BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI KAR Kereskedelem és marketing szak Nappali tagozat Minőségmenedzsment szakirány
A JAPÁN HATÁS A HOYA LENS HUNGARY ZRT. SZERVEZETI KULTÚRÁJÁRA
Készítette: Rácz Bettina
Budapest, 2011
Tartalomjegyzék I. Bevezetés ................................................................................................. 4 II. Szervezeti kultúra meghatározása a szervezet folyamataiban............ 6 2.1. A szervezet..................................................................................................6 2.2. A szervezeti kultúra és a stratégia kapcsolata ........................................ 7 2.2.1. A szervezeti kultúra elhelyezkedése és hatása a stratégia kialakításának főbb lépésein keresztül ......................................................................................... 7 2.2.2. A stratégiai menedzsment fő feladatai ....................................................... 8 2.2.3. Szervezeti kultúra modellje ......................................................................... 10
2.3. A szervezeti kultúra és a minőségügy kapcsolata...................................10 2.4. A szervezeti kultúra................................................................................... 12 2.4.1. Az egyén és a szervezeti kultúra kapcsolata ............................................... 13 2.4.2. A szervezeti kultúra értelmezése ................................................................. 17 2.4.3. A szervezeti kultúra öt alapeleme ............................................................... 18 2.4.4. Szervezeti kultúrát befolyásoló tényezők ................................................... 19
2.5. Szervezeti kultúra modellek ..................................................................... 21 2.5.1. Handy féle modell ....................................................................................... 22 2.5.2. Quinn szervezeti kultúra modellje .............................................................. 23 2.5.3. Jéghegy-modell ........................................................................................... 25 2.5.4. Dr. Veress Gábor féle modell...................................................................... 26
III. Japán és magyar szervezeti kultúra .................................................... 30 3.1. A japán szervezeti kultúra jellemzői ....................................................... 30 3.1.1. Történelem .................................................................................................. 30 3.1.2. Japán szervezeti kultúra sajátosságai .......................................................... 31 3.1.3. Japán vállalat főbb jellemvonásai ............................................................... 32 3.1.4. Japán ember főbb jellemvonásai ................................................................. 32
3.2. A magyar szervezeti kultúra jellemzői .................................................... 33 3.2.1. Történelem .................................................................................................. 33 3.2.2. Magyar vállalatok főbb jellemvonásai ........................................................ 34 3.2.3. Magyar ember főbb jellemvonásai .............................................................. 34
3.3. Magyar és japán értékek találkozása üzleti szemmel ............................ 35 2
IV. A kutatás .............................................................................................. 36 4.1. A HOYA Vállalat bemutatása és története ............................................. 39 4.1.1. Hoya Vision Care Europe ........................................................................... 40 4.1.2. Hoya Lens Hungary Zrt. története és tevékenysége.................................... 41
4.2. A Hoya Lens Hungary Zrt. dokumentumainak vizsgálata ................... 44 4.2.1. Közvetlen kommunikáció a Hoya-val......................................................... 44 4.2.2. Képek, fotók ................................................................................................ 45 4.2.3. Beszámolók a vállalat jelentős eseményeiről.............................................. 45 4.2.4. Üzletpolitikával kapcsolatos iratok ............................................................. 46 4.2.5. Juttatási rendszer ......................................................................................... 48 4.2.6. A vezérigazgató személyisége .................................................................... 48
4.3. Megfigyeléses módszer, saját vélemény ................................................... 49 4.3.1. Értékrend ..................................................................................................... 49 4.3.2. Minőségi színvonal ..................................................................................... 50 4.3.3. Szervezettségi szint ..................................................................................... 51
4.4. Interjúk, személyes elbeszélgetések ......................................................... 52 4.4.1. A vezérigazgató személye ........................................................................... 52 4.4.2. Döntéshozatal .............................................................................................. 52 4.4.3. Beosztottakkal kialakított viszony .............................................................. 53 4.4.4. Motiválás ..................................................................................................... 53 4.4.5. Munkahelyi légkör ...................................................................................... 54
4.5. Kérdőívelemzés .......................................................................................... 54 4.6. A japán hatás ............................................................................................. 56 4.6.1. Minőségi színvonal ..................................................................................... 57 4.6.2. Hoya Business Conduct Guideline ............................................................. 59
V. Hoya Lens Hungary Zrt. vállalati kultúra modellje ............................ 63 VI. Összegzés .............................................................................................. 68 VII. Melléklet.............................................................................................. 70 VII. Forrás .................................................................................................. 79
3
Bevezetés
I.
Tavaly júniusban kezdtem dolgozni a Hoya Lens Hungary Zrt.-nél, ahol lehetőséget kaptam arra, hogy szakmai gyakorlatomat tölthessem. Ez egy japán leányvállalat, mely szemüveglencséket gyárt és értékesít, valamint optikai gépeket és berendezéseket forgalmaz. Az ott eltöltött időszak alatt sok európai, de főleg japán nemzetiségű szakember látogatott el a vállalathoz. Ekkor elkezdtem érdeklődni, hogy milyen intézkedéseket végeznek japán utasításra, vagy egyáltalán mennyire érződik az anyavállalat hatása. A magyar és a japán szervezeti kultúra integrálódására voltam kíváncsi, hogyan fér meg a kettő egymás mellett. Dolgozatom célja, hogy rámutassak, mennyire fontos egy szervezeten belül a megfelelő, stratégiához illő szervezeti kultúra kialakítása. A szervezet működési profiljának megfelelően beszélünk például iskolák esetében intézményi, vállalat esetében vállalati kultúráról. Minden egyes szervezet rendelkezik egy saját, csak rá jellemző kultúrával, mely a mindennapok menetét befolyásolja, illetve meghatározza a belső működést és a külső megítélését egyaránt. Azonban nem elég ezeket a közös értékeket szállóigeként a „levegőben” hagyni, hanem egy modell segítségével fel is kell vázolni, mindenki által érthetővé és elfogadhatóvá tenni, annak érdekében, hogy az alkalmazottak azonosulni tudjanak vele és az egyéni céljaikat érezzék megvalósíthatónak a rendszeren belül. Ezért szeretném a gyakorlati helyemként szolgáló Hoya Lens Hungary Zrt. vállalati kultúráját megvizsgálni és egy modell segítségével felvázolni, hogy egységes képet kapjak a vállalat mindennapjairól, a céljai megvalósításához vezető út helyességéről, miszerint a vállalat dolgozói és külső partnerei egyaránt értik és azonosulni tudnak a közösen kialakított értékrenddel. „Egy szervezet működését a gazdasági-, társadalmi és kulturális környezetének igényei és elvárásai határozzák meg, és ugyancsak a környezet az, amely minősíti a szervezet termékét és teljesítményeit.”1 Akkor lehet egy vállalat sikeres, ha ezeknek az elvárásoknak megfelel és gyorsan reagál a környezeti változásokra, így fenntartva a dinamikus egyensúlyt a szervezete és annak külső környezete között. A globalizáció megjelenése, mely a termékek és szolgáltatások szabad áramlását idézte elő, egy igen kiszámíthatatlan gazdasági környezetet eredményezett. Ebben a helyzetben vált fontossá és meghatározóvá a megfelelően kialakított, hosszú távú, jövő- és fogyasztóorientált stratégiai vezetés. 1
Idézet az órai jegyzetből: TQM alapú stratégiai vezetés c. óra, Tóth Antal, 2010. tavaszi félév
4
Azonban bármennyire gondos és részletes a stratégia mégis előfordulhatnak olyan helyzetek, amikor a klasszikus stratégiai tervezési folyamatra nincs mód, sem idő, ilyenkor a vállalat számára kell egy vezérfonal, amely szabályozza cselekedetét, operatív döntéshozatalát és a rugalmasabb mutatószámokon alapuló stratégiai vezetést helyezi előtérbe. A szervezeti kultúra az, amely a stratégiai célok elérése szempontjából a helyes utat mutatja a vezetés számára, ha az váratlan kihívások elé kerül. Azonban nem elég csupán a felső vezetők elkötelezettsége a célok megvalósításához. Ki kell alakítani egy közös, mindenki által elfogadott és érthető értékrendet, amellyel azonosulni lehet, így a dolgozók számára a közös célok elérése meghatározóvá válik munkájuk során. Ezért a szervezeti kultúra egyik legfontosabb eleme az ember, aki a saját céljait a szervezeti célokon keresztül próbálja elérni. A közös értékrend kialakításával a személyes motívumoknak háttérbe kell szorulnia, és ezáltal megvalósul a szervezet, a csoportok és az egyéni értékek összhangja. A stratégiai vezetés feladata, hogy a szervezeti kultúra összhangban legyen a szervezet stratégiájával. Az adott szervezetet alkotó közösség értékrendje határozza meg a szervezeti (vállalati) kultúrát, mely a vezérfonala a stratégia megalkotásának, ezért fontos a kettő közti harmónia. Nélkülözhetetlen mindez a szervezet megítélésének szempontjából is. Összképét értékrendje, kultúrjavai és kultúrtevékenységei alakítják, és ha ezek megfelelő minőségi szinten és korszerű
struktúrában
valósulnak
meg,
hozzájárulnak
a
vállalat
hosszú
távú
eredményességéhez. Ez hatással van az üzleti kapcsolatokra és fontos szerepe van a befektetési kedv felkeltésében és nem utolsó sorban a tőzsdére vitel (public going) sikerében.
5
II.
Szervezeti
kultúra
meghatározása
a
szervezet
folyamataiban 2.1.
A szervezet
„A szervezet feladatait és létét a társadalmi-, gazdasági környezete határozza meg, amely minősíti a szervezet termékét és teljesítményét annak alapján, hogy ezek hogyan és milyen mértékben felelnek meg az elvárásoknak.”2 A szervezet célja olyan termékek létrehozása és szolgáltatások nyújtása, melyek megfelelnek a vevők elvárt igényeinek, azaz minőséget hordoznak számukra. Ha ez teljesül, akkor a szervezet termékével az egyének életminőségének folyamatos javulásához járul hozzá. Természetesen a szervezetnek szem előtt kell tartania, hogy olyan mértékben feleljen meg az igényeknek, hogy az számára nyereséges legyen, így hosszú távon, eredményesen tudjon működni. Ezt stratégiáján keresztül valósítja meg. A stratégia munkafolyamatait, például a szervezet
jelen
állapotjellemzőinek
meghatározását,
stratégiai
célrendszerének
és
tervezésének kivitelezését, szervezeti egységek szintjeire bontják le, azon belül is munkacsoportokat hoznak létre. Ezt azért teszik, mert a csoport tagjai együtt több tudással, információval és tapasztalattal rendelkeznek. Együtt hozzák meg a döntéseket, együtt is hajtják végre őket, így mindenki számára érthető és nem egy felső vezetőtől érkezett döntést kell megvalósítaniuk. Az egyén a csoporthoz tartozás által tudja megvalósítani személyes céljait a szervezeti célokon keresztül. Ez számára a valahová tartozás érzetét kelti, elégedett munkájával és így lojális a szervezethez, amely végül a vállalat eredményességében mutatkozik meg. A szervezetnek alkalmazkodnia kell a külső változásokhoz, és minél gyorsabban kell reagálnia azokra. Ezért szükséges egy megfelelően kialakított stratégia, mely az ilyen helyzetekre megoldást kínál. Azonban a globalizáció olyan helyzeteket is indukálhat, amikor egy hirtelen jött kihívást kell gyorsan és pontosan az adott szervezeti szinten megoldani anélkül, hogy a szervezet hierarchia rendszerén végigmenjen a javaslat. Ezért is kell rendelkeznie egy olyan kötőelemmel, amely a meghozott döntések összhangját biztosítja. Ezt
2
Dr. Körmendi Lajos - Dr. Tóth Antal: A controlling elmélete és gyakorlata, Perfekt Kiadó, Budapest, 2006., 12. oldal
6
teszi lehetővé a jól működő szervezeti kultúra, amellyel egy sikeres szervezet (vállalat) alapjait teremtjük meg.
2.2.
A szervezeti kultúra és a stratégia kapcsolata
A szervezetnek azért van szüksége stratégiára, hogy minél előbb le tudja reagálni a környezetben végbemenő változásokat és kijelölje a célok megvalósításához vezető utat. Egy frappáns megfogalmazás szerint: „Stratégia nélkül a szervezet olyan, mint egy hajó, amelynek nincsen kormánya és körbe-körbe jár.” 3
2.2.1. A szervezeti kultúra elhelyezkedése és hatása a stratégia kialakításának főbb lépésein keresztül 1. ábra
Forrás: saját szerkesztésű ábra, Dr. Tóth Antal, Minőségcontrolling c. óra jegyeztéből 2010.
3
Simonne Vermeylen: Stratégiai menedzsment c. diasorozata, 2004. http://www.ekt.bme.hu/MCMFLHU/Stratmen.PDF (2011.04.07.)
7
Mint az ábrán is látható, a szervezet elsődleges feladata a környezet diagnosztizálása. Ennek alapján fel tudja mérni jelenlegi helyzetét, mérlegeli lehetőségeit, megoldást keres a környezeti kihívásokra és meghatározza küldetését és jövőképét. Természetesen a tulajdonosok elvárásait sem lehet figyelmen kívül hagyni, hiszen igényeik alakítják a szervezeti célokat. Ezen feladatokat a szervezet stratégiai menedzsmentje valósítja meg. Céljuk olyan hosszú távú és jövőorientált döntések meghozatala és végrehajtása, melyek hozzájárulnak a fenntartható versenyelőny megteremtéséhez a rendelkezésre álló erőforrások optimális felhasználásával.
2.2.2. A stratégiai menedzsment fő feladatai Az előző alfejezetben lévő ábra alapján a szervezetek stratégiai menedzsmentjének három feladatát emelem ki, ez a küldetés, a jövőkép és a jelen felvázolása. Eme három elem segítségével meghatározható a szervezeti kultúra, és elkészíthető a szervezeti kultúra modell, amely dolgozatom fő célja. A küldetés, a jövőkép és a jelen állapot definiálása együtt a stratégia meghatározásának fontos alapfeltételei, mert:
a stratégiai tervezés kezdetekor kiindulópontként szolgálnak,
a stratégiai szándékot közvetítik,
irányt szabnak a vizsgálatoknak, illetve megóvnak a felesleges elemzésektől,
közelebb állnak a jövőről való vezetői gondolkodás természetéhez,
stabil irányt jelölnek a mindenkori célok meghatározásához,
a környezethez minden esetben alkalmazkodni tudnak, rugalmasak, bármikor változtathatóak.
Továbbá közös jellemzőjük, miszerint mindhárom rövid és tömör megfogalmazást takar. Ez egy olyan üzenetté áll össze, mely a külvilág és az alkalmazottak felé irányul.
8
A küldetés A küldetésben a szervezet létezésének hosszú távú célját és haladási irányát fogalmazzák meg. Ez egy hangzatos, érzelem dús képet közvetít, mely a magasztos célok meghatározására szolgál. Azonban ha a sorok között olvasunk, megtudhatjuk a szervezet elhivatottságának valódi okát. A küldetés mozgósító erőként hat a vezetők és beosztottaik számára. Feladata az egyéni és szervezeti értékek közötti kapcsolat felismerése és azok harmonizációjára való törekvés. A Hoya Lens Hungary mottója: „A minőség fontosabb a mennyiségnél” (Mr. Hiroshi Suzuki - A Hoya Vállalat elnöke) A vállalatnál eltöltött csaknem egy év alatt számomra ez kettős értéket fogalmazott meg. A munkavégzés szempontjából minden egyes dolgozó elhivatott saját munkájának minél magasabb szintű elvégzéséhez. Termék oldalról pedig, hogy az általuk előállított lencsék csúcsminőségűek és nem olcsó tömegcikkek. Mindezen tényezők hozzájárulnak a vállalat eredményességéhez, a vevők igényeinek minél magasabb szintű kielégítéséhez. Fontos a küldetés adott időszakhoz való megfeleltetése, hiszen a környezet, az igények, az elvárások és a piac is változik. Folyamatosan, újra és újra meg kell határozni a célokat és az adott módszereket a jelen állapot és a kívánatos jövőbeli helyzetnek megfelelően. A jövőkép A szervezet hosszú távú növekedési céljait fogalmazzák meg, a lehetséges és kívánatos jövőbeli állapotára mutat rá, kritériumokkal alátámasztva. A kritériumok alatt mérhető tulajdonságokat értünk, így ezek nem hordoznak magukban érzelmi töltést, mint a misszió. A jövőkép kialakítását különböző statisztikai kimutatások, számítások segítségével végzik, és 510 éves távlatokban gondolkodnak előre. Kialakítására számos módszer létezik, ezek közül egyik a benchmarking, mely alapján az adott területen tevékenykedő legjobb szervezet stratégiáját és operatív lépéseit hasonlítjuk össze a sajátunkéval.
9
A jelen A jelen állapot meghatározásával stratégiai célokat fogalmazhatunk meg. Ennek egyik módszere lehet a SWOT analízis, amelynek segítségével meghatározhatók a szervezet erősségei (Strenghts), gyengeségei (Weaknesses), lehetőségei (Opportunities) és veszélyei (Threats) egyaránt. Mindezek vizsgálata és meghatározása után a szervezeti kultúra modelljének összeállítása következik.
2.2.3. Szervezeti kultúra modellje „A modell meghatározza a mindenki által követendő értékrendet, az elérendő minőségi színvonalat,
valamint
a
szervezeti-működés
szintjét.
Mindez
kultúrtevékenységek és kultúra értékhordozók formájában jelenik meg.”
a
kultúrjavak,
4
A szervezeti kultúra modell az, amely mind a belső integrációt, mind pedig a külvilág felé mutatott képet meghatározza. A dolgozók számára vezérfonal a munkájuk végzéséhez, míg a külvilág felé egy megtervezett arculatot mutat. A modell, mint a stratégiaalkotás egyik fontos eleme, a küldetés megfogalmazásából származtatható és rendeltetése, hogy a vállalat képes legyen a környezethez való alkalmazkodáshoz. Éppen ezért célja a szervezet struktúrájának és egyéb elemeinek segítségével egy olyan összhang kialakítása, melyek együtt hozzájárulnak a vállalati stratégia megvalósításához.
2.3.
A szervezeti kultúra és a minőségügy kapcsolata
A minőségügy témájával az 1950-es években kezdtek el mélyebben foglalkozni. Ebben az USA és Japán járt elől, akik minőségügyi rendszereket fejlesztették ki. Később a század utolsó
harmadában
új
irányzat
bontakozott
ki
Japánban,
amely
a
teljes
körű
minőségszabályozás (TQC). Ez az elődje az amerikai TQM-nek, amely a teljes körű minőségirányítást jelenti. Ennek célja, hogy olyan folyamatokat hozzon létre, melyek a minőség teljes körű felvállalását és állandó javítását biztosítják.
4
Dr. Körmendi Lajos- Dr. Tóth Antal: A controlling elmélete és gyakorlata, Perfekt Kiadó, Budapest, 2006., 74. oldal
10
A minőségügy az értékteremtési és fogyasztási folyamatokat kapcsolja össze és harmonizálja a
nemzetközi
minőségügyi
sztenderdek
alapján.
Ezen
folyamatok
minőségének
5
szabályozásával, irányításával és fejlesztésével foglalkozik. Az igénykielégítés folyamatát az alábbi ábra mutatja: 2. ábra
Forrás: Dr. Tóth Antal: Minőségirányítás 1.2. c. segédanyaga 2010. 3. oldal
A vállalatnak olyan terméket kell létrehoznia, amely igazodik a vevői igényekhez. Ha a termék megfelel az elvárásoknak, a vevő azt saját szempontjából nézve minőséginek ítéli. A lényeg, hogy a termék elérje a vevő által elvárt minőségi szintet, így az hozzájárul a vevő életminőségének folyamatos javulásához. A szervezet akkor tud minőségi termékeket előállítani, ha bevezeti és megfelelően alkalmazza a minőségügyi előírásokat és sztenderdeket, valamint elkötelezett a minőségügy teljes körű felvállalása mellett. Ha a minőség értékként jelenik meg a szervezet értékrendjében, akkor beszélünk szervezeti (vállalati) minőségkultúráról. Így a szervezeti kultúra három alappillére a minőségügy szempontjából:
Értékrend – a vállalat határozza meg a tulajdonosok, és a munkavállalók értékrendjével összhangban.
