Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu firem a institucí
Vzdělávání manažerů Diplomová práce
Autor:
Aleš Dáňa Bankovní management/Finance
Vedoucí práce:
Mgr. Kateřina Svobodová
Praha
Červen, 2010
Prohlášení: 1
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Vzdělávání manažerů“ zpracoval samostatně, s použitím uvedené literatury a na základě své desetileté praxe.
V Teplicích dne 30.6.2010
………………………………………... Aleš Dáňa
Poděkování: 2
Touto cestou bych chtěl vyjádřit poděkování mému konzultantovi Ing. Jaromíru Krejčovi – lektorovi vzdělávací a poradenské společnosti Gradua-CEGOS a.s. a dále vedoucí diplomové práce Mgr. Kateřině Svobodové, za přínosné konzultace a podněty při tvorbě této diplomové práce.
Anotace práce: 3
Cílem diplomové práce je určit oblasti a metody vzdělávání manažerů, které jsou pro jejich činnost nejvyužívatelnější a nejpřínosnější. V teoretické části diplomové práce jsou popsány funkce manažera a managementu, potencionální oblasti vzdělávání manažerů a detailní popis několika moderních metod vzdělávání manažerů. V praktické části budu pomocí kvantitativního výzkumu zjišťovat nejvyužívatelnější a nejpřínosnější oblasti a metody vzdělávání manažerů, konkrétně středního managementu stavebních firem.
Abstract The main aim of the thesis is to identify fields and methods for educating managers which are supposed to be the most applied and contributive for their work. In the theoretical part functions of managers and management are described, potential areas of educating managers and detailed description of several modern methods for educating managers. In the practical part of the thesis, with the help of quantitative research, the most common and the most beneficial fields and methods for educating managers will be elicited, specifically middle-sized management of building companies.
Obsah 4
Úvod ........................................................................................................................................... 5 1 Management a manažer .................................................................................................. 7 1.1 Management ............................................................................................................... 8 1.2 Manažer .................................................................................................................... 12 1.2.1 Předpoklady manažera..................................................................................... 13 1.2.2 Zásady manažera ............................................................................................. 14 2 Činnosti manažerů podnikatelského subjektu .................................................................. 14 2.1 Manažerské funkce ................................................................................................... 15 2.2 Manažerské kompetence (dovednosti) ..................................................................... 16 2.2.1 Technické dovednosti ...................................................................................... 16 2.2.2 Humanitní dovednosti ..................................................................................... 16 2.2.3 Koncepční dovednosti ...................................................................................... 16 3 Oblasti vzdělávání manažerů ............................................................................................ 17 3.1 Plánování .................................................................................................................. 18 3.2 Time management .................................................................................................... 21 3.3 Organizování ............................................................................................................ 23 3.4 Vedení a řízení lidí ................................................................................................... 26 3.4 Kontrolování ............................................................................................................. 28 3.6 Komunikace .............................................................................................................. 31 3.7 Motivace ................................................................................................................... 33 3.8 Delegování ................................................................................................................ 37 3.9 Rozhodování a řešení problémů ............................................................................... 39 3.10 Koučování................................................................................................................. 41 3.11 Vůdcovství ................................................................................................................ 45 4 Metody vzdělávání manažerů .......................................................................................... 47 4.1 Metoda 360° zpětné vazby ....................................................................................... 48 4.1.1 Výhody metody 360° ........................................................................................ 49 4.1.2 Nevýhody metody 360° .................................................................................... 50 4.1.3 Využití metody pro hodnocení nebo rozvoj ..................................................... 52 4.1.4 Jak využívat 360° zpětnou vazbu? ................................................................... 53 4.2 Neurolingvistické programování nástroj rozvoje manažerů..................................... 54 4.2.1 Základní pojmy a technika NLP ....................................................................... 55 4.2.2 Shrnutí o NLP ................................................................................................... 58 4.3 Koučování................................................................................................................. 59 4.3.1 Model GROW................................................................................................... 59 4.3.2 Model RAFAEL ............................................................................................... 61 5 Metodika empirického výzkumu ...................................................................................... 62 6 Výsledky empirického výzkumu ...................................................................................... 68 Závěr ......................................................................................................................................... 78 Seznam použité literatury ......................................................................................................... 81 Seznam použitých obrázků, grafů a tabulek ............................................................................. 83
Úvod 5
Tato diplomová práce se zabývá vzděláváním a rozvojem manažerů a toto téma jsem si vybral záměrně s ohledem na svou desetiletou praxi ve funkci manažera středního managementu stavební firmy, tj. hlavního stavbyvedoucího. Existují dva základní přístupy vzdělávání a rozvoje manažerů, formální a neformální. Za neformální přístup lze považovat rozvoj manažerů využívající příležitosti k učení, se kterými se setkávají během své každodenní práce. V případě formálního programu se jedná o vzdělávání manažerů na pracovišti (tzv. „on the job“) nebo mimo něj (tzv. „off the job“). Právě těmito metodami se budeme zabývat v následujících kapitolách (vyjímaje formálního přístupu vzdělávání v podobě studia SŠ, VŠ nebo MBA). Hlavním cílem práce je uvést a popsat některé z nejvyužívatelnějších a nejpřínosnějších oblastí a moderních metod rozvoje a vzdělávání manažerů. V praktické části diplomové práce budu pomocí dotazníku a sběru dat provádět výzkum na 100 respondentech, abych na základě výsledků mohl konstatovat, jaké oblasti a metody jsou v současnosti nejvyužívatelnější a nejpřínosnější pro výkon manažerů středního managementu stavebních firem v České republice. V úvodních dvou kapitolách se věnuji všeobecnému popisu managementu a manažera, jeho činnostem, funkcím, předpokladům, zásadám a kompetencím (dovednostem) a vytvořit tak čtenáři představu o pracovní náplni manažerů. Třetí kapitola přestavuje spektrum uvedených oblastí, ve kterých by se mohl manažer teoreticky vzdělávat. Ve své podstatě se jedná o oblasti vzdělávání, které jsou logicky současně funkcemi a činnostmi manažerů a vzdělávání v těchto oblastech je nezbytným předpokladem pro efektivní výkon každého manažera. V následující kapitole jsou uvedeny tři nejmodernější metody vzdělávání manažerů, kterými jsou metoda 360° zpětná vazba, neurolingvistické programování a koučování. Nejedná se o úplný výčet současných metod vzdělávání, ale o uvedení těch metod, které začínají patřit, dle výsledků výzkumu, mezi nejpřínosnější pro výkon manažera. Poslední dvě kapitoly tvoří praktickou část diplomové práce a jsou zaměřeny na empirický výzkum s cílem zjistit jaké oblasti a metody vzdělávání manažerů jsou v současné době nejvyužívatelnější a nejpřínosnější. Výzkum byl prováděn formou dotazníků, přičemž bylo osloveno 100 manažerů středního managementu vybraných dvanácti spolupracujících stavebních firem. Kromě otázek zjišťující cíl práce, tj. nejvyužívatelnější a nejpřínosnější oblasti a metody vzdělávání manažerů, byl pomocí dílčích výzkumných otázek zjišťován současný podíl vzdělávání manažerů v tzv. tvrdých a měkkých dovednostech, zda manažeři preferují vzdělávání na pracovištích nebo mimo něj, zda se manažeři účastní vzdělávacích 6
kurzů individuálně nebo skupinově, zda považují vzdělávání v rámci zaměstnávání za benefit nebo za povinnost, zda jsou všeobecně stavebními firmami, resp. jejich personálními odděleními vytvářeny plány rozvoje manažerů, kolika školení se manažeři v průměru účastnili za poslední 3 roky, jaké schopnosti a dovednosti považují sami manažeři středního managementu stavební firmy pro svou funkci za nejdůležitější a v jakých kompetencích (dovednostech) cítí nejvíce své rezervy. Aplikačním cílem diplomové práce je všeobecné nalezení způsobů, jak zkvalitnit proces učení manažerů, aby získali potřebné znalosti a porozuměli prostředí, ve kterém pracují. Manažeři by se měli především „učit“, jak se učit, a to platí pro formální i neformální vzdělávání. Tato diplomová práce poskytuje čtenářům informace o současném stavu moderního vzdělávání manažerů v České republice a může jim posloužit i při volbě jejich vlastního vzdělávání. V širším slova smyslu se v případě vzdělávání manažerů jedná o nepřetržitý proces, poskytující širokou paletu příležitostí, činností a zdrojů pro rozvoj praktické kvalifikace a zvyšování jejich výkonnosti. Z pohledu investování organizací do vzdělávání svých zaměstnanců včetně manažerů je vztahováno k naplnění cílů a strategií organizace. Vychází z podnikatelských cílů a požadavků každé organizace. Tento organizační rozvoj představuje proces zlepšování fungování celé organizace a nelze ho podceňovat. Dle výše uvedeného je zřejmé, že rozvoj jednotlivců a organizační rozvoj jsou vzájemně provázány. Všechny formy vzdělávání zaměstnanců mají za cíl zlepšení efektivity podniku prostřednictvím zvýšení kvality lidských zdrojů jako nejcennějšího aktiva.
1
Management a manažer
Slovo management pochází z anglického slova manage, což znamená obstarat nebo zařídit. Toto slovo má původ v italském slově maneggiare, tj. manipulovat, ovládat a to vychází z prazákladního kořene slova manus, nebo-li ruka, sloužící k ovládání koní.
7
1.1 Management Chování každé organizace je orientováno tak, aby všechny její zdroje sloužily k účelnému a efektivnímu dosažení předem stanovených cílů. Vymezení těchto cílů a působení při využívání existujících zdrojů organizace v souladu se stavem jejího bezprostředního okolí je úkolem právě managementu organizace. Management je především proces plánování, organizování, vedení, kontroly a řízení pracovníků organizace a jimi využívaných zdrojů, jehož působením organizace směřuje k vytyčeným podnikatelským cílům s vynaložením minimálních nákladů.
Funkce managementu 1.
Plánování
Rozhodovací proces volby cílů a prostředků jejich dosažení. Smyslem je stavění mostů mezi tím, kde jsme a tím, kam se chceme dostat. Je nejdůležitější manažerskou funkcí, protože je východiskem pro všechny ostatní. Plán představuje jakýkoliv promyšlený, uvědomělý postup budoucích činností, má podobu: poslání, cíle, strategie, taktiky, postupu, pravidel, programu nebo rozpočtu. Plánování předchází realizaci všech dalších následných manažerských funkcí, neboť zahrnuje stanovení cílů.1 Hlavní charakteristiky plánování: prostředek volby záměrů a cílů, jejich dosažení priorita plánování v systému manažerských funkcí využití plánování všemi manažerskými funkcemi prostředek efektivní realizace všech činností
Efektivnost plánování – podle různých hledisek: míra dosažení vytyčených záměrů a cílů s ohledem na vynaložené náklady a míru uspokojení zájmových skupin Plánovací proces: Uvědomění si příležitosti a hrozeb (šance) z hlediska vnějšího a oborového okolí a silných a slabých stránek organizace
8
Stanovení cílů – k čemu chceme směřovat, jak a kdy si toho přejeme dosáhnout Zvažování plánovacích předpokladů – v jakém prostředí vnějším, oborovém a vnitřním budou naše plány realizovány Stanovení alternativ – jaké jsou reálné alternativy pro dosažení našich cílů Porovnání alternativ a cílů – které alternativy se jeví jako nejefektivnější Výběr alternativ – volba postupu činností, které budeme prosazovat Formulování pomocných plánů – investic, náboru apod. Numerické vyjádření plánů pomocí rozpočtu – zpracování2 Tento proces se nazývá SWOT analýza - strenghts (silné stránky firmy), Weaknesses (slabé stránky firmy), Opportunities (příležitosti), Threats (nebezpečí), viz. dále kapitola 3.4 – Plánování.
2.
Organizování
Pokud máme zvolen cíl a alternativu postupu, jak jej dosáhnout, je třeba tento postup efektivně zorganizovat, rozmístit a uspořádat všechny disponibilní zdroje organizace tak, aby existovala reálná šance vytyčených cílů zvoleným postupem a ve stanoveném časovém horizontu dosáhnout. Zejména u lidských zdrojů organizace nutné zajistit, aby: bylo definováno, kdo a co má dělat, kdo je odpovědný za výsledky a termín splnění cíle, byly odstraňovány organizační překážky při uskutečňování plánovaných činností existovaly rozhodovací a komunikační sítě nezbytné k řešení očekávaných problémů Podstata organizování spočívá v budování prováděcí organizační struktury, která vytvoří vhodné prostředí pro efektivní spolupráci jednotlivců a skupin při dosahování stanovených cílů. Proces organizování: identifikace a priorita potřebných činností, seskupování činností podle zdrojů a situací, delegování pravomocí, horizontální a vertikální koordinace pravomoci a informačních vztahů (personalistika, vedení, kontrolování).
3.
Vedení a řízení pracovníků
Jedná se o cílevědomý proces ovlivňování lidí tak, aby jejich činnost úspěšně naplnila firemní cíle. Vést a řídit lidi vyžaduje dvě základní dovednosti: vytvářet energii – umění zaujmout, motivovat, vzbudit elán 1
Dostupné z
9
usměrňovat energii – správný směr, tempo, využití zdrojů Styl řízení (způsoby využívání pravomoci): autokratický styl – rozhoduje sám, uděluje příkazy, odmítá diskusi, očekává bezpodmínečné plnění příkazů demokratický styl – partnerský, podřízení jsou důvěryhodní lidé, diskuze
4.
Personalistika
Součástí mnoha středně-velkých a velkých organizací je personální útvar zajišťující řízení lidských zdrojů. Personalistika je proces získávání potřebných a schopných pracovníků, jejich adaptace v novém prostředí a udržení na zvolené pozici. Využívá poznatky z oblasti psychologie, sociologie, práva a organizace práce.3 Hlavní úkoly personálního managementu: nábor a výběr pracovníků adaptace pracovníků v novém prostředí rozvoj pracovníků ve prospěch firmy i osobnosti pracovníků hodnocení zaměstnanců podle výsledků práce i chování stabilizace (udržení) pracovníků spoluvytvářet kulturu organizace Tyto úkoly jsou také hlavními oblastmi vzdělávání manažerů (personalistů).
5.
Kontrolování
Podstatou je objektivní hodnocení vykonané práce z hlediska vytyčených cílů. Smyslem je korekce pracovních procesů tak, aby bylo cílů co nejefektivněji dosaženo v zájmu dalšího rozvoje organizace. Kontrola má preventivní charakter. Základní kontrolní proces se skládá ze tří kroků: stanovení standardů měření vykonané práce z hlediska stanovených standardů 2
Dostupné z
10
korekce zjištěných odchylek od standardů a plánů Standardy jsou kritéria vykonané práce a představují určité klíčové body z celkových plánů, vyhodnocuje se vykonaná práce, aniž by manažer musel kontrolovat veškeré podrobnosti plnění plánu. Pokud proces probíhá ve stanovených mezích, není třeba do něj zasahovat. V praxi ověřené standardy: fyzické, nákladové, kapitálové, příjmové. Měření vykonané práce závisí na jejím charakteru a příslušných standardech. Kontrolní systémy využívají část své energie k zajištění zpětné vazby a z ní vyplývajících opatření: systémy manažerské kontroly s jednoduchou zpětnou vazbou – zaměřeny na výstupy, v současné manažerské praxi převládají, což prý není zrovna příznivé. Čím později získá manažer informaci zpětné vazby o výsledních řízených procesů, tím více bude oslabena efektivnost řízení. Ani tehdy, kdy získá informaci v reálném čase, neumožňují tyto systémy provádět korekci také v reálném čase. Systémy manažerské kontroly s dopřednou vazbou – preventivně orientované systémy zaměřené do budoucnosti. Signalizované odchylky jsou podnětem ke korektivním opatřením managementu, jehož cílem je zabezpečit výstupy v souladu s plánem.4 Praktické použití vyžaduje: provést analýzu stávajících plánovacích a kontrolních procesů vytvořit model transformačního procesu vstupů do výstupů systému zvolit klíčové vstupy a stanovit pro ně standardy zajistit měření vstupních proměnných a následnou algoritmizaci transformace podle vytvořeného modelu vyhodnocovat kolísání reálných vstupních hodnot od vstupních standardů a jejich vliv na standardy výstupů zkoumat aktuálnost transformačního modelu, váhy klíčových vstupů a standardů a provádět případné úpravy udělat včas nezbytná opatření týkající se vstupů nebo transformačního procesu, pokud budou analýzou zjištěny odchylky skutečnosti od standardů Efektivní kontrolní systém pomáhá managementu organizace dosáhnout stavu, kdy vynaložená práce probíhá podle plánu a náklady související s tvorbou, zavedením a 3 4
Dostupné z Dostupné z
11
fungováním kontrolního systému jsou úměrné jeho efektům. Každá kontrola je spojena s určitými náklady a požadavky. Prvním z nich je například požadavek přizpůsobit kontrolu specifikům organizace. K efektivnosti kontroly vede snaha o co největší objektivnost.
1.2 Manažer Manažer je zaměstnanec, který zodpovídá za provoz týmu, oddělení nebo organizace. Je součástí managementu a tudíž jeho hlavní funkcí je plánování, organizování, vedení, kontroly a řízení pracovníků organizace. Konkrétní pracovní náplň manažera může být rozdílná a odvíjí se od úrovně managementu a odvětví, ve kterém firma působí. Manažer pracuje prostřednictvím svých podřízených. Zodpovídá za jejich práci, motivuje je a snaží se o soulad potřeb jejich i potřeb firmy za účelem dosažení cílů a plánů firmy. Vrcholoví manažeři zodpovídají za přijímání a zavádění rozhodnutí při rozvoji organizace (implementace). Tuto funkci by měla vykonávat kompetentní osoba s vrozenými a získanými dovednostmi a znalostmi. Tyto dovednosti jsou předmětem vzdělávání manažerů a budeme se jimi zabývat v následujících kapitolách.5
Obecně se manažeři dělí podle úrovně působení managementu, viz. následující schéma : Obrázek 1 - Schéma úrovní působení managementu organizace
5
Školící materiály Gradua-CEGOS s.r.o., Praha 2008
12
Vrcholový
Střední
První linie
Zdroje umožňující realizaci transformačního procesu
Komentář : 1.
Top manažeři, tzv. vrcholový management (provádí strategická rozhodnutí dlouhodobého charakteru s dopady do všech oblastí činnosti organizace)
2.
Manažeři střední linie (taktická rozhodnutí střednědobého charakteru v některých ze širších funkcí organizace, například vedoucí útvarů)
3.
Manažeři první linie, tzv. (krátkodobá operativní rozhodnutí týkající se jednotlivých činností organizace, například mistři na stavbách)
Pramen: PITRA, Zbyněk. Dovednosti a image manažera. Praha: Bankovní institut vysoká škola, a.s., 2002. ISBN: 80-7265041-6.
1.2.1
Předpoklady manažera
Manažerem nemůže být každý. Ke své práci potřebuje určité předpoklady a to získané i vrozené. Vrozené předpoklady nelze přímo ovlivňovat. Patří sem například fantazie, temperament, empatie a zejména intelekt. Další dovedností je pružnost reagovat na změny. Získané předpoklady jsou takové, které získáme výchovou a vzděláním a částečně sem patří i intelektuální vlastnosti, které jsou sice vrozené, ala dají se částečně ovlivnit i výchovou a vzděláním. Příkladem pro získané předpoklady jsou: zkušenosti, znalosti, asertivita, komunikace a další.
13
Tyto předpoklady manažera dále rozvineme v následujících kapitolách o vzdělávání manažerů, neboť jsou jádrem úspěchu jak se stát „lepším manažerem“.
