BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Nappali tagozat Logisztika szakirány

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Nappali tagozat Logisztika szakirány

EGY FEJLŐDŐ KISVÁLLALAT, A NÁDLAND KFT VERSENYKÉPESSÉGÉNEK JAVÍTÁSÁNAK LEHETŐSÉGEI, KÜLÖNÖS TEKINTETTEL, A KÉSZLETGAZDÁLKODÁSSAL ÖSSZEFÜGGŐ FOLYAMATOKRA

Készítette: Kovács István

Budapest, 2007. 2

Tartalomjegyzék TARTALOMJEGYZÉK ............................................................................................................ 3 ÁBRÁK- ÉS TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE ............................................................................. 4 BEVEZETÉS............................................................................................................................... 5 I.

A CÉG BEMUTATÁSA .................................................................................................... 8 I.1

A VÁLLALAT FEJLŐDÉSÉNEK MÉRFÖLDKÖVEI ................................................................. 8

I.2

A VÁLLALAT FEJLŐDÉSI STÁDIUMA ............................................................................... 10 I.2.1

A vállalati életciklus modell .................................................................................. 10

I.2.2

A Nádland Kft. életkori sajátosságai..................................................................... 12

I.2.3

A fejlődés fenntartása............................................................................................ 13

JÖVŐBELI KILÁTÁSOK .................................................................................................... 15

I.3 II.

KÉSZLETGAZDÁLKODÁS .......................................................................................... 17 II.1 A KÉSZLETGAZDÁLKODÁS JELENTŐSSÉGE .................................................................... 18 II.2 KÉSZLETEZÉSI STRATÉGIA ............................................................................................. 18 II.3 KÉSZLETEZÉSI MECHANIZMUSOK .................................................................................. 19 II.4 VEVŐI RENDELÉSEK. MIT TARTSUNK KÉSZLETEN? ....................................................... 23 II.5 A KÉSZLETTARTÁS KÖLTSÉGEI ...................................................................................... 25 II.6 A KÉSZLETNYILVÁNTARTÓ RENDSZER .......................................................................... 26 II.6.1

Problémák a készletnyilvántartó rendszer működésében ...................................... 26

II.6.2

A nyilvántartás összehangolása a valósággal....................................................... 27

II.7 RAKTÁROZÁS ................................................................................................................. 30 II.8 HATÉKONYSÁG VIZSGÁLATA ......................................................................................... 31 II.8.1

A készletgazdálkodási mutatók szerepe ................................................................. 31

II.8.2

A készletek forgási sebessége ................................................................................ 32

II.8.3

A készletkövetési mutató........................................................................................ 33

II.8.4

Az ABC és CVA analízis ........................................................................................ 34

II.9 A KÉSZLETGAZDÁLKODÁSSAL KAPCSOLATOS JAVASLATOK ÖSSZEFOGLALÁSA........... 36 II.9.1

A fejezet tapasztalatainak összegzése.................................................................... 36

II.9.2

Egy lehetséges megoldás: Az üzleti folyamatok újraszervezése ............................ 38

II.9.2.1 A BPR szemléletmód ........................................................................................ 38 II.9.2.2 A BPR folyamata .............................................................................................. 38 II.9.2.3 A BPR sikerének feltételei................................................................................ 39 III. A BESZERZÉS ÉS A FUVAROZÁS KÉRDÉSE ......................................................... 41 III.1

A BESZERZÉS SZEREPE ............................................................................................... 41

III.2

A BESZÁLLÍTÓI KAPCSOLATOK JELLEMZŐI................................................................ 41

III.2.1 Tranzakció-orientált modell:................................................................................. 42

3

III.2.2 Kapcsolatorientált modell:.................................................................................... 42 III.2.3 Stratégiai partnerkapcsolat................................................................................... 42 III.3

AZ ERŐVISZONYOK ÉS A BESZERZÉSI STRATÉGIA ÖSSZEFÜGGÉSE ............................ 43

III.3.1 A Kraljic-mátrix .................................................................................................... 43 III.3.1.1

Első lépés: a beszerzendő javak stratégiai fontossága .................................. 45

III.3.1.2

Második lépés: a beszerzési piac komplexitása............................................ 46

III.3.1.3

A Kraljic-mátrix felvázolása......................................................................... 47

III.3.2 A Kraljic-mátrix elemzése ..................................................................................... 48 III.4

A FUVAROZTATÁS SZEREPE ....................................................................................... 49

III.4.1 Saját fuvareszközök ............................................................................................... 50 III.4.2 A paritásválasztás ................................................................................................. 50 III.4.3 Stratégiai döntések a fuvarozással kapcsolatban.................................................. 52 III.4.3.1

Meglévő, saját fuvareszközök kombinálása fuvarozó illetve szállítmányozó

partnereknek adott ad hoc (eseti) megbízásokkal .......................................................... 53 III.4.3.2

Stratégiai együttműködés kialakítása kevés, vagy egyetlen szállítmányozóval

vagy logisztikai szolgáltatóval ....................................................................................... 54 III.4.3.3

Saját logisztika fejlesztése a járműpark bővítésével..................................... 55

III.4.3.4

Fuvarfeladatok áthárítása a partnerekre........................................................ 56

III.3.2 A fuvarozással kapcsolatos javaslatok összefoglalása.......................................... 56 IV. KONKLÚZIÓ................................................................................................................... 58 IV.1

A TANULMÁNY KÖVETKEZTETÉSEINEK ÖSSZEFOGLALÁSA....................................... 58

IV.2

JELEN KUTATÁS KORLÁTAI ........................................................................................ 59

IV.3

A DOLGOZAT TOVÁBBFEJLESZTÉSÉNEK LEHETŐSÉGEI ............................................. 60

FÜGGELÉK .............................................................................................................................. 61 FELHASZNÁLT IRODALOM ............................................................................................... 64

Ábrák- és táblázatok jegyzéke 1. ábra: A Nádland Kft árbevételének alakulása 2001 és 2007 között ........................ 9 2. ábra: Adizes Vállalati életciklus modellje................................................................ 11 3. ábra: A folyamatos készletvizsgálat készletszint diagramja .................................. 20 4. ábra: Periodikus készletvizsgálat készletszint diagramja ...................................... 21 5. ábra: ABC termékanalízis ......................................................................................... 35 6. ábra: Kraljic-mátrix .................................................................................................. 44 1. táblázat: A beszerzendő javak fontossága................................................................ 46 2. táblázat: Kraljic-mátrix............................................................................................. 47

4

Bevezetés A Magyarországon működő vállalkozások 99,9%-a kis- és középvállalkozás, és számuk évente mintegy 30.000-rel nő. Ha ehhez hozzávesszük, hogy az összes foglalkoztatott közel háromnegyede a KKV szektorban dolgozik, akkor még inkább érzékelhető a szektor gazdasági súlya. A társadalom széles rétegeinek megélhetése, jóléte függ a szektorba tartozó vállalkozások teljesítményétől. Szakértői vélemények szerint (Román 2005) országunk egyik legfőbb erőssége a KKV-k nagy száma, ugyanakkor

gyengeségei

közé

tartozik

azok

alacsony

termelékenysége

és

versenyképessége. Ez adja tehát a téma aktualitását. Jelen tanulmány keretein belül azt szeretném megvizsgálni, hogy hogyan tudja egy kereskedelemmel foglalkozó kisvállalat, a Nádland Kft, a logisztikai rendszer készletezési, illetve beszerzési alrendszereinek felülvizsgálatával a versenyképességét megőrizni, illetve tovább növelni. A versenyképesség manapság igen gyakran használt közgazdasági fogalom, ám mindenki által elfogadott definíciója nemigen létezik, melynek magyarázata feltehetően a versenyképességre ható tényezők sokféleségében rejlik. A Versenyképességi Kutató Központ a következő definíciót fogalmazta meg: „Egy nemzetgazdaságban azokat a vállalatokat tekintjük versenyképeseknek, amelyek a társadalmilag elfogadható normák betartása mellett a számukra elérhető erőforrásokat minél nagyobb nyereségfolyammá képesek transzformálni, képesek a működésüket befolyásoló környezeti és a vállalatukon belüli változások észlelésére és az ezekhez való alkalmazkodásra annak érdekében, hogy a nyereségfolyam lehetővé tegye tartós működőképességüket.” (Chikán-Czakó-Zoltayné 2002; 31) A három lényeges elem némileg leegyszerűsítve tehát a hatékonyság valamint a külső- és a belső változásokhoz való alkalmazkodás képessége. A vállalati logisztikának 3 fő területe van, melyek a következők: 1.

Értékesítési logisztika

2.

Termelési logisztika

3.

Beszerzési logisztika

Ezek mindegyike külön-külön, valamint együttesen hozzájárulnak a vállalat versenyképességének alakulásához. A dolgozat ezek közül két alrendszer működésébe nyújt betekintést: a beszerzési és a termelési logisztika területére. Ez utóbbi terület, 5

szolgáltató vállalatról lévén szó, főként készletgazdálkodást foglalja magában. Ezek a területek szoros összefüggésben állnak egymással, ezért vizsgálatuk is az egymásra utaltságuk figyelembevételével történt. A vizsgálat során az imént említettek alapján azt fogom elemezni, hogy a szervezet beszerzési és készletgazdálkodási rendszerének versenyképességében milyen tényezők játszanak szerepet, valamint, hogy milyen lehetőségei vannak arra, hogy hatékonnyá válhasson a külső, valamint a belső környezet változásainak tükrében. A dolgozat célja az, hogy eredményeit a vállalat vezetése fel tudja használni a jelenleg meglévő két telephelyen logisztikai folyamatainak az optimalizálására, valamint a tervezett bővítések során az újabb üzletek nyitásakor, illetve a tervben levő franchise rendszer

kialakításakor

a

készletgazdálkodással

és

beszerzéssel

kapcsolatos

irányvonalak meghatározására. A tanulmány alapfeltevése az, hogy a külső, valamint a belső környezet változásai által támasztott kihívások figyelembevételével a vállalat beszerzési és készletgazdálkodási alrendszereinek hatékonysága növelhető, amely egyúttal a versenyképesség növekedéséhez is fog vezetni. Ahhoz, hogy a tanulmány értékelhető legyen, szükséges, hogy az imént felállított hipotézisnek a helyességét számszerűsíthető adatokkal is alá tudjuk támasztani. Ehhez – ahol, erre van lehetőség – olyan mutatószámokat hívunk segítségül, amelyek a közgazdasági tudományokban általánosan elterjedtek a hatékonyság illetve a versenyképesség mérésében, és amelyek jelen tanulmány szempontjából releváns információt hordoznak Mindenekelőtt fontos leszögezni, hogy a tárgyalt alrendszereket a teljes vállalat részeként, nem pedig önálló egységekként kezeljük, így azoknak fejlesztése nem lehet öncélú, hanem szükséges, hogy hozzá tudjon járulni a teljes rendszer sikerességéhez. A cég rövid bemutatásához kapcsolódóan a dolgozat elején kitérek a vállalat életkorából adódó sajátosságok áttekintésére. Ebből azt láthatjuk meg, hogy melyek azok a tipikus kérdések, amelyek egy vállalat adott életszakaszában a működéssel kapcsolatosan felmerülhetnek. Ennek a fejezetnek a szemléletmódjára leginkább Ichak Adizes munkássága, és széles körben elismert tudományos eredményei voltak hatással. A dolgozat fő részében specifikusabban kerül sor a készletezési rendszer vizsgálatára, azon belül is a készletezés jelentősége, a készletezési modellek, a készletnyilvántartás, valamint a készletekkel kapcsolatos mutatók kapnak kiemelt szerepet, valamint ezeknek javítási, optimalizálási lehetőségei. A fő irányvonalat a 6

Budapesti Műszaki Egyetem professzorának, Koltai Tamásnak a Termelésmenedzsment című könyve nyújtotta. A III. fejezetben azután a vállalat beszerzési tevékenységével, valamint a fuvarozással kapcsolatos néhány lényeges pontra térek ki röviden, amiatt, mert ezek szoros összefüggésben állnak a készletgazdálkodással, így szükségesnek tartottam, hogy a folyamatok ebből a szemszögből is láthatóak legyenek. A beszerzéssel kapcsolatos vizsgálat középpontjában a beszállítói kapcsolatok alakulása áll, valamint ezek összhangba hozása a termékek fontosságával és a beszerzési piac sajátosságaival. Ennek a résznek az alapját a Kraljic által kidolgozott beszerzési portfolió mátrix adja, és az elméleti megalapozottságra leginkább a Majoros Pál által szerkesztett Iparvállalatok beszerzés-gazdaságtana című könyv volt hatással. A jelenlegi portfolióval kapcsolatos elemzés jelentősége az aktuális stratégiák meghatározásán túl az, hogy az itt végrehajtott vizsgálatok eredményei a későbbiek folyamán szem előtt tarthatóak lesznek további üzletágaknak a cég portfoliójába történő felvételével kapcsolatos döntések meghozatalakor is. A dolgozat ezen fejezetének a második fele a fuvarozási szolgáltatást vizsgálja meg néhány fontos aspektusból. Ez a rész azért kapott helyet a tanulmányban, mert úgy találtam, hogy a logisztikai költségek jelentős hányadát teszik ki a fuvarozással és szállítmányozással kapcsolatos költségek (Az USA-ban 63%, (logisticstoday.com 2006)), ezért nyilvánvalóan a megfelelő döntések meghozatala ezen a téren jelentős megtakarításokkal

járhat

összvállalati

szempontból

nézve

is.

Ráadásul

az

ellátásbiztonságban kiemelt szerepe van a fuvarok hatékony megszervezésének is, és ezen keresztül a végső kiszolgálási színvonalat is jelentősen befolyásolhatja. A fejezet ezen részének megírásában Halászné Sipos Erzsébet Logisztika, valamint a Coyle, Bardi és Langley trió által szerkesztett „The management of business logistics” című könyve volt nagy segítségemre. A dolgozat záró részében a vizsgálat során levont következtetések összegzésére kerül sor, a Konklúzióban. Ebben a részben felvázolom a jelen tanulmány korlátait, valamint annak esetleges továbbfejlesztési lehetőségeit is Az itt feltüntetett tudományos munkákon kívül számos más forrás is segítséget nyújtott az állításaim alátámasztásához, ezek a dolgozat közben, a vonatkozó részeknél, valamint annak végén, az irodalomjegyzékben vannak feltüntetve.

7

I.

A cég bemutatása A konkrét vizsgálatok leírása előtt szükségesnek tartom, hogy egy átfogó képet

kaphassunk a cég hátteréről, valamint a jelenleg fennálló helyzet kialakulásáról, amiatt, hogy könnyebben érthető legyen, hogy milyen motívum áll egy-egy rész megírása, valamint az azokban tett megállapítások mögött.

I.1

A vállalat fejlődésének mérföldkövei A Nádland Kft. 2001-ben jött létre, és azóta elmondható, hogy szinte minden

évben sor került valamilyen meghatározó jelentőségű fejlesztésre a vállalat életében. A Bécsi út 403 sz. alatt található üzlet a 2001-es év végén nyílt meg. Kezdetben kizárólag nádszövet forgalmazásával foglalkozott a cég, majd hamarosan bekerült a kínálatba több más természetes alapanyag is, mint például a bambusz, a rattan, vagy a fűz, illetve az ezekhez kapcsolódó kül- és beltéri kivitelezési munkálatok, valamint a szezonalitással járó ingadozások csillapítása érdekében nem sokkal később a tüzelőanyagok is, és más, a téli szezonban (is) értékesíthető termékek. Ezzel egy időben a kiskereskedelmi forgalmazás mellett párhuzamosan megjelent a viszonteladóknak történő értékesítés is. A 2002-es évben a legnagyobb fejlesztést a weboldal létrehozása jelentette, ami azóta számos megújuláson ment keresztül, és máig is az egyik legfontosabb marketing csatornája a cégnek. A következő évben saját tulajdonúvá vált, és immár 900 m2-esre bővült a Bécsi úti telephely. 2004-ben a legjelentősebb ugrást a Tip-Holz Gmbh nevű német vállalattal kötött megállapodás hozta, amely főként fából készült kertészeti termékekkel, és az ezekhez kapcsolódó kiegészítők forgalmazásával foglalkozik egész Európa szerte. Mára ennek a cégnek a legnagyobb hazai forgalmazójává vált a Nádland Kft, és egy idén kötött megállapodás értelmében a 2008-as évtől az egész hazai piac ellátása rajta keresztül fog történni a nagy multinacionális üzletláncok kivételével. Ezt követően, a 2005-ös év végén kezdődött el a jelenlegi legjövedelmezőbb üzletág, a kerti játékok forgalmazásának és kivitelezésének kiépítése két nagy gyártó cég termékeinek a bevonásával, ami ma már a nem csupán kerti, hanem nagy értékű közterületi játszótereket is magába foglal. Ezeket a lépéseket követően kialakult egy viszonylag stabil termékkör, és ezután

8

a cég fejlődésében egyre inkább a térbeli növekedés kezdett hangsúlyossá válni. Ennek első zászlóshajója a 2006 februárjában megnyílt Jászberényi úti több, mint 5000 m2-es telephely és üzlet. Nem sokkal később már ez adott otthont a Nádland központi irodájának, és ez vált a nagykereskedalmi kiszolgálás, valamint a beszerzés központjává is. Még ugyanezen év végén a tulajdonosok létrehoztak Nadland Srl. néven Romániában, majd 2007-elején Nadland Sro. néven Szlovákiában egy-egy vállalatot, amelyek forgalmának beindítása és kapcsolatainak kiépítése éppen jelenleg zajlik. Ami a cég fejlődési ütemét illeti ezekben az években, álljon itt szemléltetésül egy diagram az értékesítés nettó árbevételének alakulásáról: 1. ábra

*nyitás 2001 decemberében **2007. november 30-ig

A Nádland Kft árbevételének alakulása 2001 és 2007 között (saját elemzés, forrás: a Nádland Kft eredménykimutatásai)

Az árbevétel dinamikus növekedése ezek alapján tehát szembetűnő. Ennek forrása főként a folyamatos befektetésekben rejlik, amelyek a tulajdonosok bátor, vállalkozó szellemű döntéseinek a következményei. A vállalat becslései szerint jelenleg a Nádland Kft által forgalmazott termékeket tekintve a cég piaci részesedése országos viszonylatban átlagosan mintegy 20%. Ezeken a lépéseken keresztül jutott tehát el a cég a mostani helyzetébe, amiről ez a tanulmány is szól. A dolgozat tárgykörét érintő további releváns információkról bővebben lesz még szó a vonatkozó fejezetekben.

