Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK Levelező tagozat Reklám szakirány

Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK Levelező tagozat Reklám szakirány

AZ INDIREKT BESZERZÉS GYAKORLATA EGY AUTÓIPARI BESZÁLLÍTÓ VÁLLALATNÁL

Budapest, 2007. Készítette: Szivek Katalin

Tartalomjegyzék Tartalomjegyzék.................................................................................................................................................... 3 Bevezetés ................................................................................................................................................................ 5 Magyarországi autógyártó és autóipari beszállító vállalatok............................................................................ 7 A magyarországi autógyártás rövid története .................................................................................................... 7 Globalizáció az autóiparban .............................................................................................................................. 9 A kétpólusú magyar autóipar ........................................................................................................................... 10 A beszerzés........................................................................................................................................................... 14 A beszállítók ..................................................................................................................................................... 16 A beszállítók kiválasztása és értékelése....................................................................................................... 18 A beszerzés, raktár és a logisztika kapcsolata.................................................................................................. 21 A beszerzési, logisztikai és pénzügyi feladatok különválasztása................................................................. 23 A logisztika kiszervezése............................................................................................................................. 24 Just-in-time a logisztikában ......................................................................................................................... 24 TQM a logisztikában ................................................................................................................................... 25 A beszerzés és a pénzügy kapcsolata................................................................................................................ 26 A beszerzés pénzügyi vonatkozásai............................................................................................................. 27 A beszerzési szervezet felépítése......................................................................................................................... 28 Statégiai beszerzés............................................................................................................................................ 28 Direkt beszerzés................................................................................................................................................ 31 A direkt beszerző kompetenciája................................................................................................................. 32 Indirekt beszerzés ............................................................................................................................................. 33 Az indirekt beszerző kompetenciája............................................................................................................ 34 A munkafolyamat rögzítésének jelentőssége .................................................................................................... 35 Integrált vállalatirányítási rendszer .................................................................................................................. 36 Elektronikus adatcsere ....................................................................................................................................... 37 Az elektronikus beszerzés................................................................................................................................... 38 E-business ........................................................................................................................................................ 38 E-beszerzés....................................................................................................................................................... 39 Az e-beszerzési modellek fejlődése............................................................................................................. 41 Az indirekt beszerzés vállalaton belüli rangja.................................................................................................. 44 Együttműködés más munkatársakkal................................................................................................................ 44 Leányvállalatok indirekt beszerzési lehetőségei ............................................................................................... 46 Az indirekt beszerző marketing-szempontú elérése......................................................................................... 47 A key account manager feladata ...................................................................................................................... 47 Értékesítési taktikák hibái ................................................................................................................................ 47 Vevői döntési folyamatok a vállalatokban........................................................................................................ 48 Vásárlói csoport – buying-center................................................................................................................. 49

3

Eladói csoport – selling-center .................................................................................................................... 51 Az outsourcing jelentőssége és gyakorlata a beszerzés szempontjából........................................................... 55 A kiszervezés globális problémái ..................................................................................................................... 56 A kiszervezés szintjei ........................................................................................................................................ 56 Emberi erőforrás menedzsment az indirekt beszerzésben .............................................................................. 59 Ösztönző programok ........................................................................................................................................ 59 Továbbképzések, tréningek............................................................................................................................... 62 Az Európai Unióhoz való csatlakozásunk hatásai a vállalatok beszerzésére ................................................. 63 Összegzés.............................................................................................................................................................. 64 Táblázatok és ábrák jegyzéke ............................................................................................................................ 66 Irodalomjegyzék.................................................................................................................................................. 67 Melléklet............................................................................................................................................................... 69

4

Bevezetés Az iparvállalatok jó működéséhez, piacképességük megtartásához egyre nagyobb szükség van a vállalat egyes tevékenységeinek minél tökéletesebb, minél gazdaságosabb megszervezésére. A gazdasági életben globalizálódó tendencia figyelhető meg, a verseny évről évre kiélezettebb. A huszonegyedik század piacgazdaságában megfigyelhető, hogy a vállalatok versenyképességük megtartása érdekében az általuk előállított termékek minőségére helyezik a legnagyobb hangsúlyt, valamint a lehető legjobb minőség mellett a lehető legalacsonyabb árak alkalmazására. Különösen jellemző ez az autóiparra, valamint az autóipari beszállító vállalatok üzletpolitikájára. Az iparág résztvevőinek egyre intenzívebben változó környezethez kell alkalmazkodniuk. A szereplők közötti költségcsökkentési verseny, a kapacitás-kihasználtság folyamatos javításának kényszere, a bér és járulékos költségek növekedése egyaránt arra ösztönzi őket, hogy a vállalat működésének minden egyes területét folyamatosan fejlesszék, összehangolják azokat. Ezek a globális kihívások a magyarországi vállalatokat

sem

kímélik,

hiszen

a

kilencvenes

évek

eleje

óta

Magyarország

exportbevételeinek jelentős részét az autóipari vállalatok adják. Jelenleg több multinacionális autógyártó cég van jelen a magyar piacon (GM-Opel, Suzuki, Audi). Az autógyártásban megfigyelhető, hogy egyetlen gépkocsitípus legyártásában vállalatok egész láncolata vesz részt. Az átlagember nem is gondolná, hogy az általa használt személyautó nem egyetlen gyárban készült. Az összeszerelő üzemeken kívül a beszállítói lánc számtalan résztvevője járul hozzá, hogy elkészüljön a végtemék, az autó. Ezek a beszállítók horizontálisan és vertikálisan is kapcsolódhatnak egymáshoz; a vertikálisan kapcsolódókat első-, második- vagy további szintű; másnéven első-, második- vagy további körös beszállítóként szokás emlegetni. Dolgozatomban egy magyarországi, német tulajdonban lévő autóipari beszállító vállalatnál szerzett tapasztalataimat kívánom felhasználni. Az általam vizsgált gyár elsősorban ülésfűtéseket és kábelkötegeket állít elő különböző típusú járművekhez. Ülésfűtéseivel a beszállítói láncban második körös beszállítóként van jelen, vevői az üléseket készítő üzemek, melyek az összeszerelő üzemeknek értékesítik az általuk legyártott üléseket. A vállalat körülbelül 800 különböző terméket állít elő: 500 féle kábelt és 300 féle ülésfűtést. A céget szándékosan nem nevezem meg, mert a vállalat vezetése nem járult hozzá, hogy teljes névvel szerepeljen a szakdolgozatban, ezért a következőkben csak utalni fogok rá.

5

A vállalat tevékenységén belül megkísérelem – a beszerzés szakirodalmában csak kevéssé részletezett részfeladatot – az indirekt beszerzési tevékenységet bemutatni. Rámutatok arra, hogy a vállalat tevékenységében fontos helyet foglal el az indirekt beszerzés, szerteágazó kapcsolatokkal rendelkezik a vállalaton belül és a vállalaton kívül. Megvizsgálom, hogy miként képes ezeket a kapcsolatokat a vállalat eredményessége érdekében minél jobban kihasználni. Bemutatom az indirekt beszerzési tevékenységet segítő rendszereket. Kitekintést teszek a globális autóipari beszállító vállalatok gyakorlatára Európában, elsősorban a német piac szereplőire, mert az elmúlt években jellemzően német befektetők választották hazánkat autóipari vállalatuk leányvállalatának helyszínéül. Sorra veszem azokat a lehetőségeket, melyekkel az indirekt beszerzést, mint vállalati tevékenységet hatékonyabban lehet végezni. Az eladó szemszögéből nézve is rámutatok, hogy milyen módon érdemes felvenni a kapcsolatot a beszerzéssel, miért édemes a kialakult kapcsolatokat ápolni. Foglalkozom az outsourcinggal, ami a modern vállalatok beszerzésének kiemelt feladatává vált, valamint a beszerzést is érintő humán erőforrás menedzsmenttel.

6

Magyarországi autógyártó és autóipari beszállító vállalatok

A magyarországi autógyártás rövid története A magyar autóipar története a 19. század végén, a 20. század elején kezdődött. Az európai fejlett iparú országokban az 1890-es években már elfogadott közlekedési eszköznek számított az automobil. A kormányok segítették a gépkocsik terjedését, gyártását. Nem volt még globális verseny, hiszen „az 1907. évi törvény kimondta, hogy az állami, törvényhatósági tulajdonú üzemek, illetve az általuk fenntartott, támogatott vállalkozások, intézmények, közlekedési vállalatok a működésükhöz szükséges anyagokat, eszközöket kizárólag a magyar ipar termékeiből elégíthetik ki. A főhatóság ezzel a rendelkezéssel biztos piacot teremtett a fejlődő hazai ipar, az autóipar részére is, a kedvező iparpolitika hatására 1898-1913 között a gyáripar

termelése

megduplázódott,

az

iparban

foglalkoztatottak

létszáma

megtöbbszöröződött.”1 1900. környékén a Ganz gyár képviselte a magyar autóipart. Ipari méretekben 1904-ben indult el az autógyártás Magyarországon. A piac szereplői ekkor a Budapesti Malomépítészet- és Gépgyár Podvinecz és Heisler, valamint a győri Magyar Waggon- és Gépgyár Rt. A hazai kocsigyártó ipart a 19. század végén, a 20. század elején, Budapesten a Kölbér, a Misura, a Glattfelder, a Bogenfürst, Aradon a Hidvéghy, Pozsonyban a Tóth, Debrecenben a névrokona Tóth, Szegeden a Hodács cégek képviselték. A 20. század elején jó üzletnek bizonyult az autógyártás. A budapesti Röck István Gépgyárban, a Ganz vagongyárban, a Kistarcsai Gépgyárban készültek gépkocsik, kismesteri szinten pedig a székesfehérvári Bohry és a szabadkai Szárits is összeállítottak autómobilokat. Az első világháború előtt tíz autómárkát ismertek az érdeklődők. Az első világháborúig lendületesen fejlődött a magyar autóipar, ám a háború miatt termelése a súlyosbodó energia- és nyersanyaghiány miatt csökkent, 1918-ban már csak vegetált. 1920-ban újra elkezdett éledezni a magyar autóipar. A Budapesti Malomépítészet- és Gépgyárból lett Magyar Általános Gépgyár Rt. az 1920-as évek elején Kínába, Indiába, Japánba, illetve a Benelux Államokba és Dániába exportálta személyautóit. A magyar szakemberek ebben az iparágban is élen jártak. Galamb József és Farkas Jenő gépészmérnökök részt vettek a futószalaggyártás kidolgozásában a Ford gyárban, az Amerikai Egyesült Államokban. Ezzel a módszerrel 1

Bálint Sándor: Autógyátás Magyarországon, http://www.scitech.mtesz.hu/22autogyartas/index.html (Letöltés: 2007. március 30.) 7

nagyságrendekkel emelték meg a cég termelékenységét. Magyarországon 1926-ban indult meg a futószalaggyártás, a MÁG gyárban. Szintén az 1920-as években kapcsolódott be a magyar autógyártásba a Magyar Állami Vas- Acél és Gépgyárak (MÁVAG). Már ekkor is multinacionális jellege volt az autógyártásnak, ugyanis a cégek többnyire külföldön vásároltak gyártási jogot, például a MÁVAG a Mercedes Benz alvázait gyártotta. További piaci szereplőként bekapcsolódott a gyártásba a Weiss Manfréd Művek (WM) is. A töretlen fejlődést hirtelen leállította az egész világra kiható New York-i tőzsde krach 1929-ben, amely után kitört a gazdasági világválság. A válság után személyautó-hiány alakult ki Magyarországon, ami főleg a taxisokat érintette. Az 1907-es ipartörvény még mindig életben volt, ezért nem tudtak külföldi személyautót sem vásárolni. A gépkocsi-fuvarozók érdekvédelmi szervezete kérte, hogy hatálytalanítsák a törvényt, amit a kormány jóváhagyásával a Környezetvédelmi Minisztérium meg is tett. 1937-től külföldön készült személyautókkal, teherautókkal és autóbuszokkal is fuvarozhattak az érdekeltek. A magyar autógyártást ez nem veszélyeztette, mert a vállalkozók ragaszkodtak a jól ismert MÁVAG és RÁBA gépkocsikhoz. A gyárak a harmincas évektől korszerűsítették szerszámgépparkjukat, felgyorsult az iparág megújulása. Ekkor azonban kitört a második világháború, melynek következtében ismét nyersanyag- és energiahiány mutatkozott, a kormány zárolta az alapanyagokat, ezért a fejlődés megint megtorpant. 1946 decemberében megalakult a Nehézipari Központ (NIK) azzal a feladattal, hogy összefogja a teljes kohászatot, a vas- és fémipari vállalatok 60 százalékát, a gépgyártás 50 százalékát, a MÁVAG, a Láng, a Magyar Vagon- és Gépgyár (MVG), a WM és a Rimamurányi-Salgótarjáni Vasmű munkáját. A NIK 1948-ban úgynevezett profiltisztítást rendelt el a felügyelete alá tartozó gyárakban, üzemekben, a legtöbben leállította a gépkocsigyártást. A háború után Csepelen, a lebombázott Dunai Repülőgépgyár területén felépítették a Csepel Autógyárat. 1972-ben a szocialista országok gyártmányszakosítása és exportpiaci igényváltozások miatt, a KGST komplex programjának irányelvei alapján főleg az autóbuszgyártást ösztönözték. Az MVG a huszadik század utolsó harmadában nagyarányú terjeszkedésbe kezdett, és Magyarország egyik legjelentősebb

autóipari

vállalatává

fejlődött.

Az

1960-as

években

Magyarország

bekapcsolódott az úgynevezett Zsiguli programba, alkatrészeket szállított a Szovjetunióban található gyárba. 1992 elején, Szentgotthárdon megnyílt az Opel motorokat és az Opel Astra személyautókat gyártó General Motors Hungary nevű üzem. Ugyanebben az évben felépült Esztergomban a Suzuki Autógyár, amelyben azóta is folyik motorok és személyautók gyártása. Nem sokkal ezután megkezdte működését Győrben az Audi Hungaria Motor Kft. is,

8

amely ma már Magyarország legnagyobb exportőrének számít. A Ford és a Generál Motors is megindította alkatrészgyártó üzemét Székesfehérváron, illetve Szombathelyen.2

Globalizáció az autóiparban Az autóiparban világgazdasági szinten globalizációs, koncentrációs folyamatot figyelhetünk meg. „A globális GDP 15 százaléka az autóiparban és a hozzá kapcsolódó iparágakban keletkezik. Az autógyártás világszerte 8,8 millió embert foglalkoztat, az összeszerelőket és az első, második körös beszállítókat belevéve. A világ autóinak 32 százaléka az USÁ-ban, 30 százaléka Ázsiában és 28 százaléka Európában készül. Az előrejelzések szerint az iparág felmenő ága a jövőre nézve is töretlen marad.”3 Az európai uniós tagság lehetővé tette hazánk számára, hogy ennek a jelentős és gyorsan fejlődő piacnak a részévé váljon. Magyarországon az autóipari beszállítói hálózat különösen dinamikusan fejlődik. A világpiacot uraló márkacsoportok az összeolvadások nyomán egyre kevesebben vannak, és egyre nagyobb szeletét képezik az autógyártásnak. A legnagyobbak a General Motors, DaimlerCrysler, Ford, Renault-Nissan, Toyota, Volkswagen, PSA (Peugeot, Société Anonyme: a Peugeot és a Citroen gyártója), Fiat illetve a BMW csoport. Ezekre a gyártó vezérelte termelési láncolatokra jellemző, hogy gyakran több tízezer beszállító vállalatra kiterjedő, hierarchikusan felépülő vertikális hálózatot alkotnak. A hierarchia csúcsán helyezkednek el az autóipari összeszerelő üzemek. A további beszállítókat sorban első, második, stb. körös beszállítóként szokás emlegetni. A Supply Chain Monitor folyóirat becslése alapján tíz év alatt, 2015-re ezen beszállítói kör létszáma harmincezerről nagyságrendileg a tizedére, háromezerre fog csökkenni. Ez azért következhet be, mert jellemző tendencia, hogy az összeszerelő üzemek feladatköre az értéknövelő folyamatok kihelyezésével mindinkább leszűkül. Hasonló koncentrációs folyamat jellemzi az első és második körös beszállítókat is. Az alkatrészgyártók súlya növekszik, mert a teljes technológialánc mind hosszabb szakasza szerveződik ki a gyártótól, így a végső összeszerelés alacsony hozzáadott értéktartalmú tevékenységgé redukálódik. A beszállítóknak kettős szerepük van a folyamatban, ugyanis beszállítók és beszállítás-szervezők is egyben. Minden beszállító, így az általam vizsgált vállalatnak is feladata, hogy felkutassák és kiválasszák a

2

Bálint Sándor: Autógyártás Magyarországon, http://www.scitech.mtesz.hu/22autogyartas/index2.htm (Letöltés: 2007. április 19.) 3 Kemenczei Nóra: Külpiaci stratégiák az autóiparban, Tranzit (folyóirat), VIII. évf., 2006. szeptember, 34. old. 9

további alsóbb szintű beszállítókat, és hogy ösztönözzék az általuk szállított alkatrészek fejlesztését és gyártását. Ezt a kettős feladatvállalást integrátori szerepként is felfoghatjuk, az ilyen vállalatokat integrátor-vállalatoknak nevezzük. Az integrátor-vállalatoknak meg kell felelniük egy részről, mint első vagy további körös beszállítóknak, más részről olyan hatékonysággal kell megszervezniük saját beszállítói hálózatukat, hogy közben maguk is versenyképes beszállítók maradhassanak. Ebben a kettős szerepvállalásban nagy felelősségük és sok feladatuk van elsősorban a stratégiai beszerzőknek, de az indirekt beszerzők is fontos szerephez jutnak a folyamatban, hiszen ők gondoskodnak a feltételekről, hogy a második vagy további körös beszállítók termékei megfelelő módon épüljenek be a termékekbe. Ők szerzik be a termeléshez szükséges gépeket, segédanyagokat, gondoskodnak az alkatrészutánpótlásról, egyszóval a munka technikai feltételeinek megteremtéséről. Hiába szállítják a beszállítók a legjobb minőségű alapanyagot a termeléshez, ha ehhez az indirekt beszerzés silány minőségű gépeket biztosít, amelyek hibás termékek legyártásával, vagy a túl sok szervízelés során kieső értékes idő elvesztésével rontják a vállalat piacképességét. A Supply Chain Monitor folyóirat olyan trendek létrejöttéről ír, melyek szerint 2015-re jelentősen emelkedni fog a kihelyezett értéknövelő folyamatok aránya, azaz a beszállítóknak egyre komplexebb elvárásoknak kell eleget tenniük. A folyamatok kihelyezésével eljuthat az autógyártás addig a pontig, amikor az autóipari összeszerelő üzemek szerepe kizárólag a marketingre,

kereskedelemre,

tervezésre

és

pótalkatrész-ellátási

folyamatokra

fog

korlátozódni, míg a többi folyamatot csak felügyelik. Magyarországi példának a folyóirat a Magna Steyr-t hozza, amely a SAAB, a Chrysler, a Jeep, a Mercedes, a BMW egyes típusait állítja össze. Az első és második szintű beszállítói kör drasztikus szűkülése törvényszerű, mert az egyre összetettebb feladatok ellátására csakis a megfelelő fizikai és humántőkével rendelkező vállalatok képesek. 4

A kétpólusú magyar autóipar A kilencvenes évek elejének beruházási hulláma újjáélesztette a magyar autóipart, a meglévő kisebb magyar vállalatok talpraállása mellett jelentős külföldi zöld- és barnamezős beruházásoknak lehettünk tanúi. A külföldi vállalatok magyarországi beruházásai egyaránt szolgálták Magyarország és a befektetők érdekeit. Magyarországnak szüksége volt a külföldi 4

Kemenczei Nóra: Értéklánc az autóiparban, Supply Chain Monitor (folyóiat), 2006. december-2007.január, 5356. old. 10

működő tőkére, a fejlettebb országok vállalatait pedig főként az olcsó munkaerő és a kedvező adózás vagy adómentesség vonzotta. A beruházási kedvnek kedvezett a rendszerváltás utáni kormányok politikája, aktív és passzív beruházásösztönző intézkedései. Az aktív ösztönzés eszközei elsősorban: adókedvezmények, pénzügyi ösztönzők, támogatások; továbbá technikai segítség, információnyújtás, tanácsadás befektetés-ösztönző ügynökségek segítségével; megvalósíthatósági tanulmányok, projekt-tervek kidolgozásának elősegítése; fejlesztési, pénzügyi intézmények által biztosított finanszírozás; a befektetések biztonságának garantálása, biztosítása.5 A gyors ütemű magánosítás miatt a kilencvenes évek végére az állami tulajdonrész a gépipar szakágazataiban, melynek része az autóipar is, öt százalék alá csökkent. A KSH adatai szerint a gépjárműgyártás ágazatában még ennél is alacsonyabb, 2 százalék alatti az érték. A hazánkban letelepedett összeszerelő üzemeket követve megjelentek nálunk a szintén külföldi tőkével működő első körös beszállítók is. Az utóbbi években ezek a vállalatok mindinkább kibővítették tevékenységüket, ezzel párhuzamosan viszont nem jöttek létre kellő számban azok a magyar vállalatok, amelyek második, illetve harmadik szintű beszállítóként csatlakozhatnának a beszállítói láncba. Ennek oka, hogy a magyar vállalatok nem tudtak rugalmasan alkalmazkodni a piaci szerkezet megváltozásához, az autógyárak felől érkező folyamatos költségnyomáshoz, és az ezzel párhuzamosan növekvő minőségi követelményekhez. A multinacionális és a hazai vállalati kör között gazdasági szakadék alakult ki, amelyet az alábbi táblázat szemléltet.

