Bankovní institut vysoká škola Praha. Katedra financí a ekonomie INVESTICE DO LIDSKÝCH ZDROJŮ

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra financí a ekonomie

INVESTICE DO LIDSKÝCH ZDROJŮ

DIPLOMOVÁ PRÁCE

Autor:

Mgr. Lucie Rajtmajerová katedra financí a ekonomie

Vedoucí práce:

Písek

Ing Tomáš Marek

2015

PROHLÁŠENÍ

Čestně prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci vypracovala samostatně a pouţila jen uvedených pramenů a literatury.

Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

ANOTACE RAJTMAJEROVÁ, L. Investice do lidských zdrojů: diplomová práce. Praha: Bankovní institut vysoká škola Praha, a. s., 2014 Svou diplomovou práci jsem zaměřila na investice do lidských zdrojů. Popisuje zde termíny, které představují lidské zdroje a lidský kapitál. Jak je důleţité pro firmu vzdělávání svých zaměstnanců, jaké toto vzdělávání má přínos. Je velice důleţité si uvědomit důleţitost lidských zdrojů, jelikoţ bez nich by firma nefungovala správě a její postavení na konkurenčním trhu by bylo velice těţké.

KLÍČOVÁ SLOVA Lidské zdroje, lidský kapitál, investice, vzdělávání, efektivnost

Práce se zabývá problémem investic do lidských zdrojů. V teoretické části jsem se zaměřila na lidské zdroje na moţnosti investování do lidských zdrojů. Rozlišila jsem pojmy lidské zdroje a lidský kapitál a jakým způsobem je moţné s těmito zdroji pracovat např. plánovat či řídit. Praktická část byla zaměřena na rozvoj a podporu lidských zdrojů v daném podniku. V této části jsem zjistila, ţe je velice důleţité zaměřit se oblast lidských zdrojů. Je podstatné vybrat správnou motivaci, správné zaměření vzdělávání lidských zdrojů. Z praxe jsem zmínila, jak v dnešní době funguje právě vzdělávání ve firmách, aby lidské zdroje pro ně měli co největší přínos. A jak vychází především EU vstříc podnikatelům a firmám, aby je podpořila v konkurenčním boji na trhu práce.

ABSTRACT RAJTMAJEROVÁ, L. Investment in human resources: thesis. Prague: College of Banking Praha, as, 2014 My thesis I focus on investment in human resources. It describes the terms that represent the human resources and human capital. How important is it for a company training their employees what this training has benefits. It is very important to realize the importance of human resources, because without them it would not work managing the company and its position in a competitive market would be very difficult.

KEYWORDS Human resources, human capital, investment, education, efficiency

The work deals with the problem of investment in human resources. In the theoretical part I focused on human resources on possibilities of investment in human resources. I differentiate between the concepts of human resources and human capital and how it is possible to work with these sources eg. To plan and manage. The practical part was focused on the development and promotion of human resources in the company. In this section, I found that it is very important to focus on human resources. It is essential to select the right motivation, proper targeting human resources training. From experience, I mentioned how today works just education in firms that human resources for them to get the most benefit. And how is mainly based on EU meet entrepreneurs and businesses to support them in the competitive struggle in the labor mark

Obsah ÚVOD......................................................................................................................................... 8 1 LIDSKÉ ZDROJE, ZLEPŠOVÁNÍ JEJICH STRUKTURY A KVALIFIKACE .................. 9 1.1 Lidský kapitál ................................................................................................................. 10 1.2 Lidské zdroje................................................................................................................... 12 1.2.1 Plánování lidských zdrojů ........................................................................................ 12 1.2.1.1 Tvrdé a měkké plánování lidských zdrojů ............................................................ 13 1.2.1.2 Cíle plánování ....................................................................................................... 14 1.2.2 Řízení lidských zdrojů.............................................................................................. 15 1.2.3 Strategické řízení lidských zdrojů ............................................................................ 17 2 FORMY INVESTOVÁNÍ DO LIDSKÝCH ZDROJŮ ............................................................. 25 2.1 Investice do lidského kapitálu......................................................................................... 25 2.2 Personální strategie ......................................................................................................... 26 2.3 Investice do lidských zdrojů ........................................................................................... 28 2.4 Vyhledávání a výběr zaměstnanců.................................................................................. 29 2.4.1 Profily rolí ................................................................................................................ 30 2.4.2 Poţadavky na pracovníka ......................................................................................... 30 2.4.3 Přilákání uchazečů.................................................................................................... 32 2.4.4 Analýza silných a slabých stránek ........................................................................... 32 2.4.5 Zdroje uchazečů ....................................................................................................... 32 2.4.6 Metody výběru zaměstnanců .................................................................................... 34 2. 5 Vzdělávání zaměstnanců................................................................................................ 36 3 MOŢNOSTI HODNOCENÍ EFEKTIVITY VYNALOŢENÝCH PROSTŘEDKŮ ................... 38 3.1 Hodnocení efektivnosti vzdělávacích programů ............................................................. 38 3.2 Metody hodnocení investic ............................................................................................. 40 3.2.1 Metoda rentability (výnosnosti) investic - ROI ....................................................... 45 3.2.2 Doba návratnosti (doba splácení) - DN .................................................................... 46 3.2.3 Metoda čisté současné hodnoty investic - NPV ....................................................... 47 3.2.4 Metoda 7 kroků ........................................................................................................ 48 3.2.5 Statický postup výpočtu efektivnosti investice ........................................................ 49 3.2.6 Dynamický postup výpočtu efektivnosti investice................................................... 50 3.3 Uplatnění vybraných metod v podniku ........................................................................... 51 4 NÁMĚTY ZLEPŠOVÁNÍ PROGRAMŮ ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ ........................... 65 6

5 ZÁVĚR ................................................................................................................................... 69 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY .......................................................................................... 72

7

ÚVOD Investice představují v dnešní době nejdůleţitější součást správného podnikání. Proto je důleţité se zaměřit na podnikový cíl, na který budeme investice potřebovat. Správné investování má pro nás při podnikání důleţitý význam. Tudíţ se musíme umět rozhodovat, jaké investice jsou potřebné v daném odvětví, jelikoţ pro kaţdý druh podnikání jsou jiné druhy investic a je v tomto případě na nás jak se rozhodneme. Není tedy dobré tato rozhodnutí uspěchat, ale věnovat jim dostatek času a veškerých znalostí a poznatků, které jsou důleţité ke správnému investování Stále častěji se podniky mimo investic do nových zařízení, strojů a nemovitostí více zaměřují na investování do lidských zdrojů. Lidé jsou nedílnou součástí podniku. Představují to nejdůleţitější a nenahraditelné pro správné fungování jakéhokoli podniku či firmy. Proto je důleţité se správně rozhodovat, rozvíjet jejich znalosti a dovednosti. Je důleţité vědět jaký druh a jaké formy vzdělávání zaměstnancům nabídnout, aby měli pro firmu co největší uţitek. Jelikoţ se jedná o naši investici do dalšího vzdělávání, poţadujeme také určitý úspěch a návratnost investic. Musíme tedy jako firma počítat, s nabídkami kariérního postupu, lepšího platového ohodnocení nebo jiné formy odměn. Pokud má být motivace úspěšná je potřebné, aby bylo dosaţeno shody názorů manaţerů a zaměstnanců. Manaţer musí ovládat metody poznání postojů, ale také příčin jednání jeho spolupracovníků.

Co se týče

motivačního působení mnohých podniků, zaměřuje se především na rozvoj podnikové kultury ve smyslu posilování forem chování, myšlení, ale také rozvíjení hodnot, které podporují právě motivaci, tvořivost a také podnikavost zaměstnanců. Správná motivace a chování zaměstnanců nám přinese i správné výsledky ve firmě. Samozřejmě existují různé druhy motivace, různé druhy vzdělávání a následného vyhodnocování efektivnosti těchto činností. Metody, které jsem pouţívala k získání veškerých informací v teoretické části diplomové práce, bylo především čerpání z odborné literatury, ale také internetové zdroje. V praktické části jsem čerpala z informací, které jsem získala od zvolené firmy. V diplomové práci jsem vyuţila statické metody hodnocení investic, které neberou v úvahu faktor času, ale také dynamické metody pro hodnocení investic, které k faktoru času přihlíţejí. Cílem práce je posouzení moţností, zaměření, financování a efektivity vyuţití investic do lidských zdrojů v podniku.

8

1 LIDSKÉ ZDROJE, ZLEPŠOVÁNÍ JEJICH STRUKTURY A KVALIFIKACE Lidé představují nejcennější zdroj pro kaţdý podnik. Nestačí, aby podnik byl vybaven pouze kvalitními technickými prostředky a technologiemi, ale přidanou hodnotu v organizaci vytvářejí právě lidé jako nositelé lidského kapitálu, bez nichţ by jakékoli technické vymoţenosti a také řešení zůstaly nevyuţité nebo by vůbec nevznikly. V praxi jsou často zaměňovány, ale také ztotoţňovány pojmy lidský kapitál, lidské zdroje a lidský potenciál. ,,Lidský kapitál znamená zásobu vrozených a v průběhu ţivota jedince získaných znalostí, schopností, dovedností, talentu a invence. Lidský kapitál je moţné povaţovat za víceméně dynamickou veličinu. Lidské zdroje představují lidé v pracovním procesu. Rozdíl mezi lidskými zdroji a lidským kapitálem je v tom, ţe lidský kapitál vlastní i ti jedinci, kteří nejsou zařazeni do pracovního procesu a nejsou v pracovněprávním vztahu s ţádnou organizací. Lidské zdroje představují lidé schopní seberealizace v činnosti, kterou vykonávají na základě vlastního rozhodnutí. Je to zásoba lidského potenciálu ve společnosti, schopného vykonávat cílevědomou činnost vedoucí k produkci výstupu. Lidským potenciálem rozumíme soubor dispozic a předpokladů člověka orientovaných na výkon takových činností, které z kvantitativního i kvalitativního hlediska umoţňují podniku postupovat vpřed a napomáhají zvyšování jeho konkurenceschopnosti. Je to tedy způsobilost člověka produkovat výrobky a sluţby a rovněţ přetvářet sebe sama. Termín lidská potenciál obsahuje prvek dynamičnosti a vztahuje se k budoucnosti, zatímco pojem lidský kapitál se větší měrou vztahuje k současnosti. Rozdíly mezi lidským kapitálem a lidským potenciálem nejsou příliš výrazné, častou jsou v praxi tyto dva pojmy zaměňovány či nedůsledně rozlišovány.“1

1

VODÁK, Jozef a Alžbeta KUCHARČÍKOVÁ. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 34

9

1.1 Lidský kapitál Jiţ na začátku jsem uvedla, ţe lidský kapitál můţeme charakterizovat jako souhrn nejen vrozených, ale také získaných znalostí, schopností a dovedností, kterými lidé disponují, a vyuţívají je v průběhu určitého období k výrobě produktů. Lidský kapitál tedy představuje výrobní faktor, který podniku dodává specifický charakter. Jelikoţ právě lidé tvoří prvek podniku, který je schopný se učit, inovovat a realizovat změny, ale také kreativně myslet. Toto všechno představuje nevyhnutelný předpoklad dlouhodobého a úspěšného působení podniku na trhu. Lidský kapitál lidé vlastní a to bez ohledu na pracovní zařazení v organizaci. V případě, pokud lidé aktivizují cílevědomě své schopnosti v činnostech, které vedou k rozvoji podniku,

a k jeho pohybu vpřed jedná se o lidský potenciál. Avšak lidský kapitál

můţeme pokládat za základnu lidského potenciálu. Lidský kapitál můţeme povaţovat za prvořadé bohatství organizace a podniku. Aby mohly zajistit své přeţití a růst musejí samozřejmě do tohoto bohatství investovat. Cílem řízení lidských zdrojů je zabezpečení, aby organizace získala a také si udrţela potřebné kvalifikované, oddané, ale také dobře motivované pracovní síly. Znamená to samozřejmě podnikat kroky, které směřují k předvídání budoucí potřeby pracovníků a také k jejímu uspokojování a ke zvyšování a rozvíjení schopností lidí. Jedná se o jejich přispění k cílů organizace, jejich potenciálu a zaměstnaností tím, ţe jim budou nabízeny příleţitosti k učení a soustavnému rozvoji. Toto zahrnuje fungování pečlivých a také přísných postupů při získávání a výběru zaměstnanců, systému pobídkového odměňování, který je zaloţen na výkonu, rozvoji manaţerů a způsobům řízení a vzdělávacích aktivit odráţejících potřeby podniku a také podnikání. Především to znamená se angaţovat v řízení talentů. Jedná se o proces získávání a výchovy talentů, ať jsou kdekoli zapotřebí a to pomocí vzájemně závislých a propojených politik

a postupů v řízení lidských zdrojů, a dále v oblasti

zabezpečování pracovníků, rozvoje, vzdělávání, řízení pracovního výkonu a následné plánování. Proces řízení lidského kapitálu je propojený s řízením lidských zdrojů. Nicméně však řízení lidského kapitálu se zaměřuje více na vyuţívání kvantitativních nástrojů, tím myslíme měření lidských zdrojů a výkonu lidí jako prostředků zabezpečování vodítek a také orientace pro účely strategie a praxe řízení lidí.

10

Řízení znalostí Jedná se o jakýkoli proces nebo jakékoli postupy, které vytvářejí, získávají, ovládají, sdílejí či vyuţívají znalostí, ať uţ se nacházejí kdekoli a směřují ke zlepšování učení a zlepšování výkonu v organizacích. Cílem řízení lidských zdrojů je podporování a rozvoj firmy ve specifických znalostech a dovednostech, které jsou výsledkem procesů učení, které probíhají ve firmě. Řízení odměňování Zde se usiluje o zvyšování motivace, pracovní angaţovanosti a také oddanosti zaváděním politiky a postupů zajišťujících, aby byli lidé hodnoceni a následně odměňování za to, co dělají a čeho dosahují, také za úroveň dovedností a schopností, které mají, či které si osvojí. Zaměstnanecké vztahy Cílem zaměstnaneckých vztahů je vytváření klima, v němţ lze prostřednictvím partnerství mezi managementem a pracovníky a jejich odbory udrţování produktivních a harmonických vztahů. Uspokojování rozdílných potřeb Cílem řízení lidských zdrojů je vytváření a realizování politiky, která vyvaţuje a respektuje potřeby všech zainteresovaných stran. Pro management zabezpečuje různorodé pracovní síly

a také bere v úvahu individuální i skupinové rozdíly v zaměstnání, v osobních

potřebách, ve stylu práce a také v inspiracích a poskytuje stejné příleţitosti všem pracovníkům.

Efektivní využívání lidského kapitálu Efektivnost nám vyjadřuje, jakým způsobem přispívají vstupy ke tvorbě výstupů, jelikoţ kaţdý podnik v rámci svého transformačního procesu potřebuje ke tvorbě výstupů vyuţívat disponibilní vstupy. Při posuzování efektivnosti vyuţívání lidského kapitálu v podniku je důleţité, aby byla správně změřena hodnota, která bude povaţována za velikost podnikového vstupu. Hodnota vstupu je následně porovnána s vybranými ukazateli velikosti výstupu podniku, kterými jsou například hodnota produkce, velikost obratu, trţby, zisk podniku nebo trţní podíl. Pokud se podnik orientuje na lepší vyuţívání lidského kapitálu, je třeba klást důraz na zvyšování péče o jednotlivé sloţky či součásti, za které povaţujeme dovednosti, schopnosti, vědomosti či talent.

11

,,V souvislosti s procesem vyuţívání lidského kapitálu v podniku vznikají pozitivní externality, projevující se například: -

lepší zdravotní prevencí a niţší pracovní neschopností zaměstnanců podniku,

-

niţší kriminalitou a vyšší pracovní disciplínou,

-

vyšší vědomostní úrovní zaměstnanců, přenosem vědomostí mezi nimi,

-

vyšší úrovní inovací a technického pokroku,

-

větším počtem zlepšovacích návrhů a patentů,

-

efektivnějším vyuţíváním ostatních podnikových výrobních faktorů,

-

zvýšením výkonnosti, konkurenceschopnosti apod.“2

Vědomosti a schopnosti člověka jsou pokládány za zvláštní formu kapitálu z důvodu, ţe jejich rozvoj je časově velmi náročný a také vyţaduje značné materiální zdroje. Je specifický tím, jelikoţ je od narození nerozlučně spojen se svým nositelem a v tomto důsledku ho není moţné odcizit či prodat. Protoţe speciální trh lidského kapitálu neexistuje, jeho nositel můţe kdykoli svůj vlastní lidský kapitál pronajímat na trhu práce.

1.2 Lidské zdroje Lidské zdroje jsou lidé v pracovním procesu. Uvádějí do pohybu ostatní zdroje a také determinují jejich vyuţití. Lidské zdroje představují ten nejcennější a v rozvinutých trţních podmínkách také nejdraţší zdroj, který rozhoduje o prosperitě a konkurenceschopnosti podniku. Podstatné tedy je, aby se lidské zdroje staly jádrem veškerého řízení podniku. V případě řízení lidských zdrojů se jedná o tu část podnikového řízení, která je zaměřena na vše, co se týká člověka v jeho pracovním procesu. Soustřeďuje se na jeho získání, formování, vyuţití, fungování a hlavně propojení jeho činností, pracovních schopností a dovedností v organizaci.

1.2.1 Plánování lidských zdrojů Plánování lidských zdrojů stanovuje potřebu lidských zdrojů, které jsou poţadované organizací v zájmu dosaţení jejich strategických cílů. ,,Plánování lidských zdrojů vychází 2

VODÁK, Jozef a Alžbeta KUCHARČÍKOVÁ. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 37.

