Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Nappali tagozat Logisztika szakirány

Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Nappali tagozat Logisztika szakirány

A STRATÉGIAI SZÖVETSÉGEK JELENTŐSÉGE A MIKRO- ÉS KIS SZÁLLÍTMÁNYOZÓK ESETÉBEN Egy kis szállítmányozó, a Hunicorn Kft. vizsgálata kapcsán

Készítette: Mosina Ildikó

Budapest, 2006

Tartalomjegyzék Bevezetés . .......................................................................................................................... 4 1. A szállítmányozás kialakulása .................................................................................... 5 2. A mikro- és kis szállítmányozók az Európai Unióban és Magyarországon ............ 10 2.1. A kisvállalati politika alakulása, a kis- és középvállalkozások meghatározása. ....................................................................................................... 10 2.2. A szállítmányozás jogi keretei ......................................................................... 13 2.3. A szállítmányozás helyzete a XXI. század elején....... .................................... 16 3. A stratégiai szövetségek az üzleti világban és a szállítmányozásban ....................... 26 3.1.A stratégiai szövetségek fogalma, célja .... ....................................................... 26 3.2. A versenytársak közötti stratégiai szövetségek. .............................................. 28 3.3. Stratégiai szövetségek versenyben nem álló cégek között... ........................... 33 4. Egy kis szállítmányozó, a Hunicorn Nemzetközi Szállítmányozási Kft. esélyei a talpon maradásra.............................................................................................................. 35 4.1. A Hunicorn Kft. magyar és nemzetközi kapcsolatai... .................................... 40 5. A mikro- és kis szállítmányozók helyzete Magyarországon .................................... 50 5.1. Az EU-csatlakozás hatása a magyar KKV-kra . .............................................. 51 5.2. A mikro- és kis szállítmányozók jelene Magyarországon ... ........................... 52 Összefoglalás..... ................................................................................................................ 58 Függelék.. .......................................................................................................................... 61 Mellékletek ........................................................................................................................ 63 Irodalomjegyzék................................................................................................................ 71

3

Bevezetés A szakdolgozatom témájának megválasztásakor arra törekedtem, hogy mindenképpen valamilyen aktuális, gyakorlati hasznosságot felmutató dolgot mutassak be. A belső konzulensem hívta fel a figyelmem a stratégiai szövetségek jelentőségére a szállítmányozásban, valamint arra, hogy erről a területről még igen kevés információ áll a szakma tagjainak a rendelkezésére. Ezért döntöttem az említett téma feltárásáról. A dolgozatomat két szálon vezetem. Egyrészt a mikro- és kisvállalkozások helyzetét szeretném bemutatni, hiszen különösen ez a szegmens van nehéz helyzetben manapság, mivel a legtöbbjük forráshiánnyal küzd, és a rájuk vonatkozó állami szabályozások folyamatos változása is befolyásolja tevékenységük eredményességét. Nemzetgazdasági szempontból azonban kiemelkedő a teljesítményük, ugyanis az európai vállalkozások 99,8%-át, míg a magyaroknak 99,9%-át teszi ki a kis- és középvállalati szektor, a GDPhez való hozzájárulásuk pedig meghaladja az 50%-ot. Másrészt, a címben is kiemelt stratégiai szövetségek kiépítéséből származó előnyöket kívánom elemezni. Először elméleti szemszögből közelítem meg a témát, majd pedig konkrétan egy kis szállítmányozó, a Hunicorn Kft. esetét mutatom be, amely élt az együttműködés adta lehetőségekkel, és ezáltal a maga szektorában jelentős versenyelőnyre tett szert, stabil pozíciót vívott ki a piacon. Mindebben komoly jelentőséggel bírnak a szilárd alapokon nyugvó magyar és nemzetközi kapcsolatai. Szándékomban állt továbbá alaposabb képet kapni a mikro- és kis szállítmányozók jelenlegi helyzetéről, arról, hogy milyen kihívásokkal néznek szembe az EU-csatlakozás után, valamint milyen lépésekre ösztönzik őket a XXI. század elején, a gazdasági életben megmutatkozó tendenciák. Ennek érdekében egy primer kutatást végeztem, amelynek során nyolc mikro- és kis szállítmányozót kerestem fel. A felmérésemhez a mélyinterjú módszerét választottam, mivel ez lehetőséget teremtett a cégvezetők véleményének, tapasztalatainak mélyebb és pontosabb megismerésére. Ezúton szeretnék köszönetet mondani mindazoknak, akik információikkal és tanácsaikkal hozzájárultak szakdolgozatom eredményes megírásához, különtekintettel külső és belső konzulenseimnek, valamint a munkatársaimnak a gyakorlati helyemen.

4

1. A szállítmányozás kialakulása A szállítmányozás, mint a gazdasági élet elemének kialakulása még egészen az ókorig nyúlik vissza. Már abból az időből találtak feljegyzéseket, amelyek arra utalnak, hogy a babiloni kereskedők egy része saját költségükre és kockázatukra tevekaravánon és hajón küldeményeket küldtek a Vörös- tengeren keresztül. A szállítmányozó fogalmának kialakulása a középkorra tehető. Szülőhelye az akkoriban nyugat-keleti átrakóbázisként funkcionáló Észak-Olaszország volt. A speditőr megnevezés is az olasz „spedire”, küldeni szóból ered. A középkor „speditőrei” olyan kereskedő segédek voltak, akik a vásárokon és piacokon az áruk átrakásában segítettek, mindeközben pedig bizományosként is felléptek, ugyanis fuvarszerződéseket kötöttek megbízóik számlájára. Ezeket a segédeket „faktoroknak” hívták. A közvetítők bekapcsolása azért volt szükséges, mert a feladók kevésbé bíztak meg a fuvarozásban részt vevő fuvarosokban. A közvetítők később olyan üzleti formákat alakítottak ki, amelyek egyesítették a szállítmányozó, a bizományos és a bankár feladatait is. Szolgáltatásaik átfogták az áruk vételét és eladását, a fuvarozást és a folyamat pénzügyi részének lebonyolítását is. Az áttörés a szállítmányozásban a XIX. században, az ipari forradalom idején következett be. A gőzgép és a dieselmotor feltalálása, a vasutak kiépítése forradalmasította a fuvarozást. A közút szerepe háttérbe szorult (bár akkoriban még jobbára csak földutakról beszélhetünk), és lehetővé vált olyan tömegáruk vasúti továbbítása is, amit korábban csak uszályokkal lehetett fuvarozni. A vasúti és vízi közlekedés erősödése magával hozta a szállítmányozó vállalatok kialakulásának szükségességét is. Az első ezek közül, a „Német Szállítmányozók Egyesülete”, 1880-ban, Németországban alakult. A szállítmányozás Magyarországon a kereskedelem fejlődésével a XIX. század második felétől szintén virágzó tevékenységgé vált. Ekkor ismerték fel az infrastruktúra kiépítésének szükségességét is, megindultak az útépítések, mivel az addigi kevés és rossz minőségű út, valamint a sokszor nehezen hajózható folyók jelentősen megnehezítették az árutovábbítást. Ekkoriban még többnyire csak fuvarozásról és nem szállítmányozásról beszélhetünk.

5

Az 1920-as évekig inkább a nagy külföldi cégek leányvállalatai és mindössze néhány kis szállítmányozó (pl. az ún. „táskás speditőrök”, akik egyszemélyes vállalkozóként főleg a vámkezelésekkel összefüggő teendőket végezték) tevékenykedett az országban. A II. világháborút követően, 1948-ban megalapították a Masped Magyar Általános Szállítmányozási Vállalatot, amely monopolhelyzetet élvezett a szakmában. A külkereskedelmet folytató vállalatoknak előírták, a MASPED kötelező igénybevételét, mivel a külkereskedelem is állami kézben volt. Így 1958-ig az egész magyar nemzetközi forgalom szállítmányozási feladatait a MASPED intézte. Ennek következtében a piacon addig működő többi szállítmányozási cég megbízók hiányában kénytelen volt beszüntetni tevékenységét, a szakemberek pedig munka hiányában a MASPED-nél helyezkedtek el. A magyar külkereskedelmi forgalom 2/3-a ekkoriban a KGST-országokkal bonyolódott le, 90%-ban vasúton, kötelező paritások alkalmazásával, tehát a különösebb szakmai felkészültség nem volt szükséges, mivel a teendők listája kimerült vasúti fuvarlevél (SZMGSZ) kiállításában és a vámadminisztráció intézésében. A belvízi (dunai) forgalom szempontjából hasonlóan alakult a helyzet. A tengerentúli szállítmányozást már speditőrök bonyolították, azonban jelentősége a KGST-volumenéhez képest elenyésző volt. A tőkés viszonylatú forgalom, amely kizárólag a MASPED hatáskörébe tartozott, mindössze 8-10%-át tette ki a mindenkori külkereskedelmi forgalomnak. A MASPED-del szinte párhuzamosan, 1949-ben létrehozták a belföldi szállítmányozási feladatok ellátására a Belföldi Szállítmányozási Vállalatot, a BELSPED-et. Ez egy országos vállalatként működött, hiszen minden megyeszékhelyen volt egy kirendeltsége. Miután a vállalat budapesti és vidéki egységeinek feladata igen megnövekedett, a szervezet kinőtte eredeti kereteit. Így 1951-ben létrejött az Országos Szállítmányozási és Fuvarozási Központ, amely irányítása alá négy vállalat tartozott: a Helyi Szállítmányozási és Fuvarozási Vállalat, a Belföldi Állomási, Szállítmányozási Vállalat, a Rakodási és Szállítmányozási Vállalat, valamint a MÁV-TEFU-BELSPED kooperáció. A vidéki nagyobb városokban a BELSPED-kirendeltségek önálló vállalatokká alakultak, amelyek nagyrészt fuvarozási feladatokat láttak el. Emiatt 1961-ben megszüntették ezeket a cégeket, és a belföldi szállítmányozási feladatokat az autóközlekedési vállalatok – először az AKÖV, majd a VOLÁN – vették át. A VOLÁN-vállalatok elsősorban a vasúti oda-és elfuvarozással foglalkoztak az 1980-as 6

évek végéig, ezért jöttek létre tartós és szerződéses kapcsolatok a MÁV, a fuvaroztatók és a VOLÁN-vállalatok között. Az 1960-as évektől kezdve némiképp enyhültek a kötöttségek azáltal, hogy az egyszerűbb fuvarozói feladatokat már az addig megbízó vállalatok saját maguk intézhették. A cégek önállóságát kibővítették, amely lehetővé tette saját üzletpolitikájuk kialakítását, a piaci árumozgások a kereslet és a kínálat előnyeinek kihasználását. Ekkoriban nagyarányú közútfejlesztés is kezdődött, pl. az 1961-65 közötti tervidőszakban indult az első magyar autópálya építése. Áttörő volt a magyar szállítmányozás történetében, amikor 1972-ben a Közlekedési Minisztérium támogatásával a Győr-Sopron-Ebenfurti Vasút Rt. részeként létrehozott Raabersped Szállítmányozási Igazgatóság korlátozott jogosítványt kapott konténerek fuvarozására, nemzetközi viszonylatban is, majd 1983-tól teljeskörű szállítmányozási jogosítványra tett szert, miután felismerték jelentőségét. Ezzel egyidőben minden nagyobb magyar nemzetközi fuvarozással foglalkozó vállalat, amely a Közlekedési Minisztérium felügyelete alá tartozott (pl. HUNGAROCAMION, MAHART, MALÉV, VOLÁN, MÁV), korlátozott nemzetközi szállítmányozási jogosítványhoz jutott. Az 1980-as években számos ipari és kereskedelmi vállalat szervezett saját szállítmányozó részleget a szállítás, az alaptevékenység és az anyagmozgatás összehangolására. Amikor az 1980-as években a fejlett gazdaságokban a nagy szállítmányozó cégek már az egész világra kiterjedő hálózatukat hozták létre, logisztikai szolgáltatásaikat bővítették, Magyarország még ott tartott, hogy megkísérelte fejleszteni a II. világháború után szinte teljesen eltüntetett szállítmányozási piacot. A rendszerváltás végleg eltörölte az állami monopóliumot, így 1991. január 1-jétől a 112/1990 sz. kormányrendelet és a 6/1990 NGKM rendelet alapján a külkereskedelmi tevékenység folytatása engedélymentessé vált. Ennek hatására sorra alakultak a szállítmányozással foglalkozó vállalatok, hiszen a speditőri tevékenység végzése is alanyi joggá vált. 1991 és 1996 között mintegy 1000-1200 cég jött létre, bár ezek 90%-a ekkor még inkább csak fuvarközvetítéssel foglalkozott. A rendszerváltás után végbement egy ún. külgazdasági reorientáció is, amelynek eredményeként a korábbi KGST-kapcsolatok jelentősége visszaszorult, és helyette a nyugat felé fordulás volt megfigyelhető. A külkereskedelmi forgalom nagyságrendekkel nőtt, ami maga után vonta a szállítási, fuvarozási igény növekedését is. A kínálat 7

azonban nem állt egyensúlyban a kereslettel, ugyanis a rendszerváltás hatására megindult a külföldi cégek betelepülése az országba, és így túlkínálat alakult ki a piacon. Jellemző volt a 90-es években, hogy a korábbi szállítmányozó nagyvállalatokból kiváltak a szakemberek, akik szaktudásuk kamatoztatására sokszor saját céget alapítottak. Így a magyar tulajdonban levő cégek száma jelentősen nőtt. A magyar szállítmányozók helyzetét megnehezítette, hogy a tőkeerős külföldi cégek kiterjedt hálózattal, magas szintű szervezettséggel működtek. Az így létrejött verseny komoly kihívást jelentett a döntően kis-, ill. közepes méretű magyar speditőrök számára. A külföldi nagyvállalatok gyakran csak ún. házi speditőreikkel voltak hajlandóak fuvaroztatni, mivel az ő szolgáltatásaikat már ismerték, ezért az amúgy is tőkeerős nemzetközi speditőr cégek eleve rendelkeztek egy bizonyos megbízói körrel. A piaci telítettség következtében a tőkeszegény magyar speditőrök csak úgy tudtak rendszeres megbízásokat szerezni, ha hosszabb ideje fennálló, jó kapcsolatokat építettek ki a megbízóikkal, valamint, ha megfelelő nemzetközi kapcsolatrendszerrel rendelkeztek. Tehát kettős tendencia érvényesült a 90-es évek közepén: egyrészt a piac szétaprózódott, másrészt viszont koncentráció ment végbe a betelepülő külföldi szállítmányozók révén. A magyar vállalatok tőkeszegénysége 1991-1993 között érte el a mélypontját, éppen abban az időben, amikor a külföldi tőke jelenléte erősödött, és nemzetközi színtéren a logisztika kezdett előtérbe kerülni. A világviszonylatban jelentős cégek üzletpolitikájában egyre fontosabb szerepet tulajdonítottak a logisztikának, és Magyarországon is felismerték a jelentőségét. Azonban a tőkehiány következtében csak egy nagyon kis kör tudott ezeknek a speciális igényeknek megfelelni, szolgáltatásait bővíteni. A kormányzat támogatásával mégis megkezdődött a logisztikai központok építése, majd az egész országra kiterjedő logisztikai rendszer koncepciójának kidolgozása. Az első magyar szervezetet, amely a szakma résztvevőit tömörítette, 1989-ben Magyar Szállítmányozók Egyesülete néven hozták létre, és mára már a szállítmányozási szektor meghatározó érdekérvényesítő fórumává vált. Alapítói a MASPED, a RAABERSPED, a VOLÁNCAMION, a HUNGAROCARGO és a TECHNOSPED voltak. 8

A név időközben először Magyar Szállítmányozók Szövetségére változott, majd az új kihívásoknak megfelelően 2002. május 29-én Magyar Szállítmányozók és Logisztikai Szolgáltatók Szövetségére módosították, illetve a tagjai is megsokszorozódtak. Nemzetközi színtéren a szállítmányozás területén létrejött legnagyobb nem kormányzati szervezet a FIATA (Szállítmányozó Szövetségek és Társaságok Nemzetközi Egyesülete; Fédération Internationale des Associations de Transitarties et Assimilés). 1926. május 31-én tizenhat regionális és nemzeti szövetség alapította Bécsben. Célkitűzése a világ különböző országaiban működő szállítmányozási szervezetek egyesítése volt, hogy együtt védelmezzék és segítsék a közös szakmai és gazdasági érdekeket, különös tekintettel a kapcsolódó nemzeti és nemzetközi szervezetekre és intézményekre, kormányokra és fuvaroztatókra.

9

2. A mikro- és kis szállítmányozók az Európai Unióban és Magyarországon 2.1. A kisvállalati politika alakulása, a kis- és középvállalkozások meghatározása A kisvállalatok súlya az Európai Unióban A kisvállalatok jelentőségére, sajátos köztes szerepére a „nagyok” között, jobb alkalmazkodóképességére az olajválságot követően, a hetvenes években figyelt fel igazán a világ. A 80-as évektől kezdve pedig egyre inkább felértékelődött ezen szervezetek munkahelyteremtő és megtartó, valamint versenyélénkítő és innovációs szerepe. Az Európai Unió kis- és középvállalati (KKV) politikája eleinte az alábbi fő célkitűzések köré épült: •

a vállalatok gazdasági, jogi stb. környezetének javítása, segítésük a közösségi piac lehetőségeinek kihasználásában,

•

támogatás saját erőfeszítéseikhez.

