UNIVERSITAS MERCU BUANA FAKULTAS ILMU KOMUNIKASI BIDANG STUDI HUBUNGAN MASYARAKAT 2006 ABSTRAKSI

UNIVERSITAS MERCU BUANA FAKULTAS ILMU KOMUNIKASI BIDANG STUDI HUBUNGAN MASYARAKAT 2006 ABSTRAKSI LITA MARLIANA (4420411-040) Iklim Komunikasi PT Chandra Asri i – ix + 78 halaman; 33 tabel; lampiran Bibliografy (1978-2005) Kata kunci : Iklim Komunikasi Iklim komunikasi yang baik dalam sebuah perusahaan menunjang keberhasilan tercapainya visi dan misi perusahaan. Namun iklim komunikasi yang kurang harmonis dapat menjadikan operasionalisasi perusahaan berjalan secara tidak efisien. Demikian juga yang terjadi pada Divisi Keuangan dan Akuntansi Kantor Pusat - PT Chandra Asri, dimana upword dan downward communication kurang berjalan dengan baik, bawahan cenderung tidak terbuka terhadap atasan. Informasi penting dari tingkat manajemen kadang tidak diteruskan oleh atasan dari masing-masing departemen kepada bawahannya sehingga menyebabkan terputusnya arus informasi. Kurangnya suatu wadah atau sarana komunikasi informal seperti family gathering ataupun kegiatan lain membuat hubungan antara atasan dengan bawahan kurang dekat. Iklim komunikasi pada organisasi merupakan hal yang perlu menjadi perhatian seorang pemimpin organisasi karena faktor tersebut banyak sedikitnya ikut mempengaruhi kepada tingkah laku karyawan dalam organisasi. Dukungan atasan, partisipasi dalam pengambilan keputusan, kepercayaan dan kredibilitas, keterbukaan dan keterusterangan serta kejelasan tujuan organisasi yang tinggi merupakan faktor-faktor yang ikut mempengaruhi terbentuknya iklim komunikasi. Dengan menggunakan metode survey kepada 32 orang responden dan juga disertai interview yang mendalam terhadap beberapa key informan, maka peneliti mendapatkan gambaran mengenai iklim komunikasi yang terdapat di Divisi Keuangan dan Akuntansi Kantor Pusat PT Chandra Asri. Dari hasil penelitian yang peneliti lakukan, diketahui bahwa iklim komunikasi yang berkembang di PT Chandra Asri adalah cenderung rendah. Hal ini terjadi karena karyawan merasakan kelima aspek yang menjadi indikator iklim komunikasi- dukungan atasan, partisipasi dalam pengambilan keputusan, kepercayaan dan kredibilitas, keterbukaan dan keterusterangan serta kejelasan tujuan organisasi yang tinggi- belum berjalan dengan baik.

i

KATA PENGANTAR

Puji syukur saya panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, yang telah memimpin dan membimbing peneliti sehingga peneliti dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini merupakan sebuah karya ilmiah yang telah peneliti lakukan dengan segenap kekuatan dan kemampuan peneliti. Mengingat segala keterbatasannya, peneliti berharap skripsi yang berjudul “Iklim Komunikasi Pada Divisi Keuangan dan Akuntansi Kantor Pusat PT Chandra Asri” ini dapat memberikan manfaat bagi Universitas Mercu Buana, terutama Fakultas Ilmu Komunikasi jurusan Public Relations. Peneliti sadar bahwa keberhasilan penulisan skripsi ini tidak terlepas dari bantuan yang diberikan oleh semua pihak yang telah membantu peneliti dengan penuh kesabaran, keiklasan dan pengertian, memberikan semangat kepada peneliti untuk terus maju menyelesaikan karya ilmiah ini. Untuk itu dengan segala kerendahan hati, peneliti menghaturkan terima kasih yang sedalam-dalamnya kepada: 1.

Ibu Irmulan Sati Tomoharjo, SH. M.Si., selaku pembimbing I, yang selalu dengan penuh kesabaran, pengertian membimbing dan memotivasi peneliti sehingga skripsi ini dapat selesai pada waktunya.

2.

Suamiku tercinta, Agus Friandi Ginting, yang dengan penuh kesabaran dan pengertian mendukung peneliti dengan segenap hati dan terutama untuk doa nya selalu untuk keberhasilan penulisan skripsi ini.

3.

Anakku tercinta, Tobby Mathew Ginting, yang menjadi motivator / penyemangatku untuk menyelesaikan skripsi ini. ii

4.

Kedua orang tuaku, yang dengan penuh perhatian memberikan semangat untuk keberhasilan penulisan skripsi ini.

5.

Dekan Fakultas Ilmu Komunikasi, Dra. Diah Wardhani.

6.

Staf Tata Usaha Fakultas Ilmu Komunikasi, Mas Mawi, Mas Jack beserta rekan-rekan Tata Usaha yang lain, yang selalu melayani peneliti dalam mengurus administrasi dan keperluan lainnya yang berhubungan dengan penulisan skripsi ini.

7.

Terima kasih peneliti haturkan untuk atasan peneliti di tempat peneliti bekerja, Bapak Erwin Ciputra, Ibu Yolanda Watulo, Bapak Is Nugroho, Bapak Suhatmiyarso, Bapak Chandra Wijaya, Bapak Chris Rommy dan Bapak Saqif, untuk dukungan yang diberikan kepada peneliti dalam menyelesaikan skripsi ini.

8.

Terima kasih juga untuk rekan sekerja peneliti di Departemen Keuangan, Akuntansi, IT dan Ekspor Impor dimana peneliti melakukan penelitian. Terima kasih untuk dukungan dan kerja sama yang baik.

9.

Terima kasih juga peneliti ucapkan kepada teman-teman Fikom Angkatan V, yang selalu saling memotivasi, berbagi ilmu dan suka duka dalam penulisan skripsi ini, untuk July, Lonny, Widya, Fariza, Hera, Pak Buch, Sigit, Marini, Ayu, Icha, Rani, dan teman-teman lain yang peneliti tidak dapat sebutkan satu per satu. Akhir kata peneliti mengharapkan kiranya hasil skripsi ini bermanfaat

khususnya bagi rekan-rekan mahasiswa Fakultas Ilmu Komunikasi, Universitas Mercu Buana, dan PT Chandra Asri dimana peneliti melakukan penelitian serta kepada pembaca pada umumnya. Terima kasih.

iii

DAFTAR ISI

ABSTRAKSI ……………………………………………………………………

i

KATA PENGANTAR ………………………………………………………….

ii

DAFTAR ISI ……………………………………………………………………

iv

DAFTAR TABEL ………………………………………………………………

vi

DAFTAR LAMPIRAN …………………………………………………………

ix

BAB I

BAB II

BAB III

PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah ………………………………………

1

1.2. Rumusan Masalah …………………………………………….

6

1.3. Tujuan Penelitian ……………………………..........................

7

1.4. Signifikasi Penelitian …………………………………………

7

KERANGKA KONSEP 2.1. Pengertian Komunikasi ………………………………………

8

2.2. Pengertian Komunikasi Internal Organisasi ………….……….

9

2.2.1. Jaringan Komunikasi …………………………………

13

2.2.1.a. Jaringan Komunikasi Formal ………………

14

2.2.1.b. Jaringan Komunikasi Informal......................

16

2.2.2. Pola Jaringan Komunikasi ……………………………

17

2.3. Iklim Komunikasi …………………………………………….

20

METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Tipe Penelitian ………………………………………………

24

3.2. Metode Penelitian ……………………………………………

24

iv

BAB IV

3.3. Teknik Pengumpulan Data ………………………………….

25

3.4. Populasi dan Sampel ………………………………………..

26

3.5. Definisi Konsep …………………………………………….

27

3.6. Operasionalisasi Konsep ……….………………………….

35

3.7. Analisa Data ………………………………………………..

38

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1. Objek Penelitian ………………………………………………

41

4.1.1. Sejarah Berdirinya PT Chandra Asri ………………….

41

4.1.2. Visi dan Misi PT Chandra Asri ……………………….

42

4.1.3. Produk dan Pasar PT Chandra Asri ……………………

42

4.1.4. Sarana dan Fasilitas PT Chandra Asri …………………

43

4.1.5. Susunan Pemegang Saham dan Direksi PT Chandra Asri . 43

BAB V

4.2. Hasil Penelitian ………………………………………………

44

4.2.1. Karakteristik Responden ………………………………

44

4.2.2. Iklim Komunikasi di Divisi Keuangan dan Akuntansi ..

48

4.3. Analisa Data …………………………………………………

72

PENUTUP 5.1. Kesimpulan …………………………………………………

77

5.2. Saran ………………………………………………………..

78

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

v

DAFTAR TABEL Halaman Tabel 4.1.

Responden berdasarkan Departemen/Bagian

44

Table 4.2.

Responden berdasarkan usia

45

Tabel 4.3.

Responden berdasarkan jenis kelamin

46

Tabel 4.4.

Responden berdasarkan status

46

Tabel 4.5.

Responden berdasarkan pendidikan

47

Tabel 4.6.

Responden berdasarkan lama bekerja

47

Tabel 4.7.

Pendapat karyawan dalam hal atasan menegur karyawan

49

secara objektif Tabel 4.8.

Pendapat karyawan dalam hal atasan menegur karyawan

50

atas kesalahan yang dibuat tidak secara emosional dan pada porsinya Tabel 4.9.

Pendapat karyawan dalam hal atasan dan bawahan

51

bekerjasama dalam menyelesaikan masalah Tabel 4.10.

Pendapat karyawan dalam hal atasan memperlihatkan sikap 52 empati terhadap bawahan yang sedang mendapat kesulitan/ masalah

Tabel 4.11.

Pendapat karyawan dalam hal rekan kerja memperlihatkan 53 sikap perhatian dan pengertian terhadap sesama rekan kerja yang sedang menghadapi masalah

Tabel 4.12.

Pendapat karyawan dalam hal rekan kerja memperlakukan 54 sesama rekan kerja sebagai teman tidak menekan kepada kedudukan dan kekuasaan

vi

Tabel 4.13.

Pendapat karyawan dalam hal atasan memperlakukan

55

bawahan sebagai mitra kerja dan tidak menekan kepada kedudukan dan kekuasaan Tabel 4.14.

Tabel frekuensi mengenai dukungan atasan

56

Tabel 4.15.

Pendapat karyawan dalam hal atasan terbuka terhadap

57

saran dari bawahan Tabel 4.16.

Pendapat karyawan dalam hal atasan menghargai pendapat 57 karyawan

Tabel 4.17.

Pendapat karyawan dalam hal bawahan dilibatkan dalam

58

rapat-rapat perusahaan Tabel 4.18.

Tabel frekuensi mengenai partisipasi dalam pengambilan

59

keputusan Tabel 4.19.

Pendapat karyawan dalam hal atasan sebagai sumber yang 60 dapat dipercaya

Tabel 4.20.

Pendapat karyawan dalam hal karyawan merasa puas

61

dengan rekan sekerjanya sebagai sumber informasi yang dapat dipercaya Tabel 4.21.

Pendapat karyawan dalam hal sumber informasi terbuka

62

untuk diajak berkomunikasi Tabel 4.22.

Pendapat karyawan dalam hal info yang beredar

62

di lingkungan kerja atau diantara rekan kerja dapat dipercayai Tabel 4.23.

Tabel frekuensi kepercayaan dan kredibilitas

vii

63

Tabel 4.24.

Pendapat karyawan dalam hal adanya keterbukaan dan

64

keterusterangan dalam berkomunikasi dengan atasan Tabel 4.25.

Pendapat karyawan dalam hal adanya keterbukaan dan

65

keterusterangan dalam berkomunikasi dengan sesama rekan kerja Tabel 4.26.

Pendapat karyawan dalam hal atasan menerima kritik

65

dari bawahan Tabel 4.27.

Pendapat karyawan dalam hal atasan bersedia memperbaiki 66 kesalahan yang dilakukannya

Tabel 4.28.

Pendapat karyawan dalam hal pimpinan mau memberikan 67 jawaban yang diajukan oleh bawahannya

Tabel 4.29.

Tabel frekuensi keterbukaan dan keterusterangan

68

Tabel 4.30.

Pendapat karyawan dalam hal karyawan mengetahui tujuan 69 perusahaan

Tabel 4.31.

Pendapat karyawan dalam hal karyawan mengerti tujuan

70

dan target perusahaan Tabel 4.32.

Pendapat karyawan dalam hal atasan sudah memberikan

70

info mengenai aktivitas perusahaan, tujuan dan target perusahaan kepada bawahannya Tabel 4.33.

Tabel frekuensi mengenai kejelasan tujuan organisasi

viii

72

DAFTAR LAMPIRAN

1. Surat Permohonan Pengumpulan Data Skripsi 2. Surat Pengantar Permohonan Pengisian Angket 3. Kuesioner Penelitian 4. Hasil wawancara dengan key informan 5. Struktur Organisasi Divisi Keuangan dan Akuntansi 6. Company Profile 7. Daftar Riwayat Hidup

ix

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Komunikasi merupakan aktivitas dasar manusia. Dengan berkomunikasi, manusia dapat saling berhubungan satu sama lain baik dalam kehidupannya sehari-hari dalam rumah tangga, di tempat pekerjaan, di pasar, dalam masyarakat atau di mana saja manusia berada. Tidak ada manusia yang tidak terlibat dalam komunikasi. Pentingnya komunikasi bagi manusia tidaklah dapat dipungkiri, begitu juga halnya bagi suatu organisasi atau dunia usaha (perusahaan). Dengan adanya suatu komunikasi yang baik, suatu perusahaan dapat berjalan dengan lancar dan berhasil. Begitu pula sebaliknya, kurang atau tidak adanya komunikasi, perusahaan dapat menjadi macet atau berantakan. Komunikasi organisasi yang efektif adalah penting bagi semua organisasi atau perusahaan. Lebih jauh dikatakan bahwa komunikasi yang baik dalam suatu perusahaan merupakan faktor dasar yang menentukan kelancaran kelima proses manajemen, yaitu planning, organizing, directing, coordinating dan controlling. 1 Komunikasi organisasi yang baik hanya dapat tercapai jika tercipta suatu iklim komunikasi yang baik pada organisasi tersebut. Iklim komunikasi pada organisasi merupakan hal yang perlu menjadi perhatian seorang pemimpin organisasi karena faktor tersebut banyak sedikitnya ikut mempengaruhi kepada tingkah laku karyawan. 1

F. Rachmadi, PR Dalam Teori dan Praktek,” (Jakarta:PT Gramedia Pustaka Utama, 1994), hal. 42

1

2

Iklim komunikasi merupakan kondisi-kondisi mengenai komunikasi yang terdapat di dalam sebuah organisasi. Iklim komunikasi juga merupakan gabungan dari persepsi-persepsi, suatu evaluasi makro mengenai peristiwa komunikasi, perilaku manusia, respons pegawai terhadap pegawai lainnya, harapan-harapan, konflik-konflik antar persona, dan kesempatan bagi pertumbuhan organisasi tersebut. Lebih jauh dikatakan bahwa iklim komunikasi juga merupakan fungsi kegiatan yang terdapat dalam organisasi untuk menunjukkan kepada anggotanya bahwa organisasi tersebut mempercayai mereka dan memberi mereka kebebasan dalam mengambil resiko, mendorong mereka dan memberi mereka tanggung jawab dalam mengerjakan tugas-tugas mereka; menyediakan informasi yang terbuka dan cukup tentang organisasi; mendengarkan dengan penuh perhatian serta memperoleh informasi yang dapat dipercayai dan terus terang dari anggota organisasi; secara aktif memberi penyuluhan kepada para anggota organisasi sehingga mereka dapat melihat keterlibatan mereka penting bagi keputusankeputusan dalam organisasi; dan menaruh perhatian pada pekerjaan yang bermutu tinggi dan memberi tantangan. 2 Iklim komunikasi tertentu memberi pedoman bagi keputusan dan perilaku individu. Keputusan-keputusan yang diambil oleh anggota organisasi untuk melaksanakan pekerjaan mereka secara efektif, untuk mengikatkan diri mereka dengan organisasi, untuk bersikap jujur dalam bekerja, untuk meraih kesempatan dalam organisasi secara bersemangat, untuk mendukung para rekan dan anggota organisasi lainnya, untuk melaksanakan tugas secara kreatif, dan untuk 2

R. Wayne Pace dan F. Faules, Komunikasi Organisasi : Strategi Meningkatkan Kinerja Perusahaan, (PT Rosdakarya, Bandung, 1993),hal. 154

3

menawarkan gagasan-gagasan inovatif bagi penyempurnaan organisasi dan operasinya, semua ini dipengaruhi oleh iklim komunikasi. Iklim komunikasi perusahaan mempengaruhi cara hidup dan cara kerja seseorang, kepada siapa kita bicara, siapa yang kita sukai, bagaimana perasaan kita, bagaimana kegiatan kerja kita, bagaimana perkembangan kita, apa yang ingin kita capai, dan bagaimana cara kita menyesuaikan diri dengan perusahaan. 3 Iklim yang negatif dapat benar-benar merusak keputusan yang dibuat oleh anggota organisasi mengenai bagaimana mereka akan bekerja dan berpartisipasi untuk organisasi. Lebih positif iklim, lebih produktif organisasi. Iklim positif ini tidak hanya menguntungkan organisasi tetapi juga penting bagi kehidupan manusia dalam organisasi. 4 Iklim komunikasi dapat menjadi salah satu pengaruh yang paling penting dalam produktivitas organisasi, karena iklim komunikasi mempengaruhi usaha anggota organisasi. Usaha dalam hal ini merujuk kepada penggunaan tubuh secara fisik dalam bentuk mengangkat, berbicara, atau berjalan, dan penggunaan pikiran mental, dalam bentuk berpikir, menganalisa, dan memecahkan masalah. Kekuatan yang lain tidak begitu nyata yakni meliputi teknologi ekonomi, politik, hukum, peraturan budaya sosial dan internasional sedangkan kekuatan internal meliputi suasana kerja dalam perusahaan sehari-hari. 5 Untuk itulah perusahaan harus dapat menciptakan iklim komunikasi yang baik yang dapat mendukung karyawannya dalam menjalankan pekerjaannya dalam pencapaian tujuan perusahaan. Tujuan perusahaan merupakan sumbangan

3

4

ibid.., hal 148

Arni Muhammad, Komunikasi Organisasi, (Bumi Aksara, 2005, Cet: 7), hal. 85 James L Gibson, James H, Jr, Ivancevich, John M., Manajemen Edisi 9, (Erlangga, Jakarta, 1997), hal. 35

5

4

dari jerih payah semua anggota organisasi yang diberikan melalui satuannya masing-masing. 6 PT Chandra Asri yang mempunyai orientasi bisnis baik lokal maupun eksport merupakan sebuah perusahaan yang dinamis. Visi perusahaan PT Chandra Asri adalah menjadi sebuah perusahaan petrokimia yang berskala dunia di Indonesia. 7 Seiring dengan visi dan misi yang besar yang dimiliki oleh PT Chandra Asri, permintaan akan biji plastik baik di dalam maupun di luar negeri pun memang dirasakan terus meningkat, sehingga diperlukan penanganan dan pengelolaan yang sebaik-baiknya dalam keseluruhan aspek kehidupan perusahaan khususnya iklim komunikasi organisasi yang merupakan hal yang vital dalam pencapaian tujuan perusahaan. Terlebih era pasar bebas yang memasuki dunia usaha di Indonesia akan membuat persaingan bisnis semakin kompetitif, dan hal ini membuat dunia usaha, termasuk PT Chandra Asri pun harus mampu bersaing. Untuk itu PT Chandra Asri pun harus dapat meningkatkan produktivitas kerjanya, baik secara kualitas maupun secara kuantitas. Divisi Keuangan dan Akuntansi Kantor Pusat PT Chandra Asri, yang terdiri dari Departemen Keuangan, Akuntansi, Informasi dan Teknologi serta Ekspor Impor, merupakan bagian dari PT Chandra Asri, memiliki peran yang sangat penting bagi lancarnya kegiatan perusahaan. Tanpa iklim komunikasi yang baik pada Divisi Keuangan dan Akuntansi Kantor Pusat PT Chandra Asri, mustahil pekerjaan-pekerjaan pada divisi tersebut dapat berjalan dengan lancar dan efektif.

