VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O. Bc. Hana Mücková. Strategie zavedení nového produktu na trh. Diplomová práce

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O.

Bc. Hana Mücková Strategie zavedení nového produktu na trh

Diplomová práce

2013

Strategie zavedení nového produktu na trh

Diplomová práce

Bc. Hana Mücková

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. Katedra marketingu a mediálních komunikací

Studijní obor: Marketingové komunikace Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Dagmar Jakubíková, Ph.D. Datum odevzdání diplomové práce: 12.6.2013 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail: [email protected]

Praha 2013

Master’s Dissertation

The strategy of marketing a new product

Bc. Hana Mücková

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Marketing and media communication

Major: Marketing Communication Thesis Advisor: doc. Ing. Dagmar Jakubíková, Ph.D. Date of Submission:2013-06-12 Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Prague 2013

Čestné prohlášení

P r o h l a š u j i, že jsem diplomovou práci na téma Strategie zavedení nového produktu na trh zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů, a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r.o.

..................................... Bc. Hana Mücková

V Praze dne

Tímto bych ráda poděkovala všem, kteří mi jakkoli pomáhali při vytváření této diplomové práce. Zejména chci poděkovat vedoucí mé práce doc. Ing. Dagmar Jakubíkové, Ph.D. za její pomoc, podporu, připomínky a čas strávený konzultacemi. Můj velký dík patří také Kateřině Pospíšilové za umožnění rozvoje produktu Online sekretářka, za její podporu, konzultace a výraznou pomoc. V neposlední řadě bych ráda poděkovala všem mým blízkým, kteří mne povzbuzovali k úspěšnému dosažení cíle.

ABSTRAKT MÜCKOVÁ, Hana. Strategie zavedení nového produktu na trh. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha : 2013.

Tato diplomová práce se zabývá problematikou zavádění nového produktu na trh, konkrétně pak volbou správné marketingové strategie pro úspěšné zvládnutí této životní fáze produktu. Jako objekt práce je zvolen produkt Online sekretářka jako nová služba, která v České republice dosud nemá výraznou konkurenci, respektive povědomí veřejnosti o ní není výrazné. Pomocí vybraných marketingových nástrojů je analyzována situace, ve které se produkt nachází. Teoretická část se zabývá obecnými zásadami marketingu, marketingovými strategiemi. Zkoumá rozhodování spotřebitele a specifikuje zásady marketingu služeb. V analytické části je produkt definován a důkladně rozebrán. Pomocí situační analýzy je definováno mikro a makro prostředí produktu, SWOT analýzou jsou stanoveny silné a slabé stránky produktu a jeho příležitosti a hrozby. V návrhové části je rozebrán marketingový mix ovlivněný uskutečněnými analýzami. V závěru práce je vyhodnocena platnost stanovených hypotéz a shrnuty veškeré zjištěné poznatky problematiky. Klíčová slova: marketing, marketingová strategie, spotřebitel, produkt, inovace, odlišení, konkurence

ABSTRACT This dissertation deals with the marketing of a new product, namely choosing the right marketing strategy for succeeding at this stage of the product life. The new product Online secretary is chosen as the subject of the dissertation. It is a service that does not yet have a strong competition in the Czech Republic, or awareness of it is not significant. Selected marketing tools are used for analyzing a situation in which the product is located. The theoretical part deals with general principles of marketing, marketing strategies. It examines consumer decision and specifies the principles of marketing services. In the analytical part the product is defined and thoroughly analyzed. Using situational analysis is defined micro-and macro-environment of the product, SWOT analysis set out the strengths and weaknesses of the product and it´s opportunities and threats. In the third part the marketing mix is discussed following undertaken analyzes. In conclusion, the validity of the hypotheses are evaluated and all findings connected to the issue are summarized.

Keywords: marketing, marketing strategy, consumer, product, innovation, differentiation, competition

OBSAH ÚVOD ………………………………………………………………………….………….… 1 1 TEORIE MARKETINGU…………………………………………………….………...... 5 1.1 Životní cyklus produktu………………………………………………..……………... 7 1.1.1. Vývoj produktu………………………………………………………...…….. 7 1.1.2. Fáze uvedení produktu na trh …………………………………………….. 9 1.1.3. Fáze růstu produktu …………………………………………………..……10 1.1.4. Fáze zralosti ………………………………………………………...…….. 10 1.1.5. Fáze úpadku …………………………………………………………...….. 10 1.2 Chování spotřebitele……………….……………………………………………….. 12 1.2.1. Rozhodovací proces kupujícího v případě nových produkt……...……14 1.3 Marketing služeb….. …………………………………...…………………………… 16 1.3.1. Charakteristika služeb………………...……………………………….…. 16 1.4 Marketingová strategie v sektoru služeb ………………………..…………………17 1.4.1. Konkurenční diferenciace……...…………………………………….…... 18 1.4.2. Řízení kvality služeb ……………………………………………………… 19 1.4.3. Řízení produktivity služeb ……………………………………………..… 21 1.4.4. Positioning ……………………………………………………………….... 21 1.5 Základní strategie………………………………………………………………..…… 23 1.5.1. Strategie podle marketingového mixu …………………………………. 25 1.5.2. Marketingová strategie podle Kotlera …………………………………... 26 1.5.3. Strategický marketingový mix podle Robinse …………………………. 26 1.5.4. Ansoffova matice …………………………………………………………. 27 1.5.5. Strategie modrého oceánu ………………………………………….…… 27 1.6 Marketingová strategie v malé firmě …………………….……………………….… 30 1.6.1. Strategické plánování …………………………………………………..… 32 1.6.2. Marketingový mix v malé firmě …………………………………….….… 34 2 UVEDENÍ PRODUKTU ONLLINE SEKRETÁŘKA NA TRH……...…………….... 36 2.1 Vývoj produktu……………………………………………………………………..… 37 2.2 Definice produktu………...………………………………………..……….......…… 40 2.3 Konkurenční diferenciace – Positioning ………………………………………… 42 2.3.1. Inovace …………………………………………………………………….. 44

2.4 Targeting............................................................................................................. 44 2.5 Marketingový mix …………………………………………………………………….. 45 2.5.1. Product – Produkt ………………………………………………………… 45 2.5.2. Price – Cena ……………………………………………………….……… 47 2.5.3. Place – Distribuční cesty ………………………………………………… 48 2.5.4. Promotion – Propagace …………………………………………….……. 48 2.6 Proces přijímání spotřebitele ………...…….……………………………………….. 49 2.7 Určení strategie ………...……………………………………………………..……… 50 2.8 Marketingová situační analýza produktu ………………...…………………….….. 50 2.8.1. Analýza vývoje …………………………………………………….…….…50 2.8.2. Analýza makroprostředí …………………………………………….……. 51 2.8.3. Analýza mikroprostředí ……………………………………………….….. 53 2.8.4. SWOT analýza ……………………………………………………………..59 2.8.5. Shrnutí – Syntéza poznatků ………………………………………………61 3 NÁVRHOVÁ ČÁST – OVLIVNĚNÍ MARKETINGOVÉHO MIXU …………………..62 3.1 Predikce budoucího vývoje ………………………………………………….……… 63 ZÁVĚR ………………………………………………..…………………………………… 64 LITERATURA …………………………………………………………………………….. 67 PŘÍLOHY ……………………………………………………………………….…………. 70

SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK

Obr. 1 – Proces rozhodování o vývoji nového produktu Obr. 2 – Černá skříňka spotřebitele Obr. 3 - Klíčové faktory určující vnímanou kvalitu služeb Obr. 4 – Podnikové a strategické plánování Obr. 5 – Strategie uvedení na trh podle Kotlera

Tab. 1 – Shrnutí charakteristik, cílů a strategií životního cyklu produktu Tab. 2 - Matice výrobek-trh Tab. 3 – Srovnání strategie rudého a modrého oceánu Tab. 4 - Ceny konkurence Tab. 5 – Komparativní analýza konkurence vs. Online sekretářka Tab. 6 – SWOT analýza

ÚVOD Dnešní svět je přeplněn nejrůznějším zbožím a službami. Potřeba lidí se již dávno přesunula od těch nejnutnější až k těm úzce specifikovaných, individuálních a někdy poněkud zvláštním. V dnešní době i fyziologické potřeby bývají uspokojovány nejrůznějšími metodami. Proč by taky ne, trh je přehlcen, konkurenční boj se stále víc a víc vyostřuje a lidé jsou celou tou nabídkou zhýčkaní. Firmy napodobují své produkty, vedou ostrou cenovou válku s touhou o co největší zisk. Osobně patřím do skupiny skeptiků a konzervativních spotřebitelů, kteří neradi zkouší jakékoli novoty, inovace. Vyplývá to buď z nedůvěry v nové produkty, nebo ze samotných špatných zkušeností. Firmy však stále inovují a přinášejí na trh další a další produkty, zahlcují veřejnost svým všudypřítomným marketingem a snaží se nám vetřít do přízně. Jak jako asi každý z nás, jsem několikrát přemýšlela, jakým směrem by se měl můj život ubírat. Přirozeně nejjednodušší metodou by bylo vstoupit na trh s převratným nápadem a dobýt svět. O této utopii je krásné přemýšlet, náročnější ji však uskutečnit. Vývoj dnešní doby jde rychle kupředu, přeje připraveným a neodpouští chyby slabším. V této době přijít na trh s úplnou inovací, která se silně odlišuje od konkurence, případně žádnou konkurenci nemá, resp. samotnou inovaci vůbec vymyslet, je úkol téměř nadlidský. S ohledem na množství nejrůznějších firem na trhu se, v návaznosti na mé omezené možnosti, dala uvažovat pouze jakási přímá spolupráce s již fungujícími firmami. Co například přijít na trh se službami ulevujícími podnikům, které právě my sami na konkurenčním trhu nikdy neporazíme? Zrodila se myšlenka specifického druhu outsourcingu. Vždyť do této doby outsourcing (činnosti smluvně zajišťované externí firmou) funguje bezpečně v řadě nejrůznějších odvětví. Hotely využívají externí firmy na praní prádla, či zahradnické práce. Externí firmy zajišťující úklid v prostorách společností. Firmy využívající IT a softwarové společnosti, které se bezpečně starají o servery a jiné technické zázemí. A spousta dalších podobných případů. Už jen skutečnost, že firmy zajišťující outsourcing nejrůznějších služeb, mají mnohem zkušenější pracovníky v dané 1

problematice, že odpovědnost za outsourcované služby nese externí subjekt, či úspora času a hlavně nákladů na vlastní podnikatelské aktivity jsou v mnoha případech právě důvodem volby tohoto způsobu spolupráce. Díky odvětví, ve kterém jsem se pracovně pohybovala, jsem získala řadu drahocenných zkušeností v oblasti samotného zakládání, řízení, vedení či jiné koordinace podniku a to především v té obecné, administrativní rovině. S ohledem na složitost a časovou náročnost každé jednotlivé činnosti se zrodil nápad, jakým způsobem podnikatelům můžeme pomáhat. Přestože byl syrový nápad na světě, problémem zůstávalo, jakým způsobem jej uchopit a dostat do povědomí lidí. Outsourcing služeb je sám o sobě velice oblíbenou formou spolupráce, ovšem ne v takovémto odvětví. Bylo třeba započíst marketingovou strategii uvedení nového produktu na trh. Pro laiky nepolíbené touto činností to byl úkol obzvláště obtížný. Marketing je složitá, dlouhodobá činnost, pro kterou člověk potřebuje cit, empatii a dobré plánovací schopnosti. Navíc, když na trh přichází s úplně novou službou, která doposud v České republice nemá obdoby. V USA tento druh outsourcingu již úspěšně funguje dlouhou dobu, avšak s ohledem na nedůvěřivost, skeptičnost a šetřivost českého národa byly vyhlídky úspěchu poněkud temné. Ve fázi uvedení produktu je marketing velice důležitým prvkem, který z velké části ovlivňuje úspěšnost produktu v dalších letech. Avšak způsob, jakým tuto činnost uchopit a přesvědčit veřejnost o velkém přínosu našeho nového produktu, jsme neznali. Až každoroční soutěž společnosti Vodafone a.s. s názvem Nápad roku nás přiměla začít skutečně jednat a naplno se soustředit na vývoj této služby, která by nakonec nemusela sloužit pouze firmám, ale i široké veřejnosti. Zužitkováním vlastních teoretických znalostí a několika praktických znalostí a především důvěrou v úspěšnost produktu bylo rozhodnuto o vývoji produktu a jeho následném uvedení na trh. Tato práce přibližuje celý proces vývoje produktu, přes analýzy a průzkumy trhu, až po konečnou predikci budoucího vývoje. Toto téma práce jsem si zvolila z důvodu toho, že jsem stála u zrodu myšlenky, přes její implementaci do praxe, vývoj produktu a stanovení marketingové strategie. Osobně jsem nejenom produkt 2

sama analyzovala, ale také jsem služby klientům vykonávala, komunikovala s veřejností, sbírala zpětné vazby a reference. Produkt je mým „dítětem“, které doufám jednou dospěje do stádia zralosti jako silný jedinec s velkým tržním podílem. Považuji jej za velice zajímavý a přínosný společnosti a ráda bych se touto cestou podělila o všechny mé poznatky, které jsem cestou od zrodu produktu až po jeho uvedení na trh nasbírala.

Cíl práce Cílem této diplomové práce je pomocí vybraných marketingových nástrojů analyzovat postavení produktu Online sekretářka na trhu, včetně definování jeho marketingového mixu, tržních segmentů, konkurence a dalších klíčových ukazatelů, které ovlivňují budoucí úspěšnost produktu, a v závěru pak stanovit zásady, které by pro úspěšný růst produktu neměly být opomíjeny. Objekt práce Objektem této diplomové práce je nově vzniklý produkt Online sekretářka. S ohledem na skutečnost, že produkt je ve stádiu svého uvedení na trh a dle BCG matice se produkt právě nachází v kvadrantu Otazníků, jako dílčí cíle práce lze stanovit v prvé řadě definování vize, mise, cílů a strategie, která bude ve fázi uvedení na trh používána, vysvětlení inovace, kterou produkt přináší do konkurenčního prostředí. Subjekt práce Za subjekt této diplomové práce lze považovat především mou osobu, přičemž za pomocí marketingových metod zkoumám a analyzuji objekt práce. Z hlediska odborného zkoumání do práce žádná jiná osoba nezasahovala. Jako pasivní subjekt práce lze uvést klientskou základnu společnosti U.N.A.consulting, spol. s r.o., která byla využívána jako základní výzkumná množina při prvotním uvádění produktu na trh.

3

Struktura a metodika práce V teoretické části práce budou pojednávány marketingové strategie ve své obecné rovině se zaměřením na služby. V analytické části bude jasně specifikován objekt práce, dále bude sestaven marketingový mix produktu a upřesněny metody, kterými produkt napomáhá spotřebiteli v přijetí a vnímání produktu. V neposlední řadě bude zpracována marketingová situační analýza, která zpřesní informace o prostředí, v kterém se produkt nachází. Pomocí analýzy PESTEL bude přiblíženo makroprostředí, analýza mikroprostředí definuje mimo jiné největší konkurenty produktu. SWOT analýza osvětlí silné a slabé stránky produktu a určí jeho největší příležitosti a hrozby. V této části práce bude využito metody indukce-dedukce, komparace, expertních rozhovoru a dotazování. V závěru analytické části bude s ohledem na zjištěné skutečnosti sestaveno shrnutí metodou syntézy. V třetí, návrhové části bude rozebrán marketingový mix, jak ho zjištěné okolnosti ovlivňují, kde za pomocí techniky dedukce budou navržena možná nápravná řešení potenciálních problémů a další doporučení. V návaznosti na stanovené cíle práce bude teoretická část diplomové práce koncipována takovým způsobem, který koresponduje se zamýšlenou strukturou části analytické. V teoretické části budou uvedeny jednotlivé marketingové metody podle několika autorů, které budou následně aplikovány v části analytické za pomocí komparativních a analytických metod. Hypotézy: 1. Pro úspěšné přijetí produktu spotřebiteli a jeho přechod do fáze růstu je nejdůležitějším aspektem odlišení od konkurence. 2. Ve fázi uvedení produktu na trh je nejdůležitějším cílem přesvědčit spotřebitele, aby produkt vyzkoušeli. 3. Nedostatek finančních zdrojů je hlavním činitelem zapříčiňující neúspěch produktu. V Závěru práce bude vyhodnocena platnost všech tří hypotéz.

4

1 TEORIE MARKETINGU Definice marketingu Marketing ovlivňuje každodenní život každého jednotlivce. Je všudy přítomný a je důležitou ingrediencí podnikatelského úspěchu. 1 Marketing je výsledkem pečlivého plánování, je uměním a vědou zároveň. Zabývá se zjišťováním a naplňováním jak lidských, tak společenských potřeb. Podle Philipa Kotlera definice marketingu zní „Naplňování potřeb se ziskem“. Americká marketingová asociace marketing vidí jako „funkci organizace a soubor procesů k vytváření, sdělování a poskytování hodnoty zákazníkům a k rozvíjení vztahů se zákazníky takovým způsobem, aby z nich měla prospěch firma a držitelé jejich akcií“2 Jakýkoli výrobek nebo služba před svým uvedením musí být podložen podnikatelským plánem, který mimo jiné prokazuje i návratnost investovaného času a finančních prostředků. Přesto však 75% nových produktů či celých firem na trhu neuspěje.