A 90-es években már további célként tűzték ki a vállalatok fejlődését gátló adminisztratív, jogi és gazdasági korlátok kiiktatását, a nemzeti és közösségi célok megvalósításához több információ és hatékonyabb támogatás nyújtását, illetve az együttműködés és a partnerkapcsolatok erősítését. A kisvállalkozások előretörése több okra vezethető vissza: egyre inkább nő az igény az egyedi termékek és szolgáltatások iránt, amelyet méretükből adódóan a nagyvállalatok kevésbé tudnak kielégíteni, a műszaki haladás következményeként a hatékonyság a mikro- és kis üzemek irányába mutat, valamint az outsourcing (kihelyezés) rohamos terjedése és a növekvő igény az önálló munkára is ezt a szektort helyezi előtérbe. A KKV-k kiemelkedő gazdasági és társadalmi súlyának felismerését tükrözi, hogy 2000. júniusában Lisszabonban elfogadták az ún. Európai Kisvállalati Chartát, melyhez

10

az EU-tagállamokon kívül öt nyugat-balkáni ország is csatlakozott. A kisvállalkozási stratégia és cselekvés fő irányait fektették le benne. A dokumentum kiemeli a kisvállalatok meghatározó szerepét a foglalkoztatottság, az innovációk, a társadalmi és helyi integráció terén. Ezért az egyik fő feladatnak a vállalkozási készség ösztönzését tartják. Fontos továbbá a vállalatközi információs technológiák fejlesztése, a kisvállalatoknál végzett kutatás-fejlesztés támogatása. A Charta rögzíti: „Az európai gazdaság gerincét a kisvállalatok képezik.” Ez a megállapítás azzal a ténnyel is indokolható, hogy egy 2000-ben készült felmérés szerint Európa 19 országában (EU15, Izland, Lichtenstein, Norvégia, Svájc) több mint 20 millió vállalat közül mindössze 40 ezret soroltak a nagyvállalatok, 170 ezret pedig a középvállalatok közé, míg a kisvállalatok részaránya 99%-ot tett ki. A 10 főnél kevesebbet foglalkoztatóak (vagyis a mikrovállalkozások) hányada ezen belül elérte a 40%-ot. Jelenleg Európában 25,3 millió magánvállalkozást tartanak nyilván, melynek 99,8%-a a KKV szektorba sorolható. Ezen belül pedig 90%-ot képez a mikrovállalkozások aránya. A kisvállalkozások az európai munkavállalók 53%-át, azaz csaknem 100 millió főt foglalkoztatnak. A kisvállalatok a magyar gazdaságban A magyar gazdaság vállalati méretszerkezete a 40-es évek végéig hasonló volt ahhoz, ami a piacgazdaságokban természetes folyamatként alakult ki. 1938-ban a KKVk aránya a foglalkoztatott létszámban meghaladta az 50%-ot, és ez az adat a II. világháború alatti és utáni néhány évre is jellemző volt. 1949-től, az államosításokat követően, azonban a kisvállalkozások többsége önállóságának feladására kényszerült. A „szocialista tervgazdálkodás” eltörölte a magántulajdont, a nagy és óriásvállalatok dominanciája megkérdőjelezhetetlenné vált. A szemléletbeni változás az 1968-ban elindított gazdasági reformtól kezdve figyelhető meg, de a magánszektor térnyerése így is csak lassan haladt előre. 1989-ben, közvetlenül a rendszerváltás előtt, a KKV-k és a nagyüzemek közötti arány 1/3–2/3 volt Magyarországon, míg az Európai Unióban ez éppen ellentétesen alakult, 2/3–1/3 arányban. Majd a 90-es években egy „vállalkozási boom” figyelhető meg Magyarországon, amelynek hatására 1994-ben már 1 millió vállalatot tartottak nyilván az országban.

11

Ma Magyarországon a vállalkozások 99,9%-a tartozik a KKV (kis-és középvállalati) szektorba, és e vállalkozások adják a GDP több mint felét, foglalkoztatják az aktív lakosság kétharmadát, azonban az exportban betöltött részesedésük egyharmad alatti. Az átlagos dolgozói létszám a magyar KKV-k esetében 2 fő, míg ugyanez az érték az EU-ban 5 fő. [LogInfo, 2005.május-június, p.24.] A mikro-, kis- és középvállalkozások meghatározása az Európai Unióban Az Európai Bizottság először 1996-ban határozott meg egységes megfogalmazást a kis- és közepes vállalatokra, amely értelmében három szempontot vesznek figyelembe a besorolásnál: a foglalkoztatottak létszámát, az éves forgalmat vagy mérlegfőösszeget és a függetlenséget (a vállalat alaptőkéjében vagy a társaság irányításában az egy tulajdonos kezében levő részesedés ill. szavazati jog nem haladhatja meg a 25%-ot). Az Európai Bizottság 2003. május 8-án új meghatározást adott ki a mikro-, kis- és közepes vállalkozásokra vonatkozóan azon megfontolásból, hogy bátorítsa a vállalkozószellemet, a beruházásokat és a növekedést, megkönnyítse számukra a tőkebevonást, csökkentse az adminisztratív terheket és erősítse a jogbiztonságot. Magyarország 2005. január 1-jétől alkalmazza az Európai Unió által felállított szempontokat a vállalkozások besorolásánál. A kis- és középvállalkozások meghatározása az Európai Unióban 1. sz. táblázat Kritérium

Mikro-vállalat

Kisvállalat

Középvállalat

Foglalkoztatottak

Max.10 fő

Max. 50 fő

Max. 250 fő

Éves forgalom

Max. 2 millió EUR

Max. 10 millió EUR

Max. 50 millió EUR

Mérlegfőösszeg

Max. 2 millió EUR

Max. 10 millió EUR

Max. 43 millió EUR

száma

Forrás: Román Zoltán: A kisvállalatok helyzete és segítésük az Európai Unióban, 2004.

12

A kis- és középvállalkozásokra jellemző, hogy a tulajdonos és a vezető személye egybeesik. Ez a tény, valamint a vállalat mérete egyrészt megkönnyíti az alkalmazkodást, másrészt azonban akadályt jelent a hitelhez, pótlólagos tőkéhez jutásnál, kisebb a szakembergárda a cégnél, és ez gyakran az információszerzésnél is hátrányos lehet. A kisvállalkozások legfontosabb előnyei között tartjuk számon: ¾ Rugalmasság, gyors alkalmazkodóképesség, ¾ Innovációs készség, ¾ Egyedi igényekhez szabott termékek, szolgáltatások kínálata, ¾ A családtagok gyakori közreműködése, ¾

A személyi kapcsolatok jelentősége az üzleti partnerekkel és a munkatársakkal egyaránt.

2.2. A szállítmányozás jogi keretei1 A speditőri tevékenység folytatásához nem szükséges engedély beszerzése, bárki alanyi jogon végezheti. A Polgári Törvénykönyvben mindössze néhány kitétel található a szállítmányozásra vonatkozóan. Véleményem szerint a szállítmányozási tevékenység, valamint a szállítmányozó jogainak és felelősségének megismeréséhez mindenképpen szükséges az alábbi néhány paragrafus megemlítése. A szállítmányozás 514. § (1) Szállítmányozási szerződés alapján a szállítmányozó köteles valamely küldemény továbbításához szükséges fuvarozási és egyéb szerződéseket a saját nevében és megbízója számlájára megkötni, valamint a küldemény továbbításával kapcsolatos egyéb teendőket elvégezni, a megbízó pedig köteles az ezért járó díjat megfizetni. (2) A szerződés a megbízás elfogadásával jön létre. 1

Kivonat a Polgári Törvénykönyvből (A Magyar Köztársaság Polgári Törvénykönyvéről szóló 1959. évi

IV. törvény, módosításokkal egységes szerkezetben; XLIII. fejezet)

13

A felek jogai és kötelezettségei 515. § (1) A szállítmányozónak a fuvarozó vagy más szállítmányozó megválasztásában, az útirány megállapításában és egyéb kötelezettségei teljesítésében a gazdaságosság és a küldemény biztonságának figyelembevételével kell eljárnia. (2) A szállítmányozó köteles a megbízó utasításait követni. Ha olyan utasítást kap, amely veszélyezteti a küldemény gazdaságos és biztonságos továbbítását, köteles erre megbízójának figyelmét haladéktalanul felhívni. Ha a megbízó az utasítást írásban megismétli, az ő költségére és veszélyére köteles a szállítmányozó azt végrehajtani. (3) A szállítmányozó a küldeményt csak a megbízó utasítására köteles biztosítani. 516. § (1) A szállítmányozó a fuvarozást maga is elláthatja, és más szállítmányozó közreműködését is igénybe veheti; a további szállítmányozók azonban a megbízóval nem kerülnek jogviszonyba. (2) A szállítmányozó az általa választott más szállítmányozó tevékenységéért közvetlenül nem felel; ha azonban a más szállítmányozó igénybevételére a megbízó adott utasítást, a szállítmányozók közvetlenül felelnek a megbízónak. 517. § (1) A megbízó igényeit a fuvarozóval szemben a szállítmányozó köteles érvényesíteni; felelős minden kárért, amely e kötelezettségének megszegése folytán a megbízót éri. (2) Ez a szabály nem érinti a megbízónak azt a jogát, hogy igényét maga érvényesítse. 518. § (1) A szállítmányozó a szállítmányozási díj, továbbá a szállítmányozásra szükségesen és hasznosan fordított költségek megtérítését követelheti. (2) A szállítmányozót illeti az utólagos fuvardíjkedvezmény vagy üzletszerzési jutalék, amelyet a fuvarozó a szállítmányozó közreműködésével továbbított küldemények után neki juttat.

14

519. § (1) A szállítmányozót díjai és költségei erejéig a megbízóval szemben zálogjog illeti meg azokon a dolgokon, amelyek a megbízással kapcsolatosan birtokába kerültek, illetőleg amelyek felett a birtokában levő okmányok révén rendelkezik. (2) A szállítmányozó a zálogjogot az előző szállítmányozók előtte ismert követeléseinek biztosítására is köteles érvényesíteni; ha ezt elmulasztja, az előző szállítmányozóknak közvetlenül felelős. (3) A szállítmányozó zálogjoggal biztosított követelését a zálogtárgyból a fuvarozó után, de más jogosultakat megelőzően, bírósági eljárás nélkül, a kereskedelmi forgalomban való értékesítéssel elégítheti ki. A szállítmányozó felelőssége 520. § (1) A szállítmányozó szállítmányozási tevékenysége körében a küldeményben bekövetkezett kárért fuvarozó módjára, más károkért az általános szabályok szerint felel. (2) A fuvarozás körében bekövetkezett kárért a szállítmányozó csak akkor felel, éspedig fuvarozó módjára, ha: a) maga fuvarozta a küldeményt, vagy b) a küldeményt mások küldeményeivel együtt, ugyanazzal a szállítóeszközzel, el nem különítve (gyűjtőforgalomban) továbbította, és a kár ennek során keletkezett. (3) A szállítmányozási szerződés alapján támasztható igények egy év alatt elévülnek. Az elévülés kezdő időpontja az az időpont, amikor a küldeményt a fuvarozónak át kell adni, ha pedig átadták, az az időpont, amikor a fuvarozó felelősségének elévülése megkezdődött. Egyéb rendelkezések 521. § (1) A szállítmányozás szabályait kell alkalmazni akkor is, ha a szállítmányozó megbízója nevében köti meg a küldemény továbbításához szükséges szerződést, továbbá, ha a szállítmányozó küldemény átvételére kap megbízást; ez esetben felel azért is, hogy a címzett érdekei sérelmet ne szenvedjenek.

15

(2) Ha a szállítmányozó megbízója nevében kötötte meg a küldemény továbbításához szükséges szerződést, a megbízó igényeit a fuvarozóval szemben csak akkor érvényesítheti, ha erre a megbízó kifejezetten feljogosította. (3) Amennyiben e fejezetből más nem következik, a szállítmányozó szerződéseire és más jogcselekményeire a bizomány, a küldemény kezelésére, megóvására és továbbítására pedig a fuvarozás szabályait kell megfelelően alkalmazni.

2.3. A szállítmányozás helyzete a XXI. század elején A hagyományos szállítmányozás fénykora a 90-es évek második felére tehető Magyarországon. Akkoriban sorra alakultak a magánvállalkozások, amelyeket többnyire azok a szakemberek irányítottak, akik korábban állami vállalatoknál szereztek tapasztalatot. Ezt a „vállalkozási boomot” fémjelzi, hogy 1994-re már 1 millió vállalkozást tartottak számon az országban. Jelenleg Magyarországon 2300 cég bejegyzésében szerepel a szállítmányozás, ezek közül viszont kb. 300 cég folytatja ténylegesen is ezt a tevékenységet. Az említett korszakot követően azonban a szállítmányozás piaca, illetőleg a hagyományos szállítmányozási szolgáltatás iránti kereslet csökkenő tendenciát mutat. Ennek hátterében számos ok húzódik meg, amelyekből én csak néhányat említenék, hogy érzékeltessem a helyzetet. A szállítmányozás klasszikus feladatai a kereskedelem és az ipar közlekedési igényeinek és a fuvarozó közlekedési kínálatának a lehetőség szerinti legjobb összehangolása, a fuvarozók legkedvezőbb közlekedési teljesítményének eléréséhez a különféle áruk szállítási módjának a helyes kiválasztása. Esetlegesen új, kedvező árfekvésű és magas minőségű közlekedési lehetőségek, eszközök kifejlesztése. Összefoglalva: komplex közlekedési folyamatok megszervezése. Az árutulajdonos megbízókban manapság azonban, a rendeltetési helyre való eljuttatás mellett, már további, összetettebb szolgáltatások iránti igények is felmerülnek. Az árutovábbítási folyamatban résztvevők közötti szigorú elhatárolódás eltűnt. Ma már az jellemzi a szolgáltatókat, hogy mindenki mindenre vállalkozik, amire megbízást tud

16

szerezni, és képes a szolgáltatás teljesítésére. Az egyetlen dolog, ami a szolgáltatások életképességét meghatározza, a piaci igény. A hagyományos szállítmányozásról már egyre többet tudnak az árutulajdonosok és a fuvarozók egyaránt, hiszen a széleskörű ismeretek elengedhetetlenek a kereskedelemben/külkereskedelemben tevékenykedők körében. Ezért gyakori az utóbbi időben, hogy a megbízó, a speditőr kiiktatásával, közvetlenül keresi meg a fuvarozót és bízza meg az árutovábbítással. Ezáltal nem csak a közvetítő bekapcsolására fordított időt, de az ő díját is megtakarítják az ügylet során. A szállítmányozó a szolgáltatást átvételi díjon vállalja, így a díjban elérhető profit a vállalkozó titka, viszont az utóbbi években egyre élesebbé váló verseny erősen limitálja a nyereség mértékét. A nemzetgazdaság és egyes ágazatainak fejlődése befolyással van a szolgáltatások minősége, hasznossága iránti igényekre. A hagyományos szállítmányozás iránti keresletcsökkenés megnyilvánul abban is, hogy a rendszerváltást követően a magyar piacon megjelenő tapasztalt, jól felkészült, tőkeerős, nemzetközi hálózatokkal rendelkező szállítmányozók, logisztikusok, disztribútorok, fuvarozók a termelési és kereskedelmi folyamatokba hatékonyabban tudnak bekapcsolódni (főként az általuk kiépített pénzügyi háttér segítségével, amely a magyar speditőrök esetében a legnagyobb gátló tényezőt jelenti). Feltételezhetően a működő tőkével bejött új technológia és kooperációs folyamatok ezt a tendenciát még inkább fel fogják erősíteni. Tehát a hagyományos magyar szállítmányozók előtt az a kihívás, hogy ezt a magasabb színvonalat úgy érjék el, hogy a színvonal képviselőivel azonnal versenyezni is tudjanak. Az Európai Unióhoz való csatlakozás jelentősen nem befolyásolta ezt a helyzetet, hiszen mint említettem, már 10-15 éve megfigyelhetőek a globalizáció jelei a magyar szállítmányozási piacon. A szakemberek szerint a szállítmányozók EU-n belüli jövője csak a korszerű árutovábbítói szerep lehet. Egyértelmű ez a gondolat, ha megfigyeljük az elmúlt néhány év jellemző vonását: „a működő tőke egy része keletre tart”. Ez önmagában is komoly hatást gyakorol a magyar szállítmányozók piaci lehetőségeire, mivel a szomszédos országokba vagy távolabbra telepített gyárak, üzemek árumozgásai a magyar piacról kiesnek, és sajnos kevés olyan szállítmányozó van az országban, aki felkészült arra, hogy ezeket az árumozgásokat az EU-n kívüli szomszédos országokba követni tudja. Az 17

optimistán gondolkodóak azonban azon a véleményen vannak, hogy a távozó működő tőke helyébe más befektetők jönnek, akik a már kiépült gyártási színvonalra, tapasztalt munkaerőre, kiépült logisztikai hálózatra számítanak. Tehát a szállítmányozási- logisztikai szolgáltató ipar a jövőben is előfeltétele és elősegítője lesz a gazdaság fejlődésének. A beszerzés és értékesítés globalizációjával párhuzamosan a nemzetközi munkamegosztás szerepe is nő. Kísérő hatása ennek a növekvő nemzetközi árumozgás és a szállítási távolságok növekedése. Az áruszállítás volumene 2015-ig becslések szerint a duplájára emelkedik. Az EU kibővítésének következményeként a kelet-európai piac jelentős átalakulása várható. Háttere a változó áruszállításban keresendő. A tömegáruipar stagnál, a küldemények száma nő, míg méretük csökken. A mennyiségi és minőségi kiszolgálás szempontjai kerülnek előtérbe. A küldemények továbbításánál az átfutási idők jelentősen javultak, lerövidültek. Szükséges tényezője volt ez annak, hogy az egyszerre megrendelt áruk mennyisége visszaesett, de az újrabeszerzésre fordított idő csökkent. A szállítmányozók ezt a hatékonyságnövelést azáltal tudták elérni, hogy korszerűsítették átrakodó létesítményeiket, jobb szervezést valósítottak meg és bevezették az elektronikus információs rendszereket. A határidős és menetrendszerinti forgalom ma már a szállítmányozóval szemben támasztott rendelkezésre állás alapvető eleme. További követelmény a gyors átrakodás, a határidő betartása, a logisztikai szervezés rendszeressége és pontossága. A szállítmányozók közötti egyre nagyobb számú kooperáció egyfajta reakció arra, hogy az ügyfelek részéről nőnek az igények a magasabb színvonalú szolgáltatások és a logisztikai tevékenységek sokoldalúsága iránt. Így a szállítmányozók olyan lépésre kényszerülnek az áruszállítás struktúrájának egységesítése felé, amely a folyamatok jobb működését, a teljesítmény fokozását, a gazdaságosabb tevékenység elérését, a magasabb színvonalú kiszolgálást célozza. A növekvő szállítási igények arra ösztönzik a folyamatban résztvevőket, hogy a mainál hatékonyabb, környezetkímélőbb szállítási, logisztikai rendszereket alkalmazzanak. 18

