Financiën, Control Ingekomen stuk D5 (PA 14 november 2012) Datum uw brief

Financiën, Control

Ingekomen stuk D5 (PA 14 november 2012)

Korte Nieuwstraat 6 6511 PP Nijmegen

Openbare besluitenlijst 18 december 2007 Collegevergadering no 47

Aan de Gemeenteraad van Nijmegen cc Gemeentelijke Rekenkamer Nijmegen

Aanwezig: Voorzitter Wethouders Gemeentesecretaris Communicatie Datum Verslag 30 oktober 2012

Telefoon 14024 Telefax

(024) 323 59 92

E-mail gemeente@

nijmegen.nl

Postadres Postbus 9105

Th. de Graaf 6500 HG Nijmegen P. Depla, H. van Hooft sr., L. Scholten, H. Kunst, P. Lucassen, J. van der Meer P. Eringa A. Kuil Ons kenmerk Contactpersoon M. Sofovic

Onderwerp

Preventieve bedrijfsdoorlichtingen en plannen van aanpak Communicatie en Vastgoed, Sportservice & Accommodaties

FA84/12.0019515

Astrid Latupeirissa

Datum uw brief

Direct telefoonnummer

024 32 99 824

Aldus vastgesteld in de vergadering van: Geachte leden van de Raad, Inleiding Sinds 2009 is het instrument van de periodieke preventieve bedrijfsdoorlichting binnen de gemeentelijke organisatie ingezet. Achtereenvolgens zijn de directies Grondgebied, Wijk en Stad De voorzitter, De secretaris, en Inwoners doorgelicht. Op basis van de doorlichting zijn verbeterplannen opgesteld en in uitvoering genomen. De doorlichtingen vonden plaats in het kader van het periodieke onderzoek naar de doelmatigheid en doeltreffendheid van beleid ex artikel 213a van de Gemeentewet. Met het loslaten van de directiestructuur en de omarming van het gedachtegoed van MeeAnder (kostenbewustzijn, professionalisering en samenwerking) werd de focus verlegd van directies naar afdelingen. In 2012 is dan ook gekozen om afdelingen door te lichten. Daarbij viel de keuze op de afdelingen Communicatie en Vastgoed. Sportservice & Accommodaties (VSA). Op grond van de Verordening periodiek onderzoek (GB03-071 - artikel 213a Gemeentewet) informeren wij uw Raad over de resultaten van deze preventieve doorlichtingen en de daarop afgestemde plannen van aanpak(zie bijlagen). Bevindingen PWC Afdeling Communicatie PWC kwam inzake de afdeling Communicatie tot de volgende hoofdbevindingen: 1. Er is na een turbulent verleden al veel verbeterd. 2. De interne organisatie en structuur verdienen aanpassingen om gedeelde strategie en focus uit te dragen en integrale samenwerking verder te versterken. 3. Medewerkers zijn vakmatig goed en inhoudelijk betrokken en kunnen het goed met elkaar vinden. Resultaatgerichtheid, aanspreken, gericht samenwerken en pro-activiteit kunnen versterkt worden. 4. Externe partners zijn wisselend tevreden over samenwerking met de (medewerkers van de) afdeling Communicatie. 5. Kennis- en informatieuitwisseling vinden onvoldoende plaats.

www.nijmegen.nl

Brief aan de raad.doc

1

Gemeente Nijmegen Financiën, Control

Vervolgvel

1

6. De veranderende rol van de overheid, mondigere burgers en social media vraagt om herijking van de rol en positie in de gemeentelijke organisatie en naar haar klantgroepen. 7. Ook MeeAnder stelt andere eisen aan de afdeling communicatie aan de competenties van medewerkers (up-to-date op vakgebied, verantwoordelijkheid nemen voor resultaten en eigen ontwikkeling en resultaatgericht werken.

Afdeling VSA De hoofdbevindingen voor VSA zijn als volgt: 1. De afdeling VSA functioneert goed en heeft veel geïnvesteerd in professionalisering. 2. De strategie en koers van VSA dient nader te worden geconcretiseerd. 3. De samenwerking binnen VSA en binnen de gemeente dient te worden versterkt. 4. Het is van belang om te investeren in de ontwikkeling van het menselijk kapitaal. 5. De ambities en de organisatie dienen verder op één lijn gebracht te worden. Plannen van aanpak Communicatie en VSA Naar aanleiding van de bevindingen hebben de afdelingshoofden een plan van aanpak opgesteld. De plannen van aanpak sluiten in de ontwikkellijnen nadrukkelijk aan bij de hoofdconclusies uit het rapport. In de vaststelling van het plan van aanpak hebben beide afdelingen de uitkomsten van het preventief onderzoek van PWC in relatie gebracht met de uitgangspunten van MeeAnder en eveneens de uitkomsten van het onlangs gehouden medewerkerstevredenheidsonderzoek meegenomen. Voor beide afdelingen geldt dat zij in de plannen van aanpak de benoemde sterke punten verder willen versterken, koers en visie met medewerkers gaan delen, medewerkers en leidinggevenden verder professionaliseren en, aansluitend op MeeAnder, beide de samenwerking met andere afdelingen zoeken om ook de gemeentelijke samenhang te versterken. De bredere analyse wordt gemeentebreed door de Directieraad ter hand genomen. De resultaten hiervan worden te zijner tijd aan uw raad gerapporteerd. Evaluatie doorlichtingsinstrument Binnenkort zal het instrument van preventieve doorlichting worden geëvalueerd. Op basis van de uitkomst van die evaluatie zal het college een voorstel formuleren omtrent de vormgeving van de wettelijke verplichting van periodiek onderzoek naar de doelmatigheid van de organisatie. Hoogachtend, college van Burgemeester en Wethouders van Nijmegen, De Burgemeester,

De Gemeentesecretaris,

drs. H.M.F. Bruls

drs. B. van der Ploeg

Aantal Bijlagen: 5

www.nijmegen.nl

Brief aan de raad.doc

www.pwc.nl

Resultaten doorlichting Afdeling Communicatie Definitief 14 februari 2012

Olga Oostvriesland Johannes Boelens

Inhoudsopgave 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Aanleiding en analysekader Positionering en organisatie afdeling communicatie Hoofdbevindingen en conclusies Analyse van de afdeling vanuit analysekader Referentie ervaringen Eerste verbetersuggesties voor de toekomst Vervolgstappen

Bijlagen: • Gesprekspartners • Geraadpleegde documentatie

Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC

2

Aanleiding en analysekader


3

Aanleiding en aanpak analyse (1) Aanleiding • Interne en externe signalen aan de afdeling Communicatie hebben geleid tot behoefte aan een geobjectiveerd beeld van de huidige situatie van afdeling middels een doorlichting van de afdeling. • Tevens bestaat behoefte naar het in kaart brengen van interne en externe ontwikkelingen teneinde nieuwe eisen voor het functioneren in de toekomst te formuleren. • Op basis van bovenstaande bestaat de behoefte om te komen tot een verbeterplan voor de afdeling Communicatie.


4

Aanleiding en aanpak analyse (2) Aanpak analyse Draagvlak gecreëerd 1. Analyse huidige situatie en toekomstige ontwikkelingen

• Voorbereiding,

opdracht en aanpak • Bestuderen schriftelijk materiaal • Uitvoeren ‘externe’ gesprekken • Uitvoeren gesprekken Afdeling Communicatie • In beeld brengen ontwikkelingen • Rapportage analyse 15/11/2011

2. Formuleren conclusies en aanbevelingen

Ontwikkelen 3.3.Ontwikkelen verbeterplan verbeterplan

• Opstellen aanzet

• Werkbijeenkomst

conclusies en aanbevelingen obv analyse • Werkbijeenkomst conclusies en aanbevelingen,

ontwikkelen verbeterplan • Opstellen concept verbeterplan • Werkbijeenkomst afronden verbeterplan

1/1/2012


15/1/2012

4. Besluitvorming en uitvoeren verbeterplan

• …..

1/2/2012

………… 5

Analysekader Analysekader • De analyse van de afdeling Communicatie richt zich op twee onderdelen: • Hoofdaspecten interne analysekader: • • • •

strategie & structuur sturing & management medewerkers & cultuur omgevingsgerichtheid & imago

• Externe ontwikkelingen:

• Organisatieontwikkelingen MeeAnder • Externe (markt)ontwikkelingen

• De normstelling voor de analyse en bevindingen is gebaseerd op een combinatie van: • Schriftelijke documentatie • Externe en interne interviews • Twee referentie gemeenten • Professionele normstelling Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC

6

Opmerkingen vooraf • Er gaat veel goed en er is al veel in gang gezet! Echter, de nadruk van de presentatie ligt op punten van verbetering. • De bevindingen zijn gebaseerd op gemeenschappelijke conclusies en rode draden vanuit de verschillende gesprekken, schriftelijk materiaal en referentie gemeenten. • De presentatie heeft conform plan van aanpak primair een constaterend karakter (analyse huidige situatie en in beeld brengen ontwikkelingen). • De bevindingen zijn primair gericht op de afdeling communicatie in relatie tot de gemeentelijke organisatie en klanten/opdrachtgevers • Ervaringen van de communicatieafdelingen van Zwolle en Leiden zijn meegenomen als referentiekader. • Deze analyse van de huidige situatie en toekomstige ontwikkelingen vormt de basis voor een werkbijeenkomst met (een deel van) de afdeling communicatie gericht op het ontwikkelen van een verbeterplan.


7

Positionering en opbouw van de afdeling Communicatie


8

Positionering en opbouw van de afdeling • De kernactiviteiten van de afdeling Communicatie zijn: • • • • • • • • • • •

Strategische advisering en woordvoering bestuur Strategische advisering in (ruimtelijke) projecten Uitvoering communicatie activiteiten binnen alle programma’s Persvoorlichting Advisering interne communicatie (o.a. MeeAnder) Publiceren op inter- en intranet Webcare en Twittercare op de algemene gemeentelijke accounts Advisering omtrent inzet, vormgeving en inhoud van alle digitale en sociale middelen van de gemeente Advisering t.a.v. (e-)participatie Advisering bestuur omtrent representatie activiteiten Uitvoering en organisatie van representatie activiteiten en evenementen

• De positionering en context waarin de afdeling zich bevindt, is aan verandering onderhevig door organisatieontwikkelingen (MeeAnder) en externe ontwikkelingen zoals een sterkere invloed van social media, steeds mondigere burgers en minder exclusiviteit in het leveren van informatie.


9

Positionering en opbouw van de afdeling

Hieronder staat de organisatieopbouw van de afdeling weergegeven Hoofd afdeling communicatie

Aansturing team van 6 medewerkers

Aansturing teams van respectievelijk 7 en 17 medewerkers

Teams bestaan uit: representatie, communicatiemedewerkers en –adviseurs (Bestuur)


Bureauhoofd

Team A

Bureauhoofd

Team B

10

Positionering en opbouw van de afdeling • De formatie van de afdeling bestaat uit 26,68 fte (december 2011) • De afdeling is als volgt samengesteld:

Bron: Jaarplan afdeling Communicatie 2012 – december 2011


11

Hoofdbevindingen en conclusies


12

Hoofdbevindingen en conclusies

2. Aantal verbeteringen zijn het afgelopen jaar ingezet

1. Afdeling communicatie heeft een turbulent verleden

3. De interne organisatie dient verder op orde gebracht te worden

5. Verbeteringen noodzakelijk vanuit expliciete kaders en strategie

4. Diverse externe ontwikkelingen stellen nieuwe eisen


13

Hoofdbevindingen en conclusies 1. De afdeling communicatie heeft een turbulent verleden • • • • • •

Wisselende leidinggevenden Vertrek teamleiders en medewerkers Toevoeging van bureau Representatie aan de afdeling Samenvoeging bestuurscommunicatie en communicatie dienstverlening Opheffing team Corporate Media Bezuinigingstaakstelling

2. Aantal verbeteringen zijn het afgelopen jaar ingezet • • • • • •

Visie en missie zijn met de afdeling geformuleerd Opstellen ambitiedocument en jaarplannen Opstellen en afstemmen van managementcontracten Inventariseren van inhoudelijke speerpunten en projecten voor 2012 in de portefeuilleteams Inzichtelijk maken van de taakverdeling en capaciteitsberekening vanuit de afdeling Communicatie en afstemmen met programmamanagers Formatie vertoont geen grote verschillen met andere gemeenten, maar takenpakket van beide referentiegemeenten lijkt wel breder te zijn


14

Hoofdbevindingen en conclusies 3. De interne organisatie dient verder op orde te worden gebracht • Gedeelde strategie, focus en richting van de afdeling ontbreekt: start gemaakt met ambitiedocument, echter de afdeling is niet goed in het uitdragen en opvolgen van de (strategische) keuzes • Structuur en verdeling van taken (naar de portefeuilles van wethouders) werkt voor bestuurders en programmamanagers goed, maar voor het management en andere interne processen niet als het gaat om inhoudelijke afstemming en integraliteit • Sturing op resultaten (een gestructureerde evaluatiecyclus) en planning & control verdienen verbetering • De medewerkers zijn vakmatig, inhoudelijk betrokken, wisselend deskundig, flexibel, collegiaal, dienstbaar en “gezellig” met elkaar • Het onvoldoende elkaar aanspreken, sterke (individuele) autonomie en gebrek aan proactiviteit worden als negatief ervaren • Externe partners zijn wisselend tevreden over samenwerking met de (medewerkers van de) afdeling Communicatie • Vesrchillende interne klanten hebben verschillende verwachtingen / behoeften, die tevens aan verandering onderhevig zijn • Informatie- en kennisdeling vindt onvoldoende breed plaats Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC

