VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL.S R. O

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL.S R. O.

Bc. NELA IZÁKOVÁ

Analýza mezinárodního hotelu InterContinental Prague

Diplomová práce

2013

1

Analýza mezinárodního hotelu InterContinental Prague

Diplomová práce

Bc. Nela Izáková

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol.s r. o. katedra hotelnictví

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: Prof. Ing. Jiří Jindra CSc. Datum odevzdání diplomové práce: 2013-05-09 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail:[email protected]

Praha 2013

2

Master´s Dissertation

An Analysis of international branded hotel InterContinental Prague Bc. Nela Izáková

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management

Major: Hotel and Spa Management Thesis advisor: Prof. Ing. Jiří Jindra CSc. Date of submission: 2013-05-09 Date of thesis defence: E-mail:[email protected]

Prague 2013

3

P r o h l a š u j i, že jsem diplomovou práci na téma Analýza mezinárodního hotelu InterContinental Prague zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol.s r. o.

……………..…………….. Bc. Nela Izáková

V Praze dne 9.května 2013

4

Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucímu mé diplomové práce panu prof. Jiřímu Jindrovi, za jeho připomínky, rady, komentáře a psychickou podporu.

5

Abstrakt

Jméno autora: Nela Izáková Název diplomové práce: Analýza mezinárodního hotelu InterContinental Prague Označení: Diplomová práce Název vysoké školy: Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. Vedoucí diplomové práce: Prof. Ing. Jiří Jindra CSc. Místo a datum vydání: Praha, 2013-05-09

Hlavním cílem diplomové práce je analýza aktuálních procesů a stavu hotelu InterContinental Prague a poskytnutí vlastních návrhů pro jejich zlepšení. V teoretické části se zaměřím na historii hotelnictví a jeho vývoj od středověku až po současnost a na základě číslených údajů zanalyzuji stav a vývoj v České republice. Přiblížím také kompletní historii mezinárodního hotelového řetězce InterContinental Hotels Group a vymezím jeho cíle, positioning, standarty a vize.V analytické části se zaměřím na samotný hotel InterContinental Prague, na samotný vznik hotelu a jeho historii a zanalyzuji současný stav, jednotlivé úseky se zaměřením hlavně na Food and Bevareage a bankety, procesy, postupy a standarty. Postupně projdu všechny hlavní hotelové úseky a oddělění. Zaměřím se také na organizační strukuru, SWOT analýzu, specifikaci konkurence, hodnocení spokojenosti hostů a otázku motivace zaměstnanců. Návrhová část nabídne myšlenky ke zlepšení postupů a procesů vzhledem k aktuálnímu stavu popsaném v analytické části.

Klíčová slova: hotel, hotelové řetězce, InterContinental Hotels Group, InterContinental Prague, standarty, procesy, analýza, návrhy.

6

Abstract

Name of author: Nela Izakova Topic of thesis: An Analysis of international branded hotel InterContinental Prague Specification of thesis: Master’s dissertation Institute: Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Thesis advisor: Prof. Ing. Jiří Jindra CSc. Thesis submission: Prague, 2013-05-09

The main objective of this thesis is to analyze current state of processes at the international branded hotel InterContinental Prague and provide own suggestions for improvement. The theoretical part will focus on history of hospitality industry and it´s development from Middle Ages to the present. Based on numeric data I will analyze hospitality development in the Czech Republic. I will describe history of the international hotel chain InterContinental Hotels Group, it´s goals, departments – focused on Food and Beverage and banqueting, positioning, standards and vision.In practical part I will focus on hotel InterContinental Prague itself and it´s history, analyze the current situation, process and standards. I will go through all major hotel departments and outlets. This part is also focused on organizational structure, SWOT analysis, competition set, guest satisfaction rating, and employee motivation.Recommendation part will offer suggestions and ideas improving current state, methods and processes based on the current situation analyzed in previous part of thesis.

Key words: hotel, hotel chain, InterContinental Hotels Group, InterContinental Prague, standards, processes, analyze, suggestions.

7

Obsah Úvod

1

I. TEORETICKÁ ČÁST

2

1. Vývoj hotelnictví od antiky po současnost

2

2. Hotelnictví od 20.století

10

3. InterContinental Hotels Group 3.1. Historie společnosti

23 29

3.2.

Cílový zákazník

32

3.3.

Brand positioning a idea značky

33

II. ANALYTICKÁ ČÁST

35

4. InterContinental Prague 4.1. Historie hotelu a jeho lokalita

35 35

4.2.

Ubytovací část

38

4.3.

Front office – recepce, concierge, doorman

40

4.4.

Housekeeping

40

4.5.

Obchodní oddělení

41

4.6.

Úsek Food & Beverage

41

5. Organizační struktura hotelu

46

6. Analýza standartů hotelu InterContinental Prague 6.1. Kontakt s hostem

46 46

6.2.

Food & Beverage

51

7. Analýza SWOT

55

8. Analýza konkurence

58

9. Hodnocení spokojenosti zákazníků

60

10. Motivace zaměstnanců v hotelu InterContinental Prague

64

III. NÁVRHOVÁ ČÁST

69

11. Návrhy zlepšení postupů a procesů na úseku F&B 11.1. Inovace na střediscích F&B

69 69

11.2.

F&B promotion akce

73

8

12. Návrhy pro zlepšení postupů a procesů v rámci obchodního oddělení 12.1. Návrh zlepšení ve fázi nabídky a poptávky

73 74

12.2.

Návrh pro zlepšení postupů v rámci obchodního týmu

79

12.3.

Návrh zvýhodněných cen DDR balíčků

82

Závěr

85

Zdroje

87

Seznam příloh

91

Přílohy

93

9

Úvod

Výběr tématu diplomové práce – “Analýza mezinárodního hotelu InterContinental Prague”- byl pro mně v podstatě snadnou volbou. S hotelem mě pojí již několikaleté pracovní zkušenosti nasbírané z mnoha středisek a pozic. Počínaje roční stáží na úseku Food and Beverage, přes pozici FB koordinátora, kterou jsem zastávala přes dva roky, Acting Public Relations Managera po dobu mateřské dovolené jiné kolegyně, bezmála roční zkušenost na pozici Convention Sales Manager a nyní ustálení na pozici, která mi asi vyhovuje ze všech nejvíce a ve které mohu plně využít všechny dosavadní zkušenosti při organizaci akcí, konferencí, kongresů, tiskových konferencí a dalších, tedy pozice Event Manager.

Práce je strukturovaná do tří základních částí: teoretické, analytické a návrhové a je zaměřená převážně na úsek stravovací a obchodní (včetně banketového oddělení). Diplomová práce je zaměřena na vývoj hotelnictví, analýzu současného stavu a přiblížení mezinárodní hotelové sítě InterContinental Hotels Group. V analytické části se zaměřím na samotný hotel InterContinental Prague, přiblížím vznik hotelu a jeho historii a zanalyzuji současný stav, procesy, postupy a standarty. Postupně projdu všechny hlavní hotelové úseky a oddělení. Zaměřím se také na organizační strukturu, SWOT analýzu, specifikaci konkurence, hodnocení spokojenosti hostů a otázku motivace zaměstnanců.

Cílem práce je analýza současného stavu, postupů a procesů aplikovaných v hotelu InterContinental Prague a poskytnutí návrhů k jejich zlepšení a inovaci.

Práci řeším pomocí metod několika analýz a to komparativní, vývojovou a analýzu SWOT. Další a velmi podstatná metoda je forma řízených pohovorů s manažery a vedoucími jednotlivých hotelových úseků. Mezi hlavní informační zdroje řadím již zmíněné osobní zkušenosti a dále postřehy manažerů vydedukované na základě již zmíněných řízených pohovorů. Hojně jsem využívala i veškeré dostupné interní zdroje a materiály, webové zdroje zaměřující se na zpracovávané téma a množství odborných publikací.

1

I. Teoretická část

1. Vývoj hotelnictví od antiky po současnost
Historie hotelnictví od antiky po středověk Historie hotelnictví je úzce spjata s historií civilizace. Zařízení nabízející lidem ubytovací služby jsou známé již z dob biblických. Řekové vdechli duši termálním vesnickým lázním, které sloužily k odpočinku a uzdravení, následně přišli Římané s prvními objekty poskytujícími ubytovaní pocestným, převážně obchodníkům a vládním poslům. Římané byli také těmi, kdo zavedl termální lázně v Anglii, Švýcarsku a na Středním východě. Později vznikaly první karavanové stanice, které podél cest umožnovaly odpočinek cestujícím po celém Středím východě. Ve středověku pak vznikla první místa, která podobné služby nabízela již běžně,převážně to byly kláštery a opatství.

Počet hostinců se rozrůstal, ale stále nabízely pouze ubytování bez stravy. Stejný rozmach zaznamenala i koňská odpočívadla sloužící převážně pro vládní a obchodní transporty a cestující, nabízející péči a stravu pro koně. Podobné přístřešky byly budovány pro křižáky a poutíky na dlouhých cestách do zaslíbené země.

Cestování se s jeho rozvojem stávalo čím dál nebezpečnější vzhledem k narůstajícímu počtu přepadení. Navzdory tomu se hostince rozšířily v podstatě po celé Evropě a dokonce už se i určité z nich stávaly populární jako například l’ Auberge des Trois Rois v Basileji, jehož vznik se datuje od středověku. Kolem roku 1200 se zastávkové příbytky a hostince rozšířily do oblastni dnešní Číny a Mongolska.V Evropě, přesněji v Belgii otevřeli další, později velmi populární hostinec l’Auberge Cour Saint Georges v Gantu, stejně tak, jako Angel Inn v Granthamu v Anglii.

2


Počátky současného hotelnictví V 15. století začal právní řád ve Francii pomalu udávat směr dnešnímu hotelnictví. V té době začaly úřady požadovat povinnou registraci všech ubytovacích zařízení. Na registr poté navázalo právo anglické, které udalo pravidla a řád pro provozování hostinců. V té samé době zažily velký rozmach termální lázně v Carlsbadu a Marienbadu. Na samém počátku oficiální registrace jsme se mohli v Anglii dopočítat 600 hostinců. Architektura byla velmi podobná, betonová hlavní místnost, do které se vcházelo přes klenutou verandu. Pokoje byly umístěny na dovu stranách nádvoří, kuchyně a společenské prostory vpředu při vstupu a stáje a sklady uzavíraly nádvoří v nejzazší části. V této době vznikají ve Francii první tištění průvodci.

Zárodky hotelového průmyslu se začaly vyvíjet i v Evropě. Hostince se začaly předhánět s vývěskami charakteristických znaků na svých fasádách, lákající potenciální hosty na své služby a nově i kulinářské speciality. Zde se nejpravděpodobněji datuje nová éra společenského stravování, kdy si lidé začali hojně dopřávat obědy a večeře mimo domov. Kolem roku 1600 začaly v Anglii jezdit první autobusy dle pravidelného jízdního řádu a gentlemanské kluby, známé dříve pouze v Anglii, se začínají otevírat v Americe.

Nástupem průmyslové revoluce od roku 1760 se hotely a hostince začaly rozšiřovat ve velkém. Opravdový “boom” pak nastal v 19.století v Evropě, Anglii, Americe. V New Yorku a v Evropě v Kodani se jako první objevily hotely v centru města, do té doby byly situovány pouze na okrajích.

Na počátku 19.století se budovaly první hotelové komplexy zameřené na relaxaci podél pláží a na italské a francouzské riviéře. Roku 1800 také spatřil světlo světa známý The Royal Hotel v Londýně.

Mimo Evropu a Ameriku byl vývoj přeci jen pomalejší. V Japonsku jsou v oblibě tzv.“Ryokan guest houses”. Klasické Ryokany nabízely dlouhou vstupní halu s posezením, kde hosté usedali a diskutovali se svýmu hostitely, společnou koupelnu a pokojíky s tatami s charakteristickými posuvnými dveřmi. V těchto dobách to bylo celkem levné ubytovaní ovšem nyní v 21.století patří Ryokami k nejdražším zařízení vůbec, nabízející unikátní lokální a neotřelý zážitek. Jsou situovány v 3

malebných oblastech s krásnými výhledy- například v horách a cennově se pohybují na desetinásobku ceny 3 hvězdičkového hotelu.


První luxusní hotely The Tremont House nebo také Tremont Hotel otevřený roku 1829 v Bostonu byl prvním luxusním hotelem v centru města vůbec. V tomto čtyřpatrovém hotelu spatřily světlo světa poprvé následující “vymoženosti”: tekoucí voda, vnitřní kanalizace, privátní toalety v každém pokoji, recepce a její služby, zámky na dveřích od pokojů, mýdlo v koupelně a služby portýra. Koupleny se sprchou byly společné a nacházely se v přízemí, samozřejmě stále ještě pouze se studenou vodou. Hotel měl 170 pokojů s průměrnou cenou 2 dolary za noc včetně plné penze.

The Holt Hotel v New Yorku byl zase první své doby

nabízející výtah na

zavazadla.

V roce 1822 jistý Giuseppe Dal Niel předělal starý benátský palác a pod názvem Le Denieli dal vzniknout jednomu z nejznámějších evropských hotelů s bohatou historií. V zimě 1833 se v pokoji číslo 10 odehrávala slavná aférka mezi spisovateli George Sandovou a Alfredem de Mussetem, po nich následovalo mnoho a mnoho dalších. Roku 1895 nový majitel hotelu pan Genovesi zavedl do budovy výtahy, elektrický proud a topení. Hotel je hojně navštevován i dnes a zachoval si svůj původní ráz i atmosféru.

Jedním z nejznámějších hotelů své doby byl od poloviny 19. století Shepheards hotel v Káhiře. Hotel v anglickém stylu, také nazýván English Hotel byl otevřen 1840 a roky patřil k tomu nejlepšímu, co mohl obor nabídnout. Za první světové války se stal sídlem velitelství britské armády na blízkém východě. Roku 1959 byl kompletně zničen velkým káhirským požárem. Nově postavený hotel slouží svým hostů na stejném místě a pod stejným jménem dodnes a je velmi populární převážně mezi obchodní klientelou.

Mezi další významné evropské hotely patří: L’Hotel des Bergues, postaven roku 1834 na břehu Ženevského jezera, l’Hotel des Trois Couronnes ve Švýcarsku nebo třeba The Baur au Lac v Zurichu. 4

V New Yorku mezitím zavedl hotel The New York jako první privátní koupelny v každém pokoji.

Le Grand Hotel v Paříži byl tou dobou největší na světě a nabízel jen ty nejlepší služby, byl tedy opravdovým evropským skvostem. Pro mne osobně je jeho historie poutavá i proto, že v současné době spadá pod hotelovou síť InterContinental Hotels Group. Stavba započala roku 1861 v těsné blízkosti opery Garnier a již na svém počátku nadchla davy svou rozlohou. O rok později byl hotel slavnostně otevřen operou La Traviata auvítal zástupy známých osobností v čele s manželkou Napoleona III. Eugenií. Ihned se stal kulturním a společenským centrem města. Nabízel 800 pokojů a 65 společenských sálů různé velikosti. Každý pokoj měl svůj krb, ale pouze hlavní apartmány nabízely privátní koupelny.

Hotel jako první

zavedl hotelové lázně, které nabízely svým hostům relaxační a ozdravné kůry a masáže. Mezi nejznámější a pravidelné hosty patřili například Viktor Hugo, Sarah Bernhardt, Alexander Dumas, Gustave Eiffel a take sir Arthur Conan Doyle často volil toto místo jako prostředí příběhů Sherlocka Holmese. Zlatá éra hotelu utržila těžkou ránu nástupem první světové války, kdy se ze dne na den proměnil v ústřední vojenskou nemocnici. Ovšem v listopadu 1918 jeho sláva opět povstala, když zjeho prvního patra sledovali tehdejší představitelé státu vítěznou promenádu svých vojsk po bulváru. Za druhé světové války sloužil hotel jako lazaret pro vojáky a do normální chodu se vrátil roku 1947, kdy se opět pomalu ale jistě stával kulturním centrem města. Roku 1982 rodina Millon prodala hotel síti InterContinental a jeho sláva trvá dodnes.

Ve stejné době The Fith Avenue Hotel v New York City byl první, který zavedl výtahy pro hosty, do té doby sloužily výtahy jen pro přesun zavazadel.

1880 The Sagamore Hotel v New Yorku zavedl elektřinu do všech hotelových pokojů, do té doby byla maximálně v kuchyni a společenské místnosti.

V roce 1890 spatřila světlo světa první hotelová škola ve švýcarském Lausanne. Švýcarsko tou dobou zažívalo ohromný boom v hotelovém průmyslu a trh si žádal vyškolené odborníky od číšníků po manažerské posty. Nastala éra Grand hotelů a společenských akcí. 5

V Kansas City otevřel své dveře v roce 1896 The Victoria Hotel, který měl konečně koupelnu v každém pokoji a nedlouho poté The Netherland Hotel v New Yorku nabídl telefonní přístoje též v každém pokoji.1,2


Dvacáté století – éra prosperity Vše kolem hoteliérství se rázem stalo prestižní záležitostí. Architekti a designeři hotelových prosotor se náhle stávaly “celebritami”.

V Madridu zatoužil také král Alfons XIII po luxusním hotelu v centru města a tak zadal vzniku hotelu Ritz (1910). O 9 let později i Barcelona otevřela svůj Ritz, poprvé s horkou vodou tekoucí z kohoutků.

Mezi další hotely vzniklé v tomto období musím zmínit Ritz a Savoy v Londýně, the Beau Rivage Palace v Laussane, již zmíněné Négresco v Nice, tha Plaza v New Yorku, the Métropole v Bruselu, l’Hotel de Crillon v Paříži, the Taj Mahal v Bombaji a mnohé další.

Města byla hotely již plně pokryta a tak nastala éra mimoměstkých staveb. Centrem pozornosti se staly hory. Vznikly první horské lyžařské resorty –Saint –Moritz, Gstaad, Montana atd.)

Celosvětová deprese, která následovala nezabránila v roce 1929 ještě vzniku světoznámého Waldorf Astoria hotelu v New Yorku. Ten byl na dlouhou dobu posledním skvostem v oboru, následovala již zmíněná druhá světová válka.

Během války se mnoho hotelů zakonzervovalo, bylo poničeno nebo sloužily k jiným účelům, například jako válečná velitelství, nemocnice, lazarety a jiné.

Po válce nastala doba pozitivních očekávání a 50.léta přinesla pomalu další rozmach v hoteliérství. Vznikaly první Casino hotely a letecké společnosti pracovaly na myšlence vlastní sítě ubytování. Tématu vzniku hotelových sítí se podrobněji budu věnovat v dalších kapitolách. 1 2

Internetový zdroj: http://gemm.tv/gemm/blog/the-history-of-hotels-infographic.html; 10.4.2013; 20:23 SANDOVAL-STRAUSZ A.K.: Hotel – an American history; 2012, knihy online

6

V 60. letech se začaly rozšiřovat prázdninové přímořské resorty ve středomoří – Španělsko, Řecko, Baleáry, Jugoslávie. Bezpočet přímořských i městských hotelů otevřely své dveře stovkám hostů lačných po zážitcích a odpočinku. Portugalsko a Skandinávské země následovaly.


První business hotely Rok 1970 zaznamenal první zájem zaměření hotelových služeb na obchodníky a businessmeny. Tento tah byl podpořen hned několika faktory, nicméně první řadě to byla již zmiňovaná vůle leteckých společností o rozšíření jejich portfolia o hotely.

Zlatá horečka vyvolala vlnu zájmu o cesty na Střední východ, to vedlo k výstavbě business hotelů ve městech jako je Dubaj, Abu Dhabi nebo Riyad. Hotely a vznikající hotelové řetězce začaly rozvíjet a nabízet nové balíčky služeb právě pro tuto skupinu cestujících a také pokoje se dělaly prostornější a kuchyně rozmanitější. Důraz kladen na komfort a luxus. Hotely začaly ve velkém renovovat prostory a rozšiřovat nabízené služby.

Koncem 70. let otevřela Čína své hranice turistům a obchodníkům a svět může pozorovat zrod nových pozic z oblasti konferencí a eventů.


Třetí vlna “boomu” Třetí vlna se spustila kolem roku 1980, kdy se plně začaly hotely specializovat na určitou klientelu a diverzifikovat své nabídky. S tím je úzce spajat vznik a rozvoj marketingu a reklamy.

Právě tento aspekt vyúsťuje k výstavbě hotelů v blízkosti letišť, specializovaných konferenčních a kongresových hotelů, wellness hotelů, ski resortů, prázdninových resortů atd. Na trh se dostávají první hotelové systémy jako Fidelio či Hogatex. Hotelové manažerské systémy nabídly náhle větší nezávislost na lidských zdrojích. Hotelictví se stává více a více konkurenceschopné. Obchodní cestující a lidé v důchodovém věku se stali důležitým cílovým zákazníkem a to platí dodnes.

V osmdesátých letech reaguje na změnu trhu i Dálný Východ, který se připravuje na turisty toužící stále více poznat do té doby zapovězené turistické destinace – země 7

vycházejícího slunce, jako je Čína, Jižní Korea, Thajsko a Japonsko. A naopak americké mezinárodní řetězce připravují plány expanze do Evropy zaměřené na kongresy a podnikatele obecně.


Devadesátá léta ve znamení technologického rozmachu Počátek 90. let je charakteristický recesí v hotelovém průmyslu způsobenou bezpochyby snížením rozpočtů nadnárodních firem a rostoucí krizí v Perském zálivu. Válka v Perském zálivu zapříčinila velkou nejistotu a neznámou v cestování jak business, tak individuální klientely. Rok 1991 byl doslova černým rokem v hotelnictví. Donutilo to hoteliéry ke kreativitě a nacházení nových cest k zaujmutí zákazníka (speciální věrnostní programy, vouchery), a tím vyváznout z krize s co možná nejmenšími ztrátami.

