Personeel en Organisatie Ingekomen stuk D6 (PA 19 september 2012) P&O beleid. Datum uw brief

Personeel en Organisatie

Ingekomen stuk D6 (PA 19 september 2012)

P&O beleid

Korte Nieuwstraat 6 6511 PP Nijmegen

Openbare besluitenlijst 18 december 2007 Collegevergadering no 47

Aan de Gemeenteraad van Nijmegen

Aanwezig: Voorzitter Wethouders Gemeentesecretaris Communicatie Datum Verslag 28 augustus 2012

Telefoon 14024 Telefax

(024) 323 59 92

E-mail gemeente@

nijmegen.nl

Postadres Postbus

Th. de Graaf 6500 HG Nijmegen P. Depla, H. van Hooft sr., L. Scholten, H. Kunst, P. Lucassen, J. van der Meer P. Eringa A. Kuil Ons kenmerk Contactpersoon M. Sofovic

Onderwerp

Reactie naar aanleiding van Perspectiefnota en brief van medewerkers

PO10/12.0014404

Petra Kalkman

Datum uw brief

Doorkiesnummer

(024) 3292425

Aldus vastgesteld in de vergadering van: Geachte leden van de Raad, Eind mei j.l. heeft u een anonieme brief ontvangen van medewerkers die, naar aanleiding van de Perspectiefnota, hun zorg uitspreken over bezuinigingsoperaties bij de Nijmegen. Wij De voorzitter, De gemeente secretaris, hebben toegezegd u met betrekking tot een aantal aspecten uit deze brief nader te informeren. Op de bezuinigingen zelf gaan we hier niet in. De meest recente bezuinigingsplannen zijn behandeld bij de Perspectiefnota en bij u bekend. Overigens zijn enkele bezuinigingen die in de brief worden genoemd, bijvoorbeeld het sluiten van het loket in de Meijhorst, al weer achterhaald (vanwege besluitvorming in uw raad). Dat bezuinigingen noodzakelijk zijn, maar ook vaak pijnlijk, daar kunnen we niet omheen. In die zin is het goed dat deze brief ons daar nog eens op wijst. Hoewel voor alle medewerkers die door bezuinigingen hun functie verliezen, gezocht wordt naar ander werk (volgens de ‘van-werk-naar-werk-garantie’ die met de Bonden is overeengekomen), ervaren medewerkers bezuinigingen toch als een bedreiging. Jammer is het dat deze medewerkers de brief anoniem hebben verstuurd en daarmee het gesprek hierover uit de weg gaan. Dit vergt extra alertheid in de organisatie om, ook op die plaatsen waar men wat minder gemakkelijk het gesprek met elkaar aangaat, open te staan voor signalen die erop wijzen dat mensen het gevoel hebben dat ze in de knel raken. Waar we in deze brief in ieder geval op in willen gaan is de vraag of er meer signalen zijn van onrust in de organisatie. Met name het recent gehouden Medewerkeronderzoek kan hier nadere informatie over geven. Verder bespreken we kort het doorontwikkelingtraject MeeAnder dat het afgelopen jaar in de organisatie heeft gelopen en mogelijk voor onrust heeft gezorgd. Beide thema’s, Medewerkeronderzoek en MeeAnder, zijn overigens ook al besproken tijdens de P&Opresentatie op 7 juni j.l. aan Raadsleden. Als derde punt gaan we nader in op de constatering in de brief dat het management buiten schot blijft.

www.nijmegen.nl

Brief aan de raad.doc

1

Gemeente Nijmegen Personeel en Organisatie P&O beleid

Vervolgvel

1

Begin 2012 is er een Medewerkeronderzoek gehouden in de gehele organisatie. Uit dit onderzoek komen dergelijke signalen van grote onrust niet of nauwelijks. 65% van de medewerkers heeft voor dit onderzoek een vragenlijst ingevuld, waarin gevraagd werd naar tevredenheid over o.a. werkinhoud, werkdruk, leiderschap, samenwerking etc. Voor het eerst is dit Medewerkeronderzoek gehouden in de vorm van een benchmark, waardoor vergelijking van de scores van Nijmegen mogelijk is met die van ongeveer 110 andere (non-profit)-organisaties. In deze benchmark scoort Nijmegen goed tot zeer goed op de meeste tevredenheiditems. Bij een vergelijking met 10 andere 100.000plus-gemeenten komt Nijmegen op de tweede plaats. Al met al wijzen deze uitkomsten dus niet op grote, algemene ontevredenheid onder medewerkers. Bij uitsplitsing van de scores naar afdelingen zien we wel verschillen. Onder meer bij een aantal afdelingen waar sprake is of is geweest van behoorlijke bezuinigingen zijn de scores lager. Medewerkers zijn daar door de onrust en de veranderingen minder tevreden, hetgeen zeer begrijpelijk is. Naar aanleiding van dit Medewerkeronderzoek worden op alle afdelingen de resultaten besproken tijdens werkoverleggen. Op de afdelingen waar de scores lager zijn, zullen deze besprekingen intensiever zijn en hopelijk leiden tot oplossingen. Voor verdere informatie verwijzen we naar het onderzoek zelf dat is toegevoegd als bijlage. Naast de bezuinigingen is de organisatie het afgelopen jaar ook bezig geweest met een doorontwikkelingtraject onder de naam MeeAnder. Dit traject loopt nog tot 2013 en heeft tot doel de organisatie optimaal toe te rusten voor grote opgaven als het realiseren van de 2e stadsbrug, de dijkteruglegging, de ontwikkeling van Waalsprong en Waalfront, nieuwe taken op het gebied van de AWBZ, de jeugdzorg en de Wet Werken naar Vermogen. Enerzijds heeft dit geleid tot structuurveranderingen, waaronder de afschaffing van directies en de omvorming van het Directieteam tot een Directieraad met gezamenlijke verantwoordelijkheid. Met deze structuur wordt gestreefd naar meer samenwerking en minder verkokering in de organisatie. Verder is centralisering van de middelenfuncties ingezet en wordt het komende jaar ook bij andere afdelingen gekeken of samenvoeging tot synergie kan leiden. Daarnaast wordt gewerkt aan cultuurverandering, waarbij de kernwaarden samenwerking, professionaliteit en kostenbewustzijn centraal staan. In het najaar wordt gestart met een leiderschapstraject om leidinggevenden bewust te maken van hun veranderende rol en hun handvatten te geven om hun medewerkers actief aan de slag te laten gaan met de kernwaarden. Dit alles kan uiteraard onrust geven, met name bij afdelingen die in een centralisatieproces zitten. Anderzijds moeten organisaties zich blijven doorontwikkelen om veranderingen in de maatschappij het hoofd te kunnen blijven bieden. Voor medewerkers die hun functie verliezen geldt hetzelfde als bij de bezuinigingen, namelijk een ‘van-werk-naar-werk-garantie’. Een en ander zal ook leiden tot veranderingen in het werkproces en wijzen van samenwerking. Daarin zullen zeker weerstanden bij medewerkers en leidinggevenden moeten worden overwonnen. Voor meer informatie over MeeAnder verwijzen we e naar de 2 tussenbalans MeeAnder (zie bijlage). Waarmee we op het laatste onderwerp komen: belangrijk punt in de anonieme brief is dat bezuinigingen alleen medewerkers zouden treffen, en niet de leidinggevenden. Bovendien zouden we hier beschikken over (te) veel leidinggevenden en zouden andere gemeenten veel meer bezuinigen op het aantal leidinggevenden. Voor dit laatste punt vinden we in de recent

www.nijmegen.nl


Gemeente Nijmegen Personeel en Organisatie P&O beleid

Vervolgvel

2

verschenen Personeelsmonitor Nederlandse Gemeenten 2011 van het A+O-fonds geen ondersteuning. De gemeente Nijmegen beschikte eind 2011 over in totaal 150 leidinggevenden. Dat zijn 7,2 leidinggevenden per 100 medewerkers. In de Personeelsmonitor is sprake van gemiddeld 6,9 leidinggevenden op 100 medewerkers. Een klein verschil weliswaar, maar geen reden om aan te nemen dat wij hier heel anders omgaan met het aantal leidinggevenden dan bij andere gemeenten. Verder is in het hierboven beschreven MeeAndertraject het aantal leidinggevenden al verminderd: we zijn van vijf naar drie directeuren gegaan en de centralisatie van de middelenfuncties (bij financiën, ICT en juridische zaken) heeft al geleid tot zowel minder leidinggevende posities als een verschuiving in niveaus. Verschillende afdelingshoofden zijn bureauhoofden geworden, en bureauhoofden teamleiders. Per saldo heeft dit tot nu toe geleid tot (in ieder geval) zes afdelingshoofden minder. Het vervolg van MeeAnder zal, door het samengaan van afdelingen, resulteren in een verdere vermindering van het aantal leidinggevenden. Op dit moment is het nog niet mogelijk om concrete aantallen te noemen. We verwachten hier binnen enkele maanden verdere uitspraken over te kunnen doen. Wij hopen dat we u hiermee voldoende hebben geïnformeerd. Hoogachtend, College van Burgemeester en Wethouders van Nijmegen, De Burgemeester,

drs. H.M.F. Bruls

www.nijmegen.nl

De

Gemeentesecretaris,

drs. B. van der Ploeg


medewerkersonderzoek 2012

medewerkersonderzoek 2012

Datum: juni 2012

Colofon Gemeente Nijmegen Afdeling Onderzoek en Statistiek contactpersoon: Geert Schattenberg tel.: (024) 329 98 89 e-mailadres: [email protected] www.nijmegen.nl > gemeente > onderzoek en cijfers

inhoudsopgave samenvatting en conclusies

1

resultaten conclusie

1 5

1

hoofdstuk 1

7

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.6.1

vooraf: monitoren? meeander 'kernwaarden' vraagthema's benchmark: uitbesteden de opzet start onderzoek

7 7 7 8 8 9 10

1.7 1.8

de rapportage de nijmeegse brandweer: regionaliseert

11 11

2

de respondenten

13

2.1 2.2

respons: 65% wie zijn die invullers?

13 13

3

medewerkertevredenheid

15

3.1 3.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5 3.3.6 3.3.7 3.3.8 3.3.9 3.3.10

tevredenheid, algemeen internetspiegel en tevredenheid één verdieping lager zelfstandigheid samenwerking inhoud van het werk, de taken hoeveelheid werk leiderschap beoordeling welzijn en gelijke kansen loopbaanontwikkeling de mate van invloed binding

15 17 19 19 20 21 22 23 27 28 28 29 30

3.4

stedenvergelijking

32

4

meeander

33

4.1 4.2 4.3

meeander en samenwerking kostenbewustzijn professionaliteit

33 35 37

5

beeld van de afdelingen

41

5.1 5.2

overzicht de afdelingen zelf

41 42

samenvatting en conclusies Eind 2011 zijn we gestart met de voorbereiding van het nieuwe medewerkersonderzoek (MO). Dat onderzoek heeft een andere vorm gekregen dan we bij eerdere MO'en waren gewend. Redenen daarvoor lagen in de zich vernieuwende organisatie en in de wens om te kunnen benchmarken. Met als codenaam 'MeeAnder' verandert de organisatie van verkokerd naar plat: geen directies meer maar afdelingen, overkoepeld door een directieraad. In dat MeeAnder-proces spelen allerlei thema's hun rol. Drie daarvan, professionaliteit, kostenbewustzijn en samenwerking, hebben een AAA-status en zijn uitdrukkelijk voorgedragen als onderwerp van dit onderzoek. Met als voornaamste doel om over enige tijd, bij een vervolgmeting, te kunnen beoordelen of en hoe deze waarden zich ontwikkelen. Naast deze vragen is een aantal meer standaard items uit een medewerkertevredenheidsonderzoek eraan toegevoegd. Voor de uitvoering van het onderzoek hebben we aansluiting gezocht bij InternetSpiegel, een extern bureau dat benchmarks uitvoert onder medewerkers van ruim 120 non-profitorganisaties – waaronder ook enkele grote steden. Natuurlijk, een van de gevolgen van deze andere opzet is een verlies van de mogelijkheid om te kunnen vergelijken met de jaren die nu achter ons liggen. Maar bij de opzet van dit onderzoek is ervoor gekozen om meer naar voren te kijken dan naar het verleden. Dit onderzoek is daarom meer te beschouwen als een eerste meting in een nieuwe reeks dan als een omzien in verwondering. In die nieuwe reeks zullen in ieder geval MeeAnderthema's tegen het licht gehouden moeten worden.

resultaten In totaal heeft 65% van de in februari benaderde medewerkers1 aan het onderzoek meegedaan. Hoe staan zij in deze organisatie en hoe in MeeAnder? En hoe doet Nijmegen het in de benchmark met de tevredenheid in het algemeen? En op deelvragen?

tevredenheid Om met die benchmark te beginnen: Nijmegen gaat goed daarin. Op negen van de veertien algemene tevredenheidsitems scoort Nijmegen in het beste kwart van de benchmark; bij twee daarvan (leidinggeven en wijze van beoordeling) zelfs bij de bovenste 10%. Met de overige vijf (mate van zelfstandigheid, samenwerking, werkinhoud, resultaatgerichtheid organisatie en invloed binnen de organisatie) zit Nijmegen in het brede middenveld. Onvoldoendes zijn er niet. In vergelijking met de tien 100.000-plusgemeenten, die ook in deze benchmark meedraaien, vinden we Nijmegen op de tweede plaats terug – van boven, wel te verstaan.

1

In deze rapportage worden vaak woorden als ‘medewerker’, ‘respondent’ of ‘leidinggevende’ gebruikt. Die begrippen slaan net zo goed op mannen als op vrouwen. Voor dit onderzoek houdt ‘medewerker’ van de gemeente Nijmegen in: iedereen binnen de organisatie, met uitzondering van stagiaires, inhuurkrachten, wachtgelders, raadsleden en leden van het college van B&W.

samenvatting en conclusies - 1

Dan de afzonderlijke thema's, die in vraagblokken aan de orde zijn gesteld. Eerst een korte samenvatting van de algemene resultaten. zelfstandigheid

Ruim 90% is tevreden over de mate van zelfstandigheid. Dat begrip houdt blijkbaar méér in dan de vrijheid van kiezen hoe, wanneer, waar en met wie het werk aan te pakken: daar daalt 'eens' tot 37%. De helft heeft geen plaatsgebonden werk. maar lang niet iedereen van hen kan zélf beslissen waar het werk te doen.

inhoud van het werk

Rond de 80% vindt zijn werk leuk, afwisselend en kan zich erin ontplooien. De duidelijkheid van taken is minder evident, zeker als het gaat om gemeentebreed: meer onbekend (48%), meer onduidelijk (22%). Als waarderingscijfer geven de medewerkers een 7½.

werkdruk

Drie kwart is in algemene zin tevreden over de hoeveelheid werk en kunnen er goed mee terecht bij hun leidinggevende. Ruim de helft heeft moeite met uiteenlopende opdrachten en zegt dat het werk regelmatig om extra-tijd vraagt. Bijna 40% heeft vaak te veel werk.

leiderschap

Gemiddeld krijgt de leidinggevende een 7,2 voor zijn manier van leiding geven. Twee op de drie zijn tevreden over zijn rol als 'voorman' en als 'stuurman'. Ruim 70% is tevreden over de leiding als 'leider'; bij de leider als 'voorbeeld' is dat 20% minder. Binnen deze vier rollen variëren de scores nogal. Zo is 90% is tevreden over de beschikbaarheid van de leidinggevende en vinden 7 op 10 dat hij rekening houdt met persoonlijke situaties, put een kwart geen inspiratie uit de plannen van de leiding en zien 2 op de 3 niet alleen woorden maar ook daden. Bijna 90% ervaart vertrouwen aan de kant van de leidinggevende en 37% vindt de leidinggevende duidelijk over wat voldoen aan de eisen oplevert. Driekwart vindt dat de leiding een goed beeld heeft van de afdelingsdoelen; dat hij in die afdeling teamgevoel en dito geest ontwikkelt, ziet 50 à 60%.

beoordeling

Ruim 70% is in het algemeen tevreden over de manier van beoordelen. Die tevredenheid is groot over de formele / procedurele kant: rond 90%. Over de inhoudelijke kant is minder tevredenheid: drie kwart vindt dat men eerlijk wordt beoordeeld en 57% ziet de beoordeling als basis voor de verdere ontwikkeling; 12% ziet dat niet zo.

welzijn en gelijke kansen

Zes op tien zijn hier in algemene zin tevreden over en vinden in ieder geval dat de gemeente oog heeft voor privéproblemen. Meer dan de helft spreekt zich binnen dit onderwerp niet uit over arbeidsbemiddeling en over personeelsbeleid voor ouderen. Dertig procent is hier positief over.

2 - samenvatting en conclusies

loopbaanontwikkeling

De helft zegt tevreden te zijn over de mogelijkheden voor de ontwikkeling van de loopbaan. Die tevredenheid zien we veeleer in het kunnen volgen van trainingen (78%) dan in de kansen op een loopbaan binnen de gemeente (30%); een kleine 20% is hier niet tevreden over.. Overigens spreekt bijna de helft zich over dat laatste niet uit, iets wat ook geldt voor de het nakomen van gemaakte afspraken over de loopbaan. Steun bij de loopbaanplanning en aanzetten tot ontwikkeling ondervindt ruim de helft.

mate van invloed

De meningen zijn verdeeld over de eigen invloed binnen de gemeente in het algemeen: 40% eens, 45% niet eens / niet oneens. Bij de vragen in dit thema zien we dat de mogelijkheden voor invloed afnemen naarmate die invoed 'harder' wordt. Mening geven over werk mag 76%, afdelingstaken bespreken met anderen mag rond de 60% en invloed bij gemeentelijke beslissingen krijgt 31%.

binding / werkgever- Gemiddeld geven de medewerkers een 7,6 aan de gemeente voor werkgeschap verschap. Tachtig procent voelt zich thuis bij de organisatie, heeft het er naar zijn zin en ziet geen aanleiding om te vertrekken. Iets meer dan de helft is trots op de organisatie. Een op de twee is niet content over de beloning.

meeander Vervolgens MeeAnder. Bij MeeAnder draait het, voor wat betreft dit onderzoek, zoals gezegd vooral om drie thema's. Hoe staan de medewerkers daar op dit moment in? Hieronder volgen de voornaamste bevindingen voor deze drie thema's. samenwerking

Gemiddeld waarderen de medewerkers de samenwerking met een 7,1 en zijn bijna 9 op de 10 er in algemene zin tevreden over. Collega's tonen belangstelling en helpen bij het werk. Bij 'aangesproken worden' ligt de tevredenheid wat lager, maar daar hebben respondenten minder vaak een oordeel over. Vijftig à zestig procent is tevreden over de 'bindende' rol van de leidinggevende. De informatievoorziening kan beter. Over de eigen rol daarin is men positief, over die van de organisatie of van collega's van andere afdelingen is er minder enthousiasme. Eenzelfde verhaal zien we ook bij de beoordeling van de sfeer: redelijk positief (60%) over de eigen afdeling, duidelijk minder positief (20%) over de organisatie in haar geheel.

kostenbewustzijn

'Kostenbewustzijn' concentreert zich in de vragenlijst op het omgaan met de beschikbare middelen. Bijna 60% vindt dat de eigen afdeling efficiënt werkt en verantwoord met die middelen omgaat. Ruim 10% is het daar niet mee eens. Dat percentage ' niet eens' loopt op tot boven de 30% bij de beoordelingen m.b.t. de organisatie in haar geheel. Over de resultaatgerichtheid van die organisatie zijn de meningen verdeeld. Ruim 40% zegt 'ja', evenveel spreekt zich er niet over uit.


professionalisme

Professionalisme heeft te maken met de eigen mogelijkheden, de uitbouw daarvan en hoe anderen rond de medewerker daarmee omgaan. Over de eigen rol hierin en over die van de leidinggevende is bijna 90% tevreden. Drie kwart zegt zich te kunnen ontwikkelen. Eigen invloed op de ontwikkeling heeft 50%; over gestimuleerd worden is 60% tevreden. Over hoe de taken in de organisatie zijn omschreven, is verdeeldheid: 30% vindt die duidelijk, 22% niet.

De rode draad die doorheen dit MeeAnderbeeld loopt, is die van een Januskop. Aan de ene kant is de medewerker redelijk tevreden over hoe hijzelf en het eigen bureau of de eigen afdeling samen-werken, met de middelen omgaan en zich proberen te ontwikkelen. Maar als het gaat over collega's van andere afdelingen, wat verder weg de organisatie in, dan daalt de tevredenheid / het 'eens zijn'. De medewerker blijft vaker het antwoord schuldig en tegelijk wordt de ontevredenheid / 'niet eens' groter.

meeander, kenmerken Voor de drie MeeAnder-thema's is bekeken in hoeverre de uitspraken variëren naar kenmerken: van persoon en naar wel of niet leiding. Bij samenwerking vinden vrouwen minder vaak dat er openheid op de afdeling is en zijn vrouwen minder tevreden over de bindende rol van de leidinggevende. Medewerkers met een hogere opleiding zijn tevredener over de samenwerking in het algemeen, de openheid binnen het bureau en voelen zich minder vaak aangesproken. Leidinggevenden ten slotte zien meer openheid op de afdeling én binnen de organisatie en vinden vaker dat collega's elkaar helpen. Dan kostenbewustzijn. Daar zien we verschillen in waardering vooral bij opleiding en leiding. De leiding is duidelijk positiever over verantwoord en efficiënt. Op afdelingsniveau wel te verstaan, niet over hoe de organisatie het doet. Hoger opgeleiden zijn negatiever over kostenbewustzijn van afdeling én organisatie. Bij professionaliteit zijn er vooral verschillen in leiding / niet-leiding. Leidinggevenden oordelen bij alle aspecten gunstiger dan de niet-leidinggevenden. Vooral bij invloed op eigen ontwikkeling, ontplooiings- / loopbaanmogelijkheden en het benutten van capaciteiten.

leiding en niet leiding Opvallend in de net genoemde kenmerken is hoe de leidinggevende ánders oordeelt. Dat is niet niet alleen het geval bij MeeAnder, maar ook doorheen het hele onderzoek, bij andere vragen. Iets wat we ook in andere MO'en hebben gezien, maar wat nu breder en dieper lijkt. Hij heeft een hogere respons en laat op een tal van punten positievere waarderingen zien dan de andere medewerkers, zoals over de mogelijkheden om te bekijken hoe hij zijn werk inricht en over de samenwerking met de naaste collega's. Hij is positiever over zijn eigen leidinggevende: als voorbeeld, als inspirator en als stimulator. Leidinggevenden hebben méér met de organisatie. Zij hebben vaak duidelijk hogere scores op de kernthema's van MeeAnder en lijken vaster in MeeAnder te zitten. En zien vooral meer openheid, efficiency, verantwoord gedrag, meer invloed, meer kansen voor de eigen ontwikkeling en meer eigen mogelijkheden binnen nieuwe werken en netwerken.


toen en nu De blik naar voren, hebben we gezegd. Toch hebben we in de rapportage op enkele punten teruggekeken naar eerdere MO'en. Dat kan prima aan de hand van een aantal rapportcijfers, maar voorzichtigheid is geboden bij andere vragen, die zo te zien op elkaar lijken maar toch afwijken qua vraagstelling en / of antwoordcategorieën. De rapportcijfers. We zien we dat drie van de vier cijfers in 2012 zijn gegroeid ten opzichte van vorige metingen. De grootste stijging is er bij het cijfer voor 'werkgever', dat nu een vol punt hoger ligt dan in 2005. 'Collega's' is het enige cijfer dat op hetzelfde niveau blijft als bij de vorige meting. 2003

2005

2008

2012

-

7,0

7,1

7,5

7,4

6,8

7,1

7,1

rapportcijfer leidinggeven

-

6,6

6,9

7,2

rapportcijfer werkgever

-

6,3

7,0

7,3

rapportcijfer werk rapportcijfer collega's

'Openheid' en 'vertrouwen' binnen de afdeling lijken wat minder uitgesproken te scoren dan in de jaren daarvoor. Dat geldt ook voor de waardering van de beloning.

de afdelingen Aan het eind van het rapport is in het kort weergegeven hoe de afdelingen in de tevredenheidsbenchmark kleuren. Dat doen ze overwegend groen (gunstig) en crème (gemiddeld), maar ook met enkele ongunstige roodtinten: bij werkdruk, inhoud werk en mate van invloed. Het meeste groen is er bij samenwerking, leiderschap en zelfstandigheid. Negen van de 26 afdelingen laten geen rode kleuren zien. Van de overige doen Publiekszaken, Strategie & Programmeren en Zorg dat wél, met driemaal donkerrood. Meeste donkergroen is er bij de afdelingen Regionaal Archief Nijmegen, Bestuur & Management, Veiligheid en Economie.

conclusie In dit onderzoek komen enkele verhaallijnen bij elkaar: het verhaal van Nijmegen, de vergelijking met de benchmarkdeelnemers en MeeAnder. Zou je Nijmegen alleen beoordelen op basis van die benchmark, dan lijkt Nijmegen het gewoon goed te doen. Scoort in de top van het linkerrijtje, vooral op onderwerpen als leiding, beoordeling, baan, werkdruk en aandacht voor welzijn. Ook vergeleken met andere, grote steden staat Nijmegen bovenaan. Niets aan de hand. Maar 'lokaal' ligt het verhaal genuanceerder. Gelukkig zien we gemeentebreed over het algemeen geen verontrustend slechte scores of rare ontwikkelingen. Medewerkers zijn overwegend tevreden over hun zelfstandigheid, over het werk zelf. De waardering schuift meer op naar (vooral) 'neutraal' en 'ontevreden' als het gaat om de aandacht voor het eigen welzijn, de invloed binnen de gemeente en voor de mogelijkheden voor de ontwikkeling van de loopbaan. Van hun leidinggevende zouden ze liever meer persoonlijke aandacht zien en waarderen zij zijn 'functionele' vaardigheden hoger dan de meer abstracte, zoals motiveren of inspireren.