15

Hoofdbevindingen en conclusies 4. Diverse externe ontwikkelingen stellen nieuwe eisen aan de afdeling • De gemeente Nijmegen heeft hoge ambities. De complexiteit neemt toe, beschikbare middelen staan onder druk. • MeeAnder vraagt om (meer) samenwerking, gericht zijn op integrale inhoud/thema’s en projecten, professionaliteit en het nemen van eigen verantwoordelijkheid, resultaatgerichtheid, toepassen van de netwerkgedachte en een projectmatige aanpak. • Heroverweging openbaar bestuur leiden tot een veranderende rol van de overheid en nieuwe taakopvattingen voor de lokale overheid, waardoor met burgers, bedrijven en partners op een andere manier gecommuniceerd dient te gaan worden • Economische crisis heeft als consequentie dat er minder inkomsten zijn en dat complexe(re) vraagstukken met een kleinere formatie aangepakt moeten worden • Voor de gemeente Nijmegen gaat een geografische verschuiving plaatsvinden als gevolg van oa de ingrijpende projecten rondom de Waal. De schaalgrootte van deze projecten stellen bijzondere eisen aan de afdeling communicatie • Sociale ontwikkelingen zoals mondigere en meer individualistische burgers zijn van invloed op de wijze waarop de gemeente de informatie ter beschikking stelt en de omgang met burgers (bedrijven en partners) organiseert. • Technologische ontwikkelingen zoals social media hebben tevens invloed op de manier van communiceren en participeren met en door burgers Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC

16

Hoofdbevindingen en conclusies 4. Diverse externe ontwikkelingen stellen nieuwe eisen aan de afdeling De externe ontwikkelingen en organisatieontwikkeling (MeeAnder) stellen een aantal concrete (nieuwe) eisen aan de afdeling Communicatie: • De veranderende rol van de overheid, mondigere burgers en social media vragen dat de afdeling Communicatie duidelijk haar positie in de organisatie en naar haar klantgroepen bepaalt. • Dit betekent helder maken wat het takenpakket is, welke rol de afdeling heeft ten opzichte van verschillende klantgroepen en wat er van de afdeling wel / niet verwacht kan worden. • De snelheid van de externe ontwikkelingen vraagt dat de competenties van medewerkers van de afdeling Communicatie passend zijn (en blijven) om tijdig hierop in te kunnen spelen. • Ook vanuit MeeAnder worden (nieuwe) eisen aan de competenties van medewerkers gesteld. Voor de afdeling Communicatie betekent dit onder andere dat zij up-to-date zijn op hun vakgebied, verantwoordelijkheid nemen voor het behalen van resultaten en eigen ontwikkeling en resultaatgericht werken. • MeeAnder vraagt tevens om samenwerken. Dit betekent voor de afdeling Communicatie om meer over de grenzen van de afdeling en eigen (inhoudelijke) projecten of thema’s kijken, door de verbinding en integraliteit met anderen te zoeken en (meer) projectmatig te werken.


17

Hoofdbevindingen en conclusies 5. Doorvoeren verbeteringen is noodzakelijk vanuit expliciet kader en strategie Om de afdeling Communicatie klaar te laten zijn voor de ontwikkelingen en eisen die intern en extern aan de afdeling worden gesteld, is het doorvoeren van verbeteringen noodzaak. De verbeteringen bestaan minimaal uit: • • • •

Het verder vormgeven van het strategisch plan van de afdeling - met de missie en visie, taken, verantwoordelijkheden, rol en werkwijze van de afdeling en concrete doelen en resultaten biedt een expliciet kader voor de afdeling. Duidelijkheid scheppen in de verwachtingen van klanten/opdrachtgevers en bestuurders (waar is de afdeling van, wat doet de afdeling niet?) ten aanzien van taken en rol van de afdeling. Het nader vormgeven van de planning&control cyclus: dit biedt de afdeling (management)rapportages om meer (resultaatgericht) te sturen en tussentijdse evaluatiegesprekken met klanten/opdrachtgevers aan te gaan op basis van feiten. Verder professionaliseren van medewerkers, zowel vakinhoudelijk als in gedrag en competenties die gericht zijn op het nemen van eigen verantwoordelijkheid passend bij de gewenste situatie

De verbeteringen met elkaar benoemen, de gewenste situatie in een (strategisch) plan beschrijven en te delen met anderen is een eerste stap. Het succes van de verbetering wordt vooral bepaalt door de verbeteringen met elkaar uit te voeren en te DOEN, met elkaar hierover in gesprek te blijven, elkaar aan te spreken op (ongewenst) gedrag en afspraken na te komen. Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC

18

Analyse van de afdeling vanuit aspecten analysekader


19

Analyse van de afdeling vanuit aspecten analysekader De bevindingen uit de analyse zijn geordend naar de aspecten uit het analysekader. Deze staan hiernaast weergegeven. De volgende slides geven per aspect nadere toelichting op de hoofdbevingingen per aspect.

Strategie en organisatiestructuur Sturing en management Medewerkers en cultuur Omgevingsgerichtheid en imago Organisatieontwikkelingen MeeAnder (Markt)ontwikkelingen


20

Analyse van de afdeling vanuit aspecten analysekader (1) Strategie & organisatiestructuur Randvoorwaarden (nog) niet op orde voor toekomstgerichte afdeling: Start gemaakt met ambitiedocument, het formuleren van visie en missie en het opstellen van het jaarplan 2012 op basis van inhoudelijke speerpunten / thema’s Inzichtelijk gemaakt van de team- en taakverdeling binnen de afdeling Gedeelde en herkende strategie, focus en richting van de afdeling ontbreekt Duidelijkheid naar klanten én binnen de afdeling omtrent rol, taken en eenduidigheid in manier van werken is onvoldoende herkenbaar (oa rol naar bestuur, taken in projecten/programma’s, operationele taken, taakverdeling tussen de afdelingen Communicatie, Strategie&programmeren en Citymarketing) Communicatiestrategie voor de gemeentelijke organisatie ontbreekt; dit is met name lastig om overeenstemming te krijgen van projecten die een samenhangend geheel vormen (bijvoorbeeld rondom de Waal) Het concreet meetbaar maken van de resultaten (accountability) van communicatieactiviteiten is voor de afdeling lastig weer te geven


21

Analyse van de afdeling vanuit aspecten analysekader (2) Sturing en management De afdeling heeft de afgelopen periode een Sturing op resultaten, een gestructureerde aantal goede initiatieven genomen om een evaluatiecyclus en management van eenduidige bedrijfsvoering vragen aandacht kwaliteitsslag in te zetten, bijvoorbeeld: Invoering van persoonlijk jaarplannen en profielen Resultaatgerichtheid in relatie tot inzet van medewerkers zijn aandachtspunten. Sturing op Organiseren van werksessies om te komen tot een uniformiteit in bedrijfsvoering is beperkt. gezamenlijke missie en visie van de afdeling Opstellen van het jaarplan 2012 mede gebaseerd opVoor zowel de opdrachtgever als de afdeling/medewerker bestaat regelmatig de input van klanten en de jaarkalender van het onduidelijkheid over te leveren resultaten. Wel College worden er werkafspraken met de klant gemaakt. Meer zakelijke sturing door de indeling van de Tussentijdse rapportage en evaluatie over afdeling bijvoorbeeld inzet uren/capaciteit ontbreekt. Bij aanvang van een nieuw jaar gewenste capaciteit en Evaluatiegesprekken vinden jaarlijks en richten zich uren inzichtelijk gemaakt overwegend op de klanttevredenheid De beoordelingscyclus heeft weinig status en er zijn weinig consequenties aan verbonden Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC

22

Analyse van de afdeling vanuit aspecten analysekader (3) Medewerkers & cultuur De medewerkers zijn vakmatig, inhoudelijk Het onvoldoende elkaar aanspreken, sterke (individuele) autonomie en gebrek aan betrokken, wisselend deskundig, flexibel, proactiviteit worden als negatief ervaren collegiaal, dienstbaar en klantgericht. De medewerkers zijn inhoudelijk sterk betrokken en De afdeling maakt onderdeel van de Nijmeegse cultuur, waarin weinig autoriteit uit handen wordt zijn loyaal aan de opgaven waarvoor zij staan. gegeven, maar waarin ook weinig De gemiddeld geleverde kwaliteit is goed, al is dit verantwoordelijkheid wordt genomen. sterk persoonsafhankelijk De medewerkers ervaren een hoge werkdruk door De meeste medewerkers van de afdeling hebben steeds meer het gevoel van één afdeling, nog niet openstaande vacatures van één (geïntegreerd) team. Urgentie heeft voorrang op wat belangrijk is Met name woordvoerders zijn vanuit hun De sfeer binnen de afdeling is collegiaal, flexibel, takenpakket en verantwoordelijkheden geneigd betrokken, sociaal en ‘gezellig’. hun ‘eigen winkeltje’ te runnen, waardoor er Aanwezigheid lijkt belangrijker dan het behalen van onvoldoende sprake is van eenduidigheid resultaten (bijv. tijdens thuiswerken) Er is behoefte aan stabiliteit en rust Commitment vanuit medewerkers naar de eigen Binnen de afdeling heerst een afhankelijke cultuur en afdeling vraagt aandacht opstelling ‘we hebben een probleem, los het voor me/ons op’ Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC

23

Analyse van de afdeling vanuit aspecten analysekader (4) Omgevingsgerichtheid & imago Externe partners zijn wisselend tevreden over Informatie- en kennisdeling vindt onvoldoende breed plaats samenwerking met de (medewerkers van de) afdeling Communicatie Het maandelijkse afdelingsoverleg is vooral gericht op huishoudelijke mededelingen Advisering naar bestuurders verloopt goed en professioneel en interne klanten zijn tevreden Er vindt onvoldoende gestructureerd overleg en uitwisseling plaats omtrent grote projecten of over projectcommunicatie thema’s: er wordt onvoldoende gebruik gemaakt Klanten vragen naar een (toenemende) adviserende van elkaars kennis over de stad rol en innovativiteit rondom communicatie vanuit Er is collegiaal overleg tav aanpak, delen van inzicht de afdeling of gemeentelijke gevoeligheden Door de positionering en locatie in het stadhuis, lijkt de kritische en scherpe blik vanuit de afdeling De ontwikkelde toolkit met producten van de afdeling is digitaal beschikbaar, maar nog onvoldoende (naar klanten) te verdwijnen bekend in de organisatie Representatie is niet goed zichtbaar Proactief communiceren in (landelijke) media over Medewerkers geven training omtrent behaalde successen van de gemeente en/of mediaontwikkelingen, maar coördinatie en projecten (prijs in NY) verdient verbetering samenhang omtrent social media ontbreekt Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC

24

Analyse van de afdeling vanuit aspecten analysekader (5) Organisatieontwikkelingen MeeAnder De gemeente Nijmegen heeft hoge ambities. De complexiteit neemt toe, beschikbare middelen staan onder druk. Doel MeeAnder is nog onvoldoende bekend. Onduidelijk op welke manier MeeAnder onder de aandacht wordt gebracht binnen de afdeling. Hoge verwachtingen ten aanzien van MeeAnder: • Leidt tot invoering van Het Nieuwe Werken • Meer richten op integrale inhoud/thema’s en projecten • Leidt tot transparantie, resultaatgerichtheid, netwerkgedachte en projectmatige aanpak Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC

• MeeAnder stelt eisen die (ook) van invloed zijn op de afdeling: • Samenwerken aan de stad betekent voor de afdeling Communicatie over de grenzen van de afdeling en eigen (inhoudelijke) projecten of thema’s kijken, door de verbinding en integraliteit met anderen te zoeken en (meer) projectmatig te werken. • Professioneel werken vraagt aan medewerkers dat zij up-to-date zijn op hun vakgebied, verantwoordelijkheid nemen voor het behalen van resultaten en eigen ontwikkeling en resultaatgericht werken. • Kostenbewust werken betekent dat de afdeling beschikbare middelen doelmatig inzet.

25

Analyse van de afdeling vanuit aspecten analysekader (6) Externe (markt)ontwikkelingen Heroverweging openbaar bestuur (decentralisatie rijkstaken, terugtrekkende overheid, nieuwe rol lokale overheid) leiden tot een sterkere kerntakendiscussie voor de organisatie en zijn van invloed op de wijze van informeren van burgers. Economische crisis (afnemende inkomsten, minder formatie, complexe problematiek oplossen met minder middelen) vraagt van de afdeling meer strategische advisering omtrent impopulaire beslissingen zoals bezuinigingen voor kwetsbare doelgroepen Sociale ontwikkelingen (mondigere en meer individualistische burgers, hogere complexiteit maatschappelijke vraagstukken) vragen om meer transparantie en duidelijke taal in de boodschap van bestuurders.


