Podnikatelský plán. Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu, firem a institucí. Bakalářská práce. Zdeněk Hurban

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu, firem a institucí

Podnikatelský plán Bakalářská práce

Autor:

Zdeněk Hurban bankovní management

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Radka Olejarová

Duben, 2010

Čestné prohlášení Prohlašuji, ţe jsem předloţenou bakalářskou práci zpracoval samostatně a s pouţitím uvedené literatury.

……………………………………. Zdeněk Hurban Karlovy Vary dne 02. 04. 2010

Poděkování Chtěl bych poděkovat Ing. Radce Olejarové za její čas a odborné rady, které hodně pomohly při sestavování této bakalářské práce.

Anotace Předmětem bakalářské práce „Podnikatelský plán“ je přiblíţení problematiky jeho sestavení. Práce se skládá z teoretické a praktické části. V teoretické části se zaměřuji na vysvětlení a přiblíţení základních pojmů, způsoby a účel sestavení podnikatelského plánu. V praktické části pak sestavení konkrétního podnikatelského plánu firmy LIFE FOREVER s.r.o. kde předmětem podnikání je gastronomická činnost. Tato firma vstupuje na trh jako nový konkurent stávajícím restauracím v centru Karlových Varů. Smyslem bude sestavení takového plánu, který bude ţivotaschopný a bude mít smysl ho realizovat. A v ne poslední řadě jeho zpracování jako dokument pro banku při ţádosti o půjčku, nebo pro získání investora či společníka ke společnému podnikání.

Annotation The object of the bachelor thesis „Business plan“ is to address the problem of its composition. The thesis is divided into theoretical and practical parts. In the theoretical part I will explain the purpose, the basic concepts, and the composition of the business plan. In the practical part includes the specific business plan of the company LIFE FOREVER s.r.o. which is focused on gastronomy. This company is entering the market as a new competitor to a restaurants which are situated in the center of Karlovy Vary. The purpose of the business plan is to demonstrate that this idea will be profitable. I prepare this business plan for the investors or bank in case I would like to get a loan.

OBSAH

ÚVOD ......................................................................................................................... 6 VYSVÉTLENÍ POJMŮ, VÝZNAM PLÁNOVÁNÍ OBECNĚ, DRUHY PODNIKATELSKÝCH PLÁNŮ, PRO KOHO MÁ JAKÝ VÝZNAM, ZÁSADY JEHO SESTAVENÍ .................................................................................. 8 1.1. Podnikatelský plán ............................................................................................. 8 1.2. Osnova podnikatelského plánu ........................................................................ 10 1.3. Úlohy podnikatelského plánu ........................................................................... 10 1.4. Zásady sestavení podnikatelského plánu ......................................................... 12 1.4.1. Rizika ............................................................................................................. 15 1.4.2. Volba právní formy podnikání ...................................................................... 16 1.4.3. Analýzy.......................................................................................................... 17 1.4.4. Marketing ...................................................................................................... 19 1.4.5. Finanční plán ................................................................................................. 21 PODNIKATELSKÝ PLÁN FIRMY LIFE FOREVER s.r.o. .................................. 25 2.1. Představení firmy ............................................................................................. 25 2.2. Shrnutí .............................................................................................................. 27 2.3. Informace o produktu ....................................................................................... 28 2.4. Marketing ......................................................................................................... 29 2.4.1. SWOT analýza............................................................................................... 29 2.4.2. Výzkum trhu a analýza dat ............................................................................ 30 2.4.3. Analýza konkurence ...................................................................................... 33 2.5. Marketingový mix ............................................................................................ 35 2.6. Personální zdroje .............................................................................................. 35 2.6.1. Klíčový pracovníci ........................................................................................ 35 2.6.2. Předpokládaná potřeba zaměstnanců............................................................. 35 2.6.3. Hrubý propočet mezd .................................................................................... 36 2.6.4. Organizační struktura a postavení jednotlivých lidí v ní............................... 36 2.7. Dodavatelé ........................................................................................................ 38 2.8. Rizika projektu ................................................................................................. 40 2.9. Finanční plán .................................................................................................... 42 2.9.1. Pořizovací náklady ........................................................................................ 42 2.9.2. Provozní náklady ........................................................................................... 43 2.9.3. Plán výkazu Cash-flow .................................................................................. 44 2.9.4. Plán výkazu zisků a ztrát ............................................................................... 45 2.9.5. Plánovaná rozvaha ......................................................................................... 47 2.9.6. Analýza bodu zvratu ...................................................................................... 48 ZÁVĚR ..................................................................................................................... 51 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY ...................................................................... 53 SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ ...................................................... 55 SEZNAM PŘÍLOH .................................................................................................. 56

ÚVOD Začínající podnikatel v dnešní době vstupuje na trh ve velké nevýhodě díky rozvinutému trhu a konkurenci. Měl by předem uváţit pečlivě kaţdý krok a zjistit si, zdali je jeho záměr „ţivota a konkurence schopný“. Mnoho podnikatelů začíná svojí činnost bez jakéhokoliv plánování, coţ není v současné době rozumná cesta, jak se stát úspěšným ve svém oboru. Obchodní podmínky jsou v současné době náročnější a objevují se i změny, které tlačí na podnikatele, aby vyvíjel své aktivity jinak, neţ doposud. Největšího úspěchu se těší podnikatelé, kteří jsou zavčasu schopni zareagovat na trţní nestálost, rozvíjí znalosti svých zaměstnanců a dokáţou odhadnout potřeby zákazníka. Plánovat své aktivity je tedy nedílnou součástí pro určování vývoje podniku a jeho nejaktuálnější formu je podnikatelský plán. Podnikatelský plán je prvním krokem, kterým se snaţíme předurčit budoucnost naší firmy. Stanovuje veškeré faktory, které budou spojené s jejím zaloţením a následným chodem. V takovémto plánu jsou stanoveny veškeré cíle, vize, a hlavně způsoby jejich dosaţení. Je tedy nutné věnovat mu velikou pozornost. Precizní sestavení podnikatelského plánu neslouţí jen pro naši informaci o budoucím úspěchu naší firmy, ale také s ním můţeme oslovit společníka ke společnému podnikání, banku či investora při získávání finančních zdrojů. Celá podstata spočívá v důkladné analýze celého odvětví. Ve stanovení jak příleţitostí, tak i rizik a hlavně je třeba se zaměřit na potřeby zákazníka. Při sestavování plánu si podnikatel zjistí jednotlivé kroky jeho podnikání a náklady, které bude muset vynaloţit. Stanovují se tu jak ekonomické cíle či forma podnikání, tak i personální zdroje či technické vybavení podniku. Pro jeho sepsání je důleţitá znalost právní legislativy a hlavně oboru, ve kterém chce začít podnikat. Je třeba zachovat reálnost všech moţností a zůstat u optimistického pohledu. Zjištění moţného rizika je zapotřebí brát velmi váţně. Podnikatel se ho proto snaţí co nejlépe specifikovat, a do budoucna se zamyslet a určit jeho moţnosti řešení. Plánování lze rozdělit dle doby, na kterou se plánuje. A to buď na operativní, taktické či strategické plánování. Záleţí na podnikatelské příleţitosti. Strategické plánování je dlouhodobého charakteru (5 a více let). Taktické je střednědobé a operativní krátkodobé.

6

Cíle Cílem této práce bude přiblíţit začínajícím podnikatelům podnikatelský plán a sestavení podnikatelského plánu firmy LIFE FOREVER s.r.o. Praktické ukázaní detailního plánu, kterým bude moţno oslovit potenciálního investora, banku pro získání finanční dotace či získat společníka ke společnému podnikání. Konkrétním shrnutím, určitých bodů a pravidel při tvorbě plánu a tím odpovědět na nejčastější otázky.

7

VYSVÉTLENÍ POJMŮ, VÝZNAM PLÁNOVÁNÍ OBECNĚ, DRUHY PODNIKATELSKÝCH PLÁNŮ, PRO KOHO MÁ JAKÝ VÝZNAM, ZÁSADY JEHO SESTAVENÍ 1.1. Podnikatelský plán Podnikatelský plán obsahuje všechny důleţité informace týkající se různých aspektů podnikání – cíle podnikatele, financování, rizikové faktory, silné a slabé stránky konkurence či strategie, vedoucí k dosaţení stanovených cílů. Existují různé formy podnikatelského plánu, záleţí tedy na podnikateli, jakou variantu zvolí. Vypracování podnikatelského plánu je nedílnou součástí pro úspěšný start do podnikání, jelikoţ slouţí podnikateli k orientaci na trhu a pro prezentaci jeho firmy a podnikatelského záměru při jednání s bankami nebo finančními institucemi při případné ţádosti o úvěr či veřejnou podporu. Jeho úprava není zmiňována v obchodním ani ţivnostenském zákoně. Není tedy předpokladem pro zaloţení firmy. Kaţdý ho můţe tedy zpracovávat dle svého uváţení. Podnikatelský plán je dlouhodobá strategie, kterou by se měl podnikatel řídit a vycházet z ní. Určuje, v jaké fázi se podnik nachází a kolik finančních prostředků bude potřebovat pro daný podnikatelský záměr. Podnikatelským plánem se podnikatel snaţí prezentovat svou firmu v co nejlepším pohledu. Význam podnikatelského plánu slouţí pro externí čí interní uţivatele. Pro externí uţivatele se podnikatelský plán sestavuje v případě, pokud by podnikatel chtěl ţádat o úvěr či veřejnou podporu. Jsou to: Banky. Rizikoví investoři - pokud sestavujeme podnikatelský plán primárně pro tento druh investora, zabýváme se hlavně zhodnocením jeho investice, hodnotou jeho podílu při potencionálním budoucím prodeji firmy. Business Angels - na rozdíl od rizikového investora jde o menší investice s důrazem na oblast, kam investuje své prostředky. BA předává i své know-how, tudíţ bude posuzovat podnikatelský plán jinak neţ v případě rizikových investorů.

8

Společník – podnikatelský plán jako podklad pro získání nových společníků pro podnikání.1 Interním uţivatelem je sám podnikatel, který si tento plán sestavuje ke stanovení cílů a k zjištění výhodnosti své podnikatelské myšlenky. Během jeho sestavování si můţe uvědomit výhody i nevýhody jeho budoucího podnikání, konkurence schopnost, či zda je realizovatelný z finančního hlediska. Podnikatelský plán můţe být ve zkrácené či plné podobě. Zkrácený podnikatelský plán bude obsahovat veškeré body plného podnikatelského plánu, ale nebude tak propracovaný. Měl by objasnit podnikatelské cíle a úsilí, abychom ho mohli předloţit třeba Podnikatelským andělům (Business Angels). Pokud ale nechceme odhalit naší myšlenku předem, tak nám poslouţí zkrácený podnikatelský plán. U plného podnikatelského plánu je tomu naopak. Ten uţ slouţí k detailní studii našeho záměru pro veškeré investory, kteří podepsali NDA (Non Disclosure Agreement neboli Smlouvu o utajení).

1

Ide [online]. 2008-2010 [cit. 2010-02-15]. Podnikatelský plán. Dostupné z WWW: .

