VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra cestovního ruchu
Hodnocení a odměňování zaměstnanců ve společnosti CHIARAVALLI CZ s.r.o.
Bakalářská práce
Autor: Zdeněk Mokrý Vedoucí práce: Ing. Roman Fiala Ph.D. Jihlava 2013
Hodnocení a odměňování zaměstnanců ve společnosti CHIARAVALLI CZ s.r.o.
Zdeněk Mokrý
Bakalářská práce 2013
Vysoká škola polytechnická Jihlava Katedra cestovního ruchu
Anotace: Bakalářská práce se zabývá problematikou hodnocení a odměňování zaměstnanců v obchodní společnosti. Práce si klade za cíl provést analýzu stávajícího systému, odhalit nedostatky a navrhnout potřebné změny a opatření ke zlepšení.
Klíčová slova: Hodnocení, pracovní výkon, odměňování, motivace, mzda
Annotation This thesis is dealing with the issue of evaluation and remuneration of employees within a commercial company. The main aim of this thesis is to analyse the existing system and discover shortcomings and to suggest necessary changes and measures.
Keywords: Evaluation, working performance, remuneration, motivation, wage
Poděkování Rád bych poděkoval vedoucímu práce panu Ing. Romanovi Fialovi, Ph.D. za poskytnuté materiály, postřehy, rady a výbornou komunikaci. Děkuji také zaměstnancům a vedení společnosti CHIARAVALLI CZ s.r.o. za poskytnuté informace a materiály.
V Nížkově dne 6. 12. 2013
Zdeněk Mokrý
Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Nížkově dne 6. 12. 2013
.......................................................... Podpis
Obsah 1
Úvod ...................................................................................................................................... 8
2
TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................................... 10 2.1
2.1.1
Proces hodnocení zaměstnanců ......................................................................... 10
2.1.2
Kritéria hodnocení ............................................................................................... 11
2.1.3
Metody a systém hodnocení zaměstnanců ........................................................ 11
2.1.4
Na co by se při hodnocení zaměstnanců nemělo zapomenout .......................... 17
2.2
3
Hodnocení zaměstnanců ............................................................................................. 10
Odměňování pracovníků ............................................................................................. 19
2.2.1
Celková odměna .................................................................................................. 19
2.2.2
Cíle odměňování.................................................................................................. 20
2.2.3
Způsoby odměňování v rámci řízení pracovního výkonu .................................... 21
2.2.4
Odměňování obchodních zástupců ..................................................................... 23
2.2.5
Peněžní metody odměňování obchodních zástupců .......................................... 24
2.2.6
Mzdová politika ................................................................................................... 25
2.2.7
Očekávání zaměstnavatelů a zaměstnanců ........................................................ 27
2.2.8
Hodnocení práce ................................................................................................. 28
PRAKTICKÁ ČÁST ................................................................................................................. 30 3.1
Cíl a metodika.............................................................................................................. 30
3.2
Popis podniku .............................................................................................................. 30
3.2.1
Organizační struktura .......................................................................................... 31
3.2.2
Nabízené produkty .............................................................................................. 32
3.2.3
Obchodně technické oddělení ............................................................................ 32
3.3
Hodnocení zaměstnanců obchodně technického oddělení ........................................ 33
3.4
Odměňování zaměstnanců obchodně technického oddělení..................................... 34
3.5
Průzkum názorů na hodnocení a odměňování ........................................................... 34
3.5.1
Výsledky dotazníku.............................................................................................. 35 6
3.5.2 3.6
Shrnutí zjištěných názorů na systém hodnocení a odměňování ve společnosti . 40
Shrnutí silných a slabých stránek v systému hodnocení a odměnování ..................... 41
3.7 Návrhy změn vedoucí ke zlepšení systému hodnocení a odměňování obchodně technických zástupců .............................................................................................................. 41 3.7.1
Doporučení v oblasti hodnocení ......................................................................... 42
3.7.2
Doporučení v oblasti odměňování ...................................................................... 44
4
Závěr.................................................................................................................................... 46
5
Přehled použité literatury ................................................................................................... 47
Seznam obrázků .......................................................................................................................... 48 Seznam grafů............................................................................................................................... 49 Seznam příloh.............................................................................................................................. 50
7
1 Úvod Pro zpracování své bakalářské práce jsem si vybral téma Hodnocení a odměňování zaměstnanců ve společnosti CHIARAVALLI CZ s.r.o. Potřebné informace, které využiji ke zpracování práce, jsem získal od spolumajitelů společnosti a jednatelky paní Vlasty Sadovské. V bakalářské práci zužitkuji vlastní zkušenosti, které jsem nabyl v rámci středoškolské praxe, brigád a v neposlední řadě ze zaměstnání v této firmě. V současné době se lidský kapitál stává důležitým faktorem úspěchu. Každou firmu tvoří především lidé, ale tomuto faktu nebyla v minulosti věnována taková pozornost, jakou by si zasloužil. V popředí stála technologie, ostatní zdroje a řízení jiných procesů. Majitelé firem a vedoucí pracovníci si neuvědomovali, jak důležité jsou pro ně lidské zdroje. O potřebě řešení problematiky efektivního využívání lidských zdrojů v dnešní době svědčí především to, že lidé jsou považováni za konkurenční výhodu každé firmy, protože jsou to právě oni, kteří jí pomáhají zdolávat boj s konkurencí. Lidé jsou největším bohatstvím firmy a proto hodnocení a následné odměňování hraje velmi důležitou roli v jejich motivaci. Vedení malých podniků soustřeďuje svoji pozornost v první řadě na prodej, spokojenost zaměstnanců je až na druhém místě. Je nutno si uvědomit, že výkon zaměstnanců rapidně vzroste, pokud budou náležitě odměněni. Každý podnik by měl mít svoji vlastní politiku a personální strategii. Jednou z nejdůležitějších oblastí této strategie je i motivace lidských zdrojů k pracovní činnosti. Jak dosáhnout toho, aby pracovníci měli svoji práci rádi a vykonávali ji co nejlépe? Jaký motivační a hodnotící systém uplatnit? Jak si udržet dlouhodobě výkonné zaměstnance a zamezit jejich odchodům do konkurenčních firem? Cílem této práce je analýza současné situaci v hodnocení a odměňování zaměstnanců obchodně technického oddělení ve firmě CHIARAVALLI CZ s.r.o., nalezení kritických bodů v hodnocení a odměňování zaměstnanců a navržení nápravných opatření pro zvýšení výkonu a motivace. K vypracování bakalářské práce, především její teoretické části, využiji odborné knihy, časopisy a znalosti získané ve škole. Pro vypracování návrhu se budu nejdříve věnovat celé problematice hodnocení a odměňování pracovníků po stránce teoretické v obecné rovině. V této kapitole bude 8
pozornost věnována užším pojmům. Bude pojednávat o jednotlivých činnostech a nástrojích, aby byl vytvořen základ pro praktickou část bakalářské práce. Praktická část bakalářské práce si klade za cíl seznámit čtenáře se současnými slabými místy hodnocení a odměňování zaměstnanců obchodního oddělení CHIARAVALLI CZ s.r.o. a možnostmi jejich řešení. Nejprve se zabývá analýzou současného stavu, kde jsou popsány silné a slabé stránky, hrozby a příležitosti v dané oblasti. Další úsek praktické části práce se zabývá návrhem řešení kritických situací v této oblasti. Navržená opatření jsou zde popsána tak, aby byla prakticky využitelná a v souladu nejen se zájmy organizace, ale i k prospěchu zaměstnanců.
9
2 TEORETICKÁ ČÁST 2.1 Hodnocení zaměstnanců Hodnocení práce zaměstnanců má pro řízení odměňování velký význam. Každý zaměstnavatel by měl vědět, jaké pracovníky zaměstnává a jak každý z nich přispívá k hospodaření firmy a její dobré pověsti. Také každý pracovník by měl vědět, jak je zaměstnavatel spokojen s jeho prací a jak se na něj z pracovní stránky dívá. Hodnocení zaměstnanců spočívá v: zjišťování toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly a požadavky svého pracovního místa (své role), jaké jsou jeho pracovní chování a vztahy ke spolupracovníkům, zákazníkům či dalším osobám, s nimiž v souvislosti s prací přichází do styku, sdělování zjištěných výsledků jednotlivým pracovníkům a projednávání těchto výsledků s nimi, hledání cest ke zlepšení pracovního výkonu a v realizaci opatření, která tomu mají napomoci. (Koubek, 2007, s. 126)
2.1.1 Proces hodnocení zaměstnanců Proces hodnocení zaměstnanců můžeme rozdělit do tří časových období. První je takzvané přípravné období. Tam musíme nejprve rozpoznat a stanovit co budeme hodnotit, stanovit zásady, pravidla, postupy hodnocení a vytvořit formulář, který budeme používat k hodnocení. Dalším období je získávání informací a podkladů. Zde musíme zjistit, jakých výsledků jednotlivý pracovníci dosahují. Toto zjistíme například pozorováním přímo při práci. Tyto výsledky musíme zaznamenat do určené dokumentace o pracovním výkonu. Toto je velice důležité, jelikož k těmto dokumentům se můžeme kdykoliv vrátit, je to nástroj zpětné vazby mezi hodnoceným a hodnotitelem.