Scores van MeeAnder zullen uiteraard meer perspectief krijgen bij een volgende meting, als we dezelfde vragen opnieuw kunnen voorleggen aan onze medewerkers. Nu, in 2012, laten die kernwaarden een gevarieerd beeld zien. In professionaliteit: positiever over de eigen positie en de rol van de leidinggevende, minder tevreden over hoe de organisatie zich opstelt. Ook de twee andere kernwaarden, in feite ondergeschikt aan professionaliteit, hebben twee kanten. Over hoe de afdeling het doet bij efficiënt en verantwoord omgaan met middelen, zijn de meeste medewerkers positief. Maar dat beeld verandert als het om de organisatie gaat: meer neutraal, meer negatief. De medewerker is tevreden over die samenwerking in algemene zin en over hoe zijn meest nabije collega's zich daarin opstellen. Maar aan de andere kant moeten binnen de afdeling vertrouwen en de openheid het met minder doen en kan de rol van de leidinggevende binnen die samenwerking beter. In het rapportcijfer komt dit tot uitdrukking: het cijfer voor samenwerking blijft constant – terwijl elders in het onderzoek de andere rapportcijfers stijgen. Dat dubbele beeld is overigens niet exclusief voorbehouden aan MeeAnder: ook op andere thema's komen wij het in dit onderzoek tegen. Én het is een beeld dat we ook al hebben gezien in al de vorige MO'en: thuis is het beter.

werk aan de winkel? Nijmegen doet het keurig in de benchmark. En zo op het eerste gezicht loopt het 'lokale' beeld uit dit onderzoek niet erg uit de pas ten opzichte van onze vorige tevredenheidsonderzoeken. In 2008 hebben we kunnen vaststellen dat de organisatie er beter voorstond dan in de meting daarvóór. Van die lijn wordt in 2012 niet afgeweken. Grosso modo zijn medewerkers tevreden over 'ik', minder over 'zij'. Tevredener over de 'relatie' met hun meest nabije collega's dan over die met collega's verder weg. Veelal onbekend met c.q. minder tevreden over hoe de organisatie draait en niet met échte invloed daarop. Sommige thema's, zoals werkdruk en de sfeer op de afdeling, blijven om aandacht vragen. Kansen pakken bij de loopbaanontwikkeling doet of krijgt niet iedereen. Leidinggevenden zouden wat meer oog kunnen hebben voor het individu en meer als binder mogen optreden. Man / vrouw, opleiding of leeftijd blijken in dit geheel nauwelijks een consistente rol te spelen. Het tegenovergestelde geldt echter voor het functionele verschil wel-of-niet-leidinggevend. De leiding kiest over een breed front vaker voor 'tevreden' c.q. 'eens'. Ze doet dat op meer aspecten méér dan in vroegere MO'en - en in 2012 vaak met een behoorlijke afstand. Daarin schuilt een zeker risico: het risico dat er afstand gaat ontstaan tussen een leidinggevende en zijn medewerkers. Zeker in een periode dat ingezet moet worden op MeeAnder-thema's is dat niet echt handig. Voor medewerkers is het belangrijk om altijd en vooral tijdens 'n ontwikkelingsproces van de organisatie, bij hun leidinggevende terecht te kunnen. Die het ideeëngoed van MeeAnder vertaalt en tastbaar maakt, de afdeling of het bureau weet te binden en die kan zorgen voor rust in onzekere tijden.


1

hoofdstuk 1

1.1

vooraf: monitoren?

Eind 2011 zijn we voor de 4e maal op rij van start gegaan met een tevredenheidsonderzoek onder onze medewerkers. De resultaten van zo’n MO geven inzicht in hoe de organisatie het ‘doet’ en hebben hun waarde; voor het management en de leiding, maar net zo goed voor alle andere medewerkers. Tot nu toe had dit onderzoek de vorm van een monitoronderzoek: een onderzoek dat met een bepaalde regelmaat wordt herhaald, teneinde uiteindelijk te kunnen bezien hoe bepaalde kenmerken zich ontwikkelen binnen (delen van) de organisatie. Voorwaarde voor een dergelijke werkwijze is uiteraard wel dat zo'n organisatie te monitoren blijft. En aan die voorwaarde kan niet meer volledig worden voldaan. De organisatiestructuur is na 1 januari 2012 fundamenteel aan het veranderen, onder de roepnaam MeeAnder. Tot aan die dag telde de gemeentelijke organisatie zes directies. Vijf daarvan zijn per die datum opgegaan in de nieuwe organisatie. De zesde, de Brandweer is daarbuiten gebleven. Daarover later meer. Geen directies meer dus; de organisatie telt bij de start van het onderzoek 28 afdelingen met een overkoepelend directieraad. Deze andere structuur heeft gevolgen voor ons MO. Het heeft geen zin om in 2012 op directieniveau een onderzoek en analyses te doen; een parallelle vervolgmeting komt immers toch niet meer. Vergelijkbaarheid in de tijd, zoals we die in voorgaande edities van het MO zagen, zal zich vooral bewegen op geaggregeerd gemeentelijk niveau. Het is daarom beter om deze meting van 2012 te zien als een eerste in een nieuwe serie. Meer met de blik naar voren dan terugkijkend. Meer gericht op de thema's die binnen de nieuwe organisatie van belang zijn dan op hoe de samenstellende delen meeanderen. En uiteraard met andere vragen, die gebruikelijk zijn om op te nemen in een MO.

1.2

meeander

De gemeentelijke organisatie zit dus in een veranderingsproces, onder de naam MeeAnder. Doel is te komen tot een plattere organisatie die zowel intern als extern meer en beter samenwerkt, met meer ruimte voor professionaliteit en met meer oog voor kostenbewustzijn. Zaken die, zo is gebleken uit doorlichtingen en gespreksrondes, in de 'oude' organisatie voor verbetering vatbaar waren. Uiteraard spelen in de zich vernieuwende organisatie de medewerkers een belangrijke rol. Hoe is hun situatie nu en hoe ontwikkelen zij zich? Een van de manieren om daarachter te komen is uiteraard om hun daar een aantal vragen voor te leggen. Het medewerkersonderzoek 2011 / 2012 biedt daar de gelegenheid toe.

1.3

'kernwaarden'

Centraal in de nieuw te bouwen organisatie staan drie thema's, drie zogeheten kernwaarden: samenwerking, professionaliteit en kostenbewustzijn. De al eerder genoemde directieraad heeft te kennen gegeven dat in het MO in ieder geval ruimte moet zijn voor vragen over deze drie thema's, die binnen MeeAnder een bepalende rol spelen.

hoofdstuk 1 - 7

Immers, over een tijdje kunnen die vragen opnieuw aan de medewerkers worden voorgelegd, zodat dan zal kunnen blijken of de organisatie zich, voor wat betreft deze drie thema's, wel of niet op de goede weg voortbeweegt. Waar staan die thema's voor? Het 'MeeAnder Woordenboek' geeft daarvan drie gloedvolle en ambitieuze beschrijvingen. Samengevat en vertaald naar dit MO komen zij neer op het volgende: professionaliteit

gaat over goed en herkenbaar professioneel handelen. trefwoorden zijn: vakbekwaam, verantwoordelijkheid, ontwikkeling.

samenwerking

samenwerken gaat zowel met de mensen binnen onze organisatie als met de inwoners, bedrijven en instellingen in de stad. trefwoorden daarbij zijn: grensoverschrijdend, op zoek naar anderen, delen, helpen, aanspreken.

kostenbewustzijn

heeft te maken met het gegeven dat de gemeente met geld van burgers / bedrijven / instellingen aan en voor de stad werkt. trefwoorden hierin: doelmatigheid, besef van de gevolgen van het eigen handelen, resultaatgerichtheid.

1.4

vraagthema's

Voor een deel kenden vorige versies van onze medewerkersonderzoeken al vragen, die iets zeiden over een of meer van deze kernwaarden / trefwoorden. In die MO'en stonden steevast vragen over samenwerking, over opleiding(smogelijkheden), aanspreken, de eigen capaciteit of de klantgerichtheid. Aanscherpen van en aanvullingen op deze vragen moeten in ieder geval voor 'samenwerking' en 'professionaliteit' relevante informatie opleveren. Dat ligt anders bij 'kostenbewustzijn'. In het verleden zijn daar niet of nauwelijks vragen over gesteld. Voor dit thema moeten daarom nieuwe vragen worden geformuleerd. Bij de selectie van deze nieuwe vragen is erop gelet, dat de respondent in staat is om een reëel antwoord kan geven. Lang niet iedereen heeft zich op wat er zich ver weg afspeelt. En je moet een medewerker ook niet vragen of hij van zichzelf vindt of hij wel of niet verantwoord met gemeenschapsgeld omgaat; sociaal wenselijke antwoorden liggen daar op de loer. Daarnaast is uiteraard, in overleg met het management en met de OndernemingsRaad afgebakend welke andere thema's nog meegaan in de vragenlijst.

1.5

benchmark: uitbesteden

Tegelijk met het kijken naar wat we zouden gaan vragen, liep in de voorbereiding de vraag naar hoe we dat dan gaan doen. In de aanloop naar het onderzoek heeft het management de wens geuit om te willen benchmarken: het kunnen vergelijken met andere relevante steden2. Dat reduceert de mogelijkheid om een dergelijk onderzoek volledig in eigen beheer te doen. Mede daardoor is het kunnen maken van een dergelijke vergelijking voor gemeentes die daarvoor kiezen, aanleiding om aansluiting te zoeken bij een landelijk instrument.

2

Bij vorige MO’s was benchmarken alleen maar binnen de eigen organisatie mogelijk, zoals t.o.v. het gemeentelijke gemiddelde, het directiegemiddelde of ten opzichte van oudere MTO’s. Op onderdelen was aan de hand van rapportcijfers een vergelijking mogelijk met een beperkt aantal andere steden. Meer smaken waren er niet.

8 - hoofdstuk 1

Ook Nijmegen heeft voor de editie van dit MO deze keuze gemaakt. Met uitbesteden als een voor onze organisatie bruikbaar alternatief in ons achterhoofd, hebben we informatief contact gezocht met enkele van de onderzoeksbureaus die gestandaardiseerd medewerkersonderzoek aanbieden, met de mogelijkheid tot benchmarken, met een korte doorlooptijd3 en waarbij het mogelijk is zélf 'eigen' vragenblokken toe te voegen. De keuze is uiteindelijk gevallen op InternetSpiegel4. Los van allerlei standaard technische mogelijkheden en de gebruikelijke korte doorlooptijd biedt InternetSpiegel als extra-voordeel dat een groot deel van de Nederlandse 100.000-plus-steden ook voor InternetSpiegel heeft gekozen5.

1.6

de opzet

Meedoen aan een benchmark heeft voor de opdrachtgever onder andere de consequentie dat hij met zijn wensen gebonden is aan de manier waarop de aanbieder het onderzoek inricht. InternetSpiegel hanteert in zijn vragenlijst twee verplichte standaarddelen. Een daarvan bestaat uit veertien algemene tevredenheidsvragen (van het type: 'bent u, alles bijeen genomen, tevreden over ...'). Het andere bevat vragen over persoonskenmerken: leeftijd, salaris, geslacht en opleiding. De gegevens daaruit gebruiken zij primair als eigen benchmarkmateriaal. Daarnaast telt de vragenlijst een tiental thematische vragenblokken. Advies is om die blokken op te nemen in de lijst, maar het staat de opdrachtgever vrij dat wel of niet te doen. Deze vragen plus introtekst liggen vast; iets veranderen aan de formulering, antwoordpatronen of aanpassen aan de 'couleur locale' is niet toegestaan. InternetSpiegel biedt de klant wel de mogelijkheid om zelf vragen aan te dragen. In een eigen setting maar bij voorkeur wel passend in de InternetSpiegelopmaak. Desgewenst kunnen een of meer InternetSpiegelmodules worden 'ingeruild' voor eigen vragenblokken.

internetspiegel en de kernwaarden Als we de beschrijvingen van de kernwaarden bekijken, dan kunnen we met de standaardvragenlijst van InternetSpiegel in de hand over een deel van de kernwaarden zinnige oordelen bij de medewerkers verzamelen. Over een ander deel niet. Zoals gezegd niet over 'kostenbewustzijn'; dat komen we niet in hun modules tegen. Daarnaast leveren vragen over zaken die zich vooral op concernniveau afspelen of waarin een medewerker zichzelf moet beoordelen vaak voorspelbare antwoorden op. Uiteindelijk zijn we, in goed overleg met InternetSpiegel, tot een vragenlijst gekomen van 115 vragen, ondergebracht in 14 thematische blokken. Uiteraard is deze lijst ter goedkeuring / bespreking voorgelegd aan de directieraad en aan de OR. In het volgende overzicht zijn de eerste kolom de thema’s vermeld, zoals wij die uiteindelijk in het onderzoek hebben opgenomen. Kolom twee ('vragen IS') laat het aantal vragen zien dat voor het desbetreffende thema in de vragenlijst meeloopt. Kolom drie en vier doen dat voor de lokale aanvullingen; hetzij in de vorm van gesloten vragen hetzij als rapportcijfer. 3

Een van de kritiekpunten m.b.t. onze eigen MO’s was de lange doorlooptijd. De belangrijkste redenen daarvoor waren dat het binnenhalen van respons (overigens met uiteindelijk 73% een prima eindscore) onevenredig lang heeft geduurd en dat het verwerken van de met veel enthousiasme beantwoorde open vragen veel tijd heeft gekost.

4

InternetSpiegel is enkele jaren geleden in het leven geroepen door het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Hun veldwerk wordt verzorgd door TNS-NIPO.

5

Daartoe behoren Apeldoorn, Ede, Eindhoven, Emmen, Den Haag, Groningen, Haarlem, Leiden, Venlo en Zwolle.

hoofdstuk 1 - 9

In de laatste kolom staat het totale aantal vragen per thema. tabel 1.1

thema's vragenlijst aanvulling O&S

thema

vragen IS

gesloten vraag

rapp.-cijfer

totaal

inhoud van het werk samenwerking werksfeer zelfstandigheid werkdruk leiderschap loopbaanontwikkeling beoordeling kostenbewustzijn mate van invloed welzijn, gelijke kansen binding alg. tevredenheid 6 achtergrondkenmerken aan- / opmerkingen?

4 5 4 5 12 7 7 7 5 3 14 7 1 (open)

3 4 4 5 3 4 4 3 -

1 1 1 1 -

8 10 4 4 5 18 10 7 4 7 5 8 14 10 1

81

30

4

115

totaal

1.6.1

start onderzoek

Vóór de start van het veldwerk heeft op Binnenwerk een aankondiging van het aanstaande MO gestaan. Een week later, op 1 februari, hebben vrijwel alle medewerkers in hun digitale werk-postbus een e-mail van InternetSpiegel gekregen, met een uitnodiging om mee te doen aan het onderzoek. Daarna zijn door InternetSpiegel op 8, 16 en 24 februari herinneringsmails c.q. laatste oproepen7 gestuurd aan degenen die nog niet aan het onderzoek hadden meegedaan. Aan de medewerkers die volgens de beschikbare gegevens niet over een eigen account beschikten, heeft InternetSpiegel een brief gestuurd met daarin een inlogcode - om met behulp daarvan op een eigen pc de vragenlijst te kunnen benaderen. Een op de drie op die wijze benaderde collega's heeft de vragenlijst volledig ingevuld. Daarnaast is er nog een andere groep medewerkers, die volgens opgave en volgens de interne telefoongids wél een eigen '[email protected]' adres hebben, maar die daar nooit gebruik van maken.

6

7

Deze vragen, over leeftijd, geslacht, opleiding e.d., vormen een vast onderdeel van de InternetSpiegel-vragenlijst. InternetSpiegel gebruikt de antwoorden daarop voor de benchmark en voor eventueel nadere analyses. De gemeente Nijmegen heeft InternetSpiegel gegarandeerd om geen resultaten te presenteren waaruit op persoonsniveau herleid kan worden wie wat heeft ingevuld. Overigens heeft dit vragenblok tot nogal wat commotie geleid, omdat daardoor in de ogen van sommige medewerkers de aan hen toegezegde anonimiteit tot nul werd teruggebracht. Voor een aantal medewerkers (duidelijk meer dan bij voorgaande metingen) is dit aanleiding geweest om, ondanks uitleg van onze kant én van InternetSpiegel, niet mee te doen aan het onderzoek. Anderen grijpen de (open) slotvraag in de vragenlijst met "wil je nu ook nog mijn naam of foto?" of "wie zou ik zijn?" aan om hun ongenoegen weer te geven. Net als het blok vragen over leeftijd en geslacht heeft ook het (geautomatiseerd) versturen van de herinneringsmail geleid tot twijfels aan de anonimiteit.

10 - hoofdstuk 1

Aan hen is een schriftelijke vragenlijst (met retourenvelop) toegezonden, die (ook hier) door één op de drie is ingevuld en teruggestuurd. Hun data zijn achteraf aan het InternetSpiegel-bestand toegevoegd. Als aanvulling op de herinneringse-mails van InternetSpiegel heeft O&S zelf op het lokale Yammer-netwerk een bericht geplaatst vanwege het onderzoek. Aan de ene kant bedoeld om de gesignaleerde gevoelens van wantrouwen vanwege de vermeende anonimiteit te ontzenuwen, aan de andere kant om mensen aan te sporen om mee te doen of om 'reclame' te maken voor het onderzoek.

1.7

de rapportage

De rapportage gaat in hoofdstuk 2 verder met de respons en een korte schets van de respondenten. In hoofdstuk 3 komen de benchmarkresultaten voor de medewerkertevredenheid aan de orde, waar van toepassing aangevuld met 'lokale' resultaten. Waar mogelijk of verantwoord kijken we op gemeentelijk niveau om naar vorig medewerkersonderzoek. Soms is die vergelijking een-opeen (zoals bij rapportcijfers), soms indicatief ingeval de vraag-antwoordstelling anders is. In hoofdstuk 4 bekijken we de scores voor de kernwaarden uit MeeAnder. Hoofdstuk 5 ten slotte geeft een kort beeld van de scores van de afdelingen. Slotvraag in de lijst was die naar algemene op- of aanmerkingen. Van die mogelijkheid hebben 400 mensen8 gebruik gemaakt, met erg uiteenlopende verhalen. Op een aantal plekken in de rapportage zijn korte illustrerende delen daaruit te zien. Deze teksten zijn weergegeven in klein cursief en in een groen kader.

1.8

de nijmeegse brandweer: regionaliseert

Zoals al eerder gezegd: het MO-2012 kijkt meer naar voren, naar hoe de organisatie zich kan ontwikkelen; niet om te kunnen vergelijken met vorige peilingen. En in die organisatieontwikkeling doet de Nijmeegse Brandweer niet mee. Een groot deel van de vragen in het MO-2012 is bedoeld om te kunnen beoordelen hoe de medewerkers van de gemeentelijke organisatie staan in het MeeAnderproces. Anders dus dan voor de situatie van de Brandweer; de Nijmeegse Brandweer staat aan het begin van de overgang naar het regionale brandweerkorps van de Veiligheidsregio Gelderland-Zuid – als een van de middelen voor de verbetering van rampenbestrijding en crisisbeheersing. In de loop van 2012 zal dit proces van regionalisering worden afgerond. Dat houdt onder andere in dat de brandweer per die datum in Nijmegen zal ophouden te bestaan als een eigenstandige gemeentelijke directie – en daarom dus niet met de gemeentelijke organisatie meeMeeAndert. Tijdens de voorbereiding van dit onderzoek is, na overleg met de Nijmeegse Brandweer, besloten om de Brandweer echter tóch mee te laten lopen in het onderzoek.

8

Ruim de helft van deze 400 reacties heeft te maken met vragen / opmerkingen over de vragenlijst zelf: 'hoezo anoniem'?, het ontbreken van 'n.v.t.' als antwoordmogelijkheid inclusief het gebruik van de antwoordmogelijkheid 'neutraal' voor dat doel, een toelichting op de gegeven antwoorden en gemiste items. In de andere reacties komen we vooral persoonlijke verhalen tegen. Verhalen over de eigen werken privésituatie, over MeeAnder en over de organisatie.

hoofdstuk 1 - 11

Niet zozeer om te kunnen vergelijken met de rest van de gemeentelijke organisatie, als wel om te bezien hoe de medewerkers van de Brandweer hun eigen regionaliseringsproces ingaan. En uiteraard biedt zo'n onderzoek bij wijze van nulmeting voor de Brandweer zélf een basis voor vervolgonderzoek verderop in de tijd. Voor de rapportage heeft dit als gevolg dat mede met het oog daarop de Brandweer buiten deze rapportage wordt gehouden. Over deze (binnenkort) ex-directie wordt een eigen rapportage voor gemaakt.

12 - hoofdstuk 1

2

de respondenten

2.1

respons: 65%

Bij de start van het onderzoek werkten bij de gemeente Nijmegen 1.931 MeeAnderthalers. Van hen hebben 1.252 medewerkers meegedaan. Daarmee komt de respons voor het MO-2012 op 65%9. Navraag bij InternetSpiegel leert dat de respons bij de grotere steden uit de benchmark doorgaans wat hoger ligt: tussen de 65 en 70%. Ons percentage "Ik hoop dat er met dit onderzoek eindelijk iets tastbaars wordt gedaan. Een ligt met 65% 8% onder de respons die we in 2008 hebben onderzoek onder de aandacht brengen gehaald, maar is nog steeds ruim voldoende om betrouwen binnen het team alleen bespreken is bare uitspraken te doen10. niet voldoende; er zal ook daadwerkelijk naar moeten worden gehandeld". Over deze 65% gaat het vervolg van deze rapportage.

2.2

wie zijn die invullers?

In de enquête zijn door InternetSpiegel enkele vragen gesteld naar persoonskenmerken. Over de antwoorden daarop wordt, zoals ook al desgevraagd aan de respondenten medegedeeld, uiteraard niet op afdelings- of individueel niveau gerapporteerd. Niet door InternetSpiegel (zij gebruiken de cijfers voor hun eigen benchmark) noch door Onderzoek & Statistiek. Maar ze bieden ons wél de gelegenheid om in het vervolg van deze rapportage vergelijkingen te maken tussen de meningen van mannen en die van vrouwen, bijvoorbeeld. Of, verderop, om te bezien of zij andere visies hebben ten aanzien van MeeAnder-waarden.

leeftijd en geslacht Als we de leeftijdsopbouw van de invullers vergelijken met die zoals vermeld in het meest recente Sociaal Jaarverslag uit 2011, dan zien we daarin geen verschil. Gemiddeld ligt die leeftijd op 46,5 jaar. Ruim vier op de tien medewerkers is 50 jaar of ouder, een kwart is jonger dan 40. In onderstaande tabel is de leeftijdsverdeling weergegeven voor de mannelijke medewerkers en de vrouwelijke – zowel volgens het MO-2012 als gezien in het Sociaal Jaarverslag uit 2011. tabel 2.1

leeftijd en geslacht, in % 25 tot 40

leeftijd 40 tot 50

geslacht 50-plus

man

vrouw

mo-2012

24

31

45

56

44

sj-2011

24

31

45

53

47

We zien dat de beide verdelingen grotendeels overeenkomen. 'Leeftijd' helemaal, aan het MO doen wat meer mannen mee.

9

De respons bij de leidinggevenden ligt hoger: 84%.

10

In de peilingen vóór 2008 lag de respons lager: in 2005 51% en in 2003 54%.

de respondenten - 13

opleiding Het opleidingsniveau van onze medewerkers is redelijk netjes verdeeld over vier categorieën, zoals de volgende figuur laat zien. figuur 2.1 opleiding, in % 20 27

t/m havo mbo hbo wo 24 29

dienstjaren Gemiddeld zijn de respondenten bijna 15 jaren in dienst. Onderstaande grafiek laat zien dat 60% ónder dat gemiddelde zit. figuur 2.2 aantal dienstjaren medewerkers, in % 1 t/m 4

20

5 t/m 9

21

10 t/m 14

19

15 t/m 19

9

20 t/m 24

7

25 t/m 29

10

30 t/m 34

7

35 t/m 39 40 of langer

4 2

14 - de respondenten

3


3.1

tevredenheid, algemeen

Aan alle benchmarkrespondenten worden door InternetSpiegel standaard veertien aspecten van tevredenheid voorgelegd, met de vraag om daar een algemeen oordeel over te geven. Dus ook in Nijmegen. In de volgende figuur zijn de resultaten daarvan te zien. 'Tevredenheid' is af te leiden uit de kleur-balkjes met de bijbehorende cijfers. Die kleuren zelf geven op hun beurt de positie van Nijmegen in de benchmark weer11. De resultaten zijn gerangschikt naar de mate van '(zeer) tevreden'. figuur 3.1 algemene tevredenheid en benchmark, in % 93

mate van zelfstandigheid 88

samenwerking coll.