9

1.2. Osnova podnikatelského plánu 1) Titulní strana 2) Shrnutí 3) Profesní a osobní údaje o vlastnících firmy 4) Popis podniku 5) Popis podnikatelské příleţitosti 6) Popis výrobku, sluţby 7) Zajištění potřebných vstupů a dodavatelů 8) Postavení firmy na trhu, konkurence a marketing 9) Personální zdroje 10) Finanční plán 11) Rizika projektu 12) Příloha2

1.3. Úlohy podnikatelského plánu Hlavním důvodem sestavení podnikatelského plánu není jen zhotovení určitého dokumentu, ale plánování a snaha o vyřešení všech náleţitostí, které souvisejí s aktivitami podniku. Zjistit moţnosti realizace podnikatelského záměru. Mezi nejdůleţitější úlohy patří: Vize do budoucna Uskutečnitelnost Snaha o přesvědčení investorů Stanovení rizik Vize do budoucna Tato úloha se odvíjí od základní myšlenky podnikatelského plánu. Jde o snahu, kterou chce podnikatel v budoucnu docílit. Odpovídá na otázku, co přesně chce získat, jakým způsobem a za jakých rizik.

2


10

Uskutečnitelnost Aby byl podnikatelský plán uskutečnitelný, tak je zapotřebí provést analýzy, které nám napoví, zdali náš výrobek či sluţba je „ţivota schopný“ a konkurence schopný. Na konci sepsání podnikatelského plánu by měl být podnikatel přesvědčen, o tom, ţe má šanci se svým výrobkem či sluţbou uspět. A v ne poslední řadě si je vědom všech moţných rizik. Snaha o přesvědčení investorů Jednou z nejdůleţitějších úloh podnikatelského plánu je, získat důvěr všech, kteří se budou podílet na realizaci podnikatelského záměru. Případně potenciálních investorů, kteří budou ochotni investovat do našeho podniku. Jedná se o: Společníky. Investory – banky a finanční instituce, kteří budou zvaţovat výhodnost našeho podnikatelského plánu. Podnikatelský plán by měl tedy dokázat, ţe cíle jsou reálné a rizika mizivé. Stanovení rizik Kaţdý podnikatelský záměr sebou nese určitá rizika, která jsou nedílnou součástí podnikání. Je tedy v zájmu podnikatele, aby je všechny předem určil a přijal patřičná opatření, jak jim předcházet. Požadavky na podnikatelský plán Podnikatelský plán by měl splňovat určitou formálnost, která má následující poţadavky: Stručnost a přehlednost – jen ty nejzákladnější a nejdůleţitější věci. Srozumitelnost – měl by být jasný, bez zbytečných technických detailů, jasně srozumitelný pro případné investory. Pravdivý a realistický – všechny údaje musí být pravdivé a skutečné. Pokud se po uzavření smlouvy ukáţe, ţe podnikatel něco zatajil, můţe investor či společník odstoupit a poţadovat navrácení peněz. Formální úprava – měl by se drţet jasně dané osnovy, s určitým vzhledem a se správnou gramatikou.

11

Na podnikatelský plán neexistuje ţádná předem daná struktura. Kaţdý podnikatel si ho sestavuje dle svého uváţení. Jelikoţ je to dokument, kterým reprezentuje svou firmu, tak by ho měl zpracovávat s určitou pečlivostí.

1.4. Zásady sestavení podnikatelského plánu Při sestavování podnikatelského plánu je třeba sepsat: jméno společnosti, sídlo, jména společníků a jejich kontakt, IČO. Stručně definovat plán, zaměřit se na myšlenku a výhody výrobku či sluţby, které budeme nabízet. Důleţitým faktorem našeho úspěchu je vyzdvihnout náš výrobek či sluţbu, přednosti našeho podnikání, konkurenční výhodu před konkurencí. Nedílnou součástí je taktéţ sepsání krátkodobých a dlouhodobých cílů, strategií, naší vizi a misi či moţnosti růstu firmy. Podstatným krokem je i představení všech, kteří za podnikatelským plánem stojí. Spousta bank a investorů předurčují své investice právě podle lidí, kteří ve vedení jsou. Vyzdvihnout jejich schopnosti a zkušenosti, které napomůţou k realizaci naší myšlenky. Stanovení cílů v procesu plánování má samozřejmě úzkou spojitost se stanovením vize, mise a cílů firmy v manaţerském řízení.3 Ke kaţdému podnikání je zapotřebí určité zázemí. Místo provozovny či sídlo společnosti je třeba pečlivě vybrat, napsat adresu a zmínit důvody výběru v našem plánu. I finanční náročnost daného místa je třeba brát v potaz. Dále je třeba představit naší podnikatelskou příleţitost. Specifikovat s čím bychom rádi vstoupili na trh. Zdali je to něco nového a budeme se snaţit doplnit mezeru na trhu anebo se budeme snaţit prosadit na jiţ existujícím trhu. Snaţit se zviditelnit a popsat náš produkt či sluţbu a jeho výhody pro zákazníka či potenciálního investora. Jedná-li se o výrobek, měli bychom uvést jeho technické vlastnosti, náročnost výroby či materiál, který bude za potřebí při jeho výrobě. Definovat primární spotřebitele, pro které je určen a jeho moţné inovace a rozvíjení. Také je třeba zmínit, zdali je výrobek na trhu novinkou, či je na trhu jiţ znám a my jsme přišli se zajímavou inovací jeho výroby s návazností na sníţení jeho ceny výroby a celkové ceny v prodeji oproti konkurenci. 3

ŢURKOVÁ, H. Plánování a kontrola – klíč k úspěchu, Praha : GRADA Publishing, a.s. 2007. Stran 136. ISBN 978-80-247-1844-6. Strana 15.

12

Pokud budeme nabízet sluţbu, je třeba ji důkladně popsat a definovat. Komu je určena, co budeme nabízet, kde se bude odehrávat, co k tomu budeme potřebovat za zařízení, čím je naše sluţba výhodnější před konkurencí. Dále zmíníme, jak zajistíme potřebné vstupy a dodavatele.

K zajištění výrobního

programu můţeme vyuţít různou kombinaci vstupů. Je na nás jaké vstupy, a v jaké kvalitě je zvolíme. Důleţitými faktory k výběru jednotlivých vstupů jsou: Kvalita Vzdálenost zdrojů Dostupnost zdrojů Moţnost substituce Cena Míra rizika4 Co se týče dodavatelů, bude zapotřebí provést průzkum všech moţností a poté udělat rozhodnutí o výhodnosti daného dodavatele. Dané výhody zmíníme taktéţ v podnikatelském plánu. Pro sníţení rizika je vhodné vybrat více dodavatelů. Důleţitým krokem při sestavování podnikatelského plánu je průzkum trhu. Vyhodnotit jeho aktuální situaci. Důkladným průzkumem trhu zjistíme, jak obtíţné je se na trh dostat, zdali existují překáţky ke vstupu. Zjistíme jak je trh velký a jak se chová konkurence, dodavatelé a zákaznici. K průzkumu pouţijeme veřejné zdroje, kterými jsou: internet, tisk, statistické úřady, marketingové průzkumy aj. Podstatné je získat jak aktuální informace, tak i informace do budoucna a snaţit se odhadnout, jak se trh bude vyvíjet. Jakmile známe důkladně trh, je zapotřebí se zabývat konkurencí. Alokovat ji, zjistit vše o jejích nabídkách a konkurenčních výhodách. Snaţíme se zjistit její přednosti a nedostatky. Analýza zákazníka je taktéţ nedílnou součástí plánu. Důleţitým faktorem je ekonomické a sociální okolí. Je třeba vědět, zdali budou mít o naši sluţbu či produkt zájem. K získání těchto informací slouţí marketingový průzkum.

4


13

Cenová politika je jednou z nejdůleţitějších částí podnikatelského plánu. Právě u cenové politiky se rozhodne, zda bude náš záměr úspěšný či nikoliv. Je třeba si vše dobře spočítat a zjistit, s jakou nejvyšší přístupnou cenou můţeme na trh přijít. Důleţitými faktory, které cenu ovlivní, budou: veškeré naše náklady, výše ceny konkurence či daňová politika státu. Dále je třeba rozhodnout se, na kterou cílovou skupinu potenciálních zákazníků se budeme zaměřovat. Pokud chceme nabídnout vysokou kvalitu a luxusní zboţí či sluţby a tím pádem nabízet náš produkt či sluţbu movitějším lidem, tak bychom se neměli obávat dát cenu poměrně vyšší. Také je důleţité si předem určit, jak velkou část trhu chceme ovládat. V rámci tohoto cíle si budeme vytvářet určité good-will naší společnosti a snaţit se zviditelnit v tom nejlepším světle. Součástí kaţdého plánu je samozřejmě plán finanční. Do něj patří: Vstupní náklady: zaloţení podniku, pořízení dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku, reklama Fixní a variabilní náklady: mzdy, pojištění, leasing, nájmy Účetní výkazy: rozvaha (soupis aktiv a pasiv podniku), výkaz cash flow (předpokládané příjmy a výdaje), výkaz zisku a ztrát (náklady, výnosy, hospodářský výsledek) Vlastní a cizí kapitál

14

1.4.1.

Rizika

Kaţdý projekt sebou nese určité riziko. Tudíţ kvalitnější sestavení našeho plánu takovéto riziko sniţuje. Takţe by součástí kaţdého dobrého plánu mělo být analýza rizik. Ta se snaţí o minimalizování těchto případných rizik a určit jejich faktory. 1) Identifikace rizikových faktorů: Trhy Produkt Obchody Management Vlastní vývoj Kvalita Zdroje Produktivita Klíčovost Sklady Investice Informační technologie Cash-flow Makroekonomická rizika 2) Kvalifikace rizika – lze pouţít různých statistických a matematických metod k vyhodnocení číselného vyjádření daných rizik 3) Plánování krizových scénářů – příprava plánů a strategií, pokud by se některé riziko stalo skutečností 4) Monitoring a „řízení“ – průběţná a trvala kontrola faktorů, které jsou spjaté s rizikem. Pokud se riziko objeví, následná implementace krizových scénářů5

Ide [online]. 2008-2010 [cit. 2010-02-15]. Podnikatelský plán. Dostupné z WWW: . 5

15

1.4.2.