Poprvé se začalo veřejně hovořit o tzv.“Responsible Business” a “Green Engage”, tedy úspora energie a ochrana přírody v rámci poskytovaných služeb. A to se stalo i hlavním marketingovým tématem a tahem většiny řetězců. Zkrátka být “zelený” znamenalo konkurenční výhodu a tak je tomu i dnes.

Také rezervační systémy se hojně rozšířily a nabídly hoteliérům novou dimenzi ve vývoji věrnostních programů, databází atd. Uchovávání historie jednotlivých hostů pomáhá při vytváření individuálních marketingových programů a tahů a umožnují hotelům uspokojovat potřeby a přání hosta na základě zkušeností z jejich minulých pobytů.

Od roku 1992 mezi sebou nejvýznamnější hotelové řetězce začaly soupeřit v modernizacích. Technologie zaujaly vedoucí místo v hotelové administrativě. Zjednodušení a urychlení check-inu a check-outu, globální rezervační systémy, marketing, management atd. V roce 1995 se spustily i první “Hotel Room Management” systémy (např. Opera úžívaná v InterContinental Prague), které umožňují recepci i rezervačnímu oddělení efektivnější práci.

Hotelové řetězce viděly cestu k úspěchu ve spojenectví. Například Holiday Inn, InterContinental a Crown Plaza se sloučily do hotelového řetězce Six Continents. Marriott si přidružil Ramada International a Renaissance, Sol Melia otevřel řadu 8

boutique hotelů, Accor podepsal joint ventures na Středním a Dálném východě. Starwood (Sheraton) zahrnul italský řetězec Ciga a Westin.

Zónou, která má kolem roku 1994 expanzi před sebou je Asie (přesněji Čína a Indie) a Střední východ (Arabské Emiráty, Egypt) a Latinská Amerika.

Ve východní Evropě (Chorvatsko, Rusko) se hotelové společnosti rozhodly zrenovovat paláce postavené na přelomu století. Všechny evropské metrolope začaly ivestovat a připravovat se tak na vstup do nového milénia. S tím souvisí i rozvoj infrastruktury s pojmutí stále většího počtu turistů a podnikatelů, který s novou érou souvisí. Hotelové řetězce vypracovávají developerské projekty téměř po celé Evropě.Tyto plány zahrnují převážne renovace mnoha zašlých avšak v minulosti prestižních hotelů, kterým se rozhodly vdechnout nový život a lesk. Postupně se Evropa může chlubit hotely 3- 5 hvezdičkovými, kvalitními službami, inovativní architekturou, stylem, šarmem a interiérem (rozmach boutique hotelů). Jsou nabízeny specializované služby jako wellness programy, programy regenerace, revitalizace, SPA procedury a ošetření. Služby se dostávají na první místo.3


Spojené Arabské Emiráty – vzestup, pád a vzestup Ikonou hotelnictví posledních let se staly Spojené Arabské Emiráty. “ Dopravní uzel světa Spojené arabské emiráty využívají svoji polohu mezi Evropou a Asií. Jejich růst už nestojí jen na ropě, ale také na cestovním ruchu a moderních technologiích. Místní lidé v nadsázce říkají, že v Dubaji se otevírá jeden hotel denně. Spojené arabské emiráty se po ekonomickém propadu před třemi čtyřmi lety znovu vracejí k životu. A pro české firmy se tu otevírají šance, které skomírající trhy Evropské unie nemohou nabídnout. 
 Vystavět uprostřed pouště města s ohromujícími budovami a dokonalou infrastrukturou se Emirátům vyplatilo. Země má díky své poloze tu výhodu, že spojuje kontinenty, což v kombinaci s luxusem emirátských metropolí přitahuje obchodníky z celého světa. Do Číny nebo do Indie je odsud stejně daleko jako do Evropy, kam let trvá zhruba pět hodin. Emiráty se proto staly jednou z obchodních křižovatek světa ne-li tou největší. 
 Oživení výstavby hotelů tak má své opodstatnění. Počet hotelů jen v emirátu Dubaj se blíží k 3

Internetový zdroj: http://www.hospitalitynet.org/news/4017990.html; 15.4.2013, 23:20

9

šesti stům, ještě před deseti lety jich tu byly jen desítky. Nové a nové hotely přitom stále nacházejí své zákazníky – obsazenost pokojů v průměru přesahuje pětasedmdesát procent. 
 Klíčem k hospodářskému rozmachu zemí Arabského poloostrova byla vždy ropa – šedesát procent ekonomiky největšího emirátu Abú Dhabi představuje obchod s ropou. Tento emirát díky svým nerostným zásobám disponuje obrovskými prostředky na svůj rozvoj, pomáhá chudším oblastem země a ještě si může dovolit polovinu příjmů z ropy ukládat do takzvaného fondu pro budoucí generace. Abú Dhabi tak již nyní zajistilo své ještě ani nenarozené děti. V Evropě je dnes situace právě opačná.
Rozvoj hotelnictví a cestovního ruchu ale dokazuje, že na Arabském poloostrově se dá budovat ekonomický růst i bez ropy. V emirátu Dubaj je ekonomika závislá zejména na stavebnictví, obchod s ropou zde představuje jen šest procent HDP. Rychlý rozvoj tohoto emirátu, závislý především na zahraničních úvěrech, se tak před třemi lety v době finanční krize téměř zastavil. Nyní je ale v hlavním městě i v jeho okolí znovu vidět čilý stavební ruch. Říká se ale, že už se nikdy nevrátí do stavu, který byl před krizí.4

„V dnešní době se vedle cest za obchodem stále častěji setkáváme s kombinací byznysu a turismu, kdy host přijede za účelem obchodu, ale pak u nás zůstává ubytovaný o pár dnů déle, aby si užil slunce, tepla a vodních sportů,“ popisuje ředitelka marketingové komunikace InterContinental Hotels Group Kateřina Dixonová.
Vypadá to tedy, že bez ropy to skutečně půjde.

2. Hotelnictví od 20.století

Masový rozvoj cestovního ruchu a zejména rozsáhlý vstup podnikání na trh cestovního ruchu v podobě rostoucího počtu cestovních kanceláří postupně donutily zákazníky si předem rezervovat ubytování a to i při individuálních cestách. Rostoucí poptávka i konkurence spolu s vysokými investičními stavebními náklady donutila hotely a hotelové společnosti hledat efektivní návratnost investic a to v podobě co největšího vytížení hotelových kapacit. Proto hotely vyhledávaly spojení 4

Internetový zdroj: (http://www.czechtrade.cz/o-czechtrade/reference/czechtrade-media/vzestup-pad-aznovu-vzestup-poustni-metropole-ozivaji/), 15.3.2013; 15:50.

10

s cestovními kancelářemi, které byly schopné jim zajistit přísun klientů i mimo sezonu. Na oplátku pak měly cestovní kanceláře vymezený určitý počet lůžek v hlavní sezóně. Postupně tak byli nuceni i jednotliví turisté obracet se na cestovní kanceláře a plně tak využívat jejich rozsáhlé obchodní spojení s hotely. Trvalou spoluprácí s renomovanou cestovní kanceláří se nepřímo propaguje i jméno hotelu. Proto také hotely poskytují cestovním kancelářím zvýhodněné ceny ubytování.5

Hotelnictví se od svého vzniku stalo světově uznávaným oborem, což dokládá i existence světových nebo regionálních orgánů, které mají značný vliv na jeho postavení, rozvoj, profesionální úroveň i etiku podnikání.


Vývoj hotelnictví v České republice Vývoj hotelů na území dnešní České republiky sledoval obecné evropské tendence a je spojen s rozvojem obchodu, dostavníků, cyklistiky, železnice, lázeňství a s celkovým rozmachem země.

Do roku 1990 byly u nás největší hotely sloužící především zahraničnímu cestovnímu ruchu provozovány podnikem Interhotely, který patřil pod GŘ ČEDOK. Čedok byl přímo řízen ministerstvem obchodu. Podnik Interhotely zahrnoval při své zřízení 10 územně členěných jednotek, z toho 7 v České republice a 3 na Slovensku.“6

V roce 1989 se osamostatnily slovenské Interhotely a rok později i Interhotely v České republice. Z nich se poté staly samostatné státní podniky. Mimo Interhotely zde bylo ještě několik dalších podniků, které hotely provozovaly. Mezi ně patří Restaurace a jídelny, Spotřební družstva, cestovní kanceláře, společenské organizace atd. Později se řada hotelů vrátila původním majitelům, mnohé prošly privatizací a jsou v současné době provozovány novými majiteli.

Po roce 1990 nastal prudký rozvoj kvality a kvantity nabídky na převážně pražském hotelovém trhu. Dlouhá léta komunistického režimu těžce zasáhla všechny oblasti 5

KAŠPAR, J. a kol.: Ekonomika hotelnictví. 1.vydání. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 1989. str. 96. 6 INDROVÁ, J.: Hotelový management. Praha 1996. Vyoká škola ekonomická v Praze. Str.8.

11

ekonomiky, takže i hotelový trh. Pro zajímavost v roce 1989 Praha nabízela méně hotelových kapacit než před II.světovou válkou.

Po roce 1989 na pražský trh vstoupila řada významných mezinárodních hotelových řetězců jako jsou Hilton, Marriott, Vienna International, Radisson SAS, Four Seasons atd. Byla postavena řada nových hotelů a dlouhá řada stávajících hotelů prošla výraznými rekonstrukcemi. Všechny tyto aspekty vedly k dramatickému rozšíření hotelových kapacit a v současné době například Praha nabízí svým návštěvníkům více než 85 000 lůžek v hotelových pokojích.7




Vývoj hotelnictví v ČR v číslech Mým cílem bude nyní uvést aktuální informace reflektující vývoj hotelnictví na našem území za posledních několik let. Jako zdroj informací mi slouží zveřejňované údaje Českého statistického úřadu a publikace “Ročenka cestovního ruchu, ubytování a hotelnictví 2011”. Uvedu zde jak všeobecné informace o České republice včetně základních ekonomických dat, tak vývoj hotelnictví v konkrétních ukazatelích.

7

IZÁKOVÁ N.: Bakalářská práce na téma Vývoj trhu v Ústeckém kraji a jeho vliv na rozvoj služeb v gastronomii a hotelnictví na příhladu BW hotel Vladimir, 2010.

12

Česká republika – významný turistický cíl

Republika je od 1.5.2004 členem Evropské unie. Letecká doprava existuje na jejím území již více než 70 let, stále se rozvíjí a to je vidno i na modernizaci mezinárodního letiště Václava Havla v Praze. Počet odbavených cestujících dosahuje zhruba 12,5 mil.osob ročně.

Nejvíce turistů však do země stále přijíždí po silnicích. Dále se rozvíjí síť dálnic a silnic 1.třídy a budují se železniční koridory, které umožňují napojení dopravy na evropskou železniční síť.

Česká republika disponuje množstvím kulturních a historických objektů i center měst. Dvanáct českých historických památek je zařazeno v Seznamu světového dědictví UNESCO (patří sem historická jádra Prahy, Českého Krumlova, Telče, Kutné Hory, dále poutní kostel sv. Jana Nepomuckého na Zelené Hoře ve Žďáru nad Sázavou, Lednicko-valtický zámecký areál, zámek Kroměříž se zahradami, jihočeská vesnice Holašovice, zámek v Litomyšli, barokní sloup nejsvětější trojice v Olomouci, Vila Tugendhat v Brně a od roku 2003 též židovská čtvrť, hřbitov a bazilika sv. Prokopa v Třebíči. Česká republika je bohatá také na přírodní krásy a do povědomí se čím dál více dostává jako místo pro kongresový a incentivní cestovní ruch. S tím samozřejmě souvisí i nárůst počtu kongresových hotelů v centru Prahy v posledních letech.

13

Ubytovací zařízení v České republice podle kategorií

zdroj: http://www.czso.cz/csu/dyngrafy.nsf/graf/cr_od_roku_1989_cestovni_ruch

Z grafu je zřejmé, že největší měrou jsou ubytovací zařízení v České republice zastoupeny hotely a penziony, následuje kategorie “ostatní”, kam můžeme zařadit botely, motely a další, dále pak chatové a turistické osady a nejmenší zastoupení mají kempy. Vývoj je od roku 2007 více méně konstantní a nepozorujeme výraznějších změn ani v jedné kategorii.

Kapacity ubytovací zařízení

Ubytovací zařízení cestovního ruchu (hromadná a individuální) jsou zařízení, která pravidelně nebo nepravidelně poskytují ubytování hostům za různými účely. Kategorie určuje druh ubytovacího zařízení. Třída určuje požadavky na vybavení, úroveň a rozsah služeb. Hromadná ubytovací zařízení mají nejméně 5 pokojů využívaných pro účely cestovního ruchu, zahrnuje hotely, motely, botely, pensiony, ubytovny, chaty, kempy atd. Pro mé další účely se budu věnovat pouze kategorii hotel.

14

Počet hotelů v ČR celkem

Ukazatel

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Počet

1749

1806

1899

1908

1984

1960

Hotely 5

34

35

39

41

46

47

Hotely 4

252

274

321

360

425

442

Hotely 3

955

984

1056

1095

1125

1110

Hotely 2

331

331

310

260

249

227

Hotely 1

177

186

173

152

139

134

zařízení

Počet hotelů dle tříd v České republice v roce 2010 47 227

134

1110

442

Hotely 5 Hotely 4 Hotely 3 Hotely 2 Hotely 1

15

Podle údajů zveřejněných v ročence jsem zpracovala tabulku a graf, ze kterého vyplývá, že v roce 2010 byly v České republice nejvíce zastoupeny hotely třídy 3 hvězdy a to s markatním počtem 1110 hotelů, s odtupem následovaly hotely 4 hvězdičkové, 2 hvězdičkové, 1 hvězdičkové a pouhých 47 hotelů 5 hvězdičkových.

Počet hotelů v Praze celkem

2005

2006

2007

2008

2009

2010

281

299

355

373

407

401

Hotely 5

26

27

31

33

37

37

Hotely 4

89

101

127

142

163

168

Hotely 3

147

153

180

193

193

184

Hotely 2

17

16

15

13

12

10

Hotely 1

2

2

2

2

2

2

Počet zařízení

16

Počet hotelů dle tříd v Praze v roce 2010 10 2 37 Hotely 5 184 168

Hotely 4 Hotely 3 Hotely 2 Hotely 1

Opět na základě údajů zveřejněných v ročence jsem zpracovala tabulku a graf, ze kterého vyplývá, že v roce 2010 byly v Praze nejvíce zastoupeny hotely třídy 3 hvězdy a to v počtu 184 hotelů, s nepatrným odstupem následovaly hotely 4 hvězdičkové, 5 hvězdičkové, s velkým rozdílem pak hotely 2 hvězdičkové v počtu 37 a nakonec 1 hvězdičkové.

Hosté v hromadných ubytovacích zařízení v České republice (v tis.osob)

Vysvětlivky: Hosté ze zahraničí červeně, hosté z České republiky modře.

17

zdroj: http://www.czso.cz/csu/dyngrafy.nsf/graf/cr_od_roku_1989_cestovni_ruch_hoste

Z tabulky je zřejmé, že nejvyššího počtu hostů dosáhly ubytovací zařízení v roce 2012. Silné na cestovní ruch byly také roky 2007 a 2008. Propad je pak zřejmý zejména v letech 2002 a 2009, kdy procházelo hospodářství krizí.

Do ubytovací statistiky cestovního ruchu jsou zahrnuty údaje o výkonech ubytovacích zařízení sloužících cestovnímu ruchu, získané šetřením, které zajišťuje ČSÚ.

V roce 2010 dosáhl počet hostů v ubytovacích zařízení cca 12,2 mil, z toho počet domácích hostů 5,9 mil a cizinců 6,3 mil. Z hlediska státní příslušnosti hostů první místo obsadila tradičně Německá spolková republika, kde byl podíl z celkového počtu cizinců 21,3%, následují hosté z Ruska 6,5% a třetí místo drží Spojené království Velké Británie aSeverního Irska 5,8%.

Počet přenocování dosáhl v roce 2010 počtu 36,9.mil z čehož vyplývají průměrně 3 přenocování na 1 hosta. Z hlediska krajů je na prvním místě Praha, kde podíl počtu hostů dosahuje 38,8% (domácích 10,7% a zahraničních 65%). 8

8Ročenka cestovního ruchu, ubytování a pohostinství, MagConsulting, s.r.o., Praha 2012. ISBN

978-80-86724-44-7

18

Podíl cestovního ruchu České republiky na ekonomických ukazatelích v %

UKAZATEL

2007

2008

2009

2010

2020 prognóza

PODÍL CESTOVNÍCHO RUCHU NA:

Spotřebních výdajích

6,9

6,8

6,2

6,2

6,6

Veřejných výdajích

3,6

3,6

3,6

3,6

3,8

Kapitálových investicích

11,8

11,4

11,0

10,5

12,4

Vývozu

11,8

11,3

11,9

11,4

9,3

Dovozu

7,3

7,1

7,1

6,9

5,8

PODÍL PRŮMYSLU CESTOVNÍHO RUCHU NA:

Zaměstnanosti

1,9

1,9

2,0

1,9

1,8

HDP

1,8

1,8

1,9

1,8

1,7

PODÍL EKONOMIKY CESTOVNÍHO RUCHU NA:

Zaměstnanosti

10,7

10,2

10,2

9,8

10,9

HDP

11,5

11,0

10,8

10,4

11,9

Zdroj: Ročenka cestovního ruchu, ubytování a hotelnictví 2011

19

Níže uvedu makroekonomické souvislosti vývoje v České republice v roce 2010. V hospodářském vývoji roku 2010 se prosadily zřetelné známky zotavení. Světová ekonomika se vrátila k růstu, o což se nejdříve zasloužila obnova mezinárodního obchodu. Ta měla rozhodující vliv také na vývoj v tuzemsku. Česká republika profitovala převážně z obnovení hospodářského růstu v Evropské unii. Vývoj v jednotlivých zemích byl rozdílný, převážná většina ekonomik však rostla. Pro domácí ekonomiku bylo klíčové, že mezi nejrychleji rostoucí země se zařadilo Německo, tedy náš hlavní obchodní partner.

Ukazatel

2006

2007

2008

2009

2010

3357

3667

3845

3743

3773

HDP v mld.Kč HDP

Hrubý domácí produkt (HDP) - klíčový ukazatel vývoje ekonomiky. Představuje souhrn hodnot přidaných zpracováním ve všech odvětvích v činnostech považovaných v systému národního účetnictví za produktivní.

Závěrem lze říci, že Česká republika svou výhodnou geografickou polohou v srdci Evropy, přírodními krásami, historickými památkami a jinými, z hlediska cestovního ruchu zajímavými objekty, má příznivé podmínky pro rozvoj cestovního ruchu. Cestovní ruch zlepšuje platební bilanci a stal se jedním z nejdynamičtěji se rozvýjejících sektorů v oblasti služeb. Vývoj zahraničního cestovního ruchu měl svůj odraz i v ekonomických ukazatelích. Vzhledem k poměru příjezdů zahraničních zákazníků a výjezdu našich občanů je devizová bilance zahraničního cestovního ruchu od roku 1993 trvale vysoce aktivní.


Hotelové řetězce Hotely jsou vzájemně propojené různou úrovní spolupráce, typu poskytovaných služeb a vlastnických vztahů. Pro hotelové značky bývá společný typický trénink zaměstnanců, propagace, vybavení hotelů, společný informačně-rezervační systém, marketing atd. Snahou všech hotelových řetězců je vzájemná spolupráce mezi hotely a z toho plynoucí úspora nákladů.

