Ingekomen stuk D13. Datum uw brief -

Directie Concernstaf

Ingekomen stuk D13

Concern P&O Beleid

Korte Nieuwstraat 6 6511 PP Nijmegen

Aan de Gemeenteraad van Nijmegen

Telefoon

(024) 329 91 11

Telefax

(024) 3292269

E-mail

[email protected]

Postadres Postbus 9105 6500 HG Nijmegen

Datum

Ons kenmerk

Contactpersoon

16 oktober 2007

J300/07.0027468

Paul Imhoff

Onderwerp

Datum uw brief

Doorkiesnummer

Formatiebeheer

-

3299167

Geachte leden van de raad, Eind 2006 hebben wij een onderzoek laten uitvoeren naar formatiebeheer. Dit onderzoek als onderdeel van het College Onderzoekprogramma (ex artikel 213a) 2006, zoals dat op 7 oktober 2005/nr. 05.0029104 door het college is vastgesteld, is gericht op de doelmatigheid en doeltreffendheid van het formatiebeheer. Conform de “Verordening periodiek onderzoek” In het kader van de verordening Periodiek Onderzoek (GB03-071 - artikel 213A Gemeentewet) informeren wij uw Raad over de resultaten van het Doelmatigheidsonderzoek Formatiebeheer en het daarop afgestemde plan van aanpak met verbeteringen. Het rapport (zie bijlage 1) leidt op hoofdlijnen tot de volgende conclusies: 1. Een vergelijking met landelijke cijfers over 2004 leidt tot de conclusie dat de totale personeelsomvang van de gemeente Nijmegen niet afwijkt van andere, vergelijkbare gemeenten. Vergelijkingen op sectorniveau tussen gemeenten zijn als gevolg van de grote verschillen in de organisatiestructuur bij gemeenten niet te geven. 2. Het beloningsniveau op basis van de gemiddelde loonsom per fte komt overeen met vergelijkbare gemeenten. Uit onderzoek (2004) blijkt dat over de interne beloningsverhoudingen de meerderheid van het personeel - behoudens ten aanzien van een beperkt aantal functiegroepen - tevreden is. 3. Er is in de organisatie sprake van een vrijblijvend karakter van de formatieadministratie. 4. Het percentage inhuur van personeel van derden was over 2005 hoog ten opzichte van andere vergelijkbare gemeenten.

www.nijmegen.nl

Gemeente Nijmegen Directie Concernstaf Concern P&O Beleid

Vervolgvel

1

Gedurende de ontwikkelingen van dit proces zijn er ook een aantal andere activiteiten ondernomen op het gebied van formatiebeheersing. In opdracht van de Raad is er een benchmark-onderzoek geweest naar de overhead van de organisatie. De resultaten zijn reeds eerder -als bijlage bij de invulling van de bezuinigingen 2007 e.v.- aan u toegezonden. Wij hebben dit rapport nogmaals ter informatie bijgevoegd. Naar aanleiding van dit formatieonderzoek zijn wij een interne doorlichting gestart van de financiële, communicatie, en P&O-functies. Doelstelling van de doorlichtingen is de inrichting, de workflow, het functioneren, de toerusting in capaciteit van en de samenwerking binnen deze drie overheadfuncties binnen de gemeente Nijmegen nader te analyseren. Maatregelen die de efficiency kunnen verhogen worden –mede in het licht van reeds opgelegde efficiencytaakstellingen- gezocht. De doorlichtingen zullen voor het einde van dit jaar worden afgerond. Wij hebben kennis genomen van de conclusies en aanbevelingen en hebben besloten, naar aanleiding hiervan, de volgende maatregelen te nemen, waarvan een belangrijk deel reeds in het voorjaar 2007 in gang is gezet ter voorbereiding van de begroting 2008 e.v.: • • • • •

Wij zullen 4-jaarlijks onderzoek doen naar de personeelskosten Wij zullen onderzoek doen naar het beloningsniveau van enkele specifieke functiegroepen Wij actualiseren de begrotingsrichtlijnen (gestart tbv de begroting 2008) en stellen de toegestane formatie vast ten behoeve van de opstelling van de Stadsbegroting 2008 - 2011 Wij herijken de AO van het formatiebeheer. Het is noodzakelijk om het inzicht in de post inhuur te verbeteren. Ook landelijk blijkt dit het geval. Daartoe treffen wij maatregelen om de stuurinformatie over inhuur te verbeteren waardoor de mogelijkheden tot tijdige (bij)sturing op inhuur worden vergroot.

We hebben deze maatregelen opgenomen in het Verbeterplan Formatiebeheer (zie bijlage 2) dat in het eerste half jaar van 2007 in uitvoering is genomen. Zo is tbv de loonsomraming 2008 de personeelsformatie per 1/1/2008 vastgesteld. Deze informatie zal ook in de begroting 2008 worden opgenomen.

www.nijmegen.nl

Gemeente Nijmegen Directie Concernstaf Concern P&O Beleid

Vervolgvel

2

Wij hebben de overtuiging dat we na uitvoering van dit verbeterplan beschikken over een Stadsbegroting 2008, waarbij normering en werkwijze zijn gebaseerd op de toegestane formatie, en dat deze begroting voldoet aan de daaraan te stellen eisen van betrouwbaarheid en doelmatigheid. Daaraan gekoppeld zal de formatieadministratie met ingang van 1 januari 2008 op orde zijn en blijven.

Met vriendelijke groet, college van Burgemeester en Wethouders van Nijmegen, De Burgemeester,

De Secretaris,

mr. Th.C. de Graaf

P. Eringa

Bijlagen:

- Onderzoeksrapport formatiebeheer - Verbeterplan - Berenschot rapport formatieonderzoek staf en ondersteuning

www.nijmegen.nl

Bijlage 1

doelmatigheidsonderzoek

Formatiebeheer

Arjen Roelse Devanand Mahabir 28 november 2006

Inhoudsopgave 1

Conclusies en aanbevelingen ........................................................................... 2

2

Inleiding........................................................................................................ 5

3 3.1 3.2 3.3

Kerngegevens over de formatie, de personele bezetting en de loonkosten ............. 7 Formatie en personele bezetting....................................................................... 7 Formatie naar functieschaal............................................................................. 8 Loonkosten ................................................................................................... 8

4 4.1 4.2 4.3 4.4

Formatiebeheer als managementproces............................................................. 9 Omvang........................................................................................................ 9 Samenstelling van de formatie en interne beloningsverhoudingen....................... 12 Loonkosten ................................................................................................. 13 Inhuur ........................................................................................................ 17

5 5.1 5.2 5.3 5.4

Bijlagen....................................................................................................... 19 bijlage 1: Verklarende woordenlijst ................................................................. 19 bijlage 2: Formatie en personele bezetting in 2004 en 2005.............................. 21 Bijlage 3: Functiereferentieboek ..................................................................... 22 Bijlage 4: Formatiebeheer als bedrijfsproces .................................................... 23

1

1

Conclusies en aanbevelingen Karakter van het onderzoek Doelmatigheid is een relatief begrip. De beleidseffecten of -prestaties zijn min of meer doelmatig gerealiseerd vergeleken met die van andere vergelijkbare organisaties of ten opzichte van de situatie van het recente verleden. Je kunt dus alleen maar zeggen dat je ten opzichte van die andere periode, of organisatie, (on-)doelmatiger bent geweest. Een combinatie van beide is ook mogelijk. Doelstelling van het onderzoek Dit onderzoek heeft tot doel het College van B&W te informeren over de doelmatigheid van formatiebeheer en te adviseren over verbeteringen. Uit de doelstelling volgt de probleemstelling: Welke doelmatigheidsverschillen zijn er op het gebied van formatie beheer tussen (onderdelen van) de gemeente Nijmegen en vergelijkbare gemeenten en welke factoren verklaren deze doelmatigheidsverschillen? Definitie Formatiebeheer is het regelmatig en systematisch afstemmen van de omvang en samenstelling van de structurele, toegestane, formatie op de inhoudelijke en organisatorische doelen van de gemeentelijke organisatie. Normen- en toetsingskader Om te komen tot een beoordeling van de doelmatigheid en de doeltreffendheid is het van belang dat er sprake is van een normstelling. Langs welke meetlat wordt formatiebeheer gelegd? Wat is de factor, de normering die bepaalt of een punt sterk is of juist moet worden verbeterd? Daar waar de normstelling niet is aangetroffen, niet is vastgelegd, of ontbreekt, is voor dit onderzoek alsnog een referentiekader geformuleerd. Deze criteria, cursief gezet, hebben geen formele bestuurlijke of organisatorische status. Het referentiekader, de criteria op grond waarvan uitspraken kunnen worden gedaan over de doelmatigheid van formatiebeheer, is door de opdrachtgever van het onderzoek bevestigd. Hoofdconclusies • De totale personeelsomvang is goed afgestemd op de inhoudelijke en organisatorische doelen van de Gemeente Nijmegen, als goed betekent: naar verhouding niet afwijkend van andere gemeenten met een zwakke sociale structuur en de sterke centrumfunctie. • Over de verdeling van de totale formatieve sterkte over de organisatieonderdelen (sectoren) van de gemeente worden in dit onderzoek geen uitspraken gedaan. • Over de interne beloningsverhoudingen bestaat in meerderheid tevredenheid; dit blijkt uit eerder onderzoek (2004). • Het beloningsniveau van Nijmegen, beschreven met de gemiddelde loonsom per fte, wijkt niet significant af van het beloningsniveau in vergelijkbare gemeenten, i.c. van gemeenten met een zwakke sociale structuur en de sterke centrumfunctie. • Het vrijblijvende karakter van de formatieadministratie zal pas verdwijnen als de formatie deel uitmaakt van de begrotingsgrondslag. • Zolang inhuur niet leidt tot overschrijding van de programmabegroting is het inhuren van personeel van derden niet in strijd met het budgetrecht van de raad. • De omvang van de inhuur in Nijmegen (15%) is naar verhouding groter dan die van andere gemeenten (2 tot 12%).

