MENEDZSMENT ALAPJAI. Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter. oktatási segédanyag 3. rész

BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Üzleti Tudományok Intézet

Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter

MENEDZSMENT ALAPJAI

oktatási segédanyag – 3. rész

Budapest, 2014

Menedzsment alapjai

Tartalomjegyzék

TARTALOMJEGYZÉK 1.

A HATÉKONY VEZETÉSI STÍLUS .................................................................................................................................. 1 1.1. Tulajdonságelméleti közelítés ................................................................................................................................ 1 1.2. Magatartástudományi közelítés ............................................................................................................................. 2 1.2.1. A vezetői akarat érvényesítése (Lewin) ................................................................................................................ 2 1.2.2. Tannenbaum-Schmidt modellje ........................................................................................................................... 3 1.2.3. Ohio State University vezetési modellje ............................................................................................................... 3 1.2.4. Blake-Mouton-féle Vezetői Rács modell .............................................................................................................. 4 1.3. Kontingenciaelméleti közelítés............................................................................................................................... 6 1.3.1. Fiedler-féle szituációs elméleti modell ................................................................................................................. 6 1.3.2. Hersey-Blanchard szituációelméleti modell ......................................................................................................... 8 1.3.3. Vroom-Yetton-Jago-féle modell ........................................................................................................................... 9 1.4. A vezetési stílust befolyásoló tényezők ................................................................................................................ 11 1.5. Felhasznált és ajánlott irodalom a vezetési stílus témakörhöz .............................................................................. 11

2.

AZ EEM SZEREPE A SZERVEZETEKBEN ...................................................................................................................... 12 2.1. A humán tőke felértékelődése ............................................................................................................................. 12 2.2. Az emberierőforrás-menedzsment fogalma ......................................................................................................... 13 2.3. Az emberi erőforrás speciális jellege .................................................................................................................... 14 Általános tulajdonságok .................................................................................................................................. 14 Speciális tulajdonságok.................................................................................................................................... 14 2.4. Az EEM modellje .................................................................................................................................................. 15 2.4.1. Az emberierőforrás-menedzsment alapfeladata ................................................................................................ 15 2.4.2. Az emberierőforrás-menedzsment eredményei ................................................................................................ 16 2.4.3. EEM tevékenységek ............................................................................................................................................ 16 2.4.4. A belső környezet befolyásoló tényezői ............................................................................................................. 17 2.4.5. A külső környezet befolyásoló tényezői ............................................................................................................. 18 2.5. Felhasznált és ajánlott irodalom a humán-erőforrásmenedzsment témakörhöz ................................................... 18

3.

A CSOPORTMUNKA ................................................................................................................................................. 20 3.1. A csoportok jellemzői, csatlakozás a csoporthoz .................................................................................................. 20 3.2. Csoportdinamika .................................................................................................................................................. 20 3.2.1. A csoportkohézió alapja, hatásai ........................................................................................................................ 20 3.2.2. Csoportnormák ................................................................................................................................................... 20 3.3. A csoportteljesítményt befolyásoló tényezők ....................................................................................................... 21 3.4. Csoporttípusok..................................................................................................................................................... 23 3.5. A csoportban betöltött szerepek .......................................................................................................................... 23 3.5.1. A csoportszerepek kiosztása ............................................................................................................................... 23 3.5.2. Szerepkonfliktusok ............................................................................................................................................. 25 3.6. Státusz a csoportban ............................................................................................................................................ 25 3.7. A csoportok fejlődése .......................................................................................................................................... 25 3.8. Felhasznált és ajánlott irodalom a csoport, csoportmunka témakörhöz ............................................................... 27

4.

KONFLIKTUSOK A SZERVEZETBEN ............................................................................................................................ 29 4.1. A konfliktus fogalma és megítélése ...................................................................................................................... 29 4.2. Konfliktusforrások ............................................................................................................................................... 30 Kommunikációs tényezők ................................................................................................................................ 30 Strukturális tényezők ....................................................................................................................................... 30 Magatartási tényezők ...................................................................................................................................... 30 4.3. A konfliktus szintjei .............................................................................................................................................. 31 A személy belső konfliktusai ............................................................................................................................ 31 Személyközi konfliktusok ................................................................................................................................. 31 Csoportközi konfliktusok ................................................................................................................................. 31 4.4. A konfliktus csökkentésének stratégiái ................................................................................................................ 31 A csoportközi konfliktusok kezelése ................................................................................................................ 32 Személyközi konfliktusok kezelése .................................................................................................................. 32 4.5. Felhasznált és ajánlott irodalom a konfliktusok a szervezetben témakörhöz ........................................................ 33

5.

ÁBRA- ÉS TÁBLÁZATJEGYZÉK ................................................................................................................................... 34 5.1. Ábrajegyzék ......................................................................................................................................................... 34 5.2. Táblázatjegyzék.................................................................................................................................................... 34


Menedzsment alapjai

A hatékony vezetési stílus

1. A HATÉKONY VEZETÉSI STÍLUS A vezetés egy olyan folyamat, amelyben a vezető a szervezet tagjainak magatartását valamilyen cél elérése érdekében alakítja. A vezetés tehát alapvetően egy befolyásolási folyamat. A vezetés a menedzsment egy funkciója, amely a szervezetben lévő emberekre összpontosít, azok motivációjának és teljesítőképességének fenntartása és növelése érdekében. Ahogy azt már korábban említettük, a menedzser és a vezető nem azonos fogalmak, sőt gyakran nem is ugyanaz a személy (lásd korábban Kotter). Vannak olyan formális menedzseri jogkörrel felruházott menedzserek, akik csak a vezetői szerepet töltik be, a többi menedzseri funkciót másoknak delegálják. Olyan eseteket is ismerünk, ahol a menedzser mellett a vezetői szerepet a csoport egy másik tagja tölti be. A vezetés alapvetően a motiváció megértésén alapul, az egyén, a csoport és a szervezet céljainak összehangolására irányul. Legyen szó háborúról, üzletről vagy futballról a vezetés minőségét a sikeresség vagy a bukás egy jelentős összetevőjének tekinthetjük. Bár a vezetési stílus fogalmát sem sikerült eddig pontosan leírni, de a hogyanra vonatkozó kérdés mindig a figyelem középpontjában állt. Napjainkban a globális verseny, a dereguláció, a növekvő sebességű technológiai váltások és a válság korszakát élve, újra fokozott lendülettel keressük a választ a régi kérdésekre: Tanítható a vezetés? Hogyan válaszhatók ki a potenciális vezetők? A vezetői hatékonyság egy lényeges összetevője, hogy a vezető milyen módon képes hatni a beosztottakra, befolyásolni azok tevékenységét. Fogadjuk el ezt egy munkadefiníciónak a vezetési stílusra. Ebben a fejezetben a klasszikus vezetési stílus elméleteket hármas csoportosításban tárgyaljuk: a tulajdonságelméleti, a magatartáselméleti és a kontingencia- vagy szituációelméleti közelítés szerint.

1.1. TULAJDONSÁGELMÉLETI KÖZELÍTÉS Az empirikus menedzsment iskola képviselői azt vizsgálták, miben különbözik a vezető a beosztottaktól, a sikeres vezető a sikertelentől. Míg a klasszikus iskola képviselői a sikert a jól szervezett rendszernek tulajdonították, ez az irányzat a kiemelkedő tulajdonságú vezető „számlájára írták”. Az irányzat vizsgálatainak célja az volt, hogy meghatározzák azon pszichológiai, szociológiai és fizikai jellemzőket, amelyek alapján a potenciálisan jó vezetők kiválaszthatók. Ralf Stogdill 1948-ban közzétett összehasonlító tanulmánya – a sikeres vezető jellemvonásait, fizikai tulajdonságait és készségeit vizsgáló kutatások eredményeiről – azt mutatta, hogy nincs egységes minta, azaz nem határozható meg egy olyan egységes tulajdonsághalmaz, amely következetesen és erősen kapcsolódik a hatékony vezetéshez, és előrejelző erővel bír a jövőbeli sikerességet illetően. Ugyanakkor vannak olyan tulajdonságok, mint például az intelligencia, amelyek különböző erősséggel, de következetesen kapcsolódnak a vezetéshez. Fred Fiedler és Joe Garcia (1987) kognitív erőforrás-elmélete (támaszkodva lefolytatott vizsgálataira, mely szerint a vezetési képesség közepesen korrelál az intelligenciával) azt állítja, hogy intelligens, tapasztalt, akaratukat érvényesíteni tudó vezetők esetében támogató, stressz-szegény környezetben nagy bizonyossággal megjósolható a teljesítmény mértéke. Ezt az elvet látjuk gyakran visszatükröződni a vezetőkiválasztási és -felvételi folyamatokban, amikor tapasztalt, megfelelően intelligens és jó szociális készségekkel rendelkező embereket keresnek vezetői pozíciókba, feltételezve, hogy azok képesek lesznek támogató munkahelyi légkört teremteni és minimalizálni a személyközi feszültségeket. A sikeres vezetéshez kapcsolódó attribútumok meghatározását meg számos menedzsmentguru megpróbálta megfogalmazni, így például Gary Yukl is, alábbi osztályozásában (1. táblázat):


1

Menedzsment alapjai


1. táblázat: A sikeres vezető jellemzői Forrás: Yukl (1981, 70)

TULAJDONSÁGOK

FIZIKAI JELLEMZŐK

KÉPESSÉGEK

Alkalmazkodóképes

Magas aktivitási szintű

Intelligens

Teljesítményorientált

Magas termetű

Koncepcióalkotásban erős

Együttműködő

Ideális súlyú

Kreatív

Eredményességre törekvő

Jó megjelenésű

Diplomatikus, tapintatos

Domináns, kitartó

Csoportmunkában jártas

Döntésképes, magabiztos

Jó szervező

Stressztűrő

Meggyőző

Érzékeny a változásokra

Jártas a kapcsolatok ápolásában

Szívesen vállal felelősséget

Jól kommunikál

A tulajdonságelméleti közelítés alaptétele, mely szerint a „vezetés művészet”, „vezetőnek születni kell”, és hogy a vezetői sikeresség a személyes tulajdonságokban rejlik, megdőlt. Világosan látszik, hogy a hatékony vezetésben a környezethez való alkalmazkodás képessége legalább olyan erejű, mint a személyiség. További tanulságként levonható, hogy egyes tulajdonságok hiánya másokkal kompenzálható, és hogy bizonyos készségek (ki)fejleszthetők tanulás és gyakorlás révén. Bebizonyosodott, hogy vannak olyan készségek, amelyek hozzájárulhatnak a sikeres vezetéshez és tanulás, illetve tréning révén fejleszthetők. Ezek a készségek 4 fő csoportba sorolhatóak:    

Intellektuális készségek: logikus gondolkodás, integrálás, elvonatkoztatás stb. Vállalkozói készségek: teljesítmény motiváció, cselekvőkészség, kezdeményező készség stb. Szocio-emocionális készségek: önkontroll, önállóság, objektivitás, stabilitás, alkalmazkodás stb. Interperszonális készségek: önbizalom, bizalom, hatóképesség, szocializációs készség, kommunikációs készség stb.

Ezeknek a készségeknek megléte, fejlettsége önmagában azonban nem jelent garanciát a hatékony, sikeres vezetésre.

1.2. MAGATARTÁSTUDOMÁNYI KÖZELÍTÉS A magatartástudományi irányzat képviselői a vezetői attribútumok helyett a viselkedésre, a vezetők cselekedeteire koncentráltak. A vezetői magatartás tanulmányozása során különböző stílusokat próbáltak megkülönböztetni, elemezték, hogy a vezetői magatartásformák befolyásolják-e az alkalmazottak beállítottságát és teljesítményét. Két fő csoport különíthető el: a döntésközpontú (Lewin, TannenbaumSchmidt) és a vezető személyiségén alapuló elméletek (Ohio State University, Blake-Mouton).

1.2.1. A vezetői akarat érvényesítése (Lewin) A vezetői magatartást vizsgáló egyik legkorábbi elmélet (Lewin, Lippitt, White, 1939) három vezetési stílus hatékonyságát vizsgálta:  

Autokratikus vezetési stílus: A vezető maga jelöli ki a feladatokat, a munkacsoportokat, ellenőriz, értékel, dönt, jutalmaz és büntet, mások véleményének meghallgatása nélkül. Demokratikus vezetési stílus: A vezető – különböző mértékben – engedi érvényesülni a beosztottak akaratát is. Ez a bevonás igen széles skálán mozoghat.


2

Menedzsment alapjai 


Laissez-faire passé stílus [ejtsd: lesszé fer passzé]: A vezető nem alkalmaz előírásokat, hanem szabad kezet ad a beosztottaknak a munkafolyamatok alakításában. A vezető biztosítja az erőforrásokat, illetve szükség esetén beavatkozik.

A csoportteljesítmény, az elégedettség és a vezetési stílus között összefüggések fedezhetők fel. A kísérletek eredménye a következőkben foglalható össze: a demokratikusan vezetett csoportokban nagyobb a munkával való elégedettség és jobb a teljesítmény minősége. Az autokratikusan vezetett csoportban nagyobb a mennyiségi munkateljesítmény, de a munkavégzés állandó ellenőrzést igényel, a csoporttagok agresszívabb viselkedést tanúsítanak. A vizsgálatok azt is megmutatták, hogy adott helyzetekben az egyik vezetési stílus hatékonyabb, mint a másik. (A sürgős és veszélyes helyzetekben az autokratikus vezetési stílus volt eredményes, valamint akkor is, ha a beosztottak ezt várták el.) Kurt Lewin az eredményesség szempontjából legjobbnak a demokratikus stílust találta. Nagyon elítélően minősítette, és elkerülendőnek tartotta a laissez-faire passé (a „nem vezetés”) stílust.

1.2.2. Tannenbaum-Schmidt modellje A Harvard Business School kutatói által az 1950-es években összeállított modellben a főnök-központú, illetve a beosztott-központú vezetési stílusokat helyezték el a skála két végén, és a két szélső pont között még további öt vezetési stílust különítettek el (lásd 1. ábra).

1. ábra: A Tannenbaum-Schmidt-féle modell Forrás: Tannenbaum, Schmidt (1973)

1.2.3. Ohio State University vezetési modellje Az Ohio State University kutatói a vezetési stílust a feladatokhoz és a beosztottakhoz való viszony alapján vizsgálták. A vezetési stílus jellemzőinek kérdőíves felmérése során két egymástól független dimenziót különítettek el, „a feladatok strukturálására való törekvés” és „a pozitív emberi kapcsolatok fontossága” dimenziót, és ezek alapján osztályozták a vezetői magatartást (lásd 2. ábra). A „feladatok strukturálásá”-ra (initiating structure) irányuló magatartás azt mutatja, hogy a vezető milyen mértékben kívánja meghatározni a feladatokat és azok struktúráját a célelérés biztosítása érdekében. A „pozitív emberi kapcsolatok fontossága” (consideration = figyelem) dimenzió pedig azt mutatja, hogy a vezető mennyire igyekszik bizalomteli, barátságos, támogató légkört teremteni, illetve figyelni a beosztottak érzelmeire.


3

Menedzsment alapjai


2. ábra: Ohio State University vezetési stílus modellje Forrás: Fleishman (1953)

A két független dimenzió kombinációjából számos vezetési stílus vezethető le, (lásd A, B, C, D típusú vezetők), ezek közül a C-t tartják ideális típusnak. A vizsgálatoknak számos érdekes megállapítása volt: 

 

Akik a pozitív emberi kapcsolatokra való törekvés kérdésénél magas pontszámot értek el (C, D), azok beosztottjainak elégedettsége magas volt; kevesebb volt a fegyelmi probléma, a panasz és a fluktuáció, bár egy adott szint felett az utóbbi kettő már nem változott jelentősen. Ugyanakkor a B típusú vezetők kevesebb ellenállásba ütköztek, ha új feladatokat írtak elő. A beosztottakra fordított alacsonyabb figyelem egyértelműen és tartósan negatív hatásokkal párosul, rontja a beosztott-vezető kapcsolatot, a vezetővel való elégedetlenséget vált ki. A mindkét dimenzióban magas pontszámot elérő vezetők voltak a legeredményesebbek, ezért ideálisnak értékelték azokat (bár ennek más kutatások ellentmondanak). Javaslatuk szerint ebbe az irányba kell a vezetőket fejleszteni.