20


Hotelové řetězce vznikají 4 způsoby:  Na základě manažerské smlouvy - dosazením manažera do zařízení, která nejsou ve vlastnictví. Manažerská smlouva umožňuje oddělit vlastníka a vlastní provoz. Vlastnické právo dává možnost pověřit někoho dalšího řízením ubytovacího zařízení.  Franchisingem - franšíza je uspořádání, ve kterém vlastník ochranné známky, obchodního jména poskytuje licenci, a to za specifických podmínek nebo omezení pro užívání ochranné známky, obchodního jména pro prodej zboží nebo služeb. Hotelový franchising má mnoho forem, ale jednotícím předpokladem je to, že vlastníkovi zůstává možnost kontroly managementu a ubytovacího zařízení.  Nákupem hotelů.  Vytvoření řetězce na základě dohody. Hotelová značka = slib, ve smyslu označení kvality služeb pro snazší komunikaci s klientelou.9


Integrační procesy v hotelnictví Na počátku 20.století se objevuje první sdružování hotelů v řetězce, vrcholný rozmach lze zaznamenat po 2.světové válce. Od dlouhodobých kapacitních smluv se ve světě začalo přecházet k vertikální kooperaci, totiž k převzetí hotelu či skupiny hotelů cestovní kanceláří nebo velkou dopravní společností, popřípadě ve formě diverzifikace podnikání i jinou kapitálovou silnou průmyslovou či obchodní skupinou . V 50. letech zjistila letecká společnost PanAmerican Airlines, která je považována za průkopníka rozvoje letecké dopravy, že na mnoha místech chybí přiměřené ubytování pro její cestující. Aby jim v rámci služeb nabízených při mezinárodních letech zajistila i kvalitní ubytování, vytvořila hotelovou společnost Intercontinental Hotels Corporation. Jejího příkladu pak následovaly ostatní letecké společnosti, a to buď tak, že hotely přímo získaly do svého vlastnictví nebo umožňovaly přidruženým hotelům využívat společné rezervační systémy10

9

Internetový zdroj: http://hotelovyprovoz.webnode.cz/; 19.4.2013; 17:35 10 Internetový zdroj: http://hotelovyprovoz.webnode.cz/; 19.4.2013; 17:35

21


Hotelové řetězce v Česku 

Accor Reservation Services



Barcelo Hotels & Resorts



Best Western



Choice Hotels International



Concorde Hotels



Courtyard by Marriott



Crowne Plaza



Design Hotels



Dorint Hotels & Resorts



Epoque Hotels



Golden Tulip



Hilton International



Holiday Inn



InnPoints Reserv



Inter-Continental Hotels and Resorts



Luxe Worldwide Hotels



Marriott Hotels, Resorts and Suites



Park Inn



NH HOTELES



Preferred Hotels and Resorts Worldwide



Radisson Hotels & Resorts



Ramada



Reconline



ReservHOTELs



Sheraton Hotels and Resorts



Small Luxury Hotels of the World



SRS-WorldHotels



Summit Hotels and Resorts



Synxis Hotels and Resorts



TOP International Hotels



TravelClick



Utell



Vantis Hotel Group 22

Prvním hotelem na území České republiky v rámci hotelových řetězců byl však hotel InterContinental Praha (nyní Prague), který vznikl za pomocí Čedoku již před rokem 1989. Hotel byl slavnostně otevřen roku 1974 a byl vystavěn podle projektu architektů Bubeníčka a Filsaka v architektonickém stylu zvaném brutalismus. V současné době patří tento hotel do mezinárodní sítě luxusních hotelů InterContinental. Má 372 luxusních pokojů, 1 pokoj pro tělesné postižené, prezidentské apartmá a dvě restaurace. Právě této hotelové síti a hotelu samotnému se budu věnovat v této diplomové práci.

3. InterContinental Hotels Group Dříve než se dostanu k analýze samotného hotelu InterContinental Prague, považuji za důležité seznámit čtenáře s kompletní ideou sítě InterContinental Hotels Group pod kterou hotel spadá.IHG je světová hotelová společnost jejíž krédo zní: “Great Hotels Guests Love” – hotely, které hosté milují. Má více pokojů než jakákoliv jiná hotelová společnost na světě – zhruba 676 000 pokojů v 4600 hotelích v téměř 100 zemích a teritoriích po celém světě. Skupina manažeruje devět hotelových značek – InterContinental, Crown Plaza, Hotel Indigo, Holiday Inn, Holiday Inn Express, Staybridge Suites, Candlewood Suites, EVENtm Hotels and HUALUXEtm Hotels and Resorts.

“How our business works” – Jak náš business funguje IHG hotely operují na základě 3 možností: franšíza – nejrozšířenější, až 3934 hotelů, manažerská smlouva (658 hotelů) a plné vlastnictví (10 hotelů). Rozdělní povinností a úkonů na základě vlastnictví hotelu uvádím v tabulce níže zpracované na základě údajů uvedených na oficiálním webu sítě IHG v anglickém jazyce.

23

Značka Marketing, Zaměstnanci Vlastnicví Kapitál Příjem distribuce Plné

IHG

IHG

pro IHG IHG

IHG

vysoký

vlastnictví

celý příjem

Manažerská IHG

IHG

smlouva

IHG

třetí

nízký

%

dosazuje

strana

nebo

poplatek

nulový

z

generální ředitele

celkových příjmů plus % ze zisku

Franšíza

IHG

IHG

třetí strana

třetí

nulový

strana

% poplatek z příjmů z ubytování

zdroj: http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=18(dostupné v ENG.)

Z tabulky vyplývá následující: Hotely, které jsou plně ve vlastnictví sítě IHG používají oficiální IHG značku, marketing a distribuce je zaštiťována přímo odborníky zaměstnanými pod touto hotelovou sítí, zaměstnanci mají přímou smlouvu s IHG, kapitál takových hotelů je nejvyšší ze všech a veškerý příjem jde přímo síti IHG.

Hotely, které jsou provozovány na základě manažerské smlouvy také vystupují pod značkou IHG, marketing a distribuce je též zaštiťována odborníky ze sítě, ovšem nastává změna co se zaměstnanců týká. IHG si vyhrazuje právo minimálně na najmutí vlastních generálních ředitelů (a někdy i dalších Top manažerů), ostatní zaměstnanci mohou být najímání přímo provozovatelem hotelu a zaměstnanecká smlouva se tedy uzavítá s hotelem samotným, nikoliv se sítí IHG. Vlastnictví hotelu je pod třetí stranou, nikoliv pod sítí IHG. Poskytnutý kapitál hotelu ze strany sítě je velmi nízký a co se týká příjmů, hotely odvádí síti procentuelní poplatek z celkových příjmů a navíc procenta ze zisku.

24

Hotely pod franšízovou smlouvu také spadají pod oficiální značku IHG, marketing, distribuce a standarty opět spadají pod síť, zaměstnanci ovšem mohou býti najímání zcela individuálně a bez vědomí IHG, které si v tomto případě nevyhrazuje žádné právo na obsazení pozic svými manažery, tudíž může vstoupit do procesu i třetí strana. Vlastnictví hotelu tedy podléhá též třetí straně, nikoliv síti. Poskytnutý kapitál je nulový. Hotely musí odvádět do IHG určité procento z výnosů za ubytování. Příkladem je právě hotel IC Prague.
Analýza počtu pokojů sítě IHG v evropských hotelích na základě vlastnictví a značky Počet pokojů formyvlastnictví vlastnictví hotelu Počet pokojůna nazákladě zákadě formy hotelu

1. plné vlastnictví 2. manažerská smlouva 3. franšíza

1. plné vlastnictví 2. manažerská smlouva 3. franšíza

917 21211 79899

zdroj: http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=358

Z grafu vyplývá, že nejvíce pokojů obsáhnou hotely franšízované, poté hotely pod manažerskou smlouvu a minimum pokojů zabírají hotely v plném vlastnictví sítě IHG.

25

Počet pokojů na základě hotelové značky

InterContinental Hotels Crowne Plaza Holiday Inn Express by Holiday Inn Staybridge Suites Hotel Indigo

InterContinental Hotels Crowne Plaza Holiday Inn Express by Holiday Inn Staybridge Suites Hotel Indigo ¨

9394 19566 46610 24903 605 949

zdroj: http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=358

Z grafu vyplývá, že nejvíce pokojů nabízí v Evropě Holiday Inn a dále následují s mnohem

menším

zastoupením

Express

by

Holiday

Inn,

Crown

Plaza,

InterContinental Hotels, Staybridge Suites a Hotely Indigo.

26


Analýza počtu pokojů sítě IHG v hotelích v USA na základě vlastnictví a značky Pro porovnání jsem zpracovala také grafy pro hotely v USA, kde jak uvidíte, je realita úplně jiná v počtu pokojů dle hotelových značek. Počet pokojůna nazákladě zákaldě formy formy vlastnictví hotelu Počet pokojů vlastnictví hotelu

1. plné vlastnictví 2. manažerská smlouva 3. franšíza

1. plné vlastnictví 2. manažerská smlouva 3. franšíza

2185 39583 407849

http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=357

Z grafu vyplývá, že v tomto ohledu není mezi Evopou a USA velký rozdíl. Nejvíce pokojů obsáhnou opět hotely franšízované, poté hotely pod manažerskou smlouvu a minimum pokojů zabírají hotely v plném vlastnictví sítě IHG.

27

Počet pokojů dle značek hotelu

InterContinental Hotels Crowne Plaza Holiday Inn Express by Holiday Inn Staybridge Suites Hotel Indigo Candlewood Suites Other

InterContinental Hotels Crowne Plaza Holiday Inn Express by Holiday Inn Staybridge Suites Hotel Indigo Candlewood Suites Other

17756 48730 146661 168398 19787 4307 28675 15303

http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=357

Z grafu vyplývá, že nejvíce pokojů nabízí v USA Express by Holiday Inn a dále následuje s podobným zastoupení Holiday Inn a dále pak s mnohem menšími čísly: Crown Plaza, Catlewood Suites, InterContinental Hotels a další.


Operační systém IHG operuje ze 4 hlavních světových sídel: Denham (Velká Británie) zastupující celou Evropu, Atlanta (USA) pro Spojené státy americké, Singapore pro Asii, Afriku a Střední Východ, Shanghai pro Čínu. Detailní rozdělení řídící struktury sítě uvádím v příloze č.1.

28

Operační systém IHG stojí na pevných základech. Počínaje marketingovými kampaněmi, přes 11 celosvětových callcenter, 13 internetových stránek v lokálních jazycích, celosvětový obchodní tým Sales manažerů, který čítá 17600 profesionálů, Priority Club Rewards (světově nejrozšířenější hotelový věrnostní program čítající bezmála 71 milionů členů).


Strategické priority Neustále zlepšování služeb je základní prioriotou a myšlenkou organizace. Cílem je, aby se značka IHG a její hotely staly automaticky první a jasnou volbou zákazníka. Důraz je kladen na dodávání konzistentních kvalitních služeb. Každý hotel podléhá přísným standartům jak v otázce operations, otázce servisu, technického stavu, tak ve standartech obecných – tištěné materiály, marketingová komunikace a další.

Generování excelentních výnosů z hotelů •

zvyšování výnosů podporou chuti klientů k další návštěvě

•

zlepšování efektivnosti hotelových procesů a systémů

Posilování organizace •

investování do vlastních zaměstnanců a do jejich schopností

•

základ ve skvělých vztazích mezi IHG hotely po celém světě a jejich spoluparáci

3.1. Historie společnosti Historie ze strany společnosti Williama Basse 1777 – William Bass otevírá ve Velké Británii pivovar v Burton-on-Trent, který se časem stává nejznámější v celé Británii

1876 - Bassův červený trojúhelník se stává vůbec první ochrannou známkou registrovanou v Británii.

1960 – Bass již vede množství známých a uznávaných pivovarnických společností včetně Mitchells & Butlers, posléze se spojuje s Charringtons v Londýně. Tyto akvizice udělaly z Bass jednou z největších pivovarnických společností světa. 29

1988 – Bass dělá první významný krok směrem do hotelového businessu a to koupí značky Holiday Inn International.

1989 – Následkem nové legistlativy v pivovarnictví nastává omezení v množství pivovarů. Tím začínají tyto společnosti směřovat své peníze do podniků větších a odlišnějších, do hotelnictví.

1990 – Bass kupuje značku Holiday Inn v Severní Americe a tím se začíná rozrůstat celosvětově.

1991 – Bass zakládá formát Holiday Inn Express, s omezenými službami pro méně majetné klienty.

1994 – Bass rozjíždí značku Crown Plaza a posouvá se tím o příčku výše na hotelovém trhu. Mezitím stále vzkvétá i jeho pivovarnický business. Zakládá také restaurační síť Harvester a udává směr veřejnému stravování v Anglii.

1996 – Další pokusy o podmanění si větší pivovarské základny (Carlsberg-Tetley) je zastavena anglickou vládou. Bass se tedy zpět soustředí na rozkvět hotelů a restaurací. 1997 pouští své hotely v severní Americe na franšízovou smlouvu, aby se mohl soustředit na rozběh dalšího hotelového projektu pod značkou Staybridge Suites by Holiday Inn, který zažije raketový nástup.

2000 – Získání Southern Pacific Hotels Corporation si Bass upevňuje svoji pozici i na asijském trhu.

2000 – Společnost prodává svou slavnou prvotinu - veškerá pivovarství Bass belgické firmě za 2,3 bilionu dolarů a plně se soutředí na hoteliérství. Nastává také nejdůležitější změna názvu společnosti z Bass na Six Continents PLC, tedy jméno, které lépe reflektuje globální dosah firmy.

2003 – 15.dubna vzniká InterContinental Hotels Group PLC oddělením od Six Continents (dříve Bass PLC). 30

2004 – Firma oznamuje vstup nové hotelové značky a to síť hotelů Indigo.

2007 – Značka Holiday Inn se rozrůstá o Express by Holiday Inn a Holiday Inn Express.

2009 – Hotely Holiday Inn se stávají ofociálními hotely pro olympijské hry v Londýně 2012.11


Historie z druhé strany - Pan American World Airways Ovšem oficiálně známá historie společnosti se začíná datovat těšně po 2.světové válce, kdy s postupným rozmachem cestování a letecké dopravy přišel tehdejší předseda a též zakladatel Pan American World Airways s přesvědčením, že je třeba navýšit hotelové kapacity ve městech, kam jeho aerolinky nejvíce létají tak, aby spokojenost zákazníků nabyla maximálních hodnot. Rozhodl se tedy založit společnost dnes známou pod název InterContinental Hotels Group.

Pro svůj

rozjíždějící se projekt se zadlužil u tehdejší vlády USA pod vedením Franklina Roosevelta a s kapitálem 25 000 000 dolarů se vydal do boje.

Jeho idea byla správná. Nástup obchodního cestování i cest dovolenkových začal zažívat obrovský rozmach. Původní myšlenkou Pan Am bylo zajistit ubytování pro své vlastní zaměstnance na jejich cestách po světě, ovšem celková podoba konceptu nakonec vyústila v myšlenku zcela jinou. A tak se převládající klientelou v hotelech InterContinental stali obchodní cestující, kteří nalezli zalíbení jak ve stylu, tak v kvalitních službách, které byly do té doby velmi podceňovány.

Od roku 1950 se společnost rozvíjela převážně v Americe, o deset let později zamířila do Evropy a Asie. Když v roce 1980 zaznamenala letecká doprava celosvětový propad, neutekla mu ani slavná Pan Am, která byla nucena vzdát se svých honosných firemních sídel po celém světě tak, aby se firma udržela nad vodou. Nicméně i přes veškerou snahu se musela společnost v roce 1981 zbavit 83 svých hotelů, které byly nakonec prodány anglickým agentům. Roku 1989 odkoupila 40% akcií společnosti Pan Am letecká společnost SAS. V roce 1922

11

Internetový zdroj: http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=326; 25.4.2013, 12:20

31

došlo k reorganizování na SEIYU a.s. Bylo zároveň představeno nové jméno InterContinental Hotels & Resort, které se drží dodnes. V únoru 1998 společnost British Bass PLC odkoupila InterContinental Hotel Group za bezmála 3 biliony dolarů. InterContinental Hotels Group PLC vznikl oddělením od Six Continents (dříve Bass PLC) a to 15. dubna roku 2003.

V současné době je IHG největší hotelovou skupinou na světě, která ve více než 100 zemích světa provozuje 4400 hotelů. Spadá pod ní 6 dalších hotelových řetězců.

3.2. Cílový zákazník

Obecně se cílový zákazník sítě hotelů InterContinental dá popsat následujícími aspekty. •

dospělý 35-45 let s vysokoškolským diplomem

•

ženatý / vdaná se dvěma dětmi, pravděpodobně již dospívajícími

•

minimální roční příjem v přepočtu 1 mil. Kč

•

typická odvětví zaměstnání: finančnictví, IT a telekominumace, farmacie, poradenství, auditorství, management

•

zhruba jeden ze šesti je živnotník či vlastník středně velké obchodní společnosti

•

je zcestovalý a mezinárodně znalý, ovládá alespoň dva světové jazyky

Cílový zákazník je: •

otevřený, zvídavý po poznání nových lidí, kultur, zážitků

•

věří v příležitosti

•

přemýšlí o tom svých činech a jejich důsledcích

•

má“drive”, neustále vítá nové výzvy

•

respektující, uznává kultury a tradice jiných lidí

•

citlivý, realistický

Cílový zákazník není: •

příliš trendy – nepožaduje to nejnovější a nejúžasnější, moc dobře ví co chce a upřednostňuje tradiční a velmi kvalitní věci i služby.

32

•

kreativní – ne vždy je úplně kreativní, nemá ojedinělé nápady, ale umí učinit zajímavá rozhodnutí.

3.3. Brand positioning a idea značky

Kdo jsou hlavní konkurenti? IHG se pohybuje ve vyšší úrovni mezinároního hotelového businessu. Hlavními celosvětovými konkurenti tedy jsou značky jako Hyatt, le Meridien, Westin and Sofitel. Regionální konkurenti jsou poté Fairmont, Shangri-La, Conrad a W. InterContinental zpravidla nesoutěží s následujícími značkami, které jsou ještě o úroveň výše- (i když by se mohlo zprvu zdát, že ano) Four Seasons, Ritz Carlton a Mandarin Oriental. Také běžně celosvětově nekonkuruje Hiltonu, Marriottu a Sheratonu. Ovšem co se týče konkurence pražského hotelu InterContinental Prague, tak už je realita samozřejmě trochu jiná, přizpůsobená okolnostem a možnostem lokálního českého trhu.

Dlouhodobá vize značky Cílem je stát se mezinárodní hotelovou značku a být číslem jedna při výběru jejich cílových zákazníků. Je spoustu cest, díky kterým se to snaží dokázat, má hotely ve městech, kam jejich zákazníci cestují nejvíce, stejně tak jako učí zákazníky milovat značku, cíle, a duši podnikání za kterým si stojí.

Kdyby značka IHG byla člověkem dala by se popsat jako zkušená, vzdělaná a kosmopolitní osoba. Lidé, který v naší síti pracují se dají popsat jako okouzlující a slušní, zkrátka lidé, kteří pracují s Vámi nikoliv pouze pro sebe a své vlastní potřeby.

Jaké principy značka zastává a podporuje? Velmi silně podporuje geoturismus, to znamená, že dbá na udržení či dokonce zlepšení charakteru prostředí ve které se nachází, jeho přírodu, kultury, dědictví a etiku. To take znamená poskytovat benefit lokální komunitě, podpora turismu v oblasti motivací zákazníků. To je také důvod proč v současné době úzce spolupracuje s National Geographic v otázce udržitelného cestovního ruchu.

33

Idea značky Ideu značky definuje to, co pojem IHG znamená pro klienty a hosty. Celosvětové heslo “IN THE KNOW” zaručuje klientům neotřelé lokální zážitky ať už z oboru gastronomie, MICE, Concierge, Health Club and SPA a mnohé další.

34

II. Analytická část

4. InterContinental Prague

“Uplynulo třicet osm let ode dne, kdy tehdy ještě Inter.Continental Praha otevřel brány, aby mohl vítat hlavy států, představitele obchodního světa, umělce a četné hosty, kteří přijížděli navázat vztahy s naší zemí. Uplynulá téměř čtyři desetiletí byla svědkem časů dobrých i těžších, ale tento hotel vždy zůstával klimatizovanou oázou, uznávanou jako společenské a hospodářské centrum hlavního města, s vedoucí pozicí mezi pražskými hotely. Rozsáhlé renovační práce v letech 1992 – 1994 a následná multimilionová rekonstrukce v roce 2012 obnovily vybavení a celému hotelu vtiskly novou tvář. Zachována zůstala vzácná harmonie mezi historií a současným uměním, která je pro dům tak charakteristická.” (uvedl Pavel Hlinka, tehdejší generální ředitel hotelu).12

4.1.

Historie hotelu a jeho lokalita

Dnešní krásná Pařížská ulice vznikla až při rozsáhlé asanaci počátkem století a nekryje se zcela se starší uliční sítí. Poblíž míst, kde dnes stojí hotel, se kdysi v páchnoucím prostředí vyráběl ze sanytru (proto také starý název Sanytrova ulice), práškového dřevěného uhlí a síry střelný prach. Kdysi se tu jedna z uliček jmenovala Fialová, ale jednalo se spíše o název posměšný, s vůní nemající nic společného.

Ještě před 150 lety nesvazovala břehy Vltavy regulace a po nábřežních zdech nebylo ani památky. Jen samé dvory, pískoviště a nízké pobřeží, na němž stávaly lázně, které měly kromě teplých a studených koupelí i lázně potní. Na břehu proti proudu sídlil za hradbami kat i ras, a bývala tu i jízdárna a plocha, kde se potulovali všelijací lapkové a slušní lidé se těmto místům zdaleka vyhýbali.

12

INTERCONTINENTAL, Prague. Interní zdroje společnosti: IHG. 2012. Praha, 2013

35

V těsném sousedství dnešního náměstí Curieových bývalo Židovské Město, které se v roce 1850 připojilo ke čtyřem pražským městům (Starému, Novému, Malé Straně a Hradčanům) a na počest panovníka bylo pojmenováno Josefov. Dávno zmizela změť uliček této nejhustěji obydlené čtvrti.

V roce 1968 bylo rozhodnuto.Na severním okraji Starého Města, v místě kdysi uvažovaném pro univerzitní komplex, bude postaven hotel. Hotel mezinárodní, hotel moderní, ale celou svou podobou zapadající do okolní zástavby a respektující bohatou historii.

1974 - Po dlouhých šesti letech se stavba blíží ke konci. Centrum města získává novou dominantu, Prahou kolují fámy o tom, co se děje za stavební ohradou. Pánové Peter C. Balas, president IHC pro Evropu a Afriku, David Ballard a Fred G. Peelen z vedení společnosti Inter.Continental společně s ředitelem p. Rudolfem Hoffmanem shledávají, že je vše v pořádku a brány hotelu se otevřou v tomto roce.13


Historie hotelu Hotel InterContinental Prague (tehdy ještě Praha) byl otevřen v roce 1974. Od svého otevření, až do srpna roku 1999, spolupracoval se společností InterContinental Hotels Group (IHG) na základě franšízové smlouvy. V srpnu 1999 se vlastníkem hotelu stala americká společnost se sídlem v Chicagu, Strategic Hotel Capital Incorporated, a spolupráce se společností InterContinental Hotels Group (dříve Bass Hotels and Resorts a Six Continents Hotels), společnost vlastnící vedle značky InterContinental Hotels & Resorts takové značky jako Crowne Plaza Hotels & Resorts, Holiday Inn Hotels & Resorts, Holiday Inn Express, Express by Holiday Inn, Hotel Indigo, Staybridge Suites a Candlewood Suites, pokračovala na základě tzv. management kontraktu.

