u odlitků. U plastových dílů je nutné pamatovat na to, že ne každý nástroj lze adaptovat na jakýkoli lis. Lisy bývají majetkem dodavatele, nástroje ve většině případů naopak majetkem AL. Takový nástroj je pak možné převézt k jinému dodavateli. V případě, že nástroj byl financován dodavatelem, odpadá diskuse o adaptování nástroje na lis, ale je nutné počítat s tím, že nový nástroj na plastový díl stojí podle velikosti dílu až několik desítek tisíc eur. V případě plechových dílů či odlitků je zase důvodem složitějšího převodu nástroje to, že k výrobě dílu je možné použít několik technologií a pro každou z nich je třeba nástroj postavit jiným způsobem. Navíc i zde platí stejné pravidlo ohledně adaptace nástroje na lis jako u plastových dílů. Z těchto důvodů jsem se rozhodla optimalizovat počet dodavatelů buď u gumových dílů, nebo u spojovacího materiálu, který zahrnuje šrouby, matice, sponky, podložky a také pružiny. U spojovacího materiálu, především u šroubů, se cena za nástroj většinou pohybuje pouze v řádu stovek eur. I když tyto nástroje AL velmi často platí, nástroj se k novému dodavateli nepřevádí. Šrouby se používají ve velkém množství, do jednoho světlometu často vstupuje i více než 10 ks stejného šroubu, a za dobu trvání projektu se vystřídá několik nástrojů. Co se týká gumových dílů, zde záleží, zda se jedná o díly extrudované či lisované. U extrudovaných dílů, kdy se gumové těsnění naseká a poté slepí, nástroj buď nebývá vůbec potřeba anebo se jeho cena pohybuje v řádu stovek eur. U dílů lisovaných je potřeba nástroj stejně jako například u plastových dílů, ale cena nástroje bývá nižší než u nástroje pro plastový díl. V případě převodu nástroje ve většině případů nedochází k problému s adaptací nástroje na lis, protože nástroj pro gumový díl není tak složitý a jeho rozměry jsou také menší než rozměry nástroje pro plastový díl. Jak budu tedy při optimalizaci počtu dodavatelů postupovat? Je nutné uvést, že v případě AL je z mého pohledu počet dodavatelů vysoký, pod pojmem optimalizace tedy rozumějme redukci počtu dodavatelů. Nejprve si vyberu dodavatele, jejichž díly hodlám přeskladnit k jinému. Budu se řídit nákupním objemem s jednotlivými dodavateli. Samozřejmě nebudu převádět výrobu od 32
dodavatelů, jejichž nákupní objem je v např. v desetitisících eur, ale zaměřím se na dodavatele, u kterých se objem pohybuje v desítkách či stovkách, maximálně v řádu několika tisíc eur.
3.5.2 Příprava poptávky Z dostupného souboru, jehož obsahem je seznam veškerých dodavatelů seřazených dle obratu, jsem zjistila, že malý obrat s AL mají následující dodavatelé: Gumové díly: G3, GTG, GPI, Reiff S pomocí SAPu, konkrétně masky ZCZ_PEM2, kdy do políčka „dodavatel“ zadám název nebo SAPové číslo dodavatele, zjistím, jaké materiály nám dodavatel dodává. To provedu s každým z výše jmenovaných dodavatelů. G3 s. r. o. Zjistila jsem, že u dodavatele G3 s. r. o. je ve smlouvě jediný materiál, a to Gummipuffer, který má označení 1300.306.025.00. Z této transakce zjistím také aktuálně platnou cenu, která je 1,55 Kč/1 ks. Při přepočtu na eura použiji pevný kurz platný pro rok 2013, a to 25,50 Kč za 1 €. Dále z transakcí MD04 a MB51 zjistím potřeby. U náhradních dílů se nelze spoléhat pouze na údaje z MD04, protože jediná dodávka často pokryje naše potřeby na delší časové období, může se jednat i o potřebu delší než na jeden rok. Potom je dobré prověřit v transakci MB51, v jakých intervalech jsou dodávky realizovány, případně jaká je spotřeba. Tu zjistím tak, že si v této transakci omezím „druh pohybu“ a „datum účtování“ nejlépe minulým kalendářním rokem. Přesně pak vidím, kolik se tohoto materiálu spotřebovalo za loňský rok. Za rok 2012 jsme spotřebovali celkem 19 590 ks, za první dva měsíce letošního roku pak 3 723 ks, takže jako roční potřebu můžu počítat s 20 až 22 tis ks. Z transakce CS15 si pak můžu ještě ověřit, pro jaký projekt se díl používá. Vidím, že jde o projekt BMW K27. Vím, že tento projekt vyběhl ze série již před několika lety, takže uvedená roční potřeba bude ještě po několik dalších let víceméně konstantní. Potřeby pro náhradní díly se příliš nemění.
