Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu, podnikání a oceňování

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu, podnikání a oceňování

Analýza řídícího stylu zaměstnanců vybraného zdravotnického zařízení: Masarykovy nemocnice Ústí nad Labem Bakalářská práce

Autor:

Naděţda Wittenbergová, DiS.

Obor:

Ekonomika a management zdravotních a sociálních služeb

Vedoucí práce:

doc. Ing. Josef Palán, Csc.

Praha

Červen 2013

Prohlášení:

Prohlašuji, že svou bakalářskou práci na téma ˶ Analýza řídícího stylu zaměstnanců vybraného zdravotni vypracovala samostatně pod vedením vedoucího bakalářské práce a s použitím odborné literatury a dalších informačních zdrojů, které jsou citovány v práci a uvedeny v seznamu literatury na konci práce. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze dne 27.6.2013

Naděžda Wittenbergová, DiS

2

Anotace Cílem práce je nejprve vysvětlit některé základní pojmy z oblasti managementu a obecně charakterizovat jednotlivé styly vedení. V dalších částech potom bude představena Ústecká nemocnice a na základě dotazníkového výzkumu provedena analýza stylu vedení nemocnice a dána konkrétní doporučení. Má doporučení bych ráda podstoupila vedení Masarykovy nemocnice jako hypotézu, kterou může vedení nemocnice přijmout a udělat patřičná opatření, která povedou k efektivnějšímu řízení vedoucích zaměstnanců a větší spokojenosti podřízených pracovníků. Klíčová slova: Styl vedení, Masarykova nemocnice, pracovník, analýza

Annotation The goal is to first explain some of the basic concepts of management and generally characterize the individual styles of leadership. In other parts of the hospital will then be introduced by the hospital and on the basis of the questionnaire survey carried out an analysis of the style of management of the hospital and given the recommendations. My recommendation, I underwent leadership Masaryk hospital as a hypothesis, which can accept management of the hospital and make appropriate measures that will lead to a more efficient supervisory control and greater satisfaction of subordinate workers. Key words: Style of leadership, Masaryk hospital, worker, analysis

3

Poděkování Děkuji doc. Ing. Josefu Palánovi, CSc., vedoucímu mé bakalářské práce za vstřícný přístup, trpělivost, věcné připomínky a odbornou pomoc. Poděkování patří i celé mé rodině, která mě podporovala po celou dobu studia.

4

OSNOVA

ANOTACE………………………………………………………………………………………….. 3 PODĚKOVÁNÍ…………………………………………………………………………………….. 4 ÚVOD……………………………………………………………………………………………….. 6 1 LITERÁRNÍ REŠERŠE: Firemní kultura a řídící styl………………………………………….. 7 2 METODICKÁ ČÁST: Metodika analýzy řídícího stylu………………………………………… 9 2.1. Metodika – cíl výzkumu, výzkumné otázky, metodický postup………………………………..... 9 2.2. Charakteristika vedoucích pracovníků, charakteristika podřízených pracovníků………………. 10 2.3. Styly vedení……………………………………………………………………………………. 10 2.4. Měření efektivity stylu vedení – zlaté pravidlo managementu…………………………………. 16 2.5. Faktory ovlivňující pracovní výkonnost – systém hodnocení pracovníků, pracovní vztahy, pracovní doba, bezpečnost práce, firemní kultura…………………………………………………………….... 17 3 DESKRIPTIVNÍ ČÁST: Základní charakteristika vybraného zdravotnického zařízení……. 18 3.1. Charakteristika ústecké nemocnice; představení společnosti………………………………….... 18 3.2. Nemocnice jako organizace a její regule………………………………………………………... 21 3.3. Hospodaření nemocnice…………………………………………………………………………. 23 3.4 Globální strategické cíle………………………………………………………………………….23 3.4. Technické vybavení nemocnice…………………………………………………………………. 25 3.5. Management nemocnice………………………………………………………………………… 27 4 ANALYTICKÁ ČÁST: Analýza řídícího stylu vedoucích pracovníků………………………... 29 4.1. Vnitřní prostředí – vedení organizace, personál, kontrolní orgán (vnitřní audit), organizační struktura (jednotlivá oddělení)………………………………………………………….. 29 4.2. Vnější prostředí – pacienti ……………………………………………………………………… 31 4.3. Definice problému – řídící styl vedoucích pracovníků ………………………………………… 31 4.3.1. Aplikované styly vedení …………………………………………………………………….....32 4.4. SWOT analýza – analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb……………………... 36 5 NÁVRHOVÁ ČÁST: Posouzení řídícího stylu a návrh změn…………………………………. 38 5.1. Výsledky dosavadního řízení nemocnice………………………………………………………. 38 5.2. Změny ve způsobu řízení……………………………………………………………………….. 40 5.3. Etapa nového vedení……………………………………………………………………………. 41

5

6 ZÁVĚR…………………………………………………………………………………………….. 43 Použitá literatura a zdroje..………………………………………………………………………… 44 Seznam obrázků ……………………………………………………………………………………. 45 Seznam tabulek……………………………………………………………………………………... 45 Seznam příloh……………………………………………………………………………………… .45

6

ÚVOD Současná doba se nese ve jménu jednoho fenoménu, který se ale dotýká všech sfér života: ekonomické recese. Z ekonomického hlediska složitá doba, v níž se veškeré organizace musejí vypořádávat se snad již doznívající ekonomickou krizí. Ta mimo jiné způsobila narůst nezaměstnanosti a také zdůraznila požadavky na restrukturalizaci organizací, zejména z důvodů lepšího finančního plánování. Kromě toho také musejí všechny organizace čelit vzrůstající konkurenci a neustále se měnícímu trhu. Nezanedbatelným aspektem dynamického vývoje lidské společnosti je také rychle postupující technologický vývoj. V důsledku toho je dnes prakticky nemožné přijít na trh s něčím absolutně novým, a tak vyvstává jiný důležitý faktor nezbytný pro úspěšné fungování jakékoli organizace nebo společnosti: lidské zdroje a jejich kvalita. Lidské zdroje se pomalu, ale jistě stávají nejcennějším druhem kapitálu, který ta která organizace má. Ze stejného důvodu jsou i na trhu práce na uchazeče kladeny daleko větší nároky, zejména co se týče znalostí a flexibility. Na rozvoji lidských zdrojů se nepochybně také podílí způsoby, nebo řekněme styly vedení. Jde vlastně o způsob vedení celé organizace a to na všech pracovních pozicích – od nejníže postavených pracovníků po vedoucí pracovníky. Analýza řídících stylů je i tématem této práce. Cílem práce je nejprve vysvětlit některé základní pojmy z oblasti managementu a obecně charakterizovat jednotlivé styly vedení. V dalších částech potom bude představena Ústecká nemocnice a na základě dotazníkového výzkumu provedena analýza stylu vedení nemocnice. V závěrečné části potom budou vyvozeny závěry a navržena případné změny a doporučení.

7

1 LITERÁRNÍ REŠERŠE: Firemní kultura a řídící styly Úkolem této části bude především objasnit pojem firemní kultury ve vztahu k různým pojetím řídících stylů a vedení organizace. Nejprve bychom tedy měli pojem firemní kultury vymezit. Dle Iana Brookse

1

je firemní kultura často pokládána odpovědnou jednak za různé

organizační neduhy a jednak na straně druhé se jí připisuje vytváření kladných vlastností zaměstnanců firmy. Pohledů a definic firemní kultury existuje mnoho, ale z tohoto pohledu ji můžeme chápat jako komplexní systém společných hodnot, přesně stanovený soubor rituálů chování a srozumitelný kulturní systém. Dle Brookse má firemní kultura také na svědomí organizační problémy a činnosti organizace. Proto je nezbytně nutné být citlivý k firemní kultuře jako k nezbytnému předpokladu úspěšného řízení. Firemní kultura je organizační proměnou, podobně jako struktura. Některé názory dokonce tvrdí, že organizace JSOU kulturou. S tím nepochybně také souvisí pojem LIDSKÉ ZDROJE, které jsou důležitou součástí mé práce. Donely, Gibson a Ivancevich

2

je definují jako vnější prostředí, ze kterého získávají

organizace potřebné pracovníky. Ti zase poskytují potřebné znalosti, dovednosti a aktivity, které vytvářejí a udržují prosperitu společnosti. A chce-li společnost dosahovat vytyčených cílů, pak musí získávat a udržovat potřebné pracovníky. Lidské zdroje jsou tak něčím, co vlastně vytváří firemní kulturu. V těchto aspektech by manažeři vždy měli zohlednit kulturní různorodost pracovní síly. Firemní kultura je vlastně jakési pojetí klimatu organizace. V češtině se také někdy používá pojem organizační kultura. Armstrong ji nazývá jako podnikovou kulturu.3 On definuje onu soustavu hodnot jako to, v co se věří, že je důležité v chování lidí a organizace. Uvádí také několik dalších definic různých autorů: „Kultura nějaké organizace se vztahuje k jedinečné konfiguraci norem, hodnot, předsvědčení a způsobů chování, které charakterizují styl, na němž se skupiny a jedinci shodují za účelem splnění nějakých úkolů.“ 4 ( Eldrige a Crombie, 1974). Nebo : „Kultura je systém neformálních pravidel, která vyjadřují, jak by se lidé po většinu času měli chovat.“

5

(Deal a Kenedy, 1982). Jinou definicí je pak: „Kultura jsou

společně vyznávané přesvědčení, postoje a hodnoty, které existují v organizaci. Jednodušeji řečeno, kultura je způsob, jakým něco děláme.“ (Furnham a Gunter, 1993).

1

Brooks, Ian: Firemní kultura. Brno: Computer press, 2003. str. 216 Donelly, J.H. - Gibson, J.L. - Ivanisevich, J.M.: Management, Praha : Grada, 1997. str.61 3 Armstrong, Michael: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2002. str. 199 4 tamtéž 5 tamtéž 2

8

Vojtovič 6 nazývá lidské zdroje intelektuálním kapitálem a společnost, která chce mít finanční kapitál, musí intenzivně investovat do intelektuálního kapitálu – to znamená vytvářet pozitivní firemní kulturu a tak prostor pro kvalitní a efektivní lidskou sílu. Firemní kultura a lidské zdroje jsou tím, o co musí každá organizace, chce-li na trhu přežít a být úspěšná, náležitě pečovat. Jen tak může přiměřeně uspokojovat požadavky zákazníků, neboť jedním z rysů dynamických změn je to, že tradiční dominantní postavení výrobce je vystřídáno nadvládou zákazníka a spotřebitele.