10
Třetím obdobím je vyhodnocování informací o pracovním výkonu. V této fázi probíhá vyhodnocování pracovních výsledků, pracovního chování, schopností a dalších vlastností pracovníků. Zpravidla se zde porovnávají skutečné výsledky práce s normami výkonu či očekávanými výsledky práce a chování. Poté by měl proběhnout rozhovor s hodnoceným pracovníkem o výsledcích hodnocení a o možných cestách řešení problémů souvisejících s pracovním výkonem. Při rozhovoru by měla převládat pochvala před kritikou. Na konec probíhá pozorování pracovního výkonu zaměstnance, případná pomoc při zlepšování pracovního výkonu, zkoumání efektivnosti hodnocení. (Koubek, 2007, s. 132 – 133)
2.1.2 Kritéria hodnocení Mezi kritéria hodnocení patří skutečný pracovní výkon, jednotlivé oblasti hodnocení a kompetence. Hodnotící kritéria mají velký vliv na výkony pracovníků, a pokud jsou špatně nastavena, mohou zapříčinit nežádoucí chování pracovníků vedoucí k špatným ekonomickým výsledkům organizace. Při volbě kritérií je proto nutné vzít v potaz firemní strategii a hodnoty. (Pilařová, 2008, s. 41)
2.1.3 Metody a systém hodnocení zaměstnanců V této kapitole budou popsány nejčastěji používané metody, jejichž různými kombinacemi se vytváří systém hodnocení. Správně sestavený systém hodnocení by měl splňovat tyto podmínky: měl by být založen na analýze přítomnosti a míry určitých prvků a faktorů, měla by být zajištěna jeho nestrannost, důkladnost, vhodnost a přiměřenost, měl by být komplexní, transparentní a měl by zaručovat stejnou odměnu za stejnou práci. (Armstrong, 2007, s. 551) K hodnocení zaměstnanců lze použít různých metod. Některé jsou vhodnější k hodnocení výsledků práce, další se zaměřují spíše na pracovní chování, schopnosti a potenciál zaměstnanců.
11
Hodnotící metody lze dělit podle různých kritérií. Mezi ty hlavní patří dělení pomocí jejich používaných nástrojů, podle toho, kdo hodnocení provádí a podle jejich časového průběhu. Z hlediska používaných hodnotících nástrojů lze tyto metody rozdělit do několika skupin. K základním z nich patří hodnocení na základě dohodnutých cílů, na základě výkonových norem a standardů, metodou zařazování, párování, hodnotícího rozhovoru, pomocí stupnic a check-listů, metodou assessment centra, metodou 360° zpětná vazba, psychologickými testy a dotazníky, sociogram. K dalším lze zařadit hodnocení na základě kritických případů, pomocí tvorby pořadí pracovníků podle jejich pracovního výkonu, hodnocení v podobě pracovního posudku nebo reference a metodou manažerského nebo sociálního auditu. (Koubek, 2007, s. 133 – 135) Hodnocení podle dohodnutých cílů je základní hodnotící metodou, která se používá především u vedoucích a specializovaných pracovních pozic, pozic v oblasti prodeje, nákupu, finančního a personálního řízení apod. Metoda vychází z koncepce řízení pracovního výkonu, jejím základem je stanovení jasných, dosažitelných, termínovaných a pracovníkem akceptovaných osobních, případně skupinových výkonových cílů, přispívajících k dosažení cílů organizace nebo její části, jejich průběžné sledování, hodnocení a stanovování nových cílů, zpravidla náročnějších. Správně stanovené cíle zajišťují soulad mezi výkonem zaměstnanců a jejich skupin a potřebami podniku, zvyšují motivaci a výkon zaměstnanců, přičemž jsou předpokladem pro spravedlivé hodnocení a odměňování výkonu. Jednou z forem hodnocení podle dohodnutých cílů je metoda Balanced Scorecard což je takzvaný
systém
vyvážených
ukazatelů
výkonnosti
podniku.
Metoda
v managementu, která vytváří vazbu mezi strategií a operativními činnostmi s důrazem na měření výkonu. Autory metody publikované od roku 1992 jsou Robert S. Kaplan a David P. Norton.
Výhodou této metody je, že do stanovování cílů, případně i způsobů, jak jich dosáhnout, umožňuje zapojit pracovníky, a tak zvyšuje jejich motivaci.
12
Problémem může být určení vhodných cílů či hodnotících kritérií a jejich sledování pro nekvantifikovatelné složky výkonu. (Koubek, 2007, s. 133 – 135) Hodnocení na základě plnění norem a standardů je založena na porovnání závazných výkonových norem a standardů se skutečným výkonem pracovníka. Dříve se používala především pro hodnocení výrobních dělníků, kdy se normy stanovily nejčastěji pomocí časových studií, vzorku práce nebo výkonu vybraných pracovníků. V rámci procesu řízení výkonu lze tuto metodu uplatnit i pro skupinu technickohospodářských pracovníků. Normy lze chápat jako stálé cíle udávající požadovanou úroveň a kvalitu pracovních výsledků, sloužící k hodnocení výkonu pracovníků. V závislosti na používaných ukazatelích pracovního výkonu mohou charakterizovat spíše kvantitativní nebo naopak kvalitativní cíle a požadavky kladené na práci a její výsledky. Výhodou výkonových norem je, že tvoří objektivní měřítka pro posuzování výkonu na určitých pracovních místech, nevýhodou, že neposkytují možnost srovnávání výkonu na různých typech pracovních pozic. Předpokladem použití výkonových norem je nejen jejich jasnost a srozumitelnost, ale i podíl pracovníků na jejich stanovení podporující přijetí norem jako spravedlivých a přiměřených. (Koubek, 2007, s. 133 – 135) Hodnocení pomocí předem stanovených stupnic (číselných, grafických, slovních) slouží především k hodnocení pracovního a sociálního chování či úrovně schopností zaměstnanců, tj. k posouzení převážně kvalitativních charakteristik. Je náročnější na přípravu, umožňuje však značnou objektivní srovnatelnost kvalitativních projevů u různých zaměstnanců. Obtížné může být vybrat vhodné formy chování. Některé obecně definované lze použít na celopodnikové úrovni (např. kvalita práce, samostatnost, ochota spolupracovat), jiné je nutno stanovit útvarově, příp. týmově (např. specifická znalost práce, soutěživost apod.). Hodnocení na základě kritických případů spočívá v evidenci písemných záznamů o významných (pozitivních i negativních) případech, které se při výkonu práce určitého zaměstnance vyskytly. Nevýhodou může být nejasnost v pojetí kritického případu.(Koubek, 2007, s. 133 – 135) 13
Metoda zařazování vychází z principu seřazení hodnocených zaměstnanců na základě určitého kritéria od nejlepších po nejhorší. Je nutné si uvědomit odlišnost požadavků kompetencí pracovníků různých oddělení a proto i jejich výkon by měl být hodnocen dle odlišných kritérií. Aby tato metoda byla efektivní, je nezbytný omezený počet zaměstnanců, nejlépe do 15 pracovníků. (Pilařová, 2008, s. 31) Metoda párové srovnávání představuje srovnávání výkonů jednoho zaměstnance s ostatními v dané pracovní skupině. Ten, který má vyšší výkon, získává bod. Zaměstnanec, který získá nejvyšší počet bodů, je nejlepší. Využití této metody je nejčastější pokud u daného kritéria nelze dosáhnout jednoznačného měření, nebo v případě hodnocení celkového výsledku. (Pilařová, 2008, s. 32) Hodnotící rozhovor bývá součástí každého hodnocení. Většinou mívá 2 podoby: standardizovaný
nebo
polostandardizovaný.
U
polostandardizovaného
rozhovoru jsou jak hodnotitelé, tak hodnocení na tento rozhovor předem připraveni, jsou stanoveny okruhy témat, způsob vedení diskuze, způsob formulací zpětné vazby. Před hodnotícím pohovorem je nutno účastníky proškolit především v oblasti sdělování a přijímání kritiky, správné definice cílů, přijímání a poskytování zpětné vazby. Hodnotitel by měl být seznámen s metodikou vedení rozhovoru a měl by si ujasnit jaký je jeho postoj k hodnocení. Termín hodnocení musí být vybrán na základě zachování návaznosti k jiným činnostem v organizaci a měl by být uskutečněn v období menší pracovní vytíženosti. V organizacích s efektivním systémem interní komunikace jsou hodnotící rozhovory realizovány na všech úrovních řízení ve stejnou dobu. Úspěšný hodnotící rozhovor spočívá ve vyvážené zpětné vazbě, objektivní analýze neúspěchu, akceptace názoru či kritiky druhé strany, dosažení dohody ohledně plnění stanovených cílů a pozitivním závěru rozhovoru vedoucí k motivaci pracovníka. (Pilařová, 2008, s. 33) Metoda 360° zpětná vazba je považována za velmi kvalitní hodnotící nástroj z důvodu koncentrovanosti informací a jejich setříděnosti. U této metody je zaměstnanec hodnocen na stejná kritéria různými hodnotiteli. Tohoto hodnocení se může zúčastnit jakýkoliv počet respondentů rozdělených do 7 skupin, které mohou být dále členěny. Počet respondentů je omezen spodní hranicí 14
(minimálně 5 osob). Tato metoda má výhodu v možnosti vytvoření dynamické sestavy respondentů. Pokud se v jedné skupině ocitne mnohem více respondentů než v jiné, lze ji rozdělit na podskupiny. Ve skupinách probíhá: sebehodnocení, hodnocení nadřízenými, hodnocení podřízenými, hodnocení kolegy, hodnocení dodavatelem a zákazníkem.
Formy vstupů hodnotitelů jsou následující: - Dotazníková forma – dotazník 360 je tvořen fixní sadou položek, ke kterým je připisována bodová hodnota. Hodnotitel stěží odhadne souvislost položky s kritériem.
V závěru
je
hodnotiteli
umožněno
vyjádřit
se
detailněji
v závěrečném formuláři. - Hodnocení po jednotlivých kompetencích – u této formy je každý projev chování
zařazen do určité kompetence. Hodnotitel může pokračovat
strukturovaně kompetenci po kompetenci, nebo se může pohybovat volně (přeskakovat, vracet se). Za nevýhodu této formy lze pokládat vytvoření prekoncepce kompetence, kterou hodnocený vykazuje a tomu přizpůsobení svého dalšího hodnocení. - Mini 360° zpětná vazba – z hlediska času se jedná o nejméně náročnou formu. Hodnotitelé odpovídají na 3 otevřené otázky a 9 – 12 dalších otázek. Výstupy z této metody mohou být plně anonymní, částečně anonymní a odkryté. Pokud jsou plně anonymní, jsou komentáře hodnotitelů uvedeny v náhodném pořadí a jejich správné pořadí znají pouze interpretátoři. V případě částečně anonymního
výstupu
je
zaměstnanec
seznámen
pouze
s hodnocením
nadřízeného a zákazníka. V posledním případě lze hodnotitele rozpoznat jak z grafického výstupu, tak z komentářů uvedených ke každé kompetenci, která byla hodnocena. Podmínkou úspěšného zavedení této metody je vysoká úroveň firemní kultury a otevřenost v komunikaci. Nelze ji použít jako únik před přímou zpětnou vazbou tváří v tvář.