2

Conclusies en aanbevelingen

De aspecten, de doelbepaling (norm), de bevindingen en de aanbevelingen zijn in de volgende tabel samengevat:

aspect Omvang van de formatie

aspect Verdeling formatie over sectoren

norm De gemeente Nijmegen streeft naar een formatie die in omvang niet verschilt van andere gemeenten.

norm De gemeente Nijmegen streeft naar een situatie waarin geen verschillen optreden in de doelmatigheid van het formatiebeheer tussen onderdelen van de gemeentelijke organisatie . aspect norm Interne De gemeente belonings- Nijmegen streeft naar verhoubeloningsdingen, verhoudingen die als samenrechtvaardig worden stelling gevoeld (o.a. door formatie vergelijkbare salarissen voor vergelijkbare functies en door uniforme en zorgvuldige aanstellingsprocedures), waarbij de belangen van de organisatie en de personele belangen met elkaar in balans zijn, en die niet in strijd zijn met maatschappelijke opvattingen en marktverhoudingen.

bevinding/risico Nijmegen is vergeleken met gemeenten die eveneens over een zwakke sociale structuur en een sterkte centrumfunctie beschikken. Uit de vergelijking blijkt dat de formatie (-grootte) van de gemeente Nijmegen niet (significant) verschilt van die van andere gemeenten. Nijmegen vergelijkt de omvang van haar formatie niet regelmatig met die van andere gemeenten. Door het achterwege blijven van vergelijkend onderzoek kunnen er bij het bestuur en het management van de organisatie onjuiste beelden ontstaan over de kwaliteit van het formatiebeheer en de maatregelen die op dat vlak nodig zijn.

aanbeveling Ga regelmatig na, bijv. eens in de vier jaar, of de formatie van Nijmegen verschilt van die van andere gemeenten.

bevinding/risico Op grond van de uitspraak van IFLO dat het op basis van het thans beschikbare materiaal niet mogelijk is om op sectorniveau met personeelsinformatie te komen, worden er ook in dit onderzoek geen uitspraken gedaan over doelmatigheidsverschillen tussen onderdelen van de gemeente Nijmegen.

aanbeveling Maak onderdelen van de organisatie regelmatig onderwerp van benchmarkonderzoek.

bevinding/risico De werking van de Nijmeegse Methode van Functiewaardering is door P&O geëvalueerd in 2004. Er bleek tevredenheid te zijn bij de degenen die met het systeem te maken hebben (medewerkers, leidinggevenden, P&O) over de interne beloningsverhoudingen; dit met uitzondering van DSB.

aanbeveling Ga na hoe het beloningsniveau van enkele specifieke functiegroepen zich verhoudt tot die van andere functies in en buiten de gemeente Nijmegen.

3

Conclusies en aanbevelingen

aspect Loonkosten; externe beloningsverhoudingen

norm De gemeente Nijmegen streeft naar een beloningsniveau dat niet verschilt van die van andere gemeenten.

bevinding/risico De gemiddelde loonsom per fte is vergeleken met die van andere gemeenten over het jaar 2004. Gebleken is dat de gemiddelde loonsom van Nijmegen niet significant verschilt van die van andere gemeenten. Als bedrijfsvergelijkend onderzoek achterwege blijft kunnen niveauverschillen met andere organisaties ontstaan, die invloed hebben op het werven, binden en vertrekken van medewerkers. Risico’s van een hogere beloning zijn voorts: inefficiency, hogere organisatiekosten en relatief minder beschikbare middelen om inhoudelijk beleid te voeren.

aanbeveling Ga regelmatig na, bijv. eens in de vier jaar, of het beloningsniveau van Nijmegen verschilt van die van andere gemeenten.

aspect

norm De gemeente streeft ernaar de vastgestelde formatie als grondslag te gebruiken bij het begroten van de loonkosten.

bevinding/risico De laatste jaren zijn de personeelskosten niet begroot op basis van de formatie. Het actueel houden van de formatieadministratie krijgt weinig aandacht. Het risico van het begroten op basis van de werkelijke personeelskosten is dat de kwaliteit van de kostenbeheersing geleidelijk en ongemerkt vermindert.

aanbeveling Gebruik de formatie mede als begrotingsgrondslag.

aspect budgetrecht

norm Geen handelingen verrichten die in strijd zijn met het budgetrecht van de raad.

aanbeveling

aspect inhuur

norm

bevinding/risico In overeenstemming met artikel 189 van de Gemeentewet mogen ten laste van de gemeente slechts lasten en daarmee overeenstemmende balansmutaties worden opgenomen tot de bedragen die hiervoor op de begroting zijn gebracht. Op de Stadsbegroting van Nijmegen zijn in overeenstemming met BBV de lasten en baten gebracht van de verschillende programma’s. Het college is door de raad geautoriseerd verplichtingen aan te gaan voor zover deze vallen binnen de begrote lasten van de programma’s. Overschrijdingen op de begrote loonkosten zijn o.i. niet in strijd met het budgetrecht van de raad, mits de overschrijdingen op de loonkosten van het programma binnen het programma zelf worden opgevangen. bevinding/risico Het aandeel van de inhuur in de totale personeelskosten bedroeg in 2005 15 %. Risico’s van grootschalige inhuur zijn o.a. toename van de kosten en verlies van ervaring en know how. Over het aandeel van de inhuur in de totale personeelskosten is niet tussentijds (gedurende het jaar) gerapporteerd. Er is geen managementdoelstelling geformuleerd en er wordt niet expliciet op gestuurd.

4

aanbeveling Geef aan wat het maximale % mag zijn en neem in de bestuurs- en de managementsrapportages gegevens op over de inhuur.

Inleiding

2

Inleiding Doelmatigheids en doeltreffendheidsonderzoek Bij doeltreffendheidsonderzoek gaat het om de vraag of de gewenste beleidsresultaten worden bereikt. Onder beleidsresultaten worden zowel prestaties (output) als de daarmee gerealiseerde effecten (outcome) verstaan. Voor de burger telt echter niet alleen of beleidsresultaten zijn geleverd, maar ook tegen welke kosten dit is gebeurd. Daarom is het van belang om onderzoek te doen naar de doelmatigheid (efficiëntie). Bij doelmatigheidsonderzoek gaat het om de vraag of de prestaties niet met minder middelen hadden kunnen worden gerealiseerd; dan wel of niet méér prestaties verwezenlijkt hadden kunnen worden met dezelfde inzet van middelen. In de praktijk worden de termen ‘doelmatigheid van beleid’ en ‘doelmatigheid van bedrijfsvoering’ gehanteerd. Het eerste begrip heeft betrekking op de beleidseffecten, het tweede op de beleidsprestaties1. Doelmatigheid is een relatief begrip. De beleidseffecten of -prestaties zijn min of meer doelmatig gerealiseerd vergeleken met die van andere vergelijkbare organisaties of ten opzichte van de situatie van het recente verleden. Je kunt dus alleen maar zeggen dat je ten opzichte van die andere periode, of organisatie, (on-)doelmatiger bent geweest. Een combinatie van beide is ook mogelijk. Het meten van kwaliteit van effecten/prestaties is vaak niet eenvoudig omdat prestaties vaak in de vorm van diensten worden geleverd. Klanttevredenheid is een veel voorkomende operationalisatie van de kwaliteit van prestaties. Definitie Formatiebeheer wordt hier gedefinieerd als: Het regelmatig en systematisch afstemmen van de omvang en samenstelling van de structurele, toegestane, formatie op de inhoudelijke en organisatorische doelen van de gemeentelijke organisatie. Aspecten van formatiebeheer Formatiebeheer heeft zowel betrekking op de formatieve opbouw als op het bedrijfseconomisch handelen van de organisatie. Bij het eerste wordt bijvoorbeeld gestreefd naar vergelijkbare salarissen voor vergelijkbare functies, naar een evenwichtige opbouw van de formatie, naar rechtmatige werving- en aanstellingsprocedures. Een goede beschrijving van de omvang en de samenstelling van de formatie levert een bijdrage aan het verwezenlijken van deze doelstellingen. Bij het tweede wordt gestreefd naar beheersing van de (loon-)kosten, naar een met andere organisaties vergelijkbare loonkosten, in totaliteit en per functietype. Formatiebeheer is niet gericht op het voortbrengen van beleidseffecten of -prestaties; in ieder geval niet rechtstreeks. Formatiebeheer kan een managementinstrument zijn om de doelmatigheid van de organisatie te vergroten. Elk managementproces bestaat enerzijds uit activiteiten gericht op strategiebepaling (doelstellingbepaling en beleidsbepaling) en anderzijds uit activiteiten gericht op strategieverwezenlijking (planning, organiseren, inschakelen van medewerkers en procesbeheersing)2.

1

Handleiding Onderzoek naar doelmatigheid en doeltreffendheid; 12 januari 2005, Algemene Rekenkamer. 2 C.J. Schieman: Beheersing van bedrijfsprocessen, 1991.