6

Vojtovič, Sergej: Koncepce personálního řízení a řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2011. str.137

9

2 METODICKÁ ČÁST: Metodika analýzy řídícího stylu Část této metodicko-praktické části se odehrála v ústecké nemocnici. Informace byly zjišťovány pomocí interních a externích dokumentů a také prostřednictvím dotazníků. Zjišťovala jsem, zda jsou zaměstnanci spokojeni se způsobem vedení, zda jim daný řídící styl poskytuje dostatečný prostor a také podporu v jejich rozvoji. Názor zaměstnanců jsem zkoumala v souvislosti s jejich přímými nadřízenými – tedy vedoucími jednotlivých oddělení. Provedla jsem také analýzu efektivnosti stylů vedení a v analytické části jsem výsledky efektivnosti porovnala navzájem mezi různými aplikovanými styly a srovnala je s teoretickými východisky pro každý styl. 2.1. Metodika – cíl výzkumu, výzkumné otázky, metodický postup Cílem mého výzkumu je analýza současných řídících stylů vedení jednotlivých oddělení úseku preventivně- léčebné péče a také spokojenosti podřízených pracovníků s daným řídícím stylem. Na základě výsledku analýzy budou v závěru práce navržena konkrétní doporučení, která by měla vést k větší efektivitě řídících stylů. Základními výzkumnými otázkami jsou: který styl vedení je dominantní u vedoucích pracovníků, jsou podřízení pracovníci spokojení s tímto řídícím stylem a který ze zjištěných stylů je nejefektivnější? Data jsem získávala prostřednictvím strukturovaných dotazníků. Použila jsem dva typy dotazníků. První typ byl určen pro vedoucí pracovníky. V tomto případě jsem získala informace celkem od třiadvaceti vedoucích pracovníků. Byli to vedoucí pracovníci jednotlivých oddělení a zjišťovala jsem zejména jejich dominantní styl. Nástrojem mi byl standardizovaný test, který vychází z manažerské mřížky, jež byla sestavena J.R. Blakem a J.S. Moutonovou. Tento dotazník obsahoval taková tvrzení, se kterými se prakticky setká každý vedoucí. Já jsem použila českého překladu Dědiny a Cejthamra Management a organizační chování (2005). Druhý typ dotazníků byl určen pro podřízené pracovníky. Pomocí nich jsem se pokoušela zjistit zejména názory na jejich přímého nadřízeného a také spokojenost s vlastním rozvojem a s rozvojem nemocnice. Ve svém závěru oba dva typy dotazníků obsahují informace, které se týkají dotazované osoby a slouží ke statistickému posouzení respondentů. Pro získání dat jsem využila osobního předání a následného vyzvednutí vyplněných dotazníků v tištěné formě. 10

2.2. Charakteristika vedoucích pracovníků, charakteristika podřízených pracovníků Dotazníky charakterizující řídící styl jsem předložila celkem třiadvaceti vedoucím pracovníkům, z toho je osmnáct mužů. Dle věkového rozložení respondentů je deset nad padesát let, ostatní jsou ve věkovém rozmezí 30- 50 let, 21 respondentů je v nemocnici zaměstnáno více jak deset let, dva určili škálu v rozmezí 2-10let. Jen jeden z oslovených respondentů určil nejvyšší dosažené vzdělání USO, všichni ostatní dosáhli vysokoškolského vzdělání. Z výše uvedeného lze usoudit, že vedoucím pracovníkem je vždy člověk, který má vzhledem k věku již nějaké pracovní zkušenosti. I délka pracovního poměru ukazuje, že vedoucí pracovníci jsou na svých pozicích zaměstnáni delší časové období. Celkový počet podřízených pracovníků, kteří se šetření zúčastnili, byl 60 osob. Z toho byli muži a ženy rozděleni přesně na půl, tedy třicet žen a třicet mužů. Tento poměr si lze vysvětlit tím, že na pracovišti nejsou v zaměstnání prioritou ani muži ani ženy a obě pohlaví jsou zastoupena rovnoměrně. Dle věkového rozložení respondentů spadají pouze dva do věkové kategorie nad 50 let, nejvíce je zastoupena věková skupina v rozmezí 30-50 let

- 37

respondentů. Nejmladší věková skupina tedy respondenti do 30 let se vyskytli v počtu 21. Největší zastoupení v délce pracovního poměru má skupina pracující v nemocnici více než deset let, a to v počtu 29 osob, potom následuje skupina v délce pracovního poměru 2-10 let – 26 osob. Nejmenší skupinu tvoří zaměstnanci setrvávající v pracovním poměru do 2 let; tuto skupinu tvoří jen pět osob. Podle délky setrvávání zaměstnanců v zaměstnaneckém poměru lze usuzovat, že nemocnice nabízí stabilní a celoživotní zaměstnání. Dosažené vzdělání podřízených pracovníků můžeme spatřovat jako jasně převažující středoškolské s maturitou, celkem 40 respondentů. Dvacet respondentů uvedlo jako nejvyšší dosažené vzdělání vysokoškolské.

2.3. Styly vedení Jak jsme již uvedli, způsob stylu vedení je jedním z nejdůležitějších aspektů prosperující společnosti. Způsob vedení má také zásadní vliv na výkonnost na jednotlivých odděleních. Je třeba mít ale na paměti, že v různých situacích jsou vhodné různé řídící styly. Například v důsledku změn podmínek nebo v rámci větší efektivnosti práce se mohou jednotlivé řídící styly měnit. Jednotlivé styly a jejich vliv na efektivitu práce se jako obor začaly zkoumat na 11

počátku minulého století. My si nyní některé z těchto stylů představíme. V závěru bude největší prostor věnován teorii manažerské mřížky (teorie grid), podle které jsem vedla praktický výzkum. V prvé řadě je ale také třeba rozlišit typy vedoucích pracovníků. Podle Armstronga a Stephense existují v podstatě tři skupiny lídrů a manažerů.

7

A k tomu, aby organizace

fungovala efektivně, je nezbytně nutné, aby byli manažeři správně vybráni do daných pozic. První skupinou jsou tzv. linioví manažeři, kteří stojí hned nad výkonnými pracovníky. Jedná se zejména o vedoucí dílen, vedoucí administrativních oddělení apod. Další skupinou jsou potom střední manažeři, kteří jsou buď nadřízenými liniových manažerů nebo i řadových pracovníků. Řadíme sem stavby vedoucí, vedoucí prodeje, vedoucí odboru apod. Třetí skupinou jsou potom vrcholoví manažeři, někdy také nazývaní jako top manažeři. Hlavní náplní jejich práce je plánování. Jde zejména o generální ředitele, ředitele divizí, výkonné ředitele a tito odpovídají za výkonnost celé organizace. Všechny výše zmíněné skupiny vedoucích pracovníků mají zásadní vliv na chod jednotlivých oddělení i celé organizace. Aby jejich vedení bylo úspěšné, měli by splňovat určité rysy. Tímto se zabývali například Locke nebo Bryman, kteří mezi tyto rysy řadí schopnost strategického a operativního myšlení, odborné znalosti v oblasti managementu, dovednost ve způsobu organizace práce a času a ve vedení a motivování zaměstnanců, základními vlastnostmi vedoucích pracovníků by měly být vyrovnanost, asertivita a komunikační schopnosti, základními postoji potom především loajálnost vůči firmě a orientace na výkon. Řídící styl organizace patří vedle plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování k souboru technik, které nazýváme management. Působí na všechny zdroje – lidi, peníze, informace, budovy a zařízení. Je to proces systematického plánování, organizování, kontrolování a vedení lidí, který směřuje k dosažení cílů organizace.8 Odborné literatury se v definici mírně odlišují, vždy jej však jasně vymezují vůči pojmu leadership. Například podle Donellyho je management proces koordinování činností skupiny pracovníků, který je realizovaný buď jednotlivcem nebo skupinou za účelem dosažení určitých cílů, kterých nelze dosáhnout individuální prací.9 Naproti tomu leadership neboli schopnost vést je takový

7

Armstrong, M., Stephens, T.: Management a leadership, Praha: Grada, 2008. str. 28 Bělohlávek, F. , Koštan, P. , Šuleř, O.: Management, Praha: Computer press, 2006. str. 7 9 Donelly, J.H. - Gibson, J.L. - Ivanisevich, J.M.: Management, Praha : Grada, 1997. str. 24 8

12

způsob vedení, který je zaměřen na lidské zdroje a spočívá především v motivování a inspirování lidí k tomu, aby podávali co nejlepší výsledky.10 Kromě vrozených rysů musejí mít úspěšní vedoucí také výrazné osobní kvality a způsob chování, na kterém je založen daný styl vedení, jež může být různý, ale sám o sobě se v daných situacích příliš nemění. V tomto smyslu můžeme rozlišit tři širší kategorie vedení, tzv. autoritativní styl, demokratický styl a styl laissez-faire (volný průběh). 11 Autoritativní styl se vyznačuje komunikací se shora dolů, to znamená, že moc i rozhodování jsou soustředěny v rukou vedoucího. V tomto případě je nevýhodou malá osobní motivace a iniciativa, na druhé straně jsou výhodou vysoké a pravidelné výkony podřízených. Demokratický styl zde je komunikace obousměrná, většinu moci vedoucí rozděluje, ale ta nejzávažnější rozhodnutí činí sám. Z takového demokratického rozhodování vyplývá větší časová náročnost, což může být nevýhodou. Naopak pozitivními rysy tohoto stylu vedení je větší osobní zainteresovanost podřízených. Poslední zmíněný styl, styl laissez-faire, spočívá v tom, že vedoucí v podstatě přenechává řízení n svých podřízených a velkou část pravomocí tak přenechává kolektivu. Komunikace je v tomto případě zejména horizontální, tedy mezi jednotlivými členy kolektivu. Podřízení tak mohou víceméně pracovat podle sebe, což může být na jednu stranu výhodou, na druhou stranu pak může docházet k obtížným situacím, když dojde k nějakému konfliktu a je třeba rychlého zásahu vedoucího. Přístupy k vedení určité organizace jsou díky své komplexní a proměnlivé povaze různé a existuje celá řada různých způsobů, jak vedení analyzovat. Vedle teorií, které jsou založeny na osobních kvalitách a způsobu chování, jsou to například Situační teorie vedení. Tak je nazývají Donelly, J.H. - Gibson, J.L. – Ivanisevich (1997), Dědina a Cejthamr je ve své knize nazývají jako Náhodné teorie vedení (Dědina, Cejthamr, 2005). V obou ohledech se ale tyto teorie zaměřují na důležitost situace při studiu vedení. Takový přístup klade důraz na situaci jako dominantní rys při uvažování o charakteristikách efektivního vedení. Daná situace však vždy musí mít na paměti typ organizace, skupinovou efektivitu, povahu problému a tlak času. Nejnovější studie se zaměřují na vzájemné působení proměnných, které jsou obsaženy v situaci vedení a modelů chování vedoucích. Jsou postaveny na základní myšlence, že neexistuje žádný správný určitý typ vedení, který by byl vhodný za všech situací. Podle toho rozlišujeme Fiedlerovu kontingenční teorii, Teorii cesta/cíl (House), Teorie kvality a přijatelnosti rozhodnutí vedoucího ( Vroom, Yetton a Jago) a Teorie zralosti spolupracovníků 10 11

Armstrong, M., Stephens, T.: Management a leadership, Praha: Grada, 2008. str. 28 Dědina, J. , Cejthamr, V.: Management a organizační chování, Praha: Grada, 2005. str. 108

13

(Hersey a Blanchard).12 Situační teorie vedení dále rozvíjet nebudeme, protože nejsou předmětem této práce. Zmiňme jen to, že pro všechny situační teorie je společné to, že i situační přístup má svá omezení. Tento přístup totiž jednak plně nevysvětluje mezilidské chování nebo různé řídící styly a jejich vliv na členy skupiny. A také to, že v pracovních organizacích zpravidla není možné nechat situaci průběžně určovat, kdo může jednat jako vedoucí. Z dalších teorií řídících stylů zmiňme ještě například typ tzv. transakčního vedení, které je založeno na legitimní autoritě v rámci byrokratické struktury organizace.13 Důraz je kladen na ujasnění cílů a účelů, pracovních úkolů, ale také na propracovaný systém odměn a postihů. Funguje na výměnném procesu „dám Vám tohle, když Vy uděláte tohle.“ Z novějších teorií je to pak například Přístup teorie „Z“, která je vlastně pokusem využít současně přednosti amerického a japonského přístupu řízení a jeho zakomponování do evropských firem.14 A v neposlední řadě je to také Model Vrooma a Yettona, který můžeme definovat jako jakýsi rozhodovací strom pro volbu vhodného stylu rozhodování. Victor Vroom a Philips Yettim rozlišující pět rozhodovacích stylů lišící se mísou participace: AI – Autokratický styl, AII – Autokratický styl, KI – Konzultativní styl, KII – Konzultativní styl a SII – Skupinové rozhodování. Poslední z teorie řídících stylů, která je založená na principu osobních kvalit a způsobu chování, je teorie manažerské mřížky (The Managerial Grid; Houston, Gulf Piblishing 1964) podle R. Blake a J. Moutonové. Je to jeden z prostředků, jak ohodnotit manažerské styly vedení. Poprvé vyšla jako manažerská mřížka v roce 1964, v roce 1978 a 1985 byla dále specifikována a dále publikována v roce 1991 jako vůdcovská mřížka.15 Zaměřuje se na dvě základní veličiny: jednak na zájem o výrobu a jednak na zájem o zaměstnance. Je-li v řídícím stylu kladen důraz na výrobu, pak tehdy klade manažer důraz na dokončení úkolů ve výrobě, na dosažení vysoké úrovně výroby a na dosahování určitých výsledků nebo zisku. Tento je prezentován na horizontální ose. Naproti tomu zájem o zaměstnance se projevuje důrazem na podřízené a kolegy jako na jednotlivce a na jejich potřeby a očekávání. Nalezneme jej na vertikální ose. Obě osy jsou rozděleny na devět dílků. Horizontální osa znázorňuje orientaci na produkci, naproti tomu vertikální osa znázorňuje orientaci na lidi. Stupnice začíná číslem 1, které reprezentuje nízký zájem na obou osách, naopak maximální zájem je označen číslem 9. Obě 12