Kétségtelen, hogy a szállítmányozási ágazat megerősödött az utóbbi időben (még ha jelenleg nehéz cipőben is jár), a kereskedelem és az ipar mellett a „harmadik erővé” vált a logisztikai láncban. A logisztikai feladatok megjelenése a szállítmányozásban

A szakértők szerint azok a cégek, amelyek csak kizárólag fuvarozásra vagy a szállítmányozásra koncentrálnak nem fognak sokáig életben maradni a piacon. A jövő a hozzáadott érték teremtésében van. Ezt a hozzáadott értéket képviselheti a logisztika. A logisztika jelentősége az elmúlt évtizedben robbanásszerűen nőtt. Az ágazat tartósan megváltozott a termékválaszték növekedése, valamint az áruszállítási piacon az eladói szemléletről a vásárlói szemléletre történő áttérés hatására. A fokozódó verseny eredményeként a vállalatok belátták, hogy teljesítményüket csak az anyag- és árufolyamatok javításával érhetik el. Ennek megfelelően alakult ki az ellátási lánc menedzsmentjének (Supply Chain Management) folyamata. Az egyes részfolyamatokat integrálták, amibe minden résztvevő és a logisztikai részfolyamatok is beletartoznak. Az egész ellátási láncban azonban még mindig jelentős súlyt képvisel a szállítás, mivel a logisztikai költségek 42%-a erre a területre esik, míg a tárolási és rakodási költségek aránya mindössze 26%. Ebbe beleszámítanak az értéknövelt és kiegészítő szolgáltatások is. Ide sorolható a logisztikai tanácsadás, a készletmenedzsment, a minőségügyi ellenőrzés, a központi raktározási funkciók, a megrendelés lebonyolítása az ügyfél részére, sorozatgyártás, szerelési munkálatok, csomagolástechnika, címkézés, polcrendszeres szolgáltatás, elektronikus ügyintézés. A logisztikai követelmények, amelyeket a szállítmányozóval szemben támasztanak, azt a célt szolgálják, hogy az ellátási lánc menedzsmentjét kövessék. A szállítmányozóknak, mint logisztikai szolgáltatóknak a jövőben a következő feladatokat is meg kell oldaniuk: ¾ Az áruszállítás logisztikai elvek szerinti szervezése, ¾ A fuvaroztatók keresletének és a fuvarozók kínálatának összehangolása az egyes közlekedési alágazatok adottságainak figyelembevételével,

19

¾ Az alágazatok közötti ésszerű munkamegosztás elősegítése a versenysemlegesség szem előtt tartása mellett, ¾ Komplex logisztikai szolgáltatások nyújtása, kedvező áron és jó minőségben, ¾ A különleges igények kielégítési lehetőségeinek felkutatása, realizálása. A szállítmányozó jövőbeli feladata a komplex szállítási láncok, logisztikai láncok kiépítése, valamint a teljes áruáramlat logisztikai szempontok és gazdaságossági alapelvek szerinti optimalizálása. A feladat összetettsége megköveteli a gyártók, szállítmányozók és fuvarozók közötti többoldalú kommunikációt, a korszerű és pontos információáramlást. A szállítmányozási szakma átalakulása, a szolgáltatások bővülése, illetve a logisztika térhódítása arra késztette a FIATA (Szállítmányozási Szövetségek és Társaságok Nemzetközi Egyesülete) valamint a CLECAT (Szállítmányozás, Szállítás, Logisztikaiés Vámszolgáltatások Európai Szövetsége) képviselőit, hogy a „Szállítmányozási és Logisztikai Szolgáltatások” hivatalos meghatározását kidolgozzák 2004-ben. <<„Szállítmányozási és Logisztikai Szolgáltatások” alatt azok a szolgáltatások értendők, amelyek az áruk egy vagy többfajta közlekedési eszközzel történő fuvarozásával, illetve az áruk összevonásával, tárolásával, mozgatásával, forgalmazásával vagy a fentiekkel kapcsolatban nyújtott kiegészítő-, tanácsadói szolgáltatásokkal kapcsolatosak. Ezek magukba foglalják – például - a vám és adóügyeket, az áruk hivatalos célú bejelentését, rájuk vonatkozó biztosításkötést, valamint az áruk utáni pénzösszegek beszedését, okmányok átvételét, illetve arról való gondoskodást, hogy ezt más megtegye. A szállítmányozási szolgáltatások az áruk fuvarozásával, mozgatásával és tárolásával kapcsolatos modern számítástechnikai és telekommunikációs szolgáltatásokat is tartalmaznak és a szállítási lánc tényleges irányítását. Ezek a szolgáltatások személyre szabhatók oly módon, hogy a nyújtott szolgáltatások rugalmas alkalmazásának megfeleljenek. (FIATA – 2004.10.29.) >> [Navigátor, 2005. március, p.14.] A szállítmányozás tehát a logisztikai szolgáltatás része. Valójában a logisztika diktálja a szakmának a stratégiai irányt. Bár a globális hatás döntő a folyamatban, a regionális jellemzők, helyi sajátosságok (pl. földrajzi adottság, közlekedési infrastruktúra, az iparosítás fejlettségi foka) módosíthatják azt. 20

A logisztikai szolgáltatóvá válás előfeltétele a nagy volumenű, rendszeres, folyamatos anyagáramlás biztosításának. A logisztikai szolgáltatóknak két fokozatát különböztetjük meg az alapján, hogy mely részfeladatokat látják el a teljes folyamatban. 1. fokozat: mindössze egy-egy logisztikai funkció ellátása (pl. csomagolás, fuvarozás, átmeneti tárolás, rakodás), együttműködési szerződés alapján. Gyakorlatilag egy alvállalkozót testesít meg az 1. fokozatú logisztikai szolgáltató, aki a rendszer optimumához a saját tevékenységével hozzájárul. Az alkalmasság előfeltételei: •

korszerű technikai és informatikai eszközök, felkészült munkaerő,

•

versenyképes szolgáltatás, minőség és díjszint szempontjából,

•

saját rendszerének működését a teljes meta-logisztikai rendszer optimumának rendeli alá.

2. fokozat: a teljes anyagáramlási rendszer – logisztikai lánc – tervezése, alrendszerek összehangolása, működésének irányítása, ellenőrzése, stabil alvállalkozói kör bekapcsolásával komplex szolgáltatást nyújt. => fővállalkozó Az alkalmasság előfeltételei: •

tőkeerő,

•

szakképzett, tapasztalt munkaerő,

•

stabil alvállalkozói kapcsolatok teljes lefedést biztosító hálózata,

•

megfelelő kommunikációs és informatikai eszközök.

21

Lényegi különbségek a szállítmányozói és a logisztikai szolgáltatói tevékenység között: 2. sz. táblázat Feladata

Szállítmányozó

Logisztikai szolgáltató

Fuvarozási és egyéb

Meta-logisztikai rendszer

szerződések megkötése +

kiépítése és optimális

más megrendelt

működtetése

tevékenységek végzése Megbízás

Eseti, ügyletenként

Közép-hosszú távú keretmegállapodás, kooperáció

Közreműködők/alvállalkozók Eseti, megbízásonként

Közép-hosszú távú

igénybevétele

keretmegállapodás, kooperáció

Díjazás

Átvételi díjtétel +

Átalánydíj

készkiadások alapján Felelősség

Csak vétkesség esetén

Közvetlen felelősség vétlenség esetén is

Érdekeltség

A megbízó elégedettsége

A vevő elégedettsége a teljes

minél nagyobb nyereség

rendszer optimuma mellett

mellett Forrás: Bíró Koppány Ajtony: A szállítmányozó, mint logisztikai szolgáltató; Navigátor, 2005. március, p. 15.

Ma már a szállítmányozónak, mint logisztikai szolgáltatónak a tevékenysége messze túlmutat a hagyományos fuvarszerzési és fuvarozási-lánc szervezési ügyleten. A szállítmányozó jóval mélyebbre hatol a megbízó beszerzési, termelési és értékesítési folyamataiban. A fuvarozó – termelő – felhasználó kapcsolatháromszögbe ágyazódik be és közöttük komplex logisztikai áru- és információláncokat szervez. Manapság igen sok szállítmányozó épít ki saját raktári berendezéseket, amelyekben árugyűjtő, -elosztó, közbenső raktározási, komissiózó vagy csomagoló feladatokat látnak el.

22

Emellett a fuvarozás-lebonyolítás keretében rakománybiztosítási és az áru minőségmegőrzésével kapcsolatos teendőket is átvállalják. Szolgáltatásajánlataikat olyan kereskedelmi feladatokkal egészítik ki mint pl. vámkezeléssel, inkasszóval, biztosítással és elszámolással. Hagyományos feladatköre alapján különösen a szállítmányozó rendelkezik jó előfeltételekkel ahhoz, hogy logisztikai szolgáltató váljon belőle: 3. sz. táblázat A szállítmányozók már eddig is foglalkoztak

=> szervezés/szemlélet

a fuvarozási lánc több résztvevője szolgáltatásának határfelületeken túlmenő koordinálásával. A szinergiaeffektusok feltárása áruáramok

=> szaktudás

összekapcsolásával, vagy rakodóegységek alkalmazásával szintén a szállítmányozók feladataihoz tartozik. A fuvarozás fizikai realizálása mellett a

=> szolgáltatási színvonal

szállítmányozó a teljes kereskedelmi lebonyolítást is vállalja a fuvaroztató ügyfél számlájára. A raktár- és információszolgáltatások a

=> tárgyi felkészültség

fuvaroztató ügyfél részére már eddig is részben a szállítmányozó szolgáltatásajánlatának részét képezték. Forrás: Bíró Koppány Ajtony: A szállítmányozó, mint logisztikai szolgáltató; Navigátor, 2005. Március, p. 15.

Ahhoz azonban, hogy egy szállítmányozó vállalat élni tudjon a logisztikai stratégiával, meg kell tanulnia hosszú távra tervezni. A gyors profitszerzések ideje lejárt. A különböző rész-szolgáltatási funkciók komplex kínálattá alakításához szükséges az együttműködésen alapuló kapcsolatok kiépítése. Ezáltal csökkenthetők a logisztikai költségek, a forgóeszközvagyon, emelhető a szolgáltatási színvonal, a döntési

23

folyamatok javulása és gyorsulása, valamint a nemzetközi struktúrák optimális hasznosítása is megvalósítható. A hagyományos logisztikai tevékenységek – mint a raktározás vagy a fuvarozás – széleskörű rendszerszolgáltatásokká alakultak (főként a gyártók által támasztott követelményekhez igazodva). Ebben a versenyhelyzetben csak azok a szolgáltatók tudnak fennmaradni, amelyek szolgáltatásaikat valamely szűk területen magas szintre képesek fejleszteni, és a felhasználó vállalatok saját logisztikai tevékenységeiket ide ki tudják helyezni (outsourcing). A rugalmasság ugyanis megköveteli a részfolyamatok „kiszervezését”, a környezet iránti érzékenységet és az anyagok újra-felhasználhatóságát. Ezek az irányzatok a logisztikai szervezet teljes átalakulásához vezetnek. A logisztikai szolgáltatások fejlődési szakaszai: 1PL: (First Party Logistics) olyan üzleti modell, amelyben a gyártó a logisztikai funkciókat egyedül, saját eszközökkel látja el. 2PL: (Second Party Logistics) olyan modell, amelyben bizonyos alap logisztikai funkciókat már a logisztikai szolgáltatók végeznek, de a szolgáltatóval még nincs kialakult partneri viszony (a műveletek komplexitása nem éri el a 3PL szintet). 3PL: (Third Party Logistics) a szolgáltató a hagyományos raktározáson, fuvarozáson túlmenően egyre komplexebb, sokrétűbb szolgáltatást nyújt az ügyfélnek, melyek következtében kialakul egy partneri viszony, mely már jóval szorosabb és hosszabb távú kapcsolatot feltételez a két fél között. 4PL: (Fourth Party Logistics) ezek a szolgáltatók az ellátási lánc koordinátori, integrátori szerepét látják el, a saját és az ellátási láncban működő többi cég erőforrásait és képességeit felhasználva megtervezik, menedzselik és kontrollálják az ellátási lánc folyamatait. A 4PL szolgáltatóknak olyan gyakorlattal, know-how-val és IT támogatással kell rendelkezniük, amely ezt az integrátor funkciót lehetővé teszi. A közvetlen gyártási folyamatokhoz kapcsolódva a szállítmányozó már az elosztási logisztika részeként ajánlja fel az alábbi szolgáltatásait: •

áruk kezelése és raktározása,

•

termékkonform csomagolás és teljesen automatizált komissiózás,

•

a megrendelésekkel kapcsolatos forgalom szabályozása a kereskedelem és a gyártó között, 24

•

számlázás és inkasszálás/faktorálás,

•

viták rendezése és kárrendezés a full-service csomag teljessé tétele.

Szakértők szerint az elkövetkező időszakban a szállítmányozók egyik legfontosabb feladata a szolgáltatásmarketing lesz. Széles működési terület fog ugyanis létrejönni, amely a fuvarozást, kereskedői hálózatokat, raktárakat, szervezeteket és információfeldolgozást foglalja magába, vagyis teljes szolgáltatási kínálatot (fullservice). A szállítmányozó számára az ügyfélszerviz ad majd esélyt arra, hogy a szolgáltatásait megkülönböztethetővé tegye. A speditőrnek, mint átfogó szolgáltatáscsomag nyújtójának törekednie kell az állandó, konstans minőségű szolgáltatásra, mivel csak így kötődhet hozzá az ügyfél hosszú távon. A jövőben egyre nagyobb szerep jut majd a megfelelő image (corporate identity) kiépítésére is, amivel azonosítani tudja magát a vállalat a konkurenciával szemben. Ez a kifejezés még nem igazán vetett gyökeret a szakmában, de véleményem szerint szükséges lenne a jelentőségének felismerése. Hasonlóan a reklámra és a vevőgondozásra (a szolgáltatás eladása utáni teendő) is figyelmet kellene fordítani. Azt, hogy lépést kell tartani a megbízók igényeivel, a megváltozott gazdasági környezet kihívásaival bátran szembenézni, sok szállítmányozó felismerte, viszont én úgy gondolom, csak azok tudják megállni a helyüket a piacon, akik belátják azt is, hogy a kooperáció és stratégiai szövetségek hozzájutást biztosítanak számukra a globális hálózatokhoz. A siker az együttműködési képességen múlik: a világméretű hálózat partnerségi kapcsolatokat követel. A joint venture vagy a nemzetközi szállítmányozó kooperáció-tagság ezt hivatottak előmozdítani.