1.2.2
Zásady manažera
Každý manažer by měl dodržovat určité zásady, aby jeho práce byla efektivní, to znamená, že by měl stanovit jasné cíle a jejich dosažení. Dále by měl dbát na prevenci – spíše předcházet nedostatkům, než pak řešit problémy, kterým se dalo vyhnout. Je také důležité stanovit si priority, vhodně načasovat a naplánovat postup řešení daných úkolů. Manažerův zájem by neměl směřovat pouze na firmu a její chod, ale měl by se také zaměřit na zákazníka a na jeho spokojenost a v neposlední řadě také k sobě samému v rámci své seberealizace nebo-li sebevzdělávání. Další zásadou manažera je jeho veřejné působení vůči okolí. Ať už vnitřní, opírající se o jeho odbornou úroveň (kompetenci), tak i vnější, představovanou dojmem, kterým jeho vystupování působí na okolí. Pro vnější dojem, který manažer svým chováním a jednáním vyvolává, se vžilo jeho označení anglickým pojmem image. Manažer by měl vzbuzovat určitý dojem, který by měl být v souladu s obecnou představou o obrazu manažera. Pro své podřízené a kolegy by měl být manažer vůdcem, přirozenou autoritou se zdravým respektem, pro organizaci reprezentačním symbolem a jeho vystupování by mělo být v souladu s představou, které chce o sobě organizace ve veřejnosti vyvolat. Image manažera se vytváří jeho veřejným vystupováním, je projevem jeho politických schopností, které musí jejich nositel se stejnou intenzitou jako své ostatní dovednosti rozvíjet.6
2 Činnosti manažerů podnikatelského subjektu
6
Školící materiály Gradua-CEGOS s.r.o., Praha 2008
14
Hlavní činností manažerů je plnění stanovených plánů a cílů stanovené představenstvem společnosti nebo akcionářem, respektive řídit a vést podnik jménem a v zájmu jednoho nebo více vlastníku společnosti. Pro zdárné dosažení výsledků je nutné, aby manažer disponoval patřičnými dovednosti a aktivně vykonával své funkce. Pro určení oblastí ve vzdělávání manažerů je tedy nejdříve nutné popsat funkce a dovednosti zaměstnance plně způsobilého k výkonu manažera. Obrázek 2 – Vztah a podíl manažerských funkcí a kompetencí
Manažerské funkce a kompetence
Rozhodování
Plánování
Komunikace/ jednání
Delegování
Motivování Psychosociální způsobilost
Top
Střední
Vedení/řízení lidí
Základní
Organizování
Funkce
MANAGEMENT
Specifická odbornost
Kompetence (dovednosti)
Pramen: Školící materiály Gradua-CEGOS s.r.o., Praha 2008
2.1 Manažerské funkce Mezi manažerské funkce patří analyzování dat, plánování, strategické, taktické a operativní rozhodování, organizování, implementace procesů, vedení a řízení týmů, resp. podřízených zaměstnanců, delegování úkolů, řešení kritických událostí, kontrolování, získávání a výběr nových pracovníků. Tabulka 1 – Manažerské funkce 15
Sekvenční funkce
Paralelní funkce
Kontrolování
Analyzování
Vedení / řízení
Rozhodování
Organizování
Implementace
Komunikace
Plánování
Pramen: Školící materiály Gradua-CEGOS s.r.o., Praha 2008
2.2 Manažerské kompetence (dovednosti) Existují tři základní okruhy manažerských kompetentností (dovedností):
2.2.1
Technické dovednosti
Jedná se o odborně-technické znalosti manažera, které jsou nezbytné pro správný výkon manažerských činností. Například v případě manažera stavební firmy se jedná o vzdělání v oboru, to znamená ve znalostech v oblasti technologických postupů, norem, předpisů, zákonů a celkové profesionální orientace, tj. orientace v podnikatelském prostředí.
2.2.2
Humanitní dovednosti
Jsou obecné dovednosti důležité zejména pro provozního manažera nebo personalistu. Tyto dovednosti jsou důležité pro úspěšné vedení a řízení podřízených zaměstnanců, motivaci podřízených a kolegů, komunikaci uvnitř firmy i mimo ni, týmovou spolupráci, spoluvytváření firemní kultury, hodnocení pracovníků, delegování a objektivitu. Pro tyty dovednosti je nutná psycho-sociální schopnost.
2.2.3 Koncepční dovednosti Jedná se o schopnost vidět věci v širší systémové souvislosti. Patří sem především psychosociální způsobilost, specifická odbornost, strategické plánování.
16
Jednotlivý poměr mezi jednotlivými dovednostmi by se měl měnit v závislosti s úrovní pozice manažera. Pro manažera první linie (základní management) je především nezbytná technická kompetentnost, která by měla představovat cca 50 %, humanitní 30 % a koncepční 20 % z celkové manažerské kompetentnosti. Se zvyšující se pozicí manažera by se měl poměr dovedností měnit ve prospěch koncepční kompetentnosti, která činí cca 50 %, humanitní 30 % a technická 20 % (top management).7 Co se týče výčtu dovedností manažera střední linie ve stavební firmě (manažer projektu, stavbyvedoucí, vedoucí výroby, ředitel stavby), je uvedeno v následující tabulce.
3 Oblasti vzdělávání manažerů Jak již bylo zmíněno výše, základem úspěchu dosažení stanovených cílů manažera je dispozice předpokládaných znalostí a získaných dovedností pro efektivní vykonávání manažerských funkcí. A právě tyto funkce a dovednosti jsou logicky také oblastmi vzdělávání manažerů. Dovednosti lze rozdělit na :
7
PITRA, Zbyněk. Dovednosti a image manažera. Praha, Bankovní institut vysoká škola, a.s., 2002. ISBN: 80-7265-041-6
17
Odborné (hard skills) – tzv. tvrdé dovednosti, představují je odborné znalosti, dovednosti, nadání a postoje týkající se např. profesionální orientace, technicko-odborné znalosti a dovednosti, finanční a marketingové řízení. Jednání s lidmi (soft skills) – tzv. měkké dovednosti, představují především práci s lidmi, komunikaci a jednání manažera, umění motivovat, koučování, delegovat atd. Právě tvrdé a měkké dovednosti jsou oblastmi, kterým se budeme věnovat v následující kapitole, neboť jejich osvojení je klíčovým úspěchem k efektivnímu výkonu každého manažera. Není dále smyslem popisovat všechny oblasti dovedností, v kterých by se měl každý manažer vzdělávat, ale uvést a upozornit na ty nejdůležitější, které považuji, dle vlastní praxe, za nejrozšířenější.
3.1 Plánování Plánování je aktivita, která vám pomůže dostat se z bodu, ve kterém jste nyní, do bodu, ve kterém chcete být.8 Skládá se z analýzy současné situace, určení cílů a rozvrhnutí činnosti. Plánování znamená zaujmout systematický přístup k tomu, co právě děláme. Mnoho lidí zjišťuje, že v 80% svého času dosáhne pouze 20 % výsledků. Cílem plánování je tyto údaje obrátit. Zvládnutí plánování hraje významnou roli při zvyšování úrovně každého manažera. Dovednosti manažera v plánování jsou nutným předpokladem pro úspěšný výkon všech jeho dalších manažerských aktivit. Tato klíčová činnost každého manažera, týmu nebo celé organizace vyžaduje hledání alternativ, což je nejlepší provést společně s objektivním a kreativním způsobem. Vždy je třeba plánovat skutečnosti, které lze předvídat. Pokud chce manažer plánovat, musí být schopen odpovědět na otázky: co, proč, kdy, jak, kde a kdo. Je-li manažer ve funkci ředitele nebo vrcholového vedoucího, je v jeho zájmu stanovovat dlouhodobé cíle firmy a rozhodovat o její strategii, tzv. strategické plány. Na střední úrovni řízení je v kompetenci manažera příprava například ročního plánu a jeho měsíčního členění, tzv. taktické plány. Na nejnižší úrovni řízení se potom rozsah jeho zodpovědnosti zužuje na krátkodobé plánování a na aktivity, jejichž časový horizont se redukuje na dny, hodiny a někdy i minuty. Takové plánování nazýváme operativní.9 8 9
KEENANOVÁ, Kate. Průvodce manažera – plánování. Praha: Ando publishing, 1995. ISBN 80-02-25478-5 PITRA, Zbyněk. Dovednosti a image manažera. Praha, Bankovní institut vysoká škola, a.s., 2002. ISBN: 80-7265-041-6.
18
Obrázek 3 - schéma vzájemného vztahu mezi plány připravovanými na různých úrovních managementu
Strategický plán Pro celou organizaci Dlouhodobý (3-15 let) Rámcový (jen hlavní ukazatele)
Pro funkční oblasti Střednědobé (1 rok) Globální (všechny podstatné ukazatele)
Taktické plány:
Marketing
Výroba
Finance
Výzkum a vývoj
Operativní plány (Soubor plánovaných dokumentů) Pro jednotlivé úkoly Krátkodobé (týden, měsíc, čtvrtletí) Velmi podrobné (všechny ukazatele)
Pramen: PITRA, Zbyněk. Dovednosti a image manažera. Praha, Bankovní institut vysoká škola, a.s., 2002. ISBN: 80-7265041-6.
Plánovací proces se odehrává na úrovni liniového řízení. Strategii již nelze vytesat do mramoru a manažeři na všech úrovních musí být stále pružnější, aby udrželi schopnost firmy reagovat na vnější vlivy. Firmy, které včas nerozpoznají nutnost změny, mohou velmi rychle ztratit půdu pod nohama. Schopnost reagovat na změny a vyrovnat se s nimi dělí řídící týmy na úspěšné a neúspěšné. Chce-li manažer dosahovat vytýčených plánů, musí v sobě pěstovat schopnost dlouhodobé perspektivy. Nestačí se soustředit pouze na cíl, je nutné také plánovat, jak jej dosáhnout. Obecný postup plánování: 19
Prvním krokem je stanovení cílů. V tomto výchozím kroku musí manažer stanovit v rámci své odpovědnosti cíle, kterých chce dosáhnout. Cíle musí být vymezeny konkrétně, tj. čeho a kdy má být dosaženo. Druhým krokem plánování manažera je analýza současné situace, která poskytuje pevný základ pohledu do budoucnosti. Při zjištění současného stavu (především při strategickém plánování) lze využít často používanou SWOT analýzu. Obrázek 4 - SWOT analýza
Strengths Silné stránky
Weaknesses Slabé stránky
Schopnosti a výhody, kterými disponujeme vůči konkurenci
Oblasti, ve kterých je nutné se zlepšit nebo se jim vyhnout
Opportunities Příležitosti
Threats Hrozby
Oblasti, kde jsou nebo by mohli existovat příležitosti, a to ve sféře současných aktivit nebo i jiných
Překážky, které by mohli zabránit dosažením plánovaných cílů
Pramen: Školící materiály Gradua-CEGOS s.r.o., Praha 2008
Komentář: Při analýze SWOT hodnotíme následující 4 aspekty: Silné stránky – odrážejí ty oblasti, ve kterých podáváme dobrý výkon, například osobní dovednosti a schopnosti, nadání těch, se kterými manažer pracuje, přednosti, které mohou být výhodou projektu, který je předmětem plánování. Slabé stránky – jedná se o negativní aspekty, které brání naplnění cílů. Rozpoznáním slabých stránek je prvním krokem ke zlepšení výkonnosti. Příležitosti – úvahy o možných příležitostech vyplývajících například ze silných stránek. Zkoumání nových směrů při plánování dosažení cílů. 20
Hrozby – případná negativa, která by mohla bránit splnění plánů. Vhodné stanovit současně plán pro nepředvídané situace, respektive soubor ochranných opatření.
Třetím krokem je kapacitní bilance požadavků a možností, tj. specifikovat potřeby kladené souborem činností, nutných k naplnění plánovaných záměrů. Čtvrtým krokem je implementace plánů. Sebelépe připravený a zpracovaný plán nepřinese organizaci užitek, není-li vhodně uveden do života – implementován do jejího vnitřního prostředí.
3.2 Time management I přestože time management (řízení osobního času) tvoří součást plánování, považuji tuto kompetentnost manažera za velmi důležitou a rád bych ji věnoval vlastní podkapitolu. Jak již bylo řečeno v předchozím odstavci, technika sebeřízení v čase, tzv. time management je jednou ze základních koncepční dovedností každého manažera. Time management se zabývá hospodařením s časem s důrazem na dosažené výkony. Pro time management je důležitý cíl a orientace na výsledky. Vzdělávání manažerů v oblasti time managementu přispívá k jeho efektivnímu využití pracovní doby pro naplánované činnosti. Naše postoje k času se neustále mění, mnohdy v důsledku nástupu nových technologií, které ovlivňují naši práci, cestování a možnosti komunikace. Internet, e-mail umožnily takřka okamžitou výměnou informací. Cestování, zejména na dlouhé vzdálenosti, je dnes rychlejší a dostupnější. Díky širší škále možností leze za dne stihnout více, ale zároveň je na náš čas vyvíjen silnější tlak. A o to důležitější je naučit se hospodařit s časem co nejefektivněji a nejproduktivněji.10 Hlavním prostředkem, jak získat kontrolu nad vlastním časem, je vědět, co je důležité, a věnovat svůj cenný čas a energii tam kde vzniká největší kladný efekt. Pro dosažení výsledků je nutné soustředit se na výkon činností, které vedou k výsledkům. Každý manažer by si měl uvědomit, že chybný úkol, provedený jakkoliv správně, je plýtváním zdrojů. Jestliže tedy manažer nebude efektivně řídit a organizovat svůj čas, nikdy nemůže dosáhnout splnění všech úkolů a vyřešení problémů v termínu, který byl stanoven. Čas je nutné organizovat také proto, že není možné řídit a vést druhé, aniž bychom vyřešili otázku řízení vlastního času.
10
HINDLE, Tim. Jak si plánovat čas. Baňská Bystrica: Slovart, 2002. ISBN: 80-4795-325-7
21
Při řízení času je využíváno pouze omezené množství tzv. disponibilního času (tedy času, který máme skutečně k dispozici). Tím, že jsou manažeři schopni správně a efektivně řídit svůj disponibilní čas, můžou se tak účinně bránit případnému stresu a vyčerpání.11 Základní postupy řízení času: Časový audit – podmínkou pro efektivní řízení času je analýza současného stavu, který věnujeme pracovním činnostem. Pokud chceme správně řídit svůj čas, musíme nejdříve zjistit, jak s ním nakládáme, a potom změnit, co bude neefektivní. Nejdříve je důležité zkontrolovat, jak je nakládáno naším s časem, potom analyzovat jak bychom mohli používání času zlepšit. Nejdůležitější je zabývat se aktivitami, které zaberou více než 50% času manažera, tj. 1.
porady a schůzky
2.
psaní a čtení obchodních materiálů, projektů apod.
3.
telefonování
4.
cestování.
Určení priorit – jsou-li stanoveny cíle, můžeme přikročit k jejich seřazení podle důležitosti, tedy k určení priorit. Určení priorit v zásadě v zásadě znamená efektivní uspořádání určených cílů do časové posloupnosti. Určujeme, které úkoly jsou nejvýznamnější a které mohou počkat. Pravděpodobněji nejrozšířenějším způsobem stanovování priorit je Eisenhowerův12 princip a jejím základem je stanovení priorit dle jejich naléhavosti a důležitosti.
Tabulka 2 - Stanovení priorit, pořadí naléhavosti
Důležité
Naléhavé
Nenaléhavé
I.
II.
Krize
Prevence
Neodkladné problémy
Rozvíjení vztahů
Termínované úkoly
Poznávání nových příležitostí Plánování, odpočinek
Nedůležité
III.
11
IV.
CIMBÁLNÍKOVÁ, Lenka. Manažerské dovednosti I. Olomouc: Filozofická fakulta, Institut celoživotního vzdělávání, 2009. ISBN 978-80-244-2281-7. 12 Dwight d. Eisenhower (1890-1969) – americký generál a president
22
Některé návštěvy
Triviální záležitosti
Některá pošta a hlášení
Některá pošta
Blížící se neodkladné záležitosti
Některé telefon hovory
Oblíbené činnosti
Příjemné činnosti
Komentář: I.
udělej to hned,
II. plánuj, III. udělej rychle, případně deleguj, IV. udělej později, případně deleguj. Kvadrant I má snahu se zvětšovat. Někteří manažeři jsou denně doslova zavaleni problémy. Jejich úlevou je útěk k nedůležitým a nenaléhavým činnostem kvadrantu IV. Skutečně výkonní manažeři se vyhýbají kvadrantu III a IV, protože bez ohledu na naléhavost jsou tyto činnosti nedůležité. Zmenšují také svůj kvadrant I a většinu času tráví v kvadrantu II. Výkonní manažeři se nezabývají problémy, zabývají se příležitostmi. Myslí preventivně.
Zásady plánování dne – po té co jsou definovány cíle, ujasněn seznam všech činností a úkolů, stanovení priorit, je možné přistoupit k naplánování jednotlivých úkolů. Řízení pracovního času patří mezi systematické přístupy plánování a je jednou z oblastí vzdělávání manažerů.
3.3 Organizování Organizování je manažerskou funkcí zabezpečující vymezení činností, jejich přidělení do částí podniku (formálních organizačních struktur) a zabezpečování vzájemných vztahů (vazeb) mezi těmito strukturami. Organizování jednotlivých dílčích úkolů je po plánování, druhým krokem managementu ve snaze dosáhnout vytyčených plánů a cílů. Všeobecně procesy organizování vycházejí ze tří základních principů: dělba práce, pracovní specializace, koordinace. Všeobecný proces realizace přeměny vstupů do organizace a následného výstupu v podobě výroby zboží nebo poskytování služeb, vyžaduje rozčlenění realizace na dílčí úkoly. Každý dílčí úkol se opírá o uplatnění principu dělby práce, přičemž je zabezpečován jednotlivými
23
transformačními místy v organizaci, tzn. pracovníkem nebo týmem dle jednotlivých pracovních specializací. Úspěšnost dělby práce a dané specializace, která ji podporuje, je podmíněna tím, aby cíle prováděných jednotlivých dílčích úkolů přispívaly k naplnění cílů globálního transformačního procesu. To však vyžaduje, aby představitelé managementu organizace koordinovali působení jednotlivých transformačních míst, tj. aby určovali cíle jejich pracovního úsilí tak, aby byly kompatibilní s cíli organizace jako celku. Princip koordinace je jádrem manažerských procesů a organizování.13 Fáze organizování: Cíle – jsou naplánované budoucí stavy, které mají být dosaženy. Mají stanovený časový rámec, jsou formulovány z hlediska obsahu a jsou vymezeny na oblast, v níž se realizují, jsou měřitelné a navazují na ostatní cíle organizace. Příprava - identifikace a klasifikace činností (soupis činností, roztřídění), seskupování a vytváření skupin podle vzájemné podobnosti a návaznosti, výsledkem je organizační struktura. Zabezpečení koordinace (horizontální a vertikální) – sladění (věcné i časové) jednotlivých vazeb. Úkol/delegování – úkoly jsou rozpracovanými konkrétními kroky k naplnění cílů. Stanovení kompetencí (tj. pravomocí, odpovědností) pro každý specializovaný útvar. Kontrola/vyhodnocení – je nutné stanovit účelné kontrolní body s časovými termíny a odpovědnostmi.