Az elméletre építő további vizsgálatok azt mutatták, hogy az eredményességet és a beosztottak elégedettségét további tényezők is befolyásolhatják, melyek a beosztottak jellemzői (tudásuk, gyakorlatuk, elvárásaik, munkakörrel kapcsolatos ismereteik), a vezető jellemzői (a felsőbb vezetőkkel való együttműködés, hasonlóság, befolyásolási képesség) és a feladat jellemzői (sürgősség, vészhelyzet, külső nyomás, a feladat fontossága, a felelősség mértéke stb.).

1.2.4. Blake-Mouton-féle Vezetői Rács modell A Blake és Mouton nevével fémjelzett Vezetői Rács modell bemutatja, miként képesek a vezetők segíteni a szervezet céljainak elérését két tényező révén – az emberekre való odafigyelés és a termelésre való koncentrálás –, ezek a tényezők vezetési orientációként szerepelnek a modellben. A termelésközpontúság alapján megtudhatjuk, mennyire koncentrál a vezető a szervezeti célok elérésére: ide tartozik például az új termék kifejlesztése, munkafolyamatok szervezése, eladási volumen előírása stb. Ezt a tevékenységet nem kell feltétlenül a cég által előállított termékre vagy szolgáltatásra korlátozni, minden olyan tevékenység ide tartozik, amelynek megvalósítását a vezető célul tűzi ki. Az emberekre való odafigyelés arra mutat rá, miként felügyeli a vezető azokat a munkatársakat, akik a célok eléréséért küzdenek. Ide tartozik a szervezeti elkötelezettség és bizalom kiépítése, az alkalmazottak személyes értékének elismerése, előnyös munkakörülmények biztosítása, méltányos bérezési struktúra kialakítása vagy a jó szociális kapcsolatok elősegítése (Blake és Mouton, 1964). A két tényező adja a modell két dimenzióját, mindkettő esetében egy kilences skálán értékelték annak mértékét (1 – alacsony odafigyelés, 9 – maximális odafigyelés). Ezáltal a különböző variációkból 81 pontot azonosítottak, de ezekből csupán a szélsőértékeket, valamint a középértéket emelték ki és nevezték el. A modell továbbfejlesztett verziója (Blake és Adams McCanse, 1991) magába foglalja az alapvető öt vezetési stílust, valamint a paternalizmus/maternalizmus és a megalkuvás dimenzióját (lásd 3. ábra).


4

Menedzsment alapjai


3. ábra: A Blake-Mouton-féle vezetői rács modell Forrás: Blake, Adams McCanse (1991)

A vezetési stílusok (amelyek a gyakorlatban leginkább előforduló magatartási formákat tükrözik, így a magatartástudományi stílusirányzat legátfogóbb elméletét adják) legfontosabb jellemzői az alábbiak: 









Tekintélyelvű vezetés: az ilyen típusú vezető nagy hangsúlyt fektet a munkafeladatokra és a munkaköri elvárásokra, és sokkal kevesebb figyelmet fordít az emberekre, leszámítva azt a megközelítést, hogy a munkatársak jelentik az eszközt a célok elérésében. A velük való kommunikáció az utasítások kiadásában merül ki. Ez a magatartás egyértelműen eredményorientált, az ilyen típusú vezetőket az alábbi jellemzőkkel írhatjuk le: ellenőrző, követelődző, keménykezű, ellentmondást nem tűrő. Klub stílusú vezetés: ezt a stílust a feladatokra való odafigyelés alacsony szintje, de az interperszonális kapcsolatokra való maximális odafigyelés jellemzi. A teljesítés háttérbe szorítása mellett az ilyen vezető az emberek attitűdjeit és érzéseit tartja szem előtt, a követők személyes és társas szükségleteinek kielégítésére törekszik. Cél a pozitív munkahelyi légkör kialakítása, mindezt szeretetre méltó jellemével, segítőkészségével, megnyugtató és vitákat kerülő személyiségével teszi. Beavatkozást kerülő vezetés: olyan vezető stílusa ez, aki egyaránt alacsony figyelmet szentel a feladatoknak és az emberi kapcsolatoknak. Úgy tesz, mintha ő lenne a vezető, de cselekedetei alapján ez már nem látszik: nem foglalkozik aktívan az ügyekkel, és elzárkózik mindentől. Az ilyen vezetőknek minimális a kapcsolata a beosztottakkal is, legfőbb jellemzői: közömbös, diplomatikus, rezignált és fásult. Szervezeti ember: olyan kompromisszumkereső vezetőről van szó ebben az esetben, aki megosztja figyelmét a feladatok és az azt végző emberek között. Egyensúlyt talál a beosztottakra és a munkakörülményekre irányuló erőfeszítései között, így a feladatok és az egyéni alkalmazotti igények is megfelelő szerephez jutnak. Ezek a vezetők kerülik a konfliktusokat, és minden téren a mérsékletesség jellemzi őket. Legfőbb jellemzőik: középút-keresés, tompítás, a meggyőződés háttérbe szorítása a haladás érdekében. Team menedzsment: az ilyen stílusú vezető erős hangsúlyt fektet mind a feladatokra, mind az azt végző alkalmazottakra. Szervezeti létét nagyfokú részvétel és csoportmunka jellemzi, valamint munkatársait is bevonja, ezáltal kialakítva elkötelezettségüket. Ha jellemezni akarjuk az ilyen vezetőt, az alábbiakat sorolhatjuk fel: elősegíti a részvételt, határozottan cselekszik, nyíltságot sugároz, tisztázza a prioritásokat, nem csak tervez, de meg is valósít, nyílt gondolkodású, élvezi a munkáját.

A vezetői rács modell szerint a legeredményesebb vezetési stílus a team menedzsment. A modell eredeti formájában a fenti öt magatartást tartalmazta, azonban a szerzők később ezt két további szemponttal egészítették ki (Blake és Adams McCanse, 1991): 

Paternalizmus/maternalizmus: olyan vezetőkre jellemző, akik a tekintélyelvű vezetést és a klub stílusú vezetést egyaránt alkalmazzák, ugyanakkor nem integrálják ezt a két stílust. Az ilyen típusú vezetőt hívjuk „jótékony diktátornak”, aki ugyan jóindulatúan, de a célok elérését erőlteti. Lényegében a paternalista/maternalista stílussal úgy kezeli az embereket, mintha azok függetlenek lennének a feladatoktól. Sokszor az alkalmazottak is „atyáskodónak” vagy „anyáskodónak” titulálják az ilyen


5

Menedzsment alapjai




vezetőket, akik családként tekintenek a szervezetre. Ezek a típusú vezetők a hűséget és az engedelmességet jutalmazzák, valamint az engedetlenséget szankcionálják. Opportunizmus: ez a stílus olyan vezetőkre jellemző, akik egyéni előrejutásuk érdekében az öt alapstílusokból képzett – bármely – kombinációt alkalmazzák. Az ilyen vezető úgy alkalmazza és váltogatja ezeket a magatartásokat, ahogy éppen a saját személyes érdeke diktálja, azaz az önös érdekeit minden esetben a többi prioritás elé helyezi. Az ilyen embereket az alábbi jelzőkkel illethetjük: kegyetlen, ravasz, önző, ugyanakkor akár rugalmas és stratégiai szemléletű is.

Blake és Mouton rámutattak, hogy a vezetőknek általában van egy domináns stílusuk (amit a legtöbb szituációban alkalmaznak) és egy tartalék stílusuk. Ez utóbbit alkalmazzák abban az esetben, ha nagy nyomás alatt vannak, vagy amikor a hagyományos megoldások nem működőképesek.

1.3. KONTINGENCIAELMÉLETI KÖZELÍTÉS A magatartástudományi közelítés sokáig nagyon népszerű volt, de az 1960-as évek utáni kutatások azt mutatták, hogy a vezetés körülményei növekvő befolyással vannak a vezetés hatékonyságára. Számos kutatás folyt annak kiderítésére, hogy milyen kontingenciák (szituációs tényezők) játszanak meghatározó szerepet a vezetői hatékonyságban, különösen változó körülmények között. A kontingenciaelméleti/szituációelméleti megközelítés többféle vezetési stílus együttes meglétének tudja be a vezetők sikerességét, az eredményesség pedig attól függ, hogy miként sikerül a vezetési stílust a kontextushoz illeszteni. A vezetők teljesítményének megértéséhez nélkülözhetetlen megérteni a szituációt, amiben a vezetési tevékenység zajlik. E csoportban bemutatunk néhány modellt azok közül, amelyek a vezetési helyzet különböző jellemzőjének a vezetési munka hatékonyságára gyakorolt hatását elemezték.

1.3.1. Fiedler-féle szituációs elméleti modell Fred Fiedler modelljében (1964, 1967, 1984) a helyzetfüggő tényezők már nem az alkalmazottakhoz, hanem a feladatokhoz, illetve a működési környezet elemeihez kapcsolódnak. Ezek különböző alakulása esetén eltérő vezetési stílus alkalmazása ajánlott. A Fiedler-féle kontingenciaelmélet alapvető megállapítása az, hogy a csoportteljesítmény a vezetési stílus és a vezetési helyzet együttes eredménye. A vezetési helyzet meghatározó jellemzői esetében azok kedvező vagy kedvezőtlen voltát vette figyelembe, amikor az eredményes vezetési stílust kívánta meghatározni. A helyzetek közül három szituációs faktor meghatározó szerepére irányítja rá a figyelmet, melyek meghatározhatják a vezetési helyzet minőségét. A vezetési helyzet összetevői (fontossági sorrendben): 





Vezető-beosztott kapcsolat: a csoportlégkör, bizalom mértéke, hűség, követők vonzódása vezetőikhez. A vezető elfogadottsága – a pozitív emocionális reakciók jelenléte alapján – lehet jó vagy rossz. Amennyiben a légkör kellemes, a beosztottak bizalommal vannak egymás iránt, kedvelik, és jól kijönnek feletteseikkel, a vezető-beosztott kapcsolatot jónak ítélhetjük. Ha viszont barátságtalan a hangulat, folyamatosak a súrlódások a csoportban, a vezető-beosztott kapcsolat rossz. A feladat strukturáltsága: annak mértéke, hogy a feladat követelményei mennyire tisztázottak és nyilvánvalóak. A feladatok pontos megfogalmazottsága és strukturáltsága alapján lehet strukturált vagy nem strukturált. A strukturált feladatok mindenki számára egyértelműek, az emberek tudják, mit kell tenniük, a teljesítés módja pedig könnyen szemléltethető, valamint korlátozott számú helyes megoldás létezik. A strukturálatlan feladatok esetén pont az ellenkező helyzetek jellemzőek, így bizonytalanítva el a beosztottak, és a vezetők helyzetét is. A vezető hatalmi helyzete: annak a mértékét mutatja meg, hogy a vezető mennyire élhet a jutalmazás és a büntetés eszközeivel. A szervezet helyzetéből vagy a vezető beosztásából fakadó hatalom lehet erős vagy gyenge. Ez egyrészt a pozícióból fakadó formális hatalomból adódik, másrészt az informális elfogadottságból. Amennyiben a vezető hatáskörébe tartozik a munkatársak felvétele vagy számukra a béremelés megítélése, úgy hatalmi helyzete erős; ha nem rendelkezik ilyen típusú jogokkal, úgy hatalmi helyzete gyenge.


6

Menedzsment alapjai


Fiedler kétféle vezetési stílust különít el: a feladatorientált és a kapcsolatorientált stílust. A stílushoz való tartozás meghatározását a legkevésbé kedvelt munkatárs (LKM) értékelésére vonatkozó attitűdteszt alapján végezte el.  

A feladatorientált stílusú vezetés jellemzője az alacsony LKM szám, azaz az ilyen emberek számára a feladatteljesítés sokkal fontosabb, mint az emberi kapcsolatok ápolása. A kapcsolatorientáltak magas LKM számot produkáltak a tesztben, ők motiváltak a munkacsoportjukkal való előnyös kapcsolatok fenntartásában.

A stílus és a vezetési helyzet célszerű kombinációit a következő, 4. ábra szemlélteti.

4. ábra: Fiedler-féle kontingenciaelméleti modell Forrás: Fiedler (1967)

A vizsgálat eredményei alapján Fiedler azt a következtetést vonta le, hogy nem ugyanaz a vezetési stílus alkalmas a különböző helyzetekben: a vezető számára kedvező, illetve kedvezőtlen helyzetekben a feladatorientált stílus az eredményesebb (tehát amikor teljesen rendben mennek a dolgok, illetve amikor teljes a káosz); az átmeneti, illetve bizonytalan helyzetekben (például változások által kiváltott bizonytalanságok között) pedig a kapcsolatorientált stílus ígér nagyobb eredményeket. Az eredményesség, a beosztottak elégedettsége és a stílus összefüggéseinek vizsgálatai a következő megállapításhoz vezettek:  



Kedvező vezetési helyzetben (1, 2, 3 oktáns) a feladatok elvégzésére lehet koncentrálni, mert a munkakörnyezet pozitív hangulatú, a munkatársak elégedettek és együttműködésre nyitottak. Kedvezőtlen (7, 8 oktáns) helyzetekben a beosztottak előíró vezetést várnak el. Az ezzel kapcsolatos nagyobb elégedettség arra vezethető vissza, hogy a beosztottak ezen stílus mellett úgy érzik, hogy nagyobb valószínűséggel tudják a feladatokat megoldani. Stresszel terhelt körülmények között, ilyenek a vegyes helyzetek (4, 5, 6 oktáns), a támogató vezetés csökkenti a dolgozók elégedetlenségét, ugyanakkor a vezető jó szociális készségei révén fel tudja oldani a teljesítés akadályait.

Az első lépés ebben az esetben is annak felmérése, hogy az adott vezetési szituációt milyen komponensek alkotják. Ha ez megtörtént, a vezetői stílus és az adott helyzet közötti illeszkedés mértéke már értékelhető. Az ábra alapján jól látszik, hogy a feladatorientált vezető az 1., 2., 3., és 7., 8., helyzetekben, míg a kapcsolatorientált vezető a 4., 5., 6. helyzetekben képes a sikeres működésre. Fontos leszögezni, hogy a nem megfelelő stílusválasztás komoly vezetési problémákat okozhat: ha a stílusunk nem a helyzetnek megfelelő, stresszt és idegességet élünk meg a működésünk során. Stresszhelyzetben azonban sajnos visszatérhetünk korábbi, helytelen vezetési formáinkhoz, ami pedig rossz döntéseket hozhat, és ezáltal negatív vezetői teljesítményt eredményezhet. Azon vezetők, akik a felsőbb vezetésre befolyással bírnak, képesek növelni beosztottjaik elégedettségét és teljesítményét. A felfelé irányuló kapcsolatok révén segíteni tudják a beosztottak sikerességét, és megfelelő jutalmakat tudnak biztosítani. A modell számos ponton nem ad egyértelmű magyarázatot arra, hogy a csoportok miért így viselkednek, továbbá nagyon erősen módszerfüggő, azaz csak az LKM teszttel összekapcsolva alkalmazható.


7

Menedzsment alapjai


1.3.2. Hersey-Blanchard szituációelméleti modell A szerzőpáros szerint (1993) a vezetés két komponens elegye: az előíró és támogató magatartást eltérő súlyozással, az adott szituációnak megfelelően kell alkalmazni. Ahhoz, hogy a vezető eldönthesse, hogy éppen melyikből mennyit kell „adagolnia”, értékelnie kell az adott alkalmazottat, hogy mennyire kompetens és elkötelezett az adott feladatot tekintve. Továbbá – feltételezve azt, hogy az alkalmazottak kompetenciái és motivációja időről-időre változnak – fontos az is, hogy egy alkalmazott esetében is az aktuális feladattal kapcsolatos érettségtől függően alkalmazza a megfelelő stílust. Azaz a modell lényege – azon túl, hogy több stílust is tudni kell képviselni –, hogy fel kell mérni, milyen szintet képviselnek az alkalmazottak, és az egyes stílusokat minden esetben a beosztottak érettségéhez kell párosítani, tehát a vezetőnek rugalmasan kell tudnia váltani a vezetési stílusok között. A következő, 5. ábrán nyomon követhető a modellben kritikus szerepet játszó alkalmazotti érettség két szintje: a szakmai és pszichikai érettség, illetve annak négy fokozata, az irányító és támogató vezetői magatartás fokozatai, valamint az ezekre illeszthető haranggörbe. Hersey és Blanchard négy vezetési stílust különítettek el, így az utasító, magyarázó, támogató és delegáló stílust.