33
Aby bylo možné zaslat poptávku na díl jiným dodavatelům, je třeba mít k dispozici kompletní výkresovou dokumentaci, což znamená nejen samotný výkres, ale i materiálovou normu, případně normu pro povrchovou úpravu nebo další specifikace. Pokud je materiál obecně známý a pokud každý z dodavatelů vyrábějící díly z pryže ihned ví, co si pod názvem představit, je tento název uveden přímo na výkrese. V tomto případě tomu tak je, díl Gummipuffer je vyroben ze Semperitu P534 černé barvy. V opačném případě by na výkrese byl uveden název AL nebo Bosch normy a tato norma by pak musela být k poptávce také připojena. Tento díl není nijak složitý, jde v podstatě o gumovou krychličku, která je na jedné straně opatřena samolepicí páskou. Tato páska se před aplikací do světlometu odstraní a díl se připevní na určené místo. Pro poptávku je tedy již vše připraveno, k dispozici je výkres, je známá i roční potřeba. Pokud bude některý z poptávaných dodavatelů vyžadovat fyzický vzorek, což někdy k vypracování přesné nabídky pomůže víc než dokumentace, také není problém jej zaslat, ve skladu je k dispozici dostatečná skladová zásoba. Stejným způsobem si pro poptávku připravím i další gumové díly. GTG Bartelt GmbH U dodavatele GTG Bartelt GmbH je ve smlouvě 14 položek. Je třeba zjistit, zda jsou všechny tzv. aktivní, tedy zda je dodavatel stále dodává a zda je AL stále spotřebovává. Tabulka 1: Materiály dodávané firmou GTG Bartelt GmbH (zdroj: SAP AL, zpracování: vlastní)
Označení mat. 1303.212.001.00 1300.712.005.00 1300.712.003.00 1300.282.015.00 1300.212.001.00 1300.712.004.00 1300.712.001.00 1300.712.002.00 1300.282.009.00 1301.015.223.00 1301.015.222.00 1301.015.227.00 1301.015.228.00
Název mat. Verschlussstopfen Gummischlauch Gummischlauch Dichtring Dichtring Gummischlauch Gummischlauch Gummischlauch Dichtring Dichtrahmen Dichtrahmen Dichtrahmen Dichtrahmen
Cena €/100 ks 4,63 50,00 50,00 44,48 190,00 7,88 8,37 2,56 48,72 104,30 380,00 104,49 104,49
Aktivní mat. ne ano ano ne ano ano ano ano ne ne ne ano ano
Potřeba/rok 960 1250 1000 30 20 60
110 90
34
Zjistila jsem, že ze čtrnácti materiálů je aktivních pouze 8. Z těchto osmi aktivních je pět materiálů s velmi malou potřebou. U všech pěti materiálů je skladem dostatečná zásoba, budu proto kontaktovat oddělení, které komunikuje se zákazníkem, abych zjistila, kdy vyprší dodávková povinnost. Dostala jsem informaci, že u materiálů 1300.712.001/002.00 vyprší dodávková povinnost v roce 2015 a u mat. 1300.712.004.00 v roce 2017. Protože je skladem zásoba na zhruba 10 let, vím, že na tyto materiály nemusím poptávku vůbec posílat. Materiály 1301.015.227/228.00 jsme povinni dodávat do roku 2014. To je pozitivní informace, protože skladová zásoba činí u obou materiálů pouze něco přes 200 ks. Jedná se o lisované díly, k jejichž výrobě je potřeba lisovací nástroj, takže pokud by dodávková povinnost trvala déle, museli bychom k novému dodavateli transferovat právě také nástroj a mohlo by dojít ke komplikacím při adaptaci