Minőségi színvonal – melyet a vállalat termékeivel, szolgáltatásaival elérni kíván az adott piacon. 5
Dr. Tóth Antal: Minőségügyi rendszerek menedzselése c. órai jegyzet alapján, 2010.
11
Szervezettség – ami a vállalat struktúráját jellemzi.
Mindezek különböző formákban jelennek meg. Ilyenek:
Kultúrjavak: Szellemi (filozófia és jövőorientáltság), humán (légkör, motiváció) és anyagi (infrastruktúra fejlettsége) kultúrjavak.
Kultúrtevékenységek Szervezetfejlesztés, korszerű TQM alapú menedzsment kiépítése.
Kultúra értékhordozói Partnerkapcsolatok milyensége, a szervezet tevékenysége.
2.4.
A szervezeti kultúra
A ’80-as, ’90-es években kezdtek el kimondottan foglalkozni a szervezetben megjelenő kulturális elemekkel. Azonban ez nem egy új felismerés, hiszen Heinrich Licklisch 1922-ben írt könyvében olvasható az a szervezeti megközelítés, miszerint a vállalat középpontjában az ember áll. Közösen ki kell alakítani egy mindenki által elfogadott értékeken alapuló rendszert, mely a vállalat atmoszférájához hozzájárul. Vagyis „... a munka szelleme a vállalat lelke.”6. Ez a gondolat a később írt könyvekben is megtalálható, ahol kihangsúlyozzák az embert, mint a vállalat alappillérét. Végül Peters és Waterman 1982-ben fogalmazza meg azt, miszerint az erős, de mégis rugalmas kultúrájú vállalatok azok, akik a legmagasabb profitra tesznek szert.7 Ha magát a kultúra szót elemezzük, akkor kijelenthetjük, hogy ez egy olyan megnyilvánulási forma, amely a mindennapi életünket befolyásolja. Egy közösség viselkedésének és gondolkodásmódjának megértéséhez kultúrájának részletes vizsgálata során kaphatunk választ. Amiket vizsgálunk, azok az uralkodó értékminták, meggyőződések, hiedelmek, feltételezések, elvárások, tevékenységek, normák és érzések.
6
Borgulya Istvánné - Barakonyi Károly: Stratégiaalkotás III.: Vállalati kultúra, Nemzeti Tankönyvkiadó, 2004., 13. oldal., idézet Nicklisch H.: Wirtschaftliche Betriebslehre c. könyvéből 7
Borgulya Istvánné - Barakonyi Károly: Stratégiaalkotás III.: Vállalati kultúra, Nemzeti Tankönyvkiadó, 2004., 13. oldal.
12
A szervezeti kultúra fogalmának meghatározására rengeteg írást fellelhetünk kutatásaink folyamán:
„A szervezeti kultúra nem más, mint a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere. Ezeket a szervezet tagjai érvényesnek fogadják el, követik, s az új tagoknak is átadják.”8.
„A vállalati kultúra tehát olyan értékrendszer, amely túlmutat a profiton, és akkor mutatkozik meg igazán, amikor a szervezet változás (nyomás) elé kerül. A szervezeten belül el kell fogadtatni ezeket az értékeket, elképzeléseket a helyes viselkedésről.” 9
„A szervezeti kultúra egy adott szervezetet alkotó közösség kultúrája.”10
„A vállalati kultúra a közösen elfogadott értékekben és normákban, az individuális célok felett álló vállalati célok közös vállalásában mutatkozik meg.”11
Minden szervezetet egy sajátságos kultúratípus jellemez. Ahogy az idézetekből is kitűnik, a kultúra középpontjába magát az embert állítják, vagyis a rendszer legfontosabb elemének tekintik.
2.4.1. Az egyén és a szervezeti kultúra kapcsolata Az egyén megnyilvánulásán, hozzáállásán, gondolkodásmódján, cselekedetein a vállalat céljainak elérése múlhat. Éppen ezért a szervezetnek fel kell ismernie az egyén igényeit és meg kell teremtenie az összhangot a vállalat céljaival, mely hozzájárul ahhoz, hogy mindkét fél szándékai teljesüljenek.
8
Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1996. ,
226.oldal 9
Dr. Barta Tamás - Tóth Tihamér: Vállalati kultúra – Üzleti etika, Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2000., 30. oldal 10
A szervezeti (vállalati) kultúra kialakításának elméleti alapjai és modellstruktúrája, in: Gyakorlati controlling kézikönyv (szerk.: Tóth A.), RAABE Tanácsadó és Kiadó Kft., Budapest, 2004, 6/3.20. fejezet, 8. oldal 11
Borgulya Istvánné - Barakonyi Károly: Stratégiaalkotás III.: Vállalati kultúra, Nemzeti Tankönyvkiadó, 2004., 15. oldal.
13
A globalizáció idején a gyors, mégis átgondolt és megvalósítható döntések hozzák meg az üzleti sikert. Elvárás, hogy az egyének által tett javaslatok az adott szervezeti szinten belül gyorsan és hatékonyan meg tudjanak valósulni. Ha az egyén látja javaslatainak gyors elbírálását és megvalósulását, akkor az kihat munkájának hatékonyságára és a szervezet iránti lojalitására. Ha a szervezet az egyéni motivációnak és szükségletek kielégítésének teret enged, illetve támogatja az egyén fejlődését, a szervezet rugalmassága és alkalmazkodó képessége növelhető. Mivel a szervezet az egyének gondolkodásmódja és cselekedete során valósítja meg céljait, így ezt valamilyen formában befolyásolnia kell. Ezért fontos a megfelelő szervezeti kultúra kialakítása, hogy a helyes irányítás megvalósuljon. Ha a szervezet egyfajta innovatív magatartást kíván tanúsítani, akkor olyan embereket foglalkoztat, akik újító gondolataik és kreativitásuk révén hozzájárulnak a szervezet megújuló képességéhez. Bármilyen attitűdöt is határoz meg magának egy vállalat, fontos, hogy az ezzel megegyező értékekkel rendelkező egyéneket alkalmazza. Ehhez egy munkatárs orientált szervezeti kultúra létrehozása válik kiemelkedő fontosságúvá, aminek kialakításához elengedhetetlenül szükséges az alábbi ösztönzők alkalmazása:
A dolgozók teljesítményének elismerése, amihez tisztában kell lennie feladatkörével, hogy felelősséget tudjon vállalni az elvégzett munkájáért.
Ellenőrizhető feladatokat kiadása, melyeket, ha hatékonyan old meg jutalomban részesül. Ez az anyagi motiválás egyik eszköze.
A
dolgozók
valahová
tartozásának
érzésének
megteremtése,
mely
által
kontrollálhatókká válnak a vezetők számára és kötődnek a szervezethez.
A bizonytalanságérzet csökkentése, vagyis stabil munkahely biztosítása.
Ezeket mind érvényesíteni és érzékeltetni kell, ha előre biztosítani akarjuk a munkatársak jövőbeli viselkedését. Ha az egyén elfogadja a szabályokat, annak megfelelően fog cselekedni. Ezáltal a dolgozók egységes szellembe terelődnek és megvalósul a helyes magatartásmód.
14
Ahhoz, hogy elérjük a dolgozók elégedettségét és lojalitását, tudnunk kell, hogy a megadott ellentétpárok közül, melyek szolgálnak a mi szervezeti kultúránk alapkövéül. 12 1. Munkakörrel vagy szervezetettel való azonosulás Érthető, letisztázott munkakörök, melynek tartalma érthető vagy a vállalat céljaiból kiindulva válnak érthetővé a feladatok. 2. Egyén- vagy a csoportközpontúság dominanciája Egyik szempont, hogy az egyéni célok megvalósítását fontosabbnak tartják, mint a csoport által kitűzött célokat, vagyis mindenki saját igényei szerint, egyedül oldja meg a feladatot. Más részről tekinthetünk úgy egy terv, probléma megoldásra, hogy a kitűzött célt együtt, közösen oldjuk meg, háttérbe helyezve az egyéni érdekeket. 3. Humán orientáció A vezetőség tagjai tekintettel vannak-e arra, hogy az általuk elképzelt és megvalósított szervezeti feladatok végkimenetele hogyan hat az érintettekre, akár érzelmi szinten is. 4. Belső függés vagy teljes függetlenség A szervezetnek azon jellemzője, hogy mindent megszervez és koordinálja az adott cselekvéssort, vagy pedig utat enged a független döntéseknek és cselekvésnek. 5. Kockázatvállalás vagy éppen annak elkerülésére való törekvés Ez többnyire munkahelyfüggő. Vannak olyan pozíciók, melyek az egyént a kockázatos döntések meghozatalára késztetik, és van, ahol az előírt rendszer szerint kell megoldani a feladatokat. 6. Erős vagy gyenge kontroll Erős kontroll esetén az előírások sora és száma végtelen, míg a gyenge kontroll a szervezet tagjainak szabadabb cselekedeteire utal. 7. Teljesítményorientáció
12
Ez a rész tartalmilag követi Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés c. könyvét,
Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1996., 226.o.
15
Egyes munkahelyeken az elvégzett munka alapján jutalmaznak, míg máshol egyéb tényezők is alakítják a motivációs rendszert (idő, pozíció…). 8. Konfliktustűrés vagy elkerülés Fontos jellemzője egy szervezetnek, hogy a konfliktusoknak szabad utat enged, vagy csak szabályozott keretek közt nyilváníthatóak ki. 9. Cél vagy eszközorientáció Egyes szervezeteknél a vezetőket csak az elért eredmény érdekli bármi áron, míg máshol az alkalmazott módszerre is nagy hangsúlyt fektetnek. 10. Nyílt rendszer vagy zárt rendszer Rendszerfüggő, hogy milyen mértékben tudja követni a szervezet a külső változásokat. Azonnal tud reagálni rájuk, vagy csak a belső környezet fenntartására koncentrál. 11. Rövid vagy hosszú távú időorientáció E jellemző meghatározza, hogy a jövőre milyen távlatokban tekint az adott vállalat. Ha a szervezet mindezen törekvései világosak és érthetőek, tiszták az elvárások, mindenki e szabályok szerint fog gondolkodni és cselekedni. Ez általános megnyugvást, sőt biztonságérzetet ad. A nyugodt közérzet pedig a teljesítmény növelésével lineáris viszonyban van, így:
a jó munkahelyi légkör kialakítása az emberek jó kedélyállapotára és a hatékony munkakapcsolatok megteremtésére pozitív hatással van,
amennyiben a munka elvégzéséhez a feltételek adottak, akkor eredményes munkát tudnak végezni,
a motiváció révén többet hoznak ki magukból,
a felelősségtudat miatt nagyobb szakmai hozzáértéssel végzik munkájukat,
a bevonódás következményeként jobban hajlandók alkalmazkodni a vezetők lépéseihez,
a
változásokhoz,
a
csapatnormákhoz,
felelősségteljesebben végzik,
16
és
munkájukat
is
Mindezek hatására a munkatársak lojálisak a szervezethez, ami a cég számára kiemelkedően fontos szempont, így kisebb a fluktuáció, ami felesleges időráfordítástól (például a betanítás) és költségkiadástól mentesíti a vállalatot.
2.4.2. Szervezeti kultúra értelmezése Az előbb felsorolt értékeket alapul véve a következő értelmezések különböztethetőek meg egymástól.13
Funkcionális megközelítési mód: Az ilyen vállalatot célorientált szervezetnek tekintjük, ahol a közösen elfogadott normák és értékek érvényesülnek. Ezen keresztül a vállalati célok közös megvalósítására helyeződik a hangsúly, mely az individuális értékek felett áll, vagyis a csoportos értékek dominálnak. A szervezeti kultúrát tudatosan alakíthatjuk az eredményesség növelése érdekében. Ekkor meg kell teremteni a koordinációs funkciót, amely felülkerekedik a formális szabályokon és a szervezet tagjainak cselekedeteit a közös célok elérésére motiválja. Szükségszerű az integrációs funkció is, mely alatt az egyes elemek egy egészbe történő egybeolvadását értjük. Vagyis az egyéni értékeket nem elnyomják, hanem egyesítik egy mindenki által elfogadott szervezeti kultúrában, ez a valahova tartozás érzetét erősíti, amivel az egyén azonosulni tud. A motiváló funkcióra is szükség van, ami a jó munkahelyi légkört biztosítja a dolgozóknak. Ismerjék el teljesítményüket és honorálják azt, vállaljanak felelősséget munkájukért a közös célok elérése érdekében.
Interpretációs megközelítési mód: Ebben a megközelítési módban a szervezeti kultúrát nem egy tudatosan kialakított eredményorientált eszközként fogjuk fel, hanem mint egy adottságként értelmezzük. A vállalatot egy miniatűr kis társadalomként kezeljük, ahol az évek alatt már kialakult egy sajátos légkör, normarendszer, amelyet mindenki magáénak érez. Vagyis nem a vállalat alakítja a kultúrát, hanem maga a kultúra a vállalatot.
Pszichológiai megközelítési mód: 13
Ez a rész tartalmilag követi Borgulya Istvánné - Barakonyi Károly: Stratégiaalkotás III.: Vállalati kultúra c. könyvét, Nemzeti Tankönyvkiadó, 2004., 16. oldal.
17
Ebből a szempontból, mint jelenséget értelmezzük a szervezeti kultúrát. Ide tartoznak a csoport érzelmi, gondolkodási és magatartási elemei. Ezek az idő folyamán a közös tanulás során alakultak ki. Tanult elemnek tekintjük a külső környezethez való alkalmazkodást, mint például a növekedéshez szükséges tudás megszerzését, vagy a belső környezetbe való beilleszkedést,
mint
a
mindennapi
működéshez
szükséges
tudást.
Mindezt a közös nyelv és kommunikáció biztosítja, mely segítségével a szervezeti kultúra alapfeltevéseinek kialakulását érthetjük meg.
2.4.3. A szervezeti kultúra öt alapeleme Az alább felsorolt öt alapelem az, amely a szervezet értékrendjét meghatározza, alakítja: 1. Gazdasági környezet Nem hagyhatja egyik vállalat sem figyelmen kívül, hogy mi zajlik „a falakon kívül”, ha versenyképességét meg szeretné őrizni a többi, ugyan azon szektorban tevékenykedő vállalattal szemben. A gazdasági környezet folyamatos figyelemmel kísérése a kialakult értékrendre is hatással van. 2. Értékek Az értékek a szervezeti kultúra alapkövéül szolgálnak. Nagyon fontos, hogy mind a vállalati, mind az egyéni értékek megvalósuljanak és összhangban legyenek egymással. 3. Példaképek A példaképek jelenléte azért fontos, mert tetteik viselkedési modellként szolgálhatnak minden egyes dolgozó számára. A szervezet minden egyes tagjának meg van arra a lehetősége, hogy példakép lehessen. Ez akkor következhet be, ha az operatív vagy stratégiai célokat sikeresen meg tudja valósítani. 4. Ünnepélyek, rendezvények Fontos, hogy a különböző rendezvényeken az informális kapcsolatok elmélyülésére adjunk lehetőséget. Ez a céghez való kötődést is erősíti. A kötetlen beszélgetések, az adódó szituációk és történetek még jobban összekovácsolják a vállalat dolgozóit. Ez 18
lehetőséget ad arra, hogy a munkavégzés során közvetlenül merjenek segítségek kérni egymástól, illetve merjék megszólítani a másikat. Mennyivel kellemesebb egy olyan munkahelyi légkör, ahol az emberek szívélyesek és mindenki ismeri egymást. 5. Kommunikáció A kulturális elemek terjedésének „színhelye”. Ez alatt főleg az informális kommunikáció terjedése értendő. Rendszerint olyan témák kapnak szárnyra, melyek a munkavállalókat foglalkoztatják. Veszélye, ha rosszindulatú pletyka indul útnak.
2.4.4. Szervezeti kultúrát befolyásoló tényezők 3. ábra
Vállalati kultúrát befolyásoló tényezők Elsődleges tényezők Másodlagos tényezők az ország természeti a vállalat története környezete az ország történelme bekövetkező események az ország kultúrája a vállalat függősége a kormányzat szerepe a vállalat méretbeli adottságai innovációs képesség az emberi tényezők Forrás: saját készítésű tábla Borgulya Istvánné- Barakonyi Károly: Stratégiaalkotás III.: Vállalati kultúra, Nemzeti Tankönyvkiadó, 2004. könyve alapján, 45. oldal
A szervezeti kultúrát befolyásoló tényezőket két részre bonthatjuk. Elsődleges tényezők, melyek a vállalat hatáskörén kívül eső környezeti tényezők, és másodlagos tényezők, melyek a vállalat egyediségét jellemzik. Elsődleges tényezők Ezek olyan tényezők, melyeket a vállalatnak figyelembe kell vennie, mert egy nála „nagyobb hatalom” érdekeinek kell megfelelni, amit ő maga nem tud befolyásolni. A külső hatások:
Az adott ország természeti környezete, mint például éghajlata, domborzata és ásványkincsei hatással vannak a kialakult iparágakra és azok működésére.
Az ország történelmi háttere és kultúrája az évszázadok alatt kialakult munkakultúrát, nemzeti szinten követendő viselkedési mintákat befolyásolja.
19
A kormány technológiai és gazdasági ismeretei kihatnak a piaci verseny jellegére. A kormánynak folyamatosan informálódnia kell a kialakult trendekről és alkalmazott technológiákról. Ennek hiányában az adott ország szervezetei nem tudnak lépést tartani a globalizált világ többi szervezetével.
A piaci szempontoknak is meg kell felelni, fontos jellemző a szervezetek az innovációs hajlama, amely a versenyképesség megőrzését jelenti.
Másodlagos tényezők Ezek a vállalat jellemzőivel és adottságaival függnek össze, szervezet-specifikusak:
A vállalat alapítása, kora, és története. Fontos tudni, hogy milyen értékekből indultak ki, és most hol tartanak. Folyamatosan képesek-e a megújulásra, vagy csökönyösen ragaszkodnak a régi elemekhez, ami a fejlődésük útjába állhat.
Bekövetkezendő események sorozata. Vezetőváltás, struktúraváltás, a termékportfólió megváltoztatása, a cég profiljának átformálása.
Függőség léte. Ha egy leányvállalatról van szó, akkor annak kultúráját befolyásolja az anyavállalat által közvetített értékrend.
Vállalat méreti adottságai. Legyen szó akár kis-, közepes- vagy nagyvállalatról, mindegyik formánál más belső jellemzők alakulnak ki. A közepes- és nagyvállalatok a feladatok elvégzésére csoportokat hoznak létre, mely a kisvállalkozásokra nem jellemző. A csoportmunkák alkalmazása során a csoportnormák meghatározása is szükséges. Megfigyelhetjük a kommunikációs csatornák használatának sokszínűségét a vállalat méretének függvényében. Nagyobb cégek esetében a személyes és közvetlen kommunikációt felváltják a körlevelek vagy a vállalaton belül terjesztett újságok, melyek a céggel kapcsolatos eseményekről, tényekről tájékoztatnak. Ez a közös munkát és az informális kommunikációt is elősegíti.
Emberi tényezők. Mivel a szervezeti kultúra a küldetés része, nem elhanyagolható a tulajdonosi hatás sem. Emiatt meghatározó, hogy a szervezet kezdeti alapítói, tulajdonosai és dolgozói milyen szakmai háttérrel rendelkeztek, mert ha időközben ők meg is váltak a cégtől, az általuk kialakított „viselkedésminták” alapjai megmaradnak. 20
2.5.
Szervezeti kultúra modellek
Miért szükséges a szervezeti kultúra modell egy vállalat számára? Mert a stratégia kialakításának egyik alappillére. A modell segítségével érthetjük meg a vállalat gondolkodásmódját, reakcióit, cselekedeteit, a vállalat értékrendjét, a minőségi színvonalat és a szerkezetét. Fontos tudni, hogy merre tart a szervezet és ezt milyen eszközökkel és háttér segítségével tudja megvalósítani és a külső környezet számára milyen pozitív és kedvező képet tud felmutatni. Az idők folyamán a szerzők különböző modelleket alkottak, mindenki más és más értékekre helyezte a hangsúlyt. Ilyen a Handy, a Quinn, a Jéghegy modell14, vagy az általam választott Dr. Veress Gábor-féle kultúra modell, amelyet mintaként használok fel a Hoya Lens Hungary Zrt. modelljének felvázolásához.
14
Az első három modell tartalmilag követi Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés,
Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1996., c. könyvét, 229-242.o., valamint két internetes oldal szövegét: http://ktnye.akti.hu/index.php/Szervezeti_kult%C3%BAra (2010.03.13.) http://www.vizsgazz.hu/index.php?option=com_content&task=view&id=2691&Itemid=221 (2011.03.13.)
