Budapesti Gazdasági Főiskola Külkereskedelmi Főiskolai Kar Nemzetközi Gazdálkodás Szak Levelező Tagozat
ÜZLETI EGYSÉG KIVÁLÁS (CARVE OUT) FOLYAMATÁNAK BEMUTATÁSA - KÜLÖNÖS TEKINTETTEL AZ EMBERI ERŐFORRÁS SZEREPÉRE
Budapest, 2011
1 / 87
Készítette: Kristóf Ibolya
2 / 87
TARTALOMJEGYZÉK ÁBRAJEGYZÉK ....................................................................................................................... 4 1.
2.
Előszó, bevezetés .............................................................................................................. 6 1.1.
A dolgozat témaválasztásának indíttatása ............................................................... 6
1.2.
Hipotézis és a bizonyítás módszerének ismertetése ................................................ 7
Üzletág kiválásának háttere és folyamata ......................................................................... 8 2.1.
A kiválás jogi háttere ............................................................................................... 8
2.2.
A kiválás gazdasági háttere ................................................................................... 11
2.2.1 A kiválás lehetséges okainak bemutatása .............................................................. 11 2.2.2 Üzletág kiválásának típusai és haszna ................................................................... 13 2.3.
Üzletág kiválásának folyamata .............................................................................. 16
2.3.1 A folyamatot befolyásoló tényezők ....................................................................... 16 2.3.2 A folyamat lépései ................................................................................................. 17 A) Döntés ............................................................................................................... 17 B) Hatáskör, feladat, követelmény definiálása ...................................................... 19 C) Tervezés, erőforrás-allokáció ........................................................................... 20 D) Végrehajtás és ellenőrzés ................................................................................. 21 E) Lezárás, értékelés .............................................................................................. 24 3.
4.
Esettanulmány ................................................................................................................. 25 3.1.
Első kritikus pont: Kommunikáció ........................................................................ 29
3.2.
Második kritikus pont: Információ ........................................................................ 37
3.3.
Harmadik kritikus pont: Motiváció ....................................................................... 45
Összefoglalás, befejezés .................................................................................................. 54 4.1.
A szervezeti és a munkavállalói érdekek ütköztetése ............................................ 54
4.2.
Befejező gondolatok, lezárás ................................................................................. 57
IRODALOMJEGYZÉK ........................................................................................................... 59 1. számú Melléklet: A kérdőív végeredménye ......................................................................... 61 2. számú Melléklet: Mélyinterjú ............................................................................................... 80
3 / 87
ÁBRAJEGYZÉK 1. ÁBRA - GAZDASÁGI TÁRSASÁGOK ÁTALAKULÁSÁNAK TÍPUSAI (SAJÁT ÁBRÁZOLÁS) ....................................................................................... 8 2. ÁBRA - A VÁLTOZÁS HAJTÓERŐI (JOHN P. KOTTER ALAPJÁN) ..................... 12 3. ÁBRA - KIVÁLÁS ELŐNYEI AZ EREDETI VÁLLALAT ÉS A KIVÁLT ÜZLETRÉSZ SZÁMÁRA (SAJÁT ÖSSZEÁLLÍTÁS) .................................... 15 4. ÁBRA - KIVÁLÁS KOMPLEXITÁSA (SAJÁT ÁBRÁZOLÁS) ................................ 16 5. ÁBRA - ÜZLETÁG KIVÁLÁSÁNAK FOLYAMATA (SAJÁT ÁBRÁZOLÁS A PROJEKTMENEDZSMENT FÁZISAINAK MEGFELELŐEN) ..................... 17 6. ÁBRA - KIVÁLÁS FOLYAMATÁNAK MÉRFÖLDKÖVEI ÉS HATÁRIDEJE (BELSŐ ANYAG ALAPJÁN) ........................................................................... 20 7. ÁBRA - JELZŐLÁMPA JELÖLÉS RENDSZERE (BELSŐ ANYAG ALAPJÁN) ..... 23 8. ÁBRA - KÉRDŐÍVET KITÖLTŐK MEGOSZLÁSA MUNKATAPASZTALATUK ALAPJÁN (KÉRDŐÍV EREDMÉNYE ALAPJÁN) ......................................... 26 9. ÁBRA - KÉRDŐÍVET KITÖLTŐK MEGOSZLÁSA MUNKAKÖRÜK SZERINT (KÉRDŐÍV EREDMÉNYE ALAPJÁN) ........................................................... 26 11. ÁBRA - MUNKATÁRSAK KILÁTÁSAI A MUNKAHELYEK ELVESZTÉSÉVEL KAPCSOLATBAN (KÉRDŐÍV EREMÉNYE ALAPJÁN) ............................ 27 12. ÁBRA - MUNKATÁRSAK VÉLEMÉNYE ARRÓL, HOGY KIKET FENYEGET LEGINKÁBB ÁLLÁSUK ELVESZTÉSE (KÉRDŐÍV EREDMÉNYE ALAPJÁN) ......................................................................................................... 29 13. ÁBRA - KOMMUNIKÁCIÓS TERV MINTA (SAJÁT ÁBRÁZOLÁS) .................... 35 14. ÁBRA - SZERVEZETI ÉS EGYÉNI CÉLOK MEGFELELTETÉSE - MINTA (SAJÁT ÁBRÁZOLÁS) ..................................................................................... 37 15. ÁBRA - A KIVÁLÁS CÉLJA A MUNKATÁRSAK VÉLEMÉNYE SZERINT (KÉRDŐÍV EREDMÉNYE ALAPJÁN) ........................................................... 38 16. ÁBRA - ELKÖTELEZETTSÉG ELÉRÉSÉNEK LÉPÉSEI (BELSŐ ANYAG ALAPJÁN) .................................................................................................................. 40 17. ÁBRA - INFORMÁCIÓ OSZTÁLYOZÁSA MINTA – SAJÁT ÁBRÁZOLÁS ........ 42 18. ÁBRA - MUNKATÁRSAK ÖNÉRTÉKELÉSE (KÉRDŐÍV EREDMÉNYE ALAPJÁN) .................................................................................................................. 45
4 / 87
19. ÁBRA - ADATLAP KULCSEMBEREK KIVÁLASZTÁSÁHOZ - MINTA SAJÁT ÁBRÁZOLÁS BELSŐ, SZAKMAI ANYAG ALAPJÁN ............................ 48 20. ÁBRA - VÁLTOZÁSI GÖRBE (DARYL CONNER ALAPJÁN) .............................. 52
5 / 87
1. Előszó, bevezetés 1.1.
A dolgozat témaválasztásának indíttatása
A dolgozat témájául választott üzletág kiválás személyesen érintett, az ott szerzett élményeim, tapasztalataim voltak azok, amik arra ösztönöztek, hogy a témát jobban körüljárjam, és hogy szakdolgozatom témájául is ezt válasszam. Multinacionális vállalat magyarországi leányvállalatánál dolgoztam 13 évet. Az 1990es évek végén, mikor gyakornokként elkezdtem pályafutásomat, a multinacionális még nem is volt megfelelő kifejezés a vállalatra és kultúrájára. Igazi, tagadhatatlan német nagyvállalat magyarországi fióktelepeként működött a vállalat akkor. Ennek minden előnyével és hátrányával együtt. Előnye volt például, hogy a magyar átlagnál jobban törődött dolgozóival, hogy megbízható folyamatokkal, folyamatosan magas minőséggel tudta biztosítani eredményes, kiszámítható működését. Hátrányai közül talán azt emelném ki, hogy ez a megbízhatóság sokszor rendkívül lassú reakciókkal, hosszú döntéshozatali úttal párosult, igazi megfontoltan haladó nagyvállalat volt a cég ekkoriban. A vállalkozás szervezete sokáig statikus volt, szervezeti kultúrájába nem tartozott bele a folyamatos változás. Legrosszabb esetben is csak az üzleti egységek elnevezései változtak. A vállalat amerikai tőzsdén való megjelenése (2001) és a korrupciós botrányok (2006) okozta újrapozícionálása azonban dinamikus változásokat vont maga után. Ennek a változási folyamatnak volt a része a mobiltelefonok gyártásával és értékesítésével foglalkozó üzletág kiválása, majd értékesítése (2005), majd röviddel ezután a teljes távközlési üzletág is hasonló sorsra jutott (2006). 2007 júniusában új korszak kezdődött a nemzetközi vállalatcsoport életében, mely az új elnök-vezérigazgató nevéhez kötődik, aki egyben az első nem német származású vezetője a cégnek. Ő volt az, aki a vállalat történelmének egyik legnagyobb szervezeti átalakulását kezdeményezte. Ennek az átalakulásnak az eredménye volt az üzletág kiválás, mellyel dolgozatomban foglalkozom. Elsőként szeretném bemutatni a kiválás gazdasági jogi és munkajogi hátterét, az üzletág kiválásának lehetséges formáit és a kiválás folyamatának forgatókönyvét az életből vett példán keresztül. Ezután következik dolgozatom érdemi részére, az esettanulmány vizsgálatára. 6 / 87
1.2.
Hipotézis és a bizonyítás módszerének ismertetése
Dolgozatomban feltételezem, hogy a humán erőforrás a legfontosabb belső erőforrás, és mint ilyen, a kiválási folyamat egyik kulcstényezője. Az emberi erőforrást ugyanis az különbözteti meg a többi vállalati belső erőforrástól, hogy aktívan részt tud venni a folyamatban, befolyásolni tudja annak alakulását. A kiválásban érintett munkatársak nem megfelelő informálása, vagy nem megfelelő mértékű bevonása a folyamatba olyan tényező lehet, ami nemcsak hogy fékezi, hanem adott esetben meg is akadályozhatja a kiválás tervezett lebonyolítását. A dolgozat gyakorlati haszna annak bemutatása, milyen tipikus humánpolitikai hibákat követhet el egy cég a kiválás megvalósítása során, és hogyan lehet ezeket kiküszöbölni. Ezen felül szeretném azt is bemutatni, hogy mik azok a kulcstényezők, amikre a változásmenedzsment során a humán erőforrás tekintetében különösen érdemes figyelmet fordítani, mert az ezekbe befektetett munka és ráfordítás többszörösen megtérül a kiválási folyamat során. Célom, hogy megpróbáljam a kiválás üzleti céljaiba a munkatársak személyes, szakmai céljait beilleszteni, hogy ezzel a kiválás ne csak a vállalkozás, hanem a dolgozók személyes sikerévé is válhasson. Hipotézisemet elsősorban a jelenleg is zajló kiválási folyamat vizsgálatával és elemzésével szeretném bizonyítani, ehhez megkérdezve a kiválási folyamatban leginkább érintetteket, a kiválásban étintett ágazat munkatársait. A megkérdezés online kérdőív segítségével történt. A kérdőív 18 kérdést tartalmazott, nyitott és feleletválasztós kérdéseket egyaránt. A kérdőív kitöltésére e-mailben kértem meg volt kollégáimat, 10 napot hagyva nekik a kitöltése. A 68 célszemély közül 42-en (61,7%) töltötték ki végül a megadott határidőig a kérdőívet. Az átlagon felüli kitöltési arány egyrészt azzal magyarázható, hogy volt kollégáim voltak a célszemélyek, akikkel 2,5 éven keresztül napi munkakapcsolatban voltam, másrészt pedig, mint ez jó néhány válaszlevélből kiderült számomra, maga a téma is felkeltette az érdeklődésüket. Ezen felül mélyinterjút készítettem a vállalat humán erőforrás referensével, az ő segítségével próbálom meg feltárni a vállalkozás fő szempontjait, illetve rajta keresztül szeretném bemutatni azt, hogy hogyan is zajlott ez a folyamat a vállalkozás szemszögéből. A mélyinterjúra kiválasztott személy nemcsak a kiválásban érintett ágazat személyügyi referense, hanem egyben a vállalat Mergers&Aquisitions1 felelőse is és ebben a pozíciójában több kiválás levezénylésében részt vett már, sőt személyesen is érintett volt.
1
Vállalati felvásárlások és fúziók 7 / 87
Itt szeretném megemlíteni azt is, hogy az ágazatnak 2,5 évig voltam a gazdasági vezetője. A kiválás bejelentésekor, illetve az azt követő 10 hónapban is ezt a pozíciót töltöttem be és ebben a szerepemben a kiválási folyamat felelőse is voltam ágazati oldalról. A munkatársi és HR-osztály szemszöge mellett, így a közvetlen vezető tapasztalatát, véleményét is szeretném megosztani az esettanulmány tárgyalásakor. Végül pedig, de nem utolsósorban a szakirodalomban keresem a hipotézis alátámasztását, kiválással és változásmenedzsmenttel foglalkozó könyvek és cikkek feldolgozásának segítségével.
2. Üzletág kiválásának háttere és folyamata 2.1.
A kiválás jogi háttere
Egy üzletág kiválása a jogi szabályozás szerint a gazdasági társaságok átalakulásának témakörébe tartozik. Az átalakulásnak több csoportja ismert, a legegyszerűbb, amikor a társaság csak jogi formát vált. Ilyen például, ha egy korlátolt felelősségű társaság (Kft.) részvénytársasággá (Zrt.) alakul. Ezen kívül még két csoport létezik, melyek további kétkét típusra bonthatóak. Egyesülés esetén beszélhetünk beolvadásról és összeolvadásról, míg szétválás esetén kiválásról és különválásról. Ahogy a bevezetőmben többször említettem dolgozatomban a szétválás körébe tartozó kiválásról lesz szó.
1. ábra - Gazdasági társaságok átalakulásának típusai (saját ábrázolás)
A gazdasági társaságokról szóló 2006. évi IV. törvény /Gt./ 69. § (1) bekezdése szerint: „Ha a törvény másként nem rendelkezik, a gazdasági társaság más gazdasági társasággá való átalakulása során a gazdasági társaság alapítására vonatkozó szabályokat kell alkalmazni.” Az említett paragrafusban találhatjuk meg azokat az általános elveket, amelyeket minden társaság átalakulása esetében kötelezően alkalmazandók. Ezen felül az 8 / 87
egyes társaságokra vonatkozó különös normák a konkrét társasági formák részletezésénél találhatóak. A dolgozatomban az üzletág kiválása mellett döntő vállalat jogi formája Zrt., a rá vonatkozó speciális szabályokat a Gt. 279-282. §-ai tartalmazzák. Az átalakulásnak korlátai is vannak, azaz ha a következő tényezők bármelyike is fennáll, nem eshet szó átalakulásról: A társaság felszámolás vagy végelszámolás alatt áll /Gt. 69.§ (2) bek./. A tagok, részvényesek /tagok/ a társasági szerződésben /szerződés/ meghatározott vagyoni hozzájárulásukat teljes egészében még nem teljesítették /Gt. 69. § (3) bek/. a társaság még előtársasági szakaszban van /Gt 16. § (1) bek. e) pont/. Az átalakulással létrejövő társaság előtársaságként nem működhet./Gt. 69. § (4) bek./. A vizsgált esetben egyik korlátozó tényező sem állt fent, így a kiválásnak jogilag semmi nem állt az útjában. A társaság legfőbb szerve (a vizsgált esetben a Zrt. közgyűlése) – ha a társasági szerződés másképp nem rendelkezik - két alkalommal határoz az átalakulásról. /Gt. 71. § (1) bek./. Az első döntés során a legfelsőbb szerv többek között megállapítja, hogy a társaság tagjai egyetértenek-e az átalakulás szándékával. A dolgozatomban szereplő üzletág kiválás esetében 2010 decemberében, a szokásos felügyelő bizottsági (FB) ülés keretein belül tárgyalta az első döntés előkészítésének szükséges lépéseit. A második döntésig, melynek során a legfőbb szerv határoz a tervezett jegyzett tőkéből a jogutód társaság tagjait megillető hányadról, megállapítja a jogutód társaságban tagként részt venni nem kívánó személyekre jutó vagyon hányadot és dönt ennek kiadási módjáról. /Gt. 74. § (2) bek./. Dolgoztomban vizsgált kiválás folyamata eddig a pontig még nem jutott el. Az egyik legfontosabb téma gazdasági társaságok átalakulása kapcsán a jogutódlás, a felelősségi viszonyok szabályozásának kérdésköre. A Gt. 85 § (1) bekezdése szerint: “A szétváló gazdasági társaság jogutódai - ideértve azt a gazdasági társaságot is, amelyből a kiválás történt - a szétváló társaságnak a szétválás előtt keletkezett kötelezettségeiért - ha e törvény eltérően nem rendelkezik - a szétválási szerződés rendelkezése szerint felelnek. A szétváló társaság vagyonmegosztás előtt szerzett jogainak érvényesítésére a szétválás után az a jogutód jogosult, amelyhez az adott jogot a szétválási szerződés telepítette.” Kiválás esetén az a gazdasági társaság, amelyből a kiválás történik változatlan formában működik tovább, míg a társasági vagyon egy részének felhasználásával pedig új gazdasági társaság jön létre. A kiválásra sor kerülhet úgy is, hogy más, már működő társasághoz csatlakoznak, 9 / 87
ilyenkor a beolvadás szabályait is alkalmazni kell. Esetünkben az első változatról beszélhetünk, azaz a tervek szerint a kiváló üzletág újonnan alapított gazdasági társaság keretein belül folytatja majd üzleti tevékenységét. A jogutódlás az a kérdés ami (érthető módon) a munkavállalókat is a leginkább foglalkoztatja ilyen esetekben. Nézzük tehát, mik a Munka Törvénykönyvének (MT; 1992. évi XXII. törvény) ide vonatkozó főbb rendelkezéseit is. A legfontosabb alapelv, hogy a jogutód munkáltatónak a jogelőd munkáltatónál érvényben levő Kollektív Szerződésben meghatározott munkafeltételeket (a munkarend kivételével) legalább a jogutódlás időpontját követő egy évig fenn kell tartania (Munka Törvénykönyvének 40/A. § (1) bekezdés. Nem szabad megfeledkeznünk arról sem, hogy amennyiben a gazdasági társaságnál működik munkavállalói érdekképviseleti szerv, akkor az átalakulásról tájékoztatni kell. A dolgozatomban szereplő cégnél működik Üzemi Tanács és Kollektív Szerződés is van érvényben. Az MT 65 § (3a) bekezdése szerint: „A munkáltató köteles döntése előtt az üzemi tanáccsal véleményeztetni: a munkavállalók nagyobb csoportját érintő munkáltatói intézkedések tervezetét, így különösen a munkáltató átszervezésére, átalakítására, szervezeti egység önálló szervezetté alakulására, privatizálására, korszerűsítésére vonatkozó elképzeléseket.” Az üzletág kiválása is ebbe a témakörbe tartozik, a munkáltató eleget is tett ennek a kötelezettségének, melyet nem csak a Munka Törvénykönyve, hanem a vállalatnál érvényben levő Kollektív Szerződés is előír számára. A munkáltató számára további tájékoztatási kötelezettséget is előír a Munka Törvénykönyvének 85/B. § (1) bekezdése. Ami szerint: „Jogutódlás esetén a jogelőd és jogutód munkáltató - legkésőbb a jogutódlást megelőzően tizenöt nappal - köteles tájékoztatni a munkáltatónál képviselettel rendelkező szakszervezetet, szakszervezet hiányában az üzemi tanácsot, üzemi tanács hiányában a nem szervezett munkavállalók képviselőiből létrehozott bizottságot a jogutódlás a) időpontjáról vagy tervezett időpontjáról, b) okáról, c) a munkavállalókat érintő jogi, gazdasági és szociális következményeiről, továbbá - a megállapodás érdekében - köteles konzultációt kezdeményezni a munkavállalókat érintő tervbe vett egyéb intézkedésekről.” Mint azt bevezetőmben említettem a dolgozatomban szereplő cég egy multinacionális vállalat magyarországi leányvállalata, ezért röviden szeretném bemutatni a kiválás nemzetközi jogi hátterét is. A cégrész/üzletág kiválások nemzetközi szabályozásában az Amerikai Egyesült Államok járt az élén, melynek jogi szabályozásában már 1924-ben
10 / 87
megjelent a szétválás (spinn-off) fogalma2. Európa legtöbb országában az 1990-es évekig ismeretlen volt ez a fogalom. Az Amerikai Egyesült Államok több évtizedes gyakorlatára vezethető vissza, hogy a tengerentúli szabályozás szolgált modellként az Európai Gazdasági Közösség első ilyen témájú direktívájának (90/434/EGK3) megalkotásakor. A direktíva eredetileg az Európai Gazdasági Közösségen belüli, határokon átívelő (InterEuropean) kiválások szabályozásának céljából készült, de a legtöbb tagállam saját nemzeti jogi szabályozásába is beillesztette. Az iránymutatást először 2005-ben dolgozták át, jelenleg hatályos verziója 2009-re datálható. A Tanács 2009/133/EK Irányelve (2009. október 19.) a különböző tagállamok társaságainak egyesülésére, szétválására, részleges szétválására, eszközátruházására és részesedéscseréjére, valamint az SE4-k vagy az SCE5-k létesítő okirat szerinti székhelyének a tagállamok közötti áthelyezésére alkalmazandó adóztatás közös rendszeréről.” Az iránymutatás általános rendelkezései alatt definiálja a legfontosabb
fogalmakat,
úgymint
egyesülés,
szétválás,
eszközátruházás,
részesedéscsere,..stb., ezen felül a következő témakörökkel foglalkozik még: Az egyesülésre, a szétválásra, a részleges szétválásra, az eszközátruházásra és a részesedéscserére alkalmazandó szabályok Az állandó telephely átadásának különleges esete Az átlátható jogalanyok különleges esete Az SE vagy az SCE létesítő okirat szerinti székhelyének áthelyezésére alkalmazandó szabályok
2.2. 2.2.1
A kiválás gazdasági háttere A kiválás lehetséges okainak bemutatása
Az előző fejezetben, kiválás nemzetközi jogi hátterének bemutatásakor szót ejtettem arról, hogy mennyire későn jelent meg ez a fogalom az európai szabályozásban. Az 1990es évekig a gazdasági környezet, az 1970-es évek elejei olajválságot kivéve kiszámítható, kiegyensúlyozottnak mondható volt. A vállalkozásokat a külső környezet nem késztette radikális változtatásokra. Az egyre gyorsabban változó felhasználói igények és emiatt egyre rövidülő termék életciklusok arra késztették a vállalkozásokat, hogy rugalmasabbak legyenek, hogy minél rövidebb idő alatt képesek legyenek reagálni a piaci elvárásokra. A
2
Handbuch Mergers & Acquisitions Management 1265. oldal (saját fordítás és értelmezés) http://ec.europa.eu 4 Societas Europea – Európai részvénytársaság 5 Societas Europaea Cooperativa – Európai szövetkezet 3
11 / 87
befektetői szemlélet is megváltozott. A hosszú távú, biztos befektetést ígérő részvények helyett a 90-es évek sikerágazatai rövid idő alatt megtérülő, hatalmas nyereséget ígérő üzletpolitikával csábították magukhoz a befektetői pénzeket. A Wall Street-t elvárásokat a tradicionálisan európai gyökerű cégek sem hagyhatták figyelmen kívül. A globalizáció rohamos fejlődése miatt ugyanis már nem volt elég megőrizni helyüket az európai piacon, hanem a világpiaci versenyben is lépést kellett tartaniuk tengerentúli, távol-keleti versenytársakkal szemben is a befektetői bizalom megtartása / elnyerése érdekében. A változás gazdasági és kulturális hajtóerőit John P. Kotter Leading Change című könyvében6 a következőképpen foglalja össze:
2. ábra - A változás hajtóerői (John P. Kotter alapján)
Minden jelentős nagyvállalat legfontosabb céljává az vált, hogy a vállalat piaci értékét minél rövidebb idő alatt minél jobban növelje. Természetesen ez a cél egészesen más, az eddigieknél rugalmasabb változási stratégiákat követelt meg a vállalatoktól. Ezek a stratégiák leginkább a vállalkozások termékportfólióját célozzák meg, eszközei közé tartoznak a vállalatfelvásárlások, üzletág eladások és kiszervezések. Minden kiválási
6
John P. Kotter: Leading Change 32. oldal – Saját fordítás és értelmezés 12 / 87
koncepció mögött ugyanaz az alapelv áll, mely szerint: a rész többet ér, mint az egész, ennek ellenére a kiszervezéseket / kiválásokat mégis 3 nagy kiváltó ok
7
köré
csoportosíthatjuk: A hatékonysági hipotézis szerint egy üzletágat célszerű eladni, ha azt egy másik cég eredményesebben tudja üzemeltetni. Ez azt is jelenti egyben, hogy a várt eladási ár magasabb, mint az üzletág által jelenleg megtermelt pénzeszközök nagysága. A fókuszálás hipotézise szerint az üzletág eladásával a vállalat jobban tud a kulcskompetenciáira koncentrálni, könnyebben és jobban tud specializálódni fókuszpiacaira, kiemelt vevőire. A finanszírozási hipotézis szerint az üzletág eladásából származó bevételek javítják a vállalkozás pénzügyi helyzetét. A vizsgált esetben a kiválás mögött a hatékonysági koncepció állt, legalábbis a hivatalos kommunikáció szerint. Ismerve a vállalkozás elmúlt évekbeli üzletpolitikáját, illetve egy kicsit a sorok között is olvasva úgy gondolom, hogy elsősorban a fókuszálás volt a vállalat fő célja, a hatékonysági hipotézis kommunikálása inkább azt a célt szolgálta, hogy attraktívabbá tegye a kivált üzletrészt egy esetleges későbbi befektető számára. Természetesen ezzel a feltételezéssel a finanszírozási hipotézis is szóba kerül, hiszen ha eladásra kerül a sor, akkor az eredeti vállalakozás nyilvánvalóan megpróbál minél több bevételhez jutni ebből az eladásból.