Volba právní formy podnikání

Při zakládání podniku je volba právní formy důleţitým faktorem, nad kterým by se měl kaţdý začínající podnikatel pozastavit. V jeho zájmu je si zjistit, co jaká forma podnikání obnáší, stanovit si důvody sestavení podnikatelského plánu (koho a proč chce oslovit – investora či jen společníka) a na základě toho tento plán sestavit. Základními právními formami podnikání mohou být podniky jednotlivce, ţivnosti nebo obchodní společnosti. Při volbě právní formy podnikání jsou důleţitým hlediskem finance. Odlišnosti právních forem spočívají především: Způsob a rozsah ručení – na tomto způsobu závisí podnikatelské riziko, které připadá na zakladatele a společníka podniku. Dle právní úpravy existují dva základní typy ručení, a to omezené a neomezené. U omezeného ručení ručí podnikatel pouze do výše nesplaceného vkladu, tím pádem neručí za závazky osobním majetkem. Při neomezeném ručení ručí podnikatel za závazky podniku celým svým i osobním majetkem. Týká se to ţivností nebo veřejné obchodní společnosti. Počet zakladatelů – v České republice u akciových společností či společností s ručením omezeným stačí, aby podnik zaloţila jedna osoba za splnění určitých podmínek. Fyzická u s.r.o. a právnická u a.s. U osobních obchodních společností musí zakládat ţivnost minimálně dvě osoby. Nároky na počáteční kapitál – je definováno zákonem pouze pro společnost s ručením omezeným 200.000,- Kč a u akciové společnosti je to 2.000.000,-Kč bez veřejné nabídky akcií a 20.000.000,- Kč s veřejnou nabídkou. U ţivnostníků není zákonem stanovena minimální výše základního kapitálu, předpokládá se osobní účast na provozování činnosti. Podíl na zisku (ztrátě) – míra rizika je úměrná jeho účasti na zisku (ztrátě). U osobních společností definuje podíl na zisku dohoda o rozdělování zisku. Není-li sepsána, tak se zisk dělí rovným dílem. U obchodních společností platí obdobná pravidla. U akciových společností podíl na zisku závisí na valné hromadě.6

6

KISLINGEROVÁ, E., a kol. Manažerské finance, 1. vyd. Praha : C.H. Beck 2004. Stran 714. ISBN 8071-79-802-9. Strana 3 – 10.

16

1.4.3.

Analýzy

Významnými nástroji analýzy jsou Porterův model konkurenčního prostředí a SWOT analýza. Porterův model konkurenčního prostředí Tato analýza vychází z předpokladu, ţe firma působící na určitém trhu je ovlivňována pěti základními faktory: 1) Vyjednávací síla zákazníků 2) Vyjednávací síla dodavatelů 3) Hrozba vstupu nových konkurentů 4) Hrozba substitutů 5) Rivalita firem působící na daném trhu Tato analýza by měla být zaměřena hlavně do budoucna a zůstat objektivní. Tato metoda je zaloţena na principu, kdy k jednotlivým prvkům Porterova modelu jsou zformulována kritéria, odráţející daný aspekt konkurenčního prostředí, a tato kritéria jsou kvantifikována bodováním na základě odhadů expertů/respondentů. Odhad se pohybuje v intervalu <1,9>. Například u počtu konkurentů hodnota 1 znamená, ţe na trhu není našemu podniku velká konkurence a u hodnoty 9 je konkurence veliká. Aspekt „zaměření analýzy na budoucnost“ je vyřešen tak, ţe respondenti hodnotí současnost a budoucnost. Tabulka 1: Hodnocení vyjednávací síly zákazníků Vyjednávací síla zákazníků Počet významných zákazníků Ziskovost zákazníka Hrozba zpětné integrace Význam výrobku/sluţby pro zákazníka Celkem (z max. 72 bodů) Průměrné skoré (celkem /4)

Průměrné odhady expertů Rok 2010 2015 6 6 4 5 2 2 5 3 17 16 4,25 4

Zdroj: KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení – teorie pro prax, 2. vyd. Praha : C.H.Beck 2006. Stran 206. ISBN 80-7179-453-8. Strana 53 – 56.

17

Vyjednávací síla zákazníků je značná, rozhodující je termín, cena, odloţená platba. Důleţitý je individuální, diferencovaný přístup.7 Porterova analýza by měla předurčit „Jak reagovat?“, jakou strategii zvolit, abychom jako firma na trhu byli úspěšní. SWOT analýza Smyslem této analýzy je zjistit silné a slabé stránky podniku a odhalit příleţitosti a jeho hrozby. Jako kaţdá jiná analýza musí zajistit závěry, které se zformulují do strategie. K tomu je zapotřebí prozkoumat interní a externí okolí podniku – SWOT analýza. Strenghts

silné stránky

Weaknesses slabé stránky

Opportunities

příleţitosti

Threats

hrozby

Tabulka 2: SWOT analýza Příležitosti

Hrozby

rostoucí trh práce ekonomický růst země zpomalení růstu mezd (nižší mzdové náklady)

inflace konkurence daňová reforma hrozba substitutů

Silné stránky

Slabé stránky

personál lokace nadprůměrné služby

špatná lokace staré výrobní zařízení závislost na jedné profesi

Zdroj: Strategie podniku8

7

KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení – teorie pro prax, 2. vyd. Praha : C.H.Beck 2006. Stran 206. ISBN 80-7179-453-8. Strana 53 – 56. 8 DEDOUCHOVÁ, M., Strategie podniku,. Praha : C.H.Beck, 2001. Stran 256. ISBN 80-7179-603-4

18

1.4.4.

Marketing

Jedna z podstatných částí podnikatelského plánu. V této kapitole se především zaměřujeme na analýzu konkurence, dodavatelů, trhu. Snaţíme zjistit budoucí postavení naší firmy na trhu, chování zákazníků a jeho kupní sílu. K docelení těchto sílů slouţí marketingový mix 4P: Product – produkt Price – cena Place – místo Promotion – podpora prodeje, reklama Produkt je definitivně nejdůleţitějším nástrojem marketingové mixu. Produktem rozumíme výrobek či sluţbu našeho podnikatelského záměru, kterým chceme oslovit veškeré zákazníky. Zprvu je třeba výrobek popsat co moţná nejpřesněji co se týče jeho vlastností, kvality, funkcí atd. Je zapotřebí mít veškeré informace o jeho přednosti a nedostatcích. Vhodné je také vědět, zdali je náš výrobek kvalitnější neţ kterým disponuje konkurence, čímţ můţeme sníţit riziko našeho podnikání. Cena je finanční vyjádření hodnoty výrobku či sluţby. Zpravidla má peněţní hodnotu. V určitých případech můţe slouţit jako nástroj pro barterovy obchody – produkt za produkt. Cena je důleţitým nástrojem marketingového mixu, jelikoţ tato hodnota určuje budoucí příjem naší firmy. Určování ceny se stanoví dvě způsoby: Cena volná (smluvní) – takovou to cenu na trhu určuje základní vztah nabídky a poptávky Cena pevná – cenu stanoví někdo jiný neţ prodejce (ministerstva – cena jízdenky) Cena se tvoří třemi způsoby: Kalkulační metoda (vlastní náklady + určité % na zisk) – podnik si sám stanoví vlastní kalkulaci nákladů, ke které přičte určité % na získání zisku. Metoda cenového porovnání (konkurence) – v tomto bodě se nezohledňuje názor zákazníka. Po analýze konkurence zjistíme, za jakou cenu se produkt

19

nabízí na trhu. Podle této ceny určíme hodnotu našeho produktu. Cena by měla být stejná či nepatrně vyšší nebo niţší. Podle hodnoty vnímané zákazníkem – stanovení ceny se orientuje na spotřebitele. Takováto metoda se pouţívá tehdy, kdyţ se musí zjistit hodnota produktu pro spotřebitele. Realizuje se formou experimentu. Pokud stanoví prodávající vyšší cenu, tak se odbyt sníţí. Naopak kdyţ cenu sníţí, tak se odbyt zvýší. A tím hledá určitý „střed“ ceny. Místo určuje, kde a jak se bude produkt prodávat. Stanovuje distribuční cesty, dostupnosti distribuční sítě, zásobování a dopravy. Způsoby distribuce Přímý odbyt – výrobce je v přímém kontaktu se zákazníkem. Nepřímý odbyt – mezi výrobce a zákazníka vstupuje mezičlánek. Mohou jím být distributor nebo obchodní agent. Distributor kupuje od výrobce a dále prodává svým zákazníkům. Maloobchod x velkoobchod. Obchodní agent prodává na náš účet. Je to jen zprostředkovatel obchodu za provizi. Podpora prodeje, reklama pomáhá informovat spotřebitele o našem produktu. Jejím smyslem je zviditelnit náš produkt před konkurencí, zmínit jeho vlastnosti, kvalitu, cenu a přesvědčit potenciální spotřebitele o jeho koupi. K tomu, aby se náš produkt dostal do mysli spotřebitelů, slouţí reklama. Je důleţité, aby byla viditelná a umístěna tam, kde se orientuje velké mnoţství lidí. Takovými místy jsou: televize, rádio, noviny nebo reklamní místa na zastávkách MHD atd. Na rozdíl od reklamy se podpora prodeje liší v tom, ţe je aktivnější při pobízení spotřebitelů ke koupi. Mezi podpory prodeje patří: Vzorek zdarma Soutěţe Slevy Výstavy Bezplatné testování výrobku Letáky

20

1.4.5.

Finanční plán

Součástí finančního plánu je plán nákladů a výnosů, plán majetku a zdrojů jeho krytí. Z hlediska

posuzování

ekonomické

efektivnosti

podnikatelského

záměru

je

nejdůleţitější částí. Z těchto informací jsem dále schopni zjistit plán peněţních toků (cash-flow). Plánování nákladů a výnosů je zapotřebí, aby vycházelo z důkladné analýzy trhu, odhadované poptávky, cenové legislativy, daní a také ze zkušeností podnikatele. Pořizovací náklady Veškeré náklady spojené s vybavením podniku. Jedná se o takové věci, které jsou nezbytné pro chod celého našeho podniku. Mohou jimi být: Dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý nehmotný majetek Provozní náklady Jsou náklady na zajištění běţné podnikatelské činnosti. Z anglického výrazu OPEX – operating expense. Jedna z klíčových kategorií podniku, která ovlivňuje tvorbu cen. Správné zjištění výše nákladů je předpokladem efektivního podnikání. Náklady na materiál Náklady na sluţby Osobní náklady Daně Odpisy9 Výkaz Cash-flow Je výkazem o peněţních tocích. Poskytuje informace o příjmech a výdajích, které podnik realizoval za účetní období. Jeho podstata sestavení spočívá ve vysvětlení rozdílu mezi peněţními prostředky na počátku a konci účetního období. Z výkazu by tedy měly být jasné příčiny změn peněţních prostředků. Porovnávají se příjmy a výdaje, kde je ţádoucí, aby příjmy převyšovaly výdaje. Sestavení Cash-flow 9

DAŇHELOVÁ, Š. Vybrané kapitoly z ekonomiky, Brno : Paido – edice pedagogické literatury 2002. Stran 83. ISBN 80-7315032-8.