5. ábra: Hersey-Blanchard szituációs modellje Forrás: Hersey, Blanchard (1993)

A stílusok alapját jelentő irányító és támogató magatartás a feladatközpontú és emberközpontú viselkedésre vezethető vissza. Az irányító magatartás lényege, hogy utasítások kiadásával, értékelési célok és mércék felállításával, határidők előírásával, szerepek definiálásával és a célelérés módjának meghatározásával segítsék az alkalmazottakat a célelérésben. A viselkedési forma lényege, hogy a vezető megmondja, mit, mikorra, hogyan, milyen eszközök igénybevételével kell megtenni – ezt pedig gyakran egyirányú kommunikáció segítségével tisztázza. A támogató magatartás az alkalmazottak számára lehetővé teszi, hogy a különböző helyzeteknek megfelelően munkatársaik és saját maguk számára is komfortos módon végezhessék feladataikat – mindez kétirányú kommunikációval érhető el, ezzel is biztosítva az alkalmazottakat a társas és emocionális támogatásról. A magatartás tipikus elemei lehetnek az inputok bekérése, együttes problémamegoldás, dicséret, információmegosztás és a figyelem. A vezetési stílusok négy típusa különíthető el: 



S1 – utasító (kevés támogató, sok irányító magatartás): a vezetők a célelérés kommunikációjára helyezik a hangsúlyt, és kisebb energiát fordítanak az alkalmazottak támogatására. Ilyenkor az instrukcióknak és a folyamatos ellenőrzésnek nő meg a szerepe. S2 – magyarázó (sok támogató, sok irányító magatartás): a kommunikációnk kétirányú: egyrészt a feladatok teljesítéséről, másrészt a munkatársak szocioemocionális szükségleteinek kielégítéséről szól. Ez pedig a vezetők nagyobb bevonódását igényli, amit a bátorítás és kérések útján lehet megvalósítani. Ebben az esetben is magas még az irányító magatartás, azaz a végső döntés meghozatala, valamint a célok eléréséhez vezető út meghatározása még mindig a vezető feladata.


8





S3 – támogató (sok támogató, kevés irányító magatartás): ebben az esetben a vezetők nem kifejezetten a feladatokra és a célelérésre fókuszálnak, hanem bátorító magatartásukkal az alkalmazottak kompetenciáinak maximális kiaknázására koncentrálnak. Tipikus viselkedéselemek lehetnek a figyelem, dicséret, inputkérés, visszacsatolás nyújtása. Ebben az esetben a mindennapi döntéseket már inkább a beosztottak hozzák meg, de problémák, illetve különböző erőforrás-hiányok esetén természetesen a vezetők elérhetőek számukra. Ilyen vezetőként gyakran élhetünk az erkölcsi elismerés és a társas támogatás eszközeivel is. S4 – delegáló (kevés támogató, kevés irányító magatartás): itt már sokkal kisebb a vezető szerepe: minden információt megad, a feladatok megoldását nem írja elő, támogatást kínál a munkavállalók számára. Egyre kisebb részt vállal a tervezésben, a részletek ellenőrzésében, valamint a célok tisztázásában. Amint a beosztott (vagy a beosztottak csoportja) kidolgozza a megoldást, felhatalmazást és szabad kezet kap a feladatok elvégzésére – az általa legjobbnak ítélt módon. Csak nagyon indokolt esetben avatkozik be a vezető.

A modell másik kritikus eleme az alkalmazottak érettségi szintjeihez kapcsolódik. Az érettség a feladat teljesítéséhez, illetve a tevékenységekhez kapcsolódó kompetencia- és elkötelezettségi szintet jelöli (előbbi a szakmai érettséget, míg az utóbbi a pszichikai érettséget mutatja). Ez a feladatvégzésre vonatkozó önállóság mértékét határozza meg, amely determinálja a hozzá kapcsolható vezetési stílust is. Egy adott beosztott esetében az érettség szintén négy kategóriába sorolható: 







É1 (alacsony szakmai érettség, magas pszichikai érettség): az ilyen alkalmazottak – bár nem értenek a feladathoz, és még nem rendelkeznek a szükséges tudással, illetve képességekkel – lelkesen fognak neki a munkának, nagy bennük a bizonyítási vágy. Ez azonban az egyik legtipikusabb vezetői csapda, hiszen a lelkes hozzáállás nem párosul szakmai hozzáértéssel, így utasító stílust (S1) kell alkalmazni. É2 (kismértékben növekvő szakmai érettség, alacsony pszichikai érettség): az ilyen munkatársak esetében már megkezdődött a tanulási folyamat, ugyanakkor a kezdeti kudarcok, illetve a feladatok pontos megismerése miatt a lelkesedés alábbhagy, a beosztott elveszíti belső motivációját, ez sok magyarázattal (S2) küszöbölhető ki. É3 (változó, de növekvő szakmai érettség, változó pszichikai érettség): az ilyen típusú munkatársak ugyan már elsajátították a munka elvégzéséhez kapcsolódó szakmai kompetenciákat, ugyanakkor többször elbizonytalanodnak még, hogy képesek-e egyedül elvégezni az adott feladatot, ezért támogatást (S3) igényelnek. É4 (magas szakmai érettség, magas pszichikai érettség): ezek a beosztottak már nagymértékben önjáróak, és ezt mind a tudásuk, mind a motivációjuk lehetővé teszi. Ebben az esetben már csak nagyon minimálisan van szükségük bármilyen beavatkozásra, támogatásra, így könnyen delegálhatóak (S4) nekik a feladatok.

Ahogyan az már fentebb is említésre került, az egyes stílusokat a neki megfelelő érettségi szinthez kell párosítani, így a megfelelő kombinációk az alábbiak: É1 érettségi szint – S1 stílus, É2 érettségi szint – S2 stílus, É3 érettségi szint – S3 stílus, É4 érettségi szint – S4 stílus. Az érettségnek nem megfelelő stílus alkalmazása sikertelenséghez, alacsony hatékonysághoz, kudarcokhoz, végső soron pedig akár a beosztott elvándorlásához is vezethet. Vezetőként továbbá azt sem szabad szem elől veszíteni, hogy az alkalmazottak érettsége nem állandó, azaz ha valaki valamely feladat esetén például É4-es szinten van, attól még egy számára új feladat végzésekor „visszacsúszhat” például É2-es érettségi szintre. Éppen ezért minden alkalmazott esetében minden új feladat kiosztásakor érdemes felülvizsgálni az aktuális szakmai és pszichológiai érettséget, és azoknak megfelelő vezetési stílust választani. Az elmélet rugalmas alkalmazkodást igényel a vezetőktől. A modell kritikája az, hogy az empirikus kutatások csak korlátozottan támasztják alá, ugyanakkor egyszerű, elegáns megoldást nyújt a vezetési stílus kérdésében.

1.3.3. Vroom-Yetton-Jago-féle modell A modell alapfeltevése, hogy a vezetői magatartást a feladatnak megfelelően kell megválasztani. E szerint a vezetési stílus központi, meghatározó szituációs eleme a döntési helyzet maga. A döntési helyzet megítélésének összetevői: 

a döntés minőségi jellemzői (vannak-e minőségi elvárások, rendelkezünk-e megfelelő információkkal, strukturált-e a probléma) és


9



a beosztottak elfogadási készsége (szükséges-e a beosztottak elfogadása, a saját beosztottaim elfogadnák-e, a dolgozók azonosulnak-e a vállalati célokkal, a beosztottak között van-e véleménykülönbség a legjobb megoldásról).

Egy-egy adott döntési helyzetben a következő kérdések megválaszolása, illetve a hozzájuk kapcsolódó döntési fa megfelelő ágainak „végigjárása” révén juthatunk el a helyzetnek megfelelő, eredményes stílushoz. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Mennyire fontos a döntés szakmai minősége? Mennyire fontos a beosztottak elkötelezettsége a döntés iránt? Rendelkezésre áll minden szükséges információ a megfelelő döntés meghozatalához? Jól strukturált a probléma? A beosztottak elkötelezettek lesznek a döntés iránt akkor is, ha egyedül hozza meg azt? A beosztottak magukénak vallják a szervezet kitűzött céljait ennek a problémának a megoldása kapcsán is? Valószínű-e konfliktus a beosztottak között a preferált megoldások kapcsán? A beosztottak rendelkeznek a szükséges információkkal ahhoz, hogy megfelelő döntést hozzanak?

A meghatározó szituációs tényezők szempontjait döntési szabályoknak nevezhetjük. A döntési fa mentén valószínűségi tényezőket is beépíthetünk a modellbe, ami azokban az esetekben bír különös jelentőséggel, amikor például nem adható egyértelmű igen vagy nem válasz valamelyik kérdésre. Az alapvető előnye a fa struktúrának, hogy az ajánlott vezetési stílusok egyszerűen leolvashatók (lásd 6. ábra).

6. ábra: Vroom-Yetton-Jago döntési fa példa Forrás: Vroom, Jago (1988)

A modell öt döntéshozatali stílust különböztet meg a szélsőségesen autokratikustól a teljes bevonásra épülőig (Vroom és Yago, 1988).     

Autokratikus I. (AI): a vezető a beosztottak bevonása nélkül maga dönt vagy oldja meg a problémát a hozzáférhető információk alapján. Autokratikus II. (AII): a vezető a beosztottaktól is szerez információt, akiket nem feltétlenül tájékoztat az információgyűjtés miértjéről, majd dönt a megoldásról. Konzultatív I. (KI): a vezető egyenként megosztja a problémát az egyes beosztottaival, ötleteiket, javaslataikat kérve, majd döntése során vagy figyelembe veszi ezeket, vagy nem. Konzultatív II. (KII): a vezető a problémát a csoport elé tárja, majd megvitatás után döntést hoz, melyben vagy figyelembe veszi a csoport ötleteit, javaslatait vagy nem. Csoportos (Cs): a vezető a problémát a csoport elé tárja, majd együtt, a vezető elnökletével megoldási lehetőségeket keresnek, és megpróbálnak a megoldást illetően olyan konszenzusra jutni, melyet az egész csoport támogat.


10

Menedzsment alapjai


1.4. A VEZETÉSI STÍLUST BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK Az előzőekben bemutatott modellek azt támasztják alá, hogy a sikeres vezetési stílus megválasztása több tényezőtől függ, ezek a következők:    

A vezető maga: személyisége, beállítottsága, motivációja és tapasztalatai, A beosztottak: tapasztalatai, önértékelése, feladattal kapcsolatos elvárásaik, A feladat jellege: strukturáltsága, bonyolultsága, a rendelkezésre álló idő, A környezet és a vezetési helyzet: a vezető hatalmi helyzete, csoporthoz való viszonya, a szervezet struktúrája és normái, a környezet állandósága, bonyolultsága.

1.5. FELHASZNÁLT ÉS AJÁNLOTT IRODALOM A VEZETÉSI STÍLUS TÉMAKÖRHÖZ                         

Bass, B.M., 1990. Bass and Stogdill’s handbook of leadership: A survey of theory and research. New York, USA: Free Press. Blake, R.R., Mouton, J.S., 1964. The managerial grid. Houston, USA: Gulf Publishing Company. Blake, R.R., Adams McCanse, A., 1991. Leadership Dilemmas – Grid Solutions. Houston, USA: Gulf Publishing Company. Bennis, W., 1989. „Hogy váljunk vezetővé?”. New York, USA: Addison Wesley, p.994. Bőgel, Gy., Huszty, A., 1998. Vállalatvezetés felsőfokon. Budapest: Kossuth Kiadó. Collins, J., 2002. 5. szintű vezetés – az alázat és a vasakarat diadala. Harvard Businessmanager, 4(1) pp.50-59. Englander, T., Harsányi, I., Kovács Z., 1975. Vezetői alkalmasság – vezetői készség. Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Fiedler, F.E., 1967. A theory of leadership effectiveness. New York, USA: McGraw-Hill. Fleishman, E., 1953. The description of supervisory behavior. Journal of Applied Psychology 37(1) pp.1–6. Gardner, J. 1990. A vezetésről, New York, USA: Free Press. Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A., 2003. A természetes vezető. Budapest: Vince Kiadó. Griffin, R.W., 2011. Management. Principles and practices. 10th ed., International Editon. Boston, USA: Cengage South Western. Gyökér, I., 2001. Humánerőforrás-menedzsment. Budapest: Műszaki Könyvkiadó. Hersey, P., 1997. A helyzetorientált vezető. Budapest: Műszaki Könyvkiadó. Hersey, P., Blanchard, K.H., 1993. Management of organizational bevaior: utilizing human resources. Englewood Cliffs, USA: Prentice-Hall. Ivancevich, J.M., Konopaske, R., Matteson, M.T., 2008. Organizational Behavior and Management. 8th ed. New York, USA: McGraw-Hill Irwin. Jago, A.G., 1982. Leadership: Perspectives in theory and research. Management Science, 28(3) pp.315-336. Judge, T.A., Bono, J.E., Ilies, R., Gerhardt, M., 2002. Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87(4) pp.765-780. Lewin, K., Lippitt, R., White, R.K., 1939. Patterns of aggressive behavior in experimentally created „social climates”. Journal of Social Psychology, 10(2) pp.271-299. Northouse, P.G., 2013. Leadership: Theory and Practice. California, USA: SAGE Publications. O’Toole, J., 1996. Változások irányítása: Érvek az értékalapú vezetés mellett. New York, USA: Ballantine. Senge, P., Klenier, A., Roberts, C., Ross, R., Smith, B., 1994. The Fifth Disciple. New York, USA: Currency and Doubleday. Tannenbaum, R., Schmidt, W.H. 1973. How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review. 52(5-6) pp.162-175.. Yukl, G., 1981. Leadership in Organisations. Englewood Cliffs, USA: Prentice-Hall. Vroom, V.H., Jago, A.G., 1988. The new leadership: Managing participation in organizations. Englewood Cliffs, USA: Prentice Hall.


11

Menedzsment alapjai

Az EEM szerepe a szervezetekben

2. AZ EEM SZEREPE A SZERVEZETEKBEN 2.1. A HUMÁN TŐKE FELÉRTÉKELŐDÉSE Az elmúlt évtizedben a technológiai és társadalmi fejlődés következtében jelentősen felértékelődött az emberi erőforrás szerepe a gazdaságban. A gazdasági szerkezet nagymértékű átalakuláson esett át, amelynek eredményét „új gazdaságnak”, vagy tudásalapú gazdaságnak nevezzük. Az ipari korszak akkor alakult ki, amikor az országok fejlődésében a mezőgazdaság részaránya összezsugorodott, ma azt a korszakot éljük meg, amelyben az ipar szerepe is egyre kisebb, és vezető szerepét átadja a szolgáltatásoknak. (Ez az átbillenés az USA-ban 1995-ben, Magyarországon 1998-ban következett be.) A szolgáltatásokban pedig a versenyképesség és a vállalati érték alakulásában jelentősebb szerepe van a szellemi tőkének, mint a fizikai vagy pénzügyi tőkének. A szervezetek sikereinek alapja, meghatározó tényezője a szervezet intellektuális tőkéjének hatékony felhasználása és fejlesztése. A világ vezető cégeinek adatait elemezve azt tapasztaljuk, hogy a cégek eszközértéke és piaci értéke között jelentős különbség van, nagyon leegyszerűsítve ezt a különbséget nevezzük intellektuális (vagy szellemi) tőkének (ezt a felfogást képviseli a szellemi tőkével foglalkozó kutatók többsége, például Sveiby, 2001 is). A nemzetgazdasági szinten folytatott közgazdasági elemzések bizonyították, hogy azok az országok mutatnak kiemelkedő fejlődést, amelyek másoknál jelentősebb mértékben beruháznak a szellemi tőke fejlesztésébe. Már John Kenneth Galbraith is foglalkozott az intellektuális tőke jelentőségével és tartalmával: az intellektuális tőkét mint a szellemi tevékenységek eredményét és az emberek tudásának, képességeinek összegét definiálta. Az intellektuális vagy szellemi tőke különböző részelemekből tevődik össze, melyek nagysága és a szervezet sikerességére gyakorolt hatása esetenként különbözik. A legáltalánosabban elfogadott strukturálási elvet felhasználva az alábbi, 7. ábra szemlélteti a vállalkozás tőkeszerkezetét.