12

z přesvědčení, ţe lidé jsou nejdůleţitějším strategickým zdrojem organizace.“3 Týká se slaďování zdrojů s podnikovými potřebami v delší perspektivě, i kdyţ v některých případech se jedná o krátkodobější poţadavky. Zaměřuje se jak na kvantitativní tak i kvalitativní stránku potřeby lidských zdrojů coţ znamená: ,,za prvé, kolik lidí, a za druhé, jaké lidi?“4 Plánování lidských zdrojů se orientuje také na širší záleţitosti, které se týkají způsobů zaměstnávání a rozvoje lidí v zájmu zlepšování efektivnosti organizace. Významnou roli můţe tedy hrát ve strategickém řízení lidských zdrojů. Plánování lidských zdrojů by mělo být integrální součástí podnikového plánování. Proces strategického plánování by měl definovat projektované změny, které jsou v rozsahu a typech činností vykonávaných organizací. Daný proces by měl rozpoznat hlavní schopnosti, které jsou v organizaci potřebné k dosaţení svých cílů, jedná se tedy o poţadavky týkající se dovedností. Samozřejmě existuje hranice toho, do jaké míry mohou být takové plány zpracované nebo do jaké míry mohou být zcela jasné, a to můţe znesnadňovat následné vytváření integrovaných plánů lidských zdrojů, které se z nich odvíjejí. Pokud existují zformulované strategické podnikové plány, pak je plánování lidských zdrojů interpretuje z hlediska poţadavků, které se týkají lidí. Samotné plánování můţe ovlivňovat podnikovou strategii tím, ţe bude upozorňovat na způsoby, jak efektivněji rozvíjet a rozmisťovat lidi a usnadnit tak dosaţení podnikových cílů poukazováním na různé problémy, které by měly být vyřešeny v zájmu zabezpečení toho, aby lidé, kteří jsou potřební v organizaci, byli k dispozici a také byli schopni přispět ţádoucím způsobem k dosaţení těchto cílů. V situaci, kdy skutečně neexistuje jasná podniková strategie, se bude plánování lidských zdrojů opírat více o obecnější představy o budoucí potřebě lidí, která je zaloţena na nějaké podobě plánování. Alternativu můţe tvořit proces plánování se zaměřením na konkrétní oblast činnosti v organizaci, na jejichţ základě je následně moţné předpovídat pravděpodobnou budoucí potřebu a to z hlediska počtu a kvalifikace zaměstnanců, např. pracovníků pro útvar výzkumu a vývoje.

1.2.1.1 Tvrdé a měkké plánování lidských zdrojů Důleţité je rozlišovat tzv. tvrdé a měkké plánování lidských zdrojů.

3

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 305 4 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 305

13

,,Tvrdé plánování je zaloţeno na kvantitativní analýze a jeho úkolem je zabezpečit, aby v okamţiku potřeby byly k dispozici správné počty správných lidí. Měkké plánování lidských zdrojů je zaměřeno na zabezpečování toho, aby byli k dispozici lidé se správným typem postojů a motivace, kteří budou oddáni organizaci a angaţováni ve své práci a podle toho se budou i chovat. Je zaloţeno na posouzení poţadavků na tyto kvality a zkoumání, do jaké míry tyto vlastnosti existují. Pouţívá se k tomu šetření mezi pracovníky, analýza výsledků zkoumání pracovního výkonu v rámci řízení pracovního výkonu a názory vycházející z tematicky zaměřených diskusních skupin.“5 Tato posuzování a analýzy mohou následně vyúsťovat do plánu zlepšování pracovního prostředí tím, ţe poskytují příleţitosti k rozvíjení dovedností a kariér a uplatňují koncepce celkové odměny. Mohou vést k vytváření manaţerské strategie vysoké oddanosti, která obsahuje přístupy jako je funkční flexibilita, vytváření pracovních úkolů a pracovních míst takovým způsobem, aby pracovníci docházeli k vnitřní motivaci, byla zdůrazňována týmová práce, aby došlo k oslabení v hierarchii a rozdílů postavení, ale také aby se zvyšovala jistota zaměstnání, odměňování lidí na základě celopodnikového výkonu a pro organizaci byly vytvářeny specifické hodnoty a kultura, které organizaci stmelují a dávají jí jasné zaměření.

1.2.1.2 Cíle plánování Cíle plánování lidských zdrojů v organizaci závisejí na jejích podmínkách. Typickými cíli je: získání a udrţení takových počtů lidí, které organizace potřebuje a kteří by zároveň měli poţadované dovednosti, zkušenosti a schopnosti; předcházení problémům, které souvisejí s potenciálním přebytkem nebo nedostatkem lidí; správně formovat dobře vycvičenou a flexibilní pracovní sílu a tím přispívat k schopnosti organizace adaptovat se na nejisté a měnící se prostředí; sniţování závislosti organizace na získávání pracovníků z vnějších zdrojů i v případech, pokud je nabídka pracovních sil s kvalifikací, která je pro organizaci klíčová nedostatečná, a to za pomoci formulování strategie stabilizace a strategie rozvoje pracovníků; zlepšení vyuţití pracovníků zaváděním flexibilnějších systémů práce. 5

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 305-306

14

1.2.2 Řízení lidských zdrojů ,,Řízení lidských zdrojů je definováno jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně

i kolektivně přispívají k dosaţení cílů organizace.“6

,,Při řízení lidských zdrojů by měl být důraz kladen na: zájmy managementu; uplatnění strategického přístupu, tj. takového, v němţ strategie lidských zdrojů jsou integrovány do strategie podniku; chápání lidí jako majetku, do nějţ se investuje v zájmu dosaţení cílů podniku a posílení jeho zájmů; dosahování přidané hodnoty za pomoci lidí, a to prostřednictvím procesu rozvoje lidských zdrojů a řízení pracovního výkonu (nové přístupy k hodnocení zaměstnanců); dosaţení oddanosti lidí cílům a hodnotám organizace; potřebu silné podnikové kultury vyjádřené deklarací vlastního poslání a hodnot a posilované za pomoci komunikace, vzdělávání a procesy řízení pracovního výkonu.“7 Řízení lidských zdrojů je v podstatě podnikatelsky orientovaná filozofie, která se týká řízení lidí s cílem dosaţení konkurenční výhody. Problémy klasického personálního řízení mohou být řešeny jen za předpokladu, ţe manaţeři na vrcholové úrovni si vytvoří názor na to, jaké zaměstnance a jaký rozvoj těchto zaměstnanců je pro podnik potřebný a jaká politika a praxe řízení lidských zdrojů by mohla vést k dosaţení těchto cílů. Bez ústřední filozofie nebo strategické vize, kterou nabízejí pouze vrcholoví manaţeři, je řízení lidských zdrojů jen soubor nezávislých činností, z nichţ kaţdá bude řízena vlastními tradičními přístupy. Vrcholový management stále přijímá strategická rozhodnutí, která mají významný dopad na zaměstnance. Rozhodnutí o způsobu jakým by měl podnik růst, obsahují také důleţitá rozhodnutí z oblasti řízení lidských zdrojů, stejně jako se jedná například v rozhodnutí 6

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 27 7 VODÁK, Jozef a Alžbeta KUCHARČÍKOVÁ. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 41

15

o zavedení nových technologií nebo rozhodnutí finanční povahy. Ačkoliv ţádné z těchto rozhodnutí nespadá do sféry personální činnosti, na lidské zdroje je jejich dopad značný. Proto mnoho problémů v dnešních podnicích vyţaduje komplexnější, širší, ale také strategičtější úhel pohledu, který respektuje lidské zdroje v podniku. Hnací silou řízení lidských zdrojů by mělo představovat hledání konkurenční výhody na trhu a to prostřednictvím poskytování sluţeb a produktů vysoké hodnoty samozřejmě za pomoci konkurenčních cen, které navazují na vysokou produktivitu a schopnost pruţně inovovat a také řídit změny na trhu nebo významné změny vázané na výzkum a vývoj. Lidské zdroje do pohybu uvádějí ostatní zdroje a determinují efektivitu vyuţití. Z tohoto důvodu představují nejcennější a nejdraţší zdroj rozhodující o prosperitě a konkurenční schopnosti podniku. Potřeba je, aby se staly jádrem celého řízení v podniku. V oblasti zaměstnávání a rozvoje lidí musí být řízení lidských zdrojů zaměřeno na dosaţení konkurenční výhody podniku prostřednictvím lidí. V oblasti lidských zdrojů jsou zaměňovány pojmy, jakými je personální řízení a řízení lidských zdrojů. Rozdíl je ale značný a spočívá v tom, ţe řízení lidských zdrojů zdůrazňuje jak zacházet s lidmi, kteří pro nás představují rozhodující zdroj, jelikoţ jeho řízení je bezprostřední úlohou vrcholového managementu a také součástí strategického plánování podniku. Naopak personální řízení je zaměřeno na způsoby jakými řídit lidi v zájmu podniku. Soustřeďuje se na pracovní sílu, zatímco řízení lidských zdrojů spočívá v celkové kvalitě a potřebě rozvoje lidských zdrojů pro úspěch podniku. Pokud strategie řízení lidských zdrojů vychází ze strategie podniku, je většinou úspěšná, ale nebývá to jednoduché. Samozřejmě alfou a omegou úspěchu či neúspěchu firmy jsou lidé, proto je velice podstatné si uvědomit hodnotu a význam lidských zdrojů a správně je tedy vyuţít, jelikoţ pro podnik představují to největší bohatství. Výsledky pro firmu, ale nepřicházejí sami, je potřeba soustavně pečovat a věnovat se získávání

a efektivnímu uplatňování a samozřejmě rozvoji a řízení

lidských zdrojů. Tímto řízením se rozumí strategicky zaměřené a také průběţně koordinované firemní činnosti, které slouţí k získávání a udrţení zaměstnanců a vytvoření podmínek pro to, aby byly podávány co nejvyšší výkony a přispívalo se tak k dosaţení provozních i rozvojových podnikových cílů. Cílem řízení lidských zdrojů je zajistit, aby organizace byla schopna prostřednictvím lidí úspěšně plnit své cíle.

16

1.2.3 Strategické řízení lidských zdrojů Strategické řízení lze povaţovat za přístup k řešení dlouhodobých záleţitostí, které se týkají lidí tvořících součást strategického úsilí podniku. Jedná se především o záleţitosti, které souvisejí se strukturou, kulturou, efektivností a také výkonností podniku a přizpůsobováním se potřebám a poţadavkům. Z celkového pohledu se zaměřuje na všechny hlavní oblasti, které se týkají lidí v souvislosti se strategickými plány a také otázkami zvládnutí nastolených poţadavků. V podniku se strategické řízení lidských zdrojů musí zabývat personálními aktivitami, které slouţí k podpoře konkurenční strategie podniku. Strategické řízení lidských zdrojů zahrnuje taková rozhodnutí a aktivity týkající se řízení zaměstnanců na všech úrovních podniku a také jsou zaměřeny na vytváření a udrţování konkurenční výhody. Strategické řízení představuje postupný proces, který se zabývá jak cíli, tak i nástroji. ,,Cíl představuje vizi, jak bude něco vypadat za několik let. Nástroj hovoří o tom, jak bude tato vize realizována.“8 Strategické řízení je řízení výhledové, to znamená, ţe se zabývá vytvářením

a rozpracováním myšlenek o směrech, kterými by měl podnik postupovat.

Je to ale také řízení empirické, tedy rozhodující o tom, jak cíle prakticky dosáhnout. ,,V souvislosti se strategickým řízením lidských zdrojů existují zavedené a často pouţívané klíčové pojmy jako: Konkurenční výhoda – souvisí s vytvářením hodnoty pro zákazníky a se soustavným zlepšováním vlastního postavení. Způsobilost zdrojů – jde o udrţování strategického souladu mezi zdroji a příleţitostmi. Úspěšné podniky mají charakteristické schopnosti, v nichţ jsou dobré a které ukazují míru jejich výjimečnosti, a to zejména pokud jde o vyuţívání disponibilních zdrojů

a příleţitostí.

Kritické faktory úspěchu – představují ty oblasti výkonnosti, které jsou ţivotně důleţité pro dosaţení podnikových cílů. Synergie – dochází k ní tehdy, kdyţ je kombinovaný výkon společně působících podnikových zdrojů větší neţ součet výkonnosti jednotlivých částí.“9

8

VODÁK, Jozef a Alžbeta KUCHARČÍKOVÁ. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 44 9 VODÁK, Jozef a Alžbeta KUCHARČÍKOVÁ. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 45

17

Zdůvodnění strategického řízení lidských zdrojů je v tom, ţe lidé vnímají výhodu existence určité dohodnuté a také srozumitelné základy pro vytváření dlouhodobějších přístupů k řízení lidí. Znamená to, ţe záměry řízení lidských zdrojů by měly být propojeny a to nejen s potřebami podniku, ale také lidí, kteří v něm pracují. Samozřejmě se zde jedná také o dosaţení konkurenční výhody prostřednictvím řízení lidských zdrojů. Jedná se o to, ţe konkurenční výhoda představuje podstatu konkurenční strategie. Jsou v ní obsaţeny schopnosti, zdroje, vztahy a také rozhodnutí, které dovolují podniku vyuţít příleţitosti na trhu a vyhnout se tak nástrahám, které by mohly ohrozit poţadované postavení. A právě k dosaţení vedoucího postavení v konkurenčním prostředí je jednou z hlavních cest řízení lidských zdrojů. ,,Význam strategického řízení lidských zdrojů spočívá především v těchto prvcích: vede k promyšlenému přístupu při vytváření a řízení personálních systémů a strategií lidských zdrojů; podporuje vyuţívání plánování; podporuje sladění aktivit a politiky řízení lidských zdrojů s podnikovou strategií; vede k chápání lidí jako strategického zdroje podniku pro dosaţení konkurenční výhody.“10 Klíčový prvek strategického řízení lidských zdrojů je soulad. Představuje to soulad řízení lidských zdrojů se strategickým zaměřením podniku. Tato strategická integrace je nezbytná, aby byl zajištěn soulad mezi podnikovou strategií a strategií lidských zdrojů a to takovým způsobem, aby právě strategie lidských zdrojů podporovala strategii podniku. Neefektivně se projeví činnosti podniku v případě, pokud se bude snaţit zavádět nové strategie se zastaralými strukturami. Stejně tak se budou také střetávat s problémy v případě, ţe se budou pokoušet realizovat nové strategie s nevhodnými systémy lidských zdrojů. Kritickým úkolem managementu je tedy propojení formální struktury a systémů lidských zdrojů takovým způsobem, aby byly podporování strategické cíle podniku. Strategie v oblasti lidských zdrojů se vzájemně propojují a měly by být součástí všech ostatních strategií. V podnicích se velmi často objevují těţkosti ohledně kvalitativního aspektu v oblasti lidských zdrojů, jelikoţ v praxi se snadněji pracuje s kvantifikovatelnými

10


18

prvky.

O mnoho těţší je pak práce s kvalitativními prvky, které představuje loajalita,

motivace, dobré pracovní vztahy, spokojenost a také vysoká úroveň pracovní morálky. ,,Základní pojetí strategického řízení lidských zdrojů je zaloţeno na předpokladu, ţe strategie lidských zdrojů mohou přispívat k naplnění podnikové strategie.“11 Platnost tohoto pojetí spočívá v tom, do jaké míry je připuštěno, ţe lidé vytvářejí přidanou hodnotu, a ţe by se s nimi mělo zacházet jako se strategickým zdrojem. Pokud je tento přístup akceptován v celém podniku, poté platnost pojetí závisí také na schopnosti managementu, aby ho provázal s ostatními podnikovými procesy a dokázal jeho praktické přínosy. Strategické řízení lidských zdrojů je velice významné k získávání konkurenční výhody. Nový přístup k řízení lidských zdrojů, který se odvíjí od strategie, představuje ty schopnosti, vztahy, zdroje, metody a rozhodnutí, které dovolují podniku vyuţít příleţitosti na trhu a vyhnout se tak nástrahám. Proto je důleţité, aby podnik vyhodnocoval úroveň těchto vědomostí, schopností a dovedností lidí, které je třeba dále rozvíjet k dosahování poţadovaných strategických cílů. A právě hlavním cílem strategického řízení lidských zdrojů je vytváření stanoviska k tomu, jak lze zacházet s podstatnými záleţitostmi, které se týkají lidí. Umoţňují a usnadňují strategická rozhodnutí, které je potřeba udělat, a která mají dlouhodobý a významný dopad na chování a úspěšnost organizace tím, ţe zabezpečují, aby daná organizace měla oddané, kvalifikované a dobře motivované pracovníky, kteří jsou potřební k dosahování trvalé a konkurenční výhody. Hlavním důvodem je výhoda, která vyplývá z existence dohodnuté a srozumitelné základny pro dlouhodobé vytváření přístupu k řízení lidí a která poskytuje ukazatel směru v často turbulentním a také vysoce proměnlivém prostředí. Pokud zkoumáme cíle strategického řízení, lidských zdrojů, je důleţité zváţit, do jaké míry by strategie lidských zdrojů měla brát v úvahu zájmy všech zainteresovaných stran v organizaci, tedy zájmy nejen pracovníků, ale také vlastníků a managementu. Samozřejmě je podstatná produktivita, kvalita, ale také úroveň sluţeb zákazníkům, růst, zisky a v konečné části i zabezpečování rostoucí hodnoty pro akcionáře. Zde se následně dosahuje zlepšování dovedností a zaměstnávání tzv. nadšených pracovníků. Postupy, které jsou zaměřené na vysoký výkon, který zahrnuje přísné a také pečlivé postupy při získávání a výběru pracovníků, kteří odpovídají extenzivní aktivitě vzdělávání a rozvoje, pobídkové systémy odměňování a procesy řízení pracovního výkonu.