6 7

Buchari Zainin, Manajemen dan Motivasi, (Balai Aksara, Jakarta, 1994), hal. 45 Company Profile PT Chandra Asri, thn. 2006

5

Untuk itulah iklim komunikasi yang kondusif sangat perlu diciptakan pada divisi ini demi tercapainya tujuan perusahaan. Dalam pengamatan peneliti selama kurun waktu 2005 - 2006, banyak halhal menarik yang peneliti amati sehubungan dengan iklim komunikasi pada Divisi Keuangan dan Akuntansi Kantor Pusat PT Chandra Asri. Ketidakterbukaan komunikasi ke atas maupun ke bawah acapkali terjadi, sehingga hal ini membentuk suatu iklim yang kurang baik dalam divisi tersebut. Banyak bawahan yang malas untuk mengajukan pendapat atau gagasan, karena mereka merasa bahwa pendapat mereka pasti tidak akan diindahkan atau akan menjadi sia-sia. Banyak pula bawahan yang malas untuk berdebat karena mereka yakin bahwa hal itu tidak akan mengubah sesuatu. Bawahan berpendapat hanya pendapat orangorang tertentu yang dekat dengan atasan sajalah yang akan didengarkan. Pengambilan suatu keputusan oleh bawahan dalam bekerja kadang juga mengalami kendala. Hal ini dikarenakan kurangnya keterbukaan, komunikasi serta hubungan yang baik antara atasan dari masing-masing departemen. Hal ini berpengaruh pada kinerja karyawan, dimana mereka menjadi bingung untuk memutuskan sesuatu dalam pekerjaan mereka. Ketidakharmonisan hubungan antara atasan dari masing-masing departemen kadang menyebabkan terjadinya saling melemparkan tugas dan tanggung jawab antara departemen yang satu kepada departemen yang lain, sehingga bawahan dapat merasakan adanya konflik atau hubungan atasan mereka dengan atasan dari departemen lain tidak harmonis. Ancaman atau pressure kadang terlontar dari ucapan-ucapan atasan kepada bawahan jika bawahan menyanggah atau berkeras dengan pendiriannya. Hal ini menyebabkan konflik serta membangun image yang tidak baik pada bawahan terhadap atasan mereka.

6

Perasaan diperlakukan tidak adil dalam hal load/banyaknya pekerjaan yang dilimpahkan kepada beberapa karyawan menyebabkan sikap antipati terhadap atasan dan kemudian timbul kecenderungan karyawan untuk menolak tugas-tugas baru yang hendak diberikan oleh atasannya. Sikap empati atau pengertian dari atasan dirasa kurang oleh bawahan. Dalam kondisi-kondisi tertentu kerap terjadi atasan tidak mau mengerti terhadap situasi sulit yang dihadapi oleh bawahan. Atasan tidak mengajak bawahan untuk berdiskusi dengan cara-cara yang baik dan membantu bawahan mencari solusi yang terbaik, sebaliknya atasan kerap cenderung memojokkan bawahan dengan ketidakmampuannya untuk membagi waktu. Konflik yang kadang terjadi antara sesama rekan kerja dalam sebuah departemen, kadang dibiarkan berlarut-larut oleh atasan, sehingga menghambat pekerjaan pada departemen tersebut. Informasi penting dari tingkat manajemen kadang tidak diteruskan oleh atasan dari masing-masing departemen. Bahkan untuk internal meeting dalam suatu departemen jarang dilakukan, sehingga informasi yang didapat oleh karyawan tidaklah up to date dan karyawan kurang mengetahui perkembangan organisasi, kebijakan-kebijakan baru yang berhubungan dengan tugas-tugas mereka yang juga berkaitan dengan divisi lain.

1.2. Rumusan Permasalahan Iklim kerja yang kondusif membuat karyawan dapat lebih termotivasi dan menimbulkan kepuasan yang tinggi dalam lingkungan kerja yang tentunya akan berdampak pada peningkatan produktivitas. Dari uraian diatas maka permasalahan

7

yang akan diangkat adalah bagaimana iklim komunikasi yang terjadi pada Divisi Keuangan dan Akuntansi Kantor Pusat PT Chandra Asri.

1.3. Tujuan Penelitian Sesuai dengan permasalahan tersebut diatas maka tujuan dari pembahasan ini adalah untuk mendapatkan gambaran mengenai iklim komunikasi yang terjadi pada Divisi Keuangan dan Akuntansi Kantor Pusat PT Chandra Asri.

1.4. Signifikasi Penelitian

1.4.1. Secara Akademis Untuk suatu pengembangan ilmu pengetahuan, terutama Ilmu Komunikasi. Penelitian ini merupakan suatu kajian di bidang kehumasan yang diharapkan dapat melengkapi literature tentang studi komunikasi organisasi khususnya tentang iklim komunikasi.

1.4.2. Secara Praktis Memberikan

sumbangan

pikiran dan masukan pada

perusahaan PT

Chandra Asri pada umumnya dan kepada Divisi Keuangan dan Akuntansi Kantor Pusat PT Chandra Asri pada khususnya, tentang pentingnya menciptakan iklim komunikasi yang baik sehingga tercipta suasana kerja yang kondusif yang mengarah pada meningkatnya produktivitas perusahaan.

BAB II KERANGKA KONSEP

2.1. Pengertian Komunikasi Brent D Ruben mengatakan bahwa human communication is the process through which individuals-in relationship, groups, organizations and societiesrespond to create messages-to relate to the environment and one another. 8 Pengertian ini mengandung pemahaman bahwa komunikasi manusia adalah suatu proses melalui mana individu dalam hubungannya, dalam kelompok, dalam organisasi dan dalam masyarakat menciptakan, mengirimkan, dan menggunakan informasi untuk mengkoordinasikan lingkungannya dan orang lain. Komunikasi menurut Carl I. Hovland adalah “communication is the process by which an individual transmits stimuli (usually verbal) to modify the behaviour of other individuals”.

Komunikasi adalah suatu proses individu mengirim

stimulus yang biasanya dalam bentuk verbal untuk mengubah tingkah laku orang lain. Carl Hovland menganggap bahwa komunikasi sebagai suatu proses bukan sebagai suatu hal. 9 Mengenai pemahaman mengenai komunikasi itu sendiri berikut ini adalah tiga unsur dari definisi komunikasi yang luas dan komprehensif yaitu 10 : 1.

Komunikasi harus dipandang sebagai suatu proses. Komunikasi merupakan suatu aliran yang melalui serangkaian atau beberapa tahap atau langkah, bukan suatu kejadian atau peristiwa tersendiri.

8

Brent D. Ruben, Communications and Human Behavior, Third Edition, (Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1992), hal. 14 9 Arni Muhammad, Komunikasi Organisasi, Second edition, June 1995), hal. 2 10 Gunawan Jiwanto, Komunikasi Dalam Organisasi, (Pusat Pengembangan Manajemen, fakultas Ekonomi Universitas Admajaya dan Andi Offset Yogyakarta, 1985), hal. 5-6

8

9

2.

Pengiriman informasi, arti dan pengertian. Pengiriman informasi terjadi tidak satu arah. Informasi tidak hanya dikirimkan begitu saja, tetapi harus diterima dan dimengerti. Pada saat arti dan pengertian diubah menjadi informasi, maka penerimaan dan penafsiran terhadap pesan-pesan komunikasi dapat dikatakan telah terjadi.

3.

Mencakup aspek manusia dan bukan manusia. Unsur ketiga dari suatu definisi yang lengkap harus mencakup aspek manusia dan bukan manusia. Baik manusia, mesin, tanaman, binatang dapat juga bersamaan menjadi suatu saluran komunikasi. Suatu definisi proses komunikasi modern yang tepat mengakui bahwa pengirim atau encoders dan penerima atau decoders informasi dapat merupakan objek yang hidup maupun benda mati. Hal ini berkaitan dengan komunikasi, berhubungan dengan menciptakan iklim komunikasi yang kondusif atau yang diharapkan oleh para karyawan dalam suatu perusahaan. Untuk itu komunikasi yang memperhatikan ketiga hal tersebut di atas akan menghasilkan komunikasi yang efektif bagi manajemen dan karyawan.

2.2. Pengertian Komunikasi Internal Organisasi Organisasi adalah suatu koordinasi kegiatan rasional sejumlah orang untuk mencapai beberapa tujuan umum melalui pembagian pekerjaan dan fungsi melalui hirarki, otoritas dan tanggung jawab. 11 Terdapat lima kategori unsur-unsur dasar yang membentuk suatu organisasi: 1.

Anggota organisasi. Pada suatu organisasi terdapat orang-orang yang melaksanakan

11

pekerjaan

organisasi.

Orang-orang

Arni Muhammad, Komunikasi Organisasi, Bumi Aksara, 1995, hal. 23

yang

membentuk

10

organisasi terlibat dalam beberapa kegiatan primer. Mereka terlibat dalam kegiatan-kegiatan pemikiran yang meliputi konsep-konsep, penggunaan bahasa, pemecahan masalah dan pembentukan gagasan. Mereka terlibat dalam kegiatan-kegiatan perasaan yang mencakup emosi, keinginan, dan aspek-aspek perilaku manusia lainnya yang bukan aspek intelektual. Mereka terlibat dalam kegiatan selfmoving yang mencakup kegiatan fisik yang besar maupun yang terbatas. 2.

Pekerjaan dalam organisasi. Pekerjaan yang dilakukan anggota organisasi terdiri dari tugas-tugas formal dan informal. Tugas-tugas ini menghasilkan produk dan memberikan pelayanan organisasi.

3.

Praktek-praktek pengelolaan. Tujuan primer pegawai manajerial adalah menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain.

4.

Struktur organisassi. Struktur organisasi menunjuk kepada hubunganhubungan antara tugas-tugas yang dilaksanakan oleh anggota-anggota organisasi. Dalam organisasi/perusahaan, komunikasi menjadi sumber bagi kehidupan

dan

kedinamisan

organisasi,

karena

komunikasi

menjadi

sarana

yang

menghubungkan semua individu dalam organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Komunikasi diibaratkan sebagai darah yang mengalir yang menghidupkan organisasi. Komunikasi dalam organisasi sangat dibutuhkan untuk menghubungkan atau menjembatani anggota-anggota organisasi dalam hal ini antara pemimpin perusahaan dengan para pegawainya untuk memikul tanggung-jawabnya masingmasing untuk mencapai tujuan organisasi tersebut.

11

Komunikasi organisasi yaitu “organizational communications is the process of creating and exchanging messages within a network of interdependent relationship to cope with environmental uncertainty”. 12 Atau dengan kata lain komunikasi organisasi adalah proses saling menciptakan dan saling menukar pesan dalam suatu jaringan hubungan yang saling bergantung satu sama lain untuk mengatasi lingkungan yang tidak pasti atau yang selalu berubah-ubah. Persepsi Katz dan Kahn mengatakan bahwa komunikasi organisasi merupakan arus informasi, pertukaran informasi dan pemindahan arti di dalam suatu organisasi. 13 Menurut Katz dan Kahn, organisasi adalah sebagai suatu sistem terbuka yang menerima energi dari lingkungannya dan mengubah energi ini menjadi produk atau servis dari sistem dan mengeluarkan produk atau servis ini kepada lingkungan. Thayer mengatakan komunikasi organisasi adalah sebagai arus data yang melayani komunikasi organisasi dan proses interkomunikasi dalam beberapa cara. Dia memperkenalkan tiga sistem komunikasi dalam organisasi yaitu : berkenaan dengan kerja organisasi, berkenaan dengan pengaturan organisasi seperti perintahperintah,

aturan-aturan

dan

petunjuk-petunjuk,

serta

berkenaan

dengan

pengembangan organisasi. Greenbaunm mengatakan bahwa bidang komunikasi organisasi termasuk arus komunikasi formal dan informal dalam organisasi. 14 Ia membedakan komunikasi internal dengan eksternal dan memandang peranan komunikasi terutama sekali sebagai koordinasi pribadi dan tujuan organisasi dan masalah menggiatkan aktivitas.

12

Arni Muhammad, Op.cit., (Bumi Aksara, 2005, Cet: 7), hal. 67 ibid, hal. 66 14 ibid 13

12

Redding dan Sanborn, mengatakan bahwa komunikasi organisasi adalah pengiriman pesan dan penerimaan informasi dalam organisasi yang kompleks. 15 Yang termasuk dalam bidang ini adalah komunikasi internal, hubungan manusia, komunikasi dari atasan ke bawahan, komunikasi dari bawahan ke atasan, komunikasi dari orang-orang yang sama level/tingkatannya dalam organisasi, keterampilan dalam berkomunikasi dan berbicara, mendengarkan, menulis, dan komunikasi evaluasi program. Dalam komunikasi organisasi terjadi penciptaan dan pertukaran pesan dalam seluruh organisasi. Pesan dalam organisasi ini dapat dilihat menurut beberapa klasifikasi, yang berhubungan dengan bahasa, penerima yang dimaksud, metode difusi dan arus tujuan dari pesan. Pengklasifikasian pesan menurut bahasa dapat pula dibedakan atas pesan verbal dan nonverbal. Pesal verbal dalam organisasi misalnya seperti surat, memo, pidato, percakapan. Sedangkan pesan nonverbal dalam organisasi terutama sekali yang tidak diucapkan atau tidak ditulis seperti, bahasa gerakan badan, sentuhan, nada suara, ekspresi wajah dan sebagainya. Berbagai pesan yang disampaikan baik verbal maupun nonverbal adalah penting bagi berfungsinya suatu sistem komunikasi organisasi. Klasifikasi pesan menurut penerima yang diharapkan dapat pula dibedakan atas pesan internal dan eksternal. Pesan internal khusus dipakai karyawan dalam organisasi misalnya, memo, bulletin dan rapat-rapat. Sedangkan pesan eksternal adalah untuk memenuhi kebutuhan organisasi sebagai sistem terbuka yang berkaitan dengan lingkungan dan masyarakat umum. Pesan eksternal ini misalnya iklan, usaha hubungan dengan masyarakat, usaha mengenai penjualan atau 15

ibid, hal. 65

13

pelayanan. Komunikasi hubungan masyarakat merupakan suatu proses yang mencakup pertukaran fakta, pandangan, gagasan diantara suatu bisnis atau organisasi tanpa laba dan publik-publiknya untuk mencapai saling pengertian. 16 Meskipun bermacam-macam persepsi dari para ahli mengenai komunikasi organisasi, ada beberapa hal yang secara umum dapat disimpulkan, yaitu: 1.

Komunikasi organisasi terjadi dalam suatu sistem terbuka yang kompleks yang dipengaruhi oleh lingkungannya sendiri baik internal maupun eksternal.

2.

Komunikasi organisasi meliputi pesan dan arusnya, tujuan, arah dan media.

3.

Komunikasi organisasi meliputi orang dan sikapnya, perasaannya, hubungannya dan ketrampilan/skilnya. 17

2.2.1. Jaringan Komunikasi Organisasi adalah komposisi sejumlah orang-orang yang menduduki posisi atau peran tertentu. Diantar orang-orang ini saling terjadi pertukaran pesan. Pertukaran pesan melalui jalan tertentu dinamakan jaringan komunikasi. Jaringan komunikasi dalam organisasi meliputi: 1.

Jaringan komunikasi formal, yaitu: jika pesan yang mengalir melalui jalan resmi yang ditentukan oleh hirarki resmi organisasi atau oleh fungsi pekerjaan.

2.

Jaringan komunikasi informal, yaitu jika karyawan berkomunikasi dengan karyawan lainnya tanpa memperhatikan posisi mereka dalam organisasi dan pengarahan arus informasi tersebut bersifat pribadi.

16

Frazir Moor, Humas Prinsip, Kasus dan Masalah (satu), (PT Remaja Rosdakarya, Bandung, 1998), hal. 79 17 Arni Muhammad, Op.cit., (Bumi Aksara, 2005, Cet: 7), hal. 67

14

2.2.1.a. Jaringan Komunikasi Formal Pesan dalam jaringan komunikasi formal biasanya mengalir dari atas ke bawah atau dari bawah ke atas atau dari tingkat yang sama atau secara horizontal. Ada tiga bentuk utama dari arus pesan dalam jaringan komunikasi formal yaitu 18 : 1.

Downward communication atau komunikasi kepada bawahan

2.

Upward communication atau komunikasi kepada atasan

3.

Horizontal communication atau komunikasi horizontal

Downward communication atau komunikasi ke bawah berarti informasi mengalir dari jabatan yang lebih tinggi ke otoritas yang lebih rendah. Hal ini berarti arus pesan mengalir dari para atasan atau para pimpinan kepada bawahannya. Kebayakan komunikasi ke bawah digunakan untuk menyampaikan pesan-pesan yang berkenaan dengan tugas-tugas pemeliharaan. Pesan tersebut biasanya berhubungan dengan pengarahan, tujuan, disiplin, perintah, pertanyaan dan kebijakan umum. Lima jenis informasi yang biasa diinformasikan atasan kepada bawahan: 1.

Informasi bagaimana melakukan pekerjaan

2.

Informasi mengenai dasar pemikiran untuk melakukan pekerjaan

3.

Informasi mengenai kebijakan dalam praktek-praktek organisasi

4.

Informasi mengenai kinerja karyawan

5.

Infomasi untuk mengembangkan rasa memiliki tugas/sense of mission

18

ibid, hal. 108

15

Upward communication atau komunikasi ke atas dalam sebuah organisasi berarti bahwa informasi mengalir dari tingkat yang lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi. Semua karyawan dalam sebuah organisasi kecuali mereka yang menduduki posisi puncak berkomunikasi ke atas yaitu setiap bawahan mempunyai alasan yang baik atau meminta informasi dari atau memberi informasi kepada seseorang yang otoritasnya lebih tinggi. Suatu permohonan atau komentar yang diarahkan kepada individu yang otoritasnya lebih tinggi atau lebih luas merupakan esensi komunikasi ke atas. 19 Tujuan dari komunikasi ini adalah untuk memberikan balikan, memberikan saran

dan

mengajukan

pertanyaan.

Komunikasi

ini

mempunyai

efek

penyempurnaan moral dan sikap karyawan, tipe pesan adalah integrasi dan pembaruan. 21 Adapun yang seharusnya dikomunikasikan ke atas adalah hal-hal sebagai berikut: 1.

Apa yang dilakukan bawahan, pekerjaannya, hasil yang dicapai, kemajuan dan rencana yang akan datang

2.

Menjelaskan masalah-masalah pekerjaan yang tidak terpecahkan dan memerlukan bantuan tertentu

3.

Menawarkan saran-saran atau ide bagi penyempurnaan unitnya masingmasing atau organisasi secara keseluruhan.

4.

Menyatakan

bagaimana

pikiran

dan

perasaan

mereka

pekerjaannya, teman sekerjanya dan organisasi.

19 21

R. Wayne Pace dan F. Faules, op.cit., (PT Rosdakarya, Bandung, 1998), hal. 189 Arni Muhammad, Op.cit., (Bumi Aksara, 2005, Cet: 7), hal. 118

mengenai

16

Horizontal communication atau komunikasi horizontal adalah pertukaran pesan diantar orang-orang yang sama tingkatan atau otoritasnya di dalam organisasi. Pesan yang mengalir menurut fungsi dalam organisasi diarahkan secara horizontal. Pesan ini biasanya berhubungan dengan tugas-tugas atau tujuan kemanusiaan, seperti koordinasi, pemecahan masalah, penyelesaian konflik, dan saling memberi informasi. 22 Tujuan komunikasi horizontal: 1.

Mengkoordinasikan tugas-tugas

2.

Saling membagi informasi untuk perencanaan dan aktivitas-aktivitas

3.

Memecahkan masalah yang timbul di antara orang-orang yang berada dalam tingkat yang sama

4.

Mengembangkan dukungan interpersonal

2.2.1.b. Jaringan Komunikasi Informal Bila karyawan berkomunikasi dengan yang lainnya tanpa memperhatikan posisi mereka dalam organisasi, maka pengarahan arus informasi bersifat pribadi. Informasi ini mengalir ke atas, ke bawah atau horizontal tanpa memperhatikan hubungan posisi, kalaupun ada mungkin sedikit. Komunikasi informal ini menyebabkan informasi pribadi muncul dari interaksi di antara orang-orang dan mengalir keseluruh organisasi tanpa dapat diperkirakan. Jaringan komunikasi lebih dikenal dengan desas-desus atau kabar angin. Informasi yang mengalir ini cenderung berubah-ubah dan tersembunyi. 23

22 23

ibid, hal. 121 ibid, hal. 124

17

2.2.2. Pola Jaringan Komunikasi Pola jaringan komunikasi dalam sebuah perusahaan/organisasi memiliki pengaruh terhadap produktivitas kerja. Berikut ini adalah empat jenis pola jaringan komunikasi menurut Gunawan Jiwanto dalam bukunya Komunikasi Dalam Organisasi antara lain: 1.