Společnosti

vyhledávají

nové

marketingové

příležitosti,

provádějí

segmentaci trhu, targeting a positioning takovým způsobem, který bude jejich podnikání vést správným směrem. Dále společnosti vytvářejí tzv. marketingový mix, který nadále propojují se zvolenou strategií. Plán je dále realizován a výsledky jeho naplňování jsou pečlivě sledovány. V dnešní době se však marketing redukuje na jediné P marketingového mixu a to na komunikační politiku. Dle Philipa Kotlera by marketing neměl být pouze nástrojem pro co nejúspěšnější prodeje, nýbrž pomocníkem toho, jak produkt vyvíjet nebo vytvářet, aby k jeho prodeji bylo zapotřebí co nejmenšího úsilí.3

1

KOTLER, Philip. Marketing management. Praha: Grada, 2007, ISBN 978-80-247-1359-5, str. 41 KOTLER, Philip. Marketing management. Praha: Grada, 2007, ISBN 978-80-247-1359-5, str. 43 3 KOTLER, Philip. 10 smrtelných marketingových hříchů. Praha: Grada, 2005. ISBN 8024709694, s.20 2

5

Strategický marketing „Strategický marketing je orientován dlouhodobě a spočívá ve stanovení vrcholových cílů podniku i dílčích cílů podle trhů a nástrojů marketingového mixu a základních strategických operací a aktivit“ (Jakubíkova, 2005)4 Marketingová strategie je tedy konkretizováním jednotlivých záměrů firmy v dlouhodobém časovém horizontu v oblasti marketingu. Pomocí marketingových činností má naplnit obchodní cíle a dosáhnout konkurenční výhody. Strategický marketing je pak souborem jednotlivých marketingových aktivit, kterými jsou strategický marketingová analýza, formulace marketingoví strategie, implementace marketingové strategie a její finální kontrola.5 Autoři Foret, Procházka a Urbánek (2003) marketingovou strategii vysvětlují tak, že je vymezena odpovědí na otázku – Co dělat? Podle autorů je základní rámec marketingové strategie vymezen několika proměnnými: -

Cíli, kterých má být dosaženo

-

Strategickými alternativami, které jsou brány v potaz

-

Cílovými zákazníky

-

Konkurenty pro každou cílovou skupinu zákazníků

-

Prezentací podstaty strategie zákazníkům, která zahrnuje výhody, pozici produktu, vyjádření hodnoty a marketingový mix.

Autoři Pickton a Broderick (2005) marketingovou strategii definují jako způsob dosažení marketingových cílů. Kotler (2004) proces strategického řízení vymezuje jako výzkum → segmentace, targeting a prezentace nabídky → definice strategie → realizace → kontrola. I přestože se autoři v detailech rozcházejí, podstata strategického marketingu je skryta v nezbytných analýzách, formulaci marketingové strategie, její realizace a kontroly.6

4

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. Praha: Vysoká škola ekonomická, 2005. ISBN 80-245-09024, s.13. 5 HANZELKOVÁ, A., M. KEŘKOVSKÝ, D. ODEHNALOVÁ a O. VYKYPĚL. Strategický marketing. Teorie pro praxi. Praha: C. H. Beck, 2009. ISBN 978-80-7400-120-8, s.8 6 HANZELKOVÁ, A., M. KEŘKOVSKÝ, D. ODEHNALOVÁ a O. VYKYPĚL. Strategický marketing. Teorie pro praxi. Praha: C. H. Beck, 2009. ISBN 978-80-7400-120-8, s.9

6

1.1

Životní cyklus produktu Každý produkt má určitý životní cyklus, který však dopředu není možné

definovat. V jeho průběhu se mění vývoj tržeb a ziskovost. Životní cyklus je pak charakterizován pěti fázemi: vývoj, uvedení na trh, růst, zralost a úpadek. Každý produkt prochází vlastním životním cyklem, některé se dostanou do fáze úpadku nedlouho po uvedení na trh, jiné zůstávají dlouho ve fázi zralosti.

1.1.1.

Vývoj produktu

Vývojem produktu se rozumí období, kdy firma s myšlenkou nového produktu přijde a začne ji rozvíjet. Během vývoje produktu jsou tržby nulové a investiční náklady rostou.7 Proces vývoje produktu Proces vývoje nového produktu se dělí na následující etapy: 1. Tvorba a třídění nápadů Hlavní princip, který musí být v této etapě zohledněn je porovnání a zhodnocení kompatibility námětů s cíli a strategiemi podniku, dále pak ekonomické či technické faktory. Cílem této etapy je vyloučení neefektivních námětů. 2. Vývoj a testování koncepce Týká se propracované verze nového produktu, která je uzpůsobená pro konkrétní typ testování. Výsledky pak vedou k úpravám produktu nebo úplnému zamítnutí. 3. Tvorba marketingové strategie Více o strategiích bude uvedeno v kapitole 1.5. 4. Podnikatelská analýza Jejím předmětem je vyhodnocení přínosů nového produktu. Slouží také jako podklad pro stanovení očekávaných zisků a ztrát. 7

KOTLER, Philip. Moderní marketing. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2, s.687

7

5. Vývoj produktu V této fázi přichází vyhotovení prototypu dle koncepce produktu. V této fázi se se postupy u zboží a služeb liší (u služeb v této fázi místo testování prototypu vlastními zaměstnanci dochází například k jejich školení apod.). 6. Testování trhu Tato fáze je velice nákladná, proto ne vždy k ní dochází. Jedná se však o sledování reakcí zákazníků, jejich spokojenosti, popřípadě zda-li budou produkt využívat opětovně.

7. Komercializace V této etapě se zohledňují otázky kdy, kde, komu a jak.8 Obr. 1 – Proces rozhodování o vývoji nového produktu

8 9

9

KOTLER, Philip. Marketing management. Praha: Grada, 2007. ISBN: 978-80-247-1359-5 KOTLER, Philip. Marketing management. Praha: Grada, 2007. ISBN: 978-80-247-1359-5

8

1.1.2.

Fáze uvedení produktu na trh

Tato fáze začíná představením produktu veřejnosti. Tato fáze obvykle trvá delší dobu, tržby rostou pomaleji. Zisky jsou minimální, z důvodu vysokým nákladům na propagaci. V této fázi je důležité informovat spotřebitele o produktu a přesvědčit je, aby jej vyzkoušeli. Produkt bývá nabízen ve své základní verzi, neboť firma nemá prostor pro jeho zdokonalování. Při uvedení produktu na trh společnost může využít nejrůznější marketingové strategie. Může nastavit vysokou či nízkou úroveň ceny, propagace, distribuce a kvality produktu. Firma může svůj produkt soustředit na nejvyšší vrstvy zákazníků tím, že svůj produkt uvede za co nejvyšší cenu s malými náklady na propagaci, což je tzv. Strategie výběrového proniknutí, či pomalého sbírání. Taková strategie má význam u nevelkých trhů s malou konkurencí, kdy spotřebitelé jsou o produktu informováni a jsou ochotni zaplatit vysokou cenu. V tomto případě výrobce chce vytvářet vysoký zisk, ale zároveň uspořit na nákladech.10 Strategie rychlé penetrace, či širokého proniknutí pak probíhá tak, že firma svůj produkt nabídne za nízkou cenu a investuje vysoké náklady do propagace. Z této strategie vyplývá rychlejší průnik na trh a díky nízké ceně teoreticky největší tržní podíl na velkém trhu, kde jsou kupující citliví na cenu, neznají produkt. Strategie pomalé penetrace pak kombinuje nízkou cenu s nízkými náklady na propagaci. Používá se v případě, kdy jsou kupující citliví na cenovou hladinu a firma má omezené prostředky. Při strategii intenzivního marketingu, či rychlého sbírání firma investuje velké náklady do podpory prodeje a produkt nabízí za vysokou cenu. Při této strategii pak firma využívá zvláštních vlastností produktu. V případě firmy, která je průkopníkem trhu, je třeba zvolit strategii odpovídající zamýšlenému positioningu produktu. S přechodem do dalších fází musí průkopník připravovat nové a nové marketingové strategie.11

10

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. Praha: Vysoká škola ekonomická, 2005. ISBN 80-245-09024, s.111. 11 KOTLER, Philip. Moderní marketing. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2,s.690.

9

1.1.3.

Fáze růstu produktu

V případě, že produkt uspokojí potřeby trhu a stimuluje dříve nerozpoznané potřeby, vstoupí do fáze růstu. Tržby pak začínají rychle stoupat, příkladu kupujících následují další, i na základě příznivých doporučení známých. Na trh vstupuje nová konkurence, která zdokonaluje produkt průkopníka a rozšiřuje jeho trh.Ceny zůstávají stejné, případně lehce klesnou, propagace zůstává stejná, případně o něco vyšší. Firma v této fázi formuje několik strategií, zvyšuje kvalitu produktu, vstupuje do nových tržních segmentů a zvyšuje tržby prostřednictvím dalších distribučních kanálů. Mění reklamu a v pravý čas snižuje ceny. Ve fázi růstu je třeba se rozhodnout, zda-li firma bude mít vysoký podíl na trhu, či vysoký okamžitý zisk.12

1.1.4.

Fáze zralosti

Produkt vstupuje do fáze zralosti v momentě, kdy růst tržeb zpomaluje a postupně až zastaví. To vede k situaci, kdy na trhu existuje velká konkurence s mnoha produkty. Nadbytečné kapacity tak vyostřují konkurenci, firmy začnou snižovat ceny, zvyšovat podporu prodeje a reklamu a navyšovat rozpočty na vývoj. Slabší konkurence tak odvětví opustí a přežiji jen ti nejsilnější. V této fázi je potřeba produkt průběžně inovovat, rozvíjet trh a marketingový mix.

13

1.1.5.

Fáze úpadku

Fáze úpadku nastává v momentě, kdy tržby začnou definitivně klesat. Tento propad tržeb způsobí odchod některých firem z trhu. Udržování slabého produktu se pro firmu může stát velice nákladným. Je třeba provádět změnu cen, provádět reklamu, kterou by však firma mohla věnovat zdravým produktům. Udržování slabých produktů vyvolává i v kupujících pocit nezdravosti samotné firmy.14 12

KOTLER, Philip. Moderní marketing. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2, s.690-691

13

KOTLER, Philip. Moderní marketing. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2, s.691

14

KOTLER, Philip. Moderní marketing. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2, s. 692

10

Tab. 1 – Shrnutí charakteristik, cílů a strategií životního cyklu produktu

Uvedení na trh

15

Růst

Zralost

Úpadek

Rychle rostoucí

Nejvyšší

Klesající

Charakteristiky Tržby

Nízké

Náklady

Nízké náklady na jednoho zákazníka

Nízké náklady na jednoho zákazníka

Zisky

Vysoké náklady na Průměrné jednoho zákazníka náklady na jednoho zákazníka žádné Rostoucí

Vysoké

Klesající

Zákazníci

Inovátoři

Včasní příjemci

Většina

Opozdilci

Konkurence

Malá

Rostoucí

Stabilní, začíná klesat

Klesající

Maximalizovat podíl na trhu

Maximalizovat zisky a ubránit tržní podíl

Snížit výdaje a vysát značku

Marketingové Vytvořit povědomí cíle o produktu, přesvědčit zákazníky aby je vyzkoušeli Strategie Produktová

Nabídnout základní Nabídnout Diverzifikovat Postupně vyřadit produkt rozšíření výrobku, značku a modely slabé položky služby, záruky

Cenová

Náklady plus Cena pro stanovená přirážka penetraci trhu

Distribuční

Vybudovat Vybudovat selektivní distribuci intenzivní distribuci

Reklamní

Vybudovat povědomí o produktu mezi včasnými příjemci a prodejci

Podpory prodeje

Intenzivní podpora prodeje, která zákazníky přesvědčí, aby produkt vyzkoušeli

15

Cena pro dohnání a předehnání konkurence Vybudovat intenzivnější distribuci

Snížená cena

Vybudovat povědomí a vzbudit zájem na masovém trhu

Zdůraznit odlišnost a přínosy značky

Omezit reklamu na úroveň nutnou pro udržení skalních příznivců

Omezená podpora využívající vysoké poptávky spotřebitelů

Zvýšená podpora povzbuzující ke změně značky

Podpora omezená na minimální úroveň

Selektivně vyřazovat neziskové prodejny

KOTLER, Philip. Moderní marketing. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2, s. 697

11

1.2

Chování spotřebitele Zásadní otázkou zde je, jakým způsobem spotřebitelé reagují na nejrůznější

marketingové podněty, které společnosti používají. Společnost, která zná reakce spotřebitelů na vlastní podněty má v konkurenčním prostředí velkou výhodu. Častým východiskem je model chování kupujícího označovaný jako podnět/reakce. Tento model (viz Obr. 2) je postaven na myšlence, že veškeré podněty vstupují do tzv. „černé skříňky“ spotřebitele, kde vyvolávají určité reakce. Marketingové podněty zahrnují tzv. čtyři P marketingového mixu:16

-

produkt

-

price

-

place

-

promotion

Obr. 2 – Černá skříňka spotřebitele

Podněty (stimuly)

17

Černá skříňka

Odezva – kupní rozhodnutí

spotřebitele Marketing

Prostředí

4P:

Faktory

ovl. Rozhodovací

- volba výrobku

kupujícího

proces

- volba značky

- výrobek

-

- kulturní

zákazníka

- volba prodejce

- místo

ekonomické

- sociální

- viz dále

- načasování koupě

- propagace

- technolog.

- osobní

- cena

- kulturní

- psycholog.

- volba množství

- politické - přírodní

16 17

KOTLER, Philip, Moderní Marketing. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2, str. 310 KOTLER, Philip, Moderní Marketing. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2

12

Organizace v rovině odlišování opomíjejí skutečnost, že spotřebitelé si sami neví rady, co vlastně koupit či nekoupit, či jakou službu si vybrat nebo nevybrat. Organizacemi vytvořené možnosti se tak stávají pouze odrazovým můstek pro přijetí konkrétních rozhodnutí. Jack Trout a Steve Rivkin rozdělují spotřebitele do čtyř skupin, Ke každé skupině pak přistupují odlišným způsobem. Řešení problémů: 

Varianta pro „intuitivně vnímavé“

Lidé, využívající intuici se ve svém výběru soustředí na všechny nabízené možnosti, zajímá je celková vize. Bývají snadno ovlivnitelní diferenciační strategií, která se zaměřuje na propagaci nové generace výrobků a služeb. Jako příklad zde můžeme uvést nový produkt Ibuprofen společnosti Advil, který byl společností propagován jako „moderní lék na tišení bolesti“, čímž dokonale zaútočili právě na tento segment zákazníků. S ohledem na zájem této skupiny o nové možnosti trhu je velice účinné prezentovat nový typ výrobků.18 

Varianta pro „přemýšlivé“

Přemýšlivý typ lidí myslí logicky a analyticky, přičemž zpracovávají velké množství informací pouze rozumem, bez jakýchkoli pocitových či emočních aspektů. Tento typ lidí je ovlivnitelný logickými argumenty o detailech určitého výrobku. Ideální pro tento typ lidí je například reklamní strategie společnosti BMW, která nabízí „maximálně dynamický vůz“. Společnost v této strategii zdůrazňuje konkrétní fakta o produktu, podložené názory mnoha expertů.19 

Varianta pro „citově vnímavé“

Tento typ lidí se soustředí především na pocity druhých. Nezajímají je intelektuální analýzy, řídí se vlastním názorem a inklinují k lidem. Proto jsou velice dobře ovlivnitelní názorem třetí neúčastněné strany, řekněme expertem. Společnost Miracle-Gro se ve své strategii prezentovala jako nejlepší volba pro odborníky, 18

TROUT, Jack, RIVKIN, Steve. Odliš se nebo zemři: Jak si zajistit úspěch na trhu jedinečností své nabídky. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. ISBN 80-247-1301-2, str. 20. 19

TROUT, Jack, RIVKIN, Steve. Odliš se nebo zemři: Jak si zajistit úspěch na trhu jedinečností své nabídky. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. ISBN 80-247-1301-2, str. 21.