5

Viszt Erzsébet, Vanicsek Mária: Magyarországi Tőkeexport mérete, fejlődése, legfontosabb tapasztalatai. Hatása a magyar gazdaság – ezen belül a főváros gazdasági fejlődésére, tanulmány, GKI Gazdaságkutató Rt. 25. old. 11

Hazai és multinacionális vállalatok közötti különbségek 1. sz. táblázat Gazdasági szakadék

Végtermékgyártók és integrátoraik Magas technológiai szint

Hagyományos technológia

Nagy szériás gyártás Technológiai szakadék

Beszállítói háttéripar

Jellemzően nem magyarországi K+F Magas termelési érték Magas komplexitású termékek Just-in-time termelés Fejlett informatikai rendszer

Kisszériás termelési érték Alacsony komplexitású termékek Logisztikai hiányosságok Fejlett

informatikai

rendszer

hiánya

Tőke-

Jelentős erőforrások

Szétszórt, csekély erőforrások

szakadék

Külföldi tulajdon

Hazai tulajdon

Exportorientáció

Hazai piacra termel

Hosszú távú tervezés

Rövid távú tervezés

Vevőorientáció

Vevőközpontúság hiánya

Marketingszakadék

Szervezési ismeretek hiánya Menedzsmentszakadék

Rugalmatlan szervezet

Korszerű menedzsment

Alacsony kooperációs szint Stratégiai gondolkodás hiánya Megfelelő üzleti szemlélet hiánya

Motivációs szakadék

„Keleti” munkamorál Modern üzleti szemlélet

Kezdeményezőkészség hiánya Nyelvtudás hiánya

Forrás: Supply Chain Monitor, 2006. december-2007. január, 53. old.

A fent említett okok miatt és a külföldi beruházásoknak köszönhetően az autógyártásban, valamint a hozzá kapcsolódó, annak beszállító alkatrészgyártásban is meghatározó súlyú a külföldi tulajdon. „A magyar beszállítói lánc tulajdonosi struktúráját elemezve megállapíthatjuk, hogy a felső szinteken majdnem kizárólag külföldi tulajdonú

12

cégeket találunk, míg a magyar tulajdon részaránya az értékláncon lefelé haladva növekszik.”6 A vizsgált vállalat is német tulajdonban van. Indulásakor egy magyar Kft-t vásárolt meg, a magyar alkalmazottakat megtartotta, és a német szakemberekkel együtt megkezdték a K+F tevékenységet és a termelést. A külföldi befektetők befektetésük helyszínének kiválasztásánál sokféle szempontot vesznek figyelembe az üzleti terveken, pénzügyi elemzéseken kívül is. Ilyen befolyásoló tényezők még az adott ország telekommunikációja, infrastruktúrája, a rendelkezésre álló szakképzett munkaerő, a politikai és gazdasági stabilitás. Magyarország ezeknek a követelményeknek eddig megfelelt, de a közelmúltban megfigyelhető az a tendencia, hogy sok multinacionális vállalat kivonja hazánkról a tőkéjét, hogy még keletebbre vonuljon, például Romániába, Bulgáriába vagy Ukrajnába. Vannak esetek, amikor annyival kedvezőbbek a bérköltségek egy nálunk keletebbre található országban, hogy még a kedvezőtlen infrastruktúrális állapot, a telekommunikáció részleges hiánya, illetve a megnövekedett logisztikai költségek mellett is jobban megéri a külföldi tulajdonosnak áttelepíteni a vállalatot Magyarországról. A vizsgált vállalat is megkezdte a termelés Ukrajnába történő áttelepítését. Az áttelepítés stratégiai döntés nyomán már megkezdődött, de még évekig eltart, így a magyarországi székhelyen ennek hatásai még nem igen érződnek.

6

Kemenczei Nóra: Értéklánc az autóiparban, Supply Chain Monitor (folyóiat), 2006. december-2007.január, 54. old 13

A beszerzés A beszerzés funkciója egy vállalatnál Corsten definíciója szerint magában foglalja „mindazon tevékenységeket, amelyek arra irányulnak, hogy a vállalkozás a céljának teljesítése keretében szükséges azon termelési tényezőket rendelkezésre bocsátani, amiket saját maga nem tud előállítani. A fogalom egy tágabb értelmezésében, ami minden termelési tényezőt magában foglal, a beszerzendő objektumokhoz tartozik a személyzet, tőke, berendezések, anyagok, energia, információk, jogok és szolgáltatások.”7 Korábban, amikor még kisebb volt a piaci verseny, a vállalatok nem tulajdonítottak nagy jelentősséget a beszerzési munkának. Ha a vállalat jó minőségű termékeket állított elő, és kevés versenytársa szerepelt ugyanazon a piacon, kevésbé volt fontos, hogy a termeléshez és a vállalat működéséhez szükséges anyagokat és szolgáltatásokat mennyi pénzért, milyen kondíciókkal szerzi be a cég. A beszerzést sokan még ma is a vásárlással azonosítják, amiről pedig azt gondolják, hogy mindenki képes rá, hiszen magánemberként is meg tudjuk vásárolni az életünkhöz szükséges javakat. „A gazdálkodó szervezetek jelentős részénél sajnos nem érzékelik a beszerzés fontosságát, s a beszerzéssel foglalkozókat gyakran lebecsülik, egyszerű adminisztrátornak tartják, pedig a jó beszerzőnek specifikus, funkcionális ismeretekre van szüksége.”8 A vállalatok gyakorlata eltérést mutathat abban, hogy a termékek és szolgáltatások mely részét szerezze be a beszerző és mely részét szerezzék be más osztályok. Sok cég esetében a tőke- és munkaerő-beszerzése a pénzügyi, illetve a személyzeti osztály feladata. Jellemzően kisebb cégeknél a nagy értékű beruházási költséget jelentő épületek, ingatlanok vagy gépek, számítástechnikai eszközök, gépkocsik beszerzéséről maguk, a cégvezetők gondoskodnak, esetleg nincs is külön beszerző alkalmazottjuk, hanem az egyik asszisztens végzi az apróbb beszerzéseket. Egy multinacionális vállalat ezt nem engedheti meg magának, ugyanis egyrészt a beszerzendő termékeknek, szolgáltatásoknak egy több száz vagy több ezer főt foglalkoztató vállalatnál akkora a mennyisége, amelyet nem lehet mellékesen, egyéb fő feladatok mellett elvégezni, másrészt az adminisztráció hiánya, és a több ember által ad-hoc módon, szakértelem nélkül végzett beszerzések olyan káoszt okozhatnak a pénzügyi elszámolásnál, amit nehéz átlátni, valamint gazdaságosságuk megkérdőjelezhető. A

7

Wilhelm Pompl: Turisztikai menedzsment 1 Beszerzésmenedzsment, Springer Tudományos Kiadó Kft., Budapest, 2000., 117. old. 8 Majors Pál: Iparvállalatok beszerzés-gazdaságtana, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1999., 13. old. 14

beszerzés fontossága ténylegesen eltérő lehet az egyes üzleti szervezetekben, azonban a fontosságra vonatkozó irányelveket megfogalmazzák az úgynevezett Farmer-törvények: „1. A beszerzés fontosságának felismerése közvetlenül összefügg a termék életgörbéjének rövidülésével. 2. A beszerzést fontosnak ismerték fel, amikor a vállalat jelentős mértékben érintkezik változékony piaccal vagy piacokkal. 3. A beszerzés akkor fontos, amikor a szervezet üzletmenetének biztosítására bevételének jelentős hányadát áruk és szolgáltatások vásárlására fordítja.”9 Az egyes pont igaz a vizsgált vállalatra vetítve, mert az ülésfűtések – melyek a vállalat legfőbb termékeit alkotják – kifejlesztésére olykor nagyon kevés idő áll rendelkezésre, ezért szorosan együtt kell működni a beszállítókkal az előkészítés során is, hogy a termékek már a fejlesztés szakaszában is megfelelőek legyenek. A harmadik pont is jellemző a termelő vállalatokra, köztük a vizsgált vállalatra is. A beszerzési költségek csökkentésével, előnyösebb hosszú távú szerződések megkötésével jelentős összeget tud a vállalat megspórolni, amely a nyereség növekedését vonja maga után. Az is a beszerzési munka fontosságát bizonyítja, hogy „az átlagos feldolgozóipari vállalat bevételének több, mint felét anyagokra, ellátásra és szolgáltatásokra fordítja.”10 Az autóiparra különösen igaz az a megállapítás, hogy a beszerzési költségek csökkentésével lehet igazán nagy vállalati nyereség-növekedést elérni, mivel ebben a túltelített piaccal rendelkező iparágban az árak emelése nem lehetséges alternatíva. Sőt, inkább az árak évről-évre történő csökkentése a jellemző. Nagyon fontos szempont még a beszerző alkalmazottak megfelelő jártassága a szakmában. A beszerzésben is, mint egyéb szakmákban vannak megtanulható fogások, olyan munkafolyamatok, amelyek hatékonyabbá teszik a munkát. Nem árt, ha a beszerző ért a pénzügyekhez, van tárgyalási tapasztalata, lépést tart az aktuális gazdasági eseményekkel, beszél idegen nyelveket. A beszerzendő termékek, szolgáltatások teljes körét nem szükséges ismernie, ez lehetetlen is lenne. A beszerzés megtörténte előtt azonban tájékozódnia kell a lehető legrészletesebben az adott termékről, szolgáltatásról, és együtt kell működnie az úgynevezett belső vevővel, aki a vállalaton belül igényt támasztott a beszerzés tárgyára. Mindezekből következik, hogy a beszerzőnek nem az az egyedüli feladata, hogy a belső vevő által igényelt terméket vagy szolgáltatást megvásárolja, hanem „- a beszerzés tervezése (beszerzési tervek készítése); 9

Peter Baily-David Farmer: Beszerzés, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1994., 3738. old. Peter Baily-David Farmer: Beszerzés, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1994., 16. old.

10

15

- ár- és költségelemzés; - beszerzési piackutatás, a beszállítók kiválasztása, értékelése; - a beszerzéssel kapcsolatos ártárgyalások, szerződéskötések, az ügyvitel lebonyolítása; - közreműködés a beszerzéssel, az anyagellátással kapcsolatos stratégiai szintű döntések meghozatalában vagy az anyagellátási stratégia megválasztásában.”11

A beszállítók A beszerzéssel kapcsolatban is felmerül Pareto, olasz közgazdász felfedezése, amelyet leginkább az értékesítéssel kapcsolatban szoktak emlegetni úgy, hogy a vevők húsz százaléka megadja az összes bevétel nyolcvan százalékát. A beszerzésre vonatkoztatva ez úgy hangzik, hogy a szállítók húsz százaléka megadja a beszerzési költségek nyolcvan százalékát. Ebből következik, hogy arra a kevés nagy szállítóra több időt és fáradtságot kell fordítani, mint a sok kicsire, akiknél a megrendelések volumene sokkal alacsonyabb. A Pareto elvre alapozva egyre több vállalat alapelve az, hogy minél kevesebb beszállítótól szerezzék be a szükséges anyagokat, szolgáltatásokat, ezzel is csökkentve a költségeket. A vizsgált vállalat körülbelül 300 beszállítóval van folyamatosan kapcsolatban. Az autóipari beszállítói láncra jellemző módon a vállalat vevői ezek közül körülbelül 170 beszállítót maguk választottak ki, tehát itt a vállalatnak nincs szabad választási lehetősége. A beszerzés, ezen belül is a direkt beszerzés egyik fő feladata, hogy törekedjen arra, hogy a megrendelések és a kiadások ne szóródjanak nagyon szét a beszállítók között, minél kevesebb beszállítóval próbálja megoldani az igények kielégítését, ezzel is koncentrálva az egyes beszerzéseket. Nem célszerű mindent máshonnan rendelni, ésszerűen össze kell vonni egyes cikkcsoportokat. Ennek a koncentrációnak abban is megmutatkozik a jelentőssége, hogy a kevesebb beszállítónál bonyolított nagyobb forgalom esetén javul a beszerzés alkupozíciója, nagyobb engedményeket lehet így elérni, csökkennek a tranzakciós költségek. Az egyes tranzakciók számát is csökkenteni kell, mert egy-egy külön megrendelés költsége hasonló, de a megrendelés értéke eltérő. Például irodaszerek megrendelésekor érdemes összegyűjteni nagyobb tételű megrendelést, és nem külön tranzakcióként kezelni a kis értékű megrendeléseket. Táblázatba foglalva szemléltetni lehet ennek a megfigyelésnek a jelentősségét:

11

Dr. Prezenszki József (szerk.): Logisztika 1., Budapesti Műszaki Egyetem, Budapest, 2001., 325. old. 16

Pareto elemzés 2. számú ábra 100 % Beszerzési költségek

5%

90 %

80 %

A

20 %

B

C

30 %

50 %

100 % A szállítók száma

Forrás: Südy György: Beszerzési tárgyalástechnika továbbképzés, 2005. szept. 26-27.

Mivel a kisszámú, nagy szállítóktól származó áru adja a beszerzési költségek nagy részét, fontos, hogy jó kapcsolat legyen a beszállító és a beszerzés között, megfelelő árengedményeket, fizetési és szállítási kondíciókat érjen el a beszerző. A jó beszállító törekszik arra, hogy a megrendelt árun vagy szolgáltatáson kívül egyéb plusz-szolgáltatásokat is adjon a vevőnek, esetleg kooperatívan részt vesz a problémák megoldásában. Mindezekkel a többletszolgáltatásokkal szorosabbá teszi a kapcsolatot a vevővel, nehezebben helyettesíthetővé, esetleg nélkülözhetetlenné teszi magát. A vevő szempontjából is jó ez a hozzáállás, mert hosszú távú kapcsolat esetén, nagy megrendelések mellett nagyobb árengedményeket képes elérni, nem szükséges a megrendelésekkel egyidőben specifikálnia, magyaráznia, hiszen a vevő jól ismeri a vállalat termékeit, a szokásos problémákat. A korábbi megrendelések alapján vissza tudja keresni, hogy régebben mit vásárolt tőle a vevő, segítve ezzel is a beszerzés munkáját. Kisebb veszélyt is rejt magában ez a szoros kapcsolat. Például, ha a beszállító cég hirtelen, előre nem várt módon megszűnik, esetleg csődbe megy, vagy más gondokkal küszködik, nehezen helyettesíthető rövid időn belül. Fontos, hogy a beszerzők ilyen szoros kapcsolat esetén se kényelmesedjenek el, folyamatosan figyeljék a piacot, hiszen bármikor megjelenhet egy olyan szállító, amely még

17

jobban megfelel az igényeknek, olcsóbb áraival, szélesebb körű szolgáltatásaival, jobb beszállítói kapcsolatrendszerével. Egyes esetekben előfordul, hogy egy bizonyos anyag vagy szolgáltatás beszállítója egyedüli a piacon, esetleg speciálisan csak a vevőnek gyárt le valamit, aminek a gyártási költsége igen nagy, nagy értékű gépek szükségesek hozzá. Az egyedüli beszállító által szállított termékeket angolul sole source itemnek nevezik. Ha a vállalat egyedüli beszállítóval rendelkezik, amely fontos, stratégiai termék gyártásához szállít anyagot, gépeket vagy szervizfeladatokat lát el, a vele kötött szerződésbe bele kell foglalni, hogy milyen kártalanítási módot kell alkalmazni késedelmes, hibás vagy elmaradt szállítás esetén. Szorosabbá fűzheti a kapcsolatot a vevő és a szállító között, ha bizonyos technikai alkalmazásokat használnak az egymással való kapcsolattartáshoz, megrendeléshez, rendelésvisszaigazoláshoz. Ilyen technika az EDI, vagyis Elektronikus Adatcsere. Ha egy beszállítótól EDI segítségével rendel a vevő, nem szívesen vált olyan szállítóra, akinél nincsenek meg ennek a technikai feltételei. Az interneten történő elektronikus beszerzés, a beszerző és a szállító között létrehozott intranet kapcsolat is olyan tényező, amely szorosabbá fűzi a kapcsolatot. Elektronikus beszerzéssel leginkább irodaszert, vagy szerszámokat, alkatrészeket szoktak rendelni a vállalatok. A vevőknek ez gyors, biztonságos megoldást jelent, mert a technika segítségével számtalan lehetőséget tudnak kiaknázni. Lehetséges például, hogy egy elektronikus webáruházban megoldják azt, hogy a különböző szinteken lévő, különböző megrendelési jogú személyek a cégen belül más-más jelszóval léphessenek be. A különböző költséghelyeknek, vagy osztályoknak más-más termékeket tud felkínálni a rendszer, amit közös munkával a beszerzés és a beszállító állítanak be. Egy ilyen rendszer bevezetése sok munkát igényel, ezért ha már jól működik, nehezen vált beszállítót a vevő vállalat. Az elektronikus rendszerekre való átállás szoros együttműködést igényel a vevő és a szállító között, valamint anyagi befektetést is jelent. Ezt a vevői-szállítói együttműködést a multinacionális vállalatok esetében angolul buyer and supplier enablement-nek nevezik.

A beszállítók kiválasztása és értékelése Sokféle oka lehet annak, ha a beszerző új beszállítót keres. Van, amikor problémák adódtak a régi beszállítóval, megszűnt a bizalom, és nem akar a vállalat már a korábbi szállítóval együtt dolgozni. Vannak esetek, amikor új termék beszerzésére merül fel igény, amely egyik meglévő beszállító kínálatában sem szerepel. Olykor csak egyszerűen

18

piackutatási célból, vagy a jelenlegi beszállító kiesésének eshetőségére tartalék beszállítót keres a beszerzés. A beszállítók keresését a belső igények felmérésével érdemes kezdeni. Pontosan meg kell határozni, hogy milyen termékre, szolgáltatásra van szükség, hogy az ajánlatkérést vagy tendert konkrétan meg lehessen fogalmazni. A szállítók felkutatására számtalan forrás áll a beszerző rendelkezésére. Az ajánlott cégek nevén kívül többletinformációkkal is szolgálhatnak a tapasztaltabb kollégák, más beszerzők, esetleg olyan szállítók, amelyekkel jó a beszerző személyes kapcsolata. Könyv alapú és internetes cégadatbázisokból is válogathat a vevő, szakmai testületeknél, kamaráknál érdeklődhet. Ha a kapcsolatfelvétel előtt többet szeretne a beszerző megtudni az ajánlatkérésre kiválasztott beszállítóról, ellenérték fejében speciális céginformációkat is lehet igényelni erre szakosodott cégektől. Meg kell fogalmazni a legfontosabb szempontokat, amelyek alapján rangsorolhatjuk a potenciális beszállítókat. Ezeket a legfontosabb szempontokat az alábbi ábra szemlélteti: Szempontrendszer 3. számú ábra

Innováció

Szolgáltatás

Minőség / Engedélyek

NO GO kritérium

Költség

A kínálat biztosítása

Forrás: Südy György: Beszerzési tárgyalástechnika továbbképzés, 2005. szeptember 26-27.

A kínálat biztosítása, engedélyek megléte, az elegendő kapacitás alapkövetelmény, ez a minimum, amit a szállítónak biztosítania kell. Az autóipari szegmensben a

19

minőségbiztosítási rendszerek fokozottan szabályozottak, a beszállítóknak is rendelkezniük kell a megfelelő minőségbiztosítási bizonyítvánnyal. A hozzáadott szolgáltatásokra példa lehet a rendszeres szervízelés gépek vásárlása esetében. A költségeknek a piaci viszonyoknak megfelelőnek kell lenniük. Az innováció azt jelenti, hogy a beszállító követi a piacot, hajlamos újabb beruházásokra, folyamatosan fejlődik. A már meglévő beszállítókat is szükséges időről időre értékelni. Nem csak a beszállítók változhatnak az eltelt idő folyamán, hanem a vállalti igények és a piaci környezet is. A Budapesti Corvinus Egyetem Vállalatgazdaságtan Intézete 2004-ben „Versenyben a világgal” címmel kérdőíves felmérést végzett a magyarországi vállalatvezetők körében a beszerzés általános magyarországi helyzetéről. A felmérés egyik pontja azzal foglalkozik, hogy a vállalati vezetők véleménye szerint melyek a legfontosabb jellemzők, melyek a beszállítók kiválasztásában szerpet játszanak. Az alábbi szempontok között sorrendet állít fel, az eredmények a következőképpen alakultak: A szempontok fontossága a beszállítók értékelésénél 4. számú ábra A beszállítók értékelésénél a szempontok fontossága

4,55

kedvező ár és fizetési feltételek szállítási teljesítmény

4,51 4,39

magas termékminőség 3,89

magas technológiai színvonal

3,72

alacsony logisztikai költségek kapcsolódó szolgáltatások

3,58 3,53

szállítói potenciál hajlandóság az információ megosztására

3,43 3,38

földrajzi közelség termékváltási újítási képesség

3,3

együttműködés a fejlesztésben és a problémamegoldásban

3,25 0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Forrás: Neményi Máté: A beszerzés megítélése a magyar vállalati gyakorlatban (Műhelytanulmány), 2005., 22. old.