Pola Jaringan Komunikasi Rantai Pola jaringan komunikasi yang berbentuk rantai merupakan sistem komunikasi birokratik seperti pada umumnya yang mengikuti suatu pola komunikasi formal. Komunikasi mengikuti saluran hirarki organisasi secara ketat. A

B

C

D

E Bagan 2.1. Pola Jaringan Komunikasi Rantai

Jika karyawan A ingin berkomunikasi dengan karyawan E maka terlebih dahulu harus melalui B,C dan D secara berurutan. Demikian juga halnya jika E ingin berhubungan dengan A, maka ia harus melalui D,C,dan B secara berurutan pula. Jadi A tidak dapat langsung berhubungan dengan E.

18

2.

Pola Jaringan Komunikasi Lingkar Merupakan penyambungan mata rantai awal dan akhir pola jaringan komunikasi rantai. A

E

B

D

C

Bagan 2.2. Pola Jaringan Komunikasi Lingkar Cuma saluran yang harus dilewati A menjadi lebih pendek karena ia sekarang dapat berkomunikasi langsung dengan E tanpa harus melewati B, C dan D seperti yang terjadi pada jaringan kerja komunikasi rantai. Demikian juga jika A ingin berkomunikasi dengan D, cukup melewati B,C saja atau E. 3.

Pola Jaringan Komunikasi Roda. Pola jaringan komunikasi yang berbentuk roda sangat berbeda dengan rantai karena dalam jaringan kerja komunikasi ini tingkatan hirarki organisasi dikurangi. E

B

A

D

C

Bagan 2.3. Pola Jaringan Komunikasi Roda

19

Jika E ingin berkomunikasi dengan D, ia hanya cukup melewati A saja. Demikian halnya dengan yang lain dalam kelompok ini. Jaringan kerja komunikasi roda ini dapat diterapkan pada organisasi besar dengan mendapatkan suatu bagian sebagai pusat komunikasi yang mengendalikan jaringan kerja komunikasinya. 4.

Pola Jaringan Komunikasi Saluran Total. Jaringan komunikasi jenis ini menjamin setiap karyawan dapat secara langsung berkomunikasi dengan karyawan lain tanpa melalui perantara. Ini menunjukkan

bahwa dalam

bekerja tidak ada tingkatan hirarki dan sikap karyawan tidak merasa dibatasi oleh saluran yang boleh atau tidak boleh digunakan dalam berkomunikasi dengan karyawan lain. 24 A E

B

D

C

Bagan 2.4. Pola Jaringan Komunikasi Total

Dalam

hubungan

dengan

prestasi

kelompok,

David

(1951;46)

mengemukakan bahwa jaringan komunikasi roda-yang paling memusat dari seluruh jaringan komunikasi-menghasilkan produk tercepat dalam organisasi. Sedangkan kelompok lingkar-yang paling tidak memusat-adalah yang paling lambat dalam memecahkan soal. Penelitian-penelitian berikutnya menemukan bahwa pola komunikasi yang paling efektif adalah pola semua saluran (saluran total) karena tidak terpusat pada satu orang pemimpin. Pola ini juga paling 24

R.Wayne Pace dan F. Faules, op.cit., (PT Rosdakarya, Bandung, 1998), hal. 65-68

20

memberikan kepuasan kepada anggota-anggotanya. Dan pola roda adalah pola komunikasi yang memberikan kepuasan paling rendah. 25

2.3. Iklim Komunikasi Iklim komunikasi merupakan hal yang perlu menjadi perhatian seorang pemimpin organisasi karena faktor tersebut sedikit banyak mempengaruhi kepada tingkah laku karyawan dan karyawan merupakan sumber daya manusia (SDM) dalam suatu organisasi merupakan suatu komponen paling penting dalam organisasi. 26 Oleh sebab itu harus dikembangkan teori hubungan manusia yang menekankan pada pentingnya individu dan hubungan sosial dalam kehidupan di dalam organisasi. Teori ini mengandung makna pentingnya strategi menciptakan organisasi yang dapat membantu individu mengembangkan potensinya dengan mengarahkan aktualisasi diri karyawan dapat mempertinggi motivasi kerja sehingga akan meningkatkan produktivitas organisasi. 27 Iklim komunikasi merupakan kondisi-kondisi mengenai komunikasi yang terdapat di dalam sebuah organisasi. Iklim komunikasi juga merupakan gabungan dari persepsi-persepsi, suatu evaluasi makro mengenai peristiwa komunikasi, perilaku manusia, respons pegawai terhadap pegawai lainnya, harapan-harapan, konflik-konflik antar persona, dan kesempatan bagi pertumbuhan organisasi tersebut.

25

Jalaludin Rakhmat, Psikologi Komunikasi Edisi Revisi, (PT Remaja Rosdakarya, Bandung, 1996), hal. 163 26 Raymond McLeod, Jr., Sistem Informasi Manajemen, (edisi Bahasa Indonesia jilid II, PT Prenhallindo, Jakarta, 1995), hal. 276 27 Arni Muh opcit., (Bumi Aksara, 1995), hal. 39-40

21

Iklim komunikasi tertentu memberi pedoman bagi keputusan dan perilaku individu. Keputusan-keputusan yang diambil oleh anggota organisasi untuk melaksanakan pekerjaan mereka secara efektif, untuk mengikatkan diri mereka dengan organisasi, untuk bersikap jujur dalam bekerja, untuk meraih kesempatan dalam organisasi secara bersemangat, untuk mendukung para rekan dan anggota organisasi lainnya, untuk melaksanakan tugas secara kreatif, dan untuk menawarkan gagasan-gagasan inovatif bagi penyempurnaan organisasi dan operasinya, semua ini dipengaruhi oleh iklim komunikasi. Dari hasil penelitian yang dilakukan Redding menunjukkan iklim komunikasi

yang

penuh

persaudaraan

mendorong

anggota

organisasi

berkomunikasi secara terbuka, rileks, ramah tamah dengan anggota yang lain. Sedangkan sistem komunikasi yang negatif menjadikan anggota tidak berani berkomunikasi secara terbuka dan penuh persaudaraan. 28 Kualitas hubungan antara manajemen dan karyawan dalam organisasi erat kaitannya dengan lima dimensi dari iklim komunikasi. Redding (Goldhaber, 1986) mengemukakan lima dimensi penting dari iklim komunikasi tersebut 29 : 1.

Hubungan supportiveness. Dimana bawahan mengamati bahwa hubungan komunikasi mereka dengan atasan membantu mereka membangun dan menjaga perasaan diri menjadi berharga dan penting.

2.

Partisipasi membuat keputusan. Sebuah kebiasaan yang pada umumnya/secara menyeluruh menggambarkan sebuah iklim dimana karyawan bebas untuk berbicara kepada atasan dengan maksud untuk mempengaruhi.

28 29

Arni Muh , opcit., (Bumi Aksara, 1998), hal. 85 ibid, hal. 85

22

3.

Kepercayaan adalah persepsi karyawan tentang apakah sumber pesan atau kegiatan komunikasi di dalam perusahaan dapat dipercaya.

4.

Keterbukaan Apapun hubungannya (baik hubungan atasan dengan bawahan, sesama rekan kerja), ada keterbukaan dan keterusterangan dalam berbicara maupun mendengarkan.

5.

Tujuan kinerja yang tinggi. Pada tingkat mana tujuan kerja dikomunikasikan yang jelas terhadap anggota organisasi. Komunikasi yang tidak sehat di dalam organisasi mempunyai pengaruh

terhadap ketidakpuasan kerja sehingga mengurangi prakarsa dan kemauan untuk melakukan pekerjaan dengan penuh kreatifitas dan tanggung-jawab. 30 Hubungan atasan dan bawahan sangat dipengaruhi oleh iklim komunikasi dan iklim komunikasi ini pula dipengaruhi oleh tujuan organisasi, tuntutan pekerjaan dan ciri-ciri karyawan yang ada. Manajemen sebuah organisasi harus memahami iklim kerja itu dan mampu setiap saat menyesuaikan dengan gaya kepemimpinannya dengan perubahanperubahan lingkungan yang berpengaruh terhadap ciri-ciri intern organisasinya. 31 Schuller dan Blank berpendapat terdapat hubungan positif antara ketepatan komunikasi dengan kepuasan kerja 32 serta hubungan linier antara penggunaan

30

R. Wayne Pace dan F. Faules, op.cit., (PT Rosdakarya, Bandung, 1998), hal. 56 ibid hal 62 32 Arni Muhammad, op.cit., (Bumi Aksara, 1995), hal. 90 31

23

komunikasi dengan motivasi kerja. 33 Hal ini mampu menciptakan individu yang mampu mengendalikan dirinya dalam bekerja dan mampu memotivasi dirinya.

33

Lewis L. Michael, cummings, H. Wayland and Long, Larry W., Communication Activity as Predictor of the Fit Between Worker Motivation and Worker Productivity, (Communication Yearbook, 1978)

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Tipe Penelitian Adapun sifat atau tipe penelitian ini adalah deskriptif kuantitatif. Deskriptif diartikan melukiskan variable demi variable satu sama lain yang datanya dilakukan secara unvariant. Penelitian yang bersifat deskriptif bertujuan yaitu mengumpulkan informasi aktual secara rinci yang melukiskan gejala-gejala yang ada, mengidentifikasikan masalah atau memeriksa kondisi dan praktek-praktek yang berlaku, membuat perbandingan atau evaluasi, yang menentukan apa yang dilakukan orang lain dalam menghadapi masalah yang sama dan belajar dari pengalaman mereka untuk menetapkan rencana dan keputusan pada waktu yang akan datang. 34 Penelitian deskriptif kuantitatif merupakan suatu penelitian yang bertujuan untuk mengukur informasi atau gambaran yang telah dikumpulkan yang diwakilkan dengan menggunakan angka.

3.2. Metode Penelitian Metode Penelitan yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode penelitian survey, yaitu suatu pendekatan penelitian yang pada umumnya digunakan untuk pengumpulan data yang luas dan banyak. 35 Instrumen atau metode yang dipakai dalam mengumpulkan data dalam penelitian ini adalah menggunakan kuisioner atau angket. Kuisioner atau angket adalah daftar pertanyaan yang diberikan kepada orang lain bersedia memberikan respon

34

Jalaludin Rahmat, Metode Penelitian Komunikasi, (PT Rosda Karya, Bandung, 1998), hal. 25 Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek, (ed: rev. IV, Penerbit: Rineka Cipta, Jakarta), hal. 90 35

24

25

(responden) sesuai dengan permintaan pengguna.

Tujuan

menyebaran

kuisioner ini adalah mencari informasi yang lengkap mengenai suatu masalah dari responden tanpa merasa khawatir bila responden memberikan jawaban yang tidak sesuai dengan kenyataan dalam pengisian daftar pertanyaan. 36 Disamping menggunakan kuisioner dalam pengumpulan data, peneliti juga mengadakan indepth interview semi berstruktur guna mendapat gambaran secara keseluruhan mengenai iklim komunikasi yang terdapat pada Divisi Keuangan dan Akuntansi Kantor Pusat PT Chandra Asri.

3.3. Teknik Pengumpulan Data Pengumpulan data dan informasi dalam penelitian ini dilakukan dengan dua cara yaitu data primer dan data sekunder. A.

Data Primer :

1.

Penyebaran kuisioner Dengan cara memberikan pertanyaan tertulis yang disebarkan kepada responden yang menjadi sampel penelitian. Cara ini dilakukan untuk memperoleh gambaran mengenai iklim komunikasi.

B.

Data Sekunder :

1.

Wawancara / indepth interview Yaitu pengumpulan data dengan melalui wawancara terhadap General Manager Human Resources Department, Bp. Is Nugroho, untuk mengetahui setting dan kondisi objek penelitian. Peneliti memilih Bapak Is Nugroho dalam melakukan indepth interview dengan bentuk semi berstruktur karena peneliti menganggap beliau yang adalah seorang General Manager

36

Riduwan, Skala Pengukuran Variabe-Variable Penelitian, (CVAlfabeta, Bandung, 2005), hal.25

26

Departemen Sumber Daya Manusia cukup mengetahui seluk beluk dan kondisi organisasi PT Chandra Asri secara global. Beberapa wawancara juga dilakukan terhadap beberapa karyawan sebagai key informan. Pemilihan key informan ini berdasarkan tingkat senioritas dan tingkat pengetahuan mereka yang peneliti rasakan cukup memadai tentang iklim komunikasi pada departemen mereka masing-masing. 2.

Kepustakaan Penelitian yang dilakukan melalui buku-buku, literature-literatur yang berkaitan dengan objek dan permasalahan dalam penelitian yang peneliti lakukan.

3.4. Populasi dan Sampel Populasi adalah keseluruhan objek penelitian. 37 Sedangkan sampel adalah sebagian atau wakil populasi yang diteliti. 38 Dalam penelitian ini peneliti mengambil populasi yang berjumlah 37 orang dengan total sampel berjumlah 32 responden, yaitu seluruh staff pada Divisi Keuangan dan Akuntansi Kantor Pusat PT Chandra Asri yang akan menjadi objek penelitian, dan tidak termasuk 3 orang atasan dari masing-masing Departemen serta 1 orang General Manajer dari Divisi Keuangan dan Akuntansi Kantor Pusat PT Chandra Asri. Jumlah ini didapat bedasarkan sumber data yang diperoleh dari Human Resources Department, periode 2005-2006.

37

Suharsimi Arikunto, op.cit., hal. 108

38

ibid., hal. 109

27

Divisi Keuangan dan Akuntansi Kantor Pusat PT Chandra Asri terdiri atas beberapa departemen, yaitu Departemen Keuangan, Akuntansi, Informasi & Teknologi, serta Ekspor Impor. Adapun gambaran jumlah staff pada departemen-departemen tersebut adalah sebagai berikut: Departemen Keuangan

10 orang

Departemen Akuntansi

10 orang

Departemen Informasi & Teknologi

7 orang

Departemen Ekspor Impor

5 orang

3.5. Definisi Konsep 3.5.1. Iklim Komunikasi Suatu organisasi perusahaan yang hendak meningkatkan produktivitasnya harus memperhatikan beberapa hal, diantaranya adalah suasana kerja yang harmonis dan kondusif. Hal ini dapat tercipta bila terdapat iklim komunikasi yang baik di dalam organisasi perusahaan tersebut. Menurut Tagiuri, iklim komunikasi sebagai kualitas yang relatif abadi dari lingkungan internal suatu organisasi yang dialami oleh anggotanya, mempengaruhi prilaku mereka, dan dapat digambarkan ke dalam istilah nilai dari sekumpulan karakteristik (atribut) organisasi. 39 Iklim komunikasi yang merupakan suatu citra makro, abstrak dan gabungan dari suatu fenomena global yang disebut komunikasi organisasi. Iklim komunikasi sebuah organisasi mempengaruhi cara hidup individu dalam organisasi, kepada siapa dia berbicara, siapa yang dia sukai, bagaimana perasaannya, bagaimana

39

Keith Davis and John W Newstrom, Human Behaviour at Work, Organization Behaviour, (New York, 1985), hal. 21

28

kegiatan kerjanya, bagaimana perkembangannya, apa yang ingin dicapai, dan bagaimana individu tersebut menyesuaikan diri dengan organisasi tersebut. Iklim komunikasi penting karena mengaitkan konteks organisasi dengan konsep-konsep, perasaan-perasaan dan harapan-harapan anggota organisasi dan membantu menjelaskan perilaku anggota. Dengan mengetahui sesuatu tentang iklim suatu organisasi, kita dapat memahami lebih baik apa yang mendorong anggota organisasi untuk bersikap dengan cara-cara tertentu. Iklim komunikasi ini penting karena menjembatani praktik-praktik pengelolaan sumber daya manusia dengan produktivitas organisasi. Keputusan-keputusan yang diambil oleh anggota organisasi untuk melaksanakan pekerjaan mereka secara efektif, untuk mengikatkan diri mereka dengan organisasi, untuk bersikap jujur dalam bekerja, untuk meraih kesempatan dalam berorganisasi secara bersemangat, untuk mendukung para rekan dan anggota organisasi lainnya, untuk melaksanakan tugas kreatif, dan untuk menawarkan gagasan-gagasan inovatif bagi penyempurnaan organisasi dan operasinya, semua ini dipengaruhi oleh iklim komunikasi. Iklim yang negative dapat benar-benar merusak keputusan yang dibuat anggota organisasi mengenai bagaimana mereka akan bekerja dan berpartisipasi untuk organisasi. Iklim komunikasi dapat menjadi salah satu pengaruh yang paling penting dalam produktivitas organisasi, karena iklim mempengaruhi usaha anggota organisasi. Usaha dalam hal ini merujuk kepada penggunaan tubuh secara fisik dalam bentuk mengangkat, berbicara, atau berjalan, dan penggunaan pikiran mental dalam bentuk berpikir, menganalisa, dan memecahkan masalah. Anggota organisasi memilih berbagai jumlah usaha yang mereka curahkan untuk kegiatan organisasi, langkah-langkah pelaksanaan kerja, perhatian terhadap pekerjaan

29

mereka-kualitas kerja mereka, dan jumlah waktu yang mereka berikan kepada pekerjaan mereka. Jadi iklim komunikasi memainkan peranan sentral dalam mendorong anggota organisasi untuk mencurahkan usaha kepada pekerjaan mereka dalam organisasi. Iklim komunikasi yang penuh persaudaraan mendorong para anggota organisasi berkomunikasi secara terbuka, rileks, ramah tamah dengan anggota yang lain. Sedangkan iklim organisasi negatif menjadikan anggota tidak berani berkomunikasi secara terbuka dan penuh rasa persaudaraan. Redding, mendifinisikan iklim komunikasi sebagai persepsi karyawan terhadap kualitas hubungan dan komunikasi yang terjadi dalam organisasi tempatnya bekerja sama keterlibatan dan pengaruhnya. 40 Menurut Redding, terdapat lima faktor ideal yang melekat di dalam iklim komunikasi yaitu: 41 1.

Supportiveness, atau bawahan mengamati bahwa hubungan komunikasi mereka dengan atasan membantu mereka membangun dan menjaga perasaan diri berharga dan penting. Supportiveness bisa berupa: a.

Deskripsi, anggota organisasi memfokuskan pesan mereka kepada kejadian yang dapat diamati daripada evaluasi secara subjektif atau emosional.

b.

Orientasi masalah, anggota organisasi memfokuskan komunikasi mereka kepada pemecahan kesulitan mereka secara bersama.

40

G.M. Goldhaber, Organizational Communication, fifth Edition, (Dubugue:Wm C Brown, 1990), hal. 67 41

ibid., hal. 85

30

c.

Spontanitas, anggota organisasi berkomunikasi dengan sopan dalam berespons terhadap situasi yang terjadi.

d.

Emphati, anggota organisasi memperlihatkan perhatian dan pengertian terhadap anggota lainnya.

e.

Kesamaan, anggota organisasi memperlakukan anggota yang lain sebagai teman dan tidak menekan kepada kedudukan dan kekuasaan.

f.

Provisionalism,

anggota

organisasi

bersifat

fleksibel

dan

menyesuaikan diri pada situasi komunikasi yang berbeda-beda. 2.

Participative Decision Making / partisipasi dalam pengambilan keputusan. Sebuah kebiasaan yang pada umumnya/secara menyeluruh menggambarkan sebuah iklim dimana karyawan bebas untuk berbicara kepada atasan dengan maksud untuk mempengaruhi. Hal itu bisa dapat dilihat dari: a.

Apakah sistem dalam perusahaan tersebut terbuka terhadap saran dari anggota organisasinya

3.

b.

Karyawan dilibatkan dalam rapat-rapat perusahaan

c.

Karyawan dapat mengajukan pendapatnya dalam rapat perusahaan

d.

Karyawan merasakan pendapatnya dihargai

Trust, confidence, credibility / kepercayaan dan kredibilitas, adalah persepsi karyawan tentang apakah sumber pesan atau kegiatan komunikasi di dalam perusahaan dapat dipercaya. Persepsi itu dapat berupa: a.