5

Inleiding

Onder formatiebeheer wordt ook wel het bedrijfsproces verstaan: het vastleggen en bijhouden (het administreren van) van de formatie. Aan deze verschillende aspecten van formatiebeheer wordt in dit onderzoek aandacht besteed. Doelstelling van het onderzoek Dit onderzoek heeft tot doel het College van B&W te informeren over de doelmatigheid van formatiebeheer en te adviseren over verbeteringen. Uit de doelstelling volgt de probleemstelling: Welke doelmatigheidsverschillen zijn er op het gebied van formatie beheer tussen (onderdelen van) de gemeente Nijmegen en vergelijkbare gemeenten en/of in de tijd en welke factoren verklaren deze doelmatigheidverschillen? Buiten de begrenzing van (dit) doelmatigheidsonderzoek valt de beoordeling van het bestaan en de werking van bedrijfsprocessen en geautomatiseerde systemen. Referentiekader Doelmatigheid is een relatief begrip. De beleidseffecten of -prestaties zijn min of meer doelmatig gerealiseerd vergeleken met die van andere vergelijkbare organisaties of ten opzichte van de situatie van het recente verleden. Je kunt dus alleen maar zeggen dat je ten opzichte van die andere periode, of organisatie (on-)doelmatiger, bent geweest. Een combinatie van beide is ook mogelijk. Om te komen tot een beoordeling van de doelmatigheid en de doeltreffendheid is het van belang dat er sprake is van een normstelling. Langs welke meetlat wordt formatiebeheer gelegd? Wat is de factor, de normering die bepaalt of een punt sterk is of juist moet worden verbeterd? Vier normencategorieën kunnen daarbij worden onderscheiden3: 1. concrete objectieve normen, bijvoorbeeld in de vorm van kengetallen en benchmarkgegevens, 2. algemene objectieve normen, bijvoorbeeld ontwikkelingsgraden (INK) en procedurebeschrijvingen, 3. concrete subjectieve normen, bijvoorbeeld in de vorm van zelf gekozen criteria, 4. algemene subjectieve normen, bijvoorbeeld in de vorm van ‘expertoordelen’ en praktijkervaringen van onderzoekers. Bij dit onderzoek is gebruik de resultaten van vergelijkend onderzoek dat door de Inspectie Financiën Lokale en provinciale Overheden (IFLO) is verricht. Van de daaruit voortgekomen kengetallen en benchmarkgegevens is dankbaar gebruik gemaakt. Daar waar de normstelling niet is aangetroffen, niet is vastgelegd, of ontbreekt, is voor dit onderzoek alsnog een referentiekader geformuleerd. Deze criteria, cursief gezet, hebben geen formele bestuurlijke of organisatorische status. Het referentiekader, de criteria op grond waarvan uitspraken kunnen worden gedaan over de doelmatigheid van formatiebeheer, is door de opdrachtgever van het onderzoek bevestigd.

3

www.kenniscentrumbenchmarking.nl

6

3

Kerngegevens over de formatie, de personele bezetting en de loonkosten

3.1

Formatie en personele bezetting In personeelsinformatiesysteem ligt zowel de formatie als de personele bezetting vast. De onderstaande tabel is ontleend aan het POF-systeem. De tabel bevat ook gegevens over het bestuur (College en Raad)4. 14-nov-06 totaal BRW DSB DGG DWS DIW DBS DCS DAN Formatie 1.859,75 123,44 656,44 242,05 78,12 611,9 41,79 38,18 67,81 A- Structurele Formatie 22,33 2,05 3,67 0,67 0,3 15,65 0 0 0 Voormalig personeel 15 0 0 0 0 0 0 0 15 Geen soort formatieplaats 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1.898,08 125,49 660,11 242,72 78,42 627,57 42,79 38,18 82,81 Bezetting totaal Vaste Aanstelling Tijdelijke Aanstellingen Stages Uitkeringen College/Raad/Fractie ass. stage onbetaald Uitz. Randst/Tempo Tm Uitz Start Uitz Overige Overige inleen/inhuur W.I.W. W.S.W.-ers (w.o. BREED) interim management inleen

1.928,51 120,84 645,82 1.598,63 111,03 546,12 98,3 5,99 25,37 4,9 0 1,37 5,83 2,83 0 62,41 0 0 1,44 0 0,91 0,26 0 0 19,47 0 12,23 39,64 0,98 4,65 41,04 0 31,15 36,46 0 8,51 18,44 0 15,5 0,89 0 0 0,78 0 0

228,17 81,32 223,48 74,81 4,7 3,46 0 0,65 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,62 0 0 0 0 0 0,78

688,7 38,33 548,7 35,01 53,18 3,33 2,21 0 2 0 0 0 0,53 0 0,26 0 7,11 0 34,01 0 9,51 0 27,33 0 2,94 0 0,89 0 0 0

40,06 38,46 0,75 0,33 0 0 0 0 0,13 0 0,38 0 0 0 0

85,25 20,98 1,52 0,33 0 62,41 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Tabel a

4

Bestaande uit: huidig College, ex College, Raad, Fracties, Griffie en Rekenkamer.

7

Kerngegevens over de formatie, de personele bezetting en de loonkosten

3.2

Formatie naar functieschaal Op 1 juni 2006 was de formatie opgebouwd uit de volgende schalen.

formatie naar functieschalen

schaal

16 12 8 4 0 0,00

100,00

200,00

300,00

fte

Tabel b

3.3

Loonkosten jaar in miljoen € salarissen en uitkeringen jaarwedden en uitkeringen salarissen en uitkeringen toelagen werkgeverslasten pensioenspremie werkgeverslasten overig geen premie werkgeverslasten sociale lasten werkelijke netto salarissen en sociale lasten vergoedingen

2005 73,036 1,839 10,396 0,088 4,769 90,128 0,480

(gegevens ontleend aan Stadsrekeningen 2001 - 2005) tabel c

8

400,00

Formatiebeheer als managementproces

4

Formatiebeheer als managementproces De aangaande de formatie te verwezenlijken doelstellingen zijn af te leiden uit de taak van het college om een doelmatig en doeltreffend bestuur te voeren (artikel 213a Gemeentewet).

4.1

Omvang Strategiebepaling Met formatiebeheer wordt gestreefd naar een formatie die in omvang niet verschilt van die van vergelijkbare gemeenten. De omvang van de formatie is mede afhankelijk van de keuze van de gemeenteraad om taken uit te besteden of door de eigen organisatie te laten uitvoeren. Als de gemeenteraad zich op het standpunt stelt dat toezicht in de openbare ruimte een gezichtsbepalend is voor de lokale overheid, zal zij er voor kiezen om dat met eigen personeel uit te voeren. Functies waarin de publieke dienstverlening centraal staat, zullen dan met eigen personeel worden uitgevoerd. De gemeenteraad zal ten behoeve van de ondersteuning van het bestuur, de beleidsontwikkeling en de regie op de uitvoering over een eigen kern van personeel willen beschikken. Als het om andere taken gaat, kan de bedrijfseconomische afweging richtinggevend zijn. Als het goedkoper is om dezelfde taken zonder kwaliteitsverlies te laten uitvoeren door derden, in plaats van door eigen personeel, dan is uitbesteding een optie. Keuzes aangaande ‘zelf doen’ of ‘uitbesteden’ hebben dus invloed op de gewenste omvang en de samenstelling van de formatie. De woorden ‘vergelijkbare gemeenten’ duiden vooral op de beleidsprestaties. De totale lasten van een gemeente hangen samen met het aantal woonruimten in de gemeente, het aantal inwoners, leerlingen, bijstandsontvangers, e.d. Bij de uitkering uit het gemeentefonds wordt daarmee rekening gehouden. Aan de vergelijking met andere gemeenten ligt de veronderstelling ten grondslag dat Nijmegen naar verhouding dezelfde prestaties levert, in kwantitatieve en kwalitatieve zin, als de gemeenten met een soortgelijke sociale structuur en centrumfunctie. Strategieverwezenlijking Berenschot voert regelmatig onderzoek uit naar de omvang van de formatie bij gemeenten. Er zijn onderzoeken geweest in 2001, in 2003 (gepubliceerd in jaarboek overheid 2003), en in 2005 bij ruim 180 gemeenten. In januari heeft de VNG het keurmerk benchmarking aan dit onderzoek verleend. Berenschot maakt onderscheid naar grootte van de gemeenten; er worden vijf klassen van schaalgrootte onderkend. Nijmegen valt in de klasse ‘meer dan 100.000 inwoners’. Om de invloed van uitbesteding en verzelfstandiging te elimineren, werkt Berenschot met het begrip ‘netto-apparaat’. Het ‘netto-apparaat’ vormt de beleidskern van de gemeente. Berenschot constateert dat ook tussen de ‘netto-apparaten’ grote onderlinge verschillen blijven bestaan (van meer dan een factor drie). Betrouwbaarder lijken de kengetallen van de Inspectie Financiën Lokale en provinciale Overheden (IFLO) van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). De kengetallen worden door het Ministerie samengesteld om over een referentiekader te beschikken bij het onderzoek en de beoordeling van de financiële positie van artikel 12 gemeenten. Het IFLO stelt dat het niet eenvoudig is op eenduidige wijze personeelsgegevens te verzamelen en te bewerken tot bruikbare informatie. De onderlinge vergelijkbaarheid is lastig vanwege verschillen in organisatiestructuur, organisatiegrootte en het takenpakket. Ook uitbesteding van taken aan derden en de mate van inhuur van personeel zijn van invloed

9


op de omvang van het gemeentelijke apparaat en de loonsom. IFLO concludeert dat het op basis van het beschikbare materiaal niet mogelijk is om op sectorniveau personeelsinformatie te vergelijken. In de brochure staat: ‘De gepresenteerde cijfers kunnen daarom alleen indicatief worden gebruikt en moeten zeker niet als absolute waarden worden gezien’. In de brochure· is een hoofdstuk opgenomen over de personeelsomvang bij gemeenten. Voor dit onderzoek is uitgegaan van de gemiddelde bezetting in 2004 in fte en de loonsom per 3112-2004. De eerste vergelijking is gebaseerd op het aantal fte’s per 1.000 inwoners naar groottegroep. Om Nijmegen met de uitkomsten te vergelijken, is gebruik gemaakt van het aantal inwoners in Nijmegen, ontleend aan de Stadsgetallen. (einde jaar) aantal inwoners