nástroje na lis. Na informaci ohledně konce dodávkové povinnosti bohužel většinou čekáme i několik týdnů, protože každý díl, respektive projekt je nutné prověřit přes prodej na centrále přímo se zákazníkem. Často se stane, že i když už dodávková povinnost vypršela, zákazník má o dodávky stále zájem. Není výjimkou, že stále dodáváme světlomety, kde dodávková povinnosti skončila například před deseti či patnácti lety. Velmi by pomohlo, kdyby existovala jednoduchá tabulka, v níž by u každého projektu byl zaznamenán i údaj o dodávkové povinnosti. Co se týká obsahu tabulky, bylo by dostačující, pokud by obsahovala název a označení projektu, rok ukončení série každého projektu a informaci, zda byl zákazník dotazován ohledně dodávek i po ukončení dodávkové povinnosti, případně kolik kusů světlometů požaduje ještě dodat do ukončení dodávek. Ke zbylým třem materiálům, které je třeba poptat, tedy obstarám kompletní dokumentaci, v případě potřeby je možné dodavatelům poskytnout i fyzický vzorek. GPI Slovensko s. r. o. Dodavatel GPI Slovensko s. r. o. dodává pouze jediný materiál, a to Gummipuffer 1301.006.010.00 za cenu 2,86 €/100 ks. Díl je velice podobný dílu od dodavatele G3, jeho součástí je také samolepicí páska. Rozdíl je ovšem v materiálu, tento díl je vyroben z EPDM. Roční potřeba dílu je zhruba 55 tis ks. Na takovýto typ dílu je potřeba jednoduchý výsekový nástroj v ceně maximálně několika stovek eur. 35
Reiff Technische Produkte GmbH Dodavatel Reiff Technische Produkte GmbH dodává dle systému 3 materiály, ale od kolegyň, které jsou zodpovědné za plastové díly, vím, že našim dodavatelům plastových dílů dodává tato firma další dva gumové komponenty. Celkem bude tedy třeba poptat 5 gumových dílů. Tabulka 2: Materiály dodávané firmou Reiff GbmH (zdroj: SAP AL, zpracování: vlastní)
Označení mat. 1300.206.063.00 1300.206.045.00 1300.206.047.00 1300.210.080.00 1300.210.081.00
Název mat. Dichtring Dichtring Dichtring O-Ring O-Ring
Cena €/100 ks 13,745 36,90 35,55 1,80 2,00
Potřeba/rok 18500 850 0 4800 49700
Potřeby o-kroužků 1300.210.080/081.00 jsem musela zjistit ze SAPu, pomocí transakce CS15, protože tyto dva díly dodává Reiff pouze nepřímo, tzn. dodává našim dodavatelům a ty je pak dodávají v nějaké montážní skupině, kterou většinou tvoří větší plastový díl a menší komponenty, buď gumové, nebo například spojovací materiál. Díl 1300.210.080.00 se používá pouze pro jedinou montážní skupinu, a to pro Kegelrad 1306.333.126.00. Vstupuje do ní jeden kus a roční potřeba je zhruba 4 800 ks. Díl 1300.210.081.00 se pak používá u šesti různých montážních skupin, vždy je použit jeden kus a jde o následující díly: 1303.490.288.00, roční potřeba 5 000 ks, 1303.590.022.00, roční potřeba 8 000 ks, 1306.200.011.00, roční potřeba 0 ks, 1306.200.012.00, roční potřeba 4 500 ks, 1306.200.019.00, roční potřeba 8 200 ks, 1306.333.161.00, roční potřeba 24 000 ks. Stejně jako u všech předchozích dílů si i zde opatřím kompletní dokumentaci, tedy výkresy a veškeré potřebné normy.