11


19

,,Základní strategickou potřebou podniku, kterou je třeba uspokojit, je vytvoření a udrţování kultury vysokého výkonu. Charakteristikami takové kultury jsou: -

jasná spojnice mezi strategickými cíli vedení, útvarů a pracovníků na všech úrovních,

-

management definuje, co je třeba udělat v oblasti zlepšování výkonu, stanovuje cíle směřující k úspěchům a sleduje výkon, aby zajistil dosaţení stanovených cílů,

-

vrcholové orgány demonstrující takovou podobu vedení (leadershipu), které plodí všeobecně sdílené přesvědčení o významu neustálého zlepšování,

-

orientace na podporu pozitivních postojů, které vedou k vytvoření oddané a motivované pracovní síly,

-

procesy řízení pracovního výkonu propojené s cíli vedení a zajišťující, ţe lidé se budou angaţovat v dosahování dohodnutých cílů a norem/standardů,

-

schopnosti lidí rozvíjené prostřednictvím vzdělávání a učení se na všech úrovních za účelem zlepšování výkonu,

-

lidé mající příleţitosti k plnému vyuţívání svých dovedností a schopností,

-

lidé hodnocení a odměňovaní podle jejich přispění a zásluh.“12

12

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 119

20

Zdroj: ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 28

21

Efektivnost vztahu mezi řízením lidských zdrojů a výkonem V následujícím schématu bych ráda ukázala jak je důleţitá podniková strategie na uplatnění lidských zdrojů. Samozřejmě pokud bude správná, efektivnost lidských zdrojů bude pro firmu veliká a bude se odráţet v kvalitě sluţeb a zboţí poskytovaných konečnému zákazníkovi. Vše se odrazí na finančním výkonu firmy.

Zdroj: ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 42

Mezinárodní řízení lidských zdrojů

22

Mezinárodní řízení lidských zdrojů představuje proces zaměstnávání a rozvíjení lidí v mezinárodních nebo globálních organizacích. Zahrnuje celosvětové řízení lidí a to nejen expatriantů - občanů mateřské země, kteří pracují dlouhodobě či krátkodobě v cizině. Mezinárodní řízení lidských zdrojů obsahuje řadu problémů, které však neexistují, pokud jsou aktivity firmy omezeny na jednu zemi. Tyto problémy zahrnují rozmanitost, která existuje na modelech mezinárodních organizací a míru v jaká by měla být politika a praxe řízení lidských zdrojů v různých zemích samozřejmě různá a problémy řízení v různých kulturách a prostředích a také přístupy, které se vyuţívají k výběru a rozmisťování, rozvíjení či odměňování expatriantů, kteří mohou být občany země, kde mateřský podnik sídlí, nebo občany tzv. ,,třetích zemí“, tedy zde se jedná o občany zemí, kde sice mateřský podnik nesídlí, avšak kteří pracují v zahraničních pobočkách tohoto podniku.

Cíle politiky řízení lidských zdrojů Z modelů a také cílů řízení lidských zdrojů, které jsem uvedla je vyabstrahováno dvanáct cílů politiky: 1. Řízení lidí jako bohatství, které má fundamentální význam pro vytváření konkurenční výhody organizace. 2. Propojování politik v oblasti řízení lidských zdrojů s politikami podnikání a s podnikovou strategií. 3. Vytváření maximálního vzájemného souladu mezi politikou, postupy a systémy v oblasti lidských zdrojů. 4. Vytváření plošší a flexibilnější organizace schopné rychleji reagovat na změny. 5. Podporování týmové práce a spolupráce mezi organizačními jednotkami organizace. 6. Vytváření důsledné filozofie upřednostňování zákazníka, a to v celé organizaci. 7. Podpora a posilování pravomocí pracovníků k tomu, aby sami řídili svůj rozvoj a své vzdělávání. 8. Vytváření strategií odměňování tak, aby podporovaly kulturu orientovanou na výkon. 9. Zlepšování zapojení pracovníků pomocí lepší vnitropodnikové komunikace. 10. Budování větší oddanosti pracovníků organizace. 11. Zvyšování odpovědnosti liniových manaţerů za politiku lidských zdrojů. 12. Vytváření takové role manaţerů, aby se z nich stali skuteční facilitátoři, usnadňovatelé práce a pracovního ţivota pracovníků.

23

Charakteristika řízení lidských zdrojů Charakteristika koncepce řízení lidských zdrojů vyplívá především z prací průkopníků v oblasti lidských zdrojů, tudíţ můţeme říci, ţe řízení lidských zdrojů je: -

Rozmanité,

-

Strategické – kdy je důraz kladen na integraci.

-

Orientuje se především na oddanost a angaţovanost.

-

Je zaloţené na přesvědčení, ţe s lidmi by se mělo zacházet jako s bohatstvím, jako aktivy.

-

Aktivita, která je zde prováděna manaţery se zaměřuje na praktické řízení lidských zdrojů.

-

Větší zaměření na podnikové hodnoty

Avšak tyto uvedené charakteristiky řízení lidských zdrojů nemají universální platnost. Dnes jiţ existuje mnoho postupů a modelů. Kaţdá organizace je zavádí jinak a v mnoha případech teoretické verze řízení lidských zdrojů odpovídají jen v několika málo ohledech. Snad nejvýznamnější rys řízení lidských zdrojů je důraz, který je kladený na strategickou integraci. Ta vychází z vize a vedení vrcholového managementu a vyţaduje, aby lidé byli této vizi plně oddání. Jedná se o to, ţe podnikové plánování by mělo být úzce spojeno s oblastí politiky lidských zdrojů. Vzájemná provázanost představuje pro podnik velký potenciál. Neustále však existuje riziko, ţe strategické řízení lidských zdrojů můţe být jakýsi mlhavý pojem, který je snadné formulovat, avšak velice těţké realizovat. Nebezpečí vytvoření propasti mezi rétorikou a realitou bývá velice výrazné. Moţné je snadno koncipovat široké a často neurčité formulace strategického záměru, ale daleko obtíţnější je přeměnění na realistické plány, které budou následně efektivněji realizovány. Strategické řízení lidských zdrojů se především týká více prováděných kroků, neţ představuje přemýšlení a smýšlení o nich. To vede k formulování strategií lidských zdrojů, které: 1. ,,Definují, co organizace zamýšlí dělat, aby dosáhla cílů definovaných v celkové politice lidských zdrojů zejména v konkrétních oblastech personálních procesů a postupů, 2. Stanovují, jak se budou tyto záměry uskutečňovat.“13 Ať uţ je jakkoliv obtíţný, strategický přístup je ţádoucí proto, aby stanovil směr a zadal účel, a také proto, aby představoval jakousi základnu pro vytváření odpovídajících a logických personálních politik a postupů. 13


24

Podstatné je zdůraznit, ţe logické a integrované strategie lidských zdrojů můţeme vytvořit jen tehdy, kdyţ vrcholový tým chápe strategické poţadavky, které jsou spojené se zaměstnáváním, s rozvojem a motivováním lidí a podle toho koná. Avšak i v tomto případě dobré záměry můţe podkopávat příliš snadno drsná realita ţivota organizace. Například kvůli krátkodobým cílům zvyšovat hodnotu pro akcionáře mohou být strategické cíle opuštěny nebo modifikovány, jako je zvýšení oddanosti pomocí větší jistoty zaměstnání a nabízení vzdělávání za účelem zvýšení zaměstnatelnosti pracovníků.

2 FORMY INVESTOVÁNÍ DO LIDSKÝCH ZDROJŮ 2.1 Investice do lidského kapitálu Podstatou tvorby, respektive zvyšováním hodnoty lidského kapitálu je vynakládání jak peněţních tak nepeněţních prostředků s cílem dosaţení v budoucnosti peněţních či nepeněţních výnosu, nejde však o uspokojení současných potřeb. Při vynakládání prostředků na tvorbu lidského kapitálu se jedná o investici, ne však o spotřebu. Všechny náklady, které souvisejí s rozšiřování rozsahu, zvýšením efektivity a s prodlouţením fungování tohoto kapitálu jsou povaţovány za investice do lidského kapitálu. Tyto investice mohou být jednorázové nebo mohou být realizování jako dlouhotrvající aktivity, u kterých se výsledek vţdy projevuje aţ v delším časovém období. Lidský kapitál je zdroj příjmu a tím představuje zásobu bohatství ekonomiky. ,,Investice do lidského kapitálu se od sebe liší ve třech základních aspektech: -

formami, které představují například školní (formální) vzdělávání, výcvik na pracovišti, zdravotní péče apod.;

-

účinky na výši příjmů a spotřebu;

-

výší investovaných částek, mírou výnosů, a především intenzitou vnímání vazby mezi investice a výnosy.

Investování do lidského kapitálu jakoţto výrobního vstupu můţe podnik realizovat různými formami. Můţe se orientovat na:

25

-

Zlepšování zdravotního stavu zaměstnanců, coţ zahrnuje organizování rekondičních a lázeňských pobytů, zajišťování pravidelných komplexních zdravotních prohlídek, návštěvy plováren, budování fitnesscenter na pracovišti, zajišťování pravidelného přísunu tekutin, finanční spoluúčast na stravování apod. Mnohé podniky mají zpracovaný tzv. sociální program, v jehoţ rámci uvedené sluţby a výhody pro svoje zaměstnance zajišťují.

-

Zlepšování pracovních podmínek, kdy podniky zajišťují stále modernější a účinnější ochranné pracovní pomůcky, čímţ předcházejí vzniku pracovních úrazů a poškození zdraví svých zaměstnanců.

-

Zkvalitňování a zvyšování pracovních schopností, dovedností a vědomostí, změna postojů, realizované prostřednictvím systému podnikového vzdělávání. Zvyšování hodnoty jak obecného, tak i specifického lidského kapitálu je moţné dosahovat různými cestami, například vzdělávacími kurzy, sebevzděláváním, dálkovou formou vzdělávání, otevřeným studiem apod. Všechny formy směřují k celkovému rozvoji osobnosti, tedy k získání nových vědomostí, dovedností, ke změně postojů a chování jednotlivců a ke zvyšování jejich kvalifikace.“14

Nejčastěji jsou v ekonomické teorii v souvislosti s analýzou investic do lidského kapitálu posuzovány investice do vzdělání. Efektivnost investic do kvalifikace můţeme srovnat s efektivností investic do hmotného kapitálu.

2.2 Personální strategie Nástroj k zajištění dlouhodobého rozvoje představuje strategie podniku. Ta tvojí základ jednotlivých strategií a také je základem pro řízení kaţdodenních operací, které směřují k dosaţení nejvyšších cílů podniku. Personální strategie můţe být vnímána jako soustava dlouhodobých cílů personálního zajištění podnikové strategie. Úlohou pro personální strategii je stanovení dlouhodobých cílů v oblasti řízení práce s lidskými zdroji a musí zjistit změny, které jsou potřebné uskutečnit v oblasti lidských zdrojů a lidského kapitálu, aby byly rozhodujícím zdrojem konkurenčních výhod pro podnik. Personální strategie vychází ze strategie podniku a také z analýz a vyhodnocení výchozího stavu v oblasti lidských zdrojů. Poté následuje vlastní formování strategie a zavedení a hodnocení personální strategie. Do analýzy vnitřního prostředí je zahrnut podnik, stanovené 14

VODÁK, Jozef a Alžbeta KUCHARČÍKOVÁ. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 38-39.

26

cíle a charakteristiky zaměstnanců. Naopak analýza vnějšího prostředí zkoumá vývoj na trhu práce, ale také politiku zaměstnanosti či změn v konkurenčním prostředí a národním hospodářství. Ke zformování personální strategie je moţné přistoupit na základě výsledku analýz. Personální strategie musí vycházet ze strategie podniku a musí intenzivně podporovat dosahování stanovených cílů. Personální strategie obsahuje vizi v oblasti lidských zdrojů. Je důleţité mít stanovené strategické cíle a základní přístupy a postupy k dosaţení těchto cílů. Strategie se zabývá především těmito oblastmi: -

,,tvorbou filosofie a přístupů k řízení a vedení lidí;

-

rozvojem podnikové kultury a hodnot;

-

získáváním a formováním zaměstnanců;

-

řízením zaměstnaneckých vztahů;

-

rozvojem potenciálu lidských zdrojů.“15

Personální strategii dále rozpracováváme do personálních politik. Tyto politiky jsou návodem k uskutečnění personální strategie za pomoci konkrétních činností. Vztah, který je tvořen mezi personální strategií a strategií podniku musí být velmi pruţný a interaktivní. Pokud chceme dosahovat strategických cílů je tento vztah, vzájemná podpora a pochopení důleţité. ,,V personální strategii se podnik zabývá takovými činnosti, jako jsou: -

analýza práce;

-

plánování zaměstnanců, jejich vyhledávání a výběr;

-

adaptační proces;

-

hodnotící systém;

-

systém odměňování v závislosti na dosahované výkonnosti;

-

sociální péče, ochrana zdraví a bezpečnost;

-

rozvoj zaměstnanců podniku;

-

personální informační systém.“16

15

VODÁK, Jozef a Alžbeta KUCHARČÍKOVÁ. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 48. 16 VODÁK, Jozef a Alžbeta KUCHARČÍKOVÁ. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 48.

27

Nejdůleţitější je, aby personální činnosti, které vyplývají z personální strategie, byly realizovány účelně. Tedy musí spojovat potřeby zaměstnanců i potřeby podniku. Je důleţité si uvědomit, ţe strategické přístupy je nutné uplatňovat v podniku kaţdodenním vedením zaměstnanců, aby byl co nejlépe vyuţíván potenciál při tvorbě hodnot. Důleţitý prvek pro zavádění strategie je samozřejmě kvalita lidského kapitálu. Připravenost a kvalita lidí společně s uplatněním vhodné metodiky je určující úspěšností pro zavedení strategie, která bude zvyšovat konkurenční schopnost podniku. Schopnost podniku se učit rychleji neţ konkurence můţe být v budoucnu jedinou udrţitelnou konkurenční výhodou. Informace poskytnuté o výkonnosti a současném stavu jsou důleţité, aby zaměstnanci mohli zhodnotit svůj rozvoj a dále by tyto informace měly být pokládány za nástroj, který umoţňuje managementu se ujistit, ţe různé části podniku a jednotlivci jednají ve shodě s celkovou strategií. Pro zaměstnanci je výraznou motivací i jakousi formou odměny vidět svůj vlastní rozvoj. Činnosti v oblasti personální práce, ale hlavně v oblasti rozvoje a vzdělávání zaměstnanců nepřímo zlepšují tvorbu hodnoty, ale napomáhají k vytváření a rozvoji schopností, znalostí a dovedností zaměstnanců a také přispívají ke snadnější interakci mezi jednotlivci a skupinami v podniku a představují motor a základní příčinu tvorby hodnot v podniku.

2.3 Investice do lidských zdrojů Je důleţité vymezit si klíčové investice, které jsou potřebné k dosahování stanovených cílů podniku. Jako první klíčovou investici uvádím investici do cíleného náboru. Je velice důleţité, aby nábor zaměstnanců byl řízen efektivně. Pokud tak tomu je, jsou řízeny efektivně i náklady. Potenciální zaměstnanci si společnost vybírají dle toho, jak je prezentována na trhu, jak komunikuje s uchazeči o místo, ale také jak zvládá komunikaci v průběhu náborového procesu. Pro správný výběr zaměstnanců je důleţité plánování personálu. Toto plánování úzce souvisí se strategií firmy. Ze strategie společnosti nám vyplývá, ţe pokud budeme v budoucnu potřebovat přijímat nové zaměstnance, bude potřeba naopak některé propouštět. Proces plánování je vţdy sloţitý a dlouhodobý a neobejde se bez změn a také neustálého upřesňování. Jeho kvalita do značné míry záleţí na kvalitě vstupních informací, které jsou nám k dispozici při rozhodování o zapojení lidských zdrojů. Jedná se informace, které se týkají současné situace ve společnosti, ale také budoucích plánů a předpokladů. Nejde pouze o počet lidí, které máme nebo budeme potřebovat, ale hlavně o analýzu toho, které profese jiţ 28

máme zastoupeny a které nám v budoucnu budou chybět nebo naopak přebývat. Musíme se zaměřit na analýzu situace na trhu, která nám ukáţe v případě hledání nových profesí, které získáme snadno, nebo zda s jejich hledáním a přípravou musíme začít bezprostředně. ,,Základem pro plánování je: 1. Shromaţďování a analýza interních i externích informací o současné situaci ve firmě a na trhu. Zabýváme se počtem zaměstnanců, jejich věkovým rozdělením, profesním zastoupením, výkonností, kariérovým rozvoje, fluktuací, spokojeností a dalšími interními faktory. stejně tak se ale musíme zabývat externími faktory týkajícími se hlavně trhu práce ovlivňovaného různými jevy, jako jsou například mzdy, nezaměstnanost, legislativní či technologické podmínky. Všechny tyto faktory ovlivňují chování našich zaměstnanců a vytvářejí předpoklady pro jejich další vývoj. 2. V druhém kroku podobnou analýzou vytvoříme předpoklady budoucí situace ve firmě, přičemţ vycházíme z plánované činnosti v budoucím období a ekonomických ukazatelů s ní spojených. 3. Tyto informace potom porovnáváme a ze zjištěných rozdílů odvozujeme akce, které nás čekají, jak např. vyhledat nové zaměstnance, vytvořit nový systém motivace, proškolit nové zaměstnance atd.“17

2.4 Vyhledávání a výběr zaměstnanců Vyhledávání a výběr zaměstnanců patří mezi klíčové procesy v oblasti řízení lidských zdrojů. Zaměřuje se na vytvoření atraktivních podmínek pro získávání dostatečného mnoţství uchazečů o určitou pracovní pozici, správnou selekci těchto uchazečů a výběr toho nejlepšího kandidáta. Obecným cílem je s vynaloţením minimálních nákladů získat takové mnoţství a takovou kvalitu zaměstnanců, které jsou pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů ţádoucí. Tři fáze získávání a výběru pracovníků: 1. ,,definování poţadavků – příprava popisů a specifikaci pracovního místa, rozhodnutí o poţadavcích a podmínkách zaměstnání; 2. přilákání uchazečů – prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů uvnitř podniku i mimo něj, inzerování, vyuţití agentur a poradců; 17

JANIŠOVÁ, Dana a Mirko KŘIVÁNEK. Velká kniha o řízení firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2013, s. 184

29

3. vybírání uchazečů – třídění ţádostí, pohovory, testování, hodnocení uchazečů, assessment centra, nabízení zaměstnání, získávání referencí, příprava pracovní smlouvy.“18 Počet a kategorie lidí, které jsou v organizaci potřebné, by měly být definovány v programu získávání pracovníků, který je odvozen z plánu lidských zdrojů neboli personálního plánu. Kromě toho existovat také můţe potřeba náhrady některých pracovníků nebo potřeba obsazení nově vytvořených pracovních míst. Důleţité je prověřit, aby se zjistilo, zda jsou tyto potřeby oprávněné. Nezbytné je prověření potřeba náhrady nebo úroveň a typ pracovníka, které jsou poţadovány. Poţadavky na konkrétní pracovní funkce jsou vyjádřeny v podobě popisu

a specifikace pracovního místa. Ty následně poskytují základní

informaci, která je potřebná pro sestavení inzerátů, pro informování zprostředkovatelských institucí a pro hodnocení uchazečů. Profil určité role uvádí přehled schopností, dovedností a poţadavků na vzdělání a praxi a tak vytváří kritéria, na jejichţ základě budou uchazeči posuzování buď při výběrovém pohovoru či za pomoci testů pracovní způsobilosti.