9

I.2

A vállalat fejlődési stádiuma A készletezési alrendszer részletesebb vizsgálata előtt a vállalati életciklus

modell segítségével megkísérlem felvázolni a vállalat működésének azon jellemzőit és kihívásait, amelyekkel a fejlődés adott szakaszában rendszerint minden vállalatnak szembe kell néznie. Ezen feladatok sikeres megoldása a fiatal vállalatot egyre érettebb fejlettségi szakaszba vezeti el, amíg csak el nem jut az érett férfikorra, amelyet egy részről a rugalmasság és a dinamikus fejlődésre való képesség megőrzése, másrészt a szabályozottság és kiszámíthatóság közötti egyensúly elérése jellemzi. Ez a legkívánatosabb állapot minden cég számára. I.2.1

A vállalati életciklus modell

Ichak Adizes, 1988-ban publikálta az azóta széles körben népszerűvé vált Vállalati Életciklus Modelljét. Adizes azt vizsgálja, hogy miért és hogyan növekszenek a szervezetek, és miért szűnnek meg végül, valamint, ezzel kapcsolatban, azt, hogy mit lehet tenni a növekedés elősegítése, illetve a halál elkerülése érdekében. A modell alapfeltevése az, hogy az emberi élet szakaszaihoz hasonlítja a szervezetek fejlődését, így tehát állítása szerint, ahogyan az emberek rendelkeznek bizonyos életkorhoz kapcsolódó sajátosságokkal, ugyanígy a vállalatoknak is a különböző életszakaszaikban más és más területre kell fektetni a hangsúlyt a sikeres előrehaladás érdekében. Adizes 10 szakaszra osztja a vállalatok életét (2. ábra), és minden szakaszhoz hozzárendel olyan jellemzőket, lehetőségeket, illetve veszélyeket, amelyekkel az adott korban vevő vállalatok rendszerint szembesülnek működésük során. Ez a 10 korszak a következő: 1. udvarlás; 2. csecsemőkor; 3. gyerünk-gyerünk; 4. serdülőkor; 5. felnőttkor; 6. megállapodott; 7. arisztokrácia; 8. korai bürokrácia; 9. bürokrácia; 10. halál. (Adizes 1988.)

10

2. ábra

Adizes Vállalati életciklus modellje Forrás: (http://www.e-tudomany.hu/etudomany/web/uploaded_files/20060303.pdf p.14 2007.11.30. 10:20

Az ábra jól szemlélteti, hogy a növekedés fázisában lévő vállalatok esetében olyan stratégia a követendő, amelya vállalatot egyre érettebb szakaszba vezeti, míg az öregedés szakaszában a vállalat visszafiatalítására ajánlatos erőfeszítéseket tenni. Természetesen, más elméleti modellekhez hasonlóan, itt sem mindig lehet élesen behatárolni, hogy egy-egy szervezet éppen milyen érettségi szakaszban tart, mivel a folyamatos fejlődés miatt könnyen előfordulhat, hogy a vállalat bizonyos területeken már egy érettebb szakasz jellemzőit hordozza, míg más területeken még csupán „gyermekcipőben jár”. Ez a modell arra is alkalmas, hogy megmutassa a vezetők számára, hogy melyek azok a problémák, amelyek a vállalat életkori sajátosságaiból adódnak, és melyek azok, amelyek pedig ettől függetlenek, és ennek megfelelően a megoldásukat is más megközelítéssel célszerű végrehajtani. Az életciklus-modellben elfoglalt hely nyilvánvalóan nem feltétlenül van összefüggésben a szervezetek tényleges, „naptár szerinti” életkorával, sőt az is előfordulhat, hogy bizonyos vállalatok fejlődőse során némelyik szakasz ki is marad. Ez a jelenség leginkább az adott gazdasági szektor sajátosságaira vezethető vissza, mivel, például egy bank megalapítására olyan szigorú jogszabályi előírások vonatkoznak, hogy azt már a kezdetekkor a felnőttkorra jellemző érett adminisztráció és szervezeti 11

szabályozottság kell, hogy jellemezze, mintegy átugorva a korábbi szakaszok sajátosságait. I.2.2

A Nádland Kft. életkori sajátosságai

Az Adizes által megfogalmazott jellemzők alapján a Nádland Kft, mint szervezet összességében leginkább a vállalati életciklus modell „gyerünk-gyerünk” korszakának jegyeit hordozza magán jelenleg, így az előtte álló kihívások, és a megoldandó problémák nagyobbik része is ennek a korszaknak a sajátosságai szerint alakul. A Vállalati Életciklus modell „gyerünk-gyerünk” fázisának általános jellemzői Adizes szerint a következőképpen foglalhatóak össze vázlatosan: -

eladások nőnek, lendületben a cég, az első sikerek

-

erős csapatszellem

-

gyors reagálási képesség a változásokra

-

erősödő igény a szabályozásra

-

az alapító megpróbál hatásköröket átruházni

-

hivatásos menedzsment megjelenése

Ebben az életszakaszban a felmerülő veszélyek, illetve általánosan előforduló problémák pedig jellemzően az alábbiak: -

minél nagyobb siker, annál nagyobb a veszély a fennhéjázóságra

-

legyőzhetetlenség érzése a vezetőknél

-

alapos tervezés még nem jellemző

-

felhalmozott tőkét nem célirányosan használják fel, abban túlzott

önbizalmat tanúsítanak -

különböző képességű és indítékú emberek vannak jelen a cégnél

-

túlterhelt alkalmazottak

-

nincs képzés, teljesítményértékelés sem jellemző

-

alapítói kelepce: az utódlás nincs megtervezve, például egy hozzá nem

értő családtag veszi át a céget -

a tulajdonos nem engedi ki a vezetést a kezéből.

(Adizes 1988)

12

I.2.3

A fejlődés fenntartása

Az iménti felsorolásból kiderül, hogy ezt a korszakot egy sajátos kettőség jellemzi. Meg van benne a korábbi szakaszokra jellemző, sőt azok mozgatórugóját jelentő kezdeményezőkészség, kreativitás és bátorság, ugyanakkor a dinamikus fejlődés következtében

megnövekedett

vállalat

folyamatai

átláthatóságának,

és

kontrollálhatóságának fenntartása érdekében szükséges annak egy céltudatosabb szervezettebb formába való öntése, oly módon, hogy közben ne veszítse el a lendületét sem. A siker titkát tehát a bátorság és az önkontroll együttese adja, a jól átgondolt tervezés ebben a szakaszban rohamos fejlődést képes eredményezni. A Nádland Kft-nél szerzett tapasztalataim alapján elmondhatom, hogy a modell által leírt jellemzők meglehetősen pontosan tükrözik a tényleges helyzetet, és ugyanígy a benne megfogalmazott veszélyek is valós fenyegetést jelenthetnek egy olyan szervezet számára, amely nem ismeri fel ezeket kellő időben. Ezért, ahhoz, hogy a vállalat profitálni tudjon ennek az életszakasznak az előnyeiből, és, hogy el tudja kerülni a továbblépés útjában álló csapdákat, érdemes megfontolni az Adizes által adott tanácsokat. Ezek alapján a Nádland Kft esetében kritikus pontokat a következőben néhány gondolatban összefoglalva vázolom fel. A

hatáskörök,

munkakörök,

felelősségek

egzaktabb

megfogalmazása.

Meglátásom szerint a vállalt fejlődése elérkezett arra a pontra, hogy az emberi erőforrás gazdálkodásnak erre az aspektusára is kellő hangsúlyt fordítson. A vállalat működésében időnként zavart okoz, hogy nem minden munkatárs van tisztában pontosan a hatáskörével, illetve a felelősségével, vagy más szemszögből nézve, nem minden feladatnak van meghatározott felelőse (ilyen pl. a készletnyilvántartás). Ez esetenként félreértésekhez, megoldatlan ügyekhez, vagy felesleges várakozásokhoz vezet. Ennek javítása a dolgozók képzésével, valamint rendszeres megbeszélésekkel érhető el, amelyeken a vezetők értékelik az addigi tapasztalatokat, és azok alapján útmutatásokat adnak a szükséges módosítások végrehajtására vonatkozóan. Ehhez kapcsolódóan megjegyzendő, hogy jól strukturált problémák köre ugyan egyre bővül, ám nagy számban megjelennek még meg olyan, stukturálatlan problémák is, melyekkel operatív szinten találkoznak az alkalmazottak. Ez nyilvánvalóan a szervezet életkori sajátosságaiból adódik, viszont felveti a vezetés részéről a döntési jogkörök decentralizálását, ami rugalmasabb problémamegoldást tenne lehetővé, mert 13

jelenleg szinte minden újonnan felmerülő kérdés ügyvezetői szintre kerül, ami nagymértékben lelassítja a folyamatokat, és leterheli a vezetést is. Ahhoz, hogy ez a lépés megvalósítható legyen, három fő összetevő meglétére van szükség: Egyrészt olyan menedzserekre, akik kellő szakmai tapasztalattal, a vezetőtől kapott tekintéllyel, és a felelősségüknek megfelelő hatalommal rendelkeznek. Másrészt a vezetők részéről olyan, egyértelműen meghatározott preferencia rendszer kialakítására, amelyet a döntéshozók munkájuk végzése közben szem előtt tartva meggyőződhetnek róla, hogy a tevékenységüket a vállalat érdekeivel összhangban végzik. Ennek kialakításához, illetve folyamatos kiigazításához a fentebb említett értekezletek tudnak leginkább hozzájárulni. Harmadrészt egyértelmű hierarchia felállítására a szervezet tagjai között. Ez nem feltétlenül jelent egy abszolút hierarchiát ilyen kis szervezet esetén, hanem inkább egy adott folyamat elvégzésekor követendő útvonalat, a hatáskörök tisztázásával, hogy mindenki számára egyértelmű legyen, hogy meddig terjed a saját felelőssége, és mi az, amiért már nem lehet felelősségre vonni. Az a kívánatos természetesen, ha mindezt az együttműködés légkörében sikerül megvalósítani, oly módon, hogy mindenkiben tudatosuljon, hogy a saját érdeke is, hogy az adott folyamat megfelelően lezajlódjon. Az általános szabályozáshoz tartozik még, ám már sokkal közvetlenebb módon érinti a beszerzési és készletezési alrendszereket, az elvárt kiszolgálási szint meghatározása. Ezt a követelményt a vállalatok felsővezetői szinten szokták meghatározni, és ez irányadó lesz a vállalat valamennyi alrendszerének az összehangolásában. A kiszolgálási színvonal sok mindent takarhat szektortól, gazdasági fejlettségtől, vásárlói célcsoporttól függően. Jellemzően magában foglalja az áru minőségét, valamint a rendelkezésre állását (vagy másképpen: a hiány megengedett mértékét). A legfontosabb dolog az, hogy a kiszolgálási színvonal mérésére olyan kritériumokat vegyünk figyelembe, amelyek a megcélzott vásárlói kör tekintetében relevánsak. Ez termékenként más és más lehet. A beszerzési és készletgazdálkodási alrendszer ezek után tudja meghatározni a stratégia kialakításakor szem előtt tartandó preferenciákat, ilyen módon tehát a kiszolgálási színvonal meghatározása fontos kérdés a fentebb említett döntési jogkörök decentralizálásánál a logisztika területén, hiszen ez a döntés lesz irányadó a logisztikai területen dolgozók számára az ellátásbiztonság, valamint a költségcsökkentés közötti trade-off kezelésében. 14

I.3

Jövőbeli kilátások A Nádland Kft ambiciózus tervekkel készül a jövőre, számos irányban nyílik

lehetőség az elkövetkezendő időszakban a fejlesztésre. Nagy mérföldkő a vállalat életében, hogy, amint korábban már említettem, a 2008-as évtől a Tip-Holz nevű nemzetközi piacvezető faipari cég magyarországi viszonteladói hálózatának kizárólagos ellátására kötött szerződést ez év végén. Ez az együttműködés megnyitja a lehetőséget a szóban

forgó

cégekkel

való

szorosabb

partnerség

kialakítására,

ami

nagy

valószínűséggel jelentős piacbővülést fog eredményezni a Nádland által forgalmazott egyéb termékek számára is. Ehhez kapcsolódóan egy lényeges kérdés, és egy nagyon komoly kihívás, hogy hogyan fog tudni a cég megbírkózni ennek a hálózatnak az ellátásához kötődő feladatok megoldásával, hiszen ez nagyságrendekkel meg fogja növelni a kereskedelem volumenét, valamint az ezzel együtt járó koordinációs és egyéb logisztikai igényeket is. Ami a cég üzletlánccá fejlesztését illeti, egyre konkrétabb tervek vannak budapesti, valamint vidéki, saját tulajdonú üzletek kialakítására a jövő év folyamán, valamint egy hosszabb távú cél a viszonteladókkal kapcsolatban egy franchise rendszer beindítása. Mivel a cég neve egyre elismertebbé válik a szakmában ezért ez a lépés néhány további saját üzlet megnyitása után, rövid időn belül megalapozottá válhat azokkal a partnerekkel kapcsolatban, akik készek vállalni ennek feltételeit egy szorosabb együttműködés kialakítása érdekében. A szlovák valamint a román cég megalapításával a Nádland Kft kilépett a nemzetközi porondra is, a jövő feladata lesz ezzel kapcsolatban a kis-, illetve a nagykereskedelmi forgalom és viszonteladói kapcsolatok stabilizálása, majd fellendítése ezekben az országokban, valamint Ukrajnában is, ahol szintén folyik egy vállalkozás beindításának az előkészítése. Ezzel kapcsolatban az imént említett vidéki bővítés részeként a tervek között szerepel egy nyíregyházi telephely megvásárlása, ami logisztikai központként szolgálhatna a szlovákiai, romániai, valamint ukrajnai, sőt esetleg még a magyarországi igények kiszolgálására is. Ezeken felül kilátásba került még multinacionális üzlethálózatoknak, főként barkácsáruházaknak történő beszállítás lehetősége is. Ezen a területen is vannak konkrét tárgyalások,

ám

ezek

előrehaladása

főként

ezen

vállalatok

magatartásának

függvényében fog alakulni.

15

Az imént felsoroltakon kívül a vállalat folyamatosan keresi újabb üzletágak bevonásának, valamint egyéb üzleti lehetőségek kihasználásának a lehetőségét is. Ezek között is hangsúlyozottan a kivitelezési munkálatok szerepelnek, amelyekkel kapcsolatban már jelenleg is számos kiváló referenciával rendelkezik a Nádland Kft.

16

II.

Készletgazdálkodás A cég egészére vonatkozó jellemzők rövid ismertetése után most rátérnék a

kutatás tárgyát képező fő területre, vagyis a készletgazdálkodással kapcsolatos kérdéseknek a vizsgálatára. Az alábbiakban kifejtett gondolatok jelentősége, hogy a következő fejezetben taglalt beszerzési döntések megalapozásában fontos szerepet játszanak, tekintettel a két bemutatott alrendszer kölcsönhatására. (Majoros Pál 1998.) A cél az, hogy fényt derítsünk arra, hogy hogyan lehetne elősegíteni a szállítási határidők bizonytalanságának csökkentését, valamint a közvetlen vásárlásra történő rendelések

költséghatékonyabbá

tételét

(ezek

számának

csökkentése

készletgazdálkodási-, valamint marketingkérdés). A szállítási határidők bizonytalanságai az ellátási láncban levő olyan kapcsolódási pontokból erednek, ahol az áramlási folyamat valamilyen okból megszakad, nem folyamatos. Ezeket a pontokat szükséges sorra venni, és megvizsgálni, hogy az adott kapcsolódási ponton a folyamatok javítása hogyan tud hozzájárulni a bizonytalanságok csökkentéséhez. Az ellátási lánc végéről érdemes kezdeni a vizsgálatot, hiszen az egész folyamat célja a végfelhasználó igényeinek kielégítése, éppen emiatt ebben a dolgozatban ezen a kérdésen lesz a legnagyobb hangsúly. Tehát a végfelhasználók, azaz a fogyasztók viselkedése meg fogja határozni az ellátási lánc további szereplőinek a viselkedését is. Emiatt a marketing és a beszerzés szoros együttműködésére van szükség a helyes készletgazdálkodási

döntések

meghozatalához.

A

készletgazdálkodás

alapvető

kérdéseivel ez a fejezet fog foglalkozni. A dolgozat második felében röviden áttekintjük a beszállítókhoz való viszonyt, különös tekintettel arra, hogy a beszállítókkal való kapcsolatok minősége és a tőlük származó termékek fontossága egyensúlyban állnak-e egymással. Ehhez egy széles körben elfogadott beszerzési portfolió modellt, az ún. Kraljic-mátrixot vesszük alapul. A beszállítókhoz való helyes viszonyulás megválasztása nagymértékben elősegíti az ellátási bizonytalanságok csökkenését. A tanulmány végén pedig azt vizsgáljuk, hogy a fuvarozás területén milyen lehetőségek merülnek fel a versenyképesség növelésével kapcsolatban.

17

II.1 A készletgazdálkodás jelentőssége Ebben a fejezetben tehát igyekszem sorra venni a vállalati készletgazdálkodás kritikus pontjait, abból a szemszögből, hogy a Nádland Kft hogyan bonyolítja ezeket, és hogy milyen további lehetőségei adódhatnak ezek fejlesztésére. Nem nehéz belátni, hogy a készletgazdálkodás kulcsfontosságú szerepet tölt be a kereskedelmi vállalatok működésében. A készletekkel kapcsolatos döntések alapvetően két nagy csoportra oszthatók. Az első csoportba a stratégiai döntések tartoznak, amelyek azt határozzák meg, hogy a készletezési rendszernek milyen szinten kell kielégítenie a vevői igényeket. Ez a döntés a vállalat pozícionálására is nagy hatással van, hiszen itt dől el, hogy egy költségesebb stratégiát választva a kereskedő magasabb kiszolgálási színvonalon, de egyúttal magasabb árakkal is dolgozik-e, és ezzel egy kevésbé árérzékeny vásárlói réteget céloz meg, vagy inkább azt tartja kifizetődőnek, hogy igyekszik a készletekkel kapcsolatos költségeket minimalizálni, ami alacsonyabb árakat tesz lehetővé, ugyanakkor növeli az ellátás bizonytalanságait is. A döntések második csoportja a termelésmenedzsment tárgyköréhez tartozik, ennek feladata pedig az, hogy az eldöntött stratégiát a lehető leghatékonyabban valósítsa meg. Az erre vonatkozó működési döntések arra adnak választ, hogy a stratégia által meghatározott szolgáltatásszintet hogyan érheti el a vállalat a leggazdaságosabban, vagyis, hogy miből, mikor, mennyit és hogyan rendeljen. (Koltai 2006)

II.2 Készletezési stratégia Az előbbiekből kiderült, hogy a készletezési stratégiának az elvárt kiszolgálási színvonal meghatározásában, vagy más megközelítésben a hiány megengedett mértékének meghatározásában van szerepe. Figyelembe véve a cég tevékenységi körét, miszerint főként kertészeti termékeket forgalmaz, ez eleve determinálja a potenciális vásárlói réteg jelentős részét, hiszen főként kerttel rendelkező személyek fognak várhatóan vásárolni. Ez pedig a jelenleg Budapesten fennálló viszonyokat figyelembe véve mindenképpen a társadalom vagyonosabb rétegeire jellemző. Ez a tény a készletezési stratégiával kapcsolatos döntéseket mindenképp inkább a magasabb szolgáltatási színvonal megvalósítása felé orientálja.