20

5

A fenti szempontok egy részét csak akkor tudja a beszerző vizsgálni, ha már kapcsolatban áll a beszállítóval, de a szempontok nagy része a kiválasztás folyamatában is segítségére lehet. A marketingben megismert PEST elemzést, SWOT analízist, Pareto elemzést is érdemes elkészíteni, hogy még több összehasonlítási alapot szolgáltassanak a beszállító kiválasztásához és értékeléséhez.12 Az egyik legegyszerűbb szállítóelemzésre az alábbi táblázatban látható egy példa, melyben a szállítót vizsgálva a különböző szempontok különböző súlyozással szerepelnek, végül pedig kijön egy pontszám, melyet könnyű összehasonlítani a más szállítók által elért pontszámmal. Példa a szállítóelemzésre 5. számú táblázat Jellemzők

Minősítőskála Fontossági súlyok

Ár

0,30

Szállító hírneve

0,20

Termék megbízhatósága Szolgáltatás megbízhatósága Szállító rugalmassága

Gyenge (1)

Megfelelő (2)

Jó (3)

Kiváló (4) X

X

0,30

X

0,10

X

0,10

X

Összes pontszám: 0,30(4) + 0,20(3) + 0,10(2) + 0,10(3) = 3,5 Forrás: Philip Kotler-Kevin Lane Keller: Marketing-menedzsment, Akadémiai Kiadó, Budapest, 2006, 308. old.

A beszerzés, raktár és a logisztika kapcsolata Az összes társosztály közül a logisztikával van a beszerzés a legszorosabb kapcsolatban. Sok vállalatnál nem is hoznak létre külön beszerzési és külön logisztikai osztályt, hanem a napjainkban használatos SCM, vagyis Supply Chain Management osztály 12

Südy György: Beszerzési tárgyalástechnika továbbképzés, 2005. szept. 26-27. 21

ad helyet mindkettőnek. A Supply Chain ellátási láncot jelent, és a teljes folyamatot magába foglalja: ide érkeznek be a belső vevői igények, itt dolgozzák fel őket, rendelik meg a terméket vagy szolgáltatást, itt szervezik meg a rendelt áru fuvarozását, a raktározását, valamint a vevőkhöz való elszállítását, egyszóval a beszerzés, a logisztika és az értékesítés folyamatai itt zajlanak. A Supply Chain osztályhoz tartozik a raktár is, ami a helyigénye miatt csak fizikailag különül el. Az áru megérkezésével ugyanis még nem ért véget a folyamat. A raktár munkatársainak ellenőrizniük kell, hogy a beérkezett áru egyezik-e a megrendelttel, és a belső logisztika munkatársainak a megfelelő üzembe kell szállítaniuk azt. A raktár feladata az értékesítésre szánt termék kezelése is, nem csak a bevételezése, a kiadása is. Ez a folyamat azonban már nem érinti a beszerzést. A szakirodalom jelentős része a beszerzést a logisztika részeként tárgyalja. Az alábbi ábra tartalmazza a logisztikához tartozó főbb tevékenységeket: A fizikai áruelosztáshoz (logisztikához) tartozó főbb tevékenységek 6. számú ábra

A megrendelés teljesítése Az értékesítés előrejelzése

Az elosztás tervezése

A készletezés irányítása

Termeléstervezés

Fogadás

Anyagbeszerzés

Üzemen belüli szállítás

Fogyasztói szolgáltatások Üzemen belüli raktározás

Csomagolás

Expediálás

Külső szállítás

Területi raktározás

Forrás: Szegedi Zoltán: Logisztika menedzsereknek, Kossuth Kiadó, Budapest, 1998. 32. old.

„Egy vállalat összköltségének átlagban mintegy tizenhat százalékát a logisztikai költségek teszik ki.”13 Ez jelentős hányada a költségeknek, ezért fontos a logisztika hatékony

13

Logisztikai szolgáltatások értékesítése, Logisztika (folyóirat), XII. évf., 1. szám, 2007. január-február, 7. old. 22

és gazdaságos működtetése is. A beszerzés ehhez azzal járulhat hozzá, hogy tájékozódik a vállalati logisztikai rendszerről, megpróbál szorosan együttműködni a logisztikusokkal, pontosan tájékoztatja őket a megrendelés minden körülményéről, az esetleges félreértések elkerülése végett. A beszerzőnek is tisztában kell lennie bizonyos logisztikai alapfogalmakkal, elsősorban a fuvarparitásokkal, hiszen a paritás fajtájában ő állapodik meg a beszállítóval. A vizsgált vállalat együttműködik egy logisztikai szolgáltató céggel, azonban az indirekt anyagok megrendelésénél a beszerzők törekednek arra, hogy minél több szállító maga szervezze meg a fuvarozást. Az indirekt beszerzésnél tehát a DDU paritás alkalmazása a cél, amely az áru vevő telephelyére való szállítását jelenti, az áru biztosításával együtt.

A beszerzési, logisztikai és pénzügyi feladatok különválasztása Akármilyen is a szervezeti megnevezése a különböző részlegeknek, az igénylés, a beszerzés, a szállítás, a raktározás és a pénzügy folyamatait el kell különíteni egymástól. Az igyénlőnél vagy belső vevőnél jelentkezik először a szükséglet egy termék vagy szolgáltatás iránt. Neki a beszerzéssel kell kapcsolatba lépnie, pontosan kell definiálnia, megfogalmaznia, hogy mire van szüksége, segítenie kell a beszerző tevékenységét azzal, hogy a lehető legpontosabban, minden információt megad a beszerzéshez, ami rendelkezésére áll. A beszerző piacot kutat, felveszi a kapcsolatot a beszállítókkal, lehetőleg többel is, ajánlatot kér. Az ajánlatok kiértékelése után következik a beszállítókkal való alkufolyamat, melynek során majd a belső vevővel együttműködve ki kell választania a legmegfelelőbb beszállítót. Ezután megrendelni a szóban forgó terméket vagy szolgáltatást, elintézi a szükséges adminisztrációt. Ha a vevő intézi a fuvarozást, akkor erre a beszerző ad megbízást a logisztikának. A vizsgált vállalat esetében belföldön többnyire az eladó vállalatok szervezik meg az indirekt anyagok fuvarozását, külföldi vásárlás esetén a vállalattal szerződéses kapcsolatban lévő külsős fuvarozó cég. Termék esetén a raktárba érkezik meg az áru, melyet a raktár bevételez, ellenőrzi, hogy egyezik-e a megrendelt áruval, értesíti a belső vevőt és a beszerzést az áru megérkezéséről. A számla a pénzügyre érkezik be, a tranzakció befejezéseképpen a belső vevő igazolása után, hogy az árut megkapta, a pénzügy kifizeti a számla ellenértékét.

23

A logisztika kiszervezése A mai multinacionális vállalatok egyre nagyobb hányada találja úgy, hogy kifizetődőbb a logisztika kiszervezése arra specializálódott cégeknek. Az autóipari cégek így saját tevékenységükre tudnak összpontosítani, amiben szakértők, a logisztikát pedig a logisztikában szakértő cégre bízzák, egyúttal költségcsökkenést is elérnek ezzel. A szállítási szolgáltatásokat ma a kereskedelmi és gépkocsigyártó vállalatok 75 százalékánál kiszervezik, …Ha a raktározást és az intralogisztikát tekintjük, ezeket az ipari vállalatok felénél, a kereskedelmi vállalatok negyedénél szervezik ki”.14 Látható, hogy valóban megéri a logisztikai folyamatokat kiszervezni, így a vállalat a saját tevékenységére tudja fordítani erőforrásait, a logisztikát pedig szakértőkre bízza. A vizsgált vállalat egy szintén német tulajdonban lévő, magyarországi leányvállalattal rendelkező logisztikai cégnek szervezte ki a logisztikai feladatok egy részét.

Just-in-time a logisztikában Közismert, hogy a percrekész just-in-time szállítás legfőképpen az autóiparra jellemző. Az iparágra jellemző nagy forgótőkeigény miatt a készletek csökkentésére van szükség. A just-in-time lényege, hogy egy összeszerelő üzemhez a gyártással összhangban – percre megadott ütemterv szerint – érkeznek a beszállítóktól az alkatrészek, elemek, így azok készletezés (raktározás) nélkül haladéktalanul összeszerelhetők, s a késztermék (a gépkocsi) szintén raktározás nélkül indítható a megrendelőhöz.15 A just-in-time módszernek a raktárkészletek minimalizálásán, és ezáltal a költségek csökkenésén kívül további előnye, hogy mivel a raktárkészletek fedezetet jelentenek a gépek meghibásodására, az emberi mulasztások ellen, a vezetést ez arra ösztönzi, hogy megszüntesse a problémákat, mivel nincs hova nyúlni, ha azok előfordulnak. Az a tapasztalat, hogy ennek a beszerzési rendszernek az alkalmazása révén javul a minőség, kisebb a hibaszázalék. A vevő a beszállítókat az alapján értékeli, hogy mennyire jó minőségű terméket képesek előállítani, ezért a beszállítók sokkal nagyobb hangsúlyt fektetnek a termék minőségére. A beszállító feladata a minőség tanúsítása, ezáltal a beszerző vállalatnál a minőség-ellenőrzések csökkennek, ami szintén hozzájárul az 14

Logisztikai szolgáltatások értékesítése: Logisztika (folyóirat), XII. évf., 1. szám, 2007. január-február, 8. old. Fölösleges készletek helyett működő beszállítói lánc, Logisztika (folyóirat), XI. évf., 4. szám, 2006. júliusaugusztus, 32. old.

15

24

összköltség csökkentéséhez. Ennek az az oka, hogy a minőségszabályozás sokkal hatékonyabb a beszállítói lánc elején, mint későbbi szakaszaiban, hiszen ha hibás alkatrészt építenek be a késztermékbe, a késztermék is minőségileg kifogásolható lesz. A JIT minden szempontból hasznos a vállalat számára, hiszen alkalmazásával a készletek beszerzésének és ellenőrzésének költségei csökkennek, a termékfejlesztés javul, a szállítás gördülékennyé válik, ritkábban következik be termelésleállás, a végtermék minősége javul.16 Amennyire előnyös ez a rendszer egy vállalat számára, annyira sok hibalehetőséget is rejt magában. Ezt a módszert a termelési és a beszerzési folyamatba is integrálni kell. A szállítás ütemezése nagyon megbízható kell, hogy legyen, nem engedhetők meg a kisebb-nagyobb késések. A beszállítóknak nagyon rugalmasnak kell lenniük, készen kell állniuk arra, hogy adott esetben naponta vagy naponta többször is szállítsanak árut a megrendelőhöz. Ismeretesek olyan JIT megoldások, hogy bizonyos árut meghatározott időpontban kell szállítani. A kisebb csúszások kivédésére időkapukat szoktak megállapítani, például 11.00 és 11.10 között. A szállítási határidőknek nagyon rövidnek kell lenniük, a hibák számát pedig minimálisra kell csökkenteni. Ez a logisztikai módszer komoly feladatot ró a beszerzésre is, elsősorban a stratégiai és a direkt beszerzésre. Az indirekt beszerzés szempontjából ez a rendszer nem annyira releváns, mert a JIT inkább a nagy mennyiségű, fix mennyiségű újravásárlásra alkalmas. A nem termelési beszerzők által beszerzendő áruk általában nem nagy mennyiségben kellenek, és ad-hoc módon jelentkezik rájuk igény. A rendszernek azonban mindenképpen hatása van az indirekt beszerzésre is, hiszen a logisztikán belül minden kölcsönhatásban van egymással, a szállítási módok befolyásolják az indirekt beszerzési döntéseket is.

TQM a logisztikában A modern vállalatokkal szemben jogos elvárás a teljes körű minőségbiztosítás bevezetése és megfelelő alkalmazása. Különösen igaz ez az autóiparra, ahol a minőség sarkalatos kérdés. A minőségbiztosítási rendszert az egész vállalatra, ki kell terjeszteni, minden részfolyamatra, köztük a logisztikára, az ellátási láncra is, amelynek a beszerzés is része. A vizsgált vállalat arra törekszik, hogy autóipari beszállító révén megvalósítsa a japán eredetű 16

Poka-Yoke

megoldásokat,

ami

körülbelül „bolondbiztos” vagy holtbiztos

David Jobber: Európai Marketing, KJK-Kerszöv Kiadó, Budapest, 2002., 89. old. 25

megoldásokat jelent. Az egész vállalat szemléletmódjára jellemző, hogy ha lehet, egyetlen egy hibás darabot sem szabad produkálni a termékekből, vagyis „null hibára” kell törekedni. A Poka-Yoke lényege, hogy olyan módszereket kell alkalmazni, olyan gépeket kell tervezni, olyan folyamatokat kell előírni, amelyek akár szándékosság ellenére is lehetetlenné teszik olyan emberi cselekedetek elkövetését, amelyek minőségileg kifogásolható termékek legyártását eredményeznék. A Poka-Yoke tehát minőséget garantáló műszaki kényszer. Ez a szemléletmód vonatkoztatható a vállalat minden részlegére, minden egyes folyamatra. Így tehát nem csak műszaki kényszer, hanem „általánosan alkalmazható, totális szemléletű, kollektív, folyamatos fejlesztési eszköz”.17 Minden területen vannak olyan hibák, amelyeket rendszeresen elkövetnek az alkalmazottak. Az ilyen hibák előfordulása ellen érdemes PokaYoke eszközöket létrehozni, és azt a dolgozókkal megismertetni. A beszerzésbe is bevezethetünk Poka-Yoke eszközöket. A vizsgált vállalat egyik ilyen eszköze egy nyomtatvány, mely a cég által preferált fuvarparitást és szállítási kondíciókat tartalmazza, amelyet a beszerzőnek minden új beszállítóval való kapcsolatbalépéskor el kell küldenie a beszállító részére. A beszállítónak ezután aláírva, jóváhagyva vissza kell küldenie, a beszerző részére. Ez azért tekinthető Poka-Yoke-nak, mert kiküszöböli azt a hibalehetőséget, hogy a beszerző elfelejtkezik a tárgyalás során arról, hogy megegyezzenek a fuvarparitásban az eladóval.

A beszerzés és a pénzügy kapcsolata A logisztika után a pénzügyi osztállyal van a legszorosabb kapcsolatban a beszerzés, hiszen a kiadások nagy részéért a beszerzés felel. Egy jól működő vállalati rendszerben a teljesítést követően a számlák a pénzügyre érkeznek be. A modern számítógépes vállalatirányítási rendszerek lehetővé teszik, hogy a beszerző személyes megkérdezése nélkül a pénzügyes lássa a rendszerben a megrendelés és a raktári bevételezés tényét, ami bizonyítja, hogy a számla jogosan érkezett. Az általam vizsgált vállalat gyakorlatában ez a rendszer még nem forrott ki kellőképpen, a néhány éve bevezetett vállalatirányítási rendszerbe még nem vezették be az összes beszállítót, nem mindig előzte meg írásos megrendelés a teljesítést, ezért a beszerzőknek is aktívan részt kellett venniük a számlák ellenőrzésében, a megrendelésekkel való egyeztetésben. 17

Halász Tibor: A Poka-Yoke alkalmazásának lehetőségei és előnyei, http://www.tuvakademia.hu/index.php?o=31, letöltés: 2007. ápr. 25. 26

A beszerzés pénzügyi vonatkozásai A vizsgált vállalat költséghely struktúrában működik. Ez megkönnyíti a pénzügyi tervezést és ellenőrzést, hiszen a különböző üzemeknek, vállalati egységeknek különböző mértékű kiadásai vannak. Az egyes költséghelyek anyagok, termékek vagy szolgáltatások megrendelése iránti igényüket az erre a célra szerkesztett nyomtatványon nyújtják be az indirekt beszerzésre papíralapú vagy elektronikus formában. A költséghelyek költségfelelősei azok a személyek, akik jogot kaptak arra, hogy bizonyos összeghatárig jóváhagyják a megrendeléseket.

A

vállalat

gyakorlatában

pontosan

meghatározták

ezeket

az

összeghatárokat. A különböző költséghelyeknek több költségfelelősük is van, akik eltérő összeghatárig írhatják alá az igényléseket. A folyamat úgy zajlik, hogy a belső vevők a lehető legrészletesebben kitöltik az indirekt beszerzési formanyomtatványt. A legfontosabb adatok, amelyeket feltétlenül ki kell tölteni: a dátum, az igényelt termék vagy szolgáltatás típusa (pl. irodaszer), megnevezése, ha ismert, akkor a cikkszáma, mennyisége, a költséghely száma és az igénylő neve (aláírással). Ezután a beszerzők árajánlatot kérnek a beszállítóktól, adott esetben áralkut folytatnak velük. A formanyomtatványt kiegészítik a legmegfelelőbb beszállítóval kialkudott árral, és az árajánlattal együtt visszaküldik arra a költséghelyre, ahonnan az igénylés érkezett. Ha a költséghely felelőse jóváhagyja aláírásával az igénylést, az megint visszakerül a beszerzésre, s ekkor megindulhat a beszerzési folyamat. Némiképp más az eljárás, ha tárgyi eszközt igényel a belső vevő. Tárgyi eszköznek azok az anyagi eszközök minősülnek, amelyeket a vállalat tartósan, legalább egy éven keresztül használ, ezzel szolgálja az eszköz a vállalat tevékenységét. A vizsgált vállalatnál meghatározták a tárgyi eszközök minimális értékét, ezzel némiképp leszűkítve az ilyen termékek körét. Tárgyi eszköz vásárlásánál a kontrolling osztály munkatársait vonja be a beszerzés a folyamatba. Minden egyes tárgyi eszköz kap egy számot a kontrollingtól, aminek a segítségével könnyebb nyilvántartani azokat, és megakadályozni az esetleges visszaéléseket, felesleges vásárlásokat, valamint segítséget nyújtanak a leltározásnál. A nagy értékű beruházások is hasonlóképpen a kontrolling hatáskörébe tartoznak, azzal a különbséggel, hogy bizonyos értékhatár fölött szükséges az anyavállalat jóváhagyása is.

27

A beszerzési szervezet felépítése A beszerzés munkatársainak sokféle feladatot kell ellátniuk. Egyetlen beszerző sem szokott az összes beszerzési feladattal foglalkozni, ezért megfelelő munkamegosztást szükséges a beszerzésben alkalmazni. A különböző beszerzési feladatok különböző képességeket, készségeket, jártasságot igényelnek. Például a stratégiai beszerzőnek értenie kell a különböző tárgyalási technikákhoz, a direkt beszerzőnek megfelelően át kell látnia az időnként nagyon hosszú megrendeléseket, az indirekt beszerzőnek jó piacismerettel kell rendelkeznie. A különböző beszerzési feladatok és a különböző beszerzendő termékek és szolgáltatások megkívánják, hogy a beszerzési szervezet további alegységekre tagolódjon. A legjellemzőbb alegységek a stratégiai beszerzés, a direkt beszerzés és az indirekt beszerzés.

Statégiai beszerzés A stratégiai beszerzés a legösszetettebb, legkomolyabb felkészültséget igénylő folyamat a beszerzés tárgykörében. Kreatív gondolkodást, bonyolult probléma-megoldási képességet és alapos gazdasági felkészültséget igényel. Angolul kétféle elnevezése is használatos: sourcing vagy purchasing. Egyes vállalatoknál a procurement kifejezést is használják a stratégiai beszerzésre, de ez inkább diszponálást, vagyis sorozatbeszerzést jelent. A Magyarországon rendkívül nagy számban jelenlévő német tulajdonú vállalatok, ahogy a vizsgált vállalat is, az Einkauf vagy Beschaffung elnevezést használják erre a tevékenységre. Fontos elkülöníteni a beszerzés két szintjét: a stratégiai és az operatív szintet. A stratégiai szint a beszállítók felkutatását, versenyeztetését, a velük való megállapodást, szerződések megkötését jelenti. Feladata még a beszállítók folyamatos értékelése és fejlesztése is. Az operatív szint a megállapodások szerinti napi ügymenetet jelenti, amikor a beszerző a már kiválasztott, szerződött beszállítónak továbbítja a megrendelési tranzakciókat. Az alábbi ábra érzékelteti a kétféle szint közötti különbséget:

28

Beszerzési tudás 7. számú ábra

Szükségletek és piacok elemzése

Szállítók minősítése

Szállító kiválasztása, szerződéskötés

Stratégiai beszerzés

Szállítókiválasztási stratégia meghatározása

Forrás:

Birinyi

Igény létrehozása Cikkek és szolgáltatások kiválasztása

András-Zemplén

Operatív Beszerzés

SzámlaFogadás És Kifizetés

Lehetséges szállítók listája

Bertalan:

Stratégiák

Igény jóváhagyása

és

Beszerzési megrendelés elkészítése

Árubeérkezés, teljesítés

modellek

a

beszerzésben,

http://www.fmc.hu/data/files/Eloadasok_FMC/070213_Beszerzes_A_Z_FMC_Besz_Strategiak.pdf,

(Letöltés:

2007. ápr. 26.)