2001

2002

2003

2004

2005

154.581

156.308

157.473

158.215

159.556

tabel d De gegevens over de personele bezetting staan ook op Intranet: personeel / personeelsmonitor / kerncijfers / kerncijfers bezetting. Omdat de kerncijfers verschillen van die in de Stadsrekeningen, o.a. omdat het bestuur is meegenomen in de loonsom en het aantal fte’s, zijn de financiële gegevens ontleend aan de Stadsrekening 2004 en de gegevens over de gemiddelde personele bezetting in 2004 aan het POF-systeem; te weten1809,35 49.34 = 1760,1. Het gemiddelde aantal fte per duizend inwoners bedraagt 1.760,1 : 158,215= 11,12. aantal gemiddeld standaard- laagste en hoogste gemeenten aantal fte 's per deviatie waarneming 1000 inwoners inwonersklasse

laagste hoogste

50.000-100.000

40

8,8 (9,0)

1,5

6,5

15,6

100.000-150.000

13

10,1(10,3)

2,3

6,0

13,2

150.000-250.000

8

10,5(10,8)

2,7

8,1

17,3

Nijmegen(158.215)

11,12

Tabel e De cijfers tussen haakjes zijn de cijfers over 2003. De grootste vier gemeenten, de artikel12-gemeenten en de waddengemeenten zijn niet meegenomen. De standaarddeviatie, of afwijking, is een maat voor de spreiding van de waarnemingen ten opzichte van het gemiddelde. Een standaarddeviatie van nul is optimaal en wil zeggen dat alle waarnemingen gelijk zijn aan het gemiddelde. Het grote standaarddeviatie kan wijzen op onvergelijkbare waarnemingen. Bij een normale verdeling ligt 66% van de totale waarnemingen binnen de grenzen van 1 x de standaarddeviatie. Het is beter Nijmegen te vergelijken met ‘soortgenoten’, i.c. met gemeenten die over dezelfde kenmerken beschikken. IFLO heeft Nijmegen geplaatst in de groep gemeenten met een zwakke sociale structuur en een sterke centrumfunctie. Tot deze groep behoren ook: Almelo, Arnhem, Dordrecht, Eindhoven, Enschede, Groningen, Heerlen, Hoogezand-

10


Sappemeer, Leeuwarden, Roermond en Vlissingen. IFLO veronderstelt dat er verhoudingsgewijs geen verschillen zijn in de kwantiteit en de kwaliteit van de geleverde prestaties. IFLO heeft een clusteranalyse uitgevoerd om tot indeling van de gemeenten te komen5. De vergelijking geeft het volgende beeld: aantal gemiddeld gemeenten aantal fte 's per 1000 inwoners

standaard- laagste en deviatie hoogste waarneming

inwonersklasse zwakke sociale structuur, sterke centrumfunctie

Nijmegen (158.215)

laagste hoogste 12 11,2 (11,4)

2,1

9,5

17,3

11,12

Tabel f Uit de tabellen blijkt dat: a) naarmate de omvang van de gemeenten toeneemt het gemiddelde aantal formatieplaatsen meer dan proportioneel stijgt, b) dat gemeenten met een zwakke sociale structuur en sterke centrumfunctie gemiddeld meer formatieplaatsen hebben dan gemeenten met een goede sociale structuur en zonder centrumfunctie. Normen, bevindingen en aanbevelingen o

De gemeente Nijmegen streeft naar een formatie die in omvang niet verschilt van andere gemeenten.

•

Nijmegen is vergeleken met gemeenten die eveneens over een zwakke sociale structuur en een sterkte centrumfunctie beschikken. Uit de vergelijking blijkt dat de formatie (-grootte) van de gemeente Nijmegen niet (significant) verschilt van die van andere gemeenten. Nijmegen vergelijkt de omvang van haar formatie niet regelmatig met die van andere gemeenten. Door het achterwege blijven van vergelijkend onderzoek kunnen er bij het bestuur en het management van de organisatie onjuiste beelden ontstaan over de kwaliteit van het formatiebeheer en de maatregelen die op dat vlak nodig zijn.

Aanbeveling: Ga regelmatig na, bijv. eens in de vier jaar, of het beloningsniveau van Nijmegen verschilt van die van andere gemeenten.

5

IFLO heeft de volgende gegevens over Nijmegen gebruikt (per 31-12-2004): aantal inwoners: 159.389, aantal fte: 1.713.82, gemiddelde loonsom per fte € 40.164,33. Deze gegevens wijken af van de gegevens in de eigen administratie; de eigen gegevens zijn gebruikt.

11


o

De gemeente Nijmegen streeft naar een situatie waarin geen verschillen optreden in de doelmatigheid van het formatiebeheer tussen onderdelen van de gemeentelijke organisatie.

•

Op grond van de uitspraak van IFLO dat het op basis van het thans beschikbare materiaal niet mogelijk is om op sectorniveau met personeelsinformatie te komen, worden er ook in dit onderzoek geen uitspraken gedaan over doelmatigheidsverschillen tussen onderdelen van de gemeente Nijmegen.

Aanbeveling: Maak onderdelen van de organisatie regelmatig onderwerp van benchmarkonderzoek.

4.2

Samenstelling van de formatie en interne beloningsverhoudingen Strategiebepaling Met formatiebeheer en beloningsbeleid wordt gestreefd naar beloningsverhoudingen die als rechtvaardig worden gevoeld (o.a. door vergelijkbare salarissen voor vergelijkbare functies en door uniforme en zorgvuldige aanstellingsprocedures), naar beloningsverhoudingen waarbij de belangen van de organisatie en de personele belangen met elkaar in balans zijn en die niet in strijd zijn met maatschappelijke opvattingen en marktverhoudingen6. In 1998 werd geconstateerd dat het beloningsbeleid en de bijbehorende beloningsmogelijkheden onvoldoende waren aangepast aan de gewenste ontwikkelingen in het organisatie- en personeelsbeleid van de gemeente Nijmegen. De constatering heeft geleid tot de ingebruikname van het functiewaarderingssysteem dat op een rangorde van ijk- of referentiefuncties is gebaseerd. Elke referentiefunctie bestaat uit een globale taakbeschrijving met de daarbij vereiste kennis en vaardigheden (competenties) en een daaraan gekoppelde schaal. De referentiefuncties worden als toets- of vergelijkingsmateriaal gebruikt voor andere functies. Het nieuwe functiewaarderingssysteem zou differentiatie van leidinggevende functies, beleidsfuncties en functies op niveau 11, 12 en 13 mogelijk moeten maken. Het gebruik van functiewaardering als oneigenlijk beloningsinstrument zou moeten worden teruggedrongen. Op 1 oktober 2000 is dit beleid van kracht geworden. ‘De Nijmeegse methode van functiewaardering beschrijft de spelregels om de functiewaarde – en daarmee het functieniveau – te bepalen. Kenmerkend voor de aanpak is de vergelijking van een te waarderen functie met drie gemeentelijke voorbeeld- of referentiefuncties. Een essentieel hulpmiddel is daarbij het referentiefunctieboek. Dit boek bevat vijftig door B&W vastgestelde functieprofielen met bijbehorend schaalniveau. Het functieprofiel is een beschrijving van de hoofdtaken die bij die functie horen, de daarvoor vereiste vaardigheden en gedragskenmerken, evenals de kennis en ervaring die een medewerker dient in te brengen. Dit functieboek wordt in principe elke twee jaar (of zoveel eerder als wenselijk) geactualiseerd in overleg met GO en COR’7. Strategieverwezenlijking De Raad heeft door vaststelling van beleidsnota’s en de stadbegrotingen de hoofddoelstellingen voor aspecten van de ‘externe’ omgeving vastgelegd. In de laatste stadsbegrotingen is geen afzonderlijke aandacht besteed aan de afstemming van de omvang 6

Uit ‘Het beloningsbeleid’, een opinievormende notitie van maart 1995. Ontleend aan de publicatie (samenvatting van): Het Nijmeegs Beloningsbeleid, functies en medewerkers op waarde schatten, een samenvatting van het Nijmeegs beloningsbeleid.

7

12


en samenstelling van de formatie op de inhoudelijke en organisatorische doelen van de organisatie. Het College heeft de door het management opgestelde afgeleide doelstellingen voor de ‘interne’ omgeving vastgesteld. Deze doelstellingen liggen vast in de directieplannen. Bij uitbreiding of wijziging van de formatie leggen afdelingshoofden de nieuwe functieprofielen om advies voor aan het managementteam; dit met een gemotiveerde inschatting van het schaalniveau. Het afdelingshoofd noemt drie functies (bij voorkeur uit drie niveaus) uit het gemeentelijke referentieboek waarmee de nieuwe functie vergelijkbaar is en minimaal drie voor de functie belangrijke vergelijkingscriteria. De afdeling P&O toetst de functie-inhoud aan de genoemde referentiefuncties en aan de beloningsverhoudingen binnen de betreffende directie. Op advies van het managementteam (inclusief P&O) stelt de directeur de functiewaarde vast in een ‘voorlopig functiebesluit’. Dit besluit bevat een schriftelijke argumentatie. Voor functies waarvan, naar de inschatting van de directeur, de waardering mogelijk schaal 13 of hoger zal luiden, legt de directeur een voorstel voor aan de directeurenvergadering. De vergadering brengt advies uit aan de gemeentesecretaris, die daarover beslist. De Nijmeegse Methode van Functiewaardering (NMF) is in 2004 geëvalueerd8. Bij de evaluatie is nagegaan of de verwachtingen waren uitgekomen, of de methode in de praktijk goed functioneerde (proces van vergelijken, taakverdeling, e.d.) en of NMF een voor alle partijen een bevredigend resultaat opleverde. Er bleek in het algemeen tevredenheid te bestaan over de (interne) beloningsverhoudingen. Alleen bij DSB komt in verschillende interviews naar voren dat bij DSB functies standaard lager worden gewaardeerd dan bij de andere directies. Aanbevolen werd een externe toetsing/benchmark uit voeren. Normen, bevindingen en aanbevelingen o

De gemeente Nijmegen streeft naar beloningsverhoudingen die als rechtvaardig worden gevoeld (o.a. door vergelijkbare salarissen voor vergelijkbare functies en door uniforme en zorgvuldige aanstellingsprocedures), waarbij de belangen van de organisatie en de personele belangen met elkaar in balans zijn en die niet in strijd zijn met maatschappelijke opvattingen en marktverhoudingen.

