BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Nappali tagozat Logisztika szakirány
A KAMIONOK KIHASZNÁLTSÁGÁNAK NÖVELÉSE ÉS ENNEK VONZATAI A WABERER’S INTERNATIONAL ZRT. FRANCIA OSC RÉSZLEGÉN
Készítette: Hutter Julianna
Budapest, 2007
Tartalomjegyzék 1.
BEVEZETÉS ............................................................................................................................................... 3 1.2. AZ EURÓPAI UNIÓ ÉS HAZÁNK KÖZLEKEDÉSPOLITIKÁJA ...................................................................... 7 1.2.2. Magyarország közlekedéspolitikája (2003-2015) ......................................................................... 11 1.3. TENDENCIÁK ...................................................................................................................................... 14 1.3.1. A globalizáció kihívásai ................................................................................................................ 14 1.3.2. Külkereskedelmi forgalom alakulása 2006-ban és 2007. első felében.......................................... 15 1.3.3. Szállítások 2006-ban és 2007. első felében ................................................................................... 17
2.
WABERER’S HOLDING ZRT................................................................................................................ 20 2.1. 2.2. 2.3. 2.4.
3.
CÉGTÖRTÉNET .................................................................................................................................... 20 A WABERER’S CSOPORT TEVÉKENYSÉGI KÖRE................................................................................... 22 AZ OPTIMUM SOLUTION CENTEREK KIALAKÍTÁSA ............................................................................. 27 A FRANCIA OSC BEMUTATÁSA .......................................................................................................... 28
A KAMIONOK KIHASZNÁLTSÁGA ................................................................................................... 32 3.1. 3.2.
A KAMIONOK KIHASZNÁLTSÁGÁT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK ............................................................. 32 HOGYAN BEFOLYÁSOLJA AZ AETR-SZABÁLYOZÁS ÉS A SOFŐRÖK FELKÉSZÜLTSÉGE A KAMIONOK KIHASZNÁLTSÁGÁT? ......................................................................................................................................... 32 3.3. A KÜLKERESKEDELMI TENDENCIÁK HATÁSA A KAMIONOK KIHASZNÁLTSÁGRA ................................. 34 3.4. AZ ÁRU MENNYISÉGÉNEK HATÁSA A KIHASZNÁLTSÁGÁRA ................................................................ 34 3.5. MEGBÍZÁSOK ...................................................................................................................................... 35 3.6. AZ ÚTVONAL MEGVÁLASZTÁSA .......................................................................................................... 37 3.7. HOGYAN HAT A KAMIONOK ÁLLÁSA A KIHASZNÁLTSÁGRA? .............................................................. 38 4.
A KIHASZNÁLTSÁG NÖVELÉSÉNEK LEHETŐSÉGEI ................................................................. 39 4.1.
JAVASLATTÉTEL A KIHASZNÁLTSÁG NÖVELÉSÉRE AZ AETR ÉS A SOFŐRÖK TAPASZTALATA SZEMPONTJÁBÓL ............................................................................................................................................... 39 4.2. KÜLKERESKEDELMI TENDENCIÁK ....................................................................................................... 40 4.3. HOGYAN LEHET NÖVELNI A KIHASZNÁLTSÁGOT AZ ÁRU MENNYISÉGÉN KERESZTÜL?........................ 41 4.4. JAVASLAT A MEGLÉVŐ PARTNEREKKEL VALÓ KAPCSOLAT ÁPOLÁSÁRA, ÚJ ÉS ELVESZTETT MEGBÍZÓK FELKERESÉSÉRE ................................................................................................................................................ 42 5.
A KIHASZNÁLTSÁG NÖVELÉSÉNEK VONZATAI......................................................................... 56 5.1. 5.2. 5.3. 5.4.
6.
AZ AETR SZABÁLYAINAK ÉS A PILÓTÁK FELKÉSZÜLTSÉGÉNEK FONTOSSÁGA ................................... 56 A TENDENCIÁKRÓL SZÓLÓ TÁJÉKOZTATÁS VONZATAI ........................................................................ 62 KOMPLETT ÉS/ VAGY RÉSZRAKOMÁNY? ............................................................................................. 62 MILYEN VONZATAI VANNAK AZ ÚJ PARTNEREK SZERZÉSÉNEK? ......................................................... 62
VÁLLALATI INTEGRÁCIÓS RENDSZER ......................................................................................... 64
7. A WABERER’S MINT FUVAROZÓ, SZÁLLÍTMÁNYOZÓ ÉS MINT LOGISZTIKAI SZOLGÁLTATÓ ................................................................................................................................................ 70 8.
ÖSSZEFOGLALÁS .................................................................................................................................. 74
9.
TÁBLÁZATOK ÉS ÁBRÁK JEGYZÉKE ............................................................................................. 76
10.
MELLÉKLETEK ................................................................................................................................. 77
11.
FELHASZNÁLT FORRÁSOK JEGYZÉKE .................................................................................... 90
2
1. Bevezetés Az elmúlt 20 évben mélyre ható változások történtek az egész világgazdaságban. A változások kulcsszava a globalizáció, amely már mindenre kiterjed. Az ezredfordulóra nyilvánvalóvá vált, hogy csak azok a vállalatok lesznek versenyképesek, akik nem félnek az újításoktól, tudnak alkalmazkodni a piaci változásokhoz, egyedi szolgáltatásokat nyújtanak ügyfeleiknek. Ehhez természetesen befektetésre van szükség. Az Európai Unió közös és a magyar közlekedéspolitikában is hangsúlyozzák a vasúti és vízi fuvarozás előtérbe helyezését, valamint a kombinált rendszerek kialakításának szükségességét. A politika küzd a közúti fuvarozás növekedése ellen, de teljesen biztos, hogy 2020-ig a közút szerepe tovább fog növekedni, miközben a vasúté csökken. Éppen ezért fontos lenne a kamionokat teljes mértékben kihasználni. Szakmai gyakorlatomat a Waberer’s International Zrt-nél töltöttem, melynek fő tevékenysége a közúti fuvarozás. A cég egyaránt megjelenik a komplett, gyűjtő- és részrakományok kezelésénél. Raktározási tevékenységet folytat, széles körű logisztikai szolgáltatásokat nyújt. A közel fél éves gyakorlat alatt megismerkedtem a fuvarozási üzletkötéssel járó feladatokkal és megfigyelhettem, mennyi mindent kell figyelembe venni a fuvarszerzés során. A vállalatnál azt tapasztaltam, hogy a kamionok több szempontból sem megfelelően kihasználtak. Szakdolgozatom témájául ezért a kamionok kihasználtságának növelését választottam. Vizsgálom a kihasználtságot befolyásoló tényezőket, javaslatot teszek és kitérek ennek lehetséges következményeire is. A kihasználtságot befolyásoló tényezők közé tartozik többek között az AETR-szabályozás, amelynek betartására ma nagy hangsúlyt fektetnek az Európai Unióban, a sofőrök tapasztalata, a külkereskedelmi tendenciák vagy például az áru mennyisége. Ebből is láthatjuk, hogy a fuvarszervezőknek és az üzletkötőknek számos akadályt kell leküzdeniük és emellett a lehető legmagasabb színvonalú szolgáltatást kell nyújtaniuk a partnerek felé. Munkájuk támogatásához integrált vállalatirányítási rendszerre (IRS) van szükség. Szakdolgozatom befejező részében arról írok, hogy milyen feladatai vannak a Waberer’s-nek fuvarozóként, szállítmányozóként és logisztikai szolgáltatóként. Ezúton szeretnék köszönetet mondani a francia OSC minden egyes munkatársának, akik segítettek, támogattak abban, hogy megismerhessem a közúti fuvarszervezéssel járó feladatokat. Mindenféle feladat elvégzésébe bevontak: a fuvarozási megbízások rögzítésétől kezdve
3
az alvállalkozói számlák igazolásán, partnerekkel való kapcsolattartáson, fuvarvállaláson keresztül egészen a sales projektben való részvételig. 1.1. A közúti fuvarozás bemutatása Az utóbbi évtizedekben a minden korábbi méretet meghaladó termelésnövekedésnek, a munkamegosztás kibontakozásának, a termelés nagyfokú koncentrációjának következménye, hogy a nemzetközi áruforgalomhoz kapcsolódó fuvarozási szükségletek folyamatosan nőnek. Az egyes országok a termékek nagyobb méretű exportjára, ill. importjára kényszerülnek, mely a szállítási, fuvarozási szükségletek növekedését eredményezi. Az 1930-as évektől az ezredfordulóig a különféle közlekedési ágak között viszonylag stabil munkamegosztás volt, és ebben a közúti fuvarozásnak a kismennyiségű, gyors árutovábbítást igénylő, a rakodásra érzékeny áruk továbbítása jutott. Nyugat-Európában az 1950-es években már jelentős, teljesítőképes nemzetközi közúti közlekedés volt, melyet nemzetközi egyezményekkel szabályoztak. A magyar nemzetközi közúti árufuvarozás az 1960-as évektől vált egyre jelentősebbé. 1966-ban megalapították a Hungarocamion Autóközlekedési Vállalatot (mai nevén Waberer’s International Zrt). Mint minden fuvarozási ágazatnak, a közúti fuvarozásnak is vannak előnyei és hátrányai. Előnye, hogy „háztól-házig” fuvarozást jelent átrakás nélkül, ami által csökken az árusérülés kockázata. A lehetséges fuvarozási módok közül a közúti fuvarozás a második leggyorsabb. A fuvarokat egyszerűbben lehet módosítani, mint más ágazatok esetében. Rugalmas, könnyebben összekapcsolható más fuvarozási módokkal és biztonságos is. A közúti fuvarozás legnagyobb hátránya a környezetszennyezés, aminek csökkentésére nagy szükség lenne. A közúti fuvarozás hátránya még, hogy az utakat a közlekedés többi résztvevőjével együtt kell használnia, így a fuvarozók kénytelenek az őket terhelő korlátozásokat (pl. hétvégi kamionstop) figyelembe venni. Az európai utak állapota országonként nagyon eltérő, de általánosságban elmondhatjuk, hogy túlzsúfoltak. A fuvarozásban megkülönböztetünk helyi, belföldi és nemzetközi fuvarozást. A belföldi fuvarozásra vonatkozóan Magyarországon a Ptk. XLI. Fuvarozás c. fejezetét kell alkalmazni, nemzetközi szinten pedig a CMR egyezményt (Convention relative au Contrat de Transport International des Marchandises par Route; Egyezmény a Nemzetközi Közúti Árufuvarozási Szerződésről). Ezen kívül veszélyes áru fuvarozása esetén kötelező az ADR, romlandó áruknál az ATP előírásait betartani. A határon átlépő (ma már az EU határait értjük alatta) áruk közúti fuvarozásához vámgarancia szükséges. Az eljárás leegyszerűsíthető, ilyenkor a
4
TIR vagy a tranzitegyezmény előírásai szerint kell eljárni. A járművezetők munkaidejére vonatkozó AETR megállapodást belföldön is kötelező betartani. A CMR egyezmény az ENSZ keretében 1956. május 19-én Genfben jött létre az európai államok között. Magyarország 1970. július 27-én csatlakozott az egyezményhez. Minden nemzetközi közúti árufuvarozás során alkalmazni kell az egyezményt aláíró országok fuvarozóinak, akkor is, ha az áru bennmarad a közúti fuvareszközben, és azzal együtt vízi vagy vasúti járműre kerül. Szakdolgozatom témájához kapcsolódóan három cikkelyt szeretnék kiemelni a CMR-ből: A fuvarozó az áru átvétele alkalmával köteles ellenőrizni az árudarabok számát, az áru és az áru csomagolásának külső állapotát (III. fejezet, 8. cikk, 1. bekezdés). Amennyiben a fuvarozónak fenntartása van az áru átvételével kapcsolatban, azt köteles indokaival együtt a fuvarlevélbe bejegyezni (III. fej., 8. cikk), így pl. azt is, ha túlsúllyal jött el a felrakó helyről. Ha az árut a megegyezés szerinti határidőig nem szolgáltatják ki, kiszolgáltatási késedelem áll fenn (IV. fej., 19. cikk). Ilyen esetben kötbért kell fizetnie a fuvarozó cégnek a megbízó felé. Ezeket a cikkelyeket azért emeltem ki, mert bármilyen probléma merül fel akár a felrakó, akár a lerakó helyen, az meghosszabbítja a fuvarozás idejét és összességében csökkenti a kamionok kihasználtságát. Az AETR egyezményt (A nemzetközi közúti szállítást végző járművek személyzetének munkafeltételeiről szóló Európai Megállapodás) 1970. július 1-jén írták alá a szerződő felek Genfben, amit utoljára az 561/2006/EK rendelet alapján módosítottak. Ez utóbbi 2007. április 11-én lépett hatályba. Az egyezmény keretében többek között meghatározták pl. a pótkocsi, engedélyezett legnagyobb tömegét, a nemzetközi közúti szállítás vagy a hét és a pihenés fogalmát. Hét alatt hétfő 0:00 órától vasárnap 24:00-ig terjedő időszakot értjük. Az 561/2006/EK rendelet alapján jelentős vezetési- és pihenőidő előírások léptek életbe, ezeket ismertetem most a Waberer’s International Zrt. által kiadott tájékoztató alapján. A vezetési időszak az az összeadódott vezetési idő, amely egy – napi vagy heti – pihenőidő vagy egy szünet (megszakítás) után kezdődik és addig tart, amíg a gépjárművezető újabb pihenőidőt vagy szünetet (megszakítást) tart. A vezetési időszak folyamatos vagy megszakított lehet. A napi vezetési idő az adott napi pihenőidő vége és a következő napi pihenőidő kezdete, vagy adott napi pihenőidő vége és a heti pihenőidő kezdete között összeadódott összes veze-
5
tési idő, amely nem haladhatja meg a 9 órát. A napi vezetési idő azonban hetente legfeljebb két alkalommal legfeljebb 11 órára meghosszabbítható. A heti vezetési idő nem haladhatja meg az 56 órát. Az összeadott vezetési idő bármely egymást követő két hét alatt nem lehet több 90 óránál. Négy és fél órás folyamatos vezetési idő után a gépjárművezető legalább 45 perces szünetet köteles tartani (kivéve, ha a pihenőidejét kezdi meg). Ez csak egy legalább 15 perces, majd azt követő legalább 30 perces szünettel helyettesíthető. 2007. április 11. után tehát a „megszakítás” már nem osztható három részre, hanem legfeljebb csak kettőre: 15 + 30 percre. A 15, illetőleg 45 percnél rövidebb időtartamú megállás nem minősül szünetnek! Pl. 14 perc már 0 perc megszakításnak számít. A régi szabályok szerint négy és fél órás vezetés után a 45 perces szünetet három részre lehetett osztani. A járművezetőnek napi és heti pihenőidőket kell tartania. Napi pihenőidő a munkavégzés befejezése és az azt követő munkakezdés közötti egybefüggő időtartam. Az előző napi pihenőidő vagy heti pihenőidő vége után minden 24 órás időszakon belül újabb napi pihenőidőt kell tartani. A napi pihenőidőn belül megkülönböztetünk rendszeres és csökkentett napi pihenőidőt. Rendszeres napi pihenőidő az a pihenőidő, amely legalább 11 órán át tart. Ezt két időszakra is lehet bontani, melynek az első része szünet nélkül legalább 3 óra, a második része pedig szünet nélkül legalább 9 óra kell, hogy legyen. A csökkentett napi pihenőidőnek legalább 9 órának, de kevesebb mint 11 órának kell lennie. Bármely két, heti pihenőidő között legfeljebb három csökkentett napi pihenőidő lehet. Ha a gépjárművezető által vezetett járművet komppal vagy vonattal szállítják, akkor a járművezető a rendszeres napi pihenőidejét – legfeljebb kétszer – egyéb tevékenységekkel megszakíthatja, melyek együtt számított időtartama nem haladhatja meg az 1 órát. E rendszeres napi pihenőidő során a járművezető számára háló- vagy fekvőhelynek kell rendelkezésre állnia. Többfős járat esetén a napi vagy heti pihenőidő végétől számított 30 órán belül újabb, legalább 9 órás napi pihenőidő tartása kötelező. Két sofőr egy nap 16 órát vezethet (2 × 8 óra). A heti pihenőidő esetében megkülönböztetünk rendszeres és csökkentett heti pihenőidőt, azaz heti pihenőnapot. A rendszeres heti pihenőidőnek legalább 45 órásnak kell lennie. A csökkentett heti pihenőidő bármely 45 óránál rövidebb pihenő, amely legalább 24 óra folyamatos időtartamra csökkenthető. Bármely, két egymást követő héten a gépkocsivezetőnek két rendszeres (45 órás) heti pihenőt vagy egy rendszeres és egy csökkentett (legalább 24 órás) heti pihenőt kell tartania. Tehát legalább kéthetente kötelezően jár a 45 órás rendes pihenőidő.
6
A csökkentést kompenzálni kell egy, a kérdéses hetet követő harmadik hét vége előtt egybefüggően eltöltött, a csökkentésnek megfelelő pihenővel, melyet egy másik, legalább 9 órás pihenőidőhöz kell kapcsolni. A heti pihenők közt nem telhet el 6×24 óránál több. Az újabb heti pihenőidőnek, a megelőző heti pihenőidő befejezésétől számított 6×24 órás időszak vége előtt meg kell kezdődnie. Azt a pihenőidőt, amely két hétre oszlik el, bármelyik héthez lehet számítani, de mindkét héthez nem. Összefoglalva: Időszak Vezetési időszak
Időtartam max. 9 óra, de hetente max. 2 alkalommal lehet 11 óra max. 56 óra max. 90 óra egymást követő 2 héten 4,5 órás vezetés után min 45 perc vagy 15 + 30 perc
Napi vezetési idő Heti vezetési idő Összes vezetési idő
Szünet Pihenőidő Napi pihenőidő
Rendszeres napi pihenőidő Csökkentett napi pihenőidő
Heti pihenőidő
Összesen
Rendszeres heti pihenőidő Csökkentett heti pihenőidő
Vezetési idő Pihenőidő
min. 11 óra vagy 3 + 9 óra kompon/ vonaton: kétszer meg lehet szakítani (max 1 óra) 9 óra < pihenőidő < 11 óra (2, heti pihenőidő között max 3 alkalommal) min. 45 óra (legalább kéthetente) 24 óra < pihenőidő < 45 óra (minden héten 1 rendszeres vagy 1 rendszeres + 1 csökkentett, de a csökkentést kompenzálni kell a 3. hét vége előtt) max. 180 óra min. 180 perc
1.2. Az Európai Unió és hazánk közlekedéspolitikája 1.2.1. Az Európai Unió közösségpolitikája Az EU közös közlekedéspolitikája nagyon lassan és a környezetpolitikához viszonyítva majd 15 évvel később kezdett kialakulni. Már a Római Szerződésben (1957) megfogalmazták az aláíró országok a közös közlekedéspolitika szükségességét, de alapelveit csak 1965-ben fogadták el a Schauus Memorandum keretében. A nyolcvanas évek végéig nem történt jelentős előrelépés. Időközben a közlekedési szolgáltatások iránt olyan mértékben megnövekedett a kereslet, hogy mind környezeti, mind pedig infrastrukturális szempontból konfliktusokat eredményezett a gazdasági és társadalmi szereplők között. Ennek hatására a Közösség állam7
és kormányfői az 1990. évi Dublini Nyilatkozatban kijelentették: „Tisztában vagyunk azzal, hogy saját polgáraink és a tágabb világ környezetéért különleges felelősséggel tartozunk. Vállaljuk, hogy fokozzuk erőfeszítéseinket a Közösség és az egész világ – amelynek a Közösség a részét képezi – természeti környezetének megóvásáért. A Közösség és tagállamainak ezen akcióját egyeztetett alapon, a fenntartható fejlődés, a megelőzés és elővigyázatosság elvének megfelelően szándékozunk megvalósítani… Az ilyen akciók célja a polgárok tiszta környezethez való jogának biztosítása… E célkitűzés teljes megvalósítása közös felelősség kell, hogy legyen.” A közös közlekedéspolitika alapdokumentuma a Fehér Könyv (1992). Már ebben az első könyvben is jól megmutatkozik a közlekedéspolitika nagy dilemmája: a közlekedéspolitikának egyszerre két célt kell szolgálnia. Egyrészt a növekedésorientált gazdaságpolitika, a belső piac érdekeinek kell alárendelnie magát, másrészt a környezetvédelemnek. A Könyv nagy problémája az, hogy a végrehajtást a tagállamokra bízza. 1995-ben megjelent egy Zöld Könyv „Az igazságos és hatékony árak felé a közlekedésben” címmel, mely az 1992-es Fehér Könyvön alapul. Ebben fogalmazták meg először a „szennyező fizet” alapelvet is. A cél az, hogy a közlekedőkkel fizettetik meg a közlekedésükből származó szociális és környezetvédelmi költségeket. A rendszer kialakítása azonban nagyon nehéz. 2001. szeptember 12-én az Európai Bizottság elfogadta a második Fehér Könyvet az „Európai közlekedéspolitika 2010-re: Eljött a döntés ideje” címmel, mely négy részből áll: 1. A közlekedési ágazatok részarányának megváltoztatása; 2. A szűk keresztmetszetek megszüntetése; 3. A közlekedésben részt vevők érdekeinek előtérbe helyezése; 4. A közlekedés globalizációjának kezelése.1 A Fehér Könyv alapvető meglátása tehát, hogy több hangsúlyt kell fektetni a vasút fejlesztésére, valamint a megnövekedett közúti forgalom sokhelyütt torlódásokat okoz, így meg kell fontolni a közlekedési folyosók fejlesztésének és bővítésének a lehetőségét.2 A közlekedési munkamegosztás kiegyensúlyozásához a vasút a megújulás kulcsa. Ehhez nagyszabású intézkedésekre van szükség, amelyek megtétele nem csupán az európai szabályozástól, hanem az ágazatban érdekeltek kezdeményezőkészségétől is függ. 1
Kiss Károly – Lukács András: Uniós csatlakozás – közlekedés – környezet, Levegő Munkacsoport, 2003. 1114., 18. oldal 2 „Európai közlekedéspolitika 2010-re: Eljött a döntés ideje” c. Fehér Könyv, 16.oldal
8
Az üzemeltetők 2020-ig egységes vasúti rendszer kialakítását tűzték ki célul, ehhez pedig egy közös európai vasúti kutatási stratégiát dolgoztak ki. 2020-ig többek között célul tűzték ki, hogy a vasút piaci részesedését a személyszállításban 6%-ról 10%-ra, az árufuvarozásban pedig 8%-ról 15%-ra növelik majd. Ezen felül a célok között szerepelt még a vasút munkaerőtermelékenységének háromszorosára történő növelése, az energiahatékonyság 50%-kal való növelése, a környezetszennyező anyagok kibocsátásának 50%-kal történő csökkentése és az infrastruktúra kapacitásának növelése, igazodva a forgalom célpontjaihoz. A vasút versenyképességének visszaállításához mindenekelőtt a következő nehézségeket kell leküzdeni: a korszerű szállítás követelményeinek megfelelő infrastruktúra, valamint a hálózatok és rendszerek közötti interoperabilitás hiánya, az innovatív gyártástechnológiák folytonos keresése, a költségek áttekinthetetlensége és az ingatag megbízhatóságú szolgáltatás, ami nem képes a vevők jogos igényeinek kielégítésére. A Fehér Könyvben javasolt intézkedések a vasút újjáélesztésével kapcsolatban a következők:3 1)
Európában fokozatosan meg kell nyitni a vasúti piacot.
A vasúti árufuvarozási liberalizáció részlegesen évek óta jelen van Európában, de inkább kevesebb, mint több sikerrel. A verseny nem hozta meg a várt eredményt, a forgalom visszaterelését a közútról a vasútra. A vasút az elmúlt tíz évben szabad versenyre volt késztetve, miközben a nem azonos feltételek miatt torz fuvarpiaci helyzet alakult ki, a közút dominanciája tovább erősödött. Jóllehet az EU ennek az ellenkezőjét szeretné elérni. Az európai vasúti árufuvarozási piac liberalizációjának egyik jellemzője, hogy országonként eltérő módon nyílt meg a vasúti árufuvarozási piac. 2)
Fokozni kell a vasút biztonságát.
