MENEDZSMENT ALAPJAI. Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter. oktatási segédanyag 1. rész

BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Üzleti Tudományok Intézet

Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter

MENEDZSMENT ALAPJAI

oktatási segédanyag – 1. rész

Budapest, 2014

Menedzsment alapjai

Tartalomjegyzék

TARTALOMJEGYZÉK 1.

MENEDZSEREK, MENEDZSMENT ÉS MENEDZSMENTELMÉLET.................................................................................... 1 1.1. Bevezetés............................................................................................................................................................... 1 1.2. Alapfogalmak a menedzsment területén ................................................................................................................ 2 1.2.1. Szervezetelméleti alapok ...................................................................................................................................... 2 1.2.2. A menedzsment fogalma, menedzsmentfunkciók ............................................................................................... 2 1.2.3. Vezetés és menedzsment (Kotter)........................................................................................................................ 4 1.2.4. A menedzseri szerepek (Mintzberg) ..................................................................................................................... 5 1.2.5. A menedzsment szintjei........................................................................................................................................ 6 1.2.6. A menedzseri készségek ....................................................................................................................................... 7

2.

A MENEDZSMENTELMÉLET FEJLŐDÉSE ...................................................................................................................... 8 2.1. A menedzsmentelmélet fő irányzatai ..................................................................................................................... 8 2.2. A klasszikus irányzat .............................................................................................................................................. 9 2.2.1. Tudományos menedzsment ................................................................................................................................. 9 Frederick Winslow Taylor .................................................................................................................................. 9 Frank és Lillian Gilbreth ................................................................................................................................... 10 Henry Ford ....................................................................................................................................................... 10 Henry Gantt ..................................................................................................................................................... 11 Harrington Emerson ........................................................................................................................................ 11 2.2.2. Klasszikus szervezetelmélet ................................................................................................................................ 11 Henry Fayol...................................................................................................................................................... 11 Max Weber ...................................................................................................................................................... 13 James Mooney................................................................................................................................................. 13 Folyamatelvű iskola ......................................................................................................................................... 13 2.3. Emberközpontú irányzatok .................................................................................................................................. 14 Mary Parker Follett .......................................................................................................................................... 14 2.3.1. Az emberi kapcsolatok irányzata ........................................................................................................................ 15 Elton Mayo ...................................................................................................................................................... 15 2.3.2. A magatartástudományi irányzat ....................................................................................................................... 17 Douglas McGregor ........................................................................................................................................... 17 Kurt Lewin ....................................................................................................................................................... 17 Abraham Maslow ............................................................................................................................................ 18 Chester Barnard............................................................................................................................................... 18 Herbert Simon ................................................................................................................................................. 18 2.4. Menedzsmenttudományi megközelítés ................................................................................................................ 19 2.5. Integratív irányzatok ............................................................................................................................................ 19 2.5.1. Rendszerszemléleti irányzat ............................................................................................................................... 19 2.5.2. Szituációelméleti irányzat ................................................................................................................................... 20 2.6. Empirikus irányzat ............................................................................................................................................... 20 2.7. Korunk meghatározó menedzsmentelméleti újításai ............................................................................................ 21 2.8. A menedzsmentirányzatok jellemzőinek összefoglalása ....................................................................................... 21

3.

A TERVEZÉS MINT MENEDZSMENTFUNKCIÓ ........................................................................................................... 24 3.1. A tervezés fókusza és fontossága ......................................................................................................................... 24 3.2. A tervezés lépései ................................................................................................................................................ 24 3.2.1. A célok kitűzése és a prioritások meghatározása ............................................................................................... 24 3.2.2. Cselekvési módok, tevékenységek meghatározása ............................................................................................ 25 3.2.3. Az erőforrások allokációja .................................................................................................................................. 25 3.2.4. Az implementálás ............................................................................................................................................... 26 3.3. A tervezés kulcskérdései ...................................................................................................................................... 26

4.

FELHASZNÁLT ÉS AJÁNLOTT IRODALOM .................................................................................................................. 28

5.

ÁBRA- ÉS TÁBLÁZATJEGYZÉK ................................................................................................................................... 28 5.1. Ábrajegyzék ......................................................................................................................................................... 28 5.2. Táblázatjegyzék.................................................................................................................................................... 28


Menedzsment alapjai

Menedzserek, menedzsment és menedzsmentelmélet

1. MENEDZSEREK, MENEDZSMENT ÉS MENEDZSMENTELMÉLET 1.1. BEVEZETÉS A tanulmányok során, illetve befejezése után az első munkahelyen (és később a váltásokkor is) a legnagyobb kihívást az jelenti, hogy megértsük, hogyan működik a szervezet, és megtaláljuk benne saját helyünket, felemelkedésünk lehetőségeit. A menedzsmentismeretek tanulása azt szolgálja, hogy Ön jobban elboldoguljon a munkaszervezetekben, megértse mások és saját viselkedését, továbbá felkészítse (leendő) vezetői feladatok ellátására is. A társadalmi formációk menedzselésének örökzöld kérdései mellett minden korszak új kihívásokat hordoz. A globalizálódott világgazdaság korszakát éljük, kis túlzással egyetlen – a világot átfogó – piac a küzdőtér. A nagy szereplők ezen a piacon az észak-amerikai arany háromszög (USA, Kanada, Mexikó), a kelet-ázsiai térség fejlett és fejlődő gazdaságai (Kína, Japán, Korea, Tajvan, Hong Kong, Szingapúr), illetve az Európai Unió országai. Ezek mellett egyre jelentősebb teret nyernek és olyan ázsiai országok, mint India, Thaiföld is. Magyarország az EU-csatlakozás révén új esélyekhez jutott. A legnagyobb kihívás a magyar gazdaság számára az ország, a régió valamint az egyes szervezetek globális versenyképességének kiépítése és fenntartása. Jelen korszakunk második kihívása abból fakad, hogy beléptünk az információs forradalom második fázisába. Az első fázist az elektronikus adatfeldolgozás jellemezte. A jelen fázisban a szellemi munka automatizált eszköztárának bővülése és a telekommunikáció fejlődése, az információ és kommunikációs technológia összekapcsolódása jelent új minőséget. A döntéstámogató szakértői rendszerek, az e-mail, az internet és intranet rohamosan terjedő felhasználása az információs és kommunikációs minták, az üzleti folyamatok és a szervezeti működés megváltoztatását kényszeríti ki, illetve ez új, kiaknázható lehetőségeket, de egyben új feladatokat is jelent a szervezetek tagjai számára. A harmadik, a szervezetek menedzsmentjét érintő legjelentősebb követelmény a termékek mellett a szolgáltatások kiváló minőségének biztosítása, továbbá folyamatos fejlesztése. A termékek és szolgáltatások ára, vonzó kialakítása, a műszaki innováció a korábbi időszakokhoz hasonlóan fontos tényező a fogyasztók szempontjából, az output minősége a versenyképesség kulcstényezője. Ma már minden – magára valamit adó – cég tanúsított minőségügyi rendszerrel dolgozik. Korunkban a minőségi versenyben az output szolgáltatásának minősége válik meghatározóvá. A menedzsment számára világszerte megoldandó feladatot jelent a munkatársak olyan irányítása, hogy minőségi termékeket és főként szolgáltatásokat nyújtsanak a szervezeten belüli partnereiknek, munkatársaiknak (belső vevők) és ügyfeleiknek (külső vevők) egyaránt. Hogyan tud a menedzsment megfelelni ezeknek a kihívásoknak? Természetesen úgy, hogy folyamatosan és tudatosan fejleszti mindhárom, a munkájában döntő szerepet játszó készségét, szakmai, koncepcionális valamint humán eszköztárát. A szakmai ismeretek fejlesztése, a koncepcióalkotás képességének és eszköztárának elsajátítása a könnyebben megoldható feladat, a legnagyobb nehézséget az emberek magatartásának, beállítódásának megváltoztatása jelenti. Véglegesen el kell szakadni attól a hagyományos menedzsment felfogástól, amely az ember szervezeti szerepét alulértékelte a technológiával és a munkafolyamatok racionális kialakításával szemben. Az emberek magatartásának, beállítódásának jelentőségét a korábbi irányzatok azért sem kezelték megfelelő rangon, mert a természettudományok rohamos fejlődése korszakában még nem állt rendelkezésre elegendő tudományos eszköz az emberi viselkedés vizsgálatához és megértéséhez. További ok a valóságban nem létező „gazdasági ember modell” feltételezése, amely szerint az emberek döntéseit és cselekedeteit a munka világában a gazdasági hasznosság irányítja, az anyagi ösztönzés a szervezeti teljesítmény növelésének egyetlen eszköze. Emellett a hagyományos menedzsment szemlélet azon korszak hatása is, amelyben az alkalmazottak nagy része „figyelemre nem érdemes”, igénytelen, műveletlen, képzetlen, egyszerű kétkezi munkás volt. Mindezek következtében az embert, mint szervezeti tényezőt nem tekintették lényeges erőforrásnak, szerepe csak a racionális vezetői elképzelések feltétel nélküli megvalósítására korlátozódott. Ez a menedzsment felfogás az alkalmazottakat lustának, döntésképtelennek gondolta, a motiváció forrását csak az anyagi javadalmazásban látta, és meg volt győződve arról, hogy a jövedelmével elégedett alkalmazott jelentős teljesítményeket produkál. Az elmúlt évtizedek kutatásai és gyakorlata is azt igazolták, hogy ez a túlságosan leegyszerűsített közelítés nem nyújt sikeres eszközöket a menedzsment egyre komplexebbé váló feladatainak megoldásához. Az emberek munkahelyen tanúsított magatartása sokkal bonyolultabb és szerteágazóbb, mint azt korábban feltételezték.


1

Menedzsment alapjai


1.2. ALAPFOGALMAK A MENEDZSMENT TERÜLETÉN 1.2.1. Szervezetelméleti alapok „Szervezetnek nevezünk – legtágabb értelmezésében – bármely, emberek közös tevékenysége révén kialakult társadalmi formációt.” Több ember együttműködésére, így a szervezet létrejöttére akkor van szükség, ha a kitűzött cél megvalósítása vagy a feladat elvégzése meghaladja az egyén lehetőségeit, kapacitását. Ebben az értelemben szervezet a BAYER gyógyszergyár és a középiskolai színjátszó kör is. A szervezetek jellemzői: 





Minden szervezet legfontosabb jellemzője – azon túl, hogy több emberből áll – az, hogy rendelkezik valamilyen céllal. A szervezet a rendelkezésre álló eszközeit és embereit a cél (célok) elérése érdekében mozgósítja, az eredményes működés jegyében. A legtöbb szervezet törekszik arra is, hogy hosszabb időn keresztül fennmaradjon, többnyire az alapítók kiválása után is. Ez alól kivételt jelenthetnek az ad hoc szerveződő bizottságok (projektszervezetek) vagy például a határozott időtartamra létrejövő stratégiai szövetségek. A közepes és nagy szervezetek általában tovább élnek, mint a legtöbb ember. A szervezeteknek hatékonyan kell működniük, ez pedig magával hozza az irányítás (kontrolling) szükségességét, amelyben vizsgáljuk, hogy a célelérés és a fennmaradás biztosítható-e. Az ellenőrzést és az eredmények értékelését visszacsatolás követi. A nyert információkat a következő időszak tervezése során felhasználjuk, nemcsak azt vizsgáljuk, hogy mit értünk el, hanem azt is, hogy hogyan és mivel. Az irányítás kiterjed a szervezetben dolgozó emberek hatékonyságát érintő kérdésekre is, ezek a tényezők képezik a szervezeti viselkedés magját.

1.2.2.A menedzsment fogalma, menedzsmentfunkciók A fenti követelmények magukkal hozzák a menedzsment szükségességét. A menedzsment egy olyan társadalmilag elkülönült funkció, amely egy szervezet emberi, pénzügyi, fizikai és információs erőforrásai tervezésének, azokról való döntéseknek, szervezésének, vezetésének és irányításának folyamata, a szervezet céljainak eredményes és hatékony megvalósítása érdekében. (Griffin, 2011). A menedzseri munka négy olyan meghatározó tevékenységet, úgynevezett menedzsmentfunkciót foglal magában, amelyeket minden menedzser tevékenységében fellelhetünk, ezek a:    

tervezés, szervezés, irányítás és vezetés.

A menedzsmentfunkciók lényegében egy folyamatot képeznek, amelyet a következő, 1. ábrával szemléltethetünk:

1. ábra: A menedzsment funkciói


2

Menedzsment alapjai


A folyamat a tervezéssel kezdődik, melyet a szervezés, majd a végrehajtáshoz kapcsolódóan az irányítás követ. Az egész folyamatot összefogja a vezetés. Az egyes funkciók között – a fenti leegyszerűsített ábrán nehezen szemléltethető – kölcsönhatások vannak, az input oldali kapcsolatok mellett visszacsatolások is gyakran fordulnak elő (például a szervezés során kiderülhet, hogy a tervezés során kialakított időterv vagy kapacitás megváltoztatandó). A legfontosabb visszacsatoló kör az irányítás és a tervezés között áll fenn, hiszen a feladat végrehajtása és értékelése után olyan információkra teszünk szert, amely a következő tervezési folyamatban már input lesz. Az egyes funkciók részletesebb tartalma röviden a következő: Tervezés: az a tevékenység, amely segítségével a menedzsment a szervezet jövőbeli működésére vonatkozó célokat határozza meg, és dönt a szükséges tevékenységekről és erőforrásokról, azaz arról, hogy kinek, mit, mikorra, milyen eszközök felhasználásával és sorrendben kell megtennie a célok megvalósítása érdekében. A tervezés további, logikailag egymást követő résztevékenységekre bontható:       

Előrejelzés: annak előrevetítése, hogy bizonyos idő múlva mi következik be. Vállalati politikák kialakítása: általános útmutató megalkotása a döntéshozatalhoz és az egyéni tevékenységekhez. Célkitűzés: egy megadott időre elérendő eredmények kijelölése. Program kidolgozása: a meghatározott stratégia vagy cél elérése érdekében elvégzendő fő tevékenységek meghatározása. Ütemterv kidolgozása: olyan terv létrehozása, amely megadja, hogy az egyén vagy csoport tevékenységeit mikor kell elkezdeni vagy befejezni a cél elérése érdekében. Költségvetés kidolgozása: a szükséges erőforrásokhoz kapcsolódó kiadások és a várható bevételek megtervezése. Eljárások kidolgozása: a vállalati politika végrehajtása során alkalmazandó részletes folyamatok meghatározása.