25

3. A stratégiai szövetségek az üzleti világban és a szállítmányozásban 3.1. A stratégiai szövetségek fogalma, célja A 80-as években a stratégiai szövetségeket lényegében a közös vállalatokkal azonosították, tehát a partnervállalatoktól különálló, jogi személyiséggel bíró szervezetek közötti együttműködést tekintették valódi szövetségnek. Néhány évvel később azonban, amikor a nemzeti, regionális és globális méretekben megjelenő stratégiai együttműködések megszaporodtak az üzleti világban, nyilvánvalóvá vált, hogy a korábbi szűk meghatározás nem megfelelő, hiszen a joint venture csak az egyik formája a kooperációnak. Így a 80-as évek végére már egy kiterjedtebb megfogalmazás nyert teret, amely értelmében a versenytársak között kialakult tartós partneri kapcsolatokat (függetlenül az együttműködés jogi-szervezeti formájától) azonosították a stratégiai szövetségekkel. Végül a 90-es évek közepére alakult ki az a nézet, amely talán ma is a legelfogadottabb a számos elmélet közül. E szerint stratégiai szövetségek az ugyanazon ágazatban (piacon) működő konkurens cégek hosszabb távú, kölcsönös előnyökre alapozott együttműködései, valamint a különböző ágazatban (piacon) tevékenykedő egymásnak versenyt nem támasztó vállalatok stratégiai jelentőségű kooperációi is. Tehát összefoglalva a vállalati stratégiai szövetség: ¾ az üzleti felek viszonylagos stratégiai önállóságát megőrző, ¾ hosszabb távra szóló, ¾ kölcsönösen előnyös együttműködés, amelynek keretében megvalósul ¾ a szövetség rendelkezésére bocsátott erőforrások (anyagi eszközök és ismeretek) révén ¾ a partnerek bizonyos mértékű tevékenységi integrációja. A partnerek önállósága, döntéshozatali függetlensége a szövetségre jellemző egyik legfontosabb megkülönböztető tulajdonság a többi vállalatközi kapcsolathoz (franchise, fúzió, cégfelvásárlás) képest.

26

Az együttműködés kezdeményezése magában hordozza a vállalat stratégiai előrelátást, vagyis a szövetségkötés valójában válasz arra a kihívásra, amelyet a verseny világméretűvé válása, a piacok globalizációja, a kutatás-fejlesztési ráfordítások ugrásszerű megnövekedése illetve a technikai-technológiai haladás felgyorsulása jelent a piac szereplői számára. A stratégiai szövetségek létrehozásának számos motivációja lehet: például költségek és kockázat megosztása, finanszírozási nehézségek áthidalása, pótlólagos beruházások kiváltása, méretgazdaságossági megfontolás, szállítóktól való függés csökkentése, belépés új piacokra, hozzájutás új elosztási csatornákhoz, kereskedelmi korlátok leküzdése, új technológiák alkalmazása, új menedzsmentmódszerek elsajátítása, versenypozíció javítása, globalizációs törekvések, diverzifikáció, stratégiai rugalmasság fenntartása. A különböző típusú stratégiai szövetségek irányultságát jól szemlélteti a következő ábra: Stratégiai szövetségek irányai és lehetséges partnerek: Szállítók Más szektor vállalatai Vertikális szövetség

Diagonális szövetség Közvetlen és potenciális versenytársak

A vállalat és alapvető tevékenysége

Komplementer szövetség nem versenytársak között

Lokális stratégiai partnerek

Horizontális szövetség Vertikális szövetség

Diagonális szövetség Más szektor vállalatai

Vevők

1. ábra: Forrás: Bronder (1993) és Garrette (1997) alapján Tari Ernő: Stratégiai szövetségek az üzleti világban (1998), p. 47.

27

Ez alapján megállapítható, hogy a versenytársak között horizontális szövetségek alakulhatnak ki, ezen belül is meg kell különböztetni a versenyt megőrző, az additív típusú, illetve a komplementer (kiegészítő) típusú együttműködéseket. Az egymással versenyben nem álló vállalatok között, a szállítók és vevők esetében vertikális partnerségi kapcsolat valósulhat meg, az eltérő tevékenységi szektorokban tevékenykedő vállalatok között diagonális szövetség jöhet létre, míg az azonos ágazatban működő, de egymással nem versenytársi viszonyban álló vállalatok között pedig szintén komplementer (erőforrásokat, kompetenciákat kiegészítő) együttműködés valósulhat meg.

3.2. A versenytársak közötti stratégiai szövetségek A vállalati stratégiai szövetségek világméretű elterjedésének kicsit talán ellentmondásos megnyilvánulása, hogy az egymással szembenálló, ugyanazon iparágban tevékenykedő szervezetek is szövetségre lépnek egymással. Ezek az ún. horizontális szövetségek a legjellemzőbbek a gépkocsigyártásban, a telekommunikációs, az informatikai és elektronikai szektorban, a nehézgépgyártásban, az olajiparban, a gyógyszeriparban, a repülőgépgyártásban és nem utolsósorban a légi közlekedésben is. Ezek a horizontális szövetségek azonban nem feltétlenül mondhatóak stabil együttműködésnek, mivel a versengés gyakran nem küszöbölhető ki. Ilyenkor a felek kapcsolata vagy visszarendeződik a korábbi állapotba - tehát konkurenciát jelentenek ismét egymásnak a piacon - vagy pedig egy szorosabb koncentráció jön létre fúzió ill. felvásárlás révén.

28

A versenytársak közötti stratégiai szövetség konfigurációja: A szövetségesek tevékenységi köre Azonos jellegű

A partnerek közös szolgáltatást nyújtanak

Additív szövetség

Eltérő jellegű

A partnerek önálló szolgáltatást nyújtanak, de bizonyos területen együttműködnek

Versenyt megőrző szövetség

Komplementer szövetség

2. ábra: Forrás: Garrette – Dussauge (1995), Tari Ernő: Stratégiai szövetségek az üzleti világban (1998) alapján a szerző szerkesztése, p. 49.

A modell alapján megállapítható, hogy a horizontális szövetségeken belül három típust különböztetünk meg: 1) Ha a szövetségre lépő vállalatok tevékenysége eltérő jellegű, akkor a köztük létrejövő együttműködés komplementer, vagyis egymás tevékenységét kiegészítő kooperáció. 2) Ha a vállalatok tevékenységi köre azonos, és közös szolgáltatást nyújtanak, abban az esetben additív szövetség valósul meg közöttük. Ilyenkor a kooperáció kezdeményezése visszavezethető egyrészt a teljesítendő feladat nagyságrendjére, másrészt pedig a gazdaságossági szempontokra. 3) Az azonos területen működő, de önálló szolgáltatást nyújtó, esetleg bizonyos részterületeken együttműködő vállalatok között versenyt megtartó szövetség jöhet létre. Ebben az esetben a fő motiváló erő általában a gazdaságossági szempont.

29

Az additív együttműködés gyakran olyan mértékű problémák megoldására irányul, amelyeket a tagok külön-külön a szűkös anyagi, szellemi erőforrásaik következtében nem tudnának megfelelően kezelni. A kooperáció legtöbbször kiterjed az egész értékalkotó folyamatra. Az ilyen jellegű szövetségeknél jelentős súlyt képvisel az a költséghányad, amely az együttműködés következtében megtakarítható, megosztható. A versenyt megőrző szövetség elsősorban a résztevékenységek közös végzésére terjed ki. A partnerek saját szolgáltatatásaikat kínálják a piacon, de részfolyamatok elvégzésébe bevonják a másik felet, vagy a használt értékesítési csatorna a közös. Ez a szövetség azért nevezhető versenyt megőrzőnek, mert a piaci versengés változatlanul fennmarad a tagok között. Az additív és versenyt megőrző stratégiai szövetségekbe általában a hasonló piaci pozícióban levő cégek kapcsolódnak be. A komplementer szövetségek esetében a vállalatok eltérő tevékenységi körrel rendelkeznek. Legalább az egyik félnek általában kiegészítő ismeretekre (eszközökre) van szüksége az eredményes szolgáltatáshoz. Egy komplementer együttműködés megvalósulásához legtöbbször elengedhetetlen az iparági verseny feltételei között, hogy a kooperáció tárgyát képező elem ne támasszon közvetlen konkurenciát annak a partnercégnek, amely a kiegészítő részt (ismeret/eszköz) biztosítja. Ezért ilyen jellegű kapcsolatokat gyakran eltérő nagyságú és más piaci pozíciót birtokló cégek építenek ki. Többnyire csak két fél kooperációján alapulnak – ellentétben az additív és versenyt megőrző szövetségeknél, amelyek nemegyszer több partnerszervezetet is összekapcsolnak -, és legalább az egyik tag új piacra történő belépésre törekszik. A szállítmányozásban létrejövő stratégiai szövetségek szintén versenytársak között alakulnak ki a legtöbbször, hiszen ma már a legtöbb speditőr teljes körű szállítmányozás lebonyolítását vállalja. Ezért a horizontális szövetségeket kívánom részletesebben bemutatni, különös tekintettel arra, hogyan valósulhatnak meg ezek a kooperációk a szolgáltató szektorban.

30

A konkurens vállalatok együttműködésének hatása a piaci versenyre és a stratégiai pozíciókra A stratégiai szövetségek háromféle módon befolyásolhatják a piaci verseny intenzitását: •

a stratégiai együttműködést követően bővül a szövetség tagjai által a továbbiakban kínált, egymással versenyző tevékenységek köre,

•

a stratégiai együttműködés következtében csökken a szövetség tagjai által kínált hasonló (közvetlenül helyettesíthető) szolgáltatások száma, választéka,

•

a stratégiai szövetség nem gyakorol hatást a konkurens szolgáltatások számára, a piaci kínálat szerkezetére.

A vállalatok stratégiai pozíciója tekintetében a következő változások állhatnak be: •

a szövetség minden egyes tagja - az együttműködés során szerzett kompetenciák, képességek révén – bővíti szolgáltatásait és/vagy önállóan új piacokra hatol be (kölcsönös kompetencia-transzfer),

•

a szövetség minden egyes tagja az együttműködés nyomán lemond arról, hogy a jövőben is önállóan szolgáltasson vagy autonóm módon versenytársként lépjen fel meghatározott piacokon,

•

a szövetség egyik tagja bővíti szolgáltatásait és/vagy új piacokra hatol be, míg a másik (a többi) partner stratégiai pozíciója nem módosul, illetve romlik a saját tevékenységi kör és piaci jelenlét szűkülésével (egyirányú kompetenciatranszfer),

•

a stratégiai együttműködés lezárulásával egyik félnek sem javul, vagy romlik hosszabb távra szólóan a piaci versenypozíciója.

Az additív szövetségekről elmondható, hogy általában korlátozzák a verseny intenzitását a piacon. Ritkán megy végbe ezeknél a kooperációknál egyirányú kompetencia-transzfer, ezért a partnervállalatok stratégiai pozíciói többnyire nem módosulnak az együttműködés során. Jellemzően hosszú távú szövetségek ezek, mivel a felek külön-külön nem rendelkeznek elegendő erőforrással a feladat elvégzéséhez, így az iparági jelenlétről való lemondásra kényszerülnének az összefogás hiányában.

31

A versenyt megőrző szövetségek vonatkozásában a rivalizálás változatlanul fennmarad, így nem csökken a piaci konkurencia intenzitása, a vállalat pozíciójára gyakorolt hatás pedig nem számottevő. A komplementer szövetségek hozzájárulnak a verseny élénkítéséhez, bár az együttműködés kezdetekor a közvetlen versengés nem áll fenn, mivel a vállalatok tevékenysége kiegészíti egymást. Ezek a szövetségek megkönnyítik a behatolást új piacokra és földrajzi zónákba, hosszabb távon pedig növelik a szolgáltatások palettáját az újonnan és önállóan fellépő versenytársak jóvoltából. Éppen ezért gyakori, hogy valamely tag jelentős mértékben megerősíti a pozícióját a kooperáció során. Összefoglaló táblázat a versenytársakat egyesítő stratégiai szövetségek jellemző vonásairól: 4. sz. táblázat Jellemzési szempontok Szövetségtípus meghatározása

Additív szövetségek Közös szolgáltatás a versenytársakkal szemben

Erőforrások egyesítése, kritikus méret elérése a partnerek tevékenységi ágazatában A szövetség tagjainak Több partner jellemző száma Hasonló és eltérő Partnervállalatok jellemző mérete Szövetség és piac A tranzakció között végbemegy Megosztott és Jellemző együttes munkamegosztási feladatvégzés mód Kockázati tényezők Partnerek kölcsönös specializációja, párhuzamos feladatvégzés gazdaságossági hátrányai, belső versengés A szövetség célja

32

Versenyt megőrző szövetségek Meghatározott funkció közös elvégzése, de önálló szolgáltatás Méretgazdaságosság, külső szállító/szolgáltató megbízásának kiváltása

Komplementer szövetségek Egyik partner a hagyományos piacán értékesíti a szövetséges szolgáltatását Erőforrások kiegészítő jellegének felhasználása, szinergikus érvényesítése

Két vagy több partner Két partner Hasonló

Eltérő

Szövetség és partnerek között Megosztott (és együttes feladatvégzés) Piaci impulzusok hiánya a közös vállalatnál, partnerek felelősségének elmosódása, átszervezés nehézségei a közös vállalatnál

Partnerek között Megosztott feladatvégzés Függőség a szövetséges versenytárstól, egyoldalú kompetenciatranszfer, szövetséges versenytárs piaci felülkerekedése

Jellemzési Additív szövetségek Versenyt megőrző szempontok szövetségek Együttműködés terv Szövetség fejlődése és Együttműködés szerinti befejezése lehetséges kimenetelei meghosszabbítása vagy idő előtti vagy megújítása felbontása Nincs számottevő Korlátozó hatás az Piaci versenyre hatás a piaci verseny iparági versenyre gyakorolt hatás erősségére (rivalizálás (hosszabb távon) megszűnése a közös szolgáltatásra vonatkozóan) Kedvezőtlen stratégiai Stratégiai Stratégiai következmények következmények következmények a nélküli partnerek pozícióira nélküli együttműködés együttműködés, gyengül a partnerek stratégiai versenyhelyzete Járműgyártás, Repülőgépgyártás, Szövetség-típus informatika, jellemző előfordulása fegyvergyártás, olajipar, járműgyártás elektronika (iparágak, tevékenységi szektorok)

Komplementer szövetségek Együttműködés meghosszabbítása vagy megújítása Iparági verseny intenzitását növelő hatás (az egyik partner önálló fellépése a másik piacán) Egyirányú kompetencia-transzfer (a partnerek egyike stratégiai versenyelőnyre tesz szert) Telekommunikáció, járműgyártás, gyógyszeripar, szórakoztató elektronika, légi közlekedés

Forrás: Lutz (1993), Garrette-Dussauge (1995), Brechet (1996), Tari Ernő: Stratégiai szövetségek az üzleti világban (1998) és saját szerkesztés alapján, p. 79-80.

3.3. Stratégiai szövetségek versenyben nem álló cégek között Az ilyen jellegű stratégiai szövetségek a termelő vállalatok esetében jellemzőek, ezért csak néhány szóban kívánom bemutatni őket. A vertikális partnerség a közös célok, a kölcsönös kockázat- és felelősségvállalás keretében folytatott szállítói-vevői együttműködés. Jellegzetességei: •

a szállító-vevő kapcsolat stratégiai távlatú, a felek autonóm választása alapján,

•

a szállító-vevő kapcsolat nem „szerződésben rögzített alárendeltségi viszony”, hanem a feladatok és a felelősségek megosztására, a folyamatos információcserére alapozott bizalmi kooperáció,

33

•

a szállító-vevő kapcsolat átfogja a teljes értékláncot, a fejlesztéstől a kiszállításig terjedően,

•

a stratégiai szállító-vevő kapcsolatból fakadóan a megrendelő vállalja a beszállítói függőséget a tartós kooperációval érintett területeken.

A vertikális együttműködés tehát stratégiai távlatú, szoros összefogást feltételez a két fél között, de nem kerül sor jogilag önálló, közös tulajdonú vállalat létrehozására, a kapcsolatrendszer többnyire szerződéses megállapodáson nyugszik. A diagonális szövetségek esetében olyan eltérő profilú cégek tevékenységét fogják össze hosszabb távon, amelyek nem konkurenciái egymásnak, valamint vevő-szállító kapcsolat sincs köztük. Ezeket az ún. szektorközi együttműködéseket motiválhatják: •

a tevékenységi ágazatok összefonódása, iparági szerkezet átalakulása,

•

diverzifikációs vállalati törekvések, fókuszáló stratégiai célok, közösen vallott cégműködési értékek,

•

új tevékenységek kialakítása, új fogyasztói igények „teremtése” .

A komplementer típusú, lokális partnerekkel kialakított szövetségek közös vállalatok alapításával valósul meg. Általában a multinacionális vállalatok alkalmazzák a módszert, azért, hogy a joint venture révén új piacot nyissanak termékeiknek, vagy esetleg technológia-transzfert közvetítsenek a lokális partnernek. Az előny abban áll, hogy a rendszerint kisebb és gyengébb szövetséges helyi ismeretei, szerteágazó régióbeli kapcsolatai csökkentik az új piacra való betörés kockázatát, és nem utolsósorban javítják a külföldi befektető induló versenypozícióját. [Tari Ernő: Stratégiai szövetségek az üzleti világban, 1998]

34

4. Egy kis szállítmányozó, a Hunicorn Nemzetközi Szállítmányozási Kft. esélyei a talpon maradásra A Hunicorn Nemzetközi Szállítmányozási Kft. egy 100%-ban magyar tulajdonban levő családi vállalkozás, amely 1991-ben alakult. Eleinte a fő tevékenységi körét a nemzetközi közúti forgalom alkotta, majd fokozatosan a tengerentúli szállítmányozás irányába fordult, és ma már a forgalmának a döntő részét ez képezi. 1992-93 –ban indult a full konténeres (teljes konténerrakományú) hajózás, 1997-ben pedig a tengerentúli gyűjtőforgalom. 1999-ben a cég társult egy légi szállítmányozó vállalkozással, amely alvállalkozóként a Hunicorn Kft. légi forgalmát bonyolítja. A Hunicorn Kft. a megbízói számára a szolgáltatások széles skáláját nyújtja: ¾ FCL full konténeres export-import forgalom -

kikötői speditőrként tevékenykedik a cég, mivel a hajótérkönyveléseit közvetlenül a hajóstársaságokhoz továbbítja,

-

a tengerentúli ügynökei révén közvetlen kapcsolatban áll a rendeltetési és feladási kikötőkkel, naprakész információkkal rendelkeznek az ügyintézők a küldemények elkészültét, elhajózását és megérkezését illetően,

-

Atlas International Network tagként a saját Bill of Lading kiállítása is lehetséges, ami költség- és időmegtakarítást jelent a megbízók számára, a módosítások gyorsan elvégezhetőek.