Műszaki szinten szabványokat kell kidolgozni a vasúti rendszer minden egyes elemére vonatkozóan, igazgatási szinten pedig meg kell állapítani minden egyes érdekelt feladatait és felelősségét. 3)
Támogatni kell az új infrastruktúrák, különösen a vasúti árufuvarozás gyorsforgalmú pályáinak építését.
4)
Párbeszédet kell kezdeményezni a vasúti iparral a káros környezeti hatások csökkentését célzó önkéntes megállapodás létrehozásáról.
A vasúti fuvarozás előtérbe helyezésén, a kombinált rendszerek kiépítésén és a környezetszennyezés csökkentésén túl a Fehér Könyv nagy hangsúlyt fektet a transzeurópai hálózatok kiterjesztésére is. 3
„Európai közlekedéspolitika 2010-ig: Itt az idő dönteni” című Fehér Könyv 70. oldal http://www.gkm.hu/feladataink/kozlekedes/kozlekedespol/feher_kozl.html)
9
A Transzeurópai Hálózatok (TEN) kérdése már 1989-ben napirenden volt a strasbourgi EK csúcsértekezletén. A TEN nagy előnye az átjárhatóság, a kompatibilitás, a szabványosság, mely megkönnyíti az egyes ipari ágazatok, a közlekedés és a mindennapi élet problémáit. A TEN részhálózatai a TEN-E (Transzeurópai Energiahálózatok), az eTEN és a TEN-T (Transzeurópai Közlekedési Hálózat). Szakdolgozatom témája szempontjából a legutolsót szeretném kiemelni. A Transzeurópai Közlekedési Hálózat részeit különböző infrastruktúrák, valamint ezen infrastruktúra működtetéséhez szükséges szolgáltatások képezik. Látható tehát, hogy nem elég a vasutakat megépíteni, hangsúlyt kell fektetni a kiszolgáló infrastruktúra létrehozására is. A TEN-T elődjének tekinthetők a Helsinki folyosók vagy más néven Pán-Európai Közlekedési Folyosók rendszere, mely az alábbi összetevőkből áll: •
az EU területén a TEN-T hálózat;
•
a TINA hálózat (Közlekedési Infrastruktúra-szükségletek Felmérése);
•
a 10 korridor Unión kívül eső része;
•
4 ún. „közlekedési térség”, mely jelentős kikötői területeket foglal magában;
•
eurázsiai hálózat, különösen az Európa-Kaukázus-Ázsia összekötő folyosó.
Az infrastruktúra fejlesztésének meghatározó eleme a finanszírozási háttér biztosítása. A Maastrichti Szerződés keretében ezért létrehozták a Kohéziós Alapot. A TEN-projektek másik pénzügyi forrása az Európai Regionális Fejlesztési Alap (ERDF), ill. 3. országok irányában az ISPA-program. A Bizottság 2006 nyarán hozta nyilvánosságra a második Fehér Könyv félidei felülvizsgálatának eredményét „Tartsunk mozgásban Európát! – Fenntartható mobilitás kontinensünk számára” címmel. A közös közlekedéspolitika céljai továbbra is ugyanazok maradtak, de több más tényező figyelembevételével kiegészítették azokat.
EU-bővítés – lehetővé teszi a transzeurópai hálózatok további folyosókra történő kiterjesztését, amelyek elsősorban vasút- és tengeri fuvarozásra alkalmasak.
Konszolidáció/ összehangolás a közlekedési szektoron belül – különösen a légi és tengeri fuvarozásban, ill. a globalizáció hatásai, aminek következtében az egész világra kiterjedő hálózattal rendelkező logisztikai vállalatok jöttek létre.
A technológiára való nagyobb koncentrálás – a kutatás és innováció egyre fontosabb lesz a közlekedési szektor számára (pl. a légi közlekedés irányításának/ menedzsmentjének modernizálása, az európai közlekedési folyosók tehermentesítése, a városi mobi-
10
litás elősegítése, intermodalitás és interoperabilitás, valamint biztonság és veszélyelhárítás a közlekedésben). A legtöbb sikert ígérő területhez tartoznak az intelligens közlekedési rendszerek, figyelembe véve a kommunikáció, a navigáció és az automatizálás szempontjait. Ezen kívül az új és jobb motormeghajtási technológiák kidolgozását is támogatják a jobb üzemanyagefficiens elérése érdekében és alternatív üzemanyag használatára ösztönöznek.
Környezeti kötelezettségek – mindenkinek vannak ilyen irányú kötelezettségei, akik aláírták a Kyotoi Megállapodást. Az aláíró országok vállalták, hogy mindent megtesznek a CO2-kibocsátás csökkentése, a levegő minőségének javítása, a zajcsökkentés és a talajszennyezés csökkentése érdekében.
A nemzetközi megállapodás változtatásai – pl. a terrorizmus jelentette fenyegetettség, a gazdaság globalizálódása, amelyek befolyásolják a kereskedelmi áramlatokat és amelyek a nemzetközi közlekedési szolgáltatások iránti nagyobb kereslethez vezetnek.
A vasúti fuvarozás előtérbe helyezése, a hétvégi kamionstopok és egyéb korlátozások bevezetése, valamint az EURO IV-V. szerelvényekre vonatkozó előírások betartása mind-mind drágítják a közúti közlekedést. Ezen kívül jelentősen szennyezi a környezetet is. Együttműködésre lenne tehát szükség az egyes fuvarozási ágazatok között. Összefoglalva tehát Európának kreatívabb és bátrabb finanszírozási megoldásokra van szüksége. A jelentés szerint „a jövőbeni közlekedéspolitikának optimalizálnia kell az egyes közlekedési módok képességét a tiszta és hatékony közlekedés célkitűzéseinek elérésére”.4 1.2.2. Magyarország közlekedéspolitikája (2003-2015) A közlekedéspolitika kialakításakor az illetékeseknek szem előtt kell tartaniuk, hogy a közlekedési infrastruktúra hálózatai hierarchikus rendszerben működnek. Ennek érdekében közép- és hosszú távú fejlesztési terveket, stratégiákat, intézmény-fejlesztési és finanszírozási elképzeléseket alakítanak ki. Tekintetbe kell venniük a közlekedés negatív környezeti hatásai mérséklésére vonatkozó követelményeket, a közlekedés szerepét az ország társadalmi és gazdasági fejlődésében, a szomszédos országokkal és az Európai Unióval fenntartott kapcsolatokban. Magyarország jelentős hátrányban volt az Unió tagállamaival szemben a csatlakozáskor a közlekedés fejlesztése terén. A csatlakozási tárgyalások során Magyarország a következő hét területen kért és kapott átmeneti mentességet a közösségi szabályozás alól:
4
Europa in Zahlen, Eurostat-Jahrbuch 2006-07. 230-231. oldal (http://www.eds-destatis.de/de/publications/detail.php?th=1&k=1&dok=1353%3E)
11
•
a közúti kabotázs
•
a közösségi gépjárműadó-minimumszint alkalmazása
•
„túlsúlyos” gépjárművekre kivetett díj és útvonal-engedély rendszer fenntartása
•
vasúti infrastruktúrához való szabad hozzáférés engedélyezése
•
légi közlekedési piac megnyitása
•
a „zajos” légi járművek forgalmának engedélyezése A közlekedéspolitika végrehajtásával 2015-ig megvalósítani kívánt közlekedési rendszer
elemei egyrészt olyan általános közlekedéspolitikai elemek, amelyek megvalósítása elsődleges, másrészt kiemelten kezelt fejlesztések a 2006-ig terjedő időszakban, ill. 2015-ig prioritást élvező további fejlesztések Általános közlekedéspolitikai elemek közé tartozik a páneurópai hálózat magyarországi bővítése. A TEN folyosók közül négy érinti hazánkat: IV. folyosó:
Berlin-Bécs-Budapest-Isztambul
V. folyosó C ága:
Plocse-Szarajevó-Eszék-Budapest
VII. folyosó:
maga a Duna
X. folyosó B ága:
Budapest-Újvidék-Belgrád
Ezen szakaszoknak csak egy része közúti, nagy részük vasúti folyosó. Ezen kívül ide tartozik még a közlekedési alágazatok összehangolása a fenntartható fejlődés szem előtt tartásával, a közlekedésbiztonság javítása, a környezetszennyezés csökkentése, a közlekedési tarifák, díjak EU-konform rendszerének kialakítása és a közlekedésben foglalkoztatottak jövedelmének növelése, munkakörülményeik korszerűsítése. Ezen elemek összhangban állnak az EU közlekedéspolitika prioritásaival. Kiemelten kezelt fejlesztésekhez kapcsolódik a magyarországi gyorsforgalmi úthálózat időarányos kiépítése, mégpedig oly módon, hogy az célszerűen kapcsolódjék az adatátviteli informatikai hálózat kiépítéséhez. Ilyen jellegű fejlesztésekhez tartozik még a dunaújvárosi (Pentele) híd megépítése, a vasúti hálózat fejlesztése. A 2015-ig prioritást élvező további fejlesztések közé sorolták a Nyugat-Dunántúlon átvezető, É-D-i közlekedési folyosó kialakítását, a logisztikai szolgáltató központok hálózatának és a kombinált fuvarozási terminálok fejlesztését, a magyar Duna szakaszon a megfelelő vízi út és az országos közforgalmú kikötők infrastruktúrájának fejlesztését, a regionális jelentőségű nemzetközi repülőterek fejlesztését, az intelligens közlekedési rendszerek alkalmazását és még sorolhatnánk.
12
A magyar közlekedéspolitika stratégiai főirányai lényegében megegyeznek az 1996ban elfogadott közlekedéspolitikáéval: •
az életminőség javítása, az egészség megőrzése, a területi különbségek csökkentése, a közlekedésbiztonság növelése, az épített és természeti környezet védelme;
•
az Európai Unióba való sikeres integrálódásunk elősegítése (2004. május 1-jén Magyarország csatlakozott az Európai Unióhoz);
•
a környező országokkal való kapcsolatok feltételeinek javítása, és ezen kapcsolatok bővítése,
•
a területfejlesztési célok megvalósításának előmozdítása;
•
a hatékony üzemeltetés és fenntartás feltételeinek megteremtése a szabályozott verseny segítségével. Az 1. ábrán jól látszik, hogy az áruszállítás munkamegosztásában továbbra is a közút
tölti be a legfontosabb szerepet, a vasúti, belvízi, ill. csővezetékes szállítás mértéke pedig folyamatosan csökken 2015-ig. A kitűzött célok megvalósítása érdekében szükséges az egyes fuvarozási ágazatokban tevékenykedő cégek kooperációja. Több tanulmányban is leírták már, hogy a CO2-kibocsátást nem sikerült megfelelő mértékben csökkenteni, a különböző járművek által okozott zajártalom magas, az európai közúti hálózat túlzsúfolt, nem használjuk ki a vasúti és belvízi szállítás nyújtotta előnyöket. A Gazdasági és Közlekedési Minisztérium Egységes Közlekedésfejlesztési Stratégiáját (EKFS) kb. két hónappal ezelőtt bocsátották társadalmi vitára Zöld könyvként. Az EKFS négy fejezete a Személyközlekedés, az Áruszállítás, az Infrastruktúra, valamint a Horizontálisan ható tényezők. Ebből a 2., 3. és 4. fejezetben említett beavatkozást igénylő területeket szeretném kiemelni (SWOT-elemzés alapján): -
Áruszállítás közlekedési munkamegosztás a környezetkímélő infrastruktúra intenzívebb használata korszerű szállítási módok az intermodális logisztikai szolgáltató központok hatékonyabb működése
-
Infrastruktúra a gazdasági versenyképesség növelhetőségét biztosító főközlekedési hálózat a személy- és áruszállítás regionális elérhetőségi elvárásai a nagyvárosi agglomerációk közösségi közlekedése a nehéz közúti járművek okozta gyorsuló útelhasználódás
Horizontálisan ható tényezők - közlekedésbiztonság - fenntarthatósági elvárások az áruszállítás területén - a fenntarthatósági elvárások érvényesítése a közlekedési infrastruktúra területén - az innovatív, korszerű megoldások alkalmazásának terjesztése a közlekedés minden területén
Magyarországon a közúti árufuvarozás teljes egészében privatizált, magánvállalkozások látják el a feladatokat. Az államnak tehát csak közvetett eszközök (adók, illetékek, díjak, engedélye13
zés, ellenőrzés stb.) alkalmazásával van ráhatása a piacra. Ezeket az eszközöket indokolt esetben alkalmazhatja a versenyképesség fokozására – az EU-szabályozás által megengedett formában és mértékig. A vasúti fuvarozást tekintve hazánkban is megnyílt és még inkább megnyílik a vasúti árufuvarozási piac. Jelenleg 8-10 magánvasút rendelkezik vasúti tevékenységi engedéllyel, de a magánvasutak Európában és Magyarországon sem tudtak jelentős részarányt szerezni. A vasutak nem átjárhatóak, az eltérő nyomtáv és áramrendszer, fék- és jelzőberendezések nem teszik lehetővé a határokon átívelő folyamatos forgalomszervezést. Jelenleg a versenyhelyzet kiélezett: a magánvállalkozások száma továbbra is nő, egyre több külföldi vállalkozó jelenik meg a piacon. A versenyfeltételek azonban nem egyenlőek a közút és a vasút között: a vasútnak sokkal rosszabb feltételek között kell általában versenyezni a közúti árufuvarozással. A közút adottságánál fogva rugalmasabb, nem kötött pályához, sínhez kapcsolódik a tevékenysége. A közúti forgalom növekedése folytatódik, a prognózis szerint 2015-ig a személyforgalom mintegy 2,5-szeresére, a teherforgalom 1,7-szeresére nő hazánkban.5 1.3. Tendenciák 1.3.1. A globalizáció kihívásai A világgazdaságban évek óta komoly változások zajlanak, a változások kulcsszava pedig a globalizáció. Az elmúlt 20 évben megfigyelhető tendenciákat a 2007. évi Szállítmányozás konferencián Elmar Wieland, a Schenker Austria elnöke a következőképpen fogalmazta meg: ¾ óriási gazdasági fejlődés ¾ a kereskedelmi korlátok fokozatos leépítése ¾ a kapacitások áthelyeződése ¾ a környezetvédelem és a biztonság szerepének növekedése ¾ a globalizációs versenyben a piacok nyitása ¾ az időtényező fontossága ¾ a racionalizáció növekedése ¾ a gyártási mélységek csökkennése ¾ hatalmas költségnyomás ¾ a termelékenység növekedése ¾ a telekommunikáció, informatika térhódítása 5
Magyar közlekedéspolitika 2003-2015, Gazdasági és Közlekedési Minisztérium, 1., 8-9., 36. oldal (http://www.gkm.gov.hu/feladataink/kozlekedes/kozlekedespol/kozp20040205.html)
14
¾ fogyasztásbővülés következtében a környezetszennyezés fokozódása; a hagyományos energiaforrás-készletek kimerülése, az alternatív energiahordozók szerepének növekedése ¾ a fejlett országokban a társadalmak elöregedése ¾ a határok megszűnésével migrációs problémák kialakulása ¾ a technológia fejlődése nyomán komoly beruházási igények merülnek fel Ezekkel a változásokkal minden vállalatnak lépést kell tartania. A változásokhoz alkalmazkodva kell a szolgáltatásokat bővíteni és nyújtani a megbízók felé; csak így lehet versenyben maradni. 1.3.2. Külkereskedelmi forgalom alakulása 2006-ban és 2007. első felében 2006-ban a kivitel értéke (58 935 millió euró) 17,7 százalékkal, a behozatalé (61 314 millió euró) 15,8 százalékkal növekedett. Az export euróban mért értéke több hónapban a 20 százalékot is meghaladta, és dinamikája – március kivételével – minden hónapban az importénál magasabb volt. A külkereskedelmi forgalom hiánya (2379 millió euró) 18 százalékkal, 525 millió euróval csökkent az előző évhez viszonyítva. A kivitel volumene 18,1 százalékkal, a behozatalé 14,4 százalékkal emelkedett, mindkét esetben jóval meghaladva a 2005. évi volumenbővülés ütemét. A forgalom növekedése mind az EU, mind az azon kívüli országok esetében dinamizálódott. Az EU-tagállamokba (EU-25) irányuló kivitel értéke 14,5, a behozatalé 15,5 százalékkal nőtt. Ezen belül az új tagországokkal (EU10) lebonyolított forgalom részaránya folyamatosan növekszik: 2006-ban a kivitelben elérte a 13,0, a behozatalban a 11,1 százalékot. Az előző évinél lényegesen gyorsabb, de átlag alatti ütemben bővült a forgalom az EU régi tagállamaival (a kivitel 10,2, a behozatal 13,4%-kal nőtt, az egyenleg 780 millió euróval romlott). Az export növekedésében a feldolgozott termékek és a gépek, gépi berendezések kivitele volt meghatározó. Legfontosabb partnereink Németország, Ausztria, Olaszország, Franciaország és Oroszország. Franciaország irányába 7,6 %-kal nőtt az export 2005-höz képest. Magyarország jellemző export-import kapcsolatait jól mutatja a 2. ábra. Az előző évihez hasonló, kiemelkedően magas ütemben növekedett az export az EU új tagállamaiba (40,2%-kal). Elsősorban a Szlovákiába, Lengyelországba, Észtországba, Litvániába és Csehországba irányuló kivitelünk bővült. Az átlagot jóval meghaladó dinamikával emelkedett az export az EU-n kívüli európai országokba (38,4%) – mindenekelőtt Oroszországba, Ukrajnába, Bulgáriába, Törökországba, Romániába és Horvátországba – valamint az ázsiai országokba (36,1%), a nagyobb forgalmú
15
országok közül különösen Kínába, Izraelbe és Indiába. Mindkét országcsoport esetében a gépek, gépi berendezések kivitel növekedésének volt meghatározó szerepe. 2007-ben folytatódott a külkereskedelmi forgalom előző évben tapasztalt erőteljes növekedése. 2007. január és augusztus között a kivitel értéke 43,8 milliárd euró, a behozatalé 44,6 milliárd euró volt. A kivitel volumene 17, a behozatalé 14%-kal növekedett az előző év azonos időszakához képest. A külkereskedelmi mérleg hiánya 819 millió euró volt, 1127 millió euróval kevesebb, mint egy évvel korábban. Az időszak egészére jellemző, hogy a volumennövekedés továbbra is kétszámjegyű, az exportdinamika meghaladta az importét, mindezek hatására a havi egyenlegek a január kivételével mind javulást mutatnak az előző év azonos időszakához képest. A termékforgalom relációs szerkezetét tekintve az export közel 80%-át adó, az Európai Unióba irányuló kivitel volumene 17, az onnan érkező behozatalé 12%-kal nőtt 2006 azonos időszakához képest. Az új tagállamokkal (EU-12) lebonyolított kereskedelem volumene az átlagnál dinamikusabban bővült. A forgalom egyenlege mind a régi, mind az új tagországok tekintetében javult és aktívumot mutat; a teljes uniós exporttöbblet kétharmada az új tagállamokkal folytatott árucserében keletkezett. Az EU-n kívüli országokba irányuló export volumene 19, az importé 17%-kal nőtt. A csoporton belül az EU-n kívüli európai országokkal folytatott kereskedelem egyenlege közel 300 milliárd forinttal javult; ezt elsősorban az orosz relációban bekövetkezett változás eredményezte (az Oroszországba irányuló kivitel értéke az időszak folyamán 46%-kal nőtt, az onnan érkező import 12%-kal esett vissza). Legnagyobb ázsiai kereskedelmi partnerünk, Kína adatait tekintve a kivitel értéke 19, a behozatalé 9%-kal nőtt. A Hongkongból érkező import 73%-kal volt több mint egy évvel korábban. Külkereskedelmi forgalom árufőcsoportok szerint Árufőcsoport
Élelmiszerek, italok, dohány Nyersanyagok Energiahordozók Feldolgozott termékek Gépek és szállítóeszközök Összesen
2006. I-IV. 2007. I-II. előző év azonos időszaka = 100,0% Import Export Import Export 112,5 112,1 113,9 143,3 110,4 112,8 113,9 118,9 125,3 107,0 96,8 115,7 112,7 117,3 118,3 113,6 116,3 119,1 114,9 116,7 115,8 117,7 113,9 117,2
Forrás: KSH
16
Összegzésként tehát elmondhatjuk, hogy a kivitel és a behozatal volumene egyaránt nőtt, de dinamikájában az exportunk volt erősebb. A kivitel elsősorban az EU tagállamaiba irányul, kihasználva az Unió nyújtotta lehetőségeket. A behozatalra ugyanez igaz. Az EU-n kívüli országokkal való kereskedelemben egyre nagyobb szerepet kap Kína és India, valamint a tőlünk keletre fekvő országokkal is nő a kereskedelmi kapcsolatok száma. 1.3.3. Szállítások 2006-ban és 2007. első felében A külkereskedelmi tendenciák elemzése után rátérek a szállítások vizsgálatára is. A KSH szállításhoz és közlekedéshez kapcsolódó statisztikák módszertanában olvashatjuk a következő két fontos fogalmat: „A szállított áruk tömege a közlekedési eszközökre felrakott és azok által elszállított áruk tömegének az összege tonnában, ami az áru nettó tömege mellett a (csomagolóanyagok (göngyöleg) és a szállításhoz felhasznált szállítótartályok, rakodólapok tömegét is tartalmazza. Egy árutonna-kilométer egyenlő egy tonna tömegű áru egy kilométer távolságra való elszállításával.” A 2006. évben a szállított áruk tömege 7, az árutonnakilométer-teljesítmény 14%-kal bővült. A szállított áruk tömege 2006-ban 337 millió tonna volt; ezen belül a vasúti áruszállítás volumene 7, a közútié 10%-kal nőtt, a belvízi és csővezetékes szállításé viszont 13, illetve 5%-kal csökkent. Az árutonna-kilométerben mért teljesítmény 48 milliárd árutonna-kilométer volt tavaly. A vasúti áruszállításban 11, a közúti áruszállításban 21%-os növekedés mutatkozott, a vízi és a csővezetékes szállításban viszont 10, illetve 3%-os visszaesés. A 2006. évben az összes teljesítményből a közúti áruszállítás részesedése emelkedett: a 2005. évi 59,8-ről 63,5%-ra, miközben a vasúti és a vízi áruszállításé csökkent. Belföldi viszonylatban a szállított árutömeg és az árutonna-kilométerben mért teljesítmény egyaránt 6%-kal nőtt. A nemzetközi áruszállításban a szállított áruk mennyisége 10%-kal, az árutonnakilométer-teljesítmény 18%-kal volt nagyobb az egy évvel korábbinál.