Az általam ismert üzletág kiválási folyamatok
tapasztalataira hivatkozva, Nem csak a vizsgált esetben, hanem általánosságban is nehéz kizárólag egy indokot találni egy kiváláshoz, általában több cél áll a folyamat mögött és inkább csak preferenciális sorrendet lehet felállítani a különböző célok között. 2.2.2
Üzletág kiválásának típusai és haszna
A kiszervező vállalat az üzletág kiválásának több típusát választhatja, elsősorban attól függően, hogy milyen stratégia vezetett a kiváláshoz, illetve, hogy mik a további céljai a kivált üzletrésszel. A kiválások típusait csoportosíthatjuk a szerint, hogy az eredeti és a kivált üzletág között milyen tulajdonosi és felelősségi viszony8 van:
7 8
Handbuch Mergers & Aquisitions Management 41. oldal (saját fordítás és értelmezés) Handbuch Mergers & Aquisitions Management 1.233. oldal (saját fordítás és értelmezés) 13 / 87
full-sale (teljes eladás) e szerint a típus szerint a kivált üzletág 100 %-os tulajdonjoga azonnal eladásra kerül. Az eredeti vállalakozás minden kapcsolatot megszüntet volt üzletágával, sem tulajdonosi, sem irányítási szerepet nem tölt be. partial sale (részleges eladás) az eredeti üzletág a kivált üzletág kevesebb, mint 100 %-át értékesíti, részesedést tart meg a saját számára is. Ez általában olyan esetekben fordul elő, mikor az üzleti terület értéke nehezen meghatározható, viszont üzleti lehetőségek rejlenek benne. spinn-off (új vállalat
tőkerészesedéssel) Az eredeti vállalat 100 %-os
részesedéssel rendelkezik a kivált üzletrészben, az a leányvállalata lesz. Ennek a típusnak az eredeti vállalatra nincs pénzügyi hatása. A megfelelően megválasztott stratégián alapuló, részletesen megtervezett és jól végrehajtott üzletág kiválás az eredeti vállalatnak és az új vállalatnak is többlethasznot jelent. Az eredeti vállalat a kulcskompetenciáira való jobb fókuszálással jobban tud a vevői igényekre figyelni, azokhoz alkalmazkodni, képessé válik a vevők jobb kiszolgálására. A vevőkhöz való közeledéssel, és ezáltal igényeiknek jobb megismerésével pedig növelni tudja piaci részesedését. Az üzletrész eladása esetén az eredeti vállalat tőkemegtérülési mutatói is javulnak, hiszen nem csak hogy pénzhez jut az üzletág eladásából, hanem a vállalkozás lekötött eszközei is csökkennek. Mindkét eredmény végsőképpen a befektetői bizalom erősödéséhez vezet. A kivált üzletrész új piacokhoz férhet hozzá és új, céljainak leginkább megfelelő üzleteket fejleszthet. Az eredeti vállalattól való leválásával képessé válik a saját piacaira való fókuszálásra, az ott jelenlévő speciális piaci elvárások kielégítésére. Az üzletrész transzparens lesz a befektetők számára, mert különálló mérleggel rendelkezik és ez a transzparencia a befektetői bizalom erősödéséhez vezet. Mindkét vállalatra igaz, hogy rugalmasabbak lesznek, könnyebben és gyorsabban tudnak a saját célpiacokon megjelenő elvárásokra reagálni.
14 / 87
Piac
Termékek
Vevők
Folyamatok
Befektetők
Eredeti vállalat
Kivált üzletrész
Kulcskompetenciákra koncentrálás piaci részesedés növelése
Új piacokhoz való hozzáférés piaci részesedés növelése Specializálódás, új üzleti lehetőségek, célirányos fejlesztések Innováció Új vevők megnyerése, vevőkör bővülése piaci részesedés növelése Piacra szabott működés, rugalmasság növekedése költséghatékony működés Transzparencia, átlátható működés befektetői bizalom nő
Specializálódás lehetősége, innováció Trendsetter Kulcsvevők igényeinek jobb megismerése, vevői elégedettség növelése Piacra szabott működés, rugalmasság növekedése költséghatékony működés Tőkemegtérülési mutatók javulása befektetői bizalom nő
3. ábra - Kiválás előnyei az eredeti vállalat és a kivált üzletrész számára (saját összeállítás)
Feltűnt, hogy bárhol is olvastam utána a kiválás céljainak és eredményeinek, az előnyök és a várt hasznosságok között az általam olvasott szakirodalom sehol nem tárgyalta, hogy a munkatársak részére milyen előnyei lehetnek a kiválásnak. Pedig ha végigtekintünk a 3. ábrán szinte az összes előny, hasznosság mögött emberi teljesítmény állnak: kulcskompetenciákra való koncentrálás, kulcsvevők igényeinek jobb megismerése, új piacokhoz való hozzáférés értékesítő munkatársak
innováció, specializálódás, célirányos fejlesztések termékfejlesztők
piacra szabott működés, rugalmasság növelése, átlátható működés back-office munkatársak, menedzsment Ha az üzleti célokat sikerülne megfeleltetni a kollégák, munkatársak személyes, szakmai céljainak, ha sikerülne a megfogalmazott céloknak egy közös nyelvet találni, egy olyan nyelvet, amit a nemcsak a befektetők, hanem a kivált üzletág munkatársai is értenek, akkor a kiválás folyamata mellé könnyebben és gyorsabban lehetne egy olyan erőt társítani, ami a kiválási folyamat legfőbb mozgató rugója lehet, a vállalat humán erőforrásában rejlő erőt. Dolgozatom szeretném azt is bemutatni, hogy egy kiválási
15 / 87
folyamat során, a kiválási folyamat szerves részeként hogyan lehet az üzleti célok mellett az emberi erőforrást is a stratégia részévé tenni.
2.3. 2.3.1
Üzletág kiválásának folyamata A folyamatot befolyásoló tényezők
Nehéz általános leírást találni arra vonatkozólag, hogy hogyan zajlik egy üzletág kiválása, hogyan is néz ki egy ilyen folyamat. Ha találunk is folyamatleírást, az vagy nagyon sematikus, vagy a folyamat egy meghatározott elemével foglalkozik részletesen. Annak, hogy miért nincs egységes, meghatározott folyamata a kiválásnak az egyik oka, hogy a folyamatot sok külső és belső tényező befolyásolja. Ilyen tényezők lehetnek: A kiválás oka, célja A lebonyolítás tervezett időtartama A kiszervező és a kiszervezendő szervezet nagysága, komplexitása Vállalati kultúra, döntési és kommunikációs mátrix összetettsége A rendelkezésre álló erőforrások mennyisége és minősége Országhatáron átívelő, több országot érintő vagy nacionális a folyamat Jogi szabályozás bonyolultsága Munkavállalói érdekképviseleti szervek súlya, szerepe a folyamatban A kiválás összetettsége attól is függ, hogy a kiszervezendő vállalatrész mennyire integrált része
a
4. ábra - Kiválás komplexitása (saját ábrázolás)
16 / 87
vállalatnak:
Esetünkben a kiválás magas komplexitású, összetett folyamat, mert a kiválásra ítélt üzletág a vállalat integrált része, nagyobb részben önálló pénzügyi információkkal, de némely esetben keveredő vagyonpozíciókkal, illetve a központi funkciókat tekintve nem egyértelműen hozzárendelhető munkatársakkal. A folyamatot mindezeken túl a nemzetközisége tette igazán bonyolulttá. Gondolok itt elsősorban arra, hogy az anyaházi központban négy fal között meghozott döntéseket standardizált folyamatokkal kellett végrehajtani, úgy hogy a helyi elvárások, szabályozások, felépítés néha ettől teljesen eltérő volt. A közvetlen helyi vezetés szerepe kimerült a feladatok határidőre történő végrehajtásában. Hiába próbálta a helyi vállalat, illetve üzletág sajátosságaira felhívni a figyelmet, ennek a kommunikálása úgy az üzletágvezetés, mint a helyi vállalatvezetés oldaláról sikertelen próbálkozás volt, nem talált befogadó fülekre.
2.3.2
A folyamat lépései
5. ábra - Üzletág kiválásának folyamata (Saját ábrázolás a projektmenedzsment fázisainak megfelelően)
A) Döntés A kiválás folyamatának első lépése a döntés, melynek végeredményeként a kiválás lebonyolításra kerül. A döntést a vállalat legfelsőbb irányító testülete hozza meg, az operatív vezetés döntés-előkészítő támogatásával, a vállalat által a részvényesek felé kommunikált stratégiai célok szem előtt tartása mellett. A döntés-előkészítés fázisában a stratégiáért felelős igazgató alá tartozó szűk csoport elemzi az üzletág jelenlegi helyzetét, a piaci viszonyokat / a versenytársakat, a várható kihívásokat és ezeket összeveti a
17 / 87
befektetők elvárásaival. Amennyiben az üzletág nem képes megfelelni ezeknek az elvárásoknak, megpróbálja megkeresni azt a stratégiát, ami mind az eredeti vállalat, mind az üzletág számára előnyökkel jár, és emellett a befektetők elégedettségét is növeli. Esetünkben a multinacionális vállalat vezetésében már régóta téma volt az üzletág helyzete, mert az hosszú évek óta képtelen volt elérni a vállalati stratégiában számára meghatározott eredményességi küszöböt, az árbevétel százalékában kifejezve 5-7 %-os adózás előtti eredményt. A vállalatvezetés sok mindennel megpróbálkozott már az üzletág stabilizálása érdekében, így például 2005-ben leválasztotta és eladta a pusztán termékértékesítéssel foglalkozó divízióját, de egy ki- és beszervezési folyamaton is túlesett már az ágazat. A 2008. január 1-én életbelépett új szervezeti felépítésben, mely három kiemelt üzleti szektorra tagozódik, sem találtak már igazán helyet a számára, crossszektorként került definiálásra. Várható volt tehát, hogy az üzletággal valami történni fog, sokáig nem volt azonban tiszta, hogy pontosan mik is a tervei a vállalatnak az üzletággal. Az elhúzódó döntésnek valószínűleg az is oka lehetett, hogy az üzletág nem csak egy operatív üzleti területe a vállalatnak, hanem belső IT-szolgáltatója is egyben. 2009. december 2-án azonban a multinacionális vállalat igazgatósága meghozta döntését, melynek értelmében az üzletágat 2010. július 1-ig kiszervezik egy önálló jogi egység keretein belül működő vállalkozásban, melyben az eredeti vállalat a tervek szerint 100%-os részesedéssel rendelkezik. A Felügyelő Bizottság (FB) döntése után azonnal megkezdődött a döntés kommunikálása a munkavállalók és a befektetők felé egyaránt. A befektetőket hivatalos sajtótájékoztatón tájékoztatták a döntésről, a munkatársi kommunikáció első lépéseként pedig a vállalat európai munkavállalói érdekképviseleti szervét9 tájékoztatták. Hozzám, az ágazat gazdasági vezetőjéhez, a hivatalos sajtótájékoztató napjának reggelén a vállalat regionális szervezetének, a klaszternek továbbításában érkezett a hír, melyet röviddel később az ágazat minden munkatársának kiküldött hivatalos tájékoztató követett. A helyi vállalat humán erőforrás szervezete szintén röviddel a hivatalos kommunikáció előtt kapta csak meg a tájékoztatást. Ugyanazt az előkészített anyagot továbbították nekik, ami a munkavállalók európai érdekképviseleti szervének tájékoztatására készült. A döntés globális szinten született meg, meghozatalába sem a klasztereket 10, sem a leányvállalatokat nem vonták be.
9
European Committee a vállalat regionális szervezete
10
18 / 87
B) Hatáskör, feladat, követelmény definiálása Multinacionális vállalatként a kiválási folyamat hatáskörét és feladatait is globális szinten, az anyaházban definiálták. Elsőként a hivatalos projektszervezet jött létre, úgy a kiszervező vállalat (’Blue Team’), mint a kiszervezendő ágazat (’Green Team’) oldaláról. A kettős projektszervezet egymásnak tükörképe volt, ezzel biztosítva a munkacsoportok létrejöttét,
a
szerepek
munkacsoportok
voltak
egyenrangúságát, aztán
azok,
a
akik
kommunikáció szakmai
folytonosságát.
hozzáértésük
A
segítségével
megfogalmazták, pontosították a kiválás feltételeit, követelményeit és szükséges előfeltételeit. A projektszervezeten belül 15 munkacsoport jött létre, melyek egy-egy témakör köré csoportosultak. Ilyenek voltak például:
számviteli kérdésekkel
jogi és adózás optimalizáló felépítéssel
humán erőforrással
nyugdíjalapokkal
központi funkciókkal
kommunikációval
szerződések transzferével
ingatlanok kezelésével
beszerzéssel, exportkontrollal
IT-vel
foglalkozó munkacsoportok. A munkacsoportok számát figyelembe véve láthatjuk, hogy egy bizonyos üzemméret alatt lehetetlen minden munkacsoportba külön felelőst, szakértőt dedikálni. A vizsgált esetben is problémát okozott a nem az adott szervezetre szabott projektszervezet, pontosabban ennek rákényszerítése a helyi vállalatra, ágazatra. Hiányzott a projektszervezetnek egy olyan dimenziója, ami a kisebb országok számára is lehetővé tette volna az ésszerű működést. A helyzetet tovább bonyolította, hogy a hivatalos anyaházi szervezet és annak helyi leképezése mellé, nem definiált szereppel és felelősséggel megjelent a regionális szervezet a klaszter is. A klaszter az a szervezet, ami több országot összefogva, azokat egy ernyő alá véve, a regionális szervezet vezetőjeként összekötő szerepet tölt be az anyaház és a helyi vállalatok között. A klaszter kihagyása a hivatalos projektszervezetből egyrészt rövidítette a hivatalos utat, másrészt bonyolította a kommunikációt, hisz azzal hogy ő a felelős a régióért, joggal várható el tőle, hogy tudja, mi zajlik a régióban. Ezzel az igényével viszont egy nem hivatalos, párhuzamos 19 / 87
kommunikációs csatornát hozott létre, melynek megfelelő kezelése úgy a helyi vállalat, mint a helyi ágazat részéről bonyodalmakat okozott. Nem volt ugyanis egyértelmű, hogy kinek, milyen sorrendben, mit kell kommunikálni és hogy kinek milyen szerepe (döntési, informális, szakmai,…stb.) van a folyamatban. C) Tervezés, erőforrás-allokáció A kiválás folyamatának fő mérföldköveit és az ezekhez tartozó határidőket szintén az anyaház határozta meg.
6. ábra - Kiválás folyamatának mérföldkövei és határideje (belső anyag alapján)
A 6. ábrán ábrázolt folyamatból leolvasható, hogy a teljes folyamatnak igen szűk határidőt szabtak, alig több mint fél év alatt kellett a tervek szerint az üzletág kiválását lebonyolítani. Ezen felül további 3 hónap állt volna az új cég rendelkezésére, hogy teljesen leváljon az anyaházáról és önállóan tudjon működni. Ha még azt is figyelembe vesszük, hogy a döntés bejelentése decemberben, karácsony előtt történt és ismerjük az anyaház munkamorálját, nem lesz meglepő számunkra az a tény, hogy a tényleges munka 2010 januárjában kezdődött csak. A fenti felületes tervezés mellett minden munkacsoport megcsinálta a saját részprojektjének tervezését, a részprojekteket feladatokra bontva és a feladatokhoz határidőket rendelve. A humán erőforrás munkacsoport így létrejött munkaterve például a következő részfeladatokat tartalmazta: humán erőforrás csoport felállítása (résztvevők, felelősök megnevezése; közös dokumentációs környezet kialakítása) munkáltatói
jog
továbbadásának
rendezése
(munkaszerződések
rendezése,
munkatársak tájékoztatása a kiválásról, delegációs szerződések rendezése, Gyakori Kérdések (Q&A) kezelése) 20 / 87
kulcsmunkatársak kezelése (rövid és hosszú távon a vállalat számára szükséges munkatársak azonosítása, megtartási stratégia kialakítása, megállapodások megkötése) munkatársi adatok összegyűjtése (életkor, végzettség, munkakör, szolgálati idő, fizetés, …stb.) új működési szervezet kialakítása / átalakítás / leépítés (működési keretek tisztázása, lehetséges koncepciók kiértékelése, munkatársi konzultáció, felesleges munkakörök definiálása, átalakítás / leépítés végrehajtása) szakszervezet / üzemi tanács (kapcsolattartás, egyeztetés, kollektív szerződés kezelése) HR szervezet működése (meglévő szervezet felmérése, szolgáltató központ koncepció tervezése, IT-követelmények felmérése, jövőbeni szervezeti működés tervezése) IT-rendszerek (munkavállalók adatainak kezelésének rendszere, bérszámfejtő rendszer, adminisztrálási és jelentési rendszer) humán erőforrás politika (bérpolitika, juttatási rendszer, utaztatási előírások, delegációs irányelvek, munkatársak értékelésének rendszere) A tervezési fázis elsődleges célja, hogy pontosan definiálja azokat az előfeltételeket, amelyek a kiválás végrehajtásához és az önálló működéshez szükségesek. Ezzel párhuzamosan elkezdi azoknak a rizikóknak a feltárását, amik a folyamatot veszélyeztethetik vagy csúszáshoz vezethetnek. D) Végrehajtás és ellenőrzés A kiválás végrehajtásának első lépéseként minden munkacsoport elkezdte felmérni a jelenlegi helyzetet, az aktuális szituációt. A kiinduló helyzet, a tényadatok ismerete elengedhetetlen feltétele a további folyamat pontos megtervezésének, és fontos inputként szolgál a végleges kiválási koncepció kialakításához is. Ezekkel az adatokkal történik ugyanis a kiválás hatáskörének pontos definiálása: pontosan kik (munkatársak), mik (projektek), milyen értékben (pénzügyi adatok, vagyonpozíciók), milyen jogok és kötelezettségek mellett (szerződések, pénzügyi garanciák) kerülnek ki a vállalatból az ágazat kiválásával.
