BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Nappali Tagozat Logisztika szakirány
JAVASLATOK A MAGYAR VILLAMOS MŰVEK ZRT. BESZERZÉSI RENDSZERÉBEN FELMERÜLŐ PROBLÉMÁK MEGOLDÁSÁRA
Budapest, 2007.
Készítette: Megyeri Éva
TARTALOMJEGYZÉK
BEVEZETÉS ................................................................................5 1. A MAGYAR VILLAMOS MŰVEK ZRT. BEMUTATÁSA.....7 1.1. Az MVM ZRt. története................................................................. 7 1.2. Az MVM ZRt. tevékenysége ....................................................... 10 1.3. Az MVM ZRt. szervezeti felépítése ............................................ 13
2. A LOGISZTIKA ......................................................................14 2.1. A logisztika fogalma és céljai ...................................................... 14 2.2. A logisztika története ................................................................... 16 2.3. A logisztika megjelenése a gazdasági szférában ......................... 18
3. BESZERZÉS...........................................................................21 3.1. Fogalma........................................................................................ 21 3.1.1. Feladata és helye a szervezetben ........................................................... 22
3.2. Az MVM ZRt. beszerzési tevékenysége ..................................... 23 3.3. A beszerzés folyamata ................................................................. 29 3.3.1. Igénybejelentés ....................................................................................... 29 3.3.2. Az ajánlatkérés előkészítése ................................................................... 30 3.3.3. Versenyeztetés lebonyolítása.................................................................. 31 3.3.4. Szerződéskötés ........................................................................................ 31 3.3.5. Beszerzés................................................................................................. 33 3.3.6. Raktári bevételezés, utólagos tennivalók............................................... 34
3.4. Szállító kiválasztása és értékelése................................................ 36 3.5. E-business .................................................................................... 41 3.5.1.E-beszerzés .............................................................................................. 43
3.6. A beszerzés problémái ................................................................. 45
4. A VÁLLALATIRÁNYÍTÁSI RENDSZER BEMUTATÁSA ÉS PROBLÉMÁJA.....................................................................46 4.1. Fogalma........................................................................................ 46 4.2. SAP bemutatása ........................................................................... 48 4.3. Az MVM ZRt. SAP rendszerének bemutatása, problémái.......... 50
3
JAVASLATOK ............................................................................56 ZÁRÓGONDOLATOK ...............................................................58 ÁBRA- ÉS TÁBLÁZATJEGYZÉK ............................................60 FELHASZNÁLT IRODALOM ..................................................61 MELLÉKLETEK ........................................................................63
4
BEVEZETÉS Szakdolgozatom témájának választásában nagy szerepet játszott, hogy a Magyar Villamos Műveknél a Beszerzési és Létesítménygazdálkodási Osztályon tölthettem szakmai gyakorlatom. Lehetőségem nyílt arra, hogy belelássak a Társaság beszerzésének
folyamatába,
működésébe
és
esetleges
nehézségeibe,
így
dolgozatomban mindezekkel szeretnék foglalkozni. Az első nagy fejezetben a magyar árampiac óriását az MVM ZRt.-t, annak történetét, tevékenységét, szervezeti felépítését kívánom bemutatni. Bár a vállalat több éves múltra tekint vissza, mégis fennállásának egyik igen fontos mérföldköve 2007. május 25-e, hiszen ekkor alakult át a Társaság holdinggá, egybegyűjtve a magyar villamos piac önmagában is jelentős vállalatait. A továbbiakban a logisztika, mint a vállalati gyakorlat egyik kedvelt varázsszava, illetve, mint tudományos szakkifejezés kerül középpontba. Egy vállalat gyakorlatilag minden tevékenységében kapcsolatba kerül a logisztikával, hiszen a termék- és információáramláshoz minden részlege kapcsolódik. A logisztika rendszerszemlélete miatt megköveteli, hogy a vállalatok egységben képzeljék el tevékenységüket,
mivel
minden
változtatás
azonnal
kihat
egy
másik
résztevékenységre. Emellett vannak közös tevékenységek, mint a tervezés, a célok meghatározása, melyben kiemelkedően fontos az együttműködés. Az előbbi rendszerszemléletből következik, hogy a logisztika egyik fő területe, a beszerzés sem működik elszigetelten, hanem kölcsönhatásban van a vállalat valamennyi területével, vagyis egyetlen szervezet sem létezik csupán azért, hogy valamit megvásároljon. Így a következő nagy részben, ennek a beszerzési funkciónak a lényegét, vállalaton belüli szerepét és helyét, a vállalaton belüli beszerzési folyamatot, annak nehézségeit ismertetem. Az utolsó nagyobb fejezetben pedig egy népszerű és a vállalatok széles körében elterjedt vállaltirányítási rendszere, az SAP és problémái kerülnek nagyító alá. Legvégül pedig a vállalat beszerzési rendszerében felmerült problémákra teszek javaslatot.
5
Ezúton szeretnék köszönetet mondani mindazoknak, akik a lehetőségek megteremtésével, segítségükkel, információikkal és tanácsaikkal hozzájárultak dolgozatom sikeres megírásához, megemlíteném ezennel külső konzulensem segítségét, valamint gyakorlati helyemen munkatársaim önzetlen támogatását.
6
AZ MAGYAR VILLAMOS MŰVEK ZRT. BEMUTATÁSA 1.1. Az MVM ZRt. története A magyarországi villamosítás történetére az 1800-as évekig tekinthetünk vissza. A világ első közcélú villamos művének New York-i üzembe helyezése után másodikként a Monarchia Magyarországában, 1884-ben, Temesváron létesült általános célú villamos mű. Azonban a mai Magyarország területén a magyar villamosenergia-ipar működésének kezdetét az 1888-as mátészalkai villamosítástól számítjuk. A villamosítás rohamosan terjedt a századvég Magyarországán. A legjelentősebb lépés Budapest közcélú villamosítása volt 1893-ban, ezt követte a vidéki nagyvárosok villamos árammal való ellátása. 1900-ig 40 villamos erőmű létesült. A nagyobb erőművek és elosztó vállalatok többsége a későbbiekben is magántulajdonban volt. A főváros, a nagyobb városok és a községek is saját villamos műveket tartottak fenn. 1945-ben a villamosenergia-fogyasztás mélypontra zuhant. A háborús események miatt megrongálódott közcélú és üzemi erőműveket, valamint a villamos hálózatokat a villamos művek dolgozói aránylag gyorsan kijavították. Megindult a széntermelés is, amely a villamos áram termelés alapja volt. Az 1948-ban végrehajtott államosítást követően az Állami Villamossági Rt. alá tartozott az országban akkor megtalálható, mintegy 300 közcélú villamos mű. 1949-ben alapították meg a nagy és középerőművek központi irányító szervét, az Erőművek Ipari Központját. 1951-ben megalakult a hat, ma is működő regionális áramszolgáltató. 1954-ben létrejött az Erőmű Tröszt. 1963-ban jött létre a francia villamos művek szervezetének mintájára a Magyar Villamos Művek Tröszt, amely átvette az Erőmű Tröszt vállalatait, valamint a hat elosztó vállalatot is. Az MVMT végezte a teljes magyar villamosenergiarendszer műszaki - gazdasági irányítását.
7
Az MVMT 1991 végéig ebben a formában működött, majd 1992-ben részvénytársaságok kétszintű rendszerévé alakult át, melynek első szintjét a tulajdonosi és az irányítói szerepet is betöltő MVM Rt., a második szintet pedig az erőművi, és az áramszolgáltató társaságok, valamint az alaphálózati társaság jelentette. Az 1994. évi XLVIII. új Villamosenergia Törvény és a kapcsolódó jogszabályok megalkotásával és az 1995 végén lezajlott privatizációval ismét új működési rend valósult meg. Újabb változást az EU-csatlakozáshoz szükséges előírások teljesítése, a kötelező piacnyitás bevezetése jelentett. Jelenleg zajlik az ennek jegyében kidolgozott új Villamos Energia Törvény elfogadása. A vállalat működése szempontjából mérföldkövet jelent 2007. május 25-e, amikor is „A gazdasági társaságokról szóló, 2006. évi IV. törvényben bevezetett jogintézmény révén az anyavállalat MVM ZRt. immár egységes, hatékony irányítási eszközrendszer birtokában koordinálja a cégcsoport leányvállalatainak üzleti tevékenységét.”. Ez a lépés olyan célokat tartott szem előtt – amely már a középtávú üzleti stratégiában is alapvető fontossággal bírt -, mint a nemzeti villamos társaságcsoport
piaci
és
tulajdonosi
értékének
növelése,
a
cégcsoport
jövedelmezőségének javítása. Az elismert vállalatcsoportban már önmagában is olyan jelentős vállalatok találhatók; mint a Paksi Atomerőmű ZRt., a nagyfeszültségű villamos hálózatot létesítő Országos Villamostávvezeték ZRt, Magyarország Közüzemi Villamosenergia-nagykereskedő Társasága, az MVM Villamosenergia Kereskedelmi ZRt., továbbá a versenypiaci áramkereskedelem egyik vezető vállalkozása, az MVM Partner ZRt. Az elismert vállalatcsoport további tagjai erőművi társaságok (GTER Gázturbinás Erőműveket Üzemeltető és Karbantartó Kft., Tatabánya Erőmű Kft. MIFŰ Miskolci Fűtőerőmű Kft., MVM Észak-Buda Projekt Kft). A leányvállalatok további körét jelentik a cégcsoport egésze, illetve külső partnerek részére mérnökirodai, műszaki, informatikai, továbbá pénzügyi szolgáltatásokat végző társaságok (ERBE Energetika Mérnökiroda Kft., VILLKESZ Kft. MVMI Informatika ZRt., MVM Kontó ZRt.). MVM Rt. és az általa irányított társaságcsoport tevékenysége átszövi és meghatározza Magyarország villamosenergia-iparát.
8
A magyar villamos energetika legjelentősebb, nemzeti tulajdonú cégcsoportja aktív résztvevője a nemzetközi árampiacnak, és társult tagja a nyugat-európai villamosenergia-rendszernek, az UCTE-nek, amellyel sokrétű és egyre bővülő hálózati kapcsolatot épített ki. Feladatát a hatályos regulációs rend, a Villamos Energia Törvény és a kapcsolódó jogszabályok alapján látja el. Működését az ISO 9001 minőségirányítási rendszernek megfelelően végzi, egyúttal felkészül az integrált környezetközpontú irányítási rendszer bevezetésére is. 1. sz. ábra AZ EURÓPAI VILLAMOSENERGIA-RENDSZER EGYESÜLÉSEK
Forrás: www.mvm.hu/ResourceID=eves_jelentes_magyar_2006, Letöltés dátuma: 2007. október 11.
9
1.2. Az MVM ZRt. tevékenysége „Az MVM Csoport szerteágazó, sokrétű feladatkört lát el. Az MVM ZRt. és az általa irányított társaságok együttesen alkotják Magyarország nemzeti villamos társaságcsoportját, az MVM Csoportot. A cégcsoport versenyképes stratégiai holdingként a hazai villamosenergia-piac meghatározó, integráltan működő résztvevője, mely szerepet vállal a régió villamos energetikájában is. Az MVM Csoport stratégiai holdingként való működése biztosítja, hogy az egyes tagvállalatok tevékenységében – az engedélyesi önállóság teljes körű érvényesítése mellett – a csoportszintű optimum kapjon prioritást, ami lehetővé teszi a csoporton belüli szinergia lehetőségek kihasználását, az erőforrások hatékonyabb hasznosítását és ezek eredményeként a jövedelmezőség javítását, a cégcsoport piaci, tulajdonosi értékének növelését. Nemzeti tulajdonú társaságcsoportként az MVMnek
ugyanakkor
meghatározó
szerepe
van
az
állami
felelősségvállalás
érvényesítésében is. Az MVM Csoport az alábbi főbb szerepeket tölti be: Villamosenergia-kereskedő: Az
MVM
Csoport
Magyarország
meghatározó
villamosenergia-
nagykereskedője (MVM Villamosenergia Kereskedelmi ZRt.), valamint számottevő részesedéssel rendelkezik a közvetlen fogyasztói értékesítés piacán is (MVM Partner ZRt., MVM Adwest GmbH.). A cégcsoport a piacnyitás követelményeinek figyelembevételével törekszik arra, hogy fenntartsa meghatározó nagykereskedői szerepét a belföldi villamosenergia-kereskedelemben. Nemzetközi kapcsolatainak és szakmai
felkészültségének
kihasználásával
elősegíti
a
régióban
az
egyes
villamosenergia-piacok integrálódását, kiemelten kezelve a hazai érdekeket. Villamosenergia-termelő: Termelőként az MVM Csoport a Paksi Atomerőmű révén meghatározó szerepet tölt be a magyar piacon. A termelői portfolió bővítése során a kereskedelmi szempontok prioritása érvényesül a rendszerszabályozás és az ellátásbiztonság érdekeinek messzemenő érvényesítése mellett. Az MVM Csoport aktív szereplő a
10
regionális távhőpiacon is, ahol korszerű technológiák megvalósításával szolgálja az adott régió kedvező árú és környezetkímélő távhőellátását Tatabányán, Miskolcon és Észak-Budán. 2. sz. ábra A PAKSI ATOMERŐMŰ
Forrás: http://images.google.hu/imghp?oe=UTF8&hl=hu&tab=wi&q=paksi%20atomer%C5%91m%C5%B1, Letöltés dátuma: 2007. november 14.