15
V současné době je kvůli jednodušší administraci a vyhodnocení 360° zpětná vazba úzce provázána s elektronickou podporou, nejčastěji internetem. (Horník, 2006, s. 66 – 68) Dotazníky a psychologické testy jsou využívány k poskytování informací o vlastnostech, postojích, schopnostech a hodnotách hodnocené osoby. Dotazníky a psychologické testy mohou být aplikovány buď jednotlivě, nebo ve skupinách. Velmi často jsou součástí jiné hodnotící metody. Mimo procesu hodnocení bývají používány při výběru zaměstnanců, jejich přeřazování, nebo pro účely rozvoje. Tato metoda je náročná na zpracování a interpretaci výsledků a měla by být prováděna odborníky (psychology). (Pilařová, 2008, s. 38) Assessment centre. Je to komplexní metoda hodnocení, která v sobě zahrnuje několik metod (strukturované rozhovory, psychologické testy, pozorování, hraní rolí) a lze jejím prostřednictvím hodnotit jak jednotlivce, tak skupiny. Hodnocení je prováděno proškolenými interními hodnotiteli (přímý nadřízený, vedoucí organizační jednotky, kolega, podřízený) a skupinou externích hodnotitelů (psycholog, specialista z oblasti řízení lidských zdrojů, specialista dané oblasti hodnocení). Počet hodnotitelů se pohybuje v rozpětí 3 – 6, počet hodnocených je 1 – 10, vždy je však nutné zachovat poměr hodnocených vůči hodnotitelům a to 2:1. Tato metoda se používá pouze při hodnocení manažerů, klíčových zaměstnanců, nebo kandidátů na manažerskou pozici a to z důvodů finančních a důvodů časové náročnosti. Sociogram na rozdíl od 360° zpětné vazby nezkoumá jedince z pohledu ostatních, ale vzájemné vazby pracovníka s ostatními zaměstnanci. Pro hodnoceného je to rychlý způsob získání zpětné vazby o postavení v kolektivu. Existují dva druhy sociogramu a to klasický a na bázi sématického výběru. V případě klasického sociogramu jsou hodnotiteli používány 3 – 4 otázky, které jsou jak kladné, tak záporné. Tyto otázky mohou mít formu přímou a projektivní. Výstupem z tohoto hodnocení je grafické znázornění sítě vztahů a určení
sociometrické
pozice.
V případě
použití
sociogramu
na
bázi
sémantického výběru jsou jednotlivým pojmům a jménům účastníků přiřazovány symboly z nabídky. U tohoto typu sociogramu nejsou účastníci nuceni k vyhraněné odpovědi, která nemusí být pravdivá, ale mohou volit 16
neutrálně. V případě použití tohoto typu sociogramu je nutné elektronické zpracování. (Horník, 2006, s. 69-71)
2.1.4 Na co by se při hodnocení zaměstnanců nemělo zapomenout Každý systém hodnocení je ohrožen ztrátou své objektivity zejména působením lidského faktoru. I při nejlepší snaze se lidé uchylují k subjektivním soudům a ovlivňují tím hodnocení pracovního výkonu. Při hodnocení zaměstnanců je dobré dodržovat určité zásady: otevřeně informovat pracovníky o účelu, kritériích a postupu hodnocení, soustavně zdůrazňovat a celým chováním dávat najevo, že účelem hodnocení a zejména účelem hodnotícího rozhovoru je snaha pracovníkovi pomoci, nedostat se do rozporu se zákony a lidskými právy, neprovádět hodnocení tak, že by to mohlo urážet lidskou důstojnost hodnoceného, hodnotit jen na základě dostatečných a relevantních informací, pochválit všude, kde je to jen možné a vhodné, pochvalou a nikoliv kritikou začínat každý hodnotící rozhovor, nechat hodnoceného mluvit a povzbuzovat jej k sebehodnocení, povzbuzovat hodnoceného k tomu, aby se vyjádřil k tomu, co mu vadí na práci a přístupu jeho bezprostředního nadřízeného, popřípadě vedení firmy, nezveřejňovat hodnocení jednotlivých pracovníků a neorganizovat kolektivní hodnocení či skupinové hodnotící rozhovory, je to jen záležitost mezi pracovníkem a jeho zaměstnavatelem či bezprostředním nadřízeným, nehodnotit příliš shovívavě ani příliš přísně, vyvarovat se tendence hodnotit všechny pracovníky průměrnými hodnotami hodnotit všechny pracovníky podle stejných zásad, vyvarovat se tendence hodnotit pracovníky podle svých vlastních měřítek, nenechávat se ovlivňovat svými osobními sympatiemi, antipatiemi či předsudky, 17
dávat si pozor na tzv. haló efekt, kdy se hodnotitel nechává unést některým pozitivním či negativním rysem hodnoceného, nepřihlížet k sociálnímu postavení, sociální příslušnosti, příbuzenství a známostem, stranické příslušnosti, etnickým či rasovým znakům, pohlaví hodnoceného atd., nepřihlížet k ničemu, co nemá bezprostřední vztah s vykonávanou prací neakceptovat hodnocení předkládané někým jiným, aniž bychom znali podklady, které k němu vedly, umožňovat pracovníkovi, aby se na hodnocení podílel, dát písemné hodnocení k dispozici hodnocenému, vždy přiznávat pracovníkovi právo vyjadřovat se k hodnocení, domáhat se jeho změny a argumentovat ve svůj prospěch. (Koubek, 2007, s. 137 – 138)
18
2.2 Odměňování pracovníků Odměňování je jednou z nejdůležitějších, né-li nejdůležitější, oblastí pro organizaci i pro samotného zaměstnance. Je realizováno formou peněžní (mzda, plat) či nepeněžní (zaměstnanecké výhody, poskytnutí vzdělávacího kurzu, povýšení, pochvala za vykonanou práci). Tyto formy jsou považovány za vnější typ odměňování, jelikož jsou řízeny vedením organizace. Na rozdíl od nich existuje forma odměn, která není přímo ovlivňována vedením a je na ni stále více kladen důraz. Objevuje se pod názvem „vnitřní odměny“. Tento typ zahrnuje upokojení z dobře vykonané práce, pocit užitečnosti, možnost být součástí prospěšné činnosti, radost z postavení a pracovního úspěchu. Existují však způsoby řízení vnitřních odměn a to vytvářením zajímavých pracovních úkolů, delegování pravomocí na pracovníka, příjemná atmosféra na pracovišti, spravedlivé hodnocení a odměňování. Všechny formy odměňování se sdružují v tzv. celkové odměně. Lze říci, že odměňování je jedním z nejefektivnějších nástrojů motivace pracovníků, které má vedení společnosti k dispozici. Slouží k zvyšování pracovního výkonu a tím i ekonomické výkonnosti celé organizace, a proto by měla být řízení odměňování v každé organizaci věnována mimořádná pozornost. Každá organizace je jedinečný komplex činností, zdrojů a podmínek. Systém odměňování by měl odpovídat jejím potřebám a potřebám jejich pracovníků, měl by být spravedlivý a dostatečně motivující. Na každé organizaci záleží, jaké možnosti, formy, pravidla, nástroje a postupy odměňování využije. (Koubek, 2005, s. 283 – 284)
2.2.1 Celková odměna Podle Armstronga se celková odměna skládá z transakční odměny a relační odměny. Transakční odměna vyplývá z transakce mezi zaměstnavatelem a pracovníkem a týkají se peněžních odměn a zaměstnaneckých výhod, kdežto relační odměny zahrnují vzdělání, rozvoj, zkušenosti a zážitky z práce. (Armstrong, 2009, s. 42) Celková odměna je pojímána komplexně, je sestavena z mnoha způsobů odměňování zaměstnanců, které jsou vzájemně provázány a tento systém se shoduje s podnikovými a personálními strategiemi. Hlavními výhodami je získání většího vlivu, jelikož propracovaný systém odměňování dlouhodobě zvyšuje motivaci a oddanost lidí. Tento 19
koncept pozitivně ovlivňuje pracovní spokojenost a prostřednictvím nabídky odměn uspokojujících potřeby jednotlivých pracovníků vytváří pevnou vazbu mezi pracovníkem a společností. Organizace používající tuto koncepci mají výhodu proti organizacím, které využívají pouze peněžní odměny.