21 / 87
A HR munkacsoport részéről is elkezdődött globális szinten annak a felmérése, hogy pontosan kik azok a munkatársak, akik érintettek a kiválás folyamatában. Ezeket a munkatársakat 5 csoportba sorolhatjuk:
üzletág közvetlen munkatársai
üzletág kölcsönzött munkaerői (ha van ilyen)
delegációs szerződéssel dolgozó kollégák
központi osztályok azon munkatársai, akik munkaidejük jelentős részében az üzletággal foglalkoznak (az ágazat beszerzéseiket intézik, az ágazat számláikat könyvelik, az ágazat munkatársainak személyzeti kérdéseivel foglalkoznak,…)
szolgáltató központ (ha van ilyen) munkatársai, akik elsősorban az érintett üzletágnak dolgoznak
Az érintett munkatársak körének definiálásakor nem szabad megfeledkeznünk azokról a személyekről, aki valamilyen jogi állományban vannak (tartós betegállomány, GYES, GYED, fizetés nélküli szabadság,…stb.). Ha megfelelnek a kiválasztási kritériumoknak, akkor ők ugyanúgy beletartoznak a körbe, mint az aktív állományban lévők. Nagyon fontos, hogy velük azonosan legyenek kezelve. Tekintettel arra, hogy sem a jogszabályok, sem a bírói gyakorlat nem ad pontos eligazítást arra nézve, hogy mely munkavállalókat kell az adott üzletágban tevékenykedő alkalmazottaknak tekinteni, ezért ezt a kérdéskört mindenképpen szükséges a kiválási folyamat keretében megvalósuló munkavállalói konzultáció során tisztázni a munkavállalók képviselőivel. A vizsgált folyamatban a munkatársakkal kapcsolatban részletes adatszolgáltatás történt. a Kor, nem, életkor, szolgálati idő, jogi státusz, végzettség, munkakör felsorolása mellett a juttatásokra és a vállalattal szembeni szerződéses kötelezettségekre (munkáltatói kölcsön, tanulmányi szerződés) vonatkozóan is. A különböző tényadatok mellett érkezett kérdés a kiválás és az önálló működés HR-releváns költségeire vonatkozólag. Ilyen költségek lehetnek például (a teljesség igénye nélkül): fordítási költségek archiválási költségek ügyvédi díjak párhuzamos működés költségei vezetők oktatása (önálló vállalkozás vezetése) cégalapító ünnepély, munkatársi rendezvény 22 / 87
Fontos smég annak a tisztázása, hogy hogyan történik az egyedi céltartalékok képzése, még pontosabban, hogyan néz ki ezeknek a kalkulációja. Mik a törvényi előírások a végkielégítések számítására vonatkozólag és hogyan szabályozza a kérdést a kollektív szerződés. A folyamat ellenőrzése az összetett projektszervezet miatt több szinten zajlott. A munkacsoportok visszajelzést kértek a helyi szinten zajló feladatok állapotáról, valamint a saját, belső határidők betartását is rendszeresen ellenőrizték. Globális projektszervezet szinten is történt ellenőrzés. A kiszervezendő vállalat részéről minden héten aktualizálásra került az összes munkacsoport munkatervét tartalmazó egységes munkaterv, emellett a kiváló üzletág projektszervezet is kérte a rendszeres státuszjelentést. Ezek az ellenőrzések rendszerint heti rendszeres telefonkonferencia formájában történtek, melyre minden érintett ország adott témában felelős munkatársának kötelező volt a részvétel. A telefonkonferenciák napirendje általában változatlan volt, fő témaként beszámoltak a kiválás anyaházi, globális folyamatának aktuális státuszáról, majd ezek után minden ország képviselője röviden beszámolt a nála zajló folyamatokról, feltehette kérdéseit, felhívhatta a figyelmet az esetleges akadályozó tényezőkre. . Ezt a telefonkonferenciát használták fel arra is, hogy egy-egy témát, ami nehezen érthető volt, vagy számos tisztázatlan kérdés érkezett hozzá itt még egyszer elmagyarázzanak, lehetővé téve az azonnali kérdéseket és válaszokat mindenki számára. Az üzletág heti státuszjelentése a következő információkat tartalmazta (maximum egy oldalon):
az elmúlt hét eredményei
következő lépések megfogalmazása felelőssel, határidővel
kritikus témák
szükséges döntések
A folyamat státuszának jelölésére a vállalat előszeretettel használja a jelzőlámpa jelölést, mely lehetővé teszi, hogy egy pillantás alatt képet alkothassunk a folyamat aktuális állásáról, a kritikus pontokról:
7. ábra - Jelzőlámpa jelölés rendszere (belső anyag alapján)
A heti rendszerességgel szervezett megbeszélések lehetővé tették a kiválás státuszának folyamatos ellenőrzését, és ami ennél talán még fontosabb, az akadályozó tényezők időbeni felismerését. Az akadályozó tényezők felismerésével lehetőség nyílik azok
23 / 87
megfelelő kezelésére, az elhárításhoz vezető lépések előkészítésére, a szükséges döntések meghozatalára. Amennyiben az akadályozó tényezőt nem sikerül helyileg, vagy a munkacsoporton belül megoldani, a témát magasabb szintre (globális projektszervezet) kell eszkalálni. Gátló, akadályozó tényező nem maradhat válaszreakció nélkül, ezeknek a kezelésére általában mini projekteket alapítanak a munkacsoporton belül, külön az akadályozó tényező feloldására fókuszáló feladatlistával és szakértőkkel. E) Lezárás, értékelés Ha
minden
munkacsoport
minden
tervezett
feladatát
elvégeztük,
minden
mérföldkövet teljesítettünk, akkor elértük a folyamat célját: az ágazat kivált a vállalat keretei közül és önálló vállalatként működik tovább. Esetünkben a fő cél az üzletág meghatározott határidőre történő kiválása volt, melyet hiányzó döntések miatt a vizsgált folyamat még nem ért el. Így értékelésként annyit elmondhatunk, hogy az eredetileg meghatározott projekttervet nem sikerült tartani, lassan egy évvel a kitűzött határidő (2010.07.01) után az üzletág magyarországi szervezete még mindig az eredeti vállalat keretei között működik. Azokban az országokban, ahol a folyamat sikeres volt ott a kiválás eredményeként:
a kiszervező vállalat és a kiszervezendő üzletág között aláírásra került a kiválási szerződés
a kiválási szerződés alapján az új cégbe jogfolytonosan átadásra kerültek a definiált projektek, szerződések, munkáltatói jogutódlás keretein belül a munkavállalók
a kivált üzletágból megalakult az új cég
megtörtént az újonnan alapított cég feltőkésítése (pénzügyi mutatószámok és aktuális üzleti terv alapján)
helyi szinten megkötött szolgáltatási szerződés alapján az eredeti vállalat a kivált vállalat önálló működéséig továbbra is ellátja a központi funkciók jelentős részét.
24 / 87
3. Esettanulmány A vizsgált kiválás felülről lefelé irányított változási folyamat eredménye, azaz a felső vezetés eldöntötte, hogy milyen változást akar, mik a célkitűzések, majd ezt kommunikálta lefelé, a munkatársak irányába. A vizsgált folyamatban érintett üzletág, mint azt már említettem, egy multinacionális vállalat magyarországi leányvállalatának egyik üzletága. Az ágazat jelen van a külső piacon (elsősorban a kormányzati szektorban), de a vállalat belső IT-szolgáltatója is egyben. Az IT-piac az egyik legérzékenyebb piac, gyorsan reagál úgy a gazdasági krízisekre, mint a kormányzat megszorító intézkedéseire. A vállalat nehezen mozduló, lassú döntési folyamatokra, hosszú hivatali utakra épülő struktúrája nem biztosított megfelelő környezetet az ágazat versenyképes működéséhez. Az igazsághoz hozzátartozik, hogy a biztos piac (belső IT-szolgáltatói szerep) megléte az ágazatot is elkényelmesítette. A vállalat hosszú évek ótaképtelen volt az IT-piac által diktált feltételeket az ipari nagyvállalat működési szervezetén belül biztosítani az üzletág részére. Ezért végül, az ágazat többszöri szervezeti átalakítása és portfólió-tisztítása után, 2009 decemberében úgy döntöttek, hogy az ágazatnak önálló működést biztosítana. Az eredeti tervek szerint az üzletágnak 2010 júliusáig kellett kiválni a multinacionális vállalatból és önálló cégként kellett folytatnia működését. A kiválás okozta helyzet elemzéséhez a kérdőíves megkérdezés módszerét választottam. Egy 18 kérdést tartalmazó, interneten kitölthető kérdőív kitöltésére kértem meg az érintett ágazat munkatársait, 68 személyt összesen. Ahogy azt bevezetőmben említettem az átlagnál többen, 42-en töltötték ki végül az adott határidőig a kérdőívet. A válaszadók munkában eltölt évek szerinti elosztása egyenletesnek mondható, ezért vizsgálatomban e szerint a csoportosítás szerint nem tettem különbséget.
25 / 87
8. ábra - Kérdőívet kitöltők megoszlása munkatapasztalatuk alapján (kérdőív eredménye alapján)
Rákérdeztem arra is, hogy milyen munkakörben dolgozik az adott munkatárs, ezzel lehetőséget adva magamnak arra, hogy a válaszok kiértékelésekor megvizsgálhassam nincs-e valamelyik munkakör túlreprezentálva. A válaszadók megoszlása megfelel az üzletág munkaköri térképének, IT szolgáltatóként természetes az IT-technikusok, szoftverfejlesztők túlsúlya. Gazdasági
2
4.8%
Szoftverfejlesztő
9
21.4%
IT-technikus
11
26.2%
Call center munkatárs
2
4.8%
Vezető / csoportvezető
8
19%
Központi funkciót betöltő (asszisztens, marketinges, QM, PM, ...)
6
14.3%
Egyéb
4
9.5%
9. ábra - Kérdőívet kitöltők megoszlása munkakörük szerint (kérdőív eredménye alapján)
Nagy kérdés volt a kiválás bejelentése után, hogy ez a statikus, megszokottságon alapuló szervezet hogyan lesz képes kezelni az új helyzetet. Ahogy az várható volt, a változás folyamata nem járt problémák nélkül, ezért kérdőívemben kíváncsi voltam arra is, hogy a munkatársak mennyire elégedettek a jelenlegi helyzettel vagy mennyire foglalkoznak komolyan az álláskeresés gondolatával. Az eredmény értékeléséhez tudnunk kell, hogy az üzletág munkatársi gárdája évek óta állandónak mondható, a fluktuáció az 26 / 87
elmúlt években elhanyagolható volt. A válaszok kiértékelése meglepő eredmény hozott: a válaszadók jelentős része (26,2%) a kiválás folyamata alatt aktívan foglalkozott már álláskereséssel.
10. ábra - Álláskereséssel foglalkozók aránya (kérdőív eredménye alapján)A munkatársak kedélyállapotát jellemzi ezen felül az is, hogy rendkívül pesszimistán tekintenek a jövőbe. Ez abból a kérdésre adott válaszaikból derül ki, ahol arról kérdeztem őket, hogy véleményük szerint a kiválást követő egy éven belül hányan fogják elveszteni állásukat:
11. ábra - Munkatársak kilátásai a munkahelyek elvesztésével kapcsolatban (kérdőív ereménye alapján)
A válaszadók egyharmada (14 fő) gondolja úgy, hogy 20-30 körüli lesz azoknak a száma, akik elvesztik állásukat a kiválás után. Ha ezt még kiegészítjük azzal, hogy közel negyven százalék véleménye szerint az állasukat elvesztők száma 10-20 fő között fog mozogni, akkor ez a két csoport összesen már a válaszadók háromnegyedét teszi ki (30 fő). Ez az elképesztő többség mutatja, hogy mennyire depresszív állapotban vannak a
27 / 87
munkatársak a kiválási folyamat okozta bizonytalan helyzet miatt és mennyire rossznak ítélik meg kilátásaikat a jövőre nézve. A munkahelyi morál fontos annak a megítéléséhez, hogy a munkatársak hogyan viszonyulnak a vállalati értékrendhez, mennyire érzik úgy, hogy korrekt elbánásra számíthatnak. Ezért éreztem fontosnak annak a vizsgálatát, hogy a munkatársak szerint kik azok, akiket leginkább fenyeget állásuk elvesztése. Az itt kialakult arányok lesújtó képet festenek a kialakult helyzetről, minősítik a vállalati kultúrát és a vezetői kommunikációt is egyben. Az első három legtöbb szavazatot kapott válaszadási lehetőség közül kettő (’Akinek nincsenek megfelelő kapcsolatai.’, illetve ’Aki közel áll a nyugdíjhoz.’) ugyanis olyan, ami egy a szakmaiságot, a hozzáértést, a munkatársak kompetenciáját a vállalati kultúrájában kiemelt helyen szerepeltető cégnél normális esetben nem fordulhatna elő. Ez számomra azt mutatja, hogy az üzletágnál a munkatársakkal nem foglalkoztak megfelelően, a kiválás folyamata során az ő fontosságuk háttérbe szorult az üzleti érdekekkel szemben. Akinek nincs elég gyakorlata
10
8.3%
Akinek nem megfelelő a munkához való hozzáállása
20
16.7%
Aki nem rendelkezik megfelelő képzettséggel
15
12.5%
Aki nem tölt be elég fontos pozíciót
12
10,0%
Akinek nincsenek megfelelő kapcsolatai
19
15.8%
Aki nem elég rugalmas
15
12.5%
Aki közel áll a nyugdíjhoz
16
13.3%
Akinek túl magas a bére
9
7.5%
Aki túl kritikus a vállalattal szemben
4
3.3%
28 / 87
Senki
0
0,0%
Senki, sőt további munkatársak felvétele is indokolt lehet, mert bővül a feladatok száma
0
0,0%
12. ábra - Munkatársak véleménye arról, hogy kiket fenyeget leginkább állásuk elvesztése (kérdőív eredménye alapján)
Dolgozatom további részében azt szeretném bemutatni, hogy a kiválás folyamata során milyen hibák vezettek a kialakult helyzetig, az így generált feszültségek hogyan lettek volna elkerülhetők, illetve hogyan lehet feloldani őket. A kérdőíves megkérdezés eredményeként a kiválási folyamat során kialakult problémák alapvetően 3 nagy témakör köré csoportosíthatóak:
Őszinte, nyílt kommunikáció hiánya Kommunikáció
Tisztázatlan célok és folyamat Információ
Munkatársak nem megfelelő motiválása Motiváció
Mindhárom témát további állításokra / feltételezésekre bontottam, és ezeknek az állításokat / feltételezéseknek a megerősítését kerestem a kérdőíves megkérdezés, a mélyinterjú eredményének, illetve a saját tapasztalataim alapján. Ezek után pedig minden egyes ilyen módon beazonosított problémára megoldási lehetőséget is bemutatok, konkrét javaslat formájában.
3.1.
Első kritikus pont: Kommunikáció
Állítás: Minden komolyabb átszervezés valóságos sokként éri a munkatársakat, hiszen a változás bármennyire is hasznos lehet hosszútávon, rövidtávon mindenki fél tőle. A nem megfelelően kommunikált változás bizonytalanságba taszíthatja az embereket és a bizonytalanság érzése könnyen képes stresszbe vagy akár depresszióba is szorítani az embereket, egy kis folyosói pletyka még rá is erősíthet erre. A bizonytalanság érzése pedig negatívan befolyásolja a munkatársak lelkiállapotát, napi munkáját és a kiváláshoz való hozzáállásukat. Megerősítés: A kérdőíves megkérdezésben arra a kérdésre, hogy jó időben történt-e a kiválás bejelentése érkeztek olyan válaszok, amik explicit azt fogalmazták meg, hogy a bizonytalanság és a pletykák mennyire befolyásolják kedélyállapotukat: „A bizonytalanság, a pletykák a legrosszabbak.” 29 / 87
„A munkavállalókban bizonytalanságot okozott” „Akkor kellene bejelenteni, ha már van biztos döntés” „Semmi biztosat nem lehetett tudni” 42 kitöltő közül 27-en (a válaszadók közel kétharmada) jelölte meg a kollégáit, mint a kiválásról szerzett információinak forrást. Akadt olyan is, aki konkrétan nevesítette is ezt a forrást: „folyosói pletyka”-ként. Még nagyobb azoknak az aránya, akik megbeszélik kollégáikkal az őket érintő kérdéseket. Az erre vonatkozó kérdésre összesen 32-en adták azt a választ, hogy „Igen, mindig” vagy „Igen, gyakran”, és senki nem válaszolt úgy, hogy „Nem, soha”. Ez a magas arány is azt mutatja, hogy a kollégák között terjedő hírek és folyosói pletykák veszélyeit nem szabad lebecsülni. Annál a kérdésnél, hogy milyen kérdések foglalkoztatják leginkább a munkatársakat, szintén megjelenik a válaszok között a bizonytalanság érzése: „Mikor kapunk végre pontos információt” „Miután még semmire sem kaptunk korrekt választ így minden foglalkoztat.” „Mivel nagyon kevés konkrétumot tudunk, a fő kérdéseim, hogy pontosan mi lesz, és mikor lesz az.” „Hol folytatjuk tovább?” „Nagyon tervezetlennek tűnik a folyamat, ezáltal a jövő teljességgel bizonytalan, szinte mindenkinek olyan érzése van, hogy minden lépéssel magunk alatt vágjuk a fát. „ Ezeken felül az is az állítást erősíti, hogy többen nevezték meg a bizonytalanságot és a felröppenő híreket, mint a napi munkájukat befolyásoló egyik okot: „A bizonytalanság demotiválttá tesz” „Sokkal többet foglalkozunk a különböző hírekkel, ami a munka rovására is mehet.” „Figyelni kell, kinek mit mondasz stb.” „A bizonytalan helyzet kihat az ember mindennapjaira” „Valamint nem szolgálja a bizonytalanság az egészséget sem.” Arra, hogy mit csinálnának ők másként a kiválási folyamat során is érkezett olyan javaslat, ami a bizonytalanságra, a tájékoztatás hiányára és a folyosói pletykák káros hatására utal:
30 / 87
„Tájékoztatás!! Nagyon sok esemény híre indul el folyosón, egymás között. Sosem tudni pontosan, hogy mennyi ezek valóságalapja, de a legtöbb valószínűsíthető. Azonban a hivatalos és aktív tájékoztatás hiányában ez nagymértékben rombolhatja a morált.” „Semmiképpen nem tartanám bizonytalanságban a munkavállalókat, a lehető leghamarabb kommunikálnám, kinek mennyi ideje van a cégnél.” „Ha
szükség
lenne
erre
az
üzleti
területre,
akkor
szerintem
ez
megengedhetetlen, hogy a jövőt illetően másfél évig teljes bizonytalanságban tartsák az embereket” „Mellébeszélések elhagyása.” „Kommunikáció (munkatársak bizonytalanságának oszlatása)” „Bármi hír felröppenése előtt a vezető tájékoztassa a kollégát, ne pedig folyosói hírből tudja meg a közeli változást.” „Konkrétumok közlése.” A mélyinterjú és saját tapasztalatom alapján mondhatom, hogy nemcsak a munkavállalók voltak bizonytalan helyzetben. Rengeteg információ hiányzott, nyitott kérdések maradtak sokáig megválaszolatlanul, a kiválást érintő kérdésekben alapvető döntések hiányoztak. A legnagyobb kérdés, hogy ilyen helyzetben, ahol egyik oldal sem rendelkezik megfelelő információval, mégis mit lehet tenni a bizonytalanság csökkenése érdekében. Megoldási javaslat: A megkérdezésből egyértelműen kiderült, hogy a munkatársak véleménye szerint a bizonytalanságnál szinte bármi jobb. Önmagában a változás is bizonytalanságot hordoz magában, ha ez a helyzet még egy nem tiszta, nem egyértelmű kommunikációval is
párosul, akkor az
a
munkatársak hozzáállására végzetes
következményekkel járhat. Azt javaslom, hogy amennyiben mi magunk, a munkatársak közvetlen vezetői sem rendelkezünk egyértelmű információval, akkor is törekedjünk a rendszeres, kétirányú kommunikációra. Az, hogy milyen formában tesszük ezt, nem is igazán fontos, bár a személyes kommunikáció a vállalat kommunikációs vezetője szerint nagyobb bizalmat eredményezhet. Ennél fontosabb viszont, hogy ez a kommunikáció megfeleljen a következő kritériumoknak: Rendszeres legyen, a munkatárs legyen tudatában annak, hogy felmerült kérdéseit bármikor felteheti, a lehetőség nem egyszeri és megismételhetetlen.
31 / 87
Kétirányú legyen, ne csak mi kommunikáljunk, hanem tanuljuk meg meghallgatni a munkatársakat. Ők pedig tanuljanak meg kérdezni! Mindig reagáljunk a felvetett kérdéseikre. Ami számunkra apróságnak tűnik, az a munkatárs életében nagyon fontos lehet. Ezt nem szabad lebecsülnünk. Ha nem tudunk azonnal válaszolni, vegyük fel a nyitott kérdések listájára, amire minden alkalommal visszatérünk. A nyitott kérdések listájáról csak akkor kerüljön le kérdés, ha az arra adott válasz a munkatárs számára elfogadható volt. Ezzel megteremtve annak a lehetőségét, hogy a munkatársak lássák, hogy folyamatosan történik valami, tisztába legyenek a történések irányával. Mindig legyen előre meghirdetett napirend, hogy a munkatárs el tudja dönteni számára érdekes-e az aktuális fórum, vagy sem. A kis eredményeket, döntéseket is kommunikáljuk, ne csak a mérföldkövek elérését, szintén azzal a céllal, hogy a munkatársak tisztában legyenek a történésekkel, az aktuális kihívásokkal, feladatokkal. A rosszat is tanuljuk meg kommunikálni, Higgyük el, hogy a munkatársak többre értékelik az őszinte kommunikációt (még akkor is, ha az rossz hírt közvetít számukra), mint a folyamatos bizonytalanságban tartást, a tisztázatlan helyzeteket.