Átviteli rendszerüzemeltető (TSO): Az átviteli hálózatot is tulajdonló TSO (a MAVIR ZRt.) az MVM Csoport leányvállalataként működik, melynek során az előírt tevékenység-szétválasztási szabályok maradéktalanul érvényesülnek. Az átviteli rendszerüzemeltetési társaság feladata a nagyfeszültségű átviteli hálózat üzemeltetése, korszerűsítése, illetve szükséges mértékű bővítése is. A tevékenység során elsődleges szempont, hogy a piaci szereplők egyenlő feltételekkel férjenek hozzá az átviteli hálózathoz. Az MVM Csoport további tagjainak munkája teszi teljessé az átviteli tevékenységet, amelynek keretében ellátják a hálózati beruházások létesítését (OVIT ZRt.), illetve a létesítések mérnökszolgálatát (ERBE ENERGETIKA Mérnökiroda Kft.). Tulajdonosi részvétel a régió villamosenergia-piacán:
11
Az MVM Csoport stratégiai célkitűzése, hogy nemcsak Magyarországon, hanem a régió országainak villamosenergia-piacán is megjelenjen befektetőként, beruházóként. A nemzetközi befektetések elsődleges célja az MVM termelői, kereskedelmi portfoliójának javítása, az MVM piaci pozíciójának erősítése, a tulajdonosi
érték
növelése,
különös
tekintettel
a
villamosenergia-rendszer
szabályozásával és az ellátásbiztonsággal kapcsolatos követelményekre. Az állami felelősségvállalások érvényesítésének elősegítője: Az MVM Csoport Magyarország integrált, a villamosenergia-vertikum valamennyi szegmensében jelen levő nemzeti villamos társaságaként jelentős mértékben képes támogatni az állami energetikai szerepvállalást. Az MVM piaci pozíciója révén, piaci eszközökkel a mindenkori jogszabályi kereteken belül, a vállalatok engedélyesi önállósága mellett aktívan járul hozzá a hosszú távú nemzeti energiapolitikai célkitűzések teljesítéséhez, az ellátásbiztonság garantálásához, és a villamosenergia-árak kedvező szinten tartásához kapcsolódó állami feladatok megvalósulásához – valamennyi magyarországi áramfogyasztó érdekében.”1 1. sz. táblázat MVM CÉGCSOPORT FŐBB GAZDASÁGI ADATAI (2004-2006) (Millió HUF)
2004 Foglalkoztatottak száma (fő)
2005
2006
7945
7 569
8 261
Árbevétel
412 101
443 098
502 333
EBITDA
33 027
32 052
22 491
-229
-1 554
1 325
-3 678
1 031
1 824
Aktívák
562 550
597 532
672 875
Saját tőke
389 751
395 444
399 588
Adózás előtti nyereség Nettó nyereség
Forrás: www.mvm.hu/engine.aspx?page=mvmcsoport, Letöltés dátuma: 2007. október 3.
1
http://www.mvm.hu/engine.aspx?page=tevekenysegunk, Letöltés dátuma: 2007. szeptember 21.
12
1.3. Az MVM ZRt. szervezeti felépítése Minden társaság meghatározott keretek között működik. Tevékenységük különbözősége miatt sokféle szervezeti struktúra alakult ki. A szervezeti felépítés megfelelő megválasztása kulcsfontosságú egy cég életében, hiszen nagyban befolyásolja annak hatékonyságát. Mint a vállalatok többsége az MVM ZRt. is hierarchikus szervezeti struktúrával rendelkezik. A hierarchiában a legmagasabb szinten az Igazgatóság áll. Az Igazgatóság munkáját az Igazgatóság elnöke által irányított titkárság (az Igazgatóság Titkársága) segíti. A társaság munkaszervezetét a vezérigazgató irányítja. Alá tartoznak a vezérigazgató-helyettesek és az osztályok, így a munkaszervezet hierarchikusan három vezetési szintre oszlik: - vezérigazgató - vezérigazgató-helyettesek (igazgató) - osztályvezetők. Szervezeti főegységnek minősül a „Vezérigazgató” és valamennyi „Vezérigazgatóhelyettes”. A társaság szervezeti felépítését a szervezeti séma tartalmazza (1. számú melléklet). Az elkövetkező nagy részben a logisztika fogalmát, céljait, történetét és a gazdaságban betöltött szerepét szeretném bemutatni. Mivel a logisztika magában foglalja a beszerzést, illetve az idő során megjelent a beszerzési logisztika, mint a vállalati logisztikai folyamat egyik lépcsője, úgy gondolom, hogy mindenképpen érdemes a logisztikát ismertetnem, mielőtt a dolgozat legnagyobb részét kitevő fejezettel, a beszerzéssel foglalkoznék.
13
2. A LOGISZTIKA 2.1. A logisztika fogalma és céljai A logisztika, mint integrált tudomány az ősi tudományok közé sorolható. Már a görög-perzsa háborúban is alkalmazták, majd a történelem során jelentősége egyre inkább mutatkozott például a több évszázaddal később kirobbant napóleoni háborúban is nagy szerepe volt. Napjainkban a fejlett gazdaságokban igen elterjedt. Ez főleg az elektronika, informatika és a távközlés fejlődésének köszönhető. Mai értelmezés szerint: „A logisztika menedzsmentszemlélet és módszer, amely áramlási folyamatok, az energia, információ, személyek és különösen az anyagok (alapanyagok, félkész, és késztermékek) egyes rendszereken belüli és/vagy
rendszerek
közötti
áramlásának
tervezésére,
szabályozására,
megvalósítására és kontrolljára irányul, és amelynek célja a teljes áramlási folyamathoz járuló optimális összköltség és vevő-kiszolgálási színvonal elérése.”2 Szűkebb értelemben a logisztika magába foglalja az anyagáramlást és a hozzá kapcsolódó információ-, érték-, energia- és munkaerő áramlást. Ezek mind fontosak és szükségesek a logisztikai elvek megvalósításához. A logisztikai elvek a következők (a vevő kiszolgálás magas színvonalú, ha a): - a megfelelő anyag - a megfelelő időben - a megfelelő mennyiségben - a megfelelő minőségben - a megfelelő helyen - a megfelelő információkkal, okmányokkal - a megfelelő áron (költséggel) áll rendelkezésre. A logisztikának, mint integrált tudománynak kiemelt részei: az anyagáramlás technikája és technológiája, a közlekedés technikája és technológiája, az informatika, a gyártástechnológia, a szolgáltatás technikája és technológiája, 2
Halászné Sipos Erzsébet: Logisztika – Szolgáltatások, versenyképesség, Magyar Világ Kiadó, 1998, 33. oldal
14
a kommunikációs technika, rendszertechnika, üzemgazdaságtan és marketing. A logisztikai célok a következők: - a szállítási határidők rövidítése - a szállítási pontosság fokozása - az átfutási idők csökkentése - kapacitások kihasználása - a készletszintek csökkentése - rugalmasság létrehozása és fokozása - rendszer áttekinthetőség biztosítása - nagyfokú szállítóképesség elérése - a termék minőség biztosítása - a szűk keresztmetszetek felismerése és bővítése - nemzetközi kooperációs lehetőségek fokozása, - a szűk keresztmetszetek felismerése és bővítése. A logisztikai célok teljesítésének mértékétől függ a vállalat hosszú távú versenyképessége. A logisztikai célok megvalósítása megköveteli az automatizált, informatikai háttérrel (számítógéppel) segített, integrált anyag-, információ- és értékáramlásnak a beszerzéstől a piacig történő optimális kialakítását, egy átfogó logisztikai lánc létrehozását.
15
3. sz. ábra A logisztika céljainak változása az idő függvényében
Forrás: Szegedi Zoltán – Prezenszki József: Logisztika-menedzsment, Kossuth Kiadó, Budapest, 2003, 24. oldal
2.2. A logisztika története A logisztika első megjelenése a hadászathoz köthető, a hadseregek történelmében játszott meghatározó szerepet. Az ókori Görögországban, a Római és a Bizánci Birodalomban is kialakultak olyan tisztségek, amelyek szorosan kapcsolódtak a logisztika mai felfogásához, mivel feladatuk az volt, hogy a seregeket élelemmel ellássák és elszállásolják, továbbá gondoskodniuk kellett a készletek elraktározásáról is. A Római Birodalomban ők voltak a „logisták”, a Bizánci Birodalom pedig „logotétáknak” nevezte őket. Elnevezésükben megtalálható a „logos” görög szó, melynek jelentése értelem, számítás, ok. Az itt alkalmazott szakemberek tevékenységéről a történelem folyamán különböző szakirodalmak láttak napvilágot. VI. (Bölcs) Leó bizánci császár (Kr.u. 886-912) a Háború művészetének összefoglaló magyarázata című művében a logisztikáról a következőket írta: 16
„A logisztika dolga, hogy a hadsereget zsolddal ellássa, a feladatnak megfelelően felfegyverezze és elossza, védelmi és harci eszközökkel felszerelje a hadművelet minden igénye szerint, időben és jól.”3 Vagyis már elméleti szinten is megjelentek a logisztika legfontosabb tényezői: a költség, a tér és az idő. A XVIII. században, a hadseregek létszámának jelentős növekedése miatt az ellátás megoldása, az anyag- és élelmiszer szükségletek biztosítása még inkább előtérbe került. A hatalmas élelmiszer- és anyagraktárak meglehetősen korlátozták a seregeket mozgásukban. Ennek hatására alakult ki az ún. „raktárélelmezési elv”, mely szerint a nagyobb létszámú seregeket nem lehetett 5 napi menettávolságnál messzebbre vezényelni az utánpótlás-bázistól. Azonban ez az elv tarthatatlan volt a napóleoni háborúk idején, hiszen a seregek képtelenek lettek volna hatalmas területek meghódítására, ugyanis a fenti okok gátolták a hadsereg mozgékonyságát. A jelenlegi hadtápellátás alapjait Napóleon tábornoka, Antoine Henri Jomini fektette le. A legtöbb logisztikáról szóló tanulmányban őt nevezik meg, mint az első logisztikai mű szerzőjét. „1838-ban „A háború művészetének kézikönyve, avagy az új analitikus tábla” című művében a logisztikát a stratégia és a taktika mellett a hadtudomány harmadik ágának nevezte.”4 Értelmezésében a logisztika „a csapatmozgások csapatutánpótlások, valamint az erődítmények, szálláshelyek építésének gyakorlati művészete és alkalmazott tudománya” volt. Az 1870-es években már az USA-ban is előszeretettel alkalmazták a logisztikai gondolatmenetet, a haditengerészeti flotta ellátását is Jominire hivatkozva szervezték meg. Alfred Mahan amerikai admirális úgy definiálta a logisztikát, hogy az „az ország gazdasági és ipari erőforrásainak mobilizálása a fegyveres erők támogatása érdekében”.5
3
Halászné Sipos Erzsébet: Logisztika – Szolgáltatások, versenyképesség, Magyar Világ Kiadó, 1998, 22. oldal
4
Halászné Sipos Erzsébet: Logisztika – Szolgáltatások, versenyképesség, Magyar Világ Kiadó, 1998, 23. oldal 5 Halászné Sipos Erzsébet: Logisztika – Szolgáltatások, versenyképesség, Magyar Világ Kiadó, 1998, 23. oldal
17
A logisztika jelentőségét bizonyítja az a tény, hogy a II. világháborúra már 10 amerikai katonából csupán 3 vett részt közvetlenül a harcokban, a többi a kiterjedt hadigépezet logisztikai biztosításának feladatát látta el. Korunk logisztikája már nem csupán a hadtudományra korlátozódik, hanem egy ország teljes gazdasági, társadalmi és politikai struktúrájában is fellelhető.
2.3. A logisztika megjelenése a gazdasági szférában A logisztika a gazdasági szférába a második világháborút követően került át, részben a hadiszállításoknak köszönhetően. Az első igazi tanulmány, amely a logisztikát már a gazdaság területén említi az amerikai Oscar Morgentern tollából fakad „Note of the Formulation of the Theory of Logistics” címmel, amely 1955-ben a Naval Research Logistics Quarterly folyóiratban jelent meg. Ebben az időben még meglehetősen szűk szolgáltatási kör tartozott a logisztika fogalmába. Azonban 1964-ben H. Grosvenor Plowman már mai fogalmához képest elég közeli definíciót alkalmaz a logisztikára. Véleménye szerint a logisztika feladata nem más, mint hogy „megvalósítsa az anyagáramlás, a nyersanyagtárolás, a félkésztermék-helyváltoztatás, a csomagolás, a késztermék-raktározás, valamint a késztermékek fogyasztóhoz való eljuttatásának optimális koordinációját.”6 Ezen definícióból már levezethetők a logisztika fő területei, úgymint:
•
beszerzés, alapanyag-ellátás
•
csomagolás
•
elosztási-, áruterítési kommunikáció
•
készletgazdálkodás és irányítás
•
raktározás
•
szállítás és forgalom előrejelzés
•
anyagmozgatás
•
rendelésfeldolgozás és kommunikáció
6
Halászné Sipos Erzsébet: Logisztika – Szolgáltatások, versenyképesség, Magyar Világ Kiadó, 1998, 15. oldal
18
•
informatikai háttér
•
üzem és raktárelhelyezés
•
visszárukezelés
•
vevőszolgálati szintek
•
selejtezés
Már a felsorolásból is látható, hogy manapság a logisztikát nem lehet egyenlővé tenni csupán a raktár és készletgazdálkodási folyamatokkal, jelen esetben jóval többről van szó. Egy másik szemlélet szerint a logisztika: „az anyagok mozgatásának és tárolásának hatékony irányítása”. Ez a megfogalmazás a szállításra (és az ehhez kapcsolódó folyamatokra: szállítmányozás, rakodás, átrakás stb.), valamint a készletgazdálkodásra (és a hozzá kapcsolódó folyamatokra: raktározás, komissiózás, csomagolás) szűkíti le a logisztikát, ami egyes esetekben helyénvaló is, hiszen egy vállalat tevékenységének legfontosabb területe a mozgatás és a tárolás.7 A piac fejlődésével egyre nagyobb hangsúlyt kapott a logisztika, mint marketingeszköz, az USA-ban a fizikai disztribúción keresztül vált piaci stratégiai tényezővé. A logisztika gazdasági alkalmazásának nagy lendületet adott az 1970-es években a japán tömegtermékek megjelenése az amerikai és európai piacokon. A leghatékonyabb kitörési lehetőség a vállalatok számára a „japán elnyomás” alól a termékszortiment bővítése volt. Az 1980-as évek közepe táján új cél jelent meg: a vevőkiszolgálás. Ekkorra már egyre több vállalat ismerte fel, hogy az élesedő piaci versenyben csak azok maradhatnak talpon, amelyek a lehető legjobban alkalmazkodnak a vevők igényeihez. Ez pedig elképzelhetetlen az anyag-, az áru- és az információáramlás javítása - azaz a logisztikai szolgáltatási színvonal-növekedése – nélkül. A logisztikai szemléletmód megjelenését Magyarországon a rendszerváltás utáni időkre tehetjük. Az időközben kialakult informatikai fejlődés utat nyitott a vállalatok előtt, ezáltal az egyes fejlődési fázisokat nem kell külön-külön végigjárniuk.