17
Szállított áruk tömege nemzetközi szállításnál 2006-ban
csővezetékes 21%
belvízi 9%
vasúti 49% közúti 21%
Forrás: KSH Árutonnakilométer-teljesítmény nemzetközi szállításnál 2006-ban
csővezetékes 21%
vasúti 24%
belvízi 5%
közúti 50%
Forrás: KSH A közúti fuvarozásban az átlagos szállítási távolság 11%-kal, a futásteljesítmény 16%-kal volt magasabb, mint 2005-ben. Az 5 tonnánál kisebb teherbírású tehergépjárművek esetében csökkent, az ennél nagyobb teherbírású tehergépjárművek, illetve a vontatók esetében viszont nőtt mind a szállított áru mennyisége, mind az árutonna-kilométerben mért teljesítmény (5. és 6.sz. táblázat). A 2007. év I-II. negyedévében a szállított áruk tömege és az árutonna-kilométerben mért teljesítmény 17%-kal nőtt az előző év azonos időszakához képest. A szállított áruk tömege 156 millió tonna volt az említett időszakban – a külkereskedelmi termékforgalom és az ipari termelés növekedésének köszönhetően. Ezen belül a vasúti, a közúti és a belvízi szállítás terén 4, 24, ill. 23%-os volt a növekedés, a csővezetékes szállításnál 8%-os volt a csökkenés. Az árutonna-kilométerben mért teljesítmény 25 milliárd árutonna-kilométer volt; ezen belül a vasúti áruszállításban 4, a közúti áruszállításban 29, a belvízi szállításban 16%-os bővülés, a
18
csővezetékes szállításban pedig 9%-os visszaesés mutatkozott. Az összteljesítményből a közúti áruszállítás 65, a vasúti 19, a belvízi szállítás 4%-kal részesedett. Belföldi viszonylatban a szállított árutömeg 19%-kal, az árutonna-kilométerben mért teljesítmény 17%-kal nőtt. A nemzetközi áruszállításban a szállított áruk mennyisége 13%-kal, az árutonna-kilométerben mért teljesítmény 18%-kal volt nagyobb az egy évvel korábbinál. Láthatjuk tehát, hogy míg 2006-ban a szállított áruk tömege éves szinten a vasúti fuvarozásban volt magasabb, árutonnakilométer-teljesítmény alapján azonban már egyértelmű, hogy a közúti fuvarozás térnyerése folytatódik. 2007. I. félévében a szállított áruk tömege és az árutonnakilométer-teljesítmény is ugyanolyan mértékben nőtt. Elmondhatjuk tehát, hogy továbbra is a közúti fuvarozást választják a legtöbben. Az utóbbi években az a tendencia figyelhető meg, hogy nagy távolságra speciális áruféleséget (pl. építőipari alapanyagok, érc, fém, fa, mezőgazdasági, vegyi és könnyűipari termékek) vasúton továbbítanak. Szakértők szerint ez a tendencia a jövőben is folytatódik. A politika, köztük az Európai Uniós politika is, küzd a közúti fuvarozás növekedése ellen, ennek ellenére ez a legfontosabb ágazat. 2020-ig a közút szerepe még tovább fog növekedni, miközben a vasúté csökken (3. ábra). Próbálják átterelni a forgalom egy részét vasútra, de ez egyelőre csak korlátozott mértékben sikeres, mivel hiányzik a megfelelő infrastruktúra. A MÁV Cargo-t is privatizálták. Nem tudni, hogy az új tulajdonos továbbviszi-e a szórt küldemények fuvarozását. Márpedig ha ezek a küldemények közútra kerülnek, egyrészt áremelkedést is indukálhat, másrészt tovább növeli a környezetszennyezés mértékét.
19
2. Waberer’s Holding Zrt. A Waberer’s Holding Zrt. Magyarország és Kelet-Közép-Európa piacvezető logisztikai szolgáltatója, Európában pedig saját piaci szegmensében a legtekintélyesebb vállalatok között szerepel. A Waberer’s Csoport által irányított vállalatok globálisan átfogják a logisztikai szolgáltatásokat, kezdve a fuvarozástól, raktárlogisztikán és a gépjárműjavításon át a szállítmányozásig. A közép- és kelet-európai növekedés a cégcsoport számára lehetővé tette a fejlődést a szomszédos piacokon. A Waberer’s Holding Zrt. leányvállalatokat hozott létre Romániában, Lengyelországban és Szlovákiában, valamint a nyugati régióban Spanyolországban. A Waberer’s Holding Zrt. tavalyi árbevétele 73-74 milliárd, adózás előtti nyereségük pedig meghaladta a hárommilliárd forintot, ez évi célkitűzése pedig a 100 milliárdos árbevétel teljesítése. 2.1. Cégtörténet A sikertörténet 1994-ben kezdődött… de fontosnak tartom megemlíteni az előzményeket is. A Volán Tefu 1948-ban alakult, amikor is egy törvénycikk nyomán megindult a személyszállítás és a teherfuvarozás egységesítése. A Volán Tröszt nevű egyesülés részeként jött létre, amely a későbbiekben a Hungarocamiont is magába foglalta. 1984-ben a Tröszt felbomlott. 1989-ben a gazdaságilag teljesen önálló Volán Vállalatok megalakították a Volán Egyesülést. A rendszerváltást követően a Volán Vállalatok gazdasági társaságokká alakultak; ekkor alakult meg a Volán Tefu Rt. is. 1993-ban a Volán Tefu már az ország legnagyobb szállítmányozási vállalata, működése azonban óriási adósságot eredményezett. A privatizáció során a Wáberer György vezette befektetői csoport vásárolta meg. 2001-ben a Volán Tefu Rt. és a MÁV Rt. megalapítja a Budapesti Intermodális Logisztikai Központot (BILK), Közép-Európa legnagyobb logisztikai központját. 2002-ben a Volán Tefu Rt. megvásárolja a Hungarocamion Rt. 99%-os részesedését, létrejön Magyarország és Közép-Európa legnagyobb szállítmányozási és logisztikai szolgáltatója. A Hungarocamion Rt. egy minisztériumi rendelet alapján alakult meg 1966-ban és a Közlekedési és Postaügyi Minisztérium irányítása alá került. A Hungarocamion alapításakor 375 járművel rendelkezett; saját, ill. bérelt járművekkel végezte a nemzetközi és közúti teherfuvarozást. A cég megalapításakor a cél azt volt, hogy egyformán otthonosan mozogjon a kelet-európai gazdaság és a nyugati piacgazdaság viszonyai között. Az 1990-es rendszerváltás után a cég nem tudott gyorsan és megfelelően reagálni a változó piaci viszonyokra; jelentős 20
adósságállománya keletkezett. A privatizáció során a HC-Invest Kft. lett a cég tulajdonosa, akitől 2002. november 13-án vásárolta meg a céget a Volán-Tefu Rt. 2004. február 24-én a Volán-Tefu Rt. úgy határozott, hogy a továbbiakban a Waberer’s Holding Logisztikai Rt. néven működik tovább. A cégcsoport bevezette a Waberer’s Optimum Solution egyedi ügyfélkiszolgálási eljárásrendszert. Ebben az évben a BILK Logisztikai Rt-ben átadják a százezredik négyzetméter logisztikai raktárterületet. 2006-ban a Hungarocamion Rt. neve Waberer’s International Zrt-re változik. A Waberer’s International Zrt. árbevétele 2006-tól kezdve folyamatos növekedést mutat. Ezt mutatja az alábbi diagram is (az árbevétel a saját flotta és az alvállalkozói teljesítés árbevételéből tevődik össze):
A Waberer's International Zrt. árbevételének alakulása E Ft 4 500 000 4 000 000 3 500 000 3 000 000
Saját flotta árbevétele
2 500 000
Alvállalkozói teljesítés árbevétele
2 000 000
Összes árbevétel
1 500 000 1 000 000 500 000
Ja n M 200 ár 6 c 20 M 06 áj 20 Jú 06 l S z 200 ep 6 t2 N 006 ov 20 Ja 06 n M 200 7 ár c 20 M 07 áj 20 Jú 07 l S z 200 ep 7 t2 00 7
0
Forrás: Waberer’s International Zrt.
A vállalatot fő célja: megrendelőit értékarányos, biztonságos, rugalmas szolgáltatások segítségével versenyelőnyhöz juttatni, valamint folyamatos növekedésre és megújulásra törekszik. Fenntartható fejlődés és minőség A Csoport a fenntartható fejlődés mellett kötelezte el magát. Ezt a célt a fuvarozás, szállítmányozás és a logisztika legújabb vívmányainak alkalmazásával kívánja elérni. A cégcsoport kiépítette az ISO 14001 szabályrendszernek megfelelő Környezeti Irányítási Rendszert. A lehető legkisebb károsanyag-kibocsátás eléréséhez a járműparkot folyamatosan korszerűsíti, csak EURO IV-V. szerelvényeket közlekedtet, amellyel eleget tesz az Európai Unió előírásainak. A gazdasági élet és a társadalom által támasztott egyre magasabb minőségi követelményekre reagálva, integrált minőségirányítási rendszert működtet. A cégcsoport tagjait a
21
DEKRA-ITS németországi székhelyi tanúsító szervezet auditálta az MSZ EN ISO9001:2000 és ISO14001:2005 szabványok követelményei szerint. A Waberer’s kiemelt partnerei három csoportba sorolhatók: ¾ Elektronikai cégek: Electrolux, Samsung, GE, Flextronics, Philips, Nokia, Delphi ¾ Autóipari cégek: Audi, Michelin, Volkswagen, Denso, Good Year ¾ FMCG: Masterfoods, Unilever, Nestlé, Zwack, SCA, P&G, Samsonite, Borsodi Sör, Pepsi, TVK 2.2. A Waberer’s Csoport tevékenységi köre Nemzetközi fuvarozás A közúti fuvarozási szolgáltatás a cégcsoport legdinamikusabban fejlődő területe, ahol biztonságot, idő- és költséghatékonyságot, rugalmasságot kínál ügyfeleinek. A Waberer’s Csoport rendelkezik Közép-Kelet-Európa legnagyobb és Európa legkorszerűbb saját tulajdonú gépjárműparkjával. A gépjárművek műszaki szempontból megfelelnek a legszigorúbb hazai és európai környezetvédelmi előírásoknak. A járműfelépítmények könnyen kezelhetőek, elősegítve ezzel a gyors és biztonságos rakodást. A komplett rakományok (FTL) szállítására vonatkozó fuvarfeladatokat a Waberer’s Csoport 2500 saját gépjárművel, ill. egy minősített, közel 600 szerelvényből álló alvállalkozói flottával teljesíti. Az értékesítés struktúráját Európa földrajzi-gazdasági, valamint iparág szerinti egységekre bontva alakította ki a cégcsoport. A fuvarok szervezését az OSC osztályok látják el annak érdekében, hogy az összes európai régió rendelkezzen a megbízói igényeket kielégítő járműkapacitással. A Waberer’s International Zrt. hűtő fuvarozással is foglalkozik: a régió egyik legnagyobb hűtőfelépítményekből álló, saját flottájával rendelkezik. A hűtőkocsi-parkban találhatók normál nyerges szerelvények (amely mélyhűtött és friss hús, zöldség és gyümölcs szállítására alkalmas), ezen kívül nyerges válaszfalas és húshorgos felépítményekkel. Az alábbi diagramon jól látszik, hogy a Waberer’s Holding Zrt. tevékenységének nagy részét a nemzetközi közúti fuvarozás, ezen belül is a komplett rakományok (FTL) továbbítása teszi ki.
22
A Waberer’s Holding Zrt. tevékenységenkénti jövedelme 2007-ben FTL 71%
Fuvarozási menedzsment 8% Ingatlanhasznosítás 4% Vámszolgáltatások 2%
Járműjavítás 3%
Logisztika 10%
Gyűjtőszállítmányozás 2%
Forrás: Waberer’s International Zrt. Flotta Mega nyerges szerelvény méret (hosszúság x szélesség x magasság): 13,62 x 2.48 x 3 m befogadóképesség: 102 m3, 24 tonna, 34 paletta tetőszerkezet: kiemelhető
• • •
Normál (kis mega) nyerges szerelvény méret (hosszúság x szélesség x magasság): 13,62 x 2,48 x 2,85 m befogadóképesség: 97 m3, 24 tonna, 34 paletta
• •
Tandem (pótos) szerelvény • • • • • •
gépes mérete (hosszúság x szélesség x magasság): 7,7 x 2,48 x 3 m befogadóképesség: 57,75 m3 pótos mérete(hosszúság x szélesség x magasság): 7,7 x 2,48 x 3,08 m befogadóképesség: 59,3 m3 összes befogadóképesség: 117 m3, 21 tonna, 38 paletta tetőszerkezet: kiemelhető
Dobozos nyerges szerelvény méret (hosszúság x szélesség x magasság): 13,62 x 2,45 x 2,75 m befogadóképesség 92m3, 33 paletta
• •
Hűtőkocsi – dobozos szerelvény •
• • •
válaszfalas: differenciált hűtési lehetőség (-20 fok és 0 fok előállítása egy térben, egy időben) húshorgos: friss, előhűtött hús függesztett szállítására alkalmas befogadóképesség: 33 paletta biztonsági zárral ellátva nagy értékű áruk szállítására
SCM – Ellátási Lánc Menedzsment A cégcsoport célja a hatékonyság növelése a gyártók és az elosztók közötti hálózatban, ezért minden ügyfele számára egyedi, cégre szabott szolgáltatáscsomagot kínál. Értéknövelt szolgáltatásai közé tartozik a JIT (Just-in-time) és az Express run szolgáltatás. Az utóbbi azt jelenti, hogy expressz járatokat indítanak két gépkocsivezetővel, ill. operációs végpontot helyeznek ki a felhasználónál (pl. „guruló raktárak” az állásidő kiküszöbölésére). Nemzetközi szállítmányozás A belföldi logisztikai szállításokon túl a cégcsoport foglalkozik még gyűjtő-, tengeri és légi szállítmányozással. A Gyűjtő Szállítmányozási Üzletág gyűjtő- és részrakományok továbbításával foglalkozik és ehhez kapcsolódó szolgáltatásokat nyújt. Tengeri és légi szállítmányozással a DeltaSped Kft foglalkozik a cégcsoporton belül, amely 1989 óta kiemelkedő piaci szerepet tölt be a komplett rakományok konténerben és közúton történő (FCL, FTL), a gyűjtőrakományok (LCL, LTL), a túlméretes, túlsúlyos vagy veszélyes áruk továbbításában és annak megszervezésében. Számos légitársasággal van ügynöki kapcsolata. Belföldi fuvarozás A belföldi fuvarozással kapcsolatos tevékenységeket a Waberer’s Trans Kft. Látja el. Jelenleg négy – a gázszállítási, az élelmiszer, a szárazáru és a nagykocsis – üzletággal működik. A szárazáru üzletágon belül található a H-Rapid szolgáltatás, amelynek keretében az adott árut 24 órán belül a célállomásra juttatja. A H-Rapidhoz egy országos depóhálózat tartozik, ezzel garantálják a szolgáltatás magas színvonalát.
24
Logisztika A cégcsoport logisztikai szolgáltatásai kiépítésekor elsősorban a raktárlogisztikai és disztribúciós szolgáltatásokra helyezte a hangsúlyt. A BILK (Budapest Intermodális Logisztikai Központ) területén a raktárak kapacitása meghaladja a 180 000 négyzetmétert és ez évrőlévre növekszik. A BILK a jelentős nemzetközi cél- és tranzitútvonalak közelében helyezkedik el. A legmodernebb infrastruktúrával és informatikai rendszerekkel felszerelt raktárbázisokban magasállványos, tömbös és polcos rendszerű árutárolásra van lehetőség, de rendelkeznek veszélyes áruk tárolására alkalmas területekkel is. A BILK-hez vasútállomás ás kombiterminál is tartozik, megteremtve ezzel a konténeres árukezelés és a RoLa forgalom feltételeit is. A BILK szolgáltatásait tekintve alap logisztikai szolgáltatás a raktározás, a raktár és iroda bérbeadása, a rakodás; kiegészítő szolgáltatás a vámügyintézés, vámkezelés, a finishing szolgáltatás, az üzemanyagtöltő állomás és egyéb szolgáltatások körébe tartozik a bank, az ATMautomata, az étterem és a posta kiépítése. Vámszolgáltatások A cégcsoporton belül a RoyalSped Zrt. és a Vámkapu Zrt. nyújt vámügynöki szolgáltatásokat, amelyek közé tartoznak a következők: •
export-import vámkezelés
•
vámeléállítás, okmánykitöltés
•
nemzeti és nemzetközi kezességvállalás
•
vám- és ÁFA-raktározás
•
T-indítás TC31/TC32-vel, akár „érzékeny” árukra is
•
TC32 – Egyedi garanciajegy forgalmazás
•
Engedélyezett feladói/ engedélyezett címzetti jogosultság T-eljárásban
•
Engedélyezett címzetti jogosultság TIR-eljárásban
•
Egyszerűsített vámeljárások, helyi vámkezelés exportban
•
Illetékbélyeg forgalmazás gépjárműadó teljesítéséhez
•
RO-LA vonatjegy értékesítés
•
Közreműködés hatósági díjak beszedésében (állat-, növényegészségügyi és túlsúlydíj)
•
Vámtanácsadás, vámszakértés
25
Járműjavítás, alkatrész értékesítés A fent említett tevékenységgel az INTERSZERVIZ Budapest Kft. foglalkozik a Waberer’s Csoport tagjaként. A vállalat szerviz kapacitása egy időben 30 járműszerelvény egyidejű javítását teszi lehetővé. Külső ügyfelek szerelvényeinek javítását is elvállalják. A gyári, ill. első beszállítói képviseletekkel kötött előnyös szerződéseik révén csak a legmagasabb minőségi színvonalú és kedvező árú pótalkatrészek kerülnek beszerelésre. A cég megalakulása óta hivatalos VOLVO márkaszerviz, valamint DAF, Mercedes, Schwarzmüller és Schmitz márkaszerviz jogosultságokkal is rendelkezik. Kompjegy értékesítés A Komp Osztály mintegy 25 komptársasággal és számos ügynökkel áll napi kapcsolatban és rajtuk keresztül több mint 80 különféle útvonalon kínál teherszállító járművek átkeléséhez szükséges kompjegyeket. e-szolgáltatások Az optimális szállítmányozási megoldásokhoz elengedhetetlen az e-szolgáltatások nyújtása: •
e-InCab: hozzáférést biztosít a műholdas helymeghatározóval rendelkező szállítmánykövető, az ún. incab rendszer internetes felületéhez;
•
e-gyűjtő: az e-InCab megfelelője a gyűjtőküldeményekre vonatkozóan; a küldemények aktuális állapotának követésére szolgál elsősorban.
A cég diszpécserszolgálata a nap 24 órájában rendelkezésre áll. 2.3. Az Optimum Solution Centerek kialakítása A Waberer’s a tartósan magas színvonal biztosítása érdekében OSC (Optimum Solution Center) egységeket hozott létre a nemzetközi szállítmányozás és fuvarozás területén. Az OSC-k létrehozásával kiteljesedik a cégcsoport Waberer’s Optimum Solution márkanevű egyedi ügyfélkiszolgálási eljárásrendszere. Ez ugyanis a feladatok valamennyi részelemének folyamatos elemzését és optimalizálását követeli meg. A közúti vagy a kombinált fuvarozás, a tengerentúli és a légi szállítmányozás, a raktárlogisztika, a regionális disztribúció, a vámügynöki tevékenység területén rendelkezésre álló kapacitásokból alkotják meg a szakemberek a megrendelő számára optimális szolgáltatásmixet – ehhez pedig Európa egyik legfejlettebb ágazati-vállalati informatikai rendszere áll rendelkezésükre.
26
2007. december 1-ig az Optimum Solution Centerek felosztása a következő volt: ¾ Német, Skandináv OSC
¾ Key Account OSC
¾ Angol, BENELUX OSC
¾ Üzletfejlesztés OSC
¾ Francia OSC
¾ Electrolux OSC
¾ Dél-Európa OSC
¾ Automotive OSC
¾ Dél-Kelet OSC
¾ Hűtő OSC
¾ Zalaegerszeg OSC
¾ Alvállalkoztatás
A cégcsoport menedzsmentjének döntése nyomán 2007. december 1-től új irányítási struktúra lépett életbe. Ennek fő oka, hogy 2006 eleje óta az egyébként sikeres szervezetben korszerűsítésre volt szükség. 2007. december 1. óta a szervezeti struktúrában szakigazgatók állnak az OSC-k élén, ill. különböző fuvarozási szakigazgatókat neveztek ki a Key Account, a Sales, az üzemeltetés és a műszak területén. A jelenlegi szervezeti felépítés a mellékletekben látható. 2.4. A Francia OSC bemutatása A francia OSC a Magyarországról Franciaországba irányuló, ill. Franciaországból kiinduló árufuvarozás szervezésével foglalkozik. Franciaország a magyar áruexport negyedik legjelentősebb felvevőpiaca. 2006-ban kivitelünk értéke 7,6, az importé 11,4%-kal nőtt, a passzívum 2,5-szeresére emelkedett. Kivitelünk legjelentősebb tételei a kép- és hangfelvevő és lejátszó berendezések, valamint a gépek és mechanikus berendezések. A legfontosabb importtermékek: személygépkocsik, kiszerelt gyógyszerek és integrált áramkörök. A magyar-francia külkereskedelem áruszerkezete a 2. számú táblázatban, a kivitel és a behozatal értékváltozása pedig a 3. számú táblázatban látható. Franciaország a 4-5. legnagyobb befektető Magyarországon. A legjelentősebb francia befektetők Magyarországon: EDF (villamos energia), Sanofi-Aventis (gyógyszeripar), GDF (gázszolgáltatás), Servier (gyógyszeripar), Alcatel (telekommunikáció), Total Fina (olaj- és festékipar), Michelin (gumiabroncs) és Auchan (kereskedelem). A Magyarországon már megtelepedett francia nagyvállalatok újabb befektetései minden évben jelentősen hozzájárulnak a magyarországi francia beruházások növeléséhez (4. számú táblázat). Az OSC-k külön költséghelyet képeznek, így ha valamilyen probléma adódik, könnyen vissza lehet azt vezetni azt adott OSC-re.
27
A francia OSC felépítése a következő: •
kereskedők (üzletkötők)
•
sales manager
•
programozó
•
koordinátorok (vezénylők)
•
elszámoló
•
számlázó
Az üzletkötők feladata a kamionok eladása, azaz fuvarok szerzése az adott régióban lerakó kocsikra. Több nyelvet is jól beszélnek, ismerik a területen jelentkező keresletet és kínálatot, az üres vagy üresedő kapacitásokat, melynek segítségével optimalizálni tudják a szabad kapacitások és a megbízások egymáshoz rendelését. A kapacitás-elosztásnál a gépkocsivezetők érdekeit is figyelembe veszik (pl. ha egy sofőr már több mint egy hónapja úton van és haza akar jönni). A kapacitás optimalizálása érdekében a szomszédos területek, országok kereskedői folyamatosan kapcsolatban állnak egymással. Pl. ha Belgiumban kapacitáshiány lép fel, gyakran Észak-Franciaországból vagy Angliából elégítik azt ki. Az export üzletkötők feladata a Magyarországról Franciaországba induló közúti fuvarok megszervezése, lebonyolítása. Amit saját fuvareszközzel nem tudnak megoldani, az alvállalkozós részleg (FVSUB) munkatársait kérik meg, hogy alvállalkozók bekapcsolásával segítsenek megoldani a fuvart. Az import kereskedők feladata a Franciaországban lerakó kocsik mihamarabbi visszarakása a lehető legjobb fuvarokkal. Ha adott fuvarra nem áll rendelkezésre szabad kapacitás, akkor a bejelentkező alvállalkozóknak adják a megbízást. Az alábbi diagram alapján elmondhatjuk, hogy a megbízások száma 2006 elejéhez képest folyamatosan nőtt. Voltak ugyan megtorpanások, de a kereskedők mindig igyekeztek javítani a megbízások számán, ezáltal az OSC bevételén és eredményén. A francia OSC-hez beérkezett megbízások számának alakulása darab 1 000 800 600 400
28
szept.07
aug.07
júl.07
jún.07
máj.07
ápr.07
márc.07
febr.07
jan.07
dec.06
nov.06
okt.06
szept.06
aug.06
júl.06
jún.06
ápr.06
márc.06
febr.06
jan.06
0
máj.06
200
Forrás: Waberer’s International Zrt. A sales manager feladata a régi ügyfelek felkeresése, visszaszerzése, a meglévő ügyfelek megtartása, tendereken árajánlatok kiadása, új ügyfelek megnyerése. Új megbízók szerzésére vonatkozó javaslataimnál fogok hivatkozni rá. A koordinátorok feladata egyrészt a gépkocsivezetőkkel, másrészt a kereskedőkkel való kapcsolattartás. A vezénylők és a pilóták jól ismerik egymást: a vezénylők már tudják, hogy ki milyen gyorsan tud teljesíteni egy feladatot (átlagosan 650 km/ 9 óra), mikor szeretnének hazafelé jönni, szabadságra menni, milyen hosszú ideje vannak kint. A fuvarszervezők ennek megfelelően próbálnak fuvarokat szerezni. A gépjárműpark jellemzői: -
24-25 tonna teherbírású nyerges, ponyvás és dobozos szerelvények
-
120 m3 térfogatú, pótos („tandem”) szerelvények
-
ADR vizsgával és felszereléssel rendelkezők járművek
-
GPS műholdas járműkövető rendszer, mobiltelefon
-
könnyen kezelhető járműfelépítmények (oldal- és rolóponyva, hátsó ajtó)
A programozó feladata, hogy beossza a kamionokat az export és import programlapon a bevállalt fuvarokhoz. A programozó dönti el, hogy adott fuvar megfelel-e az adott régióban lerakó kocsira (fuvardíj, megmaradt vezetési idő, merrefelé kell hozni a kocsit, műszaki hiba van-e stb.). Az elszámoló feladata a fuvarozás során a járatok elszámolása. A későbbiekben hivatkozni fogok a cég által a gépkocsivezetőknek fizetett juttatásokra, ezért az alábbiakban ismertetem a járatelszámolás elemeit. 1. Belföldi napidíj: Belföldi fuvarok, ill. nemzetközi diszpozíciók teljesítésekor a belföldi szakaszra jár. Élelmezési költségtérítésnek is nevezik, mely a munkabérrel együtt kerül kifizetésre.