2.4.1 Profily rolí Jedná se o profily, které definují celkový účel role, její vztahy podřízenosti a nadřízenosti a hlavní oblasti výsledků. Rovněţ mohou zahrnovat seznam schopností, které jsou poţadovány. Jedná se odborné schopnosti a o všechny schopnosti chování potřebné pro vykonávání určité role. Schopnosti chování by měly být vybrány ze soustavy schopností organizace a měly by být modifikovány tak, aby vyhovovaly poţadavkům na pracovníka v určité roli. Profil pro účely získávání pracovníků je rozšířen tak, aby obsahoval informace o pracovních podmínkách např. plat, pracovní doba nebo zaměstnanecké výhody, a také o zvláštních poţadavcích jako je pohyblivé pracoviště či cestování nebo neobvyklá pracovní doba. Jedná se ale také o příleţitosti ke vzdělávání, rozvoji či kariéře. Profil role pro účely získávání představuje základnu pro specifikaci poţadavků role na pracovníka.

2.4.2 Požadavky na pracovníka Specifikace poţadavků na pracovníka definuje vzdělání, výcvik, kvalifikaci a zkušenosti, které jsou poţadovány od drţitele dané role. Mohou zde být zahrnuty i odborné schopnosti tak, jak jsou uvedeny v profilu role. ,,Specifikace poţadavků na pracovníka můţe být sestavena podle následujících bodů: 18


30



Odborné schopnosti – co daný jedinec musí znát a být schopen dělat při plnění příslušné role, včetně zvláštních poţadovaných vloh a dovedností.



Poţadavky na chování a postoje – typy chování poţadované k úspěšnému výkonu role budou ve vztahu k základním hodnotám a soustavě schopností organizace, aby se při výběru pracovníků zajistilo, ţe budou odpovídat kultuře organizace. Je však třeba také zahrnout informaci, která se konkrétně týká dané role a která by měla být vytvořena na základě analyzování charakteristik stávajících pracovníků, kteří tuto roli vykonávají efektivně. Při definování poţadavků na chování je moţné odvodit informaci o poţadavcích na postoje, tj. jaké postoje budou mít pravděpodobně za následek vhodné chování a úspěšný výkon.



Odborná příprava a výcvik – poţadované povolání, odbornost, vzdělání nebo výcvik, které by měl uchazeč splňovat.



Zkušenosti, praxe – zejména ve stejném oboru nebo v podobné organizaci; dosud vykonávané činnosti a úspěšnost v nich, které by svědčily o budoucím úspěšném vykonávání práce.



Zvláštní poţadavky – tam, kde úlohou drţitele pracovního místa bude uspět v určitých oblastech, např. nacházet nové trhy a zákazníky, zlepšovat prodej nebo zavádět nové systémy.



Vhodnost pro organizaci – podniková kultura (např. formální nebo neformální) a schopnost uchazečů v ní pracovat a přizpůsobit se jí.



Další poţadavky – cestování, neobvyklá pracovní doba, proměnlivé pracoviště, pobyt mimo bydliště pracovníka atd.



Moţnost splnit očekávání uchazeče – míra, v jaké můţe organizace splnit očekávání uchazečů, pokud jde o moţnosti kariéry, vzdělávání, jistotu zaměstnání atd.“19

Největší nebezpečí spočívá v nadhodnocení poţadované kvalifikace a schopností. Ţádat to nejlepší je samozřejmě přirozené, ale stanovení nerealisticky vysokých poţadavků na uchazeče zvyšuje problémy s jejich přilákáním a následně vede k nespokojenosti mezi těmi, kteří vybráni byli, jelikoţ pak zjišťují, ţe jejich talent a schopnosti se nevyuţívají. Avšak podhodnocení je také velice nebezpečné, ale k němu dochází méně často. Nejlepší je rozlišovat mezi těmi poţadavky, které jsou podstatné a mezi těmi, které jsou ţádoucí.

19


31

Po odsouhlasení poţadavků by měly být analyzovány podle určitých vhodných bodů. Existuje řada postupů a základním přístupem je stanovení a definování podstatných a ţádoucích poţadavků podle hlavních bodů schopností, vzdělání, praxe a odborné přípravy. Zvláštních poţadavků se mohou týkat další informace. Důleţité je samozřejmě zvlášť uvést informace

o pracovních podmínkách.

2.4.3 Přilákání uchazečů V první řadě představuje přilákání uchazečů záleţitosti rozpoznání, vyhodnocení a vyuţití nejvhodnějších zdrojů potenciálních uchazečů. Pokud se setkáváme s obtíţemi přilákání či udrţení zájmu uchazečů je třeba vypracovat předběţnou studii faktorů, které mohou k přilákání či odrazení uchazečů přispět. Jedná se tedy o silné s slabé stránky organizace jako zaměstnavatele.

2.4.4 Analýza silných a slabých stránek Analýza silných a slabých stránek by měla být zaměřena na ty skutečnosti, jako jsou celostátní nebo lokální pověst organizace dále jsou to mzdy, zaměstnanecké výhody a pracovní podmínky, také ale zajímavost a jistota práce, příleţitosti ke vzdělávání a rozvoji, perspektiva kariéry a umístění pracoviště. Následně by tyto skutečnosti měly být porovnány s tím, co nabízí konkurence. A na základě těchto poznatků by měl být vypracován seznam toho, co prodává organizaci jako zaměstnavatele. Přitom lze uplatnit zkušenosti z marketingu, při němţ se preference potencionálních zákazníků s vlastnostmi výrobku a to způsobem, aby bylo zdůrazněno to, co zákazníka na výrobku nejvíce přitahuje. Uchazeči o zaměstnání se snaţí prodat sami sebe, ale také kupují, co organizace nabízí. Pokud je trh práce trhem kupujícího, pak organizace, která se snaţí prodat sama sebe uchazečům o pracovní místo, musí zkoumat potřeby pracovníků ve vazbě na to, co můţe nabídnout. Cílem je tedy vytvoření co nejlepšího obrazu organizace pro potřeby inzerování, náborových materiálů a pohovorů s uchazeči.

2.4.5 Zdroje uchazečů Důleţité je v prvé řadě uvaţovat o vnitřních zdrojích uchazečů, ačkoliv některé z organizací upřednostňují stejné příleţitosti pro uchazeče z vnitřních zdrojů tak pro uchazeče z vnějších zdrojů. Pokud tedy nejsou k dispozici vhodní lidé v organizaci, pak hlavními zdroji uchazečů jsou – inzerování, internet a externí vyhledávací a zprostředkovatelské sluţby. Inzerování

32

Nejobvyklejší metodou jak přilákat uchazeče je inzerování. Podstatnou první otázkou je, zda je inzerování skutečně nezbytné. Je důleţité zváţit, zda by nebylo lepší pouţít zprostředkovatelskou agenturu nebo poradenskou firmu, která se specializuj na získávání pracovníků. Při volbě pracovníků se opíráme o následující kritéria: náklady, rychlost a pravděpodobnost získání dobrých uchazečů. ,,Cílem inzerování by mělo být: 

upoutat pozornost – inzerát musí být v úsilí o zájem potenciálních uchazečů konkurence schopnější neţ inzeráty jiných zaměstnavatelů;



vytvářet a udrţovat zájem – informaci o pracovním místě, podniku, podmínkách zaměstnání a poţadované kvalifikaci musí inzerát sdělovat atraktivním a zajímavým způsobem;



stimulovat akci – poselství inzerátu musí být sděleno způsobem, která upoutá nejen oči, ale také přiměje lidi přečíst inzerát aţ do konce a bude mít za následek dostatečný počet odpovědí od vhodných uchazečů.“20

E-recruitment – získávání pracovníků pomocí počítačových sítí E-recruitment se vyuţívá při získávání pracovníků prostředky, které jsou zaloţené na počítačových sítích. Můţe jimi být firemní veřejnosti přístupná internetová stránka. V procesu získávání pracovníků za pomoci počítačových sítí je obsaţeno přilákání, třídění a klasifikování uchazečů, výběr a nabídka zaměstnání či odmítání uchazečů. Mezi výhody patří ušetření nákladů, ale zároveň tato metoda umoţňuje organizaci, aby mohla poskytnout uchazečům mnohem více informací, které navíc můţe snadno kdykoli aktualizovat. Zde hlavně existuje větší prostor pro prezentace nabídek zaměstnání a tím se zvyšuje atraktivita podniku jako pracoviště, kde je dobré pracovat. Moţnosti, které jsou nabízeny při online výběru, zahrnují sebehodnocení ale také elektronické testování osobnosti uchazečů. Tyto elektronické testy následně snadno standardizovat a vyhodnocovat. Externí služby (outsourcing) Mezi běţnou metodu při získávání pracovníků patří také externí sluţby, jaké představují zprostředkovatelské agentury nebo poradci, které vykonávají alespoň počáteční práci

20


33

v dodávání vhodných uchazečů nebo provádění tzv. předvýběru. Sice to stojí peníze, ale firmě to můţe ušetřit čas a také potíţe. Většina soukromých agentur se zaměřuje na získávání pracovníků pro administrativní práci. Jsou převáţně rychlé a efektivní, ale také dost drahé. Za vyhledávání pracovníků si agentury mohou účtovat částku, která odpovídá asi patnácti, ale i více procentům ročního platu na obsazovaném pracovním místě během prvního roku zaměstnání. Levnější můţe být inzerování, pokud je nabídka pracovních sil větší neţ poptávka po nich. Je těţké najít agenturu, která by potřebám organizace vyhověla i po finanční stránce. Agentury by měly být informované o tom, co se od nich očekává. Můţe se stát, ţe nabízejí nevyhovující uchazeče a toto riziko lze sníţit tak, ţe jim jsou dostatečně sděleny veškeré poţadavky na zaměstnance. Pokud se jedná o poradenské firmy, ty se specializují buď na získávání pracovníků, nebo na získávání vedoucích pracovníků. Ale ani tyto firmy nejsou levné a je u nich důleţité zjistit si nejlépe jaké mají doporučení.

2.4.6 Metody výběru zaměstnanců Mezi hlavní metody výběru pracovníků jsou pohovory a assessment centre. Individuální pohovory -

představují nejběţnější metodu výběru pracovníků. Jed o diskusi mezi čtyřma očima. Ta poskytuje nejlepší příleţitost k navázání úzkého kontaktu a vztahu mezi uchazečem a pracovníkem, které vede pohovor.

Pohovorové panely -

jedná se o skupinu dvou nebo více lidí, kteří se shromáţdili, aby provedli pohovor s jedním uchazečem. Toto označujeme za pohovorový panel. Panel nejčastěji tvoří personalista a linioví manaţeři. Výhodou zde je, ţe panel umoţňuje sdílet informaci a sniţuje výskyt překrývajících se otázek. Tazatelé následně mohou diskutovat o svých dojmech o uchazeči během pohovoru a samozřejmě také prohloubit jakékoliv povrchní posuzování.

Výběrová komise -

je oficiálnějších a obvykle větším pohovorovým panelem, svolaným a pověřeným orgány podniku, jelikoţ existuje více stran, které se zajímají o výběr. Jediná výhoda je ta, ţe různým lidem umoţňuje pohled na uchazeče a porovnání svých vzájemných poznatků. Nevýhodou je, ţe členové komise mívají sklon k pokládání neplánovaných a náhodných otázek. Výběrové komise bývají nakloněny spíše sebejistým a výřečným uchazečům, ale mohou přitom přehlédnout slabiny jedinců vyvolávajících při 34

povrchním zkoumání příznivý dojem. Podhodnotit mohou kvality těch, kteří při pohovoru znervózněli nebo se nechali zaskočit, ačkoliv za méně formální a strojené situace při vlastním výkonu by se projevily jako plně schopní. (Vodák, Kucharčíková, 2011) Assessment centre Komplexnější přístup k výběru pracovníků nabízí assessment centre. Tvoří jej řada hodnotících postupů a má tyto rysy: 

,,Největší pozornost se soustřeďuje na chování.



Pouţívají se různé úkoly, které zachycují a simulují klíčové aspekty práce na pracovním míst. Tyto úkoly zahrnují hraní role, kdy se jedná s jiným člověkem, a skupinové úkoly. Předpokládá se, ţe výkon uchazeče během těchto simulací předpovídá jeho budoucí pracovní chování.



Jako dodatek ke skupinovým úkolům se pouţívají pohovory a testy.



Výkon je měřen v několika rovinách, a to z hlediska schopností poţadovaných k dosaţení ţádoucí úrovně výkonu na konkrétním pracovním místě nebo na konkrétní úrovni v organizaci.



Několik uchazečů nebo účastníků je hodnoceno najednou, aby byla umoţněna interakce (součinnost, vzájemné působení) mezi nimi a aby klima při plnění úkolů bylo otevřenější a participativnější.



Za účelem zvýšení objektivity hodnocení se pouţívá několika hodnotitelů či pozorovatelů. Je ţádoucí, aby do akce byli zapojeni vyšší a vrcholový vedoucí pracovníci. Všichni hodnotitelé musejí být pečlivě vyškoleni.“21

Assessment centra poskytují dobrou příleţitost pro posouzení, do jaké míry vyhovují uchazeči kultuře organizace. Umoţňují nejen porovnání jejich chování v různých situacích, ale patří sem i řada testů a strukturovaných pohovorů, které jsou součástí a také napomáhají lepšímu výběru. Uchazečům téţ poskytují moţnost vcítit se do organizace a jejích hodnot a následně se mohou lépe rozhodnout zda jit práce v organizaci bude vyhovovat či nikoliv. Dobře prováděné assessment centre vede k lepší předpovědi pracovního výkonu a také pokroku pracovníka neţ při posuzování uchazeče liniovými manaţery běţným a často také nekvalifikovaným způsobem. 21


35

2. 5 Vzdělávání zaměstnanců Je důleţité vytvářet v organizaci podmínky pro to, aby docházelo ke vzdělávání a rozvoji pracovníků. Vzdělávání představuje proces, kdy určitá osoba získává a rozvíjí nové znalosti a dovednosti. Cílem politiky a programů vzdělávání je zabezpečení kvalifikovaných, vzdělaných a schopných lidí potřebných k uspokojení současných i budoucích potřeb organizace. K tomuto dosaţení je třeba, aby byli lidé připraveni a ochotni se vzdělávat a to prostřednictvím zdrojů vzdělávání s pomocí liniových manaţerů. Vzdělání představuje nepřetrţitý proces, který nejen zvyšuje existující schopnosti, ale vede k rozvíjení dovedností, znalostí a postojů, které lidi připravují na budoucí širší, náročnější a z hlediska úrovně na vyšší školy. Lidé však musejí být motivování se učit a vzdělávat. Měli by si také uvědomovat, ţe současnou úroveň jejich znalostí, dovedností či schopností nebo jejich současného postoje a chování je potřebné rozvíjet nebo zlepšovat, aby byli schopni vykonávat svou práci a to ke své vlastní spokojenosti, ale i ke spokojenosti jiných. Je tedy důleţité, aby měli jasnou představu o tom, jak by se měli v tomto případě chovat. Aby lidé byli motivováni, musejí ve vzdělání nalézt uspokojení. Ke vzdělání jsou nejochotnější, kdyţ je uspokojena jedna či více jejich potřeb. Na straně druhé i nejlepší vzdělávací programy však mohou selhat, pokud je jejich účastníci nepovaţují za uţitečné. Samostatné nebo samostatné řízené vzdělávání znamená podněcování lidí k tomu, aby převzali odpovědnost za uspokojování svých potřeb vzdělávání za účelem zlepšení pracovního výkonu a to na svém současném pracovním místě nebo za účelem rozvoje svého potenciálu

a uspokojení vlastních aspirací ohledně kariéry. To můţe být zaloţeno na

procesu zaznamenávání dosaţených úspěchů či plánování akcí, které lidi vedou k tomu, aby zkoumali a posuzovali, co se naučili nebo čeho dosáhli a jaké jsou jejich cíle, jakým způsobem jich chtějí dosáhnout a co nového se potřebují naučit. Program vzdělávání můţe být zaloţen na vlastním tempu, tím myslíme, ţe vzdělávající se osoba do určité míry můţe samostatně rozhodovat pokrok posuzovala a dle toho

o tempu vzdělávání a je vedena k tomu, aby svůj vlastní i přizpůsobovala svůj vlastní program.