36
Obrázek 8: Výkres gumového dílu (zdroj: výkresová dokumentace AL)
37
Při shromažďování podkladů jsem zjistila, že ve velkém množství používáme díl 1300.210.039.00, který je velice podobný o-kroužku 1300.210.081.00. Je stejný jak materiál, tak průměr dílu. Jediný rozdíl je v jeho tloušťce. O-kroužek 1300.210.081.00 má požadovanou tloušťku 2 mm, kdežto možná náhrada 1,8 mm. Budu tedy konzultovat s příslušným konstruktérem, zda by bylo možné díl od dodavatele Reiff nahradit dílem 039, který je téměř 3x levnější. Dodavatelům montážních skupin proto zašlu několik kusů o-kroužku 1300.210.039.00 a poprosím je o smontování montážní skupiny, která bude namísto původního o-kroužku obsahovat nově navrhovaný. Tuto pak dodavatel zašle do AL, kde proběhnou všechny potřebné testy. Díl 081 ale samozřejmě také poptám pro případ, že náhrada dílem 039 by nebyla možná.
3.5.3 Poptávka Nyní je třeba vytipovat dodavatele, kteří by byli schopni uvedený díl nabídnout a jejichž nabízená cena by byla konkurenceschopná. Protože se jedná až na výjimky o díly s poměrně malou roční potřebou, bude vhodné, pokud všech 9 dílů poptám najednou jako balík. Poptávaný dodavatel pak bude moci při větším odběrovém množství nabídnout lepší cenu. Z 31 dodavatelů gumových komponentů jsem vybrala tři, o kterých vím, že jsou schopni nabídnout jak extrudované díly s lepeným spojem, tak vysekávané dílce a dokonce i o-kroužky. Jedná se samozřejmě o dodavatele, kteří nám dodávají sériové díly, jejich ceny jsou konkurenceschopné, kvalita dodávaných dílů odpovídá požadavkům automobilového průmyslu a dodavatelé dodávají díly včas. Těmto dodavatelům zašlu kompletní poptávku mailem s termínem pro nabídku ve lhůtě jednoho týdne. Text poptávky je velice jednoduchý, uvádím základní údaje, jako je roční potřeba, zda je díl dodáván přímo do Jihlavy nebo některému z našich dodavatelů, případně pro jaký projekt se díl používá. Místo dodání hraje roli v ceně s dopravou, aby byly nabídky opravdu porovnatelné, je třeba vyžádat vždy cenu s dopravou k zákazníkovi. Dále uvedu termín, do kdy je třeba zaslat nabídku. Nedílnou součástí poptávky je samozřejmě kompletní dokumentace, tedy platný výkres a všechny potřebné normy.
38
Příklad takové poptávky: Vážený dodavateli, ráda bych u Vás poptala díl Gummipuffer 1300.306.025.00, který používáme pro aftermarketové projekty. Roční potřeba tohoto dílu je zhruba 20 000 ks a díl se bude dodávat minimálně následujících 5 let. V příloze zasílám výkres a potřebné normy. Pokud bude třeba, můžu zaslat i fyzický vzorek. Vaši nabídku na nástroj a díl zašlete ve lhůtě jednoho týdne. Cenu prosím kalkulujte včetně dopravy do Jihlavy. Bude použito oběhové AL balení. Předem Vám děkuji. S pozdravem Marcela Nováková Jak je vidět, poptávka je opravdu jednoduchá, přesto obsahuje všechny údaje potřebné k vytvoření cenové nabídky. V posledních letech se jak poptávky, tak i nabídky zasílají výhradně elektronickou formou.