• Geografische ontwikkelingen; door projecten zoals de Waalsprong, Knoop Lent of de dijkverlegging ontstaat een verschuiving van de ligging van de stad Nijmegen • Technologische ontwikkelingen (nieuwe en snelle media, digitalisering) zijn van invloed op de rol en taken van de afdeling Communicatie en vragen om nieuwe richtlijnen, randvoorwaarden of kaders in gebruik • Ontwikkelingen van snelle communicatiemiddelen en social media (oa Facebook, Twitter en Yammer) leiden ertoe dat de afdeling Communicatie steeds minder exclusief wordt in het leveren van informatie naar buiten (oa persvoorlichting). • De stroming ‘Factor C’ vraagt om een sterke rol van de afdeling in het communicatiever maken van de organisatie 26

Referentie ervaringen


27

Referentie ervaringen Strategie & organisatiestructuur Zwolle •

• •

De afdeling bestaat uit 2 teams: communicatieadvies (woordvoerders, projecten) en corporate communicatie (marketing, interne communicatie, representatie, internet/intranet). Totaal 23 fte (27 medewerkers). Naast het hoofd van de afdeling is een plaatsvervangend afdelingshoofd die zich richt op de corporate communicatie. De 3 woordvoerders voor alle bestuurders, ze verdelen hun tijd tussen de bestuurders, projecten en opdrachtgevers. Daarnaast trainen ze de adviseurs in het beantwoorden van persvragen etc. De afdeling heeft een beleidsplan gebaseerd op 4 speerpunten: professioneel, regie op communicatie, antenne en radar functie, digitaal tenzij. Dit beleidsplan is gedeeld met de afdeling en in de organisatie.

Leiden •

• •

De afdeling communicatie valt functioneel onder de directie Bestuur & Concern en bestaat uit een samengestelde club van internationale samenwerking (Kabinet), communicatie en de drukkerij. Deze laatste gaat naar het shared service punt (ssc). Er zijn 14,5 fte communicatiekrachten exclusief MT en secretariaat. Naast het hoofd van de afdeling is een plaatsvervangend hoofd en zijn er 2 teamleiders voor aansturing van de werkvloer. 4 senioren richten zich op het bestuur. De bestuurders delen de 4 woordvoerders. Dit heeft als voordeel dat een bestuurder een communicatieadviseur niet kan ‘claimen’. Er vindt regelmatig roulatie plaats, zodat een communicatieadviseur niet te lang aan dezelfde bestuurder is verbonden.


28

Referentie ervaringen Sturing & management Zwolle • •

•

•

De afdeling is te omschrijven als: zakelijk, als interne ZZP-er met uurtarieven. De afdeling werkt op basis van jaarplannen voor de beleidsafdelingen. De accounthouder voert een gesprek over de focus van een afdeling en welke projecten van belang zijn voor een komend jaar. Aan de jaarplannen worden serviceniveau overeenkomsten gevoegd tav de kwaliteit. De plannen worden per kwartaal specifiek/concreet gemaakt, zodat de afdeling een offerte met begroting kan uitbrengen. Een opdrachtbon voor het aantal uren is de definitieve opdracht aan de afdeling. Voor ‘zachte’ projecten gelden containeruren voor de hele organisatie die worden verdeeld. Op deze manier komt inzet van capaciteit niet uit het budget van het project.

Leiden •

•

De projectorganisatie huurt de inzet van communicatie in. Medioren en junioren declareren hun uren. Senioren niet, ook niet voor projecten. Voor werkzaamheden die buiten de reguliere taken vallen en waar geld achter zit (vanuit programma’s) worden budgetten voor communicatie aangewezen. De meeste informatie voor de jaarplanning komt via de senior adviseurs vanuit de opdrachtgevers (naar thema’s) bij de afdeling. Daarnaast gaat het hoofd van de afdeling samen met het plaatsvervangend hoofd 1x per jaar langs bij de afdelingsmanagers.


29

Referentie ervaringen Medewerkers & cultuur, kennis en informatie-uitwisseling Zwolle •

De afdeling verzorgt (interne) opleidingen, zodat de organisatie communicatiever wordt. Bijvoorbeeld: zelf schrijven op het web, schrijven van persberichten, strategische communicatie en het organiseren van een Digi 3-daagse workshop. Het doel hiervan voor de afdeling is om zichtbaar te zijn en de deskundigheid van de afdeling over te brengen.

Leiden •

• •

De afdeling heeft een intern communicatiebeleidsplan opgesteld. Doel is het communicatiever maken van de organisatie. Daarnaast is er een communicatiewijzer beschikbaar voor de interne organisatie, zowel digitaal als in een tastbaar aansprekend product. De afdeling heeft een standaard ontwikkeld om met bewoners te communiceren in projecten. Dit is een soort internetpagina op basis van de planning van het project. De communicatiemedewerkers delen kennis via het kwaliteitsoverleg of Yammer. Hierdoor worden kennis en ervaring breed gedeeld en toegankelijk voor iedereen.


30

Referentie ervaringen Omgevingsgerichtheid & imago Zwolle •

De afdeling zet klanten regelmatig bij elkaar om de kwaliteit van de eenheid te bespreken (ervaringen/beeld).

Leiden •

•

•

Vanuit de Leidse academie organiseert de afdeling ook sessies ten aanzien van bijvoorbeeld social media; meenemen van mensen in de effecten van social media, voorhouden van een spiegel in persoonlijke profilering. Door een goede reputatie en relatie met de HBO communicatieopleiding, zet de afdeling regelmatig 3e jaars Hbo-studenten in als stagiaire op de afdeling. 2 stagiaires verrichten dezelfde werkzaamheden als 1 junior en het brengt frisse en nieuwe wind in de afdeling. Graag deelt de afdeling informatie door gebruik maken van het communicatie netwerk onder gemeenten: bijvoorbeeld door stagiaires of bepaalde experts uit te wisselen voor een workshop/kennisdeling.


31

Referentie ervaringen Externe (markt)ontwikkelingen Zwolle •

•

•

Het is belangrijk voor de afdeling om de voorkant van ontwikkelingen te zitten. Dit betekende voor de afdeling dat er een Ontwikkelspoor is ingezet om medewerkers verder te brengen in hun houding en gedrag, drijfveren, competenties, meer klantgericht werken en eigen verantwoordelijkheid nemen. De ontwikkelingen in omgeving zoals de veranderende overheid, meer inzetten van netwerken en social media zijn aanleiding om medewerkers een brede verantwoordelijkheid voor projecten te laten nemen (eerst zelf nadenken, daarna een specifieke vraag stellen). Binnen de afdeling is een specialist digitale communicatie die alle ontwikkelingen vertaalt naar de gemeente en de afdeling communicatie schoolt/traint.

Leiden •

Twitter wordt ingezet als middel/instrument. De concernstaf werkt, in afstemming met communicatie, aan kaders voor social media.


32

Referentie gemeenten Formatie omvang •

•

•

•

•

In het kader van de doorlichting is afgesproken dat PwC zich ten aanzien van de formatieve omvang baseert op de benchmark van Berenschot. In de benchmarkanalyse van Berenschot (mei 2011) is de formatie van het ambtelijk apparaat van de gemeente Nijmegen vergeleken met andere gemeenten. Hierbij is ook gekeken naar de overhead zoals Communicatie en kwaliteitszorg. Binnen de formatie van de gemeente Nijmegen vormen Communicatie en kwaliteitszorg samen 1,3% van de totale bruto formatie van de gemeente Nijmegen. Dit percentage valt ruim onder het gemiddelde van gemeenten in grootteklasse E (2,0%) volgens de benchmarkanalyse. Ten aanzien van de omvang ‘leidinggevenden / hoofd communicatie’ constateert Berenschot dat deze in Nijmegen groter is dan gemiddeld. De omvang van de overige aspecten van de afdeling Communicatie is kleiner dan gemiddeld. Een uitsplitsing is weergegeven op de volgende sheet. In de rapportage van Berenschot wordt hierop verder geen toelichting gegeven. Uit beide gesprekken met de referentiegemeenten Zwolle en Leiden is op te maken dat de omvang van de formaties van de afdelingen Communicatie redelijk vergelijkbaar is met de formatie van de afdeling Communicatie in Nijmegen. Op basis van de verkennende gesprekken lijkt het takenpakket van de referentiegemeenten echter breder dan dat van de afdeling Communicatie in Nijmegen (Leiden: inclusief Kabinet en Drukkerij, Zwolle: inclusief Marketing). Indien behoefte bestaat aan een nauwgezette analyse van de formatie omvang in relatie tot de taken, dan is verdiepend onderzoek noodzakelijk. Daarnaast is het van belang dat de afdeling duidelijk maakt wat haar positie en takenpakket is, welke rol de afdeling speelt naar de diverse klantgroepen en welke competenties van medewerkers hierbij noodzakelijk zijn.


33

Referentie gemeenten Formatie omvang

Bron: Benchmarkanalyse Berenschot, bijlage D2 - mei 2011


34

Eerste verbetersuggesties voor de toekomst


35

Eerste verbetersuggesties voor de toekomst • De afdeling Communicatie richt zich op: • • • • • • • •

Formuleren van eenduidige taken en rol van de afdeling en sterkere profilering van de afdeling Speerpunten en thema’s die per jaar (gaan) spelen Het opstellen van communicatiebeleid, -randvoorwaarden en –kaders voor de organisatie De advieskant omtrent communicatie, het faciliteren van klanten en is een gelijkwaardige gesprekspartner in beleidszaken Het communicatiever maken van de organisatie, stelt richtlijnen op en geeft advies De buitenwereld (de stad) en heeft een krachtig netwerk met vernieuwers in de stad Resultaatgerichtheid door het SMART formuleren van doelstellingen Transparante verantwoording over inzet van uren/capaciteit met een actieve terugkoppeling

• Medewerkers van de afdeling beschikken over: • • • • •

Vaardigheden van de ‘nieuwe ambtenaar: enthousiasme, dynamisch, proactief, kritisch adviseren, minder risicomijdend, digitaal bewustzijn tav nieuwe/snelle media, durven nemen van initiatieven, elkaar aanspreken, up-to-date zijn van externe ontwikkelingen voor de stad Inhoudelijke expertise met een oplossingsgerichte instelling en integrale blik Een combinatie van bestuursgerichtheid en burgergerichtheid Het nemen van eigen verantwoordelijkheid, zelfstandigheid en het delen van kennis & ervaring Passende opleiding om gewenst gedrag, vaardigheden en competenties verder te ontwikkelen


36

Vervolgstappen


37

Vervolgstappen • Aanscherpen bevindingen op basis van opmerkingen uit deze werksessie in eindrapportage (medio februari) • Bespreken eindrapportage van bevindingen met gemeentesecretaris (eind februari) • Werksessie om te komen tot verbeterplan (eind februari) • Opstellen verbeterplan (inhoud, proces, planning en resultaten) • Communiceren over doelen uit het verbeterplan naar de gemeentelijke organisatie • Uitvoeren van de suggesties en afspraken uit verbeterplan om gewenste doelen en resultaten met elkaar te bereiken - DOEN


38

Bijlagen Weergave gesprekspartners Geraadpleegde documentatie


39

Gesprekspartners Overzicht gesprekspartners Wethouders:

Afdelingshoofd en bureauhoofden

Jan van de Meer Henk Beerten

Marion van de Vorst Marij Delissen Freico Jan Amberg

Directieraadleden Rob van Wuijtswinkel Berend van der Ploeg

Beleidmedewerkers / leidinggevenden / projectleiders Igor van de Vlist Rene Duijfhuizen Karsten Schipperijn Sandra Ruta Ward Mariman

Referentiegemeenten

Woordvoerders Hugo Maassen Sandra Bronkhorst Jeroen Balemans André Schoots Jack Broecksteeg

Groepsinterview Nicole Jeanné Pieter-Jan de Jong Janine Adriaansens Frank Eliëns

Zwolle: Hanneke Aske Leiden: Judith Mulder Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC

40

Geraadpleegde documentatie 1. Afdelingsjaarplan 2011 2. Concept afdelingsjaarplan 2012 3. Capaciteitsoverzicht 4. Taakverdeling 2012 5. Geformuleerde missie en visie van de afdeling 6. Visiedocument afdeling Communicatie 2011 – 2014 (in wording) 7. Overzicht van de interne overlegstructuur en overlegstructuur met andere directies/afdelingen 8. De ontwikkelde toolkit 9. Rapport benchmark ambtelijk apparaat gemeente Nijmegen 10.MeeAnder plan van aanpak


41

Koers, strategie en veranderaanpak afdeling Communicatie 4 juni 2012

Inhoud presentatie 1.

Aanleiding, doelstelling en aanpak

2.

Samenvatting interne analyse

3.

Samenvatting externe analyse

4.

Koers en ambitie afdeling Communicatie

5.

Hefbomen / condities voor verandering

6.

Veranderaanpak

7.