Samostatně řízené vzdělávání je zaloţeno na tom, ţe lidé se naučí, ale také si zapamatují více, kdyţ si přijdou sami na to, jak se věci mají. Ale i v tomto případě je třeba, aby zde byl někdo, kdo jim ukáţe směr, na co se mají podívat a poskytne pomoc v hledání a nalézaní poučení. Vzdělávající se osoby jsou vedeny k tomu, aby i s pomocí někoho jiného definovaly, co musejí znát, aby efektivně mohli vykonávat svou práci. Musejí tedy vědět, kde mohou 36

získat materiály a informace, které jim ve vzdělávání pomohou, ale také potřebují vědět, jak tyto informace a materiály pouţívat. Tyto osoby také potřebují pomoc a podporu ze strany svých nadřízených, ale i ze strany organizace a to například v podobě koučování, mentoringu, ale také zařízení a vybavení pro vzdělávání včetně e-learningu. Vzdělávání pravděpodobně bude nejefektivnější, pokud vzdělávaná osoba budí mít cíle vzdělávání. Jimi by měli být cíle a standardy výkonu, které budou dosaţitelné a přijatelné a této osobě umoţní posuzovat vlastní pokroky ve vzdělávání. Lidé by měli být vedeni k tomu, aby si stanovovali své vlastní cíle sami, ale i při tom by se jim mělo dostávat potřebné pomoci. Výsledky vzdělávání vţdy musejí být jasné. Vzdělávající lidé potřebují mít jasný směr a také zpětnou vazbu, aby sami viděli, jak si vedou. Za správné chování by jim mělo být poskytnuto dostatečné ocenění, aby se toto chování upevňovalo. Vnitřně motivovaní a sami sebe motivující jedinci si toto mohou zabezpečit sami, ale i v tomto případě je důleţité mít někoho, kdo pomáhá a usnadňuje vzdělávání. Jedná se například o mentora, který je vţdy v případě potřeby připraven pomoci. Je samozřejmostí, ţe vzdělávající se osoby chtějí rychle vědět, jak si vedou. Dlouhodobější programy vyţadují průběţné kroky k tomu, aby bylo povzbuzováno další vzdělávání. Obsah těchto vzdělávacích programů by měl být tedy rozdělen do malých prvků či modulů, a kaţdý z nich by měl obsahovat svůj cíl. Cíle vzdělávání a konkrétní potřeby a styl vzdělávání té dané vzdělávající se osoby by měly ukázat, jaká metoda či jaké metody byli či jsou při vzdělávání pouţívány. Při výběru vhodných metod vzdělávání jsou důleţité konkrétní cíle a pochopení individuálních potřeb. Nemělo by se však předpokládat, ţe postačí pouze jedna metoda, samozřejmostí je, ţe lepší výsledky přinese kombinace metod. Pouţití určité palety metod, v případě, ţe jsou vhodné, pomůţe vzdělávání tím, ţe upoutá také zájem vzdělávajících se osob. Vzdělávání samozřejmě vyţaduje čas, aby si bylo moţné osvojit, vyzkoušet a také akceptovat nové poznatky. Tento čas by měl vzdělávací program poskytovat. Existují různé úrovně vzdělávání, ale ty také vyţadují různé metody a různý čas. Na nejjednodušší úrovni vyţadujeme vzdělávání přímé fyzické reakce, jedná se o učení zpaměti a vytváření základních podmíněných reflexů. Vyšší úroveň vzdělávání zahrnuje přizpůsobování existujících znalostí či dovedností novým úkolům nebo novému prostředí. Na další úrovni se jiţ vzdělávání stává komplexním, sloţitým procesem, kdy v určitém okruhu postupů nebo činností je identifikována jejich podstata, kdy se musí propojovat řada jednotlivých úkolů nebo kdy jde o rozvíjení interpersonálních dovedností. K nejsloţitější formě vzdělávání dochází tehdy, kdyţ se vzdělávání týká hodnot a postojů lidí a skupin. Jedná se nejen o nejsloţitější oblast, ale také o nejobtíţnější oblast. 37

Důleţitá část ve vzdělávání je rozvoj, ten představuje vývojový proces, který umoţňuje progresivně postupovat ze současného stavu znalostí a schopností k budoucímu stavu, v němţ je zapotřebí vyšší úrovně dovedností, znalostí, ale také schopností. Na sebe bere podobu vzdělávací aktivity, kdy lidi připravuje pro širší, odpovědnější a náročnější pracovní úkoly. Nesoustřeďuje se na zlepšování pracovního výkonu na jiţ současném pracovním místě. Právě v programech rozvoje se klade důraz na plánování osobního rozvoje a na plánované učení se ze zkušeností. Aby se efekt rozvoje maximalizoval, je nezbytné zvolit vyváţený přístup, který pouţívá nějakou kombinaci vzdělávání, která pro firmu přináší nejlepší výsledky.

3 MOŢNOSTI HODNOCENÍ EFEKTIVITY VYNALOŢENÝCH PROSTŘEDKŮ 3.1 Hodnocení efektivnosti vzdělávacích programů Hodnocení efektivnosti vychází z poznání problémů, které jsou spojené s vyhodnocováním a představují uţitečnou pomůcku k určení finanční hodnoty, kterou získá podnik naplněním učebních cílů. Při řešení otázek týkajících se stanovení nákladů na vzdělávací rozvojové programy je důleţité rozhodnout, do jakých podrobností jít. Podstatné je zahrnutí nákladů souvisejících s procesem vyhodnocování. ,,Minimálně je vhodné počítat s těmito náklady: přímé osobní náklady na účastníky a lektory včetně pojištění, různé výhody poskytované zaměstnavatelem, cestovní výdaje a stravné; náklady spojené se stanovením a analýzou vzdělávacích potřeb; náklady na vývoj učebních aktivit; náklady spojené s ubytováním, pronájmem prostor a potřebné techniky; náklady na přípravu a kopírování materiálů; náklady na externí moderátory a lektory.“22 22


38

Jednotlivé druhy nákladů, které jsou spojeny s konkrétními fázemi vzdělávacího procesu a s dalšími aktivitami členíme: -

podle druhů – můţeme sem zahrnout spotřebu materiálu, sluţby, mzdové náklady, provozní náklady atd.,

-

podle jednotlivých vzdělávacích aktivit celého vzdělávacího programu – jedná se o trénink komunikace či jazyková školení apod.,

-

podle fáze vzdělávacího programu – představuje analýza, plánování, realizace a vyhodnocení.

Výhodou pro podrobnější sledování nákladů se naskytuje moţnost odhalování rezerv a zjištění, která z fází vzdělávacího procesu je nejdraţší.

Přínosy vzdělávání Značná výše rozpočtových nákladů na vzdělávání můţe způsobit, ţe manaţeři často sledují jen náklady na účastníka a na celkové náklady vzdělávacího programu a uvaţují o způsobu jeho zkrácení s cílem sniţování podnikových nákladů. Avšak někdy je vhodnější omezit neefektivní vzdělávací akce. Správné totiţ není posuzovat efektivitu pouze na základě vyčíslených nákladů. Můţe se následně stát, ţe rozhodnutí v konečném důsledku můţe být draţší neţ sníţení nákladů na daný program. ,,Při posuzování efektivity je vhodnější zvolit opačný přístup a začít sledováním přínosů (uţitku) vzdělávání, které zahrnují: Lepší vyuţití potenciálu zaměstnanců – vzdělávání pomáhá jednotlivcům a celým pracovním týmům stát se přizpůsobivějšími, flexibilnějšími a schopnějšími plnit poţadavky týkající se zvyšování výkonu. Lepší vyuţití zařízení a systémů – je méně pravděpodobné, ţe pracovníci dokáţí vytěţit maximum z pouţívaných technologií, nejsou-li s nimi obeznámeni a v dané problematice vzděláváni. Velmi často se stává, ţe organizace investují podstatnou část prostředků do technologických vstupů, aniţ by braly v úvahu problémy, které mají lidé s nimi pracující a udrţující dané zdroje.

39

Zvýšení výkonu – vzdělávání můţe přinést podstatné zvýšení návratnosti spotřebovaných zdrojů. Oblastmi moţných zlepšení jsou výrobní procesy, administrativní procedury, kvalita, bezpečnost, spokojenost zákazníka. Sníţení fluktuace – pracovníci obvykle pozitivně reagují na moţnosti vzdělávání a rozvoje. Takový přístup podniku zlepšuje jeho image, přitahuje zaměstnance s vyšší úrovní kvalifikace a zvyšuje pravděpodobnost, ţe zůstanou ve firmě. Zvýšení spokojenosti zákazníků – často si zákazník uvědomí potřebu vzdělávání zaměstnanců svého partnera jako první a nečiní mu problém odchod ke konkurenci, která dokáţe lépe a ochotněji splnit jeho poţadavky a potřeby.“23 Některé podniky vzdělávání realizují jen jako projev dobré vůle, aniţ by poţadovaly důkazy jeho oprávněnosti a uvaţovaly o skutečných nákladech a také uţitku z investic do lidského kapitálu svých zaměstnanců. Existují také organizace, které si uvědomují, ţe vzdělávání je nezbytné ke zlepšení jejich výkonu. Zvýšení výkonnosti je hlavní důvod, pro který by mělo být vzdělávání realizováno. Vzdělávání se můţe orientovat na odstranění problémů, které existují v oblasti výkonnosti či na umoţnění realizace předpokládaných nebo plánovaných změn. Čím pevněji je propojeno vzdělávání s výkonností podniku, tím jsou přesvědčivější argumenty ve prospěch vzdělávání.

3.2 Metody hodnocení investic ,,Běţný postup hodnocení investic, pouţívaný v podnicích při investování do fyzického kapitálu, je následující: 1. určení nákladů na investici; 2. odhad budoucích výnosů, které investice přinese; 3. určení nákladů na kapitál – stanovení úrokové míry; 4. pouţití konkrétní metody hodnocení investic.“24 Při hodnocení investic je tedy dle uvedených bodů důleţité určení nákladů na investici, firma si musí vytyčit náklady, které je nutné vynaloţit na danou investici, na základě tohoto

23

VODÁK, Jozef a Alžbeta KUCHARČÍKOVÁ. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 166-167 24 VODÁK, Jozef a Alžbeta KUCHARČÍKOVÁ. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 172

40

vymezení následuje odhad budoucích výnosů. Vše je spojené samozřejmě hlavně se vzděláváním lidských zdrojů, kdy náklady, které vynaloţíme do jejich vzdělávání, se nám následně odrazí ve výsledném vyhodnocení investice. Další bod označuje určení nákladů na kapitál, který firma musí pořídit. K hodnocení efektivnosti investic se pouţívá celá řada metod. K těm nejčastěji pouţívaným patří rentabilita a návratnost investic, čistá současná hodnota a vnitřní výnosové procento. Vzhledem k povaze investic do lidského kapitálu můţeme některé z nich pouţít také pro potřeby hodnocení investic do vzdělání, jelikoţ jsou dostatečně jednoduché.

Přínosy vzdělávání Značná výše rozpočtových nákladů na vzdělávání způsobuje, ţe manaţeři často sledují jen náklady na účastníka, případně celkové náklady, které jsou vynaloţené do vzdělávacího programu a uvaţují o způsobu jeho zkrácení, samozřejmě s cílem sníţení podnikových nákladů. V častých případech můţe být vhodnější omezení neefektivních vzdělávacích akcí. Není totiţ správné efektivitu posuzovat jen na základně vyčíslených nákladů. Velmi často můţe být podobné rozhodnutí v konečném důsledků mnohem draţší neţ sníţení nákladů na daný program. V případě posuzování efektivity je vhodnější zvolit opačný přístup a začít ledováním přínosů vzdělávání, které zahrnují: -

,,Lepší vyuţití potenciálu zaměstnanců – vzdělávání pomáhá jednotlivcům a celým pracovním týmům stát se přizpůsobivějšími, flexibilnějšími a schopnějšími plnit poţadavky týkající se zvyšování výkonu.

-

Lepší vyuţití zařízení a systémů – je méně pravděpodobné, ţe pracovníci dokáţí vytěţit maximum z pouţívaných technologií, nejsou-li s nimi obeznámeni a v dané problematice vzděláváni. Velmi často se stává, ţe organizace investují podstatnou část prostředí do technologických vstup, aniţ by braly v úvahu problém, které mají lidé s nimi pracující a udrţující dané zdroje.

41

-

Zvýšení výkonu – vzdělávání můţe přinést podstatné zvýšení návratnosti spotřebovaných zdrojů. Oblastmi moţných zlepšení jsou výrobní procesy, administrativní procedury, kvalita, bezpečnost, spokojenost zákazníka.

-

Sníţení fluktuace – pracovními obvykle pozitivně reagují na moţnosti vzdělávání a rozvoje. Takový přístup podniku zlepšuje jeho image, přitahuje zaměstnance s vyšší úrovní kvalifikace a zvyšuje pravděpodobnost, ţe zůstanou ve firmě.

-

Zvýšení spokojenosti zákazníků – často si zákazní uvědomí potřebu vzdělávání zaměstnanců svého partnera jako první a nečiní mu problém odchod ke konkurenci, která dokáţe lépe a ochotněji splnit jeho poţadavky a potřeby.“25

Některé podniky v dnešní době realizují vzdělávání jen jako projev dobré vůle, aniţ by poţadovaly důkazy jeho oprávněnosti a také uvaţovaly o skutečných nákladech a uţitky z investic do lidského kapitálu svých zaměstnanců. Jsou však organizace, které si moc dobře uvědomují, ţe vzdělávání je nezbytné ke zlepšení jejich výkonu. Zvýšení výkonnosti je hlavní důvod, pro který by se vzdělávání mělo realizovat. Vzdělávání můţe být orientován na odstranění problémů, které existují v oblasti výkonnosti, či které umoţňují realizaci předpokládaných a plánovaných změn. Čím je provázanost vzdělávání s výkonností podniku pevnější, tím jsou argumenty ve prospěch vzdělávání přesvědčivější. K posouzení přínosů vzdělávání je moţné ve firmě zkoumat následující změny: -

,,Zvýšení produktivity, rentability, výstupu

-

Pokles nákladů, absencí, fluktuace

-

Zvýšení pracovní morálky

-

Zvýšení kvality produkce a sluţeb

-

Pokles počtu stíţností externích i interních zákazníků

-

Zkrácení doby zavádění nových technologií a procesů

-

Zkrácení doby trvání vnitropodnikových procesů

-

Redukce počtu chyb/zmetků a počtu hodin oprav

-

Nové produkty a noví zákazníci

-

Potřeba menšího počtu externích konzultantů

-

Omezení přesčasových hodin a prostojů

25

VODÁK, Jozef a Alžbeta KUCHARČÍKOVÁ. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 166-167

42

-

Sníţení počtu pracovních úrazů a pokles kompenzačních plateb

-

Sníţení sankčních poplatků za znečišťování ţivotního prostředí“26

Je důleţité podoktnout, ţe tyto uvedené přínosy se projevuj v různých časových horizontech. Některé z nich se mohou projevit jiţ v průběhu realizace vzdělávacího programu, některé hned po jejich ukončení a další s větším časovým odstupem. Je tedy důleţité počítat s jakoukoli moţností. Ke kompletní analýze přínosů vzdělávání je důleţité zohlednit nejen uţitek, který je získaný v průběhu a bezprostředně po získání vzdělání, ale i ten, který se projeví opoţděně. Existují faktory, které významně ovlivňují velikost získaných přínosů. Můţeme sem zahrnout počet vyučovacích hodin, tedy dobu studia, kvalitu práce a přípravy lektorů, pouţité metody

a techniky vzdělávání, také ale vybavenost učební technikou a

učebními pomůckami, stupněm vzdělání získaného v minulosti a nicméně ochotou jednotlivce se vzdělávat, jeho úrovní předcházejících vědomostí, schopností a dovedností. Poznání přínosů vzdělávání je podstatné

i pro rozhodování o vhodném způsobu financování

vzdělávání na různých úrovních. V případě pokud výnosy společnosti plynou ve formě pozitivních externalit, které vzdělaný jednotlivec přenáší na společnost, je veřejné financování vzdělávání opodstatněné. Pokud ale plyne hlavně jednotlivci, který vzdělání získá, pak by vzdělávání mělo být financováno ze soukromých zdrojů a to i za cenu půjček. V případě, ţe plynou přínosy podnikům, měly by zajišťovat financování vzdělávání samozřejmě podniky. Pokud návratnost prostředků, které jsou vloţeny do vzdělávání je očekávaná, je důleţité od počátku na tyto prostředky nahlíţet jako na skutečnou investici, ne jako tzv. ,,na nutné zlo“ či ,,vyhozené peníze“. Důleţité je tedy určit moţné faktory, které jsou schopné ovlivnit efektivnost těchto investic. Jedná se o kvalitu realizace jednotlivých fází vzdělávání, pouţitých metod vzdělávání a přístupů, které jsou uplatňovány ve fázi vyhodnocení jeho účinků. Mezi další faktory spadají subjekty vzdělávání a jejich přístup k těmto aktivitám, reálný zájem a také podpora vrcholového vedení podniku při uplatnění získaných vědomostí a dovedností, podniková kultura a také propojení cílů podniku a vzdělávacího programu, zapojení procesu podnikového vzdělávání do systému řízení kvality. Významnými faktory, které je třeba brát v úvahu při hodnocení efektivnosti investic do vzdělávání, jsou:

26


43

-

,,Doba dosaţení úplné návratnosti investice. Stanovení doby ovlivní charakter a cíle vzdělávacího programu. Po dosaţení návratnosti investice pro podnik mohou přínosy ze vzdělávání plynout zaměstnancům aţ do konce jejich pracovního ţivota. Například při vzdělávání zaměstnanců obchodních oddělení při zavádění nových produktů bude očekávaná návratnost investice o mnoho kratší. Je-li problematické vypočítat finanční hodnotu přínosů pro podnik, je moţno oslovit manaţery, aby se na základě svých zkušeností pokusili ohodnotit přínosy investic do vzdělávání pro podnik.