18

Ezzel szemben viszont azt is figyelembe lehet, és kell venni, hogy ezek a vásárlások általában nem egy sürgős, hirtelen felmerült igényt elégítenek ki, hanem sokkal inkább hosszabb tervezés eredményei, amiből az következik, hogy egy, vagy két hét átfutási idő nem okoz különösebb problémát a vásárló számára. Megjegyzendő emellett, hogy a konkurens cégek közül nem rendelkezik egyik sem olyan tőkeerővel, hogy valamennyi termékből képes legyen olyan készleteket tartani, amivel az összes felmerülő igényt azonnal ki tudná elégíteni. Tehát a készletezési stratégiát az egyes termékcsoportokra és termékekre lebontva ezen szempontok figyelembevételével célszerű meghozni. Ezen felül van még egy nagyon fontos tényező, ami befolyásolja a készletekkel kapcsolatos döntéseket, ez pedig a szezonalitás. A vállalkozás által forgalmazott termékek jellegéből adódóan alapvetően a kimagaslóan nagy forgalmú tavaszi időszak, a közepes nyári és őszi, valamint az alacsonyabb forgalmú téli szezon volt jellemző a cég működésére a kezdetekben. A kertészeti termékek téli pangásának ellensúlyozása érdekében azonban a Nádland Kft egyre több olyan terméket igyekszik felvenni a portfoliójába, amelyek a különösen az őszi, illetve a téli időszakban keresettek. Ilyenek a faházak, kutyaházak, madáretetők, valamint a fűtéssel kapcsolatos termékek, úgy mint fűtőtestek, kazánok, kályhák, tüzelőanyagok, fatárolók, kandallószerszámok, egyéb kiegészítők. Az utolsó szempont, amit még figyelembe kell venni az egyes termékek készletezési stratégiájával kapcsolatban, az a függő keresletű termékek kérdése. Ez amiatt fontos, mert ha van egy stratégiailag nagyon fontos termék, aminek az értékesítése csak valamilyen hozzá kapcsolódó, de lényegesen kisebb értéket képviselő termékkel együtt lehetséges, akkor ez utóbbi termék hiánya megakadályozhatja az előbbi értékesítését, ami jelentős bevételkieséshez vezethet. Tehát ebből az következik, hogy a kapcsolódó termékek készletezési stratégiájának kialakításakor legalább olyan ellátásbiztonságra kell törekedni, mint az úgymond „fő” termék ellátásbiztonsága. Ezzel kapcsolatban a beszerzésről szóló fejezetben lesz még szó.

II.3 Készletezési mechanizmusok Ha az előzőek alapján meghatározzuk, hogy melyik termékekből, milyen ellátási színvonal a megfelelő, akkor, következhetnek a termelésmenedzsment döntések.

19

A termelésmenedzsment döntések közül az első, amire választ keresünk, az az, hogy hogyan rendeljünk? Nos a készletezési mechanizmus pontosan azt a szabályt határozza meg, amely alapján erre a kérdésre válaszolhatunk, vagyis azt, hogy milyen esemény, vagy események bekövetkezéséhez kössük a rendelések feladását, és, hogy a rendelés nagyságát milyen elvek szerint határozzuk meg. A gyakorlatban alkalmazott készletezési mechanizmusok között alapvetően két alaptípust különböztetünk meg, amelyekre az összes többi változat épül. Ezek a folyamatos, valamint a periodikus készletvizsgálat. A folyamatos készletvizsgálati rendszer úgy működik, hogy állandóan figyelni kell a készletszint alakulását, és amikor az egy előre meghatározott szint alá süllyed, akkor adjuk le a rendelést. A két rendelés között eltelt idő ez esetben a kereslet nagyságától függ, tehát különböző időszakonként fogunk azonos mennyiségű terméket rendelni. Ezt az általánosan elfogadott rövidítések szerint Q,s rendszernek, vagy állandó rendelésitétel-nagyság rendszernek is szokás nevezni. Ennek szemléltetésére az alábbi ábra szolgál (3. ábra), ahol „s” a meghatározott készletszint, aminek elérésekor a rendelést le kell adni, „Q” az állandó rendelésitétel-nagyság, „L” pedig az utánpótlási idő. 3. ábra

A folyamatos készletvizsgálat készletszint diagramja (Koltai Tamás, Termelésmenedzsent, p. 116.)

A második alaptípus pedig tehát a periodikus készletvizsgálat, melynek lényege az, hogy meghatározott rendelési periódusonként töltjük fel a készleteket egy előre meghatározott szintre. Ebben az esetben tehát azonos időszakonként rendelünk, viszont a rendelési tétel nagyságát a két rendelés között felmerülő kereslet mértéke határozza meg, így azok rendelésenként különböző nagyságúak lesznek. Ezt a rendszert a

20

szakirodalom S, R rendszernek, is nevezi. Ennek működését mutatja be a 4. ábra, ahol „R” a készletfigyelési periódus, „S” a maximális készletszint, Q1, Q2, Q3 pedig a rendelési tételek nagysága. 4. ábra

Periodikus készletvizsgálat készletszint diagramja (Koltai Tamás, Termelésmenedzsment, p. 117)

A két mechanizmus között két lényeges eltérés tapasztalható. Az első az, hogy a folyamatos készletvizsgálat rugalmasabban reagál az igény változásaira, így a hiány előfordulásának kockázata kisebb. Ez esetben a veszélyes időtartam csupán az utánrendelési idő, mert ha a megrendelés és a beérkezés közötti időszakban váratlanul megnövekszik a kereslet, akkor hiány alakulhat ki. Ezzel szemben a periodikus készletvizsgálat esetén a rendelési periódus megnövelve az utánpótlási idővel, számít veszélyes időszaknak. A másik fő különbség az, hogy a periodikus készletvizsgálat szervezése egyszerűbb. A korszerű informatikai rendszerek ugyan nagyban megkönnyítik a folyamatos készletvizsgálatot, ám kétségtelen, hogy működése így is több szervezőmunkát és ez által nagyobb ráfordítást igényel, mint a periodikus készletvizsgálat. A két ismertetett készletvizsgálati rendszer jellemzőinek értékelése után tehát azt a következtetést lehet levonni, hogy azoknál a termékeknél, amelyeknél a hiány súlyosabb következményekkel jár, folyamatos készletvizsgálatot, míg a hiányra kevésbé érzékeny termékeknél periodikus készletvizsgálatot érdemes kialakítani. A hiány költségének meghatározása legtöbbször nem könnyű feladat, nagyrészt azzal áll összefüggésben, hogy adott termék milyen helyet foglal el a beszerzési portfolió

21

modellen belül, aminek részletesebb bemutatására a következő, beszerzéssel foglalkozó fejezetben kerül sor. Mindazonáltal a gyakorlatban a két rendszer legtöbbször nem teljesen tisztán jelenik meg, hanem azok egyes elemeit gyakran kombinálják a belső (a termék vállalaton belül betöltött szerepe) és külső (beszerzési piac kockázata) sajátosságoknak megfelelően. A Nádland jelenlegi gyakorlatára is általánosságban véve ez utóbbi megállapítás illik rá leginkább, vagyis egyfajta „vegyes” rendszer alkalmazása, aminek kialakulásához több tényező is hozzájárult. Ami készletek figyelését illeti, az periodikusan történik kivétel nélkül minden termék esetében. Ennek egyik alapvető oka, hogy a beszerzésnek egyelőre nincs közvetlenül lehetősége az értékesítés nyomon követésére az informatikai rendszeren keresztül. (Az elektronikus készletnyilvántartó rendszerről bővebben lesz még szó a későbbiekben.) A rendelési tétel nagyságának meghatározása pedig többféleképpen alakul, az adott termék, vagy termékcsoport beszerzési sajátosságainak megfelelően. Az első eset a „klasszikus” „S, R” rendszernek megfelelően egy meghatározott szintre tölti fel a készleteket. (pl. a nádszövet esetében) A második eset, bizonyos beszállítókkal való kapcsolatban, hogy amikor egy adott beszállítótól származó termékek mennyisége olyan szintre lecsökken, hogy azokból összeállítható egy olyan rakomány, amelynek a rendelési tétel nagysága eléri a maximális mennyiségi kedvezményhez szükséges volument, akkor történik rendelés. Ez egy gazdaságos rendszer, a hátránya az, hogy gyakran hiányhoz vezet több termékből is, mivel „össze kell várni” a megfelelő mennyiségeket. (pl. festék, kerítések). Főként akkor okoz gondot, ha a beszállító is bizonytalan átfutási időkkel dolgozik, mert így azután teljesen kiszámíthatatlanná válhat egyes tételek beérkezése. Ezekben a kapcsolatokban mindenképpen javasolt egy hatékonyabb ellátási rendszer megvalósítása a beszállítókkal való együttműködés által, melynek első lépése a beszállítók rászorítása a határidők pontosabb betartására. Ez természetesen kölcsönös erőfeszítéseket igényel, melyeknek alapja az, hogy a beszerző vállalat meghatározza, az adott évben várható volumeneket, a szállító pedig szerződésben vállalja (a megfelelő kikötések, és feltételek mellett), hogy meghatározott határidőkre szállít, pénzügyi vagy egyéb szankciók kilátásba helyezése mellett a hibás teljesítés esetén. A harmadik eset, amikor a cégnek magának kell megszerveznie a fuvarozást. Ebben az esetben az előzőhöz hasonló helyzet áll fenn, már ami a rendelés ütemezését 22

illeti, azzal a kivétellel, hogy itt a cég saját maga határozza meg, hogy melyik terméknél mit tekint elfogadhatónak a fuvarköltség arányára vonatkozóan. Itt tehát fontos, hogy ez meg legyen pontosan határozva, mert akkor a beszerzés tudni fogja, hogy mekkora mennyiségeknél lesz gazdaságos a rendelés. Ezt követően a korábbi tapasztalatok alapján meg tudja becsülni, hogy milyen időszakonként lehet betervezni rendelést. Ezáltal ütemezni lehet a különböző helyekről érkező szállítmányokat, és ez alapján lehet tájékoztatni az értékesítőket, és ezen keresztül a vevőket is a várható határidőkről, rendelkezésre állásokról.

II.4 Vevői rendelések. Mit tartsunk készleten? Ezek után felmerülhet a kérdése annak, hogy egyáltalán milyen termékekből érdemes készletet tartani, és melyek azok, amiket csupán közvetlen vevői rendelésekre szerezzen be a cég, valamint azok, amelyeknek a forgalmazásával pedig egyáltalán nem érdemes foglalkozni? Ennek megválaszolása azért lényeges kérdés, mert ha az egyes termékcsoportokkal kapcsolatos döntéseket azok keresletére és beszerzési piacára vonatkozó sajátosságok figyelembevételével hozza meg a cég, akkor ezt kihasználva javíthatja egyrészt a jövedelmezőségét, másrészt pedig a vásárlók szemében a jó hírnevét, a megbízható kiszolgálásnak köszönhetően. Ezzel a kérdéssel részletesebben azonban viszonylag kevés szakirodalom foglalkozik. Ahhoz, hogy egy terméket folyamatosan készleten lehessen tartani, a következő jellemzőkkel, vagy azok valamelyikével kell rendelkeznie: Ami a keresletet illeti, szükséges, hogy folyamatos, viszonylag jól előre jelezhető legyen. Nem is annyira a mennyiség a fontos tehát, hiszen lehet egy termékből alacsony készletet is tartani, ha előre láthatóan tudja a cég, hogy az mennyi időre elegendő, hanem inkább a rendszeresség. Ez tehát az első lehetőség. Ha nem mutatkozik egy termék iránt ilyen stabil, jól kiszámítható kereslet, akkor két további eset merülhet még fel, amikor érdemes mégis készleteket tartani. Az első az, amikor egy bizonyos terméknek ingadozó ugyan a kereslete, viszont a beszerzési piac kockázatai miatt (bizonytalan ellátás, hosszú átfutási idők, kevés beszállító) érdemes belőle mégis raktáron tartani, mert még a magasabb készletezési költségek mellett is nyereséget hozhat a vállalatnak, azzal szemben, mintha elesne az üzlettől a bizonytalan kiszolgálás miatt. A második eset pedig az, mikor az adott áru kis értékkel bír, így nem jár jelentős tőkelekötéssel annak készleten tartása, viszont a vásárlók azonnal 23

kiszolgálhatókká válnak egy kis ráfordítással. Ez a döntés azzal is indokolható, hogy egy kis értékű áru megérkezésére a vevők általában nem hajlandóak hosszú időn át várakozni, csupán azért, mert néhány százalékkal olcsóbban hozzá lehet jutni, hacsak nem egy hiánycikkről van szó. Gazdasági megfontolások alapján egy kereskedelmi vállalatnak vevői rendelésre a következő csoportba tartozó termékeket érdemes az árulistájára felvennie: Kereslete kiszámíthatatlan, nagyon ingadozó, és alkalomszerű, vagyis nem lehet jól előre jelezni. Mindemellett azonban stabil beszállítói piac áll rendelkezésre, rövid, pontos szállítási határidőkkel, és sok, vagy pedig kevés, de megbízható beszállítóval. Vevői rendelésre beszerzendő termékek az előbbi tulajdonságuk mellett a következő három jellemző valamelyikével is kell, hogy rendelkezzenek. Az első lehetőség, hogy nagy értékű áruról van szó, és emiatt jobban megéri akár még az egyedi szállításokat is kivitelezni, mint készletet tartani belőlük a magas tőkelekötés miatt. A másik, hogy olyan termékről van szó, amelynek tárolása során könnyen minőségi romlás következhet be, vagy az áru sajátosságai miatt, vagy pedig azért mert a kereskedő nem rendelkezik megfelelő tároláshoz szükséges infrastruktúrával. A harmadik lehetőség pedig az, amikor egy olyan beszállítónak a termékéről van szó, akivel egyébként más termékek vonatkozásában rendszeres és folyamatos kapcsolatban áll a vállalat, és így az egyedi vevői megrendelést nagy valószínűséggel a soron következő szállítmánnyal együtt szintén el lehet szállítani. Ilyen esetekben általában a vásárló számára is elfogadható egy rövid várakozási idő, az elérhető kedvezőbb árért cserében. Vannak ezeken kívül olyan termékek is, amiket a vállalatnak egyáltalán nem éri meg forgalmazni. Ezeknek jellemzői lehetnek, hogy keresletük kiszámíthatatlan és csekély mértékű, nem jelezhető előre, továbbá a beszerzési piacuk bizonytalan, hosszú, kiszámíthatatlan átfutási idők jellemzik és a potenciális beszállítók száma kevés, az áru értéke nagy értékű, jelentős tőkelekötéssel járna a készletezése. Ezen jellemzők igazak lehetnek egy új termékre, amelynek belistázását fontolgatja a cég, de olyanokra is, amiket valamikor érdemes volt forgalmazni, időközben azonban olyan változások álltak be a külső, illetve a belső körülményekben, amelyek miatt ezt újra kell értékelni. Ez utóbbi cselekvés, vagyis a termékek folyamatos értékelése az ebben a részben említett jellemzők alapján fontos része a vállalat működésének annak érdekében, hogy azonnal reagálni a tudjon az esetleges változásokra, így megőrizve versenyképességét.

24

II.5 A készlettartás költségei A készlettartással kapcsolatban számos különböző költség felmerülhet, viszont mindenekelőtt nagyon fontos, hogy ezek közül elkülönítsük azokat, amelyek a készletgazdálkodási döntések szempontjából úgymond lényegtelenek, vagy más szóval nincsen rájuk befolyással az, hogy miből, mikor, mennyit rendelünk, valamint ezekkel szemben azokat a lényeges költségeket, amelyeket viszont mindezek a döntések kisebb, vagy nagyobb mértékben befolyásolnak. Ezen „lényeges” költségek körét négy fő csoportra oszthatjuk: Az első csoportba tartoznak a beszerzési költségek, azaz az áru megvásárlásakor, illetve legyártásakor keletkező költségek. Ezeket akkor tekinthetjük lényegesnek, ha nagyságuk függ az egyszerre vásárolt mennyiségtől (pl. mennyiségi árengedmény esetén).

Ellenkező

esetben

lényegtelenek

lesznek,

mert

előbb,

vagy

utóbb

mindenképpen ki kell fizetni az egész mennyiséget, függetlenül attól, hogy mikor érkezik meg. A

következőbe

a

rendelési

költségek

sorolhatóak,

vagyis

az

áru

megrendelésének lebonyolításakor, valamint a rendelés beérkezésekor felmerülő költségek. Ebbe egy kereskedelmi vállalat esetében beletartozhatnak például az adminisztrációs költségek, a fuvarköltségek, vagy a minőség-ellenőrzés költségei. A harmadik a készlettartási költségek csoportja, ebbe azok a költségek tartoznak, amelyek a készletszinttel egyenes arányban mozognak, vagyis akkor nőnek, ha a készletszint nő, és csökkennek, ha a készletszint csökken. Ezeknek legnagyobb részét a tőkelekötés költsége teszi ki. Az utolsó kategória a hiányköltségeké. Ebbe a hiány keletkezésekor felmerülő költség és az elmaradt hozam tartozik bele, valamint a vevői elégedetlenség miatt a cég hírnevének esetleges romlása. Ezek a költségek a legnehezebben számszerűsíthetők. Ezeket a költség kategóriákat célszerű tehát figyelembe venni és megvizsgálni egy-egy termék készletezésével kapcsolatos operatív döntések kidolgozásánál. A Nádland Kft-nél jelen helyzetben a készlettartás költségeiről, valamint az utánpótlás pontos költségeiről nem állnak rendelkezésre egzakt információk. Ez nagymértékben megnehezíti a készletgazdálkodási döntéseket, mivel sok esetben a sem a beszerző, sem a vállalat vezetése nem látja tisztán, hogy melyik egy adott helyzetben a gazdaságos megoldás. Emiatt a közeljövőben fontos lesz ezeknek a mérésére vonatkozó módszertan kidolgozása, majd pedig alakulásuk folyamatos nyomon követése, mert a vállalat 25

bővülésével egyre nehezebbé válik azt megvalósítani, hogy egy ember átlássa valamennyi termékre vonatkozóan az összes figyelembe veendő költségtényezőt. Különösen a logisztika területére érkező új munkatársak beépülését könnyíti meg, ha egy világosan átlátható rendszerrel találják szembe magukat, amit gyorsan ki tudnak ismerni, és így hatékonyabbá válik a munkavégzésük.