21
2.5.1. Handy féle modell Handy a különböző tevékenységet végző szervezetek kultúráját vizsgálta. Azt figyelte meg, hogy más a munkamorál mondjuk egy bútor- vagy éppen egy szemüveglencse gyártó cégnél. Más a tevékenység ritmusa, metódusa, más személyiségjegyekkel felruházott emberek dolgoznak a két helyen. Míg a szemüveglencse gyártásban résztvevők munkáját az aprólékosság és precizitás jellemzi, addig a bútorkészítőknél inkább az elemek formai világán, a kreativitáson van a hangsúly. Ilyen és ehhez hasonló indokokból kiindulva Handy négy egymástól jól elhatárolható kultúrát különböztet meg egymástól.
Hatalomkultúra - Pókháló
Egy központi személy kezében van a hatalom, ő a döntéshozó, végrehajtó és ellenőrző, így az ilyen szervezeti forma eredmény-centrikus értékrendet követ. Ezért a szervezet gyorsan tud reagálni a külső és a belső kihívásokra egyaránt. Olyan szervezetekre jellemző, ahol kevés munkavállalót foglalkoztatnak, az alkalmazottak pedig kockázatvállalóak. Hátránya viszont az, ha a központi személy távozik a pozíciójából, a rendszer hírtelen összedőlhet.
Szerepkultúra - Görög oszlopcsarnok
Az individuális megoldások helyett a csapatmunkát helyezi előtérbe, illetve a munkaköri leírások betartatása kötelező érvényű. E kultúra szimbólumaként a görög oszlopcsarnokot említik. Tartóoszlopai a funkcionális szakterületek, míg az ezeket lezáró timpanon a szűk felső vezetést jelképezi. A szerepkultúra változatlan környezetben működik jól, mert csak lassan reagál.
Feladatkultúra - Háló
Az ilyen kultúrában a feladatok minőségi elvégzése a meghatározó. Teameket alakítanak egyegy projekt megvalósításához. A vezetőket a problémák megoldása ösztönzi, nem a hatalom gyakorlása. Azok számára megfelelő ez a kultúra, akik kreatívak és nagy teherbírással rendelkeznek. Akkor sikeres ez a fajta beállítottság, ha erős a piaci verseny és a környezeti változások gyors lereagálása elengedhetetlen. Ilyen szervezetek a tanácsadócégek vagy a kutatási-fejlesztési osztályok (K+F).
22
Személyiségkultúra - Halmaz
Az ilyen szervezetek azért alakulnak meg, mert alá vannak rendelve a bennük dolgozók egyéni céljainak. A benne dolgozók teljes mértékben függetlenek egymástól. Így nincs is vezető, mindenki a saját maga ura. Az egyén bármikor kiléphet ebből a szervezetből, hiszen hiánya nem hat ki a többiek céljainak elérésére. Ilyenek az ügyvédek, auditorok, építészek, színészek közössége. A Handy féle modell által meghatározott kultúratípusok vizuálisan az alábbi ábra segítségével mutathatóak be: 4. ábra
Forrás: Pesta Melinda: Új elméletek a szervezeti kultúra javító fejlesztésére, Budapest, 2009. 15.oldal http://elib.kkf.hu/edip/D_14364.pdf
2.5.2. Quinn szervezeti kultúra modellje Quinn a szervezet hatékonysága és az emberek értékrendje közötti kölcsönös viszonyt vizsgálta. Ennek során két dimenzió szerint tanulmányozta a kultúratípusokat, mégpedig:
Belső vagy külső orientáció: a befelé összpontosító szervezetek a belső integrációra és egyensúlyra fordítanak több figyelmet, míg a másik pólus a piaci környezethez való igazodást és gyors reagálást helyezi előtérbe.
Rugalmasság vagy szoros kontroll: a rugalmasság a dolgozóknak szabadabb teret enged, a hatékonyságot tekinti etalonként, addig a másik a szabályozottságra, a rendre és a folyamatos ellenőrzésre figyel.
Ezen dimenziók mátrixba rendezésével négy különféle kultúratípus rajzolódik ki. Lásd 5. ábra.
23
5. ábra
Forrás: Saját készítésű ábra
A mátrix négy területén az alábbi kultúratípusokat különböztethetjük meg egymástól.
Támogató kultúra (belső orientáció - rugalmas)
Jellemző rá a csoportkohézió, az összetartás, a szóbeli kommunikáció, a szervezeti elkötelezettség, a kölcsönös bizalom és az egyéni fejlődés. A vezetők mindig segítő szándékúak, és bátorítják alkalmazottaikat, hogy mondják el véleményeiket.
Szabály orientált kultúra (belső orientáció - szoros kontroll)
A formális pozícióknak nagy jelentőséget tulajdonítanak. A struktúra hierarchikus és az írásos kommunikációt alkalmazzák. Fontos a szabályoknak és az előírásoknak való pontos megfelelés. A vezetés feladatai közé sorolható a munkafolyamat elemzése, ellenőrzése.
Célorientált kultúra (külső orientáció - szoros kontroll)
A környezeti változásokra való reagálás a legelső. Ezért a racionális tervezés jellemzi, ahol a hatékonyság és a teljesítmény kiemelt szerepet kap. A vezetők munkáját az elérendő célok inspirálják. Mindig a jövőbeli kívánatos állapot elérése a meghatározó, természetesen a külső környezeti kihívásoknak megfeleltetve.
Innováció orientált (külső orientáció - rugalmas)
Itt is a külső környezet megfigyelésére és a gyors lereagálásra fektetik a hangsúlyt, de nem szabályozzák erősen a dolgozók tevékenységi körét. A kockázatvállalás, a versenyszellem, és a vállalkozói kedv elősegítése a meghatározó. Az információáramlás szerteágazó és 24
informális jellegű. A vezetők számára a legfontosabb szempont a lehetőségek feltárása. Ennek megvalósítására teameket hoznak létre, így minden egyes csoport egy-egy feladatkörrel tud foglalkozni, ami a hatékony problémamegoldást segíti.
2.5.3. Jéghegy modell Sokan ma is ezt tartják a mai kor meghatározó modelljének, azonban kissé elavultnak tekinthető, mert nem szervezet specifikus, és ez a modell a három fontos alappillérből, mely az minőségi szint, a szervezettség és az értékrend, csak az utóbbira koncentrál. Ebben a modellben a szervezeti kultúrát egy jéghegyként jelenítik meg, melynek látható részei a víz felszínén vannak, ezek minden egyes laikus számára észrevehetők és megismerhetők. A víz alatti része nem látható. A víz alattiakat csak az ismeri, aki nap, mint nap részt is vesz az adott közösség munkafolyamataiban. A dolgozók ezeknek tudatában vannak és akaratukkal képesek befolyásolni, módosítani azt. Az igazán meghatározó elemek egy vállalat életében azok, amelyek „láthatatlanok” maradnak. Ezek alkotják a szervezeti kultúra 90%-át, míg a látható jegyek csupán a 10%-át teszik ki. A látható jegyek
Ceremóniák Rendszeresen ismétlődnek a vállalatok életében. Ezek olyan szertartások, melyen minden egyes dolgozó részt vehet. Lényege abban rejlik, hogy közelebb hozza az embereket, és az informális beszélgetéseknek teret enged. Ez segíti az összetartozás érzetét kialakítani, és a céghez való kötődést biztosítani.
Történetek, sztorik, legendák Az informális kommunikáció során előjönnek olyan történetek, melyek megtörténtek és valós eseményeken alapulnak. Ezek gyakran egy kitűntetett személyről szólnak, akire hősként néznek fel. Legendává akkor válik, ha olyanok is továbbadják, akik nem voltak jelen az esemény bekövetkeztekor.
Nyelvezet Csak az adott szervezetre jellemző, amely az évek alatt abban a környezetben kialakult. Ennek tudatában van minden egyes dolgozó, és az új belépőknek is ismerniük kell ezt a fajta egyedi szókincset, ha boldogulni akarnak. 25
Szimbólumok, külső megjelenés Ezek a fizikailag megjelenő szimbólumok. Ez lehet akár egy logó, az iroda kialakítása, vagy maga az épület, illetve az öltözködési szabályok. Ezek olyan vizuális jegyek, melyek azonnal szembetűnnek, így egy külsős a cég identitásáról, filozófiájáról azonnal képet kaphat.
A láthatatlan jegyek:
Értékek Az értékek hozzáállásban és cselekedetekben nyilvánulnak meg, mint például egy szervezet erkölcsössége, a külvilággal kialakított és fenntartott kapcsolata, vagy a dolgozók munkarutinja.
Hiedelmek A szervezet életében kialakult, csak rá jellemző olyan „babonák” összessége, melyeket minden egyes tag magáénak érez a szervezet falain belül. Ez a mindennapos cselekedetre és meggyőződésekre kihat.
Érzések A kialakult munkahelyi légkör befolyásolja a dolgozók egymás és munkájuk iránti érzéseit.
Attitűdök A múltban megtapasztalt érzések és cselekedetek, melyek meghatározzák a jövőbeni hozzáállást.
A láthatatlan jegyeket úgy tudjuk vizsgálni, ha kérdőíveket töltetünk ki vagy mélyinterjúkat végeztetünk. Ezeket értékelni különböző skálákon tudjuk. Azonban ezek a vizsgálatok teljes mértékben nem lehetnek pontosak, hiszen vannak olyan értékek, melyeket csak hangoztatnak, de nem feltétlenül követnek, mert nem érzik magukénak.
2.5.4. Dr. Veress Gábor féle modell A minőségstruktúrához hasonlóan ez a modell is kultúrjavakból, kultúrtevékenységekből és értékhordozókból épül fel. Azért volt szükséges egy ilyen modell kialakítása, mert ez szervezet specifikus, így minden intézmény és vállalat a maga jellemzőinek megfelelően 26
állíthatja össze szervezeti kultúráját, valamint ebben megjelennek a minőségi szintet és szervezettséget tükröző elemek. Eddig jellemzően a szubjektív megítélések voltak jellemzőek egy vállalat kultúrájával kapcsolatban, azonban ennek segítségével egy objektív kép adható. A modell felépítése a következő:15 1. A szervezeti (vállalati) kultúra főbb szellemi kultúrjavai
Szervezeti értékrend
Társadalmi környezeti igénykielégítésre épülő szervezeti politikai és stratégiai célrendszer
Szervezeti minőségkultúra színvonala és teljeskörűsége
Szervezet szabályozottságának szintje
Szervezeti menedzsment irányítási filozófiája, annak jövőorientáltsága
Szervezet innovációs készsége és képessége
Szervezetnek a társadalmi környezet által történő elismertsége
A szellemi kultúrjavak pontos képet adnak azon értékekről, melyeket a vállalat és saját dolgozói képviselnek. Leírják a szervezet létének fontosságát, a menedzsment filozófiáját és jövőorientáltságát, valamint, a használni kívánt kommunikációs csatornákat. A szervezet társadalmi környezeti elismertsége és piaci helyzetének állapota egyfajta visszajelzést ad arról, hogy céljait valóban sikerül e megvalósítania. 2. A szervezeti (vállalati) kultúra főbb humán kultúrjavai
Szervezetimenedzsment-rendszer szervezettsége és felkészültsége
Dolgozók képzettségének, képességének és felelősségérzetének összhangja
Munkahelyi légkör és a dolgozók megelégedettsége
Humán erőforrások mennyiségi és minőségi szerkezete és felkészültsége
Szellemi tőkével való gazdálkodás prioritása
15
Dr. Veress Gábor: A szervezeti (vállalati) kultúra kialakításának elméleti alapjai és modellstruktúrája, in: Gyakorlati controlling kézikönyv (szerk.: Tóth A.), RAABE Tanácsadó és Kiadó Kft. Budapest, 2004, 6/3.20. fejezet 20.-22. oldal
27
Kapcsolati tőke felhasználásának színvonala
Állandó fejlődésre és képzésre való hajlandóság
A vezető és beosztott közötti viszony korszerűsége
Érdekeltségi és motiválási rendszer kiépítettsége
Értékrendszerhez kapcsolódó etikai (viselkedési) normarendszer tartalmi felépítése
Folyamatos szervezetfejlesztésre való irányultság
A humán kultúrjavak a munkaerő szellemi értékeiről, a dolgozók megfelelő képzéséről és képesítéséről szól. Fontos a beosztott-vezető közti viszony, hiszen ha ez nincs meghatározva, akkor a feladatok kiadása nem a megfelelő „protokoll” szerint történik, mely félreértésekhez vezethet. Fontos, hogy a munkavállalók motiválva legyenek, saját értékeiknek megfelelően legyen lehetőségük a munkakörüknek megfelelő többlettudás megszerzésére. 3. A szervezeti (vállalati) kultúra főbb anyagi kultúrjavai
Szervezetek értékteremtő folyamatainak szakmai színvonala és szervezettsége
Szervezet folyamatstruktúra-modelljének kiépítettsége
Szervezet információs rendszerének és annak informatikai támogatásának fejlettsége
Szervezet minőségügyi rendszerének kiépítettsége
Szervezet infrastruktúrájának fejlettsége
Szervezet pénzügyi és anyagi erőforrásainak jövedelemtermelő képességei
Az anyagi kultúrjavak révén képet kapunk a szervezet kiépítettségéről és fejlettségéről. Megtudhatjuk, hogy a szervezet működése és kiépítettsége milyen szinten van, milyen módszereket alkalmaz, és milyen eszközöket használ fel, amelyek hozzájárulnak a munkavállalók eredményes munkájához és a termékek megfelelő minőségi színvonalához. 4. A szervezeti (vállalati) kultúra főbb anyagi kultúrtevékenységei
Szervezeti értékrend kötelező elvként való alkalmazása, mind a belső munkavégzés, mind a külső vevői, szállítói partnerkapcsolatoknál
Etikai normarendszer kialakítása és annak a gyakorlatban való érvényesítése 28
Korszerű
TQM
alapú
startégiaimenedzsment-rendszer
kiépítése
és
működtetése
Tervezés és végrehajtás ellenőrzésének egységes rendszerként való kezelése
Az IT eredményeinek alkalmazása a vevői kapcsolatok erősítésében
Minőségirányítási rendszer funkcionáltatása és állandó fejlesztése
Állandó fejlesztésre, fejlődésre, növekedésre való tervszerű törekvés
Átgondolt szervezetfejlesztési akciók igénylése és véghezvitele
Ebben a csoportban azon tevékenységek sora látható, melyek a megfelelő működéshez szükségesek. Fontos, hogy amit az előző két pontban elgondoltak és hangoztatnak, azokat alkalmazzák is. Elengedhetetlen a rendszerek folyamatos fejlesztéséhez, az innovációs készség. Ezek nélkül a vállalat megakad egy szinten, a versenybe már nem tud beleszólni, sőt csak követő lehet. Ez azt jelenti, hogy nem tesz meg mindent annak érdekében, hogy termékei korszerűek és eladhatóak legyenek a piacon. 5. A szervezeti (vállalati) kultúra főbb értékhordozói
Termékek (teljesítmények) magas szakmai színvonala és piaci eladhatósága
Termékek minőségképessége
Megbízható és hosszú távú partnerkapcsolatok
Szervezetek hosszú távú jövedelmezőségét biztosító gazdálkodási és működési tevékenysége
Az értékhordozók olyan elemek, melyekben megmutatkoznak a vállalat értékei. Ilyen érték például az a termék, amely a vevő számára értéknövelő kielégítettséget jelent. Vagyis igényeihez megfelelően igazodó terméket tud előállítani a vállalat. Kulcsfontosságúak, ezért kiemelkedő értéket hordoznak a hosszú távú, jól működő partnerkapcsolatok. Ezek segítségével tud a vállalat maradéktalanul a fő tevékenységére (core activity) koncentrálni.
29
III. A japán és a magyar szervezeti kultúra Az előző fejezetben ismertetett modellt akkor tudjuk egy adott vállalatra felvázolni, ha annak értékeit meghatározzuk. Mivel a Hoya Lens Hungary Zrt. egy japán leányvállalat, amelynek értékrendjét e dolgozatban kutatom, így feltételezem, hogy nem csupán a magyar vállalatok kulturális jellemzőit vélem majd felfedezni, hanem japán értékek sorai is megjelennek.
3.1.
A japán szervezeti kultúra jellemzői
Ahhoz, hogy megismerjük egy adott ország kulturális jellemzőit, ismernünk kell történelmét, még ha csak nagy vonalakban is.
3.1.1. Történelem A japánok ősei az ázsiai kontinensről vándoroltak a szigetekre. A legkorábbi civilizáció az i.e. V-IV évezredben alakult ki. Az első császárt i.e. 600-ban jegyezték fel. Az államra erős befolyást gyakorolt Kína (írás művészete, közigazgatás, mezőgazdasági kultúra). Ősi vallásuk a sinto, majd a VI. században megjelenik a buddhizmus. A XXII. századi polgárháborúk eredményeként, egészen 1868-ig a sógunátus uralkodik a szigeten, amely katonai kormányzást jelentett, hatása mindmáig érezhető a híres japán fegyelemben és szervezettségben. Az 1500-as években megjelentek az európai kereskedők is, de a keresztény vallás behozatalára a sógunátus a teljes elzárkózással válaszolt. 1850-es évektől Japán szakított az elzártságával, lerombolták a hűbéri rendszert és az ország egy gyors, modern átalakuláson ment keresztül. A XX. században Japán a világ egyik legjelentősebb nagyhatalmává nőtte ki magát. Az II. világháborúban Németország oldalán vereséget szenvedett, és az ország a teljes összeomlás szélén állt. 1952-ig amerikai megszállás alatt állt, mely végül is közvetetten hozzájárult gazdasági fellendüléséhez. Kezdeti iparágairól a (vas és acélgyártás, textilipar) főleg amerikai hatásra sikeresen tért át a második ipari forradalom iparágaira (jármű-, gépgyártás, tervezés), majd a high-tech iparágra (elektronikai ipar). Annak ellenére, hogy Japánnak napjainkban küzdenie kell, hogy megtartsa lendületét, máig a világ egyik vezető gazdasági hatalma maradt. Vezető vállalakozásai közé tartozik a Toyota, a Nissan és a Hitachi.
30
3.1.2. Japán szervezeti kultúra sajátosságai Itt olyan értékekről lesz szó, amelyek Japánban a legtöbb - főleg csak japán érdekeltségű vállalatokra és intézményekre jellemzők.
Alá-fölérendeltségi viszonyok
„ Az uralkodó olyan, mint a szél, az alattvalók olyanok, mint a fű. Ha a szél süvít a fű felett, annak meg kell hajolnia.”16 Az egyén aláveti magát a hierarchia céljainak. A vezető alkalmazottjait irányítja, azonban védelmezi is őket, ez a paternalizmus. Éppen ezért ha valaki egy vállalat dolgozója lesz, akkor gyakorlatilag a vállalat tulajdonává válik, hiszen szabadidejük eltöltését is a vállalat határozza meg. Napjainkban is a vállalat nem csak a munkavállalóval, hanem annak családjával is törődik. Fontos a vállalathoz való kötődés és a lojalitás. Ez abban is megmutatkozik, hogy az adott cég termékeit vásárolják. Ha a beosztott jól végzi munkáját, de beosztása megszűnik, nem bocsájtják el, hanem másik területre helyezik át. Gyakori a nyugdíjig való foglalkoztatás.
Közösség és az egyén
Ebben az értelemben Japán a vállalaton belüli kapcsolatokra, mint közösségre tekint. Nincs egyéni teljesítmény, nem emelnek ki „hősöket”, csakis a csoportmunka működik. Minden egyénnek tartoznia kell egy csoporthoz, így a vállalatnak is. Ezért általában mindegyik egy-egy vállalatcsoporthoz tartozik, hogy csőd esetén segíthessék egymást.