Obrázek 1 Celková odměna (Armstrong, 2009, s.42)
2.2.2 Cíle odměňování Základních cílů odměňování je několik. V organizaci by měl být každý odměňován podle hodnoty, kterou vytváří a postupy k tomu určené by měli být v souladu s cíli podniku a podnikání i s hodnotami a potřebami zaměstnanců. Aby si byl každý pracovník vědom, co je důležité z hlediska výsledků a chování, mělo by se odměňovat za správné věci. Odměna by se měla stanovit tak, aby přilákala kvalitní pracovníky, zvyšovala motivaci pracovníků a udržela vysoký pracovní výkon. Těchto cílů lze dosáhnout vytvářením a dodržováním strategie a postupů založených na filozofii odměňování, distribuční slušnosti, spravedlnosti, transparentnosti a logice. (Armstrong, 2009, s. 20) Dle Koubka má odměňování obecně dvojí úlohu. První z nich je podněcovat pracovníky k pracovnímu výkonu a rozvoji, motivovat je k dosažení jejich cílů, zlepšit jejich výkon, nebo rozšířit a prohloubit jejich schopnosti a dovednosti (orientace na budoucnost). V tomto případě mluvíme o pobídkách (udělej to a dostaneš toto). V druhém případě hovoříme o oceňování, odměňování pracovníků za dosavadní práci, tedy poskytovat jim uznání za jejich úspěšnost v podobě dosahování, nebo překračování jejich výkonových 20
cílů, nebo v podobě dosahování určité úrovně schopností či dovedností. V tomto případě hovoříme o odměnách neboli bonusech (protože jsi to udělal dobře, dostaneš toto). (Koubek, 2004, s. 159)
2.2.3 Způsoby odměňování v rámci řízení pracovního výkonu Rysem uplatňování koncepce řízení pracovního výkonu je to, že je doprovázeno formou zásluhového odměňování, kdy odměna je závislá na výkonu a schopnostech. Může být také závislá na kombinaci obojího, nebo se k nim nějakým způsobem vztahuje. Odměňování podle výkonu Při odměňování podle výkonu jsou zvýšení mzdy (zvýšení základní sazby) nebo bonus (jednorázová odměna) závislé na hodnocení pracovního výkonu pracovníka. Hlavními typickými rysy odměňování podle výkonu jsou: mzdová struktura, která je navržena tak, aby poskytovala prostor pro zvyšování mzdy v rámci mzdového rozpětí příslušného k dané třídě práce růst mzdy a výkon, kdy mzdová sazba a hranice růstu mezd v rámci mzdového rozpětí jsou determinovány dosaženou klasifikací výkonu (např. bodovou hodnotou výkonu), zpomalující se zvyšování, kdy zvyšování mzdy vázané na výkon je obvykle plánováno tak, aby se v rámci stupně zpomalovalo, protože se podle teorie učení argumentuje, že růst mezd by měl být větší v průběhu počátečního období vykonávání dané práce pracovníkem, kdy je učení nejintenzivnější. Hlavními výhodami tohoto typu odměňování jsou motivace, správnost odměňovat lidi podle jejich výkonu, nabízí hmatatelné nástroje odměňování a uznávání úspěšné práce, přináší správné sdělení. K nevýhodám můžeme zahrnout to, že motivace není zaručena, odměna podle výkonu zdaleka neodměňuje celý výkon, vlastně demotivuje pracovníky, musí být založena na nějaké formě hodnocení pracovníka, obvykle na klasifikaci, může být obtížné najít realistická měřítka a ukazatele výkonu, což může vést k tomu, že klasifikování nebo vůbec posuzování pracovníků může být nespravedlivé, subjektivní, nedůsledné a neporovnatelné, což bude mít negativní dopad na obraz odměňování. Pokud se bude klást nepřiměřený důraz na individuální výkon, bude trpět týmová práce, 21
může tedy v souvislosti se svou individualistickou povahou brzdit týmovou práci. Může vést k tomu, že mzdy porostou rychleji než výkon. Nevýhod je zjevně daleko více než výhod, nicméně se tento způsob odměňování používá i v organizacích, které uplatňují koncepci řízení pracovního výkonu, i když tu existuje reálné nebezpečí, že tento způsob odměňování nepřihlížející k celkovému profilu pracovníka ohrozí hlavní cíle řízení pracovního výkonu. (Koubek, 2004, s. 163 165) Odměňování podle schopností Toto odměňování umožňuje zvýšení mzdy nebo platu v závislosti na posouzení úrovně schopností, které pracovníci dosáhli. Odměňuje za jejich schopnost efektivně pracovat, nikoliv jen za jejich práci, za jejich výsledky. Zpravidla se jako východisko pro posouzení používají jednotlivé položky nebo kritéria předem vypracovaného profilu či systému schopností potřebných pro výkon jednotlivých pracovních míst nebo rolí v organizaci. Je tak definována úroveň schopností očekávaná v dané roli od plně efektivního jedince a s tímto požadavkem se pak porovnává skutečná úroveň dosažených schopností konkrétního pracovníka. (Koubek, 2004, s. 166) Odměňování podle přínosu Odměňování podle přínosu (také se používá termín přispění k plnění cílů týmu či organizace) respektuje, že pracovníci by měli být odměňováni jak za své výsledky, tak za své schopnosti. Odměňuje se tedy nejen to, čeho pracovníci dosáhli, ale i to, jak toho dosáhli. Jde v podstatě o jakýsi smíšený model, o kombinaci rysů odměňování podle výkonu a odměňování podle schopností, ale zároveň o respektování toho, že při uplatňování koncepce řízení pracovního výkonu jsou důležité a oceňují se jak výsledky, tak schopnosti. V souvislosti s řízením pracovního výkonu a odměňováním dostává přínos poněkud specifickou náplň. Charakterizuje celkovou úlohu, kterou lidé hrají při dosahování výsledků, přičemž základnou jsou vlastnosti, které přinášejí do svých rolí, a to, jak tyto vlastnosti používají a využívají. (Koubek, 2004, s. 170) Odměňování za očekávané výsledky práce Odměňování za očekávané výsledky práce patří mezi méně známé způsoby. Alternativní název penzumové odměny (od slova penzum, tj. uložená práce, úkol) svědčí o tom, že jde 22
o odměny za dohodnutý soubor prací, za dohodnutý výkon, který se pracovník organizaci zaváže odvést nebo odvádět během určitého období v odpovídajícím množství a kvalitě. Organizace vzhledem k tomu, že zná pracovní schopnosti a výkonnost pracovníka, oprávněně očekává, že pracovník úkoly splní, a průběžně mu vyplácí určitou pevnou částku zahrnující již určitou výkonnostní složku. Pracovník má jistotu příjmu během dohodnutého období a má obvykle určitou možnost v rámci dohodnutého období vyrovnat možné výkyvy ve svém výkonu. Po uplynutí dohodnutého období se provádí vyhodnocování dosažených výsledků. Toto vyhodnocování může mít vliv na stanovení mzdy za očekávané výsledky práce pro další období. Předpokladem uplatnění tohoto odměňování je přesné stanovení očekávaných výsledků a možnost jejich kontroly, důkladné plánování, stanovení přesných pracovních postupů a existence zdůvodněných norem spotřeby práce. Tyto formy jsou výrazem nových, partnerských vztahů mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem a vycházejí z koncepce řízení pracovního výkonu. Používají se u dělníků a nižších a středních vedoucích pracovníků. (Koubek, 2004, s. 171 – 172)
2.2.4 Odměňování obchodních zástupců Obchodní zástupci jsou skupinou, která mívá s větší pravděpodobností nárok na provizi nebo jiné bonusy než ostatní pracovníci, a to na základě toho, že jejich výkon v oblasti prodeje bude záviset na peněžních pobídkách, nebo jej tyto pobídky alespoň zlepší. Mnohé podniky se domnívají, že zvláštní povaha prodeje a typ osob, které je třeba přilákat do skupiny jejich prodejců, vyžadují určitou formu dodatečných bonusů nebo provizí. Povaha práce obchodních zástupců znamená, že je obvykle snadné specifikovat cíle a ukazatele výkonu při jejich plnění, a systémy pobídek zaměřených na prodej tedy s větší pravděpodobností splňují požadavek tzv. jasné souvislosti či spojnice (tj. že by měla existovat jasná vazba mezi úsilím a výkonem), než je tomu u systémů pro ostatní pracovníky, jako jsou manažeři a organizátoři. Pracovníci prodeje, včetně pracovníků v maloobchodních zařízeních, jsou často placeni na základě specifických sazeb pro jednotlivé práce s provizí za prodej. (Armstrong, 2009, s. 354)
23
2.2.5 Peněžní metody odměňování obchodních zástupců Pouze plat. Tato metoda je bez provize nebo bonusu a používá se tam, kde mají pracovníci obchodního oddělení jen malý vliv na objem prodeje. (Armstrong, 2009, s. 357) Metoda mzda plus bonus. K základní mzdě mohou být vypláceny peněžní bonusy. Jsou založeny na splnění úkolů nebo kvót týkajících se objemu prodeje, zisku nebo výnosu z prodeje (příjem z prodeje mínus variabilní výdaje). Od provizí se odlišují v tom, že provize jsou založeny prostě na procentu z jakéhokoliv dosaženého prodeje. V systému bonusů mohou být úkoly a cíle stanoveny pouze z hlediska objemu prodejů, ale také se mohou zaměřovat na konkrétní stránky výsledků, kterých mohou pracovníci prodeje dosáhnout a ke kterým by měli být stimulováni. Takovými výsledky jsou prodeje s vysokou rentabilitou nebo prodeje ziskových výrobků nebo služeb, aby se tak podnítila koncentrace pracovníků spíše právě na ně než jen aby se prostě zaměřili na dosažení objemu prodeje málo rentabilních nebo méně ziskových produktů, které se snadněji prodávají. Může se to také týkat oživení skomírajících účtů (rozumí se pokles nebo „usnutí“ zájmu dosavadních zákazníků o prodávané výrobky či služby), propagace nových produktů a minimalizace špatných pohledávek. Další kritéria mohou zahrnovat úroveň služby zákazníkům, objem opakovaného obchodu, počet uskutečněných „produktivních“ telefonních hovorů, znalost produktů, týmová práce a kvalita administrativní stránky práce. (Armstrong, 2009, s, 357 – 358) Metoda základní plat plus provize. Tento systém nabízí to, že určitá část celkových výdělků bude vyplácena v podobě provize, zbytek je vyplácen v podobě pevného platu. Provize se vypočítává jako procento z hodnoty prodeje. Podíl provize se výrazně liší. Obecným pravidlem je, že je vyšší, když výsledky závisejí na schopnosti a úsilí jedinců nebo když se klade menší důraz na neprodejní činnosti. Zkušenost říká, že většina manažerů prodeje se domnívá, že složka provize nebude motivovat jejich pracovníky, pokud si na jejím základě nebudou mít dostatečnou příležitost vydělat alespoň20% základního platu.
24
Provizí může být fixní procento všech prodejů, možná s nějakým „stropem“ nebo horní hranicí výdělků. Alternativně může sazba provize s růstem úrovně prodeje vzrůstat na základě nějaké rostoucí stupnice, aby se tak obchodní zástupci povzbuzovali k většímu úsilí. (Armstrong, 2009, s. 357) Další metody odměňování obchodních zástupců jsou převážně nepeněžního rázu formou různých darů, odměn, soutěží, popřípadě samotným úspěchem a možností růstu. Obchodní zástupci mohou být také motivováni tím, že v případě úspěchů dostanou služební automobil k vlastnímu užívání. Často také vidíme, že čím větší úspěch obchodník má, tím větším a lepším automobilem jezdí.