Szervezés: az elvégzendő feladatok, illetve az azokat elvégző emberek és egyéb erőforrások csoportosítása, elrendezése és összekapcsolása annak érdekében, hogy az érintettek a legeredményesebben tudják elvégezni a munkát. Ez a tevékenység is további részekre bontható:  

 

Munkakörök kialakítása: feladatok elosztása, a felelősség és a hatáskör átruházása a beosztottakra úgy, hogy azok a szervezeti teljesítmény érdekében képességeiket maximálisan kifejthessék. Erőforrások biztosítása: annak megszervezése, hogy a feladat elvégzéséhez szükséges emberek, eszközök, berendezések, anyagok, információk stb. a megfelelő időben, a megfelelő formában és helyen rendelkezésre álljanak. Kapcsolatok létrehozása: az emberek és a munkakörök közötti együttműködéshez szükséges feltételek megteremtése. Szervezeti felépítés kialakítása: az elvégzendő feladatok tartalom és fontosság szerinti csoportosítása, azaz egységek és azok kapcsolatainak létrehozása annak érdekében, hogy a munkafolyamatokat minimális konfliktussal, hatékonyan lehessen végrehajtani.

Irányítás: az a menedzsmentfunkció, amely a szervezeti célok lebontását, megvalósulásának ellenőrzését, az eredmények értékelését és az esetleg szükséges korrekciók végrehajtását jelenti. Az irányítás a következő résztevékenységeket foglalja magában:    

Követelmények megfogalmazása: az egyén vagy csoport elfogadható teljesítményszintjének meghatározása. Mérés: formális és informális módszerek alkalmazása annak kiderítése érdekében, hogy a folyamatok eredménye milyen mértékben közelíti a célokat. Értékelés: a tervezett teljesítménytől való eltérés vizsgálata, lényeges eltérések esetén az okok és a lehetséges korrekciós lépések meghatározása. Beavatkozás: egy kedvezőtlen folyamat módosítása, illetve egy váratlan kedvező fordulat kihasználása. Ide tartozik az értékelésből származó információk visszacsatolása is a következő tervezési fázisba.

Vezetés: a szervezeti tagok viselkedésének tudatos befolyásolása annak érdekében, hogy azok a meghatározott célok eléréséért tevékenykedjenek. Ilyen módon a vezetés – a szervezet jövőjének biztosítása érdekében – közvetlenül a szervezetben levő emberekre összpontosít, azok motivációjának kialakításán és fenntartásán keresztül. A vezetés a következő résztevékenységek összessége: 

Munkaerő-biztosítás: gondoskodás arról, hogy minden helyre megfelelő személy kerüljön.


3

Menedzsment alapjai     




Képzés: az egyének és csoportok felkészítése arra, hogy munkájukat a változó követelmények mellett, fokozott eredményességgel és hatékonysággal tudják elvégezni. Felügyelet: a beosztottaknak folyamatosan utasítást, útmutatást kell adni, hogy eleget tudjanak tenni kötelességeiknek. Döntéshozatal: ítélet, döntés egy cselekvéssorozat megindításáról. Motiváció: a beosztottak munkára ösztönzése, igényeik figyelembevételével. Tanácsadás: személyes megbeszélések a beosztottakkal arról, hogyan tudnák jobban végezni a munkájukat, hogyan lehetne megoldani a személyes problémáikat. A tanácsadás segít az emberek ambícióinak megismerésében is. Kommunikáció: eszmecsere a beosztottakkal, munkatársakkal, felettesekkel és a környezettel.

1.2.3. Vezetés és menedzsment (Kotter) A menedzsment, a vezetés és az irányítás – a fentiek ismeretében láthatóan – nem szinonimák, bármennyire is összekeverik ma még Magyarországon ezeket a fogalmakat. Ha valakit (formálisan) vezetőnek nevezünk, akkor ezzel azt hangsúlyozzuk, hogy követői vannak, akik fölött hatalmat gyakorol. A vezető lehet informális is, aki informális hatalomforrások (például szaktudás, tekintély) alapján mások tevékenységét, magatartását befolyásolja. A menedzser ennél többet tesz: a vezetés mellett tervez, szervez és irányít is, a szervezetben formális hatalmi eszközökkel bír, azaz legitim joga van mások tevékenységének befolyásolására. Ha tehát valakit menedzsernek nevezünk, akkor tevékenységének egészét hangsúlyozzuk, nem csupán azt a részét, amellyel közvetlenül beosztottai viselkedését befolyásolja. John Kotter a szervezetek élén álló embernek két típusát különíti el: a menedzsert (manager) és a vezetőt (leader), annak függvényében, hogy mely tevékenységekre helyezi a hangsúlyt. A vezetőnek és a menedzsernek egészen más a hozzáállása és az alkalmazott eszköztára is. (Kotter, 2013) A komplex és változó környezetben a menedzser a szervezeti komplexitás kezelésével foglalkozik, a vezető a szervezetnek a változásokra való felkészítését tartja szem előtt. A két szerepkör Kotter szerinti összehasonlítását láthatjuk a következő, 1. táblázatban: 1. táblázat: A menedzser és a vezető jellemzői Forrás: Kotter (1999)

MENEDZSER CÉLKITŰZÉS FELTÉTELBIZTOSÍTÁS

Tervez, költségvetést készít, erőforrásokat allokál. Szervez, rendszereket alakít ki, az emberi erőforrásokat menedzseli.

VEZETŐ Jövőképet alakít ki, változási stratégiákat állít fel. Maga mellé állít, kommunikál, meggyőz, elfogadtat.

VÉGREHAJTÁS

Problémákat old meg, irányít.

SIKERESSÉG KRITÉRIUMA

Hatékonyság, komplex rendszerek, szervezett Eredményesség, a környezet kihívásainak folyamatok. felismerése és sikeres változtatás.

Motivál, inspirál, megerősít.

A menedzser vagy vezető szükségességét feszegető kérdések feltevése hibás, természetesen mindkét szerepkörre szükség van egy szervezet sikeres működése érdekében. Kotter az elméleti síkon túl gyakorlati vonatkozásban is rávilágított a menedzserek és a vezetők közötti alapvető különbségekre. Az alábbiakban – rendre ugyanazon szempontok mentén – a menedzserek, illetve a vezetők sajátosságaival ismerkedhetünk meg (lásd 2. táblázat).


4

Menedzsment alapjai


2. táblázat: A menedzserek és a vezetők közötti legfőbb különbségek Forrás: Kotter (1999)

MENEDZSEREK

VEZETŐK

A dolgokat helyesen csinálják.

A helyes dolgokat csinálják.

A hatékonyság érdekli őket.

A hatás érdekli őket.

Fenntartják a rendszert, adminisztrálnak.

Újítanak, fejlesztik a rendszert.

A struktúrára fókuszálnak.

Az emberekre fókuszálnak.

Az ellenőrzésre alapoznak.

A bizalomra alapoznak.

Szervezik az embereket.

Irányt mutatnak az embereknek.

A stratégiát, a felépítést és a rendszert helyezik előtérbe.

A filozófiát, az alapértékeket és a közös célt helyeik előtérbe.

Rövid távon gondolkodnak.

Hosszú távon gondolkodnak.

Azt kérdezik, hogyan és mikor.

Azt kérdezik, mit és miért.

Elfogadják a status quo-t.

Megkérdőjelezik a status quo-t.

A jelenre koncentrálnak.

A jövőre koncentrálnak.

A lábuk elé néznek.

A horizontot nézik.

Kidolgozzák a lépéseket és az ütemtervet.

Jövőképet és stratégiát adnak.

Szeretik a rendet és kiszámíthatóságot.

Szeretik a változást.

Kerülik a kockázatot.

Felvállalják a kockázatot.

Motiválják az embereket a feladatra.

Változtatásra serkentik az embereket.

Kiaknázzák a főnök-beosztott viszonyt.

Egyenrangúságot hangsúlyozzák.

Elvárják, hogy a többiek teljesítsenek.

Elérik, hogy a többiek kövessék őket.

Szervezeti keretek között működnek, törvények és szabályok alapján.

Szervezeti kereteket áthágva működnek.

Pozíciójukat másoktól kapják.

Vezető szerepüket maguk vívják ki.

Azt, hogy egy szervezetben melyik szerep legyen erősebb, azt a szervezet fejlődési szintje és környezetének jellemzői határozzák meg, azaz, hogy az adott helyzetben mire van szükség.

1.2.4. A menedzseri szerepek (Mintzberg) Vizsgálható a menedzserek tevékenysége egy másik, a „menedzseri szerepek” szerinti felosztásban is. Henry Mintzberg (1980) szerint – három főbb csoportban – tíz menedzseri szerep különíthető el. Mintzberg kutatásai szerint a menedzsereknek mindig el kell látniuk interperszonális-, információs és döntési szerepeket munkájuk során. Részletesen kifejtve az alábbiakat mondhatjuk a szerepekről: Interperszonális szerepek A menedzserek tevékenységük során interperszonális szerepeket töltenek be, amikor a szervezet működésével összefüggő embercsoportokkal (beosztottak, más szervezetek vezető beosztású tagjai, a szervezet külső kapcsolatai, vevői, szállítói stb.) tartják a kapcsolatot, azokkal kommunikálnak. Ezen belül három szerep különíthető el:


5

Menedzsment alapjai 






Képviselő (Figurehead): a menedzser a szervezetben a formális hatalom birtokosa, s így a menedzseri beosztás számos kötelezettséggel jár együtt, például ünnepségeken vesz részt, dokumentumokat ír alá, látogatókat fogad stb. A menedzser ilyenkor a szervezetet képviseli. Kapcsolattartó (Liaison): a menedzsereknek széles kapcsolatrendszert kell kialakítaniuk, és mindezt azért teszik, hogy szervezeti egységük részére információkat tudjanak szerezni. Ugyanakkor a menedzser beosztásánál fogva kapcsolatban van a szervezet tagjaival, információt és szolgáltatásokat nyújt, s viszonzásul ő is ugyanezt kapja másoktól. Vezető (Leadership role): a legszélesebben értelmezhető menedzseri szerep a vezetés, amely kifejezi a menedzserek és a beosztottak közötti viszonyt, magába foglalja az emberek motiválását és a munkakörnyezet javítására vonatkozó törekvéseket. Az ezzel kapcsolatos tevékenységek áthatják az egész menedzseri munkát, erre a beosztottak valamilyen módon reagálnak, így jelentősen visszahatnak a menedzser munkájára.

Információs szerepek A menedzseri tevékenységek másik csoportját alkotják azok a szerepek, amelyek az információk gyűjtésével, feldolgozásával és továbbításával kapcsolatosak. Ebbe a csoportba három jelentős szerep sorolható: 

 

Információgyűjtő (Monitor): a menedzser csomópontként funkcionál a szervezet mind belső, mind külső információáramlásában, ugyanakkor általános információhordozó is, hiszen a teljes szervezetről többet tud, mint bármelyik csoporttag. Így a menedzseri szerep egyfajta információgyűjtő, megfigyelő szerep. Információelosztó (Dissimilator): a menedzsernek az információk nagy részét továbbítania kell beosztottjai felé. Ezek egy része tényeket, más része értékeléseket tartalmaz. Szóvivő (Spokesperson): ebben a szerepben a menedzserek feladata az információ továbbítása a kívülállók felé, tájékoztatja a felettes szerveket és más érdekelteket a szervezet teljesítményéről, üzletpolitikájáról és terveiről.

A döntési szerepek A menedzser beosztásánál fogva felelős a szervezet fontos tevékenységeiért. A központi szerepből következik, hogy csak ő tudja teljesen átfogni a komplex döntéseket. Formális tekintélye alapján, széleskörű információk birtokában a menedzsernek a szervezet jelenére és jövőjére vonatkozó döntéseket kell hoznia. Négy fő területet lehet ezzel kapcsolatban kiemelni. 







Kezdeményező, vállalkozó (Entrepreneur): a szervezetben végrehajtandó változtatások nagy részét a menedzser kezdeményezi, és dolgozza ki. Ő kutatja fel a lehetőségeket, és tárja fel a potenciális problémákat, melyek arra késztetik, hogy kezdeményezzen. Ilyen szituáció lehet például egy új termék bevezetése a piacra, egy részleg megerősítése, új berendezések vásárlása vagy a szervezeti felépítés átszervezése. Zavarelhárító, problémakezelő (Disturbance handler): a szervezeti életben időnként felmerülnek olyan feladatok, helyzetek, amelyeket nem lehet rutinszerűen kezelni, zavart, feszültséget okoznak. A menedzsernek az a feladata, hogy az ilyen zavarokat felvállalja, kezelje. Erőforrás-elosztó (Resource allocator): az erőforrások elhelyezésével, átcsoportosításával a menedzser döntően befolyásolja a stratégiakészítő rendszert, illetve az egyes egységek és emberek teljesítőképességét. Azáltal, hogy eldönti, hogy ki mit kap, és ki mit fog csinálni, az egész működési folyamatot irányítja. Különösen nagy jelentőségű ez a szerep szűkös erőforrások esetén. Tárgyaló (Negiotiator): a menedzser tárgyalások, alkuk kialakításának résztvevője. Olyan – különböző érdekekkel és motivációkkal rendelkező – csoportokkal vagy egyénekkel tárgyal, amelyektől erőforrásokat, eszközöket szerez, és amelyeknek a szervezet „szolgáltatásait” el akarja adni.