Így legalább
lehetőségük
van
felkészülni
a
különböző
forgatókönyvek következményeire. Ha kommunikációnk során ezeket a pontokat sikerül szemünk előtt tartanunk, akkor biztosak lehetünk abban, hogy hitelesek maradunk a munkatársak szemében. Látni fogják, hogy őszinték vagyunk, és bár a hiányzó információkat nem fogjuk tudni pótolni, érezni fogják, hogy nem szándékosan, manipulatív céllal tartunk vissza esetleg információkat. Bízni fognak bennünk, abban, hogy a hiányzó információk tisztázása érdekében mindent megteszünk és hogy ezt ígéretünknek megfelelően fogjuk kommunikálni. ……………………………………………………………………………………………… Állítás: A kétes hírek kétszeres tempóban terjednek, ezért jól át kell gondolni, hogy milyen módon adjuk át a változásokat érintő információkat. Nincs azonban könnyű dolga a HR-nek vagy a közvetlen vezetőnek, hisz az igazmondás szándéka ellenére rengeteg dolog akadályozhatja a kommunikációt. A változás kommunikációja akár döntő szerepet is
32 / 87
játszhat a változás sikerében vagy bukásában, mert az őszinte kommunikáció előfeltétele az elkötelezettség elérésének, a várható ellenállás leküzdésének. Megerősítés: A helyi ágazatvezetés, a HR, a helyi vállalatvezetés, a vállalati kommunikáció a kiválással kapcsolatos némely információt természetszerűleg előbb kap meg, mint a munkatársak. Ennek a sorrendiségnek az a célja, hogy a munkatársak felé történő kommunikáció megfelelő előkészítés után, összehangoltan történjen, illetve, hogy a piacról, médiából érkező megkeresésekre megfelelően tudjon a vállalat reagálni. Multinacionális vállalatoknál az anyaház általában kiad egy központi állásfoglalást, vagy Kérdések és Válaszok gyűjteményt, aminek az a célja, hogy a kommunikációért felelős vezetők mindenhol ugyanazt a terminológiát használják a kommunikációra, hogy a világ minden táján ugyanarra a kérdésre ugyanaz a válasz érkezzen. A vezetőknek kötelező ezt az iránymutatást használniuk, akkor is, ha tudják, hogy egy-egy hivatalos válasz nem mindig a teljes igazságot takarja. Előfordult ilyen a vizsgált esetben a hivatalos, anyaház által megadott Kérdések és Válaszokban is, például az üzletág további jövőjét érintő kérdésben: „Az üzletág kiválása nem csak egy, az üzletág eladását előkészítő lépés?” A hivatalos válasz szerint: „Az újonnan létrejött cég az anyavállalat 100%-os leányvállalata lesz. Az önállósodás csak arra szolgál, hogy versenyképes működési környezetet teremtsen az üzletág számára.” A hivatalos válasz annak ellenére hangzott így, hogy évek óta, újra és újra felröppentek olyan hírek, melyek szerint a vállalat el kívánja adni az üzletágat és csak a megfelelő vevőt keresi. Ezt a változatot erősítették a vállalat elmúlt évekbeli kiszervezéseinek az eredményei is, ahol is az összes üzletág kiválás folyamata végül eladással végződött. Ráadásul ezek az eladások nem mindig hozták a várt eredményt, esetenként kimondottan rosszul sültek el. Úgy a helyi vezetők, mint a munkatársak bizonyosak voltak abban, hogy kiválás mögött most is több van, mint pusztán egy rugalmasabb működési környezet lehetősége. A vezető számára problémát okozhat ilyen esetben, hogy a munkatársaknak a saját véleményétől eltérő hivatalos kommunikációt hogyan továbbítsa. Az őszinte, nyílt kommunikáció elképzelése összeütközésbe kerül a vállalattól elvárt magatartással. A ’mikor és mit kommunikáljunk a munkatársaknak’ témakörhöz tartozik a leépítések, elbocsátások kérdésköre is. A kiválás folyamata az elmúlt évek vállalati gyakorlatában 33 / 87
szinte kivétel nélkül a szervezet átalakításával, karcsúsításával is együtt jár. A leépítésre vonatkozó tervezés a kiválás bejelentésekor, az anyaház által a helyi vállalatvezetésnek és HR-nek
megfogalmazott
irányelvek
mellett
megkezdődik.
Ennek
az
azonnali
kommunikációja azonban átgondolatlan lépés lenne, és nagyobb veszélyt hordozna magában, mint amennyi hasznot az őszinte kommunikáció eredményezne. A munkatársak is tisztában vannak azzal, hogy a vezetőnek valamilyen szinten a vállalatot is képviselnie kell. Ez tűnik ki legalábbis a kérdőív egyik kérdésére (Kinek tudod feltenni kérdéseidet?) adott munkatársi válaszból: „Közvetlen felettesnek, de ő nyilván a vállalat érdekeit is képviseli, így aztán a jövő megítélése és a vélemények különbözők lehetnek.” A vezető egyik legfontosabb feladata, hogy a vállalat érdekeit szem előtt tartva hozza meg döntéseit, a vállalat elvárásainak megfelelően cselekedjen. Ezt a feladatát egy vezető bármikor felvállalhatja és kommunikálhatja is munkatársai, beosztottjai felé. Megoldási javaslat: A megfelelő időben történő, jól átgondolt kommunikáció kiemelt fontosságú a kiválás folyamatában. Kommunikációs szakemberek nem véletlenül javasolják, hogy a kritikus, érzékeny témák kommunikálására készítsünk saját magunk részére, a hivatalos projekttervvel összhangban lévő kommunikációs tervet. Ennek az összeállításához feltétlenül vegyük igénybe kommunikációs szakember segítségét. Nekünk kell tudnunk, hogy milyen információt szeretnénk átadni a munkatársaknak, de az ő szakmai tudása az a tudás, ami segíthet minket abban, hogyan fogalmazzuk meg mondanivalónkat. Ezen felül próbáljuk felmérni munkatársaink igényét, melyek azok az információk aminek a kommunikálását mindenképpen elvárják tőlünk és melyek azok, ahol van némi játékterünk. Érdemes azon is elgondolkoznunk (különösen, ha nagyobb szervezettel van dolgunk), hogy vajon minden munkatárssal minden információt meg kell-e osztanunk, vagy tudunk-e különböző ismérvek alapján csoportokat képezni (csoportvezetők, kulcsemberek,…stb.). Fontos felmérnünk, hogy ezekre a csoportokra milyen hatással lehet a változásra és azt is, hogy ezek a csoportok milyen mértékben tudnak hatni a változás lebonyolítására. Ha ilyen csoportokat képzünk, akkor ne felejtsük el hivatalosan az összes munkatárssal kommunikálni, hogy létezik ez a differenciált kommunikáció és mondjuk el ennek az okait is-Ellenkező esetben azt az érzést keltjük bennük, hogy megkerüljük őket, vagy hogy mások bennfentesebbek, mint ők. 34 / 87
A személyes kommunikációs tervünk összeállításához a következőket szükséges tisztázni és megfogalmazni: Mit szeretnék kommunikálni (mik a tények; mit mondhatok; hogyan lehet megfogalmazni az információt, úgy hogy hiteles maradjak) Kinek szeretném kommunikálni (minden munkatárs, csoportvezetők, kulcs munkatársak, kiválás lebonyolításában résztvevő munkatársak) Mikor célszerű kommunikálni (projekttervvel összhangban; legyen valami konkrétum, amit tudok kommunikálni) Hogyan célszerű kommunikálni (személyesen négyszemközt; személyesen nagyobb csoportban; írásban;…stb.) A kommunikációban rejlő veszélyek, várható kérdések és ezekre adható válaszok
13. ábra - Kommunikációs terv minta (Saját ábrázolás)
A saját magunknak készített kommunikációs terv kidolgozásával felkészülhetünk a várható kérdésekre adható válaszokkal, tisztában leszünk a lehetséges döntési alternatívákkal és azok döntési következményeivel. Elérhetjük, hogy a munkatársi kommunikáció során felkészültnek tűnünk a munkatársak szemében, ami nagyban hozzájárulhat ahhoz, hogy elnyerjük a bizalmukat, ami a folyamat sikeres lefolytatásának egyik alapfeltétele.
35 / 87
…………………………………………………………………………………………… Állítás: Nem mindegy az sem, hogy ki kommunikál. A kommunikáció forrása már önmagában befolyásolja azt, hogy a munkatársak hogyan fogadják be ezt a kommunikációt. A munkatársakhoz minél közelebbi személytől jön a kommunikáció, annál nagyobb annak a hitelessége. Fontos ezért a közvetlen vezetők szerepvállalása a folyamatban. Megerősítés: Arra a kérdésre, hogy kinek a feladata leginkább a munkatársakkal való kommunikáció a kérdőív kérdésére adott válaszok rangsorában első helyre a közvetlen vezető került. A kérdőívet kitöltő 42 munkatárs közül 24-én jelölték meg első helyen és további 11-en második helyen ezt a lehetőséget. Azaz a munkatársak elsöprő többsége szerint a közvetlen vezető feladata a kiválás alatti kommunikáció a munkatársakkal. Ezt követi kis lemaradással a helyi vállalatvezetés (igazgatóság, vállalati kommunikáció), 10 első és 16 második helyre sorolással. Ebből egyértelműen az derül ki számomra, hogy ugyan a munkatársak tisztában vannak azzal, hogy ez egy globális folyamat, a direkt tájékoztatást mégis (tegyük hozzá jogosan) a helyi, velük közvetlen kapcsolatban lévő döntéshozóktól várják. Ezzel összefügg az is, hogy a munkatársak véleménye szerint ez a kör az, akiknek a leginkább kell a munkatársak érdekeit képviselniük. Az erre vonatkozó kérdésre adott válaszaik rangsora ugyanez: első helyen a közvetlen vezető áll, őt követi a helyi vállalatvezetés, majd harmadik helyen a helyi HR osztály áll. Arra a nyílt kérdésre, hogy kinek tudják feltenni az őket foglalkoztató kérdéseiket 18-an fogalmazták meg válaszukban, hogy a közvetlen vezetőjüknek. Emellett elkeserítő, de a kialakult helyzetről hiteles képet festő, hogy ennél még többen (20-an) adtak olyan választ, mely szerint senkinek, vagy senkinek, aki válaszolni is tudna rájuk, illetve hogy csak saját maguknak, vagy kollégáiknak. Ez az eredmény sajnos igencsak lesújtó a közvetlen vezetők számára, így az én számomra is. Egyértelműen mutatja, hogy nem tudtuk betölteni azt a kommunikációs szerepünket, amit a munkatársak elvártak tőlünk. Megoldási javaslat: A közvetlen vezetőnek tisztában kell lennie ezzel a szerepével, tudnia kell, mi az, amit elvárnak tőle a munkatársak. Ehhez érdemes a folyamat elején egy coach segítségét igénybe venni, aki tapasztalatával, külső szemlélő szemszögéből figyelve a folyamatot, segítő szakmai tanácsokkal tudja támogatni a vezetőt. Tisztában kell lennünk
36 / 87
azzal, hogy a változás menedzselése túlmutat a szokványos vezetői feladatokon. Nem véletlenül vált ki a vezetési tudományok közül egy külön ág, ami kizárólag ezzel foglalkozik. A közvetlen vezetőnek meg kell próbálnia úgy felfognia ezt a kommunikációs szerepét, hogy ő az összekötő a vállalat és a munkatársak között, a szervezeti változás elvárásait neki kell lefordítani az individuális változások (munkatársak) szintjére. Ki kell alakítania egy olyan ’szótárat’ aminek segítségével képes lefordítani a vállalati, szervezeti célokat a munkatársak elvárásainak megfelelően. A közös nyelv kialakításához a szervezeti, magas szintű célokat kell megfogalmaznunk, aszerint hogy milyen hasznosságot hordoznak a munkatársak számára, az ő saját, egyéni céljaiknak megfelelően. Néhány példa a szervezeti és egyéni célok megfeleltetésére:
14. ábra - Szervezeti és egyéni célok megfeleltetése - Minta (Saját ábrázolás)
A kialakított közös nyelv segítségével elérhetjük, hogy a munkatársak is észrevegyék és elismerjék a változás szükségességét, felismerjék személyes szerepét a változásban, őszinte és hiteles kapcsolatot alakíthassunk ki velük, hogy végül elkötelezett partnereink legyenek a változás véghezvitelében.
3.2.
Második kritikus pont: Információ
Állítás: A változások sikeres végrehajtásának egyik kulcsa, hogy a munkavállalók ismerjék a vállalati célokat, érdeklődjenek a vállalat tervei iránt, érdekeltek legyenek a vállalat sikerében. Az egyébként jól tervezett beavatkozások és szervezeti változások is
37 / 87
meghiúsulhatnak, ha a munkavállalók nem rendelkeznek a számukra szükséges információkkal és nem látják saját szerepüket a folyamatban. Megerősítés: A kiválás első hivatalos kommunikációja tartalmazta a vállalat célkitűzéseit a kiválásra vonatkozólag, e szerint a kommunikáció szerint a kiválás célja: az üzletág önálló vállalatba történő kiszervezésével a versenyképesség növeléséhez elengedhetetlenül szükséges rugalmasság biztosítása. A piaci versenyhez jobban illeszkedő szervezeti felépítéssel és működéssel végső soron pedig a befektetők által elvárt eredményesség biztosítása a cél. A munkatársak megkérdezése azonban azt az eredményt hozta, hogy a munkatársak nincsenek teljesen tisztában ezzel a céllal, véleményük erősen megosztott:
15. ábra - A kiválás célja a munkatársak véleménye szerint (kérdőív eredménye alapján)
A hivatalos kommunikáció szerinti cél, csupán a harmadik helyet foglalja el a munkatársak válaszai között, a válaszadók közül csupán 6-an (14,3%) adták ezt a választ. Sokkal többen gondolták úgy, hogy az üzletágat később eladják. 17-en voltak összesen ezen a véleményen, ebből 11-en (26,2%) vélték úgy, hogy pénzügyi befektető részére fog történni ez az eladás, 6-an (14,3%) pedig, hogy szakmai befektető lesz a lehetséges beruházó. Hasonló nagyságrendben, 15-en (35,8%) gondolták azt, hogy a vállalatot nem is igazán érdekli az üzletág jövője, az üzletág kiválása mellett csak azért döntött a vállalat, hogy ezt követően jobban tudjon a saját maga által definiált főbb üzleti területeire koncentrálni. Néhány válaszadó pontosabban ki is fejtette, ő mit is ért ez alatt: „Nincs szükség az üzletágra” „Csak nyűg volt a vállalat szemében”
38 / 87
Az eredmény értékeléséhez tudnunk kell, hogy több, később az üzletág eladásával végződő folyamat
kezdődött
a
vizsgált
kiváláshoz
hasonló
kommunikációval.
Azaz
a
munkatársakban már kialakult egy ’pavlovi reflex’, értem ezalatt azt, hogy amint meghallják a kiszervezés, kiválás szót, máris ezeknek az eladásoknak a képe jelenik meg a fejükben. A nyitott kérdésekre adott válaszokból is kiderül, hogy mennyire tisztázatlan is az üzletág jövőképe és a jelenleg zajló folyamat a munkatársak fejében. Ilyenek például a munkatársakat foglalkoztató kérdések közül a következők: „Mi lesz az ágazat jövője?” „Mi lesz a kiválást követő időszakban?” „Jövő...” „Mi az igazi ok? Kinek, milyen haszna van belőle?” „Kiszervezett üzletág perspektívája” „Egy hosszabb távú M&A stratégia része-e a jelenlegi carve out (és Merge), vagy csak a 2009 végén kialakult válság gyorsította fel az eseményeket?” „Jövőkép” „Vevő személye” „még gyakrabban kérnék tájékoztatást az aktuális helyzetről” „a folyamat bennünket érintő részeiről részletes ütemterv közlése” „Több a kiválással kapcsolatos információt szereznék be.” „Tervezés (Világos legyen, mit akarunk átadni)” „hatékonyságvizsgálatokat végeztetnék az érintettek bevonásával, hogy elejét vegyem a "nélkülünk döntöttek rólunk" érzés elhatalmasodásának.” „Stratégia” „Határozott elképzelések és "projekt" terv mellett tenni a bejelentést, vagy ezt mihamarább létrehozni, hogy mindenki tudja, milyen környezetben végzi a munkáját.” Megoldási javaslat: A kiválás sikeres lebonyolításának elengedhetetlen feltétele, hogy a munkavállalók megértsék a szervezetre ható és a szervezetben zajló változásokat, egyetértsenek azokkal és hozzájáruljanak a megvalósításukhoz. Ahhoz, hogy megnyerjük a munkatársak elkötelezettségét a szervezeti célok elérése érdekében, többlépcsős folyamaton keresztül vezet az út. Első lépésként le kell győznünk a kezdeti ellenállást,
39 / 87
ezután meg kell szerezni, majd megtartani a munkatársak támogatását, végül pedig meg kell alapozni a változás iránti bizalmat, ami az elkötelezettség alapfeltétele. A munkatársaknak is több lépésen kell keresztülmenniük, míg eljutnak az elkötelezettségig:
16. ábra - Elkötelezettség elérésének lépései (belső anyag alapján)
Ennek megfelelően a közvetlen vezetők feladatai: Az üzletág új, globális stratégiának adaptálása a helyi viszonyoknak megfelelően és ennek a stratégiának tudatos, részletes kommunikációja a munkatársak fele. A stratégia kommunikációjánál arra kell koncentrálnia, hogy a munkatársak megértsék a vállalati célokat és az azokhoz vezető utakat. Ha megértették ezeket a célokat, akkor meg kell tudni győzni őket arról, hogy ezek a célok pontosan definiáltak, és hogy megfelelő jövőképet képesek biztosítani a számukra. Következő lépésként meg kell találnunk a saját szerepüket az ágazati célok elérése érdekében, azaz az ágazati célokat le kell bontanunk egyedi célokra. Ha ezeket az egyedi célokat aztán a juttatási rendszer részéve tesszük (például célprémium révén), akkor a munkatárs számára kézzelfoghatóvá válik, hogy az üzletág sikerének, hogyan lehet ő is részese, ezáltal elkötelezett lesz a sikerben és mindent meg fog tenni a célok elérése érdekében. A vállalati célok emberközelivé tételével elérhetjük, hogy a munkatársaknak is fontos legyen a folyamat. Ha pontosak és világosak a célok, akkor azt a félelmet is könnyebben leküzdik magukban, ami a változás bejelentésével automatikusan kialakult bennük. A konkrét célok elvégzéséhez kapcsolt célprémium pedig további motivációs bázis a számukra. …………………………………………………………………………………………… 40 / 87
Állítás: Nem elég a folyamatos, megtervezett és megfelelő időben végrehajtott kommunikáció, az ugyanos legjobb szándékunk ellenére is sikertelen kommunikációhoz vezethet, ha nem sikerül a rendelkezésünkre álló információkat megfelelően megszűrni a munkatársak számára. Nem csak az a fontos ugyanis, hogy mennyit és milyen gyakran kommunikálunk, hanem az is számít, hogy ezek az információk mennyire értékelhetőek, relevánsak a munkatársak számára. Megerősítés: Kérdőívemben rákérdeztem arra, hogy a munkatársak mennyire elégedettek a kapott információ mennyiségével és hasznosságával. A beérkezett válaszokból az általános elégedetlenség mellett (a válaszadók kétharmada, 28 személy válaszolt úgy, hogy egyikkel sem elégedett) a legkevesebben (mindössze 2 fő, a válaszadók 4,8%-a) azt a választ választották, hogy mennyiségével elégedettek, hasznosságával viszont nem. Hasonlóan kevesen válaszolták azt, hogy úgy az információ mennyiségével, mint annak hasznosságával elégedettek (9,6%-a a válaszadóknak, 4 fő). Ez azt jelenti, hogy 6 fő kivételével minden válaszadó elégedetlen volt a kapott információval. A nyitott kérdéseknél adott válaszokban is többször előfordult olyan, ahol a lezajlott kommunikáció feleslegességét és haszontalanságát hangsúlyozták: „Miért tartanak rendszeresen tájékoztatót úgy, hogy SEMMI új információ nincs a kiválással kapcsolatban? :)” „Állandó a konkrétumok nélküli tájékoztatás.” „Megbeszélések összehívása csak abban az esetben történjen, ha van új információ.” „Megfontolt, de sokkal informatívabb belső kommunikáció.” „Nagyobb hangsúlyt kellene fektetni a pontos kommunikációra már a folyamat elején.” „jobb kommunikáció - túl sok a homály” „Több hasznos információt biztosítanék a kollégáknak.” „Konkrétumok közlése.” Megoldási javaslat: Az már kifejtettem, hogy hogyan lehetne az információáramlást javítani és ezzel a munkatársak bizonytalanságérzetét csökkenteni, most arra keresem a választ, hogy hogyan lehet a meglévő információkat csoportosítani és szűrni úgy, hogy csak a megfelelő minőségű és fontosságú információk jussanak el a munkatársakhoz. A
41 / 87
rendelkezésünkre álló információkat csoportosíthatjuk például a kiválást meghatározó döntésekhez való viszonya szerint, e szerint a csoportosítás szerint egy információ lehet: Leíró – az üzletág helyzetét, állapotát érintő ismeret Valószínűségi – előrejelzés, becslés, várható történések / tervek bemutatása Magyarázó, értékelő – értelmező, szakmai hátteret bemutató magyarázatok Ezeken túl érdemes felmérni, hogy az adott információ a munkatársak napi munkáját, a kiválás folyamatát mennyire befolyásolja, ezzel egyben azt is meg tudjuk határozni, hogy milyen fontossággal bír az információ a munkatársak számára. Ha alkalmazzuk a munkatársi kommunikációban a differenciált kommunikációt (csoportok azonosítása és célzott kommunikáció), akkor célszerű ezt a tényezőt is felvenni az információ osztályozásakor.