29
2. Külföldi napidíj: Nemzetközi fuvarteljesítés esetén jár a gépkocsivezetőnek a magyar határ átlépésétől a magyar határon visszalépésig eltelt idő függvényében (órákban kifejezve). A napidíj értéke 25 euró. Kétfős fuvarfeladat teljesítése esetén mindkét gépjárművezető részére ez az érték kerül utalványozásra. 3. Üzemanyag-felhasználás: Amennyiben a cég által meghatározott norma és a felhasznált üzemanyag-mennyiség közötti különbség pozitív értékű, akkor 100%-ban megtakarításnak, ha viszont negatív értékű, akkor 100%-ban túlfogyasztásnak számít. A megtakarítás, ill. a túlfogyasztás összege 50-50%-ban oszlik meg a fuvarfeladatban közösen teljesítő gépjárművezetők között. 4. Norma kiegészítés: Ebből a szempontból a cég megkülönböztet normál nemzetközi fuvart, tanuló és speciális járatot. A fuvarfeladatok intenzív teljesítésekor az üzemeltetési norma felett többlet üzemanyag-felhasználás keletkezik. A többlet üzemanyag értéke (norma kiegészítés) mindig függ a feladatban teljesített kilométerek számától, ill. a feladatra felhasznált időtől. Egyfős járat teljesítésekor a többlet üzemanyag értéke, valamint a napidíj értéke együttesen 22 Ft/km (D=22, ahol D a kilométer és felhasznált időre fizetendő változó díjazás); kétfős járat esetén D=14,50. A tanító-tanuló járatot végző gépkocsivezetők járatelszámolásakor a tanuló részére csak a külföldi napidíj kerül elszámolásra. A tanító vezetőre a korábban leírtak érvényesek. 5. Bérben fizetendő pótlékok körébe tartozik a vasárnapi és ünnepnapi munkavégzés, valamint az éjszakai vezetés pótléka. 6. Költségelszámolás:A gépjárművezetőknek a várható üzemeltetési költségekre EURelőleget utalványoz a koordinátor (figyelembe véve az esetleges extra kiadásokat is, mint pl. az ADR-díjat). A gépkocsivezető a fuvarfeladat teljesítéséhez utalványozott valutát csak és kizárólag a Waberer’s International Zrt. költségeinek kifizetésére használhatja fel és erről hivatalos számlát kell kérnie. A számlázó feladatkörébe tartozik a fuvarköltségek kiszámlázása a megbízó felé az IRS-ben rögzített megbízás alapján. Belföldi fuvar esetén az eredeti szállítólevelet, nemzetközi fuvar esetén az eredeti CMR-fuvarlevelet kell a számla mellé csatolni. A számlázónak figyelembe kell vennie a megbízó különleges kéréseit is, mint például azt, hogy a számlát fel- vagy lerakás napi árfolyamon kell kiállítani, heti vagy havi gyűjtőszámlán kell az adott időszak megbízásainak fuvarköltségeit kiszámlázni. Ha a megbízó valamilyen hibát észlel a kiállított számlán, akkor ezt visszaküldi a fuvarozó cégnek. A reklamációkkal külön reklamációs csoport foglalkozik a cégnél. 30
3. A kamionok kihasználtsága 3.1. A kamionok kihasználtságát befolyásoló tényezők A kamionok kihasználtságára a következő tényezők vannak befolyásoló hatással: -
vezetési és pihenőidő (AETR szabályozás)
-
a sofőrök tapasztalata, felkészültsége
-
külkereskedelmi tendenciák, szezonális időszakok
-
áru mennyisége
-
a fuvarozási feladat időben való elküldése
-
az útvonal megválasztása
-
melyik régióban rak le a kamion
3.2. Hogyan befolyásolja az AETR-szabályozás és a sofőrök felkészültsége a kamionok kihasználtságát? Az AETR Egyezményben megfogalmazott szabályok betartása nagyon fontos. Többször is hallottam a vezénylőktől, hogy például Belgiumban miért „kapták el” a rendőrök a sofőröket a közutakon: nem tartották be a vezetési és pihenőidőt. Ilyen esetekben súlyos pénzbírságot szabnak ki, ami egyrészt növeli a vállalat költségeit, másrészt rossz fényt vet a vállalat hírnevére is. A vezetési időre vonatkozóan előfordul, hogy a vezénylők már a fuvar teljesítése közben észreveszik a sofőr túlvezetését vagy pedig a tachográf-korongokról és kifizetendő bírságról küldött levélből értesülnek róla. Az egyik legnagyobb probléma, hogy nem megfelelő sofőröket vesznek fel a céghez. Az tény, hogy sofőrhiány van, ezért több sofőrt kell felvenniük, de ez véleményem szerint nem jelenti azt, hogy minden jelentkezőt fel kell venni. Ráadásul a próbaidőre felvett sofőrök egy része az első fuvarok után elhagyja a céget. A sofőrök nem rendelkeznek elegendő tapasztalattal, a kapott tájékoztatót nem olvassák el figyelmesen, nem tartják be a koordinátorok kéréseit. Többször is előfordult, hogy nem a megfelelő időben vették ki a pihenőidőt, így csak a GPS által küldött jelekből derült ki, hogy a kocsi már jó ideje áll, de a fel-, ill. lerakás helyére már biztosan nem fog megérkezni időben. Különösen problematikus ez akkor, ha a fel- és/vagy lerakás időpontját bookolni kellett. Azt is gyakran hallottam, hogy nem jeleztek időben, hogy csak később fognak tudni megérkezni az adott helyre. Ha valamilyen probléma miatt elkapják a sofőrt, akkor a kamion biztosan állni fog egy ideig, ami meghosszabbítja a fuvar teljesítésének idejét.
31
A koordinátárok egyik legnagyobb kérése a sofőröktől a jelek küldése és probléma esetén az azonnali telefonálás (munkaidőben a vezénylőknek, azon túl a diszpécsereknek kell ezt jelezni). A sofőröknek a következő jeleket kellene rendszeresen küldeniük: Jel DK JF FK FV HK HV JL LK LV DV
Jelentés Diszpozíció kezdete Jelentkezés felrakásra Felrakás kezdete Felrakás vége Határ kezdete Határ vége Jelentkezés lerakásra Lerakás kezdete Lerakás vége Diszpozíció vége
A fent felsorolt jelek közül, ha pl. a HK és HV nevű jeleket nem küldik, az nem jelent túl nagy problémát, mert az országnevekből kiderül, hogy éppen hol van a kocsi. A pilóták SMS formájában további üzeneteket küldhetnek, ill. mobiltelefonon keresztül is kereshetik a vezénylőket és a diszpécsereket. Sajnos az utóbbi időben többször panaszkodtak arra a koordinátorok, hogy a pilóták nem küldik a jeleket (ezt a kereskedők is mondják), mobilon nem elérhetők, túl későn szólnak, ha a feladatot nem kapták meg vagy más jellegű probléma adódik. A GPS-rendszeren keresztül csak annyit látunk, hogy milyen város mellett haladt el a sofőr, ill. az általa küldött jelekből tudunk következtetni arra, hogy a fel- és lerakás sikeres volt-e. Az is megtörténik, hogy a pilóták egyszerre ürítik ki a jeleket a rendszerükből; ilyen információkból viszont sem a kereskedő, sem a vezénylő nem tudja eldönteni, hogy mi történt. Egy másik gyakori probléma, hogy a sofőrök nem olvassák el figyelmesen a feladatot. Ha a feladat nem egyértelmű, azonnal jelezniük kellene a koordinátorok felé. A francia OSC egyik vezénylője ezzel kapcsolatban mondott egy találó megjegyzést: „Amikor még nem volt GPS, érdekes módon mindig odataláltak a sofőrök a megadott helyre.” Mindezen problémák következtében elég nehéz előre tervezni a következő fuvarokat. A programozónak kell beosztania a kocsikat a fuvarokra, ha viszont adott lerakó helyen a meghatározott időben/ ideig nem tudnak lerakni, akkor a következő fuvar teljesítése is tolódik. A Sales Projekt keretében több olyan cég logisztikai vezetőjével is beszéltem, akik arra panaszkodtak, hogy a cég nem eléggé rugalmas: a kereskedők nem tudják nekik 4-5 nappal előre megmondani, hogy adott régióban akkor lesz-e kocsi. Ez a rugalmatlanság sajnos a fent leírtakból következik.
32
3.3. A külkereskedelmi tendenciák hatása a kamionok kihasználtságra Az előző fejezetben már részletesen kitértem a külkereskedelmi tendenciákra. A francia OSC-n és minden más OSC-n is érvényes az, hogy vannak olyan időszakok, amikor több az export és vannak olyan időszakok, amikor több az import. Ezt nem tudjuk befolyásolni. Például november közepén sok export megbízás érkezett be, ezért a kiküldött kocsikat hazafelé kellett hozni, nem lehetett elküldeni pl. Spanyolországba vagy Angliába, mert akkor nem tudtuk volna teljesíteni a megbízásokat. Bár a spanyol és angol munkák fajlagos díja magasabb, kénytelenek a kereskedők akár alacsonyabb fuvardíjon bevállalni a fuvarokat, különben nem lesz kocsi exportra. Az alábbi diagramon is látható, hogy milyen mértékben változott a fajlagos árbevétel (saját árbevétel (€)/ összes kereskedelmi km) a Waberer’s Holding Zrt-nél: igaz, hogy ebben az évben februártól kezdve fokozatosan sikerült növelni a fajlagos árbevételt, de azt is észre kell vennünk, hogy nyáron el kezdett zuhanni és augusztusban érte el a mélypontját. 2006hoz képest azonban még ez is nagyon jó fajlagos bevételnek számít. A fajlagos árbevétel alakulása a Waberer's Holding Zrt-nél €/km 0,860 0,850 0,840 0,830 0,820 0,810 0,800 0,790
ja n. 0 fe 6 br . m 06 ár c.0 6 áp r.0 6 m áj .0 6 jú n. 06 jú l .0 6 au g. sz 06 ep t .0 6 ok t.0 6 no v. 06 de c. 06 ja n. 0 fe 7 br .0 m 7 ár c.0 áp 7 r.0 7 m áj .0 jú 7 n. 07 jú l .0 au 7 g sz .07 ep t .0 7
0,780 0,770 0,760 0,750
Forrás: Waberer’s International Zrt. 3.4. Az áru mennyiségének hatása a kihasználtságára A megbízásban szereplő áru mennyisége is hat a kihasználtságra. Gyakran előfordul, hogy a megbízások csak 5 vagy 10 tonna rakodására szólnak, miközben a szerelvényekre akár 24,5 tonna árut is fel lehet rakni. Ha 10 tonna mennyiségű áruról van szó, akkor az még kevésbé csökkenti a kihasználtságot, bár ez is jelentősnek számít már. Pl. az egyik tenderen elnyerte a cég a francia-német körfu-
33
varok hetente kétszer történő megszervezését. Ez azt jelenti, hogy egy francia városban felraknak 24,5 tonnát a kamionra, kb. 650 km-es a távolság, lerak egy német vállalatnál, majd ugyanazon a napon vagy másnap ugyanabban a német városban visszarak a kamion 10 tonnát és ezt viszi vissza körfuvarban a francia városba. Így természetesen megéri kevesebb árumennyiséget szállítani. Több olyan partner is van, aki részrakományok fuvarozását szeretné ránk bízni: a francia OSC-n azonban ilyen jellegű fuvarokkal nem foglalkoznak (részben azért, mert nincs rá kapacitásuk, részben azért, mert ehhez több kereskedőre lenne szükség). Több részrakomány egy kamionban történő elfuvarozása nagyobb odafigyelést is igényel. Részrakományok felvételével jelenleg a gyűjtős részleg foglalkozik, a partnerek többsége azonban az adott kereskedőkkel van jó viszonyban. 3.5. Megbízások A francia OSC által teljesített megbízások egy része kötelezőn teljesítendő fuvar (Michelin), egy másik része olyan megbízásokat jelent, amelyeket tenderen nyert el a cég, a fennmaradó rész pedig az éppen aktuális (spot) megbízásokat jelenti. Azoknál a megbízásoknál, amelyeket kötelezően kell teljesítenünk, mert hosszú távú együttműködési megállapodása van a cégnek a Waberer’s-szel, komplett rakodásokról van szó. A fuvardíjak pedig rögzítettek. A kötelező fuvarok tehát kihasználtság szempontjából nem jelentenek gondot. Tendereken való részvétel esetén előre informálódik a sales manager arról, hogy milyen jellegű, milyen rendszerességű fuvarról van szó. Ezen kívül azt is figyelembe kell venni, hogy tudjuk-e teljesíteni az elnyert megbízásokat (járműtípusok, járműkapacitás). Rendszerint is komplett rakományokról van szó, amelyek kitöltik a kamion rakterét. A megbízások harmadik részét azon megbízások jelentik, amelyeket alkalmi jelleggel adnak nekünk. Ez nem feltétlenül egy fuvart jelent csak, többször előfordul, hogy több rakodási igénye is van a megbízónak ugyanazon felrakóhelyen, ill. városban. Itt már nem feltétlenül biztosított a kamionok rakterének kihasználtsága. Előfordul, hogy csak öt vagy tíz tonna rakodására kapjuk a megbízást. Ha adott régióban vagy még a közelében sincs más rakodás, akkor a fuvarozó cég kénytelen kedvezőtlenebb megbízásokat is teljesíteni: legyen szó kisebb mennyiségről, alacsonyabb díjakról, kevésbé kedvelt cégről. Gyakran kényszerül arra is egy fuvarozó cég, hogy üresen fusson akár 200-300 kilométert. Ennek az az oka, hogy nehéz előre tervezni a megbízások beérkezését. Gyakran tapasztaltam,
34
hogy egy bizonyos időszakban sok kamion rakott le Párizsban vagy Bordeaux-ban, ilyenkor csak nehezen lehet rájuk újabb fuvart szerezni. Ilyen időszakban az alvállalkozók is sorra ezen régiók valamelyikében raknak le, és elégedetlenek, ha nem tudunk nekik megbízást adni. Másik alkalommal fordított a helyzet: rengeteg rakodás lenne ezen régiókban, de se saját kocsi, se alvállalkozó nincsen az említett régiókban. Az összes kilométer és az összes rakott fuvaros kilométer alakulása a francia OSC-n km 1 600 000 1 400 000 1 200 000 1 000 000
Összes km
800 000
Összes rakott fuvaros km
600 000 400 000 200 000
r.0 m 7 ár c.0 7 áp r .0 7 m áj .07 jú n. 07 jú l.0 7 au g. 0 sz 7 ep t.0 7
fe b
jan
.0 7
0
Forrás: Waberer’s International Zrt. Több olyan megbízó is van, akik listát küldenek a várható rakodásokról, ráadásul jó fuvardíjat adnak. Mégsem tudjuk mindet teljesíteni, mert annyi kamion viszont nem áll az adott megyékben, hogy teljesíteni lehessen 7-8 rakodást egy nap egy cég számára. A probléma másik fele, hogy ahhoz, hogy több ügyféllel (meglévőkkel és újakkal egyaránt) komolyabban foglalkozni lehessen, több kereskedőre lenne szükség. Franciaországnak 96 megyéje van. Ezek között vannak a francia OSC számára preferált és nem preferált régiók. Preferált régiók azok, ahonnan rendszerint tudunk fuvart szerezni, méghozzá jó díjon – a többi régióhoz képest. Ilyen preferált régió Párizs és környéke (91), Bordeaux (33), Lyon (69) és környéke. Franciaország déli részén, kieső részein (Bretagne, német határ) ritkán tudunk fuvart szerezni. Ezért a vállalunk a preferált régiókban munkát, így viszont nagyobb lesz az átállás, amit a megbízóra terhelünk a fuvardíjba kalkulálva.
35
Jelenleg nagyon sok dobozos kamion rak le Evry-ben (91-es régió). Van olyan nap, hogy akár 30 kamion is ott rak le. Mivel nagyon kevés olyan francia partner van, akiknek jó a dobozos kamion is, így a Párizs környékén lerakó kocsikra meglehetősen nehéz új fuvart szerezni. Amikor beérkezik egy megbízás (faxon vagy e-mailen keresztül), be kell rögzíteni a rendszerbe – persze csak akkor, ha tudjuk. Ha a partner le van tiltva (mert nem fizetett az utóbbi időben), akkor oldást kell rá kérni a pénzügyesektől. Előfordul, hogy csak később tudjuk felvinni a megbízást. Ha tehát már megvan a kocsi, aki az adott fuvart fogja teljesíteni, akkor értesíteni kell a vezénylőt a felrakás helyéről (minimum a városról), azért, hogy ne álljon a kamion, hanem menjen. Ha később is úgy látjuk, hogy egyáltalán nem fogjuk tudni rögzíteni a fuvart, akkor a vezénylőnek pontos információkat kell adni a fel- és lerakás helyéről és időpontjáról, azért, hogy értesíthesse a sofőrt. Később már csak a meglévő járathoz kell kapcsolnunk a megbízást. Ha ez nem gördülékenyen történik, nagyban befolyásolja a kamionok kihasználtságát. 3.6. Az útvonal megválasztása 2007. július közepe óta Csehországon keresztül kell hozni a kocsikat, mert megemelték az osztrák autópályadíjat, és emellett adott esetben alagútdíjat is kell fizetni. Azóta azonban 36
Csehországban is megemelték az autópályadíjat, ezért szükséges lenne elemezni, melyik éri meg jobban: Ausztrián keresztül hozni a kocsit, ekkor esetenként magasabb a költség, de hamarabb üres lesz a kamion vagy Csehországon és Szlovákián keresztül; ez utóbbi esetben lehet, hogy kevesebb a költség, de kerülő úton hozzuk hazafelé a kamiont. 3.7. Hogyan hat a kamionok állása a kihasználtságra? A fent említett tényezőkön kívül a kihasználtságot a kamionok állása is befolyásolja. Állhatnak a kamionok, ha nincs az adott kamionra gépjárművezető vagy új fuvarfeladat, ill. ha valamilyen probléma merül fel adott fuvarfeladat teljesítése során. Emberhiányos kamionról akkor beszélünk, ha kocsi van, de nem tudunk hozzárendelni pilótát. A fuvarhiányos kamion azt jelenti, hogy a sofőr adott régióban áll a kamionnal, de nem tudunk rá fuvart szerezni. Ha a kettő egyszerre áll fenn, akkor még rosszabb a helyzet. A sofőrök is elégedetlenek, mert állnak és erre nem kapnak kilométerdíjat, a kereskedők sem túl boldogok, hogy nem találnak rá fuvart, a vezetőség pedig különösen nem örül, mert ezt a vállalatnak kell finanszíroznia. Az egyik ok, hogy ilyen helyzetbe kerül a sofőr, hogy teljesen váratlanul tudja meg a programozó a lerakó kocsi idejét és helyét. Ha ez délután történik, akkor szinte kizárt, hogy fuvart tudjanak rá szerezni a kereskedők. Ha nem preferált régióban rakott le a kamion, akkor egyrészt az adott régióhoz közel eső megyékben kell fuvart keresni (ilyenkor a kamionnak át is kell állnia), másrészt egy ilyen kieső régióban nagyon nehéz olyan partnert találni, aki adott típusú kamionra tud adni megbízást. A következő fejezetben az itt felsorolt problémákra vonatkozóan teszek javaslatokat, a későbbiekben pedig vizsgálom ezek lehetséges vonzatait.
37
4. A kihasználtság növelésének lehetőségei A kamionok kihasználtságának növelésére többféle lehetőség is kínálkozik. Szakdolgozatom ezen fejezetében erre szeretnék javaslatokat tenni. 4.1. Javaslattétel a kihasználtság növelésére az AETR és a sofőrök tapasztalata szempontjából Az AETR Egyezmény betartása a sofőrökön múlik, a szabályok betartatása azonban a fuvarozó cégen, a cégen belül pedig nagyon sok múlik a vezénylőkön. Új pilóták felvételénél a fuvarozó cégeknek AETR-oktatást kell tartaniuk. Véleményem szerint ahhoz, hogy pontosabban betartsák a vezetési és pihenőidőt a sofőrök, az oktatás után szükséges lenne a pilóták „kikérdezése”: mennyire sikerült megérteniük az AETR szabályait. Betanítás során már jobban oda tudnának figyelni arra, hogy ezeket a szabályokat hogyan lehet betartani, mikre kell odafigyelni fuvarozás során. Később, amikor már saját maguk is teljesíthetnek fuvarokat, elkerülhető lenne, hogy pihenőidőt bármikor kivegyenek és ezáltal meghosszabbítsák a fuvar teljesítési idejét. Láthatjuk tehát, hogy a fuvarozó cég is felelős az AETR betartatásáért. Egy olyan felvételi rendszer kialakítására lenne szükség, amelynek keretében tudatosabban vennék fel a pilótákat. A koordinátorok igyekeznek segítőkészek lenni minden tekintetben. Nagyon fontos, hogy a vezénylő és a pilóta jól ismerje egymást. A fuvar pontos teljesítése érdekében különösen fontos az állandó kapcsolattartás. A vezénylő a legelső fuvarnál elmondja a szükséges tudnivalókat a sofőrnek, aki ha ezeket betartja, biztosan nem lesz nagyobb gond a későbbi vezénylőpilóta kapcsolatban. Számíthatnak egymásra. A vezénylő tudni fogja, hogy a pilóta rendszeresen küldi a jeleket, ha probléma van, azonnal jelzi és a sofőr is számíthat a koordinátorára, mert tudja, hogy mindent meg fog tenni azért, hogy jó fuvart kapjon. A koordinátor már az első alkalommal felhívja a sofőr figyelmét arra, hogy a feladatokat nyugodtan, figyelmesen olvassa végig. Csak egy kis odafigyelés kell. A fent leírtak azonban nem működnek mindig ilyen szépen. Ha ilyen gördülékenyen menne minden, nem kellene problémákat megoldani. Egy megfelelő felvételi rendszer kialakításával azonban csökkenteni lehetne az előforduló problémák számát. Ezáltal tervezhetőbbé válnának a fuvarok a lerakó kocsikra, több olyan fuvart is be lehetne vállalni (több nappal előre), amiket jelenleg nem tudnak megtenni a kereskedők és ami talán a legfontosabb: a megbízók elégedettségét is lehetne ezáltal növelni.