Donelly, J.H. - Gibson, J.L. - Ivanisevich, J.M.: Management, Praha : Grada, 1997. str. 485 Dědina, J. , Cejthamr, V.: Management a organizační chování, Praha: Grada, 2005. str. 119 14 Šuleř, Oldřich: 100 klíčových manažerských technik. Brno: Computer press, 2009. str. 161 15 Dědina, J. , Cejthamr, V.: Management a organizační chování, Praha: Grada, 2005. str. 61 13

14

osy znázorňují různou míru zájmu vedoucího o zaměstnance a výrobu. Zájem ale v tomto případě není to, nakolik se daný manažer zajímá, ale ukazuje na povahu a sílu předpokladů, které jsou základem manažerových vlastních postojů a stylu. Nejvýznamnějším bodem je to, JAK manažer vyjadřuje svůj zájem o výrobu a zaměstnance. Čtyři rohy a střed mřížky pak ukazují na pět základních kombinací míry zájmu o výrobu spojenou s mírou zájmu o zaměstnance. Podle toho pak hodnotíme: Ochuzující manaţer (hodnocení 1,1) – nachází se v levém dolním rohu; malý zájem o výrobu a malý zájem o zaměstnance Manaţer venkovského klubu (hodnocení 1,9) – leží v levém horním rohu; projevuje se malým zájmem o výrobu, ale velkým zájmem o zaměstnance. Vedoucí se soustřeďuje na podporu zaměstnanců a vstřícnost k nim. Plnění úkolů není na prvním místě. Někdy bývá také nazýván jako Vedoucí spolku zahrádkářů Autoritativní manaţer (hodnocení 9,1) – se nachází v pravém dolním rohu, má maximální zájem o výrobu a malý zájem o zaměstnance. Manažer se koncentruje na splnění úkolu bez ohledu na pocity a problémy lidí Manaţer uprostřed cesty (hodnocení 5,5) – nachází se ve středu mřížky; má střední zájem o výrobu a střední zájem o zaměstnance. Cílem tohoto stylu e přiměřené plnění úkolů a uspokojující morálka. Bývá též nazýván jako Kompromisník. Týmový manaţer (hodnocení 9,9) – nachází se v pravém horním rohu; tento vedoucí prezentuje velký zájem o výrobu a velký zájem o zaměstnance. Takový manažer se orientuje na dosažení cíle s přesvědčením, že optimálního výsledku lze dosáhnout jen prostřednictvím efektivní týmové spolupráce. Tento styl autoři považují za ideální, postupem času a vývoje se však ukazuje, že velmi záleží na situaci. Například půjde-li o rychlé vyřešení krizové situace s nedostatkem času, bude pravděpodobně vhodnější styl autoritativního vedoucího než toho týmového Manažeři s hodnocením 1,1 bývají svým podřízeným vzdálení a věří na minimální posun ze své současné pozice. Příliš se nesnaží měnit cokoliv na zaměstnancích ani výrobě. Mají za to, že příliš mnoho zájmu by způsobilo jen potíže. Manažeři s hodnocením 9,1 jsou autokratičtí. Mají tendenci spoléhat se na centralizovaný systém a využití autority. Zaměstnanci jsou pro ně výrobní prostředek. Pokud zaměstnanci vyžadují navíc nějaké instrukce, je na ně pohlíženo jako na nespolupracující. 15

Hodnocení 1,9 mají takový manažeři, kteří věří, že spokojení zaměstnanci vykonají to, co se od nich očekává. Výroba je pro ně druhotná, mezi zaměstnanci se snaží vyhýbat konfliktům a udržovat harmonii. Hledají kompromisy a řešení, která jsou přijatelná pro všechny. Management uprostřed cesty má hodnocení 5,5. Jedná se o přístup „žít a nechat žít“. Je to řídící styl, který kolísá mezi zájmem o výrobu a zájmem o zaměstnance. Po tlakem se tento management většinou mění na zátěžový management (9,1). Manažeři s hodnocením 9,9 věří ve spojení potřeb výroby a zájmu o zaměstnance. Snaží se ve společnosti vytvářet takové situace, ve kterých mohou zaměstnanci uspokojit své potřeby a ty jsou zároveň i cílem organizace.O problémech se zaměstnanci diskutují, vyhledávají jejich nápady a dávají jim volnost jednání. Potíže v pracovních vztazích řeší přímou konfrontací zaměstnanců a snahou o nalezení řešení přímo s nimi. Zmíněných pět stylů představuje krajní řešení, na devítistupňové škále je k dispozici 81 různých kombinací zájmu o výrobu a zaměstnance. Ve

vydání

z roku

1991

se

objevily

ještě

další

dva

styly:

oportunismus

s paternalismus/materialismus. To je tzv. styl 9+9 a vznikl spojením stylů 1,9 a 9,1. Vedoucí řídící se stylem paternalismu má velký zájem o zaměstnance , odměňuje jejich poslušnost a neposlušnost trestá. K pracovníkům přistupuje jako rodič k dětem, jsou-li poslušní, odměňuje je a stará se o jejich potřeby. Avšak nepodřizují-li se autoritě vedoucího, jsou tvrdě postihováni. Oportunismus je takový styl, kdy vedoucí používá kterýkoli ze stylů manažerské mřížky a to výhradně pro své potřeby. Námaha je vyvíjena jen výměnou za stejnou hodnotu.

16

Obrázek 1 Manažerská mřížka

2.4. Měření efektivity stylu vedení – zlaté pravidlo managementu Jedním z možných ukazatelů efektivnosti stylu vedení je hospodářský výsledek organizace. Zlaté pravidlo managementu podle Dědiny a Cejthamra znamená v podstatě jakýsi návod, jak motivovat lidi, aby pracovali co nejlépe, efektivně a hlavně s ochotou, protože právě to je podle autorů jedním z kritérií nejefektivnější práce zaměstnanců. Patří sem: o Jako vedoucí být ke svým podřízeným co možná nejotevřenější o Podřízeným pomáhat v jejich seberealizaci o Jako motivaci svých pořízených zvolit systém pochval o Zaměstnancům poskytovat pocit důležitosti o Se zaměstnanci jednat spravedlivě a podle zásluh o Prosazovat zpětnou vazbu 17

o Nevyhýbat se kritice, ale zároveň ani chvále16 Součástí zlatého pravidla zlatého managementu jsou jistě i zaměstnanci organizace, kteří tvoří lidské zdroje. Organizace tedy kromě výběru dobrých vedoucích a manažerů musí věnovat také velkou pozornost této složce a o lidské zdroje pečovat tak, aby mohly dosahovat lepšího výkonu. Tím může být nepochybně investování do vzdělání a rozvoje lidí. Strategie rozvoje lidských zdrojů přispívá k dosažení cílů celé organizace. To znamená, že je zaměstnancům poskytován dostatečný prostor k učení a rozvoji, mohou se účastnit vzdělávacích akcí a vzdělávacích programů.17 Rozvoj lidských zdrojů se v jednotlivých organizacích rozlišuje zejména podle jejich velikosti. Zatímco v těch malých spadají do kompetencí manažera,v těch větších jsou na to již vytvořena speciální personální oddělení a v těch největších jde většinou o složitější formy řízení lidských zdrojů, kdy má manažer zpravidla k dispozici řadu personálních pracovníků, kteří se zaměřují přímo na lidské zdroje. 2.5. Faktory ovlivňující pracovní výkonnost Na pracovní výkonnost zaměstnanců mají vliv faktory, které můžeme rozdělit na vnější a vnitřní. K těm vnitřním patří zpravidla ty, které se odehrávají přímo na pracovišti. Kromě již zmiňovaného stylu vedení sem určitě řadíme pracovní dobu, fyzické podmínky práce, technické vybavení nemocnice, technologické postupy a firemní kulturu. Z hlediska interpersonálních vztahů sem patří motivační systém organizace, vnitropodnikové klima, mezilidské vztahy na pracovišti a v neposlední řadě systém hodnocení pracovníků. Jedním z nejdůležitějších vnitřních faktorů je umístění pracovníka na vhodnou pozici. Vnější faktory ovlivňující pracovní výkonnost jsou ty, které leží mimo oblast samotné organizace. Náleží sem fáze hospodářského cyklu, jež jsou závislé na celé řadě dalších faktorů: na změně daňových zákonů, na celkové hospodářské politice státu, na vývoji cen výrobků a s tím související poptávce po výrobcích a také na cenové politice výrobců a konkurentů. Oboje soubory faktorů vnějších a vnitřních musíme ještě doplnit o jeden zásadní faktor, který ovlivňuje pracovní výkonnost: správně motivovat své podřízené k práci. V tomto ohledu je třeba mít na paměti, že motivy lidí jsou vždy různé; to, co jednoho člověka motivuje k lepšímu výkonu, druhého může naopak demotivovat. Současné trendy v managementu 16 17

Dědina, J. , Cejthamr, V.: Management a organizační chování, Praha: Grada, 2005. str. 75 Armstrong, M.: Personální management, Praha: Grada, 1999. str. 509

18

zastávají ten názor, že je nejlepší se řídit aktuálním stavem – tedy přizpůsobit způsob vedení kvalitě a vyzrálosti lidí.18 Pracovníky lze motivovat různými způsoby a je dobré se přitom zamyslet, na jaké pracovníky chceme působit – jestli na slabší jedince, nebo na pracovníky střední morálky, nebo na ty úplně nejlepší pracovníky. V prvém případě je vhodné vsadit na systém ztráty výhod nebo ohrožení jistot, ve druhém případě na systém odměn a trestů a v posledním případě na lze nejlépe motivovat projevem úcty, důvěry, ale také svým osobním přístupem k práci, vytrvalostí, dovednostmi, znalostmi a iniciativou. S tím, jak roste úroveň schopností zaměstnanců, měla by vzrůstat i jejich volnost při práci, měli by získávat větší volnost při rozhodování a samostatnost. 3 DESKRIPTIVNÍ ČÁST: Základní charakteristika vybraného zdravotnického zařízení V této kapitole představíme společnost, které je věnována metodická, analytická a následně i návrhová část práce, ve které budou navrženy změny řídícího stylu. 3.1. Charakteristika ústecké nemocnice; představení společnosti Zdravotnické zařízení, které bylo vybráno pro účely této práce, se jmenuje Krajská zdravotní , a.s. – Masarykova nemocnice v Ústí nad Labem, o.z. Má sídlo v Ústí nad Labem, Sociální péče 3316/12a, PSČ 401 13 a je zaspána v obchodním rejstříku vedeného Krajským soudem v Ústí nad Labem, oddíl B, vložka 1550. Krajská Zdravotní je zdravotnickým zařízením s vlastní právní subjektivitou, vystupuje v právních vztazích svým jménem a nese odpovědnost z těchto vztahů vyplývající.