V prosinci roku 2010 byl hotel zakoupen společností Westmont Hospitality Group – Westbridge Europe a od 1.3.2011 spolupráce s IHG funguje dále na bázi franšízové smlouvy.

13

INTERCONTINENTAL, Prague. Interní zdroje společnosti: IHG. 2012. Praha, 2013

36

V letech 1992-1995 byl hotel kompletně renovován a v první polovině roku 1999 proběhla kompletní rekonstrukce hlavní části banketového oddělení - kongresového sálu a přilehlých prostor.

Od listopadu 2001 do března 2002 byla provedena kompletní obnova interiérů všech 364 pokojů, chodeb v ubytovací části a střediska Club InterContinental v 8. patře hotelu. Jako součást této akce byl přestavbou administrativní části 2.patra zvýšen celkový počet pokojů na 372. Byl upraven prostor před komplexem hotelu, kde byla zřízena zahrada.

Na jaře roku 2012 prošly kompletní rekonstrukcí jednací sály, restaurace Primátor, lobby, garáže, technické zázemí a fasáda hotelu. Multimilionová rekonstrukce proměnila hotel InterContinental Prague v přední evropský business hotel, který nabízí to nejlepší, co je v současné době v oboru dostupné.


Ředitelé hotelu Od položení základního kamene i od otevření měl hotel InterContinental Prague 7 generálních ředitelů. To znamená, že průměrná doba působení jednoho ředitele vychází na 6 let.

1968 – 1975

Rudolf Hoffman

1975 – 30.3.1985

Dr. Vladimír Štětina

1.4.1985 – 11.8.2004

Ing. Pavel Hlinka

12.8.2004 – 15.10.2006

Leon Larkin

16.10.2006 - 25.8.2010

Robert Patrick Herr

25.8.2010 – 28.2.2011

Kees Kramer

od 17.1.2011

Alexander Schreiter


Poloha InterContinental Prague je i pro svou perfektní polou jedním z nejvyhledávanějších hotelů v Praze. Nachází v samotném centru na Starém Městě a nabízí svým hostům 372 pokojů, z toho je 32 apartmá, panoramatickou restauraci Zlatá Praha, restauraci Primátor, Duke´s Bar&Café, zahradní restauraci Enjoy43, 13 jednacích místností, relaxační centrum Health Club & Spa, dvoupatrové podzemní garáže s kapacitou 37

190 míst, společně s mnoha dalšími službami a zařízeními, které jenom může špičkový mezinárodní hotel nabídnout.


Architektura budovy Budova hotelu byla navržena známým českým architektem Ing. Karlem Filsakem a byla vystavěna v letech 1968 – 1974 v architektonickém stylu zvaném brutalismus. Je to rozsáhlá stavba z holého betonu a skleněných pásů oken s keramickým obkladem. Vnější tvar hotelu je svisle rozčleněn na několik menších částí, aby budova lépe zapadala mezi domy pražského Starého Města. Renovace v letech 1992 – 1995 proběhla pod vedením architekta Kouckého. Budova hotelu, i když se to zdá nemožné, je uvedena na seznamu památkového úřadu Hlavního města Praha.

4.2. Ubytovací část

InterContinental Prague nabízí 32 apartmánů (Junior suite, Executive suite, Premiere suite, Presidential suite) a 340 pokojů (Classic room, Deluxe room, Executive room, Family room). Vybavení všech pokojů zahrnuje minibar, safe, koupelnu s vanou nebo sprchovým koutem, župan, osobní váhu, vysoušeč vlasů, barevnou LCD televizi s 50 satelitními programy včetně placenými video programy a hotelovým informačním kanálem, vysokorychlostní internet, telefon s přímou provolbou a hlasovou schránkou, iPod stanici, vybavení pro přípravu kávy a čaje, žehličku a žehlící prkno, sprinklery, centrální vytápění a individuálně ovládanou klimatizaci.

Classic room: 27 m2, vybaven dvojlůžkem nebo dvěma oddělenými postelemi, do 4. patra s výhledem na město či na střešní zahrady, od 5. do 8. patra s výhledem na střešní zahrady, celkem 198 pokojů

Deluxe room: 27 m2, vybaven dvojlůžkem nebo dvěma oddělenými postelemi, od 5. do 8. patra s výhledem na řeku či město, celkem 85 pokojů

38

Executive room: 31 – 38 m2, vybaven dvojlůžkem, ale nabízí možnost přistýlky (kromě pokojů 339, 439, 539, 639, 739), celkem 52 pokojů

Family room: 45 m2, velký pokoj vybaven dvěma dvojlůžky a jídelním stolem. Druh apartmánu, který mohou obývat čtyři hosté. Vhodný pro rodiny s dětmi. Celkem 5 pokojů tohoto typu.

Junior suite: 38 m2, apartmán vybaven dvojlůžkem a oddělenou předsíní, nabízí možnost přistýlky, od 3. patra, celkem 6 pokojů (307, 407, 507, 607, 707)

Executive suite: 60 – 68 m2, apartmán sestávající z ložnice vybavené dvojlůžkem nebo dvěma oddělenými postelemi (600, 601, 627), koupelny a obývacího pokoje, některé jsou vybavenou jak vanou tak sprchovým koutem, nebo vířivkou (355, 455, 655, 755) a toaletou pro hosty. Celkem 24 pokojů

Premier suite - Premierské apartmá Číslo pokoje: 744 Poloha: 7. patro hotelu InterContinental Praha Rozloha: 106 m2 Cena ubytování: od 64 400,- Kč za noc

Premierské apartmá se nachází v osmém patře hotelu a svým strategickým umístěním nabízí jedinečný výhled na Vltavu a Právnickou fakultu. Sestává se z velké ložnice s velkou postelí, ke které patří koupelna s vířivou vanou, sprchou a bidetem; menší ložnice se dvěma oddělenými lůžky a velké reprezentační místnosti, která odděluje sedací kout a velký jednací stůl. Vedlejší pokoj na patře (746) lze propojit, ale je převážně používán osobní ochranou službou.14

14

Internetový zdroj: http://www.icprague.com/accommodations

39

4.3. Front office – recepce, concierge, doorman

Recepce je vedena pod taktovkou Front Office manažera, který má k ruce Duty manažery zaštiťující každodenní chod recepce a samozřejmě tým profesionálně vyškolených recepčních, kteří ovládají perfektně angličtinu a další cizí jazyky. Můžete se zde domluvit anglicky, německy, rusky, španělsky a italsky. V 19:00 taktovku přebírá noční ředitel hotelu, který se tak po celou noc stává nejvýše postavenou osobou v budově v nepřítomnosti generálního ředitele.

Pod služby recepce spadají také služby Concierge – 24 hodin denně a služby parkingu, doormenů a poslíčků.

Pod recepci spadají dále i prostory Club lounge, kde je za poplatek hostům k dispozici privátní prostor, check-in, check-out, relaxační zóna, business zóna a občerstvení po celý den.

4.4. Housekeeping

Housekeeping zaštiťuje Executive Housekeeper, která má po ruce též supervisorku, dále patrové vedoucí a pokojské. Úklid pokojů se řídí přísnými kvalitativními i časovými standarty.

Pod housekeeping také spadá prádelna a Health Club and SPA InterContinental – krásné relaxační prostory hotelu s posilovnou, bazénem se slanou vodou, procedurami, masážemi a relaxačmí zónou. Vstup do Health Club je pro všechny hotelové hosty zahrnut v ceně ubytování. Pro klienty mimohotelové nabízíme roční členství i jednodenní vstupy. Fitness je velmi oblíbené ze strany residentů a korporátních firem, které často darují členství právě v našem klubu svých nejlepším zaměstnancům jako benefit.

40

4.5. Obchodní oddělení

Celé obchodní oddělení se nachází v separátní budouvě, tzv. GPR, což je budouva umístěná v těsné blízkosti hotelu a mimo kancelářských prostor v přízemí nabízí v horních patrech ubytování v privátních apartmánech.

Hlavní postavou oddělení je samozřejmě generální ředitel, kterému se přímo zodpovídá vedoucí oddělení - ředitel obchodu a marketingu. Jeho tým se skládá z marketingového oddělení, a obchodního týmu. Ten je dále veden ředitelem, obchodu a ředitelkou convetion sales –MICE. Celou organizační strukturu uvádím v příloze č.3. Nicméně co se složení týká, v týmu jsou 2 zaměstnanci cizí národnosti a pak pouze Češi.

Z osobní zkušenosti na tomto oddělení musím usoudit, že práce je to opravdu vysoce zodpovědná a často i psychicky náročná. Nicméně je to zkušenost k nezaplacení a pro pochopení hotelového businessu, jako kombinace mnoha služeb, rozhodně potřebná.

4.6. Úsek Food & Beverage

Department Food and Beverage bylo ještě donedávna zaštiťován ředitelem F&B. Po jeho odchodu se o jeho funkci dělí jak Executive Chef, tak asistent ředitele F&B. Administrativní podporu oddělení pak poskytuje F&B koordinátor.

Na tomto oddělení jsem strávila asi nejvíce času a také mi toho nejvíce dal. Rok jsem zde působila jako stážistka v kanceláři ředitele F&B a poskytovala administrativní podporu celému oddělení. Nicméně jsem se také věnovala provozu a vyběhnout do akce s platem byla samozřejmost. Prošla jsem si během roku klasické kolečko všemi středisky a pochopila tak fungování oddělení komplexně. Nic pak nebránilo mému nástupu na hlavní pracovní poměr jako F&B koordinátor, kde jsem setrvala přes dva roky, než jsem se vydala sbírat nové zkušenosti na marketing a obchodní oddělení.

41

Níže vám stručně představím střediska, které poskytují stravovací služby v hotelu InterContinental Prague.


Restaurace Zlatá Praha Otevírací doba: Denně 18:00 - 23:30 hodin Nedělní rodinný brunch 11:00 – 15:00 Restaurace Zlatá Praha spolu s venkovní terasou se nachází v nejvyšším devátém patře hotelu InterContinental Prague a řadí se k nejlepším požitkům, které může naše hlavní město v oblasti gastronomie nabídnout.

Zárukou spokojenosti je náš vysoce profesionální a zkušený personál, který svým hostům připraví neopakovatelný gastronomický zážitek. Tým kuchařů pod taktovkou Executive Chefa, Miroslava Kubece, Prezidenta Asociace kuchařů a cukrářů ČR a jednoho z nejlepších kuchařských špiček České republiky, pana Jana Horkého, kapitána Národního týmu kuchařů a cukrářů ČR při Asociaci kuchařů a cukrářů ČR a zároveň také Kuchaře roku 2007/2008, připravuje bohatou nabídku jídel, která vychází vstříc Vašim požadavkům z pečlivě vybraných surovin, jenž Vám zaručí neopakovatelný kulinářský zážitek.

Hosté zde mohou ochutnat z nabídky jak české tak i mezinárodní kuchyně spojené s magickou atmosférou pohledu na noční panorama pražského Starého Města. Sezónní nabídka jídel začíná u čerstvých mořských humrů, podle výběru přímo z akvária, a pokračuje až ke skvěle připravené zvěřině, samozřejmě záleží vždy na aktuální sezóně.

Host si může z české i mezinárodní kuchyně vybrat vždy ze čtyř předkrmů, dvou polévek a čtyř hlavních jídel a pěti dezertů. Zahraniční hosté vždy rádi ochutnají speciality z české tradiční kuchyně, samozřejmě v moderní úpravě: nudlovou taštičku plněnou dušenou volskou oháňkou, doplněnou krémem z pečeného pastiňáku, polévku ze žlutého biohrachu, konfitované stehno a uzené prso z českého kačera, obložené dušeným červeným zelím s mladou červenou řepou, opečené bramborové knedlíky z pečených brambor ve slupce. Zlatá Praha je rovněž vyhledávána milovníky vína, vinný lístek nabízí více než 250 druhů vín z celého světa. 42

Součástí této restaurace je i letní terasa nabízející svým hostům alkoholické i nealkoholické letní koktejly, sendviče, saláty a pokrmy z plodů moře. Terasa je otevřena za příznivého počasí každý den od 18:00 do 23:30 a v neděli otvíráme již v 11:00.


Restaurace Primátor Snídaňová restaurace, nacházející se v přízemí hotelu, kombinuje přátelskou a příjemnou atmosféru s rychlým a kvalitním servisem, doplněné výhledem na Vltavu. Vhodná pro obědy či večeře při pořádání kongresů a setkání. Každý den je zde nabízena hotelovým hostům i nebydlícím návštěvníkům bohatá snídaně v době od 6.30 do 10.30 hod. (po-čt), 6.30 -11.00 (pá-ne). V roce 2012 prošla kompletní několika milionovou rekonsturukcí a světlo světa spatřila krásná moderní a čistá restaurace s nejmodernějším buffetem v Praze.


Duke´s Bar & Café Duke´s Bar & Café přímo sousedí s hotelovou halou.Skvělá nabídka výrobků hotelové cukrárny, výběr z různých druhů kávy a čaje a rej Pařížské ulice určují důvod, proč zde setrvat. Naši mistři kávy a čaje Vám připraví to nejlepší ve městě, stačí vybrat si z široké nabídky tu, která Vás nejvíce upoutá. Hosté si dále mohou objednat lehká jídla, saláty, sendviče a báječné steaky.Cocktail bar nabízí široký výběr míchaných nápojů.


Enjoy43 Venkovní restaurace nacházející se na náměstí před hotelem, která sama vyzývá k usednutí a relaxaci přímo v centru uspěchaného velkoměsta. Nabídka sestává z několika druhů domácích pizz, sendvičů, salátů, dortů, osvěžujících nápojů, koktejlů, piva české výroby a také pravděpodobně nejlepší zmrzliny ve městě.


Room Service 24hodinová etážová služba nabízí snídaně, obědy, večeře, noční menu a zajištění pokojových soukromých večírků či jednání.

43


Banketové prostory Po rekonstrukci hlavního kongresového sálu, provedené v první polovině roku 1999 a hlavně kompletní rekonstrukce konferenčních salonků v roce 2012, nabízí hotel InterContinental Prague nejmodernější konferenční prostory nacházející se v hotelu pětihvězdičkové kategorie, které snesou srovnání s absolutní evropskou špičkou v této oblasti. Celkem 13 konferenčních místností nabízí možnosti konání široké škály mítinků, prezentací, představování nových výrobků, plesů, módních přehlídek, gala večeří a konferencí za využití nejmodernější audio-vizuální techniky. V novém Kongresovém sále je možné pořádat akce až pro 700 osob. Vysokorychlostní internet se nabízí nejen v konferenčních prostorách, ale i v restauracích a veřejných prostorách zdarma. Také rozloha hlavního sálu bezmála 550m2 je pro centrum města unikátem.

Konferenční prostory v přízemí hotelu

44

Konferenční prostory v 9.patře

Kapacity jednotlivých sálů uvádím v příloze č.11.

Pokud bych měla zhodnotit banketové oddělení jako takové, musím zmínit, že je řízeno opravdovými profesionály ve svém oboru. Zmíním manažera banketového oddělění, který je s hotelem i tímto oddělením spojen od jeho samotného vzniku a zná každou nedokonalost i dokonalost technické stránky hotelu a který svými bohatými zkušenostmi, které předává dále na své supervisory a podřízené, zaštiťuje perfektní fungování a proces konferenčních akcí.
Catering by the InterContinental Prague Dokonalý catering není záležitostí jen několika sendvičů a reprodukované hudby. Catering je především dokonale připravená a realizovaná akce, jejíž součástí je skvělý program a bohatý výběr delikates a není důležité, zda se jí zúčastní 20 nebo 1500 hostů. Zorganizovat takovou akci je naše práce. Máme řadu zkušeností s realizací mnoha úspěšných akcí a zvolení vhodného místa je pro nás “třešničkou na dortu”. Catering je opět zaštiťován banketovým oddělením, kdy byl z původního samostatného střediska s ním sloučen v roce 2011.

45

5. Organizační struktura hotelu Organizační struktura hotelu dostála mnoha změn a to převážně v posledních pěti letech, kdy se vlastictví hotelu dvakrát měnilo. Měnili se majitelé, generálních ředitelé a tak samozřejmě i jejich idea o vedení a fungování hotelu se musela odrazit ve struktuře. V současné době, kdy je hotel již téměř tři roky pod vedením hotelové skupiny Westmont Hospitality Group a je vázán franšízovou smlouvou se situace trochu usadila a organizační struktura dostala finální podobu. Jelikož je tato struktura velmi obsáhlá, uvádím ji v příloze č.2,3,4,5. Rozhodla jsem se uvést pouze pro můj účel nejvhodnější části, které jsou zároveň těmi, kterými jsem si osobně prošla, tedy: Management, F&B Operation, Operation a Sales a marketing.

6. Analýza základních standartů hotelu InterContinental Prague

Tak jako každá správná činnost má své postupy, tak i hotely sítě IHG mají své standarty, které se striktně dodržují po celém světě nehledě na lokalitu. Dodržování stejné úrovně služeb a postupů je samozřejmostí, kterou očekávájí i pravidelní hosté a na kterou dohlíží PR a marketing manažer. Zkrátka dostat stejně kvalitní službu kdekoliv na světě je to, co nás specifikuje a odděluje od většiny konkurence. Standartů je obrovské množství, nicméně níže se pokusím popsat podlé mého názoru ty nejdůležitější body, kterými se jako zaměstnanci řídíme a které jsou pro nás již vžitou samozřejmostí. Účelem je, aby měl čtenář možnost pochopit chod hotelu jako takového.

6.1. Kontakt s hostem
Osobní komunikace Pokud začneme u samého prvopočátku, tedy od momentu, kdy se setkáme s hostem tváří v tvář, je třeba mít na paměti následující: •

Udržujeme oční kontakt s hostem jak jen je to možné, hlavně pokud s ním přímo mluvíme.

46

•

Vždy se snažíme zjistit vhodným způsobem jméno hosta a ukazujeme pozitivní přístup a zájem o jeho potřeby.

•

Pokud musí hosté chvíli vyčkat než se jim dostane vyžádané služby, vždy se omluvíme a poděkujeme za trpělivost, případně naviguje na bar, kde dostanou zdarma welcome drink.

•

Pokud host potřebuje pomoci nalézt pokoj nebo jiné místo v hotelu, osobně jej doprovodíme do místa určení, nepostačí pouze ukázat správný směr.

•

Demonstrujeme ve vhodné chvíli naši znalost produktu a služeb jako takových. Mít přehled o konaných akcích v hotelu každý den je nutnost každého zaměstnance od prádelny po obchodní oddělení. Proto je také porada o aktuálních eventech součastí každého ranního brífinku středisek.

•

Všichni zaměstnanci, kteří se dostanou do přímého kontaktu s hostem musí mluvit rodným jazykem dané země (česky) a také minimálně anglicky, perfektní znalost slovem i písmem je konec konců podmínkou k nástupu.


Telefonní kontakt Pokud kdokoliv z hotelu zvedne a zodpoví telefonní hovor, je to velmi často první a poslední dojem, který v hostovi zanechá. Proto je tato fáze kontaktu jedna z nejdůležitejších a v hotelu se i na tyto postupy pořádá pravidelný trénink všech “front of house” zaměstnanců od recepčních až po barmany. •

Host nesmí pocítit náš stres a v žádném případě nesmí slyšet v telefonu žádný ruch.

•

Odpovídáme všechny hovory profesionálně avšak v přátelském duchu. Vždy uvedeme celé jméno hotelu i své a zeptáme se jak můžeme býti nápomocni.

•

Pozdravíme hosta v lokálním jazyce (čeština), ale dále již pokračujeme v angličtině, případně v jazyce, který je klientovi bližší a my jej perfektně ovládáme.

•

Kontakt s hostem navážeme také zjištěním jeho jména a občasným oslovením v průběhu telefonního hovoru (to platí i v kontaktu osobním).

•

Vždy musíme být připraveni přizpůsobit se podmínkám a času klienta, proto, když cítíme, že času není mnoho, strukturujeme rozhovor pouze do několika jasných podstatných otázek tak, abychom zjistili to hlavní a klienta zbytečně nezdržovali.

•

Kdykoliv je to možné, vhodně dáváme najevo znalosti hotelu, okolí, města, služeb, aktuálních akcí.

47

•

Kdykoliv je nutné hovor transferovat na jiné středisko, udáme zaměstnanci jméno klienta a důvod proč volá a až poté si dovolíme jej přepojit. Tak, aby zákazník nemusel svůj dotaz opakovat.

•

Na konci každého hovoru konverzaci shrneme, informujeme klienta o našich dalších krocích například emailové potvrzení jejich rezervace, které zašleme do 2 hodin atd.

•

Pokud potřebujeme klienta na chvíli přepojit “na čekání”, nikdy nesmí být odpojen na vice jak 30 vteřin. Pokud je delší čekání nevyhnutelné, nabídneme, že zavoláme zpět jakmile situaci vyřešíme.


Osobní postoj a projev Osobní projev je jedním z nejdůležitějších aspektů, kterým se prezentuje a kterým reprezentujeme hotel. Být přátelský a znalý vysílá pozitivní signál klientům stejně tak jako spolupracovníkům a otevírá nám mnoho dvěří.