¾ LCL tengerentúli gyűjtő export-import forgalom -

heti indítás Budapest-Hamburg, Hamburg-Budapest irányban,

-

küldemények befuvarozása, ill. házhozszállítása, csomagolása, biztosítása, vámkezelése, tárolása,

-

direkt gyűjtő szerviz az érkezési kikötőben történő átrakás nélkül, gyorsabb tranzitidő, sérülés és hiány kockázatának csökkentése.

¾ Légi forgalom -

a Ferihegyen található iroda közvetlen képviseletet biztosít a repülőtéren

35

¾ Közúti kamionforgalom -

alvállalkozók bevonásával a túlméretes, túlsúlyos és veszélyes áruk fuvaroztatása, valamint a kiskamionos és a részrakományos fuvarok is megoldhatóak

¾ Raktározás -

a cég fedett bérelt raktárral rendelkezik, amely belföldi- és vámraktárként is üzemel, teljes körű vámügyintézést biztosítva a megbízók részére.

¾ Szállítmánybiztosítás -

a Kft. a megbízók igényei szerint bármely fuvarozási módra és áruféleségre, azonnali kötvénykibocsátással tud biztosítást kötni.

A szállítmányozókat és logisztikai szolgáltatókat tömörítő szervezetek közül a cég a Speditőr Klub tagja 1995-től. A Hunicorn Kft. 1997-ben megkapta az ISO 9002 minőségbiztosítási szabvány szerinti tanúsítványt, ma pedig már ISO 9001 minősítéssel rendelkezik. Ez is tükrözi, hogy a cég számára elsődleges, hogy a megbízói igényeit a lehető legmagasabb színvonalú szolgáltatással elégítse ki. Ebben kiemelkedő szerepet játsszanak a Kft. által megbízott alvállalkozók, az ő megválasztásuk minősíti a céget is. Ezért a cégvezető komoly hangsúlyt fektet arra, hogy ezen vállalkozásokat, akik között megtalálhatóak a hajóstársaságok, vasúttársaság, közúti fuvarozók, fuvarszervezők, raktár, vámügynökségek, biztosító társaságok, speditőrök, stb., évente, az ISO szabványa szerint minősítsék. A Kft. életében kiemelkedő szerepe volt annak, hogy 1999-ben csatlakozott két nemzetközi szervezethez: a World Cargo Alliance-hez és az Atlas Line-hoz (Atlas International Network Ltd. 2002-től).

36

A forgalom alakulása az elmúlt néhány évben A Hunicorn Kft. forgalmi statisztikáit figyelembe véve megállapítható, hogy a 2004-es év kiemelkedő jelentőségű az összforgalom, de különösen az import szempontjából. 1. sz. grafikon

Hunicorn Kft forgalmi statisztikája 2000 2001 2002 2003 2004

600

pozíciók száma

500 400 300 200 100 0

FCL export

FCL import

FOB

Közút

LCL export

LCL import

Légi

tevékenységi kör

A szerző szerkesztése

A 2003-as évhez képest 2004-ben a full konténeres importnál 58,45 %-os, míg a gyűjtő import esetében 69,80 %-os növekedés figyelhető meg. A légi forgalom esetében is meghaladta a forgalom-bővülés a 70 %-ot. Ez több tényező együttes hatásával magyarázható. Magyarország Európai Unióhoz történő csatlakozása kibővítette az ország határait és a kereskedelmi kapcsolatokat is jelentősen átrendezte. Külön jelentőséggel bír a szállítmányozásban és a fuvarozásban Kína gazdasági fejlődése, mely a magyar piacra is komoly hatást gyakorol. A látványos világkereskedelmi aktivitást tükrözi, hogy néhány éve Shanghai még csak évi 600 ezer TEU-t kezelt, ma pedig már évi 10 millió TEU felett jár. [Navigátor, 2004. szeptember] A multik Kínába telepítik termelőkapacitásaikat, így nagy mennyiségű félkészáru- és alapanyagkészlet importálására kényszerülnek. Ez a jelenség teljesen felborította a 37

piacot, az áruk 80%-a érkezik a Távol-Keletről és mindössze 20%-a tart oda. Mindez kedvezett a teljes konténer, a tengerentúli gyűjtő-, ill. a légi forgalomnak is. Mivel a Hunicorn Kft. elsősorban a távol-keleti szállítmányozásra koncentrál, így főként ennek a tendenciának köszönhető a forgalom ugrásszerű növekedése. Másrészt mindenképpen meg kell említeni azt a több mint egy évtizedes tapasztalatot a szakmában, amit a Kft. maga mögött tudhat, és ennek következtében aktívabban lép fel az üzletszerzés terén, valamint a stratégiai partnerek és a hálózati tagság is hozzájárult a forgalom bővüléséhez. Ezen felül jelentőséggel bír ezen a téren az is, hogy a cég életében a kezdetektől jelen levő nagy megbízók is megerősödtek, fokozódott az import- igényük, ezáltal jóval több megbízást biztosítottak. Az export forgalom ezzel szemben stagnált, sőt a gyűjtő-export esetében a csökkenés figyelhető meg. Itt is alapvetően a nemzetgazdasági tényekkel, vagyis a magyarországi export visszaesésével indokolható a megállapítás. A 2000. év után a globalizáció egyre inkább fokozódott, mind több multinacionális vállalat telepedett meg az országban, amelyek kiszorították a magyar termelőket. Az a néhány termelőüzem, amely mégis fenn tudott maradni az erős versenyben, a legtöbbször külföldi kézbe került, és így, a már otthon jól bevált, és Magyarországon is megtelepült multi szállítmányozókat bízta meg áruja elfuvaroztatásával. A kisebb exportőrök pedig, amennyiben továbbra is meg tudták tartani kereskedelmi partnereiket, igyekeznek minél nagyobb mennyiségben, teljes konténerrakományként feladni a vevőiknek az áruikat. Szintén csökken a közúti szállítmányozás súlya a forgalom szempontjából, ami leginkább azzal magyarázható, hogy a kamionos fuvaroztatás esetében egyre inkább elhanyagolható a szállítmányozók szerepe, hiszen sokkal kedvezőbb a költségek szempontjából, ha közvetlenül a fuvarozót bízza meg az eladó/vevő. Emellett a csatlakozás utáni negatívumként könyvelhető el a közúti fuvarozók nagy számú megjelenése a piacon. Itt nemcsak a külföldiekre kell gondolni, akik kedvezőbb költségekkel tudtak szolgáltatást nyújtani, és így jelentősen leszorították az árakat egyes vélemények szerint a tolerálható szint alá -, hanem mindazokra a magyar vállalkozókra is, akik lízingelt vagy 1-2 vásárolt tehergépjárművel fuvarozni kezdtek, mindennemű szaktudás nélkül. A közúti fuvarpiac ezért közvetlenül a csatlakozás után összeomlani látszott – az erős verseny miatt -, jónéhányan nem tartották be a 38

szabályokat, és mindez a minőség rovására ment. A kilátástalan helyzet azonban enyhülni látszik: a díjak kezdenek visszaállni a már kielégítő szintre, a „felhígult piac” effektus pedig megszűnőben van, mivel az 1-2 kocsival, szakmai háttér nélkül tevékenykedő fuvarosok kezdenek kihullani a körből. Mindezek következtében nyilvánvaló, hogy a közúti forgalom szerepe visszaesett a cég tevékenységében. A 2005-ös év statisztikájához a dolgozat készítésekor még nem állt rendelkezésemre elég adat, ezért csak 2005. november 2-ig vizsgáltam a forgalom alakulását, összehasonlítva az előző év azonos időszakához képest.

2. sz. grafikon

700 600 500 400 300 200 100 0 ex po rt L im po rt FO B K am LC io n L ex LC po rt L im po rt Lé gi Eg yé b

2004.11.02 2005.11.02

FC

FC

L

Megbízások száma

A Hunicorn Kft. aktuális forgalmi adatai

Tevékenységi kör

A szerző szerkesztése

A 2005-ös évben kiemelkedő, 218,28%-os növekedést produkált a teljes konténeres export, a gyűjtő import pedig 142,46%-os növekedést ért el.

39

A gyűjtő megbízások ilyen mértékű megsokszorozódása leginkább arra a tendenciára vezethető vissza, hogy a világkereskedelemben mozgó küldemények száma nő, méretük azonban csökken, valamint a direkt gyűjtőkonténeres szállítmányozás bevezetése is kedvezett a növekedésnek, és természetesen a kínai gazdaság aktivitása. A teljes konténeres export robbanásszerű megugrása alapvetően két tényezőnek köszönhető: egyrészt sikerült a cégnek két olyan ügyféllel kapcsolatba kerülni, akik rendszeres, igen nagy volumenű megbízást adnak, másrészt pedig a cég nemzetközi hálózata további nagy számú megbízáshoz segítette a vállalkozást.

4.1. A Hunicorn Kft. magyar és nemzetközi kapcsolatai Atlas International Network (Atlas Line) Az Atlas Line egy olyan 1998-ban, Londonban létrejött NVOCC (Non Vessel Operator Common Carrier) hajóstársaság, amely mára a világ 93 országában több mint 110 cég által mintegy 200 irodát működtető, nem profitorientált szervezet. A FIATA által elismert legnagyobb ilyen jellegű hálózat a világon. Eleinte csak a tengeri szállítmányozó cégek támogatására hozták létre, de 2001-től, a világgazdaságban bekövetkező változások hatására felmerült az igény a logisztikai ipar képviseletére is. Ezért 2002-től a szervezet neve Atlas International Network Ltd.-re módosult. Tagjai független kis-és közepes szállítmányozók, valamint logisztikai szolgáltatók, akik egységesen, ugyanazon kereskedelmi név és logo alatt működnek, és kizárólagos regionális védelmet élveznek. Egy-egy új tag felvételét megelőzően körültekintő vizsgálatot folytat a vezetőség az illető tevékenységét, piaci helyzetét stb. illetően. A belépőknek tiszteletben kell tartaniuk a már meglevő megállapodásokat, továbbá előny, hogy megválaszthatják a hálózatban betöltött kizárólagosságuk fokát, valamint a partnereiket is bevihetik a szervezetbe. A világméretű lefedettség lehetővé teszi, hogy a tagok, kihasználva együttes vásárlóerejüket, fel tudjanak lépni a globális szolgáltatók (Global Players) és a növekvő

40

igényekkel szembesülő szállítmányozási ipar kihívásaival szemben, emellett kedvezőbb költségeket tudnak elérni több tekintetben is. Célkitűzései között szerepel a hálózatbani működés ösztönzése a tagok között, egymás feltétel nélküli támogatása, kölcsönösen előnyös üzletek kiépítése és fejlesztése, költségek csökkentése, a profitnövelés és egymás érdekeinek védelme. A szervezet legfontosabb előnye a saját, házi Bill of Lading kiállítása, a kedvező fuvardíjak elérése ill. az évente megrendezésre kerülő találkozók, amelyeken a tagok megoszthatják egymás közt tapasztalataikat. Az Atlas etikai kódexében többek között az alábbiakat határozták meg: A tagok: •

tartózkodnak attól, hogy egymás ügyfeleinek akár az induló vagy a rendeltetési országban a háttérben illetéktelenül szolgáltatást nyújtsanak,

•

kötelezettséget vállalnak arra, hogy a hálózat alapdokumentumában kitűzött célokhoz hozzájárulnak,

•

lehetőségeik szerint támogatják a már futó programokat (pl. konténer-ösztönző program, biztosítási program),

•

tiszteletben tartják a hálózat és a FIATA által megalkotott szabályokat a házi Bill of Lading használatát illetően,

•

tiszteletben tartják az USA Federal Maritime Commission (FMC), valamint más nemzeti vagy nemzetközi hajózási, szállítmányozói ill. tengeri szövetség által meghatározott szabályokat,

•

arra kötelezik magukat, hogy minden egyes ajánlatkérésre 48 órán belül, de ha lehetséges, akár 24 órán belül válaszolnak, valamint minden megszerzett üzletre 72 órán belül reagálnak,

•

a tagdíjat és minden egyéb, az Atlas programokhoz vagy a konferenciákhoz kapcsolódó díjat rendszeresen és időben befizetik, nem túlhaladva a számla kiállításától számított 30 napot,

•

kötelezően részt vesznek az évente megrendezésre kerülő Atlas Világkonferencián,

•

ígéretet tesznek arra, hogy szorosan, baráti, családias légkörben együttműködnek, tiszteletben tartva egymás kultúráját, vallását és politikai helyzetét.

41

World Cargo Alliance A World Cargo Alliance (WCA) a világ legnagyobb, legerősebb és legjobban működő hálózata a független légi és tengeri szállítmányozóknak. 1998-ban, Coloradoban alakult, semleges szervezetként, mivel a tulajdonosok között mind a mai napig nincs szállítmányozó. Közel 400 világpiacon van jelen, több mint 120 országban 600 tagiroda képviseli a szervezetet. A WCA létrehozásának alapja az volt, hogy a fokozódó konkurenciaharc következtében egyre több speditőr felismerte, hogy nemzetközi stratégiájuk megvalósításához szükségük van egy támogató hálózatra. Óriási igény mutatkozik a szakma tagjai részéről arra, hogy a megfelelő minőségű szolgáltatást nyújtó partnereket világszerte azonosítani tudják. Sok szállítmányozó ugyanis azért utasít vissza számos megbízást, mert tart attól, hogy a világ másik végén számára ismeretlen speditőrrel kerüljön üzleti kapcsolatba. A WCA tagjai azonban olyan kis- és középes szállítmányozók, akiket felvételük előtt alaposan átvilágítanak a pénzügyi stabilitás és feddhetetlenség, a szakmai ill. hajózási körökben kivívott hírnév, valamint a tekintetében, hogy mennyire képesek az ügyfeleik számára megfelelő színvonalú szolgáltatást nyújtani. Tehát a hálózat garanciát jelent a minőségre, a megbízhatóságra egyaránt, valamint, ami nagyon lényeges: pénzügyi fedezetet is biztosít. A minőségmenedzsment a WCA tagoknál központi szerepet tölt be, hiszen a legtöbben rendelkeznek ISO minősítéssel, így elkötelezettek a rendszeres önfejlesztés és a kiválóságra való törekvés iránt. A világraszóló lefedettség lehetővé teszi a „kicsik” számára, hogy ne az „érzéketlen, közönyös” multinacionális szállítmányozók helyi kirendeltségeit bízzák meg egy-egy fuvarfeladattal, hanem a hálózat kis- és középes szállítmányozóit, akik a méretükből adódóan képesek személyre szóló szolgáltatás nyújtására, amire az „óriások” nem tudnak reagálni. Minden WCA-tag rendelkezik a saját piacán a szükséges ismeretekkel ahhoz, hogy a megbízóik helyi igényeit és elvárásait a lehető legkörültekintőbben és a legmegfelelőbben kezeljék. Hatalmas együttes vásárlóerejük pedig kedvező fuvar- és biztosítási díjak elérését teszi lehetővé számukra. A WCA egyik mottója így szól: „Big enough to perform, but small enough to care.” Ami magyarul körülbelül annyit tesz, hogy elég nagy a jó teljesítményhez, de elég kicsi ahhoz, hogy gondoskodni tudjon. 42

Ezt úgy kell érteni, hogy a szövetség mérete és világraszóló lefedettsége a tagok számára olyan előnyt jelent, amit semmilyen egyéb módon nem tudnának elérni, másrészt viszont, mivel a tagokat elsősorban KKV-k alkotják, így ők „custom taylored”, azaz egyénre/ügyfélre szabott szolgáltatást tudnak nyújtani. A WCA Család (WCA Family of Logistic Networks) a következő társszervezetekből áll: World Cargo Alliance, Advanced Professional Logistics Network, China Global Logistics Network, India Global Logistics Network és WCA Projects Network. A WCA Család jelentősége abban áll, hogy már nem csak a légi- és tengeri szállítmányozókat egyesíti, hanem a logisztikai szolgáltatókat, valamint az egy-egy területre specializálódott speditőröket is (pl. a WCA Projects Network a túlsúlyos, túlméretes küldeményekre szakosodott KKV-kat tömöríti). Emellett külön jelentőséggel bírnak a Kínában és Indiában megnyitott kirendeltségek, hiszen ezek az országok a világgazdaság motorjai, a világkereskedelemben mozgó áruk jelentős része ezekből az országokból indul. A hálózat kiemelten kezeli a fejlődő országok bekapcsolását a világkereskedelembe, kereskedelmi kapcsolataik kiépítésében tanácsokkal, információkkal segíti őket. A WCA-tagságból származó előnyök: •

20 000 dollár értékig fizetési garancia bármely társszervezettel/taggal folytatott üzlet során,

•

a nagy vásárlóerő következtében kiharcolt kedvező biztosítási díjak,

•

a tagok automatikusan jogosultak az All World Shipping (AWS) NVOCC tagságra, ami lehetőséget ad az USA FMC [ld. Atlas Line] által elismert Bill of Lading, illetve az AWS szerződései során elért kedvező fuvardíjak használatára,

•

megbízható, szakmailag globálisan elismert szállítmányozó minden egyes tag,

•

gondosan kiválasztott, szolgáltatásai iránt elkötelezett ügynökök világszerte,

•

évente megrendezett konferencia a tagok személyes kapcsolatainak előmozdítására,

•

vitás ügyekben jogi támogatás.