1.2.5. A menedzsment szintjei A menedzsment három szintjét különböztetjük meg:   

Felsőszintű menedzsment: stratégiai szint, az egész rendszer – elsősorban jövőbeni – működését határozza meg. Középszintű menedzsment: a részrendszerek, folyamatok, egységek irányítása. Alsó szintű menedzsment: a működés operatív irányítása.


6

Menedzsment alapjai


1.2.6. A menedzseri készségek A menedzserek különböző funkcióik és szerepeik ellátásához különféle készségekkel, kompetenciákkal kell, hogy rendelkezzenek. A legfontosabbak a technikai, a humán és a konceptuális készségek (Katz, 1974), melyek mellett még a diagnosztikai, a kommunikációs, a döntéshozói és az időgazdálkodási készségek is kiemelkedően fontosak (Griffin, 2011). 





A technikai készség a szervezet munkájában alkalmazott módszerekkel, folyamatokkal, eljárásokkal, fizikai objektumokkal kapcsolatos szaktudás, az adott (műszaki, informatikai, pénzügyi, számviteli stb.) szakterületen való jártasság, mely az alsó szintű menedzsereknél rendkívül fontos. A humán készség az emberekkel és csoportokkal való együttműködés, a csapatmunka, a másokkal való bánásmód, az emberek beállítottságának és érdekeinek érzékelése, illetve megértése, valamint az emberek számára biztonságot nyújtó és véleményük kifejezését lehetővé tevő környezet megteremtésének képessége. A menedzseri munka összetettségéből fakadóan igen sokféle személlyel kell együttműködni: beosztottak, kollégák, vezetők, beszállítók, vevők, befektetők stb. A konceptuális készség pedig a szervezetről alkotott átfogó kép átlátásának, a szituáció szignifikáns elemeinek felismerése, az elemek közötti összefüggések (például a szervezet egyes funkcionális részterületeinek együttműködése, a szervezet és a környezet viszonya, a szervezet egyik részében lezajló változásnak a szervezet más részeire gyakorolt hatása) megértésének képessége.

A menedzseri alkalmasság fenti három tényezője közül a technikai készség a tervezés – szervezés – irányítás hármasának elvégzéséhez szükséges. A humán készség teljes egészében a vezetéshez kapcsolódik, míg a konceptuális készségre mind a négy menedzsmentfunkció gyakorlásához szükség van. A menedzsment különböző szintjein más és más a menedzseri funkciók, illetve a képességek súlypontja. Míg a technikai készség elsősorban az alsóbb menedzsment szinteken kerül előtérbe, addig a konceptuális készség a legfelsőbb szinteken hangsúlyos. 







A diagnosztikai készségek révén képesek a menedzserek kiválasztani az adott szituációhoz legjobban illő megoldást. Az orvosi diagnózisok felállításához hasonlóan, a menedzserek is a „tünetek” elemzése és a lehetséges kiváltó okok meghatározása révén tudják meghatározni, tanulmányozni, majd megoldani a problémákat. A kommunikációs készségek mind a hatékony információközvetítés, mind az ötletek és információk befogadására utalnak. E készségek révén képesek a menedzserek a beosztottakkal tudatni a tennivalókat és az elvárásokat, együttműködni kollégáikkal, továbbá megfelelően tájékoztatni a felső(bb) vezetőket. Ezen kívül a kommunikációs készségek segítik mások aktív meghallgatását és a különböző írásos dokumentumok valós tartalmának (akár bújtatott) megértését. A döntéshozói készségek a problémák helyes felismerésének, a lehetőségek meghatározásának, majd a megfelelő lépések kiválasztásának és a megoldások megtalálásának összességét jelentik. A menedzserek sem hoznak mindig jó döntéseket, de a hatékony menedzserek legtöbbször jól döntenek. A nem megfelelő döntések esetén is hamar felismerik a hibát, és gyorsan korrigálják a helyzetet. Az időgazdálkodási készségek a munka priorizálásának, a hatékony munkaszervezésnek és a megfelelő mértékű delegálásnak a képessége. A menedzserek gyakran olyan tevékenységekkel foglalkoznak az igazán fontos tennivalók helyett, melyek elhalaszthatók vagy delegálhatók lennének (Griffin, 2011).


7

Menedzsment alapjai

A menedzsmentelmélet fejlődése

2. A MENEDZSMENTELMÉLET FEJLŐDÉSE Ahhoz, hogy megérthessük a menedzsment jelenlegi állását, törvényszerűségeit és módszereit, a fejlődéstörténetével is meg kell ismerkednünk. A menedzsment történetének alakulása több fő szakaszra bontható: a korai (tudományosság előtti), a tudományos menedzsmentelmélet (klasszikus irányzat), az emberközpontú irányzatok, a menedzsmenttudományi megközelítés és a szintézis (integratív irányzatok) időszakaira. A tervezés, szervezés, irányítás és vezetés természetesen nem új keletű tevékenységek. Például az ókori piramisok építése vagy a középkori hatalmas hadseregek működése sem valósulhatott volna meg menedzselés nélkül. Azonban az ipari forradalom, illetve annak következményei maguk után vonták a szemléletváltást, a menedzsmenthez való tudományos hozzáállás igényét. A menedzsmentelmélet megalapozói három fő csoporthoz tartoznak:   

Gyakorló menedzserek, akik leírják saját gyakorlatukat, és általános elveket fogalmaznak meg, melyek véleményük szerint hasonló szituációkban alkalmazhatók. Társadalomtudósok, szociológusok és magatartástudományi szakemberek, akik a menedzsmentet, mint társadalmi jelenséget tudományos módszerekkel vizsgálják. Mérnökök, pszichológusok, antropológusok, jogászok, közgazdászok, számviteli szakemberek, matematikusok, politikatudományi szakemberek és filozófusok, akik a menedzsment elmélet és gyakorlat kettősségében gondolkoznak.

2.1. A MENEDZSMENTELMÉLET FŐ IRÁNYZATAI Három alapvető irányzat bontakozott ki a történelem folyamán:   

A klasszikus, Az emberközpontú és A menedzsmenttudományi irányzat.

Integrálásra törekvő irányzatok:  

A rendszertani és A szituációelméleti iskola.

Az alábbi, 2. ábra szemléleti az egyes irányzatok kialakulásának időrendi sorrendjét.

2. ábra: A menedzsmentirányzatok fejlődése


8

Menedzsment alapjai


2.2. A KLASSZIKUS IRÁNYZAT A klasszikus irányzat korszakát – amikor már megjelent a tudományos szemlélet – a gépek, a futószalag melletti nagyarányú fizikai munka jellemzi. Az 1900-as évek elején keletkezett irányzat két alapvető iskolát foglal magában: 



A tudományos menedzsment iskolát (Scientific Management Movement): itt elsősorban a munkavégzés hatékonyságának növelése áll a fókuszpontban. Arra a feltételezésre épül, hogy a leghatékonyabb munkavégzés előírható a munkafolyamatok megfigyelése, a mérési eljárások alkalmazása, az adatok elemzése alapján. Jeles képviselői Frederick Winslow Taylor, Henry Ford, Frank és Lillian Gilbreth, Henry Gantt, illetve Harrington Emerson. A klasszikus szervezéselmélet iskoláját (Administrative Management): az iskola képviselői (akik elsősorban gyakorló menedzserek voltak) úgy vélték, hogy a szervezeteket sikeresen lehet működtetni termelékenység- és hatékonyságnövelő elvek gyakorlata révén. Kiemelkedő képviselői Henry Fayol, Max Weber és James Mooney.

2.2.1. Tudományos menedzsment A menedzsment fejlődése a XIX-XX. századforduló időszakában gyorsult fel és innen datálható, mint önálló diszciplína. A tudományos menedzsment létrejötte szorosan kapcsolódik az ipari termelékenység növelésére irányuló törekvésekhez. A munkaszervezésben és a termelő munka irányításában új módszereket és eljárásokat dolgoztak ki, illetve alkalmaztak.

Frederick Winslow Taylor A tudományos menedzsment „atyja”, Frederick Winslow Taylor (1856-1917), amerikai gépészmérnök, akinek nevéhez több fontos műszaki találmány is kötődik. Taylor a termelőüzemben folytatott munka, tehát alapvetően a fizikai munka megszervezését és irányítását igyekezett tudományos alapokra helyezni. Az emberekre a gép részeként, annak kiszolgálójaként tekintett, a csoportmunkát (a társas lógás elkerülésének érdekében) ellenezte. Taylort egész életében elsősorban az foglalkoztatta, hogy miként lehetséges úgy növelni a termelés hatékonyságát, hogy az ne csupán a fajlagos költségek csökkentését eredményezze, hanem egyúttal a munkások keresete is nőjön a nagyobb termelékenység révén. Meg volt győződve arról, hogy tudományos módszer alkalmazásával a termelékenységnövekedést anélkül is elérhetik, hogy ehhez még több emberi energiát kellene befektetni. Taylor munkásságával lefektette a mai munkaszervezés alapjait, ő végezte az első munkahelyi ergonómiai vizsgálatokat. Művezetőként vizsgálni kezdte az embereket, hogy kinek mennyi ideig tart egy-egy feladat megoldása, ezután minden folyamatot részelemeire bontott, s meghatározta, hogy mennyi idő alatt kell elvégezni egy-egy elemet. Kikísérletezte az optimális munkamódszert, terhelést, pihenőket, a szerszámok optimális kialakítását, választékát. Ő végezte az első alkalmassági vizsgálatokat a munkaerő kiválasztására, és ő rendszeresítette a dolgozók betanítását és továbbképzését. Taylor – módszere révén – gyakran 250-300%-os teljesítménynövekedést is el tudott érni 60-70%-kal kevesebb selejttel és 50% körüli költségcsökkentéssel. Módszereinek bevezetése néha jelentős elbocsátásokkal járt, viszont a megmaradt dolgozók keresete 60-90%-kal megnőtt, munkaidejük lerövidült, munkájuk kevésbé fárasztó, az egészségükre kevésbé ártalmas lett. Az akkoriban megszokott lineáris szervezeti struktúra módosításával (a munkairoda létrehozásával, az üzemi vezetés átalakításával, valamint az általános munkafelügyelő kijelölésével) megalapozta a funkcionális szervezeti struktúra létrejöttét, valamint a szakmai funkciók elkülönítésével megjelent a minőségellenőrzés intézménye (Taylor, 1983). Taylor-féle menedzsmentelvek: 1. 2.

A munkavégzés módját tudományosan kell elemezni, a korábbi hüvelykujj-szabályok helyett az optimális módot kísérleti úton kell meghatározni. A dolgozók kiválasztását, betanítását objektív, tudományos módszerekkel kell végezni. A feladatra a megfelelő munkásokat pályaalkalmassági vizsgálattal kell kiválasztani, és a legracionálisabb munkavégzésre kell őket betanítani. Ezen racionális munkavégzést fiziológiai kísérletek, elemzések alapján, az emberi kifáradást alapul véve kell előírni.


9

Menedzsment alapjai

3. 4.


A beosztottak folyamatos felügyelete annak érdekében, hogy a munka a kifejlesztett tudományos elvek szerint folyjék. A menedzser és a munkás feladatait, illetve felelősségeit el kell különíteni. Sem a munkások, sem a művezetők felkészültsége és tapasztalata nem elegendő, hogy a termelés előkészítésével, koordinációjával és ellenőrzésével kapcsolatos feladatokat az elvárt tudományos szintű megalapozottsággal ellássák.

Taylor további fontos újításai, megállapításai, amelyek a termelékenységet növelik:  





A szellemi és a fizikai munkát szét kell választani, a fizikai munkás csak az előírt feladatok végrehajtója legyen. A munkás nem több, mint a gép tartozéka, eszköz a végrehajtásban. A teljesítményt egyénileg kell előírni, ezek teljesítésétől függ a munkások differenciált bére. Mindenféle csoportmunka eltörlendő, mivel a munkások sokkal kevésbé hatékonyak csoportok tagjaiként, mintha egyéni ambícióikat tápláljuk, ösztönözzük. Fontos az egységesítés, a szabványosítás. Egységesítik a szerszámokat, a készülékeket, a munkaelőírásokat. A gyártást műszakilag tervezni kell, ezt írásba szükséges foglalni, így alakul ki a technológia és a technológus munkaköre. Munkairodákat szükséges létrehozni, amelyekben a következő funkcionális vezetők dolgoznak: a programozó, a technológus, a munkanormás, a fegyelmi ügyek felelőse.

Taylor más tudományágak ismeretanyagát szisztematikusan alkalmazva      

a munkaszervezésben, a termelés szervezésében és irányításában, a racionalizálásban, a funkciók szervezeti elkülönítésében, az időtanulmányok kialakításában, a bérezési és ösztönzési rendszerek kidolgozásában

elméletileg alátámasztott, az ipari gyakorlatban azonnal alkalmazható megoldásokat dolgozott ki és vezetett be. A Midvale Steel Company menedzsereként tudományosan megalapozott módszereket és standardokat dolgozott ki a mindennapi munka végzés menetére vonatkozóan.

Frank és Lillian Gilbreth Frank és Lillian Gilbreth (1868-1924 és 1878-1972) amerikai mérnökök voltak. Taylor követőiként munkatanulmányozással foglalkoztak, és továbbfejlesztették a mozdulatelemzést. A folyamatok egyszerűsítésével, a felesleges mozdulatok kiküszöbölésével, a mozdulatok újszerű kombinációjával a kőművesek munkájában 200%-os teljesítményjavulást értek el.