II.6 A készletnyilvántartó rendszer A Nádland Kft mintegy két évvel ezelőtt vezetett be egy InCash™ nevű készletnyilvántartó és számlázó szoftvert mindkét telephelyén. Ez egy SQL nyelvet használó program, amely kisvállalkozások számára lett kifejlesztve, és remekül alkalmas arra, hogy segítségével nyomon lehessen követni a vállalat pénzügy és anyagi folyamatainak alakulását, viszont optimalizálási feladatok ellátására nem alkalmas, ami hosszú távon mindenképpen előre vetíti a fejlesztés szükségességét ezen a területen is. Jelenleg azonban mégis jelentős bizonytalanságok származnak ennek a rendszernek a használatából, aminek eredményeképpen az általa nyújtott lehetőségeknek csupán töredékét tudják kihasználni a cég munkatársai. Kétségtelen, hogy a vállalat további fejlődéséhez elengedhetetlen egy lesz fejlettebb, professzionális elektronikus ügyviteli rendszer bevezetése, ám be kell látni, hogy a jelenlegi problémák nagy része nem a szoftver hiányosságaiból, hanem emberi tényezőkből adódik. II.6.1 Problémák a készletnyilvántartó rendszer működésében Az egyik legnagyobb nehézséget az okozza, hogy esetenként nagyon nagymértékű eltérések keletkeznek a nyilvántartott készlet, és a valós állapotok között. Ez kihatással van mind az értékesítés, mind pedig a beszerzés tevékenységére, ugyanis az értékesítésben dolgozó munkatársaknak hiába áll rendelkezésükre az adatbázis, mégis minden egyes rendelés felvétele előtt meg kell győződniük személyesen is arról, hogy mennyi áll rendelkezésre az adott termékből. Ez amellett, hogy nagymértékben lelassítja az eladók munkáját, időnként ahhoz vezet, hogy amikor nincs kapacitásuk a személyes ellenőrzésre, akkor olyan termékeket is eladnak, amelyek fizikailag nincsenek raktáron. Ez pedig vagy azt eredményezi, hogy le kell mondani a rendelést, vagy pedig azt, hogy magasabb költséggel kell azonnal beszerezni az árut, tehát a vevőkiszolgálás színvonalát, éppúgy negatívan befolyásolja, mint a jövedelmezőséget. 26

A beszerzés szemszögéből ugyanez a probléma merül fel, vagyis, hogy a készletnyilvántartó rendszer alapján nem lehet megbízhatóan leadni a rendeléseket, holott az rendelkezik számos olyan funkcióval, amelyek hatékonyan tudnák támogatni ezt a tevékenységet is (pl. minimális készletszintek, megrendelések összeállítása, stb.). Egy másik tényező, ami az ügyvitel hatékonyságát némileg csökkenti, az a két telephelyen működő rendszerek egymással való összekapcsolásának hiánya. Ennek a megoldása által összehangolhatóbbá válhatna azok beszerzési tevékenysége, és a két üzlet közötti anyagáramlás is, és ezzel feleslegesen lekötött munkaerő-kapacitások szabadulhatnának fel. Ennek különös jelentősége további, esetlegesen külföldi, üzletek nyitása esetén növekszik meg, hiszen, ha két telephely összehangolása még nem is okoz túl nagy gondot, több esetén már mindenképpen szükség lesz nagyobb fokú koordinációra. II.6.2 A nyilvántartás összehangolása a valósággal A nyilvántartásnak a tényleges raktárkészlettől való elszakadása számos különböző okból eredhet. Ezeknek a felderítése jelen helyzetben rendkívül fontos feladat a vállalat számára. Ehhez szükség van a készletek mozgásával kapcsolatos valamennyi tevékenység felülvizsgálatára, és annak felderítésére, hogy melyek lehetnek azok a pontok, ahol az eltérés keletkezhet. Ezek a tevékenységek három fő csoportba oszthatók az áramlási irány szempontjából: készletek felmérése, áruk bevételezése, áruk kiadása. Ezeket nézzük most részletesebben. Mivel nem most indul a vállalkozás, ezért az első feladat az aktuális készlet pontos felmérése, annak érdekében, hogy legyen egy jó kiindulási pontunk, hiszen e nélkül nem lehetne beazonosítani, hogy később hol és hogyan keletkeznek. Azonban szükséges belátnunk azt, hogy már ennek elvégzése során is számos lehetséges hibaforrással találkozunk. Ezek közül az első a termékek helytelen beazonosítása. Mivel nem mindegyik termék van ellátva megfelelő címkézéssel, ezért előfordulhat, hogy a leltárt végző személy egy hasonló termékkel felcseréli azt, helytelenül méri fel és így eltérés keletkezik. Erre az egyik megoldási lehetőség, hogy több ember kontrollálja az adatok helyességét. Ennek hátránya az, hogy meglehetősen idő- és munkaigényessé teszi a leltár elkészítését. A másik felmerülő megoldás egy hatékonyabb áruazonosítási rendszer bevezetése. Erre a célra a vonalkód rendszer kínálkozik legalkalmasabbnak,

27

tekintve, hogy a beérkező termékek jelentős része már el van látva vonalkóddal, és az infrastruktúra kiépítése viszonylag alacsony költségvonzattal megvalósítható, annak a figyelembevételével, hogy hosszú távon számos előnyt kínál. A készletfelméréskor keletkező hibák másik lehetséges forrása a tárolási rendszer hiányosságaiban található. Vagyis, hogy a termékek tárolási helye, valamint az ezek közötti áthelyezések nincsenek pontosan nyilvántartva, és emiatt előfordulhat, hogy a leltározás során egy adott termékből bizonyos tételeket figyelmen kívül hagynak. Ezen szintén javíthat az előbb említett több személy által végzett ellenőrzés, ennek hátrányait már említettem az imént. Hatékonyabb, és hosszú távon gyümölcsözőbb megoldás a raktározási rendszer korszerűsítése, ami által rendezettebbé válik a készletek elhelyezése. Erről egy későbbi fejezetpontban még szó lesz. Ehhez kapcsolódik még, hogy az elektronikus rendszerben a raktárak megosztására nagyobb figyelmet kell fordítani. A szoftver lehetőséget biztosít arra, hogy a törzsraktáron kívül más raktárakat is nyilván lehessen tartani. Ilyen lehet például a selejtraktár vezetése, aminek célja, hogy az ép termékek közül kikerüljenek azok, amelyeket már egyáltalán nem, vagy csak kedvezményes áron lehet értékesíteni, és így az eladók tudni fogják, hogy mi az, ami rendelkezésükre áll ténylegesen értékesítésre. Javaslom továbbá a kiállítási termékek nyilvántartására is egy külön virtuális raktár létrehozását, szintén hasonló okokból. Ha az előző két problémát sikerült elhárítani, akkor már csak az a feladat, hogy a nyilvántartásba helyesen kerüljön be a helyesen elvégzett leltár. Ez szintén nagy odafigyelést igényel, a vonalkódos rendszer ezen a területen is segítséget jelenthetne. Ha a számítógépes rendszerben szerepel a korrekt információ, akkor a következő terület, ahol oda kell figyelni, az az érkező áruk bevételezése. Ez a művelet az áru átvételénél kezdődik. Itt leellenőrzik, hogy a szállítólevél megegyezik-e a tényleges tételekkel, majd a szállítólevél alapján beviszik a rendszerbe az információt manuális úton. Ez precíz munkavégzést igénylő feladat, és időigényes. Az áruk bevételezésében is segítséget jelent egy vonalkód rendszer bevezetése, hiszen ennek alkalmazásával a beérkező áru adatait a vonalkód alapján lehetne felvenni már rögtön az átvételkor, és a rendszerbe való bevételezés nem jelentene újabb feladatot, időveszteséget és hibaforrást egy másik munkatárs számára, hanem a helyes áruátvétellel le is zárulna a további hibák keletkezésének a lehetősége. Ezeket követően a hibaforrások harmadik, és egyben talán a legfontosabb csoportja a készletből való kivétellel kapcsolatban merül fel. 28

Ezek közül az első, és legnagyobb volumenű a vásárlóknak és viszonteladóknak való értékesítés. Ennek során az egyik lehetséges hibaforrás, a leltározáshoz hasonlóan, a termékek nem megfelelő azonosítása. Mivel a növekedés miatt gyakran érkeznek új munkatársak, ezért nem várható el, hogy minden alkalmazott rögtön ismerje valamennyi terméket, és mivel azok jelölése nem minden esetben kielégítő, ezért előfordulhatnak hibák. Ezzel kapcsolatban megjegyzendő, hogy a későbbiekben mindenképpen érdemes lesz nagyobb hangsúlyt fektetni az új alkalmazottak képzésére, hogy alapvető veszteségforrások kiküszöbölhetőek legyenek. Ezen felül ismét az áruazonosító rendszer bevezetése mellett szól, hogy az ilyen tévedések elkerülhetőek lennének vele. Másik hibaforrás lehetne az, hogy egyszerűen nem veszik ki a nyilvántartásból az eladott árukat, ám ennek lehetősége azért csekély, mert a bizonylat kiállításához eleve szükséges az áruk kiírása. Annál inkább előfordulhat viszont ez utóbbi a kivitelezési munkálatok végzése során, ennek kezelésére azonban a kivitelezőkkel együttműködésben a cég bevezette egy olyan adatlap használatát, amin pontosan nyomon követhetőek a kivitelezéskor felhasznált anyagok. Ez remélhetőleg lecsökkenti az itt keletkező eltérések számát Telephelyek közötti árumozgás során is felmerül a hiba lehetősége, hogyha véletlenül elmulasztanak szállítólevelet kiírni az átvitt árukról. Ebben meglehetősen nagy fegyelem kezd kialakulni a vállalaton belül, mindazonáltal a kontrollálásnak egy minőségileg magasabb szintjét jelentené a telephelyek készletnyilvántartása közötti elektronikus kapcsolat kiépítése. Végül, ami az eladható készletekből való kivételezést illeti, az utolsó két terület, ami figyelmet igényel az a leselejtezés, valamint a darabok kiállítása. Ezzel kapcsolatban a korábban már említett javaslatom a külön virtuális raktárban való nyilvántartás megvalósítása, és ennek folyamatos, és fegyelmezett naprakészen tartása. Ehhez véleményem szerint egy felelős kinevezése szükséges, aki rendszeresen ellenőrzi a készletek állapotát, valamint információt kap az áruk kiállításáról, és ha szükséges, ezek alapján elvégzi a megfelelő korrekciókat.

29

II.7 Raktározás A raktározás a készletezéssel összefüggő folyamat. A raktártervezés kulcskérdése, hogy a raktározási feladatnak megfelelő méretű kapacitást hozzanak létre, és hogy a működtetésük megfelelő költségszint mellett valósuljon meg. A raktári tárolókapacitás meghatározásának alapját az áruforgalom lebonyolításához szükséges készlet nagysága adja. A raktárak nagyságát a tárolandó áru jellemzői (mit, mennyit, meddig, hol illetve hogyan kell tárolni) határozzák meg. A raktározás területén jelentős fejlesztések várhatóak a közeljövőben a Nádland Kft-nél. Ezt a lépést az teszi szükségessé, hogy a dinamikusan bővülő viszonteladói hálózat kiszolgálására a jelenlegi raktározási rendszer kapacitásai hamarosan már nem lesznek elegendőek, különösen, ha figyelembe vesszük, hogy, amint korábban már említésre került, a Tip-Holz magyarországi viszonteladói hálózatának az ellátására is a Nádland létesítményein keresztül fog sor kerülni. A raktározás fejlesztésének szükségességét megerősítő további tényező az, hogy jelenleg jó néhány termék megfelelő körülmények között történő raktározása nincs megoldva. Megfelelő tároló rendszer kialakításával pedig a készletekben jelenleg keletkező károk jelentős része elkerülhető lenne. Ezek a károsodások egyébként nem csak az értékvesztés miatt okoznak problémát, hanem becsomagolt áru esetében előfordult olyan is, hogy a hiba csak az értékesítéskor, vagy azt követően derült ki, és ez újabb komplikációkhoz vezet, különösen akkor, ha az adott termék pótlása valamilyen okból már nem megoldható. Végül, de nem utolsó sorban pedig az előző fejezetpontban kifejtett pontosabb készletnyilvántartás megvalósításához is nagymértékben hozzájárulhat egy fejlettebb raktárrendszer létrehozása. Jelenleg egy a Jászberényi úton egy 5000 m2-es, valamint a Bécsi úton egy 1000 m2-es telephely áll rendelkezésre az áruk elhelyezésére, az értékesítésre, valamint egyes átalakítások,

kivitelezések

végrehajtására.

A

nagykereskedelmi

kiszolgálás

a

Jászberényi úti telephelyről történik ezért a fejlesztések is itt a legaktuálisabbak. Jelenleg raktározási célra a következő kapacitások állnak rendelkezésre: - Fedett raktárak: - Főépület: 6x30 m alapterületű, 3 m belmagasságú épület, 3 részre felosztva. Ebből jelenleg az egyik helyiség játékraktárként, a másik üzlethelyiségként üzemel, a harmadik pedig egyéb termékek tárolására szolgál (bamabuszroló, bútorok, festék, 30

stb.) - Tüzelőanyag raktár: 10x25 m alapterületű, 5 m belmagasságú raktár, főként fabrikett, és más tüzelőanyagok tárolására, valamint egyéb fedett tárolást igénylő anyagok tárolására. - Műhely- és raktárépület: 180 m2 alapterületű épület, melynek fele a különböző kivitelezési és gyártási munkálatok elvégzésének ad helyet, a másik fele pedig főként a folyamatban levő gyártáshoz szükséges alapanyagok, illetve más, olyan termékek tárolására szolgál, amelyek pedig már régóta állnak készleten. - Szabad téri raktár: 30x25 m, 4 db 25 m hosszú sorban elhelyezve, 5 m-es sorközökkel a nagyméretű targonca miatt. Első lépésben a meglévő raktárak tervezett átalakítása a következő képpen alakul. A két kisebb raktárhelyiség valamint a jelenlegi üzlethelyiség egybenyitásával az eladótér 180 m2-re fog növekedni. Ez kényelmesebb vevőkiszolgálást, és a fedett térben kiállítható termékek számának megnövekedését fogja eredményezni. A másik nagy változtatás a 750 m2-es szabadtéri rakterület átépítése oly módon, hogy egy 5 méter belmagasságú két, helyenként háromszintes, fedett, önhordó raktárat hoznának létre, 5, esetleg 6 sorral egy új targonca megvásárlásával egybekötve, ami ennek a rakterületnek a tárolókapacitását több, mint háromszorosára növelné. Ez a változtatás, amellet, hogy a fent említett mértékben kapacitás-növekedést eredményez, további fontos előnyökkel is jár. Ezek közül az egyik, hogy a fedett helyen való tárolás számos faipari termék, illetve a nád és bambusz alapanyagok számára a szabad téren történő tárolással szemben jelentősen csökkenit a minőségromlás kockázatát, és megnöveli a tárolhatóság idejét, amit a rendelés tételnagyságok optimalizálásánál figyelembe lehet venni. A harmadik nagy előnye a készletek jobb áttekinthetőségének és rendszerezettségének a megvalósítása, ami által a tájékozódás, vevőkiszolgálás üteme, és készletfelmérés egyaránt gyorsabbá és hatékonyabbá válhat.

II.8 Hatékonyság vizsgálata II.8.1 A készletgazdálkodási mutatók szerepe A készletgazdálkodás teljesítményének mérésére a nemzetközi gyakorlatban számos

jól

bevált

mutatót

alkalmaznak,

amelyek

objektívvá

tehetik

a

készletgazdálkodási döntések értékelését, de nem csak utólagos következtetések

31

levonására, hanem jövőbeli tervek elemzésére is alkalmasak. A Nádland Kft-nél fiatal cég lévén nem fektettek eddig hangsúlyt a különböző mutatószámok meghatározására és elemzésére, mivel a vállalat korai fejlődési szakaszaiban ez még nem bír nagy jelentőséggel (Adizes 1988). Ám ahogy folyamatosan növekszik a szervezet, fontos, hogy egyre érettebbé váljon ezen a területen is, mivel így tudja kontrollálni a jövőben a fejlődés irányát, és meglátni, hogy ha a fejlődés egy-egy részterületet illetően nem a kívánatos úton halad. II.8.2 A készletek forgási sebessége Az egyik legáltalánosabban használt mutató, amit a készletekkel kapcsolatban vizsgálni szokás, a készletek forgási sebessége. A készletek forgási sebessége az áruforgalom hatékonyságát mutatja meg, más szóval, hogy milyen gyorsan fordul meg a készletünk. Minél kevesebb idő alatt fordul meg a készlet, annál nagyobb a készletek forgási sebessége. Ennek kiszámítása a következőképpen történik: Készletek forgási sebessége = értékesített készletek önköltésge átlagos készletérték Vagyis az adott időszakban értékesített készletek önköltségét kell elosztani az adott időszak alatt készleten tartott termékek átlagos értékével. Minél nagyobbra jön ki ez a hányados, annál gyorsabban jön vissza a termékekbe befektetett pénz. A gyors forgási sebesség előnyei közé tartozik, hogy kisebb kamatköltséggel, illetve kisebb hiteligénnyel jár, ha hitelből finanszírozza a vállalkozás a forgalom egy részét, ezen felül kisebb a biztosítási költség, amennyiben a készletek biztosítása szükséges, valamint kisebb a helyigény a tárolásra, és mindemellett természetesen nő az értékesítés, és újabbak a készletek, ami csökkenti a minőségromlás és az elavulás kockázatát, és marketing szempontból sem elhanyagolható tényező. Ugyanakkor a gyors forgási sebességnek vannak hátrányai is, azaz, hogy, nagyobbak a beszerzéssel kapcsolatos költségek a kisebb rendelési tételnagyság miatt, nagyobbak lehetnek a hiány miatti veszteségek, és a kisebb készletek miatt értékesítés eshet ki. Ugyanennek a mutatónak egy más megközelítésből felírt változata a átlagos

32

raktározási idő ami a nevéből is láthatóan nem a fordulatszámot mutatja meg, hanem azt, hogy átlagosan hány napot vesz igénybe, mire a készletek egyszer megfordulnak. Ennek képlete: átlagos raktározási idő = átlagos készletérték ELÁBÉ1/365 Ebben az esetben tehát az egyre alacsonyabb számok fogják jelenteni az egyre gyorsabb megtérülési időt, azaz a gyorsabb forgási sebességet. A Nádland Kft Jászberényi úti, központi telephelyén a készletek átlagos forgási sebessége az elmúlt egy évben 1,72 volt, vagyis az átlagos raktározási idő 212,3 napra jött ki, ami meglehetősen lassúnak számít. A forgási sebességet nagymértékben lelassíthatják a nagy értékű elfekvő árukészletek. Ezek megléte persze önmagában még nem jelenti a vállalat kudarcát, viszont ahhoz, hogy a forgási sebesség növekedni tudjon, első lépésként fontos ezen a termékek értékesítésének a felélesztésére megfelelő marketing stratégiát megalkotni. Ezzel párhuzamosan a többi termékcsoportnál is el lehet végezni ugyanezt a számítást, majd ezt követően azt kell megvizsgálni, hogy a lassabban forgó termékek értékesítését hogyan lehetne felerősíteni, vagy pedig az átlagos készletszintjüket csökkenteni. Egy bizonyos szint után egyébként nem feltétlenül cél a forgási sebesség további növelése, mert az zavarokat okozhat más területeken, ahogyan korábban már említettem a gyors forgási sebesség hátrányainál. A forgási sebesség értékét leginkább az adott gazdasági szektor sajátosságai befolyásolják, ám még ezen belül is lehetnek jelentős eltérések, emiatt kívánatos értéket elég nehéz meghatározni. Mindenesetre irányadó lehet, hogy a kis és nagykereskedelmi vállalatoknál ez az érték átlagosan 10 és 20 között alakul (Coyle, Bardi, Langley, 1992.). Ez alapján tehát Nádland Kft esetében mindenképpen javasolt lenne erőforrásokat fordítani a fordulatszám növelésére II.8.3 A készletkövetési mutató A következő mutatószám, amivel foglalkozunk, a készletkövetési mutató, ami azt mutatja meg, hogy az értékesítés változásához viszonyítva hogyan alakul a raktáron levő készletek mennyisége.