Management van de verandering

PwC Advisory

2

1. Aanleiding, doelstelling en aanpak Aanleiding en doelstelling • Interne en externe signalen aan de afdeling Communicatie hebben geleid tot behoefte aan een geobjectiveerd beeld van de huidige situatie van afdeling middels een doorlichting van de afdeling. • Tevens bestaat behoefte naar het in kaart brengen van interne en externe ontwikkelingen teneinde nieuwe eisen voor het functioneren in de toekomst te formuleren. • Komen tot een gedeelde koers, positie en rol van de afdeling Communicatie in de toekomst (over vier à vijf jaar) • Op basis van bovenstaande koers en strategie te komen tot een ontwikkelen verbeterplan voor de afdeling Communicatie Gefaseerde en interactieve aanpak • Expertmatige doorlichting van de afdeling door PwC, getoetst bij afdeling (zie separate rapportage d.d. 14 februari 2012) • Gezamenlijke koers en strategie bepaling (zie rapportage 14 maart 2012) • Veranderaanpak: aanzet voor ontwikkelen verbeterplan afdeling • Samengevat in deze rapportage als basis voor implementatie PwC Advisory

3

1. Aanleiding en aanpak analyse (vervolg) Stappen en structuur samenvattende rapportage 1. Aanleiding en context

2. Interne analyse

3. Externe analyse

2. Koers afdeling Communicatie

Veranderaanpak: Aanzet voor ontwikkelen verbeterplan PwC Advisory

4

2. Samenvatting interne analyse •

Afdeling heeft een turbulent verleden (o.a. veel personele en organisatorische wijzigingen)

•

Afdeling heeft aantal verbeteringen in gang gezet (o.a. aanzet tot nieuwe koers, bedrijfsmatig werken)

•

Interne organisatie moet nog verder op orde worden gebracht 

Gedeelde strategie, focus, richting van de afdeling ontbreekt



Huidige structuur belemmert integraal samenwerken



Sturing op resultaten en Planning & Control verdienen verbetering



De medewerkers zijn vakmatig, inhoudelijk betrokken, wisselend deskundig, flexibel, collegiaal, dienstbaar en “gezellig” met elkaar



Aantal competenties van medewerkers zijn onvoldoende ontwikkeld (resultaatgerichtheid, aanspreken, samenwerken, proactiviteit)



Externe partners zijn wisselend tevreden over samenwerking met de (medewerkers van de) afdeling Communicatie



Kennis- en informatie-uitwisseling vindt onvoldoende plaats

PwC Advisory

5

3. Samenvatting externe analyse •

•

De veranderende rol van de overheid, mondigere burgers en social media stellen andere eisen aan de afdeling Communicatie:



Herijking van de rol en positie in de gemeentelijke organisatie en naar haar klantgroepen. Dit betekent helder maken wat het takenpakket is, welke rol de afdeling heeft ten opzichte van verschillende klantgroepen en wat er van de afdeling wel / niet verwacht kan worden



Andere competenties van medewerkers

Ook MeeAnder stelt andere eisen aan de afdeling Communicatie 

Aan de competenties van medewerkers (up-to-date op vakgebied, verantwoordelijkheid nemen voor resultaten en eigen ontwikkeling, resultaatgericht werken)



Aan werkwijzen, houding en gedrag (meer over de grenzen van de afdeling en eigen (inhoudelijke) projecten of thema‟s kijken, door de verbinding en integraliteit intern en met anderen te zoeken en (meer) projectmatig te werken).

PwC Advisory

6

4. Koers en ambitie afdeling Communicatie •

Waarom: De afdeling Communicatie is ondersteunend aan het realiseren van bestuurlijke doelstellingen. De verantwoordelijkheid voor communicatie ligt bij bestuur en ambtelijke organisatie. De afdeling Communicatie helpt de organisatie om communicatiever te worden (“Factor C”)

•

Wie: De klanten van de afdeling Communicatie zijn het college en de ambtelijke organisatie (Directieraad, programmamanagers, afdelingshoofden, ambtenaren). Burgers en bedrijven zijn doelgroep, maar geen klant

•

Wat: De belangrijkste rollen van de afdeling Communicatie zijn adviseren (op strategisch en tactisch niveau), trainen, faciliteren, kaders en spelregels ontwikkelen, fungeren als makelaar, spiegel voorhouden / reflecteren, uitvoeren van specialistisch werk (relatief eenvoudig uitvoerend werk door afdelingen zelf) op het gebied van communicatie en participatie

•

Hoe: De afdeling Communicatie doet dat vanuit een expertrol, met lef en loyaliteit, op een transparante, aantrekkelijke en flexibele manier, vanuit een integrale blik, waarbij de afdeling instrumenten effectief inzet, met standaard hoge kwaliteit van dienstverlening, met medewerkers die weten wat er leeft (extern/intern) en zich bewust is van haar rol in de netwerkorganisatie Uitwerking deze elevator pitch zie bijlage

PwC Advisory

7

5. Hefbomen / condities voor verandering 1.

Uitwerken koers en strategie, nut en noodzaak, en consequenties

2.

Expliciete opdracht van Directieraad gericht op realisatie koers en strategie en MT afdeling Communicatie verantwoordelijk maken (voor eigen transitie en aanjager verandering in de organisatie)

3.

Ontwikkelen resultaatgericht transitieplan

4.

Consistente en resultaatgerichte aansturing door MT afdeling Communicatie

5.

Van A naar B met de cultuur van B: slagvaardig, resultaatgericht, samenwerkend en procatief

1.

Aansprekend veranderverhaal

2.

Nut en noodzaak van de verandering uitventen

3.

Faciliteren afdeling en organisatie irt. Factor C

4.

Mobiliseren ambassadeurs en zichtbaar maken best practices

PwC Advisory

1. Versterken sturingskracht

2. 3.

Vergroten verandervermogen

Managen van de transitie

4.

Creëren rust en vertrouwen Informeren over aanpak, voortgang en resultaten Dialoogsessies over transitie Ondersteunende hulpmiddelen (FAQ, logo ed.) 8

6. Gefaseerde aanpak verandertraject

Managen van de transitie

Laden factor C in afd. Communicatie Uitwerken veranderverhaal en transitieplan

Commitment Directieraad en afdelingsmanagement

Laden factor C in de organisatie

Verder laden factor C in de gemeentelijke organisatie

Veranderen, Evalueren, Leren, Verbeteren, Aanpassen

Aanpassen bedrijfsvoering afdeling Communicatie

juni - augustus

september

september - januari

februari - juni

continue

Verder laden factor C in de gemeentelijke organisatie PwC Advisory

9

6a. Uitwerken veranderverhaal en transitieplan •

•

Uitwerken veranderverhaal door MT ism ervaringsdeskundige op het gebied van „Factor C‟: o

Expliciet maken wat Factor C betekent (begrijpen)

o

Nut en noodzaak helder maken

o

Consequenties in beeld (afdelingen en afdeling Communicatie)

Opstellen transitieplan voor het laden van Factor C in de afdeling Communicatie: o

Hard: Structuur, competentieprofielen, formatie, selectieproces, bedrijfsvoering ed.

o

Zacht: Begrijpen veranderverhaal, training vaardigheden etc.

•

Opstellen transitieplan voor het laden van Factor C in de gemeentelijke organisatie

•

Bepalen communicatie (afdeling Communicatie en gemeentelijke organisatie)

•

Resultaat: Gedegen transitieplan en aansprekende communicatiestrategie en – plan gericht op realisatie koers en strategie afdeling Communicatie (Factor C).

PwC Advisory

10

6b. Commitment Directieraad en afdelingsmanagement •

Veranderverhaal en transitieplan dient expliciet onderschreven te worden door Directieraad en managers van de afdelingen, inclusief consequenties (voor de afdelingen en afdeling Communicatie)

•

Starten met Directieraad (voor de zomer aanpak vaststellen) en na de zomer Directieraad, afdeling Communicatie en management bijeenkomst

•

Nadruk leggen op nut en noodzaak („waarom‟) als basis voor creëren draagvlak en motivatie voor beoogde verandering

•

Best practices gebruiken als voertuig om beoogde verandering tastbaar te maken

•

Resultaat: Draagvlak voor koers en strategie gereëerd (bij bestuur en DR, afdelingsmanagement en bij de afdeling Communicatie) en duidelijke verwachtingen tot stand gebracht bij klanten / opdrachtgevers / bestuurders in waar de afdeling wel / niet van is

PwC Advisory

11

6c. Laden factor C in afdeling Communicatie •

Delen en laten doorgronden van het veranderverhaal en noodzakelijke transitie (zie hiervoor)

•

Opstarten programma om afdeling te faciliteren in haar rol mbt Factor C

o

Vaardigheden / competenties / houding & gedrag trainen (adviseren, onderhandelen ed.)

o

Methoden, technieken, hulpmiddelen, best practices ed.

o

Kennis en ervaring met social media

•

Implementeren structuur, functieprofielen, selectie medewerkers

•

Producten en diensten die afdeling Communicatie levert expliciteren

•

Resultaat: Veranderverhaal en transitieplan wordt door de afdeling Communicatie begrepen en zoveel mogelijk gedeeld, afdeling Communicatie is in staat om haar nieuwe rol in de gemeentelijke organisatie waar te maken (irt Factor C)

PwC Advisory

12

6d. Laden factor C in de gemeentelijke organisatie •

Delen en laten doorgronden van het veranderverhaal en noodzakelijke transitie (zie hiervoor)

•

Uitvoeren stakeholder analyse en differentieatie naar doelgroepen ten behove van het uitrollen van Factor C (onderscheid maken naar bereidheid om Factor C te implementeren)

•

Ambassadeurs creëren en communiceren best practices

•

Ontwikkelen ondersteuningsprogramma (onder andere ten aanzien van social media ed.)

•

Succesen vieren / zichtbaar maken

•

Resultaat: Veranderverhaal en transitieplan wordt door de medewerkers en leidinggevenden begrepen en zoveel mogelijk gedeeld, medewerkers en leidinggevenden pakken hun rol op in relatie tot het aspect communicatie als onderdeel van hun taken en verantwoordelijkheden

PwC Advisory

13

6e. Aanpassen bedrijfsvoering afdeling Communicatie •

Structuur, functies en formatie op één lijn brengen met koers en strategie (zie hiervoor onderdeel c)

•

Prestatie afspraken voorbereiden en accountability uitwerken

•

Inrichten scherpe sturing op resultaten en planning & control

•

Harde en zachte infrastructuur op orde brengen ten behoeve van kennis- en informatie uitwisseling

•

Sturen op gewenste houding en gedrag: elkaar aanspreken, borgen kwaliteitsstandaarden ed.

•

Resultaat: Gesignaleerde verbeteringen in de bedrijfsvoering (zie doorlichting van de afdeling Communicatie d.d. 14 februari 2012) realiseren in het licht van de koers en strategie

PwC Advisory

14

6f. Verankeren, evalueren, leren, verbeteren, aanpassen •

Monitoren en rapporteren voortgang transitieplan aan opdrachtgever (Directieraad)

•

Periodieke evaluatie van voortgang en evalueren resultaten

•

Leren van onbedoelde (neven)effecten

•

Verbeteren cq aanpassen van koers en strategie alsmede transitieplan gebaseerd op leerervaringen met implementatie

•

Resultaat: Transitieproces verloopt volgens planning en wordt tijdig bijgesteld indien ervaringen / resultaten dat noodzakelijk maken

PwC Advisory

15

7. Management van de verandering •

MT van de afdeling Communicatie stuurt de verandering op consistente wijze en resultaatgericht aan (ook consistent met koers en strategie)

•

Deelonderwerpen beleggen bij medewerkers van de afdeling Communicatie

•

MT nodigt medewerkers uit een bijdrage te leveren en te participeren, medewerkers nemen zelf verantwoordelijkheid voor realiseren van de beoogde verandering

•

Betrokkenheid en commitment verkrijgen door regelematige en interactieve communciatie

•

Veilige omgeving in de afdeling Communciatie creëren door het MT en medewerkers zelf

•

Aandacht geven aan onzekerheid, open en eerlijk communiceren

•

Resultaat: MT stuurt de verandering resultaatgericht aan en handelt consistent in houding en gedrag (zowel intern als extern)

PwC Advisory

16

Bijlage: uitwerking koers en strategie A.

Waarom

B.

Wie

C.

Wat

D.

Hoe

PwC Advisory

17

A. Waarom (waarom doen we dit allemaal) •

Ondersteunend aan realiseren bestuurlijke doelen: doelen uit het coalitie-akkoord,

•

Verantwoordelijkheid voor communicatie ligt bij bestuur en ambtelijke organisatie: De afdeling neemt taken niet over, de verantwoordelijkheid voor effectieve

bestuurlijke prioriteiten, maatschappelijke vraagstukken zijn leidend, de afdeling helpt andere afdelingen om de doelen te realiseren (ten aanzien van de communicatieve aspecten daarvan)

communicatie ligt bij de vakafdelingen

•

De afdeling Communicatie helpt de organisatie om communicatiever te worden: de afdeling Communicatie heeft als primair doel om de vakafdelingen in staat te stellen effectief te kunnen communiceren

PwC Advisory

18

B. Wie (welke klanten, doelgroepen bedient de afdeling Communicatie) •

Klanten zijn het college en de ambtelijke organisatie: het college (en niet de raad) en de

•

Burgers en bedrijven zijn doelgroep, maar geen klant: De afdeling Communicatie

ambtelijke organisatie (in volgorde: Directieraad, programmamanagers, afdelingshoofden, ambtenaren) zijn de klanten van de afdeling Communicatie ondersteunt het college en ambtelijke organisatie om de bestuurlijke doelen te realiseren en maatschappelijke vraagstukken op te lossen. Burgers en bedrijven waarop deze doelen zijn gericht zijn derhalve doelgroep maar geen klant. Burgers, bedrijven en ketenpartners worden betrokken bij het ontwikkelen van beleid, uitvoering en beheer (participatie, co-makership).