17. ábra - Információ osztályozása Minta – Saját ábrázolás
Ha sikerül a rendelkezésünkre álló, közlésre szánt információkat e szerint a szisztéma szerint csoportosítani, akkor a következő lépésben meghatározhatjuk a leghatékonyabb kommunikációs csatornát, például: Egyén / Kulcs személy – Leíró – Magas Személyes, négyszemközti kommunikáció Mindenki – Valószínűségi – Alacsony Írásban: Email, intranet, hírlevél Mindenki – Magyarázó – Magas Személyes, széleskörű Csoportvezetők – Valószínűségi – Közepes Írásban: Email Általánosságban elmondhatjuk, hogy ha az adott információ nagy hatással van a kiválás folyamatára, illetve a munkatársakra akkor mindenképpen személyes kommunikációra célszerű törekedni, alacsony és közepes hatású / fontosságú információ esetén elég lehet az információ írásban való közlése. .………………………………………………………………………………………………
42 / 87
Állítás: „Lehetnek az üzletágnak ambiciózus céljai, melyek mellett a vezetés és a munkatársak nagy többsége elkötelezetten kiáll, és együtt küzd a sikeréért, a munkatársak nagy többségét mégis az fogja a leginkább érdekelni, hogy velük személy szerint mi lesz. És itt most ne arra gondoljunk, hogy milyen jövőképet tudunk nekik felvázolni, hanem ennél jóval egyszerűbb kérdésekre, amik a munkaviszonyukat, jövedelmi viszonyukat érintik. A változással együtt járó félelemérzetet csökkenthetjük, ha tisztában vagyunk a munkatársakat személy szerint érintő legfontosabb kérdésekkel, ha felkészülünk ezekre. A munkatárs így érezni fogja, hogy a vezetés törődik vele, kompetens ezekben a kérdésekben, jó kezekben van a sorsa és ez a törődés megfelelő biztonságot nyújthat neki a bizonytalansággal teli változási folyamat során. Megerősítés: A kérdőíves megkérdezés eredménye megerősíti ezt az állítást is. Azok között a kérdések között, amik a munkatársakat a leginkább foglalkoztatják, sok olyat találunk, melyek ezeket a személyes érdekeket fogalmazzák meg: „Elköltözünk?”
„Életben maradnak-e az eddigi céges juttatások?” „Jogfolytonos lesz-e a kiválás” „munkaviszony rendezése” „Folyamatos munkaviszonynak számít-e az új vállalathoz kerülés? Meddig tartja meg a feladatokat és az embereket az új cég, van-e erre biztosíték? Kompenzálják-e valamivel az elvesztett céges kedvezményeket?” „Amelyekből az derül ki, hogy engem mennyire és miben érint a kiválás.” „Eddigi pozíció / juttatások / szervezeti felépítés hogy fog változni.” „A munkahelyem megtartására hivatkozva mennyivel csökken a bérem illetve a juttatások?” „A kiválás hogyan érint személy szerint engemet” „Munkaviszony jogfolytonossága, munkaköri leírás, javadalmazás módosul-e” „Munkaviszony jogfolytonossága. A juttatások változása. A foglalkoztatás biztosításának időbeli biztonsága.” „Milyen formában (munkakörülmények, fizetés, stb.) és mely cégnél tudom a munkámat folytatni?” „A céghez lojális munkatársak (eltöltött több mint 10 év, néhány esetben 20 felett) milyen egyéb juttatásban részesülhetnek (végkielégítés, hűségpénz,...) amennyiben kitartanak a kiválás lezárásáig” 43 / 87
Megoldási javaslat: Ezek a kérdések olyan kérdések, melyek nem csak a munkavállalók, hanem a vezetők is elsőként feltesznek maguknak. Ezen kívül a vállalatnál az eddig végbement kiszervezések során is összegyűlt rengeteg tapasztalat azzal kapcsolatban, hogy milyen témák merülhetnek fel. A kérdések nagy részének megválaszolására még azelőtt szükség van, hogy egyáltalán döntés születhessen a kiválás operatív lebonyolításáról, hiszen ezek meghatározzák a jogi kereteket is. Ezek alapján azt javaslom, hogy a készítsünk egy listát, ami a leggyakrabban előforduló kérdéseket tartalmazza. Ezeket a kérdéseket pedig szakértők bevonásával (HR, jogi osztály, számvitel, IT,…stb.) próbáljuk meg minél részletesebben megválaszolni. A kérdések megválaszolásakor tisztázni kell a következő témaköröket is: Milyen direkt vagy indirekt összefüggések vannak a különböző kérdések között. Milyen kötelező nemzeti jogi szabályozásokat kell betartanunk. Milyen anyaházi irányelveket kell betartanunk. Milyen döntési lehetőségeink vannak az egyes területeken. Ezeknek a döntéseknek milyen hatása van a munkavállalókra. Milyen módszerek állnak a rendelkezésünkre a munkavállalók esetleges ellentételezésére. Milyen rizikókat rejtenek magukban az egyes variációk. Az így elkészült Kérdés és Válaszok nagy részét mindenkinek hozzáférhető módon nyilvánossá is tehetjük. Mivel azonban egy folyamatról van szó, ezt a listát nem lehet statikusnak tekinteni, folyamatosan az aktuális döntések, újabb információk tükrében aktualizálni kell. Valószínűleg nem sikerül azonnal mindenki kérdéseit részletesen megválaszolni, hisz sokszor még hiányoznak hozzá a megfelelő döntések, információk, azonban ha felkészültek vagyunk a témákban, ismerjük a lehetőségeket és az azokat befolyásoló tényezőket, akkor ezeknek a kommunikálásával már elérhetjük azt a munkatársi bizalmat, ami a célunk volt. A munkatársak érezni fogják, hogy kompetens emberek kezében van a sorsuk, akik a lehetséges összes körülményt figyelembe véve mindent megtesznek azért, hogy az ő személyes jövőjük megfelelőkképpen alakuljon. Ezzel elérhetjük azt is, hogy kevesebb időt fognak ezeknek a kérdéseknek az egymás közötti megtárgyalásával foglalkozni. Ha ők maguk próbálják megválaszolni ezeket a kérdéseket, akkor az egyrészt a munka rovására mehet, másrészt miután nem rendelkeznek megfelelő szakmai támogatással, rémhírek, folyosói pletykák alapjául is szolgálhatnak az így ’kitalált’ megoldások.
44 / 87
3.3.
Harmadik kritikus pont: Motiváció
Állítás: A rossz időben, rosszul kommunikált változás kontraszelekciót válthat ki, olyanok kezdenek el a távozás gondolatával foglalkozni, akikre a változás során a leginkább szüksége lenne a szervezetnek. Ők az üzletág kulcsemberei, akik speciális és nélkülözhetetlen tudással és tapasztalattal rendelkeznek, pótlásuk nehéz, drága és időigényes. Megerősítés: A kérdőív 15. kérdésében arra kértem a munkatársakat, hogy válasszák ki melyik tulajdonság a legjellemzőbb jelenlegi szerepüket, mennyire tartják fontosnak magukat úgy az üzletág működésében, mint a kiválás folyamatában:
18. ábra - Munkatársak önértékelése (Kérdőív eredménye alapján)
A válaszadók közül összesen 17-en (40 %) értékelték úgy magukat, mint akik fontos szerepet töltenek be az üzletág életében. Közülük kimagaslóan a legtöbben a szakmai tudásuk miatt tartják fontosnak magukat (12 fő). Őket követik messze lemaradva azok, akik úgy gondolják, hogy a kiválási folyamatban fontos szerepet töltenek be (3 fő) és csak 2-n gondolják úgy, hogy kulcsemberek. Tény, hogy a munkatársi gárda erősen specializálódott, mely elsősorban az ágazat eddigi, szakmai alapon szerveződött (vertikális) szervezeti felépítésének köszönhető. Ennek ismeretében elfogadható, hogy ilyen magas számban gondolják úgy, hogy szakmai tudásuk nélkülözhetetlen az üzletág működése szempontjából. Meglepő ugyanakkor, hogy a kiválási folyamatban ilyen kevesen gondolják fontosnak magukat, illetve hogy kulcsembernek mindösszesen ketten érzik magukat. Ez leginkább azt mutatja, hogy az ebbe a körbe tartozó kollégák nincsenek 45 / 87
tisztában azzal, hogy mennyire fontos is a szerepük. Ugyancsak meglepő eredménye volt a kérdőívnek, hogy a csoportvezetők (8 fő) közül, mindösszesen 4-en gondolták úgy, hogy fontos a szerepük. Ők lennének pedig azok, akiknek a munkatársak fele példát kellene mutatniuk a változás iránti elkötelezettségből, hozzáállásból, ami ha nem érzik elég fontosnak magukat, akkor nehezen megvalósítható. Fontosnak tartom kiemelni azt az információt, hogy a magukat fontosnak tartó munkatársak (az említett 17 fő) közül 7-en (41,2%) foglalkoznak komolyan az álláskereséssel. Ez az üzletág átlagánál (26,2%) magasabb arány mutatja, hogy mennyire valós az a veszély, hogy a fontos emberek nem tartanak ki a kialakult helyzetben, illetve hogy könnyebben váltanak Megoldási javaslat: Fontos, hogy vezetőként tisztában legyünk azzal, kik azok a kulcs emberek, akik munkája elengedhetetlenül szükséges. Ők rendelkeznek olyan tudással, tapasztalattal, ami a piacon nehezen megvásárolható vagy pótlásuk igencsak költséges. Ezen kollégák azonosításakor ügyelnünk kell, arra, hogy ne keverjük össze a kulcsember fogalmát a tehetség, vezetői utánpótlás fogalmával. A tehetségek jelenlegi teljesítményük és jövőbeni potenciáljuk alapján szolgáltak rá erre a besorolásra, de ez nem jelenti feltétlenül azt, hogy az üzletág számára elengedhetetlenül fontosak lennének. A kulcsemberek azonosításában a legfontosabb kérdés, hogy a jövőbeni stratégia sikeres végrehajtásában mennyire fontos szerepet töltenek be. Ellenkező esetben olyan emberekre koncentrálunk, akik ugyan beazonosított potenciállal rendelkeznek, de a jövőbeni sikerhez nem tudnak megfelelőképpen hozzájárulni. A kulcsemberek azonosításához a következő lépések szükségesek: A stratégia sikeres végrehajtásához vezető kulcstényezők azonosítása Meglévő tudások, kompetenciák azonosítása Kulcsemberek azonosítása az előző lépésekben definiált kritériumok alapján, párhuzamosan értékelve a munkatárs elvesztésében rejlő rizikókat is A kulcsemberek definiálásakor ez egyes kiválasztott munkatársakra elsősorban a következő kérdésekre kell tudnunk válaszolni:11 Mennyire alapvető a munkatárs szakmai tudása, kompetenciája a jövőbeni üzleti sikerek elérésében?
11
Belső, szakmai anyag alapján 46 / 87
Mennyire
fontos
a
munkatárs
szakértelme
kritikus
projektek
sikeres
végrehajtásában? Mennyire kivételes a munkatárs szaktudása? (vállalaton belül, anyaházon belül, munkaerőpiacon) Mennyire fontos a pozíció jogi szabályozásoknak történő megfeleléshez, vagy a vevői elvárások teljesítéséhez? Milyen szinten van a munkatárs szaktudása? Mennyire kimagasló a munkatárs jelenlegi teljesítménye és milyen potenciálokkal rendelkezik a jövőt illetően? Mennyire lenne nehéz pótolni a munkatársat? Mennyi időbe és pénzbe kerülne a munkatárs pótlása? A munkatárs elvesztésének rizikóelemzését a következő kérdések segítségével tudjuk elvégezni: Milyenek a munkatárs elhelyezkedési lehetőségei a munkaerőpiacon? Mekkora eltérés van a munkatárs jelenlegi pozíciója / feladata, és jövőbeni elvárásai, valamint aközött amit mi tudunk neki kínálni? Milyen a munkatárs jelenlegi motivációja, elkötelezettsége? (informális beszélgetés alapján) A legegyszerűbb, ha ezeket a kérdéseket egy mátrixba foglaljuk, melyet aztán minden kiválasztott munkatársra kitöltünk. Ennek az értékelő adatlapnak a segítségével aztán a vezetők és a HR osztály együttesen meg tudja határozni a kulcsembereket.
47 / 87
19. ábra - Adatlap kulcsemberek kiválasztásához - Minta Saját ábrázolás belső, szakmai anyag alapján
A kulcsemberek kiválasztásakor gondoljunk arra is, hogy a munkatársak több csoportját kell megkülönböztetnünk annak függvényében, hogy hol, milyen feladat elvégzéséhez van leginkább szükségünk rájuk. E szerint a csoportosítási elv szerint a következő kategóriákba sorolhatjuk a kulcs embereket Akikre az üzletmenet folytonosságának biztosítása érdekében mindenképpen szükségünk van Akikre a kiválási folyamat sikeres végrehajtásában feltétlenül számítunk Akik a stratégiában definiált célok elérésében nélkülözhetetlenek Erre a felosztásra azért van szükség, mert egyrészt a csoportokban lévő munkatársakra az üzletágnak eltérő időtávra van szüksége, másrészt az egyes csoportoknak más-más célt kell kitűznünk. Ha megtörtént a kulcsemberek beazonosítása, ne felejtsük el ezt a tényt kommunikálni velük! Önmagában már a kommunikálással is elérhetjük a munkatársban annak az érzését, hogy fontos a cégnek. Természetesen egyedül ez az egy intézkedés nem lesz elég a munkatárs megtartásához vagy motiválásához, de mindenképpen egy jelentős és fontos lépés az ezekhez vezető úton.
48 / 87
……………………………………………………………………………………………… Állítás: A kulcsmunkavállalók pénzügyi motivációját, vagy számukra megfelelő bónuszprogramok kialakítását abban az esetben tudjuk megvalósítani, ha ehhez kellően rugalmas, a szükséges differenciálást támogató pénzügyi eszközök és termékek állnak rendelkezésünkre. Tévhit azonban, hogy az embereket mindenekelőtt a pénz motiválja. Motivációs eszköz lehet az érdekes feladat, az elvégzett munka elismerése, a részvétel az egyént érintő döntések meghozatalában, a karriertervezés, a szakmai képzés és az is, ha közvetlen kapcsolat van a kulcsemberek és a vezetők között. Megerősítés: A 17 magát fontos szerepben érző személy nyitott kérdésekre adott válaszai között böngészve több olyan mondatra utaltam, melyek arra utalnak, hogy nem csupán a pénz fontos számunkra, hanem egyéb dolgokat is legalább annyira pozitívan tudnak értékelni: „Új lehetőséget kap mindenki.” „Egy újabb lehetőség kínálkozhat új technológiák megismerésére.” „Fontos célként került megfogalmazásra a szolgáltatások folytonosságának biztosítása. Ez mind vevői szempontból, mind munkatársi szempontból fontos.” „A már távozott munkatársak miatt kaptam új feladatokat” „Minden változás magában hordoz növekedési lehetőséget.” A válaszokból az derül ki számomra, hogy a feladat fontossága, az új lehetőségek megismerése is vonzó lehez a munkatársak számára. A HR-referenssel készített mélyinterjúban is megemlítésre került a kulcsemberek motivációja, sajnálatos módon arra a kérdésben adott válaszként, hogy mit csinálna ő másként a kiválási folyamatban:„… szerepüknek, fontosságuknak megfelelő motivációról is gondoskodni kellett volna. És itt nem feltétlenül pénzbeli jutalmakra gondolok elsősorban, hanem arra, hogy a vezetőket intenzívebben bevonjuk bizonyos döntésekbe, megosszunk velük háttér információkat, hogy az anyaház befogadja és elfogadja a helyi szintről adott infókat, inputok.” Az állítást megerősíti azon tények ismerete is, hogy ugyan a kiválás folyamat még mindig nem zárult le, a kiválás bejelentésekor ágazatvezetői pozícióban lévő két munkatárs (értékesítési és gazdasági ágazatvezető) közül ma már egy sem dolgozik a vállalatnál. A mélyinterjúban ez a problémakörre és a mögötte lévő kiváltó ok is megemlítésre kerül: „Fontos lett volna, hogy a globális döntéseket ne mindenáron és a helyi körülmények 49 / 87
figyelembe vétele nélkül hajtsák végre, hanem vonják be a helyi ágazatvezetést is. Ezzel nemcsak a szakmai hibákat, félreértéseket, felesleges túlbonyolításokat lehetett volna elkerülni, hanem azt is el lehetett volna érni, hogy az ágazatvezetés elkötelezettebbek legyen a kiválási folyamat végrehajtásában.” Ez is azt a feltételezésemet támasztja alá, hogy néha egy kis odafigyeléssel, a folyamatba, döntésekbe való bevonással a bizonytalan, még nem elkötelezett kulcs munkatársat motiválni lehet. Megoldási javaslat: A kiválasztott kulcsemberek részére személyre szabott megtartási tervet kell készítenünk. Ehhez azonban előtte tisztában kell lennünk azokkal az okokkal, amik esetleg ahhoz vezethetnek, hogy a munkatárs elhagyja a céget Ezekkel az okokkal szemben kell tudnunk ugyanis a munkatárs számára meggyőző alternatívát kínálni a megtartási tervben. Ilyen indokok lehetnek12: Bizonytalan a munkahely jövőjét illetően Bizonytalan a munkakörének jövőjét illetően Hiányoznak számára a rövidtávú célok Elégedetlen érzi a feléje irányuló kommunikációval Nem képes megfelelően azonosulni a vállalati értékekkel, célokkal Szkeptikus a vállalati kultúrával szemben Elégedetlen a jelenlegi javadalmazásával (premizálási rendszerrel például) Versenytársak, fejvadászok csábítják Ha tisztáztuk ezeket a veszélyeket, akkor a következő lépésben nekiállhatunk a megtartási terv elkészítésének. Fontos, hogy a közvetlen vezető a HR szakemberrel közösen lásson neki a feladathoz. A HR szakember az, aki biztosítja a terv kidolgozása során az elengedhetetlenül szükséges objektív szemlélet, szakmai támogatást és visszajelzést ad. A megtartási terv leggyakrabban alkalmazott elemei a következők: Egyénre szabott fejlesztési és karrier terv, vonzó fejlődési lehetőségekkel Tapasztalt coach, mentor igénybevételének lehetősége Új kihívásokat magában rejtő, az üzletág számára kiemelt fontosságú projektekben való részvétel, tapasztalt vezető támogatása mellett Munkakörének és szerepének újragondolása Munkakör rotáció Maradási prémium
12
Belső, szakmai anyag alapján 50 / 87
A megtartási terv elsősorban a nem pénzügyi jellegű módszereken kell hogy alapuljon. Maradási jutalmat csak azon munkatársak számára célszerű kidolgozni, akik az üzlet szempontjából kritikus tevékenységet végeznek. A maradási jutalom mértékére az alapfizetés körülbelül 30%-ával számolhatunk13, a maradási megállapodásban rögzített időtartamra számolva, de ezt minden esetben egyedileg kell meghatározni. A megállapodásban rögzített időtartam
az az időtartam legyen, amíg az üzletágnak
mindenképpen szüksége van a munkatársa és pótlása nem lehetséges vagy nem kifizetődő. A maradási megállapodásban célszerű rögzíteni, hogy nem elég, ha a munkatárs a meghatározott idő letelte után is az üzletágnál látja el feladatát (nem megy el), hanem azt is ki kell kötni, hogy megfelelően magas színvonalon köteles ellátni ez alatt az idő alatt is a munkáját. ……………………………………………………………………………………………… Állítás: „Számos esetben az alkalmazottak azért állnak ellen a változásoknak, mert a humánpolitikai rendszerek nem jól működnek. A teljesítményértékelés, az ösztönzés mind arra szolgálnak, hogy az alkalmazottak lássák, mi a jó nekik. A munkatársak ellenállásának leküzdése, magunk mellé állítása és motiválása elengedhetetlenül szükséges a változás sikeres végrehajtásához. Megerősítés: Az elkészített mélyinterjúban a HR osztály munkatársa nem feledkezik meg a ’mezei’ dolgozókról sem a kulcsemberek mellett: „A motiváció a többi munkavállaló esetében is nagyobb hangsúlyt kellett volna, hogy kapjon. Éreztetni kellett volna velük, hogy részesei a folyamatnak és nem csak elszenvedői. Apróbb részprojekteket, részfeladatokat
is
rájuk
lehetett
volna
bízni,
ezzel
növelni
az
aktivitásukat,
célorientáltságukat.” A kulcsemberek mellett az ő motiválásuk azért fontos, mert végeredményben ők azok, akiknek a munkát el kell végezniük. Ha ők nem kellően motiváltak, akkor munkájukat sem tudják a megfelelő minőségben és intenzitással végezni, ami végső soron az üzletág teljesítményének romlásához vezet. Emellett kiemelkedő szerepük van a változás végrehajtásában is. Ugyan nem tudják olyan mértékben támogatni a változási folyamat sikerét, mint a kulcsemberek, de ellenállásukkal jelentősen megnehezíthetik, adott esetben meg is gátolhatják a folyamatot. Fontos ezért, hogy ellenállásukat minél hamarabb megállítsuk és megpróbáljuk megszerezni támogatásukat.