18

Bělohlávek, F.: Desatero manažera, Brno: Computer press, 2003. str. 24

19

Obrázek 2 Masarykova nemocnice

Působnost Krajské zdravotní19 1. KZ

poskytuje

ambulantní

a

lůžkovou

základní,

specializovanou

a

superspecializovanou zdravotní diagnostickou a léčebně preventivní péči, v rozsahu

stanoveném

příslušnými

předpisy,

smlouvami

s jednotlivými

zdravotními pojišťovnami a jinými plátci zdravotní péče. 2. KZ je povinna zabezpečovat poskytování zdravotnických služeb i obyvatelům mimo vlastní spádovou oblast v rámci svobodné volby lékaře a zdravotnického zařízení, zvláště pak v oblasti poskytování neodkladné péče. 3. KZ provozuje specializovanou knihovnu. Sítě veřejných knihovnických a informačních služeb ve zdravotnictví ve smyslu knihovního zákona. Lékařská knihovna KZ poskytuje služby především odborníkům z KZ, studentům a zdravotnické veřejnosti Ústeckého kraje. 4. KZ poskytuje připojení k národní vědecké síti (NREN) CESNET2 organizacím, splňujícím předepsané podmínky. 5. KZ v rozsahu stanoveném právními předpisy a pokyny MZ ČR a v souladu s vnitřními potřebami KZ jako akreditované pracoviště dle zákona č. 95/2004 Sb. poskytuje další vzdělávání lékařů, farmaceutů a jiných odborných pracovníků.

19

Organizační řád Krajská zdravotní, a.s.

20

6. KZ na základě akreditací ČLK na školících pracovištích v systému celoživotního vzdělávání lékařů poskytuje vzdělávací služby s nadregionální působností a je centrem celoživotního vzdělávání lékařů Ústeckého kraje. 7. KZ je pověřeným pracovištěm ČSK pro praktickou výuku v systému celoživotního vzdělávání stomatologů s regionální působností. 8. KZ realizuje dlouhodobé kvalifikační a certifikované kurzy pro výkon vybraných povolání ve zdravotnictví s celorepublikovou působností, akreditované MZ ČR dle zákona č. 96/2004 Sb. KZ realizuje praktické stáže v rámci specializačního vzdělávání nelékařů na pracovištích akreditovaných MZ ČR dle zákona č. 96/2004 Sb. 9. KZ spolupracuje s Univerzitou Jana Evangelisty Purkyně v Ústí nad Labem – zajišťuje externí vyučující a je odborným garantem vybraných oborů vysokoškolského studia, zčásti realizovaného ve výukových prostorách KZ. Umožňuje konání a odborně zajišťuje praktickou výuku studentů. 10. KZ je spolupracujícím pracovištěm IPVZ Praha pro oblast vzdělávání ve zdravotnictví. 11. KZ spolupracuje se středními a vyššími zdravotnickými školami. Umožňuje konání a odborně zajišťuje praktickou výuku studentů ve svých prostorách, a to pro získání odborné způsobilosti v oborech dle zákona č. 96/2004 Sb. 12. KZ plní podle zvláštních předpisů a směrnic úkoly spojené s ochranou státního, hospodářského a služebního tajemství a s přípravami zdravotnictví k obraně státu. 13. KZ realizuje vědeckovýzkumnou činnost ve zdravotnictví, řeší klinické studie a projekty na základě grantů získaných na národní a mezinárodní úrovni. 14. KZ zajišťuje činnost pro Národní onkologický registr. 15. KZ zajišťuje superspecializovanou péči v Kardiovaskulárním centru druhého stupně, Traumatologickém centru pro dospělé, Traumatologickém centru pro děti, Komplexním onkologickém centru, Cerebrovaskulárním centru prvního a druhého stupně. 16. KZ zajišťuje činnost Znaleckého ústavu soudního lékařství.

21

Organizačně je Krajská zdravotní členěna na úseky a odbory. Pod Úseky spadají: o o o o

Úsek léčebně-preventivní péče Úsek řízení zdravotnických služeb Úsek ekonomického a personálního řízení Úsek řízení a správy majetku

    

Odbor centra informačních technologií Odbor řízení vztahu se zákazníky Odbor kanceláře ředitele a právní Odbor správy nákupu a logistiky Odbor pro kontrolu kvality

Pod Odbory spadají:

Součástí Krajské zdravotní jsou také další odštěpné závody: Krajská zdravotní, a.s. – Masarykova nemocnice v Ústí nad Labem, o. z. Sociální péče 3316/12A, 401 13 Ústí nad Labem Krajská zdravotní, a.s. – Nemocnice Děčín, o. z. U Nemocnice 1, 405 99 Děčín II Krajská zdravotní, a.s. – Nemocnice Chomutov, o. z. Kochova 1185, 430 12 Chomutov Krajská zdravotní, a.s. – Nemocnice Teplice, o. z. Duchcovská 53, 415 29 Teplice Krajská zdravotní, a.s. – Nemocnice Most, o. z. J. E. Purkyně 270, 434 64 Most. Každý odštěpný závod má své vlastní Úseky a Odbory. V této práci se věnuji Úseku léčebně-preventivní péče Masarykovy nemocnice v Ústí nad Labem.

3.2. Nemocnice jako organizace a její regule Výše jsme zmínili, jak je Krajská zdravotní rozdělena a které odštěpné závody pod ní spadají. Při analýze řídících stylů se zaměříme na úsek léčebně-preventivní péče, nyní však krátce zmíníme nemocnici jako organizaci a regule, jimiž se řídí. Základní normou stanovující vnitřní organizaci

a vztahy mezi organizačními

jednotkami je organizační řád. Směrnice, které jsou uvedeny v tomto řádu jsou závazné pro všechny zaměstnance společnosti. Úsek jako takový je nejvyšší stupeň organizační struktury a v jeho rámci je vykonáván ucelený soubor činností,

v jehož čele stojí

náměstek, člen vedení Krajské zdravotní, který je přímo řízen ředitelem společnosti. 22

Součástí úseku jsou také jednotlivá oddělení a kliniky, v jejichž působnosti je vždy jeden předmět činnosti. V čele stojí vedoucí zaměstnanec nebo zaměstnanci, kteří řídí minimálně jednoho dalšího zaměstnance. Je to kupříkladu primář a jeho zástupci. Na vrcholové úrovni je řízení nemocnice realizováno prostřednictvím valné hromady, představenstva a ředitele. Dále je jednotlivé odštěpné závody, tedy nemocnice Most, Děčín, Chomutov a Ústí nad Labem, řízeny vedením Krajské zdravotní, tj. ředitelem a jím přímo řízených vedoucích úseků a dále ostatními liniovými stupni řízení. Jednání valné hromady, představenstva a ředitele je upraveno zvláštními předpisy a jinými právními akty. Co se týká řídících stylů jsou ve společnosti uplatňovány liniové (hierarchické) formy řízení a procesní řízení. Tyto dvě formy řízení jsou považovány za základní a ve vybraných případech jsou doplňovány projektovým řízením. Vedle běžně vytvářených liniových struktur neboli organizačních jednotek mohou být vytvořené speciální organizační struktury – komise. Liniové neboli hierarchické řízení je individuální řízení zaměstnanců nebo také činností uplatňované v pevně dané organizační struktuře po linii přímý nadřízený (vedoucí zaměstnanec)

- přímý podřízený. Ze vztahu přímé nadřízenosti a přímé

podřízenosti vyplývá, že vydávat příkazy podřízeným je oprávněn jejich přímý nadřízený. Vedle liniového řízení se ve společnosti uplatňuje tzv. procesní systém řízení. Toto řízení je založeno na bázi procesního modelu, kdy nejdůležitějším aspektem jsou jednoznačně definované cíle společnosti, které jsou naplňovány trvale zlepšovanými procesy. Za podobu a řízení jednotlivých procesů odpovídají stanovení vlastníci procesů. Kompetence vlastníků procesů stanovuje organizační řád. Kromě výše dvou uvedených forem řízení je struktura vedení nemocnice opírá ještě o strategické řízení, operativní řízení a projektové řízení. Zatímco předmětem strategického řízení je především celková strategická orientace a přijímání koncepcí rozvoje Krajské zdravotní a

rozhodování o zásadních cestách a je realizováno

prostřednictvím představenstva a vedení nemocnice, je operativní řízení

využíváno

zejména v oblasti plánování a řízení chodu Krajské zdravotní a je realizováno prostřednictvím vedoucích jednotlivých útvarů ( primárně nižších stupňů liniového řízení). Poslední zmíněné, tedy projektové řízení, je dočasné řízení zdrojů, zejména lidských a finančních za účelem dosažení cílů určité projektové aktivity. Je to v podstatě jakýsi doplněk pevné organizační struktury a v jeho rámci jsou zřizovány dočasné projektové týmy, jejichž vznik, funkce a pravidla práce jsou upraveny samostatným

23

interním předpisem. Vedoucí takového daného projektu je oprávněn ukládat úkoly členům projektového týmu. 3.3. Hospodaření nemocnice Hospodaření nemocnice se řídí několika hlavními zásadami. Mezi ně patří i zásada vnitropodnikového hospodaření. K tomu, aby byly zajištěny a naplněny dlouhodobé i krátkodobé cíle společnosti využívá nemocnice vnitropodnikové hospodaření úkolů a limitů plánu, hodnotových vztahů a nepřímých ekonomických nástrojů, zejména stimulů hmotné zainteresovanosti v zájmu efektivnosti hospodaření a zajištění souladu mezi zájmy společnosti jako celku a mezi zájmy vnitropodnikových útvarů.V zájmu vnitropodnikového

hospodaření

je

také

trvalou

povinností

všech

vedoucích

zaměstnanců neustálé zdokonalování plánování, kontrola a stimulování činnosti vnitropodnikových útvarů tak, aby byly co nejhospodárnější a nejúčelnější. V rámci hospodaření nemocnice je také kladen důraz na zásadu hmotné zainteresovanosti. Snahou organizace je vytvořit finanční ohodnocení zaměstnanců podle jejich schopností, vytížení a kvality práce.

3.4 Globální strategické cíle Jedním z hlavních cílů Masarykovy nemocnice je zajistit meziroční růst 6%. Zvýšit prodeje stávajících služeb nově příchozím klientů. Snížit pevné náklady zdravotní péče. Vybudovat další centra excelence, příkladem můžeme uvést vznik nové gynekologicko-porodnické kliniky pod vedením doc. MUDr. Bindera Tomáše CSc. Zvýšit efektivitu a průkaznost zdravotnické dokumentace. Optimalizovat podpůrné procesy napříč jednotlivými pracovišti. Maximálně využít evropských dotací pro technická zařízení. Vychovávat si odborníky z vlastních řad zaměstnanců. Vytvořit zázemí univerzitní nemocnice a stát se vyhledávaným vzdělávacím zařízením. V neposlední řadě přebudovat firemní kultura, stát se vyhledávaným zaměstnavatelem, zavést účinný a motivační systém odměňování zaměstnanců.

24

3.5. Technické vybavení nemocnice Masarykova nemocnice v Ústí nad Labem patří k velmi dobře vybaveným nemocnicím. K těm nejlépe vybaveným oddělením patří zejména tzv. Centra excelence Masarykovy nemocnice. Mezi nejmodernější se řadí zejména traumacentrum a neurochirurgická klinika.20 Traumacentrum Krajské zdravotní, a. s. – Masarykovy nemocnice v Ústí nad Labem poskytuje nejvyšší úroveň traumatologické péče pro občany Ústeckého kraje (cca 850 000 obyvatel). Platnost statutu Traumacentra I. stupně byla na základě reauditu prodloužena Ministerstvem zdravotnictví do 31. 12.2013. Základem Traumacentra je úrazové oddělení, které koordinuje péči o poraněné a úzce spolupracuje s ostatními specialisty.Na vlastním úrazovém oddělení již několik let v řadě roste počet provedených operací. V roce 2012 bylo provedeno 2 226 operací, což je opět o 7,2% (o 160 operací) více než v roce předchozím. Pro další rozvoj už ale začíná být limitující kapacita sálů či ambulancí. Nárůst výkonů jde hlavně na konto operací oblastí, na které traumacentrum blíže specializuje, a to je operace ruky a zápěstí, nohy a hlezna, a také pánve a acetabula. Opět byly do praxe uvedeny některé z nejmodernějších operačních postupů a instrumentárií,např. instrumentace operací nohy technikou dlah s variabilním stabilním úhlem nebo některé typy artrodéz hlezna. V oblasti zlomenin byla ve větší míře zavedena miniinvazivní technika podvlékaných dlah, za pomoci speciálního cíliče. Ve velmi obtížné oblasti řešení poúrazových insektů byly zavedeny některé nové a v rámci republiky premiérové výkony, např. aplikace antibiotiky potažených implantátů a masivně se zavedlo ošetřování ran technikou VAC nebo vlhkého hojení.21 Lékaři oddělení se pravidelně vzdělávají v rámci např. mezinárodního systému AO. V této organizaci se naopak i aktivně podílejí přednáškovou a výukovou činností na AO kurzech v České republice a také na Slovensku. Primář tohoto oddělení je členem celorepublikového výboru Traumatologické společnosti. Jeden z lékařů s vědeckou hodností přednáší jako asistent na Fakultě zdravotnických studii UJEP, jiní lékaři přednáší v IPVZ nebo v rámci VOŠ. Lékaři oddělení publikovali několik prací v odborných časopisech, a to i s impakt faktorem (IF). Jako každý rok, i v roce 2012 oddělení uspořádalo tradiční Krajský traumatologický seminář, který má již mezinárodní přesah a vzhledem k dobrým vztahům s úrazovým centrem v Drážďanech, zde přednášeli mimo ústeckých lékařů též lékaři z Německa. Je zde velký zájem o rozvoj další přeshraniční spolupráce v rámci sítě traumacenter Evropské unie. 20 21