Karyawan merasa puas dengan atasannya, rekan sekerjanya, dan bawahannya, sebagai sumber informasi yang dapat dipercayai

b.

Seberapa pentingkah informasi tersebut.

c.

Apakah informasi tersebut dapat dipercayai

31

d. Apakah

sumber

informasi

tersebut

terbuka

untuk

diajak

berkomunikasi 4.

Openess and candor / keterbukaan dan keterusterangan. Apapun hubungannya (baik hubungan atasan dengan bawahan, sesama rekan kerja), ada

keterbukaan

dan

keterusterangan

dalam

berbicara

maupun

mendengarkan. Hal ini dapat berupa: a.

Pimpinan bersedia menerima kritik dari bawahan

b.

Pimpinan bersedia memperbaiki kesalahan yang dilakukannya

c.

Karyawan merasa pimpinannya mau memberikan jawaban terhadap pertanyaan yang mereka ajukan.

5.

High performance goals / kejelasan tujuan organisasi yang tinggi, tingkat dimana tujuan kinerja perusahaan diinformasikan secara jelas kepada karyawan. Dan kejelasan itu bisa berupa: a.

Karyawan mengetahui tujuan perusahaan

b.

Karyawan mengerti tujuan dan target perusahaan

Iklim komunikasi yang dijabarkan Redding tersebut merupakan suatu keadaan yang ideal yang dapat dicapai oleh organisasi. Dalam studi yang dilakukan Dennis bahkan hanya ditemukan 4 dari 5 faktor iklim komunikasi yaitu tanpa memasukkan opennes dan condor (keterbukaan dan keterusterangan). Apabila kelima faktor tersebut terpenuhi maka besar kemungkinan para karyawan akan merasa puas. Namun juga bukan berarti bila kelima faktor ini atau beberapa dalam lima faktor tidak terpenuhi maka akan menimbulkan ketidakpuasan pada karyawan.

32

Oleh Dennis kelima faktor iklim komunikasi tersebut dijabarkan secara rinci dimana penjabarannya merupakan perwujudan kualitas hubungan atasan dan bawahan dalam perusahaan, yaitu: 42 1.

Atasan membuat bawahan merasa bebas untuk berbicara kepadanya

2.

Atasan sangat memahami masalah-masalah pekerjaan bawahan

3.

Atasan mendorong bawahan untuk mengetahui apa yang dilakukan akan menimbulkan kesalahan pekerjaan

4.

Atasan memudahkan bawahan mengerjakan pekerjaannya sebaik mungkin

5.

Atasan percaya akan kemampuan bawahan

6.

Atasan mengakomodir informasi baru dari bawahan bahkan untuk informasi yang buruk sekalipun

7.

Atasan membuat bawahan merasa bahwa sesuatu yang dikatakan kepadanya adalah penting.

8.

Atasan selalu mengharapkan adanya toleransi terhadap argumen dan mendengar secara seimbang dari berbagai sudut pandang

9.

Atasan mempunyai perhatian yang terbaik yang dimiliki saat bawahan berbicara dengan atasan

10.

Atasan adalah orang yang memiliki kompetensi dan ahli dalam manajerial

11.

Atasan mendengarkan saat bawahan menceritakan sesuatu yang dapat mengganggu dirinya

12.

Akan lebih baik mengatakan apa yang dipikirkan bawahan kepada atasannya

13.

Atasan selalu jujur dan tulus kepada bawahan

14.

Bawahan dapat mengeluarkan keluhannya kepada atasan

42

Gerald M. Goldhaber, Organizational Communication, sixth edition, (Dubuque, Iowa, 1986), hal. 235

33

15.

Bawahan dapat menyatakan kepada atasan tentang cara atasan mengatur kerja bawahan

16.

Bawahan bebas mengatakan kepada atasan tentang apa yang tidak disetujui terhadap atasan Iklim komunikasi yang berkembang dalam suatu organisasi tidak statis,

selalu dalam proses perkembangan. Hal ini disebabkan karena iklim komunikasi dihasilkan oleh praktek-praktek tingkah laku anggotanya dan sebaliknya iklim juga mempengaruhi dan membatasi praktek-praktek tingkah laku. Little

John

menyebutkan

tiga

faktor

yang

turut

mempengaruhi

perkembangan tersebut yaitu: 43 1.

Struktur organisasi itu sendiri

2.

Aparatur pencipta iklim komunikasi

3.

Karakteristik anggota organisasi Komunikasi yang terjadi antara atasan dan bawahanpun termasuk dalam

hubungan interpersonal. Kualitas hubungan yang baik antara atasan dan bawahan sangat penting diperhatikan karena sebagian besar aktivitas komunikasi dalam pelaksanaan tugas pekerjaan berada dalam hubungan tersebut. 44 Menghimpun beberapa keadaan yang membuat hubungan atasan bawahan dalam kualitas tinggi: 1.

Atasan yang memuji bawahan

2.

Atasan yang memahami pekerjaan bawahan

3.

Atasan dapat dipercaya

4.

Atasan yang akrab atau adanya kedekatan dengan bawahan

43 44

Gerald M. Goldhaber, op.cit., sixth edition, (Dubuque, Iowa, 1986), hal. 235 ibid hal. 236

34

5.

Atasan yang jujur

6.

Atasan dengan siapa bawahan merasa bebas untuk tidak setuju Dalam mengembangkan hubungan interpersonal tersebut penting juga bagi

anggota organisasi untuk saling memberikan penghargaan yang tulus pada anggota lainnya. Pada hakikatnya seseorang akan merasa puas dengan apa yang dikerjakannya apabila mereka berpikir bahwa pekerjaanya akan dihargai atau dinilai tinggi oleh orang lain. Maka sebagai dampaknya mereka akan bekerja keras apabila mereka percaya bahwa usahanya akan dinilai tinggi. Menurut Mailler ada beberapa faktor yang harus dipertimbangkan dalam hubungan interpersonal: 1.

Keterbukaan yang mencakup kesediaan untuk menyampaikan informasi tentang diri sendiri, kesediaan untuk bereaksi jujur dan kesediaan untuk menyatakan kesalahan diri

2.

Empati untuk menempatkan diri pada posisi orang lain. Oleh karenanya dibutuhkan banyak pengetahuan tentang orang-orang yang akan diajak berkomunikasi

3.

Positiveness dengan dua cara memberi dukungan yang positif dan stroking baik positive maupun negative

4.

Menghargai perbedaan pendapat

5.

Mau mendengarkan

6.

Keseimbangan antara akal sehat dengan emosi

Disederhanakan secara umum ada tiga falsafah yang mendasari hubungan antar manusia yaitu: 1.

Adanya kesamaan perhatian

2.

Mengakui adanya perbedaan individu

35

3.

Mengakui harga diri individu

3.6. Operasionalisasi Konsep Operasionalisasi Konsep adalah penjabaran dari konsep-konsep yang ada di dalam penelitian ini. Konsep-konsep yang akan dijabarkan adalah kosep iklim komunikasi. Variabel

Iklim Komunikasi

Sub Variabel / Dimensi

1. Supportiveness

Indikator

- Anggota organisasi memfokuskan pesan mereka kepada kejadian yang dapat diamati daripada evaluasi secara subjektif atau emosional - anggota organisasi memfokuskan komunikasi mereka kepada pemecahan kesulitan mereka secara bersama - anggota organisasi berkomunikasi secara sopan dalam berespons terhadap situasi yang terjadi

36

- anggota oranganisasi memperlihatkan perhatian dan pengertian terhadap anggota lainnya - anggota organisasi memperlakukan anggota lainnya sebagai teman dan tidak menekan kepada kedudukan dan kekuasaan - anggota organisasi bersifat fleksibel dan menyesuaikan diri pada situasi komunikasi yang berbeda-beda 2. Participative Decision

- Sistem perusahaan

Making

tersebut terbuka terhadap saran dari anggota organisasinya -Karyawan dilibatkan dalam rapat-rapat perusahaan - Karyawan dapat

37

mengajukan pendapatnya dalam rapat perusahaan - karyawan merasa pendapatnya dihargai 3. Trust, confidence,

- karyawan merasa puas

credibility

dengan atasannya, rekan sekerjanya, dan bawahannya, sebagai sumber informasi yang dapat dipercayai - karyawan menganggap informasi yang disampaikan penting dan dapat dipercayai - karyawan menganggap sumber informasi tersebut terbuka untuk diajak berkomunikasi

4. Openess and Candor

- pimpinan bersedia menerima kritik dari bawahan - pimpinan bersedia memperbaiki kesalahan

38

yang dilakukannya - karyawan merasa pimpinannya mau memberikan jawaban terhadap pertanyaan yang mereka ajukan 5. High Performance

- karyawan mengetahui

Goals

tujuan perusahaan - karyawan mengerti tujuan dan target perusahaan

3.7.

Analisa Data Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan kuisioner dengan tujuan

menggambarkan kasus fenomena tertentu. Dalam penelitian ini peneliti ingin mengetahui iklim komunikasi Divisi Keuangan dan Akuntansi Kantor Pusat PT Chandra Asri. Dalam menghitung data, peneliti menggunakan skala sikap Likert. Skala ini sering digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi seseorang atau sekelompok tentang kejadian atau gejala sosial. Dengan menggunakan skala Likert, maka variable yang akan diukur dijabarkan menjadi sub variabel/dimensi dan kemudian dijabarkan lagi menjadi indikator-indikator yang dapat diukur. Indikator-indikator tersebut akan dijadikan

39

titik tolak untuk membuat item instrumen yang berupa pertanyaan atau pernyataan yang perlu dijawab oleh responden. Setiap jawaban dihubungkan dengan bentuk pertanyaan atau dukungan sikap dengan kata-kata sebagai berikut:

Pernyataan

Nilai

Selalu

5

Sering

4

Kadang-Kadang

3

Jarang

2

Tidak Pernah

1

Dalam hubungan teknik pengumpulan data angket, instrumen tersebut disebarkan kepada 32 responden, kemudian direkapitulasi. Penghitungan Data adalah sebagai berikut: a.

Jika responden menjawab kuisioner yang terdiri dari total pertanyaan sebanyak 22 buah dengan skala 5, maka perhitungannya adalah: 5 x 22 = 110, merupakan skor tertinggi, yaitu Selalu.

b.

Jika responden menjawab kuisioner yang terdiri dari total pertanyaan sebanyak 22 buah dengan skala 4, maka perhitungannya adalah: 4 x 22 = 88, termasuk kriteria Sering

40

c.

Jika responden menjawab kuisioner yang terdiri dari total pertanyaan sebanyak 22 buah dengan skala 3, maka perhitungannya adalah: 3 x 22 = 66, termasuk kriteria Kadang-Kadang

d.

Jika responden menjawab kuisioner yang terdiri dari total pertanyaan sebanyak 22 buah dengan skala 2, maka perhitungannya adalah: 2 x 22 = 44, termasuk kriteria Jarang

e.

Jika responden menjawab kuisioner yang terdiri dari total pertanyaan sebanyak 22 buah dengan skala 1, maka perhitungannya adalah: 1 x 22 = 22, termasuk kriteria Tidak Pernah

Kriteria Interprestasi Skor: Angka 0% - 20% = Tidak Pernah Angka 21% - 40% = Jarang Angka 41% - 60% = Kadang-Kadang Angka 61% - 80% = Sering Angka 81% - 100% = Selalu

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1. Objek Penelitian 4.1.1. Sejarah Berdirinya PT Chandra Asri PT Chandra Asri didirikan pada tanggal 24 April 1990 oleh Bapak Prayogo Pangestu dan Bapak Henry Pribadi, sebagai satu-satunya pabrik olefin yang memproduksi biji plastik di Indonesia. Kantor pusat PT Chandra Asri terletak di Jakarta sedangkan pabriknya berlokasi di Cilegon – Banten. PT Chandra Asri memulai produksinya pada 1995, dengan kapasitas produksi untuk ethylene, 510.000 ton/tahun, propylene, 270.000 ton/tahun, polyethylene, 300.000/tahun. Pada awal berdirinya PT Chandra Asri, banyak sekali cobaan-cobaan yang menimpa perusahaan ini. Semula pemilik dan pemerintah menginginkan PT Chandra Asri sebagai perusahaan modal dalam negeri (PMDN) dengan mendapatkan bantuan kredit dari beberapa bank pemerintah. Namun, pada saat proyek Chandra Asri hendak berjalan, terjadilah pergantian pemerintahan pada saat itu serta krisis moneter yang melanda dunia, sehingga pemerintah Indonesia memberlakukan program pengetatan uang (Tight Money Policy) yang mengakibatkan banyak bank pemerintah membatalkan rencana pemberian kredit kepada proyek Chandra Asri. 45 Pemilik Chandra Asri, Bapak Prayogo Pangestu, pada saat itu tetap berkeinginan untuk terus melanjutkan proyek pendirian pabrik olefin seperti yang 45

Sumber : Kumpulan Berita dari Surat Kabar Kompas, Bisnis Indonesia, selama thn. 1991

41

42

telah direncanakan semula. Akhirnya untuk mendapatkan modal, beliau menawarkan kepada investor asing untuk menanamkan modalnya di proyek ini. Sehingga komposisi pemegang saham PT Chandra Asri pada saat itu adalah PT Siemene International Ltd. (65%), Stallion Company Ltd. (10%) dan Japan Indonesia Petrochemical Investment Cooperation (25%). Akhirnya konstruksi pembangunan pabrik dapat dilanjutkan kembali pada April 1993. Pada 28 Januari 1995, pembangungan ethylene plant selesai, dan diikuti penyelesaian pembangunan Unipol PE Plant. Pada Mei 1995, mulailah ethylene plant berproduksi dan pada Juli 1995, Chandra Asri dapat menyelesaikan pembangunan SDK Plantnya. Pada 1 Agustus 1995, Surat Izin Usaha Industri dikeluarkan oleh BKPM sehingga pada 1 September 1995, seluruh pabrik Chandra Asri mulai produksi secara komersial. Peresmian pabrik Chandra Asri dilakukan oleh Presiden RI pada 16 September 1995.

4.1.2. Visi PT Chandra Asri Menjadi perusahaan petrokimia yang berskala dunia di Indonesia. 46

4.1.3. Produk dan Pasar PT Chandra Asri Industri petrokimia olefin adalah industri hulu yang strategis yang sangat penting bagi berbagai macam industri hilir seperti karet, industri plastik, kosmetik, detergent, plastik film, dan lainnya. Produk-produk yang dihasilkan oleh PT Chandra Asri antara lain adalah Ethylene, Poly Ethylene (PE), Poly Propylene (PP), Pay Gas, dan C4. 46

Sumber : Company Profile PT Chandra Asri thn. 2006

43

Di arena pasar bebas, penghasil nasional termasuk industri petrokimia harus siap bersaing dengan penghasil asing. PT Chandra Asri disamping telah memenuhi permintaan pasar nasional akan kebutuhan biji plastik, juga telah memasuki dunia pasar internasional. PT Chandra Asri mengekspor produknya ke berbagai negara seperti Korea, Thailand, Cina, Malaysia, Jepang, dll.

4.1.4. Sarana dan Fasilitas PT Chandra Asri Sebagai sebuah perusahaan yang besar, dan memiliki jumlah karyawan yang mayoritas bekerja di pabrik – Cilegon, PT Chandra Asri memperhatikan kesejahteraan karyawan serta lingkungan sekitar pabrik PT Chandra Asri. Fasilitas dan sarana yang disediakan PT Chandra Asri bagi karyawan yang bekerja di pabrik adalah berupa perumahan karyawan yang terletak di Bukit Palem, fasilitas sarana olah raga, fasilitas kesehatan seperti klinik perusahaan serta fasilitas antar jemput karyawan. Fasilitas dan sarana yang disediakan PT Chandra Asri bagi penduduk sekitar pabrik PT Chandra Asri adalah berupa fasilitas keagamaan, seperti masjid, pembangunan sarana pendidikan seperti taman bacaan, penyediaan lapangan pekerjaan bagi putera daerah, ikut berpartisipasi dan memberikan donasi bagi kegiatan-kegiatan masyarakat setempat, dll.

4.1.5. Susunan Pemegang Saham dan Direksi PT Chandra Asri Setalah mengalami beberapa kali pergantian pemegang saham, maka sekarang PT Chandra Asri dimiliki oleh 3 pemegang saham yaitu PT Inter Petrindo Inti Citra, Glazers & Putnam Investment Ltd., serta Marigold Resources Pte. Ltd.

44

Dengan bergantinya pemegang saham yang baru, maka berganti pula susunan Direksi PT Chandra Asri. Susunan Direksi PT Chandra Asri periode 2004 - 2009 adalah sebagai berikut: 1. Presiden Direktur

Ibu Loeki Sundjaja Putera

2. Wakil Presiden Direktur

Bapak Erwin Ciputra

3. Direktur Commerial & Marketing Bapak Andry Setiawan 4. Direktur Teknik & Operasional

Bapak Hirokazu Yamada

5. Direktur Keuangan

Bapak Terry Lim

6. Direktur Audit & Administrasi

Bapak Rifqi Musharanto

4.2. Hasil Penelitian 4.2.1. Karakteristik Responden Berdasarkan data dari Departemen Sumber Daya Manusia 2005-2006, Divisi Keuangan dan Akuntansi terdiri dari 37 orang, yang terdiri dari 4 dari Departemen, yaitu Departemen Keuangan, Akuntansi, Informasi dan Teknologi serta Eksport Impor. Adapun yang menjadi total sampel adalah sebanyak 32 orang, seperti yang dapat dilihat pada tabel dibawah ini. Tabel 4.1. Responden Berdasarkan Departemen/Bagian n = 32 Departemen

f

%

Keuangan

10

31.25

Akuntansi

10

31.25

Informasi dan Teknologi

7

21.88

Ekspor Impor

5

15.66

Jumlah

32

100

45

Berdasarkan kuisioner data responden no. 6, terdapat gambaran responden berdasarkan Departemen/Bagian seperti digambarkan tabel diatas. Pengumpulan data yang dilakukan terhadap 32 responden dilaksanakan dari tanggal 12 sampai dengan 19 April 2006. 47 Setelah melalui proses editing, berikut karakteristik responden yang tertera pada tabel dibawah ini. 1. Usia Tabel 4.2. Responden Berdasarkan Usia n = 32 Usia

f

%

20 – 29 tahun

4

12,50

30 – 39 tahun

22

68,75

40 – 49 tahun

6

18,75

> = 50 tahun

0

0

Jumlah

32

100

Usia berkisar antara 20 tahun sampai dengan 50 tahun. Dari data yang diperoleh diketahui bahwa mayoritas responden berusia antara 30 tahun sampai dengan 39 tahun (68,75%) dan minoritas responden berusia > 50 tahun sebanyak 0 orang (0%). Tabel 4.2.

47

Hasil kuisioner data responden

46

2. Jenis Kelamin Tabel 4.3. Responden Berdasarkan Jenis Kelamin n = 32 Jenis Kelamin

f

%

Laki-laki

19

59,38

Perempuan

13

40,63

Jumlah

32

100

Data yang berhasil dikumpulkan mengenai jenis kelamin menunjukan jumlah lakilaki lebih banyak jumlahnya dibandingkan dengan jumlah perempuan. Jumlah laki-laki mencapai 19 orang (59,38%), sedangkan perempuan berjumlah 13 orang (40,63%). Tabel 4.3.

3. Status Tabel 4.4. Responden Berdasarkan Status n = 32 Status Perkawinan

f

%

Belum Menikah

11

34,38

Menikah

20

62,50

Janda / Duda

1

3,13

Jumlah

32

100

Hasil penelitian menunjukan bahwa berdasarkan status penelitian didominasi oleh karyawan yang telah menikah sebanyak 20 orang (62,50%). Untuk karyawan yang belum menikah adalah sebanyak 11 orang (34,38%) serta janda/duda sebanyak 1 orang (3,13%). Tabel 4.4.

47

4. Tingkat Pendidikan Tabel 4.5. Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan n = 32 Tingkat Pendidikan

f

%

SMU

6

18,75

Diploma

6

18,75

S1

18

56,25

S2

2

6,25

S3

0

0

Jumlah

32

100

Untuk tingkat pendidikan responden, dalam penelitian ini lebih didominiasi oleh mereka yang berlatar belakang pendidikan S1, yang mencapai 18 orang (56,25%). Untuk responden berpendidikan Diploma dan SMU, mencapai jumlah yang sama yaitu sebanyak 6 responden (18,75%), sedangkan responden berpendidikan S2 berjumlah 2 orang (6,25%). Tabel 4.5.