Henry Ford Henry Ford (1863-1947) amerikai üzletember, autógyáros, aki kidolgozta a tömeggyártás elveit. A taylori munkaszervezési elveket ő ültette át a legteljesebb mértékben a gyakorlatba. Tevékenységének világszerte ismertté vált eredménye a szalagszerű gyártás, amelyet a termelésszervezésben 1909-től valósított meg. A klasszikus irányzat képviselői között ő volt az első, aki a nagyüzemi termelés szervezésének kérdéseivel foglalkozott. Legfontosabb eredményei a következők voltak:    

A futószalag sebességének meghatározása feleslegessé tette az addigi teljesítménybérezést, és így Ford a szalag mellett dolgozóknak időbért (óra-, illetve napibért) fizetett. A korábban elterjedt rendkívül hosszú munkanapok helyett napi 8 óra munkát írt elő. A futószalagok szervezése során alkalmazta Taylor munkaszervezési módszereit a szerelési műveletek racionalizálására. A futószalagos szereléssel új elveket érvényesített a munkaszervezésben. A hagyományos, azaz műhelyrendszerű termelésben a munkadarabot viszik a gépekhez, azaz az „elhozatal” anyagmozgatási rendszere dominál. Ford fordítva gondolkodott, így bevezette az „odavitel” rendszerét: a gépeket vitte a munkadarabokhoz a futószalag mellé, azaz munkafolyamatok lépéseinek megfelelően helyezte el a berendezéseket, a munkadarab pedig a szalagon haladt.


10





Felismerte az időtényező fontosságát, hiszen a futószalag bevezetése az átfutási idő radikális csökkentését is szolgálta. Pontos kooperációs beszállítást és alkatrészgyártási határidőket írt elő. Ezzel lehetővé vált a termelési készletek és azok költségeinek számottevő csökkentése. Arra törekedett, hogy a konstrukciós munkán keresztül szűkítse az anyag- és alkatrészválasztékot, vagyis kevesebb fajta anyaggal és alkatrésszel kelljen dolgozni (erre jó példa, hogy az 1906-ban kifejlesztett, tömeggyártásra szánt T-modellt kezdetben mindössze egy színben – feketében – lehetett megvásárolni).

Henry Gantt Henry Gantt (1861-1919) amerikai mérnök, Taylor közeli munkatársa volt, aki egy olyan ábrázolási és tervezési technikát alakított ki, a Gantt-diagramot, amely szemléletesen mutatja meg a tervezett munkafolyamatok és az egyes lépések elvégzéséhez szükséges időket és azok összefüggéseit. Ez a technika mindmáig használatos a tevékenységek tervezésében és ellenőrzésében.

Harrington Emerson Harrington Emerson (1864-1945), amerikai tanácsadó, az erőforrások hatékony felhasználására vonatkozó elveket fogalmazott meg. Véleménye szerint a menedzseri tevékenységben is ajánlatos a tudományos, objektív és tényszerű elemzéseket használni. Világos célok megfogalmazása, a részek és az egész összhangjának figyelemmel kísérése, sztenderdizált módszerek és eljárások alkalmazása, valamint a sikeres feladatmegoldáshoz jutalmak társítása növelik a hatékonyságot, csökkentik a ráfordításokat. Szerinte a vasúttársaság 1 millió dollárt takaríthatna meg naponta, ha alkalmazná a tudományos menedzsment módszereket.

2.2.2. Klasszikus szervezetelmélet Henry Fayol Henry Fayol (1841-1925) francia bányamérnök volt. Míg Taylor a menedzsment módszertanának, addig Fayol az elméletének alapjait rakta le, a klasszikus szervezetelmélet alapítóatyjaként tartják számon. Elsősorban a vállalat menedzsmentjének munkájára koncentrált. Ő fogalmazta meg elsőként az iparvállalatok működésének tevékenységi területeit, valamint a menedzsment funkcióit és a menedzselés alapelveit. Ezzel megindította a vezetési funkciók értelmezésére és csoportosítására irányuló kísérletek hosszú sorát, amely próbálkozások máig sem jutottak nyugvópontra. Egyetértett Taylorral abban, hogy a vezetés területén szükséges a specialista menedzserek alkalmazása, de nem fogadta el az egyszemélyi vezetés elvének tagadását. Az egyszemélyi vezetés elve Fayol szerint: egy meghatározott cselekvésre a beosztott csak egyetlen vezetőtől kaphat utasításokat. Ha ezt megsértik, csorbát szenved a vezetői tekintély, megbomlik a fegyelem és a rend, meginog a szervezeti stabilitás. Úgy véli, hogy a funkcionális vezetőkből, azok szakértőiből álló törzskarnak az egyszemélyi vezető munkáját kell támogatnia. Elméleti munkássága a következő főbb részekre osztható:   

Az iparvállalatok működésének tevékenységi területeinek elkülönítése: technikai, kereskedelmi, pénzügyi, biztonsági, számviteli és menedzseri tevékenységek. A menedzsmentfunkciók megfogalmazása: tervezés, szervezés, utasítás, koordinálás, irányítás. A menedzselés 14 alapelvének (a „fayoli princípiumok”-nak a) megfogalmazása, amelyek alkalmazása a menedzsment funkcióinak megfelelő ellátásához szükséges.

A tayloristákkal ellentétben Henri Fayol nem a termelés, illetve a végrehajtó munka megszervezésével foglalkozott, hanem a vállalatok vezetésével, elsősorban a vállalati felső szintű vezetés kérdéseivel. Szerinte a következő tevékenységi körök találhatóak meg minden vállalatnál:      

műszaki tevékenységek (termelés, megmunkálás, feldolgozás), kereskedelemi tevékenységek (beszerzés, értékesítés), pénzügyi tevékenységek, biztonsági tevékenységek (javak és személyek védelme), számviteli tevékenységek, vezetési tevékenységek.


11

Menedzsment alapjai


A vezetést (management) úgy helyezi el a vállalati funkcionális területei között, hogy megállapítja: az első öt funkciók egyikének sem feladata, hogy meghatározza a vállalat átfogó cselekvési tervét, kialakítsa a vállalat társadalmi szervezetét, koordinálja és összehangolja erőfeszítéseit. A vezetési funkció nála tehát világosan elkülönül a többi öt, lényeges vállalati tevékenységtől. Ugyanakkor hangsúlyozza, hogy a vezetési funkció gyakorlása megoszlik a vállalat felső és alsó szintjei között. A vállalat legfelső vezetője mind a hat funkció ellátást biztosítja, ezt nevezi Fayol a szervezet kormányzásának. Fayol szerint menedzselni annyit jelent, mint tervezni, szervezni, közvetlenül irányítani, koordinálni, ellenőrizni. A menedzsment összetevői:     

tervezés: a jövő kutatása és a cselekvés részletes programtervének meghatározása, szervezés: a vállalat struktúrájának kialakítása, közvetlen irányítás: a feladatok végrehajtása rendelkezésekkel, utasításokkal, koordinálás: a munkák és az erőfeszítések összefogása és összehangolása, ellenőrzés: a kiadott szabályok és utasítások betartásának felügyelete.

„Fayoli princípiumok” – Henri Fayol-féle szervezési alapelvek „a józan ész és a helyes munkarend” szellemében 1.

2.

3. 4. 5.

6. 7. 8.

9. 10.

11. 12. 13. 14.

Munkamegosztás: a hatáskörök elkülönítése, a tevékenységek specializációja (erőteljes szakosodás) a hatékonyság növelése érdekében, amely kis részfeladatban való elmélyült jártasságot és nagy gyakorlatot eredményez. Hatalom: amelynek forrása a beosztás és a személyes tekintély – a menedzser joga (és egyben hatásköri kötelessége) az utasításkiadás a munka elvégzése (elvégeztetése) érdekében. Csak akkor vállalható a felelősség valamely eredménnyel kapcsolatban, ha rendelkezünk a befolyásolásához szükséges hatáskörrel (döntési, vagy utasítási joggal). Fegyelem: a megállapodott szabályok betartása és betartatása. Egyszemélyi vezetés: egy dolgozó csak egy menedzsertől kapjon utasítást, és csak neki számoljon be, mert az egy beosztott–több főnök csak konfliktusokhoz, zavarokhoz vezet. Az irányítás egysége: mindenki, aki egy feladaton dolgozik, egységes irányítás alatt dolgozzon; egy projekt–egy menedzser, azaz egyetlen személy koordináló, irányító tevékenysége biztosíthatja csak a különböző eljárásmódok, politikák konfliktusainak elkerülését. Az egyéni érdek alárendelése az egésznek: az alkalmazottak, csoportok érdekei nem kerülhetnek a szervezet mint egész érdekei fölé. Bérezési irányelvek: a javadalmazás legyen igazságos, a teljesítménnyel arányos (teljesítménybérezés, prémium, jóléti juttatások a relatív igazságosság jegyében). Centralizáció: a hatásköröket a felelősségnek megfelelően kell delegálni; a beosztottak kapják meg a munkájuk elvégzéséhez szükséges hatáskört (hatalmat), de a végső felelősség a menedzsereké legyen, azaz a centralizáció és decentralizáció mértékében meg kell találni a kedvező arányokat. Egységes szolgálati út: a vezetők láncolata – azaz a legfelső szintű menedzsertől kiinduló utasítások, rendelkezések és a hozzá érkező jelentések „útvonala” – egyértelmű és folytonos legyen. Rend: a munkakörök tartalma és kapcsolata más munkakörökkel egyértelműen legyen leírva, világos munkaköri leírásokkal, azaz mindenkinek és mindennek legyen meg a meghatározott helye a szervezeten belül. Méltányosság: a menedzserek és beosztottak méltányos és korrekt kapcsolatokat tartsanak fenn, a rögzített szabályokat igazságosan és az egyenlőséget szem előtt tartva kell érvényre juttatniuk. Állandó személyzet: fontos a stabilitás a munkaerő-állományban (lényeges a lojalitás), a fluktuáció (munkaerő-forgalom) magas aránya káros a szervezeti működésre. Kezdeményezés bátorítása: alulról jövő javaslatok bátorítása az adott munkakör keretein belül, ösztönző javaslattételi rendszer kialakítása. A dolgozók egysége: a menedzsment törekedjen a harmónia (az egyéni-, csoport- és szervezeti célok egysége, összehangolása), a közösségi (vagy team-) szellem megteremtésére és támogatására.

Fayol hierarchiáról vallott nézetei is fontosak. Véleménye szerint a hierarchia a vezetők láncolata, a legfelső vezetőtől a legalsó szintig terjedően, és a hierarchikus szolgálati út betartását az egyszemélyi vezetés elve indokolja. Felismerte ugyanakkor, hogy a szolgálati út betartása nem mindig célravezető, hiszen a nagyvállalatoknál esetenként igen hosszú az utasítások, közlések áramlásának útja. Abban látta a feladatot, hogy összebékítse a hierarchikus út elvét a gyors cselekvés követelményével. A problémát úgy oldotta meg, hogy egy híd alkalmazását javasolta a szolgálati út rövidre zárása érdekében, azaz horizontális kapcsolatok


12

Menedzsment alapjai


engedélyezésével. A hierarchia elve ugyanis megőrizhető Fayol szerint, ha az azonos szinten levő vezetők felhatalmazzák a nekik alárendelt részlegek vezetőit, illetve beosztottait a közvetlen kapcsolatteremtésre.

Max Weber Max Weber (1864-1920), a szociológia tudományának kiemelkedő német képviselője, sokoldalú tudós volt, aki a filozófia, a politika, a jog, a lélektan, a valláselmélet területén fejtett ki meghatározó gondolatokat. A menedzsmenttudomány számára elsősorban a weberi bürokratikus szervezetfelfogás bír jelentőséggel. Vizsgálódásai döntően a centralizált porosz államhatalom közigazgatási viszonyaira irányultak, de esetenként foglalkozott a kibontakozó tőkés nagyüzem belső strukturális vonásaival is. Szerinte a bürokratikus a lehető legjobb működési mód, amely leginkább lehetővé teszi a racionális, az ésszerű alkotó tevékenységet. Ez a felfogás gyökeresen eltér a bürokrácia pejoratív értelmezésétől. A bürokrácia alkalmas arra, hogy stabilitásban, fegyelemben, megbízhatóságban felülmúljon minden más szervezeti formát. A bürokratikus szervezetek nélkül megoldhatatlan a tömegméretű igazgatás, általuk viszont hatékonyan, tehát gazdaságosan biztosítható a pontos és gyors ügyintézés. A Weber által ideálisnak tekintett, bürokratikus szervezetet a következő ismérvek jellemzik: 











Pontosan rögzített munkamegosztás: a lehető legteljesebben kialakított specializáció meghatározza a szervezet tagjainak feladatait és kötelességeit. A feladatokat és kötelességeket általánosan és személytől függetlenül rögzítik. Nagyfokú szabályozottság: a szervezetben végzett tevékenységek alapját különféle szabályok jelentik, amelyek kimerítő és megtanulható előírásokat tartalmaznak a hatáskörre, a feladatteljesítésre, a szolgálati útra vonatkozóan. Egyértelmű alá- és fölérendeltség, jól kidolgozott hierarchia: a bürokrácia az alá- és fölérendeltség szigorúan rögzített rendszerét építi ki, amelyben minden hatóság felett ellenőrző és felügyeleti hatóságok vannak, s a beosztottaknak ugyanakkor minden szinten fellebbezési és panasztételi joguk van felfelé. Aktaszerűség, nagyfokú írásbeliség: a bürokratikus igazgatási testület tagjai a feladatok egyöntetű végzése érdekében írásban rögzített szabályok és instrukciók szerint, akták útján érintkeznek. Az írásbeliség biztosítja a nyomon követhetőséget. Szakmai hozzáértés, hivatástudat: a bürokratikus szervezet tagjai szakképzett hivatalnokok, akik kinevezés útján kerülnek beosztásukba. A kinevezés – a kompetencia elve szerint – a megkívánt technikai képzettségen vagy a diploma felmutatásán alapul, egyéb szempontok nem jöhetnek szóba. A bürokratikus irányító apparátus élethivatásszerűen végzi munkáját, azaz kizárólagosan, főfoglalkozásként. Tagjai személyükben szabadok, csak a hivatali kötelezettségeknek tesznek eleget, rendszeres pénzbeli juttatásban részesülnek. A bürokratikus szervezettel szembeni lojalitást, a „testületi szellem” kialakítását szolgálja az előléptetési rendszer, amely a hivatalban eltöltött szolgálati időn, vagy teljesítményen, esetleg mindkettő figyelembevételén alapul. Személytelenség, tárgyilagosság: a bürokratikus apparátus tagja száműzi tevékenységéből a személyes érzelmeket és a részrehajló megfontolásokat. Munkáját a személytelenség és tárgyilagosság jellemzi.