13
Vállalaton belüli irányszám 51 / 87
A kérdőívre adott válaszokból is kiderül, hogy a munkatársak nem kellően motiváltak és hiányolják is a kellő motivációt. Ezt arra a kérdésre adott válaszaikból lehet kiolvasni, mely úgy szól, hogy mi az, amit ők másképp csináltak volna a kiválási folyamat során: „Munkatársak motiválása” „Munkatársak motiválása (ne büntessük a közös megegyezéssel távozni akaró kollegát, inkább motiváljuk a maradásra valamilyen módon - főleg annak tükrében, hogy a korábban távozó/távolított kollegát "jutalmaztuk").” „"A különben ki leszel rúgva" helyett egyéb, jutalmazó típusú (nem feltétlenül anyagi) ösztönzést alkalmaznék.” „Megpróbálnám megtartani a jól dolgozó embereket.” Megoldási javaslat: A munkatársak motivációjához elengedhetetlen, hogy leküzdjük a változással szembeni kezdeti ellenállásukat. Ez az ellenállás ugyanis nem megkerülhető. Ez egy természetes, automatikus reakció a munkatárs részéről a változás lehetőségének megismerésekor. Az egyén részére minden szervezeti változás veszélyt, rizikót hordoz elsősorban magában, hiszen számára ez azt jelenti, hogy ki kell lépnie megszokott munkakörnyezetéből, el kell hagynia a „komfortzónáját”. Minden változásnak megvan a maga elfogadási folyamata, ezeken a lépcsőkön minden munkatárs végigmegy. A vezetőnek arra kell törekednie, hogy ezt a folyamatot lerövidítse, ezzel csökkentve az elutasítással és ellenállással töltött időszakot.
20. ábra - Változási görbe (Daryl Conner alapján)
Az ellenállás csökkentésére többféle módszert ismer a szakirodalom: Informálás és kommunikálás.
52 / 87
Akkor érdemes alkalmazni, ha hiányoznak a technikai információk a változással kapcsolatban. Döntésekbe való bevonás. A munkatárs nem érzi úgy, hogy a feje felett döntenek. Segítségnyújtás. A kommunikáció mellett segít a hibás meggyőződésből való kilépésben. Tárgyalás és megegyezés. Általában a munkavállalók érdekvédelmi szerveivel. Manipulálás és korrumpálás. Nem közlünk minden információt és ezzel befolyásoljuk a munkatársakat. Nyílt vagy burkolt erőszak. Alkalmazása csak végső esetben és akkor is megkérdőjelezhető és problémás. Az utolsó kettőt én drasztikussága miatt a vizsgált kiválás során kialakult helyzetben nem ajánlanom, csak rontana a már így is rossz hangulaton. Az első három módszert azonban mindenféleképpen érdemes megpróbálnunk, sőt úgyis mondhatom, hogy kötelező kiviteleznünk. Az informálás és kommunikálás fontosságával és a felmerült problémák megoldási lehetőségeivel kiemelten foglalkoztam az esettanulmány előző pontjaiban. A döntésekbe való bevonás és a segítségnyújtás pedig olyan technikák, amik a kialakult helyzetben is viszonylag rövid alatt látványos eredményt hozhatnak. A döntésekben való bevonást természetesen nem úgy kell értenünk, hogy minden döntést teljesen demokratikus módon, minden munkavállalóval egyetértésben hozunk meg, hisz ez lehetetlen is lenne, lebénítaná a teljes üzletágat. Itt inkább arra gondoljunk, hogy ne a munkatársak feje felett döntsünk a sorsukról, próbáljunk mindenki elé választási lehetőséget tárni, amennyiben ez nem áll módunkban, akkor a folyamatba olyan mértékig vonjuk be a munkavállalót, hogy értse a döntések hátterét, ezáltal azonosulni tudjon azzal. Érdekes téma hazánkban a munkavállalói érdekképviseleti szerveknek a szerepe. Úgy a szakszervezetek, mint az üzemi tanács intézménye működik Magyarországon, de egy-két állami
nagyvállalat
szakszervezetétől
eltekintve
súlytalanok.
Így
van
ez
az
esettanulmányban szereplő vállalatnál is, ahol a rendszerváltás óta működik üzemi tanács, melyben különböző szakszervezetek is képviseltetik magukat. Az üzemi tanács szerepe azonban szinte teljesen formálisnak mondható, a HR osztály ellátja a munkáltató üzemi tanács felé fennálló jogszabályi kötelezettségeit, amit az üzemi tanács általában tudomásul vesz. A kérdőívből is kiderül, hogy a munkavállalói érdekképviseletek nagyobb 53 / 87
részvételére számítani nem nagyon lehet. A megkérdezett munkatársak nem igazán számolnak velük úgy, mint segíthető, támogató szervezet. Arra a kérdésre, hogy kinek kell leginkább képviselnie a munkavállalók érdekeit a kiválás során a szakszervezetek / üzemi tanács leszorult a dobogóról. ………………………………………………………………………………………………
4. Összefoglalás, befejezés 4.1.
A szervezeti és a munkavállalói érdekek ütköztetése
Az üzletág kiválása úgy a kiszervező vállalat, mint az üzletág életében jelentős változásokkal jár. A kiszervező vállalatnak – a kivált üzletág méretétől függően – szervezetét az optimális üzemmérethez kell igazítania, valamint mivel az érintett üzletág ebben az esetben a vállalat belső szolgáltatója is egyben, ügyelnie kell arra, hogy a szolgáltatás a kiválás ellenére folyamatos és a megszokott minőségű legyen. A legnagyobb változással azonban az üzletág és annak munkatársai szembesülnek. A változás két dimenziója14 érvényesül ebben az esetben. A felülről irányított szervezeti változás és ezzel párhuzamosan az alulról formálódó individuális változás. Ennek a két dimenziónak az ütközése a legnagyobb kihívás a változást levezénylő vezető számára. A szervezeti változás menedzsment az üzleti vezetés, irányítás látószögéből kezeli a változás folyamatát. Fő feladatának azt tekinti, hogy a szervezettel megértesse, elfogadtassa a változásokat, mert azok a sikeres üzletvitelhez elengedhetetlenek. A vezetői feladatok ebben az esetben elsősorban a kommunikáció, az oktatás, szervezeti kultúra és a szervezeti értékek témakörében mozognak. Az individuális változás a munkatársak szemszögéből közelíti meg a változás folyamatát, hiszen végső soron ők azok, akiknek a változást végre kell hajtani. A vezetői feladatok nagy része azokra az eszközökre, technikákra koncentrál, amelyekkel a vezetőnek lehetősége van a munkatársak támogatására, segítésére a változási folyamat során. Fontos, hogy a munkatársak támogatása proaktív módon történjen, ne csak reagálni tudjunk a problémákra, hanem azokat időben felismerve megelőzzük őket, vagy legalábbis csökkentsük a hatásukat.
14
Change Management: The People Side Of Change 10. oldal – Saját fordítás és értelmezés 54 / 87
A változásmenedzsment a vezető részéről valójában nem más, mint egyensúlyozás. Energiáját két fő terület között kell megosztania, úgy hogy azok között az egyensúly ne boruljon fel. Ez a két terület:
Eredmények:
a
változás
célkitűzésének
határidőre,
meghatározott
költségkereten belül történő elérése (szervezeti változás). A vezető teljesítménye egyértelműen, közvetlen mutatószámokkal mérhető. Folyamatos kontroll és visszacsatolás lehetséges, mely lehetővé teszi a szervezet számára az időbeni beavatkozást.
Érzelmek: változás a munkatársak gondolkodásmódjában és a szervezeti kultúrában (individuális változás). A vezető teljesítménye nehezen, indirekt módon mérhető. Nehéz idejében észrevenni, ha rossz irányba mennek a dolgok és a folyamat visszafordítása rengeteg időt és energiát igényel.
A dolgozatomban elemzett problémák vizsgálata során számos esetben találkoztam olyan helyzettel, ahol ez a két szint erősen egymás ellen hatott. Komoly kihívást jelent ez minden változást bonyolító vezető számára. Ilyenkor az emocionális reakciók és az intellektuális gondolatok állnak szembe egymással. Azaz a vezető esze tudja, hogy mit és hogyan kell tennie, mit vár el tőle a vállalat, mivel jár a vezetői szerep, de a szíve azt súgja, hogy a szakmai érdekek és elvárások mellett vegye figyelembe a munkatársak érdekeit is. Ő az, aki a vállalat és a munkatársak között az összekötő kapocs, mindkét oldal azt várja el tőle, hogy megfelelően képviselje az érdekeit. A vizsgált esetben a következő példákat találtam ezekre az ütközési pontokra:
A vezetői szerepből adódik, hogy bizonyos információknak, döntéseknek tudatában van, de ezeket több okból nem kommunikálhatja. Az ütközési pont vizsgálata szempontjából mindegy, hogy mi miatt nem mondhatja el munkatársainak az infókat. Az ütközési pont ugyanis abból adódik, hogy tudja ugyan, hogy van olyan információ, döntés, ami a munkatársak életét jelentősen befolyásolni fogja, amire a munkatársak már régóta várnak, ami segít eloszlatni a bizonytalanságukat, mégsem oszthatja meg velük, mert akkor nem a vállalat által elvárt módon jár el, nem végzi rendesen a feladatát. Az ütközési pont feloldása a kérőívre adott válaszok alapján úgy lehetséges, ha ezt a tényt egyenesen közli munkavállalóival. Azaz, ha a téma szóba kerül, akkor megmondja, hogy mi zajlik (döntés előkészítés, döntés, információgyűjtés), de
55 / 87
egyben azt is közli, hogy többet jelenleg nem mondhat és elmondja azt is, hogy várhatóan hogyan fog történni a hivatalos kommunikáció. Ha felnőttként kezeljük a munkatársainkat, akkor el fogják fogadni (még ha az elején nem is könnyen), hogy ilyen helyzet kialakulhat.
A szervezet által megfogalmazott célok lesznek azok, ami alapján a vezetőket mérni fogják, nekik azonban gondoskodni kell arról, hogy ezek a szervezeti célok érthetőek legyenek a munkatársak nyelvén. A szervezeti célok elérése ugyanis nem fog sikerülni a munkatársak támogatása nélkül. Az ütközési pont abból adódik, hogy ugyan mérve nem a munkatársak teljesítménye alapján lesz a vezető, mégis munkájának legnagyobb részében a munkatársak megfelelő kezelésével (kommunikálás, megfelelő információkkal való ellátás, motiválás, személyes beszélgetések,…) kell foglalkoznia ahhoz, hogy a szervezeti változást sikeresen végrehajtsa.
Ütközési pont adódhat abból, hogy más információk fontosak a szervezet és mások a munkatársak számára. Eltérőek a témák prioritásai, a döntési tényezők. Ilyen lehet például a munkatársakat általában a leginkább érdeklő kérdés, hogy számolhatnak-e a számukra kedvezőbb megoldást jelentő jogutódlás lehetőségével. A szervezetet valójában nem érdekli, hogy mi a megoldás, arra törekszik, hogy ez olyan megoldás legyen, ami a megszabott határidő alatt az elvárt eredményt hozza és természetesen minél kevesebbe kerül. A vezető ilyenkor annyival könnyebb helyzetben van az ütközési pont feloldásánál, hogy valószínűleg saját magát is érinti a jogfolytonosság kérdése, így ebben az esetben könnyebben fogja tudni képviselni a munkatársak érdekeit.
Utoljára még egy ütközési pont, ami a kulcsemberek témakörét érinti. A kulcsemberek fontosak ugyan a vállalatnak, de csak egy bizonyos, előre meghatározott ideig ( ameddig a maradási megállapodásnak is szólnia kell). Tehát egyrészt a vezető kommunikálja a munkavállalóval, hogy mennyire fontos és pótolhatatlan is ő a vállalat életében, másrészt tudja, hogy ez bizony csak addig van így, amíg azt a vállalat számára kiemelkedő fontosságú feladatot el kell látnia. A vállalat számára valójában nem a személy, hanem a
56 / 87
munkaköre, képzettsége, kompetenciája a fontos. A vezető viszont nem a munkakörrel, hanem a munkatárssal van kapcsolatban.
4.2.
Befejező gondolatok, lezárás
A különböző szervezetekben folyó változtatások elemzése alapján John P. Kotter a nagyszabású, komplex átalakítások sikeres lebonyolításának folyamatát három szakaszra és 8 lépésre bontotta15. Tapasztalatai alapján a szervezetek, éppen úgy, mint az emberek ellenállnak mindenféle változási kísérletnek, ezért radikális változások csak nehezen valósíthatóak meg. A sikeres változások első és legfontosabb feladata a megmerevedett állapot fellazítása, a szervezet ellenállásának leküzdése. Kotternél ezt a szakasz négy lépésből áll: 1. a változás halaszthatatlanságának érzékeltetése; 2. a változást irányító csapat létrehozása; 3. jövőkép és stratégia kidolgozása; 4. a változtatás jövőképének kommunikálása. Az esettanulmányomban vizsgált esetben, pontosabban az ott definiált problémákra adott megoldási javaslataimban is megtalálhatók ezek a lépések. A
választás
halaszthatatlanságának
érzékeltetése
jelenik
meg
abban
a
javaslatomban, mely szerint a vezetőnek a munkatársakkal meg kell tudni ismertetnie és el kell tudni fogadtatnia a változás célját. Ezzel tudja elérni azt, hogy a munkatársak felismerjék, hogy a változás jót hordoz magukban és ezzel ők maguk is akarják már a változást, elkötelezettek legyenek a változás mellett. A változást irányító csapat létrehozását én a kulcsemberek fogalomköre köré csoportosítottam. Az én fogalmazásomban ők azok, akik a változást irányítják és befolyásolják. A jövőkép és stratégia kidolgozása mellé én azt a javaslatomat tenném, hogy a szervezeti célokat próbáljuk meg lefordítani a munkatársak nyelvére. Ha értik
15
Kotter John P.: Leading Change; Harvard Business School Press 1996 – 21.oldal
57 / 87
ezeket a célokat, képesek lesznek rá, hogy megtalálhassák bennük a személyes jövőképüket. A
változtatás
jövőképének
kommunikálása
nálam
az
őszinte
és
nyílt
kommunikációnak felel meg. Fontos, hogy ez a kommunikáció kétirányú legyen, ha odafigyelünk másokra, akkor ők is jobban odafigyelnek ránk. Mondandónk könnyebben befogadó fülekre talál. Amikor a szervezet már azonosult a változás szükségességével és látja annak irányát is, jöhet a következő szakasz: az új eljárások megvalósítása a gyakorlatban: 5. a dolgozók felruházása hatalommal az átfogó cselekvéshez; 6. gyors győzelmek kivívása; 7. az eredmények megszilárdítása és további változások elérése. Az utolsó szakasz a változás fennmaradása szempontjából fontos: 8. az új változások meggyökereztetése a szervezeti kultúrában. Az általam vizsgált kiválási folyamat, talán a dolgozatomban is azonosított problémák miatt, még nem jutott a második és harmadik szakaszig. Néhány sokáig húzódó döntés azonban a közelmúltban megszületett, így várhatóan felgyorsul a folyamat. Bízom abban, hogy a beazonosított problémák vagy az általam javasolt megoldási lehetőségekkel, vagy egyéb technikákkal, módszerekkel megoldódnak. Ellenkező esetben nem biztosítható a folyamat sikeres lezárása, a munkatársak ellenállásának legyőzése még több hasznos energiát fog elvonni a cégtől.
58 / 87
IRODALOMJEGYZÉK: 1.
Buchta Dirk, Eul Marcus, Schulte-Croonenberg Helmut: Strategisches ITManagement: Wert steigern, Leistung steuern, Kosten senken (Stratégiai ITmenedzsment: Értéknövelés, költségcsökkentés; Gabler I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009
2.
Cameron Esther, Green Mike: Making sense of change management (A változásmenedzsment értelme); Kogan Page Limited 2004
3.
Doppler
Klaus,
Lauterburg
Christoph:
Change
Management
-
Den
Unternehmenswandel gestalten (Változásmenedzsment: A vállalati változás alakítása); Campus Verlag GmbH Frankfurt/Main 2005 4.
Hiatt Jeff, Creasey Timothy J.: Change management: the people side of change (Változásmenedzsment: A változás emberi oldala); Prosci Research Loveland, Colorado, USA 2003
5.
Hierl Susanne, Huber Steffen: Rechtsformen und Rechtsformwahl: Recht, Steuern, Beratung (Jogi
formák, jogi
fotmák választása:
jog,
adó, tanácsadás);
Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler / GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 6.
Kothe Claudia: Unternehmensbewertung bei Spaltung der Unternehmung (Vállalati érték meghatározása kiválás esetén); GRIN Verlag 2006
7.
Kotter John P.: Leading Change (Változás irányítása); Harvard Business School Press 1996
8.
Taplin Ruth: Outsourcing and human resource management (Kiszervezés és emberi erőforrás menedzsment); Routledge Abingdon, Oxfordshire 2008
9.
Wirtz, Bernd W.: Handbuch Mergers & Acquisitions Management Vállalati fúziók és felvásárlások kézikönyve); Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler / GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006
10.
1992. évi XXII. törvény a Munka Törvénykönyvéről 59 / 87
11.
2006. évi IV. törvény a gazdasági társaságokról12. Internetes forrás:
http://ec.europa.eu/taxation_customs/taxation/company_tax/mergers_directive/index_de.ht m
60 / 87
1. számú Melléklet: A kérdőív végeredménye A kitöltők statisztikai adatai: A kérdőívet teljesen kitöltő személyek száma: 42 1. Hány éves munkatapasztalattal rendelkezel?
A 42 kitöltő közül a legtöbben ezt a választ adták: ”10-20 év között” A legritkábban ezt a választ adták: ”5-10 év között” 2. Milyen munkakörben dolgozol? Gazdasági
2
4.8%
Szoftverfejlesztő
9
21.4%
IT-technikus
11
26.2%
Call center munkatárs
2
4.8%
Vezető / csoportvezető
8
19%
Központi funkciót betöltő (asszisztens, marketinges, QM, PM, ...)
6
14.3%
Egyéb
4
9.5%
Egyéb válaszok:
rendszergazda
61 / 87
hálózatmérnök
sales
projekt menedzser
A 42 kitöltő közül a legtöbben ezt a választ adták: "IT-technikus". A legritkábban ezeket a válaszokat adták: "Gazdasági"; "Call center munkatárs". 3. Szerinted mi az üzletág kiválásának legvalószínűbb célja?
Egyéb válaszok:
Nincs szükség az üzletágra
Csak nyűg volt a vállalat szemében
Az üzletág szakmai befektető részére történő későbbi eladásával új, meghatározó piaci szereplő létrehozása mellett az üzletág kiválásával a vállalat jobban tud a főbb üzleti területeire koncentrálni
Anyaházi
utasítás teljesítése.
A 42 kitöltő közül a legtöbben ezt a választ adták: "Az üzletág kiválásával a vállalat jobban tud a főbb üzleti területeire koncentrálni". A legritkábban ezt a választ adták: "Egyéb".
62 / 87
4. Szerinted jó időben történt az üzletág kiválásának bejelentése? Igen, megfelelő volt az időzítés
6
14.3%
Mindegy mikor jelentik be
26
61.9%
Nem, korábban / később kellett volna, mert
10
23.8%
Egyéb válaszok:
Állandó a konkrétumok nélküli tájékoztatás.
Akkor kellene bejelenteni, ha már van biztos döntés
Alapvetően rossz volt a kommunikáció, kezdve a bejelentéstől
A
bizonytalanság, a pletykák a legrosszabbak.
Egy esetlegesen kedvezőtlen, de bizonyos információt jobban lehet kezelni.
Zavart okozott a munkavállalók körében.
Pont karácsony előtt bizonytalanságot kelteni az emberekben nem túl korrekt eljárás
MSE
Karácsony előtt 2 héttel történt a bejelentés
Semmi biztosat nem lehet tudni.
A munkavállalókban bizonytalanságot okozott
A 42 kitöltő közül a legtöbben ezt a választ adták: "Mindegy mikor jelentik be". A legritkábban ezt a választ adták: "Igen, megfelelő volt az időzítés".
63 / 87
5. Honnan értesülsz az üzletág kiválását érintő aktuális információkról? (kérlek, maximum 3 választ jelölj meg)
27 26 25 19
6
7 4
2
Egyéb válaszok:
A mai napig nincsenek aktuális információk
Folyosói pletyka
A 42 kitöltő közül a legtöbben ezt a választ adták: "Kollégák". A legritkábban ezt a választ adták: "Egyéb". 6. Elégedett vagy a kapott információ mennyiségével, hasznosságával?
A 42 kitöltő közül a legtöbben ezt a választ adták: "Egyikkel sem vagyok elégedett". A legritkábban ezt a választ adták: "Mennyiségével nem, hasznosságával igen".
64 / 87
7. Kérlek, rangsorold, hogy szerinted kinek a feladata a munkatársakkal való kommunikáció a kiválás során? (1-es jelenti, akinek a leginkább feladata, 6-os, akinek a legkevésbé) Helyezés
Pontok
Közvetlen vezető
1
78
Helyi vállalat (vállalatvezetés, vállalati kommunikáció)
2
97
Központi osztályok (HR, jog, adó, …)
3
152
Klaszter
4
164
Anyaház
5
188
Üzemi Tanács
6
203
A helyezés a válaszlehetőség rangsorban betöltött helyét mutatja. A legmagasabb helyezésű válaszlehetőséget értékelték a kitöltők a legmagasabbra. A pontok azt mutatják, hogy ezt a lehetőséget hányan választották. A legfontosabb válaszlehetőség kapta a legkevesebb pontot; a legkevésbé fontos válaszlehetőség a legtöbb pontot. 8. Mik azok a kérdések, amik a leginkább foglalkoztatnak a kiválással kapcsolatban? 1) Mi lesz az ágazat jövője? Elköltözünk? Életben maradnak-e az eddigi céges juttatások? 2) Jogfolytonos lesz-e a kiválás 3) Mi lesz a kiválást követő időszakban? 4) Jövő... 5) Mikor kapunk végre pontos információt: kivel, mikor, mi történik? 6) Mi lesz az emberek konkrét sorsa... 7) Személyes jövőkép 8) Miután még semmire sem kaptunk korrekt választ így minden foglalkoztat. Vevő személye, szakmai kompetenciák, munkaviszony rendezése. 9) .