86

baan 83

inhoud werk 76

gemeente 73

werkhoeveelheid

73

leiding

72

wijze van beoordeling 59

aandacht voor welzijn 54

beloning

neutr. 50

ontwikk.-mog. loopbaan

ontevr. 45

info/communicatie in gem.

43

resultaatgericht gem.

40

invloed binnen gem. 0

20

40

60

80

100

Wat kunnen we daaruit aflezen voor Nijmegen? Nijmegen scoort in de benchmark vijf maal gemiddeld (crème) en negen maal gunstig (groen) – waarvan twee keer met 'leiding' en 'wijze van beoordeling' bij de beste 10% van de benchmark; donkergroen dus.

11

Het zijn de kleurcodes, zoals InternetSpiegel die in zijn benchmark hanteert. Donkergroen betekent 'gemeente scoort bij 10% hoogstscorende organisaties', lichtgroen betekent 'gemeente scoort bij 10% tot 25% hoogstscorende'. Bij crème ligt de Nijmeegse score in het middengebied: tussen de 25% laagst- en de 25% hoogstscorende. Voor de volledigheid: naast groen hanteert InternetSpiegel ook nog donkerrood en lichtrood aan de ándere kant van het kleurenspectrum: als een organisatie bij de 10% laagstscorende organisaties scoort respectievelijk tussen de 10% en 25% laagstscorende. Deze kleuren zien we overigens niet in deze figuur.

medewerkertevredenheid - 15

Verder zien we dat hoge benchmarkscores niet automatisch voor hoge lokale scores hoeven te staan: leiding en beoordeling staan in het midden van de figuur. Blijkbaar scoort het merendeel van de benchmarkorganisaties met bijvoorbeeld 'zelfstandigheid', 'samenwerking collega's' en rond de 90% - en met 'resultaatgerichtheid gemeente' en 'invloed binnen de gemeente' rond de 40% tevredenheid. Wat leren ons de Nijmeegse cijfers zelf – los van de benchmark? Gemiddeld genomen zijn twee op de drie medewerkers '(zeer) tevreden' en is één op de tien '(zeer) ontevreden'. Bij de helft van de items ligt de ontevredenheid boven de 10%; tot aan 18% toe. '(Zeer) tevreden' neemt af (van 93 naar 40%) naarmate het onderwerp van de vraag zich verder van het blikveld van de individuele medewerker lijkt te verwijderen. Dat betekent niet automatisch dat de ontevredenheid bij die vragen met gelijke tred groter wordt; ook de groep 'niet eens / niet oneens' neemt toe. 'Niet eens / niet oneens'12 wordt gemiddeld gezien door een kwart gekozen en loopt op naar 45%, bij 'invloed'. Deze categorie scoort vooral hoog in het onderste deel van de figuur. Daar vinden we met name items terug waar respondenten niet iedere dag mee van doen hebben, zoals de resultaatgerichtheid van de organisatie of de communicatie / informatie binnen de gemeente. Dát 'niet eens / niet oneens' hier hoog scoort komt, naar we mogen aannemen, niet alleen doordat respondenten geen uitgesproken positief of negatief oor"Daar waar ik 'niet tevreden/niet ontedeel hebben, maar ook doordat een deel van hen - bij gevreden' invul, kunt u ook lezen 'weet ik niet/geen mening', WANT DEZE ANTbrek aan ervaring ermee of zicht erop - geen oordeel kán WOORDCATEGORIE ONTBREEKT!!" geven. De mogelijkheid om in een dergelijke situatie voor een categorie 'weet niet' te kiezen of om de vraag over te slaan was er niet; beantwoording van de vragen was verplicht. Kijken we naar de inhoudelijke kant van figuur 3.1, dan valt op dat er over zelfstandigheid nauwelijks ontevredenheid is: hooguit 1%. Hoog scoren ook de tevredenheid over de samenwerking met de naaste collega's en die over het dagelijkse werk: de baan, de inhoud. De respondenten zijn minder tevreden over de manier waarop anderen, in diverse rollen, hun werk benaderen, zoals het beoordelen, het aansturen, het belasten. De tevredenheid ligt hier tussen de 70 en 80%. De tevredenheid daalt onder de 60% als het gaat over wat de werknemer 'terugkrijgt' van de werkgever: loon, loopbaanontwikkeling, informatie, invloed. 'Resultaatgerichtheid van de gemeente' scoort als laagste, maar telt net zoals de mate van invloed relatief veel 'neutralen'. En dat kan voor een deel komen doordat zich deze buiten het gezichtsveld van een respondent bevinden.

12

In de figuren en in de koppen van de tabellen van deze rapportage wordt deze antwoordcategorie 'niet eens / niet oneens' weergegeven als 'neutraal'.

16 - medewerkertevredenheid

3.2

internetspiegel en tevredenheid

InternetSpiegel gaat ervan uit, dat de tevredenheid van een medewerker onder andere wordt bepaald door hoe hij zijn baan en de organisatie eromheen ervaart. Deze beide aspecten worden volgens InternetSpiegel op hun beurt weer beïnvloed door deelaspecten: vier bij 'baan', acht bij 'organisatie-aspecten'. En ook de berekening van deze deelaspecten komt weer tot stand aan de hand van onderdeel-vragen. Hun model ziet dit er als volgt uit: figuur 3.2 model internetspiegel

baanaspecten hoeveelheid werk inhoud werk interne samenwerking

tevredenheid baan

binding

zelfstandigheid org.-aspecten beoordeling


beloning

ziekteverzuim

informatie / communicatie leiderschap

tevredenheid organisatie

loopbaanontwikkeling mate van invloed resultaatgerichtheid welzijn / gelijke kansen

Aan de rechterkant van dit model zien we twee aspecten die volgens Internetspiegel beïnvoed kunnen worden door hoe tevreden de medewerker is. InternetSpiegel noemt dit 'effecten'. Medewerkers met een grote tevredenheid kunnen zich meer verbonden voelen met de organistrie en kunnen daardoor minder geneigd zijn om, los van economische beweegredenen, op zoek te gaan naar een andere werkgever. En een lagere tevredenheid daarentegen kán leiden tot ziekmelding. Overigens geldt het omgekeerde uitdrukkelijk niet: een gebroken been of een fikse griep is geen graadmeter voor medewerkertevredenheid. Als we de scores van Nijmegen in dit model verwerken, welke plaats neemt Nijmegen bij deze aspecten in tussen de 127 organisaties uit de benchmark van InternetSpiegel? De volgende figuur laat dat zien.


figuur 3.3 is-model ingevuld voor nijmegen13

baanaspecten

effecten

zelfstandigheid samenwerking inhoud werk

tevredenheid baan

binding

hoeveelheid werk

org.-aspecten


leiderschap beoordeling

ziekteverzuim

welzijn / gelijke kansen loopbaanontwikkeling


mate van invloed beloning informatie / comm. resultaatgerichtheid

0 - 10% laag

10 - 25% laag

25 tot 75% midden 75 - 90% hoog

90-100% hoog

De aspecten zijn per blok gerangschikt van gunstig naar ongunstig. Waar de benchmark mogelijk is, zien we dat Nijmegen gunstig scoort: nergens zien we rood14. Bij baan- en organisatieaspecten kleuren er vijf crème van kleur en zitten in het brede middenveld. We zien daar vier keer groen: zelfstandigheid, samenwerking, leiderschap en beoordeling. Bij de eerste drie daarvan zit Nijmegen bij de bovenste 10%. Samen verklaren zij, volgens de benchmark, de groene scores bij en rond medewerkertevredenheid. Aan de rechterkant, onder het kopje 'effecten', kleurt binding, volgens de benchmark, lichtgroen. Bij het andere effect, ziekteverzuim, zien we geen celkleur. Over verzuim zijn in de benchmark geen vragen gesteld. Maar uit onze eigen registratie blijkt dat het gemiddelde verzuimcijfer zich sinds een paar jaren gunstig ontwikkelt: van 5,6% in 2007 via 6% in 2009 naar 4,7% in 201115; vandaar de neerwaartse groene pijl bij 'verzuim'16.

13

InternetSpiegel heeft de beoordeling van deze aspecten berekend via een statistische bewerking van een aantal deelvragen die over het desbetreffende aspect zijn gesteld. Bij drie organisatie-aspecten, onderaan in het model in grijs cursief weergegeven, is dat niet het geval. De vragenblokken die dit mogelijk hadden moeten maken, hebben in de lijst plaats gemaakt voor de aan de lijst toegevoegde 'lokale' andere onderwerpen. Om toch een indicatie te kunnen geven, is in het schema voor elk van deze drie aspecten de score van één algemene tevredenheidsvraag erover opgenomen. Aan het begin van deze drie rijen is via een kleurcode de bijbehorende positie van die vraag in de InternetSpiegelbenchmark weergegeven. Voor de betekenis van deze codes: zie onder andere voetnoot 10.

14

In het schema op de vorige pagina is in de rechteronderkant de betekenis van de kleurcodes, zoals InternetSpiegel die hanteert, in het kort weergeven. Voor de betekenis ervan: zie voetnoot 9.

15

Bron: Sociaal Jaarverslag 2011, gemeente Nijmegen

16

In de daling van dit verzuimcijfer speelt een betrouwbaardere registrering een rol.


3.3

één verdieping lager

Figuur 3.3 geeft de samenvattende oordelen weer. Hoe zit een trapje lager, in de vragenblokken die nader ingaan op aspecten van deze oordelen? Laten we deze aspecten eens een voor een nader tegen het licht houden, in de volgorde van het bovenstaande model - te beginnen met zelfstandigheid, die bij baanaspecten het spits afbijt.

3.3.1

zelfstandigheid

Zelfstandigheid heeft te maken met de mate waarin medewerkers zélf bepalen hoe ze hun werk aanpakken, zonder tussenkomst van anderen: voor zaken als controle of begeleiding. In figuur 3.3 zagen we dat Nijmegen op deze zelfstandigheid in de benchmark goed scoort (donkergroen). Als antwoord op de rechtstreekse vraag naar tevredenheid over zelfstandigheid in het algemeen, geeft 93% als antwoord daar '(zeer) tevreden' over te zijn; leidinggevenden zijn licht positiever. Één procent is ontevreden. Graven we wat dieper, dan denken medewerkers – niet-leidinggevenden méér dan leidinggevende – bij zelfstandigheid blijkbaar aan méér dan alleen maar het zelf kunnen beslissen hoe je het werk aanpakt. Bij de vier vragen over dat soort zelfstandigheid wordt het beeld minder positief. In tabel 3.1 is dat te zien17. Daarin zijn de scores van de leidinggevenden en de niet-leidinggevenden weergegeven. tabel 3.1

tevreden: zelfstandigheid, in % (zr) eens nlg lg

i.h.a. tevreden over de mate van zelfstandigheid

neutraal nlg lg

(zr) oneens nlg lg

93

97

6

2

1

1

ik kan zelf beslissen hoe ik mijn werk doe

70

86

18

9

12

5

ik kan zelf beslissen wanneer ik mijn werk doe

67

87

16

7

17

6

ik kan zelf beslissen waar ik mijn werk doe

48

75

24

18

18

7

ik kan zelf beslissen met wie ik mijn werk doe

37

58

33

25

30

17

mijn leidinggevende laat merken dat hij / zij vertrouwt op mijn professionaliteit

87

92

8

5

5

3

ik kan mijn taken alleen maar goed uitvoeren op de (fysieke) plek waar ik normaal gesproken mijn werk doe

33

10

21

21

46

69

Omdat 'zelfstandigheid' een rol speelt binnen Het Nieuwe Werken, waar onze organisatie mee in de weer is18, zijn twee lokale vragen aan de vra- "Ik zou graag zien dat de gemeente snel overgaat tot het genlijst toegevoegd. "nieuwe werken". Het resultaat moet voorop staan en niet het aantal uren dat je zichtbaar aanwezig bent." We zien die twee vragen onderaan in tabel 3.1. De meeste medewerkers kunnen rekenen op het vertrouwen van de leidinggevende in hun professionaliteit - iets wat van belang is bij bijvoorbeeld 'uit het zicht' werken. 17

In deze en in de volgende tabellen is, waar dat van toepassing is, bij de stellingen / uitspraken de positie van Nijmegen in de benchmark van 127 weergegeven. Dat is gedaan door aan het begin van de rij de kleurcode weer te geven. Het zijn de codes die InternetSpiegel hanteert: donkergroen is top, lichtgroen subtop en crème het middenveld. Voor de exact duiding van deze codes zij verwezen naar voetnoot 10 op bladzijde 11 of de legenda bij figuur 3.3 op bladzijde 13. Is een rij 'kleurloos', dan betekent dat dat het om Nijmeegse vragen gaat, die aan de vragenlijst van IntenetSpiegel zijn toegevoegd – en bijgevolg niet gebenchmarkt kunnen worden.

18

In 2010 is in onze organisatie een onderzoek gedaan naar de houding bij de medewerkers ten opzichte van wat toen nog 'telewerken' heette: met behulp van digitale verbindingen zelf bepalen waar en wanneer je je werk doet. Dat onderzoek heeft laten zien dat 20% van onze medewerkers zegt dat telewerken in hun dagelijkse werk niet kan. Zestig procent wil telewerken en 40% zegt dat ze mogen telewerken van hun direct-leidinggevende.


Drie op de tien doen op dit moment plaatsgebonden werk. Twee van die drie zeggen overigens ondanks dat, wél zelf te kunnen beslissen waar ze hun werk doen. Tabel 3.1 laat verder zien dat er over 'vertrouwen in professionaliteit' niet veel verschillen zijn tussen leidinggevenden en niet-leidinggevenden. Dat geldt ook het de algemene tevredenheid over 'zelfstandigheid'. Maar het in deze zelfstandigheid zélf kunnen kiezen van methode en van tijdstip scoort, bij de niet-leidinggevenden meer dan bij de leidinggevenden, gunstiger dan de keuze voor waar of met wie. Gemiddeld genomen is bij de niet-leidinggevenden ruim de helft tevreden, ruim 20% niet. Leidinggevenden scoren met 77% wel en 9% niet tevreden duidelijk gunstiger. Kijken we naar enkele andere persoonskenmerken, dan zeggen vrouwelijke medewerkers minder te kunnen variëren in hun werkaanpak als het gaat om waar, wanneer en met wie. In tevredenheid over de zelfstandigheid scoren zij gemiddeld. Jongeren lijken wat minder 'vrij' in hun keuzes. Hoger opgeleiden hebben duidelijk meer zeggensmacht over hun werkaanpak en zijn veel minder plek- en tijdgebonden.

3.3.2

samenwerking

Samenwerking, in de vragenlijst voorgesteld als de 'samenwerking tussen u en uw collega's' – in principe gemeentebreed dus. Bijna 9 op 10 medewerkers zijn in algemene zin tevreden over de samenwerking met hun collega's binnen het eigen bureau, de eigen afdeling of elders in de organisatie; drie procent is dat niet. In het InternetSpiegel-model scoort Nijmegen daarmee bij de beste 10%. De volgende tabel laat de verdiepende deelvragen zien in het thema 'samenwerking', zoals die door InternetSpiegel standaard meelopen in de benchmark. tabel 3.2

samenwerking, in % (zr) eens

neutraal

(zr) oneens

88

9

3

de samenwerking tussen mij en mijn collega’s is goed

91

8

1

mijn collega' hebben persoonlijk belangstelling voor me

84

13

3

mijn collega’s helpen om het werk gedaan te krijgen

81

13

6

mijn collega’s spreken mij erop aan als ik een afspraak niet nakom

71

23

6

mijn collega’s spreken mij erop aan als iets niet goed gaat

71

22

7

i.h.a. tevreden over de samenwerking met collega's

In de tabel zien we het algemene positieve beeld van 'samenwerking' bij de deelvragen terug. Negen op de tien vinden de samenwerking goed en 8 op de 10 zijn tevreden over de onderlinge interesse en hulp. Aanspreken scoort bij 'eens' minimaal 10% lager. De groep met een neutrale mening groeit daarbij forser dan de groep 'oneens' in hun beoordeling.

rapportcijfer De medewerkers is gevraagd naar de waardering voor de samenwerking, voor hoe de collega's binnen hun eigen bureau of - als een afdeling geen bureaus kent - de eigen afdeling, met elkaar omgaan. Dat rapportcijfer ligt gemiddeld op 7,1.


De volgende grafiek laat de spreiding zien. Daaruit is af te lezen dat zo'n 80% voor een 7 of een 8 kiest. Onvoldoendes zijn er niet veel: 7% geeft een 5 of lager. figuur 3.4 rapportcijfer omgaan collega's met elkaar, in % 40 35 30 25 20 15 10 5

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

toen en nu In 2008 lag het rapportcijfer, net als nu, op 7, 1. Dat is lager dan in 2003 en hoger dan in 2005. Leidinggevenden waarderen de samenwerking doorheen de jaren met een 71/2.

tabel 3.3

rapportcijfer samenwerking 2003

2005

2008

2012

7,4

6,8

7,1

7,1

rapportcijfer samenwerking, door alle niet-leidinggevenden

7,4

6,8

7,1

7,1

rapportcijfer samenwerking, door leidinggevenden

7,5

7,2

7,5

7,5

rapportcijfer samenwerking, door alle medewerkers

3.3.3

inhoud van het werk, de taken

Dan het werk zelf en de inhoud. In algemene zin is daar ruim 80% tevreden over. Daarmee kleurt dit thema crème in de benchmark. Deelvragen laten zien dat de meeste medewerkers het "Ik vind mijn werk erg leuk en dat werk leuk vinden, met voldoende afwisseling. Iets minder maakt heel veel andere dingen goed. respondenten, maar toch nog steeds de ruime meerderheid, Ik moet wel zorgen dat ik in balans vinden dat hun capaciteiten goed tot hun recht komen en zien blijf met de dingen die minder wenselijk zijn. Dat lukt prima." in hun werk ontwikkelingsmogelijkheden. Dat de eigen taken duidelijk zijn omschreven, vinden 2 op de 3; over of dat elders in de gemeente ook het geval is, heeft de helft geen uitgesproken oordeel. tabel 3.4

tevreden: werk, taken, in % (zr) eens

neutraal

(zr) oneens

83

13

5

ik heb inhoudelijk leuk werk

88

8

4

mijn werk is voldoende afwisselend

83

12

5

mijn capaciteiten komen in mijn functie goed tot hun recht

75

14

10

ik kan mij ontplooien / ontwikkelen in mijn werk

74

16

10

67

21

12

30

48

22

i.h.a. tevreden over inhoud van het werk

mijn eigen taken zijn duidelijk omschreven voor zover ik dat weet, heeft iedereen binnen deze gemeentelijke organisatie duidelijk omschreven taken


rapportcijfer Gemiddeld geven de respondenten een 7 ½ voor hun werk. De volgende figuur laat zien dat het meest gekozen cijfer een 8 is. Ruim de meerderheid helft geeft een 8 of hoger: 55%. Vijf procent kiest voor een 5 of lager. figuur 3.5

rapportcijfer werk, in %

45 40 35 30 25 20 15 10 5 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

toen en nu Vragen over de inhoud van het werk zijn ook in andere jaren gesteld19. Zoals die over het rapportcijfer: met een gemiddelde van 7,1 lag in 2008 het cijfer voor ‘werk als geheel’ 0,1 hoger dan bij de meting daarvoor, in 2005; nu, in 2012, stijgt het cijfer naar 7,5. De volgende tabel laat zien dat de leidinggevenden voor werk-waardering weliswaar een hoger cijfer geven dan de niet-leidinggevenden, maar dat het verschil door de jaren heen vanwege de sterkere groei bij 'niet-leiding'. tabel 3.5

rapportcijfer werk 2005

2008

2012

7,0

7,1

7,5

rapportcijfer werk, door niet-leidinggevenden

6,9

6,9

7,4

rapportcijfer werk, door leidinggevenden

7,6

7,5

7,8

rapportcijfer werk, door alle medewerkers

Andere vragen uit 2008 zijn, nog afgezien van de andere antwoordmogelijkheden, meestal op een afwijkende wijze geformuleerd. Derhalve, enkel als indicatie: in 2008 vond 77% dat hij in het werk voldoende mogelijkheden had om zich te ontwikkelen, vond 4% het werk normaal gesproken niet plezierig en vond 20% niet dat de eigen taken duidelijk waren omschreven.

3.3.4

hoeveelheid werk

'n Ander belangrijk baanaspect heeft te maken met de werkdruk: de hoeveelheid werk. Over het algemeen gesproken is bijna drie kwart daar positief over, een op de tien niet. Nijmegen bevindt zich daarmee in het brede middenveld van de benchmark. Crème dus.

19

Op een aantal momenten wordt in deze rapportage verwezen naar het medewerkersonderzoeken uit voorbije jaren. De cijfers die daarbij worden gebruikt, kunnen afwijken van de in dat jaar geproduceerde rapportage. De reden daarvoor is dat deze 'oude' cijfers zijn herberekend: vanwege de vergelijkbaarheid zijn de Brandweer-scores buiten de (her)berekening gehouden.


Tijdsdruk speelt een rol bij ongeveer de helft van de medewerkers wel en bij een kwart niet, zo zien we in de volgende tabel. Daaruit blijkt ook dat de leidinggevende een belangrijke rol kan spelen bij een te hoge werkdruk: bij 3 op 4. Een op de twee medewerkers vindt dat de opdrachten soms moeilijk zijn te combineren en dat het werk niet altijd binnen de 'normale' werktijden te doen is. tabel 3.6

tevreden: werkdruk, in % (zr) eens

neutraal

(zr) oneens

i.h.a. tevreden over hoeveelheid werk

73

18

9

als mijn werkdruk te hoog wordt, kan ik daarvoor goed bij mijn leidinggevende terecht (lg + nlg)

74

19

7

de opdrachten die ik krijg zijn vaak moeilijk te combineren

54

32

14

door de hoeveelheid werk kom ik vaak niet aan mijn pauzes toe

51

24

25

ik moet regelmatig overwerken omdat ik mijn werk anders niet af krijg

50

26

24

ik heb vaak meer werk te doen dan ik aankan

38

34

28

ik werk regelmatig onder tijdsdruk

23

25

52

toen en nu In de vorige meting zijn ook vragen over werkdruk en wat eraan te doen. Ruim de helft vond toen z'n werkdruk (erg) hoog. Drie kwart vond toen de werkdruk, zoals men die ervoer – hoog dan wel laag – '(erg) prettig'; een kwart '(erg) onprettig'. Overigens was 'afspraken maken met de leidinggevenden met afstand de belangrijkste wijze om iets aan die werkdruk te doen.

3.3.5

leiderschap20

Ruim 7 op de 10 medewerkers zijn in algemene zin tevreden over de manier waarop hun directleidinggevende zijn taak vervult. Daar- "Ik zit op een nieuwe afdeling. En daar ben ik blij om. Dus ik ben best tevreden. Ik ben bij toeval bij deze afdeling terecht gekomen mee bevindt Nijmegen zich bij de besten omdat mij vorige leidinggevende vond dat ik mijn werk op de van de klas: donkergroen in de bench- nieuwe afdeling veel beter kon doen. Het is nét de afdeling waar ik altijd al had willen werken." mark. In tabel 3.5 is te zien dat leidinggevenden "Leidinggevende heeft TOTAAL geen aandacht of interesse in het doorgaans tevredener zijn over hún di- personeel. Door botte en bijna agressieve houding ontneemt hij alle werkplezier en zorgt haast voor een gevoel van onveiligheid." rect-leidinggevende dan de niet-leidinggevende medewerkers over de hunne. Dat beeld zien we terug in het rapportcijfer voor de manier waarop de direct-leidinggevende leiding geeft. Voor álle medewerkers ligt dit op 7,20. De leidinggevenden geven een 7,51; de niet-leidinggevenden 7,17.