James Mooney James Mooney (1884-1957) amerikai mérnök a menedzsmentet az emberek irányításának és a befolyásolásának művészeteként értelmezte:   

A szervezés olyan technika, amely az egyes feladatokat és funkciókat koordinálja az egész működése érdekében. A menedzsment elsődleges feladata a megfelelő szervezet kialakítása. A szervezésnek logikus belső törvényszerűségei vannak.

Folyamatelvű iskola A szervezetelméleti alapokra építve jött létre a II. világháború után a folyamatelvű iskola. Ennek lényege a menedzsmentfunkciókra épülő folyamat vizsgálata, menedzsmentelvek és -filozófia kialakítása. A funkciók tartalmára, összefüggéseire és azokra a módszerekre, eljárásokra koncentrál, amelyek az egyes funkciók megvalósítása során eredményesen alkalmazhatók. Az egyes funkciók elsajátítását sajátos ismerethalmaz


13

Menedzsment alapjai


támogatja, és gyakran formális képzések keretében is elsajátíthatók, például üzleti képzések, szervező vagy kontrolling képzés. Az alábbi, 3. ábra szemlélteti például a különböző hierarchikus szinteken az egyes funkciók jelentőségét és az eredményes feladatellátáshoz szükséges készségeket (lásd bővebben 1.2.6. alfejezet).

3. ábra: A folyamatelvű iskola

A részletes kifejtéstől itt eltekintünk, mert az első fejezet lényegében ennek alapján készült.

2.3. EMBERKÖZPONTÚ IRÁNYZATOK Ezek az irányzatok megkérdőjelezték a klasszikus elmélet egyes „antihumánus” alapelveit.

Mary Parker Follett Mary Parker Follett (1868-1933) amerikai szociális munkás volt, majd az első női menedzsment szakember, guru, aki a klasszikusokkal egy időben dolgozott, de munkássága az emberközpontú irányzatok kialakulását segítette elő. Sokan a „tudományos menedzsment anyja”-ként aposztrofálják. Menedzsment szakértőként elsősorban a nonprofit szervezetekkel foglalkozott. Kortársai elismerését jelzi, hogy ő volt az első nő, akit meghívtak a London School of Economics-ba előadónak és személyes tanácsadója lett Theodor Roosevelt elnöknek is. Legfontosabb eredménye a dinamikus integráció koncepciója, a tagok bevonásának elve, a nem kényszerítő hatalom megosztásának szükségességéről a közösségben. További eredménye a konfliktus kezelések terén vált ismertté, amely szerint nem hatalmi szóval kell a konfliktust megoldani, hanem a konfliktus helyzetet ki kell használni a megoldás közös keresésére, ezzel az eltérő érdekű felek integrációjára. A tekintély fogalmi rendszerén is dolgozott, megállapította, hogy a weberi racionalis-legális, hagyományos és karizmatikus mellett létezik a szakértői hatalom (authority of expertise) is, ami nem csak a menedzserek sajátja lehet, ezzel rámutatott az informális szervezetek jelentőségére a szervezeten belül. Végül említsük meg, hogy úttörő szerepet játszott a hierarchikus szervezeten belüli laterális kapcsolatok feltárásában, elmélete megalapozta a mártix szervezet létrejöttét (amelyet először 1920-ban a DuPont-nál alkalmaztak). Legismertebb publikációja a „The New State: Group Organization, The Solution for Popular Government” (1920).


14

Menedzsment alapjai


Az emberek menedzselésére vonatkozóan két irányzat alakult ki: 



Az emberi kapcsolatok irányzata (Human Relations Approach): ehhez az iskolához elsősorban a Hawthorne-i kísérletek nyújtottak alapot, szemléletük szerint, a termelékenységre az emberek közötti kapcsolatok, valamint a pszichés és szociális tényezők is hatnak. Jeles képviselője Mary Parker Follett és Elton Mayo. A magatartástudományi irányzat (Behavioral Science Approach): a szociológia, pszichológia és a menedzsmentismeretek fejlődése révén a II. világháborút követő időszakban egyre határozottabban körvonalazódott szervezeti tudományág, amely célul tűzte ki az egyéni, a csoport- és szervezetszintű magatartás vizsgálatát a szervezeti lét feltételei között. Jelentősebb képviselői Douglas McGregor, Kurt Lewin, Abraham Maslow, Chester Barnard és Herbert Simon.

2.3.1. Az emberi kapcsolatok irányzata A gyorsan és széles körben terjedő „tudományos menedzsment” elméletek nem adtak magyarázatot a való élet minden problémájára. A gyáripari fejlődés viharos ütemben változó feltételei között számos új megközelítés is teret kapott. Ezek közül talán a legfontosabb az, amely a szervezetekben tevékenykedő embert állította a vizsgálatok fókuszába, a Human Relations, azaz az emberi viszonyok tana. Azt, hogy a munkások emberi kapcsolatainak javítása fontos termelési tényező lehet, egyes vállalkozók már az iparosodás idején felismerték. Vezetési ismeretként viszont csak a XX. század elején jelentek meg, s a II. világháborút követő időszakban teljesedtek ki a vezetéstudományban az úgynevezett Human Relations irányzat teóriái. A közös tőről fakadó, de szerteágazó megközelítéseket alkalmazó kutatók és vezetéstudományi munkáik igen széles köre sorolható be ebbe a neoklasszikusnak is nevezett irányzatba.    

Az emberi kapcsolatok irányzat képviselői felhívták a figyelmet az egyének meghatározó szerepére a szervezet sikereiben vagy bukásában. Elfogadták a klasszikus irányzat elveit, de javasolták az egyének magatartásbeli különbségeinek és a csoportok egyénekre gyakorolt hatásainak figyelembevételét. A munkavégzés társadalmi környezetére koncentráltak. Az irányzat alapja: a Hawthorne-i kísérletek, melynek során megállapították a pszichológiai és szociológiai tényezők fontosságát a munkahelyen.

Ellenvetéseik a klasszikus irányzattal szemben:   

A szervezet leszűkítése a formális szervezeti tényezőkre. A racionális, természettudományos szemléletmód eluralkodása. Az ember szerepének alulértékelése.

Elton Mayo Elton Mayo (1880-1949) amerikai pszichológus, az informális csoport és a szociológiai tényezők munkateljesítményre gyakorolt hatásainak elemzésében és tudományos legitimációjában volt úttörő. Mayo és munkatársai a Hawthorne-i kísérletek során (1927-32) bekapcsolódtak az ATT Western Electric Company Chichago-i Hawthorne Works üzemében folytatott, a munkakörülmények (megvilágítás erőssége, munkanap és pihenőidő hossza, fizetési rendszer) munkateljesítményre való hatásait kutató vizsgálatokba. E kísérletek eredményei vezettek az „emberi kapcsolatok” munkában betöltött jelentőségének „tudományos értékű” igazolásához és a szervezetpszichológia kibontakozásához. A vizsgálatok részei: üzemi munkateljesítmény vizsgálatok, tesztek, mélyinterjúk és csoportbefolyások elemzése voltak. A Hawthorne-i kísérlet négy fázisból állt: 



Megvilágítási kísérletek: A kísérleti csoport változó megvilágításban, a kontrollcsoport állandó megvilágítás mellett dolgozott. Ha a kísérleti csoport megvilágítási szintjén változtattak, bármilyen irányban, mindkét csoport teljesítménye nőtt. A kutatók következtetése: a világításnak nincs, vagy csak jelentéktelen hatása van a teljesítményre. Relészereldei kísérletek: Vizsgálták a munkakörülmények változtatásának hatását a termelékenységre. Az elszigetelt csoport esetén a munkakörülmények (hőmérséklet, frissítők stb.) változtatásai kevés hatást gyakoroltak a termelékenységre, a speciális csoportösztönzők viszont javították a termelékenységet.


15





Alkalmazottakkal folytatott interjúk: Vizsgálták az alkalmazottak beállítottságát, feltételezve, hogy a humán tényező jobban befolyásolja a termelékenységet, mint a munkavégzés technikai és fizikai jellemzői. Megállapították, hogy a munkacsoport, mint egész, meghatározza a csoporttagokra vonatkozó teljesítményelvárásokat, kialakítva egy csoportnormát a „tisztességes napi munka” mennyiségére. Munkacsoportok megfigyelése: A telefon alállomások huzalozását végzők munkacsoportjánál végeztek megfigyeléses kísérleteket, feltételezve, hogy az újonnan bevezetett, csoportos darabbér eredményeképpen maximális teljesítményre fog törekedni a csapat. Megfigyelték, hogy a „csoportnormát” a csoportos darabbér nem befolyásolta, ugyancsak nem találtak összefüggést a teljesítmény és az intelligencia, vagy más egyéni tulajdonság között. Megállapították, hogy a csoporthoz tartozás által nyújtott biztonság, és elfogadás sokkal meghatározóbb a teljesítményszint kialakításában, mint a fizetés.

A kísérleteket számos kritika érte, de ráirányította a figyelmet az emberi tényező szerepére a munkahelyeken. Mayo a várakozásokkal ellentétes, igen sajátos eredményre jutott a kísérletei befejeztével: a termelékenység a javított feltételeknek (munkakörülményeknek) megfelelő, magasabb (megnövekedett) szinten maradt akkor is, amikor a korábbi kedvezőtlenebb feltételeket visszaállították. Ezt a jelenséget nevezték el Hawthorneeffektusnak, amelynek magyarázataként egyértelművé vált, hogy a termelékenység növekedését – az eredeti elképzelés helyett, illetve mellett – olyan tényezők határozzák meg, mint a – kísérlet során – javuló közhangulat, a menedzsment kiemelt odafigyelése, a dolgozókkal való foglalkozás, a munkacsoport tagjai közötti és a vezetőkkel való kapcsolat javulása, a munkacsoport tagjai által „elfogadott” csoportnormához való igazodás stb. Az alkalmazottak munkahelyi magatartása tehát nem egyszerű ok-okozati összefüggések eredménye, hanem különböző tényezők komplex együttese által meghatározott, azaz az emberek munkateljesítményét lélektani és szociológiai tényezők is alapvetően befolyásolják. Felismerték, hogy az ember olyan lény, aki jobb szociális légkörben egyértelműen jobb teljesítményt nyújt. A munkahelyen léteznek kis, informális társadalmi csoportok, amelyeknek sajátos céljaik és normáik vannak, s amelyek informális vezetőkkel és kapcsolatstruktúrával (szociometriával) rendelkeznek, e kiscsoportok attitűdje befolyásolja a tagok teljesítményét. Következésképpen a hatékonyságra törekvő vezetőnek mindig foglalkoznia kell a beosztottak emberi problémáival, ismernie kell az általa irányított csoport jellemzőit ahhoz, hogy feltárja, megértse az egyének hajtóerőit, motivációit, speciális szükségleteit és elégedettségének forrását. Ezen irányzat szerint a vezető a demokratikus vezetési stílussal érheti el a legjobb eredményeket, alapvető feladata a jó munkahelyi légkör megteremtése. A többéves kutatások következtetései: 

  

A növekvő teljesítmények általában nem a munkakörülmények megváltoztatására, hanem a társas kapcsolatokban, a motivációban és a felügyelet módjában bekövetkezett változtatásokra vezethetők vissza. A munkateljesítmény erősen függ a munkások érzelmi beállítottságától. A munkacsoportok belső informális struktúrája és normája meghatározó fontosságú a teljesítmény szempontjából. Nyilvánvaló lett, hogy a munkafeltételek és a munkaszervezet racionális kialakításán túl igen komoly egyéni és társas tényezői is vannak a termelékenység fokozásának.

Az irányzat eredményei:    

 

A gazdálkodó szervezet nem csak technikai – gazdasági, de társadalmi rendszer is. Az egyéneket a gazdasági ösztönzők mellett különböző társas és pszichológiai tényezőkkel is lehet motiválni. Az informális munkacsoport szervezeti tényező, szerepe van a teljesítményben. A menedzseri módszereket a pszicho-szociális megfontolások figyelembevételével jelentősen át kell alakítani. A Human Relations irányzatának a demokratikus vezetési stílus jobban megfelel, mint az autokratikus. A munkások teljesítménye szorosan összefügg munkahelyi megelégedettségükkel. Minél nagyobb az elégedettség, annál nagyobb lesz a munkás teljesítménye. Működőképes kommunikációs csatornák épüljenek ki a szervezet különböző hierarchikus szintjei között, és ezáltal javuljon az információáramlás. A részvétel, vagyis a participáció segíti a munkatársak bekapcsolását szervezeti folyamatokba.


16

Menedzsment alapjai  


A menedzsmentnek technikai és szociális képzettségre egyaránt szüksége van. A szervezeti tagok nagyobb teljesítményre serkenthetőek azáltal, hogy lehetővé teszik számukra bizonyos szociálpszichológiai szükségleteik kielégítését.