Zjednodušeně lze uvedené fáze organizování uvést do následujícího schéma. Obrázek 5 – Schéma jednotlivých fází organizace práce
13
PITRA, Zbyněk. Dovednosti a image manažera. Praha, Bankovní institut vysoká škola, a.s., 2002. ISBN: 80-7265-041-6
24
CÍL
Nápravná opatření KONTROLA VYHODNOCENÍ
PŘÍPRAVA
ÚKOL DELEGOVÁNÍ
Pramen: Dostupné z
Úkolem manažerů v oblasti organizování je: organizovat sami sebe – vlastní práci (obzvláště čas a delegování), organizovat tým – jeho výběr, vybudování a podporování, tak aby byly rozděleny jasné kompetence a jednotlivé úkoly, vytvořit týmovou spolupráci, zorganizovat daný projekt, organizovat společnost – strukturu, systémy nebo procesy. Dalším úkolem manažera je plánovat a organizovat změny ve vlastní práci, týmu, projektu nebo systému organizace. Při organizování změn, resp. realizaci a implementaci do systému je nutné, aby manažer věděl, čeho chce změnou dosáhnout (jasné cíle a koncepce), musí být schopen svou vizi změn realizovat v praxi, musí být schopen objasnit potřebu změn a jejich provedení, zahrnoval svůj tým do přípravy a realizace změn a vytvářel mu pro tuto činnost podmínky. Důležité jsou i psycho-sociální schopnosti – pozitivní myšlení, slušné chování a jednání, schopnost aktivního naslouchání, ochota nést riziko, umění řešit konfliktní situace a zvládání stresu z případného neúspěchu.14 Tyto posledně jmenované schopnosti a dovednosti mohou být dalšími oblastmi vzdělávání manažerů.
14
Dostupné z
25
3.4 Vedení a řízení lidí Vedení a řízení lidí je jednou z funkcí každého manažera na všech úrovních. Vždy je důležité, aby tým manažera respektoval a cítil se v jeho přítomnosti uvolněně. Při vedení lidí je nutné zacházet s lidmi jako s individualitami, tzn. být tolerantní k rozdílným povahám. Někteří lidé inklinují k tvůrčí práci, jiní jsou výborní v práci s čísly. Někteří pracují raději sami, jiným vyhovuje týmová spolupráce. Všechny tyto rozdíly je nutné brát při vedení lidí v úvahu. Psychologicko-sociální přístupy k řízení (Maslowova teorie potřeb) Klasický přístup k řízení byl zaměřen především na fyzikální prostředí, nevěnuje příliš pozornosti zaměstnanci a podniku jako sociálnímu subjektu. S postupem času vznikla nová vědní disciplína psychotechnika, která spojovala laboratorní psychologii s empirickým výzkumem ekonomických problémů v oblasti výkonnosti lidí. Koncepce 7S Tento typ vedení a řízení zaměstnanců je založen na pragmatických doporučeních pro řízení sedmi klíčových oblastí podniku, soustředění se na podstatné otázky managementu a zejména na tvůrčí výkon vrcholového vedení. 7S znamená, že všechna „S“ by měla působit stejným směrem: strategie (Strategy) – stanovení cílů a cest k jejich dosažení struktura (Structure) – organizační struktury zaměstnanci (Staffs) – participace na plnění cílů a vytváření firemní kultury systém řízení (System) – postupy a technologie racionálního řízení s počítačovou podporou sdílení hodnot (Shared values) – činnosti jednotlivců a skupin a vzájemné vztahy styl vedení (Style) – chování a jednání managementu při vytváření pracovního klima speciální dovednosti, schopnosti, návyky (skills) – intelektuální bohatství firmy15
Koncepce 3 C Základním rysem této koncepce je důraz na strategické myšlení a návazně pak soustředění vrcholového vedení firem na zákazníky (Customers), konkurenty (Competitors) a vlastní 15
Dostupné z
26
podnik (Company). I tato koncepce je směsí zkušeností, názorů, doporučení a diagnostických postupů a komparací řízení – bez nároků na přísnou konzistentnost.16 Situační řízení V praxi zatím nejvíce využívaným modelem vedení a řízení je „situační řízení“. Definuje čtyři styly vedení a čtyři typy podřízených. Právě podřízení mají logicky největší vliv na volbu stylu řízení. Na jejich stupni vývoje záleží objem příkazů nebo podpory, kterou by jim měl manažer poskytovat. 4 základní styly situačního řízení: (S1) Nařizování – jde o vysoce nařizovací a málo podporující chování manažera. Manažer říká podřízenému zaměstnanci, co, jak, kdy a kde udělat. Rozhodování je iniciováno výhradně manažerem. Komunikace je převážně jednosměrná. (S2) Pomoc – jedná se o vysoce direktivní chování a vysoce podporující chování. Manažer vydává stále ještě značné množství příkazů, ale také se pokouší vyslyšet názory podřízených na provedená rozhodnutí, jejich nápady a návrhy. Rozhodování zůstává v rukou manažera. (S3) Podporování – Vysoce podporující, málo direktivní chování. Řízení každodenního rozhodování a řešení problémů se přesouvá z manažera na podřízené. Manažeři provádějí hodnocení, aktivně naslouchají a napomáhají k řešení problémů. (S4) Delegování – Málo podporující a málo direktivní chování. Manažer diskutuje o problémech s podřízenými až do dosažení společné dohody. Rozhodovací proces je plně delegován na podřízené. „Vývojová úroveň jednotlivce“ je definována jako schopnost a míra nasazení při plnění určitého úkolu bez potřeby kontroly. Schopnost výkonu je dána znalostmi nebo dovednostmi, které mohou být získány vzděláním, tréninkem a zkušeností. Míra nasazení je kombinací odvahy a motivace – měřítko pocitu dané osoby, že je schopna vykonávat úkol dobře bez přílišného dozoru, a její zájem a nadšení při provádění daného úkolu. Obrázek 6 – Efektivita stylů vedení dle vývojové úrovně podřízených
16
Dostupné z
27
(Vysoké)
Podporující chování
Vysoce direktivní Vysoce podporující
Vysoce podporující Málo direktivní
S2
S3
Vysoce direktivní Málo podporující
Málo podporující Málo direktivní
S1
S4
(Nízké)
Direktivní chování D1
D2
D3
D4
Vývojová úroveň podřízených
Pramen: Dostupné z
Vývojová stádia pro podřízené jsou dána různou kombinací obou uvedených faktorů a dělí se na nízké (D1), nízké až průměrné (D2), průměrné až vysoké (D3) a vysoké (D4). Manažeři jsou charakterizováni jednak svým typickým řídícím stylem, jednak účinností řízení, která je dána především schopností flexibilně používat v dané situaci nejefektivnější styl vedení, který odpovídá dosaženému vývojovému stádiu podřízených.
3.4 Kontrolování
28
Kontrola představuje pro management zpětnou vazbu, zdroj informací, umožňující ověřit, do jaké míry se skutečnost odlišuje od plánem předpokládané účelnosti a efektivnosti prováděných pracovních činností.17 Kontrola je podstatná část každého plánování. Vynikající manažeři jsou schopni dosáhnout maximálních výsledků s minimálními zdroji. Pro zdárné dosažení uvedeného cíle je nezbytně nutná kontrola ze strany manažerů. Manažeři by měli mít stanoveny dobře zavedené kontrolní systémy (jednoduché a efektivní, jimiž by sledovali plnění úkolů). Úspěch ve vedení, řízení, omezování nebo podporování úsilí jednotlivce nebo týmu směřujícího k úkolu je měřítkem při prověřování úspěšnosti manažera jako „kontrolora“. Obrázek 7 - Principy kontroly a zpětnovazebních korekčních zásahů
Zadání pracovního úkolu
Plán
ZPĚTNOVAZEBNÍ KOREKCE
Skutečnost Transformační místo (organizační útvar)
KONTROLA
Výsledek splnění uloženého pracovního úkolu Pramen: PITRA, Zbyněk. Dovednosti a image manažera. Praha, Bankovní institut vysoká škola, a.s., 2002. ISBN: 80-7265041-6.
Kontrola v organizaci je prováděna: Preventivně – preventivní kontrola spočívá v preventivním rozvoji manažerů s cílem minimalizovat jejich potencionální budoucí špatné přístupy. Při preventivní kontrole 17
PITRA, Zbyněk. Dovednosti a image manažera. Praha, Bankovní institut vysoká škola, a.s., 2002. ISBN: 80-7265-041-6.
29
se zjišťuje, zda je možné zahájit určitou činnost a zda podmínky odpovídají předpokladům plánu. Průběžně – nepravidelná kontrola (namátková) zjišťující průběh procesu a předpoklad pro dosažení stanovených cílů. Následně – analýza výsledků pracovních činností a srovnání s předpoklady. Posláním kontroly je zjištění, rozbor a přijetí závěrů k odchylkám, které v řídícím procesu vznikají jako rozdíl mezi záměrem (cílem) a jeho realizací. Jde o zpětnovazební informace o průběhu a výsledcích řídícího procesu. Kontrola má však širší uplatnění, zahrnuje i získávání informací pro uplatnění ve všech fázích managementu. Existuje řada klasifikací kontrolních procesů. Kontrolní proces má obvykle několik důležitých fází (cíle, kritéria, normy měřítka, indikátory aj. kontroly), které slouží k identifikaci odchylek, následně k jejich vyhodnocení, přijetí závěrů a jejich realizaci. Manažeři využívají mnoho nástrojů a technik pro usnadnění kontroly. Tyto techniky jsou především nástroji plánování, čímž ilustrují skutečnost, že kontrole musí předcházet plánování. Kontrola jako zpětná vazba: Manažerská kontrola je v podstatě stejná jako kontrola, která se vyskytuje ve fyzických, biologických nebo sociálních systémech. Mnoho systému kontroly využívá informací zpětné vazby, která umožňuje zjistit odchylky od standardů a umožňuje realizaci konečných opatření. Management kontroly je obvykle chápán jako systém se zpětnou vazbou. Kontrola s dopřednou vazbou: Časové zpoždění, ke kterému v procesu kontroly dochází, ukazuje, že má-li být kontrola efektivnější, musí být zaměřena do budoucnosti. Manažeři potřebují pro efektivní kontrolu systém, který by jim včas řekl, že mají podniknout korektivní opatření. Jednou z technik je pečlivé a opakované využívání prognóz, založených na nejnovějších disponibilních informacích. Pomocí porovnávací prognózy s tím, co je požadováno, mohou manažeři zavést program změn, které mohou příznivě ovlivnit budoucnost. Například, jestliže prognóza naznačuje, že rekonstrukce mostu vyžaduje delší čas, než je uvedeno ve smlouvě o dílo, lze sestavit plán konkrétních opatření. Účinný systém s dopřednou vazbou by měl v managementu zahrnovat i proměnné, které vstupují do systému , protože výrazně ovlivňují rozhodující vstupy kontrolního systému, čím se může kontrolní sytém stávat složitým. 30
Proto je vždy třeba velmi pečlivě zvážit rozsah a hloubku celého kontrolního systému, aby byl dostatečně bezpečný a účinný a naopak, aby byl realizovatelný. Je také nutné brát v úvahu to, co všichni manažeři nazývají „rušivé vlivy“. Tedy faktory, které nejsou do systému zahrnuty, ale nějak se v systému uplatňují, ovlivňují požadované koncové výsledky. Je však nepraktické zahrnovat do systému veškeré vstupy, které mohou proces ovlivnit. Má-li být kontrola funkční, je nutné ji operativně přizpůsobovat. Kontrola musí být přizpůsobena plánu, pozici manažera a jeho vlastnostem, musí však respektovat požadavek efektivnosti a účinnosti.18 Kontrolní působení manažera je jednou z jeho dovedností, kterou může uplatnit při vhodně zvolené strategii kontroly pracovníků nebo systému organizace.
3.6 Komunikace Komunikace je proces předávání informací mezi dvěma subjekty, který se řídí určitými formálními pravidly.19 Je jednou z velmi důležitých vlastností manažera. Komunikace je v posledních letech bezpochyby klíčovou dovedností na většině pozicích v zaměstnání. Špatná či dobrá komunikace zásadním způsobem ovlivňuje ochotu zákazníků vracet se či nikoliv ke svému dodavateli. Stejně tak významně zvyšuje nežádoucí fluktuaci (odchod) zaměstnanců z firem. Špatná komunikace na pracovišti ovlivňuje nejen atmosféru v pracovní době, ale většina lidí si svá traumata způsobená takovou komunikací nosí i s sebou domů. A to má následky ve vztazích v rodině, v náladě a samozřejmě i ve kvalitě odpočinku a spánku.20 Komunikační dovednosti se tak stávají kritickou dovedností, která se prolíná všemi oblastmi života. Každý manažer by měl mít schopnost efektivně komunikovat. Komunikovat lze ústně nebo písemně. Výhodou ústní komunikace je okamžitá rychlost, zpětná vazba a použití neverbálních signálů pro vyjádření dané informace mluvčím. Hlavními rysy komunikace je tón, výběr použitých slov, akcent a řeč těla. Dalším způsobem komunikace, je komunikace písemná. Je využívána především v případech nemožnosti podat informaci ústně nebo z důvodů formální nutnosti. 18
KOLEKTIV AUTORŮ. Základy obecného managementu. Olomouc: Universita Palackého v Olomouci, 2006. ISBN 80244-13665-5. 19 PITRA, Zbyněk. Dovednosti a image manažera. Praha, Bankovní institut vysoká škola, a.s., 2002. ISBN: 80-7265-041-6. 20 MUHLEISEN, Stefan, OBERHUBER, Nadine. Komunikační a jiné měkké dovednosti. Praha: Grada publishing, 2008.
31
Výhodou písemné komunikace je kontrolovatelnost zpětné vazby a možnost přijetí informace ve vlastním tempu přijímajícího. Komunikace může být vnější a vnitřní. Vnitřní se děje mezi vedením a podřízenými. Vnější komunikace probíhá mezi manažerem a zákazníky, klienty, ostatními organizacemi, obchodními partnery apod. Komunikace mezi kolegy je nejen o vyjádření mluvčího, ale také o naslouchání přijímajícího a naopak. Naslouchání je další dovedností manažera, kterou si lze osvojit a zlepšovat pouze praxí. Komunikace mezi manažerem a podřízenými Častým problémem zaměstnanců bývá nekomunikativní nadřízený. Komunikace je důležitá nejen pro řízení a také pro jeho podřízené, protože ti pak mají pocit, že jsou důležití, že se s nimi počítá a záleží na jejich pocitech.21 Takový zaměstnanec pak vykonává lépe svoji práci, pak se i lépe vede celé organizaci. Když manažer nekomunikuje se svými podřízenými vede to k nespokojenosti zaměstnanců, tím pádem i k hůře vykonané práci a nespokojenosti zákazníků. Součástí komunikace je i tzv. zpětná vazba. Lidé, a to nejen v práci potřebují a vyžadují zpětnou vazbu. Zaměstnanci, kterým nadřízený dává jen velmi omezenou zpětnou vazbu, se necítí být součástí týmu nebo se domnívají, že s nimi není manažer spokojen. Dlouhodobější nedostatek zpětné vazby vede zpravidla k přesvědčení, že nadřízený či firma o práci zaměstnance nestojí nebo že jim na něm nezáleží. S manažery, kteří význam zpětné vazby podceňují nebo se jí snaží vyhnout se lze v praxi setkat poměrně často. Důvody jsou prozaické – přílišné zaneprázdnění, obavy před možnými konflikty, nedostatek odvahy sdělit zaměstnanci, že jeho výkon neodpovídá požadavkům, spoléhání, že výkonové problémy jsou pouze dočasného charakteru. Nadřízený, který zpětnou vazbu neposkytuje, však nejen nevyužívá možnosti motivace zaměstnanců, ale brání i v jejich rozvoji a růstu. Poskytování zpětné vazby vyžaduje nejen zájem, ochotu a odvahu, odpovídající čas a přípravu, ale i sociální dovednosti, které jsou předpokladem její účinnosti. Poskytovat zpětnou vazbou znamená využít všech příležitostí k pochvale a povzbuzení zaměstnance. Znamená však i zavčas zaměstnanci sdělit, čeho by se měl vyvarovat nebo co by měl ke zlepšení svého výkonu provádět jinak. Za pravidelnou komunikaci mezi manažerem a podřízeným můžeme považovat pravidelné hodnocení zaměstnanců.
21
BĚLOHLÁVEK, František. 15 typů lidí – jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat. Praha: Grada publishing, 2010. ISBN: 978-80-247-3001-1
32
Je-li však komunikováno se zaměstnanci pouze jednou ročně, komunikace postrádá důvěryhodnost a naopak působí jako účelový útok na zaměstnance. Tato komunikace (pravidelné roční hodnocení výkonu) by měla být shrnutím zpětněvazebních rozhovorů, který manažer se svými zaměstnanci vedl v průběhu celého roku a zaměstnancům by tato komunikace neměla přinášet žádná nepříjemná překvapení. Komunikace mezi manažerem a zaměstnancem je velmi důležitá pro trvale vysoký výkon zaměstnanců a naplnění stanovených plánů. Úkolem manažera je zajistit, aby nejen pracovní plán, ale i plán zvýšení výkonnosti zaměstnanců byl doveden do konce, tzn že kontroluje jeho výkonnost, časový harmonogram, provádí porady, pořádá workshopy, účastní se tréninků, koučuje a tak dále. Jednou z cest, jak zaměstnancům v realizaci plánu zlepšení výkonu pomoci, je dohodnout se s nimi (v závislosti na rozsahu plánu) pravidelné týdenní nebo měsíční schůzky sloužící k hodnocení dosaženého pokroku. Tato komunikace poskytuje manažerovi informace nezbytné k posouzení jejich postupu a zaměstnancům dávají najevo, že jejich zlepšování je pro manažera důležité. Ukáže-li manažer, že plán je pro něj důležitý, stane se i jednou z priorit zaměstnanců. Z výše uvedených důvodů je vzdělávání v oblasti komunikace mezi manažery, kolegy a podřízeným zásadní, neboť být manažerem znamená v první řadě být komunikátorem. Vzdělávání v oblasti komunikace je důležité a přínosné pro vedení lidí, pro řízení porad, prezentaci, vyjednávání, řešení konfliktů, hodnocení zaměstnanců atd. - viz dále Kapitola 5.
3.7 Motivace Další z hlavních dovedností manažera je motivace. Motivace by mohla být definována jako stav citového a intelektuálního zapojení zaměstnance do dění ve firmě. Manažer by měl umět vést skupinu, tým a jednotlivce požadovaným směrem. Každého motivuje k pracovnímu výkonu a loajalitě něco jiného, někoho pochvala, uznání a jiného finanční odměna.
Motivace je funkcí: intenzity vnitřního napětí hodnot a cílů 33
pravděpodobnosti dosažení cíle Mzda jako motivátor k dosažení cíle? Motivačně může mzda působit v případech, kdy má zaměstnanec pocit, že by mohl brát vyšší mzdu a může toho dosáhnout svým úsilím (zde motivuje očekávání možnosti zvýšení platu). Následně po přiměřeném zvýšení mzdy motivuje zaměstnance okamžitý pocit důležitosti, významu a ocenění. Mzda však může významně působit i demotivačně a to v případech, kdy zaměstnanec cítí, že je stále nespravedlivě ohodnocen. Má-li tedy být peníze stimulem, je třeba kalkulovat s tím, že peníze jsou mnohem důležitější pro ty, kdo zakládá rodinu, mají malé děti, pro lidi s nižší životní úrovní. Ve většině podniků jsou však peníze užívány jako prostředek pro udržení přiměřené zaměstnanosti a ne jako stimul (konkurenceschopnost firmy v oblasti odměňování). Stimulace mzdou je poměrně složitá vzhledem ke snaze mnoha firem nivelizovat úroveň mezd na jednotlivých řídících úrovních (je to typické nejen v ČR, ale i ostatních vyspělých státech). Mají-li být mzdy skutečným stimulem, měla by jejich výš odrážet individuální výkonnost jednotlivců. V současnosti k nejčastěji používaným nástrojům motivace se podle HR odborníků řadí mimo jiných programy zaměstnaneckých výhod. Příkladem může být flexibilní pracovní doba, možnost povýšení, dalšího vzdělání, práce v přátelském týmu, práce v příjemném prostředí, možnost využívat firemního automobilu nebo telefonu, zaměstnanecké výhody (např. nadstandardní penzijní připojištění, příspěvek na dovolenou, sport nebo kulturu, stravenky, apod.). Tyto benefity jsou atraktivní pro celých 91 % zaměstnanců a není to překvapením, že tvoří často základ kafeterie22 – viz dále v kapitole 5. Každý člověk je však jiný, liší se věkem, názory, postavením a manažer by proto měl být schopen rozpoznat jejich potřeby a vědět, jak motivovat.