21

1) Nejdříve se musí sestavit přehled transakcí, které zvýšily a sníţily stav peněz 2) Následně se tento pohyb zařadí do jedné ze tří kategorií Investiční činnost – nákup a prodej dlouhodobých aktiv a cenných papíru (např. nákup budov, pozemků, prodej a nákup dlouhodobých cenných papírů) Provozní činnost – pojí se s transakcemi na výrobu výrobků a jejich prodej, nákup a prodej zboţí, úhrady dodavatelům, placené úroky aj. Finanční činnost – jsou to peněţní prostředky ve formě vlastního kapitálu a v dlouhodobých půjčkách. Např. vydání akcií, nákup akcií, výplaty dividend, úhrady půjček atd. Metody sestavování Cash-flow Přímá metoda – vypočítá se jako rozdíl nákladů (peněţní výdaje) a výnosů (peněţní příjmy) Nepřímá metoda – spočívá na principu vykázání peněţních toků za provozní činnost a úpravě hospodářského výsledku o nepeněţní operace (odpisy, tvorba rezerv aj.), změny stavu zásob, pohledávky a závazky a poloţky, které nenáleţí do finanční činnosti Výkaz zisků a ztráty Důvod sestavní výkazu zisků a ztrát je informovat o úspěšnosti podniku, o jeho výsledku, kterého dosáhl svou činností. Zobrazuje výnosy podniku, které dosáhl v určitém období a náklady spojené s jejich vytvořením. Podle stanov účetnictví, se výnosy povaţují za peněţní částky, získané podnikem za určité účetní období bez ohledu, zda došlo k jejich inkasu. Náklady jsou pak peněţní částky vynaloţené podnikem na získání výnosů, i kdyţ jejich zaplacení nemuselo v daném období dojít. Z toho vyplývá, ţe nákladové a výnosové poloţky se neopírají o skutečné hotovostní toky – příjmy a výdaje, a proto ani výsledný čistý zisk neodráţí čistou skutečnou hotovost získanou hospodařením podniku. Ve finanční analýze se lze setkat s různými formami zisku: Čistý zisk k rozdělení akcionářům vlastnícím kmenové akcie (Earning Available for Common Stockholders, EAC). Zdaněný rezervní fond, byl doplněn rezervní fond, případně vyplaceny dividenda akcionářům. Formou výplaty jsou dividenda.

22

Čistý zisk (hospodářský výsledek za účetní období), (Earning after taxes, EAT). Zisk po zdanění, který je určen k podílu mezi akcionáře. Čistý zisk plus úroky po zdanění. Je EAT + Nákladové úroky. Zisk před zdaněním (Earning efore Taxes, EBT) = EAT zvýšený o daň z příjmu za mimořádnou a běţnou činnost. Zisk před zdaněním a úroky (Earning befor Interest and Taxes, EBIT). Je EBT navýšený o nákladové úroky. Zisk před zdaněním, úroky a odpisy (Earnings befor Interest, Taxes, Depreciations and Amortization Charges, EBITDA). Je EBIT zvýšený o odpisy.10 Rozvaha Je jedním ze základních výkazů účetní závěrky. Takovýto výkaz nám poskytuje informace o majetku podniku (aktiva) a zdrojů jeho krytí (pasiva) v penězích k určitému datu. Oproti jiným výkazům, zobrazuje rozvaha hodnoty platné k určitému okamţiku. Správně sestavená rozvaha musí být bilančně vyrovnaná – to znamená, ţe součet aktiv se rovná součtu pasiv. Aktiva jsou v peněţním vyjádření majetek podniku. V rozvaze se seřazují podle likvidity od nejméně likvidních po ty nejlikvidnější. Tabulka 3: Rozdělení aktiv Dlouhodobý majetek

Oběžná aktiva

-

Dlouhodobý hmotný majetek

-

Zásoby

-

Dlouhodobý nehmotný majetek

-

Pohledávky

-

Dlouhodobý finanční majetek

-

Peněžní prostředky

Zdroj: Manaţerské finance11

Pasiva jsou zdroje krytí majetku. Jsou to: závazky podniku, vklady vlastníků, zisky nebo ztráty minulých let. 10

KISLINGEROVÁ, E., a kol. Manažerské finance, 1. vyd. Praha : C.H. Beck 2004. Stran 714. ISBN 80-71-79-802-9. Strana 40 – 43. 11 KISLINGEROVÁ, E., a kol. Manažerské finance, 1. vyd. Praha : C.H. Beck 2004. Stran 714. ISBN 80-71-79-802-9

23

Tabulka 4: Rozdělení pasiv Vlastní zdroje

Cizí zdroje

-

Základní kapitál

-

Rezervy

-

Kapitálové fondy

-

Dlouhodobé závazky

-

Rezervní fondy

-

Krátkodobé závazky

-

Výsledek hospodaření minulých let

-

Bankovní úvěry

Zdroj: Manaţerské finance12

Analýza bodu zvratu Tato metoda je všeobecně známá pod anglickým názvem Break Even Analysis (BEA). Zkoumá se rovnováha mezi náklady a výnosy. Předpokládá se, ţe v podnikových výkazech se sleduje odděleně variabilní a fixní náklady. Toto sledování je důleţité, pokud podnik pracuje s metodou příspěvku na úhradu. Při analýze BEA jsou vztahy mezi trţbami, náklady a ziskem jasně uspořádány. Výsledky jsou pak interpretovány matematicky či graficky. BEA podává takové informace, které usnadní rozhodování v budoucnu. Lze tedy přezkoumat různé alternativy řešení. Proto je v ekonomicky vyspělých zemích velice populární. S pomoci BEA se dá lépe posoudit moţnost dosaţení zisku. Takováto výše zisku je důleţitou informací pro úspěšné řízení firmy. Jednoduše lze vypočítat, jak ovlivní prodávané mnoţství, prodejní cena, variabilní a fixní náklady na výší dosahovaného zisku.

12

KISLINGEROVÁ, E., a kol. Manažerské finance, 1. vyd. Praha : C.H. Beck 2004. Stran 714. ISBN 80-71-79-802-9

24

PODNIKATELSKÝ PLÁN FIRMY LIFE FOREVER s.r.o. 2.1. Představení firmy Název/obchodní firma

LIFE FOREVER

Právní forma

Společnost s ručením omezeným

Sídlo/místo podnikání

Masarykova 15, 362 15 Karlovy Vary

IČO

11 22 33 44

DIČ

CZ 11 22 33 44

Spisová značka v obchodním rejstříku

KS Plzeň, oddíl C, vloţka 1111

Jména společníků

Zdeněk Hurban Petr Dvořák Michal Flaušem

Kontaktní osoba

Zdeněk Hurban

Telefon

+420 775 335 336

Fax

+420 353 355 365

E-mail

[email protected]

Předmět podnikání: Gastronomická činnost Tabulka 5: Statutární orgány společnosti Jednatel

Rodné číslo

Adresa

Zdeněk Hurban

840622/1122

Březová, Nad kostelem 5

Petr Dvořák

750323/2015

Loket, Přehradní 136

Zdroj: Vlastní zpracování

25

Způsob jednání: 1) Zastupování - společnost zastupují ve všech věcech jednatelé společnosti samostatně 2) Podepisování – podepisování se provádí tak, ţe k napsané nebo vytištěné firmě společnosti připojí svůj podpis jednatel Tabulka 6: Společníci Jméno

Rodné číslo

Adresa

Vklad

Obchodní

tis. Kč

podíl

Zdeněk Hurban

840622/1122

Březová, Nad kostelem 5

100

2/4

Petr Dvořák

750323/2015

Loket, Přehradní 136

50

1/4

Michal Flaušen

760615/5498

Stará Role, Západní 185

50

1/4


Základní kapitál: 200 000,- Kč

26

2.2. Shrnutí Naše firma LIFE FOREVER s.r.o. se pohybuje v oblasti pohostinství. Jako jediná restaurace v centru Karlových Varů se zaměřujeme jak na karlovarské občany, tak i na turisty. Naše lokace je obrovskou výhodou celé podstaty. Tuto lokalitu jsme si vybrali proto, ţe je to jedno z nejvíce frekventovaných míst našeho města. Dalo by se říci, ţe celá Masarykova ulice je pomyslnou branou do lázeňské části. Kaţdý den kolem naší restaurace projde obrovská škála lidí. Jsou jimi: Davy turistů přijíţdějící do Karlových Varů na jednodenní návštěvu Lázeňští hosté Karlovarští občané Počet míst k sezení uvnitř restaurace: 54 Počet míst k sezení s letní terasou: 144 Otevírací doba (po celý rok): 7:00 – 22:00 Chod celé restaurace by se dal nastínit následujícím způsobem: od 07:00 do 10:30 ranní káva + snídaně se zaměřením především na karlovarské občany od 11:00 do 13:00 obědy + zvýhodněné polední menu, taktéţ se zaměřením především na karlovarské občany od 14:00 do 17:00 obědy pro vracející se turisty z lázeňské části od 18:00 do 22:00 folklórní večery (pondělí, středa a pátek s ţivou hudbou) Tabulka 7: Informace o majitelích: Jméno

Počet let praxe

Pozice

v gastronomii Zdeněk Hurban

5

Číšník

Petr Dvořák

7

Číšník

3

Provozní hotelu Kolonáda

6

Číšník

2

Provozní hotelu Horse

Michal Flaušem Zdroj: Vlastní zpracování

27

2.3. Informace o produktu Naším podnikatelským záměrem je vybudování zcela nové nekuřácké restaurace v centru Karlových Varů. Smyslem naší existence je uspokojit co největší počet lidí. Proto přicházíme na trh s něčím, co v našem městě doposud není. Nabízíme: 1) Snídaně s kávou za zvýhodněnou cenu 55,- Kč Míchaná vajíčka + pečivo + káva (čaj či dţus) Hemenex + pečivo + káva (čaj či dţus) 2x obloţené housky + káva (čaj či dţus) 2) Polední menu za 85,- Kč Polévka + hlavní jídlo (dle denní nabídky) + pití + koláč 3) Staročeskou kuchyni (dle denní nabídky) Nechceme vařit obrovské mnoţství jídel. Budeme vařit jen ty nejoblíbenější, ale za to budou vţdy dobře uvařená, čerstvá a hlavně chutná. Dalším důleţitým bodem naší nabídky je káva. Zvolili jsme italskou kávu Lavazzu, která je dle průzkumů v našem městě nejpopulárnější. Jakoţto restaurace, zaměřená z větší části na turisty, budeme točit pivo těšící se světové slávě - Pilsner Urquell.

28

2.4. Marketing 2.4.1.

SWOT analýza

1) silné (strenghts) stránky Jednou z nejsilnějších stránek naší restaurace bude bez pochyby kvalifikovaný personál. Náš výběr personálu do restaurace bude soustředěn především na zkušenostech, vzhledu a v neposlední řadě na příjemném vystupování. Personál do kuchyně bude vybírán jednak podle zkušeností, ale hlavně podle schopností a zručnosti kuchaře vyhovět naším poţadavkům, aby vařil co moţná nejkvalitněji Skvělé jídla budou naší celkovou předností. Budeme se vařit dobré jídla, velké porce za rozumné ceny, aby věhlas naší kuchyně se roznesl po celém okolí a nejlépe se dostal i do podvědomí zahraničních hostů. Výborná lokalita naší restaurace umoţňuje neustálý přísun klientely. Vzhledem k naší lokační výhodě je velice pravděpodobné, ţe právě k nám si většina zahraničních turistů, ale i karlovarských občanů zajdou na lákavé nabídky. Nadprůměrné sluţby nám zajistí jiţ zmíněný personálem, který hodláme důkladně vybrat. Díky této stránce bychom rádi předčili naší konkurenci a získali stálou klientelu, která se k nám vţdy bude ráda vracet. Znalost trhu - všichni tři společníci, máme letité zkušenosti v oboru a navíc na karlovarském trhu, tak známe všechny mezery a navíc i důkladně naší konkurenci a její nedostatky. Perfektní vybavení umoţní se všem cítit dobře. Personálu nebude nic na překáţku a hosté budou maximálně spokojeni s obsluhou a celkovým chodem restaurace 2) slabé (weaknesses) stránky Úbytek turistického ruchu je nejslabší stránkou našeho podnikání. Závislost na turistech je více neţ podstatná a tudíţ jejich úbytek má nemilé následky. Závislost na jedné profesi je jistým omezením našeho podnikání. Za předpokladu, ţe se na trhu špatně uvedeme a nezískáme patřičnou klientelu, tak není moţné adekvátně profitovat.