2.2.6 Mzdová politika Velká část manažerů se shodne na tom, že otázka peněz není jediným důvodem k setrvání zaměstnanců v podniku. Obecný pojem odměna se používá pro označení systémů odměňování, které má motivovat k co největšímu pracovnímu úsilí a přínosu zaměstnanců. Rozlišujeme pojmy plat a mzda. Mzda je vyplácena v soukromém sektoru, kdežto plat náleží zaměstnancům zákonem určených institucí. Jak již bylo řečeno, systém odměňování musí vycházet ze strategie podniku a podporovat všechny její klíčové prvky. Výsledkem vznikne systém, který bude účinný, aktivní a motivující. Systém splňující princip spravedlivé odměny za práci a v souladu s pravidlem „za poctivou práci, slušnou mzdu“. Na odměňování jsou kladeny stále vyšší nároky. Nové pojetí odměňování souvisí s potřebou lépe formulovat mzdovou politiku v návaznosti na cíle podnikání, hodnoty a kulturu organizace podporující soutěživé ekonomické prostředí. Jde o odměňování, jež je více založené na lidech. Jedná se o budování partnerských vztahů mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem přispívající k tomu, aby zaměstnanec lépe pochopil cíle podniku. Takzvané „Nové odměňování“ lépe spojí finanční úspěch podniku s přínosem jednotlivých zaměstnanců. (Bláha, Kaňáková, Mateiciuc, 2005, s. 157)
25
Firemní strategie pro nastavení mzdového systému Mzdový systém by měl vycházet ze strategie podniku a zahrnuje vnější a vnitřní faktory, který jej ovlivňují. Vnější faktory působí mimo podnik a mohou výrazně ovlivňovat jeho chod. Můžeme sem zařadit například: sociálně demografické změny ekonomické podmínky technické a technologické změny vliv státu Mezi vnitřní faktory mající vliv na řízení lidských zdrojů patří: vliv na odměňování, možnost dalšího vzdělávání podnikatelská strategie technika a technologie organizační kultura styl řízení podniku (Armstrong, 2009, s. 33-41) Cíle a zásady mzdové politiky Díky mzdové politice máme konkrétní návod pro rozhodování a jednání v odměňování. Cíle a zásady musí být nastaveny tak, aby oslovily tři úrovně řízení: jedince – pracovní skupinu – podnik jako celek. Cíle musí vycházet ze strategie podniku. Mzdová politika je součástí personální politiky. (Bláha, Kaňáková, Mateiciuc, 2005, s. 163) Dvě „E“ jako cíle mzdové politiky: Efektivita -
Zvýšení produktivity, kontrola nákladů a účinnost mzdového systému a další.
Etika 26
-
Transparentní mzdový systém respektující zájmy a potřeby zaměstnavatele a spravedlivou odměnu za přínos zaměstnanců. Respektuje vnější mzdovou konkurenceschopnost
včetně
zhodnocení
pracovních
podmínek
na
konkrétním pracovním místě nebo v podniku. (Bláha, Kaňáková, Mateiciuc, 2005, s. 163) Ve mzdovém systému nesmí docházet k diskriminacím a měl by být relativně spravedlivý, transparentní (průhledný a srozumitelný). Měl by informovat o tvorbě mezd (platů), nepřipustit neopodstatněné rozdíly v pevných složkách na stejných pracovních pozicích, měl by být konkurence schopný, dodržovat zákony, předpisy a úmluvy, přispívat k dobrému jménu podniku a udržení prestiže zaměstnavatele na trhu práce. (Armstrong, 2009, s. 92-95)
2.2.7 Očekávání zaměstnavatelů a zaměstnanců Zaklad je zohlednit principy poctivosti a výkonu. Tyto principy ukazují, kolik bychom měli každému zaplatit, aby u něj vznikl pocit uplatňování zásady spravedlivého rozhodování. Vychází se z očekávání zaměstnavatelů pro uzavírání pracovního poměru, ale také z očekávání zaměstnanců. (Bláha, Kaňáková, Mateiciuc, 2005, s. 160) Očekávání zaměstnavatelů: Udržet si prestižní postavení na trhu práce Zůstat konkurenceschopným a udržet si nejvýkonnější zaměstnance Mít co nejnižší náklady na mzdy Mít výkonné a motivované zaměstnance Vytvořit strukturu mzdy tak, aby byla motivační Mít co nejefektivnější náklady na mzdy Očekávání zaměstnanců: Co největší kupní síla Pocit přiměřenosti mezi představou o mzdě za práci, již zaměstnanec vykonává, a tím, co dostává Právo na podíl ze zisku podniku 27
Pocit přiměřenosti – kolik dostávám v poměru ke skupině – srovnávání Uznání za osobní přínos zaměstnance v podniku Transparentní systém odměňování – nastavení průhledné skladby odměňování, zejména pevných a pohyblivých složek (Bláha, Kaňáková, Mateiciuc, 2005, s. 160)
2.2.8 Hodnocení práce Nežli dojde k odměňování, je třeba stanovit rozměr a hodnotu každé práce, nebo pracovní funkce vzhledem k jiným pracím tak, aby byly vytvořeny vnitřní relace. Tento proces je nazýván hodnocením práce. Jeho výsledkem je stanovení spravedlivých mzdových stupňů a struktur. Na rozdíl od hodnocení pracovníků zabývajícím se hodnocením výkonu jedinců toto hodnocení napomáhá k vytvoření platových struktur. (Koubek, 2005, s. 292-293) Postup hodnocení práce je následující: analýza prací, během ní jsou shromažďovány, tříděny a systematizovány údaje o účelu práce, hlavních a vedlejších pracovních úkolů, postupů, technického vybavení, pracovních podmínek a následně jsou zpracovány jejich popisy, na jejichž základě dochází k hodnocení práce, tvorbě motivačního programu. Dalším
bodem
je
převedení
slovních
popisů
do
kvantitativního
vyjádření
prostřednictvím vytvoření řad nebo stupňů. V případě vytvoření řady jsou práce setříděny do pořadí od nejvyšších požadavků na pracovníka až po nejnižších. Při použití stupňů dochází k zařazení činností na základě srovnání jejich popisu s charakteristikou stupně. V rámci jednoho stupně lze tedy pozorovat uskupení obsahově rozdílných prací stejné nebo podobné hodnoty. K hodnocení práce se používá sumární metoda a analytické metody. U sumární metody sice dochází k vymezení jednotlivých požadavků prací, ale stanovení jejich hodnoty není předepsáno, je závislé jen na subjektivním úsudku hodnotitelů což je důvodem časté kritiky této metody. Nejčastěji se toto hodnocení vyskytuje v podobě katalogové metody. Na rozdíl od sumární metody jsou analytické metody založeny na přesných měření. Práce jsou hodnoceny na základě požadavků vycházející z důležitosti přisouzené hodnotě práce. Nejčastější formou této metody je bodovací metoda.
28
Nevýhodou těchto metod je jejich finanční a časová náročnost. (Dvořáková, 2007, s. 328)
29
3 PRAKTICKÁ ČÁST 3.1 Cíl a metodika Hlavním cílem této bakalářské práce je zhodnotit systém hodnocení a odměňování v obchodně technickém oddělení společnosti CHIARAVALLI CZ s.r.o. a na základě těchto zjištěných údajů doporučit kroky, které by mohli vést ke zvýšení efektivnosti jejich využívání. Teoretická část si kladla za cíl sestavit ucelený pohled na problematiku hodnocení a odměňování zaměstnanců, kdežto cílem praktické části je zhodnocení těchto systémů ve jmenované společnosti. Hlavním
podkladem
pro
analýzu
hodnocení
a
odměňování
zaměstnanců
v CHIARAVALLI CZ s.r.o. bylo dotazníkové šetření provedené v obchodně technickém oddělení, schůzka s vedením podniku vedená k tomuto tématu a v neposlední řadě osobní zkušenosti, neboť autor je zaměstnancem obchodně technického oddělení zkoumané společnosti. V této části práce budeme nejprve charakterizovat výše jmenovanou společnost, následně popíšeme systém hodnocení a odměňování v obchodně technickém oddělení této společnosti, provedeme analýzu spokojenosti zaměstnanců s hodnocením, odměňováním a benefity za pomocí písemného dotazníku uvedeného v příloze této práce. Na závěr zmapujeme silné a slabé stránky, hrozby a příležitosti. Poté navrhneme kroky, které by mohli vést ke zlepšení stávajícího systému.
3.2 Popis podniku Společnost CHIARAVALLI CZ s.r.o. byla založena v roce 1999 společníky Oldřichem Poulem, Sandrem Arminiem, Dr. Lucem Arminiem a většinovým vlastníkem společností CHIARAVALLI S.P.A. zastoupenou paní Annou Chiaravalli. Podnik je „dceřinou“ společností Italského výrobce a distributora strojních dílů a komponent zaměřených na přenos kroutícího momentu. Konkrétně se podnik zabývá distribucí, prodejem, technickým poradenstvím v oblasti strojírenské výroby, přičemž má vlastní skladové prostory, ze kterých zásobuje své zákazníky na území České republiky, Slovenska, Maďarska apod. 30
V současné době se CHIARAVALLI CZ s.r.o. řadí mezi přední české distributory dílů pro přenos kroutícího momentu s jedním z největších skladů těchto komponent ve střední Evropě. Sídlo podniku Oficiálním sídlem podniku je město Velké Meziříčí, kde se nachází vlastní skladové prostory a kanceláře, které bychom mohli rozdělit na obchodně technické oddělení, nákupní oddělení a fakturace. Vedení společnosti a ekonomické oddělení sídlí v kancelářích ve Žďáře nad Sázavou. Obchodně technické oddělení v současné době zaměstnává 5 pracovníků. Dříve byl určen jeden vedoucí tohoto oddělení, ale po ukončení pracovního poměru tohoto pracovníka nebyl určen nástupce.