PwC Advisory

19

C. Wat (wat zijn de rollen en taken van de afdeling Communicatie) •

Adviseren: fungeren als strategisch en tactisch sparringspartner, de organisatie helpen om doelen

•

Trainen: opleiden en coachen van de organisatie

•

Faciliteren: bieden van instrumenten en hulpmiddelen , coördineren externe inhuur, participatie

•

Kaders en spelregels ontwikkelen: daar waar nodig en wenselijk de organisatie helpen om

•

Fungeren als makelaar: interactie tot stand brengen, verbindingen leggen tussen afdelingen,

te realiseren en imago te verbeteren

uniformiteit te realiseren, daar waar niet nodig ook vooral geen overbodige kaders en spelregels opstellen tussen buiten en binnen

•

Spiegel voorhouden / reflecteren: bestuur en organisatie scherp houden, positief kritisch

•

Uitvoeren van specialistisch werk: Relatief eenvoudig uitvoerend werk in principe door

•

Werken vanuit een communicatievisie: vanuit een heldere visie producten en diensten

vanuit een deskundige blik terugleggen van waarnemingen afdelingen zelf, daarin wel ruimte voor maatwerk bieden (Communicatie kan ingehuurd worden voor specialistische uitvoerende werkzaamheden). verlenen

PwC Advisory

20

D. Hoe (kernwaarden: op welke wijze bedienen we onze klanten / doelgroepen) •

Expert / deskundig: De deskundige op het terrein van communicatie, meedenken vanuit

•

Lef: veilige paden verlaten, over grenzen heenkijken, scherp durven houden van de organisatie,

•

Klantgerichte houding: pro-actieve houding, betrouwbare partner, co-creatie, de vraag van de

•

Transparant: zowel naar de samenleving, in handelen, in het overbrengen van beleid en

•

Aantrekkelijk: creativiteit in tekst en beeld, vernieuwend en innovatief, aantrekkelijk en

•

Flexibel: aanpassen aan huidig tijdsgewricht, geen 9 tot 5 mentaliteit, maatwerk verlenen,

expertise (vakmatig, kennis van beleidsterreinen, van buitenwereld) kritisch durven zijn (ook naar elkaar) klant staat voorop, altijd aanwezig indien nodig bestuurlijke doelen als in laten zien wat we doen inspirerend als sparringpartner, coach en facilitator, de klant komt graag naar ons toe meebewegend met organisatie en ontwikkelingen

•

Integraal: vanuit brede en samenhangende blik, helpen om verbindingen tussen beleidsterreinen

•

Effectief: optimaal inzetten van instrumenten, meten en weten wat we doen (weten wat wel/niet

te leggen, schakel tussen partijen effectief is), best practices aandragen, handelend vanuit welk maatschappelijk vraagstuk opgelost moet worden

PwC Advisory

21

D. Hoe (vervolg) (kernwaarden: op welke wijze bedienen we onze klanten / doelgroepen) •

Kwaliteit: continue hoogwaardige dienstverlening, klanten weten wat ze kunnen verwachten, snel

•

Weten wat er leeft: zowel in de organisatie als in de samenleving, meer op locatie werken,

handelen, kennisuitwisseling met communicatiedeskundigen van andere organisaties, vakkennis bijhouden buiten naar binnen brengen, continue informatie-uitwisseling met derden, actief netwerk onderhouden

•

Bewust van de rol in de netwerkorganisatie: in staat om verbindingen tussen afdelingen

•

Taken overlaten: dat wat afdelingen zelf kunnen ook zelf laten doen (uitvoering), daarin wel

•

Hecht team: de medewerkers en leidinggevenden acteren als een hecht en energiek team, waarbij

en beleidsterreinen te leggen, dichtbij klanten, partij in plaats van boven de partijen, kennis van de organisatie hebben ruimte voor maatwerk overlaten (communicatie kan ingehuurd worden) professioneel wordt samengewerkt en elkaar feedback wordt gegeven om steeds beter te worden

PwC Advisory

22

PLAN VAN AANPAK AFDELING COMMUNICATIE September 2012 Inleiding

Interne en externe ontwikkelingen op het vakgebied communicatie/participatie en de veranderende rol van de overheid leidden tot de vraag in hoeverre de afdeling communicatie klaar is voor de toekomst. Het vak communicatie heeft zich ontwikkeld van zenden (eenrichtingverkeer) naar interactie (tweerichtingsverkeer) naar netwerkverbindingen (veelrichtingverkeer). Deze ontwikkeling wordt nog eens extra versneld door social media. Het aantal digitale netwerkverbindingen groeit per dag. Op allerlei (beleids)terreinen zijn communities te vinden van betrokken mensen en organisaties. De ontwikkeling gaat van voorlichting via meepraten naar meebeslissen en cocreëren of coproduceren. Als we de toenemende digitalisering en de netwerkverbindingen koppelen aan de terugtredende overheid (de kanteling), zien we dat er de laatste jaren een totaal nieuw speelveld is ontstaan waarop overheid en samenleving met elkaar in contact zijn. Paradoxaal is wel dat er aan de overheid nog steeds een appèl wordt gedaan als richtinggevend instrument. De verandering zit in het feit dat de overheid één van de vele richtinggevers is geworden in plaats van één van de weinige.

Op de vraag of de afdeling communicatie klaar was om een goede bijdrage te leveren aan de gemeente Nijmegen in bovenstaande, complexe netwerken, moesten we ontkennend antwoorden. De afdeling kent een roerig verleden met veel wisselende hoofden en weinig ruimte voor het uitzetten van een koers en een strategie. Het doorontwikkelen en ‘toekomstproof’ maken van de afdeling is daardoor achtergebleven. Doorlichting In het kader van artikel 213a van de Gemeentewet heeft in februari 2012 een doorlichting bij de afdeling Communicatie plaatsgevonden. Deze is zoals bij eerdere bedrijfsdoorlichtingen uitgevoerd door PWC. Er hebben interviews met externe en interne betrokkenen plaatsgevonden en er is een interne en externe analyse gemaakt. De hoofdbevindingen hiervan zijn verderop in dit stuk te lezen. Aan de hand van de uitkomsten van de doorlichting heeft de afdeling samen met PWC door middel van een aantal sessies een nieuwe koers en strategie bepaald. Dit heeft in juni geresulteerd in het stuk ‘Koers, Strategie en veranderaanpak’.

1

Op basis hiervan is dit Plan van Aanpak opgesteld. Vooral de lijn die PWC schetst over de hefbomen voor verandering zijn leidend in dit document. In de periode tussen juni en september heeft het MT een presentatie gemaakt die goed weergeeft wat de externe veranderingen zijn op het vakgebied en waarom voor de huidige koers is gekozen. Deze presentatie is eind augustus in de DR vertoond. Kerntaak kort De burger heeft recht op informatie en communicatie van de overheid. En op communicatie met de overheid. De burger moet informatie kunnen vragen, kunnen meedenken, zijn mening kunnen geven en klachten kunnen uiten. De afdeling communicatie heeft in deze processen een regisserende, adviserende, faciliterende en uitvoerende rol. Daarnaast wil de afdeling bijdragen aan het realiseren van bestuurlijke doelstellingen van Nijmegen. Iedereen zorgt zelf voor de interne communicatie. Maar juist in een organisatie die meer als een netwerk gaat functioneren is het van groter belang de koers te communiceren en de richting te duiden.

Verbeterstappen die zijn gezet

Om onze taak goed uit te kunnen oefenen en om ook goed op de toekomst voorbereid te zijn, was een aantal stappen noodzakelijk. 1) processen op orde 2) analyse en objectief beeld huidige situatie 3) inhoudelijke koers en strategie Aan het eerste punt hebben we als MT de laatste twee jaar hard gewerkt. We hebben jarenlange vanzelfsprekendheden doorbroken en kritisch gekeken naar wat er beter kon. Daarnaast was er bij het MT behoefte aan een geobjectiveerd beeld van de afdeling en de taken die nodig zijn in de toekomst. Vier jaar geleden heeft er een onderzoek naar de afdeling plaats gevonden, maar het idee bestond dat deze conclusies al niet meer actueel waren. Mede door de doorlichting van PWC, maar al eerder door de afdeling zelf, werd duidelijk dat een koers en strategie voor de toekomst onontbeerlijk zijn voor de afdeling communicatie. Een (gevoel van) richting in de snel veranderende wereld versterkt de positie van de afdeling en de competenties van de medewerkers. De drie punten worden hieronder verder uitgewerkt.

2

1) De laatste twee jaar is een flink aantal processen onder de loep genomen en verbeterd. Ook is aan een bezuinigingstaakstelling voldaan. Enkele voorbeelden: - de inhuur is tot een minimum beperkt en de vaste mensen zijn op de projecten gezet. De leidt niet alleen tot gemotiveerde mensen en behoud van kennis, maar ook tot een besparing in de kosten. Het risico is dat als de projecten afgerond zijn, en er volgen geen nieuwe projecten, dat we met een overschrijding van de POF lijst te maken krijgen - de afdeling representatie is toegevoegd en dit heeft geleid tot een verbeterd proces van de advisering van het bestuur. De medewerkers van representatie zijn tevens toegevoegd aan de portefeuilleteams voor een nog betere samenwerking - de woordvoerders hebben de gehele persvoorlichting opgepakt en doen nu de woordvoering van twee bestuurders. Ook het MT doet woordvoering en heeft een zwaar meewerkende taak. De woordvoerders zijn niet meer coördinator binnen het portefeuilleteam. Die rol ligt nu bij de senior. Deze heeft de taak een koppeling te maken tussen bestuur en organisatie. - We hebben onder aanvoering van een strategisch adviseur een integraal team rondom alle projecten in de Waal samengesteld. Ook hebben we in het sociale domein de medewerkers voor beide wethouders geïntegreerd. Zo dragen we bij aan de MeeAnder kernwaarde ‘samenwerken’. - Ook zijn we sinds een jaar aan het flexwerken. Dit resulteert in een betere samenwerking onderling, maar ook in betere samenwerking met de interne partners en opdrachtgevers omdat de communicatiemedewerkers regelmatig bij hen op de werkplek werken. 2) De analyse en het objectieve beeld van de huidige situatie heeft plaatsgevonden in de vorm van een doorlichting van PWC begin 2012. De conclusies zijn: Interne analyse 1) de afdeling heeft een turbulent verleden 2) de afdeling heeft een aantal verbeteringen in gang gezet 3) interne organisatie moet nog verder op orde worden gebracht: - gedeelde strategie, focus, richting van de afdeling ontbreekt - huidige structuur belemmert integraal samenwerken - sturing op resultaten en Planning & Control verdienen verbetering - de medewerkers zijn vakmatig, inhoudelijk betrokken, wisselend deskundig, flexibel, collegiaal, dienstbaar en ‘gezellig’ met elkaar - aantal competenties van medewerkers zijn onvoldoende ontwikkeld (resultaatgerichtheid, aanspreken, samenwerken, proactiviteit) - externe partners zijn wisselend tevreden over samenwerking met de (medewerkers van de) afdeling Communicatie - kennis en informatie uitwisseling vindt onvoldoende plaats Externe analyse 1) de veranderende rol van de overheid, mondigere burgers en social media stellen andere eisen aan de afdeling communicatie: - herijking van de rol en positie in de gemeentelijke organisatie en naar haar klantgroepen. Dit betekent helder maken wat het takenpakket is, welke rol de afdeling heeft ten opzichte van verschillende klantgroepen en wat er van de afdeling wel/ niet verwacht kan worden - andere competenties medewerkers

3

2) ook MeeAnder stelt andere eisen aan de afdeling communicatie -

aan de competenties van medewerkers (up-to-date op vakgebied, verantwoordelijkheid nemen voor resultaten en eigen ontwikkeling, resultaatgericht werken aan werkwijzen, houding en gedrag (meer over de grenzen van de afdeling en (eigen) inhoudelijke projecten en thema’s kijken, door de verbinding en integraliteit intern met anderen te zoeken en (meer) projectmatig te werken)

3) De inhoudelijke koers en strategie die we hebben vastgesteld is die van FACTOR C.

Factor C is een methodiek die als hoofddoel heeft de communicatie in het hart van het beleid te brengen. Dit resulteert in een communicatieve organisatie en in communicatieve beleidsmedewerkers. Het betekent ook dat communicatie niet meer is voorbehouden aan een aparte afdeling communicatie. De beleid- of projectmedewerker is zelf verantwoordelijk voor communicatie en de afdeling communicatie adviseert, coacht, faciliteert en voert uit. Interne communicatie dient als oefenveld voor nieuwe manieren van communiceren. De drie K’s zijn leidend in een Factor C proces: Krachtenveldanalyse, Kernboodschap, en Kalender. Op deze manier worden al aan het begin van een beleidsproces alle actoren in beeld gebracht en wordt de buitenwereld binnen gehaald. Dit resulteert in beleidspreparatie in plaats van beleidsreparatie. Deze methodiek is zo’n 10 jaar geleden ontwikkeld en wordt inmiddels in tientallen gemeenten, provincies en ministeries toegepast. Mooie voorbeelden zijn Tilburg, de provincie Brabant en Rotterdam. Tilburg is al jaren bezig en daar is de medior adviseur al uit het functiehuis verwenen. De afdeling communicatie doet in opdracht steeds meer onderzoek in de samenleving, zowel in de fase van de krachtenveldanalyse als naar de effecten van de kernboodschap. De provincie Brabant heeft de focus helemaal verlegd naar de beleidsvoorbereiding en doet nog maar weinig in de uitvoering. In die beginfase faciliteren ze allerlei sessies en ze hoeven hierdoor nog maar weinig aan reparatie te doen. In Rotterdam is factor C toegevoegd aan omgevingsmanagement in alle projecten. Het is opgenomen in ‘De Rotterdamse standaard’ en zo is in alle projecten eenzelfde manier van werken ontstaan. Dit scheelt tijd en verlies van kennis wordt zo voorkomen.