A stratégiai beszerzés elsődleges célja, hogy illeszkedjen a vállalat globális stratégiájához, annak részeként, a vállalat érdekeit szem előtt tartva alakítsa ki a beszállítók rendszerét, a beszerzendő anyagok, termékek körét. A stratégiai beszerzés sohasem lehet öncélú, számos szempont alapján kell megvizsgálni, hogy melyik országból, melyik beszállítótól, milyen anyag hosszú távú beszerzésében állapodjunk meg. Ehhez a feladathoz megfelelő rendszerelméleti ismeretek is szükségesek. „…az eredményesség érdekében a rendszernek egyensúlyban kell lennie (Shaw, 1915), és az egész rendszerre kiterjedő eredményesség a cél, nem pedig az egyes részlegek (pl. a beszerzési osztály) eredményessége.”18 Fontos, hogy a stratégiai beszerzési osztály tevékenységének hozzá kell járulnia a vállalat

céljaihoz,

mivel

a

kiadások

nagymértékben

meghatározzák

a

vállalat

eredményességét. A kiadásokat a beszerzés kontrollálja, kivéve bizonyos – az állam, illetve 18

Peter Baily-David Farmer: Beszerzés, Stratégia és menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1994., 24. old. 29

törvények által meghatározott – kötelező kiadásokat. A vállalat által nem befolyásolható kötelező kiadások közé soroljuk az adóterheket, a különböző járulékokat, vámterheket. Ismerünk olyan példákat, amikor egy vállalatnak mégis sikerül ezeket a költségeket befolyásolnia, például a magyarországi Audi hosszantartó politikai lobbyhadjáratával elérte, hogy a kormány lehetővé tegye a magyarországi vállalatoknak, hogy a K+F tevékenységükre fordított beruházás összegét leírhatják az új adónem, a szolidaritási adó alapjából.19 A munkabérek is olyan jellegű kiadások, amelyek mértékére a stratégiai beszerzésnek nincs befolyása, ezeket a vállalat más osztályai, döntéshozói alakítják ki a munkaerő-piaci viszonyok és vállalati stratégiai szempontok alapján. A beszerzés súlya az összvállalati siker szempontjából 8. számú ábra A vállalat működésében a beszerzés súlya az összvállalati siker szempontjából 3% 26%

7%

csekély a jelentőssége 2

25%

3 4 meghatározó tényező

39%

Forrás: Neményi Máté: A beszerzés megítélése a magyar vállalati gyakorlatban (Műhelytanulmány), Budapesti Corvinus Egyetem, 2005.

A stratégiai beszerzés munkatársainak szorosan együtt kell működniük más osztályok döntéshozóival, például a termelési vezetőkkel, termeléstervezőkkel, logisztikusokkal, pénzügyi vezetőkkel, akikkel együttesen kell a lehető legjobb minőségű és legkisebb költségű működést eredményező stratégiát kidolgozniuk. Ehhez fejlett szervezeti kultúrára van szükség, ami azt jelenti, hogy minden egyes részleg, osztály vagy sejt elsősorban a globális vállalati érdeket tartja szem előtt, nem pedig a saját egységének eredményességét. A kettő nem létezik egymás nélkül. A mai fejlett iparvállalatok már felismerték azokat a humánpolitikai lehetőségeket, módszereket, amelyekkel fejleszthetik az alkalmazottak 19

Az Audi inkább nem adózna, http://www.piacesprofit.hu/?r=11708 (Letöltés: 2007. április 19.) 30

együttműködési hajlamát, képességét, amelyekkel csapatszellemet alakíthatnak ki. „…a rendszert irányítóknak olyan beállítottságúaknak és szemléletűnek kell lenniük, amely a rendszert hozzásegíti a sikerhez. Ez inkább a csapatmunkát, semmint az individualizmusra való hajlamot kívánja meg. Az effajta kultúra kialakításához szükséges: a vezetők oktatása, a vállalat fő elképzeléseihez és terveihez való elkötelezettség kultúrájának általánossá tétele ún. beleneveléssel, meghatározó szakismeretek, hatáskörök és a jutalmazási rendszer kifejlesztése, olyan beállítottságú emberek alkalmazása, akik nagy valószínűséggel előremozdítják és fenntartják a rendszert.”20 A stratégiai beszerzés elsősorban olyan anyagok, termékek, valamint szolgáltatások kiválasztásában vesz részt, amelyeket a napi feladatvégzés során a direkt beszerzők fognak vásárolni. Olykor olyan termékek kiválasztását is ők végzik, melyeket indirekt beszerzők feladata beszerezni. Ilyen termék lehet például egy nagy értékű gép, amely a termeléshez szükséges. A direkt anyagok az iparvállalat által gyártott termékek alapanyagai. Az indirekt beszerzőknek kevesebb kapcsolatuk van a stratégiai beszerzéssel, mert az általuk beszerzendő termékek és szolgáltatások forrásairól általában a stratégiai beszerzés beavatkozása nélkül döntenek.

Direkt beszerzés A direkt beszerzés operatív feladat, melynek során a termeléshez szükséges anyagok utánpótlását kell biztosítani. Ezeket az anyagokat stratégiai anyagokként is szokás emlegetni. Olyan beszerzéseket értünk alatta, amelyek közvetlenül a gyártáshoz, valamilyen termék előállításához vagy a szolgáltatás nyújtásához kellenek. Ezek a beszerzések jellemzően nyersanyagok, alap és kiegészítő anyagok, tágabb értelemben termeléshez kapcsolódó beruházások. A direkt beszerző nem köt új üzletet, hanem a stratégiai beszerzés által kötött szerződések alapján ritkábban eseti megrendelés, gyakrabban úgynevezett lehívás útján közli a beszállítóval, hogy a szerződésben szereplő anyagokat milyen mennyiségben, milyen időpontban szállítsa. Ezt a folyamatot tranzakciós beszerzésnek, diszponálásnak is szokás nevezni. A direkt beszerző munkája operatív, bonyolító, előadó. A szállítás módja, a paritás, a fizetési határidő, a reklamációkezelés módja, a csomagolás módja és elszámolása mind a stratégiai beszerzés és a beszállító által kötött szerződés alapját képezik. Ezekről a direkt 20

Peter Baily-David Farmer: Beszerzés, Stratégia és menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1994., 29. old. 31

beszerzőnek már nem feladata tárgyalni, csak egyes különleges esetekben, például ha sürgős, rendkívüli szállítmányra vagy visszáru küldésére van szükség. Angolul a direkt beszerzést buying-nak, illetve procurementnek nevezik.

A direkt beszerző kompetenciája A direkt beszerző csak kivételes esetekben találkozik a beszállítókkal, mert a szerződéseket a stratégiai beszerzés munkatársai kötik meg, a direkt beszerzőnek ezekhez a keretszerződésekhez kell tartania magát, ezek alapján, csakis a kijelölt beszállítótól rendelheti meg az árut. A direkt beszerzővel szemben támasztott elvásások magukba foglalják a jó monotóniatűrést, hiszen sok esetben hosszú adatsorokat kell begépelnie, böngésznie, ellenőriznie. Multinacionális vállalat esetében nagyon fontos, hogy jól beszéljen több idegen nyelven is, elsősorban angolul, mert a multinacionális autóipari vállalatok beszállítóinak jelentős része általában külföldi. A direkt beszerzés gyakorlatában sokszor előfordulnak szállítói hibák, csúszások, késések, melyeket megfelelő hozzáértéssel, konfliktuskezelő készséggel orvosolni kell. Különösen igaz ez az autóipari beszállító vállalatokra, mert jelentős hányaduk JIT, vagyis just-in-time (jól időzített) beszerzési rendszerrel dolgozik, aminek az a lényege, hogy a vevő nem halmoz fel nagy mennyiségű készletet a raktáraiban, igyekszik azokat minimálisra csökkenteni, a szállítást pedig mindkét irányból, tehát beszerzési és eladási oldalról is szűkös időkeret közé szorítja. JIT rendszer alkalmazásakor óhatatlanul előfordulhatnak hibák, akár ha csak egy kamiont feltartóztatnak a határon, vagy az egyik országban repülőtéri sztrájkkal akadályozzák a teherszállító repülőgépek indulását, és még sorolhatnánk az előre nem látható akadályokat, melyek a just-in-time rendszer megfelelő működését veszélyeztethetik. Mindezekből adódik, hogy a direkt beszerző belső vevői oldalról is, és beszállítói oldalról is gyakran konfliktushelyzetekbe kerül. A direkt beszerzés megfelelő végzéséhez szükséges, hogy a beszerző munkatárs rendelkezzen megfelelő pénzügyi, kereskedelmi ismeretekkel, hiszen a stratégiai beszerzés által szerződésbe foglalt feltételeket neki kell érvényesítenie, valamint ezen feltételek teljesülését ellenőriznie.

32

Indirekt beszerzés Az indirekt beszerző, mint ahogy a neve is utal rá, a gyártó vállalat által gyártott termékekbe nem közvetlenül beépülő anyagokat, szolgáltatásokat, más néven nem stratégiai anyagokat szerzi be, mivel a közvetlenül beépülő anyagok vásárlása a direkt beszerzés feladata. A legegyszerűbben úgy lehet a kétféle beszerző között különbséget tenni, hogy amit a direkt beszerző vásárol, a termék részét fogja képezni, és amit az indirekt beszerző vásárol, az nem épül bele a termékbe, viszont közvetlen kapcsolata van azzal, illetve a vállalat egész tevékenységével. Itt olyan kiegészítő beszerzésekről beszélünk, mint a vállalatirányításhoz, az általános

működéshez

szükséges

beszerzések,

például

irodai

berendezések,

telekommunikáció, IT, gépkocsik, irodaszerek, termeléshez szükséges gépek, eszközök, reklámajándékok, reprezentációs anyagok, különböző szolgáltatások, az épület fenntartásához szükséges eszközök, tisztítószerek, stb. Ebben a kérdésben is vannak nézeteltérések, amelyek még mindig megoldásra várnak, ugyanis mindkét álláspont képviselőinek az érvelése logikus és elfogadható. Példa lehet erre a filctoll, amellyel a vállalat által gyártott termékeket jelölik meg. A filctollal ráírnak a termékre, illetve a csomagolásukra; a filctoll festékanyaga tehát hozzáadódik a kimenő termékhez. Ugyanakkor a filctoll „teste” a gyártónál marad, tehát az ezt az álláspontot képviselők szerint nem épül a termékbe. Apróságnak, jelentéktelen kérdésnek tűnik, de ha éves szinten megfigyeljük a filctollak fogyását, kiderül, hogy nem is olyan kis tételről van szó. Örök vita lehet a termelési és nem termelési anyagbeszerzők között, hogy kinek a feladata legyen ez. A végeredmény szempontjából az a fontos, hogy a hasonló vitás esetekben megfelelő konszenzust kössenek az illetékes döntéshozók, és tegyék egyértelművé az alkalmazottak számára, hogy melyik termékcsoportot melyik beszerzési csoportnak kell kezelnie, és a továbbiakban következetesen csak oda tartozzon. Nagyon széles a paletta, hogy milyen termékeket és szolgáltatásokat kell a más néven „nem termelési anyag beszerzőknek” beszerezniük. Az indirekt beszerzőknek csak kevés folyton ismétlődő újravásárlással kell foglalkozniuk. Feladatuk nem rutinszerű, mert minden egyes megrendelés egyedi, más és más. Nagy odafigyelést, koncentrációt igényel ez a feladat.

33

Az indirekt beszerző kompetenciája Sok vállalat, elsősorban az autóipari beszállító szegmensben, az indirekt beszerzői álláshirdetésben, pályázatban feltételként szabja meg, hogy a leendő munkatársnak műszaki végzettséggel kell rendelkeznie. Ezt azzal indokolják, hogy a termeléshez szükséges gépek, eszközök beszerzéséhez kizárólag műszaki szakértelem szükséges. Természetesen a beszerzőnek csak előnyére válik, ha mérnöki végzettséggel is rendelkezik, de ha a beszerzőnek a tárgyalásban, kereskedelmi ismeretekben hiányosságai vannak, az sokkal nagyobb probléma. A legjobb megoldás, ha a beszerző együttműködik a mérnök kollégával, és mindketten hozzáadják a szakmai tudásukat a tranzakcióhoz. Sok szervezet abban a hiszemben van, hogy a beruházási javak vásárlásába nem kell bevonnia a beszerzési szakembereket. Ilyen esetben általában mérnökökre, valamint termelési és pénzügyi szakemberekre bízzák a vásárlást. A beszerzésben dolgozókat csupán csak arra használják, hogy aláírassák velük a szerződést, vagy hogy segítségükkel árengedményt szerezzenek. A tőkejavak vásárlási folyamatának kereskedelmi vonatkozásai azonban éppen annyira fontosak, mint a termeléshez szükséges anyagoké vagy alkatrészeké. 21 Az indirekt beszerző esetében is, csakúgy, mint a direkt beszerzőnél, kiemelten fontos a nyelvtudás. A vizsgált vállalat esetében a legtöbb termeléshez használatos gépet, és ezek alkatrészeit többnyire Németországból kell beszerezni, ami megköveteli a német vagy angol nyelvtudást. Más multinacionális vállalatokra is jellemző, hogy a gépek nagy részét az anyaországból vagy máshonnan, külföldről szerzi be. A magyar gépipar egy-két pozitív kivételtől eltekintve sajnos nem versenyképes a nyugat-európai országokéval, így nem teremt reális alternatívát azok számára.

21

Peter Baily-David Farmer: Beszerzés, Stratégia és menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1994., 211. old. 34

A munkafolyamat rögzítésének jelentőssége Egy jól működő vállalati szervezetben minden egyes munkafolyamatra megfelelő előírások vonatkoznak, mindennek pontosan meghatározzák a szokásos menetét. Ez megkönnyíti a munkát mindenki számára, mert egyes munkafolyamatok rutinszerűen végrehajthatók. Az ilyen rutinszerű munkaszakaszokban minden eshetőségre találunk megoldási, illetve továbblépési javaslatot a rájuk vonatkozó folyamatábrákban, leírásokban. Példa lehet erre egy reklamációs folyamat. Ha a vállalat által megrendelt áru nem felel meg a minőségi előírásoknak, esetleg a szállítás során megsérült, a mennyisége nem megfelelő vagy egyéb kifogás merül fel ellene, az a részleg, amely az árut átvette, esetleg már a raktár munkatársa értesíti a beszerző kollégát. A beszerző kolléga feladata az, hogy ha még nem tudja fejből, elolvassa az idevonatkozó folyamatleírást, és csak azután teszi meg a következő lépést. Ha nem lennének ilyen folyamatleírások, a tapasztalatlan kollégák önkéntelenül is hibát hibára halmoznának, hiszen nincs meg bennük a kellő rutin ahhoz, hogy az egyes lépések, tettek következményeit előre láthatnák. Lehetnek olyan következményeik is a meggondolatlan intézkedéseknek, amelyekről a kezdő kolléga nem is tudhatott volna, hiszen nem jogszabályon, vagy kereskedelmi törvényszerűségen alapulnak, hanem egyszerű szokásokon, amelyeket sok-sok év rutinja alakított ki. A folyamatok rögzítésének jelentőssége még abból a szempontból is fontos, hogy helyettesítés esetén biztos támpontot ad a helyettesítő számára. Ugyanazt a problémát különböző emberek különbözőképpen próbálnának megoldani a folyamatleírás hiányában. A rögzített folyamat már bevált, sok év tapasztalatán alapul, a legrövidebb út a megoldás felé. Más esetben, például egy vállalat indulásakor, esetleg teljes átszervezés esetén is hasznos, ha rendelkezésre állnak a folyamatok dokumentációi, ellenkező esetben azokat előbb ki kell alakítani, meg kell alkotni, hogy a munka zökkenőmentes legyen. Nem jó módszer az, ha minden egyes beszerzésnél kutatómunkát kell folytatnia a beszerzőnek, hogy adott terméket, szolgáltatást milyen vállalattól, milyen kondíciókkal vettek meg korábban az elődei, esetleg milyen problémák adódtak már korábban. Szükséges időnként a meglévő folyamatleírások ellenőrzése, felülvizsgálata. A vállalatok folyamatosan fejlődnek, így mindig adódhat újabb és újabb megoldás, technikai újítás, amit a folyamatábrákban rögzíteni kell. A vizsgált vállalat által használt folyamatábrát, mely az indirekt beszerzési folyamatot dolgozza ki részletesen, a melléklet tartalmazza.

35

Integrált vállalatirányítási rendszer Ideális

esetben

a

beszerző

integrált

vállalatirányítási

rendszerrel

dolgozik.

Napjainkban ez már elvárható követelmény, jelentősen meggyorsítja és leegyszerűsíti az adminisztratív folyamatot. Ez a technikai segédeszköz lehetővé teszi, hogy különböző osztályok a vállalaton belül egyazon informatikai rendszeren belül végezhessék a feladatukat úgy, hogy egymás munkáját is támogatják. Az integrált vállalatirányítási rendszerek legfontosabb jellemzői az integráltság és a moduláris felépítés: „-Integráltság: egy gazdasági esemény rögzítésekor elegendő az adatokat egyszer bevinni, és ezt az adatot fel tudja használni a rendszer a vállalat bármelyik területén. Moduláris felépítés: az egyes részterületeket lefedő szoftvercsomagok elkülöníthetők modulokra (pl. könyvelés, értékesítés), melyek önállóan is képesek működni…”22 Az autóipari beszállítók döntő többsége a német fejlesztésű SAP nevű piacvezető vállaltirányítási rendszert használja. Az általam vizsgált vállalat rövid távú terveiben is szerepel az SAP bevezetése, de jelenleg még a holland Baan negyedik verzióját használja. Ahogy azt a fenti idézet is említi, a bevitt adatokat a vállalat bármely területén tudják használni attól függően, hogy engedélyezték-e a munkatársak hozzáférését. A vállalati gyakorlatban minden részegységnek, ezen belül is minden alkalmazottnak a hibák elkerülése végett csak azokat a modulokat teszik elérhetővé, amellyel konkrétan kapcsolatba kell, hogy kerüljenek, amellyel dolgoznak. Más modulokat csak olvashatnak, vagy egyáltalán nem látják őket. Ennek biztonsági vonzata is van, hiszen a gyakorlatlan, kezdő vagy figyelmetlen dolgozó jelentős kárt okozhat az adatok megváltoztatásával vagy hibás adatok rögzítésével. A direkt és indirekt beszerző is munkájának nagy részét általában számítógépen végzi, integrált vállalatirányítási rendszerben dolgozva. Ennek nagy előnye, hogy egy dolgozó szabadsága vagy betegsége esetén az őt helyettesítő munkatársainak nem kell mást tenniük, csak a programban rákeresni a hiányzó munkatárs által bevitt adatokra. Így gördülékenyebben lehetővé válik a helyettesítés. A modern vállalatirányítási rendszer használata azonban még nem elég ahhoz, hogy tökéletesen működjön a rendszer, ehhez szükség van arra is, hogy a beszerzési folyamat jól strukturált legyen, amit megfelelően működtetnek a munkatársak. A vállalatirányítási rendszer képes a különböző szokásokkal és gépesítettséggel rendelkező beszállítókkal való ügyintézésre. 22

Szilasi Beatrix, Ph.D Komáromi Nándor: Integrált vállalatirányítási rendszerek funkcionális összehasonlítása, http://www.date.hu/rendez/ia99/kiadvany/pdf/d05.pdf (Letöltés: 2007. április 19.) 36

Elektronikus adatcsere Az internet elterjedését megelőző korszakban vált ismertté az EDI, amely az angol Electronic Data Interchange kifejezés rövidítése. Magyarul elektronikus adatcserét jelent, ez az elektronikus kereskedelemnek egy szabadalmaztatott és igen költséges formája. Sok autóipari beszállító vállalat használja még mindig ezt a magánhálózatot, amelynek segítségével

a

legfontosabb

beszállítókkal

kommunikálnak.

„Ezek

a

rendszerek

automatizálják a beszerzési folyamatot, lehetővé teszik a leltárkészlet automatikus újratöltését, és szorosabbra fűzik a kapcsolatot a vevők és legfontosabb beszállítóik között…Az EDI eredetileg a cégek magánhálózatán működött, ezért jelentős beruházásra volt szükség a kialakításához, és minden újabb beszállító csatlakozása további költséget jelentett…Az EDI és az extranetek stratégiai partnerkapcsolatok, speciális partnerkapcsolatok és merev, teljesítményre épülő szerződések esetében működnek igazán jól.”23 Az EDI különbözik az elektronikus levelezéstől, vagyis az e-mailtől, mert utóbbi strukturálatlan adatok cseréjével személyek között bonyolódik, az EDI pedig strukturált adatcsere, amely elsősorban programok közötti kommunikációra szolgál. A strukturált forma előnye, hogy gyorsabban áttekinthető, jobban ellenőrizhető, könnyebben használható. Az EDI segítségével könnyebben megvalósítható a „just in time” szállítás, amely az autóipari beszállítókra jellemző szállítási forma. Nagy előnye, hogy alkalmazásával kisebb a hibalehetőség, hiszen támogatja a különböző folyamatok összehangolását a vállalaton belül. A direkt beszerzők használják elsősorban, mert ők nagy mennyiségű adattal dolgoznak, amit ez az alkalmazás tud a leghatékonyabban kezelni. Az elektronikus adatcsere alkalmazását a legtöbb multinacionális vállalatnál lassan felváltják az internet alapú rendszerek. A legfőbb oka a váltásnak az, hogy ezek a rendszerek sokkal olcsóbban hozzáférhetők, kevés technikai háttér szükséges hozzájuk. Legtöbb esetben csak egy internetkapcsolatra, böngészőre és hitelesítési lehetőségre van szükség. Ezek a webes programok folyamatosan fejlődnek, napról napra több szolgáltatás érhető el velük.