7
Szegedi Zoltán: Logisztika menedzsereknek, Kossuth Kiadó, Budapest, 1998, 16. oldal
19
Mindamellett bizonyos fejlődésbeli lemaradások a fejlett gazdaságokhoz viszonyítva sajnos több területen még fellelhetők. Az elmúlt években a logisztika feladatköre egyre inkább kibővült, egyre átfogóbb, a logisztika mai fogalmát teljes mértékben visszatükröző definíciók születtek. Egy ilyen kiterjesztett logisztikai megfogalmazást alkotott a Logisztikai Mérnöki Társaság (SOLE) is. Eszerint a logisztika „azon vezetési, mérnöki és műszaki tevékenységek tudománya, amelyek a célok és tervek elérésére, valamint a működés érdekében az elvárásokra, a tervezésre, az erőforrások fenntartására és ellátására koncentrálnak”.8 Ezen definícióból vezethető le a logisztikai szemlélet egyik jellemzője a rendszerszemlélet mely szerint „a logisztikai folyamatok rendszerekben és rendszerek között zajlanak”9, vagyis egy vállalatnak különböző részegységeinek tevékenységét egyetlen egészként kell kezelnie, hiszen bármiféle változtatás azonnal hatással van egy másik részegységre is. Ezen felül vannak bizonyos közös tevékenységek, mint a tervezés, a célok meghatározása, melyben kiemelkedően fontos az együttműködés. Összegzésként megállapítható, hogy a logisztika fogalma és gondolatvilága napjainkra mind a tudományban, mind pedig a mindennapi vállalati gyakorlatban teret nyert. Már nem korlátozódik csupán a vállalaton belüli folyamatok megszervezésére
és működtetésére, hanem - mint tudomány - szoros kapcsolatban áll a természet és a műszaki
tudományok
számos
ágával,
a
gazdasági
tudományok
egész
komplexumával. Széleskörű elterjedését az informatika és a számítástechnika elterjedésének köszönheti és így mára a vállalatok egyik legösszetettebb, mégis legszerteágazóbb funkcióit megvalósító tevékenységévé vált.
8
Szegedi Zoltán: Logisztika menedzsereknek, Kossuth Kiadó, Budapest, 1998, 17.oldal Halászné Sipos Erzsébet: Logisztika – Szolgáltatások, versenyképesség, Magyar Világ Kiadó, 1998, 24. oldal
9
20
3. BESZERZÉS 3.1. Fogalma Már a logisztika fogalmának ismertetése rávilágított arra, hogy a logisztika egyik fő területe a beszerzés, de hogy mit is takar valójában, azt a következő néhány gondolat mutatja meg. A logisztikai folyamat szerves részének, sőt ezen összefüggő rendszer első integráns elemének tekintjük a beszerzést. „Beszerzésen azt a döntési folyamatot értjük, amely során a formális szervezetek meghatározzák a beszerzendő termékek és szolgáltatások iránti igényeiket, azonosítják és értékelik azokat, választanak az alternatív szállítók és márkák között, és lebonyolítják, illetve értékelik a vásárlást.”10 A vásárlás a beszerzés egyik fő funkcióterülete, amely képes a teljes logisztikai folyamatot erősen befolyásolni. A vásárlás biztosítja ugyanis a folyamat minden alrendszeréhez szükséges anyagokat, félkész és késztermékeket, az esetleges szolgáltatásokat a logisztikai lánc zavartalan működéséhez és a beszállítói kapacitások rendelkezésre állását a termelésben. A vásárlási funkció a következőket foglalja magában: o Ajánlatok beszerzése és értékelése o Ajánlatfeldolgozás o Beszállítók minősítése o Beszállítók kiválasztása o Ár- és szállítási feltételekről szóló tárgyalások o Szerződések kötése A beszerzés feladata a megfelelő szállító kiválasztása, a szerződéskötés, a szállítók folyamatos ellenőrzése és fejlesztése, valamint a vállalat egyéb szerveivel kialakítandó tevékenység koordinációja. Ezek révén járul hozzá a beszerzés a vállalati eredményhez. Az üzleti életben a beszerzés nemcsak kiszolgálja a termelést, hanem egyben annak támogatója és piacismeretével egyben tovább fejlesztésének hajtóereje is. A 10
Körmendi Lajos: Gyakorlati Logisztika Tanácsadó, Budapest Verlag Dashöfer, 2000-2005, 7. rész 2. fejezet 1. oldal
21
beszerzésmenedzsment fontos részévé vált a vállalati stratégiának és a beszerzési funkció egyre inkább szakmai jelleget kap a vállalati felépítésen belül. A beszerzés a kulcs a közvetítő, a termelés és az ellátók-szállítók között. Ahhoz, hogy ezt a feladatát hatékonyan tudja ellátni, meg kell ismernie és meg kell értenie mind a saját vállalati igényeket, mind a szállítók lehetőségeit. A beszerzés az anyagi folyamaton túl kétirányú információmozgást is jelent, mivel információt közvetít a felhasználó igényeiről a szállítónak és fordítva. A beszerzés és ellátás funkciója elsődleges fontosságú feladat, mivel az felzárkózik a termelés, a kutatás és fejlesztés, a design, a minőség funkciói mellé, és a vállalati stratégia fontos részévé kell, hogy váljon. 3.1.1. Feladata és helye a szervezetben A beszerzés vállalaton belüli helyét, szerepét meghatározza a beszerzések vállalaton belüli fontossága, ennek felismerése. Ha operatív szerepet kap, akkor a beszerzési egység valószínűleg a szervezeti hierarchia alacsonyabb szintjén található. Ha stratégiai jelentőséget tulajdonítanak neki, akár a legfelsőbb vezetői szint hatáskörébe is tartozhat. Akárhol is helyezkedik el a beszerzési szervezet, nagyon fontos, hogy ne képezzen más logisztikai egységektől elkülönült logisztikai funkciót. Beszerzés szerepét befolyásoló tényezők: •
„A vállalat tulajdonosi köre nagyban befolyásolja a vállalati menedzsment működését. A magántulajdonban lévő vállalatoknál a profit szigorú működési kritérium, ez nyilvánvalóan hat a vállalati működés egészére. Egy másik oldalról nézve a kérdést, a tapasztalatok szerint a külföldi vállalatok gyakorta hozzák magukkal az otthoni menedzsment módszertanát, és azt használják a magyarországi cég irányítására is.
•
A vállalat iparági hovatartozása is befolyásoló tényező lehet. A beszerzés termelésellátásban betöltött klasszikus szerepénél fogva a szakirodalom gyakorta a feldolgozó ipari példákat emeli ki. Joggal adódik tehát a feltételezés, hogy a feldolgozóiparban a beszerzés a fontos működési területek közé sorolható.
22
•
A vállalat mérete is befolyással lehet. Pl. egy nagyobb cégnél lehetőség van arra, hogy a szervezetben létrejöjjön egy beszerzéssel foglalkozó önálló szervezeti egység, amelytől már joggal várható a szakszerű működés.
•
A vállalat értékesítési piacain a szoros verseny a hatékonyabb működés fontos ösztönzője lehet. A beszerzés ezt a hatékonyságot növelheti (még ha bizonyos esetekben csak áttételesen is.)”11
A beszerzés a vállalati szervezetben háromféleképpen helyezhető el és működtethető. Az első lehetőség a centralizált beszerzés kialakítása. Ennél a beszerzésnél könnyen áttekinthetőek a vállalat egészének beszerzési szükségletei, és az igények viszonylag egyszerűen csoportosíthatóak, szükség szerint összevonhatóak. Ezen kívül nagyobb mennyiségű, egyszeri vásárlásra nyílik lehetőség. Elkerülhető az egyes részegységek közötti esetleges verseny és a felesleges készletek beszerzése, továbbá csökkenthetők az egy rendelésre jutó adminisztrációs költségek. A második, decentralizált rendszer esetén kevesebb az adminisztráció és a szállító és az anyag felhasználója között közvetlen a kapcsolattartás. A harmadik megoldás a kombinált beszerzés. Ilyenkor a beszerzési feladatok egyik részét a vállalat központja, másik részét az egyes üzemek, műhelyek valósítják meg. A központ szerzi be a nagy mennyiségű, vagy különösen fontos nyersanyagokat, így érvényesítve a nagyobb tételben történő beszerzésből adódó előnyöket, míg az üzemek, műhelyek szintjén működő beszerzési részleg a kisebb tételű, kevésbé jelentős vagy azonnal jelentkező beszerzési igény kielégítéséért felelős.
3.3. Az MVM ZRt. beszerzési tevékenysége Az MVM csoport beszerzéséről röviden Az MVM csoport tagvállalataiban a beszerzés és készletgazdálkodás eltérő szakmai modellek szerint és eltérő technikai támogatással történik. 11
Knoll Imre: Logisztikai évkönyv, Magyar Közlekedési Kiadó, Budapest, 2002, 245-246. oldal
23
Beszerzés
Csoport szinten a centralizált beszerzés kialakítása folyamatban van, már láthatók ennek eredményei (MVM csoport több sikeres közös pályázat). A beszerzési együttműködés formái a tagvállalatok között kerültek kialakításra. A szervezeti felépítés tagvállalatonként eltérő, a Paksi Atomerőmű ZRt. (PA) kivételével jellemzően decentralizált. 5. sz. ábra Az MVM csoport teljes beszerzése (erőművi fűtőanyag, villamsoenergia és szén nélkül) 2005-ben 27,1%
központosítható
részben központosítható
43,7%
29,2%
központosítással nincs elérhető megtakarítás
Forrás: Vállalati anyag: Beszerzési folyamat, 2006, 5. dia
Tagvállalatonként eltérő színvonalú és rendszerű az IT támogatás: 3 helyen SAP R/3, 1 helyen InfoSys, 1 helyen Matéria, 1 helyen saját fejlesztés, 1 helyen semmilyen nincs. Elektronikus beszerzést a tagvállalatok jellemzően nem használnak, egy-két kezdeményezés azonban van: •
A PA Rt. esetében bevezetésre került a SAP SRM megoldás.
•
MAVIR decentralizált beszerzési gyakorlatában előfordul, hogy munkavállalók elektronikus beszerzést használnak.
•
Elektronikus aukcióztatást a vállalatok nem tartanak, ez alól eddig csak egy kivétel volt az MVM ZRt.-nél.
A beszerzés kiszolgáló jellegű, egyes vállalatoknál kezdeményező.
A beszerzés hatékonyságmérő mutatórendszert és beszerzés kontrollingot csak a PA Rt. alkalmaz. nincsen megtakarítás-mérő rendszer kötve a teljesítményértékeléshez.
24
Közbeszerzés esetében a tagvállalatok a tanulási görbe eltérő szintjén tartanak, tagvállalatok közötti formalizált fórum a tapasztalatok megosztására nincsen.
A közös beszerzések típusai 1. Normál közös beszerzések: a tagvállalatok többségénél felmerülő, általában egyértelműen központosítható, folyamatosan felmerülő tételek, amelyek beszerzése nem igényel speciális szaktudást, vagy az igényelt szaktudást a beszerző a piacról szerzi be. (Példa: gépjármű, irodaszer, … stb.) Felelős: központi beszerzés (lebonyolítás + szakmai tartalom). 2. Speciális beszerzések: szintén több tagvállalatnál, folyamatosan felmerülő beszerzési témák, melyek központosításának indoka a közös beszerzéssel kiaknázható előnyök realizálása; ugyanakkor beszerzésük speciális szaktudást igényel. (Példa: IT eszközök, kábelek, PR… stb.) Felelős: központi beszerzés (lebonyolítás), szakterületi vezető vagy kijelölt szakértők (szakmai tartalom). 3. Központi beruházási projektek: a beszerzés tartalmától és a volumenhatások meglététől függetlenül a központi beszerzés bonyolít minden központi beruházási projekthez kapcsolódó beszerzést. (Példa: SAP bevezetése, távvezeték építési projektek) Felelős: központi beszerzés (lebonyolítás), projektvezető vagy kijelölt projekt tag (szakmai tartalom).
Készletgazdálkodás és logisztika
Az MVM csoport tagvállalatai közül a készletgazdálkodás és logisztika szerepe a PA Rt. és VE Rt. esetén mérvadó.
MVM csoport szinten nem jellemző a készlet és logisztikai optimalizáció.
A készletgazdálkodás tagvállalati szinten folyik, néhol jelentős biztonsági készletszinttel. A biztonsági készletek aránya és forgási sebessége jelentősen eltér. 25
A logisztikai feladatokat saját szállítóeszközökkel és külső szolgáltatókkal oldják meg a tagvállalatok. Előremutató, hogy az OVIT nehézgépeit más tagvállalatok is kihasználják.