4

Een concreet voorbeeld is de ontwikkeling van twee brede scholen in Rijswijk. Terwijl de verwachting was dat op locatie 1 de minste problemen zouden ontstaan, bleek het tegendeel waar. De omgeving was boos en fel gekant tegen de brede school. Op locatie 2 is met factor C gewerkt en hier was sprake van een compleet ander proces: de omgeving was betrokken, er werd geen jargon gebruikt in de kernboodschappen en de weerstand tegen de school was minimaal. Mission Statement De afdeling communicatie heeft door middel van een aantal sessies een mission statement geformuleerd. Deze levert energie en richting op. MISSION STATEMENT Het is onze ambitie om een optimale verbinding met de stad Nijmegen te realiseren om zo de bestuurlijke doelstellingen te bereiken. 1) Wij helpen de Nijmeegse beleidsmakers en projectleiders beter beleid te maken dat goed landt in de stad 2) Wij helpen de gemeentelijke netwerkorganisatie effectiever samen te werken met interne en externe partners 3) Wij zijn zowel regisseur, facilitator als coach en weten wanneer we welke rol in moeten zetten 4) Wij zijn door onze vakkennis en onze omgevingssensitiviteit in staat om: - de buitenwereld naar binnen te brengen - de vertaling van binnen naar buiten te verzorgen - de maatschappelijke en bestuurlijke context van een situatie te schetsen - een effectieve mix van conventionele en nieuwe communicatiemiddelen te adviseren - onze collega’s op bovenstaande competenties te coachen. Wij zorgen voor beweging die nodig is om op de toekomst voorbereid te zijn!

Verbeterstappen die nog gezet moeten worden

In het koers en strategiedocument van PWC wordt een aantal hefbomen en condities voor verandering benoemd. Langs deze lijn formuleren we de verbeterstappen die de afdeling communicatie nog te zetten heeft.

5

Versterken sturingskracht Tijdens de presentatie in de DR op 29-8 jl. is de DR akkoord gegaan met de ambitie om van de gemeente Nijmegen een communicatieve organisatie te maken. Het nut en de noodzaak hiervan werden onderkend. Communicatie is te belangrijk om bij communicatieafdelingen neer te leggen (Commissie Wallage, 2000). Om dit te realiseren heeft de afdeling communicatie gekozen voor de methodiek van factor C. Ook hiermee is de DR akkoord. De koers en strategie van factor C wordt dit najaar verder uitgewerkt met het bureau Publiec. In de planning staat als eerste een sessie met de hele afdeling en vervolgens een tweedaagse met senior adviseurs en beleidsmedewerkers. Daarna worden verdiepingstrainingen gepland om de facilitatorrol van medewerkers op de afdeling te verbeteren. Tijdens het traject dit najaar willen we een resultaatgericht transitieplan opstellen. In december 2012 is dit af. Dit transitieplan moet laten zien welke stappen de organisatie en de afdeling communicatie verder moet zetten om tot een communicatieve organisatie te komen. Resultaatdefinitie voor december 2014: In december 2014 is bij 80% van de beleidsvoorstellen aan het begin van het proces een krachtenveldanalyse gehouden en is de input van buiten gebruikt in de kernboodschap. In december 2014 denkt 100% van de beleidsmedewerkers bij het woord communicatie aan de samenleving en de burger. De afdeling communicatie een volwaardige partner in het proces van communiceren en participeren. In december 2014 heeft de afdeling communicatie nog bij de top 15 projecten de oude rol van adviseren tot uitvoeren. Bij alle andere projecten heeft deze rol plaatsgemaakt voor die van facilitator en coach. Vergroten verandervermogen De presentatie die in de DR is vertoond op 29-8 jl. is de dag erna ook aan de afdeling communicatie gepresenteerd. Dit is een presentatie die duidelijk maakt wat er verandert in de wereld en wat dit betekent voor het vakgebied communicatie. Ook wordt uitgelegd waarom de rol van de afdeling communicatie veranderd moet worden. Deze presentatie kan vertoond worden aan de OR, het college, in de Carroussel en in andere gremia. Ook willen we als MT van de afdeling communicatie in één op één gesprekken afdelingshoofden en programmamanagers inspireren en informeren. Een negental beleidsmedewerkers zal met het MT en de senior adviseurs dit najaar deelnemen aan de tweedaagse sessie over factor C en ook zij zullen als ambassadeurs de organisatie in gaan. In de zomer van 2013 hebben we tenminste 5 pilots gedraaid waarin de methodiek van factor C is toegepast. Wij zullen de resultaten hiervan op diverse manieren in de organisatie kenbaar maken.

6

Managen van de transitie Door de keus voor een nieuwe koers en strategie groeit het enthousiasme na lange tijd weer op de afdeling communicatie. De behoefte aan een stip op de horizon is ingevuld. Toch is hiermee pas een eerste stap gezet, want we zijn er als afdeling nog lang niet als het gaat om houding, gedrag en competenties. Ook op het terrein van vakkennis dient nog een flinke inhaalslag gemaakt te worden. Als MT 1) 2) 3)

zullen wij de transitie op drie sporen managen: competentieverbetering: trainingstraject Publiec nieuw functiegebouw voor de afdeling communicatie nieuwe processen en taken formuleren voor de afdeling communicatie

In navolging van de vier fases van de PWC doorlichting (interviews, bevindingen en interne/externe analyse, WAT sessie en HOE sessie) past dit plan van aanpak in de gefaseerde aanpak van het verandertraject. Eén van de te realiseren fases hierin is: ‘Aanpassing bedrijfsvoering afdeling communicatie’ van september 2012 tot januari 2013. De afdeling bestaat op dit moment uit 28,8 fte (35 medewerkers) en zo’n 15 verschillende functieprofielen. De meest voorkomende functies zijn die van senior communicatieadviseur, communicatieadviseur en communicatiemedewerker. Doorstroming is lastig vanwege de geringe mobiliteit en krappe vacatureruimte. Dit hiërarchische model is gedateerd omdat het niet ingaat op specifieke taken en competenties die gelden voor een professionele, moderne en toekomstgerichte communicatieafdeling. De huidige competenties in functieprofielen zijn heel algemeen, kerntaken zijn niet specifiek benoemd, houding en gedrag evenmin. Vorig jaar is het MT gestart met Persoonlijke Jaarplannen. Hierin worden de resultaten (op diverse terreinen) per medewerker vastgelegd en bijgehouden. Om goed aan te sluiten bij Factor C, interne en externe ontwikkelingen en bij vakgenoten is een wijziging van het functiegebouw noodzakelijk. De beroepsvereniging Logeion heeft beroepsniveauprofielen ontwikkeld waarin zes kerntaken worden beschreven en deze kunnen op zes niveaus worden vervuld. Wij willen deze profielen transformeren naar de gemeentelijke situatie en naar nieuwe functieprofielen. De kerntaken die worden benoemd zijn: analyseren, adviseren, creëren, organiseren, begeleiden en managen. Meer informatie is te vinden op deze link. http://www.logeion.nl/beroepsniveauprofielen

7

Het is goed mogelijk dat we met deze transitie naar een nieuw functiegebouw kunnen aansluiten bij de ontwikkeling HR21 van de afdeling P&O. Wij zijn ons ervan bewust dat er door deze nieuwe competenties, en dus eigenlijk de nieuwe eisen die we stellen aan de communicatiemedewerker, mensen buiten de boot kunnen vallen. Wij kaarten de toekomstige competenties al op dit moment aan in de functioneringsgesprekken. Uitgangspunt bij een nieuw functiegebouw is dat we meer kwaliteit willen en minder kwantiteit. Ondanks de nivellering op een hogere schaal, zal dit op langere termijn een efficiency voordeel opleveren. De verwachting is dat de afdeling Communicatie in formatieve zin kleiner wordt. In juni 2013 heeft de afdeling communicatie een nieuw functiegebouw.

De afdeling over vijf jaar De afdeling heeft over vijf jaar de vorm van een wyber(ruit). Een kleine punt bovenin die een smalle top symboliseert van een meewerkend MT. Daaronder een brede laag van strategische adviseurs, coaches en facilitators. Een kleine punt onderin staat voor een kleine(re) groep uitvoerders en ondersteuners. De grootte van de afdeling zal afnemen naarmate de grootte van de gemeente afneemt en naarmate de communicatieve competenties in de gemeentelijke organisatie toenemen. De exacte doelstelling in deze formatieve verschuiving wordt in een meerjarenplan verder uitgewerkt. Halverwege 2013 hebben we het trainingstraject rond Factor C afgerond en zijn we een flink eind op weg met het nieuwe functiegebouw. Het MT Communicatie wil dan een meerjarenplan afleveren dat in lijn is met de lange termijn visie van de gemeente en met de ontwikkelingen op de afdeling zelf. In augustus 2013 heeft het MT Communicatie een meerjarenplan klaar waarin een advies staat over de formatieve ontwikkeling van de afdeling voor de komende vijf jaar.

MvdV, september 2012

8

Hoofdbevindingen

Rapportage doorlictiting afdeling VSA PwC

en

conclusies

12

3. Hoofdbevindingen

en

conclusies

2. De strategie en koers van VSA dient nader te worden geconcretiseerd

1. De afdeling heeft veel ge'investeerdin professionalisering en functioneert goed

3. De samenwerking binnen VSA en binnen

a

e ambities en de S.D organisatie verder op een Inn brengen

4. Het is van belang dat VSA investeert in de )ntwikkeling van het menselijk kapitaal

Rapportage doorlichting afdeling V S A PwC

13

3» Hoofdbevindingen

en

conclusies

3.1 De afdeling heeft veel geinvesteerd in professionalisering en functioneert goed (1/2) ° VSA is een jonge organisatie die in zijn relatief korte bestaansperiode (4 a 5 jaar) veel bereikt heeft. ° VSA heeft een visie op hoofdiijnen op de afdeling, is goed in het zien van kansen en ambities en is koersvast. VSA werkt met heldere OG-ON-relaties en is aanspreekbaar op prestaties en resultaten. • De organisatie van VSA is stabiel en de bedrijfsvoering is solide. In de bedrijfsvoering heeft VSA aanzienlijke slagen gemaakt. VSA werkt bedrijfsmatig. Het denken in kostprijzen, klanten, bezetting, doorlooptijden zit in de genen van de afdeling. Het feit dat VSA risicodragend exploitant van accommodaties is draagt hier aan bij. Het financieel- en kostenbewustzijn van de afdeling is gegroeid. ° Het zelfkritisch vermogen van VSA is groot, VSA heeft in veel documenten 'de staat van de afdeling' beschreven en zwakke plekken benoemd. • De externe gerichtheid van VSA is gegroeid. De afdeling profileert zich nadrukkelijker binnen de gemeentelijke organisatie en levert een bijdrage aan nieuwe ontwikkelingen (o.a. op het terrein van Wmo en duurzaamheid). ° Onder de nieuwe bestuurlijk verantwoordelijke voor de afdeling heeft VSA - voorheen een relatief onzichtbare afdeling - zich op de kaart kunnen zetten. Rapportage doorlichting afdeling V S A PwC

14

3. Hoofdbevindingen

en

conclusies

3.1 De afdeling heeft veel geinvesteerd in professionalisering functioneert gc-'C:" y.^ 'y

° Bestuur, directieraad, interne partners en externe partners zijn overwegend tevreden over het functioneren van VSA. VSA scoort ook goed in benchmarks. ^ De samenwerking tussen de concerndirectie en het afdehngsmanagement VSA wordt van beide kanten als positief ervaren. De onderlinge relaties zijn goed en het wederzijds vertrouwen is groot. VSA onderwerpen komen, mede door de frequentie bilaterale afstemming tussen het afdelingshoofd en de portefeuillehouder vanuit de concerndirectie, zelden op de tafel van de gehele concerndirectie. • VSA wordt door het bestuur als proactief, vakinhoudelijk sterk, politick sensitief, ambitieus en betrokken ervaren. VSA komt zelden tot nooit in negatieve zin ter sprake aan de coUegetafel. » Externe partners zijn overwegend positief over VSA. De externe partners waarderen vooral het gesprek en de dialoog. VSA wordt ervaren als een prettige partner die meedenkt en waarmee knelpunten open kunnen worden besproken. Ze hebben een duidelijk aanspreekpunten. Ze zien ook dat VSA een doorontwikkeling heeft gemaakt. Dit biedt een stevige basis en VSA wordt beschouwd als een goede samenwerkingspartner. Rapportage doorlichting afdeling V S A PwC