7. ábra: Tőkeszerkezet, az intellektuális tőke összetevői Forrás: Sveiby (2001)

A kapcsolati tőke (vagy külső struktúrák) a vevőkkel, ügyfelekkel, illetve egyéb külső partnerekkel (például beszállítókkal) kialakított kapcsolatokat tartalmazza. A kapcsolati tőke a szervezet sajátja, és bár a szervezet tagjai hozzák létre, de ezek hosszú időn keresztül fennmaradnak, és személyfüggetlenné válnak. A kapcsolati tőke néhány jellemző eleme:

    

a cég vagy intézmény hírneve (menedzsereinek, alapítóinak, munkatársainak, termékeinek, szolgáltatásainak köszönhetően), a cég vevőkapcsolatai, ügyfélköre, akire tevékenységét, jövőbeli terveit építi, a vevők, ügyfelek lojalitása, intézményi kapcsolatok más szervezetekkel, szövetségesekkel, szállítókkal, szakmai szervezetekkel stb., elosztási, értékesítési csatornákhoz való hozzáférés.

A szervezeti tőke (vagy belső struktúrák) olyan elemek összessége, amelyek a szervezet korábbi működésének eredményeképpen jöttek létre, és nem személyhez kötöttek. A szervezeti tőke két fő elemre támaszkodik:

 

a szervezet immateriális javai; például a kutatás-fejlesztés eredményei, saját fejlesztésű eszközeinek értéke, vásárolt licenc, az értékes, bevezetett márkanév stb., infrastrukturális eszközök; például a vezetés filozófiája, a szervezet kultúrája, információs, kommunikációs rendszere, befektetői, pénzintézeti és egyéb hálózatai.

A harmadik, tárgyunk szempontjából legfontosabb összetevő, a humán tőke (vagy az alkalmazottak kompetenciái). A humán tőke a szervezetben dolgozó emberek tulajdonságaiból fakad: a szervezet tagjainak az


12

Menedzsment alapjai


a képessége, hogy tevékenységük révén dologi és eszmei vagyont képesek létrehozni. A humán tőke legfontosabb elemei:

     

az alkalmazottak munkával kapcsolatos tudása, tapasztalata, az alkalmazottak képzettségi szintje, amely a jelenlegi teljesítőképességet tanulóképességet befolyásolja, az embereknek szervezettel kapcsolatos tapasztalata, tudása, az egyéni kompetenciák, amely a szervezeti kompetenciák alapja, az alkalmazottak és menedzserek innovációs képessége és hajlandósága, az emberek munkamorálja és munkával kapcsolatos beállítódása.

és

jövőbeli

A jelen korszakunk tudástársadalmában a humán tőke minősége, fejlődése döntő hatást gyakorol a szervezetek versenyképességére. A humán tőkével való gazdálkodás az emberierőforrás-menedzsment színvonalát minősíti.

2.2. AZ EMBERIERŐFORRÁS-MENEDZSMENT FOGALMA Bár mindannyian rendelkezünk elképzeléssel arról, hogy mit jelent az emberierőforrás-menedzsment, mégis nagyon nehéz egy olyan definíciót találni, amelyben minden szakember egyetért. A különféle definíciók egybevetése alapján a következő munkadefiníciót alakítottuk ki: Az emberierőforrás-menedzsment a menedzsment azon területe, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető (stratégiai) erőforrásával foglalkozik. Célja az emberi erőforrás hatékony felhasználása a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében. Az emberierőforrás-menedzsment a korábbi személyügyi menedzsmentet felváltó menedzsment irányzat. Az emberi erőforrás alapú közelítés a tudományos menedzsment, majd az emberi kapcsolatok irányzatát követően jelent meg. A szervezetben dolgozókra úgy tekint, mint a szervezet alapvető (stratégiai jelentőségű) erőforrására és nem úgy, mint a szervezet egyik termelési tényezőjére, amely korlátlanul pótolható, vagy mint aki egyedül az érdekei alapján cselekszik. A stratégiai gondolkodás jelentőségét hangsúlyozza a humán erőforrás biztosítása, menedzselése és motiválása területén, szemben a korábbi operatív, az üzleti eseményeket kiszolgáló jelleggel. Különösen nagy jelentősége van ezen erőforrás minőségének, hatékony felhasználásának és fejlesztésének az innovatív, tudásalapú szervezetekben annak érdekében, hogy kiaknázhassák technológiai képességüket, hiszen csak így tehetnek szert versenyelőnyre a piacon. Az emberierőforrás-menedzsment nagy hangsúlyt helyez a kommunikációra, a szervezeti kultúra tudatos alakítására, az alkalmazottak bevonására és elkötelezettségük fokozására, a feladatokkal való azonosulásuk kialakítására, hiszen a szervezet és az egyén céljainak harmóniája esetén várható el a legmagasabb teljesítmény. Az emberierőforrás-menedzsment épít a megelőző korszak, a személyzeti menedzsment gyakorlatára, ezért sok esetben fogalmi zavarok is keletkeznek. A tisztánlátás érdekében nézzük meg a személyügyi menedzsment definícióját: A személyügyi menedzsment szerepe az, hogy támogatást nyújtson a menedzsmentnek az alkalmazottak kezelésében a szervezeti célok megvalósítása érdekében. Feladata olyan rendszerek létrehozása, működtetése és fejlesztése, amelyek meghatározzák az alkalmazás kereteit, kezdve az alkalmazott belépésétől (toborzás, kiválasztás), az alkalmazott és a szervezet kapcsolatain át (bérezés, jutalmazás, értékelés, fejlesztés, munkavállalói szervezetek, fegyelemi ügyek), a szervezetből való kiválásig (nyugdíjazás, kilépés, leépítés, elbocsátás); mindezt a hatékonyság és az egyenlő esélyek érvényesítésének jegyében. Az emberierőforrás-menedzsment tehát egyrészt ezt meghaladó jelentőségű szereppel bír a vállalat menedzsmentjében, másrészt alapvetően más szemléletű, hiszen aktívan befolyásolni kívánja a vállalat stratégiáját, saját stratégiát és politikát dolgoz ki, továbbá motorja kíván lenni a szervezeti strukturális és kulturális változásoknak, amellett, hogy foglalkozik az emberi erőforrások biztosításával, azok fejlesztésével és a munkaviszonyból fakadó egyéb tevékenységekkel.


13

Menedzsment alapjai


2.3. AZ EMBERI ERŐFORRÁS SPECIÁLIS JELLEGE Minden vállalat adott piaci környezetben három alapvető termelési tényező kombinációja révén képes termékek szolgáltatások előállítására. Ezek:

8. ábra: Alapvető termelési tényezők (3M) Forrás: Gyökér (2001)

Mindezen alapvető tényezők működtetését segíti az információ mint integráló tényező. Az emberi erőforrások sok hasonlóságot mutatnak a többi erőforrással, de rendelkeznek néhány olyan tulajdonsággal is, amelyekben különböznek a többitől. Általános tulajdonságok

  

Adott kapacitással és teljesítménykínálattal rendelkeznek. Megszerzésük a piacon keresztül történik (munkaerőpiac). Árukat a keresleti és kínálati viszonyok befolyásolják.

Speciális tulajdonságok  Nem fogy a felhasználás során, tartós. Minden más erőforrás alkalmazása során elfogy, míg az emberi erőforrás hosszú távon fennmarad, sőt megfelelő fejlesztési programok, tanulás révén teljesítőképessége fokozható. Az emberi erőforrás a leghosszabb életciklusú eszközök egyike, mely az életciklus különböző szakaszaiban más-más jellemzőkkel bír. E tulajdonságból fakadó menedzsment feladat a stratégiára alapozott tudatos fejlesztés és az életszakasznak megfelelő alkalmazás.  Nem raktározható. Az a kapacitás, amit adott időpontban nem használunk fel, elvész, nem lehet a fel nem használt erőforrásból tartalékot képezni. A változó intenzitású munka (az alulterhelés és az azt követő túlterhelés egyaránt) stresszt okoz, kifáradáshoz vezet és a költséghatékonysága is alacsony. A hatékony felhasználás érdekében tervszerű, folyamatos és egyenletes igénybevételre kell törekedni.  Innovatív. Ez az egyetlen olyan erőforrás, amely képes megújulni, kompetenciái és más erőforrások kombinációi révén minőségében új termékeket, szolgáltatásokat létrehozni. Motiváltsága, attitűdje függvényében a szervezeti teljesítmények teljesen új szintjét képes elérni, értéke az idő múlásával (betanultság, tapasztalatszerzés révén) folyamatosan nő. A menedzsment feladata az innovációs kapacitás fenntartása és ösztönzése.  Döntéseket hoz. Bármely időpontban úgy dönthet, hogy a szervezetet elhagyja, ha például munka tartalmával vagy a nyújtott ellenszolgáltatásokkal elégedetlen, vagy jobb ajánlatot kap. Ugyancsak lényeges döntése a saját teljesítmény szintjének meghatározása egyes feladatok esetén. A menedzsment elsősorban az elkötelezettség kialakítása és a folyamatos kommunikáció révén befolyásolhatja az alkalmazottak döntéseit  Nem tulajdona a vállalatnak. Nem képezi a saját tőke részét, nem értékesíthető, de kapacitása és kompetenciái a vállalat értékét jelentősen befolyásolják. A humán tőke ápolása, tudatos fejlesztése üzleti előny. Ezen erőforrással való hatékony gazdálkodás ugyanolyan gazdasági szükségszerűség, mint más erőforrások esetében. Az alkalmazott menedzsmentfolyamatok, és -eljárások során tudatosan kell figyelni az emberi erőforrások általános és speciális jellemzőire, mert az üzleti siker, az értékteremtés a hatékony és eredményes működés alapja az emberek maximális teljesítménye.


14

Menedzsment alapjai


2.4. AZ EEM MODELLJE Az alábbi modell (9. ábra) összefoglalja azokat a legfontosabb tényezőket, tevékenységeket és eredményeket, amelyek az emberierőforrás-menedzsmentben meghatározó szerepet játszanak. A külső környezet befolyásoló elemei gazdasági folyamatok

munkaerőpiac

jogrend és szabályozás

Munkaügyi kapcsolatok









Az emberi erőforrás menedzsmentjének tevékenységei

alapfeladata

eredményei

munkavállalók

munkaerő-állomány

emberi erőforrások tervezése munkakör-kialakítás, -elemzés, -értékelés toborzás és kiválasztás

- képességek - motivációk

teljesítmény

teljesítményértékelés

megtartás

munkaerő-fejlesztés, karriertervezés

jelenlét munkakörök

bérezés, jutalmazás

- követelmények - ellenszolgáltatások

elégedettség

fegyelem, kilépés

egyéb

munkaügyi kapcsolatok 







A belső környezet hatásai jellemző folyamatok

szervezeten belüli szabályozás

stratégia

helyi munkavállalói szervezetek

9. ábra: Az emberi erőforrások menedzsmentjének modellje Forrás: Henemann, Fossum (1986)

A fenti modell sematikus formában, az áttekintés megkönnyítése céljából foglalja össze azokat a tényezőket, amelyeket a következő fejezetek során tárgyalni fogunk.

2.4.1. Az emberierőforrás-menedzsment alapfeladata Az emberierőforrás-menedzsment alapfeladata a munkavállalók és a munkakörök közötti összhang megteremtése. Stratégiai szempontból az emberi erőforrásokkal kapcsolatos tevékenységek célja, hogy megteremtse a munkavállalók képességei és motivációi, valamint a munkakör követelményei és az érte nyújtott ellenszolgáltatások közötti összhangot.


15

Menedzsment alapjai


A hagyományos szervezetekben ez egy ember – egy munkakör egyensúlyát jelenti, fejlettebb technológiájú szervezetekben ez gyakran egy ember – több munkamunkakör vagy egy munkakör – több munkavállaló összhangjának megteremtését igényli. A munkavállalók különféle kompetenciákkal (adottsággal, képzettséggel, készséggel és gyakorlattal) rendelkeznek a munka elvégzésére, és ugyancsak változó indíttatást mutatnak bizonyos magatartásformák gyakorlására (például hatékony munkavégzés, pontos megjelenés). Ugyanakkor fontos jellemzője a munkavállalónak, hogy milyen az egyéni motivációs szerkezete, azaz milyen belső hajtóerők befolyásolják, mit vár el a szervezettől. A munkakörökhöz rendelt feladatok meghatározott követelményeket támasztanak a munkakör betöltőjével szemben, annak ismereteit, képességeit és jártasságát illetően. A munkakörhöz a szervezeten belüli fontossága szerint meghatározott ellenszolgáltatások társulnak. Ideális esetben a munkaköri követelmények és a munkavállaló képességei egybeesnek, így megteremtődik az eredményes és hatékony munkavégzés feltétele, valamint az egyén motivációi és a szervezet ellenszolgáltatásai is összhangban vannak, így mindkét fél elégedett. A két tényező egyensúlyának megteremtése folyamatos erőfeszítéseket igényel, mert mindkét oldal folyamatosan változik, a munkakörök a feladatok és a környezet változásai nyomán, a munkavállaló pedig társadalmi hatásokra és az egyéni fejlődési folyamatok következtében.

2.4.2. Az emberierőforrás-menedzsment eredményei Amennyiben a munkakör és a munkavállaló közötti összhangot sikerül elérni, a hatékony foglalkoztatás számos eredményét tapasztalhatjuk. A 9. ábra középső részének jobb oldala bemutatja azokat az eredményeket, amelyeket az EEM révén befolyásolni kívánunk. Ezek közül kritikus elem a szervezet számára megfelelő minőségű és mennyiségű munkaerő megszerzése, e nélkül a szervezet nem képes működni. Ha már rendelkezünk a szükséges munkaerő-állománnyal, akkor a teljesítmény válik a legfontosabb kritériummá. Minél nagyobb teljesítményre képesek az alkalmazottak, annál eredményesebb lesz a szervezet. A megfelelő emberek megtartása és jelenléte biztosítja a munkavégzés folyamatosságát, a teljesítmények biztonságos fenntartását. Az alkalmazottak addig dolgoznak a szervezetben, amíg szükségleteiket megfelelően kielégítettnek érzik. Az emberek elégedettsége több szempontból is fontos a szervezetnek. Könnyebb például új alkalmazottakat toborozni, ha a szervezetnek az a híre, hogy megfelelő színvonalon próbál megfelelni az igényeknek. Az elégedett dolgozók hűségesek maradnak a céghez, és jelenlétük is maximális. Más tényezők is fontosak lehetnek a szervezet számára, ilyen például a dolgozók fizikai és mentális „jóléte”. A munkahelyi balesetek megelőzése, az egészséget károsító tényezők kiküszöbölése, a munkahelyi stressz egyre inkább tudatosan kezelt problémák a szervezetben. A fenti „eredményfaktorok” azok, amelyek révén az emberierőforrás-menedzsment hozzájárul a szervezet céljainak megvalósításához. Alkalmasak tehát arra, hogy segítségükkel megítéljük az EEM vagy egyes programok hatékonyságát. Ugyancsak alkalmasak az egyéni hatékonyság mérésére, elemzésére. Ha például az egyéni teljesítmény a legfontosabb eredményfaktor, akkor teljesítményértékelési rendszert kell bevezetni, ha a jelenlét a meghatározó, akkor a jelenlét regisztrálását és elemzését kell középpontba állítani. A szervezetek általában több eredmény egyidejű megvalósítására törekszenek. Ez azonban nem mindig egyszerű, hiszen ezek a célok gyakran egymásnak ellentmondóak, például a nagyobb elégedettség nem feltétlenül vezet nagyobb teljesítményre. Az EEM tevékenységek során tehát meg kell határozni, hogy melyik eredményfaktort kívánjuk általuk befolyásolni, és hogy milyen hatással lesz ez a többi tényezőre.