3.2.1 Organizační struktura Společníci
Jednatel, zástupce jednatele
Obchodně technické oddělení
Nákup a fakturace
Logistika
Ekonomické oddělení
Obchodně tech. zástupci
Fakturant
Vedoucí skladu
Vedoucí oddělení
Nákupčí
Skladníci
Účetní
Asistent
Obrázek 2 Organizační struktura (vlastní tvorba dle interních záznamů firmy)
31
3.2.2 Nabízené produkty Produktovou skupinu nabízených dílů můžeme rozdělit do pěti kategorií: Normalizované strojní díly – patří k základním nabízeným produktům, jedná se o běžné katalogové díly, kterými se podnik zabývá od počátku a se kterými prorazil na tuzemském trh jako první, tvoří velkou část celkového obratu firmy. Tyto díly ovládají všichni zaměstnanci obchodně technického oddělení. Speciální strojní díly – jedná se o jedny z nejdůležitějších produktů, který má velký potenciál. Jsou to díly, vyráběné dle přesné výkresové dokumentace a z větší části pro VIP zákazníky. V nynější době tvoří největší část celkového obratu firmy. Tyto díly momentálně obstarává jeden obchodně technický zástupce. Motory a převodovky – tyto díly nabízejí všichni zaměstnanci obchodně technického oddělení, přičemž je určen jeden z nich, jako produktový specialista pro složitější aplikace a zákazníky, kteří odebírají hlavně tento produkt. Motocyklové díly – jedná se o okrajový produkt. Je určen jeden zaměstnanec obchodně technického oddělení, který tyto díly obstarává společně s ostatními produkty. Gastro díly – jedná se též o okrajový produkt. Tyto díly obstarává též jeden zaměstnanec obchodně technického oddělení společně s ostatními produkty.
3.2.3 Obchodně technické oddělení Obchodně technické oddělení tvoří nejdůležitější část společnosti CHIARAVALLI CZ s.r.o. Náplní práce je hledání nových, potencionálních a udržování stávajících zákazníků. Tato péče o zákazníky je spojena s technickým poradenstvím a podporou. Společnost klade vysoké nároky a požadavky při příjímání nových zaměstnanců tohoto oddělení, jelikož je při prodeji nabízených produktů požadován velký důraz na odborné znalosti a profesionální vystupování. Školení obchodně technických zástupců si společnost zajišťuje sama za podpory dodavatelů jednotlivých dílů, což je z 95% mateřská společnost CHIARAVALLI SpA se sídlem v Itálii.
32
V tomto oddělení nyní pracuje 5 zástupců, jehož složení se, díky náročnosti vykonávané pozice, poměrně často mění. Práce obchodně technického zástupce spočívá ve vyhledávání potencionálních zákazníků, které kontaktuje pomocí telefonu či e-mailu a poté osobně navštíví. Výsledkem úspěšné schůzky se zákazníkem je poptávka, v lepším případě objednávka, které si každý zástupce řeší sám. Pokud již zaměstnanec obstarává vlastní klientelu, musí dbát o jejich spokojenost, dostatečně o ně pečovat a pravidelně navštěvovat.
3.3 Hodnocení zaměstnanců obchodně technického oddělení Hodnocení zaměstnanců v CHIARAVALLI CZ s.r.o. probíhá individuálně na základě posouzení přímého nadřízeného (jednatel, popř. společník) každý měsíc. Hodnocení neprobíhá písemnou formou a nikam se nezakládá. Jedná se o subjektivní pocit nadřízeného, který si zjistí aktivitu zaměstnanců dle počtu založených objednávek, počtu uskutečněných služebních cest, aktivity ve firmě, hodnotě založených objednávek, účast na veletrhu, školení apod. Na základě tohoto subjektivního hodnocení je každému zaměstnanci buďto vyplacena, nebo nevyplacena variabilní část mzdy (prémie). Toto hodnocení není vůbec přesné, jelikož neprobíhá za účasti zaměstnance. Nadřízený spoléhá na informační systém, kde zdaleka není zaznamenáno vše. Tato metoda hodnocení je v menších firmách velice častá. Odborná literatura ji nezná a nepopisuje, jelikož není objektivní a vůči zaměstnancům je často nespravedlivá. Nikde se nezaznamenává a zaměstnanci neposkytuje zpětnou vazbu. Dalším hodnocení přímého nadřízeného probíhá vždy po skončení kalendářního roku, kdy je veden hodnotící rozhovor s jednotlivými zaměstnanci. Tato metoda je velice častá. Blíže je popsána v teoretické části. Dle literatury je třeba se zde vyskytuje několik nedostatků. Tento rozhovor nemá ucelenou formu, tudíž není přesný a nikde se nezaznamenává. To je chyba, jelikož se k němu již nemůžeme vrátit. Dalším nedostatkem je, že zaměstnanec není zpětně informován o výsledku hodnocení.
33
3.4 Odměňování zaměstnanců obchodně technického oddělení Všichni pracovníci obchodně technického oddělení jsou v zaměstnaneckém poměru a mají základní výši mzdy, která je neměnná a nezávisí na výkonu pracovníka. Je stanovena v takové výši, aby dostatečně motivovala zaměstnance k dobrým pracovním výkonům. Narůstá dle aktivity a délce trvání pracovního poměru. K této základní sazbě se přidává variabilní část mzdy, kterou mají jednotlivý pracovníci přidělenou v takové výši, jakou jim předepíše přímý nadřízený dle subjektivního hodnocení, které vždy nemusí korespondovat se skutečností. Tato variabilní část mzdy není povinná. Dále zaměstnanci dostávají na konci roku tzv. vánoční prémie, které jsou v takové výši, jakou zrovna dovolí finanční stav společnosti a aktivita jednotlivého pracovníka. Tyto prémie jsou také přidělovány dle individuálního hodnocení jednotlivců dle subjektivního pocitu hodnotitele. Nutno také podotknout, že každý zaměstnanec, který má smlouvu na dobu neurčitou má nárok na příspěvek na penzijní připojištění. Zaměstnavatel také přispívá na stravu (oběd) a dopravu do místa výkonu práce. Stručně se dá říci, že pracovníci obchodně technického oddělení jsou odměňování jakousi formou metody „Plat plus bonus“, kde se přihlíží na formu „Odměňování podle přínosu“. Obě formy odměňování jsou popsány v teoretické části práce tak, jak uvádí odborná literatura. Ačkoliv jsou metody zvoleny správně, je třeba je zdokonalit.
3.5 Průzkum názorů na hodnocení a odměňování Obchodně techničtí zástupci společnosti obdrželi krátký dotazník (viz. příloha č. 1), ve kterém se zjišťovala jejich spokojenost, nebo nespokojenost s nynějším systémem hodnocení a odměňování. Dotazník byl zaslán všem pěti zaměstnancům obchodně technického oddělení, kteří odpovídali na tyto otázky: 1. Věk 2. Považujete systém hodnocení zaměstnanců za dostatečný? 3. Víte, jaká je frekvence a forma Vašeho hodnocení? 4. Jste zpětně informován o výsledku Vašeho hodnocení? 34
5. Motivuje Vás současný systém odměňování k vyšším pracovním výkonům? 6. Probíráte s vedením společnosti možnosti vedoucí k zvýšení pracovního výkonu? 7. Odpovídá odměna Vašim pracovním výkonům? 8. Myslíte si, že je vedení společnosti dostatečně informováno o vámi vykonané práci? 9. Máte zájem o poskytování zpětné vazby o Vámi dosahovaných pracovních výkonech ze strany Vašeho nadřízeného? 10. Jakou formu hodnocení a informování o Vámi dosažených výsledcích upřednostňujete?
3.5.1 Výsledky dotazníku Tato část je věnována výsledkům dotazníkového šetření, které bylo provedeno v rámci tvorby této bakalářské práce. Strukturu použitého dotazníku naleznete v příloze. Jelikož obchodně technické oddělení zkoumané společnosti tvoří 5 zaměstnanců, bylo důležité, aby dotazník vyplnili všichni. Otázka č. 1: Věk Graf 1: Věkové rozpětí respondentů
1; 20% 2; 40%
18 - 25 26 - 40 41 - 65
2; 40%
Graf č. 1 nám znázorňuje věkové rozložení zaměstnanců obchodně technického oddělení (respondentů). Převážná většina pracovníků je ve stáří do 40 let.
35
Otázka č. 2: Považujete systém hodnocení zaměstnanců za dostatečný? Graf 2: Dostatečnost systému hodnocení
1; 20% 2; 40%
Ano Ne Nevím
2; 40%
Zda považují zaměstnanci oddělení systém hodnocení za spravedlivý, nám zobrazuje Graf č. 2. 40% dotazovaných považuje systém za nespravedlivý a 40% za spravedlivý. 1 respondent si není jist. Uvedené hodnoty nejsou pro podnik příliš pozitivní. Ukazují, že jsou možnosti na zdokonalení. Otázka č. 3: Víte, jaká je frekvence a forma vašeho hodnocení? Graf 3: Frekvence a forma hodnocení
1; 20%
Ano Ne
4; 80%
Na dotaz, zda respondenti vědí, jaká je frekvence, či forma hodnocení bylo valná většina odpovědí záporná. Dle tohoto usuzuji, že by podnik, či vedoucí pracovníci měli více informovat o metodách a frekvencích hodnocení.
36
Otázka č. 4: Jste zpětně informován o výsledku Vašeho hodnocení? Graf 4: Zpětné informování o výsledku hodnocení
0; 0% 2; 40%
Ano Ne Ne vždy
3; 60%
Na tuto otázku nejsou výsledky optimistické. Je zřetelné, že zaměstnanci nejsou zpětně informováni o výsledcích hodnocení a pokud ano, není tomu pravidelně. Otázka č. 5: Motivuje Vás současný systém odměňování k vyšším pracovním výkonům? Graf 5: Motivace k vyšším pracovním výkonům
1; 20%
1; 20%
Ano Ne Nevím 3; 60%
Nadpoloviční většina odpovědí na otázku, zda je motivuje současný systém odměňování k vyšším pracovním výkonům, byla záporná.