-

Je třeba vzít na vědomí, ţe ne všechny přínosy jsou měřitelné v peněţních jednotkách. Existují i kvalitativní, nepeněţní uţitky. Ty vyjadřují zlepšení v takových oblastech, jakými jsou morálka, komunikace, týmová práce, motivace, které jsou pro úspěch podniku důleţité, ale je velmi těţké je peněţně vyjádřit. Zde mohou pomoci takové nástroje, jako jsou rozhovory s manaţery a zaměstnance, analýza účinků, případně další metody poskytující významné informace o přínosech učení.“27

Tendence k posuzování efektivity investic do vzdělávání v oblasti lidských zdrojů, které se začínají objevovat, nemůţeme ignorovat. Rozhodnutí o investicích mají na podnik obvykle dlouhodobý vliv, takţe na rozdíl od běţných provozních rozhodnutí je velmi těţké napravit chybné investiční rozhodnutí. Ţádný podnik se však neobejde bez investic, zejména pokud se chce dlouhodobě rozvíjet a obstát v konkurenčním boji. Cílem je neustálé zlepšování, ale také udrţení konkurenční schopnosti. Aby bylo moţné něco zlepšovat, je potřeba to také umět měřit. Měření výrazně ovlivňuje motivaci lidí a také úspěšnost investic. Právě z tohoto důvodu jsou některé podniky úspěšnější neţ jiné. V současné době globalizačních tendencí se dostávají do popředí informace, schopnosti, vědomosti a znalosti. Nároky na zaměstnance před několika lety a dnes se nedají prakticky srovnávat. Navíc tento posun není sále ještě ukončen. Očekává se, ţe v drtivé míře budou vzdělaní a také vysoce motivovaní lidé hlavními tvůrci bohatství. V rozporu s tímto posunem jsou vyuţívány nástroje podniků, včetně nástrojů měření výkonnosti zastaralé. Mnohé z nich totiţ tyto změny nejsou schopné zachytit a neposkytují manaţerům dostatečnou podporu, aby mohli čelit výzvám čekajícím na ně v rámci globální ekonomiky. Stejně jako při investování do fyzického kapitálů, podnik obětuje i při investicích lidského kapitálu, konkrétně tedy do vzdělávání, svůj současný příjem ve prospěch budoucích výnosů. Podstatou hodnocení investic do jakéhokoli výrobního vstupu je důleţité srovnávání nákladů na investici s výnosy, 27

VODÁK, Jozef a Alžbeta KUCHARČÍKOVÁ. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 170-171

44

které tato investice přinese. V případě vzdělávání se jedná o srovnání nákladů, které jsou vynaloţené na vzdělávací program a přínosů, které podniku z této investice plynou.

3.2.1 Metoda rentability (výnosnosti) investic - ROI Jedná se o metodu, která se pouţívá k posouzení takových investic, jako jsou stroje, budovy atd. získaná částka – investovaná částka ROI = -----------------------------------------------------investovaná částka (Vodák, Kucharčíková, 2011) Při modifikaci postupu, kterým získáme vstupní údaje, tuto metodu dokáţeme pouţít i k hodnocení efektivity investic do vzdělání. Ukazatel rentability investic – Return of Investment – ROI je odvozen z ukazatelů výnosnosti kapitálu, které se pouţívají obecně, jedná se např. o aktiva či majetek. Avšak rozloţení zisku v čase nezohledňuje. Jedná se o statickou metodu. Při hlubším zkoumání této metody zjišťujeme, proč je nyní více neţ kdykoli předtím důleţité věnovat se měření vzdělávacích programů. Všichni kdo dnes investují do lidí, prakticky poţadují údaje, které jim umoţní hodnotit efektivnost investovaných prostředků. Samozřejmě kaţdý podnik má omezené zdroje a pasivní čekání na přidělení zdrojů od vedení není vţdy tím správným řešením. Přístup za pomoci ROI umoţňuje, ţe na základě očekávání efektivity bude na vzdělávací aktivity poskytnuto počáteční mnoţství zdrojů. Po určité době se následně zhodnotí přínos programu a dle výsledků je vzdělávací program buď zastaven, nebo jeho financování je dokončeno podle plánu, v případě nutnosti jsou mu přiděleny dodatečné zdroje. Kaţdý člověk dělá rád takovou práci, která je oceňovaná a která má smysl. Dokladované úspěchy oddělení pro lidské zdroje napomáhá zvyšování prestiţe a poskytuje velmi přesvědčivé argumenty při schvalování prostředků pro nové vzdělávací a rozvojové programy v oblasti lidských zdrojů, ukazuje trendy v této oblasti a představuje výrazný přínos znalostnímu managementu. Kromě pozitivní zpětné vazby od interních zákazníků je i dobrá hodnota ROI onou pověstnou třešinkou na dortu pro zaměstnance, kteří zodpovídají za realizaci a zavádění vzdělávacích programů. Občas se stává, ţe vzdělávací program nepřinese 45

očekávaný výnos v očích interního zákazníka. Lze říci, ţe podíl přínosu na hospodářském výsledku je niţší, neţ se ve skutečnosti očekávalo. Přístup za pomoci ROI, ale zvyšuje důvěryhodnost údajů, které jsou poskytované oddělením lidských zdrojů top managementu. Avšak nepochybuje se o tom, ţe měření je k efektivnímu řízení podniku potřebné. Manaţeři vedou spory o tom, co a jak a kdy se má měřit. Na jedné straně to představují ukazatele spokojenosti zákazníků a na straně druhé jsou to charakteristiky jako kvalita, náklady a čas. Většina zainteresovaných hledá zlatou střední cestu, kterou je vyváţenost ukazatelů. Blíţe k tomuto vyváţenému přístupu má pak postup za pomoci ROI.

3.2.2 Doba návratnosti (doba splácení) - DN Doba návratnosti – DN je jednoduchou a často pouţívanou metodou, která posuzuje investiční projekty, které je moţné aplikovat i na posuzování investic do vzdělávacích programů. Jedná se o zjištění takového období, za které tok příjmů přinese hodnotu, která se vyrovná původním nákladům na investici. ,,V případě, ţe je investiční výdaj jednorázový a příjmy z investice jsou kaţdý rok stejné, pak dobu návratnosti vypočítáme tak, ţe investiční náklady vzdělávacího projektu vydělíme ročními očekávanými peněţními příjmy (roční cash flow).“28

náklady na investici DN = ------------------------------------------------roční cash flow (Vodák, Kucharčíková, 2011) V případě, ţe se roční přínos z investice mění, poté se hledá taková doba, v které by se akumulovaná suma cash flow rovnala vynaloţeným investičním výdajům. Obecně platí, ţe pokud je doba návratnosti kratší, tak je investice výhodnější. Tato metoda poskytuje informace o riziku a také likviditě investice. Nevýhodu představuje to, ţe v úvahu nebere časové rozloţení přínosů v průběhu doby splácení. Tato nevýhoda můţe být odstraněna diskontováním tak, jak uvádím v následující metodě.

28


46

3.2.3 Metoda čisté současné hodnoty investic - NPV Zatímco jsou náklady na investici vynaloţeny v poměrně krátké době, můţe se jednat např. o jeden rok, očekávané uţitky budou plynout v průběhu několika let. Tento problém se řeší zohledněním faktoru času. Ve výpočtech vycházíme ze skutečnosti, ţe hodnota dnešní peněţní jednotky je cennější nehodnota peněţní jednotky, která je v budoucnosti a hodnota peněz se mění působením času. Z důvodu, ţe přínosy z investic vznikají v delším časovém období, přepočítány musejí být na stejnou časovou bázi. Následně se budoucí hodnota očekávaných výnosů přepočte na současnou hodnotu.

Je to suma, která by měla být

investována, aby se vrátila ve stanovené lhůtě s očekávanými uţitky. ,,Čistá současná hodnota (Net Present Value – NPV) tedy představuje rozdíl mezi současnou hodnotou očekávaných výnosů a současnou hodnotou nákladů na investici.“29

Výpočet: NPV = Bpv – Cpv Bt NPV = Σ -------------------- - Cpv (1+ r)ⁿ NPV = čistá současná hodnota Bpv = současné hodnota přínosů Cpv = současná hodnota nákladů Bt = přínosy v čase t r = úroková míra n = počet let – doba ţivotnosti investice (Vodák, Kucharčíková, 2011) 29


47

Investici můţeme pokládat za efektivní, pokud platí: NPV > 0. Aby byla kvantifikace očekávaných uţitků méně náročná, doporučuje se metodu pouţít při realizace jednorázových, respektive krátkodobých vzdělávacích programů.

3.2.4 Metoda 7 kroků Předpoklad pro zjišťování návratnosti investic do vzdělávání je vyčíslení nákladů a také přínosů, které plynou podniku ze vzdělávacích aktivit. Obtíţnost ale spočívá v určování peněţní hodnoty přínosů učení. V praxi jsou tyto těţkosti často zdůrazňovány. Tyto problémy jsou podobné jako u jiných typů investic, jedná se především o sektor sluţeb. Otázkou je, kolik podniků analýzu nákladů provádí, kdyţ investuje do nákupu nových informačních technologií a také kolik jich kupuje nový balík kancelářských programů ke zpracování textu a dat jen proto, ţe se jedná o tzv. nový standard. Tyto všechny důvody se mohou převést do finančních termínů. Vyţaduje to však stejný proces a také stejné úsilí jako u převedení přínosů učení na peněţní jednotky. Důleţitým předpokladem je porozumění vrcholového managementu šíři nákladů a také přínosů vzdělávání a rozvoje zaměstnanců pro podnik. Výhodou této pozice je podnikatelsky zaloţený přístup, který pouţívá stejnou terminologii jako jiné finanční procesy v podniku. Získána je tak vysoká míra důvěry lidí, kteří pracují s finančními pojmy. A v případě, kdy je potřeba prosadit investice do vzdělání je to velice uţitečné. Na straně druhé nevýhodu tohoto přístupu můţe představovat fakt, ţe je velmi často obtíţné vyjádřit některé přínosy vzdělávání ve finančních hodnotách. Provedení potřebných analýz také můţe výt dosti komplikované a časové náročné. K ulehčení postupu však můţeme vyuţít následující metodu převodu přínosů učení na finanční hodnoty.

,,Pořadí kroků při uplatnění metody 7 kroků návratnosti investice do vzdělávání je následující: 1. Určení konkrétního nedostatku (mezery výkonnosti), např. jedna chyba, jedna stíţnost zaměstnance, jedna stíţnost zákazníka apod. 2. Přiřazení finanční hodnoty kaţdé z výše uvedených jednotek mezery výkonnosti. Pokud není dostatek informací od managementu, je nutné získat je přímo od zainteresovaných zaměstnanců.

48

3. Výpočet mezery výkonnosti, například počtu chyb, poštu stíţností od zákazníků apod., a to před realizací vzdělávání ve vhodně zvoleném časovém úseku. 4. Výpočet změny ve výkonnosti po realizovaném vzdělávání, tedy počet chyb v porovnatelném časovém úseku. Je důleţité vzít v úvahu i ostatní faktory, které mohou ovlivnit výkonnost, například sníţení odstávek techniky můţe být ovlivněno také novými postupy při údrţbě. 5. Výpočet roční změny ve výkonnosti. Je moţné extrapolovat vhodné období do roční výkonnosti (půlrok, rok). V takovém případě je třeba vzít v úvahu i sezónní vlivy. 6. Vyčíslení roční hodnoty efektu změny výkonnosti za jednotku. 7. Zjištění návratnosti investic v rocích.“30 Při uplatnění všech těchto metod je důleţité mít k dispozici údaje o nákladech na investici i očekávaných přínosech. Můţe se jednat o celkové nebo průměrné roční. Určit náklady u investic do vzdělávání je jednodušší neţ zjišťování očekávaných výnosů. V případě vzdělávání hovoříme o čekávaných přínosech plynoucích z investic. Přínosy, které nemůţeme vyčíslit přímo, můţeme zjistit nepřímým způsobem a to za pomoci metody 7 kroků. Problémy, které jsou spojené s přesnou kvantifikací očekávaných uţitků ze vzdělávání se částečně můţeme vyhnout, kdyţ k posuzování efektivnosti investic přistoupíme z jiného úhlu pohledu a budeme se snaţit odpovědět na otázku: ,,Jaké by měly být peněţní přínosy ze vzdělávání, aby se firmě minimálně vrátily vynaloţené náklady?“31 V tomto případě je moţné pouţít dva přístupy, kterými je přístup statický a přístup dynamický.

3.2.5 Statický postup výpočtu efektivnosti investice Ke zjišťování efektivnosti investice pouţíváme porovnání s tím, co se získalo, kdybychom stejnou částku vloţili na účet do banky. Očekávané přínosy z investice a také vstupní náklady jsou diskontovány a to úrokovou mírou za dané období. Pokud přesáhnou přínosy vstupní hodnotu, jedná se o kladnou pozitivní návratnost investice. Některé podniky zjišťují také návratnost u investic do nových zařízení. Následně porovnávají celkové náklady

30

VODÁK, Jozef a Alžbeta KUCHARČÍKOVÁ. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 175 31 VODÁK, Jozef a Alžbeta KUCHARČÍKOVÁ. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 176

49

s očekávanými efekty a na tomto základě se rozhodují. V kaţdém případě, pokud je tento postup v podniku obvyklý, je moţné ho pouţít také u investic do vzdělání.

Pokud má být uskutečněna investice do vzdělání musí platit: Eb

<

efekty z vkladu do banky <

Ev efekt získaný vzděláním

Standardní vzorec: En = V * (1+r)ⁿ V = vstupní náklady ⁿ = počet let r = úroková míra En = suma po ⁿ rocích (Vodák, Kucharčíková, 2011)

3.2.6 Dynamický postup výpočtu efektivnosti investice Druhý přístup je dynamický, který zohledňuje kvalitu a produktivitu vzdělávacího programu. Vzdělávací program je realizován dlouhodobě a je v jeho průběhu školen určitý počet zaměstnanců. Při tomto postupu vycházíme z poţadavku rozpočtu nákladů a také uţitku a hledáme odpověď na otázku: ,,Jaká minimální úroveň vzdělávání je nezbytná k dosaţení úhrady nákladů na vzdělávání?“32

32


50

Pokud bude nárůst hodnoty práce zaměstnance vyvolán vzdělávacím programem na osobu a rok vyšší neţ budou vynaloţené náklady, pak se investice vyplatí a to funguje i naopak. Un = B – C Un = (Q * P) – C Un = čistý přínos C = celkové náklady Q = kvalita vzdělávacího programu P = produktivita vzdělávacího programu B = celkové přínosy ( Vodák, Kucharčíková, 2011) Celkové náklady představují součet jednorázových vstupních nákladů a také průběţných nákladů, který byly vynaloţeny v průběhu realizace programu. Kvalita je parametr, který vyjadřuje čistý růst hodnoty práce jednoho zaměstnance za rok. Je to rozdíl mezi zvýšenou hodnotou výkonu zaměstnance a dodatečnými náklady, které jsou nutné k udrţení a zvýšení výkonu. Produktivita vzdělání nám vyjadřuje, kolik je zařazeno v pracovním procesu vyškoleným zaměstnanců po celou dobu trvání vzdělávacího programu. Nejde zde o prostý součet vyškolených zaměstnanců zařazených v kaţdém roce vzdělávání, ale pouţívá se kumulativní součet pro kaţdý rok realizace vzdělávací akce. Je to z toho důvodu, ţe například pracovníci, kteří byli vyškoleni v prvním roce trvání vzdělávání, přinášejí vyšší produktivitu jiţ v průběhu let, během kterých se vzdělávají další, a nikoli aţ po ukončení celého vzdělávacího programu. V případě, ţe čistý přínos bude nulový, je moţné vypočítat parametr kvality vzdělávacího programu a také zjistit, jakou úroveň kvality by měl mít program, v kterém by se alespoň vrátily náklady vynaloţené na jednoho zaměstnance při zohlednění produktivity vzdělávacího programu.

3.3 Uplatnění vybraných metod v podniku V praktické části své diplomové práci se zaměřuji společnost Motive CZ. Jedná se o firmu zaloţenou v Blatné koncem roku 1994, a která spadá pod nadnárodní společnost Motive 51

Systems se sídlem v americkém Detroitu. Nyní se nachází v regionu Strakonice 3 provozovny, které se zaměřují na výrobu karosářských dílů pro automobily, na specializaci na vstřikování plastů pro okenní moduly a ozdobné krycí lišty a na specializaci na povrchovou úpravu vzhledových dílů automobilů. Významnými zákazníky této společnosti jsou automobilky Audi, BMW, Škoda a další. Významným charakteristickým znakem firmy je jednoznačná orientace na zákazníka a týmové uspořádání společnosti. Firma v regionu Strakonice/Blatná zaměstnává cca 1500 zaměstnanců, čímţ se řadí v okrese Strakonice k největším zaměstnavatelům. Vzdělávání je určeno pro zaměstnance závodu GLASS Strakonice, který se zabývá vstřikováním plastů. Závod GLASS je největším a nejrychleji se rozvíjejícím závodem firmy DURA v okrese Strakonice – k 1.6.2012 zaměstnává celkem 621 zaměstnanců, za poslední rok zde bylo vytvořeno 62 nových pracovních míst. Tento závod prochází mohutným rozvojem, do zařízení jsou investovány obrovské částky.