Každý hotel by měl mít dané jisté standarty komunikace s hosty. InterContinental Prague si i na tomto aspektu velmi zakládá a pravidelné tréninky a supervising jsou toho důkazem. To samé se týká “groomingu”- upravenost, oblékání. •

Vždy se vyjadřujeme i působíme profesionálně.

•

Pokud se nacházíme v prostorách s hosty, mluvíme vždy tiše a používáme oficiální slovník. Použití mobilního telefonu je nepřípustné vyjma zázemí.

•

Ve společných prostorách vždy nosíme upravenou a čistou uniformu, svázané vlasy a jmenovku. Manažeři mají uvedeno celé jméno i název pozice, zatímco řadoví zaměstnanci pouze jméno křestní.

•

Vždy pečlivě dodržujeme grooming.

-

Každodenní hygiena a používáním deodorant je samozřejmost.

-

Nepoužíváme těžké parfémy.

-

Vlasy jsou vždy čisté, krátce střižené nebo sepnuté. Extravagantní účesy, barvy ani střihy nejsou povoleny.

-

Muži jsou vždy hladce oholeni a učesáni.

48

-

Dámy nepoužívají barevné laky na nehty, manikůra pouze přírodní, případně francouzská. Nehty krátce zastřižené a čisté.

•

V případě nemoci vždy vše neprodleně hlásíme svému nadřízenému.

•

Stravujeme se pouze ve vyhrazených prostorách, kde je to zaměstnancům povoleno. Stejně tak to platí pro kouření.


Uchopení stížnosti Způsob jakým se hotel vypořádá se stížností hostů je silný indikátor toho, jak si stojí za svými sliby a povinnostmi. Samozřejmostí je převzení stížnosti a ukázání zájmu, ale na paměti je třeba mít mnohem více. •

Každou stížnost jak psanou tak ústní řešíme neprodleně a musíme prokázat veškerou snahu k nalezení řešení. Hotel musí k řešení dospět do 24 hodin.

•

V případě, že host vznese stížnost, vždy se jí ujmeme osobně a dovedeme ji až do zdárného konce.

•

Vždy zajistíme aby stížnost i následné řešení byly zaznamenány v systému. Všechny se pak druhý den ráno probírají na poradě vedení s generálním ředitelem.

•

Každý zaměstnance musí být řádně proškolen v tomto ohledu. InterContinental Prague si na podobná školení najímá specializované odborníky z branže.

•

Hotel má také zavedenou jasnou strukturu případných základních kompenzací tak, aby každý supervisor a junior manažer mohli tyto kompenzace užít i v nepřítomnosti a bez povolení svého přímého nadřízeného. Dosti často je to formou benefitu v rámci konzumace na baru (lahev šampaňského, welcome drink atd.). Pokud případ vyžaduje větší pozornost a kompenzaci, ujímá se jej vždy Duty manager nebo vedoucí příslušného střediska a není výjimkou ani zapojení ředitele hotelu. Heslo “host má vždy pravdu” platí samozřejmě ve službách obecně. Osobní postoje musíme upozadit a vyřešit vše hlavně ke spokojenosti hosta. Pokud ovšem dojde až na nepravdivému obvinění, je třeba vést s hostem dialog vedoucí k vyřešení, objasnění problému a konečné spokojenosti všech zúčastněných stran.

49


Návrh základních kompenzací IC Prague (na základě konzultace s Front Office Manažerem) ÚROVEŇ 1 ÚROVEŇ 1 Znepokojení příklad • Hostovi se zdá účet příliš vysoký • Nespokojenost s pokojem (typ, výhled, atd.) • Nespokojenost s jídlem • Donáška na pokoj trvá déle než je standart

• • • •

ÚROVEŇ 2 Incident nebo zklamání v případě, že host není spokojen s kompenzací v úrovni 1. Zároveň však incident není klíčový a nepokazil celkový pobyt hosta Příklady • Přístroje v pokoji nefungovaly, host rozladěn. • Převařené pokrmy • Rezervovaný stůl nakonec stejně nebyl k dispozici

• • • • •

ÚROVEŇ 3 Host je velmi nespokojen – incident není velký nicméně host má pocit, že jeho pobyt byl zkažen a chce s tím něco udělat. • • • • • •

Omlouva & navíc jedna z následujících kompenzací: VIP treatment na pokoj (ovoce, sušenky) a písemná omluva Sleva z položky: 10%20% Zdarma upgrade do vyššího typu pokoje Zdarma káva, nealkoholický nápoj

ÚROVEŇ 2 Omluva a VIP tratment 2 s omluvným dopisem na pokoj &navíc jedna z následujících kompenzací: Sleva z položky: 20%30% Zdarma upgrade do Executive room nebo Junior Suite Zdarma snídaně Zdarma předkrm nebo dezert v restauraci Zdarma sklenice šampaňského ÚROVEŇ 3 Omluva a VIP tratment 2 s omluvným dopisem na pokoj &navíc jedna z následujících kompenzací: Sleva z položky: 50% Zdarma upgrade Zdarma vstup do club lounge Zdarma transfer na letiště Zdarma organizovaná prohlídka města Zdarma masáž

ÚROVEŇ 1

Vyplnit požadavek a s dopisem předat na Room service. Vyplnit komentář k profilu hosta do Opery a uzavřít vyslevenou částku na “house check” – na hotel. Všechny kompenzace musí být zpětně zkontrolovány manažerem po každé směně.

ÚROVEŇ 2 Zaznamenat incident do systému Vyplnit požadavek na treatment a předat i s dopisem na Room service Vyplnit komentář k profilu hosta do Opery a uzavřít vyslevenou částku na “house check” – na hotel Všechny kompenzace musí být zpětně zkontrolovány manažerem po každé směně.

ÚROVEŇ 3 Zaznamenat incident do systému Vyplnit požadavek na treatment a předat i s dopisem na Room service Vyplnit komentář k profilu hosta do Opery a uzavřít vyslevenou částku na “house check” – na hotel Všechny kompenzace musí být zpětně zkontrolovány manažerem po každé směně.

50

ÚROVEŇ 4 Host je velmi nespokojen.

• • • •

ÚROVEŇ 4 Ihned zainteresujeme manažera, který na sebe přebere další postupy. Omluva a VIP tratment 2 s omluvným dopisem na pokoj & Navíc jedna z následujících kompenzací: Zdarma 1 noc v hotelu Odslevení celé částky za pobyt (1-2 noci) Zdarma večeři či brunch při další návštěvě v hodnotě 5000 Kč 100% odslevení účtu v restauraci

ÚROVEŇ 4 Zaznamenat incident do systému Vyplnit požadavek na treatment a předat i s dopisem na Room service. Vyplníme žádost o vystavení příslušného certifikátu a požadavek předáme PR Manažerce. Vyplnit komentář k profilu hosta do Opery a uzavřít vyslevenou částku na “house check” – na hotel

6.2. Food & Beverage Na standarty v oblasti F&B je kladen velký důraz. Jsou kontrolovány jak hygienickou kontrolou dané země, tak tzv. “mystery shoppery”, tedy agenty vyslanými sítí IHG, kteří mají za úkol právě dodržování a stav standartů kontrolovat po celém světě. Níže zmíním alespoň ty úplně nejzákladnější. •

Každý hotel sítě InterContinental musí mít minimálně 1 restauraci, 1 bar a 24 hodinovou pokojovou službu – Room service.

•

Otevírací hodiny se by se měly řídit lokální poptávkou a zvyky. Produkty a menu musí být minimálně dvakrát ročně obnovovány a cenově přizpůsobovány aktuální situaci na trhu.

•

Veškeré tištěné materiály podléhají striktním standartům. Vždy musí projít nejprve přes oddělené marketingu, které zajistí jak korektury, tak odborné překlady.

•

Pro děti musí být k dispozici zábava jako omálovánky, kreslení, dětské menu.

•

Veškeré užité materiály přes čalounění po sklenice a talíře musí být čisté, nově vyhlížející a elegatní. Sebemenší poškození nepřichází do úvahy a ihned se musí odstranit případně vyměnit.

•

Na každém středisku musí být host uvítán a pozdraven do 20 vteřin od svého příchodu. Host, který se v prostoru pouze pohybuje a nevyžaduje naše služby musí být i tak pozdraven a dostane se mu očního kontaktu a úsměvu.

51

•

Veškerá menu jak v restauraci, tak na hostovském pokoji musí nabízet zdravé a trendy pokrmy, lokální speciality a denní nabídku dle šéfuchaře. Každý název pokrmu musí obsahovat popis všech užitých ingrediencí (kromě soli a pepře). Speciální nabídka pro dietní požadavky musí být též k dispozici – vegetariánské, veganské, bezlepkové pokrmy.

•

Obsluha je proškolena a schopna nabídnout pokrm i hostovi se speciálními dietními požadavky. Stejně tak jako musí být schopná upravit objednávaný pokrm ke spokojenosti hosta a případně doporučit jiné přílohy, způsoby úpravy atd. Dětské pokrmy v menu jsou samozřejmostí.

•

Menu musí být v lokálním jazyce a na vyžádání bude poskytnuta anglická verze. Hotel InterContinental Prague nabízí anglické verze ve všech restauracích. Na Zlaté Praze také španělské, japonské a ruské.

•

Účet musí být prezentován v deskách s perem InterContinental. Desky nesmí obsahovat žádný product placement – reklamní umístění produktu.

•

Účet musí zobrazovat jednotlivé položky a informaci o DPH.

•

Účet je být vystaven do tří minut od obdržení požadavku.




Lobby service

•

Káva, čaj a voda je k dispozici zdarma od 04:00 do doby otevření restaurace.

•

Take-away nápoje by měly být k dispozici 24 hodin denně (zajišťuje Room Servis).


•

Club lounge

Obsluha v Club lounge je přítomna minimálně po dobu snídaní, obědů a večeří. Nicméně vstup musí být hostům umožněn 24 hodin denně.


•

Restaurace

Vstup do restaurace musí být vždy pokryt hosteskou nebo obsluhujícím tak, aby byl každý host neprodleně po vstupu přivítán a uveden na místo.

•

Do minuty po usazení hosta se mu věnujeme s nabídkou nápojů, další služby pak volně následují.

•

Veškeré příbory musí být již k dispozici založeny na stole. Ani v případě buffetu by si neměli hosté příbory brát sami, naopak jim jsou průběžně dokládány přímo na stůl.

52

•

Typ ubrousku si může každý hotel zvolit sám, jen papírové jsou nepřípustné.

•

Obsluha se nerušeně pohybuje po prostoru restaurace a je vždy připravena vyhovět požadavku hosta. Nezasahujeme do konverzaci ani nijak jinak nenarušujeme soukromí klienta.


•

Bar

Police a bar musí být 100% čisté po celou dobu provozu. V ideálním případě vždy vše nejdříve uklidíme před přijmutím další objednávky.

•

Profesionální podkladová hudba nebo živá hudba musí být v každé restauraci po dobu otevíracích hodin. InterContinental má v rámci standartů hudbu dostupnou přes internetovou stránku, ta se pak pouští ve všech hotelech této značky zároveň.

•

Nápojový lístek musí zahrnovat nejméně 3 bílá a 3 červená vína jak po lahvi, tak rozlévaná, navíc take šampaňské, perlivá vína, piva, čerstvě mačkané šťávy a lokální i mezinárodní nápojové speciality. Samozřejmostí je široká škála nealkoholických nápojů a koktejlů.

•

Barové menu nabízí lehké pokrmy, svačiny, sendviče.

•

Všechny drinky se servírují s pochutinami, které jsou poskytnuté zdarma – chipsy, oříšky, olivy nebo bábovka či sušenky dle situace a vhodnosti.

•

Obsluha je odborně znalá lokálních piv, vín, koktejlů, lihovin, kávy i čaje a musí poskytnout a ukázat tuto znalost v praxi.

•

Obsluha je pravidelně školena brand ambassadory jednotlivých značek jak v přípravě, tak v servisu jimi zastupovaných nápojů a lihovin.


•

Room service

Room service musí být k dispozici 24 hodin denně sedm dní v týdnu a být zaštiťovaným kvalitními produkty.

•

Při přijmutí objednávky po telefonu nesmí obsluhující klienta přepojit na čekací linku na více než 15 vteřin. Pokud situace vyžaduje delšího čekání, raději nabídneme hostovi, že mu do minuty zavoláme zpět na pokoj.

•

Obsluha room servisu musí přijmout objednávku ze všech hotelových menu, tedy ne pouze z pokojového lístku. Znalost nabídky ostatních restaurací je tedy nutností.

•

Vždy je povinností zopakovat na konci celou objednávku a oznámit čas donášky. Nezapomínáme oslovovat jménem hosta (jméno se objeví na telefonním dispeji).

53

 Doby doručení pokrmů se řídí přísnými limity

•

 Kontinentální snídaně

10 minut

 Plnohodnotná snídaně

20 minut

 Oběd

25 minut

 Večeře

25 minut

 Svačina a snack

15 minut

 Káva, čaj, nápoje

10 minut

 Led (zdarma)

10 minut

Snídaňová visačka je vždy k dipozici a donáška je automaticky do 15 minut od objednání

•

Podnosy, na kterých dostane host svůj pokrm musí obsahovat, talíř, adekvátní příbory a květinu.


•

Minibar

Minibar musí obsahovat 2 sklenice na nealkoholické nápoje, dvě sklenice na sekt, čtyři ubrousky, otvírák na lahve, koktejlové míchátko.

•

V minibaru musí být dostatek prostoru v případě, že by si zde chtěl host cokoliv vlastního uskladnit (dost často jsou to léky, léčebné sirupy atd.).




Snídaně

•

Snídaňová restaurace musí být otevřena denně od 06:30 a to minimálně do 10:30.

•

Snídaně musí být podávány na dalším středisku 24 hodin denně.

•

Káva sebou a tudíž kelímky u kávovarů musí být k dispozici vždy.

•

Selekce novin a magazínů denně obměňovaných musí být k dispozici na všech střediscích.

•

I když je snídaně podávana formou buffetu, vždy musí být k dispozici i a la carte nabídka (tuto nabídku nabízíme jak v restauraci Primátor, tak v Duke’s Bar and Café, kde servírujeme business snídaně).

•

Host má možnost výběru z plně vybaveného a čerstvého buffetu i minutu před zavírací dobou.

•

Pokud si to situace vyžaduje, otevírací doba se automaticky prodlouží o půl hodiny dokud hosté potřebují prostory využít.

54

7. Analýza SWOT SWOT analýza je univerzální analytická technika zaměřená na zhodnocení vnitřních a vnějších faktorů ovlivňujících úspěšnost organizace nebo nějakého konkrétního záměru (například nového produktu či služby). Svoji SWOT analýzu musí mít i každý hotel, aby mohl správně určit své potenciální konkurenty na trhu. Pro hotel InterContinental Prague jsem níže uvedla dle mého názoru ty nejdůležitější body.
Silné stránky F&B a C&B •

Multimilionová rekonstrukce v roce 2012 (exteriér, parking, konferenční prostory, Primátor restaurant, lobby).

•

Unikátní fine dining restaurace Zlatá Praha, letní terasa a její jedinečný výhled.

•

Denní světlo ve většině hlavních konferenčních prostor.

•

Hlavní kongresový sál má rozlohu 520m2, denní světlo a přístup do zahrady či zimní terasy, což je v Praze unikátní.

•

Krásné konferenční prostory v 9.patře hotelu s výhledem na řeku.

•

Vysokorychlostní internet zdarma na konferencích.

•

Nedělní brunch v restauraci Zlatá Praha - velmi oblíben lokálními klienty.

•

Miroslav Kubec - zkušený šéfkuchař hotelu InterContinental, WACS kontinentální ředitel pro Střední Evropu, ředitel Asociace kuchařů a cukrářů ČR.


Silné stránky hotelu •

Exkluzivní poloha v centru města.

•

Mezinárodně známá a vnímaná značka IHG, stálá klientela.

•

Parking v centru města 190 míst.

•

Priority Club - celosvětový věrnostní program.

•

Zdarma wi-fi internetové připojení ve všech veřejných prostorách, restauracích i pokojích.

•

Tradice, kvalita, zkušenosti.

55

•

Prostorné standartní pokoje - 27 m2.

•

Health Club a SPA InterContinental - krásné relaxační prostory, fitness a bazén v centru Prahy se slanou vodou.

•

Zkušený a stálý tým profesionálů (vedoucí banketového oddělní je jeho součástí již od otevření hotelu).


Slabé stránky F&B a C&B •

Restaurace Zlatá Praha by zasloužila kompletní renovaci prostoru i konceptu.

•

V případě velkého množství skupinových obědů a večeří nedostatek prostoru pro privátní catering.

•

Nedostatečně velké prostory pro breakout místnosti pro velké konference nad 300 účastníků.

•

Vstup do všech outletů pouze přes hlavní hotelový vchod, žádný vstup z ulice.

•

Nízký strop v hlavním kongresovém sále, nevhodné pro vysoké projekce, stropní projekce. Občas nutnost sundání lustrů 400 EUR/kus.


Slabé stránky hotelu •

Nevzhledný exteriér - ač jde o národní kulturní památku, exteriér není vnímán příliš pozitivně mezi laiky, nicméně mezi umělci a architekty je tomu jinak.

•

Služby Club lounge by mohly být unikátnější, prostory zajímavější.

•

Hotelové pokoje byly renovovány v roce 2009, po čtyřech letech už je vidět poškození mramorů na konferenčních stolech, koupelny atd.


Příležitosti F&B a C&B •

Rekonstrukce restaurace Primátor nabízí nejmoderněší a nejbohatší snídaně v Praze.

•

Skvělé umístění v centru města otevírá prostor pro navýšení počtu business snídaní a business obědů.

•

Catering's Best - upevnění pozice na trhu office cateringu.

56

•

Opakovaný business a oslovení konferencí z minulého roku.

•

Oslovení korporátní klientely a návrh spolupráce za zvýhodněných podmínek.


Příležitosti hotelu •

Hotel je od roku 2009 mimo klasifikaci čímž otevřel dveře farmaceutickým firmám.

•

Oslovení filmového trhu pro dlouhodobé ubytování.

•

Multimilionová rekonstrukce z roku 2012 může přitáhnout nové a mladší zákazníky.


Hrozby F&B a C&B •

Snižování stavu zaměstnanců a přerozdělování povinností může vést k demotivaci a špatné atmosféře na střediscích.

•

Plánovaný odchod Jana Horkého, šéfkuchaře restaurace Zlatá Praha a a jeho pokračování v kariérním růstu mimo síť IHG.

•

Krácení rozpočtů firem jak na výdaje F&B, tak na ubytování.

•

AV technika je outsourcovaná a tudíž pro klienta velmi drahá, mnohdy i dražší než pronájem malého sálu, klient mnohdy volí techniku vlastí a tím mu vzniká komplikace a hotelu ztráta.

•

Navyšování cen nápojů a pokrmů v roce 2013 s ohledem na navýšení ceny surovin může být nepříznivě vnímáno stálými hosty.


Hrozby hotelu •

Zastaralý technický stav hotelu, který se nyní aktivně řeší (vodovodní trubky, klimatizace, topení).

•

Lešení přes většinu venkovní fasády v roce 2012, které odradilo mnoho klientů, postupně je získáváme zpět.

•

Rekonstrukce - hlučné a prašné práce mnohdy rozladily klienty i hosty - nárůst oficiálních stížností.

•

Otevření nových hotelů v posledních letech (Sheraton, Kempinski, King's Court).

57

•

Cenový boj kongresových hotelů, konkurence jde pod cenu a nespolupracuje (Hilton, Corinthia).

•

Stále velmi slabá propagace Prahy na mezinárodním kongresovém trhu.

8. Analýza konkurence Konkurenční prostředí je v Praze opravdu velké a zvláště v období revitalizace z krize, kdy jsou jisté hotely schopny jít razantně pod cenu přibyly obchodním oddělením spousty vrásek. Zpracovávají se akční plány, tvoří se lákavé promotion akce, zkrátka cokoliv, co by přetáhlo klienta od konkurence. Každý hotel by si měl určit svůj Competition Set – nejužší konkurenční prostředí, které představují ty hotely, které se mohou s hotelem utkat jak na poli ubytování, tak na poli služeb a v oblasti poskytování kongresové turistiky. Do Competition setu hotelu IC Prague tedy řadíme: Hilton Old Town, Marriott Prague Center, Radisoon SAS a Sheraton. Nutno dodat, že všechny zde zmíněné hotely (mimo Sheratonu) se také vzdaly oficiální klasifikace, a tudíž otevřely své brány hlavně farmaceutickým společnostem, kterým jejich interní politika nedovoluje rezervovat 5* hotely. Jedná se například o mezinárodní klienty jako Merck, Abbott, Covidien, Pfizer, Sanofi Aventis a další.