29

3) příleţitosti (opportunities) Rostoucí trh je nesmírnou příleţitostí našeho podnikatelského záměru. Jakmile do našeho města začne jezdit více turistů, tak se adekvátně zvětší i naše trţby a tím pádem i zisk našeho podnikání. Růst ţivotní úrovně je otázka uspokojení poptávky karlovarských občanů. Pokud se zvýší příjem domácností, tak lidé budou méně šetřit a moci si dovolit chodit častěji na naše ranní či odpolední menu. Úbytek konkurence bude

dobrou

zprávou

pro

naše

podnikání.

Výhledově se chystáme být nejúspěšnější restaurací ve zmíněné lokaci a tak úbytek konkurence nám přinese větší trţby. 4) hrozby (threats) Daňová reforma je z naší strany do jisté míry neovlivnitelná. Příchod takové reformy je vţdy nepříjemnou záleţitostí a např. navýšení daně z podnikání je patřičnou ztrátou. Inovace konkurence – pokud naši konkurenti přijdou na trh se zajímavou nabídkou či sluţbou, budeme brát tento tah velmi váţně a zavčas zareagujeme. Legislativa, sociální dávky – státní zásah do příjmů občanů bude mít vţdy za následek úbytek našich hostů. Hospodářská krize je cyklický jev, který se objevuje v určitých intervalech a tak je třeba s ním počítat. Pokud nastane světová hospodářská krize, která bude mít za následek úbytek turistů a hostů obecně, budeme nuceni omezit provoz ne-li naši restauraci úplně zavřít. 2.4.2.

Výzkum trhu a analýza dat

Na základě následujících údajů přiblíţíme názory oslovených lidí, ukáţeme velikost celkového trhu a velikost trţního podílu, který bychom chtěli získat. Pro patřičné uvedení na trh jsme potřebovali znát nezávislé názory lidí, kteří se pohybují na Masarykově třídě. Po důkladném představení naší restaurace a s ní spojených našich plánů jsme se dotazovali kolemjdoucích lidí na téma, zdali chodí často do restaurace v Karových Varech, jestli by je zaujala zvýhodněné nabídka a co by řekli na takovouto novou restauraci v centru Karlových Varů.

30

Tímto průzkumem jsme si chtěli zjistit moţnou, procentuální výši návštěvnosti naší restaurace. V příloze přikládáme výsledky naší ankety a grafové znázornění. Na otázky bylo odpovězeno následovně: Otázka 1: Chodíte často do restaurace v centru Karlových Varů? Z 50 dotázaných lidí 38 odpovědělo kladně a pouze 12 se vyjádřilo negativně. Je tedy zřejmé, ţe 76% všech dotázaných chodí do restaurace v centru poměrně často. viz. Příloha, Graf A Otázka 2: Zaujmou Vás naše zvýhodněné nabídky? 60% lidí by naše nabídka oslovila a na základě těchto údajů by se dalo předpokládat, ţe by k nám na zvýhodněné ceny či kvalitní jídlo rádi zašli. viz. Příloha, Graf B Otázka 3: Líbila by se Vám takováto nová restaurace v Karlových Varech? Téměř 72% lidí se bude těšit na nově otevřenou restauraci. viz. Příloha, Graf C Z naší analýzy je tedy zřejmé, ţe veliká část oslovených lidí, rádo navštěvuje restaurační zařízení. 60% dotázaných, předem zaujaly naše plánované zvýhodněné snídaně a menu obědy. A přes 70% dotázaných se bude těšit z nové restaurace. Touto analýzou jsme tedy zjistili, ţe je určitá mezera na současném trhu a restaurace s naším potenciálem má obrovskou šanci k velkému úspěchu. Dobrou spojitost této ankety měla taktéţ reklama pro naši restauraci, jelikoţ se všichni se zaujetím vyptávali, kde přesně se bude nacházet a kdy máme v plánu otevřít.

31

Dále jsme se ptali, zdali by lidé zašli na naše plánované „menu obědy“? Dotázaný 1)

Odpověď „Pokud budete vařit dobře, stanu se pravidelným hostem.“

2)

„Ano rád, mám to kousek z práce.“

3)

„ Obědvám vţdy u nás v práci.“

4)

„Záleţí na ceně.“

5)

„Jo, rád zajdu.“

6)

„Zaleţí na kvalitě.“

7)

„Jestli bude jídlo dobré, rád budu chodit.“

8)

„Ano.“

9)

„Určitě to přijdu zkusit.“

10)

„Ano, něco nového nikdy neuškodí.“

11)

„Obědvám doma.“

12)

„Ano, rád.“

13)

„Uvidíme, co nabídnete.“

14)

„Na obědy nechodím.“

15)

„Ne.“

16)

„Rád se podívám.“

17)

„Zkusím to.“

18)

„Uţ mám jiné, oblíbené, místo.“

19)

„Záleţí na nabídce.“

20)

„Pokud bude jídlo dobré, budu tam.“

21)

„Obědvám doma.“

22)

„Záleţí na jídle.“

23)

„Určitě to zkusím.“

24)

„Jen pokud budou stát za to.“

25)

„Přijdu.“

26)

„Rád zkouším nové věci.“

27)

„Pokud bude dobré jídlo.“

28)

„Přijdu to vyzkoušet.“

29)

„Neobědvám.“

30)

„Ano, rád to zkusím.“

32

Po přezkoumání dotazníku je zřejmé, ţe všichni potenciální hosté kladou veliký důraz na cenu, kvalitu a sluţby. Vzhledem k našemu podnikatelskému záměru, kterým je vařit dobře, za rozumnou cenu a v takovém stylu, aby si lidé zvykli na naše kvality, tak věříme, ţe velikou část dotázaných uspokojíme. Zejména tu část, která chodí na obědy a výběr restaurace volí dle nabízeného sortimentu, ceny a sluţeb. Je pro nás velice důleţité, abychom zapůsobili na tuto skupinu potenciálních zákazníků v co moţná nejlepším světle, aby se vţdy vraceli s jistotou, ţe v naší restauraci najdou kvalitní sluţby a výborné jídlo. 2.4.3.

Analýza konkurence

Velikost trţního podílu, kterého bychom chtěli dosáhnout: V současné době se v centru Karlových Varů vyskytují 4 restaurace, které ovládají 90 % trhu. Jsou jimi: Restaurace Budvar Restaurace Mattoni Cafe&Bar občerstvení Restaurace Na růţku Tabulka 8: Analýza konkurence Konkurence

Restaurace Budvar

Restaurace Mattoni

Cafe&Bar občerstvení

Restaurace Na růžku

Podíl na trh

25

20

20

25

Silné stránky

Skvělý personál

Levné jídlo

Dobrá lokace

Dobrá otevírací doba

Oddělené prostory pro kuřáky a nekuřáky

Nejlepší káva ve městě Odlišná jídla od své konkurence

Draţší jídlo

Neochotný personál Problémy s nájemní smlouvou

Slabé stránky

Nehezký interiér


33

Horší lokace Špatná otevírací doba

Přijatelné ceny

Zakouřené prostředí Horší jídlo

Po podrobnější lokační analýze jsme zjistili, ţe budeme mít nejvýhodnější místo ze všech zmíněných. Komplexnost naší restaurace je taktéţ znatelná a sluţby, které budeme nabízet oproti konkurenci, jsou mnohem zajímavější. Tudíţ předpokládáme, ţe bychom mohli naší konkurenci přebrat 35 % české klientely a 50% zahraničních hostů. Celkový podíl, kterého bychom chtěli dosáhnout je 43% Graf 1: Současná situace na trhu:

10%

20% Restaurace Mattoni

25%

Cafe&Bar občerstvení Restaurace Budvar 20%

Restaurace Na růžku Ostatní

25%


Graf 2: Situace na trhu s naší restaurací:

8% 12%

Restaurace LIFE FOREVER 43%

Cafe&Bar občerstvení Restaurace Budvar Restaurace Na růžku

13%

Restaurace Mattoni Ostatní 13%

11%


34

2.5. Marketingový mix K dosaţení našich cílů jsme sestavili následný marketingový mix: Tabulka 9: Marketingový mix Produkt Chutné a kvalitní jídlo Velké porce Čisté nádobí Zdvořilý a ochotný personál Zkušený vedoucí pracovníci

Price Moţnost platby zahraniční měnou Moţnost platby platební kartou Moţnost platby stravenkou Devítková politika

Place Skvělá lokace v Karlových Varech Dobrá viditelnost naší restaurace

Promotion Reklama v rádiu, tisku Kupóny Při větší konzumaci sleva Šťastná hodinka Zvýhodněné polední menu13


2.6. Personální zdroje 2.6.1.

Klíčový pracovníci Provozní pracovníci Kuchaři Obsluha restaurace

2.6.2.

Předpokládaná potřeba zaměstnanců Kuchyň:

2 kuchaři 2 pomocné síly

Restaurace:

2 provozní 4 číšníci 2 brigádníci 1 uklízečka

13

STEHLÍK, E. za autorský kolektiv. Základy marketingu, Praha : Oeconomica 2003. Stran 203. ISBN 80-245-0587-8.

35

2.6.3.

Hrubý propočet mezd

Tabulka 10: Propočet mezd Zaměstnanec

Mzda (měsíční)

Kuchař Kuchař

16.500,16.500,-

Pomocná síla Pomocná síla

2.000,2.000,-

Číšník Číšník Číšník Číšník

12.000,12.000,12.000,12.000,-

Brigádník (učeň) Brigádník (učeň)

500,500,-

Provozní Provozní

19.000,19.000,-

Mzdové náklady celkem

124.000,-


2.6.4.

Organizační struktura a postavení jednotlivých lidí v ní

Schéma 1: Organizační struktura

Jednatelé Provozní Kuchaři

Číšníci

Pomocná síla

Brigádníci


36

Tabulka11: Povinnosti zaměstnanců Jednatelé Zastupuje společnost před úřady Spravuje finance podniku Komunikuje s externí účetní Rozhoduje o strategii podniku

Provozní Vyřizuje objednávky u dodavatelů Rozhoduje o činnosti zaměstnanců Má na starosti obsluhu restaurace Provádí průzkum trhu Zařizuje reklamu Společně s ředitelem plánuje Aktualizuje internetové stránky

Kuchaři Starají se o chod kuchyně Inovují své jídla Starají se o objednávky Koordinuje pomocnou sílu

Pomocná síla v kuchyni Řídí se instrukcemi kuchaře „pravá ruka kuchaře“ Provádí úklid kuchyně Myje nádobí

Číšníci Nabízí produkty naší restaurace Obsluhuje zákazníky Obsluhuje bar Spravuje hotovost

Brigádníci Řídí se instrukcemi číšníků Obsluhuje zákazníky Úklid restaurace


Otázkou volby zaměstnanců jsme se zabývali velice podrobně. V našem zájmu je, aby personál pracoval spolehlivě s maximálním pracovním nasazením. Vybírali jsme je tedy podle jejich předchozích zkušeností a referencí, které jsme sháněli od všech jejich předchozích zaměstnavatelů. A v ne poslední řadě dle našeho vlastního úsudku a osobní zkušenosti s nimi.14

14

KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích, druhé, přepracované vydání, Praha : Grada publishing. 2003. Stran 248. ISBN 80-247-0602-4.