2.3.2. A magatartástudományi irányzat A XX. század eleje a pszichológia nagy évtizedeit hozta magával. A szervezeti életben is felhasználható alkalmazott pszichológiai eredmények nem sokáig várattak magukra. Az 1930-as, ’40-es években látványos eredmények születtek az emberi viselkedés megértése, a csoportdinamika és a szervezeti személyközi viszonyok leírása területén. A szociológia, pszichológia és a menedzsment ismeretek fejlődése révén a II. világháborút követő időszakban egyre határozottabban körvonalazódott egy szervezeti tudományág, a szervezeti magatartástudomány, amely célul tűzte ki az egyéni-, csoport- és szervezet szintű magatartás vizsgálatát a szervezeti lét feltételei között. Tudományos eszközök, és módszerek segítségével tanulmányozták az emberek viselkedését a szervezetben (Szervezeti viselkedés tanai) és ennek alapján következtetéseket, alkalmazási javaslatokat dolgoztak ki a menedzsment számára (Emberi erőforrások menedzsmentje). Az irányzat képviselői úgy vélték, hogy a menedzsment funkcionális (lásd korábban Folyamatelvű iskola) vizsgálata módszertani segítséget nyújt, leírásokat eredményez, de nem igazán járul hozzá annak elemzéséhez és megértéséhez, hogy hogyan növelhető az egyéni és szervezeti teljesítmény. A klasszikus irányzat és az emberi kapcsolatok irányzata túlságosan leegyszerűsítve kezeli az emberek vezetésének kérdését. A magatartástudományi irányzat interdiszciplináris eszközöket alkalmazott, amelyek számos tudományágra építettek, de legfőképpen a következőkre:  



Pszichológia, az emberi viselkedés vizsgálata, ezen belül az egyének, az interperszonális kapcsolatok és a szervezeteken belüli viselkedés és attitűdök tanulmányozása. Szociológia, az emberek csoportviselkedésének elemzése. Ezen belül elsősorban a formális és informális csoportok kialakulására, a bürokratikus magatartásra és a strukturális kapcsolatokra koncentrálva. Antropológia, a tanult magatartás vizsgálata kulturális hatások függvényében. E terület vizsgálata különösen felértékelődik a mai globalizálódó világban, a multinacionális vállalatok korszakában.

Douglas McGregor, Kurt Lewin, Abraham Maslow, Chester Barnard és Herbert Simon munkássága jól reprezentálta a szervezeti magatartástudomány változatos területeit.

Douglas McGregor Douglas McGregor (1906-1964) amerikai szociálpszichológus nevéhez kapcsolódik az X-Y elmélet, amely a magatartástudományi irányzat részeként a vezetési problémákat a szervezeti viselkedés vizsgálata útján közelíti meg. Két alternatív vezetési stílust ír le, ahogyan a vezető értelmezheti a munkavégző embert a szervezeten belül, azaz vélekedését az emberi természetről. A két ellentétes elmélet azt sugallja, hogy e kétféle attitűd kölcsönösen kizárja egymást, azaz egy vezető vagy tekintélyelvű (az X feltételezésekre építve), vagy demokratikus, illetve részvételi elvű (az Y feltételezéssel élve) vezetést valósít meg. 



Az X-elmélet szerint az átlagember veleszületetten nem szeret dolgozni, és ha lehet, elkerüli a munkát. Emiatt a legtöbbjüket kényszeríteni, ellenőrizni, irányítani és büntetni kell annak érdekében, hogy megfelelő erőfeszítést fejtsenek ki a szervezeti célok elérése érdekében. Az átlagember szereti, ha irányítják, szereti, ha elkerülheti a felelősséget, kevés az ambíciója és mindenekelőtt biztonságot akar. Az Y-elmélet szerint a fizikai és szellemi erőfeszítés a munka során annyira természetes emberi cselekvés, mint a játék vagy a pihenés. A külső kontroll vagy a büntetéstől való félelem nem hatásos eszközök, az ember önirányítást és önkontrollt alkalmaz. A célok elérése a szervezet iránti elkötelezettségtől és a teljesítményekhez kapcsolódó jutalomtól is függ. Az átlagember szívesen tanul, keresi a felelősségvállalás lehetőségét.

Kurt Lewin Kurt Lewin (1890-1947) pszichológus az egyénekre úgy tekintett, mint akiknek a cselekedetét adott térben és időben egymással szembekerülő külső és belső hatóerők határozzák meg, a magatartás pedig ezen erők


17

Menedzsment alapjai


egymásra hatásának eredménye. Valamilyen új magatartás akkor következik be, ha az egyén viselkedését befolyásoló erők nagysága és/vagy iránya megváltozik, és kialakul az „erőtér” új egyensúlyi állapota. Az egyéni magatartás megváltozásával kapcsolatban a legfontosabb tényezőt a csoport és a kulturális normák jelentik. Máig ható jelentőségűek voltak azok a kísérletek, amelynek során azt vizsgálta, hogy a formális vezető vezetési stílusa hogyan befolyásolja a vezetett csoport magatartását és teljesítményét. Szerzőtársaival három vezetési stílust különítettek el: az autokratikus, a demokratikus és a laissez-faire passé [ejtsd: lesszé fer passzé] stílusokat. Lewin kutatásokat végzett az egyének magatartásváltozásával kapcsolatban is, és kimutatta, hogy az eredményes magatartási változások 3 fázisból tevődnek össze: (1) a meglévő szokások, rutinok, működési sémák felolvasztása, azaz a megrögzült állandóságok felszámolása, (2) az új magatartás felé való elmozdulás, azaz a változás megvalósítása, (3) a megváltozott magatartás rögzítése, azaz befagyasztása.

Abraham Maslow Abraham Maslow (1908-1970) amerikai pszichológus volt, nevéhez kötődik az egyik legismertebb és leggyakrabban hivatkozott motivációs elmélet, a Maslow-féle szükségleti hierarchia modell, melynek az ötlépcsős alapmodelljét 1954-ben publikálta, és amely piramis – bár számos kritikával illették – azóta is a legismertebb módját írja le az emberi szükségletrendszernek.

Chester Barnard Chester Barnard (1886-1961) amerikai vállalatigazgató volt. „The Functions of the Executive” című híres munkájában a szervezetet (a klasszikus iskola mechanikus, formális szervezetfelfogásán túllépve) társadalmi rendszernek tekinti, ahol a szervezetben résztvevők (munkások, vezetők, alkalmazottak stb.) tudatosan koordinált cselekvések sorozatán keresztül kapcsolódnak egymáshoz, és kooperációjuk eredményeként jön létre a kívánatos működés. A szervezetek léte azon múlik, hogy milyen mértékben valósul meg a tagok szervezeti hozzájárulásának és a szükségleteik kielégülésének egyensúlya. A szervezeti együttműködés alapjául szolgáló közös szervezeti célok akkor érhetőek el, ha e közös célt mindenki ismeri, elfogadja, és hajlandó annak érdekében tevékenykedni. A menedzsment feladata tehát az, hogy a dolgozók számára megteremtsék a szervezeti cél elérésének feltételeit. Kiemelt jelentőséget tulajdonít a szervezeten belüli kommunikációnak, hiszen a kommunikációs rendszer eszköz, amely lehetővé teszi a szervezeti tagok együttműködésének koordinálását. Szerinte az igazgatók feladata a szervezet kommunikációs rendszerének kifejlesztése és fenntartása. A hatékony kommunikáció megvalósításában kiemelt szerep jut az informális szervezetnek is, fontos, hogy a vezető aktívan használja fel az informális kapcsolatokat is a beosztottak megnyerésére.

Herbert Simon Herbert Simon (1916-2001) amerikai közgazdász volt, aki a gazdasági szervezetek és vállalatok racionális döntéshozatali folyamataival és a racionális döntéshozatal általános elméletével kapcsolatos kutatásaiért 1978ban közgazdasági Nobel-díjat kapott. Simon szerint a döntéshozók úgy követik a megelégedésre törekvés elvét, hogy optimális megoldást keresnek egy leegyszerűsített világban, vagy pedig úgy, hogy elfogadható megoldásokat keresnek egy realisztikusabb világban. Az utóbbi döntési szituáció az, amellyel a legtöbbször találkozunk, az ily módon hozott döntéseket nevezi Simon korlátozottan racionális döntéseknek. A döntés kimenetele nem az objektív optimum, hanem a döntéshozó elvárásai, észlelései alapján kielégítőnek ítélt eredmény lesz. E modellben a döntés nem egyszeri mozzanat, hanem alternatíva, illetve megoldáskeresési folyamat eredménye. A szervezet a maga eszközeivel képes az egyéni döntéshozók választásait az optimumot jobban közelítő irányba módosítani.


18

Menedzsment alapjai


2.4. MENEDZSMENTTUDOMÁNYI MEGKÖZELÍTÉS A II. világháború utáni korszakot a menedzsmenttanok egyre nagyobb sokszínűsége jellemezte. Valójában három iskola alakult ki: a menedzsmenttudományi megközelítéshez sorolt kvantitatív iskola, a klasszikus szervezetelméletekben említett folyamatelvű iskola és az emberközpontú irányzatok között tárgyalt magatartástudományi iskola. (Utóbbiakat itt nem tárgyaljuk újra.) E sokszínűségen belül az egyik legjellemzőbb vonulatot a vezetéselmélet döntésorientált, matematikai irányzatai jelentik: egy brit tudóscsoport által, kezdetben háborús logisztikai problémákra kifejlesztett operációkutatási modellek, kibernetikai (rendszerirányítási) elvek alkalmazása a menedzsmentgyakorlatban. Az 1950-es években jelent meg a menedzsmenttudományi megközelítés (Management Sciences), melynek elsődleges célja, hogy matematikailag megalapozott modelleket dolgozzon ki a döntések előkészítésére és a termelési, szolgáltatási folyamatok menedzselésére. A menedzsmenttudomány feladata – az irányzat szerint –, hogy leírja, megértse, és előre jelezze a bonyolult ember-gép rendszerek működését a munkavégző rendszerekben. A menedzsmenttudományi (vagy döntésközpontú) iskola jellemzői:    

a döntésre koncentrál; gazdasági hatékonysági kritériumok alapján javasol dönteni (jellemző célfüggvények: árbevétel vagy hozam maximalizálása, költségek vagy megtérülési idők minimalizálása); formális matematikai modelleket alkalmaz; erősen támaszkodik a számítástechnikára.

Közismert és gyakran alkalmazott technikái: lineáris programozás, PERT/CPM, szimulációk, sorállási modellek, korreláció- és regresszióelemzés, valószínűségi modellek, készletezési, elosztási modellek, döntés- és játékelméleti modellek. A mai tudományági felosztásban ezeket a témákat leginkább a termelés- és szolgáltatásmenedzsment tárgyalja.

2.5. INTEGRATÍV IRÁNYZATOK Az elmúlt néhány évtizedben számos kísérlet történt a menedzsment három alapvető irányzatának integrálására, ezek közül a legjelentősebbek a rendszerelméleti (Systems Approach) és a szituációelméleti közelítés (Contingency Approach). Az integrációs (vagy szintetizáló) törekvések alatt azokat az irányzatokat szokták összefoglalni, amelyek ötvözni igyekeznek a szervezetek technikai, illetve emberi megközelítéseit, és/vagy a szervezeteket környezetükkel kölcsönhatásban álló nyílt rendszereknek értelmezik.

2.5.1. Rendszerszemléleti irányzat A szervezeteket és azok működését rendszerszemléletű módon elemzi, tervezi, a matematikai modellezés és a számítástechnika alkalmazásával. Célja a szervezet szempontjából optimális működés, a legjobb eljárások és módszerek megválasztása.   



A szervezetet komplex rendszernek tekinti, amely egymással kölcsönhatásban álló elemek halmaza, működését egy közös cél irányítja. Egy elem tevékenysége hatással van a többire is, a menedzsereknek komplex módon kell gondolkodniuk, a szervezetet dinamikus egészként kell, hogy kezeljék. Az inputok (fizikai, pénzügyi, információs és emberi), a transzformációs folyamatok (szállítás, termelés, raktározás stb.) és az outputok (termékek, szolgáltatások) szoros kölcsönkapcsolatban állnak, a visszacsatolások és az irányítási mechanizmusok befolyásolják működésüket, jellemzőiket. A rendszeren belül működik az outputok és az inputok közötti visszacsatolás (információk), amely lehetővé teszi a szervezet környezetéből érkező visszajelzések nyomán szükséges beavatkozást. Az egyes részek céljainak összhangban kell állnia az egész céljaival.

A menedzsment feladata – a rendszer egységének és szervezettségének fenntartása érdekében a transzformációs (átalakítási) folyamatok segítése, a rendszer helyzetének és teljesítményének folyamatos értékelése pénzügyi, termelési, piaci elemzésekkel. A vezetés ehhez és döntései megalapozásához kvantitatív technikákat használhat. Az – elsősorban gazdasági kritériumokon alapuló – új vezetési irányzat elterjedése a nagy tempóban fejlődő számítógépek, matematikai modellek – döntéstámogató, termelés-szervezési, programozási módszerek – alkalmazására támaszkodott. A rendszerelméleti irányzat képviselői gyakran nagy


19

Menedzsment alapjai


komplexitású matematikai modelleket alkottak a szervezeti működés optimalizálására, amelyet csak számítástechnikai támogatással lehetett kezelni. (Ebben a vonatkozásban a kvantitatív iskolához hasonló, ugyanakkor azonban nem csak a termelési döntésekre fókuszál, hanem felhasználja a magatartástudományi és a folyamatelvű iskola ismereteit is.) A rendszertani gondolkodás mellett felhasználja a szociológiai és a magatartástudományi ismereteket is, hogy a szervezeteket ne csak kibernetikai, hanem társadalmi rendszerként is értelmezni tudja. Ennek egyik példája a szociotechnikai gyártási rendszer koncepciója (megvalósítási példája volt a „Volvo modell”), amely az autonóm munkacsoportok motivációs hatását kihasználva a termelési folyamatot autonóm egységek rendszerként modellezi. Azaz nem egyéni, hanem csoportos munkakörökben gondolkozik, amelyen belül a tagok számos döntést hozhatnak szabadon, a többi műveleti csoporttal való kapcsolatuk viszont minden paraméterében kötött (például kibocsátási ütem, mennyiség, minőség).