Za skutečný motivátor považuji zejména : pocit důležitosti a ocenění vlastní práce možnost sám něco ovlivnit pocit sounáležitosti s firmou nebo pracovním kolektivem
34
pocit jistoty a bezpečí Poslední výzkumy o motivaci zjišťují, že lidé dávají přednost přiměřeně náročné práci s jistou dávkou pestrosti. Mnozí chápou práci jako příležitost k učení a příležitost k přijímání rozhodnutí. Někteří mají potřebu sociální podpory a uznání. Mnozí se neorientují výhradně na přítomnost, ale v souvislosti s významem a smyslem své práce i na budoucnost. Lidé budou pracovat lépe, mají-li smysluplně ucelený úkol (tj. propojený s ostatními s ostatními činnostmi jiných zaměstnanců).23 S postupnou stabilizací tržního prostředí si stále více firem uvědomuje, že jejich největší konkurenční výhoda spočívá právě ve vhodně motivovaných zaměstnancích. Vrcholový manažeři, by se proto měli stále častěji zabývat způsoby, jak přilákat, udržet a motivovat klíčové talenty. Klíčovým pojmem pro úspěch společností není, jak se někdy říká, spokojenost zaměstnanců, ale především jejich motivovanost nebo-li engagement. Je důležité, aby zaměstnanci měli silnou vnitřní touhu pracovat pro firmu i v budoucnu, aby se zaměstnanci vyjadřovali pozitivně před svými spolupracovníky, přáteli, potencionálními zaměstnanci a klienty, aby v práci vynakládali mimořádnou snahu a nasazení, které bude přispívat k lepším výsledkům firmy. Každé úspěšné firmě předchází úspěšní a spokojení zaměstnanci, kteří pracují pro společný cíl, a tento cíl společně podporují. Snahou každého manažera je motivovat své podřízené a kolegy způsobem, který povede nejen k vysokému pracovnímu výkonu, ale především zájmu celého týmu, viz. níže uvedený obrázek.
Obrázek 8 - Manažerská mřížka (managerial grid) Zaměření na lidi Vysoké
22
23
Dostupný z FORSYTH, Patryck. Jak motivovat svůj tým. Praha: Grada publishing, 2008. ISBN: 978-47-478-3547-7
35
9
9,9 Týmové řízení Pracovní výkon je dán vnitřní motivací lidí, vzájemná závislost plynoucí ze společného zájmu o cíl a prospěch organizace vede ke vztahům důvěry a úcty
1,9 Řízení „zájmového klubu“ Starostlivá pozornost o potřeby lidí a o dobré mezilidské vztahy, vede k příjemné přátelské atmosféře a volnému pracovnímu tempu
8 7 6
5,5 Rutinní řízení Přiměřený výkon organizace je dosahován kompromisem mezi nutností odvést práci a potřebami lidí, při udržování pracovní morálky na uspokojivé úrovni
5 4 3
1,1 Formální řízení Vynaložení minimálního úsilí nutného k odvedení požadované práce a k udržení příslušnosti k organizaci
2
9,1 Autoritářské řízení Vysoký pracovní výkon je dosahován mocí, kontrolou a uspořádáním pracovních podmínek tak, že lidský prvek je potlačen na minimum
1 1
2
3
4
5
6
Nízké
7
8
9 Vysoké
Zaměření na produkci Pramen: Školící materiály Gradua-CEGOS s.r.o., Praha 2008
Základem motivace zaměstnanců je znalost jejich možností a využití v rámci společnosti. Jasná a srozumitelná pravidla jsou základem úspěšné spolupráce, spokojenosti a motivovanosti zaměstnanců. Známý odborník Abraham Maslow24 vytvořil pyramidu uspokojování potřeb lidí. Názorně ukazuje, že pokud člověk zajistí své základní fyzické potřeby, tj jídlo, pití, teplo, spánek a potřeby jistoty a bezpečí, teprve pak nastupují sociální potřeby, potřeba uznání a seberealizace. To mimo jiné v praxi znamená, že od určité výše příjmu už nemusí být peníze jedinou stimulací výkonu. Snahou manažera je budovat mezi zaměstnanci pocit sounáležitosti a podporovat jejich motivaci. Nejlepší zaměstnavatelé nemají tajné zbraně, diametrálně odlišné politiky a postupy v porovnání s průměrnými zaměstnavateli. Jednotlivé aktivity však dělají častěji, intenzivněji, systematičtěji a s lepším sladěním s celkovou strategií společnosti.
24
Abraham Maslow (1908-1970) – americký psycholog
36
Výše uvedené otázky efektivního motivování zaměstnanců mohou být jednou ze základních oblastí vzdělávání manažerů.
3.8 Delegování Delegování je přenesení pravomoci na jinou osobu.25 Nejdůležitějším aspektem řízení je výběr správných lidí, jejich důsledný výcvik a delegování v co největším možném měřítku. Využívání techniky delegování úkolů vede k efektivnímu řízení vlastního času a současně k technice vedení lidí. Delegování může zrychlit pracovní toky a uvolnit pracovní napětí. Naopak nevyužívání schopností podřízených je nejběžnější příčinou fluktuace. Stanovení pracovní náplně nebo daného úkolu by mělo pro podřízené představovat výzvu. Pokud jsou úkoly delegovány správně, manažer získá čas na řídící práci a oprostí se od práce výkonné, která by měla v případě vrcholového vedení zabírat maximálně 1 % pracovní doby a řízení, tj. plánování, organizování, kontrolování a vedení 99 %. Naopak na nejnižší úrovni by měl tento poměr činit 60 : 40, tj. 60 % výkonná práce a 40 % řízení. Co delegovat a nedelegovat? Delegování je uskutečňování úkolů prostřednictvím jiných lidí, avšak spousta manažerů dává přednost provedení daného úkolu vlastními silami. Důvodů proč manažeři nedelegují úkoly na své podřízené a vykonávají je sami je celá škála, uvádím několik : aby jejich lidi mohli využít svůj čas a dovednosti tím nejefektivnějším způsobem domnívají se, že práce bude odvedena nejlépe, když ji udělají sami aby si získali respekt podřízených aby co nejlépe vyhověli svému nadřízenému, získali jeho uznání z důvodů náhlé nutnosti (krize) pociťování ztráty moci, respektive pociťování, že úkoly jsou příliš odpovědně nebo citlivé, než aby je mohl vykonávat podřízený Tyto úkoly jsou v podstatě pasti do nichž manažeři padají. Nedelegování úkolů sice šetří problémy a rizika, ale jsou to převážně úkoly pohodlné a pro manažery nevhodné. Představují plýtvání lépe placeným časem na práci nižší hodnoty. Odvádějí manažery od více potřebných manažerských povinností, které by měly být právě a jedině jimi vykonávány, a obvykle 25
Dostupné z
37
znamenají, že podřízení mají méně odpovědnosti a tedy méně zájmu, pracovního odhodlání a zápalu. Ačkoliv delegování části pravomocí manažerů na své kolegy a podřízené je jednou z dovedností manažera a zdálo by se, že se jedná o běžnou součást systémového řízení každé firmy, je právě poslední uváděný důvod delegování jedním z nejčastějších důvodů českých manažerů. To je ovšem jak z krátkodobého, tak i dlouhodobého pohledu velice krátkozraký přístup, který vychází z pojetí moci. Tradičně moc či také pravomoc znamená mít něco pod kontrolou. Její posilování u podřízených prostřednictvím odpovědností a rozhodování může některý manažer pociťovat jako ztrátu své moci a v důsledku toho pak omezovat její rozsah, který je ochoten připustit. Současný manažer by si měl však uvědomit, že moderní pojetí moci je založeno na tom, že manažer je spíše zdrojem, „usnadňovatelem“, který umožňuje, že se věci dějí tak, jak by se měly dít, než aby on sám byl tím, kdo veškeré činnosti sám realizuje. Manažer by se měl především soustředit na udržení běhu firmy tak, aby pracovala co nejefektivněji. Je důležitým článkem bez něhož by se chod firmy zastavil. Celou tuto filosofii usnadňuje kladení důrazu na výsledky, než na konkrétní provedení úkolu. To by se mělo odrazit i v otázkách, které klade kolegům a podřízeným. Měly by být typu: „Podařilo se vám to?“, spíše než : „Udělal jste to?“. S tím také velice úzce souvisí orientace na týmy a spolupráci, než na individuální úspěch. V týmu bude každý přispívat svou dělbou práce a bude dosaženo synergie, které povede k vysokému výkonu. Úlohou moderního manažera je rozpoznávat, rozvíjet a využívat silné stránky týmu. Naopak nedostatečný prostor vede k demotivaci pracovníků, neboť manažer požaduje každý detail úkolu prodiskutovat, přičemž se často jedná o běžnou součást nejen pracovní rutiny, ale i popisu práce. Nedelegování pravomocí má za důsledek časovou ztrátu celého procesu a je zcela neproduktivní.26
Rozvíjení manažerských dovedností Ve vlastním zájmu a v zájmu svých firem potřebují manažeři poznat své chyby při omezování elementů „udělej si sám“ ve své práci. Tyto chyby, když jsou včas poznány, ukazují 26
CIPRO, Martin. Delegování jako způsob manažerského myšlení. Praha: Grada publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2945-9
38
manažerům, kde mohou být lepší v rozvíjení dovedností svých podřízených, ve vedení jejich práce a dohlížení jejich výkonu. Právě toto znamená efektivní rozvíjení své manažerské způsobilosti. Rozvoj pro manažery znamená, být stále méně kompetentní v operativní a technické práci. Odměnou je stále rostoucí způsobilost v managementu. Takovýmto samorozvojem se manažeři připravují na vyšší úroveň odpovědnosti. Obrázek 9 - Úrovně managementu a „udělej si sám“ aktivity % stráveného času 0 Úroveň top managementu
25
Manažerská
Úroveň vyššího managementu
práce
Úroveň středního managementu
50
75
100
Aktivity „Udělej si sám“ Operativní práce
Úroveň manažerů 1. linie
Obrázek zobrazuje průřez managementem organizace, od nejnižší manažerské úrovně k nejvyšší. Manažerský element nevyhnutelně narůstá a element operativní práce, osobních výkonných aktivit se zmenšuje. Je to postupný, plynulý proces. V den, kdy manažeři postoupí do vyšší pozice, nedojede ke změně ve způsobu jejich práce – jsou stále touž osobou, s týmž přístupem k manažerským odpovědnostem, jako měli předešlý den. Přizpůsobení se vyšší úrovni závisí na tom, jak dobře se manažeři naučí myslet v termínech širšího dopadu managementu a rozvíjet své podřízené v přebírání stále většího množství svých „udělej si sám“ elementů. Výše uvedené problematika týkající se delegování pravomocí je další z oblastí pro rozvoj manažerských dovedností.
3.9 Rozhodování a řešení problémů Rozhodování, společně s vůdcovstvím a komunikací, je jedním ze tří nejdůležitějších prvků, který úspěšný manažer potřebuje. Rozhodování je nasměrováno na dosažení cíle nebo úkolu. Je o sledu událostí jak, co, proč, kdy, kde a o tom, jak překonat překážky a vyřešit problémy. Rozhodování je tím, co mění
39
myšlenky na činnosti: zahrnuje v sobě změnu a vyžaduje, aby bylo dosaženo rozhodnutí na pozadí nejistoty a rizika.27 Velmi důležitým faktorem je umění plánovat dopředu, schopnost vzít v úvahu očekávané i neočekávané skutečnosti, mít rezervní plány pro případ, že dojde k narušení událostí, které změní dobré rozhodnutí ve špatné. Obvykle existuje 6 základních prvků postupu efektivního rozhodování: 1.
Určení cíle.
2.
Shromáždění dostačujících informací.
3.
Identifikování vhodných možností.
4.
Zhodnocení těchto možností.
5.
Rozhodnutí (zvolení jedné možnosti).
6.
Zkouška implementace.
Při rozhodování může manažer využívat i jiné postupy. Dalšími možnými postupy mohou být indukce a dedukce. Indukce vychází ze současných vědomostí a z těch se odvozuje tempo a směr vývoje, předvídá se pomocí shodnosti (předpoklad, že situace přetrvává beze změny delší časové období) nebo pomocí extrapolace (předpoklad změny, ale ustálený vývojový trend). Dedukce nevychází z minulosti, ale přímo je předvídán budoucí stav. Jiným postupem je analogie, která vychází z předpokladu, že výskyt některých jevů se za určitých podmínek opakuje. Dalším všeobecně známým postupem je brainstorming. Smysl této techniky spočívá v nacházení nových a neobvyklých řešení problémů (je důležité, aby při brainstormingovým sezení docházelo k co největšímu počtu vzniku nových nápadů a při tom byla uplatňována tato pravidla: žádný nápad nesmí být kritizován, čím je myšlenka původnější, tím lépe, je kladen důraz na množství nápadů, zdokonalování nápadu ostatními je podporováno.
27
ADAIR, John. Jak řídit druhé i sám sebe. Brno: Computer Press, 2005. ISBN 80-458-2478-7
40
Dobrým pomocníkem při rozhodování může být genealogický strom, jehož tvorba je založena na rozkladu hlavního problému a dále členěné podproblémy. Ukazuje horizontální a vertikální návaznosti na jevy, zabývá se systémem větvených souvislostí. Rozhodnutí (ať už je postupováno jakkoli) je efektivní pouze v případě, že je implementováno, tzn. dosaženo požadovaného výsledku prostřednictvím lidí. Úspěch dosažení cílů pramení z dobrých rozhodnutí manažerů a následně z účinnosti jejich implementace, které ve značné míře závisí na dovednostech vůdcovství, ovlivňování, komunikaci a motivaci. Dalšími nezbytnými předpoklady manažera při rozhodování jsou představivost (nutná k analyzování problémů), intuice (samozřejmě pouze správná intuice může vést k efektivnímu rozhodnutí), koncepční myšlení (koncepty neboli představy ve formě návrhů a plánů), originalita a inovace (kreativní a novátorské myšlení může pomoci při rozhodnutích). Při rozhodování a vážení alternativ je stále nutné si vybrat jednotlivé procesy činností mimo rozsah možných „variant“. Základním bodem rozhodování je, nepředpokládání, že existuje pouze jedno řešení problému. Je nutné zvážit množství variant, z nichž mnohé budou přímo řízeny nebo ovlivňovány fakty, které je možné si stanovit. Sběr informací také pomáhá ke shromažďování variant. Při výběru ze spektra variant je také důležité o možných rizicích a důsledcích rozhodnutí v případě jednotlivých variant. Tyto možnosti je vhodné řešit prostřednictvím diskuze a polemiky.
3.10 Koučování Koučování je jednou z klíčových manažerských dovedností. Od manažera se nejen očekává, že bude koučovat své podřízené, ale současně je koučování jednou z nejefektivnějších metod rozvoje manažerů samotných. Je tudíž jednou z velmi podstatných oblastí rozvoje a vzdělávání manažerů. Koučování se dá naučit ve specializovaných kurzech a následně aplikovat na podřízených. Koučování patří mezi metody vzdělávání a rozvoje na pracovišti (on the job). Je stále používáno v oblasti rozvoje manažerů, neboť manažerům umožňuje řešit konkrétní, problémy a vztahy. Učí je hledat vlastní řešení, která jsou jedinečná, což je v době, kdy je třeba zvládat nestandardní problémy, nepostradatelným předpokladem úspěchu. Koučování je proces, ve kterém si manažer či zaměstnanec osvojuje znalosti a dovednosti, jež potřebuje pro svůj odborný i sociální rozvoj a které mu umožňují lépe zvládnout úkoly 41
pracovního místa. Koučování zvyšuje jednak výkon manažera či zaměstnance na současném pracovním místě, jednak zvyšuje jeho potencionál do budoucna.28 Koučování podporuje učení, kreativitu a efektivní komunikaci. Respektuje individualitu jedince, posiluje sebevědomí a pomáhá vytvářet firemní kulturu, kde je odpovědnost za pracovní výsledky v rukou zaměstnance, nikoli jen vrcholového managementu. V takovém prostředí jsou manažeři i zaměstnanci aktivní, flexibilní, připraveni činit rozhodnutí a převzít odpovědnost. S rostoucím tempem změn se mění i nároky na organizační strukturu. Do popředí se dostávají projektové a procesní řízení založené na týmové práci. To znamená, že zaměstnanci jsou často odpovědni ne jednomu, ale více nadřízeným a také často pracují souběžně na různých projektech. Jedním z možných dopadů této organizace práce je i fakt, že zaměstnanci mají často více odborných znalostí dané problematiky než vedoucí týmu. Nejde ani tak o kontrolu každodenních výsledků práce jako spíše o podporu a vedení zaměstnanců, kteří daný úkol provádějí.
Definice koučování Koučování je individuální způsob pomáhání zaměstnanci při zlepšování jeho pracovního výkonu a rozvíjení jeho dovedností a schopností. Individuálnost koučování souvisí s tím, že jde o aktivitu manažera zaměřenou na konkrétního jedince v konkrétní situaci na základě informací zjištěných během neformálního či formálního zkoumání pracovního výkonu zaměstnance. Za výchozí krok koučinku může být považován například zpětná vazba. V případech koučování na pracovišti se kouč zaměřuje u koučovaného na zlepšení pracovního výkonu, které se může projevit například úspěšným zvládnutím složitého projektu, dosažením stanovených cílů nebo v obecné rovině zlepšením produktivity práce. Učení je neméně důležitým cílem koučování. Dalším cílem koučování je osobní rozvoj a sebepoznání. Způsob, jakým je těchto cílů v procesu koučování dosahováno, se záměrně nazývá moderováním. Kouč neposkytuje koučovanému hotová řešení jeho problémů ani odpovědi na položené otázky. Pomáhá mu lépe pochopit rozměr problému a pouze jej provází procesem jeho řešení. Moderuje proces tvorby variant a hledání řešení, které si ale koučovaný hledá sám a jež přesně odpovídá potřebám konkrétního problému a je pro něj zároveň přijatelné. Tento přístup zvyšuje pravděpodobnost, že koučovaný své řešení opravdu uskuteční. 28
Školící materiály Gradua-CEGOS s.r.o., Praha 2008
42
Tabulka 3 - Výhody a nevýhod y koučování Výhody
Nevýhody
individuální přístup ke koučovanému a
časová náročnost
zaměření na jeho potřeby
důležitost osobních kvalit a dovednost
vysoká flexibilita a urychlení rozvoje
kouče
koučovaného řešení reálných problémů z pracovního prostředí jasné směřování k vytyčenému cíli neformálnost, nenásilné vedení koučovaného k plnění cílů podněcování aktivity, inovativnosti a odpovědnosti za výsledky práce i za vlastní rozvoj
Výhodou koučování je okamžitá zpětná vazba a skutečnost, že jeho tempo je možné přizpůsobit individuálním potřebám koučovanému. Nevýhodou je časová náročnost pro kouče i to, že je možné pracovat pouze s malým počtem koučovaných.