20

In de vraagstelling over leidinggeven is gevraagd om de direct-leidinggevende te beoordelen, de persoon die formeel het doen van de beoordelings- en functioneringsgesprekken in zijn takenpakket heeft. Bij een afdeling zonder bureaus beoordelen de medewerkers hun afdelingshoofd. Het afdelingshoofd op zijn beurt beoordeelde voorheen de directeur of iemand namens hem; nu beoordeelt hij iemand uit of namens de directieraad. Bij een afdeling mét bureaus waarderen niet-leidinggevenden hun bureauhoofd, beoordelen bureauhoofden op hun beurt hun eigen afdelingshoofd en beoordeelt deze laatstgenoemde iemand uit of namens de directieraad.


tabel 3.7

tevreden: leiderschap algemeen, in % (zr) eens

neutraal

(zr) oneens

i.h.a. tevreden over de wijze waarop mijn direct-lg leiding geeft (allen)

73

16

11

i.h.a. tevreden over de wijze waarop mijn direct-lg leiding geeft (nlg)

72

16

12

i.h.a. tevreden over de wijze waarop mijn direct-lg leiding geeft (lg)

80

14

6

Dit percentage en dit rapportcijfer vatten de waardering voor de leidinggevende als het ware samen. In de vragenlijst zijn daarnaast nog zo'n kleine 20 vragen gesteld over hoe de leidinggevende zijn taak ten opzichte van zijn medewerkers invult. Globaal gesproken kun je daar vier rollen in onderscheiden: als voorman, als eerste-hulp-bijongelukken, als iemand die ervoor zorgt dat het werk wordt gedaan en als voorbeeld. In onderstaande blokken komen die voor het voetlicht. In de tabellen zien we per cel twee cijfers. Het eerste heeft betrekking op de mening van de nietleidinggevenden. Het tweede laat de overeenkomstige score voor de leidinggevenden zien.

de leidinggevende als voorman Gemiddeld zijn 2 op de 3 tevreden over de rol van zijn direct-leidinggevende als leider van de afdeling; 1 op de 8 is dat niet. De meeste tevredenheid (73%) zien we bij zijn zicht op de doelen van de afdeling. Zijn rol als binder trekt minder tevredenheid: 50 à 60%; de groep 'niet eens / niet oneens' is hier relatief groot. tabel 3.8

tevreden: direct-leidinggevende als voorman, in % nlg en lg) (zr) eens nlg lg

neutraal nlg lg

(zr) oneens nlg lg

mijn leidinggevende heeft een goed beeld van wat onze afdelingsdoelen zijn

73

79

18

15

9

6

mijn leidinggevende zorgt voor goede samenwerking tussen medewerkers

63

74

25

21

12

5

mijn leidinggevende ontwikkelt teamgevoel en teamgeest onder de medewerkers

52

57

30

31

18

12

de leidinggevende als stuurman Ook hier zijn gemiddeld 2 op de 3 tevreden over direct-leidinggevende, nu in de rol van stuurman. Maar de waarderingen lopen hier verder uiteen. Meeste tevredenheid scoort de direct-leidinggevende als hij blijk geeft van vertrouwen in het professionaliteit: bijna 90%. Minder tevredenheid is er over het duidelijk maken wat hij verwacht en de minste (37%) zien we bij het rendement bij voldoen aan de eisen die het werk stelt. Hier kiezen meer medewerkers voor 'niet eens / niet oneens'; waarschijnlijk omdat een deel van hen geen antwoord op deze vraag kan geven. Zestig à zeventig procent vindt dat de direct-leidinggevende een bijdrage levert aan de werkaanpak. Voor ruim de helft maakt hij duidelijk dat hij veel van zijn mensen verwacht. Bij een (te) hoge werkdruk vindt driekwart de direct-leidinggevende geschikt om er iets aan te doen, zo zagen we ook al in de vorige paragraaf.


tabel 3.9

tevreden: direct-leidinggevende als stuurman, in % nlg en lg (zr) eens nlg lg

neutraal nlg lg

(zr) oneens nlg lg


87

92

8

5

5

3

als mijn werkdruk te hoog wordt, dan kan ik daarvoor goed bij mijn leidinggevende terecht

74

79

19

17

7

4

mijn leidinggevende stimuleert me om mijn handelen vanuit verschillende invalshoeken te bekijken

67

81

23

14

10

5

mijn leidinggevende laat ons zien dat hij / zij veel van ons verwacht

58

81

31

15

11

4

mijn leidinggevende stelt vragen die me aanzetten tot nadenken

58

79

28

16

14

5

mijn leidinggevende maakt duidelijk wat het me zal opleveren als ik doe wat vereist is

37

45

43

41

20

14

de leidinggevende als voorbeeld Dik de helft vindt dat zijn direct-leidinggevende het goede voorbeeld geeft en ook in die geest handelt. Inspiratie put de medewerker minder uit wat de direct-leidinggevende aan plannen heeft: 1 op 3. Overigens spreken zich hier relatief veel mensen niet uit. tabel 3.10 tevreden: direct-leidinggevende als voorbeeld, in % nlg en lg (zr) eens nlg lg

neutraal nlg lg

(zr) oneens nlg lg

mijn leidinggevende geeft leiding door niet alleen te zeggen, maar ook te doen

62

78

25

17

13

mijn leidinggevende geeft leiding door het goede voorbeeld te geven

56

73

31

18

13

9

mijn leidinggevende inspireert mij met zijn / haar toekomstplannen

37

54

38

32

25

14

5

de leidinggevende als begeleider Rest nog de rol van de direct-leidinggevende als 'persoonlijk raadsman'. Drie kwart vindt dat zijn privé-omstandigheden in de ogen van de direct-leidinggevende meetellen. Deze is meestal op korte termijn beschikbaar als de medewerker hem nodig heeft en drie kwart voelt zich door de direct-leidinggevende gesteund ingeval van netelige situaties. Overigens: mochten medewerkers met problemen of klachten niet bij hun leidinggevende terecht kunnen, dan weten 2 op de 3 waar ze in dat geval wél naartoe kunnen gaan. Veertien procent zegt dat dan niet te weten. Leidinggevenden zijn daar meer mee bekend. tabel 3.11 tevreden: direct-leidinggevende als begeleider, in % nlg en lg (zr) eens nlg lg

neutraal nlg lg

(zr) oneens nlg lg

als ik iets wil bespreken met mijn leidinggevende, maakt hij / zij op korte termijn tijd voor mij vrij

90

98

7

1

3

1

mijn leidinggevende toont respect voor mijn persoonlijke gevoelens

79

91

13

6

8

3

ik voel mij altijd gesteund door m’n leidinggevende als ik in moeilijke situaties zit, bijv. met klanten, collega’s of bestuurders

73

87

18

7

9

6

mijn leidinggevende houdt rekening met mijn persoonlijke wensen

71

82

18

13

11

5

64

78

22

17

14

5

als ik met problemen of klachten niet bij mijn leidinggevende terecht kan, dan weet ik waar ik wél naartoe kan gaan


In dit onderzoek komen enkele verhalen bij elkaar: het verhaal van de benchmark, het verhaal van de Nijmeegse medewerkerstevredenheid en het verhaal van MeeAnder. In die benchmark doet Nijmegen het goed en scoort in de top van het linkerrijtje, vooral op onderwerpen als leiding, beoordeling, baan, werkdruk en aandacht voor welzijn. Ook vergeleken met andere, grote steden staat Nijmegen bovenaan.

leiding versus niet-leiding In de tabellen 3.6 t/m 3.9 zien we de waarderingen door de leidinggevenden én die van de nietleidinggevenden. Leidinggevenden blijken bij alle uitspraken positiever dan de niet-leidinggevenden te scoren: altijd vaker eens, altijd minder vaak oneens. Waar zijn de verschillen in tevredenheid het grootst? Onderstaande tabel laat zien dat de verschillen oplopen bij het omgaan met individuele situaties en bij het wijzen van de weg: voorbeeld, inspireren, stimuleren: daarover zijn leidinggevenden blijkbaar tevredener over hún leiding dan de andere medewerkers over hun leidinggevende. Bij de min of meer functionele vereisten die aan een leidinggevende worden gesteld, zijn de verschillen kleiner. tabel 3.12 leidinggevende scoort .... hoger dan niet-leidinggevende tot 10%

tussen 10 en 20%

20% of meer

niet alleen zeggen, maar ook doen

goede samenwerking bevorderen

stelt nadenk-vragen

vertrouwen op professionalisme

respect persoonlijke wensen

toont hoge-verwachtingsniveau

ontwikkelen teamgevoel

respect persoonlijke gevoelens

rol bij werkdruk

steun in moeilijke situaties

goed beeld afdelingsdoelen

stimuleert kijk op handelen

rendement bij doen wat is vereist

goed voorbeeld geven

beschikbaar voor bespreken

inspireert met toekomstplannen

rapportcijfer Ten slotte het waarderingscijfer: wat voor cijfer geven de medewerkers voor de manier waarop hun direct-leidinggevende leiding geeft? Voor alle medewerkers ligt dat cijfer op 7,2. Leidinggevenden geven een hoger cijfer voor hún leidinggevende: 7,5. Niet-leidinggevenden scoren op het gemiddelde. Onderstaande grafiek laat de spreiding zien van beide cijfers. Een 7+ garandeert niet dat er geen onvoldoendes worden gegeven: bij de niet-leiding geeft 12% een 5 of minder, bij de leidinggevenden doet dat 7%. Een 8 of meer geeft bij de leidinggevenden 60%; bij de niet-leiding 47%.


figuur 3.6

rapportcijfer leidinggevende – door lg en nlg, in %

45 40

nlg lg

35 30 25 20 15 10 5 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

toen en nu In 2008 maakte volgens 92% de leidinggevende op kort termijn vrij voor de medewerker – als die daarom vroeg, volgens 8% niet. Nu is dat 90% resp. 3%. Verder vergelijken met vroeger is niet verantwoord omdat de meeste vragen qua antwoordmogelijkheden en redactie te veel uiteenlopen. Vergelijken kan wél aan de hand van het gegeven rapportcijfer. In de onderstaande tabel is te zien hoe dit cijfer zich door de jaren heen heeft ontwikkeld, zowel voor de leidinggevenden als voor de andere medewerkers. tabel 3.13 rapportcijfer leiderschap rapportcijfer voor leidinggevende, door alle medewerkers

2005

2008

2012

6,6

6,9

7,2

rapportcijfer voor leidinggevende, door niet-leidinggevenden

6,5

6,9

7,2

rapportcijfer voor leidinggevende, door leidinggevenden

7,2

7,4

7,5

De tabel toont dat de waardering allengs groeit. Bij de niet-leidinggevenden overigens harder dan bij de leidinggevenden.

3.3.6

beoordeling

'Beoordeling' is in deze rapportage ruim te bezien; niet alleen de manier waaróp (het beoordelings-functioneringsgesprek) maar ook wat ermee wordt gedaan. Met het onderwerp 'beoordeling' scoort Nijmegen in de benchmark donkergroen, bovenaan in het linkerrijtje. Ruim 70% is hier in algemene zin tevreden over. Kijken we naar de elementen die binnen beoordeling van een medewerker een rol kunnen spelen, dan blijkt dat groen niet overal even groen te zijn en dat het beeld wat te nuanceren is. Van procedurele aspecten zeggen acht à negen mensen dat dat klopt: de terugkoppeling, de procedure zelf, de onderwerpen. Gaat het om de meer inhoudelijke kant van beoordelen, dan is er minder consensus: periodieke evaluatie komt niet bij iedereen voor en ruim 40% zegt niet dat zijn beoordeling een basis vormt voor de verdere ontwikkeling.


tabel 3.14 tevreden: beoordeling, in % (zr) eens

i.h.a. tevreden over de wijze waarop ik beoordeeld word

neutraal

(zr) oneens

72

18

10

mijn beoordeling wordt schriftelijk aan mij teruggekoppeld

92

6

2

mijn functioneren komt in een formeel gesprek aan de orde

90

7

3

er is een duidelijke procedure voor mijn beoordeling

85

10

5

ik weet waarop ik beoordeeld word

83

11

6

mijn prestaties worden periodiek met mij geëvalueerd

79

12

9

ik word op eerlijke wijze beoordeeld

74

18

8

mijn beoordeling vormt de basis voor mijn verdere ontwikkeling

57

31

12

3.3.7

welzijn en gelijke kansen

Hoe gaat de gemeente om met een medewerker als die in bijzondere situaties komt te verkeren? Globaal gezien is daar bijna 60% van de werknemers tevreden over; 8% niet. In de benchmark levert dit een crème-plaats in de middenmoot op. Over hoe de gemeente zich verhoudt bij privé-problemen én bijdraagt aan een goede gezondheid is de tevredenheid het grootst. 'Gelijke kansen' scoort daar een stuk onder, net als arbeidsmiddeling en ouderenbeleid. De ontevredenheid blijft hier relatief laag; te weinig mensen hebben daar blijkbaar, gezien de grote groep 'niet eens / niet oneens', ervaring mee opgedaan. Dat geldt, naar we mogen aannemen, in sterke mate voor de waardering van het personeelsbeleid voor ouderen – gezien het feit dat meer dan de helft van de medewerkers nog geen 55 jaar oud is. Leidinggevenden zijn beter bekend met dit deel van het personeelsbeleid en zijn er tevredener over. Bij 'goed personeelsbeleid voor oudere werknemers' speelt de leeftijd een rol: werknemers van 55 jaar en ouder zijn daar duidelijk vaker ontevreden over: 27%. tabel 3.15 tevreden: welzijn en gelijke kansen, in % (zr) eens

neutraal

(zr) oneens

i.h.a. tevreden over de aandacht van de gemeente voor mijn persoonlijk welzijn

59

32

8

mijn gemeente houdt rekening met medewerkers die problemen in de privésfeer hebben

69

27

4

mijn gemeente draagt eraan bij dat medewerkers in goede gezondheid blijven

59

31

9

mijn gemeente bevordert een cultuur van gelijke kansen

41

42

17

mijn gemeente biedt goede arbeidsbemiddeling aan bij herplaatsing of ontslag

34

60

6

mijn gemeente heeft een goed personeelsbeleid voor oudere werknemers

31

55

14

3.3.8

loopbaanontwikkeling

Over de mogelijkheden van de loopbaanontwikkeling (benchmark: crème) is, in algemene zin, de helft van de Nijmeegse medewerkers tevreden; evenveel medewerkers vinden dat ze voldoende invloed hebben op hun ontwikkeling binnen de gemeente. Die tevredenheid zit, zo blijkt, vooral in de mogelijkheden om trainingen e.d. te volgen. Bij het (kunnen) vervullen van een andere c.q. hogere functie in de gemeente, halveert deze tevredenheid. Uiteraard spelen ervaringen op dit terrein hierbij een rol; de groep 'niet eens / niet oneens' is hier de meest gekozen antwoordcategorie.


Opvallend is dat een relatief groot deel vindt dat afspraken over de loopbaan worden niet altijd nagekomen; door wie dat al dan niet gebeurt, is overigens niet gevraagd. Eenzelfde gemengd beeld zien we bij de afstemming van de eigen mogelijkheden op die van de gemeente. Ondersteuning en stimulering ervaart meer dan de helft. tabel 3.16 tevreden: loopbaanontwikkeling, in % (zr) eens

neutraal

(zr) oneens

50

37

13

ik krijg de mogelijkheid om trainingen, cursussen en workshops te volgen als ik dat zou willen

78

13

9

ik word gestimuleerd in mijn ontwikkeling

59

28

13

ik word ondersteund bij het plannen van mijn toekomstige ontwikkeling

52

35

13

ik heb voldoende invloed op mijn ontwikkeling binnen de gemeentelijke organisatie

50

33

17

mijn ontwikkelingsmogelijkheden zijn afgestemd op de behoeften van de gemeente

45

45

10

i.h.a. tevreden over de loopbaanontwikkelingsmogelijkheden

afspraken over mijn loopbaan worden goed nagekomen

44

44

12

ik krijg de mogelijkheid om ergens anders binnen de gemeente een functie te vervullen als ik dat zou willen

33

49

18

ik krijg de mogelijkheid om door te groeien naar een hogere functie als ik dat zou willen

30

45

15

3.3.9

de mate van invloed

Voor de mate van invloed binnen de gemeente scoort Nijmegen in de benchmark 'crème'. Op de rechtstreekse vraag daarnaar spreekt 45% zich niet "Ben over het algemeen erg tevreden, ben alleen van uit; 1 op 7 denkt geen invloed te hebben. Ook over mening dat men mag meedenken, maar besluiten zijn vaak al genomen." die invloed zijn deelvragen gesteld. De volgende tabel laat zien dat, naarmate de invloed evidenter wordt, de mogelijkheden daartoe volgens de respondenten kleiner worden. Gaat het om mening geven of iets bespreken, dan krijgt daar de helft tot drie kwart de mogelijkheid voor. Gaat het om daadwerkelijke beslissingen van de afdeling of in de gemeente, dan neemt die mogelijkheid af tot 1 op 3. De mogelijkheid om met anderen dingen 'te regelen', krijgt zo'n 60% van de medewerkers.


tabel 3.17 tevreden: mate van invloed, in %21 (zr) eens

neutraal

(zr) oneens

i.h.a. tevreden over de mate van invloed die ik heb binnen de gemeente

40

45

15

ik krijg de mogelijkheid om mijn mening te geven over werkgerelateerde zaken

76

17

7

ik krijg de mogelijkheid om bij eventuele problemen mensen uit andere afdelingen in te schakelen

60

28

12

ik krijg de mogelijkheid met anderen te bespreken hoe de taken gepland moeten worden

58

29

13

ik krijg de mogelijkheid om met anderen te bespreken hoe de taken worden verdeeld

57

30

13

ik mag een bijdrage leveren aan de totstandkoming van beleid binnen de gemeente

38

32

30

ik krijg de mogelijkheid om betrokken te zijn bij besluiten die in de gemeente worden genomen

35

36

29

ik krijg de mogelijkheid om invloed op de beslissingen van de afdeling uit te oefenen

31

34

35

In de tabel zijn de cijfers niet gesplitst in die van leidingevenden en die van niet-leidinggevenden. Gezien het onderwerp mag je verwachten dat de leidinggevenden vanuit hun functie méér mogelijkheden voor invloed hebben en het dus vaker eens zijn met deze uitspraken. En dat blijkt inderdaad zo te zijn. Gemiddeld bedraagt deze marge 38%. Ze is het kleinst (20%) bij de mening over werkgerelateerde zaken, het grootst bij invloed op afdelingsbeslisingen (46%).

3.3.10

binding

Medewerkerstevredenheid heeft mogelijk effecten voor bin- "Ik vind het een prettige organisatie om ding, zo is eerder gezegd. Hoe is dat in Nijmegen? In voor te werken, ruimte is er voldoende om de organisatie verder te brengen. figuur 3.3 zagen we dat binding lichtgroen kleurt, bij de beste 25% dus. In de bovenste helft van de onderstaande tabel is te zien hoe Nijmegen het doet in de vragen die het aspect 'binding' duiden. De scores zijn gesplitst in die van de nietleidinggevenden en van de leidinggevenden. tabel 3.18 binding, in %

ik voel me thuis binnen deze gemeentelijke organisatie

neutraal nlg lg

(zr) oneens nlg lg

83

91

14

9

3

0

ik heb weinig redenen om bij deze gemeente weg te gaan

78

82

15

11

7

7

tevreden over de organisatie waar ik werk, alles bijeengenomen

75

86

20

12

5

2

er zijn veel redenen om voor deze gemeente te blijven werken

73

79

22

15

5

6

als ik het vergelijk met andere organisaties, dan is werken voor deze gemeente overwegend positief

70

80

27

19

3

1

77

86

19

8

4

6

53

68

29

15

18

17

53

69

39

29

8

2

ik blijf bij deze organisatie omdat ik het er naar mijn zin heb tevreden over de beloning ik ben trots op deze gemeentelijke organisatie

21

(zr) eens nlg lg

In deze tabel zien we voor de eerste (en meteen ook de laatste) keer een gemeentebrede rode benchmark-score. Meteen in donkerrood. In voetbaltermen: onderaan in het rechterrijtje.


We zien dat bij deze uitspraken zeven à acht op de tien medewerkers hun werkgever positief waarderen: zijn tevreden over de organisatie, voelen zich thuis, hoeven niet zo nodig weg en kiezen voor werken bij deze gemeente. Leidinggevenden scoren steevast positiever dan niet-leidinggevenden. Groene scores. Onderin de tabel zijn enkele andere uitspraken weergegeven, die iets kunnen zeggen over de binding. Ook hier zegt driekwart bij de organisatie te willen blijven. Over de beloning is gemiddeld ruim de helft tevreden; 1 op de 5 niet. De tevredenheidscores variëren van 37 tot 67% en worden hoger toe naarmate het salaris hoger ligt. De leidinggevenden zijn 15% tevredener over hun beloning; bijna 7 op de 10 zijn tevreden over de beloning. 'Trots' zien we bij ruim de helft van de medewerkers. Een kleine 40% kiest hier voor 'niet eens / niet oneens'.

rapportcijfer Welk cijfer geven de medewerkers voor de gemeente als werkgever? Gemiddeld genomen ligt dit cijfer op 7,6. Onderstaande figuur laat de spreiding van dat "Nijmegen is een prima werkgever." cijfer zien. Weinig onvoldoendes: 4% geeft een 5 of minder. Drie kwart geeft een 7 of een 8. figuur 3.7

rapportcijfer gemeente als werkgever, in %

45 40 35 30 25 20 15 10 5 2

3

4

5

6

7

8

9

10

toen en nu Veel vergelijkingsmogelijkheid met de andere jaargangen is er niet. In 2005 voelde 75% zich thuis in de organisatie van dat moment – 25% niet. In vorige metingen is de vraag naar de tevredenheid over de beloning anders gesteld. Toen is gevraagd of de medewerkers wel of niet tevreden waren met hun salaris op dat moment; 'niet eens / niet oneens' als antwoordcategorie was er niet. Wat wél goed te vergelijken is, is het rapportcijfer, uit figuur 3.2. De antwoorden zijn weergegeven voor leiding en niet leiding. Resultaten van vóór 2012 zijn in de bovenste helft in grijs weergegeven, vanwege de afwijkende methode van gegevens verzamelen. tabel 3.19 gemeente als werkgever tevreden over salaris, allen

2003

2005

2008

2012

62%

56%

65%

54%

tevreden over salaris, niet-leidinggevenden

61%

53%

65%

53%

tevreden over salaris, leidinggevenden

68%

73%

69%

68%

rapportcijfer voor gemeente, door alle medewerkers

-

6,3

7,0

7,3

rapportcijfer voor gemeente, door niet-leidinggevenden

-

6,3

7,0

7,3

rapportcijfer voor gemeente, door leidinggevenden

-

6,8

7,3

7,6


De cijfers leren ons dat er een gestage groei is in de waardering van de gemeente als werkgever: sinds 2005 gemeentebreed gezien één vol punt. Deze groei is sterker bij de niet-leiding dan bij de leiding, maar de leidinggevenden houden wel hun voorsprong.

3.4

stedenvergelijking

Voor een aantal van deze tevredenheidscijfers kunnen we Nijmegen naast de 100.000-plus steden zetten, die meedoen aan (delen uit) deze benchmark22. tabel 3.20 algemene (on)tevredenheid, positie in benchmark 23 A

B

C

D

E

F

G

H

I

NIJM.

J

tevredenheid, algemeen welzijn en gelijke kansen mate van invloed loopbaanontwikkeling leiderschap zelfstandigheid beoordeling gem. scoort bij 10% laagstscorende

gem. scoort bij 10% tot 25% laagstscorende

gem. scoort tussen 25% laagst en 25% hoogst scorende

gem. scoort bij 10% tot 25% hoogstscorende

gem. scoort bij 10% hoogstscorende

Bron: InternetSpiegel

De steden in de tabel zijn van links naar rechts gerangschikt van rood naar groen – met andere woorden van ongunstig naar gunstig. We zien dat zes van deze steden in het midden, in crème, scoren – al dan niet met een lichtgroene score. Donkerrode scores zijn er niet; wel enkele lichtrode. Twee steden, waaronder Nijmegen, scoren positief tot zeer positief. Onze gemeente doet het met vier keer groen en drie keer crème bovengemiddeld goed. En met de hoogste gemiddelde scores bij leiderschap 24 en zelfstandigheid.

22

Die steden zijn, in alfabetische volgorde: Apeldoorn, Ede, Eindhoven, Emmen, Den Haag, Groningen, Haarlem, Leiden, Venlo en Zwolle. In de figuur komen, met het oog op de anonimiteit, de namen van deze steden niet voor. Ook uit de alfabetische volgorde zijn geen aanwijzingen af te leiden voor de identiteit van deze steden!

23

Benchmarken is hier beperkt tot de 100.000-plus-steden, waarvan de medewerkers op identieke wijze over dezelfde onderwerpen zijn benaderd als hun collega's in Nijmegen.

24

De score die hier is berekend bij leiderschap, geldt de gehele onderzoeksgroep: zowel wat de niet-leidinggevenden vinden van hun leidinggevende als wat de leidinggevenden vinden van hún leidinggevende.


4

meeander

In het vorige hoofdstuk zijn van het InternetSpiegelmodel de gemeentelijke scores behandeld, waar mogelijk in relatie tot de benchmark van InternetSpiegel. Hoofdstuk vier gaat over de kernwaarden uit MeeAnder. In hoofdstuk 1 zagen we dat MeeAnder drie thema's hoog in het vaandel draagt: samenwerking met de collega's in de organisatie (helpen, opzoeken, aanspreken) kostenbewustzijn (gaan we verantwoord met de middelen om) professionaliteit (vakbekwaam, loopbaan, ontwikkeling).