13

oslovila tuto skupinu lidí přímo a to tím, že do své reklamy zahrnula milé a příjemné lidi v příjemném prostředí plném květin, kteří hovořili o zázracích této společnosti.20 

Varianta pro „smyslově vnímavé“

Smyslově vnímaví lidé ctí fakta a vidí věci takové, jaké jsou. Mají smysl pro detail a často dávají věci do širšího kontextu. Společnost Herz zvolila diferenciační strategii („jsme nejenom Hertz“), která dokazuje její vedoucí postavení na trhu. Smyslově vnímaví lidé tak vytuší, že Herz je skutečná jednička, je to pro ně přirozené.21 1.2.1. Rozhodovací proces kupujícího v případě nových produktů Nový produkt chápeme jako zboží, službu nebo myšlenku, kterou spotřebitel vnímá jako novou. Nemusí být zcela nový, klíčové však je, jakým způsobem se o produktu doslechne a jakým způsobem se rozhoduje o jeho přijetí. 1. Procesu přijímání22 1. Uvědomění – týká se samotné existence produktu bez dalších informací 2. Zájem – vyhledání informací 3. Hodnocení – zvažování, zda produkt vyzkoušet 4. Vyzkoušení 5. Přijetí – rozhodnutí produkt pravidelně a naplno využívat Marketéři by se měli spotřebiteli pomoci těmito fázemi projít. 2. Individuální rozdíly v inovativnosti Každý spotřebitel se od druhého liší svou ochotou vyzkoušet nový produkt. Pomalejší start má větší procento spotřebitelů. V návaznosti na tento parametr se vyvinula klasifikace lidí do kategorií: -

Inovátoři Prvních 2,5% kupujících, kteří nový produkt vyzkoušejí. Jsou to dobrodružné typy lidí, kteří rádi zkoušejí nové věci.

20

TROUT, Jack, RIVKIN, Steve.. Odliš se nebo zemři: Jak si zajistit úspěch na trhu jedinečností své nabídky. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. ISBN 80-247-1301-2, str. 21. 21

TROUT, Jack, RIVKIN, Steve.. Odliš se nebo zemři: Jak si zajistit úspěch na trhu jedinečností své nabídky. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. ISBN 80-247-1301-2, str. 21. 22

KOTLER, Philip. Moderní marketing. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2, s. 346

14

-

Časní příjemci Tato kategorie je tvořena 13,5% lidí, nechá se vést respektem, ve svém okolí jsou názorovými lídry, novinky přijímají brzy, ale s rozvahou.

-

Rozvážná většina Tato skupina čítající 34% lidí je uvážlivá, nové myšlenky přijímá dříve než průměrný člověk

-

Váhavci Skeptická skupina 34% lidí, novinky přijímají až poté, co se sami přesvědčí o jejich kvalitě

-

Opozdilci 16% skupina vázaná tradicí, podezřívavá vůči změnám. Novinky přijímá až poté, co se z nich stane tradice.23

3. Úloha osobního vlivu Osobní vliv je účinkem určité osoby na postoj jiné osoby. Jeden spotřebitel tak svým názorem a osobní zkušeností může výrazně ovlivnit názor spotřebitele jiného. Tato skutečnost je nesmírně důležitá v procesu přijetí výrobku; silně ovlivňuje opožděné příjemce. 4. Vliv charakteristik produktu na rychlost přijetí V tomto ohledu je pro ovlivnění přijetí nového produktu důležitých pět charakteristik produktu: -

Relativní výhoda – stupeň evidentní nadřazenosti inovace

-

Kompatibilita – soulad míry inovace s hodnotami a zkušenostmi potenciálních zákazníků

-

Složitost – jak je inovace složitá

-

Dělitelnost – možnost vyzkoušení v omezeném rozsahu

-

Sdělitelnost – možnost sdělení výsledku použití inovace ostatním.

Mezi další faktory pak je možné zařadit náklady, riziko, nejistotu, společenskou přijatelnost a tlak názorových lídrů. Při uvádění nového produktu na trh je potřeba všechny tyto faktory podrobně sledovat.

23

KOTLER, Philip. Moderní marketing. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2, s. 348

15

1.3

Marketing služeb V dnešním světě, kdy lidé mají více peněz a volného času, zaznamenáváme

obrovský růst služeb. S ohledem na skutečnost, že dnešní trhy jsou zahlceny nejrůznějšími složitými výrobky, je pro firmy stále složitější své fyzické výrobky odlišit od ostatních a stát se tak jedinečnými na určitém trhu. Snaží se proto od konkurence diferencovat pomocí služeb, prostřednictvím kterých tak poskytují zákazníkovi co nejlepší servis. Práce ve službách se tak nedotýká pouze sektoru služeb, nýbrž i ve výrobních podnicích je zapotřebí pracovníky zajišťující nejrůznější služby (právníci, školící pracovníci apod.). Poskytované služby tak můžeme rozdělit na služby spotřebitelské (nabízené jednotlivcům a domácnostem) a služby průmyslové (nabízené podnikům a dalším organizacím) Rostoucí poptávka po službách je pak dána několika faktory: 1. Rostoucí bohatství spotřebitelů -

domácnosti vyhledávají jistý komfort např. v podobě úklidu, vaření apod.

2. Růst volného času -

rozvoj sportovních a volnočasových aktivit

3. Vyšší spotřeba rozvinutých technologií -

instalační

a

servisní

služby

pro

specifické

technologie

využívané

v domácnostech, outsourcing služeb v podnicích24 1.3.1. Charakteristika služeb „Služba je jakákoli aktivita nebo výhoda, kterou může jedna strana nabídnout druhé, je v zásadě nehmotná a nepřináší vlastnictví. Její produkce může, ale nemusí být spojena s fyzickým výrobkem“(Kotler, 2004)25

24

KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Marketing. 1.vyd. Praha: Grada,2004.ISBN 978-80-247-0513-2s. 708

16

Významnou charakteristikou služeb je nehmotnost, což vyplývá z nemožnosti službu před zakoupení prohlédnout, ohmatat, poslechnout. Důležitá je také jejich neoddělitelnost od jejich poskytovatelů. Služba je v jednom okamžiku poskytována i spotřebovávána,

což

vytváří

problém

s momentálním

navýšením

poptávky.

S ohledem na charakteristiku služby ji nelze vyrábět „do zásoby“ s čím souvisí pomíjivost služby. Proto servisní podniky musí věnovat pozornost řízení růstu poptávky. S ohledem na fakt, že služby jsou závislé na osobách, které ji vyvářejí, je dalším důležitým rysem také jejich proměnlivost. Kvalita služby je tedy ovlivněna tím, kdy, kde, jak a kým je poskytována. V tomto ohledu je tedy klíčové chování zaměstnanců v pozicích přímo spojených s poskytováním služby. Manažer může být sebelepší, ale kvalitu služby udává ten podřízený, který ji v daném momentě přímo poskytuje.26 Službu nelze vlastnit. Spotřebitel má ke službě přístup jen omezenou dobu. V některých případech je absence vlastnictví i výhodou – právě v případě outsourcingu služeb, kdy je pro spotřebitele výhodnější využití externí firmy, než zaměstnávání vlastního pracovníka. Spotřebitel tak snižuje kapitálové náklady a zvyšuje flexibilitu vlastního podniku. Každá z charakteristik služby představuje specifický problém, a je třeba na ně reagovat odpovídající strategií.

1.4

Marketingová strategie firmy v sektoru služeb Stejně jako výrobní společnosti, je i pro ty servisní důležité zvolit správný

marketingový přístup k vlastním službám. Specifický charakter služeb vyžaduje přesně připravené marketingové přístupy. Kvalitní a chytré podniky využívají 25

KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Marketing. 1.vyd. Praha: Grada, 2004.ISBN 978-80-247-0513-2s. 710 26 KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Marketing. 1.vyd. Praha: Grada, 2004.ISBN 978-80-247-0513-2s. 714

17

marketing k vybudování silných značek s pevným positioningem na cílovém trhu. Využití tradičního marketingového mixu však nestačí, je třeba do strategie zapojit i jiné marketingové přístupy zahrnující personál, prostředí a procesy. Pro úspěšné poskytování služeb, je třeba věnovat pozornost jak zákazníkům tak vlastním zaměstnancům. Toto je tvořeno tzv. řetězcem dosahování zisku, kde zisk firmy jasně souvisí se spokojeností zaměstnanců i zákazníků. Řetězec je tvořen pěti články:27 1. Kvalita interních služeb – výběr, prostředí, školení a motivování zaměstnanců 2. Spokojení a produktivní pracovníci ve službách 3. Větší hodnota služeb – účinnější a účelnější vytváření hodnoty pro zákazníka 4. Spokojení a loajální zákazníci 5. Zdravý růst a zisk ze služeb Z tohoto vyplývá, že pro zvyšování zisků je třeba dobře pečovat také o vlastní zaměstnance. To zahrnuje interní a interaktivní marketing.

1.4.1. Konkurenční diferenciace Jedním z nejdůležitějších aspektů při uvádění nové služby na trh je odlišení od konkurence. Dokud zákazník vidí produkt různých poskytovatelů jako totožný, bude pro ně v procesu výběru důležitá cena. Podniky tak většinou jako nástroj diferenciace volí právě cenu, která však nemá kýžený efekt, nýbrž ji jednoduše napodobí konkurence. Rozdíly v atraktivitě služeb nejsou spotřebitelům hned jasné, je třeba připravit odlišnou nabídku, způsob poskytování a image, případně nabídku odlišit pomocí inovací.28 Podnik si musí ujasnit argumenty. Musí být vždy opodstatněné, sdělení zákazníkům musí být vždy jasné a srozumitelné. Musí začínat tím, co již trh slyšel od konkurence. Spotřebitelova pozornost musí být rychle upoutána, je potřeba zaútočit

27 28

KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Marketing. 1.vyd. Praha:Grada,2004.ISBN 978-80-247-0513-2s.719 KOTLER, Philip. Moderní marketing. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2, s. 721

18

na silné i slabé stránky spotřebitelova vnímání. Podnik musí oslovit stálé, potenciální i zákazníky konkurentů. Důležité je najít tu myšlenku či koncept, která je pro danou kategorii zásadní. Na základě již vytvořeného konceptu podnik odhalí současnou situaci na trhu a může tak vytvářet správné argumenty. Podnik by měl najít myšlenku, která jej odliší. Odlišnost již nemusí být přímo spjatá se službou. Aby vytvořené argumenty měly váhu, je důležité získat doporučení, která myšlenku odlišení podpoří a ona se tak bude jevit jako reálná a důvěryhodná. Po nalezení konkrétního odlišení jej musí být podnik schopen předvést a udělat z něj tak vlastní doporučení. Tvrzení o odlišnosti se tak dostane do důvěryhodné roviny a nebude již pouhým tvrzením, nýbrž praxí. Lidé jsou skeptičtí a pouhým slovům nevěří. Je potřeba slova převést v činy.29 Skutečnost, že je výrobek lepší než výrobky konkurence, ještě není zárukou úspěchu. Aby pravda vyšla najevo, musí podnik vnímat souvislosti a dopomoci jí. Svou odlišnost je potřeba při kontaktu se spotřebitelem neustále zdůrazňovat nejrůznějšími propagačními nástroji. Odlišující myšlenka může být dokonce natolik nosná, že se z ní stane silný motivátor.30 Další metoda odlišení bude specifikována v kapitole 1.5.5 Strategie modrého oceánu.

1.4.2. Řízení kvality služeb Jedním z hlavních způsobů, jak společnost může odlišit své služby od konkurence je poskytování vyšší kvality. Servisní společnosti se proto soustředí na zlepšování kvality poskytovaných služeb, což jim poskytuje významnou konkurenční výhodu, ale nese sebou vyšší náklady. Nicméně dle Jacka Trouta, je tato strategie neúčinná. Tento typ organizací spoléhá pouze na „lepší kvalitu“ svých produktů, či „výhodné nabídky“. Tyto organizace pouze spoléhají na svou výjimečnost a především na to, že tato jejich výjimečnost jednou musí vyjít najevo a jim tak přinést lepší postavení na trhu. Tyto organizace sází na dobré Public Relation, obklopují se 29

TROUT, Jack a Steve RIVKIN. Odliš se nebo zemři: Jak si zajistit úspěch na trhu jedinečností své nabídky. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. ISBN 80-247-1301-2, str. 68. 30 TROUT, Jack a Steve RIVKIN. Odliš se nebo zemři: Jak si zajistit úspěch na trhu jedinečností své nabídky. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. ISBN 80-247-1301-2, str. 69.

19

známými osobnostmi, investují do drahých reklam a propagace, které hovoří o jejich přednostech a dobrých vztazích se zákazníky. Bohužel však i jejich konkurence využívá stejných nástrojů, hlásá svou dokonalost a spolehlivost. Efektivnost těchto strategií je tedy nulová a ničím se neliší.31 V praxi je třeba určit, jak zákazníci vnímají kvalitu služby. To je výsledkem porovnání toho, co zákazník očekával a čeho se mu skutečně dostalo. Každá neshoda představuje „kvalitativní nesrovnalost“.32 Kvalita je tedy to, co řekne zákazník. Kvalitu služby vyjadřuje deset klíčových faktorů: dostupnost, důvěryhodnost, znalosti, spolehlivost, bezpečnost, kvalifikace, komunikace, zdvořilost, pohotovost a hmotné prvky.

Obr. 3 - Klíčové faktory určující vnímanou kvalitu služeb

33

31

TROUT, Jack, RIVKIN, Steve. Odliš se nebo zemři: Jak si zajistit úspěch na trhu jedinečností své nabídky. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. ISBN 80-247-1301-2, str. 7. 32 KOTLER, Philip. Moderní marketing. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2, s. 726 33

KOTLER, Philip. Moderní marketing. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2, s. 727

20

1.4.3. Řízení produktivity služeb Rostoucí náklady vyvíjejí tlak na zvyšování produktivity. Společnost však nesmí tlačit na produktivitu na úkor vnímané kvality. Přílišná standardizace připraví spotřebitele o individuální služby. Industrializace služby nebo snížení nákladů může krátkodobě zvýšit efektivitu společnosti, ale dlouhodobě omezit schopnost inovovat, udržovat si kvalitu, flexibilitu nebo rychle reagovat na potřeby zákazníka. 34

1.4.4. Positioning Pro spotřebitelé je v rozhodovacím procesu důležité to, co jim přináší nejvyšší hodnotu. Pokud tedy společnost najde způsob jak sama sebe prezentovat jako dodavatele vyšší hodnoty než konkurence, získá na trhu konkurenční výhodu. Positioning tedy začíná diferenciací marketingové nabídky, která nabízí zákazníkovi vyšší hodnotu než nabídka konkurence. Positioning je odlišení produktu od konkurence v povědomí zákazníka. Pro formování tržní pozice je třeba si položit šest otázek: 35 1. Jakou pozici máme v povědomí stávajících i budoucích zákazníků? 2. Jakou pozici mít chceme? 3. Co musíme udělat pro repositioning? 4. Máme dostatečný finanční rozpočet po udržení pozice? 5. Jsme schopni udržet konzistentní strategii positioningu? 6. Je náš kreativní přístup v souladu se zvolenou strategií?

Druhy:

-

Positioning vlastností produktu a jeho přínosů je založen na unikátním prodejním prvku, odlišení. Díky němu se produkt, či značka stává něčím zvláštní, jedinečným.

-

Positioning ceny/kvality je založen na stejné nebo lepší kvalitě a nižší ceně, než kterou nabízí konkurence.

34

KOTLER, Philip. Moderní marketing. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2, s. 730 DE PELSMACKER, Patrick, Maggie GEUENS a Joeri VAN DEN BERGH. Marketingová komunikace. Praha: Grada, 2003. ISBN 80-247-0254-1, str. 140 35

21

-

Positioning na základě užití je založen na zdůrazňování zvláštnosti užití.

