Vysoká škola polytechnická Jihlava. Finance a řízení MARKETINGOVÁ STRATEGIE PERIODIKA METRO BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Vysoká škola polytechnická Jihlava Finance a řízení

MARKETINGOVÁ STRATEGIE PERIODIKA METRO

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Vedoucí práce:

Vypracovala:

Ing. Vladimír Křesťan

Lucie Brychtová

Jihlava 2009

Anotace: Cílem této bakalářské práce s názvem Marketingová strategie periodika Metro je navrhnout opatření pro zvýšení image periodika Metro. Práce je rozdělena do dvou rovin. Teoretická část je zaměřena na důležité pojmy z oblasti marketingové strategie. Pojmy vysvětlené v teoretické části jsou následně přeneseny do praktické části. V práci je využíváno marketingových metod , kterými jsou analýzy, sběr informací a pozorování na základě nichž jsou zjištěna opatření pro deník Metro.

Annotation: The goal of this Bachelor work is the suggestion how to increase the image of a periodical METRO.The work is spread to two levels. A theoretical part is focused on the important definitions from a marketing and a strategy. The explained terms are lately applied to a practical part.Marketing methods used in the work are for instance analyse, fathering of informations and observations used for the measures.

Klíčová slova: marketingová strategie, image periodika, Porterův model pěti sil,SWOT analýza

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Vladimíru Křesťanovi za odborné vedení, cenné rady a připomínky, které mi poskytl a přispěl tak k vypracování této práce. Dále děkuji celému týmu deníku Metro za ochotu a poskytnuté materiály. V neposlední řadě bych tímto způsobem poděkovala i své rodině a blízkým za podporu.

Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci zpracovala samostatně s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu.

V Jihlavě dne 21.5. 2009

……………………………

Obsah

ÚVOD.....................................................................................................................................................9 1.

TEORETICKÁ ČÁST........................................................................................................................10 1.1. MARKETINGOVÁ STRATEGIE ............................................................................................................. 10 1.1.1. Strategický koncept dle Michaela Portera ....................................................................... 12 1.1.2. Strategický koncept dle Philipa Kotlera............................................................................ 14 1.2. SWOT ANALÝZA ........................................................................................................................... 14 1.3. ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ – METODY VÝZKUMU ............................................................................ 18 1.3.1. Analýza SLEPT .................................................................................................................. 18 1.3.2. Porterova analýza oborového okolí SBU .......................................................................... 20 1.3.3. Analýza zákazníků, dodavatelů a konkurence.................................................................. 21

2.

CHARAKTERISTIKA PRODUKTU ....................................................................................................22 2.1. PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI METRO .................................................................................................. 23 2.2. STRATEGICKÁ ANALÝZA ................................................................................................................... 26 2.2.1. Identifikace současné Business Strategie firmy................................................................ 26 2.3. CHARAKTERISTICKÉ INFORMACE ........................................................................................................ 29 2.4. ODLIŠNOST DENÍKU METRO ............................................................................................................. 30 2.5. CO DENÍK METRO NABÍZÍ?............................................................................................................... 31

3.

PRAKTICKÁ ČÁST..........................................................................................................................34 3.1. ANALÝZA INTERNÍCH FAKTORŮ ORGANIZACE – MARKETINGOVÉ NÁSTROJE ................................................. 34 3.1.1. Product............................................................................................................................. 34 3.1.2. Price ................................................................................................................................. 35 3.1.3. Place................................................................................................................................. 37 3.1.4. Promotion ........................................................................................................................ 37 3.1.5. Process ............................................................................................................................. 38 3.1.6. Presentation-image.......................................................................................................... 38 3.2. ANALÝZA STAKEHOLDERS – METODY VÝZKUMU ............................................................................... 40 3.3. ANALÝZA OBECNÉHO OKOLÍ ............................................................................................................. 42 3.3.1. Socio-ekonomický sektor.................................................................................................. 43 3.3.2. Politický sektor ................................................................................................................. 48 3.3.3. Legislativní sektor ............................................................................................................ 49 3.3.4. Technologický sektor........................................................................................................ 49 a) Tištěná média – zahraniční média........................................................................................ 50 b) Televize a rozhlas.................................................................................................................. 50 c) Agenturní zpravodajství ....................................................................................................... 50 d) Internetové servery............................................................................................................... 51 3.4. ANALÝZA OBOROVÉHO OKOLÍ ........................................................................................................... 51 3.4.1. Vyjednávací síla dodavatelů............................................................................................. 53 3.4.2. Hrozba vstupu do odvětví................................................................................................. 54

3.4.3. Hrozba substitutů............................................................................................................. 55 3.4.4. Rivalita konkurenčního prostředí ..................................................................................... 55 3.5. ANALÝZA OČEKÁVÁNÍ STAKEHOLDERS ................................................................................................ 59 3.6. SWOT ANALÝZA ........................................................................................................................... 61 3.7. ANALÝZA IMAGE DENÍKU METRO - ZÁVĚRY ......................................................................................... 63 3.7.1. Návrhy na opatření pro zvýšení image periodika Metro.................................................. 63 3.7.2. Další připomínky a návrhy na opatření ............................................................................ 67 ZÁVĚR ..................................................................................................................................................69 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ............................................................................................................71 SEZNAM TABULEK................................................................................................................................73 SEZNAM OBRÁZKŮ ..............................................................................................................................74 SEZNAM GRAFŮ...................................................................................................................................75

Úvod

Téma bakalářské práce, kterým je „Marketingová strategie periodika Metro“ jsem volila s ohledem k odborné praxi v Praze zaměřené na celoevropský časopis Metro, vydávaný v české verzi pro region ČR – Praha. Ve společnosti Metro jsem absolvovala několika- měsíční praxi. Jejím hlavním účelem bylo zabezpečovat administrativní podporu na personálním oddělení a zároveň jsem měla šanci proniknout do oblasti distribuce. Práce v médiích mne velmi obohatila o nové poznatky a zkušenosti, a zaujala mne natolik,že jsem se rozhodla zvolit si toto téma a oblast pro svoji bakalářskou práci. Hlavním cílem mé bakalářské práce je navrhnout opatření pro zvýšení image periodika Metro. Dílčí cíle tvoří výzkum vnitřních faktorů v návaznosti na veřejná periodika a veřejné služby. Dalším dílčím cílem jsou marketingové nástroje a strategie a v neposlední řadě návrh marketingové strategie a opatření pro zvýšení image. Použité metody v bakalářské práci jsou analýza, pozorování a sběr informací. Bakalářská práce je sestavena do teoretické části popisující teorii k řešené problematice , charakteristiky produktu představující obchodní strategii firmy a praktické části řešící cíle bakalářské práce.

9

1.

TEORETICKÁ ČÁST 1.1.Marketingová strategie

Marketingová strategie představuje široký marketingový přístup, který bude využíván proto, aby se splnily stanovené cíle plánů. Jde v podstatě o vytýčení strategie a akčních programů firmy. Ve vytýčené strategii analyzuje předpoklady, jakými formami lze dosáhnout zvýšení tržeb, například rozšířením trhu, zvýšením průměrné ceny, zintenzivněním reklamy, rozšíření sítě odběratelů a podobně. Marketingová strategie je obrazem toho, co bude podnik dělat na určitém trhu. Je to kontinuální proces: -

cílového trhu tj. poměrně homogenní skupin zákazníků, na kterou bude podnik působit a

-

marketingového mixu, tj. kontrolovatelných proměnných, které podnik shromáždí, aby uspokojil cílovou skupinu zákazníků.

Tento proces je významný jak pro podniky, připravující změny zaměření podnikatelské činnosti, tak pro podniky konsolidované, které svou úspěšnost musí prakticky denně obhajovat. Pro pochopení marketingové strategie uvádíme alespoň minimální počet kroků, které musí podnik za tím účelem podstoupit. Systematicky lze je shrnout takto: 1. krok: výchozí analýza, hodnotí a identifikuje vnitřní situaci podniku z hlediska jeho poslání a vrcholových cílů 2. krok: identifikace tržní situace, tj. především poptávky, potřeb, nasycenosti cílového trhu, konkurence, odbytových a distribučních cest, 3. krok: analýza marketingových zdrojů podniku, tzn. jeho slabých a silných stránek zejména výroby, prodeje a financí, 4. krok: portfoliová analýza – cílem je identifikovat podnikatelský prostor a nalézt optimální rozdělování zdrojů. Mezi jednotlivé jednotky a výrobky podniku

10

s cílem nalézt vztah mezi tempem růstu obchodů a konkurenční pozicí podniku vyjádřenou pomocí podílu na trhu, 5. krok: analýza životního cyklu dominantních výrobků, tzn. identifikaci jejich pozice, stadií cyklů jejich životnosti a tržních podmínek prodeje, 6. krok: formulace finální varianty marketingové strategie.

Je pochopitelné, že čím větší je podnik a jeho struktura, tím větší počet kroků ke stanovení marketingové strategie musí být uděláno. Mohou to být například tyto další kroky: analýza změn tržního podílu a tržní dynamik pro výrobkové skupiny, analýza struktury výrobního programu podle obratu, stáří dílčích trhů a segmentů, struktura skupin zákazníků, vývoj rentability, konkurenční schopností, formulace cílů marketingové strategie, hodnocení a volba marketingové strategické varianty atd. V podstatě však lze konstatovat, že marketingová strategie specifikuje určité cílové zákazníky. Tento přístup můžeme nazvat jako „cílový marketing“. To proto, že je vytvářen tak, aby marketingový mix, který je jeho součástí, seděl cílovým zákazníkům jako šaty dělané na míru. Při tom je třeba poznamenat, že není omezen na malé segmenty trhu, ale pouze na ty, které jsou poměrně homogenní. Hlavním důvodem je při tom získat výhodu před konkurencí a tím docílit vyšší zisk.1

Obchodní strategie by měly být na úrovni každé SBU rozpracovány do souboru funkčních strategií pro jednotlivé oblasti strategického řízení jako:

1

Marketingu

R&D

Finanční

HR

IS/IT

Výrobní

Skripta Marketing, ing. Vladimír Křesťan, Ing. Miloslav Vašíček, říjen 2005

11

Investiční

Výrobková

1.1.1. Strategický koncept dle Michaela Portera Michael Porter z Harvard Business School je jedním z nejúspěšnějších akademických pracovníků. Na základě analýzy řady podniků vyvinul generické strategie. Porter sice trval na tom, že existují generické strategie, ale každá organizace musí sama zvážit a velmi pečlivě vybrat ty, které se pro ni nejlépe hodí, a také sama určit konkrétní načasování. Čtyři generické strategie jsou podloženy pěti konkurenčními silami, které jsou aplikovány na pět odlišných typů odvětví: 1. Pokud jsou zákazníci ve výhodnější vyjednávací pozici než dodavatel, využijí svého silnějšího postavení, a tak sníží zisky dodavatele. 2. Pokud mají dodavatelé podniku lepší vyjednávací pozici než podnik sám, využijí svého silnějšího postavení a prodají své výrobky za vyšší cenu. 3. Pokud se výrobky nebo služby podniku dají něčím nahradit, tyto náhražky sníží cenu, kterou může podnik požadovat a to vede ke snížení zisků. 4. Pokud v daném odvětví vládne silná rivalita, nutí to podnik k účasti v cenových a reklamních válkách a ve válkách v oblasti výzkumu a vývoje, a to může opět omezit výši zisků. 5. Pokud do odvětví vstoupí nové subjekty, přinesou sebou zdroje a touhu zmocnit se tržních podílů existujících podniků. Rivalita poroste a zisky klesnou.