▫ ▫ ▫

In de volgende paragrafen komen deze thema's aan de orde. Anders dan in het vorige hoofdstuk wordt per paragraaf aan de hand van en- "Na de zoveelste reorganisatie is dit de vaagste die ik ooit heb meegemaakt. Weinig doelgericht, de financiële mensen hebben kele persoonskenmerken nader bekeken in de macht en er zijn te veel dezelfde soort mannen vertegenwoorhoeverre deze thema's anders 'leven' bij de digd in de hoge regionen." ene groep dan bij de andere. Aan het slot "Cultuurverandering is relevant om efficiënt, effectief en resulvan dit hoofdstuk gaan we nog nader in taatgericht te kunnen werken." op twee thema's die binnen MeeAnder een rol (kunnen) spelen: netwerken en het nieuwe werken.

4.1

meeander en samenwerking

Eerder zagen we hoe samenwerking het als baanaspect doet in de benchmark. Maar In MeeAnder zitten meer aspecten van samenwerking dan in de benchmarkvragen. Om het thema daartoe beter te kunnen "Sommige collega's van andere bureau's/afdelingen kan ik goed duiden, zijn er daarom lokale vragen aan mee samenwerken, met andere minder of zelfs niet. Bij de vragen de vragenlijst toegevoegd: over informatie over samenwerking met andere bureau's en afdelingen kon ik geen onderscheid maken." geven en krijgen, de sfeer op het bureau / de afdeling en in de organisatie, een waarderingscijfer en de rol van de leidinggevende. tabel 4.1

aspecten van samenwerking, in % (zr) eens

neutraal

(zr) oneens

volgens mij geef ik aan andere afd. voldoende informatie, zodat zij hun werk goed kunnen doen

89

10

1

van andere afd. krijg ik over het algemeen voldoende gegevens om mijn werk goed te kunnen doen

55

33

12

45

37

18

in mijn werk laat ik anderen duidelijk merken wat ik van hen verwacht

80

19

2

mijn lg zorgt voor goede samenwerking tussen medewerkers (nlg)

63

25

12

mijn lg ontwikkelt teamgevoel en teamgeest onder de medewerkers (nlg)

52

30

18

binnen mijn bureau / afd. is er veel openheid

59

27

14

binnen mijn bureau / afd. heerst een sfeer van vertrouwen

63

24

13

binnen de gemeentelijke organisatie is er veel openheid

19

53

28

binnen de gemeentelijke organisatie heerst 'n sfeer van vertrouwen

23

54

23

i.h.a. tevreden over de informatievoorziening en communicatie binnen de gemeente

We zien dat de minste ontevredenheid voorkomt in de eigen beoordeling ten opzichte van de naaste collega's. Tachtig procent of meer vindt dat hij goed samenwerkt, voldoende informatie geeft, weet wie hij nodig heeft, duidelijk is. Hooguit 2% kent zichzelf dergelijke eigenschappen niet toe.

meeander - 33

Maar de tevredenheid daalt als het gaat over de relaties met collega's over en weer: collega's die aanspreken, de leidinggevende, collega's elders. Tegelijk met die dalende tevredenheid groeien de groep 'niet eens / niet oneens' en – weliswaar in mindere mate – de groep oneens. Een bekend patroon overigens, dat we door de jaren heen steeds terugzien – ook al is de methode van gegevensverzameling anders. Voor het ene deel te verklaren doordat medewerkers hun eigen samenwerkingshouding beter kunnen beoordelen dan die van anderen verder weg. Voor het andere deel uiteraard vanwege negatieve ervaringen. Over de algemene informatievoorziening binnen de gemeente is de tevredenheid beperkt: 45%. Een iets kleinere groep kiest hier voor 'niet eens / niet oneens'. Ook over de rol van de leidinggevende in de groepssamenwerking is er minder eensgezindheid: 6 op de 10 zijn tevreden, 4 op de 10 niet of niet helemaal.

sfeer: open en vertrouwen? Medewerkers hebben een positievere waardering voor de sfeer op hun eigen afdeling dan voor "Als ik voor mezelf spreek hebben we het hier goed. die in de bredere organisatie. Rond de 60% vindt Werksfeer is ook heel goed." dat er openheid en vertrouwen in het bureau is; "Helaas heerst er op onze afdeling een angstcultuur organisatiebreed gezien is dat ongeveer 20%. Ook waardoor een aantal medewerkers het niet hebben hier geldt dat niet iedereen goed zicht heeft op aangedurfd om aan dit onderzoek mee te doen. hoe dit gemeentebreed zit: de groep met een neutrale mening is hier dubbel zo groot. Dat geldt overigens ook voor de groep mensen die vinden dat de sfeer van openheid en vertrouwen er in de organisatie niet is.

samenwerking nader bekeken Voor een aantal van deze bevindingen is nagegaan of de ene groep respondenten een aantal facetten van deze samenwerking (zelf, collega's, leiding, sfeer) anders beleeft dan de andere. Onderstaande tabel leert dat er bij deze samenwerking geen opvallende verschillen zijn binnen de onderscheiden subgroepen als het gaat om persoonskenmerken. Mannen zijn wat positiever over de openheid in afdeling en bureau en over de rol van de leidinggevende. Mensen met een hogere opleiding zijn meer te spreken over de bureauopenheid en minder over het aangesproken worden. Zij hebben een hogere waardering over hoe collega's met elkaar omgaan. Meer verschillen zien we bij al dan niet leiding geven. Leidinggevenden zijn tevredener over de samenwerking, vinden vaker dat er openheid is in afdeling en organisatie, vinden collega's hulpvaardiger, zien hun leidinggevende vaker als 'verbinder'. Het waarderingscijfer dat ze geven ligt hoger.

34 - meeander

tabel 4.2

samenwerking naar groepen, in % leeftijd 40-50 50+

leiding nlg lg

geslacht m v

-40

i.h.a. tevreden over de samenwerking met collega's

87

90

90

87

88

83

86

90

87

95

binnen mijn bureau / afd. is er veel openheid

62

56

59

57

61

51

53

64

57

81

mijn collega’s spreken mij erop aan als ik een afspraak niet nakom

69

74

67

71

74

78

73

69

71

75

mijn collega’s helpen om het werk gedaan te krijgen

82

81

84

82

79

82

80

82

80

92

van andere afd. krijg ik over het algemeen voldoende gegevens om mijn werk goed te kunnen doen

55

56

55

56

55

58

54

55

55

59

mijn lg zorgt voor goede samenwerking tussen medewerkers

68

59

64

63

64

64

61

66

63

74

lg

opleiding mb hg

binnen de gemeentelijke organisatie is er veel openheid

23

15

18

19

20

25

14

21

18

31

waarderingscijfer omgaan collega's met elkaar

7,1

7,1

7,1

7,0

7,2

7,0

7,0

7,3

7,1

7,5

samenwerking toen en nu In vorige jaren was 'samenwerking' eveneens een van de vraagonderwerpen. Onderstaande tabel laat een vergelijking in de tijd zien. Enkele resultaten van vóór 2012 zijn in grijs weergegeven, vanwege de afwijkende methode van gegevens verzamelen. tabel 4.3

samenwerking per jaar, in % / rapportcijfer

tevreden over de samenwerking met collega's binnen mijn bureau / afd. is er veel openheid binnen mijn bureau / afd. heerst een sfeer van vertrouwen

2003

2005

2008

2012

82

83

93

88

-

65

74

59

69

74

79

63

In 2008 was 93% wél en 7% niet tevreden over de samenwerking tussen zichzelf en de naaste collega's. Dat was toen een verbetering met zo'n 10% ten opzichte van de jaren daarvoor. Ook de sfeer binnen het bureau was in andere jaren onderwerp in het onderzoek. We zien dat die sfeer binnen het bureau stilaan erop vooruitgaat. Openheid en sfeer lijken in 2012 minder uitgesproken te scoren dan in de jaren daarvoor.

4.2

kostenbewustzijn

Volgende kernbegrip uit MeeAnder heeft te maken met hoe wij, de medewerkers én de organisatie, met de beschikbare middelen aan en voor de stad werken. Deze middelen zijn er niet zo maar; zij worden bijeengebracht door onder ande- "Blijf allen bewust dat we met gemeenschapsgeld omgaan, en daar ook naar werken!" re burgers, bedrijven en instellingen. Voor een deel kan een oordeel over de al dan niet doelmatige besteding van die middelen gepeurd worden uit andere bronnen dan een medewerkersonderzoek. Te denken valt aan begrotingsverantwoording, accountantsverslagen, doorlichtingen door derden of vergelijking met andere organisaties c.q. benchmarken. De vragen die we aan de respondenten hebben gesteld, hebben te maken met hoe men vindt dat de afdeling het op dit gebied doet en de organisatie als geheel. Dus niet de rechtstreekse vraag of iemand van zichzelf vindt dat hij zuinig omgaat met het gemeenschapsgeld; het antwoord daarop is te gemakkelijk.

meeander - 35

De antwoorden op die vragen zien we in de volgende tabel. tabel 4.4

kostenbewustzijn, in % (zr) eens

neutraal

(zr) oneens

mijn bureau / afdeling werkt efficiënt en doelgericht

58

29

13

ik vind dat wij binnen ons bureau / afd. voldoende verantwoord met het gemeenschapsgeld omgaan

58

31

12

43

43

14

22

49

28

14

55

32

tevreden over de resultaatgerichtheid organisatie ik vind dat de gemeentelijke organisatie voldoende verantwoord met het gemeenschapsgeld omgaat de gemeentelijke organisatie werkt efficiënt en doelgericht

Het oordeel over het efficiënt en verantwoord functioneren van de eigen groep is duidelijk gunstiger dan dat over de organisatie als geheel. Voor een deel is dat te verklaren doordat voor de medewerkers het zicht op het organisatie-gedrag minder helder zal zijn dan het zicht op het eigen bureau-gedrag; vergelijk de hoge scores bij 'niet eens / niet oneens'. Maar we zien toch ook aan de ontevreden-kant duidelijk hogere scores als het gaat om de organisatie in haar geheel. Het oordeel over de resultaatgerichtheid van de organisatie scoort gunstiger, met ruim 40% tevredenheid. De oordelen over efficiency en verantwoord-omgaan zijn, waar het het eigen bureau aangaat, vrijwel identiek. Op organisatieniveau is er minder tevredenheid over efficiency dan over verantwoord-omgaan.

kostenbewustzijn nader bekeken Net als bij samenwerking hebben we ook voor kostenbewustzijn de gemeentebrede resultaten langs enkele persoonsgegevens gelegd. En ook hier zijn bij de drie kenmerken de verschillen marginaal. Ouderen hebben wat meer fiducie in het hendelen van de eigen afdeling. Dat geldt ook deels voor medewerkers met een hogere opleiding. Zij zijn negatiever over de resultaatgerichtheid en de efficiency van de organisatie. Het grootste verschil zien we weer bij het functie-onderscheid leiding – niet-leiding. Leidinggevenden hebben bij alle stellingen een positievere houding. Bij 'eigen-bureau' het meest: bijna 30%. Het verschil neemt flink af bij de stellingen over de organisatie – en is bij efficiency te verwaarlozen. tabel 4.5

kostenbewustzijn naar groepen, in % leeftijd 40-50 50+

-40

mijn bureau / afdeling werkt efficiënt en doelgericht

56

60

54

59

60

62

56

59

55

84

ik vind dat wij binnen ons bureau / afd. voldoende verantwoord met het gemeenschapsgeld omgaan

59

55

54

58

59

51

53

61

55

84

tevreden over de resultaatgerichtheid organisatie

43

43

44

44

42

56

45

39

42

53

ik vind dat de gemeentelijke organisatie voldoende verantwoord met het gemeenschapsgeld omgaat

24

20

22

23

21

20

19

24

21

38

de gemeentelijke organisatie werkt efficiënt en doelgericht

14

14

12

17

13

23

14

12

14

16

lg

opleiding mb hg

leiding nlg lg

geslacht m v

kostenbewustzijn: geen toen en nu Vergelijken in de tijd is bij kostenbewustzijn niet mogelijk; in het verleden zijn geen vragen gesteld op basis waarvan dat mogelijk is.

36 - meeander

4.3

professionaliteit

Derde belangrijke item uit MeeAnder is de professionaliteit. Dit onderwerp is niet als een apart thema opgenomen in de vragenlijst van InternetSpiegel; andere thema's leveren voldoende informatie om professionaliteit te kunnen duiden. Binnen professionaliteit spelen de eigen bagage en " Loopbaanmogelijkheden en opleidingsmogelijkheden de loopbaanontwikkeling belangrijke rollen. Eer- zijn niet altijd transparant. Ik ben wel van mening dat der zagen we dat, in algemene zin, de helft tevre- als je laat zien wat je kan en laat weten waar je heen wil, dat er veel mogelijk is." den is over de mogelijkheden voor de ontwik keling van zijn eigen loopbaan. Maar dat is slechts één aspect van professionaliteit. Doorheen de vragenlijst zijn op diverse momenten nog andere vragen gesteld die hieraan raken: vragen over de eigen vakkennis en de ontwikkeling ervan, maar ook de mate waarin de omgeving c.q. de organisatie deze in zijn ogen stimuleert en er ruimte voor biedt. In tabel 4.7 zijn de scores hiervan te zien; sommige voor de tweede maal in deze rapportage. We zien in algemene zin dat op vier na 'oneens' overal boven de 10% scoort. 'Niet eens / niet oneens' scoort vooral hoog, tegen de helft, als 'de' gemeente wordt beoordeeld, zoals bij behoeften en taken. Wellicht moeten we deze 'niet eens / niet oneens' hier veeleer interpreteren als 'weet ik niet'. Positief scoren de relatie met de leidinggevende, de manier waarop de respondent tegen zijn eigen meedraaien aankijkt en de kansen in de ontwikkeling. 'Eens' scoort minder als het om de relatie met de organisatie gaat: gestimuleerd worden, mogelijkheden, invloed. tabel 4.6

professionaliteit, in % (zr) eens

neutraal

(zr) oneens


88

8

4

ik probeer ervoor te zorgen dat mijn kwaliteiten zo goed mogelijk worden benut binnen de gemeentelijke organisatie

88

11

1

als ik voor mijn werk andere collega’s nodig heb, dan weet ik met wie ik daarover afspraken moet maken om ‘n goed eindresultaat te bereiken

88

10

2


78

13

9


75

14

11


74

16

10


60

28

12


58

29

13

ik vind dat de organisatie mijn kwaliteiten voldoende benut

56

26

18

tevreden over de loopbaanontwikkelingsmogelijkheden

50

37

13

50

33

17

45

45

10

30

48

22

ik heb voldoende invloed op mijn ontwikkeling binnen de gemeentelijke organisatie mijn ontwikkelingsmogelijkheden zijn afgestemd op de behoeften van de gemeente voor zover ik dat weet, heeft iedereen binnen deze gemeentelijke organisatie duidelijk omschreven taken

meeander - 37

professionaliteit nader bekeken Ook voor professionaliteit hebben we, voor een deel van de stellingen uit de vorige tabel, gekeken naar verschillen in mening tussen de verschillende respondentgroepen. tabel 4.7

professionaliteit naar groepen, in % leeftijd 40-50 50+

-40


90

85

89

88

87

90

84

89

87

92


87

88

84

88

89

88

86

87

87

89


82

73

76

79

79

78

78

78

77

87


76

74

67

75

79

81

74

74

73

94


62

53

57

61

56

47

48

66

54

95

ik heb voldoende invloed op mijn ontwikkeling binnen de gemeentelijke organisatie

53

46

50

49

51

49

49

51

47

80


76

72

76

74

74

75

70

77

72

95


61

58

61

62

57

65

57

60

58

75

tevreden over de loopbaanontwikkelingsmogelijkheden

50

49

55

50

47

58

50

48

48

68

voor zover ik dat weet, heeft iedereen binnen deze gemeentelijke organisatie duidelijk omschreven taken

31

29

30

29

31

46

31

26

30

38

lg

opleiding mb hg

leiding nlg lg

geslacht m v

Grote verschillen zien we niet bij de houding van de leidinggevende en bij het weten wie je nodig hebt. Vrouwen zien minder vaak dan mannen mogelijkheden voor of invloed op hun ontwikkeling. Jongere medewerkers vinden dat zij meer capaciteiten in huis hebben dan dat ze in hun functie kwijt kunnen; medewerkers met een lagere opleiding vinden het tegengestelde. Grootste verschillen komen we ook nu weer tegen bij leiding / niet-leiding. Vooral bij de uitspraken die te maken met de eigen ontwikkeling: invloed, mogelijkheden en stimulering. Zij denken bijna allen dat hun capaciteiten in hun functie goed tot hun recht komen.

professionaliteit: toen en nu Echte vergelijkingen maken tussen de verschillende jaargangen gaat hier niet lukken: andere formuleringen, andere antwoorden. Als indicatie zijn hier enkele reeksen weergegeven, waarbij de oudere scores wél zijn te vergelijken. De scores uit het verleden zijn vanwege die mindere vergelijkbaarheid in grijs weergegeven.

38 - meeander

tabel 4.8

professionaliteit per jaar, in % 2003

2005

2008

2012

-

89

-

88

in mijn werk krijg ik voldoende mogelijkheden om een cursus of een opleiding te volgen

78

82

84

78

mijn werk sluit voldoende aan bij mijn capaciteiten

79

82

82

75

in mijn werk krijg ik voldoende mogelijkheden om me te ontplooien en te ontwikkelen

70

68

77

74


In de oudere scores zien we globaal gesproken een stijgende lijn. De resultaten van 2012, in grijs, geven geen aanwijzingen voor een abrupt einde daarvan.

meeander - 39

40 - meeander

5

beeld van de afdelingen

5.1

overzicht

Niet alleen de gemeentebrede uitspraken zijn gebenchmarkt, ook de gemeentelijke afdelingen zijn op die manier beoordeeld. Over deze afdelingen wordt afzonderlijk gerapporteerd. Toch is het informatief om de scores van de afdelingen in deze gemeentebrede rapportage een plek te geven. Figuur 5.1 laat een samenvattende beeld zien van deze scores, uitgedrukt in kleurcodes volgens de benchmark van InternetSpiegel - zoals die al vaker in deze rapportage te zien zijn geweest. Onderaan in deze figuur is de betefiguur 5.1 afdelingen in de benchmark kenis van deze codes geduid. In de linkerkolom zien we de namen van de afdelingen anno 2012, in alfabetische volgorde. De kolommen daarnaast vermelden de aspecten waarop is gebenchmarkt – ook al in alfabetische volgorde.

eerste indruk Wat geeft dit beeld als eerste, algemene indruk? Het mag geen verrassing zijn dat we het positieve beeld van Nijmegen als geheel, hier in de benchmark terugzien. 'Groen' overheerst, in beide schakeringen, met crème als goede tweede. Rode kleuren zien we het minst.

nader bekeken Dan de facetten zelf. 't Meeste donkergroen zien we daar waar Nijmegen als organisatie (vgl. rij 'NIJM.' onderin) ook al donkergroen scoort: bij samenwerking, leiderschap en vooral bij zelfstandigheid. Maar ook 'binding' laat veel donkergroen zien. Meest neutraal ogen 'loopbaanontwikkeling' en 'welzijn en gelijke kansen', beide met veel crème-scores. In dit beeld zien we eigenlijk voor de eerste maal roodgekleurde cellen; donkerrood vaker dan lichtrood.

beeld van de afdelingen - 41

Het meeste donkerrood is er bij 'werkdruk', bij 'inhoud werk' en bij 'mate van invloed'.

hoe doen de afdelingen het? Het meeste rood is er bij Publiekszaken, Strategie & Programmeren en Zorg. Aan de andere kant van het kleurensprectrum zien we het Regionaal Archief Nijmegen, Bestuur & Management, Economie en Veiligheid, met overwegend donkergroene kleuren. Dat 'donkergroene' zien we voor een groot deel terug in de kolom 'medewerkertevredenheid' – de algemene waardering die een soort samenvatting is van de samenstellende tevredenheidsaspecten (zie model InternetSpiegel). Maar naast het Regionaal Archief Nijmegen, Bestuur & Management en Economie laten ook Facilitaire Zaken, Juridische Zaken, Mobiliteit, Stadsbeheer en Vastgoed Sportservice & Accommodaties donkergroen zien. Rode scores zijn er in deze kolom 'medewerkerstevredenheid' niet.

en de leidinggevenden? In figuur 5.1 zijn de meningen van alle respondenten verwerkt. Kijken we naar de resultaten van de leidinggevenden op deze aspecten, dan zien we dat zij bij op één na alle donkergroen scoren. Die ene uitzondering betreft hun werkdruk; daarin scoren zij lichtrood.

respons In de meeste rechtse kolom is de respons weergegeven. Gemiddeld, zo zagen we eerder, ligt deze op 65%. Rond dit percentage kleuren de afdelingscores crème; vgl. de codekleuren onderaan in figuur 5.1. De hoogste respons zien we bij Onderzoek & Statistiek, Economie en Wijkmanagement: daar hebben minimaal 9 op de 10 medewerkers meegedaan. De laagste respons, tussen de 50 en 60%, is er bij Publiekszaken, Werk, Veiligheid, Communicatie & Representatie, Stadsbeheer, Zorg, Inkomen, Vastgoed Sportservice & Accommodaties en BimM. De twee laatstgenoemde afdelingen hebben met 50% respons nét de procentuele ondergrens voor rapportage gehaald.

5.2

de afdelingen zelf

In deze paragraaf komen de scores van de afdelingen aan bod. Op elk van de volgende bladzijdes zien we in de bovenste helft voor iedere afdeling het model terug uit figuur 3.2 op bladzijde 17 – maar dan uiteraard ingekleurd voor de desbetreffende afdeling. Daaronder zijn enkele kengetallen opgenomen: de score op MeeAnderwaarden en de gegeven rapportcijfers. De begeleidende teksten op deze bladzijdes spreken voor zich.

bureaus De meeste afdelingen bestaan uit meerdere bureaus. Waar dat zo is, is in die onderste helft van die bureaus het algemene tevredenheidscijfer weergegeven. Uiteraard voor zover de aan de voorwaarden m.b.t. de omvang van het bureau c.q. de gerealiseerde respons is voldaan.

42 - beeld van de afdelingen

ziekteverzuim Eerder hebben we al gezien dat in het model plek is ingeruimd voor 'ziekteverzuim'. Per schema is via 'gunstig', 'ong.' of 'gem.' aangegeven of het ziekteverzuim-2011 van een afdeling zich gunstig, ongunstig respectievelijk gemiddeld verhoudt ten opzichte van het gemiddelde verzuimcijfer van onze organisatie uit dat jaar. Voor de goede orde: deze kwalificaties zijn indicatief, omdat niet iedere ziekmelding is te relateren aan 'de' organisatie. "ik hoop dat de uitkomsten van het mto een daadkrachtig vervolg krijgen en op afdelingsniveau en strategisch niveau worden opgepakt"


afdeling:

regionaal archief nijmegen

respons:

65%

In het bovenste deel van dit afdelingsbeeld zien we de kleuren terug uit de benchmark-InternetSpiegel. De gebruikte kleuren geven de positie weer van de desbetreffende afdeling in die benchmark, en dus uitdrukkelijk niet ten opzichte van het Nijmeegse gemiddelde.

baanaspecten

effecten

zelfstandigheid samenwerking tevredenheid baan

inhoud werk

binding

hoeveelheid werk

org.-aspecten


leiderschap ziekteverzuim: gunstig

beoordeling welzijn / gelijke kansen loopbaanontwikkeling


mate van invloed beloning

0 - 10% laag

informatie / comm.

25 tot 75% midden

resultaatgerichtheid

75 - 90% hoog

Voor elk meeanderthema is een schaalscore berekend. Deze score, in feite een samenvatting van het desbetreffende thema, loopt van 1 ('ongunstig') tot 5 ('gunstig'). Die score is te zien in de kolom 'score meeander'. In de vragenlijst hebben de medewerkers vier keer een waarderingscijfer kunnen geven. Deze cijfers zijn hieronder te zien in de kolom 'rapportcijfers'. Zowel de meeanderscores als de rapportcijfers maakten geen deel uit van de IntenetSpiegelbenchmark. Anders dan elders op deze bladzijde, geven de kleuren hier wél de positie aan ten opzichte van het gemeentebrede gemiddelde.

score meeander

rapportcijfers

samenwerking

werk

8,1

collega's

8,3

leidinggev.

8,1

werkgever

7,8

schaalscore

3,9

kostenbewustzijn schaalscore voor afdeling

3,7

schaalscore voor organisatie

2,9 verschil -0,6 of meer

professionaliteit schaalscore

verschil -0,3, -0,4 of -0,5

verschil -0,2, -0,1, +0,1, of +0,2

4,0


10 - 25% laag

verschil +0,3, +0,4 of +0,5

verschil 0,6 of meer

90-100% hoog

In de kolom hieronder is per bureau binnen deze afdeling de algemene medewerkertevredenheid weergegeven. De gebruikte kleurcodes geven in deze kolom de positie van dit bureau binnen de benchmark weer. Bureaus met te weinig respons blijven hier buiten beschouwing.

tevredenheid per bureau ar10 ar20

afdeling:

bestuur & management

respons:

87%


baanaspecten

effecten


inhoud werk

binding

hoeveelheid werk

org.-aspecten






0 - 10% laag

informatie / comm.