3.5.4 Vyhodnocení nabídek Na porovnání nabídek používáme speciální formulář. Je vytvořen především pro ty nejsložitější, plastové díly, neboť u nich hraje roli spoustu údajů k materiálu a formě. Používáme ho ovšem i pro všechny ostatní materiálové skupiny. Pro každý díl se tento formulář vyplní zvlášť. Systém dle zadaných hodnot spočítá celkové náklady, pokud do prvního sloupce zadáme současné hodnoty, tedy současnou cenu dílce a cenu nástroje, systém porovná jednotlivé nabídky i se současným stavem. Pro ukázku jej uvedu pouze u jednoho dílu, ostatní nabídky vyhodnotím v tabulce. První z poptávaných dodavatelů, firma Vegum na Slovensku, zaslal nabídky na 8 materiálů, jediný materiál, který nebyl schopen nabídnout, byl díl Gummipuffer 1300.306.025.00. Jako důvod uvedl, že z požadovaného materiálu běžně nevyrábí, nabídka by proto nebyla zcela jistě konkurenceschopná, pokud by materiál objednal v množství pouze pro tento jediný díl.
39
Tabulka 3: Nabídka firmy Vegum (zpracování: vlastní)
Označení mat.
Název mat.
Akt. cena (€/100 ks) 1300.306.025.00 Gummipuffer 6,08 1300.212.001.00 Dichtring 190,00 1300.712.003.00 Gummischlauch 50,00 1300.712.005.00 Gummischlauch 50,00 1301.006.010.00 Gummipuffer 2,86 1300.206.063.00 Dichtring 13,75 1300.206.045.00 Dichtring 36,90 1300.210.080.00 Dichtring 1,80 1300.210.081.00 Dichtring 2,00
Roční potřeba (ks) 20 000 1 000 1 250 960 55 000 18 500 850 4 800 49 700
Nab. cena (€/100 ks)
Roční úspora (€)
Cena nástroje (€)
160,00 48,00 47,00 2,80 10,57 20,00 1,45 1,47
300,00 25,00 28,80 33,00 588,30 136,00 16,80 263,41 1 391,31
0 0 0 300 3 100 0 2 000 2 000
Druhý poptávaný dodavatel, firma Saar Gummi, nabídl všech 9 poptávaných dílů. Tato firma se specializuje především na výrobky z vytlačované technické pryže, takže její nabídky na oba díly Gummipuffer i na komponenty s označením Gummischlauch byly velmi příznivé. Naproti tomu na o-kroužky se společnost specializuje méně, její nabídky na tyto komponenty nebyly proto příliš konkurenceschopné. Tabulka 4: Nabídka firmy Saar Gummi (zpracování: vlastní)
Označení mat.
Název mat.
Akt. cena (€/100 ks) 1300.306.025.00 Gummipuffer 6,08 1300.212.001.00 Dichtring 190,00 1300.712.003.00 Gummischlauch 50,00 1300.712.005.00 Gummischlauch 50,00 1301.006.010.00 Gummipuffer 2,86 1300.206.063.00 Dichtring 13,75 1300.206.045.00 Dichtring 36,90 1300.210.080.00 Dichtring 1,80 1300.210.081.00 Dichtring 2,00
Roční potřeba (ks) 20 000 1 000 1 250 960 55 000 18 500 850 4 800 49 700
Nab. cena (€/100 ks) 4,20 190,00 42,00 40,00 2,40 12,00 30,00 3,00 3,05
Roční úspora (€)
Cena nástroje (€)
376,00 200 0,00 0 100,00 0 96,00 0 253,00 200 323,75 3 000 58,65 0 -57,60 2 000 -521,85 2 000 627,95
40
Třetí z poptávaných společností, firma Prokeš, zatím do AL nedodává, ale patřit mezi dodavatele se snaží již několik měsíců. Jeho nabídky se od nejlepší často liší pouze v řádu jednotek procent a do budoucna existuje reálná možnost, že se zařadí mezi dodavatele AL. Ani tentokrát však až na jednu výjimku, a to Dichtring 1300.210.081.00, nedokázal díly nabídnout nejlépe ze všech tří poptávaných firem.