•

De werking van de Nijmeegse Methode van Functie-waardering is door P&O geëvalueerd in 2004. Er bleek tevredenheid te zijn bij de degenen die met het systeem te maken hebben (medewerkers, leidinggevenden, P&O) over de interne beloningsverhoudingen; dit met uitzondering van DSB. Het medewerkeronderzoek 20059 maakte duidelijk dat vooral bij DSB nog steeds onvrede bestaat over het beloningsniveau.

Aanbeveling: Ga na hoe het beloningsniveau van enkele specifieke functiegroepen zich verhoudt tot die van andere functies in en buiten de gemeente Nijmegen.

4.3

Loonkosten Strategiebepaling De gemeente Nijmegen streeft naar een beloningsniveau dat niet verschilt van die van andere gemeenten. 8

‘Wat moet je kosten?’, evaluatie van de Nijmeegse Methode van Functiewaardering van 19 oktober 2004, directie Bestuur en Organisatie. 9 Medewerk(st)eronderzoek 2005, Gemeente Nijmegen, Afdeling Onderzoek en Statistiek, 23 maart 2006.

13


Bij algemene maatregel van bestuur zijn gemeenten verplicht in de toelichting op de uiteenzetting van de financiële positie de gronden te noemen waarop de ramingen zijn gebaseerd en een toelichting op belangrijke ontwikkelingen ten opzichte van de uiteenzetting van de financiële positie van het vorige jaar (BBV, artikel 21). Op grond van een min of meer in de praktijk bewezen grondslag dat de organisatie efficiënter kan werken, stimuleert de Raad efficiencyverbetering, o.a. door regelmatig te korten op de formatie en de loonkosten. Zo zijn er generieke efficiencymaatregelen genomen in 1996, 2002, 2003, 2004 en 2006. Regel is dat beleidsvoorstellen in beginsel ‘budgettair neutraal’ moeten zijn. Strategieverwezenlijking IFLO definieert de loonsom als: ‘de bijdrage grondslag voor de premies van het Algemeen Burgerlijk Pensioenfonds (ABP). Dit is globaal genomen de som van het salaris, de vakantieuitkering, de eindejaarsuitkering en de maandelijks terugkerende toeslagen’. De IFLO-loonsom verschilt dus van ‘werkelijke netto salarissen en sociale lasten’, zoals vermeld in paragraaf 3.3 van dit rapport. De gemiddelde loonsom per fte, naar de IFLOdefinitie, bedraagt in 2004: (€ 72.473.000 + € 1.733.000) / 1760.1 fte= € 42.160 €/fte. De eerste vergelijking is gebaseerd op het aantal fte per duizend inwoners naar groottegroep. aantal gemeenten

gemiddelde laagste en hoogste loonsom in waarneming €/fte

inwonersklasse

laagste

hoogste

50.000-100.000

40

38.212

36.117

41.882

100.000-150.000

13

39.532

37.313

42.320

150.000-250.000

8

40.492

38.894

42.819

Nijmegen (158.215)

42.160

tabel g Bij de tweede vergelijking10 wordt Nijmegen vergeleken met gemeenten die, zoals Nijmegen, eveneens een zwakke sociale structuur en een sterke centrumfunctie hebben. aantal gemiddelde gemeenten loonsom €/fte inwonersklasse zwakke sociale structuur, sterke centrumfunctie

Nijmegen (158.215)

laagste en hoogste waarneming laagste hoogste

12

38.708

36.401

42.160

tabel h 10

Zie de voetnoot op bladzijde 12.

14

41.866


Afstemming van de omvang en de samenstelling van de formatie op de inhoudelijke en organisatorische doelen is een onderdeel van de gemeentelijke planningscyclus. De gemeentelijke planning - en controlcyclus is het voortschrijdende, samenhangende, besluitvormingsproces dat gericht is op de het realiseren van beleids- en bedrijfsdoelen. Er wordt over cyclus gesproken, omdat het proces jaarlijks opnieuw wordt doorlopen en omdat de beleidsplanning en de financiële planning en de financiële en de organisatorische planning elkaar beïnvloeden. Begrotingsgrondslag Nijmegen streeft ernaar de vastgestelde formatie als grondslag te gebruiken bij het begroten van de loonkosten11. De verwachting dat de loonsombegroting gebaseerd gaat worden op de vastgestelde, toegestane formatie is bij de start van het POF-project in het leven geroepen en die verwachting leeft zes jaar later nog steeds. De realiteit is echter dat de loonsombegroting sinds 2000 nog nooit op de vastgestelde, toegestane formatie is gebaseerd. In 2003 is de loonsombegroting gebaseerd op de werkelijke salarissen (aangeduid met ‘Gemal-begroting, of met de B2-staat-methode). In jaren daarna is de loonsombegroting van het volgende jaar steeds tot stand gekomen door indexering van de begroting van het lopende jaar, na verwerking van de besluiten van de Raad en het College die tot wijziging van de formatie hebben geleid. Ook voor 200712 zal de begroting van de loonsom weer worden gebaseerd op de indexatie van de begroting van de loonsom 2006 en zal er geen relatie worden gelegd tussen de vastgelegde, toegestane formatie en de in de begroting opgenomen loonsom. Het vrijblijvende karakter van het POF-systeem, de formatie wordt immers niet als grondslag voor de loonsombegroting gebruikt, maakt dat er regelmatig opschoningacties nodig zijn. Pas als de lus gesloten wordt, pas als de formatie basis wordt van de loonsombegroting, zullen de achterstanden in de administratie verdwijnen. Er is een sanctie nodig, is het algemene oordeel. Er zijn overigens geen berekeningen die aantonen dat begroten op basis van de vastgestelde formatie een nauwkeuriger loonsombegroting oplevert. Louter op basis van de salarissen 2005 (premies, vergoedingen, toeslagen e.d. buiten beschouwing latend) leidt een loonsombegroting op basis van de formatie in 2005, tegen de bijhorende maximum loonschaal, tot een uitzetting met 3.9 %. Budgetrecht Zijn overschrijdingen van de loonsombegroting in strijd met het budgetrecht van de Raad? ‘De artikelen 189 en 191 van de Gemeentewet zijn de formele basis voor het budgetrecht van de gemeenteraad. De gemeenteraad geeft door vaststelling van de begroting autorisatie aan het college om binnen de financiële kaders van de begroting verplichtingen aan te gaan, betalingen te doen, heffingen te innen en andere in de begroting opgenomen baten te realiseren. Omdat de begroting meer is dan alleen financiële kaders, vormen ook de beleidsmatige uitgangspunten het kader waarbinnen het college handelingen kan verrichten 13 . In artikel 186, lid 1, van de Gemeentewet is bepaald dat de ‘de begroting, de begrotingswijzigingen, de meerjarenraming, de jaarrekening en het jaarverslag worden ingericht overeenkomstig bij of krachtens algemene maatregel van bestuur te geven regels’.

11

Brief Concernstaf aan directeuren d.d. 24-01-2006 met als onderwerp Opschoningactie formatie. 12 Perspectiefnota 2007 13 citaat uit het Rapport van de Commissie van Onderzoek Borging Budgetrecht van de gemeenteraad Nijmegen d.d. maart 2006

15


Deze regels zijn opgenomen in het Besluit Begroten en Verantwoording provincies en gemeenten (BBV) van de minister van BZK van 20 januari 2003. De begroting bestaat ten minste uit: de beleidsbegroting en de financiële begroting. De beleidsbegroting bestaat en minste uit: het programmaplan en de paragrafen. Het programmaplan bevat per programma: a. de doelstelling, in het bijzonder de beoogde maatschappelijke effecten, b. de wijze waarop ernaar gestreefd zal worden die effecten te bereiken en c. de raming van baten en lasten. De financiële begroting bestaat ten minste uit: a. het overzicht van baten en lasten en de toelichting en b. de uiteenzetting van de financiële positie en de toelichting. In artikel 20 wordt voorgeschreven dat in de uiteenzetting van de financiële positie afzonderlijk aandacht dient te worden besteed aan de ‘jaarlijks terugkerende arbeidskosten gerelateerde verplichtingen’ van vergelijkbaar volume. Het college is geautoriseerd verplichtingen aan te gaan voor zover deze vallen binnen de begrote lasten van de programma’s. De arbeidskosten (loonkosten) maken onderdeel uit van de per programma begrote lasten; de loonkosten maken, daarnaast, als totaal geen onderdeel uit van de begroting en de autorisatie. Overschrijdingen op de begrote loonkosten en op inhuur zijn daarom niet in strijd met het budgetrecht van de raad, mits de overschrijdingen op de loonkosten steeds worden opgevangen door onderschrijdingen binnen het desbetreffende programma. Normen, bevindingen en aanbevelingen o

De gemeente Nijmegen streeft naar een beloningsniveau dat niet verschilt van die van andere gemeenten.