23

Ravi Kalakota, Marcia M. Robinson: Az e-üzlet, Typotex, 2002, 333. old. 37

Az elektronikus beszerzés

E-business Az elektronikus beszerzés az e-üzlet része, melynek itthon is angol megnevezése használatos: e-business. Az e-business minden olyan, az interneten lebonyolítható üzletet jelent, amely átalakítja a külső és belső kapcsolatokat. Az e-business magába foglalja az ekereskedelmet (e-commerse), a stratégiai e-beszerzést (e-sourcing), az e-beszerzést (eprocurement), és az e-értékesítést (e-sales). Ezek egymással való kapcsolatát az alábbi ábra mutatja: Mi az e-beszerzés? 9. számú ábra

eCommerce eSourcing eBusiness

eSales eProcurement

Forrás:

Heves

Rudolf:

Az

integrált

eSourcing/eProcurement

http://www.szek.org/konferencia/III%20EKK/Heves%20Rudolf%20%20Elektronikus%20beszerzes%20a%20MOL-nal.pdf, letöltés: 2007. április 26.

38

a

MOL

csoportban,

Előrejelzések szerint a 2006 és 2008 közötti időszakra a vállalatok olyan mértékben integrálják az internetet folyamataikba, hogy az e-business már minden tevékenységükbe beágyazódik.24

E-beszerzés Az elektronikus beszerzés, vagy röviden e-beszerzés (angolul e-sourcing, eprocurement vagy e-purchasing) Magyarországon is terjedőben van a B2B szektorban. Azért kell kiemelni ezt a beszerzési módszert, mert számtalan előnye mellett hátrányáról nem nagyon beszélhetünk. A legnagyobb előnye, amit fontos kiemelni, a költséghatékonyság. A rendszer nagy előnye, hogy átláthatóbb, ellenőrizhetőbb, könnyebben kiszűrhetők a felesleges beszerzések. Az e-purchasing rendszerek személyre, vagyis vállalatra szabottak, a termékeket és az árakat könnyedén össze lehet a program segítségével hasonlítani. A megrendelés nincs napszakhoz kötve, a nap 24 órájában leadható, és mindenfajta közvetítő csatorna (telefon, fax, levél) kiiktatásával közvetlenül a beszállítóhoz érkezik be. A jóváhagyott szállítók listájáról vásárolva csökken a gyenge minőségű termékek aránya, és kisebb beszerzési személyzetre van szükség. Az elektronikus beszerzésnek a szállító oldaláról is számtalan előnye van. Az egyszeri beruházáson kívül, ami induláskor keletkezik, a további költségek szintén alacsonyak. A termékek számára újabb elosztási csatornát jelent, nincs szükség nagy számú személyzetre, korlátlan mennyiségű információ adható közre, alacsonyabbak a promóciós költségek. Létezik egy ellentétes hatása is az értékesítő oldaláról, ugyanis az eladó cégek félthetik a valós üzleti életben működő rendszereiket. Ezt nevezzük kannibálhatásnak.25 Az indirekt beszerzést fokozottan érintik az e-beszerzési lehetőségek, hiszen ezek főleg olyan termékek beszerzésére alkalmasak, melyeket az indirekt beszerzés feladata megvásárolni. Egy átlagos vállalat akár jövedelmének 5-10 százalékát is irodai berendezésekre,

szoftverekre,

különféle

eszközökre,

alkatrészekre,

gépekre,

számítástechnikára fordítja. Az indirekt beszerzők a termékek jelentős részét szerződéseken kívül szerzik be, részint az egyszerre rendelt kis mennyiség miatt, részint azért, mert ezek az igények nem előre kiszámíthatók, rendszertelenül, nem egyenlő arányban fogynak, nem lehet előre szerződésben rögzíteni a vásárlásokat, nem áll rendelkezésre kellő információ a kedvezőbb beszállítói feltételek előzetes megállapításához. Az elektronikus beszerzés 24 25

E-business és e-beszerzés, http://computerworld.hu/archiv.php?id=17171, letöltés: 2007. április 26. Damjanovich Nebojsa: Az e-üzlet és e-kereskedelem tendenciái, előadás, 2005. 39

annyiban jelent újdonságot az indirekt beszerzésben, hogy jóval leegyszerűsítheti a beszerzés folyamatát, a termékek koncentráltan, szisztematikus rendszerben állnak rendelkezésre, valamint jelentős költségeket lehet megtakarítani az adminisztrációs költségek kiiktatásával. Nagy előnye az e-beszerzésnek a költségek csökkenése és a folyamatok lerövidülése mellett, hogy az így nyert időt a beszerzők a különféle papírok aláíratása helyett más, hasznosabb tevékenységre fordítsák, mint például a beszállítói kapcsolatok kialakítására, kezelésére, a leltárkészlet csökkentésére és a beérkező alkatrészek minőségének fejlesztésére. Az elektronikus beszerzéssel szemben támasztott követelmények Kalakota és Robinson szerint a következők: „1. a rendelés-feldolgozás költségének és időtartamának csökkentése, 2. a vállalkozás minden alkalmazottja férjen hozzá a beszerzési információhoz, 3. a szükségletek önálló felmérése önkiszolgáló alkalmazottakon keresztül, 4. a beszerzési szoftver integrálása a cég belső rendszereivel, 5. a beszerzési funkció stratégiai szintre emelése a szervezeten belül.”26 E-beszerzésre azért jelentkezik igény a vállalatoknál, mert olyan megoldásokat keresnek,

melyek

csökkentik

a

magas

beszerzési

költségeket,

a

hosszadalmas

rendelésteljesítést, ugyanakkor biztosítják a termékek és szolgáltatások zökkenőmentes kézbesítését. A vállalatok automatizálni szeretnék a beszerzési feladatokat, vagyis a kiválasztást, a megrendelések feldolgozását és engedélyeztetését. A vizsgált vállalat még nem vezetett be elektronikus beszerzési rendszert, de tervezi, hogy a jövőben, elsőként irodaszereket fog ilyen módon beszerezni. Irodaszerek beszerzésére a legalkalmasabb megoldás a közvetlen extranet kapcsolat a szállítóval. A költségek csökkentésén és a folyamatok lerövidülésén kívül fontosnak találják még az engedélyeztetés megoldását. A jelenlegi rendszerben ugyanis ez a leghosszadalmasabb folyamat, mert a belső vevői igénylő nyomtatvány többször megjárja az utat a belső vevő és a beszerzés munkatársa között, ezáltal rengeteg fölöslegesen elvesztegetett idő hosszabbítja meg a beszerzési folyamatot. Ahogy korábban már bemutattam, a folyamat a belső vevőnél kezdődik azzal, hogy leírja az igényelt terméket, vagy szolgáltatást. Ezután a beszerző ajánlatot kér a beszállítóktól, a kialkudott árat rávezeti az igénylő nyomtatványra, amit megint visszaküld a belső vevőnek azért, hogy az összeg nagyságának függvényében a megfelelő költséghely-felelőssel aláírassa, ezáltal engedélyeztesse azt. Az elektronikus beszerzési rendszerek lehetővé teszik, hogy már azonnal,

26

Ravi Kalakota-Marcia M. Robinson: Az e-üzlet, Útmutató a sikerhez, Typotex Kiadó, Budapest, 2002., 330. old. 40

a termék kiválasztásával egyidőben csak az jogosult a terméket megrendelni, akinek arra az összegre engedélyezési joga van.

Az e-beszerzési modellek fejlődése Az e-üzlet és az e-beszerzés a kilencvenes években vált ismertté, ezután kezdett elterjedni, ezért nagyon fiatal üzletágnak számít a mai napig. Az e-beszerzési üzleti modellek gyorsan fejlődnek, fejlődésük eleinte szorosan egymásra épülő jelleget mutatott, később lehetővé vált a rendszerek integrációja, mert összekapcsolták az egyes rendszereket.27 Az egyes e-beszerzési rendszerek között különbséget tehetünk aszerint, hogy nyilvános vagy magánjellegű tranzakciókat hajtanak végre rajtuk. A magánjellegű tranzakciók mérete eltérő lehet: van, hogy egyetlen cég automatizálja a beszerzést a beszállítókkal, illetve vannak széles körű, összetett tranzakciók, mint például a GM, a Ford és a DaimlerChrysler által létrehozott online csatorna, a Covisint, mely autóalkatrészekkel kereskedik. A nyilvános tranzakciókat portálnak nevezzük. A portálokon vállalatok, vagy vállalati csoportok kínálnak fel termékeket vagy szolgáltatásokat nyilvános használatra. A portálokon megtalálhatók termékkatalógusok, foglalkoznak rendelés-feldolgozással és – jóváhagyással, a teljesítés felügyeletével és ügyfélszolgálattal.28

27

Kriston Ákos: Stratégiai beszerzés e-Piactereken, Supply Chain Monitor (folyóirat), 2006. április, 58. old. Ravi Kalakota-Marcia M. Robinson: Az e-üzlet, Útmutató a sikerhez, Typotex Kiadó, Budapest, 2002., 331. old.

28

41

Az e-beszerzési kereskedelmi modellek hét alaptípusát és a köztük lévő különbségeket mutatja be az alábbi táblázat: A különböző e-beszerzési modellek összehasonlítása 10. számú táblázat Kereskedelmi modell

Jellemzők

Elektronikus adatcsere-hálózatok

A vállalkozástól az alkalmazott felé irányuló

•

Számos kereskedelmi partner és vásárló

•

Egyszerű tranzakciós lehetőségek

•

Kötegelt adatfeldolgozás

•

Meddő és magas értékemelt hálózati költségek

•

A cég alkalmazottai gyorsan és bonyodalmak

szükséglet-felmérési

alkalmazások

nélkül vásárolhatnak •

A szükséglet-felmérési eljárások automatizált jóváhagyása és szabványosítása

Vállalati beszerzési portálok

•

A szakértő vásárló felügyelheti a beszállítókat

•

A

beszerzési

folyamat

fokozottabban

ellenőrizhető, a cég üzleti szabályai pedig következetesebben betarthatók Első gócok:

generációs közösség,

kereskedelmi katalógus

és

•

Az iparág hírei és munkaajánlatok

•

Áruházak: új értékesítési csatornák a terjesztők

online kirakat

és a gyártók számára •

Terméktartalom

és

katalógusbővítési

szolgáltatások Második generációs kereskedelmi gócok:

•

tranzakció-orientált

kereskedelmi gócok

Automatizált szükségletfelmérés és vásárlási megrendelés

•

A

beszállítók,

az

termékek/szolgáltatások

árak

és

a

elérhetőségének

átlátása Harmadik generációs kereskedelmi gócok: láncok

együttműködő

•

Katalógus- és hitelkezelés

•

A

ellátási

partnerek

összehangolhatják

a

tevékenységüket, és valós időben teljesíthetnek •

A kereslet és az ellátási lánc átalakítása a

42

folyamatok átláthatóságának következtében •

Leltárkészlet

helyett

információipari

konzorciumok: a vevő és a beszállító diktál •

A vállalati beszerzési portálok fejlődésének következő lépése

Forrás: Ravi Kalakota-Marcia M. Robinson: Az e-üzlet, Útmutató a sikerhez, Typotex Kiadó, Budapest, 2002., 332. old.

43

Az indirekt beszerzés vállalaton belüli rangja A mai multinacionális vállalatok nagy részénél elkülönül a direkt beszerzés az indirekt beszerzéstől, az operatív a stratégiaitól. Az indirekt beszerzési részleg munkatársai sok esetben különálló egységet alkotnak az osztályon belül. Munkájuk nem függ szorosan össze a direkt beszerzőkével, hiszen pontosan definiálható, hogy melyik részlegnek milyen termékkört és szolgáltatási kört kell beszereznie. Ezért teljesen külön egységként is kezelhető az indirekt beszerzés. A vállalaton belül általában az SCM (Supply Chain Menegement) vagy a logisztikai osztály része, a vizsgált vállalatban viszont kiemelték a logisztikai osztályról, és közvetlenül a pénzügyi osztályhoz sorolták, ahol az indirekt beszerzési csoport vezetője közvetlenül a pénzügyi igazgatónak riportál, aki egyben a vállalat ügyvezetője is.

Együttműködés más munkatársakkal Talán az indirekt beszerzési részleg vagy csoport rendelkezik a legtöbb kapcsolattal az egész vállalaton belül. A termeléstől a személyzeti osztályon keresztül a kontrollingig, a projektmenedzsmenttől a K+F mérnökein keresztül a vállalatvezetésig mindenkinek szüksége van olyan termékekre, szolgáltatásokra, melyeket az indirekt beszerzés szerez be. Előbb-utóbb mindenki kapcsolatba kerül az indirekt beszerzési részleggel. Nagy a felelősség az indirekt beszerzők vállán, mert termelőipari vállalat révén mindig mindenre azonnal van szükség, sokszor előre nem látható, nem tervezhető termékeket vagy szolgáltatásokat nagyon rövid határidőn belül kell beszerezni. A munkatársak egy része nem gondol arra, hogy minden beszerzési folyamathoz időre van szükség, olykor feltorlódhatnak a feladatok, ezért prioritási sorrendet kell felállítani: először a legfontosabb, halasztást nem tűrő beszerzéseket kell elintézni, amelyek a termelés zökkenőmentes menetét biztosítják, aztán lehet foglalkozni azokkal a feladatokkal, amelyek várhatnak egy-két napot. A társosztályokkal meg kell értetni, hogy a beszerzés csak akkor lehet sikeres, gyors és hatékony, ha a megfelelő információk időben megérkeznek ide. Ha jól működik a vállalati kooperáció, az indirekt beszerzők is idejében értesülnek a kilátásban lévő projektekről, az előre látható anyag- és szolgáltatási igényekről. Már abba a szakaszba be kell vonni az indirekt beszerzést is, amikor még csak arról tárgyalnak az egyes osztályok, hogy mire van szükségük, és hogy szükségük van-e egyáltalán az adott termékre, szolgáltatásra. Az indirekt 44

beszerző is segítheti a döntést, hiszen tapasztalata, piacismerete sok esetben szélesebb körű, mint a belső vevőnek. Hangsúlyozni kell a folyamatok szigorú betartását. Nem szabad megengedni, hogy egy munkatárs ez alól mentességet vívjon ki magának, akkor sem, ha vezetőről van szó, mert az a többiekben ellenérzéseket szülhet, és veszélyeztetheti a hatékony üzletmenetet. Például nem fogadható el az, ha valaki felhívja a beszerzőt telefonon, hogy sürgősen szerezzen be valamit. Akkor sem, ha megígéri, hogy az igénylő formanyomtatványt majd később, a beszerzés megtörténte után fogja átadni. Ebből több problémája is adódhat, még akkor is, ha éppen belefér a beszerző idejébe, és el tudja intézni sürgősen a beszerzést. Ilyen probléma lehet, ha az igényelt terméket vagy szolgáltatást az igénylő (a belső vevő) csak a beszerzést követően mondja el a felettesének, aki a kiadást engedélyezhetné, és a felettes nem egyezik bele a beszerzésbe. A beszerző nem rendelkezik aláírt, igazolt igénylő nyomtatvánnyal,

ezáltal

a

beszerzést

saját

szakállára

hajtotta

végre,

az

anyagi

következmények őt terhelik. Probléma adódhat még abból is, ha a vállalat más dolgozóit megkerülve az indirekt beszerzési részleget, önállóan lépnek kapcsolatba egy eladó vállalat munkatársával, ajánlatot kérnek tőle, netán a beszerző tudta nélkül meg is rendelik a terméket vagy szolgáltatást. Az ilyen munkatársak az egész folyamat végeztével fordulnak csak a beszerzőhöz, hogy az adminisztrációs részt intézze el, vezesse be a vállalatirányítási rendszerbe a tranzakciót, csak azért, hogy a pénzügyi részleg ki tudja majd fizetni a számlát. Ez az eljárás megengedhetetlen. Olyan alkalmazottak élnek vele, akik nincsenek tisztában az indirekt beszerzés módjával, azt hiszik, hogy a beszerzők egyszerűen csak vásárolnak, mint egy áruházban. Nem gondolnak arra, hogy a beszerzés lényege, hogy a beszerző megpróbálja érvényesíteni a vállalat érdekeit ártárgyalással, a fizetési és szállítási költségekben, kondíciókban való kétoldalú megállapodással.

45

Leányvállalatok indirekt beszerzési lehetőségei A magyarországi vállalatok jelentős része, mint ahogy a vizsgált vállalat is, külföldi tulajdonban van, leányvállalatként működik. Ez nagymértékű gazdasági és egyéb függőséget jelent az anyavállalattól. Vannak olyan multinacionális vállalatok, melyek a leányvállalatnak helyt adó ország kiválasztásakor csak az alacsony munkaerő-költségeket veszik figyelembe, és nem számolnak más megtakarítási lehetőségekkel. Pedig „az autóipari befektetések helyszínének megválasztásakor fontos szempont a termelés-szervezést leegyszerűsítő beszállítói hálózat kiépültsége”29. Az egyes vállalatoknál eltérő lehet, hogy mennyire tartják szorosan a gyeplőt, mennyire engedik a leányvállalat szakembereit önálló munkát folytatni. A beszerzésben is megmutatkozik ez: sok vállalat stratégiai beszerzést csak az anyavállalatnál működtet, az anyaországban. Ebből sok gazdaságilag előnytelen döntés is származhat. Léteznek multinacionális cégek, melyeknek stratégiai beszerzői vállalati hagyományok és a rugalmasság hiánya miatt nem veszik a fáradtságot, hogy megvizsgálják a leányvállalat országának piacát, pedig lehet, hogy ugyanolyan minőségű alapanyagokat, termeléshez szükséges gépeket lehetne az adott országban is legyártatni helyenként sokkal olcsóbban. Fontos szempont lehetne még a logisztikai költségek jelentős csökkenése a kisebb távolság miatt, és amiatt, hogy az országhatárt nem kellene az árunak átlépnie. Ha egy multinacionális vállalat nem is hoz létre stratégiai beszerzési részleget a leányvállalatánál, akkor is szükséges, hogy a helyi beszerzéssel szoros együttműködésben dolgozzanak a stratégiai beszerzők. A helyi piacot a saját országukban jobban ismerik a helyi szakemberek, nem adódnak nyelvi nehézségek az üzletek felkutatásakor, megkötésekor, a helyi sajátosságokat, adózási és egyéb törvényi előírásokat is jobban ismerik. Sajnos még mindig sok vállalat nem ismeri ezt fel és helyenként rugalmatlan, ésszerűtlen beszerzési irányelveket erőltetnek a helyi beszerzőkre. A vizsgált vállalat német tulajdonban van Szerencsére nem túl nagy a földrajzi távolság az anyavállalat és a magyarországi leányvállalat székhelye között. A leányvállalatnál nincs stratégiai beszerzés, de a német stratégiai beszerzők fontosnak tartják a magyar kollégák bevonását a magyar beszállítók felkutatásába, amelyekből egyre több lett az évek folyamán. Az indirekt beszerzésnek sincs megkötve a keze, bátran alkalmazhat helyi beszállítókat, csupán a nagy összegű beruházások elbírálásánál szükséges a német kollégák döntésbe való bevonása.

29

Kemenczei Nóra: Külpiaci stratégiák az autóiparban, Tranzit (folyóirat), VIII. évf., 2006. szeptember, 37. old. 46

Az indirekt beszerző marketing-szempontú elérése

A key account manager feladata Minden kereskedelmi vállalat célja, hogy termékeit vagy szolgáltatásait a lehető legjobb feltételekkel, a legjobb áron értékesítse. A Pareto elv szerint30 a vállalatok nyereségének 80 százalékát a vevők 20 százaléka adja. Ebből következik, hogy azt a bizonyos 20 százalékot a viszonylag nagyobb vállalatok nagyobb rendelései teszik ki. Minden kereskedelmi cég kitüntetett figyelmet szentel a lehetséges és meglévő nagy ügyfeleknek. A mai cégek egy újfajta alkalmazotti státuszt hoztak létre erre a célra: a key account manageri pozíciót, egyes szakirodalmakban business marketing managernek nevezik ugyanezt a személyt. A key account manager feladata, hogy megnyerje a nagy potenciális ügyfeleket, hogy cégétől vásároljanak. További célja, hogy ezek az ügyfelek ne csak alkalmi megrendelői legyenek a vállalatnak, hanem folyamatos rendelésekkel lássák el, akár szerződéses keretek között. Feladatai közé tartozik még, hogy az ügyfelekkel jó viszonyt alakítson ki, ápolja a kapcsolatokat, mindig azt az érzetet keltse a megrendelőben, hogy folyamatosan foglalkozik vele anélkül, hogy a terhére lenne, vagy olyasmire akarná rábeszélni, amit az nem akar megvásárolni. Ehhez a key account managernek meg kell találnia azt a személyt, aki a nagy vállalati megrendelésekben kompetens. Az egyes vállalatoknál változó a különböző alkalmazotti pozíciók elnevezése. Így ez a személy lehet beszerzési csoportvezető, beszerzési osztályvezető, egyes helyeken supply chain manager (ellátási lánc vezetője), commodity manager (egyes beszerzési területért felelős munkatárs), CPO-Chief purchasing officier (beszerzési igazgató) vagy egyéb poszt. A lényeg az, hogy a vállalati munkamegosztásban ez a személy legyen az, aki a végső döntés meghozatalát a leginkább elősegíti.