Výroční zpráva Krajské zdravotní a.s., dostupné na http://www.kzcr.eu/ dne 7.6.2013 Výroční zpráva Krajské zdravotní a.s., dostupné na http://www.kzcr.eu/ dne 7.6.2013

25

Neurochirurgická klinika Masarykovy nemocnice v Ústí nad Labem, Fakulty zdravotnických studií Univerzity J. E. Purkyně v Ústí nad Labem a Krajské zdravotní, a. s. – Masarykovy nemocnice v Ústí nad Labem, o. z. má působnost nadregionálního specializovaného centra se spádem 1,25 milionu obyvatel. Základním posláním pracoviště je provádění vysoce specializované diagnostiky, léčby a výzkumu chorob nervového systému. Pracoviště je součástí traumatologického programu Masarykovy nemocnice, dále konstituuje spinální centrum nejvyšší kategorie „A“ pro léčbu úrazů a onemocnění páteře, neurovaskulární program zahrnuje interdisciplinární péči o cévní systém mozku v rámci definovaného a certifikovaného Komplexního cerebrovaskulárního centra, neuroonkologický program obsahuje terapii nádorů s využitím nejmodernějších elektrofyziologických technik a operací při vědomí, centrum chirurgie baze lební a lícního nervu disponuje v ČR jedinečným zázemím mikroanatomické disekční laboratoře, operativa je dále zaměřena na dětskou neurochirurgii ve spolupráci s Dětskou klinikou MN a Fakultní nemocnicí Motol, v problematice normotenzního hydrocefalu působí specializovaný tým jako centrum pro evropskou databázi. Pracoviště se tradičně věnuje řešení výzkumných grantů IGA Ministerstva zdravotnictví ČR.22 Neurochirurgická klinika pravidelně prezentuje své výsledky na národních, evropských i celosvětových konferencích a publikuje v časopisech s impakt faktorem (IF). V roce 2012 publikovali lékaři 12 prací v časopisech s IF s celkovou hodnotou 16,748, přednášeli na evropském fóru v Římě a Mnichově a prezentovali zvané přednášky v Belgii, Brazílii, Japonsku a Ukrajině. Přednosta oddělení je členem výboru České neurochirurgické společnosti, sekretářem Centrální

evropské

neurochirurgické

společnosti

(CENS),

členem

výboru

České

spondylochirurgické společnosti a výboru Skull Base Surgery Committee při světové neurochirurgické federaci WFNS (World Federation of NeurosurgicalSocieties). Klinika je držitelem certifikátu edukačního centra chirurgie baze lební WFNS kategorie“ A“. Pět lékařů absolvovalo nebo jsou frekventanty kurzů EANS (Evropská asociace neurochirurgických společností). Kompletní nové vybavení je na úrovni evropských pracovišť. Dva moderně vybavené

operační

sály

s operačními

mikroskopy,

počítačovou

navigací

Treon,

endoskopickou technikou, elektrofyziologickou technikou pro monitoraci MEP, SSEP, BAEP a stimulační identifikaci hlavových nervů a mozkové kůry (Neurosign 100, NIM,Medelec), ultrazvukový aspirátor CUSA a kompletní vybavení pro záznam a přenos obrazového

22

Výroční zpráva Krajské zdravotní a.s., dostupné na http://www.kzcr.eu/ dne 7.6.2013

26

materiálu pro výuku. Pracovníci kliniky zorganizovali v roce 2011 Live Surgery v MN se světovým neurochirurgem T. Fukushimouz USA, operace byly živě přenášeny internetovým spojením do Číny a Japonska. Následoval anatomický kurz v Praze zaměřený na operace baze lební a mozkové bypassy pod hlavičkou Světové neurochirurgickéfederace (WFNS). V tomto kurzu byly poprvé na světě testovány nové preparáty japonské výroby vyhotovené laserovou technikou podle skutečných 3D CT scanů.23

3.6. Management nemocnice Výsledky činnosti nemocnice jako organizace jsou závislé na úrovni organizátorské, řídící a odborné práce. Mezi základní principy řízení Krajské zdravotní patří několik hlavních zásad. Zásada jednoho zodpovědného vedoucího, jehož úkolem je komplexně řídit činnost svěřeného organizačního útvaru, samostatně rozhodovat v rámci platných předpisů, vydávat příkazy podřízeným zaměstnancům

a

zodpovídat za svá rozhodnutí a také kontrolovat dosažené výsledky Zásada principů procesního řízení, kdy rozhodování a řízení uvnitř společnosti je prováděno v souladu se strategií Krajské zdravotní a a na základě potřeb a logiky procesů Zásada spokojenosti zákazníků, kdy výkon činností je podřízen zabezpečování spokojenosti zákazníků a ostatních zainteresovaných stran. Spokojenost je zajišťována zejména identifikací potřeb a očekávání zákazníků/pacientů a tyto požadavky se pak promítají do koncepcí, cílů a procesů = tedy zajišťování každodenního chodu nemocnice Zásada vzájemné spolupráce; především spolupráce jednotlivců v rámci jednoho organizačního útvaru mezi jednotlivými útvary navzájem. Tím se vytváří jednotný a funkční systém Zásada cílevědomosti, systematičnosti a komplexnosti, která spočívá především v jasném stanovení cílů, v systematické práce, ve vzájemné koordinaci a kooperaci. To také jsou základní podmínky efektivního řízení.

23

tamtéž

27

Zásada koncepčnosti a plánovitosti Tedy plánování práce a tvorba koncepcí vedoucími zaměstnanci na všech stupních řízení tak, aby bylo zabezpečeno dosažení krátkodobých i dlouhodobých cílů a naplnění potřeb organizace. Zásada týmové práce. Týmová práce je prostředkem k upevňování zásadní shody a to v zájmech mezi akcionáři, statutárními orgány, managementem, zaměstnanci, zákazníky společnosti a ostatními zainteresovanými stranami Zásada kontrolní činnosti. V rámci této zásady jsou vedoucí zaměstnanci povinni kontrolovat dodržování právních předpisů, vnitřních předpisů, svých příkazů a rozhodnutí podřízenými zaměstnanci,využívat výsledky kontroly pro další rozhodování a řízení. Zásada pracovní disciplíny. Pracovní disciplína je základním předpokladem plnění úkolů Krajské zdravotní, při porušení se postupuje podle zákoníku práce v platném znění.24 Vedení nemocnice ve spolupráci s vedoucími odborů, které jsou přímo řízené ředitelem, definuje vrcholové cíle, ukazatele a parametry společnosti a tím i zadání, jakých parametrů výkonnosti mají dané procesy společnosti dosahovat. Členové vedení nemocnice jsou zejména odpovědní za vytváření vize, politiky a strategických cílů v souladu s požadavky akcionářů. Zároveň mají na starosti komunikaci se zaměstnanci a předávání informací o organizačních záměrech a hodnotách společnosti. Jsou také odpovědni za vytváření prostředí, které povzbuzuje zapojování zaměstnanců do procesu a identifikují klíčové procesy a jejich návaznost na procesy řídící a podpůrné.Členové vedení Krajské zdravotní se účastní jednání procesních týmů a to obzvláště v případech očekávání velkých změn. K dalším jejich kompetencím patří měření procesů jako základu pro hodnocení výkonnosti, odměňování a řešení problémů.Členové vedení také řídí porady vlastníků procesu, řeší kompetenční spory a v případě eskalace sporu jsou poslední rozhodující instancí. Mají také právo požadovat součinnost a informace ( s výjimkou údajů chráněných zvláštními zákony) v rámci celé Krajské zdravotní.25

24 25

Interní dokumenty Krajské zdravotní a.s.; Organizační řád KZ01_SM001 Interní dokumenty Krajské zdravotní a.s.; Organizační řád KZ01_SM001

28

4 ANALYTICKÁ ČÁST: Analýza řídícího stylu vedoucích pracovníků V této části práce bychom měli analyzovat řídící styly vedoucích pracovníků Krajské zdravotní nemocnice, konkrétně mnou vybraného Úseku léčebně-preventivní péče Masarykovy nemocnice v Ústí nad Labem. Výzkumu se účastnili vedoucí pracovníci – primáři nebo jejich zástupci a jim podřízení pracovníci a to oddělení traumatologie, vnitřního lékařství, chirurgické kliniky, infekčního oddělení, oddělení hematologie, ortopedie, gynekologie,

onkologie,

anesteziologicko-resuscitačního

oddělení,

kardiologie,

gastroenterologie a urologie. Na základě dat získaných dotazníkovou metodou a vnitřních dat a směrnic nemocnice a také rozhovorů se zaměstnanci popíšeme vnitřní a vnější prostředí, představíme a definujeme dosavadní řídící styl vedoucích pracovníků a v závěru provedeme SWOT analýzu. 4.1. . Vnitřní prostředí – vedení organizace, personál, kontrolní orgán (vnitřní audit), organizační struktura (jednotlivá oddělení) Základní kompetence a odpovědnosti členů vedení Krajské zdravotní jsme popsali výše. Musíme ale také určitě zmínit tzv. vlastníky procesu. Vlastník procesu je vedoucí zaměstnanec, kterému byl předpisem stanoven výkon této role. Zpravidla se jedná o vedoucího zaměstnance nějakého útvaru, do jehož působnosti náleží podstatná část toho daného procesu. Vlastník procesu je oprávněn schvalovat popis, dokumentaci a implementaci procesu; kontrolovat a vymáhat dodržování vykonávání procesu, tak jak je nastaven po liniovém řízení. Dále vyžadovat informace vztahující se k procesu a navrhovat změny procesu;iniciovat jednání na úrovni vlastníků procesů za účelem řešení problematických míst procesu. V celé struktuře má každý zaměstnanec minimálně jednu roli, zpravidla však zastává několik

rolí

najednou,

například

zaměstnanec,

vedoucí

zaměstnanec

apod.