Az MVM ZRt. Beszerzési Osztály bemutatása A vállalat, illetve a vállalatcsoport beszerzéssel kapcsolatos feladatait a Beszerzési és Létesítménygazdálkodási Osztály (BLGO) látja el. Az osztály a szervezeti hierarchiában a Gazdasági Vezérigazgató-helyettes alá tartozik. A vállalatnál, mint minden egység működését, a beszerzési osztály munkáját is számos minőségiügyi utasítás és folyamatleírás szabályozza. Ilyenek például a beszerzési folyamatok, Az anyagkezelés és tárolás folyamata, az SAP törzsadatkezelés, Ügyviteli utasítás a helyiséggazdálkozásról, Beszerzési szabályzat stb. Az Osztály irányítását az osztályvezető látja el.
Az osztályvezető feladatai: 1. Csoport szintű beszerzés esetén: Beszerzés szabályozása ¾ Az
eljárások
során
tenderdokumentáció,
keletkező szerződés)
dokumentumok beszerzési
(pl.:
hirdetmények,
szabályzatnak
megfelelő
ellenőrzése. ¾ Az
MVM
Csoport
fejlesztéseinek
(beruházásainak),
beszerzéseinek
előkészítési, engedélyezési és lebonyolítási rendjének kialakítása, a szabályozások kidolgozása és karbantartása. ¾ Beszerzési szabályzat elkészítése, karbantartása a szabályzat előírásainak érvényesítése.
Beszerzési
eljárások
szerződések).
Csoport szintű beszerzés tervezése
26
kidolgozása
(típusmegrendelések,
¾ Az MVM Csoport beszerzési és közbeszerzési tervének összeállítása, folyamatos aktualizálása, figyelemmel az MVM Csoport elfogadott fejlesztési és üzleti tervére. ¾ Közreműködés a fejlesztési források tervezésében. Csoport szintű pályáztatás, keretszerződések ¾ Anyagok
és
szolgáltatások
beszerzésének
pályáztatása,
funkcionális
irányítása, koordinálása. ¾ Keretszerződések kötése. ¾ Keretszerződések lehívása. ¾ Az MVM Csoport éves- és középtávú üzleti terve beruházási tervfejezetének és a kutatási tevékenységének - az igények és források egyeztetése alapján történő - előkészítése, a jóváhagyott terv megvalósításának koordinálása. Csoport szintű beszerzés kontrollingja, elemzése, beszámolók készítése ¾ A csoport szinten beszerzett kategóriák beszerzéseinek elemzése. ¾ A közbeszerzési törvényből adódó adatszolgáltatási és egyéb jelentési kötelezettségek elkészítése. ¾ Az MVM Csoportban beszerzett anyagok és szolgáltatások értékelése, kategorizálása a csoportszinten való beszerzés előnyeinek kihasználása szempontjából. Anyag és szolgáltatás tételek egységesítése csoportszintű beszerzésekhez.
Beszerzési tevékenység informatikai rendszereinek kezelése ¾ SAP modulok és egyéb, a beszerzést támogató informatikai alkalmazások működéséhez szervezési, ügyviteli folyamatok ellátása, illetve működésük felügyelete. ¾ Beszerzési tevékenységhez kapcsolódó informatikai fejlesztési igények megfogalmazása, specifikáció készítése. 2. Ingatlangazdálkodás esetén: ¾ Iroda és jóléti épületek adásvételének, bérbeadásának és bérbevételének lebonyolítása. ¾ A társaság ügymenetéhez tartozó eszközök, vagyontárgyak selejtezése. 27
3. Létesítmény üzemeltetés esetén: Csoport irodaházai, sport-és jóléti létesítményeinek üzemeltetése és karbantartása ¾ MVM Csoport irodaházai, sport- és jóléti létesítményei beruházási, felújítási munkáinak tervezése, előkészítése, szervezése és teljes körű lebonyolítása a Humán Erőforrás Gazdálkodási Osztállyal egyeztetett módon. ¾ Az MVM csoport szociális-, sportlétesítményeinek a Humán Erőforrás Gazdálkodási Osztállyal egyeztetett üzemeltetése és karbantartása. ¾ Üzemi konyha, büfék gondnokolása. ¾ Az
MVM
Csoport
irodaházai,
sport-és
jóléti
létesítményeinek
üzemeltetésével és karbantartásával kapcsolatos tervjavaslatok kialakítása, előterjesztése, a szerződések megkötésének előkészítése, a feladatok koordinálása. ¾ Járművek üzemeltetése, szállítási feladatok ellátása (kulcsos gépjárművek). ¾ Rendezvények technikai, dologi kiszolgálása. 4. MVM ZRt. beszerzés MVM ZRt. beszerzésének tervezése ¾ Az MVM ZRt. beszerzési és közbeszerzési tervének összeállítása, folyamatos aktualizálása, figyelemmel az MVM ZRt. elfogadott fejlesztési és üzleti tervére. ¾ A szervezeti egységek által kezdeményezett eszközök beszerzésének tervezése, előterjesztése és a beszerzések lebonyolítása. MVM ZRt. szintű pályáztatás és szerződéskötés ¾ Beszerzési eljárás lebonyolítása, az eljárásban kiválasztott ajánlattevőkkel a szerződés megkötése. MVM ZRt. szintű beszerzés ¾ Keretszerződések lehívása. Egyedi beszerzések lebonyolítása. ¾ Az MVM ZRt. jóváhagyott éves- és középtávú üzleti terv részét képező beruházási és kutatási terv megvalósításának koordinálása. MVM ZRt. raktározási feladatainak ellátása
28
¾ Raktározási feladatok ellátása. 12
3.4. A beszerzés folyamata Beszerzés alatt mind a beruházásokhoz kapcsolódó, mind pedig az MVM ZRt. működéséhez szükséges áru-, szolgáltatás- és építési-beruházási beszerzéseket értjük. Az áru és szolgáltatás beszerzések és építési-beruházási beszerzések lebonyolításuk szerint központi bonyolításúak.
A központosított beszerzési folyamat fő részei: „I. Igénybejelentés II. Ajánlatkérés előkészítése III. Versenyeztetés IV. Szerződéskötés V.
Beszerzés
VI. Raktári bevételezés, utólagos tennivalók”13 Központosított beszerzés A beszerzéseket központosítottan a BLGO végzi. Működési modelljét a 2. .számú melléklet tartalmazza.
3.3.1. Igénybejelentés (I. szakasz) Az igény meghatározása az adott szervezeti egység feladata. Az igények felmérését a szakterületi egységek végzik, az igénylés elbírálója és jóváhagyója áru, anyagbeszerzés esetén 5 millió Ft-ig, szolgáltatás és építési beruházás esetén 25 millió Ft-ig az igénylő osztályvezető; áru-, anyagbeszerzés esetén 5 millió Ft-felett, szolgáltatás és építési beruházás beszerzése esetén 25 millió 12 13
Vállalati anyagok: Szervezeti és működési szabályzat, 20. oldal Vállalati anyagok: Beszerzési szabályzat, 5. oldal
29
Ft felett az illetékes vezérigazgató-helyettes, illetve a biztonsági igazgató. Az elbírálás és jóváhagyás egyfelől az igény indokoltságára, a szakmai tartalom megfelelőségére, másfelől a fedezet rendelkezésre állására vonatkozik. A beszerzés a BLGO feladata, amit a szakterületekkel együttműködve végez. Az igények kielégítése a raktárból való kiadás útján, vagy a beszerzési folyamaton keresztül történik. Az igénylés az erre a célra rendszeresített formanyomtatványon, vagy írásos feljegyzés megküldésével történik. A beérkezett igények összesítése, a meglévő készletekkel és a várható beérkezésekkel való egyeztetése alapján megállapítható, hogy az igénylést a központi raktárból, vagy beszerzés útján lehet-e kielégíteni. A szakterületek az adott szakterület szakmai kompetenciájának figyelembe vételével, a tőlük elvárható mértékben felelősek a beszerzendő anyagok, szolgáltatások műszaki, tartalmi specifikációjáért, a beszerzés folyamán felmerülő műszaki kérdések megválaszolásáért, valamint a beszerzés gazdaságosságát támogató egyéb információk megadásáért (kedvező beszerzési hely, szállítói magatartás, alkalmazott árak stb.). A szakterületek végzik: − az
igények
felmérését,
szakterületi
összesítését, − javaslattételt a szállítói kör kijelölésére, − versenyeztetésnél az ajánlati felhívás műszaki tartalmának megfogalmazását, bírálatát.
3.3.2. Az ajánlatkérés előkészítése (II. szakasz) Ide tartozó feladatok: − a beszerzési eljárás kiválasztása, − az árak és a gazdasági információk értékelési szempontjai a szakterületekkel együtt, − előterjesztés
a
döntéshozó
ajánlatkérés szövegtervezetéről. 30
számára
az
Az igények alapján a központosított beszerzést végző szervezeti egység (BLGO) - a szakmai szervezettel együttműködésben - írásbeli javaslatot készít a követendő beszerzési eljárásra, az értékelés módszerére és kritériumaira, valamint az értékelő- és bontó bizottság összetételére, mely bizottság tagjai sorába fel kell venni az igénylő szervezet képviselőjét vagy képviselőit. Ezen írásbeli javaslatban az iméntieken túl feltüntetendő a beszerzés rövid leírása, a beszerzés tervezett összege és forrása, valamint a feladatokhoz kapcsolódó határidők és felelősök. Ezen javaslatot az ajánlati felhívás szövegtervezetével együtt áru- és anyagbeszerzés esetén 25 millió Ft-ig, szolgáltatás és építési beruházás beszerzése esetén 100 millió Ft-ig a szakmai vezérigazgató-helyettes, biztonsági igazgató és a gazdasági vezérigazgató-helyettes; míg a fenti értékhatárokat meghaladó beszerzések esetén a vezérigazgató hagyja jóvá. Beszerzés versenyeztetéssel Versenyeztetési eljárással kell kiválasztani a szállítót, minden olyan esetben, amikor a beszerzés értéke áru-, anyagbeszerzés esetén a 0,25 millió Ft-ot, szolgáltatás, és építési beruházás beszerzése esetén a 0,25 millió Ft-ot meghaladja.
3.3.3. Versenyeztetés lebonyolítása (III. szakasz) Ide tartozó feladatok: − a beszerzési eljárás lebonyolítása, − az
árak
és
információk
szakterületekkel együtt, − döntési javaslat a beszerzésről.
3.3.4. Szerződéskötés (IV. szakasz) A szakterület végzi:
31
kiértékelése
a
-
szállítási szerződések szakmai véleményezését,
-
teljesített
szolgáltatások
-
szerződéstől
műszaki
átvételét,
minősítését, a
eltérő,
vagy
hibás
teljesítésekből származó követelések kezdeményezését.
A BLGO a Jogi és Igazgatási Osztály, Számviteli Osztály és a Pénzügyi Osztály, valamint, beruházásokhoz kapcsolódó beszerzések esetén a PKO (de ez rövidesen megszűnik, ezt a funkcióját átveszi a BLGO) bevonásával a jóváhagyott általános szerződési feltételek alapján az adott beszerzés speciális elemeivel kiegészítve készíti el a szerződést. Környezetvédelmet (is) érintő szerződések elkészítésébe a Környezetvédelmi Osztályt is be kell vonni. A szerződés egyik aláírója az igénylő szervezet megfelelő cégjegyzési jogosultsággal rendelkező vezetője, a másik aláíró a gazdasági terület megfelelő cégjegyzési jogosultsággal rendelkező vezetője, az értékhatár szerint. Ebben a szakaszban mindenképpen meg kell említeni a kötbért, amely a szerződések egyik fontos eleme. A szerződésben foglaltak teljesítése érdekében a rendelkezések a szerződést biztosító mellékkötelezettségeket is alkalmaznak, melyeknek egyik típusa a kötbér. A kötbér szerződési kötelezettség megszegése, késedelmes illetve hibás teljesítés esetén bírságként vagy kártérítésként a másik félnek fizetendő összeg. Hibás teljesítésen azt értjük, hogy a szolgáltatás a teljesítéskor nem felel meg a törvényes vagy a szerződésben meghatározott tulajdonságoknak. Hibás teljesítés esetén a jogosult – a termék kijavításán, kicserélésén, árleszállításon, vagy a szerződéstől való elálláson kívül – kötbér- és kártérítési igényt is érvényesíthet, sőt követelheti a hibás teljesítéssel összefüggésben felmerült költségeinek megtérítését is. Aki a szerződést megszegi, kötbérrel és kártérítéssel tartozik, kivéve, ha bizonyítja, hogy a szerződés teljesítése érdekében úgy járt el, ahogy a gazdálkodó szervezettől az adott helyzetben általában elvárható. A kötbér büntetés jellegű, s a
32
mulasztót a szerződésszegés következtében terheli. Kötbért csak írásban lehet érvényesen kikötni. A kötbér mértékére a szerződő felek megállapodhatnak, a kikötött kötbér azonban a törvényesnél több nem lehet. A törvényes kötbért kell kikötöttnek tekinteni, ha a felek a kötbér mértékében külön nem állapodtak meg,
Kötbér alkalmazása az MVM ZRt.-nél a gépjármű beszerzésben: A szállító kötbérfelelősséggel tartozik, ha szerződéses kötelezettségeit késedelmesen, illetve neki felróhatóan nem teljesíti. A kötbér alapja: az adott megrendelt jármű vételárának bruttó ellenértéke. A kötbér mértéke: Amennyiben a Szállító késedelmesen teljesít, a szállítási határidőkre kötbért köteles fizetni a Vevőnek illetve a Leányvállalatának. A kötbér napi összege a mindenkori megrendelés szerinti bruttó vételár 0,5%-a, de összességében nem haladhatja meg a megrendelés szerinti bruttó vételár 15%-át. Az ütemezéshez képest bármikor bekövetkezett 30 napon túli késedelem esetén a Vevő illetve Leányvállalata jogosult az adott megrendelés vonatkozásában azonnali hatályú rendkívüli felmondással élni. Lehetetlenülés (meghiúsulás) esetén a kötbér mértéke a lehetetlenüléssel érintett megrendelés szerinti bruttó vételár 15%-a. A kötbér esedékessé válik: Késedelem esetén, amikor a szerződésszegés megszűnik, a póthatáridő lejár, vagy a kötbér eléri a legmagasabb mértékét. 3.3.5. Beszerzés (V. szakasz) − a kiválasztott szállítótól a direkt vagy szerződés
alapján
lebonyolítása
a
történő
BLGO
beszerzés
feladata
a
operatív szakterület
bevonásával, − a mennyiségi, minőségi, műszaki stb. átvétel a szakterület feladata − a teljesítések igazolása a szakterületek feladata,
33
− a
számlázás
költséghelyre
könyvelés
ellenőrzése, ellenőrzése,
a
megfelelő a
kifizetés
kezdeményezése a BLGO feladata.