65 / 87
10) Miért tartanak rendszeresen tájékoztatót úgy, hogy SEMMI új információ nincs a kiválással kapcsolatban? :) 11) Mely munkatársaimtól kell megválnunk majd. 12) Milyen feladatok maradnak meg, el tudják-e adni az ágazatot komoly befektetőnek? Folyamatos munkaviszonynak számít-e az új vállalathoz kerülés? Meddig tartja meg a feladatokat és az embereket az új cég, van-e erre biztosíték? Kompenzálják-e valamivel az elvesztett céges kedvezményeket? 13) Amelyekből az derül ki, hogy engem mennyire és miben érint a kiválás. 14) Mi az igazi ok? Kinek, milyen haszna van belőle? 15) 1. Saját perspektíva 2. Kiszervezett üzletág perspektívája 16) Eddigi pozíció / juttatások / szervezeti felépítés hogy fog változni. 17) 18) Mennyi időm van még a cégnél? A munkahelyem megtartására hivatkozva mennyivel csökken a bérem illetve a juttatások? 19) Meg akar-e valóban tartani IT kollégákat a cég? Hosszú távon akarnak-e tőlünk IT támogatást? Hogyan fogják kiszámolni, hogy egy-egy feladatkörre/csoportra hány emberre van szükség? A jelenlegi helyzetben ugyanis sokan végeznek minimum 1,5-2 embernyi munkát. 20) A kiválás hogyan érint személy szerint engemet, illetve a csoportot, érdemes-e maradni, vagy új munkahely és új kihívások után kell nézni. 21) Milyen lehetőségek lesznek az új cégnél? Sikerül-e, s milyen mértékben megtartani a vállalatot, mint vevőt. 22) Munkaviszony jogfolytonossága, munkaköri leírás, javadalmazás módosul-e 23) Alkalmazottak jövője. Meddig van szükség a munkánkra. 24) Mivel nagyon kevés konkrétumot tudunk, a fő kérdéseim, hogy pontosan mi lesz, és mikor lesz az. Az is érdekelne, hogy a jelenlegi, vagy melyik másik cégnél lenne lehetőségem folytatni a munkát, illetve milyen feltételekkel tehetném ezt. 25) Hol folytatjuk tovább? Milyen új feladatok lesznek? Mikortól? 26) nincs 27) Munkaviszony jogfolytonossága. A juttatások változása. A foglalkoztatás biztosításának időbeli biztonsága. 28) Milyen formában (munkakörülmények, fizetés, stb.) és mely cégnél tudom a 66 / 87
munkámat folytatni? 29) Távozó kollégák feladatainak, évek során felhalmozott szaktudásának átvétele rendkívül rövid idő alatt (1 nap) a meglevő feladataim mellé. Szakképzések elmaradnak. Egyre több feladatot kell ellátni a szükséges kiképzések nélkül. 30) Mi lesz a velem/beosztottaimmal a kiválás után? Hogyan fogja érinteni a munkánkat a kiválás (mennyisége csökken/nő)? A céghez lojális munkatársak (eltöltött több mint 10 év, néhány esetben 20 felett) milyen egyéb juttatásban részesülhetnek (végkielégítés, hűségpénz,...) amennyiben kitartanak a kiválás lezárásáig (átmennek az új cégbe / vagy csak a kiválási folyamat lezárása után hagyják el a vállalatot)? 31) Nagyon tervezetlennek tűnik a folyamat, ezáltal a jövő teljességgel bizonytalan, szinte mindenkinek olyan érzése van, hogy minden lépéssel magunk alatt vágjuk a fát. Mintha a vezetők sem tudnák, hogy mit tegyenek: fékezzék-e avagy gyorsítsák-e a folyamatot. Természetesen a motiválatlanság nagyon is fékezőleg hat. 32) Szükség lesz-e a munkámra 33) Megmarad-e a munkám? 34) A továbbiakban mi lesz a feladatom és mely szervezet alatt fogom azt végrehajtani 35) Mi lesz velem személy szerint? 36) A munkahely megmaradása. 37) 1. Egy hosszabb távú M&A stratégia része-e a jelenlegi carve out (és Merge), vagy csak a 2009 végén kialakult válság gyorsította fel az eseményeket? 2.Volt-e a vállalatnak olyan ágazata, ahol érdeklődtek, hogy van-e a kiválás előtt álló ágazatban számára fontos szakember, vagy projekt? 38) - munkatársak jövője - munkatársak biztonsága - bevonás a döntési folyamatba - aktuális információt honnan kapok? - a kiválás kihatása a vállalatra (szolgáltatók, központi osztályok létszáma) - képes lesz-e az önálló cég a saját lábán megállni? - a nem üzletág-specifikus kompetenciákat hogyan fogja biztosítani (pénzügy, adó, HR, utaztatás, gk ügyintézés, étkeztetés, ...stb.) 39) Milyen intézkedések várhatóak és mikor. 40) Jövőkép 41) Munka biztonsága 67 / 87
Vevő személye Jövőbeni fejlődési lehetőség 42) Mit? Mikor? Hogyan?
9. Kinek tudod feltenni ezeket a kérdéseket? 1) Közvetlen vezetőm, HR 2) HR 3) Közvetlen vezetőmnek 4) Közvetlen felettes. 5) Közvetlen főnök, vállalatvezetés 6) Senkinek, aki válaszolni tudna 7) Senkinek. 8) Bárkinek, de a válasz: még semmi konkrétumot nem tudunk. 9) Közvetlen vezető 10) Senkinek. 11) Magamnak. 12) leginkább a közvetlen kollégáimnak. 13) Közvetlen felettes, kollégák, munkatársi tájékoztató. 14) Senkinek! 15) Közvetlen vezető, üzletág vezető, klaszter kontaktok 16) Érdemben senkinek. 17) 18) Senkinek. 19) Közvetlen vezetőnek, ágazatvezetőnek, de a válasz lehetősége mindig kétséges. 20) Közvetlen felettesnek, de ő nyilván a vállalat érdekeit is képviseli, így aztán a jövő megítélése és a vélemények különbözők lehetnek. A vállalatnak nyilván érdeke, hogy addig maradjak, míg neki szüksége van rám, de ez már nem biztos, hogy jó nekem is. Meg azt hiszem, ez olyan téma, amit nem beszél meg az ember a főnökével, ezt mindenkinek magában kell eldönteni. 21) Új cég képviselői, klaszteres kollégák 22) Elvileg az ágazat vezetőinek, ha ők is tájékoztatva lennének az ő feletteseik által.... 23) Bárkinek, de sajnos a válasz nem kielégítő 24) ?
68 / 87
25) Közvetlen vezető. 26) Nem releváns 27) Közvetlen vezetőnek. 28) Közvetlen vezetőm. 29) Közvetlen főnök (csoportvezető) 30) Közvetlen felettesem, ágazatvezetés, cégvezetés. 31) Gyakorlatilag senkinek. Mivel senki nem tud semmi bizonyosat, a kérdéseinkre sem kapunk érdemi választ. Gyakorlatilag a végzetünket várjuk, az optimisták valamiféle csodában bíznak. 32) Kollégáknak Vezetésnek 33) Senkinek, mert képlékeny az egész folyamat. 34) Közvetlen vezetőmnek 35) Egyenlőre senkinek!!!! 36) A főnökömnek 37) A többi ágazat vezetőinek. 38) – vállalatvezetés - ágazat vezetés - HR vezető - klaszter HR - jogi osztály 39) Bárkinek feltehetem, de senki sem tud válaszolni. 40) Feltenni feltudom a vezetésnek, de választ nem kapok. 41) Mivel jelenleg a vevő személye még nem ismert, így senkinek 42) ?
10. Megbeszéled közvetlen kollégáiddal ezeket a kérdéseket?
69 / 87
18 14 10
0
A 42 kitöltő közül a legtöbben ezt a választ adták: "Igen, mindig". A legritkábban ezt a választ adták: "Nem, soha". 11. Mennyire befolyásol a kiválás a napi munkádban?
Egyéb válaszok:
A bizonytalanság demotiválttá tesz
Sokkal többet foglalkozunk a különböző hírekkel, ami a munka rovására is mehet.
Ettől függ a jövőm, csoportom jövője
A jelenlegi döntéseknél figyelembe kellene venni a nem pontosan ismert jövőt.
A hangulat egyre rosszabb.
Mennek el az emberek...
Nem látni a célt
70 / 87
Nem lehet hosszútávra tervezni. Figyelni kell, kinek mit mondasz stb.
Sok plusz feladatot jelent, amitől a napi munkámra fordítható idő lecsökken.
A feladatok maradtak, a szükséges szakemberek elmentek. A főnökségtől szakmai elvárások vannak, de segítséget nem kapunk.
(az "Inkább nem" mellett miért nincs kiegészítés?)
A bizonytalan helyzet kihat az ember mindennapjaira
A partnerekkel és az ügyfelekkel való kapcsolatban fontos, hogy mit és mikor lehet kommunikálni. Továbbá, hogy a kialakult üzleti kapcsolatokat, hogyan lehet a cég számára megtartani
Központi funkcióként a kiválási folyamatot és az ezzel kapcsolatos többletmunkát a napi munkavégzésen felül el kell látnom
A munkámnál igyekszem kikapcsolni ezt a kérdést. Természetesen ez tökéletesen nem sikerülhet. Remélem, nem ront a munkám minőségén, de biztosan nem javít rajta. Valamint nem szolgálja a bizonytalanság az egészséget sem.
A 42 kitöltő közül a legtöbben ezt a választ adták: "Teljes mértékben". A legritkábban ezt a választ adták: "Egyáltalán nem".
12. Szerinted hányan lesznek azok, akik a kiválás miatt 1 éven belül elvesztik az állásukat? (Jelenleg 68 munkatársa van az ágazatnak)
16 14
5 4
3
71 / 87
A 42 kitöltő közül a legtöbben ezt a választ adták: "10 – 20 fő". A legritkábban ezt a választ adták: "30 – 40 fő".
13. Szerinted kik azok, akiket a leginkább fenyeget, hogy elveszíthetik az állásukat a kiválás miatt? (kérlek, maximum 3 választ jelölj be) Akinek nincs elég gyakorlata
10
8.3%
Akinek nem megfelelő a munkához való hozzáállása
20
16.7%
Aki nem rendelkezik megfelelő képzettséggel
15
12.5%
Aki nem tölt be elég fontos pozíciót
12
10,0%
Akinek nincsenek megfelelő kapcsolatai
19
15.8%
Aki nem elég rugalmas
15
12.5%
Aki közel áll a nyugdíjhoz
16
13.3%
Akinek túl magas a bére
9
7.5%
Aki túl kritikus a vállalattal szemben
4
3.3%
Senki
0
0,0%
Senki, sőt további munkatársak felvétele is indokolt lehet, mert bővül a feladatok száma
0
0,0%
A 42 kitöltő közül a legtöbben ezt a választ adták: "Akinek nem megfelelő a munkához való hozzáállása". A legritkábban ezeket a válaszokat adták: "Senki"; "Senki, sőt további munkatársak felvétele is indokolt lehet, mert bővül a feladatok száma".
72 / 87
14. A kiválás bejelentése óta foglalkoztál már komolyan álláskereséssel?
15. Melyik állítás a legjellemzőbb Rád?
13 12 8 3
4 2
A 42 kitöltő közül a legtöbben ezt a választ adták: "Jó szakember vagyok". A legritkábban ezt a választ adták: "Kulcsember vagyok a cégnél". 16. Kérlek, rangsorold, hogy szerinted kinek kell leginkább képviselni a munkavállalók érdekeit a kiválási folyamat során? (1-es jelenti, akinek a leginkább, 6-os, akinek a legkevésbé) Közvetlen vezető Helyi vállalatvezetés / Igazgatóság HR osztály Szakszervezet / Üzemi Tanács Mindenkinek magának kell képviselnie érdekeit Anyaház
Helyezés 1 2 3 4
Pontok 83 121 143 151
5
170
6
214
73 / 87
A helyezés a válaszlehetőség rangsorban betöltött helyét mutatja. A legmagasabb helyezésű válaszlehetőséget értékelték a kitöltők a legmagasabbra. A pontok azt mutatják, hogy ezt a lehetőséget hányan választották. A legfontosabb válaszlehetőség kapta a legkevesebb pontot; a legkevésbé fontos válaszlehetőség a legtöbb pontot.
17. Mit emelnél ki, mint pozitívumot a kiválás folyamata során? 1) Szakmai tanácsadás, felvilágosítás a HR részéről 2) Esetleges új kihívások 3) Felébrednek az emberek a langyos állóvízből 4) No comment 5) Hmmmm... Pozitívummal még nem találkoztam. 6) Nem nagyon találok ilyet 7) Jó szándék... 8) Sajnos nem látok pozitívumot, de ez meg változhat. 9) Nincs 10) TALÁN leépül a vízfej. 11) 12) Sajnos ilyet nem tudok. 13) Nem tudok pozitívumot kiemelni. 14) Semmit! 15) Új lehetőséget kap mindenki. 16) Remélhetőleg el fog hullani a férgese :) 17) 18) Egy újabb lehetőség kínálkozhat új technológiák megismerésére. 19) Nem biztos, hogy tudok ilyet. 20) A változást, ami lehet jó is és lehet rossz is. Bár jelenleg az előjelek a negatív irány felé mutatnak. 21) Fontos célként került megfogalmazásra a szolgáltatások folytonosságának biztosítása. Ez mind vevői szempontból, mind munkatársi szempontból fontos. 22) Sajnos ilyet nem tudok írni. 23) semmit 24) ? 25) Nem tudok ilyet 26) nincs 74 / 87
27) Új kihívások. Szakmai fejlődés. 28) Semmi pozitív nem jut eszembe. :D 29) Egyelőre semmit. 30) A teljes üzletág kiválása kapcsán van jó tapasztalatom: megpróbálják a saját területemen a csoportomat a klaszteren belül egy csapatként kezelni. A hazai kiválás kapcsán: törődnek a munkatársak jövőjével (olyan méretű céget keresnek, ahol esetleg más területen (projekt) alkalmazható az üzemeltetésben feleslegessé vált munkaerő). 31) A már távozott munkatársak miatt kaptam új feladatokat 32) Nehéz kérdés... Talán, hogy összetart a csapat, még inkább, mint eddig 33) Nem tudok kiemelni semmit, azokból az információkból, amiket kaptam. 34) Nem tudok ilyet írni 35) Semmit 36) Jó információk sokaságát. 37) A kiválás (vagy nem kiválás) folyamata alatt a cég körültekintően vizsgálja a lehetséges jövőbeli változatokat, figyelembe véve az érintettek szempontjait is 38) - a munkatársak újraértékelik szaktudásukat - növeli a csapatösszetartást - egy új önálló cég támogatott működtetése lehetőséget jelenthet minden kiszervezet munkatárs számára, "rajtunk áll, mit hozunk ki belőle" 39) Erre majd csak utána tudok válaszolni. Remélem, hogy azt a kommunikációt, miszerint mindenkit foglalkoztatni akarnak, akinek van munkája, az élet igazolja. 40) Szűkül a játéktér a vezetés számára. 41) A változást. Minden változás magában hordoz növekedési lehetőséget. (Igaz kockázat is egyben) 42) semmit 18. Mi az 3 dolog, amit a leginkább másként csinálnál a kiválás során? 1) Őszinte, nyílt kommunikáció Munkatársak motiválása Rendszeres információ 2) Kommunikáció Kommunikáció Kommunikáció
75 / 87
3) Gyorsabb kommunikáció Nagyobb felelősségvállalás a közvetlen vezetőktől Döntés 4) asd 5) - még gyakrabban kérnék tájékoztatást az aktuális helyzetről - ha főnöki szinten lennék, igyekeznék minél hamarabb dűlőre vinni a dolgot 6) Határozott elképzelések és "projekt" terv mellett tenni a bejelentést, vagy ezt mihamarább létrehozni, hogy mindenki tudja, milyen környezetben végzi a munkáját. 7) Kommunikáció, tervezés, megvalósítás. Ebben a sorrendben. 8) A kiválási folyamatba nem látok bele, de a kommunikációt máshogy csinálnám. 9) Megbeszélések összehívása csak abban az esetben történjen, ha van új információ. 10) 1, Folyamatos információáramlás 2, a folyamat bennünket érintő részeiről részletes ütemterv közlése 3, az ágazat mely jelenleg elvégzett feladataira tart igényt a kiválás után is a vállalat? 11) 12) Kommunikáció, döntés előkészítés, határozott időben meghozott döntés. 13) Pontosabb információk kellenek a dolgozóknak. Szeptemberre, márciusra, júniusra lesz döntés, akkor fogunk többet tudni. Sajnos már egy jó ideje csak ez megy. 14) Nem engedném a kiválást! Eltávolítanám az eddig töltelékként itt lévő hatalmas fizetéssel tartott vezetőket és munkatársakat! Olyan szakemberekből kovácsolnék egy ütőképes csapatot, akikkel nem csak a belső, hanem a külső piacokon is helyt lehetne állni! 15) Szakmai és gazdasági előkészítést alaposabban csinálnám. Megfontolt, de sokkal informatívabb belső kommunikáció. 16) Annyira semmit nem tudok a döntéshez szükséges körülményekről, hogy erre a kérdésre nem tudok érdemben válaszolni. 17) 18) Figyelembe venném a helyi viszonyokat es ehhez igazítanám a folyamatot. Ahol többe kerül majd a szolgáltatás, mint eddig, ott leállítanám a folyamatot. Semmiképpen nem tartanám bizonytalanságban a munkavállalókat, a lehető leghamarabb kommunikálnám, kinek mennyi ideje van a cégnél. 19) Tájékoztatás!! Nagyon sok esemény híre indul el folyosón, egymás között. Sosem tudni pontosan, hogy mennyi ezek valóságalapja, de a legtöbb valószínűsíthető. Azonban a 76 / 87
hivatalos és aktív tájékoztatás hiányában ez nagymértékben rombolhatja a morált. Azért pedig nem kell megbeszélést tartani, hogy elmondjuk, nem tudunk még semmi biztosat. 20) Ha szükség lenne erre az üzleti területre, akkor szerintem ez megengedhetetlen, hogy a jövőt illetően másfél évig teljes bizonytalanságban tartsák az embereket. Így az értékes munkaerő lassan elszivárog, mint ahogy ez már látszik is. 21) Időben hozzá kellene kezdeni. Határozottabb lépéseket tenni. Nagyobb hangsúlyt kellene fektetni a pontos kommunikációra már a folyamat elején. 22) Döntések és tájékoztatások időben. Mellébeszélések elhagyása. 23) - bejelentések időzítése - háttérmunkák - kommunikáció 24) Először is nevesítenék néhány a kiválással kapcs. kommunikációért felelős személyt. Több információt adnék általában a történésekről, az is infó, hogy nincs döntés bizonyos kérdésekben, de valamilyen (akár folyton változó) forgatókönyvet készítenék. Személyre szabott "sorselemzést" adnék az érintett kollégáknak :-) 25) Folyamatos tájékoztatás. 26) jobb kommunikáció - túl sok a homály gyorsabb döntések kevesebb aktatologatás 27) Több a kiválással kapcsolatos információt szereznék be. 28) Kommunikáció. Munkatársak motiválása (ne büntessük a közös megegyezéssel távozni akaró kollegát, inkább motiváljuk a maradásra valamilyen módon - főleg annak tükrében, hogy a korábban távozó/távolított kollegát "jutalmaztuk"). Kiválási folyamat adminisztratív oldalának átláthatóbbá tételével egyszerűsíteném a a folyamatot. 29) - A távozó kollégákat érdekelté tenném feladataik teljes körű átadásában - Több hasznos információt biztosítanék a kollégáknak. (Például helyi átállásokkal kapcsolatos hiteles ütemtervek) - "A különben ki leszel rúgva" helyett egyéb, jutalmazó típusú (nem feltétlenül anyagi) ösztönzést alkalmaznék. 30) Kommunikáció (munkatársak bizonytalanságának oszlatása) 77 / 87
Tervezés (Világos legyen, mit akarunk átadni) Kivitelezés (Világos lépések, mit miért teszünk?) 31) 1.)A szakmailag helyes lépéseket gyakran fölülírja a pénzügyi-politikai akarat. A fordítottjára törekednék. 2.) Megéri-e ill. hatékonyságvizsgálatokat végeztetnék az érintettek bevonásával, hogy elejét vegyem a "nélkülünk döntöttek rólunk" érzés elhatalmasodásának. 3.) A szolgáltatásunkat igénybevevők érdekeit senki nem képviseli. Minden jel arra mutat, hogy számukra drágább és lassúbb lesz a végeredmény. Ha ez valóban így lesz, az egész kiválás rossz döntés volt és csak kevesek érdekét szolgálta. 32) Kommunikáció őszinteség Hitelesség 33) Megvárnám a 3 telephely egyesülését a biztosabb üzemeltetés érdekében. Megpróbálnám megtartani a jól dolgozó embereket. A kollégákért és a munkájukért jobban kiállnék. 34) Bármi hír felröppenése előtt a vezető tájékoztassa a kollégát, ne pedig folyosói hírből tudja meg a közeli változást. A vezetők minden ember munkahelyi sorsával komolyan foglalkozzanak. A legjobb pedig, ha nem lenne változás. 35) mindent 36) 1. több információ begyűjtésére összpontosítanék, 2. több érdeklődéssel fordulnék a kérdezőkhöz, 37) Nem értek eléggé a kiválás lebonyolításához, hogy jobb ötleteim lennének 38) - bejelentés időzítése - vezetők felkészítése a kiválásra - a kiválás klaszter/anyaházi szintű projektmenedzsmentje (1 ráadás: transzparens kommunikáció) 39) 1. Kommunikáció. 2. Konkrétumok közlése. 3. Egyenként megbeszélni az érintettekkel a személy specifikus vonatkozásokat. 40) Kommunikáció Egyértelmű és gyors döntések Stratégia 41) Kommunikáció 78 / 87
Döntés a megfelelő időben Több empátia a dolgozók felé 42) ?