Harmónia
Japánban a csoportharmóniát tartják szem előtt, mindenkinek egyenlően kell részt vennie a feladatok megoldásában. Ide illő japán mondás szerint: „A kiálló szöget be kell verni”17, vagyis senki sem tarthat előrébb vagy hátrébb a többiekhez képest. A konfliktusok nem kerülhetnek felszínre, az elégedetlenség kinyilvánítása nem helyénvaló. Mindig konszenzusra kell törekedni. Egy szervezet életében a hivatalos vélemény a mérvadó, ehhez kell mindenkinek tartania magát. A döntések lassan születnek meg, mindig mérlegelnek. Ez azért is szükséges, hogy a csoport minden tagja megismerje a problémát,
16 17
Marosi Miklós: Japán, koreai és kínai menedzsment, Aula Kiadó Kft. Budapest, 2003., 24. oldal Marosi Miklós: Japán, koreai és kínai menedzsment, Aula Kiadó Kft. Budapest, 2003., 27. oldal
31
segíthesse annak megoldását, így mindenki egyetért a hozott döntés végrehajtásának szükségességével és segíti annak megvalósulását. A harmónia jelen van a versenyszférában is. Szemléletük szerint a versenytárs rivális, de nem ellenség, akit így nem kell megsemmisíteni. Ezért ritkán vannak peres ügyek.
Takarékosság
A menedzsment fő célja a pazarlás kiküszöbölése, ehhez természetesen elengedhetetlen a dolgozók motiváltsága is. Felesleges munkaerőt nem alkalmaznak. A hellyel, továbbá a felesleges készletezéssel úgy takarékoskodnak, hogy bevezették a JIT (Just In Time) rendszert, ami egy-egy szervezetnél a raktárak felszámolását, de legalább is a készletek jelentős lecsökkentését jelentette. Egységes, nagy irodahelyiségeket alakítottak ki, ami hatékonyabbá tette közös munkát.
3.1.3. Japán vállalat főbb jellemvonásai
Rendszeres fejlesztések, az innovációs tevékenység a jellemző. Számos olyan módszert fejlesztettek ki és alkalmaznak, melyek a dolgozók motiválására épül. Szeretik bevonni a munkatársakat a csoportmunkába, ilyenek például a minőségi körök, ötletbörzék, ötletgyűjtő postaládák.
Fontos számukra, hogy a munkavállaló ne érezze magát haszontalannak. Ha kikérik a véleményét, és azt helyesnek ítélik meg, végre is hajtják, hogy a dolgozó érezze annak pozitívumait.
Csoportmunka hatékonyságában bíznak a legjobban. Már kiskorukban is csoportban játszatták, foglalkoztatták őket, később a tanulmányaik megkezdésétől is csoportos órákon vettek részt. Így megtanították őket arra, hogy alkalmazkodni tudjanak. Nem csak egy csoportnak tagja az egyén, hanem minden probléma megoldására más és más összetételű teamnek lesz a tagja.
3.1.4. Japán ember főbb jellemvonásai
A japán ember erősen elégedetlen típus. Ezért is van, hogy a statisztikák azt támasztják alá, hogy munkahelyükkel kapcsolatban elégedetlenek. De ez azért van, mert ők a saját maguk által végzett munkával elégedetlenek, mintsem munkaadóikkal. Mindig a tökéletességre törekszenek, semmi nem elég jó nekik. 32
Fegyelmezettek és szorgalmasak. Ez főleg az 1945-ös évektől kezdve jellemző. Az akkori iskolarendszer és gazdasági helyzet arra tanította őket, hogy keményen és szorgalmasan kell dolgozniuk, különben Japánnak nincs jövője. Mindenkinek pontosan kell beérnie munkahelyére, „Munkádra ne várjon senki.”18. Ha az aznapi teendőiket nem tudták befejezni, gyakran bent is éjszakáznak. A késéseket súlyos bűnként kezelik.
3.2.
A magyar szervezeti kultúra sajátosságai
3.2.1. Történelem Kalandozásaink során sok törzzsel érintkeztünk, majd a Kárpát-medencében a szomszédos népekkel is kapcsolatba kerültünk. Minden egyes népcsoport formálta, kicsit alakította az értékrendünket. A vallást nevezhetjük meghatározónak, mely összekapcsolt minket Európával. Tudományos példaként a könyvnyomtatás és a bibliafordítások említhetőek meg, míg háborúk tekintetében a törökellenes hadjáratok és szabadságharcaink voltak jelentősek. A nyugati eszme folyamatosan képviseltetve volt, hiszen királyaink, uralkodóink gyakran nyugati országokból jöttek. Majd a szovjet rendszer kényszeres átvétele határozta meg értékrendünket. Az individualizmust felváltotta a kollektivizmus, a jelen helyett a jövővel foglalkoztunk, a mezőgazdaság helyet az ipari termelésre álltunk át. Az időszakot a termékek silány minősége jellemezte.
A
rendszerváltás
utáni
időszak
ismét
átrendezte
értékrendünket.
A
többpártrendszer visszaállt, a tulajdonviszonyok megváltoztak (privatizáció). Ennyi kulturális hatás után a magyar szervezeti kultúrát is a sokszínűség jellemzi. Különböző felméréseket készítettek, melyekben Magyarország értékrendjét a következőképpen állapították meg:19
Hofstede szerint, minket a kis hatalmi távolságok, közepesnél erősebb individualizmus és az erős maszkulin értékek jellemeztek. Ebben az időben szovjet megszállás alatt voltunk.
18
Marosi Miklós: Japán, koreai és kínai menedzsment, Aula Kiadó Kft. Budapest, 2003., 46.oldal A felsorolás tartalmilag követi Borgulya Istvánné - Barakonyi Károly: Stratégiaalkotás III.: Vállalati kultúra, Nemzeti Tankönyvkiadó, 2004., c. könyvét, 208-218. oldal. 19
33
STAROS néven futó nemzetközi projekt kutatásai alapján (1994-2000), erősen nyereségorientáltak, konfliktushalmozók vagyunk, és a vállalatainkat minden áron meg akarjuk menteni a csődtől. Ez a felmérés a menedzserek vizsgálatára fókuszál:
A
vezetők
nem
kívánják
bevonni
a
dolgozókat
a
vállalati
politika
meghatározásának folyamatába.
Azt akarják, hogy tiszteljék őket, bármi áron.
Nem fogadják el a sztrájkot, nemhogy elcsendesítenék, utat engednek neki, mondván, majd csak „befejezik”.
A munkakörök pontos lehatárolása lényeges, azonban a munkaköri leírások nem pontosak.
Viszont elkötelezettek a változások mellett, és mindemellett nagyon elszántak.
GLOBE-felmérés (1995-2002) eredményeit tekintve a magyar szervezeti kultúrát a bizonytalanságtűrés, a stabil és erős belső szabályozás, az enyhe maszkulin befolyás és a magas hatalmi távolság jellemezi.
3.2.2. Magyar vállalatok főbb jellemvonásai
A kis és középvállalatok óvakodnak attól, hogy náluk nagyobb vállalattal kapcsolatba kerüljenek.
Nem a kíméletlen verseny a meghatározó a magyar piacon, a kooperáció érdekében képesek függetlenségükből is áldozni.
Nem terveznek hosszú távra, nem foglalkoznak eleget a jövővel.
Rövid távon eredményesen igazodnak a változásokhoz, legyen az környezeti, társadalmi, vagy politikai.
Kerülik a külföldi piacra való betörést.
Ha a vállalat pénzügyi nehézségekkel küszködik, eszük ágában sincs a növekedésre koncentrálni.
3.2.3. A magyar ember főbb jellemvonásai
Az általánosnál magasabb kockázatvállaló készség, és kreativitási hányados.
Igény a rendszerességre. 34
Az egyéni értékek érvényesítésére való törekvés.
A mának él, azonban vágyakozik a jövőorientált szemlélet után.
A teljesítményorientáció igen alacsony értéket mutat, azonban elvárja, hogy teljesítményét elismerjék és jutalmazzák.
A magánélet nem határolódik el élesen a munkától.
3.3.
Magyar és japán értékek találkozása üzleti szemmel
Ahogy dolgozatom elején is kiemeltem, az általam választott cégre gyakorolt japán ráhatásokat is elemzem. A vállalat a Hoya csoport tagja, melynek székhelye Japánban van. Utánanéztem könyvekben, internetes oldalakon20, hogy a japánok mit is gondolnak rólunk. Magyarországi jelenlétük nem tekint vissza hosszú múltra, de már egyaránt rendelkeznek pozitív és negatív tapasztalatokkal a magyar vállalatok helyzetét tekintve. Véleményük szerint:
A munkavállalók lojalitása igen alacsony, a pénz miatt kötődünk egy-egy munkahelyhez, nem pedig a vállalati értékek miatt.
Magas a fluktuáció. Az állandó munkahelyváltás a cégek helyzetét sem könnyíti meg (felvételi eljárások, a betanítási idő hossza, a továbbképzés és az ezzel járó költségek).
A magyar munkaerő szorgalmas, de nem elég kitartó.
A dolgozók nem irányíthatóak, fegyelmezetlenek és hosszú időtartamúak a távollétek.
Kreatívak, akik (hozzájuk képest) több nyelvet és magasabb szinten beszélnek.
A szakterülethez elegendő és megfelelő szakképesítéssel rendelkezünk.
20
A felsorolás tartalmilag követi Borgulya Istvánné - Barakonyi Károly: Stratégiaalkotás III.: Vállalati kultúra, Nemzeti Tankönyvkiadó, 2004., c. könyvét, 216. oldal., illetve http://www.naploonline.hu/fooldal/20090312_japan_szemmel__a_magyarokrol?s=rel (2011.03.18.)
35
IV. A kutatás Minden egyes létrehozott intézmény, legyen az iskola, önkormányzat vagy vállalat, rendelkezik egy csak rá jellemző kultúrával, amely kihatással van arra, hogy egyáltalán milyen típusú embereket alkalmaznak, számukra milyen munkát és ahhoz milyen feltételeket biztosítanak. A használt eszközökre és alkalmazott technológiára is kihat, hogy egy szervezet milyen színvonalon működik. Fontos, hogy a mindennapok folyamán hogyan reagálja le a külső és belső hatásokat, milyen döntéseket hoz, és azt hogyan, milyen irányelvek és eszközök segítségével valósítja meg. A kultúra mindenhol jelen van, legyen az kedvező és motiváló hatású, vagy éppen kedvezőtlen. Az, hogy ez pontosan hogyan is alakul ki, mik azok a tényezők, melyek befolyásolják, azt az adott intézmény keretein belül kell megvizsgálni. A kultúra kialakulására és meglétére hatással vannak az adott ország kulturális tényezői, az intézményt alapítók elképzelései és filozófiája, a benne dolgozók egyénisége a portástól kezdve egészen a vezérigazgatóig. A cég mérete, története és minden egyes változás és hatás is formálja és át is alakítja azt. A kulcs abban rejlik, hogy a körünkben kialakult kultúrát hogyan tudjuk céljainknak megfelelően használni és, hogy képesek vagyunk-e tudatosan átalakítani. Vizsgálatom célja, hogy megtudjam, hogyan alakult ki a vállalat kultúrája, egészen a kezdetektől napjainkig. Mindehhez:
Magyarországra és Japánra jellemző szervezeti kultúra jegyeket kutattam, és a közös jellemvonásokat.
A vállalaton belül meglévő hierarchikus felépítést elemeztem, és arra voltam kíváncsi, hogy a hatalmi távolság hogyan jelenik meg a rendszerben.
Melyek azok a stílusjegyek, amelyek mindenki számára láthatóak, azokhoz a dolgozók hogyan viszonyulnak, illetve egységesen látják-e a mindennapok kihívásait indukáló problémákat, és azok megoldási menetét.
A szervezet ki tudott e alakítani egy olyan szervezeti kultúrát, amely a stratégiai célok megvalósításához, mint egy „helyes iránymutató”, segítséget nyújt. Mindenki egyet
36
ért-e a célokhoz vezető út megvalósításában, ugyanazon elfogadott értékek szerint cselekednek-e?
Kutatási szempontként szerepelt, hogy a vállalat alkalmazottai azonos szellemben oldják-e meg feladataikat. Ugyanazon cél vezérli-e őket, melyek megvalósításával egyéni céljaikat is el tudják érni. Motiváltságuk érvényesül-e olyan szinten, hogy egy jobb munkafolyamat és annak eredményessége érdekében továbbképezzék magukat, ezáltal versenyképes szakértelemmel tudjanak hozzájárulni a megoldásokhoz. Kérdés az is, hogy ezt a vállalat biztosítja-e számukra?
A mai felgyorsult világunkban, a folyamatosan bennünket érő környezeti kihívások és a versenytársak száma is akár napról-napra változhat. A folyamatosan változó társadalmi elvárások és az igények kielégítése pedig a vállalat fennmaradását teszi kockára. Kíváncsi voltam, hogyan kezeli ezt a problémát a vállalat. Melyek azok az értékek, minőségcélok, szervezeti elemek, melyek időközben szükségtelenné váltak és akár el is tűntek, mások pedig felszínre törnek. Folyamatos változásokkal, és azoknak való megfeleléssel küzd az optika világa is. A Hoya Lens Hungary Zrt. a hazai piacon 40%-os részesedésével piacvezetőnek számít az országban. Hogyan tudja ezt évek óta fenntartani? Milyen szervezeti kultúrával rendelkezik, melyek azok a tényezők, melyeket sikeresnek ítél meg? Vannak-e olyan japán értékek, melyeket át kellett venni, vagy alkalmazni, mert szükségszerűnek érezte? A cég 10 éves működése után képet kaphatok arról, miként felel meg a vevők igényeinek, hogyan viszonyul a versenytársakhoz, és egyben a környezeti kihívásokra hogyan reagál. Vizsgálati elemek:
A vállalat történelme Sokat elárul arról, hogy milyen hatások érték, és ezek alapján hogyan változott a szervezeti kultúra. Tíz évvel ezelőtt talán más értékek határozták meg a mindennapokat, viszont ennyi idő alatt, akár teljesen megváltozhatott az értékrend.
Dokumentáció Az egy év leforgása alatt, mióta a vállalatnál gyakornokoskodok, sokféle dokumentumtípussal találkoztam, ami a látható, felszíni megnyilvánulásról ad 37
információt. Láthattam hogyan kommunikál a vállalat írásos formában, mind a külvilág felé, mind pedig saját alkalmazottai felé. Ilyen dokumentumok a társadalmi hírlevél, a vállalati politika, az események és ünnepélyek meghívói és újságcikkei, melyről a honlapjukon bárki tájékozódhat. Belső dokumentumok az organogram, emberi erőforrás menedzsment iratai, jegyzőkönyvek, üzleti jelentések, szerződések. Ezeket elolvasva képet kaphatok a használt nyelvezetről, a stílusról, a kommunikáció gyakoriságáról.
Személyes tapasztalat A megfigyeléses módszert is véleményem szerint sikeresen tudtam alkalmazni, hiszen már egy éve a vállalatnál dolgozom, heti öt munkanapon. Ezen idő alatt, csaknem mindenkit megismerhettem, az ott eltöltött idő alatt láttam hogyan oldják meg a problémákat, milyen módszereket alkalmaznak erre, hogyan tudnak különböző részlegek együtt dolgozni. Nem árulok el nagy titkot, ha elmondom, hogy a kérdőívek és az interjúk eredményei megerősítették véleményemet.
Kérdőív Kérdőívet töltettem ki a dolgozókkal, melyek a beosztottaknak szóltak. Ez a legegyszerűbb fajtája a csaknem 120 alkalmazott reprezentatív véleményének kikérésére. Figyeltem arra, hogy ha mindenkihez nem is tudom eljuttatni kérdőívet, de a merítés jól fedje a vállalat egészét. Összesen 42 kérdőívet sikerült kitöltetnem, ami a vállalat dolgozóinak több mint 1/3-át foglalja magába.
Mélyinterjú A kérdőív nem adhatott teljes képet, hiszen ha mindenre választ akartam volna kapni, legalább 50 kérdést fel kellett volna tennem, viszont azt senki sem töltötte volna ki szívesen.
Ezért
mélyinterjúkat
is
készítettem
egy-egy
vezetővel,
illetve
beosztottaikkal. Ezáltal még egzaktabb válaszokat kaptam kérdéseimre.
Kapcsolat az anyavállalattal Mindig láttam, hogy havonta, kéthavonta japán munkatársak jönnek a céghez. Akár gépbeállítások miatt, akár az eredményeket szeretnék saját szempontjaik szerint megvizsgálni, vagy audit során ellenőrzik a kívánt folyamatok menetét, de folyamatosan jelen vannak. Kérdezgettem, hogy milyen a kapcsolat a japán 38
kiküldöttek és a cég munkatársai között. Vajon közvetlenek, vagy japán precizitással és „szigorral” ragaszkodnak-e a hierarchikus forma szerinti kommunikációhoz. Ilyen, és ehhez hasonló hatásokat kutattam és elemeztem. Az előző témaköröket végigjárva elegendő információval rendelkezem ahhoz, hogy elkészítsek egy szervezeti kultúra modellt. A három alappillér segítségével minden egyes részleg sajátosságait hűen tudom tükrözni.
4.1.
A HOYA Vállalat bemutatása és története
A vállalat 1941-ben kezdte meg működését Japánban, Tokió Hoya nevű városrészében, mint lencsegyártó cég. Megalapítása után folyamatosan szélesítette ismereteit az optikai technológia területén, így ma már öt független divíziója van. Ezek a (z)
Electro-optics Company - Elektrooptika,
Health Care Corporation - Orvosi műszerek gyártása,
Photonics Inc.- Foton-technológia,
Vision Care Company - Szemüveglencse gyártás, - ebbe a divízióba tartozik a budapesti vállalat. Innovációs tevékenységet folytatnak a szemüveglencse fejlesztések, felületkezelési eljárások és lencsetervezési technológiák területén. Céljuk a szem hibáinak korrigálása, illetve a mai modern kor gyártási és vevői igényeinek való megfelelés.
PENTAX- Fényképezőgép gyártás.
1974-es évektől folyamatosan terjeszkedik, központjai vannak Európában, ÉszakAmerikában, Ázsiában és a Csendes-óceáni térségben. Az üzletágak a regionális és helyi viszonyokon és kulturális értékeken alapulnak, így minden egyes Hoya vállalat működését az adott ország értékeinek megfelelően képes fejleszteni. A HOYA küldetése, mely minden egyes vállalatára értendő: „Az üzleti élet, az információs technológia és az életstílus tökéletesítési lehetőségeinek megteremtése, innováció kezdeményezése, továbbá egy értékekben gazdag társadalom
39
felemelkedéséhez való hozzájárulás a természet, társadalom és az emberiség közötti harmónia megteremtésével.”21 A szervezeti kultúra három alappillérből tevődik össze (értékrend, minőségi szint, szervezettség). A küldetést olvasva, máris ki lehet emelni ezeket az elemeket.
Értékrend: minden egyes Hoya vállalat elkötelezett amellett, hogy működésével megteremtse mindazon feltételeket, melyek egy értékekben gazdag társadalom megvalósításához szükségesek, ezért is nagy szerepet tulajdonítanak az innovációnak és a folyamatos fejlesztésnek. Mindig a legjobban végzett munka az eredményes, és mindig a leginnovatívabb termék eladása hozza meg a sikert mind a vállalat és környezetének magasabb színvonalú működéséhez.
Minőségi szint: az adott kor számára a legkorszerűbb eszközökkel és a kihívásoknak megfelelő stratégia megvalósításával olyan értékek előállítását célozzák meg, melyek hozzájárulnak az életminőség javításához. A „természet, társadalom és az emberiség közti harmónia” kifejezés arra utal, hogy minden Hoya vállalatnak kötelezően be kell vezetnie bizonyos szabványokat, hogy megfeleljenek ezen elvárásoknak. Ezek bevezetésével elkötelezettek a minőség, a környezet és a biztonságos munkahely feltételeinek megteremtése mellett.
Szervezettség: ha a teljes vállalati struktúráról nem is kapunk képet, azt tudjuk, hogy a harmónia számukra nagyon fontos. Olyan felépítés jellemzi őket, amely saját környezetével - értsük ez alatt a gazdaságit, vagy a természetit - összhangban vannak. Berendezkedésük nem tér el a természetestől és a kezelhetőtől, mert így tudják fenntartani a harmóniát.
4.1.1. Hoya Vision Care Europe
6. ábra
22
A vállalatcsoport európai központja Hollandiában található, innen
irányítják a többi európai leányvállalatot. A központ felelősséget kell, hogy vállaljon a regionális menedzsmentért, a logisztikai folyamatok irányításáért, az értékesítési és marketing tevékenységért, valamint export tevékenységet koordinál többek
A Hoya Vision Care Europe vállalatai
21
http://www.hoya.hu/index.php?SID=4da9eb1591fda006317979&page_id=3377 (2011.03.19.)
22
http://www.hoya.co.jp/english/company/company_05_03.html (2011.03.19.)