5. Lama Bekerja Tabel 4.6. Responden Berdasarkan Lama Bekerja n = 32 Lama Bekerja

f

%

< 1 tahun

0

0

1 – 5 tahun

3

9,38

6 – 10 tahun

16

50,00

> 10 tahun

13

40,63

Jumlah

32

100

48

Untuk masa kerja dalam penelitian ini, kebanyakan adalah karyawan yang sudah bekerja selama 6 sampai dengan 10 tahun, yaitu sebanyak 16 orang (50%). Kemudian sebanyak 13 responden (40,63%) telah mencapai usia kerja lebih dari 10 tahun. Sebanyak 3 responden (9,38%) mencapai usia kerja 1 sampai dengan 5 tahun. Untuk karyawan dengan masa kerja kurang dari 1 tahun, 0 responden. Tabel 4.6.

4.2.2. Iklim Komunikasi di Divisi Keuangan dan Akuntansi Kantor Pusat PT Chandra Asri Iklim komunikasi yang mengacu pada teori Redding mengatakan lima faktor ideal yang terdapat dalam iklim komunikasi, yaitu dukungan (supportiveness), partisipasi dalam pengambilan keputusan (Participative Decision Making), kepercayaan dan kredibilitas (Trust, confidence, credibility), keterbukaan dan keterusterangan (Openess and candor), kejelasan tujuan organisasi (High performance goals). Dari data yang berhasil dikumpulkan dan diolah terdapat gambaran tentang iklim komunikasi karyawan di PT Chandra Asri sebagai berikut: 1.

Dukungan (Supportiveness) Dukungan atasan merupakan persepsi karyawan terhadap hubungan dengan

atasan mereka, mengenai ada tidaknya dukungan yang diberikan atasan kepada mereka dalam bekerja, bawahan mengamati bahwa hubungan komunikasi mereka dengan atasan membantu mereka membangun dan menjaga perasaan diri menjadi berharga dan penting. Terdapat beberapa ciri yang dapat menunjukkan dukungan atasan terhadap bawahan seperti atasan dalam menegur kesalahan karyawan dilakukan secara objektif, tidak secara emosional dan pada porsinya, atasan

49

menunjukan rasa empati kepada karyawan dalam hal karyawan sedang mendapatkan kesulitan/masalah, atasan memperlakukan bawahan sebagai mitra kerja dan tidak menekan bawahan karena kedudukan dan kekuasaan yang dimilikinya namun lebih kepada cara persuasif dan musyawarah. Dukungan rekan kerja juga merupakan hal yang penting dalam membangun iklim komunikasi dalam suatu organisasi menjadi lebih baik. Rekan kerja memperlihatkan sikap perhatian dan pengertian terhadap sesama rekan kerja yang sedang menghadapi masalah, dan mempelakukan rekan kerja sebagai mitra kerja, merupakan dukungan dalam menciptakan iklim komunikasi yang positif. Tabel-tabel berikut ini menggambarkan ada tidaknya dukungan yang diberikan atasan kepada bawahannya dan juga dukungan diantara sesama rekan kerja dalam menciptakan iklim komunikasi positif.

Tabel 4.7. Pendapat karyawan Dalam Hal Atasan Menegur Karyawan Secara Objektif n = 32 Atasan menegur kesalahan karyawan dilakukan secara objektif

f

%

Selalu

5

15,63

Sering

6

18,75

Kadang-kadang

14

43,75

Jarang

3

9,38

Tidak Pernah

4

12,50

Jumlah

32

100

Data yang berhasil di dapat untuk menjawab kuisioner no. 1, dapat terlihat pada tabel 4.7., yaitu mayoritas responden menjawab kadang-kadang untuk pendapat

50

karyawan dalam hal sering tidaknya atasan menegur kesalahan karyawan secara objektif, yaitu sebanyak 14 responden (43,75%), sedangkan yang menjawab selalu ada 5 responden (15,63%) dan yang menjawab tidak pernah sebanyak 4 responden (12,50%). Dari hasil wawancara yang telah dilakukan dengan key informan tanggal 7 April 2006, maka dapat dikatakan bahwa atasan dalam menegur bawahannya ada yang sudah objektif dan ada juga untuk sebagian atasan yang menegur belum secara objektif. 48

Tabel 4.8. Pendapat Karyawan Dalam Hal Atasan Menegur Bawahan Atas Kesalahan Yang Dibuat Tidak Secara Emosional Dan Pada Porsinya n = 32 Atasan menegur karyawan atas kesalahan yang dilakukan

f

%

Selalu

4

12,50

Sering

6

18,75

Kadang-kadang

12

37,50

Jarang

7

21,88

Tidak Pernah

3

9,38

Jumlah

32

100

tidak secara emosional dan pada porsinya

Menjawab kuisioner no. 2, yang dapat terlihat pada tabel 4.8., mayoritas responden menjawab kadang-kadang dalam hal atasan menegur bawahan atas kesalahan kerja yang dilakukan bawahan secara tidak emosional dan pada porsinya, sebanyak 12 responden (37,50%). Sedangkan yang menjawab selalu ada 4 responden (12,50%) dan tidak pernah sebanyak 3 responden (9,38%). Berdasarkan hasil wawancara didapat data bahwa terkadang/sesekali atasan dalam

48

Hasil wawancara tgl. 7 April 2006

51

menegur kesalahan karyawan masih emosional dan tidak pada porsinya. Namun hal ini terjadi hanyalah segelintir saja. 49

Tabel 4.9. Pendapat Karyawan Dalam Hal Atasan dan Bawahan Bekerjasama Dalam Menyelesaikan Masalah n = 32 Atasan dan bawahan bekerjasama dalam menyelesaikan

f

%

Selalu

10

31,25

Sering

10

31,25

Kadang-kadang

8

25,00

Jarang

3

9,38

Tidak Pernah

1

3,13

Jumlah

32

100

masalah pekerjaan

Menjawab kuisioner no. 3 didapat jawaban seperti yang tertera dalam tabel 4.9., yaitu terlihat mayoritas responden menjawab sering dan selalu dalam hal atasan dan bawahan bekerja sama dalam menyelesaikan masalah, yaitu sebanyak 10 responden (31,25%), sedangkan yang menjawab tidak pernah, hanya 1 responden (3,13%). Berdasarkan hasil wawancara, dalam hal bekerja sama untuk menyelesaikan

masalah,

adalah

atasan

sering

melakukannya

bersama

bawahannya. 50 Dikatakan pula dalam wawancara tersebut bahwa atasan memudahkan bawahannya untuk menyelesaikan pekerjaannya sebaik mungkin. Atasan juga memberikan petunjuk secara tidak langsung day to day dengan caranya masing-masing, memberikan arahan dalam hal bawahan melakukan 49

ibid

50

Hasil wawancara tgl. 27 Januari 2006 dan 7 April 2006

52

pekerjaannya. Terlihat adanya kerja sama yang cukup baik dalam menyelesaikan pekerjaan sehari-hari, terlebih dalam menyelesaikan masalah dalam pekerjaan. Tabel 4.10. Pendapat Karyawan Dalam Hal Atasan Memperlihatkan Sikap Empati Terhadap Bawahan Yang Sedang Mendapat Kesulitan / Masalah n = 32 Atasan memperlihatkan sikap empati terhadap bawahan yang

f

%

Selalu

5

15,63

Sering

5

15,63

Kadang-kadang

10

31,25

Jarang

8

25,00

Tidak Pernah

4

12,50

Jumlah

32

100

sedang mendapat kesulitan/masalah

Menjawab pertanyaan kuisioner no. 4, yang dapat dilihat pada tabel 4.10., terlihat mayoritas

responden

menjawab

kadang-kadang

untuk

kategori

atasan

memperlihatkan sikap empati kepada bawahan yang sedang mendapat kesulitan, yaitu sebanyak 10 responden (31,25%), yang menjawab selalu dan sering ada 5 responden (15,63%) dan tidak pernah sebanyak 4 responden (12,50%). Berdasarkan hasil wawancara, didapat kesimpulan bahwa atasan masih memperlihatkan rasa empati dan perhatiannya kepada bawahan 51 , namun ada pula segelintir atasan atau beberapa individu yang belum bisa memberikan empati atau perhatian kepada bawahannya, namun jumlah ini hanya sedikit saja, 52 dan secara umum mayoritas atasan masih memberikan perhatian.

51 52

Hasil wawancara tgl. 7 April 2006 Hasil wawancara tgl. 27 Januari 2006

53

Tabel 4.11. Pendapat Karyawan Dalam Hal Rekan Kerja Memperlihatkan Sikap Perhatian dan Pengertian Terhadap Sesama Rekan Kerja Yang Sedang Menghadapi Masalah n = 32 Rekan kerja memperlihatkan sikap perhatian dan pengertian

f

%

Selalu

5

15,63

Sering

11

34,38

Kadang-kadang

13

40,63

Jarang

2

6,25

Tidak Pernah

1

3,13

Jumlah

32

100

terhadap sesama rekan kerja yang sedang menghadapi masalah

Jawaban atas pertanyaan kuisioner no. 5 dapat dilihat pada tabel 4.11. yang mayoritas respondennya menjawab kadang-kadang dalam hal rekan kerja memperlihatkan sikap perhatian dan mengertian terhadap sesama rekan kerja yang sedang mengalami masalah, yaitu sebanyak 13 responden (40,63%). Sebanyak 11 responden (34,38%) menjawab sering. Berdasarkan hasil wawancara, perhatian dan pengertian yang diberikan oleh sesama rekan kerja terhadap rekan kerja yang sedang menghadapi masalah dirasakan cukup oleh karyawan. 53

53

Hasil wawancara tgl. 7 April 2006

54

Tabel 4.12. Pendapat Karyawan Dalam Hal Rekan Kerja Memperlakukan Sesama Rekan Kerja Sebagai Teman Tidak Menekan Kepada Kedudukan dan Kekuasaan n = 32 Rekan kerja memperlakukan sesama rekan kerja sebagai

f

%

Selalu

9

28,13

Sering

6

18,75

Kadang-kadang

10

31,25

Jarang

3

9,38

Tidak Pernah

4

12,50

Jumlah

32

100

teman tidak menekan kepada kedudukan dan kekuasaan

Jawaban atas kuisioner no. 6 dapat dilihat pada tabel 4.12., dalam hal rekan kerja memperlakukan sesama rekan kerja sebagai teman dan tidak menekan kepada kedudukan dan kekuasaan. Mayoritas responden menjawab kadang-kadang, yaitu sebanyak 10 responden (31,25%). Yang menjawab selalu ada 9 responden (28,13) dan yang menjawab tidak pernah sebanyak 4 responden (12,50%). Berdasarkan hasil wawancara didapat kesimpulan bahwa rekan kerja memperlakukan sesama rekan kerja sebagai teman dan tidak menekan kepada kedudukan dan kekuasaan, terlihat dari respons yang baik yang diberikan kepada sesama rekan kerja dalam menyelesaikan suatu pekerjaan. 54

54

ibid

55

Tabel 4.13. Pendapat Karyawan Dalam Hal Atasan Memperlakukan Bawahan Sebagai Mitra Kerja dan Tidak Menekan Kepada Kedudukan dan Kekuasaan Melainkan Dengan Cara Pendekatan Persuasif n = 32 Atasan memperlakukan bawahan sebagai mitra kerja dan

f

%

Selalu

7

21,88

Sering

8

25,00

Kadang-kadang

11

34,88

Jarang

3

9,38

Tidak Pernah

3

9,38

Jumlah

32

100

tidak menekan kepada kedudukan dan kekuasaan melainkan dengan cara pendekatan persuasive

Jawaban atas kuisioner no. 7 dapat dilihat pada tabel 4.13. Terlihat bahwa mayoritas responden menjawab kadang-kadang dalam hal atasan memperlakukan bawahan sebagai mitra kerja dan tidak menekan kepada kedudukan dan kekuasaan tetapi lebih kepada pendekatan secara persuasive dan musyawarah, yaitu sebanyak 11 responden (34,88%). Sebanyak 7 responden (21,88%) menjawab selalu dan 3 responden (9,38%) menjawab jarang dan tidak pernah. Berdasarkan hasil wawancara didapat masih ada atasan yang kadang menekan pada kedudukan dan kekuasaan atau dapat disebut mengancam 55 ketimbang menempuh jalan musyawarah dan pendekatan persuasive. Secara keseluruhan dari tujuh tabel yang merupakan indikator iklim komunikasi mengenai dukungan (supportiveness), dapat dilihat bahwa mayoritas responden menjawab pada skala 3, yaitu kadang-kadang, sebanyak 78 (38,82%). 55

ibid

56

Responden yang menjawab sering sebesar 52 responden (23,21%), yang menjawab selalu sebanyak 45 responden (20,09%). Responden yang menjawab jarang ada 29 responden (12,95%) dan sebanyak 20 responden (8,93%) menjawab tidak pernah. Lihat tabel 4.14. Tabel 4.14. Tabel Frekuensi Mengenai Dukungan Atasan n = 32 Jawaban

F

%

Selalu

45

20,09

Sering

52

23,21

Kadang-kadang

78

34,82

Jarang

29

12,95

Tidak Pernah

20

8,93

Jumlah

224

100

2.

Partisipasi dalam pengambilan keputusan (Participative Decision Making) Merupakan persepsi terhadap ada tidaknya kebebasan untuk ikut serta dalam

proses pengambilan keputusan, karyawan bebas untuk berbicara kepada atasan dengan maksud untuk mempengaruhi. Terdapat tiga ciri yang menggambarkan keikutsertaan karyawan dalam proses pengambilan keputusan yaitu atasan terbuka terhadap saran dari bawahan, atasan menghargai pendapat karyawan, atasan melibatkan karyawan dalam rapat-rapat perusahaan. Tiga tabel dibawah ini memperlihatkan ada tidaknya keikutsertaan karyawan dalam pengambilan keputusan.

57

Tabel 4.15. Pendapat Karyawan Dalam Hal Atasan Terbuka Terhadap Saran Dari Bawahan n = 32 Atasan terbuka terhadap saran dari bawahan

f

%

Selalu

7

21,88

Sering

7

21,88

Kadang-kadang

8

25,00

Jarang

8

25,00

Tidak Pernah

2

6,25

Jumlah

32

100

Jawaban terhadap kuisioner no. 8 dapat dilihat pada tabel 4.15., dimana mayoritas responden menjawab kadang-kadang, dalam hal atasan terbuka terhadap saran dari bawahan, yaitu 8 responden (25,00%), yang menjawab selalu dan sering sebanyak 7 responden (21,88%) dan tidak pernah sebanyak 2 responden (6,25%). Berdasarkan hasil wawancara, didapat data bahwa kadang-kadang atasan tidak terbuka terhadap saran dari bawahan. 56 Tabel 4.16. Pendapat Karyawan Dalam Hal Atasan Menghargai Pendapat Karyawan n = 32 Atasan menghargai pendapat karyawan

f

%

Selalu

5

15,63

Sering

8

25,00

Kadang-kadang

12

37,50

Jarang

5

15,63

Tidak Pernah

2

6,25

Jumlah

32

100

56

ibid

58

Menjawab kuisioner no. 9 yang terlihat pada tabel 4.16., mayoritas responden menjawab kadang-kadang dalam hal atasan menghargai pendapat karyawan, yaitu sebanyak 12 resonden (37,50%). Sebanyak 5 responden (15,63%) menjawab selalu dan 2 responden (6,25%) menjawab tidak pernah. Berdasarkan hasil wawancara didapat bahwa atasan kurang menghargai pendapat bawahan. 57 Tabel 4.17. Pendapat Karyawan Dalam Hal Bawahan Dilibatkan Dalam Rapat-Rapat Perusahaan n = 32 Bawahan dilibatkan dalam rapat-rapat perusahaan

f

%

Selalu

0

0,00

Sering

3

9,38

Kadang-kadang

8

25,00

Jarang

15

46,88

Tidak Pernah

6

18,75

Jumlah

32

100

Menjawab kuisioner no. 10 yang terlihat pada tabel 4.17., terlihat mayoritas responden menjawab jarang dalam hal bawahan dilibatkan dalam rapat-rapat perusahaan, yaitu sebanyak 15 responden (46,88%). Berdasarkan hasil wawancara bawahan memang jarang dilibatkan dalam rapat-rapat perusahaan, namun untuk rapat-rapat internal departemen yang terkait dengan pekerjaan bawahan atau sesuai dengan kapasitas, levelnya, dan fungsinya, atasan kerap mengikutsertakan bawahannya. 58 .

57

ibid

58

Hasil wawancara tgl. 27 Januari 2006 dan 7 April 2006

59

Secara keseluruhan dari tiga tabel yang merupakan indikator iklim komunikasi mengenai partisipasi dalam pengambilan keputusan dapat dilihat bahwa mayoritas responden menjawab pada skala 3, yaitu kadang-kadang, sebanyak 32 responden (31,37%) dan jarang sebanyak 30 responden (29,41%). Sebanyak 18 responden (17,65%) menjawab sering, 12 responden (11,76%) menjawab selalu dan 10 responden (9,80%) menjawab tidak pernah. Lihat pada tabel 4.18.

Tabel 4.18. Tabel Frekuensi Mengenai Partisipasi Dalam Pengambilan Keputusan n = 32 Jawaban

f

%

Selalu

12

12,50

Sering

18

18,75

Kadang-kadang

28

29,17

Jarang

28

29,17

Tidak Pernah

10

10,42

Jumlah

96

100

3.

Kepercayaan dan kredibilitas (Trust, confidence, credibility) Merupakan persepsi karyawan tentang apakah sumber pesan atau kegiatan

komunikasi di dalam perusahaan dapat dipercaya, termasuk persepsi karyawan terhadap kredibilitas pimpinannya. Empat tabel berikut menggambarkan apakah sumber pesan, kegiatan komunikasi dan kredibilitas pimpinan dapat dipercayai karyawan.

60

Tabel 4.19. Pendapat Karyawan Dalam Hal Atasan Sebagai Sumber Yang Dapat Dipercaya n = 32 Bawahan merasa puas dengan atasannya sebagai sumber yang

f

%

Selalu

5

15,63

Sering

9

28,13

Kadang-kadang

13

40,63

Jarang

1

3,13

Tidak Pernah

4

12,50

Jumlah

32

100

dapat dipercaya

Menjawab kuisioner no. 11, yang dapat terlihat pada tabel 4.19., terlihat mayoritas responden menjawab kadang-kadang karyawan merasa puas terhadap atasannya sebagai sumber informasi yang dapat dipercaya, yaitu sebanyak 13 responden (40,63%). 5 responden (15,63%) menjawab selalu dan 4 responden (12,50%) menjawab tidak pernah. Berdasarkan hasil wawancara didapat data bahwa atasan kurang dapat dipercayai karena ucapan dan tindakan kerap berbeda. 59

59

Hasil wawancara tgl. 7 April 2006

61

Tabel 4.20. Pendapat Karyawan Dalam Hal Karyawan Merasa Puas Dengan Rekan Sekerjanya Sebagai Sumber Informasi Yang Dapat Dipercaya n = 32 Karyawan merasa puas dengan rekan sekerjanya sebagai

f

%

Selalu

1

3,13

Sering

11

34,38

Kadang-kadang

19

59,38

Jarang

1

3,13

Tidak Pernah

0

0,00

Jumlah

32

100

sumber informasi yang dapat dipercaya

Jawaban atas kuisioner no. 12, yang juga terlihat pada tabel 4.20., terlihat mayoritas responden menjawab kadang-kadang dalam hal karyawan merasa puas dengan rekan sekerjanya sebagai sumber informasi yang dapat dipercaya, yaitu sebanyak 19 responden (59,38%). Responden yang menjawab sering sebanyak 11 responden (34,38%). Berdasarkan hasil wawancara didapat bahwa mempercayai teman sekerja atau atasannya, terpulang pada apa yang harus dipercayai. Kalau informasi itu berasal dari orang-orang yang mempunyai akses ke informasi tersebut, orang tersebut dapat dipercayai. 60

60

Hasil wawancara tgl. 27 Januari 2006

62

Tabel 4.21. Pendapat Karyawan Dalam Hal Sumber Informasi Terbuka Untuk Diajak Berkomunikasi n = 32 Sumber informasi terbuka untuk diajak berkomunikasi

f

%

Selalu

3

9,38

Sering

10

31,25

Kadang-kadang

13

40,63

Jarang

4

12,50

Tidak Pernah

2

6,25

Jumlah

32

100

Jawaban atas kuisioner no. 13 yang juga terlihat pada tabel 4.21., mayoritas responden menjawab kadang-kadang dalam hal sumber informasi terbuka untuk diajak berkomunikasi, yaitu sebanyak 13 responden (40,63%). Responden yang menjawab sering ada 10 responden (31,25%).