-

Positioning na základě třídy produktu je alternativou oproti jiné značce

-

Positioning podle uživatelů souvisí se spojením s určitou skupinou uživatelů

-

Positioning podle konkurence, ve kterém se využívá srovnávací reklamy

Podle Riese a Trouta existují tři alternativy positioningu. 1. Posílení současné značky v mysli spotřebitele. 2. Nalézt novou, volnou pozici ceněnou zákazníky a té se zmocnit. 3. Depozice či repozice konkurence. Formování strategie positioningu Při formování strategie je potřeba aby si společnost identifikovala své hlavní konkurenty, zhodnotila přijetí konkurenčního produktu, stanovila pozici produktů a značek konkurence. Poté, co si společnost stanoví tyto čtyři aspekty, rozhodne se o své budoucí pozici. Důležitá je dosažitelnost cíle. Po definici cílů začíná samotný proces realizace s podporou marketingových a komunikačních aktivit. V poslední fázi je důkladný monitoring image značky a jejích konkurentů.36 V dnešním světě každodenního informačního bombardování je nejdůležitějším rysem strategie její jednoduchost. Lidská mysl nesnáší složitost a zmatek, proto je důležité veškerá svá sdělení co nejvíce zjednodušit. Nosná myšlenka musí být zasazena do povědomí lidí, způsobí tak záblesk jednoduchosti, po které lidská mysl touží a tuto myšlenku si uchová. Lidé jsou jako ovce, udělají, co udělá zbytek stáda. Když stádo řekne, že je dobré vlastnit konkrétní produkt, konkrétní ovce jej zvolí taky. Důvodem tohoto chování je nejistota. Lidé nechtějí na svých bedrech nést odpovědnost za špatná rozhodnutí, proto volí tak, jak volí většina. S ohledem n rizika, pak lidé kupují od větších a známějších. Specializace je nejlepším nástrojem jak se dostat do povědomí zákazníků. Při diverzifikaci produktu ztrácí zákazník přehled a zájem. Lidská mysl nemá ráda

36

E PELSMACKER, Patrick, Maggie GEUENS a Joeri VAN DEN BERGH. Marketingová komunikace. Praha: Grada, 2003. ISBN 80-247-0254-1, str. 143

22

změnu, proto se bude vždy zaměřovat na produkt, který již dobře zná. Specializace umožňuje formulovat ústřední myšlenku a soustředit se tak pouze na ni. Obchodník je tak vnímán jako odborník, tzn. že zákazník předpokládá, že svou činnost bude odvádět precizně.37

1.5

Základní strategie Základní strategie je samotným jádrem marketingu. Propojuje silné stránky

podniku s tržními příležitostmi. Probíhá ve dvou fázích – identifikace skupiny zákazníků, pro kterou má společnost diferenciační výhodu a následný positioning v mysli zákazníka. 38 Formování strategie Strategické řízení firmy s sebou nese další aktivity, které se zaměřují na udržení dlouhodobé harmonie mezi posláním firmy, jejími dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji. Zároveň jde o soulad mezi firmou a prostředím, v kterém firma existuje. Toho je dosahováno prostřednictvím mise, firemních cílů, růstových strategií a portfolia pro celou firmu. V první fázi si firma musí formulovat vizi, definovat poslání a základní firemní cíle a strategie vedoucí k jejich dosažení. Ke správnému naplnění tohoto úkolu je potřeba provést situační analýzu. Situační analýza Situační analýza spolu s vizí tvoří základní stavební kámen strategického řízení. Zkoumá jednotlivé složky vnějšího (makro a mikro) prostředí, což je prostor, ve kterém firma operuje a vnitřního prostředí samotné organizace. Výsledkem situační analýzy je vznik referenčního plánu, který následně odhaduje budoucí pozici firmy na trhu.

37

TROUT, Jack a Steve RIVKIN. Odliš se nebo zemři: Jak si zajistit úspěch na trhu jedinečností své nabídky. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. ISBN 80-247-1301-2, str. 73-89. 38

KOTLER, Philip. Moderní marketing. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2, s. 490.

23

Situační analýza se dále doplňuje o SWOT analýzu a predikci vývoje.39

Vize Vizí jsou definovány základní aktivity firmy v budoucnu a vyjadřuje jedinečnost firmy. Jejími základními cíly jsou: 1. Objasnit obecný směr. 2. Motivovat lidi. 3. Rychle a účinně koordinovat snažení lidí. Poslání (mise) Poslání – mise stručně vyjadřuje existenci firmy. Prezentuje její existenci, vztahy, normy a firmou uznávané hodnoty. Cíle Firemní cíle jsou páteří podnikatelských aktivit. Jsou nezbytné pro prosperitu firmy a je důležité, aby se vyznačovaly určitými znaky, které lze shrnout pod pravidlo SMART: -

Specific

-

Measurable

-

Agreed

-

Realistic

-

Trackable40

Strategie Pojem strategie je definován jako ukazatel základních směrů, jako prostředek, který prezentuje prostředky a metody vedoucí k naplnění stanovených cílů firmy. Pro stanovení vhodnosti strategie se využívá různých analytických metod.41 Existují různé modely marketingových strategií, které se v určitých bodech prolínají. 39

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. Praha: Vysoká škola ekonomická, 2005. ISBN 80-245-09024,s.17 40 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. Praha: Vysoká škola ekonomická, 2005. ISBN 80-245-09024, s.20 41 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. Praha: Vysoká škola ekonomická, 2005. ISBN 80-245-09024, s.23

24

1.5.1 Strategie podle marketingového mixu V rámci této strategie jsou definovány jednotlivé strategie pro všechny nástroje marketingového mixu: 1. Výrobkové strategie Výrobková strategie se mění podle životní fáze produktu. V každé fázi je nutné nasadit strategii odlišnou. Součástí této strategie je rozhodování o designu produktu, jeho kvalitě, vlastnostech, značce a dalších souvisejících aspektech. 42 2. Cenové strategie Určení ceny je složitý proces, který s sebou nese velké množství proměnných. Pro dobré zvládnutí cenové strategie je třeba provést komplexní analýzu, stanovit marketingový mix, vypočítat fixní a variabilní náklady, porozumět všem faktorům, které cenu ovlivňují, vhodně zvolit cenovou strategii a cenové metody a vymezit ceny.

3. Distribuční strategie Distribuční strategie se zabývá nejoptimálnější cesty produktu od výrobce či poskytovatele až ke spotřebiteli. Jejími cíli je minimalizace nákladů, stanovení vhodné distribuce pro každý cílový trh a podle typu výrobku a podle přání zákazníka. Hlavními proměnnými jsou distribuční cesty přímé a nepřímé. 4. Komunikační strategie Komunikační strategie slouží k rozvoji informovanosti spotřebitele. V rámci komunikační strategie je nutné rozhodnout o podobě komunikačního mixu, který firmám slouží ke komunikaci s cílovými zákazníky, k odlišení svých produktů a přesvědčování nových potenciálních zákazníků. Složkami komunikačního mixu

42

BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Havlíčkův Brod: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1535-3,s.109.

25

uvažujeme reklamu, public relations, podporu prodeje a osobní prodej. Dále je možné uvést přímý marketing, výstavy či veletrhy.43 1.5.2 Marketingová strategie podle Kotlera Phillip

Kotler

považuje

marketingovou

strategii

za

soubor

několika

proměnných: 1. Cílový trh Každá firma si v rámci své marketingové strategie musí zvolit určitý segment trhu, na který se bude zaměřovat 2. Stěžejní prezentace Určení stěžejní myšlenky nebo přínosu, se kterým má zákazník firmu spojovat. 3. Cenová prezentace Víc za víc, Víc za totéž, Totéž za míň, Míň za mnohem míň, Víc za míň. 4. Celková hodnotová proklamace Odpovídá na otázku Proč má zákazník nakupovat u nás? 5. Distribuční strategie Stanovení obsluhy cílového trhu. 6. Komunikační strategie Rozpočet na jednotlivé složky marketingového mixu.44 1.5.3 Strategický marketingový mix podle Robinse Naproti tomu Robins se od teorie Kotlera liší a ve své teorii kombinuje marketingový mix (4P) se strategickým marketingovým mixem, zahrnující 4C: -

Customers

-

Competitors

-

Capabilities

-

Copany

Pointou teorie je, že klasický marketingový mix je ovlivnitelný samotnou firmou, zatímco mix strategický vzhledem ke své povaze až tak ovlivnitelný není. Cílem

43

BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Havlíčkův Brod: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1535-3,s.126. 44 HANZELKOVÁ, Alena, Miloslav KEŘKOVSKÝ, Dana ODEHNALOVÁ a Oldřich VYKYPĚL. Strategický marketing. Teorie pro praxi. Praha: C. H. Beck, 2009. ISBN 978-80-7400-120-8, s.24

26

strategického řízení marketingu by tedy mělo být navržení takové strategie, která způsobí soulad mezi 4P a 4C.45 ¨ 1.5.4 Ansoffova matice růstu Tato marketingová strategie je využívána před stádiem zralosti, kdy předpokládá vyšší investice a rizikovost, což však může vést ke krátkodobě nižší efektivitě. Ke strukturalizaci je využita matice výrobek-trh.46 47

Tab. 2 - Matice výrobek-trh

Výrobky\Trhy Stávající Nové

Stávající Tržní penetrace Rozvoj výrobku

Nové Rozvoj trhu Diverzifikace

1.5.5 Strategie modrého oceánu Jako úplně odlišnou teorii od všech již uvedených považuji strategii modrého oceánu. Hlavní myšlenkou strategie modrých oceánů je úplné vytěsnění vzájemné konkurence. Tedy jediným způsobem, jak konkurenci porazit, je s ní úplně přestat soupeřit. Autoři definují tržní prostor jako rudé a modré oceány, kde rudé oceány představují veškerá dnes existující odvětví, tedy již známý tržní prostor, zatímco jako modré oceány jsou zde označeny všechna dosud neexistující odvětví, kdy je tržní prostor dosud neznámý. Prostor rudých oceánů je pevně vymezen a konkurenční pravidla jsou jasně dána. V tomto prostoru firmy soupeří se svými konkurenty tím, že podávají výkony vyšší a snaží se tak získat co největší podíl na existující poptávce. Tato ostrá konkurence pak "barví oceán krví". Modré oceány jsou naopak charakteristické nevyužitým tržním prostorem, vytvářením poptávky a příležitostmi k ziskovému růstu. Většina modrých oceánů je

45

HANZELKOVÁ, Alena, Miloslav KEŘKOVSKÝ, Dana ODEHNALOVÁ a Oldřich VYKYPĚL. Strategický marketing. Teorie pro praxi. Praha: C. H. Beck, 2009. ISBN 978-80-7400-120-8, s.28 46 MALLYA, Thaddeus, Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada, 2007, ISBN: 978-80-2471911-5,s. 120 47 MALLYA, Thaddeus, Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada, 2007, ISBN: 978-80-2471911-5,s. 120

27

pak vytvářena uvnitř oceánu rudých rozšiřováním hranic již existujících odvětví. V tomto prostoru konkurence nehraje žádnou roli, neboť pravidla ještě nejsou určena.48 S ohledem na nabídku převyšující poptávku k úspěšnému podnikání nestačí pouze "plavat" v oceánu rudém, ale je nutné, aby firmy šly za hranice konkurenčních střetů a vytvářely tak modré oceány. Strategie firem v posledních letech byla zaměřena především na oceány rudé. Tato skutečnost se odráží v aktivitách zaměřujících se na ekonomické struktury existujících odvětví, volbu strategického postaveni nízkých nákladů, odlišení nebo porovnávání vlastní výkonnosti s výkonností konkurence. Pro správné zvládnutí strategie modrých oceánů je nutné uvažovat dopředu, hledat nová odvětví s vysokým potenciálem. V dnešní době je trh přehlcen výrobky, které si úzce konkurují, jsou si velmi podobné, a proto se spotřebitelé často rozhodují podle ceny. Konkurenční prostředí se stále více vyostřuje a boj o zákazníka je stále složitější. Jak již bylo řečeno, podle Trouta, je třeba svůj produkt výrazně odlišit. Strategie modrých oceánů však tuto teorii rozšiřuje na celé odvětví.49 Hodnotová inovace Hodnotová inovace je základním stavebním kamenem strategie modrých oceánů. Principem této inovace je poskytnutí skokového přírůstku hodnoty pro zákazníky, čímž svou konkurenci vyřadí ze hry a otevře se tak nový nedotknutelný tržní prostor. Strategie je zde chápána jako vytváření vyšší hodnoty pro zákazníky, avšak s nižšími náklady.

48

KIM, W. CHAN, R. MAUBORGNE Strategie modrého oceánu: umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit tak konkurenty ze hry. Praha: Management Press, 2005. ISBN 80-7261-128-3, s.20 49

KIM, W. CHAN, R. MAUBORGNE Strategie modrého oceánu: umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit tak konkurenty ze hry. Praha: Management Press, 2005. ISBN 80-7261-128-3, s.24

28

Tab. 3 – Srovnání strategie rudého a modrého oceánu

50

Strategie rudého oceánu

Strategie modrého oceánu

Soutěžit v rámci existujícího tržního prostoru

Vytvořit svrchovaný tržní prostor

Porazit konkurenci

Vyřadit konkurenci ze hry

Využít existující poptávky

Vytvořit novou poptávku

Zvolit mezi hodnotou a náklady

Prolomit dilema mezi hodnotou a náklady

Uvést

celý

systém

činností

firmy Uvést celý systém činností firmy do souladu

strategickou volbou odlišení nebo nízkých se zaměřením na odlišení a nízké náklady nákladů

Kvalitní strategie modrých oceánů má tři vlastnosti: 1. Jasné zaměření 2. Rozdílnost 3. Působivý slogan Podnikatelské subjekty rozděluje do tří skupin: 1. Průkopníci Tyto podnikatelské subjekty nabízejí největší hodnotu, jsou nositeli strategie modrých oceánů a vzbuzují zájem široké základny zákazníků.51 2. Usedlíci Pro usedlíky je typické napodobování jiných úspěšných subjektů a spadají do úrovně rudého oceánu. 3. Kočovníci Kočovníci spadají na pomezí modrých a rudých oceánů, poskytují zákazníkům více za méně, avšak hodnotu nemění.

50 50

KIM, W. CHAN, R. MAUBORGNE Strategie modrého oceánu: umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit tak konkurenty ze hry. Praha: Management Press, 2005. ISBN 80-7261-128-3, s.28 51 51 KIM, W. CHAN, R. MAUBORGNE Strategie modrého oceánu: umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit tak konkurenty ze hry. Praha: Management Press, 2005. ISBN 80-7261-128-3, s.105

29

1.6

Marketingová strategie v malé firmě

Malá firma Malé firmy z hlediska marketingu představují jak určité výhody, tak nevýhody. Mezi výhody můžeme zařadit: -

Orientace na zákazníka, užší kontakt se zákazníkem S ohledem na specializace malých firem a jejich zaměření na konkrétní tržní segment, malé firmy drží v této oblasti konkurenční výhodu. Firma má prostor naslouchat zákazníkovi a co nejlépe tak svou činností uspokojovat jeho potřeby, zatímco velké firmy svou pozornost zaměřují především na samotný produkt. Malá firma tak má dobrý předpoklad k dobré znalosti určitého tržního segmentu.

-

Minimální počet mezičlánků Malá firma ve většině případů využívá omezené množství mezičlánků, přichází tak do kontaktu se zákazníky a tato plochá struktura vytváří dobré podmínky pro rychlé řešení problémů.

-

Flexibilita Předpokládá se rychlá reakce na změny v marketingovém prostředí.

-

Zanícenost podnikatele V malých firmách je větší motivace k úspěchu, která je způsobena důsledností podnikatelů v naplňování určených cílů.

Na druhou stranu se u malých firem objevují i výrazné nevýhody, kterými jsou především limitované zdroje:52 -

nedostatek finančních zdrojů Rozsah marketingových aktivit malých firem je vymezen jejich limitovanými finančními prostředky. Očekává se tedy okamžitá ziskovost a všechny prostředky musí být efektivně vynaloženy.

52

ŘEHOŘ, Václav a Jitka SRPOVÁ. Základy podnikání. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-3339-5,s.225

30

-

Nedostatek lidských zdrojů

-

Nedostatek znalostí vlastníka-manažera

Při tvorbě marketingového plánu může firma uplatnit obecný model, skládající se z: -

analýzy prostředí firmy

-

formulování marketingových cílů

-

formulování marketingové strategie

-

formulování marketingového plánu, jehož obsahem je stanovení rozpočtu

„Tvorba marketingové strategie se musí opírat o silné stránky firmy, musí využívat její základní konkurenční výhodu a specifické přednosti“ [Bohdan, 1998, s.327]. V prvé řadě je tedy nutné sestavit seznam vlastností a znaků, které jsou pro danou firmu typické.53 Malé firmy by se měly zaměřovat na úzce vyselektované segmenty, které jsou velkými firmami obsluhovány nedostatečně. Strategie, kterou si velice často volí male firmy, je strategie koncentrace na vybraný tržní segment. Malá firma tak může vyplnit mezeru na trhu, která je vytvořena nezájmem ze strany velkých podniků. Základní technikou pro zpracování marketingové strategii je SWOT analýza, která po všech stránkách uspokojí malou firmu s omezeným počtem poskytovaných produktů. Portfoliové analýzy se v tomto případě míjí účinkem. Důležitou součástí při sestavování marketingového plánu je také průzkum trhu: 1. Společnost definuje cíl a problém 2. Zpracování plánu průzkumu na sběr údajů z primárních (pozorování, anketa, experiment) a sekundárních zdrojů (osobní, telefonický kontakt apod.) a zkoumaného vzorku, příprava nástrojů průzkumu 3. Realizace plánu marketingového průzkumu – sběr, zpracování, analýza informací 4. Závěr – zpráva o výsledcích54

53 54

ŘEHOŘ, Václav a Jitka SRPOVÁ. Základy podnikání. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-3339-5,s.228 ŘEHOŘ, Václav a Jitka SRPOVÁ. Základy podnikání. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-3339-5,s.229

31

1.6.1. Strategické plánování

Základní myšlenkou každého podniku musí být dlouhodobé plánování a rozvoj podniku. Firma by měla být schopná odpovědět na otázky: 55 -

Kde se nacházíme?

-

Jak jsme se tam dostali?

-

Kam směřujeme?

-

Kde bychom chtěli být?

-

Jak se tam dostaneme?

-

Nabízíme, co je žádáno?