25 tot 75% midden


75 - 90% hoog


score meeander samenwerking schaalscore

rapportcijfers 4,0


3,9


2,8

schaalscore

werk

8,2

collega's

8,0

leidinggev.

8,1

werkgever

7,9

verschil -0,6 of meer

professionaliteit

10 - 25% laag

90-100% hoog


tevreden per bureau bm10 bm50

verschil -0,3, -0,4 of -0,5

verschil -0,2, -0,1, +0,1, of +0,2

4,2

verschil +0,3, +0,4 of +0,5



afdeling:

communicatie & representatie

respons:

55%


baanaspecten

effecten


inhoud werk

binding

hoeveelheid werk

org.-aspecten


leiderschap ziekteverzuim: n.b.




0 - 10% laag

informatie / comm.

25 tot 75% midden


75 - 90% hoog

Voor elk meeanderthema is, op basis van deelvragen, een schaalscore berekend. Deze score, in feite een samenvatting van het desbetreffende thema, loopt van 1 ('ongunstig') tot 5 ('gunstig'). Dit zijn 'lokale' scores, dus vallen niet binnen de benchmark. De kleur in de tabel 'schaalscore meeander' geeft hier wél de positie aan ten opzichte van het gemeentebrede gemiddelde.

schaalscore meeander

90-100% hoog

In de vragenlijst hebben de medewerkers vier keer een waarderingscijfer kunnen geven. Deze vragen maakten geen deel uit van de benchmark. Daarom: net als bij de schaalscores hiernaast, geeft de kleur in de tabel 'rapportcijfers' hier wél de positie aan ten opzichte van het gemeentebrede gemiddelde.

rapportcijfers

samenwerking schaalscore

10 - 25% laag

werk

7,4

collega's

7,4

3,5


2,9

leidinggevende

6,9


2,3

werkgever

7,4

professionaliteit verschil -0,6 of meer

schaalscore

3,4

verschil -0,2, -0,1, +0,1, of +0,2 verschil +0,3, +0,4 of +0,5


verschil -0,3, -0,4 of -0,5


afdeling:

economie

respons:

91%


baanaspecten

effecten


inhoud werk

binding

hoeveelheid werk

org.-aspecten


leiderschap ziekteverzuim: ong.




0 - 10% laag

informatie / comm.

25 tot 75% midden


75 - 90% hoog



rapportcijfers 3,8


3,5


2,3

schaalscore

werk

7,6

collega's

7,8

leidinggev.

7,4

werkgever

7,5


professionaliteit

10 - 25% laag

90-100% hoog


tevreden per bureau ez20

verschil -0,3, -0,4 of -0,5

verschil -0,2, -0,1, +0,1, of +0,2

3,6

verschil +0,3, +0,4 of +0,5



afdeling:

financiën

respons:

72%


baanaspecten

effecten


inhoud werk

binding

hoeveelheid werk

org.-aspecten


leiderschap ziekteverzuim: gem.




0 - 10% laag

informatie / comm.

25 tot 75% midden


75 - 90% hoog



rapportcijfers 3,6


3,4


2,5

schaalscore

werk

7,4

collega's

7,3

leidinggev.

7,5

werkgever

7,4


professionaliteit

verschil -0,3, -0,4 of -0,5

verschil -0,2, -0,1, +0,1, of +0,2

3,5


10 - 25% laag

verschil +0,3, +0,4 of +0,5


90-100% hoog


tevreden per bureau fa11 fa12 fa13 fa20 fa30 fa41 fa42 fa44 fa51 fa52

afdeling:

facilitaire zaken

respons:

64%


baanaspecten

effecten


inhoud werk

binding

hoeveelheid werk

org.-aspecten






0 - 10% laag

informatie / comm.

25 tot 75% midden


75 - 90% hoog



rapportcijfers 3,8


3,2


2,0

schaalscore

werk

7,7

collega's

7,3

leidinggev.

7,1

werkgever

7,5


professionaliteit

10 - 25% laag

90-100% hoog


tevreden per bureau fz10 fz20 fz30

verschil -0,3, -0,4 of -0,5

verschil -0,2, -0,1, +0,1, of +0,2

3,4

verschil +0,3, +0,4 of +0,5



afdeling: informatie-management & automatisering

respons:

66%


baanaspecten

effecten


inhoud werk

binding

hoeveelheid werk

org.-aspecten






0 - 10% laag

informatie / comm.

25 tot 75% midden


75 - 90% hoog

Voor elk meeanderthema is een schaalscore berekend. Deze score, in feite een samenvatting van het desbetreffende thema, loopt van 1 ('ongunstig') tot 5 ('gunstig'). Die score is te zien in de kolom 'score meeander'. In de vragenlijst hebben de medewerkers vier keer een waarderingscijfer kunnen geven. Deze cijfers zijn hieronder te zien in de kolom 'rapportcijfers' Zowel de meeanderscores als de rapportcijfers maakten geen deel uit van de IntenetSpiegelbenchmark. Anders dan elders op deze bladzijde, geven de kleuren hier wél de positie aan ten opzichte van het gemeentebrede gemiddelde.


rapportcijfers 3,7


3,1


3,1

schaalscore


ia10

7,6

collega's

7,1

leidinggev.

7,8

ia40

werkgever

7,2

ia50

ia20 ia30

ia60

verschil -0,2, -0,1, +0,1, of +0,2

3,6

Bureaus met te weinig respons blijven hier buiten beschouwing.

per bureau

verschil -0,3, -0,4 of -0,5

verschil +0,3, +0,4 of +0,5


90-100% hoog

In de kolom hieronder is per bureau binnen deze afdeling de algemene medewerkertevredenheid weergegeven. De gebruikte kleurcodes geven in deze kolom de positie van dit bureau binnen de benchmark weer.

werk


professionaliteit

10 - 25% laag

ia80 ia90

afdeling:

inkomen

respons:

53%


baanaspecten

effecten


inhoud werk

binding

hoeveelheid werk

org.-aspecten






0 - 10% laag

informatie / comm.

25 tot 75% midden


75 - 90% hoog

Voor elk meeanderthema is een schaalscore berekend. Deze score, in feite een samenvatting van het desbetreffende thema, loopt van 1 ('ongunstig') tot 5 ('gunstig'). Die score is te zien in de kolom 'score meeander'. In de vragenlijst hebben de medewerkers vier keer een waarderingscijfer kunnen geven. Deze cijfers zijn hierodner te zien in de kolom 'rapportcijfers'. Zowel de meeanderscores als de rapportcijfers maakten geen deel uit van de IntenetSpiegelbenchmark. Anders dan elders op deze bladzijde, geven de kleuren hier wél de positie aan ten opzichte van het gemeentebrede gemiddelde.


rapportcijfers 3,5


2,9


2,3

schaalscore

werk

7,2

collega's

6,7

leidinggev.

7,0

werkgever

7,4


professionaliteit3

verschil -0,3, -0,4 of -0,5

verschil -0,2, -0,1, +0,1, of +0,2

3,3

10 - 25% laag

verschil +0,3, +0,4 of +0,5


90-100% hoog


tevreden per bureau in10 in20 in30 in40 in50 in60 in70 in80 in90 ina0


afdeling:

juridische zaken

respons:

62%


baanaspecten

effecten


inhoud werk

binding

hoeveelheid werk

org.-aspecten






0 - 10% laag

informatie / comm.

25 tot 75% midden


75 - 90% hoog



rapportcijfers 3,3


3,2


2,5

schaalscore

werk

7,8

collega's

7,2

leidinggev.

6,6

werkgever

7,5


professionaliteit

verschil -0,3, -0,4 of -0,5

verschil -0,2, -0,1, +0,1, of +0,2

3,5


10 - 25% laag

verschil +0,3, +0,4 of +0,5


90-100% hoog


tevreden per bureau jz22

afdeling:

kabinet & bestuursondersteuning

respons: 63%


baanaspecten

effecten


inhoud werk

binding

hoeveelheid werk

org.-aspecten






0 - 10% laag

informatie / comm.

25 tot 75% midden


75 - 90% hoog



rapportcijfers 3,8


3,4


2,3

schaalscore

werk

7,4

collega's

7,6

leidinggev.

7,5

werkgever

7,4


professionaliteit

10 - 25% laag

90-100% hoog


tevreden per bureau kb20 kb30

verschil -0,3, -0,4 of -0,5

verschil -0,2, -0,1, +0,1, of +0,2

3,3

verschil +0,3, +0,4 of +0,5



afdeling:

mobiliteit

respons:

60%


baanaspecten

effecten


inhoud werk

binding

hoeveelheid werk

org.-aspecten






0 - 10% laag

informatie / comm.

25 tot 75% midden


75 - 90% hoog



rapportcijfers 3,5


3,0


2,3

schaalscore

werk

7,3

collega's

6,4

leidinggev.

6,9

werkgever

7,5


professionaliteit

verschil -0,3, -0,4 of -0,5

verschil -0,2, -0,1, +0,1, of +0,2

3,2


10 - 25% laag

verschil +0,3, +0,4 of +0,5


90-100% hoog

In de kolom hieronder is per bureau binnen deze afdeling de algemene medewerkertevredenheid aangegeven. De gebruikte kleurcodes geven in deze kolom de positie van dit bureau binnen de benchmark weer. Bureaus met te weinig respons blijven hier buiten beschouwing.

tevreden per bureau mb20 mb30

afdeling:

milieu

respons:

71%


baanaspecten

effecten


inhoud werk

binding

hoeveelheid werk

org.-aspecten






0 - 10% laag

informatie / comm.

25 tot 75% midden


75 - 90% hoog



rapportcijfers 3,6


3,2


2,2

schaalscore

werk

7,5

collega's

7,3

leidinggev.

7,4

werkgever

7,4


professionaliteit

10 - 25% laag

90-100% hoog


tevreden per bureau ml10 ml20 ml30

verschil -0,3, -0,4 of -0,5

verschil -0,2, -0,1, +0,1, of +0,2

3,4

verschil +0,3, +0,4 of +0,5



afdeling: maatschappelijke ontwikkeling

respons: 74%


baanaspecten

effecten


inhoud werk

binding

hoeveelheid werk

org.-aspecten






0 - 10% laag

informatie / comm.

25 tot 75% midden


75 - 90% hoog



rapportcijfers 3,6


3,2


2,6

schaalscore

werk

7,6

collega's

7,2

leidinggev.

7,2

werkgever

7,5


verschil -0,3, -0,4 of -0,5

verschil -0,2, -0,1, +0,1, of +0,2

3,5


verschil +0,3, +0,4 of +0,5


90-100% hoog


tevreden per bureau mo00 mo10 mo20 mo30

professionaliteit

10 - 25% laag

mo40

afdeling: omgevingskwaliteit

respons: 79%


baanaspecten

effecten


inhoud werk

binding

hoeveelheid werk

org.-aspecten






0 - 10% laag

informatie / comm.

25 tot 75% midden


75 - 90% hoog



rapportcijfers 3,5


2,7


2,1

werk

7,3

collega's

7,0

leidinggev.

7,0

werkgever

7,2

90-100% hoog


tevreden per bureau, code 1/1/'12 vt20 vt30 vt40 vt50



10 - 25% laag

verschil -0,3, -0,4 of -0,5

vt60

verschil -0,2, -0,1, +0,1, of +0,2

3,4

verschil +0,3, +0,4 of +0,5



afdeling:

onderzoek & statistiek

respons:

92%


baanaspecten

effecten


inhoud werk

binding

hoeveelheid werk

org.-aspecten






0 - 10% laag

informatie / comm.

25 tot 75% midden


75 - 90% hoog



90-100% hoog

In de vragenlijst hebben de medewerkers vier keer een waarderingscijfer kunnen geven. Deze vragen maakten geen deel uit van de benchmark. Daarom: et als bij de schaalscores hiernaast, geeft de kleur in de tabel 'rapportcijfers' hier wél de positie aan ten opzichte van het gemeentebrede gemiddelde.

rapportcijfers


10 - 25% laag

werk

7,5

collega's

7,6

3,6


4,0

leidinggevende

7,8


2,3

werkgever

6,9


schaalscore

3,5



verschil -0,3, -0,4 of -0,5


afdeling: ontwikkelingsbedrijf

respons: 71%


baanaspecten

effecten


inhoud werk

binding

hoeveelheid werk

org.-aspecten






0 - 10% laag

informatie / comm.

25 tot 75% midden


75 - 90% hoog



rapportcijfers 3,4


3,2


2,2

schaalscore

werk

7,4

collega's

7,3

leidinggev.

6,8

werkgever

7,5


professionaliteit

10 - 25% laag

90-100% hoog


tevreden per bureau ob10 ob20 ob30

verschil -0,3, -0,4 of -0,5

verschil -0,2, -0,1, +0,1, of +0,2

3,5

verschil +0,3, +0,4 of +0,5



afdeling: personeel & organisatie

respons: 86%


baanaspecten

effecten


inhoud werk

binding

hoeveelheid werk

org.-aspecten






0 - 10% laag

informatie / comm.

25 tot 75% midden


75 - 90% hoog



rapportcijfers 3,5


3,1


2,3

schaalscore

werk

7,6

collega's

7,2

leidinggev.

6,9

werkgever

7,3


professionaliteit

verschil -0,3, -0,4 of -0,5

verschil -0,2, -0,1, +0,1, of +0,2

3,5


10 - 25% laag

verschil +0,3, +0,4 of +0,5


90-100% hoog


tevreden per bureau po10 po22 po23

afdeling: projectmanagement & realisatie

respons: 72%


baanaspecten

effecten


inhoud werk

binding

hoeveelheid werk

org.-aspecten






0 - 10% laag

informatie / comm.

25 tot 75% midden


75 - 90% hoog



rapportcijfers 3,7


3,2


2,1

werk

7,4

collega's

7,1

leidinggev.

7,2

werkgever

7,1

90-100% hoog


tevreden per bureau pr12 pr20 pr30 pr40



10 - 25% laag

verschil -0,3, -0,4 of -0,5

verschil -0,2, -0,1, +0,1, of +0,2

3,6

verschil +0,3, +0,4 of +0,5



afdeling:

publiekszaken

respons:

59%


baanaspecten

effecten


inhoud werk

binding

hoeveelheid werk

org.-aspecten






0 - 10% laag

informatie / comm.

25 tot 75% midden


75 - 90% hoog



rapportcijfers 3,4


3,2


2,5

schaalscore

7,2

pu10

collega's

6,8

pu20

leidinggev.

6,1

pu30

werkgever

7,2

pu40

verschil -0,2, -0,1, +0,1, of +0,2

3,0



tevr. per bureau

verschil -0,3, -0,4 of -0,5

verschil +0,3, +0,4 of +0,5


90-100% hoog


werk


professionaliteit

10 - 25% laag

afdeling: stadsbeheer

respons: 55%


baanaspecten

effecten


inhoud werk

binding

hoeveelheid werk

org.-aspecten






0 - 10% laag

informatie / comm.

25 tot 75% midden


75 - 90% hoog

Voor elk meeanderthema is een schaalscore berekend. Deze score, in feite een samenvatting van het desbetreffende thema, loopt van 1 ('ongunstig') tot 5 ('gunstig'). Die score is hieronder te zien in de kolom 'score meeander'. In de vragenlijst hebben de medewerkers vier keer een waarderingscijfer kunnen geven. Deze cijfers zijn te zien in de kolom 'rapportcijfers'. Zowel de meeanderscores als de rapportcijfers maakten geen deel uit van de IntenetSpiegelbenchmark. Anders dan elders op deze bladzijde, geven de kleuren hier wél de positie aan ten opzichte van het gemeentebrede gemiddelde.


rapportcijfers 3,6


3,2


2,3

werk

7,7

collega's

7,1

leidinggev.

7,6

werkgever

7,4

90-100% hoog


tevreden per bureau sb10 sb20 sb30 sb40



10 - 25% laag

verschil -0,3, -0,4 of -0,5

verschil -0,2, -0,1, +0,1, of +0,2

3,6

verschil +0,3, +0,4 of +0,5



afdeling: stadsontwikkeling

respons: 63%


baanaspecten

effecten


inhoud werk

binding

hoeveelheid werk

org.-aspecten






0 - 10% laag

informatie / comm.

25 tot 75% midden


75 - 90% hoog

Voor elk meeanderthema is een schaalscore berekend. Deze score, in feite een samenvatting van het desbetreffende thema, loopt van 1 ('ongunstig') tot 5 ('gunstig'). Die score is hieronder te zien in de kolom 'score meeander'. In de vragenlijst hebben de medewerkers vier keer een waarderingscijfer kunnen geven. Deze cijfers zijn te zien in de kolom 'rapportcijfers'. Zowel de meeanderscores als de rapportcijfers maakten geen deel uit van de IntenetSpiegelbenchmark. Anders dan elders op deze bladzijde, geven de kleuren hier wél de positie aan ten opzichte van het gemeentebrede gemiddelde.


rapportcijfers 3,5


3,3


2,1

schaalscore

werk

7,7

collega's

7,3

leidinggev.

7,4

werkgever

7,4


verschil -0,3, -0,4 of -0,5

verschil -0,2, -0,1, +0,1, of +0,2

3,6


verschil +0,3, +0,4 of +0,5


90-100% hoog


tevreden per bureau so10 so20 so30 so31

professionaliteit

10 - 25% laag

afdeling:

strategie & programmeren

respons:

80%


baanaspecten

effecten


inhoud werk

binding

hoeveelheid werk

org.-aspecten






0 - 10% laag

informatie / comm.

25 tot 75% midden


75 - 90% hoog



90-100% hoog


rapportcijfers


10 - 25% laag

werk

7,6

collega's

7,3

3,6


2,9

leidinggevende

7,1


2,1

werkgever

7,2


schaalscore

3,6

verschil -0,3, -0,4 of -0,5




afdeling: vastgoed, sportservice & accommodaties

respons: 50%


baanaspecten

effecten


inhoud werk

binding

hoeveelheid werk

org.-aspecten






0 - 10% laag

informatie / comm.

25 tot 75% midden


75 - 90% hoog



rapportcijfers 3,7

kostenbewustzijn schaalscore voor afdeling schaalscore voor organisatie

3,0

schaalscore


tevreden per bureau

werk

7,6

collega's

7,2

va21

leidinggev.

7,2

va22

werkgever

7,5

va10

2,5 verschil -0,6 of meer

verschil -0,3, -0,4 of -0,5

verschil -0,2, -0,1, +0,1, of +0,2

3,6


verschil +0,3, +0,4 of +0,5


90-100% hoog


va31 va32

professionaliteit

10 - 25% laag

va34 va41 va44 va51

afdeling: veiligheid

respons: 58%


baanaspecten

effecten


inhoud werk

binding

hoeveelheid werk

org.-aspecten






0 - 10% laag

informatie / comm.

25 tot 75% midden


75 - 90% hoog



rapportcijfers 3,8


3,7


2,5

schaalscore

werk

7,9

collega's

8,0

leidinggev.

8,1

werkgever

7,5


professionaliteit

10 - 25% laag

90-100% hoog


tevreden per bureau vh00

verschil -0,3, -0,4 of -0,5

verschil -0,2, -0,1, +0,1, of +0,2

3,8

verschil +0,3, +0,4 of +0,5



afdeling: werk

respons: 59%


baanaspecten

effecten


inhoud werk

binding

hoeveelheid werk

org.-aspecten






0 - 10% laag

informatie / comm.

25 tot 75% midden


75 - 90% hoog



rapportcijfers 3,7


3,0


2,2

schaalscore


tevreden per bureau

werk

7,3

collega's

7,4

we10

leidinggev.

7,2

we20

werkgever

7,0

we00


verschil -0,3, -0,4 of -0,5

verschil -0,2, -0,1, +0,1, of +0,2

3,3


verschil +0,3, +0,4 of +0,5


90-100% hoog


we30 we40

professionaliteit

10 - 25% laag

we50 we60 we70 we80

afdeling:

wijkmanagement

respons:

90%


baanaspecten

effecten


inhoud werk

binding

hoeveelheid werk

org.-aspecten






0 - 10% laag

informatie / comm.

25 tot 75% midden


75 - 90% hoog



90-100% hoog


rapportcijfers


10 - 25% laag

werk

6,9

collega's

6,7

3,7


3,3

leidinggevende

7,0


2,2

werkgever

7,3


schaalscore

3,4

verschil -0,3, -0,4 of -0,5




afdeling: zorg

respons: 54%


baanaspecten

effecten


inhoud werk

binding

hoeveelheid werk

org.-aspecten






0 - 10% laag

informatie / comm.

25 tot 75% midden


75 - 90% hoog



rapportcijfers 3,5


2,6


2,0

schaalscore

werk

7,0

collega's

6,9

leidinggev.

6,8

werkgever

7,0


tevreden per bureau zo10 zo30 zo40

verschil -0,3, -0,4 of -0,5

zo60

verschil -0,2, -0,1, +0,1, of +0,2

zo70


3,2


verschil +0,3, +0,4 of +0,5


90-100% hoog


zo50

professionaliteit

10 - 25% laag

10 juli 2012

MeeAnder Tussenbalans #2

Terugblik: MeeAnder februari tot en met juni 2012 Vooruitblik: MeeAnder in de tweede helft van 2012

1 Inleiding 2 MeeAnder februari 2012 – juni 2012 > 2.1 Samenwerking > 2.1.1 Samenwerking op inhoud > 2.1.2 Samenwerking via projectmatig werken > 2.2 IK > 2.3 Leiderschap &Management > 2.4 Sturing > 2.5 Broedplaats Het Nieuwe Werken > 2.6 Organisatieaanpassingen > 2.6.1 Centralisatie bedrijfsvoering: 3 nieuwe middelenafdelingen > 2.6.2 Centralisatie projectmanagement > > 2.6.3 Besluit facilitaire zaken > 2.6.4 Uitgangspunten en vervolgstappen aanpassing organisatie > 2.6.5 Herstructurering Medezeggenschap 3. MeeAnder: hoe doen we het? > 3.1 Medewerkersonderzoek > 3.2 Aanpak MeeAnder 4. MeeAnder de tweede helft van 2012 > 4.1 Accenten tweede helft 2012 > 4.2 Samenwerking > 4.3 IK > 4.4 Leiderschap en Management > 4.5 Sturing > 4.6 Broedplaats > 4.7 Structuur > 4.8 Deelprojecten op een rij

2 2 2 2 3 3 5 6 6 8 8 9 9 9 10 10 10 11 12 12 13 13 13 14 14 14 14

1

1 Inleiding Op dit moment zijn we binnen Gemeente Nijmegen ongeveer een jaar aan het MeeAnderen. In januari van dit jaar hebben we in een eerste tussenbalans beschreven wat er tot dan toe gebeurd was en hoe we verder zouden gaan. Tijd voor een tweede update. We herhalen daarbij niet alles uit de vorige tussenbalans, maar beschrijven wat er in dit tweede half jaar gebeurd en bereikt is. Uiteraard kijken we ook weer vooruit naar wat we de volgende periode in de planning hebben staan. Maar eerst toch nog even heel kort de achtergrond van MeeAnder. Achtergrond Een ronde van de gemeentesecretaris door de organisatie liet in het voorjaar van 2011 het - binnen de organisatie gedeelde - beeld zien dat we het als gemeente goed deden maar wel sterk verkokerd waren. Daardoor werkten we niet optimaal samen. Verder gaven we als organisatie te weinig ruimte aan onze professional en die professional pakte die ruimte ook niet genoeg. Verder bleek het kostenbewustzijn binnen Gemeente Nijmegen niet heel sterk ontwikkeld te zijn. De conclusie was dat we in onze organisatie moesten investeren om goed voorbereid te zijn op de komende jaren en de bijbehorende ontwikkelingen als bezuinigingen, grote decentralisaties en grote infrastructurele projecten. MeeAnder werd de vlag waaronder we met de organisatieverbetering aan de gang gingen. Zowel op het gebied van structuur (afdelingen zaten opgesloten in de directies wat de samenwerking belemmerde) als cultuur. Leeswijzer We beschrijven de activiteiten en resultaten van MeeAnder tussen januari en juni bereikt hebben. Dit doen we aan de hand van de gebieden die in het oorspronkelijke plan van aanpak benoemd zijn: Samenwerking, Organisatie, Ik, Leiderschap & Management, Sturing en Het Nieuwe Werken. Daarna volgt een analyse hoe het nu gaat en wat er aan accentverschuiving binnen MeeAnder nodig is. Tenslotte een korte typering van de activiteiten die in de tweede helft van 2012 op stapel staan.