•

De gemiddelde loonsom per fte is vergeleken met die van andere gemeenten over het jaar 2004. Gebleken is dat de gemiddelde loonsom van Nijmegen niet significant verschilt van die van andere gemeenten. Als vergelijkingen met andere gemeenten lang achterwege blijven, wordt een verschil in beloningsniveau niet opgemerkt. Niveauverschillen beïnvloeden het werven, binden en vertrekken van medewerkers. Risico’s van een hogere beloning zijn: inefficiency, hogere organisatiekosten en relatief minder beschikbare middelen om inhoudelijk beleid te voeren.

Aanbeveling: Ga regelmatig na, bijv. eens in de vier jaar, of het beloningsniveau van Nijmegen verschilt van die van andere gemeenten. o

De gemeente streeft ernaar de vastgestelde formatie als grondslag te gebruiken bij het begroten van de loonkosten.

•

De laatste jaren zijn de personeelskosten niet begroot op basis van de formatie. Het actueel houden van de formatieadministratie krijgt weinig aandacht. Het risico van het begroten op basis van de werkelijke personeelskosten is dat de kwaliteit van de kostenbeheersing geleidelijk en ongemerkt vermindert.

Aanbeveling: Gebruik de formatie mede als begrotingsgrondslag. o

De gemeente Nijmegen streeft ernaar geen handelingen te verrichten die in strijd zijn met het budgetrecht van de raad.

16


•

4.4

In overeenstemming met artikel 189 van de Gemeentewet mogen ten laste van de gemeente slechts lasten en daarmee overeenstemmende balansmutaties worden opgenomen tot de bedragen die hiervoor op de begroting zijn gebracht. Op de Stadsbegroting van Nijmegen zijn in overeenstemming met BBV de lasten en baten gebracht van de verschillende programma’s. Het college is door de raad geautoriseerd verplichtingen aan te gaan voor zover deze vallen binnen de begrote lasten van de programma’s. Overschrijdingen op de begrote loonkosten zijn o.i. niet in strijd met het budgetrecht van de raad, mits de overschrijdingen op de loonkosten van het programma binnen het programma zelf worden opgevangen.

Inhuur Strategiebepaling Uit een steekproef, uitgevoerd door de Rekenkamer van Rotterdam14 bleek bij gemeenten het aandeel van de inhuur in de totale loonsom tussen de 2 tot 12% te liggen. Het college van Rotterdam zegt in haar reactie op het rapport (in 2002): ‘Wij zullen de noodzaak en mogelijkheden van een algemene concernbrede norm voor de toegestane omvang van de inhuur van externe deskundigheid opnieuw overwegen. Indien een (nieuwe) algemene norm wordt ingevoerd moet die meer tegemoet komen aan de (dienstspecifieke) omstandigheden die de noodzaak tot inhuur beïnvloeden’. Wat wordt onder inhuur verstaan? Door het gebruik van de voorgeschreven economische categorieën worden de lasten in de financiële administratie ingedeeld naar categorieën. Onder categorie 3.0 valt: ‘Personeel van derden’ en onder categorie 3.4: ‘Overige goederen en diensten’. Uitbesteding (van werk of diensten) valt niet onder de noemer van personeel van derden omdat dan geen uren maar een product wordt gekocht. Medewerkers die het product vervaardigen leggen over de gewerkte uren verantwoording af aan leidinggevenden van hun eigen bedrijf, niet aan medewerkers/leidinggevenden van Nijmegen. Uitzendkrachten, interim-managers en gedetacheerd personeel (van Breed) vallen hier onder de noemer Personeel van derden, of Inhuur. Strategieverwezenlijking Uit de Stadsrekening 2005, bijlage 1, blijkt dat er voor € 16,7 miljoen is ingehuurd. PERSONEELSKOSTEN totale PER DIRECTIE salarissen en sociale lasten Bestuur en Organisatie Inwoners Grondgebied Stadsbedrijven Wijk en Stad Brandweer Totaal

8.326.309 30.726.160 14.453.512 26.195.880 5.124.359 5.780.354 90.606.574

overige personeelskosten

1.854.729 458.494 389.154 43.333 7.800 1.168.083 3.921.593

inhuur

1.326.450 4.942.120 2.678.801 6.315.378 819.240 568.201 16.650.190

totale personeelskosten 2005

11.507.488 36.126.774 17.521.467 32.554.591 5.951.399 7.516.638 111.178.357

% inhuur

dynamische begroting 2005

verschil begroot versus werkelijk

12 10.961.882 -545.606 14 33.380.337 -2.746.437 15 16.892.373 -629.094 19 31.507.643 -1.046.948 14 5.491.200 -460.199 8 7.238.681 -277.957 15 105.472.116 -5.706.241

Tabel j

In 2005 bestond 15 % van de personeelskosten uit inhuur. Het ging daarbij voor € 15,4 miljoen om de inhuur van uitzendkrachten en interim-managers, om inhuur (detachering) door 14

Elk uur op een factuur, Rekenkamer Rotterdam, 2002.

17


BREED, voor € 543.538, om gesubsidieerde arbeid, voor € 83.761, en om inhuur voor garagebeheer, voor € 577.489. Door de cijfers in de kolom Inhuur mee te nemen in het totaal van de personeelskosten kan de indruk ontstaan dat de inhuur, in overeenstemming met de concernrichtlijn, uitsluitend onderdeel is van de begroting van de apparaatskosten (kostenplaatsen). Inhuur maakt echter ook rechtstreeks onderdeel uit van verschillende programmabegrotingen (kostendragers). Een voorbeeld om dit te illustreren. Uit de detaillering van Stadsbedrijven blijkt dat de kosten van inhuur worden geboekt op kostenplaatsen (rubriek 5), voornamelijk om vacatures tijdelijk in te vullen, op producten (rubriek 6), op investeringsprojecten (I-projecten) en incidenteel op opdrachten van derden (E-projecten). Er zijn dus programma’s, i.c. producten, waar de inzet van uitzendkrachten structureel onderdeel is van de programmabegroting, bijvoorbeeld als ‘flexibele schil’ om pieken in het werk op te vangen.

geboekt op kostenplaatsen producten e-projecten g-projecten i-projecten totaal

begroting realisatie 1.832.920 4.355.415 1.682.629 1.934.666 792 564 23.940 3.515.549 6.315.378

Tabel k

18

5

Bijlagen

5.1

bijlage 1: Verklarende woordenlijst Beaufort Raet HR Beaufort is een personeelsmanagementsysteem voor middelgrote organisaties. Vele honderden organisaties maken gebruik aan dit systeem. Ontleend aan: www.raet.nl/HRMsystemen/beaufort. Bezetting De (personele) bezetting, het aantal mensen dat op enig moment in vaste of tijdelijke dienst en aangesteld is in bepaalde functies. Boven-formatief Bezetting die de vastgestelde, toegestane, formatie te boven gaat. Doelmatigheid Voor de burger telt niet alleen of beleidsresultaten zijn geleverd, maar ook tegen welke kosten dit is gebeurd en of dat beter kan. Daarom is het van belang dat onderzoek wordt gedaan naar de doelmatigheid (efficiëntie). Dat onderzoek kan zich richten op de effecten of op de prestaties. In het eerste geval wordt gesproken over doelmatigheid van (beleids-) effecten, ook wel kosteneffectiviteit genoemd, in het tweede geval over doelmatigheid van (beleids-)prestaties, of efficiëntie. Het gaat daarbij om de vraag of deze effecten, dan wel prestaties, niet met de inzet van minder middelen hadden kunnen worden gerealiseerd, dan wel of niet méér effecten, dan wel prestaties, hadden kunnen worden gerealiseerd met dezelfde inzet van middelen. In de praktijk worden ook wel de termen ‘doelmatigheid van beleid’ en ‘doelmatigheid van bedrijfsvoering’ gehanteerd. Het eerste begrip heeft betrekking op de beleidseffecten, het tweede op de beleidsprestaties. Doeltreffendheid Bij doeltreffendheid gaat het om de vraag in hoeverre dankzij het beleid van het gemeentebestuur de gewenste beleidsresultaten worden bereikt. Onder beleidsresultaten worden zowel de prestaties (output) als de beleidseffecten (outcome) verstaan. Formatie De formatie bestaat uit formatieplaatsen (organieke functies) die nodig zijn om arbeid te verrichten. De omvang van een formatie wordt uitgedrukt in fte (fulltime-equivalent) of in formatie-uren. Sinds 1 januari 1997 bestaat een volledige formatieplaats bij de gemeente Nijmegen uit 36 uur per week (=1 fte). Van elke functie bestaat een kwalitatieve en kwantitatieve beschrijving; de beschrijving is gestandaardiseerd; elke functie kent een waardering (toekenning aan een salarisschaal). Van elke functie ligt de toegestane omvang vast; aan elke functie is een salarisschaal gekoppeld. Formatiebeheer Het regelmatig en systematisch afstemmen van de omvang en samenstelling van de structurele, toegestane, formatie op de inhoudelijke en organisatorische doelen van de gemeentelijke organisatie. In de handleiding ‘Formatie- en personeelskostenbeheer’ (2002) wordt formatiebeheer gedefinieerd als: Het beheren van formatie nodig voor een optimale bedrijfsvoering tegen zo laag mogelijke kosten en het zorgen voor een adequate personele bezetting (de zorg voor het