Hilton Old Town Nabízí 303 pokojů a lokalitu Náměstí republiky, tedy také velmi dobrou transferovou polohu. Z F&B středisek mohou hosté využít restaurace Zinc, Zinc Lounge Bar a Club Room. Kongresové prostory o rozloze 1000m2 se skládající z 12 jednacích místností a velkého konferenčního sálu pro 340 osob. Poslední velká renovace proběhla v roce 2007.15

15

Hilton Prague Old Town. Hiltonpragueoldtown.cz/luxusní-ubytování-vpraze-,rooms_viewListcs.html online]. [cit. 2012-02-04]. Dostupne z:http://www.hiltonpragueoldtown.com/default-en.html

58


Marriott Prague Center 293 pokojů v 7 patrech hotelu naleznete pouze přes ulici od Hilton Old Town. Hosté mohou využít služby restaurací Brasérie Praha, lobby kavárny Espressamente Illy a lobby baru. Konferenční prostory pokrývají 1450m2, které jsou rozděleny do 11 menších sálů. Kompletní renovace ubytovací části proběhla v roce 2007 podobně jako v dalších konkurenčních hotelích.16


Radisson SAS 206 stylových pokojů se nachází pouze pár kroků od centra Václavského náměstí. Hotel je velmi oceňován i v ohledu F&B, restaurace La Rotonde nabízí víkendové brunche s živou hudbou, které bych jako jediné konkurenční sama opravdu doporučila. Pak samozřejmě restaurace Alcron a její šéfkuchař Roman Paulus, kteří hrdě nesou již druhým rokem Michelinskou hvězdu. Příjemné posezení nabízí i lobby bar Bee Bop. Konferenční prostory nejsou tak rozsáhlé, pokrývají pouze 200m2 a mají k dispozici pouze 8 sálů a hlavní konferenční sál Cristal Ballrom s maximální kapacitou 250 osob.17


Sheraton 160 pokojů naleznete ve 4 propojených historických budovách v konce 19. století. F&B služby zaštiťuje brassérie Délice a lobby bar Diamonds. Velkou nevýhodou hotelu jsou omezené parkovací prostory a poloha na rušné hlavní třídě. Pro konference je k dispozici pouze jeden větší konferenčí sál a tři meetingové prostory.18

Možná by mohlo být na první pohled zarážející, že mezi konkurenty neuvádím velký Hilton Prague, 11-ti patrový hotel s 791 pokoji. Vysvětlení je na snadě. Hilton Prague se poslední dva roky rozhodl řídit nespecifikovatelnou cenovou politikou.

16

Prague Marriott hotel.Marriott.com/hotels/hotel-rooms/prgdt-prague-marriotthotel/[online]. [cit. 2012-02-04]. Dostupne z:http://www.marriott.com/hotels/travel/prgdt-prague-marriott-hotel/ 17Radisson Blu Alcron Hotel Prague. Radissonblu.com/hotel-prague/rooms [online]. [cit. 2012-02-04]. Dostupne z: http://www.radissonblu.com/hotel-prague 18Sheraton Prague. Sheratonprague.com/rooms: sheratonprague.com/meetings [online]. [cit. 2012-02-04]. Dostupne z: http://www.sheratonprague.com

59

Razantní a do budoucna sebedestruktivní snížení cen pokojů (v hlavní sezóně jsme se mohli setkat například s cenou 95 EUR/pokoj se snídaní, kdy se ostatní 5 hvězdičkové hotely nedostanou ani pod nejnižší možnou hranici 149 EUR /pokoj). Nutno dodat, že služby poskytované za tyto ceny se pohybují někde na hranici tří hvězdičkového hotelu. Právě na tomto základě se generální ředitel hotelu spolu s revenue manažerkou rozhodli vyřadil tento hotel z Competition setu hotelu InterContinental Prague.

Závěrem je třeba říci, že pražské hotely se vzájemně vůči sobě chovají celkem korektně. Přesné ceny za pokoj a noc jsou samozřejně stále tajemstvím jednotlivých zařízení, nicméně revenue manažeři spolu udržují pracovní kontakty, pořádají pracovní obědy, tak aby vzájemná spolupráce a sdílení informací z oboru stále pokračovala. Každý hotel si je schopen zjistit ceny konkurence na internetových stránkách a proto pojem o sazbách jiných zařízení má. Nicméně udržovat v určitém období podobné ceny a nepodrazit konkurenty s výrazným snížením je nepsané pravidlo korektních vztahů mezi předními pražskými hotely, vyjma již zmíněného Hilton Prague.

9. Hodnocení spokojenosti zákazníků

V dnešním době se díky pokročilé technologii nabízí hostům velká škála možností pro vyjádření spokojenosti s poskytnutou službou. Níže zmíním podle mého názoru ty nejpodstatnější, jak pro celý český hotelový trh, tak specifické druhy hodnocení přímo hotelu InterContinental Prague.


TripAdvisor Portál www.tripadvisor.com poskytuje hostům veřejný prostor pro sdílení svých recenzí, zážitků, fotografií a situací, které nasbírají na svých cestách. Nově rozšířil své služby o recenze leteckých společností a tak poskytuje již téměř kompletní přehled z oboru cestovního ruchu. Co se týká hodnocení hotelu InterContinental Prague, momentálně se drží známky 4,8 z 5 možných. Každý nekladný komentář je pečlivě probírán na ranní poradě managementu a odpovídá na něj buď PR Manažerka hotelu nebo výhonný asistent ředitele.

60


HeartBeat reports Každý klient obdrží po svém odjezdu z hotelu na emailovou adresu online dotazník, který je k dispozici v mnoha jazycích. Hodnocení je poté od 1-10, kdy známka 10 je take tou nejlepší. Pokud host své hodnocení nevyplní ihned, je mu opakovaně zasíláno. Jednotlivé zpětné vazby jsou zasílány odpovědné osobě ihned po vyplnění (v hotelu IC Prague je touto osobou Front Office manažer), což umožňuje případnou okamžitou reakci či zpětné kontaktování hosta, pokud si to sám přeje. Hotely InterContinental mezi sebou poté soupeří o co nejlepší bodování v rámci regionů (Evropa, Asie, USA atd.). Již dlouhodobě se nám daří držet se na předních 20 příčkách celoevropského přehledu. Bodujeme především v oblasti pozitivního přístupu našich zaměstnanců, kvalitní F&B, prostorných pokojů, lokality, skvělé kvality služeb. Naopak negativních bodů se hotelu dostalo poslední dobou v otázce technického stavu hotelu (z důvodu celoroční rekonstrukce a lešení kolem fasády a hlučných prací).

Zdroj: Interní zdroje IC Prague

Z grafu vyplývá, že v rámci průzkumu spokojenosti se InterContinental Prague pohybuje na úrovni evropské špičky.

61


iFeedback Ještě v rámci mého působení na pozici Acting PR Manažer jsme si dali za úkol vytvořit a vdechnout život novému způsobu hodnocení spokojenosti tak, aby reflektovatl současný technologický pokrok. Po mnoha návrzích došel manažerský tým k myšlence iFeedback.

Systém iFeedback slouží k okamžité reakci spokojeného či nespokojeného hosta. Jako první hotel v České republice ho v pilotním projektu zavedl právě hotel InterContinental Prague. Hotel se projektu zaměřeného na spokojenost hostů v oblasti ubytování, gastronomie a ostatních hotelových služeb účastní ve spolupráci se společností BHM Media Solutions. V hotelu jsou 3 iPad terminály, kde je možné se k iFeedbacku připojit: ve foyer konferenčního sálu, v hotelové hale a v restauraci Primátor. Přístup do systému uvolní GR kód, který hostům při příjezdu a placení předávají na kartách recepční. Kromě terminálů lze k zaslání hostovi připomínky použít také smartphony, u nichž je opět nutné načíst QR kód. Systém je intuitivní, host zvolí komentovanou oblast – např.restauraci nebo pokoj – a po vyplnění je hodnocení do 30 vteřin zasláno zodpovědné kontaktní osobě. Narozdíl od papírových dotazníků odpadá zdlouhavý a komplikovaný proces zpětné reakce a obecnost spojená s předem definovanými otázkami.

Vzhledem k tomu, že InterContinental je jako první součástí pilotního projektu, bylo zavedení až do konce roku 2012 zdarma. Poté se hotel rozhodl na základě zkušeností pokračovat s již zpoplatněným systémem. V soušasné době je systém provozován v několika hotelích v Německu a Rakousku. Známkování je dle bodů 1 až 5, přičemž 5 je nejlepší možné hodnocení. Celý průzkum jsem dělala na rok 2012 červenec – prosinec, tedy prvních 6 měsíců působení této služby, kdy jsou tato čísla zveřejněna v interním systému, rok 2013 je zatím pouze k dispozici managementu hotelu.

Stanovili jsme si pevné cíle. Očekáváme, že hodnocení bude mít pozitivní vliv na hodnocení pomocí TripAdvisoru a Heartbeat, které jsou pro hotel hlavním měřítkem. Hodnocení na těchto online portálech je často provedeno bez možnosti hosta nejprve konzultovat svůj názor a požadavek s vedením hotelu. Nyní pokud

62

host zadá do iFeedback svůj názor během pobytu či před odjezdem, dává personálu možnost reagovat na stížnost dříve, než ji zveřejní na internetu.

Hotel Restaurace Konference SPA Celkem

iFeedback reporty 2012 Průměrné hodnocení Počet hodnocení 4.27 2077 4.27 682 4.29 78 4.17 235 3072

Zdroje Terminal 1 (lobby) Terminal 2 (konference / Dukes) Terminal 3 (restaurant) Ostatní (vizitky, facebook) Celkem

Počet hodnocení 469 112 78 24 683

% 69% 16% 11% 4% 100%

Source - I feedback

Terminal 1 (lobby) Terminal 2 (conference / Dukes) Terminal 3 (restaurant) Rest (visitcards, facebook)

Z údajů výše a detailní tabulky a grafů (uvedených v příloze 6,7,8,9,10) vyplývá, že od svého zavedení v červenci 2012 se těší tato forma hodnocení poměrně hojné oblibě našich hostů. Nejvíce komentářů vstoupí do systému z iPadu umístěného přímo v lobby naproti recepci a průměrná známka služeb je 4,25 bodu z 5.0 možných. Ze strany hotelu musím uznat, že aktivní hosté nám mnohdy dají opravdu

63

kloudné podněty k řešení či přinejmenším zamyšlení se nad různými variantami zlepšení služeb.

10. Motivace zaměstnanců v hotelu InterContinental Prague Nejdříve se pokusím nastínit motivaci jako takovou, uvedu její definice, základní rozdělení a poznatky z praxe. Podrobně se zaměřím na formu motivace a odměn konkrétně v hotelu InterContinental Prague. Zaměřím se převážně na úsek Food & Beverage, jeho vedení i zaměstnance.

Klíčem k úspěšnému podnikání jsou efektivně pracující manažeři, kteří ovládají dostatečný počet nástrojů k řízení, vedení, motivování a stimulování svých spolupracovníků. V současnosti se více než dříve uplatňují tři rozhodující faktory úspěchu: dovednost manažerů zapojit své podřízené do boje o zákazníky a péče o ně, získávání trhů a schopnost podniku reagovat na změny. „Dobrý manažer by měl poznat, která z motivačních strategií se hodí pro jeho firmu, a zároveň najít citlivý způsob jejího použití. „Motivace se nedá hned přepočítávat na procenta zisku,“ říká Martina Cardová, ředitelka úseku benefitů společnosti TMobile. Upozorňuje, že zavedení nového způsobu motivace se může zpočátku projevit v obratu firmy naopak negativně, zaměstnanci si budou na změnu nějakou dobu zvykat. Dlouhodobě se však vyplatí. Pocit pracovníků, že si firma jejich práce váží a dokáže ji ocenit, jejich výkon zvýší.“19 Udržet si klíčové zaměstnance je pro malou firmu ještě důležitější než v případě velkého podniku. Personálně silná společnost má téměř vždy možnost najít náhradu z vnitřních zdrojů, zatímco pro malou firmu může odchod důležitého pracovníka představovat pořádně velký problém. Firmy vytvářejí pro své zaměstnance nejrůznější motivační a benefiční programy. Přesto však není v jejich silách, aby vždy zabránily odchodu specialistů ke konkurenci. V průzkumech faktorů, které motivují zaměstnance, se nejčastěji vyskytuje mzda, atraktivní práce, možnosti profesionálního rozvoje, přístup k moderním technologiím. Důležitou roli v motivaci lidí sehrává také pozice v týmu, image zaměstnavatele a chování 19

Internetový zdroj: ((http://finance.idnes.cz/motivace-na-co-slysi-zamestnanci-d4f/podnikani.asp?c=A070405_719630_firmy_rady_vra)). 15.1.2013

64

nadřízeného. Lidé potřebují cítit, že se mohou v práci realizovat. Pokud pracovník přijde s nějakým nápadem, vyplatí se trpělivě ho vyslechnout, i když se vám zrovna nezdá. Roli hraje i to, koho chcete motivovat. Manažerovi nemá smysl udělovat měsíčními bonusy za výkon, protože mu záleží více na obratu firmy. Naopak řadové zaměstnance nejvíce potěší právě okamžitá odměna za splněný úkol. Pro manažery a odborníky se tedy hodí například mobilní telefon, notebook nebo další nástroje k práci. Chybou je snažit se odměňovat všechny zaměstnance stejně v domnění, že tak zabráníte šíření závisti. Oceňujte spravedlivě. Vědomí, že pracovitější kolega má větší výhody, může u soutěživých lidí působit jako vynikající motivace, a zvýšit tím jejich nasazení. Právě takoví zaměstnanci pak bývají hlavním motorem firmy. Strategie lídra menší firmy nemohou příliš motivovat kariérním růstem, protože zaměstnance už mnohdy není kam povýšit. Velmi dobře zde účinkuje takzvaná strategie lídra, kdy zaměstnavatel tráví s pracovníky hodně času, pozorně vnímá jejich potřeby a reaguje na ně. Klidně pustíte zaměstnance, aby si odběhl něco zařídit, protože až budete potřebovat, on vám přijde do práce třeba v sobotu. Motivací je už sám nadřízený, jde příkladem, a když je to nutné, osobně zaměstnancům pomáhá. Kromě těchto psychologicko-motivačních faktorů i v malých firmách účinkují peněžité odměny. Malé firmy se musí zákazníkům přizpůsobovat. Aby to zaměstnanec dělal, musí mít určitý podíl na zisku. Proto i finanční motivace je zde na místě. Kvůli nemožnosti kariérního růstu se malé firmy také často potýkají s tím, že jejich nejlepší pracovníci odcházejí ke konkurenci. Než takového člověka ztratit, vyplatí se dát mu mírně nadprůměrný plat. Kdyby odešel, náklady by mohly být ještě vyšší.20
Motivační nástroje užité v praxi V hotelu InterContinental Prague patří motivace ke stěžejním nástrojům řízení zaměstnanců. Je uplatňována na všech hotelových departmentech přes prádelnu,

20

Internetový zdroj: http://finance.idnes.cz/motivace-na-co-slysi-zamestnanci-d4f/podnikani.aspx?c=A070405_719630_firmy_rady_vra. 15.4.2013, 20.20

65

recepci, obchodní oddělení až po restaurační provozy. Úsek Food & Beverage bude tím, kterým se budu níže zabývat, jelikož mě k němu pojila v minulosti pracovní pozice F&B koordinátora a nyní Event manažera.Veškeré upsellingové a motivační programy vznikají právě spoluprácí koordinátora, úsekových manažerů a ředitele F&B.

Nejdříve několik cenných rad: „Odměňujte podle účelu. Při volbě zaměstnaneckých výhod záleží na tom, k čemu přesně mají sloužit. Výkon nejlépe zvyšuje finanční motivace, tedy odměna za splněný cíl či za vysoké pracovní nasazení. Přijít by měla hned po dokončení úkolu. Jinak na to jděte, pokud chcete zaměstnance motivovat k loajalitě, tedy aby neodešli jinam. Tam rozhoduje spíše příjemné pracovní prostředí, přizpůsobení práce požadavkům zaměstnance nebo volná pracovní doba.“21

V hotelu InterContinental jsou nejčastější formy odměny v rámci věcných darů – většinou produktů, které se na středisku prodávají buď celoročně nebo v rámci měsíčních promo akcí. Například lahev pravého šampaňského pro nejlepšího prodejce tohoto produktu v rozmezí dvou měsíců. Další formou odměn jsou velmi oblíbené vouchery na brunche buď do naší restaurace Zlatá Praha, nebo ke konkurenci. Tyto vouchery získává například nejlepší čtvrtletní prodejce po zohlednění tržeb nebo jako odměnu za extra pracovní výkon a odhodlání třeba při organizování společenské akce, vyřízení speciálních požadavků atd.

Pražské hotely a hlavně F&B manažeři rádi navazují obchodní vztahy mezi sebou a zmíněné vouchery si vzájemně vyměňují. Působí to také jako metoda sledování konkurence, což je i pro vedení dobrý benefit.Vždy je co zlepšovat nebo o čem alespoň diskutovat.

Hotel nepoužívá běžně peněžní bonusy jako formu odměn. Jediný úsek, na kterém to tak funguje, je obchodní oddělení, kde jsou sales manažeři odměňování formou ročních bonusů při pozitivním překročení forecastu a budgetu. Procenta mají pak rozdělená podle pozic a trvání pracovního poměru. 21

Internetový zdroj: ((http://finance.idnes.cz/motivace-na-co-slysi-zamestnanci-d4f/podnikani.asp?c=A070405_719630_firmy_rady_vra)). 15.4.2013; 20:20

66

Další formou motivace je veřejná pochvala a uznání za skvěle odvedenou práci, výpomoc na jiném středisku v době volna a další. Pro tyto účely se vyplňují hotelové HERO karty, na které vedoucí střediska vypíše jméno zaměstnance a jeho konkrétní pozitivní přínos. Tyto karty pak kolují po hotelu od personálního oddělení až po generálního ředitele, který si tak může udělat konkrétní obrázek o svých zaměstnancích. Každý kvartál jsou vítězové s největším množství nasbíraných karet vyhlašováni na celopodnikovém meetingu nebo party, kde dostávají odměny od 3000 do 5000 Kč.

Zmíněné HERO karty se nevypisují pouze interně, ale hlavně je mohou zaměstnanci dostat od hotelových hostů, což má ještě větší váhu. Hosté tyto kartičky najdou v knížce s účtem nebo na vyznačených místech v hotelu a mohou tak ohodnotit jakéhokoliv zaměstnance od bagážisty až po kuchaře. Jak jsem zmínila, neznamená to pouze osobní uznání, ale i příjemný peněžní bonus.

Další odměnou jsou víkendové pobyty obvykle spojené s odborným výkladem a gastronomickým zážitkem. Vždy záleží na podmínkách, které vedení F&B vyjedná s dodavateli určitého produktu, který má u nás například měsíční promo akci. Naposledy nejlepší prodejce sektu Ferrari odjel na čtyřdenní poznávací zájezd po italských vinicích. V ceně voucheru měl cestu, seminář, ubytování i stravu. Tyto formy odměn jsou u nás nejoblíbenější a zaměstnance přirozeně motivují k co nejlepším výkonům a velké soutěživosti v rámci střediska.

Nejlepší prodejci a nejúspěšnější zaměstnanci jsou také každé dva měsíce zmiňování v hotelovém kurýru – interním časopise a vyvěšování na personálních nástěnkách na chodbách. Tím se samozřejmě dostávají do povědomí vedení a je na ně pomýšleno v budoucích personálních otázkách. Když už jsme se dostali až k tématu povýšení, jsem ráda, že náš management upřednostňuje v první řadě interní zdroje. Když se uvolní jakákoliv pozice v hotelu, ať už v obsluze nebo managementu, vždy se o tom jako první dozví samotní zaměstnanci, kteří mají 14 dní prostor se o práci ucházet. Po uplynutí této doby se teprve volná pozice zveřejní v médiích a na internetu. Možnost kariérního postupu je dle mého názoru veliká, pokud má člověk chuť, píli a zapálení. Samozřejmostí je ovšem i adekvátní 67

vzdělání. Příkladem za všechny je má kolegyně, která začínala jako servírka v hotelovém baru Duke´s Bar & Café, po dvou letech se uvolnila pozice na obchodním oddělení, o kterou úspěšně zažádala, a tudíž se dostala do funkce Sales Coordinator. Po dalším roce byla povýšena na Sales Executive a momentálně si dokončuje vysokoškolské vzdělání již na pozici Sales manažer. Možnost kariérního růstu je tedy také velkou výhodou a jistě i motivací pro ty, kteří o to stojí.

Hotel nabízí i zdarma kurzy cizích jazyků pro všechny zaměstnance, kteří mají zájem. Momentálně probíhají kurzy dvakrát týdně a to z anglického a španělského jazyka. Lekcí se účastní například zaměstnanci prádelny, účtárny, ale i managementu. Vítaným zpestřením pro všechny jsou team-buildingové akce a firemní večírky. Velké večírky se konají dvakrát ročně. Letní staff party je ve znamení sportovních aktivit, jako jsou: volleyballový turnaj, petanque, bruslení atd. Koná se tedy v lokalitě se sportovním zázemím. Celý den je k dispozici jídlo a pití. Večer následuje vyhlášení výsledků, individuálních pracovních úspěchů a velký raut. Následně se můžete oddat tanci nebo povídání s přáteli. Zimní staff party je více formální a koná se každý rok v kongresovém sále hotelu. Je ve znamení kvalitního jídla a pití, vyhlášení ocenění za celoroční práci a hlavně velké taneční zábavy. Co se týče team-buildingů, tak ty si každé středisko organizuje samo. Pak se jedná většinou o víkendový zájezd na hory, předvánoční posezení v hospůdce, závody v bruslení nebo celodenní výlety.

Pokud bych měla současnou situaci zhodnotit, pak InterContinental se stará o všechny své zaměstnance bez rozdílu věku i pozice stejně. Mnohaletí odborníci pracující na svých pozicích jsou hotelem velmi oceňování jak po profesní, tak po lidské stránce. Zároveň ale vnímám velmi pozitivní vztah ke studentům či mladým žadatelům o práci. Já sama jsem zde před lety nastupovala jako stážistka na úseku F&B a přes úklid, servis, administrativu, asistenta a obchodní akce se nyní dostávám až na marketing a public relations a event management. Musím uznat, že nic tu člověk nedostane zadarmo, ale škola života je to obrovská a jsem za ni vděčná. Samozřejmě vždy je ze strany managementu a personálního řízení co zlepšovat, možná i proto je práce v hotelnictví dle mého názoru jednou z těch nejobtížnějších, ale zároveň i nejlepších, pokud k ní člověk má blízko.