2 MeeAnder februari 2012 – juni 2012 > 2.1 Samenwerking > 2.1.1 Samenwerking op inhoud Het project samenwerking op inhoud zet in op verbeterde samenwerking en integrale aanpak van vraagstukken. Dit heeft concrete vorm gekregen in de Carrousel. Dit is in feite geen project meer maar een nieuwe samenwerkingsvorm die inmiddels haar waarde bewezen heeft. De Carrousel is een tweewekelijks gemeentebreed overleg met een steeds wisselend gezelschap van programmamanagers, (senior)beleidsadviseurs, strategen, ontwikkelaars, afdelingshoofden en directeuren. Het hoofddoel is om de samenwerking op inhoud tussen programma’s verder door te ontwikkelen omdat dit de resultaten in de stad ten goede komt. Verder zijn belangrijk: het faciliteren van de ontmoeting, inhoudelijke voeding en discussie tussen programma’s en verdere verbetering van de integrale kwaliteit van en samenhang tussen de strategische agenda, programma’s, beleid en uitvoering. Overleg en ontmoeting zijn bedoeld om bestuurlijke advisering voor te bereiden. Iedereen die een goede inhoudelijke inbreng kan leveren op de geagendeerde onderwerpen is van harte welkom. De Carrousel draait inmiddels een half jaar en heeft al een veelheid aan onderwerpen langs gehad, variërend van woningbouwprogrammering tot de duurzaamheidsagenda en van de cultuurvisie tot de startnotie reclamebeleid. In juni is de Carrousel geëvalueerd. Deelnemers ervaren de carrousel als overlegorgaan positief: “een netwerkmoment” en “goed inzicht op de thema’s die de stad bezig houden”. Het ontmoeten wordt als het meest positief ervaren en leidt tot nieuwe of meer intensieve netwerken tussen programmamanagers en andere deelnemers aan de Carrousel. Deelnemers waarderen de grote diversiteit aan onderwerpen. Er is wel sterke behoefte aan verdere inhoudelijke verdieping. Jammer is dat niet alle onderwerpen die zich lenen voor de Carrousel op de agenda komen of dat verwachte aanwezige programma’s er soms niet zijn.

2

Na de zomer voeren we een aantal verbeterpunten door. Er komt meer ruimte voor informele ontmoeting, de agenda komt eerder en zal meer inzicht geven in de precieze vraagstelling aan de deelnemers. Ook gaan we onderwerpen eerder agenderen (dus vóór het besluitvormingstraject) om (verrassende) verbindingen een kans te geven. En we agenderen meer crossovers tussen sociaal en fysiek. De evaluatie is in de directieraad besproken. Deze is positief en wil met de Carrousel ruimte houden om te experimenteren en om flexibel te kunnen inspringen op behoeften. Een aantal discussiepunten uit de evaluatie bespreken we in de eerste Carrousel na de zomervakantie. Dan staat de rol van de Carrousel in de B&V cyclus en voor managementvraagstukken centraal. Maar ook de vraag: Hoe geven we vorm aan de gevraagde verdieping? En hoe gebruiken we de Carrousel voor een betere koppeling tussen de jaaragenda, beleid en uitvoering? Naast de Carrousel is er een aantal extra bijeenkomsten met afdelingshoofden en programmamanagers georganiseerd op basis van de jaaragenda van de directieraad. Onderwerpen die aan de orde zijn geweest: regionalisering, transitie in de zorg en ruimtelijke opgaven. Deze managementontmoetingen worden ook gebruikt door de directieraad om het gesprek aan te gaan met afdelingshoofden en programmamanagers (zie ook 2.3).

> 2.1.2 Samenwerking via projectmatig werken Projectmatig werken geeft ruimte in flexibele verbanden met elkaar te kunnen werken en klussen te klaren. Constatering is dat de gemeente hier niet over de volle breedte klaar voor is. In dit deelproject maken we expliciet op welke wijze we projectmatig werken in willen zetten en zorgen we dat we dat ook daadwerkelijk vorm kunnen geven. Eerst zijn de manieren waarop binnen de gemeente projectmatig wordt gewerkt (vanuit de oude directies) met elkaar vergeleken. De uitkomst was gelukkig dat – hoewel de terminologie die we gebruiken soms van elkaar verschilt – we elkaar goed kunnen vinden in de essentie. Het gaat daarbij om rolvastheid, het benoemen van verschillende fases in een project, het toepassen van de GROKIT-principes (Geld, Risico, Organisatie, Kwaliteit, Informatie, Tijd). Ook is er een groot project geanalyseerd waarbij gekeken is naar de rol van de opdrachtgever, de verschillen en overeenkomsten met kleinere projecten, de manier waarop je de politiek-bestuurlijke dimensie op een goede manier een plek geeft in je project en wat dit betekent voor de projectleider. De constateringen worden vastgelegd in een werkdocument Projectmatig werken en leerrapportages op basis van concrete projecten. Daarbij wordt ook afstemming gezocht met projectgroep Ik. Er zijn inmiddels namelijk al veel instrumenten voor projectmatig werken beschikbaar en het accent komt dan ook steeds meer op cultuur te liggen. > 2.2 IK Project IK richt zich op bewustwording van ieders eigen (veranderende) rol en wat er voor nodig is om optimaal te functioneren. Uiteraard gekoppeld aan samenwerking, professionaliteit en kostenbewustzijn. De projectintake van project IK beschrijft een serie interventies die we aan het uitvoeren zijn. Ook verzorgen we vanuit projectgroep IK de algemene communicatie rondom MeeAnder. Sneltekenfilm met veranderverhaal Bij de opstart van MeeAnder merkten we dat het moeilijk is het veranderverhaal te vertellen. We hebben dit voorjaar een poging gedaan dit verhaal te verwoorden en te verbeelden tellen via een ander medium: de sneltekenfilm. Via drie workshops met medewerkers en een workshop met de leden van de directieraad hebben we geprobeerd ons verhaal te destilleren. Het resultaat is net en wordt direct na het zomerreces ingezet door de film in werkoverleggen te vertonen en te bespreken.

af

3

Insights: ken jezelf en werk samen met de ander Iedere persoon is uniek en heeft verschillende stijlen, behoeften en verwachtingen. Deze verschillen vormen een grote kracht in de organisatie. We hebben met de keuze voor Insights gekozen voor een methode die ons leert om deze verschillen te begrijpen. We ontwikkelen één taal waarmee we beter kunnen communiceren en waardoor we ieders inbreng, hoe verschillend ook, beter herkennen en leren waarderen. Dit gaat aan de hand van een persoonlijk profiel dat kan helpen meer inzicht in jezelf te krijgen. De uitrol van Insights loopt via teams (met name bureaus) zodat individuen in het team meer inzicht in de ander en de kracht van het team krijgen. Dit gebeurt aan de hand van een teamprofiel. We krijgen dus meer inzicht in onszelf, en in anderen. We leren hoe we onze krachten zó kunnen bundelen dat we in samenwerking zo effectief mogelijk onze doelstellingen kunnen realiseren. De interne trainers geven inmiddels elke week wel een Insights basistraining waarbij collega’s thuisraken in de taal die Insights biedt en ook hun eigen profiel uitgereikt krijgen. De herkenning op de profielen is onverminderd groot. Inmiddels hebben 650 medewerkers van gemeente Nijmegen een profiel en staan er tot oktober nog ruim 200 in de planning. Inmiddels is er ook een aantal vervolgworskhops gegeven onder de vlag: verdieping met Insights. Om de drietrapsraket compleet te maken bekijken we in het najaar of er een gemene deler te halen is uit de sessies zodat hiermee de Nijmegen School haar programma kan opladen. Organisatie van de uitrol van Insights loopt via NijmegenSchool. Nieuwsbrief en Binnenwerk Ook in 2012 verzenden we geregeld de MeeAnder Nieuwsbrief. Deze versturen we per email aan alle medewerkers. Op deze manier kan iedereen MeeAnder volgen. In de nieuwsbrieven staat een mix van informatie over MeeAnder en wat bredere informatie over nieuwe manieren van werken en inspirerende voorbeelden uit andere organisaties. Uiteraard is ook alle informatie over MeeAnder te vinden op Binnenwerk. Nieuwscafés In 2011 hebben we drie nieuwscafés georganiseerd. Doel van de nieuwscafés is om alle medewerkers de gelegenheid te geven informatie te halen en input te leveren voor het project. In 2012 hebben we het nieuwscafé dat toch weinig interactief was omgebogen MeeAnderAtelier; meer inhoudelijk gevulde bijeenkomsten, waarbij ook onderdelen uit het project hun invulling krijgen. Het eerste MeeAnderAtelier was in januari; in september vindt het volgende MeeAnder atelier plaats. Wissellunch In de vorige tussenbalans werd de wissellunch aangekondigd, ontstaan binnen voormalige directie Stadsbedrijven waar directeur Rob van Wuijtswinkel elke paar maanden met een wisselende groep medewerkers lunchte. Dit idee werd via ´een geeltje´ door een van de collega’s tijdens een nieuwscafé onder de aandacht en in verband met MeeAnder gebracht. De directieraad heeft de suggestie opgepikt; ieder houdt 4 x per jaar een lunch met 10 wisselende collega´s die elkaar uitnodigen. Elke directielid heeft inmiddels een of meerdere wissellunches gehad. Over het gat tussen beleid en uitvoering op het terrein van zorg. Over gezondheidsbeleid. Een lunch met secretaressen uit zeer verschillende delen van de organisatie over de ontwikkelingen in het vak en de impact van MeeAnder. In alle gesprekken kwamen worstelingen maar ook een sterke gedrevenheid naar voren. We zullen de formule zeker doorzetten. Arie & Nel MeeAnderen mee Al jaren zijn Arie&Nel een gewaardeerd duo die de organisatie een spiegel voorhouden. Ook zij MeeAnderen mee.

4

MeeAnder op Yammer MeeAnder heeft een eigen groep op Yammer, ons interne social media platform waar medewerkers laagdrempelig met elkaar kunnen communiceren. Dit is een extra platform om collega’s te informeren en meningen en ideeën uit te wisselen. Vanuit zowel IK als de Broedplaats zien we het belang van Yammer (elkaar kennen, kennis uitwisselen) en stimuleren we het gebruik. Het aantal gebruikers van Yammer (950) en de MeeAnder groep (182) is toegenomen ten opzichte van de vorige tussenrapportage (was 840 en 144). De mate waarin er actief geyammerd wordt laat echter wel golven zien. We merken ook vanuit het project dat we Yammer niet als vanzelf gebruiken en ten volle benutten. Het blijft voor veel collega´s lastig dat Yammer apart van Binnenwerk staat. Vanuit MeeAnder werken we mee aan de voorbereiding van een vervanging van Binnenwerk waarbij de interactiemogelijkheid in het intranet geïntegreerd wordt. Dit daagt mensen meer uit kennis en informatie te delen. Ideeënbus MeeAnder Een idee dat tijdens de opstart van MeeAnder werd aangedragen was om een digitale ideeënbus in het leven te roepen. Sinds half september is deze beschikbaar. Een indiener kan het idee toelichten, collega’s kunnen er op stemmen en een inhoudelijke reactie geven. Er zijn inmiddels 24 ideeën ingediend. De ideeën worden vanuit MeeAnder uitgezet in de organisatie. Op alle ideeën is serieus gereageerd en een aantal is ook daadwerkelijk in uitvoering genomen. Een van de laatst uitgevoerde ideeën is het digitaliseren van het gemeentelijke bloemenwapen waardoor de plaatsbepaling van de bloemen niet meer elk jaar handmatig met meetlinten gebeurt maar aan de hand van de honderden meetpunten die via GPS kunnen worden uitgezet. Dit levert een aanzienlijke tijdsbesparing op.

> 2.3 Leiderschap &Management Leidinggevenden spelen een cruciale rol in het veranderproces MeeAnder en in de organisatie. Zij vertalen de doelen van de organisatie voor afdeling of bureau naar concrete taken, motiveren medewerkers, stimuleren hen tot meer integraal werken, maken met hen afspraken over resultaten en spreken hen daarop aan. Bovendien hebben zij in houding en gedrag een voorbeeldfunctie. Zij zorgen daarmee voor verankering van de kernwaarden (dat wil zeggen de invulling die wij daaraan geven) in de cultuur: professionaliteit, kostenbewustzijn en samenwerking. We gaan vooral via managementontmoetingen het gesprek aan met de groep leidinggevenden. In het voorjaar is in dat verband ook een krachtenveldanalyse opgesteld. Voor de 5 belangrijkste partners die uit de krachtenveldanalyse naar voren kwamen (onder andere de corporaties en UMC St Radboud) wordt nader besproken op welk wijze we als organisatie met deze partners om gaan. Via de krachtenveld analyse hopen we bewustwording voor het belang van het netwerk en de wijze waarop je dat benadert te hebben vergroot. Om meer input van buiten te halen, hebben we in het voorjaar een kort adviestraject met vier bureaus

5

Adviezen externe bureaus: • De samenleving verandert, organisaties veranderen en dat vraagt ook een ander type management: minder hiërarchisch, meer gericht op samenwerking, andere verhoudingen door digitaliseren, informeel leiderschap etc. • De stip op de horizon moet duidelijk zijn: waar gaan we naartoe en waarom doen we dit eigenlijk? Er moet een collectieve ambitie gevoeld worden. • Er moet voldoende urgentiebesef zijn. Uitgaan van kracht en plezier in het werk; daar ook vooral interventies op richten. Daarbij liever bottom-up dan top-down-benadering (past beter bij Nijmegen). • Vooral in het werk organiseren, niet er bovenop. Leidinggevenden hebben het druk genoeg; een traject voelt snel als teveel. Geen klassiek MD-traject dus. • Natuurlijke selectie vindt vanzelf plaats als we duidelijk aangeven wat we van leidinggevenden verwachten (nieuw gedrag • Het gaat vooral om gedrag en vaardigheden. We moeten de overgang maken naar mensgericht (coachend) leidinggeven. Inzicht in menselijk gedrag is daarbij een vereiste voor een leidinggevende. • Medewerkers betrekken: zij weten vaak precies te vertellen wat goed leiderschap is en niet en kunnen dus ook helpen gewenst gedrag te omschrijven. • PDCA-cyclus afmaken. De gemeente Nijmegen is goed in plan en do, maar control en act krijgen vaak veel minder aandacht. Ook in de ontwikkeling van leiderschap en management is dit een aandachtspunt.

gelopen die ons geadviseerd hebben over de wijze waarop we leiderschap en management kunnen aanpakken. Op basis van de adviezen (zie kader vorige pagina) is een vervolgaanpak geformuleerd (zie paragraaf 4.4). Binnen dit traject vindt regelmatig afstemming plaats met een klankbordgroep waarin zowel afdelingshoofden, bureauhoofden als teamleiders vertegenwoordigd zijn.

> 2.4 Sturing Het project sturing is in 4 deelprojecten onderverdeeld. Elk deelproject heeft een eigen werkgroep met lijn- en programmavertegenwoordiging én ‘financials’. B&V cyclus De stadsrekening is in de nieuwe structuur (zonder directies) gezet. Financiën zet financiële koppels in, met als inzet de klassieke tegenstelling tussen afdelingsen programmabelang enerzijds en concernbelang anderzijds zo snel mogelijk in het proces te kunnen overbruggen. Voor de voorjaarsnota 2012 is het aantal mallen en formulieren sterk gereduceerd en zijn afwijkingen gemeld. De perspectiefnota 2013 is via de carrousel met actiever betrokkenheid van de programmamanagers tot stand gekomen. Stroomlijnen administratieve procedures De opzet van de Stadsbegroting 2013 kent een eenvoudiger kostenverdeling én afslanking/stroomlijning beleidsinformatie per programma en product. Vergelijken met anderen Het plan van aanpak is opgeleverd. In september 2012 is een benchmarkprogramma (intern en extern) gereed. Streven naar enkelvoudige controle (één paraaf): Een evaluatie van de huidige toetsingstructuur is uitgevoerd. Uitkomsten daarvan worden nu vertaald naar minimum-model van toetsing/screening. Het resultaat wordt binnenkort voorgelegd aan afdelingsen programmamanagers en aan de directieraad.

> 2.5 Broedplaats Het Nieuwe Werken Interventies De centrale gedachte is dat het nieuwe werken (in brede zin van het woord) een bijdrage kan leveren aan het ons verbeteren op de 3 centrale MeeAnder begrippen. De broedplaats brengt beweging in het gemeentelijke landschap en in de gemeentelijke manier van werken. De broedplaats heeft begin dit jaar de eerste vier interventies geformuleerd: 1) verdere openstelling van plaatsen tijdsonafhankelijk werken: medewerkers 2) verdere openstelling van plaatsen tijdsonafhankelijk werken: bureaus 3) huidige huisvesting maximaal flexibel (gevraagde uitspraak: geen eigen werkplekken) 4) Outlook-agenda open voor iedereen. De eerste twee interventies gaan over de verdere openstelling van plaatsen tijdsonafhankelijk werken voor medewerkers en bureaus. Naast de 130 mensen die al gebruik konden maken van de digitale citrix omgeving is heeft een nieuwe groep vanaf februari de mogelijkheid gekregen te experimenteren. Voorwaarde is dat zij hun ervaringen delen en werkafspraken maken met hun leidinggevende. Dat traject gaf direct wat ruis op de lijn. Bijvoorbeeld of leidinggevenden deelname van medewerkers mochten verbieden, maar ook de mate van ICT-ondersteuning die geboden kon worden. En was het bijhouden van het aantal deelnemers niet eenvoudig, omdat mensen in tweede instantie af moesten haken (applicaties uit hun primaire werkproces waren niet aanwezig in de citrix-omgeving).

6

In totaal doen nu 75 medewerkers mee aan de pilot (inclusief 1 bureau). Een eerste analyse van het gebruik van de citrixomgeving geeft een beeld dat de beoogde beweging minder groot is dan gehoopt: • 28 van de 75 deelnemers heeft gemiddeld 1 keer per week of meer “elders” ingelogd via citrix; • 38 deelnemers hebben minimaal 1 dag zowel op kantoor als thuis ingelogd, een beperkt aantal doet dat vaker. Het is kennelijk of - of; • 28 deelnemers hebben citrix wel eens in het weekend opgestart, slechts 7 hebben dat 5 keer of vaker gedaan. In vergelijking tot eerdere gebruikers van de portal (o.a. oud DWS en Sportservice) is dat relatief laag (35% versus 48%); • 12 deelnemers hebben nog nooit elders ingelogd in citrix. Voor 6 daarvan geldt dat zij überhaupt nog nooit in Citrix hebben ingelogd. Natuurlijk heeft de analyse van het gebruik ook zijn beperkingen en zegt het niet alles over de Pilot tijden plaats onafhankelijk werken: • Elders werken kan ook met een (eigen) iPad of iPhone of met dropbox en/of OWA; • In het weekend werken is" slechts een eerste benadering van tijdonafhankelijk werken. Een deel van de mensen werkt parttime en is mogelijk ook gaan werken op hun “vrije” dag; • Huidige gegevens zijn nog niet goed te gebruiken voor een analyse van het werken in de avonduren: bij het niet (goed) uitloggen loopt de sessie gewoon door. Daar is sinds kort wel een limiet op gezet, dus daar kan binnenkort wellicht een keer naar gekeken worden; Interventie 4 is door de directieraad onderschreven en is, na bespreking met de OR tot uitvoering gekomen. Het bleek niet goed mogelijk om de openstelling centraal te regelen. Alle medewerkers zijn gevraagd om zelf de benodigde instellingen in Outlook door te voeren. De directieraad heeft voorafgaande aan het communicatietraject het voorbeeld gegeven, leidinggevenden is verzocht binnen hun afdeling de gemeentelijke lijn ten aanzien van outlook te communiceren. Er is geen zicht op het totaal aantal collega´s dat de agenda open heeft staan. Gebruik van outlook leert wel dat dit bij steeds meer collega´s zo is. Een besluit over interventie 3 werd door de directieraad vooruitgeschoven en zou worden gekoppeld aan besluitvorming over een strategisch huisvestingsplan. De uitgangspunten voor een strategisch huisvestingsplan zijn inmiddels besproken in de directieraad. Het opgeven van eigen werkplekken is daar een onderdeel van. De uitgangspunten hebben evenwel nog geen operationele vertaling gekregen. Er loopt een studie of diverse huisvestingswensen ten aanzien van het stadhuis gecombineerd kunnen worden. Flexibel werken is binnen het kantoor en het deels ook elders werken worden dan het uitgangspunt, het doen van de principetuitspraak van interventie 3 ligt dan voor de hand. Na het zomerreces gaan we broeden op nieuwe interventies. Open Koffie, MeeAnder Open Innovatie Festival Ook in 2012 hebben we via Open Koffie bijeenkomsten geprobeerd aandacht te vragen voor andere manieren van samenwerking en thema´s die spelen. In 2012 hebben we 4 Open Koffie bijeenkomsten georganiseerd: Kick off pilot HNW, Ons werk onder het vergootglas: Resultaten Horeca Actie Team, Battle of the ages en Zorg 2.0. We hebben de aanpak iets verbreed door bijvoorbeeld AMBT uit te nodigen om een bijeenkomst te organiseren en ook externe sprekers te vragen. Het blijft moeilijk veel collega´s voor dit soort bijeenkomsten warm te maken. De mensen die er wel bij zijn (zo rond de 25 per bijeenkomst) zijn enthousiast. In het najaar doen we als gemeente voor de derde keer mee met het Open Innovatie Festival. Tijdens dit festival staat de veranderende overheid centraal. We combineren het vanuit projectgroep IK met een MeeAnderAtelier: dat wordt dus het MeeAnder Open Innovatie Festival.

7

Luciën Engelen van Radboud REshape & Innovation Center vertelt over Zorg 2.0

Facebook De grenzen van de broedplaats zijn niet afgebakend. Begin dit jaar is er een kleine groep collega’s gestart met de Nijmeegse Facebookpagina’s. Vanuit het MeeAnder kernteam zijn hier ook twee collega’s bij betrokken. De link met MeeAnder is helder. Gericht op buiten, op de stad, luisteren naar geluiden, zorgen voor interactie met de burger, via moderne manieren in contact treden, aanpassen van de toon van onze communicatie. De Facebook groep heeft succes: in 5 maanden is de pagina 450 keer geliked, dus 450 mensen vinden het de moeite waarde de berichten van de gemeente in hun timeline te ontvangen. Die ‘fans’ hebben samen ook weer zo’n 72.000 vrienden. Als onze fans een bericht delen is dit dus al je potentiële doelgroep. Het bereik van onze berichten is nu per week ruim 2000 mensen. Door Facebook oefenen we als gemeente elke dag met nieuwe manieren van communiceren met onze omgeving. De facebook groep maakt nu plannen hoe de activiteiten verder uit te bouwen. Secretaressenetwerk De pilot HNW bij de voormalig Directie Wijk en Stad maakte dat de secretariaten aldaar in beweging kwamen. Centraal stond de vraag of het werk anders georganiseerd kon worden, om bijvoorbeeld zo ook en stukje thuiswerk voor secretaresses mogelijk te maken. Uit het onderling overleg ontstond een behoefte om met alle secretariaten in overleg te treden. Dit heeft geresulteerd in het organiseren van een netwerkbijeenkomst voor secretaresses. Inhoudelijk stond de eerste bijeenkomst in het licht van de verkenning van de wenselijkheid van een secretaressepool. Het initiatief werd zeer positief ontvangen en krijgt een vervolg. De veranderende rol van de secretaresse, de secretaresse 2.0 wordt het thema voor de tweede bijeenkomst.

> 2.6 Organisatieaanpassingen Bij de aanpassingen van de organisatie hebben we gekozen voor vertrouwen in elkaar, beschikbaar potentieel als vertrekpunt en relatieve rust in de organisatie. Dit betekent dat we naast het omvormen van directieteam naar directieraad en het opheffen van de directies met grotendeels dezelfde afdelingen verder zijn gegaan. Er zijn wel 3 nieuwe middelenafdelingen samengesteld en projectmanagement wordt gecentraliseerd. Inmiddels is daarnaast een aantal verkenningen gestart ten aanzien van de organisatie van andere domeinen en in de loop van het traject zal zeker nog een aantal structuuraanpassingen volgen. Steeds blijft de inhoud en wat we willen bereiken voor de stad leidend. In deze paragraaf de projecten op het gebied van structuur op een rij. > 2.6.1 Centralisatie bedrijfsvoering: 3 nieuwe middelenafdelingen Per 1 januari 2012 zijn de middelenfuncties die nog decentraal georganiseerd waren gecentraliseerd: financiën, juridische zaken en Informatie & Automatisering. De drie nieuwe afdelingen zijn per 1 januari gevormd door de samenvoeging van de betrokken eenheden. De drie aangewezen kwartiermakers zijn ieder op hun eigen domein met de betrokken medewerkers aan de slag om de afdeling verder vorm te geven. Inmiddels is voor alle drie de hoofdstructuur van de afdeling vastgesteld en is het management bekend. In de tweede helft van het jaar wordt de inrichting van de afdeling verder uitgewerkt.