3.3.6. Raktári bevételezés, utólagos tennivalók (VI. szakasz) Az MVM ZRt. részére érkező anyagok és tárgyi eszközök mennyiségi és minőségi átvétele, nyilvántartásba vétele a BLGO által üzemeltetett központi raktáron keresztül történik. Raktári anyag alatt a készleten tartott, az üzemszerű működéshez szükséges anyagokat kell érteni. Mindenképpen meg kell említeni, hogy a vállalat nagyon minimális raktárkészlettel rendelkezik, illetve a beszerzések nagy részében a Just in time elvet alkalmazza. Ez azt jelenti, hogy az áru „éppen időben” érkezik a rendeltetési helyére, ahol azonnal – raktár érintése nélkül – felhasználásra vagy fogyasztásra kerüljön. Ezáltal igen komoly költségmegtakarítást érhet el a vállalat, ugyanis a JIT rendszer célja, hogy egy meghatározott terméket a megfelelő mennyiségben, a megfelelő időre és a megfelelő helyre juttasson, és ezáltal a termék készletezésével kapcsolatos összes költséget megszüntesse. Ezen kívül számos, a beszerzésben ismert előnye létezik még ennek az elvnek: ¾ Állandó minőség a termelésben is alkalmazott elvek miatt, ¾ Takarékosság az erőforrásokkal, ¾ Alacsonyabb költségek a csökkentett készletszint hatására, ¾ Különleges odafigyelés a beszállító részéről, ¾ A hosszú távú beszállítói kapcsolatra való berendezkedés, és a beszállító ebből adódó elkötelezettsége, ¾ Keretszerződések kötése ¾ Adminisztrációs munka minimálisra csökkentése. A beruházásokhoz, tárgyi eszköz beszerzésekhez kapcsolódó aktiválásokat a szakterületek végzik a Beruházási Szabályzat előírásainak megfelelően.
34
Szerződések nyilvántartása: A szerződések nyilvántartását a Számviteli Osztály végzi. A szerződések írásbeli példányait a szakterületi egységek tárolják. A beszerzési folyamatok SAP releváns elemeit, vagyis a megrendelést, teljesítésigazolást és a kifizetéseket az SAP rendszerben kell rögzíteni az üzleti folyamatok nyomon követhetősége érdekében. (Az SAP rendszert a negyedik nagy részben ismertetem.)
35
A beszerzési folyamat a gyakorlatban A vállalatnál eltöltött idő alatt sikerült megismerkednem a központosított beszerzési folyamat gyakorlati megvalósulásával. Az igénybejelentés során a vállalat elkészíti az intézkedési tervet az adott beszerzésre (például gépjármű beszerzés). Ez a terv tartalmazza a terv célját, a feladatokat és azok felelőseit és a határidőket, továbbá az ajánlattevők listáját, az értékelési rendszert és mellékletek, mint például az értékelő lap. Ebben szakaszban kerül sor a műszaki specifikáció megírására is, amely autók esetében leírja, hogy alsó vagy esetleg középkategóriás autóra van szükség, milyen paraméterekkel rendelkezzen (például hossza). Ezek után kiküldik az ajánlati felhívásokat a műszaki specifikációval együtt. A következő lépésben az ajánlattevők
részéről
érkezhetnek
kérdések.
Ezen
kérdéseket
a
vállalat
megválaszolja, és ezután érkezhetnek az ajánlatok egy adott határidőre. A tapasztaltok szerint az MVM által meghívott vállalatok tudják tartani az előírt határidőt, csupán néhány esetben fordult elő, hogy az ajánlattevő ezt nem tudta teljesíteni. A következő szakaszban az értékelés kapja a legnagyobb szerepet. Ennek során történik meg az árak és információk kiértékelése a szakterületekkel együtt, az értékelő bizottság kiválasztja a legjobbnak vélt ajánlatot és az értesítés után azzal az ajánlattevővel köt keretszerződést. Gépjárművek esetében a keretszerződés 3 évre szól, ez idő alatt kell a megrendelt autómennyiséget beszerezni, amelynek folyamatát az igény felmerülése határozza meg. Vagyis ha az első évben 40 autóra van szükség, akkor az ajánlattevő nem küld 50 gépjárművet.
3.4. Szállító kiválasztása és értékelése A
beszállítók
teljesítménye
fontos
eleme
a
vásárló
szervezet
teljesítményének. Ahhoz, hogy meg tudjuk állapítani mennyire megbízható a beszállítói bázisunk, kulcsfontosságú a megfelelő adatok összegyűjtése, rendezése és kiértékelése. A beszállítói teljesítmények mérése kulcsfontosságú a legjobb beszállító kiválasztásához illetve a beszállítók időközi teljesítményének növelése érdekében. A mérések információt adnak a beszállítóknak is, megmutatják, hogy a vásárlónak
36
mely paraméterek fontosak, mely paraméterek képviselnek értéket. A mérési eredmények jelzik, hogy mi javul és mi mutat negatív tendenciát. A témában való elmerülés előtt ajánlatos tisztázni a beszállító fogalmát. A (be)szállító: olyan jogi vagy magánszemély, aki szerződés keretében terméket vagy szolgáltatást nyújt. A beszállító ezáltal a beszerzés egyik fontos részvevőjévé válik. Segítségével a beszerzést végző vállalat a felmerült szükségleteit ki tudja elégíteni. A beszerzés fontos feladata a beszállítók értékelése. Mind a versenyeztető, mind az együttműködő technikát alkalmazó beszerzéseknél a kapcsolatokban nagy jelentősége van, hogy az elvárásainknak, illetve a megállapodásainknak nem megfelelő szállításokat a lehető legrövidebb időn belül kifogásoljuk, mert a szállítónak csak így van lehetősége a rövid időn belüli hibajavításra. A megrendelőnek meg kell fogalmaznia azokat a célokat, elvárásokat, amelyeket a beszállítóval szemben feltétlenül felállítunk. 14 A hosszabb ideje foglalkoztatott szállítókat múltbeli teljesítményük és a velük való kapcsolat során szerzett tényleges tapasztalatok alapján tudjuk értékelni. A potenciális szállítókat csak feltárt adottságaik szerint tudjuk előzetesen értékelni. Az első vásárlásokat követő teljesítések már alapot adnak annak megítélésére, hogy a szállító velünk szemben milyen gondossággal teljesíti feladatát. A jó szállítói szolgáltatás csökkenti a beszerzéssel kapcsolatos többletmunkát, növeli a termék használhatóságát és csökkenti a beszerzési döntésekkel járó bizonytalanságot. Lényeges a stabil gazdasági háttér a fizetésképtelenné váló szállító nem tudja biztosítani a termékünkhöz szükséges alapanyagokat, illetve az általa szállított berendezések alkatrész utánpótlását és így veszélyeztetheti helytállásunkat a piacon. Az MVM ZRt. szabályzata szerint minősíteni kell a 3 millió forint vagy a feletti összegű szerződéssel rendelkező alábbi szállítókat: − tervező
mérnökiroda
(tervek,
tanulmányok
készítése
és
egyéb
szolgáltatások kapcsán), − készülék-, berendezés- illetve műszergyártó forgalmazó vagy szállító, − hardver, illetve szoftver szállító, 14
Körmendi Lajos: Gyakorlati Logisztikai Tanácsadó, Budapest Verlag-Dashöfer, 2000-2005, 7.rész 17. fejezet 1. oldal
37
− fejlesztések, felújítások kivitelezője, − konzultáns, műszaki-, gazdasági-, jogi-, kereskedelmi vagy egyéb megbízást végző külső személy, iroda, munkaközösség.
A cég háromféle beszállítót különböztet meg: a minősített beszállítót, a várakozó listás beszállítót és a külön minősítésre nem kötelezett beszállítót. M. Minősített beszállítónak nevezzük azt a korábban sikeresen teljesítő szerződéses partnert, aki már szerepel az MVM ZRt. hivatalos beszállítói listáján. V. Várakozó listás beszállítónak minősül az a partner: akivel még nem volt az MVM Zrt -nek sikeresen lezárt vagy teljesített szerződése. N. Külön minősítésre nem kötelezett beszállítónak számít: az MVM ZRt. gazdasági tevékenységét, eredményességét, társadalmi megítélését - kimutatható módon - nem befolyásoló terméket szállító vagy szolgáltatást nyújtó partner. Az MVM ZRt.-nek minősített beszállítója olyan természetes vagy jogi személy lehet, aki/amely átesett a jelen folyamatleírás szerinti felmérésen, értékelésen és nyilvántartásba vételen. Minden beszállítói szerződés kezdeményezése előtt – az ajánlatkéréssel egy időben - a témafelelős szervezeti egység vezetője indítja el a szükséges minősítés és nyilvántartásba vétel folyamatát.
38
6. sz. ábra SZÁLLÍTÓI ELEMZÉSHEZ HASZNÁLT KRITÉRIUMOK A VÁLLALATNÁL
Forrás: Vállalati anyag: MVM Szinergia Projekt, 2005, 42. dia
A szállító kiválasztás és értékelés folyamata az MVM Zrt-nél 1. Információ kérő lap formanyomtatvány kitöltése Minden V – M kategóriájú beszállító az "INFORMÁCIÓ KÉRŐ LAP ” (3. számú melléklet) – amely társaságokra, illetve egyéb beszállítókra vonatkozik – formanyomtatványt kell kitöltenie. A szerződést kezdeményező szervezeti egység feladata e formanyomtatvány kiküldése. A felelős szervezeti egységnek a beszállító
39
által kitöltött és visszaküldött adatlapot és a „BESOROLÁSI LAP”-ot a Minőségügyi Osztálynak kell továbbítania. 2. Listára vétel, közzététel, törlés Az értékelést, a besorolást, a szerződést kezdeményező szervezeti egység vezetője végzi a minőségügyi osztályvezetővel együtt. Az elfogadott beszállító egyedi törzsszámot kap és felkerül az MVM ZRt. hivatalos beszállítói listájára. A minősített (be)szállítói lista vezetése és a számítógépes hálózaton történő közzététele a Minőségügyi osztályvezető feladata. A listáról történő törlésről a kapcsolatot tartó szervezetek
főegység
vezetői
rendelkeznek
a
Minőségügyi
osztályvezető
bevonásával. Az újra értékelést/minősítést, törlést a belső felülvizsgálat is kezdeményezheti. 3. A beszállító értékelése a szerződés teljesülése folyamán és ezt követően A szerződést kezdeményező szervezeti egység vezetőjének a szerződés teljesítése során, illetve annak befejezése után is értékelni kell a beszállító, illetve alvállalkozó teljesítését. Az erről készült feljegyzést a Minőségügyi Osztály részére meg kell küldeni. Ha a beszállító a szerződésben rögzített feltételeknek részben, vagy egyáltalán nem tett eleget, úgy azt a Minőségügyi Osztálynak a megküldött feljegyzésben írtak alapján rögzítenie kell a beszállítói lista megjegyzés rovatában. Ilyen esetekben a szervezeti egység vezetője kezdeményezheti az adott beszállító listából való törlését. 4. Szállítói lista rendszeres felülvizsgálata Az egyszer már elfogadott (az MVM szállítói listájára felkerült, sor- és kategória számmal ellátott) és tartósan (1 évnél tovább) vagy rendszeresen igénybe vett beszállítót nem kell minden szerződéskötéskor újra minősíteni. Az ilyen beszállítónál szükség szerint, de legalább 2 évenként ismételt adategyeztetést kell tartani, és erről feljegyzést kell készíteni. Ez a feljegyzés tartalmazza: − a
legutóbbi
egyeztetés
óta
történt
változásokat
a
beszállítónál, − az
MVM
kapcsolatos
ZRt.-vel esetleges
kötött
szerződések
kifogásokat,
intézkedéseket és azok eredményét.
40
teljesítésével a
helyesbítő
Mint ahogy azt a vállalatnál is látni lehet a szállító kiválasztása és minősítése többlépcsős, összetett folyamat. Mivel az egyik legfontosabb beszerzési döntések a megfelelő beszerzési forrás kiválasztására vonatkozik, óvakodni kell a felületes döntéselőkészítéstől.