15

3. Hoofdbevindingen

en

conclusies

3.2 De strategie en koers van VSA dient nader te worden geconcretiseerd • VSA is goed in het zien van kansen en ambities en werkt, als ambitieuze afdeling, gestaag aan een ingezette koers. VSA verkeert ruim 5 jaar in een continue staat van verandering. De ontwikkelingen die VSA inzet volgen een gerichte lijn en VSA toont zich koersvast. • VSA is minder goed in het concretiseren van de ingezette koers. Begrippen als 'total cost of ownership' zijn al meerjarig een ambitie zonder dat het significant handen en voeten wordt gegeven. Ook partners geven aan dat brainstormsessies op management niveau tot goede gedachten leiden, maar dat er aan de gedachten en initiatieven te weinig opvolging wordt gegeven. De doorzettingskracht wordt mede beperkt vanwege te weinig strategisch vermogen in de organisatie om initiatieven verder uit te werken. Ook neemt VSA te weinig tijd om ambities uit te werken en ze de kans te geven ze in te laten dalen in de organisatie. Ideeen volgen elkaar snel op. • VSA dient haar strategie en koers nader te concretiseren en te vertalen naar de praktijk van alledag. Wat betekent 'total cost of ownership' voor de individuele medewerker? Waar zitten de sjniergievoordelen van samenwerking binnen VSA en hoe merkt de individuele medewerker dat? Waarom zijn structuurkeuzes gemaakt en hoe werken deze in de praktijk uit (Vastgoed, Verhuurbalie)? Onderdeel van de concretisering dient ook de rolverdeling tussen beleid en uitvoering te zijn ('big eight'). Waar begint en eindigt de rol, taak en verantwoordelijkheid van VSA? Wat zijn de gezamenlijke ambities? Rapportage doorlichting afdeling V S A PwC

16

5. Hoofdbevindingen

en

conclusies

3.3 De samenwerking binnen VSA en binnen de gemeente moet worden versterkt (1/2) • De samenwerking binnen VSA is verbeterd, maar kan nog sterker. VSA heeft de afgelopen jaren gericht geinvesteerd in het verbeteren van de samenwerking tussen de organisatieonderdelen. Op management niveau (MT en middelmanagement) weten de onderdelen van VSA elkaar gemakkelijker te vinden en worden gezamenlijke initiatieven ontplooid. Samenwerking en integraal werken wordt op dit niveau steeds meer als vanzelfsprekend ervaren. Overigens wordt op dit niveau de samenwerking nog wel als broos en kwetsbaar omschreven. ° Op werkprocesniveau / medewerkerniveau blijkt de samenwerking niet vanzelfsprekend en is nog sterk sprake van verkokering. Medewerkers geven aan zelf niet het initiatief tot samenwerking te nemen en daartoe ook niet gestimuleerd te worden door hun omgeving (management, collega's). • Synergievoordelen kunnen beter uitgenut worden. De toegevoegde waarde van de geintegreerde afdeling moet nog meer merkbaar worden in de dagelijkse praktijk. Winst kan behaald worden door op VSA niveau meer gezamenlijke doelen op werkprocesniveau te benoemen. Momenteel denken de verschillende onderdelen nog te veel vanuit hun eigen deelbelangen en ambities. Er wordt nog te weinig gewerkt vanuit bredere VSA doelen. Betere sturing op teamoverstijgende doelen en werkprocessen zou de samenwerking ten goede komen. Het MT VSA moet samenwerking meer afdwingen. Rapportage doorlichting afdeling V S A PwC

17

3* Hoofdbevindingen

en

conclusies

3.3 De samenwerking binnen VSA en binnen de gemeente moet worden • De samenwerking met andere afdelingen is goed en kan op onderdelen nog beter. Programmamanagers en afdelingshoofden zijn veelal tevreden over de samenwerking met VSA. Programmamanagers voelen zich goed bediend. VSA is opiossingsgericht en begripvol. De samenwerking wordt over het algemeen als positief ervaren. Uitzondering hierop vormt de samenwerking met het Ontwikkelbedrijf die moeizamer verloopt (dit wordt van beide kanten ervaren). • De klantgerichtheid van VSA kan sterker. VSA zou de rol van opdrachtnemer nog beter in kunnen vullen door bij de intake sterker door te vragen naar de vraag achter de vraag. Dit voorkomt gedurende de samenwerking teleurstellingen bij de opdrachtgever. ° Defysiekeafstand tussen VSA en het stadhuis wordt als belemmerende factor voor een goede samenwerking ervaren. Men loopt niet even snel binnen bij elkaar. ° Op organisatieniveau kan het samenspel tussen VSA en met name de beleidsafdelingen verbeterd worden, vooral ten aanzien van strategische beleidssturing en het samenspel tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Dit betekent vooral duidelijkheid te creeren over de gezamenlijke ambities en de onderlinge rol- en taakverdeling: waar begint en eindigt de rol, taak en verantwoordelijkheid van VSA en waar die van de beleidsafdelingen? Rapportage doorlichting afdeling V S A PwC

18

3* Hoofdbevindingen

en

conclusies

3.4 Het is van belang dat VSA investeert in de ontwikkeling van het menselijk kapitaal (1/2) • VSA is een ambitieuze afdeling met betrokken medewerkers. Om de ambities te kunnen realiseren heeft VSA medewerkers nodig die daartoe in staat zijn. Het huidige tijdsgewricht vraagt bovendien dat medewerkers niet alleen goed zijn op de vakinhoud maar ook op competenties als samenwerkingsgerichtheid, netwerken, van buiten naar binnen denken en creativiteit. • Zowel VSA als partners van de afdeling geven aan dat het huidige personeelsbestand van VSA nog onvoldoende over de kwaliteiten en competenties beschikken die nodig zijn om de ambities te realiseren. De kwaliteit van het personeei is wisselend. Dit vormt een risico voor de doorontwikkeling van de afdeling. Er wordt momenteel gericht aan competentieontwikkeling gewerkt en de VSA investeert relatief veel aan opieiding, training en coaching on the job. Voorbeelden zijn het ontwikkeltraject binnen WJA en de verandering in aansturing bij Vastgoed. • De sfeer binnen VSA wordt als zeer prettig ervaren. Relaties zijn informed, medewerkers werken met veel plezier bij VSA en zijn 'lief naar elkaar. De loyaliteit naar elkaar is groot, medewerkers spreken elkaar echter weinig kritisch aan op ongewenst gedrag of ondermaatse prestaties. Medewerkers geven aan ook door managers zelden kritisch aangesproken te worden. De loyaliteit naar elkaar gaat daarmee ten koste van de loyaliteit aan het doel waar VSA als totaal voor staat. Rapportage doorlichting afdeling V S A PwC

19

3. Hoofdbevindingen

en

conclusies

3.4 Het is van belang dat V S A investeert i n de ontwikkeling van het menselijk kapitaal (2/2) • VSA moet meer investeren in het strategisch vermogen van de afdehng. VSA neemt steeds meer taken op zich die het werkterrein van een beheersmatige en uitvoerende afdehng overstijgen en profileert zich op strategische en ontwikkelgerichte activiteiten. Hierbij geldt de wezenlijke vraag of deze activiteiten bij een beheersmatige en uitvoerende afdeling als VSA thuis horen. Daarnaast hebben partners binnen de gemeente Nijmegen twijfels bij het vermogen van VSA om deze rol in te vullen. Ook binnen VSA wordt gesteld dat het aantal mensen met strategische capaciteiten beperkt is (en zich met name concentreert rondom het management). Beleidsafdelingen zijn kritisch over de mate waarin medewerkers van VSA in staat zijn om als gelijkwaardige gesprekspartner met voldoende statuur op te treden naar beleidsmatige afdelingen en externe partijen. ° VSA is beheersmatig sterk en kan groeien in innovatie en creativiteit. De afdeling wordt als behoudend ervaren en klassiek in denken en doen. De gemiddelde medewerker bij VSA wordt omschreven als: behoudend, reactief, solide en lastig veranderbaar. Ook in de bedrijfsvoering is VSA nog sterk klassiek gericht. VSA stelt veel overzichten op, doet veel doorbelastingen en boekingen. Bij al het handelen stelt men zich te weinig de vraag of het slimmer of efficienter kan. Rapportage doorlichting afdeling V S A PwC

20

5. Hoofdbevindingen

en

conchisies

3.5 De ambities en de organisatie verder op een l i j n brengen (1/2) • VSA is een afdeling met een grote diverslteit aan producten en diensten. Hetgeen de verschillende onderdelen bindt, is het beheer en expioitatie van maatschappelijk vastgoed (Vastgoed, WJA, SRA) en het organiseren van activiteiten (WJA, SSN) in de verschillende voorzieningen. Het concept van VSA als integrale afdeling staat en de gedane investeringen beginnen vruchten af te werpen. Tegelijkertijd is geconstateerd dat er nog meer kansen en synergievoordelen te benutten zijn door versterkte samenwerking. ° De kernopgave in de doorontwikkeling is het verder op een lijn brengen van de ambities en de organisatie. " Een duidelijke rol- en taakverdeling tussen VSA en beleid is daarbij van belang. Dit kan bijvoorbeeld effect hebben op de mate waarin het strategisch vermogen van VSA dient te worden versterkt. Dat geldt tevens voor het omgevingsbewustzijn. Door een aantal bestuurders en beleidsafdelingen is aangegeven dat VSA meer aandacht zou moeten besteden aan het realiseren van gemeentebrede beleidsdoelstellingen (maatschappelijk effect). Als voorbeeld: naast expioitatie van accommodaties ook: waar doen we het voor? Aan welke activiteiten is behoefte? Hoe kunnen we meer differentiatie in bezoekers realiseren? Vanuit deze rol kan VSA input leveren aan beleid en bestuur. Een goed samenspel met beleid is daarbij onontbeerlijk; beleid en VSA moeten hun kennis en expertise samenbrengen. Tevens is het van belang de benodigde informatie te verzamelen en analyseren. Rapportage doorlichting afdeling V S A PwC

21

3. Hoofdbevindingen

en

conchisies

3.5 De ambities en de organisatie verder op een lijn brengen (2/2) ° De kwantiteit en kwaliteit van het personeei moet aansiuiten bij de ambities en doelstellingen. Het gaat dan om het stellen van ambitieuze, maar ook realistische doelen. Fasering en temporisering op onderdelen kan opportuun zijn. Mogelijk een pas om de plaats om de veranderingen te borgen. VSA moet waken voor een zekere verandermoeheid van de organisatie na 5-6 jaar continue ontwikkelen. ° Voor de doorontwikkeling is tevens van belang: ^ Verbreding van de dragers van de koers. De doorontwikkeling van VSA hangt nu nog sterk aan de rol van het afdelingshoofd. Brede twijfel bestaat of VSA de benodigde stappen kan zetten zonder het huidige afdelingshoofd. ° De keuze om sportbeleid al dan niet bij VSA onder te brengen.

Rapportage doorlichting afdeling V S A PwC

22

Inleiding De Gemeente Nijmegen voerde vanaf 2009, conform artikel 213a van de Gemeentewet, jaarlijks een onderzoek uit naar doeltreffendheid en doelmatigheid van de organisatie. Tot 2012 lichtte Price, Waterhouse, Coopers zo DGG, DWS en DIW al door. Zowel aanleiding als aanpak van de doorlichtingen werden gedeeld met de Raad. Het instrument werd destijds ingezet in overleg met de Raad om het functioneren van de verschillende gemeentelijke onderdelen zichtbaar te maken en aangrijpingspunten inzichtelijk te maken voor verbeteringen. Met de komst van MeeAnder verviel de directiestructuur in de gemeentelijk organisatie. De doorlichtingen bleven voor afdelingen. In 2012 viel daarbij de keuze op onder andere de afdeling Vastgoed. Sportservice & Accommodaties (VSA). Price Waterhouse Coopers (PWC) voerde ook deze doorlichting uit, in het voorjaar. Naar aanleiding van het onderzoek, heeft het MT VSA een plan van aanpak opgesteld. Deze notitie geeft dat weer. Dit plan sluit aan bij de hoofdconclusies uit het rapport. Na een korte inleiding over het onstaan van VSA leidt deze notitie per hoofdbevinding naar de ontwikkelrichting die VSA daarbij ziet. De afdeling VSA VSA werd in april 2008 opgericht. Om te voorzien in één logisch aanspreekpunt voor instellingen, inwoners en bestuur van Nijmegen op het gebied van maatschappelijk vastgoed, voegden we de betreffende delen van Gemeente Nijmegen samen tot één afdeling. De afdeling richt zich op alle aspecten van bouw, beheer, exploitatie van en activiteiten in een maatschappelijk object. De afdeling opereert tegelijkertijd als gemeentelijke adviseur, realisator en beheerder van maatschappelijk vastgoed, gemeentelijke stimulator voor sportbeoefening en als gastheren en gastvrouwen van de gemeente Nijmegen in de wijk- en sportfaciliteiten. De samenvoeging draaide bovendien om het voorzien in een effectievere en efficiëntere organisatie op het gebied van kostenbewustzijn, samenwerking en professionalisering. De doorlichting De doorlichting combineerde documentatiestudie en interviews. Bestudering van bureau- en afdelingsplannen, jaarrekening en stadsbegroting vormden input naast interviews met medewerkers en management van de afdeling, vertegenwoordigers van andere afdelingen, wethouders Kunst, Jeene, Frings en Tankir en met externe partners. Het rapport verscheen op 18 juni. De hoofdbevindingen, het pad naar verdere ontwikkeling VSA kiest voor een fasering in de aanpak van de hoofdbevindingen: de eerste drie hoofdbevindingen leiden naar keuzes inzake de rol die VSA binnen de gemeente op zich neemt. De twee overige, hoofdbevindingen 4 en 5, vinden hun uitwerking afhankelijk van de uitkomsten van de aanpak bij hoofdbevindingen 1 tot en met 3. Wat gaat er goed en wat kan er er beter? Welke bevindingen kwamen er uit het onderzoek? a) Hoofdbevindingen 1 tot en met 3 1. De afdeling VSA functioneert goed en heeft veel geïnvesteerd in professionalisering. Bestuur, directieraad en interne en externe partners zijn over het algemeen tevreden over het functioneren van VSA. Scores in (landelijke) benchmarks en in tevredenheidsmetingen zijn goed. VSA geldt voor het bestuur als proactief, vakinhoudelijk sterk, politiek sensitief, ambitieus en betrokken. Externe partners waarderen de dialoog die VSA steeds aangaat, zowel in meedenken als bij het bespreken van knelpunten. PWC stelt vast dat de afdeling zich versterkt heeft in externe gerichtheid. Dat blijkt ook uit de bijdragen die VSA wil leveren aan nieuwe ontwikkelingen, zoals de gemeentelijke invoering van de WMO en de stappen die VSA zet op het terrein van duurzaamheid. VSA heeft een groot zelfkritisch vermogen; kijkt naar de staat van de afdeling en benoemt haar zwakke plekken. De bedrijfsvoering is de laatste jaren verbeterd.