8

> 2.6.2 Centralisatie projectmanagement In het najaar van 2011 is de projectintake vastgesteld. Daarna is door de betrokken een 4-tal scenario's uitgewerkt. Deze zijn voorgelegd aan de directieraad. Het besluit is genomen te komen tot concentratie van projectmanagement in 1 afdeling waarbij de eenheden MO-projectbureau, Projectmanagement & Realisatie en BimM worden samengevoegd. Wel is het zo, dat de OR gevraagd heeft nog eens goed te overwegen over de aanhaking van BimM. Inmiddels is een werkgroep met vertegenwoordiging uit die 3 clubs begonnen aan de verdere uitwerking (vooralsnog inclusief BimM). In deze uitwerking worden de contouren van de nieuwe afdeling langzaam duidelijk. Onder de werktitel "Expertisecentrum voor projectmanagement en interimmanagement" richten we ons op een start van de nieuwe afdeling met ingang van het begrotingsjaar 1-12013. De werkgroep ontwikkelt nu een visie op de rol van de afdeling. In die visie onderkennen we vier belangrijke activiteiten van het expertisecentrum. 1) In een forum wordt samen met opdrachtgevers en deskundigen in een zo vroeg mogelijke stadium bekeken welke opgaven en vraagstukken het beste projectmatig kunnen worden aangepakt (Centraal Samenspraak). 2) De hoofdactiviteit van de afdeling betreft het leveren van professioneel projectmanagement en het interim-management. 3) Daarnaast levert het expertisecentrum ondersteuning op het gebied van projectmatig werken aan de organisatie in een Service Unit (coaching, opleiding, projectbegeleiding, templates en checklist). 4) Tenslotte wil de afdeling voor eventuele inhuur van externe projectleiders en interimmanagers ten behoeve van de ontvangende afdeling een makelaarsfunctie aanbieden. Een conceptbusinesplan, waarin deze visie nader uitgewerkt wordt en vertaald wordt in organisatorische zin, zal na de zomer gereed zijn.

> > 2.6.3 Besluit facilitaire zaken Facilitaire Zaken gaat door als zelfstandige afdeling. Dat is de uitkomst van een onderzoek naar de toekomst van dit organisatieonderdeel. De afdeling zal zich meer gaan richten op de ontwikkeling en invoering van gemeentebrede facilitaire concepten, zoals bijvoorbeeld een uniforme werkomgeving gebaseerd op Het Nieuwe Werken. De toekomst van de afdeling Facilitaire Zaken is tegen het licht gehouden vanwege verschillende ontwikkelingen. Zo is Bureau Documentaire Informatievoorziening naar Informatie & Automatisering overgegaan, krijgt de inkoopfunctie een andere plek en loopt de discussie over mogelijke regionalisering van taken. Ook speelt de besluitvorming over het al dan niet overgaan tot een gemeentebrede secretaressepool mee. Mocht deze er komen, dan wordt de pool waarschijnlijk ondergebracht bij Facilitaire Zaken. Na het besluit is de inrichting van de afdeling Facilitaire Zaken verder uitgewerkt en vastgesteld in de directieraad. Een nieuw hoofd voor de afdeling wordt geworven.

> 2.6.4 Uitgangspunten en vervolgstappen aanpassing organisatie Onze organisatiestructuur ontwikkelt zich, na het opheffen van de directies per 1 januari, steeds verder door. De directieraad heeft in het voorjaar een aantal uitgangspunten voor de verdere inrichting van de organisatie vastgesteld. Allereerst wil de directieraad een meer gelijke en efficiëntere sturing in onze organisatie. We passen de lijn- en programmasturing momenteel op verschillende manieren toe. Veel van ons werk - meer dan nu – kan via de lijn worden aangestuurd. Dat geldt niet voor de bestuurlijke hoofdopgaven, zoals bijvoorbeeld de grote ruimtelijke projecten en de decentralisatie van de jeugdzorg, vanwege de complexiteit en/of omvang daarvan. Voor die opgaven wil de directieraad de programmasturing overeind houden. Overigens zal formeel pas na de gemeenteraadsverkiezingen iets veranderen in de huidige programma’s. Tot die tijd hanteren we de begrippen reguliere programma's en hoofdopgaven. In de nieuwe organisatie wil de directieraad de beleidscyclus (van initiatieffase tot uitvoering/beheer) zo efficiënt en effectief mogelijk organiseren. De huidige werkwijze sluit niet goed aan bij de opgaven waar we voor staan. Het doel is hierin slagvaardiger te zijn en verkokering te doorbreken. In ons organisatiemodel blijft een scheiding tussen beleid en uitvoering bestaan, maar de directieraad wil de samenwerking tussen de beleids- en uitvoeringsafdelingen én tussen de beleidsvelden onderling wel versterken. Soms is een grotere afstand tussen beleid en uitvoering wenselijk, bijvoorbeeld wanneer het de slagvaardigheid ten goede komt. De directieraad wil dat het op afstand zetten van organisatieonderdelen

9

in principe binnen de gemeentelijke organisatie gebeurt (naar de ring bedrijfsmatige afdelingen). Er wordt alleen voor ‘uitplaatsing’ gekozen als blijkt dat dit op de korte én lange termijn tot meer voordelen leidt en er ook politiek draagvlak voor is. Wel wordt ingezet op intensivering van de samenwerking binnen het Rijk van Nijmegen. Dat heeft het college in aprill besloten. Om bovenstaande onderwerpen verder uit te werken, is een aantal verkenningen gestart: o Verkenning wenselijkheid gemeentebrede secretaressepool o Verkenning ondersteunende eenheid voor college en DR o Verkenning samenvoeging EZ, Citymarketing, EU subsidies, evenementenbeleid en evenementen o Verkenning Regionale Samenwerking Bedrijfsvoering o Vorming RUD o Onderzoeksopdracht versterken samenwerking op gebieden Stadsontwikkeling, Milieu, Duurzaamheid, Mobilieit, Groen, Water en Wonen. o Onderzoeksopdracht Maatschappelijke ontwikkeling en samenwerking met de uitvoering o Verkenning organieke doorvertaling dienstverleningsconcept o Opstellen organisatiefilosofie en bedrijfsconcept

> 2.6.5 Herstructurering Medezeggenschap Door het verdwijnen van de directies zijn ook de daaraan gekoppelde onderdeelcommissies (OC’s) opgeheven. De wettelijke taken die bij de OC’s lagen zijn daarmee echter niet verdwenen. Daarom is per 1 januari 2012 de medezeggenschapsstructuur aangepast. De organisatie zelf is nog volop in verandering, waardoor nog niet duidelijk is hoe de nieuwe organisatievorm in de praktijk zal uitpakken. Om die reden heeft de Medezeggenschap besloten om vanuit een tijdelijke structuur te gaan werken, totdat de praktijk van de nieuwe organisatie helderder is. Door het wegvallen van de OC’s zijn alle advies- en instemmingsplichtige onderwerpen direct bij de OR komen te liggen. In de nieuwe, tijdelijke, structuur wordt de ondernemingsraad bijgestaan door adviescommissies, waarin de voormalige OC-leden deelnemen. Deze commissies adviseren de ondernemingsraad op zaken die spelen in het fysieke domein, sociale domein en het middelen/stafdomein. Iedere domeinadviescommissie is verantwoordelijk voor de verbinding met een aantal afdelingen. De voorzitters van de adviescommissies zijn lid van de ondernemingsraad. Zij fungeren als linking pin tussen ondernemingsraad en de adviescommissie. De OR-werkgroepen Arbo en Personeel, Bedrijfsvoering en RUD (tijdelijke werkgroep) zijn blijven bestaan. Ook de OC Brandweer is blijven bestaan, vanwege de regionalisering van de brandweer in 2013. Omdat de organisatie zelf nog volop in verandering is, werkt de medezeggenschap vooralsnog met deze tijdelijke structuur. Eind juni vindt een tussenevaluatie van de nieuwe structuur plaats en wordt vooruitgekeken naar een mogelijke definitieve medezeggenschapsstructuur. In het najaar zal de gemeentelijke organisatie in haar nieuwe vorm worden geëvalueerd. Mede afhankelijk van deze evaluatie wordt de definitieve medezeggenschapsstructuur vastgesteld. Er worden dan nieuwe verkiezingen voor de Ondernemingsraad uitgeschreven.

3. MeeAnder: hoe doen we het? > 3.1 Medewerkersonderzoek Begin dit jaar is een medewerkersonderzoek uitgevoerd. In juni zijn de resultaten van het medewerkersonderzoek gepubliceerd. Dit levert uiteraard interessante input voor MeeAnder. De resultaten zijn positief. In een periode van bezuinigingen en forse veranderingen komt onze gemeente er positief uit ook in relatie tot vergelijkbare gemeenten. Vanuit de beweging die we met MeeAnder maken is wel een aantal opvallende punten te benoemen. Punten die kunnen helpen MeeAnder verder in te vullen. Juist op de slag die we willen maken richting een moderne netwerkorganisatie is er nog werk te den: o Gat tussen leiding en medewerkers o Vrijheid hoe, wanneer en waar te werken wordt niet als heel hoog ervaren 10

o o o o o o o o o o

Weinig bekendheid met brede taken van de gemeente Leidinggevenden worden meer functioneel gewaardeerd dan op inspiratie/motiveren/binden Slechts iets meer dan de helft van de medewerkers is trots op de organisatie Algehele informatievoorziening kan beter Tevreden over zichzelf en minder over anderen en het geheel Onbekend of minder tevreden met hoe de hele organisatie draait Binnen samenwerking scoort aanspreken het laagst (maar niet heel laag) Beleving mobiliteitsmogelijkheden niet zo hoog Weinig invloed op beslissingen afdeling Weinig openheid en sfeer/vertrouwen in gemeentelijke organisatie

Met de onderzoeker die het medewerkersonderzoek heeft uitgevoerd, zoomen we hier binnenkort nog nader op in.

> 3.2 Aanpak MeeAnder In de vorige tussenbalans stond een hoofdstuk over de beleving van MeeAnder. Hierin liepen we punten uit de werkwijze van MeeAnder langs (zie kader) en reflecteerden we daarop. Verder beschreven we signalen uit organisatie en trokken conclusies. Werkwijze MeeAnder volgens plan van aanpak: We lopen de conclusies van januari nog even door en We doen het samen (en MeeAnderen zelf), Altijd vullen deze aan waar nodig: aanspreekbaar, Nooit klaar maar toch o Overall- positief: beweging, nieuwe afgebakend, Plan van aanpak: geen blauwdruk samenwerking op gang, aantal formele stappen maar een kompas, Leren van anderen, We halen gezet. Geldt nog steeds. buiten naar binnen, Broedplaats Het Nieuwe o De verbreding maken naar de hele organisatie Werken, Fluïde projectorganisatie, We verbinden ofwel de individuele medewerker. Dit is nog niet ons met lopende ontwikkelingen goed genoeg gelukt. De vraag is of je het expliciet vanuit het project (IK) moet organiseren of dat het langzamerhand steeds meer gebeurt doordat steeds meer mensen ergens geraakt worden door MeeAnder. We zien dat bijvoorbeeld een structuuraanpassing hierbij wel helpt. Elk medewerker bij wie in de directe omgeving een organisatieaanpassing plaats vindt, komt bij de nieuwe inrichting in aanraking met de kernwaarden en de uitgangspunten van MeeAnder. We kunnen er steviger op sturen dat dit voldoende gebeurt en dat de nieuwe inrichting ook voldoende vernieuwing en aanhaking op de MeeAnderuitgangspunten kent. Daarnaast zoeken we ook de medewerkers op in de communicatie via bureauhoofden (in september onder ander met behulp van de sneltekenfilm) en via algemene communicatie. o Ook in de communicatie zijn we wat aan het bijstellen. Van niksnieuwscafe naar atelier waarin naast informatie (die interactiever aangeboden wordt) thema’s ook inhoudelijk uitgewerkt worden. Is gebeurd, in het nieuwscafé maar ook in de managementontmoetingen waarbij het goed werkt als eigen mensen collega’s op de inhoud meenemen. o Meer van buiten naar binnen halen bij organiseren van bijeenkomsten. Gebeurt mondjesmaat maar bijt ook met het gevoel dat we eigen mensen het verhaal moeten laten doen. In traject leiderschap gaan we in september een aantal relaties uit ons netwerk vragen aan te geven wat zij nodig hebben in de relatie met de gemeente. o In MeeAnder meer doen met voorbeeldgedrag. Het moet er zijn maar er moet ook over gecommuniceerd worden; het is immers niet voor iedereen zichtbaar. Gebeurt maar kan nog sterker. Meer casuïstiek gebruiken in de communicatie. We willen ons meer en vaker verbinden met initiatieven in de organisatie die à la MeeAnder werken. Voorbeelden zijn de manier waarop omgevingsmanagement wordt ingezet en de wijze waarop voor de nieuwe stadsvisie participatie wordt ingevuld. o Spanning tussen het varen van een duidelijke koers en de gedachte dat de invulling daarvan voldoende vrijheidsgraden moet hebben en niet in blauwdrukken wordt dichtgetimmerd. Blijft aandachtspunt. o Belangrijk in de acties die we nu uitzetten is het voorkomen van nieuwe verkokering onder andere door het werken in wisselende verbanden. Gebeurt.

11

o

Werken op eigen kracht is goed bevallen. Ontstaat wel behoefte aan breder palet aan werkvormen om in te zetten zodat we voor oplossingen wegblijven van gebaande paden en bestaande valkuilen. Gaan we nu bijvoorbeeld doen in het leidinggevenden traject. Hierbij geven we een aantal collega’s de kans zich een faciltator-rol eigen te maken.

4. MeeAnder de tweede helft van 2012 In de tweede helft van 2012 bouwen we voort op de resultaten die in hoofdstuk 2 zijn beschreven met daarbij aandacht voor de constateringen uit hoofdstuk 3. We gaan verder met de lopende projecten. De constatering is dat er al veel gebeurt. We gaan dus niet nog allerlei nieuwe projecten opstarten. Het is ook niet zo dat we helemaal niets veranderen. We willen in de tweede helft van dit jaar een aantal accenten aanbrengen op basis van de ervaringen tot nu toe. Deze staan beschreven in paragraaf 4.1. Daarna beschrijven we per deelproject kort wat we na de zomer gaan doen. Voor details verwijzen we naar de individuele plannen. Op pagina 14 staat tenslotte een totaaloverzicht van alle deelprojecten.

> 4.1 Accenten tweede helft 2012 We willen de komende periode een paar (nieuwe) accenten aanbrengen in MeeAnder: o De afgelopen maanden is het begrip netwerkorganisatie steeds centraler komen te staan. Het is echter een begrip dat we met elkaar nog niet voldoende uitgewerkt hebben. Wat verstaan we daar onder en wat betekent dit voor wat er verwacht wordt van leidinggevenden en medewerkers. En hoe kunnen we vanuit MeeAnder zorgen dat we collega’s daarin faciliteren (empowerment). We bereiden ons voor op veranderende rollen en meer zelfredzaamheid. Medewerkers worden in dit proces als het goed is steeds meer zelf eigenaar van de verandering. En wat vraagt dit alles van bijvoorbeeld P&O? De uitwerking van het begrip netwerkorganisatie en het benoemen van de consequenties is belegd in project 3.12. Wat dat aan acties oplevert, landt in lopende projecten zoals Ik en Leiderschap & Management. Maar mogelijk worden ook meer instrumentele aanpassingen voorgesteld; denk aan HRM-instrumenten. o Eén aspect dat in ieder geval bij een netwerkorganisatie hoort, is de lerende organisatie. Dat zijn we nu nog niet. In de 2e helft van 2012 willen we in samenwerking met P&O komen tot een gedeeld beeld over leren en ontwikkelen voor onze organisatie. Hierin zullen ook andere vormen van leren (zoals E-learning) een plek krijgen en de rol van P&O als aanjager in de lerende organisatie. Een afgeleide van deze koersbepaling is een programma voor NijmegenSchool voor 2013. (voorstel: koers leren en ontwikkelen opstellen in najaar). o Wat we terug horen is dat de informatievoorziening niet per se beter is geworden sinds januari. Voorheen vervulden de directies de rol van informatie verspreider. Die zijn er nu niet meer. Het moet zich dus opnieuw zetten hoe iedereen aan zijn informatie komt. Juist in een netwerkorganisatie is het van belang dat iedereen over voldoende informatie beschikt. Hier moeten we vanuit MeeAnder maar ook vanuit het lijnmanagement de komende periode extra aandacht aan besteden. o Cultuur is een managementverantwoordelijkheid. In een netwerkorganisatie wordt die rol breder gedeeld maar daar zijn we nog niet. Begin dit jaar werd via de bijeenkomst voor bureauhoofden duidelijk dat nauwere betrokkenheid van directieraad nodig is in het traject leiderschap en tijdens managementontmoetingen. We concluderen dat dit ook in de 2e helft van het jaar nodig zal zijn. o De trajecten ‘IK’ en ‘Leiderschap en Management’ zullen extra focussen op de kernwaarden in relatie tot de dagelijkse werkzaamheden van de medewerkers. Dit gebeurt onder andere door middel van gesprekken aan de hand van de sneltekenfilm en een estafette over leiderschap (zie 4.3. en 4.4). o Om het MeeAnder gedachtegoed ook in 2013 te borgen zullen we net als in de afdelingsplannen van 2012 ook in die van 2013 MeeAnder een rol laten geven. Daarnaast verwachten we verdere verankering van MeeAnder in de aansturing van teams en medewerkers, onder andere via de gesprekcyclus. o We richten ons met MeeAnder op de ambtelijke omgeving. Die interacteert echter in een politieke omgeving. Aan dat spel en wat de impact van MeeAnder is op de verhouding tussen ambtenaren en raad en ambtenaren en bestuur willen we ook aandacht geven. Hoe vult de beleidsontwikkelaar zijn of haar rol in? Een rol die ook verandert door burgerparticipatie en co-creëren.

12

> 4.2 Samenwerking De carrousel draait door. De resultaten van de evaluatie worden meegenomen in de uitwerking. In de verkenningen (par 2.6.4) gaat veel aandacht naar de gewenste invulling van programmamanagement op basis van de uitgangspunten die zijn vastgesteld. Ook hier gaat het om samenwerking bijvoorbeeld tussen beleid en uitvoering. Op het terrein van projectmatig werken maken we een werkdocument dat beschrijft wat wij daaronder verstaan. Ook ontwikkelen we aan de hand van een aantal concrete casussen ('leerrapportages') een aanpak voor opdrachtgevers van grote projecten. Dit zal kort na de zomer klaar zijn. Tenslotte bereiden we in overleg met de NijmegenSchool en met de huidige trainers projectmatig werken de implementatie voor. We willen zoveel mogelijk medewerkers (opnieuw) kennis laten maken met de voordelen die projectmatig werken biedt. De implementatie vindt in het najaar plaats.

> 4.3 IK Uiteraard gaan we verder met de uitrol van Insights. Direct na de zomer kijken we terug en vooruit op dit terrein. Wat kunnen we aan conclusies trekken uit de workshops die al geweest zijn, hoe verankeren we de nieuwe taal die we met elkaar spreken, wat kan de NijmegenSchool als input voor haar programma afleiden uit alle workshops die geweest zijn. Vanuit de beschrijving van de netwerkorganisatie maken we de analyse wat we medewerkers kunnen bieden om mee te groeien naar een netwerkorganisatie. Leidinggevenden en medewerkers wordt gevraagd te benoemen wat zij hiervoor nodig hebben. Waar het leerinterventies betreft worden deze vertaald in het programma van de NijmegenSchool. In het najaar organiseren we het MeeAnder Open Innovatie Festival waarvoor alle medewerkers uitgenodigd worden (zie 2.5). Een deel van project IK blijft lopen via het management. Om te beginnen door in alle werkoverleggen de sneltekenfilm te vertonen en het gesprek over MeeAnder en de eigen rol daarin aan te gaan.

> 4.4 Leiderschap en Management Direct na het zomerreces wordt binnen de directieraad de visie op leiderschap geformuleerd. Alleen opschrijven door de directieraad is niet voldoende. Het raamwerk van de directieraad is het startpunt voor een estafette langs management en medewerkers van gemeente Nijmegen om te komen tot leiderschapstandaarden. Wat hebben medewerkers nodig in een netwerkorganisatie en in welk gedrag kun je het leiderschap vertalen. Hierbij wordt uiteraard ook de connectie met de waarden professionaliteit, kostenbewustzijn en samenwerking gemaakt. Die estafette wordt afgetrapt tijdens de eerste managementontmoeting voor het hele management na het zomerreces. Dat is de start van een drietrapsraket. Stap 1 is de hierboven beschreven estafette waarin gemixte groepen van 15 managers leiderschap verder definiëren en de koppeling met de kernwaarden waarden. In workshop 2 gaat het vervolgens om zelfreflectie (waar sta ik als leider, wat heb ik te leren, wie en wat heb ik daarbij nodig)? Dit gebeurt in de eigen MT’s. De 3e stap is dat de leiders met hun medewerkers het gesprek aan gaan tijdens de maand van het gesprek. Hierin gaat het om feedback op hoe de leiding ervaren wordt, tips voor dialoog, succesvoorbeelden op kernwaarden en onderlinge afspraken over vasthouden en uitbouwen positieve opbrengsten en het opruimen van obstakels. We zitten dan inmiddels in februari of maart 2013. Na een intervisie periode zal in juni 2013 nog een managementdag plaatsvinden om te evalueren en lessen voor de toekomst te delen. Naast dit traject volgt nog een beperkt aantal managementontmoetingen met meer focus op de inhoud. De jaaragenda van de directieraad is hierbij leidend.

13

> 4.5 Sturing Voor de B&Vcyclus 2013 en verder is voor het zomerreces een visie geformuleerd gericht op het verkeer tussen college en Raad. Afstemming wordt gezocht met de griffie en Auditcommissie om aansluiting te hebben bij de wensen van de Raad. Er komt een voorstel voor minder interne kostenverrekening – met name urenverantwoording. De voorgestelde werkwijze gaat per 1 januari 2013 in. In september starten we met benchmarken (intern en extern). Ook wordt het voorstel voor enkelvoudige controle na vaststelling geïmplementeerd. > 4.6 Broedplaats De broedplaats wil voor meer beweging zorgen. De cirkels van de eerste steen in de vijver sterven weg. We willen via experimenten en interventies op een nieuwe en andere manier met elkaar aan de slag. We beraden ons in de zomer op nieuwe interventies. Verder gaan we verder met de eerste interventies (pilot HNW en aandacht voor openstellen agenda). In samenwerking met het traject leiderschap borgen we dat de impact van Het Nieuwe Werken op de wijze van leidinggevenden voldoende aandacht krijgt. Als er grotere ingrepen in onze gemeentelijke huisvesting kunnen worden gedaan (zie ook par 2.5) en vast wordt gehouden aan vastgestelde uitgangspunten van het strategisch huisvestingsplan, zal dit een stevige impuls geven op HNW. Ingrepen in bricks als aanjager voor bites en behaviour. > 4.7 Structuur Met het document met de verkenningen dat onlangs is opgesteld (zie paragraaf 2.6.4) is de agenda op het gebied van structuur de komende periode bepaald. Op basis van de verkenningen worden besluiten genomen en kan de uitvoering worden opgepakt. Onderdeel hiervan is ook om een gedeeld beeld te ontwikkelen over het begrip ‘moderne netwerkorganisatie’. > 4.8 Deelprojecten op een rij Portefeuille directieraad

Peter Steijn Rob van Wuijtswinkel Berend van der Ploeg Ab Smit Peter Steijn

Projectleider MeeAnder Barbara Boschman Deelprojecten in uitvoering Sandra Ruta 1.2 Barbara Boschman 2. Peter Kluver 4 Hans Danner 5. Tom Merkx 6.

Berend van der Ploeg Berend van der Ploeg Ab Smit Berend van der Ploeg Rob van Wuijtswinkel Peter Steijn

Marjan Vaartjes Eric Metz Bram Grasstek Jan de Roos Ton van Gemert Bing Yap

Peter Steijn Peter Steijn Ab Smit

Verkenningen* Hugo Boon van Ostade. Hans van Oerle Henk Kielenstijn

Berend van der Ploeg Peter Steijn Peter Steijn

Henry Wetenkamp Petra van Oosterbosch Sandra Ruta

Rob van Wuijtswinkel

Vera Stekelinck

Berend van der Ploeg Berend van der Ploeg

Michaël Geerlings Barbara

Directieraad

3.3 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9

3.4

3.11 3.12

Samenwerking via projectmatig werken IK Leiderschap en management Sturing Broedplaats Structuur Vorming stafbureau kabinet & bestuursondersteuning Herstructurering medezeggenschap Vorming afdeling Financiën Vorming afdeling Juridische zaken Vorming informatie en automatisering Centraliseren projectmanagement Voorstel: opstellen koers leren en ontwikkelen Verkenning wenselijkheid gemeentebrede secretaressepool Verkenning ondersteunende eenheid voor college en DR Verkenning samenvoeging EZ, Citymarketing, EU subsidies, evenementenbeleid en evenementen Verkenning Regionale Samenwerking Bedrijfsvoering Vorming RUD Onderzoeksopdracht versterken samenwerking op gebieden Stadsontwikkeling, Milieu, Duurzaamheid, Mobilieit, Groen, Water en Wonen. Onderzoeksopdracht Maatschappelijke ontwikkeling en samenwerking met de uitvoering Verkenning organieke doorvertaling dienstverleningsconcept Organisatiefilosofie en bedrijfsconcept *De geplande verkenning ‘Parkeren op afstand’ is voorlopig geschrapt

14

Personeel en Organisatie Ingekomen stuk D6 (PA 19 september 2012) P&O beleid. Datum uw brief

Recommend Documents