Druhy koučování Koučování má mnoho podob a ty jsou využívány v závislosti na konkrétní situaci a potřebách koučovaného. Existují dva základní přístupy ke koučování: 1.
Direktivní koučování (directive coaching)
Tento přístup využívá technik direktivního řízení lidí, jakými jsou nařizování, instruktáž a přikazování. Jedná se o tradiční model učitel-žák. Učitel určuje formu i obsah výuky a žák pasivně přejímá co je mu řečeno. Daný koncept vychází z předpokladu, že co je nařízeno, je zároveň přijato a naučeno. Základní omezení direktivní metody spočívá v tom, že kouč musí znát odpovědi na kladené otázky. V současné době, kdy organizace řeší jedinečné nestandardní problémy, se tento učitelský přístup (teaching) jeví jako zastaralý a nedostačující. 2.
Nedirektivní koučování (non directive coaching) 43
Kouč neříká koučovanému co přesně dělat, jak řešit úkol nebo problém. Kouč se snaží formou pokládaných otázek „navést“ koučovaného správným směrem k vyřešení konkrétního problému, resp. aby našel řešení sám. Kouč se chová při koučování nekriticky a bez předsudků. Tyto atributy vytvářejí pozitivní atmosféru, která koučovaného podporuje k experimentování a kreativitě. Nedirektivní koučování bývá často nazýváno rozvojové koučování. Jeho cílem je dlouhodobý rozvoj jedince.
Obrázek 10 – Druhy a vztahy technikami koučování
NEDIREKTIVNÍ TECHNIKY Aktivní naslouchání louchání TLAČIT Řešit problém za někoho
Reflexe Parafrázování Sumarizování Kladení vhodných otázek, které zvyšují poznání Tvorba návrhu Poskytování zpětné vazby Poskytování rad Instruktáž
TÁHNOUT Pomáhat někomu vyřešit si vlastní problém sám
Nařizování DIREKTIVNÍ TECHNIKY
S rostoucím významem dlouhodobého rozvoje nejen manažerů, ale i všech zaměstnanců směřují soudobé trendy v koučování spíše k nedirektivním technikám. To neznamená, že by využívání direktivní techniky nebylo používáno. Vždy záleží na situaci a potřebách koučovaného. V některých momentech může koučovanému pomoci, dostane-li od kouče zpětnou vazbu nebo radu. 44
3.11 Vůdcovství Historie vůdcovství je stará tisíciletí. Již pravěké kmeny měly své vůdce, starověk přinesl první teoretické názory na tuto otázku, ale její řešení nadále trvá a obsah se do určité míry mění. Teorie vedení se dostala do popředí manažerského myšlení koncem osmdesátých let a v dnešní době se od manažera očekává, že bude také dobrým vůdcem. Výzvou pro každého manažera je vytvořit si svůj vlastní styl vedení. Tato potřeba je podmíněna dobrou znalostí vlastních hodnot a cílů. Vůdcové delegují pravomoci i odpovědnost. Jsou schopni dostat z lidí to nejlepší. Dobří vůdcové vytvářejí prostředí, ve kterém jsou lidé rádi a kde mohou realizovat svůj potenciál. Na úrovni jednotlivce skutečný vůdce inspiruje a ovlivňuje motivaci jednotlivců prostřednictvím jejich vlastních hodnot. Na úrovni organizace tato vůdčí osobnost umí přeměnit vizi v činy prostřednictvím sebe i ostatních pracovníků. Vůdcovství je dovedností, které se může manažer naučit, pokud je ochoten tomu věnovat dostatek času a úsilí. A v čem se manažeři a vůdci od sebe liší? Známé úsloví říká: „Manažeři jsou lidé, kteří dělají věci správně, a vůdci lidé, kteří dělají správné věci.“29 Vůdcovství by mělo splňovat tři hlavní kvality – vizi, důvěru a vnitřní vyrovnanost, tedy jít příkladem a konat to, co sám hlásám. Vůdčí osobnosti motivují lidi tím, že se snaží přijít na to, co je pro ně důležité. Proto by měl vůdce znát hodnoty všech členů svého týmu. Důvěra je základem vedení. Vůdce věří v sebe sama a projevuje důvěru vůči ostatním, kteří na oplátku budou důvěřovat jemu.30 Problémem řady organizací je nerovnováha mezi řízením a vedením, tzn. Mnoho řízení málo vedení. Výsledkem je nejen strnulost a byrokracie, ale i nízká osobní zodpovědnost a nedostatečná motivace a iniciativa zaměstnanců.
Skutečná vůdčí osobnost udržuje rovnováhu mezi: Potřebami jednotlivců – podporuje rozvoj lidí, se kterými spolupracuje, a snaží se uvolnit jejich tvůrčí potencionál, věnuje pozornost jejich hodnotám a ty respektuje. Potřebami týmu – vůdce buduje vyvážený tým nikoli potlačováním rozdílu, ale jejich povzbuzováním. Rozdíly v myšlení podporují tvořivost a inovaci. 29
BENNIS, Warren. Šest způsobilostí vůdčích osobností. Praha: Hospodářské noviny, 2004. ARMSTRONG, Michael; STEPHENS, Tina. Management a leadership. Praha: Grada publishing, 2010. ISBN 80-478941205-3. 30
45
Potřebami úkolu – vůdce je odpovědný za splnění úkolu. Může dosáhnout výjimečných výsledků tím, že bude klást vysoké nároky na sebe sama. Ostatní členové týmu budou jeho postoj následovat. Jedná se o vedení příkladem. Při plnění každého úkolu jde o určitou rovnováhu mezi úkolem a vztahy. Vlastními potřebami – není dobré podporovat představu vůdce-workoholika, který si ničí zdraví a zanedbává rodinu a přátele. Vůdce je součástí týmu, a tak péče o tým znamená i péči o vlastní osobu. Obrázek 11 - Model vůdcovství
Potřeby týmu
Potřeby úkolu Shoda Vlastní potřeby
Potřeby jednotlivců
Pramen: FOLWARCZNÁ, Ivana. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha: Grada publishing, 2010. ISBN 978-80-2473067-7.
Čím se vyznačuje dobrý lídr? 1. Začíná od cíle. Znamená to mít schopnost formulovat jasnou vizi, která je smysluplná a významem důležitá. Dále přijímá odpovědnost za sdělení této vize druhým. 2. Zaujme a motivuje další. Naplnit tento úkol vyžaduje od vůdčí osobnosti nefalšované zanícení až vášeň pro věc, která ovšem, jak už bylo řečeno, musí být smysluplná a to i pro ostatní spolupracovníky. Vyžaduje to schopnost nepřetržitě komunikovat s lidmi. Výsledkem by měl být tzv. empowerment, který se do češtiny těžko překládá. Snad by se dalo říci posilování pravomocí a vytváření prostoru pro samostatné jednání pracovníků, což je předpokladem jejich energetizace, angažovanosti a oddanosti.
46
3. Buduje přizpůsobivou, reakce schopnou sociální architekturu. Ta předpokládá jednak houževnatost, vytrvalost, ale také být prvotřídním pozorovatelem, přemýšlivým a tvořivým. Využití těchto schopností by mělo vyústit do vzniku „učící se“ organizace. 4. Vytváří trvalou důvěru. I přestože vedoucí pracovníci podporují otevřenost komunikace, lidé se bojí něco říci. Je nutno vytvořit kulturu otevřenosti, atmosféru důvěry a transparentnosti, naslouchat „hlasu“ organizace i jednotlivce. 5. Vychovává vůdce. Znamená to nejen věnovat se vlastnímu rozvoji, ale také koučovat a dělat mentora dalším, aby společnost nemusela v případě potřeby náhrady sahat vně své organizace.31 6. Dosahuje výsledků. Vyžaduje to být zaujatým činností a být schopen přijímat přiměřené riziko. Při vedení se spíše opírá o příklad než o znalosti či své funkční vedení.32 Za hlavní úkoly vůdcovství je často nesprávně považována tvorba veřejné prezentace vizí se sklonem spojovat vůdcovství s vrcholovým vedením organizace. Skutečností je, že rozhodující část činnosti skutečných vůdců má méně viditelnou podobu a souvisí se způsobem, jakým vůdci jednají se zaměstnanci, a s povahou mezilidských vztahů, které nesvých organizacích vytvářejí. Podobně platí, že vůdcem v organizaci může být kdokoli, kdo je schopen jeho úkoly převzít. S osobami nadanými schopnostmi budit důvěru, rozhodovat a nést odpovědnost, inspirovat, motivovat a povzbuzovat ostatní, lidé zpravidla rádi spolupracují, a to bez ohledu na pozici, kterou tyto osoby v organizační hierarchii zastávají. Zavádění principů úspěšného vedení zaměstnanců do řídící praxe vyžaduje zpravidla určitý čas a trénink, což může být jednou z oblastí vzdělávání každého manažera.
4
Metody vzdělávání manažerů
V této kapitole se budeme zabývat hlavními směry v oblasti metod rozvoje manažerů. Nejprve je důležité upozornit, že v současné době lze metody vzdělávání manažerů rozdělit na dva hlavní směry. Těmi jsou vzdělávání na pracoviště, tzv. on the job a vzdělávání mimo pracoviště, tzv. off the job.
31
BARTOŇOVÁ, Hana. Firemní vzdělávání. Praha: Grada publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2914-5 BENNIS, Warren. Šest způsobilostí vůdčích osobností. Praha: Hospodářské noviny, 2004.
32
47
Vzhledem k získaným údajům (viz praktická část diplomové práce), které v současnosti hovoří o převážném vzdělávání manažerů na pracovišti, chtěl bych v této kapitole uvést a popsat právě některé z nich. V podkapitolách uvádím tři nejpoužívanější metody vzdělávání manažerů, které patří mezi nejvyužívatelnější a nejpřínosnější metody vzdělávání manažerů středního managementu. Jsou jimi metoda 360° zpětná vazba, metoda neurolingvistického programování a metoda vzdělávání manažerů formou koučování. Nejedná se však o úplný výčet všech moderních metod, dalšími mohou být například rotace funkcí v rámci společnosti, strukturovaný seberozvoj nebo učení se konkrétních akcí. Uvedené metody se ve svém programu zaměřují na „trénink“ oblastí nutných pro výkon manažerských funkcí. Vzdělávání manažera metodou 360° zpětná vazba, manažer získává zpětnou vazbou objektivní informace o svých manažerských dovednostech a jejich efektivním využívání při výkonu své funkce od svých kolegů. Oblastmi jeho hodnocení mohou být například dovednost efektivně komunikovat, rozhodovat, plánovat, motivovat, delegovat a další. Na základě získaných informací má možnost se zaměřit na ty, u kterých nejsou jeho kompetence (dovednosti) na požadované úrovni a následně se snažit o jejich rozvoj. Metoda neurolingvistického programování (NLP) je zase spíše zařazována jako součást výcviku
interpersonálních
dovedností
především
v programech
manažerských,
komunikačních, obchodních či vyjednávacích dovedností. Je také využívána v rámci výcviku koučovacích dovedností. Metoda koučování manažera rozvíjí oblast umění koučovat své podřízené a kolegy.
4.1 Metoda 360° zpětné vazby Zpětná vazba nebo-li feedback představuje metody, kdy výstup systému ovlivňuje zpětně jeho vstup. Tato metoda je stále častěji využívána nejen v oblasti řízení pracovního výkonu, ale také v oblasti vzdělávání a rozvoje manažerů.33 Na rozdíl od typické zpětné vazby, kterou poskytuje nadřízený, je tento typ zpětné vazby mnohem komplexnější. Zpětnou vazbu poskytuje nejen přímý nadřízený, ale také kolegové na stejné úrovni, přímý podřízení a často také interní nebo externí zákazníci.
33
FOLWARCZNÁ, Ivana. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha: Grada publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3067-7
48
Rozvoj manažerů metodou 360° zpětná vazba je většinou prováděna v každé organizaci prostřednictvím personálního oddělení, kteří připravují dotazníky a vyhodnocení odpovědí všech zúčastněných. Obrázek 12 – Rozšířená 360°zpětná vazba
Manažer o stupeň vyšší
Kolegové
Manažer
Personalista
Pracovník
Externí expert
Přímí podřízení
Vnitřní zákazníci
Vnější zákazníci
Pramen : KOUBEK, Jiří. Řízení pracovního výkonu. Praha: Management Press, 2004. ISBN 145-47894-147-2.
4.1.1 Výhody metody 360° a)
Vyšší kvalita zpětné vazby z více zdrojů – tato zpětná vazba má vyšší vypovídající hodnotu díky tomu, že obsahuje i názory podřízených, kolegů, spolupracovníků z jiných oddělení či názory interních nebo externích zákazníků, než zpětná vazba pouze od nadřízeného. Názor spolupracovníků je velmi důležitý a pomáhá hodnoceným kolegům pochopit, jak jejich pracovní výkon vnímají ostatní.
b)
Rozvoj týmu – tento typ zpětné vazby pomáhá členům týmu efektivněji
spolupracovat. Zpětná vazba z různých je zároveň činí zodpovědnými vůči sobě navzájem, protože poskytují zpětnou vazbu na pracovní výkon každého člena týmu. Pokud je proces dobře naplánován a implementován, což je mimo jiné jednou z funkcí managementu, může výrazně zlepšit komunikaci v týmu a přispět k rozvoji týmu. Pokud jde o individuální a organizační rozvoj, je metoda 360° jednou z nejlepších metod. 49
c)
Rozvoj kariéry – zpětná vazba z více zdrojů nabízí hodnocenému manažerovi i zaměstnanci výborné informace o jeho potřebách vzdělávání a rozvoje a podporuje tak rozvoj jeho kariéry. Hodnocení zaměstnanci považují metodu 360 °za přesnější a lépe zobrazující realitu.
d)
Nižší riziko diskriminace – pokud zpětnou vazbu poskytují různí zaměstnanci různých pracovních míst a funkcí, snižuje se riziko diskriminace podle rasy, věku, pohlaví apod. Minimalizuje se i tzv. horns and halo efekt, kdy nadřízený hodnotí podřízeného podle jeho první nebo poslední spolupráce s ním.
e)
Zlepšení péče o zákazníky – především v systémech zpětné vazby, které obsahují i názory interního nebo externího zákazníka, dostává zaměstnanec velmi hodnotnou zpětnou vazbu na kvalitu jeho produktů či služeb. Zákaznický pohled nabízí zaměstnanci možnost zvýšit kvalitu, zlepšit spolehlivost a včasnost splnění termínů např. prováděných staveb.
f)
Analýza potřeb vzdělávání a rozvoje – zpětná vazba z více zdrojů nabízí komplexní informaci o potřebách vzdělávání a rozvoje organizace. Takto lze plánovitě zajistit uspokojení těchto potřeb v rámci celé organizace.
Manažeři, kteří prošli 360° zpětnou vazbou, byli nejvíce překvapeni tím, jak byla zpětná vazba konzistentní, ačkoliv pocházela z různých zdrojů, a jak byla upřímná. Tento pozitivní aspekt je většinou uváděn u manažerů v organizacích, kde proces probíhá anonymně a využívá se primárně pro rozvoj jedince. Dále manažeři považují za velmi zajímavé porovnání mezi sebehodnocením a hodnocením ostatních. Pracovní výkon je možné zlepšit změnou chování žádoucím směrem. Jedním z hlavních důvodů, proč se žádoucí chování nevyskytuje, je fakt, že mnoho manažerů přesně neví, co se od nich očekává. Dále pak neví, zda je jejich chování v souladu s tím, co se od nich očekává. A právě to jim 360° zpětná vazba umožňuje: porovnat vnímání sebe sama s vnímáním ostatních a vyjasnit si tak jejich očekávání.34
4.1.2 Nevýhody metody 360° Metoda 360° představuje také několik možných problémů spojených s touto metodou, především spojené s implementací do systému organizace. 34
Školící materiály Gradua-CEGOS s.r.o., Praha 2008
50
a)
Přehnaně vysoká očekávání – zastánci této metody si chtějí zajistit podporu pro její
implementaci, proto mohou u vedení společnosti a účastníků vyvolat příliš velká očekávání. Je proto důležité tento proces jasně nastavit a včlenit do komplexních systémů vzdělávání, rozvoje a řízení pracovního výkonu a kariéry. b)
Nejasný účel implementace – často bývá 360° zpětná vazba implementována na
základě doporučení útvaru lidských zdrojů nebo je zavedena vrcholovým manažerem, který se o tomto procesu dozvěděl na semináři nebo z odborné literatury. Zavedení této metody by ale mělo předcházet dobře naplánované řízení změny. Proto je zapotřebí vytvořit jasné zásady řízení požadované změny. 360° zpětná vazba je pouze nástrojem, který může napomoci změnu provést a monitorovat. Doporučuje se vytvořit interdisciplinární tým lidí z různých oddělení organizace, který navrhne vhodný proces „šitý na míru“ konkrétní organizaci, stanoví jasný plán implementace, změnu zrealizuje a dokáže výsledky procesu využít a vyhodnotit. c)
Neúspěšná integrace úspěchu – je nutné, aby se proces 360° zpětné vazby propojil se
strategickými záměry organizace. Pokud organizace identifikuje klíčové schopnosti, potom musí manažerům i zaměstnancům poskytnout zpětnou vazbu, jak si vedou v porovnání s požadovanou úrovní stanovených schopností. Systém nebude úspěšný, jestliže se metoda 360° pouze tzv. nalepí na stávající procesy (bude tedy vnímána jako něco dodatečného, cosi navíc), a bude ve skutečnosti podporovat základní vizi a záměry organizace. Tato metoda musí fungovat jako měřítko plnění dlouhodobých cílů organizace. d)
Nedostatečný výcvik a malé porozumění procesu – manažeři, kteří se mají účastnit
procesu 360° zpětné vazby, potřebují dostatečný výcvik zaměření na fungování procesu, na poskytování konstruktivní zpětné vazby, na interpretaci výsledků atd. Pokud je tato příprava nedostatečná, hrozí selhání celého procesu. e)
Nedostatek informací – vzhledem k tomu, že je proces 360° zpětné vazby většinou
anonymní, hodnocení manažeři nemají možnost získat dodatečné informace, které by jim pomohli správně pochopit některé ne zcela jasné výstupy. Z tohoto důvodu je velmi důležité vyškolit a rozvíjet kouče specializující se na 360° zpětnou vazbu, kteří pomohou účastníkům interpretovat výsledky procesu. Mohou jimi být specialisté v oblasti řízení lidských zdrojů, externí konzultanti či další manažeři, kteří mají zájem a předpoklady pro roli kouče (nedoporučuje se, aby koučem byl přímý nadřízený hodnoceného). Jejich výcvik je zaměřen především na schopnost pomoci účastníkům procesu pochopit výsledky a připravit plán aktivit, na které se chtějí ve svém dalším rozvoji zaměřit. Tímto výcvikem by mělo projít celé vrcholové vedení organizace. 51
f)
Zaměření pouze na slabé stránky – praxe úspěšných firem ukazuje, že nejlepší
manažeři se zaměřují na silné stránky svých spolupracovníků, nikoli na slabé, což se u rozvojových programů často stává. Vzniká tak ovšem velké riziko, že organizace skončí se skupinou průměrných manažerů, kteří veškeré své úsilí věnovali zlepšení něčeho, co jim příliš nejde a v čem nikdy nebudou vynikat. Místo toho by měli rozvíjet své silné stránky. Tento přístup samozřejmě klade důraz na kvalitu vedení (leadership), protože podporuje různorodost a individualitu místo uniformní průměrnosti. g)
Malá zkušenost a špatná efektivita hodnotitelů – i přes zajištění dostatečného
výcviku hodnotitelů je zde pořád vysoké riziko chyby hodnotitele. Ti mohou buď hodnotit příliš měkce, aby hodnocení dopadlo pro zaměstnance co nejlépe, anebo příliš tvrdě, aby naopak výsledky hodnocení zaměstnance byly horší. Je proto nezbytné zavést určitý kontrolní mechanismus, který by zabezpečil ověření a vyváženost výsledků. Časová náročnost – je zřejmé, že zpětná vazba z více zdrojů vyžaduje mnohem větší časovou investici při vyplňování formulářů, ať už v papírové podobě, nebo elektronicky. Tento důvod často způsobuje, že organizace zavádějí 360° metodu pouze pro určité kategorie zaměstnanců a manažerů. Dále pokud vezmeme v úvahu, že by na každého zaměstnance mělo vyplnit hodnocení dalších 6-12 spolupracovníků, je jasné, že nároky na čas jsou opravdu velmi vysoké. I z toho důvodu často organizace volí tuto formu zpětné vazby pouze pro manažerské funkce a neuchylují se k ní častěji než jeden krát ročně, například při pravidelném hodnocení pracovníků. K úspěšné realizaci této metody může přispět především důkladné promyšlení cíle, tedy čeho chceme dosáhnout a na čem to poznáme, dále poučení se z chyb ostatních, vyhodnocení připravenosti organizace na implementaci a především zavedení efektivní strategie managementu změny, kterou má proces 360° zpětné vazby podporovat.