Ontwikkelpad: Voor VSA is het van belang te weten welke factoren de tevredenheid bepalen en welke factoren die tevredenheid kunnen laten kantelen. Dat geeft VSA de gelegenheid de succesfactoren vast te houden. De factoren die maken dat de tevredenheid kan kantelen, kunnen versterkt worden. Bovendien is het interessant om te weten welke nieuwe factoren de tevredenheid kunnen laten groeien. Naast de handhaving van benchmarks en tevredenheidsonderzoeken vraagt dit om gesprekken met vertegenwoordigers van alle doelgroepen voor VSA, zowel intern als extern. Meer indirect geven de uitkomsten van de gesprekken accenten mee voor de behoefte aan competentie-ontwikkeling bij medewerkers en voor de verdere ontwikkeling van producten, diensten en processen van VSA. 2. De strategie en koers van VSA dient nader te worden geconcretiseerd. De drie belangrijke pijlers voor VSA zijn:Total Cost of Ownership, samenwerking en synergie. Het management van VSA heeft deze benoemd als speerpunten in visie en in gedrag. Deze speerpunten, koers en ideeën vinden echter niet altijd een praktische vertaling naar de werkvloer. Welke stappen te zetten? Binnen VSA is er een training kwaliteitsverbetering gestart waarin medewerkers zelf de verantwoordelijkheid dragen voor het eindresultaat, zowel naar bezoekers en gebruikers toe en op het vlak van de bedrijfsvoering. Deze methode vraagt inzet van management en medewerkers. De in de praktijk voor iedereen zichtbare resultaten vergroten de betrokkenheid van medewerkers. Analoog aan dit traject start het managementteam van VSA een programma waarin met medewerkers gesproken wordt wat de strategie, koers en de al eerder genoemde speerpunten van VSA betekent in dagelijkse praktijk van de uitvoering en waar dit kan leiden tot verbetering van het begrip, de onderlinge samenwerking en uiteindelijk de producten en geleverde service aan onze klanten. In discussiebijeenkomsten in uiteenlopende accommodaties kan men van gedachten wisselen over de onderwerpen. 3. De samenwerking binnen VSA en binnen de gemeente dient te worden versterkt. Met het onderwerp samenwerking raakt de bevinding van PWC zowel VSA intern als de gemeentelijke organisatie-ontwikkeling. Allereerst de samenwerking binnen VSA. De samenwerking is van de grond gekomen sinds de samenvoeging van de onderdelen. Over een optimale samenwerking kan nog niet gesproken worden. De verbinding vindt plaats aan vergadertafels. De zaak is dat vooral ook op medewerkerniveau te stimuleren en te laten plaatsvinden. Daarvoor is het van belang dat collega’s en leiding samenwerking stimuleren. Juist door samen aan concrete gezamenlijke doelen te werken kan winst en synergie behaald worden. Dan is er de samenwerking met andere afdelingen. Die is, volgens het rapport van PWC, goed te noemen en kan op onderdelen nog beter. Programmamanagers en afdelingshoofden zijn over het algemeen tevreden over de samenwerking met VSA. Alleen de relatie met het Ontwikkelbedrijf wordt van beide kanten als moeizaam ervaren. Aandachtspunt in algemene zin is het samenspel tussen VSA en de beleidsafdelingen dat verbeterd dient te worden, zeker als het gaat om strategische beleidssturing en de rolverdeling tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Het kan daarbij helpen als VSA meer doorvraagt in gesprek met de opdrachtgever zodat er een zo scherp mogelijke vraag achterhaald kan worden.

2

Aanpak: VSA is van mening dat met de aanpak zoals genoemd bij hoofdbevinding 2 de samenwerking binnen VSA, juist ook één van de speerpunten voor de afdeling, gestimuleerd kan worden. Nu de samenwerking binnen de gemeentebrede context. MeeAnder richt zich al op heldere lijn- en programmasturing om de verkokering en onvoldoende duidelijkheid over bevoegdheden in de mix van verschillende sturingsprincipes die PWC constateert, te verbeteren. VSA is van mening dat de gemeentebrede samenwerking wezenlijk versterkt kan worden wanneer er een analyse plaatsvindt van de beleidscyclus in Nijmegen. Om daarna met elkaar duidelijke afspraken te maken over de verschillende rollen, taken en bevoegdheden. En daarover met elkaar in gesprek te blijven. Het gaat daarbij om een analyse van ‘The Big 8’ die beleidscyclus en uitvoeringscyclus met elkaar vormen. Dat ziet er als volgt uit:

Door deze cyclus gezamenlijk te doorlopen, is het mogelijk voor de verschillende samenwerkingsverbanden na te gaan wie welke taak, rol en verantwoordelijkheid heeft. De analyse kan ook scherp maken wat wel en wat niet tot de verantwoordelijkheid van VSA gerekend dient te worden. Die duidelijkheid geeft ook richting aan de ontwikkelrichting van de medewerkers van VSA (hoofdbevinding 4). VSA neemt het op zich om de gesprekken die hieraan invulling geven, te initiëren met de verschillende programma’s. Een gedetailleerde planning zal na besluitvorming worden opgesteld. Samenwerking tussen medewerkers van beleid en medewerkers van VSA om gezamenlijk aan de slag te gaan met concrete vraagstukken op het snijvlak van beleid en uitvoering vergroot daarnaast eveneens wederzijds begrip. Bij deze aanpak staat VSA apart stil bij de relatie met het Ontwikkelingsbedrijf. VSA gaat met het Ontwikkelingsbedrijf op structurele wijze gesprekken aan om de relatie te versterken. b) Hoofdbevindingen 4 en 5: de verdere inrichting De vorige aanpakken maken inzichtelijk op welke fundering VSA verder bouwt. De uitkomsten daarvan bepalen hoe de gewenste inrichting is. Zij bepalen dus mede de uitwerking van hoofdbevinding 4 en 5. Hoofdbevinding 4 en 5 kennen bovendien een onderlinge samenhang. Beide hoofdbevindingen worden eerst beschreven. Daarna de gecombineerde aanpak voor beide onderwerpen. 4. Het is van belang om te investeren in de ontwikkeling van het menselijk kapitaal. Uitvoeren. Beheren. Onderhouden. Opzetten en aanjagen van activiteiten. VSA beheerst de taken die verwacht mogen worden van de eigenaar en exploitant van het gemeentelijk vastgoed en van de organisatie die de sportontwikkeling binnen Nijmegen stimuleert. Dat

3

vraagt om ter zake zijnde vakkennis, weten wat er speelt in je vakgebied en actuele kennis van weten regelgeving. De gemiddelde medewerker ziet men als behoudend, reactief, solide en lastig veranderbaar. Innovatie en creativiteit kunnen groeien. Het aantal mensen met een ontwikkeld strategisch vermogen is met name geconcentreerd rondom het management. De rapportage van PWC geeft aan dat er een beeld bestaat dat de gemiddelde medewerker van VSA als behoudend, reactief, solide en lastig veranderbaar wordt gezien. Innovatie en creativiteit kunnen groeien. Daarbij merkt men verder op dat het aantal mensen met een ontwikkeld strategisch vermogen met name geconcentreerd is rondom het management. In dit veralgemeniseerde beeld herkent het MT van VSA zich minder. Tegelijk erkent het MT dat er echter behoudende en lastig veranderbare mensen binnen VSA werkzaam zijn. In deze veranderende tijden waarin meer contact met klanten en directere klantvragen aan de orde zijn, is dit een gedragsaspect dat VSA graag ten positieve keert. Elkaar aanspreken is binnen VSA niet altijd vanzelfsprekend. Men ervaart dat als ongemakkelijk en als mogelijke inbreuk op de relatie. Het in stand houden van goede relaties kan met zich meebrengen dat resultaat in het gedrang komt. Bewust daarmee omgaan, door medewerkers en door de leidinggevenden is dus van het grootste belang. 5. De ambities en de organisatie verder op één lijn brengen. VSA is een afdeling met een grote diversiteit aan producten en diensten. De binding zit in beheer en exploitatie van maatschappelijk vastgoed (Vastgoed, WJA, SRA) en het organiseren van activiteiten (WJA, SSN) in de verschillende voorzieningen. Het concept van VSA als integrale afdeling staat en de gedane investeringen beginnen vruchten af te werpen. Gegeven de al eerder genoemde bepaling van de positie van VSA zijn de volgende kanttekeningen van belang voor de doorontwikkeling van VSA: 

 

VSA kan nog bewuster omgaan met gemeentebrede beleidsdoelstellingen: ook als uitvoerder kan VSA zich steeds de vragen stellen: waar doen we het voor? Aan welke activiteiten is behoefte? In het verlengde van die vragen, ligt er ook de behoefte om de binnen VSA beschikbare informatie ook hiervoor in te zetten; Kwantiteit en kwaliteit van het personeel moeten aansluiten bij de ambities en doelstellingen die VSA heeft; De doorontwikkeling van VSA hangt sterkt aan het afdelingshoofd, deels aan het MT. Er dient nagegaan te worden hoe de basis voor de doorontwikkeling versterkt kan worden.

Aanpak hoofdbevindingen 4 en 5: VSA is een uitvoeringsorganisatie bedreven in uitvoeringsbeleid. Welke de uitkomsten van de aanpakken van hoofdbevindingen 1 tot en met 3 dan ook zijn, de kwaliteiten op dat vlak dienen continu op peil gehouden te worden. Daarnaast is voor VSA doorontwikkeling volgens MeeAnder een logische en onomkeerbare stap: medewerkers en leidinggevenden laten groeien in netwerken, samenwerken, elkaar aanspreken is voor VSA een vanzelfsprekendheid. Medewerkers die meedenken, elkaar open aanspreken, zich laten horen en op een open wijze in de organisatie staan, zelf hun steentje willen bijdragen, ook in het verkrijgen van informatie, staan symbool voor de medewerker die in heel Nijmegen in 2015 aan de slag kunnen zijn. Met de Insightstraingen krijgen alle medewerkers de gelegenheid zichzelf en collega’s beter te leren kennen. Waar nodig, zullen voor de ontwikkeling van de andere competenties trainingen van de Nijmegen School worden betrokken. Dit brengt vanzelf met zich mee dat medewerkers gestimuleerd worden om mee te denken. Het draagt ook bij aan verkleining van de afstand tussen management en medewerkers.

4

VSA maakt in haar nieuwe huisvestingsopzet meer gebruik van flexwerken zodat het op een andere locatie, temidden van andere collega’s, een werkplek vinden eveneens meer gemeengoed wordt. Ook dat vergroot het denken breder dan de eigen afdeling. Het doorlopen van de aanpakken bij de hoofdbevindingen 1 tot en met 3 leidt tot een beeld van de capaciteitsbehoeften aan beleidsdenken binnen VSA. VSA gaat, aan de hand van die behoefte na, of het wenselijk is te zorgen voor versterkingen binnen de eigen teams of dat deze capaciteit bij andere afdelingen ‘ingeleend’ kan worden. Die laatste optie maakt dat ‘samenwerking’ binnen de gemeentelijke organisatie ook een extra stimulans krijgt. Het bewust verdelen van vraagstukken aangaande de ontwikkeling van VSA over de verschillende managers binnen VSA en het meer betrekken van medewerkers daarbij, verkleint de afhankelijkheid van het afdelingshoofd en versterkt de energie benodigd bij de doorontwikkeling. Deze koers heeft VSA al bewust ingezet; dient echter ook zichtbaar te worden binnen de gemeentelijke organisatie. Planning: De behandeling van het Plan van Aanpak voor VSA is achtereenvolgens Directieraad, OR, College. De Raad en de Rekenkamer zullen hierin actief worden geïnformeerd.. Bespreking van dit Plan van Aanpak is voorzien voor de Directieraad van 3 oktober. De verwachting is dan bespreking in één van de Collegebijeenkomsten van november. Na besluitvorming in het College zullen de Raad en de Rekenkamer worden geïnformeerd,. Ervan uitgaande dat er nog enige reservetijd gewenst is voor de achtereenvolgende besprekingen, is de verwachting dat de formele doorlooptijd in januari start voor de aanpakken van hoofdbevindingen 1 tot en met 3. Deze strekken zich alle uit over uiterlijk 6 maanden. Het tweede half jaar van 2013 zal vervolgens gehanteerd worden om invulling te geven aan een nadere invulling van de aanpakken bij hoofdbevinding 4 en hoofdbevinding 5. Na beide periodes wordt via de geijkte routes en rapportagemomenten over het verdere verloop gerapporteerd.

5

Financiën, Control Ingekomen stuk D5 (PA 14 november 2012) Datum uw brief

Recommend Documents