38
Az AETR-ben pontosan le van írva, hogy egy-, ill. többfős járat esetén mennyit lehet vezetni és mennyi pihenőidőt lehet kivenni. Ezt a következő példán szeretném bemutatni: Az egyik francia cég két sofőrt követel meg a Győr-Beauvais (FR-60) viszonylatú fuvarra. Hetente 2-4 ilyen fuvar szokott lenni. Novemberben átlagosan 130 pilóta volt 104 saját kamionra, ehhez jöttek még a Párizsban lerakó kétsofőrös kocsik (más OSC-től). Tehát vannak olyan hetek, hogy gond nélkül lehet biztosítani két sofőrt. A 3-4 fuvar közül egy azonban mindig csütörtökre vagy péntekre esik és az árut csak hétfőn kell lerakni. Tehát nem éri meg két sofőrt biztosítani egy hétvégi fuvarra. A partner azonban ezt megköveteli – de meg is fizeti. Az alábbiakban egy másik példán keresztül azt szeretném bemutatni, hogyan alakul a vezetési és pihenőidő, valamint az autópályadíj egy- és kétsofőrös vezetés esetén, ha Ausztrián, ill. Csehországon keresztül hozzuk haza a kocsit. A felrakó város Troissereux (FR-60), a lerakó város Budapest. Egy vezetés alatt (9 óra) átlagosan 650 kilométert tesznek meg a sofőrök. Kétsofőrös fuvar esetén maximum 16 órát mehetnek és ezalatt 1000 kilométert tudnak megtenni a pilóták. 1 sofőr 2 sofőr Ausztrián Csehországon Ausztrián Csehországon 2,3 nap 2,4 nap 1,5 nap 1,6 nap Szükséges idő 1475 km 1578 km 1475 km 1475 km Távolság 169 € 146 € 169 € 146 € Autópályadíj Hétközben tehát megéri két sofőrt küldeni ilyen jellegű fuvarokra, Ausztrián keresztül. Hétvégén azonban nem éri meg sem két sofőrt küldeni, sem Ausztrián keresztül hozni. Ezalól persze vannak kivételek is: pl. pénteken csak délután tud újra rakodni a sofőr, nem marad már vezetési ideje és hétvégi korlátozások is vannak. Autópályadíj szempontjából véleményem szerint inkább emelni kellene a fuvardíjakon, amiből kompenzálni lehetne az osztrák és cseh autópályadíj közötti különbséget. Amennyiben hétvégén Csehországon és Szlovákián keresztül megy a kamion, még nyereséget is el lehet vele érni (egy ilyen fuvar esetén 23 eurót). 4.2. Külkereskedelmi tendenciák Mivel a tendenciákat befolyásolni nem nagyon tudjuk, így véleményem szerint szükséges lenne bizonyos időközönként egy tájékoztató jellegű áttekintést adni az utóbbi hónapok külkereskedelmi tendenciáiról, ill. egy előrejelzést arra vonatkozóan, hogy mi várható a jövőben. Egy jó példa erre egy elektronikai berendezéseket gyártó multinacionális cég, aki élmezőnyben van a többi elektronikai cikket gyártó vállalat mellett. Az ilyen multinacionális cé39
gek befolyásoló hatással vannak a külkereskedelem alakulására. Egy adott viszonylatban az áruk jelentős részét a Waberer’s viszi (megállapodás alapján). Ezeket a nagyértékű árukat kizárólag dobozos kocsival lehet vinni. Szinte egyik pillanatról a másikra közölték a francia OSC-vel, hogy naponta akár 30 kocsi is lerakhat Párizs mellett. Valami sejthető volt már korábban is, de ilyen gyorsan nem lehetett erre felkészülni. Ebben a régióban ugyanis nagyon ritkán lehet szerezni dobozos kamionra fuvart, ezért november végén tárgyalni mentek Franciaországba a francia OSC kereskedői és értékesítési menedzsere. A francia osztály kereskedői több megbízónál is el tudták érni, hogy dobozos kocsit rakjanak meg. 4.3. Hogyan lehet növelni a kihasználtságot az áru mennyiségén keresztül? A kamionok kisebb mennyiség esetén nincsenek jól kihasználva. Erre vonatkozóan az alábbi javaslatokat teszem. -
Vállaljuk el a kisebb mennyiségre szóló fuvarokat is, egyeztetve a gyűjtős részleggel, a fuvar teljesítését bízzuk a gyűjtős részlegre, akik részrakományok továbbításával is foglalkoznak Így a francia OSC is jól jár, hiszen a teljes fuvardíjat fizetik ki a partnerek és a gyűjtős részleg is részesedik a díjból. Ezáltal a francia OSC jobban tudna koncentrálni a komplett rakományra szóló megbízásokra.
-
A második javaslatom az lenne, hogy a gyűjtős részleggel együtt tárgyaljon a francia OSC ezekkel a partnerekkel és lehetőség szerint a részrakományra vonatkozó megbízásokat adják a gyűjtős részlegnek, és adjanak több komplett mennyiségre vonatkozó megbízást a francia OSC-nek. Ha határesetről van szó (pl. 10 tonnás rakodás), akkor azt vihetné a francia OSC is. Ha valamilyen probléma folytán az OSC-k egyike nem tudja teljesíteni a megbízást, kisegíthetnék egymást.
-
A harmadik javaslatom az lenne, hogy bízzanak meg a francia OSC-n egy olyan kereskedőt, aki tudna elegendő időt szánni részrakományok továbbítására is, mégpedig úgy, hogy több részrakomány egy kamionban való továbbítását meg tudja szervezni. A másik lehetőség ebben az esetben: olyan fuvarozókkal (alvállalkozókkal) is tartani kellene a kapcsolatot, akik megbízhatóak és rendelkeznek olyan kapcsolatokkal, hogy meg tudják szervezni az egész folyamatot (a részrakományok felvétele a különböző felrakó helyeken és ezek továbbítása).
Természetesen, nem biztos, hogy javaslataim valamelyike is jobb megoldást jelentene a jelenlegi helyzetnél, de úgy gondolom, mindenképpen érdemes rajta elgondolkodni.
40
4.4. Javaslat a meglévő partnerekkel való kapcsolat ápolására, új és elvesztett megbízók felkeresésére Mivel a következő hónapokban sok dobozos kocsi rak le egy Párizs közeli városban, így ajánlatos olyan cégeket felkeresni, akiknek a dobozos kocsi is megfelel. Új partnerek szerzésére egyébként is állandóan szükség van. Új partnerek felkeresésére többféle lehetőség is kínálkozik: vásárolt adatbázisok, ill. fuvarflotta adatait felhasználva, egyszerű kereséssel keresőprogramokon keresztül. Ez egyrészt a sales manager feladata, aki az adott osztály érdekeltségi körébe tartozó ügyfeleket keresi fel, másrészt a key account managerek feladata. A KA managerek a kiemelt ügyfeleket keresik fel. Ezen ügyfelekkel való kapcsolatteremtésre és a fennálló kapcsolat ápolására vonatkozóan nagyon sokan írtak már könyvet, végeztek kutatásokat. Az alábbiakban egy olyan kutatásnak az eredményeit foglaltam össze, amelyeket tökéletesen alkalmazhatnának a sales és KA managerek egyaránt. 2005
tavaszán
és
nyarán
Christian
Homburg,
a
Mannheimi
Egyetem
Vállalatgazdaságtan és Marketing Tanszékének tanszékvezető tanára és Tim Fargel, korábban Homburg tanszékén tudományos munkatárs, kutatást végeztek a vállalatok ügyfélszerzésével kapcsolatban. A felmérés célja az volt, hogy az autókereskedelem, pénzügyi szolgáltatások, információ- és kommunikációtechnológia, gépgyártás, piackutatás, tanácsadás, gyógyszergyártás és gyógyszer-technológia területén működő több mint 300 vállalat vezetői megkérdezése alapján feltárják az ügyfél-akvizíció aktuális helyzetét, és meghatározzák az ügyfélszerzés sikertényezőit. A tanulmány szerint a megkérdezett cégek több mint kétharmada elégedetlen a vállalatnál működő ügyfél-akvizíciós tevékenységgel. Az új ügyfelek sok esetben veszteségesek, vagy a vállalat nem a megfelelő célcsoportokat szerzi meg. Ráadásul az illetékesek időnként rossz akvizíciós eszközöket használnak, rendszerezetlenül végzik a tevékenységet, és nem ellenőrzik lépéseik sikerét. A szerzők ezért tíz szabályt dolgoztak ki a sikeres ügyfél-akvizícióhoz. A cél az, hogy az üzletkötőknek több idejük maradjon tényleges feladatukra: az eladásra. Bár a szerzők a már említett iparágakban tevékenykedő cégeket vizsgálták, úgy gondolom, hogy a célok kitűzése és a tíz tényező figyelembevétele bármilyen ágazatba tartozó vállalatnál fontos lehet. A sikeres akvizíciós-menedzsmentnek mindenekelőtt két célt kell elérnie: belátható időn belül gazdaságos legyen, és nyereséges vállalati növekedéshez vezessen. Az ügyfélakvizíciónak magas költségei vannak, ezért gyakran nem gazdaságos. Ennek oka abban rejlik, hogy gyakran figyelmen kívül hagyják a siker és a gazdaságosság kontrollját. Egyáltalán
41
nem egyszerű biztosítani a gazdaságosságot, mivel azonban az új ügyfelek megszerzése többnyire óriási ráfordítást igényel és ez csak hosszú idő múlva térül meg, fontos, hogy egyértelmű célokat tűzzünk ki és ezeket fegyelmezetten kövessük. A másik cél a már említett nyereséges növekedés. Köztudott, hogy új ügyfelek szerzésével a vállalat gyors növekedési sikereket tud elérni – piaci növekedéstől és versenykényszertől függetlenül. Természetesen ez nem jelenti azt, hogy az ügyfelek megtartása lényegtelen lenne. A meglévő ügyfeleknél nehezen lehet tovább növelni a forgalmat, ennek ellenére itt is szükség van a megfelelő célok kitűzésére és teljesülésének „nyomonkövetésére”. A tanulmányban a szerzők az új ügyfelek szerzésének tíz legfontosabb kulcstényezőjét határozták meg: nem elég csupán több erőforrást fektetni az új ügyfelek felkutatásába és megszerzésébe. Az akvizíciós menedzsment csak akkor lehet sikeres, ha nemcsak kifelé, a piacfejlesztésre irányul, hanem a belső támogatást (pl. információmenedzsmentet és az ösztönzési rendszerek megfelelő kialakítását) éppúgy optimalizálja.
„Az ügyfélszerzés javításához nem elég kizárólag egy-egy átütő erejű értékesítési eszközre vagy stratégiára támaszkodni.”
A siker tíz tényezője 1. Az ügyfelek besorolása és sorrend- 6. A munkaerő tehermentesítése be állítása 2. A megfelelő stratégia kiválasztása 7. A munkatársak motiválása 3. A helyes egyensúly megtalálása 4. Az értékesítés megfelelő megszervezése 5. A munkatársak megfelelő kompetenciái
8. Az információk megfelelő felhasználása 9. A sikerek mérése és ellenőrzése 10. Új ügyfelek intenzív gondozása
1. tényező: Az ügyfelek besorolása és sorrendbe állítása Sok menedzser még ma is minden potenciális ügyfelet meg akar szerezni. Ennek azonban csak ritkán van értelme. Sok esetben szükséges lehet az értékes érdeklődőket terelni az üzletkötés felé. Tények igazolják, hogy a minőségorientált ügyfél-akvizíció jobb vállalati eredményekhez vezet. Az egyik legfőbb probléma, hogy a cégek gyakran nem rangsorolják az ügyfeleket. Az új ügyfelek nemcsak a meglévő ügyfelekhez képest, hanem egymáshoz képest is különbözőek. A menedzsereknek szisztematikusan, két lépésben kellene végiggondolniuk a különböző potenciális ügyfelek közötti különbséget. Az első lépés a szegmentálás: „a piacfej-
42
lesztés optimalizálása érdekében a cég szolgáltatási kínálatát a lehető legjobban a különböző új ügyfelek (ügyfélcsoportok) eltérő igényeihez kell igazítani. A potenciális ügyfeleket a vásárlási döntési magatartásuk és a szükségleteik alapján érdemes szegmentálni.” A második lépés a rangsorolás, melynek során „az illetékeseknek közgazdasági szempontok szerint meg kell határozniuk, hogy a piacfejlesztés keretében milyen mértékű ráfordítást terveznek az egyes új ügyfelekkel (ügyfélcsoportokkal) kapcsolatban. A ráfordítás mértékét alapvetően a potenciális ügyfelek eltérő fontosságának megfelelően kell meghatározni. Az új ügyfelek fontossági sorrendbe állítása az egyik legfontosabb eszköz ahhoz, hogy az akvizíciós intézkedések hatékonysága fokozódjék.” A szisztematikus megközelítés történhet az ún. „potenciális ügyfél”-portfóliók (prospect portfolio) alapján. Lényege, hogy a cég az üzletágán belül az új ügyfeleket (prospects) szisztematikus módon két vagy több dimenzió (pl. ügyfélérték, akvizíciós valószínűség) szerint rangsorolja. A dimenziókon belül további szempontok szerint értékeli az ügyfeleket (pl. az ügyfelek vonzerejét a cég forgalma, külföldi tevékenysége, bonitása alapján). Az egyes jellemzőkre bizonyos pontszámokat adnak (pl. 50 százalékos exporthányad felett = 10 pont). Az egyes tényezőket egymáshoz képest is súlyozzák. Az így megállapított értékek segítségével lehetővé válik az ügyfélérték első becsült értéke szerinti besorolás és megszülethet az első rangsor. Ezeket az értékeket kiegészítik a potenciális ügyfelek akvizíciós valószínűségének szubjektív becslésével. Ennek során pl. az egyik szempont lehet, hogy a saját szolgáltatási kínálat mennyire felel meg az ügyfelek igényeinek. A menedzserek ezen módszer segítségével ki tudják szűrni az eredetileg közel 5000 jelöltet felsorakoztató piacról azt az 500 potenciális ügyfelelt, akik magas akvizíciós valószínűség mellett magas értékpotenciált mutatnak. Az üzletkötők csak ezt az 500 vállalatot keresik meg aktívan. Az értékesítők pedig további mintegy 700 potenciális ügyfelet kisebb ráfordítással, telefonon vagy levélben keresnek meg. A fennmaradó cégeket pedig gazdaságossági okokból figyelmen kívül hagyják. 2. tényező: A megfelelő stratégia kiválasztása Az ügyfelek prioritásának megállapítása után meg kell határozni az egyes ügyfelek megszerzését célzó akvizíciós stratégiákat. Az új ügyfelek akvirálásához a cégek hatféle alapvető megközelítést szoktak alkalmazni:
43
Stratégia Szolgáltatási teljesítmény Kínálat szélessége Kapcsolat „Alacsony ár”-politika Piaci terjeszkedés
Kommunikáció
A stratégia jellemzői A vállalat viszonylag értékes és versenyelőnyt jelentő termékeket vagy szolgáltatásokat kínál a potenciális új ügyfeleknek. A vállalatnak az alap- és kiegészítő termékek vagy szolgáltatások sokszínű kínálatáról kell meggyőznie az új ügyfeleket. Az értékesítők óvatosan megpróbálnak kapcsolatot kiépíteni a potenciális új ügyfelekkel. A vállalat állandó és viszonylag kedvező árakat, ill. feltételeket kínál. A vállalat menedzsmentje magas piaci részesedés elérésére törekszik; ehhez különösen vonzó belépési feltételeket kínálnak az új ügyfeleknek, amelyek mindig csak korlátozott ideig érvényesek. Az ügyfélszerzés célzott kommunikáció és referenciák segítségével történik. A siker az ügyfelek átfogó tájékoztatásán, a saját márka erősségének és a vállalat jó piaci hírnevének hangsúlyozásán alapul.
A fenti hat akvizíciós stratégiát többnyire nem elszigetelten, hanem egymással kombinálva vetik be. Az akvizíciós stratégia kiválasztása és kidolgozása során a menedzsereknek egyrészt össze kell vetniük a cég képességeit a kiszemelt ügyfelek igényeivel. A kiválasztott stratégiai módszert az új ügyfelek különböző csoportjaira kell szabni. Másrészt a menedzsmentnek a potenciális új ügyfelek értékességét kell szem előtt tartania. Pl. nincs sok értelme annak, ha a cég nagy ráfordítással járó kapcsolattartói munkával alacsony érték-hozzájárulást jelentő ügyfeleket akvirál. A kommunikáció és a kapcsolat stratégiáját, biztos vagyok benne, hogy mindenhol érvényesítik – még ha ezt így szó szerint nem is mondják ki az értékesítési menedzserek. Ugyanez vonatkozik a kínálat szélességének stratégiájára is, bár ebben az esetben már lehetnek eltérések azt illetően, hogy melyik cégnek mennyi információt mondunk el. 3. tényező: A helyes egyensúly megtalálása A fent említett stratégiai döntés az ügyfélszerzés és a meglévő ügyfelek megtartása közötti egyensúlyt jelenti. Az értékesítésnek egyik célt sem szabad elhanyagolnia, mindkét tevékenységet folyamatosan folytatnia kell. Rengeteg vállalat fordít energiát az ügyfél-akvizícióra, sok menedzser azonban nem tudja, valójában hogyan oszlanak meg az erőforrások az ügyfelek megszerzése és megtartása között. A döntéshozóknak szisztematikusan ki kell dolgozniuk, mikor milyen mértékű erőforrást szeretnének befektetni mindkét cél elérése érdekében. Az ilyen döntéshez támpontot nyújthat a vállalat stratégiai irányultsága, a meglévő és potenciális ügyfelek értéke, az akvizíció és a megtartás költségeinek figyelembevétele és az ügyfélmagatartás is. 44
Ajánlatos konkrét költségvetést tartalmazó, egyértelmű terv felállítása az akvizícióra és az ügyfélmegtartásra vonatkozóan, ugyanis csak a költségvetés hozzárendelése teszi lehetővé a tevékenység szisztematikus siker- és költségkontrollját. 4. tényező: Az értékesítés megfelelő megszervezése Az ügyfél-akvizíció szervezeti jellegű kialakítása során a következő kérdéseket mindenképpen fel kell tennünk:
Elválasszuk-e egymástól az ügyfélszerzést és az ügyfélmegtartást?
Milyen körülmények között kell az ügyfélszerzés céljaira erőforrásokat vagy részlegeket elkülöníteni?
Milyen előnyökkel és hátrányokkal járna az erőforrások elkülönített elosztása?
A kutatásból kiderült, hogy ha a menedzsment elválasztja az ügyfél-akvizíciót a kapcsolattartástól, akkor gyakran az ún. „vadász és gazda” (Hunter and Farmer) modellre támaszkodik. Míg az arra szakosodott vadászok érdeklődőket szereznek és ügyfeleket akvirálnak, ezután más értékesítési munkatársak (az ún. gazdák) veszik át a kapcsolattartás feladatait. A szakosodott értékesítésnek a számos előnye mellett vannak hátrányai is. A szakosodott értékesítés előnyei és hátrányai
Előnyei
Hátrányai
Jobban kihasználhatók az értékesítési munkatársak egyéni erősségei. Az ügyfél-akvizíció különleges személyiségvonásokat követel meg – a munkatársak csak ritkán képesek mindkét feladatkört (ügyfél-akvizíció és ügyfélmegtartás) kiválóan betölteni.
Az ügyfélkapcsolat folytonosságának hiánya, mivel más-más személy végzi az ügyfelek akvirálását és a szerződéskötés utáni kapcsolattartást.
Nincs menekülési lehetőség más tevékenységekhez, a munkatársaknak teljes mértékben az ügyfél-akvizícióval kell foglalkozniuk.
Az ügyfelek átadása és átvétele az akvizíciós és ügyfélkapcsolati munkatárs között kritikus fontosságú a siker szempontjából – ám igen nehéz.
A nem szakosodott értékesítési részlegeknél a munkatársaknak gyakran túl kevés idejük jut a fáradtságos ügyfélszerzésre.
Fennáll annak a veszélye, hogy az ügyfél-akvizíció által tett ígéreteket később nem tartja be a vállalat.
Jobban megszólíthatók a különböző ügyfélszegmensek az új és meglévő ügyfélcsoportokon belül.
Fennáll a kétszintű „kasztrendszer” kialakulásának kockázata: az ügyfélszerzőket fontosabb munkatársként tartják számon (a többi értékesítési munkatárs kompetenciavesztést érzékel).
Forrás: Christian Homburg – Tim Businessmanager, 2007. május, 60. oldal)
Fargel:
45
Szisztematikus
ügyfélszerzés
(Harvard
5. tényező: A munkatársak megfelelő kompetenciái A sikeres ügyfél-akvizícióhoz jó munkaerőre van szükség. Az akvizíció sikerét ugyanis nem a ráfordított erőforrások mennyisége, hanem a minőségük befolyásolja pozitívan. Az értékesítési munkatársaknak alapvetően két különböző képességre van szükségük: törekvés az üzletkötésre és ügyfélorientált munkavégzés. Az akvizíció terén sikeresebbek azok a munkatársak, akik rövid idő alatt felmérik az ügyfelek igényeit, felismerik a tárgyalópartnernél a megfelelő témákat és az illetékes személyeket, és tárgyalni tudnak velük. Ahhoz, hogy egy hideghívás során felkeltsük az érdeklődést az ügyfélben, egy jó adag jókedvre van szükség. Több kutatás igazolta már, hogy azok az ügyfelek, akik hangunkból kihallják az érdeklődést, kedvesebbek lesznek és megadnak minden szükséges információt. Ez persze nem jelenti azt, hogy minden egyes ügyfél így fog reagálni a megkeresésre – akármilyen kedvesen állunk neki a hívásoknak. Ezen kívül szükséges a céggel és a szolgáltatásokkal kapcsolatos összes információ megléte. Információk nélkül nem tudunk túl sokat kezdeni. 6. tényező: A munkaerő tehermentesítése Gyakran előforduló probléma, hogy az értékesítési munkatársaknak túl kevés idejük jut a tényleges eladásra. A munkaerőt a lehető legjobban mentesíteni kell az akvizícióhoz nem közvetlenül kapcsolódó tevékenységek terhe alól. Ezen kívül az akvizitőr munkáját képzett munkatársak segítségével kell támogatni, mivel gyakran előfordul, hogy az ügyfelek különleges kérdéseket tesznek fel, különleges igényeket támasztanak. 7. tényező: A munkatársak motiválása A kutatásból kiderült, hogy sok menedszer panaszkodott arra, hogy az értékesítési munkatársak gyakran nem akarnak potenciális új ügyfeleket felkeresni az ismerős és könnyen kezelhető meglévő partnerek helyett. Az ügyfél-akvizícióra jellemző problémák többsége ellensúlyozható a megfelelő ösztönzési és javadalmazási elemekkel.
46
Az akvizíció támogatása ösztönzési rendszerekkel
Probléma
Megoldás
Menekülés a meglévő ügyfelekkel A munkatársak egyértelmű célokat kapnak az ügyfélmegtartásra és az ügyfélszerzésre vovaló kapcsolattartásba Minden iparágban felmerül a probléma, natkozóan (a vállalat számára ésszerű súlyohogy a munkatársak szívesen látogatják zással). az ismerős ügyfeleket, mint hogy a fá- A célok teljesítését mindkét terület esetén radságos ügyfél-akvizícióval kelljen eltérő módon súlyozzák és díjazzák (a vállalat foglalkozniuk. stratégiai prioritásától függően).
A nem megfelelő ügyfelek meg- A menedzsment nem csak a teljesítendő forgalomra, hanem a fedezeti megtérülésre nézszerzése Jóllehet ezek a vevők is hoznak forgalve is állapít meg célokat. Ezeknek nem feltétmat, de nem nyújtanak fedezeti megtélenül kell az ügyfelek első tranzakcióihoz rülést, és sok olyan különleges kívánkapcsolódniuk. A befektetéseknek azonban sággal állnak elő, hogy a vállalat összesbelátható időn belül meg kell térülniük. ségében még rá is fizet. A menedzsment külön jutalmat tűz ki a különösen fontos új ügyfelek megszerzéséért.