2.4.3. EEM tevékenységek Az EEM funkcionális tevékenységei a menedzsment humán stratégiáját, politikáját tükrözik. A tipikus tevékenységek egy része közvetve (például emberi erőforrás tervezés, munkakörelemzés), más része közvetlenül (például toborzás, kiválasztás, ösztönzés) szolgálja a munkakörök és a munkavállalók közötti összhang megteremtését. Emberi erőforrások tervezése Az emberi erőforrások tervezése két lényeges lépést tartalmaz. Az első – az üzleti stratégia alapján – az emberi erőforrások minőségi és mennyiségi szükségletének előrejelzése. A második – a megfelelő külső és belső környezeti előrejelzések alapján – a jövőben szükséges létszám és kompetenciák megszerzését garantáló tevékenységek meghatározása.


16

Menedzsment alapjai


A munkakörök elemzése, kialakítása és értékelése A munkafolyamatok munkafeladatokra bontása után a feladatokat munkakörökhöz rendeljük hozzá. A munkakör-kialakítás különböző elvek alapján történhet. A munkakörök szisztematikus elemzése révén határozhatók meg azok a követelmények, amelyek szükségesek a munkafeladatok sikeres elvégzéséhez. Ennek keretében elemezzük a feladatokat, a munkavégzés körülményeit, a szervezeti kapcsolatokat, a munkavégzés támasztotta követelményeket (fizikai, szellemi és mentális), és meghatározzuk a kapcsolódó ellenszolgáltatásokat, amelyek befolyásolják a munkavállaló magatartását, szükségleteinek kielégítését. Az értékelés hozzásegít a munkakörök közötti prioritások, munkaköri osztályok kialakításához. Toborzás és kiválasztás A toborzás és kiválasztás célja a munkakörök betöltésére legalkalmasabb emberek megtalálása. A szervezetek a munkakörök betöltését gyakran saját belső erőforrásaik átcsoportosításával oldják meg. Ez előnyös a szervezet számára, mert elkötelezett, a szervezet működését ismerő emberrel töltheti be az adott munkakört, és ez elősegíti a megkívánt teljesítmény gyorsabb elérését. Előnyös az alkalmazottnak is, mert ez számára általában előrelépést jelent a karrierjében, hiszen képzéssel, fejlesztéssel jár, biztosítja az önmegvalósítás lehetőségét. A külső felvétel esetén megfelelő módszerekre van szükség a jelöltek felkutatása és a közöttük való választás érdekében. Különböző kiválasztási módszerek, főként tesztek és interjúk segítségével választják ki a megfelelő jelöltet. Vizsgálni kell azonban ezen kiválasztási módszerek alkalmasságát és eredményességét is. Teljesítményértékelés Az elért eredmények szisztematikus felmérése és értékelése alapján növelhető a szervezeti teljesítmény. Az értékelés eredménye az egyének értékeléséhez, fejlesztéséhez, bérezéséhez nyújt információkat. A teljesítményértékelés az elmúlt időszak elemzésén túl vizsgálja a hiányosságokat, a jövő időszak követelményeit, a szükséges képzési és fejlesztési igényeket. Meghatározza, felülvizsgálja a munkakörhöz kapcsolódó ösztönzőket, és ezek hatását a magatartás változására, az alkalmazott elégedettségére. Munkaerő-fejlesztés, karriertervezés A képzés-fejlesztés és karriertervezés keretén belül az embereket külső vagy belső képzés és tréning révén képessé teszik az adott, illetve a jövőbeli munkakör hatékony betöltésére. A tanulás révén az emberek készségeket és ismereteket sajátítanak el. A képzési szükségletet a teljesítményértékelés és/vagy a karriertervezés alapján határozzák meg. A karriertervezés az egyén szervezeten belüli mobilitásának előrejelzése. Bérezés, jutalmazás Az ösztönző rendszer az alkalmazott szempontjából alapvető fontosságú ellenszolgáltatások összessége. Az ösztönző rendszerek kialakítása során figyelembe vett tényezők: a munkaköri követelmények, a munka tartalma vagy a munkaerő-piaci keresleti-kínálati viszonyok. Az egyik legnehezebb feladat olyan bér- és kompenzációs rendszer kialakítása, amely versenyképes, vonzó a munkaerő-piacon, jól tükrözi a munkakörök és az egyéni vagy csoportteljesítményből adódó különbségeket, ugyanakkor nem jelent túl nagy terhet a költségek szempontjából sem. Fegyelem, kilépés A szervezetekben számos konfliktushelyzet adódik. Ezek egyik csoportja olyan magatartás eredménye, amelyben a szervezet egy tagja megsérti az elfogadott magatartási szabályokat, és ezzel kárt okoz. Egy másik csoportja pedig a dolgozók mobilitásából, kilépéséből, elbocsátásából vagy nyugdíjazásából fakad. Mindezek a helyzetek a szervezet és az egyén céljait is figyelembe vevő eljárásokat igényelnek. Munkaügyi kapcsolatok A munkaügyi kapcsolatok a munkaadók és munkavállalók szabályozott együttműködése a munkabéke megőrzése vagy helyreállítása érdekében. Intézményei a kollektív tárgyalások (a kollektív szerződés megkötése érdekében) és a participáció (a döntésekbe való bevonás), eszköze a tárgyalás.

2.4.4. A belső környezet befolyásoló tényezői A szervezet belső folyamatai Ha a vállalat, vállalkozás növekszik, tevékenysége bővül, változik, vagy éppen csökken, piaci helyzete romlik, akkor változnak az emberierőforrás-menedzsment céljai és az azt szolgáló tevékenységek. Növekszik vagy csökken a munkaerő-szükséglet, változik az igényelt képességek minősége, struktúrája, leépítésre vagy


17

Menedzsment alapjai


felvételre van szükség, képzést, tréninget igényel a szervezet stb. Hasonlóképpen meghatározóan hat az EEM célokra és tevékenységekre a nemzetközivé válás vagy a technológiaváltás miatt bekövetkező kulturális váltás, a változó menedzsmentfilozófia, vezetési stílus is. A szervezeten belüli szabályozás A szabályozás alatt az emberek, csoportok, részegységek együttműködési módját, a szervezet alapvető jellemzőinek (centralizáció, decentralizáció) alakulását, a szervezeti struktúra jellemzőit és azok változását értjük. Ennek függvényében munkakörök alakulnak át, emberek válnak bizonyos területeken feleslegessé, máshol új igény jelentkezik bizonyos képességekkel rendelkező alkalmazottakra. A szervezeti stratégia A szervezeti vagy üzleti stratégia képezi a vállalat jövőbeli működésének alapját, melynek integráns része a humán stratégia. Erre épül az emberi erőforrás tervezés és a szükséges résztevékenységek terve. Helyi munkavállalói szervezetek Végül befolyásolja az EEM tevékenységeit a cégen belüli érdekképviseletek, szakszervezetek léte, erőssége, számossága, működési módja. Ez elsősorban az érdekegyeztetési mechanizmusokra és módszerekre gyakorol jelentős hatást. Az alkalmazotti kapcsolatok minőségét, hatékonyságát jelentősen befolyásolja a szervezeten belüli kommunikációs rendszer is.

2.4.5. A külső környezet befolyásoló tényezői A makrogazdaság általános folyamatai Ezek a folyamatok befolyásolják a mikroszervezetek pénzügyi stabilitását, amely alapvető hatású a humánpolitika és tevékenységek alakítására. Kedvező gazdasági feltételek mellett az alkalmazottak számára előnyös humánpolitikai programok jelennek meg (például közös ünneplések, programok bevezetése), rossz gazdasági környezetben ennek ellenkezője történik (például jutalmak megvonása, kevesebb képzési lehetőség). Munkaerő-piaci keresleti és kínálati viszonyok A munkaerőpiac jellemzői minden EEM tevékenységre, különösképpen az ösztönzési rendszerre és a külső munkaerő felvételének lehetőségére vannak hatással. Ezeket a mikrogazdasági egységek nem tudják befolyásolni, és hatásukat sem tudják elkerülni. Jogi szabályozás Szinte minden, korábbiakban említett EEM tevékenység jogi szabályozás tárgya. A kormány és a helyi önkormányzatok törvények, jogszabályok, és rendelkezések útján gyakorolnak jelentős hatást az EEM-re, hiszen ezek meghatározzák az alkalmazás feltételeit, jogokkal és kötelességekkel ruházzák fel a munkaadókat és munkavállalókat. Hazánkban ennek alapja a Munka Törvénykönyve. A munkajogi szabályozás az elmúlt években jelentős átalakuláson ment át, és folyamatosan átalakulóban van. Munkaügyi kapcsolatok Munkaadói és munkavállalói szervezetek érdekképviseleteként működnek közre a szociális partnerek egyezségeiben, ennek következtében a legtöbb humánerőforrás-menedzsment tevékenység közös döntéshozatalt, de legalábbis bevonáson alapuló vezetést igényel. Az érdekképviseleti szervezetek közvetetten is befolyásolják e terület működését azzal, hogy a munkajogi törvények és rendelkezések megalkotásában részt vesznek.

Összegezve, a kiterjesztett modell jól érzékelteti az EEM tevékenység alapvető feladatát, eredményeit, tevékenységeit és az azt befolyásoló tényezőket.

2.5. FELHASZNÁLT ÉS AJÁNLOTT IRODALOM A HUMÁN-ERŐFORRÁSMENEDZSMENT TÉMAKÖRHÖZ    

Bakacsi, Gy., Takács, S., Gelei, A,. Bokor, A,. Császár, Cs,. Szőts-Kováts, K., 2006. Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Budapest: Akadémiai Kiadó. Bokor, A., Szőts-Kovács, K., Csillag, S., Bácsi, K., Szilas, R., 2007. Emberi erőforrás menedzsment. Budapest: Aula Kiadó. Effron, M., Gandossy, R., Glodsmith, M., 2004. HR a 21. században. Budapest: HVG Kiadó. Ivancevich, J., Konopaske, R., 2012. Human Resource Management. New York, USA: McGraw-Hill.


18

Menedzsment alapjai        


Karoliny, M., Poór, J., 2010. Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv – Rendszerek és alkalmazások. Budapest: Complex Kiadó. Griffin, R.W., 2011. Management. Principles and practices. 10th ed., International Editon. Boston, USA: Cengage South Western. Gyökér, I., 2001. Humánerőforrás-menedzsment. Budapest: Műszaki Könyvkiadó. Lévai, Z., Bauer, J., 2004. A személyügyi tevékenység gyakorlata. Budapest: Szókratész. McKenna, E., Beech, N., 2013. Human Resource Management: A concise analysis. London, UK: Pearson. Poór, J., Karoliny, M., Berde, Cs., Takács, S., 2012. Átalakuló emberi erőforrás menedzsment. Budapest: Complex Kiadó. Henemann, S., Fossum, D. 1986. Personnal / Human Resource Management. 3rd ed. Homewood, USA: Irwin. Sveiby, K.E., 2001. Szervezetek új gazdagsága: a menedzselt tudás. Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó.


19

Menedzsment alapjai

A csoportmunka

3. A CSOPORTMUNKA 3.1. A CSOPORTOK JELLEMZŐI, CSATLAKOZÁS A CSOPORTHOZ A csoportmunka, a csoportok természete az elmúlt évtizedben egyre inkább az érdeklődés előterébe került. A szervezetek versenyképességének növelésében a változó és bizonytalan környezet keretei között a csoportok hatékonyságában, az egyedek teljesítményét meghaladó teljesítményében rejlő potenciál még nincsen kellően kiaknázva. Az eredményes vezetőnek, legyen a szervezeti hierarchia legalacsonyabb vagy legmagasabb szintjén, tisztában kell lennie a csoportos viselkedés alapvető mozgatóival, törvényszerűségeivel. Csoportról akkor beszélünk, ha két vagy több, csoportot alkotó egyén között kommunikáció és interakció figyelhető meg egy feladat elvégzése során. Egymásra hatás nélkül nincs csoport, legfeljebb személyek együttese (Griffin, 2011). A csoport mintegy fókuszálja a társas élet jelenségeit, a tagok közötti tartós társadalmi interakció feltételezi a közöttük zajló kommunikációt, egymás észlelését, a születő és működő személyközi kapcsolatokat, közös beállítódásokat, kialakult státusokat és szerepeket. A csoportok nem esetlegesek. Kialakulásuk előre várható, sőt bizonyos mértékig befolyásolható, irányítható. A csoport létrejöttében meghatározó szerepe lehet a helynek, az érdekeknek és az értékeknek. A belépő alkalmazott formálisan egy szervezeti egységhez tartozik. Munkahelyén közvetlen kapcsolatba kerül a már ott dolgozókkal. A munka jellege rendszerint megköveteli az interakciót: a feladatot másokkal együtt kell ellátnia, vagy munkadarabot kap valakitől, amit tovább kell adnia egy másik személynek, stb. A munka koordinációja minden esetben interakciót igényel, ami azonban ritkán marad az igényelt, feltétlenül szükséges szinten. Kibővül, a munkával kapcsolatos vagy egyéb információszerzés eszközévé válik. Az egyén számára a csoporthoz tartozás a következő előnyöket hordozza:      

biztonság, védelem, támogatottság, interakciók lehetősége, fejlődési lehetőség, pozitív pszichés állapot – növekvő önbecsülés, pozitív önértékelés, növekvő egyéni hatékonyság.

3.2. CSOPORTDINAMIKA 3.2.1. A csoportkohézió alapja, hatásai A földrajzi, fizikai közelség, a munkamegosztás csak egyik feltétele a csoport kialakulásának, önmagában azonban nem elegendő. A csoport tartós, stabil létrejöttéhez szükséges a közös felfogás, vélemény, értékrend, gondolkodási rendszer, melyek vonzódást idéznek elő a csoport tagjai között. E kohéziós erő tovább növekszik a közös érdekek, közös célok felismerésével, egyre világosabbá válik azok megfogalmazásával. A csoport legfontosabb jellemzője, hogy kialakul a gondolkodásmódnak egy olyan belső rendszere, mely befolyásolja, alakítja a tagok véleményét, viselkedését. A csoport új tagot akkor fogad be, ha az a közös értékrendet elfogadja. Ez az értékrend lehet általános, nem kell feltétlenül pontosan megfogalmazottnak lennie. Például az elvárt becsületesség, kölcsönös segítségnyújtás, közös gazdasági biztonságra, szabadságra törekvés stb. A kohéziót segítő tényezők közé sorolhatóak például a csoportok közötti versenyhelyzet, a személyes vonzerő, a kedvező külső megítélés, a célazonosság vagy az interakció, míg gátló tényezőként szerepelhet a túl nagy csoport, a csoporton belüli egészségtelen versengés, egyes személyek előtérbe állítása, illetve korábbi negatív tapasztalatok.

3.2.2.Csoportnormák A legtöbb csoport kifejleszt specifikus szabályozókat is. A csoporton belül elfogadott konkrét szabályokat, informális követelményeket csoportnormáknak nevezzük. Ezek tájékoztatják a tagokat arról, hogy mi az elvárás velük szemben, hogyan kell viselkedniük. A normák között megjelenhetnek az elvégzendő munkára, a


20

Menedzsment alapjai

A csoportmunka

javadalmazásra, az előrejutási-fejlődési lehetőségekre, a munkahelyi viselkedés szabályaira vonatkozó elemek is. A normák alapvetően négy forrásból eredeztethetőek: 1. 2.

3. 4.