Értékesítési taktikák hibái Az értékesítésben túlhaladott az az álláspont, hogy a vevő keresi meg az eladót, ha szüksége van valamilyen termékre vagy szolgáltatásra. A modern vállalatok nem bízzák a 30

David Jobber: Európai Marketing (KJK-KERSZÖV Kiadó , Budapest, 2002., 74. old.) 47

véletlenre, nem várnak az ajánlatkérésre. Olyan szoros a verseny, olyan telített a piac minden szektorban, hogy előfordulhat, hogy jó terméket, magas színvonalú szolgáltatást áruló vállalatok egyszerűen azért nem jutnak megfelelő számú megrendeléshez, mert a vevők nem tudnak róluk, mert nem reklámozzák magukat, nem keresik a kapcsolatot a vevőkkel. Ezért fontos, hogy az eladónak tudatnia kell a világgal, hogy létezik, hogy jó termékeket gyárt, színvonalas szolgáltatásokat kínál. A B2B szektorban is nagy jelentősége lehet az ATL tevékenységnek, hiszen a beszerzés munkatársai is ugyanolyan fogyasztók a magánéletben, mint mindenki más, ezért rájuk is hatnak a reklámok. Az indirekt beszerzésnek sokszor a mindennapi fogyasztóknak szánt termékeket is be kell szerezniük, például élelmiszereket reprezentatív célra, növényeket, szokásos bárhol kapható termékeket, szolgáltatásokat. Vannak speciális termékek és szolgáltatások, melyeket nem a nagyközönségnek szánnak a gyártók, ezeket szaklapokban, szakmai internetes oldalakon, brosúrákban lehet reklámozni. Mégis, a B2B szektorban a személyes értékesítésnek van a legnagyobb szerepe: ezért is volt szó a key account manager-ről. Általában DM levelekkel, e-mailekkel nem sokra mennek az értékesítők, mert ezeket a beszerzők nagy részének nincs ideje elolvasni, esetleg zavarja is őket, ha túl sok érkezik belőlük. Ilyenkor negatív értelemben is megjegyezheti a beszerző az értékesítő cég nevét, és ellentétes hatást válthat ki nála a DM küldemény: attól a cégtől biztos, hogy nem fog vásárolni. További értékesítési hiba lehet, ha egy értékesítő túlságosan agresszív, az a típus, akit ha kidobnak az ajtón, visszamászik az ablakon. Ha a beszerző nem akar lehetőséget biztosítani neki egy személyes találkozóra, az valószínűleg annak tudható be, hogy az általa kínált termék vagy szolgáltatás nem érdekes a vállalat szempontjából. Egy-két próbálkozás után abba kell ilyenkor hagyni a beszerző zaklatását. Első megkereséskor az értékesítő úgyis elmondja, hogy milyen cégnél dolgozik, milyen terméket képvisel. Ha később mégis igény merülne fel a termék vagy szolgáltatás iránt, a beszerző emlékezni fog rá, és meg fogja keresni ajánlatkéréssel.

Vevői döntési folyamatok a vállalatokban A key account managernek tudnia kell, hogy egy multinacionális vállalatnál soha nem dönt egyetlen ember, egyetlen kérdésben sem. „A szervezetekben a vevői döntések nem egyediek, hanem különböző személyek által végzett kollektív döntésként jönnek létre.”31 A

31

Logisztikai szolgáltatások értékesítése, Logisztika (folyóirat), XII. évf. 1. szám, 2007. január-február, 11. old. 48

marketingben használatos „steakholder” elnevezés a beszerzésben azokra a személyekre vonatkozik, akik a beszerzésre hatással vannak, akik befolyásolják a döntést.

Vásárlói csoport – buying-center Egyes szakkönyvek a beszerzést befolyásoló, a folyamatban részt vevő személyek csoportját DMU-nak (decision-making unit) nevezik32, melynek tagjai a beszerzők vagy vevők, kezdeményezők, felhasználók, döntéshozók, befolyásolók, kapusok. Más források egyszerűen buying-centernként emlegetik a vásárlói csoportot. Szükségszerűen informálódni kell a DMU résztvevőiről is, hiszen vannak köztük olyanok, akik akár meg is akadályozhatják, vagy lehetővé tehetik, hogy az eladó cég képviselője elmondja ajánlatát a beszerzőnek. Kapusnak vagy információszűrőnek nevezhetjük például az asszisztenseket, akiknél bejelentkezhet a key account a beszerzőhöz. Ezeknek a munkatársaknak a döntéselőkészítő tevékenysége jelentős közvetett hatást gyakorol a döntésekre. A beszerzők választják ki a beszállítókat, és kötik meg a vásárlási szerződéseket. A kezdeményező és a felhasználó személye gyakran egybeesik, ő az, aki jelzi igényét a beszerzendő jószág iránt, elindítja az egész beszerzési folyamatot, ez a személy lehet például egy karbantartó, aki felfedezi a hiányosságot vagy a hibát. A felhasználók, más néven belső vevők azok a személyek, akiknek a továbbiakban a megvásárolandó termékkel vagy szolgáltatással kell dolgozniuk. Gyakran kulcsszerephez jutnak a folyamatban, hiszen tapasztalatokkal rendelkeznek a termék minőségét illetően, illetve ők tudják, hogy pontosan mire van szükség. Lényeges befolyásuk lehet a beszerzési folyamat sikerére. A befolyásolók informális részvételükkel hozzájárulhatnak a döntési folyamathoz. Ezek a személyek információkkal és a döntéshez szükséges szempontokkal szolgálnak a folyamat során, például a pénzügyesek. A döntéshozók hatalmi pozíciójuk révén kapnak megbízást a végleges döntésre. Ők olyan információk birtokában vannak, amelyek a kezdeményezőknek nem mindig állnak rendelkezésére. Ők tudják, mekkora éves keretből gazdálkodhatnak, ők ismerik a pénzügyi tervet, ők lépnek kapcsolatba az anyavállalattal, ha nagy értékű beruházásról van szó, melyhez az anyavállalat vezetőinek engedélye szükséges. Egyes esetekben előfordulhat, hogy az eladó cég képviselője nem a beszerzőnek terjeszti elő ajánlatát, hanem a felhasználóknak, például egy mérnöknek, vagy a döntéshozóknak, mondjuk egy osztályvezetőnek. Ez a módszer is célravezető lehet, ugyanakkor nem biztos, hogy elnyeri vele a beszerző rokonszenvét, mert 32

David Jobber: Európai Marketing (KJK-KERSZÖV Kiadó, Budapest, 2002., 78. old. 49

esetleg a beszerző hátbatámadásnak érezheti, hogy nem őt keresték meg először. A jó együttműködés záloga, hogy a szervezet tagjai, akiket az eladó megkeresett, tudják, hogy ilyen esetben tájékoztatniuk kell a beszerzőt. A vásárlás technikai részleteiről tárgyalni mindenképpen csak a beszerzővel lehet. Egyes belső vevők hajlamosak arra, hogy a beszerző tudta nélkül megegyezzenek a szerződés részleteiben, ami nagy hiba, hisz nem ez a feladatuk, többnyire nem is képzettek ilyen téren, például nem ismerik a fuvarparitásokat, a fizetési lehetőségeket, a szerződésbe foglalandó garanciára vonatkozó kikötéseket, valamint nem folytatnak ártárgyalást, vagy folytatnak, csak nem elég eredményesen. Az eladási –vásárlási folyamatot az ajánlattevő és a vevő szempontjából az alábbi ábra szemlélteti: A logisztikai szolgáltató eladási centruma 11. számú ábra Problématudat erősítése

Segélynyújtás / tanácsadás a probléma specifikációjában

A megoldás felkínálása és a vevő meggyőzése (eladási folyamat) Szükséges információk előkészítése

Ajánlattétel és megbízás Mennyiségi és minőségi meggyőzés

Szükséglet → megoldás keresése → üzletszerzés → ajánlat → tárgyalás →

Szerződéskötés

Szerződéskötés

Ajánlattevő kiválasztása Ajánlatok elemzése

Probléma felismerése

Probléma specifikációja

Ajánlattevő felkutatása / kapcsolatfelvétel

Szolgáltatás teljesítése

a vevő igényeinek kielégítése

A megoldás keresése és az ajánlattevő kiválasztása (vásárlási folyamat)

Forrás: Logisztikai szolgáltatások értékesítése, Logisztika (folyóirat), XII. évf. 1. szám, 2007. január-február, 12. old.

Az ábrán látható, hogy a vevői és az eladói oldalon sorakozó feladatok egymás tükörképei, amelyeket a jó értékesítők megfelelően szinkronban tudnak tartani. Fontos feladat, hogy a 50

különböző intézkedéseket az értékesítővel együttműködve az eladó vállalat egyéb szakemberei is segítsék, például a marketingtevékenységet az üzletszerzési stratégia keretei között célzottan a vásárlói csoport egyes tagjainak fejtsék ki.

Eladói csoport – selling-center Hasonlóan a vásárlói csoporthoz többnyire az értékesítést sem egyetlen ember végzi. Habár a key account manager-nek kiemelt szerep jut a vevő megszerzésében, és a kapcsolatok ápolásában, őt is támogatja az eladói csoport. Ez a csapat különböző funkciójú eladási szakemberek tevékenységét fogja át, mint például a marketinges, a saját terméket vagy szolgáltatást jól ismerő szakember, könyvelők, jogászok. Az információcsere folyamán sokszor más emberekkel is kapcsolatba lép a beszerző, nem csak az értékesítővel. Ha nem lép velük kapcsolatba, akkor is közvetve, az értékesítőn keresztül ezek a személyek is sok információt szolgáltatnak a vásárlási döntés meghozatalához. Az eladói csoport legfőbb feladata az üzletszerzés. Ez alatt azt értjük, amikor az eladó vállalat teljesen új vevővel kerül kapcsolatba. Ez a feladat nehezebb, mint a jó kapcsolat ápolása, megtartása. Többféle módon kerülhet üzleti kapcsolatba a vevő és az eladó. Aktív eljárásnak nevezzük, amikor a szolgáltató teszi az első lépéseket a kapcsolat kialakítására, a reaktív eljárás ennek az ellenkezője, ha a vevő keresi meg az eladót. Mindkét megoldás gyakori, a jó márkát forgalmazó, nagy múltú cégeknél valamivel többször fordul elő, hogy a vevő kezdeményez, kezdő vagy ismeretlen márkát forgalmazóknál nagyobb hangsúlyt kell fektetni az aktív módszerekre. Akkor a legnagyobb az esély a sikeres üzletkötésre az eladó szempontjából, ha a vevő még nem rendelkezik bevált beszállítóval, amely a szóban forgó terméket vagy szolgáltatást szállítja neki. Ilyenkor minden az eladón múlik, az üzleti ajánlatán, valamint a mennyiségi és minőségi meggyőzésen. Akkor is jó esélyekkel indul az eladó, ha a vevő azért keresi fel, mert nincs megelégedve az eddigi beszállítóval, és eltökélte, hogy váltani szeretne. Más a helyzet akkor, ha a vevő tendert ír ki, melyen számtalan beszállító egyenlő esélyekkel indul, valamint ha a vevőt valamilyen okból nehéz megközelíteni, ajánlatot tenni neki, mert a vevő ellenáll, nem akar kapcsolatba lépni az eladóval. Ennek több oka lehet: előfordulhat, hogy a vevő hosszú távú keretszerződésben áll a régi beszállítójával, melyet nem tud felbontani. Lehet, hogy nagyon meg van elégedve a beszállítójával, és nem akar váltani, vagy egyszerűen nem találja megfelelőnek a módot, ahogy a beszállító kapcsolatba próbált lépni vele, ezért még a kapcsolatfelvétel előtt

51

lehetetlenné teszi azt. Példa lehet erre, ha a vevő folyamatosan DM levelekkel bombázza, vagy DM e-maileket küld neki, amelyeket a vevő SPAM-ként, azaz kéretlen levélként értékel és neheztel érte. Azt is szem előtt kell tartani, hogy a DMU vagy a buying-center tagjai számára különböző szempontok fontosak egy beszállító kiválasztásánál. A beszerző számára az ár és az egyéb szállítási kondíciók a legfontosabb tényezők, hiszen őt az alapján értékelik a vállalatnál, minél több pénzt takarít meg a cégnek. Egy termelési mérnöknek ezzel szemben sokkal fontosabb a termék vagy szolgáltatás minősége, mert őt az általa tervezett termelési folyamat műszaki hatékonysága alapján értékelnek.33 Ezért is fontos arra törekedni, hogy minél több információt kapjon az értékesítő a vásárlói csoport összetételéről és tagjairól. „A lehetséges vevők pontos ismeretéhez és értékeléséhez a célzott vevői potenciálelemzés szükséges. A vevőpotenciál fogalmába nagyon sok minden beletartozhat: -

lehetséges vevők (régiek és újak);

-

a jövőbeli vásárlóközönség kinevelése;

-

további üzletek kötése a meglevő ügyfelekkel;

-

a vevőkapcsolatok értékelése.”34

A vevőpotenciál-elemzés legfőbb célja, hogy a piacon jelen lévő számtalan vállalat közül kiválassza az értékesítő azon cégek csoportját, akikkel kapcsolatba szeretne kerülni, akikre megéri marketingköltséget fordítani a jövőbeni közös üzlet reményében. Ezen vállalatok összessége a releváns piac az értékesítő számára. A vevőpotenciál-elemzés a gyakorlatban azt jelenti, hogy egy olyan koordináta rendszerbe rendezzük a vevőket, amelynek négy része van osztva, megkülönböztetve ezzel a vevőket fontosságuk szerint.

33 34

David Jobber: Európai Marketing (KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2002., 82. old. Logisztikai szolgáltatások értékesítése, Logisztika (folyóirat), XII. évf. 1. szám, 2007. január-február, 13. old. 52

A levezetett vevőszegmensek 12. számú ábra

Változtatási készség

IV.

I.

● B ●

● ●

● C

● ●

A

● ● B ● II.

III.

Rendelési volumen Forrás: Logisztikai szolgáltatások értékesítése, Logisztika (folyóirat), XII. évf. 1. szám, 2007. január-február, 16. old.

Az egyes szegmensbe tartozó vevők a legvonzóbbak a szolgáltató vagy eladó számára, mert nekik van a legnagyobb vásárlási volumenük és változtatási készségük. Ebbe a szegmensbe tartoznak a vonzó A vevők, mert nagy kereslettel rendelkeznek az eladó terméke vagy szolgáltatása iránt, és magas változtatási készségük révén eredményes üzletszerzéseket ígérnek. Ezekre a vevőkre lehet a legtöbb marketingkiadást fordítani. A harmadik szegmens a legkevésbé vonzó, ide tartoznak a C vevők. Rájuk érdemes a legkevesebbet fordítani, mert nem kecsegtetnek eredményes és nagy volumenű üzletkötésekkel. A második és negyedik szegmensbe tartoznak a B vevők, náluk nehéz a besorolás, mert a két kritériumot egymással szemben kell mérlegelni. Az ő marketing-szempontú megközelítésüknél az a döntő, hogy milyen szakembergárdával, milyen módszerekkel dolgozik az eladó vállalat. Ha például a második szegmensbe sorolt vállalattal van dolga az eladó értékesítő szakemberének, nagy meggyőző erővel kell rendelkeznie, mert a vevő ellenállása növeli a sikertelen üzletkötés kockázatát, viszont ha mégis sikeres az üzlet, a nagy volumen miatt nagy értékű lesz az elért eredmény.

53

A vállalat értékesítési osztályának nem csak addig kell a vevők értékelésével foglalkoznia, amíg üzletet nem kötnek, hanem utána is folyamatosan. A vállalatok fontos feladata a kapcsolatok menedzselése. „A businessmarketing-menedzser elemzési egysége nem lehet egyetlenegy vásárlás vagy eladás, projekt vagy üzlet, értékesítési terület vagy piac, hanem a teljes kapcsolati portfolió részét alkotó egyes kapcsolatokat kell vizsgálnia.35 Nincs értelme elszigetelten vizsgálni a beszerzéseket, értékesítéseket, hiszen ezek összessége vezet értékelhető eredményre.

35

David Ford: Business Marketing, KJK-KERSZÖV Kiadó, Budapest, 2003., 27. old. 54

Az outsourcing jelentőssége és gyakorlata a beszerzés szempontjából Az autóiparra kiváltképp igaz az a megállapítás, hogy a potenciális ügyfelekért vívott harcban nagyon fontosak a versenyelőnyt jelentő szolgáltatások, szakismeretek. A magyarországi autóipari és autóipari beszállító vállalatok ezért rengeteg pénzt költenek K+F tevékenységre, igyekeznek a saját szakterületükön kimagasló eredményeket elérni, a többi piaci szereplővel szemben versenyelőnyre szert tenni. A vállatok egyre inkább fő tevékenységükre összpontosítanak, ezért nő az igény a tevékenységek kiszervezése, az outsourcing iránt. Az outsorucing fogalma Magyarországon is elterjedt, a szó angolul maradt meg a köztudatban. „Kiszervezésről abban az esetben beszélünk, ha egy vállalat egy adott folyamatot, vagy a folyamatrészt nem saját erőforrásai, hanem külső szolgáltató megbízásával végeztet el.”36 Tehát az outsourcing vagy kiszervezés külső erőforrások bevonását jelenti a vállalat működésébe. A magyarországi gyakorlatban elsősorban a munkaügy, a bérszámfejtés, a help desk, a műszaki üzemeltetés és a logisztika kerülhet kiszervezésre. A beszerzés szempontjából az egyik legfontosabb vállalati tevékenység a logisztika, melynek kiszervezése igen gyakori. A logisztikai szolgáltatások területén sok vállalat használja ki a globális ellátásilánc-irányítási (SCM) megoldásokat.37 Meg kell említeni, hogy a kiszervezéssel a vállalat nem mindig éri el a kívánt költségcsökkenést, esetleg más okból találja azt sikertelennek. A kiszervezések elterjedése után ezért megjelent az ezzel ellentétes folyamat is, az úgynevezett insourcing, mikor a már kiszervezett tevékenységet a vállalat mégis visszaveszi, hogy saját szervezete keretei között működtesse tovább. Az insourcing megjelenésével egyértelművé vált, hogy nem minden kiszervezés volt sikeres, nem mind érte el a várt hatást. A sikertelen kiszervezés okait nem csak a szolgáltatónál érdemes keresni, hanem a megbízónál is. Gyakori hiba a kiszervezés során, hogy a megbízók csak meg akarnak szabadulni egy tevékenység vagy folyamat bizonyos problémáitól, ezért helyezik ki a tevékenységet, holott a probléma eredőjét kellene inkább megszűntetniük, nem a szolgáltatóra hárítani a problémát. Másik eset, amikor az erőforrás-kihelyezésről való döntést mérlegelés nélkül, érzelmi alapon hozzák meg, mert azt gondolják, az mindenre jó megoldás. Egyes vállalatok nem kezelik a szolgáltatót partnerként,

36 37

Hergyó Zsolt: Stratégiai döntés, Supply Chain Monitor (folyóirat), 2006. november, 56. old. Logisztika (folyóirat), XII. évf. 1. Szám, 2007. január-február, 17. old 55

nem fektetnek hangsúlyt a személyes kapcsolattartásra, kihasználják a kiszervezést vállaló vállalatot. Szerződésekbe foglalnak bele minden követelést, túl sokat is, de kooperációra nem hajlandók. Vannak vállalatok, melyek nem veszik figyelembe, hogy a cégkultúrák összeilleszthetők-e. Nem minden vállalati kultúra alkalmas a kiszervezésre, ezért a megbízó vállalat akár komoly konfliktusokkal is szembesülhet a kiszervezés folyamán.38

A kiszervezés globális problémái A kiszervezés számtalan előnye mellett globális problémákat is felvet. A multinacionális vállalatok ugyanis számos esetben más országokba, helyenként más földrészre helyezik ki egyes tevékenységeiket vagy ezek részeit. A hazai munkavállalók sok esetben ezt tartják a munkanélküliség fő okának. Sajnos az óriásvállalatok valóban sok állás nélküli embert hagynak maguk mögött az anyaországban, hogy piaci versenyképességüket javítsák azzal, hogy sokkal alacsonyabb költségszintű országokba helyezik át egyes tevékenységeiket. „… 2003 decemberében az IBM úgy döntött, hogy közel ötezer programozó munkakörét Indiába és Kínába helyezi át. Ugyanígy a GE is más országokba költöztette kutatási és fejlesztési tevékenységének nagy részét. A Microsoft, a Dell, az American Express, és gyakorlatilag már minden nagy multinacionális cég, az Accenture-től kezdve egészen a Yahoo!-ig alacsonyabb költségszintű országokba helyezi át egyes munkaköreit, s ha még netán erre nem került volna sor, akkor már erősen gondolkodik a dolgon.”39 Magyarország számára ez a jelenség inkább előnyt jelent, mert ide is számtalan cég helyezte többek között K+F tevékenységét.