Zaměstnancem je každá fyzická osoba, která je v pracovně právním vztahu ke spolčenosti. Každý zaměstnanec nemocnice má

práva, povinnosti, pravomoci a

odpovědnosti. Každému zaměstnanci je pomocí závazných předpisů, pracovního řádu, pracovní smlouvou a popisem pracovního místa vymezena působnost , jež se skládá právě z práv, povinností, pravomocí a odpovědnosti. Mezi základní práva a povinnosti zaměstnance vůči nemocnici patří ty, které jsou stanoveny zákoníkem práce, kolektivní smlouvou a dalšími normativními předpisy společnosti. Každý zaměstnance je povinen 29

se jimi řídit. Pravomoci jsou definovány v rámci práv rozhodovat a konat; odpovědnost je potom určení za co a v jakém rozsahu a komu zaměstnanec odpovídá za svou činnost. Zaměstnanec plní příkazy přímo nadřízeného vedoucího zaměstnance, spolupracuje s ostatními spolupracovníky a poskytuje jim informace, které nezbytně potřebují ke své činnosti.26 Vedoucí zaměstnanec neboli manažer je takový zaměstnanec nemocnice, který má na jednotlivých stupních řízení zaměstnavatele právo stanovit a ukládat podřízeným zaměstnancům úkoly, organizovat, řídit a kontrolovat jejich práci a dávat jim za tímto účelem závazné pokyny. Je odpovědný za jemu svěřený útvar, lidské zdroje a prostředky. Dále zabezpečuje provádění činností na svěřené části procesu v souladu s platnými obecně závaznými a interními předpisy nemocnice.Řeší operativní záležitosti v rámci činností prováděných jeho útvarem, tedy rozhoduje o konkrétních zdrojích, řeší aktuálně vzniklé problémy. Je také povinen se na požádání vlastníka procesu zúčastnit práce procesního týmu nebo delegovat zástupce s odpovídající kvalifikací a kompetencemi. Zodpovídá za vyškolení a trvalý rozvoj zaměstnanců, kteří se podílejí na realizaci procesu. V případě svojí nepřítomnosti je povinen písemně určit svého zástupce. V tomto pověření musí určit rozsah zastupování. Pokud zástupce není určen nebo část pravomoci nebyla přenesena, rozhoduje v případě nepřítomnosti vedoucího zaměstnance jeho nadřízený vedoucí zaměstnanec. Mezi zaměstnance nemocnice patří také interní auditor, který provádí kontrolu dodržování předepsaných procesů a postupů a analyzuje efektivitu nevržených procesů. Informuje vlastníky procesů a procesové manažery, spolupracuje při návrhu nápravných a preventivních opatření a provádí následnou kontrolu efektivity těchto přijatých opatření. Vedle vedoucích zaměstnanců neboli manažerů zde stojí vedoucí jednotlivých provozů. Vedoucí

provozu

léčebně-preventivní

péče

koordinuje

vzájemné

působení

nezdravotnických činností, procesu řízení zdravotnických služeb a procesu léčebněpreventivní péče příslušného odštěpného závodu. Je přímo podřízen řediteli Krajské zdravotní. Ředitel Krajské zdravotní prosazuje záměry politiky řízení na všech řídících a pracovních úrovních. Své návrhy a strategie předkládá představenstvu. Veškeré činnosti vykonává v souladu s platnými stanovami nemocnice a plní usnesení valné hromady a

26

Interní dokumenty Krajské zdravotní a.s.; Organizační řád KZ01_SM001

30

představenstva. Přímo řídí náměstka pro léčebně-preventivní péči (NLPP). Tento náměstek pak řídí úsek léčebně-preventivní péče a je vlastníkem procesu Zajištění léčebně-preventivní péče, Provádění sterilizačních služeb a dezinfekce, Výroby transfuzních přípravků. Provádí a zodpovídá za výkon vlastnictví svěřených procesů, zabezpečení

základního

léčebného

(diagnosticko-terapeutického)

procesu,

ošetřovatelskou péči, hygienické a sociální služby, řízení léčebně-preventivní péče v Krajské zdravotní. Vyhodnocuje medicínské a ekonomické úspěšnosti léčebněpreventivní péče v Krajské zdravotní. Přímo řídí všechny odbory léčebně-preventivní péče jednotlivých odštěpných závodů.27

4.2. Vnější prostředí – pacienti Pacienti jsou součástí vnějšího prostředí. Můžeme je v podstatě definovat jako zákazníky nemocnice. Je to určitě jedna z pozitivních stránek vedení Krajské zdravotní neboť tak skutečně k pacientům přistupuje: tedy jako k zákazníkům, o které je třeba se co nejlépe postarat. Z toho důvodu provádí nemocnice dokonce monitoring stížností a ostatních podání, sami pacienti se mohou docela dobře o celém dění nemocnice informovat na internetu a tam také velmi jednoduše svá přání a stížnosti podávat. Můžeme říci, že z celkového počtu podaných stížností bylo podle výroční zprávy 66% neoprávněných, 19% oprávněných a zbytek neřešených nebo jen částečně oprávněných.28 4.3. Definice problému – řídící styl vedoucích pracovníků V této kapitole představím výsledky analýzy získané z dotazníků, kterými jsem zjišťovala řídící styly aplikované jednotlivými vedoucími pracovníky. Dále pak spokojenost podřízených pracovníků s jejich nadřízenými. Dotazníkového šetření týkajícího se řídícího stylu se účastnilo celkem 23 vedoucích pracovníků, kteří jsou přímo pořízeni řediteli nemocnice. Vedoucím pracovníkům je podřízeno celkem 60 zaměstnanců. Podle tabulky pro vyhodnocení výsledků, který styl vedoucího je dominantní, byly závěry následující:

27 28

Interní dokumenty Krajské zdravotní a.s.; Organizační řád KZ01_SM001 Výroční zpráva Krajské zdravotní a.s., dostupné na http://www.kzcr.eu/ dne 7.6.2013

31

10 vedoucích pracovníků používá paternalismu jako svého řídícího stylu vedení 8 vedoucích pracovníků využívají týmového stylu vedení 5 vedoucích pracovníků využívá autoritativního stylu vedení 4.3.1. Aplikované styly vedení Podle prvních devíti otázek dotazníku pro podřízené zaměstnance, které se přímo týkají jejich přímého nadřízeného, byli ve většině otázek týmoví vedoucí hodnoceni lépe než ti vedoucí, kteří jako řídící styl používají paternalismus. Ti pak byli naopak hodnoceni lépe než ti vedoucí, kteří používají autoritativní styl vedení.

Tabulka 1 Dotazník podřízení pracovníci

1 Zajímá se o nápady a potřeby podřízených Ano Ne Někdy Nevím 2 Je těţké vyhovět jeho poţadavkům Ano Ne Někdy Nevím 3 Motivuje podřízené k práci Ano Ne Někdy Nevím 4 Vyuţívá moderních poznatků a motivuje podřízené k práci Ano Ne Někdy nevím 5 Dostatečně dohlíţí na své podřízené Ano Ne Někdy Nevím 6 Dokáţe ocenit dobrou práci pochvalou a uznáním Ano Ne Někdy nevím 7 Zadává práci srozumitelně a včas Ano Ne Někdy Nevím

32

8 Hodnotí a odměňuje spravedlivě Ano Ne Někdy Nevím¨ 9 Stojí si za svým, je neústupný Ano Ne Někdy Nevím Například

otázce č. 1, zajímá-li se vedoucích o nápady a potřeby podřízených,

odpovědělo 85% kladně v případě týmového vedoucího. V případě vedoucího – paternalisty to bylo jen 40% kladných odpovědí, v případě autoritativního vedoucího dokonce nezazněla žádná kladná odpověď. Také v otázce č.4, zda-li nadřízený využívá moderních prostředků a dostatečně motivuje podřízené k práci, byly odpovědi ve skrze jasně čitelné podle příslušných vedoucích. U týmových

vedoucích

odpovědělo

70%

podřízených

pracovníků

kladně,

u

paternalistických vedoucích to bylo 30% kladných odpovědí a 20% odpovědí označených jako někdy. U autoritativních vedoucích nezazněla žádná kladná odpověď, 70% odpovědí bylo nevím a 30% odpovědí ne. V otázkách č. 6 a č.8, které se týkaly schopností a způsobu oceňování zaměstnanců, byla škála odpovědí taktéž velmi jednoznačná. U otázky č. 6, zda-li dokáže nadřízený ocenit dobrou práci pochvalou a uznáním, odpovědělo v případě týmových vedoucích 95% respondentů kladně, zbytek odpovědí byl někdy. Paternalističtí vedoucí na stejnou otázku obdrželi 90% odpovědí někdy, ostatní odpovědi byly ano. Autoritativní vedoucí měli 70% záporných odpovědí, ostatní odpovědi byly nevím. U otázky č. 8. zda-li nadřízený hodnotí a odměňuje spravedlivě, odpovědělo u týmových vedoucích 92% dotazovaných kladně, zbytek odpověděl nevím. U nadřízených – paternalistů byla pouze jedna odpověď kladná, u zbývajících odpovědí bylo 50%označeno jako někdy a 50% jako nevím. Vedoucí s autoritativním stylem vedení bylo 30% odpovědí záporných, 40% odpovědí nevím a 20% odpovědí někdy. Další otázky

dotazníku byly směřovány k tomu, jak jsou zaměstnanci spokojeni

s osobnostním rozvojem a spokojeností v zaměstnání.

33

Otázka č. 10 – V zaměstnání mám dostatek příležitostí využít mých schopností a dovedností Podle odpovědí zjištěných dotazníkovým šetřením, mají největší možnost využití schopností a dovedností ti zaměstnanci, kteří jsou vedeni stylem týmový vedoucí. Zde odpovědělo z 26 respondentů 17 spíše ano, 5 rozhodně ano a 4 nevím. Odpovědi pracovníků, kteří jsou vedeni stylem paternalismu odpovědělo z 15 respondentů 10 spíše ano, 5 nevím. U autoritativního stylu vedení odpovědělo z 19 respondentů 5 spíše ne, 8 spíše ano a 6 nevím. Z uvedeného tedy vyplývá, že zaměstnanci mají v zaměstnání dostatek příležitostí k využití svých schopností a dovedností a to ve všech případech řídících stylů.

Otázka č. 11 – Zaměstnavatel mi poskytuje možnost dalšího vzdělání či kvalifikace Tato otázka se zabývá možností zvyšování kvalifikace a vzdělávání. Podřízení vedení stylem týmového vedoucího odpovědělo 12 respondentů rozhodně ano, 12 respondentů spíše ano a 2 nevím. Pracovníci pracující pod vedením paternalistického vedoucího odpověděli respondenti v 10 případech spíše ano, v pěti případech nevím. U autoritativního stylu vedení odpovědělo 15 dotazovaných spíše ano, 11 neví. Z uvedeného vyplývá, že je v nemocnici vidět zájem o zvyšování kvalifikace a vzdělání a to jak ze strany zaměstnavatele, tak ze strany pracovníků. Avšak nejrozhodnější odpovědi můžeme jasně spatřovat u zaměstnanců, kteří jsou vedeni týmovým vedoucím. Otázka č. 13 – Jste spokojeni s tím, jakým způsobem Vaši nadřízení vedou oddělení, na kterém pracujete? Tato otázka směřovala především ke zjištění, jakým způsobem zaměstnanci svého nadřízeného vnímají a jsou-li s ním spokojeni. U týmových vedoucích respondenti odpověděli v 21 případech spíše ano, 2krát rozhodně ano, 2krát nevím a jednou spíš ne. Odpovědi přiřazené k paternalistickým vedoucím byly v deseti případech spíše ano, ve dvou případech nevím a ve třech případech spíše ne. U autoritativních vedoucích odpovědělo deset dotazovaných spíše ne, dva dotazovaní rozhodně ne, pět nevím a pouze dva spíše ano. Z toho vyplývá, že podřízení zaměstnanci týmových a vedoucích pracovníků jsou s vedením vesměs spokojeni, rozhodnější odpovědi jsou u týmových vedoucích. Naopak spíše nespokojeni se způsobem vedení jsou zaměstnanci, kteří jsou podřízení autoritativním vedoucím pracovníkům. 34

Otázka č. 16 – S organizací práce na pracovišti jsem spokojen/a Touto otázkou jsem chtěla ověřit, jak jsou pracovníci spokojení se systémem zadávání práce a také s jejím vykonávání. Promítá se v ní také interpersonální komunikace a zpětná vazba. Pod vedením týmového vedoucího odpovědělo 19 dotazovaných spíše spokojen, 3 velmi spokojen, 3 nevím a 1 spíše nespokojen. Pracovníci řízení paternalismem se vyjádřili ve 12 případech odpovědí spíše spokojen, ve 2 případech nevím a ve 1 případě rozhodně spokojen. U autoritativních vedoucích se 10 respondentů vyjádřilo jako spíše nespokojen, 5 nevím a 4 jako spíše spokojen. Ve výslední můžeme spatřovat, že nejspokojenější jsou pracovníci řízení paternalismem. Naopak nejméně spokojení jsou ti, kteří jsou vedení autoritativním vedoucím. Tento výsledek může být ovlivněn například faktem, že paternalistický vedoucí více zasahuje radami do pracovního procesu, snaží se ho kontrolovat, ale zaměstnancům i pomáhat. Zaměstnancům tak práce mže být i jasnější a pro ně lépe vykonatelná. Naproti tomu autoritativní vedoucí jsou často příliš tvrdí, usilují o výsledky bez ohledu na pocity a problémy lidí. Kontrola je těsná a neuspokojivé výsledky jsou trestány. Jak jsem již uvedla v kapitole 2.4, zlaté pravidlo v managementu je možný návod, jak motivovat lidi, aby pracovali lépe a s ochotou. V tomto případě je rozhodně důležitý aspekt vlastní důležitosti, který by měl být zaměstnancům poskytován. Je například vhodné zvýšit profesní důvěru tím, že se zaměstnanci zapojí do procesu rozhodování o nových pracovních postupech. Samozřejmě se v tomto ohledu musí zohlednit pracovní pozice daného zaměstnance jinak bude asi nadřízený přistupovat k vrchní setře na oddělení a jinak třeba k zaměstnancům úklidu.Pokud je ale zaměstnanec do procesu rozhodování zapojen správně, dostává pocit, že i na jeho názorech záleží a jeho chuť k práci je tak mnohem větší. Z výsledků dotazníků také vyplynulo, že vedoucí jednotlivých oddělení ne příliš dostatečně motivují zaměstnance pomocí různých pochval za dobře odvedenou práci či splněný úkol. To se potom negativně odráží v jejich práci. V souvislosti s tím by pak také určitě nebylo na škodu posílit zpětnou vazbu.