37
Otázka č. 6: Probíráte s vedením společnosti možnosti vedoucí ke zvýšení pracovního výkonu? Graf 6: Možnosti zvýšení pracovního výkonu probírané s vedením společnosti
1; 20%
1; 20%
Ano Ne Občas
3; 60%
Zde vidíme, že jedna z nejdůležitějších otázek, která by měla být probíráno na poradách a při hodnotících rozhovorech primárně, není řešena se zaměstnanci téměř vůbec. Dle dotazníků vyplývá, že s vedením probírá tuto možnost 1 zaměstnanec ve věku 26 – 40 let a občas ji probírá 1 zaměstnanec ve věku 18 – 25 let. Tudíž věk v tomto případě nehraje roli. Otázka č. 7: Odpovídá odměna Vašim pracovním výkonům? Graf 7: Odpovídá odměna Vašim výkonům?
1; 20%
Ano Ne 3; 60%
1; 20%
Ne vždy
Z otázky č. 7 vyplívá, že 60% respondentů není vždy spokojeno s odměnou v poměru s pracovním výkonem. Zde se v odpovědi shodli mladší zaměstnanci. 38
Otázka č. 8: Myslíte si, že je vedení společnosti dostatečně informováno o Vámi vykonané práci? Graf 8: Informovanost vedení o vykonávané práci.
1; 20%
Ano Ne 3; 60%
1; 20%
spíše ne
Zde vidíme, že značná část obchodně technických zástupců nevěří v dostatečnou informovanost vedení společnosti s jejich vykonanou prací. Zde se opět shodují odpovědi mladších zaměstnanců. Dá se říci, že starší zaměstnanci nemají takový problém otevřeně informovat vedení společnosti o své práci. Otázka č. 9: Máte zájem o poskytování zpětné vazby o Vámi dosahovaných pracovních výkonech ze strany Vašeho nadřízeného? Graf 9: Zpětná vazba ze strany nadřízeného.
0; 0%
Ano Ne
5; 100%
Na otázku č. 9 dotazníkového šetření, která zjišťovala jejich postoj k poskytování zpětné vazby, odpověděli všichni obchodně techničtí zástupci kladně, tudíž poskytování 39
zpětné vazby od nadřízeného by bylo určitě přínosné, neboť je v současné době nedostatečné. Otázka č. 10: Jakou formu hodnocení a informování o Vámi dosažených výsledcích upřednostňujete? Graf 10: Jaká forma hodnocení a informování?
1; 20%
1; 20%
sebehodnotící dotazník motivační pohovor je mi to jedno
1; 20% 2; 40%
jiná forma
Jelikož společnost zaměstnává pouze 5 obchodně technických zástupců, nemůžeme dostatečně posoudit, jakou formou by byli nejraději hodnoceni. Každý z nich by upřednostnil jinou formu hodnocení a informování o dosažených výsledcích.
3.5.2 Shrnutí zjištěných názorů na systém hodnocení a odměňování ve společnosti Z dotazníkového šetření vyplývá, že obchodně techničtí zástupci společnosti CHIARAVALLI CZ s.r.o. jsou nespokojeni se stávajícím systémem hodnocení a odměňování a většina obchodníků zastává názor, že odměna neodpovídá jejich pracovním výkonům. Velmi kladný ohlas měla nabídka poskytování zpětné vazby od nadřízeného. Oblast zaměstnaneckých odměn je dle obchodně technických zástupců nedostatečná. Současná nabídka zaměstnaneckých výhod působí na většinu zaměstnanců oddělení nemotivačně.
40
3.6 Shrnutí silných a slabých stránek v systému hodnocení a odměňování Jde o rozbor, jehož cílem je vyhodnotit silné a slabé stránky. Informace byli čerpány z dotazníků a současně z autorových znalostí společnosti. Silné stránky
Slabé stránky
Hodnocení:
Hodnocení:
Přítomna metoda hodnotícího rozhovoru
Chybějící další hodnotící metoda, frekvence
Dostatečný potenciál k zavedení změn
Neinformovanost zaměstnanců
Odměňování:
Chybějící zpětná vazba
Metoda základní plat plus bonus
Odměňování:
Příspěvek na penzijní pojištění a oběd
Nedostatečné „nefinanční“ odměny
Možnost zaměstnance ovlivnit odměnu
Pocit nespravedlnosti
3.7 Návrhy změn vedoucí ke zlepšení systému hodnocení a odměňování obchodně technických zástupců Po počátečním silném rozvoji většiny společností, kdy jediným kritériem pro hodnocení obchodních zástupců bylo hledisko kolik prodám a tím také jakou získám pozici na trhu, se nyní většina firem zabývá otázkou, jak co nejvíce zefektivnit svoji činnost a dosáhnout co nejvyššího zisku. Hlavním nástrojem prodeje pro většinu společností je jeho tým obchodních zástupců, a proto se většina manažerů zamýšlí nad tím, jakým způsobem hodnotit a motivovat obchodní zástupce co nejlépe. Tak, aby obchodní zástupci dosahovali stále lepších výsledků, a aby věděli, kde je prostor pro zlepšení a zefektivnění jejich práce. V této souvislosti určitě většinu manažerů napadne, co všechno lze u obchodních zástupců vůbec hodnotit.
41
3.7.1 Doporučení v oblasti hodnocení Z důvodu návaznosti na odměňování je hodnocení velmi významnou činností a je nutné, aby bylo prováděno systematicky v určených časových intervalech, nejlépe jednou za měsíc (v případě hodnocení výkonu), nebo jednou ročně (v případě hodnocení kompetencí). Roční hodnocení by mělo probíhat za osobní účasti hodnotitele a hodnotícího. Hodnotitel by měl být přímý nadřízený. U všech metod hodnocení by neměla chybět zpětná vazba a informovanost zaměstnanců o výsledcích hodnocení. Dle výsledku dotazníkového šetření většina zaměstnanců neví, jaká je forma a frekvence jejich hodnocení. Velice kladně bych hodnotil hodnotící rozhovor, který probíhá po skončení kalendářního roku. Tento typ hodnocení by měl být součástí každého systému hodnocení. Stálo by za zvážení, jestli hodnotící rozhovor neprovádět frekventovaněji, například každé pololetí, popřípadě každé čtvrtletí. V žádném případě by neměl být jedinou metodou hodnocení. Pro vedení společnosti bych dal příklad další metody hodnocení, která by mohla doplnit správně zvolenou formu hodnotícího rozhovoru.: Metoda dle dohodnutých cílů. U této metody bych stanovil jasný cíl v podobě objemu prodeje jednotlivých produktových skupin. Při zavedení metody bych stanovil průměrný měsíční objem prodeje dosažený za poslední rok. Pokud bude tento objem splněn, následovala by drobná finanční odměna v podobě variabilní části mzdy (prémie). Tento cíl by se postupně zvyšoval, přičemž při nedosažení cíle by zaměstnanci nebylo nic sráženo z fixní části mzdy. Tato metoda by se vyhodnocovala vždy na konci měsíce. Zapojení zaměstnanců a sebehodnocení. Jelikož vedení společnosti nesídlí přímo v sídle firmy, bývá měsíční hodnocení závislé na jejich subjektivním pocitu, popřípadě náhledu do informačního systému společnosti, kde jsou k nahlédnutí založené objednávky, nabídky, celkový souhrn obratu firmy za určité období. Toto hodnocení může být zkreslené a pracovníci ho mohou mnohdy považovat za nespravedlivé. Proto bych zaměstnance více zapojil do hodnocení a to 42
především sebe samotných. Doporučil bych zvláštní formu měsíčního hodnocení. Vytvořilo by se tzv. sebehodnotící dotazník, který by každý obchodně technický zástupce vyplňoval společně s podepsaným docházkovým listem (tento list odevzdává každý zaměstnanec, je to takzvaná docházka do práce, uvádí se v něm příchod a odchod do kanceláře, účast na veletrzích, služebních cestách, odchody k lékařům, nemoc, či dovolená. Dle tohoto listu se tvoří výplata). V sebehodnotícím dotazníku by bylo uvedeno cca 5 – 7 hodnotících bodů, které by zaměstnanec vyplnil, vedení by tyto body zhodnotilo a dle vlastního uvážení „obodovalo“. Dle tohoto hodnocení by byla přiřazována variabilní část mzdy za uplynulý měsíc, tzv. prémie. Samozřejmostí by byla možnost dohledání údajů v informačním systému firmy, popřípadě ověření pravdivosti na základě osobního rozhovoru se zaměstnancem. Pro zjednodušení nejen systému hodnocení obchodně technického oddělení, ale i jiných záležitostí bych doporučil určit jednoho vedoucího tohoto oddělení, který by byl v častějším kontaktu s vedením společnosti, informoval o dění v oddělení, navrhoval změny a tlumočil přání a vize vedení společnosti řadovým obchodním zástupcům. Možný obsah „sebehodnotícího dotazníku“ obchodně technického zástupce (vzor je součástí přílohy): Počet služebních cest (uvést kolik služebních cest bylo vykonáno, kolik bylo jednodenních, kolik vícedenních, popřípadě zahraničních). Vypsat počet navštívených potencionálních zákazníků. (zde by se uvedli nově navštívení potencionální zákazníci, popřípadě stav obchodního jednání). Důležité obchodní příležitosti v řešení. (zde je zapotřebí uvést nejdůležitější obchodní případy, o kterých by vedení podniku mělo vědět). Vypsat počet navštívených stávajících zákazníků a jejich název. Vypsat nejdůležitější obchody, popřípadě nejdůležitější nabídky uskutečněny v daném měsíci. (zde by se vypsaly nejdůležitější nabídky, či objednávky řešeny daným obchodně technický zástupcem). Vypsat další aktivity za daný měsíc, které by měli ovlivnit odměnu.