68

III. Návrhová část V následujících několika stranách shrnu nápady a myšlenky vedoucí ke zlepšení postupů a procesů v oblasti F&B a C&B (konference). Několik z nich se podařilo již úspěšně aplikovat do procesu jak na obchodním oddělení, tak v operations. Ne že by neexistovala jistá pravidla a postupy, ale dle mého názoru a na základě mých vlastních zkušeností je třeba tyto procesy sjednotit a dát jim pevnou formu.

11. Návrhy pro zlepšení postupů a procesů na úseku Food &Beverage 11.1.

Inovace na střediscích Food & Beverage


Duke’s Bar and Café Napojení na zdroj elektrické energie Jelikož byl hotel postaven před mnoha desítkami let, tehdejší projektanti nemohli tušit, že nedostatek zásuvek a přípojek ke zdroji elektrické energie bude v součastosti takovým problémem. Business klienti samozřejmě v rámci svých meetingů potřebují možnost napájení přístrojů ze sítě. Velký nedostatek vidím hlavně ve veřejných prostorách hotelu a v restauracích. Doporučuji tedy z technického hlediska navýšit počet zásuvek a přilákat tak více hostů. V rámci konference je tento “problém” řešen prodlužovačkami, které se dají náhnout kdekoliv a schovat podél stěn v liště, takže v takovém případě nepociťuji akutní nutnost ke změně. Stav je vyhovující.

Vstup do restaurace Duke´s Bar & Café Vždy platilo, že hotelové restaurace měly nižší tržby než podniky v okolí a to jen z toho důvodu, že vstup do nich je možný pouze přes hotelovou recepci. Mnoho hostů to odrazuje, protože na ně vstup do hotelu působí příliš draze a tudíž by se v takovém prostoru necítili. Nechávají si tím ale utéct příjemný zážitek a atmosféru, které by je v našem hotelovém baru čekaly. Doporučuji tedy otevřít vchod z ulice před právnickou fakultou. Automatické otevírací dveře se zde nacházejí, ale nejsou zrovna ideálním řešením kvůli neustálému otevírání a rušení hostů, takže jsou v podstatě permanentně zavřené. Umístila bych místo nich tedy dvěře, které se dají

69

pevně otevírat a zavírat. To je podlé mého názoru krok, který by k nám mohl přitáhnout i hosty z ulice.

Atmosféra Celkově musím říci, že atmosféra po vstupu do hotelu je velmi příjemná. Přes den se setkáme spíše s obchodními klienty a hotel je tedy více konferenční. Navečer, kdy se vrací do hotelu turisté dovolenkující, pak hotel velmi příjemně ožívá a i ráz atmosféry se uvolňuje. Nicméně z mého pohledu mě vždy v jakémkoliv prostoru upoutá živá hudba. Taneční nebo pouze poslechové večery s živou hudbou by mohly vdechnout prostoru lobby a Duke´s Bar & Café novou duši a opět přitáhnout nový druh klientely. Do prostoru bych umístila i více rostlin a celkově jej přerozdělila dekorativními prvky tak, aby poskytoval více soukromých zákoutí a působil tak o něco přívětivěji. Myslím si, že i kongresový hotel může působit teple a příjemně a přitom stačí jen detaily.

Celodenní buffetové občerstvení Za zkoušku by stálo i zavedení celodenního občerstvení formou buffetu. Business obědy stylem servírovaného menu podává již každá druhá restaurace, ale buffetové business obědy by byly novinkou na trhu a troufám si říci, že uvolněnější forma stravování, tím pádem uvolněnější forma schůzky by si našly své klienty. Pro začátek bych navrhla cenu 399,- Kč za kompetní buffet, selekci předkrmů, salátový bar, selekci hlavních chodů a dezertový buffet. Platba za nápoje by pak proběhla zvlásť dle skutečné konzumace.


Zlatá Praha Restaurant Restaurace s nádherným výhledem na Prahu je dle mého názoru stále nevyužitá tak, jak by si zasloužila. Zastaralý interiér (který má ovšem stále hojnou základnu svých obdivovatelů z řad pravidelných hostů) by také zasloužil vdechnout nový svěží styl. Letní terasa, o které mnozí pražané vlastně ani pořádně neví, by potřebovala řádně zpropagovat mezi lokální klientelou, zároveň by si ale také zasloužila modernější a pohodlnější sezení než pouze dřevěné stoly a židle. Doporučila bych ji předělat do stylu lounge, tedy pohodná křesílka, klidně i venkovní postel, která je novým trendem v oblasti interiérů i exteriérů restaurací a je k vidění například v restauraci SOHO v Podolí. 70

Pokud jde o radikální řešení a řešení, které v současné době z důvodu jeho nákladnosti nepřipadá v úvahu, jedná se opět o vchod do restaurace. Jsem přesvědčena, že restauraci opět chybí přímý vstup z ulice. Vybudování výtahu přímo na terasu Zlaté Prahy z ulice u právnické fakulty, by dle mého názoru otevřel restauraci zcela nové obzory a náhodný kolemjdoucí by se vyjel podívat minimálně aby zakusil krásný výhled, jaký terasa poskytuje. Při té příležitosti už není pro šikovného obsluhujícího problém přesvědčit hosta alespoň ke skleničce dobrého vína či koktejlu.

Nový koncept restaurace Zlatá Praha Styl -

fine dining restaurace s oteveřenou kuchyní

-

open space lounge

-

bar uprostřed prostoru

-

pohodlné sezení

-

prosklený vinný “sklep”

-

letní terasa pod pergolou chráněná před deštěm, loungové posezení, divany

-

jednoduchá selekce menu, ústní denní nabídka, nabídka popsána na černých tabulích křídou kolem restaurace

Otevírací doba -

7 dní v týdnu

-

12:00 – 23:00

-

K dispozici i pro privátní akce

-

hoteloví hosté

-

lokální leisure skupiny

-

známé osobnosti a osobnosti kulturního života

-

privátní akce

-

módní show

Klientela

71

-

korporátní party

-

45 míst k sezení v restauraci

-

8 míst na baru

-

60 míst v loungové části

-

60 míst na terase

Kapacita

Vytížení (počet hostů) restaurace denně / měsíčně -

restaurace obědy 30/900; večeře 40/1200

-

lounge 60/180

-

terasa 40/120

-

privátní akce 3 za měsíc cca 150 osob

Average check (průměrná útrata na hosta) -

restaurace 700,-Kč pokrm + 500,-Kč nápoje = 1200,Kč/osoba

-

lounge 150,-Kč pokrm + 400,- Kč nápoje = 550,- Kč/osoba

-

terasa 400,-Kč pokrm + 200,-Kč nápoje = 600,-Kč/osoba

Terasa restaurace Zlatá Praha Jak už název napovídá, terasa v podstatě žádný originální nemá. Jako zajímavý nápad a zároveň skvělá forma propagace mi připadá zorganizování veřejné soutěže o nový název této terasy / restaurace. Lidem se tak dostane do povědomí a výherce si navíc odnese krásnou cenu formou “královské” konzumace ve Zlaté Praze. Soutěž bychom rozjeli jak na sociálních sítích, tak v denících, které nám v rámci spolupráce nabízejí zvýhodněné podmínky inzerce.

Terasa jako taková se mi jeví celkem nevyužitá. Má k dispozici plně vybavenou letní kuchyň s velkým grilem a tudíž rozjet myšlenku každodenního grilování bych viděla jako další cestu k přitáhnutí nové klientely. Vše je samozřejmě otázkou nákladů a proto se od takových akcí většinou upouští, ale dle mého názoru nikdy

72

nevyděláte tam, kde zase nějakou tu korunu neinvestujete. Vše pak závisí už jen na správné propagaci a kvalitní služba už si své zákazníky najde sama.

11.2.

F&B promotion akce

Aby si hotel a jeho stravovací střediska udržela pozornost lokální klientely a získala zájem zahraničních ubytovaných hostů, je třeba je lákat na stále nové a zajímavé kulinářské akce. Právě z pozice FB koordinátora a Act. PR manažera ležela otázka propagace F&B také na mých bedrech a i nyní se do tohotu procesu stále aktivně zapojuji svými myšlenkami a postřehy. Jedná se samozřejmě o spolupráci obou oddělení, jak stravovacího, tak oddělení marketingu. Executive chef navrhne kulinářské speciality, sezónní akce a menu, FB koordinátor pak zpracuje veškeré potřebné detaily, kalkulace, překlady, základní formát. Marketingové oddělení pak dodá myšlence styl a formát k tisku a ve spolupráci s vizuální a tiskovou agenturou vdechnou nápadu kontrétní podobu. V hotelu zpracováváme každé dva měsíce kulinářský kalendář, který nabízí hostům právě různé gastronomické zážitky a speciality. Zaměřila jsem se na lepší propagaci této myšlenky a na základě mého podnětu jsme umístili LCD televizi s prezentací aktuálních kulinářských a barových akcí směrem do Pařížské ulice, tak aby si procházející i projíždějící hosté mohli akcí všimnout. Kulinářské kalendáře zasíláme nově také elektonicky tzv. formou email marketingu v rámci naší hostovské databáze a samozřejmě hojně využíváme Facebook a internetové stránky www.zlatapraharestaurant.cz. Pro představu si můžete jeden z plakátu, na jejichž podobě a výrobě se podílím jak po stránce obsahové, tak formátové, prohlédnout v příloze č.12.

12. Návrhy pro zlepšení postupů a procesů v rámci obchodního oddělení

Obzvláště v posledních letech mají obchodní oddělění všech pražských hotelů vrásky na čele. Silná konkurence a ekonomická situace tlačící ceny služeb dolů vytváří velmi nekomfortní prostředí pro čistý obchod a obchodní praktiky. Sales manažeři se předhání ve vymýšlení nových strategií a generální ředitelé očekávají

73

výsledky. Podle mého názoru už základní věci a postupy tvoří právě ten hlavní rozdíl. Když nejsou základy postaveny správně, nemůže se očekávat dlouhodobá stabilita navazujících procesů. Pokusím se nastínit několik myšlenek, které považuji za stěžejní už od samého počátku prodeje služby. Tak i když existuje řada doporučení jak postupovat v obchodním procesu, systém není komplexní a dostatečně přesný. Po konzultaci s odborníky a na základě vlastních zkušeností z obchodního týmu jsem se rozhodla navrhnout následující sjednocení.

12.1.

Návrhy zlepšení ve fázi nabídky a poptávky


Proces nabídky a poptávky Jako nejdůležitější aspekt k poskytnutí adekvátní nabídky klietům a následné zajištění kvalitní služby je třeba získat ty správné detailní informace. Níže jsem sepsala podle mě nejdůležitejší otázky, které je třeba s klientem projednat na samém počátku komunikace tak, aby následný proces byl snadný a bez nedorozumění. Jsem přesvědčená, že je to základ pro následné hladké vyjednávání, které samozřejmě vede i nepřímo ke zvýšení tržeb.

Kdo je mým klientem? •

Jaká je velikost firmy v mojí lokalitě. Kolik má zaměstnanců. Jakým typem businessu se zabývá.

Jak hluboké jsou znalosti naší značky a hotelu ze strany klienta? •

Navštívili již hotel v minulosti či využili našich služeb?

•

Jsou členy Priority Club Rewards nebo Ambassador programu?

Jakým stylem jednají? •

Kdo ve firmě plánuje a organizuje meetingy.

•

Kolik mimopodnikových meetingů průběžně za rok plánují a absolvují.

•

Pořádají akce stále na stejných místech, ve stejnou dobu nebo jsou otevřeni novým myšlenkám a lokalitám?

•

Kde se jejich akce konaly v minulosti, případně proč se této lokality nyní vzdávají.

74

•

S jakým předstihem akce obvykle plánují? Spolupracují při organizaci ještě se třetí stranou (DMC agentury)?

Jaká jsou jejich kritéria při rozhodování? •

Jaké hotely do dnešní doby navštívili v rámci svých akcí a proč.

•

Jaké jsou jejich TOP priority při výběru místa, hotelu, meetingového prostoru?

•

Mají speciální požadavky, např. security, 24 hodin vstup do jednacích sálů, dietní požadavky, early check-in atd.?

•

Jaký je jejich běžný rozpočet pro tyto typy akcí?

Jak se rozhodují? •

Jejich typický proces rozhodování, kolik fází a kolik účastníků má?

•

Kdo je “decision maker” v otázce výběru lokality, výběru hotelu?

•

Podepisuje “decision maker” finální smlouvu nebo vstupuje do jednání další osoba?

Jakým stylem by chtěli spolupracovat? •

S jakou konkrétní osobu máme řešit jaké detaily a rozhodnutí? Smíme se dělit se všemi účastníky o informace týkající se ceny a podmínek?

•

Mají vlastní představu o dalších krocích nebo se lze řídit našimi standartními postupy?

•

Je třeba projednat formu předplateb a jejich postoj ke 100% složení zálohy před akcí, případně nastává první úroveň vyjednávání v této otázce

•

Prověřit si kontaktní osoby a osoby, které mohou vstupovat do jednání.

Detaily akce •

Jsou datumy fixní nebo flexibilní?

•

Vyžadují v systému držet více opčních rezervací najednou? Běžne rezervace držíme na sdílené opci po dobu 14 dní. Následně v průběhu follow up hovorů zjišťujeme konkurenci, preference klienta a vyjednáváme o cenách.

•

Jak často podobnou akci pořádají a za jakým cílem.

•

Znají služby našeho hotelu? Mají s nimi osobní zkušenost, ať už třeba jen soukromou?

75

Prostory pro akci / meeting •

Počet místností – hlavní meeting, office, breakout místnosti, registrační stoly?

•

Specifické požadavky na jednací techniku a audiovizuální techniku?

•

Požadavek na přístup na internet, telefonní linky?

•

Požadavky na catering – oběd, coffeebreaky, welcome coffee, nápojové stanice, večeře a jiné.

Ubytování •

Vyžadují late check-out nebo early check-in?

•

Vyžadují snídani v ceně pokoje?

•

Porterage, doručování do pokojů, wakeup calls.

•

Zjištění další unikátních požadavků – welcome treatment, rozestýlání, doručení novin atd.

•

Odkud a jak hosté přijíždějí (letiště, auto)? Přijíždějí hromadně nebo individuálně? V případě hromadných příjezdů zjistit detailní časy, které budou poskytnuty recepci k posílení směn. Pokud přijíždí na konferenci např. 100 osob najednou, volí se systém předregistračních formulářů, které jsou vyplněné hromadně odevzdány na recepci a kdy detaily ke každému hostovi nahazujeme do systému až po jeho rychlém ubytování. Tím odpadá čekání při check-inu.

•

Požadují hosté transfery či parkování?

Rozhodnutí •

Byl již ustanoven přesný budget na tuto akci ze strany klienta? Případně se snažíme této částce přiblížit tak, aby byl obchod výhodný pro všechny zúčastněné strany.

•

Zjištění konkurence, s jakými hotely, případně dalšími městy, zeměmi soutěžíme. Co můžeme udělat pro to, abychom klienta získali – nastává tvrdý vyjednávací proces, zjišťování podmínek a cen konkurence.

•

Jaké jsou jejich hlavní priority klíčové k potvrzení akce?

•

Jak bude probíhat rozhodovací proces? Plánované datum rozhodnutí?

•

Mají zájem o inspekční prohlídku nebo pobyt v hotelu?

76

Finance •

Forma a deadline platby – jednotlivé akce naceněny individuálně nebo součástní DDR delegátského balíčku.

•

Forma a deadline předplatby.

•

Upselling.

Obecná detailní znalost trhu Mezi schopnosti dobrého sales manažera patří důkladná znalost trhu, okolí a konkurence. Bez těchto aspektů jen těžko úspěšně konvertují poptávky. Mezi nejdůležitější znalosti bych zařadila: •

Detailní znalost našich klíčových zákazníků.

•

Vybudovat silnou síť kontaktů v těchto firmách a take v DMC agenturách.

•

Detailní znalost trhu a neustále obnovování “IN THE KNOW”.

•

Být v kontaktu s lokálními asociacemi, na sociálních sítích, s obchodními komorami.

•

Mezi důležité řadím i četbu denního tisku, kde se hlavně zaměřujeme na nové nástupy do pracovních, plánované akce firem, jejich aktuální ekonomické postavení atd.

•

To samé platí i pro internetové servery, které musíme pravidelně procházet a hledat neustále nové příležitosti dříve, než si jich všimne konkurence.

•

Důležitá je znalost konkurence. Nutností je pravidelně navštěvovat konkureční hotely a zjišťovat novinky, změny, benefity.

•

Zjišťovat jaké firmy mají u konkurentů akce a proč, co můžeme udělat pro to, aby šli příště k nám (a nejedná se pouze o cenovou politiku).

•

Samozřejmě zjišťovat cenovou politiku konkurenčních hotelů (toho se ujímají Corporate sales manažeři a Revenue manažer).

Příjezd klienta •

V případě skupinových příjezdů se ujistit, že má recepce všechny potřebné informaci k check-inu (o účtování, preferencích, early check-in, late check-out, konfereci atd.). Poskytnout popis společnosti a profil organizátora či VIP osob včetně fotografie tak, aby byli pokud možno tyto osobnosti na všech střediscích

77

rozpoznáni a oslovováni jmény. Všechny tyto informace sepisuje Event manažer do “Note to File”, který jako přílohu rozešle po hotelu na všechna střediska a manažerům. •

Je nutností být přítomen v lobby a přívítat klienta při jeho příchodu do hotelu (“meet and greet”). U menších skupin stačí pouze Event manažer, u větších konferencí se účastní ředitel obchodního oddělení, případně generální ředitel hotelu.

•

Upřesnit si s organizátorem čas a místo Pre-Con meetingu – schůzka, na které se podrobně řeší detaily akce, komanda, změny, transfery atd. Mnohdy se účastní zástupci všech oddělení – recepce, housekeeping, food & beverage, security, obchodního oddělení, banketový manažer. Děje se tomu tak převážně když klientem je nadnárodní farmaceutická společnost, velká incentivní skupina a další důležité programy.

•

Poskytnout klientovi veškeré informace, zesumarizovat akci, podepsat komanda, poskytnout kontakty na všechny potřebné osoby a samozřejmě být k dispozici 24 hodin denně na mobilní telefonu a emailu je samozřejmostí.

Jasná a přímá strategie v rámci obchodního oddělení •

Sales a marketing action plan – mít jasnou vizi a obeznámit všechny členy týmu.

•

Sales trips – zahraniční cesty jsou základem pro získání kvalitního businessu.

•

Fam trips – hostit Fam tripy, skupiny podnikatelů a DMC agentur je v dnešní době také základem pro budování obchodních kontaktů.

•

Jasná struktura oddělění, definice odpovědnosti a náplní práce jednotlivých manažerů (convention sales managers, corporate sales managers, leisure sales managers, international sales managers).

•

Měření cílů, konvertování businessu – jasná a konzistentní verze.

•

Zajištění pravidelných tréninků sales, mentoring, rozvoj, motivace.

•

Mít povědomí o forecastu a budgetu jednotlivých segmentů pro jednotlivé měsíce – proškolení v rámci týdenních sales meetingů.

•

Neustálé obnovování znalosti nabídky konkurence.

78

12.2.

Návrhy pro zlepšení postupů v rámci obchodního týmu


Rozdělení týmu Convention Sales Po několik let byl Convention Sales tým jedním celkem se stejnými povinnostmi (od poptávky, po organizace akce až k jejímu vyúčtování). Nástupem nových členů do týmu jsme nyní zavedli přerozdělení pozic, které vzniklo následkem našich osobních návrhů a komentářů. Jsem přesvědčena, že i mnou doporučená reorganizace povede ke zlepšení a zkvalitnění procesu poptávky, nabídky a samotné organizace akce. Nově je tým tedy rozdělen na Convention sales manažery, kteří se ujímají prvotní poptávky klienta a nadále procházejí procesem nabídky, follow ups, vyjednávání, inspekční návštěvy, až po uzavření smlouvy.

Smlouva je pak předána Event manažerům, kteří se od této chvíle ujímají organizace akce a komunikace s klientem. Zajišťují předplatby, komanda, informování celého hotelu o akci, ujímají se klienta po jeho příjezdu – organizuje Pre-Con meeting, procházejí s ním detaily akce, prostory hotelu, jsou přítomni po celou dobu jejího trvání, mohou být kontaktování (a často jsou) 24 hodin denně. Následně asistují s finálním vyúčtováním a provádí hodnocení akce s klientem – Post-Con meeting. Event manažer a celý jeho tým i průběh akce jsou po odjezdu hosta ohodnoceni a známkování díky prolinku, který každý klient obdrží cca 1 týden po skončení akce. Zde má možnost oznámkovat veškeré aspekty se kterými se mohl setkat. Tímto způsobem se měří kvalita Event manažerů a celého balíčku poskytnutých služeb. Kvalita Convention Sales manažerů je hodnocena na základě měření konvertování.