Obr. 4 – Podnikové a strategické plánování

56

Volba strategie S ohledem na nepřeberné množství marketingových strategií (obr.4) se ve většině případů stává, že firma kombinuje více strategií, z důvodu toho, že některé strategie se zaměřují na podobné aspekty či představují to samé. V praxi nejvíce využívané strategie jsou:

-

Ofenzivní strategie

55

BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Praha: Grada, 2007. ISBN 9788024715353,s.23 56 BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Praha: Grada, 2007. ISBN 9788024715353, s.107

32

Tato strategie představuje útočení na slabé stránky konkurence. Při využití této marketingové strategie je třeba dobře znát konkurenci, včetně jejich nedostatků, slabých stránek apod.

-

Defenzivní strategie Uskutečňuje se za použití obrany cenou a kvalitou, patenty, exkluzivní distribucí apod.57

Při zavádění nového produktu na trh se pak využívá marketingových strategií, které se odvíjejí od ceny a propagace. Obr. 5 – Strategie uvedení na trh podle Kotlera



Strategie rychlého sbírání Stanoví se vysoká cena i vysoké náklady na propagaci. Firma poté usiluje o co největší zisk prostřednictvím intenzivní propagace, která pomáhá urychlit pronikání výrobku na trh.



Strategie pomalého sbírání Podnik stanoví vysokou cenu, přičemž udržuje nízké náklady na propagaci. Z každého produktu pak firma získá co největší zisk. Nasazení vysoké ceny tak umožňuje rychlé pokrytí nákladů.



Strategie rychlého pronikání Podnik vynakládá vysoké náklady na propagaci, ale produkt nasadí s nízkou cenou. Strategie tak vyžaduje delší dobu na pokrytí všech nákladů, ale slibuje zisk většího tržního podílu.



Strategie pomalého pronikání Podnik nasazuje nízkou cenu a nízké náklady na propagaci. Předpokládá tak, že poptávka bude ovlivněna především nízkou cenou.

57

BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Praha: Grada, 2007. ISBN 9788024715353, s.108

33

1.6.2. Marketingový mix v malé firmě Marketingový mix lze chápat jako jakýsi koláč, kde optimální kombinace všech "ingrediencí" (tedy nástrojů marketingového mixu) zajistí optimální výsledek a užitek58 . Efektivní výsledek je tedy dosažen pouze při dokonale sladěném celku. Základní marketingový mix je znám taky pod pojmem 4P a zahrnuje 4 základní nástroje:

1. Produkt V oblasti služeb je pod pojmem produkt zahrnuta služba sama. Z marketingového hlediska pak produkt zahrnuje řadu ukazatelů. - rozsah a šíře spektra - životní cyklus - kvalita - konkurence - ziskovost a jiné Z hlediska marketingu je třeba zkoumat produkt ve třech úrovních: -

co přináší produkt spotřebiteli (jaký problém pomáhá spotřebiteli řešit)

-

jaké jsou efekty tvořící individualitu produktu (kvalita, obal design apod.)

-

jaké jsou rozšiřující efekty produktu (záruky, platební podmínky apod.)

V současné době není produkt klíčovým nástrojem marketingového mixu s ohledem na podobnost spektra nabízeného zboží a služeb.

2. Cena Cena je významným prvkem marketingového mixu. Pro řadu spotřebitelů je právě tento nástroj marketingového mixu klíčovým. Cena je jediným ukazatelem, který vytváří okamžitě měřitelné výnosy. Je nejvíce flexibilním nástrojem, neboť je možné ji 58

CETLOVÁ Helena, Marketing služeb, Praha, Bankovní institut vysoká škola, a.s., 2007. ISBN 978-80-7265127-6, s.50

34

v krátkém časovém horizontu měnit. Sama o sobě pak může svou změnou ovlivňovat také změny na trhu. Hlavními faktory k určení ceny jsou: - cenová strategie firmy - ceny konkurence - celkové náklady - požadovaná zisková marže

3. Place Pod pojmem Place se skrývá především samotná distribuce produktu, která slouží k rozhodování o optimálním výběru cesty produktu ke spotřebiteli. Distribučními sítěmi se pak rozumí všechna místa, kde může dojit k interakci mezi firmou a klientem.

4. Promotion Pod pojem Promotion lze zahrnout také marketingovou komunikaci, která v sobě nese podpůrné činnosti sloužící firmě k reklamě, podpoře prodeje a dalším úkonům vedoucím k rozhodnutí zákazníka ke koupi produktu. Po stanovení cílů marketingové komunikace je nutné stanovit tzv. 5M: - Mission - co je cílem propagace - Money - kolik prostředků je možno investovat - Message - co chci zákazníkům sdělit - Media - jaké sdělovací prostředky použít - Measurement - čeho jsme dosáhli59

59

CETLOVÁ Helena, Marketing služeb, Praha, Bankovní institut vysoká škola, a.s., 2007. ISBN 978-80-7265127-6, s.57

35

2

UVEDENÍ PRODUKTU ONLINE SEKRETÁŘKA NA TRH S ohledem na zkoumané téma se práce nyní bude zaměřovat na projekt

Online sekretářka, který vznikl jako nový produkt společnosti U.N.A.consulting, spol. s r.o.. Veškeré analýzy, které budou v této analytické části uvedeny, byly zpracovány mnou, jako projektovým manažerem, prostřednictvím marketingových metod komparace, pozorování, dedukce a syntézy. Projekt Online sekretářka Projekt vychází z faktu, že ne každý člověk, v tomto případě podnikatel, ví o všem všechno a se vším si umí sám poradit. Oblast zájmu každého podnikatele se liší v závislosti na jeho specializaci. Přesto v podnikání existují záležitosti, které jsou pro všechny subjekty totožné a povinné. Za předpokladu, že většina podnikatelů denně nesleduje novely zákonů, vyhlášky či jiná nařízení, vznikl projekt Online sekretářka, který funguje na principu outsourcingu. Hlavní ideou projektu je poskytování rychlé a účelné pomoci nejen podnikatelům a právnickým osobám, ale také každé fyzické osobě, která si sama ve specifických záležitostech neví rady, není s určitými povinnostmi seznámena, případně pro jejich splnění nemá potřebnou časovou dotaci. Projekt funguje na principu outsourcingu, přičemž outsourcované služby se odvíjejí od specifických požadavků klienta. Hlavním rysem, kterým se projekt Online sekretářka odlišuje od již existujících „pomocníků“ je, že se nezabývá pouze administrativní výpomocí na dálku, avšak spektrum služeb rozšiřuje o odbornou pomoc v podnikání. Vystupuje zde spíše jako jakýsi „poradce“. S tím souvisí také možnost poskytnout klientovi osobní zastoupení v záležitostech, kde jeho přítomnost není nezbytně nutná. V praxi to znamená, že projekt nejen zajišťuje klasickou administrativní podporu, ale také řeší veškeré záležitosti dané českou legislativou, informuje klienta o jeho povinnostech a poté je dále zpracovává. Projekt není považován jen za pouhého administrativního pracovníka, nýbrž i za jakéhosi poradce managementu.

36

2.1 Vývoj produktu Společnost, pod kterou projekt spadá (U.N.A.consulting, spol. s r.o.), působí na trhu již několik let jako účetní a daňová firma. Během let svého fungování, kdy byla rozšířena o oddělení správy nemovitostí, však nastřádala spoustu významných zkušeností a poznatků přímo nesouvisejících s finanční stránkou podniku, ale s jeho fungováním jako takovým, které začala v rámci vedení účetnictví svým klientům poskytovat automaticky. Postupem času však bylo zjištěno, že tyto služby využívá stále více a více subjektů, neboť jsou pro ně nezbytné, avšak často pro vlastní provedení moc složité. V návaznosti na tuto skutečnost v létě roku 2011 vznikla první myšlenka na uskutečnění nového projektu, projektu Online sekretářka. Identifikace potřeby Společnost U.N.A.consulting, spol. s r.o. jako účetní a daňová firma svým klientům krom samotného vedení účetnictví poskytuje kompletní administrativní servis zahrnující naplnění veškerých administrativních povinností, které s podnikáním souvisí. Jako příklad lze uvést například povinnost společností ukládat nejen své účetní závěrky do sbírky listin, ale také valné hromady společnosti, které schvalují hospodářský výsledek společnosti. Postupnou analýzou klientské základny, tvořenou třiceti právnickými subjekty, jsme zjistili, že 90% nových klientů tuto zákonnou povinnost neplní, případně o ní vůbec neví. Společnost U.N.A.consulting, spol. s r.o. tedy pro své klienty tuto záležitost vyřizovala a to zcela zdarma. A to nejen finální uložení do Sbírky listin, ale také tomu předcházející administrativní podpory zahrnující vypracování všech potřebných dokladů k zasedání Valné hromady společnosti, přes jejich odeslání a obstarání podpisů zmocněných osob až po digitalizaci dokumentů a jejich zapsání na elektronické médium. Po nějakém čase jsme zjistili, že záležitosti jako sestavování správných dokumentů, ukládání do Sbírky listin či další podobné záležitosti jsou časově i finančně velice náročné, avšak znalost veškerých podnikatelských povinností je s ohledem

na

velkou

neinformovanost podnikatelů

k nezaplacení.

Ukončení

poskytování nadstandardních služeb klientům s ohledem na jejich přidanou hodnotu jsme zcela vyloučili, avšak byla zjištěna potřeba podnikatelských subjektů, která není

37

trhem pokryta.

Rozborem

všech

poskytovaných

služeb

jsme

se nakonec

s managementem shodli na vytvoření nového, samostatného produktu, který bude jakýmsi pomocníkem podnikatelů v záležitostech, zdálo by se pro podnikatele nepodstatných, avšak pro správné fungování společnosti velice zásadních. Sestavení produktu Po prvotní identifikaci problému se induktivními metodami jsme začali produkt rozšiřovat o další služby. Podnikání jako činnost bylo rozebráno od počátečního založení podniku, přes zařizování zázemí, hledání zaměstnanců až po podpůrnou a náročnější podnikovou administrativu. V neposlední řadě byly brány v potaz také potřeby samotných manažerů, a sice potřeby vlastních asistentek. Potřeby podniku jsem na základě svých dosavadních zkušeností aplikovaných na potřeby podnikatelů rozložila následovně: 1. Založení podniku -

hledání sídla, obstarání výpisů z jednotlivých institucí (obchodní rejstřík, katastr nemovitostí, trestní rejstřík), sepsání notářského zápisu, složení základního kapitálu, registrace živností a vyzvednutí živnostenských listů, sepsání a podání návrhu na vklad do Obchodního rejstříku, obstarání kolků, digitalizace dokumentů, uložení do Sbírky listin, registrace k daním

2. Zázemí podniku -

obstarání kancelářského vybavení, zajištění kancelářských potřeb, zajištění dodavatelů a technické podpory, administrativní podpora, archivace, ISO dokumentace

3. Zaměstnanci -

vypsání

výběrových

řízení,

filtrování

životopisů,

pomoc

při

výběru,

zaznamenání průběhu pohovorů, registrace zaměstnanců v příslušných institucích, administrativní podpora v podobě smluv a dohod, sestavení protokolů pro zaměstnance

38

4. Administrativa -

Administrativní výpomoc ve všech sférách podnikání zahrnující docházky, smluvní dokumentaci, školení BOZP a PO, protokoly, směrnice, plné moci, výroční zprávy, zprávy o propojených osobách, valné hromady, obchodní či průvodní dopisy a další související dokumenty.

5. Asistentská činnost -

tato činnost je upravena na míru každému podnikateli individuálně v návaznosti na jeho specifických potřebách. Jedná se však o klasické asistentské činnosti zahrnující zápisy z porad, správu kalendáře, vyřizování telefonátů, přepis textu, vypracování tabulek a přehledů, správu webových stránek a podobně.

Jednotlivé dílčí činnosti byly v průběhu vývoje rozšiřovány o další doplňkové v návaznosti na jejich poptávku. Finální podoba produktu Dlouhými úvahami, do kterých bylo zahrnuto 15 lidí z nejbližšího okolí mateřské společnosti, jsme nakonec rozhodli o názvu produktu. S ohledem na poskytování služeb tzv. na dálku, především prostřednictvím emailu, telefonu či jiných médií, poskytování služeb víceméně nonstop a taky z důvodu oblíbenosti a četnosti výrazu v moderním podnikání, jsme zvolili slovo ONLINE. Analýzou internetu, četnosti hledaných slov a jejich oblíbenosti, a dále analýzou konkurence užívající stejný či podobný výraz pak bylo vybráno slovo SEKRETÁŘKA. Při volbě názvu byla dále brána v potaz také možnost získání stejné webové domény pro webovou prezentaci produktu. Nejdůležitějším prvkem ve vývoji produktu Online sekretářka se dále stal vývoj a sestavení vlastní webové prezentace. Hloubkovými analýzami a rozhovory s grafiky byla pro vizuální identitu vybrána červená barva znázorňující energii v kombinaci s bílou a odstíny šedi (viz Příloha 1). Celkový koncept pak byl sestaven podle moderních zásad jednoduchého stylu s jasnými signály a informacemi. Funkčnost webu byla konzultována s odborníky na vývoj webových prezentací a softwarů, avšak samotná funkčnost byla sestavena především na základě pohledů a názoru 39

veřejnosti. Na základě rozhovorů s třiceti běžnými uživateli webu pak byly sestaveny požadavky na vývojáře, kteří vizuál doplnili o funkčnost. Samotný obsah webu pak sestavovali zaměstnanci mateřské společnosti, a byl postupně doplňován i dále po uzavření fáze vývoje. Souběžně s vývojem grafické podoby webové prezentace vznikaly také další součásti vizuální identity produktu zahrnující krom barev také logo, písmo a dílčí piktogramy, vyskytující se jak ve webové prezentaci, tak v dalších marketingových a prezentačních materiálech. Se vznikem vizuální identity bylo spjato také definování sloganu, který byl po dlouhých úvahách, debatách a konzultacích s odborníky ustálen na finálním znění: „Online sekretářka – pravá ruka Vašeho podnikání“. Slogan byl posléze zakomponován do webové prezentace. Během vývoje webové prezentace probíhaly tzv. SEO optimalizace, které slouží jako nástroj marketingu v prostředí internetu. Text byl přizpůsobován zásadám, které zajistily nejoptimálnější pozici webové prezentace produktu ve vyhledávačích. Vývoj webové prezentace a finalizace jejího vzhledu trval velice dlouho, avšak po konečném odstranění závad byl web spuštěn do ostrého provozu a nový produkt Online sekretářka byl oficiálně uveden na trh.

2.2

Definice produktu

Vize Vize produktu by se dala definovat jako poskytování precizně odvedených služeb, které povedou jak ke spokojenosti klienta, tak samotné firmy. Prostřednictvím tohoto produktu, resp. poskytováním služeb klientům, bychom chtěli produkt rozvíjet do dalších rovin. Po úspěšném zavedení produktu na trh, silné pozice v myslích zákazníků a dostatečných znalosti, bude produkt od společnosti U.N.A.consulting, spol. s r.o. odtržen a bude fungovat jako samostatný podnikatelský subjekt, s vlastním zázemím a týmem pracovníků. Produkt se bude podílet na pořádání nejrůznějších eventů spojených s podnikáním, v jeho rámci budou uskutečňována 40

školení jak pro podnikatele, tak pro asistentky a sekretářky. Bude navržena spolupráce s obchodními a ekonomickými školami, kde by v rámci výuky managementu, či podnikové ekonomie mohl být produkt přínosem.

Poslání Hlavním posláním projektu je vyřídit veškeré záležitosti rychle, bezchybně a bez zbytečných nákladů. -

poskytovat spolehlivé a včasné služby klientům

-

neustále se vzdělávat v oboru pro lepší konkurence schopnost projektu a možnost dalšího rozšíření služeb

-

šetřit klientům náklady

-

poskytovat pravdivé a přesné informace

-

odlehčit klientům od nepříjemných povinností a umožnit jim tak plynulost jejich podnikání

-

být vždy k dispozici

-

rozvíjet povědomí veřejnosti o problematice podnikání

-

upevňovat podnikatelskou základnu

Cíle Projekt má prostřednictvím outsourcingu pomoci k dlouhodobému rozvoji úspěšného

podnikání

především

menších

podnikatelům

a

firmám,

ukázat

zahraničním subjektům, že podnikání v České republice není problém a přesvědčit je tak, aby jej směřovali do naší země. Jinak řečeno, cílem tohoto projektu je ulehčit klientům od nepříjemných povinností spojených nejen se zákonnými povinnostmi, ale veškerými záležitostmi, bez kterých se úspěšné podnikání neobejde. Svým know-how by měl přispívat k dalšímu rozvoji podnikání klientů bez zbytečných nákladů, skrze poskytování poradenství a konzultací naučit podnikatelské subjekty správným postupům a šířit tak osvětu o důležitých záležitostech z oboru.