Tabel 4.22. Pendapat Karyawan Dalam Hal Informasi yang Beredar di Lingkungan Kerja/Diantara Rekan Kerja Dapat Dipercayai n = 32 Informasi yang beredar di lingkungan kerja/diantara rekan

f

%

Selalu

0

0,00

Sering

5

15,63

Kadang-kadang

25

78,13

Jarang

2

6,25

Tidak Pernah

0

0

Jumlah

32

100

kerja dapat dipercayai

63

Jawaban atas kuisioner no. 14 yang juga terlihat pada tabel 4.22., terlihat mayoritas responden menjawab kadang-kadang dalam hal informasi yang beredar di lingkungan kerja/diantara rekan kerja dapat dipercayai, yaitu sebanyak 28 responden (78,13%). Berdasarkan hasil wawancara didapat kesimpulan bahwa informasi itu dapat dipercaya jika informasi itu datang dari sumber yang mempunyai akses ke informasi tersebut. 61 Secara keseluruhan dari empat tabel yang merupakan indikator iklim komunikasi mengenai kepercayaan dan kredibilitas dapat dilihat bahwa mayoritas responden menjawab pada skala 3, yaitu kadang-kadang, sebanyak 78 responden (57,35%), sebanyak 35 responden (25,74%) menjawab sering. Responden yang menjawab selalu ada 9 responden (6,62%), 8 responden (5,88%) menjawab jarang dan 6 responden (4,41%) menjawab tidak pernah. Lihat tabel 4.23.

Tabel 4.23. Tabel Frekuensi Kepercayaan dan Kredibilitas n = 32 Jawaban

f

%

Selalu

9

7,03

Sering

35

27,34

Kadang-kadang

70

54,69

Jarang

8

6,25

Tidak Pernah

6

4,69

128

100

Jumlah

61

ibid

64

4.

Keterbukaan dan keterusterangan (Openess and candor) Merupakan persepsi karyawan mengenai ada tidaknya keterbukaan dan

keterusterangan dalam berbicara maupun mendengarkan baik dalam hubungan atasan dengan bawahan ataupun dengan sesama rekan kerja.

Tabel 4.24. Pendapat Karyawan Dalam Hal Adanya Keterbukaan dan Keterusterangan Dalam Berkomunikasi Dengan Atasan n = 32 Karyawan merasa adanya keterbukaan dan keterusterangan

f

%

Selalu

1

3,13

Sering

13

40,63

Kadang-kadang

11

34,38

Jarang

6

18,75

Tidak Pernah

1

3,13

Jumlah

32

100

dalam berkomunikasi dengan atasan

Jawaban atas kuisioner no. 15 dapat terlihat pada tabel 4.24., tentang pendapat karyawan

dalam

hal

adanya

keterbukaan

dan

keterusterangan

dalam

berkomunikasi, mayoritas responden menjawab sering, yaitu sebanyak 13 responden (40,63%). Sebanyak 1 responden (3,13%) menjawab selalu dan tidak pernah. Berdasarkan hasil wawancara dikatakan bahwa bawahan tidak merasa nyaman dan terbuka untuk berbicara dengan atasan. 61

61

Hasil wawancara tgl. 7 April 2006

65

Tabel 4.25. Pendapat Karyawan Dalam Hal Karyawan Merasa Adanya Keterbukaan dan Keterusterangan Dalam Berkomunikasi Dengan Sesama Rekan Kerja n = 32 Karyawan merasa adanya keterbukaan dan keterusterangan

f

%

Selalu

1

3,13

Sering

14

43,75

Kadang-kadang

17

53,13

Jarang

0

0,00

Tidak Pernah

0

0,00

Jumlah

32

100

dalam berkomunikasi dengan sesama rekan kerja

Jawaban atas kuisioner no. 16 dapat terlihat pada tabel 4.25., yaitu mayoritas responden menjawab kadang-kadang dalam hal karyawan merasa adanya keterbukaan dan keterusterangan dalam berkomunikasi dengan sesama rekan kerja, yaitu sebanyak 17 responden (53,13%).

Tabel 4.26. Pendapat Karyawan Dalam Hal Atasan Besedia Menerima Kritik Dari Bawahan n = 32 Pimpinan bersedia menerima kritik dari bawahan

f

%

Selalu

3

9,38

Sering

4

12,50

Kadang-kadang

16

50,00

Jarang

5

15,63

Tidak Pernah

4

12,50

Jumlah

32

100

66

Jawaban atas kuisioner no. 17, dapat terlihat pada tabel 4.26., dalam hal atasan bersedia menerima kritik dari bawahan, yaitu mayoritas responden menjawab kadang-kadang, yaitu sebanyak 16 responden (50,00%). Sebanyak 3 responden (9,38%) menjawab selalu dan 4 responden (12,50%) menjawab tidak pernah. Berdasarkan hasil wawancara, masih ada atasan yang tidak mau menerima kritik dari bawahan. 62 Berdasarkan hasil wawancara, pada umumnya orang Asia tidak suka dikritik, namun lebih suka dipuji-puji. Jadi jika ingin mengubah seseorang kita harus mengetahui culturenya sehingga kita dapat mempengaruhi orang tersebut. 63

Tabel 4.27. Pendapat Karyawan Dalam Hal Atasan Besedia Memperbaiki Kesalahan Yang Dilakukannya n = 32 Pimpinan bersedia memperbaiki kesalahan yang dilakukannya

f

%

Selalu

1

3,13

Sering

7

21,88

Kadang-kadang

14

43,75

Jarang

7

21,88

Tidak Pernah

3

9,38

Jumlah

32

100

Menjawab pertanyaan kuisioner no. 18 yang dapat terlihat juga pada tabel 4.27., terlihat mayoritas responden menjawab kadang-kadang dalam hal pimpinan bersedia memperbaiki kesalahan yang dilakukannya, yaitu sebanyak14 responden (43,75%). Sebanyak 1 responden (3,13%) menjawab selalu dan 3 responden 62

Hasil wawancara tgl. 7 April 2006

63

Hasil wawancara tgl. 27 Januari 2006

67

(9,38%) menjawab tidak pernah). Hasil wawancara menyatakan bahwa atasan mengatakan mau memperbaiki kesalahan, namun pada kenyataannya tidak ada perubahan. 64 Berdasarkan hasil wawancara lainnya dikatakan bahwa jikalau ingin mengubah

orang

lain,

caranya

harus

sesuai

dengan

culturenya

yaitu

mempengaruhi orang tersebut untuk senang melakukannya, maka orang tersebut akan berubah. Tapi kalau kita mau memaksa orang lain untuk berubah dengan kritik, maka biasanya orang tersebut tidak akan berubah. 65

Tabel 4.28. Pendapat Karyawan Dalam Hal Pimpinan Mau Memberikan Jawaban Yang Diajukan Oleh Bawahannya n = 32 Karyawan merasa pimpinannya mau memberikan jawaban

f

%

Selalu

2

6,25

Sering

9

28,13

Kadang-kadang

15

46,88

Jarang

4

12,50

Tidak Pernah

2

6,25

Jumlah

32

100

yang mereka ajukan

Jawaban atas kuisioner no. 19 dapat dilihat pada tabel 4.28. Terlihat mayoritas responden menjawab kadang-kadang, yaitu sebanyak 15 responden (46,88%) dalam hal pimpinan mau memberikan jawaban terhadap pertanyaan yang mereka ajukan. Responden yang menjawab sering ada 9 responden (28,13%). Responden yang menjawab selalu dan tidak pernah adalah sebanyak 2 responden (6,25%).

64 65

Hasil wawancara tgl. 7 April 2006 Hasil wawancara tgl. 27 Januari 2006

68

Hasil wawancara menyatakan bahwa terkadang atasan mau memberikan jawaban atas pertanyaan yang diajukan oleh bawahannya, namun sesuai dengan konteks apakah atasan perlu memberi jawaban atas pertanyaan yang diajukan (sesuai dengan porsi bawahan untuk mengetahui tentang sebuah informasi). 66 Secara keseluruhan dari lima tabel yang merupakan indikator iklim komunikasi mengenai keterbukaan dan keterusterangan dapat dilihat bahwa mayoritas responden menjawab pada skala 3, yaitu kadang-kadang, sebanyak 78 responden (45,88%), sebanyak 48 responden (28,24%) menjawab sering dan 9 responden (5,29%) menjawab selalu. Adapun yang menjawab jarang sebanyak 25 responden (14,71%) dan sebanyak 10 responden (5,88%) menjawab tidak pernah. Lihat tabel 4.29.

Tabel 4.29. Tabel Frekuensi Keterbukaan dan Keterusterangan n = 32 Jawaban

f

%

Selalu

8

5,00

Sering

47

29,38

Kadang-kadang

73

45,63

Jarang

22

13,75

Tidak Pernah

10

6,25

Jumlah

160

100

66

Hasil wawancara tgl. 27 Januari 2006

69

5.

Kejelasan tujuan organisasi yang tinggi (High performance goals) Merupakan persepsi karyawan terhadap jelas atau tidaknya tujuan dan

sasaran perusahaan yang dikomunikasikan kepada karyawan. Tiga tabel dibawah ini akan menggambarkan ada atau tidaknya kejelasan tujuan organisasi.

Tabel 4.30. Pendapat Karyawan Dalam Hal Karyawan Mengetahui Tujuan Perusahaan n = 32 Karyawan mengetahui tujuan perusahaan

f

%

Selalu

0

0,00

Sering

7

21,88

Kadang-kadang

21

65,63

Jarang

3

9,38

Tidak Pernah

1

3,13

Jumlah

32

100

Jawaban atas kuisioner no. 20, dapat terlihat pada tabel 4.30., dimana terlihat mayoritas responden menjawab kadang-kadang, yaitu sebanyak 21 responden (65,63%) dalam hal karyawan mengetahui tujuan perusahaan. Berdasarkan hasil wawancara sebagian besar karyawan mengetahui tujuan perusahaan mereka. 67

67

ibid

70

Tabel 4.31. Pendapat Karyawan Dalam Hal Karyawan Mengerti Tujuan dan Target Perusahaan n = 32 Karyawan mengerti tujuan dan target perusahaan

f

%

Selalu

0

0,00

Sering

8

25,00

Kadang-kadang

20

62,50

Jarang

3

9,38

Tidak Pernah

1

3,13

Jumlah

32

100

Jawaban atas kuisioner no. 21, yang juga terlihat pada tabel 4.31., mayoritas responden menjawab kadang-kadang (62,50%) dan hasil wawancara sebagian besar karyawan yang mengerti tujuan dan target perusahaan. 68

Tabel 4.32. Pendapat Karyawan Dalam Hal Atasan Sudah Memberikan Informasi Mengenai Aktivitas Perusahaan, Tujuan dan Target Perusahaan Kepada Bawahannya n = 32 Atasan sudah memberikan informasi mengenai aktivitas

f

%

Selalu

2

6,25

Sering

6

18,75

Kadang-kadang

14

43,75

Jarang

8

25,00

Tidak Pernah

2

6,25

Jumlah

32

100

perusahaan, tujuan dan target perusahaan kepada bawahannya

68

Hasil wawancara tgl. 27 Januari 2006 & tgl. 7 April 2006

71

Menjawab kuisioner no. 22 yang juga terlihat pada tabel 4.32., menyatakan bahwa mayoritas responden menjawab kadang-kadang, yaitu 14 responden (43,75%) dalam hal atasan sudah memberikan informasi mengenai aktifitas perusahaan, tujuan dan target perusahaan kepada bawahannya. Sebanyak 2 responden (6,25%) menjawab selalu dan tidak pernah, sedangkan yang menjawab jarang ada 8 responden (25,00%). Berdasarkan hasil wawancara atasan sudah memberikan informasi mengenai aktifitas perusahaan, tujuan dan target perusahaan kepada bawahannya. 69 Namun informasi ini dikatakan dalam hasil wawancara tersebut kadang tidak sampai kepada bawahan karena tersendatnya informasi dari atasan ke bawahan. 70 Secara keseluruhan dari tiga tabel yang merupakan indikator iklim komunikasi mengenai kejelasan tujuan organisasi dapat dilihat bahwa mayoritas responden menjawab pada skala 3, yaitu kadang-kadang, sebanyak 57 responden (55,88%), sebanyak 23 responden (22,55%) menjawab sering. Sebanyak 2 responden (1,96%) menjawab selalu, sebanyak 16 responden (15,69%) menjawab jarang dan 4 responden (3,92%) menjawab tidak pernah. Lihat tabel 4.33.

69

Hasil wawancara tgl. 27 Januari 2006

70

Hasil wawancara tgl. 7 April 2006

72

Tabel 4.33. Tabel Frekuensi Mengenai Kejelasan Tujuan Organisasi n = 32 Jawaban

f

%

Selalu

2

2,08

Sering

21

21,88

Kadang-kadang

55

57,29

Jarang

14

14,58

Tidak Pernah

4

4,17

Jumlah

96

100

4.3. Analisa Data Dari hasil penelitan tersebut diatas, dan setelah menganalisa data, peneliti mempunyai kesimpulan hasil untuk Iklim Komunikasi di PT Chandra Asri sebagai berikut: Untuk Dukungan atasan, disimpulkan cenderung rendah yaitu sebesar 34,82% (lihat tabel 4.14). Hal ini dikarenakan kurangnya supportiveness dari atasan karena masih ada atasan dalam menegur kesalahan karyawan dengan emosional dan tidak pada porsinya, masih ada atasan yang kadang menekan pada kedudukan dan kekuasaan atau dapat disebut mengancam ketimbang menempuh jalan musyawarah dan pendekatan persuasive atau menunjukkan empati. Atasan kadang tidak mau mendengar alasan yang disampaikan oleh bawahan. Atasan hanya ingin bawahan mematuhi semua perintah yang diberikan dan tidak berargumentasi, walaupun apa yang disampaikan oleh atasan tidak sesuai dengan keinginan bawahan. Bawahan sebenarnya memiliki keinginan pendapat ataupun argumennya didengarkan secara objektif dan dicarikan jalan

73

keluar yang terbaik bagi kedua belah pihak, namun terkadang atasan tidak mau menerima argumen yang disampaikan oleh bawahan dan tidak berusaha untuk memahami kondisi dan alasan yang disampaikan oleh bawahan, sehingga atasan menganggap bawahannya tersebut menentang keputusannya dan tidak mau mematuhi perintahnya. Kondisi inilah yang membuat komunikasi internal menjadi agak terganggu/terhambat. Komunikasi ke atas (upward communication) tersendat,

karena

bawahan

enggan

untuk

memberikan

masukan

dan

menyampaikan keluhan. Berdasarkan teori Redding, supaya tercapainya iklim komunikasi yang positif, maka faktor dukungan atasan memiliki peran yang penting dalam lingkungan

kerja

sehari-hari.

Hal

ini

tidak

terlepas

dari

pentingnya

memperhatikan employee relations. Mencoba mengerti dan memahami atau berempati kepada bawahan pada saat bawahan mengalami kesulitan atau melakukan kesalahan, menghargai harga diri individu, memberikan penghargaan yang tulus kepada bawahan, merupakan hal-hal yang dapat disebut sebagai dukungan atasan terhadap bawahan. Selain itu perlu adanya suatu program komunikasi ke atas yang efektif dan berlangsung secara berkesinambungan, sehingga efektif dalam menanggapi suatu masalah. Nilai lebih yang didapat dalam analisa peneliti adalah adanya kerja sama yang cukup baik antara atasan dengan bawahan demikian juga dengan sesama rekan kerja dalam menyelesaikan pekerjaan sehari-hari, terlebih dalam menyelesaikan masalah dalam pekerjaan. Komunikasi ke bawah (downward communication) berjalan sebatas atasan memberikan informasi bagaimana melakukan pekerjaan. Atasan memudahkan bawahannya untuk menyelesaikan pekerjaannya sebaik mungkin. Atasan juga memberikan petunjuk secara tidak

74

langsung day to day dengan caranya masing-masing, memberikan arahan dalam hal bawahan melakukan pekerjaannya. Partisipasi dalam pengambilan keputusan, disimpulkan cenderung rendah, yaitu sebesar 29,17% (lihat tabel 4.18). Hal ini dikarenakan terkadang atasan kurang terbuka terhadap saran dari bawahan, atasan kurang menghargai pendapat bawahan. Atasan dirasakan oleh bawahannya hanya mau menang sendiri dan selalu merasa diri benar. Bawahan kadang merasa diremehkan dan tidak dihargai. Bawahan relative jarang dilibatkan dalam rapat-rapat perusahaan. Kondisi ini menyebabkan komunikasi ke atas kurang. Bawahan enggan untuk memberikan usul dan tidak secara aktif mau ikut terlibat. Berdasarkan teori Redding, supaya iklim komunikasi yang positif, maka untuk faktor partisipasi dalam pengambilan keputusan, sebaiknya memperhatikan hal-hal seperti atasan mau lebih terbuka dan menghargai pendapat bawahan, atasan dapat bersikap toleransi terhadap perbedaan argumen yang ada dan mendengar secara seimbang dari berbagai sudut pandang, serta karyawan dapat lebih sering dilibatkan dalam proses membuat keputusan dan rapat-rapat perusahaan. Kepercayaan dan kredibilitas, disimpulkan cenderung rendah, yaitu sebanyak 54,69% (lihat tabel 4.23). Hal ini dikarenakan karena atasan kurang dapat dipercayai karena ucapan dan tindakan kerap berbeda. Hal ini mengakibatkan bawahan merasa tidak nyaman dan tidak percaya kepada atasan mereka. Atasan kadang juga tidak dapat mengkomunikasikan dengan baik maksud dan tujuan yang ingin disampaikan kepada bawahannya, sehingga bawahan tidak percaya dan merasa atasan mereka tidak dapat diandalkan. Atasan kadang-kadang tidak dapat tulus dan terbuka untuk diajak berkomunikasi. Komunikasi ke atas dan

75

ke bawah dalam hal ini tersendat. Atasan dalam hal ini tidak dapat menyampaikan sesuatu secara terbuka terhadap bawahan, demikian juga bawahan tidak mau dan enggan untuk menyampaikan sesuatu secara terbuka kepada atasan. Berdasarkan teori Redding, faktor kepercayaan dan kredibilitas adalah penting untuk membangun suatu iklim komunikasi yang positif. Untuk itu beberapa hal yang harus diperhatikan yaitu atasan seharusnya dapat membangun employee relations dengan baik dengan cara atasan harus dapat dipercaya dan jujur serta dapat menjadi sumber informasi yang dapat dipercayai. Bawahan pun harus dapat menghargai kepercayaan yang telah diberikan atasan kepada bawahan serta menjaga kredibilitasnya, sehingga komunikasi antara atasan dan bawahan dapat terpelihara dan tercipta saling pengertian. Keterbukaan dan keterusterangan, disimpulkan cenderung rendah, yaitu 45,63% (lihat table 4.29). Hal ini dikarenakan atasan kurang dapat menciptakan suasana dan kondisi yang nyaman sehingga bawahan dapat berbicara dengan atasan secara terbuka. Jika bawahan mengutarakan suatu hal yang bertentangan dengan kehendak atasan, kadang hal tersebut dapat mempersulit posisi bawahan, sehingga bawahan kadang memilih jalan untuk diam dan tidak terbuka terhadap atasan mereka. Diantara bawahan sendiri jika terjadi konflik dalam bekerja, terkadang atasan kurang tanggap dan cenderung menganggap tidak penting untuk diselesaikan, sehingga hal tersebut mengakibatkan terganggunya koordinasi kerja diantara sesama bawahan dalam melakukan pekerjaan mereka masing-masing, karena tidak adanya kerja sama yang baik diantara sesama rekan kerja. Menurut Redding, hal ini hanya dapat tercipta jika atasan mau terbuka menerima keluhan bawahan, mau membantu bawahan dalam mengatasi permasalahan kerja mereka dan memberikan jawaban atas pertanyaan yang diajukan oleh bawahan.