33

Ha egy cég raktárkészlete ugyanolyan mértékben, vagy gyorsabban nő, mint az értékesítése, akkor valószínűleg szükséges felülvizsgálni a készletezési politikáját. Általában, ha egy vállalkozás növekvő keresletet tapasztal a bizonyos termékei iránt, akkor hajlamos azokat „túlkészletezni”. Ehelyett azonban talán alkalmasabb megoldás lehet a beszerzési folyamat fejlesztése (Coyle, Bardi, Langley, 1992.). Ennek a tendenciának a nyomon követésére alkalmas tehát a készletkövetési mutató, amely az önköltségi áron számított értékesítés alakulásával veti össze a készletek átlagos értékének változását. Kiszámítása az alábbi, egyszerű módon történik:

Készletkövetési mutató =

készlet %-os változása ELÁBÉ %-os változása

Továbbra is a Jászberényi úti telep adatait vizsgálva ez utóbbi mutató az elmúlt két év adatai alapján a következőképpen alakult: Az értékesített készletek önköltségének változása 2006-ról 2007-re 221% volt, vagyis 121%-kal nőtt a Jászberényi úti telephely forgalma, ami pedig a készleteket illeti, azok átlagos értékének változása 325% volt, azaz 225%-kal növekedett. Ebből a két adatból kiszámítható a készletkövetési mutató, ami jelen esetben 1,47-es értéket vesz fel. Ez megmagyarázva annyit jelent, hogy az értékesítés egységnyi növekedéséhez a készletek 1,47-szeres növekedésére volt szükség. Ez a tendencia meglehetősen kedvezőtlen, számos negatív következménnyel jár, hiszen nő a lekötött tőke mennyisége (és az árbevételhez viszonyított aránya is), nő a raktározási igény, valamint a minőségromlás kockázata is. II.8.4 Az ABC és CVA analízis Egy széles körben elterjedt elemzési módszer a készletekre vonatkozóan az ABC analízis, vagy más néven Pareto-analízis. Pareto XIX. századi olasz szociológus volt, és azt állapította meg, hogy a lakosság 20%-a rendelkezik az összes vagyon 80%-ával. Később aztán a közgazdászok, és más szakemberek rájöttek, hogy ez az. ún. 20/80-as szabály a gazdaság- és társadalomtudományok számos egyéb területén is alkalmazható. Erre a szabályra épül az ABC analízis is, a készletezési költségekre vonatkozóan. Ez a 1

Eladott Áruk Beszerzési Értéke

34

szabály tehát a készletgazdálkodásra lefordítva azt jelenti, hogy a termékek szám szerint kis hányadához kapcsolódik a készletezési költségek, és ezzel együtt a vállalati bevétel nagy része is. Az ABC analízis során a termékeket 3 csoportra osztjuk, jelen esetben, mivel kereskedelmi vállaltról van szó, ezért az alapján, hogy mekkora a részesedésük az összes beszerzési költségen belül. Az „A” kategóriába kerül a termékek azon 15-20%-a amelyekhez a költségek 60-80%-a kapcsolódik, a „B” termékek közé az a 30-40%, ami a költségek hozzávetőleg 15%-át képviselik, a „C” csoportba pedig a maradék tartozik. Ezek a határok nincsenek mereven meghatározva, minden esetben a vizsgálatot végző egyéni belátása alapján dönti el, hogy hol húzza meg őket, nyilvánvalóan azért a vállalati sajátosságokat figyelembe véve. A Nádland Kft esetében grafikusan ábrázolva az alábbiak szerint alakul ez a megoszlás: 5. ábra

Forrás: Nádland Kft, belső adat (saját szerkesztés)

A világoskék sáv az „A”, a sárga a „B”, a zöld pedig a „C” csoportba tartozó termékek arányát mutatja. A vizsgálat célja az, hogy a termékeket fentiek alapján besorolva hoznak döntéseket arra vonatkozóan, hogy mekkora hangsúlyt kell fektetni egy bizonyos termék készletezésére. Ennek a módszernek a hátránya az, hogy lehetnek olyan

35

termékek, amelyek ugyan kisebb hányadot képviselnek az összes termékhez viszonyítva, de mégis nagy nyereség van rajtuk, vagy éppenséggel nélkülözhetetlenek más, nagyobb jelentőségű termékek értékesítéséhez. Ilyen esetben gyakran problémát okozhat, ha nem kellő körültekintéssel jár el egy cég ezek készletezésénél. Éppen emiatt ezt a sémát nem lehet automatikusan ráhúzni az összes termékre, hanem szükséges a számadatok mellett a sajátosságok értékelése is. Erre egy alkalmas eljárás például a Kritikus Érték Elemzés (CVA, Critical Value Analisys). Ez az eljárás a termékek fontosságát más aspektusból közelíti meg, ami lehet például a hiány megengedett mértéke. Ez alapján a kritikus termékek közé sorolandók, és így nagy fontossággal bírhatnak azok a termékek is, amelyek ugyan kis értékűek, viszont a hiány nem megengedett belőlük. A két módszer kombinálásával reális képet alkothatunk a raktározandó termékekről. (Coyle, Bardi, Langley, 1992.) Ezeket a termékelemzési módszereket azért tartottam fontosnak szemléltetni a készletgazdálkodással kapcsolatosan, mert a beszerzéssel foglalkozó rész alapját is egy olyan mátrix modell fogja adni, amelynek egyik dimenziója ugyanerre a vizsgálatra épül.

II.9 A készletgazdálkodással kapcsolatos javaslatok összefoglalása

II.9.1 A fejezet tapasztalatainak összegzése Az előző fejezetpontokban betekintést nyerhettünk abba, hogy melyek azok a fő területek, amelyeket a hatékony készletnyilvántartási rendszer kialakításakor meg kell vizsgálni, valamint az is látható volt, hogy a Nádland Kft hol tart jelenleg az egyes területeket tekintve. 7 fő pontot vettem figyelembe, melyek a készletezési stratégia, a készletezési mechanizmusok, valamint annak meghatározása, hogy milyen termékekből szükséges készletet tartani és melyekből nem, a készlettartás költségeinek a nyomon követése, a készletgazdálkodási rendszer, a raktározás, és végül a készletek forgásával kapcsolatos mutatók. A felsorolt 7 területet megvizsgálva az mondható el, hogy szoros összefüggés áll fenn közöttük, ezért a készletgazdálkodás hatékonyságának a fejlesztéséhez mindenképpen együttes koncepció kidolgozására van szükség. Ahhoz, hogy meghatározható legyen, hogy ez a fejlesztés milyen irányban induljon el, fontos

36

felvázolni egy kívánatos állapotot a stratégia célkitűzése gyanánt. Ennek a kívánatos állapotnak a meghatározása fogja ugyanis megmutatni, hogy mik azok a problémák, amelyekre megoldást keres a cég, hiszen a probléma valójában a jelenlegi állapot és az elérendő állapot közötti különbséget jelenti. Annak a módja, hogy ezt a kívánatos állapotot mi alapján határozzuk meg, többféle lehet. Az egyik leghatékonyabb, és már hazánkban is egyre terjedő megoldás ennek

a

kérdésnek

a

megválaszolására

a

benchmarking

alkalmazása,

ami

leegyszerűsítve a legjobb üzleti gyakorlatok kutatását jelenti. Ennek számos vállfaja létezik, attól függően, hogy kit tekintünk benchmarknak. Ez lehet az adott ágazat hazai, esetleg nemzetközi piacvezető cége, de akár más ágazatokban működő szervezetek is, ahol a folyamatokat valamiféleképpen kapcsolatba lehet hozni a vállalat működésével. Ezen kívül a benchmarking nem kizárólag a szervezetek egészére értelmezhető, hanem egyes részfolyamatokra külön-külön is. Az eljárás lényege az, hogy a rendelkezésre álló módszerek valamelyikével megvizsgálják a benchmark folyamatait, majd megállapítják, hogy melyek azok, amik jobban működnek a vizsgált szervezetnél, ezután megnézik, hogy ez hogyan ültethető át a saját szervezet működésébe, ezt követően a gyakorlatba ültetés, végül pedig az elért eredmények értékelése következik. Ennek az elemzésnek az elvégzésére ez a tanulmány nem terjed ki, ám ahhoz, hogy

a

vállalat

valóban

versenyképes

megoldásokat

tudjon

kidolgozni

a

készletgazdálkodás területén, egy ilyen irányú projektet mindenképpen érdemes elindítani, akár ennek a dolgozatnak a továbbfejlesztéseként is. A fő kérdések, amelyek megválaszolására az elvégzendő benchmarking kiterjedne, a következők lennének: Hogyan lehetséges pontosabb készletnyilvántartás megvalósítása? Ehhez kapcsolódóan a vállalatirányítási rendszer, a raktártechnika, az áruazonosító rendszer, a be- és kitárolási folyamatok, valamint az emberi erőforrás oldal vizsgálata, illetve összehasonlítása szükséges egy olyan vállalattal, ahol ezen feladatokat jelenleg hatékonyabban oldják meg, mint a Nádland Kft-nél. A másik fontos kérdés az lenne, hogy hogyan lehet a készletek forgási sebességét növelni, a jelenlegi kiszolgálási színvonal megőrzése, esetleg javítása mellett? Ennek a megválaszolásához leginkább a vizsgált szervezet készletgazdálkodási stratégiájának, és készletezési mechanizmusainak az elemzésére van szükség.

37

II.9.2 Egy lehetséges megoldás: Az üzleti folyamatok újraszervezése A vállalat készletgazdálkodással kapcsolatos kihívásainak kezelésére számos megoldás áll rendelkezésre. Ezek közül az üzleti folyamatok újratervezését szeretném röviden ismertetni, mint egy lehetséges megoldást. Ennek bemutatása során szeretném kiemelni azokat az előnyeit, amelyek a cég sajátosságait szem előtt tartva indokolhatják ennek megvalósítását. II.9.2.1 A BPR szemléletmód Az üzleti folyamatok újraszervezése, vagy, a nemzetközi terminológiában használatos elnevezés szerint BPR (business process reengineering), „az üzleti folyamatok kritikus elemzése és radikális újratervezése ugrásszerű fejlődés elérése érdekében a teljesítménymutatók tekintetében” (Malhotra 1998; 1). Az üzleti folyamatokra az utóbbi időben leginkábba TQM szemléletmód elterjedése irányította rá a figyelmet. Ez a szemléletmód a folyamatok lépcsőzetes fejlesztésére fókuszál, ezzel szemben az újratervezés radikális változást és a folyamatok drámai javulását igyekszik megvalósítani. A másik lényeges eltérés a két szemléletmód között az, hogy míg a TQM egy folyamatos, nyílt végű fejlesztés, addig a BPR konkrét célok elérését tűzi ki meghatározott időintervallumon belül. II.9.2.2 A BPR folyamata A BPR megvalósításának folyamata egy öt lépcsőből álló modell alapján írható le: 1. A vállalati vízió, és a folyamat végcéljának meghatározása: a BPR-t egy vállalati vízió elérése vezérli, amelyet specifikus üzleti célok megvalósítása által ér el. Ilyenek lehetnek a költségcsökkentés, minőségfejlesztés, stb. Ennek a lépésnek a megtételéhez az előző fejezetpontban említésre került benchmarking módszer jó kiindulási alapként szolgálhat. 2. Az újratervezendő folyamat beazonosítása: a legtöbb cég az ún. „nagy hatás” megközelítést választja, ami a legfontosabb folyamatokra fókuszál, vagy azokra, amelyek leginkább szemben állnak a vállalati vízióval. Ezzel szemben kevesebb cég választja az ún. „részletező” szemléletmódot, aminek a lényege az, hogy igyekeznek minden vállalati folyamatot beazonosítani, majd ezeket sorba rendezni a beavatkozás 38

sürgőssége szerint. 3. A meglévő folyamatok megértése és mérése: Ennek célja az, hogy elkerülhetővé váljon a régi hibák újbóli elkövetése, valamint az, hogy kiindulási alapot jelentsen a jövőbeli fejlesztésekhez. Ennek a két lépésnek az elvégzésével kapcsolatban adott tulajdonképpen részletesebb betekintést a második fejezet legnagyobb része. 4. Információtechnikai lehetőségek beazonosítása: az IT lehetőségek ismerete befolyásolja a folyamatok tervezését. 5. Az új folyamat megtervezése és a prototípus felépítése: a tervezés során kapott eredmény még nem feltétlenül jelenti a végső stádiumot. Ezzel szemben inkább egy prototípusnak tekintendő, amin különféle változtatásokat kell még végrehajtani a látott eredmények és az ügyfelek elégedettsége alapján. II.9.2.3 A BPR sikerének feltételei Ezek tehát az üzlet folyamatok újratervezésének lépései, amelyek megkezdése előtt nem árt, ha figyelembe vesszük azt a nem elhanyagolható tényt, hogy a BPR projektek 70%a kudarcba fullad (Malhotra 1998; 5). A legfőbb 3 akadály, amelyekkel az üzleti folyamatok újratervezésekor a szervezetek szembesülnek az alábbiak: a menedzsment tartós elkötelezettségének és a vezetésnek a hiánya, irreális célok és elvárások, valamint a változással szembeni ellenállás. Ezeken túlmenően a legfőbb oka a BPR-ek kudarcának az egyik legfontosabb oka a taktikai, vagyis rövid távú szemléletmód előnyben részesítése a stratégiai dimenzióval szemben, vagyis, hogy az újratervezésekor a folyamatokat taktikai nézőpontból közelítik meg a stratégiai helyett. Ezzel szemben a BPR-nek vannak stratégiai dimenziói is, amelyeket nem szabad figyelmen kívül hagyni. Szakértők véleménye szerint a fentiekkel ellentétben az üzleti folyamatok újratervezésének sikeréhez a következő feltételek fennállása járul hozzá leginkább: A vezető menedzserek elkötelezettsége, és támogatása, realisztikus elvárások, jól képzett, és együttműködő alkalmazottak, a növekedés és kiterjedés stratégiai kontextusa, közös vízió, helyes vezetői gyakorlatok, megfelelő emberek közreműködése teljes munkaidőben, elegendő anyagi fedezet. Egy ilyen projekt megvalósítása tehát kellő körültekintést igényel, és megfelelő 39

felkészültséget, valamint egy olyan vállalati és dolgozói hátteret, amely képes hozzájárulni a folyamat sikeréhez. Mindemellett, ha megfelelően sikerül véghezvinni a tervet, akkor látványos, és jól mérhető fejlődés érhető el, ami egy fiatal szervezet stabilizálódásában, és versenyképességének növelésében nagy előrelépést jelent.

40

III. A beszerzés és a fuvarozás kérdése

Miután vállalat készletgazdálkodásával kapcsolatos fő kérdések tárgyalását követően ebben a fejezetben arról lesz szó, hogy beszállítói kapcsolatrendszer hogyan hozható összhangba a beszerzendő termékek fontosságával, valamint arról, hogy ez alapján az egyes termékek beszállítóihoz való viszonyulás, és a velük való kapcsolat minőségének helyes megválasztása hogyan tud hozzájárulni az ellátási lánc kockázatainak csökkentéséhez.

III.1

A beszerzés szerepe

A vállalat beszerzési folyamatának, vagyis az input partnerkapcsolatoknak az a sajátossága, hogy meghatározásukban aktív szerepet elsősorban a vevő (beszerző vállalat) játszik. Mivel ez a teljes logisztikai rendszer legelső fázisa, ezért sikeressége, illetve kudarcai döntően befolyásolják a teljes logisztikai lánc működését, ezáltal pedig végső soron determinálják a vevőknek nyújtott szolgáltatás színvonalának korlátait. Ezért kiemelkedő jelentőségű a megfelelő szállító kiválasztása (és későbbi menedzselése a cég saját érdekében) egyrészt az elérhető ár, másrészt a szükséges minőségi, technikai színvonal miatt. Ezt figyelembevéve nem túlzás tehát azt állítani, hogy „a beszerzési tevékenység javítása az egyik legfontosabb tényezője a vállalati versenyképesség, nyereségesség növelésének”(Majoros 1998). Egy átlagos vállalat költségszerkezetében 50-75% közötti a vásárolt termékek, és 25-50% a szolgáltatások aránya; tehát nagyon egyszerű felismerni, hogy a beszerzés révén elérhető megtakarítás közvetlen profitnövekedést tesz lehetővé, vagy az árcsökkentéssel kihasználható a versenyelőny, s piacot lehet nyerni. A hatékony beszerzést az üzleti élet kulcselemének tekintjük, mert a beszerzési költség az összköltség (ill. összbevétel) jelentős része (Majoros 1998).

III.2

A beszállítói kapcsolatok jellemzői

A szakirodalom általában két vagy három eltérő modelljét írja le a különböző partnerkapcsolatoknak. Alapvetően beszélhetünk a hagyományos tranzakció-orientált (ellenfél, versenyző-versenyeztető), valamint a modern partneri-együttműködési 41

modellről. Ez utóbbin belül azonban elkülöníthetjük a kiemelkedő fontosságú, ún. stratégiai partnerkapcsolatokat, amelyek túlmutatnak az egyszerű kooperáción, és éppen ezért sajátos vonásokkal bírnak. Az egyes modellek jellemzői tehát a következők: III.2.1

Tranzakció-orientált modell:

A tranzakció-orientált modell az árakat és a beszerzési tranzakciót helyezi a középpontba; célja, hogy a legalacsonyabb árat és folyamatos ellátást biztosítson. A legalacsonyabb ár alapján összehasonlításokat végeznek több szállító között, hogy adott esetben váltani tudjanak. Ez a megközelítés a beszállítót ellenfélként kezeli; a vevő arra törekszik, hogy kihasználja saját hatalmi helyzetét és ellensúlyozza a beszállító erejét. Nem üzleti bizalomra épülő kapcsolat, sokkal inkább viták, elzárkózások, információvisszatartások jellemzik. A kapcsolat rövidtávú, a szerződések szabályozottak, nincsen közös tevékenység, a rendelések alkalomszerűek. A tárgyalási stratégiában a „nyertesvesztes" felállás a domináns. A beszerzési terület fejlődésének korai szakaszában kedvelt volt ez a modell, bár ma is vannak olyan vállalatok és szituációk, ahol alkalmazzák. III.2.2

Kapcsolatorientált modell:

A kapcsolatorientált modell a leggyakrabban alkalmazott kapcsolatmenedzsment modell, amikor is a szállító kiválasztása tárgyalás vagy tárgyalássorozatok útján történik. A modell alapján a beszállítót üzleti partnerként kezelik, és a kapcsolatot és a tárgyalási stratégiát úgy alakítják ki, hogy a „nyertes-nyertes" felállás érvényesülhessen. A problémákat közösen oldják meg, lényeges jellemző a partnerek közötti tevékenység megosztása. A szállítók száma csekély vagy csak egyetlen szállító bonyolítja a megbízásokat. A szállítási szerződést rugalmasan fogalmazzák meg, a szolgáltatások nyújtása mellett az egyes beszállítók információforrást is jelentenek egymás számára. A kapcsolat bizalomra épül. III.2.3

Stratégiai partnerkapcsolat

A stratégiai partnerkapcsolat olyan kölcsönösen előnyös, hosszabb távra szóló együttműködés, melynek során megvalósul a felek bizonyos mértékű tevékenységi 42

integrációja a szövetség rendelkezésére álló ismeretek, eszközök és erőforrások segítségével. A két fél összehangolt együttműködése lényeges, mivel komplex beszerzési feladatokat kell együttesen megoldaniuk. Az üzleti kapcsolatok bővíthetők és szorosabbá tehetők, mivel a felek hosszú távon tudnak „egymással számolni". Az üzleti kapcsolat megerősítésének előnye a beszerzés menedzsmentje szempontjából, hogy a kisebb beszállítói kör (egy vagy két beszállító) könnyebben irányítható, az egymásrautaltság hozzájárul a beszerzés stabilitásához, tervezhetőbbek az átfutási idők, kevesebb időt kell fordítani az új beszállítók keresésére és az ajánlatok értékelésére, a tervek közös érdek alapján összeegyeztethetők, valamint a gyakoribb kommunikáció támogatja a felek igényeinek összehangolását. (Majoros 1998.)