41

2.3

Konkurenční diferenciace - Positioning Do dnešního dne se konkurence zaměřovala pouze na klasické administrativní

úkony jako přepis textu, vyřizování emailové komunikace a dalších podobných úkonů, které je možné plnit z pohodlí domova. Podrobný rozbor konkurence bude prováděn v kapitole 2.8.3. - konkurence. Inovace, kterou projekt přináší, spočívá v již zmiňované odborné pomoci v podnikání, poskytovanému poradenství a možnosti osobního zastoupení klienta před třetí stranou. Úroveň tohoto typu outsourcingu se tak poprvé posouvá do úplně jiné dimenze, kdy podnikatel sám nemusí přemýšlet nad záležitostmi sice úzce nesouvisejícími s oborem jeho podnikání, avšak nezbytnými pro splnění všech zákonných povinností. Projekt vše vyřeší za něj, rychle a efektivně, bez zbytečných nákladů a plýtvání časem. Zjednodušeně se dá říci, že Online sekretářka je asistentka, sekretářka, pomocník či poradce tzv. „k vypůjčení“. Jako další inovace, kterou projekt přináší oproti již existující konkurenci, bych chtěla uvést fakt, že služby jsou poskytovány z reálné, plně vybavené kanceláře za využití nejmodernějšího technického vybavení. Termín „online“ tak plně dosahuje svého významu, neboť jsme jako pracovníci produktu k dispozici nonstop sedm dní v týdnu. Výraznou konkurenční výhodou produktu je také dlouholetou praxí získané know-how. Zařizování nejrůznější ch záležitostí jako jsou transformace podniku, fúze, změny sídla či navyšování základního kapitálu apod. jsou pro Online sekretářku činnostmi téměř všedními. Klient je tak osvobozen o potřebu najímat drahé advokáty či poradenské společnosti na pomoc v uskutečňování podobných záležitostí, projekt je s touto problematikou srozuměn a dokáže ji řešit sám, rychle (s ohledem na dlouholetou praxi v tomto oboru a všechny již uskutečněné úkony) a za zlomek ceny. Projekt Online sekretářka má sjednáno pojištění odpovědnosti za škodu do výše jednoho milionu korun. Klientům tak můžeme zaručit, že nic neriskují. Také s ohledem na obor podnikání mateřské společnosti projektu, kterým je z velké části vedení účetnictví a daňové poradenství, klientům můžeme garantovat absolutní loajalitu a mlčenlivost o jejich záležitostech.

42

Produkt Online sekretářka se stává pro veřejnost atraktivní podle mého názoru hlavně z důvodu toho, že poskytuje klientům určité výhody, které jim dají možnost soustředit se na své obchodní záležitosti, bez toho, aniž by se jakkoli navíc museli zapojovat do všedních, nicméně však důležitých záležitostí.  Rychlost - Hlavní výhody tohoto produktu spočívají v rychlosti námi poskytovaných služeb, kdy klient zadá úkol prostřednictvím telefonu či emailu. S ohledem na naše zkušenosti a znalosti, jakožto zkušenosti celého týmu společnosti, jsou pak i nejsložitější úkoly řešeny rychle a precizně.  Snížení nákladů – Outsourcingem veškerých administrativních, sekretářských a jiných úkonů klient ušetří na pronájmu či koupi prostor, nemusí evidovat a odvádět státu poplatky za nevyužité zaměstnance. Klient zaplatí pouze za čas, který jeho záležitostem bude skutečně věnován. S ohledem na odbornost a zkušenosti projektu klient ušetří také na využívání poradenských či právních společností.  Úspora času – Klient již nemusí sám vyhledávat potřebné informace ani si zpracovávat podklady. Díky mnohaletým zkušenostem a bohatým znalostem jsme v rámci produktu vždy připraveni ihned pomoct, poradit či zajistit potřebné dokumenty.  Preciznost – I přestože je u produktu důraz kladen na rychlost, veškeré úkony jsou prováděny precizně a přesně, v řádných termínech a s potřebnými náležitostmi. O všech úkonech jsou vedeny záznamy, vše se archivuje a od všech dokumentů jsou vyhotoveny kopie.  Serióznost – Ke všem klientům je přistupováno individuálně. V případě klientova zájmu je podepsána smlouva o mlčenlivosti.  Informovanost – Tým produktu se dobře orientuje v legislativě, sleduje změny a novely zákonů a související problematiku. Je vždy připraven klientovi poradit či jej upozornit na změnu, případně změnu rovnou zapracovat. 43

 Kvalitní technologie – K práci využíváme nejnovější technologie v oblasti multimediální komunikace. Díky kvalitnímu technickému vybavení jsme k dispozici 24 hodin denně, 7 dní v týdnu kdekoli na světě. Využíváme CRM software, díky kterému máme údaje o všech klientech přehledně pohromadě a kdykoli k dispozici.  Transparentnost – Klientům nejsou zatajovány žádné informace, ihned při prvním nahlédnutí do webové prezentace klient najde kompletní údaje o mateřské společnosti. V obchodním rejstříku tak může nahlédnout do sbírky listin, či si vyhledat údaje o vlastníkovi. Rovněž jsou uváděny reference, které si klient může jednoduše ověřit. 2.3.1. Inovace Inovace, kterou produkt přináší je založená na rozvoji využívání outsourcingu jako prostředku pro urychlení práce a snížení nákladů klienta. Ve světě je tato forma spolupráce využívána ve větší míře než v tuzemsku. Projekt má naučit českou společnost důvěřovat outsourcingu, plně využívat jeho možnosti a předcházet tak chybám, nedorozuměním, zdlouhavým procesům a zbytečnému plýtvání penězi na nevyužitelný personál. Projekt má prostřednictvím outsourcingu pomoci k dlouhodobému rozvoji úspěšného

podnikání

především

menších

podnikatelům

a

firmám,

ukázat

zahraničním subjektům, že podnikání v České republice není problém a přesvědčit je tak, aby jej směřovali do naší země. Projekt se soustředí také na poradenství a konzultace, skrze které bychom rádi naučili ostatní podnikatelské subjekty správným postupům. Produkt tak šíří osvětu a povědomí veřejnosti o důležitých záležitostech z oboru.

2.4

Targeting Klíčovými trhy pro produkt jsou malí a střední podnikatelé, především

živnostníci, kteří nemají dostatečné prostředky ani prostor pro vlastní sekretariát. Důležitým tržním segmentem jsou také cizinci podnikající v Praze, významní především z důvodu jejich malé informovanosti v české legislativě. Zahraničním 44

podnikatelům komplikovanější

projekt

z velké

administrativy

části jako

usnadní jsou

práci,

zákonné

především povinnosti,

z hlediska komunikace

s obchodním rejstříkem či jinými institucemi.

2.5

Marketingový mix

2.5.1 PRODUCT - PRODUKT Online

sekretářka

řeší

nejrůznější

potřeby

klienta

primárně

související

s podnikáním. Všechny služby lze shrnout do 5 obecných skupin: 1. Sekretářské služby Do této kategorie lze zařadit veškeré úkony, které vykonává klasická sekretářka. Především s tímto druhem služeb je možné se setkat u konkurence. Do této kategorie pak spadají veškeré práce s textem (ať už jeho přepis, překlad, vyplňování formulářů, příprava nabídek či propagačních materiálů, skenování či kopírování dokumentů, zajištění notářského ověření listin), práce s korespondencí (příprava, odesílání, třídění), správa kalendáře (hlídání a evidence důležitých událostí, zajišťování schůzek) či zařízení drobných pochůzek (vyzvednutí z čistírny, nákup a doručení květin apod.).

2. Administrativa V této kategorii najdeme složitější administrativní záležitosti, které již vyžadují znalosti z oboru. Lze do nich zařadit vypracování nejrůznějších dokumentů (smlouvy, dohody, vnitropodnikové směrnice, plné moci, výroční zprávy, zprávy o propojených osobách, zápisy z valných hromad, stanovy apod.), vyhledávání a sběr informací, včetně jejich rozřazení, správu datové schránky, vypracování návrhu na grant, sestavení evidencí či vypracování přiznání k malým daním.

45

3. Zastoupení (s plnou mocí) Tým společnosti je schopen klienta také osobně zastoupit v nejrůznějších situacích – při změnách (sídla, právní formy, jednatelů apod.), přehlašování (odběru služeb, médií, sídla, osob apod.), rušení (registrací, odběrů apod.), zapisování (společnosti, změn v OR apod.), registraci (ochranné známky, zaměstnanců apod.). A to například před státními institucemi (FÚ, ŽÚ, OR apod.) či jinými institucemi (pojišťovny, banky, dodavatelé apod.). 4. Obchodní rejstřík Obchodní rejstřík je nejdůležitější orgán pro právnické osoby. Prostřednictvím produktu jsme schopni klientovi zajistit veškerou komunikaci. Založení společnosti na míru, včetně všech souvisejících úkonů, vypracování a podání jakéhokoli návrhu na změnu v OR (včetně fúzí, navyšování základního kapitálu, změn sídla apod.), či přípravu dokumentů a jejich uložení do sbírky listin. Vše v zákonem daných termínech. Dále reagujeme na usnesení soudu skrze datovou schránku a veškeré záležitosti dovedeme do konce. 5. Doplňkové služby Do této kategorie se řadí zajištění nejrůznější služeb (revizí a dodavatelů, nejrůznějších eventů včetně jejich organizace, vytvoření webových stránek či propagačních

materiálů,

správy nemovitostí

apod.).

Díky

dobrým

vztahům

s nejrůznějšími dodavateli a poskytovateli služeb zajistí kvalitní servis dle požadavků klienta.

Charakteristiky produktu -

Relativní výhoda:

Jak již bylo pojednáváno v části Odlišení, konkurenční výhoda spočívá především v rozsahu nabízených služeb a v jejich kvalitě. Každý potenciální klient si může vybrat službu dle vlastních potřeb, bude mu sestaven servis na míru s osobním přístupem. 46

-

Kompatibilita:

Služby jsou poskytovány v návaznosti na specifických potřebách klientů. V případě, že klient má potřeby nad rámec poskytovaných služeb, bude mu vybrán nejlepší dodavatel, dle jeho zadání. -

Složitost:

Služba a její poskytování je velice jednoduché, požadavky klienta jsou splněny bez jeho nutné přítomnosti. Klient je o splnění, či postupu jednotlivých záležitostí informován telefonicky, emailem nebo osobně.

-

Dělitelnost:

Každý klient si může vybrat řešení, které mu nejvíce vyhovuje. Veškeré úkony služby jsou přesně specifikovány, klient je detailně informován o jednotlivých úkonech a jejich cenách.

2.5.2. PRICE - CENA S ohledem na skutečnost, že produkt vznikl „náhodou“ ve společnosti, kde již vlastně několik let normálně fungoval, náklady na jakýkoli vývoj byly téměř nulové. I to, že služby jsou realizovány vlastními zaměstnanci, kteří jsou placeni za jinou práci, snižuje fixní náklady téměř na nulu. Dá se říci, že jediným nákladem byly pouze náklady na vývoj webové prezentace a vizuální identity. Proto, v tvorbě tohoto marketingového nástroje nebyly brány v potaz náklady, nýbrž ceny konkurence a vlastní ocenění přidané hodnoty služby. Cena byla stanovena na 300,- Kč/hodina, což dle existující konkurence není ani nejmíň, ale ani nejvíc. V ceně jsme uvažovali průměrný plat klasické sekretářky, což dle dostupných zdrojů dělá průměrně 100-120 Kč/hodina. Zde však byl brán v potaz fakt, že klasická sekretářka, či asistentka vykonává každý den činnosti stejné, či podobné ve známém prostředí, případně má na splnění úkolu více času. Cena byla stanovena i v návaznosti na rozhovory s desíti podnikateli v různých oborech, manažery a živnostníky, pro které byla cena optimální a byli by v případě potřeby, ji ochotni zaplatit.

47

Cenová politika dále zahrnuje „balíčky“, které s ohledem na předplacený počet hodin slibují procentuální úsporu peněz. Je to tedy jakási sleva za věrnost (viz Příloha 2). V neposlední řadě byly uvažovány záležitosti, které jsou méně náročné na čas, avšak mají vysokou přidanou hodnotu s ohledem na jejich složitost, či specifiku postupu. Pro tyto záležitosti (např. založení Společenství vlastníků jednotek) byly nastaveny paušální ceny, o kterých se dále s klientem může jednat. Tab. 4 - Ceny konkurence virtualniasistentka.net

60

Vandeo.cz

Virtualnipomocnik.

Virtuální-

Osobniasistentka.cz

Subjekt

cz

asistentky. cz

Cena

300,-Kč/hodina

340,-Kč/hodina 200,-Kč/úkol

3000,-Kč/350min

-

(30min)

2.5.3. PLACE – DISTRIBUČNÍ CESTY Díky povaze produktu, je distribuční strategie téměř jasná. Produkt Online sekretářka, resp. jeho služby fungují pouze prostřednictvím vlastních zaměstnanců. Avšak jeho výhoda spočívá v tom, že samotný klient nemusí kvůli zadání úkolu, či poptávky nikam jezdit. Online povaha produktu zajišťuje komfort v podobě objednávek či dotazů prostřednictvím internetu nebo telefonu. Případně, pokud je to nutné, což v mnoha případech složitější administrativy bývá, pracovníci dojedou přímo za klientem, či na smluvené místo, bez započteného cestovného. Distribuce je tedy prováděna v rámci celé Prahy, pokud jde o fyzické záležitosti, a v rámci celé České republiky, pokud se jedná o služby virtuální, které je možno zpracovat elektronicky.

2.5.4. PROMOTION - PROPAGACE

60

Zdroj: vlastní zpracování

48

Promotion neboli propagace je uskutečňována výhradně prostřednictvím internetu. Díky nejrůznějším SEO optimalizacím se podařilo úspěšně dostat na první místa vyhledávačů při zadání klíčového slova SEKRETÁŘKA. Avšak s ohledem na stále se zvyšující popularitu slova ASISTENTKA, byl vytvořen duplicitní web, kde bylo slovo „sekretářka“ ve všech případech nahrazeno slovem „asistentka“ právě z důvodu osvojení si prvních míst ve vyhledávačích v případě zadání slova ASISTENTKA. Díky precizním analýzám webu a soustavným úpravám vlastní webové prezentace, se produkt brzy dostal před všechny své potenciální konkurenty. O dalších formách propagace je zatím uvažováno, zatím však žádné další formy nebyly využity. Náklady na marketing jsou v tuto chvíli pro projekt příliš vysoké.

2.6

Proces přijímání spotřebitele Z důvodu urychlení procesu přijímání nového produktu spotřebitelem, se

projekt snaží potenciálnímu klientovi usnadnit proces od samého začátku. 1. Uvědomění Pro rychlé uvědomění si existence produktu, se společnost snaží projekt zveřejňovat na nejrůznějších příbuzných webových stránkách, v tematických diskuzích. Společnost investovala také do kvalitního e-marketingu se zaměřením na SEO optimalizaci, která zajišťuje přímou návštěvu vlastního webu skrze určitá klíčová slova. 2. Zájem Vzbuzení zájmu navazuje na kvalitní webové stránky, které se díky nejrůznějším optimalizacím stávají výborným a precizním zdrojem informací pro každého potenciálního klienta, který o produkt projeví zájem. 3. Hodnocení Pro úspěšný proces hodnocení jsou do projektu zapojeny nejrůznější reference spokojených klientů, včetně kontaktů na ně. Potenciální zákazník si tak kdykoli může ověřit spokojenost ostatních spotřebitelů s produktem.

49

4. Přijetí V případě přijetí inovace klientem je klientovi nabídnutá rychlá orientace a všudypřítomný kontaktní formulář, pro rychlou objednávku či dotaz.

2.7 Určení strategie S ohledem na pozici produktu v již existující a prosperující firmě jsme rozhodli o strategii pomalého sbírání, která vychází z Kotlerovy strategie uvedení produktu na trh. Nasazení vyšší ceny se společnosti osvědčilo, avšak není schopná vyčlenit další finance, než které byly vynaloženy na tvorbu webové prezentace produktu, na propagaci. Vedení společnosti prozatím spoléhá na svou strategii modrého oceánu, kdy produkt obsadil téměř neexistující trh a prostřednictvím svého odlišení si tak vytvořil unikátní postavení na trhu. Předpokládáme, že existence produktu se sama rozkřikne prostřednictvím WOM a potenciální klienti si informace o něm naleznou sami. Jako další podklad pro určení strategie nám byla Ansoffova matice růstu. Podle této matice využíváme strategii diverzifikace, která je charakteristická tím, že na nové trhy přináší nové produkty. Tato strategie je finančně velice náročná, neboť se image značky budu zcela od začátku. Veřejnost si produkt s naší firmou nespojí, proto se musí hledat nové metody propagace a budování dobrého jména produktu.

2.8 Marketingová situační analýza produktu 2.8.1. Analýza vývoje Po finalizaci prvotního produktu jsme využili klientskou základnu k provedení jeho analýzy. Prostřednictvím emailové komunikace jsme rozeslali prezentaci nového produktu, kde je klientovi vysvětlen princip produktu, jeho výhody, procesy. Vytvořili jsme tak univerzální nabídku, která spolu s cenovými parametry byla zaslána všem našim klientům (tehdy třicet pět subjektů, z toho třicet právnických osob a pět 50

živnostníků).