12

Obrázek 1 Porterovo pojetí konkurenční strategie

Nabídka výrobků

Finance a kontrola

Vývoj a výzkum

Cílové trhy

Marketing

CÍLE Definování toho, jak podnik hodlá konkurovat

Cíle pro růst ziskovosti, podíl na trhu, reakce na požadavky společnosti, atd.

Výrobní vstupy

Odbyt

Distribuce

Práce

Výroba

Zdroj: KEŘKOVSKÝ, Miloslav, VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízení : teorie pro praxi. Praha : C. H. Beck, 2002

Středový náboj kola tvoří strategické cíle firmy.Ramena kola představuj klíčová operační opatření v jednotlivých oblastech, jejichž prostřednictvím firma usiluje o dosažení svých strategických cílů. Ramena kola (opatření) musí vycházet ze středového

13

náboje, opírat se o něj a zároveň musí být vzájemně propojena, neboť jinak by se kolo neotáčelo. 2 1.1.2. Strategický koncept dle Philipa Kotlera

Philip Kotler je dnes rozhodně nejvýznamnější světovou autoritou v oboru marketingu. Kotler pracuje s představou, že většina moderních firem je sestavena ze čtyř organizačních stupňů a to: stupeň řízení, stupeň divizí, prodejní a produktový stupeň. Řízení je na bázi strategického plánování, vedoucí k budoucí prosperitě firmy. Divize zahrnuje finanční plánování samostatných jednotek včetně divizí. Prodej realizovaný v každé definované jednotce je plánován v souladu s celkovou prosperitou firmy. Produktový stupeň řízení je zodpovědný za marketingový plán v souladu s požadavky trhu. 3

1.2.SWOT analýza Jedná se o hodnocení analýzy silných a slabých stránek podniku. Pomocí SWOT analýzy se přenáší pozornost managementu podniku na komplexní znalost okolního prostředí a interních možností podniku. Pomocí této analýzy identifikujeme: Vnější příležitosti podniku, tj. současné nebo budoucí podmínky v prostředí, které jsou příznivé potenciálním výstupům podniku. Mohou to být například: změny v zákonech, v konkurenci, v možnostech vstupu podniku na nové trhy, v rychlejším růstu trhu, vyšších kupních fondech, v nových technologiích, v možnostech připojení podniku k lepší strategické skupině a podobně. Vnější hrozby podniku, tj. současné nebo budoucí podmínky v prostředí, které jsou nepříznivé současným nebo budoucím výstupům podniku. Mohou obsahovat 2

KEŘKOVSKÝ, Miloslav, VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízení : teorie pro praxi. Praha : C. H. Beck, 2002

3

Philip Kotler, Marketing management, třetí vydání, Victoria publishing Praha 1991

14

například: pokles příjmů a tím i pokles počtů zákazníků, snížené hodnoty nákupů, problémy s nalezením spolehlivých dodavatelů, nepříznivou vládní politiku, rostoucí ceny polotovarů a surovin, měnící se potřeby a vkus zákazníků, zranitelnost recesí nepříznivé demografické změny a podobně. Silných stránek podniku, na nichž lze budovat úspěšnou strategii a na druhé straně slabých stránek (slabin a kritických míst), které bude nutno eliminovat, aby se neprojevily jejich rušivé účinky. Tyto silné a slabé stránky je třeba porovnat s obdobnými u hlavních konkurentů a ověřit si zejména, zda na zvolených cílových trzích lze efektivně silné stránky (přednosti podniku) uplatnit. Zjišťování silných a slabých stránek je pro podnik důležité, neznamená však ještě konkurenční výhody.Zde je třeba si uvědomit,že každý sebezaostalejší podnik vedle četných slabých stránek může mít i určité přednosti (silné stránky), které, pokud je dokáže identifikovat a vhodně využít, mu mohou dát šanci lepšího postavení na trhu. Z těchto důvodů by měl každý podnik udržovat trvale aktualizovaný přehled svých silných stránek a neměl by si nechat ujít jakoukoliv příležitost je dále obohatit. Pro dokonalejší informaci uvádím ilustrační a námětový výběr silných a slabých stránek podniku týkající se schopností výrobky vytvářet, vyrábět, prodávat a to vše financovat.4

4

Skripta Marketing, ing. Vladimír Křesťan, Ing. Miloslav Vašíček, říjen 2005

15

Silné a slabé stránky podniku Tabulka 1: Silné a slabé stránky podniku OBLAST

SLABINY PODNIKU

SILNÁ MÍSTA - PŘEDNOSTI

Tvorba, vývoj

-nedostatečné kapacity výzkumu a

- nadějný výzkumný a konstrukčně

a

vývoje

technologický potenciál tvůrčích

příprava

- nedostatek kvalifikovaných

pracovníků

výrobku

tvůrčích pracovníků

- vlastnictví licencí a know-how

- málo účinné motivace

- dobrá tvůrčí externí kooperace

- nedostatek informací

- speciální a předstihové technické a

- nepořádek v normách

komerční informace pro inovaci výrobků

- nedostatečná tvůrčí kooperace

a technologie

s vnějšími výzkumnými pracovišti

- vysoká úroveň techniky zpracování

- nedostatečná technika pro podporu

informací a podpory tvůrčí práce

tvůrčí práce

Výroba,

- nedostatečné výrobní kapacity a

- dobré věcné předpoklady a organizačně

technologie,

kapacitní nevyváženost

technologická schopnost rychle

náklady

- zastaralá výrobní základna

realizovat výsledky výzkumu a vývoje

výroby kvalita

- nespolehlivost a nedostatek kapacit

- monopolní ovládnutí určité technologie

výroby

kvalifikovaných pracovníků

a organizace výroby

v náročných profesích

-schopnost pružné přestavby a výroby

- nedostatky organizace výroby,

modifikací výrobků podle požadavků

dlouhé průběžné lhůty, nedostatečná

zákazníků

synchronizace

- disponibilní levné vstupy, druhotné

- nedostatky při zajišťování vstupů

zdroje levná energie

surovin, materiálů, energie atd.

- nízké náklady výroby

- nekázeň, nízká kvalita,

- moderní vhodná technologie

zmetkovitost - chybějící kompetence v odvětví - zaostalost ve výzkumu a vývoji Odbyt,

- nedostatky v organizaci a řízení

- dobře vybudovaný a fungující systém

marketing

odbytu a marketingu

odbytu a marketingu, dobré personální

tržní pozice

- nedostatečný informační systém,

zajištění

výzkum trhu

- dobrý goodwill podniku

16

- nedostatečné personální

- spolehlivý a dostatečný informační

zabezpečení(kvalifikace)

systém

- malá zkušenost s tržní ekonomikou

- vysoký tržní podíl

- silná konkurence, slabá tržní pozice

- dobré odbytové a distribuční cesty,

- nedostatečné podmínky v oblasti

napojení na externí prodejní síť

odbytových a distribučních cest,

- vysoká úroveň komunikace s odběrateli

slabá úroveň propagace

- dokonalá znalost konkurentů, jejich

- podnik na trhu zatím bez goodwilu

výrobků a podmínek prodeje

- nedostatečný systém služeb

- vysoká konkurenční schopnost výrobků

- malá účinnost forem podpory

a služeb, image

prodeje

- nenasycené potřeby v hlavních tržních

- nedostatečná kooperace

segmentech - účinný systém propagace a podpory prodeje - nízké výrobní náklady - možnosti cenové konkurence

Finance a

- nedostatečné finanční zdroje

- příznivá finanční situace

likvidita

- nevhodná struktura kapitálu

- vysoká míra zisku

- zadluženost

- dobrá platební pověst podniku

- nedůvěra při poskytování úvěru

- úvěrová důvěra

- nedostatečná spolupráce s bankou

- možnost poskytovat vhodné platební

- vysoké zásoby

podmínky, dobré vztahy s financující

- mimořádné výdaje, nadměrná režie

bankou

- málo účinná finanční stimulace

- příznivá struktura kapitálu

Zdroj: Silné a slabé stránky podniku – přehled (Tomek J.: Marketing podniku, str. 61, Aleko, Praha 1990)

17

1.3. Analýza vnějšího prostředí – metody výzkumu Analýza vnějšího prostředí SBU musí být zpracována tak, aby na svém výstupu poskytla fakta, která umožní formulovat business strategii takovým způsobem, aby SBU byla ve svém odvětví při jejím naplňování co nejúspěšnější.

1.3.1. Analýza SLEPT

Analýza SLEPT pro formulaci business strategie má za úkol odhalit nejdůležitější trendy, který by mohly bránit naplňování úkolů přicházejících z nadřazené corporate strategie a ty trendy, které by mohly být při naplňování corporate strategie a formulaci business strategie užitečné. Je zaměřena na oblasti: sociální, vládní, ekonomickou, politickou, technologickou. Při zpracování SLEPT analýzy budu používat metodického postupu MAP. Metoda MAP je založena na rozložení vnější analýzy do tří navazujících fází / kroků :

Identifikace faktorů, jejichž působení může být relevantní z hlediska návrhu strategie. 1.

Analýza jejich dosavadního působení (ozn. též retrospektivní analýza).

2.

Predikce vývoje (ozn. též perspektivní analýza), uvažujeme o horizontu 3 let.

18

Tabulka 2: Metody výzkumu obecného okolí SBU faktory

zkoumané jevy

zdroje informací

Sociální faktory

životní úroveň, vývoj nezaměstnanosti, fluktuace zaměstnanců,

Internet – portály ministerstva sociálních věcí, Statistická ročenka, rozhovory s pracovníky

Výběr klíčových článku se stejnou tématikou, strukturovaný rozhovor

Legislativní faktory

vývoj právního prostředí v ČR a EU, zákonů týkajících podnikání, zahraničního obchodu, celní zákony a nařízení vlády

Internet- portály

Výběr klíčových článku se stejnou tématikou

Ekonomické faktory

vývoj inflace, HDP, kurzu CZK/EUR/USD, cenová hladina, cla, atd.

Politické faktory

hospodářská politika vlády, hospodářská politika EU podpora podnikání, cla, ekologie, trendy

internet, zákony,

Výběr klíčových článků se stejnou tématikou

Technologické faktory

rozvoj průmyslové automatizace, nové technologie, výrobkové trendy v oboru,

Odborné časopisy, internet, odborné výstavy a prezentace,

Výběr klíčových článků se stejnou tématikou,

Internet – portály odborné články a recenze, volně přístupné analýzy

metoda sběru

Výběr klíčových článku se stejnou tématikou

Zdroj: KEŘKOVSKÝ, Miloslav, VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízení : teorie pro praxi. Praha :C. H. Beck, 2002

19

1.3.2. Porterova analýza oborového okolí SBU Porterova analýza bude provedena tabulkovou formou a dvou krocích:

•

V prvním kroku identifikovat kritéria odrážející aspekt oborového prostředí

•

Ve druhém kroku navrhnout opatření, která budou eliminovat negativní zjištění z kroku 1.