2.5.2. Szituációelméleti irányzat Az 1960-as, ’70-es években kialakuló kontingencia- (vagy szituáció-)elmélet szerint a vezetői magatartást az adott helyzet körülményei, feltételes kapcsolatai határozzák meg. Mivel az állandóan módosuló feltételek kezelésére nincs egységes koncepció, az adott szituációnak megfelelő legjobb utat kell a menedzsmentnek megtalálni, és rugalmas, diagnosztikai közelítést kell követnie. A szituációelméleti irányzat képviselői szerint nincs egyetlen „legjobb” megoldás, a legjobb menedzsment módszer függ a szituációs tényezőktől. A bizonytalansági változók (például a külső környezet, a technológia, a szervezet mérete, a személyzet stb.) elemzésével, az adott helyzet vizsgálatával a menedzsernek kell döntenie arról, hogy melyik megközelítést (milyen vezetési módszereket és elveket) vagy azok milyen kombinációját választja/alkalmazza a megoldáshoz. Az elmélet szerint a szervezet teljesítménye egyrészt attól függ, hogy struktúráját miként tudja a meghatározó környezeti feltételrendszer kihívásainak megfeleltetni. Tehát nincsenek minden szervezetre érvényes általános struktúraalakítási elvek, és a menedzsment különböző módszerei nem egyformán hatékonyak az egyes helyzetekben. Másrészt a vezetésre helyez nagy figyelmet ez az irányzat. Az általános érvényű vezetési elvek, módszerek kutatása helyett azokra a szituációs elemekre koncentrál, amelyek alkalmazása és az eredményesség között szignifikáns összefüggés mutatható ki. A siker titka tehát a rugalmas alkalmazkodás, a környezet megismerése és ezek együttes előnyeinek kihasználása. Az elmúlt néhány évtizedben vált népszerűvé. Elsősorban a szervezeti magatartással foglalkozók csatlakoztak ehhez az irányzathoz, állítva, hogy az alkalmazottak magatartása túl komplex ahhoz, hogy néhány egyszerű elv alapján meg lehessen magyarázni. Manapság növekvő jelentőségű irányzat, mert     

a globalizáció erősödik, a verseny világméretűvé válik, az etikai és a társadalmi felelősségvállalás jelentősége nő, az alkalmazottak elvárásai, szükségletei, preferenciái változnak, a munkaerő-állomány összetétele és képzettsége változik, a szervezetek komplexitása és a rugalmas alkalmazkodás iránti igénye nő, új strukturális megoldások kellenek.

2.6. EMPIRIKUS IRÁNYZAT A tudományos irányzatok mellett folyamatosan találkozunk az empirikus, azaz egyszerűen a tapasztalatokra hagyatkozó elképzelésekkel. Egyes menedzsment-szakértők az adott időszakra vonatkozó legjobb gyakorlatokat próbálták meg terjeszteni, elvetve annak lehetőségét, hogy a menedzsmentelvek tudományosan megalapozhatók. Az empirikus irányzat először a klasszikusokkal egy időben jelentkezett, és mindmáig élő. A kutatások fő irányai:    

A kezdeményezők irányvonalának folytatása (kiemelkedő vezetők, legsikeresebb vállalatok, legeredményesebb stratégiák stb.), Stressz kutatás és egyéb munkapszichológiai jelenségek kezelése, Munkarend-változtatás hatása, Csoportmunka hatása, a normák kialakulása.


20

Menedzsment alapjai


A menedzsment-tanácsadó cégek és a világszerte turnézó menedzsmentguruk jellemző módon egy ilyen – legjobb gyakorlatként értelmezett esetből kifejlesztett – modellt alkalmazva keresik a szerveztek hatékony működésének megoldását.

2.7. KORUNK MEGHATÁROZÓ MENEDZSMENTELMÉLETI ÚJÍTÁSAI A jelenlegi társadalmi és gazdasági viszonyok között továbbra is a kontingenciák ismerete szükséges a helyes menedzseri akciók megválasztásához. A közelmúlt legfontosabb menedzsmentkérdései a következő témák köré csoportosíthatók (Kiechel, 2012 felhasználásával): 









1970-es évek: vállalati stratégia koncepciója (Kenneth Andrews), szervezeti életciklusok (Larry Greiner), menedzseri szerepek (Henry Mintzberg), ügynökelmélet (Michael Jensen és William Meckling), vezető nők (Rosabeth Moss Kanter), öt erőhatás modellje (Michael Porter). 1980-as évek: versenystratégiák és versenyelőnyök (Michael Porter), szervezeti kiválóság (Tom Peters és Robert Waterman), minőségszemlélet elterjedése, innováció (Peter Drucker), női karrierek (Felice Schwartz). 1990-es évek: tanuló szervezetek (Peter Senge), vállalati folyamatok újjáalakítása (Michael Hammer), magkompetencia/alapvető képességek alapú versengés (Coimbatore Krishnarao Prahalad és Gary Hamel), nem pénzügyi teljesítménymérés - Balanced Scorecard (Robert Kaplan és David Norton), lean menedzsment (James Womack és Daniel Jones), változásvezetés (John Kotter), érzelmi intelligencia (Daniel Goleman). 2000-es évek: piramis alján lévő üzleti lehetőségek (Coimbatore Krishnarao Prahalad és Kenneth Lieberthal), kreatív rombolás – a vállalatok sikeres átalakítása (Richard Foster és Sarah Kaplan), romboló innováció (Clayton Christensen, Jeffrey Immelt, Vijay Govindarajan és Chris Trimble), adatok kezelése és elemzése (Thomas Davenport). 2010-es évek: Big Data probléma, a tehetségekért folytatott „háború”, eltérő generációk együttműködésének kihívásai.

2.8. A MENEDZSMENTIRÁNYZATOK JELLEMZŐINEK ÖSSZEFOGLALÁSA Összegezve elmondható a menedzsment irányzatok kialakulása az adott korszak társadalmi és gazdásági jellemzőivel összhangban történt. Ugyanakkor a mai valóságban is vannak olyan szervezetek, amelyekben a feltételek például a klasszikus vagy az emberi kapcsolatok irányzatának megfelelőek, ezért nem mondhatjuk. hogy valamely korábbi irányzat egy újabb irányzat megjelenése után eltűnik. Az irányzatok alapelvei tehát mind a mai napig felfedezhetőek és alkalmazhatók bizonyos szervezetekben. A következő, 3-9. táblázatokban összefoglaljuk az egyes irányzatok főbb tudnivalóit. 3. táblázat: A tudományos menedzsment irányzat főbb tudnivalói Forrás: Griffin (2010) alapján

TUDOMÁNYOS MENEDZSMENT – SCIENTIFIC MANAGEMENT A (z egyéni) munkavégzés hatékonyságának emelése. Tudományos módszerek használata „az egyetlen legjobb módszer”

LEGFONTOSABB ELVEK, MÓDSZEREK meghatározására.

A munkafeladatok vizsgálata, a kiválasztás és betanítás szerepének hangsúlyozása. A termelékenység és hatékonyság javítása.

ÚJDONSÁGOK, EREDMÉNYEK

Tudományos elemzések (mozdulat- és időelemzés) alkalmazása a munka világában. Teljesítményhez kötött bérezés (darabbér és időbér) bevezetése.

KÉPVISELŐK

Frederick W. Taylor, Frank és Lillian Gilbreth, Henry Ford, Henry Gantt, Harrington Emerson

KORLÁTOZÁSOK

Leegyszerűsített motivációs feltételezések.


21

Menedzsment alapjai


A munkásokra úgy tekintettek, mint egy eszközre, a munkafolyamat egyik elemére. Stabil környezeti feltételek, egyszerű szervezeti viszonyok között érvényes. 4. táblázat: A klasszikus szervezetelmélet irányzat főbb tudnivalói Forrás: Griffin (2010) alapján

KLASSZIKUS SZERVEZETELMÉLET – ADMINISTRATIVE MANAGEMENT Az egész szervezet sikeres működésére koncentrálás.

LEGFONTOSABB ELVEK, MÓDSZEREK Fayol-féle 5 vezetési funkció elkülönítése, 14 szervezési alapelv. A menedzsmentre szakmaként tekint, amely tanítható és fejleszthető.

ÚJDONSÁGOK, EREDMÉNYEK Széles körben használható menedzseri eljárások.

KÉPVISELŐK

Henri Fayol, Max Weber, James Mooney

KORLÁTOZÁSOK

Az általános módszerek csak bizonyos (környezeti, technológiai vagy személyi) feltételek esetén alkalmazhatók. 5. táblázat: Az emberi kapcsolatok irányzata főbb tudnivalói Forrás: Griffin (2010) alapján

EMBERI KAPCSOLATOK IRÁNYZATA – HUMAN RELATIONS APPROACH Az informális csoportok befolyásolják a termelékenységet és a viselkedést.

LEGFONTOSABB ELVEK, MÓDSZEREK

A csoportkohézió, státusz és normák összefüggnek az eredménnyel. A szociális igények megelőzik a gazdasági igényeket.


A pszichológiai és szociális folyamatok befolyásolják a teljesítményt.

KÉPVISELŐ

Elton Mayo, Mary Parker Follett

KORLÁTOZÁSOK

A kutatások megcáfolták azt az egyszerű feltételezést, hogy a boldog alkalmazottak produktívabbak. 6. táblázat: A magatartástudományi irányzat főbb tudnivalói Forrás: Griffin (2010) alapján

MAGATARTÁSTUDOMÁNYI IRÁNYZAT – BEHAVIORAL SCIENCE APPROACH Az emberi magatartás komplexitására helyezi a hangsúlyt.

LEGFONTOSABB ELVEK, MÓDSZEREK Interdiszciplináris alapokra épít.


Betekintést nyújt a motiváció, a csoportdinamika és más interperszonális folyamatok szervezeti megvalósulásába. Ráirányítja a vezetők figyelmét ezekre a kritikus folyamatokra. Vitatták a nézetet, hogy a munkavállalók eszközök, azt a meggyőződést vallották, hogy a dolgozók értékes erőforrások. Maslow-féle szükségleti hierarchia modell, McGregor X-Y elmélete.

KÉPVISELŐK

KORLÁTOZÁSOK

Douglas McGregor, Abraham Maslow, Kurt Lewin, Chester Barnard, Herbert Simon Az egyéni viselkedés komplexitása miatt nehéz megjósolni pontosan az alkalmazottak viselkedését. A vezetők egy része nem fogadja el nézeteiket. A kutatási eredményeket gyakran nem közlik a gyakorló vezetők számára érthető formában.


22

Menedzsment alapjai


7. táblázat: A menedzsmenttudományi megközelítés főbb tudnivalói Forrás: Griffin (2010) alapján

MENEDZSMENTTUDOMÁNYI MEGKÖZELÍTÉS – MANAGEMENT SCIENCES LEGFONTOSABB ELVEK, MÓDSZEREK

A menedzseri döntések támogatása kvantitatív elemzésekkel, számítógépes módszerekkel, matematikai modellekkel. A döntés-előkészítés segítése kifinomult kvantitatív technikákkal. Összetett modellek építése a komplex vállalati folyamatok és döntési helyzetek leírására.


Elsősorban a tervezés és irányítás funkciókat támogatja. Adott feltételek mellett az optomális alternatíva meghatározása.

KÉPVISELŐK

II. világháborús katonák, DuPont és General Electric mérnökei A modellek nem veszik figyelembe a kvalitatív tényezőket. Az ilyen jellegű ismeretekkel nem rendelkező vezetők nem bíznak a modellekben, vagy nem értik az eredményeket. A kvantitatív megközelítés túlzott alkalmazása más vezetői („puha”) készségek rovására mehet. A modellek bizonyos egyszerűsítő feltételek (amelyek esetenként akár irreálisak vagy megalapozatlanak) közepette állják meg a helyüket, az általános alkalmazhatóság korlátozott. Ezek a módszerek nem magyarázzák, illetve nem tudják megjósolni az emberek viselkedését a szervezetekben.

KORLÁTOZÁSOK

8. táblázat: A rendszerelméleti irányzat főbb tudnivalói Forrás: Griffin (2010) alapján

RENDSZERELMÉLETI IRÁNYZAT – SYSTEMS APPROACH A szervezetre, mint egy felügyelt rendszerre tekintenek, amely több alrendszerből áll, ezek meghatározott módon kapcsolódnak egymáshoz.


A szinergia miatt az egész több, mint a részek összege. Szervezeti céloknak az eredményességet és hatékonyságot kell szolgálniuk. A szervezet és a környezet közötti kapcsolat fontosságának felismerése.


Modellezhetőek a kölcsönhatások és egy input változására adott output válaszok.

KORLÁTOZÁSOK

A menedzseri funkciók kapcsán nem ad pontos útmutatást. 9. táblázat: A szituációelméleti irányzat főbb tudnivalói Forrás: Griffin (2010) alapján

SZITUÁCIÓELMÉLETI IRÁNYZAT – CONTINGENCY APPROACH



KORLÁTOZÁSOK

A szituációs tényezők befolyásolják a stratégiát, a struktúrát, a folyamatokat és a vezetést is. A környezet turbulens és komplex, a célok elérése különböző állapotokban más-más lehetőség kínálkozik, nincs egyetlen „legjobb” megoldás. A legfőbb szituációs tényezők azonosítása, a rugalmasság és a hatékonyság együttes követelménye. Nem minden fontos szituációs tényező került azonosításra, ezért kockázatos, mert olyan tényező is befolyást gyakorolhat, amire nem számítottunk. Ez az irányzat nem alkalmazható minden menedzseri probléma esetén.