37

2.7. Dodavatelé Analýza dodavatelů Z našeho soukromého „dodavatelského koše“ jsme si udělali analýzy dodavatelů na nápoje (nealkoholické), maso, ovoce a zeleninu. Vzali jsme v úvahu cenu, doba dodání, slevy. U masa, ovoce a zeleniny navíc jakost. Tabulka 12: Analýza dodavatelů - nápojů Dodavatel

Cena

Doba dodání

Sleva

Coca Cola

1560,-

Dodávka zboţí je kaţdý pátek

Bolem

1600,-

C&C

1590,-

Do druhého dne (nejezdí víkendy) Objednávky do 10:00 dodají ten samý den, jinak do druhého dne. Jezdí soboty a neděle.

1 bedna nápojů zdarma ke kaţdé 14 zakoupené bedně 3% při odběru nad 15.000,není

Pepsi

1540,-

Dodávky zboţí jsou kaţdou středu a pátek

Kaţdá 13. bedna zdarma


Po hlubším studování dodavatele nápojů jsme se rozhodli pro C&C. Na trhu nejsou zrovna nejlevnější, ale sluţby jejich dodání jsou pro nás atraktivní. Jakoţto jediný dodavatel na trhu jezdí i o víkendu a navíc místo jejich podnikání není daleko od naší restaurace. Z naší zkušenosti taktéţ víme, ţe málokdy se stane, aby neměli nějaký z jejich nabízených sortimentů. Vzhledem k tomu, ţe objednávky od C&C nejsou nijak závazné, budeme samozřejmě objednávat i od ostatních dodavatelů dle potřeby. Firma Bolem je nejdraţší ze zmíněných dodavatelů. S objednávkami se na tuto firmu obrátíme v případě, ţe námi zvolený dodavatel C&C nebude mít určité zboţí skladem anebo budeme brát zboţí v takové hodnotě, abychom dostali adekvátní slevu. Coca Cola dodává zboţí pouze v pátek. Za úvahu stojí pouze myšlenka, ţe po Pepsi jsou nejlevnější na trhu a kaţdá 15 bedna nápojů je zdarma. Jakoţto firma soustředěná pouze na nealkoholické nápoje není schopná zajistit dovoz piva, vína ani destilátů 38

Jelikoţ jsme restaurace s malými sklady, tak si nemůţeme dovolit nakoupit velké mnoţství nápojů na celý týden dopředu. A navíc odhadnou nápoje, který se určitý týden budou prodávat je téměř nemoţné. Jediným nevhodným kandidátem je Pepsi. A to z důvodu, ţe jako jediný ze zmíněných dodavatelů dodává jiný druh nápojů neţ je námi ţádaný. Ve smyslu Sprite x 7UP. Pozn. Alkoholické nápoje dováţí firma C&C a Golem. Cenové rozdíly tohoto zboţí jsou nepatrné. Tudíţ jsme je do našeho „dodavatelského koše“ nezařazovali. Tabulka 13: Analýza dodavatelů - masa Dodavatel

Cena

Doba dodání

Sleva

Jakost

Řeznictví Pod lípou Uzenářství Liška Maso a Uzeniny

2500,-

Do druhého dne

Není

Prvotřídní

2450,-

Do druhého dne

Není

Výborná

2490,-

Do druhého dne

Není

Výborná


U dodavatelů masa jednoznačně zvolíme Řeznictví Pod lípou a to kvůli naší politice, jelikoţ chceme vařit perfektní jídla. Z našich letitých zkušeností víme, ţe právě toto řeznictví má vţdy prvotřídní maso a jejich maso je vţdy čerstvé. Dodávky jsou vţdy včasné a spolehlivé. Uzenářství Liška je sice nejlevnějším dodavatelem na trhu, ale jako firma nejsou zrovna spolehliví. Dodávky jsou ve většině případů opoţděné a to hlavně díky jejich místu podnikání. Do Karlových Varů dojíţdějí aţ z Touţimi (50 km) a vzhledem k této vzdálenosti a kvalitě silnic (zejména jejich údrţba v zimním období) se stává, ţe dorazí aţ za 4-5 hodin po smluveném čase. Maso a uzeniny, konkurují kvalitou i sluţbami Řeznictví Pod lípou, ale náš výběr je a vţdy bude, pro prvotřídní kvalitu masa.

39

Tabulka 14: Analýza dodavatelů - zeleniny a ovoce Dodavatel

Cena

Doba dodání

Sleva

Jakost

LEOS Ovoce a Zelenina F&V

1600,1600,-

V den objednání V den objednání

Není Není

Prvotřídní Výborná

1580,-

V den objednání

Není

Výborná


U zeleniny za dodavatele zvolíme LEOS. Opět z principů naší politiky. U těchto dodavatelů nastává stejná situace jako u dodavatelů masa. Firma SEOS je na trhu nejkvalitnější firmu dodávky ovoce a zeleniny. Dodávka zboţí je vţdy včasná a její kvalita spolehlivá. Firma F&V čas od času dodává zkaţené ovoce či zeleninu a uplatnit reklamaci těchto nedostatků je téměř nemoţné. Ovoce a Zelenina je sice velice spolehlivá, ale zaostává s jakostí za firmou SEOS.

2.8. Rizika projektu Vliv konkurence Je moţná jedno z nejkritičtějších míst našeho podnikání. Inovace konkurence spojené s následným zlepšením sluţeb či vstup nové restaurace na trh je pro nás velikou hrozbou. Dramatický úbytek zákazníků by pro nás znamenal velikou ztrátu našich trţeb. Budeme vţdy veškeré kroky konkurence monitorovat a za v času reagovat. Hospodářská recese – úbytek turismu Jelikoţ se nacházíme v lázeňském městě, tak je náš provoz zcela závislý na turismu. Pokud by nastala nějaká nečekaná situace ve světě, která by znamenala dramatický úbytek všech turistů, tak by to byl pro nás nezvladatelný problém. Z našich výpočtů víme, ţe turisté nám tvoří 75% všech našich trţeb. Pokud by takováto situace nastala a měla dlouhodobý charakter, byli bychom nuceni naši restauraci zavřít.

40

Potenciální riziko nepříznivého vývoje na trhu dodavatelů Jelikoţ jsou na našem trhu 4 velcí dodavatelé, tak neshledáváme toto riziko za velikou hrozbu. Ale určitě není zanedbatelné. Pokud námi zvolený dodavatel přestane včas a spolehlivě dováţet naše objednávky, tak vţdy lehce můţeme přejít ke konkurenci. Selhání personálu Vzhledem k tomu, ţe jsme restaurace, která chce ovládat většinu trhu, tak je nezbytné mít k tomu odpovědný a kvalifikovaný personál. I malé výkyvy v morálce našeho personálu mohou mít trvalé následky. Vţdy je nepříjemné, pobouřit si naše zákazníky, ať uţ chodí pravidelně či nikoliv. Je nutno včas reagovat. Naše pověst je nám velice důleţitou. Živelné pohromy Neovlivnitelné události, na které jsme pojištěny vţdy do maximální výše náhrady za vzniklou škodu.

41

2.9. Finanční plán 2.9.1.

Pořizovací náklady

K zaloţení a vybavení naší restaurace počítáme s následujícími náklady: Vybavení restaurace

Cena

Stoly 12 x

27.000,- Kč

Ţidle 54x

62.000,- Kč

Ostatní nábytek a zařízení

50.000,- Kč

Letní zahrádka Ţidle

60.000,- Kč

Stoly

30.000,- Kč

Vybavení baru Chladící stůl

37.000,- Kč

Výrobník ledu

6.000,- Kč

Ostatní nábytek a zařízení

50.000,- Kč

Úpravy interiéru

250.000,- Kč

Pokladní systém

40.000,- Kč

Televizor

15.000,- Kč

Myčka

30.000,- Kč

Vybavení kuchyně 4 plotýnkový hořák 2x

130.000,- Kč

Gril

15.000,- Kč

Fritézy 2x

8.000,- Kč

Pracovní nerez plochy 3x

15.000,- Kč

Lednice 3x

10.000,- Kč

Mrazáky 2x

15.000,- Kč

Myčka

55.000,- Kč

Ostatní vybavení kuchyně Nádobí, příbory, gastronomické doplňky Úprava interiéru

50.000,- Kč 150.000,- Kč

Drobné výdaje

15.000,- Kč

Suroviny a zboţí (kuchyň + restaurace)

40.000,- Kč

Automobil

80.000,- Kč

42

2.9.2.

Sociální zařízení

15.000,- Kč

Vzduchotechnika

700.000,- Kč

Provozní náklady

Pro provoz naší restaurace jsme stanovili tyto náklady: Provozní náklady

Cena

Telefon

500,- Kč

Mzdy

124.000,- Kč

Pojištění

1.850,- Kč

Nájem

80.000,- Kč

Kauce na provozovnu (2x nájem)

180.000,- Kč

Zálohy na plyn

10.000,- Kč

Zálohy na elektriku

20.000,- Kč

Reklama

3.000,- Kč

Pronájem zahrádky (léto)

15.000,- Kč

Pozn. Určité poloţky jako kávovar, pípy či pergolu na letní zahrádce nám po uzavření řádné smlouvy vţdy zapůjčí dodavatel určitého sortimentu.

43

2.9.3.

Plán výkazu Cash-flow

Předpokládaný vývoj Cash-flow v prvním roce. Tabulka 15: Plán výkazu Cash-flow Měsíc

1

2

3

4

0,- Kč 0,- Kč

0,- Kč 0,- Kč

0,- Kč 0,- Kč

450.000,- Kč 450.000,- Kč

600.000,- Kč 600.000,- Kč

0,- Kč 80.000,- Kč 0,- Kč 0,- Kč 500,- Kč 1.850,- Kč 30.000,- Kč 2.000,- Kč



150.000,- Kč 80.000,- Kč 0,- Kč 124.000,- Kč 500,- Kč 1.850,- Kč 30.000,- Kč 2.000,- Kč

200.000,- Kč 80.000,- Kč 15.000,- Kč 124.000,- Kč 500,- Kč 1.850,- Kč 30.000,- Kč 2.000,- Kč

114.350,- Kč

114.350,- Kč

114.350,- Kč

388.350,- Kč

453.350,- Kč

- 114.350,- Kč

-114.350,- Kč

-114.350,- Kč

61.650,- Kč

146.650,- Kč

Příjmy Trţby Příjmy celkem Výdaje Výdaje na trţby Nájem Nájem zahrádka Mzdy Telefon Pojištění Zálohy na energie Ostatní provozní náklady Výdaje celkem Cash-flow

5

6

7

8

9

10

11

12

660.000,- Kč 660.000,- Kč

1.020.000,- Kč 1.020.000,- Kč

750.000,- Kč 750.000,- Kč

600.000,- Kč 600.000,- Kč

450.000,- Kč 450.000,- Kč

420.000,- Kč 420.000,- Kč

570.000,- Kč 570.000,- Kč








473.350,- Kč

593.360,- Kč

503.350,- Kč

453.350,- Kč

388.350,- Kč

378.350,- Kč

428.350,- Kč

186.650,- Kč

426.650,- Kč

246.650,- Kč

146.650,- Kč

61.650,- Kč

41.650,- Kč

141.650,- Kč


44

2.9.4.