Pro objektivizaci Porterovy analýzy v prvním kroku bude použita metoda, která je založena na tom, že k jednotlivým prvkům Porterova modelu budou zformulována kritéria, odrážející daný aspekt konkurenčního prostředí a tato kritéria budou kvantifikována bodováním na základě odhadů respondentů. Respondenti budou firemní experti na danou problematiku. Ti na základě svých znalostí daného odvětví stanoví hodnoty jednotlivých kritérií pomocí bodové škály. Aspekt „zaměření analýzy na budoucnost“ bude vyřešen tak, že respondenti hodnotí současnost a budoucnost za 3 roky. Tabulka 3: Metody výzkumu oborového okolí SBU faktory

zkoumané jevy

zdroje informací

metoda sběru

Vyjednávací síla zákazníků

podíl na trhu, počet zákazníků, konkurence, podíl jeho odběrů na naší celkové produkci

odborné články z oboru, marketingové studie,

Strukturovaný rozhovor,výběr klíčových článků,

Vyjednávací síla dodavatelů

podíl našich odběrů na jeho celkové produkci, velikost, tržní podíl

odborné články, specializovaní odborníci

Strukturovaný rozhovor,výběr klíčových článků

odborníci, konzultanti, informace od spolupracujících

Strukturovaný rozhovor

náklady potřebné na Hrozba vstupu do vstup do odvětví, odvětví konkurence

20

firem v oboru

cena, kvalita , odborníci, Hrozba substitutů dostupnost substitučních konzultanti, internet výrobků

Konkurenční rivalita v odvětví

Konkurenční výrobky cena, kvalita rivalita

Strukturovaný rozhovor

vlastní znalosti oboru Strukturovaný autora, informace od rozhovor, spolupracujících benchmarking firem v oboru

Zdroj: Philip Kotler, Marketing management, třetí vydání, Victoria publishing Praha 1.3.3. Analýza zákazníků, dodavatelů a konkurence

Tabulka 4: Analýza zákazníků, dodavatelů, konkurence

segmentace zákazníků, trendy,

Strukturovaný vlastní znalosti rozhovor,výběr získané v popisované klíčových firmě článků

Analýza dodavatelů

segmentace, trendy

Strukturovaný vlastní znalosti rozhovor,výběr získané v popisované klíčových firmě článků

Analýza konkurentů

segmentace, trendy

vlastní znalosti Strukturovaný získané v popisované rozhovor, firmě benchmarking

Analýza zákazníků

Zdroj: Philip Kotler, Marketing management, třetí vydání, Victoria publishing Praha

21

2. Charakteristika produktu Datum zápisu:

27.listopadu 1996

Obchodní firma:

METRO Česká republika ,a.s.

Sídlo:

Praha 2, Na Moráni 3 Zapsáno: 27.listopadu 1996 Vymazáno: 10.prosince 1997

Praha 1, Na Florenci 19 Zapsáno: 10.prosince 1997 Vymazáno: 7.prosince 2006

Praha 1, Na Florenci 19, PSČ 110 00Zapsáno: 7.prosince 2006 Identifikační číslo:

250 90 593

Právní forma:

Akciová společnost

Předmět podnikání:

vydavatelství Zapsáno:27.listopadu 1996- koupě zboží s následným prodejem Zapsáno: 27.listopadu 1996- reklamní činnost Zapsáno: 27.listopadu 1996- zprostředkovatelská činnost v oblasti obchodu a služeb Zapsáno: 27.listopadu 1996 5

5

Výpis z obchodního rejstříku, vedeného Městským soudem v Praze oddíl B, vložka 4419

22

2.1.Představení společnosti Metro Metro je největší a nejrychleji se rozvíjející deník na celém světě. Metro vychází ve více než stovce měst ve 21 zemích v Evropě, v Severní a Jižní Americe i v Asii. Metro představuje atraktivní deník zejména pro mladé, aktivní, vzdělané metropolitní publikum se čteností více než 20 milionů čtenářů denně. Inzertní obraty Metra International vzrostly od zahájení první verze v roce 1995 ročně v průměru o 41%. Graf 1: Průměrný denní prodaný náklad Metra ve světě, leden 2009

7527 5753 4417 3263

Paříž

2342 215

430

655 Budapešť

Praha

Stockholm

1105 Holandsko

1998

1999

2000

Maďarsko

Philadelph ia Helsinky

Gothenbur Malmö g

1997

Montreal Marseille Santiago

2001

Lyon

4670

Toulouse

Galicia

Lille

Zaragoza Alicante Sevilla

Valencia

Pusan

Dánsko

2002

Morava Čechy

France West

Mexiko

Štrasburg Chorvatsk o Malaga Kanárské Vancouver ostrovy Boloňa

Barcelona Aarhus NewYork

Řím

La Mancha

8653

Boston

Hong

2003

2004

2005

2006

Florencie

2007

2008

Zdroj : METRO Int., průměrný denní distribuovaný

Zdroj : Metro [online]. 2008 [cit. 2009-04-15]. Dostupný z WWW: .

Na výše uvedeném grafu je na vodorovné ose znázorněn obrat v Eurech a na ose svislé je časový údaj (roky).

23

Podíly Metra International „A“ a „B“ jsou vedeny na burze v listině OMX Nordic Exchnge´s List pod symboly MTRO SBD A a MTRO SBD B. Metro Česká republika vydává přední celostátní deník Metro, který je distribuován ve velkých městech po celé zemi. Většinu čtenářů má deník v Praze a okolí. V roce 2007 dosáhlo Metro Česká republika netto tržeb z prodeje ve výši 7.4 mil. EUR.

Obrázek 2 Regionální obsazení deníkem Metro v rámci ČR

Zdroj: Metro [online]. 2008 [cit. 2009-04-15]. Dostupný z WWW: .

Metro Česká republika aktuálně vydává deník Metro a to včetně regionálních mutovaných verzí. V této strategii, která bude přizpůsobována požadavkům trhu bude společnost i nadále pokračovat v souladu s licenční dohodou o ochranné známce

24

s Metro International. Noviny také nadále zůstanou součástí mezinárodního celoevropského inzertního balíčku skupiny a to i v okamžiku sloučení s jinou vydavatelskou korporací což je otázka možné blízké budoucnosti, neboť aktuálně se jedná o sloučení s vydavatelských domem Mafra. Strategickým záměrem a následným rozhodnutím pro skupinu Metro je vybudovat spojením regionálních titulů v Čechách a na Moravě nejsilnější regionální vydavatelství v České republice. Prvenství by mělo získat především v počtu vydávaných denních výtisků. Aktuálně se tato strategie daří a tím se také podařilo získat prvenství v kupláži deníkových titulů pod jednotícím názvem Big Blue One. Od roku 2002 se potýká vydavatelství se stálým poklesem prodaného nákladu obdobně jako jeho nejsilnější konkurent vydavatelství MAFRA, a.s. což je výsledkem celkové vulgarizace trhu na území ČR obecně. Z tohoto důvodu dochází od roku 2005 k výrazným změnám ve strategii vydavatelství, které se týkají především strategie Metra včetně přidružených divizí v rámci celé ČR. Společnost METRO Česká republika, a.s. byla v roce 2008 zařazena mezi 100 nejlepších českých firem. Společnost jako celek pracuje na velmi zastaralém technickém vybavení v oblasti IS/IT, což má pochopitelný negativní dopad na výsledky práce, zejména z pohledu její časové náročnosti, proto nakupuje společnost nové informační systémy a investuje do modernizace současných průmyslových tiskáren, kterých do současné doby vlastní pět. Čtyři z toho v Čechách a jednu na Moravě. Je důležité pochopit průmyslové tiskařské stroje jako jeden z nejdůležitějších prvků výroby denního tisku ve fázi technologického zpracování. Výpadek jedné či dvou tiskáren může v případě špatné strategie v oblasti logistiky znamenat ztrátu zisku z pohledu finančního, rovněž i odliv klientů (čtenářů) a další negativní dopady na „brand“ společnosti.

25

Inzertní mediální prostor deníku Metra využívají tyto firmy, čímž lze deklarovat tzv. „pozitivní inzertní společnost“ při propagaci vlastního produktu či služby v deníku Metro (jedná se o souhrnné pojmenování všech regionálních mutací toho deníku).

Obrázek 3

Klienti inzertního mediálního prostoru deníku Metro


2.2.Strategická analýza 2.2.1. Identifikace současné Business Strategie firmy

Fungování a obecná úspěšnost strategie je do jisté míry ovlivňována corporate strategií, která je definuje očekávání a cíle vlastníků společnosti, její vizi a misi. Problém nastává v okamžiku, kdy nebyla dostatečným způsobem redefinována corporate strategie

26

společnosti Metro International na společnost Metro, která je nucena přizpůsobovat se místnímu trhu, tedy trhu mediálního prostředí v rámci ČR. Prioritami vrcholového managementu společnosti Metro ČR a tedy doby tvořící corporate strategii firmy jsou zejména tyto požadavky: •

Zvýšení konkurenceschopnosti v oblasti distribuce novin na trhu v ČR,

•

zvyšování podílu tržeb v inzerci na regionálním trhu,

•

dosažení plánovaných cílů v oblasti hospodaření divize.

Společnost Metro dělí své aktivity mezi vydávání deníku Metro (jedná se o souhrnné pojmenování všech regionálních mutací toho deníku) a magazínu Men/Woman Only. Časopis Men / Women Only koncepce 2v1 představuje unikátní spojení dvou lifestylových magazínů pro obě pohlaví. Na jedné straně najdete vše, co si přejí čeští muži, ať už je to moc, postavení, adrenalin nebo sex, na straně druhé se odpovídá na otázky něžnějšího pohlaví z oblasti krásy nebo zdraví. Nechybí typicky ‚chlapská‘ témata, jako je sexualita, luxusní auta nebo elektronika, ale pánové se v časopise zároveň dočkají nadčasové módy, o tolik praktičtější než to, co běžně jako „trendy“ lifestylové časopisy představují, nebo profilů úspěšných mužů nejrůznějších profesí. Ženy si rády přečtou téma o kosmetice , životním stylu nebo nových trendech v oblékání, ale uvítají i profily českých návrhářek nebo slavných osobností. Časopis Men a Women Only si hraje se sny a ukazuje svým čtenářům cestu, jak na ně dosáhnout. •

NÁKLAD: 400 000 výtisků

•

CÍLOVÁ SKUPINA: muži a ženy ve věku 20 – 45 let

•

TERMÍN DISTRIBUCE: vydání podzim 08: vydání zima 08:

od 24.09.2008 od 26.11.2008

27

•

DISTRIBUCE PROSTŘEDNICTVÍM KAMELOTŮ 3 promo teamy 3 hostesek: Praha, Brno + 11 krajských měst Kameloti: Praha, Brno - pěší zóny, nákupní centra, křižovatky - rozdávání řidičům

•

PNS / 50 000 ks, spolu s DVD příbalem na území celé ČR

•

OSTATNÍ FORMY DISTRIBUCE kadeřnické salony, čekárny vybraných soukromých zubních a zdravotních ordinací, čerpací stanice Shell, poštovní schránky bytů developerských projektů, stojany v administrativních budovách. Na níže uvedeném grafu se na ose y nachází náklad v kusech. Graf 2: Průměrný prodaný náklad z roku 2008


28

Předmětem zájmu této bakalářské práce je však výhradně deník Metro (jedná se o souhrnné pojmenování všech regionálních mutací toho deníku), jehož cílovou skupinou jsou mladí čtenáři (studenti nebo pracovníci) s nadprůměrným vzděláním, vyšším socioekonomickým postavením a příjmy žijící v největších městech, aktivní společenští lidé usilující o úspěch, orientovaní ve spotřebním chování na značkové zboží a kvalitu. Jedná se o čtenáře, kteří jsou k novinám nepříliš loajální, stráví s nimi v porovnání s čtenáři dalších deníků méně času, ale stále jsou pro ně důležitým informačním zdrojem.