3.5. E-business Az Internet és a számítástechnikai lehetőségek révén az e-business robbanásszerűen terjed a gazdasági élet szinte minden területén. A lehetőségek kihasználását a változó, gyakran komoly kihívást jelentő üzleti igények sürgetik. Egyetlen gazdálkodó egység sem engedheti meg magának, hogy ne vegyen tudomást róla, valahogyan mindenképpen viszonyulni kell hozzá. Egyes területeken ez egyértelmű csatlakozási kényszerként, máshol a továbblépés egyik alternatívájaként jelentkezik. Sokan próbálták már meghatározni az új kifejezés mögött meghúzódó tartalmat, azonban egy általánosan elterjedt definíció még nem született meg. -
"olyan üzleti környezet, ahol a szereplők működésük során az információs technológia eszközeit internetes környezetben használják" - Báthory Balázs a Webigen Rt. igazgatója
-
"az e-business piacok, szervezetek, folyamatok és rendszerek integrációja internetes
vagy
ahhoz
kapcsolódó
technológiákkal"
–
A
PricewaterhouseCoopers tanácsadó cég meghatározása -
"az e-business az üzleti folyamatok Internetes technológiákon alapuló támogatása" - az IBM meghatározása szerint
-
"az e-business, azaz az elektronikus üzletvitel nem más, mint kereskedelmi, üzleti és adminisztratív tranzakciók megvalósítása az informatika és a telekommunikáció segítségével" - KPMG Consulting tanácsadó vállalat szerint.
41
Az e-business alkotórészei, formái: E-commerce Az e-commerce (e-kereskedelem) "az üzleti tranzakcióknak minden olyan formája, melyek során a felek inkább elektronikus, mint fizikai úton, vagy közvetlenül érintkeznek". Széles értelemben e-kereskedelemnek nevezzük azt, ha a kereskedelmi folyamat legalább egy része elektronikus formában bonyolódik. Az elektronikus kereskedelem definiálható úgy is, mint egy új értékesítési csatorna, amelyben hatalmas lehetőségek rejlenek, és amelyeket hosszabb távon lehet majd kihasználni. Business to Customer (B2C) B2C leglátványosabb technikákra törekedő terület. Itt a fogyasztó a lakosság meggyőzése, megnyerése a hagyományos kereskedelemre is jellemző reklámok, csábítási trükkök alkalmazásával történik. Jelentése Business-to-Costumer azaz elektronikus kiskereskedelem. A végfelhasználók felé történő online eladás. A kereskedés online áruházakban folyik, ahol a fogyasztók a termékekkel kapcsolatos információkhoz jutnak hozzá, ami lehetőséget ad a termékek és azok árainak az összehasonlítására. Az áruházakban ma még leginkább elektronikai cikkeket lehet kapni, de népszerűek a könyvek, bútorok, háztartási gépek is. Elsősorban olyan termékek iránt van bizalom, ahol kevésbé fontos az, hogy a vevő megfoghassa, megszagolhassa, közelről megvizsgálhassa terméket, és az egyéni értékítélete alapján döntsön.
B2B A B2B, azaz Business to Business - vállalatközi elektronikus piacterek - két vállalkozás közti üzleti kapcsolatot jelöl, amelynek színtere a világháló. Általában nem
csak
adás-vétel
összekapcsolásával
folyik
nyomon
itt,
hanem
követhető
a
például
a
szállítások
vállalati teljesítése
rendszerek is.
Az
információszerzéstől a megrendelésen át a teljesítésig az üzlet az Interneten bonyolódik. A beszerzés, a raktározás, a logisztika területén az elektronikus út alkalmazása költségcsökkenést eredményez, meggyorsítja az üzletkötést. A B2B forgalom teszi ki az e-kereskedelem legnagyobb hányadát. Elektronikus piactér:
42
Akkor beszélünk elektronikus piactérről, amikor a vállalkozás nem építi ki a saját rendszerét, hanem egy szolgáltatóhoz csatlakozik. A B2B szolgáltatók vállalkozásokat képviselnek, a legfrissebb piaci információkkal szolgálnak. A vállalkozásoknak nem kell beszállítókat keresni, vásárlási igényüket jelzik a B2B szolgáltató felé, aki konkrét ajánlatokkal látja el őket. Így az elektronikus piactérben nem kell minden vállalatnak külön kapcsolatot kiépítenie az egyes üzleti partnerekkel, hanem egyedül csak a piactérrel kell kialakítani és karbantartani azt. Az e-piacon csak a vevők és az eladók vannak jelen, a kínálatukkal és a keresletükkel, ezáltal alkalmas arra, hogy az iparágak szereplőit összehozza egymással. Az ehhez szükséges technológiát és biztonságot, a keresőeszközöket, a katalógusokat a piactér biztosítja. Az online üzletkötés hatására a vállalkozásoknál lerövidül és leegyszerűsödik a beszerzési ciklus, csökkennek az alapanyag- és az adminisztratív költségek, és javul a raktározási gyakorlat. A B2B szolgáltatóhoz való csatlakozás 10 - 20 %-ban csökkentheti a beszerzési költségeket. Magyarországon az első internetalapú vállalatközi horizontális elektronikus piactér a Marketline, amelyet a MatávNet (a Matáv csoport képviseletében), az Accenture (korábban Andersen Consulting), a Compaq Computer és az SAP Hungary közösen hozott létre. 3.5.1. E-beszerzés A beszerzés internet-alapú eszközökkel való lebonyolítása során a weboldalra látogatók eladásra ösztönzik partnereiket, vagy megbízást adnak a beszállítók részére termékek és/vagy szolgáltatások szállítására. Az adott termékhez és/vagy szolgáltatáshoz meghatározott áron lehet hozzájutni, vagy az ügyfelek elektronikus árverést kezdeményezhetnek. A B2B alfajának tekinthető elektronikus beszerzésnél minden funkciót (ajánlat, ellenajánlat, elfogadás, rendelés, visszaigazolás, stb.) internet alapú technológiák támogatnak. E-beszerzés az MVM ZRt.-nél A vállalat először 2003-ban használt elektronikus beszerzést. Az év során a beszerzések lebonyolításánál két esetben alkalmazott a cég elektronikus beszerzési formát. Mindkét eljárás sikerrel zárult, melynek eredményeként az MVM ZRt. által
43
előzetesen elfogadott minőségű termékek beszerzési költsége minden előzőekben alkalmazott beszerzési technikát lényegesen meghaladóan csökkent. Az elektronikus beszerzést az alábbi termékcsoportok vásárlásakor érdemes igénybe venni: − informatikai eszközök (PC, monitor, nyomtatók, szerverek, stb.) beszerzése − analóg és digitális fénymásoló gépek és kiegészítőinek beszerzése, fénymásoló gépek karbantartása − irodai gépek kellékanyagainak beszerzése, − stb. Az elektronikus beszerezési rendszer előnyei között a költségmegtakarítás mellett számos, más szempontot is kielégít. Ezek a szempontok az alábbiak: •
dokumentáltság,
•
időmegtakarítás,
•
szállítói kapcsolatok gyorsasága, pontossága,
•
átláthatóság,
•
ellenőrizhetőség,
•
analizálhatóság,
•
integrálhatóság az MVM ZRt-ben már működő rendszerek felé
Az elektronikus beszerzésekhez a Wanari Kft. által kifejlesztett inetBid – szoftvert használta a vállalat. A szoftver használatára eseti megbízások formájában került sor. Az MVM ZRt. először fénymásoló gépek beszerzéséhez vette igénybe az ebeszerzés lehetőségét. Ez a beszerzési folyamat is úgy indul, mint egy normál beszerzés, vagyis műszaki szempontból meghatározta az MVM ZRt., hogy milyen gépekre van szüksége. Ezután a vállalat kiírt egy ajánlati felhívást, amelyet elküldtek minden olyan fénymásoló gépet gyártó cégnek, amelyet szeretnének, hogy részt vegyen a beszerzésben. Az ajánlati felhívásba megírta a társaság, hogy hogyan lehet részt venni: e-beszerzés esetén a meghívott vállalatoknak be kellett jelentkezniük egy platformra, egy internetes felületre, ahol majd egy adott időponttól licitálhattak. Lefelé mennek az árak és fél óra állt rendelkezésre a licitáláshoz. Versenyzők nem látták egymást, csak a legutolsó, legjobb árat. Nagyon fontos megemlíteni, hogy a
44
pályázat tartalmazott egy olyan kitételt, mely szerint a vállalat nem köteles a legalacsonyabb árat elfogadni.
3.6. A beszerzés problémái Az előző alfejezetekből kiderült, hogy a beszerzés egy meglehetősen összetett tevékenység, ebből következően rendkívül sok problémával is találkozhat egy szakember: •
Egyik ilyen probléma, amellyel a vállalton belül is találkoztam: az aláírások, véleményezések megszerzése. A vállalat működését, ezzel együtt a BLGO működését is különböző szabályzatok határozzák meg, amelyektől eltérni nem lehet. Ez azonban nagyon lelassítja a beszerzés folyamatát, ugyanis három különböző osztályról is kell aláírást szerezni, amely előfordul, hogy eltart egy hónapig is.
•
A beszerzési tevékenység nagyon sok embert mozgat egyszerre, amely ugyan nyílttá teszi a folyamatot, de a másik oldalról nézve egy bíráló bizottság összehívása esetén nagyon sok egyeztetésre van szükség.
•
Problémát okozhat a műszaki specifikáció megállapítása. Minden tender első lépéseinek egyike a műszaki specifikáció megírása, amelyben a beszerzendő termék pontos leírását kell megadni. Például bútor tender esetén meg kell adni a bútor megnevezését, méretét, színét, anyagát stb. Ez könnyűnek tűnik, de ha nincsenek pontosan megadva az igények, akkor az ajánlattevő részéről kérdések érkezhetnek az ajánlatkiíró felé, elindítva egy „kérdések-válaszok” folyamatot, amely késlelteti a beszerzést.
•
Lévén, hogy az MVM csoport több tagvállalatból tevődik össze, ezért a közös beszerzések során az igények összegyűjtése hosszadalmas feladat.
•
A beszerzés egyik korszerű megoldásánál, az e-beszerzésnél is adódott nehézsége a vállalatnak, mivel ezzel a lehetőséggel hasonló termékek esetén lehet
élni,
például
gépjárműbeszerzéskor
másológépek. nem
Ez
alkalmazható,
a
módszer
mivel
versenyeznek, azok között pedig óriási eltérések lehetnek.
45
ott
azonban autótípusok
A VÁLLALATIRÁNYÍTÁSI RENDSZER BEMUTATÁSA, PROBLÉMÁJA 4.1. Fogalma Az integrált vállalatirányítási rendszerek olyan alkalmazói szoftverből és szolgáltatásból álló rendszerek, amelyek átfogják a vállalat több folyamatát, informatikai szolgáltatást nyújtanak több vezetési szint számára, és ezen keresztül az egész vállalatra kiterjedő integrációt valósítanak meg, továbbá menedzselik a vállalat és környezete közötti információs folyamatokat. A napjainkban egyre élesedő gazdasági versenyben elengedhetetlen egy vállalat számára olyan, megfelelő informatikai rendszer kiépítése, amely a pontos adminisztratív tevékenység mellett, a folyamatokat irányítja, a döntéshozók munkáját segíti, és a vállalat külső és belső információszolgáltatási kötelezettségének eleget tesz. Ma már egy ekkora cég nem engedheti meg magának, hogy elavult informatikai rendszerrel dolgozzon, hiszen manapság már minden számítógépesítve van, ezért nagyon fontos, hogy az egész rendszer korszerű és megbízható legyen. Fontos, hogy egy vállalatirányítási rendszer segítse, ne pedig bonyolítsa a mindennapi munkát, tudja kezelni a gyors változásokat, hiszen a vállalatnak a siker érdekében folyamatosan szükséges új stratégiai megoldásokat alkalmaznia, és ezt a vállaltirányítási rendszernek is követnie kell. 7. sz. ábra Alkalmaz-e a cég vállalatirányítási rendszert? 40 35 30 25 20 15 10 5 0
Vállalatok száma
SAP
Saját fejlesztés
Nem
Több választ adott
Forrás: Sebestyén László: A legnagyobb árbevételű hazai vállalatok logisztikai működése, Figyelő különszám 2003/1 52-67. oldal
46
A vállalatirányítási rendszer fő jellemzői: •
Integráltság: egy gazdasági esemény rögzítésekor elegendő az adatokat egyszer bevinni és ezt az adatot fel tudja használni a rendszer a vállalat bármelyik területén.
•
Moduláris felépítés: az egyes részterületeket lefedő szoftvercsomagok elkülöníthetők modulokra (pl. könyvelés, értékesítés), melyek önállóan is képesek működni, így lehetőség nyílik a rendszer fokozatos bevezetésére.
•
Rugalmasság: az egyedi felhasználói igényeket és a szakmaspecifikus követelményeket a rendszer paramétereinek megfelelő beállításaival lehet kielégíteni.
•
Felhasználóbarát
kezelési
mód:
a
rendszerek
programjait
egységes
menüfelépítés és áttekinthető képernyő-kialakítás jellemzi. •
Kapcsolódó szolgáltatások: szervezési és információtechnológiai tanácsadás, projekttervezés és megvalósítás, betanítás segíti a rendszerek bevezetését
•
Nemzetköziség: a rendszerek többnyelvűek, minden országban bevezethetők a nemzeti sajátosságok (pl. pénznem, adó- és számviteli szabályok) figyelembe vételével.
A VIR a következő célkitűzéseket tartja szem előtt: •
A vállalati tevékenység realizálásához és menedzseléséhez hatékony támogatás nyújtása,
•
ezáltal csökkenti a szervezet működési költségeit,
•
javítják a belső integrációt, információáramlást, együttműködést,
•
így jobb döntések és magasabb színvonalú szervezeti teljesítmény érhető el,
•
ami tükröződik a vevőkör elégedettségében és a vállalat eredményességében.
Ezen célkitűzéseket az SAP termékek képesek leginkább megoldani.
47
4.2. SAP bemutatása Az SAP egy olyan szoftver, melynek segítségével az optimum vállalati szinten
érhető
el.