4.1.3 Využití metody pro hodnocení nebo rozvoj Nejen vrcholový manažeři, ale i odborníci specializující se na oblast řízení pracovního výkonu, vzdělávání a rozvoje, se liší v názorech na podmínky, za nichž by se metoda 360° zpětné vazby měla zavádět a následně také využívat. Podmínky a způsoby využití této metody se mohou v jednotlivých organizacích lišit. Je důležité přizpůsobit proces potřebám konkrétní organizace, aby odpovídal zvyklostem a podnikové kultuře. Tým odpovědný za implementaci si musí ve fázi plánování zodpovědět 52
několik otázek, které jsou tématem diskuzí i mezi odbornou veřejností a vrcholovými manažery organizací. Jaké otázky to jsou? a)
Má být zpětná vazba poskytována anonymně, či ne, nebo dokonce osobně, tzn. „face
to face“? b)
Bude výstup z hodnocení 360° metodou sloužit jako podklad pro stanovení finálního
ohodnocení v rámci ročního hodnocení manažerů či zaměstnanců a následně pro stanovení nárůstu mzdy nebo bude použit pouze pro potřeby jejich dalšího rozvoje. V dnešní době kdy je úspěch organizací založen na týmové práci, roste význam této formy zpětné vazby pro všechny členy týmu. V minulosti se tento nástroj využíval především pro vrcholový, později pro střední a liniový management. Kolegové vědí často o výkonu manažera více než jejich nadřízení. Odborníci na tuto oblast varují před použitím 360° zpětné vazby jako nástroje pro povyšování či naopak propouštění zaměstnanců.35 Mé dosavadní zkušenosti mě také řadí mezi zastánce využití tohoto nástroje pro osobní a odborný rozvoj manažerů i ostatních zaměstnanců.
4.1.4 Jak využívat 360° zpětnou vazbu? Pokud chtějí organizace maximalizovat užitek z jejího zavedení, musejí zajistit splnění čtyř základních podmínek: 1.
Účelem jejího zavedení je podpora dlouhodobé prosperity organizace
2.
Organizace jasně potřebuje proces, jak měřit klíčová chování, která jsou nezbytná pro naplnění jejího poslání a strategických cílů
3.
Použité nástroje dotazování a administrativa procesu jsou důvěryhodné a spolehlivé
4.
Zajistit podmínky pro osvojení nových dovedností36
35
KUBEŠ, Marián; ŠEBESTOVÁ, Lubica. 360stupňová zpětná vazba jako nástroj rozvoje lidí. Praha: Grada publishing, 2009. ISBN 7458-4783-781-11. 36 FOLWARCZNÁ, Ivana. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha: Grada publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3067-7
53
Úspěšná implementace systému 360° zpětné vazby závisí především na platnosti předpokladu, že je úzce napojen na strategii a cíle organizace a opravdu je podporuje. Další výhodou je skutečnost, že si lidé zvyknou na prostředí bohaté na kvalitní zpětnou vazbu. Jestliže se proces podaří, vede k žádoucí pozitivní změně a zvýšení produktivity jednotlivce, týmu a tím i celé organizace. Z diskuze mezi personalisty vyplývá, že většina organizací využívá tento nástroj spíše jako rozvojový než jako nástroj pro hodnocení manažerů či zaměstnanců. Obecně totiž platí, že zaměstnanci tuto metodu často vnímají jako prvek negativně ovlivňující pracovní vztahy, tzn. Hodnocení kolegů považují za donášení nebo pomlouvání.. Pokud tedy zaměstnanci vědí, že má být zpětná vazba použita pro účely hodnocení jejich kolegy nebo nadřízeného, nebudou tak upřímní a mají tendenci hodnotit spíše měkce. Ve výjimečných případech může nastat i opačná situace, kdy zaměstnanec může hodnotit příliš přísně, aby hodnoceného záměrně poškodil, např. z důvodu zájmu o jeho pracovní pozici. Z těchto příčin se personalistům a také většině manažerů jeví využití 360° zpětné vazby pro účely osobního a odborného rozvoje jako mnohem efektivnější a pro organizaci přínosnější než její využití pro účely hodnocení a odměňování.
4.2 Neurolingvistické manažerů
programování
nástroj
rozvoje
Neurolingvistické programování označované jako NLP je chápáno jako nauka o subjektivní zkušenosti. Zkoumá, jak si utváříme svůj vlastní svět, a to svou jedinečnou zkušeností s tím, kdo jsme, co děláme a jak vnímáme ostatní. Zahrnuje každou aktivitu, která se týká jednání s lidmi. Jak naznačuje sám název, má vztah k lingvistice, tedy k jazyku. Zabývá se tím, jak jazyk ovlivňuje naše myšlenky a činy. Jazyk užíváme k tomu, abychom komunikovali, ovlivňovali druhé a motivovali je. Tato metoda mapuje postupy mnoha vynikajících vyjednavačů, manažerů, prodejců i pedagogů a vytváří z nich určité návody, které shrnují, co mají tito výjimeční jedinci společné.37
37
MC DERMOTT, Ian; . O´CONNOR, J. Neurolingvistické programování v manažerské praxi. Praha: Management press, 1999. ISBN 65-47-24588-44.
54
Cílem neurolingvistického programování je zejména změnit chování člověka, aby dokázal vystupovat sebevědoměji a uměl přesvědčit druhé. O tuto metodu rozvoje manažerských dovedností je zájem především z řad manažerů - obchodníků. Metoda je dále využívána v rozvoji lidských zdrojů jako nástroj formování výjimečně úspěšných jedinců. NLP je ve své základní formě zejména o možnosti změny sebe sama.38 Podle zakladatelů je NLP studium subjektivní zkušenosti a způsob ovlivňování lidské imaginace (schopnosti člověka vyvolávat v mysli představy či „obrazy“) prostřednictvím jazyka, které pomáhají člověku změnit ve své osobnosti cokoli a okamžitě. V dnešní době je NLP považováno za jednu z úspěšně používaných metod vzdělávání jednotlivců i organizací používanou pro rozvoj manažerů střední i vrcholové úrovně, výcvik specialistů, rozvoj lektorů, pedagogů a kreativně rozvojové výcviky dětí či pro rodinnou terapii atd. Systémový model NLP, rozlišuje úroveň neurologickou (nervová soustava, vnímání, informační procesy probíhající smyslovými kanály) a úroveň lingvistickou (mluvená řeč, pomocí níž je uskutečňována vnější komunikace s okolím, a neverbální řeč těla, jejímž prostřednictvím dochází k vnitřnímu dialogu a jejíž součástí je vyjadřování emocí). Jakmile jedinec pochopí nevědomé neverbální vzorce vlastní i druhých lidí, může zahájit programování. NLP se zaměřuje na verbální modely a způsob, jakým jazyk utváří a odráží lidské myšlení. Programování se vztahuje k vzorcům chování a očekávaným výsledků, které si jedinec stanoví.39
4.2.1 Základní pojmy a technika NLP Schopnost navazovat vztah je velice důležitá zejména pro budování vztahu důvěry. Organizace by měly přenášet mnohem více pravomocí na cílově orientované autonomní projektové týmy. To předpokládá vysokou důvěru. Bez ní budou zaměstnanci ke každé iniciativě přistupovat skepticky. Podmínkou je, aby informace byly volně dostupné, což je opět otázka důvěry. Bez důvěry nejsou informace sdíleny, lidé se neučí a jednotlivci ani týmy nejsou iniciativní. Důvěra představuje pojítko mezi činností jednotlivce a výsledkem organizace. Výsledek jednotlivce je možné ovlivnit prostřednictvím neurolingvistického programování.40 Základními pojmy a technikami NLP jsou: 38
CÍSAŘOVÁ, P. Můžeme vše, co chceme. Praha : Psychologie dnes, 2005. ISBN 80-4789-478-1. Dostupné z 40 FOLWARCZNÁ, Ivana. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha: Grada publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3067-7. 39
55
Pacing – neboli „setkávání“, „vyladění se na druhého“, znamená druhého přijmout a vstoupit do jeho světa. Raport – popisuje vztah vzájemné důvěry a vzájemného ovlivňování, vychází z respektu k osobnosti druhého a je základem úspěšné komunikace. Reimprinting – vtiskování nových přesvědčení a kognitivních schémat, jež nahrazují ta zastaralá a neúčinná. Anchoring – neboli „kotvení“, ukazuje se že se vnější podněty, tzn. kotvy, asociují se strategiemi subjektivních reakcí za účelem jejich stabilizace, přenosu do jiných situací a kombinací. Jak již bylo uvedeno, popisu vztahu důvěry a vzájemného ovlivňování používá NLP označení raport. Vychází především z uznání osobnosti druhého. Vytvoření raportu předchází paging neboli setkávání. Obecným principem setkávání je především přijetí druhého, ochota porozumět jeho světu a vstoupit do něj. Na osobní úrovni se jedná o schopnost projevit uznání, které potřebuje každý člověk. Uznání představuje základ porozumění. Princip setkávání a vedení působí na všech úrovních – na úrovni manažerů, podřízených kolegů, zákazníků, na organizace i trhu. Jakmile dojde k „vyladěnému setkání“, je možné měnit směr, který vede k vzájemnému ovlivňování. Ovlivňováním se nemíní manipulace. Je důsledkem lidské interakce a je slučitelné s jednáním poctivé osobnosti. Lidé manipulaci nemají rádi, ale jsou otevřeni tomu, být ovlivňovány. Pro porozumění principu setkávání (pacing) je vhodné použít asociaci se štafetovým během. Po předání štafetového kolíku se oba běžci musí „setkat“, srovnat svoji rychlost a pohybovat se stejným tempem. Podobně jako prostřednictvím slov lze s lidmi „srovnat krok“, lze toho dosáhnout i prostřednictvím gest a činů.41 Každý jednotlivec, každá organizace a každá kultura mají své pojetí světa. Schopnost vžít se do jiné kultury je počátkem úspěšných manažerských vztahů. V různých zemích platí v podnikání různé zvyklosti a spolu s tím, jak podnikání nabývá stále mezinárodněvšího charakteru, je stále důležitější si tyto rozdíly uvědomovat a respektovat je. Snaha o porozumění a vyladění (pacing) neznamená jen čekat a pasivně reagovat na druhé lidi a události. Když je někdo aktivní a nadšený, je dobré se k němu přiblížit tím, že budeme také aktivní a nadšení. Takovéto setkání (pacing) je klíčem k dosažení úspěchu, ať už na
41
MC DERMOTT, Ian; . O´CONNOR, J. Neurolingvistické programování v manažerské praxi. Praha: Management press, 1999. ISBN 65-47-24588-44.
56
individuální, nebo organizační úrovni. K tomu je však zapotřebí osvojit si značnou flexibilitu, protože nikdy dopředu nevíme, kam budeme muset zaměřit naši pozornost. Je-li dosaženo „vnímavého naladění“, lze uvažovat o druhém kroku, kterým je vedení. Vedení je schopnost ovlivňovat druhé. Strategie úspěšného vedení lidí je tedy podle NLP přiblížit se, porozumět, vyrovnat krok a vést. Nejlepším začátkem je pokusit se o sebeporozumění neboli poznání sebe sama. Je důležité poznat své silné stránky a oblasti, které je třeba zlepšit a v nichž je ještě stále se čemu se učit.
Neverbální komunikace – vytváření raportu Máme-li s někým raport, daný člověk cítí, že rozumíme jeho světu. Bude mnohem vnímavější vůči nám a našim potřebám. To, ale neznamená, že s dotyčným musíme souhlasit. Je možné s někým dodržovat raport, a přitom s ním otevřeně nesouhlasit. Schopnost manažerů udržovat dobré vztahy s podřízenými, se zákazníky i nadřízenými je obzvláště důležitá. Je to základní prostředek, který nám může usnadnit práci, upevnit naši hodnotu a posílit dobrou reputaci jako jednotlivce v rámci organizace.42 Až donedávna bylo umění dosáhnout raportu považováno za nahodilou záležitost. Zdálo se, že někteří manažeři jednoduše vědí, jak na to, a někteří to bohužel nevědí. Raport se mezi jednotlivci nevytváří ani tak tím, co se říká, jako spíš podvědomou řečí těla – jeho celkovým držením, gesty a tónem hlasu. Slova jsou nositeli informací. Řeč těla a tón hlasu zase nositeli vztahu. Když jsou slova a řeč těla v rozporu, téměř vždy vnímáme neverbální sdělení jako významnější, i když slovům věnujeme samozřejmě pozornost. Vědomí, že někomu nedůvěřujeme, je často velmi nejasné. Jedná se o neurčitý pocit stísněnosti, pocit, že nám něco na dotyčném člověku vadí. Řeč těla a tón hlasu jsou pro vytváření raportu velmi důležité. Raport je vytvářen napojením (matching) na řeč těla a tón hlasu druhých. Ukazuje jakou pozornost věnujeme druhým, nakolik uznáváme je samé a jejich model světa. Napojení na řeč těla představuje obvyklý způsob navazování vztahů s lidmi. Při komunikaci je dobré se přizpůsobit a napojit se tak na některé aspekty řeči těla jiné osoby, abychom vytvořili raport. Je důležité přizpůsobování nepřehánět a druhou osobu nekopírovat. To by mohlo být považováno za nezdvořilé. Přirozenost by měla zůstat zachována.
42
MC DERMOTT, Ian; . O´CONNOR, J. Neurolingvistické programování v manažerské praxi. Praha: Management press, 1999. ISBN 65-47-24588-44.
57
Další variantou, jak vytvářet raport, je napojování na tón hlasu. Nejlepším způsobem je přizpůsobení hlasitosti a rychlosti řeči. Tato dovednost je velmi užitečná pro manažery, kteří vedou tým lidí výrazně odlišných od nich samotných i mezi sebou navzájem. Prostřednictvím vhodného napojování se na držení těla i hlas může manažer získat raport a vybudovat dobré vztahy s velmi širokou škálou lidí. NLP kopíruje postupy, kterých lidé užívají zcela přirozeně, propracovává je a mění v dovednost, kterou se lze naučit. Jedná se o vedlejší produkt toho, že se zajímáme o druhé lidi a věnujeme jim pozornost.
4.2.2 Shrnutí o NLP Čím více bude manažer vědět o způsobu myšlení svých spolupracovníků, tj. o jimi preferovaných systémech a hodnotách, tím více bude schopen je inspirovat k nejlepšímu výkonu. NLP manažerům pomáhá zužitkovat jejich silné stránky. Pokud manažer chce, aby jeho člen týmu změnil své chování, musí mu jasně sdělit, co od něj požaduje. Nesmí ale očekávat okamžitou změnu – je třeba se s dotyčným zaměstnancem dohodnout na způsobu sledování změny v čase. Je třeba definovat i neurologickou úroveň změny. Většina potřebných změn probíhá na úrovni chování. Odpovědnost za změnu je vhodné delegovat na člověka, jehož se bezprostředně týká. Manažer by měl svému podřízenému dát jasně najevo, že si jej váží, čímž potvrdí jeho identitu a hodnoty. Pokud totiž lidé získají pocit, že od nich někdo chce, aby změnil své hodnoty, přesvědčení či identitu, budou se tomu vehementně bránit. Na individuální i organizační úrovni je velmi důležitá kongruence. Jedná se o vnitřní shodu, která vyvěrá ze sebepoznání a sebeuvědomění manažera. Silné sebeuvědomění pramení z vlastních hodnot a vychází ze znalosti toho, „co manažer chce“, a jeho silných a slabých stránek. Tato vnitřní shoda (kongruence) vyvolává raport a důvěru. Organizační kongruence je z pohledu veřejnosti vnímána jako podniková etika, jejímž důležitým prvkem je i sociální odpovědnost reprezentovaná otevřeností vůči veřejným problémům a sociálním hlediskům. Etické podnikání znamená, že strategická vize organizace bere ohled na širší společenství. Kongruence je také vyjadřována prostřednictvím souladu s firemní vizí. Manažer musí být kongruentní , aby mohl předávat organizační vizi ostatním. Za etiku v organizaci je tak odpovědné její vedení. Manažeři musí rozhodovat o věcech z etického hlediska stejně jako z technického. Znamená to pohlížet na věci z různých úhlů – zákazníka, akcionáře, zaměstnance nebo dodavatele. Pomocí NLP může manažer udělat mnohé pro vytvoření učící se organizace a kultury podnikání, kde jsou lidé oceňováni k učení 58
a k rozvoji vlastního potencionálu, využívají vlastní nápady a jednají iniciativně, nikoli reaktivně.43 Podle vlastního zjištění není neurolingvistické programování v České republice příliš rozšířeno. Tato metoda je nicméně často využívána nevědomě. Její principy bývají zařazovány jako součást výcviku interpersonálních dovedností především v programech manažerských, komunikačních, obchodních či vyjednávacích dovedností. Je také využívána
v rámci
výcviku
koučovacích
dovedností.
Využívání
principů
neurolingvistického programování by mělo být bráno jako doporučení a mělo by napomáhat manažerovi zdokonalovat své schopnosti a dovednosti především v oblasti komunikace a vedení lidí. Manažer by tyto návody neměl zneužívat a manipulovat se svými spolupracovníky. Přílišná snaha využívat doporučené modely za každou cenu, může také kromě manipulace znamenat, že manažer nepůsobí přirozeně, což podřízení i spolupracovníci vycítí. Neurolingvistické programování je jednou z metod inspirace a obohacení vlastního stylu komunikace manažera.
4.3 Koučování Jak již bylo uvedeno v kapitole 3. - od manažera se nejen očekává, že bude koučovat své podřízené, ale současně je koučování jednou z nejefektivnějších metod rozvoje manažerů samotných. V této kapitole se nyní budeme zabývat koučováním z pohledu metody rozvoje manažerů.