Plán výkazu zisků a ztrát

Plán výkazu zisků a ztrát po prvním roce jsme stanovili následně: Tabulka 16: Plán výkazu zisků a ztrát

Výkaz zisků a ztrát v tis. Kč Označ.

TEXT

a

b

I.

Trţby za prodej zboţí Náklady vynaloţené na prodané zboţí Obchodní marže (ř. 01 – 02) Výkony (ř. 05 + 06 + 07) Trţby za prodej vlastních výrobků a sluţeb Změna stavu zásob vlastní činnosti Aktivace Výkonová spotřeba (ř. 09 + 10) Spotřeba materiálu a energie Sluţby Přidaná hodnota (ř. 03 + 04 – 08) Osobní náklady (ř. 13 aţ 16) Mzdové náklady Odměny členům orgánů společnosti a druţstva Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění Sociální náklady Daně a poplatky Odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku Trţby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu (ř. 20 + 21) Trţby z prodeje dlouhodobého majetku Trţby z prodeje materiálu Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku a materiálu (ř. 23 + 24) Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku Prodaný materiál Změna stavu rezerv a opravných poloţek v provozní oblasti í a komplexních nákladů příštích období Ostatní provozní výnosy Ostatní provozní náklady (nájem restaurace + zahrádka) Převod provozních výnosů Převod provozních nákladů Provozní výsledek hospodaření (ř. 11 – 12 – 17 – 18 + 19 -22 -25 +26 -27 + 28 – 29) Trţby z prodeje cenných papírů a podílů Prodané cenné papíry a podíly Výnosy z dlouhodobého finančního majetku (ř. 34 + 35 + 36) Výnosy z podílů v ovládaných a řízených osobách a v účetních jednotkách pod podstatným vlivem

A. + II II.1. II.2. II.3. B. B.1. B.2. + C. C.1. C.2. C.3. C.4. D. E. III. III.1. III.2. F. F.1. F.2. G. IV. H. V. I. *

VI. J. VII. VII.1.

číslo řádku c

45

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18

31.12.2011 1 5.520.000,- Kč 1.840.000,- Kč 3.680.000,- Kč

396.000,- Kč 360.000,- Kč 36.000,- Kč 3.284.000,- Kč 1.607.600,- Kč 1.116.000,- Kč 390.600,- Kč

1.000,- Kč 100.000,- Kč

19 20 21 22 23 24 25 26 27

1.035.000,- Kč

28 29 30

641.400,- Kč

31 32 33 34

VII.2. VII.3. VIII. K. IX. L. M. X. N. XI. O. XII. P. *

Q. Q.1. Q.2. ** XIII. R. S. S.1. S.2. * T. *** ****

Výnosy z ostatních dlouhodobých cenných papírů a podílů Výnosy z ostatního dlouhodobého finančního majetku Výnosy z krátkodobého finančního majetku Náklady z finančního majetku Výnosy z přecenění cenných papírů a derivátů Náklady z přecenění cenných papírů a derivátů Změna stavu rezerv a opravných poloţek ve finanční oblasti Výnosové úroky Nákladové úroky Ostatní finanční výnosy Ostatní finanční náklady Převod finančních výnosů Převod finančních nákladů Finanční výsledek hospodaření (ř. 31 – 32 +33 +37 -38 + 39 – 40 – 41 + 42 – 43 + 44 – 45 + 46 – 47) Daň z příjmů za běţnou činnost (ř. 50 +51) - splatná 19% - odloţená Výsledek hospodaření za běžnou činnost (ř. 30 + 48 – 49) Mimořádné výnosy Mimořádné náklady Daň z příjmů z mimořádné činnosti (ř. 56 + 57) - splatná - odloţená Mimořádný výsledek hospodaření (ř. 53 – 54 – 55) Převod podílu na výsledku hospodaření společníkům (+/-) Výsledek hospodaření za účetní období (+/-) (ř. 52 + 58 – 59) Výsledek hospodaření před zdaněním (ř. 30 + 48 + 53 – 54)

35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48

49 50 51 52

121.866,- Kč 519.534,- Kč

53 54 55 56 57 58 59 60

519.534,- Kč

61

641.400,- Kč

Zdroj: KISLINGEROVÁ, E., a kol. Manažerské finance, 1. vyd. Praha : C.H.Beck 2004. Stran 714. ISBN 80-71-79-802-9.

46

2.9.5.

Plánovaná rozvaha

Naše plánovaná rozvaha se bude skládat z níţe popsaných aktiv a pasiv. Tabulka 17: Plánovaná rozvaha Aktiva

Rozvah firmy LIFE FOREVER, s.r.o. ke dni 1. 1. 2011 C. Vlastní kapitál

A. Dlouhodobá aktiva Restaurace: Stoly Židle Ostatní nábytek Televizor Letní zahrádka Stoly Židle Bar Chladící stůl Výrobník ledu Ostatní nábytek a zařízení Myčka Pokladní systém Kuchyně: 4 plotýnkový hořák 2x Gril Fritézy 2x Lednice 3x Mrazáky 2x Myčka Ostatní vybavení kuchyně Pracovní nerez plochy Automobil Vzduchotechnika B. Oběţná aktiva Suroviny a zboží Pokladní hotovost Bankovní účet Aktiva celkem

27.000,62.000,50.000,15.000,-

Základní kapitál

Pasiva

200.000,-

60.000,30.000,37.000,10.000,50.000,30.000,40.000,130.000,15.000,8.000,120.000,100.000,50.000,50.000,15.000,-

D. Cizí kapitál Krátkodobé závazky Dlouhodobé úvěry

300.000,1.499.000,-

Pasiva celkem

1.999.000,-

80.000,700.000,100.000,120.000,100.000,1.999.000,-


47

2.9.6.

Analýza bodu zvratu

Obrázek 1: Analýza bodu zvratu

Trţby, náklady, zisk v Kč

Vývoj tržeb

Zisk

Variabilní náklady ztráta

Vývoj celkových nákladů

Fixní náklady v krátkém časovém horizontu

Bod zvratu - QBEP

Objem výroby - Q

Zdroj: Podnikatelský plán15

Jednoduchými výpočty zjistíme, kdy se trţby vyrovnají fixním a variabilním nákladům a nastane bod zvratu. Zjistíme tak ţádané minimální měsíční a denní trţby naší restaurace za plného provozu, aby nebyla prodělečná. Pouţijeme následnou rovnici a stanovíme variabilní a fixní náklady: QBEP = T = N T – trţby N – náklady

15

KORÁB, V., PETERKA J., ŘEZŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán,. Brno : Computer Press. 2007. Stran 216. ISBN 978-80-251-1605-0. Strana 134.

48

FN – fixní náklady Vn – variabilní náklady FN = mzdy + S a ZP + pojištění + nájem + zálohy na energie + telefon + ostatní provozní náklady = 124.000,- + 43.400,- + 1.850,- + 80.000,- + 30.000,- + 500,- + 2.000,- = 281.750,- Kč Vn = 1/3 z celkových trţeb + reklama

Bod zvratu: T = FN + Vn T = 281750 + (T/3) + 3000 T – (T/3) = 284750|(*3) 3T – T = 854250 2T = 854250 T = 427.125,- Kč Bod zvratu v našem případě nastává při trţbách T = 427.125,- Kč. Coţ je denní trţba 14.238,- Kč. V letním období, kdy se ve FN projeví pronájem zahrádky (15.000,-).

T = FN + Vn T = 296750 + (T/3) + 3000 T – (T/3) = 299750 | (*3) 3T – T = 899250 2T = 899250 T = 449.625,- Kč Proto bod zvratu bude nepatrně vyšší a to ve výši 449.625,- Kč. Coţ je denní trţba 14.988,- Kč

49

Bod zvratu od otevření naší restaurace zjistíme sledováním celkových nákladů a trţeb za dané měsíce. Tabulka 18: Bod zvratu od otevření naší restaurace Měsíc Náklady celkem Tržby celkem Rozdíl

1 114.350,-

2 114.350,-

3 114.350,-

4 388.350,-

5 453.350,-

6 473.350,-

0,-

0,-

0,-

450.000,-

600.000,-

660.000,-

-114.350,-

-228.700,-

-343.050,-

-281.400,-

-134.750,-

51.900,-


Z tabulky je patrné, ţe tento bod nastává v druhé polovině šestého měsíce.

Z výpočtů je zřejmé, ţe tato podnikatelská příleţitost je velice zajímavou a lákavou moţností. Z vlastních zkušeností víme, ţe denní trţba 14.238,- Kč (14.988,- Kč s letní zahrádkou) je reálnou hranicí k dosaţení tíţeného zisku. Bude tedy záleţet jen na nás, jak uvedeme naší restauraci do provozu. Věříme však, ţe s našimi plány budeme úspěšní a hodnota bodu zvratu je „lehce“ dosaţitelná částka. Bodu zvratu od otevření naší restaurace bychom rádi dosáhli v druhé polovině šestého měsíce.

50

ZÁVĚR Cílem mé práce bylo přiblíţit podnikatelský plán všem začínajícím podnikatelům, kteří vstupují na trh. Přiblíţit konkrétní důvody a důleţitost jeho sestavení. V teoretické části jsem se snaţil zaměřit na vysvětlení této problematiky a jednotlivých bodů a pravidel, které vedou k sestavení podnikatelského plánu. Podnikatelský plán se můţe sestavovat pro externí či interní uţivatele. Externí plán se sestavuje, pokud podnikatel chce ţádat o úvěr, oslovit investora, či společníka ke společnému podnikání. Interní plán pak slouţí pro potřeby podnikatele, který si ho sestavuje, pro stanovení jeho cílů a usměrnění své podnikatelské myšlenky. Kaţdý podnikatelský plán má svou osnovu, podle které by měl být sestaven a je třeba ji dodrţovat. Jeho zásady sestavení jsou neméně důleţité. Je třeba sepsat jméno společnosti, sídlo, jména společníků a jejich kontakty, IČO. Stručně definovat plán, zaměřit se na myšlenku a výhody výrobku či sluţby, které budeme nabízet. Důleţitým faktorem našeho úspěchu je vyzdvihnout náš výrobek či sluţbu, poukázat na přednosti našeho podnikání či konkurenční výhody před konkurencí. Podstatným krokem je i představení všech, kteří za podnikatelským plánem stojí. Spousta bank a investorů předurčují své investice právě podle lidí, kteří ve vedení firmy jsou. Vyzdvihnout jejich schopnosti a zkušenosti, které napomůţou k realizaci naší myšlenky. V praktické části jsem sestavil podnikatelský plán firmy LIFE FOREVER s.r.o., která bude podnikat v oblasti gastronomie. Tento plán obsahuje představení a informace o firmě, její záměr, marketingovou část, marketingový mix, personální zdroje, analýza dodavatelů a rizik a finanční plán. Nakonec jsem vypočítal bod zvratu, od kdy začíná být takováto podnikatelská příleţitost zisková. Podnikatelský záměr vychází z předpokladu jedinečnosti na trhu. Jakoţto restaurace v centru Karlových Varů přicházíme na trh s bezkonkurenční nabídkou ceny a kvality jídel. Na této politice se zakládá celá podstata podnikání. Snaha o oslovení všech potenciálních hostů a u těch, u kterých je to moţno, tak si je udrţet jako stálé zákazníky.