40
között Közel-Keleten és Afrikában. Az európai központ vezetője felettese minden európai leányvállalat vezérigazgatójának. Japánból minden évben küldenek az adott pénzügyi évre szóló elvárási útmutatót, mely április 1.-től március 31.-éig tart, ezt követi a budapesti vállalat is. Guideline-nak nevezik, amit meg kell valósíttatni a központnak a leányvállalatokon keresztül. Amíg a célkitűzések megvalósulnak, a japán vezetés nem szól bele, hogy azt milyen eszközök segítségével érik el. Nem áll szándékukban minden egyes vállalatukat japán mintára formálni. Szerintük úgy tud valóban hatékony lenni a vállalat, ha az a saját környezetének megfelelő elvárások szerint működik. Csak egyes folyamatok működését szabályozzák japán mintára, amiről úgy gondolják, hogy annak mindenhol egységesen kell működnie. Ezeket évente audit formájában ellenőrzik is.
4.1.2. Hoya Lens Hungary Zrt. története és tevékenysége 1999 szeptemberében a Hoya Vision Care Europe felvásárolta a Buchman-MOM Rt.-t, így Magyarországon két városban is jelen vannak. Mátészalkán (Hoya Lens Manufacturing Hungary Zrt.) a széria lencsék gyártása folyik, míg a budapesti vállalat fő profilja (Hoya Lens Hungary Zrt.) az Rx receptúra labor működtetése, illetve a lencsék és az optikai berendezések értékesítése. Tíz éves távlatot nézve, a vállalat számára a folyamatos fejlődés melletti elkötelezettség jelenti a siker zálogát. A gazdasági válság idején is meg tudták tartani piaci pozíciójukat, valamint nem váltak meg egyetlen alkalmazottjuktól sem. Ezt annak köszönhették, hogy a kihívásoknak megfelelő stratégiával rendelkeztek, folyamatosan szem előtt tartva a lehetőségek kiaknázását.
Beruházások
Az állandó beruházásoknak köszönhetően itt Magyarországon nyitották meg az európai oktatási központot (HOYA Faculty), Budapest V. kerületében, a Vörösmarty téren. Mindazon optikai boltok, export partnerek, akik a Hoya Vállalatcsoport partnerei itt kaphatnak lehetőséget arra, hogy bővítsék ismereteiket és gyakorlati tapasztalataikat, hogy még többet tudjanak meg a Hoya lencséiről és forgalmazott optikai eszközeiről. A budapesti telephely is folyamatosan bővül az újabb technológiák behozatalának és a partnerek számának növekedésének köszönhetően, és ennek köszönhetően a munkavállalók 41
létszáma is folyamatosan nő. Az új technológiák behozatalának köszönhetően a legmodernebb felületkialakításra alkalmas gépekkel dolgozhatnak a gyártáson lévő munkatársak.
Belső környezet
A folyamatos fejlődés a belső környezet fejlesztésében is megmutatkozik. A hatékony munkakörnyezet megteremtése érdekében az alkalmazottak egy közös térben dolgoznak és bevezették az 5S-t. Az 5S23 öt japán szó kezdőbetűiből áll össze, mely a megvalósítási folyamat lépéseit jelenti (Seiri - megfelelő szelektálás, Seiton - megfelelő elrendezés, Seiso takarítás és tisztítás, Seiketsu - tisztántartás és szabványosítás, Shitsuke - fegyelmezett magatartás). Ez a rendezett, fegyelmezett, tiszta és jól átlátható munkahelyi környezetet teremti meg. A budapesti Hoya export partnereinek száma évről-évre növekszik. Ez köszönhető a vállalat stratégiájának és annak, hogy egyes termékeket csak itt, Budapesten gyártanak. Ma már nemcsak a többi európai Hoya vállalatnak (Finnország, Portugália) kínál lencséket, hanem azon exportpartnereinek is, akik disztribútori joggal rendelkeznek (Horvátország, Románia). Kezdetben az export tevékenységek koordinálását a vevőszolgálat munkatársai végezték, azonban felvetődött az igény egy export osztály létrehozására. A kezdeti kettőhöz képest, ma már 26 exportpartnerrel rendelkezik, és olyan jelentős piacok tartoznak hozzá, mint például Oroszország, Törökország, Egyesült Arab Emírségek.
Japán módszerek bevezetése
Csoportos munkáik és megbeszéléseik folyamán a minőségi kört és az Ishikawa problémaelemzési módszert használják, mely feltérképezi az adott részleg hibáit és annak okait, így azonnal láthatóvá válnak a javítandó területek. A gyártás területén a Kaizen és Lean módszereket alkalmaznak. Kezdetben csak az irodai részlegen, majd a vállalat egész területére kiterjedő 5S módszert is bevezették. A Kaizen a már meglévő folyamatok állandó javítására való törekvést hivatott szem előtt tartani. Ezen belül a Minőségi kör a dolgozók önkéntes szakmai csoportos tevékenysége egyegy részlegen. Melynek során Ishikawa avagy Halszálka diagram használatával a fő probléma meghatározására halszálka formájában vázolják fel az indukáló tényezőket. A Lean módszer lényege a veszteség megszüntetésével végzett költségcsökkentés.
23
Parányi György: Minőséget-Gazdaságosan, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 2001.
42
Továbbképzések
A TÁMOP-2.1.5-07/1.2007-0174-es azonosítószámú képzési támogatási keretet elnyerve a dolgozóknak folyamatosan tudnak továbbképzéseket, tréningeket és a különórákon való részvételt biztosítani. Ilyen a vezetői karrier program, a projektgazdaságossági és vezetői képzés, ECDL képzés, nemzetközi Lean menedzsment és angol nyelvi különóra, melyeket a dolgozók munkaidő alatt végezhetnek el szükség szerint heti egy-két órában. 2009-ben lejárt a támogatás, azonban a cég egy külön pénzügyi keretet tart fenn az ilyen típusú képzések további finanszírozására.
Környezeti és munkavédelmi felelősségvállalás
Kiemelt figyelmet fordítanak arra, hogy a munkafolyamatok a lehető legbiztonságosabb környezetben valósuljanak meg. Ennek érdekében eleget tesznek az idevonatkozó előírásoknak, illetve saját belátásuk szerint cselekszenek azon a területeken, ahol úgy gondolják a biztonság elsőszámú szempont. A dolgozóknak lehetőségük van helyben heti egyszeri vállalati orvosi ellátásra. A környezetkárosító hatásokat folyamatosan mérik és ellenőrzik. Ilyen a talajvíz, szennyvíz és a levegő minőségi vizsgálata. Óvják a körülöttük lévő zöld területet, a szelektív hulladékgyűjtést szorgalmazzák, illetve a Magyar Kerékpárosklub és a Közlekedési Minisztérium által meghirdetett bringázz a munkába kampányban már harmadik alkalommal részt vevő vállalat tavaly a 10. helyezést érte el (173 cég indult a középvállalatok kategóriában).
Társadalmi felelősségvállalás
A vállalat felelősséget vállal külső környezete iránt is, ezért minden lehetőséget megragad annak érdekében, hogy hozzájáruljon és segítse a fejlesztésre, támogatásra szoruló szervezeteket, csoportokat. Amikor a Hoya egy egységes munkahelyi irodarészleget hozott létre, a feleslegessé vált bútorokat ingyen felajánlotta és elszállíttatta a Szociális Rehabilitációs Alapítványnak. A Hoya fontosnak tartja az ifjú nemzedék nevelésének támogatását is, ezért a kerületi Katasztrófavédelmi Ifjúsági Versenyt minden évben szponzorálja. A versenyen az általánosés középiskolásoknak rendelkezniük kell a veszély- és katasztrófahelyzetekben tanúsított magatartási ismeretekkel. 43
Látszerészképzéseket is támogat a vállalat anyagilag, továbbá optikai gépekkel és berendezésekkel. Ezen túl lencséket is biztosít arra a célra, hogy a jövő optoimetristái megfelelő gyakorlati képzésben részesüljenek. A 2011-es évben egy vakvezető kutya kiképzésének költségeit is téríti a vállalat. Az Ivó névre hallgató kutyus most kezdi meg kiképzési programját, ezt előre láthatólag a társadalmi hírlevélben, illetve optikai lapokban lehet nyomon követni.
4.2.
A Hoya Lens Hungary dokumentumainak vizsgálata
Olyan dokumentumokról van szó, melyeken keresztül a vállalat a külső és belső kommunikációját valósítja meg. Ezekből megtudhatjuk a kapcsolattartás gyakoriságát, formai világát és stílusát, valamint nyomon követhetjük a kultúra alakulását is. Különbséget kell tenni vevő és végfelhasználó között. Vevők, vásárlók alatt a különböző optikai üzleteket értjük, akik a Hoya-val szerződésben állnak. Végfelhasználó pedig az a személy, aki ezektől az üzletektől vásárolt Hoya terméket.
4.2.1. Közvetlen kommunikáció a Hoya-val A Hoya biztosítja partnerei és vevői számára a közvetlen és közvetett kommunikációt egyaránt. Olyan site-okat hozott létre, melyek megkönnyítik a mindennapos kapcsolattartást a vállalat és vevői, partnerei között. A Hoya feladatának tekinti a leendő ügyfelei és más külső érdeklődők széleskörű tájékoztatását, ezért honlapján lévő adatokat rendszeresen átnézi, szelektálja és frissíti.
www.hoya.hu
Ez egy olyan internetes portál, amelyet bárki megtekinthet. Információt kaphat a vállalatról, termékeiről, szolgáltatásairól, és ha kérdése van, e-mailt is írhat. Itt mindenki számára elérhető és megtekinthető a vállalati politika, az integrált irányítási rendszer bevezetését igazoló tanúsítványok, valamint a társadalmi hírlevél is. Erről az oldalról elérhető a Hoyanet és a Hoyalog, melyeket az üzleti partnereiknek hoztak létre és jelszóval védettek.
www.hoyanet.hu
A vásárlók innen kaphatnak bővebb információkat a termékekről és kínált szolgáltatásokról. A havonta megújuló akciós marketinganyagokat (plakátokat, asztali display-eket stb.) innen
44
tölthetnek le, vagy rendelhetnek kiegészítő anyagokat is, illetve tájékozódhatnak a különböző tréningekről, melyeket a Hoya Faculty-ban tartanak.
Hoyalog
A vevők számára indították ezt a portált, mely egy interaktív rendelési és eladást segítő rendszer. A rendelési adatlap elektronikus kitöltésével gyorsabban és egyszerűbben rendelhetők meg a kínált termékek.
4.2.2. Képek, fotók A vállalat helyzetét és állapotát fényképeken is figyelemmel követhetjük. A különböző rendezvényeken készült képeket a dolgozók és a vevők bármikor megtekinthetik a Hoyaneten. Folyamatosan dokumentálják a régi és az új vállalati állapotról készített képeket, például ha bővítésre vagy átrendezésre kerül sor egy-egy részlegnél. Ennek köszönhetően a cég tíz éves működésének betekintésére van lehetőség.
4.2.3. Beszámolók a vállalat jelentős eseményeiről A beszámoló (legyen az írásos anyag, hanganyag, képi megjelenítésű dokumentum) a vállalat kultúrájának továbbra is a mindenki által észlelhető és látható jegyeit mutatja. Azonban ezek gondos áttanulmányozásával még pontosabb képet kaphatunk a vállalat arculatáról. Az arculat olyan tudatosan kialakított kép, melyet a vállalat közvetít saját magáról a külvilág felé. Társadalmi hírlevelüket két éve indították, portáljukról bármikor letölthető, úgy gondolják, hogy nem csak a vevőiknek, hanem közvetlen környezetüknek is elszámolással tartoznak a vállalat működéséről. A környező lakosok postaládájába is eljuttatják a Hírlevelet, mert őket közvetlenül szeretnék tájékoztatni a cég aktuális eseményeiről. A külső kommunikációs dokumentumok, prospektusok színesek, képes formátumúak. Nyelvezetüket tekintve könnyen olvashatók, nem tartalmaznak nehezen érthető szakszöveget, mindamellett nagy gondot fordítanak arra, hogy tartalmuk figyelemfelkeltő és érdekes legyen. A dolgozók számára a bejárati folyosón helyeztek el faliújságokat, ahol az éppen aktuális eseményekről tájékozódhatnak. Ide került kihelyezésre az Ötletláda is, melybe bárki bedobhatja bármilyen területre vonatkozóan fejlesztési elképzeléseit. A faliújság nyelvezete sokkal szabadabb, a belső kommunikációt a tegeződő viszony jellemzi, ez a kihelyezett dokumentumokra is igaz. A figyelemfelkeltést gyakran élénk színekkel, képekkel oldják meg. 45
Fontosnak tartják azt is, hogy minden részlegről mindenki kapjon információt. Ez közvetlen hangulatot teremt.
4.2.4. Üzletpolitikával kapcsolatos iratok Az írásba foglalt küldetésnyilatkozatok és elképzelések, amelyek mellett a vállalat elkötelezte magát, a Hoya vállalati politikájában olvashatók. Ezt évente felülvizsgálják és folyamatosan aktualizálják. Ebből látszik, hogy melyek azok az elemek, amelyek egyre inkább fontossá válnak a vállalat számára. Értékek, melyeket szem előtt tartanak:
integrált irányítási rendszer működtetése
Az MSZ EN ISO 9001:2009 (Minőség Irányítási Rendszer), az MSZ EN ISO 14001:2005 (Környezetközpontú Irányítási Rendszer), és az MSZ EN ISO 28001:2008-es (Munkahelyi Egészségvédelmi és Biztonsági Irányítási Rendszer) szabványok hatékony működtetése.
környezetbarát működtetés
Ami visszaköszön a HOYA Vállalat küldetésében is, „harmóniában a természettel”. A budapesti leányvállalat is felelősséget érez azért, hogy működése ne legyen káros környezetére.
megrendelők
igényeinek
megfelelő
minőségi termékek
és
szolgáltatások
biztosítása A három alappillérből a minőségi szint körébe tartozó kinyilatkoztatás. Elkötelezettek a minőség mind teljesebb körű felvállalása mellett.
megrendelői elégedettség mérése
Számukra a folyamatos visszacsatolás fontos tényező. Elengedhetetlen tudni azt, vajon tényleg eredményesen működik-e a vállalat a vevőinek szemszögéből nézve is. Ezzel feltárhatóak az újabb elvárások, illetve látens igények is generálhatók. Kikérik a vevők véleményét a sikeresebb együttműködéssel kapcsolatban. A vélemények később alapul szolgálnak a kapcsolatok mélyítése érdekében történő újítások és fejlesztések területén.
46
költséghatékonyság
A pazarlások elkerülése érdekében alkalmazzák a Lean módszert. Ezzel olyan többletkiadásoktól kímélik meg a vállalatot, melyre eddig feleslegesen sokat fordított. Felmérik, melyek azok a folyamatok, melyeket az eddiginél gyorsabban és hatékonyabban tudnának megvalósítani. Utána akciótervet készítenek a költséghatékony működtetésre. Ezeket a döntéseket a vezetők és beosztottaik közös konszenzus alapján hozzák meg.
További dokumentumok:
beszállítók kiválasztásának listája
Szempontként szerepel, hogy a kiválasztott beszállító milyen környezetvédelmi és biztonsági előírásokat tart be és ezek megfelelnek-e az elvárásoknak. Továbbá meg kell felelni a vállalat által elvárt minőségi-, környezetvédelmi- és munkavédelmi előírásoknak. A Hoya nem alkalmaz olyan beszállítókat, akik nem felelnek meg értékrendjüknek.
jegyzőkönyvek
A heti menedzsment meetingeken minden vezető és a vezérigazgató is részt vesz. Az ott elhangzottakat írásos formában rögzítik. Megbeszélik az aktuális feladatokat, illetve a rövid távú célok megvalósításának lépéseit. Negyedévente vezetőségi áttekintő üléseket tartanak, amelyeken az elmúlt negyedév eredményességének áttekintése mellett a szervezetek középtávú feladatait is egyeztetik, melyek akár minden meeting után változhatnak is, hiszen szem előtt tartják a piaci környezetben végbemenő változásokat, és ehhez igazítják a stratégiájukat, illetve kultúrájukat is.
emberi erőforrás menedzselésének dokumentumai
Idetartoznak a különböző képzési dokumentumok, szerződések, verbuválási szempontok, cafetéria rendszert meghatározó dokumentumok, valamint az elismerő oklevelek. A Hoya lehetőséget ad arra, hogy belső jelölt is pályázhasson egy meghirdetett pozícióra, ha megfelel a minimum követelményeknek. Ezzel motiválja, bátorítja munkavállalóit, hogy újabb területeken is kipróbálhassák magukat. Sok esetben nincs lehetőség magasabb szintre lépéshez, ezért lehetőséget adnak újabb területek feltérképezéséhez, újabb kihívások leküzdéséhez. Az elismerő, dicsérő okleveleket mindig a vállalati ünnepségeken adják át azoknak, akik már évek óta a vállalatnál dolgoznak, és kiváló munkát végeznek.
47
4.2.5. Juttatási rendszer A minél magasabb teljesítmény eléréséhez a dolgozókat megfelelően kell jutalmazni, és hozzájárulni életszínvonaluk folyamatos növeléséhez. Ezt a bérezési rendszer valósítja meg, amely az elvégzett munkán alapul. A bérek mindenkinél egyénileg vannak kialakítva, egyes területeken ez teljesítményalapú. Hivatalosan nem tudnak egymás fizetési összegéről és nem is illik kérdezősködni. A juttatási rendszer azonban közös. A havi bruttó bér 4%-át kezelik választható cafetéria rendszerben, melybe a következő elemek tartoznak:
egészségpénztári hozzájárulás
önkéntes nyugdíjpénztári hozzájárulás
iskolakezdési támogatás utalvány formájában
internet felhasználás utalvány, illetve számla alapján
üdülési csekk
utazási bérlet térítés
Ezen kívül:
évente 1 pár lencse vásárlása a Hoya Lens Hungary Zrt.-től 50%-os kedvezménnyel
egyes optikai üzletekben 50%-os kedvezmény lencse vásárláskor, illetve 25% minden egyéb optikai kiegészítő eszközre (keret, kontaktlencse, törlőkendő...)
havonta 14 000Ft értékben étkezési utalvány
éves orvosi vizsgálat biztosítása, mely a kötelező üzemorvosi vizsgálatnál átfogóbb kivizsgálást tartalmaz
4.2.6. Az vezérigazgató személyisége A budapesti központ vezérigazgatója belga származású és 1999 óta vezeti a vállalatot. Személye, cselekedetei és gondolkodásmódja teljes mértékben kihat a vállalat kultúrájára. A vállalat külső környezetére ugyan olyan nagy figyelmet fordít, mint magára a vállalatra.
48
A Társadalmi hírlevél rendszeres kiküldése az ő ötlete volt. Mikor a Hoya termelési részlegét bővítették, az ő kezdeményezésére valósulhatott meg az, hogy a környező lakók számára ingyenes gyárlátogatási lehetőséget biztosítottak. A vezetőkkel való elbeszélgetéseim, interjúim során kiderült, hogy a vezérigazgató teljes mértékben elkötelezett a folyamatos fejlődés mellett. Ha a vezetőknek új ötleteik, meglátásaik vannak egy terület fejlesztésére, nem szab határt nekik. Sarkallja őket az önálló döntéshozatalra, bizalmat ad kollegáinak, és a hatalmi távolság léte nem érezhető munkakapcsolatukban.
4.3.
Megfigyeléses módszer, saját vélemény
A három alappillért használom fel megfigyeléseim és saját véleményem leírására. Ahogyan a többi beosztott, én is a nagy, falak nélküli irodarészlegben kaptam helyet. Itt csaknem húszan voltunk egy közös térben, aminek inkább több előnyét, mint hátrányát láttam. A munkakapcsolat mindenkivel közvetlen, a légkör kimondottan kellemes és motiváló.