23

Menedzsment alapjai

A tervezés mint menedzsmentfunkció

3. A TERVEZÉS MINT MENEDZSMENTFUNKCIÓ 3.1. A TERVEZÉS FÓKUSZA ÉS FONTOSSÁGA A menedzsment tervezési tevékenységei magukba foglalják a célok kitűzését és a célok megvalósításához vezető út kialakítását. A tervezés a jövőre koncentrál, meghatározza, hogy a szervezetnek mit kell elérnie a jövőben, és felkészíti arra. Eredménye írott terv, amely leírja a jövőbeli tevékenységek mikéntjét. Sokan elsődleges menedzsment funkciónak tekintik. A tervezési folyamat igen különböző komplexitású tevékenységeket jelent, és a menedzsment minden szintjén megjelenik. A tervezés fontossága a belőle származó előnyökre vezethető vissza:   



Koordinációs hatás: az egész szervezet számára célokat jelöl ki, majd az egész szervezet valamennyi részének mozgását összefogja, a célok megvalósítása érdekében. Felkészíti a szervezetet a változásra: a tervezés során minden szervezeti egység rákényszerül arra, hogy a saját részét átgondolja, és arra felkészüljön. Megfogalmazza a teljesítményelvárásokat: a célok kijelölése és a kiválasztott cselekvési változat lehetőséget nyújt a személyes teljesítmény célok meghatározására. Például a menedzser teljesítményértékelése alapulhat azon, hogy a vezetett egység elérte-e a célt, vagy elvégezte-e az előírt tevékenységeket. Menedzsment fejlesztése: a tervezés révén növekszik a menedzserek azon képessége, hogy kezelni tudja az absztrakt gondolatokat, a bizonytalanságot, és tudjon szisztematikusan gondolkodni a jelenről és jövőről.

3.2. A TERVEZÉS LÉPÉSEI 1. 2.

3.

4.

Célok kitűzése: a jövőben elérendő körülmények megfogalmazása, például 8% piaci részesedés növelése a következő év második felében. Tevékenységek vagy cselekvési változatok kidolgozása: annak meghatározása, hogy milyen utak, tevékenységek lehetségesek, amelyek a cél elérését biztosítják, például a piaci részesedés növelése a meglévő vevőknek történő eladások fokozása révén. Erőforrások allokációja: az erőforrások korlátjai meghatározzák a lehetséges cselekvési terünket. Például az eladások növeléséhez szükséges személyi ráfordítások nem növelhetők többel, mint az elmúlt évi költségek maximum 10%-a. A költségvetés készítés során meghatározzák a finanszírozás forrásait és az erőforrások korlátjait. Implementáció: a terv megvalósítása érdekében a feladatokra embereket jelölünk ki, és munkájukat előírjuk.

A tervezési folyamat elemei között erős kölcsönhatások állnak fenn.

3.2.1. A célok kitűzése és a prioritások meghatározása A tervezési folyamat első lépésének összetevői:    

A prioritások meghatározása A célok időbelisége A célok közötti konfliktusok kezelése A célok mérése

A prioritások meghatározása: Adott célok fontosságának meghatározása, célhierarchia felállítása. A célok időbelisége:  Rövid távú célok: egy évnél rövidebb időtartamra vonatkoznak, a közép és hosszú távú célokkal esetenként ellentmondásban vannak, a középtávú célokkal együtt a hosszú távú célokat szolgálják.  Középtávú célok: egy - öt éves időtartamot ölelnek fel.  Hosszú távú célok: A szervezet túlélését biztosítják, öt éven túli időszakot ölelnek fel.  Stratégiai tervezés: A szervezet hosszú távú céljainak és stratégiájának meghatározására irányul.


24

Menedzsment alapjai


A célok közötti konfliktusok kezelése: A menedzserek gyakran szembesülnek az érdekcsoportok egymásnak ellentmondó céljaival, például részvénytulajdonosok, alkalmazottak, önkormányzat, kormányzati szervek között. Jellemző ellentmondás a profitmaximalizálás és a tulajdonosi érdekek ütközése.

A célok mérése:  Meg kell határozni, hogy hogyan kell a célokat mérni, és milyen mérésekre van szükség a célok megvalósítása érdekében.  A specifikus mérhető célok javítják az alkalmazottak és a szervezet teljesítőképességét.  A magasabb szintű célok nagyobb teljesítményre inspirálnak. A célkitűzés területei:        

piaci helyzet, innováció, termelékenység, fizikai és pénzügyi erőforrások, nyereségesség, a menedzsment teljesítményei és felelősségei, az alkalmazottak teljesítménye és attitűdje, társadalmi felelősség.

Tipikus mérőszámok:  

 

Nyereségesség mérőszámai: forrása a mérleg és/vagy az eredménykimutatás. Például nyereség/árbevétel, nyereség/összes eszköz, nyereség/saját tőke. Marketing: a termékekre, a piacra, az értékesítési lánc és a vevőszolgálat teljesítményére vonatkozó mérőszámok. Például piaci részarány, értékesítési mennyiség, értékesítési helyek száma, új termékek innovációs rátája, a vevői elégedettség mérése. Termelékenységi mutatók: az input és az output arányait mérik, például hozzáadott érték/árbevétel, hozzáadott érték/nyereség, értékesítés/munkaerő költség, értékesítés/tőkeköltség. Fizikai és pénzügyi célok mérése: megmutatja, hogy a vállalat mennyire képes megszerezni a szükséges erőforrásokat. Például idegen források/mérlegfőösszeg, működő tőke megtérülési rátája, a készletek forgási sebessége.

3.2.2. Cselekvési módok, tevékenységek meghatározása A tervek megvalósítását szolgáló tevékenységek lehetnek stratégiák (hosszú távú, az egész szervezetet érintő) vagy taktikák (rövid távú, egy részegységet érintő). A célok és a tevékenységek között ok-okozati összefüggés van, a tevékenység eredménye a célok elérése. A tevékenységek hatása előrejelző módszerekkel meghatározható. A legfontosabb előrejelző módszerek:    

Becslések: a jövőbeni eladások meghatározása a múlt eladási adatai, az értékesítésben résztvevők, a vevők visszajelzése alapján. Piackutatás: a vevői magatartás elemzése mintavételes eljárás segítségével. Idősor-elemzés: a jövőbeli értékesítések előrejelzése hosszabb időszak adatainak elemzése alapján. Ökonometriai modellek: amelyben egy modell segítségével megvizsgálhatjuk a különböző tényezők befolyásoló hatását.

3.2.3. Az erőforrások allokációja A tevékenységek nagymértékben függnek a rendelkezésre álló erőforrásoktól. A költségvetés készítése a leggyakrabban alkalmazott eszköz. A pénzügyi kalkuláció haszna nagymértékben függ attól, hogy mennyire rugalmasan tud alkalmazkodni a változó körülményekhez. A rugalmasságot biztosító alapvető módszerek: 

Variábilis költségvetés: különféle szcenáriókat dolgoz ki arra az esetre, ha az eredmények elmaradnak a tervezettől, vagy meghaladják azokat (a fix és a változó költségeket külön kezeli).


25



Gördülő költségvetés: egy adott időszakra elkészített terveket rendszeres időközönként, jellemzően havonta felülvizsgálják. A gördülő tervezés előnyös, mert rendszeresen késztet a tervek módszeres újragondolására, de hátránya, hogy igen költséges.

A költségvetés kritikája:  

A cégek túlságosan koncentrálnak a számokra, elhanyagolva olyan fontos tényezőket, mint a minőség és a szolgáltatás. A költségvetés rövid távú intézkedésekre ösztönöz, például árcsökkentés drasztikus keresletcsökkenés esetén, nem pedig hosszú távú változtatásokra, mint a minőség javítására, amely hosszabb távon ösztönzi a kereslet növekedését.

Ezen potenciális hibák elkerülését szolgálják a következő elvek:    

Először tervet kell készíteni, csak utána költségvetést. A költségvetés a menedzsment számára készüljön, ne a könyvelés számára. Az outputok mérése legyen az elsődleges, ne az inputoké. A költségvetés segítsen a kockázatos helyzetek elkerülésében.

3.2.4. Az implementálás A tervek implementálása erőforrások felhasználását, és tevékenységek kidolgozását igényli. Az implementáció eszközei: 





Hatáskör, a jog mások befolyásolására: a menedzsment pozíción alapuló hatalma, amely lehetővé teszi az alkalmazottak célkövetésének elérését. A hatáskör egyszerűbb, rutin feladatok elvégzéséhez elégséges. Bonyolultabb feladatok esetén másra is szükség van. Meggyőzés: egy olyan folyamat, melyben a tervet „eladják” a végrehajtó alkalmazottaknak. Várható eredménye, hogy az alkalmazott magáénak érzi a feladatot. Magasabb szintű lojalitás esetén ez az eszköz hatásosabb. Politika: gyakran ismétlődő feladatok implementálására írott eljárási szabály. A politika legyen: rugalmas, körültekintő, koordinatív, etikus, egyértelmű és logikus.

3.3. A TERVEZÉS KULCSKÉRDÉSEI A tervezés előnye a cégek számára, hiszen:     

komplexebb tudást eredményez, a környezet jobb megértését segíti; alternatív stratégiák kidolgozását teszi lehetővé; új termékek kifejlesztését segíti elő; más cégekkel való együttműködésre késztet; biztonságosabbá teszi a beruházásokat.

Az egyes lépések során megválaszolandó kérdések: 1.      

Célkitűzés Milyen célokat kívánunk elérni? Mi a célok relatív fontossága? Milyen kapcsolat van a célok között? Mikor érjük el az egyes célokat? Hogyan mérhetjük a célok teljesülését? Ki a felelős a célok eléréséért?

2.    

Tevékenységek Milyen tevékenységek szolgálják a célok megvalósítását? Milyen információk vannak a tevékenységekről? Melyik a megfelelő technika a tevékenységekkel kapcsolatos előrejelzésekre? Ki felelős a tevékenységek végrehajtásáért?


26

Menedzsment alapjai


3. Erőforrások  Milyen erőforrásokat kell a tervezésben figyelembe venni?  Mi az egyes források kapcsolata?  Melyik költségvetési technikát alkalmazzuk? 4.    

Implementáció A terv megvalósítása hatáskört vagy meggyőzést igényel? Mely politikák szükségesek az implementálás során? Mennyire felelnek meg a politikák a követelményeknek? Kit vagy milyen szervezeti egységet érintenek a politikák?


27

Menedzsment alapjai

Felhasznált és ajánlott irodalom

4. FELHASZNÁLT ÉS AJÁNLOTT IRODALOM                  

Argyris, Ch., 1971. A vezetés aktív módszere. Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Bakacsi, Gy., Bokor, A., 2003. Szervezeti magatartás és vezetés. Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Drucker, P.F., 1992. A hatékony vezető. Budapest: Park Könyvkiadó. Fayol, H., 1984. Ipari és általános vezetés. Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Griffin, R.W., 2011. Management. Principles and practices. 10th ed., International Editon. Boston,USA: Cengage South Western. Gyökér I., 2001. Humánerőforrás-menedzsment. Budapest: Műszaki Könyvkiadó. Iacocca, L., 1988. Egy menedzser élete. Budapest: Gondolat Könyvkiadó. Ivanchevich, J.M., Konopaske, R., Matteson, M.T., 2008. Organizational Behavior and Management. 8th ed. New York, USA: McGraw-Hill Irwin. Katz, R.L., 1974. Skills of an Effective Administrator. Harvard Business Review, 52(5) pp.90-102. Kiechel, W., 2012. The Management Century. Harvard Business Review, 90(11) pp.62-75. Klein, S., 2011. Vezetés és szervezetpszichológia. Budapest: SHL Hungary. Kotter, J.P., 1999. Mit csinálnak a vezetők valójában? Harvard Business Manager, 2(2) pp.8-16. Kotter, J.P., 2013. Management Is (Still) Not Leadership. http://blogs.hbr.org/2013/01/management-is-still-notleadership/ [2014. 01. 07.] Lewin, K., Lippitt, R., White, R.K., 1939. Patterns of aggressive behavior in experimentally created „social climates”. Journal of Social Psychology, 10(2) pp.271-299. Maslow, A.H., 1968. Toward a Psychology of Being. New York, USA: D. Van Nostrand Company. Mintzberg, H., 1980. The Nature of Managerial Work. Englewood Cliffs, USA: Prentice Hall. Peters, T.J., Waterman, R.H., 1986. A siker nyomában, Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Taylor, F.W., 1983. Üzemvezetés – A tudományos vezetés alapjai. Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó.

5. ÁBRA- ÉS TÁBLÁZATJEGYZÉK 5.1. ÁBRAJEGYZÉK 1. ábra: A menedzsment funkciói ............................................................................................................................................... 2 2. ábra: A menedzsmentirányzatok fejlődése ............................................................................................................................ 8 3. ábra: A folyamatelvű iskola .................................................................................................................................................. 14

5.2. TÁBLÁZATJEGYZÉK 1. táblázat: A menedzser és a vezető jellemzői .......................................................................................................................... 4 2. táblázat: A menedzserek és a vezetők közötti legfőbb különbségek ...................................................................................... 5 3. táblázat: A tudományos menedzsment irányzat főbb tudnivalói ......................................................................................... 21 4. táblázat: A klasszikus szervezetelmélet irányzat főbb tudnivalói ......................................................................................... 22 5. táblázat: Az emberi kapcsolatok irányzata főbb tudnivalói .................................................................................................. 22 6. táblázat: A magatartástudományi irányzat főbb tudnivalói ................................................................................................. 22 7. táblázat: A menedzsmenttudományi megközelítés főbb tudnivalói .................................................................................... 23 8. táblázat: A rendszerelméleti irányzat főbb tudnivalói .......................................................................................................... 23 9. táblázat: A szituációelméleti irányzat főbb tudnivalói .......................................................................................................... 23


28

MENEDZSMENT ALAPJAI. Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter. oktatási segédanyag 1. rész

Recommend Documents