4.3.1 Model GROW Tento model představuje jeden z možných modelů koučování. Reprezentuje přístup nedirektivního koučování, které ponechává nalezení řešení výlučně na koučovaném manažerovi. Odpovědností kouče je zajištění efektivní struktury procesu. Průběh koučování podle GROW modelu : Topic – úvodní nastínění problematiky. Jedná se o první fázi schůzky. Jejím úkolem je pomoci koučovi orientovat se v tématu, kterému se chce koučovaný manažer věnovat. V této fázi je také vhodné stanovit 43
FOLWARCZNÁ, Ivana. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha: Grada publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3067-7.
59
dlouhodobější vizi a cíle koučování. Často je zapojen i nadřízený koučovaného manažera. Pokud dostává kouč objednávku přímo od nadřízeného manažera, je důležité o ní koučovanému otevření říct, aby nedošlo k nedorozumění a ztrátě důvěry. V žádném případě se nedoporučuje, aby kouč přistoupil na skrytou objednávku nadřízeného, kdy si koučovaný má na dané řešení nalézt řešení sám. Jednalo by se o zjevnou manipulaci a porušení etických principů práce kouče. Goal – cíl schůzky. Aby bylo koučování efektivní, musí být stanoveny jasné specifické cíle, které je možné ověřit. Jedná se o otázky typu: „Na čem poznáte, že koučovací schůzka byla úspěšná“, „S čím chcete odcházet?“. Reality – popis situace, která je řešena. Tato fáze se zabývá co nejpřesnějším popisem řešené situace. Snaží se rozčlenit problém na jednotlivé části a po té jej zase skládat dohromady. Úkolem kouče je pomoci koučovanému orientovat se v řešené problematice a stanovit, co vlastně potřebuje. Options – možnosti řešení. Úkolem této části je nalézt všechna možná řešení situace, aniž by se dalo zhodnotit, nakolik jsou reálná. Důležité je, aby kouč podporoval svého svěřence v generování co nejvíce možných řešení. Z praxe vyplývá, že první tři navržená řešení jsou ta, které již koučovaný zvažoval a někdy v praxi i vyzkoušel. Je tedy důležité se zaměřit na další netypická řešení. Úkolem kouče je podněcovat v koučovaném kreativitu, pro niž tato fáze schůzky poskytuje velký prostor. Wrap-up – sumarizace.Jedná se o dohodu týkající se plánu činností, k jejichž uskutečnění se koučovaný zavazuje. Tato fáze je úspěch procesu klíčová. V ní je třeba z mnoha možných řešení nalézt tu, kterou se rozhodne realizovat. Nezbytná je jeho motivace a odhodlání implementovat řešení do pracovního prostředí. Obrázek 13 - GROW model
60
Topic Počáteční porozumění Wrap-up Sumerizace/ závazek (co dělat)
Goal Cíl schůzky
Options Co je možné?
Reality Kdo/co/kde/kolik
Pramen: FOLWARCZNÁ, Ivana. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha: Grada publishing, 2010. ISBN 978-80-2473067-7.
4.3.2 Model RAFAEL Jedním z mnoha modelů koučování je i model RAFAEL. Je využíván převážně v německy mluvících zemích. Stejně jako GROW model patří k nedirektivním metodám koučování. Na rozdíl od něj se ale kouč aktivněji zapojuje do řešení problémů vyjadřováním svých názorů a svého pohledu na ně. Koučovaný je nazýván klientem a má dostatečný prostor pro sebevyjádření a hledání vlastních řešení.
Průběh koučování schůzky podle metody RAFAEL: a)
Report – popis situace, která se stala. Kouč pomáhá klientovi analyzovat a vyhodnotit
situaci a chování, kterými se chce v průběhu schůzky zabývat. Vnímání situace vyjádří
61
nejdříve klient a po té kouč popíše, jak by se v podobné situaci choval on. Následuje diskuze o rozdílech ve vnímání problému, pokud je vnímání rozdílné. b)
Alternativa – hledání alternativních řešení.
Kouč klienta podporuje v hledání
alternativ vedoucích k dosažení cíle. Nový pohled na problém napomáhá také žádoucím změnám chování klienta, a to nejen ve vztahu k řešení, ale i z obecného hlediska. c)
Feedback – klient obdrží zpětnou vazbu od kouče, který mu sdělí, jak jeho chování
vnímal. Důležité je, aby zpětná vazba byla upřímná a mohla tak kleintovi v rozvoji jeho pomoci. d)
Výměna názorů - v této části kouč a klient porovnávají informace získané v první a
třetí části, tedy jak řešenou situaci vnímal klient a jak kouč. Výstupy z porovnání mezi vlastním a cizím vnímáním problému se stávají pro klienta výchozím bodem pro nové poznání a pohled na situaci. e)
Vypracování plánu činností – kouč a klient společně probírají závěrečné výstupy
z celé schůzky a stanoví konkrétní plán činností, které umožní klientovi dosáhnout stanovených cílů. V této části je aktivnější klient, protože musí stanovit, jaké další kroky uskuteční. Pro úspěch koučování je důležité, aby se klient zavázal, že dohodnuté činnosti opravdu zrealizuje. Tento model představuje aktivní spolupráci mezi koučem a koučovaným (klientem), především ze strany kouče. Kouč vyjadřuje své názory, které jsou porovnávány s klientovým pohledem.
5 Metodika empirického výzkumu Cíl:
62
Cílem praktické části je určit oblasti a metody vzdělávání pracovníků středního managementu stavebních firem, které jsou pro jejich činnost nejvyužívatelnější a nejpřínosnější. Dílčí výzkumné otázky: Jak často se vzdělávají manažeři středního managementu? Vzdělávají se převážně skupinově nebo individuálně? Jsou stavebními firmami, resp. jejich personálními odděleními vytvářeny plány rozvoje manažerů? Jsou manažeři středního managementu vzděláváni zaměstnavatelem na základě svých vlastních návrhů nebo pouze dle požadavků zaměstnavatele? Jaké jsou v současnosti nejčastějšími oblastmi vzdělávání manažerů? Jaké oblasti vzdělávání považují manažeři za nejpřínosnější pro výkon svých funkcí? Jaké metody jsou v současnosti nejpoužívanější v rámci vzdělávání manažerů středního managementu? Jaké metody vzdělávání považují manažeři středního managementu za nejpřínosnější pro získávání manažerských dovedností? Vzdělávají se manažeři převážně na pracovištích (tzv. on the job) nebo mimo pracoviště
(off the job)? Považují manažeři vzdělání a rozvoj svých manažerských dovedností v rámci zaměstnání za benefit nebo za povinnost? Jaké schopnosti považují sami manažeři středního managementu stavební firmy pro svou funkci za nejdůležitější? V jakých kompetencích cítí nejčastěji manažeři (středního managementu stavební firmy) své slabé stránky? Metoda výzkumu: K zodpovězení cíle diplomové práce budu používat kvantitativní výzkum. Pomocí kvantitativního výzkum budu zkoumat rozsáhlý soubor, který obsahuje stovku respondentů. Cílem výzkumu je číselně charakterizovat dostatečně velký a reprezentativní vzorek a provést analýzu získaných dat. Technika sběru dat: Jako techniku sběru dat k zodpovězení výzkumné otázky jsem zvolil dotazník.
63
Kvantitativní výzkum prováděný formou dotazníku poskytuje statistické údaje, které jsou následně používány jako podklad pro vyhodnocení a zjištění cíle práce. Předmětem analýzy jsou písemné záznamy odpovědí dotazovaných na písemně kladené otázky. Dotazník byl koncipován jako anonymní, neboť se týká jedné konkrétní úrovně manažerů. Důvodem volby této techniky je možnost oslovit velký počet jedinců mnoha podnikatelských subjektů po celé České republice. Nevýhodou bylo časová náročnost sběru dat, neboť respondenti nezasílali své vyplněné dotazníky vždy v požadovaném časovém termínu. Další nevýhodou této techniky, byly v několika případech nezodpovězené otázky ze strany respondentů. Vzorek, populace Vzorek je skupina jednotek, na kterých provádíme výzkum. Vzorkem jsou v tomto případě manažeři středního managementu stavebních firem, kterými jsou například stavbyvedoucí, manažeři projektu nebo vedoucí výroby. Realizace výzkumu Prvním krokem bylo vytvoření dotazníku, který vychází z nadefinovaných dílčích výzkumných otázek, které se týkají cíle diplomové práce. Tyto dotazníky byly následně zaslány na adresy respondentů. Termín pro vyplnění dotazníku respondenty byl stanoven v délce jednoho měsíce. Po té bylo provedeno zpracování dat a vyhodnocení výsledků. Na následující stránce uvádím použitý dotazník:
DOTAZNÍK PRO MANAŽERY STŘEDNÍHO MANAGEMENTU STAVEBNÍ FIRMY 64
Tento dotazník je anonymní a všechny uvedené odpovědi budou použity pouze za účelem vyhodnocení údajů v souvislosti s určením cíle diplomové práce, tj. oblastí a metod vzdělávání pracovníků středního managementu stavební firmy na pracovišti, které jsou pro jejich činnost nejpřínosnější a nejvyužívatelnější. Děkuji za váš čas a pravdivost při vyplňování údajů. 1. Kolika školeních jste se zúčastnil(a) za poslední 3 roky? A) 1-3 školení B) 4-9 školení C) více než 9 školení Počet školení absolvovaných manažery v posledních 3 letech A 1 – 3 školení B 4-9 školení C Více než 9 školení 2. Účastnil jste se za poslední 3 roky skupinového školení nebo školení pro jednotlivce? Uveďte počet skupinových školení a počet individuálních školení. Pozn. U individuálního vzdělávání uveďte, o jaké školení se jedná. Počet skupinových školení absolvovaných 100 manažery v posledních 3 letech A
Skupinová školení
B
Individuální školení
3. Jsou vaším zaměstnavatelem vytvářeny programy vzdělávání a rozvoje jednotlivých zaměstnanců, např. na určité období? A) Ano B) Ne 65
4. Kterého z uvedených školení jste se zúčastnil po společné dohodě se zaměstnavatelem a které vám bylo zaměstnavatelem striktně nařízeno? V případě, že se jednalo o absolvovaná školení, kterých jste se účastnil po společné dohodě se zaměstnavatelem – zaškrtněte Sám. V případě, že vám školení zaměstnavatel striktně určil – uveďte Zaměstnavatel. V obou případech zaškrtávejte odpovědi u uvedených oblastí vzdělávání, kterých jste se účastnil. Oblast vzdělávání A
Odborné (technologické postupy, ISO, legislativa)
B
Plánování (strategické, taktické, operativní)
C
Time management
D
Organizování
E
Vedení a řízení lidí
F
Kontrování
G
Komunikace
H
Motivace
I
Delegování
J
Rozhodování a řešení problémů
K
Koučování
L
Vůdcovství
M
Jiné (uveďte jaké)
Sám
Zaměstnavatel
5. Jakých školení na téma vzdělávání stavbyvedoucích v oblastech jejich kompetencí (dovedností) považujete za nejpřínosnější pro výkon vaší funkce - ohodnoťte známkou od 1 (nejlepší) do 5 (nejhorší)? A
Odborné (technologické postupy, ISO, legislativa)
66
B
Plánování (strategické, taktické, operativní)
C
Time management
D
Organizování
E
Vedení a řízení lidí
F
Kontrolování
G
Komunikace
H
Motivace
I
Delegování
J
Rozhodování a řešení problémů
K
Koučování
L
Vůdcovství
M
Jiné (uveďte jaké)
6. Jakou metodu vzdělávání jste již absolvoval(vujete) a kterou považujete za nejpřínosnější pro výkon vaší funkce stavbyvedoucího - ohodnoťte známkou od 1 (nejlepší) do 5 (nejhorší). A
Rotace funkcí v rámci společnosti
B
Konzultace, mentoring, koučování
C
Neurolingvistické programování
D
Metoda vzdělávání manažerů formou zjišťování zpětné vazby vašich schopností a dovedností stavbyvedoucího hodnoceného svými kolegy
E
Přednášky, semináře
F
Hry/simulace
G
Chování/hraní rolí
H
Učení se z konkrétních akcí
I
Workshopy
J
Brainstorming
K
Interaktivní videoprogramy
L
Studium SŠ, VŠ, MBA apod.
M
Jiné (uveďte jaké) 67
7. Upřednostňujete vzdělávání na pracovišti (on the job) nebo mimo pracoviště (off the job), s ohledem na rozvoj vašich dovedností v oblastech využívaných při výkonu funkce stavbyvedoucího? Vysvětlivky: On the job – například konzultace, mentoring, koučování, rotace funkcí v rámci společnosti, neurolingvistické programování, zjišťování zpětné vazby vašich schopností a dovedností stavbyvedoucího hodnoceného svými kolegy atp. Off the job – například přednášky, hry/simulace, semináře, modelování chování/hraní rolí, workshopy, interaktivní videoprogramy, studium atp. Ano A
Vzdělávání se na pracovišti (on the job)
B
Vzdělávání se mimo pracoviště (off the job)
Ne
8. Považujete vzdělávání a rozvoj svých manažerských dovedností za benefit (pokud by vám je zaměstnavatel nabídl) nebo za povinnost. Pokud ano, uveďte jaké. 9. Jaké schopnosti považujete pro výkon manažera středního managementu stavební firmy za nejdůležitější (jaký musí manažer být, co musí znát, umět, dělat…)? 10. V jakých kompetencích (dovednostech) cítíte své slabé stránky? Uveďte maximálně 10 dovedností a seřaďte je od nejslabších (prvnímu místu bude přiřazeno 10 bodů, druhému 9 atd.).
6 Výsledky empirického výzkumu V návaznosti na kapitolu 6 – metodika empirického výzkumu, resp. na uvedený dotazník sestavený z dílčích výzkumných otázek, uvádím níže zjištěné skutečnosti. AD 1 - Kolika školeních jste se zúčastnil(a) za poslední 3 roky? 68
Dle zjištěných skutečností se 6 ze 100 manažerů střední linie stavební firmy (stavbyvedoucí, manažeři projektů, vedoucí výroby) účastnilo 1- 3 školení za poslední 3 roky, 68 dotázaných manažerů odpovědělo, že se účastnili 4 – 9 školení a 26 uvedlo, že absolvovali v posledních 3 letech více než 9 školení – viz. níže uvedená tabulka 4 a graf 14. Tabulka 4 - Počty absolvovaných školení manažery za poslední 3 roky
Počet školení absolvovaných manažery v posledních 3 letech A
1 – 3 školení
6
B
4-9 školení
68
C
Více než 9 školení
26
Graf 14 -
Počet absolvovaných školení manažery za poslední 3 roky 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
1-3 školení 4-9 školení > 9 školení
6%
12%
82%
AD 2 - Účastnil jste se za poslední 3 roky skupinového školení nebo školení pro jednotlivce? Uveďte počet skupinových školení a počet individuálních školení. Pozn. U individuálního vzdělávání uveďte, o jaké školení se jedná. Z uvedených výsledků vyplývá, že každý dotázaný manažer absolvoval za poslední 3 roky v průměru 4,06 skupinových školení a 2,06 individuálních. V případě individuálního školení uvedlo všech 100 dotázaných, že se jednalo o koučování – viz. níže uvedená tabulka 5 a graf 15. 69
Tabulka 5 – Průměrný počet absolvovaných skupinových a individuálních školení (manažer/rok)
Počet skupinových školení absolvovaných 100 manažery v posledních 3 letech A
Skupinová školení
406
B
Individuální školení
206
Graf 15 – Průměrný počet absolvovaných skupinových a individuálních školení manažera za poslední 3 roky 4,5 4 3,5 3 2,5
Skupinová školení
2
Individuální školení
1,5 1 0,5 0 4,06
2,06
AD 3 – Jsou vaším zaměstnavatelem vytvářeny programy vzdělávání a rozvoje jednotlivých zaměstnanců, např. na určité období. 94 % dotázaných uvedlo, že nikdy nebyli seznámeni s žádným programem rozvoje manažerů. Pouze 6 % manažerů mělo zaměstnavatelem vytvořený plán jejich rozvoje, s kterým byli seznámeni – viz. níže uvedený graf 16. Graf 16 - Graf počtů podnikových plánů rozvoje manažerů
70
100 80 60 Ano (94 %)
40
Ne (6 %)
20 0 94%
6%
AD 4 - Kterého z uvedených školení jste se zúčastnil po společné dohodě se zaměstnavatelem a které vám bylo zaměstnavatelem striktně nařízeno? V případě, že se jednalo o absolvovaná školení, kterých jste se účastnil po společné dohodě se zaměstnavatelem – zaškrtněte Sám. V případě, že vám školení zaměstnavatel striktně určil – uveďte Zaměstnavatel. V obou případech zaškrtávejte odpovědi u uvedených oblastí vzdělávání, kterých jste se účastnil. Z výsledků vyplynulo, že všech 100 dotázaných manažerů se může účastnit školení navržené zaměstnavatelem nebo jím samým, vždy ale po společné dohodě. Současně však uvedlo 84 z nich, že absolvují i školení, kterých se musí povinně účastnit – viz. garf 17.
Graf 17 - Školení absolvovaná manažery po dohodě se zaměstnavatelem vs. školení určená „pouze“ zaměstnavatelem
71
100 95 90
Zaměstnanec
85
Zaměstnavatel
80 75 100
84
Z uvedených 84 zaměstnanců jich 66 uvedlo, že se účastnili kurzů týkající se technických inovací, technologických postupů, změn v oblasti ISO, norem a další legislativy, 9 bylo vysláno na školení týkající se finančního řízení středisek, projektů nebo staveb, tvorby rozpočtů. 9 dotázaných manažerů odpovědělo, že byly zaměstnavatelem vyslání na školení týkající se počítačové vybavenosti (např. nové softwarové vybavení) – viz. graf 18. Graf 18 – Oblasti vzdělávání manažerů určených pouze zaměstnavatelem
Odborné kurzy 66 % Kurzy finančního řízení 11 % Počítačové kurzy 7 %
Dle výše uvedeného grafu je patrné, že mezi nejvyužívatelnější oblasti vzdělávání manažerů patří odborná školení, kterých se účastnilo za poslední 3 roky 11 % (mimo rámec pravidelného školení určeného zaměstnavatelem), 4 % se účastnilo kurzů týkající se plánování, 9 % time managementu, 5 % organizování, 16 % vedení a řízení lidí, 3 % kontrolování, 14 % komunikace (např. jak lépe mluvit, asertivní jednání apod.), 9 % obchodu a marketingu, 1 % motivace, 1% delegování, 3 % rozhodování a řešení problémů, 13 % koučování, 1 % vůdcovství, 10 % jazykových kurzů, 5 % počítačových kurzů, 1 % zvládání stresu, 1 % řešení konfliktních situací, 1 % profilu manažera – viz. níže uvedená tabulka 6 a graf 19. 72
Pozn. Oblast vzdělávání se zaměřením na odborné dovednosti byly hodnoceny „pouze“11 %, neboť manažeři jsou v této oblasti převážně vzděláváni pravidelnými školeními. Tabulka 6 -
Výsledky absolvovaných školení manažerů středního managementu stavebních firem, resp. nejvyužívatelnější oblasti vzdělávání manažerů
Oblast vzdělávání
Sám
Zaměstnavatel 66
A
Odborné (technologické postupy, ISO, legislativa)
14
B
Plánování (strategické, taktické, operativní)
4
C
Time management
7
D
Organizování
5
E
Vedení a řízení lidí
15
F
Kontrolování
3
G
Komunikace
13
H
Motivace
2
I
Delegování
2
J
Rozhodování a řešení problémů
3
K
Koučování
12
L
Vůdcovství
2
M
Jiné (uveďte jaké) Finanční řízení
2
9
Počítačové kurzy
5
9
Obchod a marketing
6
Jazykové kurzy
4
Zvládání stresu
1
Řešení konfliktních situací
1
Profil manažera
1
Graf 19 – Procentuální rozdělení nejvyužívatelnějších oblastí vzdělávání manažerů středního managementu stavebních firem
73
16 14 12 10 8 6 4 2 0
15 % vedení a řízení lidí
14 % odborná školení
13 % komunikace
12 % koučování
6 % time management
5 % obchod a marketing
5 % organizování
5 % počítačové kurzy
4 % plánování
4 % jazykové kurzy
3 % rozhodování
3 % kontrolování
2 % finanční řízení
2 % vůdcovství
2 % motivace
2 % delegování
1 % zvládání stresu
1 % řešení konflikt situací
1 % profil manažera
Podíváme-li se na výsledky hodnocení z pohledu vzdělávání manažerů v tvrdých vs. měkkých dovednostech, z výsledků vyplývá, že manažeři jsou školeni po (dohodě se zaměstnavatelem) z 59 % v tvrdých dovednostech (nutných pro přímý výkon funkce manažera), jakými jsou například odborné dovednosti, plánování, rozhodování, kontrolování, obchod a marketing, počítačové kurzy, jazykové kurzy a ze 41 % v měkkých dovednostech, jakými jsou například vedení a řízení lidí, koučování, komunikace, motivování a delegování – viz. graf 20.