2.3.Charakteristické informace

Marketingový segment : -

mezi čtenáři deníku Metro mírně převažují muži (51 %), čtenáři deníku Metro jsou mladší než obecná populace, nejsilněji zastoupenou věkovou skupinou jsou lidé ve věku 20–29 let, kteří tvoří přes 22 % čtenářů

-

největší část čtenářů tvoří řadoví pracovníci, nadprůměrně jsou zastoupeni i studenti a vedoucí pracovníci. Většina čtenářů žije v domácnostech z vyšších a středních tříd společnosti (kategorie A, B a C národní socioekonomické klasifikace), z regionálního hlediska jsou nejsilněji zastoupeni obyvatelé Prahy (39 %), téměř 63 % čtenářů žije v sídlech s více než 100 000 obyvateli

-

nadproporcionálně jsou zastoupeni opinion leadeři následujících segmentů: alkoholické nápoje, auta, drogerie a domácí potřeby, farmacie, kosmetika, mobilní telefony, oblečení, TV/video/audio, vybavení domácností

-

většina čtenářů Metra ráda nakupuje, ve srovnání s populací ve zvýšené míře preferují nákupní centra a supermarkety, za hlavní považují užitnou hodnotu zboží, velká část nakupuje pouze velmi kvalitní výrobky a je za ně ochotná zaplatit i vyšší cenu, polovina považuje značku za záruku kvality

-

v nadprůměrné míře považují noviny za svůj hlavní zdroj informací, 40 % uvedlo, že jsou „svým“ novinám věrní

29

-

nadprůměrná část vychází dobře se svým příjmem, v porovnání s populací nemají strach žít na dluh6

2.4.Odlišnost deníku Metro 1) nabízí atraktivní a praktický layout novin, nestranné a vyvážené zpravodajství, 2) reflektuje potřeby moderních obyvatel, čemuž přizpůsobuje obsah a grafickou podobu deníku, 3) klade důraz na interaktivitu se čtenářem (pravidelné čtenářské soutěže, kvíz a další redakční prvky zvyšující oboustrannou komunikaci s médiem), 4) má exkluzivní redakční obsah v oblasti zábavy díky využití mezinárodní novinářské sítě Metro World News, 5) obsahuje vysokou kvalitu redakčního obsahu díky zázemí nejsilnějšího zpravodajského vydavatelského domu v České republice, 6) nabízí nejkreativnější inzertní formáty a unikátní nástroje inzertní podpory, které nenabízí žádné jiné české médium, 7) umožňuje vysokou flexibilitu při řešení potřeb inzertních zadavatelů (vytvoření tzv. „kampaně na míru“), 8) má jedinečné sociodemografické parametry čtenářské obce: 7

6

Median, GfK Praha – Media Projekt III. a IV. Q 2008; MML TGI ČR I. a IV. Q 2008, čtenost posledního vydání 7 GfK Praha, Median – Media Projekt, III. & IV. Q 2008, čtenost posledního vydání)

30

78 % čtenářů pracuje či studuje 51 % je ve věku do 39 let 49 % má SŠ či vyšší vzdělání 63 % má přístup k internetu 63.000 (16 %) spadá do kategorie A dle národní socioekonomické klasifikace 26.800 zastává vedoucí pozici

Tematické stránky Pondělí – Cestování | Úterý – Životní styl, Auto-moto | Středa – Nový job | Čtvrtek – Volný čas | Pátek – Nový Job, Víkend |

Pravidelné komerční přílohy Středa (poslední v příslušném měsíci) – METRO MOTOR Čtvrtek - METRO DOMOV (Praha a Střední Čechy)

2.5. Co deník Metro nabízí?

•

největší zásah v regionech s největší kupní silou (Ø denní náklad 350.000 výtisků)

•

jedinečnou sociodemografickou strukturu čtenářů

31

•

atraktivní layout a jedinečný redakční koncept, který díky vzájemné vyváženosti inzerce a redakčního textu dává inzerentovi záruku, že jeho sdělení bude registrováno

•

nejkreativnější inzertní formáty a unikátní nástroje inzertní podpory

•

politickou nezávislost8 –

88 % neutrální zprávy

–

3 % orientace na levici

–

9 % orientace na pravici

Zavedením systémů dojde k ovlivnění technologických procesů v rámci nejen divize, ale celé vydavatelské skupiny jako celku. Výsledkem bude snížení počtu zaměstnanců, vzniknou nové technologické možnosti přípravy novin a dojde ke zautomatizování výrobních procesů bez nežádoucího vlivu lidského faktoru. V prodeji reklamního prostoru tak získává výhodné postavení oproti samostatným lokálním médiím, protože je součástí společnosti, která jako jediná vydává regionální deníky v ČR a vytváří tak celoplošnou reklamní síť s mimořádnou konkurenční výhodou, zacílit reklamní výdaje až do úrovně okresní působnosti. Výše tržního podílu v prodaném nákladu novin mezi jednotlivými deníky. Prodaný náklad je uveřejňován v pravidelných časových obdobích prostřednictvím ABC ČR (Audit Bureau of Circulations Czech Republic). Druhým do současné doby velmi významným ukazatelem je čtenost jednotlivých deníků, která je zveřejňována prostřednictvím společnosti Gfk Praha a určuje pro všechny tištěná média udávanou průměrnou čtenost na prodaný náklad. Zmiňovaný parametr čtenost jsem nesledovala a to z časových důvodů. Cenová politika prodeje inzerce je připravována v divizi a je stanovena dohodou s distributorem, kterým je hlavní město Praha. 8

TNS, listopad 2007, Praha

32

Obrázek 4 Organizační struktura společnosti

Výkonný ředitel Obchodní oddělení Redakce Marketing a PR Distribuce Grafické oddělení Provoz portálu Metro Inzerce On-line Club Metro

Zdroj: Vlastní

33

3. PRAKTICKÁ ČÁST 3.1.Analýza interních faktorů organizace – marketingové nástroje 3.1.1. Product Deník Metro byl do roku 2001 vydáván jako samostatný titul, který zaujímal v okresech velmi dobré postavení na trhu. V polovině roku 2002 po odkoupení regionálních titulů skupinou Metro bylo učiněno zásadní strategické rozhodnutí integrovat týdeníkové tituly do deníku Metro a to z důvodu navýšení monitorovaných čísel nákladu deníkových titulů prostřednictvím ABC ČR a Mediaprojektu. Tento krok ve střednědobém horizontu zajistil, že náklady jednotlivých týdeníků vydávaných v okresech byly spojeny s čísly deníku Metro a dostaly se na první místo ve čtenosti v České republice mezi deníky. Toto rozhodnutí bylo připraveno tehdejším managementem z důvodu prodeje celkového inzertního balíku pro celé vydavatelství a tím tak získání strategické pozice mezi celostátními tituly. Tabulka 1: Relativní podíl deníku Relativní podíl v (%) Metro

0,98

Pražský zpravodaj

1,03

Nový život v Čechách

3,60

Mladoboleslavský deník

1,56

Mělnické noviny

0,64

Deník Kladno

3,90


34

3.1.2. Price Při analýze cen musíme vycházet z jednotlivých ukazatelů, které nám pomohou stanovit správnou (konkurenceschopnou) cenu na trhu mezi srovnatelnými periodiky. Nezbytně nutné je rovněž sledování trendů v cenách konkurence a jejich dopadů na SBU. Při sledování vývoje cen u jednotlivých vydavatelských domů na národním a analogicky i na regionálním trhu, můžeme konstatovat, že ceny rostou velmi mírně, výjimku tvoří pouze deník Blesk, který zohlednil do ceny velký nárůst čtenosti a nákladu za poslední tři roky a v současnosti nemá mezi bulvárními deníky vážnějšího konkurenta. Produkt společnosti Metro, který zahrnuje deník Metro, má druhé nejnižší CPT, snižuje postupně odstup od MF Dnes a Práva. Vzhledem k dalšímu vývoji je možné předpokládat, pokud Blesk bude nadále posilovat, že bude zvyšovat cenu za stranu a nadále se přibližovat k ceně MF Dnes. Metro má v současné době cenu v rámci své tržní pozice a konkurence postavenou velmi obezřetně a musí vyčkávat na vývoj Blesku a MF Dnes. MF Dnes je v současné době cenově nejvýše mezi prvními třemi tituly a využívá svého velmi dobrého image na novinovém trhu. S klesajícím nákladem a poklesem ve čtenosti bude muset počítat s úpravou ceny směrem dolů nebo setrvávat na této ceně, pokud nenastane ve vývoji opačný vývoj. Naopak Metro musí získat lepší povědomí u čtenářů, získat stabilní postavení v nákladu a čtenosti a postupně navyšovat svůj náklad, aby si mohla dovolit zvýšit cenu v závislosti na postavení na trhu. Můžeme konstatovat, že všichni tři přední vydavatelé mají “politicky nastavenou cenu” tak, aby získali na trhu ve svých cílových skupinách co nejvyšších tržeb. Co se týká zbývajících titulů, ty budou mít do budoucna problémy se získáváním vyššího procenta tržeb v konkurenčním boji s nejsilnějšími tituly na trhu. Pokud vezmeme v úvahu rostoucí příjmy z internetového obchodu lze predikovat stagnaci a snižování inzertních tarifů u čtyř zbývajících konkurentů z první “sedmičky”.

35

V regionálním trhu je situace při stanovování ceny trochu odlišná z důvodu odlišné konkurence. Bráno tak, že není taková konkurence v regionálním prostředí co se týká reklamních agentur. Přímé zadavatele inzerce zajímají spíše základní data o produktu, způsob a profesionalita nabídky a image příslušného titulu v daném regionu. Cena deníku Metro je ve všední den (27 Kč/mm sl.) a (33 Kč/mm sl.) v pátek je stanovena na základě nákladu a CPT. Důležitou úlohu hrála také konkurence, která při stanovení ceny pro rok 2008 zvyšovala cenu (MF Dnes) o 1 Kč za 1 mm sl. na současných 29 Kč za 1 mm sl. se čteností 132 tis. a deník Blesk na cenu 31 Kč za 1 mm sl. se čteností 183 tis. Snížení milimetrové ceny u Metra se nejeví jako šťastnou volbou z důvodu ztráty části obratu za první polovinu roku 2008 cca o 2 mil Kč, poněvadž celoroční smlouvy uzavírané s vydavatelstvím jsou plánovány na počty opakování nebo na množství proinzerované plochy a právě na těchto typech smluv vydavatelství ztrácí obrat z důvodu snížení milimetrové ceny, která není kompenzována národním prodejem, protože zde jsou objednávány zakázky z větší míry do celého vydání Metra, kde cena nekoresponduje s cenou jednotlivého regionu. Z toho plyne, že je nezbytně nutné kopírovat vývoj cen u ostatních vydavatelů, i když ceny nekorespondují s vývojem prodaného nákladu, čteností a CPT. Mírné snížení ceny trh není schopen zaznamenat a může přinášet poměrně značné výpadky v obratu. Každoroční zvyšování cen u konkurence je nutné sledovat i z důvodu dosažení cenového stropu, kdy už trh nebude schopen tuto cenu akceptovat a začne využívat jiný typ média (např. rádia, internet) i za cenu nižší efektivity. Balancování okolo této hranice bude nezbytné s přepokládaným celkovým vývojem v prodejích deníkových titulů. Cena Metra není stanovena správně, a to z důvodu velmi nízkého CPT ve vztahu s konkurencí. Důvodem bylo zavedení základní ceny, která vycházela z lokální ceny navýšené o 15 % (30 Kč za 1 mm sl.) a měla kompenzovat z národních agentur předpokládanou ztrátu ze snížené lokální ceny.