41
Sourcing Comittee Competitive Tender
Business Line Production Plant Customer / Application Part Number: Part Description: Commodity: Total life time parts: Revision: Issue date:
Cost Elements Currency / Exchange rate Offer Date base price Ex Works Gross Weight Raw Material Driver Material Cost
AL ALCZ Honda
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Lifetime cost EXW priceCost Totalbase Lifetime Total Lifetime cost in TC/TP currency Saving in TC/TP currency Saving % Quick savings and other benefits Payment Terms Consignement Stock or equivalent Tooling property GPA / QA Accepted ( yes/no ) Sorecard (6 Supplier months rolling) Peer ranking MM Audit result (only for new Location of Suppliers Production Plant ADDITIONAL COMMENTS
SOP: Life Time (years):
1 1-mar-13
TC / TP Target Cost EUR
Procured parts Manufacturing Cost Overhead & profit Packaging Sub-total Ex Works in TC/TP currency Royalties and Amortization Transport Duties Subtotal Total part price DDP + amortisation Total part price DDP + amortisation Engineering Cost Total Prototype Part Cost Prototype tooling Serial tooling (not included in row 32) Serial tooling lifetime Serial tooling leadtime Serial Tooling Daily Capacity Lifetime cost DDP excl. LTA
Honda Civic 1300206063 O-ring seal Rubber 142 000
1,00
pcs/year Interest Rate 18 500 18 500 18 000 18 000 17 500 17 500 17 000 17 000 Year 2013 8
Suppliers Supplier 1 Vegum
Grow 1,00
Supplier 2 Saar Gummi
Grow 1,00
Supplier 3 Prokes
Potential 1,00
0,14
0,11
0,13
0,15
0,14
0,11
0,13
0,15
0,00 0,14 0,14
0,00 0,11 0,11
0,00 0,13 0,13
0,00 0,15 0,15
6 000,00
3 100,00
3 000,00
5 400,00
25 517,90 discount 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Year 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Month
EXW 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 19 517,90 25 517,90 25 517,90
18 109,40 DDP 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14
discount 0% 0% 3% 0% 0% 0%
EXW 0,11 0,11 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 14 731,94 17 831,94 17 831,94 7 685,96 30%
21 772,40 DDP 0,11 0,11 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10
discount
EXW 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 18 772,40 21 772,40 21 772,40 3 745,50 15%
26 487,00 DDP 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13
discount 0% 0% 0%
EXW 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 21 087,00 26 487,00 26 487,00 -969,10 -4%
Obrázek 9: Sourcing Comittee formulář (zdroj: formuláře AL, zpracování: vlastní)
42
DDP 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15
3.5.5 Změna dodavatele Na základě vyhodnocení nabídek, které mám k dispozici, navrhuji výrobu a dodávky dílů převést takto: Firma VEGUM a. s. bude nadále dodávat díly: Dichtring 1300.212.001.00 Dichtring 1300.206.063.00 Dichtring 1300.206.045.00 Dichtring 1300.210.080.00 Investice do nástrojů bude činit 5 100 €. Firma Saar Gummi Czech, s. r. o. bude dodávat tyto díly: Gummipuffer 1300.306.025.00 Gummischlauch 1300.712.003.00 Gummischlauch 1300.712.005.00 Gummipuffer 1301.006.010.00 Investice do nástrojů bude činit 400 €. U dílů Dichtring a Gummipuffer je nutno objednat nástroje. Jakmile jsou nástroje hotové, což trvá zhruba 10 týdnů, oba dodavatelé zašlou ke schválení vzorky a společně s nimi také kompletní dokumentaci. Po jejich obdržení, provedení potřebných testů v trvání přibližně jednoho týdne a schválení lze dodavatele dílů změnit i v systému. Změna se provede tak, že do smlouvy k oběma dodavatelům se přidají nově dodávané díly. Následně je o změně v systému informováno oddělení logistiky, které doplní potřebné informace tak, aby objednávky na díly byly od určitého data zasílány novému dodavateli. Dle vyjádření konstruktéra je navíc možné díl 1300.210.081.00 nahradit dílem 1300.210.039.00, všechny potřebné testy a montážní zkoušky proběhly bez problémů. To přinese další finanční úsporu, neboť cena dílu 1300.210.039.00 je 0,69 €/100 ks.