19

Bijlagen

‘bedrijfsmiddel arbeid’). In dezelfde handleiding wordt onder formatiebeheer ook verstaan: ‘Het zorgdragen voor actualiteit en betrouwbaarheid van de formatie- en bezettingsgegevens en het volgens de gemeentelijke afspraken administreren van gebeurtenissen die invloed hebben op de formatie’. Formatieplan Een formatieplan is een plan waarin wordt aangegeven hoe vanuit de doelen c.q. de beleidsprioriteiten van de betrokken eenheid de taken voor de eenheid zijn afgeleid. Het legt een planmatige relatie tussen de beoogde doelen en de inzet van de middelen (effectiviteit). Een formatieplan is een gedifferentieerde lijst met functies (taken) en daarbij behorende aantallen fte's. FTE Full Time Equivalent: een formatieplaats gebaseerd op en volledige werkweek (=36 uur). De formatie van een organisatorische eenheid wordt uitgedrukt in fte (= het aantal formatieuren gedeeld door 36). Functie Een ambt, een betrekking, bestaande uit een geheel van taken. Gemal In het Payroll-systeem Gemal vindt de salarisverwerking plaats. Gemal is niet alleen afgestemd op de landelijke weten regelgeving maar ook op veel voorkomende Cao’s en regelingen. De mutaties voor de persoons- en salarisgegevens worden aangeleverd via een HRM Systeem (Beaufort). Loonsom De loonsom bestaat uit: de salarissen en sociale lasten van het personeel in dienst van de gemeente Nijmegen, inclusief toelagen en exclusief vergoedingen. Personeelsplan Een personeelsplan is een plan dat een relatie legt tussen de beschikbare formatie in het formatieplan en de beschikbare personele capaciteit. Via het personeelsplan wordt zichtbaar gemaakt hoe de beschikbare formatie in termen van functies wordt ingevuld met het beschikbare personeel. Het resultaat van een personeelsplan is een lijst met functies en daarbij behorende namen van personeel (of vacaturestelling). Uit het personeelsplan wordt duidelijk wat de personele gevolgen zijn van een reorganisatie. Personeelskosten Ramingen van de personeelskosten ten behoeve van de begroting zijn tot nu toe gebaseerd op de bezetting (de werkelijke uitgaven aan salarissen en sociale lasten), aangevuld met genormeerde bedragen voor vacatures. Deze methode wordt ook wel aangeduid met de B2staat-methode. In de organisatie leeft het idee dat de huidige methode zou moeten worden vervangen door een methode waarbij op basis van de vastgestelde formatie wordt begroot. Er zou uitgegaan moeten worden van aan de functie gekoppelde functieschaal, tegen een schaalbedrag van het maximale aantal periodieken min twee. Of dat uit oogpunt van kostenbeheersing beter is, is overigens nog de vraag. In de praktijk blijkt maar een zeer substantieel aantal formatieplaatsen niet bezet te zijn.

20

Bijlagen

POF-systeem In 2000 is het project Verbetering bedrijfsvoeringsinformatie op het gebied van Personeel, Organisatie en Financiën (POF) uitgevoerd. Dit project werd bekend als het POF-project; het informatiesysteem voor het vastleggen van gegevens op dit vlak wordt aangeduid met POFsysteem. Feitelijk gaat het om verschillende systemen: Beaufort, Gemal en het systeem dat bij het voeren van de financiële administratie wordt gebruikt.

5.2

bijlage 2: Formatie en personele bezetting in 2004 en 2005 2004 2004 2005 2005 formatie bezetting formatie bezetting 1,00 1,00 1,00 1,00 49,53 44,41 38,06 36,26 33,16 29,28 35,31 29,31 256,10 213,91 263,54 216,26 40,24 41,67 39,40 39,31 99,63 87,81 98,30 84,74 37,84 35,43 39,02 33,98 119,17 113,78 118,97 119,58 0,00 0,00 1,00 0,78 636,67 567,29 634,60 561,22 4,00 2,00 4,00 2,89 3,75 3,54 6,95 6,95 16,39 16,73 18,06 18,82 10,24 11,13 11,08 12,61 3,00 2,89 3,00 2,86 12,62 11,89 13,65 12,01 23,76 26,27 19,89 19,92 6,28 6,65 6,28 6,01 22,00 22,61 22,00 20,70 48,70 49,34 49,81 49,11 10,14 13,96 9,09 9,65 160,88 167,01 163,81 161,53 1,00 2,00 1,00 1,74 33,89 32,59 36,45 32,32 45,58 44,48 50,73 46,22 94,17 80,09 67,61 59,04 13,78 13,00 13,45 12,81 17,99 14,68 19,96 17,69 50,92 44,99 57,29 54,46 14,84 13,65 17,25 15,96 3,00 3,84 0,00 2,59 275,17 249,32 263,74 242,83 23,52 27,83 35,25 41,47 29,66 31,37 72,05 76,23 8,69 11,72 89,28 94,53 0,00 1,95 31,46 25,53 9,00 8,53 169,88 198,97 0,80 0,80 146,15 140,84 12,60 10,34 87,51 95,77 84,27 92,54 631,58 673,34 3,22 5,11 18,73 18,10 37,70 33,39 45,53 40,96 11,25 12,65

b B000 5005900 Directie Stadsbedrijven b B100 5006100 Bedrijfsondersteuning b B200 5007100 Vastgoed DSB b B500 5008700 Openbare Ruimte b B600 5008400 Servicecentrum b B700 5008200 Informatiemanagement b B800 5008300 Administratiecentrum b B900 5008001 Accommodaties b BB00 5032400 Control Totaal b c C000 5010500 Gemeentesecretaris c C100 5010700 Directie DBO c C200 5011500 Bestuur & Veiligheid c C300 5012100 Communicatie (alg) c C400 5012600 Centraal Juridische zaken c C500 5012800 Financiën c C600 5012900 Personeel, Org. en Informatie c C700 5013900 Proco c C800 5014000 Dagelijks Bestuur c C900 5014200 Raad c CA00 5010501 Pers. in algemene dienst Totaal c g G000 5002300 Directie Grondgebied (G) g G100 5002400 Bedrijfsondersteuning g G200 5003000 Stadsontwikkeling g G300 5003600 Bouwen & Wonen g G400 5004300 Economische Zaken g G500 5004500 Openbare Ruimte g G600 5004800 Milieu g G700 5005500 Projectbureau g G900 5002301 Algemeen DGG Totaal g l L000 5022200 Directie DIW l L100 5022500 Beleid & Realisatie l L200 5023100 Publiekszaken l L300 5023900 Archief l L400 5024300 Werk & Inkomen l L500 5025300 Zorg & Inkomen l L600 5026100 Bedrijfsondersteuning Totaal l n N000 Directie inwoners n N100 Bedrijfsvoering n N200 Burgerzaken n N300 Publieksbalie n N400 Onderwijs

21

Bijlagen

n N500 Cultuur, Sport n N600 Samenlevingsopbouw n N700 Gezondheid n N800 Sociale Zaken n N900 Management n NA00 Gemeente Archief Totaal n p P000 5016100 Directie & Secretariaat (P) p P100 5016700 Bedrijfsvoering Hfd (P) p P200 5017100 Strategie & Programmeren (P) p P300 5017200 Ontwikkelingsbedrijf (P) p P400 5017700 Wijkmanagement (P) p P500 5017800 Onderzoek & Statistiek (P) p P900 5017900 Algemeen DWS (P) Totaal p r R000 5015200 Directie Brandweer (R) r R100 5015501 Control (R) r R200 5028800 Bedrijfsondersteuning (R) r R300 5027600 Repressie (R) r R400 5028100 Preventie & Preparatie (R) r R900 5028700 Algemeen Brandweer (R) Totaal r Eindtotaal

5.3

2,83 5,07 3,03 354,94 29,68 29,65 541,63 3,00 14,72 5,84 22,32 18,00 13,67 0,00 77,55 1,00 0,17 6,50 82,89 28,55 2,31 121,42

3,48 1,53 1,00 380,42 28,67 23,48 548,79 3,07 13,70 5,68 19,64 17,08 14,40 1,00 74,57 0,92 1,07 5,83 76,11 23,31 2,59 109,83

0,00 3,17 11,89 6,84 24,55 16,00 13,67 0,00 76,12 1,00 0,50 16,15 83,83 24,12 0,75 126,35

0,00 3,00 13,74 7,73 21,23 16,73 14,31 1,00 77,74 1,00 0,22 12,77 77,11 21,38 3,92 116,40

1897,59

1809,35

1896,2

1833,06

Bijlage 3: Functiereferentieboek Referentiefunctieboek gemeente Nijmegen Kopie van Intranet d.d. 21 augustus 2006-08-21 functiebenaming Directeur Inwoners Commandant Regio Brandweer Hoofd Stadsontwikkeling Bedrijfshoofd Administratief Centrum Projectontwikkelaar (DSP) Bureauchef Ontwikkelaars Hoofd Toezicht Seniorprojectleider DGG Bureauchef Balie Burgerzaken Chef Bedrijfsbureau Senior Adviseur Financiën Senior Beleidsadviseur Senior Stedenbouwkundige Unitleider Verstrekkingen Adviseur Ondernemers I Adviseur P&O Beleidsadviseur Coördinator Civiele projecten Gebiedsmanager Juridisch Adviseur Woonkwaliteit Senior Systeembeheerder Staffunctionaris OGS/WVD Brandweer Adviseur Bodemonderzoek Consulent Uitstroom Directievoerder Kapitaalswerken

functienummer 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

22

schaalnummer 17 16 14 13 13 12 12 12 11 11 11 11 11 11 10 10 10 10 10 10 10 10 9 9 9

Bijlagen

5.4

Medewerker Beleid Procesmedewerker Taxatiegegevens Senior Consulent Documentaire Informatievoorziening

26 27 28

9 9 9

Werkvoorbereider Civiele Techniek Adviseur/toetser Applicatiebeheerder Controleur Voorraadbeheer Woonkwaliteit