4.3.1. Értékrend Ide azok a látható jegyek tartoznak, amit egy laikus ember is érzékelhet, ha csak egy napot is tölt a Hoya falai közt. Az épület stílusa minden országban hasonló. Üveges bejárat, az ajtó fölött a Hoya cégtábla fehér alapon kék betűkkel, az épület többi része fehér. Bármelyik leányvállalathoz tesz látogatást az ember, mindenhol szemébe ötlenek ezek a stílusjegyek, és tudja, jó helyen jár. Az irodarészleg egy közös térben van. Elmondásaik szerint így hatékonyabban tudnak együtt dolgozni. Ha segítség kell, csak odaszólnak a másik osztályon dolgozónak, és az információ is több mindenkihez eljut, de természetesen itt nem a tőzsdei kiabálásos hangulatot kell elképzelni. Az egyenruha az irodai dolgozók részére nem kötelező, mindenki másnak igen. A Hoya gondoskodik az egyen munkaruha és a védőcipő ellátásról. Ez az előírás a dolgozókat nem zavarja, állításuk szerint így mindenki egyenrangúnak tűnik, ami által közvetlenebb a munkahelyi légkör. A részlegek közti kapcsolat meglátásom szerint pozitív, mindenki mindenkit tegez. Segítőkészek és mindig bizalommal fordulnak nem csak a közvetlen munkatársaikhoz, hanem 49
más részlegek dolgozóihoz is. Közel 120 fő dolgozója van a vállalatnak, mégis gördülékenyen tudják megoldani feladataikat és a felmerülő problémákat. A főnök beosztott közötti viszony közvetlen, a tegeződés általánosan elfogadott, viszont egyes esetekben már túl közvetlen is, ami esetenként a tekintélyt csorbítja. Azonban minden beosztott a legnagyobb bizalommal fordul vezetőjéhez. Megoldást mindig, minden helyzetre találnak. A dolgozók motiváltak, bármilyen kérdésükre kielégítő választ kapnak, és elég teret saját elképzeléseik megvalósításához a gyors és hatékony munkavégzés érdekében. Az ünnepélyek és rendezvények - mindenki meglátása szerint - kedvezően hatnak a munkakapcsolatokra. Sokan csak ott tudják más részlegek dolgozóit megszólítani, és a tapasztalat eddig mindig pozitív volt. Ha egy helyiségben vannak, mindenkivel tudnak valamilyen témában beszélgetni, a kínos csönd állapota ismeretlen fogalom számukra. Az új dolgozók 1-2 hónap alatt teljesen be tudtak illeszkedni, senki sem érezte magát kívülállónak.
4.3.2. Minőségi színvonal Mindazon tulajdonságok, melyeket a vállalat termékei, szolgáltatásai és belső folyamatai egy meghatározott értékskálán belül elérnek. A Hoya mindig a legjobb és legújabb technológiával és tudással hozza létre termékeit. Folyamatosan vizsgálja a környezet igényeit, és ehhez igazodva megfelelő termékeket képes gyártani. Szolgáltatásaival kapcsolatban a beérkező panaszok száma mára már elhanyagolható. A szerviz munkáját havonta értékelik oly módon, hogy felhívják azon optikai üzleteket, ahol kint jártak a szervizesek, és kikérik az optikus véleményét. A vevőszolgálat célkitűzései közt szerepel, hogy mindig elérhető legyen, meghatározott idő alatt felvegyék a telefont és tudásuk mindig naprakész legyen. A beszélgetések rögzítve vannak, így azok bármikor visszahallgathatóak, ez a félreértések elkerülésére alkalmas módszer. A belső folyamatokat figyelembe véve hatékonyan működtetik bevezetett szabványaikat és folyamatosan fejlesztik minőségi-, környezeti és MEB teljesítményüket. Mindezt úgy biztosítják, hogy meghatározzák a tevékenységeikkel szemben támasztott minőségi paramétereket.
50
Dolgozóiknak lehetőséget adnak, hogy szakterületüknek megfelelő továbbképzésben részesüljenek. Ezzel biztosítani tudják versenyképességük növelését és lojalitásukat a vállalat iránt. Mindezen feltételek alapján a vállalat tevékenysége hozzájárul az életminőség állandó fejlesztéséhez és javításához, mely a mai társadalom legfőbb igényei közé tartozik. Elkötelezettek a folyamatos fejlődés és a fejlesztések mellett, a minőség mind teljesebb körű felvállalásával.
4.3.3. Szervezettségi szint A vállalat hosszú távú stratégiája inkább csak módosul, azonban annak elérési útvonala a környezet befolyásoló hatása miatt akár pillanatok alatt változhat. Ezért gyors döntésekre van szükség. Mindezt csakis egy jól szervezett struktúra képes megvalósítani. A Hoya vállalatot a hierarchikus szervezeti felépítés jellemzi. A vezérigazgató az, aki a hierarchia tetején helyezkedik el. Személye nagyban befolyásolja a vállalat működését, döntési folyamatát. A nagyobb volumenű kérdések végére ő rakja a pontot. Nem kér napi jelentést, részletes beszámolót a területek napi munkájáról. A döntések éppen ezért tudnak gyorsan megvalósulni, mert nem kell várni a visszacsatolásra, míg egy javaslat végigmegy a hierarchikus vázon. Ez a gyors reagálás az egyik alapfeltétele a környezeti kihívásoknak való megfelelésre. A belső információáramlás a különböző minőségi körökben, meetingeken, gyűléseken, belső levelezőprogram formájában, illetve a falitáblán kifüggesztett információszerzés útján valósul meg. A dolgozói vélemények kikérésére is nagy hangsúlyt fektetnek. Az Ötletláda létrehozásával bárki bármilyen terület fejlesztésére, jobbítására megoldást javasolhat. Ezeket egy team bírálja el, és ha az ötleteket reálisnak találják, meg is valósítják, illetve jutalmazzák. Ez kiváló motiválási és jutalmazási rendszer. A vállalatirányítási információs rendszerük mind magasabb szinten való működtetése és fejlesztése napi tevékenység az IT részlegük számára. Ilyen rendszerek az Oracle, mely a vevői adatokat, szerződéseket kezeli, illetve az SAP, amely minden egyéb területre kiterjed. E három alappillér kielemzése összetett képet ad a vállalat működéséről és a szervezeti kultúra megjelenéséről. A szervezeti kultúra nem csak értékrendből áll, melyet az elméleti részben taglalt szervezeti kultúra modellekben lehetett megfigyelni, hanem a másik két 51
alappillér is meghatározó, bár a kívülálló emberek számára láthatatlanok, mégis 90%-os befolyással vannak a kultúrára és annak alakulására.
4.4.
Interjúk, személyes elbeszélgetések
Elsőként a vezetők véleményét kértem ki a vállalat működésének mindennapjairól. Hogyan látják a vállalat működésének struktúráját, a munkafolyamatok megvalósulását, a döntéshozatali és motiválási rendszert. Milyen a szervezetben dolgozó emberek közti munkakapcsolat, legyen szó vezérigazgató, vezető és beosztottak közti munkaviszonyról egyaránt. Hogyan értékelik a cég eseményeit. A kérdések a 2. sz. mellékletben találhatóak.
4.4.1. A vezérigazgató személye A vezetők véleménye szerint a vezérigazgató céltudatos, szabályokat betartó, piacvezérelt gondolkodásmódú vezető. A vállalat alapvető céljait központilag határozzák meg a kiadott Guideline-ok alapján. Saját stratégiai céljait és elgondolásait hosszú távra vetíti ki, melyek eléréséhez
szükséges
lépéseket
képes
állandóan
változtatni
a
piaci
környezet
figyelembevételével. Közvetlen vezetőnek tartják, aki kollegáiban feltétel nélkül megbízik, munkájukat nem nézi árgus szemekkel, nagy teret enged a vezetői elképzeléseik megvalósításához. Szorgalmazza azon ötletek megvalósítását, melyek a vállalat folyamatos fejlődéséhez járulnak hozzá, és ennek érdekében azonnali döntéseket hoz. Nem él vissza pozíciójával, közvetlen munkatársai véleményét minden esetben kikéri, és szívesen fogadja az építő jellegű hozzászólásokat. Kiváló vezetőnek tartják, mert eddigi ötletei, melyek megvalósított, minden esetben hozzájárultak a Hoya Lens Hungary Zrt. működési színvonalának emeléséhez.
4.4.2. Döntéshozatal A szervezetet a hierarchikus felépítés jellemzi, mely a döntéshozatal során is a követendő szinteken kell, hogy végigmenjen. Azt gondolnánk, hogy ez hosszú folyamat és sok időt vesz igénybe. Azonban első körben a Hoya Lens Hungary Zrt.-nél, ha egy vezetőnek valamilyen elképzelése van, akkor az esetek felében kikéri beosztottjai véleményét. Ez egy meeting keretein belül zajlik. Megkérdezi, hogy az ötlet segítené e munkájukat, és hogy véleményük szerint valóban kivitelezhető-e. Összeszedik a szükséges információkat és megbeszélik a megvalósításhoz vezető lépéseket, majd ezt a vezérigazgató elé viszik, aki a gyors és 52
felelősségteljes döntések híve. Ha további információkra van szüksége, újabb adatokat kér be, és ezek után azonnali döntést hoz.
4.4.3. Beosztottakkal kialakított viszony A vezetők is tartják magukat a vezérigazgató közvetlen stílusának példájához. Mivel egy közepes vállalatról van szó, ezért az irodai részlegben dolgozó beosztottakkal - mintegy 35 fő - kialakított viszonyuk egy bizalomra épülő, kollegiális viszony. Véleményüket a legtöbb esetben kikérik, elvárják, hogy saját elképzeléseik legyenek egy adott témával kapcsolatban. Minden egyes dolgozót külön kezelnek a személyiségüknek megfelelően, tudják, hogy kitől milyen kérdéskörben várhatnak segítséget. Számomra ez egy pozitív megnyilvánulás részükről, mert nem úgy tekintenek beosztottaikra, mint egy nagy csoportra, hanem mindenkit személyisége szerint kezelnek, ami csakis úgy alakulhatott ki, hogy időt és fáradságot nem kímélve nagy figyelmet fordítottak alkalmazottaik megismerésére. Beosztottaiknak, ha van rá lehetőség, biztosítják a szakmai tréningeken való részvételt, hogy továbbfejlődjenek, és versenyképes munkaerőnek számítsanak a piacon. Fontosnak tartják ezt, hiszen az ott szerzett tudás és tapasztalat hozzájárul munkájuk sikeres elvégzéséhez, így a vállalat céljainak megvalósulásához.
4.4.4. Motiválás Ahhoz, hogy a vállalat sikeresen működjön, és elérje célját, nagy szerepe van a dolgozók motiválásának. Ezt a vezetők is tudják. A beosztottaik motiválásának eszközei személyre szabottan lettek meghatározva. Tudják, hogy egyes embereknél a szóbeli dicséret, bíztatás és munkájának elismerése nagyobb motiválás a további sikeres feladatok elvégzéséhez, mint a pénzbeli támogatás. Másoknál viszont a pénzbeli, vagy természetbeni juttatás a megfelelő motiválási eszköz. Mikor azt kérdeztem, hogy számukra mi az, ami munkájuk során motiválja őket, nem is a pénzbeli eszközöket sorolták fel. Sokkal inkább az fontos számukra, hogy munkájukat elismerjék, megbecsüljék őket, és pozitív visszajelzéseket kapjanak. A sikerélmény nagyon erős motiváló eszköz számukra.
53
4.4.5. Munkahelyi légkör Véleményük szerint egy nyitott és pozitív munkahelyi légkör alakult ki, melyet a vállalati ünnepségek és a közös programok tovább segítettek, hiszen a munkahelyen nem jut elegendő idő arra, hogy a vállalat minden alkalmazottja megismerje egymást. A vezetők hozzáállása az új kapcsolatok kialakítása és a meglevők ápolására vonatkozóan kiváló. Ezek kedvező hatással vannak a munkahelyi információáramlásra.
4.5.
Kérdőívelemzés
Hogy maguktól a dolgozóktól kapjak választ arra, hogyan értékelik ők a szervezet kultúráját, kérdőíveket adtam körbe. Mindenki készségesen válaszolt. Célom nem az volt, hogy részlegenként mérjem fel véleményüket, hanem arra voltam kíváncsi, hogy vajon minden egyes területen ugyan úgy vélekednek-e a kultúráról. Nem az egyes kérdéseket elemzem ki, hanem egy összképet mutatok be az adott válaszok alapján, majd saját meglátásaimhoz viszonyítva értékelem azokat. A kérdőívet az 1. sz. mellékletben csatoltam.
Az első kérdéscsoport arra irányult, hogy ez egy olyan munkahely, ahol minden feltételt biztosított. Nem csak az eszközök, az alkalmazott módszerek és technológiák adottak, hanem egy hatékony, jó kedélyű és segítőkész közösség is. A kapott válaszok teljes mértékben megfelelnek a kijelentésnek. A válaszadók több mint 80%-a gondolja úgy, hogy a Hoya minden feltételt biztosít számukra a kiváló és eredményes munka elvégzésére. Úgy gondolják nemcsak közvetlen munkatársaikkal, de a többiekkel is megtalálták a közös hangot, bárkitől tudnak segítséget kérni, készséggel választ kapnak minden kérdésükre. A közvetlen munkatársi kapcsolatot 100%-ban, kivétel nélkül minden részlegen megfelelőnek ítélik. Senki sem használt negatív jelzőt a munkatársak közti viszony leírására, 50%-ban a feltétlen bizalom megléte, míg 35%-ban a sikeres beilleszkedés az, ami összekovácsolta az embereket. A részlegek közti kapcsolatot 75%-ban két szóval jellemezték, ez az együttműködés és az egymás segítése.
54
7. ábra
Közvetlen munkatársak közti kapcsolat feltétlen bizalom
befogadás 10%
egymás munkájának elismerése
egyéb
5% 50%
35%
Forrás: Saját készítésű ábra
Következő kérdéscsoport a munkakör letisztultságának mértéke, illetve az, hogyan oldják meg azt a helyzetet, mikor tanácstalanok egy-egy probléma megoldásában. Ezt egy 1-5-ig terjedő skálán mértem, ahol 84%-ot kapott az 5-ös szám, vagyis teljes mértékben tisztában vannak azzal, hogy mi a feladatuk. Szerintük megfelelő és elegendő tudással rendelkeznek, és még ezen felül is biztosítják nekik a továbbképzéseket és különórákat, ha azt szükségesnek ítélik. Amikor bizonytalanok abban, hogy kérdésüket pontosan kinek is címezzék, munkatársaiktól bármikor segítséget kérhetnek, de helyzettől függően a közvetlen főnökökhöz is bizalommal fordulhatnak.
Ezek után a főnök és beosztott közti kapcsolatot vizsgáltam. Főnöküket ténylegesen elismerik-e, vagy úgy tekintenek rá, mintha csak közülük neveztek volna ki valakit, de többlettudással nem bír az illető, vagy valóban a megfelelő személy tölti be ezt a posztot. Véleményük szerint a megfelelő főnök a következő legfontosabb tulajdonságokkal bír: megfelelő szaktudással és szakmai tapasztalattal, empatikus képességekkel és motiválni is tudja beosztottait. Két olyan negatív tulajdonságot emeltek ki, ami mostani főnöküknél fellelhető, de nem uralkodó, ez a tekintély csorbulása és, hogy nem mindig kéri ki véleményüket. A negatív jelzőknek azért nem tulajdonítok nagy jelentőséget, mert csupán a válaszadók 53%-a jelölt meg egy-egy jellemzőt. Akkor kaptam volna megfelelő képet, ha
részlegenként
mindenki
ugyanazt
55
a
jellemzőt
jelölte
volna
meg.
Egy főnök akkor eredményes, ha beosztottjai sikeresen hajtják végre feladatukat, így a döntések meghozatalának környezetét is vizsgáltam. 50%-50%-ban a vezetők a beosztottakkal egyetértésben hozzák meg a döntéseiket. 8. ábra
Meghozott döntések vezetővel egyetértésben
50%
a vezető dönt
50%
Forrás: saját szerkesztésű ábra
Véleményem szerint ez egy megfelelő középút, hiszen ha a szintjükön a vezetőjükkel egyetértésben hoztak egy döntést, ott kifejthették véleményüket, de ha a vezérigazgatótól kaptak utasítást, abba a beosztottnak különösebb beleszólása nem lehet.
Végül a használt és kívánatos motiválási eszközökről tájékozódtam. 96%-os arányban tisztában vannak azzal, hogy milyen motiválási eszközöket alkalmaznak főnökeik. A szóbeli motiváció mindig minden esetben jelen van, e mellett az anyagi jellegű is. A beosztottak véleménye szerint mindkettő hatásos eszköz. Ennél a kérdésnél kimutatható részlegenkénti eltérés, mert az irodarészlegen a magasabb szintre lépési lehetőség választ jelentősen többen megjelölték.
Miután kiértékeltem a kérdőívet a következő jutott eszembe. Micsoda egyetértés van kivétel nélkül minden részlegen, és örültem, hogy a munkahelyi légkört nem csak én érzem ilyen kellemesnek és hatékonynak.
4.6.
A japán hatás
A HOYA Vállalat központja Japánban, Tokióban található. Az elnök - vezérigazgató Hiroshi Suzuki, aki minden divízió irányítását és megfelelő működtetését felügyeli és ellenőrzi. Ezt útmutatók, Guide-ok formájában fogalmazzák meg Japánban és adják ki a központoknak, a
56
Hoya Vision Care Europe esetében Hollandiának. A Guide-okban leírtakat kell megvalósítania a központoknak a leányvállalatokon keresztül. Minden egyes Hoya vállalatnak közvetlen kapcsolata van a japán központtal:
kétévente EHS (KIR és MEB) audit
környezetvédelmi és munkavédelmi előírások szabályozása
háromévente technológiai audit lebonyolítása
technológiai paraméterek központi szabályozása
jelentések és riportok küldése
a Hoya Business Conduct Guidelines-on keresztül, ami minden vállalatra értelmezendő üzleti magatartásra vonatkozó irányelveket fogalmaz meg.
E pontok azok, amelyek minden Hoya vállalatnál a közvetlen japán befolyást jelentik. Az egyéb szabályzókat hagyják, hogy az adott ország saját szempontjai szerint alakítsa ki. Nem szólnak bele a kialakult értékrendbe, a struktúrába, azonban nagy odafigyeléssel ellenőrzésük alatt tartják a szervezeti kultúra három alappillére közül a minőségi szintet.
4.6.1. Minőségi szint Mint azt már megemlítettem, minden Hoya vállalatnak, kivétel nélkül be kell vezetnie három szabványt, mely az ISO 9001, ISO 14001 és az OHSAS 18001. Ez a három az a terület, melyet a japánok központilag ellenőrzésük alatt tartanak és audit formájában (EHS) ellenőrzik is megfelelő működésüket. Kétévente tart ellenőrzést a japán központból az auditáló bizottság minden vállalatnál. Amire különös figyelmet fordítanak, az a Környezetközpontú Irányítási Rendszer (KIR) és a Munkahelyi Egészségvédelmi és Biztonsági Irányítási Rendszer (MEB). KIR ellenőrzés során a vállalat környezeti terhelésének mértékét vizsgálják. Ilyen a talaj, a víz és a levegő szennyezettségének mérése. Vizsgálják a működés során felhasznált veszélyes anyagok tárolását, kezelését, és a kibocsátott hulladék mennyiségét. Az ellenőrzésekről jegyzőkönyv készül, melyben leírják azokat a területeket, folyamatokat, melyek további fejlesztésre szorulnak.