Direkt megfogalmazásokból: a team alapítója, vezetője, illetve tagjai fogalmazzák meg (csoportmunka időbeosztása, részvételi kötelezettség stb.) Nevezetes eseményekből: olyan múltbeli események a szervezet életében, melyek normatív módon befolyásolják a jelenlegi és jövőbeli munkavégzést (konfliktust okozó negatív viselkedés, teljesítménynövelő együttműködési mód stb.) Csoporton belüli kapcsolatokból: az egyes csoporttagok együttműködéseiből szerzett tapasztalatok (együttműködési készség, nyitottság stb.) Viselkedésváltozásból: amikor a csoport tagjai új kihívásokhoz, változásokhoz igazodva, a módosult követelményeknek megfelelő új elvárásokat fogalmaznak meg (új munkamódszer, új munkarend stb.)

A normák az egész csoportra vonatkoznak, így minden tag számára egyfajta biztonságérzetet nyújtanak, segítenek kielégíteni a kiszámíthatóságra, előrejelezhetőségre vonatkozó igényeket. E normák sokszor maguktól értetődőek, észrevétlenül, önkéntelenül tartjuk be őket. Hozzászoktunk, fel sem tűnik a normának megfelelő cselekvés. Új munkavállalásnál, új csoportba kerülésnél azonban meg kell ismernünk az adott csoport elvárásait. A normák korlátozhatják a csoportba került tag viselkedésformáját, a saját, eddig kialakult értékeinek kifejezését, érvényre juttatását. Ha a norma túl szoros korlátot állít, az veszélyeztetheti az egyén szabadságát, ellenállást vált ki. A normákhoz való alkalmazkodásnak három lehetséges formája ismeretes:   

Aktív lázadó: az ilyen beállítottságú munkavállaló sem az irányadó, sem a periférikus normákat nem hajlandó elfogadni. Konformista: a „legkönnyebb eset”, aki minden – szervezetben fellelhető – normaelemet elfogad. Kreatív individualista: a normáknak csak egy részét – irányadó normák – elfogadó munkavállaló, aki ezek betartása mellett független mozgásteret alakít ki magának.

Azok, akik nem osztják az adott csoport véleményét, érdekeit, alcsoportokat, „klikk”-eket alakíthatnak ki egy nagyobb csoporton belül. A normák ereje nagymértékben függ attól, hogy az egyén miként vélekedik a megszegésükkel járó esetleges következményekről. A normák nagyobbik részének megszegése nem vezet elbocsátáshoz, de nagy hatása lehet az egyén jövőbeni fejlődési lehetőségére. Fontos megemlíteni a csoportkényszert, a csoportszankciót is. A csoport elvárásaival való szembekerülés, a csoportból való kizáráshoz, kirekesztéshez vezet, mely nagymértékben rontja az egyéni siker lehetőségeit.

3.3. A CSOPORTTELJESÍTMÉNYT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK A csoportszabályozás legfontosabb eleme az internalizáció, az egyének arra irányuló törekvése, hogy gondolkodásrendszerét a csoporthoz igazítsa. A munkatársakkal való huzamos együttlét hatással van az új munkatárs észleléseire, hiedelmeire, szellemi beállítottságára, viselkedésére, modorára. Minél inkább felismeri az érdekazonosságot, annál inkább nyitottabbá válik csoport befolyására. A csoport hatékonyságát tevékenységének végeredményével mérhetjük. A csoportmunka eredményei (Tosi, Carroll, 1986):     

a termelékenység, a megelégedettség, a biztonság, a vonzerő és megtartóképesség növekedése, valamint a tanulás és növekedés.

A csoport jelentősen befolyásolja az egyének munkára való hajlandóságát. A legtöbb csoport kialakítja az egész munkára, valamint annak részeire vonatkozó elvárható teljesítményt. Sajnos mindig lehetnek olyan kényszerítő okok, amelyek miatt az emberek tudatosan csökkentik a teljesítményt. Ezek az okok sok esetben nem a valóságot tükrözik vissza, de nem is mindig a valóság az, amely a logikát és a viselkedést irányítja.


21

Menedzsment alapjai

A csoportmunka

A csoport működésének „értékét” mérhetjük vonzerejével, azaz azzal, hogy mennyire erős a tagok kívánsága, hogy a csoporthoz tartozhassanak, tagjai maradhassanak. Más szavakkal: mennyire erős a csoportkohézió. Ha ez gyenge, csökken az együttműködési készség, a közreműködési hajlandóság, romlik a hatékonyság, a teljesítmény. A csoporthoz tartozás előny a tagok számára, mert többletlehetőséget biztosíthat tagjainak egyéni fejlődésükhöz. A csoportban felhalmozott tudás, tapasztalat az interakciók során az egyének képességeinek folyamatos növelését teszi lehetővé. A csapat működése során fellelhetőek a sikeres és sikertelen teammunka jellemzői, melyet az alábbi, 2. táblázat foglal össze: 2. táblázat: A jó és a rossz teammunka jellemzői Forrás: Griffin (2011 alapján)

JÓ TEAMMUNKA Nyitottság Egészséges verseny Jó személyi kapcsolatok

ROSSZ TEAMMUNKA Frusztráció Panaszkodás Retorzió

Társas viselkedés

Csüggedtség

Nyitott vezetői stílus

Zárkózottság

Borrill és West (2005) kutatása szerint a csoportok teljesítménykülönbségeinek 88%-a magyarázható a feladattal, amin a csoport dolgozik. A csoportfeladatok különbözhetnek a lehetséges megoldások száma, a tagok egyéni érdeklődése, a kooperáció szereplőinek kívánatos száma, az egységesség versus oszthatóság, a konceptuális vagy magatartásalapú megközelítés, valamint a bonyolultság függvényében. Steiner (1972) a tagok közötti kölcsönös függőség alapján a csoportfeladatoknak az alábbi három csoportját különböztette meg: 





Összegző/additív feladatok: az ilyen típusú csoportfeladatok esetén a tagok alapvetően ugyanazokat a tevékenységeket végzik, a végső csoportteljesítmény pedig az egyéni hozzáadott értékük összegzéséből adódik. A végső kimenet nagyjából arányos a résztvevő tagok számával. A tagok közötti kölcsönös függőség mértéke minimális. Normális esetben a csoportban dolgozó egyének teljesítménye jobb, mintha ugyanezen a személyek külön-külön dolgoznának, ez a hatás leginkább a csoportnyomásnak köszönhető. Esetenként a társas lógás jelensége is megfigyelhető, ami csökkentheti a teljesítményt. Összekötő/konjunktív feladatok: az ilyen feladatok esetében egy tag teljesítménye mindenképp függ egy másik tag teljesítményétől. Ezért a csoport leggyengébb tagja befolyásolja a csoport teljesítményét. Ebben az esetben minden tag hozzájárulása szükséges a sikerhez, a koordináció jelenti a kritikus elemet. Szétválasztó/diszjunktív feladatok: ennél a típusú feladatnál az előzőhöz hasonlóan az egyes tagok teljesítménye függ a többi tag teljesítményétől. Magas a kölcsönös függőség, itt azonban a legerősebb tag jelenti a kritikus elemet a teljesítmény szempontjából. A csoport teljesítménye minden esetben jobb, mint egy átlagos tag teljesítménye, még akkor is, ha a legerősebb tag sem tudja mindenre a választ (viszont a csoport tagjai segítik egymást az átfogó csoportteljesítmény minél magasabb szintjének elérésében). A koordináció kritikus fontosságú, ugyanakkor lényeges annak az érzetnek a megszüntetése, hogy a csúcsteljesítők veszélyt jelentenek.

A másik két feladattípushoz viszonyítva a diszjunktív feladatok esetében számíthatunk a legmagasabb csoportteljesítményre ugyanolyan csoportlétszám esetében. Ebben az esetben van meg a lehetőség arra, hogy a legtehetségesebb tagok meggyőzhessék a csoport többi tagját saját válaszuk helyességéről.


22

Menedzsment alapjai

A csoportmunka

3.4. CSOPORTTÍPUSOK A tipizálásnál sokféle szempontot érvényesíthetünk, de mindenképp ismernünk kell a szervezetekben előforduló csoportok két alapvető típusát:  

a formális és az informális csoportokat.

A formális csoportokat az intézmény, a vállalkozás igazgatója, menedzsere hozza létre. A belső munkamegosztásnak megfelelően kialakít szervezeti egységeket, osztályokat, üzemeket, műhelyeket, csoportokat. Az állandónak tervezett szervezeti egységek mellett lehet, hogy egy-egy feladat megoldására, egyegy projekt végrehajtására időszakos feladatmegoldó csoportokat szerveznek, bizottságokat, minőségi köröket létesítenek. Ezekben az esetekben is formális vezetőt jelölnek ki a csoport élére. E szervezeti egységek a rendszeren belüli hierarchiában helyezkednek el, működésük, munkamegosztásuk, a be- és kilépés szabályozott. Az informális csoportok az egyéni érdekek, szükségletek és vonzalmak alapján alakulnak ki – a formális csoportokon belül vagy különböző csoportok tagjaiból. Jellemzői:      

tagjai közvetlen személyes ismeretségben vannak, spontán módon alakulnak, a csoport tagjainak száma korlátozott, a tagok között folyamatos kommunikáció és interakció zajlik, a tagság közös érdekeken és értékrendszeren alapszik, a tagoknak meghatározott funkciója alakul ki a csoporton belül.

Az informális csoportok természetes részét képezik a szervezetnek. Az embereknek szükségük van társas kapcsolatokra, kölcsönös támogatásra. Lényeges, hogy a vezetés felismerje az informális csoportok létét, fontosságát, és igyekezzen mindent megtenni, hogy az informális csoportok ne kerüljenek szembe a formális szervezet célrendszerével, hanem azok teljesítéséhez járuljanak hozzá.

3.5. A CSOPORTBAN BETÖLTÖTT SZEREPEK 3.5.1. A csoportszerepek kiosztása A csoportok működésük során bizonyos belső munkamegosztást alakítanak ki. A feladatok megoldása érdekében egyes funkciók ellátását megosztják maguk között. Bizonyos szerepek alakulnak ki, melyekkel kapcsolatban megfogalmazódnak a csoport elvárásai. A csoport tagjai egy vagy több szerepet vállalnak, és igyekeznek azt képességeiknek megfelelően betölteni. Problémák akkor jelentkeznek, ha a csoport tagjai egyegy feladatot duplán, párhuzamosan végeznek, egy-egy feladat ellátásáról pedig megfeledkeznek. Henry Tosi és Stephen Carroll (1986) a helyes feladatmegosztás kialakításának bemutatására egy 2x2-es mátrixot dolgoztak ki (lásd 10. ábra). Szembesítették a feladat elvégzéséhez szükséges képességeket és a feladat elvégzéséhez kapcsolódó hajlandósággal, előre jelezve a kombinációk várható eredményét: 







Ha a csoport tagjának a feladat elvégzéséhez szükséges képessége is és az elvégzéséhez kapcsolódó hajlandósága is alacsony, nem szabad a szóban forgó személyre bízni a feladatot, hiszen kudarcra volna ítélve. Ha a feladat elvégzéséhez szükséges képessége alacsony, de a hajlandósága nagy, azaz munkatárs akarja a tőle elvártak teljesítését, de nem biztos, hogy képes kivitelezni, a kockázat nagy, könnyen belebukhat. Ha csoport tagjának képessége az adott feladat elvégzéséhez magas, hajlandósága azonban alacsony, az eredmény az, hogy tudná, de nem nagyon akarja elvégezni a feladatot, a minimumra fog törekedni, így csökkenti a csoport teljesítményét. Végül a szerepek megosztásával, a feladatok elhatárolásánál a sikert az biztosíthatja, ha a tagok elé olyan feladatok megoldását tudjuk állítani, melyhez szükséges képességekkel rendelkeznek, és azok elvégzéséhez hajlandóságuk is nagy. Ebben az esetben nincs probléma, a jó teljesítmény nagyon valószínű.

Az ideális csoportban a feladatok, funkciók az egyes tagokra szabottan, képességeiknek és érzelmeiknek, munkakedvüknek megfelelően kerülnek megosztásra, mindenki számára megfelelő szerepet vállalhat.


23

Menedzsment alapjai

A csoportmunka

10. ábra: A csoportfeladatok megosztása Forrás: Tosi, Caroll (1986)

A teammunkában jellemző szereptípusokról, a sikeres teamek összetételről Meredith Belbin folytatott vizsgálatokat, mely nyomán kezdetben nyolc, majd később kiegészítve, az alábbi kilenc teamszerepet különítette el (3. táblázat): 3. táblázat: Belbin-féle csapatszerepek és azok jellemzői Forrás: Belbin (1993, 2003)

TÍPUS

JELLEMZŐK

ELŐNYÖS

HÁTRÁNYOS

TULAJDONSÁGOK

TULAJDONSÁGOK

Nyugodt, biztos magában, kellő önuralommal rendelkezik.

Képes mindenkit előítéletek nélkül, az érdemei alapján értékelni, célorientált.

Átlagosan kreatív és intelligens.

VÁLLALATÉPÍTŐ

Konzervatív, kötelességtudó, kiszámítható.

Jó szervező, gyakorlatias gondolkodású, kemény munkához szokott, fegyelmezett

Rugalmatlan és kevéssé fogékony az új ötletek iránt.

SERKENTŐ

Ideges, aktív, dinamikus.

Küzd a cselekvésképtelenség, a hatékonyság hiánya és az önáltatás ellen.

Ingerültségre, türelmetlenségre és erőszakra hajlamos.

ÖTLETGAZDA

Individualista, komoly gondolkodású, új utakat keres, kreatív.

A szellem embere, képzeletgazdag, kiváló értelmi képességekkel rendelkezik.

A fellegekben jár, nem törődik a részletekkel és a formaságokkal.

Megfontolt, érzelmek nélküli, józan ítélőképességű.

Jó ítélőképességgel rendelkezik, előrelátó, gyakorlatias.

Alulmotivált, másokat se inspirál.

Extrovertált, törekvő, érdeklődő, kommunikatív.

Jó kapcsolattartó, jól értesült, meg tud felelni a kihívásoknak.

A kezdeti lelkesedés lankadásával elveszti érdeklődését

Precíz, rendszerető, lelkiismeretes, szorongó.

Tökéletességre törekszik, nem hagy semmit befejezetlenül.

Csekélységek miatt aggódik, nem tudja „elengedni magát”.

KOORDINÁTOR / ELNÖK IMPLEMENTÁLÓ /

FIGYELŐÉRTÉKELŐ

ERŐFORRÁSFELTÁRÓ

MEGVALÓSÍTÓFINISELŐ

TEAMMUNKÁS

Társas hajlamú, jóindulatú, érzékeny.

SPECIALISTA

Céltudatos, önálló, hivatásának él. Hiányzó tudást és jártasságot pótol.


Jól reagál különféle személyiségekre és szituációkra, erősíti a csapatszellemet. Csak egy szűk terület érdekli. Leragad a technikai részleteknél, a tágabb összefüggéseket nem látja.

A kritikus pillanatokban határozatlan. Figyelmen kívül hagyja a szakterületén kívül eső tényezőket.

24

Menedzsment alapjai

A csoportmunka

A csoporton belül a kialakított szerepmegosztásról elmondhatjuk, hogy mindenkinek vannak elsődleges és másodlagos szerepei, a szerepmegosztás az ütközés fázisban (lásd 3.7. alfejezet) alakul ki. Az egyes emberek szerepe a teamben nem feltétlenül állandó, rugalmasan, dinamikusan változik a csoport fejlődése, az idő múlása vagy a feladatok változása miatt.

3.5.2.Szerepkonfliktusok Mindannyian számos szerepet töltünk be életünk különböző helyszínein, így a munkahelyen is. A társadalomban betöltött szerepeink megélése nem mindig problémamentes. 