36

Tabulka 2: Současný stav CPT

Titul

CPT

MF Dnes

520

Blesk

587

Deník Metro 470


Další pokles nákladu by do budoucna mohl představovat hrozbu a to vzhledem k odezvě inzerentů na inzerci, tak samozřejmě ke vztahu k přímé konkurenci. Podle CPT je zde do budoucna vytvořena rezerva pro další zvýšení ceny. 3.1.3. Place Trh obchodní jednotky je vymezen územně tzn. dle působnosti divize, která kopíruje hranice nového územně politického uspořádání (hlavního města Prahy) a blízkých měst dle interního přerozdělení lokalit platné pro společnost Metro. Obchod v SBU je zajišťován prostřednictvím pracovníků správy a obchodních zástupců, kteří působí na jednotlivých pobočkách kraje. V kraji je celkem pět regionálních poboček v každém okresním městě kraje a dále čtyři pobočky na území města Prahy. 3.1.4. Promotion Aktuálně tedy společnost uvažuje o zavedení jednotné značky deníku pod názvem Metro tak, aby došlo ke zjednodušení produktového marketingu se snahou vydávat deníky s regionálními mutacemi. Vydavatelství má pouze dvě možnosti jak tuto situaci

37

řešit. Může tento stav dále udržovat a ponechat na jednotlivých divizích vlastní marketingové aktivity, čímž ovšem riskuje, že v rámci rozpočtu jednotlivých divizí nebudou tyto aktivity profesionální a bude velmi nákladné promovat jednotlivé tituly odděleně. Druhou možností, která se jeví přijatelnější je ponechat již v minulosti zavedený jednotný pojící název pro všechny tituly společnosti Metro, které umožňují v dlouhodobém horizontu budovat jméno značky a umožní již zmíněné možnosti v oblasti marketingu. Dále je možné pro tuto variantu zbudovat marketingovou strategii jednotnou pro celé Metro a na divizích ponechat pouze aktivity, které je nezbytné provádět v rámci krajů či okresů. 3.1.5. Process Absence systémového vybavení Nejdůležitější práce je práce obchodních zástupců, kteří v současné době nemají možnost využívat žádného systému pro vedení databáze klientů, plánování, průběhu schůzek, a přípravu podkladů. Vše se supluje pomocí dílčích databází, které si vytvářejí jednotliví obchodní zástupci v excelových tabulkách, kde si vedou jednotlivé údaje nezbytně nutné pro svoji práci (kontakty, počet schůzek, proinzerované plochy atd.) Výše popsané skutečnosti se mohou externímu pozorovateli jevit jako banální problémy, které jsou řešitelné investováním prostředků do IS/IT technologií. Celý problém je ovšem poněkud komplikovanější a to hned z několika důvodů: •

“rekonstrukce” IT systému musí být kompletní pro celou společnost z důvodu kompatibility

•

Taková skutečnost musí proběhnout za paralelního chodu staré agendy aby nedošlo kzastavení prací neboť předmětným médiem je deník

3.1.6. Presentation-image Funguje komunikace v rámci oddělení a mezi odděleními.Firemní kultura firmy zahrnuje odpovídající komunikaci na potřebné úrovni. Významně se na komunikačních

38

blocích podílí obchodní a marketingové oddělení. Většina zaměstnanců pracuje ve firmě s vědomím, že jejich kompetence jsou dobře vymezeny.Očekávání managementu firmy je směřované především k úspěšnosti produktu k výsledkům. Klíčovým se jeví růst nákladu novin a zvýšení přijmů s inzerce a to pokud možno dlouhodobě a se stabilním vývojem. Tabulka 3: Sumář interních faktorů

Sektor okolí

Vliv +

integrace týdeníků do deníku Metro silná pozice týdeníkových titulů na daných trzích

o

pozice týdeníku Znojemské noviny

-

omezené technologické možnosti tiskárny

Product nejednotnost formátů mezi deníky Bohemia a Moravia

Price

konkurence schopná cena PLV Total

+

zavedení lokálních a základních cen

- současné ceny inzerce nekorespondují s vývojem cen konkurence

Place Promotion

+

-

absence sběrných míst řádkové inzerce

+

územní struktura obchodu absence celkové marketingové strategie společnosti

- špatná marketingová komunikace jednotlivých značek novinových titulů + ucelené personální strategie + dostatek investic do vzdělání a vzdělávání

People

+ institut žurnalistiky s FSS MÚ v Brně - absence kvalitních managerů v oddělení inzerce a odbytu

39

- zastaralé systémové vybavení - nepropojenost databází - zastaralý proces plánování inzerce

Process

- absence automatického zlomu novin - nejednotnost systémového vybavení ve PLV + dobrá komunikace mezi odděleními Prezentace-image

+ firemní kultura dosahuje potřebného stupně

|+ příležitost

| - hrozba

| o příležitost i hrozba současně

Zdroj: Vlastní

3.2.Analýza STAKEHOLDERS – metody výzkumu

Má-li být zvolená strategie úspěšná, nesmí být v rozporu se zájmy rozhodujících stakeholders. Při formulaci analýzy „Stakeholders“ budou použity metody sběru dat dle plánu výzkumu. Bude použita metoda strukturovaného rozhovoru. Strukturovaný rozhovor bude zaměřen na zjištění očekávání a cílů jednotlivých zájmových skupin. Odpovědi respondentů budou statisticky vyhodnoceny v rámci jejich zájmové skupiny. Při výběru respondentů se musí pokrýt všechny důležité názorové proudy příslušné zájmové skupiny. Síla jednotlivých Stakeholders se určí na základě odhadů expertů, které budou vycházet z desetistupňové bodovací škály – čím více bodů, tím větší síla. Tabulka 4: Metody výzkumu vnitřních faktorů dle „7P

40

Faktory

zkoumané jevy

Product

je současné produktové portfolio dostatečné pro plnění nadřazených cílů corporate strategie

Price

je stávající cenová hladina konkurenceschopná, je Firemní katalogy, správná kalkulace cen internet z pohledu nadřaz. Strategie

Strukturovaný rozhovor, výběr klíčových článků, benchmarking

Place

distribuční cesty, zásoby, dislokace

firemní katalogy, analýza konkurence

Struktur. rozhovor, výběr klíčových článků

úroveň propagace, je podpora prodeje dostatečná


Strukturovaný rozhovor, benchmarking

Promotion

zdroje informací

metoda sběru


Strukturovaný rozhovor, výběr článků, benchmarking

k naplnění cílů

Process

jaké jsou hlavní procesy v SBU, jaká je jejich úroveň

Strukturovaný firemní katalogy, rozhovor, výběr příručka jakosti ISO klíčových článků

Planning

stav plánování v SBU, soulad aktuálních plánů s cíly vyplývajícími z corp. Strategie

znalost prostředí autora, firemní katalogy, interní firemní dokumenty

výběr klíčových informací

People

kvalita lidských zdrojů, kvalifikace, motivace zaměstnanců,

znalost prostředí autora, firemní katalogy, , pracovní agenda

Strukturovaný rozhovor, benchmarking

Zdroj: Vlastní

41

Předmětem zájmu této bakalářské práce je však výhradně deník Metro (jedná se o souhrnné pojmenování všech regionálních mutací toho deníku), jehož cílovou skupinou jsou mladí čtenáři (studenti nebo pracovníci) s nadprůměrným vzděláním, vyšším socioekonomickým postavením a příjmy žijící v největších městech, aktivní společenští lidé usilující o úspěch, orientovaní ve spotřebním chování na značkové zboží a kvalitu. Jedná se o čtenáře, kteří jsou k novinám nepříliš loajální, stráví s nimi v porovnání s čtenáři dalších deníků méně času, ale stále jsou pro ně důležitým informačním zdrojem. 9

3.3. Analýza obecného okolí Tabulka 5: Souhrnné pojetí obecného okolí Sektor okolí Socioekonomický

Vliv +

přibližování životní úrovně v rámci EU

+ součástí ekonomicko politických struktur rozvinutých zemí + rozšíření obchodních aktivit na západoevropské trhy +

změna životního stylu

o

stárnutí populace

-

pokles počtu obyvatel

+ nízká inflace a úrokové sazby vyvolává poptávku po investicích Politický

+ roste význam informačních technologií +

tlak komerční sféry na objektivitu médií reálná existence svobodných médií politická stabilita

9

Median, GfK Praha – Media Projekt III. a IV. Q 2007; MML TGI ČR I. a IV. Q 2008, čtenost posledního vydání)

42

+ dodržování Tiskového zákona

Legislativní

Technologický

-

+

dodržování autorského zákona

-

dluh státu neustále roste

o

zákon na ochranu osobních údajů

o

ochrana autorských práv a legálnosti SW vliv internetu na poklesy nákladu novin

o internet a jeho vliv na propojení novin v tištěné a elektronické podobě + vliv ostatních technologií na procesy používané v SBU - vliv nových technologií na větší konkurenční prostředí |+ příležitost

| - hrozba

| o příležitost i hrozba současně

Zdroj: Vlastní

3.3.1. Socio-ekonomický sektor

Z hlediska předmětu činnosti SBU působení na mediálním trhu je nutné se zaměřit především na jednotlivé složky sociálních faktorů jako jsou společensko-politický systém, životní úroveň a životní styl.Hospodářství České republiky,která v roce 2004 vstoupila do Evropské unie,bylo v poslední době charakterizováno pokračujícím zvýšením ekonomické výkonnosti, opírající se o stabilní vývoj s podstatným snížením pasiva obchodní bilance zahraničního obchodu.

43

Projevuje se inflační vzestup a dopad celosvětové finanční krize, dlouhodobě narůstající hluboká finanční nerovnováha státního rozpočtu.Nadále se předpokládá po odeznění krize zvyšování životní úrovně a její diferenciace.Poslední období bylo charakterizováno výrazným vzestupem informační společnosti,ale i pokračující nízkou intenzitou vědecko-technického pokroku. Jako základním ukazatelem životní úrovně se standardně bere hrubý domácí produkt na obyvatele v přepočtu podle parity kupní síly, která odráží odlišnost cenových hladin v jednotlivých zemích. Česku vstup do EU z hlediska životní úrovně prospěl a podobný vývoj se dá očekávat i v blízké budoucnosti, zejména s ohledem na rekordně vysoké přírůstky HDP do roku 2008. Pozice české ekonomiky v rámci Evropy potvrzuje,že celkově byla první léta nového tisíciletí pozitivní pro růst životní úrovně včetně ochrany životního prostředí a pro růst ekonomického potenciálu. Hrubý domácí produkt ,který v roce 2000 překročil úroveň roku 1990 o 2,4% ,vzrostl dále do roku 2004 o 12,4%.V roce 2006 se oproti roku 2004 zvýšil o 13,2%(každoročně o 6,4%).V roce 2007 se zvýšil o 6,5%, což je nejvíce od vzniku samostatné České republiky. V roce 2000 úroveň HDP na 1 obyvatele ČR dosahovala 59,7%úrovně zemí EU,v roce 2004 to již bylo k 65%.

44

Graf 3: Vývoj HDP v ČR


Pozn: vzhledem ke globální finanční krizi bude vývoj v roce 2008 vykazovat pokles. Současně se ukazuje, že přibližování je stále ještě málo dynamické a vývoj je zatěžován řadou ekonomických i mimoekonomických problémů z předcházejících let,které dopadají na současný vývoj , a tedy je nutné je při hodnocení začátku třetího tisíciletí vzít v úvahu. Současný vývoj společnosti v České republice můžeme charakterizovat jako plně stabilizovaný s fungováním demokracie a začleněný do mezinárodních strukur. Dalším významným vlivem v životním stylu obyvatelstva je využívání nových informačních technologií. Tento trend je znatelný především u mladší a střední generace.