III.3

Az erőviszonyok és a beszerzési stratégia összefüggése

Az 1980-as évektől kezdve kezdett meghonosodni az a nézet, miszerint a vállalatok hosszú távú beszerzési stratégiáját összekapcsolták a vállalati erőviszonyok és a beszerzési piaci együttes elemzésével. Ez alapján a vállalati szükségletek beszerzési stratégiájának két meghatározó tényezője a beszerzendő árucikk stratégiai fontossága, valamint a beszerzési piac komplexitása. A beszerzési piac e két tényező szerinti vizsgálatával a vállalati vezetés meghatározhatja a vállalati szükséglet-kielégítés legjobb beszerzési stratégiáját, egyrészt kihasználhatják a vállalati erőfölényből származó lehetőségeket, másrészt az elfogadható minimumra csökkenthetik a beszerzés kockázatát a fontos ellátók vonatkozásában. (Majoros 1998) Ebben a folyamatban nem elhanyagolható a szállítókhoz való viszonyulás szemléletmódja, ezért tekintettük át az előbbiekben ennek lehetséges megvalósulási formáit. III.3.1 A Kraljic-mátrix A Kraljic-mátrix egy széles körben elfogadott, és alkalmazott módja a fent megfogalmazott probléma megoldásának. Ez egy négy lépésből álló folyamaton keresztül vezeti el a vállalat vezetőit a megfelelő beszerzési döntésekhez. A vállalatnak először is elemeznie és osztályoznia kell a beszerzési javakat, majd a második lépésben 43

ezek beszerzési piacainak a vizsgálata következik, abból a célból, hogy megismerjük az adott termék beszerzésével kapcsolatos kockázatokat. Ezen két dimenzió alapján aztán különböző csoportokba sorolhatjuk a termékeket, és meghatározhatjuk az átfogó stratégiai beszerzési szemléletmódokat, majd a negyedik lépés a konkrét beszerzési akciótervek kifejlesztését foglalja magában (Ulkuniemi 2003). A portfolió modell két dimenziója mind a belső, mind pedig a külső tényezőket illusztrálja, ezáltal jól kapcsolódik a versenyképességre korábban adott definícióhoz. Ez kiemelt fontosságúvá teszi, hogy a portfolió mátrixunk pontos, és naprakész legyen, hogy ez alapján végre lehessen hajtani a szükséges változtatásokat az egyes termékek beszerzési stratégiájában a versenyképesség megőrzése céljából. A mátrix felosztása és négy cellájának elnevezései a következő ábrán láthatóak: 6. ábra

Beszerzési

Magas

piac komplexitása Alacsony

Szűk keresztmetszetű termékek

Stratégiai termékek

Nem kritikus javak

Befolyásolható termékek

Alacsony

Magas

Beszerzendő javak fontossága Kraljic-mátrix (Majoros Pál, 1998: Iparvállalatok beszerzés-gazdaságtana p.63)

Ez a Kraljic-féle beszerzési portfolió modell azt sugallja tehát, hogy a beszállítók menedzselésének módját a beszerzendő jószág belső követelményei és a külső tényezők határozzák meg. E mögött az az elképzelés húzódik meg, hogy el kell kerülni az indokolatlanul komplex és erőforrás-igényes beszerzési gyakorlatokat abban az esetben, ha a beszerzendő termék fontossága a modellben elfoglalt helye alapján ezt nem igényli, és ez ugyanígy igaz ellenkező esetben is. (Ulkuniemi 2003.) Most a Kraljic által leírt folyamat első három lépését vesszük sorra, tehát először az egyes termékcsoportok, majd pedig azok beszerzési piacainak elemzése következik, majd a mátrix felvázolása, amely 2x2 cellából áll és harmadik lépésként megnézzük, hogy a mátrix egyes celláiban szereplő termékcsoportokkal kapcsolatban Kraljic ajánlásai alapján milyen javaslatot tehetünk a kívánatos beszerzési stratégiára vonatkozóan. Ebből konkrétan látni fogjuk, hogy mikor melyik szemléletmód az,

44

amelyik a legkedvezőbb az egyes termékcsoportok beszerzésénél. III.3.1.1

Első lépés: a beszerzendő javak stratégiai fontossága

Ennek a folyamatnak az első lépése a termékek rangsorolása fontosság szerint. Egy termék fontosságát számos tényező határozhatja meg, melyek közül a Nádland Kft esetében a széles beszállítói körre és a viszonylag nagyszámú termékre való tekintettel a rangsoroláshoz két döntő tényezőt vettem alapul. Az első szempont, az adott termékre vonatkozó kiadás teljes beszerzési költségeken belüli aránya volt, majd az ez alapján kialakult sorrenden módosítottam a kritikus érték elemzés (CVA, Critical Value Analisys) szemléletmódjával, olyan módon, hogy ha egy bizonyos termék ugyan kis értéket képviselt az összes beszerzési költséghez viszonyítva, de hiánya a más termékektől függő kereslet miatt mégis nagy kiesést okozhat, annak fontosságát előrébb helyeztem a rangsorban. Ehhez kapcsolódóan az I. függelékben közölt táblázat tartalmazza az egyes termékcsoportok összes beszerzési költségen belüli megoszlását csökkenő sorrendben. Mivel a Krlajic-mátrix a beszerzendő javak fontossága alapján kétféle csoportot képez csupán, ezért legelőször is szükséges meghúzni a határvonalat a fontos és kevésbé fontos javak között. Erre nincs konkrétan meghatározott eljárás, a vállalatok szubjektív módon, egyéni adottságoktól függően általában egy és két százalék közé teszik. A Nádland Kft-nél 64 termékkör beszerzési költségeinek a vizsgálata során a határt úgy húztam meg, hogy amely termékek éves beszerzési költsége az összes beszerzési költségen belül 1,0%-nál nagyobb mértékben részesedik, annak fontosságát magasnak vettem, amelyik pedig ennél kisebb mértékben, annak fontosságát alacsonynak, és ezt korrigáltam az első bekezdésben említett CVA elv alapján. Ezek részletesebb kifejtésére a második lépésben kerül sor, mindazonáltal a kapott eredményekkel kapcsolatban, elöljáróban mindenképpen kiemelendőnek tartanám a Kerti játékok meghatározó szerepét. Ez a termékkör önmagában 20,416%-ot tesz ki, a vele összefüggő keresletű termékekkel együtt pedig 57,1433%-ra rúg az aránya az összes beszerzési költségen belül. Ez utóbbi adat egy része mögött természetesen olyan beszerzések is állnak, amelyek később a Kerti játékoktól függetlenül lettek értékesítve. Az első lépés után tehát a következőképpen bontható fel a mátrixunk:

45

1. táblázat Beszerzendő javak fontossága Alacsony

Magas

Faceruza, üvegtartó, Grill felszerelések, lábtörlő, szalmatáska, Egyéb bambusztermék, kötél, Bútorszövet, seprű, szúrófűrész, Szénmonoxid detektor, sásgyékény, betonkocka, tégla, kerti lámpák, fűz, Kényelmi berendezés, hasábtartók, Eresz, csatorna, gyalugép, kötözők, fúrógépek, Kő, komposzt.szem.tár., Bambuszszövet, sövénykerítés, Akác bútor, fűrészgépek, állvány, műa.játék, Zártszelvény, kiegészítők, szigetelő gyapot, kosarak, Rattan, Tűzifa, Bambusz bútor, tűzszerszámok, Balau bútor,

Kertijátékok, cölöpök, oszlopok, Csúszda, Kerítések, Brikett, Nádszövet, faházak,kocsibeállók, padlóburkolatok, Bambuszrúd, Gumipadló, Hinta, Pácok, lazúrok, Bambusz cikkek, Fűz, Ágyásszegély

Bambuszrolók, hajópadló, lambéria, pergola, OSB lap, Apadló, Bambuszlap, Mulcs, Kutyaházak, ketrecek, Függőfotel, függőágy, Nádlemez, virágládák, NOBO, fémkellékek, Bambusz lambéria, Kerámiák,

A beszerzendő javak fontossága (saját elemzés alapján)

III.3.1.2

Második lépés: a beszerzési piac komplexitása

Most, hogy az egyik dimenzió, mégpedig a „Beszerzendő javak fontossága” szerint felosztottuk a mátrixot, következhet a beszerzési piac komplexitási és kockázati elemzésének elvégzése, termékkörökre lebontva. Kockázat alatt ez esetben főként a hozzá nem férhetőség kockázatát értjük, ennek pedig meghatározója elsősorban a beszerzési piacon jelen lévő beszállítók száma, illetve a szállítások várható teljesítési idői. A piaci kockázat vizsgálata is leegyszerűsíthető oly módon, hogy csak a lehetséges beszállítók számát vesszük alapul. Jelen esetben, ha a lehetséges beszállítók száma legalább négy volt, akkor a piac kockázati és komplexitási szintjét alacsonynak, ha pedig ennél kevesebb, akkor magasnak tekintettem. Ennek az elemzésnek a részletes lefolytatását jelen dolgozat terjedelmi okok miatt nem tartalmazza, a kapott táblázatot azonban a következő fejezetpontban bemutatom.

46

III.3.1.3

A Kraljic-mátrix felvázolása

Az előző két pontban elvégzett vizsgálatok során szerzett ismeretek alapján tehát felvázolható a Kraljic-mátrix, mely a fent bemutatott módon vizsgált két tényező által négy csoportra osztja a beszerzendő termékeket, amelyekhez speciális beszerzési stratégiák rendelhetőek. A Nádland Kft által forgalmazott termékkörök besorolása a Kraljic-mátrix alapján a következő táblázat szerint alakul: 2. táblázat

Magas

Szűk keresztmetszetű termékek

Stratégiai termékek

Kerámiák, Bambusz lambéria, NOBO, nádlemez, Kutyaházak, ketrecek, Függőfotel, függőágy, Pergola, Bambusz bútor, Tűzszerszámok, Balau bútor,

Beszerzési

Bambuszrolók, szigetelő gyapot, kosarak,

Kertijátékok, Cölöpök, oszlopok,

Rattan, kiegészítők, komposzt.szem.tár.,

Csúszda, Kerítések, Nádszövet,

Bambuszszövet, sövénykerítés, Akác

Padlóburkolatok, Gumipadló, Hinta,

bútor, műa.játék, kerti lámpák, Kényelmi

Pácok, lazúrok, Ágyásszegély, Fűz

berendezés, hasábtartók, Szénmonoxid

piac

detektor, sásgyékény, Eresz csatorna, kötél,

komplexitása

Bútorszövet, seprű, Faceruza, üvegtartó, Grill felszerelések, lábtörlő, szalmatáska,

Alacsony

Nem kritikus javak

Befolyásolható termékek

Virágládák, Bambuszlap, Mulcs, OSB lap, Hajópadló, lambéria, Tűzifa, Zártszelvény, Gyalugép, Kötözők, Fúrógépek,

Brikett, Bambuszrúd, Bambusz

Fűrészgépek, Állvány, Kő, Betonkocka,

cikkek, Faházak, kocsibeállók,

Tégla, Szúrófűrész, Egyéb bambusztermék, Fémkellékek,

Alacsony

Magas

Beszerzendő javak fontossága Kraljic-mátrix (saját elemzés, forrás: Nádland Kft belső adat; Majoros Pál 1998, p 63.)

47

III.3.2

A Kraljic-mátrix elemzése

A mátrix különböző celláiba kerülő termékekkel kapcsolatban Kraljic javaslatokat fogalmazott meg a kívánatos beszerzési stratégiára vonatkozóan. Ezek alapján összefoglalom röviden az egyes termékcsoportokra vonatkozóan tett javaslatokat a Nádland Kft sajátosságainak figyelembevételével. A fő cél továbbra is a versenyképesség megőrzése, illetve növelése. a. Nem kritikus javak (non-critical items, rutintermékek) Standardizált termékek, beszerzésük nem jár nagy kockázattal, és a vállalat beszerzési költségeinek kis hányadát fordítják erre a csoportra. Ezen termékek beszerzésére a vállalatok általában tranzakció-orientált megoldásokat alkalmaznak. Jellemzően helyi beszállítók igénybevételével, és operatív szinten történik a beszerzés, rövidtávú megállapodások alapján. Legfontosabb szempont a lehető legkisebb ár elérése. Ennek érdekében a beszállítói piac alakulásával kapcsolatos információk folyamatos nyomon követése nagy jelentőséggel bír. Ezen általános jellemzők valóban jól ráillenek az ide sorolt termékekre a Nádland Kft esetében. Némelyik termékkör esetében lehetőség nyílhat nagyobb piaci részesedés megszerzésére (pl. Tűzifa, Fém kellékek), ebben az esetben ezek Befolyásolható termékekké fejleszthetők. b. Szűk keresztmetszetű termékek (bottleneck-items) Azok a termékek, amelyek beszerzése valamilyen okból fakadóan bizonytalan (hiánycikk, kevés beszállító, szabadalom), nem képviselnek nagy hányadot a vállalati beszerzésekből, viszont mégis szükségesek a vállalat zavartalan működéséhez. Ezeknél a termékeknél nagyon fontos a várható szükséglet minél pontosabb előrejelzése, és a beszerzési piac mély ismerete. A kockázatok csökkentésének lehetőségei a raktárkészletek növelése a készletezésről szóló fejezetben leírtak szem előtt tartásával, kapcsolatorientált viszony kiépítése a beszállítóval, helyettesítő termékek, illetve új beszállítók felkutatása. A Nádland Kft esetében ebbe a kategóriába került a legnagyobb számú termékkör, amelynek oka több forrásban is keresendő. Egy részük valóban igen specifikus, és folyamatos beszerzési igényt támasztó termék (pl. NOBO fűtőtestek, Balau bútorok, Sásgyékény, Kutyaház). Ezen termékek esetében valóban szükséges egy szorosabb együttműködő partnerkapcsolat kialakítása a beszállítókkal, és az 48

együttműködés révén akár stratégiai termékekké is fejleszthetők. A csoport másik részét olyan termékkörök képezik melyek belistázása, úgymond ötletszerűen történt, de értékesítésük különböző okok miatt nem érte el a várt eredményt, vagy korábban elérte, de aztán valamilyen ok miatt ez megváltozott. Ezen termékek fejlődése többféleképpen alakulhat: piackutatás elvégzése után vagy kilistázásra kerülnek, vagy pedig ha sikerül alternatív beszállítókat találni, akkor Nem kritikus javakká válhatnak, vagy ha a beszállítóval együttműködve sikerül növelni a piaci részesedést, akkor akár stratégiai termékekké is fejleszthetőek. c. Befolyásolható piaci termékek (leverage items, hatalmi termékek) A vállalat működésében meghatározó jelentőségű termékek, amelyeknek ugyanakkor alacsony a beszerzési kockázata, mivel az inputpiacon nem fenyeget hiány, mert nagyszámú és megbízható szállító áll rendelkezésre. A beszerző alkuereje magas ebben az esetben, és lehetősége nyílik a szállítók versenyeztetésével alacsonyabb árakat elérni, vagy egy-egy beszállítóval való megállapodás útján közös költségcsökkentést elérni mindkét fél számára. d. Stratégiai termékek (strategic items) Ezen termékek megfelelő és megbízható beszerzése kulcsfeladat, mivel magas értékkel bírnak, és elengedhetetlenek a vállalat alapvető tevékenységének végzéséhez. Nádland Kft-nél ennek megfelelő figyelmet is kapnak az itt szereplő termékek. A beszerzési döntéseket központilag hozzák, és a legfőbb cél a hosszú távú, biztonságos ellátás megvalósítása. Ennek érdekében törekszenek a beszállítókkal, akik jellemzően jól bevált hazai, vagy nemzetközi vállalatok, stratégiai együttműködést megvalósítani a kockázatok csökkentése érdekében. Ezen a területen nagy előrelépések vannak jelenleg is

folyamatban,

amelyek

a

szervezet

jövőbeni

fejlődési

irányát

jelentősen

befolyásolhatják. Ennél a termékcsoportnál bír általában igazi jelentőséggel a venni vagy gyártani kérdés is a vállalatok életében, ám a céget jelenleg még nem foglalkoztatja a saját gyártás gondolata.