A Hunicorn Kft.-nél komoly jelentősége volt annak, hogy a cégvezető felismerte, a cég jövője attól függ, mennyire stabil, pénzügyileg megbízható ügynökökkel tudnak kapcsolatot kiépíteni világszerte. Ma már a nemzetközi szállítmányozási és logisztikai

43

tevékenység megköveteli, hogy a szolgáltatók az egész világon partnerekkel rendelkezzenek. Ezért 1999-ben a Kft. csatlakozott az említett két szervezethez. Azóta számos előnyre tett szert a tagsága révén. A világ bármely pontjára vállalnak megbízást, hiszen minden egyes kikötőben, reptéren található legalább egy WCA-tag speditőr, aki teljes mértékben bizalmat élvez, és minőségi szolgáltatást nyújtva kezeli a rá bízott árukat. A tagok listáját az ún. Short Roster tartalmazza. Tehát, ha pl. egy olyan relációra kérnek árajánlatot a cégtől, ahova/ahonnan eddig soha nem szállított árut, akkor az ügyintéző megkeresi az adott városban tevékenykedő speditőrök nevét és elérhetőségeit a listán, árajánlatot kér tőlük, és ezután már csak a legkedvezőbb díjat ajánló, ill. legtöbb információt adó ügynököt kell kiválasztani, hiszen a megbízhatóság a hálózaton belül evidens. Ugyanígy visszafelé is működik a kapcsolat, mivel igen gyakran szerez üzletet a cég WCA-tagoktól, és ez is nagymértékben hozzájárult a forgalom növekedéséhez. A WCA-n keresztül építette ki a Kft. a távol-keleti kapcsolatait is, ami az egyik legnagyobb büszkesége, hiszen nagyon jó szervizt tud ezek által nyújtani. A hálózat komoly nemzetközi elismerést hozott a cégnek. A WCA Család egyik tagja, egy, a hamburgi kikötőben tevékenykedő vállalkozás, a szervezeten keresztül szerzett tudomást a Hunicorn Kft.-ről, és kérte fel, hogy kezelje a német cég a világ bármely pontjáról Budapestre irányuló CIF/CFR/DDU/DDP paritáson kötött ügyleteit. Ez kölcsönös előnyt biztosít mindkét vállalkozásnak, hiszen a Kft. további üzleteket szerzett a Hamburg-Budapest forgalom megszervezésével, és így a heti gyűjtőjárat indítása sosem jelent gondot, a német cégnek pedig kedvező, hogy a magyar partnere minőségi szolgáltatást nyújtva, kiszolgálja, megszervezi a küldemények címzetthez történő eljuttatását, növelve a bizalmat a megbízóiban a szervize iránt. Hasonlóan került kapcsolatba a Hunicorn Kft. egy újabb, szintén német NVOCC-vel, amely bekapcsolásával forgalmának egy részét bonyolítja. Ennek a hajóstársaságnak a jelentősége abban áll, hogy menetrendet és szerződéseket tud felmutatni, amit viszont az Atlas Line nem biztosít a tagjai számára. Az Atlas-tagság ugyanis akkor lenne előnyös, ha elindulna egy olyan kezdeményezés, hogy a kedvező fuvardíjak elérése érdekében azokkal a hajóstársaságokkal, amelyeknél a tagok egy bizonyos köre érdekelt, szerződéseket kössenek. Ez azonban mindeddig nem történt meg, tehát a cég egyelőre csak a saját, házi Bill of Lading kiállításának előnyét élvezi.

44

Stratégiai szövetség egy magyar szállítmányozóval A Hunicorn Kft. vezetője, mint ahogy az előző részekben leírtam, proaktív magatartással igyekezett követni a világban végbemenő változásokat. Felismerte, hogy a siker kulcsa az együttműködési képességen múlik, a világméretű hálózat kiépítéséhez partnerségi kapcsolatok szükségesek. Belátta, hogy a kevésbé felkészült, kevesebb pénzügyi tartalékkal rendelkező kisvállalkozások gyakran kihullanak a piacról, a növekvő forgalom pedig a külföldi partnerrel rendelkező cégek kezében összpontosul. A szállítmányozás közbülső helyzete az árutulajdonosok és a fuvarozók között mindig is megkövetelte a speditőrök rugalmasságát, idomulását a változásokhoz. Ez a változás pedig a „Gondolkodj globálisan és cselekedj lokálisan!” nézetre ösztönzi a piac résztvevőit. Ez a filozófia vezetett el végülis ahhoz, hogy a Hunicorn Kft. személyes kapcsolataira alapozva, stratégiai megállapodást kötött egy a foglalkoztatottak száma alapján még kis, de az éves forgalom alapján már közepes vállalkozásnak minősülő magyar speditőrrel. A két vezető megegyezett abban, hogy előnyeiket és árumennyiségüket a gyűjtőszállítmányozásban összekapcsolják, és ezáltal kölcsönös versenyelőnyre tehetnek szert. A piacot ugyanis a külföldiek uralják és a magyar partnereknek igen szűk a mozgásterük. A gyűjtőszállítmányozás csak akkor működhet gazdaságosan, ha nagy mennyiségű árut szállítanak. Azáltal, hogy a két cég összeteszi, és közösen hozza el import áruit, a direkt gyűjtőkonténeres szerviz előnyeit maximálisan ki tudják használni. Együttes árumennyiségük hetente legalább egy direkt konténer elindítását teszi lehetővé számukra, de az ún. hajózási csúcsidőszakban akár a heti több konténer indulása sem ritka. A direkt gyűjtőkonténerek legfontosabb előnyei: gyorsabb a tranzitidő, az érkezési kikötőben átrakás nélkül kerül vasúti feladásra a konténer, kisebb a sérülés és dézsmálás veszélye, jelentős költségcsökkenés érhető el. A közös fellépéssel nagy megbízóként jelenik meg a fuvarozói piacon a két cég, és így fel tudják venni a versenyt a multinacionális szállítmányozókkal. Az együttesen importált árumennyiség az alig két éves együttműködés alatt megháromszorozódott. A szövetségbe mindkét fél magával vitte előnyeit: a partner, nagyobb méretéből és forgalmából adódóan, sokkal kedvezőbb vasúti és tengeri fuvardíjakat tud kialkudni, amit megoszt a társával, a Hunicorn Kft. pedig a nemzetközi kapcsolataival járult hozzá 45

az együttműködéshez. A partnerének ugyanis nincsenek a fő relációt jelentő TávolKeleten ügynökei, a Kft. viszont, mint már említettem, hálózati tagsága révén mindenhol rendelkezik ügynökökkel. Ezeket az ügynököket használja forgalma lebonyolításában magyar stratégiai partnere is, rajta keresztül. A gyűjtőszállítmányozásban ugyanis a magas színvonalú szolgáltatás nyújtásához, a komoly szaktudás és nyelvtudás mellett, elengedhetetlen a jó infrastruktúra megléte és a raktározási feladatok megoldása, aminek igen magas költségei vannak. A Hunicorn Kft. azonban mindezt biztosítani tudja szervizéhez, és ez komoly érdem, lévén, hogy egy kisvállalkozásról van szó. A stratégiai szövetség létrehozásának pozitív következményei az alábbiak: ¾ együttes vásárlóerejük következtében a két cég kedvező fuvardíjakat harcolt ki a fuvarozói piacon, ¾ megvalósult a kapacitáskihasználtság, ¾ jelentős költségcsökkenést értek el, ¾ nőtt az együttes piaci részesedésük, ¾ mindkét cég forgalma jelentősen nőtt. Az együttműködés előfeltétele, hogy a két partner kölcsönösen tiszteletben tartja egymás megbízóit, azok megszerzése szigorúan tilos. Ez a nemzetközi kapcsolatokra egyaránt érvényes, tehát a Hunicorn Kft.-nél fel sem merül az a gondolat, hogy a német partnerei magyar megbízóinak vagy a magyar stratégiai partner ügyfeleinek árajánlatot adjon, hiszen ha ez elterjed a hajózási körökben, az a becsület, a tisztesség, a jó hírnév elvesztését jelentené, ami az üzleti világban „öngyilkosságnak” számít. Az alábbi kalkuláció jól szemlélteti a nagyarányú költségmegtakarítást, amely a közös direkt gyűjtőkonténeres forgalom lebonyolításából ered. 1. A Hunicorn Kft. Hong Kong- ból egy 20’ konténerben 25 m3 –nyi gyűjtőárut hajóztat el, egyedül.

46

Ebben az esetben a fuvarköltség a következőképpen alakul: 5. sz. táblázat Megnevezés

Költség

Ügynöki jutalék

$ 30

Tengeri fuvardíj

$ 1050

BAF (üzemanyag pótlék)

$ 270

CAF (árfolyam pótlék)

$ 52,5

Drop off

$ 100

Konténer alváz (Chaisse)

$ 140

THC (Terminal Handling Charge)

€ 153

ISPS [International Ship and Port Facility

€ 15

Surcharge] Document fee

€ 50

Vasúti fuvardíj (ICF)

€ 480

Összesen

$ 2480,1

1 m3-re eső fuvarköltség

$ 99,2

Megjegyzés: a költségszámításnál közelítő értékeket használtam. Ügynöki jutalék: $ 30/konténer; Tengeri fuvardíj: $ 1050/TEU; BAF: $ 270/TEU; CAF: 5%; Konténer alváz: 29 000 Ft (kb. $ 140); Keresztárfolyam € - $: 1,2

Tehát a teljes fuvarköltség Hong Kong-ból Budapestig $ 2480,1, amely tartalmazza a hamburgi kikötőben, valamint a budapesti raktárba fuvarozás során felmerülő költségeket is. Egységnyi árumennyiségre (1 m3) vetítve $ 99,2 a fuvarköltség.

2. A Hunicorn Kft. a stratégiai partnerével közösen indít egy 40’ konténert, melyben mindkettőjüknek 25-25 m3-nyi árujuk van.

47

Ebben az esetben a fuvarköltség a következőképpen alakul: 6. sz. táblázat Megnevezés

Költség

Ügynöki jutalék

$ 30

Tengeri fuvardíj

$ 2100

BAF (üzemanyag pótlék)

$ 540

CAF (árfolyam pótlék)

$ 105

Drop off

$ 100

Konténer alváz (Chaisse)

$ 140

THC (Terminal Handling Charge)

€ 153

ISPS [International Ship and Port Facility

€ 15

Surcharge] Document fee

€ 50

Vasúti fuvardíj (ICF)

€ 689

Teljes fuvarköltség

$ 4103,4

1 m3-re eső fuvarköltség

$ 82,07

Megjegyzés: a fuvarköltséget a 6. sz. táblázat szerinti értékekkel számoltam. A vasúti fuvardíjnál a stratégiai partner díjával kalkuláltam, mivel az övé jóval kedvezőbb, mint a Hunicorn Kft.-é

Mint látható, a 2. esetben, amikor a két cég közösen indítja el a direkt gyűjtőkonténert, az 1 m3-re eső fuvarköltség jóval kedvezőbb. Ebben szerepet játszik a nagyobb mennyiség (ami együttesen 50 m3), valamint az is, hogy a partnernek sokkal kedvezőbbek a vasúti díjai, tehát további költségmegtakarítás érhető el az együttműködéssel. A két levezetésből látszik, hogy a megtakarítás a 2. esetben: $ 17,13 ($ 99,2 - $ 82,07). Ha ezt az értéket a 25 m3-re, vagyis a Hunicorn Kft. által fuvaroztatott teljes árumennyiségre vetítjük, akkor az ügylet során a teljes megtakarítás: $ 428,25. Ez igen jelentős összegnek számít. Én úgy gondolom, ez a kalkuláció is bizonyítja, mennyire gazdaságosabb, mindkét fél számára előnyösebb, ha összekapcsolják árumennyiségeiket, és bizonyos területeken, mint például a gyűjtőforgalom lebonyolításában, összefognak. 48

A partnerségi kapcsolatok kiépítésénél a nagyvállalatok célja általában a piacfelosztás, az árverseny korlátozása, a lobbizás, illetve a „kicsik” kiszorítása a piacról. A kisvállalkozások azonban más szemszögből tekintenek a kooperációkra. Az ő esetükben a fő motiváló tényező a mennyiség növekedéséből fakadó előnyök kihasználása, és ezáltal a fajlagos költségek csökkentése.

Véleményem szerint ez a stratégiai szövetség, amelyet a Hunicorn Kft. a magyar társával kiépített, egy úttörő dolognak számít a magyar szállítmányozási piacon, és szükséges lenne, hogy a többi szereplő is felismerje, és éljen az ilyen partneri viszonyok előnyeivel. Mindenképpen fontosnak tartom kiemelni, hogy a két magyar cég versenytársai egymásnak, mivel mindketten ugyanabban a szektorban tevékenykednek, hasonló szolgáltatást nyújtanak, tehát egy horizontális, ezen belül is versenyt megőrző szövetség jött létre köztük. Az ilyen jellegű együttműködések legtöbbször gazdaságossági szempontból köttetnek, amit a felsorolt előnyök is alátámasztanak. A versenyt megőrző kooperációban a felek önálló szolgáltatást nyújtanak, de bizonyos részterületeken együttműködnek, résztevékenységeket közösen végeznek – ebben az esetben ez a direkt gyűjtőkonténeres forgalom közös lebonyolítása -, illetve közösen használnak értékesítési csatornákat – a partner is a Hunicorn Kft. nemzetközi kapcsolataival él -, azonban a piaci versengés mindvégig változatlanul fennmarad köztük. (ld. 3.2. fejezet) A kétoldalú szövetség 2005. végétől gyakorlatilag háromoldalúra bővült, ugyanis egy szintén szállítmányozó, de nem ugyanazon a piacon szolgáltató (nem tengerentúli, hanem főként közúti forgalmat bonyolító) cég kezdett együttműködni a Kft.-vel és partnerével. A 3. tag a gyűjtőáru hamburgi lehozatalában működik közre (mivel saját gyűjtőforgalma is van, így a kapacitáskihasználtság nagyon kedvező a számára), emellett a raktárát is biztosítja a másik két partner részére (megvalósul a raktárkihasználtság), valamint a vámügyintézést is megszervezi (a vámbevételeinek növekedéséhez is hozzájárul a Hunicorn Kft. és társa).

49

5. A mikro- és kis szállítmányozók helyzete Magyarországon A mikro- és kis vállalkozások egyre nagyobb számban történő megjelenése a magyar piacon a rendszerváltást követően, a 90-es évektől kezdve figyelhető meg. 1995-ig tömegesen alakultak a szállítmányozó cégek is az országban, és közülük a piacvezetők dinamikus fejlődésnek indultak. Forgalmuk évről évre 20-30%-kal nőtt. A liberalizáció lehetővé tette a megváltozott összetételű, és, a külkereskedelmi reorientáció hatására, a megváltozott irányú forgalom zavartalan lebonyolítását. A magyar speditőrök piaca kezdetben azonban nem bővülhetett olyan mértékben, ahogyan számuk nőtt. Egyrészt, mert a 90-es évek elejétől egyre több külföldi szállítmányozó telepedett meg az országban, amelyek a szintén hazájukból ide települt vállalatokat szolgálták ki elsősorban, másrészt pedig, mivel a magyar vállalatok termelése visszaesett akkoriban, így a hagyományosnak mondható piacuk csökkent. A KKV-k helyzete sosem volt könnyű és ma sem az: -

tőkehiánnyal küszködnek,

-

hitelképtelenek (nem tudnak megfelelő fedezetet biztosítani),

-

pályázatképtelenek (nem rendelkeznek a szükséges önerővel),

-

finanszírozzák az államot és az önkormányzatokat (a sokféle és magas adók következtében),

-

egyoldalúan ki vannak szolgáltatva a multinacionális vállalatoknak (amelyek a fizetési határidőket gyakran 60-90 napra kitolják),

-

hasznuk minimális, vagy egyáltalán nincs, mivel a nagyobb cégek leszorítják az árakat, ezért a fuvardíjon mindössze 6-7% nyereséget tudnak realizálni, mivel csak így képesek versenyben maradni,

-

a rájuk vonatkozó állami szabályozások folyamatosan változnak, ezért tevékenységük igen kiszámíthatatlan.