Promotions – novinky, krátkodobé akce Promotions bývají zasílány již s prvotní nabídkou klientovi, jedná se hlavně o krátkodobé výhodné akce pro bookery, slevy, zvýhodnění. V současné době tedy zůstává na bedrech reaktivního týmu (Convention sales manažeři), aby tyto nabídky konvertoval bez pomoci svých kolegů. Progresivním návrhem je zapojení proaktivního týmu a jejich pomoc s konvertováním těchto krátkodobých nabídek formou follow up hovorů, osobních návštěv firem a přesvědčováním o kvalitě služby. Osobní kontakt dle mého názoru totiž vydá za stovky telefonních hovorů. Výsledky by pak byly hodnoceny na pravidelném týdenní sales meetingu. Tím se zaručí zapojení a odpovědnost celého oddělení. 79


Trénink procesu uchopení poptávky S nástupem nových členů bude nyní nejdůležitější sjednotit obchodní procesy, které si nesou z jiných hotelů, do jednoho kvalitního celku tak, aby zapadaly do systému a standartů IHG. Je třeba probrat telefonní formu komunikace, emailovou i osobní a sjednotit všechny rozdílné myšlenky a postupy. Tyto tréninky by se měly pravidelně opakovat a to vždy s nástupem nového člena do týmu.


Reporting poptávek Do nedávna nebyl k dispozici žádný systém “trackování” - sledování poptávek a odesílání nabídek. Nyní jsme zavedli tabulku, ve které má každá poptávka přidělené systémové číslo, svého Convention sales manažera, datum příjmu poptávky a přesný čas, datum a čas odespání nabídky, popis poptávky a název klienta. To nám zajišťuje větší přehled v denních aktivitách jednotlivých manažerů a jejich vytížení. Přicházející poptávky jsou pak rozdělovány dle aktuálního vytížení jednotlivých členů týmu. Nově se také trackují důvody zamítnutí jednotlivých poptávek tak, aby jsme byli schopni vrátit se ke každé poptávce i v budoucnosti a byli schopni zodpovědět všechny důvody, které mohly vést k jejímu neproměnění, zamítnutí atd.


Mystery call trénink Jelikož jsme součástí sítě IHG, jsme také podrobování velmi detailním a precizním mystery call a kontrolám obecně ze strany IHG. Mystery call obdržíme zpravidla 1 – 2x do měsíce, dále pak 1x mystery email napřímo od imaginárního klienta a 1x mystery email skrz Meeting Broker (systém, který nám zasílá poptávky skrz agenty IHG od přímých kontraktovaných klientů naší hotelové sítě. Tito agenti nám pak zpravidla pomáhají “follow upovat” s klienty a konvertovat business, ale ne vždy je jejich práce 100%, a tak padá odpovědnost vždy na naše bedra). Mystery calls jsou pak známkovány jako ve škole. Hodnotí se každý detail, hlas a forma komunikace manažera, adekvátnost dotazů, nabídka, rychlost a jiné. Měsíčně je pak do hotelu zasíláno hodnocení jednotlivých hovorů, které jsou probírány na poradě. Hotely mezi sebou v rámci sítě pak soutěží o co nejlepší hodnocení a je třeba zmínit, že v Evropě se pohybujeme na předních místech.

80

Navrhuji trénink mystery calls jak pro oživení stávajících zaměstnanců, tak sjednocení procesu nově příchozích. Profesionální projev je základem k získání důvery klienta a následném získání zakázky.


Site inspections – inspekční návštěva klienta v hotelu Site inspection s klientem se dělají jednak ve fázi před podpisem smlouvy, kdy se této inspekční návštěvy ujímají Convention sales manažeři, tak ve fázi po předání podepsané smlouvy na operations, kdy se tedy inspekce ujímá přidělený Event manažer. Je třeba opět sjednotit proces a případně vytvořit manuál tak, aby klient obdržel 100% informací přesně dle jeho časových a jiných požadavků. Jelikož vnímám, že postupy jednotlivých manažerů nejsou konzistentní, navrhuji sumarizaci postupů níže.

Vlastní návrh procesu kvalitní site inspection – inspekční návštěvy •

Předem si projít všechny prostory, které budeme klientovi nabízet včetně připravených pokojů, tak, aby nás nemohlo nic na místě překvapit.

•

Po příchodu klienta uvítáme v lobby a upřesníme si jeho časové možnosti.

•

Zjistíme jaké prostory by si přál vidět nejdříve. Pokud nemá preference, začínáme s prohlídkou konferenčních prostor. Po cestě navazujeme zdvořilostní konverzace a dostáváme se také k seznámení klienta s hotelem v případě, že je zde poprvé. Soustředíme se převážně na lehkou historii, skvělou lokalitu hotelu a nedávnou rozsáhlou rekonstrukci.

•

Dále klienta provedeme typy pokojů, které má nasmlouvané a také pokojů, které bychom mohli v rámci upselling prodat nad rámec smlouvy.

•

Provedeme klienty všemi restauračními provozy a zakončíme prohlídku v krásném a relaxačním prostředí Health Club & SPA.

•

Po prohlídce hotelem pozveme klienta na šálek skvělé kávy či fresh džusu a zesumarizujeme si jeho akci. V této fázi se snažíme zjistit co nejvíce informací o konkurenci a hlavně napřímo zjišťujeme, co můžeme udělat pro to, aby se akce potvrdila v našem hotelu.

•

Po rozloučení a odchodu klienta napíšeme ještě děkovný email, kde ještě jednou zesumarizujeme inspekci s přáním brzkého setkání.

81


Modernizace “collateralu” – letáků, promotion materiálů Na základě nedávné rozsáhlé rekonstrukce prostor hotelu se nyní pracuje i na kompletní obnově materiálů, které poskytujeme klientům. Ještě z pozice Acting PR manažerky jsem zajistila kompletní přefocení prostor hotelu a obnovu všech webových portálů a nyní po mém přestupu do obchodního a event týmu, kolegyně z marketingu v mé započaté práci pokračují a starají se o nezbytnou finalizaci při obnově ostatních materiálů s ohledem na nové garáže, nové salonky, kapacity atd.

12.3.

Návrh zvýhodněných cen DDR balíčků

DDR balíčky neboli delegátní balíčky reprezentují širokou škálu služeb za jednu cenu a jsou často první volbou většiny klientů při organizaci větších meetingů, konferencí a kongresů. DDR balíček nabízí v rámci jedné ceny celé spektrum služeb.

Celodenní DDR balíček 95 EUR/osoba/den •

Pronájem hlavního sálu

•

Buffetový oběd

•

2x coffeebreak

•

Neomezená konzumace minerálních vod v hlavní jednací místnosti

•

DPH

•

Projektor a plátno v hlavní místnosti

Půldenní balíček nabízíme za 79 EUR a obsahuje pouze jeden coffeebreak. Balíčky nabízíme od 20 osob výše a od 40 osob výše klientům účtujeme 10% service charge.

S ohledem na sezónnost je třeba se přizpůsobit poptávce klientům a nabídce konkurence, která samozřejmě v první řadě cílí na snižování cen. Níže tedy navrhuji speciální cenu za DDR balíčky na období, kdy hotel potřebuje vyplnit nevyprodané prostory a zároveň další speciální výhody. Návrhy byly konzultovány s vedením obchodního oddělení v rámci revenue meetingu a úspěšně zařazeny do procesu.

82


Konference či meeting s ubytováním Finanční benefity •

DDR balíček pro klienty s ubytováním - Cena 80 EUR/osoba/den.

•

50% sleva na pronájem breakout místností (prostor pro menší porady).

•

15% komise na ubytování, konferenci, 10% komise na AV (běžně nabízíme komisi pouze 10% na ubytování a konferenci, AV technika bývá nekomisní i z důvodu, že je outsourcována).

Benefity pro delegáty •

Zdarma welcome drink (sklenička sektu, džusy, chipsy, olivy).

•

Zdarma wifi připojení po celém hotelu včetně pokojů.

•

10% z room blocku upgradujeme do kategorie Executive rooms.

•

5% pokojů pak upgradujeme do Executive Suites.

Benefity pro organizátory •

Nabídneme 3 pokoje pro organizátory zdarma po celou dobu konání konference.

•

Načteme Priority Club Point pro hlavního organizátora. 1 bod za každá 3 utracená EURA.

•

Vstup do VIP Club Lounge pro hlavního organizátora – privátní snídaně, televize, knihovna, občerstvení po celý den.

•

Víkendový pobytový voucher pro hlavního organizátora při dosažení revenue 80.000 EUR (pobyt v InterContinental Prague nebo v InterContinental London).


Konference či meeting bez ubytování Finanční benefit •

Speciální DDR balíček za 65 EUR/osoba/den.

•

Zdarma parking pro účastníky akce (běžne 1000 CZK/den).

•

Upgrade do Executive room pro hlavního organizátora (navýšení o dvě kategorie).

Benefit pro organizátory •

Voucher závislý na minimáním revenue z akce.

•

EUR 2000 – Nedělní brunch v restauraci Zlatá Praha pro 2 osoby.

•

EUR 3000 – večeře v restauraci Zlatá Praha pro dvě osoby.

83

•

EUR 15000 – víkendový pobyt v InterContinental Prague nebo InterContinental London.

Záměrem návrhů výhodných DDR balíčků je zvýšení konkurenceschopnosti v současné nepříliš lehké době. Ceny balíčků konkurenčních hotelů se totiž pohybuji o 10-20% níže než naše původní cena 95 EUR. Abychom tedy klienta mohli uspokojit co se týká ceny, je třeba balíčky mírně vyselektovat a odebrat či snížit jisté jeho benefity. Například z neomezené konzumace nealkoholických nápojů udělat pouze 2 lahve na osobu a den. Mírně zredukovat selekci coffeebreaků a namísto neomezené konzumace nápojů a kávy v jeho průběhu nabídnout tedy pouze 1 lahev neakoholického nápoje a i kávu nebo čaj na osobu. Konzumace nad rámec je pak tedy účtována dle konzumace. Z balíčku lze například odebrat techniku, tedy projektor a plátno a cenu tedy snížit o jejich alokaci, tedy třeba o dalších 5 EUR. Pokud nepomůže ani snížená cena balíčku, respektive pokud nejsme schopni snížit cenu na úroveň požadavku, pak musíme zacílit přímo na organizátora samotného a nabídnout tedy jisté benefity přímo pro něj.

84

Závěr V dnešní době, kdy se cestovní ruch zotavuje z krize, se subjekty působící v tomto odvětví snaží celosvětově analyzovat její důvody a dopady a zároveň vytváří strategické plány vedoucí ke zlepšení současného stavu. Pozoruji změnu i ve složení a struktuře hotelových klientů, jejich náročnost, specifické požadavky a kulturní zvyky. Hosté očekávají něco nového, něco co je překvapí či potěší. Orientují se na lokální zážitky, zdravý životní styl, wellness a kvalitu služeb jako takovou. S těmito atributy musí hotelový marketing pracovat a hledat cesty k jejich naplnění.

S rozvojem technologií se mění i komunikační cesty, které potenciální hosté vyhledávají a využívají a je tedy třeba zamířit správným směrem. Těchto aspektů jsem se držela i ve své diplomové práci, kde zmiňuji vlastní návrhy reflektující právě tyto změny.

Hotel InterContinental Prague, již léta zaujímá významnou pozici mezi předními pražskými hotely a to nejen díky své bohaté historii, množství odborníků z oboru zde působících v minulosti i současnosti, ale v neposlední řadě také díky svému jménu a kvalitě služeb. I z toho důvodu jsem se před lety rozhodla k získání praxe právě zde a nyní využití těchto zkušeností v diplomové práci.

Hlavním cílem práce byla analýza současného stavu, postupů a procesů aplikovaných v hotelu a poskytnutí návrhů k jejich zlepšení a inovaci. Mezi hlavní přínosy této práce řadím: -

detailní předního pražského hotelu InterContinental Prague.

-

návrh inovací na jednotlivých střediscích Food & Beverage.

-

myšlenka nového konceptu restaurace Zlatá Praha.

-

posílení formátu a reklamy kulinářských akcí hotelu.

-

ucelení konceptu vedoucího ke zlepšení: o

obchodních procesů ve fázi nabídky a poptávky

o

v otázce organizační struktury obchodního týmu

85

o promotion akcí a tréninků v oblasti mystery call, site inspection. -

v neposlední řadě návrh variant zvýhodněných delegátních

DDR

balíčků uzpůsobených pro různé druhy

konferencí, reflektující aktuální situaci na trhu hotelových služeb. Diplomovou práci jsem navíc doplnila souvisejícími grafy a přílohami, zajímavými jednak z pohledu marketingu, tak z pohledu Food & Beverage a Sales. Závěrem lze říci, že tato práce, založená převážně na vlastních zkušenostech a odborných konzultacích, poskytuje množství přínosných informací a zároveň prohloubila mé vlastní znalosti o řízení, struktuře a fungování hotelové sítě InterContinental Hotels Group.

86

Zdroje Odborné publikace Ročenka cestovního ruchu, ubytování a pohostinství, MagConsulting, s.r.o., Praha 2012. ISBN 978-80-86724-44-7

BERÁNEK, J a kol. : Základy cestovního ruchu, stravovacích služeb a lázeňství, 1.díl. MagConsulting, s.r.o., Praha 2008. ISBN 978-80-86724-35-5

CETLOVÁ, H.: Marketing služeb, Bankovní institut vysoká škola, 3. Vydání, Praha 2002. ISBN 80-7265-049-1

INDROVÁ, J.: Hotelový management. VŠE v Praze, Praha 1996. ISBN 80-7079750-9

KLÁNOVÁ E., PAVERA L. a kol, Gastronomie v toku času I., Press21 s.r.o., Praha 2012, ISBN 978-80-905181-1-7

FRANKE A. a kol., Statistiky cestovního ruchu, Wolters Kluwer, Praha 2012, ISBN 978-7357-717-9

ŠINDLER P., Event marketing, Grada Publishing, Praha 2003, ISBN 80-247-06466

KIRÁĽOVÁ A., Marketing hotelových služeb, Ekopress s.r.o., Praha 2002, ISBN 80-86119-44-0

VYSTOUPIL J., ŠAUER M a kol, Geografie cestovního ruchu České republiky, Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, s.r.o., Praha 2011, ISBN 978-80-7380340-7

MACHKOVÁ H. a kol., Mezinárodní obchodní operace, Grada Publishing, a.s., Praha 2010, ISBN 978-80-247-3237-4

87

CZECHTOURISM, Cestovní ruch v České republice 2011

SYNEK M. a kol., Podniková ekonomika, 5. vydání, C.H.Beck, Praha 2010, ISBN 978- 80-7400-336-3

KOTLER, P.: Moderní marketing (4. Evropské vydání), Grada Publishing, Praha 2008. ISBN 978-80-247-9545-2

RYGLOVÁ, K.:Cestoví ruch . KEY Publishing, Praha 2003. ISBN 978-80-8657575-5

ADAIRJ.,Efektivnímotivace1.vyd.Praha:AlfaPublishing,2004,str.174,ISBN8086851-00-1 DONNELLY J., GIBSON J., Management, 9.vydání, Grada 2008, ISBN 80-7169422-3 SANDOVAL-STRAUSZ A.K.: Hotel – an American history; 2012, knihy online

STOLIČNÝ P., Marketingové komunikace v oboru služeb II., Praha 2006, Katedra mediálních komunikací , VŠH ISBN 80-86578-58-3

VŠH, Czech Hospitality and Tourism Papers – hotelnictví, lázeňství, turismus, ISBN 1801-1535, Tiskařské clužby – Rudolf Valenta , Duben 2010

IZÁKOVÁ N.: Bakalářská práce na téma Vývoj trhu v Ústeckém kraji a jeho vliv na rozvoj služeb v gastronomii a hotelnictví na příkladu BW hotel Vladimir, 2010.

INTERCONTINENTAL Prague. Interní zdroje společnosti: IHG. 2007-2013. Praha, 2013

88

Internetové zdroje

CESTOVNÍK [online]. 2010 [par. 2010-06-02]. 12:45 Dostupné z WWW:
Údaje českého statistického úřadu, dostupné z: http://www.czso.cz/csu/dyngrafy.nsf/graf/cr_od_roku_1989_cestovni_ruch

http://www.czso.cz/csu/dyngrafy.nsf/graf/cr_od_roku_1989_cestovni_ruch_hoste

InterContinental Prague. Icprague.com/accommodations [online]. [cit. 2012-02Dostupné z: http://www.icprague.com/

Údaje o síti IHG dostupné z: http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=5

http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=326;

Hilton Prague Old Town. Hiltonpragueoldtown.cz/luxusní-ubytování-vpraze-, rooms_viewList-cs.html online]. [cit. 2012-02-04]. Dostupné z: http://www.hiltonpragueoldtown.com/default-en.html

Prague Marriott hotel. Marriott.com/hotels/hotel-rooms/prgdt-prague-marriotthotel/ [online]. [cit. 2012-02-04]. Dostupné z: http://www.marriott.com/hotels/travel/prgdt-prague-marriott-hotel/

Radisson Blu Alcron Hotel Prague. Radissonblu.com/hotel-prague/rooms [online]. [cit. 2012-02-04]. Dostupné z: http://www.radissonblu.com/hotel-prague

Sheraton Prague. Sheratonprague.com/rooms: sheratonprague.com/meetings [online]. [cit. 2012-02-04]. Dostupné z: http://www.sheratonprague.com 89

http://gemm.tv/gemm/blog/the-history-of-hotels-infographic.html

http://www.hospitalitynet.org/news/4017990.html

http://finance.idnes.cz/motivace-na-co-slysi-zamestnanci-d4f/podnikani.asp?c=A070405_719630_firmy_rady_vra))

http://www.czechtrade.cz/o-czechtrade/reference/czechtrade-media/vzestup-pad-aznovu-vzestup-poustni-metropole-ozivaji/),

http://hotelovyprovoz.webnode.cz/

http://hotelovyprovoz.webnode.cz/

Ostatní zdroje

Osobní konzultace s manažery hotelu InterContinental Prague a osobní zkušenosti a poznatky z práce v tomto zařízení.

90

Seznam příloh

1) Řídící struktura sítě IHG dle světových regionů, zdroj: http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=355

2) Organizační struktura hotelu InterContinental Prague – Top Management Zdroj: Interní zdroj IC Prague – personální oddělení

3) Organizační struktura hotelu InterContinental Prague – Obchodní oddělení Zdroj: Interní zdroj IC Prague – personální oddělení

4) Organizační struktura hotelu InterContinental Prague – Operation - Provoz Zdroj: Interní zdroj IC Prague – personální oddělení

5) Organizační struktura hotelu InterContinental Prague – Operation – Úsek F&B Zdroj: Interní zdroj IC Prague – personální oddělení

6) iFeedback – přehled užívání systému Zdroj: Interní zdroj IC Prague – Front office

7) iFeedback – Graf zobrazující celkový počet hodnocení Zdroj: Interní zdroj IC Prague – Front office

8) iFeedback – Graf zobrazující průměrné hodnocení - známka Zdroj: Interní zdroj IC Prague – Front office

9) iFeedback – Graf zobrazující index spokojenosti Zdroj: Interní zdroj IC Prague – Front office

10) iFeedback – Graf zobrazující celkový počet reportů Zdroj: Interní zdroj IC Prague – Front office

91

11) Kapacity konferenčních prostor IC Prague Zdroj: Propagační materiály hotelu

12) Kulinářský kalendář zdroj: Propagační materiály hotelu - vlastní práce

92

Přílohy Příloha č.1 Řídící struktura sítě IHG dle světových regionů, zdroj: zdroj: http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=355

93

Příloha č.2 Organizační struktura – Top management zdroj: interní zdroj IC Prague

94

Příloha č.3 Organizační struktura – Obchodní oddělení, marketing zdroj: interní zdroj IC Prague

95

Příloha č.4 Organizační struktura – Operations - provoz zdroj: interní zdroj IC Prague

96

Příloha č.5 Organizační struktura – provoz Food & Beverage úseku zdroj: interní zdroj IC Prague

97

Příloha č.6 I Feedback – průzkum spokojenosti hostů zdroj: interní zdroj IC Prague, vlastní průzkum

I Feedback reports - Přehled - 2012 Počet hodnocení 2012 Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec TOTAL

Počet reportů 2012

Průměrné hodnocení 2012

Index spokojenosti (%) 2012

Služba ještě nebyla zavedena 225 735 398 566 408 532 2864

53 170 87 129 85 115 639

4.24 4.00 4.17 4.31 4.01 4.19 4.15

81 74 77 81 75 78 78

Příloha č.7 Počet hodnocení 2012 800 700 600 500 400

Počet hodnocení 2012

300 200 100

ec P

Li st

ro si n

op a

d

Ř íj e n

S

Zá ří

rp en

ne c Č er ve

er ve n

n K

Č

vě te

n ub e D

ře ze n B

Ú no r

Le d

en

0

Příloha č.8 Prům ěrné hodnocení 2012 4.35 4.3 4.25 4.2 4.15 4.1 4.05 4 3.95 3.9 3.85 3.8 d op a

ro si ne c P

Li st

Ř íj e n

Zá ří

rp en S

ne c Č er ve

Č er ve n

n vě te K

en D ub

ře ze n B

Ú no r

Le d

en

Průměrné hodnocení 2012

98

Příloha č.9 Index spokojenosti 2012 82 80 78 76

Index spokojenosti (%) 2012

74 72

d

P

ro si ne c

op a Li st

Ř íj e n

Zá ří

rp en S

ne c Č er ve

n

Č er ve n

vě te K

en D ub

ře ze n B

Ú no r

Le d

en

70

Příloha č.10

Počet reportů 2012 180 160 140 120 100 Počet

80

reportů 2012

60 40 20

ro si ne c P

ad Li st op

Ř íj e n

Zá ří

n rp e S

n Č er ve ne c

Č er ve

en vě t K

D ub en

ře ze n B

r Ú no

Le

de n

0

99

Příloha č.11 Kapacity konferenčních prostor hotelu IC Prague zdroj: Propagační materiály hotelu

100