43
3.7.2 Doporučení v oblasti odměňování Ve spoustě společností jsou obchodní zástupci odměňováni metodou mzda plus provize. Výhodou této metody je její vázanost na objem práce, kterou zaměstnanci provedou, a od toho se odvíjí jejich mzda. Bohužel je zde riziko toho, že obchodní zástupci postupně začnou prosazovat produkty, které snadněji prodají a méně prodávají produkty, které přinášejí větší zisk. Tato metoda vede k nátlakovému prodeji. Tuto formu odměňování bych v tomto oddělení nedoporučoval, jelikož zde se nejedná o klasické obchodní oddělení zaměřené pouze na prodej, ale jedná se o obchodně technické oddělení, kde se prolíná jakási forma prodeje společně s technickou podporou. Každý zaměstnanec tohoto oddělení musí zvládat nejen techniku prodeje samotného, ale především mít dokonalé znalosti nabízených produktů a to hlavně v technickém směru, aby mohl zákazníkovi poradit v jakékoliv situaci. Vedení společnosti CHIARAVALLI CZ s.r.o. doporučuji ponechat formu odměňování „základní plat plus bonus“ přičemž bych zapracoval na formě měsíčního hodnocení. Stanovil bych maximální částku variabilní části mzdy, kterou by vedoucí pracovník měl rozdělovat na základě spokojenosti s měsíčním hodnocením. Jelikož vedení firmy není přítomno dennímu dění ve firmě, jmenoval bych jednoho vedoucího obchodně technického oddělení, který by měl být dokonale informován o jednotlivých obchodně technických zástupcích a jejich obchodech v daném měsíci či období. Měsíční odměny by měly být přímo závislé na měsíčním hodnocení. Proto je v současné chvíli nejdůležitější provést změny v tomto hodnocení a poté na odměnách samotných. Jak je patrno z dotazníkového průzkumu, tak obchodně techničtí zástupci nejsou dostatečně motivováni k hledání nových obchodních příležitostí a převládá pocit nespravedlnosti. Tento pocit způsobuje výše odměny v souvislosti s vykonanou prací, což je způsobeno především nedostatečnou informovaností vedení společnosti o vykonané práci zaměstnance. V souvislosti s tímto je zapotřebí k navrženým změnám přistoupit v co nejkratším termínu. Dále je nutno podotknout, že je zapotřebí přemýšlet i nad nepeněžními motivačními prostředky. Obchodní zástupce musí být „online“ i na svých služebních cestách a k tomu v dnešní době existuje spousta moderní technologie. Pokud obchodní zástupce dostane nový telefon, notebook, tablet, či vůz tak nejenže zvýší pracovní výkon a 44
prestiž společnosti, ale pořízené technologie budou sloužit i jako motivační faktor. Toto platí převážně u obchodně technických zástupců mladších ročníků, kteří v této společnosti převládají. Mezi další nepeněžní motivační prostředky patří forma jakési formální pochvaly, povýšení či pověření vedením projektu či prací, která je pro zaměstnance zajímavá a přitažlivá, větší rozhodovací pravomoci, větší samostatnost.
45
4 Závěr Bakalářská práce se zaměřuje na problematiku hodnocení a odměňování. Této problematice se přehledně věnuje teoretická část. Získané poznatky popsané v teoretické části se staly základem pro provedení analýzy systému hodnocení a odměňování ve společnosti CHIARAVALLI CZ s.r.o. Jedním z důležitých východisek pro zpracování analýzy systému hodnocení a odměňování byly praktické zkušenosti a poznatky z prostředí této společnosti. Bylo zapotřebí poznat, jak tuto společnost, tak se seznámit s prostředím a atmosférou, která ve společnosti panuje. To nebylo tak složité, jelikož autor ve společnosti pracuje. Metoda odměňování byla zvolena dobře, ale bohužel je přímo závislá na systému hodnocení, který byl nedostatečný a tudíž i při správně zvolené metodě odměňování se celková variabilní část platu stala pro většinu zaměstnanců obchodně technického oddělení nemotivační pro plnění vyšších pracovních výkonů. Bylo tedy nutné navrhnout změny, které by měla společnost zhodnotit a případně uvést do praxe. Jedná se o možnosti častější frekvence hodnotícího rozhovoru. Tuto metodu rozhovoru bych navrhnul dělat častěji a důsledněji informoval dotčené zaměstnance o výsledcích, jelikož zpětná vazba je pro zaměstnance velice důležitá. Dalším z návrhů je zavést novou formu hodnocení a to měsíční, dle které bude přidělen k základnímu platu tzv. bonus. Tato forma je na zvážení, osobně bych upřednostnil zapojení samotného zaměstnance do systému hodnocení například sebehodnotícím dotazníkem. Jedním z bodů k možnému zvýšení motivace zaměstnanců obchodně technického oddělení jsou i motivační prostředky nepeněžního rázu. Ať už se jedná o nový služební telefon, počítač, tablet, popřípadě služební auto i k soukromému užití atd. Cílem předložené bakalářské práce bylo nalezení kritických bodů v hodnocení a odměňování zaměstnanců obchodně technického oddělení, navržení nápravných opatření pro zvýšení výkonu a motivace. Doufám, že společnosti CHIARAVALLI CZ s.r.o., budou zjištěné poznatky a navrhované změny přínosem pro její další rozvoj.
46
5 Přehled použité literatury [1] ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2009, 448 s. ISBN 978-80-247-2890-2 [2] ARMSTRONG, Michael. Personální management. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 1999, 963 s. ISBN 80-716-9614-5 [3] ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. Vydání. 1. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3 [4] BLÁHA, Jiří. Personalistika pro malé a střední firmy. Vyd. 1. Brno: CP Books, 2005, 284 s. ISBN 80-251-0374-9 [5] BLÁHA, J., MATEICIUC, A., KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy. Brno: CP Books, 2005. 284 s. ISBN 80-251-0374-9 [6] DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2007, 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4 [7] HORNÍK, František. Hodnocení pracovníků. Praha: Grada Publishing, 2006, 126 s. ISBN 80-247-1458-2 [8] KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2007. 400 s. ISBN 978-80-7261-168-3 [9] KOUBEK, Josef. Řízení pracovního výkonu. Praha: Management Press, 2004. 209 s. ISBN 80-7261-116-X [10] KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Management Press, 2007. 264 s. ISBN 978-80-247-2202-3 [11]NIERMEYER, R., SEYFFERT, M. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2005. 112 s. ISBN 80-247-1223-7 [12] PILAŘOVÁ, Irena. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2008, 128 s. ISBN 978-80-247-2042-5
47
Seznam obrázků Obrázek 1 Celková odměna (Armstrong, 2009, s.42) ................................................................. 20 Obrázek 2 Organizační struktura (vlastní tvorba dle interních záznamů firmy) ......................... 31
48
Seznam grafů Graf 1: Věkové rozpětí respondentů ........................................................................................... 35 Graf 2: Dostatečnost systému hodnocení ................................................................................... 36 Graf 3: Frekvence a forma hodnocení ........................................................................................ 36 Graf 4: Zpětné informování o výsledku hodnocení ..................................................................... 37 Graf 5: Motivace k vyšším pracovním výkonům ......................................................................... 37 Graf 6: Možnosti zvýšení pracovního výkonu probírané s vedením společnosti ........................ 38 Graf 7: Odpovídá odměna Vašim výkonům? .............................................................................. 38 Graf 8: Informovanost vedení o vykonávané práci. .................................................................... 39 Graf 9: Zpětná vazba ze strany nadřízeného............................................................................... 39 Graf 10: Jaká forma hodnocení a informování? .......................................................................... 40
49
Seznam příloh Příloha 1: Průzkum názorů na systém hodnocení a odměňování společnosti CHIARAVALLI CZ s.r.o. ............................................................................................................................................ 51 Příloha 2: Sebehodnotící dotazník obchodně technického zástupce ........................................ 52
50
Příloha 1: Průzkum názorů na systém hodnocení a odměňování společnosti CHIARAVALLI CZ s.r.o. Vážení kolegové, prosím o vyplnění níže uvedeného krátkého dotazníku týkajícího se odměňování ve společnosti. Dotazník je anonymní a Vaše odpovědi budou použity pouze za účelem zpracování bakalářské práce. Děkuji za Váš čas. Zdeněk Mokrý 1. Věk? a) 18 – 25 let
b) 26 – 40 let
c) 41 – 65 let
2. Považujete systém hodnocení zaměstnanců za dostatečný? a) ano
b) ne
c) nevím
3. Víte, jaká je frekvence a forma Vašeho hodnocení? a) ano
b) ne
4. Jste zpětně informován o výsledku Vašeho hodnocení? a) ano
b) ne
c) ne vždy
5. Motivuje Vás současný systém odměňování k vyšším pracovním výkonům? a) ano
b) ne
c) nevím
6. Probíráte s vedením společnosti možnosti vedoucí k zvýšení pracovního výkonu? a) ano
b) ne
c) občas
7. Odpovídá odměna Vašim pracovním výkonům? a) ano
b) ne
c) ne vždy
8. Myslíte si, že je vedení společnosti dostatečně informováno o Vámi vykonané práci? a) ano
b) ne
c) spíše ne
9. Máte zájem o poskytování zpětné vazby o Vámi dosahovaných pracovních výkonech ze strany Vašeho nařízeného? a) ano
b) ne
10. Jakou formu hodnocení a informování o Vámi dosažených výsledcích upřednostňujete? a) sebehodnotící dotazníková
b) motivační pohovor
b) je mi to jedno
d) jiná forma .................. 51
Příloha 2: Sebehodnotící dotazník obchodně technického zástupce (nedílná součást docházkového listu) Jméno: ..............................
Podpis: ...........................................
Měsíc a rok: ...................... Počet uskutečněných služebních cest: -
tuzemské cesty (místo a jak dlouho):
-
zahraniční cesty (místo a jak dlouho):
Navštívení zajímaví potencionální zákazníci:
Důležité obchodní příležitosti v řešení:
Navštívení stávající zákazníci:
Nejdůležitější uskutečněné obchody, popřípadě neuskutečněné (stručně důvod):
Další uskutečněné aktivity, které by mohli ovlivnit odměnu:
52