A célkitűzések az új ügyfeleknél mért Hibás akvirálás A munkatársak gyakran olyan kevéssé ügyfélelégedettségi értékekre is kitérnek. hatékonyan szereznek új ügyfeleket, A bónuszok kifizetése csak az új ügyfél bizohogy a későbbi vásárlások, és ezáltal a nyos időtartamon belül lebonyolított további ráfordítások megtérülése valószínűtlenmegrendelése esetén történik meg. Alternatív né válik. megoldásként javasolható, hogy a bónuszt az Jellemzően előforduló problémák: ügyfélkapcsolat tartamához kötik, vagy a A munkatársak olyan dolgokat ígérnek munkatársak kötelesek visszatéríteni a meg, melyek nem teljesíthetők. bónuszok összegét (pl. a következő időtartam A munkatársak nagyon agresszív módon során csökkentett bónuszok formájában), ha adnak el („Hard Selling”). Az ügyfél az ügyfél bizonyos időn belül nem éri el a idegességében írja alá a szerződést. megkövetelt nagyságú forgalmat. A munkatársak túl kevéssé törekszenek A munkatársak jutalmat kapnak, ha a meghaaz üzletkötésre („Soft Selling”). Olyanytározott, a siker szempontjából kritikus fonnyira túl sok időt és munkát fordítanak a tosságú célokat – pl. az egy új ügyfélre eső potenciális ügyfelekre, hogy azok a kapcsolatfelvételek számát (az üzletkötési szerződéskötést követően csak nagyon irányultság fokozása érdekében) – az átlag fehosszú idő múlva hoznak megtérülést. letti mértékben teljesítik. Büntetés bevezetése arra az esetre, ha a mun Önző viselkedés Az értékesítési munkatársak gyakran katársak nem rögzítik az ügyféladatokat időmonopolizálják az információkat, és ben és teljes körűen az adatbankban. nem adják át a fontos ügyféladatokat. Büntetés bevezetése arra az esetre, ha a részlegek közötti együttműködés akadályba ütközik. Ez az értékesítésre és más részlegekre egyaránt vonatkozik. Forrás: Christian Homburg – Tim Fargel: Szisztematikus ügyfélszerzés (Harvard Businessmanager, 2007. május 63.oldal)
47
Ahhoz, hogy egy értékesési munkatárs valóban helyesen tudjon új kapcsolatokat teremteni, motivációra is szükség van: a javaslatom az lenne, hogy azok a munkatársak, akik a legtöbb ügyfelet tudják akvirálni, méghozzá úgy, hogy az adott ügyfélről a későbbiekben sem derül ki, hogy pl. fizetési vagy egyéb problémákkal küzd, kapjanak bónuszt. Ennek mértékét természetesen lehetne szabályozni pl. olyan módon, hogy x új ügyfél akvirálása esetén x forint bónuszt kap, de lehetne akár az új ügyfelektől kapott fuvarozási megbízások számához is kötni a bónusz nagyságát. Erre már több lehetőség is van. 8. tényező: Az információk megfelelő felhasználása Az új ügyfelek sikeres akvizíciója jelentős mértékben függ a rendelkezésre álló információk jellegétől és minőségétől. A kutatásból kiderült, hogy a menedzserek rendkívül ritkán gyűjtenek az ügyfelekre vonatkozó és az akvizíció szempontjából releváns központi információkat. Fontos lenne a potenciális ügyfelek által támasztott igények és szükségletek feltárása, piacról származó adatok gyűjtése. Az adatbázisban szükséges rögzíteni a kapcsolattartó nevét, elérhetőségét, az igényeket, a forgalmat, a korábbi kapcsolattartásról szóló információkat (a kiküldött árajánlatok jellege, időpontja, telefonos kapcsolattartás, ajánlatokra adott reakció). A potenciális ügyfelek hatalmas tömegéből cégadatok segítségével szegmenseket kell képezni, majd rangsorolni kell a számításba jövő cégeket. Ezután olyan vállalatokra érdemes csak koncentrálni, amelyeket megfelelő méret, fizetőképesség és tevékenységük sokrétűsége jellemez. 9. tényező: A sikerek mérése és ellenőrzése Az ügyfél-akvizíciónak magas költségei vannak és a kudarc előfordulási aránya is magas. Éppen ezért szükséges az akvizíció szisztematikus ellenőrzése. A menedzsmentnek mérnie kellene az akvizíció eredményességét és hatékonyságát. Az ügyfél-akvizíció eredményességét a következő szempontok szerint lehet mérni:
A potenciális ügyfelek reakciója az értékesítési vagy tanácsadási kapcsolatfelvételre.
A megszerzett ügyfelek száma.
A kitűzött akvizíciós célok elérése.
A hatékonyság méréséhez mindenekelőtt az ügyfélszerzés költségeit kell meghatározni. Itt különbséget kell tennünk az elsődleges és másodlagos akvizíciós tevékenység költségeit. Elsődleges akvizíciós tevékenység költségeihez tartozik pl. az egy üzletkötői látogatásra, levélküldésre, egy értékesítési telefonhívásra jutó általános költség, másodlagos tevékenység költségeihez pedig a háttérirodai munkatársak és a marketing költségei. Ha ezeket az adato-
48
kat az adott akvizíciós törekvések eredményeivel kombináljuk, akkor a gazdaságosságra vonatkozó megállapításokat tehetünk. A menedzsmentnek folyamatosan értékelnie kell, hogy a ráfordított erőforrások megfelelneke a tervezett mértéknek, vagy pedig kiigazításokra van szükség. Az ügyfél-akvizíció eredményességének és hatékonyságának átfogó értékeléséhez az alábbi K mutatószámot ajánlják a szerzők:
Az ÜEM az ügyfél-elégedettségi mutató rövidítése, amely az ügyfelek megkérdezése alapján határozható meg. Ez az ellenőrzőszám segíthet abban, hogy a tisztán üzletkötés-orientált eladás (amely nagy forgalommal és alacsony ügyfél-elégedettséggel jár) és a túlzott törődés (mely magas elégedettségi értékkel, ám egyúttal magas költségekkel is jár) között egyensúly jöjjön létre, ill. maradjon fenn. Általánosságban elmondhatjuk, hogy minél magasabb a K, annál jobb a helyzet. 10. tényező: Új ügyfelek intenzív gondozása A frissen megszerzett új ügyfeleket nem szabad magukra hagyni, hajlamosak ugyanis újra elpártolni. Különös figyelemmel kell velük törődni. Érdemes bemutatkozni az új ügyfélnek rögtön a szerződéskötés után, így a kapcsolat a további ügyletektől függetlenül fennmarad vagy akár el is mélyül. Ezen a ponton ér össze az ügyfélszerzés és az ügyfélkapcsolat menedzsmentje. Az első megbízást követő ügyfélgondozás másik fontos eszköze az ún. „mézeshetek alatti megkérdezés”. Ez olyan interjú, melynek célja az új ügyfél elégedettségének meghatározása. Az ügyfélnek éreznie kell, hogy a vállalat törődik vele. Az illetékeseknek a lezajlott akvizíciót követően továbbra is szisztematikusan felügyelniük kell az ügyfelek magatartását és a cég saját tevékenységét. A projekt lezárásával nem mondhatjuk azt, hogy végre befejeztük. Sőt, ekkor kezdődik csak igazán a munka. Ha egy új ügyféltől kapunk egy megbízást, az még nem jelenti azt, hogy meg is nyertük a cégnek – legalábbis hosszabb távon. Ha több fuvart sikerül hibátlanul teljesíteni és ő is megbízik bennünk, annyira, hogy a jövőben velünk fuvaroztat, akkor már elmondhatjuk, hogy tényleg megnyertük a céget magunknak. Ehhez azonban kapcsolatápolásra van szükség.
49
Közel fél éves szakmai gyakorlatom során nekem is volt alkalmam belekóstolni a sales projekttel kapcsolatos feladatokba. Két ilyen projektben vettem részt: az egyik projekt keretében közel 170 céget, a másik projekt keretében 40 céget kellett telefonon megkeressek. Az előbb említett projekt menete a következő volt: A projekt céljának meghatározása A teamek felállítása (projektvezetők kinevezése, projekttagok kiválasztása) A cégek felosztása Hideghívás (a cégek telefonon történő első megkeresése) A cégek iparágakba történő besorolása Adatok feltöltése az adatbázisba Prezentációk, árajánlatok kiküldése A cégek újbóli megkeresése telefonon Egyeztetés személyes találkozóról A cégekkel való személyes találkozó megszervezése Tárgyalás az új cégekkel A projekt eredményeinek összegzése A projekt lezárása A fenti ábrából láthatjuk, hogy a lépések nem megfelelő sorrendben következnek egymás után. A következőkben Christian Homburg és Tim Fargel által megfogalmazott 10 tényező alapján elemzem a Waberer’s-nél működő akvizíciós tevékenységet és javaslatot teszek arra vonatkozólag, hogyan lehetne sikeresebbé tenni ezt a tevékenységet a cégnél. Az egyes tényezőkre 0-5 pontot adtam attól függően, hogy milyen mértékben sikerül ezeket megvalósítani a vállalaton belül.
50
Tényező
Pontszám
1.
Az ügyfelek besorolása és sorrendbe állítása
0 pont
2.
A megfelelő stratégia kiválasztása
3 pont
3.
A helyes egyensúly megtalálása
3 pont
4.
Az értékesítés megfelelő megszervezése
1 pont
5.
A munkatársak megfelelő kompetenciái
4 pont
6.
A munkaerő tehermentesítése
0 pont
7.
A munkatársak motiválása
1 pont
8.
Az információk megfelelő felhasználása
1 pont
9.
A sikerek mérése és ellenőrzése
4 pont
10.
Új ügyfelek intenzív gondozása
5 pont
Az 1. tényező sajnos nem teljesül a cégnél, mivel a cégeket csak utólag sorolják be, ill. hiányzik az új cégek szelektálása. Én ezzel kapcsolatban megemlítenék egy 0. tényezőt is: milyen forrásból dolgozzon a cég? Az adatbázis jellege már sok mindent elárul. Én egy olyan adatbázisban dolgoztam, amelyben kizárólag magyar kis- és középvállalkozások szerepeltek vegyesen, mindenfajta iparágba tartozóan. Voltak köztük jelentősnek számító gyártó és forgalmazó cégek, de sok mezőgazdasági vállalat, szövetkezet és nyomda is. Egy közúti fuvarozó vállalat szempontjából véleményem szerint a gyártó és ipari cégek lehetnek fontosak. Ha mezőgazdasági termények fuvarozására is specializálódott volna a cég, akkor ez is szóba jöhetne, de egyébként felesleges ilyen cégeket megkeresni, mivel vagy saját kocsikkal oldják meg a fuvarokat vagy már évek óta ismert alvállalkozókra bízzák ezt a feladatot. Azért is szükség lenne a cégek besorolására (több szempontból is), mert mint később kiderült, a kisés középvállalkozások számára a Waberer’s díjai túlságosan magasak. A cégeket első körben be lehetne sorolni iparágak szerint, azután lehetne szelektálni például a cég nagysága, export-, ill. importfuvarok irányultsága, a fuvarozandó árufajta szerint. Ezeket az adatokat a mai világban már bárhonnan be lehet szerezni. A kutatásban említett „potenciális ügyfél”-portfóliót is érdemes lenne kipróbálni. A 2. tényező megvalósítása már többé-kevésbé sikerül a Waberer’s-nél. Ha a hideghívás során sikerül kideríteni, hogy melyik szolgáltatás iránt érdeklődnek elsősorban, akkor inkább arra térünk ki a beszélgetés során. Egyébként mindenkinek ugyanazt a típusú prezentációt küldi ki a cég, hiszen százféle prezentációt nem lehet készíteni. Ez azonban nem elég: ha egy új céget egy speciális szolgáltatás érdekel igazán, akkor a prezentáción kívül szükség lenne egy bővebb tájékoztató anyagra is az adott szolgáltatással kapcsolatban (vagy pl. egy refe51
rencia bemutatására 2-3 oldalon keresztül). A kutatásban említett stratégiákat természetesen kombináltan kell alkalmazni, nem lehet elszigetelni egyiket a másiktól. A 3. tényező is csak egy bizonyos fokig teljesül. Nem mérik fel, hogy a cég, ill. az osztályok hány új partnernek tudnának megbízást teljesíteni. Ha egy céget akvirálnak, akkor a megígért minőséget garantálni is kell. Előfordulhat, hogy inkább egy új cégnek teljesítik az osztályok a megbízásokat, csak azért, hogy a jövőre nézve megnyerjék maguknak, mialatt a régi partnereiktől így kevesebb megbízást tudnak vállalni. Új cégeknél előre nem látható problémák is szóba jöhetnek, mint pl. fizetési problémák, információhiány. Azért, hogy ezt elkerüljék, a projektvezetőknek először beszélniük kellene az egyes osztályok programozóival, hiszen ők látják igazán át a rendelkezésre álló kocsikat. Érdemes a kereskedőket is bevonni egy beszélgetésbe, mert kiütközhetnek a jelenlegi problémák is (pl. már eleve túl sok az akvirált cég, sokan küzdenek fizetési gondokkal, már így is több megbízást kapnak, mint amennyit teljesíteni tudnak). Egy ilyen beszélgetés után már könnyebben meg lehet állapítani, hogy kiket érdemes személyesen felkeresni, kiket érdemes akvirálni. A 4. tényező csak minimálisan teljesül. A sales manager foglalkozik az adott osztály érdekeltségi körébe tartozó meglévő és szóba jöhető új partnerekkel. Ő azonban ugyanúgy üzletkötő is egyben. Ahhoz, hogy még tökéletesebben tudja végezni a munkáját, át kellene adnia a partnerek egy részét más üzletkötőknek. Hiányzik azonban az a szervezeti egység a cégnél, amelynek keretében akvizícióval foglalkoznának. A jelenlegi helyzetben teameket hoznak létre, amelynek élén projektvezetők állnak (KA csoportból). Egy teambe kb. 4 üzletkötőt, ill. programozót osztanak be. A probléma az, hogy nekik már eleve rengeteg munkájuk van; egyszerűen nincs idejük a cégek megkeresésére. A hideghívások lebonyolítása után általában egy új munkatárs veszi át a prezentációk és árajánlatok kiküldésével járó feladatokat, ezáltal az adott vállalatoknak egy újabb személylyel kell megismerkedniük, felvenniük a kapcsolatot. A személyes találkozót pedig vagy ketten vagy már csak a menedzser szervezi meg és megy el tárgyalni. Tehát minimum 3 személlyel kerül kapcsolatba a megkeresett cég a Waberer’s-en belül. A javaslatom az lenne, hogy hozzanak létre egy olyan szervezeti egységet, ahol a munkatársak kizárólag akvizícióval foglalkoznak: az ismertetett lépéseket végigjárni nem könnyű dolog, de a jövőbeni sikeres akvirálások érdekében szükséges. Biztos vagyok benne, hogy több előnye lenne, mint hátránya. Előnye, hogy ezzel nem terhelnék még tovább az üzletkötőket és a programozókat. A megkeresett cégnek csak egy személlyel kellene a kapcsolatot fenn-
52
tartania, mindkét fél követni tudná az eseményeket. Hátránya az lenne, hogy több munkatársat kellene alkalmazni vagy pedig át kellene csoportosítani a jelenlegi erőforrásokat. Az 5. tényezőnek véleményem szerint szinte tökéletesen eleget tesznek a cégnél. A projektbe bevont munkatársak maximálisan próbálnak eleget tenni a feladatnak – csak egy korlátozó tényező van: az idő. Amennyiben új szervezeti egységet hoznának létre ebből a célból, ott már valóban megfelelő kompetenciákra van szükség („eladni”-tudás, meggyőzés, befolyásolás, rutin, rugalmasság stb.). A 6. tényezőnek sajnos nem tesznek eleget a cégnél. Igaz ugyan, hogy elvileg megállapodnak a munkaerő tehermentesítéséről, de nem veszik figyelembe, hogy nincs helyettesítő munkaerő – 2-3 hónapon át. Ha tehermentesítenék őket, akkor igaz, hogy ennek a feladatnak szentelnék az idejüket, viszont a partnereiknek újabb kollégával kell felvenniük a kapcsolatot. 2-3 hónap múlva újra a régi kollégával beszélhetnek. Ez különösen rosszan hat a partnerviszonyra. Ez is csak azt mutatja, hogy valóban szükség lenne egy külön egységre. A 7. tényezőt csak részben valósítják meg. A projekt kezdetén említettek ugyan egy bizonyos összeget azon csoport részére, amely a legtöbb céget tudja meggyőzni arról, hogy megbízást adjanak és a jövőben együtt dolgozzanak a Waberer’s-szel. Ez egyáltalán nem elég ahhoz, hogy a projektmunkába bevont munkatársak jókedvvel, kitartással végezzék ezt a feladatot. Ehhez többre van szükség. A táblázatban olvasható motiváló tényezők közül érdemes lenne jó néhányat bevetni a Waberer’s-nél is. A 8. tényezőt csak részben valósítják meg jelenleg. A cég megvásárolja az adatbázist, amiben szerepel az elérhetőség (telefonszám, székhely, telephely), valamint a tevékenység és esetleg a vezetők neve. A megkereséshez azonban több információ szükséges: pl. milyen a piaci részesedése, fizetési problémák, cégadatok, tevékenység részletezése. A pontos információk birtokában már nagyobb önbizalommal lehet a cégeket felhívni, érdeklődni a tevékenységük iránt. Természetesen lesznek olyan cégek, akiket nem érdekel semmifajta új szolgáltatás, de azért jó néhány céget meg lehet győzni legalább arról, hogy a prezentációt tekintsék meg. A 9. tényezőt eddig sikerült viszonylag jól megvalósítani. A hetente, kéthetente megtartott meetingeken kiderült, hogy ki hány cégnél tudott elérni eredményt. Az egyes fázisok végén prezentáció keretében összefoglalják ugyan az eredményeket, de ezt csak a vezetőség körében terjedt el. Eddig az üzletkötőket is bevonták a projektmunkába; őket is fontos lenne ilyen módon tájékoztatni a sikerről. Érdemes összehasonlítani a tervezett és a valós költségeket is.
53
A 10. tényezőről elmondhatjuk azt, hogy tökéletesen eleget tesznek ennek a feladatnak az értékesítők. A megszerzett új partnerekre nagy gondosságot fordítanak. Felmerült bennem a gondolat, hogy javaslatot teszek arra vonatkozóan, hogyan lehet új megbízókat szerezni a nem preferált régiókban. Időközben azonban kiderült, hogy egyrészt akkor kerülnek ilyen megyékbe a kocsik, ha nem egyeztetnek a különböző OSC-k kereskedői vagy ha másik országból egyszerűen nem tudják máshová küldeni a kocsit. Így igaz, hogy ritkán, de azért előfordul, hogy a kereskedők is csak nehezen tudnak ilyen lerakó kocsira fuvart szerezni. Ez azonban nem naponta jelentkező jelenség. A dolog másik oldala: ha megnyernénk is egy ilyen céget magunknak, azt jelentené, hogy rendszeres kapcsolatban kell vele maradni, tehát hiába raknának le a kocsik preferált régióban vagy a környékén, csak ezért át kellene állniuk más megyékbe. Tehát nem éri meg csak ezért új megbízókat keresni Franciaország „kieső” vidékein. A meglévő megbízók megtartása azonban nagyon fontos: az ő bizalmukat már megnyertük; nem szabad hagyni, hogy ez meginogjon. Sőt: több fuvarozási megbízás adására kell őket ösztönözni. Ezen megbízók közül érdemes lenne azokat előtérbe helyezni és több fuvart vállalni, akik jó díjat fizetnek, fizetőképesség szempontjából megbízhatóak, valamint azokat, akik listát küldenek a rakodásokról. Több ilyen cég is van, mindegyik rakodásra azonban nem tudunk megbízást vállalni. A javaslatom az lenne, hogy ha nem is az összes rakodásra, de azok nagy részét próbáljuk meg teljesíteni. Érdemes lenne arról is tárgyalni a partnerekkel, hogy lehetőség szerint körfuvarra is adjanak megbízásokat. Előnye, hogy a kamion biztosan jobban ki lenne használva, a sofőrök is elégedettebbek, ha nem kell sokat állniuk, a partner is elégedett lesz, mert kedvezőbb díjra számíthat és a francia OSC-nek is, mivel amíg máskor két fuvart külön-külön kell megszervezni, itt egyszerre kettőt lehet letudni. Többet tudnak foglalkozni a kereskedők a többi fuvar megszervezésével. Az utóbbi hónapokban jelentősen emelkedtek az autópályadíjak és az üzemanyagköltségek is. Szükséges lenne a fuvardíjak emelése, de csak olyan mértékben, hogy a meglévő partnereinket még meg tudjuk tartani, az újakat pedig meg tudjuk nyerni.
54
5. A kihasználtság növelésének vonzatai A kamionok kihasználtsága növelésének sok vonzata van, és ezek mindegyikét meg kell vizsgálni. Szakdolgozatomban a teljesség igénye nélkül az alábbiakat emeltem ki. 5.1. Az AETR szabályainak és a pilóták felkészültségének fontossága Jelenleg átlagosan 109 kamion és 122 sofőr van a francia OSC-n (2007. október). Ezekkel a kamionokkal az OSC gazdálkodik, időközönként sofőrt is átad másik OSC-nek vagy éppen pilótát kap emberhiányos kamion esetén. 2007. december 1-jén új szervezeti struktúra lépett életbe a Waberer’s International Zrt. nemzetközi közúti fuvarozási tevékenységén belül. Eszerint a francia OSC-nek 120 kamionja lesz, így az alábbiakban ezzel fogok számolni. Átlagos vontat darabszám és pilóta létszám a francia OSC-n (2007. január szeptember) 160 140 120
Átlagos vontató dbszám / hó Átlagos pilóta létszám / hó
100 80 60 40 20 0 jan.07
febr.07 márc.07 ápr.07
máj.07
jún.07
júl.07
aug.07 szept.07
Forrás: Waberer's International Zrt. Alapesetben, ha kocsinként egy sofőrrel számolunk, akkor minimum 109 sofőrre van szükség. Ez azonban csak elméletben létezhet, hiszen számításba kell venni a táppénzen, szabadságon lévő és a kilépő embereket. Ha tehát átlagosan 130 sofőrrel számolunk, akkor kétsofőrös fuvarokat is lehet szervezni, szabadságra is el tudnak menni a sofőrök és a kilépőket is figyelembe vettük. A minimális létszám fenntartásának vannak előnyei és hátrányai is. Előnye, hogy a vezénylő és a pilóta között közvetlen kapcsolat alakul ki: megismerik egymást, a vezénylő figyelembe veszi, ha a sofőr már régóta van kint az EU-ban, a sofőr is ismeri a vezénylő elvárásait. Előnye még, hogy egy fő esetén kevesebb a vállalati költség. Hátránya viszont, hogy bár kétsofőrös fuvar esetén hamarabb rakna le az autó, de csak kevés esetben lehet két főt biztosítani egy kocsira. Azt is figyelembe kell venni, hogy a sofőrök is szeretnének bizonyos időközönként szabadságra menni. Hiába töltik esetleg Magyarországon a heti 45 órás pihenő55
időt hétvégén, ez nem jelent számukra teljes kikapcsolódást. Sőt a vidéken, Romániában és Szerbiában élőknek ez egyáltalán nem jelent „szabadságot”, hiszen nem lehetnek együtt a családjaikkal. Tegyük fel, hogy minden egyes fuvart két sofőrrel akar a francia OSC megoldani. Ekkor alapesetben 120 kamionra 240 (!) sofőr jut. És ez még csak a francia OSC kapacitása lenne! A többi OSC-t még nem is vettem figyelembe! A kétsofőrös fuvarok előnye, hogy a megbízásokat gyorsan lehet teljesíteni, gyakrabban forog a kamion, ezáltal növelni lehet a kamionok kihasználtságát. Hátránya viszont, hogy óriásira nő az adminisztrációs kötelezettség, nehezen lehet szabadságot kiadni a sofőröknek, a bérköltségek a duplájára nőnek és a norma kiegészítés is emelkedni fog. Normál járat esetén ez még csak az alapeset, mivel arra is gondolni kell, hogy a sofőrök egy része biztosan kilép, táppénzre, ill. szabadságra mennek és nem lehetnek kocsigazdák. (Kocsigazdának lenni annyit tesz, hogy hosszabb időn keresztül az adott sofőr vezeti a kamiont.) Ebből is láthatjuk, hogy mennyire nehéz meghatározni a sofőrök és a kamionok optimális létszámát. Egy fuvarozó vállalatnál felmerülő költségek lehetnek állandó és változó, valamint közvetlen és közvetett költségek. Az állandó költségek akkor is fennmaradnak, ha a cég hosszabb ideig nem kap megbízást. Éppen azért egy-egy alkalommal a fuvarozó önköltség alatt is elvállal fuvarokat, mert így legalább az állandó költségei megtérülhetnek a fuvardíjbevételből. A közúti fuvarozó cégek a mellékszolgáltatásokért plusz díjat számolnak fel, bár ezeket ennyire szigorúan már nem különítik el a vállalatok: pontosabban beleszámítják a fuvardíjba, de ennek részleteit nem közlik a megbízókkal. Mellékszolgáltatások közé tartozik pl. a rakodás, a rakodóeszköz bérbevétele, az árurögzítés, a hatósági vizsgálatok elvégeztetése útközben, a raktározás és a logisztikai szolgáltatások. Ezek közül a rakodás és az árurögzítés a Waberer’s-nél eleve benne van a fuvardíjban. A közúti fuvarozáshoz kapcsolódó állandó és változó költségeket az alábbi táblázatban, a változó költségek megoszlását a Waberer’s-nél pedig a diagramon mutatom be.