III.4

A fuvaroztatás szerepe

A dolgozat befejezése előtt a fuvaroztatás kérdésének néhány aspektusáról azért tartom szükségesnek szót ejteni, mivel, ahogy azt a bevezetőben is említettem, a logisztikai költségek lényeges hányadát teszik ki az ezzel kapcsolatos kiadások. Ezért

49

tehát ez a fejezet azt foglalja össze röviden, hogy melyek azok a fő szempontok, amelyeket szükséges szem előtt tartani a fuvarozással kapcsolatos döntések meghozatalakor. Nádland Kft beszerzéseinek gyakorlatilag 100%-a az Európai Unió területéről történik, ami kihatással van a fuvarozással kapcsolatos döntésekre is. Ez a tény szükségtelenné teszi az import és a belföldi fuvarok megkülönböztetését, így azokat ebből a szempontból közösen lehetne tárgyalni, ami mégis különbséget tesz a magyarországi és az eu-s beszerzések között, az a távolság, valamint az egyszerre szállított mennyiségek és ezek költségvonzatai, mivel a két költségösszetevő természetéből adódóan nagyobb távolságra csak nagyobb mennyiségű árut lehet gazdaságosan fuvaroztatni. Ez az adottság a fuvarozási döntések mellett a készletgazdálkodási döntésekre is hatással lesz. III.4.1

Saját fuvareszközök

A Nádland Kft jelenleg is rendelkezik saját fuvareszközökkel, melyek főként az alábbi feladatokat látják el: a. Budapesti és vidéki házhozszállítások, kivitelezések b. Budapesti és pest megyei beszerzések c. Két telephely közötti fuvarok Ezeknek a fuvarfeladatoknak a kombinálásával általában gazdaságossá tehető a járművek kihasználtsága, ám további szolgáltatások nyújtásához külső partnerek igénybevételére van szükség. Ez természetesen önmagában véve nem jelent problémát, viszont, szükséges, hogy megvizsgáljuk, hogy van-e olyan alternatív megoldás, ami a jelenlegi gyakorlatnál nagyobb versenyképesség elérésével kecsegtet, vagyis a kérdés az, hogy milyen megoldás lehet a cég számára a leghasznosabb a fuvarozás és az ahhoz kapcsolódó logisztikai folyamatok levezénylésében. III.4.2

A paritásválasztás

A fent említett tényezők, valamint az, hogy a fuvarok lebonyolítása méretgazdaságossági, valamint technikai okok miatt jelenleg szinte kizárólag közúti fuvareszközökkel történik, tulajdonképpen két alternatívát hagy a paritásválasztáskor felmerülő kérdéseket illetően. Szóba jöhet ugyan még távol-keleti reláció is, ám, mivel 50

itt is vámmentes termékekről van szó, a helyzeten nem sokban változtat. Vám szempontból nem lesz különbség, tehát az EXW és FCA eladó telephelye, valamint a DDU és DDP klauzulák között, a további multimodális klauzulák közül a DAF a fuvarozási mód miatt nem jöhet számításba, a CPT, CIP klauzulák alkalmazása pedig a szállítmányok jellege, és a telephelyek földrajzi elhelyezkedése miatt nem indokolt. Így tehát a paritásválasztás kérdése a távoli (hosszú), illetve a közeli (rövid) paritáspont közötti választásra korlátozódik. Általában véve elmondható, hogy ha a vevő abban a helyzetben van, hogy saját logisztikai menedzsmentjén vagy esetleg a bekapcsolt szolgáltatókon keresztül a logisztikai folyamat lebonyolítását kedvező minőségben és költségszinten tudja megvalósítani, akkor mindenképpen célszerű mind exportban, mind pedig importban a távoli paritáspontot jelentő adásvételi klauzulában megállapodni, mert így az egész folyamatot a kezében tarthatja. Ugyanakkor a szerződést megelőző tárgyalások során fontos megvizsgálni, hogy az eladó milyen ajánlatot tud tenni a szállítás minőségével kapcsolatban, mert azonos termékár mellett a jobb minőségű és kedvezőbb árfekvésű logisztikai szolgáltatási ajánlat, azaz a termékminőség mellett megjelenő szolgáltatási minőség, döntő lehet a vevő választásában. (Halászné 1998) Elméletileg igaz, hogy a távoli paritáspont mellett eladva, vagy beszerezve az árut a vállalatoknak nagyobb ráhatásuk lehet a szolgáltatás minőségére és a költségek alakulására, a gyakorlatban azonban az európai fejlett gazdaságokban a cégek jó része hajlik arra, hogy mégse távoli paritáson adjon el, illetve vásároljon. (Halászné 1998, 184) A nemzetközi tapasztalatok szerint a vállalatok több mint 70%-a választja szívesebben a közeli paritáspontokat, míg csupán a maradék közel 30% törekszik a nemzetközi fuvarozás kontrollálójává válni hosszú paritású szerződések kötésével. Ez a tény elsőre ellentmondásosnak tűnhet, hiszen a korunk könyörtelen árversenyében ki ne akarna a költségei kontrollálójává válni? A jelenlegi helyzet fennállását az indokolja mégis, hogy kevés vállalat rendelkezik olyan lehetőségekkel a logisztika területén, amelyek lehetővé tennék a jó minőségű, ugyanakkor gazdaságos szolgáltatás nyújtását, így a legtöbb cég számára, amely ily módon feladja a fuvarozás lebonyolításának lehetőségét, a partnerek által nyújtott rögzített feltételekből adódóan mégis kiszámíthatóbbá, és nem utolsó sorban kedvezőbbé válnak a logisztikai költségek. A Nádland Kft gyakorlatában mindkét eset előfordul, vagyis mind a közeli, mind pedig a távoli paritáspontban történő megállapodás, ám ennek a kérdésnek az eldöntése 51

mindeddig leginkább a beszállítók által kínált feltételek alapján történt. Mindazonáltal a beszállítók által tett ajánlatokhoz való viszonyulásból az derül ki, hogy ahol csak lehet, a cég szívesebben választja a közeli paritáspontok alkalmazását. Ez a tulajdonképpen azt jelenti, hogy jelenleg, amelyik beszállító általános gyakorlata szerint garantált DDU árat tud adni, attól rövid paritáson vásárol a cég, amelyik ellenben ezt nem vállalja, attól a Nádland kénytelen saját maga fuvaroztatni, így tehát mindenképpen szüksége van arra, hogy valamekkora mértékben részt vállaljon a beszerzéssel kapcsolatos fuvarfeladatok ellátásából, nem is beszélve az értékesítésről. Ez a fajta viselkedés leginkább a cég fuvarozó vállalatokkal szembeni alkuerejéből adódik, aminek alakításáról még szó lesz a fejezet további részeiben. Megvizsgálni, hogy a fuvarfeladatok szervezéséből való részvállalás milyen módon történjék, illetve, hogy érdemes-e a fuvarozás fölötti nagyobb kontroll kialakítására törekedni, vagy pedig még inkább igyekezni kell azt a partnerek hatáskörébe áthelyezni. III.4.3

Stratégiai döntések a fuvarozással kapcsolatban

A fuvarozási szolgáltatással kapcsolatban felmerül a kérdés, hogy vajon kezelhető-e olyan módon a partnerekkel kapcsolatos stratégiai döntések meghozatala, mint, ahogyan azt láthattuk a Kraljic-mátrix esetében? A szolgáltatások általában véve komplexitásuk és heterogén természetük miatt sajátos kihívásokat állítanak a beszerzők elé. (Ulkuniemi 2003) A jelentős iparági tradíció és az általánosan elfogadott gyakorlatok alkalmazása miatt azonban a különböző fuvarozási szolgáltatások eléggé jól összehasonlíthatók egymással. Ezen túlmenően a beszerzési költségeken belüli aránya ugyanúgy mérhető, mint bármely más termékeké, hasonlóképpen a beszerzési piac komplexitása is. Sőt még a „Venni vagy gyártani” kérdés is értelmezhető, más termékekhez hasonlóan, olyan módon, hogy a szolgáltatást külső partnerektől vásároljuk-e, vagy pedig saját alrendszert építsünk ki a feladat ellátására. Ha megvizsgáljuk az első szempont szerint, vagyis a beszerzési költségeken belüli részarányát tekintve, akkor beleszámítva a partnerek által szervezett fuvarokat is, becslésem szerint kb. nettó 22 000 000 Forintos összeget kapunk a vizsgált másfél éves időszakra. Ez a szám meglehetősen erős pozícióba helyezi a fuvarozást a termékekhez viszonyítva a beszerzési költségeken belüli arányt tekintve. Ebből a külföldről származó szállítmányok fuvarköltsége mintegy 18 500 000 Ft volt, a belföldi beszerzésekre és 52

kiszállításokra jutó költség pedig hozzávetőleg 3 500 000 Ft (belső nyilvántartás alapján, 2007). Ami pedig a beszerzési piac kockázatát illeti, az a számos rendelkezésre álló szolgáltató miatt mindenképp alacsonynak tekinthető. Tehát a Kraljic-mátrix analógiájára elvégzett elemzés alapján a fuvarozás a „Befolyásolható termékek” kategóriájába esne. Az erre a csoportra irányadó beszerzési stratégiával kapcsolatban korábban azt állapítottuk meg, hogy „a beszerző alkuereje magas ebben az esetben, és lehetősége nyílik a szállítók versenyeztetésével alacsonyabb árakat elérni, vagy egy-egy beszállítóval való megállapodás útján közös költségcsökkentést elérni mindkét fél számára.” Ezek után nézzük meg a felmerülő lehetőségeket, azok előnyeit és hátrányait, illetve, hogy ezek mennyiben felelnek meg egy „Befolyásolható termék” által támasztott követelményeknek! III.4.3.1

Meglévő, saját fuvareszközök kombinálása fuvarozó illetve szállítmányozó partnereknek adott ad hoc (eseti) megbízásokkal

Ez a gyakorlat tulajdonképpen a jelenlegi helyzetnek felel meg. Már az előzőekben szó volt róla, hogy a saját fuvareszközök csupán korlátozott mértékben kerülnek felhasználásra beszerzések lebonyolítására. Ilyen esetekben (budapesti és pest megyei beszerzések) azonban legtöbbször egy kiszállítással kapcsolják össze a beszerzési fuvart, ami ilyen módon nagyon gazdaságosan lebonyolítható, ami az útvonalból adódó költségeket illeti. A probléma viszont ezzel a gyakorlattal kapcsolatban kétirányú. Egyrészt a beszerzés időzítésével meg kell várni, amíg az adott irányba fuvarozási igény merül fel. Ezáltal bizonytalanná válnak az átfutási idők, és ha nem sikerül fuvart szerezni az adott irányba, akkor megnövekszik a beszerzés költsége, vagy pedig kitolódik a teljesítés ideje, ami a vevői elégedettség csökkenéséhez vezet. Emellett kisebb gond ugyan, de mégis felmerül a ki- és beszállított rakományok eltérő mérete (ha pl. a beszerzett áru csak egy 3,5 t kapacitású járművel hozható el, akkor a kiszállítandó áru mennyiségétől függetlenül minimum 3,5 t kapacitású járművet kell igénybe venni). Ami a külső partnerek igénybevételét illeti, a cég számos fuvarozó, illetve szállítmányozó vállalattal áll különböző mélységű kapcsolatban. Ennek a szerteágazó kapcsolatrendszernek az előnye az, hogy szinte mindegyik partner esetében van egy-egy 53

olyan szakterület, amiben a többieknél előnyösebb szolgáltatást tud nyújtani. Ennek a következményeként kialakult a cégen belül egy sajátos gyakorlat arra vonatkozóan, hogy milyen fuvarfeladatok esetén mi a prioritás az egyes partnerek között. További előnye ennek a helyzetnek, hogy az aktuális fuvarpiaci helyzettől függően mindig ki lehet választani a szolgáltatók közül az éppen legkedvezőbb ajánlatot kínálót. Ennek a gyakorlatnak a hátránya az, hogy mivel szétaprózódnak a megbízások a különböző partnerek között, ezért a rendszeres megbízásokból és a nagyobb lekötött kapacitásokból adódó kedvezményeket csak korlátozott mértékben tudja a cég kihasználni. III.4.3.2

Stratégiai együttműködés kialakítása kevés, vagy egyetlen szállítmányozóval vagy logisztikai szolgáltatóval

Ez a lehetőség egyike a Kraljic által is javasoltaknak. Stratégiai együttműködés kialakítása esetén a versenyképesség növelésének lehetőségét tehát a kooperáció által nyújtott kölcsönös előnyök jelentik. A stratégiai szövetség megvalósításához vezető köztes lépés a fuvarozók számának csökkentése. A szolgáltatók számának lecsökkentésével ugyanis a megbízó vállalat növeli egy adott fuvarozónak adott megbízásainak volumenét, és ez által nagyobb mértékben járul hozzá annak összbevételéhez is. Így tehát ha a beszerző vállalat korlátozza az igénybe vett fuvarozók számát, egyre fontosabbá válik a vele való kapcsolat az egyes szolgáltatók számára, sőt egyre inkább függeni fognak az ő megbízásaitól, és emiatt egyre inkább hajlandóak lesznek a számára előnyösebb megállapodások megkötésére. Ezzel párhuzamosan a megbízó is egyre inkább fog függeni a partnereitől, hiszen azok így már egyenként nagyobb részt vállalnak a fuvarfeladatainak a lebonyolításából. Ez a kölcsönös függés vezet el a stratégiai szövetség létrejöttéhez. Ebben a fajta együttműködésben már nem csupán a fuvarköltségek csökkenthetők, hanem a fejlett munkakapcsolatok révén más logisztikai költségek is, mint például az információáramlás, a készletgazdálkodás, vagy a raktározás költségei. (Coyle, Langley, Bardi, 1992, p.306.) Az előbbi gondolatmenetből két, egymással összefüggésben álló következtetést tudunk levonni. Az első az, hogy az ehhez hasonló együttműködéseknek a kiépítése, és ezzel párhuzamosan a bekapcsolt szolgáltatók számának a csökkenése, nem egyik napról a másikra történik, hanem egy folyamat eredményeként jön létre, amelynek elindítója egy szemléletváltás végrehajtása a fuvaroztatáshoz való viszonyulásban. A 54

másik következtetés az, hogy ez a kölcsönös függőség, és együttműködésre való hajlam összefüggésben áll a partnerek alkuerejével. Vagyis ennek a folyamatnak az eredményes lezajlásához nem csak a szolgáltatók számának lecsökkentése, hanem az összes fuvarozási feladat növekedése is hozzá kell, hogy járuljon, mert a vállalat ezáltal tud olyan pozícióba kerülni, hogy már a nagyobb fuvarozó, illetve szállítmányozó cégek számára is kiemelkedő fontosságú legyen a megbízóval való kapcsolat. Másképpen fogalmazva ez azt jelenti, hogy az a kívánatos, hogy a megbízó az általa igénybe vett szolgáltatók mindegyikénél a partnerek azon 20%-ába tartozzon, akik az összforgalmuk 80%-át hozzák. III.4.3.3

Saját logisztika fejlesztése a járműpark bővítésével

Ez a megoldás kínálja a lehető legnagyobb ellenőrzési lehetőséget a fuvarköltségek felett, ugyanakkor ez nem feltétlenül jelenti a leggazdaságosabb megoldást is egyúttal. Ennek eldöntéséhez ugyanazokat a szempontokat szükséges mindenképpen számba venni, amelyek általában a „venni vagy gyártani” döntéseknél felmerülnek. A „gyártani” döntés, vagyis a fuvarfeladatok saját eszközökkel történő ellátása nagyon jelentős szervezeti fejlesztést igényel, egyrészt a tárgyi eszköz beruházás miatt, másrészt humán erőforrás szempontjából, harmadrészt pedig a szükséges infrastruktúra létrehozása kapcsán. Tehát úgy tűnik, hogy mindenképpen méretgazdaságossági megfontolások lesznek az ezzel kapcsolatos döntés alapjai, vagyis, hogy az egyes fuvaroknál elért költségmegtakarítások összértéke eléri-e azt a szintet, ami mellett a beruházás belátható időn belül megtérül. Ebből az következik, hogy a vállalat méretnövekedése nyitja meg az ajtót a logisztikai rendszer ilyen irányú fejlesztése előtt. A Nádland Kft 2008-tól egy piacvezető faipari vállalat országos viszonteladói hálózatának az ellátására szerződött, ami a belföldi fuvarfeladatok jelentős növekedését vonja maga után. Ennek a feladatnak az ellátásában nagyon fontos lesz a költségek kontrollálása, hiszen fix árakon vállalják a termékek kiszállítását. Fontos dolog szem előtt tartani, hogy a saját szervezeten belül megvalósított fuvarozási szolgáltatásban nehezen érhető el az a színvonal, amit a specializált vállalatok hosszú évek tapasztalatai alapján szereztek. További előnyük a saját szervezettel szemben az, hogy kizárólag erre szakosodtak, ezért feltehetően már csak méretgazdaságossági okok miatt is alacsonyabb költségszinttel, és ami még lényeges, 55

rugalmasabb kiszolgálással tudnak dolgozni. Mindazonáltal ezek a tulajdonságok a saját szervezeten belül is kifejleszthetők, amennyiben tudatos stratégiát alakítanak ki a saját infrastruktúra fokozatos bővítésére. III.4.3.4 Manapság

Fuvarfeladatok áthárítása a partnerekre

csak

azok

a

meglehetősen

nagy

alkuerővel

bíró,

főként

multinacionális vállalatok tudják teljes mértékben megvalósítani ezt a fajta stratégiát, akik szeretnék a szervezetüket ezen a téren karcsúsítani, és nem kívánnak külön részleget fenntartani a fuvarfeladatok ellátására. Ezek a cégek szigorú feltételeket szabnak a beszállítóvá váláshoz, és ebben a feltételrendszerben fontos szerep jut a logisztikai szolgáltatás minőségének is. Ha egy vállalat nem tudja vállalni ezen a téren az elvárt követelményeket, akkor eleve kizárja magát a potenciális beszállítók köréből. Mivel a Nádland Kft jelenleg még nem rendelkezik ilyesfajta beszállítói követelményrendszer felállításához megfelelő alkuerővel, ezért nem megoldható az összes fuvarfeladat áthárítása a partnerekre. Viszont ahol erre lehetőség van, ott érdemes megfontolni, hiszen jelentős megtakarítások érhetők el, ha egy olyan beszállító partnertől vásárolunk, aki a jó fuvarozói kapcsolati révén kedvezőbb feltételekkel tudja hozzánk eljuttatni az áruját.

III.3.2 A fuvarozással kapcsolatos javaslatok összefoglalása A dolgozat előző részei alapján látható, hogy a logisztikai költségeknek igen nagy részét teszik ki a fuvarozással kapcsolatos kiadások, valamint, hogy mivel kereskedelmi vállalatról van szó, ezért gyakorlatilag valamennyi áruféleség hozzáadott értékében megjelenik a fuvarozási szolgáltatás díja. A fejezet elején mindazonáltal ennek némileg ellentmondva azt a megállapítást tettem a nemzetközi tapasztalatokra hivatkozva, hogy a cégeknek csupán mintegy 30%-a törekszik arra, hogy a saját kezébe véve a fuvarozással és szállítmányozással kapcsolatos feladatok megszervezését, ezeknek a költségeknek az alakulásával kapcsolatban közvetlen ellenőrzési lehetőségre tegyen szert. Az előzőekből az is kiderült, hogy a fuvarozással kapcsolatos különböző stratégiák megválasztása számost tényezőtől függ. Az is látható volt, hogy amelyik stratégia kedvez bizonyos fuvarfeladatok ellátásának, az nem alkalmazható más

56

esetekben. Mindenek előtt ezek alapján tehát azt állapíthatjuk meg, hogy a különböző fuvarfeladatokat nem tekinthetjük azonos terméknek a beszerzés szempontjából, valamint, hogy a Kraljic-mátrix által kínált, a termékek esetében jól használható beszerzési stratégiák alkalmazásával szemben egy jóval komplexebb feladatot jelent a szolgáltatások, és köztük a fuvarozás beszerzésével kapcsolatos döntések megalapozása.

57

IV. Konklúzió

Ebben az utolsó fejezetben szeretném összefoglalni a dolgozat elkészítése során szerzett tapasztalataimat, valamint rámutatni annak korlátaira, és szemléltetni annak esetleges továbbfejlesztésének lehetséges irányait.