Mint
integrált
rendszer,
összekapcsolja
a
különböző
tevékenységeket/részlegeket, ezzel elősegítve közöttük a munkát és együttműködést. Szerte a világon több, mint húszezer bevezetés bizonyítja a termék képességeit. Az SAP (Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung) rendszert a németországi SAP AG cég fejleszti 1972 óta. A céget jelenleg a világon a legnagyobb szoftvercégek között tartják számon. A megalakulás óta egyetlen termékcsalád fejlesztésével foglalkoznak, amely egy a multinacionális cégek igényeire tervezett, minden vállalati folyamatot lefedő programcsomag. Az első SAP rendszerük az R/2-es volt, amely egy nagygépes rendszer és még csak karakteres felületen dolgozott. A szoftver igazán jelentős térhódítása az 1992-ben megjelent SAP R/3 megjelenésének köszönhető, amely egy integrált és nyílt rendszer és már grafikus felhasználói felületeket kezelt. A továbbiakban ezt a verziót mutatom be.
SAP R/3 üzleti szoftver A rendszer moduláris felépítésű. A modulokat az alábbi ábra szemlélteti: 8. sz. ábra AZ SAP MODULJAI
Forrás: www.softeam.hu/sze/in17ea/sap-bevezet%E9s-dia.ppt, Letöltés dátuma: 2007. október 1.
48
A modulokban lévő funkciókat, szervezeti elemeket paraméterezéssel kell beállítani. A bevezetésnél bizonyos korlátozások mellett szabadon lehet dönteni, hogy mely modul kerüljön beállításra. A beállított modulok egymással integráns egységet alkotnak. Nincs szükség többszörös adatbevitelre.
Az SAP R/3 a következő modulokat tartalmazza: „A számviteli modulok három fő pillére a könyvelés (FI), a treasury (TR) és a kontrolling. A könyvelés modul a főkönyvi könyvelés, a vevői és szállítói könyvelés, az eszközkönyvelés, pénztár, konszolidáció funkciókat látja el. A treasury modul a banki kapcsolatok, cash-menedzsment, treasurymenedzsment, illetve a pénzügyi alapok menedzsmentjét végzi. A kontrolling magában foglalja az általánosköltség-kontrollingot, a termékköltség-kontrollingot, illetve az eredmény- és piaci szegmens-számítást. A három fő modul mellett a beruházás-menedzsment modul (IM), a profitcenter számítás és a Vezetői Információs Rendszer (VIR), angolul Executive Information System (EIS) egészíti ki a számviteli modulokat. A logisztikai modulok főbb csoportjai az anyaggazdálkodás (MM), értékesítés (SD), gyártás (PP), karbantartás (PM) és minőségbiztosítás (QM). Az anyaggazdálkodás a beszerzéssel, készletgazdálkodással, logisztikai számlaérkeztetéssel foglakozik. Az értékesítés modul vevőkapcsolati funkciókat, rendelési és szállítási, valamint számlázási feladatokat lát el. A gyártási modul, gyártási tervek, anyagszükséglet meghatározások alapján képes a termelési folyamat irányítására. A karbantartási modullal a vállalat gépeinek, berendezéseinek, épületeinek karbantartását menedzselhetjük.
49
Egyre hangsúlyosabb a vállalatok számára a minőségmenedzsment, amelyhez a minőségbiztosítási modul nyújt segítséget. A logisztikai rendszer folyamatainak követéséből láthatók leginkább az R/3 rendszer integráltságából fakadó előnyök. Például egy vevői rendelés rögzítése automatikusan elindít egy gyártási rendelést. A gyártási utasítás az anyaggazdálkodási rendszer készletinformációi alapján készül. A legyártott termék az értékesítési modulon keresztül kerül kiszállításra, illetve számlázásra. A folyamatok közben keletkező költségek és bevételek pedig automatikusan könyvelésre kerülnek a pénzügyi rendszer folyószámláin, illetve főkönyvein. Paraméterezéssel a rendszer különböző típusú vállalatok igényeire is beállítható, azonban a minél hatékonyabb működés érdekében, a speciális funkciókkal rendelkező iparágak számára az SAP egyedi iparági megoldásokat dolgozott ki. Ezek a megoldások külön megrendelhetők és installálás után szerves egységet képeznek az alaprendszerrel. Ilyen speciális iparágak, pl. az egészségügy, olajipar, média, közigazgatás.”15
4.3. Az MVM ZRt. SAP rendszerének bemutatása, problémái Az SAP rendszer bevezetése 1997-től folyamatosan történt, majd 2006. augusztus 16-án egy újabb változáson esett át. Az SAP rendszert külső vállalkozó telepítette, de üzemeltetését az MVM informatikusai végezték. Magát a rendszert az adott vállalathoz kellett igazítani, ami azért jelentett nagy kihívást, mert az áramtermelés és kereskedelem adatainak kezelése jelentősen eltér egy hagyományos termelői, vagy kereskedelemi tevékenység adatkezelésétől. A rendszer egyik előnye, hogy egyéni kéréseknek megfelelően, viszonylag rugalmasan alakítható. Az ezekhez szükséges programokat (a fejlesztésekhez hasonlóan) a rendszer forgalmazójától kell megrendelni.
15
http://www.synergon.hu/hu/portfolio/sap/sap_r3.php, Letöltés dátuma: 2007. november 30.
50
A rendszer „Windows technikát” (ablak technika) alkalmaz, és több alrendszerre
bomlik,
amelyek
kölcsönös
kapcsolatban
állnak
egymással.
Jogosultságot tevékenységenként „tranzakciónként”, (pl. árubeérkezés könyvelése) állapítanak meg. Adatokhoz betekintési, könyveléshez módosítási, vagy létrehozási jogosultságot lehet kapni. Indokolt esetben a felhasználó több modulban is rendelkezhet jogosultsággal.
Az MVM ZRt. által alkalmazott modulok a következők: Az FI modul Az SAP rendszerrel több – jogi értelemben különböző – vállalat (társaság) könyvelését
vezethetjük.
A
vállalatokon
belül,
tevékenység
alapján
megkülönböztethetünk üzletágakat is. Minden könyvelési tétel kimutatható a kialakított struktúra bármely eleme (vállalat, gyár, üzletág) szerint (még eredmény kimutatás, vagy mérleg is). Az FI modul alapvetően törzsadatokat, és mozgásadatokat tartalmaz. Törzsadat alatt értjük a nem változó adatokat főkönyvi számla, vevő-, szállító-, és bank-adatokat. Mozgásadatok a könyvelési bizonylatok. Főbb elemei:
Főkönyvi könyvelés
Szállító- és vevőkönyvelés
Eszközkönyvelés
Törvény szerinti konszolidáció
Speciális statisztikai számítások
A HR modul Ide tartozik a munkaügy, bér- és jövedelem elszámolás. A szervezeti egységek havonta megküldik a munkaidő elszámolást, amelyen a munkavállalók munkában töltött ideje, távolléte és indoklása (betegség, szabadság stb..) szerepel kódolva. Ezt viszik fel az SAP HR moduljára, ahol már vannak fent alapadatok a munkavállalókról, melyeket a Humán Erőforrás Menedzsment vitt fel. Ilyen például 51
az alapbér, pótlékok (nyelvpótlék, gépkocsi pótlék stb..), bankszámlaszám. Ezek után a gép elvégzi a számításokat a bérszámfejtéshez, és le lehet kérni a megfelelő adatokat. A bér kifizetése átutalással történik. Ha átutalással történik a fizetés, a HRről az adatokat lemezen küldik el a banknak, ahonnan szétküldik azt a munkavállalók bankjainak. A bér könyvelése automatikusan történik. Az adatok átkerülnek az FI-be és a rendszer automatikusan, lekönyveli a hó végi béreket. Az egyedi eseteknél (a hónap közi kifizetések, előlegek) természetesen már külön könyvelés szükséges, ami szintén az FI-ben történik. Az AM modul A tárgyi eszköznyilvántartást végzi ez a modul. Az első lépés a tárgyi eszköz vétele, vagyis megrendelik, majd megérkezik egy teljesítésigazolás, ami alapján a kifizetés történik, amíg nem aktiválják a tárgyi eszközt, addig a befejezetlen beruházásba kerül. Majd az aktiválás során az eszközök állományába helyeződik át. Az SD modul Az értékesítés tartozik a modul alá. A vevői tételek itt találhatók. Az osztályoktól feljegyzés érkezik a számlázandó tételről. Tartalmazza hogy kinek, mennyit, mikorra és miért kell számlázni. Ezek alapján készítik el a számlát. Első lépés a vevő létrehozása a rendszerben. Itt kell megadni többek között a vevő címét, bankszámlaszámát (átutalásnál), adókódját, értékesítési csatornát, fizetési feltételt és módot. Ezek után létrehozzák a megrendelést, (szintén megadva a rendelés fajtáját, az értékesítési szervet és csatornát, a termékcsoportot, a rendelt mennyiséget, a fizetési feltételeket stb) majd ezekkel az adatokkal elkészítik a számlát és kinyomtatják. Külön módon kell kezelni a szerződéseket, amelyeket havonta kell átnézni, módosítani, és könyvelni kell az aktuális hónap eseményeit. Hasonló módon kell kezelni a cég által adott gépkocsikat és mobiltelefonok számláit. Minden számla esetében nettó összeggel dolgoznak. Az elkészített számlát a Gazdasági Igazgatóhoz küldik jóváhagyásra. Ezután megküldik a számlát az érintett szervezet felé.
52
Az MM modul A teljes beszerzési és készletgazdálkodási folyamatot lefedi ez a modul. A költség-, anyag- és beruházási számlákat könyvelése történik ebben a modulban. A számlák vonatkozhatnak szerződés teljesítésére, de egyszerű bolti vásárlásra, vagy telefonon rendelt szolgáltatás teljesítésére is. A készpénzes számlákat a pénztár számolja el, ha teljesítésigazolást csatolnak melléjük. Szolgáltatás esetén teljesítésigazolásnak
tekinthető
a
„Készpénz-elszámolási
ív”
elnevezésű
nyomtatvány, mely kontírozási adatokat is tartalmaz, és az adott szervezeti egység vezetője utalványozza. Anyagbeszerzés esetén a raktár által könyvelt, kinyomtatott anyagbevételezési bizonylat számít teljesítésigazolásnak. Átutalásos számlákat általában postán küldenek a szállítók Ezen számlák az MVM holding központi könyveléssel megbízott leányvállalatához érkeznek, mely az eredeti számlák másolatát elküldi a felhasználó tagvállalathoz, teljesítés-igazolás céljából. Az adott tagvállalatnál összeegyeztetik a számla adatait a szerződés SAP-ban rögzített adataival, ellenőrzik, hogy a szerződés adott tételének teljesítését az SAP-ban rögzítették-e (enélkül SAP-n keresztül lehetetlen kifizetni a számlát), és egyezés esetén az arra jogosult vezető aláírásával ellátott számlaigazoló lapot visszajuttatják a központi könyvelést végző tagvállalathoz, mely gondoskodik az összeg átutalásáról. Az adatok felvitele ugyanúgy történik itt is, mint az SD modul esetében, csak itt szállítói és nem vevői számlák futnak. Ha nincsen még teljesítés, akkor csak előrögzítik a számlát. Ezután az irattárnak küldik a számlát, ami továbbítja a megfelelő osztályra. Ha ott leigazolják, egy Megrendelés igénylő lapot csatolnak a számlához és visszaküldik. Erről a lapról viszik fel a gépbe az adatokat (módosítással kapcsolatos információk). Ezek után átadásra kerül a pénzügyi osztályra, ahol kifizetik, visszaküldik, majd lefűzésre kerül. Az APEH ellenőrzés után raktárba kerül, és 10 évig megőrzik, majd megsemmisítik. A CO modul A kontroling tartozik ide, az eredménykimutatást segítő modul. SRM modul A beszerzést SAP-n keresztül online formán keresztül teszi lehetővé. Ez a központi beszerzéseknél jelent előnyt például papír-írószer rendelésnél.
53
Az MVM ZRt. SAP rendszerének problémái: Napjainkban egy piacvezető cég nem működhet korszerű információs rendszer nélkül, ha meg akarja tartani, illetve fokozni versenyképességét. A gazdasági környezet változásai megkövetelik a vevői igényekre való minél gyorsabb reagálást, mely ma már elképzelhetetlen korszerű informatikai háttér nélkül. Azonban semmi sem tökéletes, így ez a rendszer sem, mindig lehet fejleszteni, javítani és a hibákból mindig lehet tanulni. •
Lévén, hogy az SAP-t Németországban fejlesztették ki, ezáltal német jellegzetességeket hordoz magán, ilyen például a precízség, megbízhatóság. Ezek mindenképpen a pozitív jellemzők listáját bővítik, viszont egy másik jellemzője, a merevség mindenképpen a negatívumok közé sorolható.
•
Ha a vállalaton belül bárki érdeklődne, hogy milyen másológépekkel dolgozik a cég, akkor ezt az információt egyszerűen megtalálja az SAP-ban, viszont ha azt szeretné megtudni, hogy hány fénymásolóval rendelkezik a cég, azt a tárgyi eszköz nyilvántartásból nem derül ki.
•
Nyomtatási beállítások hiánya. Ha a rendszerből szeretnénk nyomtatni, akkor ezt egyszerűen megtehetjük a nyomtatás gombra kattintással, azonban olyan nyomtatási lehetőségekkel - mint például a formátum, vagy a nyomtatási minőség beállítása - nem rendelkezik, úgy mint a Word vagy az Excel.
•
Tárgyi eszköz készletre vételekor lehetőség van bizonylat nyomtatására, de a készletről történő kiadáskor a rendszer hibaüzenetet küld, hogy ilyen nincs készleten, vagyis kell a rendszernek 1-2 perc, mire feldolgozza az adatokat.