Podnikatelská strategie Závod GLASS představuje nejmodernější technologie pro vstřikování plastů, v závodě jsou pouţívány nejmodernější metody řízení, které se firma snaţí neustále zdokonalovat a rozvíjet. Plánovaná školení by měla v této strategii významně pomoci a to jak v posílení schopnosti maximálně vyuţívat nejmodernější technologii, tak maximálně vyuţívat potenciál jednotlivých zaměstnanců. V závodě MOTIVE CZ, k.s. se pouţívají výhradně nejmodernější technologie vstřikování plastů. Pro instalované projekty se nakupují tak nové stroje s vysokou úrovní elektronizace a vysoce sofistikovaným systémem řízení. V současné době je instalováno cca 60 ks strojů. S rozhledem na další roky je plánováno kaţdoroční rozšiřování cca o 10 strojů. K zajištění vysoké úrovně produktivity jsou jednotlivé stroje propojeny manipulačními robotickými jednotkami, jejichţ řídící jednotky jsou propojeny s hlavním řídícím panelem vstřikovacího stroje v jeden integrovaný celek. U některých výrobků jsou také aplikovány laserové technologie opracování dílu a plasmové hořáky. Tyto moderní technologie jsou vysoce produktivní, ovšem nesou tímto vysoký poţadavek na kvalitu a znalostí úroveň obsluţného personálu. Analýza trhu

52

Společnost MOTIVE CZ, patří k nejdůleţitějším výrobcům v regionu (řadí se mezi 3 největší firmy v okrese Strakonice), rozloţením výrobních závodů do Strakonic a Blatné je významným zaměstnavatelem pro celý okres, včetně okrajových částí se špatnou dopravní obsluţností (oblast Blatenska). 1. Celkové trţby závodu GLASS rok

trţba

2011

1 886 389 170 Kč

2012

1 887 667 821 Kč

Zdroj: vlastní zpracování – údaje poskytnuté firmou MOTIVE CZ, k.s.

Graficky jsem znázornila porovnání trţeb za rok 2011 a 2012

Celkové trţby závodu GLASS 0 0

1,886,389,170 1,887,667,821

rok 2011 rok 2012

53

2. Vývoj počtu zaměstnanců závodu GLASS v uplynulých letech Rok 2009

497 zaměstnanců

Rok 2010

513 zaměstnanců

Rok 2011

559 zaměstnanců

Rok 2012

621 zaměstnanců

ZDROJ: vlastní zpracování – údaje poskytnuté firmou MOTIVE CZ, k.s.

Grafické znázornění vývoje počtu zaměstnanců

Vývoj počtu zaměstnanců závodu GLASS v uplynulých letech

497 621

513 559

rok 2009

rok 2010

rok 2011

rok 2012

Dalších 20 nových pracovních míst je v současné době neobsazených a probíhá nábor nových zaměstnanců.

54

Vzhledem k tomu, ţe do dalších let je plánován další rozvoj závodu (nově získané projekty, přesun stávajících projektů z výrobních závodů v Německu, modernizace závodu, investice do nových technologií, rozšíření výrobních ploch…), pro následující roky je očekáván významný růst trţeb.

Údaje o vzdělávací aktivitě: 1. Technolog vstřikování plastů Počet hodin vzdělávací aktivity (dle akreditace) celkem: Z toho teorie:

35

praxe:

28

zkoušky:

1

64

Předpokládaný způsob ověření získaných znalostí a dovedností: závěrečné přezkoušení

2. Technologie plastů pro netechnology Počet hodin vzdělávací aktivity (dle akreditace) celkem: Z toho teorie:

22

21

praxe:

0

zkoušky:

1

Předpokládaný způsob ověření získaných znalostí a dovedností: závěrečné přezkoušení

3. Specifikace vzdělávací aktivity Název:

Vstřikování plastů pro technology

Maximální cena vzdělávací aktivity:

225 000,- Kč bez DPH

Minimální rozsah vyuč. hodin:

64

55

Počet zapojených zaměstnanců:

12

Předpokládaný termín realizace:

Listopad 2012

Příspěvek na mzdové náklady:

107 520,-

Zdroj: vlastní zpracování – údaje jsou poskytnuty firmou Motive CZ.k.s, údaje týkající se nákladů spojených se školením a vzděláváním zaměstnanců jsou poskytnuté Úřadem práce ČB

Název:

Vstřikování plastů pro technology

Maximální cena vzdělávací aktivity:

225 000,- Kč bez DPH

Minimální rozsah vyuč. hodin:

64


12


1.2.2013


107 520,-

Zdroj: vlastní zpracování – údaje jsou poskytnuty firmou Motive CZ.k.s., údaje týkající se nákladů spojených se školením a vzděláváním zaměstnanců jsou poskytnuté Úřadem práce ČB

56

Název:

Vstřikování plastů pro netechnology

Maximální cena vzdělávací aktivity: 75 000,- Kč bez DPH Minimální rozsah vyuč. hodin:

22


10


1.1.2013


30 800,- Kč

Zdroj: vlastní zpracování – údaje jsou poskytnuty firmou Motive CZ., údaje týkající se nákladů spojených se školením a vzděláváním zaměstnanců jsou poskytnuté Úřadem práce ČB

29 320 Výroba ostatních dílů a příslušenství pro motorová vozidla; Ekonomická činnost/i relevantní pro projekt

25 620 Obrábění; 231 Výroba skla a skleněných výrobků

Počet zaměstnanců, kteří jsou navrţeni na účast na vzdělávací aktivitě / vzdělávacích aktivitách

34

1346

Celkový počet zaměstnanců

Vstřikování plastů pro technology 2x; Název vzdělávací aktivity / vzdělávacích aktivit Vstřikování plastů pro netechnology 1x Předpokládaný termín realizace vzdělávací aktivity / vzdělávacích aktivit

Rok 2012 - 2013 64 x 2;

Počet hodin vzdělávací aktivity / vzdělávacích aktivit 22 x 1

57

770 840 Kč

Předpokládané celkové náklady na VSPR v JČK Předpokládané náklady vzdělávací aktivity / vzdělávacích aktivit (celkem) Předpokládané mzdové náklady zaměstnanců za dobu jejich účasti na vzdělávací aktivitě / vzdělávacích aktivitách (celkem) Předpokládané náklady na vzdělávací aktivitu / vzdělávací aktivity - na jednoho účastníka

525 000 Kč

245 840 Kč

18 750 Kč 7 500 Kč

Předpokládané náklady vzdělávací aktivity / vzdělávacích aktivit – na hodinu a jednotlivce

293 Kč 341 Kč 27 710 Kč

Předpokládané celkové náklady na jednotlivce 10 580 Kč 1 278 651,00 Kč

Předpokládáné výnosy ze zaškolení zaměstnanců 2012

Očekávaný roční čistý peněţní příjem ze vzdělávacího projektu

476 420,00 Kč

Zdroj: vlastní zpracování – údaje jsou poskytnuty firmou Motive CZ.k.s., údaje týkající se nákladů spojených se školením a vzděláváním zaměstnanců jsou poskytnuté Úřadem práce ČB Předpokládané mzdové náklady zaměstnanců za dobu účastni na vzdělávací aktivitě 215 040,- ( 24zam. X 64 hod x 140 Kč/hod ) 30 800,- ( 10zam. X 22 hod x 140 Kč/hod)

Ve společnosti MOTIVE CZ jsou vyuţívány moderní metody řízení. Ve firmě je důsledně uplatňována metoda týmové práce. Týmy = organizační jednotky spolupracovníků, v níţ pracovní činnosti a dovednosti kaţdého člena vzájemně na sebe účelně a plynule navazují Týmy jsou rozděleny:

58

1. BT (tzv. business team)= tým odborníků, kteří řídí, organizují, koučují a poskytují servis samostatným výrobním týmům (dále jen SVT). Je situován ve výrobě. Kaţdý BT má svého vedoucího pracovníka, koordinátora (mistra), technika, technika kvality, průmyslového inţenýra, koordinátora TPM (TotalProductiveMaintenance) 2. PT (tzv. procesní team) do kterého spadají úseky ekonomický, personální, logistický a úsek technické přípravy výroby 3. Servisní týmy – týmy patřící do procesního týmu údrţby. Týmy odstraňují plýtvání (čekání, nadvýroba, neefektivnost, nevyuţití lidí, pohyb, přepracování, vady, nadbytečné zásoby) ve všech svých procesech s cílem zvýšit zisk, výkon, kvalitu a sníţit náklady. Týmová práce vytváří spolupracovníkům podmínky pro jejich lepší uplatnění, rozvíjí odborné a pracovní schopnosti, pro společnost je to „zbraň“ pro konkurenci. Rozvoj týmové společnosti je zajištěn: vzděláváním (tréninkem) zaměstnanců – cílem je zapojení všech spolupracovníků do procesu změn společnosti, tréninkem celých týmů, kontinuálním procesem zlepšování. K rozvoji týmové společnosti přispívá týmová spolupráce, klade si následující cíle: efektivita řešení problémů, zkvalitnění komunikace v týmu, zkvalitnění komunikace mezi týmy (zlepšení toku informací). Ke zlepšení práce v týmech vyuţíváme především těchto základních metod: workshopů, systém trvalého malého zlepšování = kaizenů metodiky 6S Workshop = metoda, při které skupina lidí spolupracuje na odhalení nedostatků, hledání nových způsobů řešení a jejich zavádění do praxe v rámci celkového zlepšování procesů. Workshopy jsou strukturovány tak, aby zavedly techniku (učení) a pak téma aplikovaly v provozu. Zapojuje operátory, údrţbáře, technické inţenýry a pracovníky z oboru financí, prodeje, obvykle 8 – 12 lidí. 59

KAIZEN = drobné zrealizované zlepšení, které prokazatelně zvyšuje produktivitu práce, zlepšuje kvalitu nebo zvyšuje bezpečnost práce. Členové SVT a PT podávají návrhy na tato zlepšení. Všechny realizované návrhy jsou prezentované KAIZENY (obrázek, schéma, foto, popis) na informační tabuli týmu. Za zrealizované KAIZENY příslušní zaměstnanci odměna. 6S – 6 kroků neustálého zlepšování = termín pouţívaný pro pokyny týkající se čistoty a pořádku v pracovním prostředí s cílem zlepšit výkonnost a disciplínu. Způsob péče o pracoviště: úklid (Seiri) – na pracovišti jsou pouze potřebné věci (vše přebytečné odstranit), pořádek (Seiton) – potřebné věci jsou na svých místech, čistota (Seiso) – čistota pracoviště, udrţování pořádku na pracovišti, standardizace (Seiketsu) – je vytvořen standard, jak má pracoviště vypadat, disciplína (Shitsuke) – dodrţování čtyř předchozích kroků, dodrţovat standard, bezpečnost (Anzen-Sei) – bezpečné pracoviště. Důleţitost vzdělávání zaměstnanců Vzhledem k náročné výrobě, ale také masivnímu náboru zaměstnanců a také prakticky neexistující moţnosti středoškolského vzdělání v odbornosti PLASTY připravila firma k zapracování zaměstnanců vlastní interní školení, které však také zatěţuje plynulý proces výroby a samozřejmě plně nenahrazuje odborné vzdělání. Následně jsou sice zaměstnanci schopni obsluhovat či seřizovat výrobní zařízení a popřípadě se rozhodovat o některých technologických změnách, ale bez znalosti teorie a technických souvislostí nejsou schopni sami operativně řešit vzniklé problémy a nacházet jejich řešení. Proto se firma rozhodla naplánovat vzdělávací aktivity tak, aby pokryly provozní potřeby a posunuly znalostní úroveň jejich zaměstnanců. V roce 2012 se rozhodla zaměřit na oblast technologie, údrţby a seřizování strojů – s cílem posílení samostatnosti jednotlivých zaměstnanců v této oblasti (koordinátoři TPM, seřizovači) a současně téţ zvýšení pravomocí koordinátorů TPM (moţnost působení na ostatní zaměstnance, zvýšení samostatnosti, schopnosti řešit problém, vykomunikovat problém, přesvědčit kolegy o správnosti daného řešení). Cílem firmy je, aby zaměstnanci seřizující a obsluhující stroje byli schopni samostatného řešení a rozhodování, tzn. aby došlo k posílení samostatnosti jednotlivých týmů. A také by firma ráda zvýšila odbornost techniků BT a techniků kvality v oblasti vstřikování plastů, tak aby byli schopni lépe reagovat na případné technologické změny, schopni lépe

60

vyhodnocovat případné kvalitativní odchylky. K těmto skupinám odborníků na plasty je třeba proškolit i zaměstnance, kteří se technicky na plasty nespecializují, ale potřebují pro svoji práci znát základní principy, souvislosti a názvosloví pouţívané v oblasti vstřikování plastů (logistika, controlling, průmyslové inţenýrství). Následně jsem se zaměřila na hodnocení investic. Zvolila jsem tři následující metody a to z důvodu, abych mohla posoudit výnosnost investice na školení, její návratnost a také současnou hodnotu, zda je vůbec pro podnik daná investice vhodná či nikoli. Metoda rentability (výnosnosti) investic - ROI Jedná se o metodu, která se pouţívá k posouzení takových investic, jako jsou stroje, budovy atd., avšak při modifikace tohoto postupu posuzování investic, jej můţeme vyuţít také na investice do lidských zdrojů. získaná částka – investovaná částka ROI = -----------------------------------------------------investovaná částka (Vodák, Kucharčíková, 2011) Podle této metody by výnosnost investice na školení byla následující, posuzovala jsem částku, která byla získaná díky zaškolení zaměstnanců a částka investovaná na školení zaměstnanců, která představovala dohromady 770 840 Kč. Po dosazení do vzorečku jsem získala výsledek návratnosti investice, který představuje

získaná částka – investovaná částka

1 278 651 – 770 840

ROI = ------------------------------------------------------ = ------------------------------------------ = investovaná částka

770 840

= 0,66 = 66 % Výnos z investice do zaškolení zaměstnanců bude představovat 66 %. Doba návratnosti (doba splácení) - DN 61

Doba návratnosti – DN je jednoduchou a často pouţívanou metodou, která posuzuje investiční projekty, které je moţné aplikovat i na posuzování investic do vzdělávacích programů. Jedná se o zjištění takového období, za které tok příjmů přinese hodnotu, která se vyrovná původním nákladům na investici. ,,V případě, ţe je investiční výdaj jednorázový a příjmy z investice jsou kaţdý rok stejné, pak dobu návratnosti vypočítáme tak, ţe investiční náklady vzdělávacího projektu vydělíme ročními očekávanými peněţními příjmy (roční cash flow).“33 náklady na investici DN = ------------------------------------------------roční cash flow (Vodák, Kucharčíková, 2011)

Jelikoţ se v tomto případě vzdělání zaměstnanců jedná o jednorázový investiční výdaj, budu zde posuzovat náklady na investici tedy 770 840,- a roční očekávané peněţní příjmy, které jsou pro firmu 476 420,náklady na investici

770 840

DN = ------------------------------------- = ------------------------------------- = 1,6 roku roční cash flow

476 420

Návratnost investice do školení zaměstnanců budou trvat 1,6 roku. Doba návratnosti není v tomto případě tak dlouhá proto se investice do vzdělání zaměstnanců firmě vyplatí. Dynamický postup hodnocení investice Tento přístup zohledňuje kvalitu a produktivitu vzdělávacího programu. Vzdělávací program je realizován dlouhodobě a je v jeho průběhu školen určitý počet zaměstnanců. Při tomto

33


62

postupu vycházíme z poţadavku rozpočtu nákladů a také uţitku a hledáme odpověď na otázku: ,,Jaká minimální úroveň vzdělávání je nezbytná k dosaţení úhrady nákladů na vzdělávání?“34 Pokud bude nárůst hodnoty práce zaměstnance vyvolán vzdělávacím programem na osobu a rok vyšší neţ budou vynaloţené náklady, pak se investice vyplatí a to funguje i naopak. Un = B – C Un = (Q * P) – C Un = čistý přínos C = celkové náklady Q = kvalita vzdělávacího programu P = produktivita vzdělávacího programu B = celkové přínosy ( Vodák, Kucharčíková, 2011) Vzdělávací program bude probíhat v průběhu roku 2012 - 2013, proškoleno bude 34 zaměstnanců. V roce 2012 – 12 zaměstnanců. V roce 2013 – 20 zaměstnanců. Odhadované náklady jsou 770 840,-. Celkový počet vyškolených zaměstnanců ovlivňujících produktivitu v pracovním procesu: 1rok 12 2rok 12 + 20 =32 p = 12+ 32 p = 44 člověkoroků

Vzrůst čisté hodnoty zaměstnancovi práce, aby pokryl své vlastní náklady Q = 770 840 / 44 = 17 519,Un = (Q * P) – C = (17 519 * 44) – 770 840 = 773 960 – 770840 34


63

Un = 3 120,Pokud bude nárůst hodnoty zaměstnancovi práce vyvolaný vzděláním a byl by vyšší neţ 3 120,- pak se realizovaná investice podniku vyplatí. Bohuţel nemohu porovnat s dřívější hodnotou zaměstnancovi práci, jelikoţ tyto údaje mi nebyly poskytnuty. Uvádím pouze příklad, kde poukazuji na vzrůst čisté hodnoty práce v případě, ţe jeho proškolení ovlivní produktivitu jeho práce. Podle uvedených výpočtů můţeme říci, ţe podnik díky proškolování svých zaměstnanců prosperuje. Školení přispívá k vyšší produktivitě práce a k lepším výkonům. Podle výsledků vidíme, ţe výnosnost investice je 66% a její návratnost by byla 1,6 roku a pokud zhodnotím kvalitu a produktivitu vzdělávacího programu, pro firmu by byla výhodná. Tedy investice do vzdělání v podniku je výhodná. Do vzdělávání zaměstnanců je dobré investovat. Údaje uvedené v praktické části mi byly poskytnuty firmou, avšak údaje týkající se nákladů na školení zaměstnanců ve firmě byly poskytnuty Úřadem práce. Chtěla jsem tímto poukázat na to, ţe díky takovýmto vzdělávacím programům se více vyuţívají lidské zdroje a jejich potenciál k lepšímu fungování firmy. V praxi to funguje snadno. Firma musí poskytnout k posouzení, zda má nárok získat dotaci, podnikatelský plán neboli plán vzdělávání, v něm jsou určeny údaje o firmě a hlavní částí je nezbytnost vzdělávání zaměstnanců, důleţitost dalšího vzdělávání, aby se u zaměstnanců prokázala: -

výrazná a průkazná zvýšenost kvalifikovanosti,

-

aby bylo posíleno jejich technické vzdělání a následná schopnost přemýšlet o technických souvislostech,