57
A MEB ellenőrzés során a gépek állapotának és biztonságosságának megfelelőségét nézik. A balesetek előfordulásának helyéről és számáról vezetett statisztikát folyamatosan elemzik annak érdekében, hogy minél biztonságosabb legyen a munkahely. Sőt, az influenzajárvány idején különböző hasznos tanácsokkal látják el a vállalatokat, hogy a fertőzésveszély kiindulópontja ne a munkahely legyen. Természetesen vannak olyan pontjai is az auditnak, melyek nem kimondottan egy irányítási rendszer témakörébe tartoznak. Ilyen például a kötelezően bevezetett dohányzási szabályzat vizsgálata. A japán központ vezette be, és szigorú előírásokat hozott ennek minél hatékonyabb megvalósítására. TILOS a munkaépület belső területén dohányozni, akkor is, ha külön ablakos helység is van kialakítva erre a célra. A Hoya Lens Hungary Zrt. számára ez nem jelentett nagy problémát, hiszen eddig is az épületen kívül elhelyezett konténerben lehetett csak dohányozni, viszont most egy komfortosabb, fedett, kiülős részt hoztak létre. Az audit során minden helyszínt szemügyre vesznek, sőt le is fényképeznek. Képeket készítenek nem csak a helytelen gyakorlatról, hanem a számukra tetszetős és ötletes megoldásokról is. Ez utóbbiakat már három éve központilag összegyűjtik és a leányvállalatok részére „Good Activity” - „Jó gyakorlat” címszó alatt kiküldik, ezzel is segítve a vállalatok folyamatos fejlődését. Némelyik ötletet kötelezően be is vezettetnek, azonban ezek kivitelezésére hosszabb időt hagynak, ezek kötelező jellegű ajánlások. Mára már összesen 41 ilyen „Good Activity”-t küldtek szét a vállalatok minőségügyi vezetőinek. Az auditok nem merev légkörben zajlanak, elmondásaik szerint a japán szakértők barátságosak és közvetlenek. Minden ötletre nyitottak és ők is gyakran ajánlanak újabb, vagy az eddigi módszernél hatékonyabb megoldásokat a vállalatoknak. A Hoya Lens Hungary Zrt. területén az 5S módszer nem japán előírásra lett bevezetve, azonban annyira hasznosnak találták, hogy a jövőben elképzelhető, minden vállalatnál kötelezővé fogják tenni ennek bevezetését. Látható, hogy a japán központ elvárja az általuk megvalósíthatónak vélt eredmények elérését, de azt nem szabja meg, hogy ezeket milyen eszközökkel és módszerekkel valósítják meg. Ösztönzik a vállalatokat arra, hogy a számukra helyesnek vélt döntéseiket megvalósítsák. A japánok a történelem során mindig is a csoportos vállalkozások létrehozására törekedtek, melyek egymást segítették, még ha az egyik a csőd szélén is állt. Véleményem szerint ez a fajta magatartásmód továbbra is fellelhető náluk, hiszen a nagy HOYA Vállalat, melynek öt 58
divíziója, ezen belül is több csoportja és vállalata van, valamilyen úton-módon összekapcsolódik egymással. A japán szakértők, akiket Európába küldenek, eleve nyitottak és segítőkészek mindenkivel. Ezt várják el az összes többi munkatársuktól is szerte az világban. Az éves meetingeket sem tokiói központjukban tartják, hanem minden alkalommal más országban, más városban, így az azon résztvevők mindig más és másabb dolgokat láthatnak, valami új Hoya kultúrát.
4.6.2. Hoya Business Conduct Guidelines A HOYA Üzleti magatartására vonatkozó irányelv tartalmazza a kötelezően betartandó szabályokat, előírásokat és elvárásokat. Az anyavállalat által megírt és kiküldött, minden Hoya Vállalatra érvényes irányelveket megfogalmazó, mintegy 22 oldalas dokumentum felépítése a következő: „A HOYA üzleti magatartásra vonatkozó irányelvei (Magyarországra vonatkozóan)”. Bevezetés A Hoya Vállalat küldetésének szövegével vezeti fel, majd leírja, hogy a vállalati küldetés milyen elkötelezettségek mellett kell, hogy megvalósuljon, ezek:
Társadalom iránti elkötelezettség: A Hoya minden egyes tagja jogszabályok betartásának megfelelően és az etikai normákat betartva és környezetének tiszteletben tartásával tevékenykedik.
Vevők iránti elkötelezettség: Az eljárások folyamatos tökéletesítésével mindent megtesznek azért, hogy csúcsminőségű termékeket és szolgáltatásokat kínáljanak a vevőknek.
Részvénytulajdonosok iránti elkötelezettség: A Hoya a vállalati értékek, eredmények folyamatos növelésével törekszik arra, hogy a részvényesek elvárásainak megfelelő osztalékot fizessen és hozamot biztosítson.
Munkavállalók iránti elkötelezettség: A Hoya lehetőséget kínál munkavállalóinak arra, hogy biztonságos és egyéni céljaikat megvalósító környezetben végezhessék munkájukat, hozzájárulva életszínvonaluk növeléséhez.
59
Innovatív irányítás iránti elkötelezettség: Folyamatosan törekednek arra, hogy a legmodernebb technológiát alkalmazzák, ezáltal új értékeket hozzanak létre. Az informatikai újításokat felhasználva modernizálják irányító rendszerüket.
Az irányelvek a napi munka folyamán megoldandó kérdésekre iránymutatást ad, hogy miként kell eljárni, hogy helyesen döntéseket hozzanak, de természetesen ezek nem kínálnak megoldást minden helyzetre. Az útmutató két nagy területet szabályoz, amely általános és különleges irányelvekre oszlik. Az általános irányelvek azok az általános szabályok, melyek a vállalati eljárásoknak megfelelő döntéshozatalt biztosítják, valamint azt, hogy ezek a döntések mindig jogszerűek és felelősségteljesek legyenek. Biztosítani kell a megfelelő információáramlást, illetve a zökkenőmentes kommunikációt vállalaton belül és kívül is, ezzel elnyerve az emberek bizalmát. A különleges irányelveket hét részre bontják: I.
A jó vállalati polgár kötelességei és az ezzel kapcsolatos irányelvek. Ilyen kötelességek a hasznos és biztonságos termék és szolgáltatás kínálása, mely leírja, hogy a termék soha nem lehet semmilyen veszély forrása, és az előállítást mindig a szabályoknak megfelelően kell végezni. A kötelező környezetvédelem azért fontos, mert a vállalatoknak mindent meg kell tenniük azért, hogy a következő generáció számára egy élhető bolygót hagyjanak hátra.
II. A vevőkkel és üzletfelekkel való bánásmódra vonatkozó szabályok. Olyan üzleti tevékenységet kell folytatni, mely az őszinteségre és a becsületességre épül. Üzleti partnerként csakis megbízható beszállítót szabad választani. El kell kötelezni magát a tisztességes verseny iránt, mely azt jelenti, hogy nem szabad a versenytárs hírnevét és kereskedelmi elismertségét rontani. Japánban a versenytárs nem ellenfél, hanem vetélytárs. III. Információszolgáltatásra vonatkozó szabályok. A munka során csak pontos feljegyzéseket szabad továbbadni, harmadik személy információt engedély nélkül nem kaphat.
60
IV. Munka környezetére vonatkozó szabályok. A Hoya Vállalat kötelességének érzi a biztonságos és egészséges munkahely megteremtését. Továbbá az emberi jogokat tiszteletben tartja, pontos munkaidő nyilvántartást vezet, és betart olyan illemszabályokat is, mint például mások vidám üdvözlése. V. A vállalat vagyonára és pénzeszközeire vonatkozó szabályok. Az irányelv tiltja, hogy a cég vagyonát illetéktelen célokra használják fel. Pontos feljegyzést kell vezetni minden tárgyi eszközről, készletről. VI. Más cégek jogainak tiszteletben tartása. Ez a tisztességes üzleti tevékenységet biztosítja. Nem szabad olyan felajánlott információ birtokába jutni, melynek eredete kétséges, illetve a másikról szerzett információt bizalmasan, házon belül szabad csak kezelni. VII. Egyéni magatartásra vonatkozó szabályok. Az egyén tartsa szem előtt, hogy magatartásával is járuljon hozzá a cég részvényei árfolyamának megőrzéséhez és növeléséhez. A Helpline minden nap, 0-24 órán keresztül hívható. Biztosítja, hogy a Hoya Business Conduct Guidelines-ban megfogalmazott kötelező érvényű irányelvek figyelmen kívül hagyása bármikor jelenthetőek legyenek a központnak. Ez azért is szükséges, mert tisztában vannak azzal, hogy vannak esetek, mikor a beosztottak vezetőiknek nem mernek panaszt jelenteni. A bejelentő személyi adatai titokban maradnak, csak akkor adják ki, ha a bejelentő ehhez hozzájárult. Tudni kell, hogy ezek az irányelvek a japán vállalati kultúra, és a japán vállalati jellemvonások szerint lettek összegyűjtve. A Hoya Lens Hungary Zrt. pedig teljes mértékben alkalmazza is őket, így a működését befolyásoló japán elemek mindegyike fellelhető. A japán hatás tehát a szervezeti kultúra minőségi szintjében és az üzleti magatartási szabályok betartásával fejti ki hatását. A japán és a budapesti vállalat esetében további egyező elemek:
A vállalathoz való kötődés és lojalitás fontossága. Ezt úgy érik el, hogy megfelelő motiválási eszközt alkalmaznak. Tréningeket és továbbképzési lehetőségeket biztosítanak, és elősegítik, hogy a dolgozók Hoya termékeket vásárolhassanak. 61
A csoportmunka hatásos alkalmazása a problémák megoldására. A vezetők elvárják, hogy alkalmazottaik segítsék a probléma megoldását, fejtsék ki véleményüket a tervezett megoldási javaslatokról, együtt oldják meg a problémákat. Ennek elősegítésére hozták létre az Ötletláda és a minőségi körök rendszerét.
Kiemelt jelentőség tulajdonítása a harmóniának. A csoportos döntések azt eredményezik, hogy minden tag elkötelezi magát a döntés mellett, vagyis a „kiálló szög” effektus nem érvényesül. A vállalat és környezete közti harmóniára szintén nagy hangsúlyt fektetnek. Ezt a szabványok bevezetésével, szelektív hulladékgyűjtéssel és a környezetre károsan ható kibocsátások folyamatos ellenőrzésével érik el.
A takarékosság. A költséghatékonyság szem előtt tartásával fejlesztik folyamataikat a LEAN eszközeinek alkalmazásával.
62
V.
Hoya Lens Hungary szervezeti kultúra modellje
A dolgozók véleményének kikérdezése és a külső hatások vizsgálata után a vállalat szervezeti kultúra modelljét vázolom fel. A modell azért szükséges, hogy ha valaki tanulmányozza, akkor ne csak egy látszólagos képet kapjon az értékekről, hanem rálátást nyerjen a felszín alatt megbújó minőségi és szervezettségi szintekről is. A választott modell a Dr. Veress Gábor féle szervezeti kultúra-modell, mely öt fő pontból áll.
A Hoya Lens Hungary Zrt. szervezeti kultúra modellje, mely a kultúrjavak, kultúrtevékenységek és a kultúra értékhordozóin keresztül jeleníthető meg I.
A szervezeti kultúra főbb szellemi kultúrjavai
A Hoya Lens Hungary Zrt. szervezeti értékrendjének alapelve olyan megfelelő minőségi termékek és szolgáltatások kínálata az ügyfelek és a felhasználók számára, melyek a legmodernebb technológia felhasználásával és mindig naprakész szaktudás alkalmazásával valósulnak meg. Kiemelt figyelmet fordít a szervezet gazdaságos, biztonságos és környezetbarát működtetésére. Biztosítja a dolgozók és a látogatók számára a kellemes légkört, megfelel a külső környezet által támasztott szakszerű elvárásoknak. A szervezet felépítésének és stratégiai célrendszerének alapvető célja a mindenkori társadalmi- és környezeti igényeknek való feltétlen megfelelés. Szervezeti politikáját a mindenkori társadalmi-, környezeti és piaci elvárásoknak megfelelően alakítja, melyet a vezetői testület minden évben felülvizsgál. A szervezeti minőségkultúra színvonala és teljes körűsége valamennyi munkatárs, ügyfél és felhasználó életminőségének állandó javítására és egy értékekben gazdag társadalom támogatására irányul. A minőség iránti elkötelezettség megmutatkozik a működés szabályozottságának színvonalán belül is. Hatékonyan működteti és folyamatosan fejleszti integrált irányítási rendszerét. A szervezet mind statikailag, mind pedig dinamikailag szabályozott. A statikai szabályozottság a feladatkörök, a hatáskörök és a szervezeti ábra pontos leírásában mutatkozik meg, míg a dinamikai szabályozottságát az Integrált Irányítási Kézikönyvben fellelhető „Központi és főfolyamatok” c. ábrája biztosítja. Lásd 4. sz. melléklet. 63
A vezetés irányítási filozófiája a környezet, társadalom, valamint a piac változásaira való gyors, hatékony, innovatív és jövőorientált reagálás. A folyamatos fejlődést mindig szem előtt tartva, olyan lehetőségek feltérképezése és módszerek alkalmazása, melyek hozzájárulnak az elvárt igények mind magasabb szintű teljesítéséhez. A szervezet mindig arra törekszik, hogy a legjobb tudásának és alkalmazott módszereinek segítségével meg tudjon felelni a mindenkori környezeti és társadalmi elvárásoknak. Ehhez elengedhetetlen az innovációs készség és képesség megléte, mely mellett a szervezet minden egyes tagja elkötelezett. A szervezet működési és innovációs tevékenységének társadalmi elismertségét a külső partnerek, vevők és felhasználók elégedettségének mérésekor kapott eredmények és a több alkalommal is elnyert Superbrands cím támasztják alá.
II.
A szervezeti kultúra főbb humán kultúrjavai
A szervezet vezetői döntéshozatali rendszere szabályozott struktúrában működik. A vezetők naprakész és versenyképes tudását a rendszeres, és esetenként kötelező tréningek biztosítják. Pályázatot nyújtanak be támogatások elnyerése érdekében, hogy képzések és tréningek valósulhassanak meg. (Legutóbb a TÁMOP- 2.1.5.- 07/ 1.- 2007- 0174 azonosítószámú pályázatának elnyerése. 2009 óta saját céltartalékok fedezik az ilyen jellegű befektetéseket.) A szervezet minden dolgozója felelősségteljes és megfelelő minőségű munkát végez, ezzel is hozzájárulva a szervezet értékteremtő folyamatának biztosításához. Lojalitásuk és elkötelezettségük a vállalat sikereinek elérésében mutatkozik meg. A Hoya Lens Hungary vezetése mindent megtesz annak érdekében, hogy a hatékonyabb munkavégzést biztosítsa, és egy kellemes és motiváló hatású munkahelyi légkört tudjon megvalósítani dolgozói elégedettségére. A szervezet vezetésének alapvető célkitűzése a minden egyes részlegre kiterjedő humán erőforrás szerkezetének minőségi javítása. A Hoya Lens Hungary Zrt. elkötelezett az ügyfelek mind szélesebb körű igényeinek kielégítésére és a szervezet működési céljainak maradéktalan elérésére.
64
A gyártási folyamatok fejlesztésére, valamint a termékek vevőkhöz és onnan a felhasználókhoz való megfelelő és sikeres eljuttatásának javítására hatékonyan használja fel a külső partnerkapcsolatokat. Tudatosan küldi dolgozóit tréningekre és szervez képzéseket számukra annak érdekében, hogy munkájukat a legjobb szakértelemmel végezhessék. A képzések eredményesen zárulnak, az így szerzett tudásukat sikeresen alkalmazzák a szervezet működési folyamataiban. A vezető és beosztott közti viszony vizuális megjelenítésére a szervezeti ábra szolgál, mely funkcionálisan működik. Nagy hatalmi távolságok nem érzékelhetőek, a tisztelet megadása a vezető felé mindig kívánatos. Cserébe megvalósul az alkalmazottak véleményének kikérése, és mind teljesebb körű bevonásuk a döntési folyamatokba. A Hoya Lens Hungary Zrt. olyan jogszabályoknak megfelelő, teljesítményi és juttatási rendszer kialakítására és folyamatos működtetésére törekszik, amely pozitív irányban járul hozzá a humán erőforrás fejlesztéséhez és motiválásának elősegítéséhez. Az értékrendhez kapcsolódó etikai (viselkedési) normarendszer helyes kialakításához és alkalmazásához a Hoya HelpLine és a Hoya Business Conduct Guidelines ad útmutatást.
III.
A szervezeti kultúra főbb anyagi kultúrjavai
A szervezet célja a fő működési folyamatok (gyártás, készletezés, értékesítés) eszközrendszerének biztosítása, a termelési, kereskedelmi, marketing, logisztikai, pénzügyi, vevőszolgálati és szerviz tevékenységek szervezettségének kialakítása és színvonalának állandó és folyamatos fejlesztése. A szervezet Integrált Irányítási Kézikönyvben fellelhető „Központi és főfolyamatok” c. ábrája a szervezet valamennyi fő és részfolyamatai láthatóak. A modell ábrája hozzájárul a folyamatok átlátható, fenntartható működéséhez, a tevékenységelemek folyamatos fejlesztéséhez. A szervezet céljai közé tartozik a külső és belső kommunikáció eszközrendszerének folyamatos korszerűsítése, mely az IT részleg feladata. Külső kommunikációs eszközeit folyamatosan bővíti, hogy környezete számára minél szélesebb körű tájékoztatást nyújtson. A külső kommunikáció területén a legutóbbi ilyen irányú intézkedések a Társadalmi 65
Hírlevél elindítása, illetve a különböző rendezvények szervezése. Belső kommunikációs folyamatokhoz szükséges eszközöket a legújabb technika felhasználásával fejleszti, annak érdekében, hogy egy minél gyorsabb és korszerűbb kommunikációs rendszert működtessen dolgozói munkájának segítésére. A szervezet hatékonyan működteti integrált irányítási rendszerét az MSZ EN ISO 9001:2009, MSZ EN ISO 14001:2005 és MSZ 28001:2008 szabványok bevezetésével. Folyamatosan fejleszti minőségügyi-, környezeti- és MEB teljesítményét és audit formájában rendszeresen ellenőrizteti azt versenyképességének fenntartása érdekében. A szervezet vezetői alapvető feladataik közé sorolják a munkatársak és partnerek (beszállítók, külső bedolgozók) életminőségét biztosító infrastrukturális létesítmények és eszközök (irodahelységek, gyártási, csomagolási és készletezési területek, parkoló és udvar, külső raktárak és oktatási központ) folyamatos bővítését és fejlesztését. A szervezet vezetésének alapvető célja a pénzügyi és anyagi erőforrások gazdaságos felhasználása, a hosszú távú működés kiegyensúlyozott és fenntartható módon történő biztosítása.
IV.
A szervezeti kultúra főbb kultúrtevékenységei
Kötelező elvként kell alkalmazni minden egyes dolgozónak mind a gyártási, készletezési és értékesítési tevékenységek folyamán az erkölcsi magatartást biztosító etikai normarendszert. Törekedni kell a belső munkatársak munkával kapcsolatos magas szintű szakmai ismereteinek átadására, illetve az így megszerzett tudás felhasználására a munkafolyamatok hatékonyságának javítása érdekében. Ezen elvek hozzájárulnak a vezetők és dolgozók lojalitásának és elkötelezettségének megteremtéséhez, valamint a szervezetről tudatosan kialakított pozitív arculat megjelenítéséhez a külső partnerek felé. A szervezet Etikai Kódexszel nem rendelkezik, viszont a központilag kiadott Hoya Business Conduct Guidelines, mely a HOYA üzleti magatartására vonatkozó irányelveiMagyarországra vonatkozóan és a Hoya Help Line program biztosítja ezek írásos megjelenítését. (A vezérigazgató egy saját, a szervezeti normáknak megfelelő Etikai Kódex létrehozását szorgalmazza.) Egy korszerű, TQM alapú stratégiai irányítási rendszer kiépítése és működtetése iránti vezetői elkötelezettség megmutatkozik a hosszú távú stratégiai döntések megvalósításában, 66
a jövőkép és a küldetés környezeti változásoknak való megfeleltetésében. A mindenkori társadalmi környezet igényeit és elégedettségét folyamatosan, meghatározott időközönként mérik, majd a kapott eredményeket beleépítik a szervezet stratégiájába. A vezetőség minőség iránti elkötelezettsége megmutatkozik a minőségügy mind teljesebb körű felvállalásában. A szervezetfejlesztést, a hosszú távú tervezést, a stratégiai célrendszert, valamint ezeknek az előre meghatározott időpontokban végzett minőségügyi értékelését egy egységes rendszerként kezelik. Az IT fejlesztések eredményeit a vevői kapcsolatok erősítésében alkalmazzák. A folyamatosan fejlesztett vevői adatbázis segítségével (Oracle program) a vevő, vevőkódjának bemondásával másodpercek alatt pontos információt kaphat a hozzá tartozó szerződések tartalmáról, illetve a bónuszkalkulációról. A szervezet irányítási munkájának feladatkörébe tartozik, hogy tervszerűen megvalósuljon az állandó fejlesztésre, fejlődésre, növekedésre való törekvés.
V.