Graf 20 - Podíl vzdělávání manažerů v tzv. tvrdých vs. měkkých dovednostech
74
Tvrdé dovednosti - 62 % Měkké dovednosti - 39 %
AD 6 - Jakou metodu vzdělávání jste již absolvoval(vujete) a kterou považujete za nejpřínosnější pro výkon vaší funkce - ohodnoťte známkou od 1 (nejlepší) do 5 (nejhorší). Graf 21 -
Nejvyužívatelnější metody vzdělávání manažerů středního managementu stavební firmy
70 60 50 40 30 20 10 0
Přednášky/semináře - 66 %
Workshopy - 63 %
Brainstorming - 58 %
Koučování - 42 %
Učení se z akcí - 39 %
Hry/simulace - 31 %
Rotace funkcí - 29 %
Metoda 360° zpětná vazba - 17 %
Studium - 8 %
Neurolingvistické programování - 4 %
Z výsledků hodnocení údajů vyplývá, že nejvyužívatelnějšími metodami vzdělávání manažerů současnosti jsou přednášky/semináře (66 %), workshopy (63 % dotázaných), brainstorming (58 %), koučování (54 %), učení se z konkrétních akcí (53 %), hry/simulace (49 %), rotace funkcí (29 %), metoda 360°zpětná vazba (17 %), studium (8 %), neurolingvistické programování (4 %) – viz. graf 21.
75
Co se týče nejpřínosnějších metod vzdělávání, hodnotili oslovení manažeři následovně, viz. tabulka 8: Tabulka 8 -
Nejpřínosnější metody vzdělávání manažerů středního managementu stavební firmy
Pořadí
Metody vzdělání manažerů střed. managementu staveb. Výsledná firmy
známka
1
Workshopy
2,12
2
Koučování
2,26
3
Metoda 360° zpětná vazba
2,39
4
Neurolingvistické programování
2,44
5
Učení se z akcí
2,58
6
Brainstorming
2,95
7
Přednášky/semináře
3,67
8
Hry/simulace
3,79
9
Rotace funkcí
3,88
AD 7 - Upřednostňujete vzdělávání na pracovišti (on the job) nebo mimo pracoviště (off the job), s ohledem na rozvoj vašich dovedností v oblastech využívaných při výkonu funkce stavbyvedoucího? 82 % dotázaných manažerů odpovědělo, že pro zlepšení výkonu manažera je přínosnější vzdělávání na pracovišti, zbylých 18 % se domnívá, že přínosnější pro rozvoj dovedností manažera středního managementu stavební firmy je vhodnější vzdělávání mimo pracovištěm, viz. níže uvedená tabulka 9 a graf 22.
Tabulka 9 - Vzdělávání manažerů na pracovišti (on the job) a mimo pracoviště (off the job)
Ano A
Vzdělávání se na pracovišti (on the job) 76
82
Ne
B
Vzdělávání se mimo pracoviště (off the job)
18
Graf 22 - Vzdělávání manažerů na pracovišti (on the job) a mimo pracoviště (off the job)
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Vzdělávání manažerů na pracovišti (on the job) Vzdělávání manažerů mimo pracoviště (off the job)
82%
18%
AD 8 - Považujete vzdělávání a rozvoj svých manažerských dovedností za benefit (pokud by vám je zaměstnavatel nabídl) nebo za povinnost. Pokud ano, uveďte jaké. 69 % manažerů považuje vzdělávání a rozvoj za benefit, na rozdíl od zbývajících 31 %, kteří je vnímali jako povinnost. Za nejvýraznější benefit považují manažeři individuální, popř. skupinové jazykové kurzy, studium na VŠ nebo MBA, případně další certifikované programy, které podporují především individuální osobní rozvoj manažera. AD 9 - Jaké schopnosti považujete pro výkon manažera středního managementu za nejdůležitější (jaký musí manažer být, co musí znát, umět, dělat…)? Mezi nejdůležitější schopnosti stavbyvedoucího byly uvedeny především vůdcovské schopnosti, tzn. schopnosti jako je sebedůvěra, přirozená autorita, umění vést lidi, být ctižádostivý, mít odborné znalosti v oboru, umět jednat s lidmi (komunikace uvnitř i vně organizace), mít osobní zralost, rozvahu, charisma, strategické myšlení, nadhled, dobrý úsudek, skromnost, loajalita, slušné chování, osobité vystupování, odpovědnost, umět organizovat, plánovat (strategicky, takticky i operativně), umět řešit a zvládat krizové a stresové situace, všeobecné znalosti (přehled v právních předpisech, normách, vyhláškách atd.), umět pracovat v týmu i sám, umět rozhodovat, umět koučovat, mít ekonomické myšlení, 77
mít orientaci na cíl, vysokou výkonnost, cílevědomost, houževnatost, výdrž, chovat se čestně a eticky, umět sebe i ostatní nadchnout, umět prodat-uspokojit zákazníka a získat novou zakázku“. AD 10 - V jakých kompetencích (dovednostech) cítíte své slabé stránky? Uveďte maximálně 10 dovedností a seřaďte je od nejslabších (prvnímu místu bude přiřazeno 10 bodů, druhému 9 atd.). Co se týče určení, u kterých z těchto uvedených schopností stavbyvedoucí převážně cítí své slabé stránky nebo potřebu vzdělávat se v této oblasti, byly uvedeny tyto, v následujícím pořadí, viz. tabulka 10: Tabulka 10 – Seznam a pořadí dovedností, u nichž manažeři cítí své nedostatky
1
schopnost vést a řídit lidi
910 bodů
2
umět efektivně komunikovat
840 bodů
3
umět koučovat své podřízené
780 bodů
4
mít odborné znalosti v oboru
520 bodů
5
efektivně vést a řídit porady
490 bodů
6
provádět hodnocení podřízených pracovníků
462 bodů
7
umět plánovat
460 bodů
8
umět rozhodovat
440 bodů
9
být schopen zvládat krizové a stresové situace
250 bodů
10
mít ekonomické a obchodní myšlení
180 bodů
Uvedené slabé stránky kompetencí (dovedností) manažerů střední linie stavební firmy považuji za hlavní oblasti vzdělávání manažerů středního managementu stavebních firem.
Závěr Závěrem této práce můžeme konstatovat, že cíl byl splněn a výzkum ukázal následující závěry v oblastech a metodách vzdělávání manažerů středního managementu stavebních firem v České republice (dále jen manažeři): Sto dotazovaných manažerů se v posledních 3 letech účastnilo celkem 612 školení. Z toho 6 manažerů uvedlo, že za poslední 3 roky absolvovali 1 - 3 školení, 68 z nich uvedlo, že 78
absolvovali 4 – 9 školení a „pouze“ 26 označilo ve svém dotazníku: „Více než 9 školení“. V průměru činí tato hodnota 3,4 školení na jednoho manažera ročně. Podíváme-li se na rozbor výsledků, zda-li se manažeři vzdělávají spíše formou skupinových školení nebo individuálních, tak bylo zjištěno, že z celkového počtu 612 školení, se manažeři účastnili 406 skupinových kurzů a 206 individuálních. V případě individuálních kurzů, které absolvovalo 206 manažerů, že se jednalo o koučování. Co se týče dílčí výzkumné otázky, zda jsou managementem stavebních firem, resp. jejich personálními odbory tvořeny individuální programy rozvoje jednotlivých zaměstnanců (dle jejich potřeb - tzv. kafeteria model), tak bylo zjištěno, že tyto programy nejsou u středního managementu téměř používány. 94 % manažerů uvedlo, že firma, v níž jsou zaměstnáni, nevytváří žádným program na rozvoje jejich dovedností v dané funkci. Pouze 6 % dotázaných manažerů uvedlo, že je zaměstnavatel pravidelně seznamuje s osobním plánem rozvoje zaměstnanců a manažerů na určité období. Tento údaj považuji za zajímavý, neboť 17 % manažerů konstatovalo, že se vzdělávají pomocí metody 360° zpětná vazba, která je převážně prováděna za účasti personálních oddělení jednotlivých stavebních firem a tudíž má firma k dispozici informace pro vytvoření programu na rozvoj daného manažera. Dalším cílem dílčí výzkumné otázky bylo určit, zda jsou manažeři školeni z oblastí a metodami, které považují dle vlastního uvážení za nejpřínosnější pro výkon jejich funkcí nebo zda o oblastech a metodách vzdělávání rozhoduje pouze zaměstnavatel. Všech 100 dotázaných manažerů uvedlo, že se účastní školení na základě společné dohody se zaměstnavatelem, současně však 84 % uvedlo, že jsou povinni účastnit se školení týkající se odborného vzdělávání v nových technologických postupech, norem a legislativy, prováděných pravidelně jednou ročně nebo školení nově zavedených softwarových programů firem. Nejvyužívatelnějšími oblastmi vzdělávání manažerů jsou, podle získaných údajů, tzv. tvrdé manažerské dovednosti (hard skills), které tvoří 62 % z celkového objemu vzdělávání manažerů středního managementu stavebních firem. Patří mezi ně vzdělávání v odborných dovednostech včetně počítačových kurzů, plánování, time managementu, finančního řízení, obchodu a marketingu. Vzdělávání v měkkých dovednostech (soft skills) tvoří zbývajících 39 % z celkového objemu vzdělávání manažerů středního managementu stavebních firem. Konkrétně se jedná o vzdělávání v interpersonálních dovednostech, tj. vedení a řízení lidí, dále komunikaci a koučování.
79
Nicméně vysoký podíl měkkých dovedností (soft skills) naznačuje, že se stávají strategickou prioritou rozvoje manažerů. Manažeři a management firem si začínají uvědomovat, že k úspěšnému výkonu své manažerské funkce potřebují nejen odborné znalosti, ale také měkké dovednosti, především v oblasti vedení lidí. Tento fakt potvrzují i výsledky další dílčí výzkumné otázky, tj. jaké metody vzdělávání považují manažeři za nejpřínosnější pro jejich výkon práce. Nejlépe manažeři hodnotili vzdělávací kurzy týkající se vedení a řízení lidí, vůdcovství (leadership), komunikace a odborných informací. V případě nejvyužívatelnější a nejpřínosnější metody vzdělávání manažerů výsledky ukázaly, že nejčastěji jsou manažeři vzděláváni formou přednášek, workshopů, brainstormingu a koučování. Za nejpřínosnější metody vzdělávání považují manažeři workshopy, koučování, metodu 360° zpětná vazba a neurolingvistické programování. Přednost dávají manažeři vzdělávání na pracovišti (tzv. „on the job“) před vzděláváním mimo pracoviště (tzv. „off the job“). Za velkou výhodu ve vzdělávání na pracovišti považují bezprostřední vazbu na pracovní prostředí a obsah práce manažera. Okrajovou dílčí výzkumnou otázkou bylo uvést schopnosti a dovednosti, v kterých manažeři cítí své slabé stránky. Na tuto otázku manažeři odpověděli, že největší rezervy cítí ve schopnostech vést a řídit lidi, efektivně komunikovat a koučovat své podřízené. Tyto odpovědi korespondují s výsledky týkající se určení nejpřínosnějších oblastí a metod vzdělávání manažerů. Téměř 70 % považuje vzdělávání v rámci zaměstnání za benefit, převážně pak jazykové kurzy, studium na VŠ nebo MBA, případně další certifikované programy, které podporují individuální osobní rozvoj manažera Zcela na závěr bych rád upozornil na problematiku, která vyplynula z provedeného výzkumu a tou jsou často opomíjené investice do vzdělávání pracovníků středního a nižšího managementu stavebních firem v České republice. Ať už je to z důvodu úspor nákladů podnikatelských subjektů nebo pouhou nevolí a neochotou věnovat čas a finance na vzdělávání svých zaměstnanců, vždy je však třeba připomenout, že veškeré prostředky vložené nejen do technologií, organizace práce, logistiky, ale i do vzdělávání zaměstnanců jsou investicí do lidského kapitálu organizace a mají vliv na dlouhodobý vývoj jejich zisků i akciových kurzů. V České republice jsou tyto vynaložené prostředky na vzdělávání stále mnoha podnikatelskými subjekty nesprávně chápany jako nejisté, nehmatatelné a z časového hlediska dlouhodobé investice. Mnoho zaměstnavatelů (akcionářů, vlastníků společností) se k 80
této otázce staví mnohdy pasivně a odmítavě s obavami, že investované prostředky nebudou mít požadovanou efektivnost nebo, že odejdou s odchodem zaměstnance. Je třeba si však uvědomit, že i návratnost vynaložených prostředků do vzdělávání je měřitelná a skutečné výsledky lze (určitými metodami) porovnávat s očekávanými cíli. Závěrem této diplomové práce bych chtěl apelovat na vlastníky podnikatelských subjektů nebo vedoucí pracovníky státních orgánů o potřebě a vynakládání prostředků na vzdělávání svých podřízených, potažmo manažerů.
Seznam použité literatury Bibliografie 1. ADAIR, John. Jak řídit druhé i sám sebe. Brno: Computer Press, 2005. ISBN 80-4582478-7. 2. ARMSTRONG, Michael; STEPHENS, Tina. Management a leadership. Praha: Grada publishing, 2010. ISBN 80-47894-1205-3.
81
3. BARTOŇOVÁ, Hana. Firemní vzdělávání. Praha: Grada publishing, 2009. ISBN 97880-247-2914-5 4. BĚLOHLÁVEK, František. 15 typů lidí – jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat. Praha: Grada publishing, 2010. ISBN: 978-80-247-3001-1 5. BENNIS, Warren. Šest způsobilostí vůdčích osobností. Praha: Hospodářské noviny, 2004. 6. CIMBÁLNÍKOVÁ, Lenka. Manažerské dovednosti I. Olomouc: Filozofická fakulta, Institut celoživotního vzdělávání, 2009. ISBN 978-80-244-2281-7 7. CIPRO, Martin. Delegování jako způsob manažerského myšlení. Praha: Grada publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2945-9 8. CÍSAŘOVÁ, P. Můžeme vše, co chceme. Praha: Psychologie dnes, 2005. ISBN 804789-4789. FOLWARCZNÁ, Ivana. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha: Grada publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3067-7 10. FORSYTH, Patryck. Jak motivovat svůj tým. Praha: Grada publishing, 2008. ISBN: 978-47-478-3547-7. 11. HINDLE, Tim. Jak si plánovat čas. Baňská Bystrica: Slovart, 2002. ISBN: 80-4795325-7. 12. KEENANOVÁ, Kate. Průvodce manažera – plánování. Praha: Ando publishing, 1995. ISBN 80-02-25478-5 13. KOLEKTIV AUTORŮ. Základy obecného managementu. Olomouc: Universita Palackého v Olomouci, 2006. ISBN 80-244-13665-5. 14. KUBEŠ, Marián; ŠEBESTOVÁ, Lubica. 360stupňová zpětná vazba jako nástroj rozvoje lidí. Praha: Grada publishing, 2009. ISBN 7458-4783-781-11. 15. MC DERMOTT, Ian. O´CONNOR, J. Neurolingvistické programování v manažerské praxi. Praha: Management press, 1999. ISBN 65-47-24588-44. 16. MUHLEISEN, Stefan, OBERHUBER, Nadine. Komunikační a jiné měkké dovednosti. Praha: Grada publishing, 2008. 17. PITRA, Zbyněk. Dovednosti a image manažera. Praha, Bankovní institut vysoká škola, a.s., 2002. ISBN: 80-7265-041-6
Internetové stránky 1. Dostupné z 82
2. Dostupné z 3. Dostupné z 4. Dostupné z 5. Dostupné z
Konzultace 1. Školící materiály Gradua-CEGOS s.r.o., Praha 2008
Seznam použitých obrázků, grafů a tabulek Obrázek 1 - Schéma úrovní působení managementu organizace Obrázek 2 - Vztah a podíl manažerských funkcí a kompetencí Obrázek 3 - Schéma vzájemného vztahu mezi plány připravovanými na různých úrovních managementu Obrázek 4 - SWOT analýza Obrázek 5 - Schéma jednotlivých fází organizace práce Obrázek 6 - Efektivita stylů vedení dle vývojové úrovně podřízených Obrázek 7 - Principy kontroly a zpětnovazebních korekčních zásahů Obrázek 8 - Manažerská mřížka (managerial grid) 83
Obrázek 9 - Úrovně managementu a „udělej si sám“ aktivity Obrázek 10 - Druhy a vztahy technikami koučování Obrázek 11 - Model vůdcovství Obrázek 12 - Rozšířená 360°zpětná vazba Obrázek 13 - GROW model Graf 14 - Počet absolvovaných školení manažery za poslední 3 roky Graf 25 - Průměrný počet absolvovaných skupinových a individuálních školení manažera za poslední 3 roky Graf 16 - Graf počtů podnikových plánů rozvoje manažerů Graf 17 - Školení absolvovaná manažery po dohodě se zaměstnavatelem vs. školení určená „pouze“ zaměstnavatelem. Graf 18 - Oblasti vzdělávání manažerů určených pouze zaměstnavatelem Graf 19 - Procentuální rozdělení nejvyužívatelnějších oblastí vzdělávání manažerů středního managementu stavebních firem Graf 20 - Podíl vzdělávání manažerů v tzv. tvrdých vs. měkkých dovednostech Graf 21 - Nejvyužívatelnější metody vzdělávání manažerů středního managementu stavební firmy Graf 22 - Vzdělávání manažerů na pracovišti (on the job) a mimo pracoviště (off the job) Tabulka 1 - Manažerské funkce Tabulka 2 - Stanovení priorit, pořadí naléhavosti Tabulka 3 - Výhody a nevýhod y koučování Tabulka 4 - Počty absolvovaných školení manažery za poslední 3 roky Tabulka 5 - Průměrný počet absolvovaných skupinových a individuálních školení (manažer/3 roky) Tabulka 6 - Výsledky absolvovaných školení manažerů středního managementu stavebních firem, resp. nejvyužívatelnější oblasti vzdělávání manažerů Tabulka 8 - Nejpřínosnější metody vzdělávání manažerů středního managementu stavební firmy Tabulka 9 - Vzdělávání manažerů na pracovišti (on the job) a mimo pracoviště (off the job) Tabulka 10 - Seznam a pořadí dovedností, u nichž manažeři cítí své nedostatky
84