76

Kejelasan Tujuan Organisasi, disimpulkan cenderung rendah, yaitu 57,29% (lihat tabel 4.33). Aktifitas, tujuan dan target perusahaan sudah diinformasikan oleh manajemen kepada bawahannya di tingkat manager, namun terkadang informasi ini tidak diteruskan oleh manajer masing-masing kepada bawahannya masing-masing sehingga informasi tersebut tersendat dengan kata lain downward communication terhambat.

Penyampaian informasi yang terus menerus atau

secara berkesinambungan perlu dilaksanakan, dirasakan kurang. Hal ini terlihat dari jawaban-jawaban beberapa bawahan yang tidak mengetahui visi perusahaan. Menurut Redding, kejelasan tujuan organisasi dapat tercapai jika informasi tentang aktifitas, tujuan dan target perusahaan dikomunikasikan kepada bawahan secara terus menerus dan berkesinambungan (disosialisasikan) sehingga bawahan dapat mengetahui dan selalu diingatkan.

BAB V PENUTUP

5.1. Kesimpulan Iklim komunikasi dalam penelitian ini mengacu pada teori Redding, yang menyebutkan lima faktor ideal yang melekat dalam iklim komunikasi yaitu adanya dukungan, keikutsertaan dalam pengambilan keputusan, kepercayaan dan kredibilitas, keterbukaan dan keterusterangan serta kejelasan tujuan organisasi yang tinggi. Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan melalui penyebaran kuisioner terhadap 32 responden pada Divisi Keuangan dan Akuntansi Kantor Pusat PT Chandra Asri, yang dijadikan responden penelitan, maka peneliti mempunyai kesimpulan sebagai berikut : a.

Secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa iklim komunikasi yang berkembang di Divisi Keuangan dan Akuntasi Kantor Pusat PT Chandra Asri merupakan iklim yang masih cenderung rendah. Hal tersebut dapat dilihat pada table-tabel frekuensi mengenai adanya dukungan, keikutsertaan dalam pengambilan keputusan, kepercayaan dan kredibilitas, keterbukaan dan keterusterangan, serta kejelasan tujuan organisasi yang tinggi, dimana keseluruhan perhitungan mendominasi pada skala 3, yaitu kadang-kadang.

b.

Komunikasi ke atas dan kebawah agak terhambat karena kurangnya supportiveness dan faktor employee relations yang kurang harmonis.

c.

Informasi dari atas (manajemen) kadang tidak diterima oleh karyawan pada level bawah karena informasi tersebut kadang tidak diteruskan oleh atasan masing-masing. 77

78 5.2. Saran

Akademis: Daftar pertanyaan-pertanyaan dalam kuisioner yang terdapat dalam teori Redding, dirasa kurang mengena dan belum dapat memacing responden untuk mengungkap atau menggambarkan iklim komunikasi yang ada. Pertanyaanpertanyaan tersebut kurang mendalam dan belum dapat mengungkap secara keseluruhan kondisi iklim komunikasi yang ada, sehingga peneliti berpendapat bahwa salah satu cara yang dapat ditempuh adalah dengan melakukan wawancara mendalam dengan para responden. Untuk penelitian selanjutnya peneliti mengusulkan bahwa hasil wawancara dengan responden dapat dijadikan sebagai data primer bagi penelitian karena dengan wawancara para responden dapat mengungkap lebih luas, lengkap dan mendalam, sehingga gambaran mengenai iklim komunikasi dapat tergambarkan dengan lebih jelas. Untuk pertanyaan-pertanyaan yang terdapat dalam kuisioner, hendaknya petanyaan-pertanyaan tersebut dapat lebih mendalam dan lebih tajam agar dapat mengungkap gambaran yang sebenarnya tentang iklim komunikasi

Praktis: Bagi perusahaan PT Chandra Asri tempat peneliti melakukan penelitian, khususnya bagi Divisi Keuangan dan Akuntansi Kantor Pusat PT Chandra Asri: Mengingat iklim komunikasi mempunyai peran yang sangat luas dalam proses manajemen dan dalam pencapaian tujuan perusahaan, maka pembentukan iklim komunikasi yang positif perlu terus ditingkatkan. Atasan sebagai pemimpin

79 karyawan/bawahannya sangat berperan sekali dalam menciptakan iklim komunikasi yang kondusif. Hal ini dapat tercipta bila atasan lebih memperhatikan kualitas hubungan interpersonal, dalam hal ini employee relations, seperti mencoba mengerti dan memahami atau berempati kepada bawahan pada saat bawahan mengalami kesulitan atau melakukan kesalahan, menghargai harga diri individu, memberikan penghargaan yang tulus kepada bawahan dan menghargai pendapat mereka walaupun terdapat perbedaan pendapat. Atasan disemua tingkat organisasi harus mau mendengarkan secara berkesinambungan dan berpikiran luas mengenai semua saran atau laporan masalah yang diajukan oleh personel pada semua tingkat bawahan dalam organisasi. Iklim komunikasi juga dapat terbentuk lebih positif bila atasan memberikan kesempatan bawahan untuk berkembang dengan jalan melibatkan bawahan dalam rapat-rapat perusahaan. Para pegawai disemua tingkat organisasi harus diajak berkomunikasi dan berkonsultasi mengenai semua masalah dalam semua wilayah kebijakan organisasi, yang relevan dengan kedudukan mereka. Para pegawai di semua tingkat harus diberi kesempatan berkomunikasi dan berkonsultasi dengan manajemen di atas mereka agar berperan serta dalam proses pembuatan dan penentuan tujuan. Suasana umum yang diliputi kejujuran dan keterusterangan harus mewarnai hubungan-hubungan dalam organisasi, dan para pegawai mampu mengatakan “apa yang ada dipikiran mereka” tanpa mengindahkan apakah mereka berbicara kepada teman sejawat, bawahan, atau atasan. Untuk informasi yang berhubungan dengan aktivitas, tujuan dan terget perusahaan hendaknya perlu diperhatikan agar informasi yang diterima oleh atasan dapat disalurkan dan diterima dengan tepat dan cepat oleh bawahan, sehingga infomasi tersebut tidak tersendat. Perlunya ditingkatkan fungsi dari media internal

80 dimana semua kebijakan perusahaan dapat terus disosialisasikan kepada karyawan. Personel di semua tingkat dalam organisasi harus menunjukkan suatu komitmen berkinerja tinggi-produktivitas tinggi, dalam mencapai tujuan perusahaan. Family gathering dapat menjadi salah satu sarana untuk meningkatkan motivasi kerja dan sense of belonging terhadap perusahaan serta rasa persaudaraan diantara sesama karyawan semakin baik.

DAFTAR PUSTAKA

Arikunto, Suharsimi, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek, Jakarta: Rineka Cipta, 2005 Davis, Keith and John W Newstrom, Human Behaviour at Work, Organization Behaviour, New York, 1985 Gibson, James L., James H, Jr, Ivancevich, John M., Manajemen Edisi 9, Erlangga, Jakarta, 1997 Goldhaber, G.M., Organizational Communication, fifth Edition, State University of New York at Buffalo, Wm.C.Brown Publisher, 1990 ______________, Organizational Communication, sixth Edition, Dubugue: Iowa 1986 Jiwanto, Gunawan, Komunikasi Dalam Organisasi, Pusat Pengembangan Manajemen, fakultas Ekonomi Universitas Admajaya dan Andi Offset Yogyakarta, 1985

McLeod, Raymond, Jr., Sistem Informasi Manajemen, edisi Bahasa Indonesia jilid II, PT Prenhallindo, Jakarta, 1995

Michael, Lewis L., Cummings, H. Wayland and Long, Larry W., Communication Activisty as Predictor of the Fit Between Worker Motivation and Worker Productivity, Communication Yearbook, 1978

Moor, Frazir, Humas Prinsip, Kasus dan Masalah (satu), PT Remaja Rosdakarya, Bandung, 1998

Muhammad, Arni, Komunikasi Organisasi, Jakarta: Bumi Aksara, 2005 ______________, Komunikasi Organisasi, Jakarta: Bumi Aksara, 1995 ______________, Komunikasi Organisasi, Jakarta: Bumi Aksara, 1998

Pace R. Wayne dan F. Faules, Komunikasi Organisasi : Strategi Meningkatkan Kinerja Perusahaan, Bandung: PT Rosdakarya, 1993 __________________________, Komunikasi Organisasi : Strategi Meningkatkan Kinerja Perusahaan, Bandung: PT Rosdakarya, 1998

Rachmadi F., PR Dalam Teori dan Praktek, Jakarta:PT Gramedia Pustaka Utama, 1994 Rahmat, Jalaludin, Metode Penelitian Komunikasi, Bandung: PT Rosda Karya, 1998 ______________, Psikologi Komunikasi Edisi Revisi, PT Remaja Rosdakarya, Bandung, 1996

Riduwan, Skala Pengukuran Variabe-Variable Penelitian, Bandung: CVAlfabeta, 2005 Ruben, D., Brent., Communications and Human Behavior, Third Edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1992 Company Profile PT Chandra Asri, thn. 2006

LAMPIRAN

PENGANTAR

Perihal : Permohonan Pengisian Angket Lampiran : Satu Berkas

Kepada Yth. Bapak/Ibu/Sdr. Responden Departemen Keuangan, Akuntansi, Informasi & Teknologi dan Ekspor Impor PT Chandra Asri

Dengan hormat,

Dalam rangka penulisan skripsi di Universitas Mercu Buana yang menjadi salah satu syarat untuk ujian kesarjanaan Strata I Ilmu Komunikasi, maka dengan ini saya memohon kesediaan Bapak/Ibu/Saudara untuk mengisi angket yang telah disediakan (terlampir). Angket ini bukan tes psikologi dari atasan atau dari manapun, maka dari itu Bapak/Ibu/Saudara tidak perlu takut atau ragu-ragu dalam memberikan jawaban yang sejujurnya. Artinya, semua jawaban yang diberikan oleh Bapak/Ibu/Saudara adalah benar, dan jawaban yang diminta adalah sesuai dengan kondisi yang dirasakan Bapak/Ibu/Saudara selama ini. Setiap jawaban yang diberikan merupakan bantuan yang tidak ternilai harganya bagi penelitian ini. Atas perhatian dan bantuan Bapak/Ibu/Saudara, saya mengucapkan terima kasih.

Jakarta, April 2006 Hormat saya,

Lita Marliana Tarigan

KUISIONER DATA RESPONDEN

No. Responden

IDENTITAS RESPONDEN

1. Usia

20-29th

30-39th

2. Jenis Kelamin

Laki-Laki

3. Status Perkawinan

Belum Menikah

4. Tingkat Pendidikan

SMU

Diploma

S1

5. Lama Bekerja

<1th

1-5 th

6-10 th

6. Departemen

Keuangan

Akuntansi

IT

Ekspor Impor

40-49

>50

Perempuan

Menikah

Janda/Duda

S2

S3

>10

PETUNJUK PENGISIAN ANGKET IKLIM KOMUNIKASI PT CHANDRA ASRI

Kode Responden : Departemen :

Keterangan : a. Angket ini tidak dimaksudkan untuk mengetahui apa yang benar dan yang salah ataupun sebaliknya, maka sangat diharapkan pengisiannya menurut kenyataan yang sebenarnya (apa adanya). b. Pengisian angket ini tidak berpengaruh terhadap karir Bapak/Ibu/Saudara di masa yang akan datang, karena semata-mata hanya untuk kepentingan ilmiah di lingkungan terbatas. c. Kerahasiaan pengisian angket ini dijamin sepenuhnya, oleh sebab itu Bapak/Ibu/Saudara tidak perlu mencantumkan identitas secara lengkap. d. Cara Pengisisan : Bapak/Ibu/Saudara dipersilahkan memilih salah satu jawaban yang dianggap tepat atau paling sesuai menurut pendapat Bapak/Ibu/Saudara dengan membuat tanda silang (x) pada salah satu kolom jawaban yang tersedia. e. Alternatif jawaban yang tersedia memiliki 5 (lima) kemungkinan dengan skala: 5

= SL = Selalu

4

= SR = Sering

3

= KD = Kadang-Kadang

2

= JR

1

= TP = Tidak Pernah

= Jarang

f. Pengisian angket dengan lengkap dan secepatnya, memberikan sumbangan yang sangat besar dalam penelitian ini. g. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan berhubungan dengan kegiatan yang relatif rutin dilakukan oleh Bapak/Ibu/Saudara.

PETUNJUK PENGISIAN ANGKET 1 2

No. 1

1 2 3 4 5 6 7

8 9 10 11 12 13

Berilah tanda (X) pada kolom yang tersedia pada salah satu alternatif jawaban yang paling sesuai menurut Bapak/Ibu/Saudara Alternatif jawaban yang tersedia memiliki 5 (lima) kemungkinan dengan skala: 5 = Selalu 4 = Sering 3 = Kadang-Kadang 2 = Jarang 1 = Tidak Pernah

Pernyataan 2 Iklim Komunikasi

Atasan dalam menegur kesalahan karyawan dilakukan secara objektif/tidak mengungkit-ungkit kesalahan yang telah lalu Atasan dalam menegur karyawan atas kesalahan kerja yang dibuat nya tidak secara emosional dan pada porsinya Dalam menghadapi masalah pekerjaan, atasan dan bawahan bekerja sama dalam menyelesaikan pekerjaan tersebut Atasan memperlihatkan sikap empati kepada karyawan dalam hal karyawan sedang mendapatkan kesulitan/masalah Rekan kerja mempelihatkan sikap perhatian dan pengertian terhadap sesama rekan kerja yang sedang menghadapi masalah Rekan kerja memperlakukan sesama rekan kerja sebagai teman tidak menekan kepada kedudukan dan kekuasaan Atasan memperlakukan bawahan sebagai mitra kerja dan tidak menekan kepada kedudukan dan kekuasaan tetapi lebih kepada pendekatan dengan cara persuasif dan musyawarah Atasan terbuka terhadap saran dari bawahan Atasan menghargai pendapat karyawan Bawahan dilibatkan dalam rapat-rapat perusahaan Karyawan merasa puas dengan atasannya sebagai sumber informasi yang dapat dipercaya Karyawan merasa puas dengan rekan sekerjanya sebagai sumber informasi yang dapat dipercaya Sumber informasi tersebut terbuka untuk diajak berkomunikasi

54321 3

14 15 16 17 18 19 20 21 22

Informasi yang beredar di lingkungan kerja/diantara rekan kerja dapat dipercayai Karyawan merasa adanya keterbukaan dan keterusterangan dalam berkomunikasi dengan atasan Karyawan merasa adanya keterbukaan dan keterusterangan dalam berkomunikasi dengan sesama rekan kerja / Pimpinan bersedia menerima kritik dari bawahan Pimpinan bersedia memperbaiki kesalahan yang dilakukannya Karyawan merasa pimpinannya mau memberikan jawaban yang mereka ajukan Karyawan mengetahui tujuan perusahaan Karyawan mengerti tujuan dan target perusahaan Atasan sudah memberikan informasi mengenai aktivitas perusahaan, tujuan dan target perusahaan kepada bawahannya

HASIL WAWANCARA Wawancara Dengan Bp. Is Nugroho (General Manager Human Resources PT Chandra Asri) Kantor Pusat - PT Chandra Asri 27 Januari 2006

T:

Menurut pendapat Bapak, bagaimana iklim komunikasi di PT Chandra Asri secara keseluruhan pada umumnya? Apakah sudah baik atau belum?

J:

Iklim komunikasi di Chandra Asri mewarisi sebuah tradisi yang berbeda dengan industri lain dimana industri Chandra Asri ini merupakan padat teknologi, banyak informasi yang sifatnya classified dan banyak informasi yang tidak dapat disampaikan kepada khalayak ramai, juga tidak bisa kita semena-mena memotret-motret pabrik untuk diberikan kepada orang lain karena memang terikat pada kesepakatan-kesepakatan dengan licensor. Jadi misalnya Showa Denko Plant itu tidak boleh kita sembarang foto dan diberikan kepada teman. Karena designnya itu kalau dilihat orang lain bisa ditiru teknologinya. Sehingga itu memberikan warna iklim komunikasi di Chandra Asri yang pada umumnya tidak 100% transparan atau terbuka. Namun dalam banyak hal, akhir-akhir ini komunikasi terutama komunikasi internal kepada pegawai dari manajemen sangat transparan mulai dari kenaikan gaji, pembayaran bonus, tentang peraturan-peraturan baru itu mulai terbuka.

T:

Ok Pak, itu khan dari pihak Manajemen ke karyawan. Tapi kalau dari level Manajer ke bawahan, apakah Bapak rasa informasi itu sudah mengalir ke bawahan belum Pak?

J:

Dari level Manajer ke bawah memang masih banyak yang bisa diperbaiki. Dan itu bisa saya sampaikan demikian karena dalam perjalanan saya ke

pabrik kalau saya ketemu dengan operator atau teknisi, kalau saya tanya apakah sudah tahu apa yang disampaikan manajemen kepada manajer, ada yang tau, ada yang belum. Jadi sudah mulai baik tetapi masih ada yang perlu ditingkatkan lah. T:

Kira-kira dalam forum apa informasi dari level Manajer bisa diberitahukan kepada bawahannya supaya tidak terputus jalur komunikasinya?

J:

Biasanya proses komunikasi yang sering disebut cestgrading down itu para Manajer mempunyai jadwal rutin untuk bertemu dengan bawahannya, apakah dalam morning meeting, safety meeting, talegate meeting, nah pada kesempatan itu pada Manajer menyampaikan informasi kepada anak buahnya secara langsung. Terpulang kembali kepada Manajer ktia apakah mereka masih sering mengadakan seperti itu. Di beberapa tempat seperti di Ethylene, Production, TCD, saya tahu mereka mempunyai jadwal rutin dan itu disampaikan. Tapi mungkin di tempat lain bisa diimprove lah.

T:

Pak, kalau dibandingkan antara Site Office dengan Head Office, mungkin tingkat pertemuan lebih banyak di Site Office ya Pak?

J:

Yang saya perhatikan memang demikian.

T:

Itu kenapa Pak?

J:

Karena memang kalau di pabrik banyak hal-hal yang perlu dibicarakan dan di pabrik banyak aktifitas yang perlu dikoordinasikan sehingga itu lebih sering dimeetingkan, Di Head Office, karena fungsinya berbeda dengan di pabrik tentu tidak sesering dengan yg di Site Office.

T:

Menurut Bapak karyawan di Chandra Asri dalam mengerjakan pekerjaan diberi petunjuk oleh atasan, atau mereka melakukan pekerjaan tanpa advise dari atasan?

J:

Yang saya amati, atasan memberikan petunjuk secara tidak langsung day to day dengan caranya masing-masing, ada yang memerintahkan anak buah melakukan ini atau minta tolong anak buah melakukan itu dan didalam perjalanannya memberikan arahan, hanya kadang-kadang tidak dirasakan secara langsung, tapi yang saya perhatikan ada.

T:

Pak, dalam bekerja biasanya ada konflik dalam dunia kerja, dan itu sudah biasa lah. Bagaimana cara atasan menyikapinya?

J:

Oke, pertanyaannya bagus. Ketika sebuah cangkir ditaruh diatas tatakan, itu pasti berbunyi, tik, apalagi manusia yang hidup. Ketika bersebelahan bekerja sama pasti ada perbedaan atau yang disebut friksi. Dalam menghadapi friksi agar tidak berkembang menjadi konflik dan akhirnya krisis, cara menghadapinya ada 3 cara. Yang pertama, biasanya ada orang yang membiarkan saja ada friksi, ada juga yang mencoba mengklarifikasi, mencoba berkomunikasi, ada yang konfrontatif. Yang saya anjurkan adalah yang dihadapi dengan open communication. Mencoba memahami orang lain dulu sebelum orang lain memahami kita, jadi kenapa kok bisa berbeda, mengapa dia bisa berpendapat demikain. Menurut saya sebaiknya pegawai memahami pihak lain dulu. Dengan open communication menanyakannya secara langsung itu baik. Tetapi tidak menutup kemungkinan untuk terjadinya perdebatan adu argumentasi, itu sehat. Karena dengan perdebatan, saling bertukar informasi kita memperjelas permasalahan dan dengan bumbu-bumbu yang sedap itu nikmat.

T:

Apakah atasan-atasan di Chandra Asri sudah menciptakan kondisi dimana anak buah merasa dihargai?