Produkt

byl

zasílán

skrze

emailovou

adresu

společnosti

U.N.A.consulting, spol. s r.o., ne zatím prostřednictvím vlastních emailových adres produktu s příponou @online-sekretarka.cz. Tento postup byl cílený, neboť jsme klienty chtěli pouze informovat o možnosti využití tohoto produktu a v neposlední řadě jsme očekávali zpětnou vazbu, díky které jsme mohli produkt analyzovat. Expertní rozhovory S odstupem týdne až čtrnácti dnů jsme kontaktovali klienty s dotazem na jejich názor na nový produkt. Dvacet právnických osob bylo kontaktováno prostřednictvím emailu nebo telefonního rozhovoru. Dotazování probíhalo v návaznosti na zaslanou nabídku, tedy se týkalo samotné funkčnosti produktu, rozsahu služeb a cen. Ve většině případů jsme se setkali s velice pozitivním názorem a příslibem budoucí spolupráce. Pro expertní rozhovory byly vybrány tři společnosti s ručením omezeným, které považujeme za největší a nejzkušenější klienty. Hloubkové rozhovory probíhaly v sídlech klientů. Hlavními body debaty byl především názor klientů na produkt, jejich stanoviska k jeho využití, návrhy na zlepšení a ceny. Proběhla také prezentace vizuální identity a představení webové prezentace. Závěr expertních rozhovorů byl pro nás velice pozitivním – všechny kompetentní osoby dotazovaných společností projevily o službu zájem, dotazovaly se na podmínky spolupráce, se kterými byli spokojeni, přičemž ceny pro ně byly více než přijatelné. Jeden z klientů s námi po tomto rozhovoru uzavřel smlouvu o další spolupráci, s využitím produktu Online sekretářka s paušální sazbou. 2.8.2. Analýza makroprostředí Analýza vnějšího prostředí je prováděna dle modelu PESTEL.  Politicko-právní prostředí Politicko-právní prostředí produkt příliš neovlivňuje, fungování na principu outsourcingu vyžaduje pouze kvalitní právní zajištění v podobě smluv. Tuto skutečnost máme dobře podchycenou. Jediným aspektem, který v poslední době

51

zasáhnul do tohoto prostředí bylo zvýšení DPH, což pro produkt znamenalo zvýšení ceny.  Ekonomické prostředí Vzhledem ke stále probíhající ekonomické krizi a s ní souvisejících opatření se většina podnikatelských subjektů snaží snížit své náklady. V tomto ohledu považuji produkt Online sekretářka za ideální řešení, neboť podnikatelům šetří náklady za vlastní zaměstnance a pronájem prostor. Avšak s ohledem na probíhající krizi a nepřetržité zdražování se u veřejnosti objevuje skepse, která však inovativním projektům nenahrává, naopak jim brání v dalším růstu.  Sociálně-kulturní prostředí V tomto prostředí je outsourcing administrativních úkonů pojmem novým, proto je potřeba u stávajících podnikatelských subjektů vynaložit velké úsilí na vybudování důvěryhodnosti. Situace na trhu je stále většinou vytvořena modelově, tj. s vlastními administrativními pracovníky. Pro produkt je velice důležité postavit svůj marketing na strategii tržní penetrace a přesvědčit tak potenciální klienty, že využití tohoto typu outsourcingu je výhodnější a bezpečné.  Technologické prostředí V rámci produktu využíváme nejrůznější technologické možnosti a nejnovější technické vybavení, možnosti internetu, sdílení dokumentů s klienty, komunikaci „online“. Díky rychle se rozvíjejícímu technologickému prostředí tak můžeme fungovat nonstop odkudkoli na světě.  Ekologické prostředí Ekologické prostředí s ohledem na svou povahu produkt nijak neovlivňuje.

52

2.8.3. Analýza mikroprostředí  Společnost Produkt je v tuto chvíli tvořen pouze dvěma pracovníky, čímž je myšleno vedení společností a moje osoba. Společnost, která produkt zaštiťuje, sídlí na silné adrese, v prostorech Týnu na Praze 1, což je pro podnikatele velice lukrativní lokalita s výbornou dostupností. Kanceláře jsou plně zařízené vším potřebným pro poskytování uvedených služeb. S ohledem na spojitost s již fungující společností, která již má na trhu poměrně stabilní pozici, má prozatím k dispozici dostatečné finanční prostředky na základní propagaci, tj. na vytvoření webu a jednoduchý e-marketing. Velké marketingové kampaně, využívání marketingových specialistů a kvalitní PR jsou z důvodu nedostatku finančních prostředků nerealizovatelné.  Dodavatelé Dodavatelé jsou vybráni dle našich dosavadních zkušeností, resp. zkušeností mateřské společnosti, která má vynikající vztahy s kvalitními dodavateli jak zboží, tak služeb. Díky dlouholetým vztahům jsme v určitých oblastech schopni zajistit svým klientům výhodnější podmínky než konkurence. Také díky zkušenostem v dalších oborech a přidruženým společnostem vyjedná podmínky rychle a efektivně, vždy dle požadavků klienta.  Zákazníci a) Cizinci podnikající v České republice Cizinci podnikající v České republice, případně přímo v Praze jsou pro produkt klíčovým tržním segmentem. Vycházíme zde z předpokladu, že cizinci nejsou zcela informováni o zásadách a pravidlech podnikání, o české legislativě, postupech při komunikaci se státní správou, a vůbec obecně nemají takový přehled v oboru jako rodilí Češi. Potřeby:

53

Především komunikace se státní správou a odborná administrativa je považována za nejdůležitější u tohoto segmentu. Hlavním cílem je zjednodušit klientům tohoto segmentu podnikání a zamezit tak jejich negativnímu postoji, který by mohl být způsoben komplikacemi s českou legislativou. b) Malí a střední podnikatelé, živnostníci Tento segment trhu je pro produkt jedním z klíčových za předpokladu, že nemá dostatečné finanční prostředky na vlastní prostorné kanceláře, technické vybavení ani dostatečné lidské zdroje. Potřeby: Jak komunikace s institucemi a zastoupení před třetí stranou, tak další sekretářské a administrativní práce jsou předpokládanými klíčovými službami tohoto segmentu. c) Právnické osoby Tento tržní segment není považován za klíčový, nicméně tvoří důležitou část klientely. Jedná se o podniky s vlastním zázemím, avšak s velice vytíženým personálem. Potřeby: Potřeby tohoto tržního segmentu jsou velice specifické, nejčastěji využívá nárazové úkony spojené s potřebou větší časové dotace, jako složitější úkony týkající se obchodního rejstříku apod. Často se dále poskytují doplňkové služby například organizace firemních akcí apod. V současné době jsou výše uvedené záležitosti řešeny buď formou vlastních zaměstnanců, když na ně daný subjekt má prostředky, nebo si je každý jednotlivec řeší sám svépomocí. Co se týče vlastních zaměstnanců, ne vždy je tato forma řešení zcela efektivní. Málokdy se malému podniku podaří svou sekretářku či asistentku zaměstnat na 100% po celou pracovní dobu. Navíc průměrná sekretářka či asistentka nemá povědomí o zásadách a postupech v podnikání vyplývajících z legislativy,

její

pracovní

náplní

jsou

především

klasické

sekretářské

a

54

administrativní úkony. Subjekt se tím tak dostává ke stejnému problému, jako ti, co si tyto záležitosti řeší sami. Problém spočívá v tom, že v případě, že si tyto záležitosti řeší subjekt svépomocí, spotřebuje na ně spoustu svého času (vyhledání informací, příprava podkladů, kontrola, osobní podání, případně náprava chyb), který by jinak věnoval rozvoji svého podnikání. Do dnešní doby se však skuteční zákazníci objevují pouze z řad klientů společnosti. Noví klienti přicházejí zřídkakdy. 

Konkurence Konkurence se v tomto oboru objevuje, avšak ne v celé škále poskytovaných

služeb. Soustředí se především na základní administrativní úkony jako je třídění a příprava korespondence a mailingu, vypracovávání dokumentů, sjednávání schůzek, zajištění rezervací a podobné služby. Žádný z uvedených subjektů neposkytuje také odbornou

pomoc

v podobě

zajišťování

specifických

činností

souvisejících

s podnikáním (komunikace s institucemi, úřady a obchodním rejstříkem, zastupování před třetí stranou, pochůzky apod.). V tomhle si produkt Online sekretářka drží svou unikátnost. Cenová konkurence je však výrazná, hodinové sazby konkurence jsou nasazeny obvykle níže než sazby produktu. Konkurenční subjekty často nevlastní ani nikterak kvalitní webovou prezentaci, klienta spíše odrazuje a služba se tak stává nedůvěryhodnou a působí neseriózně. Toto však představuje potenciální problém, produkt klade důraz na vybudování důvěry u klientů, především formou transparentní prezentace, a tato konkurence mu může dosud vybudovaný goodwill poničit. Nutno tedy klást důraz na odlišení od této konkurence formou zdůraznění unikátnosti a specifičnosti poskytovaných služeb produktu. Profesionalita a vynikající znalosti v oboru jsou hlavními pilíři pro získání pozice vůdce na trhu. Pro analýzu konkurence jsem zvolila čtyři nejdůležitější subjekty, které produkt může považovat za konkurenční.

55

Analýza relevantní konkurence:

virtualniasistentka.net Fyzická osoba podnikající na živnostenský list. Subjekt nabízí klasickou administrativní činnost související s přepisem textu, dále sekretářské služby jako správu kalendáře apod. Z hlediska rozsahu služeb je konkurentem nevýrazným, pracuje pouze „na dálku“. Produktu Online sekretářka se však snaží konkurovat cenou, která je výrazně nižší v rámci zvýhodněných balíčku. Hodinová sazba při nevyužití balíčku je však stejná jako u produktu Online sekretářka. Ve webové prezentaci se navíc objevuje několik případů plagiátorství právě z webové prezentace produktu Online sekretářka61.

www.vandeo.cz Kvalitněji zpracovaná webová prezentace, avšak bez jakékoli specifikace poskytovaných služeb. Poskytovatel zde prezentuje pouze příklady již poskytnutých služeb, z čehož mi vyplývá skutečnost, že služby jsou zaměřeny pouze na emarketing, či podobné služby související s webovou prezentací klienta. Subjekt podniká na živnostenský list, ve webové prezentaci nechybí kontaktní údaje včetně IČ. Cenou projektu ani rozsahem služeb produktu Online sekretářka nekonkurují.62

www.virtualnipomocnik.cz Kvalitní, přehledná prezentace, ale bez uvedení veškerých kontaktních údajů na poskytovatele (chybí jméno, IČ či jakýkoli jiný údaj, který by poskytovatele blíže specifikoval). Subjekt funguje pouze na principu vzdáleného jednání, vše se zadává online, včetně plateb. Rozsah služeb spolu nesouvisí, zaměřují se nejen na administrativní výpomoc, ale také na pomoc zdravotnickou či řemeslnou. Cena za služby je stanovena úkolově, ne hodinově. Ve webové prezentaci je však obtížné v cenách číst, rozhoduje mnoho aspektů. Klient platí za službu dřív, než je provedena, což podle mého názoru působí nedůvěryhodně. Cena je stanovena úkolově, ne hodinově. Ve webové prezentaci je však obtížné v cenách číst,

Virtuální asistentka. Virtuální asistentka [online]. 2011 [cit. 2013-06-10]. Dostupné z: virtualniasistentka.net 62 VANDEO. VANDEO [online]. 2012 [cit. 2013-06-10]. Dostupné z: www.vandeo.cz 61

56

rozhoduje mnoho aspektů. Klient platí za službu dřív, než je provedena, což podle mého názoru působí nedůvěryhodně63.

www.osobniasistentka.cz Společnost zajišťující klasickou asistentskou výpomoc, jako vyřizování hovorů v případě nedostupnosti klienta, vyhledávání informací na internetu apod. Asistentky jsou zastupitelné a nemají na starost důležité záležitosti. Cena je poměrně vysoká, přestože poskytované služby jsou triviální. Webová prezentace je příjemná, stručná a jasná, kontaktní informace jsou úplné, subjekt tedy na mne působí důvěryhodně 64.

www.virtualni-asistentky.cz Výrazný konkurent produktu, který vznikl dle jeho vzoru. Chybí však výčet služeb, kontaktní údaje na poskytovatele i ceník. Rozšiřuje svou zaměstnaneckou základnu o nekvalifikované pracovníky, předpokladem tedy je neposkytování odborných služeb, avšak jen klasické administrativy65.

Virtuální pomocník. Virtuální pomocník [online]. 2011 - 2012 [cit. 2013-06-10]. Dostupné z: www.virtualnipomocnik.cz 64 Osobní asistentka.cz. Osobní asistentka.cz [online]. 2013 [cit. 2013-06-10]. Dostupné z: www.osobniasistentka.cz 65 Virtuální asistentky. Virtuální asistentky [online]. 2012 [cit. 2013-06-10]. Dostupné z: www.virtualniasistentky.cz 63

57

Tab. 5 – Komparativní analýza konkurence vs. Online sekretářka

66

66

Zdroj: vlastní zpracování

58

Veřejnost



Vůči veřejnosti produkt vystupuje seriózně, prezentuje se vždy v korporátní identitě. Na poptávky reaguje okamžitě, nabídkou zpracovanou dle požadavků klienta. Ve své webové prezentaci je krom klasických kontaktních údajů zprovozněn také kontaktní formulář (viz Příloha 3). Veškerá spolupráce je smluvně ošetřena s podepsanou mlčenlivostí. Veškeré své závazky plní v termínech, preferuje osobní přístup ke klientovi a poskytuje individuální řešení. Plní všechny zákonné povinnosti. Veřejnost však není dostatečně informována o existenci produktu, avšak při dodání informací reaguje velmi přívětivě a se zájmem. Z řad široké veřejnosti však klienti přicházejí velmi zřídka.

2.8.4. SWOT analýza V následující SWOT analýze budou specifikovány jednotlivé silné a slabé stránky projektu a jeho příležitosti a hrozby. SWOT analýzu jsem zpracovávala na základě analýzy makro a mikro prostředí a analýzy vlastního produktu. Jednotlivé faktory jsou uspořádány podle důležitosti. Tab. 6 – SWOT analýza

67

Silné stránky

67

Slabé stránky

-

dlouholeté zkušenosti

-

know-how

-

široké spektrum služeb

-

neznalost marketingových zásad

-

kvalitní kancelářské a technické

-

málo prostředků na propagaci

zázemí

-

málo

-

málo

prostoru

na

vytváření

marketingové strategie

prostoru

na

vytváření

marketingové strategie

-

individuální přístup ke klientovi

-

serióznost

-

neznalost trhu

-

transparentnost

-

nedostatečný goodwill

-

smluvní ošetření

-

Zdroj: vlastní zpracování

59

-

flexibilita

-

non-stop servis

-

loajalita

-

orientace v různých oborech

-

reference

-

dostupnost

-

dobré dodavatelsko-odběratelské vztahy

-

kontakty na odborníky

-

možnost zajištění dalších služeb mateřskou společností

-

silný web na silné doméně

-

korporátní identita

-

komunikace v anglickém jazyce

-

silná klientská základna

Příležitosti

Hrozby rozsahem

-

nedostatečné uchopení strategie

poskytovaných služeb a pokrytí

-

příchod nové konkurence na trh

velké části trhu

-

nedůvěra potenciálních klientů

-

neschopnost oslovit klienty

živnostníků

-

promeškání modrého oceánu

-

spolupráce s cizinci, expaty

-

ztráta důvěry vlastních

-

pořádání kurzů o podnikání

-

pořádání

-

-

přebití

konkurence

oslovení

malých

podniků

kurzů

a

zaměstnanců pro

sekretářky/asistentky -

přednášení na školách

-

účast

na

VIP

akcích

pro

významné podnikatele (golf tour apod.) -

rozšiřování nabídky služeb

60

S ohledem na výsledky SWOT analýzy bych odvodila strategii MAXI-MAXI, která vychází z principu maximalizace silných stránek, které jsou dle SWOT analýzy dostatečné s ohledem na konkurenci, a maximalizace příležitostí, které jsou velice rozmanité a dávají nám možnost, při jejich správném uchopení, upevnit své postavení na trhu. Jedná se o ofenzivní podnikatelský přístup. 2.8.5 Shrnutí – Syntéza poznatků Produkt si s ohledem na svou specifičnost našel vlastní modrý oceán, který díky svým silným stránkám ovládl. Avšak vlastní svrchovaný tržní prostor není ještě výhrou v oblasti získávání zákazníků. S ohledem na marketingový mix produktu, resp. jeho Propagaci, která je nedostatečně pojatá, se objevuje problém v podobě nedostatečné osvěty veřejnosti o produktu. Neinformovanost veřejnosti je klíčovým problémem v rozvoji produktu. Veřejnost ve většině případů o existenci produktu nikdy neslyšela, proto jej taky nevyhledává. V prvotní fázi uvedení produktu na trh byl kladen důraz na vystavění kvalitní webové prezentace, včetně všech náležitostí potřebných pro exkluzivní umístění ve vyhledávačích. Tohoto bylo dosaženo, ovšem v případě, že tento produkt lidé nevyhledávají, protože neví, že právě jej vyhledat mají, se celá SEO (search engine optimalization) míjí účinkem. S neinformovaností úzce souvisí i nedůvěra veřejnosti v produkt. S ohledem na skeptičnost českého národa je velice obtížné za tak krátkou chvíli bez dostatečných marketingových nástrojů veřejnost přesvědčit o kvalitách a přednostech tohoto produktu. S tím také souvisí již zmiňovaná úroveň konkurence, která se prezentuje netransparentními webovými stránkami, bez kontaktů a vysvětlení principu spolupráce.