35

4.4. SWOT analýza – analýza silných a slabých stránek, příleţitostí a hrozeb Jedná se o komplexní metodu, jež přináší vyhodnocení veškerých relevantních stránek fungování firmy (popřípadě problémů, řešení, projektů atd.) a její současné pozice.29 Může být jakýmsi nástrojem pro celkovou analýzu vnitřních i vnějších činitelů a posouzení celkové efektivity vedení a hospodaření společnosti. Jádro této metody spočívá v klasifikaci a ohodnocení jednotlivých faktorů. Ty jsou rozděleny do čtyř základních skupin; tedy jako faktory vyjadřující silné nebo slabé vnitřní stránky dané organizace a zároveň faktory, které vyjadřují příleţitosti a nebezpečí jakožto vlastnosti vnějšího prostředí. SWOT je zkratkou anglických slov strenghts (přednosti = silné stránky), weaknesses (nedostatky = slabé stránky), opportunities (příležitosti) a threats (hrozby). Analýza SWOT tedy vlastně představuje kombinaci dvou analýz, S-W – tedy analýza vnitřního prostředí a O-T – tedy analýza vnějšího prostředí. Díky ní mohou manažeři získat logický a přehledný rámec pro hodnocení současné, ale i budoucí pozice organizace, v jejímž vedení jsou. V organizaci ji manažeři mohou provádět periodicky, aby mohli zjistit, které oblasti ztratily, nebo naopak nabyly na významu vzhledem k podnikovým činnostem. Schéma SWOT analýzy je pak následující: Obrázek 3 SWOT Analysis

29

Cejthamr, Václav. Dědina, Jiří: Management a organizační chování. Praha: Grada, 2005. str. 41

36

Tabulka 2 SWOT

S = silné stránky

W = slabé stránky

O -příležitosti

Strategie SO

Strategie WO

T – hrozby

Strategie ST

Strategie WT

Pomocí tohoto schématu lze při posuzování postavení organizace postupovat tak, že silné stránky se využívají na získání výhody (SO), slabiny se překonávají využitím příležitostí (WO), silné stránky je nutné využít na obranu proti hrozbám (SW) a náklady minimalizovat a čelit hrozbám (WT). O-T analýza, tedy analýza příležitostí a rizik, umožňuje rozlišit příležitosti, které jsou pro firmu či organizaci atraktivní a mohou jí přinést prospěch. Zároveň ale také upozorňuje na problémy, se kterými bude muset firma, organizace či projekt zápasit. Příležitost, opportunities, by měly být zvažovány zejména z hlediska jejich atraktivnosti a pravděpodobnosti, která vede k úspěchu. Rizika, threats, by měla být brána z hlediska vážnosti a pravděpodobnosti vzniku nějaké rizikové události. V praxi to znamená, že by manažeři měli u příležitostí vždy posuzovat atraktivitu z hlediska pravděpodobnosti úspěchu. Tam, kde je pravděpodobnost malá, měli by čas a neryji investovat jinam. U rizik by zase proti sobě měli stavět váhu a pravděpodobnost uskutečnění události. Zde by měli manažeři brát v potaz obě dvě polohy – tedy jak bod nejvážnějšího rizika, který může nějakým způsobem ohrozit společnost, tak bod, který představuje malá rizika a tudíž je lze ignorovat. S-W analýza, tedy analýza silných a slabých stránek, spočívá v tom, že každý faktor je nutné odstupňovat podle důležitosti ( rozhodující silná stránka, marginální silná stránka, neutrální faktor, rozhodující slabá stránka, marginální slabá stránka) a podle intenzity jeho vlivu – výkonu (vysoký, střední, nízký).

30

Výsledek spojení stupně výkonu a důležitosti potom

představuje čtyři možné alternativy. Pokud výše uvedené znázorníme pomocí tabulky, bude zřejmé, že silné stránky, přednosti, ne vždy musí znamenat výhodu.To třeba v případě, je-li jim přikládána nízká důležitost. Stejně tak například soustředění na překonání slabých stránek nemusí přinést kýžený efekt, jestliže náklady na změnu převýší celkový užitek.

30

Cejthamr, Václav. Dědina, Jiří: Management a organizační chování. Praha: Grada, 2005. str. 43

37

Tabulka 3 Vysoký výkon/ nízký výkon

VYSOKÝ VÝKON

NÍZKÝ VÝKON

Důleţitost vysoká

Soustředit snahu

udržet snahu

Důleţitost nízká

udržet snahu

nízká priorita

Pokud bychom chtěli aplikovat SWOT analýzu v případě Masarykovy nemocnice v Ústí nad Labem, můžeme říci, že mezi její silné stránky rozhodně patří pacienti. Jim by také měla být přikládána vysoká důležitost a soustředění a snahu. Mezi další silné stránky také patří špičková oddělení nemocnice, která jsem popsali v kapitole 3.4. Úroveň péče a odbornosti těchto špičkových pracovišť by měla sloužit jako obrana proti hrozbám – tedy například konkurenci. Silné jsou rovněž projekty na podporu infrastruktury pro vědu, výzkum a vzdělávání a také projekt Univerzitní nemocnice. Při S-W analýze by největší prioritou rozhodně měl být Stipendijní program Nadačního fondu Krajské zdravotní, a. s., který vznikl dne 13.8. 2009. Cílem tohoto projektu je získat zájem studentů lékařských fakult, kteří by po žádném ukončení studia chtěli pracovat v Krajské zdravotní. Můžeme říci, že podle čísel uvedených ve výroční zprávě, byla úspěšnost 100 %. Ze sedmi stipendistů nastoupilo sedm jako lékaři Krajské zdravotní.31 5 NÁVRHOVÁ ČÁST: Posouzení řídícího stylu a návrh změn V této části posoudíme všechna dosavadní zjištění, budeme se zabývat dosavadními výsledky řízení nemocnice a také možnostmi Masarykovy nemocnice v Ústí nad Labem a navrhneme případné změny ve způsobu řízení nemocnice. 5.1. Výsledky dosavadního řízení nemocnice Výsledky dosavadního řízení nemocnice můžeme vesměs hodnotit jako pozitivní, s rostoucí a se rozvíjející tendencí. Nemocnice je moderním zařízením s velkými ambicemi. Zejména oddělení traumatologie a neurochirurgická klinika vykazují dlouhodobě produktivní výsledky. Nemocnice také velmi investuje do výzkumu, vědy a vzdělávání. Spolupodílí se na 31

Výroční zpráva Krajské zdravotní a.s., dostupné na http://www.kzcr.eu/ dne 7.6.2013

38

rozvojových projektech ROP, IOP a další projekty. Nově vznikl samostatný odbor řízení a ekonomiky zdravotní péče se čtyřmi odděleními. Oddělení smluvních vztahů se zdravotními pojišťovnami a výkaznictví se zaměřilo na dodržování platné metodiky při vykazování zdravotní péče, vykazování péče dle smluvních ujednání, měsíční uzávěrky, tvorba K-dávek, fakturace ZP,opravné dávky, příloh smluvních ujednání s plátci zdravotní péče, vedení statistiky NZIS a ÚZIS a služby pro zdravotní personál při vykazování zdravotní péče Mottem nemocnice je:„Chceme být zákaznicky orientovanou společností, opírající se o všestranně vzdělané, vnitřně motivované a se strategií ztotožněné zaměstnance.“ Vizí nemocnice je: „Usilujeme o dodržování jednotných standardů poskytované zdravotní péče a dalších služeb v celé naší společnosti a budujeme špičková zdravotnická centra prosazující se i v mezinárodní konkurenci. Chceme být nejen velkým, ale i vyhledávaným zaměstnavatelem, umožňujícím kontinuální rozšiřování znalostí a dovedností svých pracovníků“.32

Strategií nemocnice je: orientace na zákazníka vůdčí úloha ve zdravotnictví Ústeckého kraje, přesahující do širšího regionu univerzitní nemocnice součástí Krajské zdravotní, a. s. finanční stabilita jednotná firemní kultura při zachování vnitřní soutěživosti

Co se týká stylu vedení, probíhající přestavba zejména

směrem k procesnímu řízení

společnosti se zaměřila na zlepšení komunikace na odštěpných závodech, nastavení interprocesních vztahů a optimalizace interpersonálních vztahů.

32

Výroční zpráva Krajské zdravotní a.s., dostupné na http://www.kzcr.eu/ dne 7.6.2013

39

5.2. Změny ve způsobu řízení Na základě prostudování interní dokumentace, dotazníkových šetření a rozhovorů jsem došla k následujícím závěrům a doporučením, které by mohly zefektivnit způsob řízení některých oddělení nemocnice. Řízení jednotlivých oddělení nemocnice mohu v zásadě jako celek hodnotit jako dobré. I postavení nemocnice jako celku je velmi dobré, nemocnice prosperuje a neustále se snaží držet krok s moderními medicínskými trendy, čímž se řadí mezi odborná pracoviště na nejvyšší úrovni nejen v ČR, ale i v Evropě. Na základě dotazníkového šetření bylo zjištěno, že primáři vybraných oddělení nebo jejich zástupci používají řídící styl týmového vedoucího, paternalisty nebo autoritativní řídící styl. Z hlediska spokojenosti podřízených pracovníků, byli nejlépe hodnoceni týmoví vedoucí potom paternalisté a nejhůře autoritativní vedoucí. Zejména v otázkách dostatečného ohodnocení jejich práce a motivace, se podřízení zaměstnanci autoritativních vedoucích vyjadřovali vesměs negativně. Ovšem je nutné říci, že spokojenost či nespokojenost podřízených zaměstnanců rozhodně nemůže být hlavním ukazatelem při analyzování řídích stylů. A automaticky neznamená, že ten daný řídící styl je špatný. Ale nadřízení pracovníci by se nad tím měli alespoň zamyslet a svůj dosavadní způsob vedení přehodnotit, protože na druhou stranu spokojenost zaměstnanců je významným faktorem, který ovlivňuje dobré fungování oddělení i nemocnice jako celku. Z tohoto hlediska by moje doporučení směřovala zejména k tomu, že by bylo vhodné upravit určité procesy ve způsobu řízení a to především ve vztahu k individuálním potřebám zaměstnanců návazností na lepší informovanost zaměstnanců o výsledcích jejich práce. Tím by rozhodně zaměstnanci získali i lepší zpětnou vazbu a mohli se tak soustředit na zlepšení svých slabých stránek. Nyní mohou zaměstnanci zpětnou vazbu na svůj pracovní výkon jen odhadovat na základě svého platu. Bylo by tedy také vhodné pozměnit a zprůhlednit systém odměn. Dle dotazníkového šetření je i organizace práce na pracovišti na odděleních, jejichž nadřízení používají autoritativní styl vedení, spíše nečitelná. To je pro celkový výsledek práce značně na škodu, neboť zaměstnanci, kteří se dobře ve své práci neorientují, nebo dokonce zadávání úkolů nerozumí, nemohou nikdy podat maximální výkon. Rozhodně nelze generalizovat, že by autoritativní styl vedení byl špatný. Avšak ti nadřízení, kteří se jím řídí, by měli zohlednit situaci a tým lidí, pro který ho používají. Oddělení, kde vedoucí tento styl používají, vykazují výraznou nespokojenost podřízených zaměstnanců s výraznou desorientací v organizaci práce, v systému odměn i motivace. To je pak cítit na 40

celkové náladě zaměstnanců na odděleních a výrazná priorita nemocnice – tedy orientace na zákazníka-pacienta je tak značně ohrožena, neboť nespokojený a nemotivovaný zaměstnanec (sestry, lékaři) nepřistupuje ke své práci s ochotou, tudíž ani k pacientům. Na těchto odděleních by bylo vhodné, aby vedoucí pracovníci svůj autoritativní styl používali spíše jako záložní, například v krizových situacích, kdy je potřeba rychlého vyřešení situace s nedostatkem času. Také by stálo za úvahu, zda tento styl například prioritně nepoužívat jen pro určitý okruh zaměstnanců – třeba pro zaměstnance úklidu je tento styl vhodnější, než třeba pro sestry a lékaře, kde dostatečná komunikace a motivace k práci může zajistit efektivní týmovou spolupráci. Nebo zda-li styl autority nepřeměnit na styl paternalisty, který v sobě určitou stránku autority též zahrnuje, ale zároveň se více zajímá o podřízené pracovníky.