 

Szerep-kétértelműségről akkor beszélünk, ha egy-egy csoporttag számára nem világos a vele szemben támasztott elvárás. Bizonytalanokká válnak, hogy a csoport milyen viselkedésmódot fog értékelni, és milyet visszautasítani. E probléma feloldását a megfelelő kommunikáció biztosíthatja. Szerepek közötti konfliktus akkor keletkezik, ha az egyszerre több szerepet is ellátó személy esetében az egyes szerepekkel kapcsolatos elvárások, követelmények egymással konfliktusban állnak. Ugyanaz a személy lehet a vállalkozás résztulajdonosa, akinek érdeke a vállalkozás vagyonának növelése, de ugyanakkor a béréből élő alkalmazott is, ebben a szerepkörében viszont a maximális jövedelem kifizetése a célja. Szerepvesztésről akkor beszélünk, amikor az egyes csoporttag szerepét más csoporttag veszi át. Ez következhet abból, hogy a csoportszerepek dinamikusan változnak. Zavart szerepről akkor beszélünk, ha valaki a csoporttag feladatainak ellátásába beavatkozik, bizonytalanná téve ezzel a szerep tartalmát.

3.6. STÁTUSZ A CSOPORTBAN Minden társadalomban automatikusan kialakul egy hierarchikus értékelési rend, melyben az adott személyt a társadalom, illetve annak egy csoportja elhelyezi. A státusz nagysága, értéke sok tényezőtől függ, nemcsak a szervezetben elfoglalt helyétől, kinevezéssel vagy választással elnyert pozíciójától, beosztásától, rangjától. A csoporton belüli státusz függ az egyén        

szervezetben elfoglalt helyétől, megszerzett tekintélyétől, szaktudásától, eddig elért teljesítményétől, kulturális színvonalától, személyes tulajdonságaitól, megjelenésétől, viselkedésmódjától stb.

A csoportba belépő új tagok magukkal hozott tulajdonságai, jellemzői lehetőséget adnak számukra a csoporton belüli státuszuk megalapozására. Igazi státuszuk azonban az együttmunkálkodás, a megismerés során alakul ki. Tényleges teljesítményük és az egész csoport érdekében végzett munkájuk eredményessége fogja meghatározni helyüket a csoport értékelési hierarchiájában. Az egyén általános törekvése, hogy minél magasabb státuszt érjen el. A csoportmunkában az ilyen értelmű előrelépés lehetséges, de persze komoly munkát igényel. A státusz rangját elveszíteni könnyű, ha csalódást okozunk tevékenységünkkel a csoporttagoknak. A magas státusszal rendelkezők mindig nagy hatással vannak a csoport működésére. Még akkor is tisztelik őket, ha személyüket nem túlságosan kedvelik. A magasabb státuszú személyek általában gyakrabban vesznek részt a kommunikációban, mint az alacsonyabb státuszúak. Befolyásuk a csoportra nagyobb, még akkor is, ha nem feltétlenül törekednek mások véleményének megváltoztatására.

3.7. A CSOPORTOK FEJLŐDÉSE A csoportok nem egyik pillanatról a másikra válnak képessé a sikeres működésre, a teljesítő csoportok meghatározott fejlődési folyamaton mennek keresztül. Bruce Tuckman és Mary Ann Jensen (1977) szerint a csoportépítés folyamatát alapvetően négy szakaszra oszthatjuk, mely egy adott időszakra vagy feladat végrehajtására létrehozott csoport esetén kiegészül egy ötödik szakasszal is Ricky Griffin (2011) szerint:


25

Menedzsment alapjai     

A csoportmunka

Alakulás (Forming): egymás és a csoport előtt álló feladatok megismerése, Ütközés (Storming): versengés a státuszokért és szerepekért, Normázás (Norming): csoportnormák, attitűdök, szerepek kialakulása, Teljesítés (Performing): személyes kapcsolatok és a munkavégzés szilárd mintáinak kifejlődése, Szétválás (Adjourning): a meghatározott időre/célra létrehozott csoportok létének utolsó fázisa.

Az „alakulás” az orientáció időszaka: az emberek keresik a csoport céljait, helyüket a csoporton belül. Ismerkednek a feladatokkal és egymással (mások hátterével és attitűdjeivel). Próbálják kialakítani a saját tevékenységüket, igyekeznek megfogalmazni prioritásaikat, és hatással lenni a csoport többi tagjára. Ebben a bizonytalan szakaszban a formálisan kinevezett vezetőnek – nem könnyű – feladata, hogy a csoport kialakulását befolyásolja. Ha nincs formális vezető, akkor a csoport választ ki egyet tagjai közül, elismeri vezetőként. A csoport vezetőjének ekkor meghatározó szerepe van: ő az, aki struktúrát ad a működésnek, az alapszabályok és az akciótervek betartatásával. Kulcsszavak: zavar, bizonytalanság, alapszabályok tesztelése, tapogatózás, célok definiálása, szabályok meghatározása, ismerkedés. Az „ütközés” időszakában egyre több konfliktus kerül felszínre, így sokaknak kényelmetlen lehet. Vita lehet a célokkal, a prioritásokkal kapcsolatban. Ütköznek az érdekek, és a státuszokért, az egyes szerepek betöltéséért megindul a versengés, amely a célok különbözősége miatt sokszor akár személyes ellenségeskedésbe is torkollhat. Az egyet nem értés, a kölcsönös ellenállás leküzdése nagy energiákat emészthet fel. Megjelenik az „engedelmesség”, mely szerint az emberek konform módon viselkednek saját preferenciáik ellenére is (a konformitás egy olyan viselkedési változás, mely egy csoport nyomására megy végbe). A szakasz végére a csoport egyre inkább megtalálja a működéshez szükséges struktúrát. Kulcsszavak: egyet nem értés a prioritásokkal kapcsolatban, harc a vezető szerepért, feszültség, ellenségeskedés, klikkesedés. A „normák kialakulásának” periódusában, ha csoport túljutott a kezdeti konfliktusos időszakon, kezd megerősödni a kohézió. A közös érdekek felismerése alapján kialakulnak a csoportnormák, betöltődnek a szerepek, a szabályokat egyrészt magatartási normák, másrészt szerepallokáció segítségével fektetik le. A csoporttagok egyre inkább a szorosabb kapcsolatokra és a bajtársiasságra törekszenek, amikor munkamódszereiket alakítják. Ahogy a tagok megtanulnak nyíltan kommunikálni céljaikról, nagyobb mértékben megindul az információáramlás is a csoportban. Kulcsszavak: konszenzus, elfogadott vezetés, kialakult bizalom, felállított sztenderdek, új stabil szerepek, kooperáció. Ez ad alapot a „teljesítés”-t jelentő működésmód kialakulásához. Ekkor már a személyes kapcsolatok megszilárdulnak, eredményes struktúra ad keretet a működéshez, a közös célok eléréséhez. A csoporttaggá válás megnöveli az érintkezések gyakoriságát, szoros barátságok kifejlődéséhez, kölcsönös szívességekhez, a csoport értékrendjével való egyre fokozódó azonosuláshoz vezet, megvalósul az internalizáció és a kölcsönös függőség. Ennek eredményeképpen az érett csoport már csak a feladatok teljesítésére tud koncentrálni, mindezt a kollaboráció és funkcionális versengés színeiben. Ekkor a legnagyobb a célok iránti elkötelezettség, valamint a problémamegoldó hozzáállás. Kulcsszavak: sikeres teljesítés, rugalmas csoportszerepek, nyitottság, segítőkészség, csalódás és kiábrándulás utáni elfogadás. A „szétválás” a meghatározott időre, illetve célra létrehozott csoportok létének utolsó fázisa, ilyenkor két ok okozhatja a csoport végét: vagy sikerült teljesíteni a feladatot, vagy a tagok kiléptek a csoportból. Ekkor kerül sor a tevékenység eredményeinek összegzésére, a teljesítmények kiértékelésére, esetleg a társas kapcsolatok más munkakapcsolatokra való átörökítésére. A csoport formális megszűnésével ér véget a folyamat. Kulcsszavak: elkötelezettség hiánya, aggodalom a szétválás miatt, vezető iránti pozitív érzelmek, szomorúság, önértékelés. Nem állítjuk, hogy minden csoport mind az öt fázist érinti a működése során: vannak olyanok, amelyek megragadnak egy szinten, emiatt nem válnak sikeressé és hatékonnyá, de a ciklikus oda-vissza lépkedés is megfigyelhető némely csoport esetében. Az egyes fázisokon való végighaladás általában sok időt vesz igénybe, de úgy tűnik, ez a fokozatos fejlődés nélkülözhetetlen az eredményes működéshez.


26

Menedzsment alapjai

A csoportmunka

11. ábra: A csoportfejlődés szakaszainak jellemzői Forrás: Tuckman, Jensen (1977)

A fejlődés két dimenzióban ábrázolható: egyrészt a csoport tagjai közötti személyes kapcsolatok, másrészt a feladatellátás funkciója tekintetében. A fenti, 11. ábrán is nyomon követhetőek a jelenségek és az okok, amelyek egy csoportot sikerre vagy éppen kudarcra vihetnek. Egy csoport sokszor azért működik csak „takaréklángon”, mert egy korábbi szakaszban nem tisztázták például a vezető kérdéskörét, vagy nem állapodtak meg egyértelműen a csoport céljaiban.

3.8. FELHASZNÁLT ÉS AJÁNLOTT IRODALOM A CSOPORT, CSOPORTMUNKA TÉMAKÖRHÖZ                    

Argyle, M., 1976. The Social Psychology of Work. London, UK: Penguin Books. Belbin, R.M., 1993. Team Roles at Work. Oxford, UK: Butterworth-Heinemean Ltd. Belbin, R.M., 2003. A team, avagy az együttműködő csoport. Budapest: Edge 2000 Kft. Borrill, C.S., West, M. 2005. Teamwork: multi-disciplinary perspectives In: Payne, M., Campling, J. (ed.) 2005. Teamwork. Basingstoke, UK : Palgrave Macmillan. p. 136-160. Boyett, J.H., Boyett, J.T., 2000. Guru Guide: The Best Ideas of the Top Management Thinkers. New York, USA: Wiley. Griffin, R.W., 2011. Management. Principles and practices. 10th ed., International Editon. Boston, USA: Cengage South Western. Gyökér, I., 2001. Humánerőforrás-menedzsment. Budapest: Műszaki Könyvkiadó. Harris, R., 2008, Team alapú vezetés (interjú Richard Harris-szel) CEO 9(4) pp.21-16. Hunyadi, Gy. (szerk) 1973. Szociálpszichológia. Budapest: Gondolat Könyvkiadó. Ivancevich, J.M., Konopaske, R., Matteson, M.T., 2008. Organizational Behavior and Management. 8th ed. New York, USA: McGraw-Hill Irwin. Katzenbach, J.R., Smith, D.K., 1993, The wisdom of teams. Boston, USA: Harvard Business School Press. Lawler, E.E., 1996. From the ground up. San Fransisco, USA: Jossey-Bass. McGrath, J.E., 1984. Groups: Interaction and Performance. Englewood Cliffs, USA: Prentice-Hall. Miller, L.M., 1982. A munkahelyi viselkedés befolyásolása. Budapest: Mezőgazdasági Könyvkiadó. Mohrman S.A., Cohen, S.G., Mohrman, A.M., 1995. Designing team-based organizations: new forms for knowledge work. San Fransisco, USA: Jossey-Bass. Moran, L., Musselwhite, E., Zenger, J., 1996. Keeping teams on track. Chicago, USA: Irwin Professional Pulishing. Osborn, A. F., 1963. Applied imagination. 3rd ed. New York, USA: Scribner. Parker, G.M., 2002. Cross-functional teams. San Fransisco, USA: Jossey-Bass. Pasmore, W.. 1988. Effective Organizations: the sociotechnical perspective. New York, USA: John Wiley&Sons. Resnick, H.. 2006. Topmenedzsment csapatmunkában. CEO 7(4) pp.18-21.


27

Menedzsment alapjai    

A csoportmunka

Scholtes, P.R., Joiner, B.L., Streibel, B.J., 2003. The team handbook. 3rd ed. Madison, USA: Joiner Associates, Inc. Tosi, H.L., Carroll, S.J., 1986. Management. New York, USA: John Wesly. Tuckman, B.W., Jensen, M.A.C., 1977. Stages of Small-Group Development Revisited. Group & Organization Studies 2(4) pp.419-427. Zenger, J.. 1994. Leading teams. Homewood, USA: Business One Irwin.


28

Menedzsment alapjai

4. KONFLIKTUSOK A SZERVEZETBEN Ebben a fejezetben a konfliktusok természetének és kezelésének kérdéseit tárgyaljuk. A konfliktusok a szervezeti élet elkerülhetetlen velejárói. A tulajdonosváltás, új termék bevezetése vagy egyéb, például környezeti tényező a szervezet átalakítását igénylik. A folyamat a munkakörök újrafogalmazásával, a hatáskörök átalakításával, a szervezet belső erőforrásainak újrafelosztásával jár. Ez nem megy érdekek sérelme nélkül. A konfliktusok maguk, illetve kezelésük és megoldásuk különféle erőket szabadítanak fel.

4.1. A KONFLIKTUS FOGALMA ÉS MEGÍTÉLÉSE Konfliktus akkor keletkezik, ha egy személy vagy csoport úgy érzi, hogy egy másik személy vagy csoport, egy fontos kérdésben kifejtett erőfeszítéseit meghiúsítja. A konfliktusban a felek saját érdekeik érvényesítésére törekedve a másik fél érdekeit sértik. A felek közötti konfliktus egymás ellen irányul. Ez az elem különbözteti meg a konfliktust a versenytől. A versenyben az erőfeszítések a kívánatos cél elérésére irányulnak, és nem szükségszerűen sértik mások érdekeit. A konfliktus megítélése a menedzsment tudomány fejlődése során jelentősen változott. A klasszikus menedzsment iskola képviselői károsnak, az együttműködést veszélyeztető jelzőnek tartották. A konfliktusoknak már a felmerülését is a menedzsment elégtelenségével asszociálták. A menedzser feladata ezen felfogás szerint a harmónia biztosítása a szervezetben, ezért számos módszert fejlesztettek ki a konfliktusok elkerülésére és radikális megszüntetésére. Az elmúlt évtizedekben megváltozott a róla alkotott vélemény. Ma sem vitatható, hogy a konfliktus bizonyos körülmények között ártalmas, de vannak olyan formái és hatásai is, amelyek segítségünkre vannak a szervezeti célok elérésében, ezért előnyösek. A konfliktusok új stratégiák, megoldási változatok létrejöttét segítik, a stagnálás és az elkényelmesedés egyik ellenszerét adják. Az igazi kérdés a konfliktusok kapcsán tehát nem az, hogy hogyan szüntessük meg őket, hanem, hogy hogyan kezeljük. A sikeres menedzsment egyszerre törekszik a konfliktusok generálására és konfliktuscsökkentő stratégiák alkalmazására. A fentieknek megfelelően a konfliktusnak van egy optimális szintje (lásd 12. ábra), amely a szervezeti teljesítményt pozitívan befolyásolja.

12. ábra: A konfliktus és a teljesítmény összefüggése Forrás: Mastenbroek (1991)

A túl alacsony konfliktusszint érdektelenséget, az innovációra való törekvés hiányát, az erőfeszítések minimalizálását vonja maga után. Az alulfoglalkoztatottság például elégedetlenséget vált ki, ezért a teljesítmények a megkövetelt minimum szintjén mozognak. A túl magas konfliktusszint túlterheléshez, szervezetlenséghez, kaotikus működéshez vezet. A konfliktusok optimális szintjének meghatározása nem egyszerű feladat, mint annak eldöntése sem, hogy mikor kell szándékosan konfliktust generálni.