45

Je možno předpokládat, že tištěná média budou muset v několika dalších letech hledat další nové cesty jak přiblížit zákazníka blíže k novinám. Trendem se totiž stává rychlý přístup k aktuálním informacím prostřednictvím internetu. Další skutečnost, že česká populace stárne (zvyšuje se průměrný věk populace) souvisí s dalším vývojem v SBU. Do roku 2050 budou podle odhadů (ČSÚ) až třetinu české společnosti tvořit lidé starší 65 let. Populační exploze počátku roku 2009 ovlivní příznivě demografickou křivku v tomto období.Lidé v České republice se v průměru dožívají stále vyššího věku a mají méně dětí než v minulosti. V důsledku toho dochází ke změně věkové struktury populace a tzv. demografickému stárnutí a počet starších lidí v české společnosti se tak postupně zvyšuje. Zatímco v roce 2007 žilo v Česku 14 % občanů starších 65 let, v roce 2030 by měli podle odhadů Českého statistického úřadu tvořit 22,8 % populace a v roce 2050 až 31,3 % českých občanů, což představuje přibližně 3 mil osob. Počet lidí ve věku nad 85 let by pak měl do roku 2050 stoupnout přibližně na půl milionu, přičemž v roce 2007 jich bylo 93 516. Jedním ze záklaních rysů současného demografického vývoje v České republice je pokles počtu obyvatel způsobený přirozeným úbytkem, což se značným způsobem projevuje i značným vymíráním předplatitelského kmene ve vydavatelství. Rok 2000 byl již sedmým rokem, kdy podle statistik počet zemřelých převýšil počet narozených. Takzvaný index stáří, neboli počet osob ve věku 65 let a více na 100 dětí ve věku do 14 let, vzrostl za posledních 10 let z hodnoty 62,0 na 85,5. Snaha o přizpůsobení se těmto trendům je i orientace vydavatele, potažmo vydavatelů na mladší věkové skupiny, což souviselo i se značnou bulvarizací jednotlivých titulů.

46

Graf 4: Podíl čtenářů Metra do 39 let

Podíl čtenářů do 39 let 60%

52%

51% 48%

50%

47%

46% 40%

40%

33%

30%

30% 19%

20% 10% 0% 24 hodin

Metro

MF Dnes

Blesk

Aha!

Šíp

Deník ČR

Lidové

Právo

noviny

Zdroj: Gfk Praha, Median – Media projekt, III. & IV. Q 2008

Graf 5 Podíl čtenářů se SŠ a vyšším vzděláním

Podíl čtenářů se SŠ a vyšším vzděláním 70%

63%

59%

60% 49%

50%

47% 40%

40%

34%

31%

30%

30%

Šíp

Aha!

Blesk

30% 20% 10% 0% MF Dnes

Lidové noviny

Metro

24 hodin

Právo

Deník ČR

Zdroj: Gfk Praha, Median – Media projekt, III. & IV. Q 2008

47

Graf 6 Podíl čtenářů kategorie A dle národní sociodemografické klasifikace

Podíl čtenářů spadajících do kategorie A dle národní socioekonom ické klasifikace

30% 25% 25%

21% 20%

20%

16%

15%

15% 9%

10%

5%

4%

Blesk

Aha!

5%

3%

0% Lidové noviny

MF Dnes

24 hodin

Metro

Právo

Deník ČR

Šíp

Zdroj: Gfk Praha, Median – Media projekt, III. & IV. Q 2007 Čtenářská cílová skupina produktů společnosti bude v budoucnu ovlivňovat orientaci inzertních klientů a to jak s fokusem na jejich věk, tak i vzdělání a společenské postavení, což je v podstatě patrné již dnes 3.3.2. Politický sektor Úlohu, kterou plní média veřejnoprávní i soukromá lze posuzovat velmi obtížně. Tradičně liberálně demokratické pojetí společnosti vnímá média jako prostředníka mezi sférou soukromou a státem a vnímá je jako faktor, který je schopen vykonávat vůči státu a celé politické sféře jakousi neformální a účinnou kontrolu. Média jsou vnímána jako záruka demokracie, i přes tzv. „Náhubkový zákon” Současný politický vývoj uvnitř ČR i v EU je determinován finanční i hospodářskou krizí, která významně snižuje nárůsty HDP a zvyšuje nezaměstnanost – zhoršuje celkovou stabilitu.

48

3.3.3. Legislativní sektor

V oblasti legislativy má nejvýznamnější vliv na vydavatele tisku (tzv. Tiskový zákon, který je jediným právním předpisem, který reguluje vydávání periodického tisku v České republice. Zákon č. 46/2000 Sb., o právech a povinnostech při vydávání periodického tisku a o změně některých dalších zákonů (tiskový zákon), ve znění zákona č. 302/2000 Sb. Uvedený zákon se vztahuje na periodický tisk vydávaný nebo šířený na území České republiky (s výjimkou Sbírky zákonů, Sbírky mezinárodních smluv, věstníků a úředních tiskovin vydávaných na základě zvláštního právního předpisu a tisku vydávaného výlučně pro vnitřní potřeby vydavatele) upravuje některá práva a povinnosti vydavatelů a dalších fyzických a právnických osob v souvislosti s vydáváním periodického tisku. Dalším významným dokumentem je autorský zákon 121/2000, zákon 40/1995 o regulaci reklamy a zákoník práce 65/1965.

3.3.4. Technologický sektor

Technologický sektor dnes můžeme charakterizovat především rozvojem nových technologií, které zasáhly v posledních letech velmi významně média jako taková. Nová média v současné době označujeme ty veřejně dostupné komunikační aktivity, které působí v počítačových sítích, zvláště v síti - internetu. Většina denního tisku má dnes také digitalizovanou podobu na internetu, kde je např. rychlejší aktualizace zpravodajství, větší prostor pro aktivní vstup čtenáře do diskuse (hodnocení článků, ankety, chatové skupiny), archiv starších čísel.Jsou ale i výhradně internetové časopisy (tzv. e-ziny) nejrůznějšího zaměření, jakož i deníky a databáze, jež se nikde jinde než v prostředí internetu nevyskytují.

49

Na základě smluv s jednotlivými vydavateli např. společnost NEWTON Media, a.s. vytváří elektronický archiv plných znění jednotlivých periodik, který se denně rozšiřuje o mnoho desítek tisíc nových zpráv. •

Celoplošné deníky včetně regionálních mutací

•

Regionální deníky

•

Časopisy – ekonomické, odborné, počítačové, automobilové, společenské

•

Celkem více než 850 titulů. a) Tištěná média – zahraniční média

Podobně jako v případě monitoringu tištěných médií z České a Slovenské republiky a Polska, nabízí více než 10 000 světových, zejména pak západoevropských a amerických titulů. b) Televize a rozhlas

Denně sleduje zpravodajské, publicistické a diskusní pořady vybraných televizních a rozhlasových stanic, ze kterých pořizuje přepisy jejich doslovného znění. •

100 hodin doslovně přepsaného televizního vysílání denně

•

100 hodin doslovně přepsaného rozhlasového vysílání denně.

c) Agenturní zpravodajství Zpravodajství nabízí komplexní servis •

Přes 1000 aktuálních zpráv denně.

50

d) Internetové servery

Podobně jako u tištěných periodik jsou na základě dohody s vydavateli zajištěny plné texty nejdůležitějších zpravodajských serverů v síti Internet, IT je ofenzivní ve všech médiích •

Více než 300 zpravodajských internetových serverů.

3.4. Analýza oborového okolí

Velmi užitečným nástrojem analýzy oborového okolí podniku je Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí. Model vychází z předpokladu, že strategická pozice firmy (SBU) je určována především působením pěti základních činitelů (faktorů) . Obrázek 5 Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí

Zdroj: KEŘKOVSKÝ, Miloslav, VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízení : teorie pro praxi. Praha :C. H. Beck, 2002

51

Na uvedených grafech můžeme sledovat podíly mezi vydavateli v tržbách z inzerce za jednotlivá léta a sledovat tak nejen pozici rostoucích deníků (např. Blesk), který zvyšoval svoje postavení mezi ostatními tituly, což se do značné míry projevilo i nárůstem tržeb, ale i funkčností dvojích cen, které mají zavedeny všichni hlavní vydavatelé, kromě Metra, které na tento model přešlo až v roce 2008 na regionálních trzích. Graf 7 Podíl inzertních tržeb za rok 2007,2008

HN 539,7 8%

SPORT LN 106,8 357,9 2% 5%

SPORT

HN

LN

183,6

375,4

2%

5%

2

524,9

Metro 2316,6 35%

PRAVO 502 8%

7% Metro

PRAVO

2661,2

613,7

36%

8%

BLESK 668,6 10%

BLESK 968,8 13%

MF DNES 2093,5 32%

MF DNES 2213,8 29%


52

3.4.1. Vyjednávací síla dodavatelů

Dodavatelé jsou v současné době vymezeni v rámci SBU velmi okrajově, ale mají spojitost s produktem novin jako takovým. Hlavním dodavatelem, který má vliv na celkové hospodaření nejen divize, ale i celkově hospodaření Metra je dodavatel tiskařského papíru. Nákup papíru je již v současné době centralizován v rámci vydavatelské skupiny. Ceny papíru byly v roce 2006, 2007 poměrně stabilní a nevykazovaly žádné výjimečné výkyvy. Z důvodu výhodného kurzu euro/koruna se dařilo v roce 2005 nakupovat za stabilní ceny. První kvartál roku 2008 zaznamenává zvýšení cen o 8 % což bude v konečném výsledku zdražovat výrobu a mít vliv na rozsah novin z důvodu udržení plánovaných tiskových nákladů. Vliv dodavatelů novinového papíru je velmi významný a je možné jej snižovat pouze poptávkou na zahraničních trzích.

Zaměstnanci jakožto nositelé pracovní síly jsou organizováni v odborové organizaci, ale jejich manévrovací prostor je vymezen Kolektivní smlouvou, která je na každý rok vyjednána mezi majiteli a odborovými zástupci. Proto nemá žádný zásadní vliv na chod organizace a její vyjednávací síla není významná.

53

3.4.2. Hrozba vstupu do odvětví

Vstoupit novým titulem do odvětví je velmi obtížné, poněvadž bariéry vstupu jsou velmi silné. Vstoupit na trh představuje velmi vysoké finanční zázemí, vybudování distribučních kanálů a především vysoké finance na vstup na trh, které jsou spojeny s velmi vysokými investicemi do reklamy. Vstup nového periodika, které nemá velmi silné finanční zázemí je téměř nemožné. To otvírá možnosti pouze stávajícím vydavatelům, nebo zahraničním vydavatelům s velkými zkušenostmi, kteří jsou schopni nové projekty poměrně významnou dobu dotovat a sanovat vstupní náklady z jiných podnikatelských aktivit. Graf 8 Prodaný náklad periodika s TV tématikou

900 000

800 000

700 000

772 678

659 075

600 000

561 247

500 000

459 599

c

378 810

400 000

288 092

300 000

200 000 149 799 100 000

118 022

108 922

TV PLUS

TV REVUE

68 719

0 Blesk Magazín TV Plus

Magazín DNES + TV

Magazín PRÁVO + TV

TV MAGAZÍN

TV DUEL a FILM

TV MAZAGÍN (samostatný prodej)

TV STAR

Týdeník Televize

Zdroj: Metro [online]. 2008 [cit. 2009-04-15]. Dostupný z WWW: . Výše uvedený graf má na ose y zobrazen náklad v kusech.