J:

Kalau saya melihat dari atas, dari BOD, kelihatan sekali bahwa BOD itu sangat menghargai pegawai, sangat membutuhkan sekali kinerja pegawai agar perusahaan ini maju, itu kelihatan sekali. Dari level manajer, masih ada antusiasme para manajer ini untuk memberikan perhatian kepada pegawai, tentu di departemen masing-masing. Saya masih melihat secara kolektif itu, namun ada beberapa individu, yang saya katakan individu, tidak merepresentasikan sebuah kelompok, yang mungkin karena satu dan lain hal belum bisa memberikan perhatian yang penuh. Misal, anak buahnya tidak masuk beberapa hari, dia tidak tahu. Itu menandakan bahwa ia tidak memberikan perhatian yang penuh. Atau anak buahnya sering terlambat, dia juga tidak tahu. Normalnya, kalau dia memberi perhatian yang cukup, jika anak buahnya tidak hadir sehari saja dia pasti tahu. Ini, kalau tidak hadir lebih dari 3 hari tidak tahu, berarti kan tidak memberi perhatian. Ini jumlahnya hanya sedikit yang seperti itu, tapi mayoritas masih memberi perhatian.

T:

Kalau dari segi karyawan, bagaimana indikator karyawan merasa dihargai?

J:

Gampang. Kalau karyawan ditanya, kamu bangga gak bekerja di Chandra Asri? Kalau bangga, itu tandanya karyawan masih dihargai. Tapi kalau ditanya, kamu bangga gak kerja di Chandra Asri? Nggak, gue ga bangga, nah itu berarti dia merasa tidak dihargai.

T:

Mungkin pengertian saat ini umumnya adalah penghargaan = sesuatu yang diterima, mungkin bukan hanya gaji, bisa jadi dari perlakuan, hubungan interpersonal yang bagus dan baik dengan atasan maupun dengan rekan sekerja, disamping faktor gaji. Menurut Bapak bagaimana?

J:

Menurut saya pegawai Chandra Asri itu bukan buruh. Bukan hired hands, bukan digaji karena tangannya bergerak kotor untuk melakukan sesuatu. Menurut saya pegawai Chandra Asri diperlakukan lebih dari sekedar itu, dan ini dibuktikan dengan adanya fasilitas-fasilitas, benefit-benefit, perawatan kesehatan, adanya penghargaan-penghargaan, bonus yang dibayarkan kepada pegawai. Saya baru bekerja 7 bulan disini yang menurut catatan saya 3 tahun terakhir ini kita ada bonus, padahal sebelumnya tidak pernah ada bonus. Nah itu menandakan ada improvement, bahwa pegawai mengharapkan lebih dari itu, sah-sah saja. Itu manusiawi sekali. Kalau misalnya kita punya anak, orang tua sudah berkeringat, sudah pulang malam

,

pagi-pagi

sudah

berangkat

kerja,

namun

anak

masih

mengharapkan lebih, itu sah-sah saja. Nah disini yang perlu digaris bawahi yaitu perlunya keseimbangan antara harapan yang dibangun oleh pegawai dan kemampuan perusahaan yang bisa diberikan kepada karyawan. Nah, kalau ini bisa dijaga keseimbangannya ini bagus. Seperti orang tua menjaga keseimbangan dengan anak, kemampuan orang tua memberikan seperti ini, supaya anak bisa memanage ekspektasinya itu. T:

Apakah setiap orang mendapat kesempatan yang sama untuk terlibat dalam rapat-rapat perusahaan atau dengan departemen lain, supaya mereka bertambah kemampuan dan pengetahuannya atau kesempatan itu hanya untuk segelintir orang saja?

J:

Tentu disesuaikan dengan kebutuhan operasional, kapasitas pegawai, dan disesuaikan dengan fungsi pegawai. Sudah pasti saya tidak pernah dilibatkan jika rekan-rekan saya berbicara tentang proyek baru pembangunan cracker baru, pasti saya tidak pernah dilibatkan, karena itu

bukan kapasitas saya dan bukan fungsi saya. Tetapi saya bisa mendapatkan informasi itu dari mereka ketika mereka keluar dari rapat. Jadi sebetulnya keterlibatan ini kembali kepada pribadi pegawai masing-masing, dia sebetulnya mau tidak terlibat dengan kegiatan perusahaan. Kalau dia mau, meskipun dia tidak ada dalam meeting, dia akan tanya what’s going on? Ada apa sih? boleh dong di share? Itu keterlibatan. Membaca koran, apa yang ditulis tentang Chandra Asri? Oh.. ada pemegang saham baru..oh saya terlibat. Biasanya keterlibatan ini dua arah. Kalau kita sering-sering tanya, sering-sering menunjukkan minat, sering memberikan masukan bagusbagus, nah kalau oportunity datang, tangkap, kalau oportunity tidak pernah datang, kita ciptakan. T:

Menurut Bapak perlu tidak ada suatu media, misalnya kita ada pergantian pemegang saham, nah itu khan perlu direport, jadi ada history perusahaan seperti ini.. dan untuk komunikasi internal dan eksternal perlu.

J:

Ya, jadi pada minggu pertama Februari itu semua akan dikomunikasikan, nanti akan ada launching logo baru kita dan seragam kita berubah, kita tahu format surat menyurat kita akan berubah, kita juga mungkin akan mendengar hal-hal baru yang lain. Ada yang sudah kita ketahui atau belum. Nah, jadi memang ada wahana itu, yang dulu-dulunya menurut informasi yang saya terima bahwa BOD berbicara langsung kepada pegawai tentang penggajian itu baru sekali-kalinya. Nah itu bagus dan perlu terus ditingkatkan. Bukan hanya tentang penggajian tetapi juga tentang perubahan organisasi, tentang hal-hal yang baru. Mungkin memang tidak melibatkan semua pegawai secara langsung, tetapi masa iya kita pegawai

Chandra Asri ada perubahan kita tidak tahu. Jadi memang menurut saya ada baiknya media itu, hanya tentunya sesuai dengan fungsi dan kapasitas. T:

Apakah posisi dan kedudukan atasan-atasan Chandra Asri itu sudah tepat Pak?

J:

Biasanya begini… yang namanya tepat, akurat, itu namanya presisi. Itu kita biasanya berbicara untuk peralatan super canggih. Kalau manusia itu susah. Untuk mau dibilang tepat. Apakan SBY itu tepat, sudah akurat jadi presiden? Itu susah karena kita tidak tahu ukurannya seperti apa. Tetapi saya percaya ketika manajemen memilih seseorang untuk memimpin sebuah departemen, pasti sudah ada pertimbangan-pertimbangan. Tepat atau tidaknya itu relatif. Sekarang bisnis ini bisnis apa, hasil akhirnya seperti apa. Kemudian apa yang dibutuhkan, dan apa yang dimiliki oleh orang itu. Jadi mungkin lebih ke arah kesesuaian. Mungkin tepat sekali, mungkin enggak, tapi sesuailah. Nah, menurut saya apa yang ada di Chandra Asri sudah sesuai, bahwa disana-sini masih bisa ditingkatkan, pasti.

T:

Bapak sebagai HRD pernah dengar tidak selentingan ketidakpuasan, kok atasan saya begini sih?

J:

Itu sarapan saya terlebih 3 bulan terakhir. Dan saya memahaminya demikian. Yang namanya manusia tidak hanya terdiri daging, tulang, darah dan air tetapi dia juga mempunyai aspirasi, imajinasi, idealisme dsb. Yang biasanya muncul adalah lebih ke arah taste selera. Tetapi seperti orang Roma bilang perbedaan selera tidak dapat diperdebatkan. Anda suka yang pedas-pedas, saya suka yang manis-manis. Apa salahnya? Dia style-nya begitu saya begini, so what? Itu hal yang biasa. Tapi kalau bisa chemistry nya itu dibuat sedemikian rupa sehingga tidak bertolak belakang.

T:

Menurut Bapak karywan Chandra Asri lebih mempercayai informasi yang datang dari sesama karyawan, atau dari atasannya?

J:

Ok, ini namanya perception management, jadi memanage persepsi. Soal kepercayaan, keyakinan, kita juga tidak bisa berdebat. Kalau anda percaya bahwa sesuatu itu seperti itu, mau diterangkan seperti apa, tetap anda percaya. Tetapi kalau tidak percaya, mau diterangkan seperti apa, tetap tidak percaya. Dalam kaitannya dengan itu apakah karyawan lebih mempercayai teman sekerjanya atau atasannya itu terpulang kepada apa yang harus dia percayai. Kalau informasi yang sifatnya classified hanya orang-orang tertentu yang punya akses ke informasi tersebut, you better believe those who has the access. Kita hanya bisa mempercayai kalau sourcenya dapat dipercaya.

T:

Pak, untuk atasan-atasan Chandra Asri menurut Bapak, apakah mereka memiliki sifat yang terbuka untuk menerima kritik bawahan dan bersedia memperbaiki kesalahan-kesalahan?

J:

Ya ini menarik, kritik pada umumnya menurut seorang pakar di bidang cultur namanya Costady, orang Asia pada umumnya tidak suka dikritik. Orang Asia lebih suka dipuji-puji. Kalau mau dikritik lebih baik disindirsindir, dengan gaya hiperbolik. Tetapi jangan lupa, kritik sebetulnya bisa jadi merupakan pujian yang tersembunyi. Karena cultur kita tidak biasa dikritik. Maka ketika dia dikritik, sebenarnya ada sesuatu yang dia iri. Maka sebetulnya dia mau memuji-muji tetapi di budaya kita memuji-muji itu kurang, jadi mau memuji mengatakannya dengan cara lain. Karena budaya Indonesia itu terutama high contect artinya kalau dia ngomong sesuatu, belum tentu itu yang dimaksudkan, banyak interprestasinya. Jadi kita harus

tahu konteksnya apa. Bahwa atasan tidak suka dikritik, bahwa dia tidak mau berubah, itu bukan hanya atasan, itu seluruh orang Asia begitu. Jadi kalau mau mengubah orang lain, caranya harus sesuai dengan culturenya yaitu mempengaruhi dia supaya dia senang. Kalau kita bisa mempengaruhi orang lain untuk senang melakukan yang lain, dia akan berubah. Tetapi kalau kita mau memaksa orang lain untuk berubah dengan kritik, biasanya itu tidak berubah. T:

Apakah menurut Bapak atasan-atasan Chandra Asri sudah memberikan informasi-informasi mengenai aktivitas dan tujuan perusahaan kepada bawahan?

J:

Yang saya lihat di dalam sales meeting sudah, di factory meeting sudah, di safety meeting sudah, yang lain-lain saya belum melakukan pengamatan. Tetapi di sebagian besar Chandra Asri, atasan sudah memberikan informasi. Minggu yang lalu itu ada informasi dari Cilegon dari pabrik, agar kita mengurangi aktifitas ke Cilegon, tujuannya adalah untuk keselamatan karena lagi banjir. Tetapi juga ada informasi shut down Showa Denko plant, sehingga kita perlu memberitahukan kepada customer, itu juga sudah ada. Tetapi kalau yang sifatnya belum disetujui oleh Manajemen, misalnya ada perubahan organisatoris, itu memang selama belum disetujui, ya tidak akan disampaikan. Nah ada pegawai yang berpendapat bahwa itu tidak transparan, padahal maksudnya bukan tidak transparan, prosesnya transparan, tapi kalau hasil akhirnya belum selesai, jangan diceritakan dulu, supaya pegawai tidak membangun ekspektasi-ekspektasi. Tujuannya itu. Jadi intinya, jangan memberitahukan sesuatu yang belum pasti.

T:

Masukan Bapak bagi Chandra Asri mengenai iklim komunikasi disini apa?

J:

Masukan saya, ayo sama-sama, ini kerja bareng, tidak mungkin sendirisendiri. Mari kita bina komunikasi yang santun, yang terbuka,hangat, akrab dan bersahabat.

T:

Ada cara-cara yang bisa dilakukan untuk mewujudkan itu?

J:

Ada. Jangan panggil saya Bapak, panggil saya Mas, akrab, hangat, informal. Seperti itu contoh sederhana. Jadi kita nggak ada gap gitu. Pelanpelan kita biasakan, lama-lama biasa. Bisa karena biasa.

T:

Ada hal lain Pak yang bisa dilakukan dari organisasi untuk menciptakan iklim komunikasi yang lebih baik?

J:

Ya, kalau ada perubahan-perubahan, itu dikomunikasikan sesegera mungkin. Dengan cara, sebagian besar pegawai ada akses ke Portal, jadi di Portal ditaruh informasi-informasi tersebut. Itu masukan saya.

Wawancara Dengan Seorang Key Informan Departemen Keuangan Jumat, 7 April 2006

T:

Apakah kamu merasa atasan kamu memiliki sikap yang suportif dalam kesehariannya bekerja? Misalnya atasan kamu melihat masalah dengan objektif dan proporsional, tidak emosional, berusaha mencari jalan keluarnya terhadap permasalahan secara bersama-sama? Bisa berikan contoh kasusnya?

J:

Kalau supportive tidak, tapi kalau lihat permasalahan mungkin ada pemecahan walaupun tidak 100%. Yang tidak objektif, contohnya pada saat kita punya masalah dengan accounting dan sebenarnya bisa dibicarakan dengan sesama staff, tapi kalau tidak ada perintah atasan ya…agak susah lah…harus ada perintah atasan langsung.

T:

Pernah tidak kejadian ada masalah, atasan kamu terfokus pada orangnya bukan pada masalahnya? Jadi kecenderungannya tidak supportive lah, nanti dibelakang-belakang masalah itu diungkit-ungit lagi?

J:

Ada. Ada seperti itu.

T:

Apakah rekan-rekan sekerja kamu berempati, memperlihatkan perhatian dan pengertian pada saat seorang rekan kerja yang lain sedang menghadapi masalah?

J:

Ya, ada.

T:

Apakah lingkungan kerjanya menyenangkan?

J:

Ya.

T:

Apakah rekan-rekan kerja memberi respons kerja yang baik dan sopan? Bisa kasih contohnya?

J:

Ya, kalau ada kerjaan, kalau bisa dikerjain sama-sama, mereka mau mengerjakan sama-sama, dikoordinasikan.

T:

Dalam bekerja apakah atasan kamu sering menyertakan/melibatkan kamu dalam suatu situasi dimana harus diambil suatu keputusan?

J:

Pernah, tapi sering tidak.

T:

Pernah dilibatkan dalam meeting-meeting organisasi?

J:

Tidak

T:

Kalau menurut kamu, apakah atasan kamu sering melibatkan teman-teman sekerja dalam meeting-meeting internal?

J:

Dilihat dari level dilibatkan.

T:

Apakan mereka merasa nyaman untuk berkomunikasi dengan atasan kamu secara terbuka?

J:

Tidak.

T:

Mengapa dan contoh kasusnya bisa dijelaskan?

J:

Ya, karena khan dia orangnya tidak supportive, tidak bisa menerima keluhan dan kritik dari bawahan.

T:

Terus, dia ada usaha gak untuk memperbaiki kesalahan?

J:

Kalau dari dia sih bilang bersedia, tapi kenyataannya belum.

T:

Contoh kasusnya deh satu seperti apa?

J:

Ya seperti ada invoice masuk, teruk kita pernah bilang kalau ini seperti ini, nanti ujung-ujungnya dia lupa, terus nanti berbalik ke awal lagi.

T:

Gimana dengan rekan-rekan yang lain apakah mereka kira-kira dapat mempercayai atasannya gak?

J:

Gak tahu..

T:

Kamu merasa atasan kamu cukup kredibel ga dalam memimpin bawahannya?

J:

Tidak.

T:

Mengapa itu?

J:

Semuanya kurang. Kurang bergaul, kurang bisa menjadi seorang pemimpin. Gaya kepemimpinannya belum ada.

T:

Tapi kalau dari segi kerjaan apakah dia sudah cukup kredibel?

J:

Cukup lah…

T:

Kamu tahu gak tentang tujuan perusahaan kita?

J:

Tujuan? Yang setahu saya, tujuan perusahaan ini adalah membangun bersama-sama.

T:

Apakah atasan kamu pernah menjelaskan target perusahaan terhadap bawahannya?

J:

Pernah tapi lupa.

T:

Jadi tujuannya dikasih tahu ya… itu di dalam meeting organisasi atau secara personal?

J:

Meeting organisasi.

T:

Sejauh kamu bekerja, apakah kamu melihat ada usaha atasan kamu untuk membuat bawahan merasa bebas untuk berbicara kepadanya, memahami masalah-masalah pekerjaan bawahannya? Ada gak usaha dari dia untuk membuat kita feel free untuk berbicara ke dia?

J:

Kalau dia bilang sih pernah, tapi implementasinya belum ada. Tindakannya belum ada. Tidak pernah ada meeting-meeting kelompok.

T:

Pernah tidak atasan kamu memberi tahu kalau kita melakukan ini, nanti kesalahannya begini, jadi jangan seperti ini.

J:

Pernah.

T:

Apakah atasan kamu memudahkan bawahannya untuk mengerjakan pekerjaannya sebaik mungkin?

J:

Ya.

T:

Atasan kamu kira-kira percaya tidak atas kemampuan bawahannya dalam melakukan pekerjaan?

J:

Ya percaya.

T:

Atasan kamu mengakomodir tidak informasi baru kepada bawahannya bahkan untuk informasi yang buruk sekalipun, bahkan untuk masalah yang terburuk sekalipun. Berusaha menjadi mediator untuk mengatasi masalah.

J:

Pernah.

T:

Contoh kasusnya bagaimana?

J:

Ya, pada saat ada masalah dengan system.

T:

Oh, jadi dia mau ya, tidak acuh ya..?

J:

Tidak.

T:

Kamu merasa tidak atasan kamu memberikan perhatian yang terbaik pada saat kamu berbicara dengan dia? Apakah dia pay attention ga ke masalah kamu?

J:

Ya, dia menaruh perhatian.

T:

Apakah atasan kamu jujur dan terbuka terhadap bawahannya?

J:

Tidak.

T:

Mengapa itu?

J:

Soalnya berbicara dengan tindakannya berbeda.

T:

Apakah atasannya kamu sering memuji bawahannya terhadap prestasi bawahannya?

J:

Tidak.

T:

Mungkin ada wujud lain yang kira-kira dia berikan untuk memberikan appraise kepada bawahannya? Mungkin pujian terselubung begitu?

J:

Oh…, kalau begitu ada lahh….

T:

Seperti apa?

J:

Ini kayak si A nih, gue ga usah sebut nama deh…

T:

Menurut kamu atasan kamu memahami pekerjaan bawahannya, dia tahu ga secara detail pekerjaan bawahannya?

J:

Tahu.

T:

Kamu merasa ga atasan kamu bisa akrab dengan bawahannya?

J:

Tidak.

T:

Contohnya?

J:

Gak mau berbaur. Membangun gap sendiri.

T:

Terus ada ga masukan yang dapat kamu berikan supaya komunikasi di departemen kamu lebih harmonis?

J:

Usulannya, yahh lebih berbaur lah. Kalau dia merasa agak di atas, berusahalah menjadi teman.

T:

Pernah ga atasan kamu menekan bawahannya dengan posisinya itu?

J:

Pernah, ya mengancam.

T:

Kalau dari segi human relations nya bagus ga?

J:

Tidak.

T:

Seperti apa misalnya?

J:

Tidak mau komunikasi. Komunikasi tersendat dari atas ke bawahan.

T:

Dari rekan-rekan ada tidak usaha untuk memberikan usulan kepada atasan sebaiknya begini..?

J:

Ada. Tapi tidak menerima dan tidak ada perubahan.

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

Nama

:

Lita Marliana Tarigan

Tempat / Tgl. Lahir

:

Jakarta / 16 Maret 1975

Alamat

:

Jl. Batu Biduri Bulan No. 53 Pulo Mas, Jakarta Timur 13210 Tlp. (021) 4715924

Pendidikan Formal : -

1987, lulus SDL Don Bosco II, Semarang

-

1990, lulus SMP St. Fransiskus II, Jakarta

-

1993, lulus SMAN 81, Lab School IKIP, Jakarta

-

1996, lulus dari Aksek LPK Tarakanita (Secretarial Academy)

-

2004, masuk Fakultas Ilmu Komunikasi, Universitas Mercu Buana, Jakarta (Jurusan Public Relations)

Pengalaman Kerja : 1996 – 1997

PT Atmadjadja Korpora

1997 – 2000

PT Mohaputera Samudra Perkasa

2000 – 2001

PT Metrodata Global Akses

2001 – sekarang

PT Chandra Asri

Jakarta, Agustus 2006 Lita Marliana Tarigan