-

aby byla zvýšena samostatnost při řešení operativních problému ve výrobě

-

záměrem je také vyvolání zájmu o technickou problematiku zaměstnanců

-

stabilizace zaměstnanců – právě díky jejich profesnímu růstu a následné finanční motivaci

-

důleţitost v posílení pozice na trhu práce – jelikoţ v daném regionu působí několik firem, které se zabývají vstřikováním plastů

-

větší zapojení zaměstnanců do řízení firmy – tím je myšleno, aby se podíleli na technických návrzích, či technických řešeních

-

následné sníţení rizik poruch strojů, nehod na pracovišti, či mnoţství neshodných výrobků

64

Toto všechno v konečném důsledků firmě přinese: -

lepší hospodářské výsledky

-

vyšší efektivnost výroby

-

vyšší ţivotnost strojů a zařízení

-

méně reklamací od zákazníků, a tedy posílení pozice v očích zákazníků a následný větší zájem zákazníků o výrobu v tomto závodě a s tím je spojeno i snazší získávání nových projektů v budoucnosti

-

menší fluktuace zaměstnanců

-

schopnost zaměstnanců následovat světové trendy ve výrobě plastů, schopnost porozumět novým technologiím a schopnost přizpůsobit se náročným poţadavků na obsluhy strojů

-

umoţnění dalšího rozvoje a růstu firmy, tedy i další zvyšování počtu pracovních míst ve firmě

-

celkovou vyšší stabilitu procesů a tím pádem i vyšší stabilitu firmy

-

posílení postavení firmy na trhu a zvýšení její konkurenceschopnosti – jak v rámci ČR, ale také celosvětově, protoţe v rámci automobilového průmyslu je globalizace nejpokročilejší

4

NÁMĚTY

ZLEPŠOVÁNÍ

PROGRAMŮ

ROZVOJE

LIDSKÝCH ZDROJŮ V návaznosti na předchozí poznatky, povaţuji za moţné nastínit jakým způsobem zlepšovat rozvoj lidských zdrojů ve firmách. Ve firmě na kterou jsem se zaměřila v praktické části, je zřejmé, ţe pro ni je důleţité a podstatné vyuţití lidských zdrojů. Jelikoţ se v ní nachází mnoha strojů a nových zařízení, je třeba neustále proškolovat a vzdělávat své zaměstnance, aby vše správně fungovalo a firma mohla fungovat a zaujímat lepší postavení na trhu. Jak následně uvedu, jak to funguje v praxi, je důleţité pochopit, ţe v dnešní době kdy je na trhu práce vysoká nezaměstnanost, je podstatné nějakým způsobem motivovat zaměstnavatele, aby mohli přibírat nové zaměstnance a vytvářet také nová pracovní místa. Na základě finančních podpor, které se zaměstnavatelům stále více a více nabízejí, se mohou 65

tvořit pracovní místa a tím se sniţovat nezaměstnanost. Ale samozřejmě nic není úplně jednoduché. Jak je uvedeno v praktické části, je vidět, ţe při správném fungování lidských zdrojů trţby firmy porostou a uplatnění na konkurenčním trhu bude pro firmu samozřejmě výborné. Pokud se bude neustále drţet nových trendů a i do budoucna při nákupu nových zařízení a strojů školit a neustále vzdělávat své zaměstnance, po finanční stránce se jí bude dařit výborně. Je vţdy však na kaţdé firmě jak se chce prosazovat na trhu a jakých způsobem zlepšovat své fungování. Pro firmu je velice důleţité, aby se ze svého podhledu zaměřila na podstatu lidských zdrojů a lidské zdroje brala jako bohatství firmy. I v samotné praktické části je vidět, ţe pokud budou zaměstnanci vzdělaní k obsluze nových zdrojů a zařízení a budou správně odvádět svou práci, jsou to nejdůleţitější co firma má. Jelikoţ i zisky budou neustále narůstat. Proto si myslím, ţe obrovskou motivací je finanční podpora v oblasti vzdělávání lidských zdrojů ve firmách. Jak následně uvedu, Evropská Unie vychází jak firmám, tak podnikatelům neuvěřitelně vstříc různými vzdělávacími programy a aktivitami, aby podpořila jejich růst a postavení na trhu práce. Je zřejmé, ţe země, které investují více do lidských zdrojů, jsou odolnější vůči hospodářské krizi. Tyto údaje byli zjištění za rok 2014, ve kterém bylo posuzováno, jak je lidský kapitál vyuţíván. Samozřejmě je důleţité, aby lidé své pracovní dovednosti nejen udrţovali, ale následně rozvíjeli v průběhu celého profesního ţivota. S ohledem na to, ţe populace EU stárne, ale také se zmenšuje, jsou zásadní investice do lidského kapitálu, které podpoří produktivitu

a následně v budoucnu zajistí růst, který napomáhá k vytváření

pracovních míst a také začleňování. Ráda bych v této kapitole více zmínila moţnosti podpory odborného vzdělávání zaměstnanců. Jak tato podpora funguje a jak napomáhá ke sníţení nezaměstnanosti a uplatnění lidských zdrojů. Projekt ,,Podpora odborného vzdělávání zaměstnanců“ navazuje jiţ na sérii projektů, které jsou v ČR realizování jiţ od roku 2009. Cílem nejen tohoto projektu je podpoření odborného rozvoje zaměstnanců. Je zaměřen hlavně na vzdělávání zaměstnanců těch zaměstnavatelů, kteří přes negativní vývoj ekonomiky na trhu práce mají stabilní pozici s moţností k přechodu růstu. Do tohoto projektu mohou vstupovat ti zaměstnavatelé či OSVČ, kteří ve svém meziročním srovnání nezaznamenali vyšší pokles trţeb neţ je 15%. Tento projekt vybraným podnikům umoţní získat finanční příspěvky na vzdělávání či rekvalifikaci svých zaměstnanců (na toto téma byla zaměřena praktická část mé DP a zvolený

66

podnik). Právě v tomto případě jsou zaměstnavateli hrazeny mzdové náklady vzdělávaných zaměstnanců, a to po dobu vzdělávání. Avšak i projekty mají podmínky, kdy nelze tento příspěvek poskytnout. Jedná se o následující: 

organizačním sloţkám státu, státním příspěvkovým organizacím a organizačním sloţkám územních samosprávných celků (obce) a vyšších územních samosprávných celků (kraje). Při vymezení okruhu organizačních sloţek státu je třeba vycházet ze zákona č. 219/2000 Sb., o majetku České republiky a jejím vystupování v právních vztazích, ve znění pozdějších předpisů. Státní příspěvkové organizace jsou organizace zřízené zákonem nebo na základě zákona



zaměstnavateli, pokud je souběţně příjemcem peněţních prostředků poskytovaných na stejný účel (tj. na mzdu zaměstnanců za dobu účasti na školení a na vzdělávací aktivitu) ze státního rozpočtu, rozpočtů územních samosprávných celků a rozpočtů vyšších územních samosprávných celků, strukturálních fondů EU, případně z jiných programů a projektů EU. Za stejný účel se povaţuje vzdělávání týchţ zaměstnanců ve stejném nebo obdobném typu vzdělávací aktivity,



pokud se vzdělávací aktivity týkají zaměstnanců provozoven na území hlavního města Prahy,



na vzdělávání zaměstnanců, kteří nejsou občany členských zemí EU/EHP a Švýcarska, pokud nemají trvalý pobyt na území ČR,



zaměstnavatelům, kteří ţádají o příspěvek na vzdělávací aktivitu pro své zaměstnance, kteří mají uzavřenou Dohodu o provedení práce,



subjektům veřejné správy (obce, kraje),



zadavatelům, poskytovatelům a dalším subjektům působícím v oblasti sociálního začleňování/sociálních sluţeb, kteří jsou cílovou skupinou OP LZZ



cílovou skupinou rovněţ nejsou vzdělávací a poradenské instituce a jejich pracovníci, které mají jako hlavní předmět činnosti v posledním daňovém přiznání uvedenou činnost v oblasti vzdělávání, resp. personální poradenství a rozvoj lidských zdrojů,



školy (tj. veřejné i soukromé základní, střední, vysoké aj. školy)

Z toho vyplývá, ţe:

67



ţadatelem můţe být právnická osoba nebo fyzická osoba (OSVČ). Rozhodujícím faktorem je vlastnictví IČ a právní subjektivita.



příspěvek můţe obdrţet zaměstnavatel, jehoţ firma má sídlo na území hlavního města Prahy, pokud se vzdělávací aktivity budou týkat zaměstnanců mimopraţských provozoven této firmy.



v případě, ţe se odborného rozvoje bude účastnit i OSVČ, nebude této OSVČ za její účast na vzdělávací aktivitě poskytován mzdový příspěvek. V případě, ţe u OSVČ budou školeni zaměstnanci, můţe zaměstnavatel poţadovat také úhradu mzdových nákladů.

Je však velice důleţité dodrţovat podmínky, které zaměstnavatel musí dodrţovat při čerpání této finanční podpory. Hlavní podmínkou je vţdy vykazovat plat, který zaměstnanec dostává, jelikoţ se jedná o doklad, v jaké výši je dotace čerpána. Právě díky těmto příleţitostem je moţné rozšiřovat a prosperovat na trhu práce. Samozřejmě toto je jeden z mála programů na podporu rozvoje lidských zdrojů, pokud bych uvedla příklad, který se jedná např. vzdělávacích aktivit, zaměřila bych se na následující: Vzdělání, na které je moţno příspěvek poskytnout musí být zaměřeno na následující oblasti: -

další profesní vzdělávání zaměstnanců a to s důrazem na odborné vzdělávání stávajících či nově přijatých zaměstnanců, formou odborného rozvoje, který je zaměřený zejména na získání, rozšíření, prohloubení, zvýšení, obnovení nebo udrţení kvalifikace, která je realizována ve vzdělávacím programu:

-

odborná jazyková výuka, která souvisí s pracovní činností, kterou pracovník v rámci firmy vykonává nebo vykonávat bude

-

další profesní vzdělávání zaměstnanců v neakreditovaných vzdělávacích programech, pokud to vyţadují potřeby zaměstnavatele. Tyto potřeby musí popsat zaměstnavatel v ţádosti a ÚP ČR následně posoudí jejich odůvodněnost, včetně přihlédnutí k významu vzdělávání pro firmu a zaměstnance a případně k provozním a organizačním moţnostem zaměstnavatele. Do této skupiny spadá téţ příprava zaměstnanců na konkrétní pracovní pozici

ÚP ČR následně za účelem posouzení daných podmínek, obsahu a také rozsahu vzdělávací aktivy a pro účely hodnocení podle stanovených kritérií můţe po zaměstnavateli poţadovat vzdělávací plán nebo obdobný dokument. V rámci věcného hodnocení ţádosti ÚP ČR zkoumá účelnost vzdělávaní ve vztahu ke konkrétním zaměstnancům. 68

Vzdělávání zaměstnanců následně probíhá zpravidla na území České republiky. Ve výjimečných případech, kde není moţné zajistit poţadovaný typ vzdělávání na území České republiky, můţe být toto vzdělávání realizování v zahraničí. Zde se pro přepočet EUR posuzuje platný kurz ČNB, ke dni, kdy byla vystavena faktura. V ţádost a výběrovém řízení však musí být náklady na vzdělávání uvedeny v CZK. Toto vzdělávání musí probíhat pouze prezenční formou. Vzdělávání formou e-learningu či dálkového vzdělávání není moţné. Pokud vzdělávací aktivita nebude zakončena ověřením znalostí a dovedností, nelze tuto vzdělávací aktivitu podpořit v rámci projektu. Následkem těchto moţností, které jsou poskytnuty jak firmám tak OSVČ, jde o zlepšení trhu práce. Následné vyuţití lidských zdrojů je pro firmu velice přínosné. Díky moţnostem, které jsou poskytnuty financováním z ESF, se moţnosti firem zvětšují. Na základě tohoto se sniţuje nezaměstnanost na trhu práce.

5 ZÁVĚR Problematika vyuţívání lidských zdrojů a rozvojových investic v této oblasti je velmi úzce svázána s problematikou nezaměstnanosti. Pro úspěšnou práci potřebují podniky zaměstnance s nejrůznějšími druhy a úrovněmi kvalifikace. Nabídka a poptávka na trhu práce ale nebývá v tomto směru ani zdaleka vyváţená. I proto se s problémem nezaměstnanosti se setkáváme kaţdý den. Na úřadech práce, kaţdý den přibývají noví a noví lidé, kteří nemohou sehnat práci. Ať se jiţ jedná o ty, kteří nemají úplné vzdělání, nebo naopak o absolventy vysokých škol

a v neposledním případě také o lidi, kteří jiţ díky svému věku jen těţko práce

seţenou. Takovýchto lidí je veliká spousta, ale jak pracovat na tom, aby tito lidé mohli najít práci. Pravda, je ţe se setkáváme i s takovými, kteří o práci nejeví zájem. Ale co s těmi co

69

chtějí pracovat, lidé kteří studují vysoké školy, aby našli lepší uplatnění na pracovním trhu, nakonec skončí na úřadu práce z důvodu, ţe je jim sděleno, ţe nemají praxi, ale kde takovou praxi získat, aby se bylo moţné dostat na určité pracovní místo? Právě těmto lidem jde vstříc Evropská Unie (ale také státní rozpočet České republiky), jedná se o evropský sociální fond v ČR, který se právě zabývá nezaměstnaností a podporuje budoucnost nejen absolventů. Díky těmto projektům, jsou následně zaměstnavatelům poskytování finanční dotaze na daného zaměstnance. Pro firmy

i podnikatele jsou to dle mě velice zajímavé příleţitosti, kdy

oni ohledně finanční stránky nevynaloţí nic, zaměstnance si vypracují, jak potřebují a po skončení této podpory, je jiţ zaměstnanec schopen vydávat výkony, které firmě vynášejí a mohou tohoto zaměstnance finanční ohodnotit sami. Investice do lidských zdrojů jsou tedy velice důleţité. Lidský zdroj je podstatný pro správné fungování pracovního trhu. Jak jsem se jiţ zmínila, neustálá podpora ze strany Evropské Unie je v tomto případě naprosto perfektní. Je totiţ špatné vyčlenit lidský zdroj a nahradit ho strojem, ano jsou věci, které dokáţe pouze stroj, ale někdo s tím strojem musí umět pracovat, aby vše fungovalo jak má. Je tedy důleţité věnovat pozornost lidským zdrojům, a to nejen přijímat vhodné zaměstnance a udrţovat si je ve firmě, ale také jim vytvářet příznivé podmínky pro jejich práci, vhodná pracovní uplatnění, odborný růst i osobní uspokojení a hlavně budovat firmu, která bude fungující a prosperující na trhu díky práci lidských zdrojů, díky kterým budou dosahované firemní cíle splněny. Napsáním této práce jsem se hlouběji seznámila s problematikou investic do lidských zdrojů, která byla velice zajímavá, jelikoţ jsem se s některými problémy setkala jiţ v praxi. Avšak neustále bude na trhu práce nedostatek pracovních míst, jelikoţ koloběh kdy pracovní místa se ruší nebo naopak tvoří je neustálý. Myslím, ţe díky správnému fungování EU, ale také podpoře ČR v rámci investic do lidských zdrojů, je situace daleko lepší a ţe lidé mají větší moţnost jak najít pracovní uplatnění.

70

Seznam tabulek: 1. Tabulka zachycující celkové trţby závodu GLASS 2. Vývoj počtu zaměstnanců závodu GLASS v uplynulých letech 3. Sestava 4 tabulek dokumentujících specifikace vzdělávacích aktivit v podniku

Seznam grafů:

71

1. Graf znázorňující celkové trţby závodu GLASS

2.

Graf představující vývoj počtu zaměstnanců závodu GLASS v uplynulých letech

SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY 1. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3, 2. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2007. 559 s. ISBN 978-80-7179-893-4 3. POLÁCH, J., DRÁBEK, J., MERKOVA, M. POLÁCH, J.jr. Reálné a finanční investice, 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2012. 485 s. ISBN 978-80-7400-436-0

72

4. REZŇÁKOVÁ, Mária. Efektivní financování rozvoje podnikání. Praha: Grada Publishing, 2012. 144 s. ISBN 978-80-247-1835-4 5. REZŇÁKOVÁ, Mária a kolektiv. Řízení platební schopnosti podniku. Praha: Grada Publisching, 2010. 192 s. ISBN 978-80-247-3441-5 6. RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza, 4. aktual. vydání. Praha: Grada Publishing, 2011. 144 s. ISBN 978-80-247-3916-8 7. RŮČKOVÁ, P., ROUBÍČKOVÁ, M. Finanční management. Praha: Grada Publishing, 2012. 290 s. ISBN 978-80-247-4047-8 8. SYNEK, Miloslav. Manaţerská ekonomika, 5., aktualizované a doplněné vydání. Praha: Grada Publishing, 2011. 480 s. ISBN 978-80-247-3494-1 9. SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E a kol. Podniková ekonomika, 5. přeprac a dop. vydání. Praha: C. H. Beck, 2010. 576 s. ISBN 978-80-7400-336-3 10. VODÁK, J., KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců, 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, 2011. 237 s. ISBN 978-80247-3651-8, 11. VOCHOZKA, Marek. Metody komplexního hodnocení podniku. Praha: Grada Publishing, 2011. 248 s. ISBN 978-80-247-3647-1 12. VOJTOVIČ, Sergej. Koncepce personálního řízení a řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2011. 192 s. ISBN 978-80-247-3948-9

73

Bankovní institut vysoká škola Praha. Katedra financí a ekonomie INVESTICE DO LIDSKÝCH ZDROJŮ

Recommend Documents