29

Menedzsment alapjai

Konfliktusok a szervezetben

4.2. KONFLIKTUSFORRÁSOK A konfliktusok kezelésében fontos szerepe van annak, hogy megértsük, azok miből származnak. A szervezeten belüli konfliktusforrások három fő csoportba sorolhatók: kommunikációs, strukturális és magatartási tényezők. Kommunikációs tényezők A szervezeten belüli konfliktusok jelentős része a rossz vagy hiányos kommunikációból fakad. A tökéletes kommunikáció természetesen ritka. A nem korrekt információk, a torzított és bizonytalan tartalmú kommunikáció ellenségességet szülnek. Ha például a menedzser elmulasztja kijelölni, hogy egy munkatárs feladatát ki vegye át távollétében, akkor előfordul, hogy az illető visszatérte után kiderül, hogy senki sem végezte el. Ez vezető-beosztott, és beosztottak közötti konfliktusokhoz vezet, ugyanakkor rontja a szervezeti teljesítményt. Strukturális tényezők A szervezet jellemző strukturális elemei is lehetnek a konfliktus forrásai, ilyenek:

  



  

nagyság vagy méret: a kutatások azt mutatják, hogy nagyobb szervezetek konfliktus-érzékenyebbek, mint a kisebbek. Ennek valószínű oka az információk torzulása a szintek között, a nagyobb formalizmus, a célok homályos volta, a nagyobb specializáció. heterogén összetétel: a szervezet tagjainak különböző a hatásköre, az értékrendje, a dolgokról alkotott felfogása. Az emberek különbözősége ugyanakkor előnyöket is rejt, például a kreatív problémamegoldás területén. részvétel: a dolgozók bevonásáról általában az a nézet, hogy konfliktuscsökkentő hatású. Vannak azonban ezzel ellentétes megállapítások is. A növekvő részvétel gyakran a konfliktusszint emelkedésével jár, mert jobban nyilvánvalóvá lesz a nézetek különbözősége. Előfordulhat az is, hogy nem az adott személy álláspontja érvényesül a döntésben, és nincs hatásköre annak érvényesítésére. A bevonásból eredő konfliktusszint-emelkedés azonban nem negatív hatású, mert általában teljesítményemelkedéssel jár. vonalbeli és funkcionális szervezetek ellentéte: a vonalbeli szervezeti egységek azok, amelyek a szervezet alapfolyamatait látják el, a törzsegységi és funkcionális szervek pedig a vállalat egészének működtetését látják el, illetve a menedzsmentet támogató tevékenységeket végzik. Konfliktusaik forrása a céljaik, értékrendjük és tagjaik különbözőségéből fakad. A vonalbeli szervezet tagjai általában lojálisabbak a céggel, rövidebb távra fókuszálnak, a közvetlen értéktermelő folyamatokat tartják a legfontosabbnak. A funkcionális szervezet tagjai inkább a központi működtetés kérdéseit tartják fontosnak, gyakran kritizálják a cég gyakorlatát, szakértői státuszuk nagyobb függetlenséget jelent, és hosszabb távban gondolkodnak. Ezen különbségek fényében érthető, hogy számos kérdésben van ellentétes véleményük. javadalmazási rendszer: gyakran konfliktusforrás, hiszen ha valaki jutalmat kap, azt valaki más nem kapja meg. Ez a konfliktustípus személyek között is, csoportok között is felléphet. erőforrások szűkössége: a szervezeten belüli csoportok ugyanazon szűkös erőforrások megszerzéséért versengenek. Ennek során jelentős konfliktusok is kialakulhatnak, amik pedig együttműködési zavarokhoz vezetnek. hatalom: a hatalom megosztása is konfliktusforrás. Ha egy csoport úgy értékeli, hogy a szükségesnél kisebb hatalommal rendelkezik, vagy mások indokolatlanul naggyal, erőfeszítéseket tesz a kialakult helyzet megváltoztatására. A vonalbeli vezetők például rendszerint nagyobb tekintéllyel bírnak, mint a funkcionális egységek, ezért az utóbbiak fontosságuk bizonyításáért újabb és újabb nyertes játszmára törekednek, amelyek komoly konfliktusforrásokká válhatnak.

Magatartási tényezők A szervezet struktúrájából, hatalmi viszonyaiból származó okok mellett jelentős szerepe van a magatartási tényezőknek is. Sok konfliktus jön létre azért, mert az emberek szükségletei, személyisége, értékrendje különbözőek. Ezek között szerepelhet, például a konfliktus tolerálására és keltésére való hajlandóság is. Az értékrendbeli különbségek különösen erőteljes hatásúak. Ha valaki a munkahely vagy csoport értékrendjével nem tud azonosulni, az belső konfliktusokhoz vezet, amely külső konfliktust is eredményezhet. Ha az értékkülönbség nem oldható fel, akkor a dolgozó általában más munkahelyet keres.


30

Menedzsment alapjai


Magatartási konfliktusok származhatnak az észlelési és ítéletalkotási folyamat egyéni eltéréseiből is. Úgy véljük, hogy főnökünk velünk szemben másokat preferál, erre csökkentjük a vele való interakciók számát. Ennek nyomán együttműködési konfliktus alakulhat ki.

4.3. A KONFLIKTUS SZINTJEI A konfliktusok a szervezetben különböző szinteken jelennek meg. Lehetnek a személy belső konfliktusai, az emberek egymás közötti konfliktusai, és ütközhetnek csoportok is. A személy belső konfliktusai A személy belső konfliktusai a mindennapi életben abból következnek, hogy egymást kizáró célok közül kell választania. Az egyik választás a másik elutasításával jár. A belső konfliktusok azért fontosak a szervezet szempontjából, mert egyrészt a feladatot érintő kérdésekben is kialakulhatnak, másrészt megoldásuk kivetítődik a szervezetre. 





Két kedvező alternatíva közüli választás esetén a döntést a célok motiváló ereje közötti különbség fogja eldönteni. Gyakran előfordul, hogy az egyén később úgy észleli, a másikat kellett volna választania. A döntéshozó, ha a rossz döntés feletti megbánást minimalizálni akarja, az elutasított alternatívára vonatkozó információkat figyelmen kívül hagyja. Két kedvezőtlen alternatíva közüli választás kedvezőtlen helyzetet teremt, a személy halogatni fogja a döntést addig, amíg az egyik kényszerítő ereje ki nem váltja a cselekvést. Ilyen helyzetekben az is előfordul, hogy a személy választás helyett kiválik, kilép a helyzetből. Egy kedvező helyzet elérése és egy kedvezőtlen helyzet elkerülésének konfliktusa is előfordulhat. Ennek tipikus esete, ha egy cél megvalósítása egyszerre jár kedvező és kedvezőtlen hatásokkal. Ez a szervezeti életben nem ritka jelenség, például ha egy előléptetési lehetőséget kínálnak valakinek, melynek következtében olyan személy lesz a főnöke, akivel nehéz együtt dolgozni. A megoldást a motivációk erősségbeli különbsége fogja kiváltani. Ha a cél megvalósítása mellett dönt, a negatív hatástól való félelme fennmarad. A döntést azzal segíthetjük elő, hogy emeljük a célmegvalósítás motiváló erejét és/vagy csökkentjük a megvalósítás ellen ható motivátorok értékét.

Személyközi konfliktusok A személyek közötti kapcsolatokban gyakori dilemma a versengés vagy kooperáció közötti döntés. A szervezet erőforrásainak megszerzéséért, a jutalmak elosztásáért folytatott harcban választhatunk az önérvényesítés vagy az együttműködés stratégiája között. A döntés annak függvényében alakul, hogy milyen erejű büntetések és jutalmak társulnak az egyes stratégiákhoz. A kutatások azt mutatják, hogy az emberek kooperációra való hajlandóságát saját személyiségjegyeiken és az alkalmazott ösztönzőkön túl, nagymértékben befolyásolja a kommunikáció. A kommunikáció lehetősége már önmagában konfliktuscsökkentő hatású. A szervezetekben tehát a szervezeti célok megvalósítását szolgáló magatartást kell az ösztönző rendszernek szolgálnia. Gyakran hangoztatott elv, hogy az együttműködés szintje befolyásolja, növeli a szervezeti hatékonyságot, ugyanakkor az ösztönzőrendszerek többsége az egyéni teljesítményt díjazza (ritka kivétel az autonóm munkacsoportok esete). Csoportközi konfliktusok A csoportközi konfliktusok   

személyközi konfliktusokra, célkonfliktusokra és erőforrás-konfliktusokra

vezethetők vissza. Jellegzetes példa a már említett vonalbeli és funkcionális egységek konfliktusa.

4.4. A KONFLIKTUS CSÖKKENTÉSÉNEK STRATÉGIÁI Különböző stratégiák alkalmasak a csoportközi és a személyközi konfliktusok kezelésére, mivel a konfliktusban résztvevő felek más-más sajátosságokkal rendelkeznek.


31

Menedzsment alapjai


A csoportközi konfliktusok kezelése A csoportközi konfliktusok kezelésére szolgáló módszerek a következők: szabályok kialakítása, felsőbb fórum igénybevétele, a határok oldását elősegítő pozíciók létrehozása és a csoportmunka. 







A szabályok, folyamatok kialakítása: A szervezeteken belüli konfliktusok elkerülése érdekében szabályokat, folyamatokat kell kialakítani. Ezek a már kialakult konfliktushelyzetekben is hasznosak. Ha például két csoport közösen használ meghatározott eszközöket, előre kikötjük, hogy mikor használhatják azokat, ezzel számos konfliktusnak elejét vehetjük. A szabályozottság csökkenti a konfliktusok kialakulását azáltal is, hogy redukálja a kontaktusok számát. Felsőbb fórumok igénybevétele: Ahol a szabályok kialakítása nem lehetséges, ott alkalmazható az az egyszerű megoldás, hogy a vitás kérdésekben a közös főnök dönt. A módszer hátránya, hogy a vezető számára időigényes, és a szervezeten belül politikai taktikázásra ad lehetőséget. Határok oldását szolgáló pozíciók: Ha két csoport együttműködése és koordinálásának szükségessége intenzívvé válik, célszerű egy olyan munkakör kialakítása, ami az együttműködést biztosítja. Az összekötő személy révén gyakoribbá válnak a csoportközi érintkezések, ez pedig javítja az együttműködési készséget. Ugyanakkor maga a pozíció nagyon sok konfliktusnak van kitéve, és a személy gyakran szerepkonfliktussal küzd. Teammunka: Az együttműködő egységek létrehozhatnak egy csoportot, amely a közös tevékenységet előkészíti, szabályozza, valamint ellenőrzi, lehet állandó vagy „ad hoc” természetű. A csoport problémamegoldó, konfliktuskezelő szerepet tölt be. Ha az együttműködés hosszú távú és jelentős mértékű, a csoportmunkát formalizált szervezeti egység létrehozásával helyettesítjük.

Személyközi konfliktusok kezelése A személyközi konfliktusok kezelésében szintén lehetőség van arra, hogy az érintettek felsőbb fórumokhoz forduljanak. A vezető különféle intézkedéseket tehet, például:   

eltávolíthatja a konfliktus okozóját, a vonalbeli és a funkcionális egységek alkalmazottainak konfliktusa esetén, moderátort nevezhet ki a csoportok megbeszéléseire, szabályokat alakíthat ki a konfliktus kezelés módjára vonatkozóan, ilyenek, például a fegyelmi eljárás szabályai.

A konfliktus kezelésében a vezetők egyéni módon járnak el. Kenneth Thomas a konfliktuskezelési stílusokat két dimenzió mentén vizsgálta (lásd 13. ábra), és öt stílust különített el.

13. ábra: A konfliktusmenedzsment Thomas-féle modellje Forrás: Thomas (1979)

A két dimenzió az önérvényesítés és az együttműködési készség erősségét méri. Az öt alapvető stílus e két dimenzió mentén fogalmazható meg.


32











Kényszerítés: A kényszerítő stílus azt a magatartást jelöli, mikor valaki a másikra rá akarja kényszeríteni akaratát, akár a másik fél rovására is. Győztes - vesztes pozíció alakulhat ki. Gyorsan megoldandó vagy kellemetlen helyzetekben célszerű alkalmazni. Alkalmazkodás: Ez a stílus szélsőséges esetben azt jelenti, hogy az egyik fél egyszerűen enged a másik akaratának. Ez a magatartás altruizmusból, önfeladásból fakadhat, vagy azért mert a személy nem érzi elég erősnek saját pozícióját, vállalja a vesztes pozíciót. Elkerülés: Az emberek a konfliktusok megoldása helyett gyakran alkalmazzák a konfliktusból való kilépést, annak elkerülését. Ennek oka az, hogy a személy vagy nagyon nehéznek ítéli meg a helyzetet, vagy nem igazán tartja fontosnak. Együttműködés: Az együttműködésben történő problémamegoldás mindkét érdek együttes teljesülését jelenti. A probléma nyílt megbeszélése, és a közös megoldása mindkét fél számára előnyösebb helyzetet teremt, mint bármely más megoldás. Győztes - győztes pozícióhoz vezet. Alkalmazása sok időt és erőfeszítést igényel. Kompromisszum: Az „arany középút” megtalálására építő magatartás. Ez esetben mindkét félnek engednie kell. Ebben a megoldásban is mindkét fél győztesen kerülhet ki. Erre jellemző példa a menedzsment és az érdekképviseletek tárgyalásának stílusa.

A konfliktuskezelési stílusok közül egyik sem kiáltható ki a legjobbnak. Minden stílus eredményes lehet, ez az adott helyzet, és a felek személyiségének függvénye. Menedzseri, azon belül emberierőforrás-menedzser típusú feladatai közé tartozik három jellegzetes szervezeti konfliktus típus kezelése, ezek a   

fegyelmi problémák kezelése, kilépés, nyugdíjazás, elbocsátás, munkaügyi (munkaadó és munkavállaló kapcsolatában megjelenő) konfliktusok kezelése.

4.5. FELHASZNÁLT ÉS AJÁNLOTT IRODALOM A KONFLIKTUSOK A SZERVEZETBEN TÉMAKÖRHÖZ        

Bóday, P. (szerk.), 1991. Vezetés- és munkapszichológia. Budapest: Országos Munkaügyi Központ. Kaucsek, Gy., Simon, P., 1997. Szervezetpszichológia. Pécs: Janus Pannonius Tudományegyetem. Klein, S., 2002. Vezetés és szervezetpszichológia. Második kiadás. Budapest: Edge 2000 Kft. Klein, S., 2004. Munkapszichológia. Negyedik kiadás. Budapest: Edge 2000 Kft. Mastenbroek, W.F.G., 1991. Konfliktusmenedzsment és szervezetfejlesztés. Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Nemes, F., 2001. Vezetési ismeretek és módszerek. Budapest: Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem. Redlich, A., 2000. Konfliktusmoderálás. Budapest: Műszaki Könyvkiadó. Thomas, K.W., 1979. Organizational Conflict. In: Kerr, S. (ed.), 1979. Organizational Behaviour. Columbus, USA: Grid Publishing. pp.151-184.


33

Menedzsment alapjai

Ábra- és táblázatjegyzék

5. ÁBRA- ÉS TÁBLÁZATJEGYZÉK 5.1. ÁBRAJEGYZÉK 1. ábra: A Tannenbaum-Schmidt-féle modell............................................................................................................................. 3 2. ábra: Ohio State University vezetési stílus modellje .............................................................................................................. 4 3. ábra: A Blake-Mouton-féle vezetői rács modell ..................................................................................................................... 5 4. ábra: Fiedler-féle kontingenciaelméleti modell...................................................................................................................... 7 5. ábra: Hersey-Blanchard szituációs modellje ........................................................................................................................... 8 6. ábra: Vroom-Yetton-Jago döntési fa példa ........................................................................................................................... 10 7. ábra: Tőkeszerkezet, az intellektuális tőke összetevői ......................................................................................................... 12 8. ábra: Alapvető termelési tényezők (3M) .............................................................................................................................. 14 9. ábra: Az emberi erőforrások menedzsmentjének modellje ................................................................................................. 15 10. ábra: A csoportfeladatok megosztása ................................................................................................................................ 24 11. ábra: A csoportfejlődés szakaszainak jellemzői .................................................................................................................. 27 12. ábra: A konfliktus és a teljesítmény összefüggése.............................................................................................................. 29 13. ábra: A konfliktusmenedzsment Thomas-féle modellje ..................................................................................................... 32

5.2. TÁBLÁZATJEGYZÉK 1. táblázat: A sikeres vezető jellemzői ........................................................................................................................................ 2 2. táblázat: A jó és a rossz teammunka jellemzői ..................................................................................................................... 22 3. táblázat: Belbin-féle csapatszerepek és azok jellemzői ........................................................................................................ 24


34

MENEDZSMENT ALAPJAI. Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter. oktatási segédanyag 3. rész

Recommend Documents