54

V souhrnu můžeme konstatovat, že vstup do odvětví je možný pouze za výše uvedených předpokladů. Oblastmi vstupu v segmentu trhu je především oblast TV produktů a bulvárních titulů. Ta již v současné době začíná být rovněž přehuštěna a můžeme očekávat po nějaké době ústup slabších titulů z trhu. 3.4.3. Hrozba substitutů Současní vydavatelé klasického pojetí novin se snaží zachytit tento trend a budují informační portály, aby dokázali spojit oba typy médií. Informace v internetové verzi novin provazují s novinovým pojetím a snaží se získat větší podíl na trhu tímto spojením. Období nového tisíciletí přináší velký rozmach elektronických médií, které významným způsobem vytváří ve společnosti nové návyky a mění způsob přemýšlení, mění nákupní návyky. Velmi významným způsobem, vznik internetu zasáhl a stále významněji zasahuje do konkurenčního prostředí médií 3.4.4. Rivalita konkurenčního prostředí Současné prostředí trhu je vysoce turbulentní a se vstupem nových titulů získává na dynamice. Vydavatelé všech hlavních deníkových titulů bojují o každé procento na trhu a investují do produktů z hlediska jejich kvality (přílohy, kvalita tisku, relounch, benefity v podobě cenových zvýhodnění atd.…)

55

Graf 9 Čtenost celostátních titulů

1 800 1 544

1 322 Počet čtenářů v tisících

1 174

533 317

280 182

0 Blesk

Metro

MF Dnes

Právo

Vltava Labe Press

Lidové noviny

Hospodářské noviny

Zdroj: Mediaprojekt, 1.1.2008 - 17.12.2008

Již zmíněný nárůst prodeje celostátního deníku Blesk se velmi rychle projevil v nárůstu jeho čtenosti, kde jej následuje kupláž regionálních deníků. Na dalších místech se pořadí již zásadně nemění a čtenosti deníku Právo, Lidové noviny, Rovnost a HN zůstávají bez výraznějších výkyvů.

56

V následujícím grafu je znázorněna čtenost v podílu na trhu.

Graf 10 Čtenáři deníků Čtenáři deníků

LN 7% Sport 6%

HN 4% Metro 29%

Právo 12%

MF Dnes 26%

Blesk 34%

Zdroj: Mediaprojekt, 1.1.2008 - 17.12.2008

Následující graf zobrazuje čtenost z hlediska regionálního, tzn. Z pozice SBU. Ta je vzhledem k SBU významnější poněvadž na základě čtenosti v oblasti Praha a střední Čechy se odvíjí většina inzertních obchodů a to převážně s přímými zadavateli inzerce, jinými za výhodnějších podmínek bez účasti zprostředkovatelských agentur.

57

Graf 11 Počet čtenářů deníků 200

183

Počet čtenářů v tisících

150

132

131

100 79

47 50

39 16

0 Blesk

MF Dnes

Metro Praha

Právo

Lidové noviny

Sport

Hospodářské noviny

Zdroj: Mediaprojekt, 1.1.2008 - 17.12.2008)

Tabulka 6: Souhrnné pojetí oborového okolí Sektor okolí

Vyjednávací síla zákazníků

Vliv -

vysoká vyjednávací síla národních agentur

+

nízká vyjednávací síla regionálních zákazníků bez

zprostředkovatele +

nízká vyjednávací síla zadavatelů drobné a řádkové

inzerce

Vyjednávací síla dodavatelů Hrozba vstupu do odvětví

- vysoká vyjednávací síla dodavatelů novinového papíru + vyjednávací síla zaměstnanců sdružená v odborové organizaci + silné bariéry vstupu do odvětví deníkových titulů o možnost vstupu do segmentu TV produktů

58

Hrozba substitutů

o

internet a jeho rostoucí podíl na reklamním trhu

- významný vliv bulvárního segmentu Rivalita konkurenčního prostředí

+ vysoká čtenost na celostátním trhu - nízký podíl ve čtenosti ve městě Brně + vysoký podíl čtenosti v okresech + možnost mutování stran na úroveň okresů

|+ příležitost

| - hrozba

| o příležitost i hrozba současně Zdroj: Vlastní

3.5.Analýza očekávání Stakeholders

Proto, aby mohla být implementovaná firemní strategie úspěšně je nezbytná znalost očekávání, cílů a síly rozhodujících činitelů (stakeholders), přičemž je nutné zdůraznit, že vlastníci nepředstavují management společnosti. Odborová organizace v rámci společnosti existuje, ale sdružuje pouze zaměstnance z oblasti tiskáren, které jsou ve vlastnictví společnosti. Vymezení mezi vlastníky, managementem a odborovou organizací je zakotveno v Kolektivní smlouvě. Vyhodnocení síly jednotlivých subjektů je pak provedeno kvalifikovaným odhadem 6 zaměstnanců 4 zákazníky a 2 lidí z managementu, následně pak zprůměrováno. Maximální počet je 10 bodů, minimální 0. Uvedená fakta byla shromažďována pomocí interview s jednotlivými zástupci stakeholders.

59

Tabulka 7: Analýza očekávání Stakeholders

Očekávání

Cíle a priority

Ohodnocní

Vlastníci

Stabilita vydavatelství

Pravidelný růst inzertních obratů

10

Konsolidace obchodních týmů

8

Příznivý ekonomický vývoj Management

Posílení pozice na inzertním trhu

Růst znalostí dovedností a výkonů obchodních zástupců Přechod na inzertní systém Alpha (PPI) Meziroční růst inzertního obratu min 5 % Zaměstnanci

Konkurenti

Zvyšování mezd,

Dosahování co nevyšší mzdy

Stabilita pracovních pozic

Zaměstnanecké výhody a jistoty

Snížení konkurenceschopn osti

Nepovolit konkurenci zvyšovat inzertní tržní podíl

6

3

Dosažení kvalitnějšího inzertního produktu než konkurence Vyšší kvalita zaměstnanců Dodavatelé

Zvyšování objemu dodávek Úhradu pohledávek v dohodnutých termínech

Informovanost všech zúčastněných stran a informovanost o technických možnostech tiskáren

3

Dodávky materiálů v předem dohodnutých termínech a za dohodnutých podmínek

60

Zákazníci

Dosažení lepších poradenských služeb

Dosažení co nejnižší ceny

8

Vylepšení technické kvality tisku

Rozšíření portfolia služeb (noviny, internet)

Zrychlení procesů

Větší inzertní zásah

Zdroj: Vlastní

Z uvedené analýzy, ve které jsem hodnotila škálu očekávání vlastníků je patrné, že je nutné věnovat největší pozornost při formulaci strategie především vlastníkům, managementu a zákazníkům, kteří mají nejvýznamnější vliv při formulování nové strategie

3.6.SWOT analýza

Tabulka 8: SWOT analýza Silné stránky

Slabé stránky - pokles počtu obyvatel

- přibližování životní úrovně k západoevropským ekonomikám

- tlak komerční sféry na objektivitu médií - reálná existence svobodných médií

- součástí ekonomicko politických strukrur rozvinutých zemí - rozšíření obchodních aktivit na západoevropské trhy - změna životního stylu

- dluh státu neustále roste - internet a jeho rostoucí podíl na reklamním trhu - významný vliv bulvárního segmentu - integrace týdeníků do deníku Metro

- nízká inflace a úrokové sazby vyvolává poptávku po investicích

- pozice týdeníku Mladoboleslavské noviny

- roste význam informačních technologií

- omezené technologické možnosti tiskárny

- politická stabilita

- nejednotnost formátů mezi deníky Bohemia a Moravia

61

- dodržování Tiskového zákona

- současné ceny inzerce nekorespondují s vývojem cen konkurence

- dodržování autorského zákona - absence sběrných míst řádkové inzerce - vliv ostatních technologií na procesy používané v SBU

- absence celkové marketingové strategie společnosti

- nízká vyjednávací síla regionálních zákazníků bez zprostředkovatele

- špatná marketingová komunikace jednotlivých značek novinových titulů

- nízká vyjednávací síla zadavatelů drobné a řádkové inzerce

- absence ucelené personální strategie - chybí investice do vzdělání a vzdělávání

- vyjednávací síla zaměstnanců sdružená v odborové organizaci

- absence personalisty

- silné bariéry vstupu do odvětví deníkových titulů

- absence kvalitních managerů v oddělení inzerce a marketingu

- vysoká čtenost na celostátním trhu - špatná komunikace mezi odděleními - vysoký podíl čtenosti v okresech - zastaralé systémové vybavení - možnost mutování stran na úroveň okresů - nepropojenost databází - silná pozice týdeníkových titulů na daných trzích - zastaralý proces plánování inzerce - konkurence schopná cena - absence automatického zlomu novin - zavedení lokálních a základních cen - nejednotnost systémového vybavení - územní struktura obchodu - firemní kultura dosahuje potřebného stupně - institut žurnalistiky s FSS MÚ v Brně Příležitosti

Ohrožení

- ochrana autorských práv a legálnosti SW

- stárnutí populace

- internet a jeho vliv na propojení novin v tištěné a elektronické podobě

- zákon na ochranu osobních údajů - vliv internetu na poklesy nákladu novin

- možnost vstupu do segmentu TV produktů - vliv nových technologií na větší konkurenční prostředí - vysoká vyjednávací síla národních agentur - vysoká vyjednávací síla dodavatelů novinového papíru

62

3.7.Analýza image deníku Metro - závěry 3.7.1. Návrhy na opatření pro zvýšení image periodika Metro - na základě srovnání a provedených analýz lze hodnotit image periodika Metro jako vyhovující s centrálním umístěním v matici image

Slabé stránky a ohrožení na základě SWOT analýzy -

integrace týdeníku

-

technologické možnosti

-

musíme reagovat na stárnutí populace tím,že přizpůsobíme obsah

-

zákon na ochranu osobních údajů by se neměl přehánět aby nebyla omezena svoboda slova

-

zavedení internetového serveru

-

zavedení větší vizualizace a zapojení a využití IT k rzlití statických informací tiskových médií na úkor pohyblivé složky

Organizační opatření v redakci -

trvalý růst kvality periodika z pohledu čtenáře

-

posílit firemní kulturu

-

konsolidovat především obchodní a marketingové síly

-

posílit meziroční inzertní obrat minimálně o 5% pro efektivitu

-

stabilizovat a posilovat personální obsazení

-

sledování trendů v cenách konkurence a jejich dopadů na SBU.

-

postupně navyšovat svůj náklad, aby si mohla dovolit zvýšit cenu v závislosti na postavení na trhu.

-

kopírovat vývoj cen u ostatních vydavatelů, ikdyž ceny nekorespondují s vývojem prodaného nákladu, čteností a CPT

-

budovat a posílit značku periodika Metro

-

řešit otázky rentability zejména z nákladového hlediska

63

Uplatnění navrhovaných opatření sledují následující grafy 12-14 z hlediska cílových skupin společnosti Metro.

Graf 12 Lidé s vysokoškolským vzděláním

500

27%

25%

400

% čtenářské obce

20% 20% 15%

14%

302

300 13%

230

10%

9%

7% 158

5%

4%

144

100 100

83 47

0% Lidové noviny

Mladá fronta Dnes

Právo


Metro

Deník ČR

index afinity

200

afinitní index

30%

Blesk

0 Populace 12-79 let

referenční hodnota

Zdroj: Median, GfK Praha – Media Projekt III. a IV. Q 2008

Z výše uvedeného grafu lze vidět,že deník Metro si stojí mezi vysokoškolsky vzdělanou populací poměrně dobře, dosahuje téměř 50% hodnocení image.