29 30 31 32

9 8 8 8

Dienstverlener Verstrekkingen Senior Medewerker Bedrijfsadministratie

33 34

8 8

Uitvoerder Stadsbeheer Administratief Juridisch Medewerker Management Assistent Medewerker Incasso Medewerker Vergunningen Openbare Ruimte

35 36 37 38 39

8 7 7 7 7

Tekenaar Toezichthouder C Administratief Medewerker Inkoop Allround medewerker Burgerzaken Beheerder Medewerker Financiële Administratie Secretaresse Hoofdbrandwacht Secretarieel Medewerker Timmerman Specialist Toezichthouder B Administratief Medewerker Medewerker Receptie en Telefoon Medewerker Huisservice Timmerman Hovenier Interieurverzorger

40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56

7 7 6 6 6 6 6 6 5 5 5 4 4 3 3 2 1

Bijlage 4: Formatiebeheer als bedrijfsproces Nijmegen gebruikt het personeelsinformatiesysteem Beaufort. Het gebrek aan kennis over de formatieplaatsen, kosten en dekking belemmerde de opstelling van het nieuwe formatie- en personeelsplan bij de reorganisatie in1999. Dit was een belangrijke aanleiding om verder te werken aan kwaliteitsverbetering15. Er werden meer modules van Beaufort in gebruik genomen voor de vastlegging van de gegevens. De door de gemeente Dordrecht gehanteerde werkwijze werd in die tijd als voorbeeld gezien. Aanvankelijk houdt de projectorganisatie vast aan het uitgangspunt dat de organisatiestructuur identiek moet zijn aan de kostenplaatsenstructuur in het financiële systeem. Omdat dit veel problemen opleverde, wordt dit uitgangspunt later weer losgelaten. Door het project is men onderscheid gaan maken tussen ‘formatie’ enerzijds en ‘personele bezetting’ anderzijds. In 2005 is de Werkwijzer voor leidinggevenden op Intranet gezet. Het is een verzameling procedures, werkinstructies en formulieren voor leidinggevenden (IRM’ers). In dit verband zijn vooral de volgende hoofdstukken relevant: hoofdstuk 1, functieprofielen en –

15

Formatie- en Personeelskostenbeheer, wat is het en hoe beginnen we?, fase II van het project Verbetering bedrijfsvoeringsinformatie op het gebied van Personeel, Organisatie en Financiën (POF) d.d. 17 november 2000.

23

Bijlagen

waarderingen opstellen en vaststellen, hoofdstuk 2, werving en selectie, en hoofdstuk 10, formatiebeheer. In hoofdstuk 1 staat dat de IRM’er verantwoordelijk is voor het kunnen beschikken over actuele functieprofielen en actuele functiewaarderingen voor de eigen medewerkers. De IRM’er initieert de procedure voor het opstellen van functieprofielen. Pas als deze procedure is afgerond, kan hij de procedure voor het opstarten van waarderingsvoorstellen starten. Ondersteund door de adviseur P&O schrijft de IRM’er een waarderingsvoorstel voor de functieprofielen. Hij vergelijkt het functieprofiel met drie andere (referentie-)functies op basis van drie gemeenschappelijke criteria. De IRM’er brengt zijn voorstel in het MT van zijn directie en licht deze toe, ondersteund door de adviseur P&O. het MT adviseert de directeur over de waarderingsvoorstellen. Vervolgens beslist de directeur om de waarderingsvoorstellen al dan niet vast te stellen, eerst voorlopig en daarna definitief. Deze getrapte vaststelling houdt verband met de mogelijkheid van de medewerker om binnen een termijn van 6 weken bedenkingen kenbaar te maken. In hoofdstuk 2 staat dat de IRM’er verantwoordelijk is voor het tijdig initiëren en het resultaat van een werving- en selectieprocedure. Dit om een juiste kwalitatieve en kwantitatieve bezetting van zijn afdeling/bureau in verhouding tot zijn opdracht te realiseren. De IRM’er is degene die bij indiensttreding van een externe kandidaat in overleg met de adviseur P&O het arbeidsvoorwaardenpakket bepaalt. Hierbij stemt de IRM’er af op de onderlinge beloningsverhoudingen binnen de eigen afdeling en ook binnen de gemeente en past hij de spelregels toe zoals die in de ‘Bezoldigingsregeling 2000’ zijn vastgelegd. De IRM’er maakt de uiteindelijke afspraken met de nieuwe medewerker over zijn inschaling tijdens het arbeidsvoorwaardengesprek. De IRM’er vul het formulier ‘nieuwe medewerker’ digitaal in en verstrekt deze gefiatteerd aan P&O-beheer. Zij dragen zorg voor de administratieve afhandeling. In hoofdstuk 10 staat: ‘De IRM’er is verantwoordelijk voor de omvang en de bezetting van zijn bureau/afdeling en de daarbij behorende financiën. De IRM’er initieert de procedure om zijn formatie en bezetting administratief actueel te houden. Hij zorgt ervoor dat hij de volledige en juiste gegevens verstrekt aan P&O-beheer zodat P&O-beheer het verzoek tot wijziging in behandeling kan nemen. De werkelijke situatie (van formatie en bezetting) is inzichtelijk via de Kennisbank. De gegevens op de Kennisbank worden maandelijks geactualiseerd.’ Als de IRM’er op functieniveau of op organisatieniveau een wijziging in zijn formatie van zijn organisatieonderdeel wil aanbrengen en als de onderliggende besluitvorming rond is, initieert hij de procedure ‘verzoek tot formatiewijziging’. De IRM’er overlegt met de adviseur P&O en de financieel adviseur over de consequenties. De IRM’er vult het fiatteringformulier ‘verzoek tot formatiewijziging’ in en brengt het voor fiattering in routing. De IRM’er draagt zorg voor de voortgang van het in routing gebrachte formulier. De IRM’er vult ook de benodigde mutatieformulieren Formatiebeheer in (mutatie Functie en mutatie Formatie) eventueel met ondersteuning van de adviseur P&O en de medewerker P&O-beheer. De toevoeging in hoofdstuk 10 ‘en de daarbij behorende financiën’ is van belang omdat daarmee vastligt dat de IRM’er (mede-)verantwoordelijk is voor de kwaliteit van de begroting.

24

Bijlage 2 Verbeterplan van aanpak Formatiebeheer. Opdracht. Het Doelmatigheidsonderzoek Formatiebeheer, in opdracht van het college uitgevoerd en vastgesteld in haar vergadering van 7 oktober 2005/nr. 05.0029104, bevat een aantal aanbevelingen die moeten leiden tot een verbetering van de betrouwbaarheid en actualiteit van de formatieadministratie met het doel dat organisatie en bestuur beschikt over een goed inzicht in de formatie van de gemeente Nijmegen in vergelijking met andere gemeenten. Op basis van de aanbevelingen van het rapport en mede op basis van de bevindingen van de accountant en de concernstaf worden een aantal acties uitgezet die zullen leiden tot de hieronder genoemde concrete resultaten. Opdrachtgever:

Gemeentesecretaris

Opdrachtnemer:

Stadscontroller/Hoofd Begroten en Verantwoorden

Concrete resultaten omschrijving

Actie

Onderzoeksprogramma personeelskosten, waarin opgenomen: • 4 jaarlijks onderzoek naar formatie en beloning bij vergelijkbare gemeenten • jaarlijks te benchmarken organisatie-onderdelen

P&O-beleid/extern

nog in te vullen

Directieteam

P&O-beleid

nog in te vullen

Directieteam

P&O-beheer/B&V

juni 2007

Directieteam

B&V

sept 2007

Directieteam

B&V

31 okt 2007

Directieteam/College

B&V

31 okt 2007

Directieteam

Onderzoek naar het beloningsniveau van enkele specifieke functiegroepen Vaststelling toegestane formatie ten behoeve van de opstelling van de Stadsbegroting 2008 2011

gereed

besluitvorming

Op basis van formatie-opbouw 1-4-2007

Loonkostenbegroting 2008 op basis van toegestane actuele formatie per 1-4-2007 wordt opgeleverd en deze wordt opgenomen in de Stadsbegroting 2008 Definitieve vaststelling begrotingsrichtlijnen ten aanzien van: • de uitgangspunten ten aanzien van het budget personeel van derden • uitgangspunten post personeelskosten en de daarbij behorende onderbouwing (loonsombegroting op basis van toegestane formatie). N.B. Deze uitgangspunten zijn al ontwikkeld en toegepast bij de opstelling van de Stadsbegroting 2008 - 2011. Expliciete vaststelling geschiedt op basis nadere expliciete uitwerking in oktober 2008.

Op basis van de toegestane formatie wordt de loonsom berekend als basis voor de loonkostenraming van 2008. Dit leidt uiteindelijk tot overzicht van: o toegestane FTE per directie/toegestane loonsom per directie

omschrijving toegestane FTE per afdeling/toegestane loonsom per afdeling. De berekende loonkosten 2008 wordt afgezet tegen de bestaande loonkostenraming 2008. Het financiële resultaat van deze vergelijking wordt in beeld gebracht en leidt tot een – budgettair neutrale- begrotingswijziging 2008 waarbij budgetten per directie definitief worden toegedeeld. Herijking administratie formatiebeheer • formulering uitgangspunten en definities • aanpassing cq opzet AO procedures en IC plan • informatiemodellen voor organisatie en bestuur • Opstellen beheersmaatregelen. • aanpassing wijze administreren • communicatie en implementatie • Interne control-procedure

Actie

gereed

besluitvorming

o

Uitgangspunten hierbij zijn: - de notities concernregels en adm. procedures van 27-92005 - doelmatigheidsonderzoek formatiebeheer van 27-9-2006.

P&O-beleid/ P&O1 beheer/Control/ december 2007 B&V/ Communicatie

Directieteam

Ingekomen stuk D13. Datum uw brief -

Recommend Documents