56
A közúti fuvarozás állandó és változó költségei
Állandó költségek Járművel kapcsolatos állandó költségek (amortizáció, biztosítás, időszakos vizsgáztatás) Járművezetővel kapcsolatos állandó költségek (havibér és közterhei, vizsgák, továbbképzések, biztosítás) A vállalat általános költségei (a székhely fenntartási költségei, felelősségbiztosítás, pénzügyi garancia letétele, engedélyezéssel, üzletszerzéssel kapcsolatos költségek)
Változó költségek Járművel kapcsolatos változó költségek (javítási és karbantartási költségek, gumiabroncsköltségek) Gépkocsivezetővel kapcsolatos változó költségek (napidíj és közterhei) Üzemanyagköltségek Az útvonaltól függő, jellemzően idegen valutában felmerülő („tranzit”) költségek (útadó, autópályadíj, alagút díja, a kombinált fuvarszakasz díja, közúti fuvarengedély költsége, hatósági ellenőrzések és vizsgálatok díja, egyéb /parkolás, telefon/ költségek
Forrás: Erdélyi Kálmán – Nikischer József – Dr. Tátrai Anna: Nemzetközi szállítmányozás I. 156157. oldal A közvetlen költségek megoszlása a Waberer's Holding Zrt-nél (2007. január-szeptember)
Flotta költségek 23%
Üzemanyag költség 35%
Pilóta költségek 21%
T ranzit, járatközbeni költségek 21%
Forrás: Waberer’s International Zrt. Legyen szó normál vagy kétsofőrös járatról, a pilóták megtartása örök probléma marad – vagy legalábbis az elvándorlások mértékét lehet ugyan csökkenteni, de megszüntetni soha nem lehet majd. A kilépő gékocsivezetők aránya (kilépő/ teljes létszám) 2007. január-szeptember közötti időszakban 27% volt a francia OSC-n.
57
A kilépő gépkocsivezetők aránya (2007. január-szeptember) 50% 40% 30% 20% 10% 0% FV110
FV210
FV300
FV410
FV510
FV610
FV710
FV800
FV910 FVZEG
Forrás: Waberer’s International Zrt. A diagramból jól láthatjuk a különbséget: egyes OSC-ken alacsonyabb a kilépési arány, máshol magasabb. Mi ennek az oka? A francia OSC-n többnyire azzal indokolták a sofőrök a kilépést, hogy sokat kellett állniuk, ez azonban relatív. Ha nem jelzik előre, hogy mikor tudnak lerakni, akkor nem a kereskedők a hibásak, hogy rögtön a lerakás után nem tud elindulni a következő felrakó helyre. Ha előrejelzik, de nem sikerült fuvart szerezni aznapra, akkor a pilótáknak kellene egy kicsit rugalmasabbnak lenniük, hiszen a kereskedők tényleg mindent megtesznek azért, hogy jó fuvarokat szerezzenek és lehetőleg keveset kelljen állnia a kamionnak. Hogyan lehetne a pilótákat maradásra ösztönözni? Első lépésben a javaslatom az lenne, hogy készítsen a cég egy felmérést (pl. kérdőív formájában) arról, hogy mivel elégedettek a pilóták, a vezénylők és a megbízók és mivel nem. Egy ilyen jellegű felmérésből sokfajta következtetést lehet levonni. Ennek alapján már ki lehet alakítani a megfelelő felvételi rendszert. Második lépésben egy olyan ösztönző rendszer kialakítását javasolnám, amelynek kialakításakor figyelembe vennék a sofőrök, vezénylők és megbízók elvárásait. Nagyon nehéz úgy kialakítani egy rendszert, hogy az mindenkinek megfelelő legyen, mindenesetre mindent meg kell tenni azért, hogy az elvárásokat javítsuk. Jelenleg a Waberer’s International Zrt. Téma című magazinjában megjelent hirdetés alapján a cég bármely dolgozója hozhat új sofőröket a vállalathoz. Aki az új sofőrt ajánlja, azt két részletben 100.000 forinttal jutalmazzák, amennyiben az új sofőr a 3., ill. 6. hónap elteltével is a Waberer’s-nél marad. A gékocsivezetőknek a havi nettó kereseten kívül (ami a 300.000 forintot is elérheti) egyéb juttatásokat is ajánlanak (pl. étkezési jegy, önkéntes nyugdíjpénztári hozzájárulás, üdülési lehetőségek, iskolakezdési támogatás, könyvtár, ingyenes továbbképzések). Amennyiben a gépkocsivezető egy éven át balesetmentesen közlekedik,
58
jutalomösszeget ajánl fel a cég. A Waberer’s komfortos és biztonságos körülményeket biztosít a sofőrök számára. A közel félév alatt volt alkalmam megfigyelni, hogy október-novemberben több pilóta kérte felvételét a Waberer’s-hez, mint a korábbi hónapokban. Többen közülük arra hivatkozva mentek, hogy sokat kellett állniuk. Bizonyos időszakokban nagyobb a fluktuáció, máskor kisebb. A fluktuációnak vannak vállalaton kívül álló okai (pl. technológiai fejlődés, évszakok változása, közlekedési körülmények változása), személyes okai (pl. a tevékenység elutasítása, egy másik cég jobb ajánlata) és vállalati okai (pl. nézeteltérés, túlzott követelmények, nem megfelelő fizetés, új munkatársak nem megfelelő betanítása). A fluktuáció lehetséges ellenszereiről Victor Scheitlin készített egy 61 javaslatot tartalmazó listát. Ebből emelek ki most néhányat:6 -
a fluktuáció statisztikai mérése (ezt jelenleg is megteszik a cégnél) és összehasonlítása hasonló helyzetben lévő vállalatokkal
-
a kilépési okok elemzése, beszélgetések folytatása a kilépő sofőrökkel
-
a pilóták elégedettségének felmérése
-
valós és betartható ígéretek az állást megpályázók számára
-
az együttműködés során az ígéretek betartása
-
emberiesség
-
a megérdemelt elismerések kifejezése (pl. egy év/ negyedév alatt sikeresen teljesített fuvarok száma alapján)
-
a konfliktusok felismerése, gyors, de óvatos beavatkozás
-
az új pilóták alapos betanítása
-
jó továbbképzési ajánlatok
-
szabályozott panasztételi rendszer intézményesítése.
Az ösztönző rendszer elemeinek kidolgozása hosszú időt vesz igénybe. Nem elég bevezetni egy új rendszert, azt felül is kell vizsgálni. Ez újabb feladatokat ró a munkatársakra, de idővel sikert lehet vele elérni: kevesebb pilóta fog a cégtől elvándorolni, a jelenleginél jobbra fordulhat a vezénylő és a sofőr közötti kommunikáció.
6
Victor Scheitlin: 67 ellenőrző lista az értékesítésben (Közigazgatási és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1997) 90. oldal
59
5.2. A tendenciákról szóló tájékoztatás vonzatai A francia OSC-n jelenleg kevés kereskedő van, nagyon sok a dolguk, így nem biztos, hogy lenne idejük hosszú elemzésekben elmerülniük. Ezért egy olyan tájékoztató lenne célszerű (max. 1 oldalnyi terjedelemben pl. a Téma újságban), amelyben összefoglalják az utóbbi időszak eredményeit és a külkereskedelmi tendenciákat. Egy ilyen „cikkben” előre lehetne jelezni az OSC szempontjából fontos, nagy cégekkel folytatott tárgyalás eredményeit is. Jelenleg a hetente-kéthetente megtartott meetingen esik szó erről, de több kutatás is igazolta már, hogy a színes ábrákkal tarkított leírt szöveg jobban megmarad az emberek emlékezetében. Ráadásul egy képekkel tarkított szöveget bármikor el tudnak olvasni a kereskedők. Nincsenek időhöz kötve ebből a szempontból. 5.3. Komplett és/ vagy részrakomány? Korábban három javaslatot tettem a kihasználtság lehetséges növelésére az áru mennyiségével kapcsolatban. Amennyiben a fuvart a francia OSC vállalja el komplett fuvardíjon, de a gyűjtősök teljesítik azt, a partner a fel- és lerakó cégtől tájékozódhat erről: rájöhet, hogy nem csak az ő áruját viszi a Waberer’s egy kamionban, hanem másokét is és ezt szemünkre is vetheti, akár el is pártolhat tőlünk. Ezért ez kockázatos megoldás. Második javaslatként azt írtam, hogy a gyűjtős részleg intézze a részrakományok továbbítását. Előnye, hogy ezáltal több komplett rakodást lehetne megvalósítani, amelyeknek magasabb a díja; hátránya, hogy egyáltalán nem biztos, hogy az eddiginél több komplett rakodásra tudnak megbízást adni. Ilyenkor jól jönne a komplett fuvardíjú részrakomány is. A harmadik javaslatom az volt, hogy a francia OSC-n legyen egy olyan kereskedő, akinek hagynak időt az esetleges részrakományok továbbításának megszervezésére. Ehhez azonban eleve több kereskedőre lenne szükség. 5.4. Milyen vonzatai vannak az új partnerek szerzésének? A meglévő partnerekkel a velük kapcsolatban lévő kereskedők tudják a legjobban a kapcsolatot fenntartani. Ebből a szempontból is több kereskedőre lenne szükség: több kereskedő jobban tudna foglalkozni a partnereivel. Kiderülnének az esetleges problémák, az elégedettségük vagy éppen elégedetlenségük és ennek okai. Az elvesztett ügyfelek visszanyeréséhez már jól kidolgozott tervre van szükség: ki kell kérdezni a kereskedőket, hogy szerintük mi volt az oka annak, hogy elpártoltak a cégtől, vol-
60
tak-e olyan jellegű problémák, amin a jövőben a cég változtatni tudna. Meg kell beszélni, hogy keressék fel a céget, hogyan folytassanak velük tárgyalásokat. Ha új cégek megkeresésébe kereskedőket és programozókat is bevonnak, akkor őket tehermentesíteni kellene az eredetileg végzett munkájuk alól. Ennek is van azonban következménye: a partnerek szeretik, ha egy osztályon belül egy emberrel kell csak a kapcsolatot tartani. Azzal, hogy a céget különböző területekre osztották fel, számukra már eleve megnőtt a kapcsolatok száma. Ha helyettesíteni kell a munkatársakat, még több új embert kell megismerniük. Amikor a kolléga újra bekapcsolódik a fuvarszervezésbe, tájékozódnia kell a távollétében történtekről, a későbbiekben pedig ugyanúgy tartania kell a kapcsolatot a felhívott cégekkel. Ha új szervezeti egységet hoznának létre az akvizíció érdekében, akik vagy új munkatársakat kellene felvenni vagy a jelenleg dolgozókat átcsoportosítani. Mivel kevesebb kereskedő nem lehet az osztályokon, így az átcsoportosítás véleményem szerint nem lenne megfelelő. A fuvardíj emelésekor azt is figyelembe kell venni, hogy a cégek összehasonlítják az árajánlatokat. A telefonos megkeresés során találkoztam olyan céggel, aki előre megmondta, hogy egyelőre csak bekéri az árajánlatot, mert 5-6 cégét hasonlítja össze. A meglévő partnerek azonban, akiknek már régóta a Waberer’s szervezi az áru továbbítását, továbbra is ránk fogják bízni ezt a feladatot: megbíznak a cégben és ez az egyik legfontosabb tényező egy szolgáltató cég kiválasztásakor.
61
6. Vállalati integrációs rendszer A Waberer’s célja a piaci pozíció erősítése hazánkban és Kelet-Közép-Európában. Ennek érdekében egy egész országot lefedő, magas színvonalú logisztikai rendszert építettek ki. A Waberer’s 2005-ig a Régens Informatikai Rt. által kifejlesztett rendszert alkalmazta, de a teljes kiszolgáltatottság miatt a cég úgy döntött, hogy saját maga alakít ki egy logisztikai rendszert (IRS). A jelenlegi rendszert az Inforatio Solutions Kft. fejleszti-bővíti. A céget a németországi Bietigheim székhelyű Inforatio GmbH, valamint német és magyar személyek alapították 1989-ben. 1994-ben a magyar tulajdonosok kivásárolták a német tulajdonrészt. 2003-ban a cég kibõvült a Hungarocamion Rt korábbi teljes informatikai szolgáltatást nyújtó részlegével és neve kiegészült a teljességet sugalló „Solutions” (azaz „megoldások”) szóval. A cég által kínált termékek megfelelnek a legmodernebb elvárásoknak, kihívásoknak. A cég legfőbb célja, hogy informatikai megoldásaik hozzájáruljanak ügyfeleik eredményességének növeléséhez. Ezt biztosítja az Inforatio rugalmassága, megbízhatósága, hatékonysága és gyorsasága.7 Az Inforatio Solutions termékei a következők: Fuvarozás
TIR
(Transportation Inforatio Solutions)
Raktárirányítás
WIR
(Warehousing Inforatio Solutions)
Járműjavítás
RIR
(Repair and Maintenance Inforatio Solutions)
Pénztár
CIR
(Cashdesk Inforatio Solutions)
Számlázás
IIR
(Invoicing Inforatio Solutions)
Elemzések
MIR
(Management Information Inforatio Solution)
A Waberer’s International Zrt. integrált vállalatirányítási rendszert alkalmaz, melynek segítségével a vállalat valamennyi feldolgozását megvalósítja. A rendszer segítségével a különböző vezető funkciók és a különböző vállalati alrendszerekben keletkező üzleti tranzakciókat feldolgozó funkciók egy egységes információs rendszerben integrálódnak. A rendszer megfelelő működéséhez az egyes alrendszerek szoros együttműködése, egymásra épülése szükséges. A Waberer’s International Zrt. vállalatirányítási rendszerén belül a közúti fuvarozáshoz kapcsolódó modulok a következők:
7
1.
Megbízások
2.
Járatok
3.
Vevői számla
http://www.inforatio.hu/index.php
62
4.
Szállítói számla
5.
Menetlevél
6.
Elszámolás
7.
Pénztár
8.
MIS
Főbb modulok bemutatása A következőkben csak a szakdolgozatom szempontjából fontos modulokat szeretném röviden ismertetni. Az ezekben a modulokban rögzített információk és adatok szolgáltatják az elemzések, kimutatások alapjait, ezért nagyon fontos, hogy pontosan kerüljenek rögzítésre, mivel befolyásolják a bevételek és kiadások alakulását és ezáltal az OSC eredményét is. Megbízások modul A megbízás modul feladata a megbízással kapcsolatos minden adat tárolása, valamint a felhasználói felület biztosítása. A modul lehetővé teszi a partnerazonosító, referenciák, fel- és lerakóhelyek rögzítését, az áruk kezelését, kalkulációk, reklamációk rögzítését, a megbízás másolását. A megbízást többfajta állapotba lehet tenni: megbízás (fehér színű), fuvarra kap-
63
csolt (kék), teljesítő (piros), befejezett (zöld), meghiúsult (sötétszürke) és sztornó (halványszürke) állapotba Ha a Megbízások táblát (4. ábra) vizsgáljuk, látható, hogy az adott megbízást ki hozta létre, ehhez tartozik egy evidencia (megbízás) szám is. Láthatjuk, hogy melyik cég adta a megbízást, melyik városban és mikor kell felrakni, valamint hol és mikor kell lerakni az árut. Megnézhetjük még a rendszámot, a megbízás visszaigazolásának tényét, az alvállalkozó cég nevét, a rakott és az üres kilométereket is. Járat modul A járat modul alapvető célja a fuvareszközök tervezése, szervezése, a kamionok felhasználásának dokumentálása. Amikor létrehozunk egy megbízást a megbízás modulban, a rendszámot is tudjuk rögzíteni a megbízásban, ill. meg tudjuk adni az üres és rakott kilométereket, valamint azt, hogy melyik OSC-hez tartozik a kamion. Mentés után járatra kapcsoljuk a megbízást, ezzel a járat teljesítővé válik (kék színű lesz). Ezt a járatokban is lehet látni azonnal. Fordítva is megoldható: ha nem tudtuk még bevinni a megbízást, de a kamion már üres, akkor a vezénylők csinálnak egy járatot és a kereskedőnek már a meglévő járathoz kötik a megbízást. Mint korábban említettem, a járatok, attól függően, hogy milyen állapotban vannak, különböző színt kapnak, hasonlóan a megbízásokhoz. -
Terv állapot (PLN) – Amikor a kereskedők vagy a vezénylők létrehoznak egy járatot, akkor az automatikusan terv állapotba kerül.
-
Stornó állapot (S) – Stornózni csak terv állapotú járatot lehet, tehát ha egy kamion már elindult, akkor már csak meghiúsítani lehet.
-
Teljesítő állapot (PRF) – A járat akkor kerül teljesítő állapotba, ha a tény kezdés dátuma kitöltődik.
-
Meghiúsult állapot (FLD) – Meghiúsítani egy járatot csak akkor lehet, ha teljesítő állapotban van
-
Befejezett állapot (FIN) – A járat akkor válik befejezetté, ha a tény vég dátuma kitöltődik.
Az 5. ábrában láthatjuk, hogy ha lekérdezzük az FJX 612 rendszámú kocsit, akkor ez milyen járatokat teljesített, ill. teljesít. A táblában rögtön látjuk a járat létrehozóját, a járat azonosítóját, típusát, irányát, a rendszámokat. Ezenkívül megnézhetjük még a fel- és lerakás helyét (ország, irányítószám, város, cím), a koordinátor nevét és a költséghelyet is.
64
Vevői számla modul A modul feladata az IRS-en belül a vevőszámlák kiállítása a megbízások modulban rögzített kalkulációk lapján. A modul a következő funkciókat látja el: -
vevőszámlák kiállítása (alap- és kiegészítő tevékenységek számlázását is végezhetjük vele);
-
többnyelvű számlák készítése;
-
gyűjtőszámlák készítése időszakonként;
-
vevőszámlák helyesbítése és jóváírása;
-
vevőszámlák feladása a pénzügyi rendszer felé;
-
Vevőszámlák egyenlegének (kifizetettség mértékének) megtekintése, adatok tárolása;
Elszámolás modul A modul feladata az alkalmazott gépkocsivezetők elszámolása. A teljesítmény elszámolás eredményei: -
a munkaidő, napidíj-adatok átadása a bérszámfejtési rendszer felé (menetlevél alapján);
-
a dolgozó adómentes juttatásainak feladása a pénztár modul és a könyvelés felé;
-
készpénzes számlák elfogadása, elszámolása, feladása a pénztár vagy a közvetlen átutalás és a könyvelés felé;
-
adatok szolgáltatása a VIR felé.
Az alapadatokat alapvetően a gépkocsivezető által leadott menetlevél és a kapcsolódó bizonylatok alapján rögzítik. Az alapfolyamat leírása A kereskedők a telefonon vagy emailen egyeztetett fuvarfeladat után kapják meg a megbízást, amelynek adatait berögzítik a rendszerbe (Megbízások modul). Adott esetben a „Partnerek”nél is lekérdezhetnek információkat a cégről, mielőtt megkapnák a megbízást. A megbízás rögzítése úgy történik (meglévő partner esetén), hogy lekérdezzük az adott cég rendszerben lévő megbízásait. Ha már teljesítettünk korábban hasonló feladatot, akkor másoljuk a megbízást. A megbízáson szerepel a fuvarfeladat kezdési és később vég időpontja is, a fel- és lerakás helyszíne, az áru megnevezése, valamint az egységrakomány-képző eszköz típusa is. A programozó határozza meg, hogy adott fuvarfeladatot melyik rendszámú kamionnal lehet teljesíteni. Ekkor a megbízást járatra kell kapcsolni: meg kell adni a gépkocsi rendszámát, az
65
üres és a rakott kilométereket és az útvonalat is (de ezt rendszerint már előre rögzítik a kereskedők). Ezt követően a vezénylők fuvarozási utasítás formájában elküldik a feladatokat a gépkocsivezetőnek. A fuvarteljesítés alatt a sofőrnek folyamatosan küldenie kell a jeleket a GPS rendszeren keresztül, valamint tájékoztatnia kell a koordinátorát, ha valamilyen probléma merül fel. A fuvarfeladat teljesítése után a sofőr a diszpécsernek odaadja a menetlevelét, aki ezt szintén rögzíti a rendszerben. A menetlevél alapján lehet elszámolni a járatokat. A megbízás rögzítése során a fuvardíjat is rögzítik a kereskedők. Ebből is láthatjuk, hogy a megbízások, a járatok és a menetlevelek közvetlenül kapcsolódnak egymáshoz. A járat elszámolása után kerül kiszámlázásra a fuvardíj, ill. –költségek. Az alapfolyamatot az alábbi ábrán is bemutatom: evidenciaszám, időpont, helyszín, áru, mennyiség, fuvardíj
MEGBÍZÁS
rendszám, gépkocsivezető, útvonal, járat sorszáma
JÁRAT
menetlevélszám, kalkulációk, partner, időpont
MENETLEVÉL
SZÁMLA
Az IRS-ben szereplő néhány fontosabb modul kapcsolata A TIR rendszer egyik nagy előnye, hogy a kamionokat állandóan nyomon lehet követni. Mint az AETR-szabályozás kapcsán már említettem, a sofőröknek jeleket kell küldeniük a GPS-rendszeren keresztül. Ezekből az adatokból lehet biztosabb információkat megtudni a kamion állásáról, amely a vezénylők, a programozó és a kereskedők számára egyaránt fontos. A vezénylők jelezni tudják, hogy ha valami probléma van, kapcsolatot tudnak teremteni a gépkocsivezetővel. A programozó is utána tud nézni a kamionok állásának; kalkulálni tud a vezetési és pihenőidővel, hasonlóan a vezénylőkhöz. A kereskedő számára azért fontosak a jelek, mert ennek alapján tud információkat adni a megbízónak: mikor rakott meg vagy le a kocsi, hol van éppen, kb. mikor fog megérkezni az adott helyszínre. Az alábbi táblában láthatunk pl. egy FV (felrakás vége) és HV (határ vége jelet), láthatjuk a városokat, ahol elhaladt és az időpontokat is.
66
A TIR programban egy térkép programot is meg lehet nyitni, amelynek segítségével meg tudjuk határozni az adott városok közötti távolságot. Több helységnevet, határ- és kompátkelőhelyeket is beszúrhatunk. A program kiszámolja a távolságot, megmutatja az útvonalat, az AETR-listát és az aktuális autópályadíjat is (6. ábra).