43
Nahrazení jednoho dílu jiným se provádí přes změnu, kterou je nutno vystavit a se kterou jsou obeznámena všechna oddělení, kterých se změna týká. Zástupce každého dotčeného oddělení je pak povinen se k navrhované změně vyjádřit. Má tři možnosti. Buď je možné změnu zavést bez problémů k určitému datu, další z možností je taková, že změnu lze provést, ale je třeba nejprve prošetřit datum náběhu. V takovém případě se uvede datum, kdy se bude k termínu náběhu možno vyjádřit konkrétně. Poslední možností je zamítnutí navrhované změny. Trvá zhruba dva týdny, než se navrhovatel změny obdrží vyjádření od všech příslušných oddělení. Pokud se změnou souhlasí všechna dotčená oddělení, je zavedena prakticky. Časově to obnáší několik dní. V tomto konkrétním případě je nutné změnit v SAPu potřebné kusovníky, tedy kusovníky všech světlometů, ve kterých je komponent 1300.210.081.00 obsažen. U dodavatele nahrazujícího dílu 1300.210.039.00 se prověří navýšení kapacity, ale vzhledem k tomu, že tento díl je dodáván v podstatně větším objemu, nepředpokládám žádný problém. Tímto krokem je změna dodavatelů vybraných dílů dokončena.
44
3.5.6 Shrnutí výsledků – finanční analýza Na základě předchozího rozhodnutí o převedení výroby jednotlivých dílů je finanční dopad změny dodavatele 9 vybraných komponentů následující: Tabulka 5: Finanční analýza nabídek (zpracování: vlastní)
Označení materiálu 1300.306.025.00 1300.212.001.00 1300.712.003.00 1300.712.005.00 1301.006.010.00 1300.206.063.00 1300.206.045.00 1300.210.080.00 1300.210.081.00 Celková úspora
Název materiálu Gummipuffer Dichtring Gummischlauch Gummischlauch Gummipuffer Dichtring Dichtring Dichtring Dichtring
Roční potřeba (ks) 20 000 1 000 1 250 960 55 000 18 500 850 4 800 49 700
Roční úspora (€) 376,00 300,00 100,00 96,00 253,00 588,30 136,00 16,80 651,07 2 517,17
Výše vyčíslená úspora se týká přímo úspor za ceny dílů, nesmíme ovšem zapomenout, že v prvním roce převodu je nutno investovat do nástrojů. Celkové náklady na výrobu čtyř nástrojů (na další 4 díly nástroj potřeba není) jsou ve výši 5 500 EUR. V prvním roce tedy budeme ve ztrátě zhruba 3 000 EUR, ve druhém roce budeme také ještě vykazovat ztrátu ve výši 500 EUR, ale ve třetím roce a následujících letech již vykážeme finanční úsporu ve výši kolem 2 500 EUR ročně.