51

Po řádném představení podnikatelského záměru jsme sepsali SWOT analýzu, u které určujeme silné a slabé stránky, příleţitosti a hrozby podnikatelské myšlenky. V další části plánu jsme dotazováním zjišťovali, zdali osloví naše nabídka potenciální zákazníky, tak aby byli spokojeni a rádi se k nám vraceli. Následnou analýzou konkurence, jsme se snaţili získat veškeré informace o dalších restauracích působících na současném trhu. Ztotoţnit se s jejich silnými stránkami jejich podnikání a vyhnout se všem nedostatkům, které odrazují zákazníky od jejich podniku. V mnoha případech nejslabší stránkou byl neochotný a nezdvořilý personál či nepěkné prostředí. Jelikoţ personál a vzhled interiéru tvoří první dojem u všech zákazníků, tak se těmto aspektům snaţíme co nejlépe vyhnout. Personál vybíráme dle referencí a osobních zkušeností a tak věříme v jeho profesionalitu a příjemné vystupování. Analýzou dodavatelů se informujeme o moţnostech, který trh nabízí, a tudíţ vţdy volíme dodavatele, který je spolehlivý, ochotný, dochvilný a má nejčerstvější a nejkvalitnější potraviny (co se týče masa, ovoce a zeleniny). Stanovením rizik, si určíme moţná rizika, které mohou nastat za dobu našeho podnikání. Největším a nejaktuálnějším rizikem je bez pochyby inovace konkurence. Nedílnou součástí podnikatelského plánu je finanční plán. Veškeré pořizovací náklady, provozní náklady jsou investicí, které musíme vynaloţit, abychom naši restauraci uvedli do provozu. Plán výkazu cash-flow nám na základě všech výdajů a odhadovaných trţeb (příjmů) přiblíţí, jak by se náš tok hotovosti mohl vyvíjet. Je to čistě teoretický odhad, ale je zaloţený z našich zkušeností. Plán zisků a ztrát nám určí odhadovaný zisk na konci prvního roku. Pokud nenastane nějaká nečekaná změna na trhu, tak ziskovost našeho podniku po prvním roce bude 519.534,- Kč. Plánovaná rozvaha je sepsáním všech aktiv a pasiv. Dále jsme spočítali bod zvratu. Tedy bod, kterého je třeba dosáhnout v plném provozu naší restaurace. Tento bod nastává ve výši 427.125,- Kč měsíčně (449.625,- Kč s letní zahrádkou), coţ je průměrná denní trţbě 14.238,- Kč (14.988,- Kč s letní zahrádkou). Bodu zvratu od otevření naší restaurace bychom měli dosáhnout v druhé polovině šestého měsíce. Po sestavení tohoto podnikatelského plánu, zjištění základních informacích o trhu a stanovení finančního plánu včetně vypočtení bodu zvratu, by se dalo usoudit, ţe tento podnikatelský plán je celkem zajímavou příleţitostí.

52

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY DAŇHELOVÁ, Š. Vybrané kapitoly z ekonomiky, Brno : Paido – edice pedagogické literatury 2002. Stran 256. ISBN 80-7315032-8. DEDOUCHOVÁ, M., Strategie podnik,. Praha : C.H.Beck, 2001. Stran 256. ISBN 807179-603-4. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení – teorie pro prax, 2. vyd. Praha : C.H.Beck 2006. Stran 206. ISBN 80-7179-453-8. KISLINGEROVÁ, E., a kol. Manažerské finance, 1. vyd. Praha : C.H.Beck 2004. Stran 714. ISBN 80-71-79-802-9. KORÁB, V., PETERKA J., ŘEZŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plá,. Brno : Computer Press. 2007. Stran 216. ISBN 978-80-251-1605-0. KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích, druhé, přepracované vydání, Praha : Grada publishing. 2003. Stran 248. ISBN 80-247-0602-4. MACÁKOVÁ, L. a kolektiv, Mikroekonomie, Slaný : MELANDRIUM 2003. Stran 275. ISBN 80-86175-38-3. NOVOTNÝ, M. Lexikon podnikání, Praha : NEWSLETTER 2002. Stran 374. ISBN 8086394-59-X. PELC, V. Encyklopedický slovník podnikatele, 1. vydání, Praha : Grada Publishing 1995. Stran 344. ISBN 80-7169-209-3. STEHLÍK, E. za autorský kolektiv. Základy marketingu, Praha : Oeconomica 2003. Stran 203. ISBN 80-245-0587-8. ŢURKOVÁ, H. Plánování a kontrola – klíč k úspěchu, Praha : GRADA Publishing. 2007. Stran 136. ISBN 978-80-247-1844-6.

53

ELEKTRONICKÉ ZDROJE Ide [online]. 2008-2010 [cit. 2010-02-15]. Podnikatelský plán. Dostupné z WWW: .

54

SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ Seznam obrázků OBRÁZEK 1: ANALÝZA BODU ZVRATU .......................................................................... 48

Seznam tabulek TABULKA 1: HODNOCENÍ VYJEDNÁVACÍ SÍLY ZÁKAZNÍKŮ .................................... 17 TABULKA 2: SWOT ANALÝZA ........................................................................................... 18 TABULKA 3: ROZDĚLENÍ AKTIV ....................................................................................... 23 TABULKA 4: ROZDĚLENÍ PASIV ........................................................................................ 24 TABULKA 5: STATUTÁRNÍ ORGÁNY SPOLEČNOSTI .................................................... 25 TABULKA 6: SPOLEČNÍCI .................................................................................................... 26 TABULKA 7: INFORMACE O MAJITELÍCH ....................................................................... 27 TABULKA 8: ANALÝZA KONKURENCE ........................................................................... 33 TABULKA 9: MARKETINGOVÝ MIX.................................................................................. 35 TABULKA 10: HRUBÝ PROPOČET MEZD ......................................................................... 36 TABULKA 11: POVINNOSTI ZAMĚSTNANCŮ .................................................................. 37 TABULKA 12: ANALÝZA DODAVATELŮ - NÁPOJŮ ....................................................... 38 TABULKA 13: ANALÝZA DODAVATELŮ - MASA .......................................................... 39 TABULKA 14: ANALÝZA DODAVATELŮ – ZELENINY A OVOCE ............................... 40 TABULKA 15: PLÁN VÝKAZU CASH-FLOW .................................................................... 44 TABULKA 16: PLÁN ZISKŮ A ZTRÁT ......................................................................... 45 - 46 TABULKA 17: PLÁNOVANÁ ROZVAHA ............................................................................ 47 TABULKA 18: BOD ZVRATU OD OTEVŘENÍ NAŠÍ RESTAURACE .............................. 50

Seznam grafů GRAF 1: SOUČASNÁ SITUACE NA TRHU ......................................................................... 34 GRAF 2: SITUACE NA TRHU S NAŠÍ RESTAURACÍ ........................................................ 34

Seznam schémat SCHÉMA 1: ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ......................................................................... 36

55

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1– Anketa ……………………………………………………………………………………...1 Příloha 2– Grafy …………………………………………………………………………………….....2 Příloha 3– Slevový kupón ………………………………………………...….......................................4 Příloha 4– Polední menu ……………………………………………………………………………....5

56

PŘÍLOHY Příloha č. 1 List č. 1 Tabulka: Anketa mé bakalářské práce (ze strany 31)

Respondent 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Chodíte často do restaurace v centru Karlových Varů? A A A A A A N A A A A A A A N A A A A A N N A A

Zaujmou Vás naše zvýhodněné nabídky?

Líbila by se Vám taková to nová restaurace v Karlových Varech?

A A N N N A A A A A N N A N A N A A A A A A A A

A A N A N A A A A A N N A A A N A A A A A A A A

Příloha č. 1 List č. 2 Tabulka: Anketa mé bakalářské práce (ze strany 31)

25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 Zdroj: Vlastní zpracování

A A A N N N A A A A N N A N A A A A A A N N A A A A

A N N A A N N N N N A A A A N N N N N A A A A N A A

A N A A A N A N N N A A A A N A N N N A A A A A A A

Příloha č. 2 List č. 1

Graf A: Grafické znázornění otázky z ankety mé bakalářské práce: Chodíte často do restaurace v centru Karlových Varů? (ze strany 31)

24%

1 2

76%

Graf B: Grafické znázornění otázky z ankety mé bakalářské práce: Zaujmou Vás naše zvýhodněné nabídky? (ze strany 31)

40% A N 60%

Příloha č. 2 List č. 2

Graf C: Grafické znázornění otázky z ankety mé bakalářské práce: Líbila by se Vám taková to nová restaurace v Karlových Varech? (ze strany 31)

28%

A N 72%


Příloha č. 3 List č. 1 Obrázek: Vlastní návrh slevového kupónu do restaurace LIFE FOREVER

Masarykova 15, 362 15 Karlovy Vary 100 m od autobusového nádraží 200 m od vlakového nádraží 50 m od Lázní V 100 m od Národního domu

Příloha č. 4 List č. 1 Vlastní návrh poledního menu restaurace LIFE FOREVER

MENU (85,-) PONDĚLÍ: 1. 2. 3.

Česnečka s praţenou houskou Smaţená játra, cibule, hořčice, vařený brambor Kuřecí steak „Hawai“, hranolky Rýţový nákyp

1. 2. 3.

Chřestový krém Plzeňský guláš, špekový knedlík Smaţený hermelín s ananasem, hranolky, tatarka Pečené kuřecí stehno, vařený brambor

1. 2. 3.

Pórková polévka Bramborový guláš Aljašská treska na česneku, vařený brambor Vepřový steak po provensálsku, hranolky

ÚTERÝ:

STŘEDA:

ČTVRTEK: 2. 3.

Fazolová polévka s klobásou Smaţená kuřecí prsíčka v těstíčku, šťouchaný brambor Jahodové knedlíky s tvarohem Lečo s vařeným bramborem

1. 2. 3.

Slepičí vývar Smaţený vepřový řízek, bramborová kaše Kuře na paprice, houskový knedlík Pikantní masová směs, rýţe

1.

PÁTEK:

+ koláč ke kaţdému MENU.

ZDE BUDE VLOŽENO ZADÁNÍ BC./DP PRÁCE

Podnikatelský plán. Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu, firem a institucí. Bakalářská práce. Zdeněk Hurban

Recommend Documents