61

3 Návrhová část – Ovlivnění marketingového mixu V návaznosti na zjištěné skutečnosti je třeba stanovit pevnou marketingovou strategii a řídit se podle ní. Je potřeba investovat do kvalitního PR a reklamy, neboť povědomí o této službě je velice nízké. Z toho vyplývá, že marketingový mix projektu bude určovat především propagace. Produkt je kvalitní s nízkou konkurencí na trhu. Po zafixování služby v podvědomí veřejnosti a vybudování důvěry u potenciálních klientů musí projekt začít klást důraz na cenu, neboť se začne zvyšovat konkurence. Pro udržení strategie tržního vůdce bude nadále potřeba začít rozvíjet také samotný produkt. S ohledem na analýzu konkurence by se v současné době měla snížit cena za hodinu práce. Konkurence tlačí ceny dolů, přestože rozsah jí poskytovaných služeb je radikálně nižší. Nicméně dlouhodobá marketingová strategie se minimálně první rok musí soustředit především na již zmiňovanou propagaci. Marketingový mix po analýze:

Produkt Produkt v současné době není třeba více rozšiřovat. V návaznosti na expertní rozhovory a dalším náhodným dotazováním podnikatelů je dobře uchopen, srozumitelně sestaven a nabízí zákazníkovi velkou škálu služeb. Jeho další prohlubování by v tuto chvíli mohlo způsobit opak kýženého výsledku, a sice nedostatečné zvládnutí každé jednotlivé služby, což by mohlo mít za následek odchod klientů. V tomto momentu je důležité zachovat kvalitu produktu a budování dobrého jména.

Cena S ohledem na ceny konkurence, přestože není tak velká, aby produkt ohrozila, by se mělo uvažovat snížení jak hodinové sazby, tak cenových balíčků. I v prostoru modrých oceánů je cenová hladina pro klienty klíčová, navíc v případě, kdy sami o funkčnosti, kvalitě a serióznosti produktu nejsou přesvědčeni. Ke zvýšení ceny na současnou cenovou hladinu by mělo dojít až za předpokladu, že povědomí veřejnosti

62

o produktu je dostatečné, klientská základna je pevná a bude využívat služeb i nadále za předpokladu udržení kvality produktu.

Distribuce Distribuce se zjištěných záležitosti dotýká nejméně. Díky způsobu, jakým produkt funguje ji nelze více ovlivnit či změnit. Ve fázi uvedení produktu na trh není možné využívat více pracovníků či jiných mezičlánků. Navíc s ohledem na povahu nabízeného produktu, je možné jej poskytovat, tedy v omezené míře, kdykoli a kdekoli bude klient potřebovat.

Propagace Správná propagace je klíčovým problémem v šíření povědomí o produktu. Jak již bylo řečeno, propagace je uskutečňována pouze na úrovni internetu, což je s ohledem na neznalost veřejnosti nedostatečné. Jako hlavního marketingového nástroje by místo SEO optimalizací zde mělo být využito integrovaného marketingu v podobě kvalitního PR, pro budování důvěry u potenciálních klientů, přičemž jim budou vysvětleny všechny principy spolupráce a využití reklamy nejen na internetu, avšak v závislosti na disponibilním kapitálu pro marketing i v dalších médiích. Jako podpora prodeje budou využity newslettery, či účast zástupců produktu na dalších akcích jako golfové turnaje, veletrhy. Brand awarness by měla být zvyšována pomocí referencí od stávajících klientů směrem ke klientům potenciálním. Proto je třeba klást důraz na kvalitní a profesionální poskytování služeb. Udržování stálých zákazníku bude prováděno formou slev a akcí, minimálně jedenkrát do roka bude uskutečněn večírek pro stávající klienty.

3.1

Predikce budoucího vývoje V tuto chvíli je povědomí a důvěra vůči administrativnímu outsourcingu na

velice nízké úrovni. Díky kvalitní marketingové strategii a dobrému PR se však postupem času jeho postavení na trhu upevní, začne jej využívat mnohem více podnikatelských subjektů. Avšak s narůstající poptávkou se začne zvyšovat konkurence v tomto oboru.

63

ZÁVĚR Marketing sám o sobě velice specifickou záležitostí bez jasných odpovědí. U každého zboží, či službě je potřeba marketing pojmout odlišně. Existuje dlouhá řada knih, návodů a pokynů, jak by přibližně měla marketingová strategie vypadat. Skutečnost je však zcela odlišná. Mnoho knih pojednává o nutnosti se odlišit. Odlišit produkt od konkurence, případně zaujmout zcela nový trh, prostřednictvím vytvoření modrého oceánu v oceánu rudém. Údajně tento klíčový nápad, který zvládne dobýt trh, je řešením všeho. Avšak i v knize Odliš se nebo zemři autor přes své návody, jakým způsobem se odlišit, jak tuto skutečnost udržet a jak na ní vydělat, na posledních stranách doplňuje o jednu velice důležitou skutečnost. A tou je fakt, že i sebelepší myšlenka je bez finančních prostředků na její propagaci zbytečná. Samotná myšlenka prostě nestačí. Vytvořili jsme produkt, který je svou myšlenkou jedinečný, otevírá modrý oceán příležitostí a dle všech marketingových odborníků má vysoké procento pravděpodobnosti, že na trhu uspěje. Firma má s produktem velké ambice, má vizi úspěchu a dalšího rozvoje. Se zapálením produkt rozvijí a stále věří v jeho úspěch. Avšak pro naplnění všech vizí potřebuje nemalé finanční zdroje aby se veřejnosti „prodal“. A pokud je nevlastní, musí bohužel kalkulovat s neúspěchem. Tímto se dostávám k první ze stanovených hypotéz. 1. Pro úspěšné přijetí produktu spotřebiteli a jeho přechod do fáze růstu je nejdůležitějším aspektem odlišení od konkurence. Tato hypotéza na základě zjištěných skutečností musí být nutně vyvrácena. Aby se produkt dostal z fáze uvedení na trh do fáze růstu, musí překonat samotný vstup na trh, který je dán především přijetím produktu veřejností. V našem případě je pro přechod do fáze růstu klíčové zaměřit všechnu pozornost na Propagaci jako nástroj marketingového mixu. Bez propagace produkt upadne do zapomnění dřív, než se vůbec v myslích veřejnosti objeví. Jinak řečeno, pro dosažení úspěchu je třeba ustálit marketingový mix na jeho optimální podobě. 64

Jak bylo uvedeno v kapitole 3, je třeba snížit cenu a zintenzivnit propagaci. Avšak při snížení cen se sníží výnosy a tím pádem i sníží množství finančních prostředků, které je potřeba pro investování do propagace. Jako jediné východisko z tohoto problému vidím nalezení sponzoringu, či společníka jako podílníka na zisku, který do doby, než bude mít produkt silné postavení na trhu, financovat jeho činnost. Zde však vyvstává problém v podobě zatažení třetích osob do vlastního podnikání. Vyřešení tohoto dilema by mělo být prioritní záležitostí firmy v ohledu budoucího vývoje produktu. 2. Ve fázi uvedení produktu na trh je nejdůležitějším cílem přesvědčit spotřebitele, aby produkt vyzkoušeli. Tato hypotéza je naopak potvrzena. V případě, že přicházíme na trh s něčím novým a neznámým, přestože je to jakkoli užitečné či kvalitní, musíme veřejnost přesvědčit, aby produkt vyzkoušeli, či se s ním alespoň seznámili. Dále už bude jen na samotných spotřebitelích, zda-li začnou produkt využívat i nadále nebo dají přednost něčemu jinému. Po seznámení spotřebitele s produktem již máme malou možnost jeho mínění dál ovlivnit. Jako příklad zde můžu uvést případ, kdy nás oslovila paní, pracující jako průvodkyně v Praze na živnostenský list. Chystala se do zahraničí a potřebovala obstarat přesměrování hovorů na člověka, který ji bude každý den vyřizovat objednávky, případně operativně hledat náhrady. Po naší čtrnáctidenní spolupráci se paní průvodkyně vrátila odpočatá a nadšená z naší spolupráce, mnohokrát nám děkovala a ubezpečovala nás o doporučení našeho produktu svým kolegům a dalším podnikatelům. Dokonce při placení nám chtěla věnovat spropitné. Při hloubkovějším rozhovoru s ní nám sdělila, že byla vždy skeptická k těmto druhům spolupráce. Nouze ji však nedala na výběr a musela zkusit využít tento druh outsourcingu, který ji nezklamal, ale naopak velice mile překvapil. Naši společnost si vybrala díky kvalitní webové prezentaci, transparentnosti nabídky, precizní nabídce služeb a také díky sídlu společnosti. Od ukončení naši první spolupráce uběhlo pět měsíců, během kterých se naše spolupráce dvakrát opakovala. 3. Nedostatek finančních zdrojů je hlavním činitelem zapříčiňující neúspěch produktu. 65

Opět hypotéza, která se potvrdila. Jak již bylo řečeno, i sebelepší myšlenka bez finančních prostředků na její propagaci je bezvýznamná. Jako uživatel sociálních sítí, jsem se pokoušela využít jejich sílu také v ohledech levnější propagace. Byl vytvořen profil na Facebooku, Linkedin i Twitteru, avšak aby propagace na těchto sociálních sítích měla smysl, je potřeba produkt tzv. propagovat. Propagování na sociálních sítích spočívá ve vytvoření nejrůznějších kampaní, které jsou však zpoplatněny stejným způsobem, jako propagace kdekoli jinde v prostředí internetu. WOM neboli Word-of-mouth, jinak řečeno šeptanda, je v tomto případě možné využít, avšak není dostatečně silným marketingovým nástrojem. I vydělávání peněz něco stojí, investice do marketingu jsou více než nezbytné, avšak spousta společností tuto skutečnost opomíjí. V našem případě se o problému s propagací vědělo od samého začátku. Nicméně vedení společnosti nemohlo vynaložit více peněz na propagaci a vědomě čekalo, co se bude dít. Dle předpokladů se nedělo skoro nic. Potřeba kvalitního marketingu bouchá na dveře, avšak prozatím se nic nemění. S ohledem na skutečnost, že produkt Online sekretářka byl od svého prvopočátku mým projektem, i nadále do jeho rozvoje investuji spoustu času. Oslovila jsem spoustu provozovatelů tématických webových stránek, navázala spolupráci s Expats.cz a zařadila se do zahraničního projektu, který pomáhá cizincům podnikajícím v České republice. Cítím silný potenciál produktu a doufám v jeho úspěch, proto i nadále hledám nové

možnosti

jeho

propagace,

či

jen

průniku

do

povědomí

veřejnosti.

Předpokládám, že tento typ outsourcingu bude za několik let již běžnou praxi na trhu a jeho marketing již nebude natolik složitý a nákladný. Stane se totiž rudým oceánem s krvavým konkurenčním bojem.

66

Literatura ATTL, Pavel a kol., Zásady zpracování bakalářských a diplomových prací. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o., 2010, 72 s. ISBN: 978-80-87411-13-1 BLACK, Sam. Nejúčinnější propagace Public Relations. Praha : GRADA Publishing, 1994. 208 s. ISBN 80-7169-106-2. BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Praha: Grada, 2007. ISBN 9788024715353

BRETHAUER, DALE M. New Product Development and Delivery : Ensuring Successful Products Through Integrated Process Management. Saranac Lake, NY, USA: AMACOM Books, 2002. ISBN 978-08-1442-656-2.

CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. Praha: Bankovní institut vysoká škola, a.s., 2007. ISBN 978-80-7265-127-6.

DE PELSMACKER, Patrick, Maggie GEUENS a Joeri VAN DEN BERGH. Marketingová komunikace. Praha: Grada, 2003. ISBN 80-247-0254-1 Eid, Riyad. The impact of E-marketing use on small business enterprises' marketing success.. Service Industries Journal; Jan2013, Vol. 33 Issue 1, p31-50, 20p, Dostupný z WWW: <EBSCOhost>. ISSN 02642069. Friedman, Amanda Moslé. Marketing to meet consumers' needs, desires add up to sales. Nation's Restaurant News (USA) [online]. 11/1/2004, Vol. 38 Issue 44, p40-40, 1/2p. Dostupný z WWW: <EBSCOhost>. ISSN 00280518.

GUPTA, KAMAL ANGADI, V.B. DAS, M.R. Innovative Marketing Strategy : Balancing Commercial Goal and Corporate Social Responsibility. Mumbai, IND: Global Media, 2010. ISBN 978-93-5043-137-5. HANZELKOVÁ, Alena, Miloslav KEŘKOVSKÝ, Dana ODEHNALOVÁ a Oldřich VYKYPĚL. Strategický marketing. Teorie pro praxi. Praha: C. H. Beck, 2009. ISBN 978-80-7400-120-8

67

HAWKINS, I., R. BEST a A. CONEY. Consumer behavior: implications for marketing strategy. USA: Irwin, 1995. ISBN 0-256-13972-5. HECZKOVÁ, Miroslava. Marketing malých a středních firem. Karviná: Slezská Univerzita v Opavě, 1999. ISBN 80-7248-039-1 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. Praha: Vysoká škola ekonomická, 2005. ISBN 80-245-0902-4 JUROVÁ, Marie. Základy podnikání. Ostrava: Key Publishing, 2009. ISBN 978-807418-018-7 KIM, W. CHAN, R. MAUBORGNE Strategie modrého oceánu: umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit tak konkurenty ze hry. Praha: Management Press, 2005. ISBN 80-7261-128-3

KOTLER, Philip. Marketing management. Praha: Grada, 2007, ISBN 978-80-2471359-5

KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Marketing. 1.vyd. Praha: Grada,2004.ISBN 978-80-247-0513-2s KOTLER, Philip. Moderní marketing. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2, s.687 KOTLER, Philip. 10 smrtelných marketingových hříchů. Praha: Grada, 2005. ISBN 8024709694 López, Natalia Vila. Marketing Mix and the Internet: Globalisation or Adaptation? Journal of Euromarketing; 2004, Vol. 13 Issue 4, p31-58, 28p, Dostupný z WWW: <EBSCOhost>. ISSN 10496483. LUC DE CEUSTER. Focus on project success : tools and techniques for successful projects. Praha: APraCom, 2010. ISBN 978-80-254-8707-5.

68

MALLYA, Thaddeus., Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1911-5. ORVILLE C. WALKER JR., HARPER W. BOYD, JR., JEAN-CLAUDE LARRÉCHÉ. Marketing strategy : planning and implementation. 2. vyd. Chicago: Chicago : Irwin, 1996. ISBN 0-256-13692-0 RIES, Al, TROUT, Jack. 22 věčných zákonů marketingu. Praha: Management Press, 1997. ISBN 80-85943-39-5 ŘEHOŘ, Václav a Jitka SRPOVÁ. Základy podnikání. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-3339-5 TAYLOR, D., Brand management : budování značky od vize k cíli. Brno: Computer Press, 2007. ISBN 978-80-251-1818-4 TROUT, Jack a Steve RIVKIN. Odliš se nebo zemři: Jak si zajistit úspěch na trhu jedinečností své nabídky. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. ISBN 80-247-1301-2 TRUČKA, Jaroslav. Marketing jako šachová hra: Vítězné strategie pro získání a udržení zákazníků. Brno: BizBooks, 2013. ISBN 978-80-265-0054-4. Yang, Ching-Chow. An integrated model of value creation based on the refined Kano's model and the blue ocean strategy.. Total Quality Management & Business Excellence; Sep2011, Vol. 22 Issue 9, p925-940, 16p., Dostupný z WWW: <EBSCOhost>. ISSN 14783363. Virtuální pomocník. Virtuální pomocník [online]. 2011 - 2012 [cit. 2013-06-10]. Dostupné z: www.virtualnipomocnik.cz Osobní asistentka.cz. Osobní asistentka.cz [online]. 2013 [cit. 2013-06-10]. Dostupné z: www.osobniasistentka.cz Virtuální asistentky. Virtuální asistentky [online]. 2012 [cit. 2013-06-10]. Dostupné z: www.virtualni-asistentky.cz Virtuální asistentka. Virtuální asistentka [online]. 2011 [cit. 2013-06-10]. Dostupné z: virtualniasistentka.net VANDEO. VANDEO [online]. 2012 [cit. 2013-06-10]. Dostupné z: www.vandeo.cz 69

Přílohy Příloha 1 – Webová prezentace

70

Příloha 2 – Ceník

71

Příloha 3 – Kontakt a kontaktní formulář

72

73