Nemzetgazdasági szempontból kiemelkedő jelentősége van ezeknek a vállalkozásoknak, hiszen a magyarországi cégek 99,9%-át ők teszik ki, emellett a GDPhez való hozzájárulásuk közel 50%. A munkavállalóknak viszont körülbelül 25-30%-át foglalkoztatják csak, míg az EU-ban ez az arány 53%-ot tesz ki.

50

A magyar gazdaságban egy kettős irány figyelhető meg manapság: a multik a foglalkoztatásból egyharmad részt képviselnek, termelékenységük ezzel szemben háromszoros, a kis- és középvállalkozások együttesen kétharmad részt birtokolnak, viszont akut forráshiány és leszakadás jellemzi őket. Az EU 25 tagországát összehasonlítva, a forrásellátottság tekintetében Magyarország a 23. helyen áll (csak a lengyeleket és a litvánokat előzi meg), ami komoly problémát jelent az ország versenyképességét illetően. Ezért mindenképpen szükség lenne a KKVk legalább 50%-ánál bizonyos mértékű struktúra és piacváltásra, valamint a kormányzat részéről a fokozottabb támogatásra a felzárkóztatásuk elősegítéséhez. (A 2006. évi költségvetési törvényjavaslat szerint a kis- és középvállalkozói célelőirányzatra 3,731 milliárd forintot szánnak.) [Leszakadófélben vannak a kkv-k a kamara szerint; http://kkv.mfor.hu/cikk.php?article=844]

5.1. Az EU csatlakozás hatása a magyar KKV-kra A Európai Unióhoz való csatlakozás komoly kihívást jelentett a magyar KKV-k számára, mivel egyfelől óriási lehetőséget, ugyanakkor kemény versenyt is magával hozott. A szállítmányozók abból élnek, hogy ismerik és betartják a nemzetközi áruforgalom játékszabályait. Most e játékszabályok egyszerűsödtek. A vámhatárok megszűnésével felgyorsult a kocsik forgási sebessége, a magyar rendszámmal futó tehergépjárművek száma jelentősen növekedett (a vállalkozók erős beszerzési akciói révén), viszont a közúti engedélyek eltörlése következtében a külföldi fuvarozók is többletkapacitással jelentkeztek a magyar piacon. Ez igen szélsőséges versenyhelyzetet teremtett, ami azt eredményezte, hogy az addig sem magas szállítmányozói árrés tovább szűkült. [Navigátor, XII. évf., 4. szám, 2004. április; 12. szám, 2004. december] 2004. május 1-je után, az addig EU tagokkal folytatott külkereskedelem belkereskedelemmé vált, aminek legsúlyosabb következménye, hogy a vámügyi szolgáltatás aránya 10%-ra esett vissza és ez jelentős bevételi veszteséget okozott.

51

Nőtt a választási lehetőség, mivel a csatlakozás kibővítette a szolgáltatói kört, különböző nemzetiségű, minőségű, különböző eszközökkel rendelkező szereplők kínálják szolgáltatásaikat, így minden esetben a feladatnak leginkább megfelelő alvállalkozó kiválasztására nyílik lehetőség. A legnagyobb nehézséget az áfa szabályok változása jelenti. Korábban az EU tagországokkal folytatott szállítmányozási tevékenység 0 áfa kulccsal zajlott. Ugyanez a forgalom, ha a megbízó és a szállítmányozó is magyar, 20% áfa számlázásával történik. Ez jelentős finanszírozási terhet ró a szállítmányozókra. Ha viszont a megbízó nem EU tagállambeli, vagy EU-s, de nem magyar, akkor a számla nem tartalmaz áfát. Tehát az adóváltozások okozzák a legnagyobb terheket a speditőröknek. Alapvetően, az említett tényezőket leszámítva, mégis az mondható el, hogy a változások nem feltétlenül az uniós csatlakozáshoz köthetők, hiszen, mint többször jeleztem, a globalizáció már korábban beindult. A multik régebb óta megvetették a lábukat a magyar piacon, így a csatlakozás nem hozta magával a szereplők számának erőteljes növekedését. Különösen a légi- és tengeri szállítmányozás esetében jelenthető ki, hogy nem az EU volt a választóvonal, az csak egy lépcsőfok, mert a globalizáció ezen a téren szintén már jóval korábban elkezdődött, és a csatlakozás csak ún. katalizátorként funkcionált, azáltal, hogy felgyorsította a folyamatot. A világ az információ és gyors reagálás irányába mozdult el, ami ezen a két területen elengedhetetlenül fontos.

5.2. A mikro- és kis szállítmányozók jelene Magyarországon A kis- és középvállalkozások számára továbbra is a legnagyobb gondot a forráshiány okozza, azonban pozitívum, hogy a külföldi működő tőke kezdi megtalálni a magyar vállalkozásokat, valamint a hitelfelvétel is könnyebb lett és némileg javultak a kondíciók, bár a kamatok még mindig túl magasak. Problémát jelent a rossz foglalkoztatási környezet, melyben mindössze 3,9 millió állampolgár dolgozik, továbbá a magas iparűzési adó, mely egyes nézetek szerint igazságtalan és megszüntetendő.

52

A nagy rendszerekkel működő cégek a folyamatok és termékek standardizálásával előnyre tehetnek szert és így csökkenthetik az árakat. Viszont a kisebb rugalmasság hátrányukra van. A nagyszállítmányozók évi 100-300 ezer TEU-s növekedésével a kicsik nem tudnak versenyezni. 7. sz. táblázat Erősség

Nagyszállítmányozók

Kisszállítmányozók

•

Szigorú irányítás

•

Kreativitás

•

Hatékony ellenőrző

•

Gyors reakció

rendszer

•

Szolgáltatás egyedi jellege

•

Hálózatműködtetés

•

Szoros ügyfélkapcsolat

•

Profitközpontú

•

Partnerek kiválasztásának

gondolkodás •

Helyszíni jelenlét

rugalmassága •

Nagyfokú egyéni szerepvállalás

•

Az egész folyamatot egy ügyintéző irányítja

Gyengeség

•

Lassú reakció

•

Hálózati működés hiánya

•

Elhúzódó döntési

•

Szűk földrajzi terület

folyamat •

Egyéni érdekek hiánya

•

Az ügyintézők részfolyamatokat végeznek

lefedése •

Specializálódás egy-egy területre

•

A gondolkodás középpontjában a megbízások számának növelése áll, az alacsony profit ellenére is

Szakértők szerint a legnagyobb veszély a közepes vállalkozásokat fenyegeti, mert ők nem tudják eldönteni, hogy lefelé vagy felfelé fejlődjenek-e.

53

Kutatás Ahhoz, hogy valós képet tudjak nyújtani az olvasónak a magyar mikro- és kisszállítmányozók helyzetéről az országban, készítettem egy felmérést, melynek során nyolc ilyen jellegű vállalkozást látogattam meg a kérdéseimmel. (ld. Függelék) A cégek kiválasztásánál először egy kérdőíves megkérdezéssel szándékoztam szűrni a sokaságot, de mivel olyan kritériumokat állítottam fel a minta meghatározására – lehetőség szerint 100%-ban magyar, mikro- vagy kisvállalkozás, nemzetközi (főként tengerentúli, ill. légi) szállítmányozással foglalkozik, budapesti székhelyű -, amely jelentős mértékben csökkentette a sokaság létszámát, valamint igen konkrét kérdéseket intéztem volna a cégekhez, így inkább eltekintettem az előzetes kérdőíves felméréstől, és a személyes megkérdezés technikáját választottam. A minta meghatározásánál az egyszerű véletlen kiválasztást alkalmaztam. A kutatásba négy mikro- és négy kisvállalkozást vontam be, és közülük mindössze kettő nem 100%-ban magyar tulajdon volt. A kérdéseimmel többek között arra próbáltam választ kapni, hogy ezek a kicsi, alacsony piaci részesedéssel rendelkező vállalkozások helyzetét mennyire befolyásolta az EUcsatlakozás, milyen jellegű nemzetközi kapcsolatokat építettek ki, mennyire nyitottak az egymás közti partnerségre, valamint, hogyan látják saját magukat, a jövőjüket a magyar piacon. A vállalatok többsége egyértelműen azt nyilatkozta, hogy az EU-csatlakozás valójában nem befolyásolta a piaci helyzetüket, mivel a konkurencia nagyszámú megjelenése már a 90-es években megkezdődött, a verseny jellegét azonban a cégek 75%-a keményebbnek tartja, különösen a közúton érezhető ez. Egy cégvezető szerint a verseny inkább kiegyensúlyozatlan lett, mert a magyar szállítmányozók nem ugyanazokkal az esélyekkel indulnak, mint nyugati társaik. A magyar piac meglehetősen árérzékeny, ezért szándékomban állt felmérni, mire helyezik elsősorban a hangsúlyt az alvállalkozók kiválasztásánál a döntéshozók: a díjtételszintre, a megbízhatóságra vagy a két cég/döntéshozó közötti kapcsolat a fontosabb. A kapott válaszok alapján azt a következtetést vontam le, hogy bár lényeges 54

a díjszint is, mégis mindenki a megbízható teljesítést emelte dobogóra, a személyes kapcsolatok pedig ebben az esetben a 3. helyre csúsztak. A megbízások számának növelésében nem lehet csak a hatékony ügyintézésre, megbízható szervizre hagyatkozni, szükséges a piacon való aktív fellépés, a proaktív magatartás. Ezt kezdik felismerni a szállítmányozók is, mivel a megkérdezettek ¾-e mondta, hogy foglalkoznak valamiféle piackutatással ill. marketingtevékenységgel, azonban kis cégek lévén, általában nincs erre kijelölt személy, hanem minden egyes ügyintéző önállóan felelős a piac felméréséért. Néhány, az utóbbi években látványos forgalombővülést megélő cégnél már konkrétan egy kijelölt üzletkötő foglakozik a marketinggel, a megbízók akvirálásával, a piackontrollal, ami elengedhetetlenül fontos. A megkérdezett szállítmányozók mindegyike tagja valamely magyar, a terület szakembereit tömörítő szervezetnek, mert, mint ahogyan egy válaszadó mondta: „valahova tartozni kell”. A szervezet kiválasztása nem igazán mondható tudatosnak. A cégeknek az a lényeg, hogy valaki képviselje az érdekeiket, ezért gyakran a legnagyobb, vagy legnevesebb tömörülésbe lépnek be, annak ellenére, hogy ezeknél nemritkán olyan magasak az éves tagdíjak, hogy a kicsiknek komoly anyagi terhet jelent a befizetésük. Mindez elnézhető lenne, ha kézzelfogható előny is származna a tagságból, de a megkérdezettek döntő többsége azon a véleményen van, hogy a „folyosón lezajló beszélgetésekből” többet nyernek, mint abból, amit a szervezetek nyújtanak nekik. Tehát valójában csak presztízs-értékű ki, minek a tagja. A kutatásom legfontosabb célja az volt, hogy felmérjem, a magyar mikro- és kis szállítmányozók milyen mértékben tudnak hosszútávú, rendszerességen alapuló nemzetközi kapcsolatokat kiépíteni, és mennyire ismerték fel, és élnek ezek a kis cégek a stratégiai együttműködések által megvalósítható előnyökkel. A válaszok alapján sajnos arra kellett rájönnöm, hogy a magyar cégeknek még van mit tanulniuk nyugati társaiktól, mivel, míg például Németországban néhány azonos körben tevékenykedő szállítmányozó olyan stratégiai szövetséget tudott kötni (pl. Club 99, TCU), amelyben mindenki egyenrangú fél, és senki sem zavarja a másik köreit, tiszteletben tartják egymás megbízóit, addig Magyarországon ez egyelőre egyáltalán nem, vagy csak kevés kivétellel valósítható meg. A megkérdezettek valójában nem tudták megindokolni válaszaikban, miért nem tartják realizálhatónak az ilyen 55

partnerségi viszonyok létrehozását. A legtöbben egyszerűen így nyilatkoztak: „A magyar mentalitás miatt.” Véleményem szerint ez az egy mondat nem elegendő az indokláshoz. Az együttműködés hiányának mélyebbek a gyökerei. Én úgy gondolom, a szakma még nem ismerte fel igazán, hogy ez a jövő, akkor tudnak fennmaradni a vállalkozások a piacon, ha összefognak, ha egyesítik erőforrásaikat, és ezáltal kölcsönös előnyökre tesznek szert. Talán megszűnne az egymással szembeni bizonytalanság, ha a cégek tájékozottabbak lennének, és elébe mennének a világban lezajló változásoknak. Az üzleti életben, ugyanis, most már a „nagy halak eszik meg a kis halakat” nézet helyett a „gyors halak eszik meg a lassú halakat” tendencia kezd elterjedni. A magyar cégeknek nemcsak az egymással való kapcsolatokban vannak hiányosságaik, hanem a nemzetközi kooperációk terén is. A megkérdezettek 75%-a csak ad hoc (eseti jellegű) nemzetközi kapcsolattal rendelkezik, és ez sem számottevő. Jobbára a hajóstársaságok vagy nagyszállítmányozók kapcsolataival élnek, ami meglehetősen kiszolgáltatottá teszi őket. Így kevésbé tudnak kedvező díjakkal szolgáltatást nyújtani, tehát a potenciális megbízásaik egy jelentős része nem realizálódik ennek következtében. A cégek az említett hiányosságukat azzal indokolták, hogy féltik a függetlenségüket, tartanak az elkötelezettségtől, a kizárólagosságtól, ami számukra egyben a kiszolgáltatottságot is jelenti. Ez is tükrözi a cégek tájékozatlanságát, az ismeretek hiányát, mivel nem minden együttműködés jelent kizárólagosságot is egyben. A bizonyos fokú önállóság mindig fenntartható, megőrizhető. A válaszadók fele azért kiemelte, hogy hajlandó lenne partneri viszonyt kiépíteni más szállítmányozókkal, egy bizonyos szintig, és többnyire olyan jellegű vállalkozásokkal, amelyekkel nem hasonló az érdekkörük, de a preferencia mérlege inkább az ügynökségek, mint a speditőrök irányába billen. Egyöntetűen azért nem jelenthető ki, hogy a magyar mikro- és kis speditőrök nem követik a piaci változásokat, és nem próbálnak vele együtt haladni. Többen, a megkérdezettek 50%-a nyilatkozta, hogy tervei között szerepel az újítás, ami kevésbé a szolgáltatások, mint a relációk bővítése ill. a minőség javítása irányába történne.

56

A felmérésem végkövetkeztetéseként azt állapítottam meg, hogy a cégek mindegyike, saját elmondásuk szerint, stabil pozícióval rendelkezik a magyar szállítmányozási piacon. Bár a veszélyt sosem lehet teljesen kiiktatni, de a válaszadók azon a véleményen voltak, hogy egy kis cég akkor tud talpon maradni, ha megtalálja azt a speciális szolgáltatást, amivel behatol egy olyan piaci résbe, ahol nem zavarja a „nagyok” köreit, és az általuk elhagyott morzsákat felcsipegeti.

57

Összefoglalás Néhány évvel ezelőtt egy multinacionális vállalat első számú menedzsere a következőképpen nyilatkozott: „Szövetséget kötni annyit jelent, mint elismerni, hogy rászorulunk a partner támogatására. … A szövetségek kezdeményezését átengedjük azoknak a gyengébb versenytársainknak, akiknek nincs más választásuk.” Mára azonban ez a nézet teljesen megváltozott. A gazdasági élet szereplői felismerték, illetőleg kezdik felismerni, hogy a XXI. században az üzleti siker titka az együttműködési képességen múlik. A stratégiai szövetségeknek kiemelkedő jelentőségük lesz a jövőben. Egy kisvállalkozás, a Hunicorn Kft. példáját alapul véve próbáltam bemutatni, hogy egy-egy cég teljesítményét számottevően befolyásolja az, hogy milyen jellegű és mennyire szoros kapcsolatokat tud kiépíteni a szektor más vállalkozásaival, hazai és nemzetközi viszonylatban egyaránt. Fontos azonban, hogy a kisvállalkozások, amelyek igen tőkeszegények Magyarországon, szintén felismerjék, hogy a talpon maradás lehetőségét az összefogás, ill. a piaci résekbe való beépülés rejti magában. Magyarország egyik legfontosabb célja jelenleg, hogy geopolitikai adottságait kihasználva, az EU logisztikai központjává váljon. Ne csak tranzitországként funkcionáljon, amelyen a Kelet-, Délkelet-Európába és a Közel-Keletre tartó küldemények áthaladnak, hanem olyan hozzáadott értéket képviselő szolgáltatást tudjon nyújtani a szolgáltató szektor, amely a nemzetközi kereskedelemben mozgó áruk egy részét „megállásra” kényszeríti. Ehhez korszerű, jó minőségű infrastruktúrára van szükség, raktárbázisokra, teljeskörű szolgáltatást végző logisztikai központokra, kedvező díjakra, amelyek elérését a nagy árumennyiség teszi lehetővé. Ahhoz, hogy a kisvállalkozások is ki tudják venni a részüket a beruházásokban, később pedig a szolgáltatásban, feltétlenül össze kell fogniuk, mivel egyedül, tőke hiányában, nem tudnak bekapcsolódni a fejlesztésekbe. (Jelenleg is az országban található logisztikai központok döntő többsége a multik kezében van.)