A kiszervezés szintjei Nem minden kiszervezés egyforma, az együttműködés különböző szintjeit mutatják egyes fajtái. Általában négy szintjét különböztetjük meg az outsourcingnek. Az első szintre – az önellátó vállalatra – amely minden egyes tevékenységet saját berkein belül, saját erőforrásait felhasználva old meg, ma már nem is nagyon találunk példát. A vállalatok nagy része felismerte azt a tényt, hogy eredményesebben, hatékonyabban tudnak működni, ha a fő 38 39

Hergyó Zsolt: Stratégiai döntés, Supply Chain Monitor (folyóirat), 2006. november, 57. old. Philip Kotler-Kevin Lane Keller: Marketingmenedzsment, Akadémiai Kiadó, Budapest, 2006., 140. old. 56

tevékenységükre összpontosítanak, ide koncentrálják a szaktudásukat, és a kiegészítő tevékenységeket szakértő cégekre bízzák. A második szinten csak az alapvető szolgáltatásokat szervezi ki a vállalat, melynek lényege a költségcsökkentés, itt a kapcsolat módja tranzakció alapú és tevékenység-specifikus. A harmadik szinten a hozzáadott értéket jelentő szolgáltatások kiszervezéséről beszélünk, mely esetben a kiszervezés szerződésen alapul, szélesebb együttműködést kíván meg a kiszervező vállalat és a szolgáltató között. A negyedik, legszorosabb együttműködést jelentő szint a stratégiai együttműködést is magába foglalja, feltétlenül szerződéses alapja van, a kockázatot megosztják a felek egymás között. Hosszútávú stratégiai együttműködés jellemzi ezt a legszorosabb kapcsolatot, modern technológiák alkalmazása jellemző ezen a szinten. Az alábbi táblázat a kiszervezés négy szintjét mutatja be a logisztikai szolgáltatásra vonatkoztatva. Az együttműködés négy szintje 13. számú ábra

-szerződéses -értékalapú -kockázatmegosztó -szerződéses -fix vagy változtatható

-tranzakció alapú -tevékenység-specifikus

4PL Stratégiai együttműködés 3PL Hozzáadott értéket jelentő szolgáltatások 2PL Alapvető szolgáltatások

-nem jellemző -tranzakció alapú

1PL Vállalati logisztika

-stratégiai együttműködés -a teljes ellátási lánc irányítása -megosztott kockázat és eredmény -szélesebb együttműködés -ágazati specializáció -technológiai integráció

-fókusz a költségcsökkenés -alapvető szolgáltatások

-önellátó vállalat -saját szervezet

Forrás: Hergyó Zsolt: Stratégiai döntés, Supply Chain Monitor (folyóirat), 2006. november, 56. old.

A vizsgált autóipari beszállító vállalat logisztikai tevékenységét a harmadik szint besorolása alapján végzi, mivel a vállalat a logisztikán belül csak a szállítmányozást szervezte ki, azzal

57

viszont szoros együttműködésben dolgoznak együtt. Ezen kívül még egyéb tevékenységeket is kiszervezett, melyek nem függnek össze az alaptevékenységgel. Szerződéses kapcsolatban áll egy takarítószolgálattal, egy könyvvizsgáló és még más egyéb tevékenységeket végző vállalatokkal is. A magyar vállalatok gyakorlatára leginkább a második és harmadik szintű együttműködés alkalmazása jellemző. A KPMG 2003-as, 52 vállalatot érintő felméréséből az derül ki, hogy a megbízó vállalatok legfőbb mozgatórugói, fő stratégiai céljai a kiszervezés során a következők: „összpontosítás a fő tevékenységre; költségcsökkentés; jobb szolgáltatási színvonal”40.

40

Hergyó Zsolt: Stratégiai döntés, Supply Chain Monitor (folyóirat), 2006. november, 56. old. 58

Emberi erőforrás menedzsment az indirekt beszerzésben Közép-Kelet Európa országai, köztük Magyarország is közismerten szakképzett munkásokkal és képzett mérnökökkel rendelkeznek, ami vonzó tényező a nyugat-európai befektetők számára. Hazánkban a vállalatok szakemberei egyelőre még előnyben vannak Kínával, valamint a távolkeleti régióval szemben, nem csak a közelség miatt, hanem azért is, mert általában iskolázottabbak, mint Ázsiában élő társaik. Sajnos ez az előny gyorsan csökken, mert az ázsiai országok felzárkózása rendkívüli ütemben halad. Ami Magyarországon problémát jelent, az a munkaerő elérhetősége és mobilitása. Hazánkra jellemző jelenség az agyelszívás, amely nagymértékben érinti az autóipari szakembereket, mérnököket, ezáltal itthon belőlük hiány van. Az autóipari szakemberképzés is alacsony számú.41

Ösztönző programok A jó szakembereket nem elég megszerezni a vállalat számára, folyamatosan ösztönözni is kell őket a jobb teljesítmény érdekében. Kétoldalúvá kell tenni az ösztönzést, az alkalmazottakban tudatosítani kell, hogy nem csak a vállalat érdeke, hogy jobban teljesítsenek, hanem a saját érdekük is. A beszerzési szakemberek teljesítményét legjobban az általuk elért megtakarítások mértékével lehet mérni. Ezeket a megtakarításokat a nemzetközi gyakorlatban procurement savings-ként emlegetik. Ezek valós pénzbeli megtakarítások, melyek az eredmény kimutatásában is jelentkeznek. A jelentős beszerzési megtakarítások egy háromlépéses folyamatot feltételeznek: a megtakarítások megtalálását a stratégiai beszerzés fázisában, a megtakarítások realizálását a tranzakciós részben, és azok folyamatos javítását, ill., megtartását.42. Az indirekt beszerzés esetében ezek a fázisok egybeesnek, hiszen a források felkutatását és a tranzakciót is az indirekt beszerző végzi. Ehhez szükséges, hogy a vállalat kidolgozzon egy rendszert, amelyben ezeket a megtakarításokat rögzíteni, vezetni lehet. Az általam vizsgált vállalatnál egy egyszerű Excel táblázatban vezették az alkalmazottak, hogy melyik beszállítónál milyen mértékű árengedményt értek el. Természetesen ezek az adatok akkor érnek valamit, ha megfelelően igazolni lehet őket az 41 42

Kemenczei Nóra: Külpiaci stratégiák az autóiparban, Tranzit (folyóirat), VIII. évf., 2006. szeptember, 37. old. Beszerzési szótár, http://www.electool.hu/index.php?id=776, letöltés: 2007. ápr. 25. 59

ügyletek dokumentációjával, és ha elemzik is őket, levonva a megfelelő konzekvenciát. Az indirekt beszerzésben még számos szempont szerint lehet mérni az alkalmazottak teljesítményét. Ezek közül a legfontosabbak az egyes tranzakciók átfutási ideje, a tranzakciók költsége, a belső ppm (hibaarány). A jó teljesítményt pedig jutalmazni kell szóbeli elismeréssel, ajándékkal, pénzbeni juttatásokkal. „Az ösztönző program érzékelhető jutalmat és egyéni elismerést nyújt, de a fő késztető a pénz marad, hiába próbálják egyes cégek ezt kétségbe vonni.”43 A legjobb alkalmazottakat ezek kombinációjával, az ösztönző programmal kiegészített versenyképes fizetéssel lehet megtartani, illetve a vállalathoz vonzani. A nagyobb fizetés megtérül a munkáltatónak, hiszen a kevés fizetéssel folyton elégedetlen alkalmazottak nem érzik magukénak a vállalatot, nem érzik úgy, hogy mindent meg kell tenniük a vállalat sikeressége érdekében, alacsony a lojalitásuk a cég iránt. „A legjobb ösztönző programok a munkakívánalmakat és jutalmakat világosan meghatározzák, az új szaktudást díjazzák és összeköttetést létesítenek az alkalmazottak és a vezetés között.”44 A vizsgált vállalat is több éve, sikeresen alkalmazza ösztönző programját, amelyet folyamatosan megújítanak, jobbítanak. Az ösztönző program igen sokrétű, kidolgozása sok munkát és időt vett igénybe, de évek óta sikeresen működik. A program az autóipari vállalatok körében népszerű Kaizen filozófiára épül. Ennek a japán gondolkodásmódnak a jelentése: folyamatos fejlődés, folyamatos fejlesztés. Az az alapgondolata, hogy a termelés folyamataiban mindig lehet valamit fejleszteni, mindig lehet javítandó pontokat találni. Ezeket a javítandó pontokat folyamatosan keresni kell az alkalmazottak bevonásával, ezáltal sikeresebben tud működni a vállalat. A Kaizen filozófia nem azonos a problémamegoldással, inkább javítást, jobbítást jelent. Ezt a filozófiát a stabilan működő folyamatokra alkalmazzák. Nem jelent nagy költségigényű változtatásokat, befektetéseket, hanem egyszerű, de ésszerű megoldásokat, amelyek logikusabbá, gyorsabbá teszik a folyamatokat. Számos technikát foglal magába, ami a vállalati működés és munkakörnyezet fejlesztését szolgálja. A Kaizen nézet szerint egyetlen egy nap sem telhet el úgy, hogy ne fejlesztenének valamin egy kicsit. Célja a dolgozói elégedettség, a munkakörnyezet folyamatos fejlesztése, az üzleti teljesítmény és eredmények folyamatos javítása. A filozófiának négy alapelve van, ezek: a kiküszöbölés (Van valamilyen folyamatelem vagy részegység, ami kiküszöbölhető?); az egyesítés (Összevonhatók bizonyos munkafázisok, elvégezhetők egyszerre?); az átcsoportosítás (Javíthatunk a munkafolyamaton az ellenőrző pontok átcsoportosításával?); és az 43

Herczegh József: Mi kell a sikerhez a logisztikai ágazatban?, Logisztika (folyóirat), XI. évf., 3. szám, 2006. május-június, 9. old. 44 Herczegh József: Mi kell a sikerhez a logisztikai ágazatban?, Logisztika (folyóirat), XI. évf., 3. szám, 2006. május-június, 9. old. 60

egyszerűsítés (Lehet-e másképp, egyszerűbben csinálni?).45 A Kaizen filozófia jegyében a japán Toyota megalkotta Toyota Termelési Rendszert, a TPS (Toyota Production System) rendszerét, amelyet számos autóipari vállalat vett át.46 A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy az alkalmazottaknak egyénileg is és csoportosan is érdemes a vállalat működésével kapcsolatosan új ötleteket, újításokat kitalálniuk, amivel javítják a hatékonyságot, a folyamatokat ésszerűbbé teszik, költséget takarítanak meg a vállalat számára. Az egyes dolgozók javaslatot tehetnek a saját területük működésével kapcsolatban, de a tőlük teljesen független, egyéb területekre is vonatkozhat az ötlet. Az erre a célra rendszeresített nyomtatványon meg kell fogalmazniuk, hogy mi az, aminek a változtatására javaslatot tesznek, mi a jelenlegi eljárás, mi a javasolt eljárás. Annak a területnek az illetékes vezetője kapja kézhez a nyomtatványt, akinek a részlegét érinti a változtatási javaslat. Ez a kompetens személy megvizsgálja a javaslatot ötletérték, kivitelezhetőség szempontjából, majd elküldi válaszát a javaslattevőnek és a HR munkatársnak, aki az ösztönzőprogramért felel. A javaslat pozitív elbírálása esetén a javaslattevő jutalompontokat kap, melyeknek mennyisége attól függ, hogy a javaslatot mennyire tartják újítónak, mennyi megtakarítást lehet vele elérni, mekkora az ötlet-értéke. Az így gyűjtögetett jutalompontokat a cég logójával ellátott értékes ajándéktárgyakra lehet beváltani, melyeket egy katalógusból lehet kiválasztani. A javaslattevők részt vesznek továbbá egy negyedévenként megrendezésre kerülő sorsoláson, ahol értékes pénzjutalmakat, valamint csoportos kirándulásokat, programokat sorsolnak ki közöttük. Az olyan javaslatokat, amelyek nyomán mérhető a pénzmegtakarítás, a megtakarítás mértékének függvényében pénzjutalommal is díjazzák. Ugyanez az eljárás a csoportos ötletek benyújtásánál, ilyenkor a csoport közösen gyűjti a jutalompontokat, beváltáskor pedig mindannyian kapnak az ajándéktárgyakból, illetve a pénzjutalomból. Az ösztönző rendszer sikerességére bizonyíték, hogy a vállalat összes dolgozója mind a termelésben dolgozók, mind pedig az irodai alkalmazottak félévente fejenként legalább két javaslatot beadnak, valaki ennek sokszorosát is. A mai modern vállalatvezetők, felső- és középvezetők egyaránt tudják, hogy az alkalmazottaknak az is nagyon fontos, hogy a jó munkavégzésükért szóbeli elismerést is kapjanak, olykor ez az elismerés még nagyobb értékkel is bír számukra, mint az anyagi jellegű díjazás. Az embereket gyakran megörvendezteti egy egyszerű köszönetnyilvánítás is.

45

György T. Péter: Kaizen a logisztika területén, http://www.mkt.hu/docs/2005-11-07-13-30-07Gyorgy_T_Peter.pdf, (Letöltés: 2007. máj. 6.) 46 Kaizen filozófia, http://www.standard-team.com/cikkek/Kaizen-filozofia.php, (Letöltés: 2007. máj. 6.) 61

Ha a dolgozók sohasem kapnak elismerést munkájukért, úgy érezhetik, hogy nem érdemes jól dolgozni, többet teljesíteni, hiszen úgysem értékeli azt senki. Ha egy vállalat ösztönző programot vezet be, azt következetesen figyelemmel kell kísérnie, különben gyorsan elveszíti az újdonság-értékét, az emberek gyorsan megfeledkeznek róla. Újra és újra emlékeztetni kell az alkalmazottakat, hogy a program létezik, fejlődik. Az embereket elfogadható mérési módszerrel kell mérni, különben nem fognak foglalkozni vele, mint ahogy az értéktelen jutalmak is érdektelenséget váltanak ki. Hiba lehet még, ha az ösztönző programban az elérendő célokat nem megfelelően tűzik ki. Ha túl alacsony, könnyen elérhető célokat tűz ki a vezetés, könnyen beépülhet a folyamatba, nem ösztönzi a dolgozókat, mert megszokottá válik. Ha túl magas, nehezen elérhető vagy lehetetlen célt tűznek ki, akkor szintén nem ösztönöz, hiszen a dolgozók elérhetetlennek találják, ezért nem is tesznek erőfeszítéseket az eléréséért.

Továbbképzések, tréningek A munkavállalók és a munkáltatók is tisztában vannak vele, hogy az alkalmazottak álláspiaci értéküket csak úgy őrizhetik meg vagy növelhetik, ha folyamatosan továbbképzik magukat. A vállalat számára éppen olyan fontos, mint a dolgozó számára, hogy a munkatársak az aktuális piaci ismeretek birtokában legyenek, szakterületükön ne maradjanak le, fejlődjenek, új ismereteket szerezzenek. Az emberek többsége belső késztetést is érez a folyamatos fejlődésre, és szívesen fogadja, ha a vállalat biztosítja neki erre a lehetőséget. A magas piaci értékű képzések, tréningek általában nagyon drágák ahhoz, hogy az alkalmazottak saját zsebből fizessék azt, így maguktól nem is nagyon vállalnák annak anyagi terheit. A vállalatoknak az állam is támogatást biztosít szakképzési hozzájárulás formájában az alkalmazottak továbbképzésére, így mindenki jól jár, a vállalat is, az alkalmazott is, a hazai ipar is. Ha egy vállalat rendszeresen tréningeket szervez az alkalmazottai számára, annak a kézzelfogható hasznossága mellett emocionális értéke is van. Az alkalmazott lojalitását növeli a vállalat iránt, hiszen érzi, hogy fontosnak tartják, pénzt fektetnek a tudásába, hosszú távon számítanak a munkájára.

62

Az Európai Unióhoz való csatlakozásunk hatásai a vállalatok beszerzésére Az Európai Unió ma már a világ legnagyobb belső piacává nőtte ki magát. Kínát és Indiát követően a legnépesebb; a 2007. január elsején csatlakozott Bulgária és Románia lakosságával együtt lakossága 492,8 millióra duzzadt.47 Az EU egyben a világ legnagyobb gazdasági térsége is, őt követi az Egyesült Államok, Japán és Kína. Az Európai Unió bruttó hazai terméke 2003-as becslések szerint 9 721 milliárd euróra rúgott, ami a világ GDP-jének harminc százaléka. Az Egyesült Államokkal hasonló mértékben és Kínánál hatszor jobban teljesített ezzel, bár a milliárdos népességű Kína feltörekvő gazdasági hatalom lehet, amire érdemes odafigyelni. Ezt az általam vizsgált autóipari beszállító vállalat anyacége is szem előtt tartja, ezért is, és a távolkeleti piac kiszolgálása érdekében, Kínában is létrehozott egy leányvállalatot. A világkereskedelem egyötödét bonyolítják az Európai Unió tagállamai, és ebben a számban még nem szerepel a közösségen belül folytatott kereskedelem. Az EU még abban is első a világon, hogy a legnagyobb exportáló régiónak minősül és az Egyesült Államokkal ellentétben pozitív a külkereskedelmi mérlege.48 2004. május elseje óta hazánk is tagja az Európai Uniónak, ami számos gazdasági lehetőséget rejt magában. A közös piac magával hozta a vámuniót is, ami beszerzési szempontból nagyon fontos, és nagyon előnyös helyzet. A magyar leányvállalat beszerzései nagy részét az unión belül intézi, így vámköltségei szinte teljesen megszűntek. Igaz, az európai államok között lévő kölcsönös egyezmények révén a 2004-et megelőző években is elenyésző volt a vámok mértéke, de az uniós csatlakozással ez tovább csökkent. Ismert, hogy Magyarország is várományosa a monetáris uniós tagságnak. A pontos belépési dátum még nem ismert, de a vizsgált vállalat beszerzéseinek nagy részét most is euróval bonyolítja. A belföldi beszerzések között is akad eurós ügylet, ami sokkal könnyebbé teszi az árak összehasonlítását nemzetközi szinten. A nemzetközi kereskedelmet feltétlenül megkönnyíti az egységes európai pénznem használata, alkalmazásával eltűnnek az átváltási veszteségek, ami éves szinten jelentős összegre rúgna.