A szervezeti kultúra főbb értékhordozói
Célként fogalmazódik meg a kínált termékek és szolgáltatások magas szakmai színvonalának folyamatos emelése. Olyan értékek előállítása valósul meg, melyek hozzájárulnak az életszínvonal javításához és növeléséhez. A termékek és szolgáltatások piaci eladhatósága folyamatos vizsgálat tárgyát képezik. A termékek minőségképességét a megfelelő termelési eljárások szabályozása és a napi ellenőrzések biztosítják. A mottóként ismert „Vigyázunk a szemére.” állítás a minőségi munkafolyamatok melletti elkötelezettséget fogalmazza meg célként a vállalat dolgozói számára. A beszállítókkal szemben támasztott szigorú elvárások és követelmények biztosítják, hogy a vállalat minőségi-, környezetvédelmi és munkavédelmi elvei teljes mértékben megvalósuljanak. A szervezet folyamatainak állandó fejlesztése során megvalósuló költséghatékony működtetés hozzájárul a hosszú távú jövedelmezőséget biztosító gazdálkodási és működési tevékenységhez. 67
VI. Összegzés Mostani gyakornoki helyem előtt más vállalatoknál is dolgoztam egy-egy hónapos periódusban, és bárhol jártam, a tapasztalt munkamorál csaknem teljes mértékben eltért egymástól.
Ahány szervezet, annyi szokás, szemléletmód, rítus és mindennapos
tevékenységek sorozata. Minden szervezetnél kialakul egy rá jellemző kultúra, amely az eszmei értékeket hangsúlyozza ki. Ha a szervezet ennek fontosságával tisztában van, akkor céljainak elérése érdekében formálhatja a szervezeti kultúra elemeit. Például, ha munkavállalóit nem tartja elég hatékonynak, akkor felmerül a bérezés átalakítása, a vezetői módszerek humánusabbá tétele, a munkaeszközök, munkafeltételek szélesebb körű biztosítása, vagy a továbbképzések megszervezése. Bármely probléma több terület pontos analizálását követeli meg, és ezek összhangja biztosítja az eredményes működést. Véleményem szerint a Hoya Lens Hungary Zrt. egy olyan kultúrát alakított ki, amely céljainak megvalósítását biztosítja. Sikeresnek bizonyultak az eddig bevezetett ilyen irányú intézkedései, a továbbfejlődést pedig biztosítja a vezetők teljes körű elkötelezettsége és a dolgozók bevonása a vállalat ötlet-rendszerébe. Személyes tapasztalataim alapján néhány terület, melyet tovább lehetne erősíteni:
A menedzsment meetingeken is kellene a szervezeti kultúra elemeivel részletesebben foglalkozni, például a
motiválási, vagy a belső
kommunikációs rendszer
hiányosságainak felszámolására megoldásokat találni. Ezek a meetingek heti rendszerességűek, de negyedévente meg lehetne egy-egy témakört alaposabban beszélni. Ilyenkor a meetingekre való felkészülés folyamán a vezetők kikérhetnék beosztottaik véleményét szóban, vagy kérdőív formájában is. A kapott eredményeket kiértékelnék és megoszthatnák egymással tapasztalataikat.
A vállalatnál nincsenek a munkacsoportoknak külön csapatépítő tréningek. Szerintem egy csapatnak nem csak a munkahelyen kell összekovácsolódni. Például egy közös program a munkahely falain túl egyből más élményekkel és tapasztalattal gazdagíthatja a munkakapcsolatot is.
68
A vállalaton belüli információáramlás hatékonyságát lehetne növelni. Ennek érdekében egy jól felépített és mindenki számára érthető és elérhető Vezetői Információs Rendszer kialakítása szükségeltetik.
Az új belépő számára a szervezeti kultúra akkor érthető és világos, ha minél gyorsabban be tud illeszkedni ebbe a kialakult közegbe. A kezdő munkavállalót ne csak vezetője mutassa be a közvetlen környezetének, hanem a HR-es munkatárs is vezesse körbe a szükséges mértékig a cég területén, és így máris otthonosabban mozoghat első munkanapján. A többi ismeretet tanulás és megfigyelés folyamán sajátíthatja
el,
melyek
segítségével
ő
is
teljes
értékű
taggá
válhat.
Új belépőként úgy gondolom, hogy 3-4 hónap elteltével tudtam teljesen beilleszkedni. A munkatársaim befogadtak, és ma már azt veszem észre, hogy gyakornok létemre bevonnak a területemet érintő döntések meghozatalába, kikérik a véleményemet a feladatok megoldásával kapcsolatban. Így én is részese lehetek a cég sikereinek. Úgy érzem dolgozatomban egy reális képet tudtam adni a vállalatot meghatározó kultúrjavak, kultúrtevékenységek és a kultúra értékhordozóiról egyaránt, amely már lassan 11 éve sikeresen működik területén. A leírtak alapján az olvasó valós információk birtokába juthat a Hoya Lens Hungary Zrt. szervezeti kultúrájával kapcsolatban. Egy vállalatnak meg kell tudnia valósítani, hogy a kultúrájára ható tényezőket úgy építse be, hogy azok működése szempontjából a javára váljanak. Ebben az esetben a vállalat megfelelően ötvözte a helyi és a japán kultúra elemeit. Azt gondolom, ez a vállalat példamutatóan építi szervezeti kultúráját, mert folyamatosan, és egyre nagyobb figyelmet fordít arra, hogy megfeleljen a gazdasági és társadalmi környezet elvárásainak.
69
VII. Melléklet 1. számú melléklet: Kérdőív 2. számú melléklet: Mélyinterjú kérdések 3. számú melléklet: A Hoya Lens Hungary Vállalati Politikája 4. számú melléklet: Az integrált irányítási rendszerhez tartozó folyamatok sorrendje és kölcsönhatása (részlet)
70
1. számú melléklet
Kérdőív Szakdolgozatom témája a Hoya Lens Hungary Zrt. szervezeti kultúrájának vizsgálata. Azt elemzem, hogy milyen szellemben telik az itt eltöltött munkaidő. Például mindenki világosan érti saját feladatát, minden feltétel adott, hogy kiváló munkát tudjon végezni, a munkahelyi légkör kellemes és motiváló hatású. Azt tudni kell, hogy a kérdőívem „Anonym”, én ezt senkinek sem továbbítom, csupán a véleményekre vagyok kíváncsi! Nagyon köszönöm a segítséget! 1. Hoya Lens Hungary Zrt. biztosít-e minden feltételt, hogy kiváló és eredményes munkát tudjon végezni? a) b) c) d)
teljes mértékben részben egyáltalán nem nem tudom
2. Közvetlen munkatársi viszonyt hogyan értékelné? (Karikázza be a számára megfelelő állítás betűjelét!) a) teljes mértékben megfelelő, bármikor, bárkitől tudok segítséget kérni, aznap segítenek b) kérdéseimre csak másnap kapok választ c) ha kérésem is lenne valakihez, van, hogy el is felejtik 3. Munkatársak hogyan viszonyulnak Önhöz? (Többet is aláhúzhat!) befogadnak
elismerik munkámat
úgy érzem, néha lenéznek
megbíznak bennem
távolságtartóak
4. Részlegek közötti kapcsolatokat milyen szavakkal jellemezné? Részlegek például pénzügy, marketing, export. (Többet is aláhúzhat!) együttműködés
elzárkózás
konfliktusok tere
egymás segítése
kiszolgáltatottság
függőség
5. Kérem, karikázza be véleménye szerint a megfelelő számot. (1-egyáltalán nem; 5teljes mértékben) Teljes mértékben tisztában van a feladatkörével? 71
1
2
3
4
5
6. Karikázza be a leginkább Önre jellemző állítás betűjelét! a) munkaköröm teljesítéséhez elegendő tudással rendelkezem b) munkaköröm teljesítéséhez elegendő tudással rendelkezem, van lehetőségem különböző tréningeken, különböző órákon (pl. angol) részt vennem c) nem rendelkezek pozícióm betöltéséhez elegendő ismeretekkel, ezért külön utasításra kell egyéb tréningen, külön órán részt vennem 7. A tréningek, különórák, továbbképzések: a) megéri ezeken részt vennem, mert szakmailag fejlődhetek b) csupán felesleges időtöltés számomra, sok újat nem nyújtanak c) nem vettem még részt ilyen típusú órákon 8. Ha kérdése van, kihez fordul elsőként? a) közvetlen főnök b) munkatársak c) egyéb………………………………………………………….. 9. Milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie egy ideális főnöknek? (1-7ig számozza be, 1. helyen az álljon, ami Ön szerint a legfontosabb!) …. megfelelő szaktudással rendelkezzen …. közvetlen legyen beosztottaival …. empatikus személy legyen …. szakmai tapasztalattal rendelkezzen …. legyen tekintélye …. megbízható legyen …. tudjon motiválni 10. Húzza alá azt, amelyik az Ön főnökére NEM igaz! (Többet is aláhúzhat!) megfelelő szaktudás közvetlenség empátiás készség szakmai tapasztalat tekintéllyel bírás megbízhatóság motiválási készség egyenlő bánásmódban részesíti beosztottjait mindig kikéri beosztottjai véleményét 11. Karikázza be a leginkább Önre jellemző állítás betűjelét! Ha munkám folyamán döntést kell hoznom, a) azt egyedül teszem, nem kell a főnökömmel jóváhagyatni b) van olyan eset mikor főnökömmel meg kell beszélnem, van, amikor nem c) főnökömmel mindig megbeszélem 72
d) nem elég csak a főnököm véleménye az ő felettesének jóváhagyása is kell 12. Ha részlegén döntést hoznak abba bevonják-e Önt is? a) mindig tudok arról, ha valami új dolog van kialakulóban, együtt összeülünk és megbeszéljük b) csak főnököm tájékoztat erről, ő dönt egyedül c) teljes mértékben ki vagyok vonva a döntések meghozatala alól 13. Ön szerint megfelelően motiválva van munkájának megfelelő elvégzésére? a) b) c) d)
igen nem részben nem tudom
14. Motiválása: a) b) c) d) e)
pénz jellegű (vagyis teljesítménye szerint emelik fizetését) természetbeni juttatás szóbeli lehetőség magasabb szintre lépéshez egyéb:……………………………………………..
15. Ön melyik „jutalmazási” rendszert tartja megfelelőnek: a) b) c) d) e)
pénz jellegű (vagyis teljesítménye szerint emelik fizetését) természetbeni juttatás szóbeli lehetőség magasabb szintre lépéshez egyéb:……………………………………………..
Köszönöm válaszát! További jó munkát és Kellemes napot! Rácz Bettina gyakornok
73
2. számú melléklet
Mélyinterjú kérdések: 1. A vezérigazgató személye Milyen vezetőnek tartja a vezérigazgatót? Milyen kapcsolat alakult ki a vezérigazgató és a közvetlen kollegái között? Milyen gondolkodásmód jellemzi stratégiáját? 2. Döntéshozatal Mennyi idő szükséges ahhoz, hogy egy döntést megvalósítsanak? Beosztottaikat bevonják a döntéshozatalba? 3. Beosztottakkal kialakított viszony Beosztottaikkal milyen viszony kialakítása a cél? Tréningekre küldik-e őket, azok hasznosnak bizonyulnak-e? 4. Motiválás Milyen eszközökkel motiválják beosztottaikat? Számukra mi az a motiválási eszköz, mely hatékony mind beosztottaikkal, mind magukkal szemben? 5. Munkahelyi légkör Milyennek ítéli a munkahelyi légkört? Ön szerint hatékony-e?
74
3. számú melléklet
A HOYA LENS HUNGARY VÁLLALATI POLITIKÁJA Célunk: Célunk, hogy biztonságos és környezetbarát módon a megrendelő igényeinek megfelelő minőségi termékeket és szolgáltatásokat biztosítsunk vevőink és felhasználóink számára – a szemüveglencsegyártás és értékesítés, optikai berendezések értékesítése és szervize, valamint a szemüveglencsék keretbe csiszolása területén. Kötelezettségünknek tekintjük, hogy a munkahelyi egészségnek és biztonságnak, továbbá a telephelyen dolgozók, és a látogatók jó közérzetének biztosítása, valamint a környezetszennyezés megelőzése a legfontosabb célok egyike legyen. Tiszteletben tartjuk a helyi közösséget, amelyhez tartozunk.
Célunk elérése érdekében:
Hatékonyan működtetjük az MSZ EN ISO 9001:2009 az MSZ EN ISO 14001:2005 és az MSZ 28001:2008 szabványok szerint kialakított integrált irányítási rendszerünket; és folyamatosan fejlesztjük a minőségi-, környezeti és MEB teljesítményünket.
Megrendelőink elégedettségét folyamatosan mérjük és elemezzük annak érdekében, hogy a vevői elégedettséget növelni tudjuk, miközben az integrált irányítási rendszerünkben dokumentált tevékenységeinket tovább fejlesztjük.
Meghatározzuk tevékenységünk elvárt minőségi paramétereit, tényleges és lehetséges környezeti hatásait, egészségügyi és biztonsági kockázatát, melyek alapján kialakítottuk minőségi-, környezetvédelmi és MEB céljainkat, folyamatosan biztosítva ezzel fejlesztéseinket.
A folyamatos fejlődés érdekében fontosnak tartjuk elősegíteni és támogatni az egyéni és csoportos továbbképzés lehetőségeit a cégen belül. Ezt HOYA Faculty Inside-nak nevezzük.
Különös figyelmet fordítunk a folyamataink folyamatos fejlesztésére, amelynek eléréséhez különféle LEAN eszközöket használunk.
Kiemelt szerepet tulajdonítunk azon célunknak, hogy a dolgozókat bevonjuk a döntéshozatalba.
Beszállítóink kiválasztásában kiemelt szerepe van az összköltségek alakulásának, amelynél figyelembe vesszük a környezetvédelem és a biztonság megvalósulását is. Ismertetjük az általunk elvárt minőségi-, környezetvédelmi és munkavédelmi elveinket, annak érdekében, hogy gyakorlatuk összhangban legyen a Társaságunk által alkalmazott rendszer előírásaival.
Célunk a környezeti erőforrások legszükségesebb mértékű igénybevétele. Ennek érdekében előnyben részesítjük a felhasználások csökkentését, az erőforrások hatékonyabb felhasználását, az újrafelhasználást vagy a hasznosítást biztosító megoldásokat.
Biztosítjuk a szelektív hulladékgyűjtési rendszer működtetését. A keletkező hulladékokat minél nagyobb mértékben igyekszünk újrahasznosítani és minél kevesebb veszélyes és kommunális hulladékkal terhelni környezetünket.
Környezeti teljesítménytényezőinket (víz –és energia felhasználás, termelt hulladék mennyisége, hulladék újrahasznosítás) folyamatosan nyomon követjük.
Törekszünk a környezetre ártalmas anyagok alkalmazásának elkerülésére, ugyanakkor biztosítjuk ezek szakszerű szállítását és tárolását, gondoskodunk a veszélyes hulladékok szakszerű ártalmatlaníttatásáról.
Folyamatosan vizsgáljuk, hogyan előzhetők meg a tevékenységeinkből eredő munkahelyi megbetegedések és balesetek.
A lehetséges veszélyforrásokat ellenőrzés alatt tartjuk, és vészhelyzeti intézkedésekkel felkészülünk a kedvezőtlen következmények súlyosságának csökkentésére.
A tevékenységünkhöz kapcsolódó jogszabályokat és rendeleteket figyelemmel kísérjük, nyilvántartásba vesszük, az abban foglaltak betartására törekszünk, a változásokhoz pedig rugalmasan alkalmazkodunk.
75
Integrált Irányítási Politikánkat és célkitűzéseinket elérhetővé tesszük a kollegáink és az érdekelt felek részére.
Évente egyszer tájékoztatjuk a környező lakosságot a környezetvédelmet, biztonságot és egyéb érdeklődésre számot tartó tevékenységeinkről.
Olyan kommunikációt alkalmazunk, amelynek segítségével egyértelműen megérthetőek tevékenységeink a vállalat többi részlege számára, ezáltal biztosítva a belső érdekeltek kellő informáltságát.
„Minőség fontosabb a mennyiségnél.” Mr. Hiroshi Suzuki – HOYA elnöke
Budapest, 2009. augusztus 31. biztosan ez a legfrissebb???????
_________________________ Georges Byl - Vezérigazgató
76
4. számú melléklet
Az integrált irányítási rendszerhez tartozó folyamatok sorrendje és kölcsönhatása A Társaságunk az integrált irányítási folyamatcsoportokat különbözteti meg:
rendszer
kiépítése
kapcsán
az
alábbi
Irányító folyamatok - célok, minőség- és környezeti célok kitűzése; - vállalati minőség-, és környezeti- és MEB politika meghatározása; - célok kitűzése (minőség-, környezeti- és MEB célok); - vezetői átvizsgálás; - külső kapcsolattartás. Támogató folyamatok - minőség-, és környezet- és MEB irányítás; - erőforrás gazdálkodás; - belső kommunikáció; - képzés. Központi, főfolyamatok - Szemüveglencse-gyártás és értékesítés. - Optikai berendezések értékesítése és szervize. - Szemüvegkeretek értékesítése - Szemüveglencsék keretbe csiszolása. Az egyes folyamatok közötti kapcsolatokat az alábbi ábra szemlélteti:
A fő szolgáltatási folyamat bemenetét (inputját) minden esetben az alkalmazandó törvények, jogszabályok, szabványok követelményei és a vevők, valamint egyéb érdekelt felek elvárásaiból származtatható követelmények jelentik. A szolgáltatás kimenete (outputja) pedig a vevők és más érdekelt felek megelégedettsége. A vevők, illetve az érdekelt felek megelégedettségét folyamatosan mérni szükséges, hogy értékelni lehessen a követelmények, elvárások teljesülését.
77
Formázott: Felsorolás és számozás
VIII. Ábrajegyzék 1. ábra: A szervezeti kultúra elem kialakítása a stratégia lépésein keresztül 2. ábra: Igénykielégítés folyamata 3. ábra: Szervezeti kultúrát befolyásoló tényezők 4. ábra: Handy féle modell 5. ábra: Quinn féle szervezeti kultúra modell 6. ábra: Hoya Vision Care Europe vállalatai 7. ábra: Közvetlen munkatársak közti és részlegek közti kapcsolat diagramja 8. ábra: Meghozott döntések diagramja
78
IX. Forrás: Szakirodalom:
Dr. Körmendi Lajos - Dr. Tóth Antal: A controlling elmélete és gyakorlata, Perfekt Kiadó, Budapest, 2006., 69.o.- 77.o.
Parányi György: Minőséget - Gazdaságosan, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 2001.
Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1996., 225.o.- 250.o.
Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés, Akadémia Kiadó, Budapest, 2006.
Borgulya Istvánné - Barakonyi Károly: Stratégiaalkotás III.: Vállalati kultúra, Nemzeti Tankönyvkiadó, 2004.
Dr. Barta Tamás- Tóth Tihamér: Vállalati kultúra- Üzleti etika, Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2000.
Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2003.
Marosi Miklós: Japán, koreai és kínai menedzsment, Aula Kiadó Kft., Budapest, 2003.
Masaaki Imai: KAIZEN - The Key to Japan’s Competetive Success, McGraw-Hill Publishing Company, United States of America, 1986.
Dr. Veress Gábor: A szervezeti (vállalati) kultúra kialakításának elméleti alapjai és modellstruktúrája, in: Gyakorlati controlling kézikönyv (szerk.: Tóth A.), RAABE Tanácsadó és Kiadó Kft. Budapest, 2004, 6/3.20. fejezet
Dr. Józsa László: Marketingstratégia, Complex Kiadó Kft., 2003.
Publikáció: Dr. Tóth Antal: A szervezeti (vállalati) kultúra kialakítása és szerepe a szervezetek minősítésénél. Javaslat egy általános szervezeti kultúra modellre, Budapesti Gazdasági Főiskola- Magyar Tudomány napja, Budapest, 2002.
79
Internetes forrás: https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/ja.html 2011.02.26. http://en.wikipedia.org/wiki/Economy_of_Japan 2011.02.26. http://www.google.com/publicdata?ds=wbwdi&met=ny_gdp_mktp_cd&idim=country:JPN&dl=hu&hl=hu&q=jap%C3%A1n+gdp 2011.02.26. http://www.indexmundi.com/japan/gdp_real_growth_rate.html 2011.02.26. http://www.feherotto.hu/feltetel.html 2011.03.05. http://web.t-online.hu/siriusbt/modszerek.html 2011.03.05. http://www.vizsgazz.hu/index.php?option=com_content&task=view&id=2691&Itemid=221 2011.03. 13. http://ktnye.akti.hu/index.php/Szervezeti_kult%C3%BAra 2011.03.13. http://www.hoya.co.jp/japanese/ 2011.03. 19. http://www.hoya.hu/index.php?SID=4d9759057a483079186917&page_id=3376 2011.03.19.
80