64

V níže uvedeném grafu kde jsou deníky srovnávány u osob s rozhodovací pravomocí se Metro nachází na začátku druhé poloviny hodnocených deníků mezi Deníkem ČR a deníkem Blesk. Zastoupení osob s rozhodovací pravomocí (podnikatelé, vedoucí pracovníci a lidé mající finanční rozhodovací pravomoc) se pohybuje okolo celorepublikového průměru.

Graf 13: Lidé s rozhodovací pravomocí


25% 20%

250

26% 22%

200

178 150

15%

14%

14%

14%

13%

99

96

94

91

15%

150 100

10%

afinitní index

30%

100 50

5% 0%

0 Mladá fronta Dnes

Deník ČR


Blesk

index afinity

Populace 12-79 let


Zdroj: Median, GfK Praha – Media Projekt III. a IV. Q 2008

V následujícím grafu, který se zaměřuje na lidi žijící v domácnostech s nejvyšším socioekonomickým statutem (tř. A) si METRO vedlo nejlépe v hodnocení image. Na uvedeném grafu můžeme vidět, že si stojí nejlépe ze všech tří hodnocených skupin a to hned na třetí pozici za Lidovými novinami a Mladou frontou Dnes.

65

Graf 14: Lidé žijící v domácnostech s nejvyšším socioekonomickým statutem (tř. A)

300

30% 25%


245 20%

250

21% 205

16%

15%

156

200 15% 150 142

10%

9%

10%

100 5%

87

5%

afinitní index

25%

100 50

46 0

0% Lidové noviny

Mladá fronta Dnes

Metro


Právo

Deník ČR

index afinity

Blesk

Populace 12-79 let


Zdroj:Median, GfK Praha – Media Projekt III. a IV. Q 2008.

Základními strategickými cíly, které charakterizují současnou obchodní strategii vydavatelství je možné spatřovat především v udržení tržního podílu v prodeji novin a existenční potřebu tento podíl zvyšovat. Trh s deníkovými tituly zaznamenává již několik let meziroční poklesy okolo 3 % (zdroj OMD), a proto bude zásadním předpokladem udržení se na regionálním trhu nutnost vymezit se oproti konkurenčním celostátním deníkům, které jsou zastoupeny především deníkem Mladá fronta Dnes, bulvárním deníkem Blesk a výhledově dalšími novými tituly, které přichází na novinový trh.

66

3.7.2. Další připomínky a návrhy na opatření Kvalita redakčních materiálů a jejich zaměření je v současné době prioritou číslo jedna, protože bude určujícím prvkem pro další možný růst novin nebo naopak pokles v oblasti čtenosti.. V oblasti technologické je cílem rozšířit možnosti barevného tisku jež do současné doby tyto noviny handicapuje o proti konkurenčním titulům z důvodu umístění většího počtu barevné inzerce a tím i dosažení většího ekonomického růstu v oblasti tržeb v inzerci. Rozsahy novin jsou limitovány přísně ekonomickým hlediskem a zvyšování jejich rozsahu je pouze v závislosti na inzerci. V technologické oblasti je to zavedení redakčního a inzertního systému Red- web a Alpha jenž nahradí současný zastaralý inzertní systém “Novák” a vyplní místo neexistujícího redakčního systému. Cílem je vyvést vydavatelství z nekomplexního současného řešení přípravy výroby novin a nastavit nové moderní postupy a vybudovat takové technické možnosti, které pomohou vydavatelství odstranit konkurenční výhodu ostatních vydavatelů periodického tisku. Dojde k ovlivnění technologických procesů v rámci nejen divize, ale celé vydavatelské skupiny jako celku. Výsledkem bude snížení počtu zaměstnanců, vzniknou nové technologické možnosti přípravy novin a dojde ke zautomatizování výrobních procesů bez nežádoucího vlivu lidského faktoru. Dalším prvkem je vybudování webových stránek k publikaci novinových článků a servisních informací ve vztahu ke čtenářům. Cílem je propojit tištěné a elektronické medium a získávat tak do budoucna větší podíl čtenosti a inzerce v propojení obou médií. V personální oblasti probíhá více kriteriální výběr zaměstnanců, práce s lidskými zdroji a proces změny v personálním obsazení v jednotlivých odděleních. Obchodní strategií divize v oblasti obchodu můžeme spatřovat především ve dvou směrech. Prvním je dosažení již zmíněného tržního podílu v počtu vydávaných výtisků

67

mezi deníkovými novinovými tituly vydávanými na území Prahy. Druhým směrem obchodní strategie je dosažení co nejvyššího tržního podílu na reklamním trhu. Divize Praha náleží do struktury deníků Bohemia a Moravia a dále společnosti Metro Live vydávající časopisecký titul Men/Woman Only. V prodeji reklamního prostoru tak získává výhodné postavení oproti samostatným lokálním médiím, protože je součástí společnosti, která jako jediná vydává regionální deníky v ČR a vytváří tak celoplošnou reklamní síť s mimořádnou konkurenční výhodou, zacílit reklamní výdaje až do úrovně okresní působnosti. Cenová politika prodeje je připravována v divizi a vystupuje souhrně v jednotném ceníku pro celé Metro. Personálně je obchod zajišťován prostřednictvím obchodních zástupců, kteří jsou v zaměstnaneckém poměru.

68

Závěr Osobní přínos bakalářské práce je ve spojení teoretických znalostí k praktickému využití zejména otázek komunikace a základů marketingu. Moje bakalářská práce byla i přínosem pro firmu, která ocenila závěry plynoucí z hlavního cíle práce. Dílčí cíle byly splněny s ohledem na časové možnosti ,dostupnost informací a umožnily vypracovat návrhy na opatření řešící problematiku hlavního cíle. Závěrem bakalářské práce je navržena řada organizačních opatření ke zlepšení image periodika METRO včetně osobních připomínek uvedených v kapitole 3.7.2. Rekapitulace přínosu bakalářské práce: Slabé stránky a ohrožení společnosti Metro. Doporučuji řešit zejména integraci deníku,technologické možnosti redakčního systému. Dále musíme reagovat na stárnutí populace tím,že přizpůsobíme obsah periodika cílovým skupinám. V legislativní oblasti doporučuji výklad zákona na ochranu osobních údajů tak aby neomezoval svobodu slova. V rámci globální technologie IT posílit zavádění internetových serverů umožňujících větší vizualizaci a a využití IT k redukci statických informací tiskových médií na úkor pohyblivé složky ikofonického vnímání.

V rámci organizačních opatření v redakci doporučuji trvalý růst kvality periodika z pohledu čtenáře, zejména posílit firemní kulturu, konsolidovat především obchodní a marketingové síly periodika, posílit meziroční inzertní obrat minimálně o 5% pro efektivitu Metra, stabilizovat a posílit personální obsazení s důrazem na kompetence,sledovat trendy v cenách konkurence a jejich dopady. Postupně navyšovat náklad periodika, aby si mohlo dovolit zvýšit cenu v závislosti na svém postavení na trhu. Přitom doporučuji kopírovat vývoj cen dle ostatních vydavatelů, přestože ceny

69

nemusí korespondovat s vývojem prodaného nákladu, čteností a CPT. Závěrem práce v souladu s cílem doporučuji především budovat a posílit značku periodika Metro a řešit otázky jeho rentability zejména z nákladového hlediska.

70

Seznam použité literatury

Blažek, L. – Hálek, I. – Smutný, P. – Žák, J.: Business Policy & Strategic Marketing, MBA Senior Executive Programme, Learning Package, B.I.B.S., Brno, 2004/2005

Bowman, C. – Faulkner, D.: Competitive and Corporate Strategy, Irwin, 1996, ISBN 02 5621-423-9 Doc.Kostroň L.,PhDr. Hroník F.,Mgr.Čapka O. Mgr.Palata K. Human & Knowledge resources (Learning Package)

Drdla,M. and Rais, K. (2001), Reengineering – Řízení změn ve firmě, Computer Press, Praha Foret, M.: Marketingová komunikace, Computer Press, Brno, 2003, ISBN 80 7226 8112 Jaroslav Sedláček, Účetní data v rukou manažera –finanční analýza v řízení firmy,: Computer Press Praha 2001 Johnson, G. – Scholes, K.: Exploring Corporate Strategy, 4th edition, Prentice Hall Europe and Simone & Schuster Company , 1997 (Czech translation: Cesty k úspěšnému podniku, Computer Press, Praha, 2000, ISBN 80 7226 220 3)

Keřkovský, M. – Vykypěl, O.: Strategické řízení – teorie pro praxi, C. H. Beck, Praha, 2002, ISBN 80 7179-578-X Keřkovský, M.: Managing Information Strategically

Keřkovský, M.: Strategické řízení firemních informací – teorie pro praxi. Praha: C.H. Beck, 2003

Odom W., Počítačové sítě, Computer Press, Brno ISBN 80-251-0538-5

Philip Kotler, Marketing management, třetí vydání, Victoria publishing Praha 1991 Prezentace společností Exec a Unisys dodavatelé systémů Truneček J. Znalostní podnik ve znalostní společnosti: Profesional Publishing 2004

Internetové odkazy: http://www.metro.cz http://www.csu.cz

72

Seznam tabulek Tabulka 1: Relativní podíl deníku ...................................................................................34 Tabulka 2: Současný stav CPT .......................................................................................37 Tabulka 3: Sumář interních faktorů................................................................................39 Tabulka 4: Metody výzkumu vnitřních faktorů dle „7P ..................................................40 Tabulka 5: Souhrnné pojetí obecného okolí....................................................................42 Tabulka 6: Souhrnné pojetí oborového okolí..................................................................58 Tabulka 7: Analýza očekávání ........................................................................................60 Tabulka 8: SWOT analýza ..............................................................................................61

73

Seznam obrázků Obrázek 1 Porterovo pojetí konkurenční strategie .........................................................13 Obrázek 2 Regionální obsazení deníkem Metro v rámci ČR ..........................................24 Obrázek 3 Klienti inzertního mediálního prostoru deníku Metro ...................................26 Obrázek 4 Organizační struktura společnosti.................................................................33 Obrázek 5 Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí................................51

74

Seznam grafů Graf 1: Průměrný denní prodaný náklad Metra ve světě, leden 2009............................23 Graf 2: Průměrný prodaný náklad z roku 2008..............................................................28 Graf 3: Vývoj HDP v ČR.................................................................................................45 Graf 4: Podíl čtenářů Metra do 39 let ............................................................................47 Graf 5 Podíl čtenářů se SŠ a vyšším vzděláním ..............................................................47 Graf 6 Podíl čtenářů kategorie A dle národní sociodemografické klasifikace...............48 Graf 7 Podíl inzertních tržeb za rok 2007,2008..............................................................52 Graf 8 Prodaný náklad periodika s TV tématikou ..........................................................54 Graf 9 Čtenost celostátních titulů ...................................................................................56 Graf 10 Čtenáři deníků ..................................................................................................57 Graf 11 Počet čtenářů deníků .........................................................................................58 Graf 12 Lidé s vysokoškolským vzděláním ......................................................................64 Graf 13: Lidé s rozhodovací pravomocí .........................................................................65 Graf 14: Lidé žijící v domácnostech s nejvyšším socioekonomickým statutem (tř. A)....66

75

Vysoká škola polytechnická Jihlava. Finance a řízení MARKETINGOVÁ STRATEGIE PERIODIKA METRO BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Recommend Documents