45
4 Závěr Cílem mé bakalářské práce byla optimalizace, respektive redukce počtu dodavatelů, kteří dodávají díly již pouze pro aftermarket. Další podmínkou bylo to, abychom přesunutím výroby dílů zároveň dosáhli alespoň minimální úspory. Prvního z cílů bylo dosaženo beze zbytku, všichni čtyři dodavatelé byli eliminováni. Co se týká finančního dopadu změny dodavatelů, i když je z výše uvedené tabulky patrné, že úspora není markantní, v prvním roce budeme vzhledem k započítání ceny nástrojů dokonce ve ztrátě, musíme vzít v úvahu, že pokud eliminujeme nějakého dodavatele, dojde například k administrativním úsporám, neboť údržba každého dodavatele v systému je samozřejmě také vyčíslena určitou výší nákladů. Samozřejmě pokud bychom převáděli výrobu nějakého ze sériových dílů, bude situace zcela jiná. Při potřebě dílu, která se pohybuje v řádu statisíců nebo dokonce milionů kusů, bývá dosažená úspora v tisících, někdy dokonce v desetitisících eur. Situace s náhradními díly je ovšem o mnoho složitější, dodavatelé nemají o dodávky malého ročního množství, které bývá často pouze v řádu stovek či tisíců kusů, velký zájem a zde je důležité na převodu výroby neprodělat, nikoli uspořit výraznou částku. Z výše uvedeného shrnutí vyplývá, že i tohoto cíle bylo dosaženo.
46
Literatura Doyle, D.: Strategické řízení nákladů. 1. vydání. Praha: CIMA Publishing, 2002. ISBN 80-7357-189-7. Emmet, S.: Řízení zásob. 1. vydání. Brno: Computer Press, a. s., 2008. ISBN 978-80251-1828-3. Gammon, J.: Nákup a prodej. 1. vydání. Praha: Readers International, 1994. ISBN 80901454-3-4. Lukoszová, X.: Nákup a jeho řízení. 1. vydání. Brno: Computer Press, a. s., 2004. ISBN 80-251-0174-6. Popesko, B.: Moderní metody řízení nákladů. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a. s., 2009. ISBN 978-80-247-2974-9. Tomek, G., Vávrová, V.: Řízení výroby a nákupu. 1. vydání. Praha: Grada Publishing a. s., 2007. ISBN 978-80-247-1479-0. Automotive Lighting s. r. o.: Výroční zpráva 2009 Automotive Lighting s. r. o.: Výroční zpráva 2010 Automotive Lighting s. r. o.: Výroční zpráva 2011 Automotive Lighting s. r. o. [cit. 2013-05-03]. Dostupný z: http://www.al-lighting.cz ISO/TS 16 949 SAP AL
47
Seznam obrázků a tabulek Obrázek 1: Počet zaměstnanců od roku 2009 ................................................................. 13 Obrázek 2: Rozdělení dodavatelů dle jednotlivých zemí ............................................... 15 Obrázek 3: Organizační struktura nákupu ...................................................................... 21 Obrázek 4: SAP - základní strom ................................................................................... 23 Obrázek 5: Změna rámcové smlouvy ............................................................................. 26 Obrázek 6: Business Workplace ..................................................................................... 29 Obrázek 7: Nástroj pro gumový komponent................................................................... 31 Obrázek 8: Výkres gumového dílu ................................................................................. 37 Obrázek 9: Sourcing Comittee formulář ......................................................................... 42
Tabulka 1: Materiály dodávané firmou GTG Bartelt GmbH ......................................... 34 Tabulka 2: Materiály dodávané firmou Reiff GbmH ..................................................... 36 Tabulka 3: Nabídka firmy Vegum .................................................................................. 40 Tabulka 4: Nabídka firmy Saar Gummi ......................................................................... 40 Tabulka 5: Finanční analýza nabídek ............................................................................. 45
48