79 / 87
2. számú Melléklet: Mélyinterjú (jegyzet) - Köszönöm, hogy rendelkezésemre állsz a mélyinterjúhoz, melyet a szakdolgozatomhoz szeretnék felhasználni. Ahogy korábban már említettem a szakdolgozatom témája az üzletág kiválása lesz, ezen belül különös tekintettel az emberi erőforrásra. Kérlek, néhány szóban mondd el mivel foglalkozol a vállalaton belül, illetve hogy mennyire érintett az üzletág kiválása, mennyire vagy/voltál a folyamat résztvevője. - HR ágazati referens vagyok. Cégünknél több ágazatért vagyok felelős, ezek közül az egyik a kiválásban érintett ágazat. Emellett még a vállalat kijelölt Mergers&Aqusitions (M&A) felelőse is vagyok. A kiválás a munkámra jelentős hatással volt, mivel a HR részéről én voltam a folyamat felelőse. A napi operatív munka mellett kellett a feladatot ellátni, ami jelentős többletráfordítást igényelt részemről. - Mint az ágazat HR-referense és egyben a vállalat M&A felelőse a legmegfelelőbb alany vagy ehhez a mélyinterjúhoz. Kezdjük is az első közvetlenül az üzletág kiválásához kapcsoló kérdésemmel. Mikor és hogyan értesült a HR hivatalosan az üzletág kiválásáról? - Röviddel (pár órával) a hivatalos bejelentés előtt, nagyjából az ágazatvezetéssel egy időben. Az anyaházi központi HR osztály (CHR – Corporate Human Resources) tájékoztatta e-mailben a HR-vezetőt. Azt a tájékoztató anyagot juttatták el hozzánk, amit a vállalat munkavállalói európai érdekképviseleti szervének (European Committee) készítettek. - Milyen információkat tartalmaz egy ilyen hivatalos tájékoztató anyag? - Ebben az esetben ez egy 16 oldal prezentáció volt. A teljesség igénye nélkül a következő tartalommal és felépítéssel: ¤ Az ágazat bemutatása, története, vállalaton belüli szerepe, főbb gazdasági mutatószámok (árbevétel, eredmény, céltartalékok, létszám) alakulása ¤ Portfólió elemzés ¤ Piaci tendenciák bemutatása ¤ A vállalat többi szektorától való lényegi eltérések bemutatása ¤ Következő lépések megfogalmazása (kiválás kommunikációja) ¤ További részletek az új felépítéshez / vázlatos projektterv határidőkkel ¤ Háttérfóliaként a kiválásban érintett európai országok és az érintett munkatársak száma
80 / 87
- Mit gondoltál Te személy szerint arról, hogy mi a kiválás valódi célja, illetve hogy mit fog ez jelenteni az ágazat jövőjének szempontjából? - A kiválás célja szerintem egyértelműen a portfólió tisztítás volt, hiszen ez a vállalat hivatalos kommunikációjában már évek óta jelen van. A cég hosszú ideje a meglévő három nagy üzleti területére (Energia, Ipar, Egészségügy) koncentrál, az ettől eltérő üzleti területektől pedig (különösen, ha azok nem teljesítik a pénzügyi elvárásokat) megválik. Ez a koncepció megegyezik a pénzügyi befektetők rövidtávú megtérülésekre vonatkozó elvárásaival, nem vagyok benne biztos, hogy önmagában egyedül üdvözítő, hisz a cég ezáltal pont azt az előnyét adja fel, hogy mindig is több lábon állt. Ha az egyik üzleti területe gyengélkedett, mindig akadt elég másik, amely hozzá tudott járulni a vállalat sikeréhez. A portfólió tisztítással ez a lehetőség megszűnik, a megmaradó területek maguk kell, hogy gondoskodjanak a vállalat sikeréről ’rossz időben’ is. Ellenkező esetben a vállalatnak a jelentős pénzkiáramlással járó cégvásárlásokhoz kell folyamodnia, hogy megfeleljen a növekedési és eredményességi elvárásoknak akkor is, ha három fő üzleti területe épp gyengélkedne. - Az ágazat jövőjét tekintve, minden hivatalos kommunikáció ellenére, a folyamat elején már azt gondoltam, hogy a kiválás után az ágazatot el fogják adni. Egész egyszerűen azért gondoltam erre, mert eddig minden üzletág kiválásnak ez volt a vége… különböző sikerrel. - Mennyire érte felkészülten a HR-t a bejelentés? - Semennyire, mint derült égből a villámcsapás ért minket a hír. Voltak ugyan időről időre arra utaló jelek, hogy valamit kezdeni fognak az ágazattal, de azt nem lehetett tudni, hogy mit és mikor. - Miután megtörtént az anyaház részéről a hivatalos kommunikáció, mi volt az első lépés a HR, illetve a vállalat részéről? - Nem sokkal a HR és az ágazatvezetés hivatalos értesítése után, a munkatársakhoz is elért az információ. Fontos volt ezért, hogy minél előbb reagáljunk és kommunikáljunk feléjük. Ennek első lépéseként az anyaház által előkészített hivatalos Q&As (Questions & Answers; Kérdések és Válaszok) küldte ki az ágazatvezetés a munkatársaknak. Ezeknek a Kérdések és Válaszoknak az a céljuk, hogy a legelső, legnyilvánvalóbb kérdéseket, amik valószínűleg a legtöbb emberben felmerülnek, a legtöbb embert érdekelnek, megválaszolják. Ezek a vállalat hivatalos válaszai ezekre a kérdésekre.
81 / 87
- Milyen kérdésekre találhatóak például válaszok a Kérdések és Válaszokban? - Például, hogy új munkaszerződésük lesz-e az érintett munkatársak a kiválással, maradnak-e az eddigi szociális juttatásaik, mi a kiválás indoka és célja, lesznek-e kiválással járó leépítések. - Milyen további lépések történtek még közvetlenül a bejelentést követően. A bejelentés másnapján sor került egy belső krízis megbeszélésre, amit az igazgatóság illetékes tagja kezdeményezett. Résztvevők voltak még az érintett ágazat vezetői, a HR vezető és HR ágazati referens, egy belső jogász és a számviteli osztály vezetője. - Mi volt ennek a krízis megbeszélésnek a célja? - Elsődleges célja az volt, hogy az igazgatóság megerősítse az ágazatvezetést (mint személyeket) a támogatásáról, hogy tudomásukra hozza, mennyire számít rájuk és hogy mennyire fontosak a vállalatnak. Ezen felül megbeszéltük, hogy ki milyen információval rendelkezik (vagy nem rendelkezik), összeszedtük a legfontosabb nyitott kérdéseket, amiket aztán mindenki a saját kapcsolatain keresztül megpróbált, több-kevesebb sikerrel tisztázni. Elhatároztuk azt is, hogy ugyan nem rendelkezünk mi sem elegendő információval, de a munkatársakat az előbb említett e-mailes kommunikáción kívül feltétlenül szükséges személyesen is informálni. Az ágazatnál korábban már megszokott ’Széleskörű munkatársi tájékoztató’ rendezvény kereteit jelöltük ki erre a célra, az ágazatvezetés egy héttel későbbi időpontra tűzte ki a tájékoztatót, abban is bízva, hogy néhány nyitott kérdésünkre addig sikerült választ kapnunk. Tudomásom szerint a belső krízis megbeszélés után a HR vezető és az illetékes ágazatvezető hivatalosan és személyesen tájékoztatta az Üzemi Tanács elnökét a kiválás tényéről és megosztotta vele a már ismert információkat. - Mik voltak azok a nyitott kérdések, amik felmerültek ezen a krízis megbeszélésen? - Elsősorban üzleti jellegű kérdések, mint pl. hogy az érintett ágazat önálló cégként hogyan tud a piacon majd a leginkább boldogulni, milyen előfeltételei vannak a minél egyszerűbb indulásnak. Emellett rendszeresen téma üzletág kiválásakor a közbeszerzési törvény hatálya alá tartozó szerződések kérdése, mert ezeknek a szerződéseknek a módosítása (pl. transzferálása más jogi személynek) problémás. - Egy kicsit még operatívabb témák felé fordulva a következő kérdésem az lenne, hogy mi alapján kezdett el a HR a kiválás előkészítésén dolgozni? 82 / 87
- Egyrészt beindult a globális adatszolgáltatási igény, másrészt Merger & Aquisition felelősként és az eddigi tapasztalataim alapján kezdtük el előkészíteni, letisztázni a következő lépéseket. Ilyen volt például, az érintettek körének tisztázása (jogi állományúak, szerződésesek, határozott idejű munkaszerződéssel rendelkezők, tanulmányi szerződések / vállalati kölcsönök…) - Honnan érkeztek ezek a globális adatszolgáltatási igények? - Huh, rengeteg érkezett és rengeteg helyről. A kiválással foglalkozó szervezet több munkacsoportot felállított az anyaháznál, így a HR-nek is külön munkacsoportja volt. Tőlük érkeztek az első kitöltendő táblázatok, adatszolgáltatási igények. Aztán a cég szervezeti adottságai miatt a klaszter szervezet is belekeveredett a folyamatba és immár több helyről érkeztek néha hasonló, máskor teljesen eltérő igények, legtöbbször eltérő formátumokban és értelmezésben. - Milyen adatokra kíváncsiak ilyenkor, miket kértek be tőletek? - A kiválásban közvetlenül érintett munkatársak adataira (neve, munkaköre, életkora, munkajogi jogviszony kezdete, iskolai végzettsége, teljes vagy részmunkaidős-e, fizetése, céges használ-e gépjárművet, van-e vállalati kölcsöne). - Delegáltak adataira és szerződésüknek részleteire (home-based és host-based delagáltakéra is). - Megbízással foglalkoztatottak, tanácsadók adataira (neve, munkaerő kölcsönző cég neve, havi költsége, munkaköre, szerződés kezdete, szerződés vége, legkorábbi felmondási időpont, felmondási feltételek, fizetési feltételek). - Munkaerő kölcsönző cégtől bérelt munkatársak adataira (neve, munkaerő kölcsönző cég neve, havi költsége, munkaköre, szerződés kezdete, szerződés vége, legkorábbi felmondási időpont, felmondási feltételek, fizetési feltételek). - Munkavállalókhoz kapcsolódó esetleges függőben levő jogi viták részletei (érintett munkavállaló adatain kívül az ügy aktuális státusza, peres érték, rizikó valószínűsége, beképzett céltartalék). - Indirekt munkavállalók adatai. Ők olyan dolgozók, akik nem közvetlenül az ágazathoz vannak rendelve, hanem központi osztályok munkatársai, de munkaidejük jelentős részében / munkakörük szerint az ágazatnak dolgoznak. Ők azok, akiknek a munkájára az ágazat ún. Stand-Alone (önálló) működéshez feltétlenül szükség van. Itt először csak azt szokták bekérni, hogy hány fő lehet érintett, illetve ennek mekkora költsége van, később nevesíteni is kell őket. Ez az adatszolgáltatás két célt is szolgál. Egyrészt, hogy hány 83 / 87
munkavállaló az, aki az ágazaton felül még érintett lehet a kiszervezésben. Másrészt, hogy az önálló működés folyamatos biztosításához esetlegesen szükséges szolgáltatási szerződések megkötéséhez szolgáltat kiindulópontot (költségszintet). - Céltartalék számításhoz szoktak még kérni infókat, hogyan számoljuk a végkielégítés összegét például. Mi a törvényi előírás, mi szerepel erre vonatkozólag a kollektív szerződésben,…stb. - Érkezett olyan kérdés is, hogy milyen HR-költségei lehetnek az ágazat önálló működésének Magyarországon. Az így jóváhagyott pénzügyi keretet később a kiválás költségeiként lehet nyilvántartani, nem rontja a vállalat normális üzletmenetének pénzügyi mutatószámait. - És milyen költségekkel lehet számolni? - Tapasztalatom és ajánlások alapján ilyenek lehetnek: munkatársi tájékoztató anyagok fordítási költségei, munkajogi tanácsadás költsége, személyi anyagok archiválásának költsége, párhuzamos működés költségei, esetlegesen távozó munkatársak költségei, vezetők felkészítése az önálló cég vezetésére, megnyitó ünnepség költségei. - Gondolom ilyen mértékű és mélységű adatszolgáltatás folyamán rengeteg kérdés és / vagy probléma merül fel. Te milyen nehézségekkel találtad szembe magad a folyamat során? - A legnagyobb problémát a több, egymás mellett párhuzamosan működő projektszervezet okozta. Alapesetben egy kiválás során két nagy projektcsapat áll fel: egy a kiszervező vállalat, egy pedig a kiszervezendő ágazat oldaláról. Ezeket a projektcsapatokat mindkét oldalról különböző tematikusan felállított munkacsoportok (számvitel, IT, HR, jog,… stb) támogatják, illetve végzik az adott részprojekt menedzselését. A mi munkacsoportunk a HR workstream volt, innen érkeztek az első kérdések. A vállalat átalakított szervezetében újonnan megjelent klaszter szervezet azonban hamarosan szintén jelentkezett a saját adatszolgáltatási és koordinálási igényeivel. Innentől kezdve számomra teljesen átláthatatlan volt, hogy egy-egy témának ki is valójában a felelőse, kit, miért és mikor kell tájékoztatni egy-egy anyag kiküldésekor, illetve hogy kinek tehetem fel a kérdéseimet, kivel tudok kommunikálni. - Ugyanez a nem letisztult viszonyokon alapuló projektszervezet volt az oka annak, hogy előfordult, hogy különböző helyről ugyanazokat az adatokat kérték be tőlem, természetesen más formátumban és más célra. Ez gyakran megtöbbszörözte a munkát. - Állandó nehézséget okozott még az is, hogy az adatkérések nem voltak pontosan 84 / 87
megfogalmazva, az ott szereplő fogalmakat nem definiálták elég részletesen. Ilyenkor gondosan összeállítottuk a kérdéslistánkat, elküldtük a megadott kontaktszemélynek és miután valószínűleg rengeteg kérdést kapott, a legtöbbször telefonkonferencia, vagy livemeeting keretén belül letisztáztuk a kérdéses dolgokat és végre elkezdődhetett az operatív munka. - Említettem már, hogy gyakran több helyről kérdezték ugyanazokat az infókat, ez különösen bosszantó volt abban az esetben, ha számunkra nem releváns témákra tértek vissza újra és újra annak ellenére, hogy előtte hivatalosan megválaszoltuk, hogy számunkra ez a téma nem releváns. Az az érzése volt az embernek, hogy a kutyát nem érdekli, amiket kiküldünk, talán el sem olvassák. - Sokszor feleslegesen érkeztek kérdések. Értem itt ezalatt, hogy ha már egy döntés született egy témában, akkor az emiatt irrelevánssá váló adatkérések nem szűntek meg hosszú időn keresztül. Hiába válaszoltuk ilyenkor, hogy ez a téma számunkra már nem releváns, ők csak azt nézték, hogy teljesíteni kell a feladatukat minden áron; akár ésszerű, akár nem, ráadásul az nem feladatuk, hogy ezt eldöntsék. - Milyennek érezted a kommunikációt a folyamat alatt? - Folyamatos, vagy rendszeres kommunikáció szinte egyáltalán nem volt az anyaház vagy a klaszter részéről. Leginkább ad hoc módon működött a kommunikáció, ha bármilyen csatornán érkezett valamilyen információ azt az érdekeltek megosztották egymással. Inkább informális, mint formális módon. Kiemelném viszont a szoros együttműködést az ágazatvezetés és a HR között, ami lényegesen segítette ebben a nehéz szituációban mindkét fél munkáját. - Személy szerint kinek tudtad feltenni a kérdéseidet a kiválási folyamat során? - az én kérdéseim leginkább szakmai jellegűek voltak, azokat elsősorban közvetlen vezetőmnek, a HR osztály vezetőjének tudtam feltenni. Ezen felül, általában a nyitott kérdéseink, illetve definíciók / adatkérések tisztázására vonatkozó kérdéseimet a klaszter HR, valamint a központi HR munkacsoport megadott kapcsolattartóinak tudtam továbbítani. A két csoport (kiszervező és kiszervezett) helyi megbízott vezetőinek is volt lehetőségem kérdéseket feltenni, ezen felül speciális esetekben a jogi osztályunknak. Legtöbb esetben azonban a hiányzó, illetve még le nem tisztult döntések miatt ritkán kaptam használható választ, ami megnehezítette a munkámat.
85 / 87
- Nagyon sok mindenre érkezett kérdés, hatalmas volt az információ igény. Eddig még nem beszéltünk arról, hogy konkrétan a munkatársakkal hogyan foglalkoztatok? Érkezett globális vonalon kérdés a kulcsemberek vonatkozólag? Voltak iránymutatások, hogy hogyan kezeljétek ezeket az embereket? - Sem a vállalat, sem a kiszervezendő ágazat globális munkacsoportjától nem érkezett ilyen irányú kérdés, iránymutatás. Mi az eddigi kiválások szerzett tapasztalatainkra alapozva előkészítettünk egy erre vonatkozó javaslatot, de ez sajnos nem talált befogadó fülekre döntéshozói szinten. - Szerinted mennyire reális az a veszély, hogy a munkatársak a bizonytalan helyzet miatt felmondanak? Mennyire nagy rizikót jelent ez a vállalat részére? - Ha a kialakult helyzetben a munkatársak nem látják biztosítva a helyüket a cégnél és elkezdenek állást keresni, akkor a tapasztalatom alapján a legjobb szakemberek hagyják el leghamarabb a vállalatot. - Milyen volt a kapcsolat a munkavállalói érdekképviseleti szervekkel, gondolok itt elsősorban az Üzemi Tanácsra? - Minimális, a törvényi előírások szerint zajlott, nem volt annál sem több, sem kevesebb. - Jelentős tapasztalatokkal rendelkezel, amelyeket az elmúlt év kiválásai alatt szereztél. Mennyire segítette munkádat ez a megszerzett tapasztalat, illetve az, hogy az ágazat HR referensi szerepe mellett Te vagy a vállalat Mergers&Aquisitions felelőse is? Mi az, amit Te másképp csináltál volna ez alatt a kiválás alatt? - A tapasztalati finomságok sokat segítettek az elméleti prezentációk tengerében való eligazodásban, vagy tisztázó kérdések feltételében (jogi állományú kollégák ügyének tisztázása, delegáltak kérdése, tanulmányi- / hitelszerződések kezelése) - A kulcsemberekkel sokkal többet kellett volna foglalkozni. Először is definiálni kellett volna azokat, akik ebbe a csoportba tartoznak. Itt három fő csoportot tudnék megkülönböztetni: 1 – akik a kiválás folyamatában kulcs szerepet játszanak; 2 – akik az önálló működéshez elengedhetetlenek; 3 – akik a vállalat működésének szempontjából fontosak. A három csoport részére aztán a szerepüknek, fontosságuknak megfelelő motivációról is gondoskodni kellett volna. És itt nem feltétlenül pénzbeli jutalmakra gondolok elsősorban, hanem arra, hogy a vezetőket intenzívebben bevonjuk bizonyos döntésekbe, megosszunk velük háttér információkat, hogy az anyaház befogadja és elfogadja a helyi szintről adott infókat, inputok. Fontos lett volna, hogy a globális 86 / 87
döntéseket ne mindenáron és a helyi körülmények figyelembe vétele nélkül hajtsák végre, hanem vonják be a helyi ágazatvezetést is. Ezzel nemcsak a szakmai hibákat, félreértéseket, felesleges túlbonyolításokat lehetett volna elkerülni, hanem azt is el lehetett volna érni, hogy az ágazatvezetés elkötelezettebbek legyen a kiválási folyamat végrehajtásában. - A motiváció a többi munkavállaló esetében is nagyobb hangsúlyt kellett volna, hogy kapjon. Éreztetni kellett volna velük, hogy részesei a folyamatnak és nem csak elszenvedői. Apróbb részprojekteket, részfeladatokat is rájuk lehetett volna bízni, ezzel növelni az aktivitásukat, célorientáltságukat. - Emellett szerintem a kommunikáció sem volt megfelelő a folyamat során. Sokszor a lokális vállalatvezetéstől, ágazatvezetésről független okokból ugyan (hiányzó döntések pl.), de a munkatársak felé ritkán zajlott rendszeresen, megfontolt, transzparens kommunikáció. A folyamat elején beharangozott központi kommunikációs terv például sosem készült el, vagy legalábbis hozzánk már nem jutott el. A hiányos kommunikáció ahhoz is vezetett, hogy az egész kiválás, a kiválás folyamatát lokálisan irányító helyi vezetők hiteltelenek lettek a munkatársak szemében, hisz nem volt senki, aki a központi ’lózungokon’ kívül érdemben meg tudta volna válaszolni a kérdéseiket. - Mi támogatta volna leginkább a munkádat? - Elsősorban a tiszta célok (mi van az információkérés mögött, mihez kellenek ezek az adatok, merre tartunk egyáltalán), a hatékonyabb információáramlás (szervezett formában, szervezett folyamaton keresztül) és egy letisztult projektszervezet (ki miért felelős; kinek milyen döntési kompetenciái vannak; kitől milyen információkat várhatunk el)
87 / 87