58

Az általam végzett primer kutatás alapján, amelynek célja az volt, hogy felmérjem a mikro- és kis szállítmányozók helyzetét Magyarországon, különös tekintettel nemzetközi kapcsolataikra, valamint az általuk kiépített stratégiai együttműködésekre, azt a következtetést vontam le, hogy a magyar kis szállítmányozók között meglehetősen nagy a bizalmatlanság, így inkább elzárkóznak a szektoron belüli kooperációktól. Ennek ellenére mégis stabilnak mondható a piaci pozíciójuk, mivel a megkérdezettek többsége olyan speciális szolgáltatásra alapozza fő tevékenységét, amely nagyfokú biztonságot jelent a számára a versenytársaihoz képest. Véleményem szerint a piac fogja megmondani a választ arra, hogy mennyire mondható stabilnak azoknak a pozíciója a szakmában, akik nem ismerik fel a szállítmányozókat tömörítő hálózatok és a stratégiai szövetségek előnyeit, jelentőségét. A jövő egyik nagy kérdése, hogy talpon tudnak-e maradni ezek a vállalkozások, hiszen a multinacionális termelők már ma is tendereztetik a szállítmányozókat, és így a kicsiknek igen nehéz nyertesként kikerülni a pályázók közül, de ha összefognának, és közösen, mint „nagy szolgáltatók” indulnának a tendereken, akkor jelentősen növelnék esélyeiket. A jövő másik nagy kérdése, hogy a már működő stratégiai szövetségek esetében, ahol erősödik az együttműködés, ott sor kerül-e teljes összefonódásra, egyesül-e a két/több cég (pl. mint az autógyártásban). Mindezt a piac fogja eldönteni, nem lehet előre megjósolni. Egyelőre csak az állapítható meg a jövőt tekintve, hogy a világra kiterjedő beszerzés, a nemzetközi termelési hálózatok és a világra kiterjedő elosztás jellemzi az ipari és kereskedelmi vállalatokat. Ez maga után vonja a nemzetközi áruforgalom, elsősorban a konténeres szállítások jelentős növekedését. Külön ki kell emelni ebben a tekintetben Ázsia, főként Kína gazdasági szerepének robbanásszerű emelkedését. Tetten érhető ez a tendencia az Európába érkező importforgalom fokozódásában is. Mivel a szakemberek azt prognosztizálják, hogy a szállítási igények növekedése meghaladja a termelés növekedési ütemét, ezért a szállítmányozók előtt az a feladat áll, hogy a hatékonyság növelése érdekében még nagyobb hangsúlyt helyezzenek a hatékony szervezésre, irányításra és végrehajtásra. Így feltehetően a megbízható, rugalmas, gyors, a logisztikai rendszerekben integráltan működő szállítási szolgáltatások iránti kereslet fog nőni.

59

Nőnek a szállítási szolgáltatások minőségével kapcsolatos követelmények is, mint pl. a szállítás pontossága, az előre meghatározott időablakok betartása, a sérülésmentes szállítás. Összefoglalva a világgazdaságban megmutatkozó tendenciákat, megállapítható, hogy a készletre történő gyártásról a rendelésre történő gyártásra való átállás, valamint a globalizáció és az integráció következtében nő a szállítandó áruk mennyisége és a szállítások gyakorisága, csökken a küldemények nagysága, értékük azonban nő, szintén nőnek az átlagos szállítási távolságok ill. a szállítási szolgáltatások minőségével szemben támasztott követelmények. A szállítmányozó jövőbeli feladata tehát a komplex szállítási láncok, logisztikai láncok kiépítése, valamint a teljes áruáramlat logisztikai szempontok és gazdaságossági alapelvek szerinti optimalizálása lesz.

60

Függelék A mélyinterjú kérdései

1. Az Ön beosztása a vállalatnál? 2. A vállalat foglalkoztatottainak száma? 3. Mikor alapították az Önök cégét? 4. Van külföldi tulajdon az Önök cégében? Ha igen, hány százalék? 5. Az EU-csatlakozás mennyire befolyásolta az Önök cégének piaci helyzetét? 6. Nagyobb lett a verseny Ön szerint, több versenytárssal néz szembe a csatlakozás óta? 7. Az alvállalkozók kiválasztásánál melyek az elsődleges szempontjaik? •

Díjtételszint:

•

Megbízhatóság:

•

A két cég/döntéshozó közötti kapcsolat:

•

Az ügyintézők hozzáállása:

•

Egyéb

8. Felmérik-e rendszeresen a megbízók és az alvállalkozók elégedettségét az Önök tevékenységét, szolgáltatásait illetően? 9. Végeznek-e a cégnél piackutató- ill. marketingtevékenységet? Ha igen, van-e erre kijelölt személy? 10. Jellemző-e, hogy hosszabb (CIP/DDU-export; FOB/FCA-import) paritáson is vállalnak megbízást, ha ilyen igény merül fel a megbízóban (pl. légi/tengerentúli viszonylatban)? 11. Igénylik-e a megbízók az ilyen jellegű megbízásokat – hogy hosszabb paritásoknál az egész folyamat az Önök irányítása alá kerüljön, teljes körű szolgáltatást nyújtsanak? 12. Tagjai-e Önök valamely szállítmányozókat ill. logisztikai szolgáltatókat tömörítő magyarországi/ nemzetközi szervezetnek? Melyiknek? 13. Rendelkeznek-e Önök valamilyen nemzetközi kapcsolatrendszerrel? 14. Ha igen, ki ajánlotta Önöknek, kitől hallottak róla? 15. Elégedettek-e Önök a nemzetközi kapcsolataikkal? Ha igen – miért? Ha nem – miért nem?

61

16. Kiépítettek- e más magyar kis- ill. közepes szállítmányozókkal szorosabb kapcsolatot annak érdekében, hogy forgalmukat koncentrálják, és a fuvarozóknál kedvező díjakat érjenek el? 17. Hajlandóak lennének-e arra, hogy néhány magyar KKV szállítmányozóval ilyen jellegű partnerkapcsolatot/ stratégiai szövetséget kiépítsenek? 18. Tervezik-e új piacokra való belépést az EU- csatlakozást követően? Ha igen, akkor hova és miért? 19. Tervezik-e a szolgáltatásaik bővítését? Pl. szállítmányozóból logisztikai szolgáltatóvá válni; vagy csak eddig nem nyújtott szolgáltatás irányába nyitni? 20. Mennyire érzi veszélyeztetettnek az Ön cégének pozícióját, hiszen egyre több multi hoz létre kirendeltséget Magyarországon, és ők a nagyobb forgalmuk következtében kedvezőbb fuvardíjakat tudnak kiharcolni a piacon? 21. Hogyan véleményezné az Ön cégének a pillanatnyi helyzetét a magyar szállítmányozói piacon?

62

Mellékletek 1.sz. melléklet Ügynöki szerződés a Hunicorn Kft. és partnerei között

Agency Agreement between Party (A) : please fill it Party (B) : Hunicorn International Forwarding Ltd. at its registered residence 1102 Hungary, Budapest Szent László tér 20. for area of Hungary. In witness whereof§ 1., The Parties hereby undertake to represent each other for any Seatransport- and any Airtransport- matter between the above areas on exclusive basis under due regard of each other commercial interest. § 2., The Parties extend each other co-loading rates. § 3., The Parties make mutual efforts to develop the traffic between the above mentioned areas and to build up direct consol service from Taiwan to Budapest. § 3.1., The Parties inform each other about the important specialities of their own country to avoid any problem, delay, extra costs during the deliveries § 4., Profit sharing: § 4.1., 50-50% on all airshipments § 4.2., “prepaid, shipper controlled business” (usually terms cfr or cif) The exporter customer belongs to shipper Party, no sales lead come from consignee Party, shipper Party arranges and pays the freight, consignee Party does not have to collect the freight on behalf of the shipper Party. Any traffic that meets this criteria does not have a profit split, nor are any breakbulk fees charged. Consignee Party can offer and sell its local service to the consignee/buyer, such as warehousing, customs clearance, door delivery etc. § 4.3., “collect, consignee controlled business” (usually terms fob) The exporter customer belongs to consignee Party, it means the sales lead or order comes from the importer side, freight is organised and payed by the consignee Party. The shipper Party follows the instructions of the consignee Party and represents its and the buyer’s interests. Shipper Party can charge the consignee Party with usd 30,-/FCL container and usd 20,/LCL shipment handling fee. § 4.4., 50-50% on FCL and/or LCL shipments if - one of the Parties collects the freight on behalf of the other one - one of the Parties arranges and pays freight on behalf of the other one § 5., Currency used by the Parties in each other billings is USD. Other convertible currencies may be accepted by mutual consent. § 6., Payment terms: § 6.1., Only wire transfer is accepted, no checks or drafts.

63

§ 6.2., Invoices are due in 30 calendar days. § 6.3., Only original invoices are acceptable. § 6.4., Payment under total outstandings of usd 150,- is not required to save banking charges. § 6.5., Both Parties pay their local banking charges. § 6.6, All invoices, outstandings must be settled, regardless of the amount, at the end of every half year § 7., The Parties should accept Shipping Orders from clients under terms “Freight Collect” whether for air- or seatransport under full consideration of the risk if the value of the goods at destination to a 3rd party is likely less than freight, storage and charges that may be incurred in the vent the client at destination can not take delivery of goods for whatever reason. This concerns all perishable goods, personal effects/removal goods, samples and other shipments without or quite low commercial value. The Party accepting such shipping order must be aware it takes the risk having to compensate freight and all other charges incurred on account of goods in the event such can not be collected from the consignee. § 8., The Parties will promote with their clients the use of house documents. That Party issuing such house document (B/L, FCR, HAWB etc) takes the responsibility to insure the liability incorporated in such house document. § 9., The Party sending the goods takes responsibility to provide the Party to which it consigned the goods for arranging their delivery, WELL IN TIME, with all details needed for correct delivery and for billing. The Party at destination in charge for the delivery is responsible that such is to the correct consignee and for delivery in exchange of required documentation. The Party in charge of delivery takes also responsibility to inform the sending Party prompt in case of any hinderance. § 10., In the event goods arrive within the scope covered by the House B/L or House AWAB damaged or short also such information has to be given prompt to the sending Party for their further action, in particular to notify their liability Insurers. Excluded from such scope are events which under the terms of the House Documents are exempted from liability or beyond transportation evidenced with such B/L. Upon taking delivery of goods from the carrier or carrier representative, the Party in charge for delivery of the goods must sign a “clean receipt” ONLY if the goods were actually received in apparent external condition of the packages. In case of FCL, only if the container seal was intact with the B/L and the container itself had no such damage by which the goods inside could have suffered. In all other instances, the Party in charge for the delivery of the goods is required to hold the company delivering the goods into his care in written form liable towards a possible claim and to keep such on file and available in case the client or their Insurers make a claim. If goods, within the scope of The Parties House document or within the scope of responsibility of either one of the Parties may have suffered any larger loss/damage, the Party in charge of delivery has to arrange an Inspection by a Survey Company. If the sending Party could in lack of sufficient time not be asked for further instructions, such Survey has to be arrange on the own accord of the Party in charge for the delivery, and in the absence of other information, appointing a Survey Company that is also an appointed of LLOYDS. Costs for Survay report are compensated by the liability Insurers of that Party having sent the goods. The Survay Report belongs to the Liability Insurances of The Parties and no copy must be let to any 3rd party. § 11., The Party in charge for delivery at destination of any sea shipment or sea-air shipment has automatically to assume that a Negotiable House Document has been 64

issued and of which at least ONE duly endorsed ORIGINAL has to be surrendered before any of the goods are allowed to be released. This requirements is waived in the event the Party in charge of delivery is in receipt of a clear FAX message (directly from the other Party) according to which the corresponding Original of the House Document had been surrendered to the Party sending the goods or that such Party has provided written that NO Negotiable B/L had been issued. § 12.,The Parties commit not to issue to shipper any House Document with a “Shipped on Board” date or a date indicating the receipt of goods which is not factual. In instances where such has been permitted by the buyer in writing, that other date may be stated-provided the House Document states that buyer as CONSIGNEE. The Parties are required, however, to communicate in such situation with each other beforehand. § 13., Depending clients delivery terms as advised to the Party in charge of delivering the goods, collection of freight and all other charges resting on account of the goods, is the sole responsibility of: (a) the Party sending the goods, if such were according delivery term due from the shipper (b) the Party in charge of delivering the goods, if such were according delivery terms, due from consignee (c) the Party sending the goods, irrespective of delivery terms in case the goods can’t be delivered to rightful consignee. § 14., With any shipments for delivery by sub-agents or by a company affiliated with either of The Parties, ALL communication, accounting and responsibility is to be/remains with that Party having signed this agreement. § 15., This Agreement has been concluded for an indefinite period of time and can be revoked with 60 days notice by either Party with registered mail to the Management of the Party thereby given notice. Written notice given by other means require respective receipt confirmation. Serious violation of the terms of this Agreement entitle the offened Party to give the offending party termination notice “for good reason” with shorter period or even prompt. § 16., This Agreement becomes effective the date at which at has been signed by The Parties. Agreed and signed and stamped on In

Agreed and signed and stamped on In Budapest

.................................... for the Party (A)

.......................................... for the Party (B

65

2. sz. melléklet A Hunicorn Kft. WCA tagságáról szóló tanusítvány

66

67

4. sz. melléklet

68

5. sz. melléklet

69

6. sz. melléklet

70

Irodalomjegyzék ¾ Bárány Tibor: Az EU-csatlakozás és a globalizáció hatásai; Navigátor, XII. évf., 9. szám, 2004. szeptember, p.16-17. ¾ Bárány Tibor: Éljen május elseje?; Navigátor, XII. évf., 4. szám, 2004. április, p.911. ¾ Bárány Tibor: Merre tovább, magyar szállítmányozás?; Navigátor, XII. évf., 12. szám, 2004. december, p.25-32. ¾ Bárány Tibor: Schenker, a hálózati példa; Navigátor, XII. évf., 11. szám, 2004. november, p.13. ¾ Bárány Tibor: Tovább erősödő logisztikai kapcsolatok; Navigátor, XIII. évf., 4. szám, 2005. április, p.33-34. ¾ Bíró Koppány Ajtony: A szállítmányozó, mint logisztikai szolgáltató; Navigátor, XIII. évf., 3. szám, 2005. március, p.14-18. ¾ Björn Helmke: Üzenet a magyaroknak; Navigátor, XII. évf., 12. szám, 2004. december, p.3-4. ¾ Csarnai Attila: Külföldi szállítmányozók Magyarországon; Navigátor, XIII. évf., 4. szám, 2005. április, p.18-19. ¾ Erdélyi Kálmán – Nikischer József – dr. Tátrai Anna: Nemzetközi Szállítmányozás, I. kötet, Magyar Közlekedési Kiadó, Budapest, 2002, p. 13-16. ¾ Galbicsek Gyöngyi: A kis- és közepes szállítmányozók helyzete és jövője Magyarországon; Disszertáció, BGF-KKFK, 2005, ¾ Iszak Tibor: A szállítmányozás jövőképe; Navigátor, XII. évf., 10. szám, 2004. október, p.3. ¾ Ivancevné Molnár Magdolna: Kényszerű vagy saját akaratból választott a szállítmányozó logisztikai szerepvállalása – Egy kisebb szállítmányozó cég vizsgálata kapcsán; EU Working Papers 1/2003; p.77-83. ¾ Log Info, 15. évf., 3. szám, 2005. május-június, Klubnapok az Akadémián, Május, p.24. ¾ Manfred F. Boes: A szállítmányozás tendenciái Európában és a világon; Navigátor, XII. évf., 11. szám, 2004. november, p.10-12.

71

¾ Román Zoltán: A kisvállalatok helyzete és segítésük az Európai Unióban; Magyar EU Figyelő, Európai Mindennapok II., Európai Unió Kommunikációs Közalapítvány, Budapest, 2004. március ¾ Tari Ernő: Stratégiai szövetségek az üzleti világban; Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1998 ¾ Torma Imre: Az EU integrációjának várható hatása a szállítmányozási piacra; Navigátor, XII. évf., 3. szám, 2004. március, p.3., p.12-13. ¾ Varga Violetta: Piaci hullámvölgyből a jövő útjai; Navigátor, XII. évf., 12. szám, 2004. december, p.34. ¾ Zeiler Júlia: A kisvállalkozások, a középvállalkozások és az Európai Unió; SALDO Kiadó, Budapest, 2003. augusztus, p.24. ¾ Kis cégek logisztikája: olcsóbban is lehet; http://kkv.mfor.hu/cikk.php?article=862, letöltés dátuma: 2005.11.07. 15:20:46 ¾ A kkv-k egy éve az Unióban; http://kkv.mfor.hu/cikk.php?article=308, letöltés dátuma: 2005.11.07. 15:40:55 ¾ Mikrovállalkozások uralják Európát; http://kkv.mfor.hu/cikk.php?article=781, letöltés dátuma: 2005.11.07. 15:37:44 ¾ Leszakadófélben vannak a kkv-k a kamara szerint; http://kkv.mfor.hu/cikk.php?article=844, letöltés dátuma: 2005.11.07. 15:32:19

¾ Hat program indulna jövőre a kisvállalkozásoknak; http://kkv.mfor.hu/cikk.php?article=832, letöltés dátuma: 2005.11.07. 15:33:24 www.worldcargoalliance.com www.atlas-network.net www.kti.hu www.hunicorn.hu www.szallitmanyozok.hu

72