5.3. Etapa nového vedení Cílem práce bylo analyzovat řídící styly vedoucích pracovníků za účelem efektivnější práce s podřízenými a celkovým směřováním nemocnice a navrhnout případné změny. V rámci toho se práce pokoušela najít odpověď na tři výzkumné otázky: který řídící styl je dominantním stylem vedoucích pracovníků, jsou podřízení pracovníci spokojeni s tímto řídícím stylem a který ze zjištěných stylů můžeme považovat za nejvíce efektivní. Prostřednictvím dotazníků bylo zjištěno, že dominantním řídícím stylem je styl paternalisty - celkem 10 vedoucích pracovníků, 8 vedoucích používá styl týmového vedoucího a 5 řídící styl autoritativní. Nejvíce spokojení jsou podřízení zaměstnanci na odděleních vedených týmovými vedoucími. To přináší odpověď na druhou výzkumnou otázku. Zjišťovala jsem to na základě dotazníkového šetření a rozhovorů. Z výsledků vyplývá, že tento styl je podřízenými zaměstnanci vnímán nejpozitivněji a jsou s tímto řídícím stylem nejvíce spokojeni. Nejméně spokojení jsou se stylem autoritativního vedoucího, kde chybí zejména zpětná vazba, motivace a dostatečné ohodnocení pracovního výkonu. Poslední výzkumná otázka, který z analyzovaných stylů j nejefektivnější. Můžeme říci, že to jsou oddělení, která jsou řízena týmovými vedoucími a to na základě výroční zprávy, kde tato oddělení vykazují největší progres. Jedná se zejména oddělení traumacentra a chirurgie. Lze předpokládat, že je to i díky tomu, že zde pracují podřízení zaměstnanci, kteří jsou se svou prací nejspokojenější, mají největší přehled o zadávaných úkolech, systému odměn a celkové organizaci práce. 41

Na základě odpovědí na položené výzkumné otázky shrňme konkrétní opatření, která povedou zejména k lepší motivaci podřízených pracovníků a tak k jejich efektivnější práci: Zlepšit zpětnou vazbu na pracovní výkony podřízených Zkvalitnit práci s lidskými zdroji na základě zjištěných skutečností Zlepšit a zprůhlednit systém odměn Zlepšit organizaci práce a zadávání úkolů Tato doporučení platí zejména pro oddělení s autoritativním způsobem řízení, který by bylo vhodné nahradit stylem týmového vedoucího a jako záložní styl používat styl paternalisty.

42

6 ZÁVĚR Jak jsem již zmínila v úvodu, současná doba je pro všechny firmy na trhu velmi složitá a ekonomická recese s sebou přináší pro všechny nemalé problémy. Nemocnice, ač to může znít poněkud zvláštně, je také firma a musí se také řídit zákony trhu. Konkurence je stále dravější a obstát v ní mohou jen ti nejúspěšnější. V práci jsem se proto snažila zaměřit na analýzu řídících stylů zejména v souvislosti s lidskými zdroji, protože jejich kvalita, ale i způsob jejich řízení, mohou znamenat pro organizaci ten největší přínos a zajistit největší úspěch. V deskriptivní části práce i v části úseku metodického jsem se snažila vysvětlit základní pojmy z managementu, představit různé řídící styly a obšírněji se věnovat teorii manažerské mřížky, kterou jsem pak využila v praktické části. V metodické části jsem pak představila metodiku, výzkumné otázky a cíl výzkumu a také ty, kterých se to týká – tedy podřízené pracovníky a vedoucí pracovníky. V analytické části jsem se pak snažila definovat jejich styl a posoudit aplikované styly vedení. Představila jsem také SWOT analýzu. V poslední, návrhové části, jsem se snažila shrnout dosavadní zjištění a navrhnou změny, které by vedly k efektivnějšímu řídícímu stylu. Z mé práce vyplývá, že

nemocnici jsou v řídících stylech obsaženy určité nedostatky,

zejména v práci s lidskými zdroji. Na druhou stranu, pokud byli vedoucí pracovníci ochotni se řídit mými doporučeními, nebyl by problém je odstranit, neboť nemocnice jako celek je prosperující organizací, jejíž ambice leží vysoko a byla by škoda je brzdit neefektivní prací s lidskými zdroji. Masarykova nemocnice v Ústí nad Labem totiž patří k těm málo pracovištím, která ve stále se zhoršujícím prostředí českého zdravotnictví dokáže dle výroční zprávy hospodařit ziskově a to bez snižování platů zaměstnanců, jak je tomu v mnoha jiných odvětvích. .

43

POUŢITÁ LITERATURA A ZDROJE ARMSTRONG, M.: Personální management, Praha : Grada, 1999, ARMSTRONG, M.:Řízení lidských zdrojů, nejnovější trendy a postupy, Praha: Grada, 2007. ISBN 80-247-0469-2. ARMSTRONG, M: Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi. Cesta k efektivitě a výkonnosti. Praha: Fragment, 2011. ISBN 978-80-253-1198-1 ARMSTRONG, M. - STEPHENS, T.: Management a leadership. Praha: Grada, 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2177-4. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O.: Management. Brno: Computer Press, 2006. VIII, 724. ISBN 80-251-0396-X.

DONELLY, J.H, Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., Dolanský, V.: Management. Praha : Grada, 1997. 821 s. ISBN 80-7169-422-3. DĚDINA, J., CEJTHAMR, V.: Management a organizační chování: manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací. Praha : Grada, 2005. 339 s. ISBN 80-2471300-4. KOUBEK J.: Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky, Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-168-3. ŠULEŘ, O.: 100 klíčových manažerských technik. Brno: Computer Press, 2009.ISBN 97880-251_2173-3. http://www.gridgroup.cz, dostupné 20.5. 2013 http://www.ronge.cz/dokumenty/skripta_VS/M_1_manazerske_metody_a_techniky.pdf, dostupné 8.6. 2012 http://www.kzcr.eu/ , dostupné 8.6.2013 44

Seznam obrázků Obrázek 1 Manažerská mřížka ................................................................................................. 17 Obrázek 2 Masarykova nemocnice .......................................................................................... 20 Obrázek 3 SWOT Analysis ...................................................................................................... 36 Seznam tabulek Tabulka 1 Dotazník podřízení pracovníci ................................................................................ 32 Tabulka 2 SWOT analýza ........................................................................................................ 37 Tabulka 3 Vysoký výkon/ nízký výkon ................................................................................... 38 Seznam příloh Příloha 1 ...............................................................................Chyba! Záloţka není definována. Příloha 2 Organizační schéma Odboru léčebně-preventivní péče Masarykovy nemocnice v Ústí nad Labem ........................................................................................................................ 47 Příloha 3 Obor léčebně-preventivní péče Masarykovy nemocnice v Ústí nad Labem ............ 48 Příloha 4 Chirurgická klinika ................................................................................................... 50

45

Vyhodnocení testu manaţerského stylu Číselné hodnoty přiřazené jednotlivým tvrzením přepište do následující tabulky:

9,9

1,9+9,1

1

9,1

5,5

B A A

4 5

B

B

A

6 8

B A

B B

B

A

A

B

11

B

12

B

13

A

14

A

A

9 10

B

B A

7

1,1

A

2 3

1,9

A B B

A

Sečtěte hodnoty v jednotlivých sloupcích Styl, u něhož je dosaženo největšího skóre, je stylem dominantním Styl s druhým nejvyšším skóre je stylem záložním

46

A

Příloha 1 Organizační schéma Odboru léčebně-preventivní péče Masarykovy nemocnice v Ústí nad Labem

47

Příloha 2 Obor léčebně-preventivní péče Masarykovy nemocnice v Ústí nad Labem Ved. odboru léčebně-preventivní péče UL

1,00

Primář – Chirurgická klinika

1,00

Primář – Úrazové centrum

1,00

Primář – Neurochirurgická klinika

1,00

Primář – Oční oddělení

1,00

Primář – Otorinolaryngologické oddělení

1,00

Primář – Oddělení hrudní chirurgie

1,00

Primář – Ortopedické oddělení

1,00

Primář – Odd.robotické chirurgie,urologie,centr.op.sálů

1,00

Primář – Protetické oddělení

1,00

Primář – Oddělení ústní, čelistní a obličejové chirurgie

1,00

Vedoucí zubní lékař – Stomatologické oddělení

1,00

Primář – Neurologické oddělení

1,00

Primář – Kardiologická klinika

1,00

Primář – Interní oddělení

1,00

Primář – Oddělení lůžek následné péče

1,00

Primář – Gastroenterologické oddělení

1,00

Primář – Nefrologicko-dialyzační oddělení

1,00

Primář – Oddělení nemocí z povolání

1,00

Primář – Infekční oddělení

1,00

Primář – Psychiatrické oddělení

1,00

Primář – Onkologické oddělení

1,00

Primář – Rehabilitační oddělení

1,00

Primář – Sexuologické oddělení

1,00

Primář – Kožní oddělení

1,00

48

Primář – Plicní oddělení

1,00

Primář – Oddělení nukleární medicíny

1,00

Primář – Oddělení funkčního vyšetřování

1,00

Vedoucí lékař – Oddělení všeobecného lékařství

1,00

Primář – Transfuzní oddělení

1,00

Primář – Oddělení klinické hematologie

1,00

Primář – Oddělení klinické biochemie

1,00

Primář – Oddělení klinické mikrobiologie

1,00

Primář – Oddělení lékařské genetiky

1,00

Primář – Soudní lékařství a toxikologie

1,00

Primář – Patologické oddělení

1,00

Primář – Oddělení intenzivní medicíny

1,00

Primář – Emergency

1,00

Primář – Radiodiagnostické oddělení

1,00

Primář – Dětská klinika

1,00

Primář – Gynekologicko-porodnické oddělení

1,00

Primář – Novorozenecké oddělení

1,00

Primář – Oddělení dětské chirurgie

1,00

Hlavní sestra

1,00

Vedoucí lékař – Oddělení dětské kardiologie

1,00

49

Příloha 3 Chirurgická klinika Primář

1,00

Lékař

15,00

THP

1,25

Vrchní sestra

1,00

Staniční sestra

1,00

Všeobecná sestra Ošetřovatel Staniční sestra

JOP VŠ

0,60

50

1,00

1,00

Všeobecná sestra

Všeob. sestra ambul.

13,00

11,00

Dětská sestra

1,00

Ošetřovatel

1,00

4,00

51