67
7. A Waberer’s mint fuvarozó, szállítmányozó és mint logisztikai szolgáltató A Waberer’s Holding Zrt-n belül a Waberer’s International Zrt. foglalkozik közúti fuvarozással a Hungarocamion Rt. utódaként. Fuvarozóként teljesíti a megbízásokat, azaz A pontból B pontba juttatja el az árut a megbízó számlájára. Eseti és tenderen elnyert megbízásokat is teljesít. A megbízásokat szállítmányozó cégektől kapja általában, de termelő cégek is adnak megbízásokat. A feladatok teljesítése alapesetben saját kamionokkal történik; ha nincs elegendő kapacitás, akkor alvállalkozókat vesz igénybe. Ez utóbbi esetben a cég adja a fuvarozási megbízást az alvállalkozónak. A Waberer’s International Zrt. közúti fuvarozóként komplett rakományokat (száraz áru) továbbít, hűtő fuvarozást is vállal. A cégen belül Key Account managerek segítenek cégre szabott szolgáltatáscsomagot kialakítani, keretszerződéseket megkötni, kezelni. A Waberer’s fuvarozóként értéknövelt szolgáltatásokat is nyújt, mint pl. JIT és Express run szolgáltatás. Belföldi fuvarozással és expressz szolgáltatással a Waberer’s Trans Kft. foglalkozik. A Waberer’s Holding Zrt. nemzetközi szállítmányozással is foglalkozik. Eseti és tenderen elnyert megbízásokat egyaránt teljesítenek a Waberer’s alvállalatai. Szállítmányozóként ezek a cégek már további szerződéseket is kötnek. A Gyűjtő Szállítmányozási Üzletág keretében közel 100 gyűjtőpontot épített ki Európában. Szállítmányozóként megszervezi az 5 tonnánál kisebb mennyiségű áruk gyűjtését, tárolását, raktározását és továbbítását – mindezt egyedi, szakszerű és költséghatékony módon. Szolgáltatásai közé tartozik a „door to door” export és import gyűjtőszállítmányozás egész Európában, menetrend szerinti gyűjtőjáratok indítása, részrakományok szállítmányozása, expressz árutovábbítás, veszélyes áruk kezelése, valamint a gyűjtőszállítmányozáshoz kapcsolódó raktári- és vámszolgáltatások A DeltaSped a Waberer’s Csoport önálló tagja. Szolgáltatásai széleskörűek:8 Szolgáltatás leírása Nemzetközi közúti szállít- Közúti árutovábbítás (FTL, LTL) szervezése Európa valamányozás mennyi országába Divíziók: - export és német divízió - nyugat-európai divízió - kelet-európai divízió Nemzetközi gyűjtőforgalom Közúti import gyűjtőforgalom szervezése Konténeres, tengerentúli és légi szállítmányozási ügyintézés Raktározás és csomagolás- Közvámraktár és magánvámraktárak üzemeltetése technika Partnerek igényeihez igazodó számítógépes nyilvántartás Adatszolgáltatás a raktári készletről számítógépen (on line kapcsolat) 8
http://www.deltasped.hu/html/fo.html
68
Számla kiállítása a megbízó nevében Komissiózás Bércsomagolás környezetkímélő anyagok alkalmazásával Display összeállítás Címkézés Belföldi disztribúció Áruterítés Magyarország egész területén Igény esetén rakodó biztosítása Áru értékének beszedése készpénzben Vámügynökség Export és import vámkezelés Reexpediálás Közvámraktár és magánvámraktár biztosítása Kezesség vállalása T-okmány kiállítási jogosultság Engedélyezett címzett/ feladó státusz Vámszaktanácsadás Vám elé állítás elektronikus úton Egyéb logisztikai szolgálta- Kihelyezett logisztikai szolgáltatás: Szállítmányszervezés, tások raktárlogisztikai szolgáltatás (partnerek raktárainak üzemeltetése), vámügyintézés, szaktanácsadás Különleges szolgáltatások: kamionok bérbeadása rendezvényekhez, raktár/ telephely biztosítása rendezvényekhez (pl. filmforgatás), rendezvényekhez szükséges eszközök szállítása Egyéb szállítás (partnercégek bevonásával): légi, vasúti, folyami, konténeres szállítás, túlsúlyos és túlméretes áruk szállítása Haszongépjármű-értékesítés Kedvező finanszírozási lehetőségek Biztosítási ügyek intézése Állandó foglalkoztatás biztosítása A fenti leírásból láthatjuk, hogy a DeltaSped nem csak szállítmányozó, hanem logisztikai szolgáltató is egyben. Manapság már nagyon nehéz elkülöníteni a fuvarozó-szállítmányozó-logisztikai szolgáltató fogalmát, mivel a létrejövő vállalatcsoportok mind szélesebb körű szolgáltatásnyújtásra törekednek. Céljuk, hogy a megbízók minden kívánságát teljesíteni tudják a vállalatcsoporton belül. A Waberer’s Csoporton belül a BILK Logisztikai Zrt. nyújt raktárlogisztikai és disztribúciós szolgáltatásokat. A BILK területén a Waberer’s raktárainak kapacitása meghaladja a 180 000 négyzetmétert és ez évről évre növekszik. A raktárbázist a legmodernebb infrastruktúrával és informatikai rendszerekkel szerelték fel, ahol magasállványos, tömbös és polcos rendszerű árutárolásra van lehetőség. Veszélyes áruk tárolása is lehetséges.
69
A BILK Logisztikai Zrt. felkészültsége az alábbi területekre terjed ki: •
árumanipulációs tevékenységek (címkézés, átcsomagolás, komissiózás, egységrakományképzés és elosztás)
•
készletgazdálkodás
•
közvám- és adóraktári szolgáltatások
•
teljes körű vám- és banki ügyintézés
•
vonalkód alapú raktári nyilvántartási rendszer működtetése
•
web támogatású VIM központok üzemeltetése
•
megbízóink logisztikai és IT rendszerébe történő integrálódás Logisztikai szolgáltatásokat nyújt a BILK Kombiterminál Zrt. is, amelynek egyik alapító tulajdonosa a Waberer’s Holding Zrt. volt. Alap, kiegészítő és egyéb logisztikai szolgáltatásokat nyújt.9 Alapszolgáltatások konténerek, csereszekrények, félpótkocsik rakodása; üres konténerek depózása; hűtőkonténer-kezelés; irányvonat-képzés; szórt küldemények továbbítása (NyugatEurópa irányába); közúti el- és felfuvarozás
-
Kiegészítő szolgáltatások - konténerjavítás, - konténertakarítás, - vámszolgálati hely fenntartása, - teljes körű vámkezelés, - konténer vámvizsgáló, - kamion vámvizsgáló
-
Egyéb szolgáltatás őrzött parkoló, iroda bérbeadás, büfé, bankfiók, informatikai szolgáltatások
A Kombiterminál infrastruktúrája az egyik legkorszerűbb, kapacitása pedig az egyik legnagyobb Kelet-Közép-Európában. A BILK Kombiterminál Zrt. az alábbi kapacitással rendelkezik jelenleg: -
Konténer = 150.000 TEU/év
-
Ro-La = 20.000 kamion/év
-
Konténertárolás = 2.300 TEU rakott, 3.000 TEU üres.
A rendelkezésre álló korszerű berendezések, és a vasúti operátorok, valamint további partnereink együttműködése révén a terminál forgalma évről évre bővült, 2006-ban a forgalom több mint 2.000 TEU-val meghaladta a 100.000 TEU éves konténer forgalmat.
9
http://www.bilkkombi.hu/?id=11
70
Forrás: BILK Kombiterminál Zrt. (http://www.bilkkombi.hu/download.php?id=37) Az eddig leírt szolgáltatások azt bizonyítják, hogy előnyös az, ha egy cég nem csak fuvarozással foglalkozik, hanem szolgáltatásait fokozatosan kiterjeszti más területekre is, az csak pozitív eredményt hozhat. A megbízók komplex megoldásokat igényelnek: tehát ne nekik kelljen különböző cégeken keresztül elintézni az áru továbbításával kapcsolatos teendőket, hanem egy céget megbízva elégítsék ki az igényeiket. A rendszer kiépítéséhez nagy tudású szakembergárdára van szükség, akik felmérik és elemzik a megbízói és vevői igényeket, és segítenek a logisztikai rendszer kialakításában, fejlesztésében.
71
8. Összefoglalás A közúti fuvarozás Magyarországon és Európában egyaránt növekedési tendenciát mutat, ezért ezt a szektort folyamatosan fejleszteni és korszerűsíteni kell. A verseny rendkívül kiélezett. Egyre több logisztikai szolgáltató és szállítmányozó vállalat jön létre és az egyes fuvarozási ágazatokba tartozó vállalatok is versenyben állnak egymással. A versenyképességet csak úgy lehet növelni, ha minőségi szolgáltatást nyújt a cég a megbízóinak és fejlesztéseket hajt végre. A fuvarfeladatok teljesítése ezért pontosságot, rugalmasságot, minőségi munkavégzést igényel. Közel fél éves szakmai gyakorlatom során megismerkedtem a Waberer’s International Zrt.-nél működő közúti fuvarszerzéssel és fuvarszervezéssel. Ez idő alatt egy versenyképes, a piaci változásokhoz jól alkalmazkodó, dinamikusan fejlődő vállalatot ismertem meg. A cég előkelő helyet foglal el a hazai és a kelet-közép-európai fuvarozói piacon egyaránt. A közúti fuvarozó cégeknél nagy feladatot jelent a kamionok minél nagyobb kihasználása, így szakdolgozatom témájául a kamionok kihasználtságának növelését választottam. A kihasználtságot sok tényező befolyásolja, de sokan ezek közül csak a fuvarozandó áru mennyiségét és a külkereskedelmi tendenciákat említik. Ezeken kívül azonban az AETR-szabályozás betartása, a sofőrök tapasztalata, a lerakás helye is befolyásolja a kihasználtságot. Szakdolgozatomban arra törekedtem, hogy részletesen elemezzem ezen tényezőket. Bemutattam, hogy ezek milyen hatással vannak a kamionok kihasználtságára, ill. írtam az ezzel kapcsolatos problémákról is. Az AETR-szabályozást egy 2006-os EK-rendelet alapján módosítani kellett. 2007. április 11. óta még szigorúbban ellenőrzik az AETR betartását. A vezetési és pihenőidő nagyban befolyásolja a kihasználtságot. Szükségessé vált tehát az idő okos felhasználása - természetesen a szabályok pontos betartása mellett. A kihasználtságot úgy is növelhetné a cég, ha több tapasztalt sofőrt venne fel egy új felvételi rendszer keretében, elsősorban komplett mennyiségre vonatkozó megbízást vállalnának a kereskedők, ill. ha két vagy több részrakomány egy kamionban történő továbbítását meg tudnák szervezni az osztályokon belül. A francia OSC rendszeres megbízásokat a preferált régiókban tud szerezni, mert a kamionok általában itt raknak le. Cél tehát a minél kisebb üres átállás és a minél hamarabb történő visszarakás. Hasznos lenne körfuvarra vonatkozó megbízásokat is szerezni, mert így tovább lehetne növelni a kihasználtságot. Egy fuvarozó és szállítmányozó cég érdeke új megbízók felkeresése, a meglévő megbízók megtartása és az elveszítettek visszaszerzése is. Új cégeket csak szisztematikus ügyfélszerzéssel lehet sikeresen megnyerni a cég és a francia osztály számára egyaránt.
72
Összegzésképpen elmondhatom, hogy a jövőben csak azok a cégek tudnak majd fennmaradni, akik a legszéleskörűbb és legmagasabb színvonalú szolgáltatást nyújtják ügyfeleiknek. Úgy gondolom, hogy a Waberer’s eleget tesz ezen követelményeknek és amennyiben a felsorolt tényezőket vizsgálva további, a fejlődést célzó változtatásokat hajt végre, versenyképességét még tovább növelheti.
73
9. Táblázatok és ábrák jegyzéke Táblázatok 1. táblázat
A külkereskedelmi forgalom országcsoportok szerint
2. táblázat
A magyar-francia külkereskedelem áruszerkezete (M EUR)
3. táblázat
Értékváltozás és a forgalom megoszlása 2006-ban (%)
4. táblázat
Működő tőke-befektetések, 2000-2005 (M EUR)
Ábrák 1. ábra
Közlekedési munkamegosztás változása Magyarországon
2. ábra
Magyarország jellemző export-import kereskedelmi kapcsolatai (2006)
3. ábra
Áruszállítás várható növekedése közlekedési módonként – EU25
4. ábra
TIR rendszer, Megbízások modul
5. ábra
TIR rendszer, Járatok modul
6. ábra
TIR rendszer, Térkép program
74
10. Mellékletek 1.
A Fehér Könyv irányelvei: közlekedéspolitikai alapelvek és főbb intézkedések
2.
Helsinki folyosók
3.
Helsinki folyosók és a TEN-T hálózat elemei Magyarországon
4.
A Waberer’s International Zrt. szervezeti struktúrája (nemzetközi közúti árufuvarozás)
75
1. táblázat A külkereskedelmi forgalom országcsoportok szerint
Országcsoport
Az előző év azonos időszaka = 100,0
2006. januárdecember millió euró
megoszlás (%)
euró-adatokból számítva
2007. januáraugusztus millió euró
megoszlás (%)
Az előző év azonos időszaka = 100,0 euróadatokból számítva
Behozatal Európai Unió (EU-27)
41 702,7
68,0
115,5
31 647,3
70,9
115,2
EU-n kívüli országok
19 611,5
32,0
116,4
12 966,6
29,1
112
Összesen
61 314,2
100,0
115,8
44 613,9
100,0
114,3
34 905,8
56,9
113,4
25 287,3
56,7
113
új tagállamok (EU-12)
6 797,0
11,1
127,4
6 359,9
14,3
125
EU-n kívüli európai országok
8 592,7
14,0
128,6
4 755,9
10,7
101,8
ázsiai országok
9 667,5
15,8
108,8
7 160,6
16,1
118,9
amerikai országok
1 295,5
2,1
106,3
1 015,3
2,3
119,4
46 187,2
75,3
114,8
33 726,6
75,6
114,6
ebből EU-15
OECD
Kivitel Európai Unió (EU-27)
11 578,0
74,3
114,5
34 748,5
79,3
117,8
EU-n kívüli országok
4 013,1
25,7
128,3
9 046,3
20,7
118,9
15 591,1
100,0
117,7
43 794,8
100,0
118,1
EU-15
9 545,5
61,2
110,2
26 328,2
60,1
114
új tagállamok (EU-12)
2 032,5
13,0
140,2
8 420,4
19,2
131,6
EU-n kívüli európai országok
2 407,6
15,4
130,5
4 980,7
11,4
132,6
ázsiai országok
826,1
5,3
130,6
2 113,4
4,8
106,4
amerikai országok
531,5
3,4
109,2
1 265,4
2,9
96,9
12 400,5
79,5
114,3
34 503,5
78,8
116
Összesen ebből
OECD
Országcsoport
2006. januárdecember
Az előző év azonos időszaka
2007. januáraugusztus
Az előző év azonos időszaka
millió euró
millió euró
millió euró
millió euró
Egyenleg Európai Unió (EU-27)
2 112,7
2 151,2
3 101,3
2 027,7
EU-n kívüli országok
-4 491,8
-5 055,3
-3 920,3
-3 973,6
Összesen
-2 379,1
-2 904,1
-819,0
-1 945,9
ebből 1 224,6
2 004,7
1 040,8
716,1
új tagállamok (EU-12)
EU-15
888,1
146,5
2 060,5
1 311,6
EU-n kívüli európai országok
473,1
268,2
224,8
-915,9
-6 550,3
-6 497,3
-5 047,1
-4 035,6
amerikai országok
707,7
615,7
250,1
455,4
OECD
726,8
785,4
776,9
303,3
ázsiai országok
Forrás: KSH
76
A magyar-francia külkereskedelem áruszerkezete (M EUR) 2. táblázat
Összesen Élelmiszer, ital, dohány Nyersanyagok Energiahordozók Feldolgozott termékek Gépek, gépi berendezések
KIVITEL 2005 2006 2 561,2 2 756,7 113,3 91,0 19,3 19,7 3,0 3,5 613,6 701,2 1 812,0 1 941,3
BEHOZATAL EGYENLEG 2005 2006 2005 2006 2 624,1 2 923,2 -62,9 -166,5 92,8 98,1 20,5 -7,1 33,1 56,4 -13,8 -36,7 102,2 118,3 -99,2 -114,8 1 164,4 1 404,4 -550,8 -703,2 1 231,6 1 246,0 580,4 695,3
Forrás: KSH Értékváltozás és a forgalom megoszlása 2006-ban (%)
Összesen Élelmiszer, ital, dohány Nyersanyagok Energiahordozók Feldolgozott termékek Gépek, gépi berendezések
INDEX (2006/2005) KIVITEL BEHOZATAL 107,6 111,4 80,3 105,7 101,9 170,4 116,5 115,8 114,3 120,6 107,1 101,2
3. táblázat MEGOSZLÁS KIVITEL BEHOZATAL 100,0 100,0 3,3 3,4 0,7 1,9 0,1 4,1 25,4 48,0 70,4 42,6
Forrás: KSH Működő tőke-befektetések, 2000-2005 (M EUR) 2000 Francia működőtőkebefektetések Magyarországon Francia működőtőke-állomány Magyarországon Magyar működőtőkebefektetések Franciaországban Magyar működőtőke-állomány Franciaországban
2001
-
64,2
2002 -197,4
2003 234,5
4. táblázat 2004 2005 161,6
161,3
1 160,9 1 391,5 1 571,2 1 442,0 1 904,7 2 174,6 1,4
Forrás: KSH
77
1,9
0,7
1,2
2,6
9,0
2,7
0,7
0,7
0,8
1,3
1. ábra
Forrás: KTI
78
2. ábra Magyarország jellemző export-import kereskedelmi kapcsolatai (2006)
Forrás: Egységes Közlekedésfejlesztési Stratégia, Zöld Könyv 2007-2020 (www.gkm.hu) 3. ábra
Forrás: KTI 79
4. ábra TIR rendszer, Megbízások modul
80
TIR rendszer, Járatok modul
81
5. ábra
TIR rendszer, Térkép program
82
6. ábra
83
Mellékletek 1. melléklet A Fehér Könyv irányelvei: közlekedéspolitikai alapelvek és főbb intézkedések FEHÉR KÖNYV IRÁNYELVEI Közlekedéspolitikai alapelvek • A közös közlekedéspolitika mérlege – az ellentétek sokasága • Túlzsúfoltság: a kiegyenlítetlen közlekedési arányok következményei • A közlekedési kereslet növekedése a kibővített EU-ban • A közlekedés bekapcsolásának a szükségessége a fenntartható fejlődésbe • Az európai közlekedéspolitikából kiinduló összstratégia szükségessége A Fehér Könyv legfontosabb intézkedései • A vasúti közlekedés újraélesztése • A közúti közlekedés javítása • A tengeri és a belvízi hajózás támogatása • A légi közlekedés és a környezetvédelem növelése • Az intermodalitás megvalósítása • A Transzeurópai Közlekedési Hálózat kiépítése • A közúti közlekedés biztonságának emelése • Hatásos díjszabás-politika • A használók jogainak és kötelességeinek elismerése • A funkcionáló kistávolságú közlekedés • A környezetbarát és teljesítőképes közlekedési eszközöket szolgáló kutatás és technológia • A globalizáció kézben tartása • A fenntartható közlekedési rendszert meghatározó környezeti célok közép- és hosszú távú továbbfejlesztése Forrás: Dr. Rixer Attila – Dr. Tóth Lajos: Az EU áruszállítási-logisztikai politikája, EU Working Papers 1/2003, 48. oldal
84
2. melléklet
3. melléklet
Forrás: KTI 85
86
Wáberer György Elnök-Vezérigazgató
4. melléklet
Főmunkatárs Fuvarozási Vezérigazgató-helyettes Asszisztens
Fuv. Speciális Szi. 897 kamion Hűtő OSC (FV110) 82 kamion Electrolux OSC (FV210) 230 kam.
Automotive OSC (FV310) 180 kam. Elektronika I. és dobozos OSC (FV810) 200 kam. ZEG OSC (FV ZEG) 65 kam. Elektronika2 OSC 140 kamion
Fuv. Területi. Szi. 840 kamion Német, Skand. OSC (FV410) 190 kam. Angol, BENELUX OSC (FV510) 190 kam. Francia OSC (FV610) 120 kam.
Fuv. Szi., jelenleg: Operatív IrányítóTeam
Fuvarozási KA Szi. WRO 360 kamion
North Athlantic OSC
South Athlantic
Autom. OSC
OSC RSTR 52 kamion
Dél-Európa OSC (FV710) 180 kam.
Waberer’s Polska
Waberer’s Espana
Kelet OSC (FV910) 120 kam.
Fuvarozási Sales Szi.
Fix Kft.
Móvár OSC (FVMOV) 40 kam. Alvállalkoztatás FVSUB Vidéki irodák
87
Arad OSC
Fuvarozási Üzemeltetési Szi.
Fuvarozási Műszaki Szi.
11. Felhasznált források jegyzéke Könyvek Erdélyi Kálmán – Nikischer József – Dr. Tátrai Anna: Nemzetközi szállítmányozás 1. kötet (Közúti fuvarozás), Magyar Közlekedési Kiadó, Budapest, 2002 Kiss Károly – Lukács András: Uniós csatlakozás – közlekedés – környezet; Levegő Munkacsoport, Budapest, 2003 Nyakasné dr. Tátrai Judit: Szállítmányozás I. (Közúti fuvarozás), Magyar Közlekedési Kiadó, Budapest, 2001 Peter Cheverton: A kiemelt ügyfelek meghatározása, Alexandra Könyvkiadó, Pécs 2005 Taschner Béla: A nemzetközi közúti szállítás, fuvarozás kézikönyve I. – A Magyar Köztársaság kétoldalú fuvarozási egyezményei és azok alkalmazása, Novorg, Budapest 1997 - 19.oldal Taschner Béla: A nemzetközi közúti szállítás, fuvarozás kézikönyve II. – A nemzetközi közúti személy- és áruszállításra vonatkozó multilaterális egyezmények és azok hazai alkalmazása, Novorg, Budapest 1997 – 186-213.oldal Cikkek, tanulmányok Christian Homburg – Tim Fargel: Szisztematikus ügyfélszerzés, Harvard Businessmanager, 2007. május Dr. Rixer Attila – Dr. Tóth Lajos: Az EU közös áruszállítási-logisztikai politikája, EU Working Papers 1/2003 Egységes Közlekedésfejlesztési Stratégia (EKFS) (http://195.228.157.155/data/cms1460999/ekfs_0907.pdf) Élesedik a verseny a vasúti árufuvarozásban (http://www.mfor.hu/cikkek/Elesedik_a_verseny_a_vasuti_arufuvarozasban.html) Europa in Zahlen – Eurostat-Jahrbuch 2006-07 /Európa számokban – Eurostat-évkönyv 2006-07/ (http://www.eds-destatis.de/de/publications/detail.php?th=1&k=1&dok=1353%3E) „Európai Közlekedési Politika: Eljött a döntés ideje” című Fehér Könyv Fenntartható közlekedést Európa számára – a Közlekedési Fehér Könyv félidei vizsgálata (http://www.eppfrakcio.hu/index.php?go=cikk&cikkid=1698) GründerZeiten: Informationen zur Existenzgründung und – sicherung, Nr.37 Thema: Kunden gewinnen, Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2007. március /Információk vállalatalapításhoz: Ügyfeleket megnyerése/ (http://www.existenzgruender.de/imperia/md/content/pdf/publikationen/gruenderzeiten/gz_37.pdf) Magyar közlekedéspolitika 2003-2015) Mallász Judit: Nyomkövetés az űrből, IT-Business, közlekedéspolitika 2003-2015) 88
Nyit a francia gazdaság (www.origo.hu/uzletinegyed/magyargazdasag/20070607nyit.html) Folyóiratok, magazinok Magyar közlekedés, XV. évfolyam, 23. szám (2007. november 21.) Téma magazin, 2007. augusztus Téma magazin, 2007. szeptember Internetes források www.deltasped.hu www.gkm.hu www.inforatio.hu www.insee.fr www.ksh.hu www.kti.hu www.waberers.com
89