IV.1

A tanulmány következtetéseinek összefoglalása

Ennek a tanulmánynak a célja az volt, hogy egy átfogó képet adjon azokról a kérdésekről, amelyekkel a Nádland Kft a beszerzési és készletgazdálkodási döntései kapcsán

szembesül,

és,

hogy

egyfajta

gondolatébresztőként

szolgáljon

arra

vonatkozóan, hogy a fiatal szervezet előtt milyen lehetőségek állnak ezek megválaszolására. Azt láthattuk, hogy a cég a vállalati életciklus modell „gyerünkgyerünk” korszakára jellemző kihívásokkal áll szemben, amelyek helyes megoldása előreviheti azt egy érettebb fejlődési szakaszba. Ami a készletgazdálkodást illeti, a fejlesztésnek három kulcsfontosságú pontját lehet kiemelni, amelyek a versenyképesség megőrzéséhez leginkább szükségesek általánosságban véve. Az egyik ilyen az áruazonosító rendszer, melyre a vonalkód technika bevezetése kínálkozik legmegfelelőbb megoldásnak. Ennek előnyei a készletek bevételezésében, nyilvántartásában és az értékesítésben is jelentősek. A másik terület a készlet-nyilvántartási rendszer. Ezzel kapcsolatban fontos a humán jellegű hibaforrások kiküszöbölése, valamint a telephelyek közötti összeköttetés megvalósítása, valamint egy fejlettebb szoftver bevezetése, amely alkalmas optimalizálási feladatok ellátására is. A harmadik pedig a raktárrendszer korszerűsítése, ami a megnövekvő forgalomhoz szükséges kapacitást fogja biztosítani, hatékonyabbá teszi a készletnyilvántartást, segíti az áruk minőségi romlásának az elkerülését, valamint az értékesítési tevékenységet is. Mindemellett azt is megállapítottuk, hogy e területeken a változtatások megkezdése előtt lényeges felvázolni, egy olyan, elérendő állapotot, ahová a szervezet el szeretne jutni a fejlesztések során. Ennek az állapotnak a meghatározására a nemzetközi tapasztalat alapján leginkább a benchmarking ígérkezik megfelelő eljárásnak. A beszerzési folyamatok vizsgálata kapcsán a beszállítói kapcsolatok és a termékek fontosságának aránya került a középpontba. Ehhez a vizsgálathoz a Kraljic58

mátrix adta a kiindulási pontot. Ebből az derült ki, hogy minden termékcsoporthoz fontos a megfelelő beszerzési stratégia kiválasztása, és hogy a belső valamint külső tényezők változásai miatt fontos ezeknek folyamatos felülvizsgálata, annak érdekében, hogy ne jöjjenek létre hangsúlyeltolódások a beszállítói kapcsolatok vonatkozásában. A vizsgálat utolsó része a fuvarozás kérdésével foglalkozott, abból a szemszögből, hogy milyen stratégia a követendő a fuvarozó illetve szállítmányozó partnerekhez való viszonyulásban. A nemzetközi tapasztalat azt mutatja, hogy a vállalatok nagy része szívesebben hárítja át a fuvaroztatással kapcsolatos teendőket üzletfeleire, ezáltal lemondva az ezzel kapcsolatos költségek feletti kontroll lehetőségéről. Ha egy cég mégis úgy döntene, hogy magára vállalja ezt a feladatot, az két módon történhet meg. Saját eszközpark kialakításával, vagy pedig külső partnerek igénybevételével, amelyek számát fokozatosan csökkentve eljuthat a stratégiai együttműködésre. Akármelyik megoldásról is legyen szó, egy fiatal vállalat esetében a fokozatos megvalósítás lehetősége áll csak fenn, amely a szervezet növekedésével egyre kifizetődőbbé válik, és gazdaságosabb, valamint magasabb színvonalú szolgáltatást eredményez, ami szintén versenyképességi tényező.

IV.2

Jelen kutatás korlátai

A dolgozatban közölt adatok, mutatószámok valamint tendenciák pontosságát, megbízhatóságát korlátozzák a rendelkezésre álló információk hiányosságai. Ezek a hiányosságok főként két összetevőből adódnak. Az egyik az, hogy mivel az elektronikus nyilvántartó rendszer bevezetésére csupán mintegy két évvel ezelőtt került sor, ezért korábbi évekre visszanyúlóan nem áll rendelkezésre minden olyan adat, ami alapján a trendeket megközelítőleg pontosan be lehet határolni, így több számot csak becslés alapján lehetett megállapítani. A másik terület, ahol az információ torzulhat, szintén az elektronikus nyilvántartással áll összefüggésben, mégpedig, hogy annak bevezetése változásokat hozott a különböző számítások módszertanában, sőt annak bevezetése óta is sor került módszertani változtatásokra, emiatt az azonos megnevezés alatt megjelenő számok mögött is lehetnek eltérő adatok. A dolgozat további korlátai közé tartozik, hogy a vizsgálódás csupán a szervezet belső életére, valamint a külső környezetét illetően csak a vertikális kapcsolataira koncentrál. Ennek kibővítéséről a horizontális kapcsolatokra, vagyis a hazai piacon jelenlévő versenytársakhoz való viszonyulás, valamint nemzetközi piaci szereplők 59

vizsgálatára, a következő fejezetben, dolgozat továbbfejlesztésének lehetőségei között lesz még szó.

IV.3

A dolgozat továbbfejlesztésének lehetőségei

A bevezetésben említettem, hogy a dolgozat témájának megválasztására az az állítás adta az egyik fő indokot hogy a magyarországi kis- és középvállalkozások versenyképessége, valamint jövedelmezősége elmarad a nyugat-európai színvonaltól. Ebben a dolgozatban a vállalat készletgazdálkodásával és beszerzésével kapcsolatos kérdésekre, a rendelkezésre álló szakirodalom, illetve az általánosan elterjedt módszerek alapján kerestem a választ. Azonban ugyanennek a kérdésnek a vizsgálatára vonatkozóan két további érdekes, izgalmas, és sokkal elmélyültebb kutatást igénylő tanulmány lehetősége merül fel. Ezek közül az első az ugyanebben a szektorban működő, más országbeli vállalatok tevékenységének összehasonlítása a hazai cégekkel, ezen belül is annak vizsgálata, hogy melyek azok a lényeges versenyképességi kritériumok, amelyekben felülhaladják a hazai kertészeti cégeket. Ezek alapján pedig azoknak a lehetőségeknek a feltárása, amelyek a magyar vállalkozások számára potenciális esélyt teremtenek nemzetközi versenyelőnyök megszerzésére. A másik tanulmány, akár az előzőhöz is kapcsolódóan a legjobb nemzetközi és hazai gyakorlatok kutatása a benchmarking módszerével, és ezek gyakorlatba ültetésének lehetőségei, valamint akadályai egy olyan kisvállalat életében, mint például a Nádland Kft. A benchmarking módszerével elvégzett vizsgálat eredményeképpen felvázolt kívánatos állapot, és a vállalat jelenlegi helyzetének különbségéből adódó problémák megoldásának megvalósításához kapcsolódóan egy BPR (Business Process Reengineering, vagyis a Vállalati Folyamatok Újraszervezése) projekt megtervezésére is lenne lehetőség.

60

Függelék 1. függelék

A termékek beszerzési értéke 2006.04.01-2007.09.30-ig sorsz.

Üzletag

Csoport

Fajta

1 Kertészeti termékek

Kerti bútorok

Kerti játékok

2 Kertészeti termékek

Kertépítő elemek

Cölöpök, oszlopok

3 Kertészeti termékek

Kerti bútorok

4 Kertészeti termékek

SumOfdarab

SumOfösszeg

%

10099

35 5 56 572 Ft

20,4160%

45443,179

25 6 87 366 Ft

14,7492%

Csúszda

2609

25 2 42 764 Ft

14,4940%

Kertépítő elemek

Kerítések

7668

11 6 75 100 Ft

6,7036%

5 Fűtés, tüzelés

Tüzelőanyag

Brikett

48484

9 1 82 938 Ft

5,2727%

6 Kertészeti termékek

Nád és bambusz

Nádszövet

5472

8 7 74 361 Ft

5,0381%

7 Kertészeti termékek

Kertépítő elemek

Faházak, kocsibeállók

111

8 4 68 495 Ft

4,8625%

8 Kertészeti termékek

Kertépítő elemek

Padlóburkolatok

13259

7 1 16 208 Ft

4,0860%

9 Kertészeti termékek

Nád és bambusz

Bambuszrúd

16299,2

5 6 68 263 Ft

3,2546%

10 Kertészeti termékek

Kertépítő elemek

Gumipadló

7833

5 4 97 442 Ft

3,1565%

11 Kertészeti termékek

Kerti bútorok

Hinta

9325

4 4 81 991 Ft

2,5735%

12 Barkács építőanyag

Festékek

Pácok, lazúrok

1613

3 0 55 010 Ft

1,7541%

13 Barkács építőanyag

Bambusz termékek

Bambusz cikkek

1170

2 9 04 315 Ft

1,6676%

14 Lakberendezés

Egyéb kiegészítő

Fűz

1751

2 1 49 585 Ft

1,2497%

15 Kertészeti termékek

Kertépítő elemek

Ágyásszegély

5083

1 8 56 039 Ft

1,0657%

16 Kertészeti termékek

Egyéb kerti termékek

Kerámiák

509

1 6 60 850 Ft

0,9536%

17 Barkács építőanyag

Lambéria

Bambusz lambéria

248

1 2 89 430 Ft

0,7404%

18 Kertészeti termékek

Kertépítő elemek

Fémkellékek

15018

1 2 18 615 Ft

0,6997%

19 Fűtés, tüzelés

Elektromos fűtés

NOBO

84

1 0 09 050 Ft

0,5794%

20 Kertészeti termékek

Kertépítő elemek

Virágládák

219

1 0 04 982 Ft

0,5770%

21 Kertészeti termékek

Nád és bambusz

Nádlemez

774

7 26 580 Ft

0,4172%

22 Kertészeti termékek

Kerti bútorok

Függőfotel, függőágy

93

7 02 684 Ft

0,4035%

23 Kertészeti termékek

Egyéb kerti termékek

Kutyaházak, ketrecek

112

6 17 069 Ft

0,3543%

24 Kertészeti termékek

Egyéb kerti termékek

Mulcs

1446

6 11 240 Ft

0,3510%

25 Kertészeti termékek

Nád és bambusz

Bambuszlap

360

5 50 150 Ft

0,3159%

26 Barkács építőanyag

Építő elemek

OSB lap, A-padló

881,5

5 38 432 Ft

0,3092%

27 Kertészeti termékek

Kertépítő elemek

Pergola

183

5 04 217 Ft

0,2895%

28 Kertészeti termékek

Kertépítő elemek

Hajópadló, lambéria

434,3

4 98 377 Ft

0,2862%

29 Kertészeti termékek

Nád és bambusz

Bambuszrolók

493

4 90 716 Ft

0,2818%

30 Kertészeti termékek

Kerti bútorok

Balau bútor

46

4 55 873 Ft

0,2618%

31 Fűtés, tüzelés

Kandalló kiegészítők

Tűzszerszámok

47

4 22 189 Ft

0,2424%

32 Kertészeti termékek

Kerti bútorok

Bambusz bútor

53

4 15 419 Ft

0,2385%

61

33 Fűtés, tüzelés

Tüzelőanyag

Tűzifa

462,25

3 45 189 Ft

0,1982%

34 Kertészeti termékek

Nád és bambusz

Rattan

267

3 27 217 Ft

0,1879%

35 Kertészeti termékek

Egyéb kerti termékek

Kosarak

283

3 25 650 Ft

0,1870%

36 Barkács építőanyag

Építő elemek

Szigetelő gyapot

86

2 64 960 Ft

0,1521%

37 Kertészeti termékek

Kertépítő elemek

Kiegészítők

167

2 51 482 Ft

0,1444%

38 Barkács építőanyag

Építő elemek

Zártszelvény

101

2 44 687 Ft

0,1405%

39 Kertészeti termékek

Kerti bútorok

Műa.játék

113

2 29 864 Ft

0,1320%

40 Barkács építőanyag

Gépek

Fűrészgépek, állvány

7

2 28 380 Ft

0,1311%

41 Kertészeti termékek

Kerti bútorok

Akác bútor

2

1 90 000 Ft

0,1091%

42 Kertészeti termékek

Kertépítő elemek

Sövénykerítés

24

1 73 218 Ft

0,0995%

43 Kertészeti termékek

Nád és bambusz

Bambuszszövet

104

1 71 878 Ft

0,0987%

44 Kertészeti termékek

Kertépítő elemek

Komposzt.szem.tár.

106

1 68 159 Ft

0,0966%

45 Kertészeti termékek

Egyéb kerti termékek

Kő

322

1 34 125 Ft

0,0770%

46 Barkács építőanyag

Gépek

Fúrógépek

10

1 21 200 Ft

0,0696%

47 Kertészeti termékek

Egyéb kerti termékek

Kötözők

488

1 18 601 Ft

0,0681%

48 Barkács építőanyag

Gépek

Gyalugép

2

1 18 333 Ft

0,0679%

49 Barkács építőanyag

Építő elemek

Eresz, csatorna

129

1 04 210 Ft

0,0598%

50 Fűtés, tüzelés

Kandalló kiegészítők

Hasábtartók

9

99 766 Ft

0,0573%

51 Lakberendezés

Rattan bútor

Kényelmi berendezés

6

98 300 Ft

0,0564%

52 Kertészeti termékek

Kertépítő elemek

Kerti lámpák

116

91 400 Ft

0,0525%

53 Barkács építőanyag

Építő elemek

Betonkocka, tégla

370

70 720 Ft

0,0406%

54 Barkács építőanyag

Gyékény

Sásgyékény

52

52 097 Ft

0,0299%

55 Fűtés, tüzelés

Elektromos fűtés

Szénmonoxid detektor

10

44 000 Ft

0,0253%

56 Barkács építőanyag

Gépek

Szúrófűrész

7

33 640 Ft

0,0193%

57 Kertészeti termékek

Egyéb kerti termékek

Seprű

100

31 000 Ft

0,0178%

58 Kertészeti termékek

Nád és bambusz

Bútorszövet

15

25 000 Ft

0,0144%

59 Kertészeti termékek

Egyéb kerti termékek

Kötél

299

20 033 Ft

0,0115%

60 Lakberendezés

Egyéb kiegészítő

Egyéb bambusztermék

5

15 546 Ft

0,0089%

61 Lakberendezés

Egyéb kiegészítő

Lábtörlő, szalmatáska

25

12 450 Ft

0,0071%

62 Kertészeti termékek

Egyéb kerti termékek

Grill felszerelések

23

10 607 Ft

0,0061%

63 Lakberendezés

Egyéb kiegészítő

Üvegtartó

2

4 608 Ft

0,0026%

64 Lakberendezés

Egyéb kiegészítő

Faceruza

30

2 000 Ft

0,0011%

TOTAL

174 160 642,12 Ft

(saját elemzés; forrás: Nádland Kft készletnyilvántartás)

62

100%

2. függelék A cég tevékenységi körei Nádland Kft.

Kertészeti termékek

Nád és bambusz

Lakberendezési termékek

Barkács, építőanyag

Gyártás, kivitelezés

Fűtés, tüzelés

Szolgáltatás

Nád (rattan)

Építő elemek

Nádtetőfedés

Tüzelőanyagok

Gépi földmunka

Bambusz

Burkoló anyagok

Bambuszburkolás

Elektromos fűtés

Kerítéselemek festése

Kertépítő elemek

Fűz

Dekoráció

Kerítések

Begyújtók

Termőföld, murva, homok

Egyéb kerti termékek

Egyéb kiegészítők

Egyéb

Kőburkolás

Tűzszerszámok

Kerti bútorok

Kerti építmények

(forrás: Nádland Kft, belső adat)

63

Felhasznált irodalom Könyvek 1.

Chikán Attila: Készletezési modellek (1983), Közgazdasági és Jogi könyvkiadó, Bp.,

2.

Chikán Attila – Czakó Erzsébet – Zoltayné Paprika Zita (2002): Vállalati

versenyképesség

a

globalizálódó

magyar

gazdaságban.

Akadémiai Kiadó, Budapest szerk. 3.

C.

D.

J.

Waters

(1992):

Inventory

control

and

management.(Készletszabályozás és -menedzsment) John Wiley Ltd. 4.

Peter Baily-David Farmer (1994): Beszerzés. Stratégia és menedzsment Műszaki Könyvkiadó, Budapest

5.

D. Bowesox, D. Closs (1996): Logistical Management (Logisztikai menedzsment) McGraw-Hill (Singapore)

6.

Ichak Adizes (1988): Corporate Lifecycles: how and why corporations grow and die and what to do about it (Vállalati életciklusok: hogyan, és miért

növekednek

és

halnak

meg

a

vállalatok,

és

hogyan

befolyásolhatjuk ezt), Prentice Hall pp. 34-45 7.

J. Coyle, E. Bardi, J. Langley (1992): The Management of business logistics (Az üzleti logisztika menedzsmentje) West Publishing Company

8.

Koltay Tamás: Termelésmenedzsment, 2006 (Typotex, Bp.)

9.

Kraljic P (1982) Purchasing Must Become Supply Management. Harvard Business Review Sept/Oct pp. 109-117.

10.

Majoros Pál (1998): Iparvállalatok beszerzésgazdaságtana, Műszaki Könyvkiadó

11.

Szegedi Zoltán-Prezenszki József (2003): Logisztika Menedzsment, Kossuth Kiadó

12.

Román Zoltán (2005): A kis- és középvállalatok és a vállalkozásstatisztika helyzete. = Gazdaság és Statisztika 2. pp. 36-53

64

Internetes hivatkozások 1.

Dr. Derek Ford (2005): Reducing the Cost of Operating: Better purchasing techniques, (A Működési Költségek Csökkentése: Jobb beszerzési technikák) European Airlines Association ConferenceGothenburg (www.eraa.org/intranet/documents/43/495/051012BetterPurchsingTechn iques.pdf 2007.09.25. 10:00)

2.

Kádárné Horváth Ágnes: Vállalati növekedés (2006) = e-tudomány 2006/3. szám, p. 14 (http://www.etudomany.hu/etudomany/web/uploaded_files/20060303.pdf 2007.11.30. 10:20)

3.

Logistics Today Staff: Explosive Growth For Logistics Costs 6/26/2006 (http://www.logisticstoday.com/displayStory.asp?sNO=8004, 2007.11.10. 11:10)

4.

Malhotra, Yogesh. "Business Process Redesign: An Overview," (Üzleti Folyamatok Újratervezése: Áttekintés) IEEE Engineering Management Review,

vol.

26,

no.

3,

Fall

1998.

(URL:

http://www.kmbook.com/bpr.htm) 5.

Némethné Gál Andrea (2006): Statisztikai módszerek alkalmazásának lehetőségei

a

kis-

és

középvállalkozások

versenyképességének

elemzésében (www.sze.hu/etk/_konferencia/publikacio/Net/eloadas_nemethne_gal_an drea.doc, 2007.09.12. 13:24) 6.

Pauliina Ulkuniemi (2003): Purchasing software components at the dawn of market (Beszerzési szoftverek komponensei a piac hajnalán), Department of Marketing, University of Oulu. OULUN YLIOPISTO, OULU, doktori disszertáció (http://herkules.oulu.fi/isbn9514272188/isbn9514272188.pdf, 2007.10.24. 17:30.)

65