47

Közel ötszázmillió lakos az Unióban, http://www.hhrf.org/szabadujsag/modules.php?name=News&file=article&sid=791, letöltés: 2007. ápr. 25. 48 EU: a világ legnagyobb belső piaca, Logisztika (folyóirat), XI. évf., 4. szám, 2006. július-augusztus, 64. old. 63

Összegzés A beszerzés az autóipari vállaltok gyakorlatában központi helyet foglal el, hiszen a globális versenyben leginkább a költségek visszaszorításával lehet versenyelőnyre szert tenni. Az autóipari vállalatok globalizálódó tendenciát mutatnak, egyre nehezebb bekerülni a beszállítói láncolatba, viszont a gyengébben működő cégek könnyen kieshetnek onnan. Az autóipari beszállítókra is a világméretekben mért koncentráció jellemző, ami azt jelenti, hogy az egyes autóipari vállalatok összeolvadnak, egyesítik termelőeszközeiket és tudásukat. A beszerzés nagymértékben hozzájárulhat a vállalatok sikeréhez nem csak a költségek visszaszorításával, hanem a megfelelő beszállítók kiválasztásával is, valamint a velük való eredményes együttműködéssel, hiszen a végtermék minősége a legfontosabb, amit nagymértékben befolyásol a beszállított termékek, anyagok, szolgáltatások minősége is. A beszállítókkal való kapcsolat mindkét oldalról nagyon fontos, a beszerző és a beszállító részéről is. Ezeket a kapcsolatokat menedzselni kell, hiszen minden beszállító helyettesíthető, ahogyan minden elveszített vevő helyett újat lehet találni, de a legjobban a hosszútávú, kölcsönös bizalmon és közös sikereken alapuló együttműködések működnek. A beszerzés a vállalaton belül központi helyet foglal el, a vállalat működésének mozgatórugója. Elengedhetetlen, hogy a többi vállalati részleggel szorosan együttműködjön, segítsék egymás munkáját, közösen járuljanak hozzá a vállalat stratégiai céljainak eléréséhez. A mai modern vállalatoknak technikailag is folyamatosan fejlődniük kell, különben könnyen lemaradhatnak a versenyben. Fontos szerepük van a beszerzésben a vállalatirányítási rendszereknek, melyek integrálják az összes munkafolyamatot, tájékoztatják az egyes részlegek munkatársait a más részlegek munkatársai által elvégzett feladatokról, a bevitt adatok sokrétű felhasználása segíti az értékelési, ellenőrzési munkát. Az elektronikus beszerzési megoldások nagymértékben hozzájárulnak a vállalati kiadások csökkentéséhez, időt nyerhetünk alkalmazásukkal, ezt az időt pedig arra fordíthatjuk, hogy megpróbáljunk a meglévő folyamatokon javítani, ápoljuk a belső és külső kapcsolatainkat, minél több információt kutassunk fel a beszerzés még jobb működése érdekében. Néhány éve terjedt el az új angol outsourcing kifejezés, amely kiszervezést jelent. A vállalatok ráébredtek arra, hogy akkor tudnak igazán gazdaságosan és eredményesen

működni, ha alaptevékenységükre összpontosítanak, s a kiegészítő

tevékenységek egy részét külsős cégeknek kiszervezik. Az outsourcing révén kiszervezett tevékenységeket olyan vállalatok látják el, melyek abban a konkrét szegmensben szakértők, így a vállalat költségmegtakarítást érhet el a gazdaságosabb működtetés által. Az 64

outsourcingnak egyetlen hátránya, hogy sok esetben munkaerő-leépítéssel jár együtt, mert az addig a vállalat által végzett kiegészítő tevékenységet a kiszervezést végző cég saját alkalmazottaival látja el. A többi belső részleggel jó kapcsolatot kell kialakítani, pontosan kell definiálni az egyes részfeladatokat, megfelelően el kell azokat különíteni egymástól. A beszerzést a legszorosabb kapcsolat a logisztikához fűzi, melynek részeként is értelmezhető. A pénzügyi osztállyal és a belső vevőkkel való együttműködés is elengedhetetlen ahhoz, hogy a beszerzési munka valóban sikeres legyen. Az emberi erőforrás menedzsment is sokat tehet a beszerzési szakemberek fejlődéséért, továbbképzésekkel, tréningekkel járulhat hozzá, hogy szaktudásuk ne avuljon el, folyamatosan fejlődhessenek a vállalat és saját érdekükben. Öszönző vállalati rendszerekkel azt lehet elérni, hogy a beszerzők, mint a többi munkatárs, megkapják a szükséges motivációt feladatuk minél jobb elvégzéséhez, gondolkozzanak új ötleteken, javaslataikkal segítsék a vállalatot, hogy az megtartsa vagy javítsa piaci helyzetét. Az Európai Unióhoz való csatlakozás kétségtelen előnyeit érezhetjük Magyarországon, szerencsés földrajzi helyzetünknek köszönhetően sok uniós ország ide tervezi és itt viszi véghez befektetéseit, sok multinacionális vállalat helyezi Magyarországra leányvállalatát. Magyarországot még mindig alacsony költségű országként tartják számon, ez kiegészülve az európai uniós tagsággal vonzó szempont a vállalatoknak a befektetési helyszín megválasztásához. A beszerzési tevékenységnek kiemelten kell szolgálnia a vállalat érdekeit, mert Magyarországnak jól működő vállalatokra van szüksége, így a beszerzés hozzájárulhat a gazdasági élet javulásához, az ország felvirágoztatásához.

65

Táblázatok és ábrák jegyzéke 1. számú táblázat: Hazai és multinacionális vállalatok közötti különbségek................... 12 2. számú ábra: Pareto elemzés.......................................................................................... 17 3. számú ábra: Szempontrendszer .................................................................................... 19 4. számú ábra: A szempontok fontossága a beszállítók értékelésénél ............................. 20 5. számú táblázat: Példa a szállítóelemzésre.................................................................... 21 6. számú ábra: A fizikai áruelosztáshoz (logisztikához) tartozó főbb tevékenységek ..... 22 7. számú ábra: Beszerzési tudás ....................................................................................... 29 8. számú ábra: A beszerzés súlya az összvállalati siker szempontjából........................... 30 9. számú ábra: Mi az e-beszerzés? ................................................................................... 38 10. számú táblázat: A különböző e-beszerzési modellek összehasonlítása ....................... 42 11. számú ábra: A logisztikai szolgáltató eladási centruma............................................... 50 12. számú ábra: A levezetett vevőszegmensek .................................................................. 53 13. számú ábra: Az együttműködés négy szintje ............................................................... 57

66

Irodalomjegyzék Írott források: 1. Baily, Peter-Farmer, David: Beszerzés, Stratégia és menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1994. 2. Damjanovich Nebojsa: Az e-üzlet és e-kereskedelem tendenciái, előadás, 2005. 3. Dr. Prezenszki József (szerk.): Logisztika 1., Budapesti Műszaki Egyetem, Budapest, 2001. 4. EU: a világ legnagyobb belső piaca, Logisztika (folyóirat), XI. évf., 4. szám, 2006. július-augusztus 5. Ford, David: Business Marketing, KJK-KERSZÖV Kiadó, Budapest, 2003. 6. Fölösleges készletek helyett működő beszállítói lánc, Logisztika (folyóirat), XI. évf., 4. szám, 2006. július-augusztus 7. Herczegh József: Mi kell a sikerhez a logisztikai ágazatban?, Logisztika (folyóirat), XI. évf., 3. szám, 2006. május-június 8. Hergyó Zsolt: Stratégiai döntés, Supply Chain Monitor (folyóirat), 2006. november 9. Jobber, David: Európai Marketing, KJK-Kerszöv Kiadó, Budapest, 2002. 10. Kalakota, Ravi-Robinson, Marcia M.: Az e-üzlet, Typotex, 2002. 11. Kemenczei Nóra: Értéklánc az autóiparban, Supply Chain Monitor (folyóiat), 2006. december-2007.január 12. Kemenczei Nóra: Külpiaci stratégiák az autóiparban, Tranzit (folyóirat), VIII. évf., 2006. szeptember 13. Kotler, Philip-Keller, Kevin Lane: Marketingmenedzsment, Akadémiai Kiadó, Budapest, 2006. 14. Kriston Ákos: Stratégiai beszerzés e-Piactereken, Supply Chain Monitor (folyóirat), 2006. április 15. Logisztika (folyóirat), XII. évf. 1. Szám, 2007. január-február 16. Logisztikai szolgáltatások értékesítése, Logisztika (folyóirat), XII. évf. 1. szám, 2007. január-február 17. Majoros Pál: Iparvállalatok beszerzés-gazdaságtana, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1999.

67

18. Pompl, Wilhelm: Turisztikai menedzsment 1 Beszerzésmenedzsment, Springer Tudományos Kiadó Kft., Budapest, 2000. 19. Südy György: Beszerzési tárgyalástechnika továbbképzés, 2005. szept. 20. Szegedi Zoltán: Logisztika menedzsereknek, Kossuth Kiadó, Budapest, 1998. 21. Viszt Erzsébet, Vanicsek Mária: Magyarországi Tőkeexport mérete, fejlődése, legfontosabb tapasztalatai. Hatása a magyar gazdaság – ezen belül a főváros gazdasági fejlődésére, tanulmány, GKI Gazdaságkutató Rt. Elektronikus források: 1. Az Audi inkább nem adózna, http://www.piacesprofit.hu/?r=11708 (Letöltés: 2007. április 19.) 2. Bálint Sándor: Autógyátás Magyarországon, http://www.scitech.mtesz.hu/22autogyartas/index.html (Letöltés: 2007. március 30.) 3. Beszerzési szótár, http://www.electool.hu/index.php?id=776, (Letöltés: 2007. ápr. 25.) 4. Birinyi András-Zemplén Bertalan: Stratégiák és modellek a beszerzésben, http://www.fmc.hu/data/files/Eloadasok_FMC/070213_Beszerzes_A_Z_FMC_Besz_ Strategiak.pdf, (Letöltés: 2007. ápr. 26.) 5. György T. Péter: Kaizen a logisztika területén, http://www.mkt.hu/docs/2005-11-07-13-3007-Gyorgy_T_Peter.pdf, (Letöltés: 2007. máj. 6.)

6. Halász Tibor: A Poka-Yoke alkalmazásának lehetőségei és előnyei, http://www.tuvakademia.hu/index.php?o=31, (Letöltés: 2007. ápr. 25.) 7. Heves Rudolf: Az integrált eSourcing/eProcurement a MOL csoportban, http://www.szek.org/konferencia/III%20EKK/Heves%20Rudolf%20%20Elektronikus%20beszerzes%20a%20MOL-nal.pdf, (Letöltés: 2007. április 26.) 8. Kaizen filozófia, http://www.standard-team.com/cikkek/Kaizen-filozofia.php, (Letöltés: 2007. máj. 6.) 9. Közel ötszázmillió lakos az Unióban, http://www.hhrf.org/szabadujsag/modules.php?name=News&file=article&sid=791, (Letöltés: 2007. ápr. 25.) 10. Szilasi Beatrix, Ph.D Komáromi Nándor: Integrált vállalatirányítási rendszerek funkcionális összehasonlítása, http://www.date.hu/rendez/ia99/kiadvany/pdf/d05.pdf (Letöltés: 2007. április 19.)

68

Melléklet Nem termelési anyagok és szolgáltatások beszerzése

Tartalomjegyzék: 1.

Cél ....................................................................................................................................................................69

2.

Fogalmak.........................................................................................................................................................69

3.

Folyamat leírás................................................................................................................................................71

3.1. A termék beszerzés folyamata:......................................................................................................................71 3.2. Az eseti szolgáltatások beszerzésének folyamata:........................................................................................75 3.3. Folyamatosan felmerülő szolgáltatások beszerzésének folyamata:............................................................76 3.4. A reklamáció folyamata .................................................................................................................................80

Cél A beszerzési folyamat szabályozásától a vállalati célok hatékonyabb megvalósulását várjuk, melyhez az optimális szintű beszerzési összköltség, az egyértelműen definiált feladatok, megfelelően szétválasztott hatás- és feladatkörök, és a hatékony folyamatok tudnak hozzájárulni.

Fogalmak Beruházás: A tárgyi eszköz beszerzése, létesítése, saját vállalkozásban történő előállítása - A beszerzett tárgyi eszköz üzembe helyezése, rendeltetésszerű használatba vétele érdekében végzett tevékenység (szállítás, vámkezelés, közvetítés, alapozás, üzembe helyezés, tervezés, előkészítés, lebonyolítás, biztosítás stb.) ha az eszköz beszerzéséhez hozzákapcsolható -meglévő tárgyi eszköz bővítése, rendeltetésének megváltoztatása, átalakítása, élettartamának, teljesítőképességének közvetlen növelését eredményező tevékenység Tárgyi eszköz: Azok az anyagi eszközök, amelyek tartósan (előreláthatólag egy évnél hosszabb ideig) közvetlenül vagy közvetett módon - szolgálják a vállalkozás tevékenységét.

Beszerzés: Minden olyan pénzügy kiadással járó tevékenység, ami nem személyi és nem adójellegű ráfordítás.

69

Témafelelős: Az a felelős személy, aki az adott termék/szolgáltatáscsoport beszerzésére vonatkozóan illetékes a koncepciót definiálni, és az ettől eltérő igényeket elbírálni. A felelősségek és hatáskörök szétválasztása érdekében nem a beszerzési csoport munkatársa. A témafelelősöket a menedzsment nevezi meg. Eseti szolgáltatás Olyan szolgáltatás, melynek igénybevétele előre nem meghatározható gyakorisággal történik. Folyamatosan felmerülő szolgáltatás Olyan szolgáltatás, mely jellegéből adódóan hosszabb időtávon keresztül megszakítás nélkül kerül igénybevételre és teljesítésre.

70

Folyamat leírás A termék beszerzés folyamata: Nr . 1

Folyamatábra

I B T C P F

1. rész a 4-ből

Megjegyzés

Start

Döntés az adatbank alapján 2

Jóv áhagy ott termék?

D

Nem

Igen

Döntés az adatbank alapján 3

Vannak érv ény es kondiciók?

D

Nem

Igen

V Beszerzés értesítése

4

Témafelelősök táblázat 5

Témaf elelős értesítése

Vége

V

Visszajelzés az elutasításról az igény lőnek.

6 7

V

Termék Nem jóv áhagy ása rendben?

D

Igen Nem Van keret beszállító?

8 9

Igen

D V

Piackutatás

10 V

Ajánlat kérés

11

I

Ajánlatok értékelése

12

Ajánlat kiv álasztása

13

Cikktörzsben és szállítói törzsben rögzíteni

I

K

V

V

V

A

D: Döntés V: Végrehajtás K: Közreműködés I: Információ I: Igénylő B: Beszerző TF: Témafelelős C: Controlling P: Pénzügy KF Költséghely felelős

71

100e HUF nettó felett min 2db árajánlat 1,000e HUF nettó felett min 3db átajánlat kivétel: -keretszerződött beszállító -vevői előírás -menedzsment döntés

Nr .

Folyamatábra

2. rész a 4-ből

I B T C P K F F

Megjegyzés

A

14

Beruházás definició 10-0000137 Igen

Lsd Fogalmak-nál Beruházás?

D

I

Nem

15

Értesítés a Controllingnak

16

Beruházási szám kiadása

17

> 5 ezer EUR?

V

I

I

V

D

Nem

Igen

18

19

Beruházási kérelem 80-0000505

20

Anyagigénylő 80-0000208

21

V

Beruházás i kérelem egyeztetése

Anyagigénylő kitöltése Cikkszám m al

V

Anyagigénylés jóváhagyás a

szabályozott aláírási jogosultságoknak megfelelően

I

Gép, berendezés és veszélyes anyag esetén értesítés a Munkavédelemnek

V

Anyagigény továbbítás a beszerzőhöz

V

22

Anyagigény átvétele BaaN-ba

V

B

D: Döntés V: Végrehajtás K: Közreműködés I: Információ I: Igénylő B: Beszerző TF: Témafelelős C: Controlling P: Pénzügy KF Költséghely felelős

72

Nr .

Folyamatábra

I B T U R L F L 7

3. rész a 4-ből

Megjegyzés

B

V 23

Megrendelés küldése

24

Kell vámolni?

Igen

Nem EU ból jön?

Nem

Külső vámolás

D D V

Igen

25

26

V

Áru beszállítása

Áru beszállítása

Áru beérkezik

Áru beérkezik

27

Okmány ellenőrzés

28

Rendben

I

I

V

Nem

D

Reklamáció

Igen

29

Intrastat

V

Vámkezelés igazolása

V

30

31

32

Megrendelés, dokumentáció szerint

Áruátvátel Sértetlenség ellenőrzése Azonosság ellenőrzése

Megfelel?

V

Nem

Reklamáció

I

D

Igen C

D: Döntés V: Végrehajtás K: Közreműködés I: Információ I: Igénylő B: Beszerző TF: Témafelelős UL7 Vám R: Raktár KF Költséghely felelős L beszállító

73

Gép, berendezés, veszélyes anyag esetén értesítés a Munkavédelemnek

Nr .

Folyamatábra

4. rész a 4-ből

I B T U RP F L 7

C

V 33

Átvétel igazolása

34

Áruátvétel dokumentálása BaaN-ban

35

Igénylő értesítése

36

Az áru megfelel?

I

I

V

D

I

V

Reklamáció

Nein

37

38

V

Az áru elszállítása

Beruházás?

Üzembe helyezés 10-0000207

D

Nein

39

Számla Iktatás 40-0001259

40

Számla ellenőrzés 10-0000210

41

Számla kifizetés 10-000216

42

43

Számla arhiválása

V

Megrendelés arhiválása

V

Vége

D: Döntés V: Végrehajtás K: Közreműködés I: Információ I: Igénylő B: Beszerző TF: Témafelelős UL7 Vám P Pénzügy R: Raktár KF Költséghely felelős

74

Megjegyzés

Az eseti szolgáltatások beszerzésének folyamata: Nr . 1 2

Folyamatábra

1. rész a 3-ból

I B T C P F

Megjegyzés

Start

Jóváhagyott szolgáltatás?

D

Nem

Igen

3

Vannak érv ény es kondiciók?

Nem

D

Igen

4

V

Beszerzés értesítése

Vége

5

Témaf elelős értesítése

6

V Visszajelzés az elutasításról az igény lőnek.

V

SzolgáltatásNem jóv áhagy ása rendben?

7

D

Igen Nem Van keret beszállító?

8

Igen

9 10

D V Piackutatás

V

Ajánlat kérés

11

Ajánlatok értékelése

Ajánlat kiv álasztása

12

Cikktörzsben és szállítói törzsben rögzíteni

13

I

K

I

V

V

V

A

D: Döntés V: Végrehajtás K: Közreműködés I: Információ I: Igénylő B: Beszerző TF: Témafelelős C: Controlling P: Pénzügy KF Költséghely felelős

75

100e HUF nettó felett min 2db 1,000e HUF nettó felett min 3db kivétel: -keretszerződött beszállító -vevői előírás -menedzsment döntés

Nr .

Folyamatábra

2. rész a 3-ból

I B T C P K F F

Megjegyzés

A

14

Beruházás definició 10-0000137 Igen

Beruházás?

D

I

Nem

15

Értesítés a Controllingnak

16

Beruházási szám kiadása

17

> 5 ezer EUR?

V

I

I

V

D

Nem

Igen

18

19

20

V

Beruházás i kérelem egyeztetése

Beruházási kérelem 80-0000505

Anyagigénylő 80-0000208

Anyagigénylő kitöltése Cikkszám m al

V

szabályozott aláírási jogosultságoknak megfelelően

Anyagigénylés jóváhagyás a

I

21

22

Anyagigény továbbítás a beszerzőhöz

V

Anyagigény átvétele BaaN-ba

V

V

B

D: Döntés V: Végrehajtás K: Közreműködés I: Információ I: Igénylő B: Beszerző TF: Témafelelős C: Controlling P: Pénzügy KF Költséghely felelős

76

Nr .

Folyamatábra

3. rész a 3-ból

I B T P R L F

Megjegyzés

B

23

Megrendelés elküldése, visszaigazolás lefűzése

24

Szolgáltatás teljesítése

25

Megfelel?

26

Igen

27

Teljesítés igazolása

28

Számla iktatás 40-0001259

29

V

V

Nem

D Reklamáció

V V

Számla ellenőrzés 10-0000210

30

Számla kifizetés 10-0000216

31

Számla archiválása

32

Megrendelés archiválása

V

V

Vége

D: Döntés V: Végrehajtás K: Közreműködés I: Információ I: Igénylő B: Beszerző TF: Témafelelős P Pénzügy R: Raktár KF Költséghely felelős

77

Számla mellé mellékelve

Folyamatosan felmerülő szolgáltatások beszerzésének folyamata: Nr .

Folyamatábra

1

1. rész a 2-ből

I B T C P F

Megjegyzés

Start

Szolgáltatással kapcsolatos igény definiálása

2

V

Vége

Visszajelzés az elutasításról az igénylőnek.

3

D D

Szolgáltatás Nem jóváhagyása rendben?

4

Igen

5

Igen

Van keret beszállító?

V

Nem

6

7

8

9

V

Piackutatás

Ajánlat kérés

V D

Ajánlatok értékelése

V

Ajánlat kiválasztása

10

Keretmegállapodás a beszállítóval

11

Keretmegállapodásban rögzített szolgáltatás lehívása

I

I

V

I

Éves 100e HUF nettó felett min 2db Éves 1,000e HUF nettó felett min 3db kivétel: -keretszerződött beszállító -vevői előírás -menedzsment döntés

V szerződésben rögzített operatív kapcsolattartó

A

D: Döntés V: Végrehajtás K: Közreműködés I: Információ I: Igénylő B: Beszerző TF: Témafelelős C: Controlling P: Pénzügy KF Költséghely felelős

78

Nr .

Folyamatábra

2. rész a 2-ből

I B T P R L F

Megjegyzés

B

12

Szolgáltatás teljesítése

13

Megf elel?

V

Nem

V V

14 15

Igen

16

Számla iktatás 40-0001259

17

Számla ellenőrzés 10-0000210

18

Számla kif izetés 10-0000216

19

Számla archiv álása

20

Reklamáció

V

V Számla mellékleteként

Teljesítés igazolása

V

V

Megrendelés archiv álása

Vége

D: Döntés V: Végrehajtás K: Közreműködés I: Információ I: Igénylő B: Beszerző TF: Témafelelős P Pénzügy R: Raktár KF Költséghely felelős

79

A reklamáció folyamata Nr . 1

2

Folyamatábra

I B T P R F

Megjegyzés

Start

Gyanús anyag elkülönítése

3

Értesítés a beszerzőnek/ igénylőnek

4

Szükséges hivatalos reklamáció?

5

1. rész az 1-ből

Reklamáció küldése

7

Felhasználható?

Igen Felhasználás

V

V

V

Egyéb intézkedések

V

Nem

8

V Attól függően hogy a gyanú hol merül fel

V

Nem

Igen

6

V

D V

Csere szállítmány igénylése

V

9

Reklamáció nyomonkövetése

V

10

Esetleges költségek rendezése

V

Reklamáció lezárása

V

11 Vége

D: Döntés V: Végrehajtás K: Közreműködés I: Információ I: Igénylő B: Beszerző TF: Témafelelős P Pénzügy R: Raktár KF Költséghely felelős

80