•
Egy megrendelésen belül képtelen szétválasztani a beruházást és a szolgáltatást, pl másoló javítás, illetve funkcióinak bővítése, tehát sokszor egy komplex szerződést csak több megrendelésszámon lehet felvinni a rendszerbe.
•
Megrendelések könyvelése: Egy szerződésben több tétel beszerzése szerepel pl papír beszerzés, írószer beszerzés, de ezeket külön kell felvinni az SAP-ba megrendelésenként, annak ellenére, hogy egyetlen szerződés tartalmazza ezen tételeket.
•
A rendszer merevségéből adódóan a módosítás nehezen oldható meg a rendszerben.
54
•
A billentyűparancsok nem kompatibisak a Winows világszerte elterjedt rendszerével.
•
Nem tudja megmutatni, hogy az adott időszakban a vállalat által megrendelt termékek, szolgáltatások közül mekkora érték jött be a céghez.
•
Megrendelések esetében csupán az egységárat mutatja, ezáltal, ha több termék lett megrendelve, akkor a nettó árat lehet látni a rendszerben, nem pedig a tényleges árat.
•
Az SAP-ban a 2006-s változtatás hatására a DM szerződésnyilvántartó modul megszűnt, helyette nem került új modul bevezetésre. Ebbe a modulba óriási adathalmazt lehetett bevinni az egyes szerződésekről, amely a lekérdezések szempontjából nagyon praktikus volt. Jelenleg viszont a szerződésekről a rendszer által meghatározott adatok láthatók.
•
A 2006-s SAP módosítás hatására változott a könyvelés rendszere, amely kihatott a CO modul működésére is. A módosítás előtt a modul az egyes tételeket részletesen mutatta, azonban jelenleg csupán néhány információ jelenik meg a rendszerben, ezáltal könyvelési tételek kevésbé nyomon követhetők.
55
JAVASLATOK Szakmai gyakorlati időm alatt sikerült a vállalat beszerzési folyamataiba belátást nyernem. Megfigyeléseim alapján azt a következtetést vontam le, hogy a legtöbb problémát a beszerzést lassító tényezők jelentik. Egyik ilyen tényező a véleményezések megszerzése volt, amely azért jelent problémát, mert a beszerzést leginkább befolyásolja, ugyanis aláírás nélkül nem indítható egy újabb beszerzési folyamat.
Azonban
az
aláírás
megszerzésére
külön
szabályok,
előírások
vonatkoznak, amelyeket be kell tartani, így ha a szabályok szerint járnak el a dolgozók, akkor ez aláírások megszerzése akár egy hónapig is eltarthat. Úgy gondolom, hogy a folyamat gyorsítása érdekében kevesebb előírás is elegendő lenne, ezáltal nem csak a beszerzési osztály alkalmazottainak feladatát könnyítenék meg, hanem magát a beszerzést is felgyorsítaná. Habár a vállalat a beszerzéséhez ritkán használt eddig e-beszerzést, mégis úgy gondolom, hogy érdemes lenne ezt a lehetőséget kihasználni az erre alkalmas termékek területén (például papír-írószer), mivel az eddigi tapasztalatok is azt mutatták,
hogy
nem
csak
költség,
hanem
más
szempontokból
(például
időmegtakarítás) is megéri a vállalat számára. Ezeken kívül úgy gondolom, hogy a vállalat beszerzést segítő SAP rendszerén is érdemes lenne néhány változtatást végrehajtani. A problémák részletezésénél látni lehetett, hogy ugyan a rendszer szempontjából többnyire kisebb nehézségekről van szó, viszont a rendszerrel dolgozó számára a mindennapi munka szempontjából annál nagyobb nehezítő körülmények. A rendszer 2006-os változtatása során a rendszer a továbbiakban már nem tartalmazta a szerződésnyilvántartó modult, és helyette nem vezettek másik modult, ezáltal a szerződésnyilvántartás folyamata ugyan leegyszerűsödött, de kevésbé átláthatóvá vált. Véleményem szerint egy vele egyenrangú, hasonló funkciókat ellátó modulra mindenképpen nagy szükség lenne a mindennapi munkához. Továbbá problémát jelent a nyomtatási beállítások hiánya, amelyet szintén érdemes lenne pótolni, hiszen a nyomtatást is egyszerűbbé tenné, ezáltal jobban igazodna a dolgozó igényeihez, ha például két oldalas nyomtatást lehetővé tenné. Valamint fontos lenne, hogy a bizonyos adatok kinyerését - mint például, hogy hány darab fénymásoló van a cégnél
56
– elérhetővé tenné a rendszer. Ezért a jövőben további kisebb változtatások szükségesek lennének, amelyek nem csak a dolgozók munkáját könnyítenék meg, hanem a beszerzés folyamatai is gördülékenyebbé válnának.
57
ZÁRÓGONDOLATOK A Magyar Villamos Művek ZRt. a magyar árampiac meghatározó résztvevője. Több éves múltra visszatekintő vállalat, amelynek a magyar villamos piacon való jelentőségét holdinggá alakulása tovább fokozta. Az első nagy fejezetben ezt az átalakulást, valamint a társaság tevékenységi körét és szervezeti felépítését mutattam be. Dolgozatom második nagy részében a logisztikával foglalkoztam, igyekeztem minél átláthatóbb képet adni erről a nagy tudományról. Lényegét a következő néhány mondat foglalja össze. A piaci verseny erősödésével, az informatikai rendszerek rohamos fejlődésével és a vevő kiszolgálás minél magasabb szintű megvalósításával a logisztika egyre nagyobb jelentőséget szerzett a vállalati folyamatokban. Ahhoz, hogy egy vállalat minél jobban teljesítsen a piacon az anyag- és információáramlási folyamatnak, a beszerzésnek, a szállításnak, a készletgazdálkodásnak, termelésnek, a raktárgazdálkodásnak,
és
a
disztribúciónak,
azaz
a
vállalati
logisztikai
tevékenységeknek integráltan kell működniük. A logisztikához kapcsolódó tevékenységek korábban is léteztek, de összehangolásuk nem megfelelő szinten történt meg. A tevékenységek közötti kapcsolat, illetve koordináció hiánya azt eredményezte, hogy a vásárlók alacsony kiszolgálási szinten juthattak hozzá a termékekhez, vagy szolgáltatáshoz (pl. sokat kellett várni a termékre, vagy nem a fogyasztói igényeknek megfelelő termék állt rendelkezésre stb.), illetve a vállalatok magas költségekkel működtek. Mindez ahhoz a felismeréshez vezetett, hogy a logisztikai feladatokat integráltan kell kezelni, mert így a vállalatok magasabb szinten szolgálhatják ki vevőiket és alacsonyabb költségeket érhetnek el. A logisztika egyik kiemelt területe a beszerzés, ezt igyekeztem kifejteni a harmadik nagy fejezetben és működését bemutatni a vállalaton keresztül. Nagyon fontos megemlíteni, hogy a beszerzés napjainkban egyre nagyobb szerepet tölt be a vállalatok életében, azon része a vállalati feladatoknak, amelyekre mindig is szükség volt. A beszerzés szerepével foglalkozó szakkönyvek, újság cikkek egyre nagyobb száma említi meg a beszerzés stratégiai jelentőségét. Ez azt jelenti, hogy a beszerzés komoly hatással van a vállalati teljesítményre, ezért fontos szerep kell, hogy jusson számára a vállalati stratégiában.
58
A beszerzés jelentőségét tovább növeli a logisztikában használt különböző vállalatirányítási rendszerek használata. Ezért a negyedik és egyben utolsó nagyobb fejezetemben az egyik legnépszerűbb vállalatirányítási rendszert, az SAP-t, annak problémáit ismertettem. Véleményem szerint a hatékony beszerzés az üzleti élet kulcseleme lett, mert a beszerzési költség az összköltség jelentős része, így annak csökkentésével jelentős megtakarításokat, illetve profitnövekedést lehet elérni, ami pedig minden profitorientált gazdasági szervezet célja.
59
ÁBRA- ÉS TÁBLÁZATJEGYZÉK
1. sz. ábra: Az Európai villamosenergia-rendszer egyesülések 2. sz. ábra: A Paksi Atomerőmű 3. sz. ábra: A logisztika céljainak változása az idő függvényében 4. sz. ábra: Az MVM csoport teljes beszerzése (erőművi fűtőanyag, villamosenergia és szén nélkül) 2005-ben 5. sz. ábra: Szállítói elemzéshez használt kritériumok a vállalatnál 6. sz. ábra: A legnagyobb árbevételű hazai vállalatok logisztikai működése 7. sz. ábra: Az SAP R/3 moduláris felépítése 1. sz. táblázat: MVM Cégcsoport főbb gazdasági adatai (2004-2006)
60
FELHASZNÁLT IRODALOM
1. Halászné Sipos Erzsébet: Logisztika – Szolgáltatások, versenyképesség, Magyar Világ Kiadó, Budapest, 1998, 22-24, 33, 44. oldal 2. Knoll Imre: Logisztika a 21. században, KIT Képzőművészeti Kiadó, 1999, 40-42. oldal 3. Körmendi Lajos: Gyakorlati Logisztikai Tanácsadó, Budapest Verlag Dashöfer, 2000-2005, 7. rész 2. fejezet 1. oldal 4. Logisztikai évkönyv, Magyar Közlekedési kiadó, 2002, 241-251. oldal 5. Peter Baily – David Farmer: Beszerzés (Stratégia és menedzsment), Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1994, 10, 24, 110, 118-119. oldal 6. Szegedi Zoltán: Logisztika menedzsereknek, Kossuth Kiadó, Budapest, 1998, 16-17, 191-192. oldal 7. Szegedi Zoltán – Prezenszki József: Logisztika – Menedzsment, Kossuth Kiadó, 2003, 23, 26-27, 83-84, 104. oldal www.mvm.hu Letöltés dátuma: 2007. szeptember 17. www.synergon.hu/hu/portfolio/sap/sap_r3.php Letöltés dátuma: 2007. október 10. http://miau.gau.hu/miau/33/wamsap.doc Letöltés dátuma: 2007. október 11. www.isoconsulting.hu/konyv/02log_tortenet.pdf Letöltés dátuma: 2007. október 14 www.logsped.hu/logisztika.htm Letöltés dátuma: 2007. október http://hu.wikipedia.org/wiki/Logisztika Letöltés dátuma: 2007. október 3. www.magyarszemle.hu/szamok/2005/6/villamos_energiaszovetsegek dátuma: 2007. október 24.
Letöltés
http://epa.oszk.hu/00600/00686/00002/pdf/3kormendi.pdf 2007. október 20.
Letöltés
dátuma:
www.info.omikk.bme.hu/mgksz/log/2004/03/pdf/0306.pdf 2007. november 15.
Letöltés
dátuma:
www.epa.oszk.hu/00000/00017/00089/pdf/voros.pdf november 6.
Letöltés
dátuma:
2007.
Sebestyén László: A legnagyobb árbevételű hazai vállalatok logisztikai működése, Figyelő különszám 2003/1 52-67. oldal
61
Estók Sándor: A rejtélyes logisztikatudomány, Tranzit 2007/1 38-39. oldal Vállalati anyagok: Szervezeti és működési szabályzat Vállalati anyagok: Beszerzési szabályzat Vállalati anyagok: MVM Szinergia Projekt Vállalati anyagok: Beszerzési folyamat
62
MELLÉKLETEK 1. sz. melléklet: A társaság szervezeti felépítése
63
2. sz. melléklet: A közös beszerzés működési modellje
A közös beszerzés működési modellje 3 Tagvállalati beszerzési igények megadása
4 Közös beszerzési terv
mennyiségek
ütemterv
és rz e sz be y a s zö árg kö t
Standardizáció
2
Ajánlatkérés
Közös beszerzésbe bevont beszerzések kijelölése
Egyéb központosítási döntések
Beszerzés eljárásának kiválasztása
Ajánlatok értékelése, szállító kiválasztása
Szerződéskötés keretszerződések 1
A csoport beszerzéseinek folyamatos elemzése
adatszolgáltatás
Operatív beszerzés, lehívás
12 12
64
3. sz. melléklet: Információ kérő lap INFORMÁCIÓ KÉRŐ LAP A társaság neve: Székhelye, levélcíme: Cégbejegyzés időpontja/cégbíróság: Terméke/szolgáltatása: Tisztség Név Kapcsolattartó Minőségügyi vezető Környezetvédelmi vezető Egyéb
Telefon
Minőségügyi rendszer ISO 9001* Környezetvédelmi rendszer ISO 14001*
Telefax
E-mail
Egyéb Egyéb
Kiadás/tevékenység időpontja Tervezett Minőségpolitika Környezeti politika **Minőségügyi, Környezeti ill. Integrált Kézikönyv Szabályozó dokumentumok Utolsó Belső felülvizsgálat (AUDIT) Utolsó Külső felülvizsgálat (tanúsítás/ok) Tanúsító testület/ek megnevezése *Amennyiben van a megfelelő rész „X”-el jelölendő
Tényleges
**A megfelelő aláhúzandó A
kézikönyv(ek)ből
tartalomjegyzék,
minőségpolitika,
környezeti
politika,
folyamatleírás/eljárás utasítás jegyzék és a tanúsító okirat(ok)ról 1 - 1 másolati példányt mellékelni szíveskedjenek. .Az MVM Zrt. az "INFORMÁCIÓ KÉRŐ LAP" - on rögzített információkat bizalmasan kezeli és csak a jobb együttműködés, az egymás közötti partnerkapcsolat kiépítése, javítása érdekében kívánja felhasználni. Megjegyzések / kiegészítések: Dátum: Adatszolgáltató aláírása: .................................... ...................................
65
